Faktor A 2/2010

Bundesagentur für Arbeit

Faktor A

Das Arbeitgebermagazin Nr. 02 / 2010 www.faktor-a.arbeitsagentur.de

MÜTTER WILLKOMMEN! VÄTER AUCH. Wer Eltern den Wiedereinstieg ins Berufsleben erleichtert, profitiert

FASHION & LILLIFEE

Wie der C&A-Spross Siggi Spiegelburg seinen Namen als Modelabel aufbaut und nebenbei für Kinder kreativ ist

CLINTON & PRINTEN

Lambertz-Chef Hermann Bühlbecker über Pflichten, PR und Parties zwischen Aachen, Cannes und New York

AUSGEBRANNT

Burnout wird zum Massenphänomen: Worauf Unternehmen achten müssen, um ihre Belegschaft davor zu schützen

FAKTOR A

SERVICE

Editorial

Statistik

Warum Frauen in den Job zurück wollen Viele Mütter wünschen sich nach einer Babypause die Rückkehr in ihren Beruf.

Die Gründe dafür sind zahlreich.

Wichtig fürs Selbstwertgefühl

69 %

Existenzsicherung für die Familie

69 %

Eigenes Geld verdienen

69 %

Finanzielle Sicherheit im Alter

68 %

Nicht nur als Hausfrau und Mutter gelten

51 %

Berufliche Herausforderung

50 %

Geld für besondere Wünsche

49 %

Attraktiven Arbeitsplatz sichern

42 %

Selbstverwirklichung

42 %

Tapetenwechsel

41 %

Liebe Leserin, lieber Leser,

Quelle: Perspektive Wiedereinstieg, BMFSFJ, 2010

Teilzeit Viele Mütter reduzieren ihre Stunden, wenn sie nach der Babypause in den Beruf zurückkehren: 44 Prozent aller Frauen mit einem Kind arbeiten Teilzeit, bei den Müttern mit zwei Kindern sind es 50 Prozent. Doch es gibt auch eine große Zahl, die nicht in den Beruf zurückkehren: Unter den Frauen mit einem Kind arbeiten 30 Prozent nicht, bei zwei Kindern sind es 36 Prozent. Nachzulesen im Bildungsbericht: www.bildungsbericht.de/daten2010/bb_2010.pdf Position nach Wiedereinstieg Wer seine Babypause kurz hält, hat größere Chancen auf eine gleichwertige Position: Frauen, die höchstens fünf Jahre Babypause machen, bekommen in 53 Prozent der Fälle die gleiche oder eine gleichwertige Stelle in ihrer alten Firma. Fällt die Pause größer aus, sind es nur noch 16 Prozent, wie das Bundesfamilienministerium ermittelte.

Führungskräfte Karriere und Kinder unter einen Hut zu bringen, empfinden Frauen als Herausforderung. Hilfreich bei diesem Spagat sind nach ihrer Meinung folgende Angebote ihres Arbeitgebers (die Ziffer 7 ist die Höchstnote): Flexible Arbeitszeiten (6,5), flexible Arbeitsorte (5,2), Teilzeit (4,8), Unterstützung bei der Kinderbetreuung (4,7) sowie Finanzspritzen (4,2) (Quelle: Forschungszentrum Familienbewusste Personalpolitik in Münster).

Inhalt 2 3 4 6

Statistik Editorial Personalien SCHWERPUNKT: Wiedereinstieg Karriere geht auch mit Kind Wie sich Familie und Beruf vereinbaren lassen – und warum Arbeitgeber von weitsichtigen

familienfreundlichen Maßnahmen zunehmend profitieren werden.

12 Fallstudie: Vaude Der Bergsportausrüster zeigt, dass sich die Investition in eine betriebseigene Kita lohnt.

15 Kommentar BA-Vorstand Heinrich Alt über Mütter auf dem Arbeitsmarkt.

2 | 02_2010

PROMINENTE: 16 Siggi Spiegelburg Portrait einer Modeunternehmerin aus der C&A-Familie, die zusammen mit ihrem Mann Kinderträume wahr macht.

19 Hermann Bühlbecker Interview mit einem sendungsbewussten Familienunternehmer

SERVICE: 22 Gefahr Burnout Wie Chefs erkennen können, wann Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gefährdet sind.

25 Arbeitgeber-Service Fallstudie Schreinerei Hoppen: Vermittlung von Müttern 27 Termine & Events

FaktorA | Das Arbeitgebermagazin

Coverfoto: Anja Koehler; zu sehen ist Antje von Dewitz, Geschäftsführerin von Vaude, zusammen mit ihrem Sohn Matz

Drei Jahre müssen Unternehmen den Arbeitsplatz für Mütter oder Väter nach der Geburt ihres Kindes freihalten, wenn diese sich ausschließlich um die Erziehung kümmern wollen. Seit 2001 können Eltern schon während der Elternzeit in den Job zurückzukehren, bis zu 30 Stunden pro Woche. In 60 Prozent aller Firmen wird dies bereits praktiziert (Quelle: IW Köln).

die Nachricht kam am Freitag, den 13., doch es war eine positive Überraschung: Die Statistikbehörde Eurostat meldete, dass die deutsche Wirtschaftsleistung in nur drei Monaten von April bis Juni um 2,2 Prozent zugelegt hat.

Kaum jemand hatte mit so einem Anstieg gerechnet, es war der höchste seit mehr als zwanzig Jahren. Entsprechend waren die Schlagzeilen. „Die deutsche Export-Maschine ist wieder voll angesprungen und zieht Europa aus der Krise“, schrieb die „Financial Times“. Die französische „Le Monde“ meinte gar, unsere Wirtschaft demonstriere eine „unverschämte Robustheit“.

Noch ist unklar, ob das Wachstum der vergangenen Monate ein „Zwischenhoch“ ist oder der Beginn eines dauerhaften Aufschwungs. Anstatt vorzeitig in Euphorie zu verfallen, scheint eine erwartungsvolle Zurückhaltung geboten; noch ist die Krise nicht überwunden.

Eine Sache zeigt sich jedoch schon jetzt: Das Modell der Kurzarbeit hat sich bewährt. Als beim Ausbruch der Krise die Aufträge ausblieben, haben viele Unternehmer entschieden, ihre Fachkräfte nicht zu kündigen, sondern kürzer arbeiten zu lassen - mit Unterstützung der Bundesagentur für Arbeit. Dass eine so große Zahl unsere Service- und Finanzleistungen im Rahmen der Kurzarbeit in Anspruch genommen haben, zeugt von Weitblick. Jetzt, wo die Auftragsbücher wieder voller werden, können die Unternehmen schnell und kundenfreundlich reagieren.

Weil es viel leichter ist, mit erfahrenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wieder einen Gang hochzuschalten, als erst neue suchen und einarbeiten zu müssen.

Talente zu finden und dauerhaft an sich zu binden – in Zeiten eines zunehmenden Fachkräftemangels liegt darin eine der größten Herausforderungen für deutsche Betriebe. Auch in dieser Ausgabe von „Faktor A“ geht es um dieses Thema – allerdings nicht im konjunkturellen Kontext wie bei der Kurzarbeit, sondern im Zusammenhang mit einem gesellschaftlichen Problem: der Vereinbarung von Beruf und Familie.

Allzu häufig bedeutet die Geburt eines Kindes nicht einen temporären Einschnitt für eine viel versprechende Karriere, sondern einen dauerhaften. Das gilt insbesondere für Frauen. Ein Wiedereinstieg ins Berufsleben scheint vielen unmöglich, weil ihnen keine Möglichkeit geboten wird, ihre Arbeitszeit flexibel genug zu gestalten, um auch der Kindererziehung gerecht zu werden. Auf den Seiten 6 bis15 können Sie nachlesen, welche Lösungsansätze es zur Überwindung dieses und anderer Probleme gibt - und wie sehr diese sich auszahlen können. Auch die Bundesagentur hilft dabei mit einem breiten Service-Katalog (siehe Seite 11). Denn für uns steht fest: Unternehmen können auf die berufl ichen Potenziale der Wiedereinsteigerinnen nicht verzichten.

Viel Vergnügen beim Lesen,

Ihr Raimund Becker

RAIMUND BECKER Vorstand Arbeitslosenversicherung

Faktor A gibt es auch als eJournal mit multimedialen Inhalten – unter www.faktor-a. arbeitsagentur.de Feedback richten Sie gerne an redaktion.faktor-a@ arbeitsagentur.de

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PERSONALIEN

Neues aus den Chefetagen

Mit Josef Schelchshorn wechselt ein Unternehmenskenner an die Spitze des Seat-Personalressorts.

K U R Z & K NAP P

G R AM M E R

Rita Lietzke hat im September die Verantwortung für das Personalressort im Technik- und Innovationsbereich der Deutschen Telekom übernommen. Edward Kozel, Chief Technology and Innovation Officer, hatte vor Kurzem seine Führungsmannschaft neu aufgestellt. In diesem Zusammenhang ist die Position neu geschaffen worden, da zahlreiche neue Stellen besetzt werden sollen. Die 52-jährige Lietzke berichtet direkt an Kozel. Sie begann ihre Karriere 1995 bei der Deutschen Telekom, wechselte 2005 zu T-Systems, wo sie 2008 die Personalverantwortung für T-Systems International übernahm. In ihrer neuen Rolle gehört sie zum Business-Leader-Team, das die Top 70 Senior Executives des Konzerns umfasst. Mit der Aufnahme in diesen Kreis demonstriert der Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger, dass er weiter an seiner im Frühjahr angekündigten Frauen-Quote festhält: Bis 2015 sollen 30 Prozent aller Führungskräfte im Konzern weiblich sein. | Erik Massmann ist seit dem 1. September Mitglied des Vorstands der Wiesbadener P&I Personal & Informatik, einem Anbieter von HR-Software. Der promovierte Volkswirt verantwortet neben dem Personalressort auch Finanzen, Administration, Investor Relation und Recht. Massmann, der zuvor unter anderem Vorstandschef von Vita-X war, hat einen Drei-Jahres-Vertrag erhalten.

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Rolf Friedhofen übernimmt zusammen mit Frank Behrends

das Personalressort der BHF-Bank in Frankfurt. Beide treten damit die Nachfolge von Dietmar Schmid an, der Ende Juni in den Ruhestand ging. Der 52-jährige Friedhofen war zuletzt als CFO für die Hypo Vereinsbank tätig, der 54-jährige Behrends leitete das Firmenkundengeschäft bei der BHF.

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Iris Ostermaier wechsel-

te im September als CFO zum Münchener Homeshoppingsender

R H E I N BAH N

SDAX-Firma ernennt Arbeitsdirektor MANFRED PRETSCHER

Verkehrsunternehmen macht Kfz-Schlosser zum Arbeitsdirektor

komplettiert Dreier-Spitze

Zum 1. August wurde Manfred Pretscher zum Vorstand und Arbeitsdirektor von Grammer in Amberg berufen. Der DiplomIngenieur vervollständigt neben dem Vorstandsvorsitzenden Hartmut Müller und dem Finanzvorstand Alois Ponnath die Dreier-Spitze. Der 53-jährige Pretscher verantwortet neben dem Personalressort Einkauf, Operations und Operations Performance Management. Zudem ist er für den Bereich Sitzsysteme bei dem Automobilzulieferer zuständig, einem der größten Geschäftsbereiche. Grammer ist im SDAX notiert und machte 2009 mit 7.200 Beschäftigten einen Umsatz von 727 Millionen Euro. Das bedeutet einen Rückgang von einem Viertel, das Ergebnis nach Steuern schrumpfte gar um 300 Prozent. Der gelernte Maschinenschlosser Pretscher gehört dem Unternehmen seit 2008 an, er bringt langjährige Erfahrung in Entwicklung, Vertrieb und Projektmanage-

ment aus dem Automobilbereich mit. Sein Studium absolvierte er an der FH Würzburg.

wird nach 34 Jahren im Unternehmen Vorstand

KLAUS KLAR

Einstimmig hat der Aufsichtsrat Klaus Klar zum Nachfolger von Peter Ackermann, Vorstand und Arbeitsdirektor, gewählt. Klar ist seit 34 Jahren bei der Rheinbahn tätig und kennt das Unternehmen „wie seine Westentasche“, heißt es in Düsseldorf. Er startete seine Karriere bei der Rheinbahn mit der Ausbildung zum Kfz-Schlosser, machte seinen Meister und studierte neben dem Beruf. Vor zweieinhalb Jahren wurde der 50-Jährige Bereichsleiter für die mehr als 700 Fahrzeuge des Düsseldorfer Verkehrsunternehmens.

Der Zeitpunkt des Wechsels steht noch nicht S E AT

Neuer Vorstand bei VW-Tochter wechselt von Audi in Ingolstadt zum Schwesterunternehmen Seat nach Barcelona. Er verantwortet das Personalressort.

JOSEF SCHELCHSHORN

Soll den Automobilzulieferer nach einem schwierigen Jahr 2009 wieder auf Kurs bringen: Vorstand und Arbeitsdirektor Manfred Pretscher.

1-2-3.tv. Neben dem Finanzbereich steht sie auch den Ressorts Personal & Recht, IT, Controlling, Logistik und Kundenservice vor.

Ostermaier gilt als Homeshopping- und eCommerce-Expertin, zu HAM B U R G E R S PAR K AS S E

Swoopo. Bei 1-2-3.tv folgt sie auf Thomas Forner, der in das Ver-

Von der Landesbank zur Sparkasse

lagswesen zurückkehrt. Mitgründer und CEO Andreas Büchelho-

ELISABETH KESSEBÖHMER

Live. Zuletzt war sie Finanzvorstand beim Internetauktionshaus

fer bleibt dem Unternehmen weiter erhalten.

|

Thomas König

wurde in den Vorstand von Eon Ruhrgas berufen und zum Arbeitsdirektor ernannt. Der 44-Jährige übernimmt das kaufmännische Ressort und das Personalwesen. Er folgt auf Armin Geiß, der in den Ruhestand ging. König ist seit 1995 im Eon-Konzern tätig und war unter anderem von 2002 bis 2005 Bereichsleiter Controlling und Unternehmensplanung im Eon-Konzern in Düsseldorf. Von 2006 bis 2008 war er Vorstandschef von Eon Avacon, einem der größten deutschen Regionalversorger. Zuletzt leitete er ein konzernweites Effizienzprogramm.

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Die Juristin wechselt zur Haspa: Elisabeth Keßeböhmer

kommt von der HSH Nordbank

Anfang Juli hat Elisabeth Keßeböhmer die Leitung des Unternehmensbereiches Personal bei der Hamburger Sparkasse übernommen. Die promovierte Juristin trat damit die Nachfolge von Jürgen Rodewald an. Im Januar hatte sie erst die Leitung der Abteilung Personalstrategie übernommen. Die 44-Jährige ist für rund 5.550 Mitarbeiter verantwortlich und berichtet direkt an den Vorstandssprecher der Haspa, Harald Vogelsang. Keßeböhmer kommt von der HSH Nordbank, wo sie 13 Jahre tätig war.

FaktorA | Das Arbeitgebermagazin

Fotos: PR

ihren bisherigen Stationen gehören HSE 24, Euviva Media und 9

Schon sein Vater arbeitete dreißig Jahre bei der Düsseldorfer Rheinbahn. Nach mehr als drei Jahrzehnten Betriebszugehörigkeit wird Klaus Klar in den Vorstand berufen.

Josef Schelchshorn wurde mit Wirkung zum 1. September 2010 zum Personalvorstand der Marke Seat berufen. Der 49-Jährige folgt auf Ramón Paredes Sánchez-Collado, der die neu geschaffene Vorstandsposition der Institutional Relations bei Seat verantworten wird, also der Regierungsbeziehungen von Seat und des Volkswagen-Konzerns in Spanien.

Schelchshorn war zuletzt Personalleiter des Audi-Standorts Ingolstadt. 1993 übernahm der Betriebswirt zunächst als Fachprojektleiter und zwei Jahre später als Leiter die Verantwortung für den Personalbereich der Audi Hungaria Motor mit Sitz in Györ. 1997 wechselte er als Assistent des Personalvorstands in die AudiZentrale nach Ingolstadt.

Zur Audi Hungaria kehrte Schelchshorn 2000 als Personalleiter und Mitglied der Geschäftsführung zurück, bevor ihm 2001 in Ingolstadt die Verantwortung für das Personalwesen des Geschäftsbereichs Produktion übertragen wurde. Seit März

2003 leitete er das Personalwesen des gesamten Audi-Standortes Ingolstadt.

In seiner neuen Funktion wird Schelchshorn direkt an den Präsidenten von Seat berichten, den Schotten James Muir.

Seat gehört wie Audi zu Volkswagen in Wolfsburg – und gilt als Sorgenkind des Konzerns. 2009 sank der Umsatz um 12 Prozent auf 4,561 Milliarden Euro, das operative Ergebnis rutschte in die roten Zahlen – von 261 Millionen in 2008 auf -339 Millionen Euro in 2009. Analysten betonen, dass die spanische Marke dringend neue, zugkräftige Modelle brauche.

Das bestverkaufte Modell heißt derzeit Ibiza, gefolgt von Leon und Altea/Toledo.

Josef Schelchshorn ist für rund 11.500 Seat-Mitarbeiter verantwortlich. Seat-Chef Muir wollte im Frühjahr 150 leistungsschwache „Underperformer“ aussortieren.

Der mächtige VW-Betriebsrat pfiff ihn allerdings zurück: Solche „Rambo-Methoden“ passten nicht zur Konsenskultur von Volkswagen, heißt es. sb

endgültig fest. Spätestens im kommenden Frühjahr wird Ackermann in den Ruhestand gehen.

Trotz des einstimmigen Wahlergebnisses war die Ernennung des verheirateten Vaters kein Selbstläufer, sie wurde erst nach dem zweiten Wahlgang möglich. Zuvor war er gegen den Bereichsleiter Lars Asmus angetreten. Klar, der vom Aufsichtsratschef Andreas Hartnigk und dem abgewählten Betriebsratschef unterstützt wurde, hatte neun Stimmen erhalten, Asmus sieben. Zur Wahl ist eine Dreiviertel-Mehrheit erforderlich. Asmus zog seine Kandidatur schließlich zurück.

Eine Tätigkeit für die Rheinbahn hat in Klars Familie bereits Tradition: Sein Vater war dort ebenfalls 30 Jahre lang tätig. sb

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ARBEITSMARKT

Schwerpunkt Wiedereinstieg

AUF BALDIGES WIEDERSEHEN Deutschland steht ein großer Fachkräftebedarf ins Haus.

Höchste Zeit, dass sich die Unternehmen stärker mit dem intelligenten Wiedereinstieg von Eltern nach der Babypause beschäftigen. Gute Beispiele dafür gibt es.

Zeit zur Entspannung: Die Klinikärztin Bettina Böhringer liest ihrer Tochter noch eine Geschichte vor, bevor sie ihre Arbeit auf der Station beginnt.

Victoria wird dann in der klinikeigenen Kita betreut – wenn es sein muss, sogar bis abends um halb zehn.

TEXT Ulrike Heitze FOTOS Andreas Oertzen; Anja Koehler

W

enn Bettina Böhringer ihre grüne OPKleidung am Ende ihrer Schicht geschafft gegen Jeans und Turnschuhe tauscht und aufbricht, um ihre Kinder aus der Kita abzuholen, ist es häufig dämmrig. Mal ist eine Operation zeitlich aus dem Ruder gelaufen, mal braucht ein Patient nach einem Eingriff noch einen Extrabesuch. Trotzdem muss sich die Anästhesieärztin nicht beeilen, um eine verärgerte Kindergärtnerin zu besänftigen, die auf die Uhr zeigt.

Ihre Kinder Victoria und Constantin sind in der Kita ihres Arbeitgebers – der Berufsgenossenschaftlichen Unfallklinik Murnau – auch bis in die späten Abendstunden gut aufgehoben.

Zwischen 5.30 und 21.30 Uhr können Ärzte, Pflege- und Reinigungspersonal die Einrichtung für ihre Kinder nutzen. Hier wird der Nachwuchs mit Abendessen versorgt, Schulkinder – so wie Böhringers achtjähriger Sohn – erledigen ihre Hausaufgaben und können zwischen Sportangeboten, Musikerziehung oder kleinen Experimenten wählen. „Wir haben giganti-

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sche Öffnungszeiten und ein tolles Betreuungsangebot“, schwärmt die 44-jährige Intensivmedizinerin, deren Mann als Unfallchirurg ebenfalls in der Klinik arbeitet. „Ohne all das hätte ich nach den beiden Geburten die Rückkehr in meinen Beruf nicht wieder so schnell hinbekommen.“ Sechs Monate beziehungsweise acht Wochen nach der Geburt stand Böhringer wieder im OP – wichtig in ihrem Job, in dem sich die Technik schnell ändert und Routine essenziell ist.

Heute arbeitet sie in Teilzeit, drei Tage die Woche plus 60 Stunden Bereitschaftsdienst pro Monat, in denen sie in der Klinik sein muss und Betreuung für die Kinder braucht.

Dass die Unfallklinik Murnau solch gute Bedingungen bietet, kommt nicht von ungefähr. Idyllisch, aber abseits von Ballungsräumen am Alpenrand gelegen, hat sich das 450-Betten-Haus seit seiner Gründung in den 1950ern um die Bindung seiner hochqualifizierten, überwiegend weiblichen Belegschaft bemühen müssen. In den 70er Jahren wurde die erste hauseigene Kita errichtet. Mittlerweile stehen 100 Be-

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ARBEITSMARKT

Schwerpunkt Wiedereinstieg

Was Unternehmen Familien bieten Anteil der Firmen, die ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 2009 folgende familienfreundliche Angebote gemacht haben

„Priorität sollte bei den betrieblichen Angeboten alles haben, was hilft, die Auszeit kurz und die Rückkehr reibungslos zu gestalten.“ Irene Gerlach ist Leiterin Faktor A: Frau Professor Gerlach, des Forschungszentrums lässt sich der Erfolg einer familienFamilienbewusste Personalbewussten Personalpolitik belegen? politik an der Uni Münster Irene Gerlach: Ja, wir haben in Stuund stellvertretende dien festgestellt, dass sich familiVorsitzende des Wissenenbewusst handelnde Unternehschaftlichen Beirats für Familienfragen beim BMFSFJ. men in sehr vielen Belangen besser schlagen als der Durchschnitt. Sie erhalten zum Beispiel auf Schlüsselpositionen deutlich mehr Bewerbungen, die Mitarbeitenden fehlen seltener, die Motivationsund Produktivitätswerte liegen höher und es gelingt den Unternehmen, ihr Humankapital nachhaltig aufzubauen.

Welche betrieblichen Angebote für junge Eltern halten Sie aus Unternehmenssicht für besonders nützlich?

Priorität sollte alles haben, was hilft, die berufliche Auszeit kurz und die Rückkehr reibungslos zu gestalten. Drei Jahre Elternzeit sind für Arbeitnehmer wie Arbeitgeber nicht ganz unproblematisch. Durch familienbewusste Angebote lässt sich die Auszeit aber nachweislich deutlich verkürzen.

Warum sind drei Jahre Elternzeit problematisch?

Weil das Wissen der Mitarbeitenden über die Jahre zu veralten droht. Das macht den Wiedereinstieg zumindest aufwendiger.

Und bei längerer Abwesenheit ist es oft schwierig, eine der Qualifikation entsprechende Stelle freizuhalten. Dabei haben ja auch Unternehmen ein Interesse daran, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter optimal eingesetzt sind.

Was können Arbeitgeber in der Babypause der Eltern tun?

Wichtig wäre es, konsequent Kontakt zu halten und über betriebliche Veränderungen zu informieren. Wenn es dann noch gelingt, über Schulungen oder gelegentliche Einsätze als Urlaubsvertretung sicherzustellen, dass der Pausierende fachlich im Job drin bleibt, wäre viel gewonnen.

Für die Rückkehr in den Job setzen Unternehmen und Eltern auf Teilzeitangebote. Was halten Sie davon?

Wegen der nach wie vor noch nicht optimalen Kinderbetreuungssituation haben Mütter oft gar keine Alternative. Dabei wissen wir aus Studien, dass sich viele früher oder später eine Vollzeitrückkehr wünschen würden, wenn sie ihr Kind gut aufgehoben wüssten. Und Unternehmen würden das Wissen ihrer qualifizierten Angestellten auch lieber ganztags nutzen. Insofern sind Teilzeitangebote eher eine Zwischenlösung auf dem Weg zum Vollzeitjob.

Welche Angebote helfen allen Beteiligten besonders weiter?

Eine gute Kinderbetreuung ist ein Thema. Zudem finden berufstätige Eltern Arbeitszeit- und Arbeitsortsouveränität sehr wichtig.

Mehr dazu unter: www.faktor-a.arbeitsagentur.de

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Führungskraft in Teilzeit: Seit ihre Kinder auf der Welt sind, arbeitet Hilde Hurlemann nur noch 25 Stunden in der Woche. Zusammen mit ihrem Arbeitgeber, einem Softwarehaus, hat sie nach Lösungen gesucht, um ihren Job neu zu organisieren.

treuungsplätze für die Kinder der 1.650 Angestellten zur Verfügung – an 365 Tagen im Jahr, ab der achten Lebenswoche bis zum 10. Lebensjahr. Der Erfolg gibt dem aufwendigen Konzept Recht: 90 Prozent der jungen Eltern kehren nach ihrer Babypause wieder an die Klinik zurück. Die Fluktuation ist in den vergangenen 25 Jahren von 34 auf sechs Prozent gesunken, was die Klinik zum großen Teil auf die familienfreundlichen Maßnahmen zurückführt. Hierzu gehören neben der Kinderbetreuung zahlreiche Teilzeit-Modelle und Wiedereinstiegsszenarien. Obwohl diese nicht billig sind – 2007 investierte die Klinik 565.000 Euro –, blieb ihr durch die gesparten Überbrückungs-, Fluktuationsund Wiederbeschaffungskosten für ausfallendes Personal von rund 701.500 Euro ein rechnerischer Nutzen von 136.500 Euro, wie Personalchef Albert Stichaner nicht ohne Stolz feststellt.

Tatsächlich gibt es erst wenige Unternehmen, die eine solche Rechnung aufstellen. Angesichts der demografischen Entwicklung dieses Landes sind familienfreundliche Maßnahmen aber durchaus sinnvoll.

Ab 2015 wird die deutsche Wirtschaft unter einem erheblichen Fachkräftemangel leiden, wie das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) ermittelt hat.

Und so feilen Arbeitgeber zunehmend an Angeboten, um ihren vielen gut ausgebildeten Frauen nach einer Auszeit eine adäquate Rückkehr in den Job und den Eltern künftig eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu ermöglichen. Bei mehr als der Hälfte aller Firmen sind familienfreundliche Maßnahmen offiziell zentraler Bestandteil in der Personalentwicklung, wie das Bundesfamilienministerium (BMFSFJ) und das Institut der Deutschen Wirtschaft (IW) Köln ermittelt haben. Klaus Zimmermann, Präsident des DIW, stellte bei der Vorstellung des jüngsten DIW-Monitors fest: „Jede Frau, die beruflich nicht in die Position kommt, für die sie qualifiziert ist, kostet uns Wachstum.“ FaktorA | Das Arbeitgebermagazin

Per Gesetz haben junge Eltern die Möglichkeit, sich drei Jahre lang ausschließlich um das Wohl ihres Kindes zu kümmern, ohne Gefahr zu laufen, ihre Arbeit zu verlieren. Seit 2001 gibt es die Möglichkeit, schon während der Elternzeit bis zu 30 Stunden pro Woche in den Job zurückzukehren. Ein Angebot, das heute viele Berufstätige und Betriebe nutzen, zumal Erziehende mit dem Ausbau der Kinderbetreuungsmöglichkeiten für Unter-Dreijährige neue Spielräume dafür erhalten. In immerhin gut 60 Prozent der Firmen ist die Elternteilzeit schon im Einsatz, wie eine Umfrage des IW ergab.

A

us betriebswirtschaftlicher Sicht machen sich solche wiedereinsteigerfreundlichen Maßnahmen durchaus bezahlt, wie eine Kosten-NutzenAnalyse des BMFSFJ ergab. Danach kann ein Arbeitgeber im Schnitt 19.000 Euro pro Elternzeitler sparen, wenn es gelingt, sie oder ihn zur zügigen Rückkehr zu bewegen, anstatt für drei Jahre und länger einen Ersatz suchen zu müssen. Bei einer sechsmonatigen Pause kostet das Einarbeiten nur 15 Prozent dessen, was eine Neueinstellung kosten würde. Bei zwölf Monaten Auszeit sind es 30 Prozent, und auch die Wiedereingliederung nach dreijähriger Elternzeit schlägt nur mit 75 Prozent dessen zu Buche, was eine Neueinstellung kosten würde. Basis der Modellrechnung des BMFSFJ ist eine mittelgroße Firma, bei der 43 Prozent der Beschäftigten bis zu 30.000 Euro brutto verdienen, 40 Prozent zwischen 30.001 und 55.000 Euro und der Rest mehr als 55.000 Euro brutto erhalten.

Wirtschaftlich sinnvoll wäre es demnach, die Babypause so kurz wie möglich zu halten und den Eltern die Rückkehr in eine ihrer Qualifikation entsprechende Position zu ermöglichen. Christina Boll vom Hamburgischen Weltwirtschaftsinstitut (HWWI) hat viele Berechnungen zu dem Thema gemacht und plädiert

73 %

Individuell vereinbarte Arbeitszeit

52 %

Freistellung bei Krankheit der Kinder*

46 %

Vertrauensarbeitszeit

36 %

Einarbeitungsprogramme für Rückkehrer

27 %

Patenprogramme während Elternzeit

22 %

Telearbeit

20 %

Job-Sharing

16 %

Ermutigung von Männern zu Elternzeit/Teilzeit

13 %

Zusätzliche Finanzspritzen

11 %

Freizeitangebote

5%

Kantinenessen für Mitarbeiterkinder

2%

Betriebliche Kinderbetreuung

Quelle: Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2010, Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) *Freistellung über das gesetzliche Maß hinaus; gerundete Werte

im Sinne der finanziellen Absicherung des pausierenden Elternteils – häufig der Mutter – ebenfalls für einen frühen Wiedereinstieg: „Nicht jede Frau möchte gleich wieder einsteigen, aber denen, die wollen, sollte man das erleichtern.“ Natürlich hat das Thema nicht nur eine betriebswirtschaftliche Komponente, sondern auch eine gesellschaftliche. Die öffentliche Diskussion darüber hält an, welche Art der Betreuung ab welchem Alter die beste für den Nachwuchs ist. In anderen Ländern, etwa in Frankreich oder in Skandinavien, gilt es als gesellschaftlich akzeptiert, dass bereits Babys in Krippen betreut werden, damit die Eltern arbeiten können. Auch hierzulande steigt die Akzeptanz für Mütter, die früh in den Beruf zurück wollen – nicht zuletzt aufgrund der Initiative der vorigen Familienministerin, Ursula von der Leyen, die Betreuungsangebote für Kinder unter drei deutlich auszubauen.

Dass sie nach der Geburt ihrer Kinder schnell wieder in den Beruf zurückkehren wollte, zumindest in Teilzeit, stand für die Abteilungsleiterin Hilde Hurlemann stets außer Frage. Dass ihr Arbeitgeber dabei mitziehen würde, ebenfalls. In der Softwarefirma Per-

„Nicht jede Frau möchte gleich wieder einsteigen, aber denen, die wollen, sollte man das erleichtern.“ Christina Boll, Hamburgisches Weltwirtschaftsinstitut

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ARBEITSMARKT

Schwerpunkt Wiedereinstieg

bit in Trossingen im Schwarzwald herrscht Vertrauensarbeitszeit. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden mit Physiotherapie, Yoga und täglich frischem Obst versorgt, Elternzeitler mithilfe eines Kontakthalteprogramms über Neuigkeiten informiert, zu Festen eingeladen und zum regelmäßigen Austausch animiert. Und so ist die 37-Jährige weiter Leiterin der Systemgenerierung in der 60-Personen-Firma – und zwar in Teilzeit, mit etwa 25 Stunden pro Woche.

Das Modell funktioniert gut: „Ich bin täglich bis halb eins in der Firma und nachmittags telefonisch erreichbar. Nach Abstimmung nehme ich auch nachmittags mal einen Termin wahr. Ich bin flexibel, die Großeltern springen gerne als Babysitter ein. Aber meine Mitarbeiter arbeiten sehr eigenständig und brauchen nicht ständig eine Entscheidung von mir“, sagt Hurlemann. Jeweils drei Monate nach Geburt der beiden Kin-

VDMA-Präsident Manfred Wittenstein weiß, dass seine Branche Fachkräfte locken kann, wenn sie familienfreundlich ist.

Im eigenen Betrieb bietet er flexible Arbeitszeitmodelle.

Die Agentur für Arbeit hilft UMFANGREICHE INFOUND BERATUNGSANGEBOTE halten die Beauftragten für Chancengleichheit am Arbeitsmarkt und der Arbeitgeber-Service in jeder Arbeitsagentur bereit. Wir informieren, wann sich welche familienbewussten Maßnahmen empfehlen, wie sie sich einführen und umsetzen lassen. Wir vermitteln Kontakte zu anderen Unternehmen und prüfen, ob finanzielle Unterstützung für das Unternehmen oder die Arbeitnehmer möglich ist. Denkbar ist zum Beispiel: WEGEBAU-PROGRAMM/ ARBEITSENTGELTZUSCHUSS (AEZ) Wird bei der Integration von zurückkehrenden Eltern ins Unternehmen Weiterbildung nötig, kann sich die Bundesagentur für Arbeit unter bestimmten Voraussetzungen an den Kosten dafür beteiligen, sofern dadurch etwa die weitere Beschäftigungsfähigkeit gesichert wird. Beispielsweise können Unternehmen einen AEZ erhalten, wenn sie geringqualifizierte Rückkehrer integrieren und weiterbildungsbedingt auf Arbeitsleistung verzichten müssen.

Warum sich Unternehmen für Familienfreundlichkeit einsetzen Anteil unter den engagierten Betrieben, die das aus folgenden Gründen tun 93 %

Qualifiziertes Personal halten und gewinnen

93 %

Arbeitszufriedenheit d. Belegschaft erhöhen

80 %

Produktivität steigern

77 %

Elternzeit-Rückkehrer schneller integrieren

75 %

Gesetzliche/tarifliche Vorgaben erfüllen

72 %

Fluktuation und Krankenstand senken

66 %

Mehr Zeitsouveränität verschaffen

63 %

Überstunden reduzieren

58 %

Als Bestandteil der Personalentwicklung

47 %

Wünschen der Belegschaft nachkommen

45 %

Elternzeitpausen verkürzen

Quelle: Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2010, Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW); gerundete Werte

der – heute drei und sechs Jahre alt – ist sie wieder eingestiegen und hatte bereits im Vorfeld mit ihren Chefs nach einer praktikablen Lösung gesucht. Arbeit wurde umverteilt, Prozesse neu organisiert. „Ich weiß es sehr zu schätzen, dass mein Unternehmen den Mut hat, seinen Mitarbeitern so viel Vertrauen entgegen zu bringen. Ein wichtiges Signal.“

E

in Beispiel mit Seltenheitswert, wie die Wissenschaftlerin Boll vom HWWI weiß: Für Führungskräfte werde Teilzeit selten angeboten. „Männer trauen sich schon gar nicht danach zu fragen, aus Angst, man könnte ihren Leistungswillen anzweifeln.“ So ist in vielen Büros nach wie vor die tägliche Anwesenheit entscheidend für Karrierechancen. Und solange Angestellte keine anderen Signale aus den oberen Etagen wahrnehmen, wird sich auch nur sehr lang-

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sam etwas ändern, meint Hans-Georg Nelles, Organisationsberater und Betreiber eines Blogs für Väter (www.vaeterblog.de). Er berichtet von einem Unternehmen, dessen oberster Manager gesagt hat: ‚Wer hier was werden will, muss sechzig Stunden da sein.’ „Auch wenn das gar nicht so gemeint war, hatte dieser Spruch Kreise gezogen und eine nicht beabsichtigte Wirkung entfaltet.“ Der Chef sollte aktiv gegensteuern, empfiehlt Nelles, und möglichst schnell den Gegenbeweis mit einer teilzeitwilligen Führungskraft antreten. „Eine Idee braucht immer gute Vorturner – je höher positioniert, desto besser.“ In einem anderen Fall hat eine Firma Bürgen aus dem Management installiert, die dafür einstehen, dass Elternzeitler, insbesondere Männer, keinen Karriereknick erleiden.

Dass es für den Erfolg darauf ankommt, Familienfreundlichkeit an der Spitze zu leben, weiß man beim Antriebstechnik-Spezialisten Wittenstein. Mit 1.400 Köpfen ist die Firma in Igersheim an der Tauber einer der größten Arbeitgeber der Gegend und ihr Chef, Manfred Wittenstein, Präsident des Verbandes Deutscher Maschinen- und Anlagenbau, bekannt für seinen Einsatz für Familien. Jeder aus der Firma kenne jemanden, der eine oder mehrere Familienmaßnahmen, wie etwa die diversen flexiblen Arbeitszeitmodelle, genutzt habe, sagt der Personalchef Oliver Kössel. Das bringt gute Bewerberinnen und Bewerber und bindet die eigenen Kräfte. „Ich kann mir nicht vorstellen, dass bei so vielen Beispielen noch ein Mitarbeiter, egal welcher Hierarchiestufe, Bedenken hätte, bei uns nach Elternzeit oder Teilzeit zu fragen“, sagt Kössel.

Angst vor dem Karriereknick durch Kinder dürfte FaktorA | Das Arbeitgebermagazin

beim verfahrenstechnisch ausgerichteten FraunhoferInstitut Umsicht in Oberhausen auch längst niemand mehr haben – angesichts von mindestens 116 Kindern bei einer Stammbelegschaft von 183 Personen. Das Unternehmen schreibt Work-Life-Balance groß und versucht über Gleitzeit, Heimarbeitsplätze und Jobsharing-Modelle gute Rahmenbedingungen zu schaffen. Christine Mühleib hat das die Entscheidung für ein Kind sehr erleichtert, wie sie sagt. Ihre Tochter Charlotte ist 18 Monate alt und wird tagsüber von einer Tagesmutter gut betreut. Wenn diese mal ausfällt oder die Kleine zu verschnupft ist für andere Kinder, bringt die 28-jährige Wirtschaftsinformatikerin das Mädchen kurzerhand mit ins Büro. Für 700 Euro hat Fraunhofer Umsicht einen Arbeitsplatz mit integriertem Kinderzimmer eingerichtet – als Service für Eltern. Neben Schreibtisch und PC für die Großen gibt es Laufstall, Maltafel, Bettchen und Wickeltisch für die Kleinen. „In einem anderen Unternehmen würde ich frei nehmen müssen“, sagt Mühleib. „Hier kann ich viele Dinge erledigen, auch wenn ich natürlich ein Auge auf Charlotte haben muss. Ich empfinde es als sehr positiv, dass ich mir keine Sorgen um solche Situationen machen muss.“ Experten erwarten, dass junge Berufstätige solche Rahmenbedingungen künftig verstärkt einfordern werden. „Männliche Bewerber fragen heute schon nach Möglichkeiten, wie sich Beruf und Familie vereinbaren lassen“, so die Erfahrung von Nelles. „‚Da müssen wir dann mal schauen’ – ist keine adäquate Antwort mehr. Damit bekommt man keine interessanten Kandidaten“, sagt der Berater. Und erst recht keine Kandidatinnen.

Wenn die Tagesmutter Urlaub macht, darf Charlotte (u.l.) mit ins Mit-Kind-Büro kommen. Das hat das Fraunhofer-Institut Umsicht in Oberhausen eingerichtet, um Eltern bei Betreuungsengpässen zu unterstützen. Die Wirtschaftsinformatikerin Christine Mühleib ist froh über das Angebot. Während ihre Tochter spielt, kann sie die wichtigsten Dinge erledigen – ganz ohne schlechtes Gewissen.

PERSPEKTIVE WIEDEREINSTIEG Lotsenportal der Bundesagentur für Arbeit und des BMFSFJ rund um das Thema „Wiedereinstieg“ für Unternehmen und interessierte Eltern www.perspektive-wiedereinstieg.de ZWEI ANERKANNTE QUALITÄTSSIEGEL, die am Ende einer detaillierten Prüfung verliehen werden und mit denen Unternehmen nach außen und innen ihre chancenfreundliche und familienbewusste Ausrichtung dokumentieren können.

Total E-Quality Deutschland, Audit „berufundfamilie“: www.total-e-quality.de www.beruf-und-familie.de UNTERNEHMENSNETZWERKE, in denen sich Firmen unter anderem mit der besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie beschäftigen: www.erfolgsfaktor-familie.de www.demographie-netzwerk.de www.demographiekonkret.aktion2050.de

WEITERE INFOS UNTER: www.arbeitsagentur.de Rubrik „Unternehmen/Arbeitsmarktinformationen/ Moderne Personalpolitik“ 01801 66 44 66* *Festnetzpreis 3,9 ct/min; Mobilfunkpreise höchstens 42 ct/min

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ARBEITSMARKT

Fallstudie: Vaude

Sie gilt bei Vaude als Paradebeispiel für die Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Antje von Dewitz ist Juniorchefin des Familienunternehmens – und vierfache Mutter.

EIN BÜRO FÜR ELTERN UND EIN HAUS FÜR KINDER

Während die Eltern arbeiten, werden ihre Kinder in der betriebseigenen Kita betreut.

TEXT Birga Teske FOTOS Anja Koehler

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Früh hat der Bergsport-Ausrüster Vaude verstanden, dass er Müttern und Vätern bei der Kinderbetreuung helfen muss, um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Heute braucht das schwäbische Erfolgsunternehmen nur noch selten eine Stellenanzeige zu schalten. Die Bewerber stehen bereits Schlange.

ntje von Dewitz weiß, was es heißt, Beruf und Familie miteinander zu vereinbaren. Die agile 36-Jährige ist Mutter von vier Kindern und Geschäftsführerin des Bergsport-Artikelherstellers Vaude – eines mittelständischen Betriebs mit weltweit 1.500 Beschäftigten, der schon mehrfach für seine Familienfreundlichkeit ausgezeichnet wurde. Flexible Arbeitszeiten, Home Office und Telearbeit sind für Vaude eine Selbstverständlichkeit. Die Hälfte der rund 450 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Stammsitz Obereisenbach/Tettnang arbeiten in Teilzeit. Zudem bietet das Unternehmen auf seinem Firmengelände eine umfassende Kinderbetreuung an. Damit ist Vaude eine Ausnahmeerscheinung unter deutschen Arbeit-

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gebern. Zwar offeriert eine wachsende Zahl von ihnen Teilzeitstellen und kooperiert mit örtlichen Kindergärten und -krippen, um ihren Angestellten nach der Geburt eines Kindes den Wiedereinstieg in den Beruf zu erleichtern. Eine eigene Kindertageseinrichtung unterhalten laut Statistischem Bundesamt allerdings nur rund 100 deutsche Unternehmen. Und auf Verständnis für Kinderkrankheiten und damit verbundene Fehltage hoffen Beschäftigte bei ihren Vorgesetzten oft vergeblich.

Wie schwer die Rückkehr an den Arbeitsplatz vielen jungen Eltern tatsächlich fällt, hat die Vaude-Chefin von Dewitz am eigenen Leib erfahren. Kaum war sie vor gut zehn Jahren nach Studium und Promotion als Produktmanagerin in den elterlichen Betrieb FaktorA | Das Arbeitgebermagazin

eingestiegen, wurde sie zum ersten Mal schwanger.

Eine passende Kinderbetreuung suchte sie auf dem Schwäbischen Land vergeblich. In ihrer Not startete die Managerin 2001 ihr eigenes Kinderhaus – zunächst mit einer altersgemischten Gruppe von ein bis zehn Jahren. „Damals haben wir bei den Mitarbeitern den Betreuungsbedarf abgefragt“, erinnert sich von Dewitz. Das Ergebnis war mager, die nötigen Investitionen hoch. Allein die Baukosten beliefen sich auf 180.000 Euro. Dazu kamen jährliche Betriebskosten von 28.000 Euro zuzüglich Personalkosten.

Doch kaum war das Kinderhaus fertig, stieg das Interesse an dem neuen Angebot gewaltig. „Nach zwei bis drei Jahren gab es bei uns einen Kinderboom“, berichtet die Vaude-Chefin. Anlass genug,

im Jahr 2006 zusätzlich eine Krippengruppe für Unter-Dreijährige mit zehn Plätzen zu eröffnen. Neben dem Nachwuchs der Geschäftsführerin gehörte die inzwischen fünfjährige Sina zu den ersten Kindern in der Einrichtung. Ihre Mutter, Hilke Patzwall, hatte

„Ich habe eine Halbtagsstelle als Organisationsentwicklerin bekommen und meine Tochter einen Platz im Kinderhaus.“ Hilke Patzwall, Teilzeit-Mitarbeiterin bei Vaude

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ARBEITSMARKT

Fallstudie: Vaude

VAUDE-KINDERHAUS Schon die Öffnungszeiten lassen das Herz berufstätiger Eltern höher schlagen: Nur eine einzige Woche im Jahr bleibt das Vaude-Kinderhaus geschlossen. Montags bis donnerstags kümmern sich die Erzieherinnen und Erzieher von 7.00 Uhr bis 17.00 Uhr um den Nachwuchs.

Freitags von 7.00 bis 13.00 Uhr. Die Krabbelgruppe bietet Platz für zehn Kinder von sechs Monaten bis drei Jahren. Dazu kommen 18 Plätze in der altersgemischten Gruppe von ein bis zehn Jahren – Ferienbetreuung für Mitarbeiterkinder inklusive.

ARBEITSMARKT

Während der Babypause biesich kurz nach ihrer Geburt bei tet die Personalabteilung regelVaude beworben. „Ich habe eimäßige Treffen an. Nach Mögne Halbtagsstelle als Organisalichkeit entspricht Vaude dem tionsentwicklerin bekommen oft geäußerten Wunsch nach und meine Tochter einen Platz anfangs kurzen Arbeitszeiten. im Kinderhaus“, sagt Patzwall.

Das erleichtere jungen Eltern Viele frisch gebackene Eltern eine Rückkehr an den Arbeitsträumen von einer solchen platz und ein anschließendes Chance. Denn nach Aussagen Aufstocken der Arbeitszeit, von Personalberaterinnen und sagt Antje von Dewitz. Positi-beratern gilt junger Nachve Folgen der familienfreundwuchs eher als Hemmschuh lichen Politik: eine motivierte denn als KarrierebeschleuniBelegschaft, weniger Verlust ger, wenn Eltern sich um eine von Know-how, kürzere Einneue Stelle bewerben. arbeitungszeiten, geringerer Doch bei Vaude kommt dies Aufwand für die Personalsuche häufiger vor. Der Computerspeund ein guter Ruf. Außerdem zialist Werner Ganser trat beiwerden die weiblichen Kräfte spielsweise im Frühjahr 2008 gestärkt: 38 Prozent der Fühseine Stelle an, ein halbes Jahr Der Mittelständler expandiert und steigert rungskräfte sind Frauen. später nahm er Elternzeit und seinen Umsatz zweistellig. Dank familienmachte anschließend zu 50 Probewusster Personalpolitik hat Vaude keine zent weiter. Die halbe IT-Abteias Kinderhaus sorgt dabei Probleme, geeignete Fachkräfte zu gewinnen lung arbeitet reduziert oder aus für die nötige Flexibilität.

– obwohl es im 20.000 Einwohner-Städtchen dem Home Office, die Mehrheit Tettnang angesiedelt ist. „Es gibt immer wieder davon sind Männer. Sie nutzen Termine oder private Notlagen, Teilzeitmodelle, die von 20 bis 90 Prozent reichen. die schlecht planbar sind“, sagt Sylvia Roth, die LeiteAuch einige Führungskräfte treten zeitlich kürzer. Das rin des Kinderhauses. „Wenn ein Kind für Montag und bedeutet zwar viel Organisation. Dafür plagen das exMittwoch bei uns angemeldet ist, aber am Dienstag pandierende Unternehmen aber keine Nachwuchssorein wichtiges Meeting ansteht, können wir einspringen – obwohl in der Region mehrere große Firmen um gen und die Betreuung übernehmen.“ Ebenfalls rege qualifizierte Arbeitskräfte buhlen. Um etwa 15 Stellen genutzt wird die Nachmittags- und Ferienbetreuung in Tettnang neu zu besetzen, musste Vaude 2009 nur für Schulkinder. Denn im Gegensatz zu den örtlichen eine einzige Anzeige schalten. Die übrigen konnten Schulen mit ihren 13 Wochen Ferien bleibt das Kindank zahlreicher Initiativbewerbungen gefüllt werderhaus nur eine Woche im Jahr geschlossen. Nur die den – nicht selten mit jungen Eltern, die aus den MeKrippe macht 30 Tage zu – damit sich die Kleinsten dien von der familienfreundlichen Einstellung erfahnicht an eine Urlaubsvertretung gewöhnen müssen. ren hatten.

Entsprechend begehrt ist das Angebot bei den Eltern in der Region. Neben 14 Vaude-Kindern, denen vorrangig ein Platz angeboten wird, betreut die Einrichtung leichzeitig bleibt die Stammbelegschaft dem zwei Dutzend firmenfremde Sprösslinge. 30 weitere Unternehmen treu: Fehlzeiten und Fluktuation stehen auf der Warteliste. sind spürbar gesunken. „Bevor das Kinderhaus Für Vaude hat sich das offene Konzept ausgezahlt. eröffnet wurde, haben die Frauen in unserem Betrieb 2009 wurde das Kinderhaus in den kommunalen Beentweder keine Kinder bekommen oder sind mindesdarfsplan aufgenommen, was mit öffentlichen Zutens drei Jahre zu Hause geblieben“, sagt von Dewitz. schüssen verbunden ist. Dadurch sanken Vaudes Kos„Heute sind die meisten nach einem Jahr wieder zuten für die Kinderbetreuung voriges Jahr auf 30.000 rück.“ Die Rückkehrplanung beginnt schon mit MelEuro. Noch hat das Kinderhaus Kapazitäten für weitedung der Schwangerschaft. Ist die Frage der künftigen re Vaude-Kinder. Sollten jene einmal nicht mehr ausArbeitszeit geklärt, entscheiden die Mitarbeiterinnen reichen, hat Antje von Dewitz schon eine Lösung paund Mitarbeiter mit, welche Projekte sie behalten, welrat: „Wenn es irgendwann nicht mehr reicht, machen che Aufgabenbereiche sie abgeben und wie sie Aufwir einen Waldkindergarten auf.“ tragsspitzen nach ihrer Auszeit bewältigen wollen.

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„Es gibt immer wieder Termine, die schlecht planbar sind.

Wenn ein Kind für Montag und Mittwoch bei uns angemeldet ist, aber am Dienstag ein Meeting ansteht, springen wir ein.“ Sylvia Roth, Leiterin der Vaude-Kita „Kinderhaus“

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FaktorA | Das Arbeitgebermagazin

Kommentar

Alleine gelassen!

Hunderttausende alleinerziehende Mütter sehen derzeit keinen Weg zurück in die Arbeitswelt. Ihr Problem: Sie brauchen oft einen festen Feierabend, um ihre Kinder aus Hort oder Kita abzuholen. Zeitlich inflexibel, raunzen viele Arbeitgeber und übersehen das Potenzial dieser jungen Frauen.

D

ie Zahnarzthelferin aus Köln klang frustriert. Sie hatte sich über das Bewerbungsgespräch gefreut. Allerdings zeigte sich schnell, dass es weniger um berufliche Qualifikationen ging als um ihre zeitliche Flexibilität: „Am Ende der offiziellen Praxisöffnungszeit ist leider nicht immer Schluss. Oft dauert die Arbeit länger, viel länger“, betonte der Zahnarzt. „Wie, bitte, soll ich das machen, wenn ich nicht weiß, ob ich abends um Heinrich Alt ist Vorstandsmitglied bei der Bundesagentur für Arbeit.

16 oder 18 Uhr rauskomme?“, klagte die junge Dame im Gespräch mit mir. Ich verstand ihre Sorge. Sie ist alleinerziehende Mutter - und damit Mitglied einer Gruppe, die größer wird und ein Problem teilt: Wie findet man zurück in die Arbeitswelt? Rund 40 Prozent aller Alleinerziehenden gelingt das derzeit nicht. Sie beziehen staatliche Leistungen zur Existenzsicherung, volkstümlich „Hartz IV“ genannt. Konkret sind das 635.000 Personen, überwiegend Frauen. Etwas mehr als die Hälfte befindet sich in der dreijährigen Elternzeit.

Der Rest ist arbeitslos. 270.000 Menschen.

Menschen, die jung sind, engagiert, überwiegend mit einer Fachausbildung – und doch keine Möglichkeit sehen, Kind und Beruf zu vereinbaren. Die Episode mit der Zahnarzthelferin zeigt das Dilemma. Zum einen gibt es den Unternehmer, der sich im Dienste seiner Kunden sieht. Zugleich kann aber bestimmt jeder Arbeitgeber nachvollziehen, dass Alleinerziehende diese Art von Kundenservice schwer bieten können. Die meisten Betreuungsstätten haben rigide Schließzeiten. Wer aber soll das Kind abholen, wenn plötzlich noch in der Praxis assistiert werden muss? Zu erwarten, dass hier stets eine Oma einspringen kann, wäre ebenso zynisch wie naiv.

Wie herauskommen aus diesem Dilemma? An erster Stelle ist die Politik gefordert. Staat, Länder und Gemeinden können durch Gesetze und Förderungen dafür sorgen, dass bei Kitas und Schulen auch das zeitliche Element der Dienstleistung auf den Stand des 21. Jahrhunderts gebracht wird. Mehr Ganztagsschulen werden benötigt. Kindergärten, die Übernachtung und Betreuung am Wochenende anbieten. Kitas, die ganzjährig geöffnet sind. Über die Initiative „Gute Arbeit für Alleinerziehende“ versuchen wir bei der Bundesagentur schon länger, Lösungswege aufzuzeigen. Derzeit laufen bundesweit rund 80 Projekte dazu. In Hannover bietet das Job-Center be-

triebliche Umschulung in Teilzeit an, in Partnerschaft mit einer Kinderbetreuungseinrichtung. In Berlin läuft ein Pilot für sozial schwache Eltern. Er beinhaltet einen Hol- und Bringdienst zur Kita, Öffnungszeiten von 6 bis 23 Uhr während der Woche und bis 20 Uhr an Samstagen. Dies ist besonders wichtig, da sehr viele Alleinerziehende im Verkauf, in Hotels und Gaststätten oder in der Kranken- und Altenpflege arbeiten; in Branchen also, in denen Spät- oder Wochenenddienste die Regel sind.

Auch Arbeitgeber kümmern sich aktiv um eine Verbesserung der Situation. Die Berliner Charité bietet ihrem Personal an, bei Nachtschicht das Kind mitzubringen. Viele Konzerne und mittelständische Unternehmen haben vorbildliche Betriebskitas eingerichtet, kürzlich habe ich die von Mercedes in Böblingen besucht. Doch auch kleinere Betriebe sollten nicht warten, dass Vater Staat alles richtet. Wer zu klein ist für die Einrichtung eigener Betreuungseinrichtungen, könnte sich mit anderen Firmen zusammentun und bei einem Kindergarten in der Nähe ein Kontingent an Plätzen kaufen - und dafür zeitlich flexiblere Betreuung aushandeln. Oft hilft es, ein Netzwerk zu gründen, bei dem man sich austauscht und gemeinsame Lösungen bespricht. In Cottbus haben wir ein solches Infonetz initiiert.

Und falls Sie, lieber Arbeitgeber, sich fragen, warum Sie sich all die Mühe machen sollten: erstens, weil gerade Alleinerziehende eine enorm hohe Betriebsloyalität an den Tag legen, wenn man ihnen hilft – und zweitens, weil auch Ihre Kunden zunehmend darauf achten, ob sie es mit einem „familienfreundlichen Betrieb“ zu tun haben. Und Sie wissen ja, wie das ist: Der Kunde ist König. h.alt.faktor-a@arbeitsagentur.de

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PROMINENTE

Im Portrait: Siggi Spiegelburg

PRINZESSIN POWER Siggi Spiegelburg ist ein Kreativ-Kraftwerk. Die Unternehmerin aus der C&A-Familie betreibt nicht nur ihr eigenes Mode-Atelier, sie ist auch im Coppenrath-Verlag ein kreativer Kopf für KinderAccessoires zu Bilderbuch-Helden wie Prinzessin Lillifee. Nun will sie ihrer Mode-Marke zu größerer Bekanntheit verhelfen.

VITA 1957 wird Siggi Spiegelburg in Wuppertal geboren. Sie hat acht Geschwister. Ihre Mutter ist eine geborene Brenninkmeyer (C&A), der Vater arbeitet als Kaufmann beim Textilhändler C&A in leitender Position.

1976 macht sie das Abitur in Münster und lernt ihren späteren Mann, den Verleger Wolfgang Hölker, kennen, der einen kleinen KochbuchVerlag hat.

1979 eröffnet Spiegelburg in Münster ein eigenes Modegeschäft. Sie verkauft italienische Schuhe, die es so in der westfälischen Stadt zuvor nicht gab.

1986 heiraten Siggi Spiegelburg und Wolfgang Hölker, der auch den kleinen Münsteraner Verlag Coppenrath übernommen hat. Sie gründen die Edition „Die Spiegelburg“ für Geschenkartikel.

Im gleichen Jahr wird auch die erste Tochter geboren, die zweite folgt 1991.

2004 zieht Spiegelburg mit ihrem Atelier und dem Geschäft in den sanierten Hafen von Münster. Das Ehepaar hat dort denkmalgeschützte Speicherhäuser wieder nutzbar gemacht.

TEXT Petra Schäfer FOTOS Christian Schmid

Das Atelier Spiegelburg im Hafen von Münster ist eine Fundgrube von edlen Materialien und Stoffen. Vieles bringt die Unternehmerin Siggi Spiegelburg von ihren Reisen mit.

A

ls Siggi Spiegelburg das erste Mal geschäftlich auf eigenen Füßen steht, handelt ihr das mächtigen Ärger mit ihrem Vater ein.

Im Alter von nur 21 Jahren eröffnet sie ihren eigenen Laden in der Innenstadt von Münster: Sie verkauft teure italienische Schuhe und selbst genähte Accessoires. Schon mit 14 hatte sie Hosen und Röcke genäht. Außer ihrem Abitur kann sie allerdings keine Ausbildung vorweisen. Trotzdem stellt sie sogleich einen Verkäufer und eine Aushilfe ein.

Ihr forscher Stil zahlt sich schon bald nach der Gründung aus: Der Laden in der Königstraße schlägt ein „wie eine Bombe“, die Münsteranerinnen lieben Spiegelburgs Geschmack. Ihrem Vater gefällt das nicht: „Er wollte nicht, dass ich ausgerechnet in eine Boutique investiere“, sagt sie. Denn Spiegelburg ist Spross der C&A-Textil-Dynastie, eines von neun Kindern, ihre Mutter ist eine gebürtige Brenninkmeyer.

Ihr Vater kennt sich als Geschäftsführer verschiedener C&A-Standorte im Markt aus. Er weiß, wie groß die Konkurrenz im Modeeinzelhandel ist und wie schnell Gründer pleitegehen. Also bekommt Spiegelburg zum Start keine Mitgift von zu Hause. Aber sie bekommt auch keine Chance, im konservativ-katholischen C&AReich Karriere zu machen, das ist den männlichen Nachkommen vorbehalten.

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Also leiht sich die Autodidaktin einen Gründungskredit über 300.000 DM bei der früheren Amro-Bank – mit Unterstützung ihres Freundes und jetzigen Ehemannes Wolfgang Hölker, damals ein kleiner Verleger für Kochbücher. Heute macht sein Coppenrath-Verlag 72 Millionen Euro Umsatz, hauptsächlich mit Kinderbüchern. Treiber des Geschäfts sind MerchandisingArtikel, etwa von Prinzessin Lillifee und Felix. Kreativer Kopf dahinter: Siggi Spiegelburg.

Die blonde 53-Jährige ist eine Power-Frau: Auf der einen Seite verhilft sie dem aufstrebenden Verlag mit ihrer Kreativität zum Erfolg, auf der anderen Seite lebt sie weiter ihren Mädchentraum mit ihrem kleinen, aber feinen Modeunternehmen mit 17 Mitarbeiterinnen und einem Umsatz von 1,5 Millionen Euro. Und ganz nebenbei zieht sie zwei Töchter groß. Damals, im Alter von 21 Jahren, ist ihre Erfolgsgeschichte jedoch nicht abzusehen. „Es war sehr schwer, als junge Gründerin von Geschäftspartnern und Bankern ernst genommen zu werden“, sagt sie. Ein Edelpunk sei sie gewesen, mit pinken Haarsträhnen, Schleifen. Doch schon im vierten Jahr nach der Gründung kommt eine eigene Schneiderei mit den ersten Näherinnen dazu.

Zudem designt sie Strick-Kollektionen für ein italienisches Modelabel. Heute gehören 500 Stammkundinnen zu ihrer Klientel. Diese kommen aus allen Teilen FaktorA | Das Arbeitgebermagazin

Spiegelburg liebt kräftige Farben und opulente Stoffe.

In ihrem Atelier lagern kostbare Ballen italienischer und indischer Stoffe, direkt zum Anfassen.

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PROMINENTE

Im Portrait: Siggi Spiegelburg

PROMINENTE

der Republik, um sich Mode maßschneidern zu lassen.

2.000 Euro für ein Kleid ist dabei ein gängiger Preis, den die Damen, oft Unternehmerinnen und Sportlerinnen, zahlen. Ann Kathrin Linsenhoff, Olympiasiegerin im Dressurreiten, trägt nur Spiegelburg.

An diesem warmen Spätsommertag sitzt die Kreativ-Unternehmerin für das Interview mit Faktor A in ihrem Atelier im Hafen von Münster. Die gebürtige Wuppertalerin erzählt bereitwillig, ihre Gedanken

Fragebogen SIGGI SPIEGELBURG Welchen Berufswunsch hatten Sie mit 14?

Mode machen, in meinem eigenen kleinen Modegeschäft Wie viele Bewerbungsgespräche haben Sie geführt – als Bewerberin?

Kein einziges Wie viele Bewerbungsgespräche haben Sie geführt – als Arbeitgeberin?

Mindestens 40 Lieblingsfigur in der Geschichte Starke Frauen Lieblingsgericht Risotto Milanese Was ärgert Sie am meisten am deutschen Arbeitsmarkt?

Die Regeln, aber auch die Unmotiviertheit vieler Arbeitnehmer Was schätzen Sie am meisten am deutschen Arbeitsmarkt?

Die Absicherung der Arbeitnehmer

Nachgefragt: Hermann Bühlbecker

kommen freiwillig auch mal am Samstag oder Sonntag rein.“ Die Schneider-Meisterin Vera Prinze bestätigt, dass sie viel Herzblut in ihren Job investiert, weil sie sich ernst genommen fühlt. Seit zwölf Jahren arbeitet die alleinerziehende Mutter für Spiegelburg und leitet das Atelier. Auch sie ist am Wochenende gelegentlich im Einsatz und bringt dann ab und an ihre Tochter mit. Andere Kolleginnen nehmen Arbeit mit nach Hause, wenn beispielsweise der Nachwuchs krank ist. „Wenn ich einen Vorschlag für eine Kreation mache, hört sich die Chefin meine Ideen an und lässt sie mich umsetzen“, sagt die 35-jährige Prinze. „So viel Bestätigung für die eigene Kreativität bekommt man sonst kaum in der Modebranche.“

D Die Modedesignerin sagt von sich selbst, sie sei ein Workaholic. Ihren Mann Wolfgang Hölker (r.) sieht sie auch häufig tagsüber: Das Paar arbeitet Tür an Tür im Hafen von Münster.

Hölker leitet den Coppenrath-Verlag.

sprudeln aus ihr heraus, untermalt von ihren Armen, die ihre Worte energisch unterstreichen. Dabei klappern ihre mit Strasssteinen besetzten Armreifen, ein eigener Entwurf. SpieWarum sich Siggi Spiegelburg nie gelburg ist gerade erst von einer Geschäftsreise beworben hat – und mehr Details: nach Washington und Riga zurückgekehrt. Die www.faktor-a.arbeitsagentur.de gertenschlanke Chefin ist alle paar Wochen unterwegs. Auf den Reisen spürt sie vor allem die Mode und das Design von morgen auf: Sie sieht sich als „Trendscout“ für ihr Atelier. Entworfen und geschneidert wird ausschließlich in Münster. Allerdings legt die Chefin Wert auf Teamarbeit – regelmäßig nimmt sie eine ihrer erfahrenen Schneiderinnen mit, um sie mit einzubeziehen. „Ich zeige ihnen inspirierende Geschäfte und mache mit ihnen gemeinsam durch, wie anstrengend es ist, auf Messen das Richtige einzukaufen.“ Spiegelburg ist großzügig zu ihren Angestellten – Azubis verdienen das Doppelte des von der Handwerkskammer vorgesehenen Gehaltes, eine Schneider-Meisterin steigt mit 3.000 Euro brutto im Monat ein –, aber sie erwartet auch einiges: Wer kreativ arbeitet, muss flexibel sein – und mit Stoßzeiten umgehen Auch beim Merchandising können. Denn natürlich kommt es in dem Modeatelivon Prinzessin Lillifee mischt er vor, dass Kundinnen zur Anprobe am Wochenende Spiegelburg mit. kommen oder dass in nur wenigen Tagen viele Modelle fertiggestellt werden müssen. „Die Mitarbeiterinnen 18 | 02_2010

er Riecher für das richtige Geschäft eint Spiegelburg und ihren Mann. Auch Hölker, 62, ist kein Firmenerbe, sondern ein Senkrechtstarter: Der gelernte Grafiker hatte den kleinen Coppenrath-Verlag 1977 gekauft – und 1992 gemeinsam mit seiner Frau den Grundstein für das Geschäft neben Koch-, Landschafts- und Kinderbüchern gelegt. Die beiden Töchter des Paares, heute 19 und 23, hatten den Anstoß gegeben: „Es gab kaum schöne Kindergarten-Taschen“, sagt Siggi Spiegelburg, die damals kurzerhand welche nähte und so die ersten Ideen für die erfolgreiche Geschenkartikel-Linie des Verlags prägte. Heute sitzt sie, wann immer es geht, im kreativen Kreis der Verlagsbelegschaft. Sie tagen gleich neben Spiegelburgs Atelier im historischen Hafenspeicher, in dem der Verlag untergebracht ist. In der Runde gibt Spiegelburg ihre Impulse zu Produkten, Farben und Mustern der nächsten Saison weiter. Unter dem Namen „Die Spiegelburg“ entwickelt der Verlag immer wieder neue Dinge, die Kinderherzen höher schlagen lassen: Säbel von Capt’n Sharky, Spangen von Prinzessin Lillifee oder Rollkoffer von Felix, dem Hasen.

Das Arbeitspensum schafft Spiegelburg nur, weil sie ein „Workaholic“ sei, sagt sie. Genau wie ihr Mann.

Mag sein, dass das Atelier und der Verlag nebenan deshalb fast wohnlich wirken: Überall stehen antike Möbel, wertvoller Nippes und historisches Spielzeug zur Schau. Ein Aufzug verbindet Spiegelburgs Atelier mit dem Büro ihres Mannes. Der Verleger lenkt 140 hoch kreative Angestellte, er und seine Frau sehen sich als Mutmacher, weniger als klassische Vorgesetzte. Die Rechnung geht auf: Coppenrath ist heute eine ernst zu nehmende Größe neben der börsennotierten Firma United Labels, die in Europa das KinderMerchandising mit Disney-Figuren beherrscht. Doch die Zeit, Kinderidole mitzugestalten, fehlt Spiegelburg immer mehr. Sie feilt daran, ihre Modemarke deutschlandweit bekannter zu machen, Modelle für große Labels zu entwerfen, sogar ins Internet-Geschäft einzusteigen. Siggi Spiegelburgs Ideen scheinen unendlich – wenn sie davon spricht, leuchten ihre Augen.

FaktorA | Das Arbeitgebermagazin

„ICH BIN EIN MARKENBOTSCHAFTER FÜR DAS UNTERNEHMEN“ Hermann Bühlbecker hat es geschafft, aus einem Pleitekandidaten einen der größten deutschen Gebäckhersteller zu schmieden. Im Gespräch mit Faktor A erläutert er, warum er auf Werbung verzichtet und wie er seine Rolle als einstiger Hoflieferant heute interpretiert.

H

err Bühlbecker, Sie sind Süßwarenhersteller und kennen viele HollywoodPromis und international wichtige Politiker. Sind Sie heute selbst ein Star?

Hermann Bühlbecker: Den Ausdruck „Star“ würde ich nicht verwenden. Wenn Sie häufig solche Leute treffen, dann entwickeln Sie ein Netzwerk, das Sie bekannt macht. Ich bin eine Art Markenbotschafter, der die Fahne hochhält für das Unternehmen.

In Ihrer Branche ist das eher ungewöhnlich …

Vielleicht. Aber in anderen Bereichen, wie der Mode, ist das selbstverständlich. Da gibt es zahlreiche Unternehmer, die man mit ihrer Marke assoziiert.

Warum suchen Sie die Nähe der Schönen und Mächtigen dieser Welt?

Wir verfolgen nur eine alte Strategie: Lambertz war Hoflieferant von Belgien, Holland und Preußen. Auch in den 60er und 70er Jahren haben wir die Bundesregierung beliefert. Bundeskanzler Kohl hat unsere Produkte später zu den US-Präsidenten George Bush senior und Ronald Reagan gebracht. Lambertz steht mit seinen Spezialitäten Aachener Printen und Nürnberger Lebkuchen für ein Kulturgut. Diese Tradition pflegen wir und übertragen sie auf die ‚Heros‘ unserer Zeit.

Und wie vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern am Fließband in der Gebäckfabrik, dass ein mehrtägiger Be02_2010 | 19

Bühlbecker versteht das Netzwerken wie kein anderer. Alljährlich lädt er internationale Stars zu einer Party anlässlich der Süßwarenmesse nach Köln ein. Zugleich reist er um die Welt, um Prominente wie Bill Clinton, Angelina Jolie oder Virgin-Chef Richard Branson (von oben nach unten) zu treffen.

TEXT Petra Schäfer FOTOS Christian Schmid

PROMINENTE

Nachgefragt: Hermann Bühlbecker

such bei den Filmfestspielen in Cannes wichtige Arbeitszeit ist?

Im Grunde geht das zu hundert Prozent auf Kosten meiner Freizeit, weil ich ja meinen normalen Arbeitstag im Unternehmen habe und in der Regel hier zu finden bin. Doch das zu vermitteln, ist in der Tat nicht so einfach. Ich werde aber auch immer wieder von Mitarbeitern angesprochen, die total stolz sind auf unsere Fernsehberichte und Presseartikel.

Macht so viel Ruhm andere in der Branche neidisch?

Natürlich leben wir mit vielen Neidern – weil andere Leute für die Wirkung in den Medien viel Geld bezahlen. Ich finde es aber wertvoller, interessante Ge-

Das Unternehmen Die Aachener Printen- und Schokoladenfabrik Henry Lambertz, seit über 320 Jahren in Familienbesitz, zählt neben Bahlsen und Griesson-de Beukelaer zu den drei größten Gebäckherstellern Deutschlands. Die Unternehmensgruppe, zu der auch die Traditionsmarken Weiss, Kinkartz, Haeberlein-Metzger und Otten gehören, beschäftigt mehr als 3.400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in sieben Werken in Deutschland und Polen. Im Geschäftsjahr 2008/2009 lag der Umsatz bei 530 Mio. Euro, für das gerade abgeschlossene Jahr rechnet das Unternehmen Henry Lambertz mit Wachstum. Doch der Markt ist schwierig: Der Handel in Deutschland lebt im harten Preiswettbewerb, der trotz stark steigender Kakao-Preise an die Hersteller weitergegeben wird. Zusätzlich versucht der Konzern Kraft Food, der den britischen Süßwarenhersteller Cadbury gekauft hat, den Gebäckmarkt zu erobern. Das Familienunternehmen verzichtet dennoch auf klassische Werbung.

schichten zu haben, über die berichtet wird, als eine Sendezeit zu kaufen. Noch dazu kostet unsere Öffentlichkeitsarbeit deutlich weniger als klassische Werbung, unser Budget umfasst einen einstelligen Millionen-Euro-Betrag. Unsere Unterstützung für Aids-Projekte und andere Hilfsprojekte ist hier nicht reingerechnet. Das ist unsere gesellschaftliche Verantwortung. In allen Fällen gilt: Es steht nie das Private im Vordergrund, sondern das Unternehmen.

Hätten Sie sich in den siebziger Jahren, als Sie in die Firma eingestiegen sind, schon träumen lassen, dass Sie mit Printen prominent werden?

Nein, das war im Grunde erst der zweite Schritt. Im ersten Schritt habe ich versucht, mit den Produkten in den Supermärkten überhaupt vertreten zu sein. Als ich 1976 nach der Promotion hier anfing, waren wir eine Fachhandelsmarke mit 16 Millionen DM Umsatz aus Printen, viel kleiner als unsere Konkurrenz, die Marke Kinkartz, die inzwischen zu uns gehört. Damals begann es, dass der Fachhandel Marktanteile verlor, die großen Supermarktketten breiteten sich aus.

Mein Onkel sagte: „Wenn Du jetzt nicht kommst, dann brauchst Du gar nicht mehr zu kommen, wir reden schon über Verkauf.“ Das Unternehmen war in einer gefährlichen Situation. Und ich hatte dann die Aufga20 | 02_2010

be, die Marke an die Zeit anzupassen, die Sortimente zu vergrößern und im saisonalen Markt nicht nur für Printen zu stehen. Wir haben uns für die Supermärkte geöffnet und sind gleichzeitig Premiummarke geblieben. Heute setzt unsere Gruppe 530 Millionen Euro um. Das war allerdings auch marketingtechnisch kein ganz einfacher Akt: Vom Printenhersteller zum Süßwarenkonzern.

Wäre eine Karriere auf dem Centercourt nicht spaßiger gewesen? Sie spielten als Tennisprofi immerhin in der Bundesliga.

Tennis war für mich eine schöne Möglichkeit, mir mein erstes Auto zu verdienen und mein Studium zu

Der Familienbetrieb machte damals weniger Umsatz als die Konkurrenz – Sie waren auf Weihnachtsprinten festgelegt. Frisch von der Uni den Karren aus dem Dreck zu ziehen – wie haben Sie das gemacht ohne jegliche Führungserfahrung?

Das Unternehmen brauchte einen Kurswechsel, um überhaupt existieren zu können. Insofern war es gerade gut, dass ich jung war und von der Hochschule kam. Ich bin ohne Vorbehalte herangegangen und habe im Grunde erst einmal das getan, was ein Verkäufer macht. Erst als Assistent meines Onkel, dann als einer von drei Mitinhabern. Ich bin zu unseren Handelskunden gefahren und habe erfahren, was sie wollten, und

„Das klingt zwar ein bisschen pathetisch, aber am Ende des Tages überwiegt die Verantwortung für das 320 Jahre alte Unternehmen.“ finanzieren. Mir war klar, dass das nicht mein berufliches Leben sein sollte. Da muss man schon eine Ikone sein, um sein Leben damit zu bestreiten, so wie Boris Becker oder Michael Stich. Trainer zu werden, war für mich als Perspektive nicht spannend genug.

Ist denn ein Gebäckhersteller spannend?

Ich bin immer noch hier, weil nie das Gefühl der Monotonie aufkam. Das Unternehmen hat sich stark entwickelt. Wir haben klein angefangen – und sind jetzt bei sieben Fabriken, darunter eine in Polen. Jetzt versuchen wir auch in den USA Fuß zu fassen.

Das war in den Siebzigern noch nicht abzusehen.

Was genau hat Sie als junger Mann an einem so altmodischen Unternehmen gereizt?

Nach dem Studium und der Promotion in BWL stand ich vor der Frage: Was soll ich jetzt machen? Ich habe das Familienunternehmen als persönliche Herausforderung angenommen. Meine Tante und mein Onkel hatten mich darum gebeten. Meine Mutter überschrieb mir sofort ihren Anteil – sie war froh, ihn los zu sein, weil jeder Gesellschafter mit seinem Privatvermögen haftete. Und für meinen Vater, einen Architekten, wäre es das Letzte gewesen, für die Verbindlichkeiten von Lambertz einzustehen. Ich selber hatte nichts und bin einfach hineingesprungen.

FaktorA | Das Arbeitgebermagazin

konnte das direkt umsetzen. Ich habe mich über die Bedenken unserer Produktion hinweggesetzt.

Welche Bedenken waren das?

Mein Onkel war in der Nachkriegsgesellschaft groß geworden, in der der Produzent König war. Bei guter Ertragslage hätte er mir sicher nicht immer zugestimmt. Aber in dieser Situation hat er mich gelassen – auch wenn ich ihn in den ersten Jahren überzeugen musste. Bei mir bestimmte der Kunde, also der Einzelhändler. Ich war jeden Tag unterwegs. ‚Was müssen wir machen, damit Ihr Lambertz in die Regale nehmt‘, habe ich gefragt. ‚Bei gleicher Qualität müsst Ihr preiswerter anbieten - und nicht in Kisten und Truhen, wir brauchen für den Lebensmittelhandel Folie als Verpackung‘, war die Antwort. Wir haben rund acht Millionen DM in eine neue Dominostein-Anlage investiert und ein neues Corporate Design entwickelt. Meine Offenheit – oder auch meine Unbedarftheit –, auf den Handel zuzugehen, haben uns sehr geholfen.

Viele Familienunternehmen verkaufen inzwischen, weil sie fürchten, dem Druck des Marktes nicht mehr standhalten zu können. Und Sie? Es gibt immer wieder Momente, in denen ich mich frage, ob ich alles richtig mache. Zum Beispiel, als uns der Südzucker-Konzern 1994 ein Angebot machte,

sich an Lambertz zu beteiligen. Wir hatten damals große Schulden nach der Übernahme von Weiß Lebkuchen. Ich hätte die Firma weiter alleine führen können, Südzucker wäre unsere Sparkasse gewesen. Das war durchaus reizvoll.

Aber nicht reizvoll genug?

Das klingt zwar ein bisschen pathetisch, aber am Ende des Tages überwiegt die Verantwortung für das inzwischen 320 Jahre alte Unternehmen. Und, das ist das Wichtigste, bei all dem Druck darf die Freude nicht fehlen, etwas zu führen, zu entwickeln und mit seinen Leuten aus etwas Kleinem etwas Größeres zu machen.

Beteiligen Sie Ihre Belegschaft am Erfolg?

Die Geschäftsführer erhalten eine Erfolgsbeteiligung. Bei der Bezahlung richten wir uns nach dem Branchentarif. Natürlich gibt es auch eine ganze Reihe von Mitarbeitern, die übertariflich verdienen.

Wie organisieren Sie die Führung in Ihrem stark wachsenden Unternehmen?

Irgendwann muss man aus der Rolle des Alleinunterhalters im Management heraus. Ich habe mir Schritt für Schritt im Laufe der Jahre eine Geschäftsführung aufgebaut. Mich selbst habe ich zum Vorsitzenden des Beirats gemacht. Im Beirat habe ich noch zwei Kollegen: Einen Juristen mit Banken-Erfahrung, einen mit Vertriebswissen. Wir drei tagen viermal im Jahr zu Grundsatzentscheidungen. Die operative Verantwortung haben vier Geschäftsführer - für Vertrieb und Marketing, Produktion und Technik. Wer als Geschäftsführer den Alleininhaber als Beiratsvorsitzenden im Haus hat, für den ist klar, dass da eine enge Kommunikation herrscht. Anders als bei Inhabern, die vielleicht nur einmal im Jahr vorbeischauen.

Das klingt, als würden Sie am Ende doch alles selbst entscheiden. Wie eng führen Sie? Wenn ich den Eindruck habe, dass ich einen Geschäftsführer habe, der eingearbeitet ist, dann lasse ich sehr viel Spielraum. Nur am Ende, wenn es um die Entscheidung geht, ob Kakao gekauft oder in eine Produktionsstraße investiert wird, dann kommt man zu mir.

Mein Ziel ist, die Zusammenarbeit auf große Entscheidungen zu konzentrieren, also dass die Geschäftsführung das Unternehmen führt und der Beirat wirklich nur das Kontrollorgan ist.

Sind Sie ein guter Chef und haben noch einen Draht zu den Angestellten in den Fabriken?

(Schmunzelt) Das müssen Sie die Mitarbeiter fragen.

Daraus, dass viele Mitarbeiter schon seit 25 oder 30 Jahren im Unternehmen sind, schließe ich jedoch, dass sie es so sehen.

Und wie halten Sie es mit dem Wiedereinstieg ihrer Mitarbeiterinnen, die für ein Baby pausiert haben – fördern Sie den?

Das ist bei uns nicht notwendig. Mehr als 60 Prozent aller Lambertz-Mitarbeiter sind Frauen, von denen viele auch nach der Gründung einer Familie wieder in den Job zurückkehren.

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ZUR PERSON: Hermann Bühlbecker, Jahrgang 1950, ist Alleininhaber der Henry LambertzUnternehmensgruppe. Der gebürtige Aachener hat den einstigen Nischenanbieter für Weihnachtsgebäck seit 1978 zu einem der führenden Süßwaren-Hersteller in Deutschland umgebaut.

Sein Onkel hatte Bühlbecker kurz vor dem Aus des Traditionsunternehmens direkt vom Tennisplatz geholt: Der promovierte Betriebswirt spielte damals in der TennisBundesliga. Heute agiert Bühlbecker als Gastgeber bundesweit bekannter Branchentreffen der Süßwarenindustrie und als Sponsor internationaler Hilfs-Initiativen.

Seit 15 Jahren unterstützt er die American Aids Foundation finanziell, seit fünf Jahren die Clinton Global Initiative.

Auch bei der Aids-Initiative von Elton John ist Bühlbecker vertreten. Neben zahlreichen Auszeichnungen wie dem Bundesverdienstkreuz hat Bühlbecker verschiedene Ämter inne. Neun Jahre war er im Vorstand des Bundesverbands der Deutschen Süßwarenindustrie aktiv.

Bühlbecker ist verheiratet und hat eine Tochter.

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Gesundheit: Burnout

TEXT Christian Heinrich Marcus Pfeil

BURNOUT IST KEIN SCHICKSAL Stress, Überlastung, Überforderung – quer durch alle Branchen und Hierarchiestufen klagen Berufstätige über zu hohe Anforderungen. Um ihre Fach- und Führungskräfte vor Burnout zu schützen, bieten vorausschauende Arbeitgeber Coaching und Therapien an. Damit Betroffene die Reißleine ziehen können, bevor es zu spät ist.

Ob einfache Angestellte oder Führungskräfte: Burnout erstreckt sich über alle Hierarchiestufen. Arbeitgeber sollten mit dem Thema offensiv umgehen und Betroffenen Hilfe anbieten. Im Idealfall ermitteln sie in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen, ob der Stresslevel ein zumutbares Maß nicht übersteigt.

ILLUSTRATION Isabel Klett

A

ls Michael Staneck in seinem klimatisierten Büro in einer Frankfurter Großkanzlei eines Nachmittags plötzlich kaum noch Luft bekommt, denkt er, der Raum sei asbestverseucht. An ihm selbst kann es nicht liegen. Darf es nicht. Sein Weg kannte doch immer nur eine Richtung. Abitur, Jurastudium, Prädikatsexamen, Job bei einer renommierten Kanzlei, üppiges Gehalt.

Und sein Chef sagte ihm schon bald: „Jetzt musst Du fünf Jahre Gas geben, dann wirst Du Partner.“ Partner, das bedeutete ein Jahresgehalt von mehr als einer Million Euro. Zwei Jahre arbeitet Staneck nun schon für die Partnerschaft, alles stellte er dafür zurück. Er war rund um die Uhr erreichbar, falls sich ein Kunde aus den USA wegen einer dringenden Transaktion meldete. Nächtelang wälzte er Akten, manchmal brachte ihn sogar seine Frau ins Büro, wenn er zu müde war zum Fahren. Bis ihm die Luft ausgeht. Und als zur Atemnot auch noch Klaustrophobie hinzukommt, flüchtet er aus seinem Büro. „Ich saß über einer Klage eines Aktionärs gegen ein großes Unternehmen und kam nicht voran“, erinnert er sich. Seinen Kollegen wollte er sich damals nicht anvertrauen, zu groß wäre die Schmach, dass er seit Tagen an dem Fall nicht vorankam. „Es war zu viel, ich bin davongelaufen.“ Burnout. Staneck ließ sich in einer psychiatrischen Klinik im Frankfurter Umland behandeln. Seinen richtigen Namen behält er lieber für sich.

Psychische Probleme wie Stress oder Burnout sorgen inzwischen für die längsten Fehlzeiten am Arbeitsplatz. 23 Tage werden Betroffene im Schnitt krankgeschrieben, hat das Wissenschaftliche Institut der AOK ermittelt. Die Zahl von psychischen Erkrankungen ist in den vergangenen Jahren dramatisch gestiegen. Nach Angaben der Krankenkassen seien fast eine Million Deutsche betroffen. Nach den aktuellsten vorliegenden Zahlen beziffert das Statistische Bundesamt den volkswirtschaftlichen Schaden durch Depression im Jahr 2006 auf 27 Milliarden Euro pro Jahr.

Das Phänomen findet sich in allen Gesellschaftsschichten, von Akademikerinnen und Akademikern

bis zu Hausfrauen und -männern, die ihre kranke Mutter pflegen. Auch prominente Fälle haben sich zuletzt gehäuft. So ließ sich die US-Sängerin Mariah Carey 2001 völlig erschöpft in eine Klinik einweisen. Der Skispringer Sven Hannawald hat seine Karriere wegen Burnout beendet. Und Miriam Meckel, Professorin für Medienwissenschaft, schrieb über ihre Erfahrungen mit Burnout ein Buch, das es bis auf Platz zwei der Spiegel-Bestsellerliste schaffte.

Burnout scheint Ausdruck der zunehmenden Leistungsorientierung unserer Gesellschaft zu sein. Doch ist wirklich nur die gestiegene Arbeitsbelastung der Grund für den Anstieg der Fallzahlen? „Natürlich begünstigen die erhöhten beruflichen und privaten Anforderungen, dass sich Symptome und Probleme wie Burnout manifestieren“, sagt der Psychologe Jan-Michael Kersting vom Zentralinstitut für Psychologie in Mannheim. Doch sei Burnout genauso wenig eine medizinische Diagnose wie eine Ehekrise. Das zeigt sich auch in der aktuellen „Internationalen statistischen Klassifikation der Krankheiten“ (ICD-10). Dort sind Stress und Burnout nicht als Erkrankungen im engeren Sinne gelistet, sondern eingeordnet in das Feld „Probleme mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung“.

Eine Definition, die nicht bedeutet, dass Burnout nicht ernst zu nehmen wäre. Hervorgerufen durch hohe Belastungen ist es häufig das erste Symptom anderer behandlungswürdiger Erkrankungen. „Wer erschöpft ist, eine Auszeit braucht und danach wieder voll leistungsfähig ins Büro gehen kann, hat noch kein Burnout. Wenn die Arbeits- und Regenerationsfähigkeit allerdings nachhaltig eingeschränkt ist, stellen wir uns die Frage: Was ist die Diagnose ,hinter‘ dem Burnout?“, sagt Kersting. Meist seien es Depressionen, Persönlichkeits- oder Angststörungen. Auch Michael Staneck erkennt heute etwas hinter seiner Erschöpfung: Depressive Phasen, die sich mit erhöhtem Antrieb und guter Stimmung abwechselten, sowie eine systematische Tendenz, Konflikte zu vermeiden.

Hätte er in einem Unternehmen gearbeitet, das sensibler auf die Stresssymptome seiner Mitarbei-

Psychische Probleme wie Stress oder Burnout sorgen inzwischen für die längsten Fehlzeiten am Arbeitsplatz.

23 Tage werden Betroffene im Schnitt krankgeschrieben.

Wissenschaftliches Institut der AOK (Wido)

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FaktorA | Das Arbeitgebermagazin

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Gesundheit: Burnout

LETZTE WARNUNG VOR EINEM BURNOUT Eine Auswahl der häufigsten Symptome > Zerstreutheit, nachlassende Konzentration > Vergesslichkeit, das Kurzzeitgedächtnis lässt Sie immer öfter im Stich > Gefühlte Hektik und Hetze, ständige Unruhe, zunehmende Nervosität > Anhaltende Schlafstörungen > Wutausbrüche, Weinattacken, Abkapselung > Widerwillen, aufzustehen oder zur Arbeit zu gehen > Krankschreibung wegen banaler Erkrankungen, bei einer Erkältung zum Beispiel > Häufiges Kränkeln > Kopfschmerzen, Migräne, Schwindelgefühle > Tinnitus, Hörsturz

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terinnen und Mitarbeiter reagiert, wäre es vielleicht nicht so weit gekommen. In vielen Firmen, beispielsweise bei der Deutschen Telekom oder beim Energieversorger Eon erfahren Angestellte inzwischen in Schulungen, wie sie Burnout rechtzeitig erkennen; in Personalgesprächen werden Arbeitsbelastung und Zufriedenheit angesprochen. Der Bonner Telekommunikationskonzern hat für seine Belegschaft eine NotfallHotline eingerichtet, an die sie sich jederzeit wenden kann. Und Eon erklärt seinen Führungskräften in Rollenspielen, wie sie ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Ernstfall weiterhelfen können. Zudem können sie anonym Gutscheine beantragen, die sie bei einem Coaching-Seminar einlösen können.

Für eine vernünftige Prävention und eine angemessene Wiedereingliederung braucht es ein Management, das vorlebt, sich mit dem Thema Burnout auch tatsächlich beschäftigen zu wollen und es nicht länger zu stigmatisieren. So hat etwa der frühere ABB-Chef Jürgen Dormann schon 2002 eine Reihe von Maßnahmen installiert, um seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vom ständigen Veränderungsdruck des Pleitekandidaten zu entlasten und damit explizit auch eine Überlastung zu vermeiden. In einer seiner wöchentlichen Botschaften an die Belegschaft soll er die Umstrukturierungskrise offiziell für beendet erklärt haben. Stolz und erleichtert seien die meisten damals gewesen, heißt es.

Auch der Lufthansa-Chef Wolfgang Mayrhuber erkannte früh, dass er seine Belegschaft von den endlosen Sparrunden befreien müsse. Er forcierte die Dezentralisierung im Konzern, um jedem Einzelnen mehr Spielraum für den eigenen Arbeitsrhythmus zu gewähren.

Die Hamburger Otto Group befreit ihre 50.000 Kräfte seit 2007 sogar von Arbeit, die nicht so wichtig ist. Seither prüft der Handelskonzern, welche Projekte verzichtbar sind. Zwar gibt es keine Anti-Burnout-Abteilung, die sich dieser Aufgabe annimmt. Stattdessen sind Führungskräfte abteilungsübergreifend angehalten, auf die Belastung ihrer Kräfte zu achten. Auch wenn

der wirtschaftliche Wert nicht immer messbar sei, die Initiative wirke leistungssteigernd, heißt es in der Personalabteilung.

D

enn präventive Maßnahmen führen Unternehmen nicht allein aus altruistischen Gründen ein, sie profitieren davon: Bereits eine um 20 Prozent intensivere Unterstützung durch den Arbeitgeber bewirkt zehn Prozent weniger Burnout-bedingte Fehlzeiten, haben das Schweizer Institut „sciencetransfer“ und die Bertelsmann-Stiftung in einer Langzeit-Studie herausgefunden. Trotz der häufig zugrundeliegenden Erkrankung ist Burnout nicht einfach nur eine Begleiterscheinung, die von selbst wieder verschwindet, wenn die „eigentliche“ Diagnose behandelt wurde. „Die Anfälligkeit für Stress und der Umgang mit erhöhter Belastung muss thematisiert werden“, sagt der Psychologe Kersting. „In der Therapie vermitteln wir auch Methoden, wie man mit erhöhtem Stress besser umgeht.“ Denn Medikamente, die gezielt gegen Stress und Burnout wirken, gibt es nicht.

Seriöse Trainingsprogramme, „Stressbewältigung durch Achtsamkeit“ etwa, und Entspannungsübungen haben sich hingegen bewährt. Zudem können in Verhaltenstherapien gegen Angststörungen und Depressionen auch Stress und Burnout berücksichtigt werden. Michael Staneck hat eine solche Schulung hinter sich. „Mein Therapeut hat mir gezeigt, wie ich selbstbewusster mit Stress umgehen und trotz der Belastungen auch auf die schönen Seiten des Lebens achten kann“, sagt er. Der Jurist hat inzwischen die Großkanzlei verlassen und arbeitet nun als Wirtschaftsanwalt in einem kleineren Büro.

Unter der Woche geht er regelmäßig zum Sport. Über künftige stressigere Phasen macht er sich wenig Sorgen. Vielleicht beruhigt ihn dabei die Erkenntnis, die er gewonnen hat: Burnout ist kein Schicksal, es lässt sich behandeln.

„Wer erschöpft ist, eine Auszeit braucht, und danach wieder voll leistungsfähig ins Büro gehen kann, hat noch kein Burnout.“ Jan-Michael Kersting, Zentralinstitut für Psychologie in Mannheim

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FaktorA | Das Arbeitgebermagazin

Innenausbau Hoppen

FREUNDINNEN FÜRS LEBEN Zwei Mütter mit beruflichen Ambitionen behaupten sich in der Arbeitswelt – dank der Agentur für Arbeit und der Flexibilität eines Familien-Handwerksunternehmens.

S

ie kennen sich seit 17 Jahren aus der Krabbelgruppe ihrer Kinder Max und Annika und sind gute Freundinnen. Katrin Hoppen ist gelernte Hotelfachfrau, Marita Hansen gelernte Hauswirtschafterin. Was sie über ihre Familiensituation hinaus verbindet, ist ihre Flexibilität im Berufsleben. Denn heute arbeiten sie längst in anderen Berufen. Aus Hoppen ist eine Bürokauffrau des Handwerks und aus Hansen eine Fachkraft für Fenster- und Türeinbau geworden. Beide sind inzwischen Seite an Seite für eine Firma für Innenausbau tätig. Aber wie kam es dazu?

Als Katrin Hoppen zum ersten Mal schwanger war, arbeitete sie im Büro der Schreinerei ihres Mannes.

Für sie war klar, dass sie trotz Kind weiter arbeiten wollte. Nach ihrer Erziehungszeit stieg sie in Teilzeit wieder ein. Doch sie wollte mehr und entschied sich zugleich für eine Fortbildung, die die Arbeitsagentur Mönchengladbach förderte. Zielgruppe waren Wiedereinsteigerinnen mit Kind, die im Betrieb ihres Ehemannes mitarbeiten. In Abendkursen der Handwerkskammer bereitete sich die junge Mutter damals auf ihren Abschluss zur Bürokauffrau des Handwerks vor.

Das bedeutete zwölf Monate lang zwei Mal die Woche nach Feierabend von Rheydt nach Düsseldorf fahren und sich neben Haushalt und Betreuung des Zweijährigen und Teilzeitarbeit im Büro auf neuen Lernstoff konzentrieren. Unterstützung bekam sie dabei von ihrem Ehemann und auch von ihren Schwiegereltern.

Zehn Jahre später stand sie vor einer ähnlichen Situation: Sie erwartete ihr zweites Kind und wollte möglichst kurz pausieren. Inzwischen war aus der kleinen Schreinerei Hoppen ein Unternehmen mit 25 Mitarbeitern und stattlichen Aufträgen in größerem Einzugsgebiet geworden. Doch auch als Frau des Chefs war ein sanfter Einstieg mit flexibler Arbeitszeit – so, wie es

„Die Rückkehr ins Berufsleben ist Familiensache, alle Seiten müssen mitziehen.“ Brigitte Bogan, Beauftragte für Chancengleichheit am Arbeitsmarkt bei der Agentur für Arbeit in Mönchengladbach

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Seit sieben Jahren arbeiten Marita Hansen (l.) und Katrin Hoppen Seite an Seite in einer Schreinerei. Um Beruf und Familie selbst besser vereinbaren zu können, schuf die Unternehmerin Hoppen Teilzeitjobs für Mütter.

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Innenausbau Hoppen

ZUKUNFTSORIENTIERTE UNTERNEHMEN AM MITTLEREN NIEDERRHEIN Im März 2008 wurde das Netzwerk von den Chancenbeauftragten der Arbeitsagenturen Mönchengladbach und Krefeld ins Leben gerufen. Neben Hoppen gehört der Neusser Multikonzern 3M zu den Gründungsunternehmen, sie werden unterstützt von der Wirtschaftsförderung, der Handels- bzw. Handwerkskammer sowie Verbänden. Gut 100 Unternehmen gehören heute zu dem Netzwerk. Ziel ist es, Impulse zu geben und das Thema stärker in den Fokus der Personalchefs und Unternehmer zu rücken.

Weitere Infos unter: Moenchengladbach.BCA@ arbeitsagentur.de Krefeld.BCA@ arbeitsagentur.de

TEXT Gabriele Lochte FOTOS Andreas Oertzen

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der Nachwuchs erlaubt – nur schwer möglich. Immerhin mussten Löhne und Gehälter pünktlich bezahlt und Auftragsbestätigungen und Rechnungen zeitnah geschrieben werden, und zwar von ihr, denn Büro-Kollegen hatte sie keine. Deshalb beschlossen sie und ihr Mann, Unterstützung einzustellen. Sie schufen gleich drei Teilzeitstellen und machten sich auf die Suche nach patenten Kräften – nach Müttern. Aufgrund ihrer eigenen Erfahrungen wollte Hoppen Frauen mit Kindern die Chance auf einen sanften Wiedereinstieg geben.

Eine der Stellen bot sie ihrer Freundin Marita Hansen an. Die gelernte Hauswirtschafterin war damals beruflich unzufrieden: Sie fand keine Stelle, die angemessen bezahlt wurde und deren Arbeitszeiten sich mit ihrer Familie ver-

bleibt die Mutter zu Hause – so, wie es der Gesetzgeber für zehn Tage im Jahr pro Elternteil vorsieht, bei Alleinerziehenden für zwanzig Tage – und erntet dafür kein Unverständnis vom Chef. Es hat sich sogar gezeigt, dass die betroffene Familie stets sehr schnell eine andere Lösung für die Krankenbetreuung findet. „Mütter haben oft ein gutes Netzwerk und wissen sich zu helfen“, bestätigt Bogan von der Arbeitsagentur. „Leider haben viele Arbeitgeber noch starke Vorbehalte, besonders bei Alleinerziehenden, und geben den Betroffenen erst gar keine Chance, ihre Flexibilität bei der Familienbetreuung zu beweisen.“ Was viele Personalchefs übersehen und unterschätzen, ist die Motivation von Wiedereinsteigerinnen.

Termine & Publikationen

22. - 23.10.2010 Stuttgart JobAktiv, dahinter verbirgt sich eine Info-, Ausbildungs- und Stellenbörse für Arbeitgeber und -nehmer mit Migrationshintergrund. Auf dem Programm steht u.a. eine Anerkennungsberatung für ausländische Schul-, Berufs- und Studienabschlüsse. Veranstalter ist die Bundesagentur für Arbeit: Römer12.10. - 14.10.2010 Köln Zum 11. Mal lädt die Messe Köln zur größten Fachmesse für Personalmanagement in Europa, Zukunft Personal, ein. Ergänzt wird die Messe durch ein umfangreiches Kongressangebot. Voriges Jahr nahmen gut 500 Aussteller und 11.500 Fachbesucher teil.

Koelnmesse, www.zukunft-personal.de

kastell, Stuttgart. (Am 19./20.11. findet die gleiche Messe in Offenbach statt.) | 18.11.2010 Berlin Wege und Unterstützungsmöglichkeiten der betrieblichen Ausbildung behinderter Jugendlicher werden auf einer Veranstaltung der BA und des Bundes vorgestellt: Inklusive Ausbildungen für Jugendliche mit Behinderung. Im Kleisthaus Berlin, Mauerstraße 53, von 10.30 bis 16 Uhr. | 27. - 29.10.2010

Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Die Schreinerei mit 25 Be-

einbaren ließen. Ihre Töchter Annika und Pia schäftigten stellt das Thema zwar vor organisatorische Herausforderungen, dennoch ermöglicht Ralf Hoppen (l.) auch seinen waren acht und zwölf und nach einer Trainingsmännlichen Angestellten eine Auszeit für den Nachwuchs. maßnahme der Arbeitsagentur zum Wiedereinstieg, einem Computergrundkurs, arbeitete Um positive Beispiele unter Arbeitgebern besie stundenweise als Aushilfe in einer Anwaltskanzkannt zu machen, haben die Chancenbeauftragten der lei. Deshalb schlug die heute 44-jährige Hoppen ihr Arbeitsagenturen Mönchengladbach und Krefeld im vor, sich für den Innenausbau umschulen zu lassen.

März 2008 das Netzwerk „Zukunftsorientierte UnterBerufsziel: Vertriebsfachkraft für Fenster- und Türeinnehmen am Mittleren Niederrhein“ aus der Taufe gebau. Nach gründlicher Überlegung willigte die heute hoben. Mehr als hundert Firmen gehören inzwischen 45-jährige Hansen ein. Es kostete sie Mut und Überzu dem Kreis. Sie wollen einander Impulse geben und windung, wieder die Schulbank zu drücken. Ihr Allvoneinander lernen. Und wenn es nur darum geht, wie tag bestand nun aus Seminaren und Lehrgängen – soman ein Spielzimmer für Mitarbeiterkinder einrichtet, wie Haushalt und Familie. Die Tagesseminare wurden damit Eltern in Notfällen mit ihrem Nachwuchs in den von der Arbeitsagentur bezuschusst, zu Hause half Betrieb kommen können. ihr Ehemann stärker mit. Der Tischler hatte einen verAuch die Firma Hoppen ist Mitglied im Netzwerk. ständnisvollen Chef, der gelegentliche ArbeitsausfälVor zwei Jahren wurde die Schreinerei mit dem Zerle tolerierte. „Das war durchaus ungewöhnlich, leider tifikat „Familienfreundlicher Betrieb“ vom Bundesfakeine Selbstverständlichkeit“, sagt Hansen. milienministerium ausgezeichnet. Neben Hansen und „Die Rückkehr ins Berufsleben ist FamiliensaHoppen arbeiten zwei weitere Mütter im Büro, eine als che“, betont Brigitte Bogan, die Beauftragte für ChanTeilzeitkraft mit sechs Stunden täglich, die andere als cengleichheit am Arbeitsmarkt bei der Agentur für Ar400-Euro-Kraft. Demnächst werden zwei Werkstattbeit in Mönchengladbach, die sowohl Hansen als auch Mitarbeiter zum zweiten Mal Vater und in Elternzeit Hoppen betreute. „Alle Seiten müssen mitziehen.“ Ergehen. Das stellt die Firma zwar vor knifflige Orgafolgreiche Wiedereinsteigerinnen empfehlen, Abstrinisationsaufgaben, stößt aber auf positive Resonanz. che beim Haushalt zu machen. Perfektionismus erzeuAuch das Verständnis der Kollegen wächst. „Dafür ge nur Stress, betonen Hansen und Hoppen. Bei der wird hier niemand ausgelacht“, sagt die Chefin. Auf Innenausbau Hoppen GmbH werden die persönlichen ihren beruflichen Werdegang sind Hoppen und HanBedürfnisse der Mitarbeiterinnen berücksichtigt und sen sehr stolz. Und ihre Freundschaft? „Die ist stark gleichzeitig wird an das Verantwortungsgefühl für die wie eh und je!“, kommt es wie aus einem Munde.

Firmeninteressen appelliert. Ist ein Kind mal krank, 26 | 02_2010

FaktorA | Das Arbeitgebermagazin

Bad Doberan Zum vierten Mal bietet der Human Resources Gipfel 2010 für Personalentscheider eine Plattform zum Austausch. www.hr-gipfel.com

16.10.2010 Budapest, Ungarn Eures (European Employment Services) veranstaltet zum wiederholten Mal die Jobfair Budapest, die 5. Internationale Informations- und Vermittlungsbörse. Die Beteiligung von Arbeitgebern ist erwünscht. Kontakt über die Zentrale Auslands- und Fachvermittlung, Team Incoming, Biborka Bölcs, Tel. 0228-714-1570, Email: zavbonn.incoming@arbeitsagentur.de. Veranstaltungsort: T-Com, Krisztina krt. 55, Budapest

12.11.2010 Frankfurt Mittelständische Unternehmerpersönlichkeiten werden bei der Preisverleihung des jährlich stattfindenden Wettbewerbs Entrepreneur des Jahres ausgezeichnet. In der Alten Oper in Frankfurt, Veranstalter ist Ernst & Young. www.de.ey.com

P U B L I K AT I O N E N

Frauen kommen auf den Chef-

Befristete Verträge zwischen Auf- und Abschwung:

etagen nicht voran Das IABBetriebspanel von 2008 liefert zum zweiten Mal nach 2004 Informationen über die Anteile von Männern und Frauen in Führungsjobs. Nach wie vor sind die Ergebnisse ernüchternd, die Präsenz von Frauen in Chefetagen ist gering, wie eine aktuelle Auswertung zeigt. www.iab.de >Publikationen >IAB Kurzbericht

Unsichere Zeiten, unsichere Verträge? In der jüngsten Wirtschaftsund Finanzkrise ging die Zahl der befristet Beschäftigten zurück.

Gleichwohl stellen befristete Arbeitsverträge in wirtschaftlich guten Zeiten ein Sprungbrett in ein unbefristetes Beschäftigungsverhältnis dar. Der Kurzbericht von Autor Christian Hohendanner nimmt die Vorund Nachteile dieser Beschäftigungsform unter die Lupe und zeigt ihre Entwicklung. www.iab.de >Publikationen >IAB-Kurzbericht

Impressum Herausgeber: Bundesagentur für Arbeit, Regensburger Straße 104, 90478 Nürnberg www.arbeitsagentur.de Gesamtkoordination: Anne-Kathrin Büttner (anne-kathrin.buettner@arbeitsagentur.de) Redaktionsteam – Bundesagentur: Dr. Oliver Fischer, Gerhard Müller, Petra Rössler, Angela Sternke Verlag: G+J Corporate Editors, Stubbenhuk 10, 20459 Hamburg, www.corporate-editors.com

Verlagskoordination: Edith Fleckenstein (fleckenstein.edith@guj.de) Redaktionelle Umsetzung & Gestaltung: Ambo Media GmbH Spitalerstrasse 16, 20095 Hamburg www.ambomedia.com Chefredaktion: Carsten Heller (carsten.heller@arbeitsagentur.de) Dr. Thomas Clark (thomas.clark@ambomedia.com; verantwortlich im Sinne des Presserechts)

Art Direktion/Design: Andreas Volleritsch (andreas.volleritsch@ambomedia.com) Chefin vom Dienst: Gabriele Lochte (gabriele.lochte@ambomedia.com) Textchefin: Stefanie Bilen (sb; stefanie.bilen@ambomedia.com) Autoren: Christian Heinrich, Ulrike Heitze, Gabriele Lochte, Petra Schäfer, Marcus Pfeil, Birga Teske Lektorat: Tilman Baucken; Lithografie: Wahl Media GmbH Druck: Insignio Corporate Community GmbH

Feedback bitte an redaktion.faktor-a@arbeitsagentur.de; das Magazin können Sie bestellen unter www.faktor-a.arbeitsagentur.de 02_2010 | 27

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