PROPOSTAS SANTOS FUTEBOL CLUBE
Apresentação •
Felipe Ferreira Consultoria e Projetos Esportivos, empresa especializada em Gestão de Entidades Desportivas e Projetos Incentivados, com Sócio Proprietário formado em MBA em Gestão Empresarial pela Strong/Fundação Getúlio Vargas e formação específica em Gestão, Marketing e Direito Esportivo pela Federação Paulista de Futebol, FIFA/CIES/FGV;
•
Experiência na Supervisão, Gerência e Direção de clubes e futebol, responsável pela elaboração de organogramas, administração, finanças, contabilidade e controle orçamentário (atletas, profissionais do clube); admissão, avaliação de pessoas, desempenho; estruturação, modernização do clube; Implantação de scout, estatística; todos os setores do clube (administração, departamento profissional de futebol, marketing, assessoria de imprensa, médico, fisioterapeuta, fisiologista, nutricionista, psicóloga, pedagoga, assistente social, lavanderia, rouparia, zeladoria, aquisição de produtos, estoques e equipamentos diversos); reformulação de site e mídias sociais, com implantação de vídeos e estatísticas dos atletas; Organização de Sede da Copa São Paulo de Futebol Jr.; Projetos de Lei de Incentivo ICMS e Imposto de Renda aprovados, assim como Certificado de Clube Formador e ONU; Campeão Paulista da Segunda Divisão e Jogos Regionais.
Data de Fundação: 14/04/1912 (108 anos)
Estádio “Urbano Caldeira”, 12/10/1916 (104 anos de construção), capacidade para 16 mil pessoas; Centros de Treinamento: “Rei Pelé” (Departamento de Futebol Profissional) e “Meninos da Vila”(Departamento de Futebol Amador); Subsede em São Paulo; Chácara “Nicolau Moran”.
INFORMAÇÕES GERAIS Cidade Sede: Santos / Baixada Santista
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População: 433.656 habitantes em Santos (53% da população torce para o clube, de acordo com ENFOQUE/BOQNEWS) e pouco mais de 2 milhões na Região Metropolitana da Baixada Santista, segundo IBGE (cerca de 45% da população torce para o Santos Futebol Clube, segundo IBOPE REPUCOM, com maior índice entre jovens de 16-20 anos); IDH-M: 0,840 (Muito Alto) em Santos e 0,817 (Muito Alto) na Baixada Santista; PIB: Santos - R$ 21.954.556,74 e R$ 52.364.700,00, considerando Baixada Santista; PIB per capita: Santos - R$ 50.544,73 e R$ 31.183,51, na Baixada Santista; OBS.: Considerada a sexta melhor cidade brasileira para viver; sétima cidade do Brasil com maior potencial de desenvolvimento; possui maior porto da América Latina, maior Jardim em extensão na orla da praia; OBS.2: A Região Metropolitana da Baixada Santista possui grande pólo econômico e logístico do estado e país, com o maior porto da América Latina importante parque industrial e tecnológico, em Cubatão e Santos, respectivamente; Pré Sal e turismo bem desenvolvido. Distância da Capital São Paulo: 77 Km;
INFORMAÇÕES GERAIS Cidade: São Paulo / Região Metropolitana de São Paulo
• • • • • •
População: São Paulo: 12.325.232 habitantes e Região Metropolitana de São Paulo: 21,5 milhões , segundo IBGE (entre 1,9 e 2,1 milhões de habitantes segundo IBOPE REPUCOM); IDH-M: 0,805 (Muito Alto) / 0,794 (Alto) PIB: R$ 687.035.889.000,61/ R$ 947.608.000.000,81 PIB per capita: R$ 57.759,39/ R$ 47.156,64 Distância de Santos: 77Km OBS.: Região mais importante do país, em todos os aspectos
Interior de São Paulo- 11% da torcida do clube
Maiores Conquistas
•
Considerado o 5o maior clube do Mundo e o maior das Américas, pela FIFA, no século XX;
•
Considerado TOP 30 entre os clubes mais relevantes do mundo, pela revista France Football;
•
Considerado o oitavo maior formador de jovens atletas do mundo;
•
Clube com maior número de gols do mundo, com mais de 12 ,6 mil gols.
•
Bicampeão Copa Intercontinental;
•
Tricampeão da Copa Libertadores (maior vencedor brasileiro, junto ao São Paulo Futebol Clube);
•
Campeão da Recopa Intercontinental;
•
BiCampeão da Recopa Sulamericana;
•
Campeão da Copa CONMEBOL;
•
Campeão da Supercopa Sulamericana;
•
Octacampeão Campeonato Brasileiro (Segundo maior vencedor);
•
Campeão da Copa do Brasil;
•
Pentacampeão da Copa Rio-São Paulo;
•
22 títulos do Campeonato Paulista;
•
Bicampeão da Copa Libertadores Feminina;
•
Campeão da Copa Mercosul Feminina;
•
Campeão Brasileiro Feminino;
•
Campeão da Liga Nacional Feminina;
•
Bicampeão da Copa do Brasil Feminino;
•
Campeão Internacional Interclubes Feminino;
•
Tetracampeão Estadual Feminino;
•
Campeão Brasileiro de Futsal;
•
Tricampeão da Copa São Paulo de Futebol Júnior;
•
Inúmeros títulos no Departamento de Futebol Amador (Categorias Sub 11 a Sub 20) e Competições Amistosas (Departamento de Futebol Profissional);
Conquistas Oficiais
2 Mundiais Interclubes
Recopa Intercontinental
8 Campeonatos Brasileiros
3 Copas Libertadores da AmĂŠrica
Copa do Brasil
2 Recopas Sulamericana
22 Campeonatos Paulista
Copa CONMEBOL
5 Torneios Rio SĂŁo Paulo
Conquistas Oficiais Futebol Feminino
2 Copas Libertadores da AmĂŠrica
Copa Mercosul
Campeonato Brasileiro
2 Copas do Brasil
4 Campeonatos Paulista
SANTOS FUTEBOL CLUBE Atletas Históricos/Lendários • Abel Verônico, Alex, Ávaro, Araken Patusca, Ary Patusca, Calvet, Carlos Alberto Torres; Cejas, Chico Formiga, Cláudio, Clodoaldo, Coutinho, Dalmo, Del Vecchio, Diego, Dorval, Edu, Elano, Feitiço, Gilmar dos Santos Neves, Giovanni, Guga, Jair da Rosa Pinto, João Paulo, Joel Camargo, Juary, Lalá, Léo, Lima, Manga, Manoel Maria, Marinho Peres, Mauro Ramos de Oliveira, Mengálvio, Nenê, Neymar Jr, Pagão, Paulo Henrique Ganso, Pepe, Pita, Pelé, Ramos Delgado, Renato, Rodolfo Rodrigues, Serginho Chulapa, Tite, Toninho Guerreiro, Zito; • Atletas internacionais, de várias partes do mundo, que já atuaram no clube e podem ser utilizados, de maneira comercial; •
Pelé, o “atleta do século”, maior artilheiro da história, com 1159 gols, inúmeros e principais títulos do Santos Futebol Clube, New York Cosmos e Seleção Brasileira (Tricampeão mundial FIFA).
Negócio •
Segmento esportivo, de inovação e entretenimento social por intermédio de futebol de alta performance e conteúdo.
Missão •
Negócio, Missão, Visão, Valores
Proporcionar aos Stakeholders (associados, torcedores, conselheiros, colaboradores, comunidade e público em geral, fornecedores e possíveis investidores) espetáculos desportivos de alto nível e qualidade, conquistando vitórias e títulos, através da excelência na gestão, compromisso sóciodesportivo-cultural-financeiro, bem como conteúdo e inovações que impulsionem resultados na gestão, relacionamentos diversos e engajamento com os citados.
Visão •
Ser reconhecido como centro de excelência na gestão desportiva, administração, empreendedorismo, finanças, inovação, formação de jovens, profissionais e inteligência, além de clube moderno, profissional, ético, sério, fundamentado nos principais conceitos, modelos e práticas de governança corporativa, posicionando-se como uma das principais entidades esportivas do mundo, tendo sempre responsabilidade sócio-cultural.
Valores •
Respeito a história, tradição, estatuto social, Stakeholders, Gestão, futebol qualificado, profissionalismo, governança corporativa, responsabilidade, empreendedorismo, seriedade, honestidade, transparência, ética, imagem, excelência, inovação, criatividade, fair play esportivo e financeiro, respeito a legislação, responsabilidade social, ambiental e qualidade, valorização dos colaboradores e atletas, entretenimento.
•
Análise da Organização, Diagnóstico do clube, Planejamento, propostas, planos de ação e recuperação da imagem e credibilidade, contemplando todas as áreas e departamentos, transformando o clube numa entidade organizada, estruturada, profissionalizada, equilibrada financeiramente, inovadora, respeitada, identificada e reconhecida, interna e externamente, como membro ativo na defesa e atuação dos principais assuntos sócio-culturais, fazendo adeptos, torcedores ou não, se sentirem representados, atraíndo investimento e captando receitas diversas, possibilitando otimizar e potencializar a formação de jovens, elenco profissional competitivo e conquistar competições de alto nível;
•
Para desenvolver planejamento estratégico, há necessidade de ter todas as informações verídicas, corretas e atualizadas, logo, somente o clube pode desenvolvê-lo, direta ou através de consultoria.
Objetivos
Dados, Indicadores, Propostas e Anรกlise de Cenรกrios
Dados, Indicadores, Propostas e Análise de Cenários
•
Valor da marca Santos Futebol Clube, em 2019, segundo a BDO Brazil, vale 414 milhões de reais e a FORBES, em 2020, 89,3 milhões de dólares ou 483,1 milhões de reais (metodologia própria, não tendo muita valia para Valuation);
•
A Comissão de Valores Patrimonial do Brasil avaliou as estruturas físicas do Santos Futebol Clube, Estádio “Urbano Caldeira” e Centros de Treinamento “Rei Pelé” e “Meninos da Vila” em R$ 254,4 milhões de reais;
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Segundo Pesquisa Instituto Paraná de Pesquisa, publicada pelas mídias da Globo e DataFolha, o Santos Futebol Clube possui mais de 6 milhões de torcedores, enquanto a pesquisa IBOPE REPUCOM cita 4 milhões de torcedores e 2 milhões de simpatizantes;
•
Segundo IBOPE, Santos Futebol Clube possui quase 8,8 milhões de usuários, entre Facebook, Twitter, Instagram, Youtube e TikTok, estando sempre entre os principais índices de engajamento e seguidores internacionais. Tamanho engajamento pode ser constatado, também, no crowdfunding realizado e a participação na Timemania;
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Quarto no Ranking da Timemania 2019 e Terceiro até outubro de 2020, Loteria Federal destinada a recuperação fiscal, assim como PROFUT;
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Cerca de 23 mil sócios adimplentes;
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Dentre os clubes com rejeição, da população brasileira o Santos Futebol Clube não possui citação e, internacionalmente, além do maior reconhecimento, dentre os clubes brasileiros, com seu nome e escudo sendo utilizado por vários clubes, chegou a paralisar uma guerra, na África.
Dados Santos Futebol Clube 2019
Dados Sports Value
OBS.: Botafogo, Coritiba, Bahia, Sport, Vitória, Chapecoense, Goiás, Ponte Preta e Ceará sem informações de 2019, com ajustes devidamente realizados nas tabelas.
Santos FC
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Receita Total
189,1
197,8
190,3
171,2
169,9
295,8
287,0
217,8
400,0
Transferência
46,0
11,0
73,0
79,0
34,0
216,0
Receita Recorrente (Receita Total-Transferência)
125,2
158,9
222,8
208,0
183,8
184,0
Cota TV
62,0
86,0
149,0
109,0
103,0
110,0
MKT e Publicidade
29,0
22,0
22,0
27,0
27,0
23,0
Clube Social, Socio Torcedor e Esporte Amador
15,0
19,0
18,0
14,0
10,0
11,0
Bilheteria
11,0
18,0
15,0
26,0
27,0
24,0
Outras Receitas
8,0
15,0
18,0
32,0
16,0
16,0
196,8 (90,4%)
274 (68,5%)
Futebol e % Futebol sobre a Receita
142,4 (75,3%) 134,8 (68,1%) 167,7 (88,1%) 164,1 (95,9%) 173,1 (101,9%) 175,4 (59,3%) 208,9 (72,8%)
Futebol e % Futebol sobre a Receita Recorrente
164,1 (131,1%) 173,1 (108,9%) 175,4 (78,7%) 208,9 (100,4%) 196,8 (107,1%) 274 (148,9%)
Dívida Total
207,7
278,1
296,7
373,2
409,9
356,7
360,7
407,9
Dívida Fiscal
94,2
96,4
98,2
100,9
128,4
146,9
157,9
161,5
Patrimônio Líquido
441,7
-316,0
Receitas 2011 a 2019
Receitas Recorrente e % Futebol sobre Receita Recorrente
Clubes
Acumulado
Média
Clubes
Acumulado
Média
% Futebol sobre Receita Recorrente
Flamengo
4.024,10
447,12
Botafogo
835,0
167,0
62,9
Palmeiras
3.446,60
382,96
Flamengo
2763,2
460,5
66,5
Corinthians
3.294,10
366,01
Vasco
1038,6
173,1
68,5
São Paulo FC
3.146,70
349,63
Coritiba
450,8
90,2
69,4
Grêmio
2.496,60
277,40
Goiás
240,3
60,1
70,1
Internacional
2.475,90
275,10
Bahia
407,3
101,8
71,9
Cruzeiro
2.282,50
253,61
Ceará
138,8
34,7
78,3
Atlético/MG
2.153,90
239,32
Vitória
302,0
75,5
82,3
Santos FC
2.118,90
235,43
Fluminense
1.726,60
191,84
Ponte Preta
175,6
43,9
87,0
Vasco
1.640,00
182,22
Grêmio
1534,5
255,8
87,3
Athletico/PR
1.589,60
176,62
Fluminense
1008,4
168,1
88,8
Botafogo
1.271,20
158,90
Palmeiras
2432,7
405,5
90,3
Coritiba
754,80
94,35
Internacional
1418,1
236,4
93,3
Bahia
690,10
86,26
Athletico/PR
875,0
145,8
95,5
Sport
665,70
83,21
Chapecoense
297,5
59,5
99,5
Vitória
556,40
69,55
Atlético/MG
1316,2
219,4
99,7
Chapecoense
328,50
65,70
Corinthians
1802,1
300,4
104,3
Goiás
496,00
62,00
Santos FC
1082,7
180,5
110,1
Ponte Preta
301,60
43,09
Cruzeiro
1416,5
236,1
118,5
Ceará
154,80
30,96
São Paulo FC
1561,8
260,3
119,6
Cota Televisiva 2014 até 2019
Transferências 2014 até 2019 Clubes
Acumulado Média
Clubes Flamengo
Média Acumulado 195 1170,0
São Paulo FC
710,0
118,33
Flamengo
591,0
98,5
Corinthians
527,0
87,833
Santos FC
459,0
76,5
Palmeiras
440,0
73,333
Cruzeiro
429,0
71,5
Grêmio
389,0
64,833
Fluminense
362,0
60,333
São Paulo FC Vasco
Internacional
357,0
59,5
Santos FC
103,167
619,0
Atlético/MG
347,0
57,833
Fluminense
100,833
605,0
Athletico/PR
334,0
55,667 Internacional Botafogo Bahia Vitória
96,5 85 68,5 56,25
579,0 425,0 274,0 225,0
Athletico/PR Coritiba
52,1667 49
313,0 245,0
Goiás
42,502
170,0
Ponte Preta
29,7395
119,0
Chapecoense Ceará
29,2 14,25
146,0 57,0
Vasco
161,0
32,2
Goiás
66,0
16,5
Botafogo
73,0
14,6
Coritiba
54,0
10,8
Vitória
41,0
10,25
Bahia
39,0
9,75
Ponte Preta
34,0
8,5
Chapecoense
31,0
6,1956
Ceará
16,0
4
Corinthians Cruzeiro
165,833 134
995,0 804,0
Palmeiras Grêmio
131,333 131
788,0 786,0
Atlético/MG
119,333
716,0
110 106
660,0 636,0
Marketing e Publicidade 2014 até 2019
Clubes
Acumulado
Média
Palmeiras
552,0
92
Flamengo
490,0
81,667
Corinthians
397,0
66,167
Grêmio
337,0
56,167
São Paulo FC
249,0
41,5
Internacional
247,0
41,167
Atlético/MG
155,0
25,833
Santos FC
150,0
25
Cruzeiro
147,0
24,5
Vasco
118,0
19,667
Botafogo
94,0
18,8
Fluminense
95,0
15,833
Athletico/PR
74,0
12,333
Sport
39,0
9,75
Bahia
38,0
9,5
Coritiba
47,0
9,4
Chapecoense
45,0
9
Vitória
28,0
7
Ponte Preta
20,0
5
Ceará
17,0
4,25
Goiás
16,0
4
Clube Social, Sócio Torcedor e Esporte Amador 2014 até 2019
Futebol 2011 a 2019
Bilheteria 2014 até 2019 Clubes
Acumulado Média
Clubes
Acumulado
Média
Clubes
Média
Acumulado
Palmeiras
431,0
71,8
Palmeiras
2586,3
287,4
Flamengo
93,1667
559,0
Flamengo
345,0
57,5
Corinthians
2559,0
284,3
Palmeiras
78,1667
469,0
Cruzeiro
218,0
36,3
São Paulo FC
2451,7
272,4
Internacional
63,8333
383,0
São Paulo FC
180,0
30
Flamengo
2291,9
254,7
Grêmio
63,1667
379,0
Atlético/MG
126,0
21
Cruzeiro
2024,6
225
São Paulo FC
43,6667
262,0 Corinthians
123,0
20,5
Internacional
1874,9
208,3
Santos FC
121,0
20,2
Grêmio
1726,7
191,9
Atlético/MG
1675,4
186,2
Santos FC
1637,2
181,9
Fluminense
1118,4
124,3
Athletico/PR
1052,1
116,9
Vasco
998,2
110,9
Botafogo
850,5
106,3
Bahia
508,7
63,6
Coritiba
490,4
61,3
Corinthians*
30
150,0
Cruzeiro
29,6667
178,0
Botafogo
26,2
131,0
Internacional
86,0
14,3
Fluminense
25,6667
154,0
Bahia
57,0
14,3
Athletico/PR
24,8333
149,0
Botafogo
70,0
14
Atlético/MG
23,6667
142,0
Fluminense
76,0
12,7
Vasco
19,1667
115,0
Coritiba
18,4
92,0
Vasco
62,0
10,3
Santos FC
14,5
87,0
Athletico/PR
61,0
10,2
Chapecoense
8,9944
45,0
Coritiba
38,0
7,6
Bahia
6,75875
27,0
Ceará
30,0
7,5
Chapecoense
296,1
59,2
Vitória
4,75
19,0
Chapecoense
18,0
3,6
Sport
429,3
53,7
Ceará
4,25
17,0
Ponte Preta
6,1
3
Vitória
407,3
50,9
Goiás
4
16,0
Vitória
12,0
3
Goiás
302,5
37,8
Goiás
12,0
3
Ponte Preta
240,4
34,3
Grêmio
2,4
0,4
Ceará
108,7
27,2
* Sócio Torcedor inserido num outro campo, junto a Premiações, pela Sports Value
Dívida Total Clubes
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Cruzeiro
120,3
143,0
199,9
252,9
290,0
363,1
313,6
445,0
799,1
Internacional
197,4
215,4
229,3
340,6
651,0
660,5
700,5
668,5
794,3
Corinthians
178,5
177,1
193,7
371,7
452,7
425,9
448,4
476,6
765
Atlético/MG
367,6
414,5
438,4
491,4
496,5
518,7
538,1
595,0
656
Fluminense
404,9
444,8
422,7
439,6
461,9
501,8
560,7
629,0
642,5
Vasco
422,6
430,0
571,8
595,5
467,6
456,8
506,0
530,9
638,7
Flamengo
355,5
803,7
757,4
697,9
579,3
460,6
335,0
357,5
511,5
São Paulo FC
158,5
273,4
250,7
341,0
359,4
335,3
295,4
270,4
503,2
Palmeiras
240,5
324,5
311,8
332,7
409,7
394,8
462,0
463,0
501,2
Santos FC
207,7
278,1
296,7
373,2
409,9
356,7
360,7
407,9
441,7
Grêmio
198,9
187,2
282,0
382,1
423,8
397,4
392,4
315,6
410,4
Athletico/PR
4,1
------
118,3
233,4
248,3
264,5
297,9
296,3
279
Botafogo
563,9
660,9
698,8
848,4
731,1
751,1
719,5
730,6
S/Info
Coritiba
111,0
151,0
168,4
214,3
227,8
242,6
246,1
241,8
S/Info
Sport
35,6
12,3
49,4
55,6
83,9
109,6
164,9
174,9
S/Info
Bahia
58,4
61,2
167,8
216,0
162,9
166,4
170,5
167,4
S/Info
Vitória
10,4
15,6
23,2
26,0
54,8
40,0
60,6
50,0
S/Info
Goiás
79,9
80,4
96,3
80,1
56,2
42,4
42,0
45,1
S/Info
Chapecoense
S/Info
S/Info
1,3
1,3
2,2
------
900k
42,6
S/Info
Ceará
S/Info
S/Info
S/Info
S/Info
9,5
11,4
9,6
12,6
S/Info
Ponte Preta
105,0
138,0
140,6
146,5
146,3
144,1
148,0
S/Info
S/Info
Dados Itaú BBA
Santos FC
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Receita Total
117,0
189,0
198,0
190,0
170,0
168,0
245,0
282,0
208,0
389,0
Transferência
23,0
37,0
27,0
62,0
46,0
11,0
62,0
70,0
25,0
205,0
Receita Recorrente
94,0
152,0
171,0
128,0
124,0
157,0
183,0
212,0
183,0
184,0
Cota TV
32,0
60,0
89,0
44,0
62,0
86,0
109,0
109,0
103,0
111,0
MKT e Publicidade
30,0
42,0
50,0
55,0
29,0
22,0
14,0
28,0
27,0
16,0
Bilheterial/Socio Torcedor
20,0
38,0
17,0
10,0
11,0
18,0
15,0
26,0
27,0
24,0
Social
-----
--------
---------
-----------
----------
---------
--------
-------
18,0
11,0
Outras Receitas
12,0
13,0
14,0
19,0
22,0
31,0
45,0
49,0
8,0
23,0
17,0
10,0
Futebol
Futebol de Amador e/ou Feminino
79 (47%)
5,0
14,0
16,0
4,0
S/ Info
5,0
114 (46,5%) 147 (52,1%)
15,0
11,0
Potencial Dívida Total
70,0
394,0
307,0
351,0
320,0
342,0
321,0
357,0 461M
Dívida Fiscal
6,0
105,0
121,0
135,0
149,0
159,0
169,0
182,0
Receitas 2010 a 2019
Receitas Recorrentes
Clubes
Acumulado
Média
Clubes
Acumulado
Média
Flamengo
3839,8
384
Palmeiras
3378,0
337,8
Flamengo
3120,2
346,7
São Paulo FC
3203,0
320,3
Palmeiras
2972,0
297,2
Corinthians
3163,0
316,3
Corinthians
2649,0
264,9
Internacional
2359,0
235,9
São Paulo FC
2373,6
237,4
Grêmio
2311,0
231,1
Grêmio
1890,0
189
Cruzeiro
2194,6
219,5
Internacional
1886,0
188,6
Santos FC
2156,0
215,6
Cruzeiro
1814,8
181,5
Atlético/MG
2060,0
206
Atlético/MG
1715,0
171,5
Fluminense
1682,0
168,2
Santos FC
1588,0
158,8
Vasco
1671,0
167,1
Botafogo
1373,0
137,3
Vasco
1446,0
144,6
Athletico/PR
1336,0
133,6
Fluminense
1282,0
128,2
Bahia
861,2
86,1
Botafogo
1157,0
115,7
Coritiba
825,7
82,6
Athletico/PR
1073,0
107,3
Sport
697,0
77,4
Coritiba
736,5
73,7
Goiás
633,5
63,4
Bahia
645,1
92,2
Vitória
601,1
60,11
Goiás
555,2
55,5
Ponte Preta
384,0
38,4
Vitória
508,7
50,9
Chapecoense
379,1
63,2
Figueirense
341,7
34,2
Chapecoense
357,2
59,5
Avaí
275,3
34,4
Figueirense
285,7
28,6
Criciúma
255,5
25,6
Ponte Preta
271,0
33,9
Ceará
242,0
48,4
Avaí
242,9
30,4
América/MG
230,9
38,5
América/MG
209,5
34,9
Fortaleza
214,0
53,5
Ceará
184,0
36,8
Naútico
171,4
24,5
Criciúma
169,5
24,2
Joinville
119,8
30
Fortaleza
157,0
52,3
Paraná
117,0
23,4
Santa Cruz
89,2
22,3
Paraná
93,0
23,3
Atlético/GO
86,0
28,7
Atlético/GO
70,4
23,5
Red Bull Bragantino
54,0
18
Joinville
45,1
22,6
Transferências 2010 a 2019 Clubes
Acumulado
Cota Televisiva 2010 a 2019
Marketing e Publicidade 2010 a 2019
Média
Clubes
Acumulado
Média
Flamengo
1564,4
156,4
Corinthians
1340,0
134
São Paulo FC
829,4
82,9
Santos FC
568
56,8
Corinthians
514
51,4
Internacional
473
47,3
Flamengo
446,6
44,7
Atlético/MG
945,0
94,5
Grêmio
421
42,1
Grêmio
873,0
87,3
Palmeiras Cruzeiro São Paulo FC
1027,0 995,3 988,1
Clubes
Acumulado
Média
Corinthians
1231
123,1
Palmeiras
715
71,5
Flamengo
671,8
67,2
São Paulo FC
401,5
40,2
Grêmio
388
38,8
Internacional
354
35,4
102,7 99,5 98,8
Bilheteria, Sócio Torcedor, Social e Estádio 2010 a 2019 Clubes
Acumulado
Média
Flamengo
1034,6
103,5
Palmeiras
1016
101,6
Internacional
675
67,5
Corinthians
650
65
São Paulo FC
633,5
63,4
Grêmio
588
58,8
544,2
54,4
Palmeiras
406
40,6
Vasco
868,0
86,8
Santos FC
313
31,3
Cruzeiro
Fluminense
400
40
Santos FC
805,0
80,5
Atlético/MG
248
24,8
Atlético/MG
353
35,3
Cruzeiro
379,8
38
Internacional
792,0
79,2
Cruzeiro
226,8
22,7
Athletico/PR
313
31,3
Atlético/MG
345
34,5
Fluminense
720,0
72
Vasco
215
21,5
Coritiba
282,7
28,3
Athletico/PR
263
26,3
Botafogo
602,0
60,2
Fluminense
154
15,4
Vasco
281
28,1
48,5
Botafogo
150
15
27,2
22,5
485,0
272
225
Athletico/PR
Fluminense
Vasco
Bahia
439,2
43,9
9
23,8
21,6
90
238
216
Athletico/PR
Botafogo
Botafogo
Coritiba
364,9
36,5
Santos FC
235
23,5
Vitória
92,4
9,2
Coritiba
88,3
8,8
Goiás
358,7
35,9
Bahia
182,2
18,2
Bahia
92
9,2
Bahia
81,1
8,1
Vitória
97,3
9,7
Coritiba
89,2
8,9
Vitória
68
6,8
Fortaleza
83
20,8
Figueirense
57,3
5,7
Goiás
74,1
8,2
14,2
Chapecoense
56,3
9,4
Chapecoense
74,1
12,4
37,1
4,6
Ceará
68
13,6
Goiás Ponte Preta
78,3 67
7,8 8,4
Vitória Chapecoense Ponte Preta Figueirense
323,6 180,3 175,0 141,9
32,4 30,1 21,9
Criciúma
135,5
13,6
Avaí
Avaí
128,5
16,1
América/MG
30,7
5,1
Figueirense
63,6
8
5,2
América/MG
115,1
19,2
Ponte Preta
30
3
Criciúma
57
5,7
32,4
4,1
Ceará
95,0
19
Joinville
27,2
6,8
Sport
56
7
Ceará
31
6,2
Paraná
55,2
11
Goiás
27,2
2,7
Avaí
52,2
6,5
Ceará
27
5,4
Naútico
45
11,3
Chapecoense
21,9
3,7
Atlético/GO
49,0
16,3 Fortaleza
24
6
Joinville
38,4
9,6
Atlético/GO
15,6
5,2
Fortaleza
47,0
11,8
Ponte Preta
36
4,5
10,6
4,3
3,3
42,4
12,9
13
Santa Cruz
Atlético/GO
Fortaleza
8,3
3,1
3,7
33,2
12,5
11
Joinville
Paraná
Sport Naútico
7,7
3,9
Figueirense
56
5,6
América/MG
38
6,3
Criciúma
36,4
Avaí
Red Bull Bragantino
18,0
6
Criciúma
9,1
1,3
Santa Cruz
4,9
2,4
Paraná
27,2
6,8
Santa Cruz
16,3
8,2
América/MG
7,2
1,2
Atlético/GO
6,5
2,2
Dados Pluri Consultoria
Santos FC
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Receita Total
70,4
116,5
189,1
198,0
190,3
171,0
170,0
296,0
287,0
218,0
400,0
Transferência
7,0
23,0
37,0
27,7
62,4
46,0
11,0
73,0
79,0
34,0
216,0
Receita Recorrente (Receita TotalTransferência)
63,4
93,5
152,1
170,3
127,9
125,0
159,0
223,0
208,0
184,0
184,0
Cota TV
28,0
32,0
59,0
89,1
43,5
62,0
86,0
149,0
109,0
103,0
110,0
MKT e Publicidade
18,0
30,0
42,0
49,5
54,9
29,0
22,0
22,0
27,0
27,0
23,0
Sócio Torcedor/Social/Bilheteria
10,0
19,0
38,0
25,7
22,8
26,0
36,0
33,0
40,0
38,0
35,0
Outras Receitas
8,0
12,0
13,0
6,0
6,7
8,0
14,0
18,0
32,0
16,0
16,0
138 (73%)
135 (68,2%)
169,6 (89,1%)
150 (87,7%)
173 (101,76%)
164 (55,4%)
170 (59,2%)
218 (100%)
274 (68,5%)
74 Futebol e % Futebol sobre a Receita 66 (93,8%) (63,5%) Futebol e % Futebol sobre a Receita Recorrente
66 (104,1%)
74 (79,1%)
138 (90,7%)
135 (79,3%)
169,6 (132,6%)
150 (120%)
173 (108,8%)
164 (73,5%)
170 (81,7%)
Endividamento Líquido
181,1
211,8
207,7
247,9
296,7
373,0
410,0
357,0
340,0
446,0
440,0
Dívida Fiscal
S/Info
S/Info
103,2
109,5
115,3
122,0
131,0
130,0
173,0
162,0
175,0
-126,0
-118,0
-104,0
-144,0
-203,0
-282,0
-227,0
-224,0
-340,0
-316,0
Patrimônio Líquido
218 274 (118,5%) (148,9%)
Receitas 2009 a 2019 Clubes Acumulado Média Flamengo 4272,8 388,4 Corinthians 3750,6 341 Palmeiras 3681,2 334,7 São Paulo FC 3500,9 318,3 Internacional 2831,2 257,4 Grêmio 2600,9 236,4 Cruzeiro 2423,3 220,3 Atlético/MG 2313,1 210,3 Santos FC 2306,3 209,7 Fluminense 1880,3 170,9 Vasco 1820,7 165,5 Athletico/PR 1483,8 148,4 Botafogo 1556,7 141,5 Bahia 915,4 91,5 Vitória 649,1 64,9 Transferências 2009 a 2019 Clubes
Acumulado
Média
São Paulo FC
966,3
87,8
Corinthians
727,1
66,1
Internacional
689,5
62,7
Flamengo
625,1
56,8
Santos FC
616,1
56
Cruzeiro
496,6
45
Grêmio
492,5
44,8
Palmeiras
486,2
44,2
Fluminense
470,9
42,8
Atlético/MG
464,5
42,2
Athletico/PR
375,3
37,5
Vasco
271,9
24,7
Botafogo
204,5
18,6
Bahia
108,0
10,8
Vitória
95,5
9,6
Receitas Recorrente e % Futebol sobre Receita Recorrente 2009 a 2019 Clubes Acumulado Média % Futebol sobre Receita Recorrente Flamengo 3647,7 331,6 71,6 Vasco 1548,8 140,8 72,9 Botafogo 1352,2 122,9 75,8 Athletico/PR 1108,5 110,9 77,2 Palmeiras 3195,0 290,5 79,7 Bahia 807,4 80,7 83,0 Fluminense 1409,4 128,1 87,4 Grêmio 2108,4 191,7 88,8 Vitória 553,6 55,4 90,0 Atlético/MG 1848,6 168,1 90,1 Corinthians 3023,5 274,9 91,1 Internacional 2141,7 194,7 93,6 Santos FC 1690,2 153,7 102,4 São Paulo FC 2534,6 230,4 103,3 Cruzeiro 1926,7 175,2 117,3
Cota Televisiva 2009 a 2019 Clubes Acumulado Média Flamengo 1521,3 138,3 Corinthians 1476,0 134,2 Palmeiras 1194,0 108,5 São Paulo FC 1045,0 95 Cruzeiro 1042,7 94,8 Atlético/MG 973,3 88,5 Vasco 945,4 85,9 Internacional 937,8 85,3 Grêmio 930,9 84,6 Santos FC 870,6 79,1 Fluminense 867,1 78,8 Botafogo 734,9 66,8 Athletico/PR 545,2 54,5 Bahia 490,1 49 Vitória 377,0 37,7
Marketing e Publicidade 2009 a 2019 Clubes
Acumulado
Média
Corinthians
804,4
73,1
Sócio Torcedor, Social e Bilheteria 2009 a 2019 Clubes
Acumulado
Média
Palmeiras
840,6
76,4
Flamengo
778,6
70,8
Palmeiras
726,5
66
São Paulo FC
453,2
41,2
Grêmio
439,3
39,9
Internacional
401,8
36,5
Santos FC
344,4
31,3
Cruzeiro
255,1
23,2
Atlético/MG
251,6
22,8
Vasco
247,9
22,5
Botafogo
171,7
15,6
Fluminense
163,3
14,8
Athletico/PR
116,4
11,6
Bahia
84,1
8,4
Vitória
68,0
6,8
Vitória
Flamengo
782,7
71,2
Internacional
679,6
61,8
Grêmio
602,5
54,8
São Paulo FC
572,3
52
Corinthians
554,7
50,4
Cruzeiro
452,9
41,2
Atlético/MG
327,8
29,8
Santos FC
323,5
29,4
Athletico/PR
264,6
26,5
Vasco
252,4
22,9
Bahia
167,6
16,8
Botafogo
182,4
16,6
Fluminense
162,4
14,8
89,4
8,9
Endividamento Líquido 2009 a 2019
Futebol Profissional e Amador 2009 a 2019 Clubes
Acumulado
Média
Corinthians
2754,8
250,4
São Paulo FC
2619,1
238,1
Flamengo
2613,0
237,5
Palmeiras
2546,8
231,5
Cruzeiro
2260,5
205,5
Internacional
2004,6
182,2
Grêmio
1872,4
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Botafogo
317,5 378,2
566,2 638,3 698,1 845,0
731,0
755,0
715,0
784,0
823,0
Cruzeiro
97,7
111,9
120,3 143,0 199,9 253,0
290,0
363,0
372,0
501,0
799,0
Internacional 147,6 148,5
197,4 215,4 229,3 340,0
651,0
660,0
722,0
726,0
794,0
178,5 177,1 193,7 372,0
453,0
426,0
425,0
549,0
765,0
Atlético/MG 496,5 527,8
367,6 414,5 438,4 491,0
497,0
519,0
538,0
595,0
656,0
Fluminense
329,3 368,4
404,9 444,8 423,0 440,0
462,0
514,0
568,0
629,0
642,0
Vasco
327,4 373,3
386,9 430,0 518,4 597,0
468,0
457,0
593,0
623,0
639,0
170,2
Flamengo
308,3 342,9
355,5 804,0 757,4 698,0
579,0
436,0
335,0
412,0
509,0
São Paulo FC
66,3
104,0
158,5 261,0 250,6 341,0
359,0
335,0
295,0
270,0
503,0
Palmeiras
192,5 222,2
240,7 324,5 311,8 333,0
410,0
395,0
392,0
463,0
501,0
Santos FC
181,1 211,8
207,7 247,9 296,7 373,0
410,0
357,0
340,0
446,0
440,0
Grêmio
137,3 163,1
200,5 189,9 276,7 382,0
423,0
397,0
359,0
412,0
410,0
1731,6
157,4
Atlético/MG
1666,1
151,5
Fluminense
1232,3
112
Vasco
1129,7
102,7
Botafogo
1025,6
93,2
Athletico/PR
855,4
Bahia Vitória
2009 133,5 79,9 65,7 139,2 166,4 168,5 59,8 116,9 S/Info S/Info 87,6 59,1 25,1 S/Info S/Info S/Info
2009
122,1
Santos FC
Clubes Botafogo Corinthians Cruzeiro Vasco Atlético/MG Fluminense Flamengo Internacional Santos FC Bahia Grêmio Palmeiras São Paulo FC Athletico/PR Fortaleza Ceará
Clubes
Corinthians
99,8
4,0
82,0
118,2 233,0
248,0
265,0
289,0
296,0
279,0
Bahia
S/Info 37,0
58,0
61,0
142,8 216,0
181,0
166,0
170,0
205,0
224,0
85,5
Vitória
S/Info
10,0
16,0
22,2
26,0
7,0
-7,0
54,0
136,0
136,0
669,8
67
Fortaleza
S/Info S/Info S/Info S/Info
14,0
14,0
18,0
18,0
22,0
25,0
25,0
498,2
49,8
Ceará
S/Info S/Info S/Info S/Info
10,0
9,0
6,0
11,0
10,0
13,0
14,0
2010 142,3 80,0 51,3 142,0 180,5 169,6 130,6 121,7 S/Info 42,0 105,0 56,3 36,3 8,0 S/Info S/Info
Athletico/PR S/Info ------
Dívida Fiscal 2009 a 2019 2011 2012 2013 2014 2015 296,8 319,8 318,2 342,0 303,0 75,4 192,0 179,0 147,0 185,0 27,0 68,4 84,6 100,0 120,0 130,8 216,3 270,3 291,0 285,0 221,1 406,1 258,8 S/Info S/Info 211,4 218,2 210,3 232,0 209,0 110,2 380,3 386,4 355,0 322,0 126,6 126,8 135,3 125,0 119,0 103,2 109,5 115,3 122,0 131,0 51,0 71,0 115,3 149,0 132,0 101,0 98,6 106,7 111,0 105,0 60,6 71,6 73,9 56,0 86,0 36,6 49,9 61,8 44,0 90,0 7,0 6,0 8,2 17,0 24,0 S/Info S/Info 4,0 4,0 7,0 S/Info S/Info 4,9 5,1 5,9
2016 360,0 200,0 173,0 225,0 S/Info 270,0 269,0 147,0 130,0 117,0 100,0 87,0 78,0 23,0 6,0 6,2
2017 304,0 217,0 186,0 267,0 S/Info 221,0 220,0 112,0 173,0 110,0 100,0 80,0 85,0 19,0 9,0 7,7
4,0
2018 353,0 297,0 219,0 267,0 259,0 224,0 236,0 142,0 162,0 117,0 98,0 76,0 78,0 27,0 9,0 8,2
2019 390,0 380,0 349,0 276,0 259 248,0 248,0 185,0 175,0 120,0 98,0 70,0 64,0 25,0 10,0 8,2
Clubes Athletico/PR Internacional Flamengo Atlético/MG Palmeiras Corinthians Ceará Fortaleza São Paulo FC Vitória Grêmio Bahia Fluminense Santos FC Vasco Cruzeiro Botafogo
2010 143 436 -101 124 -87 62 S/Inf S/Inf 231 18 22 -25 -35 -126 -265 14 -315
Patrimônio Líquido 2010 a 2019 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 139 262 256 299 345 381 408 424 488 411 423 421 372 440 436 433 433 432 -146 -424 -443 -379 -249 -95 8 65 128 298 265 242 189 177 180 154 133 127 -110 -78 -101 -128 -118 -28 29 60 61 67 75 76 -21 S/Info 321 284 191 12 S/Inf S/IInf -10 -9 -6 -6 -2 1 6 S/Inf S/Inf 6 1 -15 -15 -16 -18 -14 222 223 248 153 81,0 82 97 107 -46 19 20 19 18 19 41 -20 -108 -114 1 29 -22 -96 -133 -148 -114 -157 -135 -44 -47 -160 -174 -139 -99 -108 -142 -138 -69 -73 -76 -83 -52 -115 -181 -257 -266 -118 -104 -144 -203 -282 -227 -224 -340 -316 -269 -279 -356 -367 -301 -290 -414 -453 -459 158 127 100 60 32 1 -17 -93 -487 -481 -535 -615 -615 -615 -691 -637 -708 -729
Dados Ernst & Young
Santos FC
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Receita Total
117,0
189,0
198,0
190,0
170,0
170,0
296,0
287,0
218,0
400,0
Transferência
23,0
37,0
27,0
62,0
46,0
11,0
73,0
79,0
34,0
216,0
Receita Recorrente (Receita TotalTransferência)
94,0
152,0
171,0
128,0
124,0
159,0
223,0
208,0
184,0
184,0
Cota TV
32,0
59,0
89,0
44,0
62,0
86,0
149,0
109,0
103,0
110,0
MKT e Publicidade
19,0
29,0
40,0
18,0
16,0
14,0
14,0
23,0
19,0
14,0
Sócio Torcedor/Social/Bilheteria
39,0
63,0
38,0
64,0
42,0
51,0
55,0
51,0
52,0
49,0
Outras Receitas
4,0
1,0
4,0
2,0
4,0
8,0
5,0
25,0
10,0
11,0
Endividamento Líquido
440,0
Dívida Fiscal
185,0
Receitas 2010 a 2019
Receitas Recorrente 2010 a 2019
Transferências 2010 a 2019
Clubes
Acumulado
Média
Clubes
Acumulado
Média
Clubes
Acumulado
Média
Flamengo
4153,0
415,3
Flamengo
3542,0
354,2
São Paulo FC
962,0
96,2
Corinthians
3570,0
357
Palmeiras
3087,0
308,7
Corinthians
697,0
69,7
Palmeiras
3556,0
355,6
Corinthians
2873,0
287,3
Flamengo
611,0
61,1
São Paulo FC
3335,0
333,5
São Paulo FC
2373,0
237,3
Santos FC
608,0
60,8
Santos FC
2235,0
223,5
Santos FC
1627,0
162,7
Palmeiras
469,0
46,9
Fluminense
1819,0
181,9
Vasco
1476,0
147,6
Fluminense
458,0
45,8
Vasco
1733,0
173,3
Fluminense
1361,0
136,1
Vasco
257,0
28,6
Botafogo
1504,0
150,4
Botafogo
1278,0
127,8
Botafogo
226,0
22,6
Marketing e Publicidade 2010 a 2019
Cota Televisiva 2010 a 2019
Clubes
Acumulado
Média
Clubes
Acumulado
Média
Palmeiras
681,0
68,1
Flamengo
1697,0
169,7
Flamengo
679,0
67,9
Corinthians
1422,0
142,2
Corinthians
613,0
61,3
Palmeiras
1151,0
115,1
São Paulo FC
460,0
46
São Paulo FC
1015,0
Vasco
203,0
22,6
Vasco
Santos FC
206,0
20,6
Botafogo
163,0
Fluminense
150,0
Sócio Torcedor/Social/Bilheteria 2010 a 2019 Clubes
Acumulado
Média
Palmeiras
1192,0
119,2
Flamengo
1102,0
110,2
Corinthians
841,0
84,1
101,5
São Paulo FC
783,0
78,3
875,0
97,2
Santos FC
504,0
50,4
Fluminense
860,0
86
Botafogo
322,0
32,2
16,3
Santos FC
843,0
84,3
Fluminense
317,0
31,7
15
Botafogo
721,0
72,1
Vasco
276,0
30,7
Dados Rodrigo Capelo GE
Santos FC
2015
2016
2017
2018
2019
Junho 2020
Receita Total
163,0
285,0
279,0
209,0
389,0
86
Transferência
205,0
24
Cota TV
110,0
40
MKT e Publicidade
24,0
10
Sócio Torcedor/Social/Bilheteria
36,0
7
Outras Receitas
14,0
5
Endividamento Líquido
374,0
350,0
374,0
343,0
461,0
538
Dívida Curto Prazo
125,0
94,0
173,0
151,0
191,0
256
Dívida Longo Prazo
249,0
256,0
201,0
192,0
271,0
282
Dívida Fiscal
185,0
Endividamento Líquido
Receitas 2015 a 2019 Clubes
Acumulado Média
Dívida Curto Prazo
Dívida Longo Prazo
Dívida Fiscal
Clubes
2019
Clubes
2019
Clubes
2019
Clubes
2019
Flamengo
2844,0
568,8
Botafogo
826,0
Cruzeiro
608,0
Botafogo
547,0
Botafogo
319,0
Palmeiras
2577,0
515,4
Cruzeiro
803,0
Corinthians
399,0
Atlético/MG
425,0
Flamengo
287,0
São Paulo FC
1947,0
389,4
Atlético/MG
746,0
São Paulo FC 331,0
Fluminense
387,0
Vasco
284,0
Corinthians
1748,0
349,6
Corinthians
665,0
Atlético/MG 321,0
Vasco
381,0
Fluminense
248,0
Grêmio
1689,0
337,8
Fluminense
645,0
Internacional 316,0
Flamengo
369,0
293,8
645,0
235,0
1469,0
Vasco
Atlético/MG
Internacional
Botafogo
279,0
Palmeiras
330,0
Cruzeiro
1366,0
273,2
Flamengo
540,0
Vasco
264,0
Corinthians
223,0
Santos FC
271,0
Santos FC
1325,0
265
São Paulo FC
538,0
Fluminense
258,0
Santos FC
185,0
Athletico/PR
267,0
Atlético/MG
1306,0
261,2
Palmeiras
536,0
Palmeiras
206,0
Corinthians
266,0
Vitória
131,0
Fluminense
1213,0
242,6
Internacional
509,0
Santos FC
191,0
São Paulo FC
207,0
Bahia
110,0
Vasco
1042,0
208,4
Santos FC
461,0
Flamengo
171,0
Cruzeiro
195,0
Internacional
105,0
Athletico/PR
1037,0
207,4
Grêmio
270,0
Sport
131,0
Internacional
193,0
Grêmio
93,0
Botafogo
881,0
176,2
Athletico/PR
267,0
84,0
Grêmio
186,0
São Paulo FC
63,0
Bahia
636,0
127,2
Bahia
Grêmio Red Bull Bragantino
69,0
147,0
Palmeiras
59,0
Sport
484,0
96,8
Vitória
Bahia
Bahia
50,0
Cruzeiro
24,0
408,0
81,6
169,0
Vitória
36,0
Goiás
24,0
Vitória
396,0
79,2
Sport Red Bull Bragantino
136,0
Goiás
Vitória Red Bull Bragantino
61,0
Fortaleza
21,0
Sport
21,0
Ceará
253,0
50,6
Goiás
42,0
Goiás
39,0
Ceará
4,0
Fortaleza
8,0
Fortaleza
230,0
46
Fortaleza
35,0
Sport
38,0
Ceará
7,0
Goiás
3,0
Red Bull Bragantino
75,0
15
Ceará
15,0
Fortaleza
14,0
Athletico/PR
0,0
Athletico/PR
0,0
Ceará
11,0
Red Bull Bragantino
0,0
197,0 172,0
131,0
Não está considerado o balancete do primeiro semestre de 2020
Os dados mostram índices alarmantes sobre aspectos importantes, como: •
Historicamente, o clube aufere receita recorrente incapaz de honrar todo aporte no Departamento de Futebol, tendo que obter receitas extraordinárias (comercialização de atletas), impactando o desempenho desportivo, finanças, ações e investimentos nos demais departamentos. Pior, são poucos os clubes que possuem situação semelhante, dentre esses, Cruzeiro e Corinthians. Além disso, as receitas recorrentes são abaixo dos principais concorrentes e entidades com perfil parecido;
•
Decisões estratégicas equivocadas, mal planejadas e executadas geraram abismo nas receitas de cotas televisivas, marketing e publicidade, sócio torcedor/quadro social e bilheteria, também não só entre os principais clubes nesses aspectos, mas com características semelhantes, inclusive, número de torcedores;
•
Já o futebol, mesmo efetuando menos alocação que boa parte dos principais clubes, tem estado em situações for a de qualquer risco de rebaixamento, com campanhas de classificações para competições continentais e boas campanhas nas temporadas. Porém, conforme será mostrado na análise específica do Departamento de Futebol, a distância tem aumentado, substancialmente, tendo relação direta entre receita, aporte no futebol e título, numa análise histórica. Há necessidade de otimizar o trabalho, os investimentos realizados. Continua posicionado nas primeiras posições em negociações e transferências de atletas, as quais, nesse cenário macro, desconsidera-se divisão de direitos econômicos;
•
Em 2019, a receita extraordinária foi superior a recorrente, bem como o aporte feito no Departamento de Futebol, esse, inclusive, 28,5% acima do orçado, segundo publicação. O ano contábil apresentou superávit de 23,5M, pelo fato de todo montante de negociações, como Rodrygo, ter sido inserido no balanço de 2019, respeitando orientações e procedimentos contábeis, porém, efetivamente, até pelo pagamento de parte do valor ainda em 2018, as finanças do clube estiveram e estão em níveis alarmantes, potencializados, não só provenientes da pandemia, muito mais devido a incapacidade de gestão. Ainda sobre o balanço e DRE, dívidas aumentaram, algo infelizmente usual, gestão após gestão, inclusive, jurídica, empréstimos terceiros e fiscal, essa última, causando preocupação quanto a honrar e cumprir PROFUT, sob risco de sair do acordo e ter execução da mesma;
•
A dívida até o ano de 2019, comparada a boa parte dos concorrentes, está abaixo em números totais, mas é preciso se atentar a condição total dos clubes, capacidade de obter receita, patrimônio líquido, esse último, valor contábil da entidade, considerando capital social, lucro, passivo, fluxo de caixa, sendo a diferença entre todo ativo e passivo. Por exemplo, o SFC tem patrimônio líquido de 316M negativo.
•
Quanto aos aportes em cada departamento, chama atenção o baixo investimento realizado nos Departamentos de Marketing, Comunicação, Soluções e Tecnologia, muito importantes e que terão muito destaque na apresentação específica de cada;
•
Rodrigo Capelo analisou o balancete do primeiro semestre de 2020, observando diminuição da folha do futebol, de valores devidos a instituições em empréstimos, porém, aumento preocupante das dívidas de curto prazo (256M) e longo prazo (282M) e aumento de dívidas de contrataçòes com moedas estrangeiras, não só pela desvalorização do Real, mas principalmente, não inserção de hedge cambial nos acordos, algo primário. Os números são muito mais impressionantes, negativamente, considerando a projeção para o término do ano que, se confirmados, fazem o clube estar em situação caótica e com dívida muito maior que a divulgada, no primeiro semestre. Outro detalhe, segundo jornalista e especialistas, foi considerado pagamento do direito televisivo do Campeonato Brasileiro pela emissora Globo como receita, quando deveria ser adiantamento, gerando déficit menor artificial e prejudicando análise padronizada do balanço. Já é de conhecimento de todos o risco de não conseguir honrar compromissos diversos, até o final do ano, podendo impactar o clube de todas as formas. Quanto a dívida fiscal, há um alternativa ao PROFUT, a transação tributária, Projeto de Lei 13988, renegociando descontos e novos prazos, abrindo até a possibilidade do financiamento ocorrer por intermédio da Caixa Econômica Federal, tendo como garantia, os recursos provenientes da loterial federal (Timemania), podendo ser suspendido caso a instituição deixe de recolher FGTS, nenhuma nova dívida pode ultrapassar 90 dias e é necessário manter os pagamentos com o governo em dia (Fonte: Cesar Grafietti e Rodrigo Capelo).
•
Para a atual situação do clube, não haverá fórmula milagrosa para o curtíssimo espaço de tempo, senão a necessidade de buscar o máximo de informações críveis sobre a situação financeira, das dívidas, dos compromissos que necessitarão ser honrados e que possuem pendências, buscar todos os credores, tentando transmitir informações precisas, seriedade, credibilidade, renegociando valores e prazos, sabendo que há outras alternativas a empréstimo e negociação de atletas, conforme será mencionado na parte específica do Departamento de Futebol.
•
A próxima gestão precisará trabalhar plano de austeridade, controle rígido financeiro/orçamentário, ampliação de receitas nos diferentes departamentos (desafio complicado, devido ao cenário pandêmico e, possivelmente, pós pandemia), principalmente, pelo fato da implantação do Fair Play Financeiro CBF, o qual contemplará esses aspectos, bem como a capacidade de honrar compromissos, adotar plano de recuperação financeira e respeitar parâmteros e percentuais a serem destinados para determinados fins, como futebol e categoria de base, com a possibilidade real de sofrer sanções, penalidades.
•
Ao menos, o orçamento proposto para 2021 prevê gasto de apenas o que se obter com receita ordinária, com a extraordinária ficando disponível para uso, de acordo com a intenção da nova gestão, de preferência, resolver alguma pendência financeira.
Análise dos Dados
Santos Futebol Clube • LTDA • S/A
Nivelamento de Conceitos •
Dentre 874 clubes brasileiros registrados, apenas 9,5%, 83 são empresa, com processo iniciado com a Lei Pelé, o qual possibilitou a alteração da atividade social, sem fim lucrativo para LTDA, S.A.;
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Associações sem fins lucrativos possuem aspectos financeiros-econômicos-tributários que, até o presente momento, justificam a opção, ao invés da modalidade LTDA/ S.A., bem como a imagem estabelecida secular de todos os Stakeholders envolvidos e estrutura já estabelecida, com associados, Conselho Deliberativo e até conselheiros vitalícios, esses dois últimos, com poderes de serem os reais proprietários dessas entidades desportivas;
•
Clubes Empresa possui proprietário e, diante do que foi supracitado, toda a estrutura secular das entidades desportivas e futebol brasileiro, acostumados a associações sem fins lucrativos, extremamente políticas, com eleições periódicas e, principalmente, sem donos, além do impacto atual dos aspectos financeiros-econômicos-tributários, criam cenário antipático a ideia de implantação;
•
Segundo informações, existe possibilidade de projeto de lei estar em tramitação avançada em Brasília, contemplando mudanças tributárias significativas, até recuperação judicial, a qual viabiliza superação de problema econômico-financeiro da organização, provedora de emprego e que possui pendências junto a credores, preservando-a, bem como sua função social e atividade, tendo já decisão judicial precedente e favorável a instituição de ensino sem fins lucrativos. Porém, segundo dados do Observatório de Insolvência da PUC-SP, dentre todos os casos de recuperação judicial entre 2010 a 2018, 18,2% da empresas possuem êxito ao final do processo, enquanto 24,8% vão a falência e 57% permanecem em situação latente, em constante reestruturação.
Nivelamento de Conceitos • Exemplos de clubes associativos, sem fins lucrativos: maioria dos clubes brasileiros, Barcelona, Real Madrid; • Exemplos de Clubes LTDA, com único proprietário: Chelsea, PSG; • Exemplos de Clubes LTDA com vários acionistas: Atlético Madrid, Sevilla; • Exemplos de Clubes com capital aberto: Juventus, Manchester United, Ajax; • Exemplos de Empresas mistas 50% +1: Bayern Munique, Borussia Dortmund, Benfica; OBS.: Independente do modelo, há necessidade de ter gestão profissional, séria, controle administrativo/contábil, governança corporativa e uma série de pontos que serão abordados, ao longo do trabalho.
Principais diferenças entre Associações sem fins lucrativos e Clubes Empresa (fonte: Itaú BBA) Associações sem fins lucrativos
Clubes Empresa
Impostos
1% PIS sobre a folha
3,65% sobre a Receita Operacional Bruta e IR/CSSL sobre Receita (lucro presumido) ou apuração de resultado (lucro real)
Responsabilidades
Sócios não respondem por problemas financeiros, mas entidade pode entrar em insolvências civil
Sócios respondem com seu patrimônio, dentro dos limites da Lei, dependendo se é LTDA ou S.A. Há possibilidade de falência, encerramento das atividades
Benefício Previdenciário
INSS patronal 5% sobre Receitas
INSS patronal de 22% sobre Folha de Pagamento. Há clubes empresas que pagam 5% INSS patronal sobre Receitas
Aporte Capital
Não pode receber dividendos, nem aportes de capital
Recolhem impostos, podem pagar dividendos e receber aportes de capital para equacionar endividamento e fazer investimentos
Estrutura Organizacional
Diretores políticos, não remunerados, amadores, com profissionais afastados das decisões estratégicas
Por ter fins lucrativos, tende a ter profissionais remunerados e cobrados por resultados em todos os escalões, do estratégico ao operacional, mas pode ter concentração de poder no investidor; S.A. respeita regras corporativas
Planejamento
Ocorre dentre de eleições periódicas
Possibilidade de planejar curto, médio e longo prazo
Principais diferenças entre Projetos de Lei em tramitação em Brasília (fonte: Itaú BBA)
PL Câmara
PL Senado
Características
Transferência dos ativos da Associação apra estrutura corporativa; possibilita inclusão das dívidas e ativos físicos, mas sem símbolos e marcas; obriga prática de governança corporativa e proíbe manutenção dos atuais dirigentes; Novo alongamento das dívidas fiscais; Recuperação Judicial, sem cumprir prazo atual de 2 anos de atividade estabelecida; Modificação em inúmeros aspectos trabalhistas
Criação da Sociedade Anônima do Futebol, com regras específicas para o setor; proíbe acionista ter participação em outros clubes; Associações mantêm participação (51%) patrimônio e símbolos, podendo negociar até 49%; cria Debêntures isentas de IR que podem ser comercializadas, com regras estabelecidas pelo Banco Central
Impostos
5% PIS/COFINS sobre Receita
Mantém tributação idêntica a qualquer empresa, tendo período de transição de 5 anos
SANTOS LTDA e/ou S/A
•
Realizando alteração estatutária necessária, importante não só visando a criação da empresa, mas habilitar o clube e seus departamentos a planos, práticas e ações mais modernas e ágeis. O processo transitório, adequando-se, inclusive, aos aspectos tributários, criar-se-á clube empresa LTDA, posteriormente, S/A, podendo abrir capital na Bolsa de Valores, a princípio, 51% pertencente ao Santos Futebol Clube e até 49% destinado a investidor e/ou mercado/acionistas e/ou credores (atual Estatuto Social permite criação de empresa, destinando 25% a terceiros), utilizando modelo alemão como base, fundamentado em de Castro & Manssur, 2016, sem que membros do Conselho Gestor, Conselhor Deliberativo e associados do clube possam deter ações desse percentual.
Clube SAF
Clube
Investidor SAF
Clube
Investidor
Mercado
SAF
•
Responsabilização judicial a toda má e temerária gestão, profissionalização completa do clube, através de governança corporativa, com contratação de CEO, CFO, criação de Conselho Administrativo, Fiscal, Auditoria Forense, Compliance, Controladoria de Processos Independentes e, dependendo da oportunidade, envolvimento do Ministério Público. Departamentos terão profissionais reconhecidos em suas áreas de atuação, divulgação de Balanço Patrimonial, Balancetes, Demonstração Lucro/Prejuízo Acumulado, Demonstração Resultado Exercício, Demonstração Fluxo de Caixa, Demonstração Valor Adicionado, dentre outros dados atualizados, em tempo real, no Portal da Transparência
•
Santos LTDA e/ou S.A. permitirá Círculo Virtuoso, pois, com clube organizado, profissional, com processos e sistemas estruturados, budget aos departamentos, com critério de contratação, demissão, capacitação, promoção de colaboradores, plano de carreira, respeitando KPIs, provendo estrutura física, investindo em tecnologia e inovação que visem ampliação e melhora em todos os setores, trabalho de formação de jovens atletas qualificados e elenco profissional protagonista, o plano de negócio consolidado, com equilíbrio nos resultados dos demais departamentos, financeiros e orçamento impactando, positivamente, os resultados desportivos (mas o desportivo impactando menos os financeiro e orçamentário).
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Seguir como clube associativo, mesmo com plano de austeridade financeira, redução drástica de gastos, alguns anos de controle, não garantirá que, gestões futuras, prejudiquem todo trabalho realizado, pois permanecerá envolvendo questões políticas, pessoas desprepradas, incapacitadas, amadoras, até sofrendo processos e sendo presas , como ocorreu, por exemplo, com o Barcelona. Se a gestão Laporta desenvolveu projeto institucional e política desportiva, impulsionando sua marca, qualidade no futebol e obtenção de resultados e títulos, antes tinha problemas desportivos e organizacionais e, posteriormente, as gestões Rosell e Bartolomeu consumiram tudo que foi trabalhado, tornando a imagem fragilizada, altas cifras envolvidas em negociações que não tiveram êxito desportivo e problemas internos, a ponto de renunciar a função de presidente e Lionel Messi pedir para sair/ser negociado, algo inimaginável;
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Análise do organograma, em todos os departamentos e áreas, adequando-o as necessidades, finanças, projeto e planjeamento. Numa análise comparativa, o clube possuia, em 2017, cerca de 650 funcionários, entre registrados e informais, impactando, anualmente, mais de 32 milhões de reais (em 2019, próximo de 30M), podendo causar problemas futuros, devido a vulnerabilidade dos acordos realizados, muitos, sem registro CLT, enquanto o Manchester United que, assim como o Santos Futebol Clube, possui respeito e projeção internacional, porém, ao contrário do alvinegro, explora, comercialmente, seus adeptos em escala mundial, de diferentes formas, possui, ao todo, 799, com a diferença de ter escritórios e lojas em diversos países;, ser organização extremamente profissional e trabalhar mercado, orçamento e receitas muito superiores. Atualmente, o clube possui número muito inferior ao de 2017, com 511 colaboradores (CLT, Pessoa Jurídica e atletas), em novembro de 2020 (Fonte: Portal da Transparência do clube). É algo sensível e abordado de maneira deturpada. Não se trata de número, mas que esteja de acordo com a estrutura organizacional, projeto, planejamento, estruturas físicas e ações, assim como, num processo criterioso, não há como demitir, sem análise prévia, entre meses até ano, pois envolve desde observação justa de eficiência, até planejamento financeiro que as demissões contemplam;
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Parceria com a UNICEF, UNESCO, Observatório Racismo, Entidades de atenção e apoio a mulheres, comunidade LGBTQ+, portadores de necessidades especiais e inúmeros projetos que desenvolvem e promovem ações sociais, educacionais e apoios a minorias, visando ações contínuas e não pontuais, até exposição, (Barcelona gasta, anualmente, 2 milhões de euros ou 0,29% do orçamento, para a UNICEF, cerca de 7,4 milhões de reais a época, ou 2,31% do orçamento do Santos Futebol Clube de 2017, quando o novo acordo entre as entidade e clube catalão foi celebrado). O projeto de lei 5.082 sobre a Sociedade Anônima do Futebol contempla ações sociais;
•
Ainda nesse sentido, fomentando a educação e a formação, incentivará os estudos (Ensinos fundamental, médio e universitário), proverá total assistência, com profissionais especializados, assim como criará grade extracurricular voltada a aspectos teóricos, técnicos e específicos do futebol, saúde, além de espanhol, inglês, noções básicas de finanças, economia, investimentos, direito esportivo, aspectos contemplados no Projeto de Lei 5.082 Sociedade Anônima do Futebol;
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Como clube empresa, renovar missão, visão e valores, criação do portal da transparência, atualizada em tempo real, obter a certificação de ISO 9000 e 9001 (padronização de serviço e qualidade da gestão), 14000 (gestão ambiental) e 26000 (responsabilidade social), desenvolvimento de Projetos de Lei de Incentivo. Estabelecer acordos com instituições de ensino, estímulo a empreendedorismo/negócios/ambiente profissional e pesquisa, Startups e profissionais, afim de estabelecer ambiente inovador, tecnológico, de credibilidade;
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Como clube de futebol com excelência na formação de jovens, manter a Certificação de Clube Formador. Ser membro efetivo e atuante na proposta de formação da liga, licenciamento e negociação de direitos de transmissão, calendário, não de maneira traumática, mas com envolvimento de todos;
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Modificação total do modelo de relacionamento com torcedores/clientes/consumidores, mediante a implantação de processos, sistemas e ferramentas modernas e bem sucedidas do segmento empresarial e esportivo (esportes e franquias americanas e clubes europeus), alteração, controle e integração das mídias sociais, e-commerce, produtos inovadores, conteúdos, engajamento, inserindo o clube no segmento do entretenimento, estando adequado a modernidade, melhorando e ampliando o vínculo com adeptos e obtendo recursos, capitalizando, não só financeiramente, ou diretamente dessa forma;
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Deve-se priorizar implantar gestão corporativa e profissional, com total controle financeiro, contábil, administrativo, implantação de processos e sistemas, investimento em estrutura física,fortalecimento e projeção da marca, visando a perenidade do clube, ao longo dos anos.
Proposta a Credores; •
Conforme apresentação prévia, o Santos Futebol Clube possui alta dívida, inclusive, junto a bancos. Propõe-se ofertar, na forma de oportunidade, transformar a dívida em ações;
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Projeto de Lei em trâmite no Senado prvê, inclusive, a criação de debêntures isentas de IR, regulamentadas pelo Banco Central;
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Criação da Santos S/A, clube empresa com ação na Bolsa de Valores, de acordo com o Projeto de Lei nº 5.082 de 2016, livro “Futebol, Mercado e Estado” (de Castro e Manssur, 2016) e Estatuto Social do clube.
Proposta ao Mercado; •
Criação da Santos S/A, clube empresa com ação na Bolsa de Valores, de acordo com o Projeto de Lei nº 5.082 de 2016, livro “Futebol, Mercado e Estado” (de Castro e Manssur, 2016) e Estatuto Social do clube;
•
No período de alteração estatutária, organização e profissionalização do clube e seus departamentos, plano de recuperação financeira, controle rígido administrativo e financeiro, ampliação de receitas diversas e transição, para maior segurança dos credores, o Santos Futebol Clube destinará vagas e controle dos Departamentos Administrativo, Financeiro, Contábil, Jurídico;
Santos LTDA e/ou S.A. •
Através do organograma, descrito, a seguir, o Santos Futebol Clube, já associado ao Investidor, realizará alteração estatutária, processo transitório, criação de empresa LTDA e fusão acionária, com organização profissional em toda sua estrutura, governança corporativa, inclusive, com CEO, CFO, Conselhos Fiscal, Administrativo, Auditoria, Compliance e Controladoria de Processos, esses 3 últimos, autônomos/independentes, tendo os dados atualizados, em tempo real, no Portal da Transparência, fornecendo total segurança do negócio ao clube e ao investidor;
•
O Santos Futebol Clube permanecerá com 51% das ações, preservando sua história, tradição, cores, quadro associativo e Conselho Deliberativo (assuntos Macros e suas comissões internas sem a presença de eleitos), porém, respeitando a fusão, profissionalizará todos os departamentos e processos;
•
Não poderão participar do processo de aquisição dos outros 49% do clube, mesmbros do Conselho Gestor, Conselho Deliberativo e associados do clube;
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Algumas preocupações sobre criação de uma empresa e abertura de capital na Bolsa de Valores por clubes desportivos, são: pagamento de tributação próxima a 34% (IR, PIS CONFINS), algo que o projeto de Lei 5.082 de 2016 prevê redução para 5% e o fato de estarem sujeitos e necessitarem lidar com resultados, vendas de atletas e todos os aspectos que envolvem esportes, além, evidentemente, da gestão e resultados financeiros;
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Quanto ao primeiro item, a alta tributação poderia prejudicar a competitividade do clube, frente aos demais concorrentes, já que há respeito questionável ao PROFUT, regulamentos de competições que preveêm perda de pontos e até rebaixamento por descumprimento do PROFUT, pagamentos das obrigações fiscais, trabalhistas, ações características de entidades associativas, porém, estima-se que valores disperdiçados por práticas amadoras e modelo arcaico de gestão, assim como o pagamento de altos juros de dívida e empréstimos, comissões resultantes da falta de proatividade dos departamentos, inclusive futebol, equivaleriam a esse percentual de tributos, sem contar a possibilidade de redução de imposto, através de Projeto de Lei em tramitação na Câmara dos Deputados;
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Sobre o segundo aspecto, o Borussia Dortmund pode ser um modelo a embasar a proposta, não só por estar situado na Alemanha, país cuja proposta de criação do clube empresa está fundamentada, mas pelos seguintes aspectos:
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Em 2005, com sérios problemas financeiros, Borussia Dortmund quase foi rebaixado e faliu, sendo salvo por um acordo financeiro, com grande auxílio do Bayern de Munique;
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Em 2015, visando profissionalizar-se, como organização, tornar-se mais competitivo, dentro e fora de campo, abriu capital, arrecadando logo no início da comercialização das ações, 114,4 milhões de euros, despertando interesse de aquisição por parte das empresas que o patrocinam, Puma (fornecedora de material esportivo), Signal Duna (possui “naming rights” da arena) e Evonik (patrocinadora), algo que ocorreu, da mesma forma, com o Bayern de Munique, com seus patrocinadores Adidas, Audi e Allianz adquirindo suas ações;
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Tal procedimento obteve êxito, não só fazendo o Borussia Dortmund ter gestão profissional, corporativa, série, de credibilidade, mas trazendo competitividade esportiva, com elencos qualificados e conquistas de títulos, identificado como clube com excelente relação com sua torcida (alto percentual, muitas vezes 100% de taxa de ocupação na arena), inovador, desenvolvedor de jovens talentos, conseguindo atrair atletas como Sancho e Haaland, mesmo esses estando em marcas importantes do futebol, como City Football Group e Red Bull, tendo propostas de grandes clubes europeus. Além disso, mesmo quando possuem resultados e notícias que poderiam ser consideradas ruins para o mercado, como não ter tido boas campanhas na liga alemã e na UEFA Champions League, mas conquistando o título da Copa da Alemanha, demitindo treinador e negociando um de seus principais atletas, Dembélé, suas ações valorizaram, em menos de um mês (agosto), 25%, gerando lucro e dividendos;
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Cenários diferentes, mas, se adequados as condições brasileiras, o Santos Futebol Clube arrecadou, só com comercialização de atletas, entre os períodos de 2002 até o presente momento, mais de 1,1 bilhões de reais (Fonte: Transfermarket), desconsiderando correções monetárias e divisões de direitos econômicos e ações judiciais, além do aumento e melhora do patrimônio e títulos conquistados, aspectos importantes considerados no “valuation”.
Santos LTDA e/ou S.A.
Santos LTDA e/ou S.A.
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Uma decisão não sugerida, pela forma como tudo, inclusive o futebol, é tratado no Brasil e dados históricos mundiais, em diversos clubes, porém, diante do cenário caótico que o clube está, fruto de diversas gestões incompetentes, talvez necessária, será a busca de investimento no formato City Football Group (possui clubes em boa parte das principais ligas mundiais e há informação de prospecção de projeto no Brasil) e PSG. O modelo em que “endinheirado” se torna proprietário do clube, podendo ou não injetar recursos, de acordo com seus interesses e possibilidades tem sido importante para alguns e muito prejudicial para muitos, inclusive, fazendo clubes tradicionais falirem, interrompendo atividades, sendo rebaixados seguidamente, além de péssimo relacionamento com Stakeholders. Então, qual motivo de considerar? No caso desses, já estão acostumados a situações que o futebol possui, nem sempre necessitando estabelecer todo processo de organização estrutural que o modelo supracitado precisa e, como a situação do Santos Futebol Clube pode requerer ações ágeis , não dá para descartar tal hipótese. Possivelmente, requerirão maior percentual acionário, talvez, a totalidade. O City Football Group parece ser um projeto desportivo mais estruturado e confiável, se comparado, por exemplo, ao PSG.
Santos LTDA e/ou S.A.
• Uma empresa que se enquadraria em ambos os modelos sugeridos é a Rakuten. Grande conglomerado japonês, possui clube na J-League, patrocina Barcelona e Golden State Warriors, assim como atua no setor tecnológico, conteúdo digital, ecommerce, finanças, portanto, alia muitos dos aspectos e expertise necessários, bem como já está inserida no esporte e futebol, tendo conhecimento, algo importante, independente do cenário a ser desenvolvido. Só como base, patrocinador da franquia da NBA foi responsável direto pelo aumento em mais de 600% do alcance da liga, através do seu canal de streming, outro importante item que precisará ser trabalhado, visando a próxima rodada de negociações de direitos de transmissões. Ou seja, como já escrito, contempla todas as necessidades do clube, sem contar o fato da empresa ser de um país que possui laços com a entidade, seja através de atletas que atuaram no passado, seja reconhecimento, respeito e admiração a história e futebol.
Organograma Institucional
Conselho Deliberativo Diretoria Eleita- Conselho Gestor – 3 anos de Mandato, com cada membro responsável por uma área
Interface entre Parte Política e Empresa
Constituição Santos LTDA / S.A.
CEO
Departamento Jurídico
Patrimônio
Departamento Marketing e Comercial
Contratos
Gestão de Arena e CT
Branding
Registros
Hotelaria CT
Patrocínos
TJD e STJD Representatividade junto a Federação , CBF, CONMEBOl e FIFA, Mecanismo Solidariedade
Passaportes Comunitários
Projetos de Lei de Incentivo
Sub Sede Chácara Nicolau Moran
Sócio Torcedor Mercado, Licenciamento, Parcerias, Exposição de Marca, Publicidade e Conteúdo Institucional
CFO
Departamento de Eventos e Entretenimento com programação 24/7, Match Day (contratação de profissional do mercado norte americano com experiência nas ligas, relacionamento e eventos esportivos)
Conselho Administrativo Independente
Departamento Administrativo, Financeiro, Contábil , Planejamento, RH, VH, Secretaria Social, Ouvidoria, Gestão de Projetos e Riscos
Departamento de Comunicação
Relação Pública Santos TV E Rádio Santos
Plataformas Comunicação Institucional e Sociedade
Media Training Gestão de Carreira Relação com Stakeholders
Projetos de Lei de Incentivo
Conselho Fiscal Independente
Auditoria, Compliance; Controladoria de Processos; Portal da Transparência
Relacionamento com Stakeholders
Departamento de Inovação e Tecnologia
Esportes Amadores
Parcerias, Instituições de Ensino, estímulo a negócios/ empreendedorismo /profiissionalismo e Pesquisa,Empresas, Startups, profissionais diversos
Estruturas de cada modalidade de esportes amadores
Departamento de Futebol, Futebol Feminino e Futsal
DESCRIÇÕES DAS FUNÇÕES ESTATUTÁRIAS E DA EMPRESA Conselho Gestor (Político): Órgão colegiado, responsável pela administração e gestão do clube, composto por 7 membros, preferencialmente, cada um desses membros tendo formação acadêmica e expertise, sendo responsável por um departamento do clube, além do Presidente e Vice Presidente eleitos, com período de mandato de 3 anos, podendo ser renovável por mais 3 anos, em caso de nova vitória política (indica-se a reformulação do Estatuto Social, retirando a possibilidade de reeleição e a necessidade de todos os membros do Conselho Gestor terem formação acadêmica em administração, gestão, direito, além de específica, gestão desportiva, além de curso de idiomas, bem como a função ser remunerada, com dedicação integral ao clube, durante o período);
Conselho Deliberativo (Político): Órgão, cuja finalidade é monitorar, acompanhar, orientar e aprovar, ou não, as ações do Conselho Gestor, bem como seu orçamento e aspectos de gestão, administração, finanças, dentre outros ítens. Num clube associativo, é a estrutura mais importante, merece todo respeito, mas também, faz-se necessário conscientizar e trazer instrução sobre tal relevância, principalmente, com cursos, seminários, palestras sobre responsabilidades e atividades (noções contábeis, jurídicas, gestão e direito desportivo, projetos lei de incentivo, dentre outros). É fundamental a reformulação do Estatuto Social, adaptando-o e modernizando-o para atualidade no cenário desportivo, entretenimento e business, além de torná-lo cada vez mais democrático, reduzindo seu tamanho, buscando renovação, sistema eleitoral moderno e seguro, inclusive, a distância, e pensando num projeto e planejamento de curto, médio e longo prazo, independente do personagem e/ou grupo político que estiver eleito, como o exemplo do Bahia. Interface entre Santos Político e Empresa- tornar canal e relacionamento aberto e otimizado entre a parte política e empresarial; Conselho Administrativo Independente (Profissional): Conselheiros que não possuem vínculo com a organização, não ser acionista ou familiar do(s) proprietário(s), não terem sido funcionários ou diretores da organização; Conselho Fiscal Independente (Profissional): Fiscaliza as ações praticadas pelos administradores, analisando e comentando sobre as finanças da organização, emitindo pareceres; Auditoria Interna Independente(Profissional): Provém suporte aos Conselhos Administrativo processos de controle interno e relação com auditores externos;
e Fiscal Independentes, compreendendo
Compliance (Profissional, independente): Responsável pelo treinamento , cumprimento e controle das normas legais, regulamentares, código de ética, processos, política , riscos e diretrizes estabelecidas para o negócio e atividades da organização, análise de resultados desses, com critérios objetivos; Controladoria de Processos Independente (Profissional): De forma estratégica, trabalhar informações e indicadores, de maneira independente, que serão utilizadas no processo decisório da gestão, provenientes da estrutura organizacional;
Portal da Transparência: Espaço de fiscalização e controladoria, constando todas as informações da organização;
DESCRIÇÕES DAS FUNÇÕES ESTATUTÁRIAS E DA EMPRESA CEO: Diretor Executivo, ocupando o topo da hierarquia operacional da organização, estando abaixo dos órgãos independentes da empresa; CFO: Diretor Financeiro, responsável pelo planjamento financeiro, e orçamentário da organização; Departamento Administrativo (Profissional): Conribui com o planejamento, organização, controle; Departamento Financeiro (Profissional): Responsável pela gestão de recursos, de maneira eficaz e otimizada; Departamento Contábil (Profissional): Responsável pelo estudo do patrimônio da organização, suas variações e consequências no âmbito financeiro, registrando as demonstrações, diagnósticos e prognósticos; Departamento de Planejamento (Profissional): Analisa a organização como um todo, podendo ser estratégico e/ou tático e/ou operacional, trabalhando e projetando cenários; Ouvidoria (Profissional): Recebe críticas, sugestões, denúncias, mediando os assuntos e conflitos entre a organização e a outra parte; Gestão de Projetos (Profissional): Planeja e controla execução de projetos, nas diferentes áreas da organização; Gestão de Riscos (Profissional): Adota política, medidas e ações estratégicas, como identificação, administração, condução e prevenção de riscos, ligadas a cada decisão a organização;
“VALUATION”
Valuation •
Processo de estimar o valor de uma empresa, determinando preço justo e retorno do investimento
Propostas •
Em 2017, proposta por Michel Fauze Mattar, Bacharel em esporte e Mestre em administração pela Universidade São Paulo, USP; MBA em Marketing pela Fundação Instituto de Administração, FIA; Diretor Executivo e de Marketing do Grêmio Barueri LTDA; Professor e Coordenador de cursos, de diversas disciplinas na FIA e na CBF, bem como consultor de grandes empresas e marcas; CEO da empresa “Futebol Tour”e Sócio da empresa Mattar Serviços de Marketing, foi de R$ 20.000,00 para elaboração;
•
“Valuation” e todo processo de organização, estruturação, transição e alterações estatutárias, R$ 100.000,00 por plano de horas, podendo ter valor ampliado, de acordo com a ampliação do período e demanda de trabalho, elaborado por Rodrigo Monteiro de Castro, Doutor em Direito Comercial pela PUC; Professor de Direito Comercial da Mackenzie; Ex presidente do Instituto de Direito Societário Aplicado, IDSA e presidente do Movimento de Defesa da Advocacia, MDA; Sócio do Escritório R.Monteiro de Castro Advogados; Coautor do Projeto de Lei da Sociedade Anônima do Futebol;
•
Segundo Cesar Grafietti, da Itaú BBA, há um procedimento muito usual na Europa, o qual, ao invés de utilizar análise de Fluxo de Caixa, estrutura, as negociações dos clubes estão se dando pela simples multiplicação da média de receita auferida de determinado período de tempo por 3.
“Valuation”
Departamentos
•
Considerando que o clube tenha se estrtuturado, organizacional, financeira e profissionalmente, estabelecido processos e adotado política interna, a análise parte para os departamentos;
•
Apesar de estarem dispostos de maneira estanque na apresentação, visando maior compreensão do leitor, práticas modernas de gestão, inclusive desportiva/futebol, as quais requerem multidisciplinaridade e os assuntos estão cada vez mais interligados, faz-se necessário desenvolver trabalho integrado, num clube com processos institucional bem definido e sistema para que as informações tenham confiabilidade, segurança.
•
Para exemplificar a necessidade que o parágrafo anterior indica, uma contratação deveria contemplar uma série de processos e departamentos. Da análise financeira, estabelecimento de orçamento e planejamento associado a política desportiva (diretoria, administração, contabilidade, executivo de futebol), passando para o envolvimento do departamento de futebol que, diante das informações da organização, tratará com gerência, comissão técnica, departamento de inteligência, análise e negócios, responsável pela categoria de base, as carências do elenco profissional, mapeamento e prospecção de nomes e se há como suprir com jovens talentos da base; em caso de necessidade de contratar, o acordo deverá envolver, novamente, administração, contabilidade e jurídico (análise contratual, aquisição, taxas, registro CLT, encargos trabalhistas, salário imagem, benefícios), marketing e comercial (ações diversas e até plano para obter receitas e participações ao negócio) e comunicação junto aos Stakeholders. A complexidade é tamanha que poderia citar o envolvimento indireto da tecnologia e inovação, no suporte de todo processo e departamentos;
•
Caso polêmico, mas que não traria o impacto ocorrido, caso houvesse integração, foi a contratação de atleta que possui grave processo judicial, cuja sentença em primeira instância foi desfavorável, fazendo-o entrar com recurso. Antes de qualquer decisão autocrática e/ou política, os departamentos, principalmente, futebol, jurídico, marketing e comunicação deveriam participar, buscando máxima informação sobre o assunto, abordando-o junto Stakeholders, já que o mesmo estava público e demonstrava total risco e insegurança, com possibilidade real, confirmada posteriormente, da deterioração da imagem do clube, sem contar dados desportivos recentes. Certamente, tal procedimento evitaria tamanho desgaste, difícil de sere equacionado e recuperado;
•
Outro problema, resultante da falta de processo e integração entre departamentos, a eliminação da Copa Libertadores, por perda de pontos, devido participação irregular de atleta, responsabilidade compartilhada entre jurídico e futebol, bem como inscrição de atleta, perdendo prazo de competição;
•
A questão do cadastro, gestão de cobrança e pagamentos do quadro associativo, sócios aptos e inaptos a voto, algo que envolve secretaria, administração, finanças. E quem tem acesso a dados e informações do clube? Qual controle sobre isso o clube possui, sendo muitas dessas sigilosas e estratégicas? Toda essa fragilidade poderá gerar problemas relacionados a Lei de Proteção de Dados;
•
Diante do que foi abordado, fica a certeza da importância do que foi supracitado e passará a ser abordado, de maneira individualizada, a partir de então, destacando a necessidade de interligação entre os departamentos da organização.
Departamentos
RELAÇÃO VALOR AUFERIDO COM TRANSFERÊNCIAS, DESPENDIDO EM CONTRATAÇÕES/ACORDOS/AÇÕES JUDICIAIS/MULTAS/JUROS E NECESSIDADE DE INVESTIMENTO PARA ORGANIZAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DOS DEPARTAMENTOS
• Segundo Transfermakt, entre o período de 2002 até o presente momento, o SFC auferiu, só com negociação de atletas, mais de 1,1 bilhão de reais, não considerando correção monetária, nem divisão de direitos econômicos;
Departamentos
• Ao longo da história, o clube investiu ou se compromeu a investir, com aquisição, salários, luvas, benefícios, premiações, assim como teve ou terá problemas judiciais, acordos com empresas envolvidas nos negócios, multas, juros, como nos casos Rincon, Carlos Germano, Marcio Santos, Valdo, Valdir Bigode, Edmundo, Luizão, Claudio Pitbull, Ibson, Leandro Damião, Bryan Ruiz, Cueva e poderiam ser citados vários exemplos de negócios e acertos que o clube fez, sem qualquer critério técnico, desportivo, financeiro, jurídico. Esses valores, por exemplo, poderiam ser destinados para construção de Centro de Treinamento, financiariam o orçamento total anual da categoria de base, por alguns anos e as possibilidades são inúmeras;
• Os parágrafos anteriores foram utilizados para elucidar que, apesar da extrema necessidade do clube e departamentos ampliarem suas ações e receitas, há considerável má utilização dos recursos existentes e até o que não existem, portanto, ao longo das análises de cada departamento, indicar-se-á organograma e investimentos (não devem ser considerados custos) e, caso haja dúvida sobre a possibilidade de implantação, lembrese desse slide.
•
Departamentos
Visando contribuir com profissionalização da organização, implantação de processos, bem como integração dos departamentos e análise e segurança de informação armazenadas e compartilhadas, atendendo a Lei Geral de Proteção de Dados e Informação, Lei 13709 de 2018, aspectos esses que o clube encontra-se vulnerável e obsoleto, o trabalho indica as principais empresas do setor de tecnologia, softwares, soluções integradas e segurança de dados. Essas serão indicadas e terão importância, de forma específica, em outros departamentos.
Empresa americana de soluções, apresentando plataforma integrada a todos os departamentos, gerenciamento de relacionamento entre organização e clientes, tendo todas as informações armazenadas na nuvem, com proteção e segurança garantida . Desenvolveu trabalhos para Indiana Pacers e Orlando City, por exemplo.
Empresa alemã desenvolvedora de softwares e soluções inteligentes, também possibilitando total integração entre departamentos, inclusive o futebol, com toda informação armazenada na nuvem, com a devida segurança, estando associada a São Paulo, Flamengo, Grêmio, Bayern Munique, City Football Group, NBA, NHL, New York Yankees, San Francisco 49ers, Hoffenhein, WTA.
Empresa francesa, líder em transformação digital , Big Data e Segurança Cibernética, Computação de Alto Desempenho e Digital Workplace (esses quatro ítens, líder na Europa). Como todas as indicadas, oferece soluções que permitem integração de dados entre departamentos, com toda segurança na nuvem e tem expertise no segmento esportivo, pois é responsável pela segurança das informações e dados do COI, Jogos Olímpicos de Verão e Inverno, capaz de manter a integridade, mesmo diante de ataques virtuais.
Departamentos
Empresa americana desenvolvedora de softwares e soluções inteligentes, também possibilitando total integração entre departamentos.
Departamentos SAS, empresa americana, pioneira em Business Intelligence e Microsoft, tambÊm americana, mundialmente reconhecida, firmaram parceria, desenvolvendo soluçþes para Business Intelligence, Analytics, Cloud, Customer Intelligence, Data.
JurĂdico
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Mesmo não sendo único responsável, podendo justificar o recebimento de ordens superiores, dada sua importância, sem dúvida, um departamento que merece muita atenção, críticas e questionamentos;
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Durante as últimas gestões, uma série de acordos foram celebrados, em que o clube não teve seus interesses preservados e outras partes foram muito beneficiadas. O autor não seria leviano de fazer acusações aos profissionais responsáveis pelo departamento, ao longo dos anos, porém, a competência dos mesmos, essa sim, pode ser colocada em dúvida;
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Há tantos casos, desde acordos de direitos de transmissão, desenvolvimento de material esportivo próprio, contratos de licenciamento da marca, sem contemplar toda a segurança e interesses do clube; contratos firmados com profissionais e empresas, com cláusulas pouco interessantes a entidade (sem hedge em transações com moedas internacionais, retiradas de multas rescisórias, benefícios que excedem as condições do clube, juros e multas em acertos realizados, elaboração e assinatura de contratos que foram identificados e estão sendo questionados, segundo auditoria); falta de orientação na análise e propostas de mudanças de regulamentos de competições; certificação de segurança para atuação de atletas nas mesmas; problemas no registro de atletas, não atendendo datas pré estabelecidas para que os mesmos estejam em condições de jogo; falta de representatividade na Federação Paulista de Futebol, CBF, CONMEBOL, FIFA, TJD, STJD; ausência de envolvimento, orientação e embasamento no caso da contratação de atleta que possui processo na Itália, com setença em primeira instância já definida, com recurso efetuado, causando graves problemas na imagem da instituição;
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Haverá necessidade de analisar contratos diversos já realizados, até pelos inúmeros problemas que precisam ser equacionados, em curtíssimo prazo (FIFA, inclusive). Porém, dado ao cenário supracitado, seria importante levantar todas as informações e acordos contratuais existentes, visando maior segurança e equilíbrio nos acertos feitos com atletas, profissionais, empresas, fornecedores, licenciados, dentre outros;
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Implantando sistema integrado na gestão e, consequentemente, nos departamentos, a segurança das informações e prazos terão totais controles, diminuindo vazamento de dados sigilosos e estratégicos, equívocos em registros;
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Junto ao Conselho Deliberativo, ser ativo no combate a toda e qualquer manifestação preconceituosa, independente se é torcedor, associado, conselheiro, diretor, promovendo todas as medidas permitidas para dissocia-lo da instituição. O mesmo servirá para personagens políticos que cometerem práticas lesivas de gestão;
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Faz-se necessário ter maior conhecimento e envolvimento nos assuntos que tangem federação, confederação nacional e continental, FIFA, tribunais desportivos, inclusive, participação efetiva em regulamentos e atenção a mecanismo de soliedariedade, ainda mais agora, com a mudança e possibilidade de obter recurso, através de negociações entre clubes de mesmo país;
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A identificação de atletas que possam ser comunitários, auxiliando na obtenção do passaporte, é algo estratégico e que agrega valor a toda negociação. Conforme o cenário atual, o qual os clubes internacionais têm buscado contratar atletas cada vez mais jovens, tal iniciativa deve ser realizada, mas com as devidas seguranças ao clube, evitando assédio e concorrência desleal;
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Outro aspecto que o clube precisa estar mais atuante é a obtenção de recursos incentivados, a partir do momento que mantém todas as certidões negativas e pré requisitos do caderno de encargos. Através desse , clube poderia captar recursos para construir estrutura física (Centro de Treinamento) para categoria de base e futebol feminino, bem como manter os profissionais que atuam nessas (comissões técnicas), equipamentos, dentre outros itens. Há recursos provenientes da Lei Estadual e Federal.
Jurídico
Inovação e Tecnologia
• Departamento de Inovação e Tecnologia deve representar muito mais que investimento, programas, sistemas, softwares, aplicativos, equipamentos..É tornar ambiente propício e receptivo a novas ideias e conceitos, criando cultura de inovação, alinhada de forma estratégica, gerando valor, sendo catalisadora, se relacionando e formando parcerias com instituições de ensino, pesquisa, de estímulo a negócios, empreendedorismo, profissionalismo, empresas, startups, profissionais diversos, ONGs, todos com perfis de prospectar, construir, identificar, agregar, antecipar e estar atualizados as soluções, necessariamente, integrado e inserido aos departamentos, estando preparado para rápidas mudanças, inclusive, o que promete revolucionar a vida, consequentemente, o esporte e tudo envolto a ele, o 5G;
Inovação e Tecnologia
• Segundo Felipe Ribbe, futebol não está mais inserido só no segmento desportivo e o perfil do seu público consumidor mudou consideravelmente, sendo intitulado “Era do Fã Fluído”pela Sports Innovation Lab. E não é “somente” atender essa demanda, cujo perfil é de mudança constante, abertura a novas opções, constante evolução. Há as demandas internas do clube, as quais a tecnologia e inovação são igualmente fundamentais. • Entre os principais centros com maior potencial de desenvolvimento do Brasil, São Paulo (primeiro) e Santos (sétimo) estão no TOP 10, segundo ranking da Connect Smart Cities (Fonte: Urban Systems, divulgado pela InfoMoney);
• Inúmeros clubes ao redor do mundo e franquias americanas já desenvolvem esse departamento, utilizado de maneira estratégica para otimizar gestão, demais áreas, relacionamento, conteúdo, receitas, desempenho e resultados desportivos, dentre inúmeros outros impactos. No Brasil, o Ceará foi pioneiro, nesse sentido; • Um clube como o SFC, ainda mais devido a sua condição atual fragilizada, sob todos os contextos, mas aproveitando cenário supracitado, precisa buscar se diferenciar, se posicionar e se destacar, de forma positiva, profissional, séria e esse departamento é estratégico e fundamental, não devendo ser considerado custo, mas investimento. • Nos próximos slides, abordando demais departamentos, Inovação e Tecnologia estarão sempre associados.
Marketing e “Branding”
Fundamentado em material fornecido pelo profissional Amir Somoggi, no Curso de Gestão do Futebol, promovido pela Federação Paulista de Futebol.
Marketing •
Planejamento através de objetivos, relação “Business to Business”e “Business to Consumer”, pesquisas, inúmeras ações de vendas, exposição e reconhecimento de marca, agindo, conjuntamente, ao Departamento de Comunicação;
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Criação da Santos S/A, clube empresa com ação na Bolsa de Valores, de acordo com o Projeto de Lei nº 5.082 de 2016, livro “Futebol, Mercado e Estado” (de Castro e Manssur, 2016) e Estatuto Social do clube;
Marca •
Necessita ter identidade forte, expressando valores positivos, oferecendo experiências únicas
“Branding” •
Amplia fidelização, gerando mais visibilidade, interesse da mídia, atração de patrocinadores, círculo virtuoso, com menos incidência de resultados esportivos no resultado financeiro, proveniente de estudos da história, valores e DNA do clube, análise do seu público/torcedor, diferenciação dos demais, plano estratégico, ações integradas, controle rígido, continuidade do projeto, com participação ativa da instituição;
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No período de alteração estatutária e transição, para maior segurança dos credores, o Santos Futebol Clube destinará vagas e controle dos Departamentos Administrativo, Financeiro, Contábil, Jurídico;
“Branding Equity”
Marketing e “Branding”
•
Posiciona marca no centro da gestão corporativa, com esporte possibilitando e potencializando tal situação, por ter clientes únicos, fidelizados e com amplo conhecimento;
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Segundo Al Ries (profissional da área de Marketing, co-fundador da empresa Ries & Ries), “Hoje, a maioria dos produtos e serviços são comprados e não vendidos. Um programa de “Branding” bem sucedido é baseado na singularidade, pré vendendo produto e/ou serviço ao consumidor”.
Consumidor •
Consome marcas que expressam sua personalidade, buscando experiências únicas e exclusivas.
Necessidade Urgente •
Devido as últimas gestões e eventos lamentáveis, envolvendo profissionais, associados, conselheiros e torcedores, a credibilidade e imagem do clube ficaram severamente prejudicadas, nos âmbitos nacional e
internacional, opinião pública e público/cliente/torcedores, necessitando reestruturação total da marca, negócio, missão, valores, ações, visando retomar o reconhecimento interno e mundial de clube, de história está intacta, sem rejeição, “o que parou uma guerra”. Para isso, é preciso conhecer o perfil de sua torcida, de preferência, com estudos e pesquisas. As ações institucionais e/ou sociais não podem ser isoladas.
Conhecendo o perfil do torcedor
Marketing e “Branding”
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Segundo José Colagrossi, do IBOPE/REPUCOM, SFC possui a sexta maior torcida do país (considerando torcedores e simpatizantes, sendo esses, o maior índice entre as maiores torcidas), com viés de alta (ainda não está considerada a “era Neymar”), próxima da quinta colocada, Vasco. Datafolha 2019 também indicou número semelhante de torcedores, cerca de 6,3 milhões;
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Está entre os 9 clubes brasileiros com, ao menos, 1% da torcida presente em todo o país (Fonte: Jose Colagrossi, IBOPE/REPUCOM);
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Quinto colocado no Ranking Digital, considerando todas as mídias sociais (Fonte: IBOPE/REPUCOM) e Quarto colocado em engajamento, no primeiro semestre de 2020. Obtém números expressivos de engajamento, não só no Brasil, mas em toda a América;
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Torcida muito engajada, basta analisar crowdfunding realizado e comportamento de apostas na Timemania;
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Terceiro colocado na Timemania, com 3,3% das apostas, segundo dados publicados da Loteria Federal (última publicação, Outubro 2020);
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Sexta camisa mais vendida do Brasil, em 2018 e 2019 (Fonte: Jose Colagrossi, IBOPE/REPUCOM);
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Índice de audiência maior que a média, contemplando todo o Brasil, inclusive, principais capitais), sendo considerado “Elite” (Fonte: Jose Colagrossi, IBOPE/REPUCOM);
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62% da torcida está situada na região Sudeste, 45% da torcida está na Baixada Santista, entre 9 e 10% na Região Metropolitana de São Paulo, entre 10 e 11% no interior de São Paulo (Fonte: Jose Colagrossi, IBOPE/REPUCOM);
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Maior torcida na região Sul, dentre os clubes paulistas, com 10% (Fonte: Jose Colagrossi, IBOPE/REPUCOM);
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Torcida com maior renda, dentre os clubes paulistas, sendo 12% de alta renda e maior proporção de TV a por assinatura, entre todos os clubes, com 40% (Fonte: Jose Colagrossi, IBOPE/REPUCOM);
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Maior percentual de torcedores do gênero masculino entre os considerados 12 maiores clubes do país, com 68%, cerca de 2/3 da torcida (Fonte: Jose Colagrossi, IBOPE/REPUCOM);
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A estratificação etária conta com dois picos: terceira maior torcida entre os mais jovens, 16 a 25 anos, com 43% %) (a geração da “era Neymar”sequer está sendo considerada, ainda), somente abaixo do SPFC (45%) e Corinthians (49%) e terceiro, também, com maior torcida na faixa etária com mais de 55 anos, com 28%. Há, porém, lacuna no intervalo 25 a 45 anos;
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Ou seja, torcida com viés de crescimento, localizada em todo país, com muito engajamento, bons índices sob todos os aspectos abordados, boa base de torcedores jovens, inclusive, “geração Neymar”, ainda sequer considerada para efeitos de CENSO, e de alta renda, público com idade consolidada, são pontos que necessitam ser muito otimizados. Índices que preocupam, como a baixa representatividade de torcedoras do gênero feminino e adultos entre 25 e 45 anos, são pontos a serem analisados e trabalhados e o fato de ter grande percentual de torcedores muito jovens e com mais de 55 anos, pode estar relacionado a média de público, tendo em vista a falta de independência, inclusive financeira, dos primeiros citados, bem como grau de exigência, como comodidade, conforto, praticidade, dos segundos;
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Uma análise global do cenário e que tem relação ao perfil do torcedor, principalmente pelo fato de ter uma grande base de jovens, proveniente da European Club Association, consistindo em pesquisa com 14 mil pessoas, em sete países diferentes, inclusive Brasil, mostrou que 40% entre 16 e 24 anos, não se interessam por futebol. Já a Morning Consult entrevistou jovens entre 13e 23 anos, com 47% não se considerando fãs de esporte. 39% afirmaram que não assistem esporte algum. Índices de audiência na televisão e prática esportiva infantil tem diminuido, também. Isso precisará ser muito trabalhado, com inúmeras abordagens diferentes, já que poderá impactar o cenário curto, médio e longo prazo, ainda mais se considerarmos que, além do desinteresse demonstrado nas pesquisas, há migração de muitos brasileiros que se consideram torcedores, clientes e consumidores de clubes europeus.
Análise Departamento de Marketing •
Departamento que necessita explorar enorme potencial nacional e internacional do clube;
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O mercado encontra-se retraído, não só pela atual condição financeira e política do Brasil, pandêmica mundial, mas também, pela falta de credibilidade, capacidade, gestão, profissionalismo, seriedade e visão das entidades desportivas, tendo poucos e mesmas empresas patrocinando a maioria dos clubes que, ao invés de buscar diferenciação, ampliando o nível de envolvimento com marcas importantes e mundiais, que ainda possuem interesse de estar inseridas no segmento esportivo (basta comparar a quantidade de marcas importantes que participam em mercados ao longo da América)
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O mesmo princípio da ausência de esforço, baseado na confiança no amor e fidelidade do seu torcedor/associado, faz com que o tratamento dispensado ao mesmo seja de qualidade, inadequada sendo que, na realidade, o clube sequer o conhece, algo básico em todos os segmentos, ocasionando alto índice de insatisfação e reclamação;
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O fato do Departamento de Marketing ter inúmeros problemas, há anos, impede o clube de obter receitas, equilibrar o orçamento, tornando-se menos suscetível de receita televisiva, resultados esportivos e comercialização de atletas, mas não é empecilho para o mesmo ter profissionais com alta remuneração, exercendo funções as quais nada ou pouco trouxeram de resultado e/ou receita, lembrando que o problema não está na remuneração, mas na ineficácia. Na última década, o impacto do departamento nas receitas totais do clube foi de apenas 18%. Clubes com torcedores mais restritos a determinadas regiões, como Grêmio e Internacional, conseguem obter mais receitas (slides seguintes);
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O Departamento de Marketing deve ter infra estrutura, orçamento e trabalho que visem não só a projeção do clube quanto marca, exposição e recursos, mas também, sua autossuficiência. Segundo jornal “The Wall Street”, organizações do segmento investem 11% do orçamento em Marketing e Comunicação, sendo 40% com profissionais e 60% nas diferentes ações. Já o Barcelona destina 5% de seu orçamento, não contando vendas de atletas, para todo seu departamento administrativo, inclusive Marketing (somente salários, sem considerar recursos destinados a ações diversas). O SFC aportou, apenas, 1,84% do seu orçamento, em 2019, cerca de 7,36 milhões de reais.
Marketing e Branding
Receitas obtidas pelo Marketing e Publicidade Clubes Palmeiras Flamengo Corinthians Grêmio São Paulo FC Internacional Atlético/MG Santos FC Cruzeiro Vasco Botafogo Fluminense Athletico/PR
Clubes Corinthians Palmeiras Flamengo São Paulo FC Grêmio Internacional Santos FC Atlético/MG Cruzeiro Vasco Fluminense Botafogo Athletico/PR Coritiba Bahia Vitória Figueirense Ponte Preta Goiás
Marketing e Publicidade- Sports Value 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Acumulado Média 23,0 76,0 97,0 137,0 100,0 119 552,0 92 80,0 64,0 57,0 40,0 37,0 23,0 29,0 22,0 22,0 38,0 14,0 13,0
85,0 67,0 49,0 37,0 40,0 16,0 22,0 21,0 36,0 10,0 28,0 7,0
66,0 72,0 52,0 49,0 39,0 32,0 22,0 27,0 14,0 9,0 16,0 9,0
90,0 78,0 72,0 70,0 38,0 35,0 27,0 26,0 19,0 19,0 15,0 10,0
90,0 43,0 51,0 32,0 42,0 27,0 27,0 33,0 11,0 18,0 13,0 15,0
79 73 56 21 51 22 23 18 16 9 20
490,0 397,0 337,0 249,0 247,0 155,0 150,0 147,0 118,0 94,0 95,0 74,0
81,7 66,2 56,2 41,5 41,2 25,8 25 24,5 19,7 18,8 15,8 12,3
Marketing e Publicidade- Itaú BBA 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Acumulado 55,0 113,0 154,0 103,0 109,0 122,0 150,0 147,0 198,0 80 1231 23,0 49,0 49,0 32,0 23,0 70,0 97,0 137,0 100,0 135 715 44,2 34,8 34,4 53,3 79,9 85,5 66,3 90,4 90,0 93 671,8 26,5 41,4 24,1 48,5 39,4 36,6 49,0 69,0 33,0 34 401,5 18,0 21,0 24,0 24,0 57,0 35,0 36,0 65,0 52,0 56 388 15,0 30,0 32,0 36,0 37,0 40,0 39,0 38,0 39,0 48 354 30,0 42,0 50,0 55,0 29,0 22,0 14,0 28,0 27,0 16 313 28,0 18,0 22,0 25,0 23,0 16,0 32,0 35,0 27,0 22 248 18,6 20,5 17,8 22,6 21,8 21,3 26,8 26,4 33,0 18 226,8 18,0 23,0 27,0 26,0 22,0 36,0 14,0 19,0 11,0 19 215 8,0 16,0 12,0 21,0 14,0 28,0 18,0 15,0 13,0 9 154 5,0 7,0 15,0 18,0 38,0 10,0 9,0 19,0 18,0 11 150 4,0 5,0 5,0 6,0 11,0 11,0 7,0 7,0 13,0 21 90 2,2 5,7 8,2 10,0 13,3 7,9 9,0 10,0 7,0 15 88,3 3,6 3,0 7,5 11,9 1,5 5,7 9,0 12,9 10,0 16 81,1 5,9 12,5 5,1 8,0 7,9 7,1 8,8 5,7 6,0 1 68 4,2 7,3 9,4 6,1 7,8 7,2 6,8 4,5 2,0 2 57,3 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 4,0 6,0 7,0 3,0 3 30 3,4 1,8 0,9 1,8 2,9 2,6 3,2 4,6 ---------6 27,2
Média 123,1 71,5 67,2 40,2 38,8 35,4 31,3 24,8 22,7 21,5 15,4 15 9 8,8 8,1 6,8 5,7 3 2,7
Receitas obtidas pelo Marketing e Publicidade Clubes Corinthians Flamengo Palmeiras São Paulo FC Grêmio Internacional Santos FC Cruzeiro Atlético/MG Vasco Botafogo Fluminense Athletico/PR Bahia Vitória
2009 49,0 15,0 15,0 38,0 10,0 20,0 18,0 15,0 4,0 9,3 3,0 5,0 S/Info S/Info S/Info
2010 2011 76,0 66,0 44,0 44,2 19,0 44,0 27,0 41,0 23,0 32,0 20,0 41,0 30,0 42,0 19,0 20,0 28,0 18,0 18,0 23,0 5,0 7,0 8,0 16,0 4,0 5,0 3,0 4,0 6,0 12,0
Marketing e Publicidade- Pluri Consultoria 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 100,4 81,0 74,0 76,0 64,0 84,0 52,0 46,6 64,8 94,0 98,0 79,0 101,0 99,0 48,2 32,3 23,0 76,0 97,0 136,0 101,0 31,1 55,1 39,0 37,0 49,0 69,0 33,0 44,5 39,8 38,0 46,0 49,0 49,0 52,0 38,0 35,8 37,0 40,0 39,0 38,0 42,0 49,5 54,9 29,0 22,0 22,0 27,0 27,0 18,0 23,1 22,0 21,0 27,0 30,0 36,0 21,2 25,4 23,0 16,0 32,0 35,0 27,0 36,5 29,1 23,0 43,0 14,0 20,0 12,0 22,1 25,5 40,8 12,1 9,6 19,7 18,3 13,6 22,8 15,9 28,8 14,7 16,0 11,9 5,0 6,4 11,0 11,0 7,0 7,0 25,0 9,0 13,1 2,0 6,0 9,0 13,0 9,0 5,0 8,0 8,0 7,0 9,0 6,0 6,0
2019 Acumulado 82,0 804,4 93,0 778,6 135,0 726,5 34,0 453,2 56,0 439,3 51,0 401,8 23,0 344,4 24,0 255,1 22,0 251,6 20,0 247,9 8,6 171,7 10,6 163,3 35,0 116,4 16,0 84,1 1,0 68,0
Média 73,1 70,8 66 41,2 39,9 36,5 31,3 23,2 22,9 22,5 15,6 14,8 11,6 8,4 6,8
Marketing e Publicidade- Ernst & Young Clubes
2010 2011 2012 2013 2014 2015
2016
2017
Palmeiras
19,0 45,0 44,0
24,0
17,0
70,0
97,0
Flamengo
44,0 35,0 34,0
53,0
80,0
85,0
Corinthians
47,0 44,0 65,0
60,0
64,0
São Paulo FC
30,0 45,0 30,0
55,0
Vasco
S/Inf 23,0 31,0
Santos FC
2018
2019
Acumulado
Média
130,0 100,0 135,0
681,0
68,1
66,0
90,0
99,0
93,0
679,0
67,9
67,0
72,0
78,0
43,0
73,0
613,0
61,3
46,0
43,0
56,0
77,0
40,0
38,0
460,0
46
31,0
22,0
36,0
14,0
19,0
11,0
16,0
203,0
22,6
19,0 29,0 40,0
18,0
16,0
14,0
14,0
23,0
19,0
14,0
206,0
20,6
Botafogo
5,0
7,0
15,0
35,0
36,0
10,0
9,0
19,0
18,0
9,0
163,0
16,3
Fluminense
9,0
7,0
13,0
23,0
16,0
29,0
16,0
15,0
13,0
9,0
150,0
15
Análise Departamento de Marketing
Marketing e Branding
•
Diante do cenário mencionado, há necessidade de efetuar várias pesquisas (inclusive, sobre audiência, quantidade de torcedores), considerando as faixas etárias, classes sociais, gêneros, regiões, possibilitando, primeiramente, conhecer seus adeptos/público alvo/clientes/ torcedores/ associados/ mercado, identificar a imagem que os mesmos possuem sobre o clube, captar novos torcedores/associados/adeptos/mercados, gerar conceitos, fundamentos e informações para criar “Branding”, uma nova imagem, respeitando sua história, valores, identidade, DNA (clube que parou a Guerra, de times jovens, qualificados, ofensivos, melhor ataque do mundo, local onde os raios seguem caíndo, dos ídolos de projeção mundial, extra classe), buscando posicionamento, diferenciação, singularidade;
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Uso de Analytics e CRM, fundamentais para obter e trabalhar dados, bem como identificar e conhecer perfil, utilizados em atendimento, suporte, marketing, vendas, tendo as principais empresas já citadas anteriormente, como indicadas, até pela expertise, inclusive, no setor desportivo;
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Como exemplo, há “cases”do Espanyol (1994) e Atlético de Madrid (2000-2001). Mesmo não tendo comparação na quantidade de títulos, ídolos e importância no cenário do futebol mundial, ambos possuem muito sililaridade com o Santos Futebol Clube, por estarem situados em cidades e regiões, onde há clubes com número de torcedores superior, de grande orçamento, receita, investimento, estrutura, elencos protagonistas, mercado nacional e internacional, mídia que são concorrentes não só desportivamente, mas financeiramente, exposição que causam o inverso a esses citados, o ciclo vicioso. Através desse relato, houve necessidade de se diferenciarem em cada ação estratégica, posicionamento, comunicação, fidelização, negócios;
•
Após pesquisa, o feedback das pesquisas foi:
-
• -
-
Não eram predominantes no país; Não enxergavam liderança desses clubes, nos principais assuntos esportivos, gestão, finanças, empreendedorismo; Tinham profundo orgulho de torcerem para Espanyol e Atlético de Madrid, por diversos motivos, citados na mesma; Tinham extrema necessidade de ampliar os canais de relacionamento e comercialização de produtos e ingressos, acarretando em pouco envolvimento dos torcedores;
Com esse retorno da pesquisa, os clubes tomaram as seguintes ações: Campanha publicitária na televisão, jornais, rádio, publicidade externa, relações públicas, resultando no aumento substancial da quantidade de sócios, season ticket e ocupação dos estádios; Projetos e mudança dos estádios antigos para arenas modernas, sendo que, o modelo do Espanyol, pode servir de parâmetro para o projeto indicado ao Santos Futebol Clube, a ser observado, no prosseguimento da apresentação; Aumento substancial de ações institucionais, marketing e comunicação, auxiliando na maior diversificação do orçamento anual dos clubes; Com todo esse avanço, os clubes, também, tiveram êxito esportivo, com o Atlético de Madrid campeão da UEFA Europa League, Campeonato Espanhol e finalista da UEFA Champions League, assim como o Espanyol chegou a final da UEFA Europa League (infelizmente, na temporada 2019-2020, a qual teve seu maior investimento e planejamento de ter campanha de classificação para competições europeias, foi rebaixado, porém, o proprietário manifestou interesse no incremento do projeto e investimento, estando na primeira colocação na La Liga 2, temporada 2020-2021).
Os cenários, os problemas e os resultados citados são muito semelhantes ao que ocorre no Santos Futebol Clube, há anos, sem nenhuma preocupação de conhecer, trabalhar e equacioná-los.
Proatividade e Envolvimento Social Ativo, não Pontual •
Os esportes americanos, há décadas, mostram que as modalidades, suas ligas e franquias não podem ficar alheias as questões sociais. Mais, não há como ser algo pontual ou superficial, precisa haver comprometimento. Ao desenvolverem programas junto a sociedade, promovendo encontros entre todos os membros das franquias, inclusive ídolos com a comunidade, da escola, as associações, aos bairros, de leitura de livro, entrega de alimentos, roupas, mantimentos, manutenção e reconstrução de moradias, arrecadação financeira a necessitados, a defesa das minorias, conscientização de doenças até questões de civilidade, importância do voto, cria-se vínculo, o qual, obviamente, ganha-se na imagem, no reconhecimento, engajamento, participação na aquisição de produtos, conteúdos, audiência. De tão relevante, ampliou as ações, ultrapassando as fronteiras norte americanas, estabelecendo-se no mundo inteiro;
•
No Brasil, apesar de observarmos clubes cada vez mais atuantes nesse sentido, a maioria ainda o faz de maneira pontual, superficial, aproveitando alguma data, evento ou assunto específico. Já o Bahia, por exemplo, inseriu como pilar de sua gestão, trabalhando de forma ativa, combativa, instrutiva, participativa, colaborativa e demonstrando conhecimento e estudo sobre os temas e ações abordados, colocando-se ao lado do ser humano, da pessoa, de quem está em dificuldade. Consequentemente, assim como o primeiro parágrafo, o ganho a sua imagem, credibilidade e reconhecimento foram enormes;
•
O Santos Futebol Clube, até pelo retrospecto recente, por ter seu nome associado a assuntos como racismo, assédio, pedofilia, preconceito, xenofobia, casos policiais de extorsão, sentença em primeira instância de estupro (cabia e houve recurso), precisa participar de forma ativa dos assuntos sociais diversos, com criação de entidade para esse fim, ações e parcerias com instituições, ONGs, e entidades, desenvolvendo estratégias e ações, divulgação, informação, como centro catalisador, agindo de maneira enérgica, caso esses temas ocorram no ambiente interno e se posicionar, quando acontecer, externamente. E, antes de considerar qualquer ganho, precisa fazer pois é o correto, necessitando recuperar a imagem que sempre teve, de nenhuma antipatia, de respeito, admiração e reconhecimento quanto as boas práticas;
•
Pensando no engajamento e participação de sua torcida, trazendo-a mais próxima do clube, deveria realizar visitas e conhecer as atuações dos torcedores do Liverpool, Dortmund, Rayo Vallecano e St Pauli (extremamente ativa, nas causas sociais, defesa das minoria e presença marcante e constante nos jogos, independente do resultado ou fase do time), por exemplo, algo que extrapola os 90 minutos das partidas e apoiar o time e clube, quando está bem. Workshop, no país, trazendo-os, poderia ser interessante e ter efeitos positivos.
Marketing e Branding
Patrocínios e Patrocinadores “Supporters” •
Necessidade de modificação na relação institucional junto aos patrocinadores, substituíndo a simples troca do valor de patrocínio por exposição em uniforme e mídias, por algo mais complexo, promovendo ativação, relacionamento, engajamento, ações e eventos diversos (institucionais, comerciais e sociais), envolvendo clube, torcida, profissionais, atletas, ídolos (passado, presente e futuro), comunidade, mídias e, claro, as próprias empresas;
•
Algo que ocorre com frequência nos esportes americanos e no futebol europeu e está em estágio embrionário, no Brasil, é o advento dos patrocinadores “supporters”, caracterizados por não estarem presentes nos uniformes, mas estabelecem diferentes parcerias com os clubes e seus Stakeholders, no formato supramencionado. Na atual temporada de 2017-2018, o Barcelona, por exemplo, possui 42 patrocinadores, entre principais (Nike e Rakuten) e “supporters”.
Identidade Visual •
Clube não cuida de sua imagem, independente da abordagem. No caso da identidade visual, é usual observar imagens de total descuido, com estruturas administrativas, Centros de Treinamento, Estádio e inúmeros outros pontos sendo apresentados sem qualquer identificação do clube, história, feitos, conquistas. Assim como ocorre com clubes europeus e franquias americanas, as estruturas do clube precisam ser reformuladas.
Fornecedor de Material Esportivo •
Se existiam inúmeros problemas com o fornecimento de material esportivo, comercialização de produtos licenciados e relacionamento, no acordo entre o clube, a Nike e a Netshoes, ao invés de aguardar o término do contrato e negociar um novo vínculo com outra empresa, fornecedora de material esportivo, o Santos Futebol Clube, através da gestão anterior, Conselho Gestor e seu Departamento de Marketing, tomaram a infeliz e irresponsável decisão e planejamento de assumir todo conceito, modelos e layouts, fabricação, distribuição, vendas e pós venda, algo que não detinha e detém expertise, nem é sua atividade fim;
•
Com a produção própria e intenção de ampla distribuição, estimava comercializar 170 mil camisas, lucrando R$ 50,00 em cada produto, porém, em matéria de 23/09/2016, publicada pelo “Diário Lance”, nem metade da projeção havia sido vendida. Pior, arrecadou menos de 3 milhões de reais com a comercialização de camisas, em 2017, muito abaixo dos principais clubes brasileiros.
•
Se fosse algo tão simples e de arrecadação tão fácil, clubes muito mais estruturados, profissionalizados e com profissionais e dirigentes mais capacitados, grande envolvimento de torcedores e adeptos, de verdadeira projeção mundial (o Santos Futebol Clube possui imagem e respeito mundial, porém, não explora, efetivamente), como Real Madrid, Manchester United, Barcelona, Liverpool, Borussia Dortmund, já teriam adotado tal procedimento, mas, ao contrário, recebem ofertas e propostas cada vez mais interessantes, no que tange ações, distribuições, valores, sendo disputados pelas principais marcas esportivas;
•
Essa insana e amadora iniciativa foi abortada e um novo acordo foi realizado, com empresa especilalizada, porém adotando valores muito abaixo do mercado, mesmo tendo o contrato renegociado.
•
Diante de tudo supracitado, caso tenha projeto, planejamento e real controle, tudo bem elaborado, contemplando conceito, modelo e layouts de qualidade, fabricação, distribuição, vendas, pós venda, poderia buscar acordo comercial com a marca Pelé, assim como a Nike possui com Michael Jordan, numa linha esportiva, tendo muito êxito na associação ao PSG (ideia proposta por José Renato Quaresma, autorizada pelo mesmo a publicar, nesse trabalho, o qual agradeço)
•
Optando por acordos com as tradicionais empresas de fornecimento de materiais desportivos, os mesmos precisam ter cláusulas, relação, distribuição, fornecimento e valores muito mais próximos aos principais clubes brasileiros.
Marketing e Branding
Marca Pelé
Marketing e Branding
•
•
Conforme o próprio Sr.Edson Arantes do Nascimento mencionou na celebração do seu aniversário de 80 anos, “impossível desassociar Santos Futebol Clube e Pelé”. Isso é fato, por só ter atuado pelo clube, praticamente e, a todo local do mundo que se fale o nome do clube/cidade de Santos, a primeira associação que fazem é do “Rei do Futebol” e Ätleta do Século”. É de conhecimento público o pedido do maior da modalidade em ser reconhecido e ter as devidas homenagens, ainda em vida;
•
Visando estabelecer e honrar acordo profissional múltiplo que contemple homenagem, internacionalização da marca, desenvolvimento de produtos licenciados, obtenção de receitas diversas;
•
Nomear Pelé como Presidente de Honra do clube;
•
Realizar estudo de viabilidade financeira e opções de negócios, caso torne “naming rights”da possível nova arena, “Pelé”, talvez, ao invés de obter recurso principal, segmentar e nomear setores, explorando marcas parceiras e associadas a ele;
•
Desenvolver ações que estejam ao nível do SFC e “Pelé”, no âmbito nacional e internacional. Importante citar a palavra “nível”, já que algumas ações foram realizadas, subutilizando as marcas e seus potenciais, de forma até constrangedora;
•
Diante o que foi sugerido no slide anterior, com cenário em que o acordo com empresa já estabelecida no fornecimento e distribuição de material desportivo não atende a valores e todos requisitos, estando aquém, se comparado aos principais clubes brasileiros, pode-se projetar todas as etapas, de forma séria, profissional e planejada, algo totalmente diferente do que foi realizado, anteriormente, adotando proposta já citada de José Renato Quaresma, semelhante a Jordan Brand e Nike, sucesso sob todos os aspectos junto ao PSG, a “Pelé Brand”;
Pensando no plano maior, com as devidas homenagens realizadas, acordo profissional estabelecido, “Pelé Brand” associada ao clube, parte da internacionalização da marca está relacionada a esse projeto. A Pelé Soccer, loja localizada na Broadway/Times Square, em Nova Iorque, num dos mais importantes locais e principais mercados do mundo, bem como em duas grandes cidades turísticas do EUA, Orlando e Miami. O lançamento desse grande acordo e uniforme poderia ser realizado na Times Square, aos olhos de todo mundo, com apresentação do Green Day, talvez, U2 (dependerá de agenda, valores), cantando “The Saints are coming”, com eventos posteriores na Florida (Florida Cup, DisneyWorld, Disney Springs) e, aproveitando a relevância mundial das marcas, SFC e “Pelé”, abrir novas lojas e/ou escritórios em locais estratégicos ao longo dos continentes, desenvolvendo açoes diversas, podendo ser potencializado, por exemplo, com envolvimento da Rakuten, por exemplo.
Lojas Oficiais e Produtos Licenciados • • •
•
Analisar contratos vigentes, as empresas parceiras e quantidade de produtos licenciados que o clube possui, controlando e monitorando se a distribuição atende aos interesses estratégicos e demanda, assim como as receitas; Efetuar novos acordos comerciais, promovendo diversidade de produtos licenciados que atendam a todos os públicos, gêneros, classes sociais; Avaliar as lojas licenciadas do clube, observando necessidade de posicionarem-se, estrategicamente, bem como realizar parcerias, visando atingir locais não explorados, como aeroportos e fluxo de clientes naconais e internacionais, aproveitando o amplo reconhecimento mundial que possui e público que, numa porcentagem considerável, está disposto a consumir; Associado a “Pelé Store”e, num eventual envolvimento da Rakuten, criar novas lojas e escritórios, em diferentes e estratégicos locais do mundo, visando estabelecer relacionamento, novos adeptos, ações, negócios e receitas diversas.
Relação Clube, Ídolos e Cidades •
Ainda projetando ampla relação do clube , ídolos, torcedores, patrocinadores , indica-se criar museu, loja e eventos diversos itinerantes, com envolvimento de ídolos históricos do clube, peças e materiais, produtos licenciados e de patrocinadores, programa de associação, em diferentes cidades do estado e país, além de ações e eventos de engajamento social;
Relação Clube e Região •
Marketing e Branding
Santos é uma das cidades mais desenvolvidas do país, considerada top 10 nesse sentido e que tem ampliado estrutura, empreendedorismo, turismo. Também situada numa região interessante, com porto, indústria, Pré Sal, além de estar próxima a maior cidade do país, principalmente, nos aspectos econômicos. SFC precisa estar inserido, de forma ativa, nesse cenário. Um exemplo maior, mas relacionado ao assunto foi o acordo que River Plate e Boca Jrs celebraram junto ao Ministério das Relações Exteriores da Argentina, visando promover os clubes, o futebol local, o turismo relacionado. Trazendo para o cenário brasileiro, evidente que deveria ser algo muito mais amplo, envolvendo eventual liga, clubes, governo, mas há como desenvolver algo, também, localmente.
Respeito aos personagens históricos do clube •
•
Destinação de espaço no estádio, em que personagens históricos e personalidades possam estar todas situadas, sendo identificadas no sistema de áudio e telão, recebendo as devidas homenagens; Acordos profissionais remunerados, para que personagens históricos participem de eventos diversos, tenham suas imagens inseridas em produtos licenciados, esses, por exemplo, os torcedores/clientes/consumidores teriam condição de escolher “case”personalizado, contendo camisa oficial com imagem, respectivo número que atuou, autógrafo, encarte com histórico, estatística, mídia com lances importantes, entrevista, declaração.
Legends •
Criação do time SFC Legends, atuando no Brasil e ao longo do mundo, aproveitando a quantidade de atletas, muitos desses, recém aposentados, cujas histórias e relevâncias no clube e em outros europeus, certamente trarão grande atratividade a eventos, partidas e competições, possibilitando ações diversas, a serem planejadas;
Envolvimento, participação e presença de jovens torcedores •
Acordo com escolas da Baixada Santista e São Paulo para receberem visitas de personagens históricos, acervo, que permitam ações sociais, alunos participarem como mascotes, entrando com os atletas, estender a bandeira, terem atividades junto ao “Baleião e Baleinha”e “Cheerleaders”, bem cmo assistirem as partidas, acompanhados de responsáveis legais ou as próprias escolas. Ação semelhante, desenvolvida pelo clube e Embaixada de São Paulo.
E-Sports •
•
Segmento em crescente investimento, audiência, participantes e “influencers” que pode e deve ser trabalhado, não só para estar presente nas competições, mas para buscar relacionamento, engajamento, interesse de público/clientes/consumidores/patrocinadores, desenvolvimento de conteúdos, diversificação de mercado; Para se ter uma base, no Brasil, houve aumento de 20% na audiência, em relação ao ano passado, cerca de 21,2 milhões de expectadores, tornando-se a terceira maior, atrás da China e EUA. Segundo levantamento da Newzoo, das pessoas que acompanham futebol, 24% tem entre 10 e 20 anos, já quem acompanha algum E-Sport, o número chega a 43%, no mesmo intervalo. Globalmente, o mercado movimentou 1,1 bilhão de dólar e tinha expectativa de atingir 5 bilhões de dólares, em 2020, antes da pandemia. Ou seja, mais que participar, é preciso conhecer, entender e ser player ativo desse mercado que pode e deve ser interessante, sob os mais diferentes aspectos.
Santos é do Mundo • Santos Futebol Clube é, possivelmente, o único clube bem sucedido do mundo que está situado numa cidade que não é capital , inclusive, sendo reconhecido como um clube da cidade de Santos, mas com projeção mundial. Mesmo diante desse cenário, não há exploração, de diferentes aspectos, necessitando abertura de locais estratégicos do mercado esportivo, resultando em acordos e receitas diversas, como já mencionado, anteriormente; • Parceria com “Pelé Store”, como já mencionado, também possibilitará abrangência nas localidades e ações;
• Acordos e convênios com clubes do mundo e franquias dos esportes americanos são importantes, contemplando o que foi supracitado, até mesmo, criação de clubes em países estratégicos;
Marketing e Branding
• Eventual acerto com a Rakuten ou City Football Group, certamente faria o clube estar inserido no mercado mundial, num projeto muito maior e amplo, com a primeira empresa podendo desenvolver projeto semelhante a segunda, criando clubes/franquias nos diferentes continentes, como EUA (há relação com São Francisco, através do patrocínio com Golden State Warriors e, com envolvimento do “Pelé”, talvez, retomar o Cosmos, como SFC Cosmos), Portugal (facilidade em ter quantidade de atletas brasileiros, pelo fato do Brasil ser considerado país irmão, além dos investimentos serem inferiores a demais ligas), Japão (já possui clube próprio). Isso ampliaria o alcance institucional, financeiro e desportivo. No caso do último item, há inclusive, possibilidades metodológicas de formação e negócios, buscando otimizar competitividade, investimentos e ativos. Lembrando que o clube já possuiu e possui atletas de diferentes nacionalidades, os quais podem participar, de alguma forma, inclusive, como elo .
PROGRAMA SÓCIO TORCEDOR, SEASON TICKET, COMERCIALIZAÇÃO DE CADEIRAS CATIVAS E INGRESSOS
•
Como um programa sócio torcedor que possui valores diversificados (há necessidade de efetuar alteração estatutária, visando ações estratégicas, no sentido de ampliar as opções e atender diferentes classes sociais), que promove envolvimento na política do clube, interação e envolvimento do associado com o clube, estrutura e ídolos, que fornece compra antecipada de ingressos, inclusive, algumas ações de pacotes de jogos, conta com alto índice de reclamação de quem participa do mesmo?
•
O clube precisa conhecer seu associado/torcedor/cliente/público, evitando:
-
Programa Sócio Torcedor, Season Ticket, Comercialização de Cadeiras Cativas e Ingressos
Problemas no acesso ao sistema para aquisição de ingressos; Dificuldade de entrar nas praças esportivas, mesmo com aquisição antecipada do ticket; Cobrança indevida no boleto mensal e dificuldade em pagar o boleto mensal, por não recebimento do mesmo; Não recebimento de produtos e dificuldade em ter contempladas interações, previstas nos planos associativos; Além disso, outros problemas que atingem a todos os torcedores, como dificuldade de aquisição e entrada nas praças desportivas em dia de jogo, também são relatados, com frequência.
•
Quanto ao clube, na maioria das partidas realizadas no Estádio “Urbano Caldeira”, “Vila Belmiro”, proprietários de cadeiras cativas deixam de assistí-las, fazendo o Santos Futebol Clube ter menos apoio de torcedores e receita, pois poderia comercializar o espaço, como ocorre em outros clubes e franquias da Europa e EUA. Detalhe importante: sabe-se que os proprietários das cadeiras cativas realizaram investimento de aquisição, bem como manutenção, logo, possuem importância nas receitas do clube. O que se propõe é a possibilidade de não comparecimento a partida, poder negociar o espaço, afim de manter a praça desportiva com maior taxa de ocupação e potencializar o apoio ao time;
•
Não há controle, integração de dados e propriedade sobre os mesmos,configurando problemas diversos ao clube, impossibilitando torcedores fidelizados tenham descontos acumulados em seus benefícios, preferência na aquisição de ingressos em jogos decisivos e eliminatórios, risco a Lei de Proteção de Dados e todo processo eleitoral é complicado, vulnerável e repleto de questionamentos e críticas;
•
O último item do parágrafo anterior, processo eleitoral, o clube precisa se preparar de maneira adequada, já que, atualmente e historicamente, sempre foi imagem das gestões que a entidade tem tido, com muito amadorismo, ineficácia, má vontade. As questões envolvendo cadastro correto e seguro, formas adequadas de pagamento, quitação de débitos, voto a distância, processo de licitação de empresas com expertise, não devem ser tratados há poucos meses do pleito, necessitando trabalho constante, ao longo dos anos, preparando-se, desde o início do mandato, até a data da eleição;
•
Clube encontra-se muito distante, sob todos os sentidos, com relação aos seus concorrentes, inclusive, clubes com mesmo perfil, semelhança no número de adeptos, até inferiores, como pode-se observar, a seguir:
Receitas obtidas Clube Social, Sócio Torcedor e Bilheteria Bilheteria, Sócio Torcedor, Social e Estádio- Itaú BBA Clubes
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Acumulado
Média
Flamengo
35,6
40,6
43,6
98,0
97,1
105,2
110,0
137,5 145,0
222
1034,6
103,5
Palmeiras
35,0
28,0
38,0
50,0
54,0
113,0
156,0
173,0 211,0
158
1016
101,6
Internacional
41,0
51,0
53,0
44,0
71,0
76,0
75,0
68,0
102,0
94
675
67,5
Corinthians
75,0
74,0
107,0
84,0
45,0
58,0
40,0
52,0
51,0
64
650
65
São Paulo FC
62,3
62,9
65,3
62,2
55,8
64,0
69,0
63,0
60,0
69
633,5
63,4
Grêmio
38,0
41,0
63,0
67,0
52,0
45,0
53,0
66,0
80,0
83
588
58,8
Cruzeiro
29,9
17,0
23,5
76,8
102,5
62,1
47,4
64,0
66,0
55
544,2
54,4
Atlético/MG
13,0
14,0
20,0
39,0
48,0
48,0
57,0
43,0
32,0
39
353
35,3
Athletico/PR
22,0
20,0
10,0
19,0
32,0
36,0
42,0
44,0
38,0
50
313
31,3
Coritiba
10,3
27,9
37,5
36,1
31,5
34,4
34,0
33,0
23,0
15
282,7
28,3
Vasco
21,0
38,0
24,0
29,0
23,0
35,0
14,0
12,0
29,0
56
281
28,1
Fluminense
14,0
11,0
18,0
21,0
25,0
37,0
32,0
43,0
34,0
37
272
27,2
Botafogo
10,0
10,0
18,0
17,0
28,0
24,0
14,0
45,0
40,0
32
238
23,8
Santos FC
20,0
38,0
17,0
10,0
11,0
18,0
15,0
26,0
45,0
35
235
23,5
Bahia
10,5
14,7
15,6
15,7
15,3
15,7
15,4
22,3
21,0
36
182,2
18,2
Vitória
9,8
6,8
8,9
10,4
8,8
5,9
6,7
9,0
16,0
15
97,3
9,73
Goiás
7,6
5,1
7,0
11,9
9,6
7,6
4,9
6,1
S/Info
14,3
74,1
8,2
Criciúma
2,2
4,4
5,6
10,3
10,8
6,7
5,0
4,0
4,0
4
57
5,7
Receitas obtidas Clube Social, Sócio Torcedor e Bilheteria Sócio Torcedor, Social e Bilheteria- Pluri Consultoria
Clubes
2009 2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Acumulado
Média
Palmeiras
36,0
48,0
37,0
38,6
50,0
35,0
120,0
113,0
121,0
134,0
108,0
840,6
76,4
Flamengo
36,0
35,0
34,9
19,1
78,7
71,0
73,0
66,0
105,0
93,0
171,0
782,7
71,2
Internacional 37,0
39,0
41,0
50,5
44,1
71,0
85,0
73,0
68,0
77,0
94,0
679,6
61,8
Grêmio
11,0
34,0
38,0
58,5
76,0
60,0
46,0
53,0
66,0
77,0
83,0
602,5
54,8
São Paulo FC
70,0
78,0
83,0
48,1
52,2
28,0
41,0
47,0
38,0
39,0
48,0
572,3
52
Corinthians
42,5
41,8
47,3
64,6
59,5
16,0
29,0
5,0
93,0
76,0
80,0
554,7
50,4
Cruzeiro
36,0
30,0
17,0
19,2
72,7
86,0
43,0
31,0
39,0
47,0
32,0
452,9
41,2
Atlético/MG
27,1
25,3
18,8
18,0
31,6
40,0
38,0
47,0
33,0
22,0
27,0
327,8
29,8
Santos FC
10,0
19,0
38,0
25,7
22,8
26,0
36,0
33,0
40,0
38,0
35,0
323,5
29,4
Athletico/PR
S/I
16,0
14,0
10,0
14,6
29,0
31,0
33,0
37,0
30,0
50,0
264,6
26,5
Vasco
13,5
21,0
37,0
11,7
18,2
22,0
15,0
16,0
19,0
27,0
52,0
252,4
22,9
Bahia
S/I
11,0
14,0
15,0
17,6
11,0
12,0
12,0
17,0
22,0
36,0
167,6
16,8
Botafogo
8,0
12,0
19,0
12,3
18,9
26,1
16,9
11,2
28,1
12,8
17,1
182,4
16,6
Fluminense
5,0
7,0
3,0
18,1
21,2
12,2
21,6
17,6
20,6
14,9
21,2
162,4
14,8
Vitória
S/I
10,0
7,0
9,0
10,4
9,0
6,0
7,0
9,0
10,0
12,0
89,4
8,9
Receitas obtidas Clube Social, Sócio Torcedor e Bilheteria
Sócio Torcedor/Social/Bilheteria- Ernst & Young
Clubes
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Acumulado
Média
Palmeiras
48,0
37,0
109,0
66,0
76,0
176,0
165,0
176,0
182,0
157,0
1192,0
119,2
Flamengo
35,0
40,0
43,0
98,0
118,0
120,0
123,0
154,0
145,0
226,0
1102,0
110,2
Corinthians
72,0
74,0
107,0
84,0
45,0
58,0
39,0
132,0
111,0
119,0
841,0
84,1
São Paulo FC
68,0
66,0
74,0
76,0
70,0
84,0
89,0
80,0
83,0
93,0
783,0
78,3
Santos FC
39,0
63,0
38,0
64,0
42,0
51,0
55,0
51,0
52,0
49,0
504,0
50,4
Botafogo
13,0
13,0
21,0
33,0
40,0
32,0
25,0
85,0
31,0
29,0
322,0
32,2
Fluminense
19,0
14,0
22,0
29,0
35,0
43,0
41,0
43,0
34,0
37,0
317,0
31,7
38,0
24,0
23,0
23,0
37,0
20,0
22,0
29,0
60,0
276,0
30,7
Vasco
Renda nos estádios dos clubes brasileiros de 2015 a 2019 (Fonte: GE.com) RENDA MÉDIA 2015 a 2019 CLUBE RENDA MÉDIA Palmeiras 1.892.983,00 Corinthians 1.786.286,00 Flamengo 1.480.778,00 SPFC 964.425,50 Grêmio 933.893,70 Internacional 727.312,40 Cruzeiro 697.461,70 Atlético/MG 563.318,30 Vasco 529.367,90 Fluminense 455.816,80 Bahia 401.310,70 Athletico/PR 373.217,60 Botafogo 342.976,60 SFC 326.996,20 Fortaleza 296.239,00 Ponte Preta 289.516,20 Ceará 268.536,00 Coritiba 234.678,60 Sport 233.953,30 Chapecoense 180.825,20 CSA 161.657,50 Avaí 157.290,50 Santa Cruz 145.741,40 Vitória 139.094,90 Paraná 125.907,20 Goiás 125.071,30 Náutico 115.929,60 Figueirense 100.078,10 Joinville 80.304,35 Atlético/GO 69.192,50 Criciúma 59.025,43 Guarani 56.442,57 América/MG 52.427,54
RENDA TOTAL 2015 A 2019 CLUBE RENDA TOTAL 5 ANOS Palmeiras 322.600.000,00 Corinthians 311.600.000,00 Flamengo 260.400.000,00 Grêmio 170.500.000,00 SPFC 153.200.000,00 Internacional 122.900.000,00 Cruzeiro 119.000.000,00 Atlético/MG 96.800.000,00 Vasco 82.100.000,00 Fluminense 77.100.000,00 Bahia 68.000.000,00 Athletico/PR 65.400.000,00 SFC 64.900.000,00 Botafogo 55.900.000,00 Ceará 43.300.000,00 Fortaleza 41.400.000,00 Sport 37.800.000,00 Coritiba 34.400.000,00 Chapecoense 30.600.000,00 Avaí 23.900.000,00 Vitória 21.300.000,00 Santa Cruz 19.800.000,00 Goiás 18.900.000,00 CSA 18.260.000,00 Paraná 17.600.000,00 Figueirense 15.500.000,00 Náutico 15.100.000,00 Ponte Preta 12.700.000,00 Atlético/GO 9.390.000,00 Criciúma 8.900.000,00 Joinville 8.680.000,00 América/MG 7.270.000,00 Guarani 6.920.000,00
Público nos estádios dos clubes brasileiros de 2015 a 2019 (Fonte: GE.com) MÉDIA PÚBLICO 2015 a 2019 CLUBE PÚBLICO MÉDIO Corinthians 32603 Flamengo 31422 Palmeiras 29974 SPFC 26632 Grêmio 22277 Internacional 21843 Cruzeiro 21535 Fortaleza 19052 Atlético/MG 18281 Bahia 18112 Ceará 16986 Athletico/PR 13943 Fluminense 13818 Vasco 13462 Botafogo 11457 Coritiba 11370 Sport 11265 SFC 11028 Vitória 9190 Santa Cruz 8225 CSA 7925 Chapecoense 7731 Goiás 6757 Avaí 6405 Náutico 5236 Figueirense 5099 Paraná 5092 Ponte Preta 4951 Joinville 4849 Guarani 3900 Criciúma 3538 América/MG 3397 Atlético/GO 3242
PÚBLICO TOTAL 2015 A 2019 CLUBE PÚBLICO TOTAL 5 ANOS Corinthians 5700620 Flamengo 5400910 Palmeiras 5102675 SPFC 4217314 Grêmio 4049736 Cruzeiro 3673989 Internacional 3663224 Atlético/MG 3144372 Bahia 3079664 Ceará 2742786 Fortaleza 2709202 Athletico/PR 2424719 Fluminense 2362581 Vasco 2081493 Botafogo 1833535 SFC 1825945 Sport 1813326 Coritiba 1648003 Vitória 1411959 Chapecoense 1297717 Santa Cruz 1123850 Goiás 1004940 Avaí 964023 CSA 864378 Figueirense 789184 Ponte Preta 717413 Paraná 714028 Náutico 678500 Joinville 532300 Criciúma 526105 Guarani 477065 América/MG 465604 Atlético/GO 446255
Público nos estádios dos clubes brasileiros de 2015 a 2019 (Fonte: GE.com) MÉDIA TAXA OCUPAÇÃO ESTÁDIO 2015-2019 CLUBE % OCUPAÇÃO MÉDIA Corinthians 70 Palmeiras 69,8 Atlético/MG 61,8 Flamengo 54 SFC 51 CSA 43,8 Internacional 43,4 SPFC 42,4 Grêmio 39,2 Vasco 39 Bahia 36,8 Chapecoense 35,6 Avaí 35 Cruzeiro 35 Athletico/PR 34 Botafogo 32,6 Sport 32,2 Fortaleza 29,8 Ceará 29,2 Coritiba 28,6 Paraná 27,6 Ponte Preta 27 Figueirense 25,4 Fluminense 25,2 Vitória 25,2 Atlético/GO 24,6 Goiás 24,2 Joinville 22,25 Guarani 21 Criciúma 18,2 América/MG 14,2 Náutico 13,6 Santa Cruz 13,4
MÉDIA TICKET MÉDIO 2015-2019 CLUBE TICKET MÉDIO Palmeiras R$ 62,80 Corinthians R$ 54,40 Flamengo R$ 48,20 Grêmio R$ 41,40 Vasco R$ 38,60 SPFC R$ 36,60 SFC R$ 35,20 Fluminense R$ 33,40 Internacional R$ 32,40 Cruzeiro R$ 32,00 Atlético/MG R$ 29,60 Botafogo R$ 29,60 Athletico/PR R$ 25,80 Chapecoense R$ 23,40 Avaí R$ 23,20 Paraná R$ 23,20 Bahia R$ 22,00 CSA R$ 21,40 Náutico R$ 21,20 Coritiba R$ 20,60 Sport R$ 20,20 Atlético/GO R$ 19,80 Figueirense R$ 19,20 Goiás R$ 17,00 Santa Cruz R$ 17,00 Criciúma R$ 16,80 Ponte Preta R$ 16,80 Joinville R$ 16,50 Fortaleza R$ 15,80 América/MG R$ 14,80 Ceará R$ 14,80 Guarani R$ 14,60 Vitória R$ 14,60
Programa Sócio Torcedor, Season Ticket, Comercialização de Cadeiras Cativas e Ingressos
•
SFC arrecadou com sócio torcedor, na última década, 107 milhões de reais, impactando 6% das receitas totais do clube, enquanto o Internacional auferiu 460 milhões de reais, cujo impacto nas receitas totais foi de 21%. Além disso, está posicionado em quadragésimo oitavo no Ranking de clubes que mais levaram torcedores ao estádio nas Américas e centésimo sexuagésimo quinto no Ranking Mundial, atrás de Colón, Sport, Ceará, Botafogo, Fluminense, Coritiba, Vitória (Fonte: Pluri Consultoria);
•
Se analisarmos renda e público, confrontando com ticket médio, perceberemos que o SFC possui ticket médio superior a clubes que possuem arenas novas e modernas, médias de público e renda maiores, mesmo os que possuem perfis semelhantes ou até inferiores, analisando características, Censo de torcida. Há necessidade de estudo aprofundado sobre o assunto porque, lembrando da análise do perfil do torcedor santista, há dados que remetem a alto nível social, por exemplo. A taxa de ocupação do estádio também está entre as mais altas do Brasil, algo que leva a discussão sobre números e análises dos mesmos (grande maioria dos clubes de elite, nas principais séries nacionais, sequer consegue ter taxa de ocupação de 50% de seus estádios), até projetando eventual/possível nova arena;
•
Análise e estudo sobre o atual quadro associativo do clube, buscando ampliá-lo e transformar inadimplentes em adiplentes, identificação de CPF duplicados, fantasmas e outras incongruências foram realizados pelo clube, segundo divulgação pelo próprio, necessitando verificar a eficácia da iniciativa e tomar as devidas ações a respeito de cadastros equivocados, irregulares;
•
Necessário incrementar espaço exclusivo, no site oficial de transações das cadeiras cativas e camarotes por parte de seus proprietários, com monitoramento e controle do clube, otimizando questões como aumento do público e renda;
•
Evoluir os canais de relacionamento com torcedor, aquisição de ingresso online, troca de benefícios e experiências, tornando-os menos burocráticos, problemáticos, com rápido e fácil acesso e utilização;
•
Soluções inteligentes, tecnológicas e inovações são capazes de tornar relacionamento e conhecer perfil e comportamento completo do torcedor/cliente/consumidor, em todos os aspectos, inclusive, arena, lojas, mídias sociais e inúmeros outros itens;
•
Assim como o Bahia e inúmeros clubes europeus estão desenvolvendo e estabelecendo vínculo com seus adeptos mais distantes, os que não estão localizados na cidade sede, promovendo sócio digital, com muito conteúdo, ações, transmissões;
•
Ampliar canais de comercialização de ingressos físicos, inclusive, no dia de jogos, com mais guichês disponíveis, nas praças, matchday com entretenimento gastronomia e eventos diversos, assim como quantidade e diversidade de produtos licenciados e suas vendas, promover museu itinerante, programa sócio torcedor e venda de produtos licenciados nas Embaixadas, importantes no relacionamento e engajamento e em diferentes municípios do Estado e país;
•
Os clubes europeus utilizam centros de encontros de torcedores, não só nos país sede, mas nos demais países, como locais de relacionamento, comercialização de produtos licenciados, programação de viagens a jogos e credenciamento de novos sócios, algo que será implantado;
•
Em Junho de 2020, “Finance Football” publicou que Bayern de Munique é o clube com maior número de sócios, 293 mil. O valor varia entre 30 e 60 euros, intervalos de acordo com a idade e season ticket na temporada 2019/20 entre 145 e 765 euros (Fonte: Statista), beneficiando seus adeptos com descontos diversos, preferência na aquisição de ingressos em partidas importantes, decisivas e eliminatórias e, talvez, o mais importante, ao término do ano fiscal, convidando-os para apresentar os resultados, planejamento e ações. Quanto essa última iniciativa, algo semelhante ao que o Bahia está realizando, faz todo sentido na intenção de tornar o clube transparente, envolvendo Stakeholders;
•
Através de pesquisa e estudos, fundamentar debate sobre o valor dos ingressos praticados nas competições, afim de torná-los mais viáveis e pertinentes ao salário mínimo nacional (os valores mínimos dos ingressos são determinados, atualmente, pelas federações e CBF. Necessário compreender que está inserido não só no segmento esportivo, mas do entretenimento, portanto, deve-se estudar um mercado mais amplo e concorrentes que extrapolam o campo, como praia, shopping, cinema, bares, restaurantes, streaming;
•
A seguir, será abordado o projeto de comunicação, integração de dados, relacionamento e envolvimento com o associado e torcedores.
COMUNICAÇÃO Projeto autossuntentável de relacionamento, através da Santos TV, Mídias Sociais, E-Commerce, Sócio Torcedor, Season Tickets
Material fornecido pela Citrus 7
•
Departamento de Comunicação é uma área estratégica, não só por representar, oficialmente, o clube, mas trabalhar o relacionamento com Stakeholders e contribuir com o plano de carreira de profissionais e atletas, através do “Media Training”;
•
O Departamento de Comunicação, assim como o de Marketing, deve ter infra estrutura, orçamento e trabalho que vise não só a projeção do clube quanto marca, exposição e recursos, mas também, sua autossuficiência. Segundo jornal “The Wall Street”, organizações do segmento investem 11% do orçamento em Marketing e Comunicação, sendo 40% com profissionais e 60% nas diferentes ações. Já o Barcelona destina 5% de seu orçamento, não contando vendas de atletas, para todo seu departamento administrativo, inclusive Comunicação (somente salários, sem considerar recursos destinados a ações diversas). Em 2019, o SFC alocou 0,76% de suas receitas em comunicação, cerca de 3M. É fundamental a sinergia entre os departamentos citados deve ocorrer;
•
O presente e o futuro está associado ao serviço de streaming, conteúdos exclusivos, rede social própria para adeptos e o clube deve estar preparado e deter expertise para implantar o modelo, gerar informação, se relacionar com seus adeptos, transmitir partidas e programas exclusivos, possibilitar interatividade, assim como rentabilizar com todas essas ações, de inúmeras maneiras. Fundamental que se busque expertise, conhecimento, visitas a centros avançados nesse assunto, contratação de profissionais especializados (marcas importantes do esporte estão contratando profissionais dos principais serviços de streaming e conteúdo) e tudo estará ampliado, com a tecnologia 5G;
•
Dentre o TOP 5 dos clubes brasileiros com maior número de seguidores, nas diferentes mídias sociais, o Santos Futebol Clube é o que possui maior envolvimento, adotando como critério, os dados das mesmas e a proporcionalidade percentual da quantidade de torcedores, segundo IBOPE e Instituto Paraná de Pesquisa, necessitando ser aproveitado, através de criação de fóruns de debates, afim de obter feedback dos torcedores/clientes/consumidores. O engajamento, também, é representativo, relevante e significativo;
•
Santos TV foi pioneira e segue tendo reconhecimento e bons índices, necessitando ampliar seu trabalho, com muito envolvimento do departamento, associado a Tecnologia e Inovação, com muito conteúdo, programação, transmissões, buscando não só sua autossuficiência, mas representar fonte de receita, relacionamento, engajamento, fortalecimento institucional;
•
Se o clube possui expressivos números que extrapolam o âmbito nacional, qual motivo de receber inúmeras reclamações de seus torcedores sobre dificuldade de relacionamento, comercialização de produtos e ingressos, assim como inúmeros outros problemas?
•
O Santos Futebol Clube possui o mais difícil, o interesse, envolvimento, participação e fidelização, então, por que não consegue capitalizar, profissionalmente, não só junto aos torcedores, mas com o mercado?
•
Com as ferramentas já disponibilizadas no mercado, utilizadas no segmento esportivo, como nos esportes, ligas e franquias norte americanas e clubes do futebol europeu, o clube poderá conhecer seu torcedores de maneira profunda, melhorando e ampliandoo relacionamento e capitalizar, de inúmeras formas, permitindo o Departamento de Comunicação ampliar suas ações, estruturá-lo e deixá-lo sustentávell, conforme pode-se observar, a seguir:
Análise do Departamento de Comunicação
IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS
•
Ferramentas
Visando contribuir com profissionalização da organização, implantação de processos, bem como integração dos departamentos e análise e segurança de informação armazenadas e compartilhadas, atendendo a Lei Geral de Proteção de Dados e Informação, Lei 13709 de 2018, aspectos esses que o clube encontra-se vulnerável e obsoleto, o trabalho indica as principais empresas do setor de tecnologia, softwares, soluções integradas e segurança de dados. Essas serão indicadas e terão importância, de forma específica, em outros departamentos.
Empresa americana de soluções, apresentando plataforma integrada a todos os departamentos, gerenciamento de relacionamento entre organização e clientes, tendo todas as informações armazenadas na nuvem, com proteção e segurança garantida . Desenvolveu trabalhos para Indiana Pacers e Orlando City, por exemplo.
Empresa alemã desenvolvedora de softwares e soluções inteligentes, também possibilitando total integração entre departamentos, inclusive o futebol, com toda informação armazenada na nuvem, com a devida segurança, estando associada a São Paulo, Flamengo, Grêmio, Bayern Munique, City Football Group, NBA, NHL, New York Yankees, San Francisco 49ers, Hoffenhein, WTA.
Ferramentas
Empresa francesa, líder em transformação digital , Big Data e Segurança Cibernética, Computação de Alto Desempenho e Digital Workplace (esses quatro ítens, líder na Europa). Como todas as indicadas, oferece soluções que permitem integração de dados entre departamentos, com toda segurança na nuvem e tem expertise no segmento esportivo, pois é responsável pela segurança das informações e dados do COI, Jogos Olímpicos de Verão e Inverno, capaz de manter a integridade, mesmo diante de ataques virtuais. Desenvolveu estudo e análise de perfil e comportamento dos torcedores, adeptos e simpatizantes do Liverpool, em todo mundo.
Empresa americana desenvolvedora de softwares e soluções inteligentes, também possibilitando total integração entre departamentos.
Ferramentas SAS, empresa americana, pioneira em Business Intelligence e Microsoft, tambÊm americana, mundialmente reconhecida, firmaram parceria, desenvolvendo soluçþes para Business Intelligence, Analytics, Cloud, Customer Intelligence, Data.
Planejamento Departamento de Futebol
Planejamento de curto prazo - Diagnóstico do Departamento de Futebol, Contratos e implantação de ações emergenciais; - Planejamento Estratégico do Departamento de Futebol: - Início do Processo de criação da identidade futebolística do clube e do perfil das equipes (Escola e retomada de ser reconhecido como Centro do Futebol); - Instrumentalização e modernização dos processos; - Criação de Protocolos, Regimento, controles, padrões, critérios para assuntos diversos do departamento; - Contratação de profissionais que atendam as necessidades do novo organograma de trabalho, através de análise de mercado, entrevistas e observação comparativa interna; - Formação de equipe profissional competitiva, definição do grupo de atletas que esteja compatível com o novo modelo de trabalho, respeitando perfil, tradições do clube, conforme orçamento; - Cumprimento rigoroso dos compromissos financeiros assumidos, mudando-se o perfil e o nível de credibilidade atual dos clubes e dirigentes; - Participação das equipes de base em campeonatos, torneios e jogos no estado, país e exterior. Planejamento de médio prazo
Objetivos do Setor
- Fase de análise de resultados, correção dos planos e implantação dos processos complementares; - Evolução da identidade futebolística, com integração de departamentos do futebol amador, futsal, feminino e profissional, visando trabalho científico, metodológico, científico, tático, técnico, físico; - Possuir um dos mais funcionais complexos futebolísticos do Brasil (estádio e centro de treinamento), já que os atuais estão muito aquém dos principais clubes brasileiros; - Disputar, sendo identificado como protagonista dos principais campeonatos de futebol do Brasil e Sulamérica; - Capacitar, integrar e desenvolver os recursos humanos, através de projetos e programas permanentes de treinamento para atletas, comissões técnicas e funcionários; - Desenvolver convênios técnico-social-esportivos e parcerias diversas; - Implementação de rede profissional de observadores em todo o território brasileiro e pontos estratégicos, no exterior. Planejamento de longo prazo - Fase de consolidação do plano de modernização e profissionalização do futebol; - Posicionar o clube entre os mais organizados do país; - Disputar em igualdade de condição os principais campeonatos do futebol brasileiro, sulamericano e mundial; - Formar atletas diferenciados e de alto nível em seu Centro Técnico de Treinamento de Excelência, fornecendo 70-80% dos atletas que compõem a equipe principal, através de uma escola de futebol consolidada e identificada em toda estrutura, através de trabalho integrado, científico, evolutivo, desportivo; - Elenco de excelência, contando com profissionais de alto nível; - Estabelecer acordos técnico-social-comerciais com os principais mercados do futebol mundial.
Organograma do Departamento de Futebol
ORGANOGRAMA DEPARTAMENTO DE FUTEBOL Superintendente PATRIMÔNIO ESTRUTURA CT Resp: ESTRUTURA ESTÁDIO Resp:
COMUNICAÇÃO Relação Pública
MEDIA TRAINING
MARKETING
FUTEBOL AMADOR
GESTÃO DE CARREIRAS Resp:
GERENTE DE FUTEBOL
FUTEBOL FEMININO
Suporte Dep. Administrativo,Financeiro, Contábil, RH, TI, Tecnologia e Inovação
Resp:
COORDENAÇÃO CIENTÍFICA
DEPARTAMENTO MÉDICO
Resp:
COORDENAÇÃO TÉCNICA EVENTOS Resp:
CEPRAF
FUTSAL
CARDIOLOGIA
SETOR DE INTELIGÊNCIA
Resp:
SETOR DE NEGÓCIOS
REABILITAÇÃO
Resp: SUPERVISOR BASE Sub 11 e 13 Sub 15 e 17 Sub 20,
SUPERVISOR PROFISSIONAL
COMISSÃO TÉCNICA COMISSÕES TÉCNICAS
SUPERVISOR FUTEBOL FEMININO
COMISSÃO TÉCNICA
SUPERVISOR FUTSAL
PREPARAÇÃO FÍSICA
Resp.: COMISSÃO TÉCNICA
FISIOLOGISTA DENTISTA
Resp: PSICOLOGIA
Resp: NUTRICIONISTA
Resp:
JURÍDICO Resp:
CONTRATOS Resp: REGISTROS Resp: TRIBUNAIS, PUNIÇÕES E SUSPENSÕES (TJD e STJD)
Resp:
PROJETOS LEI DE INCENTIVO
Resp:
SUPERVISOR PROFISSIONAL LOGÍSTICA
Resp:
GERENTE DE FUTEBOL
GERENTE BASE
COORDENAÇÃO CIENTÍFICA
COMISSÃO TÉCNICA
COORDENAÇÃO TÉCNICA SETOR DE NEGÓCIOS
Resp: TREINADOR
Resp:
SETOR DE INTELIGÊNCIA AUXILIARES TÉCNICO ANALISTAS DE DESEMPENHO
ATLETAS
Resp:
PREPARADORES FÍSICO ESPECIALISTAS POR POSIÇÃO
CENTRO DE TREINAMENTO
Resp: SUPORTE A ATLETAS E FAMILIARES
Resp:
Resp:
Resp:
Resp: VÍDEO
Resp: ANALISTA EVOLUÇÃO FÍSICA
Resp: ANALISTA DE ESTATÍSTICA
Resp:
SCOUTERS BRASIL
Resp: SCOUTERS EXTERIOR
Resp: INOVAÇÕES E TECNOLOGIA
Resp:
PREPARADORES DE GOLEIROS
Resp:
SUPERVISOR PROFISSIONAL
CENTRO DE TREINAMENTO
Resp: GERENTE DE HOTELARIA
Resp: ALMOXARIFADO
Resp: ROUPEIROS
Resp: SEGURANÇAS
Resp: MOTORISTAS
Resp:
LOGÍSTICA
Resp:
SUPORTE PESSOAL A ATLETAS E FAMILIARES
Resp:
ATLETAS
Resp:
DEPARTAMENTO DE FUTEBOL AMADOR – CATEGORIA DE BASE SUPERINTENDENTE
PATRIMÔNIO
COMUNICAÇÃO
MARKETING
Suporte Dep. Administrativo, Financeiro, RH, TI, Tecnologia e Inovações
CEPRAF
GERENTE BASE Resp:
ESTRUTURA CT Resp: ESTRUTURA ESTÁDIO Resp:
Relação Pública MEDIA TRAINING
GESTÃO DE CARREIRAS Resp: EVENTOS Resp:
COORDENAÇÃO CIENTÍFICA
COORDENAÇÃO TÉCNICA
DEPARTAMENTO MÉDICO
Resp:
ASSISTÊNCIA SOCIAL E EDUCACIONAL Resp: ASSISTENTE SOCIAL Resp:
SETOR NEGÓCIOS REABILITAÇÃO SETOR DE INTELIGÊNCIA
FRANQUIAS, FUTSAL
SUPERVISOR BASE Sub 11 e 13 Sub 15-17 Sub 20- Sub 23 (?) COMISSÕES TÉCNICAS Resp:
Resp: FISIOLOGISTA Resp.: DENTISTA
Resp: PSICOLOGIA
Resp: NUTRICIONISTA
Resp:
PEDAGOGA Resp: PEDAGOGO ESPORTIVO
SUPORTE A ATLETAS E FAMILIARES
Resp:
JURÍDICO Resp: CONTRATOS Resp: REGISTROS Resp:
LEI DE INCENTIVO
Resp:
GERENTE BASE
SUPERVISOR CATEGORIA DE BASE Sub 11 e 13 Sub 15 e 17 Sub 20
COORDENAÇÃO CIENTÍFICA COORDENAÇÃO TÉCNICA
COMISSÕES TÉCNICAS
Resp:
SETOR DE NEGÓCIOS
TREINADORES
ASSISTENTE SOCIAL Resp:
Resp:
LOGÍSTICA
SETOR DE INTELIGÊNCIA E CAPTAÇÃO
Resp:
PREPARADORES FÍSICOS
Resp: ANALISTAS DE DESEMPENHO
ATLETAS
Resp:
ASSISTÊNCIA SOCIAL E EDUCACIONAL Resp:
PEDAGOGA Resp:
PREPARADORES DE GOLEIROS
PEDAGOGO ESPORTIVO
Resp: ESPECIALISTAS POR POSIÇÃO
Resp:
CENTRO DE TREINAMENTO
Resp:
MASSAGISTAS
Resp:
PSICÓLOGO
VÍDEO
Resp: ROUPEIROS
Resp: SCOUTERS
Resp:
FRANQUIAS E ESCOLINHAS
Resp:
SUPORTE A ATLETAS E FAMILIARES
Resp:
SUPERVISOR CATEGORIA DE BASE Sub 11 e 13Sub 15-17 Sub 20- Sub 23 (?)
CENTRO DE TREINAMENTO
Resp:
HOTELARIA
Resp:
ALMOXARIFADO
Resp: ALMOXARIFADO
Resp: MOTORISTAS
Resp:
LOGÍSTICA
Resp:
ATLETAS
Resp:
FUTEBOL FEMININO
COORDENAÇÃO CIENTÍFICA
SUPERVISOR
COORDENAÇÃO TÉCNICA
COMISSÃO TÉCNICA
Resp:
CEPRAF Resp: DEPARTAMENTO MÉDICO
Resp:
SETOR DE NEGÓCIOS TREINADOR SETOR DE INTELIGÊNCIA E CAPTAÇÃO
Resp:
REABILITAÇÃO
Resp: PREPARADOR FÍSICO
Resp: ANALISTAS DE DESEMPENHO
FRANQUIAS E ESCOLINHAS
ASSISTÊNCIA SOCIAL E EDUCACIONAL Resp:
FISIOLOGISTA Resp.:
ASSISTENTE SOCIAL Resp:
PEDAGOGA Resp:
DENTISTA PREPARADOR DE GOLEIRO
Resp:
Resp:
Resp:
PEDAGOGO ESPORTIVO
PSICOLOGIA
Resp: PSICÓLOGO
MASSAGISTA
Resp:
NUTRICIONISTA
Resp: ROUPEIROS
Resp:
SUPORTE A ATLETAS E FAMILIARES
Resp:
JURÍDICO Resp: CONTRATOS Resp: REGISTROS Resp:
LEI DE INCENTIVO
Resp:
FUTSAL
SUPERVISOR
COORDENAÇÃO CIENTÍFICA COORDENAÇÃO TÉCNICA
COMISSÃO TÉCNICA
Resp:
CEPRAF Resp: DEPARTAMENTO MÉDICO
ASSISTÊNCIA SOCIAL E EDUCACIONAL Resp:
Resp: SETOR DE INTELIGÊNCIA E CAPTAÇÃO
TREINADOR
Resp:
PREPARADOR FÍSICO ANALISTAS DE DESEMPENHO
REABILITAÇÃO
Resp:
Resp:
FISIOLOGISTA Resp.:
ASSISTENTE SOCIAL Resp:
PEDAGOGA Resp:
DENTISTA FRANQUIAS E ESCOLINHAS
Resp:
PREPARADOR DE GOLEIRO
Resp:
Resp:
PEDAGOGO ESPORTIVO
PSICOLOGIA
Resp: MASSAGISTA
Resp:
PSICÓLOGO NUTRICIONISTA
Resp: ROUPEIROS
Resp:
SUPORTE A ATLETAS E FAMILIARES
Resp:
JURÍDICO Resp: CONTRATOS Resp: REGISTROS Resp:
LEI DE INCENTIVO
Resp:
FUTEBOL AMERICANO
SUPERVISOR
COORDENAÇÃO TÉCNICA
SETOR DE INTELIGÊNCIA E CAPTAÇÃO
ANALISTAS DE DESEMPENHO
TREINADORES (HEAD COACH, COORDENADOR OFENSIVO, COORDENADOR DEFENSIVO, COORDENADOR DE SPECIAL TEAMS, TREINADORES POR POSIÇÃO)
PREPARADOR FÍSICO ESCOLINHA
CEPRAF Resp: DEPARTAMENTO MÉDICO
Resp: REABILITAÇÃO
Resp: FISIOLOGISTA Resp.:
Resp:
Resp:
ASSISTÊNCIA SOCIAL E EDUCACIONAL Resp:
ASSISTENTE SOCIAL Resp:
PEDAGOGA Resp:
DENTISTA MASSAGISTA
Resp:
Resp: PSICOLOGIA
Resp: ROUPEIROS
Resp:
PSICÓLOGO
NUTRICIONISTA
Resp:
SUPORTE A ATLETAS E FAMILIARES
Resp:
JURÍDICO Resp: CONTRATOS Resp: REGISTROS Resp:
LEI DE INCENTIVO
Resp:
CEPRAF
Resp:
DEPARTAMENTO DE REABILITAÇÃO
Resp:
MÉDICOS
Resp:
FISIOTERAPEUTAS
Resp:
TRANSIÇÃO
Resp:
FISIOTERAPEUTAS ESTAGIÁRIOS
Resp:
FISICULTORES
MASSAGISTAS
ENFERMEIROS
Resp:
Resp:
Resp:
FISIOLOGISTAS
Resp:
NUTRICIONISTAS
Resp:
DENTISTAS
Resp:
PSICÓLOGOS
Resp:
CALISTA
Resp:
Organograma Departamento Futebol
•
No organograma proposto, indica-se integração e envolvimento de departamentos que devem estar próximos ao futebol, como patrimônio, jurídico, tecnologia e inovação, comunicação, marketing, dados assuntos relacionados, fundamentais importâncias, com impactos desportivos;
•
No mesmo organograma está previsto algumas funções que devem ser destacadas, como Negócios, Inteligência, Coordenação Técnica, Pedagogo Desportivo, Tecnologia e Inovação, necessitando abdicar de certos preconceitos e limitações, expandindo horizonte, no sentido, por exemplo, de inserir matemáticos, estatísticos e outras áreas (Liverpool possui astrofísico no seu Departamento de Inteligência e Análise), além de considerar os impactos positivos diversos, ao invés da visão retrógrada de que representam custo e não estão relacionados ao esporte;
•
O setor de Negócios necessita ter profissional do mercado, com formação e expertise na área e capaz de desenvolver estratégias modernas e avançadas de contratações, valorização agregada de ativos, criação de portfólio extremamente fundamentado com dados, estatísticas, histórico, imagens, vídeos, o qual seria apresentado em visitas ao longo de todo mundo, principais clubes, como ocorre, por exemplo, no São Paulo Futebol Clube;
•
Já a Inteligência, tendo como base o trabalho desenvolvido pelo Monchi no Sevilla, porém, há linhas interessantes, também, como Shakthar, Dortmund, Lille, Porto (possivelmente, o clube que melhor trabalha o mercado da América), importante no mapeamento, prospecção, antecipação de mercado e necessidades, com estrutura, metodologia, profissionais, investimento e envolvimento de tecnologia e inovação, tudo para identificar oportunidades de jovens talentos e atletas estabelecidos, não só no Brasil, mas competições estratégicas, de acordo com a política desportiva;
•
A política desportiva adotada por esses clubes supracitados e pelos esportes americanos, é algo muito amplo, envolvendo o que a organização espera financeira e esportivamente, portanto, há etapas e processos, como: Estágio1- participação da diretoria, CEO, CFO, Executivo de Futebol, na definição orçamentária, impactos salariais e encargos, necessidades desportivas; Estágio 2reuniões entre diretoria, Departamento de Futebol (Executivo, Gerente Profissional e Base, treinador, auxiliar, profissionais dos setores de Negócios, Inteligência, Análise e Desempenho; Estágio 3- Executivo de Futebol, Gerente de Futebol e Profissional do Setor de Negócios, trabalhando nas tratativas de contratações; Estágio 4- Inclusão Departamento Científico e Médico, Jurídico, Marketing, Comunicação, revalidação administrativa, contábil e financeira. Destacando o Estágio 2, mais esportivo, importante identificar lacunas, problemas no elenco, eventuais vendas, mas antes de qualquer contratação, verificar oportunidades de ascensão de jovens talentos, sem contar trabalho de prospecção, mapeamento e antecipação de mercado;
•
Coordenação Científica, Técnica e Pedagogia Esportiva trabalhando, conjuntamente ao Departamento de Futebol (profissional, amador, feminino, futsal), desenvolvendo metodologia científica, evolutiva, sequencial e integrada, planejando departamentos (comissões técnicas permanentes), futebol, profissionais e formação dos atletas, através das categorias até o profissional, incluso futsal e escolinhas, através de conceitos teóricos, conteúdos práticos, caderno de protocolos, reuniões entre departamentos e profissionais, análise de dados, KPIs;
•
Especialistas por posição poderão realizar trabalhos específicos com atletas, visando suas evoluções nas funções;
•
Está em dúvida o Sub 23, já que o mesmo precisa ter finalidade, competições e critérios, esse último, ter grande percentual de atletas já pertencentes ao clube, por exemplo.
Dados e Ă?ndices do Departamento de Futebol
Dados e Índices do Departamento de Futebol, Análise Comparativa Clubes Palmeiras Corinthians São Paulo FC Flamengo Cruzeiro Internacional Grêmio Atlético/MG Santos FC Fluminense Athletico/PR Vasco Clubes Flamengo Vasco Grêmio Fluminense Palmeiras Internacional Athletico/PR Atlético/MG Corinthians Santos FC Cruzeiro São Paulo FC
2011 115,9 197,4 145,9 108,6 88,8 147,5 96,3 91,3 142,4 64,2 55,6 78,6
2014 327,0 125,2 168,3 116,3 183,1 175,1 104,8 176,9 217,2 125,2 197,2 205,9
Futebol- Sports Value (*demais clubes, sem dados de 2019) 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Acumulado 139,7 133,8 202,3 246,1 292,4 368,5 535,6 552 2586,3 233,3 248,2 238,5 250,3 299,6 278,0 377,7 436 2559,0 189,6 248,1 235,5 273,6 270,0 354,8 310,2 424 2451,7 165,0 180,0 169,9 147,0 200,7 351,7 351,0 618 2291,9 99,3 157,5 193,5 306,4 193,1 219,8 324,2 442 2024,6 192,4 211,3 193,4 215,0 175,4 213,3 222,6 304 1874,9 134,4 156,1 154,0 174,6 190,2 250,2 259,9 311 1726,7 125,9 146,4 189,6 166,5 233,6 240,0 205,1 277 1675,4 134,8 167,7 164,1 173,1 175,4 208,9 196,8 274 1637,2 76,3 82,0 81,4 121,9 181,0 197,0 167,6 147 1118,4 71,4 89,9 82,1 107,5 106,2 118,1 152,3 269 1052,1 94,5 113,6 77,5 102,3 121,3 145,2 136,2 129 998,2
Média 287,4 284,3 272,4 254,7 225,0 208,3 191,9 186,2 181,9 124,3 116,9 110,9
Relação Receitas Recorrentes e % Futebol sobre as mesmas- Sports Value 2015 2016 2017 2018 2019 Acumulado Média % Futebol sobre Receita Recorrente 343,6 498,1 465,7 478,8 650,0 2763,2 460,5 66,5 184,7 213,3 136,5 174,9 204,0 1038,6 173,1 68,5 174,6 307,0 264,3 288,3 332,0 1534,5 255,8 87,3 143,3 241,2 169,2 178,4 160,0 1008,4 168,1 88,8 338,5 426,5 466,7 483,9 534,0 2432,7 405,5 90,3 203,1 272,7 219,9 242,3 305,0 1418,1 236,4 93,3 98,0 131,1 131,3 152,8 257,0 875,0 145,8 95,5 208,6 237,3 268,4 177,0 248,0 1316,2 219,4 99,7 246,4 341,4 293,2 350,9 353,0 1802,1 300,4 104,3 158,9 222,8 208,0 183,8 184,0 1082,7 180,5 110,1 221,8 210,4 309,3 296,8 181,0 1416,5 236,1 118,5 221,9 280,4 291,1 269,5 293,0 1561,8 260,3 119,6
Santos FC Receita Total Futebol e % Futebol sobre a Receita
2011 189,1 142,4 (75,3%)
Relação Receita Total X Futebol- Sports Value 2012 2013 2014 2015 197,8 190,3 171,2 169,9 134,8 167,7 164,1 173,1 (68,1%) (88,1%) (95,9%) (101,9%)
2016 295,8 175,4 (59,3%)
2017 287,0 208,9 (72,8%)
2018 217,8 196,8 (90,4%)
2019 400,0 274 (68,5%)
Dados e Índices do Departamento de Futebol, Análise Comparativa Futebol Profissional e Amador- Pluri Consultoria (*há clubes, sem todos os anos compreendidos, portanto, não citados) Clubes 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Acumulado Média Corinthians 137,6 153,0 197,0 233,0 248,2 193,0 201,0 300,0 278,0 378,0 436,0 2754,8 250,4 São Paulo FC 114,0 132,0 146,0 190,0 248,1 260,0 200,0 245,0 355,0 305,0 424,0 2619,1 238,1 Flamengo 89,0 69,0 109,0 118,0 180,0 165,0 190,0 240,0 386,0 390,0 677,0 2613,0 237,5 Palmeiras 102,0 152,0 116,0 140,0 133,8 141,0 249,0 311,0 328,0 403,0 471,0 2546,8 231,5 Cruzeiro 103,0 77,0 89,0 99,0 157,5 200,0 283,0 203,0 245,0 327,0 477,0 2260,5 205,5 Internacional 118,0 118,0 144,0 160,0 187,6 191,0 160,0 229,0 213,0 205,0 279,0 2004,6 182,2 Grêmio 75,0 76,0 87,0 134,0 161,4 161,0 157,0 200,0 250,0 260,0 311,0 1872,4 170,2 Santos FC 66,0 74,0 138,0 135,0 169,6 150,0 173,0 164,0 170,0 218,0 274,0 1731,6 157,4 Atlético/MG 33,7 57,8 66,9 104,3 146,4 178,0 183,0 211,0 203,0 205,0 277,0 1666,1 151,5 Fluminense 42,0 49,0 58,0 69,0 74,3 89,0 121,0 191,0 191,0 178,0 170,0 1232,3 112,0 Vasco 58,0 73,0 79,0 94,0 104,7 101,0 102,0 121,0 132,0 136,0 129,0 1129,7 102,7 Botafogo 25,2 27,4 15,3 70,0 167,7 159,0 101,0 122,0 117,0 116,0 105,0 1025,6 93,2
Clubes Flamengo Vasco Botafogo Palmeiras Fluminense Grêmio Atlético/MG Corinthians Internacional Santos FC São Paulo FC Cruzeiro
2009 105 73,8 44,9 110 50,3 90,9 59,1 151 116,2 63,4 160,8 106,3
2010 127,6 73,6 50,7 114,2 63,8 93,7 83,3 177,6 140,2 93,5 164,7 83,4
2011 178,7 131,6 55,9 133,1 62,2 132,6 76,8 230,5 149,2 152,1 199,6 98,7
2012 201,4 115,3 87,2 233,8 99,8 196,6 151,6 324,5 182,2 170,3 237,7 96
Relação Receitas Recorrentes e % Futebol sobre as mesmas 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Acumulado 273 327,0 344,0 498,0 466,0 477,0 650,0 3647,7 130,5 128,0 183,0 211,0 145,0 156,0 201,0 1548,8 103,1 135,3 110,1 150,4 272,6 166,5 175,5 1352,2 170,9 183,0 338,0 427,0 467,0 484,0 534,0 3195,0 110,4 115,9 144,0 240,3 185,5 178,2 159,0 1409,4 171,6 180,0 174,0 211,0 270,0 269,0 319,0 2108,4 161,8 177,0 209,0 237,0 268,0 177,0 248,0 1848,6 246,9 217,0 246,0 341,0 357,0 351,0 381,0 3023,5 135,9 175,0 203,0 273,0 220,0 242,0 305,0 2141,7 127,9 125,0 159,0 223,0 208,0 184,0 184,0 1690,2 214,8 212,0 222,0 282,0 294,0 270,0 277,0 2534,6 163,3 197,0 222,0 210,0 273,0 296,0 181,0 1926,7
Média 331,6 140,8 122,9 290,5 128,1 191,7 168,1 274,9 194,7 153,7 230,4 175,2
% Futebol sobre Receita Recorrente 71,6 72,9 75,8 79,7 87,4 88,8 90,1 91,1 93,6 102,4 103,3 117,3
Relação Receita Total X Futebol- Pluri Consultoria Santos FC
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Receita Total
70,4
116,5
189,1
198,0
190,3
171,0
Futebol e % Futebol sobre a Receita
2015
170,0 173 66 (93,8%) 74 (63,5%) 138 (73%) 135 (68,2%) 169,6 (89,1%) 150 (87,7%) (101,76%)
2016
2017
2018
2019
296,0
287,0
218,0
400,0
164 (55,4%) 170 (59,2%) 218 (100%) 274 (68,5%)
Dados e Índices do Departamento de Futebol, Análise Comparativa Informações SFC- Sports Value Santos FC
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Média
Receita Total Receita Recorrente (Receita TotalTransferência)
189,1
197,8
190,3
171,2
169,9
295,8
287,0
217,8
400,0
235,4
S/Info
S/Info
S/Info
125,2
158,9
222,8
208,0
183,8
184,0
180,5
Futebol
142,4
134,8
167,7
164,1
173,1
175,4
208,9
196,8
274,0
181,9
Campeonato Brasileiro 2011 a 2019- Baseado nas Análises Financeiras dos Clubes Sports Value e Classificação Brasileiro dos anos compreendidos, com eventuais ausências de informações sendo consideradas Posição Receita Total Receita Recorrente Futebol 1 402,6 382,9 288,8 2 303,4 294,5 214,6 3 282,7 305,4 204,5 4 306,4 260,2 225,9 5 244,9 227,7 179,9 6 257,6 236,6 183,1 7 227,2 210,5 170 8 217,9 184,5 177,9 9 235,8 222,7 167,5 10 269,1 232,5 180,5 11 116,9 88,1 87,1 12 169,2 207,9 104,7 13 297 218,6 202,9 14 111 104,5 92,5 15 86,5 68,2 62 16 165,6 135,1 110,6 17 151,3 184,3 139,6 18 131,7 184,7 97,7 19 87,1 79,9 58,6 20 41,2 S/Info 33,9
Dados e Índices do Departamento de Futebol, Análise Comparativa Informações SFC- Pluri Consultoria Santos FC
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Média
Receita Total
70,4
116,5
189,1
198,0
190,3
171,0
170,0
296,0
287,0
218,0
400,0
209,7
Receita Recorrente
63,4
93,5
152,1
170,3
127,9
125,0
159,0
223,0
208,0
184,0
184,0
153,7
Futebol
66,0
74,0
138,0
135,0
169,6
150,0
173,0
164,0
170,0
218,0
274,0
157,4
Campeonato Brasileiro 2009 a 2019- Baseado nas Análises Financeiras dos Clubes Pluri Consultoria e Classificação Brasileiro dos anos compreendidos, com eventuais ausências de informações sendo consideradas Posição Receita Total Receita Recorrente Futebol 1 353,1 274,9 239,2 2 274,2 220,6 194,4 3 265 228,1 179,5 4 267,1 204,9 188,2 5 213 164,9 146,7 6 251,8 199,7 183,5 7 225,8 169,6 153,1 8 221,2 176 193,4 9 210,1 175,4 148,2 10 245,5 201 166,7 11 146,3 125,7 100,8 12 187,3 185,7 126,5 13 304,7 213,8 223,9 14 140,9 110,2 99,8 15 102,8 87,3 59,7 16 158,3 128 102 17 118,2 81,9 140,7 18 166,7 153,8 100,4 19 98,9 81,5 86,3 20 48,1 47,6 37,4
Análise de resultados desportivos, em todas as competições, no período 2009 a 2019 •
Considerando todas as competições (estaduais, nacionais, internacionais), sendo que as mesmas, independente do formato, há os mesmos resultados possíveis (vitória, derrota, empate), foi atribuído peso para cada ponto conquistado, adotando seguinte critério:
•
Campeonato Estadual- peso 1 a cada ponto conquistado, com campeão obtendo um ponto sobressalente e, rebaixado, perdendo um ponto na somatória final da competição; Copa Suruga- peso 1, com campeão conquistando um ponto sobressalente; Copa Regional- peso 1,5, com campeão obtendo 1,5 ponto a mais na somatória; Recopa Sulamericana- peso 1,5, com campeão conquistando 1,5 ponto sobressalente; Copa Brasil- peso 2, com campeão conquistando 2 pontos a mais na somatória; Copa Sulamericana- peso 2,5, com campeão conquistando 2,5 pontos sobressalentes; Campeonato Brasileiro, série A- peso 3, com campeão obtendo 3 pontos a mais na somatória e, rebaixado, perdendo 3 pontos na somatória final da competição; Campeonato Brasileiro, série B- peso 1,5, com campeão conquistando 1,5 ponto sobressalente; acesso 1 ponto e, rebaixado, perdendo 1,5 na somatória final da competição; Campeonato Brasileiro, série C- peso 1, com campeão conquistando 1 ponto a mais na somatória; acesso 0,75 e, rebaixado, perdendo 1 ponto na somatória final da competição; Campeonato Brasileiro, série D- peso 0,75, com campeão obtendo 0,75 ponto a mais na somatória e acesso 0,5 ponto; Copa Libertadores- peso 4, com campeão obtendo 4 pontos sobressalentes; Mundial FIFA- peso 5, com campeão conquistando 5 pontos a mais na somatória final.
• • • • • • • •
• • •
Análise de resultados desportivos, em todas as competições, no período 2009 a 2019 Ranking
Pontuação Total- 2009 a 2019 Clube
Pontuação Regionais
Ranking
Ranking
Nacionais
Internacionais
Clube
Regionais
Clube
Nacionais
Clube
Internacionais 692
Grêmio
3379,5
414,5
2273
692
Ceará
644
Grêmio
2273
Grêmio
Corinthians
3174
423
2193
558
Bahia
588
Flamengo
2217
Corinthians
558
Flamengo
3094
450,5
2217
426,5
Fortaleza
580,5
Santos FC
2205
Cruzeiro
543,5
Cruzeiro
3058
405,5
2109
543,5
Vitória
557
Corinthians
2193
Atlético/MG
502
536
Palmeiras
2158
São Paulo FC
478
527,5
São Paulo FC
2129
Palmeiras
458,5
Palmeiras
3008,5
392
2158
458,5
Sport
Santos FC
3004
452
2205
347
Santa Cruz
São Paulo FC
2977
370
2129
478
Náutico
485
Cruzeiro
2109
Internacional
428
477,5
Atlético/MG
2083
Flamengo
426,5 356,5
Atlético/MG
2974
389
2083
502
Internacional
Internacional
2964
477,5
2058,5
428
Goiás
467
Internacional
2058,5
Fluminense
Fluminense
2721
379,5
1985
356,5
Santos FC
452
Athletico/PR
1988,5
Santos FC
347
Athletico/PR
2647,5
397,5
1988,5
261,5
Flamengo
450,5
Fluminense
1985
Athletico/PR
261,5
Botafogo
2446
373
1839,5
233,5
Coritiba
439
Botafogo
1839,5
Botafogo
233,5
Vasco
2337
379
1801,5
156,5
Corinthians
423
Vasco
1801,5
Vasco
156,5
Bahia
2172
588
1507,5
76,5
Chapecoense
419
Coritiba
1645
Sport
109
Coritiba
2124
439
1645
40
Grêmio
414,5
Bahia
1507,5
Chapecoense
97,5
Vitória
2085
557
1478
50
Cruzeiro
405,5
Vitória
1478
Bahia
76,5
Sport
2074
536
1429
109
Athletico/PR
397,5
Goiás
1474
2003,5
467
1474
62,5
394
70
Goiás
Atlético/GO
Ponte Preta
Sport
1429
Goiás
62,5 50
Ceará
1937
644
1285,5
7,5
CSA
393
Ponte Preta
1358,5
1751,5
323
1358,5
70
Palmeiras
392
Vitória
Ponte Preta
Avaí
1293
1684,5
374
1293
17,5
389
40
Avaí
Atlético/MG
Coritiba
Ceará
1285,5
1630,5
376
1242
12,5
379,5
17,5
Figueirense
Fluminense
Avaí
379
Chapecoense
1621
419
1104,5
97,5
Vasco
Atlético/GO
1600,5
394
1194
12,5
Figueirense
376
Náutico
1476
485
983,5
7,5
Avaí
374
América/MG
1319,25
240,5
1078,75
Fortaleza
1260,75
580,5
680,25
Paraná
1224,5
260,5
964
Criciúma
1215,25
308,5
901,75
Santa Cruz
1147,75
527,5
602,75
Joinville
891
327
564
Portuguesa
889,75
145
742,25
Guarani
819,25
79
740,25
CSA
707,75
393
314,75
São Caetano
585,5
142
443,5
Grêmio Barueri/Prudente
489,75
95
392,25
Santo André
334,25
118
243,25
Botafogo São Paulo FC Joinville 5 17,5
2,5
370 327
Ponte Preta
323
Criciúma
308,5
Paraná 2,5
373
América/MG
260,5 240,5
Portuguesa
145
São Caetano
142
Figueirense
1242
Santa Cruz
17,5
Atlético/GO
1194
Figueirense
12,5
Chapecoense
1104,5
Atlético/GO
12,5
América/MG
1078,75
Ceará
7,5
Náutico
983,5
Náutico
7,5
Paraná
964
Criciúma
901,75
Portuguesa
742,25
Guarani
740,25
Fortaleza
680,25
Santa Cruz
602,75
Joinville
564 443,5
Criciúma
5
Portuguesa
2,5
Grêmio Barueri/Prudente
2,5
América/MG Fortaleza Paraná Joinville
Santo André
118
São Caetano Grêmio Barueri/Prudente
392,25
CSA
Grêmio Barueri/Prudente
95
CSA
314,75
São Caetano
Guarani
79
Santo André
243,25
Santo André
Guarani
Análise de resultados desportivos, em todas as competições, no período 2009 a 2019 Títulos- 2009 a 2019
Ranking
Ranking
Clube
Títulos
Regionais
Nacionais
Internacionais
Corinthians
12
5
4
3
Internacional
10
7
3
Flamengo
9
5
3
1
Cruzeiro
9
5
4
Santos FC
8
5
1
Atlético/MG
8
5
Athletico/PR
7
4
Goiás
7
Ceará
Ranking
Regionais
Clube
Nacionais
Internacional
7
Corinthians
Goiás
7
Ceará
Clube
Internacionais
4
Corinthians
3
Cruzeiro
4
Internacional
3
7
Palmeiras
4
Santos FC
2
Bahia
6
Flamengo
3
Atlético/MG
2
2
Vitória
6
Fluminense
2
Athletico/PR
2
1
2
Sport
6
Santos FC
1
Grêmio
2
1
2
Fortaleza
6
Atlético/MG
1
Flamengo
1
7
Santa Cruz
6
Athletico/PR
1
Chapecoense
1
7
7
Corinthians
5
Grêmio
1
São Paulo FC
1
Grêmio
6
3
Flamengo
5
Vasco
1
Cruzeiro
Cruzeiro
5
Internacional
Goiás Ceará
1
2
Clube
Bahia
6
6
Vitória
6
6
Santos FC
5
Goiás
Sport
6
6
Atlético/MG
5
Ceará
Bahia
Fortaleza
6
6
Coritiba
5
Bahia
Vitória
Santa Cruz
6
6
Athletico/PR
4
Vitória
Sport
Coritiba
5
5
Avaí
4
Sport
Fortaleza
Palmeiras
4
Atlético/GO
4
Fortaleza
Santa Cruz
Grêmio
3
Santa Cruz
Coritiba
Chapecoense
3
Coritiba
Palmeiras Fluminense
4
Fluminense
4
2
2
Chapecoense
4
3
Avaí
4
4
Botafogo
3
Chapecoense
Atlético/GO
4
4
Figueirense
3
Avaí
Avaí
Botafogo
3
3
Fluminense
2
Atlético/GO
Atlético/GO
Vasco
3
2
Vasco
2
Botafogo
Botafogo
1
1
Figueirense
3
3
CSA
2
CSA
2
2
Náutico
1
São Paulo FC
1
Criciúma
1
Náutico
1
1
América/MG
1
Criciúma
1
1
Palmeiras
América/MG
1
1
1
São Paulo FC
Ponte Preta
Ponte Preta
Portuguesa
Portuguesa
Joinville
Joinville
Paraná
Paraná
Grêmio Barueri/Prudente
Grêmio Barueri/Prudente
Figueirense CSA São Paulo FC Náutico Criciúma América/MG Ponte Preta
Portuguesa Joinville Paraná Grêmio Barueri/Prudente
Vasco Figueirense CSA Náutico Criciúma América/MG Ponte Preta Portuguesa Joinville Paraná Grêmio Barueri/Prudente
Guarani
Guarani
Guarani
Guarani
Santo André
Santo André
Santo André
Santo André
São Caetano
São Caetano
São Caetano
São Caetano
Análise de resultados desportivos, em todas as competições, no período 2009 a 2019 Relação Futebol X Pontuação da Metodolodia Sports Value 2011
Goiás
206153,8
180352,6 159848,5 156149,7
178028,2
416666,7 349797,6 291333,3
242.291,31
Vitória
170802,9
224793,4 195910,0 264589,2
268965,5
269496,0 393665,2 374585,6
270.350,99
Sport
267383,5
253038,7 278048,8 223245,6
222137,4
309234,8 252419,4 456493,5
282.750,21
Bahia
206349,2
245662,1 300748,1 332095,5
277101,4
376470,6 381497,8 382996,0
312.865,09
Coritiba
173448,3
248096,2 302540,4 371875,0
295675,7
307196,0 430246,9 504587,2
329.208,21
Athletico/PR
292631,6
376781,0 322222,2 346413,5
489749,4
441580,0 474297,2 513659,4
Botafogo
248851,8
433995,6 635227,3 748148,1
444898,0 410204,1 391156,5 540579,7
Fluminense
243181,8
213725,5 343096,2 338461,5
618781,7
832183,9 832981,0 760090,7
637744,0
535.582,94
Vasco
260264,9
333922,3 656647,4 482866,0
506435,6
699135,4 701449,3 606681,5
617224,9
540.514,15
Grêmio
393061,2
402395,2 536426,1 538461,5
619148,9
685405,4 635025,4 741512,1
922848,7
608.253,84
Santos FC
425074,6
451591,3 690123,5 656400,0
605244,8
604827,6 678246,8 859388,6
968197,9
659.899,44
Atlético/MG
496195,7
462867,6 424347,8 600950,9
594642,9
747520,0 849557,5 870913,0
938983,1
665.108,71
Cruzeiro
365432,1
501515,2 544982,7 527248,0 1187596,9 821702,1 782206,4 1091582,5 199099,1
669.040,55
Flamengo
411363,6
717391,3 714285,7 666274,5
693396,2
728493,6 1045170,9 1125000,0 1395033,9
832.934,42
Internacional
523049,6
748638,1 934955,8 704553,7
651515,2
928042,3 1185000,0 876378,0
955974,8
834.234,17
Palmeiras
485953,9
678155,3 662376,2 1076063,8 972727,3
940192,9 1240740,7 1329032,3 1537604,5
991.427,44
Corinthians
759230,8
620478,7 917560,1 913793,1
705070,4 1077697,8 908496,7 1541632,7 1667304,0 1.012.362,70
São Paulo FC
548496,2
566816,1 963495,1 786310,5
927457,6 1038461,5 1705769,2 1214090,0 1953917,1 1.078.312,61
* Respeitando os pesos de cada competição * Não foram consideradas as pontuações dos clubes que não tiveram suas informações financeiras apresentadas
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Média em Reais
Clubes
911864,4
463.244,30
481.632,62
Análise de resultados desportivos, em todas as competições, no período 2009 a 2019 Relação Futebol X Pontuação da Metodologia- Pluri Consultoria Clubes
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Média
Vitória
85343,2 167883,2 247933,9 217586,9 226628,9 213166,1 419098,1 470588,2 375690,6 318681,3 274.260,06
Bahia
111405,8 206349,2 246575,3 358104,7 291777,2 318840,6 382352,9 383259,9 368421,1 573304,2 294.581,00
Athletico/PR
154811,7 247368,4 311345,6 291756,3 299578,1 391799,5 399168,4 437751,0 320404,7 589830,5 344.381,43
Botafogo
118032,8
115611,8 63883,1 309050,8 635227,3 981481,5 588921,3 497959,2 397959,2 560386,5 564516,1 439.366,32
Fluminense
174636,2
176259,0 219697,0 193277,3 310878,7 370062,4 614213,2 878160,9 807611,0 807256,2 737527,1 480.870,81
Vasco
310992,0
337963,0 261589,4 332155,5 605202,3 629283,5 504950,5 697406,3 637681,2 605790,6 617224,9 503.658,10
Grêmio
251677,9
267135,3 355102,0 401197,6 554639,2 562937,1 556737,6 720720,7 634517,8 741797,4 922848,7 542.664,66
Atlético/MG
145258,6
262727,3 363587,0 383455,9 424347,8 564183,8 653571,4 675200,0 718584,1 870488,3 938983,1 545.489,75
Santos FC
321951,2
267631,1 411940,3 452261,3 697942,4 600000,0 604895,1 565517,2 551948,1 951965,1 968197,9 581.295,42
Internacional
384991,8
340057,6 510638,3 622568,1 830088,5 695810,6 484848,5 1211640,2 1183333,3 807086,6 877358,5 722.583,82
Cruzeiro
295977,0
240625,0 366255,1 500000,0 544982,7 544959,1 1096899,2 863829,8 871886,1 1101010,1 2148648,6 779.552,08
Flamengo
324817,5
287500,0 412878,8 513043,5 714285,7 647058,8 896226,4 871143,4 1147102,5 1250000,0 1528216,7 781.115,76
Palmeiras
324840,8
641350,2 486373,2 679611,7 662376,2 750000,0 984189,7 1000000,0 1104377,1 1000000,0 1311977,7 813.190,60
Corinthians
559349,6
485714,3 757692,3 619680,9 917560,1 739463,6 566197,2 1079136,7 908496,7 1542857,1 1667304,0 894.859,32
São Paulo FC
397212,5
444444,4 548872,2 568012,0 963495,1 868113,5 677966,1 942307,7 1706730,8 1193737,8 1953917,1 933.164,47
* Respeitando os pesos de cada competição
* Não foram consideradas as pontuações dos clubes que não tiveram suas informações financeiras apresentadas
Investimento Futebol Amador- Itaú BBA (*demais clubes, sem todas as informações) Clubes 2017 2018 2019 Acumulado Grêmio 20,9 23,2 29,9 74,0 Flamengo 17,7 24,0 31,6 73,3 São Paulo FC 24,5 23,6 23,0 71,1 Internacional 11,3 15,1 27,0 53,4 Palmeiras 17,3 19 16,3 52,6 Cruzeiro 19,6 23,3 3,0 45,9
Santos FC Atlético/MG Athletico/PR
16,5 16,0 10,5
19,2 15,2 12,3
10,0 (Clube publicou 23,8M) 10,5 15,0
Média 24,7 24,4 23,7 17,8 17,5 15,3 15,2 (19,8M, 45,7 (59,5M, considerando dado do considerando dado SFC, ficando em quarto do SFC) na média) 41,7 13,9 37,8 12,6
Futebol Feminino 2019 – Fonte: Extra (*demais clubes não informaram ou possuem orçamentos inferiores a 1M) Clubes
Orçamento
Palmeiras
4,5M
SFC
4,4M
Internacional
2,3M
Grêmio
2M
Atlético/MG
1,5M
Flamengo
1M Orçamento Futsal 2019
Clubes
Orçamento
Magnus Futsal
4,5M
Pato Futsal
3M
Marreco Futsal
2,3M
Jaraguá
1,5M
•
De acordo com o PROFUT, os clubes deverão limitar seus gastos com o Departamento de Futebol em até 80%, porém, 70% é um índice considerado adequado, segundo especialistas;
•
Analisando os dados, o Santos Futebol Clube ficou acima do percentual determinado pelo PROFUT por vários anos e em algumas situações em que o futebol teve percentual inferior no orçamento, foram devido a comercialização de direitos televisivos, principalmente, a inserção de “luvas” e negociação de atletas, algo que suplementou os balanços de todos os clubes brasileiros;
•
De forma geral, os gastos com o Departamento de Futebol sempre representaram altíssimos percentuais do orçamento do Santos Futebol Clube, inclusive, tendo caso de ultrapassar o 100%. Além disso, como já citado, se considerarmos a receita recorrente, o clube é um dos poucos que não consegue, ao longo dos anos, considerando fator histórico, trabalhar o futebol com a receita recorrente, necessitando comercializar atletas, o que impacta a organização e resultados desportivos;
•
Ou seja, há necessidade de melhorar o trabalho desenvolvido no futebol, assim como, ampliar receitas, através de ações diversas, dos diferentes departamentos do clube, afim de manter a competitividade, otimização do processo de formação de jovens talentos e elenco profissional qualificado, sob pena de não ter condição de atender as premissas do PROFUT, Fair Play Financeiro e tornar o Santos Futebol Clube, inviável, financeiramente;
•
Os índices apresentados necessitam ajustes e adequações, como supracitado, além da necessidade de incrementar receitas ordinárias, mas mostra o SFC compreendido numa faixa de disputa por competições continentais. Conforme mesmos dados, historicamente, quem possui maior receita e, consequentemente, investimento no futebol, tem conquistado campeonato brasileiro. Otimizando Departamento de Futebol como um todo, da forma proposta, utilizando como benchmarking Sevilla, Lille, Porto, Dortmund, Shakhtar, há como buscar posicionamento desportivo e de mercado;
•
Baseado na metodologia de análise do comportamento desportivo nas diferentes competições, está situado entre os principais clubes em conquistas de títulos e pontuação geral, principalmente regional e nacional, mas, mesmo com duas conquistas internacionais, sua pontuação está inferior a clubes que sequer possuem títulos dessas, no período, indicando êxito, mas não tanta regularidade O caso do Grêmio é emblemático, conquistando a metade dos títulos do Corinthians (maior vencedor do período), porém, dada a regularidade nas boas campanhas que realiza, nas diferentes competições, o faz primeiro no ranking (evidente que títulos é fundamental para clubes, mas, analisando as condições competitivas, é preciso enaltecer o feito do clube gaúcho). No geral, analisando resultados e títulos, está bem ranqueado. Pensando em Moneyball, clube teve relação de aporte no futebol e pontuação muito alta, muito acima do que costuma ter, nas duas últimas temporadas, o que dá para ajustar, como citado no parágrafo anterior, mas não tão facilmente, devido a informações, abaixo;
•
Segundo a Pluri Consultoria, o SFC foi o terceiro clube do mundo que mais atuou na última década, porém, a formação de elencos sempre se mostraram deficientes , pouco estratégicos e inteligentes, inclusive, quando houve investimentos acima da capacidade financeira . Entre 2002 e 2020, o SFC auferiu com negociações de atletas, mais de 1,1 bilhão de reais, desconsiderando correções monetárias e divisões de direitos econômicos. Durante o mesmo período, o clube contratou 120 atletas, numa média de 10 atletas por ano ou 4 elencos completos, com 30 atletas e mais de 90 milhões de euros investidos, sem as devidas correções monetárias e tudo que cerca negociações, inclusive, problemas judiciais (Fonte: Transfermarket). Situação complicada de ser equacionada é a quantidade de atletas com contratos longos, salários altos e que sequer atuam, mas mpactam o futebol e as finanças do SFC. Como próprio Monchi cita, a análise do negócio como inteiro não se trata só do valor de aquisição e de venda, mas salários, encargos, premiações, acordos com empresas e clubes terceiros, impostos e, no caso do clube, experiências judiciais que ampliaram os valores a serem pagos, em relação aos que foram acordados;
•
Com relação ao Departamento de Futebol Amador, o Santos Futebol Clube, tem histórico de estar sempre entre os clubes que mais investem na base. Se considerarmos a relação do investimento e o orçamento, o percentual torna-se ainda mais relevante. Destaca-se, de maneira preocupante, as melhorias que os demais clubes estão tendo em estrutura, metodologias, profissionais, prospecção e captação, investimento, além da quantidade de atletas que tem saído sem gerar desempenho desportivo e recurso financeiro, muito devido a graves problemas nas escolhas dos profissionais, de processos, controles e inteligência;
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Em comparação aos demais clubes, a estrutura física do clube necessita grande investimento, sendo o mesmo, seja de estrutura, seja no próprio departamento, há possibilidade de captar recursos , através de projetos de Lei de Incentivo
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Quanto as demais modalidades, o orçamento de uma grande estrutura, como Magnus Futsal, equipe de futsal, 4,5M, corresponderia a cerca de 2,2% do orçamento do total médio do clube, enquanto, o futebol feminino, com último orçamento de 4,4M de reais anuais, correspondendo, também, a 2,2% do orçamento médio, sendo que esse valor contempla não só salários da equipe profissional, mas todo fomento da modalidade;
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Futebol amador, feminino, futsal e futebol americano podem e devem ter estrutura e recursos através de Lei de Incentivo ao Esporte, estadual e federal.
Análise dos Dados e Índices
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Investimento em estrutura física moderna que forneça condição as modalidades de praticar suas atividades de maneira plena;
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Criação de Processos, Regimento, Controles, parâmetros nos assuntos diversos do departamento;
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Análise de todos os contratos e estabelecimento de plano de carreira bem definido, principalmente, envolvendo jovens talentos da base, cujos parâmetros sejam transparentes e objetivos;
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Observar, criteriosamente, todos os atletas, de todas as categorias, assim como estabelecer metodologia, avaliando, periodicamente, os jogadores que estão no clube e que são analisados;
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Criação de um departamento com único e integrado projeto de futebol, envolvendo futebol profissional, amador, futsal, escolinhas e feminino, integrando Coordenação Técnica e demais áreas e profissionais, num trabalho científico, metodológico, evolutivo, sequencial, conforme organograma e equipe multidisciplinar permanente, evidentemente, cada modalidade e faixa etária com suas especificidades;
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Setores de Inteligência, Estatística, Análise e Desempenho, Inovações e Tecnologia, Negócios, Científico, estratégicos no tratamento das informações do clube, elencos, atletas, profissionais, jovens talentos, adversários, treinamentos, mercado, aquisição de tecnologia e equipamentos, provendo dados para otimizar tomadas de decisões;
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Setor de negócios, importante nas tratativas internas e externas, base e profissional, apresentando o portfólio do clube, assim como o relacionamento no mercado;
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Pedagogia esportiva com profissionais especializados, elaborando conteúdos exclusivos e personalizados a profissionais, atletas, funcionários, no processo de criação de uma escola única Santos Futebol Clube, atrelando conhecimentos teóricos e práticos, através de metodologia aplicável ao futebol, permitindo a todos que estejam no mesmo contexto, cuja finalidade é formar jovens jogadores e equipes capazes de desempenhar suas atividades em alto nível e padrão.
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Ter profissionais especialistas em cada posição que possibilitem trabalhos específicos de evolução tática, posicionamento, técnica;
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Scouters em todo Brasil e em pontos estratégicos no mundo, base e profissional, trabalhando de forma padronizada, cujas análises seguirão metodologia e padrão objetivos;
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Ampliar e criar metodologia para as escolinhas do clube, no Brasil e no exterior, tornando-a centros de formação, provendo atletas ao clube, assim como desenvolver clínias e campings para identificar talentos e criar novos adeptos fidelizados, além de utilizar o Departamento de Inteligência para analisar competições de base, nacionais e internacionais, em todos os continentes, atraíndo jovens talentos, em condições mais favoráveis de negócios;
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Plano de carreira a todos do clube, gerando padrões e critérios, desde a negociação e renovação de contratos, trabalho visando a evolução do indivíduo e atleta, com curso de línguas estrangeiras, princípios de finanças, economia, investimento, direito esportivo, media training, toda assistência de equipe multidisciplinar, assim como planejamento de inserção ao elenco de futebol profissional;
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Parcerias sócio-financeira-esportiva com clubes, franquias, instituições e entidades, nacionais e internacionais, renomadas;
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Elaboração de Projetos de Lei de Incentivo para captação de recursos que possam viabilizar e/ou otimizar investimentos em estrutura física e esportes amadores.
Plano de Ações
TECNOLOGIAS E INOVAÇÕES NO FUTEBOL
SoccerLab é uma completa plataforma que atende de maneira plena o Departamento de Futebol, amador e profissional, das mais diferentes forma (gestão e administrativo, departamento técnico, análise de performance, vídeo, data e Big Data, Scout, departamento médico, interação com atletas, comissão técnica e profissionais do departamento), com clientes importantes e relevantes.
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Clube, através do que está sendo proposto, estará atento as novidades, inovações e tecnologias, tendo ambiente propício, com envolvimento de departamentos, profissionais, instituições de ensino, startups e empresas interessadas no desenvolvimento de estudos, pesquisas, informações;
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Todos os programas, sistemas, softwares, Big Data, futura tecnologia 5G, citados são utilizados pelos principais clubes mundiais e que desenvolvem seus trabalhos no mais alto padrão e nível de excelência;
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Além desses, há uma série de outros que podem contribuir, de formas específicas e que também precisam estar presentes no futebol do clube.
Tecnologia e Inovação no Futebol
INSTITUIÇÃO DE FORMAÇÃO SFC
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Já foram citados termos como política desportiva, formação do centro e escola de futebol, projeto integrado e trabalho científico, metodológico, evolutivo e científico, bem como plano de carreira. A criação da Instituição de Formação é parte importante nisso;
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A proposta é criação de ementa, baseada e associada da política desportiva e de formação do centro e escola de futebol, com os profissionais dos diferentes departamentos, profissionais de instituições de ensino, do mercado desportivo e segmento empresarial, desenvolvendo conteúdos, workshops, palestras, cursos, para atletas e integrantes do clube;
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As abordagens compreenderão aspectos do jogo (técnico, tático, estratégico, específicos das posições e funções, leitura de jogo), dos departamentos, preparação física, fisiologia, nutrição, médico (não só sobre o jogo, mas DST, por exemplo), fisioterapia, psicologia, assistência social, jurídico (informações sobre Legislação, Contratos), comunicação (Media Trainer), marketing, noções de empreendedorismo, investimento, administração, aulas de idiomas, história, feitos e conquistas do clube;
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Iniciativa visa adotar procedimento semelhante aos esportes americanos de esportista-cidadão, aproximar e criar vínculo de todos com o clube, ampliar a capacidade de todos, profissionais e atletas, obviamente para as práticas desportivas, mas também para a vida pessoal dos mesmos, num compromisso de formação plena, também projetando o aumento do impacto e valor agregado no campo e negócios;
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Buscar capacitação e valorização contínua de todos que integrarem o clube, envolvendo e engajando-os;
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Prevê-se a possibilidade de formar profissionais, interessados em atuar no segmentos desportivo e futebol, independente de integrarem, serem sócios ou torcedores.
Instituição de Formação SFC
ESTRUTURA FÍSICA PATRIMONIAL
Proposta •
Construção e/ou arrendamento de arena, com local e capacidade a ser definida, após pesquisa, porém, a intenção é dividir, igualitariamente, a proporção de jogos em Santos e São Paulo, ao longo do mês, independente das competições e partidas, afim de atender ao público/torcedor/cliente/finanças/mercados, realizando acordos para facilitar a ida do torcedor a essas praças, como descontos no pedágio, transportes aos locais, dentre outras ações. Um clube como o Santos Futebol Clube precisa assumir protagonismo e empreender um projeto de vanguarda, viável e sustentável.
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Como base, Palmeiras fechou acordo com a Allianz, por 10 anos, valor total de 300 milhões de reais., enquanto o Corinthians celebrou acordo com a Hypera Pharma por 20 anos, 300 milhões de reais. Já a Arena Fonte Nova fechou acordo com a Itaipava, por 10 anos, num valor de 100 milhões de reais, algo sustentado pelo executivo da Amsterdam Arena, Sander van Stiphout. O valor a ser comercializado, dependendo do projeto implantando, poderá ser utilizado como naming rights, no conceito pós construção da arena, ou então, no modelo norte americano, com o valor sendo investido desde a construção da arena, revertido no naming rights por tempo , previamente, determinado;
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Os projetos visam unir a modernidade, mas de maneira funcional , considerando aspectos que o torcedor/cliente/consumidor santista acredita ser o ideal, unindo o entretenimento com o apoio/suporte no desempenho esportivo. Além disso, projetos como do Peñarol e Espanyol, modernos, porém,com valores muito abaixo do mercado, serão, ao menos, estudados;
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Negociação com a União para trocar o terreno que a Associação Atlética Portuários está situada com os atuais terrenos dos Centros de Treinamento “Rei Pelé”e “Meninos da Vila”, além da Chácara “Nicolau Moran”, caso haja condição legal para isso, ou buscar opções na Baixada Santista para construção da “Vila Santista”, o qual teria a seguinte estrutura: Sede Administrativa, social e Conselho Deliberativo, campos com dimensões oficiais de jogo e em números adequados para uso de todas as categorias de base, profissional e feminino, 1 a 2 campos, cobertos, com gramado sintético, 1 ou 2 quadras cobertas, para uso do departamento de futebol de salão, da base e profissional. Além disso, seriam construídos todos os departamentos (sala do treinador e auxiliares, preparação física, fisioterapia, fisiologia, odontologia, nutrição, ala médica, assistência social, pedagogia e psicológica, dentre outros), com suas respectivas estruturas (academia, musculação, piscinas, refeitório, vestiários, caixa de areia, lavanderia), como dito acima, de maneira integrada (base-profissional), assim como a área de hotelaria e concentração do futebol profissional, com toda a estrutura moderna, capaz de fornecer preparação (auditórios, sala de reuniões), recuperação (salas de musculação, piscinas) entretenimento (quadras esportivas, salas de convívio com televisão, internet e jogos), alimentação e outros aspectos, de maneira adequada; a habitação e estrutura da base, com dormitórios, escola (ensino fundamental, médio, profissionalizante, superior, línguas e economia e legislação esportiva básica), entretenimento; habitação e estrutura do futebol feminino e futsal. Os Centro de Treinamentos mais modernos, no Brasil, custaram entre 20 e 60 milhões, com a maioria custando 40 milhões de reais.
Dentre todos os projetos e propostas elaboradas para nova praça desportiva, independente de ser no terreno do atual estádio “Urbano Caldeira” ou em outros locais na Baixada Santista, sem dúvida alguma, o apresentando pela Wtorre é o mais crível e viável. Aprovado pelo Conselho Deliberativo para que haja continuidade nas tratativas, projeto e plano de negócio entre clube e empresa, as informações prévias demonstram ser interessantes, com a nova arena multiuso sendo construída no mesmo terreno do atual e tradicional estádio, com capacidade de 25 até 30 mil pessoas (40 mil pessoas para shows), toda coberta, com estacionamento, com valor estimado em 250 milhões de reais, tempo de concessão entre 30 e 35 anos, com custo de manutenção da empresa, com clube tendo autonomia na precificação de ingressos, durante as partidas (fará repasse de parte de valor a empresa), repasse da empresa ao clube de percentual do lucro de eventos e shows, porém, com a Wtorre tendo condição de negociar “naming rights”, camarotes e espaços, sendo esses dois últimos, com clube tendo direito a determinado número, a ser negociado, ainda. Na visão do autor, há detalhes do projeto e do plano de negócio que carecem melhores tratativas, como por exemplo, “”naming rights”, cuja propriedade é estratégica, ainda mais se a proposta da “Pelé Brand”for celebrada, mas, de forma geral, sem ter todos os detalhes, parece ser a opção mais válida, até por não ter obrigatoriedade de só atuar no novo e moderno empreendimento, talvez, podendo, inclusive, celebrar acordo com a Allianz Parque, para atuar em São Paulo, aproveitando ser um empreendimento da mesma empresa. Importante, nenhuma arena brasileira, nem mesmo a Allianz Parque, possivelmente a mais moderna, também construída pela Wtorre, possui instalações tecnológicas e inovadoras (internet, wifi, soluções inteligentes, preparo para streaming e tecnologia 5G), como as arenas americanas contemplam. Isso é fundamental, tendo que estar inserido, conceitualmente, desde início do projeto.
Proposta Alternativa: Estádio “Ícaro de Castro Melo” – Através de licitação pública, com processo de concessão já iniciado, 225 milhões de reais por 30 anos, proposta de construção de uma arena multiuso moderna, inteligente, ecologicamente sustentável, para a prática esportiva, eventos, shows, centro cultural, praça de alimentação, lojas, estacionamento, com custo semelhante as Arenas do Espanyol (160-180 milhões de reais), Mainz 05 (140 milhões de reais) e Peñarol (146 milhões de reais), bem como a modernização do ginásio e a construção de um shopping.
Terreno da Associação Atlética dos Portuários – Construção da “Vila Santista”, Centro de Treinamento integrado, base, profissional, feminino e futsal, contendo campos de grama natural, campos de grama artificial, campo de football americano, quadra de futsal, sede social (compartilhada com a Associação Atlética dos Portuários) e administrativa, Conselho Deliberativo, departamentos (sala do treinador e auxiliares, preparação física, fisioterapia, fisiologia, odontologia, nutrição, ala médica, assistência social, pedagogia e psicológica), com suas respectivas estruturas (academia, musculação, piscinas, refeitório e cozinha profissional, vestiários, caixa de areia, lavanderia profissional), área de hotelaria e concentração do futebol profissional, com toda a estrutura moderna, capaz de fornecer preparação (auditórios, sala de reuniões), recuperação (salas de musculação, piscinas) entretenimento (quadras esportivas, salas de convívio com televisão, internet e jogos), alimentação e outros aspectos, de maneira adequada; a habitação e estrutura da base, com dormitórios, escola, entretenimento; habitação e estrutura do futebol feminino e futsal.
Terreno da Associação dos Funcionários da Cosipa, terreno de 280 mil metros quadrados– Construção da “Vila Santista”, Centro de Treinamento integrado, base, profissional, feminino e futsal, contendo campos de grama natural, campos de grama artificial, campo de football americano, quadra de futsal, sede social e administrativa, Conselho Deliberativo, departamentos (sala do treinador e auxiliares, preparação física, fisioterapia, fisiologia, odontologia, nutrição, ala médica, assistência social, pedagogia e psicológica), com suas respectivas estruturas (academia, musculação, piscinas, refeitório e cozinha profissional, vestiários, caixa de areia, lavanderia profissional), área de hotelaria e concentração do futebol profissional, com toda a estrutura moderna, capaz de fornecer preparação (auditórios, sala de reuniões), recuperação (salas de musculação, piscinas) entretenimento (quadras esportivas, salas de convívio com televisão, internet e jogos), alimentação e outros aspectos, de maneira adequada; a habitação e estrutura da base, com dormitórios, escola, entretenimento; habitação e estrutura do futebol feminino e futsal.
Terrenos no Condomínio Jardim Acapulco, Guarujá- Primeiramente, haveria necessidade do clube se reunir com Prefeitura Municipal, Administração do Condomínio, porém, assim como a nova arena, SFC precisa elevar valor agregado de suas estruturas e, certamente, essa seria uma grande oportunidade. O Condomínio é de alto nível, cuja gestão possui ISO 9001, oferecendo segurança 24 horas, através de portaria, bases e rotas móveis, posto médico, shopping, mercado, clube (que também pode ser envolvido). Esses terrenos estão separados por poucos metros, tendo a condição de receber Centro de Treinamento integrado, base, profissional, feminino e futsal, contendo campos de grama natural, campos de grama artificial, quadra de futsal), sede administrativa, departamentos (sala do treinador e auxiliares, preparação física, fisioterapia, fisiologia, odontologia, nutrição, ala médica, assistência social, pedagogia e psicológica), com suas respectivas estruturas (academia, musculação, piscinas, refeitório e cozinha profissional, vestiários, caixa de areia, lavanderia profissional), área de hotelaria e concentração do futebol profissional, com toda a estrutura moderna, capaz de fornecer preparação (auditórios, sala de reuniões), recuperação (salas de musculação, piscinas) entretenimento (quadras esportivas, salas de convívio com televisão, internet e jogos), alimentação e outros aspectos, de maneira adequada; a habitação e estrutura da base, com dormitórios, escola, entretenimento; habitação e estrutura do futebol feminino e futsal. Pelo fato de ser um local reservado e seguro, certamente os profissionais teriam boa aceitação, podendo adquirir ou alugar residências no local, estando próximos de seus familiares, sendo esses podendo usufruir das instalações do condomínio. Para o condomínio, economicamente seria excelente, valorizando-o, ativando a economia local de maneira mais efetiva e não tão sazonal. Com relação a distância, poderia considerar situação semelhante Milan- Milanello. Já o futebol amador, feminino e futsal poderiam utilizar estádio e ginásio municipais, através de acordo.
Estrutura Física Alternativa
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Praia Grande possui espaço, estrutura de campos com gramados sintéticos já construídos, arenas desportivas, inclusive, uma principal moderna e interessante trabalho desenvolvido junto as escolas, competição escolar muito bem realizada. É o município com previsão de expansão, com aumento populacional fixa, sem contar a população flutuante que, atualmente, triplica o número;
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Cubatão e São Vicente possuem alguns espaços que podem ser firmados acordos para construção de estrutura de treinamentos;
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Em ambos os casos, o autor não vislumbra condição de ter estrutura integrada, o que prejudica o projeto proposto, mas acredita que podem atender de forma estanque, inclusive, no primeiro momento, curto prazo. Certamente, precisarão ser observados e contemplados, desde segurança, escola, policiamento, corpo de bombeiros, hospitais e/ou postos médicos, dentre inúmeros outros aspectos.
Direitos de Transmissão
Material baseado em publicações de Ernst & Young, Cesar Grafietti (Infomoney), Rodrigo Capelo (GE.com), Andei Kampff (Lei em Campo, UOL)
Nivelando Conhecimento
Direitos de Transmissão
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Mais do que direitos, as principais ligas internacionais visam indústria, negócio, competição, produtos atrativos, seguindo o conceito de, quanto mais os clubes/franquias serem fortes, as competições terão alto nível e mais interesse de público, audiência e, consequentemente, acordos e patrocínios melhores, receitas maiores. Enquanto isso, o modelo existente e o que foi proposto, no Brasil, é ruim, dificultando o desenvolvimento , como um todo. Não se trata de “reinventar a roda’”, já que as principais ligas podem ser utilizadas como bencmarking.
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Principais ligas européias (exceto Portugual) e esportes americanos negociam direitos de transmissão de forma centralizada, mesmo com direito de transmissão sendo do mandante, sendo em forma de pacotes, com mais de uma mídia participando e streaming complementar. Já competições continentais, promovidas pela CONMEBOL, são através de leilões, dividido em TV aberta, fechada, pay per view e streaming Enquanto no Brasil, há grande participação da TV aberta, o direito, mesmo sendo negociado de maneira individual, está compartilhado com necessidade do mandante e visitante aprovarem a transmissão, o que, em efeitos práticos, tenham acordo com a mesma emissora, conforme Lei Pelé, algo que Medida Provisória tentou modificar, permitindo que somente o mandante tivesse condição de transmitir suas partidas, de acordo com seus interesses e acordos particulares, porém, o prazo de sua validade extinguiu-se, sem homologação nas casas legislativas de Brasília.
Principais dados e informações (Fonte: Ernst & Young)
Detentor dos Direitos de Transmissão
NFL
NBA
MLB
Premier League
La Liga
Bundesliga
Serie A Calcio
Liga Nos
Assaí Brasileirão
Liga
Liga
Liga
Mandante
Mandante
Mandante e Liga
Mandante e Liga
Mandante
Compartilhada, Mandante e Visitante
Centralizado
Centralizado, devido decreto
Descentralizado, com 17 clubes celebrando acordo com mesma emissora, enquanto Benfica transmite pela seu canal próprio
Descentralizado, individual
TV Fechada e Benfica TV (9,99 euros)
TV aberta, fechada e pay per view
0,2 bilhão/ano
0,4 bilhão/ano (2019)
Negociações individuais
Globo- 40% igualitária, 30% desempenho, 30% quantidade de partidas transmitidas, pay per view de acordo com cadastro do usuário; Turner50% igualitária, 25% desempenho e 25% audiência
Negociações individuais
Coletiva, igualitária para todos os clubes
15,4
5,2 (exceto Fortaleza, 6,4, por ter realizado acordo fixo com grupo Turner)
Nacional/ Regional Nacional e (NBA) e Modelo de Comercialização Centralizado Regional Nacional (MLB) e (NFL) (franquias) Regional (franquias) dos Direitos
Centralizado
Centralizado, devido a decreto
TV aberta, fechada, streaming TV aberta e (R$549,90, Forma de divididos streaming distribuição em 4x) (R$ 335,00)
Tv fechada e Streaming
TV fechada e streaming
TV aberta, fechada, pay per view, streaming
TV aberta, fechada e streaming
TV fechada e streaming
Valores dos 2,4 acordos 7 bilhões/ bilhões/a Televisivos ano no
1,7 bilhão/ano
2,8 bilhões/ano
1,9 bilhão/ano
1,5 bilhão/ano
1,4 bilhão/ano
Jogos nacionais, distribuição igualitária; Jogos regionais, negociação individual, mas depositando percentual a liga, 50% igualitária, para redistribuição 25% audiência, entre as franquias 25% performance Liga, Igualitária, com qualquer aumento do valor, Liga, igual Ligas, sendo esse Direitos de para igual para distribuído, Transmissão todas as todas as Liga, igual para através de Internacional franquias franquias todas as franquias performance
50% igualitária, 20% tamanho de torcida, 15% desempenho nos últimos 5 anos, 5% desempenho histórico (Ernst & Young). 50% igualitária, 5% resultados históricos, 70% desempenho nos últimos 5 anos, 23% 10% resultados também desempenho nos últimos 5 anos, mas históricos dos últimos 5 distribuídos com a segunda divisão, sendo que anos, 15% relacionado ao ano anterior, 12% os 6 primeiros recebem mesmo montante, público no estádio e 8% 20% desempenho nos últimos 20 anos e 2% de audiência (Rodrigo acordo com % de uso de atletas sub 23 Capelo, GE)
Jogos nacionais, distribuiç ão igualitária ; Jogos regionais, Distribui negociaçã Modelo de ção o Distribuição igualitária individual
50% igualitária, 25% desempenho nos últimos 5 anos, 17% audiência, 8% média de ingressos comercializados nos últimos 5 anos
Diferença de receitas
Liga, Mesmo formato Liga, 50% desempenho nos últimos 5 anos, Liga, mesmo da distribuição 25% igualitário, 25% de acordo com modelo de divisão nacional participações nas competições continentais nacional 4,7 (Ernst & Young), 3,3 (Rodrigo Capelo, 3,5 3,5 GE)
Valores iguais
6,1
12,5
1,6
Direitos de Transmissão
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Há tramitação de alguns projetos de lei, há vários anos, tratando de inúmeros aspectos relacionados ao esporte e futebol, muitos deles desnecessários, outros importantes, inclusive, direitos de transmissão;
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Como observado, quando clubes e ligas, no caso brasileiro, federações e confederação, não conseguem estabelecer critérios mais equilibrados de distribuição de receitas, acordos coletivos, principalmente, provenientes de direitos de transmissão, os países, através de decretos, conseguem tal objetivo. Para se ter uma base, antes do decreto real, os clubes espanhóis negociavam de maneira individual, com a diferença entre receitas alcançando 9 vezes, enquanto, atualmente, despencou para 3,5. No Brasil, atualmente, é 5,2, ou seja, há como evoluir, sem contar que podese utilizar a Premier League como modelo, numa diferença de 1,6;
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Independente de Projeto de Lei, os clubes terão nova oportunidade de negociar seus direitos de transmissão, em breve, num espaço de tempo que há condições de trabalhar relação coletiva, com propostas, números, buscando benchmarking, promovendo visitas a locais já estabelecidos nos acordos, inclusive, streaming, assunto tão abordado, atualmente, mas que alguns mercados, como americano, já o desenvolve há muitos anos. Nesse sentido, é fundamental conhecer os projetos das ligas americanas, do Benfica TV, das empresas já estabelecidas no segmento (não só esportiva, mas de entretenimento), contratando profissionais com expertise, associado ao departamento de tecnologia e inovação, não só para conhecer estrutura, funcionamento, mas ações estratégicas e valores, já que absolutamente todas as iniciativas de clubes brasileiros foram de tentativa e erro, ou seria erro e erro?
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Streaming não é substituto, mas uma adição, algo a agregar, inclusive, aproximar adeptos que não moram perto da cidade sede ou proximidades, podendo ser uma ferramenta estratégica, no plano de associação, obtenção de receitas.E não se trata só de jogos, mas conteúdos, matérias da organização, história, programas, entrevistas, esportes amadores, transmissões de modalidades diversas, inclusive futebol. As emissoras abertas, fechadas, Pay Per View são necessários, fundamentais. Ligas, franquias e clubes internacionais estão explorando todas essas opções e, ao utilizarem o streaming, seja com canais próprios, seja associados a plataformas estabelecidas, não depreciam fontes importantes de receita, divulgação de marca. A partir do momento que clubes brasileiros praticam tamanhos equívocos e geram problemas diversos (cobranças indevidas, acessos e qualidades prejudicadas), não percebem que podem prejudicar suas condições negociais futuras, com empresas já estabelecidas;
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A tecnologia 5G promete revolucionar a vida e as projeções para o esporte não são diferentes, com muita informação, interatividade e formas diferentes de abordar o jogo e conteúdos, portanto, requer busca pelo conhecimento junto a empresas e profissionais que já desenvolvem estudos e projetos prévios a respeito;
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O assunto é muito amplo, com muitas possibilidades, necessitando ampliar a visão e se permitir explorar tudo, modelos, emissoras abertas, fechadas, Pay Per View, Streaming (canais próprios, associação a empresas já estabelecidas, não só ligadas ao esporte, mas também entretenimento, o qual possui números significativos). Em 2020, mais de 1,2 bilhão de pessoas assinaram algum serviço de streaming, aumento de 145% em relação a 2019. Disney +, estreando em novembro/20 no Brasil, (R$ 27,90/mês) atingiu em agosto/20 valor que previa alcançar em cinco anos. Amazon Prime (R$ 9,90/mês), incluso Amazon Prime Video também é exemplo de negócio bem sucedido, atrelando serviços diversos, buscando se inserir no segmento esportivo, também. Importante entender, inclusive, precificação da concorrência.
Criação da Liga, Calendário, VAR
)
Criação de Liga, Calendário e VAR
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Assim como os direitos de transmissão, deve fazer parte da agenda positiva do clube, propostas para melhorias do futebol brasileiro, dentre elas, criação da liga e calendário racional;
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Para a criação da liga, todos pensam em revolta e motim dos clubes, rompendo com CBF e federações, algo que criaria trauma e, certamente, problemas, já que, segundo a FIFA, há necessidade de vínculo com confederação e/ou associação local. No caso, essas autorizariam a organização por parte da liga, ou seja, o melhor a ser tentado é de maneira propositiva, profissional, séria, sem manobras, politicagem e jogos de interesses, com envolvimento dos clubes, federações, CBF, treinadores, atletas, arbitragem e emissoras, buscando o melhor para o futebol brasileiro, avançar no licenciamento de clubes e calendário;
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Atualmente, os clubes possuem menos condições de alterar cenário político da CBF que as federações, já que essas têm peso maior, por exemplo, na eleição da entidade. Salvos exemplos, como o Brasil, as federações cuidam das seleções e as ligas, de forma profissional, cuidam da organização, calendário e fomento do futebol local. O principal, calendário de seleção não tem conflito com de clubes, ou seja, as competições locais são paralisadas nas denominadas “Data FIFA”. No cenário atual, seja para amistosos, seja competições oficiais, o calendário brasileiro está sempre em atividade, prejudicando os clubes e a isonomia das competições;
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A proposta, obviamente aberta a debates e melhorias, seria: criação de liga de clubes, com séries A até D ou E, sendo a última, aberta a todos os clubes brasileiros, independente da divisão estadual que pertençam, desde que apresentem garantias financeiras para participarem. Seria contratado profissional, proveniente dos esportes americanos ou com experiência em alguma das principais ligas de futebol na Europa para ser o CEO da liga, trabalhando-a de maneira profissional, isenta, isonômica, ao contrário dos exemplos passados, como “Clube dos 13”, cujos responsáveis tinham vínculo e relação com algum clube;
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Já o calendário, seria de fevereiro a novembro, com janeiro sendo pré temporada e dezembro, férias. Partidas do campeonato brasileiro aos finais de semana, com o meio de semana utilizado para Copa do Brasil (qualquer clube participaria, com clubes que possuem menos datas disponíveis, entrando em fases mais avançadas), competiçòes continentais e até possibilidade de ter estadual (formato diferente ao atual), tudo, ao longo de toda a temporada. “Datas FIFA” seriam respeitadas, integralmente, sem qualquer programação na semana da mesma e até haveria condição de pausa para período de amistosos e viagens internacionais, coincidindo com o calendário de pré temporada e intertemporada europeu, ou então, Mundial FIFA (datas a serem definidas no calendário);
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As séries menores, D e/ou E respeitariam etapas estaduais, regionais, podendo ter fase final numa sede única, em alguma arena que foi construída para Copa do Mundo 2014. A intenção é fazer os clubes que atuam muito, terem calendário muito mais racional e, os que atuam pouco, terem calendário anual, com possibilidade real de participarem de competições nacionais;
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Federações poderiam organizar competições estaduais, num outro formato, muito mais racional e contribuir com as fases estaduais e regionais das séries menores da liga;
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Baseado no Licenciamento de Clubes e Fair Play Financeiro a ser empregado, realizar controles rígidos a todos os integrantes da liga, com envolvimento direito, ativo e participativo de todos os profissionais, inclusive, treinadores, atletas, por exemplo;
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Arbitragem seria profissionalizada, com testes, controles, análises, treinamento e reciclagem constantes. VAR não é o problema, precisando ser melhor empregado e trabalhado, de forma transparente, não só a comunicação, mas a divulgação da imagem, como nos esportes americanos, vôlei. Além disso, associando arbitragem profissional e VAR, preparo, conhecimento de regras e protocolos, buscando maior padronização e menos subjetividade;
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Apesar de, teoricamente, implicar em valores inferiores de receitas provenientes de direitos de transmissão, já que, quanto mais exclusivo, a tendência é de aumento do valor, poderia buscar o envolvimento máximo das emissoras, canais abertos,fechados e pay per view, com a liga negociando streaming e transmissões internacionais, também de forma estratégica. Isso permitiria o máximo de partidas transmitidas, nacionalmente (a tendência atual é cada vez mais regional, obtendo resultados relevantes), com cada partida sendo transmitida num veículo de comunicação, algo possivelmente utópico;
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Buscar a Petrobras para ser a detentora do “naming rights” da competição, aproveitando as cores e o BR da marca, também associadas ao país e futebol brasileiro. Em 2019, a empresa teve um lucro líquido de 40,1 bilhões de reais, considerado o maior lucro nominal (sem correção monetária) da história da companhia;
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As receitas respeitariam política de divisão fundamentada no benchmarking já debatido na parte das distribuições de direitos de transmissão, bem como fomento da prática desportiva, com muita atenção a formação de profissionais do setor e jovens talentos, assim como a base da pirâmide.
PROJETOS DE LEI DE INCENTIVO
Projeto de Lei de Incentivo
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Advento que pode contribuir para estruturação física e pagamento de folha salarial e despesas do Departamento de Futebol Amador, Futsal, Feminino, Futebol Americano, assim como projetos sócio-cultural-educacionais, através de recursos incentivados ICMS (Estadual) e Imposto de Renda (Federal), algo que inúmeros Institutos e clubes já desenvolvem;
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Para isso, há necessidade do clube ter todas as Certidões Negativas de Débito, tendo os recursos destinados por Pessoas Físicas e/ou Jurídicas.
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Tais recursos incentivados possibilitam canalizar os investimentos em outras ações, áreas.
CONSIDERAÇÕES FINAIS •
Em sua história, o Santos Futebol Clube tornou-se extremamente bem sucedido futebolisticamente, com grandes equipes, excelentes jogadores, diversos títulos nacionais e internacionais, porém nos aspectos pertinentes a gestão, administração e empreendedorismo, o clube é um fracasso. Desconsiderando o fato de o clube estar localizado em um país que não apresenta os mesmos recursos de países desenvolvidos e não estar sediado numa capital, o Santos Futebol Clube ao longo dos anos, se posicionou muito abaixo em relação aos clubes que rivalizavam com ele e tem permitido distância abissal, frente a concorrentes internos. E isso se deve a total falta de capacidade dos gestores que cuidavam e cuidam dos interesses do clube. Aliás, o atual momento é preocupante, de extrema fragilidade institucional e financeira;
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As informações dispostas na apresentação são todas emabasadas e fundamentadas, com conceitos, modelos, práticas, resultados e fontes, mostrando oportunidade única de transformar o Santos Futebol Clube numa entidade desportiva viável e sustentável, administrativa e financeiramente, além de ser pioneiro, colocando-o na vanguarda e modificando o cenário e status do futebol brasileiro, bem como sua posição no mercado nacional e internacional;
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Há extrema necessidade de desconsiderar o modelode política e gestão atual e arcaico, adotando modelo profissional, bem sucedido no mercado empresarial e esportivo, capaz de gerar organização, credibilidade, aspectos tangíveis (recursos financeiros) e intangíveis;
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Para isso, faz-se necessário processo de transição, através de planejamento estratégico, contemplando curto, médio e longo prazo, assim como todo o processo de criação da empresa LTDA e/ou S/A;
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O organograma provém todas as requisições desse processo, bem como departamentos e profissionais extremamente capacitados, tendo algumas funções de caráter independente, podendo analisar e fiscalizar todas as ações, processos, contratos e finanças, de maneira autônoma, novamente, gerando credibilidade ao clube, assim como os departamentos potencializarão relacionamento com Stakeholders e receitas;
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O processo é complicado, árduo, difícil, pois o mesmo representa a antítese do sistema que perdura há anos, no país, cujos personagens se articulam e atuam de forma para suprimir, desfigurar e impossibilitar sua implantação, algo que os integrantes desse projeto, junto a todos os seus profissionais, empresas e participantes, estão dispostos a enfrentar e trabalhar para realizar história não só do clube, mas do futebol brasileiro.
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