Ganzheitliche Personalentwicklung
1. Leipziger Personalforum Halle FY08
Manuel Seyffert Manager Learning & Development, Dell Germany
Das Geschäft von Dell: IT-LÜsungen
Netzwerkprodukte
Rechenzentrum Server & Storage
Software and Peripherals
Advanced Displays Client-Produkte
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Kunden
Global Segment 120 Konzerne zzgl. Tochtergesellschaften
Relational Business
Large Corporate Accounts 320 Konzerne zzgl. Tochtergesellschaften
GS
LCA
Konzerne >3500 Mitarbeiter
Preferred Account Divison
Home/Small Business
PAD
c bli Pu
Unternehmen >200 Mitarbeiter
20.000 BundesLandesKommunalstellen
Home/Small 3
Die Dell Halle GmbH Die Ansiedlung in Halle und die Geschichte Ihres Erfolgs ‌ Announcement: 2. 5. 2005 Start der ersten Mitarbeiter ins Training: 14. 7. 2005 Aufnahme des operativen Betriebes (Vertrieb und technischer Support) mit ca. 100 Mitarbeitern: 1. 9. 2005 Mitarbeiter Ende 2005: ca. 300 Mitarbeiter heute: 630 (3 Vertriebssegmente, 3 SupportSegmente, Stabsfunktionen) Zielstellung: ~ 1500 MA in 2010
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Fragestellungen Welche Trends zur Gewinnung und nachhaltigen Bindung von Auszubildenden, Nachwuchs-, Fach- und Führungskräften sind absehbar? Wie sieht die Zukunft für Personalentscheider aus? Welche Anforderungen kommen in den nächsten Jahren auf die Personaler in den Unternehmen zu? Was werden die künftigen erfolgskritischen Faktoren der betrieblichen Personalarbeit sein?
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Ausgangspunkte ‌ Dynamisierung
Globalisierung
Alterspyramide
6
Es ist Wettbewerb! Die Fragen … und die Antworten?
•
Warum entscheiden sich Menschen für ein Unternehmen?
•
Warum bringen sich Menschen engagiert in „ihr“ Unternehmen ein?
•
Warum entwickeln sie sich bewusst, zielgerichtet und im beiderseitigen Interesse?
•
Warum bleiben Sie im Unternehmen?
Vergütung
Entwicklungsmöglichkeiten
Unternehmenskultur
7
Es ist Wettbewerb! Der Auftrag für den HR´ler …
Vergütung
„Stelle ein Vergütungssystem zur Verfügung – marktgerecht, um die richtigen Mitarbeiter gewinnen zu können. Leistungsgerecht, um profitabel arbeiten zu Performance Management können. So fair dass klar wird, dass sich Leistung wirklich lohnt. Attraktiv, um die Besten (Innovationsträger, Potenzialträger, High-Performer) binden zu können. “
Entwicklungsmöglichkeiten
„Stelle ein Personalentwicklungssystem zur Verfügung – zukunftsgerecht, um aus der Unternehmung selbst heraus die künftigen Fach- und Führungskräfte zu entwickeln. Management Bedarfsgerecht Talent – um die Richtigen für uns selbst, nicht für den Wettbewerb auszubilden. Attraktiv – um als TopArbeitgeber wiederum die Besten anzuziehen.“
Unternehmenskultur
„Entwickle die Unternehmenskultur. Leistungsorientierung muss Spaß machen. Unser Arbeitsklima muss Culture Development sprichwörtlich sein – weil es Leistung beflügelt und wiederum anziehend auf die Besten wirkt.“
8
Vom Auftrag zum System ‌ die HR-Matrix HR Spezialdisziplinen
HR Arbeitsfelder
Talent Management
Personalentwicklung
Recruiting
Compensation & Benefits
Performance Management
Culture Development
9
Die Verknßpfung im System ‌ HR Spezialdisziplinen
HR Arbeitsfelder
Unternehmenskompetenzmodell
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Unternehmenskompetenzmodell Kompetenz des Unternehmens
Markt
Kompetenz der Mitarbeiter
Formulieren Verhaltenserwartungen an Mitarbeiter & Führungskräfte, die zusätzlich zur Leistung im Job die Umsetzung der Unternehmensphilosophie (Führungsstil, Kooperationsverhalten, Verhalten gegenüber Kunden, ethical business behaviour, Repräsentation des Unternehmens nach außen etc…) im Arbeitsalltag einfordern. Diese Kompetenzen gelten unternehmensweit und für jeden Mitarbeiter.
Produkte Know How
Übergreifende Kompetenzen (Führung, Sozialkompetenzen)
Technologie Kunden Strategie
Funktionale Kompetenzen
Philosophie …
Formulieren jobspezifische Kompetenzen, die die Voraussetzung zur Erfüllung der Leistungserwartungen sind. Diese beinhalten die MarktKompetenz und das know-how des Unternehmens, heruntergebrochen auf spezifische Bereiche und einzelne Jobs.
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Dell - Unternehmenskompetenzmodell
Set Business Direction
Align & Motivate Others
Customer Focus Business Acumen Financial Acumen Strategic Agility
Motivating Others Building Effective Teams Developing Direct Reports Hiring & Staffing
Deliver Results The Right Way Drive for Results Dealing with Ambiguity Intellectual Horsepower Command Skills Integrity and Trust
HR Functional / Technical Skills
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Unternehmenskompetenzmodell – 4 stages Leading Through Vision Leading Through Others
Contributing Independently
Learning the Basics
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4 stages - Beispiele Interpersonal Skills
Stage 1
Stage 2
Stage 3
Stage 4
Learning the Basics
Contributing Independently
Contributing Through Others
Leading Through Vision
Has open & approachable demeanor
Understands other’s perspective & concerns
Understands one’s impact on others
Is available & approachable to employees at all levels
Is honest, trustworthy, respectful & sincere
Respects differences in style & background
Maintains constructive interactions with difficult individuals or groups
Maintains physical presence in the company
Establishes rapport & makes time for others Follows through on commitments
Is appropriate & constructive in use of humor Asks for opinions & input
Adjusts interaction style to situation or audience
Initiates interactions
Helps others see distinctions between personal & business issues
Seeks new relationships
Helps others resolve conflict
Expresses disagreement in a respectful & constructive way
Builds network of internal relationships & resources
Challenges inappropriate behavior
Is appropriate in personal disclosure
Addresses & resolves conflicts in open, straightforward manner
Engages network of relationships & resources within business unit & across the organization
Accommodates similarities & differences in culture & background Builds constructive relationships
Assesses interpersonal cues Separates personal & business issues
Engages others directly
Models & reinforces appropriate interpersonal behaviors Promotes a positive code of interpersonal conduct Continuously expands network of external & internal relationships (in business unit & across organization) Identifies & eliminates barriers to effective interaction
Works effectively in groups & one-on-one
14
Unternehmenskompetenzmodell – 4 stages Job-Description Auswahlinstrumente Leistungsbeurteilung Weiterbildungsplanung Bildungscontrolling Potenzialanalysen Individuelle Karriereplanung Karrierepfade Ausformulierte Unternehmensphilosophie Messkriterien fßr Mitarbeiterbefragungen To be continued ‌
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Vom Einzelfall zur strategischen Planung
Im Mitarbeiterentwicklungsgespräch werden Selbst- und Fremdbild hinsichtlich der relevanten Kompetenzen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter abgeglichen, mit den Karrierezielen und –ansprüchen des Mitarbeiters in Bezug gesetzt, mögliche Entwicklungsmaßnahmen skizziert … Dokumentation!
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Vom Einzelfall zur strategischen Planung Erst die unternehmensweite Kompetenz-Bewertung ist die Grundlage für:
Competencies vs. MDS-Line Germany 300
Personalentwicklungsstrategie (Initiativen, Focus Areas) Bewertung und Verstehen aktueller kultureller Phänomene (Die Menge der KompetenzAusprägungen und die verfügbaren Kompensationsmöglichkeiten prägt die Unternehmenskultur und bereichsspezifische Subkulturen)
200 150 100
Trainingsplanung/ Trainingskatalog (von der Einzelfallbetrachtung zur Mengenplanung – zurück zur individuellen Trainingsplanung)
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I& T
C S
IH
D W A
DF R
HS
R D D
T BE
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FA
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0 C F
weighted values vs. MDS
250
Competencies
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Bildungsplanung vs. individuelle Roadmap Aufgrund der vorhandenen Kompetenzbewertung sind mรถglich: Set Business Direction
Align & Motivate Others
Deliver Results the right way
CF
BA
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BET
DDR
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3
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2
Individuelle Trainingsplanung
Priorisierung der Personalentwicklung
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Focus Areas f端r die Trainingsplanung
Set Business Direction
Align & Motivate Others
Deliver Results the right way
CF
BA
FA
SA
M
BET
DDR
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DFR
DWA
IH
CS
I&T
2
5
12
14
2
13
12
9
4
7
1
12
2
x
x
Communicating Effectively with direct reports
x
x
x
Strategic Agility@Dell Command Skills for Managers
x
Answer First
x
Maximising Team Performance
x
x
Coaching/ Feedback
Finance for Non-Financials
x
x x
x
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Talent Management Process
Competencies vs. MDS-Line Germany 300
200
C&B Entscheidungen Recruiting Aktivit채ten Personalentwicklungsstrategie Kulturentwicklungsprojekte
150 100 50
Performance Management Process
CS
I& T
A
Competencies
IH
D W
H S
DF R
T
R DD
M
BE
FA
SA
BA
0 C F
weighted values vs. MDS
250
Business - Strategie
Verkn체pfung der Instrumente
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Konsequenz f체r HR
Welche Trends zur Gewinnung und nachhaltigen Bindung von Auszubildenden, Nachwuchs-, Fach- und F체hrungskr채ften sind absehbar?
Arbeitgeber-Branding C&B-benchmarked INTERNAL SOURCING
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Konsequenz für HR
Welche Anforderungen kommen in den nächsten Jahren auf die Personaler in den Unternehmen zu? Klavier lernen – und dafür vom Staubwischen trennen …
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Konsequenz für HR
Was werden die künftigen erfolgskritischen Faktoren der betrieblichen Personalarbeit sein? Ganzheitlichkeit – Sourcing, Development und Retention Integration der Personal- und Führungsinstrumente Kultur- und Leistungsorientierung vereinbaren Unternehmen mit diesen Vorteilen auf dem Arbeitsmarkt positionieren.
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Konsequenz für HR Learning & Development Roadmap FY08 Week
HR Process Quality Perf. Planning
12.-16.2. 19.-24.2. 26.2.-2.3. 5.-9.3. 12.-16.3. 19.-23.3. 26.-30.3. 2.-6.4. 9.-13.4. 16.-20.4. 23.-27.4. 30.4.-4.5. 7.-11.5. 14.-18.5. 21.-25.5. 28.5.-1.6. 4.-8.6. 11.-15.6. 18.-22.6. 25.-29.6. 2.-6.7. 9.-13.7. 16.-20.7. 23.-27.7. 30.7.-3.8. 6.-10.8. 13.-17.8. 20.-24.8. 27.-31.8. 3.-7.9. 10.-14.9. 17.-21.9. 24.-28.9. 1.-5.10. 8.-12.10. 15.-19.10. 22.-26.10. 29.10.-2.11. 5.-9.11. 12.-16.11. 19.-23.11. 26.-30.11. 3.-7.12. 10.-14.12. 17.-21.12. 24.-28.12. 31.12.-4.1. 7.-11.1. 14.-18.1. 21.-25.1. 28.1.-1.2.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Personnel Development OHRP
Reviews FY07
Induction Training
Functional Skills Training
Induction Training
Coaching Process
Organizational Development Internal Pipeline
Skill Development
Management Development
open
manager
Tell Dell
other
quarterly assessment People-Manager AC discussed actions:
call potentials to grow Planning FY08
side-by-sides Induction Training
trainings
preparation
onlines
communication
Development Center individual
briefing IDP´s FY08
Induction Training
Budget
development
training
training
actions
catalogue
catalogue
Leadership Imperative
Tell Dell Q2 FY08
preparation communication
Induction Training
preparation
briefing Audit & Analysis,
quarterly assessment
communication
discussed actions:
Questionnary
OHRP
briefing
Training Planning
side-by-sides Induction Training
Induction Training preparation communication briefing Induction Training MYR FY08 ongoing reporting
Induction Training
payout communication
Induction Training
Training Roadmap EMEA Sales Effectiveness, CCO, LD4S, Solution Group ...
5.-9.2
IDP´s
trainings
Analysis
onlines
Budget Leadership Imperative Communicate results Actions
Debriefing quarterly assessment Learning discussed actions: side-by-sides
Needs People-Manager AC
Analysis
trainings
Budget
onlines
Planning FY09 Development Center individual development actions
Tell Dell Q4 FY08 preparation communication briefing
Induction Training
quarterly assessment
Questionnary
discussed actions:
Analysis
side-by-sides Induction Training
trainings onlines
Budget Communicate results Actions
preparation communication briefing
EOY FY08
Induction Training Debriefing
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Konsequenz für HR
Wie sieht die Zukunft für Personalentscheider aus? HR ist strategischer Management Part und Business Partner Administration/ Dokumentation: outsourced/self-service HR´ler sind Projektmanager!
Herausfordernd ☺
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