Informe social business completo by Fátima Ramírez Cerrato

Social Business, un asunto estrat茅gico Grupo Trabajo Social Business, Comisi贸n Telecomunicaciones @AUTELSI

ABRIL, 2014

Social Business: un asunto estratégico

ÍNDICE

1. HACIA LA SOCIALIZACIÓN DIGITAL DE LAS ORGANIZACIONES........................................ 2 2. TENDENCIAS DEL SOCIAL BUSINESS A NIVEL GLOBAL........................................................ 6 3. EL PAPEL DE LA TECNOLOGÍA EN LA SOCIALIZACIÓN....................................................... 15 4. EL SOCIAL BUSINESS EN LAS ORGANIZACIONES: TRES TIPOS DE VINCULACIONES .. 17 4.1. Mejora de la colaboración y la comunicación interna .................................................................. 17 4.1.1. Creación de valor y ROI........................................................................................................................ 18 4.1.2. Mapa de tecnologías .............................................................................................................................. 19 4.1.3. Visión de ecosistema ............................................................................................................................. 21

4.2. Herramienta de marketing, venta y fidelización........................................................................... 29 4.2.1. Planteamiento ........................................................................................................................................ 29 4.2.2. Creación de Valor.................................................................................................................................. 30 4.2.3. Proceso de implantación de proyectos................................................................................................... 33 4.2.4. Riesgos y aspectos legales..................................................................................................................... 41 4.2.5. Rentabilidad y su medida ...................................................................................................................... 43 4.2.6. Ejemplos de casos de éxito del social business en ventas...................................................................... 48

4.3. Mejora de la comunicación y atención al cliente.......................................................................... 50 4.3.1. Planteamiento ........................................................................................................................................ 50 4.3.2. Creación de valor................................................................................................................................... 51 4.3.3. Proceso de adopción .............................................................................................................................. 54 4.3.4 Riesgos y aspectos legales...................................................................................................................... 58 4.3.5. Rentabilidad y su medida ...................................................................................................................... 61

5. EL SOCIAL BUSINESS EN EL PROCESO DE INNOVACIÓN..................................................... 66 6. 20 CLAVES PARA EL ÉXITO DEL SOCIAL BUSINESS.............................................................. 70 7. AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................................... 75 8. GLOSARIO ........................................................................................................................................ 79 ANEXO I: FICHAS TECNOLÓGICAS DE LAS PRINCIPALES REDES SOCIALES...................... 84 ANEXO II: CASOS DE USO Y LECCIONES APRENDIDAS............................................................ 92

1. HACIA LA SOCIALIZACIÓN DIGITAL DE LAS ORGANIZACIONES En un mundo que camina hacia la Sociedad de la Información y del Conocimiento, la digitalización se ha convertido en una fuerza básica que está transformando todas las actividades humanas, ya sean económicas, políticas o sociales. Esa digitalización ha llegado también a las organizaciones, empresas o instituciones, y las está cambiando radicalmente. Hace unos pocos años los consumidores accedían a Internet para enviar o leer correos electrónicos, buscar información o comprar productos o servicios por comercio electrónico, mientras que las empresas tenían portales para la comunicación corporativa, la promoción de productos, la atención al cliente o el comercio electrónico. Además, pocos internautas eran miembros de comunidades online o de portales de social media. En la actualidad el panorama es radicalmente diferente. Más de 2.700 millones de consumidores están registrados en las cuatro principales redes sociales (Facebook, YouTube, Twitter y Google+) 1 , sin contar las más populares en China, e invierten una parte importante de su tiempo online en ellas. A la vez las empresas exploran estas vías de comunicación de forma cada vez más profunda. La interacción con los social media se ha convertido en la primera actividad en la Red, lo que supone la tercera etapa de la Era Internet (ver Figura 1.1). En ella la mayoría de las organizaciones disponen de alguna herramienta Web 2.0 y las plataformas de social media networking están reemplazando al correo electrónico en el ámbito personal y corporativo. Figura 1.1 Las Tres Eras de la Red

Fuente: Ibermática Social Business

Mapa iRedes versión III. iRedes. Marzo de 2013. 2

Sin embargo, muchas de las organizaciones que implantan esas herramientas Web 2.0 no están obteniendo todavía resultados satisfactorios, debido a los débiles o inexistentes planteamientos estratégicos y a la falta de adopción de los valores 2.0: transparencia, apertura, participación y colaboración. Otras organizaciones ni siquiera llegan a desplegar estas iniciativas debido a la falta de percepción de valor. Desde una perspectiva histórica, la expresión social media fue popularizada en 2004 por Chris Shipley, una analista de tecnología, para referirse al impacto de los blogs en el proceso de marketing, aunque hay evidencias que sugieren que el término se podría haber acuñado probablemente diez años antes 2 . Un concepto posterior, el de Enterprise 2.0 (E2.0), lo propuso el profesor de Harvard Andrew McAfee 3 , en un documento del Massachusetts Institute of Technology (MIT) publicado en 2006. Más tarde escribió el libro que lleva ese título. El concepto hace referencia a un entorno de social media networking en el que hay cierta desestructura, folksonomía, facilidad para la contribución y colaboración y pocas jerarquías para la participación. Estamos hablando de una intranet 2.0 o de un portal 2.0 que facilitan la vinculación con grupos de interés bajo una estructura de gestión adecuada. Esa vinculación debe permitir ser más competitivos. Años después (2010) Peter Kim, consultor de Dachis Group, acuñó el concepto de social business en su acepción 2.0 4 para referirse al uso de tecnología social con los grupos de interés corporativos a lo largo de la cadena de valor. Se entiende como el uso de social media en la organización para conseguir resultados como la mejora de la productividad, las ventas, la innovación, la reputación o el alineamiento de la agenda política (Gov2.0). Y aquí hay tres posibles niveles de vinculación: con grupos internos, con grupos externos y con la web social (social media marketing). Este tercer nivel de vinculación es lo que hace que el concepto de social business sea más amplio que el de E2.0 5 . Las iniciativas de social business pueden trasladarse al concepto de mapa estratégico para llevarlas a un cuadro de mando integral.

Jeff Bercovici, Forbes Staff. Who coined social media?. Forbes. 9 de Diciembre de 2010. Andrew P. McAfee, The Dawn of Emergent Collaboration. MIT Sloan Review. Spring 2006, Vol. 47. 4 Nilofer Merchant, What is social?. 20 de Febrero de 2013. 5 Juan Liedo, Una estrategia social business debe contemplar la vinculación con empleados desde el inicio. E2.0 Conference Sevilla. Mayo de 2012. 3

Figura 1.2 Ejemplo de mapa estratégico del social business 6

Fuente: Ibermática Social Business

Así la organización 2.0 es más inteligente, ágil e innovadora, afirmación avalada por cientos de testimonios, por analistas y por el mundo académico 7 , que valoran positivamente el ROI del social business. Este concepto es también superior al de la Web 2.0, que se refiere a un conjunto de herramientas de la era de los social media. El social business supone el uso de las herramientas de la Web 2.0 para aumentar la capacidad competitiva. Segú un estudio del MIT 8 , el 28% de los CEOs encuestados a nivel internacional considera que el social business es importante o muy importante y el 78% que lo será en los próximos tres años. PwC, por su parte, en una encuesta 9 realizada a consejeros delegados y presidentes de empresas de distintos países, ha detectado que el 80% de los CEOs españoles y el 82% de los mundiales reconocen que deben cambiar de forma inminente sus políticas comerciales y en ese ámbito las redes sociales se revelan como una prioridad. Otro estudio, en este caso de 2011 y patrocinado por la empresa de análisis Forrester, señala que el valor del mercado del software del social business era de 600 millones de dólares en 6

Juan Liedo. ¿Cuál es su mapa estratégico social business? Post en el blog de Ibermática Social Business. 2012. Peter Kim. 101 Examples of Social Business ROI. Post en el blog de Dachis Group.11 de Enero de 2012. 8 David Kiron, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillipsand Nina Kruschwitz. Social Business: What are Companies really Doing? MIT Sloan Management Review. May 2012. 9 Dealing with disruption. Adapting to survive and thrive. PwC. Enero de 2013. 7

2010 y se espera que en 2016 ascienda a 6.400 millones de dólares 10 . En esta misma línea, la empresa IDC afirma que el mercado de social enterprise software crecerá de 800 millones de dólares en 2011 a 4.500 millones en 2016 11 . Por tanto, a pesar de que el social media es la primera actividad en Internet, el social business está aún comenzando. Esta tendencia también se confirma en el informe de Mckinsey sobre social business de 2012 12 . En Estados Unidos el 5% de las comunicaciones y del uso de contenidos tiene ya lugar en las redes sociales, mientras que el 70% de las empresas de todo el mundo encuestadas (4.200) usan las tecnologías sociales de alguna forma, aunque pocas de ellas aprovechan todo su potencial para el desarrollo de productos, el marketing o el servicio al cliente. Además, solo un 3% de las empresas tiene una estrategia global de social business. Otros análisis valoran la conveniencia de realizar las actividades en este terreno con una estrategia definida y con una gestión claramente interna frente a la opción externa, lo que requiere formación especializada. El social business es ya una realidad que importa hoy, pero que importará todavía más mañana. El camino de las organizaciones en los medios sociales está comenzando y, aunque se han hecho progresos, el campo de actuación que queda por delante es inmenso. En definitiva, muchas organizaciones muestran una gran interés por esta cultura social, bastantes están dando sus primeros pasos en el despliegue de iniciativas y un número reducido de ellas se encuentran realmente en fase de consolidación. Las tecnologías sociales pueden llevar a las organizaciones a ser entidades totalmente conectadas, tanto desde el punto de vista físico como cultural, lo que es hoy un elemento fundamental para su sostenibilidad. El social business es una oportunidad para crear organizaciones más sostenibles. Es un asunto estratégico. Es hora de que las organizaciones comiencen su viaje. Siendo consciente de la relevancia que el social business puede tener en el futuro, AUTELSI, a través de un grupo de trabajo específico, ha analizado entre otros aspectos cómo una estrategia en este campo puede ser un generador de valor clave para el negocio de las empresas y para la actividad de las instituciones. El resultado es este estudio global que recoge, no solo el impacto del social business en las organizaciones, sino que también analiza los retos y oportunidades que ofrecen las herramientas 2.0 y los medios sociales para la mejora de la colaboración y comunicación interna, revisando y dando orientaciones para todos los aspectos y tendencias mencionados anteriormente. Aunque, como se ha indicado, admite muchas interpretaciones y presenta fronteras difusas sobre todo en los aspectos tecnológicos, a efectos del presente estudio se entiende como social business la aplicación de medios sociales y herramientas 2.0 en las organizaciones, combinada con los cambios organizativos, culturales y de procesos necesarios para obtener mejoras en el desarrollo de sus actividades y negocios. Supone un incremento en el nivel de comunicación entre las organizaciones, sus clientes y sus empleados. El término de medios sociales (social media) describe las plataformas, aplicaciones y tecnologías online que permiten compartir información generada por los usuarios e interactuar entre ellos. 10

Henry Dewing, et. al., Social Enterprise Apps Redefine Collaboration. Forrester Research, November 30, 2011. Worldwide Enterprise Social Software 2012–2016 Forecast. IDC. June 2012. r 12 The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies. Mckinsey Inst. July 2012. 5 11

2. TENDENCIAS DEL SOCIAL BUSINESS A NIVEL GLOBAL Agenda Digital Europea La Agenda Digital Europea es la base del desarrollo de la Sociedad de la Información en Europa, enfocada a la mejora de la competitividad, el crecimiento y el empleo. Como parte de su estrategia, que abarca todo el horizonte de la era digital desde infraestructuras, roaming y elementos de acceso a Internet y al mundo digital, la Agenda incluye una serie de directrices enfocadas al digital business con especial hincapié en el social business y su impacto en el comercio. Dentro de los KPIs definidos por la Comisión Europea para el desarrollo la Agenda Digital se encuentran indicadores que hacen referencia explícita al comercio electrónico intraeuropeo y al extraeuropeo, por su creciente impacto en la balanza comercial comunitaria. De la misma manera se incluyen factores relacionados con el número de pymes que compran y venden online. Es evidente que la competitividad del tejido empresarial europeo se verá mermada si las pymes no son capaces de competir en el nuevo mercado de Internet. Lamentablemente los indicadores relacionados con el comercio electrónico y el social commerce son de los que obtienen menores niveles de cumplimiento. Figura 2.1 Progreso de la Agenda Digital Europea (Comisión Europea -actualización 2013)

La importancia que se le da a este tema va unida a una serie de iniciativas europeas sobre emprendedores digitales y el papel de las redes sociales y a planes de infraestructuras e inversión, como el plan Connecting Europe. Este plan, con una inversión de 50 billones de euros, pretendía ser el salto definitivo hacia la conectividad ultrarrápida en Europa, pero lamentablemente los últimos recortes que ha sufrido el presupuesto plurianual europeo lo han puesto en riesgo. Aunque el mercado de las telecomunicaciones y la Sociedad de la Información sigue estando principalmente entre las atribuciones de los Estados, cada vez hay más voces que defienden su inclusión en las estrategias puramente comunitarias, de tal forma que el social business se convierta en un elemento clave para el desarrollo de una Europa competitiva. El social business en el mundo El desarrollo del social business es ya una realidad en todo el mundo, variando el nivel de desarrollo de los tres elementos claves según los distintos países. Desde la visión más enfocada al marketing y a la acción comercial, al social business como elemento de colaboración y mejora de la productividad interna o como estrategia de fidelización y relación con el cliente. En esas diferentes prioridades intervienen elementos como la extensión del uso de las redes sociales, la presencia de multinacionales o la digitalización de la población, cuyos índices de uso, aunque muy extendidos siguen variando de forma significativa de país a país. Figura 2.2 El crecimiento de Internet en el mundo

Fuente: Visual.ly, Enero de 2013 7

Hay 3.800 millones de usuarios en el mundo que pertenecen por lo menos a una red social, lo que supone un 74% de los internautas. Es decir, las redes sociales se han convertido en la killer application de Internet. Facebook con 1.060 millones es la red con mayor número de usuarios, seguida de YouTube con 800, de Twitter con 500 o de Google+ con 343 13 . Redes como QQ o Sino Weibo en China suman casi 500 millones de usuarios, marcando a la vez una posible tendencia inversa a la que se había desarrollado hasta ahora, es decir, la posibilidad de la consolidación de redes no multinacionales o con presencia especialmente significativa en algunos países Figura 2.3 Las 10 redes sociales más usadas en el mundo

Fuente: ONTSI, Octubre de 2012

Brasil es el país con un mayor porcentaje de usuarios activos del mundo, un 86% de sus internautas, seguido de Italia y España con un 77. Japón, Estados Unidos, Reino Unido, Francia y Australia tienen entre un 70 y un 75%, mientras que Alemania presenta una cifra del 63%, pero es uno de los de mayor crecimiento y tiene redes específicas, como Studivz, que aportan un hecho diferencial a este mercado. El caso de Brasil merece especial atención debido a la presencia de Orkut, que es una red social nacional y en portugués, o el de España y Latinoamérica con la red Tuenti, que es mayoritaria en ciertas franjas de edad. En Europa el liderazgo lo tiene Letonia, donde el 57% de la población usa redes sociales, seguido de Holanda, Dinamarca o Suecia. En todos los casos son mayoritariamente países con poblaciones jóvenes. El aumento en Europa ha sido de un 10% en tres años, mientras que en Norteamérica solo ha alcanzado un 6%, ya que partía de niveles más altos de uso. Siguiendo este razonamiento Asia, que solo cuenta con un 50% de usuarios, podría ser un mercado potencial a explotar salvando las diferencias culturales y sociales que puedan marcar una evolución distinta. Hay que destacar también el caso de Rusia donde el uso ha crecido un 20% en sólo tres años. Es decir, han pasado de ser algo tangencial a suponer la base de muchas estrategias 13

Mapa iRedes versión III. iRedes. Marzo de 2013. 8

comerciales y, por supuesto, de la acción política y reivindicativa que en este país ha tenido especial relevancia en las redes sociales. En cuanto al uso no se ven grandes diferencias a nivel de todo el mundo, salvo algunas variaciones en cuanto al género, siendo las mujeres más proclives a restablecer relaciones con antiguos amigos, mientras que los hombres tienen un nivel algo más alto en el aspecto de hacer amigos nuevos. En general, se puede apreciar que en todos los tramos de edad y países se afianza el uso de redes sociales entre tres veces a la semana y a diario, siendo residual el porcentaje de gente con una menor utilización. Es decir, es una tecnología que una vez que se prueba se instala en los patrones de consumo diarios de los usuarios. El uso varía por países pero se realiza mayoritariamente desde casa (73% de las ocasiones). En definitiva se trata de la construcción de una auténtica Aldea Global, tal y como MacLuhan la definió, pero que no solo está creándose a raíz de la universalización de los medios sino a través de una socialización del universo, de tal forma que se establecen redes de comunicación multimodales utilizando las redes sociales como catalizador. Todos los estudios prevén un incremento del uso a nivel mundial de los elementos sociales, principalmente a través de redes sociales, pero incluyendo un elemento socializador en todos los elementos más “tradicionales”, es decir, socialización de la web, de blogs y por supuesto de medios de comunicación, de tal forma que alguno de los medios de comunicación digitales ya cuesta identificarlos como medio de comunicación o como red social. Sin embargo, aunque existen elementos comunes al desarrollo de las redes en los distintos países, hay muchos elementos diferentes y recientemente se está estudiando con detenimiento el nivel de asertividad de las distintas redes en los países, lo que parece estar más relacionado con factores sociológicos que tecnológicos. Si el análisis se centra en las redes profesionales, es decir en el impacto que pueden tener las redes sociales tanto en la relación de las empresas con sus clientes como en la relación interna entre los empleados de una empresa, se puede ver que LinkedIn, que tuvo un desarrollo muy centrado en Estados Unidos, supera en varias métricas a Facebook en ese país y se ha extendido a 135 estados. Xing, en cambio, con una importante presencia en el mundo de los negocios en Alemania apenas ha logrado establecer una presencia significativa en otros países. El social business en la colaboración y comunicación interna Su aplicación interna es uno de los aspectos más importantes del desarrollo del social business a nivel internacional y es capaz de dotar a las empresas de una ventaja competitiva imbatible. De hecho tiene sentido que las empresas tecnológicas internacionales hayan sido los líderes en la implementación de proyectos de social business interno, que han servido de ejemplo y de dinamizadores para su extensión al resto del mercado. Los aumentos de productividad de los empleados o de mejoras de los procesos de innovación, volviéndolos colaborativos, son un importante incentivo para la adopción de tecnología por parte de las empresas. En definitiva, es 9

el elemento más transformador del social business que permite a las multinacionales desarrollar todo su potencial. Es evidente que es en las empresas multinacionales en las que su papel se convierte en más relevante, sin querer decir con esto que en las empresas nacionales no vaya a tener impacto positivo. Lo cierto es que las empresas con presencia en distintos países tienen elementos extras que dificultan la colaboración entre sus empleados, como la dispersión geográfica, las distintas franjas horarias, los factores culturales y de comunicación o el idioma. Son elementos que pueden suponer barreras a la comunicación, la colaboración y la interacción. El social business ofrece a las empresas multinacionales una ventaja competitiva de valor incalculable. Son numerosos los casos de éxito ya desarrollados en los servicios de colaboración, desde las comunicaciones unificadas de Microsoft a las aplicaciones incluidas en el informe Forrester sobre el impacto interno de las soluciones de IBM, Lotus Connections, Sametime y Quick. Los procesos de innovación distribuida requieren mención específica aparte. De hecho la propia Internet surgió en parte por la necesidad de colaboración entre universidades, algo que ahora adquiere una nueva dimensión con los elementos del social business. Bastará con analizar cualquiera de los proyectos desarrollados por Indra, como iONE, o por otras multinacionales españolas para descubrir hasta qué punto la innovación no puede concebirse ya sin elementos del social business, que permitan a todos los miembros del ecosistema innovador aportar el máximo de su potencial, independientemente de la localización que tengan. El social business en marketing y venta internacional El social business está permitiendo abrir nuevos canales de comunicación y conversación con el consumidor, que se interrelaciona con otros consumidores de todo el mundo. Figura 2.4 Online sales process

Fuente:Lucidity, 2012 10

Existen dos tendencias que están ocurriendo al mismo tiempo y en cierta forma son antagónicas. Por un lado la globalización de las empresas, del comercio y de la comunicación y por otro la localización, que implica un mayor interés por la información y las relaciones cercanas en el tiempo y el espacio. En primer lugar hay un consumidor global para el que el social business es un elemento esencial de sus relaciones con otros consumidores y con las marca. Es dónde se informa y establece vínculos emocionales que influyen en su proceso de compra y que requiere la interacción con consumidores que pueden estar situados en distintos lugares del mundo. Al mismo tiempo, esa capacidad de recomendación es aún más elevada cuando los lugares físicos son próximos, lo que implica trayectorias vitales parecidas, por el sencillo proceso de considerar que la opinión de gente cercana puede ser más parecida a los intereses del consumidor. El social business enfocado al mercado internacional permite entrar en nuevos mercados identificando las comunidades, los productos, los competidores y los prescriptores relevantes. Un ejemplo es el caso de Movistar Perú, con más de dos millones de fans en su grupo de Facebook, que muestra ese social business con pretensiones globales. Sin embargo la megatendencia incluye también el factor cercanía donde la geolocalización y movilidad son un paso má, indispensable para acercarse al consumidor y ofrecerle servicios personalizados. El mundo tal y como lo conocíamos anteriormente ha cambiado. Se ha convertido en un mundo móvil. La explosión de las tecnologías móviles y la irrupción de nuevos dispositivos portátiles han cambiado las formas de comportamiento y de relacionarse, la manera de observar el mundo e incluso los hábitos de consumo. Todo está presente en la Red y ahora se puede acceder a ella en cualquier momento y sea cual sea lugar en el que el usuario se encuentre. El marketing en movilidad evoluciona con rapidez y surgen nuevas tendencias, como es el caso del uso de la geolocalización y de otros muchos recursos que las empresas deben conocer para poder valorar y conseguir avanzar en su estrategia. Con los dispositivos móviles conectados a Internet surge esta posibilidad de geolocalización. Para integrarla como parte de una estrategia de marketing se debe, en primer lugar, formar parte de redes de geolocalización y animar a los posibles clientes a efectuar el check-in en la tienda o negocio. Para incentivar esta acción hay diferentes métodos, como ofrecer recompensas, precios especiales, promociones, etc. Esta geolocalización, combinada con las diferentes aplicaciones que puedan instalarse en los dispositivos móviles, abre una ventana de oportunidades al comercio electrónico y al social business en general. La relación entre el mundo online y el offline se convierte también en clave con estos elementos, es decir elementos de comunicación social en la Red que acaban influyendo en las decisiones de compra realizadas fuera de la Red. Es lo que se llama ROPO (Research Online, Purchase Offline) y que multiplica el efecto comercial de la Red al permitir que su impacto se extienda al mundo físico. 11

El social business en la atención al cliente internacional La atención al cliente es un entorno complejo de por sí, pero cuando hablamos de entornos internacionales la complejidad se dispara. Sistemas multilengua, necesidad de adaptación a culturas y legislaciones diversas y, por supuesto, clientes con necesidades, patrones de conducta y expectativas muy diversas son algunas de las razones. Si en todo negocio resulta necesario disponer de un adecuado servicio de atención al cliente, en el mundo online, si cabe, dicha necesidad se acentúa por la propia mecánica del servicio. En el marco de la Unión Europea se han elaborado una serie de normas para proteger los intereses de los consumidores en sus relaciones con los profesionales y se ha procedido a la creación de una Red de Centros Europeos de los Consumidores (CEC). Esta Red cuenta entre sus objetivos con los siguientes: (i) facilitar información a fin de que los consumidores puedan comprar bienes y servicios en el mercado interior con pleno conocimiento de sus derechos y deberes; (ii) responder a la petición directa de información por parte de los consumidores; (iii) ayudar y apoyar a los consumidores en sus contactos con el comerciante con motivo de una denuncia; (iv) si fuera necesario, ayudar a los consumidores con motivo de un litigio. Todos los Estados miembros están obligados a disponer de un punto de contacto nacional perteneciente a la Red CEC. El comercio electrónico experimenta una nueva evolución con los dispositivos móviles. Ahora se puede comprar y efectuar una transacción, no sólo en cualquier momento, sino también desde cualquier lugar. Eso incluye entornos internacionales que pueden provocar que estrategias multidispositivo diseñadas para entornos nacionales no resulten convenientes en un marco más global. Dificultades de acceso, velocidades de descarga diversas y, por supuesto, sistemas de control de seguridad que no son homogéneos pueden ser algunos de los problemas. Los clientes pueden visitar escaparates virtuales a través de sus smartphones y tabletas y tomar decisiones de compra de forma más rápida, pero también más contrastada. De hecho son una de las principales fuentes de búsqueda de información para el consumidor a la hora de comparar productos y precios. Por eso, es necesario que el comercio virtual esté perfectamente adaptado a estos nuevos formatos y a las aplicaciones móviles. Esta nueva forma de compra a través de dispositivos móviles es una tendencia que debe convertirse también en un reto tanto para las grandes empresas como para las pymes. Todas ellas deben contar con tiendas adaptadas y con un contenido intuitivo, sencillo, manejable y accesible para facilitar al máximo la experiencia de usuario en el negocio online. Para desarrollar una estrategia de negocio online total y coordinada, el comercio electrónico debe estar integrado con los sistemas ERP y CRM, lo que permitirá tener el catálogo actualizado, formular ofertas, gestionar de forma adecuada a los clientes, y controlar los pedidos y el stock. Además, ayudará a evaluar la estrategia a seguir y a definir nuevas acciones de marketing. Con el CRM social los clientes y consumidores han evolucionado y se han trasladado a un mundo cada vez más conectado. Ahora no se trata de un público al que las empresas deban dirigirse de forma unidireccional. Hoy en día se impone la interacción, en la que los consumidores aprovechan y disfrutan de esa oportunidad que Internet y las redes sociales 12

ofrecen. El cliente social es proactivo en las redes sociales: quiere escuchar, ser escuchado y formar parte de la conversación. Por CRM social se entiende la manera que tienen las empresas de responder a las conversaciones de los clientes, independientemente del país donde se encuentren. Una buena estrategia de negocios es aquella que persigue involucrar al cliente en una conversación colaborativa, que facilite el beneficio de ambas partes. Algo que debe hacerse en un entorno de confianza y transparencia. El CRM social no es un simple software, sino un proceso de negocio llevado a cabo a través de un conjunto de estrategias, metodologías y procesos destinados a favorecer esa conversación con el cliente. El cliente ahora es un cliente social, que se convierte sobre todo en prescriptor internacional. Por eso es importante integrar a estos consumidores proactivos en el CRM social como agentes multiplicadores en nuevos mercados. El CRM social consigue aportar a los seguidores en todo el mundo un perfil y una imagen, a través de los cuales se dispone de la posibilidad de crear comunidades y agilizar el proceso de atención al cliente. Se debe escuchar lo que se dice de las empresas y las conversaciones abiertas sobre la marca, detectar quiénes son los seguidores más proactivos, quiénes tienen mayor influencia, etc. Sin olvidarse de escuchar lo que dicen también de la competencia. Es preciso generar en la empresa y entre los clientes una nueva cultura, adaptada a esta sociedad de la conversación, ávida de compartir contenidos y de interactuar en la red. Todo ello unido a una nueva variable presente en toda esta ecuación, la movilidad. Riesgos legales del eBusiness internacional A continuación de describen algunos de éstos riesgos. Riesgos derivados del especial régimen de responsabilidad en Internet: Los prestadores de servicios de la Sociedad de la Información pueden llegar a ser responsables de hechos o actos de sus usuarios, cuando tuvieran un conocimiento efectivo de éstos. Desde un punto de vista internacional, en la Unión Europea este régimen de responsabilidad deriva de lo dispuesto en la Directiva 2000/31/CE, de 8 de junio, relativa a determinados aspectos jurídicos de los servicios de la Sociedad de la Información, en particular al comercio electrónico en el mercado interior. En otros países rigen otros sistemas como ocurre por ejemplo en Estados Unidos, donde la Digital Millenium Copyright Act (DMCA) ha consagrado el sistema de “notice and takedown”, en virtud del cual los prestadores de servicios únicamente serían responsables si, una vez notificados fehacientemente por los afectados, no retiran los contenidos supuestamente infractores. Riesgos en materia de seguridad de la información: La Unión Europea ha tomado conciencia de la necesidad de articular soluciones a nivel comunitario contra amenazas en términos de seguridad de la información y en el año 2004 creó ENISA (European Network and Information Security Agency), con el objetivo de reforzar la seguridad en las redes europeas. Asimismo, en 2009 se aprobó el famoso “paquete de telecomunicaciones”, que tiene entre sus objetivos estos aspectos. 13

Riesgos relacionados con el tratamiento de datos de carácter personal: En este tipo de negocios es habitual que los prestadores de servicios realicen tratamientos de datos de carácter personal que están expuestos a mayores peligros y amenazas. Al hilo de lo anterior, resulta obligado mencionar el proyecto de Reglamento comunitario que actualmente se está tramitando en la sede del Parlamento Europeo. Dicha norma, cuya aprobación se estima -si se cumplen los tiempos previstos- para el año 2014, establecería una regulación uniforme y de aplicación directa en todos los Estados miembros de la Unión Europea, introduciendo en el ordenamiento jurídico conceptos tan en boga en los últimos tiempos como “principle of accountability”, “privacy by design” o “right to be forgotten”, o “derecho al olvido”. Riesgos en materia de propiedad intelectual e industrial: Resulta especialmente interesante la proliferación de sistemas de protección de intangibles a nivel supranacional, como es el caso de la marca comunitaria en el ámbito de la Unión Europea o las distintas acciones promovidas, entre otros organismos, por la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual o el ICANN para tratar de articular soluciones uniformes a nivel internacional. Además, en los últimos tiempos se ha manifestado como tendencia internacional bastante útil la implantación de soluciones de brand protection, consistentes en la realización de un seguimiento del uso del nombre o de la marca de una empresa en la Red por los usuarios, con el fin de detectar no solamente eventuales infracciones por terceros, sino también otros usos que pudieran perjudicar, a nivel comercial o reputacional, el buen nombre o la fama del prestador.

3. EL PAPEL DE LA TECNOLOGÍA EN LA SOCIALIZACIÓN Los negocios en su conjunto deben adaptarse para aprovechar el potencial de una generación de personas “afectadas” en sus vidas por la tecnología social o de colaboración e información. En estudios publicados por The Pew Internet and American Life Project 14 , sobre el impacto que la tecnología e Internet tienen en la vida de las personas, se obtienen conclusiones determinantes del reflejo de los comportamientos y respuestas virtuales individuales en la población en general y a gran escala, sin las limitaciones de espacio y tiempo de los contextos físicos tradicionales (G. Gacigalupe, 2011). Esta virtualización de la relación social y el diseño de su experiencia es lo que ofrece el conjunto de algoritmos, arquitecturas y paradigmas pensados para facilitar un consumo ilimitado en tiempo y lugar y con un alcance universal sin precedentes. En el capítulo siguiente de este documento se desarrollan los aspectos de valor aportados por la tecnología social, ahondando en el asunto fundamental del éxito de la implantación del software social y de los retornos de la inversión. Se dice que sólo un pequeño porcentaje del “social digital”, que algunos cifran en el 10%, es atribuible a la tecnología. El resto es cultura, adopción, participación, asimilación del paradigma, etc. Un estudio realizado a nivel global por McKinsey 15 se hace eco del progresivo uso de las herramientas sociales en las organizaciones con un crecimiento que va del 72% en 2011 al 83% en 2012, representando el doble de los niveles alcanzados en 2009. Además, reconoce que para conseguir alcanzar los máximos beneficios se necesita trabajar en cambios organizativos y de la gestión, así como conseguir la evolución de los procesos internos y ahondar en la formación de los líderes en los conceptos de la tecnología social. Entonces, ¿cuál es el papel de la tecnología y cómo se prepara una organización para adaptar sus procesos y su cultura a la sofisticación tecnológica de los entornos sociales virtuales de la era digital? Está fuera del alcance de este trabajo relacionar los productos comerciales o de código abierto existentes y las correspondientes comparativas de funcionalidades. Lo que se debe valorar es el hecho mismo de reconocer el valor que la tecnología aporta en el proceso de socialización digital y aprender a aprovechar su enorme potencial. Los expertos informáticos se encargarán de la selección e implantación de los sistemas, pero el diseño del plan de ruta para acometer los cambios que esta tecnología exige es un reto y debe dotarse de los correspondientes recursos para asegurar su éxito. La tecnología debe resolver, entre otros, los siguientes asuntos importantes:

Uno de los siete proyectos del Pew Research Center, donde se publican informes sobre el impacto de Internet en la vida y actividades que realizan las personas que viven en Estados Unidos. 15 Evolution of the networked enterprise: McKinsey Global Survey results. McKinsey. Marzo 2013. 15

• Aquellos relativos a la seguridad y la privacidad, especialmente si se contratan servicios alojados en la nube (cloud). Es decir, fuera de las instalaciones de la empresa e incluso de la jurisdicción nacional se debe garantizar una adecuada protección de los datos y de la propiedad intelectual, exigiendo la certificación en el marco del Safe Harbor entre Estados Unidos y Europa y de otros acuerdos nacionales e internacionales. • Calidad de la analogía virtual. Herramientas que permitan la interacción de las personas mediante una interfaz eficaz y con una excelente experiencia independiente del medio físico donde se reproduzca, esto es, tableta, PC, ordenadores Mac, teléfono inteligente, etc. • Su ubicación en los procesos de la empresa. El software social en la empresa evoluciona para dejar de ser un fin en sí mismo, la tecnología debe ser “invisible” pero “presente” y esto significa que se introduzca como una capa más en los procesos existentes y futuros de la empresa. Se trata de poder incorporar aspectos como el contexto –producto de la participación y colaboración social de las conversaciones- en los procesos; permitir la co-creación de contenidos allí donde se necesite; gestionar las menciones y la localización del conocimiento y la experiencia en algún tema con sólo un gesto; etc. • Su adaptación a los cambios e innovación de una informática en continua transformación. En síntesis, la tecnología juega un papel importante en el desarrollo del social business en la empresa, que como organización debe sacar el máximo posible del hardware y del software disponibles en cada momento y adaptarse a las futuras innovaciones que sin duda irán apareciendo en este terreno.

4. EL SOCIAL BUSINESS EN LAS ORGANIZACIONES: TRES TIPOS DE VINCULACIONES En este apartado se analiza el impacto del social business en las organizaciones desde una triple perspectiva: comunicación interna, marketing y ventas, y atención al cliente.

4.1. Mejora de la colaboración y la comunicación interna Se suele decir que los drivers de valor del social business son la gestión del front office (soporte y atención a clientes, CRM, marketing, etc.), la innovación y la colaboración interna. La mayoría de los analistas y organizaciones ponen énfasis en los dos primeros. Sin embargo, desde el punto de vista cultural, la colaboración interna puede ser el más transformador de los tres. Un mapa de posibles iniciativas de social business por nivel de vinculación podría ser el que se presenta en la Figura 4.1.

Figura 4.1 Mapa de iniciativas social business

Fuente: Ibermática Social Business

Existe una gran oportunidad de aumentar la capacidad competitiva a través de la vinculación con los grupos de interés en los medios sociales. Los entornos de social media networking con empleados y grupos externos facilitan la colaboración, la creatividad, la innovación, la meritocracia, la transparencia y la pasión. Aumentan el capital intelectual corporativo: el 17

capital relacional interno/externo, el capital humano (conocimiento), el capital estructural (crece la capacidad de innovación) y el capital emocional (los empleados y clientes se vinculan emocionalmente más con la organización). Las características de las organizaciones actuales constituyen un terreno fértil para la adopción del social business. Muchos empleados son ya knowledge workers, geográficamente distribuidos, y gestionan un gran ecosistema de partners, clientes, compañeros y proveedores que forman parte de la estrategia corporativa. Y además son usuarios de la web social. En muchas organizaciones existe una creciente frustración porque la comunicación, colaboración e interacción entre diferentes unidades o áreas resulta complicada. Encontrar la información que se necesita para realizar el trabajo lleva mucho tiempo. Muchos empleados no saben qué están haciendo el resto de sus compañeros. Los empleados más jóvenes se frustran porque no entienden como en la organización no se utilizan las nuevas herramientas sociales y colaborativas, que ya emplean en el ámbito personal. 4.1.1. Creación de valor y ROI McKinsey ha publicado en Julio de 2012 nuevos datos del mercado de social business que refuerzan conclusiones de estudios precedentes 16 : • Un 70% de las grandes compañías ha desplegado alguna iniciativa de social business. • El 90% de ellas declara que está obteniendo resultados positivos. • Solo un 3% de las compañías tiene una estrategia global de social business que ponga el foco en todos sus stakeholders. • El potencial de mejora de la productividad del social business está entre el 20% y el 25%. • 2/3 de la creación de valor proviene de la mejora en la comunicación y la colaboración dentro de la organización o entre organizaciones. • Una estrategia de social business externa puede hacer crecer las ventas entre un 10% y un 15%. • Y la satisfacción de los empleados puede mejorar un 20%. En un reciente informe del fabricante Jive Software se apuntan nuevos y espectaculares resultados 17 : el correo electrónico se reduce un 21%, las reuniones un 16% y la rotación de los empleados un 24%, mientras que la facturación aumenta un 4% y la satisfacción de los empleados un 38%. ¿No es esto un asunto estratégico?

The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies. Mckinsey Institute. July 2012. 17 Myers, Anthony. Get Out of Email: Social Business at the Tipping. CMS Wire. January 2013. 18

Según los datos de Ibermática Social Business, empresa que ha implantado soluciones Enterprise 2.0 internamente, su aplicación ha generado resultados positivos, a tenor de los testimonios de los empleados. La mayoría cita beneficios como los siguientes: • • • • •

Reducción del correo electrónico interno. Visibilidad de lo que ocurre en la organización. Facilidad para colaborar con otros empleados en iniciativas o proyectos. Facilidad para compartir, identificar, articular y explicitar el conocimiento. Facilidad para gestionar ideas de innovación o mejora.

La compañía que dispone de la experiencia de ser probablemente el mayor caso Enterprise 2.0 del mundo (con cerca de 400.000 empleados en el entorno social corporativo), IBM, se está ahorrando en soporte interno alrededor de 100 millones de dólares anualmente 18 . IBM contempla social media como un facilitador del cambio cultural y de procesos que necesita cualquier organización para transformarse y para ser más eficiente, participativa, innovadora, ágil y transparente. Quizá la lista más exhaustiva de testimonios de ROI del social business es la que elaboró Dachis Group en 2012, que cuenta con 101 casos 19 . 4.1.2. Mapa de tecnologías Muchas de las organizaciones que se aproximan al social business piensan primero en la tecnología y después en los objetivos de negocio. Es un error. El mercado de soluciones sociales es emergente y, a menudo, las fronteras funcionales entre distintos segmentos de aplicaciones no están claras. Antes de seleccionar la tecnología social conviene tener claros los objetivos de negocio que se pretenden, disponer de sponsors, recursos y suficiente liderazgo para la adopción social. El esfuerzo inversor principal de estas iniciativas radica en la adopción más que en la tecnología. También es verdad que existen tecnologías sociales que ofrecen una gran experiencia de usuario y que se expanden viralmente en cuanto se prueban, como las soluciones de activities stream o microblogging. Y después la organización descubre su utilidad.

18 19

IBM´s Journey to Social Business. Slideshare Presentation. 26 de Septiembre de 2011. Kim, Peter. 101 Examples of Social Business ROI. Blog de Dachis Group. 11 de enero de 2012. 19

Figura 4.2 Un posible mapa de soluciones sociales corporativas

Fuente: Ibermática Social Business

De entre todas estas soluciones, el entorno social por excelencia es lo que se denomina plataforma de social media networking (o simplemente solución social business o ESSP, Emergent Social Software Platform). Es un entorno con todas las funcionalidades 2.0 nacido para conversar y colaborar. Puede llegar a operar también como un portal interno y externo, si la organización no dispone de esas soluciones de portal o quiere aportar un enfoque radical y social a sus extranets o intranets. Pero lo normal es que las organizaciones integren la plataforma de social media networking con sus portales internos y/o externos existentes. Estos portales, aunque en general tienen ciertas capacidades 2.0, no son genuinamente entornos sociales-colaborativos. Su funcionalidad principal es otra: la gestión de contenidos. ¿Qué se puede hacer en un entorno de social business? • • • •

Escuchar en tiempo real lo que pasa en nuestros grupos de interés y aprender de ellos. Colaborar con empleados y otros grupos de interés en procesos, proyectos o iniciativas. Organizar las fuentes de conocimiento corporativo y estar alerta. Identificar quién sabe de qué y encontrar conocimiento rápidamente. 20

• Compartir, articular y explicitar el conocimiento tácito. Compartir el conocimiento explícito. • Dar y recibir soporte. • Conectar y hacer networking con otros grupos de interés. • Gestionar el flujo de información corporativo (activities stream). A la hora de desplegar e institucionalizar el social business hay que disponer de un enfoque global, que contemple la vinculación con los grupos de interés y la web social desde el punto de vista tecnológico y desde el punto de vista de la estrategia y la gestión. Es decir, se necesita un enfoque sistémico. 4.1.3. Visión de ecosistema En base a la experiencia y a informes de analistas, el 70% del esfuerzo de un proyecto de social business que alcance resultados de negocio, reside en la estrategia, la estructura de gobierno y la gestión de resultados.

Figura 4.3 Ecosistema del social business

Fuente: Ibermática Social Business

En las siguientes páginas se describe someramente cada uno de los elementos de un ecosistema de social business.

Liderazgo en social business Los proyectos de social business, a pesar de tener un componente tecnológico, deben liderarse desde el área de negocio, ya que se trata de obtener vinculación social con grupos de interés para alcanzar objetivos de negocio. Esta vinculación se basa en interacciones voluntarias de los stakeholders con la organización y no en transacciones “obligatorias”. Un error muy común es dejar que el liderazgo de estos proyectos descanse en los CIOs. Hay que recordar que el 70% del esfuerzo del proyecto es no tecnológico. Normalmente, en el contexto español, los equipos directivos de negocio necesitan una evangelización sobre las oportunidades que ofrece el social business. Además los líderes de negocio, como agentes de generación de cultura corporativa, deben evaluar el grado de adaptación de la organización a los valores 2.0: transparencia, apertura, participación y colaboración. Para desplegar e institucionalizar las iniciativas comunitarias, los líderes de negocio implicados deben asumir las siguientes funciones: • Impulsar la declaración de visión, misión y valores del proyecto de transformación (no que se hagan dueños de la comunidad). • Impulsar la declaración del código de buena conducta comunitaria. • Facilitar los recursos necesarios, técnicos, humanos y económicos. • Reconocer la participación y promover la evolución de las ideas aparecidas en innovaciones en base a criterios de negocio. • Comunicar el avance del proyecto y fomentar los valores del social business. • Facilitar la formación y el soporte de los roles involucrados. • Impulsar la medición, el análisis y la verificación de que las iniciativas avanzan hacia su misión (y olvidarse de prácticas jerárquicas). • Asegurar el ciclo de la colaboración participando activamente en el proyecto. Grupos de interés, drivers del proyecto y estrategias sociales Tras la definición de la visión por los líderes de negocio, debe definirse la misión u objetivo de cada una de las distintas iniciativas de vinculación que establezca la organización. La misión es el eje de la estrategia. La misión trata de aportar causas creíbles para la participación y la colaboración. Las siguientes preguntas ayudan a definir la misión: ¿por qué se crea la iniciativa?, ¿cuáles son los grupos de interés del proyecto?, ¿por qué se quiere que las personas vengan a este sitio o por qué se va al sitio en el que están las personas?, ¿cuál es el perfil de personas que se quiere que formen parte de la comunidad (propia o externa)?, ¿qué estrategia de vinculación comunitaria se desea? El objetivo planteado para cada una de las iniciativas de colaboración debe estar alineado con la estrategia corporativa, ser adecuado para la colaboración online, y ser medible y adaptable a posibles evoluciones. Debe definir también cuáles son sus estrategias sociales prioritarias para generar vinculación. 22

Aspectos legales y riesgos del social business Una estrategia de social business avanzada promueve las conversaciones en entornos sociales. De hecho las provoca. Por tanto, también hay riesgo de que los participantes digan cualquier cosa, incluyendo quejas, mentiras e insultos. Y también hay riesgo en la gestión de información confidencial o de la propiedad intelectual y de que los empleados no distingan en nombre de quien hablan en los medios sociales. En este punto se puede distinguir entre los riesgos asociados a la participación en la web social y en un entorno de social media networking (plataforma social de la organización). Con respecto a los primeros, en la mayoría de las ocasiones no es posible gestionar los contenidos de los participantes externos y el cumplimiento de unas normas comunitarias no está avalado por el poder disuasorio del borrado de contenidos o expulsión. Y es posible encontrar sorpresas desagradables. Sin embargo, se tiene la capacidad de actuar, debatir y rebatir siempre con transparencia y rapidez. Y las quejas deben tratarse como oportunidades de mejora. Es decir, en la web social hay que ser proactivos e intentar aumentar la reputación social con las intervenciones. Se debe recordar que en la web social se estima que un 10% de los participantes pueden ser potencialmente peligrosos. Y hay que estar preparados para la gestión de crisis de reputación. En la participación dentro del entorno de social media networking (la plataforma propia de la organización), los riesgos no son tan graves como parece. Es crítico definir unas normas básicas de actuación comunitaria y sensibilizar a los participantes para que las cumplan. Las guías que desarrolló IBM para su propia comunidad en 2005 siguen siendo referencia en el mercado 20 . El hecho de que en estos entornos exista identificación de participantes con nombre y apellido, una estructura de gobierno que vela por las normas y la posibilidad de gestionar, en última instancia, los contenidos mitiga en gran parte los posibles riesgos. En cuanto a las quejas, se aplica la misma receta que en la web social: se espera tratarlas como oportunidades de mejora. Cuanto más perjudiciales sean las posibles consecuencias de estos riesgos, sobre todo en el caso de pérdida de información sensible, mayor será la necesidad de gobierno de la iniciativa. Y las iniciativas que requieren mucho gobierno no son muy apropiadas para el despliegue de Enterprise 2.0. Desde el punto de vista jurídico es importante, entonces, considerar estos riesgos y establecer mecanismos de prevención y protección: a) En relación a los gestores internos (community manager, social media manager, content curator, etc.). Conviene fijar políticas que definan sus funciones y parámetros de actuación en la red social (guías de estilo, pautas de moderación, custodia de claves, propiedad del perfil, responsabilidad en caso de perjuicio para la marca, etc.).

IBM Social Computing Guidelines. IBM Blogs. 23

b) En relación a los empleados, conviene establecer pautas de confidencialidad y prohibición de creación de perfiles con fines promocionales no autorizados por la organización. c) En relación a los proveedores de servicios externos en el ámbito del social business, conviene establecer acuerdos apropiados a las responsabilidades y obligaciones de cada parte. Sin ánimo de detallar de forma exhaustiva el contenido de este tipo de acuerdos, que presentan gran complejidad, en los mismos resulta conveniente hacer mención a: • • • •

La titularidad de los perfiles sociales, que será normalmente de la empresa. La información legal/avisos que deben figurar en ellos. El protocolo de custodia y devolución de claves de acceso a la finalización del servicio. Los aspectos derivados de la propiedad intelectual de los contenidos generados (titularidad de los mismos y responsabilidad por malos usos de contenidos creados por terceros). • Las directrices básicas de gestión de los perfiles y de la responsabilidad asumida por cada parte, y los acuerdos de nivel de prestación del servicio (en el caso de atención al cliente, por ejemplo, resulta fundamental fijar los horarios en los que se atenderán consultas y los tiempos de respuesta de la mismas). • La indemnización en caso de daños de imagen a la compañía titular de los perfiles. • La protección de datos (inclusión de requisitos exigidos por el art. 12 de la LOPD, en caso de que se acceda a datos responsabilidad de la empresa que contrata el servicio). Adopción y gestión comunitaria La adopción social y gestión comunitaria comprende un conjunto de prácticas para crear comunidades sanas, alineadas con la estrategia de negocio, que consiguen los objetivos para los que fueron creadas. Una comunidad virtual es un espacio dónde las diferentes personas que la componen interactúan para satisfacer sus necesidades y comparten un propósito común determinado (que constituye la razón de ser de la comunidad). En este sentido, la gestión comunitaria es un conjunto de prácticas desplegadas para que cada una de esas personas pueda contribuir a la construcción de dicha comunidad, sintiéndose de esa forma parte importante de ella. Así, se entiende la gestión comunitaria como un proceso o ciclo que comprende ocho fases diferenciadas 21 : Fase 1. Visión de la oportunidad Esta primera fase se materializa en una declaración de los líderes de negocio que trata de identificar dónde puede generar valor la colaboración de masas.

Este apartado se basa en un post del blog de Ibermática Social Business, que a su vez, es una adaptación de la estrategia de adopción social descrita en el libro “La Organización Social (2012)” de los analistas de Gartner, A.J. Bradley y M. McDonald. 24

Fase 2. Misión La definición de la misión es clave en cualquier iniciativa de social business y constituye una razón específica e importante para la colaboración que anima a los miembros de una comunidad a interactuar y contribuir. Según Bradley y McDonald (La Organización Social, 2012), la misión es la razón por la que los individuos se unen voluntariamente a una comunidad colaboradora y por la que la organización está interesada en apoyar la colaboración de masas. En otras palabras, trata de responder al qué, quién y dónde de la iniciativa que se pretende desplegar. Fase 3. Gestión de la cartera de misiones En determinadas ocasiones puede pretenderse el despliegue de varias misiones a la vez, para lo que es fundamental establecer criterios de priorización. En estos casos, se comprueba el cumplimiento de los requisitos de las misiones (“¿son adecuadas para medios sociales?”), para después evaluar y decidir qué esfuerzos de colaboración siguen adelante y cómo hacerlo. Fase 4. Diseño El elemento nuclear de las comunidades 2.0 es la colaboración. La creación de entornos de colaboración se apoya en tres elementos: las personas (conexiones interdepartamentales), el contenido (conocimiento explícito) y los espacios (grupos, proyectos, etc. en la plataforma de colaboración). Por lo tanto, el proceso de diseño de la colaboración se debe ejecutar teniendo en cuenta los puntos clave de comprensión de necesidades, visualización de la información y empoderamiento de las mismas. Además del diseño de la colaboración, se diseñarán también la estrategia de marketing, la estrategia de contenidos, el plan de institucionalización y un procedimiento de gestión de crisis de reputación. Fase 5. Lanzamiento En esta fase se ejecutan las actividades diseñadas en la fase anterior, en un entorno que intenta optimizar la experiencia de usuario. Fase 6. Bombardeo El objetivo de la fase de bombardeo es obtener el mayor volumen de tráfico en el menor tiempo posible y conseguir así el punto de inflexión en la participación. Es en este punto donde se debe identificar a las personas con capacidad de tracción en la organización: expertos y conectores (“aquellos a los que conoce y escucha todo el mundo”). Fase 7. Contribuciones y feedback En esta fase los protagonistas son los miembros del entramado organizacional (sean empleados, partners, clientes, seguidores, prescriptores, detractores, competencia, etc.), ya que son emisores, autores y voces de la organización. Todos aportan conocimiento a la comunidad 25

y todos ayudan a que la organización crezca. Estas contribuciones pueden realizarse de manera directa (desde la propia comunidad) o de manera indirecta, recogiendo sus aportaciones en la web externa mediante sistemas de monitorización de contenidos (Google Alerts, RSS, etc.). Fase 8. Resultados En esta última fase se revisa el cumplimiento de la misión y se toman las medidas necesarias para refinarla, crear nuevas misiones o ajustar las actividades comunitarias. A continuación se presenta una infografía en la que se muestra el proceso descrito de gestión comunitaria. Figura 4.4 El proceso de la adopción social

Fuente: Ibermática Social Business 26

Roles comunitarios Los roles habituales de un sistema de social business suelen ser los siguientes: • Sponsor. Es quien facilita la creación de la comunidad, cree en ella y la promociona desde una posición de autoridad y credibilidad. Tiene la capacidad de ver y demostrar el valor de la iniciativa. • Community leader. Es el responsable de definir las estrategias y de coordinar todas las comunidades de la organización para conducirlas hacia los resultados de negocio. • Social media manager. Es el encargado de desarrollar los planes y estrategias en social media para la organización. • Community manager. Es la persona encargada de gestionar y dinamizar una comunidad de usuarios para conseguir vinculación. Este rol debe desplegar tácticas comunitarias en el ámbito de las estrategias sociales seleccionadas. • Content curator. Es la persona encargada de buscar, filtrar, organizar y proveer a la comunidad de los contenidos más apropiados para conseguir sus objetivos. Institucionalización El despliegue de las iniciativas de social business necesita institucionalizarse para que el cambio se consolide a lo largo del tiempo. Unas prácticas state-of-the-art para institucionalizar dichos cambios pueden ser las siguientes: • Gestión del compromiso: describe el conjunto de acciones planificadas que deben realizarse para asegurar que la iniciativa perdure en el tiempo. Esta gestión obliga a mantener una política documentada para gestionar el compromiso y a asignar roles con distinta responsabilidad para apoyar y asesorar sobre el uso de la nueva aplicación y procesos. • Comunicación, formación, recursos y soporte: existen responsables que se aseguran de la implicación de los usuarios finales en el uso de la nueva aplicación. Los usuarios y participantes del proyecto reciben la preparación necesaria para desempeñar sus funciones, adquieren competencias y reciben la información y la orientación necesarias. • Medición y análisis: se realizan mediciones para determinar el estado del proceso de institucionalización .Las mediciones se hacen para determinar la efectividad de las actividades de institucionalización. • Verificación: un rol con responsabilidad verifica que las actividades de institucionalización se realizan de acuerdo a las políticas, prácticas y procedimientos documentados. El responsable de proyecto revisa periódicamente las actividades, el estado y los resultados para tomar decisiones al respecto.

La tecnología La tecnología de social media networking es un entorno corporativo diseñado para la difusión, la conexión, la comunicación y la colaboración. En la plataforma social se encuentran funcionalidades de social bookmarking, foros, blogs, rating, conexión, perfiles profesionales, wikis, activities streams, etc. y módulos y aplicaciones específicas. En la selección del software social hay que tener en cuenta los siguientes criterios: las funcionalidades sociales, la experiencia de usuario, el acceso multicanal, la capacidad de integración, la escalabilidad y la sostenibilidad de la marca. Es recomendable que la decisión tecnológica se tome una vez que se hayan definido el resto de elementos del ecosistema social business. La decisión no puede estar solo en manos del CIO. Indicadores Definir el ROI de este tipo de proyectos es un reto, ya que se trabaja en el ámbito de los intangibles: relaciones, conocimiento y reputación. Los padres del Cuadro de Mando Integral, Norton y Kaplan, suelen decir que el valor de los intangibles radica en que ayudan a cumplir los resultados económico-financieros finales. No obstante, hay que buscar métricas para alinear el proyecto con las expectativas y resultados. Pueden buscarse indicadores en función del tipo de iniciativa de social business que se emprenda. En algunas, la tasa de conversión en términos de resultados finales es sencilla y en otras hay que buscar indicadores operativos. En este tipo de iniciativas existen también argumentos defensivos sobre el ROI. Muchas de las inversiones en intangibles no tienen un ROI claro en términos cuantitativos. En el caso del social business también puede ocurrir en algunas iniciativas. Por ejemplo, ¿cuál es el ROI de la gestión del conocimiento 2.0 o de la comunicación eficiente en un portal 2.0? ¿Se midió en su organización el retorno de la inversión de adoptar el correo electrónico? ¿Se han medido quizás los impactos financieros de poner a disposición de los empleados dispositivos de telefonía móvil? ¿Cuál es el ROI de la colaboración?. Los responsables finales de dar el visto bueno a las iniciativas de social business recurren habitualmente al ROI como respuesta defensiva. Es una señal de alarma. Es difícil medir el retorno de la inversión en intangibles como plataformas de colaboración, entornos de gestión de ideas o comunidades de clientes. En el terreno del marketing se puede orientar algo mejor el resultado financiero de las campañas publicitarias (concretas y acotadas), pero es más complicado medir el impacto de las relaciones. Es exactamente igual que medir el tamaño y calidad de la agenda de contactos del equipo comercial o la autoridad e influencia del CEO de la organización. Como métricas de resultados finales se suelen utilizar los siguientes: satisfacción de empleados, productividad, costes de soporte interno, horas de reunión y viajes, ideas de innovación o mejora que se llevan a cabo, % de cobertura de la misión comunitaria, etc. Por otro lado, las métricas operativas más habituales son: comunidades creadas, tasa de participación, creación de conocimiento explícito (documentos), tasa de supervivencia de comunidades al cabo de un tiempo, porcentaje de likes sobre contenidos creados, contenidos vistos, etc. 28

4.2. Herramienta de marketing, venta y fidelización 4.2.1. Planteamiento El entorno económico actual está obligando a las organizaciones a realizar un importante esfuerzo para adaptarse a un entorno que les exige ser más flexibles, eficientes y estar centradas en satisfacer las necesidades de un cliente cada vez más exigente, con el que deben construir una relación estable y pensada para el largo plazo. Esta situación está forzando un cambio rápido y generalizado, que es aún más radical en las organizaciones españolas con tres características claras: 1. Contención y optimización de los recursos. 2. Nuevo entorno de relación multicanal con los clientes. Se está pasando, de un sistema donde la interacción física predominaba en las relaciones entre las personas de las organizaciones y sus clientes, a una relación marcadamente multicanal que no sólo optimiza los recursos sino que se adapta mejor a las necesidades de los clientes. 3. Modelo de producto y modelo de clientes. Parecía que estos enfoques eran incompatibles y que se debía apostar por uno u otro modelo (centrarse en clientes parecía el único modelo de futuro). Actualmente se considera que ambas visiones se complementan y se están desarrollando estrategias combinadas para gestionar a cada cliente según su perfil y de acuerdo con sus necesidades y expectativas, fijando objetivos de producto en base a las necesidades detectadas y su “momento vital”. Las tradicionales estrategias comerciales están evolucionando hacia una relación más personalizada y proactiva, una relación a medida de las necesidades del cliente que no parezca un café para todos. Una relación a largo plazo y de calidad, basada en aportar el valor añadido requerido por cada cliente en el momento que lo requiere, con la mejor “experiencia de usuario” posible en todos y cada uno de los momentos de contacto entre cada uno de ellos y la organización. Esta tendencia queda evidente con la aparición de nuevos conceptos como el de customer experience. Hay que remarcar además que las organizaciones deben maximizar el rendimiento de este esfuerzo realizado para aportar valor a cada cliente. Todo esto es posible (o al menos mucho más sencillo) gracias a la incorporación de la lógica digital del social business al proceso comercial (captación, venta, atención a clientes y fidelización, inteligencia comercial e investigación de mercados, etc.) de los negocios, es decir a lo que una organización sabe hacer. Estos subprocesos pueden verse afectados positivamente por la lógica digital del social business. Hay que incidir en que se habla de incorporar la lógica digital del social business a la lógica de negocio comercial y ni sustituir ni anular las lógicas actuales que se llevan trabajando muchos años. La incorporación de esa mirada o lógica del social business a la estrategia comercial permite una evolución hacia una mayor segmentación de los clientes (microsegmentación de colectivos), con el apoyo de la información obtenida de la convergencia de información de los repositorios tanto internos (bases de datos, CRM, etc.) como externos (redes sociales y otros). 29

Se puede mencionar la aparición del concepto de social CRM como la solución a esta necesidad que es conocer realmente al cliente y aprender de él (escucha activa como parte de la estrategia), para saber cuáles son sus necesidades y lo que le interesa. Indudablemente esto es algo que, a día de hoy, aún se encuentra en un estado de inmadurez, pero que evoluciona rápidamente hacia lo que las organizaciones necesitan (y el marketing tanto ha predicado). La incorporación de toda esta dinámica a los procesos de negocio requiere disponer de herramientas capaces de gestionar grandes volúmenes de datos y generar información útil para el negocio, así como para tomar decisiones o ejecutar acciones. Esta información debe generar conocimiento útil para el negocio y posibilitar la toma de decisiones y el establecimiento de planes de acción acordes a la estrategia de la organización y gracias a nuevos sistemas de comercialización y fidelización cada vez más proactivos (frente a los sistemas básicamente reactivos y centrados en productos y segmentaciones más básicas de la actualidad). Para ello se están creando nuevas herramientas que requieren además nuevas destrezas y competencias dentro de las organizaciones. El big data es el concepto que surge para dar una solución a este problema y al conjunto de herramientas que persiguen el ideal de conocer y anticiparse a las necesidades y problemáticas reales de los clientes para diseñar los productos, elegir el momento y canal más adecuado para ofrecerles los productos y servicios, y hacer una oferta totalmente personalizada a las necesidades y capacidades de cada uno de ellos. 4.2.2. Creación de Valor A continuación se enumeran algunos de los efectos de la aplicación del social business al ámbito de la venta, implicando en la mayor parte de los casos modificaciones en los procesos, tareas y cultura de las personas que intervienen en el proceso de comercialización: Captación online de leads comerciales • Este es una de los principales beneficios perseguidos. Se debe tener en cuenta que realizar acciones en el ámbito digital (web, redes sociales, blogs, etc.) no implica que los objetivos sean de tipo eCommerce: “conseguir ventas online, via un carrito de la compra y un pago con tarjeta o Paypal”. • En la actualidad muy pocos negocios están preparados y son potenciales candidatos para este tipo de uso, por el sector, la complejidad del servicio o producto, el tipo de cliente, el ciclo de venta, el importe de la compra, etc. • Aun así, muchos de los negocios “clásicos”, cuyo proceso de venta se realiza en el “mundo físico” (trato persona a persona, con unos ciclos de venta más o menos largos), pueden beneficiarse de las acciones en el ámbito digital. • El descubrimiento en ese ámbito digital de los potenciales clientes y el poder contactar con ellos con independencia de la ubicación genera:

grandes ahorros de costes (ubicuidad, se puede “contestar” a cualquier necesidad que se manifieste sin restricciones de ubicación, apalancando la llegada al mercado). y de tiempo (inmediatez). Aprovechando cuando surge la necesidad o problema a solventar, es más factible el cierre de la venta.

• Hay que tratar de captar datos mínimos, como su mail, para un posterior tratamiento e inicio de relación a la que se aporta valor, confianza y solución a sus problemas hasta llegar a una fase en la que poder ofrecer una propuesta económica que potencialmente puede culminar en una venta. • En definitiva, el objetivo será captar “potenciales clientes” vía los medios digitales para que a medio-largo plazo produzcan un rédito comercial. Según los modelos de negocio podrá ser en: Î

entornos físicos: el proceso y cierre de la venta se puede dar por una visita de un comercial o traccionar al contacto a la sucursal-delegación-tienda-evento donde aplicar el proceso de venta. entornos digitales: dónde el modelo de negocio lo permita, hay que tratar de conseguir valor de ese contacto vía una venta online de un producto/servicio, la inscripción a un evento, el envío de cupones de oferta/promoción, etc.

Branding: visibilidad y reputación de la marca • Las acciones en el ámbito digital, como la difusión del valor y beneficio aportados, la diferenciación, etc. y realizadas de una forma coherente con el mercado (escucha activa y poco agresiva, de trato cordial, aportando valor, sin spam, etc.), generan posibilidades de que la marca sea reconocida positivamente. Esto facilita la creación de “comunidades de seguidores” (colectivos clientes o no, que son afines a la marca), que apalancarán más aún su llegada y expansión en el ámbito digital. • Este “dialogo digital positivo” que generan las comunidades facilitará su descubrimiento por los potenciales clientes cuando estos busquen (en buscadores clásicos como Google o en redes sociales, foros, etc.) de forma proactiva servicios o “soluciones a sus problemas” concretos y que coincidan con los atributos que la marca está trasladando en lo digital. Reducción de costes por uso de canales digitales • La interacción por canales digitales es más económica que con los canales clásicos: Î

Coste de Transacción (por ejemplo la banca): es conocido que el coste de transacción/operación desde un teléfono móvil o desde un website es inferior al equivalente en los canales clásicos como cajeros y sucursales. La tendencia será la de trasladar en lo posible la base de clientes hacia canales de menor coste con el fin de reducir esos costes operativos con ellos. 31

Coste Comercial: la interacción con múltiples clientes en paralelo y en medios online a golpe de ratón es factible e infinitamente más ventajosa que la acción comercial en un modelo presencial (1 a 1), con desplazamiento físico incluido.

Análisis y segmentación del mercado • Ciertas herramientas y redes sociales permiten realizar distintos análisis sobre sus integrantes con el fin de identificar y clasificar el mercado potencial: Î Î

Facilitan la posibilidad de encontrar los colectivos, su volumen y características, dónde están ubicados (físicamente y digitalmente), etc. Hacen posible observar el ecosistema de un colectivo para ver el comportamiento de sus miembros (que tipo de necesidades/problemática muestra).

Estas comunidades online tienen la característica de que sus miembros están ya segmentados (gustos y temáticas afines) y de forma voluntaria (un grupo de LinkedIn o Facebook, un foro, etc. es elegido libremente y sus miembros lo hacen por el valor aportado). Innovación en el diseño de productos/servicios y de procesos • El análisis de las comunidades digitales y del comportamiento de los integrantes (en global, como comunidad, y de forma individual) permite captar información al tiempo que experimentar con el impacto de la aportación de valor a ese colectivo: Î Î Î

Captación de feedback del mercado sobre las características del producto o servicio y modificación de los mismos. Diseño, respuesta rápida y ofertas personalizadas. Rediseño de los procesos existentes a partir de la incorporación de la lógica digital, como el proceso comercial y la venta física presencial.

Los canales digitales permiten, de forma flexible, adecuar y rediseñar un proceso, ponerlo en marcha nuevamente y medir sus resultados. Automatización de la vigilancia del sector/competencia y de otros mercados y regiones • Análisis de cómo se comporta y se muestra la competencia, especialmente en este ámbito digital. Se puede ser líderes y marcar tendencia o no serlo y ser seguidores de lo que hacen los mejores, pero aplicándolo posteriormente con un riesgo más reducido una vez conocido. • También se pueden analizar otros sectores u otras regiones para aplicar los resultados al ecosistema (sector/región local), aplicando un alto grado de innovación.

• Los medios digitales permiten altas dosis de automatización en el chequeo de multitud de parámetros para conseguir este tipo de información, con el fin de que los procesos de negocio tengan un input que pemita rediseñar y adecuar el “core business”. Captación de talento • Aunque no es la finalidad de las acciones de venta, se puede llegar a encontrar “grandes comerciales digitales”, personas del área comercial de una empresa de gran relevancia y actividad en el ámbito digital. Su propia visibilidad refiere visibilidad a la marca a la que representan. Este tipo personas pueden aportar un gran “saber hacer” en estos medios (en pro de la consecución de resultados del área de ventas) y en ocasiones una red de networking (al uso, base de contactos, potenciales clientes de la compañía para la que trabaje, etc.). 4.2.3. Proceso de implantación de proyectos A continuación se enumeran brevemente algunos de los factores a tener en cuenta: 1) El mercado objetivo y cómo es el cliente. 2) Las tecnologías y plataformas que facilitan "vender". 3) El componente humano: formación, cultura y cambio. 4) Los procesos (y áreas afectadas). 5) El modelo de ejecución del proyecto y provisión. El mercado objetivo y cómo es el cliente A la hora de plantear proyectos de uso de lo social y digital de cara a un acercamiento al mercado, y con un fin último de venta de producto o servicio, es imprescindible hacer un análisis profundo tratando de conocer el mercado y los clientes: quienes son, dónde se pueden encontrar, qué tipo de medios digitales prefieren, cómo se comportan, cuáles son sus hábitos y costumbres, qué valoran, cuáles son sus motivaciones y sus miedos en el proceso de la compra, etc. Casi todos consideraran que conocen sobradamente a sus clientes. Cabe destacar que el comportamiento de los clientes (habitualmente conocidos por una larga historia de relación) en el ámbito físico (relación clásica) puede ser diferente en el ámbito digital donde es muy fácil perder la comunicación (un click y ya no está) y cada vez es más sencillo quejarse y de una forma que puede repercutir en otros potenciales clientes. Esto implica que en lo digital los clientes habituales pueden desaparecer (se descubre que no es el medio más adecuado para atenderles), aunque de la misma forma se pueden encontrar nuevos colectivos como clientes en lo digital que inicialmente no se tenían. Mucha de esta información que se necesita se puede empezar a obtener analizando a qué tipo de cliente se quiere acceder. ¿Quién es nuestro cliente final?:

Cliente empresa o negocio tipo B2B (Business to Business) • Son clientes profesionales. Entre sus motivaciones se encuentra la de “complacer a su superior”, es decir, esto que “se compra” aporta valor, pero sobre todo lo valora positivamente el jefe o en última instancia repercutirá en el valor que el jefe aprobará. • Los umbrales de precio serán mayores, pero en contra se tendrá que los procesos de compra no son inmediatos y sí menos impulsivos, ya que deben estar justificados y aprobados por otras áreas o superiores. • Se trata de productos o servicios complejos, que necesitan mucha información (que habitualmente se proporcionaba mediante visitas, reuniones o demostraciones) o que son muy a medida y necesitan muchos requerimientos, por lo que no son fácilmente “vendibles” de forma digital o para hacerlo es necesario modificar el proceso comercial. Cliente particular o negocios tipo B2C (Business to Customer) • Sus motivaciones son inmediatas, muchas veces más basadas en sentimientos y emociones que en lo racional, por lo que es prioritario facilitar todo el proceso para culminar la compra o transacción de la forma más sencilla y rápida (aprovechar el momento y esa ventana de oportunidad), con técnicas de publicidad muy orientadas a la acción (en la web de la empresa, en medios sociales, etc.). • Aquí los umbrales de precio sí son sensibles, por lo que es muy habitual jugar con la posibilidad de mostrar “más valor a menos precio”, con promociones, descuentos, etc. (por ejemplo, tienen gran éxito las plataformas de cupones que juegan con el descuento). • Es interesante combinar estas estrategias con elementos de escasez (“solo x unidades”, “por tiempo limitado” o “hazlo antes de las XX:XX y ..”, etc.). El máximo exponente en este aspecto es Amazon. Las tecnologías y plataformas que facilitan "vender" A continuación se enumeran algunos de los componentes y plataformas de índole tecnológica que pueden utilizarse en los procesos del social business. En la mayoría de los casos se trata de una combinación de diferentes herramientas (uno de los principales retos es dar con la adecuada combinación de ellas para los objetivos y características corporativas), ya que ninguna permite abarcar de forma única el proceso global de la actuación en el ámbito digital y los procesos internos de la corporación que se ven afectados.

A) Social CRM 22 Figura 4.5 Magic Quadrant de Gartner for Sales Force Automation

Fuente: Gartner, Julio de 2013

• Suite CRM. ‐ InsideView. 23 ‐ Jive Software. ‐ Lithium. ‐ Oracle. ‐ IBM. ‐ Salesforce Marketing Suite. ‐ Kana Social Experience. 24 ‐ SugarCRM • De nicho (social commerce, etc.). ‐ Bazaarvoice. 25 ‐ HubSpot. 26 22

“Gartner's Magic Quadrant for Social CRM and the Social Enterprise”. Forbes. 10/02/2012. InsideView. 24 Kana. 25 Baazarvoice. 23

• Engagement. ‐ Demand Media - Pluck. 27 ‐ QuestBack - Voice of Customer. 28 ‐ LiveWorld. 29 B) Data Minning - Business Intelligence - Big Data • Monitorización y Analítica • Big Data Figura 4.6 El ecosistema de productos de Big Data

Fuente: La Pastilla Roja, 2013

Las herramientas de Big Data pueden clasificarse en tres grandes tecnologías: ‐ ‐ ‐

Almacenamiento. Procesamiento. Análisis.

Las cuotas de mercado de esta tecnología están dominadas por los grandes proveedores de siempre: EMC, HP, IBM, Intel, Oracle, etc. Como herramientas concretas se pueden mencionar las siguientes: ‐ ‐ ‐

Hadoop. VoltDB. IBM Netezza.

Hubspot. Demand Media – pluck. 28 QuestBack - Voice of Customer. 29 LiveWorld. 27

‐ ‐ ‐ ‐ ‐

EMC Greenplum. HP Vertica. Teradata Aster Data. Oracle Big Data. Splunk.

C) Plataformas sociales generalistas Plataformas de estas características, como Facebook, YouTube, Twitter, Linkedin o Google+, aparecen descritas en el Anexo I (fichas tecnológicas). El componente humano: formación, cultura y cambio En estos proyectos el componente humano, la gestión del cambio y la cultura de la organización son incluso más importantes que el componente tecnológico. En muchas ocasiones van aparecen problemas en la adopción de lo "digital y social", ya que es necesario que ciertas personas clave que antes hacían una función de forma "manual" orientada a la venta, la doten de un componente tecnológico-social que en ocasiones no es trivial para ellos. También es frecuente un problema de índole generacional cuando es necesario que estas personas clave convivan en el mismo proyecto con las nuevas generaciones que parten, "de serie", con estas aptitudes y actitudes "digitales y sociales" • Formación y gestión del cambio: cualquier proyecto de estas características necesita la involucración del área de personal (recursos humanos). Esta área debe aplicar estrategias de: ‐ ‐ ‐ ‐

Implicación y Gestión del cambio. Cultura organizativa. Transparencia (eliminación de “reinos de Taifas”). Recompensa al éxito.

• Soporte: una vez planteado el proyecto debe haber un protocolo de seguimiento y apoyo sobre las personas involucradas, con el fin de minimizar los problemas (sobre todo en los estadios iniciales). Por lo general, una "no necesidad de soporte" desde el inicio por parte de estas personas suele implicar un "no uso" (al menos intensivo) de estos medios sociales. • Ejemplos de buenas prácticas internas o del sector: es importante trasladar al equipo que ya hay éxitos en iniciativas similares tanto en el mercado como en “la casa”. De ser así, es importante que estos casos y sus personas sean “utilizados” en la medida de lo posible para facilitar la adopción del cambio teniendo “roles similares” como referente y guía del proceso. Los procesos (y áreas afectadas) Este tipo de proyectos tienen aparentemente relación con lo "tecnológico" (por eso en muchas ocasiones se suele pensar que deben surgir de las áreas IT), pero realmente producen gran impacto en el exterior y en la percepción de la empresa en el mercado (en la marca, campañas 37

de marketing, atención al cliente, etc.). Por este motivo es importante la coordinación y el aporte de ideas de estas áreas afectadas y la creación de proyectos horizontales que impliquen varios departamentos. En la ejecución y preparación de los proyectos tienen una gran repercusión las áreas que lo traccionan y los diferentes actores que lideran el proyecto. • Liderazgo del proyecto según los roles implicados. ‐

¿Los líderes están involucrados? Los CXO (CEO, CIO, CTO, CFO, CMO, etc.) se involucran ya que ven rentabilidad de negocio en ello. En la medida que el proyecto se traccione de arriba a abajo será más fácil su puesta en marcha y evolución, a pesar de potenciales pegas (en la mayor parte de los casos de “índole humano”, de comunicación, procesos y gestión del cambio). La visión de este tipo de líderes suele ir orientada más a medio-largo plazo.

‐

Liderazgo de bajo perfil. Se trata de aquellas experiencias que se inician como una prueba en la que se busca una baja exposición al riesgo de no éxito (“se quiere mojar poco y se apuesta poco”). Suelen estar asociadas a un liderazgo de proyecto traccionado por roles y personas de bajo perfil, con pocos recursos, escasa visión global del negocio y más centrado en su área concreta de actuación, apoyándose en empleados de más bajo perfil (llegando a becarios) y con menos recursos en la apuesta, buscando por tanto éxitos más a corto plazo.

‐

Se busca una tracción de abajo a arriba en el organigrama. La premisa es que a medida que el proyecto va teniendo éxito se va escalando su adopción, pasando del máximo anonimato a una mayor trascendencia en la corporación cuantas más altas capas se puedan involucrar.

• Según las áreas que lo traccionen (comunicación, marketing y comercial, recursos humanos, atención al cliente y fidelización, etc.), los resultados objetivo serán distintos y las acciones en el desarrollo del proyecto también. El mayor éxito se dará cuando los “proyectos sea horizontales”, saliendo del ámbito del propio departamento que tiene el interés inicial e implicando a distintas áreas de la empresa (equivalente al ámbito “físico” clásico de la empresa, donde cada área realiza una aportación a la cadena de “creación de valor” hacia el mercado). • Para la puesta en marcha de estos proyectos suele ser imprescindible pensar en cómo los procesos de negocio y soporte se ven afectados, es decir, anticipando un rediseño de los procesos. ‐

Que pueden ser aplicados solo a departamentos concretos. Por ejemplo, en el área comercial el proceso de captación de leads cualificados se ve alterado, ya que ahora es muy factible (y rentable) captar estos leads en el ámbito digital. Esto ocurre en LinkedIn, donde es posible filtrar el mercado según la información que facilita la propia red social (como tamaño de la empresa, cargo, ubicación geográfica, número de empleados, etc.) o acceder a grupos temáticos donde de forma voluntaria el mercado potencial puede estar acudiendo en busca de soluciones o información. 38

‐

O son horizontales (multiárea) con el fin de que la empresa se beneficie más aún por la colaboración de varias áreas. Por ejemplo, el community manager de perfil Twitter corporativo (generalista) debe responder a una duda pero sobre información muy específica (que afecta a otra área: soporte, técnica, producción, etc.), que puede finalizar en una potencial venta si se encauza bien.

• En el transcurso del proyecto aparecerán nuevos procesos específicos del entorno digital-social. Existirán procesos puntuales o bajo demanda que se desencadenan con unos requisitos concretos, como el arranque de campañas de publicidad para un segmento y producto concreto. En este caso habrá que habilitar sistemas de monitorización y de impacto de la campaña en los medios sociales. • Por otro lado existen procesos recurrentes (periódicos con distintas frecuencias según el tipo de información a analizar (ver sección de indicadores en “Rentabilidad y su medida”), como: 9 Monitorización. ‐ ‐ ‐

De marca para captar la “salud de la reputación” con fines de comunicación corporativa o campañas de marketing. De demanda/necesidades de productos para ser utilizado por reingeniería de productos. De quejas de la competencia, con el fin de ser aprovechadas por el departamento comercial.

9 Proceso sobre el análisis del mercado y los colectivos objetivo. ‐

Descubrimiento de nuevos colectivos potenciales (dónde se ubican, en qué redes y qué grupos), cómo segmentarlos, qué buscan, cómo lo buscan, quiénes son más factibles y cómo "venderles" (propuesta de valor).

El modelo de ejecución del proyecto y provisión A la hora de ejecutar un proyecto será necesario buscar “proveedores” (internos o externos) que colaboren hacia un mismo fin. Se pueden dar múltiples combinaciones para esta colaboración, tanto por las áreas y personas implicadas, como por los proveedores (pudiendo coexistir distintos según su especialidad) como por el tipo de aportación que realizan sobre el proyecto todos ellos. • Tipos de alianzas para abordar el proyecto y sus aportaciones: 9 Equipo interno. ‐

Área IT. Los medios sociales-digitales implican un alto grado tecnológico y en ocasiones requieren dotarse de elementos nuevos que 39

‐ ‐ ‐ ‐ ‐

desde el área deben coordinarse con el resto de sistemas de información, por temas de organización y de seguridad. Área de marketing y comercial. Impacto, viabilidad y actuación para el principal objetivo del social business en ventas, que es la captación de mercado. Área legal. Repercusión y fijación de normas y umbrales legales tanto de la actuación de las personas como por parte de los contactos y clientes potenciales con los que va a interactuar. Área de comunicación. Repercusión a nivel corporativo y estratégico de la compañía. Área de recursos humanos. La gestión del cambio, motivación, formación y modificación de los procesos de trabajo de las personas será clave (más aún que la tecnología). Área de negocio o dirección corporativa. Imprimir la visión última y de máximo nivel del negocio. El “para que” de todo esto.

9 Ecosistema proveedores externos. ‐

‐

Consultoría. Aquí se pueden encontrar consultoras generalistas, grandes consultoras que por su experiencia en los procesos corporativos habituales (sí tecnológicos, pero quizá menos “sociales”) pretenden proveer cierto saber hacer en todos los componentes y fases del proyecto. La pega suele ser no cuentan con suficientes experiencias positivas en todas las fases o partes del proyecto que tocarán. Por otro lado están las “consultoras de nicho”, especialistas en materia socialdigital (como expertos en estrategia digital) en ciertas partes del proyecto o áreas afectadas, como posicionamiento (SEO), campañas de publicidad de pago en Google (Adwords), campañas en entornos móviles, etc. Agencias y comunicación. Parten de gestionar la comunicación y publicidad en medios clásicos (por ello tienen históricamente mucha relación con el área de comunicación y marketing) y van girando hacia lo digital con el fin de no perder la conexión con el cliente corporativo, ante una pérdida de efectividad de este tipo de campañas clásicas en comparación con los medios digitales (por ejemplo, inversión en anuncios en prensa versus Google Adwords). Servicios IT. Basados en colaborar ampliamente en las áreas IT, desde el hardware (servidores e infraestructuras de comunicación) hasta los desarrollos a medida (tanto de entornos host como distribuidos, llegando a entornos online de la mano de portales, intranets, etc.). Su vínculo con estos medios online de las corporaciones (portales, intranets) les permite estar bien posicionados para aportar, pero con una visión muy tecnológica y menos comercial o de comunicación. Servicios online. Servicios que se contratan y que proveen exclusivamente online para una parte muy especializada del proyecto, como las campañas de publicidad, ciertas analíticas, la gestión agregada de redes sociales (como Hootsuite), etc. 40

4.2.4. Riesgos y aspectos legales Este apartado se ocupa de los aspectos jurídicos relevantes para las empresas que deciden utilizar perfiles corporativos en redes sociales en actividades de marketing, fidelización y ventas. Como en el resto de puntos legales de este informe, el análisis se realizará atendiendo a las relaciones jurídicas que se establecen entre los distintos sujetos intervinientes: • • • •

La empresa que decide abrir un perfil corporativo en una red social. El propietario o proveedor de la red social (Facebook, Twitter, Linkedin, etc.). Los usuarios (fans, followers, etc.), a los que se van a dirigir acciones promocionales. Terceras compañías que puedan prestar servicios como agencias de comunicación o community managers externos.

Por lo que se refiere a la relación que se establece entre la empresa que gestiona un perfil corporativo en una red social y el prestador de servicios propietario de dicha red, hay que remitirse a lo expuesto en otros apartados: las redes sociales son plataformas privadas y para poder participar en ellas resulta necesario aceptar las condiciones de uso impuestas. Debe destacarse que las redes sociales suelen imponer restricciones a la realización de determinadas actividades promocionales. El incumplimiento de las mismas podría dar lugar al cierre del perfil. A continuación se desarrolla con mayor detalle la relación que se establece entre la empresa propietaria del perfil y los usuarios de la red social a los que van dirigidas sus acciones en la misma, por un lado, y terceras empresas prestadoras de servicios, por otro. Relaciones empresa-usuario Desde el punto de vista jurídico, éste es el aspecto más complicado de las actividades a las que se refiere este capítulo. Por una parte, las normas relativas a protección de datos y a comercio electrónico resultan especialmente restrictivas en relación a actividades de marketing y publicidad. Por otro, han sido pensadas para aplicarse en un entorno con características muy distintas de las que concurren en las redes sociales. La Ley 34/2002 de 11 de julio, de Servicios de la Sociedad de la Información y del Comercio Electrónico (LSSICE), exige contar con una autorización previa del usuario antes de remitirle comunicaciones comerciales por medios electrónicos que, además, deben estar señalizadas con la palabra “publi” o “publicidad” y contener un mecanismo sencillo y gratuito para oponerse a recibir más. El problema que se plantea en las redes sociales es que resulta difícil diferenciar qué es comunicación comercial de lo que no lo es. Normalmente, en las redes sociales se desarrollan conversaciones entre los usuarios y los community managers de la marca, en la que se comentan productos y servicios, o consejos sobre cómo utilizar éstos. Es evidente que se está realizando una actividad publicitaria, pero también que no es percibida como “spam” por parte del usuario. De hecho, la mayor parte de las redes sociales disponen de mecanismos internos de denuncia de spam, que los usuarios emplean cuando reciben mensajes molestos o que se apartan de los usos aceptados como legítimos dentro de la red social (por ejemplo, mensajes 41

repetidos en Twitter, o mensajes directos automáticos). Expuesto lo anterior, se plantea la duda de si se deben cumplir los mismos requisitos legales en las acciones promocionales que se realizan en redes sociales que en las comunicaciones comerciales remitidas por e-mail o por SMS. Por su parte, la Ley Orgánica 15/1999 de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal (LOPD), obligar a informar y obtener el consentimiento de un particular antes de utilizar sus datos. Que un usuario sea fan de una página en Facebook o follower de un perfil en Twitter, implica, desde luego, una autorización para interactuar con él, pero no supone carta blanca para cualquier tipo de acción promocional, especialmente si ésta se basa en la acumulación y extracción de información del usuario para utilizarla fuera de la red social. En estos casos resulta recomendable actuar con la mayor transparencia posible, respetando los usos aceptados dentro de la red social, para no efectuar ningún tipo de comunicación al usuario que éste pueda considerar intrusiva. Muchas redes sociales permiten colocar avisos legales en los perfiles (por ejemplo Facebook). En otras, se pueden utilizar links a textos ubicados en las webs corporativas de la empresa responsable del perfil. Otro aspecto jurídico de interés es la organización de concursos a través de redes sociales. En estos casos adquiere especial relevancia la redacción de unas bases de participación adecuadas al entorno en el que se desarrolla el concurso, regulando claramente las acciones permitidas y prohibidas (malas prácticas). Por ejemplo, no deberían fomentarse las conductas que impliquen la repetición de mensajes por parte de los participantes, ya que suelen considerarse prácticas molestas. Tampoco debería solicitarse a los participantes compartir o enviar fotografías de terceros (hijos, familiares, amigos, etc.), que pueden implicar la difusión de datos de particulares sin su consentimiento. Por último, en lo que se refiere al derecho publicitario, se debe resaltar que plataformas como YouTube o Facebook no deben convertirse en un medio de distribución de material que no podría difundirse a través de canales tradicionales como prensa escrita, televisión o radio. Las normas aplicables fuera de las redes sociales, en cuanto a aspectos como violencia o veracidad de los mensajes, publicidad dirigida a menores, etc., son igualmente válidas en las campañas organizadas dentro de las redes sociales. Relaciones empresa-prestadores de servicios Cada vez resulta más frecuente que las empresas deleguen en una agencia de comunicación todos los aspectos relativos a la gestión de perfiles sociales, firmando para ello contratos de creación de campañas publicitarias específicas o acuerdos de mantenimiento/gestión de perfiles sociales o blogs. Entre las cláusulas incluidas en los mismos, podrían contemplarse aspectos como: • Obligación de la agencia de cumplir la normativa sobre protección de datos y comercio electrónico en el desarrollo de sus funciones. • Prohibición de realizar campañas o acciones intrusivas en nombre del propietario del perfil. • Prohibición de conductas específicas, como extracción de correos electrónicos, envíos de mensajes directos automáticos, etc. 42

• Devolución de las claves necesarias para la gestión de los perfiles sociales, una vez finalizado el contrato. • Aspectos relativos a la propiedad intelectual de vídeos, textos, fotografías y otros materiales utilizados. 4.2.5. Rentabilidad y su medida En primer lugar se va a analizar al consumidor español y a diferenciar entre compra offline y online, a través de un estudio de Experian Marketing Services 30 . Figura 4.7 Tipología de compradores

Fuente: Experian Marketing Services, 2013

La principal conclusión del estudio es que aproximadamente un 23% de los consumidores no realiza compras online y que el 53% lo hace de forma no habitual y siempre compaginando los canales online con el canal tradicional u offline. Sin embargo, el canal online se ha consolidado con claridad como una de las principales fuentes de información y con un grado de influencia notable en el proceso de compra de los usuarios.

Hábitos de compra offline y online del consumidor español en el sector retail. Experian Marketing Services. 2013. 43

Por tanto, aunque a priori se puede pensar en la generación de ingresos y en la rentabilidad directa de las acciones en los canales digitales, hay que incidir en la excepcionalidad actual de los procesos completos de venta en exclusiva a través de estos canales sociales, si no se han concebido explícitamente para ello (se refiere a negocios de “social-commerce” puros, con venta exclusiva o principalmente online). La realidad actual es que, en la mayoría de los casos, aparecen situaciones donde el proceso de venta al cliente es un proceso “híbrido”, en el que las acciones comerciales online y offline cada vez están más integradas (preventa, venta, etc.). Por tanto cada vez más es necesaria una estrategia que integre las acciones on y offline. Del estudio de Experian se puede concluir que únicamente el perfil de “consumidor tradicional” presenta un menor impacto de las redes sociales en su proceso de compra. En el resto de perfiles, entre el 60% y 70% de los consumidores se encuentran influenciados, bien por las recomendaciones de amigos en las redes sociales o bien por las opiniones de otros consumidores. Figura 4.8 Influencia de las redes sociales en el proceso de compra

Fuente: Experian Marketing Services, 2013

En otra publicación, en este caso el libro “Social Business by Desig" 31 , esta hibridación del proceso impacta directamente creando nuevos procesos de ventas mejorados y la cuantifica en: • Un aumento del 10% en los ingresos por ventas. • Un aumento del 30% en la satisfacción del cliente. • Un aumento del 20% en la fidelidad de los clientes. Hay que establecer indicadores a varios niveles. 1. Indicadores cuantitativos, en términos puramente económico-comerciales (de negocio) Ventas directas en canales digitales (eCommerce) • Conversión. ‐ De acción a venta. • Ventas. ‐ Número de ventas generadas. ‐ ARPU: € por venta. • Rentabilidad y costes asociados. ‐ ROI. ‐ Coste por venta (CPA). Impacto de acciones digitales en las ventas Las acciones en los canales digitales tienen un impacto directo en las curvas de ventas y provocan un incremento en cifra de negocio por acciones en canales digitales. La aparición de conceptos/tendencias como ROPO (Research Online, Purchase Offline o la búsqueda de información online para la posterior adquisición en tienda) o el Showrooming (la tienda física en una especie de escaparate que termina en compras online) son ejemplos de esas acciones. • Conversión. ‐ De lead a venta. ‐ Número de conversiones asistidas: por ejemplo en Google Analytics se pueden ver las conversiones en las que han intervenido las redes sociales. • Ventas. ‐ Número de leads generados. • Rentabilidad y costes asociados. ‐ Coste por lead (CPL).

Social Business by Design. Dachis Group. 45

La optimización de los procesos comerciales • Gracias a una mayor segmentación de determinadas comunidades de usuarios y/o clientes. Los clientes son diferentes entre sí porque tienen necesidades distintas. Este es el principio que rige actualmente la naturaleza orientada al cliente del marketing y las ventas de las organizaciones. Normalmente estos dominios son los primeros en adoptar los esquemas de segmentación para respaldar los propósitos de planificación estratégica y las operaciones tácticas. Uno de los mayores beneficios que el social business ha traído, hoy en día, al mundo de la comunicación, el marketing, la publicidad y finalmente la venta es la identificación y segmentación de clientes, no sólo en base a datos socio-demográficos como hasta ahora, sino a partir de rasgos y características personales y patrones de comportamientos similares, mucho más allá de datos estadísticos obtenidos de encuestas u otros procedimientos. • Gracias a la posibilidad de obtener una información más rica y profunda sobre los usuarios y/o clientes actuales y potenciales. Combinando las múltiples identidades digitales de una misma persona (gracias a herramientas como los Social CRM), se puede completar, no sólo la información personal que existe de cada contacto, sino establecer la verdadera red de contactos que esa persona tiene tanto a nivel personal como profesional (relaciones en el mundo offline y relaciones de Facebook, de LinkedIn, etc.). 2. Indicadores de marketing “medibles” sobre conceptos implicados en la venta Mejora cualitativa y cuantitativa de las bases de datos comerciales y de clientes Es muy frecuente que las empresas piensen que tienen miles de contactos válidos en las bases de datos, pero a la hora de la verdad muchos son contactos sin valor. ¿Cuántos de los contactos tienen sus cuentas en redes sociales vinculadas? ¿Se está conectado? ¿Hay establecida una relación en los medios sociales que corresponda con cada segmento objetivo? ¿Se mantienen conversaciones periódicas orientadas a la venta con esos contactos a través de estos canales sociales? Métricas de reputación de la marca Se obtienen vinculando las métricas de reputación online cuantitativas (seguidores, menciones, impresiones, RT, comentarios, etc.) y cualitativas (sentimientos positivos, negativos, neutrales, etc.) con los conceptos de Social CRM y de usuario universal (un contacto único con sus diferentes identidades) para un análisis más real.

3. Métricas de Publicidad y Promoción Uno de los beneficios del social business aplicado a las ventas es la optimización y mejora de los ratios tradicionales de publicidad y promoción. Impactos, Frecuencia y GRPs • Frecuencia. Indicador del número de veces que un mismo usuario se expone a un mensaje publicitario (impactos que recibe de un mismo mensaje) durante un periodo de tiempo determinado o campaña concreta. • GRP (Gross Rating Point) es una medida del impacto publicitario en relación con un público objetivo determinado (un porcentaje que mide la efectividad de una campaña) 32 33 . Indica el número total de impactos conseguidos por cada 100 personas del público objetivo a lo largo de un periodo de tiempo determinado (una campaña, una semana, etc.). Se emplea en la planificación de medios para medir la presión de una campaña, pero al contabilizar también las duplicaciones entre soportes y las repeticiones no sirve para medir la concentración o dispersión. Es decir, que 100 GRP´s podrían significar desde que la totalidad de los objetivos hayan sido alcanzados por la campaña, hasta el improbable caso de que sólo un 1% de ellos lo haya sido, pero 100 veces. Cuota de inversión o notoriedad • Es la inversión de publicidad en relación a la inversión que realiza la competencia. Penetración del soporte • Mide la audiencia bruta del canal sobre la población objetiva. Share of Spending (SOS) y Share of Voice (SOV) • Share of Spending (SOS) es el tanto por ciento de inversión publicitaria que representa la campaña o el presupuesto publicitario de un producto respecto a la inversión total de su mercado. • Share of Voice (SOV) es el porcentaje de GRP’s alcanzado por la campaña de un producto respecto al total de su mercado. Eficiencia de las relaciones públicas • La forma de evaluar la actividad de relaciones públicas (off y online) consiste en basarse en las apariciones en medios logradas como consecuencia de las acciones.

32 33

Active GRP. Google Ads. ¿Qué es GRP o Gross Rating Point?. Zorraquino. 47

Eficacia de la publicidad Se mide comparando la cuota de mercado del producto con la cuota de inversión respecto a la competencia (Share of Spending - SOS). 4. Métricas del Marketing Digital Estas son exclusivas de la actividad y de los canales online. Tasa de Conversión • Es el porcentaje de usuarios que finalmente compran (o también realizan una acción marcada como objetivo aunque no sea económico) respecto a las visitas conseguidas.

Ratio de usuarios nuevos/recurrentes • Para apoyar la estrategia elegida (atraer nuevos clientes o fidelizar a los actuales, sean visitantes o clientes), mide los nuevos visitantes o los visitantes recurrentes sobre el total de ellos. Coste por Visita (Cost Per Visit - CPV) • Se utiliza para conocer cuánto cuesta a la empresa atraer el tráfico a un sitio web. Ingresos por Visita (Average Revenue per Visit - ARV) • Se utiliza para conocer los ingresos unitarios que se consiguen como resultados de las visitas. Valor Medio Venta (Average Order Value - AVG) • Mide la suma de los ingresos generados sobre el número de pedidos conseguidos. 4.2.6. Ejemplos de casos de éxito del social business en ventas En el website “101 Examples of Social Business ROI” 34 se encuentran numerosos casos de éxito a nivel mundial de entidades de relevancia y los diferentes tipos de beneficios y rentabilidades obtenidos por aplicar estrategias de social business en su acercamiento al mercado. A continuación se presentan algunos de ellos:

101 Examples of Social Business ROI. Being Peter Kim. 48

• Audi. Audi A1 Community. Almost 40,000 people created customized versions of the new model. In total 5,5 million people visited the microsite 119 million times. And the company reports that this program helped generate the largest number of car pre-orders in its history. (Forrester, 2010). • Bank of America. Community drove High School segment sales increased 40% from 2008-2009. Portfolio mix of high school students increased by 27%. (Communispace, 2010). • SAP. Community drive 5% increase in partner sales. (Jive Software, 2011). • Toshiba. Community helps new sales reps and dealers reach six-month sales goals in four months, increasing sales revenue attainment by 30%. (Jive Software, 2011). • Best Buy. Community generates $5M value in annual support savings and sales advocacy. (Lithium Technologies, 2011). • Burberry. Social microsites secured 1,000,000 fans and a 10% increase in same-store sales. (Barnraisers, 2010). • Burger King. Subservient Chicken video increased chicken sandwich sales 9% per week a month after launch. (Adweek, 2005). • Dell. @DellOutlet on Twitter generated $2 million direct sales, influenced $1 million addt'l (2007-2009). (Direct2Dell Blog, 2009). • Indium. Company blogs increased B2B leads, prospects, conversions and sales by double digits. (Barnraisers, 2010). • Logitech. Bowiechick "Breakup" video on YouTube doubles Logitech webcam sales on Amazon.com. (CBS Evening News, 2009). • Old Spice. Old Spice guy Isaiah Mustafa commercials and YouTube responses increase web traffic 300% and contributed to a 106% year/year sales increase for the month. (Ad Age, 2010). • Toshiba. Community helps new sales reps and dealers reach six-month sales goals in four months, increasing sales revenue attainment by 30%. (Jive Software, 2011).

4.3. Mejora de la comunicación y atención al cliente 4.3.1. Planteamiento Las redes sociales son un canal de comunicación que las marcas empezaron a utilizar como un espacio más de publicidad, pero que de forma natural se han convertido en un medio de conversación con el usuario. Cuando un cliente encuentra un canal bidireccional, inmediato y con capacidad para movilizar a otros, es normal que lo elija como medio para contactar con una compañía. Estas consultas no son privadas, lo que las dota de una mayor repercusión pública. Es así como poco a poco, las redes sociales se han ido consolidando, sin preverlo, como un espacio de atención al cliente que sirve para responder dudas, resolver quejas y recibir felicitaciones. Es inevitable atender al cliente a través de las redes sociales si se tiene un perfil corporativo, aunque éste no estuviera concebido para ello. El primer Barómetro sobre la Digitalización de la PYME elaborado por Plenummedia 35 , revela que el 87% de las pymes españolas conocen la necesidad real de tener un perfil corporativo en las redes sociales. No obstante, este barómetro ha detectado que sólo el 55% de las pymes disponen de un perfil corporativo, siendo Facebook la red social que prefiere la gran mayoría de las empresas seguida por Twitter, LinkedIn y Google+. En una segunda fase, cuando una empresa se plantea abrir un canal específico de atención al cliente en las redes sociales, su mayor temor es que se convierta en un altavoz de incidencias y quejas de los usuarios. El miedo a que las reclamaciones se hagan de forma “pública” es quizás la barrera más difícil de vencer. Sin embargo es un pánico absurdo. Se ponga o no un canal social a disposición del usuario, si éste de verdad quiere, contará en dicho entorno su mala experiencia con la marca. Disponer de un espacio en redes sociales dedicado a la atención al cliente permite controlar las malas referencias, mejorarlas y publicitar las soluciones eficaces que fidelizan a un usuario y conquistan a otros. Como con cualquier otra decisión estratégica, antes de abrir un canal de customer service en el entorno social media, se debe tener en cuentas las variables de negocio propias de la actividad. ¿Qué ventajas de cara al usuario se obtienen si se le atiende por Twitter? ¿Qué ahorro o qué costes suponen las redes sociales en el área operacional del servicio de atención al cliente? ¿Qué tecnologías se necesitan para hacerlo de la forma adecuada? ¿Qué aspectos legales se deben controlar en un área tan sensible? ¿Cómo prevenir, evitar o gestionar una crisis con un usuario insatisfecho? ¿Qué recursos y con qué formación se necesitan para atender a los clientes por este nuevo canal? En esta parte del estudio se analizan las claves que permitirán a cualquier compañía poner en marcha un canal de atención al cliente de forma óptima, organizada y rentable. El objetivo es exponer los aspectos a tener en cuenta a la hora abrir un canal y proponer casos de éxito que sirven como referencia de una excelente atención al cliente en social media. 35

Barómetro sobre la Digitalización de la PYME. Plenummedia. Marzo-Abril de 2013. 50

4.3.2. Creación de valor ¿Por qué abrir un canal de atención al cliente a través de las redes sociales? ¿Qué valor aporta a la marca y a la compañía? Las redes sociales son una herramienta de negocio que, al servicio de los equipos de atención al cliente, pueden convertirse en generadores de valor para cualquier organización. Captación de nuevos clientes Se pueden captar clientes a través de ofertas atractivas y competitivas, en cuanto al precio se refiere, mediante contenido creativo que genere interés o bien con una estrategia de atención al cliente clara y satisfactoria para la mayoría de los usuarios. En este último sentido es importante aprovechar las ventajas que las redes sociales ofrecen frente a otros medios, ya que si un usuario ve una oferta puede opinar sobre ella o preguntar dudas sobre la misma. Es en este momento cuando la empresa o marca debe estar muy atenta para aprovechar la oportunidad de captar a ese potencial cliente, dándole una respuesta que lo convierta en un cliente real. Clientes fidelizados por las redes sociales Las principales claves para fidelizar a los seguidores en redes sociales tienen que ver con identificar e incrementar el valor de los mejores clientes para conseguir retenerles de una manera activa. Mantener a los clientes de una empresa no es una tarea fácil y tener comunidades en distintas plataformas sociales con miles o millones de seguidores no asegura que esa fidelización esté dando sus frutos. Puede que la comunidad esté formada por usuarios captados a través de una agresiva campaña, un cupón descuento u otro tipo de promoción puntual. La clave está en el mantenimiento. Interesa que los clientes sean fieles y activos. Para fidelizar al cliente es necesario superar el 80% de satisfacción y, según el Barómetro de la Calidad en la Atención al Cliente 36 , el valor medio es del 65%. El esfuerzo de la empresa debe centrarse en una correcta resolución de las incidencias de forma pública. Esto transmitirá una imagen de confianza hacia otros usuarios de manera que su percepción de la empresa será más positiva e incluso puede llegar a generar vínculos emocionales más difíciles de romper. Todas las áreas de una empresa deben estar vinculadas y formar parte del flujo de respuestas que se trasmita públicamente para garantizar esta satisfacción. Una fidelización eficaz de los clientes se consigue ofreciéndoles lo que realmente buscan y necesitan. Para ello es necesario conocer sus pautas de consumo, generando CRM detallados y bases de datos cualificadas. Cabe destacar el uso del sentido común y trasladar lo que sucede en el mundo offline (en la calle) a las redes sociales. Por ejemplo, si en una tienda tratan mal al cliente probablemente no vuelva. Lo mismo sucede si en las redes sociales no se ofrece a los seguidores la atención que esperan.

Barómetro de la Calidad en la Atención al Cliente 2012. Leadership Factor y Grupo GSS. Mayo de 2012. 51

Clientes embajadores de la marca por la atención recibida en un canal diseñado para compartir Los clientes que obtienen una atención eficaz a través de las redes sociales tienen tendencia a compartir esa buena experiencia a través del mismo canal. Si se consigue convertirles en fans, se obtienen potentes prescriptores de la marca con un alto grado de aceptación por parte de los demás. La idea es generar vínculos emocionales positivos hacia la empresa o marca. Son mucho más difíciles de romper. No hay que engañarse. Un usuario que se convierte en seguidor está esperando algún beneficio (oferta o descuento exclusivo). Todos los esfuerzos (tiempo y recursos) que se dediquen a mantener una actitud proactiva resultarán más que beneficiosos a la hora incrementar los resultados en ventas. Las redes sociales se convierten en muchos momentos en una gran hoja de reclamaciones pública y con un enorme alcance. Es por ello que ningún esfuerzo que se realice resultará en vano. Solucionar problemas permitirá tener clientes satisfechos que recomendarán los productos y servicios de la empresa a su comunidad. Acompañar a un usuario en el momento de la venta Si durante el proceso de venta o contratación de un servicio el usuario tiene una duda y necesita que se resuelva de forma rápida y eficaz, las redes sociales son un canal de atención que encajan perfectamente y pueden ayudar a cerrar la venta, incrementando las tasas de conversión. Este proceso de venta no se puede centrar sólo en el momento de la adquisición del producto. Debe acompañar al usuario durante la pre y postventa. Parece algo lógico aunque son muchas las empresas que lo ignoran a pesar de que los datos dejan bien clara esta influencia de los medios sociales: el 60% de los consumidores cambiaría su decisión de compra si encuentra comentarios negativos en las redes sociales 37 . Hay que aprovechar esta oportunidad para dar una experiencia satisfactoria al futuro cliente. Si consulta algo que no quiere hacer público siempre se pueden utilizar las redes sociales como canal de transición para desviarle a otro medio más adecuado, pero intentando hacer un seguimiento. Aquí es donde se deberían integrar las métricas del servicio de atención al cliente de la compañía con las propias de las redes sociales, para conocer las tasas de conversión provenientes de una buena gestión de la consulta o incidencia. El 78% de los clientes no completa el proceso de compra debido a un deficiente servicio de atención al cliente 38 . Esto conlleva otros resultados negativos como “la influencia social” que un cliente insatisfecho genera en redes sociales. Todos los contactos de este cliente se harán 37

Social media. New game, new rules, new winners. Forrester y Ernst & Young. 2011. Las empresas que ignoren las redes sociales como canal de atención al cliente, perderán clientes. Puro Marketing. 11 de Septiembre de 2012.

eco de su queja y por lo tanto las posibilidades de compra de su entorno se reducen considerablemente. El uso los medios sociales como canal de transición por una duda o queja no significa que no haya que responder en el menor tiempo posible. Esperar un día para dar una respuesta puede significar que sean muchos los usuarios que vean una deficiencia en la atención al cliente de la empresa y por lo tanto que se pierdan varios clientes potenciales. Es importante tener establecidos los procedimientos necesarios para que el cliente se sienta acompañado durante todo el proceso de compra. Se deben incorporar las soluciones técnicas requeridas (vínculos con canales sociales específicos de atención al cliente) para que el cliente esté en contacto con la empresa, pero también para que pueda consultar a sus amigos de manera rápida sobre su compra, ya que en la mayoría de las ocasiones es ésta la respuesta en la que más confían (inclusión de botones sociales para compartir, para crear encuestas de opinión con sus contactos que se puedan publicar en los perfiles sociales, etc.). Branding Se mejora la imagen de marca fomentando la transparencia de la compañía, sin miedo a que la comunidad conozca su gestión, porque confía en que lo hace bien. El servicio de atención al cliente se puede convertir en un altavoz publicitario: una incidencia bien gestionada, puede ser una herramienta publicitaria. El debate sobre los ratios de conversión en los que se dice que las redes sociales no son un canal de venta es discutible. Hay una serie de datos intangibles pero de gran valor a la hora de influenciar en la toma de decisión de los seguidores que son determinantes. El estudio de PWC “enREDados: Cómo hacer rentables las redes sociales” 39 así lo asegura, ya que el 74% de los usuarios encuentran la publicidad online más persuasiva que la de prensa o televisión y el 39% de los usuarios que no compra online valoraría hacerlo si su comunidad le convence. El valor que una recomendación de un usuario en redes sociales adquiere es mayor que el de un spot de televisión (más caro a nivel de inversión económica, pero mucho menos efectivo). Lo que un conocido, amigo o personalidad de influencia social dice de un producto o servicio tiene mucho más peso frente a un frío spot de televisión sin posibilidad de interacción para el espectador. Es más, si ese usuario tiene alguna duda seguramente acudirá a sus perfiles sociales para ver si alguien ha preguntado algo similar y terminará buscando a esa empresa en las redes sociales para trasladarle su inquietud. La imagen de marca queda expuesta y es el servicio de atención al cliente el responsable de que los valores y puntos diferenciadores que se transmiten estén en sintonía con los que realmente necesitan y buscan los clientes.

enREDados: cómo hacer rentables las redes sociales. PwC. Marzo de 2012. 53

Satisfacción del cliente Inmediatez y disponibilidad son dos de las principales características de las redes sociales. España es uno de los países con mayor penetración de smartphones de Europa, lo que hace que la mayoría de los usuarios accedan a las plataformas sociales a través de estos dispositivos y que siempre estén conectados desde cualquier lugar, por lo que la urgencia para obtener una respuesta se multiplica. Es necesario establecer unos flujos de respuesta activos en los que ninguna pregunta quede sin responder más de 24 horas. Lo contrario puede provocar una crisis de comunicación. Todas las áreas de una empresa, sobre todo en el caso de grandes corporaciones, deben involucrarse en este flujo conversacional. Internet no descansa y por ello hay que dejar claro en los perfiles sociales de atención al cliente (en el caso de que se disponga de canales específicos) cual es el horario de atención al público. En el mismo momento en el que se detecta una incidencia hay que tener establecidos una serie de mensajes clave para responder, que den un margen de tiempo para que el posible cliente sienta que la compañía está trabajando en solventar su duda o queja. Hay que ser honestos y trasparentes. Se trata de democratizar todas las quejas e incidencias que no pueden ser solucionadas al momento para que entren a formar parte de la “cola” del call center. Todos los clientes deben ser tratados de la misma forma, sea cual sea el medio por el que contacten con la empresa. En el caso de las redes sociales esta respuesta requiere inmediatez, pero las soluciones en algunos casos no pueden ser tan rápidas. Hay que trabajar los mensajes de respuesta para que el cliente quede satisfecho, tranquilo y sienta que la empresa está involucrada para resolver su incidencia. 4.3.3. Proceso de adopción Fases para poner en marcha el proyecto La proliferación de herramientas denominadas de social media o social business se ha disparado en los últimos años. Lo primero que llama la atención es la disparidad de definiciones y funcionalidades entre ellas, que pueden llevar a la persona interesada en evaluar su utilización a no tener una idea clara de cómo debe ser su herramienta ideal. Según la opinión del grupo de trabajo que ha elaborado este apartado, los factores que debe cubrir una herramienta de social business se pueden catalogar en las categorías que siguen a continuación. Gestión de personas Debe servir como punto de contacto y búsqueda de información, permitir crear comunidades de intereses y compartir la localización, incluir información de directorio corporativo y, sobre 54

todo, acceder desde esa misma herramienta a la comunicación con cualquier medio al usuario que se desee. Debe poderse personalizar por parte del usuario y permitirle guardar sus opciones, contactos personales, búsquedas etc. Idealmente los usuarios convertirán esta herramienta en su portal de acceso diario a los servicios corporativos. Debe servir de punto de acceso a los expertos y al conocimiento interno, con herramientas que permitan buscar a los empleados con el conocimiento requerido para ayudar o chequear en la base de conocimientos posibles respuestas ya sugeridas. Gestión y planificación de contenidos Se constituye en el punto central de la publicación de contenidos con la capacidad de definir perfiles (autor, auditor, persona que autoriza, etc.), que cumplan con un flujo de aprobación, si fuese necesario, dependiendo de la representatividad corporativa del contenido. Debería poder integrarse con las herramientas de producción de contenido más habituales y publicarse también en las redes sociales más comunes. Así mismo, y para facilitar la generación de contenido, debería contar con un espacio de biblioteca de contenidos corporativos, que puedan ser utilizados por departamentos, unidades de negocio o incluso empleados. Debería permitir una gestión del calendario de contenidos avanzada, para poder automatizar la publicación/retirada de los mismos según pautas preestablecidas. El contenido, antes y después de su publicación, debería poder ser compartido en sesiones de modificación o edición en tiempo real, de manera que los coautores puedan modificarlo o enriquecerlo en cualquier momento. El objetivo debe ser convertir la herramienta en el punto central de publicación de noticias corporativas y en el foro de intercambio y fomento de nuevas ideas. Gestión de datos y métricas La herramienta ideal de social business debe ser capaz de establecer métricas de uso y acceso a los datos o al contenido general. Debe poder generar estadísticas e informes sobre el alcance y la utilización del contenido, personalizando por departamento, unidad de negocio, grupo funcional o empleado. Debe facilitar la gestión de los datos adaptándolos o convirtiéndolos según la localización de los empleados y debe disponer de un registro histórico completo. Finalmente, debe soportar métricas de satisfacción de usuarios y mecanismos que les permitan mostrar su opinión sobre el servicio y proponer mejoras.

Gestión de la gobernanza y políticas de uso Otro de los elementos que el grupo de trabajo considera clave es el cumplimiento de las políticas de uso interno y la gobernanza. Aspectos como la aprobación de contenidos antes de su publicación, incluso con la creación de roles específicos en las empresas u organizaciones, o la moderación/autocensura de contenidos se convierten en imprescindibles. Así mismo, también es importante la posibilidad de escalar contenido a otros grupos, previo a su publicación con herramientas de colaboración para modificación/debate. Gestión de las comunicaciones y colaboración Idealmente la herramienta estará integrada con las comunicaciones corporativas, de manera que sea posible realizar sesiones de mensajería instantánea, audio o videoconferencia y reuniones virtuales con cualquier medio (audio, video, móvil, etc.). También debe permitir gestionar invitaciones y permisos para las distintas reuniones, facilitar la compartición de contenidos en tiempo real, y guardar este contenido, indexarlo y ponerlo a disposición de los usuarios mediante un motor de búsqueda. La conclusión que saca el grupo de trabajo es que, si bien no existe una visión única de cómo debería ser la herramienta ideal puesto que depende de factores tan dispares como quien va a usarla (usuarios internos, externos, clientes, etc.), si debe contener funcionalidades de atención al cliente o no, si debe poder accederse desde la extranet, etc., lo cierto es que esas características definidas anteriormente se consideran esenciales para su construcción. El equipo humano necesario Origen y Constitución Cada vez es más habitual que los clientes utilicen las redes sociales como canal de atención al cliente. El uso de este canal no está exento de frustración para el usuario, que espera una inmediatez en la respuesta y en la resolución del problema. ¡Según muchos estudios, los usuarios de Twitter y Facebook esperan la respuesta en el mismo día! Las experiencias positivas inciden favorablemente en la imagen de marca aportando credibilidad y confianza, pero la “no respuesta” provoca una cascada de comentarios en la Red, a veces difícilmente controlable. Normalmente las empresas ya disponen de un servicio de atención al cliente, con un equipo humano afianzado y con un protocolo de respuestas y de gestión de la “crisis” establecido, en muchos casos por ley. Por otro lado en los últimos años las empresas “han experimentado” el uso de las redes sociales como nuevo canal de acercamiento al cliente, creando a su vez nuevos equipos en diferentes áreas y nuevos protocolos de gestión de la respuesta, en los que la inmediatez es casi una exigencia.

Para el cliente las redes sociales son una nueva “ventanilla” de comunicación con la empresa, sin horarios de apertura y cierre. ¿Entonces cuál es la clave para conseguir un cliente satisfecho, sea cual sea el canal elegido para comunicarse con la empresa? ¿Cómo se deben organizar los nuevos equipos de atención al cliente? La primera decisión de esta nueva estrategia de comunicación es establecer si se fusionan los equipos o si se mantiene la autonomía de cada uno de ellos, pero lo que es indudable es que están “condenados” a colaborar tan estrechamente que, probablemente, al final terminen fusionados en cierta medida. Respuestas y resolución Se deben tener en cuenta las siguientes pautas que permitirán mantener un servicio de atención al cliente a través de redes sociales con éxito: Î Î Î Î

Rapidez en la respuesta, que no puede superar las 24 horas. Deben resolver problemas y dar respuesta, ya que son parte de la atención al cliente. Debe existir una colaboración estrecha y delegada entre los grupos. Debe existir también un canal privado para el dialogo con el cliente, porque algunas resoluciones llevan consigo preguntas o peticiones de datos al cliente que de ninguna manera pueden estar expuestas en la red.

Equipo y Plan de acción EQUIPO MIXTO (Atención al Cliente y Atención de Redes Sociales) Es necesaria la formación de ambos, si se decide una estrategia doble, y la trasmisión de conocimientos. Se requiere una nueva formación en redes sociales, si lo que se decide es que el servicio actual de atención al cliente asuma nuevas funciones. Si se da este último caso, es conveniente incorporar algún nuevo miembro al equipo. Hay que contar claramente a ambos equipos la nueva estrategia de comunicación y debe ser la compañía la que lo transmita. Es preciso establecer un plan de acción para el equipo: Î Î Î Î

Definir quiénes son los responsables y sus funciones. Establecer protocolos de delegación para agilizar las respuestas. Debe existir “un click to call“ interno. Establecer un workflow de la respuesta, para evitar respuestas dobles. Establecer un libro de estilo de comunicación en función del canal elegido por el cliente.

También hay que diseñar e implementar una estrategia para la compañía: Î

Liderar las nuevas estrategias de interacción con los clientes. 57

Î Î Î

Medir los tráficos de ambos canales, observar la evolución o el trasvase de uno a otro y plantearse otros retos o prácticas de comunicación con los clientes. Adelantarse a las expectativas del cliente en función de lo observado. Fidelizar al cliente y aumentar su grado de satisfacción.

4.3.4 Riesgos y aspectos legales En este apartado se exponen los principales aspectos legales que una organización debe tener en cuenta a la hora de realizar acciones en redes sociales en el ámbito de la atención al cliente. Se ha estructurado atendiendo a las relaciones jurídicas que se establecen entre los distintos sujetos intervinientes: • La empresa que decide abrir un perfil corporativo en una red social, • El propietario o proveedor de la red social (Facebook, Twitter, Linkedin, etc). • Los usuarios (fans, followers, etc.), que se comunican con la compañía a través de su perfil en lugar de hacerlo por otros canales, como teléfono, visita presencial, etc. • Terceras compañías que puedan prestar servicios, como agencias de comunicación o community managers externos. Desde este punto de vista, uno de los aspectos jurídicos fundamentales se refiere al cumplimiento de la normativa sobre protección de datos. Relaciones empresa-usuario Entre las obligaciones establecidas por la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de Diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal (LOPD), destacan las referentes a la necesidad de informar a los afectados (art. 5) y de obtener su consentimiento para la realización de determinados tratamientos (art. 6). En este sentido, se plantean dos problemas: • El primero se refiere a las limitaciones técnicas de algunas redes sociales, que no permiten ofrecer a los usuarios una información tan detallada como exige la normativa española. Así, por ejemplo, en Twitter no resulta fácil colocar avisos sobre privacidad. Algunos perfiles corporativos han optado por incluir links a los avisos que figuran en sus páginas webs. • El segundo es el relativo a qué tratamientos o usos de los datos precisan consentimiento y cuándo puede entenderse prestado éste. Por una parte, se ha de considerar el hecho de que el usuario utiliza voluntariamente un canal de atención al cliente para solicitar información y que la empresa no podrá dar una solución a la petición que se le formula sin utilizar determinados datos de ese usuario. Si se ha informado al interesado adecuadamente, resulta lógico entender autorizado el tratamiento necesario para atender la solicitud. Sin embargo, para cualquier utilización de los datos con finalidades adicionales no relacionadas con la petición que se realiza, sería necesario obtener un consentimiento separado. 58

En cualquier caso, la complejidad del ámbito requiere analizar con detalle cada situación concreta para determinar aspectos como: • • • •

La información que se debe facilitar al titular de los datos. A través de qué medio resulta conveniente hacerlo. Si es necesario obtener el consentimiento para todos los usos. Qué mecanismos permiten acreditar que el consentimiento se ha obtenido de una forma válida.

Existen otras obligaciones establecidas por la normativa de protección de datos que también plantean dudas sobre su aplicación al ámbito de las redes sociales, que por cuestión de espacio no es posible abordar en este apartado. La segunda cuestión referida en este punto es la relativa al carácter vinculante de las respuestas que se faciliten a través de estos medios. En principio, al tratarse de perfiles oficiales, la información facilitada a través de ellos tiene el mismo valor que la puesta a disposición del público por otros medios, por ejemplo un canal de atención telefónica. En las redes sociales, además, la empresa habrá de valorar que puede quedar constancia escrita y a la vista de otros usuarios de cuál ha sido la respuesta, por lo que se debe ser especialmente claro y cuidadoso en la información que se facilita. En determinados supuestos puede resultar recomendable establecer salvedades relativas al servicio de información o atención que se presta, redactando unas condiciones de uso del mismo (por ejemplo, vigencia de la información sobre precios facilitada; necesidad de confirmar, pasado un tiempo, que la información que se ha suministrado sigue siendo válida; recomendación de consultar determinadas dudas con otra área; etc.). Estas condiciones deberían estar ubicadas en lugares de fácil acceso. Nuevamente, el hecho es que algunas redes sociales no permiten ofrecer de una forma sencilla avisos legales, al tener limitado el número de caracteres que se pueden utilizar para la descripción del perfil. Relaciones empresa-community manager/terceros prestadores de servicios (agencias de comunicación) En la relación que se establece entre una empresa y los gestores externos de sus perfiles sociales (agencias de comunicación o community managers externos), el aspecto primordial desde el punto de vista jurídico consiste en establecer responsabilidades claras, a través de un contrato adaptado a las peculiaridades del servicio que se presta. Sin ánimo de detallar de forma exhaustiva el contenido de este tipo de acuerdos, que presentan gran complejidad, en los mismos resulta conveniente hacer mención a: • • • •

• Directrices básicas de gestión de los perfiles y responsabilidad asumida por cada parte. Acuerdos de nivel de prestación del servicio (en el caso de atención al cliente, por ejemplo, resulta fundamental fijar los horarios en los que se atenderán consultas y los tiempos de respuesta de la mismas). • Indemnización en caso de daños de imagen a la compañía titular de los perfiles. • Protección de datos (inclusión de requisitos exigidos por el art. 12 de la LOPD, en caso de que se acceda a datos responsabilidad de la empresa que contrata el servicio). Si estos trabajos son asumidos por personal interno, se aconseja elaborar guías o políticas internas que fijen instrucciones claras por parte del empresario a los trabajadores encargados de estas funciones. Relaciones empresa-proveedor de la red social Desde esta perspectiva, los principales riesgos legales provienen de: • El incumplimiento de las condiciones de uso del servicio. Las empresas que crean un perfil en una red social deben ser conscientes de que, aunque el servicio sea gratuito, no operan en Internet, sino en una plataforma privada que pertenece a una tercera compañía. Ésta impone determinadas condiciones que deben aceptar quienes crean perfiles. En el momento de la aceptación de las mismas, se establece una relación contractual entre las partes y la empresa se obliga al cumplimiento de lo estipulado en ellas. Su incumplimiento puede ocasionar el cierre o bloqueo de los perfiles. • La defensa de la marca/imagen de la compañía. Como norma general, los prestadores de servicios de redes sociales no han establecido un control que obligue a acreditar la titularidad de una marca antes de abrir un perfil relativo a la misma. De esta forma, una compañía puede encontrarse con diversos perfiles que utilizan su marca en las redes sociales y que no son “oficiales”. Muchas veces han sido creados por terceros por simple desconocimiento y sin intención de causar un daño. En estos casos, las principales redes sociales disponen de mecanismos internos de denuncia para proteger los intereses de los titulares de las marcas. Casi siempre resulta aconsejable utilizar estos canales internos, antes de emprender acciones legales que sólo deberían adoptarse en supuestos especialmente graves. En resumen, una compañía debe conocer a qué se obliga por el hecho de crear un perfil en una red social y de qué mecanismos dispone para que el propietario de la misma le ayude en la defensa de sus intereses legítimos. Conclusiones: cinco consejos para los servicios de atención a clientes en redes sociales Como conclusión de este apartado se han preparado cinco consejos de sentido común, que los responsables de la gestión de los perfiles sociales pueden aplicar en el desarrollo de su trabajo: 1º. Aportar información y transparencia en el uso de los datos de carácter personal de los clientes a los que se tenga acceso. Se recomienda redactar avisos legales que informen en un lenguaje comprensible de qué va a hacer la compañía que gestiona el perfil con la información 60

a la que accede de sus fans o seguidores. Hay que tener presente que si la empresa ha decidido utilizar perfiles sociales como soporte de su servicio de atención al cliente o como canal preferente para ello, el usuario no espera recibir publicidad a través del mismo. Por ello, si se decide utilizar los datos para estos fines, se deberá estudiar qué medios resultan adecuados para informar y obtener el consentimiento del titular de los mismos. Por otro lado, determinadas acciones, como el envío de publicidad a través de servicios de mensajería interna o privada, pueden ser consideradas como spam y resultar muy molestas para los usuarios. 2º. Disuadir a los usuarios de compartir datos de carácter personal en abierto (teléfono, DNI, dirección postal, etc.). Nunca está de más, aunque no sea una obligación exigible legalmente, ayudar a los usuarios facilitándoles información útil sobre privacidad (cómo configurar sus perfiles con el mayor grado de seguridad). Por su parte, los gestores de los perfiles no deberían facilitar nunca información de un usuario a la vista de otros. Se recomienda que, si esto resulta necesario, se le reenvíe a otro canal o se utilicen mensajes que sólo pueda leer el titular de los datos (Mensajes Directos en Twitter, etc.). 3º. Elaborar guías de estilo que marquen la política de gestión de los perfiles (cumplimiento de criterios de comunicación corporativos, uso adecuado de la marca, forma de responder a las consultas, etc.). 4º. Analizar los servicios que se van a solicitar a terceros y detallar contractualmente obligaciones y responsabilidades (parámetros de respuesta, custodia de las claves, indemnizaciones en caso de daño a la imagen de la compañía, etc.). 5º. Conocer las condiciones de uso de la red social, los mecanismos de denuncia interna y las normas de “etiqueta” (usos habituales o aceptados como comunes entre los usuarios de la red). 4.3.5. Rentabilidad y su medida El éxito de la adopción de medios sociales en las compañías depende de cómo éstas sean capaces de generar objetivos de negocio claros y medibles. Por ello, una de las principales barreras a la hora de desarrollar una iniciativa en medios sociales es la incertidumbre ante un “business case” o retorno de la inversión claro. Una de las áreas dentro de las organizaciones donde este ROI es más tangible es la de atención al cliente, generando beneficios de negocio medibles, especialmente alrededor del llamado “calldeflection” o desvío de llamada – disminución del número de llamadas entrantes al call center. A la hora de analizar la rentabilidad de las redes sociales como canal de atención al cliente se deberán evaluar indicadores propios de estas redes, indicadores específicos de la operativa de atención al cliente e indicadores generales de negocio.

Indicadores propios de las redes sociales Web o Blog Î Î Î Î Î Î Î Î

Número de visitantes únicos. Porcentaje de rebote. Número de páginas por visita. Procedencia del usuario. Porcentaje de conversión. Búsqueda de palabras clave. Dispositivo de acceso. Tiempo medio de visita.

Facebook Î Î Î Î Î Î

Número de posts que han sido compartidos. Posts que han generado mayor interacción. Una mayor interacción indica una mayor madurez de la página de Facebook. Número de Likes. Número de veces que ha sido compartido el post. Número de personas a las que se ha llegado. Procedencia de las visitas.

Twitter Î Î Î Î Î Î Î Î

Número de RT’s. Número de veces que han marcado un tweet de la empresa como favorito. Número de hashtags. Número de #FF conseguidos. Número de followers. Menciones. Listas en las que aparece la empresa. Conversaciones generadas.

YouTube Î Î Î Î

Número de vídeos subidos. Número de suscriptores. Reproducciones de vídeos subidos. Número de comentarios en el canal.

LinkedIn Î Î Î

Número de contactos. Número de participantes en grupos creados. Número de recomendaciones. 62

Tuenti Î Î Î

Fans. Comentarios. Interacción.

Google+ Î Î

Comentarios. Círculos.

Indicadores específicos de la operativa de atención al cliente Î Î Î Î Î Î Î

Porcentaje de usuarios que realizan consultas a través de la red social. Porcentaje de incidencias recibidas a través de la red social (Volumerate). Porcentaje de incidencias resueltas a través de la red social (Resolutionrate). Tiempo medio de respuesta. Incidencias gestionadas por agente. Índice de satisfacción del cliente. Coste promedio por incidente en medios sociales versus canales tradicionales.

Indicadores generales de negocio Las ganancias pueden clasificarse en ahorro de costes y fuente de ingresos. Calldeflection o desvío de llamadas (Ahorro de costes) El principal impacto en costes radica en la disminución del número de llamadas entrantes al call center. El desvío de llamadas puede ser directo o indirecto: ‐ ‐

Desvíos directos: los usuarios tramitan la incidencia directamente con un agente social. Desvíos indirectos: los usuarios encuentran la respuesta a su incidencia gracias a los comentarios previos de otros usuarios o agentes publicados en la red social, evitando así iniciar una nueva incidencia.

Eficiencia de los agentes sociales (Ahorro de costes) Los medios sociales permiten atender varias incidencias a la vez, aumentando la productividad de los agentes y la eficacia, gracias a la posibilidad de adjuntar videos, plantillas e imágenes aclaratorias. Sin embargo, hay que tener en cuenta que las herramientas y el enfoque inadecuado llevan a elevados costes de personal.

Beneficios intangibles (Fuente de ingresos) La atención al cliente en medios sociales impacta a su vez en la mejora de la reputación de la marca, incremento de la satisfacción del cliente, fidelización del cliente a la marca y reducción del churn. SEM (Search Engine Marketing) y SEO (Search Engine Optimization) (Ahorro de costes) La actividad en medios sociales impacta en la inversión destinada a marketing a través de motores de búsqueda y en el incremento del tráfico a la web de la compañía en base a redireccionamientos. Adquisición de conocimientos (Ahorro de costes / Fuente de ingresos futuros) La atención al cliente en medios sociales permite a las compañías adquirir “insights” de negocio en tiempo real, tales como identificación temprana de problemas en productos/servicios, ideas para el desarrollo de nuevos productos y/o mejoras en productos existentes, impactando directamente en los costes de investigación de mercado. La rápida evolución de la tecnología en el ecosistema de social media está dificultando a las compañías la decisión sobre herramientas, sistemas y procesos en los que apoyar su estrategia en redes sociales. Si bien la selección de la tecnología adecuada viene condicionada por diferentes aspectos de negocio (objetivos estratégicos, presupuesto, integración con sistemas, etc.), es necesario ser consciente de las implicaciones y retos específicos de la actividad en medios sociales. 1. La mayoría de los agentes sociales toman decisiones sin contexto: no se tiene información del cliente, se desconoce la prioridad de las incidencias, etc. 2. “No se puede gestionar aquello que no se puede medir”. Para poder gestionar aspectos de la actividad, tales como el rendimiento de los agentes, la asignación de recursos o las reasignaciones temporales en tiempo real, es necesario poder medir indicadores operativos tales como volúmenes de respuesta por agente, tiempo de respuesta por agente, cola por grupo de trabajo, etc. Conclusión: la presión para prestar soporte a través de medios sociales, dirigido por la satisfacción del cliente, la integración multicanal y la reducción de costes, es enorme.

Herramientas SOCIAL BRO SocialBro es un cuadro de mando de gestión y análisis de comunidades de Twitter con enfoque en el CRM. La herramienta permite a los community managers, social media strategists y otros profesionales de la comunicación y el marketing conocer a fondo sus comunidades e identificar a los principales actores para, con esta información, dirigir sus estrategias en social media. Después de ocho meses de beta pública, SocialBro ha llegado a más de 70.000 usuarios en más de 80 países sin ningún presupuesto de marketing. Muchas grandes marcas están usando la herramienta para gestionar sus comunidades. KLOUT Klout es un servicio web que permite asignarle valor a la influencia en las redes sociales. Lo que técnicamente mide es la penetración y vigencia del mensaje. Esto se cuantifica en una escala del 1 al 100, donde el 100 es la puntuación correspondiente a la influencia máxima. A partir de un monitoreo de estas interacciones, el algoritmo de Klout pondera la calidad de estas interacciones y las transforma en una puntuación que actualiza a diario y que tiene en cuenta la media de los últimos 90 días. Uno de los indicadores es la relación entre el número de reacciones y el número de publicaciones. Es decir, tienen más valor 200 retweets conseguidos con 20 tweets que 200 retweets obtenidos con 2.000 tweets. Por otra parte, también valora de manera diferente cada una de las interacciones en función de la puntuación Klout de la persona. Por ejemplo, Klout valora mucho más un retweet de una persona con una puntuación de 60 que otra con una puntuación de 20. PEERINDEX El PeerIndex es una herramienta que permite establecer un índice del capital social de las personas físicas o jurídicas en función de su presencia y actividad en algunas de las redes sociales (Twitter, Facebook, LinkedIn, blog, etc.), partiendo de la cuenta de Twitter. Los parámetros que PeerIndex incluye en su algoritmo para calcular el PeerIndex Rank, y que son medidos del 1 al 100, son los siguientes: Î Î

Autoridad: mide la confianza que generan las recomendaciones y opiniones sobre un tema concreto, frente a las del resto. Audiencia: indica el alcance. No sólo se determina en función del número de seguidores, sino también por la cantidad de personas que reaccionan a lo que se dice. De hecho, si a una empresa la siguen muchas cuentas spam o inactivas, su puntuación en Audiencia se reducirá. Actividad: índice estrechamente relacionado con el anterior, que mide la repercusión de las acciones sobre un tema determinado en la comunidad. Aunque, en principio, sólo se ven cinco topics, PeerIndex hace el cálculo para todos los temas que se deseen.

Asimismo señala ocho áreas temáticas para establecer una especie de “huella digital” de la resonancia de una persona dentro de cada temática. Estas áreas son: arte, media y entretenimiento; tecnología e Internet; ciencias y medio ambiente; salud; deportes; política y sociedad; negocios y economía; y ocio y estilo de vida. 65

5. EL SOCIAL BUSINESS EN EL PROCESO DE INNOVACIÓN El poder de una persona para resolver problemas y tomar decisiones es limitado. Gracias a la tecnología del social media se tiene la posibilidad de involucrar de manera eficiente a más cerebros en la toma de decisiones, en la solución de problemas y en los procesos de innovación. Muchas organizaciones están abriendo sus procesos de innovación a la inteligencia colectiva (open innovation) a través de entornos de social media networking. Compañías como Bankinter, Procter & Gamble, Starbucks, IBM, Intel o Dell han acelerado el ritmo de la innovación de productos y servicios y reducido los gastos y riesgos de la misma, abriendo estos procesos a grupos de interés internos y externos en entornos sociales. ¿Se puede confiar en los otros para que participen en la toma de decisiones? ¿Las decisiones colectivas son siempre las correctas? La respuesta no es fácil. Existe cierto consenso académico en que la inteligencia colectiva funciona mejor en la generación de ideas que en la fase de evaluación de las mismas. La razón principal es que algunas decisiones exigen una cualificación previa y un conocimiento profundo del contexto organizativo. Algunos retos corporativos son muy complejos. La gestión de ideas de innovación 2.0 comprende el conjunto de actividades para promover y facilitar la adquisición, creación y desarrollo de ideas de innovación en entornos de social media networking. Es una iniciativa social business aplicada a las primeras fases del proceso de innovación. Las comunidades de gestión de ideas se conocen también como ideágoras o ideas markets. Son entornos donde la inteligencia colectiva suministra ideas que se filtran por determinados equipos de evaluación y se convierten en un embrión de proyecto de innovación. Existen varios enfoques para gestionar ideas de innovación en entornos sociales. Quizá el enfoque que proporciona mejores resultados a corto plazo es el de la gestión en base a campañas. La organización comparte un reto con grupos internos y/o externos durante un tiempo limitado. Las campañas deben estar alineadas con la estrategia de la organización. Figura 5.1 Gestión de ideas en el proceso de innovación

Fuente: Ibermática Social Business 66

Existen una serie de elementos críticos que deben ser contemplados en la gestión de ideas en base a campañas: 1. Liderazgo. La innovación comienza en los niveles jerárquicos más altos, que deben involucrarse en las campañas de ideas. 2. La gestión de ideas debe ser tratada como un proyecto. Deben contemplarse los principios de la gestión de proyectos en la gestión de campañas de ideación. 3. Focalizar las iniciativas en áreas específicas. Tienen más éxito las campañas que están dirigidas a resolver retos concretos. 4. Desplegar campañas periódicas. Las campañas de captación de ideas tienen más éxito que aquellas que permanecen permanentemente abiertas, porque crean más presión para la contribución. 5. Seleccionar participantes y expertos. Es importante que exista una masa crítica de participantes, ya que sólo contribuye un pequeño porcentaje del público objetivo. A su vez, es fundamental que participen personas expertas tanto en la generación como en la evaluación y selección. 6. Estimular la interacción. Las ideas pueden ser mejoradas significativamente a través de la interacción de diferentes participantes. Por eso es importante gestionar la comunidad para conseguir la participación e implicación de expertos. La curación de contenidos y la gamificación pueden ser tácticas clave para generar esa participación. 7. Disponer de un entorno tecnológico fácil de usar con capacidades de ideación. La mayoría de las plataformas de social media networking disponen de módulos de gestión de ideas. También existen aplicaciones específicas de gestión de ideas y de gestión de innovación. Es clave seleccionar estas soluciones teniendo en cuenta su capacidad de generar una extraordinaria experiencia de uso en los participantes. 8. Reconocer las contribuciones. Implantar mecanismos de reconocimiento social es clave para estimular la participación de los usuarios. La gestión de ideas en entornos de social media acelera los procesos de innovación, enriquece los resultados, y disminuye los riesgos y los costes de innovar. Es una de las iniciativas que mejor sirve para desplegar social business, quizá porque es un proceso muy dirigido que muestra resultados rápidamente. Muy útil, aunque no es la panacea La tecnología social media, los entornos de colaboración 2.0, son interesantes sobre todo en la fase de captación y selección de ideas, cuando los retos que se comparten con la inteligencia colectiva son concretos o basados en opciones. Sin embargo, los problemas de la innovación se encuentran en el follow up del proceso: el modelado, la construcción o la experimentación directa (la innovación adaptativa, como dice el CEO de IDEO, Tim Brown), el despliegue y/o la venta. Las compañías no tienen tantos problemas con las ideas, como con el despliegue y la venta. En estas etapas de la innovación la tecnología social puede ayudar a realizar una colaboración más eficiente y a gestionar el conocimiento. Pero no puede ser un entorno exclusivo para conducir la innovación. Los entornos 2.0 no son ideales para trabajar grandes retos conceptuales y preguntas muy abiertas.

Figura 5.2 La web 2.0 en el proceso de innovaci贸n

Fuente: Iberm谩tica Social Business

Gamificación y nuevas formas de innovar Hablar de gamificación (gamification en el ámbito anglosajón) es hablar del uso y empleo de mecánicas de juego en entornos empresariales con el fin de potenciar la fidelización, motivación, innovación, esfuerzo y otros valores positivos comunes al juego. Los destinatarios pueden ser clientes, empleados o el público en general pero, sobre todo, son personas con necesidades y deseos que van a responder a los estímulos. En combinación con otras tecnologías y tendencias, el uso de la gamificación ayuda a las organizaciones en la mejora del proceso de innovación, la gestión de rendimiento de los empleados, la educación, el desarrollo personal y el compromiso con el cliente, entre otros. El uso de la gamificación se presenta como una oportunidad para las organizaciones que se enfrentan: • al reto de aumentar el compromiso con los empleados y mejorar el rendimiento, • al reto de involucrar efectivamente a los empleados y clientes en la innovación, • a los clientes abrumados por muchos programas de lealtad desconectados. La gamificación jugará un papel clave en la gestión de la innovación, tanto en procesos internos como externos a las organizaciones, mediante la participación de un público objetivo y el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para solicitar ideas divergentes (libres, abiertas y disruptivas), desarrollarlas y predecir su éxito mediante el uso de mecanismos de predicción. Según Gartner, en 2015 el 50% de la innovación empresarial se “gamificará”. El gasto en gamificación en 2011 fue de 100 millones de dólares con unas previsiones de crecer hasta los 2,8 billones en 2016. La gestión de la innovación es un ámbito natural para la gamificación. La creciente sofisticación del diseño del juego de la innovación, junto con una amplia participación de la audiencia objetivo y un mayor número de organizaciones que utilizan este enfoque, dará lugar a una explosión de las aplicaciones “gamificadas”. Para las organizaciones que buscan ganar experiencia en gamificación, la gestión de la innovación es una aplicación ideal para comenzar, ya que tiene un bajo riesgo y proporciona una oportunidad de revalorización. Ya existen experiencias considerables en el aprovechamiento de la gamificación en el proceso de la gestión de la innovación. Por ejemplo, Volkswagen recibió 33 millones de accesos web y 119.000 ideas a través del proyecto “People`s car”, que permite a las personas diseñar su coche perfecto. Entre las plataformas de gamificación más destacadas se encuentran: Badgeville, Bunchball, Bigdoor, Gigya, Stopped.at, Kiip ó Gamify. La gamificación es, sin duda, una poderosa y nueva estrategia para influir y motivar a grupos de personas, cuyo uso se está popularizando entres las principales organizaciones.

6. 20 CLAVES PARA EL ÉXITO DEL SOCIAL BUSINESS ¿Es posible sintetizar todas las posibilidades, el alcance y los aspectos a considerar del social business para maximizar su impacto en una organización? Es lo que pretende este apartado, que muestra unas pocas ideas básicas, o claves, para que su implantación en una entidad conduzca al desarrollo sostenible, a la mejora de la eficiencia y a una mayor satisfacción y fidelización del cliente. A continuación se resumen esas claves.

• El social business es ya una realidad en el mundo. Está presente en todos los países, cada uno de los cuales pone mayor foco en uno u otro de sus aspectos. • La Agenda Digital Europea supone el marco mediante el que Europa da la importancia que requiere el social business, relacionándolo con el comercio electrónico, con las redes de acceso y con el cloud computing. • El social business interno o colaborativo está siendo uno de los de mayor impacto en el ámbito internacional. Es la única manera que tienen las empresas para actuar de forma eficiente en mercados distantes. Las grandes multinacionales han visto en él una gran ventaja competitiva. 70

• Las marcas se mueven en un entorno global y sus clientes también. Las recomendaciones y la comunicación en la Red no conocen fronteras y se extienden utilizando los medios sociales. • Para dar servicio a clientes dispersos geográficamente las empresas deben utilizar el social business, consiguiendo procesos unificados y, a la vez, cercanía al cliente. Deben unir lo global y lo local. • Las iniciativas de vinculación interna, es decir el uso de entornos de social media networking con empleados, ofrecen un elevado ROI en términos de productividad. Estos beneficios están avalados por cientos de testimonios y por estudios de analistas y académicos.

• Estos espacios sociales para empleados facilitan la colaboración, la creatividad, la innovación, la meritocracia, la transparencia y la pasión. Aumentan el capital intelectual corporativo: el capital relacional interno, el capital humano (conocimiento), el capital estructural (crece la capacidad de innovación) y el capital emocional, ya que los empleados se vinculan emocionalmente más con la organización. 71

• Las características internas de las organizaciones actuales constituyen un terreno fértil para la adopción del social business. Muchos empleados son ya knowledge workers, geográficamente distribuidos, y gestionan un gran ecosistema de partners, clientes, compañeros y proveedores que forman parte de la estrategia corporativa. Y además son usuarios de la web social. Los empleados más jóvenes, los nativos digitales, a menudo se frustran porque no entienden como en la organización no se utilizan las nuevas herramientas sociales y colaborativas que ya emplean en el ámbito personal. • Los pilares para el despliegue interno exitoso de estas iniciativas son básicamente tres: alinear los objetivos del social business con la estrategia de negocio, gestionar la participación con una metodología adecuada y desplegar una solución tecnológica que ofrezca una gran experiencia de uso. • Las relaciones con los clientes ya no son ni “on” ni “off”. El cliente fiel es el rey y la relación digital favorece positivamente esa fidelización. Cada empresa debe tener su propia voz en los espacios digitales y su propia visión del mercado. • Las organizaciones deben dedicar parte de su esfuerzo a conocer al cliente y obtener información relevante, para después aportarle valor con el objeto de atraerle y fidelizarle. No se trata ni de acumular datos ni de inventar segmentos, sino que se deben aprovechar las comunidades naturales existentes. • El social business no es la suma de herramientas (social CRM, big data, etc.), sino más bien una evolución, una actitud y un proceso continuo en el tiempo. Lo digital no debe estar aislado y es mejor cuando los procesos de negocio adoptan esta "actitud digital" desde su concepción. El social business se refiere a negocio y las herramientas, por si solas, no incrementan las ventas. • Los beneficios del social business para la venta incluyen la captación de leads comerciales (incluso en empresas que no trabajan online), el branding (visibilidad y reputación), la reducción de costes, el análisis y la segmentación, la innovación en el proceso de venta y en el diseño de productos y servicios, y el descubrimiento y apoyo en líderes de opinión de la comunidad objetivo.

• Las redes sociales son un canal real de atención al cliente que crea valor a la compañía y ahorra costes operativos en los servicios de atención. • Como cualquier otra decisión estratégica, la puesta en marcha de un canal social requiere un análisis previo de recursos, contenidos, métricas, políticas de uso y procedimientos, que aseguren el éxito de un proyecto con claros beneficios en términos de branding, fidelización y satisfacción del cliente. • Los servicios de atención al cliente a través de redes sociales deben conocer las responsabilidades legales que regulan las relaciones entre usuarios y organizaciones, así como el listado completo de indicadores de actividad y negocio que acompañan a este innovador canal de atención.

• El análisis de los riesgos asociados a la participación de los trabajadores en la web social y en un entorno de social media networking exige valorar la necesidad de definir unas normas básicas de actuación comunitaria y sensibilizar a los participantes para que las cumplan. Desde el punto de vista jurídico es importante considerar los riesgos y establecer mecanismos de prevención y protección en relación a los gestores internos, a los empleados y a los proveedores de servicios externos. • En el caso de las empresas que deciden utilizar perfiles corporativos en redes sociales en actividades de marketing, fidelización y ventas o atención al cliente, las relaciones jurídicas empresa-usuario exigen tener en cuenta las normas relativas a protección de datos y comercio electrónico y publicidad, que resultan especialmente restrictivas en relación a las actividades de marketing y publicidad y a la organización de concursos a través de redes sociales. • Las relaciones empresa-prestadores de servicios obligan a regular contractualmente las responsabilidades asumidas por esta última y la exigencia del cumplimiento de las obligaciones legales de aplicación que proteja los intereses de la empresa. • Para las relaciones empresa-proveedor de la red social hay que tener en cuenta que los principales riesgos legales provienen del incumplimiento de las condiciones de uso del servicio o de los medios de que dispondrá para la defensa de su marca o imagen. Una compañía debe conocer a qué se obliga por el hecho de crear un perfil en una red social y de qué mecanismos dispone para que el propietario de la misma le ayude en la defensa de sus intereses legítimos

7. AGRADECIMIENTOS Desde la Asociación queremos agradecer la participación de todas y cada una de las personas que integran el Grupo Social Business de AUTELSI, por su dedicación y esfuerzo a la hora de generar este informe. Especial mención merecen: Juan de Pedro – Occidental Hoteles & Resorts como Presidente del Grupo de Trabajo Juan Liedo, Ibermática – Coordinador del subgrupo: Herramientas 2.0 y/o medios sociales para mejorar la colaboración y comunicación interna. Sergio Rivas y Miguel Ramos, Grupo IDE – Coordinadores del subgrupo: Medios sociales como herramienta de marketing y comunicación con sus clientes, Venta y fidelización. Patricia Peiró, The Telecoming Group – Coordinadora del subgrupo: Medios sociales como herramienta de marketing y comunicación con sus clientes, Atención al cliente. Destacar la aportación de los integrantes de los Grupos de Regulación e Internacional de AUTELSI presididos por Oscar López -Urbetec, Abogados y Consultores y Leonard Pera Open Ideas, así como la aportación de José Miguel Roca – InformeTICplus en la revisión de todo el documento Finalmente, queremos destacar la colaboración de La Caixa, por la generosa cesión de sus instalaciones CaixaForum Madrid para la celebración de la Jornada "Social Business: un asunto estratético", en la que se presentó este informe, y a los patrocinios de: Cisco, Microsoft y Oracle que la hicieron posible.

Luis Bobo García, Project Manager en DRI-Discovery/Reintegration/Integration. Gestiona proyectos de Social Business que involucran temas de Análisis de Redes Sociales, Infraestructuras de Big Data y Análisis Semántico. Durante su trayectoria, Luis se ha movido entre el mundo académico y la industria, en temas que van desde la Tecnología Aeroespacial y la Robótica hasta la Biotecnología y los Sistemas Cognitivos. Ha trabajado como Ingeniero en Telecomunicación y cursó Master y Doctorado en Ciencia Cognitiva, realizando varias publicaciones. Además, ha ejercido funciones internacionalmente en varias industrias, incluidas las telecomunicaciones, el transporte y la electrónica, obteniendo varias certificaciones técnicas y registrando patente. Julián Cañadas García, cuenta con más de 11 años de experiencia en el sector IT. Ha trabajado en empresas como Vignette, donde se especializó en el mundo de Canales OnLine como BDM y Account Executive. En 2007 se unió a Oracle donde ha desempeñado el role de Account Executive y Team Leader para las soluciones de WebCenter (Web Experience Management, ECM, Portales, Digitalización y Colaboración). Actualmente es Sales Senior Manager de la business line de WebCenter y BPM en Oracle para el mercado de Iberia. Julián Cañadas es Licenciado en Dirección de Empresas y Marketing por ESIC Madrid. 75

Antonio A. Conde Quintero, Director Arquitectura de Colaboración en Cisco Systems, Realizó sus estudios en la Universidad de Sevilla, ejerce como profesional de las Telecomunicaciones desde 1992 convirtiéndose en CCIE en 1995. En la actualidad dirige el grupo de desarrollo de negocio y ventas de Colaboración y comunicaciones unificadas en España reportando al Director General. Se autodefine como apasionado por las nuevas tecnologías y verdadero creyente en el poder de la colaboración para cambiar la forma en la que trabajamos, vivimos, aprendemos y jugamos. Raquel Conde, periodista especializada en publicidad y marketing online. A lo largo de su trayectoria profesional ha estado centrada en el mundo de las Redes Sociales. Ha trabajado para cuentas como La Primitiva, Euromillones, Royal Canin, Givenchy, Opel, Telva, El Mundo, FOX TV... Entre uno de sus grandes retos profesionales se encuentra el lanzamiento de Groupon en España, Italia y Portugal. Desde 2012 se encuentra trabajando en Telecoming Media Solutions, ofreciendo soluciones de marketing y publicidad al sector de las telecomunicaciones y a clientes como Carrefour España para quien desarrolló su estrategia de comunicación y posicionamiento en Redes Sociales. Juan de Pedro Sanchez, Corporate IT Director de Occidental Hotels & Resorts, empresa de la que ha formado parte desde el año 2001. Anteriormente, desarrolló su carrera profesional en Accenture (ocho años) y IECISA (un año). Miguel de Santos García, está en posesión del M.Sc. Economics por University College London (Reino Unido), y de la Licenciatura en Economía por la Universidad Carlos III de Madrid. En el ámbito laboral, en la actualidad es el responsable de Inteligencia de Negocio y responsable de proyectos de Marketing, Clientes y Canales de la Secretaría Técnica de la COAS, en CECABANK. Con anterioridad, ha sido responsable de proyectos en el departamento de Estrategias y Modelos de Riesgo de Crédito de CECA. Asimismo, trabajó en el departamento de Sistemas de Información de Riesgo del área de Riesgo de Crédito de Banesto. En el área académica, es profesor asociado del departamento de Economía de la Universidad Carlos III de Madrid, donde imparte cursos de econometría y macroeconomía intermedia. También es profesor asociado del BBA Program en IE University, donde imparte cursos de macroeconomía. María Eugenia Fernández, licenciada en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid. Desarrolla su actividad en la Dirección de Sistemas de Información de Renfe Operadora donde desempeña labores de Comunicación Externa relacionadas con Internet, redes sociales y movilidad. Roberto Fernández Hergueta, Social Business Director en everis. Liderando la transformación de nuestros clientes estratégicos en su evolución al futuro social, abierto y conectado para facilitarles el acceso al cliente conectado. Trabajando con las compañías en las nuevas estrategias de media, frameworks y nuevos modelos de negocio para construir puentes entre compañías y clientes, empleados y otros importantes stakeholders. Dioni Fernández Nespral, Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Antonio de Nebrija, es además Master EXMBA por el Instituto de Empresa y Master en Gestión Comercial y Dirección de Marketing por ESIC. Actualmente trabaja para la consultora 76

Everis, como Responsable de Social Business. Es además, mentor en el programa Career in Motionen el IE Business School. Ha dirigido la realización del libro colaborativo“El futuro es tuyo”, en conjunto con 120 autores más. Félix Frontán Gutierrez, Licenciado en Ciencias Físicas Aplicadas por la Universidad Autónoma de Madrid, comenzó su experiencia laboral en el año 2000 trabajando en consultoría de sistemas en Accenture Delivery Solutions. En el año 2002 comienza su colaboración con CEPSA en la ejecución de diferentes proyectos, empresa a la que se termina incorporando en el año 2007. En CEPSA ha sido responsable, en diferentes etapas, de la ejecución de proyectos para la gestión de coberturas riegos de trading de crudos y productos, proyectos de sistemas móviles de entrega e informática embarcada, proyectos para la remodelación de web comerciales y corporativas, y proyectos para la creación de la nueva intranet del grupo. Desde el año 2012 es responsable, dentro de la dirección de sistemas de CEPSA, del eCenter para la gestión de los canales B2C, B2E y sistemas de fidelidad comerciales. Enrique J. García Casas, informático, es un apasionado de la tecnología reflejado en su formación y en los ámbitos del desempeño profesional y de ocio. Es un experto en la informática del sector de la distribución al detalle desarrollando su actividad en España y en los Estados Unidos. En la actualidad tiene la responsabilidad del diseño de la estrategia de colaboración interna y el impulso de la empresa digital desde las áreas de TI de El Corte Inglés. Otros proyectos personales incluyen la arquitectura bioclimática y el IoT. Luis Alberto García Moreno, consultor de Telefónica España. Ingeniero de Telecomunicación y experto en materias referentes a ciberseguridad, propiedad intelectual, gestión de espectro y regulación relacionada con tecnologías de la información. Miembro colaborador del grupo internacional de AUTELSI. Ana Isabel Gómez Monsálvez, Ingeniera de Telecomunicaciones y Licenciada en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Europea de Madrid. MBA por el Instituto de Empresa y Master en Digital Business por la UTAD Consultoría estratégica en Deloitte en el área de tecnologías disruptivas, especializada en el área de social media y multicanalidad. Juan Antonio Liedo Rojo, Gerente Unidad Social Business y CRM de Ibermática. Profesor de la Universidad del País Vasco (EUCCB) y del ESIC. Doctor en Ciencias Empresariales por la Universidad de Deusto. PDD por el IESE. Oscar López Rodríguez, Socio- Director del despacho Urbetec, Abogados y Consultores. Abogado y consultor legal experto en seguridad y derecho de las tecnologías de la información. Presidente del Grupo de Regulación de AUTELSI. Patricia Peiró Hergueta, Periodista especializada en publicidad y marketing online. Ha trabajado en publicidad para cuentas como La Primitiva, Opel, Unidad Editorial, FOX TV... Uno de sus grandes retos fue el lanzamiento de Groupon en España, Italia y Portugal. Desde 2012 trabaja en Telecoming Media Solutions, ofreciendo soluciones de marketing y publicidad al sector de las telecomunicaciones y a clientes como Carrefour España para quien desarrolló su estrategia de comunicación y posicionamiento en Redes Sociales. 77

Leonard Pera Cebrián, Economista y MBA por el IE Business School. Después de haber desarrollado su carrera profesional en Telefónica y T-Systems lidera Open-Ideas, empresa dedicada al ecommerce y marketing online. Es autor de "SocialCommerce, 100 Consejos para Vender en Internet". Miguel Ramos Fernández, Ingeniero informático y master por la Universidad de Deusto. Actualmente soy Gerente de Innovación en la unidad de I+D+i de IDE, joint venture de Accenture y Kutxabank con gran expertise en soluciones para banca, AAPP y sector industrial. Colaboro ayudando, asesorando y formando a entidades y emprendedores a conseguir objetivos profesionales en Internet, especialmente aquellos vinculados al branding, el marketing y la venta. También participo regularmente en actividades de promoción y difusión de este tipo de conocimiento gracias a la invitación de entidades como la Universidad de Deusto y Alumni de la Deusto Business School. Sergio Rivas Martínez, Manager en IDELabs - Area I+D+i de IDE (Joint Venture AccentureKutxabank), Ingeniero Informático y Máster de Arquitectura Software por la Universidad de Deusto, inicia su carrera profesional vinculado al mundo de Internet y la movilidad en entornos tan críticos como el aeroportuario (AENA, MAD-Barajas). En 2003 cofunda su propia Startup de Movilidad fusionando los conceptos de "Ubicuidad de la información" + "Innovación" + "personas" y aportando valor durante 7 años tanto en el sector Industrial como en la Administración Publica. Desde 2011 se centra en el Mundo de la Innovación formando parte de IDE (Grupo Informática de Euskadi, Joint Venture Accenture-Kutxabank) con la misión de crear IDELabs (nueva Área de I+D+i) y desarrollar alianzas con el sistema Vasco de Innovación. José Miguel Roca Chillida, Ingeniero Superior de Telecomunicación y ha desarrollado su carrera profesional en el Grupo Telefónica, principalmente en el área institucional, y con anterioridad en Fundesco. Editor del blog InformeTICplus sobre informes del sector TIC. Begoña Sánchez Martínez, licenciada en Ciencias Matemáticas, especialidad de Ciencias de la Computación, por la Universidad Complutense de Madrid. Desarrolla su actividad en la Dirección de Sistemas de Información de Renfe Operadora donde desempeña labores de Comunicación Interna y Gestión Documental.

8. GLOSARIO Activity stream: lista de actividades o tareas realizadas recientemente por un usuario en una red social. App: aplicación. Programa informático que se instala en teléfonos móviles o tabletas para ayudar al usuario en una labor concreta o para hacer diversos trabajos. Avatar: representación gráfica, generalmente humana y en forma de fotografías o dibujos artísticos, que se asocia a un usuario para su identificación y que contribuye a definir su identidad digital. Big data: tecnologías y metodologías que permiten el tratamiento y análisis de grandes conjuntos de datos, que no pueden ser gestionados con los sistemas y herramientas tradicionales. Blog: bitácora digital. Sitio web que recopila cronológicamente contenidos (textos, artículos, etc.) de uno o varios autores. Branding: disciplina que se centra en la creación y gestión de marcas, entendidas como un activo fundamental de las empresas. Brand protection: protección de la marca y del nombre comercial de una organización. En el mundo online dicha protección se extiende también a la cartera de dominios. Business intelligence: inteligencia empresarial o inteligencia de negocios. Conjunto de estrategias y herramientas enfocadas al análisis y uso de datos en una organización o empresa para facilitar la toma de decisiones aportando inteligencia Cartera virtual: aplicación que permite centralizar tarjetas de fidelización, cupones descuento, billetes y tarjetas de embarque, entradas de espectáculos, ofertas, etc. en formato virtual. Las más populares son PassBook, para iOS, y PassWallet y Pass2U para Android, Windows 8 y Blackberry. Click to call: forma de comunicación en la cual una persona pincha en un objeto online (botón, imagen o texto) para solicitar una conexión inmediata con otra persona, vía llamada telefónica, VoIP, chat, etc. Cloud computing: computación o informática en la nube. Concepto que engloba al conjunto de infraestructuras, plataformas y aplicaciones que permiten ofrecer servicios a través de Internet. Código QR: código Quick Response o de respuesta rápida. Sistema de codificación bidimensional que permite almacenar información en una matriz de puntos y recuperarla con la ayuda de un teléfono móvil inteligente.

Community manager: persona encargada de gestionar, construir y moderar comunidades sociales que potencien el marketing online y las relaciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital. Cookie: pequeño archivo que algunos sitios web guardan en el navegador de los usuarios para almacenar información sobre ellos, como nombre de usuario o información de registro, o sus preferencias. CRM: Customer Relationship Management. Gestión de las relaciones con el cliente. Engloba tanto la estrategia de negocio focalizada hacia el cliente como todas las aplicaciones necesarias para procesar, analizar y exponer la información resultante. Data mining: minería de datos. Análisis de grandes cantidades de datos mediante potentes herramientas informáticas, para buscar relaciones entre variables y extraer patrones de interés. Derecho al olvido: concepto mediante el que se designa el derecho de los ciudadanos a la cancelación de sus datos personales que aparecen en Internet. Disclaimer: declaración intencionada para especificar o delimitar el alcance de derechos, obligaciones y responsabilidades que pueden ser ejercitados por las partes en una relación legalmente reconocida. Por lo general implica situaciones que involucran algún nivel de incertidumbre, abandono o riesgo. Engagement: término que se identifica con el esfuerzo voluntario o con la implicación de las personas en actividades u organizaciones. También se identifica con la fidelización y motivación de los usuarios con una marca, de forma que se conviertan en prescriptores de la misma. ERP: Enterprise Resource Planning o planificación de recursos empresariales. Conjunto de sistemas de información que permite la integración de ciertas operaciones de una empresa de producción de bienes y servicios, especialmente las que tienen que ver con la propia producción y con la distribución. E2E: abreviatura de la expresión Employee to Employee. De empleado a empleado. Fan: seguidor o usuario que sigue a otros o a organizaciones en las redes sociales. Fan Page: también denominada Facebook Page. Página en la que incluye el perfil de una empresa, sus productos o sus servicios en Facebook. Cada usuario puede hacerse fan de esa página utilizando el botón “Me gusta”. FAQ: Frequently Asked Questions. Listado de preguntas que surgen frecuentemente sobre un tema en particular, acompañadas de las correspondientes respuestas. Folksonomía: método de clasificación colaborativa utilizado en entornos de software social y basado en etiquetas simples. 80

Follow: acción de seguir a un usuario en Twitter. Follower: seguidor o usuario que sigue a otro en Twitter y que recibe todos los tweets que genera. Gamificación: empleo de conceptos y de mecánicas propias de los juegos en entornos y aplicaciones no lúdicas. Su fin es potenciar la motivación, la concentración y el esfuerzo, así como hacer más atractiva la interacción del usuario y fidelizarlo. Geolocalización: identificación de una ubicación geográfica de manera automática. Hashtag: palabra o cadena de caracteres precedida del símbolo "#" que sirve para identificar y clasificar todos los mensajes relacionados con un mismo tema. Se usa en diferentes redes sociales, principalmente en Twitter. Killer application: aplicación tecnológica estrella o decisiva, que supone una alternativa a otras y que los usuarios aceptan de forma masiva como sustitutiva. Knowledge worker: trabajador del conocimiento. Trabajador cuyo principal capital es el conocimiento y que se centra en crearlo, distribuirlo o aplicarlo. KPI: Key Performance Indicators o indicadores clave de desempeño o de rendimiento. Se trata de métricas, financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el funcionamiento o el rendimiento de una organización. Landing page: página de entrada o de aterrizaje. Página web a la cual llega un usuario después de haber pulsado algún enlace, banner, etc. Laptop: ordenador portátil con batería y escaso peso, lo que permite su uso en movilidad. Lead: término que hace referencia a la persona que ha demostrado interés en la oferta de una marca y que potencialmente se puede convertir en cliente. Like: botón “Me gusta” en Facebook. Permite a los usuarios de la red social compartir de forma rápida contenidos que les gustan con sus amigos. LOPD: Ley de Protección de Datos de Carácter Personal. Se trata de la Ley española 15/1999, de 13 de diciembre. LSSI: Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico. Se trata de la Ley española 34/2002, de 11 de julio. LTE: Long Term Evolution. Estándar de comunicaciones móviles que permite altas velocidades máximas de transmisión de datos y que supone un avance sobre la tercera generación de la telefonía móvil. MD: mensaje directo o mensaje privado en Twitter, que se envía a seguidores. 81

Microblogging: servicio que permite a sus usuarios enviar y publicar mensajes breves, normalmente de hasta 140 caracteres. Muro: espacio correspondiente al perfil personal en diferentes redes sociales. Constituye el elemento central sobre el que se relacionan los usuarios. Conocido también como Timeline en Facebook. NFC: Near Field Communication. Estándar creado para la comunicación sin cables de corto alcance, que permite transferir información entre dispositivos que lo incorporan. Su principal aplicación es la realización de pagos a través de dispositivos móviles. Outsourcing: externalización de servicios no estratégicos en una empresa mediante su contratación a terceros. Principle of accountability: principio de responsabilidad. Regla que manifiesta el compromiso de las organizaciones para responder y equilibrar las necesidades de los distintos grupos de interés en sus procesos de decisión y en sus actividades. Privacy by design: privacidad desde el diseño. Término que señala la necesidad de que el diseño y el desarrollo de sistemas y tecnologías incluya desde sus primeras etapas los aspectos de privacidad y protección de datos. Retweet: reenvío de un tweet de otro usuario en Twitter. ROI: Return On Investment. Retorno a la inversión o razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada. SEM: Search Engine Marketing. Forma de marketing en Internet que busca promover los sitios web mediante el aumento de su visibilidad en los resultados de los motores de búsqueda. SEO: Search Engine Optimization. Proceso de posicionamiento en los motores de búsqueda para mejorar la visibilidad de los sitios web en sus resultados. Social business: aplicación de medios sociales y herramientas 2.0 en las organizaciones, combinada con los cambios organizativos, culturales y de procesos necesarios para obtener mejoras en el desarrollo de sus actividades y negocios. Social CRM: conjunto de estrategias y aplicaciones que persiguen la integración de los medios sociales en la gestión de clientes tradicional (CRM). Social media: plataformas, aplicaciones y tecnologías online que permiten compartir información generada por los usuarios e interactuar entre ellos. Social networking: relación e interacción entre usuarios utilizando las plataformas, aplicaciones y tecnologías online de los social media. 82

Spam: correo basura o mensaje basura. Mensaje no solicitado, no deseado o de remitente desconocido, generalmente enviado en grandes cantidades por correo electrónico o a través de redes sociales. Habitualmente es de tipo publicitario y perjudica de alguna manera al receptor. Streaming: distribución de señales multimedia (audio o vídeo, etc.) a través de Internet, de forma que el usuario las consume conforme se van descargando. El término hace referencia a que se trata de una corriente continua, sin interrupción. Tableta: dispositivo móvil con pantalla grande y manejo táctil, que se sitúa en una posición intermedia entre un ordenador y un smartphone. Troll: persona que publica mensajes provocativos, irrelevantes o fuera de tema en blogs, foros, chats, redes sociales, etc., con la intención de irritar o molestar. Tweet: mensaje que se envía a través de Twitter. VoIP: Voice Over Internet Protocol. Tecnología que permite la transmisión de voz a través de las redes IP (Internet Protocol), que son las utilizadas para el acceso a Internet.

ANEXO I: FICHAS TECNOLÓGICAS DE LAS PRINCIPALES REDES SOCIALES

Fuente: Telecoming Payment Solutions 84

Fuente: Telecoming Payment Solutions

ANEXO II: CASOS DE USO Y LECCIONES APRENDIDAS PROYECTO: Intr@cepsa 2012 EMPRESA: CEPSA FECHA DE IMPLANTACIÓN: 2012 DESCRIPCIÓN PROYECTO:

Creación de una Intranet Corporativa basada en la mejora de productividad estableciéndose como la red social interna para todos los empleados de CEPSA. El Grupo de Trabajo de Intranet estableció la siguiente hoja de ruta de evolución de la Intranet para el Grupo CEPSA:

•

Fase 0 (100% B2e): Situación de partida con una intranet de ámbito tradicional. Se trata de una Intranet en la que la empresa pone a disposición del empleado los contenidos, procesos y aplicaciones sin que el empleado pueda ni personalizarla ni contribuir activamente en la misma: o o o o

•

No hay personalización por parte del empleado. Automatización de procesos de Recursos Humanos basados en la presencia Automatización de procesos de áreas que prestan servicios como DSI y SSGG En general, poco nivel de actualización de contenidos que son proporcionados por las áreas y que son administrados desde un grupo de publicación central.

Fase 1 (50% B2e, 50% e2e): Se dota a la Intranet de características de red social que faciliten la participación y la colaboración así como universalizar el acceso a la misma a todos los empleados del Grupo. Los empleados son la fuente principal del conocimiento del Grupo por lo que es necesario que ese “saber hacer” se documente y se ponga a disposición del resto de la organización. Además esta red social debe de tener la vocación de ser la puerta de acceso a todas las herramientas de trabajo que necesita un empleado del Grupo para desarrollar su actividad: información, documentación, procesos electrónicos, acceso a aplicaciones tanto específicas del puesto como de carácter general.

•

Fase II (25% B2e, 75% e2e). Fomentación de la participación y de la publicación de contenidos desde los empleados. La Intranet debe evolucionar en el tiempo aumentando en funcionalidad para adaptarse a los nuevos requerimientos e incrementando el grado de participación y colaboración de los empleados hasta conseguir al menos que un 75% de los 92

contenidos sean aportados por los propios empleados. Para llegar a este punto es necesario conseguir un estado de madurez que se pretende alcanzar tras un año de la implantación de la Fase 1. •

Fase III a partir del 2013: Creación de comunidades informales autogestionadas.

CASOS DE USO (BUENAS PRÁCTICAS) •

Visión colaborativa y transversal del equipo de proyecto. Algo más que un Portal del Empleado. Basado en la Mejora de Productividad (Colaboración y Participación).

•

“Focus Group” inicial para la toma de necesidades-utilidades. Todos los perfiles participan en las “ideas previas” y con sistema de votación.

•

Equipo dirigente funcional transversal: Comunicación-RRHH y Sistemas de Información. Modelo de Gobierno de consenso. (Comité).

•

Trabajo conjunto entre el equipo funcional y técnico. Juntos.

•

Claridad en los entregables de cada Fase. Hitos claros (que se vea la nómina, que se tenga la foto de cada uno, que tengamos claros los tipos de contenidos, la forma de almacenamiento y gestión de los mismos, etc.,)

•

Cinco dimensiones clave con un responsable correspondiente: Comunicación, Colaboración, Portal del Empleado, Servicios y “Mi sitio” (que sale en toda la navegación con la foto de cada empleado con su espacio personal para la colaboración: “La Intranet es para mi uso en comunidad”)

•

Modelo de gestión de contenidos delegado. Cada área gestiona lo suyo con un modelo gobierno claro.

•

Accesibilidad universal segura: “Veo mi Intranet desde mi casa, desde mi cibercafé, desde mi Ipad…)

LECCIONES APRENDIDAS: •

Involucración desde el inicio con la representación de los trabajadores.

•

El Plan de Comunicación debe ser potentísimo y continuado sino la evolución será lenta.

•

Mayor involucración desde las áreas que gestionan los contenidos.

•

Tener una Visión hacia el futuro en Común con los axiomas iniciales.

•

Las aplicaciones que consuman los empleados deben de integrarse en la Intranet para no crear lugares comunes distintos (Un solo Ágora). 93

PROYECTO: Informe anual sobre la situación de los Medios Sociales EMPRESA: CECABANK FECHA DE IMPLANTACIÓN: Enero 2011 DESCRIPCIÓN PROYECTO:

Cada año desde el Área de Tecnología e Innovación de COAS (Cecabank) se realiza un informe anual sobre la situación de los Medios Sociales (o tradicionalmente Web 2.0) dentro del sector específico de la Banca y las entidades financieras tanto en España como fuera de nuestras fronteras. El informe al igual que los Medios Sociales está abierto a nuevas y continuas modificaciones, tratando de reflejar las continuas novedades de un entorno siempre cambiante.

LECCIONES APRENDIDAS: •

Gran inflación de iniciativas de finanzas 2.0 en EEUU y Europa, fuera de las entidades financieras, para captar clientes en diversos ámbitos (préstamos, pagos, gestión finanzas, etc.). En la mayoría de los casos no han sabido aprovechar la crisis económica para ganar cuota de mercado o incluso se han visto perjudicadas.

•

Mercados todavía de nicho. Clientes “expulsados” del modelo de banca tradicional, con necesidades muy concretas o con un perfil de conocimiento muy avanzado.

•

En España las propias entidades financieras están liderando la nueva mentalidad utilizando ideas e incluso creando nuevas aplicaciones y servicios.

•

Caja Navarra y BBVA son las más avanzadas. Otras muchas entidades también han empezado a explorar las posibilidades de los Medios Sociales con experiencias de muy 94

diverso alcance. CAM, Novacaixagalicia, Banc Sabadell, Bankinter, Caja Madrid y La Caixa serían algunos ejemplos. •

La mayoría de las iniciativas exploran la creación de nuevos canales de comunicación con los clientes para promociones, marketing, potenciar la imagen de la entidad o, en el caso de las Cajas, informar sobre su Obra Social.

•

Primeras experiencias en nuevas áreas como en atención al cliente vía Twitter (CAN y Banc Sabadell), e-learning (La Caixa) o creación de comunidades de usuarios relacionados con la entidad (La Caixa)

•

Creciente interés por las opiniones e ideas surgidas de los nuevos líderes de opinión de los Medios Sociales (bloggers). Riesgo de pérdida de control de la imagen de la entidad.

•

Despliegue conjunto. Utilización simultánea de las diferentes alternativas para cada iniciativa: Redes Sociales, Blogs, microblogging, youtube…

•

Los Medios Sociales (como en su día las Bancas Electrónicas) no sustituye a otros canales. Es uno medio más de acercarnos a nuestros clientes.

•

Se percibe como idónea para fomentar y mejorar las relaciones con los clientes, pero todavía (al igual que en los demás sectores) no hay modelos de negocio claros.

•

La figura de los Community Manager ha cobrado gran relevancia en los últimos meses. Con un perfil muy dinámico y funciones demasiado amplias, ya son varias las entidades que cuentan con uno en sus plantillas.

•

La comunicación en la mayoría de las iniciativas tiene mucho más peso desde el lado de la entidad, lo cual todavía no permite beneficiarse de las bondades de las aportaciones de las miembros de las comunidades.

•

Necesidad de considerar la definición de políticas de uso de los Medios Sociales por parte de los empleados de la entidad.

•

La definición de plan un estratégico asociado a cada iniciativa, el gobierno posterior de la evolución y la inclusión de herramientas de monitorización empieza a ser más prioritario en los nuevos desarrollos.

•

El nuevo área emergente no parece ya vinculado a los Medios Sociales sino a su utilización y áreas de aplicación cuando se accede a los mismos desde dispositivos tipo smartphone.

PROYECTO: Plataforma de Inteligencia e Información de Salud (HIIP) de la OMS EMPRESA: DRI FECHA DE IMPLANTACIÓN: 2010 DESCRIPCIÓN PROYECTO:

La Plataforma de Inteligencia e Información de Salud (HIIP) de la OMS (Organización Mundial de la Salud) responde a la necesidad de que la información sobre algo tan importante como la salud de la población esté disponible para su fácil difusión. El objetivo de la plataforma es ayudar a los países y regiones a mejorar sus sistemas de información sanitaria, aumentando la calidad del análisis de los datos y haciendo esta información accesible y fácil de usar. Esto permite acciones eficaces y preventivas sobre el terreno y en tiempo real. HIIP puede ser utilizado por responsables políticos, investigadores, donantes, funcionarios nacionales de salud y público en general. Se trata, pues, de una plataforma de colaboración entre todos los programas de salud pública. En esta plataforma, DRI ha diseñado un sistema de red social en el que los usuarios comparten la información de indicadores sanitarios a nivel local, haciendo las veces de CRM regional para la OMS. Esto permite una fácil transferencia de conocimientos además de promover la estandarización de los indicadores de salud. De esta manera, la plataforma funciona verdaderamente como puente entre el Observatorio de la Salud Mundial de la OMS y las bases de datos de información sanitaria a nivel regional y por país. Para contribuir a ello, DRI diseña además el sitio web que conecta con la base de datos de la OMS pensando en los usuarios: intuitivo y gráfico. LECCIONES APRENDIDAS:

La ventaja es que los usuarios de las redes hablan en primera persona y están contribuyendo a la información de HIIP de una manera más precisa y dinámica. Con una gestión inteligente de esta información en la plataforma, el impacto final en el control y políticas sanitarias es, por tanto, muy positivo.

PROYECTO: Proyecto interno de Ibermática EMPRESA: IBERMÁTICA FECHA DE IMPLANTACIÓN: OCTUBRE 2009 DESCRIPCIÓN PROYECTO:

Despliegue de un entorno de social media networking interno con la misión de: •

Mejorar la eficiencia de la colaboración en proyectos, procesos y ofertas

•

Mejorar la comunicación y soporte a empleados

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Mejorar la captación y selección de ideas de mejora o innovación

En marzo de 2010 se pidieron testimonios a los propios empleados de la utilidad del entorno y la respuesta fue positiva (véanse estos 3 testimonios):

En noviembre de 2010, la Fundación Vasca para la Calidad, Euskalit, nos entregó el premio a la mejor práctica empresarial de Euskadi. Demostramos los siguientes resultados: •

Reducción del email: 50%

•

Aumento de la productividad: 10%

•

Aumento de la satisfcción de empleados: 10%

•

Aumento de las ideas de innovación o mejora: 100%

LECCIONES APRENDIDAS:

Es necesario desplegar una estrategia de adopción e institucionalización del entorno social. El proyecto requiere una visión sistémica, donde el 30% del esfuerzo es tecnológico y el 70% de transformación cultural El liderazgo, estrategia, métricas, equipo, tácticas comunitarias, valores es más importante que la tecnología

PROYECTO: GALPSHARE EMPRESA: DRI FECHA DE IMPLANTACIÓN: 2009 DESCRIPCIÓN PROYECTO:

En un contexto de aumento de precios del combustible, las empresas de carburantes no tienen una buena aceptación social. En este escenario, Galp Energia buscó una forma para cambiar la percepción de su marca ante los posibles clientes. Para ello ideó un sistema en el que los clientes interactuaran entre sí en torno a temas de movilidad sostenible y cuestiones ambientales. El objetivo era ofrecer a los usuarios una herramienta gratuita para compartir los recursos de movilidad, reduciendo los costes monetarios y ambientales. DRI construyó para ello una red social basada en el código abierto por el que se mueven otros canales tales como Facebook. En esta solución proporcionada por DRI, SugarCRM funciona como herramienta de monitorización social, con el objetivo de interactuar directamente con los usuarios de forma totalmente personalizada, incluyendo boletines de noticias, correo electrónico, entradas para espectáculos... Por ejemplo, en una campaña es ahora posible dirigirse a las personas que van hacia un destino específico, o a las personas que tienden a participar en los debates sobre un tema determinado. Así pues, los datos presentes en la red social se sincronizan con esta plataforma de CRM, con la ventaja que esto tiene para el análisis y toma de decisiones. LECCIONES APRENDIDAS:

El beneficio para el cliente ha sido el cambio casi inmediato en la percepción de su marca para sus clientes, pues ahora existe una plataforma que lo lleva más cerca de ellos. Pero, sobre todo, con más de 15000 usuarios registrados, la plataforma es hoy un éxito, no sólo debido a la atracción que genera entre los usuarios, sino también por el impacto positivo que tiene en términos de relaciones públicas, pues cada persona comparte sus recursos, y finalmente todos ahorran dinero mientras se cuida el medio ambiente. Además, gracias al conocimiento en tiempo real de lo que está pasando en la comunidad, el cliente tiene ahora una forma sencilla de enviar boletines de noticias seleccionadas, una herramienta para procesar quejas de los usuarios y sugerencias, etc.

PROYECTO: General Electric EMPRESA: CISCO FECHA: 2012 DESCRIPCIÓN PROYECTO: Artículo Pubicado por Karen Goulart en CIO INNOVATORS (2012)

GE brings social collaboration to life with Colab Karen Goulart, Features Writer

Published: 07 Aug 2012 – CIO INNOVATORS How do you encourage 300,000 globally dispersed employees to embrace social collaboration? Start with giving them what they want. Oh, and while you're at it, compress time and space. To hear General Electric Co. Corporate CIO Ron Utterbeck talk about Colab, GE's social collaboration platform, it not only sounds plausible but actually sounds exciting. Utterbeck, who is also director of GE's Advanced Manufacturing and Software Technology Center in Van Buren Township, Mich., said GE has been on a "collaboration journey" for more than 10 years. File sharing, email, chatting -- many of the elements were there, but cohesion was lacking. "The one area we were missing was really that social media aspect," Utterbeck said. "How do you get a lot of people not only sharing documents, but then sharing those ideas and sharing those concepts?" From this question of how to add the value of collective wisdom to collaboration, Colab was born. The platform incorporates social tools like the activity streams found in Facebook and the real-time connection of Twitter, along with customized internal search capabilities to enhance, expedite and enrich workflows. The rollout to so-called power users -- chief among them the company's core of knowledge workers -- began in mid-January. Through word of mouth and a focused how-to corporate communications campaign, that soft launch has since taken off. WHAT'S NEXT IN GE'S SOCIAL COLLABORATION JOURNEY?

GE already has applications that control processes, but Utterbeck hopes to see social interactions leveraged through Colab to improve productivity when snags arise. In essence, this would make Colab a transactional engine – like ERP for the front-end of the business. For example, when an employee encounters a problem during a particular process, they might start a chat with a co-worker or send an email to resolve it. All of this is useful information that GE's traditional collaboration system didn't capture in the past, he said. The challenge is to integrate the process applications into the social media environment and pair the problem that occurred in the business process with the social interactions that led to its resolution. "There's the opportunity we're looking at. How do we start to capture that social interaction so we can continuously evolve our processes," Utterbeck said. Even the biggest social collaboration skeptics might be impressed to know that 60,000 of those 300,000 employees are invested users of the platform. This represents more than one-third of GE's 150,000 knowledge workers, the company's target audience for Colab. 100

Betting on social collaboration's enterprise value

There is palpable excitement in Utterbeck's voice when he shares those figures. The goal is to have 100,000 users by year's end, and he is confident Colab will hit its mark. Whether this bears out, GE is already on a promising track with relatively few peers. The results of a study issued last month by the McKinsey Global Institute (MGI), the business and economics research arm of New York City-based management consultants McKinsey & Company Inc., suggests enterprise companies are failing to tap into the potential of social collaboration within the enterprise. For most companies, social efforts are more customerfocused, the study shows.Yet by integrating social collaboration technologies into business processes, MGI predicts companies could raise the productivity of their knowledge workers by 20% to 25%. In the four sectors explored in the report – consumer packaged goods, retail financial services, advanced manufacturing and professional services -- adding social technologies to business processes would drive $900 billion and $1.3 trillion in value, according to MGI. GE is convinced of social collaboration's potential. Utterbeck won't say how much GE has invested in Colab, only going so far as to confirm "millions" would be in the ballpark. "I can tell you it's a lot less than what everybody thought," he said. A strict projection of ROI was not a main concern. Senior leaders didn't need to be sold on the value of collaboration, Utterbeck said, because they see it in action. Making the collaborative process better and easier was an obvious move for a company whose processes are arguably the envy of the business world. "One of the things that makes GE work is being able to collaborate across diverse business sets, and so from that perspective we've always looked at how do we get employees together to solve problems and share best practices," Utterbeck said. "So from an ROI perspective, we didn't spend any time figuring out the dollar nuts and bolts on this -- we know the value is there." A half-baked idea that really worked

No IT professional wants to release a solution that isn't fully baked, but Utterbeck said this divergence from the norm is making all the difference with Colab. Rather than plunk down a fully outfitted platform, his team played scientist and observer, releasing new features, then watching to see who was using what and responding promptly to user feedback. No one has to use this platform to do their day job; they use this platform because they can do their day job easier by linking in and networking with their peers. Ron Utterbeck, corporate CIO, General Electric Co. IT's prompt response in turn prompted mostly positive and constructive feedback. Early adopters were appreciative of the fresh features that were being added and tweaked according to their comments -- and let it be known to workmates. Indeed, word of mouth was critical to both recruiting new users and user adoption of the platform's growing array of features, 101

Utterbeck said. As the benefits became apparent to one employee then another and another, their engagement with the platform increased. "We'll introduce a new bit of functionality and then what we see is our usage goes up rather dramatically and continues to stay up, by the way," Utterbeck said. Cisco's WebEx Social (formerly known as Quad) is the core engine of Colab. By leveraging the platform's APIs, GE was able to extend the core functionality to make it its own and derive real business value, Utterbeck said. For example, search capabilities were beefed up by writing unique search algorithms - - the likes of which could lead one employee to another across that sea of 300,000. Employees also did their part. The more users invest in Colab, the better the functionality, Utterbeck explained. At GE, files had long been searchable, but now they have the added feature of context. Knowing who produced a document, why it was created and what action it supported or decision it led to is part of the record. The knowledge of each individual is what makes the platform valuable. The other killer feature of Colab is it incorporates communication modes that are now second nature to many employees. In short, GE has taken Facebook and Twitter functionality -- having friends and followers and the ability to directly communicate -- and put it on the PCs, laptops and mobile devices of employees. Whenever, wherever, employees log in, Colab is there on the desktop. For example, when a risk worker in Houston, Texas is seeking help and puts a question out there, a risk expert in India may hold the answer. For all intents and purposes they may as well be in the same office, Utterbeck said, that note of wonder again evident in his voice. "What social media really brings to the way we're connecting from a collaboration perspective is the compression of time and space." MORE ON SOCIAL COLLABORATION:

In the wake of Vanguard's enterprise 2.0, effort deep cultural changes With new enterprise collaboration platforms, 'social' means business A note of caution? Clutter can quickly stifle participation in social collaboration, Utterbeck warned. Not all information pertains to every user. Endless update notices fill email boxes and eventually are ignored all together. In Colab, an array of opt-in notification features help keep users engaged because they're getting information they want and need. Perhaps the most impressive thing about a social collaboration platform filled with impressive features is people actually use it and they don't have to. This is what Utterbeck finds most fascinating about the success of social collaboration at GE. "We have over 60,000 of our employees using this platform on a daily basis; we've got over 3,000 groups that have been created on this platform with 15,000 things changing in those groups every individual day," Utterbeck said. "No one has to use this platform to do their day job; they use this platform because they can do their day job easier by linking in and networking with their peers." 102

PROYECTO: Virgin Media EMPRESA: CISCO FECHA: 2012 DESCRIPCIÓN PROYECTO: Artículo Pubicado por Jessica Stillman en CIO (Febrero 2012)

The lessons of Virgin Media’s flexible working initiative by Jessica Stillman FEB. 13, 2012 - 8:00 AM PST

Virgin Media announced today that it’s rolling out a suite of Cisco collaboration tools after a successful pilot. How did they ensure a widespread adoption of these tools and a smooth transition to new ways of working? Both companies share lessons from the pilot.

This morning UK digital communication provider Virgin Media announced it’s rolling out a clutch of Cisco social and remote business tools to 5,000 employees following a successful pilot of the tools, including WebEx, Quad and Unified Communications. That’s good news for both Cisco and Virgin Media and illustrates that enterprise social is continuing to gather steam, but what does it have to do with your team? Last week we called up Colin Miles, head of technical services at Virgin Media, and Keith Griffin, technical leader in engineering at Cisco to ask for the behind-the-scenes story of the pilot and what lessons it might hold for other companies or teams looking to roll out similar solutions. Not every switch over to new-fangled social or collaboration tools goes smoothly, but according to Miles Virgin’s pilot was relatively bump free. The benefits “We wanted the opportunity to really test how a full transformation of communication and collaboration could affect our organization,” Miles said of the pilot, “and the results have been absolutely fantastic.” How do they know things work so well? Participants in the pilot showed a six percent higher engagement-index in the firm’s annual engagement survey. The pilot also aimed to increase productivity and agility, while decreasing email overload a well as uplicated and inconsistent materials. Miles says Virgin Media has seen improvement in all these areas. 103

Particularly, the new tools have made life easier for teams whose work touches a variety of divisions within the organization. The company’s B2B provisioning group, for instance, has found that forming a Quad community (somewhat akin to a Facebook group) has eliminated organizational hassles. “This is a community that deals with a core, single business process, i.e. start something from a customer order through to customer delivery,” explains Miles. “However, it touches many divisions within that process, so trying to collaborate effectively can be hard work sometimes. By creating a community to share the information more effectively in one place – one version of the truth – that lends itself to breaking down those divisional silos.” Griffin reports that social tools have had similar benefits within Cisco. “Back when we were starting with Quad we’d post something in created communities around topics like ‘the technology behind 2.0@ and we found that multiple people from other groups in other areas of Cisco were coming in joining that community rather than setting up their own,” explains Griffin. “That served two purposes. One, it became, as Colin said, a single source of truth for that topic, but secondly, it avoided duplication. We could see that teams were working on similar items and collaborating to get things done all at one place.” The tips These benefits aren’t instant, not are they automatic. Careful planning and consideration of how the tools are introduced is key, according to both Miles and Griffin One size doesn’t fit all. “We have a very wide spectrum of employee in terms of age range and technical capability, so they’re naturally those that are very technically adept and will leap at the opportunity to try a new tool, and there are others that are slightly more hesitant around how they work towards it,” says Miles. One type of training wasn’t enough to get everyone up to speed and willing to make changes, especially when it came to a social tool like Quad that fundamentally alters how information gets shared. Miles explains what did work: We couldn’t just deliver a simple technical training course and people would naturally adopt the technology all at the same rate. We had to create a unique and individual set of adoption processes that included everything from one-to-one training to self-help with videos through how-to communities. One of the big successes during the pilot, which I was hoping for but surprised me nonetheless, was the amount of people who started to self-help and help others. Naturally like every organization, we have a structured help desk department where people phone for technical queries, but what we wanted to introduce was trained people helping each other out on how to make a process more efficient or how to do something. And due to the community nature of Quad we started to see that really hit home. tweet this Persuasion beats pummeling. “Our view of social software is it’s something you don’t want to force people to use. It’s something that they have to see a huge benefit in using themselves and want to use,” says Griffin. This is a view Virgin Media took to heart, so while they ensured executive level buy-in in the person of the company’s chief people officer Elisa Nardi, they also relied on persuasion rather than mandates to drive adoption. “A lot of our success was involved in the preparations to start with. We completed lots of analysis around who our key collaborators were. We started to look at email stats on who sends 104

lots of emails. We looked externally at who has a lot of followers on Twitter, Facebook, LinkedIn, etc, so we could start to see who our collaboration experts are, our super connectors,” says Miles. “We then engaged those first and started to bring them on to the pilot to become evangelists that would shout from the rooftops on how it’s going to change the world, which was really positive. It was a groundswell from bottom up.” Measure success. “Make sure you have some clear and understood metrics that you can measure from start through the pilot and to the end as well, including surveys, etc.,” Miles stresses. It’s a point Griffin is keen on as well. He recommends, “having a set of goals and measuring how you get towards them. I know it’s a very obvious statement but if you have that, you’re going to be able to measure your success or otherwise and if it’s otherwise, readjust and figure out what needs to change.” Are there any other keys to a successful roll out of social enterprise tools?

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PROYECTO: Minter Ellison EMPRESA: CISCO FECHA: 2011 DESCRIPCIÓN PROYECTO: Artículo Pubicado por Shane O`Neill en CIO (Julio 2011)

Social World: Law Firm Taps Cisco Quad to Unify Global Workforce Lawyers need social networking too. Australian firm Minter Ellison has invested big in unified communications and social networking tools to get its far-flung attorneys to collaborate, share expertise and appear as "one firm" to clients. By Shane O'Neill - Mon, July 25, 2011

CIO — Minter Ellison, an Australian law firm specializing in mergers and acquisitions and telecommunications law, has been grappling with a question facing many enterprises. How to get its worldwide staff to communicate and share knowledge more efficiently, and thereby better serve clients? With 2,500 total staff, 290 partners and 1,000 lawyers working in Australia (six offices), Hong Kong, the People's Republic of China, New Zealand and the United Kingdom, Minter Ellison has a far-flung workforce. The firm instills a strategy it calls "One Firm", a commitment that clients will get the best lawyers at hand with the appropriate expertise wherever in the world they may be. To that end, Minter Ellison has invested heavily in Cisco technologies — including the new social networking site Quad — so that its staff can form groups and quickly tap into each other's expertise across industries and time zones via Web teleconferences and social networking.

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The Cisco Quad Facebook-like user interface. Cisco Quad, which merges Facebook-like profile pages and realtime communication features with business apps and document and content management systems, will be an adjustment for Minter Ellison's workforce, says CIO Peter Westerveld. How CIOs Can Devise a Social Business Strategy "Social networking in a business setting is fairly new for most employees," he says. But it's a transition that will be aided by the fact that most people use Facebook, Twitter and Skype in their personal lives. "People are familiar with these technologies and how they work. So the take-up is mostly seamless. There's not a need for much training or explanation of the concepts." While Minter Ellison has been a Cisco VoIP customer for many years, the firm has recently turned up the dial on its investment in Cisco's unified communications products to facilitate worldwide employee collaboration. The UC technologies in Minter Ellison's stable include: • Cisco Telepresence for high-definition video and audio for virtual meetings. • Cisco WebEx meetings to connect employees and clients with live, interactive audio, data and video conferencing. • Cisco Unified Computing System data center platform for networking and storage access, where the firm has virtualized 85 percent of its business, legal and CRM applications and has also used it to roll out UC services such as Cisco WebEx live meetings. • Cisco Quad, Cisco's new "Facebook for the Enterprise", which Minter Ellison has pilot tested and is now deploying for all employees. The last piece of the puzzle, Quad, is a major facet of Minter Ellison's "One Firm" initiative to keep lawyers collaborating on the Web, says Westerveld. He adds that Cisco Quad's businessgrade security features that hide and protect sensitive information and control who can view certain docs as well as the ability to integrate other technologies are what sold him on the product over offerings from Microsoft (SharePoint) and IBM (Lotus Sametime). "Quad complements social networking very well with Cisco telepresence and WebEx tools as well as Microsoft Office docs and Outlook e-mail," he says. Minter Ellison is also replacing its core business development platform and ERP system and will integrate those applications into Quad. "Whether a post in Quad is related to legal xpertise or ERP or CRM data, it's all still very useful for employees.We want that data in there." Westerveld foresees a return on investment in Cisco Quad and other UC technologies through a reduced travel budget and having clients' needs addressed more efficiently by a larger pool of Minter Ellison experts using Quad in Asia, Australia and Europe. When rolling out UC and social networking platforms for a global workforce, Westerveld has three bits of advice. The first is: Have a management model in place before jumping in to a social networking site. "It's a good idea to assign trusted community leaders, or Web masters, who can create groups and monitor security settings," he says. And second, do implementations group by group to let people get accustomed to workplace social media at their own pace, rather than doing a Big Bang implementation. Lastly, Westerveld says to allow users to find their own way because most are already wellversed in social media. In true Aussie fashion, he says: "You have to go with the flow. 107

Social Business, un asunto estrat茅gico Grupo Trabajo Social Business, Comisi贸n Telecomunicaciones @AUTELSI

ABRIL, 2014

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