Sicher und gut vorbereitet für die Zukunft Wie relevant sind HR Trends und strategische HR Themen für Ihr Unternehmen? Arne Prieß HRblue AG
HRblue AG Karl-Böhm-Straße 2 D-85598 Baldham (München) Fon: +49 (0)8106 248 0 www.hrblue.com
Inhalte
1. Quellen im Ăœberblick Wie entsteht der HRblue Trend-Radar ?
HRblue-Trend-Radar 2011
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Quellen für den „HRblue-Trend-Radar 2011“ Vorgehen und Quellen im Überblick
Erfahrungen, Einschätzungen und Marktwahrnehmungen
Artikel aus einschlägigen Fachzeitschriften und Web
Studien
HRblue-Trend-Radar 2011
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Inhalte
2. HRblue-Trend-Radar 2011 Strategische Trends f端r die Zukunft HRblue-Trend-Radar 2011
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2. HRblue-Trend-Radar 2011 - Vorwort • •
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Insgesamt haben sich erwartungsgemäß die Mega-Trends und HR Trends seit dem HRblue-Trend-Radar 2010 nur wenig verändert. Jedoch haben sich die Prioritäten verschoben, weil nach der überstandenen Wirtschaftskrise der Ausblick wieder auf aufbauende Themen fokussiert wird und dabei die Auswirkung von Fachkräftemangel und Demografischer Wandel verstärkt wird. In diesem Jahr haben wir die Reihenfolge der Trends und Themen deshalb etwas angepasst an die Häufigkeit und Klarheit der Nennungen. Der Anspruch bzw. die Herausforderungen an HR werden weiter zunehmen, insb. weil ein Ausbau an Headcount bei HR nicht zu erwarten ist, obwohl die Erkenntnis, dass in einer zunehmenden Wissensökonomie der Stellenwert des HRM zunehmen müsste, weit verbreitet ist; d.h. mehr leisten mit gleichen oder weniger Ressourcen. Dies erfordert starke Priorisierung auf strategisch relevante Themen, hohe Automatisierungsgrade, effizientere Prozesse und eine schlagkräftigere HR Organisation. Ein Trend also, der weiter an Fahrt gewinnen wird und die HR Organisationen weiter in Bewegung halten wird. Der immer noch unterschiedlich definierte Begriff des „Talent Managements“ differenziert sich in mehrere Bestandteile, von der Ansprache über die Gewinnung, die Entwicklung und Bindung. Ob bei der o.g. notwendigen Priorisierung weiterhin alle Mitarbeiter als Talente statt ausgewählte Schlüsselpersonen angesehen werden und damit unter dem Dach des Talent Managements das gesamte Recruitment und die gesamte Personalentwicklung subsumiert werden wird, scheint fraglich. Ob „Social Media“ bzw. „Web 2.0“ ein zügig herbei geredeter Trend ist oder aufgrund der „jungen Generationen“ im Zusammenhang mit dem Fachkräftemangel eine natürlich entstandene Herausforderung darstellt, muss sich zeigen. In jedem Fall muss man die Entwicklung beobachten und rechtzeitig darauf reagieren. Manche Themen wirken wie „eine neue Sau, die durchs Dorf getrieben wird“. So kann man noch nicht ganz entdecken, wem „Corporate Social Responsibility“ oder „Flow Control“ bzw. „Personal Flow“ am Ende dienlich sein kann. Letzteres ist z.B. ein schöner Impuls für eine neue Welle an Zeitmanagement-Trainings, die dem Datenoverkill als Schutzkompetenz entgegengestellt werden könnte. Arne Prieß, Vorstand HRblue AG HRblue-Trend-Radar 2011
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A. Mega-Trends (4) 1. HR Themenfelder (18)
I. HR-Trends (XI)
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A. Fachkräftemangel 1. Implementation und/oder Ausbau langfristiger Planung des Personalbedarfs durch strategische Personalplanung statt kurzfristiger reaktiver Rekrutierung oder Personalabbau 2. Aufbau einer positiven und wahren Reputation nach innen und außen als regelm. Prozess: Wettbewerbsvorteil im Fachkräftemangel fokussiert auf die richtigen strategisch erfolgskritischen Zielgruppen 3. intensives Talent-Management einschl. TalentAttracting, strategischem Skills-Management und Talent-Development
I. Workforce Planning/Management
4. insb. auf Schlüsselpositionen: Professionalisiertes Recruiting - „Social Recruiting“ zum „Right Potential“ incl. Social Media Kompetenz („Web 2.0“) und professionalisierten Recruiting-Prozessen 5. Mitarbeiter binden durch mehr Zufriedenheit mit den Motivationstreibern „Führung & Co“ 1.
Führungskräfteentwicklung (Schwerpunkt): Motivator „Zufriedenheit mit der Führung“ steigern
2.
Support im Werte-/Sinn-Management („Werte-Manager“); Unternehmen benötigen Identität, Sinn und Zukunftsorientierung Ausbau von glaubhaften Work-Life-Balance-Konzepten (u.a. Ausbau flexiblerer Arbeitsbedingungen) die richtigen individuellen Benefits passend zu Generationen anbieten; keine „One Seize fits all“-Lösungen; BAV als Ausgleich sinkender staatlicher AVSysteme Personalthemen besser „vermarkten“ als Mitarbeiterorientierung
3. 4.
5.
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II. Employer Branding III. TalentManagement- und Recruiting-Profis IV. Führungskräfteentwicklung & MitarbeiterBindung Seite 7
B. Demographischer Wandel 6. mehr Personalentwicklung auch für ältere Mitarbeiter 7. nachhaltiges Wissens- und Innovationsmanagement als strategischer Erfolgsfaktor 1. 2.
Wissenstransfer von Älteren zu Jüngeren Prozesse zur Stärkung der Innovationsfähigkeit
V. Senior Power
8. das Performancemanagement für alle Altersgruppen/Zielgruppen ausbauen 9. Vielfalt der Werte und Erwartungen der vielen Generationen im Unternehmen managen: 1. Generationen 1. Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren) 2. Babyboomer-Generation (bis 1965 geboren) 3. Generation X bzw. „Golf“ (bis 1975 geboren) 4. Generation Y bzw. „dot.com“ (bis 1985 geboren): Schwerpunkt 5. Generation Game (ab 1985 geboren) 2. Individuen vs. Familien-Menschen managen HRblue-Trend-Radar 2011
VI. Generation Management
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C. HR als Wertschöpfender Faktor 10. Weiterer Ausbau der strategischen und methodischen Kompetenz bei HR und nachhaltigerer Etablierung als HR Business Partner 1. 2. 3.
VII. strateg. HR
mehr HR Stratege/Organisationsentwickler/Change Manager: Org-Design-Berater für das Business incl. Klärung der Verantwortlichkeiten dazu im Unternehmen Ausbau der methodischen/persönlichen Kompetenzen insb. bei HRBP nötig (insb. Projektmanagement, Organisationsentwicklung, Change Management) ausgeprägtes Expertentum in strategischen HR Themen zum Teil durch mehr „Center of Expertises“ und ausgewählten Beratungszukauf bei Expertenthemen
effektiv
11. Herausforderungen bringen Kostendruck auch auf HR und zwingen zu Rationalisierung 1.
2. 3.
HR muss seine eigene Organisations- und Prozess-Optimierung vorantreiben und sich beweisen („erst die eigenen Hausaufgaben erfolgreich erledigen, dann die Kunden beraten“); dabei auch 3-Box-Modell-Organisation kontinuielrich optimieren und auf eigene Bedürfnisse zuschneiden Verbindung von Lean HR in HR Administration und mehr Wertschöpfung durch HR Flexibilisierung von HR: Spitzen aushalten, skalierbare Leistungsfähigkeit 15. Weitere Zentralisierung und effizientere Prozesse in Shared Service Centern sinnvoll 16. Vorantreiben einer hohen Automatisierung durch HR IT 17. Selfservice-Philosophien (MSS/ESS) einführen aber auch bestehende überdenken auf Grenzen der Leistungsfähigkeit der Führungskräfte 18. HR Outsourcing in Teilprozessen und –bereichen prüfen, wo noch nicht geschehen, wenn buy statt make sich rechnet 19. Stärkeres Denken in „atmenden externen verlängerten Werkbänken“ statt „molliger“ HR Abteilungen
12. Mehr kaufmännische Kompetenz („Personalökonom“) 1. 2. 3. 4. 5. 6.
VIII. profess. HR effizient
IX. Kaufmännisches HR
mehr Verantwortung für strategisches Workforce-Management/Planning vorausschauende Planung des Personalbedarfs statt Personal-Überhang und –Unterdeckung ausgeprägteres HR Controlling professionellere Performance Management-Systeme Produktivitätssteigerung durch „Motivation statt Headcount“ stärkeres ROI-Denken: was bringt eine HR Maßnahme
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HRblue-Trend-Radar 2011 effektiv – die richtigen Dinge tun, effizient – die Dinge richtig/professionell tun
D. Globalisierung 13. zwingt HR international zu denken und zu arbeiten 1. bedarf internationaler HR Standards und –Strukturen, u.a. mehr Entsendungskompetenz 2. erfordert mehr Interkulturelle Kompetenz bei HR
14. HR muss helfen Virtuelle Organisationen zu formen und zu leiten; u.a. durch Ausbau und/oder Konsolidierung von variablen Arbeits- und Organisationsstrukturen sowie Kompetenzen im „Distance Leadership“, Projektmanagement und Kommunikationsprozessen 15. zunehmend internationaler Talente-Austausch 16. mehr Förderung interkultureller Fähigkeiten; HR als Hüter interkultureller Zusammenarbeit („haben Sie auch an die Kollegen im Ausland gedacht?“, insb. bei deutschen Headquartern und zentralen Prozessen 17. Mehr Kreativität bei Bedarfsanalyse bzw. Einsatzmöglichkeiten an/für vielfältige/n Fähigkeiten/ Talenten; Profilmatching muss mehr vom Mitarbeiter als vom Ideal-Profil geschehen 18. mehr Karrierechancen für Frauen und Teilzeitmitarbeiter HRblue-Trend-Radar 2011
X. global & virtual HRM
XI. Diversity
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Inhalte
3. Zu HRblue
HRblue-Trend-Radar 2011
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HR Entwicklung folgt der Unternehmensentwicklung Businessorientierung Erf체lllung der Leistungsf채hige Recruitment- Mitarbeiter und Organisation planung
Unternehmensentwicklung
Positives Arbeitgeberimage Mitarbeiterbindung
Effiziente und effektive Prozesse
HR Strategie Workforce Planning
Organisation mit klaren Rollen und Aufgaben
Nachhaltige Sicherung relevanter Kompetenzen Qualifizierte HR F체hrungskr채fte und Experten
HR Transformation und Kompetenzentwicklung
Komfortable IT Systeme und Tools
Serviceorientierung HRblue-Trend-Radar 2011
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Unsere Leistungsfelder Sie verstehen HR Management als wichtigen Erfolgsfaktor f端r die Zukunftssicherung Ihres Unternehmens. Wir unterst端tzen Sie bei der gezielten Optimierung und Weiterentwicklung Ihrer HR Organisation und HR Kompetenzen mit folgenden Leistungen:
HR Consulting HR Trainings und Projekte und Coaching
Mitarbeiterbefragungen
Recruitment Services
HRblue-Trend-Radar 2011
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Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorherzusagen; es kommt darauf an, auf die Zukunft vorbereitet zu sein.
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Ihr HRblue Team
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