a gEstÃo Das PEssoas Em rEvista
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n.º
Paulo Bento
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O que somos como pessoas e líderes independentemente do escalão que treinamos transparece naturalmente para os jogadores
Entrevista
Artigo
Em Foco
Catarina Tendeiro
«Em Roma sê romano»
Expo RH 2012
Diretora de recursos humanos da IKEA Portugal
A estratégia dos recursos humanos na gestão internacional
Reportagem especial
u NIVERSO RH
ligue-se A este uniVerso JÁ rePArou nAs nossAs mudAnÇAs?
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RH Magazine mudou para si! Começando pelo novo logótipo, que reflete o dinamismo, a ousadia, a perseverança e a elegância exigidos pelos desafios da atualidade, passando por um formato e um design mais apelativos e user friendly, novas rubricas, que espelham a realidade e a evolução dos recursos humanos, a adoção do novo acordo ortográfico, acompanhando a necessária adaptação e uniformização da ortografia, entre outras surpresas a revelar brevemente. Este crescimento e evolução são o culminar natural e obrigatório do percurso traçado pela RH Magazine e pela Editora RH. Para nos ajudar nesta tarefa, o novo Conselho Editorial da revista teve um papel fulcral. No dia 18 de janeiro, decorreu a primeira reunião deste ano, onde foram delineadas estratégias futuras, tendo por base os pontos fortes da revista, propostas novas rubricas e apontados alguns aspetos de melhoria. A RH Magazine comemora nesta edição o seu 13.º aniversário, estando continuamente a dar provas da sua maturidade e consistência. Esperamos que o leitor aprecie estas mudanças e que partilhe connosco a sua opinião, para que possamos continuar a acompanhar as suas preferências. No presente número, escolhemos como exemplo de força e motivação, tão necessárias nos dias que correm, Paulo Bento, Selecionador Nacional de Futebol, para nos inspirar nas lutas que enfrentamos dia a dia. Não poderia faltar a necessária adaptação da RH Magazine às novas tecnologias, visível no lançamento do novo site, mais funcional, atrativo e intuitivo, e na dinamização da página do Facebook, com passatempos exclusivos todos os meses. Desfrute agora da sua nova edição e acompanhe-nos neste trajeto!
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WWW.rhmAgAZine.PuBl.Pt JANEIRO/FEVEREIRO 2012
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A gestão dAs PessoAs em reVi stA
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Reportagem especial EXPO RH 2012
Catarina Tendeiro
Em foco
Entrevista
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Breves
Grande entrevista
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«O que somos como pessoas e líderes independentemente do escalão que treinamos transparece naturalmente para os jogadores»
Agenda
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Boas práticas
Paulo Bento
Healthy Generation e Nestlé Waters Direct Portugal
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Artigos i
Tânia Ribeiro e Joaquim Coelho
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António Damasceno Correia
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A estratégia dos recursos humanos na gestão internacional: «Em Roma sê romano» A flexibilidade e o Direito do Trabalho Portugal lidera projeto europeu sobre a qualidade da orientação educativa e formativa
Reflexões
A gestão dAs PessoAs em reVi stA
Diretora Ana Rijo da Silva direccao@rhmagazine.publ.pt Diretora Executiva Vanessa Henriques vanessa.henriques@rhmagazine.publ.pt Conselho Editorial António Caetano António Damasceno Correia Arménio Rego
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Acordo de Concertação Social
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Prisma síntese i
Cristina Tomé
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Rui Serapicos
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Robin Sharma
Rui Barbosa
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Direito do Trabalho: nas teias da lei
Capital intelectual, o móbil da gestão do conhecimento
Interim management – Porquê agora? O líder sem título, uma nova forma para ter sucesso nos negócios – e na vida
Augusto Lobato Neves Carlos Cabral-Cardoso Catarina Horta Francisco Cesário Helena Lopes Isabel Viegas Jorge Gomes Jorge Marques Jorge Vala José Augusto Santos José Bancaleiro José Keating Maria del Pilar Conde Maria Eduarda Soares Maria Manuel Seabra da Costa Mário Ceitil Miguel Pereira Lopes
Pedro Malheiro Ricardo Fortes da Costa Rita Campos e Cunha Rui Fiolhais Coordenadora Editorial Ana Duarte Monteiro ana.monteiro@rhmagazine.publ.pt Marketing & Publicidade Vanessa Henriques vanessa.henriques@rhmagazine.publ.pt Relações Públicas Frederico Cruzeiro Costa
Editorial
Ana Rijo da Silva
direccao@rhmagazine.publ.pt
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UM ANO DE ViRAGEM
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Academia RH
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Rx Humano
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RH Internacional
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Estante RH
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Sétima aRHte p. 62
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Horas extra
ficha técnica PROJEtO GRáFIcO Felisberto tavares felisberto@editorarh.pt FOtOGRAFIA Nc Produções fotografia@rhmagazine.publ.pt IMPRESSãO E AcABAMENtO DPS - Digital Printing Services, lda MlP: Media logistics Park quinta do Grajal - Venda Seca 2739-511 Agualva-cacém telefone: 214 337 000 Fax: 214 326 009 dps@vasp.pt – www.dps.pt
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O ano de 2012 vai marcar um ponto de viragem no nosso país, por várias ordens de razão: • As medidas de austeridade vão ser sentidas aos vários níveis da sociedade: aumento de impostos, cortes nos benefícios, redução no montante anual de salários e pensões; • A sociedade portuguesa tem que interiorizar o impacto de algumas reformas estruturais, designadamente no que diz respeito às leis laborais; • A competitividade e a credibilidade de muitas economias europeias vão ser postas à prova, o que irá implicar a necessidade de flexibilizar o modelo produtivo europeu, o que reforça a necessidade da flexibilidade laboral. Ou seja, estamos a pôr em causa duas realidades que temos tomado como garantidas nas últimas décadas: por um lado, um estado social que funcionava como amortecedor de muitas situações de carência e que garantia níveis de rendimentos mínimos e acesso tendencialmente gratuito a variados serviços; e, por outro lado, uma estabilidade de emprego e de nível de benefícios auferidos, que a dura realidade parece apontar para que não sejam sustentáveis. Esta mudança de paradigma não pode deixar de nos tocar profundamente: não é fácil adaptarmo-nos a uma descida do nível de rendimentos; o clima de instabilidade reforçará o desgaste emocional que vamos sentir. A melhor maneira de reagir é não escamotearmos as dificuldades e decidir que vamos adotar uma postura positiva. A RH Magazine elegeu o ano de 2012 para introduzir algumas mudanças: rebranding, imagem e a criação de novas rubricas vão acompanhar a nossa aposta no reforço da edição on-line e na reformulação do nosso site. E como em alturas de crise devemos reforçar o nosso sentimento de pertença e a nossa identidade, escolhemos o Selecionador Nacional do «desporto-rei» como primeira capa para 2012.
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ExPO RH 2012
REPORtAGEM ESPEcIAl ExPO RH 2012 ENTREvISTA DE: VANESSA HENRIquES RH MAGAzINE fOTOGRAfIAS: cEDIDAS PElA IFE
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Expo RH – O maior Salão Profissional de Recursos Humanos em Portugal, organizado pela iFE − internacional Faculty for Executives, irá realizar-se nos dias 14 e 15 de março, no Centro de Congressos do Estoril. Será de acesso gratuito a todos os profissionais do setor, mediante inscrição prévia e obrigatória em www.exporh.ife.pt. Trata-se da 11.ª edição daquele que já é considerado o maior salão profissional de recursos humanos em Portugal e espera mais de 3000 visitantes este ano. É um salão profissional com uma oferta global. Neste sentido, destacam-se os seguintes setores de exposição: recrutamento e seleção, executive search, formação, outsourcing, trabalho temporário, gestão de carreiras, consultoria, tecnologia aplicada à gestão de RH, serviços jurídicos, higiene e medicina no trabalho e publicações da especialidade. Destina-se a diretores e gestores de recursos humanos, responsáveis de desenvolvimento e formação, diretores administrativos e financeiros, diretores-gerais, responsáveis de recrutamento e consultores de RH. Para além da área de exposição, o salão contará com as já habituais sessões de conferências, cujas novas temáticas proporcionarão o debate entre os participantes. Uma das grandes apostas da iFE deste ano é a sessão de encerramento do evento: «Motivaction: Bem-vindo ao Movimento!» Uma apresentação à medida dos profissionais do capital humano, com a dinâmica e energia positiva de um dos novos dinamizadores da cultura de alta performance no nosso país: Zezo Carvalho, CEO da Trendz Corporate Energizing.
No programa das conferências apresentado para este ano, em que Portugal atravessa uma conjuntura difícil, destacam-se as seguintes intervenções e temáticas: • «Nestes tempos conturbados, qual a importância de o CEO e o DRH trabalharem em conjunto na construção da política de recursos humanos? O que podem fazer para motivar as pessoas e levar a empresa a “bom porto”?» • Intervenientes: Elsa Carvalho – diretora de recursos humanos da REN, Gilda Raposo − diretora de recursos humanos da Danone Portugal, Helena Costa – diretora de recursos humanos do Tivoli Hotels & Resorts e Miguel Portela − administrador e diretor-geral da área corporate do Grupo Bial. • «O que esperar das novas medidas laborais para o ano 2012. São estas medidas
adequadas e suficientes para as empresas? São fáceis de aplicar? São efetivamente favoráveis para as empresas ou acarretam problemas?» • Intervenientes: Carla Conde – diretora de recursos humanos da Eurest, João Santos – advogado da Miranda Correia Amendoeira & Associados, Susana Afonso Costa – sócia da Rui Pena, Arnaut & Associados, Sandra Costa – diretora de recursos humanos do ACP – Automóvel Club de Portugal e Cláudia Vajão – diretora de recursos humanos da Zurich Portugal. A Expo RH 2012 conta com o patrocínio de seis empresas de topo que decidiram apoiar esta iniciativa: Kelly Services, Meta4, Transitar, Blanes, Cezanne e ISQ, que irão ter uma participação ativa nas conferências.
As novidades para este ano são as seguintes: • Masters do Capital Humano Tem por objetivo premiar e valorizar anualmente as iniciativas inovadoras levadas a cabo pelos profissionais e reconhecer as empresas que se distinguem pelos resultados obtidos na gestão estratégica das pessoas no desempenho das suas tarefas. Serão atribuídos oito prémios, nas categorias empresas e pessoas. • Prémio Melhor Stand Pela primeira vez, os visitantes da Expo RH terão a oportunidade de premiar o melhor espaço para fazer negócio. Este prémio visa reconhecer o esforço dos expositores em surpreender e marcar a diferença. A inovação, a funcionalidade e o design serão alguns dos pontos fundamentais de avaliação.
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ExPO RH 2012
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rAQuel reBelo diretorA dA eXPo rh A próxima edição da Expo RH é a 11.ª consecutiva. O número de expositores e visitantes tem sido crescente. Este ano, num contexto de recessão económica e crise financeira, como se perspetiva a presente feira? Apesar dos constrangimentos orçamentais não deixarem de fora as empresas que atuam neste setor, os players que operam na área dos recursos humanos são muito proativos e inovadores e estão a conseguir, com o nosso apoio, encontrar soluções que lhes permitem contornar essas restrições e garantir a sua presença. Para além disso, há muitas empresas que anualmente decidem reforçar a sua notoriedade neste setor e que encontram na Expo RH a oportunidade ideal para o fazerem. Por outro lado, em momentos como estes, diz-nos a experiência que a procura por este tipo de eventos, onde se proporciona aos visitantes a oportunidade de trocar experiências, estabelecer networking e partilhar conhecimentos, aumenta. Há já alguns meses que o mercado aguardava pela abertura
« Os players que operam na área dos recursos humanos são muito proativos e inovadores e estão a conseguir encontrar soluções que lhes permitem contornar essas restrições e garantir a sua presença
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das inscrições, entrando em contacto connosco para confirmar a data de realização. O ritmo de inscrição de visitantes leva-nos a acreditar que a adesão será, uma vez mais, muito positiva. Estamos certos de que a edição de 2012 será novamente uma grande edição e que voltará a contar com o apoio do mercado como um todo, contrariando a conjuntura. Qual é o perfil típico dos participantes e visitantes da Expo RH? Os participantes da Expo RH são todos os profissionais responsáveis pela gestão dos recursos humanos nas organizações, que vão desde CEO a diretores de recursos humanos, passando por coordenadores de projetos de formação, responsáveis por comunicação interna, etc. Haverá alguma inovação digna de nota AF meia Pag GMPS_RH MAGAZINE.pdf
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em relação às edições anteriores? Sim, sem dúvida. A inovação e criatividade estão subjacentes ao desenho criterioso de cada edição do salão e este ano a nossa grande aposta foi para a organização dos Masters do Capital Humano, com o objetivo de premiar e valorizar anualmente as iniciativas inovadoras levadas a cabo pelos profissionais e reconhecer as empresas que se distinguem pelos resultados obtidos na gestão estratégica das pessoas no desempenho das suas tarefas, num formato diferente das restantes iniciativas existentes. Devido à forte ligação que conseguimos criar com o mercado nesta altura do ano, pela organização da Expo RH, consideramos que seria uma mais-valia envolver todos os profissionais do setor na escolha das suas preferências, convidando-os a nomear em cada uma das categorias apresentadas os seus favoritos. Há já
« Este ano a nossa grande aposta foi para a organização dos Masters do Capital Humano, com o objetivo de premiar e valorizar anualmente as iniciativas inovadoras levadas a cabo pelos profissionais e reconhecer as empresas
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EXPO RH 2012
algum tempo que o mercado nos reclama a organização de um evento desta natureza associado à Expo RH e considerámos que 2012, pelo que simboliza, seria o ano ideal para o fazer. É em momentos difíceis, onde a necessidade de aumentar a produtividade e consequente competitividade das empresas é fundamental, que devemos mostrar que é possível fazer mais e melhor, investindo nas pessoas, motivando as equipas e proporcionando um melhor ambiente de trabalho aos colaboradores. Ao beneficiarmos da notoriedade e reconhecimento do mercado pela organização do evento há mais de 10 anos e ao termos a oportunidade de aproveitar o momento do ano em que todos os profissionais estão reunidos para partilhar experiências e boas práticas, consideramos que este é o timing e local ideal para levar a cabo uma iniciativa como esta. Quais serão os temas em destaque nas conferências que irão decorrer? Sob o lema «Enfrente os atuais desafios empresariais valorizando e investindo no seu capital humano», a Expo RH aposta este ano no aumento do número de debates, proporcionando dez momentos de discussão ao longo dos dois dias, tornando o evento muito mais dinâmico e interativo e dando a possibilidade aos participantes de estabelecer uma maior interação com os oradores. Destaco um debate pouco comum, que coloca frente a frente juristas e diretores de recursos humanos para partilhar as suas ideias sobre o que esperar das novas medidas laborais introduzidas em 2012, de que forma irão facilitar a vida às empresas e que oportunidades irão gerar. Destaco ainda a mesa-redonda dedicada à gestão de equipas comerciais, que este ano, pela primeira vez, integra o programa do salão. Em termos de temáticas, a aposta este ano recaiu em temas-chave para aumentar a produtividade dos colaboradores e a competitividade empresarial e que permitirão aos gestores ultrapassar os desafios atuais neste contexto de mudança de paradigma: novas estratégias de gestão, novos recursos para recrutar
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« A Expo RH é um evento com um excelente grau de notoriedade e o fazer bem e apresentar resultados, agradando a todos os players que anualmente participam, tem sido a nossa estratégia para atrair visitantes ao evento e selecionar, reforma laboral, liderança e coaching, formação e desenvolvimento de talentos, motivação, flexibilização de recursos, employer branding, desenvolvimento da cultura empresarial, avaliação de desempenho e criatividade nas remunerações, entre tantos outros. O que está a ser feito para conseguir atrair o maior número possível de gestores e profissionais de recursos humanos? A Expo RH é um evento com um excelente grau de notoriedade e o fazer bem e apresentar resultados, agradando a todos os players que anualmente participam, tem sido a nossa estratégia para atrair visitantes ao evento. O contacto direto com todo o mercado através da campanha de marketing direto e e-mail marketing, o site, a presença nas redes sociais, o desenvolvimento de uma rede de colaboração com associações, instituições e imprensa especializada e todo o apoio dado pelas empresas patrocinadoras e expositoras têm sido os principais instrumentos para divulgar o evento e captar visitantes. No entanto, o «passa a palavra» e a recomendação pessoal têm vindo a revelar-se nos últimos anos uma das «armas» mais efetivas.
Lista de expositores (confirmados até 30 de janeiro) • Actual Training • Arquiconsult • Atec • Atlanticare • AutoVision • Blanes • B-Training • CapEduc • Cezanne • CriticalFactor • Egor • Galileu • Global Estratégias • Human Et Work
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Isla Isq Kelly Services Know Now Liberty Seguros Meta4 Qualitividade Randstad Professionals Sage SoftINSA Ticket Transitar Wilson Learning WorkWell
A RHmais, com o patrocínio das fitas, a Multipessoal, na categoria de delegate sponsor, as empresas Futuro e Sage, com a distribuição de documentação, vão estar em destaque na área de exposição.
tEStEMuNHOS «Este é o evento de excelência na área de RH e tem sido marcado por grande qualidade técnica e organizativa. Os RH têm vindo a ganhar um peso significativo no seio empresarial e, no atual contexto económico-laboral, o desafio que enfrentam é, seguramente, complexo e dinâmico. Os testemunhos e os debates vivos que sempre marcam o evento vão permitir uma troca de experiências entre especialistas que, sendo sempre importante, no atual cenário é fundamental. O tema que me foi proposto está na ordem do dia: “Implicações e consequências para empregadores e empregados com as novas leis laborais – despedimentos, indemnizações, contratos a prazo, flexibilização dos horários”. Foi desenhado em 2011 um novo quadro indemnizatório aplicável aos ct celebrados a partir do dia 1/11/2011, estando agora previsto o alargamento a todos os ct, com algumas especificidades. Foi admitido, logo no início de 2012, uma renovação extraordinária dos ct a termo certo. Estão também previstas reformas flexibilizantes do tempo de trabalho, entre outras. O próximo ano será, sem dúvida, um ano de reformas laborais profundas e estruturantes com impacto direto na gestão dos RH.» inês Arruda Advogada da AA − Arruda Advogados «Ao longo da minha carreira tenho acompanhado a evolução da Expo RH, até se tornar um evento de referência no setor. As minhas expectativas para este ano passam por, mais uma vez, aproveitar ao máximo estes dois dias para trocar experiências e partilhar ideias. Num mundo em ebulição, a função de RH como parceiro de negócio é cada vez mais crítica e por isso será muito interessante ver como os RH de diversos setores de atividade têm vindo a lidar com esta realidade.» carla calisto european hr coordinator da sonae sierra
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G RANDE ENTREVISTA
Paulo bento Selecionador Nacional de Futebol
«O que somos como pessoas e líderes independentemente do escalão que treinamos transparece naturalmente para os jogadores» ENTREVISTA DE: Vanessa Henriques RH Magazine FOTOGRAFIA DE: nC PRODUÇÕES
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G RANDE ENTREVISTA Ser um dia Selecionador Nacional é a ambição legítima de muitos treinadores nacionais. Era um desejo que também acalentava há muito tempo? Sempre senti uma enorme identificação com este espaço de elite que são as Seleções Nacionais. Uma vez iniciada e consubstanciada uma carreira como treinador, não escondo que chegar a Selecionador foi uma grande honra. Penso, aliás, que todos os treinadores ou a esmagadora maioria dos treinadores encarariam com muito agrado a hipótese de serem Selecionadores Nacionais. O que sentiu quando surgiu o convite para ser o responsável pela equipa nacional, numa conjuntura em que o apuramento para a fase final do Campeonato da Europa se apresentava como uma missão particularmente difícil? Senti, antes de mais, que era uma honra enorme reconhecerem em mim a competência e as qualidades necessárias para liderar a Seleção Nacional. Obviamente que, no momento em que assumi o cargo de Selecionador Nacional, estava perfeitamente consciente de que a margem de manobra era reduzida, em função da sequência de resultados obtidos no arranque da qualificação para o EURO 2012 que não serviam os interesses da equipa. No entanto, a transcendência do desafio e a qualidade que reconheci no grupo fizeram com que nunca tenha duvidado que atingiríamos os nossos objetivos. Para si, quanto maior é o desafio, mais elevada é a motivação? A motivação surge de forma natural quando se gosta daquilo que se faz, como é, felizmente, o meu caso. A paixão e a entrega ao trabalho são as mesmas num treino, num jogo, numa palestra. Os desafios surgem-nos todos os dias e procuro encará-los sempre com a mesma determinação e rigor. Na primeira conversa que teve com os jogadores convocados para a
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« Somos um grupo que se respeita e que nutre genuína admiração uns pelos outros. Cada pessoa tem o seu feitio [...] mas acima de tudo somos um grupo e num grupo todos desempenham um papel importante para o sucesso Seleção, qual foi a mensagem que lhes transmitiu? Fundamentalmente, procurei transmitir uma mensagem de confiança, de que os nossos objetivos estavam ao alcance e dependeriam apenas da nossa qualidade e do empenho individual, colocando sempre a grande qualidade que temos ao serviço do coletivo, com o objetivo de atingir um propósito maior, que era o de garantir a presença na fase final do EURO 2012. Sentiu, desde a primeira hora, que os jogadores da Seleção acreditaram que o objetivo de apuramento para a fase final do Campeonato da Europa de Futebol era difícil mas alcançável? Sem dúvida. De outra forma, não teria sido possível atingir os nossos objetivos. Se fosse só o Selecionador Nacional e a sua estrutura técnica a acreditar no sucesso, então certamente que iríamos assistir ao EURO 2012 pela televisão. Com que tipo de incentivos conseguiu que a equipa se transfigurasse? Certamente não foram apenas as recompensas financeiras… O incentivo principal é o orgulho de representar o país, de defender a camisola da Seleção. Todos os jogadores sabem o quão importante é para o futebol português, para o país e para eles próprios, enquanto profissionais de futebol, a presença na fase final de uma grande competição, como são o Campeonato da Europa e o Campeonato do Mundo.
Paulo bento Paulo Bento foi apresentado como Selecionador Nacional a 22 de setembro de 2010. A sua carreira como treinador tinha sido feita exclusivamente ao serviço do Sporting Clube de Portugal. Depois de se ter sagrado campeão nacional de juniores em 2004/2005, assumiu a equipa principal na época 2005/2006, sentando-se no banco pela primeira vez à 7.ª jornada, a 22 de outubro de 2005. Paulo Bento comandou a formação leonina até à época 2009/2010, deixando o clube a 6 de novembro de 2009. Ao serviço do Sporting venceu duas Taças de Portugal (2006/2007 e 2007/2008) e duas Supertaças Cândido de Oliveira (2007 e 2008). Conseguiu ainda ser vice-campeão por quatro vezes e levar os «leões» por duas vezes à final da Taça da Liga, saindo derrotado apenas no desempate através de pontapés da marca de grande penalidade. Em 2008/2009, levou o clube leonino pela primeira vez aos oitavos de final da Liga dos Campeões. Como jogador, o ex-médio passou por Futebol Benfica (1988/1989), Estrela da Amadora (1989/1990 a 1990/1991), Vitória de Guimarães (1991/1992 a 1993/1994), Benfica (1994/1995 a 1995/1996), Oviedo (1996/1997 a 1999/2000) e Sporting (2000/2001 a 2003/2004). O seu primeiro título foi alcançado ao serviço do Estrela da Amadora, quando em 1990 levantou a Taça de Portugal. Em 1996, voltou a vencer a Prova Rainha ao serviço do Benfica. Ao serviço do Sporting, sagrou-se campeão nacional (2001/2002) e venceu a Taça de Portugal (2002) e a Supertaça Cândido de Oliveira (2002/2003). Paulo Bento foi internacional «AA» em 35 ocasiões (nenhum golo), entre 15 de janeiro de 1992 e 14 de junho de 2002 e disputou as fases finais do Euro 2000 e do Mundial 2002.
« Procurei transmitir uma mensagem de confiança, de que os nossos objetivos estavam ao alcance e dependeriam apenas da nossa qualidade e do empenho individual, colocando sempre a grande qualidade que temos ao serviço do coletivo
Na sua perspetiva, é mais importante a estratégia e a tática para cada um dos jogos ou o trabalho de mentalização que é necessário incutir em cada um dos jogadores? O trabalho do treinador implica esses três fatores. Não faz sentido compartimentar dessa forma a preparação de um jogo. Tem sido fácil para si lidar com os egos de alguns jogadores mais mediáticos? Somos um grupo que se respeita e que nutre genuína admiração uns pelos outros. Cada pessoa tem o seu feitio, como é óbvio, e todos respeitamos isso, mas acima de tudo somos um grupo e num grupo todos desempenham um papel importante para o sucesso. O Paulo Bento tem fama de disciplinador e por vezes de ser mesmo intransigente… Não sei se as pessoas olham para mim dessa forma ou não. Sei que tenho um conjunto de princípios e de valores dos
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G RANDE ENtREVIStA
« Sem ser competente, conhecedor, trabalhador e profundamente empenhado na sua atividade, não é possível ser um bom líder e reconhecido como tal
quais não abdico e que têm norteado a minha vida dentro e fora do futebol. Apenas isso. De resto, defendo um princípio, que é o da máxima liberdade e máxima responsabilidade. Na sua perspetiva, quais são as competências fundamentais que um líder deve possuir? Competência e liderança. Sem ser competente, conhecedor, trabalhador e profundamente empenhado na sua atividade, não
é possível ser um bom líder e reconhecido como tal. Por outro lado, a capacidade para orientar e motivar pessoas é absolutamente fundamental. As Seleções que compõem o nosso grupo para a fase final do Campeonato Europeu são das mais fortes, todas elas legítimas candidatas ao título. Realisticamente, o que é legítimo ambicionar para a Seleção Nacional? É legítimo ambicionar uma Seleção Nacional a discutir com os nossos três adversários cada um dos jogos «olhos nos olhos». É legítimo exigir à Seleção Nacional o máximo empenho e total comprometimento com os nossos objetivos, que passam, numa primeira fase, por ultrapassar a fase de grupos do Europeu. A cultura nacional é caracterizada por procurar encontrar bodes expiatórios, responsabilizando e atribuindo culpas pelos erros ou fracassos… As generalizações podem ser injustas. Haverá pessoas que são assim mas muitas outras assumem as responsabilidades com facilidade.
O futebol gera fortes emoções. Neste momento, o Paulo Bento só tem recebido elogios. Está preparado para um dia ter de lidar com as críticas se os resultados ficarem aquém das metas traçadas? Essa é a vida de um treinador. Não tenho recebido só elogios mas aceito as opiniões, sobretudo respeito-as se não forem feitas, como infelizmente acontece às vezes, com má-fé. Se não estivesse preparado para isso, teria enveredado por outra profissão ou atividade. Nós, portugueses, somos muito bipolares… Tal como disse anteriormente, as generalizações podem ter sempre algo de injusto. Se a nossa classificação final for honrosa, certamente será convidado a continuar neste cargo. Vê com agrado essa possibilidade? Vamos por partes. Primeiro há que preparar a nossa participação no EURO 2012. Garantir que chegamos à Polónia e Ucrânia com o «trabalho de casa» bem feito. Que garantimos aos jogadores todas as
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« Há exemplos de treinadores que não foram felizes em termos de resultados em determinados períodos mas cuja confiança das respetivas entidades patronais lhes rendeu frutos a médio prazo
condições para que possam expressar em campo todo o seu talento. isso é, para já, o mais importante e depois já disse que pretendo saber o que vai ser o meu futuro, na Seleção ou não, antes de começar o EURO. Proponho que falemos agora um pouco da sua carreira, antes de ocupar o cargo atual. Antes de assumir o cargo de Selecionador Nacional, a sua carreira enquanto treinador tinha-se cingido ao Sporting, primeiro nos juniores e, a partir de 2004, na equipa principal, até finais de 2009. Foi o facto de ter sido campeão nacional nos juniores que levou a direção do Sporting a convidá-lo para treinar a equipa de seniores… Esse terá sido um fator, mas outros terão sido também devidamente ponderados. Os resultados são muitas vezes fatores determinantes, mas ao longo do tempo
em que se desempenha uma atividade pode formar-se uma opinião muito bem fundamentada sobre as condições que uma pessoa tem ou não para desempenhar determinado cargo. Há exemplos de treinadores que não foram felizes em termos de resultados em determinados períodos mas cuja confiança das respetivas entidades patronais lhes rendeu frutos a médio prazo. O melhor exemplo disso talvez seja Sir Alex Ferguson, que não teve êxitos nas primeiras épocas ao serviço do Manchester United e todos sabemos o percurso que fez depois disso. A metodologia de treino dos jovens é muito diferente da dos jogadores mais seniores? Há, de facto, algumas diferenças nos aspetos que compõem o treino e a preparação da equipa. Em escalões de formação, os jogadores ainda não atingiram a plenitude
Centros de Formação em: AÇORES | ALGARVE | AVEIRO | BEJA | BRAGA | LEIRIA | LISBOA | PORTO
ESPECIALISTAS EM FORMAÇÃO
Desenvolvimento de Competências focado nas necessidades e no Crescimento das Organizações ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS 23/Março | Laboral | PORTO
TÉCNICAS DE VENDAS
9/Abril | Laboral | BRAGA
GESTÃO DO STRESS
9/Abril | Laboral | AVEIRO
ASSERTIVIDADE
9/Abril | Laboral | PORTO
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 11/Abril | Laboral | LISBOA, PORTO e ALGARVE
TÉCNICAS DE VENDAS 18/Abril | Laboral | LEIRIA
m ção e Forma KILLS & SOFT S IAS ETÊNC COMP SARIAIS EMPRE
COMUNICAÇÃO INTERNA
9/Maio | Pós-Laboral | LISBOA e PORTO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
16/Maio | Pós-Laboral | LISBOA, PORTO e ALGARVE
GESTÃO DA FORMAÇÃO
28/Maio | Pós-Laboral | LISBOA, PORTO e ALGARVE
808
2 8 7 7 6 7 C U R S O S
www.galileu.pt
ww.galileu.pt www.galileu.pt www.galileu.pt www.galileu.pt www.galileu.pt www.galileu.pt www.galileu.pt www.galileu.pt www.galileu.pt www 17 2 JANEIRO/FEVEREIRO 2012
G RANDE ENTREVISTA
« Temos sempre a ambição de conseguir títulos, mas devemos olhar para o contexto no qual estamos envolvidos para saber se é realista apontar a determinados objetivos
das suas valências quer como atletas quer como homens. Mas também há princípios que são semelhantes, como o espírito de grupo, a união e o entrosamento que tem de haver entre todos os elementos do grupo de trabalho, que devem existir em qualquer escalão. No que respeita às equipas mais jovens, além dos princípios de jogo e do aprimoramento da técnica individual, tem de se ser verdadeiramente um coach, incutindo valores e servindo inclusive de modelo. Há, de facto, uma forte vertente formativa nos escalões de formação que até pode e deve ter sequência em especial nos jogadores mais novos já no escalão sénior. O que somos como pessoas e líderes independentemente do escalão que treinamos transparece naturalmente para os jogadores. Temos que ser verdadeiros e honestos uns com os outros. Esse é um bom exemplo que podemos dar. Enquanto treinador principal da equipa do Sporting durante quatro
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épocas obteve alguns sucessos, mas não conseguiu alcançar nenhum título de campeão nacional. Sentiu-se frustrado por não ter alcançado esse objetivo? Temos sempre a ambição de conseguir títulos, mas devemos olhar para o contexto no qual estamos envolvidos para saber se é realista apontar a determinados objetivos. Enquanto jogador, conquistou vários títulos. Qual foi aquele que teve mais significado para si? Todos os títulos foram importantes e especiais. Por exemplo, vencer uma Taça de Portugal ao serviço do Estrela da Amadora é um feito histórico do qual não me esqueço, tal como o título de campeão nacional e outras taças que conquistei pelo Sporting e Benfica. Foi internacional AA por 35 vezes. O que sentiu quando envergou pela primeira vez a camisola da equipa nacional? Foi um orgulho enorme poder representar o meu país.
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G RANDE ENTREVISTA Representou vários clubes, tendo tido inclusive experiências no Campeonato de Espanha. Por ter sido marcante para si, destaca algum clube em especial? Todos foram especiais de uma forma ou de outra. Os primeiros por serem o início da carreira, o Estrela da Amadora porque marcou o início do trajeto como profissional, o Vitória [de Guimarães] porque me deu a possibilidade de continuar a jogar ao mais alto nível, o Benfica e o Sporting porque qualquer jogador sonha jogar em clubes desta dimensão, sem esquecer a passagem muito especial por Espanha, no Oviedo, clube e cidade onde fiz grandes amizades. Qual foi o treinador com quem mais aprendeu e lhe serviu de modelo? Tive vários treinadores que me marcaram muito. Aprendi alguma coisa com todos os treinadores com quem trabalhei, mas posso dizer que o que mais me marcou, não só como técnico mas também como homem, ao ponto de ter estabelecido com ele uma amizade que mantemos até agora, foi o João Alves. Um homem de grande competência, conhecimentos e caráter. Enquanto jogador, já acalentava o desejo de um dia vir a ser treinador? Não pensei nisso nos primeiros anos de futebol, mas a partir de certa altura na minha carreira de jogador comecei a sentir que tinha condições e que gostaria de ser treinador. Se não tivesse estado desde muito novo ligado ao mundo do futebol, o que gostaria de ter sido? A minha grande ambição sempre foi jogar futebol e tive a felicidade de, mesmo depois de deixar os estudos, concretizar esse sonho. Sabia que se não me tornasse profissional de futebol provavelmente teria seguido no negócio da restauração com os meus pais, onde já estava antes de me tornar profissional. Os seus pais incentivaram-no a ser jogador de futebol ou viram-no abraçar,
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contrariados, uma profissão que poderia ter sido ingrata? Sempre compreenderam a minha ambição e, quando eu fiz a opção de abandonar os estudos, disse-lhes que trabalharia com eles no restaurante. Talvez isso tenha contribuído para que eles não vissem a minha decisão como um salto no escuro. De resto, sempre fui um filho que não lhes causou problemas e eles sempre tiveram muita confiança em mim. Hoje há pais que, mais até que os próprios filhos, se convencem que estes podem um dia vir a ser ídolos no futebol. O que pensa acerca da fama? Acho que o mais importante é saber bem qual é o desejo dos jovens e perceber se essa ambição é bem sustentada e ponderada ou se se trata um pouco de querer imitar os ídolos que normalmente qualquer jovem tem. A fama é algo que aparece normalmente no decorrer de certas atividades profissionais. Para mim, não teve influência na minha maneira de estar e ver a vida, mas admito que dependa de pessoa para pessoa. Sabemos que é muito ligado à família. Além da família, que outros valores são fundamentais para si? A verdade, a amizade, a solidariedade, o respeito são valores que prezo muito e que sempre nortearam as minhas ações. Encara todas as situações da vida sempre com muita tranquilidade [risos]? Já a perdi algumas vezes! Mas, de uma forma geral, sou uma pessoa calma, bem-disposta e feliz com a vida. Qual foi a sua reação quando se tornou involuntariamente ainda mais popular com os sketches dos Gato Fedorento? Achei os sketches engraçados. É importante que saibamos rir de nós próprios. Até fui almoçar com eles mais do que uma vez. Para terminarmos, uma última pergunta: acha muito diferente liderar
uma equipa de futebol e liderar uma equipa a que se exige elevado rendimento, independentemente do setor de atividade? Eu nunca estive em lugares de topo em empresas, mas estou convencido que os princípios fundamentais para se ser bem sucedido não serão assim tão diferentes. Salvaguardadas, obviamente, as diferenças relativas à área de que estejamos a falar, a competência e a liderança são sempre fundamentais. Agradeço ter-nos concedido esta entrevista.
« Acho que o mais importante é saber bem qual é o desejo dos jovens e perceber se essa ambição é bem sustentada e ponderada ou se se trata um pouco de querer imitar os ídolos que normalmente qualquer jovem tem
« Eu nunca estive em lugares de topo em empresas, mas estou convencido que os princípios fundamentais para se ser bem sucedido não serão assim tão diferentes [...]. A competência e a liderança são sempre fundamentais
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A estratégia dos recursos humanos na gestão internacional: «Em Roma sê romano» Aos gestores de RH é pedido que sejam capazes de pensar em termos de estratégias globais e de atuar de acordo com as especificidades locais.
tânia rodrigues ribeiro Professora convidada no ISCTE/ IUL Business School e consultora na área do comportamento organizacional taniasrribeiro@gmail.com
Joaquim pinto coelho Investigador do Centro de Investigação e Intervenção Social do ISCTE/IUL e professor da FCEE e da FCHS da Universidade Lusíada de Lisboa joaquim.pcoelho@edu.ulusiada.pt
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Introdução Com a globalização cada vez mais empresas optam pela internacionalização dos seus negócios. Aos gestores de recursos humanos, parceiros na definição e implementação das estratégias organizacionais, é pedido que sejam agentes ativos na articulação do campo tensional entre a necessidade da integração global e a necessidade da adaptabilidade local. Que tipo de práticas selecionar para atingir a boa performance das filiais? Um conjunto de boas práticas únicas replicadas globalmente para responder às exigências competitivas
do mercado ou práticas adaptadas às culturas e instituições locais? Este artigo passa em revisão o processo de internacionalização, o papel da gestão dos recursos humanos e a necessidade da adaptação das práticas, concluindo sobre a necessidade de se adaptar, integrar e de «em Roma sê romano». O processo de internacionalização A partir dos anos 90 do século XX, as empresas começaram a expandir os seus negócios de uma forma mais massiva, à procura de vantagens competitivas. Muitas são as hipóteses de modelos de negócios internacionais, desde a criação de novas filiais no estrangeiro às aquisições, fusões ou joint-ventures. Para muitos negócios, uma presença global é mesmo a chave para uma boa sobrevivência. Mas se, por um lado, com a globalização caminhamos para um processo de mundialização da economia, dos negócios, dos mercados, dos gostos e, em alguns casos, dos hábitos de consumo, por outro, existem dois mitos que são necessários mudar: o primeiro é a ideia de que com a globalização o mundo está cada vez mais «pequeno» e que as diferenças culturais tendem a desaparecer; o segundo é a ideia de que «gestão é gestão» e, tal como a ciência, a sua prática é universal. As empresas, quando decidem iniciar o seu processo de internacionalização, podem optar por uma de três abordagens estratégicas: a globalização simples, onde existe pouco espaço para as diferenças culturais; a abordagem institucional, onde as instituições de cada país jogam um importante papel nas atividades políticas e económicas, não se deixando submeter às pressões da globalização; e a abordagem integrada, que concilia elementos de convergência − globalização − com elementos de divergência − diferenças culturais (Quintanilla e Ferner, 2003). As forças da globalização têm, assim, impacto diferenciado, consoante as instituições e a cultura dos países onde a multinacional atua. Muitas discussões se têm desenrolado para compreender qual a opção estratégica
« Dois mitos que são necessários mudar: com a globalização o mundo está cada vez mais «pequeno» e as diferenças culturais tendem a desaparecer; o segundo é a ideia de que «gestão é gestão» e, tal como a ciência, a sua prática é universal
mais efetiva. Os que defendem a integração global (Edwards, Colling e Ferner, 2007) referem que as estratégias e práticas das multinacionais são recursos valiosos, que refletem a experiência, conhecimentos e competências adquiridos pela empresa ao longo dos tempos, pelo que transferir e replicar as «boas práticas» à escala global é uma importante vantagem competitiva e uma forma de criar uma forte cultura corporativa. É também defendido que face às pressões dos mercados é importante uma abordagem racionalista de minimização dos custos, aproveitando sinergias e aumentando a eficiência. Por outro lado, os que defendem a diferenciação global evocam a necessidade de adaptação das multinacionais à cultura (Hofstede, 1980) e às instituições locais (Kostova e Roth, 2002), pois estas são o resultado de caminhos históricos específicos, interligados num todo complexo, que persiste ao longo dos tempos e que tem um impacto crítico no comportamento das organizações. Assim, apesar das forças de pressão para a convergência, cada país mantém a sua distintividade, através da cultura e de acordos institucionais específicos, tais como o papel do Estado
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« Em contexto internacional, a GRH deverá assumir uma posição central [...] para a definição das orientações estratégicas por forma a assegurar que os colaboradores das diversas filiais atuam em prol dos objetivos estratégicos da multinacional
na economia, a natureza dos produtos, dos mercados de capital (investimento estrangeiro ou repatriação de lucro) e das características do trabalho (legislação laboral, literacia nacional, padrão de competências ou mecanismo de gestão das relações entre os colaboradores e as empresas). A adoção de determinadas práticas de gestão é explicada pela necessidade de conformidade organizacional às pressões institucionais e às atitudes, valores e comportamentos dos colaboradores, pelo que não existe uma maneira ideal de gerir um negócio, sendo esperado que as práticas organizacionais variem através dos países. É aqui que reside a tensão entre a necessidade para uma integração global ou de uma adaptação local no que respeita à estratégia, ao desenvolvimento do conhecimento global, às práticas e às competências da força de trabalho. O papel da gestão dos recursos humanos (GRH) Uma gestão eficaz dos recursos humanos tem sido progressivamente reconhecida como um dos aspetos mais importantes no sucesso ou fracasso dos negócios
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internacionais. É importante, pois, questionarmo-nos sobre qual o novo papel da GRH em contexto global. A GRH tem vindo a deixar de atuar exclusivamente nas áreas funcionais para se transformar num parceiro na definição e acompanhamento das estratégias e objetivos organizacionais. A ideia da complementaridade dos recursos tem levado a abordagens mais holísticas, onde se defende o alinhamento interno-externo. O alinhamento interno está associado ao alinhamento entre as práticas de GRH, garantindo que estas são congruentes e consistentes entre si; o alinhamento externo está relacionado com o alinhamento das práticas de GRH com a estratégia organizacional. Quando este duplo alinhamento acontece, as práticas são supostamente mais eficazes, pelo que promovem a performance organizacional. Em contexto internacional, a GRH deverá assumir uma posição central na articulação da realidade global e local, contribuindo, por um lado, para a definição das orientações estratégicas, por forma a assegurar que os colaboradores das diversas filiais atuam em prol dos objetivos
estratégicos da multinacional, e, por outro, ajustando essas mesmas estratégias às especificidades locais. Para tal, deverá ter um papel importante na seleção e implementação das práticas de GRH, garantindo que estas são consistentes entre si e alinhadas com a estratégia e com a cultura corporativa ao mesmo tempo que se encontram adaptadas à cultura e às instituições nacionais, contribuindo, desta forma, para uma boa performance da subsidiária. A necessidade de adaptação das práticas Para compreender as especificidades das culturas locais, Hofstede (1980) desenvolveu um estudo a nível mundial, na iBM, onde analisou a cultura dos diversos países à luz de quatro dimensões: distância do poder, que reflete o grau de distância entre os colaboradores e os seus superiores hierárquicos; individualismo/coletivismo, associado a objetivos e realizações individuais versus interesses coletivos do grupo de pertença; masculinidade/feminilidade, caracterizado pelo alcançar de objetivos e ambição versus ênfase na qualidade de vida e harmonia interpessoal;
e evitamento da incerteza, que representa o desconforto sentido perante o risco e a incerteza. Mais tarde acrescentou uma nova dimensão: orientação a longo prazo, que reflete a orientação dos países para o longo ou curto prazo. Deste estudo saíram resultados significativos em termos de diferenças culturais entre países, pelo que o autor concluiu que as práticas são todas boas ou importantes para a performance, desde que estejam alinhadas com os valores da cultura nacional. Um caso bem conhecido de obstáculos culturais durante a sua estratégia de internacionalização foi relatado por Grol, Schoch e CPA (1998), sobre o percurso da IKEA. Esta multinacional sueca reflete os traços característicos da cultura sueca encontrados por Hofstede: fraco evitamento da incerteza, baixa distância ao poder, elevado individualismo e
fraca masculinidade. Desta forma, o estilo de gestão na IKEA é informal e aberto, os gestores partilham informação e conhecimentos com os seus subordinados, o status é atenuado, existem poucos procedimentos burocráticos, é encorajada a resolução dos problemas, sendo os erros tomados como oportunidades de aprendizagem através da lógica do «aprender-fazendo». As práticas foram formuladas em cima destes traços culturais. No entanto, esta lógica de gestão encontrou algumas barreiras ao longo do seu processo de internacionalização. Na Alemanha, a gestão informal suscitou problemas de autoridade: os colaboradores seguiam as orientações dos chefes sem demonstrarem iniciativa própria. Começou a gerar-se desconforto pela ausência de regras formais, sentindo os colaboradores que os conceitos IKEA eram muito vagos, uma
« Na IKEA [...] é encorajada a resolução dos problemas, sendo os erros tomados como oportunidades de aprendizagem através da lógica do «aprender-fazendo»
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A RTIGO vez que a Alemanha apresenta um índice de evitamento de incerteza relativamente elevado, pelo que prefere regras e procedimentos bem definidos. Nos EUA, o processo de tomada de decisão consultivo e lento foi interpretado como fraca capacidade de decisão; surgiram perceções de que as realizações individuais não eram recompensadas, sendo a progressão de carreira lenta, uma vez que as características culturais dos EUA refletem um país extremamente individualista, masculino e de orientação a curto prazo. Em França, país com elevada distância ao poder e evitamento da incerteza, o facto de o status não ser reconhecido gerou problemas de identidade; a informalidade dos gestores foi encarada como sinal de fraqueza e indecisão, existindo também desconforto devido à ausência de regras e procedimentos formais. Um outro exemplo chega-nos do estudo realizado por Fey, Morgulis-Yakushev, Park e Bjorkman (2009), onde estes analisaram a relação entre as práticas de GRH e a performance. A comunicação interna foi considerada uma prática importante na Finlândia para aumentar os níveis de motivação, um país caracterizado por um baixo nível de distância ao poder, mas não se revestiu de especial importância na Rússia, um país com uma elevada distância ao poder, caracterizado por um estilo de liderança autoritário, onde os empregados têm poucas hipóteses de dar o seu contributo. A formação sobressaiu como uma prática importante para os níveis motivacionais na Rússia, um país onde muitas pessoas foram formadas em áreas onde agora não exercem, devido à transição do comunismo para o capitalismo. Na Finlândia, onde o mercado de trabalho é fechado, uma vez que a legislação desencoraja o despedimento dos trabalhadores, a promoção interna adquiriu contornos de especial importância, ao contrário do caso da Rússia, onde os colaboradores conseguem mudar rapidamente de emprego, pelo que a progressão na carreira é uma prática menos valorizada. É, então, importante compreender as
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É importante que os gestores tanto da sede como das filiais encontrem ou construam uma «terceira cultura», identificando quais as práticas da sede e quais as práticas locais que devem ser implementadas e quais as práticas que poderão resultar da combinação de ambas
diferenças culturais e institucionais entre os países para poder selecionar as práticas que melhor se adaptam e que podem contribuir para uma boa performance da filial. Práticas que reforcem os valores da cultura nacional são bons preditores de comportamento, permitem uma autoeficácia e uma elevada performance porque são congruentes com as expectativas de comportamentos e com as rotinas que transcendem o local de trabalho. Quanto mais consistentes as práticas forem com o ambiente institucional e cultural, mais facilmente será a sua implementação. Conclusão Aos gestores de RH é pedido que sejam capazes de pensar em termos de processos globais de negócio, ao mesmo tempo que atuam de acordo com as especificidades locais. Mendenhall, Jensen, Black e Gregersen (2003) defendem que o grande desafio da GRH para o século XXI passa por uma estratégia com foco global centrada em cinco objetivos: participar no desenvolvimento da estratégia global do negócio; alinhar as matérias de GRH com a estratégia de negócio; apoiar e facilitar a mudança; apoiar a construção de culturas
empresariais globais; e desenvolver os líderes globais. É necessário criar uma «terceira cultura», um estilo híbrido adaptativo que integre tanto a cultura corporativa da multinacional como as culturas nacionais. Para tal, é importante que os gestores tanto da sede como das filiais encontrem ou construam esta «terceira cultura», identificando quais as práticas da sede e quais as práticas locais que devem ser implementadas e quais as práticas que poderão resultar da combinação de ambas. A vantagem competitiva das multinacionais advém da correta adaptação das práticas através do alinhamento entre as características do ambiente externo − cultura e instituições nacionais − com as características do ambiente interno − estratégia, estrutura e cultura corporativa. As multinacionais não podem ter uma perspetiva etnocêntrica, é necessário adaptar e integrar. Face à evidência de diversos estudos empíricos, Newman e Nollen (1996) lançam o seguinte repto aos gestores: adaptem as vossas práticas de gestão para irem ao encontro do país de acolhimento se querem obter melhores resultados – «Em Roma sê romano».
Bibliografia Edwards, T., Colling, T., e Ferner, A. (2007), «Conceptual approaches to the transfer of employment practices in multinational companies: an integrated approach», Human Resource Management Journal, 17(3), pp. 201-217. Fey, C., Morgulis-Yakushev, S., Park, H., e Bjorkman, I. (2009), «Opening the black box of the relationship between HRM practices and firm performance: A comparison of MNE subsidiaries in the USA, Finland, and Russia», Journal of International Business Studies, 40, pp. 690-712. Grol, P., Schoch, C., e CPA (1998), «IKEA: Managing cultural diversity», in Oddou, G., e Mendenhall, M. (eds.), Cases in International Organizational Behavior (pp. 88-112), Blackwell, Oxford. Hofstede, G. (1980), Culture’s Consequences, Sage, Beverly Hills. Kostova, T., e Roth, K. (2002), «Adoption of an organizational practice by subsidiaries of multinational corporations: institutional and relational effects», Academy of Management Journal, 45(1), pp. 215-233. Mendenhall, M., Jensen, R., Black, J., e Gregersen, H. (2003), «Seeing the elephant: Human resource management challenges in the age of globalization», Organizational Dynamics, 32(3), pp. 261-274. Newman, K., e Nollen, S. (1996), «Culture and congruence: The fit between management practices and national culture», Journal of International Business Studies, 27(4), pp. 753-777. Quintanilla, J., e Ferner, A. (2003), «Multinationals and human resource management: between global convergence and national identity», International Journal of Human Resource Management, 14(3), pp. 363-368.
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A FleXiBilidAde e o direito do trABAlho com o presente artigo procura-se fazer uma reflexão e uma incursão pela teoria em torno da flexibilidade.
1. Introdução e contextualização É difícil imaginar uma realidade ou um cenário com maior exigência de flexibilidade do que o atual. A necessidade de equilibrar as contas públicas e fazer face à onda especulativa dos investidores institucionais que obrigou o nosso país a recorrer ao crédito externo patrocinado pela União Europeia (Banco Central Europeu) e pelo FMi induziu a que se repensasse na flexibilidade como se fosse um paliativo, quando, na verdade, deve ser omnipresente na estratégia das organizações. Em segundo lugar, a aprovação de um Acordo de Concertação Social no passado dia 18 de janeiro recorreu, mais do que nunca, a este conceito e à sua repercussão em termos organizacionais e sociais. Vejamos agora de que modo a flexibilidade pode estar presente no universo das relações laborais e, particularmente, no domínio do Direito do Trabalho. Partindo de uma análise feita há algum tempo1, vamos perceber, sinteticamente, como se tem perspetivado a problemática da flexibilidade. Esta abordagem teórica incide sobre autores nacionais e estrangeiros. Em duas dezenas de teses analisadas e oriundas de tratadistas com sensibilidades e conhecimentos distintos, podemos encontrar três correntes gregárias: 1) a neoclássica; 2) a institucional; 3) e a dualista. A tese neoclássica, assim denominada por ter sido patrocinada por vários autores do princípio do século XX (v.g., Alfred Marshall, Leon Walras e Carl Menger), oriundos da escola económica neoclássica, esteve na origem primitiva do atual conceito de flexibilidade. Para esta corrente,
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ANtÓNIO DAMAScENO cORREIA
« O crédito externo patrocinado pela União Europeia (Banco Central Europeu) e pelo FMI induziu a que se repensasse na flexibilidade como se fosse um paliativo, quando, na verdade, deve ser omnipresente
Professor universitário damascenocorreia@sapo.pt
notas 1
Faz-se referência a um estudo publicado na obra do autor intitulada A Flexibilidade nas Empresas, 2008, 2.ª edição, lisboa, pp. 50-78. Num estudo solicitado pela OcDE a um grupo de sete peritos mundiais sobre questões de trabalho que viria a ser denominado «Relatório Dahrendorf» − nome do professor alemão que a ele presidia −, assumiram estes autores que por flexibilidade se deveria entender a capacidade de os indivíduos na vida económica e, em particular, no mercado de trabalho renunciarem aos seus hábitos e se adaptarem a circunstâncias novas [cfr. este relatório publicado sob o título «A flexibilidade do mercado de trabalho», in Revista de Direito e de Estudos Sociais, Ano xxx (III da 2.ª série), n.º 1, janeiro-março de 1988, p. 116]. Ainda segundo este grupo, a flexibilidade do mercado de trabalho dependia de numerosos fatores que eles classificaram em seis categorias: 1) custos de mão de obra; 2) condições de emprego; 3) modalidades e hábitos de trabalho; 4) disposições regulamentares; 5) mobilidade; 6) ensino e formação. A OcDE estabelece igualmente uma distinção entre flexibilidade quantitativa e flexibilidade qualitativa ou funcional. A primeira diz respeito à faculdade de adaptar o volume de horas trabalhadas e de pessoas empregadas às exigências do mercado. Isto implicaria grande liberdade de despedimentos e de compra de serviços ou produtos no exterior, sempre que se mostrasse oportuno (externalização de parte da produção). Em contrapartida, a flexibilidade qualitativa diria respeito ao modo de organizar a produção e ao ajustamento sistemático dos métodos de trabalho e das relações sociais no interior das empresas. 3 Glória Rebelo distingue entre flexibilidade ofensiva e defensiva, por um lado, e entre flexibilidade estratégica e operacional, por outro (cfr. «As virtudes da flexibilidade estratégica e ofensiva», in Recursos Humanos Magazine, n.º 22, setembro-outubro de 2002, pp. 20- 23). 4 António Nunes de carvalho distingue não só a flexibilidade interna e numérica como ainda a funcional e a dos salários. 5 Maria do Rosário Palma Ramalho (2000), Da Autonomia Dogmática do Direito do trabalho, Almedina, coimbra, p. 533. 6 Idem, p. 698. 7 A consequência deste segundo nível de efeitos poria à prova os princípios da irredutibilidade da retribuição, da inamovibilidade, da invariabilidade da prestação e da estabilidade do emprego (ob. cit., p. 698). 2
a flexibilidade exprimia exclusivamente, e em abstrato, a capacidade de fazer variar um fator que teria repercussão na produção. Esta conceção, que atendia exclusivamente aos interesses dos empregadores e que, por isso mesmo, é manifestamente inadequada e parcial, manteve-se inalterada até ao último quartel do século XX. A tese que poderemos denominar de institucional, devido à circunstância de ter sido fundadora de uma nova era e ter permitido a vários autores inspirarem-se nela, baseou-se na elaboração de cinco e sete modalidades abrangentes de flexibilidade, para tentar compreender todo
o seu universo. Na sua origem estiveram Robert Boyer e um seu fiel seguidor, Giovanni Gasparini, que no final dos anos 80 do século XX quebraram o vínculo estabelecido com o neoclassicismo e apresentaram uma nova tese adaptada à realidade organizacional emergente. A tese dualista tem vindo a ser defendida, mais recentemente, pela maioria dos autores que se debruçaram sobre esta problemática. Ela parte de um pressuposto basilar: o de que os diferentes fenómenos da flexibilização nas organizações são suscetíveis de serem classificados num critério dual. Estes autores, provavelmente devido à economia de meios ou influenciados pela visível segmentação no mercado de trabalho, com base em Robert Boyer, distinguem a flexibilidade externa e interna ou adotam critérios igualmente dualistas, como a flexibilidade quantitativa e qualitativa, flexibilidade estática e dinâmica, flexibilidade de utilização e de associação, flexibilidade defensiva e ofensiva, flexibilidade formal e informal, flexibilidade numérica e funcional ou flexibilidade da tecnologia e flexibilidade do trabalho. incluem-se neste âmbito autores como Américo Ramos dos Santos, Cláudio Teixeira, Maria João Rodrigues, o espanhol Tomas Sala Franco, os italianos Tiziano Treu e Sergio Bruno, os mexicanos Enrique de la Garza e Alfonso Bouzas e o critério proposto pela OCDE2. Numa vertente mais operacional, são ainda de mencionar Renato Pereira e os franceses Jean Philippe Carrilon e Patrick Collin, Glória Rebelo3 e, numa dimensão jurídica,
António Nunes de Carvalho, que duplica a análise do critério dualista4, e Maria do Rosário Ramalho, que utiliza o binómio substancial/processual. Para esta autora, a fragilidade que tem vindo a demonstrar o princípio da proteção do trabalhador, associada a um fenómeno de diversificação dos regimes laborais, traduz uma «clara inversão do percurso anterior»5. Assim, o processo de flexibilização pode ser visto quer em termos substanciais quer em termos processuais. Em termos substanciais, englobaria medidas atenuadoras do quadro normativo rígido, consubstanciado no dogma da imperatividade das normas laborais. Já em termos processuais, a flexibilização efetivar-se-ia através da desregulamentação, uma vez que suporia a supressão de normas legais e uma nova regulamentação, mais consentânea com a autonomia privada, habitualmente viabilizada em sede de negociação e contratação coletiva6. Já no que toca ao resultado que implica a flexibilização do vínculo laboral, esta autora afirma que a flexibilidade traduz uma diversificação tipológica, isto é, motivadora de um aumento das situações laborais atípicas e de incremento do trabalho autónomo, situação esta que poria em causa a uniformidade do estatuto do trabalhador subordinado. Em segundo lugar, esta flexibilização teria ainda como sequela uma reestruturação interna do vínculo laboral (nova configuração estrutural), que se concretizaria em maleabilizar o regime jurídico da remuneração, do tempo de trabalho, da mobilidade geográfica e funcional e da cessação do contrato7
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Quadro 1: Agregação das várias teses sobre a problemática da flexibilidade Teses Caracterização sumária 1. Corrente neoclássica (princípio do século XX)
Esteve na génese da teorização da flexibilidade e concebe-a como a capacidade de fazer variar um fator que teria repercussão na produção.
2. Corrente institucional (anos 80 do século XX)
Concebeu sete modalidades de flexibilidade que, de forma agregada, contemplava uma grande parte dos fenómenos da flexibilidade nas organizações.
3. Corrente dualista (anos 90 do século XX)
Entende dever circunscrever a problemática da flexibilidade a critérios exclusivamente dualistas: externa e interna, quantitativa e qualitativa, estática e dinâmica, de utilização e de associação, defensiva e ofensiva, etc.
(vide quadro 1). Por último, resta ainda acrescentar que as teses de Maria Luísa Cristovam e Madureira Pinto, pela sua própria natureza e originalidade, não são enquadráveis em nenhuma das correntes citadas. O mesmo se diga de outros autores ainda não mencionados, como Antonio Martin Valverde ou Eduardo Rojo Torrecilla, que propõem estruturas classificativas, ou modelos de flexibilidade, com uma natureza diferente que atende não a uma teorização desta problemática mas às consequências de implementação de estratégias laborais radicais, como a desregulamentação total, a coletivização e forte regulamentação – cenários dificilmente implementáveis – ou uma política intermédia. 2. Dos institucionalistas aos dualistas: uma estratégia de abrangência Como se pode facilmente deduzir, a evolução recente operada no modo de tratamento teórico da flexibilidade evoluiu de mais para menos modalidades, ou seja, de acordo com uma estratégia conceptual de maior abrangência para outra de menor alcance ou de mais reduzida inclusão. Dito de outro modo, o critério adotado desenvolveu-se com o objetivo de reduzir as cinco e sete modalidades preconizadas
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pela corrente institucional a um dualismo de espécies ou a um binómio pouco esclarecedor, caracterizando o fenómeno da flexibilidade quase exclusivamente em função de uma realidade bipolar, uma coisa ou outra, preto ou branco. Acontece que a realidade é muito mais rica e apresenta uma diversidade que não é abrangida ou associável a uma apreciação liminar, tal como a defende a corrente dualista. Na verdade, face à explosão de fenómenos de flexibilidade, reduzir o nível de observação diagnosticado pelos institucionalistas a um binómio demasiado abrangente parece representar um processo demasiado descaracterizador da verdadeira essência da flexibilidade. Não deixa de se reconhecer que a classificação por agregados das teses dualistas tem os seus aspetos positivos, mas este aspeto pertence a uma segunda fase da classificação científica. Tal como a classificação adotada por vários ramos das ciências naturais e, mais especificamente, pela sistemática ou taxonomia, há primeiro que agrupar todos os elementos objetos de estudo em categorias ou grupos, de acordo com as suas características mais abrangentes, até se chegar à categoria mais ampla, suscetível de englobar todo o universo estudado (reino). E é justamente esta abordagem que se fará mais tarde.
« A mobilidade espacial como uma característica da mutabilidade de um trabalhador [...] é exatamente o mesmo que flexibilidade geográfica e não um conceito distinto 3. A problemática da flexibilidade no seio da jurisprudência A jurisprudência recente do Supremo Tribunal de Justiça (STJ) tem entendido a expressão flexibilidade no quadro de uma enorme amplitude e normalmente associada à terminologia do senso comum. Desde logo os juízes-conselheiros associam-na às expressões de liberdade ou maleabilidade8, de docilidade ou complacência9, de facilidade10 ou como capacidade de interpretar com suavidade11. Há até conselheiros que lhe atribuem uma dimensão redundante. Na verdade, ao pretenderem explicar que o exercício de uma profissão numa instituição internacional exige por natureza «uma mobilidade espacial e uma flexibilidade geográfica», acabaram por cair na cilada pleonástica12. A mobilidade espacial como uma característica da mutabilidade de um trabalhador (vide art.º 194 do Código do Trabalho) é exatamente o mesmo que flexibilidade geográfica e não um conceito distinto. Mas não obstante a expressão supérflua, estes ilustres conselheiros acabaram por utilizar o conceito de flexibilidade associado a uma das suas modalidades pertinentes, isto é, a flexibilidade geográfica. E o mesmo se diga de dois outros acórdãos do STJ13, que utilizam com propriedade a noção de flexibilidade, ou seja, associada a horários de
NOTAS 8 Cfr. acórdãos do STJ (in www.dgsi.pt) de 12/11/2009 (Proc. 313/09.3), de 05/02/2009 (Proc. 08S2584), de 09/04/2008 (Proc. 07S1695), de 12/07/2007 (Proc. 07S1047) e de 02/05/2007 (Proc. 07S532). 9 Cfr. acórdãos do STJ (in www.dgsi.pt) de 03/02/2010 (Proc. 3531/03), de 25/02/2009 (Proc. 08S2309) e de 09/04/2008 (Proc. 07S1695). 10 Cfr. acórdão do STJ (in www.dgsi.pt) de 24/02/2011 (Proc. 2867/04.4). 11 Cfr. acórdão do STJ (in www.dgsi.pt) de 25/02/2009 (Proc. 08S2309). Este acórdão já tinha sido citado anteriormente, uma vez que nele a noção de flexibilidade também se encontra associada a outra ideia. 12 Vide acórdão do STJ (in www.dgsi.pt) de 09/09/2009 (Proc. 08S3047). 13 Cfr. acórdãos do STJ (in www.dgsi.pt) de 13/04/2011 (Proc. 125/08.4) e de 04/11/2009 (Proc. 322/06.7). 14 Este acórdão consta na obra Igualdade de Oportunidades entre Homens e Mulheres: Trabalho, Emprego e Formação Profissional – Jurisprudência do Tribunal de Justiça das Comunidades Europeias, 1998, Ministério do Trabalho e da Solidariedade, Lisboa, p. 249.
« É esta versatilidade, a plasticidade, a propensão à mudança, a consciencialização de que nada é eterno, que parece caracterizar, numa primeira fase, o conceito de flexibilidade
trabalho (flexibilidade temporal). Já no âmbito da suprema instância judiciária da União Europeia, houve também um esforço de delimitação do conceito de flexibilidade. Exemplo ilustrativo foi o acórdão do Tribunal de Justiça das Comunidades Europeias de 17/10/1989 (depois denominado, na sequência do Tratado de Lisboa, como Tribunal de Justiça da União Europeia). Para os magistrados que subscreveram este acórdão, a flexibilidade é entendida como a possibilidade de adaptação a horários e lugares variáveis, «demonstrando que esta capacidade de adaptação é importante para a execução das tarefas concretas atribuídas ao trabalhador»14. Todavia, tanto nesta como noutras tentativas operadas no mundo jurídico para definir o conceito de flexibilidade, a realidade apontada é sempre claramente redutora ou minimizadora da complexidade observável no mundo das relações laborais, quer elas sejam observáveis a nível individual quer a nível coletivo, como teremos oportunidade de ver mais à frente. 4. Em busca de uma noção de flexibilidade O aspeto comum às teses abordadas foi essencial para nos permitir centrar no noema desta problemática. Quer isto dizer que a flexibilidade está intimamente ligada a uma certa aptidão de reação às perturbações ou disfunções do sistema em que momentaneamente nos enquadramos. Esta elasticidade para a adaptação constante carece, naturalmente, de uma motivação ou encorajamento sistemático à mudança que se afigure necessária e
envolve, por isso, a perceção de que nada é definitivo, de que tudo é meramente provisório. E é esta versatilidade, a plasticidade, a propensão à mudança, a consciencialização de que nada é eterno, que parece caracterizar, numa primeira fase, o conceito de flexibilidade. Contudo, não basta esta capacidade de variação de que falam alguns autores. Apenas com esta ideia limitaríamos o conceito à reatividade, isto é, ao fenómeno que resulta já da escola neoclássica (final do século XIX). É sabido que as empresas, além de reagirem aos variados e imprevisíveis estímulos, manifestam em muitos casos uma tendência de antecipação face a esses mesmos estímulos que se presumem poderem vir a ocorrer. Assim, a um primeiro elemento de reatividade há que adicionar o requisito da antecipação para definir a flexibilidade. Atendendo a que a noção que se pretende conceber tem por missão cobrir todas as eventualidades e modalidades deste meio de adaptabilidade, modelar-se-á o conceito na sua forma mais ampla, que parece ser a mais rigorosa do ponto de vista científico. Assim, face aos pressupostos de que se parte, poder-se-á definir a flexibilidade como a capacidade de reação ou de antecipação em relação à mudança. E é justamente esta capacidade que acaba por ter um efeito ou consequência. Quer isto dizer que ela introduz mudanças no sistema onde atua, quer ao nível interno quer na sua envolvente (nível externo). Se fosse necessário encontrar um vocábulo que pudesse definir esta flexibilidade, dir-se-ia que a versatilidade é o que melhor traduz a realidade. Evidentemente que o objetivo desta
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Reação Externa
capacidade de reação é o de otimizar as vantagens que resultam desta estratégia, que tem de ser atenta e sistematicamente empreendida. E esta maximização de ganhos, de proveitos ou de interesses tem de ser vista como método de propiciar benefícios a todos os interlocutores do sistema e não como condição para proporcionar lucros a uma das partes e a precariedade excessiva da relação laboral. 5. A questão da flexibilidade por omissão Face à diversidade de modalidades de flexibilidade no âmbito das relações laborais, fará sentido falar numa outra espécie de flexibilidade que resultaria de um comportamento por inércia, ausência ou até negligência do legislador em relação à prática de determinada matéria? Será que, por exemplo, se o Governo não restringir a realização de trabalho suplementar ou a sua substituição por trabalho a tempo parcial, a título transitório ou até por uma maior compensação com tempo de trabalho livre, não estaremos perante um género de flexibilidade por omissão ou negligência por parte do legislador? E o facto de o legislador se ter debruçado, tardiamente, sobre esta determinada matéria e, até à altura da promulgação da
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« A flexibilidade por omissão não faz sentido, uma vez que não pode haver capacidade de reação ou de antecipação em relação à mudança com um comportamento omisso.
lei respetiva, ter existido um vazio legal, como aconteceu com o regime jurídico do trabalho a tempo parcial, não é indicativo de uma realidade flexibilizada por omissão voluntária do legislador? Esta questão, que de um ponto de vista teorético parece pertinente, acaba por perder a sua plausibilidade se pensarmos um pouco mais profundamente. Na verdade, a flexibilidade por omissão não faz sentido, uma vez que não pode haver capacidade de reação ou de antecipação em relação à mudança com um comportamento
omisso. O non facere do legislador não pode representar um pretexto para uma reação ou uma antecipação inserida numa estratégia de mudança. Não existe aqui qualquer comportamento que flexibilize ou torne rígido o conjunto de condições, normas ou requisitos existentes. O que pode haver é uma finalidade ou intenção do legislador/executivo ao adotar uma estratégia política de omissão, nomeadamente destinada a evitar entraves burocráticos ou a facilitar a vida aos agentes económico-sociais. A não-regulação de uma atividade pode ser intencional e pode visar um determinado objetivo, favorecer um determinado setor económico ou atrair o investimento estrangeiro. A flexibilidade existe em relação a qualquer base ou suporte normativo previamente estabelecido. A flexibilidade por omissão não tem qualquer significado, se analisarmos este conceito per se. 6. A flexibilidade no mundo do Direito do Trabalho: conceitos considerados afins No campo jurídico, aparecem intimamente associados ao conceito de flexibilidade algumas noções que são frequentemente consideradas afins ou suscetíveis de descrever realidades idênticas, como
NOTAS 15 Cfr. parecer 34/84 da Procuradoria-Geral da República, in Pareceres da Procuradoria-Geral da República, 1998, vol. V, edição do Ministério da Justiça, Lisboa, pp. 46-48. 16 Neste sentido manifesta-se também Salvador del Rey Guantier, «Desregulación, juridificación y flexibilidad en el Derecho del Trabajo: notas para la caracterización de un debate», in La Flexibilidad Laboral en España, vários autores, 1993, Instituto de Relaciones Laborales, Universidad de Zaragoza, p. 64. 17 Se esta índole flexibilizadora se traduzir em alterações ao sistema jurídico-social por forma a conceder mais regalias e direitos aos trabalhadores, permitindo assim que estes passem a competir em situação de paridade com o empregador, então estaremos perante um igualitarismo. Se esta última tendência se radicalizar e conferir direitos, liberdades e garantias aos trabalhadores que sejam imodificáveis, estaremos perante um garantismo, uma vez que esta evolução se considera irreversível, como aconteceu no período revolucionário em Portugal.
a conceção de deslegalização ou de desregulação. Contudo, para evitar equívocos, importa, desde já, precisar o alcance de cada um destes conceitos que serão citados frequentemente. Assim, vejamos a noção de cada um deles: 1) Deslegalização – Este conceito pode concretizar-se em dois modelos, um mais radical e outro menos extensivo. a) No modelo mais radical, a deslegalização representa um fenómeno que corresponde à eliminação de normas legais, nomeadamente de regulamentos (desregulamentação). A lei que opera a deslegalização é uma lei sem conteúdo normativo específico e que, sem entrar na regulação material efetuada por uma outra lei, cria a possibilidade de essa mesma matéria vir a ser estatuída por via regulamentar ou por uma fonte normativa inferior. Há, assim, uma degradação do grau de regulação material anterior15. b) No modelo menos extensivo, a deslegalização diz respeito a uma substituição de normas legais por outras hierarquicamente mais baixas, como as constantes dos instrumentos de regulamentação coletiva de trabalho (v.g., uma das espécies de convenções coletivas de trabalho). Noutros casos, pode existir uma transposição ou translação implícita do poder regular do Estado para um robustecimento do poder do empregador, ou seja, o legislador, de forma mais subtil, converte as normas legais imperativas em supletivas. Quer isto dizer que as normas legais anteriormente consideradas imperativas ou insuscetíveis de serem afastadas na relação laboral apenas serão eficazes se as partes outorgantes, no contrato individual de trabalho, não estipularem cláusulas em sentido diferente (princípio da supletividade). Trata-se, assim, de uma forma de atribuir mais autonomia às partes contratantes no
« Aa flexibilização pode também expressar uma tendência simétrica, ou seja, exprimir uma reação face a sistemas rígidos de regulamentação do trabalho, que se tenham mostrado benéficos ou propícios aos interesses dos empresários âmbito da contratação coletiva. 2) Desregulação – Em comum com a deslegalização, no seu sentido mais radical, apresenta o facto de poder indicar a eliminação de normas ou, em certa medida, a sua desativação material. Contudo, é um conceito diverso da deslegalização, que, como vimos, ainda se situa no âmbito da flexibilização. Já a desregulação é um instrumento político do fenómeno neoliberal que radicaliza a via flexibilizadora. Enquanto a intenção do legislador num processo de flexibilização é conter-se dentro dos limites do próprio Direito do Trabalho, apurando se são muitos ou poucos os aspetos reguladores de uma determinada matéria e qual é a margem de autonomia das partes contratuais, na desregulação pretende-se que o legislador deixe de intervir na realidade sociolaboral, que se abstenha de praticar atos ou de criar condições que prejudiquem o normal funcionamento da economia e o livre empreendimento da iniciativa privada. Não se trata apenas de uma omissão direta (não publicação ou substituição de leis), mas também indireta, deixando o
Estado de sujeitar a disposições normativas o comportamento dos agentes sociais (através de indicações, instruções ou regulamentos). Com a desregulação ficamos aquém do limiar do Direito do Trabalho e para além dos seus limites normativos16. Face a estes dois vértices que traduziram a influência do fenómeno neoliberal no universo do Direito Laboral, parece evidente que eles consubstanciaram uma tese favorável aos empresários e às entidades empregadoras. Contudo, a flexibilização pode também expressar uma tendência simétrica, ou seja, exprimir uma reação face a sistemas rígidos de regulamentação do trabalho, que se tenham mostrado benéficos ou propícios aos interesses dos empresários. Assim, embora a partir da década de 1980 se tenha generalizado a tendência flexibilizadora propensa às prerrogativas empresariais, não podemos esquecer que, após a revolução de 1974, Portugal viveu uma realidade inversa que fez destacar o fenómeno do igualitarismo e do garantismo17. E também nestas situações se pode e deve falar em flexibilização das condições laborais.
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7. Conclusão À guisa de síntese poder-se-á dizer que as três correntes abordadas, que englobam duas dezenas de autores, não correspondem com exatidão aos critérios científicos subjacentes à criação de um modelo conceptual. Também ao nível da jurisprudência, quer nacional quer do Tribunal de Justiça da União Europeia, a generalidade das sentenças utiliza o conceito de flexibilidade associado à terminologia do senso comum. Partiu-se de seguida em busca de uma noção de flexibilidade. Foi definida como a capacidade de reação ou de antecipação em relação à mudança e às posteriores alterações que induz no sistema onde esta mesma flexibilidade atua. Por último, viu-se que no âmbito do Direito do Trabalho o conceito de flexibilidade pode concretizar-se, nos nossos dias, em dois
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« A flexibilidade tem sido vista como uma panaceia para fazer face aos limites rígidos das constituições, legislações e quadros normativos negociados no âmbito da contratação coletiva fenómenos: na deslegalização (na dupla aceção de eliminação de normas legais ou substituição destas normas por outras constantes de instrumentos de regulamentação coletiva de trabalho) e na desregulação, que se traduz na omissão de intervenção do legislador na realidade
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sociolaboral, permitindo assim o Estado aos agentes sociais que não fiquem adstritos a sujeições ou constrangimentos normativos. Nesta época de crise no mundo ocidental e de inspiração ideológica liberal, a flexibilidade tem assim sido vista como uma panaceia para fazer face aos limites rígidos das constituições, legislações e quadros normativos negociados no âmbito da contratação coletiva. Não parece haver dúvidas de que este reajuste normativo e o retrocesso histórico para uma fase anterior de conquista de direitos, liberdades e garantias por parte das estruturas representativas dos trabalhadores se mostram indispensáveis. Mas não deixa de consubstanciar um recuo na história do sindicalismo e da evolução sustentada do Direito do Trabalho, o que poderá trazer algum desgaste social.
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Miguel Pereira Lopes, Patrícia Jardim da Palma, Rui Bártolo-Ribeiro e Miguel Pina e Cunha (coord.) O que tem a Psicologia feito para melhorar o nosso mundo? E o que poderá ainda fazer no futuro? Num conjunto inédito de capítulos sobre as diferentes áreas em que a Psicologia pode e tem sido aplicada em Portugal e no mundo, esta obra dá a conhecer os impactos mais significativos da ciência psicológica desde os seus primórdios até aos dias de hoje.
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Catálogo Editora RH: www.editorarh.pt JANEIRO/FEVEREIRO 2012
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PORTUGAL LIDERA PROJETO EUROPEU SOBRE A QUALIDADE DA ORIENTAÇÃO EDUCATIVA E FORMATIVA EuroPeerGuid, projeto europeu transnacional liderado pelo CECOA, para implementação da qualidade europeia na orientação, na educação e formação profissionais.
A Europa recomendou 2: «A transição para uma economia baseada no conhecimento (Conselho Europeu de Lisboa de 2000) requer uma modernização e melhoria contínua do ensino e formação profissionais (EFP) em resposta às mudanças rápidas na economia e na sociedade, de modo que elas possam ajudar a aumentar a empregabilidade e a inclusão social e melhorar o acesso à aprendizagem para todos, incluindo as pessoas desfavorecidas. O Conselho Europeu de Barcelona de 2002 estabeleceu o objetivo de tornar os sistemas europeus de educação e formação uma referência mundial de qualidade até 2010.» Por isso, o Parlamento e o Conselho Europeus recomendaram aos estados-membros o uso de um quadro de referência comum para garantia da qualidade da educação e formação profissionais: o EQA-VET. Objetivos São: incremento da qualidade, maior transparência, maior consistência intraeuropeia. Para quê? Para criar confiança mútua, mobilidade e aprendizagem ao longo da vida.
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A monitorização da qualidade deverá basear-se em critérios comuns e ser feita por processos internos e externos definidos pelos estados-membros, que terão de identificar a força dos sistemas, processos, procedimentos e as áreas a desenvolver. As metodologias habituais usadas para a avaliação das entidades são a avaliação pelas respetivas hierarquias ou por entidades a quem encomendem tal trabalho e a autoavaliação. Mas sabemos também que as universidades são muitas vezes avaliadas por congéneres estrangeiras... Existe ainda uma quarta metodologia, que consiste numa combinação da autoavaliação com a avaliação voluntária e confidencial feita por peritos de um quadro de peritos revisores, que são colegas (pares) dos recursos humanos envolvidos na mesma: é a revisão por pares, que consiste mais concretamente na autoavaliação das instituições EFP seguida da avaliação por esses pares. Esta metodologia aplicou-se já no Reino Unido, Finlândia, França, Áustria, Eslovénia e noutros países europeus, mais ou menos 15, tendo-se revelado implementável em avaliações já em curso, rentável e capaz de promover o intercâmbio entre as entidades.
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Rui Barbosa1
Doutorado (U. Grenoble, 1975) e técnico superior assessor do Instituto do Emprego e Formação Profissional, IP (IEFP) rui.c.barbosa@iefp.pt
« O Conselho Europeu de Barcelona de 2002 estabeleceu o objetivo de tornar os sistemas europeus de educação e formação uma referência mundial de qualidade até 2010
A iniciativa Novas Oportunidades Esta iniciativa pretende corrigir uma falta de solidariedade histórica que existiu, e ainda permanece, em Portugal: a de não ter aberto o sistema escolar a quem não tinha meios financeiros para o pagar, relegando estes cidadãos para um ciclo vicioso de exclusão social. Mas tais cidadãos, à revelia do sistema escolar, conseguiram singrar na vida... As Novas Oportunidades são uma iniciativa gratuita de solidariedade social que lhes permite validar as respetivas competências da vida quotidiana e profissional em diplomas escolares e/ou profissionais. Alguns setores da população, esquecendo as aptidões desses cidadãos obtidas nos campos referidos, têm tido o preconceito
de que não será possível «atribuir em poucos meses aquilo que eles obtiveram em anos de estudo», mas quem trabalhou, em vez de estudar, muitas vezes conseguiu ficar mais apto não só na sua vida quotidiana mas também na profissional. Não vale a pena lembrar o nosso maior escritor... José Saramago. Aproximadamente um milhão e meio de adultos, quase todos casados, com filhos e netos, a quem não foi dada a primeira oportunidade, já se inscreveram para obterem uma nova oportunidade3. A avaliação hierárquica da qualidade dos Centros Novas Oportunidades (CNO) tem sido assegurada por avaliadores externos (U. Católica, etc.); a autoavaliação é
« As Novas Oportunidades são uma iniciativa gratuita de solidariedade social que permite aos cidadãos validar as respetivas competências da vida quotidiana e profissional em diplomas escolares e/ ou profissionais
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FINlâNDIA ESlOVÉNIA FRANçA PORtuGAl
obrigatória segundo a Carta de Qualidade da Agência Nacional para a Qualificação; e a Direção-geral do Emprego e Relações de Trabalho (DGERT) tem reforçado a importância da autoavaliação das entidades de educação e formação profissionais. Num seminário europeu organizado pelo CECOA – Centro de Formação Profissional para o Comércio e Afins de Lisboa sobre a revisão por pares4, nós próprios, representando o iEFP, e alguns outros participantes decidimos propor a apresentação de um projeto sobre este tema. O CECOA propôs-se então fazê-lo e apresentou o pedido de apoio para esta ação de transferência de inovação (transferência da metodologia revisão por pares para a orientação) dentro do subprograma Leonardo da Vinci, do programa Aprendizagem ao Longo da Vida, do tema educação e formação, da Direção-geral da Educação e Cultura, da Comissão
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Europeia. E assim nasceu o projeto. European Peer Review in Guidance É um projeto europeu transnacional que tem como parceiros: Portugal: • iEFP – instituto do Emprego e Formação Profissional; • Fundação Alentejo. França: • CiBC – Centre interinstitutionnel de Bilan de Compétences Artois Ternois, uma reputada instituição na área do balanço de competências. Eslovénia: • ACS/SiAE – Slovenian institute for Adult Education. Finlândia: • Keuda Vocational College; • Ministério do Emprego e da Economia. A situação atual da orientação nos quatro parceiros (ver figura) é a que
« A Direção-geral do Emprego e Relações de Trabalho (DGERT) tem reforçado a importância da autoavaliação das entidades de educação e formação profissionais
descrevemos a seguir. Finlândia: a EQA-VET está a ser usada no desenvolvimento regional da orientação de adultos; França: desejo político nacional de uma rede de orientação; Eslovénia: pretende-se o desenvolvimento da avaliação na rede de centros de orientação; Portugal: recomendação ANQ de avaliação de qualidade nos CNO. O objetivo do EuroPeerGuid é promover a aplicação da EQA-VET à orientação e aconselhamento: 1 – Nos países parceiros; 2 – Em toda a União Europeia; 3 – Fora dela. Mais concretamente, pretende-se: • Transferir e adaptar a metodologia da revisão por pares a um campo específico da aprendizagem não formal e informal – a orientação e encaminhamento na educação e formação profissionais (que em Portugal se traduzirá
« O objetivo do EuroPeerGuid é promover a aplicação da EQA-VET à orientação e aconselhamento
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na transferência e adaptação da metodologia ao encaminhamento de adultos no quadro da iniciativa Novas Oportunidades); • Formar futuros pares; • Testar esta metodologia em dez centros de orientação e encaminhamento na educação e formação profissionais. Em particular, em Portugal, o projeto aplica-se à iniciativa Novas Oportunidades e, dentro desta, à orientação dos adultos, mais precisamente ao acolhimento, diagnóstico e encaminhamento para uma das seguintes vias: reconhecimento e validação de competências ou formação adicional. Resultados esperados: • Estado da arte da implementação do quadro de referência europeu de garantia da qualidade para o ensino e a formação profissionais e da revisão por pares; Manual europeu de revisão por pares nos processos de orientação e encaminhamento na educação e formação
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profissionais; • Programa de formação para pares; • Base de dados de pares; • Testes-piloto da metodologia em dez centros de orientação e encaminhamento na educação e formação profissionais (em Portugal, três Centros Novas Oportunidades); • Progressiva difusão da metodologia, com as seguintes ferramentas: site do projeto (www.europeerguid.eu), comunidades virtuais nesse site, brochuras do projeto, eventos de disseminação e validação dos resultados do projeto. Papel do seu CNO A existência do projeto e os seus objetivos deverão ser um motivo de interesse para todos os CNO, já que a orientação, pelas circunstâncias financeiras que a condicionam (ex.: a falta de oferta formativa), terá de ser o mais eficiente possível. Poderá pedir informações e dar sugestões para o nosso e-mail.
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« A existência do projeto e os seus objetivos deverão ser um motivo de interesse para todos os CNO, já que a orientação, pelas circunstâncias financeiras que a condicionam, terá de ser o mais eficiente possível
NOTAS 1
A informação contida nesta comunicação vincula exclusivamente o autor, não sendo a Comissão responsável pela utilização que dela possa ser feita. Recomendação europeia: www.enqavet.eu. 3 Agência Nacional para a Qualificação. 4 CECOA, Conferência internacional Peer Review sobre Educação e Formação Profissionais aplicadas à Formação Contínua (Projeto Peer Review Extended), www. novasoportunidades.gov.pt/np4/183.html. 2
Cronograma 1.º ANO Pacotes de Trabalho
1
2.º ANO
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Estudo do estado da arte
Preparação dos novos materiais
Encontro transnacional (França)
Formação de revisores
Encontro transnacional (Finlândia)
Brochuras
Teste
Website Conferência final (Portugal) Base de dados de revisores Relatório de disseminação
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R EFLEXÕES Para aumentar a competitividade da sua empresa, os seus colaboradores terão de ter elevados níveis de motivação.
O que está a planear para alcançar esse objetivo, nesta conjuntura adversa?
Rui de Brito Henriques CEO da RHmais Isabel Viegas Diretora-coordenadora de RH do Banco Santander Totta
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star próximo e ser transparente. 2012 vai ser um ano durante o qual todos vamos ser postos à prova muitas vezes, muitos dias, em muitas situações. Aos colaboradores das empresas vai ser pedido para serem resilientes: que sejam capazes de lidar com problemas sob pressão, mantendo o seu equilíbrio; e que mantenham uma atitude positiva, porque comportamento gera comportamento e um ambiente positivo no trabalho tem reflexos na nossa saúde, ajuda-nos a resistir melhor às adversidades e mantém-nos focados e ativos. As empresas vão ter sobretudo que reforçar a proximidade com os seus colaboradores e a transparência na comunicação de todos os imprevistos que seguramente vão surgir. Vamos ter de criar múltiplas iniciativas, mais emocionais do que financeiras, para manter as nossas equipas com o ritmo e o entusiasmo que o ano vai exigir. O que até agora era considerado «intangível» vai tornar-se «tangível». Dou um exemplo: no Santander elegemos a «proximidade» como eixo da atuação em termos de gestão das nossas equipas em 2012. «Dar a Volta a Portugal» e «À Mesa Com…» são dois dos novos programas que vão levar muitos diretivos a todos os nossos balcões ao longo do país, durante todo o ano, e vão trazer colaboradores a Lisboa e ao Porto para almoçar com a alta direção do Banco, com caráter de regularidade. E deixo uma sugestão: que todos os gestores de equipas tenham na sua secretária o livro 1001 Ways to Reward Employees. É uma excelente fonte de inspiração para reconhecimentos low-cost…
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012 será um ano de maiores dificuldades para os cidadãos, para as famílias e para as empresas, mas, contrariamente ao que dizem os arautos do Armagedão, não será o ano do fim do mundo. É neste pressuposto que a RHmais irá dar expressão de continuidade e aprofundamento às medidas de produtividade e motivação de caráter endógeno, já que as que se anunciam de natureza exógena, como o aumento de meia hora de trabalho ou a eliminação de feriados, têm um efeito neutro num contexto de mercado interno, uma vez que todas as empresas poderão beneficiar daquelas de igual forma. Assim, a RHmais encara a competitividade dos serviços que presta, em primeiro lugar, através do reforço da sua qualidade intrínseca: formação inicial e contínua e liderança dos projetos de serviço a clientes e das equipas. Em segundo lugar, estimulando processos motivacionais que não têm que ser inovadores ou altamente criativos, mas tão só que, por serem ajustados, sejam eficazes, isto é, que sirvam para que cada colaborador entenda bem que o seu papel e desempenho individual são decisivos para o resultado da empresa, para que esta possa, por sua vez, assegurar a manutenção dos níveis de emprego e de remuneração, a sustentabilidade e o desenvolvimento necessários nesta conjuntura particularmente adversa. Neste particular, iremos ter um ano «atípico»: a RHmais prepara-se para comemorar os seus 25 anos de vida e, neste contexto, todas as atividades internas e externas irão traduzir-se num reforço especial nas medidas «habituais»: programas/jogos de produtividade, prémios de qualidade/inovação/novas ideias, sistemas de prémios e incentivos e, sobretudo, uma rigorosa gestão da nossa responsabilidade empresarial e social quanto ao cumprimento escrupuloso das nossas obrigações laborais e contratuais, e também fiscais e sociais, para com os nossos mais de 2000 colaboradores.
Sandra de Campos Costa Diretora de recursos humanos do ACP – Automóvel Club de Portugal e das suas empresas associadas Jorge Horta Alves Managing director da SHL Portugal
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rabalho. Lembro-me sempre que quando entrei para o ACP, há seis anos, a única coisa que prometi e sempre prometo, quer a mim própria quer à equipa da DRH, é trabalho e que, até prova em contrário, todos seremos otivar, motivar... A SHL Portugal é uma pequena empresa portuguesa capazes, através de um esforço comum, de total empenho, entreque beneficia da integração num grande grupo inter- ga e com compromissos partilhados, de atingir os níveis de pernacional. Apesar de termos dois escritórios, em Lisboa formance desejados. Só assim uma equipa conseguirá alcançar e no Porto, sentimo-nos como uma só equipa, ligada por um for- o sucesso e obter os resultados a que se autopropõe muitas das te cimento cultural. A nossa motivação advém do conhecimento vezes e ser, assim, uma «orquestra superafinada». Neste momenem que nos apoiamos e da paixão que nos anima pelos clientes e to que atravessamos, em termos conjunturais, quer a nível interpelo trabalho que realizamos. A informação é acessível a todos, nacional quer a nível nacional, nomeadamente nos vários setores quer seja de caráter comercial, operacional, económico ou finan- de atividade onde estamos presentes através das várias empresas do Grupo ACP, a maior motivação de todas, para qualquer um ceiro. Esta é a perceção da gestão. Para sabermos qual a perceção das pessoas que trabalham na de nós, deverá ser, acima de tudo, intrínseca: sentirmos que todos, SHL Portugal, temos de lhes perguntar. Fazemo-lo com regula- numa empresa, podemos e fazemos a diferença; estarmos todos ridade e mais recentemente utilizando o nosso questionário de alinhados e comprometidos com os objetivos estratégicos traçados e que seguem depois em cascata pela restante cadeia de valor, engagement. As respostas mostram claramente que a motivação dos nos- em termos das equipas. Mas, para que exista uma real motivação sos colaboradores assenta em vários fatores: 1) a correspondên- e compromisso entre todos, sem exceção, não basta estar implecia dos valores pessoais com a ética da empresa; 2) a qualidade mentada uma ferramenta de GIRH (gestão integrada de RH), do relacionamento, apoiante e amigável, com os colegas, a pos- que por si só será apenas mais um procedimento nas empresas. sibilidade de trabalharem em conjunto e com proximidade; 3) a Um qualquer MAD (modelo de avaliação e de desempenho), possibilidade de interagir com pessoas externas à empresa e os para que seja eficiente e eficaz, necessita, em tempo real e a todos padrões muito elevados de serviço ao cliente; 4) a oportunidade os níveis numa empresa, que haja uma comunicação clara, plena, de desenvolver os seus conhecimentos, de aplicar conhecimento transparente e atualizada. Costumo sempre dizer que todos os especializado e de ir ao encontro de padrões de qualidade eleva- dias aprendemos algo nas nossas vidas, quer a nível pessoal quer dos; e 5) refiram-se ainda, e sem pretensões de exaustão, o res- a nível profissional, e que, naturalmente, todos deveríamos tenpeito mútuo entre os colegas de diversos níveis e de diversas áre- tar estar mais abertos às mudanças e à mobilidade interna, atraas operacionais. vés de uma contínua aposta na obtenção e desenvolvimento das Estes são fatores de motivação que vamos aproveitar e acentuar nossas competências. em 2012. Consideramos igualmente como fatores importantes as Acredito, e sempre acreditei, ao longo destes já 16 anos de oportunidades de carreira e um salário elevado, mas teremos de percurso profissional em RH, que só teremos capacidade de ser realistas. Vamos manter a remuneração variável, o prémio de adaptação rápida à mudança e seus contextos com total entredesempenho, a flexibilidade funcional (todos devem poder fazer ga, compromisso e disponibilidade, utilizando e demonstrando, tudo), a cesta de fruta, a prenda de aniversário… e vamos melho- na prática, o recurso a todas as nossas competências e vivências, rar principalmente dois processos de gestão: 1) a relação da ava- de forma proativa, com total flexibilidade e polivalência, para liação do desempenho com a remuneração; e 2) a clareza e a estarmos, assim, todos preparados, para em equipa, e «vestindo transparência da comunicação, particularmente sobre a estraté- a camisola por debaixo da pele», vencermos todas e quaisquer gia e os objetivos da empresa. adversidades e ameaças externas.
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Catarina Tendeiro Diretora de recursos humanos da IKEA Portugal
«Para mim, hoje em dia, um dos principais desafios que se colocam aos gestores de pessoas é conseguir associar e adaptar o desenvolvimento e as competências dos colaboradores ao desenvolvimento do negócio, para que ambos possam crescer em conjunto» ENTREVISTA DE: Ana Duarte Monteiro RH Magazine Fotografias: cedidas pela Ikea pORTUGAL
Desde quando é responsável pela direção do departamento de recursos humanos da IKEA Portugal? Integrei o projeto IKEA em 2003, um ano antes da abertura da primeira loja em Alfragide, onde ocupei o cargo de responsável de recursos humanos. Entretanto, em janeiro de 2007, assumi a função de diretora de recursos humanos da IKEA Portugal. Qual é o âmbito das suas atribuições? Enquanto diretora de recursos humanos da IKEA Portugal, a minha prioridade é garantir que os valores IKEA são partilhados e colocados em prática por todos os nossos colaboradores. Para além disso, tento focar-me na garantia do desenvolvimento de competências e liderança dos nossos colaboradores, mantendo-as a par do desenvolvimento do negócio da IKEA. Neste sentido, tenho comigo uma equipa que se ocupa do recrutamento, seleção e integração dos colaboradores IKEA; da análise e descrição das suas funções; das avaliações de desempenho; das questões que se prendem com remunerações e incentivos e tudo o que envolve formação profissional e desenvolvimento pessoal dos nossos colaboradores. Na IKEA não concebemos o desenvolvimento profissional sem a formação adequada, pelo que este último item é uma das prioridades na política de recursos humanos da IKEA.
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E NTREVISTA « As lojas da IKEA estão presentes em mais de 26 países, logo as oportunidades ao nível da mobilidade são também uma realidade muito atrativa Como é que a IKEA atrai e retém os seus colaboradores? Na IKEA partilhamos uma visão: criar um melhor dia a dia para a maioria das pessoas, sejam elas os nossos clientes, colaboradores ou fornecedores. Assim sendo, procuramos atrair e reter os melhores através de um ambiente de trabalho diferenciador, de políticas de formação e desenvolvimento e da atribuição de benefícios sociais. As lojas da IKEA estão presentes em mais de 26 países, logo as oportunidades ao nível da mobilidade são também uma realidade muito atrativa. As redes sociais são uma importante fonte de recrutamento? Hoje em dia as redes sociais são cruciais, não só como forma de recrutamento mas também enquanto ferramenta de marketing e comunicação, na medida em que podemos conhecer um pouco melhor os nossos clientes, fãs e o mercado em geral. Na IKEA, caso nenhum candidato satisfaça internamente os requisitos que procuramos, avançamos então para o mercado, colocando anúncios em jornais e sites da especialidade, sendo que já fizemos recrutamento em redes sociais profissionais, em 2009, usando o LinkedIn e o The Star Tracker. Os salários praticados na IKEA e as compensações em geral são atrativas? Na IKEA queremos criar um melhor dia a dia para todos e muito especialmente para os nossos colaboradores. Desta
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forma, consideramos que o vencimento é apenas um dos muitos benefícios de um pacote abrangente e que inclui benefícios sociais, que passam pelo acesso a uma cantina a preços reduzidos, pela possibilidade de estender a licença de maternidade em dois meses através do programa «Passa mais tempo com o teu bebé» e até a possibilidade de trabalhar numa loja IKEA no estrangeiro, através do programa Backpacker. Ingvar Kamprad, fundador da IKEA, é conhecido como sendo uma pessoa muito poupada… Chegar à maioria das pessoas é um desafio que a IKEA tomou há várias décadas, criando soluções de decoração para a casa e ajudando os nossos clientes a realizarem os seus sonhos da forma mais económica. Na IKEA, a consciência de custos é um dos valores que aplicamos no nosso trabalho do dia a dia: não só pelo modo como gerimos o nosso negócio, mas no modo como investimos continuamente nos nossos preços para que estes sejam sempre os mais baixos do mercado. O sucesso da IKEA depende certamente do desenvolvimento contínuo dos seus colaboradores. Em termos de desenvolvimento de carreira, quais são as linhas gerais das políticas estabelecidas? Na IKEA oferecemos sempre aos nossos colaboradores a possibilidade de crescerem, tanto ao nível pessoal como profissional, no sentido de criarmos um melhor dia a dia para nós e para os nossos clientes. Neste sentido, tomemos como exemplo um colaborador de vendas: a sua formação na IKEA passará pelo desenvolvimento das suas competências técnicas, pela orientação para o negócio e para o cliente, pela paixão pela decoração mas também pelas suas competências nas áreas de liderança e de comunicação. A IKEA está presente em 44 países. As políticas de capital humano são definidas pela sede ou cada
país tem autonomia no desenho e implementação das práticas de gestão das pessoas? A IKEA tem uma política de recursos humanos global e uma estratégia que a apoia. A responsabilidade de cada país é assegurar que localmente ela é implementada. Com quantos colaboradores conta atualmente a IKEA Portugal? A IKEA conta atualmente com cerca de 1400 colaboradores. A IKEA é conhecida por ter uma cultura organizacional com um perfil bem definido que favorece a integração e a fidelização dos colaboradores. Quais são os valores que lhe estão subjacentes? A cultura da IKEA baseia-se, acima de tudo, na partilha de uma visão comum: criar um melhor dia a dia para a maioria das pessoas. É uma cultura onde a responsabilidade de cada um é definida mas o contributo de todos é estimulado, para que cada projeto seja um sucesso assim como uma aprendizagem. Subjacentes a esta cultura IKEA estão sempre valores como o espírito de equipa, a orientação para o cliente, a humildade e uma forte consciência de custos.
« A IKEA tem uma política de recursos humanos global e uma estratégia que a apoia. A responsabilidade de cada país é assegurar que localmente ela é implementada
As questões do desenvolvimento sustentável estão na ordem do dia e são caras à IKEA. Quais são as ações que a empresa promove no sentido de garantir que o nosso futuro coletivo não será afetado? A sustentabilidade ambiental e a responsabilidade social fazem parte do ADN da IKEA. Neste sentido, o nosso objetivo é criar um impacto positivo não só na vida das pessoas, através do nosso conceito de negócio, mas também no ambiente. Assim, desde a criação dos nossos produtos − ao nível do design mas também na escolha de matérias-primas – às nossas embalagens planas e ao transporte eficente dos artigos de e para a loja, tudo é pensado tendo em conta o impacto positivo que queremos ter no meio circundante. Na IKEA regemo-nos na área da sustentabilidade por quatro grandes áreas de foco: oferecendo uma gama de produtos cada vez mais sustentável – o nosso objetivo até 2015 é que todos os materiais utilizados sejam reutilizados, renovados ou reciclados; reduzindo a nossa pegada hídrica e de carbono; convertendo o desperdício em recursos e atuando ao nível da responsabilidade social. Neste último tópico, posso até enumerar algumas
« CATARINA TENDEIRO Catarina Tendeiro é, atualmente, responsável pela direção do departamento de recursos humanos da IKEA Portugal. Com mais de uma década de experiência em várias empresas multinacionais, Catarina Tendeiro iniciou o seu percurso, em 1995, no Banco Fonsecas & Burnay. Após três anos, integrou os quadros do Banco BPI, assumindo diversas funções na área de recrutamento, recursos humanos e formação. Em 2000, torna-se responsável pelo departamento de recursos humanos da Teknoland Portugal, transitando posteriormente para a Frans Maas Logística Palmela, parceira logística da Autoeuropa, como diretora de recursos humanos até à sua entrada na IKEA, em maio de 2003, um ano antes da abertura da loja de Alfragide. Em janeiro de 2007, assumiu a direção de recursos humanos da IKEA a nível nacional. Catarina Tendeiro é licenciada em Sociologia pela Universidade Moderna.
Subjacentes à cultura IKEA estão sempre valores como o espírito de equipa, a orientação para o cliente, a humildade e uma forte consciência de custos
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iniciativas da IKEA que chamam a atenção para esta prioridade. O IWAY, introduzido em 2000, é o código de conduta da IKEA. Especifica os requisitos que exigimos aos nossos fornecedores de produtos e serviços e detalha o que estes podem esperar da IKEA. Além do documento principal, existem vários anexos específicos relacionados com a indústria e um código de conduta especial sobre o trabalho infantil. Os fornecedores da IKEA são responsáveis por comunicar os conteúdos do código de conduta da IKEA aos seus colaboradores e subfornecedores. Por outro lado, temos a IKEA Foundation, que apoia projetos a curto e longo prazo que proporcionam um melhor início de vida às crianças. Cem milhões de crianças irão beneficiar de projetos atuais. Para finalizar, localmente cada mercado desenvolve ainda programas sociais que façam a diferença nas comunidades em que se inserem. Em Portugal, por exemplo, lançámos o Fundo IKEA Colabora, que consiste num donativo atribuído pela
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IKEA a uma entidade sem fins lucrativos que proponha desenvolver um projeto que incida sobre a saúde, educação, situação económica de risco ou exclusão de crianças em Portugal. A ACAPO foi a contemplada da primeira edição deste Fundo, no valor de 50 mil euros. O projeto «Crescer Sentindo», da ACAPO, materializado no Centro de Atividades da Vida Diária, permite às pessoas com cegueira e/ou deficiência visual a oportunidade de treinar as múltiplas atividades do quotidiano, por forma a maximizar a sua autonomia nas rotinas que fazem parte do dia a dia de todos nós. Terminou recentemente mais uma Campanha de Peluches IKEA. Qual a importância de iniciativas como esta e que outros programas são desenvolvidos pela IKEA Foundation? A IKEA Foundation luta pelo direito das crianças a uma infância saudável e segura com acesso a uma educação de qualidade. Os interesses das crianças devem
« O nosso objetivo até 2015 [na área da sustentabilidade] é que todos os materiais utilizados sejam reutilizados, renovados ou reciclados; pretendemos reduzir a nossa pegada hídrica e de carbono, converter o desperdício em recursos e atuar ao nível da responsabilidade social
estar sempre em primeiro lugar. Fundada em 2005, gere o envolvimento social da IKEA a nível global, tendo como missão melhorar os direitos e oportunidades de vida da maioria das crianças. Os seus principais parceiros são a UNICEF e a Save the Children. A IKEA Foundation investe em diversos programas segundo uma perspetiva holística, com o objetivo de criar resultados substanciais e duradouros. Uma das formas de angariação de fundos para a IKEA Foundation mais acarinhada pelos nossos colaboradores e clientes é a nossa Campanha de Peluches IKEA, em que 1€ é doado à UNICEF e à Save the Children na compra de uma diversificada gama de peluches. Esta campanha anual, realizada em parceria com a UNICEF e a Save the Children, permitiu reunir até hoje um total de 35,2 milhões de euros, beneficiando oito
« Uma das formas de angariação de fundos para a IKEA Foundation mais acarinhada pelos nossos colaboradores e clientes é a nossa Campanha de Peluches IKEA, em que 1€ é doado à UNICEF e à Save the Children
milhões de crianças em 45 países de três continentes que, graças a esta iniciativa, têm hoje acesso a uma educação de maior qualidade. Tendo em conta outras iniciativas, em 2009, a Fundação IKEA, em colaboração com o United Nations Development Programme (UNDP), ajudou a emancipar 50 000 mulheres em 500 aldeias de Uttar Pradesh, na Índia, para se tornarem líderes, exemplos para outros, empresárias e agentes de mudança. Isto impulsiona o trabalho iniciado sobre o Projeto dos Direitos das Crianças implementado pela UNICEF em parceria com a IKEA Foundation nestas mesmas aldeias. Qual é a razão para o Grupo IKEA estar incorporado numa fundação? A Stichting INGKA Foundation foi criada em 1982, pelo fundador da IKEA,
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E NTREVISTA « Ao nível dos recursos humanos, o nosso conceito é dar às pessoas a oportunidade de crescer, para que juntos possamos assumir o compromisso de criar um dia a dia melhor para nós e para os nossos clientes
« Na IKEA é justo dizer que a contribuição mais importante é feita pelos nossos milhares de colaboradores que [...] conseguem fazer com que o nosso negócio tenha prosperado ao longo dos anos
Ingvar Kamprad, com o objetivo de criar uma estrutura e organização empresarial que pudesse subsistir com independência e segurança a longo prazo. O facto de o Grupo IKEA fazer parte desta Fundação, cujo único objetivo é apoiar e suportar o negócio da IKEA, dá-nos a liberdade de nos concentrarmos na nossa estabilidade e independência financeira e também a oportunidade de nos expandirmos e podermos tomar decisões a longo prazo. Qual é, nos dias de hoje, a visão IKEA? Na IKEA o nosso sonho é criar um melhor dia a dia para a maioria das pessoas. O nosso conceito de negócio apoia este sonho − oferecendo uma gama ampla de produtos para o lar, funcionais e com design apelativo, a preços tão baixos que a maioria das pessoas poderá comprá-los. Ao nível dos recursos humanos, o nosso conceito é dar às pessoas de bom senso a oportunidade de crescer, tanto pessoal como profissionalmente, para que juntos possamos assumir o compromisso de criar um dia a dia melhor para nós e para os nossos clientes. Como é que uma simples ideia de negócio se tornou numa organização global? Na IKEA é justo dizer que a contribuição mais importante é feita pelos nossos milhares de colaboradores que, pelo seu entusiasmo, visão e pela superação diária de desafios, conseguem fazer com que o nosso negócio tenha prosperado ao longo dos anos. Para além disso, os nossos preços baixos são a base da visão IKEA e do conceito de negócio da IKEA. A ideia-base por trás de todos os produtos da IKEA é que os preços baixos com qualidade permitem que os artigos de mobiliário e decoração, com bom design e funcionais, sejam acessíveis a todos. Sugiro que passemos agora a questões ligadas à sua carreira profissional antes do ingresso na IKEA. Iniciou o seu percurso no Banco Fonsecas & Burnay,
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integrando mais tarde o Banco BPI. Considera a banca uma boa escola para os profissionais de recursos humanos? Acho que todas as experiências profissionais são relevantes para o desenvolvimento de um profissional de recursos humanos. Pessoalmente, iniciei a minha carreira profissional no call center do Banco Fonsecas & Burnay, atual BPI, e fui progredindo dentro da empresa, chegando à função de human resources specialist. Considero que esta época da minha vida profissional foi uma escola na medida em que tive a oportunidade de contactar com pessoas com os mais diversos perfis académicos, técnicos e comportamentais. Em 2000, passou para o setor industrial. O que a motivou a mudar para um setor completamente distinto daquele onde até então tinha adquirido experiência profissional? A mudança de setor, na altura, aconteceu de uma forma espontânea. Tento sempre encarar as mudanças de uma forma positiva e, neste caso, ao tornar-me diretora de recursos humanos da Frans Maas Logística Palmela (Volkswagen – Autoeuropa), permitiu-me, entre outras questões, experienciar uma vertente internacional na minha carreira. Na sua perspetiva, quais são os principais desafios que se colocam nos dias de hoje aos gestores de pessoas? Para mim, hoje em dia, um dos principais desafios que se colocam aos gestores de pessoas é conseguir associar e adaptar o desenvolvimento e as competências dos colaboradores ao desenvolvimento do negócio, para que ambos possam crescer em conjunto. É necessário desenvolver competências técnicas, orientadas para o cliente e para o negócio, aumentar a eficiência na organização e melhorar a performance através de uma liderança adequada − em que os managers desenvolvem as suas equipas para estarem alinhadas com os objetivos de cada unidade, sabendo que, cada vez mais, as competências ao nível da comunicação são cruciais.
« É necessário desenvolver competências técnicas, aumentar a eficiência na organização e melhorar a performance através de uma liderança adequada
Antes de terminarmos a entrevista, gostaria ainda de lhe colocar algumas questões de natureza pessoal. É fácil para si conciliar o cargo que exerce com a sua vida pessoal e familiar? Eu prezo muito a minha vida pessoal e o meu bem-estar como pessoa. É a minha responsabilidade equilibrar as duas áreas da minha vida − a pessoal e a profissional − que, até hoje, têm sido perfeitamente conciliáveis. Tem algum hobby ou atividade de tempos livres que considere relaxante? Nos meus tempos livres, aproveito principalmente para passear de bicicleta, visitar exposições e museus e colocar a leitura em dia. Também gosto muito de ir jantar com os meus amigos. Refira uma obra que considere de eleição para um gestor de recursos humanos, fundamentando a sua escolha. Se me permite, prefiro eleger dois autores que para mim são cruciais: Peter Drucker, uma referência na área de business & management, e Daniel Goleman, pela sua abordagem sobre inteligência emocional. Qual é a viagem dos seus sonhos que ainda está por realizar? Argentina. Muito obrigada por nos ter concedido esta entrevista.
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B REVES Luísa Pestana assume funções de diretora de recursos humanos da Vodafone Portugal
Luísa Pestana é a nova diretora de recursos humanos da Vodafone Portugal, substituindo no cargo Cecília João Bom. Licenciada em Administração e Gestão de Empresas pela Universidade Católica de Lisboa, Luísa Pestana está na Vodafone Portugal desde 1993, tendo desempenhado várias funções nas áreas de tecnologia, relações com os investidores, comunicação institucional e responsabilidade social. Ocupou, até aqui, o cargo de diretora de comunicação institucional e responsabilidade social da Vodafone. Luísa Pestana acumula o novo cargo ao de presidente da Comissão Executiva da Fundação Vodafone Portugal, entidade vocacionada para as políticas de apoio à edificação da sociedade de informação em Portugal e para as grandes intervenções na área da responsabilidade social.
Aplicativo «Segredos do sucesso» da Dale Carnegie® Training chega a n.º 1 52
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Lançado em agosto de 2011, o aplicativo para iPhone «Segredos do sucesso» chega a número 1 na categoria de aplicativos pagos de negócio do iTunes. A Dale Carnegie®, líder mundial em desenvolvimento e treino de recursos humanos para empresas, utiliza várias ferramentas para ajudar os participantes a transferirem com sucesso a aprendizagem em sala para o dia a dia, sendo este mais um exemplo de sucesso. O aplicativo possibilita que qualquer pessoa carregue consigo um conjunto de princípios que o ajudam a ser mais efetivo no relacionamento com os outros. São vários vídeos inspiradores que reveem situações do dia a dia, possibilitando, a cada um, refletir sobre a melhor forma de abordar os desafios.
Let’sTalkGroup e Central de Cervejas promovem o consumo responsável
O Let’sTalkGroup iniciou no passado mês de dezembro um projeto de formação para colaboradores da área comercial da Sociedade Central de Cervejas e Bebidas (SCC), com o objetivo de os sensibilizar para as implicações associadas ao consumo de bebidas alcoólicas no local de trabalho, durante a condução, junto dos clientes e noutras situações de risco. A SCC estabeleceu uma matriz programática
para todos os colaboradores, com o propósito de difundir uma atitude exemplar de responsabilidade perante o consumo de bebidas alcoólicas. Foi com esta máxima que o Let’sTalkGroup preparou e desenvolveu para o efeito um programa de formação e informação na área do consumo responsável designado «Cool@Work Program». Procurando uniformizar a transmissão dos conhecimentos a nível nacional, o projeto foi realizado na fábrica de Vialonga e do Luso e destinou-se, numa primeira fase, aos gestores regionais e team leaders da SCC. Em 2012, o Let’sTalkGroup pretende dar continuidade ao projeto «Cool@Work Program» da SCC.
Decisões e Soluções prepara oito inaugurações e cria oportunidades de negócio a partir de 1500 euros
A Decisões e Soluções, consultora global ao nível do aconselhamento financeiro e mediação de seguros e ao nível da mediação imobiliária e obras, tem fortes objetivos de crescimento para 2012 e está a oferecer oportunidades de negócio inigualáveis: a partir de 1500 euros é possível ter um negócio próprio, que abrange todas as suas áreas de atuação. A Decisões e Soluções também está a abrir vagas para quem quiser abrir uma agência da marca e desenvolver todas as áreas da empresa, com um direito de entrada de apenas 15 000 ou 12 000 euros, não tendo que pagar royalties nem taxas de publicidade nem taxas fixas mensais. Com um forte crescimento nos últimos cinco anos, a Decisões e Soluções oferece hoje um serviço 360º e aconselhamento personalizado ao nível de financiamentos, investimentos, seguros, arrendamento, venda de imóveis e obras de remodelação aos seus clientes. Tem já marcada a inauguração de oito novas agências e o seu objetivo é atingir as 200 agências em Portugal.
GELPEIXE distinguida com Prémio Excelência no Trabalho A Heidrick & Struggles, reconhecida empresa de consultoria em executive search e consultoria de alta direção, em parceria com a ISCTE Business School e o Diário Económico, reconheceu a performance da GELPEIXE atribuindo-lhe o 1.º Prémio Excelência no Trabalho na categoria de Médias Empresas. Nesta segunda edição dos Prémios Excelência no Trabalho, num universo de 170 empresas avaliadas, foram premiadas 40.
Randstad Professionals: nova área de negócio lançada pela Randstad Na base desta distinção estão as condições de trabalho que são proporcionadas a todos os colaboradores: dos prémios anuais ao fundo de pensões e aos prémios de produtividade, passando por pequenos gestos como a oferta de um cabaz bebé, a venda de produtos GELPEIXE a preços especiais, as consultas de medicina curativa ou a entrega de medicamentos no local de trabalho em condições mais favoráveis. Para além desta preocupação com os níveis de motivação dos seus colaboradores, a GELPEIXE assume políticas ativas de responsabilidade social, nomeadamente através da contratação de pessoas com origem em grupos desfavorecidos da sociedade e da implementação de programas de formação.
Num mercado global e em constante mudança, o capital humano adquire cada vez mais um papel fundamental nas organizações. O Grupo Randstad, líder nacional na área de recursos humanos e o segundo maior prestador de serviços nesta área a nível mundial, posiciona-se neste domínio, através da marca Randstad Professionals, por setores de especialização, estando orientada para o target de quadros médios e superiores. Esta nova marca foi apresentada em dezembro, no Palacete Tivoli, em Lisboa. Colocando-se à disposição dos seus clientes, a Randstad Professionals assegura um conjunto alargado de serviços, que vão desde o recrutamento e seleção, executive search, assessment, outplacement e human resources consulting. Engloba ainda a empresa Randstad Technologies, área de especialização que, pela sua história e dimensão, apresenta uma estrutura própria e autónoma. Através de equipas constituídas por consultores especialistas nos seus mercados de atuação, a Randstad Professionals acrescenta valor aos processos desenvolvidos através de ferramentas versáteis e adequadas à realidade de cada cliente. A Randstad Professionals opera diretamente em Lisboa, no Porto e no Funchal, podendo também utilizar como ponto de suporte para as suas operações em Portugal todas as delegações do Grupo no país, num total de 45.
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B REVES Jovem portuense é nomeado líder e gestor de negócios do ano Tiago de Almeida é o «Líder do ano» do New Leaders Contest – talent hunt para líderes, promovido pelo IPAM − The Marketing School e pelo IADE − Creative University, que anualmente se dedica à captação de líderes promissores do mercado empresarial português. O jovem portuense de 30 anos foi aquele que – ao longo dos últimos seis meses e perante situações adversas – demonstrou mais competências ao nível da gestão e motivação, espírito empreendedor, capacidade de enfrentar situações de pressão e de resistir ao cansaço físico e psicológico. Por isso, Tiago de Almeida recebeu cinco mil euros para transformar a ideia de negócio defendida numa nova empresa. Ao título de «Líder do ano», Tiago de Almeida juntou ainda os de «Projeto do ano» e «Gestor do ano». Para a atribuição do prémio na categoria de «Projeto do ano», o júri – composto por representantes de entidades como a Fundação da Juventude ou Inovcapital – teve em consideração o grau de inovação de cada projeto, o retorno financeiro esperado a três anos, assim como o impacto quer na geração de emprego qualificado quer nas restantes empresas do cluster. O objetivo do New Leaders Contest é o de apoiar recém-licenciados na difícil etapa de inserção no mercado laboral, através do estímulo à vertente empreendedora.
TÜV Rheinland Portugal certifica primeira empresa em Angola A TÜV Rheinland Portugal anuncia a sua primeira certificação a uma empresa em território angolano, para a gestão de sistemas de qualidade. A Nova Sotecma dedica-se à comercialização de equipamentos de manutenção industrial, bombagem e acessórios, equipamentos de proteção e segurança e à assistência técnica dos produtos comercializados e torna-se, desta forma, numa das poucas empresas em Angola a obter uma certificação reconhecida internacionalmente por uma entidade independente. A certificação atribuída pela TÜV Rheinland Portugal, de acordo com a norma NP EN ISO 9001:2008, referencial internacional para a gestão de sistemas da qualidade, confirma o cumprimento e o controlo dos processos de fornecimento de produtos e prestação de serviços da Nova Sotecma com rigor e elevado profissionalismo, dispondo ainda de ferramentas para avaliação da satisfação dos seus clientes. A certificação do seu sistema de gestão da
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qualidade acaba por ser o passo lógico e natural que faltava a esta organização para demonstrar, voluntariamente, a sua conformidade com os requisitos internacionais, através da sua certificação por um organismo de dimensão internacional, independente e idóneo.
Beatriz Perez assume direção de recursos humanos da Microsoft Portugal Beatriz Perez acaba de assumir a direção de recursos humanos da Microsoft Portugal, função desempenhada anteriormente por Teresa Nascimento, que abraçou recentemente um novo projeto profissional no Millennium bcp. Na Microsoft Portugal desde dezembro de 2007, Beatriz Perez integrava já a equipa de recursos humanos como HR business partner, sendo responsável pela área de seleção e recrutamento, assim como pelo desenvolvimento de talento e gestão de carreiras. Com mais de 12 anos de experiência profissional nesta área, Beatriz Perez assumiu, ao
longo da sua carreira, a coordenação de projetos de relevo na área de recursos humanos em diferentes países, de entre os quais se destacam Espanha, Portugal, Turquia, Grécia e Reino Unido, tendo passado pela Cisco Systems e pelo Banco Primus. Beatriz Perez ficará responsável pela gestão integral da área de recursos humanos na subsidiária portuguesa.
Marco Costa nomeado CEO da Critical Software A Critical Software anunciou a nomeação de Marco Costa para o cargo de chief executive officer (CEO) da companhia. O novo CEO irá assegurar a continuidade do trabalho desenvolvido por Gonçalo Quadros nos últimos sete anos, potenciando um projeto de base tecnológica que se transformou numa referência nacional e internacional pela sua capacidade de entrega de excelência, criatividade e conhecimento. Gonçalo Quadros deixa a gestão executiva da Critical Software num ano em que, apesar de um contexto económico muito negativo, a empresa regista um assinalável crescimento. As expectativas de negócio da empresa para o ano de 2012 mantêm-se em linha com a evolução em 2011 – crescimento do turnover nos dois dígitos e continuação de um crescimento muito forte na capacidade de geração de riqueza. Marco Costa chegou à Critical Software em 2000, tendo abraçado um estágio na subsidiária dos EUA, onde trabalhou como business developer para clientes locais como a NASA. Posteriormente, foi project manager e database specialist da companhia, tendo ascendido a diretor de engenharia da Critical Software em 2008. Já depois, assumiu o cargo de diretor executivo da unidade de negócio mais rentável da Critical Software − que agrega os mercados financeiro, administração pública, indústria, energia e telecomunicações −, tornando-se agora no primeiro presidente executivo não fundador. Possui uma licenciatura e mestrado em Engenharia Informática, tendo posteriormente completado um MBA no INSEAD.
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B REVES Talenter™ aposta na internacionalização com abertura de empresa na Alemanha Contrariando aquelas que são as tendências atuais e as escolhas de internacionalização mais acessíveis e prováveis – os países de língua oficial portuguesa – a Talenter™ constituiu, no passado dia 7 de outubro de 2011, uma empresa na Alemanha (Talenter GmbH), sediada no centro financeiro europeu, a cidade de Frankfürt. Desde o início que o projeto Talenter™ aposta fortemente na diferenciação e na inovação e a evolução para o mercado europeu foi sempre entendida como estratégica e natural. A Alemanha representa um mercado extremamente exigente e sofisticado, correspondendo ao tipo de mercado para o qual a Talenter™ se pretende expandir, permitindo, paralelamente, o seu posicionamento no norte da Europa. Esta evolução permite-lhe apresentar soluções de emprego diversas e altamente qualificadas. Presentemente, a Talenter™ está com 150 vagas em aberto para a colocação de engenheiros mecânicos, engenheiros eletrotécnicos e engenheiros químicos, para empresas alemãs suas clientes.
Cezanne OnDemand, a solução SaaS mais inovadora de RH desenhada especialmente para as pequenas e médias empresas
O Cezanne OnDemand é a nova solução SaaS da Cezanne Software Ibérica, que oferece às pequenas e médias empresas as funcionalidades necessárias, por forma a gerir o seu capital humano sem as preocupações associadas à aquisição de um software. É um serviço completo «pago por utilização», que inclui desde a infraestrutura de hardware e software até às cópias de segurança dos dados e à monitorização da disponibilidade do serviço. O Cezanne OnDemand é uma solução flexível que simplifica a configuração dos processos, tendo apenas o custo referente ao que se utiliza. A sua fórmula de «pago por utilização», desde 2,00€ por colaborador/mês, permite universalizar as soluções de gestão de recursos humanos. Controlo das ausências, gestão do colaborador, desenho de organigramas e gestão de desempenho são os módulos que
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compõem o Cezanne OnDemand, permitindo às organizações poupar tempo e ganhar controlo sobre os seus recursos humanos, já que está desenhado de forma que seja o próprio cliente a configurar o sistema segundo as suas necessidades.
Global Estratégias com novo site A Global Estratégias lançou um novo site. Este novo site apresenta-se agora mais atrativo, com um novo layout e uma nova palete de cores, e mais interativo, devido às novas funcionalidades que visam disponibilizar uma maior comodidade aos seus
utilizadores, que passam a ter a possibilidade de usar várias ferramentas, tais como: inscrição e compra online, criação de conta-cliente, partilha de informação nas redes sociais, vídeos demonstrativos, subscrição da newsletter, entre outras. Este novo site reflete também a evolução da Global Estratégias e integra, assim, novos serviços em todas as suas áreas de atuação: formação interempresas, soluções de formação, consultoria e outsourcing de formação. O endereço continua a ser www.globalestrategias.pt e o slogan de lançamento é: «Novo ano, novo site! Muda a imagem, mas também o conteúdo!».
João Antunes é o novo diretor de recursos humanos da Logica para o International Cluster & Global Operations A Logica, empresa líder em serviços de tecnologia e gestão, nomeou João Antunes para integrar a Human Resources Leadership
Stanton Chase Portugal lança CEO Survey 2012
Team, assumindo responsabilidades pelo International Cluster & Global Operations. Na Logica desde 2006, onde desempenhou a função de diretor de recursos humanos para o negócio na Ibéria, João Antunes será agora responsável pelas atividades operacionais de recursos humanos na Ásia-Pacífico, Médio Oriente, Península Ibérica e América do Norte e do Sul e ainda pelos centros de distribuição global na Índia, Filipinas e Marrocos e centros de nearshore na Europa. Anteriormente João Antunes passou pela direção de recursos humanos da Unisys Portugal, cargo que ocupou de 2000 a 2006, tendo iniciado a sua carreira profissional no setor dos seguros. Paralelamente a estes cargos, João Antunes começou a sua carreira académica no ano de 1995 enquanto docente do ISPA. De 1998 a 2004, foi também docente e coordenador da área de psicologia do desporto e das atividades físicas na Universidade Lusófona. Recentemente tem colaborado em pós-graduações do ISPA e do ISG.
agenda
A Stanton Chase International, empresa de referência nas áreas do executive search & talent management, inicia este ano em Portugal o projeto CEO Survey, um trabalho já com tradição em muitos países em que a empresa está implantada. Neste questionário, quadros que lideram empresas nacionais e internacionais presentes no nosso país (CEO, diretores-gerais, country managers) são convidados a manifestar a sua opinião sobre o contexto nacional e sobre as suas preocupações enquanto profissionais, numa perspetiva corporativa mas também pessoal. Os resultados, segmentados por áreas (perspetivas e tendências do mercado, motivações e competências dos executivos, contexto profissional em Portugal), serão depois consolidados e divulgados, com vista a contribuir para um maior conhecimento sobre a realidade portuguesa, para líderes e gestores executivos.
Vencer, com a Paradoxo Humano A inevitabilidade de as empresas implementarem práticas conducentes à manutenção das margens de rentabilidade das vendas, apesar do ambiente de crise económica generalizada que inviabiliza estratégias
de aumentos nos preços de bens e serviços, foi o mote da palestra «Decidir em tempos de crise», que José Duarte Dias, partner da Paradoxo Humano, proferiu no dia 10 de novembro, no Hotel do Luso, no âmbito do IV Encontro de Parceiros Lubrificantes Galp Energia. Na sua intervenção, o orador sublinhou a necessidade de as empresas que integram a rede de parceiros Galp Energia repensarem o modo como realizam e gerem os seus negócios, defendendo ainda que o caminho a seguir passa pela reorganização dos processos e procedimentos de trabalho, pela agilização e otimização da tomada de decisão, pela implementação de práticas de inovação ao nível do serviço e pelo foco e motivação das respetivas equipas de trabalho. A Paradoxo Humano é uma empresa de consultoria e assessoria em formação, aprendizagem e gestão do conhecimento. Está presente no mercado há mais de 11 anos.
14/15 . mar.
19/20 . abr.
11 . Maio
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Fórum Recursos Humanos 2012
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B OAS PRÁTICAS cASO PRÁTICO
João Grade joao.grade@hgeneration.pt Diretor executivo da Healthy Generation
Healthy Generation e Nestlé Waters Direct Portugal unidas pela saúde, segurança e bem-estar dos colaboradores Ginástica laboral – Uma aposta de sucesso
Apresentação da Healthy Generation A Healthy Generation é uma empresa portuguesa que proporciona aos seus clientes programas de saúde, bem-estar e prevenção de lesões musculoesqueléticas relacionadas com o trabalho (LMERT). Nascida em 2006, foi pioneira na implementação de programas de ginástica laboral em Portugal, ideia que surgiu do espírito empreendedor dos seus sócios, que sempre tiveram por objetivo profissional promover uma sociedade mais ativa e saudável. Com os programas da Healthy Generation, pretende-se transmitir energia positiva às empresas e cuidar do seu ativo mais valioso, os seus recursos humanos. A Healthy Generation acredita plenamente que pessoas motivadas, satisfeitas e saudáveis irão produzir mais e melhor.
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A parceria entre a Healthy Generation e a Nestlé Waters Direct Portugal Em outubro de 2008, foi implementado na Nestlé Waters Direct Portugal um programa inovador de ginástica laboral. Inicialmente, o programa realizado três vezes por semana nas instalações de São João da Talha incidiu num grupo-piloto − motoristas distribuidores − que revelava habitualmente dores nas costas, sobretudo ao nível da região lombar. Por esta razão, ficavam afastados do trabalho por muito tempo. Uma das medidas adotadas pela empresa para prevenir este tipo de lesões foi recorrer à Healthy Generation, que, através dos seus profissionais especialmente habilitados, ministra vários exercícios no início da jornada de trabalho – ginástica laboral preparatória. Neste caso, o objetivo é promover a ativação
« Verificou-se uma redução de 30% em 2008 face a 2007 e nas localidades onde foi implementada a ginástica laboral o número de acidentes foi zero da circulação sanguínea e o aquecimento dos grupos musculares que irão ser solicitados no desempenho das suas tarefas, bem como dar formação aos colaboradores quanto às posturas que devem adotar no manuseamento e transporte de cargas (garrafões de água). Desta forma, as sessões de ginástica laboral têm permitido
que estes colaboradores iniciem a sua jornada de trabalho melhor preparados. Devido ao sucesso desta iniciativa no seio da empresa, o programa de ginástica laboral foi alargado e hoje em dia participam também os distribuidores no Porto e a parte administrativa, em São João da Talha. Nos escritórios, os colaboradores fazem uma pausa durante o seu dia de trabalho, em que aproveitam para realizar alongamentos e exercícios posturais e de relaxamento muscular – ginástica laboral compensatória. Esta iniciativa, em conjunto com outras ações, tem permitido à Nestlé Waters Direct Portugal continuar a ter um crescimento sustentável. Resultados comprovados A implementação do programa de ginástica laboral permitiu, desde logo, uma
redução significativa do número de acidentes de trabalho na parte logística. Verificou-se uma redução de 30% em 2008 face a 2007 e nas localidades onde foi implementada a ginástica laboral o número de acidentes foi zero. Esta iniciativa foi distinguida a nível mundial pela Nestlé Waters, onde a Nestlé Waters Direct Portugal recebeu um prémio pela redução de acidentes e pelo bem-estar dos colaboradores. Periodicamente, a Healthy Generation realiza relatórios de avaliação do programa de ginástica laboral. No último relatório, efetuado em 2011, os colaboradores afirmam sentir um alívio das dores corporais após as sessões de ginástica laboral (52%), uma melhoria das relações interpessoais (69%), maior disponibilidade para desempenhar as suas tarefas laborais (69%), consideram a ginástica laboral uma
mais-valia para a melhoria da satisfação e bem-estar no seu local de trabalho (66%) e elevam o seu contributo para a diminuição de sintomas de stresse na sua atividade profissional (55%) e na correção das suas posturas durante a realização das tarefas diárias (79%). A maior aula de ginástica laboral em Portugal Em outubro de 2011, a Healthy Generation e a Nestlé Waters Direct Portugal, no âmbito da Semana Europeia da Segurança e Saúde no Trabalho, organizaram em conjunto a maior aula de ginástica laboral em Portugal. Foi uma mega-aula, em simultâneo para mais de 130 colaboradores, espalhados pelas seis estações da empresa, de norte a sul do país, que, com o seu entusiasmo e boa disposição, tornaram esta iniciativa um enorme sucesso!
Depoimentos «Ajuda-me a quebrar a rotina e a descontrair. A nível global, demonstra a preocupação da empresa com o bem-estar dos seus funcionários, promovendo hábitos e estilos de vida saudáveis.» Rute Jesus Departamento de qualidade, segurança e ambiente e coordenadora do programa de ginástica laboral «Era bom ter a ginástica laboral todos os dias para começar bem o dia laboral.» Dorel Tomescu Distribuidor «Para mim a ginástica laboral é um conjunto de exercícios que ajudam a prevenir lesões musculares.» Nuno Oliveira Distribuidor «A ginástica laboral é uma boa maneira de começar o dia, com boa disposição e alegria.» Paula, Inês, Vera, Alda e Marta Departamento administrativo e comercial
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D ireito do trabalho: nas teiAs da lei Com o patrocínio:
cÉSAR SÁ eSTEVES Sócio e responsável pelo Departamento de Direito do Trabalho da SRS Advogados cesar.esteves@srslegal.pt
Acordo de Concertação Social − Uma nova mentalidade para as relações laborais
O
Direito do Trabalho vive um período de extraordinária agitação e emoção. O recente acordo em sede de concertação social veio incendiar as opiniões. Para alguns tratou-se de um dos maiores retrocessos históricos dos direitos dos trabalhadores em Portugal. Não envergando nenhuma veste ideológica ou de classe, parece-nos, com franqueza, que, uma vez assente a poeira das emoções, se constatará que, embora relevantes, a generalidade das alterações acordadas correspondem a progressos efetivos para a regulação das relações laborais, conferindo-lhes modernidade, convergência com as legislações homólogas europeias e permitindo às empresas portuguesas dispor de mecanismos efetivos de flexibilidade na gestão dos seus recursos humanos, sem excessivo sacrifício para os trabalhadores. Há também que sublinhar que, só para os mais distraídos, poderá haver efetiva surpresa nas alterações anunciadas, porquanto as mesmas já estavam escritas na pedra do Memorando de Entendimento celebrado pelo Estado português com a Comissão Europeia, FMI e Banco Europeu. Ainda que sumariamente, analisem-se agora algumas das alterações anunciadas. Desde logo, o designado banco de horas. O que verdadeiramente implica este regime será a introdução de um efetivo mecanismo de ajustamento dos tempos de trabalho às flutuações de atividade das empresas, sem que tal envolva, por si
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só, o aumento médio dos tempos de trabalho. O trabalhador, em média, continuará a trabalhar 40 horas semanais, embora a sua distribuição possa oscilar. O regime de adaptabilidade, muito próximo do banco de horas, acabou por nunca servir esse desiderato, dada a sua rigidez e necessidade de pré-programação. O banco de horas, na sua versão de 2009, nunca foi válido e efetivamente instituído, porquanto dependia de previsão em IRCT. Os sindicatos preferiram mergulhar a cabeça na areia e apostar tudo na rigidez dos horários, não tanto pela propalada proteção da vida pessoal e social dos trabalhadores, mas sobretudo porque bem sabem do valor económico das contrapartidas do trabalho suplementar.
« Para além de alterações legais efetivas, o que poderá estar agora em causa é uma nova mentalidade na forma de encarar e gerir as relações laborais A eliminação da majoração das férias corresponde a uma medida de meridiano bom senso. O aumento das férias como medida de combate ao absentismo e às baixas médicas fraudulentas teve um determinado contexto histórico e, estamos em crer, nunca viu demonstrada a sua virtualidade, além de que sempre padeceu de
inúmeras incongruências de regime e de fundamento. As alterações ao regime do lay-off são meramente pontuais e de tramitação, sendo certo que o regime da suspensão ou redução dos contratos por razões económicas é sempre de acomodar, já que visa obviar à medida mais radical do despedimento coletivo. A alteração no regime da extinção de posto de trabalho, que prevê a supressão de um critério de prioridade anacrónico e de constitucionalidade duvidosa (preferência na saída do titular do posto de trabalho mais jovem na organização), é de aplaudir, uniformizando o regime com o despedimento coletivo. Aliás, a existência dessa regra apenas conduzia, em muitos casos, à fuga deste regime e à procura do despedimento coletivo, nem que para tanto fosse necessário adicionar trabalhadores. Finalmente, no que respeita ao despedimento por inadaptação, todos pareciam satisfeitos e conformados com a existência de um regime que, pura e simplesmente, não se aplicava. Situações de perda superveniente de capacidades pelo trabalhador, ainda que não provocadas por uma alteração radical no ambiente de trabalho, não tinham resposta legal, forçando às situações de negociação ou, se esta não fosse possível, à degradação da relação laboral. Para além de alterações legais efetivas, o que poderá estar agora em causa é uma nova mentalidade na forma de encarar e gerir as relações laborais e isso poderá ser o motivo principal do incómodo.
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cAPitAl intelectuAl, o móBil dA gestão do conhecimento que desafio se coloca às empresas que estão habituadas a gerir a sua matéria-prima, o fluxo de caixa, o imobilizado, os recursos humanos, mas que, de um modo geral, não estão preparadas para gerir o seu conhecimento?
É cRIStINA tOMÉ
Responsável pela gestão do conhecimento na Pwc Portugal cristina.tome@pt.pwc.com
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usual afirmar-se que o maior ativo das organizações são as pessoas e, num momento de grande dinamismo económico, o capital intelectual é um dos principais assets das empresas que influenciam diretamente o ambiente de competitividade. Talvez por isso existam iniciativas como o MAKE (Most Admired Knowledge Enterprise), que visa premiar as empresas que demonstrem capacidade para transformar conhecimento corporativo em «capital intelectual» com impacto nos negócios. Por isso, não estranhamos quando, na lista das dez melhores empresas, temos grandes nomes como a Accenture, Microsoft, PwC ou Wikipedia. Que desafio se coloca às empresas que estão habituadas a gerir a sua matéria-prima, o fluxo de caixa, o imobilizado, os recursos humanos, mas que, de um modo geral, não estão preparadas para gerir o seu conhecimento? Conhecimento. Este conceito não é novo nas organizações. A novidade é reconhecê-lo como um ativo que, à semelhança dos outros ativos tangíveis, tem de ser gerido para se conseguir a obtenção de valor. É aqui que entra a gestão do conhecimento. De um modo simplista, pode definir-se gestão do conhecimento como um conjunto de processos suportados por ferramentas informáticas que visam capturar, organizar, armazenar e partilhar os conhecimentos dos colaboradores, permitindo um conjunto de vantagens que geram riqueza e aumentam a competitividade. Ao contrário dos ativos materiais, que se desgastam com a utilização, o conhecimento cresce na medida em que é repartido – ideias geram outras ideias −, não prejudicando
quem criou o conhecimento e beneficiando quem o recebe. Por exemplo, um conhecimento mais rápido de best practices permite entregar serviços com benefícios concretos. Além disso, a gestão do conhecimento permite uma maior redução na duração, custos e riscos do projeto, bem como um aumento do leque de serviços apresentados. Por outro lado, a maior aprendizagem decorrente do envolvimento nos projetos, a partilha efetiva dos vários outputs com outras partes interessadas e a circulação de competências e conhecimento entre os diversos elementos das equipas permitem um enorme desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores e consequentemente da empresa. De facto, a gestão do conhecimento centra-se em três aspetos fundamentais: nos ativos intangíveis (o fator humano); em tornar a gestão do conhecimento em algo concreto, realizável, explícito; e em incentivar e criar mecanismos que facilitem a partilha e cooperação entre os colaboradores. Ao pensarmos na conclusão anterior, rapidamente percebemos a relação proveitosa que existe entre empresa e colaboradores neste processo de partilha: a empresa põe em prática o que as pessoas sabem e o número de colaboradores, que tem conhecimento útil para o negócio da organização, pode ser cada vez maior. Não é de admirar, por isso, que a necessidade de gerir talentos esteja nas agendas dos gestores nos tempos que correm, pois estamos a falar de «trabalhadores do conhecimento», com vontade de utilizar novas ideias, desenvolver projetos interessantes e, em suma, diferenciar competitivamente as suas organizações. De facto, o talento é atualmente um bem escasso nas organizações e deve ser visto pelos gestores de topo como um fator determinante e crítico para o crescimento do negócio. De acordo com o 13.º Global Annual CEO Survey da PwC, o sucesso das organizações dependerá da capacidade de captar, gerir e reter o talento. A maioria dos executivos inquiridos pela
PwC (66%) teme que a escassez de talento limite o crescimento da sua empresa e que, por isso, não disponham das ferramentas necessárias para ultrapassar a atual situação de crise. Assim, a aparente escassez das pessoas com as competências certas no lugar certo está a levar muitos gestores a repensar as suas estratégias de recursos humanos. Como avaliar o potencial talento que já existe na organização? Que estratégia seguir para atrair e reter talento? Como antecipar as necessidades de talento? Estas são, sem dúvida, as grandes preocupações que deverão estar no topo da agenda dos CEO a nível global e que reforçam a ideia inicial (o capital intelectual é um dos principais assets das empresas). Por ser essencial para o sucesso futuro das organizações, a gestão do conhecimento tem de ser capaz de ultrapassar vários desafios. As empresas precisam de reconhecer onde está o seu conhecimento, onde está o seu talento e saber geri-lo com o mesmo rigor com que gerem outros departamentos da organização. Como mapear as competências individuais existentes nas empresas, como proporcionar um ambiente de confiança e transparência que permita estimular o conhecimento tácito dos colaboradores, como otimizar os investimentos em tecnologia de informação no sentido de se conseguir aumentar o conhecimento da empresa e não apenas acelerar o fluxo de informações, como atrair e selecionar pessoas com determinadas competências, atitudes e experiência e como identificar sistemas e processos a implementar para estimular a criatividade e a inovação são apenas alguns dos desafios que as organizações terão de enfrentar ao implementarem a gestão do conhecimento nos seus negócios. O conceito de gestão do conhecimento só faz sentido quando o conhecimento das pessoas também pode ser utilizado pela organização a que elas pertencem, ou seja, existe a tal correlação direta entre o conhecimento e o negócio, existe o capital intelectual.
« A maioria dos executivos inquiridos pela PwC (66%) teme que a escassez de talento limite o crescimento da sua empresa e que, por isso, não disponham das ferramentas necessárias para ultrapassar a atual situação de crise
« A circulação de competências e conhecimento entre os diversos elementos das equipas permite um enorme desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores e consequentemente da empresa
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Interim management – Porquê agora? No atual clima de mudança e incerteza, nunca houve um melhor momento para descobrir quais os benefícios que uma gestão interina de qualidade pode trazer para as empresas. Cada vez mais há profissionais que estão disponíveis a usar esta forma de gestão e prestação de serviços, resta saber se a mudança de mentalidade já chegou aos gestores.
O Rui Serapicos
Managing partner da Acumen Consulting rui.serapicos@acumenstrategy.com
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interim management não é um conceito de gestão de hoje. A sua prática iniciou-se no final dos anos 70 do século XX na Holanda, como resposta à exigência de uma maior flexibilidade por parte do mercado laboral, permitindo a contratação de gestores numa base temporária e de acordo com necessidades específicas das organizações, tornando-se esta a solução ideal. Desde os anos 80 do século XX, o conceito de interim management ganhou relevância no mercado e nas organizações, iniciando-se uma prática em que as empresas dispunham simultaneamente de estruturas nucleares de colaboradores e de uma estrutura mais flexível, desenhada de acordo com as necessidades da organização e numa base de contrato por projeto e períodos bem definidos de tempo (os interim managers). Esta é uma nova profissão a full-time e não uma atividade pontual ou temporária. Decorre da racionalização inevitável que
« As empresas procuram tornar mais flexível a sua estrutura de custos e procuram gestores interinos que, pelo período necessário, possam responder às necessidades da empresa, atingir os objetivos traçados e num período de tempo limitado apresentar resultados
« É a mistura emocionante de um trabalho significativo, objetivo, focado e variado e ao longo da vida que atrai muitos profissionais para uma carreira de interim manager
as empresas estão a ter que promover, o que faz surgir, por um lado, a necessidade de interim managers e, por outro, a disponibilidade de recursos humanos para a atividade de interim management. O interim management pode ajudar as empresas a responder aos desafios do mercado atual. As empresas procuram tornar mais flexível a sua estrutura de custos e procuram gestores interinos que, pelo período necessário, possam responder às necessidades da empresa, atingir os objetivos traçados e num período de tempo limitado apresentar resultados. Esta é uma prática que representa um nível de conhecimento e especialização que a maioria das empresas não pode pagar numa base permanente, e é cada vez mais reconhecido como o método mais rentável para se obter experiência e competência adicional «internas». Deve, por isso, ser encarado como uma solução baseada em recursos humanos para os problemas que o mercado enfrenta, na procura de soluções cada
vez mais eficientes em termos de custos e flexíveis em termos contratuais. Uma nova carreira de gestão: interim O interim management posiciona-se hoje como uma nova escolha de carreira para os gestores, uma profissão. A atividade de interim management pode ser desenvolvida numa base contínua e plena pelos profissionais que decidam optar por esta carreira. É vulgar surgir a confusão entre interim managers e consultores. Interim management não é o mesmo que consultoria. Existem semelhanças, mas as duas atividades são muito distintas, sobretudo no que diz respeito ao âmbito e à forma de atuação, bem como aos custos associados aos dois modelos. Um consultor é um especialista que presta aconselhamento, informações ou orientações em como alcançar um objetivo específico. Atua na esfera da recolha de informação e assessoria. Um interim manager é responsável perante o cliente (empresa), orienta ou controla toda ou uma parte da empresa ou
negócio, levando a cabo ações para desenvolver atividades ou melhorar o desempenho do negócio. Promove liderança, implementação, controlo e direção. Tradicionalmente, o interim manager era visto como um gestor no final de carreira e que optava pelo interim management como uma forma de se manter ativo no mercado e disponibilizar as suas competências noutras indústrias e atividades. Esta não é a realidade atual. Fruto das necessidades do mercado e da vontade própria, há um aumento do número de gestores que se posicionam no mercado com uma visão clara de se virem a tornar interim managers de carreira. É preciso, no entanto, ter em atenção se se dispõe das competências e personalidade para ser um interim manager. A mobilidade e a crescente globalização criaram um mercado verdadeiramente global para os interim managers. Na sua maioria, os interim managers são profissionais que apreciam o desafio de trabalhar em projetos diferentes, em diversos setores e indústrias e diversos locais. Os projetos são geralmente desenvolvidos com o objetivo de alcançar resultados de negócios muito concretos para a empresa cliente. É esta mistura emocionante de um trabalho significativo, objetivo, focado e variado e ao longo da vida que atrai muitos profissionais para uma carreira de interim manager.
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O líder sem título, Uma nova forma para ter sucesso nos negócios – e na vida
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velha forma de liderar já não funciona. A grande maioria das mais conhecidas e melhores organizações caiu e alguns dos líderes mais respeitados deixaram de dar a cara. A economia global está em transformação e com todos os novos meios de comunicação, que vão desde o Twitter ao YouTube, todos podem criar uma precedência e liderar no seu campo. Entrámos naquilo a que se chama a «década da liderança». A liderança foi democratizada. Não estou a sugerir, de todo, que não se necessite de títulos e pessoas no topo das organizações para definir uma visão, gerir equipas e assumir a responsabilidade total. O que sugiro é viver e trabalhar num mundo em que a liderança não se restringe apenas a executivos, é algo que todos necessitam de fazer – para que as suas organizações sobrevivam neste período de mudanças profundas. Nos últimos 15 anos tive uma simples
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Robin Sharma
Fundador da Sharma Leadership International Inc. support@robinsharma.com
« O que sugiro é viver e trabalhar num mundo em que a liderança não se restringe apenas a executivos, é algo que todos necessitam de fazer – para que as suas organizações sobrevivam neste período de mudanças profundas
« Esta missão levou-me a empresas-clientes como a Nike, BP, FedEx, GE, Panasonic e Unilever, onde não só ajudei os seus melhores colaboradores a crescer ainda mais como também aprendi o que equipas e empresas de topo fazem para obter os melhores resultados
missão que se tornou na minha maior obsessão: ajudar pessoas nas organizações a liderar sem título – e darem o seu melhor em tudo o que fazem. Esta missão levou-me a empresas-clientes como a Nike, BP, FedEx, GE, Panasonic e Unilever, onde não só ajudei os seus melhores colaboradores a crescer ainda mais como também aprendi o que equipas e empresas de topo fazem para obter os melhores resultados. Esta mesma missão permitiu-me ser consultor privado de liderança de muitos bilionários e empreendedores célebres e permitiu-me conhecer pessoas de todos os quadrantes da vida em todas as indústrias e aprender o que os impede de atingir o mais alto nível de liderança quando é exatamente para isso que eles trabalham. Todas estas aprendizagens são partilhadas no meu livro O Líder Sem Título – uma fábula moderna sobre o sucesso real nos negócios e na vida. Aqui ficam nove passos inteligentes que poderá
utilizar a partir de hoje para alterar o seu rumo e obter resultados excecionais.
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Lembre-se que não precisa de um título para ser um líder. A liderança tem mais a ver com a profundidade do seu compromisso do que com a importância do seu título. Tenho visto empregados de balcão, condutores de táxi e estofadores fazerem o seu trabalho com a mesma paixão que Picasso. A liderança, na realidade, nada tem a ver com autoridade. Tem a ver com a escolha de dar o seu melhor naquilo que faz todos os dias, independentemente do que está a semear.
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Passe da vitimização para a liderança. Nenhuma grande carreira, negócio ou vida foi alguma vez criada baseando-se em desculpas. Demasiadas pessoas agem como vítimas no trabalho. Culpam o
Portugal vive atualmente uma situação de crise económica e social à qual é fundamental responder com energia e com ações de efeito no imediato: o reforço da liderança. Desta necessidade nasceu a Team Leaders. A Team Leaders surge no mercado empresarial português em 2011, da vontade das suas fundadoras, Susana Carvalho e Sónia Santana, em criar uma agência de oradores nacionais e internacionais, de motivação e liderança, para, em palco português, colmatar a necessidade premente de se ouvirem as vozes que cá e noutros países e continentes lançam luz sobre estes temas. É por acreditarem que a solução para esta crise passa por olhar para pessoas boas e corajosas, para os acontecimentos, descobertas ou iniciativas, que trazem o bem e dignificam os seres humanos, que em maio próximo vão trazer a Portugal, pela primeira vez, um dos maiores especialistas do mundo em liderança pessoal e organizacional, Robin Sharma, que lhes deu a honra de fazer aquela que será a primeira conferência Premium. Mais informações: info@teamleaders.pt/www.teamleaders.pt.
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P RISMA SÍNTESE « Observe qualquer líder excecional e verificará que eles viveram o seu melhor durante um período de crise. Liderar sem título é procurar uma oportunidade dentro de cada adversidade chefe ou a economia ou a concorrência ou o tempo pelos seus resultados medíocres. Os líderes sem título são diferentes. Apercebem-se que têm poder: pode não ser o poder de um título como CEO ou diretor, mas ainda assim têm poder. É o poder de verem oportunidades aquando de uma crise. É o poder de incentivar mudanças positivas. É o poder de encorajar toda a gente das suas equipas. E é o poder de assumir a pessoa que sempre quis ser.
3
Inovar ou estagnar. Liderar sem título é permitir que toda a gente com quem contacta se torne melhor. A mediocridade acontece quando as pessoas se recusam a mudar e melhorar aquilo que fazem. Repare-se no que aconteceu a algumas grandes marcas de carros quando abrandaram a sua devoção à inovação. A concorrência «comeu-os» ao pequeno-almoço e levou alguns deles à falência. Os melhores líderes e as melhores empresas têm necessidade de estar continuamente a melhorar. É de tal maneira parte profunda da sua cultura que não reconhecem outra forma de estar. E é isso que os distingue dos outros.
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Criar valor vs. ficar a ver a vida a passar-lhe à frente. O sucesso deriva do valor que você cria ao invés do aspeto ocupado que mostra. De que serve estar realmente ocupado com as
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coisas erradas? A liderança é um jogo de concentração. É estar focado em poucas mas importantes atividades, aquelas que realmente criam valor para as nossas equipas, clientes e o mundo em redor.
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Coloque as pessoas em primeiro lugar. «O negócio do negócio são as pessoas», diz o fundador da Southwest Airlines, Herb Kelleher. Estamos rodeados de tecnologia mas cada vez menos de humanidade. Lembremo-nos de que as pessoas fazem negócio com as pessoas de quem gostam, confiam e respeitam. Portanto, construa a sua equipa. Conheça os seus clientes. Aprofunde as relações humanas. Trate os outros com respeito. E coloque as pessoas em primeiro lugar.
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Lembre-se que tempos difíceis criam líderes poderosos. Observe qualquer líder excecional e verificará que eles viveram o seu melhor durante um período de crise. Liderar sem título é procurar uma oportunidade dentro de cada adversidade. Todas as contrariedades são as sementes de uma oportunidade. Empresas como a Apple, Google e Amazon foram criadas porque o seu pessoal transformou épocas de disrutura em vitórias brilhantes e porque se recusaram desistir perante as dificuldades.
demasiados seres humanos.
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Lidere-se a si mesmo em primeiro lugar. O Líder Sem Título não é apenas um livro que lhe mostra como criar um sucesso excecional nos negócios e vencer no trabalho, é também um manual para a liderança pessoal. Como poderá liderar outras pessoas se ainda não fez o que tem de ser feito para se liderar a si mesmo? Aperceba-se dos seus valores. Pense no que é que quer que a sua vida represente. Torne-se fisicamente, mentalmente e emocionalmente forte e tenha uma excelente relação com a sua família. De que lhe serve ter imenso sucesso e estar sozinho?
9
Deixe um legado. Ter sucesso é bom. Ter significado é ainda melhor. Claro que lucros, reconhecimento dos nossos pares e fazer um excelente trabalho são aspetos fundamentais. Mas ainda mais importante é aquilo que você dá e a impressão que deixa de si. Tal como eu escrevi no livro: «até a vida mais longa é demasiado curta, e tudo o que importa no nosso último dia de vida é a diferença que nós fizemos e as pessoas que nós ajudámos». Assim, enquanto lidera sem título e assume a sua melhor liderança mantenha-se focado em acrescentar valor e dar uma contribuição extraordinária.
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Teste os seus limites. Quanto mais arrisca e toca em riscos inteligentes mais expande os seus limites. Quanto mais se afasta da sua zona de conforto mais ela se expande. Todos os dias no trabalho faça as coisas que sabe que tem que fazer mas que o assustam. É assim que cresce, que cria as suas capacidades de liderança e acede cada vez mais ao líder que existe em si. Não existe qualquer segurança em se manter naquilo que eu chamo «o porto seguro do conhecido». Isso é apenas uma ilusão que leva à falência demasiados negócios e quebra
« Tal como eu escrevi no livro: «até a vida mais longa é demasiado curta, e tudo o que importa no nosso último dia de vida é a diferença que nós fizemos e as pessoas que nós ajudámos»
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A CADEMIA RH Liderança transformacional versus transacional: Reflexões sobre a sua eficácia A liderança é um dos temas mais populares tanto para as ciências organizacionais como para o management. Nesta reflexão, aborda-se o paradigma transformacional/transacional e argumenta-se em prol de uma visão crítica sobre o tema, centrado na eficácia do processo de liderança.
Aluna
Magda I. L. Varela Consultora independente magdalucasvarela@gmail.com Orientador
Jorge F. S. Gomes Professor associado no ISEG/UTL e investigador no CIS-ISCTE/IUL jorgegomes@iseg.utl.pt
É
fator de concordância entre os académicos que a liderança é um tema fundamental nas ciências organizacionais, dada a sua importância no desenrolar das interações individuais e do desempenho da organização. O estilo de liderança demonstra-se crucial para a melhoria da performance organizacional, pelo que, num mundo cada vez mais dinâmico e competitivo, a mesma não pode ser descurada. Dada a natureza complexa da liderança, não foi possível, até à data, articular uma definição consensual para o conceito,
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pelo que se diz existirem tantas definições como autores que estudam a matéria. Associada à complexidade da liderança está a dificuldade de compreensão e estudo, pelo que o recurso a uma taxonomia pode funcionar como um meio facilitador da comunicação e compreensão deste conceito (Neves, 2001). Um dos exemplos mais recentes é a dicotomia liderança transacional versus transformacional, paradigma tornado popular por Bass (1985) e outros autores. A liderança transformacional inspira os colaboradores a ir além daquilo que são os
« O estilo de liderança demonstra-se crucial para a melhoria da performance organizacional, pelo que, num mundo cada vez mais dinâmico e competitivo, a mesma não pode ser descurada
Bibliografia Bass, B.M. (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press, Nova Iorque. Jung, D., e Avolio, B.J. (1999), «Effects of leadership style and followers’ cultural orientation on performance in groups and individual task conditions», Academy of Management Journal, 42(2),
seus interesses, proporciona-lhes atitudes positivas e motiva-os a desenvolver novas formas de pensar que excedem as expectativas de desempenho. O líder transformacional mantém uma relação próxima com os seus colaboradores, baseada na implicação e confiança. Ele tem a capacidade de desenvolver autoconfiança, autoeficiência e autoestima nos seus colaboradores, o que leva a uma maior identificação dos mesmos com o grupo, aumentando a sua motivação e alcançando os seus objetivos ( Jung e Avolio, 1999). A modalidade transacional procura harmonizar e conciliar os objetivos dos liderados a partir da troca e coordenação de interesses e da negociação de conflitos. Os líderes transacionais têm como objetivo encorajar os seus subordinados a atuar de acordo com o esperado, não necessitando de fazer mais ou procurar mais do que é desejado pela organização. Pelo atrás exposto fica patente a maior desejabilidade de se terem/criarem líderes transformacionais. De facto, a literatura é rica em descrever os proveitos de se criarem relações transformacionais como modo de fortificar vínculos entre pessoas, desenvolver profissionais, reforçar identidades de grupos organizacionais e consolidar a coesão e a cultura. Como corolário de todos estes benefícios, defende a mesma literatura, obtêm-se as tão almejadas performances organizacionais. Ora, existem várias falácias nestas linhas de argumentação, dado as mesmas assentarem num conjunto de pressupostos que
pp. 208-218. Neves, J.G. (2001), «O processo de liderança», in Ferreira, J.M.C., Neves, J.G., e Caetano, A. (eds.), Manual de Psicossociologia das Organizações, pp. 377-403, McGraw-Hill, Lisboa.
podem e devem ser questionados, para se evitar cair em tentações de absolutismo científico. Assinalamos pelo menos três: 1) a assunção de que todos os colaboradores querem/precisam de ser desenvolvidos; 2) a assunção de que todos os líderes podem/querem ser transformacionais; e 3) a assunção de que a liderança transacional é inferior à liderança transformacional. Relativamente à primeira questão, importa realçar que: i) nem todos os colaboradores querem ser desenvolvidos, encontrando-se plenamente realizados com o trabalho que executam, nos seus moldes atuais; ii) nem todos os colaboradores têm o potencial para serem desenvolvidos, o que parece ser igualmente uma verdade para muitos indivíduos, que aparentam ou atingiram mesmo o seu limite de crescimento profissional (pelo menos nas funções/organização atuais); iii) nem todos os colaboradores devem ser desenvolvidos, havendo alguns que são mais estratégicos e/ou importantes para a organização do que outros; iv) o desenvolvimento de colaboradores deve ser temperado com períodos de manutenção (no sentido de ausência de investimento em crescimento), sendo mesmo de aceitar momentos de regressão e obsolescência de competências; e v) existem outros mecanismos de desenvolvimento de profissionais para além da liderança, o que abre o leque de possibilidades para a gestão, ao mesmo tempo que baliza algum entusiasmo exacerbado que os teóricos
« O líder transformacional mantém uma relação próxima com os seus colaboradores, baseada na implicação e confiança. Ele tem a capacidade de desenvolver autoconfiança, autoeficiência e autoestima nos seus colaboradores, [...] aumentando a sua motivação e alcançando os seus objetivos
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A CADEMIA RH
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A eficácia da liderança será sobretudo determinada pelo contexto no qual se verifica o comportamento do líder, ou seja, a adequabilidade de diferentes estilos de liderança está associada a contextos situacionais
Quer a liderança transformacional quer a transacional podem trazer benefícios a indivíduos, organizações e sociedades, dependendo da medida final de eficácia
da liderança transformacional possam ter sobre o tema. A tomada de consciência destas realidades corresponde a uma aceitação da extraordinária variedade da natureza humana, isto é, dos seus múltiplos talentos, das suas infinitas limitações e misérias, mas, acima destas, da normalidade que rege a sua condição. No que ao segundo pressuposto diz respeito, deve igualmente alertar-se para a realidade das organizações, que pode diferir substancialmente do que se defende no plano teórico. Assim: i) nem todos os líderes têm potencial para serem transformacionais, o que pressupõe, por seu turno, que o desenvolvimento de líderes (e de todas as pessoas, em boa verdade) tem limitações; ii) nem todos os líderes aceitam ou têm motivação para desenvolver o seu lado transformacional, havendo alguns que preferem manter um estilo que se encontra adequado e ajustado às circunstâncias particulares; e iii) uma parte dos líderes desenvolve e mantém relações transformacionais com alguns colaboradores e transacionais com outros, sem que disso necessariamente tenha consciência ou conhecimento. Uma vez mais, estas observações mundanas elevam os anteriores predicados do nível individual para o nível do processo de liderança. Ou seja, para além da variedade individual, as
relações que se estabelecem entre pessoas são, também elas, diversas, o que torna imprudente uma redução de todas as relações líder-liderado ao primado transformacional. No tocante à terceira falácia, é de salientar que, apesar de tudo o que foi dito em prol da liderança transformacional, não se pretende contudo afirmar a supremacia desta modalidade face a outras, o que, em termos práticos, significa que a liderança transacional pode ser tão ou mais eficaz que a transformacional. A eficácia da liderança será sobretudo determinada pelo contexto no qual se verifica o comportamento do líder, ou seja, a adequabilidade de diferentes estilos de liderança está associada a contextos situacionais. Assim, é essencial reter a ideia de que um bom líder será aquele com capacidade de se adaptar às situações e sobretudo a cada um dos seus colaboradores. Outra desvantagem da liderança transformacional prende-se com a possibilidade de o líder influenciar os colaboradores para que estes adotem comportamentos errados ou desfavoráveis para a organização. Basta lembrar os exemplos de Gandhi e de Hitler para refletir sobre casos semelhantes de influência poderosa sobre os indivíduos, todavia com resultados finais radicalmente opostos. As
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modernas organizações incluem certamente muitos líderes transformacionais dos dois tipos: dos que elevam as virtudes de pessoas e coletivos, mas também dos que alavancam o que de pior existe na natureza de indivíduos e grupos. Nos casos em que a liderança transformacional se revela potencialmente destrutiva, cabe à empresa ter estruturas que permitam identificar e contornar estas mesmas situações, bem como colaboradores capazes e de confiança que consigam pensar por si e tomar decisões corretas e adequadas em momentos complexos. Em suma, e face ao exposto, defende-se neste trabalho que quer a liderança transformacional quer a transacional podem trazer benefícios a indivíduos, organizações e sociedades, dependendo da medida final de eficácia, assim como de um complexo conjunto de variáveis situacionais que incluem os colaboradores e os ambientes, entre outras. Pior do que defender o primado da liderança transformacional sobre a transacional é acreditar que todas as situações são iguais, e não levar depois em linha de conta as especificidades e as necessidades particulares que cada uma merece. Apenas com uma visão crítica dessas situações se pode esperar o desenvolvimento de soluções mais eficazes para cada uma.
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R x HuMANO «AVANçA! DEPOIS lOGO SE Vê, EStAMOS cá PARA O quE DER E VIER…» qual foi a pior notícia que teve de dar à sua equipa? Felizmente, tenho dificuldade em responder, pois não recordo nenhum momento em que tive que dar uma dura notícia a toda a equipa. Eventualmente, quando perdemos uma proposta, tenho que dar essa má notícia, mas digo sempre que só perde quem tenta, e quando tentamos a maior parte das vezes até conseguimos.
se não fosse gestor, o que gostaria de ter sido?
Muito provavelmente, teria sido professor universitário, mas possivelmente ao fim de algum tempo iria cansar-me (como aliás aconteceu, pois ainda dei aulas durante cinco anos…), pois não via resultados tangíveis do meu esforço, e acabaria por mudar de vida. Acho que acabaria por montar um negócio qualquer ou dedicar-me a uma atividade comercial, onde percebesse o resultado do meu esforço no dia a dia.
ARtuR NuNES MANAGING PARtNER DA HuMANPERSI
qual o melhor conselho que já recebeu?
Foi o que recebi da minha mulher na altura em que pensava criar o meu próprio negócio, sabendo que essa decisão acarretava muitos riscos. Esse conselho foi: «Avança! Depois logo se vê, estamos cá para o que der e vier…». Foi a melhor decisão profissional da minha vida, que devo a esta capacidade de conviver tranquilamente com o risco de quem me aconselhou.
o que pensa estar a fazer daqui a 20 anos?
curiosamente, em termos profissionais, o mesmo que faço atualmente, talvez com uma dimensão maior e mais internacional, sobretudo em países de expressão portuguesa, que constituem o mercado natural de crescimento de uma empresa portuguesa. Mas certamente dedicarei menos tempo ao trabalho e mais à família, a viajar e a escrever.
qual o chefe que mais o influenciou durante a sua carreira profissional?
O primeiro diretor de recursos humanos com quem trabalhei, logo no início da minha carreira, há cerca de 20 anos, o Dr. João Figueiroa. Ensinou-me a importância da gestão das pessoas para um negócio, e como se leva a organização a perceber essa importância, e a investir estrategicamente nessa área como se investe em marketing ou em tecnologia, por exemplo. Hoje, ele lidera com grande sucesso a gestão de recursos humanos na Europcar Portugal.
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R H INtERNAcIONAl
EStADOS uNIDOS DA AMÉRIcA
RuI AlVES WW HR director da EtHIcON Products – Johnson & Johnson ralves1@its.jnj.com
Visto dos estAdos unidos dA AméricA As principais tendências que caracterizam atualmente o mercado norte-americano no que respeita às organizações, às suas práticas de gestão, de atração e retenção de talentos.
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á cerca de quatro meses aceitei o convite para um novo desafio com responsabilidade global pela área de GRH num dos mais importantes negócios do setor de medical devices & diagnostics da Johnson & Johnson, empresa onde trabalho há oito anos. Tal implicou mudar a minha residência para os Estados Unidos da América (EUA), pelo menos nos próximos dois anos. O desafio de gerir uma área de recursos humanos globalmente, num setor em crescimento, ditou o aceitar da proposta; mas poder trabalhar e viver em solo norte-americano não deixou de ser menos importante. Pelo crescimento, pela aprendizagem, pela diversidade e riqueza da experiência, pessoal e profissionalmente. Cedo se revelou uma aposta muito
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acertada. Este artigo centra-se nas principais tendências que caracterizam atualmente o mercado norte-americano no que respeita às organizações, às suas práticas de gestão, de atração e retenção de talentos.
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Globalizar e integrar novos mercados As empresas norte-americanas têm vindo a tornar-se cada vez maiores e mais complexas por via da sua concentração ou expansão, não só nos EUA mas também globalmente, aumentando a complexidade da sua gestão e operações. Com a internet, vivemos já num mundo sem fronteiras ou barreiras e cada vez mais global, embora ainda muito centrado nos EUA, mas com crescente importância dos BRiC e mercados emergentes. O desenvolvimento de
Verifica-se uma preocupação crescente das organizações em criarem oportunidades de mobilidade e exposição dos seus talentos, dos seus expatriados, nos mercados em crescimento, fora dos EUA
uma mentalidade mais global permitirá que as organizações se tornem mais eficazes na luta contra os seus limites funcionais, organizacionais e interculturais. Para tal, verifica-se uma preocupação crescente das organizações em criarem oportunidades de mobilidade e exposição dos seus talentos, dos seus expatriados, nos mercados em crescimento, fora dos EUA. As pessoas e o seu talento. Cada vez mais. Encontrar e reter talento de qualidade continuam a ser, para as empresas norte-americanas, fatores críticos para a sustentabilidade das organizações e dos negócios. Em certos setores e mercados, esse é já um fator de sobrevivência das organizações. A perenidade do mercado de emprego, associada à instabilidade económica e social, tem vindo a gerar muitos trabalhadores de contigente, a prazo e sem vínculos permanentes. O fraco crescimento do emprego nos EUA manter-se-á por algum tempo – embora difícil de prever – e travará as expectativas de crescimento da economia, com impacto generalizado no mercado, nas empresas e nos consumidores. A maioria dos setores está a viver uma lacuna no desenvolvimento de talentos, nomeadamente para funções altamente qualificadas e para as próximas gerações de líderes. A capacidade para reter talento é cada vez mais valorizada, mas os fatores que determinam essa retenção dependem cada vez mais do tipo de mercado. Identificar talentos de elevado potencial, desenvolvê-los e assegurar a sua rápida preparação, reforçando o talent pipeline da organização, tornam-se, nos dias de hoje, atividades críticas para o sucesso empresarial. Problemas de retenção aumentarão dramaticamente. Ao invés do tradicional onesize-fits-all enquanto estratégia de retenção, uma abordagem orientada e mais personalizada será necessária se se quiser manter ou aumentar as taxas de retenção. As organizações preocupadas com esta matéria adotam já políticas mais flexíveis de trabalho, mobilidade, trabalho a partir
de casa, maior work-life balance para os seus colaboradores. E preocupam-se também mais com o seu papel na sociedade, com a integração de forças de trabalho de todos os escalões etários e com o melhor alinhamento entre diferentes gerações. Procuram, acima de tudo, promover a sua visão e propósito aos colaboradores que contam ou pretendem atrair, reforçando o seu employer branding continuamente. Para os talentos que pretendem atrair, o seu organizational branding é tão ou mais importante que o seu product branding. Comprometimento e motivação fazem a diferença. Sempre. A crise económica e social gera claramente uma crise de valores. Há uma desconexão evidente entre o que as empresas atualmente têm para oferecer aos talentos e o que estes realmente valorizam. As empresas precisam de encontrar novas formas de conectar as pessoas entre si, tanto interna como externamente. A falta de liderança criativa, a execução acelerada e a inteligência coletiva de gestão são temas abordados atualmente no mercado norte-americano. Estes fatores têm impacto crescente no envolvimento e motivação dos colaboradores. As empresas estão preocupadas com o impacto nas suas equipas e pessoas e focam-se na recuperação do comprometimento, da confiança e do orgulho. GRH e valor As organizações exigem da GRH maior adaptabilidade e flexibilidade para as dificuldades dos dias que correm. As estruturas de GRH estão a conduzir demasiadas iniciativas, muitas delas com resultados sofríveis, sem retorno. As organizações carecem de repensar a suas estruturas, recursos e custos. Rever as suas missões. As áreas de negócio forçam também mais e melhores resultados nas áreas de GRH, uma intervenção mais qualitativa, atual e presencial – maior impacto no negócio e maior criação de valor. As organizações nos EUA procuram estes resultados e impacto cada vez mais.
« A cultura de orientação para resultados forçará as empresas a pressionarem, por sua vez, todas as suas áreas e funções, nomeadamente a de gestão de talentos, para que esta ajude também a converter os resultados funcionais e o investimento nas pessoas em retorno material A cultura de orientação para resultados forçará as empresas a pressionarem, por sua vez, todas as suas áreas e funções, nomeadamente a de gestão de talentos, para que esta ajude também a converter os resultados funcionais e o investimento nas pessoas em retorno material, instrumental. A gestão de talentos vai enfrentar uma pressão crescente para demonstrar diretamente como a sua contratação, o seu desenvolvimento e retenção estão focados no propósito da organização, de modo que maximize as suas receitas. Estas são as principais tendências que caracterizam atualmente o mercado, as organizações e os profissionais nos EUA, e que certamente continuarão a marcar 2012. Assistiremos ao emergir de novas realidades ao longo dos próximos meses. Prometo estar atento.
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rês vértices: a flexibilidade organi-
niciativa e empreendedorismo, as riam as condições que potenciam dequada ao modelo de acção. nicações e, nomeadamente, pelo ormação no lugar anteriormente
s talentos específicos, no seio de o para a aprendizagem conjunta, prestado. erdadeiramente apaixonante, pois nhecimento –, determinante para
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o Anjos loPEs, doutorado Universidade Católica de Lovaina, Gestão de Recursos Humanos or de Ciências do Trabalho e da professor catedrático do Instituto s Sociais e Políticas (ISCSP/UTL) Unidade de Coordenação de Gesárea científica de investigação é a organizacional − liderança da culs científicas de interesse a dinâmiessos de influência social, a gestão sos humanos, o desenvolvimento cional, a economia social e cidadanto pessoal, o capital intelectual e imento e o desenvolvimento do e competências, com publicações ínios científicos.
Capital inteleCtual e Gestão estratéGiCa de reCursos Humanos
E StANtE RH Capital inteleCtual e Gestão estratéGiCa de reCursos Humanos
cAPitAl intelectuAl e gestão estrAtégicA de recursos humAnos – Fundamento e estrutura da gestão do conhecimento nas
Autores António Eduardo Martins e Albino lopes editora rh tel.: 218 551 203 www.editorarh.pt
organizações
O triângulo virtuoso da economia do conhecimento é composto por flexibilidade organizacional, revolução tecnológica e capital intelectual. A flexibilidade compreende as noções de pequena dimensão, iniciativa e empreendedorismo, que criam as condições que potenciam os efeitos de adaptabilidade às variações do mercado e necessidades de escala. A revolução tecnológica transformou a atividade produtiva, colocando a informação enquanto fator principal da produção. O capital intelectual é entendido como uma interação de indivíduos, com os seus talentos específicos, em comunidades de prática, com motivação para a aprendizagem e focalizados em garantir a qualidade do serviço prestado. Este novo conceito de capital intelectual revela-se apaixonante, pois trata-se de partir à descoberta de um recurso infinito – o conhecimento –, determinante para o crescimento da economia e do futuro do próprio Homem.
mArketing interno e comunicAÇão − o impacto da utilização das novas tecnologias nas Pme
A obra centra-se no estudo de uma área do marketing empresarial pouco explorada em Portugal em termos editoriais − o marketing interno e a comunicação na empresa −, sobretudo quando o desenvolvimento do tema envolve uma abordagem à utilização das novas tecnologias. O livro está dividido em duas partes: a primeira faz uma abordagem ao marketing interno, comunicação e novas tecnologias e a segunda apresenta os resultados de um inquérito aplicado nas PME da eurorregião norte de Portugal-Galiza. O impacto que as novas tecnologias têm no marketing e comunicação interna e em todas as áreas funcionais é inequívoco, uma vez que permitem flexibilizar os processos de trabalho, reduzir custos e aumentar a produtividade dos colaboradores.
Autor Jorge Remondes Psicosoma tel.: 232 431 060 www.psicosoma.pt
Atitude uAume!®
− como surpreender e criar valor na vida pessoal e nos negócios Surpresa, criatividade, energia, experiência arrebatadora, gratidão, «gratividade», valor são palavras que dão vida ao conceito inovador Atitude uAume!®. Autores João Alberto catalão A Atitude uAume!® assume-se como um conceito que, partindo de uma dinâmica positiva e Ana teresa Penim da capacidade de surpreender o outro positivamente, aciona nele o sentimento de gratidão, smartBook tel.: 214 259 872 www.smartbook.pt
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com potencial para se traduzir em comportamentos de «gratividade». Este livro tem como propósito inspirar empresários, educadores, políticos, líderes, famílias e todos aqueles que contribuem para que as sociedades encontrem novas, oportunas e criativas soluções para enriquecer o seu potencial de interação e transformação.
S ÉTIMA ARHTE
Paulo Miguel Martins pmmartins@portugalmail.pt Com a cortesia da AESE
Small Time Crooks
VIGARISTAS DE BAIRRO
O
Realizador Woody Allen Atores Hugh Grant Elaine May Duração 97 min. Ano 2000
s filmes de Woody Allen são por vezes amargos perante a vida. Neste caso, a história é positiva, abordando as relações humanas dentro e fora do «mundo dos negócios» no meio de gargalhadas do quotidiano empresarial. Um ex-presidiário quer assaltar um banco. Fala com amigos. Forma uma equipa. Compram uma casa perto do objetivo e decidem fazer um túnel até ao local. Começam as escavações. Para disfarçar o ruído dos trabalhos, abrem uma pequena pastelaria no rés do chão, explorada pela mulher do ex-presidiário. As obras no túnel avançam mas vão dar ao local errado. Pelo contrário, quem acerta em cheio é a mulher. Vende bolachas de fabrico próprio e a sua fama voa de boca em boca. As vendas crescem. Aparece num programa televisivo. De repente, aquele bando de falsários formara uma empresa de sucesso. Dirigir uma atividade económica implica gerir. Neste caso, o objetivo centra-se no curto prazo, numa estratégia errante. A contabilidade é entregue a um oportunista. A principal motivação de toda a equipa é extrínseca. Apesar de tudo, os lucros aumentam. O marketing vai funcionando, em especial na TV. A aplicação desses rendimentos é que é pouco vantajosa, pois as festas do jet set sucedem-se, já que o importante é aparentar e o dinheiro tudo consegue. De repente, esta vertiginosa roda-viva desmorona-se e acabam por regressar à sua humilde casa. Da família à empresa e da empresa à família. Home sweet home? O «mundo dos negócios» nem sempre é assim e tudo não passou de uma caricatura… mas será a nossa?
TÓPICOS DE ANÁLISE
1
A melhor publicidade é a de boca em boca, assente na autenticidade.
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O rigor na contabilidade é essencial para o sucesso da empresa.
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A seleção dos membros de uma equipa deve basear-se na competência.
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A fama deslumbra mas não garante a continuidade de nenhum projeto.
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H ORAS EXTRA Dormir
Suite Hotel Praia Verde Jangada de pedra.
E
ntre o verde e o azul, este hotel rodeado de pinhal e vegetação está em terra bem firme, embora não esconda a atração pelo mar. Romântico e tranquilo, tem a praia à distância de uma caminhada. Com apenas 40 quartos, a unidade apresenta-se com um estilo clássico e sóbrio q.b. Os quartos são autênticos apartamentos com casa de banho e sala (com sofá-cama) com uma kitchenette totalmente equipada. A varanda não poderia faltar e tem vistas privilegiadas para o mar ou para o jardim. No exterior, uma tentadora piscina esconde-se num socalco. Uma outra situa-se junto à praia mas, ao contrário da primeira, está aberta também a não hóspedes. Como o hotel se limita a servir refeições para quem está alojado em regime de meia-pensão, a unidade costuma aconselhar os hóspedes a experimentarem o restaurante O Infante, que se destaca pelas vistas espetaculares para o oceano e pelos pratos de peixe.
Suite Hotel Praia Verde
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Praia Verde, Altura 8950-434 Altura
T. 281 530 600 www.praiaverderesort.com
Com o patrocínio:
ver
Castelo de Alcoutim
E
stá situado no cimo de um monte com o rio Guadiana e Espanha à vista. O pátio, eximiamente ajardinado, tem sombras frondosas e junto à muralha norte foi construído um museu arqueológico, onde se encontra uma exposição permanente com peças que vão do Paleolítico até aos canhões medievais que serviam para defender o castelo. Este forte foi palco de inúmeros acontecimentos históricos importantes, como a assinatura do Tratado de Alcoutim (entre Portugal e Castela) e as lutas da restauração (século XVII) e liberais (século XIX). A entrada custa 2,50 euros.
Castelo de Alcoutim
cOMER
Restaurante Sem Espinhas Guadiana
Cerro do Castelho Velho, Alcoutim 8970 Alcoutim
T. 281 546 104
D
epois dos restaurantes nas praias do Cabeço e de Manta Rota, o Sem Espinhas chega agora a Vila Real de Santo António, onde lançou o primeiro restaurante citadino da marca. Situado num edifício de traça pombalina mas com decoração contemporânea, mantém a qualidade que trouxe fama ao grupo e acrescentou-lhe uns pozinhos de glamour e sofisticação. «Comida que sabe bem inspirada no melhor da nossa cozinha» é o lema deste restaurante, onde o chef Raul Gomes promete uma gastronomia de fusão com base regional mas também irreverente e experimentalista. Restaurante Sem Espinhas Guadiana
Av. da República, 51 8900-201 Vila Real de Santo António
T. 281 544 605 www.semespinhas.net
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H ORAS EXTRA O Sentido do Fim Julian Barnes Quetzal Editores www.quetzaleditores.pt
Tony Webster e a sua clique só conheceram Adrian Finn no fim do liceu. Famintos de livros e de sexo, e sem namoradas, viviam esses dias em conjunto, trocando afetações, piadas, rumores e mordacidades. Talvez Adrian fosse mais sério do que os outros, e seria certamente mais inteligente. Mesmo assim, juraram que ficariam amigos para o resto da vida. Tony está agora reformado. Teve uma carreira, um casamento e um divórcio amigável. E nunca fez nada para magoar ninguém – ou pelo menos acredita nisso. Mas a chegada da carta de uma solicitadora desencadeia uma série de acontecimentos inesperados, que lhe vão mostrar que a memória é afinal uma coisa altamente imperfeita. Com marcas da literatura inglesa clássica – na apreciação do júri que o distinguiu com o Man Booker Prize 2011 –, O Sentido do Fim constrói uma trama tensa e revela a mestria de um dos maiores escritores dos nossos tempos.
1Q84 Haruki Murakami Casa das Letras www.casadasletras.leya.com
Num mundo aparentemente normal, movem-se dois protagonistas: Aomame, professora de artes marciais, e Tengo, professor de matemática. Os dois, quase a entrar na casa dos 30 anos, têm vidas solitárias e dão-se conta de desajustamentos à sua volta, que os conduzirão fatalmente a um destino comum. Ambos são mais do que parecem: Aomame, nas horas vagas, é uma assassina que mata as suas vítimas sem deixar vestígios; Tengo, um escritor em construção encarregue de rever A Crisálida de Ar, obra prometedora, nascida da imaginação (ou talvez não…) de uma adolescente enigmática. Como pano de fundo, as seitas religiosas, os maus-tratos infligidos às mulheres na sociedade atual e a corrupção. Referido como forte candidato ao Prémio Nobel da Literatura, Haruki Murakami é um autor de culto, lido por todas as gerações. É um dos escritores japoneses contemporâneos mais divulgados em todo o mundo.
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Ler
o Museu da Rendição Incondicional Dubraka Ugrešić Cavalo de Ferro editores www.cavalodeferro.com
No jardim zoológico de Berlim, dentro de um expositor de vidro, estão exibidos todos os objetos encontrados no interior do estômago de Roland, a morsa (morta em 1961). É com este catálogo insólito que o livro se inicia: também ele um mosaico de fragmentos narrativos, recordações e reflexões, descritos pela protagonista, uma quinquagenária croata exilada em Berlim. Fala-se de fotografias antigas, de cartas de tarot, de histórias de família, de amor (com passagem por Lisboa), de guerra e de exílio; pedaços de um puzzle que comporá, numa única imagem final, o retrato da cultura e identidade europeias. Dubravka Ugrešić, forte candidata futura ao Prémio Nobel de Literatura, é considerada uma das mais importantes escritoras da atualidade. Foi vencedora, entre outros, do Prémio Pen 2006, shortlist do Prémio Internacional Man Booker 2009 e do Prémio Impac 2011.
Coração de Trevas e No Extremo Limite Joseph Conrad Relógio D’Água Editores www.relogiodagua.pt
«Bastante mais terrível [que o Inferno de Dante] é o de Coração de Trevas, o rio de África que o capitão Marlow sobe, entre margens de ruínas e de selvas e que pode muito bem ser uma projeção do abominável Kurtz, que é a meta. Em 1889, Teodor Josef Konrad Korzeniowski subiu o Congo até Stanley Falls; em 1902, Joseph Conrad, hoje célebre, publicou em Londres Coração de Trevas, talvez o mais intenso dos contos elaborado pela imaginação humana. No Extremo Limite não é menos trágico. A chave da história é um facto que não revelaremos e que o leitor descobrirá gradualmente. Nas primeiras páginas já há indícios. H. L. Mencken, que certamente não é pródigo em ditirambos, afirma que No Extremo Limite é uma das melhores narrativas […] das letras inglesas. Compara os dois textos deste livro às composições musicais de Johannes Sebastian Bach.» [J. L. Borges]
Um dos maiores especialistas do mUndo na área da liderança
(
autor do Bestseller “O MOnge que Vendeu O seu Ferrari”
Pela Primeira Primeira vez em Portugal
Robin ShaRma
lead Without “ a title ” Winning leadershiP lessons to Build a great organization
2012
11.maio
Centro de Congressos do Estoril
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