Führungsfeedback und Managementpotenzialanalyse Praxisbericht aus einem mittelständischen Unternehmen 1. Vom Detailauftrag zum Projekt 2. Ausgangssituation: Leidensdruck und Veränderungsbereitschaft 3. ZUKUNFTSSZENARIEN - VISIONEN - ZIELE 4. MISSION – LEITBILD – VERHALTENSKODEX 5. FÜHRUNGSFEEDBACK – FÜHRUNGSTRAININGS – ROLLENWORKSHOPS 6. Aktueller Stand und die nächsten Schritte
Referenten Britt Schlanke, Personalleiterin der VERBIO AG Dr. Frank Rötzsch, proconsult
Wer ist VERBIO?
Zahlen & Fakten 2001: baute Claus Sauter gemeinsam mit Dr.-Ing. Georg Pollert die erste BioDiesel-Anlage. 2005: wurden die ersten beiden BioEthanolAnlagen sowie eine weitere BioDieselAnlage in Betrieb genommen. 2006: Gründung der VERBIO Vereinigte BioEnergie im die bestehenden Unternehmen wurden zu einem Konzern zusammengefasst 16.10.2006: Börsengang der VERBIO AG 2010: Eröffnung der Biogasanlagen Geschäftsanteile: Pool(Alt-/Gründungsaktionäre) 68,31 % Eigene Anteile 2,33 % Freefloat 29,36 % Umsatz 2009: 501,7 Mio. Euro Weitere Informationen unter: www.verbio.de
Wer ist VERBIO? NWE
VERBIO Produktionsstätten
Rostock
Shell
VERBIO Ethanol Schwedt
VERBIO Diesel Bitterfeld
Conoco
Shell
VERBIO Ethanol Zörbig
VERBIO Diesel Schwedt
PCK
Holborn
ARA
PKN LOTOS
VERBIO Schwedt
TOTAL Agip BP Shell
VERBIO Zörbig
Shell BP
VERBIO Bitterfeld Leuna
TOTAL PKN LOTOS
VERBIO Bioerdgas Schwedt
Wer ist VERBIO? Austria Hungaria
VERBIO Bioerdgas Zörbig
Mabanaft Shell CONOCO
VERBIO Produktionsstätten Raffinerien
OMV Agip BP OMV Petroplus
CZ Romania
Wer ist VERBIO?
VERBIO produziert Biokraftstoffe. In Deutschland. Aus deutschen Rohstoffen. Mit 400 Mitarbeitern.
Leistungskapazit채ten 2010: 300.000 t Bioethanol
450.000 t Biodiesel
480 GWh* Bioerdgas
60.000 to PharmaGlycerin
64 Kilotonnen Ethanol
VERBIO
Deutschland
VERBIO
Deutschland
VERBIO
VERBIO
Deutschland
Deutschland * Ziel 2010/2011 ** ab 2012
Quellen: Wallstreet Journal, Biokraftstoffverband * Gesamt Erdgastankstellenmarkt 2009 = 1,8 Terawattstunden
Wer ist VERBIO?
VERBIO Produktionskapazit채t
450.000 Tonnen Biodiesel
300.000 Tonnen Bioethanol
1.000.000 MWh* Biogas
* verbio BioGas f체r 2010/2011 verbio BioDiesel = Verbrauch: 30 liter/100 km, Laufleistung: 150.000 p. a., verbio BioEthanol = Verbrauch: 10 Liter/100 km, Laufleistung: 15.000 km p. a.
Wer ist VERBIO?
Abnehmer – – – – –
Mineralölkonzerne Mittelständische Mineralölhandelsgesellschaften unabhängige Tankstellenunternehmer Speditionen Fahrzeugflottenbetreiber
Außerdem vertreibt VERBIO hochwertiges Pharmaglycerin: –
Konsumgüter- und Lebensmittelindustrie
An ca. 70 Tankstellen vertreiben wir bereits verbio BioDiesel und verbio E85.
VERBIO – ein integrierter Biokraftstoffkonzern
VERBIO geht einen anderen Weg Neuer Ansatz bei der Erzeugung von Bioenergie ist die Realisierung einer vertikal integrierten WertschĂśpfungskette mit dem klaren Fokus auf eine maximale Energieausbeute pro Hektar und maximaler CO2-Einsparung.
VERBIO – ein integrierter Biokraftstoffkonzern
VERBIO-Bioerdgas-Konzept vom Landwirt bis zur Kraftstoff- und Energieerzeugung Biodiesel, Bioethanol + Bioerdgas GLYCERIN
GLYCERIN
Übrigens: Alle beteiligten LKW fahren mit verbio BioDiesel.
VERBIO – ein integrierter Biokraftstoffkonzern
Wie spart VERBIO CO2 ein? Optimierung Landwirtschaft
Optimierung Konversion
- Düngereinsatz
- Min. Energieeinsatz
- Düngerherstellung
- Max. Energie-Output
- Trocknung
- Einsatz von nachwachsenden Rohstoffen
- Nutzung der gesamten Pflanze - 100 % Rohstoffausnutzung
50%
50% Die gesamte Wertschöpfungskette muss optimiert werden!!!
VERBIO – ein integrierter Biokraftstoffkonzern
Bau der Biogasanlage in Schwedt Biogas
Biodiesel Bioethanol
VERBIO – ein integrierter Biokraftstoffkonzern
Möglichkeiten bei der gesamten Verwertung der Biomasse Getreide
Korn
Stroh
Ethanol Ethanol
Biogas Gülle
- Verwertung der gesamten Biomasse - Biokraftstoffe der 2. Generation - 90% CO2-Einsparung
VERBIO – ein integrierter Biokraftstoffkonzern
Mit VERBIO Biokraftstoffen kann man ebenso die CO2-Emissionsvorgaben (FQD) der EU erfüllen Das VERBIO-Konzept ermöglicht durch hohe CO2-Einsparung auch Kraftstoffe für die Automobilindustrie bereitzustellen, die minimale CO2-Emissionen pro Kilometer Fahrleistung aufweisen.
177 g
120 g
62 g 18 g fossiles Benzin
verbio E85 g CO2 / km
verbio Biogas
EU Vorgaben 2015
proconsult-partner
Dr. Frank Rรถtzsch
Dr. Ronald Schulz Gregor Spengler
Wir gestalten Entwicklung.
Dr. Karl-Heinz Bittorf
Unsere Arbeitsfelder
„Kompetenz von Führungskräften stärken!“
Gruppe
Unternehmen
Systeme
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„Handlungsfähigkeit von Mitarbeitern entwickeln!“
Person
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„Entwicklungs- und Veränderungsprozesse professionell gestalten!“
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„Talente und Leistungsträger erkennen, gewinnen, fördern und binden!“
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„Personalentwicklungs- und Führungsinstrumente entwickeln und implementieren!“
Branchen und Kunden Wirtschaft und Industrie
Finance und Dienstleistung
•Amitech GmbH •Geberit •Verbio AG •Staatliche Porzellanmanufaktur Meißen •Sparkasse Leipzig •Bws Bank AG Frankfurt •Leipziger Messe GmbH
Immobilien- und Wohnungswirtschaft •Leipziger Wohnungs- und Baugesellschaft •Hallesche Wohnungsgesellschaft •Lipsia Wohnungsgenossenschaft e. G.
Non-Profits
Kultur und Bildung
•AOK •Stadtverwaltung Rostock •Diakoniekrankenhaus •Gewandhaus zu Leipzig •MDR – Mitteldeutscher Rundfunk •Lehraufträge an Universitäten in Leipzig und Chemnitz
1. Vom Detailauftrag zum Projekt Das Zimmermodell nach Janssen
Zimmer der Zufriedenheit
Zimmer der Verwirrung „Das ist das größte Durcheinander. Hilfe!“
„Ich mag es so, wie es zur Zeit ist. Ich sehe keinen Veränderungsbedarf.“ Der Berater konfrontiert die Entscheider und erzeugt durch Aufklärung einen konstruktiven „Leidensdruck“.
Zimmer der Verleugnung
„Was soll ich mir Sorgen machen, auch wenn nicht alles in Ordnung ist. “
Der Berater erhöht die Aufmerksamkeit, stellt Fragen, erzeugt Unruhe.
Der Berater strukturiert das Vorgehen, lenkt die Aufmerksamkeit auf die Zukunft, bringt Leute zusammen, bietet Hilfe an.
Zimmer der Erneuerung „Wir haben mehr Möglichkeiten als wir je nutzen können. Wo sollen wir anfangen.“
Der Berater unterstützt mittels passender Veränderungsmethoden und externer Unterstützung.
2. Ausgangssituation: Leidensdruck und Veränderungsbereitschaft Das Dilemma bei Veränderungen Veränderung
Beibehaltung
Wunsch sich zu ändern
Angst sich zu ändern
Angst so zu bleiben
Wunsch so zu bleiben
Menschen, Gruppen und Organisationen haben das Bestreben i.S. einer Homöostase die vier Antriebe im Gleichgewicht zu halten. Ursachen für „Gleichgewichtsstörungen“ können äußerer oder innerer Art sein, wobei letztere „erwachsener“ ist. Veränderungsprozesse können mit Dem Wunsch sich zu ändern oder Der Angst so zu bleiben beginnen. Die Angst so zu bleiben wird auch als Angst II bezeichnet und beschreibt die Frage; was passiert, wenn nichts passiert?
3. ZUKUNFTSSZENARIEN - VISIONEN - ZIELE Grundlage für die weitere Entwicklungsarbeit war die Erarbeitung von - Vision Erarbeitet durch - Mission erweiterten Vorstand - Strategie - Leitbild Erarbeitet durch - Verhaltenskodex •
Workshops mit den Führungskräften - Diskussion der erarbeiteten Unterlagen - Kick Off für Führungsfeedback
•
Durchführung des Führungsfeedbacks - Information aller Mitarbeiter - Auswertung - Gespräch mit jeder Führungskraft
•
Ableitung der Maßnahmen
Führungskräfte aller Standorte
3. ZUKUNFTSSZENARIEN - VISIONEN - ZIELE Flussmodell zur Unternehmens- und Organisationsentwicklung f端r den VorstandsWorkshop
2.
1. 4. 3.
1. Biografie und Ressourcen
3. Mission
5.
5. Strategie (Ziele und Leitbildern)
4. Vision
2. Anforderungen der Zukunft
3. ZUKUNFTSSZENARIEN - VISIONEN - ZIELE Flussmodell zur Unternehmens- und Organisationsentwicklung f端r den VorstandsWorkshop
Wo kommen wir her?1.
2. Wo gehen wir hin?
3. Wer/Wie wollen wir sein?
4. Wie ist es, wenn es gut ist?
5. Wie kommen wir zu 3. und 4.?
VERBIO – Vision Ein Ergebnis des Workshops:
Öffentlichkeitsarbeit Wachstum Stabile Ertragssituation
Technologieführerschaft
Professionelle, effiziente Organisation Umweltschutz und Nachhaltigkeit
Aktive Gestaltung der Energierevolution
3. ZUKUNFTSSZENARIEN - VISIONEN - ZIELE Grundlage für die weitere Entwicklungsarbeit war die Erarbeitung von - Vision Erarbeitet durch - Mission erweiterten Vorstand - Strategie - Leitbild Erarbeitet durch - Verhaltenskodex •
Workshops mit den Führungskräften - Diskussion der erarbeiteten Unterlagen - Kick Off für Führungsfeedback
•
Durchführung des Führungsfeedbacks - Information aller Mitarbeiter - Auswertung - Gespräch mit jeder Führungskraft
•
Ableitung der Maßnahmen
Führungskräfte aller Standorte
Sinn und Zweck des Führungsfeedbacks 4. FÜHRUNGSFEEDBACK – FÜHRUNGSTRAININGS – ROLLENWORKSHOPS Das Führungsfeedback (FFB) ist ein Personalentwicklungsinstrument, das folgende Absicht hat:
- entwickeln einer leitbildgerechten Führungskultur - unterstützen eines regelmäßigen Dialogs über gegenseitige Erwartungen zwischen Mitarbeitern und Führungskraft - reflektieren des Führungsverhaltens zur Persönlichkeitsentwicklung - angleichen der Selbst- und Fremdwahrnehmung der Führungskräfte - erfassen von individuellen Entwicklungsbedürfnissen (Bedarfsanalyse) - feststellen der Lernfähigkeit der einzelnen Führungskräfte durch einer 2. Feedbackrunde im I. Quartal 2011
Am Ende dieser 1. Feedbackrunde haben alle Beteiligten mehr Klarheit darüber, welche Stärken und welche Entwicklungspotenziale die Führungskräfte der Verbio haben und welchen PE-Maßnahmen angeboten werden.
Konstruktion des Verfahrens
1. Erarbeiten eines Führungsleitbildes und des Führungskodex durch die Führungskräfte
2. Entwerfen eines FFB-Bogens mit Hilfe sogenannter Verhaltensanker (beobachtbare Verhaltensweisen, die die Leitsätze operationalisieren), Einschätzung mit 7er – Skalierung und freier Antwortmöglichkeit (was weiterhin – außerdem - mehr – weniger erwartet wird)
Führungsleitbild „Führungskraft ist, wer andere erfolgreich macht.“ ...
Führungskodex 1.
Wir achten auf Ehrlichkeit und Loyalität. Wir intrigieren nicht.
2.
...
FFB-Bogen – Modell Führungskraft:
Bitte geben Sie Frau/Herrn ... ein Feedback zu folgenden Führungsqualitäten ... 1. Ehrlichkeit und Loyalität 1.1. Die FK spricht nicht in Abwesenheit der betreffenden Person negativ über diese.
3. Überarbeitung des Verfahrens mit je 3 Führungskräften (z.B. Anlagenfahrern).
trifft voll und ganz zu 1 - 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 trifft überhaupt nicht zu ... Außerdem erwarte ich von... weiter: außerdem: mehr:
4. Einarbeiten möglicher Verbesserungen = Endfassung
weniger:
Vielen Dank für Ihre Unterstätzung!
Personalentwicklungsziele 6. Aktueller Stand und die nächsten Schritte
Sicherung und Verstärkung der Führungskultur (Klausuren) Weiterentwicklung der Führungskompetenz der Führungsmannschaft (Training und Coaching) Erarbeitung eines Führungshandbuches Ständige Weiterentwicklung der Managementinstrumente und Aufnahme dieser in VERBIOVERBIO- Regelwerke (Steuerkreis) Entwicklung und Bindung von Leistungsträ Leistungsträgern und Nachwuchskräften (PE) Verbesserung der Führungsfeedbackwerte (FFB in 2011)
Führungstraining 6. Aktueller Stand und die nächsten Schritte 1. Baustein • • • •
Was ist unser VERBIO- Führungsverständnis und wie nehme ich meine Aufgaben und die damit verbundene Verantwortung wahr? Wie unterstütze ich die Mitarbeiter bei der täglichen Leistungserbringung? Wie erkenne, fördere und entwickle ich die Potenziale meiner Mitarbeiter? Wie stärke ich die Zusammenarbeit in meinem Verantwortungsbereich und fördere die Kooperation mit anderen Abteilungen?
2. Baustein • • • •
Was stärkt und was schwächt die Identifikation mit VERBIO und was ist mein Anteil daran? Wie kann ich wertschätzend, klar und ausreichend kommunizieren? Wie aufgaben- und ergebnisorientiert sind meine Gespräche und Bemerkungen? Wie löse ich Konflikte und wie offen und konstruktiv ist mein Umgang mit Problemen?
3. Baustein • • • •
Welche Informationsinstrumente nutze ich und wie effizient ist mein Informationsverhalten? Was verstehe ich unter Loyalität und Integrität und wie fördere ich diese Qualität im täglichen Arbeitsalltag? Wie sichere ich eine hohe Zuverlässigkeit und verbindliche Termintreue ab? Welches Verständnis habe ich von Teamarbeit und wie eindeutig habe ich die Rollen und Aufgaben in meinem Bereich geklärt?
6. Aktueller Stand und die nächsten Schritte
Personal als elementarer Bestandteil des Unternehmens Es definiert den Wert des Unternehmens neben •Produktionsstätten •finanziellen Mitteln •Kundenbeziehungen
Aufgaben für das Personalmanagement: èlangfristige Sicherung der Quantität und Qualität von Personal
Benchmarkstudie „Great Place to work“
durch
Förderung und Entwicklung vor Recruiting
Anwerbung der Besten VERBIO als attraktiver Arbeitgeber
6. Aktueller Stand und die nächsten Schritte
Führungshandbuch 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
VERBIO-VITA MISSION VISION ZIELE LEITBILD VERHALTENSKODEX FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE FÜHRUNGSSTANDARDS ORGANIGRAMME STELLENBESCHREIBUNG MITARBEITERGESPRÄCH ZIELVEREINBARUNGSPROZESS PERSONALENTWICKLUNG
Geplante Maßnahmen 6. Aktueller Stand und die nächsten Schritte
Personalentwicklung im Bausteinprinzip für Spezialisten und Nachwuchsführungskräfte
-
Führen ohne Vorgesetztenfunktion Projektmanagement Zeitmanagement Kommunikation und Präsentation Motivation und Konfliktmanagement Training für Schichtführer
Praxisnah und an den Werteanforderungen der VERBIO orientiert
VERBIO – ein integrierter Biokraftstoffkonzern
VERBIO – ein integrierter Biokraftstoffkonzern
VERBIO – wenn´s um Gas geht!
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! sagen
VERBIO Vereinigte BioEnergie AG Augustusplatz 9 04109 Leipzig Tel. +49 (0) 341/308530-90 Fax +49 (0) 341/308530-99 info@verbio.de www.verbio.de
Britt Schlanke & Frank Rötzsch