Leitfaden Visionäre Führung Visionäre Führung bedeutet dreierlei: 1. Die Führungskraft ist imstande, langfristige Visionen zu entwerfen, wie sich ihre Organisation entwickeln kann und soll. Gewöhnlich sind diese Visionen nur im Hinblick auf einen kurzen Zeitraum genau und aussagefähig. Wenn es die Lage allerdings erfordert, kann der Führer die Vision auch für die nächsten 10, 20 oder gar noch mehr Jahre konkret formulieren. 2. Die Führungskraft kennt die Schlüsselelemente einer Vision. Sie weiß, was eine Vision enthalten muss, damit sie geeignet ist, einer Organisation den Weg in die Zukunft zu weisen. 3. Die Führungskraft kann ihre Vision überzeugend kommunizieren, so dass Menschen den Wunsch verspüren, diese Vision zu verwirklichen.
Eine Vision entwickeln Dies ist die wohl wichtigste Fähigkeit, allerdings ist sie nicht weit verbreitet, besonders wenn es um langfristige Visionen geht. Es gibt nur wenige Menschen, die in Zeiträumen von 10, 20 oder gar mehr Jahren denken und planen können. Ob nun jemand eine Vision für die nächsten 1 0 Jahre oder die nächsten 1 0 Wochen entwickelt, er muss in jedem Fall die folgenden vier Schritte ausführen, zu denen es jeweils anderer Fähigkeiten bedarf. I.
Die Vision im eigenen Tun zum Ausdruck bringen
Der Führende verhält sich so, dass in seinem Verhalten die Vision erkennbar ist. Wenn beispielsweise der Vorstand eines Industriebetriebes vorhat, alle Mitarbeiter an der Unternehmensentwicklung zu beteiligen, dann muss sich diese Vision in einzelnen Handlungen ausdrucken, so etwa wird der Vorstand einen •
Aktionsplan zur Mitarbeiterbeteiligung schriftlich fixieren
•
sich mit allen maßgeblichen Gruppen - z.B. Führungskräften, Betriebsrat abstimmen, um eine Vereinbarung herbeizuführen, die die neue Unternehmenspolitik als Programm enthält
•
mit den Führungskräften auf allen Ebenen und in Mitarbeiterversammlungen das Programm und seine Umsetzung diskutieren und modifizieren
•
Schlüsselpersonen und wichtige Entscheidungsträger gewinnen, um den Erfolg des Programms sicherzustellen
•
die Abwicklung des Programms persönlich verfolgen und dabei mit den maßgeblichen Gruppen in engem Kontakt bleiben, um Korrekturen rasch einzuleiten.
Visionen zum Ausdruck bringen heißt, dass der Führer die Abfolge von Aktionen und Maßnahmen erkennt, einleitet und durchführt, die erforderlich sind, damit seine Vision Wirklichkeit wird. II.
Die Vision überzeugend kommunizieren
Der Führende vermag anderen den Grundgedanken, das Ziel und die Realisierungsschritte seiner Vision klarzumachen. Im oben genannten Beispiel wird der Vorstand seine Vision nur dann erfolgreich implementieren, wenn er alle mit der Vision zusammenhängenden Schritte verständlich machen kann. Wenn er seine Vision nicht überzeugend darlegen kann, •
wird der mit der Abwicklung betraute Projektleiter ständig unsicher sein, welche Schritte er als nächste unternehmen und wie er auftauchende Probleme lösen soll und
040517 II Leitfaden Visionäre Führung Seite 1 von 8 © 2001-2004 Heinrich Management Consulting Am Gänsfuß 5 y D-82279 Eching am Ammersee www.heinrichmc.de Telefon +49 / 8143 / 44 76 60 Telefax +49 / 8143 / 44 76 61
Leitfaden Visionäre Führung •
werden die Führungskräfte nachlassen, die Vision zu unterstützen, sobald der Vorstand sich nicht mehr persönlich um die Details kümmern kann.
Eine Vision erklären erfordert mehr als nur eine verbale Wiedergabe der Ziele und Kerngedanken. Der visionäre Führer muss imstande sein, konkret zu beschreiben, wie die erforderlichen Maßnahmen so miteinander verknüpft werden können, dass die Vision umgesetzt werden kann. III.
Die Vision auf andere Situationen übertragen
Die Abfolge der einzelnen Schritte wird in anderen Situationen wiederholt. So mag der Vorstand seine Vision auf ein Zweigwerk ausdehnen; dazu könnte es erforderlich sein, dass er mit dem Projektleiter einen auf die dortigen Verhältnisse angepassten Beteiligungsplan ausarbeitet. Die formulierte Vision ist als Bezugsrahmen zu verstehen, in den unterschiedliche Situationen eingefügt werden können. Der visionäre Führer kann diese Anpassung erklären. IV.
Die Vision verallgemeinern
Die Vision kann in verschiedener Weise auf eine Reihe unterschiedlicher Situationen ausgewertet werden. Der Vorstand im obigen Beispiel ist nur dann ein visionärer Führer, wenn er die konzeptionelle Fähigkeit besitzt, seine Vision der Mitarbeiterbeteiligung auf das ganze Unternehmen auszudehnen. Dazu ist mehr erforderlich, als einen Aktionsplan von dem einen auf den anderen Unternehmensbereich zu übertragen: Es erfordert eine neue Organisationskultur. Fast jeder kann die vier beschriebenen Schritte •
eine Vision zum Ausdruck bringen
•
überzeugend kommunizieren
•
auf andere Situationen übertragen und
•
verallgemeinern
bei kurzfristigen Visionen (einen Tag, eine Woche, einen Monat, ein Jahr) durchführen. Seltener ist die Fähigkeit, mittelfristige Visionen, etwa bis zu drei Jahren, zu entwickeln. Noch seltener sind Visionen, die sich über fünf bis zehn Jahre erstrecken. Menschen, die Visionen über zehn und noch mehr Jahre hinaus entwickeln können, sind ganz seltene visionäre Führer.
Eine Vision formulieren Eine überzeugend formulierte Vision enthält drei Kernelemente: I.
Veränderung/Wandel/Umweltanpassung
Die Vision greift gesellschaftliche Veränderungen, technologische Neuerungen, Marktentwicklungen usw. auf und gibt Antworten darauf, wie diese Veränderungen für die Organisation nutzbar gemacht werden können. II.
Werte/Ziele
Visionäre Führer definieren Ziele, die Außenstehenden trivial erscheinen mögen, aber für die Organisation von entscheidender Bedeutung sind (z.B. sich an den Kunden orientieren – konkret: Einen Hamburger herzustellen, der weltweit nach den gleichen Standards zubereitet ist).
040517 II Leitfaden Visionäre Führung Seite 2 von 8 © 2001-2004 Heinrich Management Consulting Am Gänsfuß 5 y D-82279 Eching am Ammersee www.heinrichmc.de Telefon +49 / 8143 / 44 76 60 Telefax +49 / 8143 / 44 76 61
Leitfaden Visionäre Führung III.
Menschen (und ihre Koordination)
Nur Menschen können eine Vision verwirklichen. Menschen werden sich auf eine Vision aber nur dann einlassen, wenn sie an der Verantwortung, sie zu verwirklichen, teilhaben. Wenn die Vision beim Führer allein verbleibt, gleichsam sein "Eigentum" bleibt, an dem die Organisation nicht "teilhat", bleibt die Vision unfruchtbar. Visionen werden nur dann Wirklichkeit, wenn Menschen sie als Teil ihrer selbst betrachten und sich auf sie verpflichten. Die gemeinsamen Wertvorstellungen und Überzeugungen gewinnen heute unter dem Begriff Organisationskultur immer mehr Beachtung und Bedeutung. Der visionäre Führer identifiziert sie, definiert sie und überzeugt die Mitglieder, sich auf sie zu verpflichten.
Eine Vision verwirklichen Eine Vision kann sich in drei verschiedenen Formen ausdrucken: I.
Formulierung
Der Inhalt der Vision wird mit wenigen Sätzen beschrieben. Eine knappe und klare Formulierung der Vision enthält den Kern der Organisationsphilosophie. Eine solche Formulierung muss so klar und eindeutig sein, dass sie jedermann in der Organisation verstehen und wiedergeben kann: Vom Vorstand bis zum Auszubildenden. Aber auch eine genaue und unmissverständliche Formulierung ist wertlos, wenn ihr keine Taten folgen. II.
Bekenntnis
Die Organisation bekennt sich zu den in der Vision niedergelegten Überzeugungen. Das heißt in erster Linie, dass Entscheidungen so gefällt werden, dass sie auch mit der Vision übereinstimmen. Wenn ein Produktionsbetrieb in seiner Vision davon spricht, dass allen Mitarbeitern "menschenwürdige" Arbeitsplätze zustehen, dann investiert er auch konsequent in die "Humanisierung" der Produktionsanlagen. Eine klare Vision und Aktionen, die sie unterstützen, sind notwendig, aber beide reichen nicht aus, um eine Vision Wirklichkeit werden zu lassen. Der dritte und entscheidende Faktor betrifft die persönlichen Handlungen des Führers. III.
Führung
Der Führer kommuniziert die Vision so, dass sie die Menschen erreicht, dass sie sich von ihr treffen lassen und sie in ihnen den Wunsch weckt, an der Verwirklichung dieser Vision mitzuwirken. Wenn ein Führer besonders erfolgreich eine Vision vermitteln kann, spricht man von einem charismatischen Führer. Charisma ist keine magische, übernatürliche Gabe, sie ist vielmehr der Ausdruck einer spezifischen Führungskompetenz.
Bennis und Nanus identifizieren in ihrem Buch "Führungskräfte" (1985) fünf charakteristische Verhaltensweisen - sie nennen sie "Schlüsselstrategien" - besonders erfolgreicher Führungspersönlichkeiten. 1.
Die Aufmerksamkeit von Menschen auf Kernprobleme lenken (z.B. Qualität oder Innovation).
2.
Effizient kommunizieren: Verständnisvoll und aktiv zuhören, konstruktive Rückmeldung geben (beschreiben statt bewerten, spezifisch statt allgemein), zusammenfassen, wenn es angebracht ist.
3.
Berechenbares Verhalten: Charismatische Führer wechseln nicht ständig ihre Position, es ist immer klar, welchen Standpunkt sie einnehmen. Die Menschen mögen nicht immer mit ihnen
040517 II Leitfaden Visionäre Führung Seite 3 von 8 © 2001-2004 Heinrich Management Consulting Am Gänsfuß 5 y D-82279 Eching am Ammersee www.heinrichmc.de Telefon +49 / 8143 / 44 76 60 Telefax +49 / 8143 / 44 76 61
Leitfaden Visionäre Führung übereinstimmen, aber sie können darauf vertrauen, dass sie meinen, was sie sagen, und sagen, was sie meinen; sie hängen ihre Fahne nicht ständig in den Wind. 4.
Achtung vor sich und anderen: Man kann nicht wirklich Sorge für andere tragen, wenn man sich selbst nicht respektiert. Der visionäre Führer ist selbstbewusst, er ist sich seiner Fähigkeiten sicher. Das äußert sich nicht in einer arroganten oder überlegen wirkenden Einstellung, sondern in einfachem Selbstvertrauen. Die Selbstsicherheit des Führers zeigt sich auch darin, wie er andere behandelt. Eines der Kennzeichen charismatischer Führer ist, dass wir uns in ihrer Nähe wohl fühlen, weil sie uns das Gefühl persönlicher Wertschätzung vermitteln: sie schenken uns Aufmerksamkeit, vertrauen uns, teilen uns ihre Ideen und Vorstellungen mit, machen uns klar, wie wichtig wir als Menschen für sie sind.
5.
Bereitschaft, etwas zu wagen, Risiken einzugehen, sobald eine Entscheidung gefallen ist. Visionäre Führer sparen ihre Energie nicht auf, um zu überleben, sie richten vielmehr ihre ganze Kraft darauf, die Ziele zu erreichen, für die sie auch andere begeistern konnten. Sie schaffen es, andere Menschen zu bewegen, Anstrengungen auf sich zu nehmen, Risiken zu wagen und sich von der Aussicht, an dem Erfolg teilhaben zu können, anspornen zu lassen. Charismatische Führer motivieren uns nicht, indem sie uns in die Richtung drängen und schieben, die sie einschlagen möchten, sie motivieren uns, indem sie uns "mit sich reißen".
Bin ich ein visionärer Führer? Es ist nicht einfach, die eigene Visionsfähigkeit einzuschätzen. Die beiden folgenden Übungen können Ihnen helfen zu erkennen, wie Sie gegenwärtig Visionen in Ihrer Arbeit und in Ihrer Organisation nutzen, und wo die Grenzen Ihrer Visionsfähigkeit liegen. Übung 1 Schreiben Sie auf einem Blatt Papier die 5 wichtigsten Projekte oder Arbeitsaktivitäten nieder, die Sie im letzten Jahr durchgeführt haben. Geben Sie dann bei jedem Projekt die längste Zeitspanne an, in der Sie für das Projekt oder Teile davon verantwortlich gewesen sind, ohne dass Ihre Arbeit überwacht worden wäre. Damit können Sie herausfinden, in weichem Umfang Sie die Möglichkeit haben, Ihre Visionsfähigkeit in Ihrer derzeitigen Arbeit einzusetzen. Natürlich besagt das noch nicht, ob Sie diese Chancen auch nutzen bzw. wo Ihre Grenzen liegen. In der Tat schöpfen nur wenige Menschen ihre Visionsfähigkeit voll aus. Übung 2 Mit dieser Übung können Sie herausfinden, über welche Zeiträume Sie Ihre Visionen erstrecken lassen. Nehmen Sie wieder ein Stück Papier. Stellen Sie sich vor, Sie wären in der Lage, sich selbst in ein Zwillingspaar aufzuteilen. Der/die eine von Ihnen fährt fort, in der Organisation weiterzuarbeiten, in der Sie gerade tätig sind; der/die andere erfüllt sich einen lang gehegten Kindheitswunsch: er/sie unternimmt eine 2-jährige Reise zum Mars. Nach zwei Jahren kommt Ihr Zwillingsbruder/Ihre Zwillingsschwester vom Mars zurück und sieht, was Sie gerade tun. Nehmen Sie an, Sie arbeiten noch in derselben Organisation wie vor 2 Jahren. Was würde Ihr Zwillingsbruder/Zwillingsschwester wahrnehmen, wenn er Sie an Ihrem Arbeitsplatz besucht? Schreiben Sie einen detaillierten Bericht über die Situation, in der Sie Ihr Zwillingsbruder/Ihre Zwillingsschwester beobachten kann. Nun stellen Sie sich vor, Ihr Zwillingsbruder/Ihre Zwillingsschwester würde nach 2 Jahren nicht zurückkehren. Bei der Landung auf dem Mars sind unvermutete Schwierigkeiten aufgetreten, die den Astronauten eine unmittelbare Rückkehr unmöglich machten. Nach 10 Jahren hat man dazu die technischen Möglichkeiten geschaffen. Wunderbarerweise haben die Astronauten solange überlebt. ihr Zwillingsbruder/Ihre Zwillingsschwester kommt Sie nun nach 10 Jahren besuchen. Schreiben Sie einen detaillierten Bericht, wie er/sie Sie, Ihren Arbeitsplatz und Ihre Organisation(seinheit) wahrnimmt und erlebt. Sie brauchen nicht davon auszugehen, dass Sie noch in derselben Position oder Organisation tätig sind, bleiben Sie aber realistisch.
040517 II Leitfaden Visionäre Führung Seite 4 von 8 © 2001-2004 Heinrich Management Consulting Am Gänsfuß 5 y D-82279 Eching am Ammersee www.heinrichmc.de Telefon +49 / 8143 / 44 76 60 Telefax +49 / 8143 / 44 76 61
Leitfaden Visionäre Führung Vergleichen Sie nun die beiden Visionen. Finden Sie heraus, wo die zeitlichen Grenzen Ihrer Visionen liegen. Die meisten Menschen können sich viel genauer vorstellen, wie die nächsten 2 Jahre aussehen, aber sie tun sich schwer, Visionen über einen längeren Zeitraum als 5 Jahre zu entwickeln.
Wie werde ich ein visionärer Führer? Wenn Sie die vorangehenden Übungen, Fragebögen und Fragen durchgearbeitet haben, haben Sie sich eine gute Ausgangsbasis geschaffen, um Ihre Fähigkeiten zu visionärer Führung einschätzen zu können. Sie können nun daran gehen, diese Fähigkeit weiter auszubauen. Beginnen Sie damit, indem Sie sich die folgenden Fragen beantworten. 1. Zielen meine Motive zu führen eher darauf ab, andere zu entwickeln oder sie zu beherrschen? Wenn letzteres der Fall ist, sollten Sie sich ernsthaft fragen, ob Sie ein wirklicher Führer sein wollen. Wenn ja, müssen Sie Wege finden, Ihre Grundeinstellung und Ihre Handlungen so zu verändern, dass Sie andere bereichern, nicht nur sich selbst. 2. Wie ausgedehnt ist meine Visionsspanne? Können Sie neue Projekte entwickeln, die Sie in dieser Richtung voran bringen? Wenn ja, sollten Sie im Detail und möglichst in schriftlicher Form die 4 Kernelemente einer Vision (ausdrucken, überzeugend kommunizieren, übertragen und verallgemeinern) formulieren. 3. Welche spezifischen Veränderungen in den 4 kritischen Funktionen (Umweltanpassung, Zielerreichung, Koordination und Wertvorstellungen) sind erforderlich? Wie können Sie diese Veränderungen durchführen? Wenn Sie den Fragebogen über „Messkriterien für visionäre Ausrichtung einer Organisation“ durchgearbeitet haben, dann können Sie gewisse Bereiche identifizieren. •
Sind neue Wege der Umweltanpassung erforderlich? Muss die Organisation Möglichkeiten finden, durch Kontrolle und Definition der Veränderungen die Stabilität zu erhöhen?
•
Sollten Ziele geklärt werden? Gibt es Ziele, die nicht wirklich akzeptiert werden? Wie können diese geändert werden? Ignoriert die Organisation Ziele, die Ihrer Ansicht nach wichtig sind? Wie können Sie unter Führungskräften und Mitarbeitern Unterstützung für diese Ziele gewinnen?
•
Sind die Mechanismen zur Koordination angemessen? Bedarf es neuer oder zusätzlicher Methoden?
•
Unterstützen die Wertüberzeugungen der Mitglieder die effiziente Erfüllung der drei anderen kritischen Funktionen? Wie können bestimmte unterstützende Werte gestärkt und hervorgehoben werden? Sollen andere Werte abgeschwächt oder eliminiert werden? Wie soll das passieren?
•
Fehlen wichtige Werte? Was können Sie dazu beitragen, diese Werte zu entwickeln?
Der folgende kurze Fragebogen über „Messkriterien für visionäre Ausrichtung“ ermöglicht es Ihnen, über die Rolle von vier entscheidenden Funktionen in Ihrer Organisation nachzudenken. Umweltanpassung - Zielerreichung - Koordination - Werte Diese vier Funktionen sind als kritisch zu bezeichnen, weil sie der visionäre Führer berücksichtigen und zum Besseren verändern muss. Beginnen Sie damit, dass Sie diese vier Funktionen in Ihrer eigenen Organisation mittels des Fragebogens überprüfen.
040517 II Leitfaden Visionäre Führung Seite 5 von 8 © 2001-2004 Heinrich Management Consulting Am Gänsfuß 5 y D-82279 Eching am Ammersee www.heinrichmc.de Telefon +49 / 8143 / 44 76 60 Telefax +49 / 8143 / 44 76 61
Leitfaden Visionäre Führung Hinweise zur Interpretation Die Werte des Fragebogens „Messkriterien für visionäre Ausrichtung“ machen darauf aufmerksam, wie ausgeprägt die kritischen Funktionen gegenwärtig in Ihrer Organisation erfüllt werden. Doch das ist nur ein erster Überblick. Um den Wunsch nach und die Gelegenheit zu visionärer Führung besser verstehen zu können, ist es erforderlich, die einzelnen Funktionen im Detail zu überprüfen: A
Umweltanpassung
Hier sollten Sie sich fragen, wie sich die Organisation oder eine einzelne Einheit/Abteilung in den letzten 1 oder 2 Jahren verändert hat, um sich den Veränderungen der Umwelt anzupassen. Identifizieren Sie 2 oder 3 spezifische Fälle und Beispiele einer solchen Veränderung, selbst einer kleinen, um erkennen zu können, ob ihnen ein Muster oder eine "Regel" zugrunde liegt, die für Veränderungen in Ihrer Organisation typisch sind. B
Zielerreichung
Listen Sie die zentralen Ziele Ihrer Organisation oder Einheit/Abteilung auf. Seien Sie genau und konkret, geben Sie Ziele und nicht Wunschvorstellungen an. Finden Sie heraus, was die "eigentlichen" Ziele sind, nicht bloß die "angeblichen", die öffentlich bekundet werden, um ein gutes Image zu erzeugen. C
Koordination
Beschreiben Sie, wie die Arbeitsaktivitäten eines Mitarbeiters oder einer Einheit oder Abteilung koordiniert werden. Überwiegen z.B. Teambesprechungen oder die unmittelbare Abstimmung zwischen einer Führungskraft und jedem ihrer Mitarbeiter? Sind abteilungsübergreifende Besprechungen üblich? Treffen sich die Leiter von Einheiten/Abteilungen regelmäßig, um sich abzustimmen und Konflikte zu entschärfen? Sind gemeinsame Projekte zwischen Abteilungen üblich? D
Werte
Sie sind am schwierigsten festzustellen, weil sie häufig unausgesprochen bleiben. Wenn Sie die Anpassungsmuster, die Zielerreichung und die Koordination der Aktivitäten klar definiert haben, dann fällt es Ihnen sicherlich leichter, die Wertvorstellungen zu identifizieren, die diese Funktionen stützen und aufrechterhalten: Wenn z.B. selbst kleinere Veränderungen vom Top-Management gebilligt werden müssen, dann liegt es nahe anzunehmen, dass Stabilität und nicht Wandel/Veränderung besonders hoch geschätzt sind. Damit verbunden dürfte die Überzeugung sein, dass es gefährlich ist, Veränderungen vorzunehmen, ohne sich vorher durch die Billigung des Top-Managements abzusichern. Wertvorstellungen und Überzeugungen sind in den realen Verhaltensmustern erkennbar, nicht aus der formulierten Organisationsphilosophie ableitbar. Wenn Sie herausgefunden haben, dass Ihre Organisation jährliche Gewinn- und Wachstumsraten als Ziele am höchsten bewertet, dann dürften sich wohl die Wertvorstellungen, die diese Ziele unterstützen, um Marktchancen, Kundenzufriedenheit oder Verweildauer von Mitarbeitern drehen. Wenn die direkte und persönliche Koordination zwischen Führungskraft und Mitarbeitern im Vordergrund stehen, dann ist wohl anzunehmen, dass Autorität und Gehorsam als besonders wichtig gelten, im Unterschied zur Gruppen oder Team- Koordination, die auf Teamgeist, Zusammengehörigkeit und Gruppenarbeit wesentlich mehr Wert legt. Wenn Sie alle vier Schlüsselfunktionen identifiziert haben, wenn Sie festgestellt haben, wie sie in Ihrer Organisation funktionieren bzw. erfüllt werden, dann können Sie auch gezielter darüber nachdenken,
040517 II Leitfaden Visionäre Führung Seite 6 von 8 © 2001-2004 Heinrich Management Consulting Am Gänsfuß 5 y D-82279 Eching am Ammersee www.heinrichmc.de Telefon +49 / 8143 / 44 76 60 Telefax +49 / 8143 / 44 76 61
Leitfaden Visionäre Führung welche Wertvorstellungen Sie fördern und stärken bzw. schwächen und verändern wollen. Welche Wertvorstellungen und Überzeugungen müssen geändert werden, damit •
neue Anpassungsmuster akzeptiert und legitimiert werden, die eine bessere Anpassung an die Umweltveränderungen gewährleisten?
•
die Organisation auch die Ziele erreicht, die sie erreichen und verwirklichen will?
•
die Formen der Kooperation und Mechanismen zur Koordination der Aktivitäten möglichst effizient werden?
•
sie den erforderlichen Wandel und Veränderungsprozess herbeiführen und unterstützen?
Selbst wenn Sie nicht zum Top-Management gehören, können Sie bewusster und kritischer auf die entscheidenden Faktoren in Ihrer Organisation achten, die "gemanagt" werden müssen, um eine Vision zu realisieren. Gleichzeitig werden Sie dadurch befähigt, anderen bewusster zu helfen.
040517 II Leitfaden Visionäre Führung Seite 7 von 8 © 2001-2004 Heinrich Management Consulting Am Gänsfuß 5 y D-82279 Eching am Ammersee www.heinrichmc.de Telefon +49 / 8143 / 44 76 60 Telefax +49 / 8143 / 44 76 61
Leitfaden Visionäre Führung Fragebogen: Messkriterien für visionäre Ausrichtung Der Fragebogen dient dazu abzuschätzen, wie gut eine Organisation jene kritischen Funktionen erfüllt, die ihre einmalige Kultur ausmachen, und die erfüllt sein müssen, wenn die Organisation längere Zeit überleben will. Treffen Sie Ihre Feststellung im Hinblick auf die Organisation, in der Sie arbeiten. Der Fragebogen soll nicht Ihre Meinungen und Ansichten testen, sondern Ihre Organisation möglichst gut beschreiben. Entscheiden Sie bei jeder Feststellung ehrlich, wie genau sie für Ihre Organisation zutrifft. Î Einfach auf der Skala die Aussagekraft jeder Behauptung markieren. Í Dabei gilt: 1 Nein, trifft überhaupt nicht zu
...
5 Ja, genau so ist es bei uns.
Dann geben Sie Ihren Bogen anonym zur Auswertung in einem geschlossenen Umschlag anonym bei der Geschäftsleitung ab. Die Ergebnisse aller Bögen werden Ihnen unmittelbar nach der Auswertung mitgeteilt.
Umweltanpassung 1 2 3 4 5
Diese Organisation hat klar bewiesen, dass sie sich an veränderte Umweltbedingungen anpassen kann, wenn es die Lage erfordert.
1 2 3 4 5
Wenn Veränderungen erforderlich sind, hat jeder in dieser Organisation eine klare Vorstellung, welche Veränderungen annehmbar sind und welche nicht.
Zielerreichung 1 2 3 4 5
In dieser Organisation werden die Ziele im Hinblick auf die Wünsche/Erfordernisse der Mitarbeiter und Kunden/Klienten definiert.
1 2 3 4 5
In dieser Organisation leistet jeder sein Bestes; es gibt keinen Druck spezifische Ziele zu erreichen.
Koordination 1 2 3 4 5
In dieser Organisation klappt die Koordination zwischen den Menschen und Abteilungen hervorragend und höchst effizient.
1 2 3 4 5
In dieser Organisation kennen die Menschen ihre Rolle und die der anderen genau.
Werte 1 2 3 4 5
In dieser Organisation gibt es eine lange Tradition stabiler gemeinsamer Werte, Überzeugungen und Verhaltensweisen.
1 2 3 4 5
In dieser Organisation glaubt jeder stark an gemeinsame Werte, die festlegen, wie Menschen zusammenarbeiten sollten, um gemeinsame Probleme zu lösen und ihre Ziele zu erreichen.
Bitte Datum markieren: Tag Monat Jahr
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 03 04 05 06
040517 II Leitfaden Visionäre Führung Seite 8 von 8 © 2001-2004 Heinrich Management Consulting Am Gänsfuß 5 y D-82279 Eching am Ammersee www.heinrichmc.de Telefon +49 / 8143 / 44 76 60 Telefax +49 / 8143 / 44 76 61