Notas de aula gestão de carreiras albaduarte pd by felipevpf

Pós Graduação CBA em Recursos Humanos Gestão de Carreiras Prof. Alba Valeria Mello Duarte

Notas de Aula 1

Ementa

Programas Executivos

Ibmec Programa de CBA RH GESTÃO DE CARREIRAS

Professora Alba Valeria Mello Duarte Qualificação do professor: Alba Duarte é Sócia-Diretora da Duart Consultoria e Treinamento em Sistema de Gestão, desenvolve coordenação de projetos In Company, consultoria em gestão, coaching de carreira e executivo. Atua como docente dos programas de Pós-graduação e Graduação do Grupo Ibmec. Exerce a função de Diretora de Pesquisa da Associação Brasileira de Recursos Humanos - Rio de Janeiro - ABRH-RJ. Participa como consultora e comentarista de Carreira e Recursos Humanos na Rádio Jovem Pan News. Possui experiência em gestão e consultoria estratégica na área de Recursos Humanos em empresas como Embratel, Xerox do Brasil e Golden Cross. Sua experiência acadêmica contempla a coordenação de programas de Soluções Corporativas no Grupo Ibmec, com destaque para desenvolvimento de alta e média gestão. Mestre em Administração pelo Ibmec, Personal, Professional & Executive Coach pela Sociedade Brasileira de Coaching e Pós-graduada em Administração pelo Instituto Coppead – UFRJ e Gestão Empresarial pelo Cefet. É graduada em Psicologia pela Universidade Gama Filho. Possui especialização em Dinâmica de Grupo pela Sociedade Brasileira de Psicoterapia, Dinâmica de Grupo e Psicodrama, Gestão por Competências, Work-based Learning, Gestão de Qualidade, Lean Six Sigma, Análise Transacional, Programação Neurolinguística e Champ Partner Planning. Mestrado Profissionalizante em Administração. Ibmec - Rio de Janeiro, conclusão 2011.

Descrição e Objetivos do Curso: A disciplina tem como objetivo apresentar o conceito de autogestão de carreira e possibilitar a identificação das principais lacunas de competência, visando à construção de um plano de desenvolvimento individual. A carreira do profissional do RH e a carreira como objeto de influência pelo profissional de RH será foco do estudo do grupo. Espera-se que os alunos desenvolvam a habilidade de identificar as principais áreas de interesse e sejam capazes de desenvolver um plano de carreira em médio prazo, a fim de alcançar os objetivos propostos. Ementa do Curso: A possibilidade de um processo de autoavaliação e projeção do futuro faz parte da vida maioria dos executivos, mas apenas recentemente atingiu o interesse de profissionais em diferentes estágios de carreira. A mudança em relação à responsabilidade sobre a carreira, saindo exclusivamente dos empregadores para se tornar um processo de autogestão, tem exigido cada vez mais esforços e uma análise profunda do que se deseja alcançar e em que prazo. Consequentemente, cabe a discussão do papel de Recursos Humanos, que deverá analisar a representatividade da área na proposta de autogestão.

Programas Executivos A disciplina oferece um espaço de reflexão e troca, através de vivências, exercícios de auto avaliação, entrevistas entre pares e casos que possibilitam uma análise de onde estamos, onde queremos chegar e que caminhos gostaríamos de traçar. O autoconhecimento é muito mais do que um processo de aprendizagem, é uma oportunidade de repensarmos a nossa caminhada e o futuro que desejamos construir, visando o foco necessário para o alcance dos objetivos traçados. Critérios de Avaliação: O grau total atribuído ao aluno será de 70% referente à avaliação individual, sob a forma de prova escrita, a ser realizada após o término da disciplina e 30% referente ao desenvolvimento de trabalhos em grupo. Carga Horária Total: 30 horas/aula distribuídas em 10 sessões. Metodologia: A metodologia de ensino consistirá de aulas expositivas e participativas, utilizando recursos audiovisuais e computacionais, estudos de casos e resolução de exercícios, para a fixação dos conceitos e assuntos abordados.

Plano de Aula: Sessão

Temas

Casos (leitura prévia obrigatória)

Felicidade no Trabalho Engajamento Análise do Mercado A importância da Gestão de Carreira

Cultura Organizacional O Processo de Coaching em Pares Identificação das áreas de interesse

Atribuição Empregabilidade

Motivação Avaliação de Competências

Dominância Cerebral Feedback e Feedforward

Oportunidades Profissionais Transição de Carreira

Aprendizagem

Autogestão Invista em você Consolidação do plano

Leituras Recomendadas

Programas Executivos 9.

Apresentação do Trabalho - O desafio do desenvolvimento de um plano de carreira - Métodos, técnicas e ferramentas para a gestão de carreira e sucessão nas empresas.

10.

Prova

Bibliografia Recomendada:

Básica

Bibliografia

Coaching: O Exercício da Liderança

Título

Autor Goldsmith, Marshall/ Lyons, Laurence/ Freas, Alyssa

Complementar

Coaching e Mentoring

Lotz, Erika/ Gramms, Lorena

Informações Finais: e-mail: alba@duartconsultoria.com tel.: (21) 992828102

Editora Elsevier

Pearson

Apresentações

Gestão de Carreiras

Alba Duarte

Ementa                   

Felicidade no Trabalho Engajamento Análise do Mercado A importância da Gestão de Carreira Cultura Organizacional O Processo de Coaching em Pares Identificação das áreas de interesse Atribuição Empregabilidade Motivação Avaliação de Competências Dominância Cerebral Feedback e Feedforward Oportunidades Profissionais Transição de Carreira Aprendizagem Autogestão Invista em você Consolidação do plano

Avaliação 10% Atividades desenvolvidas em grupo

70% Avaliação individual

20% Trabalho final em grupo

Trabalho Final Estrutura do Trabalho em Grupo: O desafio do desenvolvimento de um plano de carreira - Métodos, técnicas e ferramentas para a gestão de carreira e sucessão nas empresas. • Pesquisar experiências em gestão de carreiras, indicando os resultados alcançados. • Ler os textos programados na ementa, identificando as ideias mais relevantes. • Explorar conteúdos de Gestão de Carreira. • Entregar o arquivo em ppt e um sumário contendo o roteiro do trabalho. • Apresentar - Tempo: 20 minutos por grupo.

Desafios da Gestão de Carreiras

O que é carreira?

Felicidade do Trabalho O que os funcionários dizem:



Identificam-se com a empresa



Estão satisfeitos e motivados



Acreditam ter desenvolvimento



Aprovam seus líderes

Guia 2015 você s/a

Índice de Felicidade do Trabalho O que a empresa oferece: 

Estratégia e Gestão



Liderança



Cidadania



Políticas e Práticas: 

Carreira



Desenvolvimento



Remuneração



Saúde Guia 2015 você s/a

Engajamento Sustentável

Fonte: Towers Watson

Engajamento Sustentável Empowerment 

Meu trabalho faz bom uso das minhas qualificações e habilidades.



Sou envolvido em decisões que afetam meu trabalho.

Trabalho em Equipe e Cooperação 

Há uma boa cooperação e trabalho em equipe na minha área.



Há uma boa cooperação entre os departamentos.

Liderança 

O estilo de liderança encoraja os empregados em darem o melhor de si.



A liderança se interessa pelo bem-estar dos empregados. Fonte: Pesquisa Towers Watson (2014)

Planejamento do trabalho      

Rodízio de tarefas Ampliação de tarefas Enriquecimento das tarefas Horário flexível Emprego compartilhado Escritórios virtuais

Valores de trabalho dominantes 

Veteranos - Mais de 60 anos – Trabalho árduo, conservadorismo, inconformismo, lealdade à organização;



Baby Boomers – De 40 anos a 60 anos – Sucesso, realização, ambição, rejeição ao autoritarismo, lealdade à carreira;



Geração X – De 25 anos a 40 anos – Estilo de vida equilibrado, trabalho em equipe, rejeição a normas, lealdade aos relacionamentos;



Geração Y / Geração da Tecnologia – Menos de 25 anos – Autoconfiança, sucesso financeiro, independência pessoal junto com o trabalho de equipe, lealdade a si mesmos e aos relacionamentos;



Geração Z - Pessoas nascidas no final da década de 90 até o ano de 2010 – A grande nuance dessa geração é zapear, tendo várias opções, entre canais de tv, internet, vídeo game, telefone e MP3 players. (Wiki)

Cultura Organizacional Sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organização que a diferencia das demais. Existem sete características básicas que capturam a essência da cultura de uma organização: 1. Inovação 2. Atenção aos detalhes 3. Orientação para resultados 4. Foco na pessoa 5. Foco na equipe 6. Agressividade 7. Estabilidade Robbins (2010)

Cultura Organizacional Sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organização que a diferencia das demais. Existem sete características básicas que capturam a essência da cultura de uma organização: 1. Inovação e assunção de riscos – O grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos; 2. Atenção aos detalhes – O grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes; 3. Orientação para os resultados – O grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance; 4. Orientação para as pessoas – O grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização; 5. Orientação para a equipe – O grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que indivíduos; 6. Agressividade – O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas; 7. Estabilidade – O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

Atitudes As atitudes são afirmações avaliadoras - favoráveis ou desfavoráveis em relação aos objetos, pessoas ou eventos. Refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa.  Cognição  Afeto  Comportamento

Tipos de Atitudes  Satisfação com o trabalho  Envolvimento com o trabalho  Comprometimento organizacional - Engajamento

Alinhamento Indivíduo-Organização

Fonte: DBM/LHH

Âncoras de Carreira



Competência Técnica/Funcional



Competência para Gerência Geral



Autonomia/Independência



Segurança/Estabilidade



Criatividade Empreendedora



Serviço/Dedicação a uma Causa



Desafio Puro



Estilo de Vida (Schein, 1990)

Gestão por Valores de Inovação Sustentável (GPVIS) Sobrevivência

● Disciplina, resultados, qualidade, eficiência, ordem, pontualidade, produtividade etc .

Valores Econômicos Pragmáticos

Valores Éticos-Sociais/ Ecológicos

● Generosidade, respeito honestidade, transparência, consciência, compromisso, partilha etc.

Valores EmocionaisDesenvolvimento

Managing by Sustainable Innovational Values (MSIV) Brillo, Kawamura, Dolan, Fernandez,

● Criatividade, autonomia, iniciativa, realização pessoal,adaptabilidade, flexibilidade, diversão etc.

Coach • • • • • • • •

Estabeleça um rapport e mantenha a calma Ouça e faça perguntas responsivas Ouça com os olhos, ouvidos e emoções Atenha-se àquilo que está ocorrendo na situação Não resolva o problema; enfatize as escolhas Esteja aberto às emoções Não julgue a outra pessoa Seja honesto

Judith M. Bardwick

DESENVOLVIMENTO CONGRUENTE Visão da empresa

Visão do coaching bem‐ sucedido

Reduzir o estresse

A partir de valores e metas A vida profissional se torna pessoais congruente com a vida pessoal

Eliminar comportamentos disfuncionais

Aumentar as opções comportamentais

O cliente assume Prover treinamento em novas aptidões e melhorar responsabilidade e influência sobre o sistema a performance como um todo

Desfecho bem‐sucedido

O cliente experimenta novos papéis, comportamentos e tarefas Liderar/inovar a partir da paixão pessoal e do zelo generalizado

Elizabeth e Gifford Pinchot

Interesses 

Educacional



Pessoal



Familiar



Responsabilidade social



Profissional



Financeira



Emocional



Espiritual



Condições físicas



Social



Cultural

GRAUS DE DIFICULDADE DE DESENVOLVIMENTO Difícil

Fácil Conhecimentos

Atitudes

Habilidades

Personalidade

Percepção Simplificações usadas no julgamento de outras pessoas:    

Percepção seletiva Efeito de halo Efeitos de contraste Estereotipagem

Erro fundamental de atribuição

Tendência de subestimar os fatores externos e superestimar a influência dos fatores internos ao julgar o comportamento dos outros.

Erro fundamental de atribuição  Diferenciação  Consenso  Consistência

Viés de autoconveniência Tendência de os indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos fracassos em fatores externos.

O que tem valor para você?

 Família  Dinheiro  Lazer  Hobbies  Viajar  Compras

Teoria das Necessidades de McClelland A teoria enfoca três necessidades:  Realização: busca de excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso;  Poder: necessidade de fazer outras pessoas se comportarem de outra maneira que não fariam naturalmente;  Associação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.

Realização          

Busca ser o melhor; Vive procurando melhorar o seu próprio desempenho; Sempre excede as metas; Assume riscos balanceados; Precisa ter a percepção de propriedade (dono); Vibra mesmo que sozinho quando atinge o objetivo; Busca feedback e ajusta o comportamento; Gosta de tocar vários projetos; Não sossega enquanto não termina o que começa - “acabativa”; Costuma direcionar sua carreira para funções empreendedoras, técnicas e inventivas, que exijam eficácia, responsabilidade e independência.

Associação • Estabelece relacionamentos amigáveis; • Fica incomodado quando rejeitado por outras pessoas; • Gosta de dar e receber atenção; • Costuma se preocupar com os outros; • A amizade costuma influenciar julgamentos; • Coloca pessoas à frente de tarefas; • Prefere trabalhar em grupo; • Vibra com vitórias em grupo; • Muito bom orientador; • Apresenta stress em posições gerenciais, exceto em ONG.

Poder 

Influencia, é persuasivo e muitas vezes cria polêmicas;



Busca controle sobre os demais;



Demonstra interesse por status e reputação;



Luta para galgar postos cada vez mais elevados;



Utiliza seu poder de influência para que os outros façam o que ele quer;



Participa ativamente de relações políticas;



Sabe escolher argumentação convincente em uma discussão;



Dá clara importância ao desenvolvimento de relacionamentos;



Bom líder e gerente;



Facilidade para subir rapidamente na hierarquia.

Teorias Contemporâneas sobre Motivação Estabelecimento de objetivos:  Objetivos Específicos  Objetivos Difíceis (quando aceitos)  Feedback

Teorias Contemporâneas sobre Motivação Equidade/Justiça organizacional:  Próprio Interno  Próprio Externo  Outro Interno  Outro Externo

Teorias Contemporâneas sobre Motivação Expectativa:  Relação Esforço – Desempenho – A probabilidade percebida pelo indivíduo que certa quantidade de esforço levará ao desempenho;  Desempenho – Recompensa – O grau em que o indivíduo acredita que determinado nível de desempenho levará a um resultado desejado;  Recompensa – Metas Pessoais – O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou necessidades do indivíduo e a atração que essas recompensas potenciais exercem sobre ele.

Os Três Elementos 

Autonomia



Excelência



Propósito

(Pink, 2010)

DominĂ˘ncia Cerebral

Experimental

AnalĂtico

Relacional

Controlador

Feedback e Feedforward

Adaptação à Mudança

Fonte: DBM/LHH

O Modelo de Coaching Estratégico Clima de liderança

Hoje

LIMITE ORGANIZACION ACONSELHAMENTO DE AL CARREIRA DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE Amanh TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

ESTRATÉGIA Organização Equipe Indivíduo

Feedback e Apredizado Um mundo de trabalho, ambiente de negócio e relacionamentos em constante mudança

Fornecer Feedback 

Descritivo



Específico



Foco na necessidade do outro



Voltado ao comportamento



Velocidade – Incidente Crítico



Testar entendimento

(Posner e Kouzes, 2013)

Feedback 

Planeje uma agenda



Privacidade



Estruture um plano de ação



Monitore



Defina questões para a tarefa e resultados alcançados



Estimule a iniciativa



Estruture novas etapas do plano de ação, caso considere oportuno



Celebre as conquistas

Receber Feedback 

Não seja defensivo



Ouça com cuidado



Suspenda o julgamento



Faça perguntas e peça exemplos



Diga obrigado

(Posner e Kouzes, 2013)

Mitos que impedem o RH de ser uma profissão Antigos Mitos

Novas realidades

Quem ingressa no RH é porque gosta Profissionais de RH devem criar de pessoas práticas que tornem os funcionários mais competitivos, e não mais confortáveis. Qualquer um pode trabalhar na área

Atividades de RH baseiam-se em teoria e pesquisa. Profissionais de RH precisam dominar teoria e prática.

O RH lida com o lado soft da empresa e, por isso, não precisa gerar resultados

O impacto das práticas de RH sobre os resultados empresariais podem e devem ser mensurados. Profissionais de RH precisam aprender a traduzir seu trabalho em desempenho financeiro.

Mitos que impedem o RH de ser uma profissão Antigos Mitos

Novas realidades

O RH se concentra em custos, que devem ser minimizados

RH deve criar valor pelo incremento no capital intelectual. Profissionais de RH precisam agregar valor ao negócio.

A missão do RH deve ser cuidar da saúde e felicidade dos funcionários

As práticas de RH existem para ajudar os funcionários a se desenvolver, não fazê-los felizes. Profissionais de RH devem ajudar os gerentes a envolver funcionários e administrar políticas.

O RH está cheio de modismos

As práticas de RH evoluíram com o tempo. Profissionais de RH devem explicar seu trabalho com menos jargão e mais autoridade.

Mitos que impedem o RH de ser uma profissão Antigos Mitos

Novas realidades

O RH é ocupado por pessoas simpáticas

Os profissionais de RH devem ser provocadores e desafiadores e, ao mesmo tempo, apoiadores.

RH é função de RH

O trabalho de RH é tão importante para gerentes de linha quanto são as finanças, a estratégia e outros domínios empresariais. Os profissionais de RH devem se unir aos gerentes de linha no desbravamento de questões de RH.

(ULRICH, 1998)

Papéis de RH na construção de uma organização competitiva Foco Estratégico/Futuro

P r o c e s s o s

Administração Estratégica de Recursos Humanos

Gestão da Mudança

Administração da Infraestrutura da Empresa

Administração da Contribuição dos Funcionários

P e s s o a s

Foco Operacional/Cotidiano (Ulrich, 1998)

Múltiplos Papéis • A responsabilidade pela execução da estratégia na maioria das empresas está dividida entre profissionais de RH e gerentes de linha. • Como parceiros, cada um traz para a discussão da estratégia suas próprias habilidades e talentos e em conjunto, realizam as metas da empresa. • Devemos considerar alguns pontos para cada um dos papéis identificados. (ULRICH, 1998)

As Quatro Faces da Gestão de RH (Tanure) •

Execução – Atividades desconectadas da estratégia, mesmo usando ferramentas sofisticadas – Papel: Executor

•

Construção – Fundamentos – Acertando os elementos básicos – Papel: Construtor

•

Realinhamento – Adaptação às mudanças do ambiente; implementação de estratégias; reconfiguração – Papel: Parceiro de Mudanças Direção – Capacidade de gerenciar contextos paradoxais – Papel: Navegador

Código da Liderança (Ulrich, Smallwood, Sweetman) • Conheça a força de trabalho. • Crie uma marca da empresa e do empregado. • Ajude seus subordinados a administrarem suas carreiras. • Encontre e desenvolva a nova geração de talentos. • Estimule redes sociais e relacionamentos.

• Permaneça sempre curioso e desenvolva um ponto de vista sobre o seu próprio futuro. • Chame os melhores talentos para sua empresa. • Engaje todos no processo – ninguém sabe tudo. • Crie uma força estratégica dentro da empresa.

Estratégia Longo Prazo

Indivíduo

Regra 4: Forme a próxima geração Quem permanece e sustenta a empresa para a próxima geração?

Estratégia Regra 1: Prepare o futuro Para onde estamos indo? Organização

Capital Humano

Competência Regra 5: Invista em você Os líderes são aprendizes

Gestão de Talentos Regra 3: Engaje o profissional talentoso Quem seguirá conosco nesta viagem de negócios?

Execução Regra 2: Faça acontecer Como garantir que chegaremos ao nosso destino?

• Pratique a clareza de raciocínio: livre-se dos detalhes. • Conheça-se. • Tolere o estresse. • Demonstre agilidade para aprender. • Cuide do seu caráter e integridade. • Cuide de você. • Tenha energia própria e paixão.

Curto Prazo Operacional

• Comunique-se. • Crie uma direção alinhada, conecte o indivíduo à empresa. • Fortaleça os demais; garanta que as pessoas tenham as competências necessárias. • Crie um ambiente positivo – pratique ensinamentos espirituais no trabalho. • Divirta-se no trabalho.

• Concretize as mudanças. • Siga um protocolo de decisões. • Garanta que todos assumirão responsabilidade por seus atos. • Construa equipes. • Garanta a competência técnica.

Excelência de Performance Fundamentos: Competências Competitividade Indicadores: Processos Resultados de Negócio Satisfação de Clientes Aprendizagem

Envolvimento dos empregados RECONHECIMENTO

C O M U N I C A Ç Ã O

Cumprir Direcionar

R Desdobrar

GERENCIAL

O R I E N T A Ç Ã O

Gestão de Desempenho e Recompensas Antes de qualquer avaliação, os padrões pelos quais o desempenho será avaliado devem ser definidos com clareza e comunicados ao funcionário. Quais são os padrões de desempenho?  Relevância Estratégica  Deficiência de Critério  Contaminação de Critério  Confiabilidade

Bohlander e Snell (2009)

Gestão de Desempenho e Recompensas Relevância Estratégica  A relevância estratégica diz respeito à extensão em que os padrões se relacionam com os objetivos estratégicos da organização.

Deficiência de Critério  Uma segunda consideração no estabelecimento de padrões de desempenho é a extensão em que os padrões captam todas as responsabilidades do funcionário.

Gestão de Desempenho e Recompensas Contaminação de Critério 

Assim como os critérios de desempenho podem ser deficientes , podem também estar contaminados. Há fatores que fogem ao controle de um funcionário e podem influenciar o seu desempenho.

Confiabilidade  A confiabilidade diz respeito à estabilidade (ou consistência) de um padrão e à extensão em que os indivíduos tendem manter certo nível de desempenho ao longo do tempo.

Avaliação de Desempenho Antes de qualquer avaliação, os padrões pelos quais o desempenho será avaliado devem ser definidos com clareza e comunicados ao funcionário. Quem deve avaliar o desempenho?  Avaliação pelo gerente  Auto avaliação  Avaliação do gerente pelo subordinado  Avaliação pelos pares  Avaliação pela equipe  Avaliação pelo cliente  Reunindo tudo: a avaliação 360º

Mapeamento 9 Box

Society for Human Resource Management ( SHRM )

Planejamento Estratégico da Remuneração  Associando a remuneração aos objetivos da empresa  Política de remuneração por desempenho  Bases para a remuneração

Desenvolvimento de Competências O desenvolvimento de competências profissionais depende basicamente de três fatores:  Interesse do indivíduo por aprender  Um ambiente de trabalho e estilo de gestão que incentivem a aprendizagem  Sistema de formação disponível ao indivíduo Fonte: Le Boterf (1999)

Desenvolvimento de Competências Premissas 

Desenvolver uma metodologia em gestão de desenvolvimento de competências;



Desenhar mapas de capacitação e trilhas de aprendizagem, possibilitando análise por função e próximos passos de carreira;



Oferecer, através de parcerias com empresas voltadas à inovação em processo de gestão do conhecimento, tecnologias necessárias ao mapeamento e acompanhamento do modelo;



Identificar soluções educacionais, alinhadas às competências essenciais, que atendam às demandas de educação;



Desenhar ofertas de programas educacionais desenvolvidos por instituições com competência reconhecida; e



Garantir qualidade do serviço desenvolvido, através da percepção de evolução do conhecimento, desempenho e potencial.

Exercício Perfil de Liderança

Disciplina: Gestão de Carreiras Professor: Alba Duarte Curso: CBA RH Título: Exercício Perfil de Liderança

EXERCÍCIO PERFIL DO ESTILO DE LIDERANÇA

Suponha que você se encontra diante das situações relatadas a seguir. Após lê-las com atenção e baseando-se apenas nas informações descritas, escolha a ação gerencial mais adequada. Observe que cada ação representa um estilo de liderança. Como você agiria diante de cada situação? SITUAÇÕES/AÇÕES 1. Você vinha manifestando cordialidade e preocupação com o bem-estar dos seus subordinados, os quais vinham retribuindo com um alto nível de produtividade. De repente eles deixaram de reagir favoravelmente à maneira como você os trata, e a produtividade passa a cair rapidamente. A( B( C( D(

) Eu insistiria na padronização das rotinas e na necessidade de execução das tarefas. ) Eu me colocaria à disposição para discutir informalmente com o grupo, mas não insistiria. ) Eu conversaria com os meus subordinados e depois estabeleceria as metas. ) Decidiria não intervir.

2. Você vem tomando as precauções necessárias para que todos os seus subordinados mantenham-se constantemente a par dos seus deveres e responsabilidades. Os resultados alcançados pela sua equipe estão em franca ascensão. A ( ) Eu estabeleceria um relacionamento cordial com os meus subordinados, mas me certificaria de que eles continuam conscientes dos seus deveres e responsabilidades. B ( ) Não tomaria providência alguma. C ( ) Faria com que os meus subordinados percebessem que eu os valorizo e conto com eles. D ( ) Eu insistiria na importância dos prazos e das tarefas. 3. Você costuma deixar os seus subordinados à vontade para resolver os problemas, mas eles não conseguem solucionar um deles. O desempenho e as relações interpessoais do grupo têm sido bastante satisfatórios. A ( ) Eu envolveria os meus subordinados no problema e participaria da solução com eles. B ( ) Deixaria por conta dos meus subordinados. C ( ) Eu agiria com rapidez e firmeza para mudar o curso dos acontecimentos. D ( ) Eu encorajaria o grupo a trabalhar no problema, e me colocaria à disposição para o que fosse necessário. 4. Os meus subordinados vêm pensando em introduzir uma mudança na rotina. Eles vêm mantendo bons padrões de eficiência e são sensíveis às necessidades de mudança. A ( ) Eu permitiria que o grupo introduzisse aquela mudança; não exerceria pressão. B ( ) Eu determinaria se iria haver mudança ou não, e a forma como seria executada. C ( ) Daria autonomia ao grupo para decidir os seus próprios rumos. D ( ) Aproveitaria a sugestão do grupo, mas eu é quem autorizaria a mudança.

5. Os seus subordinados vêm reduzindo a produtividade nos últimos meses. Ninguém tem se preocupado muito em cumprir as suas metas. Há tempos atrás uma determinação de funções foi útil para o grupo. Contudo, é necessário “cobrar” o pessoal constantemente para que suas tarefas sejam executadas dentro dos prazos. A ( ) Daria autonomia ao grupo para decidir os seus próprios rumos. B ( )Eu aproveitaria as sugestões do grupo, mas me certificaria que os objetivos seriam atingidos. C ( ) Eu determinaria as metas dos meus subordinados e depois acompanharia a sua execução. D ( ) Permitiria que o grupo participasse da fixação das próprias metas. Não exerceria pressão. 6. O gerente a quem você sucedeu era excessivamente rígido e autoritário. Seus subordinados vinham tendo bons padrões de desempenho. Você deseja preservar o mesmo nível de produtividade, mas também deseja tornar o ambiente mais humano. A ( ) Faria com que os meus subordinados percebessem que eu os valorizo e conto com eles. B ( ) Eu insistiria na importância dos prazos e das tarefas. C ( ) Decidiria não interferir. D ( ) Eu faria o grupo participar dos problemas, mas me certificaria que os objetivos seriam atingidos. 7. Você está planejando mudanças de grande profundidade. Os seus subordinados têm feito sugestões quanto às mudanças necessárias. Eles vêm demonstrando versatilidade de atuação no dia-a-dia. A ( ) Eu determinaria a mudança e supervisionaria criteriosamente a sua execução. B ( ) Eu persuadiria meus subordinados a aprovar a mudança, mas deixaria que eles organizassem a sua execução. C ( ) Eu seria receptivo às sugestões de mudança, mas manteria o controle da sua execução. D ( ) Evitaria confrontos. Não interferiria. 8. Você sente certa insegurança em relação aos seus subordinados, e acha que o que está faltando é uma atitude mais direta de sua parte. Entretanto, a produtividade dos seus subordinados é bastante boa, e o relacionamento entre eles é plenamente satisfatório. A ( ) Não interferiria. B ( ) Eu discutiria a situação com os meus subordinados, e depois providenciaria as mudanças que fossem necessárias. C ( ) Eu tomaria providências para que os meus subordinados se mantivessem dentro de normas bem definidas. D ( ) Eu tomaria cuidado para não exercer pressão excessiva, pois poderia prejudicar o relacionamento com meus subordinados. 9. Você foi designado – por seu superior – para coordenar um grupo de trabalho incumbido de apresentar recomendações para mudança. Este trabalho, entretanto, está bastante atrasado. O grupo não tem metas bem definidas. Nas reuniões, além da baixa freqüência, há um clima de congraçamento social. Contudo, o grupo possui as qualificações necessárias para colaborar no projeto. A ( ) Deixaria por conta do grupo. B ( ) Eu aproveitaria sugestões do grupo, mas me certificaria de que os objetivos seriam atingidos. C ( ) Eu determinaria as metas dos meus subordinados e depois supervisionaria a sua execução. D ( ) Eu permitiria que o grupo fixasse as suas próprias metas. Não exerceria pressão.

10. Os seus subordinados, em geral aptos a assumir responsabilidades, não estão reagindo bem aos novos padrões de desempenho que você estabeleceu recentemente. A ( ) Eu permitiria que o grupo determinasse os seus próprios padrões de desempenho. Não exerceria pressão. B ( ) Eu insistiria nos novos padrões já estabelecidos e supervisionaria a sua execução. C ( ) Evitaria confrontos, não exerceria pressão. D ( ) Eu aproveitaria as sugestões do grupo, mas me asseguraria de que os novos padrões seriam atingidos. 11. Você foi promovido a um novo cargo. O seu antecessor era um executivo que procurava não se envolver nos assuntos dos seus subordinados, os quais vinham desincumbindo-se de forma bastante adequada. As relações entre eles são boas. A ( ) Eu tomaria providências para que os meus subordinados se mantivessem dentro de normas bem definidas. B ( ) Faria o grupo participar das decisões e estimularia as boas contribuições. C ( ) Discutiria com o grupo o seu desempenho e depois verificaria a necessidade de adotar novos procedimentos. D ( ) Continuaria deixando o grupo à vontade. 12. Os meus subordinados apresentam as qualificações adequadas às funções que exercem. Contudo, informações recentes revelam certas dificuldades entre eles. Trata-se de um grupo com uma invulgar folha de serviços, que vem atingindo as suas metas a curto e em longo prazo. Durante o ano passado a equipe trabalhou em harmonia. A ( ) Eu tentaria junto aos meus subordinados a iniciativa que me parecesse mais indicada, e depois verificaria a necessidade de novas providências. B ( ) Daria autonomia ao grupo para que resolvesse sem qualquer interferência C ( ) Eu agiria com rapidez e firmeza para mudar o curso dos acontecimentos. D ( ) Eu me colocaria à disposição do grupo para discutir o assunto, mas tomaria cuidado para não melindrar as relações existentes.

INSTRUÇÕES PARA TABULAÇÃO Faça um círculo em torno da letra que você assinalou em cada uma das situações, na mesma linha à direita, sob a Coluna I (Amplitude do Estilo) e a Coluna II (Adaptabilidade de Estilo). Depois, some o número de círculos de cada coluna sob a Coluna Total I e sob a Coluna Total II e insira os totais nos quadrinhos abaixo: COLUNA I

COLUNA II

(Amplitude do Estilo)

(Adaptabilidade do Estilo)

Ações Alternativas

(1)

(2)

(3)

(4)

(a)

(b)

(c)

(d)

(1)

(2)

(3)

(4)

(a)

(b)

(c)

(d)

Colunas 

Multiplique por: (a)

(b)

(c)

(d)

-2

-1

TOTAL

PROCESSAMENTO DOS DADOS DA COLUNA I (Amplitude do Estilo) Transfira os totais das 4 colunas para a área intermediária (Estilo Básicos) do Modelo Tridimensional de Eficácia do Líder. Os números das colunas correspondem aos números dos quadrantes do modelo de liderança, como seguem: Coluna (1) - os opções de ação alternativa descrevem o Quadrante 1 (Comportamento de Alta Tarefa/Baixo Relacionamento) Coluna (2) - as opções de ação alternativa descrevem o Quadrante 2 (Comportamento de Alta Tarefa/Alto Relacionamento) Coluna (3) - as opções de ação alternativa descrevem o Quadrante 3 (Comportamento de Alto Relacionamento/Baixa Tarefa) Coluna (4) - as opções de ação alternativa descrevem o Quadrante 4 (Comportamento de Baixo Relacionamento/Baixa Tarefa) Escreva os totais de cada um dos quatro estilos básicos de liderança nos quadrinhos correspondentes na tabela da página anterior.

PROCESSAMENTO DOS DADOS DA COLUNA II (Adaptabilidade de Estilo) Multiplique pelos fatores positivos e negativos (dentro das mesmas colunas) os totais obtidos nas colunas (a), (b), (c) e (d) sob a Coluna Total II. Insira o produto nos quadrinhos correspondentes logo abaixo. (Não se esqueça de indicar os sinais positivos e negativos). Some, então, os quatro e registre a soma no quadrinho indicado como TOTAL. Insira uma seta no número correspondente ao longo da dimensão ineficaz ou eficaz do modelo da página anterior. Fonte: Vilhena. R; Equipes e Liderança.

DominĂ˘ncia Cerebral

Disciplina: Gestão de Carreiras Professor: Alba Duarte Curso: CBA Título: Dominância Cerebral¹

DOMINÂNCIA CEREBRAL¹

AUTOPERCEPÇÃO

INSTRUÇÕES

Os comportamentos e manifestações das pessoas funcionam como verdadeiras "janelas" para a avaliação de suas aptidões cerebrais dominantes e sistemas de representação preferidos.

O questionário que se segue foi desenvolvido através de testes e investigação estatística cobrindo um vasto universo de amostragem, permitindo medidas refinadas de diferentes aptidões em cada pólo de dominância.

Evidentemente, seus resultados podem ser distorcidos à medida que, ao responder as diferentes questões, deixemo-nos influenciar pelo desejo de "acertar" as respostas que nos pareçam mais "adequadas" ou "socialmente aceitas" em lugar de optar, espontaneamente, pela abordagem de nossa realidade íntima. Por isso, vale a pena conferir nossas respostas junto a familiares e outras pessoas que nos conheçam muito bem.

¹ Teste extraído da apostila do Prof. João Brillo – Ibmec RJ

DOMINÂNCIA CEREBRAL - AUTOPERCEPÇÃO

1. Atividades de minha preferência na infância (assinale 4). 1.1________ Aeromodelismo 1.2________ Amarelinha 1.3________ Banco Imobiliário 1.4________ Boneca / Bonecos 1.5________ Bolinhas de Gude 1.6________ Ciranda 1.7________ Decifrar charadas 1.8________ Desenhar 1.9________ Desmontar aparelhos / ver como funcionam 1.10_______ Empinar pipas 1.11_______ Futebol de botão 1.12_______ Jogo da Velha 1.13_______ Jogos de Bola 1.14_______ Mocinho / Bandido 1.15_______ Quebra-cabeças 1.16_______ Jogo de Xadrez

DOMINÂNCIA CEREBRAL - AUTO-PERCEPÇÃO

2. Atividades de minha preferência na Escola (assinale 4). 2.1________ Aritmética / Matemática 2.2________ Ciências Físicas / Física 2.3________ Ciências Humanas / Psicologia 2.4________ Desenho Artístico 2.5________ Engenharia 2.6________ Economia 2.7________ Geografia 2.8________ Geometria 2.9________ História 2.10_______ Leitura 2.11_______ Línguas 2.12_______ Música 2.13_______ Poesia / Declamação 2.14_______ Português / Gramática 2.15_______ Redação / Composição 2.16_______ Trabalhos Manuais

DOMINÂNCIA CEREBRAL - AUTO-PERCEPÇÃO

3. Atividades de minha preferência no Trabalho (assinale 4). 3.1________ Administração de Processos / Procedimentos 3.2________ Análise de Problemas 3.3________ Assuntos Administrativos 3.4________ Assuntos Técnicos 3.5________ Assuntos Organizacionais / Estruturais 3.6________ Assuntos Humanos / Sociais 3.7________ Assuntos Financeiros 3.8________ Criação / Desenvolvimento de Idéias 3.9________ Ensinar / Treinar 3.10_______ Orçamentos / Controles Financeiros 3.11_______ Planejamento de Atividades 3.12_______ Planejamento Estratégico 3.13_______ Propaganda 3.14_______ Relações Públicas 3.15_______ Testes de Mercado 3.16_______ Trabalho em Equipe

DOMINÂNCIA CEREBRAL - AUTOPERCEPÇÃO

4. Atividades de minha preferência no lazer (assinale 4). 4.1________ Artesanato 4.2________ Arrumar coisas 4.3________ Assistir corridas 4.4________ Campismo 4.5________ Coleções 4.6________ Conhecer lugares novos 4.7________ Consertar Aparelhos 4.8________ Dançar 4.9________ Desenho / Pintura 4.10_______ Esportes Coletivos 4.11_______ Fotografia 4.12_______ Jogar Xadrez 4.13_______ Leituras Técnicas 4.14_______ Pescar 4.15_______ Reuniões Sociais 4.16_______ Trabalhar com Micro / vídeo game

DOMINÂNCIA CEREBRAL - AUTOPERCEPÇÃO

5. Meus descritivos (assinale 4). 5.1________ Afetuoso (a) 5.2________ Crítico (a) 5.3________ Brincalhão / Brincalhona 5.4________ Cauteloso (a) 5.5________ Detalhista 5.6________ Emotivo (a) 5.7________ Esmerado (a) 5.8________ Extrovertido (a) 5.9________ Falante 5.10_______ Fantasioso (a) 5.11_______ Introvertido (a) 5.12_______ Intuitivo (a) 5.13_______ Organizado (a) 5.14_______ Racional 5.15_______ Subjetivo (a) 5.16_______ Técnico (a)

DOMINÂNCIA CEREBRAL - AUTOPERCEPÇÃO 6. Minhas Motivações (assinale uma em cada grupo). Eu trabalho melhor quando: 6.1________ Tudo está muito bem organizado. 6.2________ Disponho de informações concretas. 6.3________ Tenho oportunidade de usar a imaginação. 6.4________ Posso compartilhar minhas idéias com outros. Falta-me ânimo para empreender uma atividade quando: 6.5________ Não consigo vislumbrar sua utilidade prática. 6.6________ Ela não apresenta desafio para minha inteligência. 6.7________ Tenho que trabalhar sozinho. 6.8________ Tenho que trabalhar com pessoas indisciplinadas. Eu me entusiasmo com uma atividade quando: 6.9________ Conheço tudo a respeito. 6.10_______ Ela apresenta regras bem definidas. 6.11_______ As pessoas envolvidas trabalham em harmonia. 6.12_______ Posso testar minha capacidade. Eu me aborreço quando: 6.13_______ Vejo as coisas bagunçadas. 6.14_______ Não posso trabalhar com coisas concretas. 6.15_______ As pessoas discutem e brigam. 6.16_______ Cerceiam minha criatividade.

DOMINÂNCIA CEREBRAL - AUTOPERCEPÇÃO 7. Minhas Reações (assinale uma em cada grupo). Quando pedem minha aprovação para uma idéia: 7.1________ Quero examinar sua lógica e racionalidade. 7.2________ Preciso ter confiança nas pessoas envolvidas. 7.3________ Quer saber como ela será executada na prática. 7.4________ Quero descobrir se ela é inovadora. Quando resistem às minhas idéias: 7.5________ Explico, passo a passo, sua aplicação. 7.6________ Demonstro seu valor com todos os dados e fatos. 7.7________ Trato de conseguir a simpatia dos envolvidos. 7.8________ Procuro estimular a imaginação dos envolvidos. Quando não entendo uma instrução: 7.9________ Peço que me mostrem e expliquem seqüencialmente. 7.10_______ Preciso examinar seus objetivos e detalhes. 7.11_______ É porque não gosto da instrução ou tenho problemas de relacionamento com as pessoas envolvidas. 7.12_______ É porque ela é muito conservadora Quando não entendem minhas instruções: 7.13_______ Ilustro minhas explicações com alegorias e metáforas 7.14_______ Trato de chegar ao "coração" dos envolvidos 7.15_______ Faço uma demonstração organizada de suas etapas 7.16_______ Apelo para a razão dos envolvidos apresentando todos os fatos e dados

DOMINÂNCIA CEREBRAL - AUTOPERCEPÇÃO 8. Minhas convicções (assinale 4 frases que você "assinaria" embaixo). 8.1________ Só a informação traz o poder (S. Freud). 8.2________ Nunca caminho pelo caminho traçado pois ele conduz somente até onde os outros foram (A. Graham Bell). 8.3________ Se você quer civilizar um homem, comece pela avó dele (Victor Hugo). 8.4________ O que mais precisamos é de alguém que nos obrigue a fazer o que sabemos (Ralph Waldo Emerson). 8.5________ Mais vale um pássaro na mão do que dois voando (popular). 8.6________ O futuro pertence àqueles que acreditam na beleza de seus sonhos (Eleanor Roosevelt). 8.7________ Quem sabe mais chora menos (popular). 8.8________ Um irmão pode não ser um amigo, mas um amigo será sempre um irmão (Benjamin Franklin). 8.9________ O passo mais importante para chegar a concentrar-se é aprender a estar sozinho consigo mesmo (Erich Fromm). 8.10_______ A imaginação é mais importante que o conhecimento (Albert Einsteim). 8.11_______ Uma andorinha só não faz verão (popular). 8.12_______ Mais difícil do que levar uma vida organizada é impô-la aos outros (Marcel Proust). 8.13_______ Uma alegria compartilhada se transforma em dupla alegria; uma dor compartilhada em meia dor (popular). 8.14_______ O humor é a quebra da lógica (Henri Bergson). 8.15_______ Quem não arrisca não petisca (popular). 8.16_______ O discernimento consiste em saber até onde se pode ir (Jean Coctcau).

TABELA PARA AVALIAÇÃO DA DOMINÂNCIA CEREBRAL Transfira para a tabela a seguir as respostas que você anotou 1.1 SE 1.2 IE 1.3 SE 1.4 ID 1.5 IE 1.6 ID 1.7 SD 1.8 SD 1.9 SE 1.10 SD 1.11 IE 1.12 IE 1.13 ID 1.14 ID 1.15 SD 1.16 SE

2.1 SE 2.2 SE 2.3 ID 2.4 SD 2.5 SE 2.6 SE 2.7 IE 2.8 IE 2.9 ID 2.10 IE 2.11 ID 2.12 SD 2.13 ID 2.14 IE 2.15 SD 2.16 SD

3.1 IE 3.2 SE 3.3 IE 3.4 SE 3.5 IE 3.6 ID 3.7 SE 3.8 SD 3.9 ID 3.10 SE 3.11 IE 3.12 SD 3.13 SD 3.14 ID 3.15 SD 3.16 ID

4.1 SD 4.2 IE 4.3 ID 4.4 SD 4.5 IE 4.6 SD 4.7 SE 4.8 ID 4.9 SD 4.10 IE 4.11 IE 4.12 SE 4.13 SE 4.14 ID 4.15 ID 4.16 SE

5.1 ID 5.2 SE 5.3 SD 5.4 IE 5.5 IE 5.6 ID 5.7 IE 5.8 ID 5.9 ID 5.10 SD 5.11 SE 5.12 SD 5.13 IE 5.14 SE 5.15 SD 5.16 SE

Some as respostas em cada uma das dominâncias. SE = _______

SD =________

IE =_______

ID =________

6.1 IE 6.2 SE 6.3 SD 6.4 ID 6.5 SE 6.6 SD 6.7 ID 6.8 IE 6.9 SE 6.10 IE 6.11 ID 6.12 SD 6.13 IE 6.14 SE 6.15 ID 6.16 SD

7.1 SE 7.2 ID 7.3 IE 7.4 SD 7.5 IE 7.6 SE 7.7 ID 7.8 SD 7.9 IE 7.10 SE 7.11 ID 7.12 SD 7.13 SD 7.14 ID 7.15 IE 7.16 SE

8.1 SE 8.2 SD 8.3 ID 8.4 IE 8.5 IE 8.6 SD 8.7 SE 8.8 ID 8.9 SE 8.10 SD 8.11 ID 8.12 IE 8.13 ID 8.14 SE 8.15 SD 8.16 IE

DOMINÂNCIA CEREBRAL - AUTOPERCEPÇÃO GRÁFICO ESTRELA

TRANSFIRA OS RESULTADOS DA PÁGINA 15 DE ACORDO COM AS DOMINÂNCIAS UNA OS PONTOS E FORME O SEU GRÁFICO ESTRELA.

GRÁFICO ESTRELA SE

SD 16

16 12 12

08 08

04 04

12 16

DOMINÂNCIA CEREBRAL

Introdução

Os dois hemisférios cerebrais Desde a antiguidade, inúmeros pesquisadores e estudiosos debruçaram-se sobre a análise das aptidões cerebrais do ser humano, produzindo propostas sobre as quais se edificaram conceitos que somente ao longo das últimas décadas lograram popularizar-se. A primeira proposta a ganhar notoriedade foi a relativa à “dualidade cerebral”, insinuando a distribuição de aptidões específicas entre os dois hemisférios cerebrais, direito e esquerdo. Segundo essa proposta, o hemisfério esquerdo abrigaria o raciocínio concreto, lógico, formal e racional, baseado na razão, seqüência e fatos, cabendo ao hemisfério direito os raciocínios abstratos, conceituais, informais e intuitivos, baseados em percepções, possibilidades e especulações (Figura 1). HEMISFÉRIO ESQUERDO

HEMISFÉRIO DIREITO

FUNÇÕES CEREBRAIS ESQUERDAS

FUNÇÕES CEREBRAIS DIREITAS

LÓGICO

CONCEITUAL

FORMAL

INFORMAL

ANALÍTICO

INTUITIVO

RAZÃO

PERCEPÇÃO

SEQÜÊNCIA

POSSIBILIDADES

FATOS

ESPECULAÇÕES

Figura 1

DOMINÂNCIA CEREBRAL

Durante muitos anos, essa teoria a respeito da capacitação distinta dos hemisférios cerebrais esquerdo e direito para raciocinar e fornecer respostas dos tipos crítico/racional e artístico/criativo para os problemas humanos recebeu exígua colaboração nova. Em contraste, o número de estudiosos lançando mão desses conceitos para subsidiar obras, palestras e programas de treinamento e desenvolvimento pessoal crescia, ano após ano. Curiosamente, a absoluta maior parte desses trabalhos enfocava o desenvolvimento da criatividade (hemisfério direito) mais do que qualquer outra aptidão cerebral, como se o hemisfério esquerdo merecesse ser reprimido em benefício da “magia” oculta na fatia direita do cérebro humano. O raciocínio lógico e formal era tratado como um indesejável inibidor da criatividade e os pendores disciplinares e organizacionais como conservadorismo obstaculizante aos processos de mudança, ao desenvolvimento e ao progresso. Na Segunda metade da década de 80, Ned Herrmann, em sua obra The Creative Brain, lançou novas luzes sobre as teorias de dominância cerebral esquerda ou direita, ao propor a metáfora dos quatro quadrantes cerebrais: superior esquerdo e direito e inferiores esquerdo e direito. Na proposta de Herrmann, quatro distintos agrupamentos de “preferências cerebrais” ou “estilos de pensamento” podem ser identificados:    

O analítico (superior esquerdo), que analisa, quantifica, é lógico, crítico, realista, gosta de números, entende de assuntos econômicos, sabe como as coisas funcionam. O controlador (inferior esquerdo), que adota ações preventivas, estabelece procedimentos, faz as coisas, é confiável, organiza, é esmerado, pontual e planeja. O relacional (inferior direito), que é sensível com os outros, gosta de ensinar, toca as pessoas, é suportivo, expressivo, emocional, fala bastante e sente. O experimental (superior direito), que conjetura, imagina, especula, arrisca-se, é impetuoso, quebra regras, gosta de surpresas, é curioso e brinca.

The Ned Herrmann Group desenvolveu uma série de testes para auto-avaliação da “dominância cerebral” dos diferentes indivíduos e compilou, ao longo dos últimos dez anos, uma impressionante amostragem estatística comprovando como a vida e as trajetórias profissionais das pessoas são orientadas pelas suas aptidões dominantes.

DOMINÂNCIA CEREBRAL

EXERCÍCIOS PARA DESENVOLVIMENTO DE APTIDÕES NÃO DOMINANTES:

ANALÍTICO (SE) Repare nos detalhes. Calcule dimensões, meça. Elabore relatórios racionais. Reuna fatos e dados sobre situações observadas. Participe de jogos lógicos. Aprenda a trabalhar com o micro computador. Procure lógica em comportamentos não lógicos. Estude um pouco de matemática e álgebra. Comunicação com o ANALÍTICO (SE): -

Ao comunicar-se com um Analítico controle seus gestos e entusiasmo vocal.

Não se aproxime muito e não toque nele.

Utilize gestos comedidos e de pequena amplitude e velocidade, exclusivamente para reforçar e ilustrar visualmente fatos e dados.

Utilize expressões típicas do vocabulário do Analítico: "examine", "analise", "avalie", "os fatos", "os dados", "a realidade", "as provas"... e evite expressões do vocabulário Experimental: "imagine", "suponha", "adivinhe", "as hipóteses", "as idéias", "as possibilidades"...e, principalmente, do vocabulário do Relacional: "sinta", "confie", "acredite", "as emoções", "o prazer", "os sentimentos"...

Escolha as melhores palavras e construa frases, sentenças e orações em linguagem correta e ordem lógica.

Fique atento às palavras e frases ditas por seu liderado e ao seu sentido lógico. Trate de entender bem as razões e os pontos de vista dele.

Recolha e anote, antes de qualquer entrevista com um Analítico, o maior número possível de informação documentada e utilize apresentações mistas (diga e mostre).

DOMINÂNCIA CEREBRAL

EXERCÍCIOS PARA DESENVOLVIMENTO DE APTIDÕES NÃO DOMINANTES:

CONTROLADOR (IE) Observe a forma, a posição e os movimentos. Observe o ordenamento ou seqüência entre as partes. Confira seus extratos bancários. Elabore um orçamento familiar e acompanhe. Organize suas coisas. Faça um inventário completo de seus bens. Elabore um cronograma diário de atividades e cumpra. Estude um pouco de contabilidade e gramática.

Comunicação com o CONTROLADOR (IE): -

Ao se comunicar com um Controlador, utilize seu corpo para transmitir idéias, com movimentos específicos para ilustrar e "desenhar" sua exposição, evitando gesticulação inútil e potencialmente ameaçadora.

Mostre tudo o que puder ser mostrado, com gráficos e tabelas seqüenciais, quadros sinópticos, etc.

Utilize expressões típicas do vocabulário Controlador: "veja", "olhe bem", "fique atento", "a organização", "a seqüência", "a disciplina"... e evite expressões do vocabulário Relacional: "confie", "não se preocupe", "tranqüilo", "calmo", e do Experimental: "imagine", "suponha", "ouse", "divertido", "criativo".

Planeje bem a seqüência da argumentação, começando pelas premissas e chegando às conclusões conseqüentes.

Encare seu liderado durante a entrevista. Peça que ele explique e mostre as coisas.

Prepare, antes de qualquer entrevista com Controlador, demonstrações e exposições claras, ilustrações, gráficos, etc.

DOMINÂNCIA CEREBRAL

EXERCÍCIOS PARA DESENVOLVIMENTO DE APTIDÕES NÃO DOMINANTES:

RELACIONAL (ID) Observe a natureza. Observe a textura, harmonia e plasticidade. Agradeça a todos que lhe atenderam. Abrace as pessoas. Conte histórias para seus filhos e amigos. Brinque com seus filhos. Ensine coisas que você sabe. Leia poesias.

Comunicação com RELACIONAL (ID): -

Ao se comunicar com um Relacional solte seu corpo e revele seus sentimentos.

Aproxime-se de seu liderado e toque-o .

Explore sua voz: ritmo, velocidade, timbre e modulação.

Utilize expressões típicas do vocabulário Relacional: "sinta", "confie", "impressões", "emoções", "sentimentos", e evite expressões do vocabulário Controlador: "veja", "olhe" e, principalmente, do Analítico: "examine", "analise", "provas".

Ouça bastante e incentive-o falar e a gesticular, não se afastando ou manifestando tensão se ele se aproxima de você ou imita seus gestos.

Procure saber e anote, antes de qualquer entrevista com um Relacional, quais são os seus sentimentos, interesses e convicções. Procure "associar-se" com aqueles interesses que possam ser comuns com os seus, para estabelecer "vínculos pessoais" durante a conversação.

DOMINÂNCIA CEREBRAL

EXERCÍCIOS PARA DESENVOLVIMENTO DE APTIDÕES NÃO DOMINANTES:

EXPERIMENTAL (SD) Especule a respeito de origem e razão de ser. Olhe para além das aparências. Imagine como poderia ser modificado. Faça exercícios de relaxamento. Visite lugares novos. Arrisque-se fazendo coisas que nunca fez. Leia ficção científica. Medite.

Comunicação com o EXPERIMENTAL (SD) -

Use sua voz mais do que seu corpo para comunicar-se com um Experimental e coloque ênfase verbal em suas afirmações.

Utilize expressões do vocabulário Experimental: "ouça", "imagine", "suponha", "as idéias", "as possibilidades", "intuição" e evite expressões do vocabulário Analítico e, principalmente, do Controlador.

Não tente fazer com que ele olhe para você ou para as coisas que você quer mostrar, se ele não o fizer espontaneamente.

Ouça atentamente o que ele diz, com expressão pensativa e anotando mais as inflexões e a ênfase do que as palavras em si.

Relacione e anote, antes de qualquer entrevista com um Experimental, as várias alternativas de abordagem e respostas para o assunto a ser discutido e esteja aberto para outras especulações durante a entrevista. Dê preferência à apresentações verbais diga mais do que mostre).

6 tendĂŞncias que irĂŁo mexer com as estruturas do RH

1112 1 10 2 9 3 8 4 7 6 5

6 TENDÊNCIAS QUE IRÃO MEXER COM AS ESTRUTURAS DO RH CONTEXTO ATUAL DO PAÍS DEVE NORTEAR AÇÕES DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS.

Charles Darwin dizia que não é o mais forte ou o mais inteligente que sobrevive. Para ele, o sobrevivente é o mais disposto à mudança. Essa leitura de mundo nunca foi tão aderente ao mercado e, principalmente, à fase vivenciada pelos RHs brasileiros. Se algo ficou evidente com a recessão econômica é que as ações da área de gestão de pessoas terão de se adequar à nova realidade política, social e mercadológica do país. Ou seja, a agenda do RH deve ser pautada pelas necessidades do negócio. Busca pela produtividade, desenvolvimento com baixo custo, saúde financeira e corporativa, remuneração atrelada a reconhecimento, recrutamento e seleção e investimento em tecnologia. Segundo especialistas, são esses os temas que movimentarão os RHs no atual cenário e determinarão o sucesso ou fracasso de muitas empresas.

01. FOCO NA PRODUTIVIDADE Para o Diretor de Educação da ABRH-Brasil, Luiz Edmundo, uma das tendências entre as organizações é a busca pelo aumento de produtividade através da revisão de suas estruturas. E é nesse ponto que o RH tem papel fundamental. “Se uma reestruturação é bem-feita, ela será algo muito positivo para a organização. As empresas poderão aproveitar melhor seus talentos e, consequentemente, aprimorar seu rendimento e qualidade. Muitas vezes, com quadros mais leves e enxutos, os processos ficam melhores, o que facilita a inovação”. Luiz reforça que essa revisão deve ser apoiada por uma forte estratégia de comunicação.

AS PESSOAS FICAM BASTANTE SENSÍVEIS EM PERÍODOS DE CRISE. ENTÃO, TRABALHAR A COMUNICAÇÃO É UMA PRIORIDADE DO RH. Luiz Edmundo Diretor de Educação da ABRH-Brasil

02. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL A QUALQUER CUSTO Luiz Edmundo comenta ainda que um orçamento restrito não é empecilho para que as empresas liberem sua criatividade no próximo ano. Para ele, é justamente nesses momentos que o RH deve buscar novas ideias de como melhorar o seu trabalho. O diretor cita como exemplo a educação corporativa: “O fato de ter poucos recursos para a educação não significa que as pessoas não tenham oportunidades. Hoje, é comum encontrar os famosos MOOCs (Massive Open Online Courses), que são plataformas de cursos abertos e gratuitos realizados pela internet. Em tempos de dificuldades, temos que buscar soluções com menor custo ou custo zero. Não podemos perder a vontade de desenvolver as pessoas por conta de um ano difícil”.

03. REMUNERAÇÃO ADERENTE AO BOLSO DAS EMPRESAS

de crescimento e desenvolvimento”, pontua a gerente. Segundo o diretor de educação da ABRH-Brasil, é preciso deixar claro que a redução na remuneração não significa desvalorização do profissional, mas uma circunstância do mercado. Para suprir essa lacuna, o conselho dele é que as empresas abusem das moedas que não possuem custos, como o reconhecimento e a flexibilização de horário. “Várias pesquisas demonstram que, mesmo em tempos de altos salários, a maior queixa dos colaboradores é a falta de reconhecimento. Por isso, em épocas de crise, ele é ainda mais necessário, porque é a única forma de demonstrar minha satisfação pelo trabalho de alguém. Outro aspecto importante é desenvolver o que chamamos de proposta de valor para o colaborador. Isso significa que a empresa irá buscar o que tem valor e significado para o funcionário e oferecer isso a ele como um benefício”, explica Luiz Edmundo.

No atual cenário, os pacotes de benefícios e salários tendem a ficar estáticos. Segundo a Gerente Sênior da Divisão Legal da Robert Half, uma das maiores consultorias especializadas em recrutamento do mundo, Mariana Horno, isso trará algumas mudanças no mercado de trabalho, principalmente nas recolocações. “As pessoas trocarão de emprego não pelo salário, mas pela chance de desenvolver novas habilidades, ampliar suas responsabilidades ou encarar a mudança como um investimento em longo prazo, vislumbrando oportunidades

04. SAÚDE EM PAUTA Pesquisa recente da consultoria Mercer Marsh Benefícios com empresas de médio e grande porte do país mostrou que os convênios médicos representam 11,5% dos gastos com folha de pagamento. Para Luiz Edmundo, essa despesa vem crescendo porque as organizações estão usando os planos de saúde de forma inadequada, enquanto deveriam estar promovendo campanhas de prevenção. “Quando melhoramos a qualidade de vida na empresa e a relação entre o líder e o liderado, observamos que as pessoas não vão tanto ao médico por conta de estresse. Ou seja, se quisermos reduzir os custos da área teremos de investir na promoção da saúde e tornar as empresas um local em que se aprenda a cuidar melhor de si mesmo”, destaca o diretor da ABRH-Brasil.

Além da saúde corporativa, Luiz Edmundo ressalta que a saúde financeira do colaborador será um tema que o RH precisará abordar no próximo ano. “Uma das questões importantes que devem ser pensadas pela gestão de pessoas é o crescimento do endividamento. Estamos com um volume excepcional de compradores que estão em atraso e sob registro de órgãos de proteção ao consumidor. Não estou defendendo que as organizações assumam uma função paternalista, mas a indiferença também não é a solução. Nesse momento, um dos caminhos possíveis é a empresa oferecer informação aos seus empregados sobre finanças pessoais e melhor administração do dinheiro”, esclarece o diretor.

05. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO COMO CERNE DA ESTRATÉGIA

A TENDÊNCIA É QUE ESSES PROFISSIONAIS CONTINUEM GANHANDO ESPAÇO NO MERCADO, COM PERSPECTIVA DE QUE EM CINCO ANOS ALCANCEM A MESMA IMPORTÂNCIA DOS FUNCIONÁRIOS PERMANENTES.

Apesar das oportunidades escassas, segundo a Gerente Sênior da Divisão Legal da Robert Half, Mariana Horno, haverá espaço para profissionais focados em ganho de produtividade, como os que atuam nas áreas de Bussiness Partner e Remuneração e Benefícios. Ela também destaca a contratação de temporários para cargos de média e alta gerência.

Mariana Horno Gerente Sênior da Divisão Legal da Robert Half

Para o Presidente do Conselho de Administração da LG Lugar de Gente, Gustavo Teixeira, as empresas também precisam dar mais atenção à atividade de recrutamento e seleção que, na opinião dele, é a mais nobre da área de RH.

COSTUMO DIZER QUE SE VOCÊ CONTRATA BEM O CANDIDATO, EXISTE ALGUMA CHANCE DE QUE ELE CRESÇA NA ORGANIZAÇÃO. SE CONTRATA MAL, NÃO HÁ NENHUMA PROBABILIDADE DE QUE O FUNCIONÁRIO PERMANEÇA E SE DESENVOLVA NA EMPRESA. SENDO ASSIM, CONSIDERO QUE ESSA É A BASE DE UMA BOA GESTÃO DE PESSOAS E, POR ISSO, A LG ESTÁ TRABALHANDO BASTANTE PARA QUE ESSA ATIVIDADE POSSA ESTAR BEM ATENDIDA EM TERMOS DE TECNOLOGIA. Gustavo Teixeira Presidente do Conselho de Administração da LG Lugar de Gente

06. TECNOLOGIA É TUDO

COM BONS SISTEMAS TAMBÉM É POSSÍVEL DIRECIONAR MELHOR OS INVESTIMENTOS E AVALIAR O RETORNO. PARA MIM, TECNOLOGIA É TUDO.

O Diretor de Educação da ABRH-Brasil, Luiz Edmundo, acredita que a tecnologia é o caminho para melhorar a eficiência das empresas e reduzir custos em cenários de crise. “A tecnologia é a base da empresa moderna. Uma organização que não possui bons sistemas de informação não sabe lidar com dados massivos. Sem essas informações, a área de recursos humanos não consegue criar a proposta de valor para o colaborador e nem desenvolver ações customizadas para atender necessidades específicas dos funcionários. “

Luiz Edmundo Diretor de Educação da ABRH-Brasil

L G . C O M . B R 71

Engajamento Sustentรกvel

Engajamento Sustentável A chave para sustentar o alto desempenho Empregados engajados apresentam melhor desempenho do que seus colegas não engajados. Esta afirmação, antes vista com ceticismo, é hoje amplamente aceita como verdadeira em função das inúmeras evidências obtidas ao longo da última década, validando a relação entre o nível de engajamento dos empregados e o desempenho financeiro da empresa. Entretanto, através dos nossos estudos, descobrimos que o ENGAJAMENTO dos empregados leva a empresa somente até um determinado ponto. Outros fatores relacionados ao ambiente de trabalho também exercem funções importantes. Para influenciar o desempenho dos empregados, assim como sua disposição e capacidade de dar esforço extra, as empresas podem se concentrar em dois aspectos do ambiente de trabalho. Em primeiro lugar, podem fornecer o SUPORTE ORGANIZACIONAL necessário para que seus empregados realizem o trabalho de maneira eficiente e eficaz. Podem, também, criar um ambiente de trabalho saudável — que proporcione o BEM-ESTAR físico, social e emocional dos empregados. Quando uma organização constrói um ambiente de trabalho que combina ativamente níveis elevados de ENGAJAMENTO dos empregados com SUPORTE ORGANIZACIONAL e BEM-ESTAR, abre portas para alcançar aumentos significativos de desempenho. Pense nisso como engajamento elevado à terceira potência — o que chamamos de Engajamento Sustentável (figura 1). Por que sustentável? Porque essa combinação pode impulsionar o desempenho financeiro a níveis consideravelmente elevados.

Por que o engajamento por si só não é suficiente Tradicionalmente, as pesquisas sobre a relação entre engajamento e desempenho têm focado em tendências nas organizações que se encontram em estado “estável”. Sem considerar influências dramáticas — sejam externas ou internas da organização — os estudos têm investigado como os altos níveis de engajamento ajudam organizações a alcançarem melhores resultados financeiros. Na realidade, entretanto, as organizações enfrentam tendências econômicas instáveis, assim como alterações em seu modelo de negócios, concorrência, quadro de funcionários, estilo de liderança, fusões e aquisições, entre outros. Tais mudanças podem levar os empregados a se tornarem ineficazes, ainda que engajados.

Muitos fatores podem levar à frustração dos empregados, entre os quais falta de suporte ou empowerment adequados, pressão excessiva no trabalho, baixa cooperação, falta de reconhecimento e oportunidades de desenvolvimento, entre outros aspectos. Estes e outros problemas relacionados ao ambiente de trabalho podem atrapalhar a motivação e a produtividade dos empregados.

“Empregados “ engajados apresentam melhor desempenho do que seus colegas não engajados.” A medição e compreensão desses aspectos são críticos para aumentar os níveis de desempenho. Por meio de uma boa gestão dos temas relacionados ao ambiente de trabalho, as organizações podem obter resultados consistentemente mais altos. À medida que as organizações buscam fazer mais com menos, as estratégias para maximizar a contribuição dos empregados tornam-se cruciais. Mas o sucesso dessas estratégias depende, em grande escala, do nível de suporte organizacional oferecido pela empresa. Figura 1. Nosso modelo de engajamento sustentável

Vínculo à empresa e disposição a dar o melhor de si (esforço extra)

Engajamento

Suporte organizacional Bem-estar físico, interpessoal e emocional no trabalho

Bem-estar

Ambiente de trabalho que favoreça a produtividade e o bom desempenho

Pesquisas realizadas pela Towers Watson mostram as vantagens para o negócio de não apenas engajar os empregados, mas de viabilizar altos níveis de desempenho. Em um estudo envolvendo 10 empresas globais e pesquisas com empregados que incluem medições do engajamento e de suporte organizacional, encontramos maiores margens de lucro líquido em empresas com alto engajamento e suporte organizacional, como mostra a figura 2. O apoio à melhoria do desempenho dos empregados, portanto, aumenta o impacto positivo do engajamento sobre o sucesso do negócio. Mas o suporte organizacional por si só não basta para sustentar o alto desempenho ao longo do tempo. Mesmo com toda a confiança que podemos ter em nossa capacidade de superar os desafios e obstáculos, muitas vezes as 24 horas do dia não são suficientes para suprir todas as demandas da organização, independentemente do nível de suporte fornecido. A pressão cresce, os relacionamentos de negócio se desgastam, empregados acumulam estresse e o bemestar pessoal é colocado em risco. Para que se obtenha o melhor de seu desempenho, os empregados precisam de ambientes saudáveis que ajudem a sustentar altos níveis de energia e disposição. Por exemplo, prioridades claras, equipes eficazes, colegas respeitosos e um bom equilíbrio entre as expectativas de desempenho e a carga de trabalho, juntos, contribuem para a sensação de bem-estar no trabalho. Consequentemente, o bem-estar positivo apoia o esforço contínuo. Nosso estudo realizado com uma grande organização ilustra como o bem-estar contribui para o engajamento contínuo dos empregados. Como parte da pesquisa anual com empregados da empresa, desenvolvemos um índice de bem-estar, focando as conexões sociais no trabalho e as percepções dos empregados sobre o estresse e a pressão no trabalho. Para o estudo, identificamos duas áreas com operações de negócios semelhantes: uma na qual os empregados apresentaram resultados significativamente altos relativos a bem-estar, e outra caracterizada por resultados baixos nesse tema.

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Figura 2. Margem de lucro líquido (em um ano) por engajamento e suporte organizacional 12 %

11,4 %

10 % 8%

6,9 %

7,3 %

6% 4% 2,6 %

2% 0%

Baixo suporte organizacional

Alto suporte organizacional

Baixo engajamento

Alto engajamento

Figura 3. O impacto do bem-estar no engajamento 100

Nível de Engajamento

É preciso remover as barreiras que dificultam a realização do trabalho. As empresas têm que assegurar ótimas condições de trabalho e seus empregados precisam ser capazes de superar efetivamente os obstáculos. Em outras palavras, os empregados precisam se sentir apoiados. Isto significa que as organizações devem, no mínimo, fornecer os suprimentos necessários, equipamentos que funcionem bem, processos de trabalho eficazes e orientação clara da liderança imediata. Todos esses itens contribuem diretamente para a capacidade dos empregados realizarem seu trabalho com excelência.

78 69

Alto bem-estar 2008

Baixo bem-estar

2009

Importante dizer, os níveis de engajamento nas duas áreas eram praticamente idênticos. A figura 3 revela que a área com bem-estar alto sustentou, e até aumentou, seu engajamento ao longo de um ano, subindo quatro pontos. Contrastando com isso, o engajamento na área com baixo nível de bem-estar caiu quase 10 pontos. Resumindo: os altos níveis de bem-estar sustentaram o nível de engajamento necessário para apoiar e aumentar o desempenho.

Engajamento Sustentável 2

Como mencionamos, no entanto, o suporte organizacional é apenas uma parte da equação. O verdadeiro poder vem do tripé engajamento, suporte organizacional e bem-estar. Empregados engajados que não recebem o suporte organizacional necessário e apresentam baixo índice de bem-estar, não só tendem a ter desempenho baixo, mas também representam um risco para os negócios. Podem se sentir frustrados, desmoralizados ou com raiva, se não com os três sentimentos ao mesmo tempo. É fácil imaginar os resultados potenciais das interações desses empregados com os clientes, tomando decisões e liderando equipes e projetos. Baixa qualidade, perda de prazos, não conformidade, perda de clientes e receita são riscos significativos em tais casos. Para validar nosso entendimento sobre a importância de todos os três elementos para o desempenho das empresas, conduzimos outro estudo envolvendo 41 empresas globais para as quais tínhamos dados sobre os três elementos. Verificamos que as empresas que se beneficiam do impacto da combinação de todos os três fatores de engajamento sustentável apresentam resultados financeiros substancialmente melhores do que outras organizações no mesmo setor. A figura 4 evidencia a importância do engajamento sustentável para que as empresas estejam à frente de seus concorrentes nos indicadores financeiros. •• As empresas com alto engajamento sustentável apresentaram um crescimento de receita em média 18% maior do que seus pares no mesmo setor. Ao mesmo tempo, empresas com apenas alto engajamento superaram seus pares em somente 9% na mesma métrica. •• O alto engajamento sustentável também é acompanhado por um maior crescimento dos lucros brutos (5% maior) além de um maior crescimento nos ativos totais (7% acima dos pares). •• Os crescimentos alcançados por empresas apenas com alto engajamento foram de apenas 2% acima do setor em lucro bruto e 3% maior em ativos totais. Empresas com baixos índices nos três componentes do engajamento sustentável (engajamento, suporte organizacional e bem-estar) também apresentaram os piores resultados financeiros quando comparadas com o setor que atuam, inclusive apresentando redução dos lucros brutos e dos ativos totais de um ano para o outro: -13% e -3%, respectivamente. O engajamento sustentável pode, portanto, ser parte de um ciclo virtuoso de crescimento financeiro e investimento. Os ganhos de produtividade obtidos a partir da combinação dos três elementos do engajamento sustentável podem melhorar o crescimento das receitas, o que por sua vez ajuda a aumentar a rentabilidade, trazendo mais recursos para investimento em ativos adicionais para apoiar

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o crescimento do negócio. As empresas de maior sucesso financeiro são aquelas que investem e desenvolvem todos os três fatores do engajamento sustentável.

Aproveitando o poder do engajamento sustentável para gerar diferencial competitivo Resumindo, enquanto empregados altamente engajados geralmente produzem melhores resultados do que seus colegas menos engajados, somente o engajamento não garante desempenho máximo. As empresas podem gerar maior valor se aproveitarem a oportunidade não só de engajar seus empregados, mas também de prover suporte organizacional e valorizar o bem-estar.

“As “ empresas podem gerar maior valor se aproveitarem a oportunidade não só de engajar seus empregados, mas também de viabilizar e energizar seus esforços”

A forma mais confiável de se avaliar o engajamento sustentável é medir individualmente cada um dos três elementos por meio de uma pesquisa com os empregados. É possível avaliar cada componente separadamente a partir de algumas questões e, depois, combinar os resultados para obter um índice de engajamento sustentável. Ainda que mensurar o engajamento sustentável por si só seja útil para verificar os atuais níveis e compará-los com referências externas relevantes, medir o engajamento juntamente com uma gama mais ampla de fatores relacionados às experiências de trabalho dos empregados e ao funcionamento da empresa pode ser uma abordagem mais eficaz e de maior valor. Nesta abordagem, o engajamento sustentável é examinado como um resultado, ou consequência, das condições do ambiente de trabalho. Além disso, análises estatísticas realizadas após a pesquisa podem revelar os principais influenciadores do engajamento sustentável, apontando áreas críticas a serem melhoradas para aumentar o desempenho nos negócios. Figura 4. Engajamento sustentável está relacionado ao desempenho financeiro

Resultado de um ano: crescimento do ano anterior versus empresas do mesmo setor (pares) 30% 20% 10% 0%

27.8

18.3 19.2 8.2

9.2

13.7 1.9

5.2

3.2 –2.7

–10%

7.0 -11.2

–13.3 –20%

Receita (EBIT)

Lucro bruto

Ativos totais

–30% Empresas com baixo engajamento Empresas com alto engajamento Empresas com alto engajamento sustentável

Engajamento Sustentável 3

Quando uma empresa do setor de energia utilizou essa abordagem, a liderança da organização descobriu que os fatores-chave de engajamento sustentável eram empowerment, trabalho em equipe, cooperação e liderança, como demonstrado na figura 5. Em outras palavras, esta organização pode elevar a capacidade de sua força de trabalho para promover o sucesso nos negócios aumentando a possibilidade de seus empregados se envolverem nas decisões sobre seu trabalho, ajudando-os a trabalharem em equipe de modo mais eficaz e melhorando as competências dos líderes em toda a organização. O desenvolvimento de estratégias para cada um desses fatores requer a colaboração de diferentes níveis na organização. O aumento do empowerment da equipe é um aspecto importante no gestor imediato. Gerentes de primeiro nível podem realizar ações concretas para aumentar o envolvimento dos empregados na tomada de decisões e garantir que os empregados possam utilizar adequadamente suas habilidades. Os gerentes imediatos também podem melhorar o trabalho em equipe, ajudando os empregados a trabalharem juntos de modo mais eficaz para alcançar metas do grupo. Os líderes de divisão e de função também podem fazer sua parte, promovendo o compartilhamento de melhores práticas e criando mais oportunidades de formar equipes e realizar projetos envolvendo mais de um departamento. E a liderança sênior pode garantir que suas comunicações internas reconheçam e encorajem os esforços dos empregados, expressando também preocupação com seu bem-estar. Neste exemplo, os líderes, em todos os níveis, têm um papel no aumento do engajamento sustentável. As diversas ações surgem dos diferentes componentes do próprio conceito. Especificamente, o empowerment é uma forma de apoiar o desempenho e aumentar a percepção de suporte organizacional. Equipes eficazes ajudam a criar um ambiente que promove o alto bemestar, energizando os empregados. A liderança eficaz não apenas aumenta o vínculo entre os empregados e a empresa como um todo, mas é geralmente um dos principais influenciadores do engajamento tradicional.

Figura 5. Exemplo dos principais fatores de engajamento sustentável em uma empresa Meu trabalho faz bom uso das minhas qualificações e habilidades

Há uma boa cooperação e trabalho em equipe na minha área

Trabalho em equipe e cooperação

Engajamento sustentável

Há uma boa cooperação entre os departamentos O estilo de liderança encoraja os empregados a darem o melhor de si

Liderança

A liderança se interessa pelo bem-estar dos empregados

Essa diversidade entre os temas que mais influenciam “ de primeiro nível o engajamento sustentável é uma vantagem importante “Gerentes neste modelo. A responsabilidade pelas ações podem realizar ações pós-pesquisa inclui todos os níveis da organização. concretas para aumentar Envolve todos os líderes e gerentes nos passos o envolvimento dos necessários para aumentar o engajamento, de forma que realmente acelerem o desempenho nos negócios. empregados na tomada de Quando os líderes monitoram essas ações em toda a organização e incorporam os resultados aos scorecards decisões e garantir que eles possam utilizar suas corporativos, a responsabilidade pelo aumento do engajamento sustentável é clara e compartilhada habilidades adequadamente. ” igualmente entre todos os níveis. Para saber mais sobre como medir o engajamento sustentável, identificar seus influenciadores e implementar as mudanças necessárias para melhorar o desempenho nos negócios, acesse o site: towerswatson.com/pt-BR/Services/our-solutions/ employee-surveys.

Sobre a Towers Watson A Towers Watson é uma empresa global líder em serviços profissionais que auxilia as organizações a melhorar seu desempenho através do gerenciamento efetivo de pessoas, riscos e finanças. Com mais de 14.000 colaboradores ao redor do mundo, oferece consultoria, tecnologia e soluções para questões de negócios nas áreas de benefícios, gestão de talentos, recompensas, e gerenciamento de risco e capital.

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Empowerment

Sou envolvido em decisões que afetam o meu trabalho

SĂsifos Corporativos

Pixar

Disciplina: Gestão de Carreiras Professor: Alba Duarte Curso: CBA Título: Pixar: Uma organização de pessoas felizes, inovadoras

Pixar: Uma Organização de Pessoas Felizes, Inovadoras. Extraído de Hitt et al., Comportamento Organizacional, 2013.*

A Pixar é uma das organizações mais bem-sucedidas e singulares em seu setor e, talvez, em qualquer lugar. Produziu dez importantes sucessos em termos de filmes, e eles são, todos, altamente criativos e animados por computação. Os fortemente aclamados filmes incluem Toy Story, Vída de Inseto, Monstros S.A., Procurando Nemo, Os Incríveis, Carros e Wall. E, entre outros. De fato, todos os filmes da Pixar fizeram sucesso, o que é um feito incrível. E eles desenvolveram esses filmes de uma maneira significativamente singular, e não na tradição de Hollywood. Um filme típico envolve uma série de agentes independentes em posições-chave colocadas juntas para um projeto de cinema único, acima de tudo importante. No entanto, todos os filmes da Pixar são desenvolvidos e produzidos totalmente por seu quadro de pessoal interno da empresa. O sucesso da Pixar se deve ao incrível talento de seus gerentes e funcionários e ao modo como ela administra o seu capital humano. Começa com um processo de minucioso recrutamento e criteriosa seleção. A empresa busca pessoas que sejam inovadoras, com boa capacidade de comunicação. De fato, as pessoas encarregadas da contratação gostam de encontrar pessoas que fracassaram, mas superaram o fracasso. Randy Nelson, a pessoa encarregada da contratação, explica a razão pela qual essas pessoas são atraentes para a Pixar: “a principal competência de pessoas inovadoras diz respeito a recuperar erros, e não a evitar fracassos”. Contudo, identificar e contratar o melhor capital humano é somente a primeira etapa na trilha para o sucesso. Administrar esse talento de maneiras tais que permitam que as pessoas alcancem o seu potencial e sejam altamente produtivas em suas tarefas é significativamente crítico para o sucesso da Pixar. Os líderes da Pixar constroem equipes de pessoas e esperam que elas trabalhem em conjunto de maneira a produzir seu produto final. Espera-se que todas as pessoas participem. Quando têm problemas a serem solucionados, eles procedem como uma equipe. De fato, espera-se que todos os 200 a 250 membros de um grupo de produção ofereçam suas ideias, e eles são incentivados nesse sentido. Essencialmente, a empresa produz inovações em termos de equipes. Foi criada a Pixar University, e todos os membros da organização (artistas, programadores de software, contabilistas, guardas de segurança) são incentivados a realizar cursos de até quatro horas por semana. A PU oferece 110 diferentes cursos, essencialmente um currículo completo para elaboração de filmes. Nesses cursos, eles também aprendem a colaborar e confiar uns nos outros. Além disso, eles constroem novas habilidades e, algumas vezes, descobrem novas paixões. A cultura da Pixar enfatiza o trabalho em equipe, a honestidade, a comunicação, e a colaboração em um ambiente em que as pessoas podem se divertir e ir em busca de suas paixões. O aprendizado interdisciplinar é incentivado; a criatividade é recompensada; e a

intensidade é premiada. O fato de assumir riscos é valorizado. Um analista declarou que a cultura da Pixar “deixou ultrapassada a cultura da Google”. O resultado final do capital humano de primeira linha e da administração eficaz desse capital tem sido uma cadeia de filmes de grandes sucessos. E o sucesso foi ajudado pela capacidade da Pixar de não somente atrair e desenvolver uma equipe altamente talentosa, mas também de reter essa equipe. O índice de rotatividade da Pixar é inferior a 5% ao ano. George Lucas, o legendário cineasta (criador de Guerra nas Estrelas), fundou a Pixar na década de 1970. Vendeu a empresa para Steve Jobs, no final da década de 1980, por US$10 milhões. Jobs vendeu a Pixar para a Walt Disney, em 2006, por US$7,4 bilhões. Quando se considera os principais ativos dessa empresa correspondem a um edifício, alguns equipamentos de computação aproximadamente 400 pessoas, é possível compreender o valor potencial de um excelente capital humano e da administração desse talento no intuito de extrair o máximo dele. Fonte: HITT; MILLER; COLLELA. Comportamento organizacional: uma abordagem estratégica. Rio de Janeiro: LTC, 2013.

Questões: 1. Analise o ambiente organizacional, a cultura e valores dominantes da Pixar. 2. Avalie o processo de recrutamento e seleção, indicando as competências exigidas pela empresa. 3. Considere agora o seu ambiente de trabalho. As equipes acreditam que estão construindo algo especial? 4. Destaque os principais indicadores de gestão de pessoas e avalie oportunidades de melhoria ou desenvolvimento. 5. Desenvolva recomendações para o presidente de sua empresa, visando aumentar o engajamento dos trabalhadores.

Por que programas de treinamento nĂŁo funcionam

Disciplina: Gestão de Carreiras Professor: Alba Duarte Curso: CBA Título: Por que programas de treinamento não funcionam – e o que fazer

Por que programas de treinamento não funcionam — e o que fazer Michael Beer, Magnus Finnström e Derek Schrader Harvard Business Review Brasil OUTUBRO 2016

As corporações estão sendo vítimas de um assalto no que se refere a treinamento. As empresas americanas gastam fortunas em treinamento e educação de funcionários — US$ 160 bilhões só nos Estados Unidos e mais de US$ 350 bilhões globalmente, só em 2015 — e não estão tendo um bom retorno de seus investimentos. Em geral, a aprendizagem não se traduz em melhor desempenho organizacional, já que as pessoas logo voltam ao seu antigo jeito de fazer as coisas. Veja o caso de uma divisão de produtos de microeletrônica (MEPD, na sigla em inglês) de uma empresa que chamaremos SMA, estudada por um de nós. A SMA investiu num programa de treinamento para melhorar a liderança e a efetividade organizacionais. A MEPD foi uma das primeiras unidades de negócios a implementá-lo, e dele participaram praticamente todos os funcionários assalariados da divisão. Os participantes descreveram o programa como muito poderoso. Durante uma semana eles se envolveram em inúmeras tarefas que exigiam atividade em grupo. O programa terminou com um plano para aplicar o aprendizado na organização. Pesquisas realizadas antes e depois do treinamento sugerem que houve uma mudança na atitude dos participantes. Dois anos mais tarde, quando um novo diretor geral assumiu a liderança da divisão, ele solicitou uma avaliação do programa, que era bastante oneroso para a empresa. Na opinião dos gestores, pouco havia mudado depois do treinamento, ainda que na época tenha sido inspirador. Eles perceberam que era impossível aplicar o que tinham aprendido sobre trabalho em equipe e sobre colaboração devido a uma série de barreiras administrativas e organizacionais: falta de clareza estratégica, o estilo de gestão de cima para baixo do diretor geral anterior, o ambiente politicamente carregado e um conflito transfuncional. “O diretor geral anterior impactava fortemente nossa organização, e nós refletíamos seu estilo de gestão”, explicou um membro da equipe sênior da divisão durante uma entrevista. “Hoje, todos somos mais autoritários.”

Como estratégia de mudança, o treinamento definitivamente não funcionou. Aliás, raramente funciona, como descobrimos em nossa experiência em ensino e pesquisa e aconselhamento para dezenas de empresas. Por exemplo, uma fábrica sofreu numerosos reveses em suas unidades de operação, apesar dos US$ 20 milhões de investimento num centro extremamente sofisticado para treinamento de segurança. Os participantes de programas de educação corporativa geralmente nos dizem que o contexto no qual trabalham não é propício para pôr em prática o que aprenderam. No entanto, executivos seniores e suas equipes de RH continuam a investir recursos em treinamento, anos após ano, num esforço de desencadear uma mudança organizacional. Mas o que eles realmente precisam é de uma nova forma de pensar a aprendizagem e o desenvolvimento. O contexto cria o ambiente para o sucesso ou o fracasso, por isso é importante participar, primeiro, do projeto organizacional e dos processos gerenciais para depois apoiá-los com ferramentas de desenvolvimento individual como coaching e sala de aula ou educação online. Uma análise detalhada sobre o que não funciona Obviamente, a educação com o objetivo de crescimento individual em si já é perfeitamente válida, e as pessoas desejam aprender e desenvolver habilidades que as ajudarão a progredir na carreira. No entanto, a razão básica para os executivos seniores e o RH investirem em treinamento de liderança é tornar seus líderes e a organização mais eficientes. Porém os resultados nesse front têm sido desanimadores. Três quartos dos quase 1.500 gestores seniores de 50 organizações entrevistados em 2011 pelo Conselho de Liderança Corporativa estavam descontentes com os programas de aprendizagem e desenvolvimento de suas empresas. Somente 25% os consideravam imprescindíveis para atingir resultados. Décadas de valiosos estudos mostram por que os programas não estão funcionando, mas, infelizmente, essa não foi a percepção da maioria das empresas. Problemas nos programas de treinamento foram detectados já na década de 1950, num estudo original de liderança promovido no estado de Ohio. Os pesquisadores observaram que um programa para mudar a atitude dos supervisores da linha de frente sobre sua forma de administrar tinha sido bemsucedido, mas um estudo de acompanhamento posterior revelou que a maioria dos supervisores tinha voltado a adotar os mesmos pontos de vista anteriores ao treinamento. As únicas exceções foram os chefes que praticavam e acreditavam nos novos estilos de liderança que o programa se propunha ensinar.

Então, na década de 1980, um de nós participou de um estudo segundo o qual os programas de treinamento não ajudavam na mudança organizacional: as empresas que tentaram promover grandes transformações treinando centenas ou milhares de funcionários de diversas unidades a se comportar de forma diferente foram suplantadas pela única empresa (numa amostra de seis) que não deu o pontapé inicial rumo à transformação. O problema era que mesmo funcionários bem treinados e motivados não conseguiam aplicar os novos conhecimentos e habilidades quando retornavam para suas unidades, que estavam moldadas para funcionar em seus métodos operacionais habituais. A ideia de que os sistemas organizacionais — que definem funções, responsabilidades e relacionamentos — produzem um forte impacto na mentalidade e no comportamento das pessoas está documentada em vários estudos. Esses resultados confirmam a pesquisa de Amy Edmondson, da HBS, e de Anita Woolley, da Carnegie Mellon University, segundo a qual é preciso que, primeiro, as organizações tenham “solo fértil” para que, depois, as “sementes” dos programas de treinamento possam vicejar. Quando analisaram os programas de treinamento corporativo criados com o objetivo de melhorar a resolução de problemas e a comunicação entre gestores e subordinados, as pesquisadoras descobriram que os resultados eram altamente variáveis em toda a organização. As melhorias eram mais eficazes em unidades que já tinham desenvolvido um clima “psicologicamente seguro” no qual os subordinados se sentiam livres para falar abertamente. Com todas essas fontes de pesquisa aprendemos que a educação e o treinamento são os itens mais visíveis na mudança organizacional e nos esforços de desenvolvimento defendidos pela liderança sênior. Isso porque esses esforços motivam as pessoas a aprender e a mudar, criam as condições para colocarem em prática seu aprendizado, promovem melhorias imediatas na eficiência individual e organizacional e implantam sistemas que ajudam a promover o aprendizado. Um baixo retorno sobre o investimento não é o único resultado negativo de iniciativas de treinamento malsucedidas. Os funcionários abaixo do topo hierárquico tornam-se céticos. Os líderes corporativos enganam a si mesmos, acreditando que com a educação corporativa introduzem mudanças reais, mas outras pessoas da organização estão mais bem informadas, como vimos no exemplo da MEPD. Por que os líderes não se dão conta disso? Por dois motivos.

Em primeiro lugar, eles automaticamente veem a organização como um agregado de indivíduos. Segundo essa lógica, as pessoas precisam ser selecionadas e desenvolvidas por meio de conhecimento, habilidades e atitudes “corretas” para aprimorar a efetividade e o desempenho da instituição. Por isso o RH define o quesito competências pessoais de acordo com a estratégia da companhia, e depois vende à gestão sênior programas de treinamento projetados para desenvolver essas competências na crença de que em seguida a organização mudará. Esse modelo de desenvolvimento amplamente adotado não reconhece que as organizações são sistemas de elementos interagentes: funções, responsabilidades e relacionamentos são definidos pela estrutura, processos, estilos de liderança, background profissional e cultural das pessoas da organização e por políticas e práticas de RH. E ele não reconhece que todos esses elementos juntos guiam o comportamento e o desempenho organizacional. Se o sistema não mudar, ele não fomentará a mudança de comportamento individual — na verdade, ele poderá predispor as pessoas ao fracasso (ver quadro “Como se desvencilhar de falsas suposições sobre desenvolvimento de capacidades”). Em segundo lugar, gestores de RH e de outras áreas acreditam que é difícil ou impossível enfrentar líderes seniores e suas equipes com uma verdade desconfortável: qualquer falha na execução da estratégia e na mudança do comportamento organizacional tem como causa não as deficiências individuais, mas as políticas e práticas criadas pela gestão sênior. E isso precisa ser consertado o quanto antes para que o treinamento possa ser bem-sucedido a longo prazo. Para o RH é muito mais fácil apontar as competências dos funcionários como o problema, e o treinamento como a solução mais óbvia. Essa é uma mensagem a que os líderes seniores são receptivos. Superando barreiras para mudar Em nosso trabalho de facilitar conversas francas dos gestores sobre a efetividade de suas empresas, seis barreiras comuns foram mencionadas. As empresas lutam sistematicamente contra: (1) falta de clareza em relação a estratégias e valores, o que muitas vezes leva a prioridades conflitantes; (2) executivos seniores que não trabalham como equipe e não estão comprometidos com a nova direção ou que não reconhecem mudanças necessárias em seu próprio comportamento; (3) o estilo de cima para baixo ou de laissez-faire do líder, o que impede conversas francas sobre os problemas; (4) falta de coordenação entre negócios, áreas ou regiões devido à fraqueza de algum projeto organizacional; (5) tempo e atenção inadequados dispensados pela liderança às questões relacionadas ao talento; (6) medo dos funcionários de falar com a equipe sênior sobre os obstáculos à efetividade da organização. Por causa desse medo, chamamos essas barreiras de “assassinos silenciosos”. Eles quase sempre aparecem juntos e bloqueiam as mudanças sistêmicas necessárias para garantir a efetividade dos programas de treinamento e educação. Observamos como eles impediram, logo no início, o desenvolvimento da liderança de uma empresa de tecnologia médica do Reino Unido. Insatisfeito com seu banco de gestores, o CEO procurou aconselhamento para melhorá-lo. Embora seus parceiros de RH recomendassem investimentos em treinamento, ele resolveu retroceder e nos pediu que ajudássemos sua equipe sênior a capacitar os executivos da organização a falar abertamente aos superiores sobre as barreiras ao aprimoramento de tais gestores. Uma força-tarefa com autoridade para conduzir entrevistas confidenciais relatou que o problema não estava na falta de treinamento. Na verdade, a equipe sênior não havia articulado uma estratégia e valores corporativos claros, por isso os executivos não sabiam que práticas e comportamentos eram

esperados deles. A equipe do topo também não se empenhou muito em discutir talentos e planejar atribuições desafiadoras para aqueles com potencial mais alto. E como a gestão sênior não tinha criado uma corporação integrada, os líderes estavam retendo os melhores talentos e transferindo os piores para garantir que sua própria unidade de negócios tivesse êxito. Obviamente, a empresa precisou enfrentar essas questões sistêmicas antes de introduzir um programa de aprendizado produtivo para os gestores. Integrar melhor toda a empresa já seria, em si, uma experiência de desenvolvimento de capacitação para a equipe sênior e para gestores-chave, o que levaria a uma melhor percepção das lacunas de habilidade que o treinamento e a educação deveriam preencher. Esta é a abordagem para desenvolvimento de talentos que defendemos, com seis passos básicos: A equipe sênior deixa claros os valores e estabelece uma direção estratégica inspiradora. Depois de reunir observações anônimas, sinceras e insights de gestores e funcionários, a equipe diagnostica as barreiras à execução da estratégia e ao aprendizado. Ela então redefine funções, responsabilidades e relacionamentos da organização para superar as barreiras e motivar a mudança. Coaching diário e processos de consulta ajudam as pessoas a se tornar mais eficientes na execução do novo projeto.

A organização disponibiliza o treinamento onde for necessário.

O sucesso da mudança de comportamento é medido com métricas de desempenho individual e organizacional. Os sistemas destinados a selecionar, avaliar, desenvolver e promover talentos são ajustados para refletir e promover as mudanças no comportamento organizacional. Observe que os problemas são diagnosticados a partir do zero. Essas entrevistas confidenciais com os funcionários são decisivas para expor os assassinos silenciosos, incluindo deficiências em capacitação e gestão de talentos, porque, muitas vezes, falta aos líderes a objetividade necessária para identificar falhas nos sistemas que criaram. Ao abordarem as práticas gerenciais e o comportamento da liderança que moldam o sistema antes de treinar os funcionários individualmente, os líderes criam um contexto favorável para aplicar a aprendizagem. As mudanças sistêmicas encorajam — e até exigem — os comportamentos desejados. Na prática, esses passos tendem a se sobrepor e são periodicamente reciclados para aprimoramento contínuo. Eles foram apresentados nessa sequência para enfatizar a importância de colocar o desenvolvimento individual depois da redefinição organizacional. É preciso também que os líderes, suas equipes seniores e os executivos de nível intermediário se desenvolvam profissionalmente, enquanto aprendem individual e coletivamente a encenar seus papéis redefinidos, responsabilidades e relacionamentos. É igualmente importante que o aprendizado e as melhorias de desempenho ocorram simultaneamente, para que seja possível recuperar os investimentos de imediato e com eficiência. A título de ilustração, vamos voltar ao exemplo do início do artigo. Depois que a MEPD da SMA percebeu que seu treinamento inicial não tinha mudado os padrões ineficientes de comportamento, ela seguiu os seis passos, com resultados muito mais promissores. O novo diretor geral pediu a especialistas em desenvolvimento organizacional que entrevistassem gestores-chave e profissionais em todas as funções e atividades na cadeia de valor da MEPD. O diagnóstico revelou por que e como o conflito interfuncional, o comportamento político e as práticas gerenciais implantadas estavam minando o desenvolvimento de novos produtos e o comprometimento dos funcionários. O processo revelou algumas barreiras relacionadas à efetividade: estratégias e prioridades pouco claras, uma equipe sênior que estava tentando administrar iniciativas de desenvolvimento do novo produto desde o topo, mas sem a informação necessária, e uma organização fechada em si mesma que dificultava a coordenação. A MEPD criou equipes transfuncionais para o desenvolvimento de novo produto, chefiadas por líderes de marketing — uma grande mudança estrutural que, no passado, tinha sido um enorme obstáculo para as equipes de trabalho. Funções e responsabilidades também sofreram mudanças semelhantes. Por exemplo, em todas as avaliações trimestrais a gestão sênior manteve a responsabilidade das equipes de descrever seu progresso no desenvolvimento de produtos e de relatar sua própria efetividade e quaisquer problemas de colaboração interdepartamental. Essa avaliação contínua ajudou a promover a mudança comportamental. A aprendizagem e o desenvolvimento tanto dos líderes seniores como dos membros das equipes foram introduzidos na forma de coaching prático e processos de consulta. Um consultor de desenvolvimento organizacional interno fornecia orientação à medida que os gestores seniores faziam as entrevistas. Quando alguns líderes de equipes se queixavam de que a administração sênior estava

se envolvendo demais nos detalhes, o consultor intermediava a conversa para explicar como esse comportamento poderia minar o comprometimento dos demais com a nova organização. Os membros das equipes abraçaram imediatamente suas novas funções, o que lhes deu uma sensação de propriedade e investidura. Embora as primeiras reuniões não tenham sido muito eficientes porque as pessoas não estavam acostumadas a colaborar de forma tão próxima com colegas de outras áreas, os consultores de RH participaram da maioria das reuniões no primeiro ano e ajudaram as equipes a se entrosar.

Em alguns meses, depois de analisarem a informação compartilhada, três equipes recomendaram que seus projetos fossem cancelados porque perceberam que os produtos poderiam não ser bemsucedidos. Isso aumentou a confiança da equipe sênior na nova estrutura organizacional e reforçou o novo padrão de gestão. Os membros de equipes de projeto relataram ter aprendido muito sobre trabalho em equipe e se sensibilizaram com a complexidade dos problemas do negócio e com as tomadas de decisão em diferentes funções. Isso os motivou a participar de treinamentos em sala de aula, onde aprenderam como os métodos analíticos poderiam aperfeiçoar suas abordagens de planejamento e gestão de produto. O conhecimento resultante dessa imersão na forma revisada de trabalhar se revelou útil e relevante. Uma avaliação rigorosa, dois anos depois, mostrou uma mudança significativa na liderança e nas equipes de trabalho. O desempenho também tinha melhorado. Naqueles dois anos a MEPD desenvolveu nove novos produtos — foram cinco nos quatro anos anteriores. O faturamento e os lucros aumentaram significativamente. A mesma organização que não tinha respondido a um investimento massivo em treinamento individual se transformou completamente redefinindo suas funções, responsabilidades e relacionamentos, aprendendo a conviver com elas com a ajuda de coaches e consultores, e depois usando treinamento dirigido em sala de aula para aprender novos métodos e ferramentas. Desenvolvendo a organização unidade por unidade Parte da criação de um contexto favorável para a aprendizagem consiste em garantir que cada área do negócio forneça solo fértil. As condições do solo inevitavelmente variam dentro de uma organização, pois cada região, função e grupos operacionais têm suas próprias necessidades e desafios. Em nossos estudos sobre transformações corporativas e no nosso trabalho com clientes, os líderes de unidades relataram que os programas educacionais da empresa não estavam errados, mas não conseguiam se alinhar com as prioridades locais, com o estágio dos negócios e com o desenvolvimento organizacional. Em outras palavras, os grupos não estavam prontos para o treinamento que tinham. Por isso, as empresas deveriam investir no desenvolvimento de capacitação, unidade por unidade. A unidade de nível corporativo reúne todos os executivos da alta gestão — o CEO, sua equipe sênior e

as unidades chave de negócios, líderes regionais e funcionais e suas principais lideranças. As unidades individuais precisam levar em conta suas necessidades e capacidades no contexto de suas próprias estratégias e metas. A equipe de liderança de cada unidade deve repassar periodicamente os seis passos que descrevemos para descobrir os assassinos silenciosos da verdadeira mudança, e cada equipe dever ser capaz de estabelecer sua própria agenda de mudança (dentro do contexto da estratégia e dos valores corporativos). As empresas que seguirem essa abordagem poderão evitar uma queda no retorno sobre o investimento, comum em programas de cima para abaixo. As necessidades de desenvolvimento da capacidade que aparecem na mudança de unidade por unidade podem, obviamente, ser supridas por um programa mais amplo da empresa. A Cardo, empresa industrial sueca composta de duas grandes divisões independentes, é um bom exemplo da importância da mudança de estratégias unidade por unidade. Para apoiar sua transformação corporativa num grupo global integrado, o CEO da Cardo e sua equipe de liderança criaram um programa de educação para ensinar os 80 melhores gestores da empresa a conduzir a mudança. O programa, que integrava educação individual e desenvolvimento organizacional, era formado por quatro módulos de treinamento em sala de aula. Entre os módulos, os gestores participantes se encarregavam de promover a mudança e melhorar o desempenho em seus respectivos departamentos. Eles recebiam consultoria e coaching de membros do programa da faculdade e de colegas, e durante cada módulo eram convidados a conversar com o CEO sobre os empecilhos organizacionais à efetividade e ao desempenho. A avaliação do programa revelou mudanças comportamentais significativas numa das divisões. O alinhamento entre estratégia e execução melhorou, bem como entre áreas e fronteiras em todas as equipes de trabalho, e a gestão tornou-se mais participativa. Analisando o efeito financeiro dos projetos de aprendizagem intensiva que os gestores lideraram no próprio departamento ou em colaboração com outras divisões, o CEO estimou um retorno dez vezes maior que o custo do programa. No entanto, outra divisão não apresentou as mesmas melhorias, embora seu desempenho de curto prazo tenha sido bom. Seus líderes, ao contrário do primeiro grupo, não conseguiram perceber o valor do programa — talvez por não sofrerem a mesma pressão para a mudança. O CEO e sua equipe sênior não avaliaram a receptividade de cada divisão para a nova visão e sua disposição em implantá-la nem esclareceram o tipo de mudança organizacional esperada. Como resultado, a resposta das duas divisões ao mesmo programa foi muito diferente. Compare a experiência da Cardo com a forma como a ASDA — rede de supermercados do Reino Unido — abordou sua transformação na década de 1990. (Um de nós relatou a experiência num estudo de caso sobre essa rede. E esse é um exemplo que vale a pena lembrar aqui.) Archie Norman, CEO da ASDA na época, liderou uma reviravolta na empresa e em suas 200 lojas ao evitar a falácia de uma mudança programática — ou seja, o impulso comum de implantar iniciativas de forma generalizada em toda a empresa sem avaliar a receptividade local. A ASDA começou criando algumas lojas-modelo que já dispunham de liderança e capacitação necessárias para construir uma cultura mais centrada na relação funcionário/cliente. A empresa então vislumbrou um “teste” para avaliar a capacidade de implementação das lojas restantes, o que veio a

ser conhecido como “o jeito ASDA de trabalhar”. Uma loja receberia fundos corporativos para investir nas mudanças físicas necessárias se passasse nesse teste. As lojas reprovadas recebiam o apoio de consultores de uma equipe de transformação corporativa e depois se submetiam novamente ao teste. Se a loja fosse reprovada novamente, o gerente seria substituído. Na época, a transformação da ASDA foi amplamente aclamada como a mais bem-sucedida do Reino Unido. Em cerca de uma década a empresa aumentou dez vezes sua capitalização de mercado graças, principalmente, à sua disciplinada abordagem de mudança e desenvolvimento unidade por unidade. Uma nova estratégia para desenvolvimento de competências Mesmo em empresas com liderança forte e cultura saudável, unidades distintas exigem funções, responsabilidades e relacionamentos distintos — e diferentes capacidades que funcionem dentro delas. Além disso, cada unidade provavelmente se encontra num estágio diferente de desenvolvimento. Por isso os CEOs e os chefes de RH precisam ser sensíveis às variáveis locais ao definir uma agenda de mudança integrada — que aborde simultaneamente melhoria de desempenho e desenvolvimento de capacidades. Para isso, eles devem responder às seguintes perguntas, primeiro na alta gestão e depois em cada grande unidade: A equipe de liderança está alinhada em torno de uma estratégia clara, inspiradora e do conjunto de valores? A equipe recebeu feedback sincero dos funcionários sobre as barreiras à efetividade e ao desempenho — incluindo o próprio comportamento dos gestores seniores? A equipe redefiniu sua organização, sistemas de gestão e práticas para resolver os problemas apontados por esse diagnóstico? O RH está oferecendo consultoria e coaching para ajudar os funcionários a aprender sobre o trabalho e assim exercitar as novas atitudes e comportamentos deles exigidos? Os programas de treinamento corporativos apoiam adequadamente a agenda de mudanças? E a liderança e a cultura de cada unidade estão fornecendo o solo fértil necessário? Se sua resposta a qualquer uma destas perguntas for não, sua empresa está provavelmente (com a melhor das intenções) investindo demais em treinamento e educação e fracassando em colocar o desenvolvimento do talento em seu próprio contexto de mudança estratégica. Michael Beer é professor emérito de administração da Harvard Business School e cofundador da TruePoint Partners, empresa de pesquisa e consultoria especializada em transformação organizacional. Magnus Finnström e Derek Schrader são diretores da TruePoint. Http://hbrbr.com.br/por‐que‐programas‐de‐treinamento‐nao‐funcionam‐e‐o‐que‐fazer/. Data de acesso: 09 de outubro de 2016.

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Qualquer coisa que seja necessรกria

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Disciplina: Gestão de Carreiras Professor: Alba Duarte Curso: CBA Título: Qualquer coisa que seja necessária

Qualquer coisa que seja necessária! Marian podia sentir a raiva crescendo dentro de si. Embora geralmente tivesse controle sobre seu comportamento, não era fácil controlar suas emoções internas. Podia sentir o pulso acelerado, e sabia que sua face estava ruborizada. Entretanto, sabia que sua reação emocional ao relatório logo sucumbiria nos confins solitários do seu escritório. Estaria livre para raciocinar sobre o problema e tomar uma decisão quanto à sua solução. Marian havia ingressado no banco há oito meses, como gerente encarregada das seções de empréstimos a clientes. Havia no total oito seções de empréstimos, e suas responsabilidades eram ao mesmo tempo interessantes e desafiadoras. No entanto, por alguma razão, nos últimos seis meses estava havendo uma tendência a uma diminuição no volume de empréstimos e a um aumento da inadimplência nos pagamentos. O relatório de final de mês, diante do qual ela esboçara aquela reação, mostrava que o último mês havia sido o pior em vários anos em ambas as categorias. Vicen Stoddard, o presidente, ficara impressionado com suas credenciais e com o dinamismo de Marian ao contratá-la. Marian estava no negócio há 10 anos, e era chefe do setor de empréstimos em um dos bancos concorrentes. Sua reputação em termos da busca obstinada pela consecução dos objetivos da empresa era quase legendária entre os banqueiros locais. Ela era membro atuante na associação de créditos e trabalhava árdua e intensamente. Vicen acreditava que ela seria a pessoa ideal para o cargo. Ao contratá-la, ele dissera: “Marian, você é a pessoa certa para a função, mas sei que não será fácil para você. Dave Kattar, que chefia uma das seções de empréstimos, também queria esse cargo. Na verdade, se você tivesse recusado a proposta o cargo teria sido dele. Ele é benquisto por aqui, e eu também o respeito. Não creio que você terá qualquer problema em trabalhar com ele, mas não o pressione muito no início. Deixe que ele se acostume com você, e imagino que você descobrirá que ele é bastante valioso." Entretanto, Dave passou a ser para Marian nada menos que um “osso duro de roer”. Ela percebeu seu ressentimento desde o primeiro dia em que chegou para trabalhar. Embora ele nunca

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tivesse expressado algo de negativo, seu modo provocante de encerrar a maior parte das conversas com ela era: “OK, senhora chefe. Qualquer coisa que a senhora queira, é exatamente o que faremos". Quando o volume de empréstimos começou a se contrair, pouco depois de sua chegada, ela fez uma reunião com todas as chefias de seção. No momento em que começou a explicar que o microfone estava desligado, ela supôs ter percebido vários chefes olharem na direção de Dave. Como só conseguia enxergar Dave com o canto do olho, ela não pode ter certeza, mas achou tê-lo visto piscar o olho para os outros chefes. Essa atitude imediatamente a enfureceu - e ela sentiu o sangue lhe subir pelo rosto. A reunião não chegou muito longe, mas cada chefe de seção prometeu que o mês seguinte seria melhor. Na verdade, o mês seguinte foi pior, e cada mês que passava seguiu o mesmo padrão. Reuniões com as equipes passaram a ser mais frequentes, e Marian ficava cada vez mais propensa a explodir de raiva, com ameaças sobre o que aconteceria caso eles não melhorassem. Até aquele momento, ela não tinha concretizado nenhuma de suas ameaças, mas imaginou que “agora” teria chegado o momento de fazê-lo. Para consolidar sua posição, ela havia conversado sobre sua situação com Vicen, e ele dissera, de modo um tanto apático: “Qualquer coisa que você ache necessária.” Ele não era simpático com ela há várias semanas, e ela estava preocupada com isso também. “Então”, pensou Marian, “imagino o que aconteceria se eu demitisse Dave. Se eu fizer com que ele saia, os outros irão de algum modo sair da inércia? Por outro lado, Vicen pode não me apoiar. Mas, pode ser que ele só esteja esperando que eu assuma esse ônus. Pode ser até que isso me faça cair novamente nas boas graças dele". Fonte: Comportamento Organizacional /Michael A. Hitt, C. Chet Miller, Adrienne Colella; tradução e revisão técnica Tereza Cristina Padilha de Souza. – [3. ed.]. – Rio de Janeiro: LTC, 2013. p. 164. Questões para discussão

1. No seu entender, a demissão de Dave poderá ser proveitosa? Analise os riscos, as renúncias e oportunidades com essa demissão. 2. Que alternativas Marian possui? 3. Você foi convidado para ajudar Marian estruturar um feedback corretivo. Você deverá seguir os seguintes pontos na estruturação do feedback: 

Selecionar um Método de Feedback que deverá ser usado, não esquecendo de expressar confiança de que ele pode modificar o comportamento;



Apresentar a situação, indicando comportamentos disfuncionais;



Abordar impactos existentes para colaboradores e organização;



Identificar as causas e desenvolver em conjunto com Dave um plano de ação, seguindo as etapas apresentadas na disciplina Gestão de Equipes de Alta Performance;

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4. O que Marian poderia ter feito para evitar que a sua relação com Dave chegasse a esse ponto? 5. Considerando os conceitos apresentados na disciplina, indique políticas e práticas a serem adotadas pela empresa visando impedir que situações semelhantes aconteçam.

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R.A.P. (Realização, Afiliação e Poder)

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Disciplina: Gestão de Carreiras Professor: Alba Duarte Curso: CBA Título: Teste R.A.P.

Teste R.A.P. (Realização, Afiliação e Poder) Você encontrará nas páginas seguintes 30 proposições diferentes para ler e avaliar. Cada uma delas apresenta as seguintes alternativas: 0 = Nunca, não se aplica. 1 = Raramente 2 = Ocasionalmente 3 = Frequentemente 4 = Constantemente Procure responder a todas as proposições de maneira tão honesta e franca quanto possível, pois quaisquer tentativas de dar respostas que você julgue “corretas” ou que você acha que deveria escolher, distorcerão o significado e tornarão sem qualquer valor os resultados do diagnóstico. Circule simplesmente o valor que revelou dar a cada afirmativa, o que indicará o grau com que ele se aplica a você. Lembre-se que, não há respostas certas ou erradas às questões deste teste, apenas diferente pontos de vista. Deste modo, a melhor resposta a cada afirmativa é a sua opinião, o próprio ponto de vista.

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Eu costumo... 1.

Procurar novas maneiras de melhorar meu desempenho.

Sentir desconforto quando tenho que trabalhar sozinho por longos períodos de tempo.

Procurar maneiras de influenciar pessoas ou situações.

Obter vantagens pelo fato de saber certas coisas melhor que as outras pessoas.

Envolver-me em situações nas quais é possível sentir-se aceito e até mesmo estimado.

Dar assistência e orientação mesmo que as outras pessoas não tenham solicitado.

Fixar altos padrões de desempenho para mim próprio.

Querer desenvolver amizades duradouras.

Procurar maneiras de alterar o comportamento de outras pessoas.

10. Acolher com satisfação as situações difíceis e desafiadoras.

11. Inquietar-me quando algum fato rompe as boas relações entre pessoas que eu conheço.

12. Fazer coisas que provocam fortes sentimentos nos outros - seja satisfação, medo ou raiva.

13. Tentar obter o máximo possível de feedback específico em meu trabalho.

14. Gostar muito de trabalhar em projetos de grupo.

15. Gostar bastante de um bom debate.

16. Dedicar-me com todo empenho a um trabalho, uma vez que aceitei a responsabilidade por ele.

17. Perturbar-me quando sinto que os outros estão zangados comigo.

18. Gostar de estar no comando, assim posso dar ordens, em vez de recebê-las.

19. Envolver algumas de minhas atividades nos objetivos de carreira em longo prazo.

20. Gostar de ser convidado para festas, reuniões ou pequenos grupos de discussões.

21. Assumir as situações em que eu esteja.

22. Captar as oportunidades de inovação ou criatividade.

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23. Gostar de estar envolvido socialmente com meu chefe e outros, em importantes posições.

24. Concentrar símbolos de autoridade, uma vez que isso pode aumentar a minha influência.

25. Gostar muito das atribuições que façam com que eu tenha que melhorar as minhas aptidões.

26. Sentir que é importante ouvir os problemas das pessoas e tentar ajudá-las.

27. Gostar de esperar uma posição em que os outros vêm até mim para receber decisões.

28. Prezar muito qualquer ajuda ou orientação em que eu possa receber dos outros.

29. Gostar de vir a conhecer melhor as pessoas.

30. Gostar de ter a responsabilidade de garantir que as coisas transcorram calmamente.

Agora escreva os valores assinalados nos seus respectivos locais e monte seu gráfico.

R 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28

A 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29

P 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30

4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 38

Características de pessoas orientadas pelo motivo de realização A motivação para realizar se caracteriza pelo querer “fazer melhor”. São pessoas que têm responsabilidade pessoal por suas ações, assumem riscos calculados, são criativas e inovadoras. Estabelecem claramente seus objetivos, planejam e investigam meios de atingi-los.

Características de pessoas orientadas pelo motivo de afiliação São pessoas que preferem estar com outras pessoas; procuram aprovação das outras pessoas; melhoram o seu desempenho quando trabalham em cima de cooperação; procuram criar um clima de amizade; dão apoio / resolvem conflitos; preocupam-se com o entendimento e comunicação.

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Características de pessoas orientadas pelo motivo de poder O motivo de poder se revela quando alguém deseja ter impacto sobre os outros. Procuram influenciar, persuadir ou argumentar, procuram impressionar outras pessoas ou o mundo em geral. O empreendedor por definição é uma pessoa cujo motivo de ações é de realização. Portanto as pessoas que têm um baixo nível deste motivo devem buscar desenvolvê-lo, procurando fazer sempre o melhor, assumindo as próprias responsabilidades, estabelecendo seus objetivos e lutando para alcançá-los.

<www.google.com.br/webhp?sourceid=chrome-instant&ion=1&espv=2&ie=UTF8#q=teste+RAP+mcclelland. >Data de acesso: 23 de janeiro de 2015.

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Tudo em um Ăşnico dia de trabalho

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Disciplina: Gestão de Carreiras Professor: Alba Duarte Curso: CBA Título: Tudo em um único dia de trabalho

Tudo em um único dia de trabalho Depois de obter um diploma em administração com especialização em marketing, Ann Wood foi trabalhar para a Norwich Enterprises como analista de pesquisa na Divisão de Produtos para o Consumidor. Além do trabalho, ela frequentava a faculdade à noite, e em três anos recebeu o título de MBA. Um ano após ter alcançado esse marco, Ann foi promovida a gerente de pesquisa de mercado. Depois de mais três anos, tornou-se diretora-assistente de marketing. Após permanecer pouco mais de 24 meses nessa função, Ann foi indicada diretora de marketing da Divisão de Produtos para o Consumidor. Nessa função, ela lidera um número muito maior de pessoas do que eu suas funções anteriores – 85 no total, entre três diferentes grupos: pesquisa de mercado; estratégia de marketing e administração; além de publicidade e relações-públicas. Ann se sentia bem esta manhã, pronta para dar continuidade ao trabalho em vários projetos importantes que Anil Mathur, vice-presidente executivo de marketing da Norwich, lhe havia designado. Ann sentia que estava em uma trajetória rápida para um sucesso ainda maior em sua carreira, e desejava continuar a ter um bom desempenho. Com o sucesso contínuo, sua expectativa era em um futuro próximo, ser nomeada para a área de operações internacionais da Norwich. Ann estava satisfeita com essa perspectiva, uma vez que, na Norwich, a experiência internacional estava se transformando em um pré-requisito para funções de nível gerencial no escalão mais elevado da empresa – seu objetivo final. Diversos problemas, entretanto, lhe foram trazidos naquele que ela imaginava ser um dia agradável no escritório. Quando Ann estava entrando no edifício, Joe Jackson, então gerente do grupo de pesquisa de mercado, interpelou-a no hall e reclamou que a intranet da empresa permanecera paralisada grande parte da noite passada. Esse problema técnico impedira o acesso em tempo oportuno aos dados armazenados no servidor central, resultando em atraso na

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conclusão de uma importante análise de mercado. Ann imaginou que voltar imediatamente toda a sua atenção para ajudar com a análise seria útil para tratar a questão. Ela havia prometido a Anil que a análise estaria disponível para ele e outros administradores da direção da empresa naquela manhã. Agora, a análise teria que ser concluída como prioridade especial, retardando o trabalho em outros projetos importantes. Joe informou também a Ann que nas últimas 24 horas dois de seus analistas haviam pedido demissão. Ann indagou: “Por que estamos tendo tantos problemas de rotatividade de pessoal?” O gerente respondeu: “O mercado é pequeno para bons analistas que conheçam bem as nossas linhas de produto. Temos tido problemas em contratar alguém com as competências de que necessitamos, e mais ainda no que diz respeito a pessoas leais. Talvez devêssemos oferecer salários iniciais mais elevados e opções de compra de ações mais atraentes, se quisermos ter qualquer esperança de manter as pessoas de que necessitamos.” Ann pediu que Joe desenvolvesse uma proposta concreta sobre o que poderia ser feito para reduzir a rotatividade, prometendo trabalhar com ele para solucionar a questão. Assim que entrou no escritório, o telefone tocou. Era Brooke Carpenter, gerente de estratégia de marketing e administração. “Que bom que você está aí, Ann. Preciso falar com você agora. Estou a caminho.” Quando Brooke cruzou a porta, Ann percebeu que ele estava bastante aborrecido. Ele explicou que dois de seus funcionários haviam descoberto, fazendo buscas na Internet, que o salário médio para o seu tipo de trabalho era 70% mais alto que o que eles estavam ganhando. Ao compartilharem essa informação com outros colegas de trabalho, eles haviam criado um ambiente desagradável, com as pessoas se concentrando na remuneração e não nas tarefas a serem realizadas. Ann tinha que participar de uma teleconferência poucos minutos depois, o que a impedia de continuar tratando do assunto, mas pediu a Brooke que agendasse um horário para que os dois se reunissem com seu pessoal e conversassem sobre aquilo que os afligia. Depois da teleconferência, Ann passou o restante da manhã ocupada com mensagens em sua caixa postal eletrônica, relacionadas principalmente a insatisfações com o trabalho do seu departamento. Muitas das mensagens diziam respeito a atrasos que outras unidades da Norwich estavam tendo em receber a produção de seu departamento. O problema se complicava ainda mais com a incapacidade de reter trabalhadores. Ann acabara de voltar do almoço quando o telefone tocou. “Ann, aqui é Brooke. Você poderia se reunir conosco esta tarde às 2h30? Sei que está um pouco em cima da hora, mas precisamos realmente conversar com o meu pessoal.” Embora o horário fosse inconveniente, considerando que Anil esperava a sua análise ainda naquele dia, Ann sabia que lidar com

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questões relacionadas aos funcionários de linha de Brooke também era importante. Além disso, ela acreditava que o relatório de Anil estava próximo de ser concluído pelo grupo de pesquisa, o que a fez dar prioridade àquele problema mais imediato. A reunião de Brooke e seu pessoal durou quase uma hora. De modo não surpreendente, outras questões surgiram durante a conversa. Ann refletiu consigo mesma que aquilo já era de se esperar. Sua experiência como gerente mostrava que reclamações em relação a salário geralmente mascaram questões de outra natureza. Ela concluiu que as pessoas não estavam satisfeitas com a tecnologia disponibilizada para que elas realizassem seu trabalho, tampouco com o comprometimento da Norwich em relação a treinamento e desenvolvimento. Jovens e ansiosos por progredir na carreira, os funcionários de Brooke queriam se certificar, por meio de Ann, de que a Norwich Despenderia mais recursos e mais tempo para desenvolver suas competências. Ann reconhece a importância do desenvolvimento de competências – tanto para os funcionários quanto para a própria Norwich. Ela afirmou que examinaria a questão e lhes daria um retorno. “Pode levar um tempo, mas me comprometo com vocês a trabalhar com afinco para fazer com que isso aconteça. Embora não possa prometer muito em relação à estrutura de salários em um prazo muito curto, também vou estudar essa questão para me tornar mais bem informada em relação ao assunto. Brooke e eu vamos trabalhar juntos nisso para que vocês possam ter acesso direto ao que está acontecendo.” Ann desejava se ocupar dessas questões, sabendo que a solução delas tinha o potencial de ajudar tanto os funcionários quanto a empresa a alcançar seus objetivos. Ann levou algumas horas ocupada com algumas outras mensagens em sua caixa de correio eletrônico, umas poucas ligações e outras solicitações que foram chagando à sua mesa ao longo do dia. Anil recebeu o relatório do qual necessitava e pareceu estar satisfeito. Embora tivesse permanecido bastante ocupada, Ann se sentiu bem ao deixar o escritório por volta de 20h30. Nada vem com facilidade, ela pensou.

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Questões:

1. Descreva os problemas ou questões relacionados ao pessoal que Ann Wood enfrentou ao longo do dia. Ela soube lidar com eles de maneira eficaz? Em caso negativo, o que você acha que ela deveria ter feito? 2. Ann Wood é uma gestora que adota o alto nível de envolvimento? Em caso positivo, ofereça evidências desse fato. Em caso negativo, até que ponto você acha que ela se sairá bem em sua nova função de chefe de marketing? 3. Suponha que Ann Wood deseje que seus gerentes e seus funcionários sejam o alicerce para as vantagens competitivas de seu departamento. Avalie o grau em que o pessoal de Ann representa uma fonte de vantagem competitiva naquele ponto específico do tempo. Fonte: Comportamento Organizacional / Hitt; Miller; Colella. Pág. 32 e 33. [3.ed] Rio de Janeiro: LTC, 2013.

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