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TAREA No. 1 Módulo 1: Apertura (Introducción al Coaching)

Fecha de inicio: Fecha de entrega:

Mayo 7, 2017 Mayo 24, 2017

¡Bienvenido(a) al Programa de Certificación!

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Acabamos de finalizar exitosamente nuestro Módulo 1: Apertura (Introducción al Coaching). La experiencia vivida por nosotros en este foro conjunto fue de una enorme riqueza. Ahora continuaremos trabajando juntos, pero de manera distinta.

Nos sentimos entusiasmados con tu participación y queremos compartir ese entusiasmo contigo. Este Programa es un espacio de aprendizaje que apunta a que rediseñes tu visión para que enriquezcas tu vida personal y laboral desde un observador distinto y más poderoso, mediante un proceso de reflexión y de una visión de trabajo compartida.

Recuerda que es importante que puedas demostrar conocimiento y competencias en tres áreas: Conocimiento teórico: lo que el participante requiere en conocimientos teóricos y principios del coaching en sí.

Conocimiento autoexploratorio: lo que el participante requiere saber de sí mismo y de sus propias limitaciones y aciertos.

Conocimiento práctico: lo que necesita exhibir como comportamiento observable como coach respecto a su cliente.

Para ello, hemos diseñado actividades y ejercicios diversos tanto en la modalidad presencial como en la modalidad en línea. Ésta es tu primera tarea. Cada semana se irán activando las tareas correspondientes en esta página. Para esto, a lo largo de todo el Programa y sobre todo en la realización de tus tareas, contarás permanentemente con el apoyo de tu facilitador. Siente la libertad de acercarte a él para manifestarle tus inquietudes en cualquier parte del proceso. Él te orientará y juntos encontrarán la mejor manera de aprovechar al máximo los espacios de aprendizaje que el Programa contempla. Puedes también profundizar más respecto a cada tema, si así lo deseas, durante el tiempo de tres semanas que dura cada tarea. Hay lecturas adicionales, que hemos seleccionado cuidadosamente, disponibles para ti, que te permitirán hacer esto en la medida de tus deseos.

El trabajo en grupo virtual forma parte importante de las actividades semanales, pues creemos que esto permite un mejor aprovechamiento y riqueza de aprendizaje para todos nosotros. Te recomendamos que cumplas lo más estrictamente posible con el calendario de las mismas, ya que el Programa ha sido diseñado para asegurar tu máxima capacidad de aprendizaje, pues las actividades propuestas en cada tarea se van enlazando una con la otra. En la medida en que todos trabajarán semanalmente en estos grupos de estudio y discusión vía electrónica, los aprendizajes serán mayores. Recuerda que el conocimiento se genera en las interacciones conversacionales.

Una vez completada la tarea, requerimos que sea enviada al espacio correspondiente en esta plataforma electrónica. Te sugerimos conservar una copia para ti, a manera de control personal e instrumento de estudio. Tal como fue planteado en el Módulo 1, para que tu proceso aprendizaje sea completo, se requiere que completes y entregues todas tus tareas de cada bloque de actividades. Para esta Apertura, el número de Tareas es de una. Los Tres bloques restantes tendrán 3 tareas cada uno, y el Cierre tendrá una final, para un total de 11 tareas, una por módulo (esquema 1). Cada una de ellas tiene el propósito de contribuir a tu crecimiento personal y profesional. En cada una de las tareas se especifican las fechas de inicio y de entrega.

Consideramos importante que leas cada tarea completa DOS (2) VECES antes de pasar a realizar las actividades que se te indican en cada punto. De esta manera, podrás tener una visión panorámica de la misma y, de igual manera, distribuir mejor tu tiempo para su realización.

Comencemos, pues, nuestras nuevas actividades para este Programa.

Esquema 1 (estamos en el recuadro negro)

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TAREA # 1

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TAREA 1 OBJETIVO GENERAL: Entender/Comprender el Modelo del Observador-Acción- Resultados en ti mismo.

0. Organiza una conversación con tu grupo de estudio sobre el conjunto total de observaciones y reflexiones que has realizado al completar esta tarea.

Entra al grupo de discusión en la página electrónica del Programa y reporta tus comentarios a lo largo de esta Tarea 1. Interactúa con tus compañeros haciendo un ejercicio de indagación constante.

1. Regresa a revisar detenidamente el material cubierto en este Módulo 1 en forma presencial. Mira nuevamente las láminas y los videos que te proporcionamos en formato electrónico como parte de tu material. Repasa tus notas sobre dicha sesión y revive tus experiencias individuales y con el grupo. Una vez hecho esto, responde a las siguientes preguntas: ¿Qué aprendizajes significativos sobre ti mismo rescatas de todo este material? ¿Por qué rescatas estos en específico? ¿Qué conceptos teóricos y prácticos consideras que te son más útiles para tu preparación como coach de todo lo visto en este Módulo? ¿Por qué elegiste esos?

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TAREA # 1

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¿Qué consideras que puedes comenzar a poner en práctica ya mismo en tus interacciones con otras personas que ayudarían a esa persona a murar distinto? ¿Por qué crees que eso que elegiste ayudaría al otro? ¿Cómo lo pondrías en práctica?

Reporta tus reflexiones sobre lo que se te pide en todo este primer apartado en dos párrafos.

2. Lee los 18 (dieciocho) textos cortos que están en el apartado de lecturas correspondientes al Módulo 1.

Estos textos han sido elegidos por su lenguaje sencillo y sin tapujos, y dan cuenta, como todas las lecturas similares de los otros módulos, del aspecto personal y organizacional de este Programa. Si puedes y tienes tiempo, te sugerimos los leas dos veces. Una vez para captar el sentido general y la segunda para marcar con amarillo aquello que particularmente sea importante para ti, aquello que te haya llamado la atención o aquello que sientas que se relacione directamente contigo en este momento de tu vida. No reportes nada. Sin embargo, es conveniente que rescates las ideas que consideres importantes para poder realizar el resto de las actividades.

De la misma manera, lee una vez la Introducción y el capítulo 1 del libro electrónico “El camino del carácter”, de David Brooks. Este texto será tu compañero durante todo el programa. De igual manera, marca aquellos pasajes que sean significativos para ti en este momento de tu vida.

Lee una vez (lo harás otras tres veces en los siguientes tres módulos) el librillo electrónico “De la Caverna a la Conciencia: Encontrando las Creencias que Limitan Nuestra Organizaciones”, de David Hutchens. Consideramos particularmente importante lo que el autor plantea en este texto. Reflexiona sobre el personaje principal y su desarrollo: ¿En qué etapa de tu vida estás ahora con respecto a él? ¿En qué son similares y diferentes tú y él? ¿Qué ventajas y desventajas representa para ti el “mirar desde otra torre”?

En todas las sesiones presenciales hemos seleccionado una película que consideramos ilustra los conceptos clave vistos en ella. No son sesiones de cine, sino de aprendizaje y profunda reflexión sobre ti mismo. Por ello, te pedimos que en este apartado también incorpores tus reflexiones a la película vista en este Módulo 1, “El Camino del Guerrero (2006)”. Reflexiona sobre ti mismo con respecto a la trama, a los personajes y el momento particular de vida por el que estás pasando. ¿Qué lecciones de vida derivas de esta cinta? ¿Qué relación tiene con los conceptos de coaching vistos en el módulo? ¿Qué pautas para tu práctica de coaching puedes derivar de ella?

Reporta tus reflexiones sobre lo que se te pide en todo este primer apartado en dos párrafos.

3a. Define el campo dentro del cual realizas tu trabajo profesional y describe el área. Por ejemplo, Recursos Humanos, Finanzas, Logística, Producción, etc. Si estás dedicada(o) al hogar o a otra actividad, indícala como tal. Una vez hecho esto: Identifica distintos tipos de observadores, vale decir, personas que abordarían el tipo de fenómenos o situaciones que tú normalmente abordas, pero desde otro marco de referencia. A manera de ejemplo, el área de Finanzas es vista de manera distinta desde Producción o desde Recursos

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TAREA # 1

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Humanos, así como la luna es vista de forma diferente por un astrónomo y por un poeta. Se trata de que veas tu área laboral como si la viera otro departamento (otro observador). ¿Qué diferencias crees tú que tienen estos observadores desde el punto de vista de las distinciones que poseen para hablar de los mismos fenómenos? ¿Cómo ven otras áreas lo que tú haces?.

Escribe como si tú fueras esas otras personas y se dirigieran a ti.

3b. Como persona, es probable que seas, al mismo tiempo, esposo/padre/hijo, esposa/madre/hija/esposa. Reflexionando sobre estos diferentes roles, piensa en una situación específica por la que estés pasando hoy día y que sea particularmente difícil y emocionalmente cargada.

Una vez hecho esto: Ponte en el lugar de estos tres tipos de roles. Ponte en el lugar de tu hijo/hija, de tu pareja, de tu padre/madre, vale decir, personas que abordarían el tipo de fenómenos o situaciones que tú normalmente abordas, pero desde otro marco de referencia. Si no eres pareja o padre/madre de alguien, ponte en el lugar de un amigo o un vecino. ¿Qué diferencias crees tú que tienen estos observadores desde el punto de vista de las distinciones que poseen para hablar del mismo fenómeno? No intelectualices. Escribe como si tú fueras esas otras personas y se dirigieran a ti.

Reporta tu respuesta a los apartados 2a y 2b en no más de media página.

4. Todo proceso de aprendizaje produce, en un dominio particular, un nuevo observador en cuanto éste se sustenta en un conjunto particular de conceptos/distinciones que se relacionan entre sí, de una forma u otra, en narrativas. Ese nuevo observador permite generar un nuevo actor, una persona capaz de realizar, dentro de ese dominio, acciones efectivas que anteriormente no le era posible efectuar.

Forma de pensar. Examinando el trabajo que realizas, identifica las conceptos/distinciones más importantes que al término del proceso serán capaces de producir ese nuevo observador que estás contribuyendo a generar en ti mismo; es decir, aquellas que estimes que representan el núcleo básico de ese nuevo observador y sin las cuales éste no podría existir. Por ejemplo, ¿qué emociones requerirías que fueran diferentes? ¿Qué formas de pensar? ¿Qué opiniones? ¿Qué decisiones?

Forma de actuar. Identifica ahora algunas de las acciones más importantes que tú deberías estar en condiciones de realizar como resultado de participar en este Programa y como resultado de transformarte en ese nuevo observador y que te gustaría ser capaz de ejecutar.

Escribe tus conclusiones en no más de dos párrafos.

5. Hemos sostenido que el lenguaje es generativo, en el sentido de que posee un poder transformador del cual resultan nuevas realidades, nuevas identidades personales y una rearticulación de lo que es posible. De la misma manera, también sostenemos que el proceso laboral y el proceso familiar es un proceso conversacional en el cual el lenguaje cumple un papel transformador fundamental.

Desde esa perspectiva, te pedimos que reflexiones sobre la manera como ambas premisas se manifiestan de manera concreta en tu vida cotidiana y que proporciones un ejemplo concreto para cada una tomado directamente de tus experiencias de vida laboral y personal. ¿Cómo es que el lenguaje genera realidades en mi caso? Da un ejemplo ¿Cómo es mi empresa y mi familia una red de conversaciones? Da un ejemplo.

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Resume tu reflexión en no más de dos párrafos.

6. Reflexiona en tu desempeño en tu trabajo y realiza lo siguiente: Identifica tres actividades diferentes que tú consideras que realizas “transparentemente”, automáticamente, mientras desempeñas tus labores. Un ejemplo de esto es la forma en que interactúas con tus colegas o subordinados. Otra es la manera en que delegas. Otra más es la forma como te conduces en las reuniones, etc.

Indica, para cada una de estas actividades, alguna circunstancia que produciría un “quiebre” de esa transparencia, o si quieres llamarlo así, un “problema”. Siguiendo con el ejemplo, cuando no eres capaz de responder a una pregunta de uno de tus subordinados sobre un tema en cuestión.

Especula sobre el “mundo” que se te revelaría a partir de ese quiebre/problema. ¿Qué llamaría tu atención ahora que no la llamaba antes? ¿Qué inquietudes emergerían a partir de esos quiebres? ¿Qué juicios automáticos consideras que harías al enfrentar tal quiebre/problema? ¿Qué emociones resultarían como producto de ello?

Reporta tus reflexiones en no más de media página 7. Examina las cinco fotografías que corresponden a esta tarea. Obsérvalas bien de forma similar a como lo hicimos en el Módulo 1. Ve los colores, formas y demás elementos.

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¿Qué puedes inferir de ellas? ¿Qué representa para ti (no en abstracto) cada una de ellas? ¿Qué emociones puedes detectar en ti cuando las miras?

Si aprecias diferencias en esas emociones, ¿a qué las atribuyes?

Describe tus observaciones en no más de dos párrafos.

8. Asegúrate de anotar 5 acciones concretas que puedan servirte como herramientas prácticas y de las que obtengas resultados inmediatos. A manera de ejemplo: Tema: Obstáculos del Aprendizaje 1. Anotar cuáles son los obstáculos que recurrentemente me impiden aprender.

2. Asegurarme de crear un contexto previo para mi aprendizaje 3. Checar si mi aprendizaje se ha traducido en acciones nuevas, concretas y observables Una vez que hayas identificado esas acciones que deseas se vean reflejadas en tu práctica cotidiana, te será más sencillo incorporarlas a tu esquema de rediseño de ti mismo y ponerlas en práctica con tus CENTRO DE COACHING EMPRESARIAL

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seres queridos y también con tus compañeros de trabajo. Incluso pueden resultarte útiles como conductas a observar en ellos. El número de 5 es indicativo. Puedes tener más o menos. Te recomendamos que elijas el número de acciones sobre las que puedas llevar un control y medir su eficacia en tu proceso de aprendizaje.

1. __________________________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________________________ 3. __________________________________________________________________________________ 4. __________________________________________________________________________________ 5. __________________________________________________________________________________ Tema: El Observador Anota las acciones específicas derivadas del tema señalado que consideres deban ser incorporadas en el rediseño de tu ser y de tu hacer como coach.

1. __________________________________________________________________________________ 2. __________________________________________________________________________________

3. __________________________________________________________________________________ 4. __________________________________________________________________________________ 5. __________________________________________________________________________________

9. Es muy importante que comiences a hacerte consciente de tu propio cuerpo desde otra óptica. Cuerpo, lenguaje y emociones son tres dominios de intervención del coaching ontológico, y conviene darles su importancia cabal. Para ello, te pedimos que uses tu mano NO DOMINANTE para realizar algunas de las tareas comunes que haces cotidianamente. No hagas tareas o actividades que impliquen ponerte en riesgo o poner en riesgo a alguien más, como cortar fruta o manejar. Las tareas a que nos referimos son lavarte los dientes, comer, peinarte, etc. Si quieres de verdad retarte, usa la mano no dominante para escribir alguna nota o para jugar un deporte.

Una forma de recordar esta tarea durante el día es ponerte una tira adhesiva o un post-it en la mano dominante. Cuando la veas, cambia de mano. Puedes hacer esto en el cepillo de dientes también, o en cualquier otro lugar que requiera usar tu mano. Haz esto durante una semana, diariamente. Observa y registra lo que pasa contigo al hacer esto. No queremos que registres la efectividad o inefectividad en las CENTRO DE COACHING EMPRESARIAL

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tareas realizadas, sino tus sensaciones y tu constancia. ¿Pudiste aguantar una semana? ¿Qué observas sobre ti mismo al hace esto? ¿Cómo relaciones esto con la noción de observador?

Durante otra semana, cambia tu rutina diaria: siéntate en un lugar de la mesa que normalmente no ocupas, siéntate en la sala de juntas en otro extremo, duerme en el lado de la cama opuesto al que duermes (solicita la ayuda de tu pareja, si la tienes, en este caso), vete al trabajo por otra ruta, altera el orden de desayuno y baño, ve algún programa de tele que no veas nunca, o deja de ver tele y ponte a caminar si no lo haces, etc. Mientras más rompas tu rutina, te darás cuenta qué tan atado a ella estás, y que tanto norma ella tu ser.

Describe tus observaciones a este ejercicio de dos semanas en no más de un párrafo.

10. La siguiente sección está tomada del libro “El Arte de Vivir Conscientemente: Vida Cotidiana y Autoconciencia”, de Nathaniel Branden. Consiste en responder a una serie de preguntas abiertas de diferentes temas y con diferentes enunciados. Las responderás una vez al inicio de este programa y otra vez al final del mismo. Lee cada enunciado y completa la frase con lo primero que venga a tu cabeza, sin reflexionarlo mucho. No es un asunto de responder bien o mal, sino de responder desde el corazón…

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Describe tus observaciones a este ejercicio de dos semanas en no más de un párrafo.

11. En todas las tareas se te pide que leas dos documentos importantes emitidos por la International Coach Federation (ICF): El Código de Ética y las Competencias Clave. Cada una de las Once Competencias será explorada y puesta en práctica en forma acumulativa en uno de los 11 módulos del programa, y se espera que vayas incorporando sus conceptos en tus prácticas de coaching triangulado en las sesiones presenciales y en tus prácticas fuera del programa, ya que su entendimiento, comprensión, incorporación y demostración son esenciales para tu formación y certificación.

12. Comienza tu rediseño de tu práctica personal y laboral en tu Bitácora de Coaching (1) (Diario de Reflexión y Aprendizaje). Te recordamos que no olvides trabajar en tu bitácora de manera constante.

Ello facilitará de manera significativa tu avance y llevar registro de tus aprendizajes a nivel del observador, de las emociones y las acciones. Sobre este apartado, no tienes que compartir nada si no lo deseas.

Esta tarea inicial es una muestra de las siguientes que realizarás en las próximas semanas.

Tómala como un patrón para poder organizar tu tiempo y optimizar tu aprendizaje. Te agradecemos este esfuerzo inicial.

BIBLIOGRAFÍA ADICIONAL RECOMENDADA: Como parte de nuestro compromiso de brindarte recursos de primer nivel, te recomendamos estos textos adicionales. Recuerda que en programas como este, y siendo adultos, cada participante avanza y profundiza hasta donde decide hacerlo.

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General Y SI NO ES AHORA, ¿CUÁNDO?, Marcelo Rittner, Ed. Grijalbo TÚ Y TO SOMOS SEIS, Antoni Bolinches, Ed. Grijalbo Coaching GUÍA PRÁCTICA DEL COACHING, Pierre Angel & Patrick Amar, Ed. Paidós ANTOLOGÍA DEL COACHING: AMPLIANDO EL HORIZONTE DE LO POSIBLE, Compilado por Luis Fernando González, Ed. Coaching en México/Granica. ¡Que disfrutes su lectura!

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TAREA # 1

BITÁCORA DE COACHING (1) Diario de Reflexión y Aprendizaje

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Este instrumento tiene por objeto el ayudarte a optimizar los resultados de tu proceso de aprendizaje y aplicar los mismos directamente al rediseño de tu ser y de tu hacer.

Te sugerimos utilizar este mismo formato para cada uno de los temas cubiertos en el Programa.

Del mismo modo, pero en formato diferente se te pide que lleves un diario de aprendizaje. Lo llamamos Escribir desde la Experiencia. Puesto que la fuente de la experiencia eres tú mismo, se trata de plasmar lo que tú sientes, lo que crees, lo que te está pasando al cursar este programa a lo largo del tiempo. Es un registro desde el inicio hasta el final en este viaje al centro de tu Yo. Te darás cuenta del Yo que has creado hasta ahora, si te gusta, si les gusta a las personas con las que convives, si te encuentras cómodo con ese Yo. Es un tanto como escribir tu propia vida, pues de esto se trata: es un ejercicio para examinar a fondo la vida que tú mismo has creado hasta ahora y para re-escribir, en su caso el guión de tu vida de manera que refleje las necesidades y valores de tu auténtico yo. Es el registro de tu ruta de viaje al centro de ti mismo.

Has esto con concentración, con amor, con entusiasmo. Es posible que cause dolor, alegría, asombro, enojo. Date el permiso de mirarte descarnadamente pero con compasión. No juzgues lo que escribes ni lo evalúes. No lo leerá nadie más que tú mismo. Por lo tanto, este viaje a tus infiernos y tus cielos será privado. Consideramos que es un paso indispensable en tu formación como coach. Esta conversación contigo mismo, sincera, auténtica, te permitirá mirarte de otra forma, para a tu vez poder mirar a los demás en forma diferente. La compasión pasa por el encuentro con la humildad, con mirar cara a cara al ego que hemos construido y que es necesario destronar para avanzar.

Unas palabras de Krishnamurti: “Mientras intentes ser distinto de lo que en realidad eres, tu mente estará en otro lugar. Pero si puedes decir: esto es lo que soy, esto es lo que voy a investigar, comprender, entonces podrás ir hacia adelante.”

“Observar como espectadores nuestros nuestra propia existencia no es simplemente una operación despiadada y severa. Toda formación como coach pasa por la reconciliación, la compasión, la melancolía, que apaciguan nuestra subjetividad, desarrolla un observador distinto en nosotros y nos abren nuevos horizontes. Si nuestro Yo no es tocado, no hay posibilidad de convertirnos en coaches jamás. Cuando el pensamiento autobiográfico, pensamiento que nace de nuestra individualidad, conoce, desvela esos instantes afectivos, abandona su origen individualista y se convierte en algo muy distinto.

El egocentrismo que parecía caracterizarlo se convierte en un altruismo del alma, deja una huella benéfica, cuando descubrimos que trabajar sobre el pasado, el presente y el futuro nos aproxima a otros y que el juicio se hace difícil. Lo que podría haber sido es lo que fue, y se trata de intentar amarlo, porque es nuestra historia de vida, que es el primer y último amor que nos es dado.” (Duccio Demetrio) El escribir nos duele, pero nos cura. Nos permite cambiar las interpretaciones de quien somos a través del diálogo con nosotros mismos. Nos hacemos cargo de nosotros, nos abrazamos y nos vemos como tales. Ya no asistimos como simples espectadores de nuestras vidas, a veces indulgentes y otras, severos. Ahora se trata de transformarnos en artífices y artistas, en paciente investigadores de cualquier indicio o huella de nuestra infancia, juventud, y la vida adulta, para recordar y observarnos no sólo como actores, sino como escritores de nuestra trama de vida y hacernos responsables de re-escribirla.

Así, el primer paso hacia el re-encuentro con nosotros mismos, con es aparte de nosotros que alguna vez estuvo cerca, hablándonos, y que poco a poco dejamos de escuchar, es el reconocimiento de lo que ha sido nuestra vida, con sus aciertos y sus errores. Sólo mediante un examen modesto y comprensivo de lo que fue el pasado podemos llegar a entender lo que ocurren en el presente y, en alguna medida, atisbar en la dirección del futuro inmediato.

Es importante escribir mucho. Es posible que cueste trabajo al inicio. Date el permiso. No esperes a que la inspiración llegue. Oblígate a ello, destina un tiempo diario (quince minutos) para hacerlo. La página en blanco puede paralizar. Enfrenta el miedo. Véncelo. Escribe sobre ti, sobre cómo te sientes, CENTRO DE COACHING EMPRESARIAL

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sobre cómo te has sentido en el pasado, cobre cómo quisieras sentirte en el futuro. Escribe sobre lo que no te gustó hace tiempo, sobre lo que te hubiera gustado que pasara, sobre lo que te gusta ahora.

Escribe sobre tus padres, sobre tu pareja, sobre tus hijos, sobre tu trabajo. Escribe como si tú fueras tus padres y ellos se dirigieran a ti. Escribe como si tú fueras tu hijo y te dirigieras a ti. Escribe sobre este Programa, sobre este proceso, sobre lo que quieras. Escribe, escribe, escribe…Como dice Manfred Schneider, todos tenemos una autobiografía, y también un lápiz.

Queremos cerrar con estas palabras de San Pablo, 1 Corintios 13:11.

“Cuando era niño, pensaba como un niño, sentía como un niño, razonaba como un niño. Pero cuando me hice hombre, dejé atrás las cosas de niños.”

NOTA IMPORTANTE: Es muy importante que este proceso de escritura lo hagas comprándote un cuaderno artesanal elaborado a mano, con una buena pluma estilográfica. No escribas en un cuaderno comercial con una puma desechable, y menos lo hagas en la computadora si puedes evitarlo. Dale a este proceso su ritual específico de acuerdo a la importancia.

Escribe con letra cursiva, no de molde. En la escritura cursiva, el hecho de que las letras estén unidas una a la otra por trazos permite que el pensamiento fluya con armonía de la mente a la hoja de papel. Al ligar las letras con la línea, quien escribe vincula los pensamientos traduciéndolos en palabras.

Por su parte, el escribir en letra de imprenta implica escindir lo que se piensa en letras, desguazarlo, anular el tiempo de la frase, interrumpir su ritmo y su respiración. Si bien ya resulta claro que las computadoras son un apéndice de nuestro ser, hay que advertir que favorecen un pensamiento binario, mientras que la escritura a mano es rica, diversa, individual, y nos diferencia a unos de otros, precisamente por esa calidad que tiene la grafía de ser un lenguaje del alma que hace únicas a las personas. Su abandono convierte al mensaje en frío, casi descarnado, en oposición a la escritura cursiva, que es vehículo y fuente de emociones al revelar la personalidad, el estado de ánimo.

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Bibliografía sugerida: TÍTULO Escribirse: La Autobiografía como Curación de Sí Mismo Escribir desde la Experiencia: Pautas para Reescribir el Guión de su Vida La Sanación Escribiendo

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AUTOR

EDITORIAL

Duccio Demetrio

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Allison Price

Paidós

Paulo De Lanz

Vergara

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Algunas sugerencias (por Allison Price):

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“Los diez mitos del Coaching” Paula Boente Intermanagers Fuente: http://www.arearh.com/coaching/10mitos.htm

Usted sabe que, hoy en día, cada gerente supone que es un coach. Pero también sabe que la mayoría de los gerentes no ha modificado sustancialmente su forma de actuar. Las razones no son difíciles de imaginar. No muchos tienen una idea clara de lo que, en la práctica, significa "coaching". A quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el coaching no es algo místico, y tampoco difícil de aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos erróneos. He aquí los 10 mitos más comunes, y la realidad que hay detrás de ellos.

1-Nadie puede definir qué es el coaching "Eso es un disparate", dice Cathy Joy, coach y diseñadora de productos de Interaction Associates, con sede en San Francisco. Y agrega: "La definición es inherente al coaching. Significa ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un plazo específico para alcanzarlas. Y las metas pueden ser desde superar un problema de interacción personal, hasta alcanzar objetivos profesionales. PUNTO CLAVE: El coaching es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada. Lo que resulta diferente -y lo que puede confundir a algunos gerentes- es que el corazón del proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el éxito no es fácil de cuantificar.

2-Coaching es hacer feliz a la gente Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta los "sentimientos" de sus empleados. Es una idea equivocada, según James Waldroop, director del programa de Desarrollo Profesional de la Harvard Business School y socio de la consultora Waldroop Butler Associates, de Brookline, Massachusetts. "El secreto de manejar gente es conseguir que algo se haga -explica-. Esta tarea se vincula estrechamente con la misión de la organización, y para llevarla a cabo hay que ajustarse a operaciones tácticas específicas. Cuando manejo gente tengo dos focos: miro, desde atrás, el trabajo que está haciendo una persona, y después miro a la persona. Cuando hago coaching, me concentro en la persona." PUNTO CLAVE: Manejar es asegurarse de que alguien alcance ciertos niveles de desempeño. Coaching es ayudar a esa persona a manejar los problemas por sí misma.

3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor.

A juicio de Waldroop, este concepto, más que cualquier otro, aterroriza a los gerentes. Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relación a largo plazo, mientras que el coaching tiene un tiempo limitado.

"En la relación con un mentor -dice Waldroop-, el final es abierto. No

involucra un contrato específico. Es como decir: 'Voy a ser su hermano mayor, y voy a estar a su lado un tiempo -por lo general bastante largopara ayudarlo en cualquier tema que usted quiera'. Un contrato de coaching no es así. Tiene una duración determinada y trata cuestiones específicas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino."

Joy, de Interaction Associates, apunta que el trabajo de un mentor acarrea un bagaje emocional mayor. "El concepto de mentor se asocia con el de una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de coach no tiene esa connotación", añade. PUNTO CLAVE: Un coach no establece vínculos emocionales. Un mentor, sí. Si alguien no cumple un compromiso, un mentor podría decir: "Usted me ha desilusionado". En cambio, un coach dice: "Esto es lo que usted dijo que haría, y no lo está haciendo" 4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para alentar a un equipo que sale al campo de juego. "No es así -dice Timothy Butler, quien junto a Waldroop, su socio, dirige el programa de Desarrollo Profesional de Harvard-. Si usted se comporta así en su papel de coach, debería reconsiderar su trabajo. Todo proceso de coaching empieza con un análisis real de las debilidades y fortalezas de una persona." Joy también coincide en que un coach no es alguien que se limita a alentar. "El coaching está muy orientado a la acción. Descubra qué quiere lograr la gente en su trabajo, y ayúdela a imaginar cómo llegar a esa meta", recomienda. PUNTO CLAVE: Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales.

5-El coaching demanda mucho tiempo El miedo a un compromiso en términos de horas de trabajo aleja a muchas personas del coaching. No están del todo equivocadas. "No consumirá todo su tiempo, pero algo de tiempo le demandará -dice Butler-. Usted debe ser consciente de esto, y prever el que necesitará antes de aceptar el compromiso." Joy, sin embargo, argumenta que el coaching puede ser de tiempo limitado. "A un buen gerente le bastará con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching -dice-, y finalmente descubrirá que esa tarea lo ayuda a ahorrar tiempo. A largo plazo, la recompensa es mucho mayor porque el coaching promueve la independencia en la gente.

Usted les enseña a las personas a resolver los problemas por sí mismas."

PUNTO CLAVE: Un proceso de coaching puede durar entre tres meses y dos años, según lo que quiera lograr la persona asistida por el coach.

Durante el período de la relación, insumirá por lo menos entre 30 y 45 minutos por semana. Ese es el tiempo que usted emplea para verificar si alguien realizó la tarea solicitada, y para pensar en los próximos pasos que esa persona debe dar.

6-El coaching es un tipo de psicoterapia Dice Waldroop que este mito también contiene algo de verdad: "Frecuentemente, los gerentes eluden el coaching porque temen que encararlo les exigirá ser una suerte de psicólogos. Imaginan que tendrán que bucear en los oscuros secretos de la persona asistida. Lo cierto es que, de alguna manera, deben apelar a la psicología para entender y explicar las conductas que detectan. Pero no es necesario tener un título en esa especialidad para ser un buen coach. Sólo hay que estar

psicológicamente dispuesto a manejar cuestiones personales y emocionales. Pero esta aptitud es siempre necesaria, puesto que sin ella no se podría hacer negocios". Joy agrega: "La terapia se concentra en un problema que debe ser resuelto, y la metodología es adentrarse en la psicología y la historia emocional de la persona. El coaching, por el contrario, indaga en el presente y está orientado al futuro". PUNTO CLAVE: Un coach, como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de psicología porque está obligado a motivar a la gente. Pero el coaching pone el foco en lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado.

7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones "El coaching no es mecánico -dice Butler-. Implica el conocimiento del negocio, de la política (cómo funcionan las cosas) y la psicología del coach.

Quienes fracasan en este proceso son personas que se ajustan estrictamente a un programa, una fórmula. Generalmente dicen: 'Usted hará lo que yo le indique, le daré todo el feedback que necesite, y será un hombre o una mujer diferente'. Pero ese cambio no se producirá porque el enfoque no es lo suficientemente profundo, ni personalizado." PUNTO CLAVE: No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. Así como los individuos y sus metas son diferentes, también es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas.

8-No todos están en condiciones de recibir coachings Si una relación de coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a ese proceso no responde como se espera-, no pocos gerentes suponen que la persona asistida es "inmanejable". Pero hacen falta dos para esta clase especial de baile. Y si el otro no responde, es probable que el coach esté dando los pasos equivocados. "Este es un problema típico de los gerentes que subestiman el impacto de su autoridad -dice Joy-. Si el coaching realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qué inmoviliza a la persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya." PUNTO CLAVE: Si un individuo no responde a sus esfuerzos de coaching, probablemente haya problemas en la relación. Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asignarle otro coach.

9-La gente bien entrenada se irá de la empresas Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos profesionales, la alentarán a buscar nuevos horizontes. "Si y no dice Joy-. La mayoría de los empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su desarrollo profesional. El coaching es una de las mejores herramientas para hacerlo. Algunas personas querrán irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente tiene recursos ocultos. Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qué manera pueden aplicarlos y cómo hacen impacto en su trabajo, se entusiasman." PUNTO CLAVE: Si bien algunos empleados se irán en busca de nuevas metas, muchos otros sentirán más lealtad hacia una organización que está interesada en el desarrollo profesional de su gente.

10-El coaching no suma puntos a la línea de resultados Muchos ejecutivos consideran al coaching como una "habilidad menor"; es decir, que no tiene un efecto inmediato en las cifras. "Piensan que uno se

limita a escuchar, y se preguntan: '¿Cuál es el beneficio?' -dice Joy-. Pero lo cierto es que el coaching produce resultados más consistentes que muchos otros enfoques de gestión. Para empezar, desarrolla la creatividad de la gente. La alienta a ser más flexible, a adaptarse a situaciones nuevas. Esta clase de respuesta de los empleados puede tener un efecto sustancial en los ingresos de una empresa." Sin embargo, es necesario economizar los recursos de coaching. De acuerdo con Butler, los únicos destinatarios deben ser quienes, con el tiempo, harán un gran impacto en la organización. "El coaching es una inversión en una persona -dice-; y dará resultados reales, pero no cuando se trata de un objetivo de negocios inmediato. Cuando usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del próximo mes, no está brindándole coaching; eso es gerenciamiento, aun si se lo llama coaching. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto potencial, y usted está convencido de que al cabo de dos trimestres tomará la delantera, eso es coaching." PUNTO CLAVE: El coaching puede hacer un impacto positivo en la performance de la organización, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se convertirán en importantes activos para la empresa.

Paula Boente Intermanagers Fuente: http://www.arearh.com/coaching/10mitos.htm

intro PSICOLOGÍA

AYUDA PARA

Conocerse MEJOR

¿Usted quiere cambiar, crecer y evolucionar? En ese caso es apto para recibir ‘coaching’, un proceso en el que un profesional le acompañará para potenciar su responsabilidad personal. Por Borja Vilaseca. Ilustración de Christian Boyer.

L

os seres humanos seguimos siendo esclavos de una sutil paradoja: hemos sido capaces de conquistar la Luna, pero no a nosotros mismos. Estamos tan obsesionados por lo que sucede afuera que no queremos ver lo que nos pasa adentro. Afortunadamente, el egoísmo, la negatividad, el vacío existencial, la angustia, la tristeza y, en definitiva, el sufrimiento que estamos cosechando como humanidad, son claros indicadores de que nos estamos equivocando al priorizar el desarrollo externo antes que apostar por el interno. Mientras nuestro corazón y nuestra mente sigan en guerra, seguiremos creando caos y conflicto a nuestro alrededor.

En este contexto se está produciendo el denominado “despertar de la consciencia”, que consiste en darnos cuenta de que más allá de nuestras circunstan-

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EL PAÍS SEMANAL

cias siempre tenemos la opción de elegir nuestro pensamiento, nuestra actitud y nuestro comportamiento. Y estas decisiones son las que crean y determinan la calidad de lo que experimentamos en nuestro interior y, posteriormente, lo que creamos en el exterior.

Esta revelación suele vivirse como un clic en nuestra mente. Y consiste en reconocer que nuestra vida interior puede ser mucho mejor: que nosotros mismos podemos cambiar, crecer y evolucionar para ser más felices de lo que somos ahora. Lo queramos o no ver, ha comenzado una nueva era con una nueva filo-

sofía: la responsabilidad personal. Dentro de poco no valdrá engañarnos a nosotros mismos, amparándonos en el círculo vicioso del victimismo. Más que nada porque no funciona.

Lo que sí da resultados es hacer lo que probablemente menos nos apetece: enfrentarnos a nuestros miedos e inseguridades para empezar a tomar las riendas de nuestra vida. Lo que está en juego es aprender a llevar una existencia feliz y con sentido. Todo se reduce a comprometernos con nuestro proceso de entrenamiento emocional. Y aquí es donde puede ser muy útil probar el coaching. ¿QUÉ ES EL ‘COACHING’?

“Solemos creer que seremos felices cuando las cosas nos vayan bien, pero las cosas nos empiezan a ir bien cuando aprendemos a ser felices” (Irene Orce) El coaching es un proceso de acompañamiento profesional que promueve nuestro autoconocimiento y desarrollo personal. Y parte de la premisa de que todos los seres humanos somos mucho más de lo que creemos ser: todos albergamos en nuestro interior una serie de cualidades, habilidades y competencias que podemos entrenar para convertirnos en la mejor versión de nosotros mismos. De ahí que el coach –que en inglés significa “entrenador personal”– haga de puente entre la persona que somos y la que podemos llegar a ser.

Lo cierto es que esta figura profesional apareció en la década de los ochenta del pasado siglo para asesorar y desarrollar jugadores de tenis más maduros emocionalmente. El experto norteamericano en entrenamiento deportivo, Timothy Gallwell, descubrió que la calidad técnica de los tenistas de élite era básicamente la misma y que, en última instan-

“El ‘coach’ no da consejos ni toma decisiones, actúa como un espejo para que sea el cliente quien descubra la solución por sí mismo”

“Todos albergamos cualidades y habilidades que podemos entrenar para convertirnos en la mejor versión de nosotros mismos” cia, el éxito dependía de “la calidad psíquica o mental”, que este especialista denominó “juego interno”.

Esta teoría enseguida fue extrapolada al ámbito de la empresa por sir John Whitmore, pionero en la práctica del coaching ejecutivo. En este caso, el objetivo es promover que los directivos se conozcan y comprendan mejor, aprendiendo a ser dueños de su mente y de sus pensamientos. Esta introspección guiada de la mano del coach puede generar un profundo cambio en la manera de verse y liderarse a sí mismos, así como de ver y liderar a sus colaboradores, creando culturas organizacionales más humanas, productivas y sostenibles.

LOS ESPEJOS NO DAN CONSEJOS

“Por mucho que te explique a qué sabe la mermelada de higo, no lo sabrás hasta que la pruebes por ti mismo” (Javier Marigorta) Poco a poco, el coaching se está extrapolando al resto de dimensiones que con-

forman nuestra vida, pues en todas ellas siempre podemos crecer. Y a diferencia de la psicología tradicional –centrada más en el problema–, el coaching pone su mirada en la oportunidad de aprendizaje. El coach no da consejos ni toma decisiones, sino que actúa a modo de espejo para que sea el cliente quien descubra la solución por sí mismo.

El coaching es el arte de escuchar empáticamente para hacer buenas preguntas. Pero hay que tener claro que esta disciplina profesional sólo funciona cuando el cliente lo pide de forma voluntaria, no cuando le es impuesto desde afuera. Y no sólo eso. Si el coach no se ha transformado a sí mismo primero, su espejo no estará lo suficientemente limpio para que sus clientes vean las causas de su malestar reflejadas nítidamente.

Para ser coach no basta con adquirir conocimiento: es necesario encarnar lo que se sabe. Si no hay coherencia entre la teoría y la práctica es que todavía no se comprende la información que se conoce. Por tanto, lo que se ha logrado con uno mismo, es decir, lo que se manifiesta en la propia vida, es lo único que se puede ofrecer y transmitir a los demás.

RESPONSABLES

DE UNO MISMO

1. LIBRO ‘Los siete hábitos de la gente altamente efectiva’, de Stephen Covey (Paidós). Un manual de instrucciones de la condición humana que muestra qué implica ser verdaderamente responsable de uno mismo, animando a que cada persona descubra quién es, cuál es su misión y sus valores, y cuál es su definición de éxito.

2. PELÍCULA ‘Matrix’, de los hermanos Larry y Andy Wachowski. En esta película hay algunas escenas entre Laurence Fishburne y Keanu Reeves que bien podrían encarnar los papeles de ‘coach’ y cliente.

3. MÚSICA ‘Cambiar el mundo’, de Alejandro Lerner. Una balada que enfatiza que si de verdad queremos que el mundo cambie, debemos empezar por cambiarnos a nosotros mismos.

EL DESARROLLO PERSONAL

“Verdad es todo pensamiento que deja paz y armonía en nuestra mente y todo acto que deja paz y armonía en nuestro corazón” (Gerardo Schmedling) Llegados a este punto, ¿quién de nosotros puede beneficiarse de un buen proceso de coaching? Pues aquellos que sintamos la necesidad de cambiar algún aspecto de nuestra forma de ser y de nuestra vida. ¿Y cómo podemos saber si estamos alineados con la mejor versión de nosotros mismos? Por los resultados que obtenemos en nuestro día a día.

Aunque siempre podemos fingir ante los demás, no podemos engañarnos a nosotros mismos eternamente.

Existen tres indicadores internos de desarrollo personal: el primero consiste en verificar si somos felices, es decir, si nos sentimos a gusto con nosotros mismos estemos donde estemos y en com-

pañía de quien sea. En segundo lugar, si experimentamos paz en nuestro interior, que nos permite dejar de reaccionar impulsiva y negativamente frente a la adversidad. Y en tercer lugar, si verdaderamente gozamos de este equilibrio interno, mantendremos en todo momento la humildad necesaria para servir a las personas que nos rodean.

A partir de estas tres virtudes internas, existen otros cuatro indicadores externos: un óptimo estado de nuestra salud física; la armonía de nuestras relaciones personales y profesionales; disfrutar de recursos económicos suficientes para poder vivir dignamente y la flexibilidad necesaria para adaptarnos y fluir en el lugar donde vivimos. Si no gozamos de un satisfactorio equilibrio en cada una de estas áreas, el coachig puede ser una herramienta a tener en cuenta para alcanzar la maestría en el arte de vivir. !

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El Proceso ARC de Coaching Ontológico: Volver al Centro Alberto Eduardo Beuchot y González de la Vega Este artículo tiene dos objetivos: Por un lado, propone la práctica del coaching organizacional por medio de una metodología desarrollada y utilizada en los últimos años por el Centro de Coaching Ejecutivo. El Proceso ARC de Coaching Ontológico (Volver al Centro) funciona como una guía para el coach y al mismo tiempo como herramienta de monitoreo. Por el otro lado, este proceso contribuye a la propuesta de la teoría de coaching, sus modelos y taxonomías derivados de una exitosa práctica profesional, como se evidencia en las diversas historias y testimoniales que se presentan a continuación.

La calamidad más grande es la pérdida del centro y el abandono del espíritu al capricho de la periferia. Ser hombre es estar en el centro. Ser hombre es ser el centro. – Frithjof Schuon (1992) Aquello que está muy disperso se vuelve completo cuando encuentra un centro y cuando funciona de manera recogida. Porque la multiplicidad sólo logra ser esencial y efectiva a través de un centro. – Bert Hellinger (2002)

INTRODUCCIÓN

El coaching es una práctica inestimable que nos ayuda a nosotros y a los demás a lograr este milagro en nuestras vidas y transforma el resentimiento y el enojo hacia nuestro pasado en paz y aceptación; la resignación y el abandono del futuro en entusiasmo y esperanza; el miedo y la desconfianza hacia nuestro presente en confianza. Sobre todo, el coaching nos ayuda a tomar acciones efectivas para transformar nuestras vidas y las de otros. De esta forma el coaching cobra un significado poderoso y un sentido más amplio: es un proceso espiritual de trascendencia y de apoyo para que otros trasciendan. Pero ¿cómo podemos entender la trascendencia? Como dice el maestro indígena Phil Lane, “El camino más largo que jamás caminaremos es el sagrado viaje de la cabeza al corazón” (Senge, Scharmer, Jaworski y Flowers, p. 234), o, dicho de otra forma, desde la periferia al centro. El coaching ontológico, según lo desarrollaron Echeverría (1995, 2003), Flores (1981, 1995, 1997, 2003) y Olalla (2004), es un proceso poderoso para lograr este viaje de regreso al centro de nuestras vidas.

Sin embargo, se ha utilizado principalmente en intervenciones personalizadas individuales, por lo cual depende de las posibilidades que surgen de la danza conversacional (la interacción interpersonal) (Beuchot y Bullen, 2005). Se ha implementado pocas veces en un entorno organizacional con pasos metodológicos específicos e intenciones previamente planteadas. Sin embargo, si las personas no modifican su forma de actuar, las organizaciones tampoco modificarán la suya (Flores y Beuchot, 2008). Nos proponemos presentar una metodología de

cinco pasos que amplía y enriquece el enfoque ontológico del coaching cuando se aplica en entornos organizacionales.

LA NOCIÓN DEL CENTRO Las culturas tradicionales de todo el mundo han guardado la imagen del Centro como algo sagrado (Eliade, 1991; Guénon, 1995; Schuon, 2001). De forma breve, se puede decir que todos los seres humanos tenemos un centro, el cual (según el pensamiento tradicional) siempre se localiza en el corazón. La asociación del corazón y el centro espiritual no es algo nuevo.

Durante el proceso de momificación los egipcios sacaban todos los órganos del cuerpo menos el corazón, dado que se consideraba la sede del alma y aquello que se sometería al juicio final en la vida después de la muerte. Los hindúes asocian el corazón (o el plexo cardial) con el cuarto chakra Anahata, el centro de las emociones. El sufismo se ha definido como “una ciencia que tiene como objetivo el reparar al corazón” (Zarruq, Istrabadi y Hanson, 2008), mientras que en el cristianismo ortodoxo se considera que una de las formas más profundas y místicas de rezar, o rezar sin cesar, es la Oración de Jesús, o la Oración del Corazón (Καρδιακή Προσευχή), un componente fundamental de la tradición ermitaña de Hesychasm.

La Parábola del Hijo Pródigo (Lucas 15:11-32) –desde salir de la casa o el centro, vivir en la periferia, experimentar a través de la suspensión esta etapa de la preeminencia del ego, cambiar de enfoque por medio de la redirección, sentir la atracción de la intención genuina, luchar por volver al centro en un proceso destructivo/creativo y alcanzar otra vez el origen a través de la conexión- es lo que en el Centro de Coaching Ejecutivo llamamos el proceso sagrado de transformarnos a nosotros mismos como seres humanos en personas, o bien el proceso de transformar la estadía del cerebro/mente en corazón/emoción. Cuando nacemos, estamos en nuestro centro y, conforme vamos creciendo, viajamos desde el centro a la periferia de un círculo que gira a una velocidad vertiginosa y que a su vez nos hace adquirir velocidad también. La estadía en la periferia es equivalente a la construcción del ego. Nos permite diferenciarnos de otros seres humanos, ejercer nuestra voluntad y autodeterminación y adquirir una perspectiva “tú-yo” del mundo como parte de un desarrollo saludable de la psique humana. Éste es el movimiento centrífugo, una fuerza asociada a la rotación que nos aleja del centro.

Como parte de ese desarrollo saludable, también hay un momento en el que debemos regresar al centro desde la periferia. Éste es el movimiento centrípeto, una fuerza asociada a la atracción hacia el centro. Si no regresamos, se vuelve poco saludable quedarnos en la periferia. Entonces comenzamos a vivir y actuar exclusivamente desde el ego, proponiendo nuestro ego erróneamente como el centro. Al hacerlo, tendemos a pensar que somos el centro del mundo y, al ser el centro, tenemos puntos de vista sobre el mundo y paradigmas que son correctos y definitivos; que nosotros, en ese sentido, debemos decir a los demás cómo son las cosas y qué deben pensar. A raíz de eso juzgamos a los otros como equivocados o incorrectos, dado que sólo puede haber un centro, que somos nosotros.

Los conflictos surgen naturalmente cuando confundimos una valoración con un hecho, un punto de vista con una verdad y la diversidad con la oposición. A esto siguen las emociones negativas. Puesto que las emociones son reacciones a nuestra interpretación del mundo, si percibimos que el resto del mundo ataca a nuestro falso centro (el ego), automáticamente comenzamos a vivir desde el miedo, el odio y el resentimiento, de ahí que tomemos acciones influenciadas por esas emociones: luchar, huir o congelarnos. Nuestro tipo de pensamiento occidental y materialista busca preservar nuestro movimiento veloz en la periferia (“¡Dios mío! ¡Dios mío! ¡Voy a llegar tarde!”, como exclama el Conejo en Alicia en el País de las Maravillas) (Carroll, 1981, p. 2), busca consagrar al ego como el rey de nuestras vidas (“¡Hay gente...que no tiene más sentido que una criatura!” como proclama Zanco Panco en A través del Espejo) (ibid., p. 164) y hace que este rey viva en una insatisfacción permanente (“¡Que le corten la cabeza!” como grita la Reina de Corazones) (ibid, p. 61), siempre buscando lo que hay adentro.

Esto produce sufrimiento, puesto que no podemos conseguir todo lo que el ego quiere para sobrevivir, e incluso si lo consiguiéramos no podríamos mantenerlo para siempre.

Figura 1. La atracción hacia la periferia y de regreso al centro [en la figura, string --> cordel; centripetal force --> fuerza centrípeta; ball --> pelota; centrifugal force --> fuerza centrífuga] (http://www-pord.ucsd.edu/~ltalley/sio210/dynamics_rotation/centrifugal.jpg)

Quedarnos en la periferia implica separarnos de los demás y del mundo. Alcanzar el centro implica una unión (en todo caso esta unión es más bien una re-unión, como lo implica la palabra “religión”, re-ligare, que en latín significa volver a unir lo que una vez estuvo unido y luego se separó), una no separación, ex piación. Entonces, vista desde la periferia, esta separación o fragmentación es una ilusión. Sin embargo, y desafortunadamente, esta ilusión (maya según los hindús) “es lo que mantiene unida a nuestra historia actual” (Senge, Scharmer, Jaworski y Flowers, 2005, p. 72), la metáfora de la civilización occidental. Es natural y fácil dejar este círculo, pero es peligroso regresar y no se garantiza un retorno automático y natural. En términos literarios, la Ilíada puede considerarse una salida del centro y la Odisea, el retorno. En cada mitología el héroe tiene que dejar su casa, probarse en el mundo y luego volver, victorioso después de haber vencido a la bestia (el ego) y rescatado a la princesa (el alma enjaulada), haciendo así que la tierra antaño devastada, yerma y desolada se vuelva otra vez entera y abundante. Campbell (1980) denomina esto el “mono-mito”, que cuenta el viaje del héroe en diecisiete etapas desde su salida del centro (la separación) hasta su retorno (la libertad de vivir). La Parábola del Hijo Pródigo del Nuevo Testamento cuenta la misma historia.

Volver al centro es buscar el sentido de la vida*, como lo llama Frankl (1997), tanto para los individuos como para las organizaciones. Por supuesto también hay otras búsquedas de sentido inferiores: cuando el ego se va fortaleciendo, en nuestra juventud. Sin embargo, este *

Nota del traductor: “Ultimate meaning” en inglés.

sentido no viene desde el ego sino desde el Yo. El coaching puede considerarse un esfuerzo humano por ayudar a la gente y a las organizaciones a encontrar el camino de regreso al centro primordial, la única parte del círculo que no se mueve. Es un asunto fundamental de este proceso que un ciego no puede guiar a otro ciego. Por lo menos uno de ellos – el coach – tiene que poder ver algo de luz. Él ha adquirido “habilidades, presencia y un nivel de desarrollo” (O’Connor y Lages, 2007, p. 15) porque él mismo ya emprendió el camino de regreso a casa, aun cuando le falte mucho por recorrer.

En el pensamiento tradicional, el camino de regreso al centro tiene tres pasos fundamentales.

Primero, debemos poder entender y distinguir lo Real de lo real; percibir que SÍ hay un Centro que no es el ego (distinguir entre lo Real y lo ilusorio), a pesar de que los posmodernistas nos han dicho una y otra vez que lo Real siempre es real (con la “r” en minúsculas), que el centro espiritual no existe y que la espiritualidad es solamente un meta-discurso que se debe evitar (Anderson, 1995). El segundo paso consiste en orientarnos hacia ese Centro (concentrarnos en lo Real). Finalmente, debemos ajustar nuestro ser (y por lo tanto nuestras acciones) a ese Centro. Los resultados en nuestras vidas personales fluyen cuando hacemos eso. Desde esta perspectiva, el coaching no se trata de aprender cómo mantenernos en la periferia e introducir cambios estratégicos a nuestras acciones para mejorar nuestros resultados. Se trata de orientarnos hacia el centro y como consecuencia se producirán cambios estratégicos para así dar un enfoque y un marco nuevos a la situación.

Estas etapas – comprensión, concentración y conformidad -- (Schuon, 2001) corresponden aproximadamente a las del camino espiritual ortodoxo de la sabiduría –la purificación, la iluminación y la unión (Dionisio Areopagita, 2007)– y a las tres fases del proceso alquímico de transformación interna –nigredo, albedo y rubedo (Klossowski de Rola, 1973). Nosotros las hemos denominado Awareness (A) (Darse Cuenta), Rebuilding (R) (Reconstruirse) y Centering (C) (Centrarse) o el proceso ARC de coaching ontológico en organizaciones (Volver al Centro).

Estas tres etapas del pensamiento tradicional pueden explorarse y se pueden agregar dos más a la etapa intermedia y así analizar el camino de la periferia al centro (véase la Figura 2). Por lo tanto, estas cinco etapas son la Suspensión, la Redirección, la Intención/Atracción, la Destrucción/Creación y la Conexión.

DARSE CUENTA (A) RECONSTRUIRSE (R) CENTRARSE (C)

La suspensión La redirección La intención/atracción La destrucción/creación La conexión

VOLVER AL CENTRO

Figura 2. El proceso ARC de coaching ontológico (Volver al Centro)

LAS ETAPAS DEL PROCESO ARC DE COACHING ONTOLÓGICO La Suspensión En primer término, para volver al centro hay que dejar de girar por la periferia, dejar nuestras formas habituales de ver el mundo, nuestros paradigmas o los sesgos, suposiciones y expectativas (Lazar, 2007) con los que encuadramos cualquier situación y la interpretamos. Es éste un campo en el que el proceso de coaching juega un papel esencial. Nadie puede, por medio de un acto de voluntad, suspender las suposiciones que dan seguridad sobre la realidad, dado que la mayoría de nosotros creemos que nuestra suposición sobre el mundo es el mundo mismo y nosotros. Dicho de otra forma, la mayoría de nosotros no tenemos una visión del mundo; la visión del mundo es la que nos tiene a nosotros. La suspensión ocurre cuando “dejamos de proyectar nuestras suposiciones habituales y empezamos a ver la realidad con frescura” (Senge et al., p. 41). ¿A quién le gustaría hacer eso (quién necesitaría hacer eso) si no le hubiera sucedido algo traumático y revelador? No obstante, creemos que la suspensión se puede introducir en las primeras etapas del proceso de coaching. De hecho, el debe introducir la suspensión para poder hacer que el coachee† se detenga y preste atención al coach.

Esto es lo que se pretende mediante el uso de parábolas, koans y cuentos iniciáticos en las prácticas espirituales como el cristianismo, el budismo zen y el sufismo musulmán. Se trata de empujar al discípulo al borde, donde el análisis racional no sirve para descifrar el significado del recurso. La idea es precisamente ayudar al discípulo a alcanzar la suspensión de sus pensamientos habituales y permitirle “ver” su punto ciego (Scharmer, 2004).

Cuando empezamos el proceso de coaching en una compañía fabricante automotriz de 17,000 empleados en México, nos reunimos primero con el Gerente de Planta y el Gerente de Recursos Humanos (las llamadas áreas “duras” y “suaves”, respectivamente). Nos estaban entrevistando para un proyecto (luego me enteré de que había otras tres empresas de coaching que estaban intentando ganar el contrato). Después de escuchar el punto de vista del Gerente de Planta sobre su equipo gerencial (la mayor parte del cual consistía en quejas sobre el actitud del equipo, su falta de cooperación, su escaso compromiso y su ignorancia sobre la manera europea de trabajar), el Gerente de Recursos Humanos me miró esperando que yo dijera algo. Sólo hice la siguiente pregunta al Gerente de Planta: “Todo lo que me ha dicho es sólo una parte de la verdad. ¿Le puedo hacer una pregunta sencilla?” “Claro”, contestó. “¿Podría ser que su equipo se porte de esta forma porque Ud. lo ve de la manera en que lo describe? En otras palabras, ¿podría haber una posibilidad (por remota que sea) de que Ud. sea el motivo, la razón e incluso la causa de su comportamiento?” Hubo un gran silencio en la sala de reuniones. El Gerente de Recursos Humanos me miró con cara de “¡No puedo creer lo que estoy escuchando!” ¿Cómo me atreví a hablar al Gerente de Planta de esa forma? ¿Cómo me atreví a sugerir siquiera eso? Después de un rato, y detrás algunos intercambios de miradas, el Gerente de Planta me miró y me dijo con un tono de voz tranquilo y sereno, “Sabe, no lo había visto de esa manera. ¡Tal vez tenga razón!” Ganamos el contrato.

†Nota del traductor: En inglés, la persona que entra en el proceso de coaching.

Al no acompañar al Gerente de Planta en sus pensamientos centrífugos e invitarlo a buscar una respuesta a mi pregunta a través de un movimiento centrípeto, lo llevé de un enfoque de “ventana” a uno de “espejo”. ¿Qué significa eso exactamente? El primer enfoque busca la causa y la solución a una situación problemática en los demás. Se asignan la responsabilidad y la culpa a una persona ajena (ellos son el problema; por lo tanto, ellos lo tienen que solucionar.

Yo estoy aquí para asegurarme de que lo hagan. En el mejor de los casos, yo solucionaré una situación problemática que no me involucra directamente. Yo soy el que arregla, incluso el único que piensa.) Echeverría (2003) la denomina la forma antigua de trabajar. Cuando el único objetivo de una organización es ganar dinero y aprender sobre el negocio, ha perdido su rumbo. Se vuelve una entidad muerta, maquinaria bien engrasada.

Por lo contrario, una organización viva (De Geus, 1997) se concentra en aprender sobre su propia efectividad en relación con los demás para el beneficio de la empresa. No ha perdido de vista que, antes que nada, toda empresa es una comunidad de seres humanos. En este segundo enfoque siempre se tiene en cuenta que el observador es una parte de la causa y la solución de un problema (el problema somos nosotros, la forma en que nos relacionamos con los demás y la manera en que vemos a los demás; por lo tanto, estamos aquí para solucionarlo y yo tengo el poder de mover el sistema para hacer que eso suceda): ...el líder o los líderes del cambio se mantienen separados de lo que buscan cambiar.

Por ejemplo, los ejecutivos buscan “cambiar su organización”, como si ellos fueran una entidad separada de ellos mismos... El mero término “programa de cambio” o “implementar la iniciativa de cambio” implica la imposición de la voluntad humana en una supuesta realidad externa. [Sin embargo, hay una] co-creación entre el individuo o colectivo y el mundo. El yo y el mundo están inevitablemente interconectados. El yo no reacciona ante una realidad externa, tampoco crea algo nuevo estando aislado; como la semilla de un árbol, se convierte en una puerta para el nacimiento de un nuevo mundo.

(Senge et al., p. 92) Dos semanas después, en nuestra primera reunión con el Equipo de Dirección (de ocho personas), ya estaban sentados cuando entré con el Gerente de Planta. Antes de que pudiera saludarlos, uno de los miembros del equipo se levantó con brusquedad y me gritó con tono enfurecido: “¿Qué carajo sabes de coches?” Miró a su alrededor como si buscara apoyo.

Esperé unos segundos y como no se sentó le dije: “No mucho. Giro la llave para arrancarlo, acelero o freno según el caso y giro la llave al revés cuando quiero ir a casa“. Se rieron. Luego le dije: “¿Puedo hacerte una pregunta personal?” No esperé a que me contestara. “¿Con quién estás enojado y por qué?” Este gerente dejó de reír (como los demás en el salón), se sentó y bajó la cabeza.

La suspensión puede alcanzar niveles de comprensión muy profundos: Durante un taller de inteligencia emocional para una empresa de calzado en México que impartía como parte del proceso de coaching –y después de que habían pasado tres horas— me seguía interrumpiendo constantemente una mujer que tenía cerca de cuarenta años, quien parecía estar cómoda siendo el centro de atención, tratándome con condescendencia la mayor parte del tiempo. Como el taller no fluía como esperaba, decidí preguntar al grupo de 32

personas que tomaban el taller quiénes estaban casados. Sólo tres no alzaron la mano.

Entonces me acerqué a esta mujer y pedí su permiso para interactuar con ella para demostrar algo. Estaba dispuesta. “¿Por qué no estás casada? Espero una respuesta sencilla a una pregunta sencilla.” Me contestó con mucha confianza: “Todavía no he encontrado al hombre indicado” (se le escapó una risita y la audiencia se rió). Escribí su respuesta bajo el número 1 en un diagrama que había hecho en un rotafolio, que constaba básicamente de un iceberg dividido en tres partes (Figura 3). Luego me acerqué un poco más para estar exactamente enfrente de ella. “Es una respuesta muy convincente. Ahora me pregunto cuál es la razón verdadera, la que generalmente te dices cuando te miras en el espejo”. Dejó de reírse y también de mirar a su alrededor. Fijó la mirada en mí. No dijo nada por un rato y luego dijo “Decidí seguir una carrera ejecutiva y ningún machista me va a detener”.

No se rió esta vez.

De hecho, pareció un poco molesta y la audiencia tampoco se rió. Fui al rotafolio y escribí su segunda respuesta bajo el número 2 al lado del iceberg.

Entonces me acerqué a ella muy despacio, poniéndome no enfrente de ella sino a su lado y en voz muy baja le susurré: “Ahora, entre nosotros, ¿cuál es la razón verdadera por la que no estás casada?” Me quedé cerca de ella y la miré a los ojos con una sonrisa comprensiva. No dijo nada por mucho tiempo y luego brotaron las lágrimas. Entonces me miró y dijo, llorando: “Mi padrastro me violó cuando tenía siete años. Me dan miedo los hombres y los odio pero al mismo tiempo añoro una familia. Ahora me doy cuenta de que, a través de mi carrera, he querido ganarles a los hombres en su propio terreno (el mundo de negocios) y con sus propias armas. El resentimiento y la venganza me han motivado, disfrazados de un deseo de logros personales y aspiraciones mundanas. No sé qué hacer. ¡Ya basta!” Le pedí permiso para escribir esta tercera respuesta en el rotafolio y luego la gente en la audiencia empezó a levantar la mano para compartir sus propios casos. Les había venido una experiencia “eureka” y la gente empezó a cuestionar sus propias suposiciones. Empezaron a platicar sobre por qué trabajaban en esa empresa, por qué en un lugar así, por qué vivían en un lugar así, por qué se habían casado con aquella persona. En suma, ¿por qué hacían lo que hacían? (Siguieron sesiones de coaching individual con cada miembro del grupo antes de la próxima sesión grupal para tratar estos asuntos en privado.)

Figura 3. Niveles del iceberg (http://getxoikasblogak.files.wordpress.com/2007/06/iceberg.jpg)

Se denomina “suspensión” a este hilo de ideas y puede disparar una nueva forma de pensar.

Sin embargo, a veces el lenguaje no basta por sí mismo para provocarle al cliente esta experiencia “eureka” de suspensión. A veces se requiere involucrar a las emociones y al cuerpo mismo porque mucha gente está muy bien entrenada para siempre tener una respuesta racional a las indagatorias del coach:

Otro Gerente de Planta de una empresa metalmecánica vino a decirme que no tenía rapport con su gente. Estaban en su contra, no le escuchaban y el clima organizacional estaba empeorando por tercera vez. Era un ejecutivo mexicano con empleados mexicanos y, para alguien que trabajaba en una planta metalmecánica, se vestía bastante bien con un traje costoso. Era un tipo de aspecto cuidadoso, de estatura baja, moreno y se esforzaba mucho por verse de clase alta. De hecho, tenía una respuesta para todo. Entonces decidí darle una tarea.

Le dije que por una semana no cambiara de ropa (ni de calzones), que no se bañara y no se rasurara. Se enojó y dijo que no lo haría, añadiendo que había desperdiciado su tiempo conmigo. Tres semanas después me llamó y me dijo que me quería ver. Cuando llegó, lucía una barba corta y recortada, ropa de deporte y cabello más largo y menos cuidado. Me dijo de inmediato que sabía qué había causado la reacción de sus empleados. Fue él mismo. Cuando decidió no rasurarse, bañarse o cambiar de ropa, fue a la empresa diciéndoles a todos que estaba enfermo. Se vomitó durante los dos días siguientes y estaba enfurecido. Para el jueves ya se había calmado y para el viernes se reía con su gente (todavía usaba los mismos pantalones) y les decía que estaba participando en un proceso de coaching. Como suele pasar, se dio cuenta de que de niño había sido pobre. Había tenido que luchar por su puesto y quería olvidarse de su niñez y de todo lo que le recordaba a ella. Su forma de vestirse era un intento de poner una barrera entre sus empleados (su pasado) y él (su presente). Quería urgentemente que le escucharan pero el mensaje que les enviaba era “Los odio. No van conmigo.” Su comentario final fue: “Gracias. Nunca pensé que sería hermoso vomitar. Vomité toda la basura que había acumulado en estos años.” El proceso de coaching con este Gerente de Planta continuó por dos años. Al final, el cambio en su estilo de liderazgo mejoró el clima organizacional, lo cual se reflejó en un incremento de 53% en los resultados.

Otra vez una experiencia de suspensión creó el espacio y el tiempo para revisar las suposiciones que influyen en y hasta determinan nuestro comportamiento sin que nos demos cuenta de ello. Esto produce sufrimiento innecesario, que es un síntoma de un paradigma débil y no muy eficiente y una indicación de que hay que revisar las cosas. Sin embargo, la gente suele solucionar los problemas generados por sus paradigmas mentales aplicando el mismo tipo de solución que generó esos problemas. De esta forma las cosas empeoran.

El coaching no sólo interviene en hacer que el cliente se dé cuenta de la inutilidad actual de un paradigma mental. El coach tiene que asegurarse de que el coachee entiende no hay paradigmas correctos ni incorrectos, sólo paradigmas poderosos y no poderosos. Un cierto paradigma o mapa mental puede explicar y solucionar los problemas que enfrentamos en un cierto período de nuestras vidas. Y es posible que lo haga bastante bien. Sin embargo, si pretendemos conservar este mapa mental durante el resto de nuestra vida cuando las situaciones cambian de manera rápida y constante habrá problemas. Por tanto, un mapa mental no es ni bueno ni malo: está vigente o es obsoleto. Esto hace que el coachee no se sienta culpable por su forma de pensar y que no empiece a culparse por ciertos eventos.

Sustituir un sufrimiento por otro no apoya el proceso de coaching.

Dado que la suspensión genera un vacío, es labor del coach transformar el vacío del coachee en un seno que de lugar, por un lado, a una comprensión profunda y, por el otro, a un sentido de compromiso con el futuro. Después de la suspensión, o el dejar de correr por la periferia, el

coachee ve claramente que hay algo más allá de ese correr por la periferia. Empieza a adquirir la noción de Centro. Sólo entonces el verdadero proceso de coaching comienza; sólo entonces tiene sentido para el coachee. Ahora el coachee está abierto, porque sus barreras internas han quedado suspendidas temporalmente por la acción del coach.

Pero no es suficiente dejar al coachee en el estado de eureka, en el que muchos coaches empiezan y se detienen. Puede ser muy gratificante quitarle la venda de los ojos, pero en algunas instancias puede ser devastador. Así que una vez que el paradigma se rompe debido a este momento de suspensión –o después de dejar de correr por la periferia— sigue un movimiento hacia el centro. Entonces, no basta con ayudar al coachee a detenerse y suspenderse; necesitamos ayudarle a reconstruirse; proceso que consta de tres etapas: la redirección, la intención/atracción y la destrucción/creación.

La redirección Después de la suspensión viene un cambio en la manera como nos movemos en la vida, desde el exterior hacia el interior, motivados por una añoranza de algo. Ésta es la redirección. Una vez que el coachee ha pasado por la etapa de suspensión (inducida o provocada por el coach), se da cuenta de que la solución ya no viene del correr. De cierta manera el coachee ahora siente que la solución a los problemas no viene solamente de acciones externas sino de reflexiones internas (véase la Figura 4). Esta redirección equivale a la palabra griega “metanoia”, que significa literalmente “cambiar la mente” o “reformar la psique” en el sentido de adoptar pensamientos más allá de las limitaciones actuales o mediante patrones de pensamiento. En el cristianismo, la palabra metanoia se refiere a una conversión espiritual, como la que tuvo Saulo de Tarso camino a Damasco (después de esa experiencia hasta cambió su nombre a Pablo). Más allá de un simple cambio, metanoia implica, al final, una transformación radical de la identidad. Está relacionada con la palabra latina correctio, ques significa corregir o emendar. Una redirección es, entonces, una corrección de camino en la que el viajero cambia de ruta y va hacia un lugar diferente del que había planeado.

Metas ¿Quién eres? --> Pensamientos -->

Acciones -->

¿Cómo necesito ¿Cómo necesito pensar ser diferente? de manera distinta?

¿Cómo necesito actuar de manera distinta?

Identidad

Acciones

Teoría en uso

Suposiciones

Resultados no planeados

Teoría expuesta

Figura 4. El aprendizaje de bucle triple, doble y simple (Hargrove, 2003, p. 90) Por lo tanto, la redirección implica un cambio profundo de paradigma. Tal cambio equivaldría a revisar y modificar las suposiciones subyacentes que rigen nuestro comportamiento, o lo que Argyris y Schön (1974) denominan la teoría en uso. Uno cambia la teoría en uso no sólo para

corregir conductas específicas y acciones asociadas a ella sino también para ajustar la teoría en uso propia para alinearla con la teoría expuesta correspondiente (lo que solemos responder cuando alguien nos pregunta por qué hacemos algo bajo ciertas circunstancias). Argyris denomina tal acción reflexiva “aprendizaje de doble bucle”, el cual involucra una reflexión no sólo sobre la efectividad de la teoría en uso sino también sobre si ésta se aparta de la teoría expuesta cuando hay faltas de coherencia.

Entonces, la redirección es un aprendizaje de doble o triple bucle, en el cual las acciones que tomamos cambian como consecuencia de un cambio en la teoría de uso o en las variables que nos rigen. La redirección no se trata de un cambio sencillo o táctico en la acción misma como un movimiento de adaptación, dejando a la teoría en uso intacta. Esto sería aprendizaje de bucle simple. Aquí hablamos de un cambio más estratégico.

Tabla 1. Tipo de bucle, acción, la pregunta crítica y el tipo de aprendizaje Tipo de bucle Triple Doble Simple

Acción / (Pregunta crítica) / Tipo de aprendizaje Teoría en uso / (¿Quién soy?) / Transformacional Teoría expuesta / (¿Por qué hago las cosas que hago y por qué las hago cómo las hago?) / Cambio de marco de referencia/contexto Producir conductas / (¿Qué hago?) / Incremental

Por eso, la redirección implica tanto un cambio hacia adentro como una conciencia más amplia de quiénes somos, por qué hacemos lo que hacemos y por qué lo hacemos de la forma en que lo hacemos (Tabla 1). Se trata de una transformación del corazón, en él y desde él. Por esta razón, la redirección también puede ser dolorosa. Es responsabilidad del coach asegurarse de que no sea así y acompañar al coachee para que éste sea un proceso de autodescrubrimiento impresionante y asombroso y se maraville ante el viaje.

La Unidad de Producción de Partes Plásticas de un fabricante automotriz en Alemania estaba tratando de implementar la filosofía Lean. De alguna forma, se habían hecho algunos avances pero aún faltaba el gran paso. Todos entendieron, por lo menos de manera teórica, qué significaba el enfoque Lean. Para ellos, volverse lean significaba adoptar y adaptar cierta serie de herramientas y técnicas para mejorar la productividad. Dicho de otra forma, entendieron que esta idea se trataba de corregir ciertas acciones y conductas específicas (aprendizaje de bucle simple o aprendizaje incremental). Según el Director Ejecutivo había que intentar algo más profundo. Después comenzaron un proceso de coaching dirigido a modificar la teoría en uso.

Como parte de este proceso, el equipo de alta dirección (ocho personas) participó en un taller de tres días titulado “Cambiar el Mapa Mental”, en el que se diseñaron actividades que involucraban el cuerpo, las emociones y el lenguaje. Al final del proceso, el Director Ejecutivo reportó que el equipo había cambiado de “no confiar a confiar, de tener miedo a tener valor, de estar confundido a tener claridad”.

Para que esto suceda, se tiene que suspender el tiempo normal consecutivo. Los griegos usaban dos términos para referirse al tiempo. La suspensión y la redirección ocurren en lo que llamaban Kairos (καιρός): un instante rápido que ocurre cuando se crea una apertura por la que

se tiene que pasar con fuerza para lograr el éxito. Se rige desde adentro. El tiempo Kairos fluye de manera suave, nos permite estar en el momento. Participamos en el tiempo Kairos en vez de correr para alcanzarlo. El tiempo Kairos puede ocurrir durante la meditación, el proceso creativo, el mecer a un bebé, el leer un libro bien escrito y durante otras actividades que tienen un significado personal. “Uno es absorbido completamente en el momento, sin prisa y sin darse cuenta del paso del tiempo. Estos son los momentos que alimentan el alma” (Brodersen, 2001).

Chronos (Χρόνος), por el otro lado, se refiere al tiempo que se rige desde afuera. Es el tiempo consecutivo, el que ocurre cada día. Se mide con relojes y por horas, minutos y segundos. Es el tiempo del emprendedor y tiene una cualidad especial. Por lo tanto, Chronos es cuantitativo mientras que la naturaleza de Kairos es cualitativa. No es difícil ver que Kairos nace del corazón y nos trae de regreso a él. Los cambios de doble o triple bucle sólo pueden ocurrir en el tiempo Kairos; son el producto de él. Por esta razón se requiere que el coach impulse el tiempo Kairos, el momento oportuno e indicado, para que la suspensión y la redirección, como eventos especiales, puedan suceder en el corazón del coachee.

Durante el proceso de coaching antes mencionado, se diseñaron varios eventos de tiempo Kairos. Para suspender la percepción de Chronos, producir un fluir verdadero y dar un sentido, se combinaron actividades de escritura que involucraban el humor, problemas koan que creaban paradojas, actividades físicas que hicieron surgir a las emociones (enojo y miedo) y ejercicios para la relajación profunda y el desarrollo del darse cuenta que se enfocaron en el aquí y el ahora. Entonces se siente la atracción.

La intención/atracción “Cuando suspendemos y redireccionamos nuestra atención, la percepción comienza a surgir desde dentro del todo del proceso vivo. Cuando estamos presencing‡, la percepción se mueve más allá para surgir de la posibilidad futura más probable que conecta el yo y el todo” (Senge et al., p. 89). A esto lo denominamos la etapa de la atracción o la sensación de ser jalado por una fuerza sutil dentro de nosotros, como si pudiéramos percibir una intención por encima de nosotros. La intención o “un compromiso serio desde el corazón” (ibid., p. 135) aclara nuestra visión. La intención no es el propósito o un simple motivo. El segundo término tiene que ver con la teoría expuesta (o la historia que decimos a los demás, como en los niveles 1 y 2 de la Figura 3 anterior). El primero tiene una fuerte relación con la teoría en uso, o lo que nos hace lo que somos. Un motivo se relaciona con la razón (pensar) y el cerebro, mientras una intención (sentir) se relaciona con el corazón. Como dice Brian Arthur, “la intención no es una fuerza poderosa, es la única fuerza” (las cursivas son mías, ibid., p. 37).

Muchos de mis alumnos no saben qué estudiar después de la prepa porque confunden las emociones con las intenciones. Buscan una carrera que les traiga fama y dinero, por lo tanto la pregunta “¿qué debo estudiar para ser rico y famoso?”. Sin embargo, se atoran. La pregunta verdadera debe ser “¿qué tipo de persona quiero ser?”. Cuando esto sucede, se cambia el ‡

Nota del traductor: La palabra presencing está compuesta de dos palabras inglesas: presence (presencia) y sensing (percibir).

enfoque desde fuera hacia adentro, desde la periferia hacia el centro y la respuesta a la primera pregunta viene naturalmente, no por una intervención “cesárea”. No se trata de lo que yo quiero sino de lo que necesita el mundo. Dicho de otra forma, lo que me ayudará a acercarme al centro, no lo que me permitirá permanecer lejos de él. Se trata de adquirir un propósito mayor, no de reforzar las necesidades del ego.

Las intenciones deben traerse a la mente conciente y de esa forma cambiar nuestra realidad para siempre. Las declaraciones, como actos de habla (Searle, 1969), tienen el poder de cambiar la realidad externa, no por sacarla sino por crearla. Las declaraciones se tratan del “habla que crea el ser” en vez del “habla que describe al ser”. Por lo tanto, la intención se formula a través de dos declaraciones importantes, una de las cuales es la declaración del detenimiento, de parar. “No voy a seguir siendo lo que he sido o lo que he hecho”. Debido al poder del lenguaje, esta declaración interrumpe lo que había sido hasta ahora el flujo transparente de los eventos en la vida. De esta forma, la suspensión se convierte en una decisión conciente del coachee, no en un mero evento causado por el coach. Esta declaración se refiere a la destrucción creativa del pasado y se dirige hacia el abandono de la periferia.

La segunda declaración tiene que ver con el futuro. Es la declaración del propósito, de la construcción del ser. “Quiero ser alguien nuevo y hacer nuevas acciones.” Fija objetivos y una dirección y, por lo tanto, construye un futuro. Generalmente indica un propósito mayor. Se relaciona con el futuro y se dirige hacia el centro. Entonces, este par simultáneo de declaraciones establece un profundo compromiso en nosotros sin el cual no sería posible seguir adelante.

En un taller que formó parte de un proceso de coaching para empresas pequeñas, conocí a Ralph. Es un artesano que elabora imágenes religiosas baratas. En una interacción pública, le cuenta a la audiencia que está harto de esta actividad, la cual aprendió de su abuelo y su padre. Se sentía vacío y planeaba vender el taller y emigrar a Estados Unidos. Le cuento la historia de tres albañiles que fueron a una entrevista de trabajo con un arquitecto. A la pregunta del arquitecto “¿Qué es lo que haces?” el primero contesta “¿No ve que estoy poniendo ladrillos?”. El segundo contesta “Estoy construyendo una casa”, mientras el tercero contesta “Estoy ayudando a hacer realidad el sueño de alguien”. Después de la historia, le pregunté a Ralph a quién de los tres habría contratado si él hubiera sido el arquitecto.

“Obviamente el último”, dijo, riéndose, “porque ese tipo sabe qué está haciendo”.

“Ralph, ¿puedo hacerte una pregunta personal? ¿Sabes qué estás haciendo tú?” “Claro”, dijo, “Hago y vendo imágenes religiosas prefabricadas, como hacían mi padre y mi abuelo”. “No, eso es lo que hacían ELLOS... ¿Qué haces TÚ?” No dijo nada por un rato. Volví a hacerle una pregunta: “¿Por qué compran tus imágenes? ¿Sólo para decorar el espacio vacío?” Entonces dijo con una cara brillante, “¿Estás diciendo que ayudo a la gente a rezar?” “Más que eso, Ralph, más que eso. Tal vez estés ayudando a hacer realidad los sueños de otros; tal vez a través de tu trabajo ayudes a la gente a contactarse con Dios. Tu trabajo podría ser un canal para que puedan comunicarse mejor con Él. ¿Tiene sentido?” Después de lo que pareció una eternidad, Ralph empezó a llorar. “Claro, así es. Las imágenes que hago ayudan a la gente a conectarse.” Entonces se sentó con una sonrisa en la cara y permaneció inmerso en sí mismo por mucho tiempo.

Nuestro sentido en la vida es el producto de la historia que nos contamos: de la manera en que interpretamos y damos significado a quiénes somos y lo que hacemos. Una tarea importante del coach es ayudarle al coachee a adquirir una interpretación nueva y más poderosa para poder contarse otra historia y así construir un nuevo atractor para su vida y otorgarle una nueva intención a sus acciones. La intención es entonces otra palabra para la visión, que no se trata de “sentimientos altisonantes o frases inspiradoras; son herramientas prácticas” (Senge et al., p. 140). No siempre se trata de un proceso complicado como lo demuestra el caso antes citado.

Miguel Ángel solía decir que no esculpía; sólo quitaba de la pieza de mármol la cantidad necesaria de material para que la figura que estaba adentro pudiera surgir. La pieza de mármol ya contenía la figura en forma potencial. El coach se convierte en escultor.

La destrucción/creación Las etapas anteriores son, en cierto sentido, pasivas. El coachee se encuentra expuesto a ellas por el coach. Pero esta etapa es la primera que requiere en esfuerzo verdadero, una lucha profunda por parte del coachee. Para empezar a moverse después de todo, no es suficiente una mera declaración. Darse cuenta de y declarar el cambio es una cosa; hacer el cambio es otra. Entonces, cambiamos de una esfera de ideas a una de acciones por medio del compromiso que construimos en la etapa anterior. Todavía tenemos que cortar las ataduras que nos unen a nuestro estado previo, una acción que declaramos que tomaríamos. Se trata de una etapa difícil, en la que podrían estar presentes el miedo y el dolor. Desde un nivel profundo sabemos que, para avanzar, no podemos ser lo que hemos sido. Entonces tenemos que destruir y abandonar lo que ahora vemos como una carga. Como sentimos que debemos empezar a movernos en la nueva dirección visualizada, no podemos llevar la antigua carga.

Pero dejarla atrás es como dejar con ella una parte de nuestro ser. Esto ocurre porque el ego se identifica con nosotros, olvidándose de que era una construcción que fue útil en la periferia pero que ahora no tiene utilidad. Es difícil dejar el coche para ir en barco si creemos que somos el coche. Es parecido a ver nuestro futuro con los ojos del pasado. Este principio se demuestra en dos parábolas de diferentes tradiciones espirituales: Parábola 1. Caminaban dos monjes zen. Llegaron al vado de un río cuyas aguas habían crecido mucho y cuya corriente estaba fuerte, daba miedo. Una joven atractiva estaba en el vado, nerviosa. Estaba claro que le daba miedo cruzar, pero tenía una razón importante para ir.

Sin decir nada, el mayor de los dos monjes la levantó en sus brazos y cruzó el río, dejándola a salvo en la ribera. El otro monje quedó atónito ante este hecho pero guardó silencio por muchas millas mientras seguían el viaje. De repente dijo, “Sabe Ud que va en contra de las reglas de nuestra orden tener cualquier contacto con una mujer. ¿Cómo pudo hacer eso?” El primer monje le respondió “Yo la dejé cuando llegué a la ribera. Tú, a cambio, la has cargado todo este camino”.

Parábola 2. Cuando se puso en camino, un hombre corrió hacia él y, arrodillándose, le preguntó: "Maestro bueno, ¿qué debo hacer para heredar la Vida eterna?" Jesús le dijo: "¿Por qué me llamas bueno? Sólo Dios es bueno. Tú conoces los mandamientos: No matarás, no cometerás adulterio, no robarás, no darás falso testimonio, no perjudicarás a nadie, honra a tu padre y a tu madre." El hombre le respondió: "Maestro, todo eso lo he cumplido desde mi

juventud." Jesús lo miró con amor y le dijo: "Sólo te falta una cosa: ve, vende lo que tienes y dalo a los pobres; así tendrás un tesoro en el cielo. Después, ven y sígueme." Él, al oír estas palabras, se entristeció y se fue apenado, porque poseía muchos bienes. (Marcos 10:17-22) Dejar atrás las suposiciones y adquirir una nueva vida. Destruir para crear, abandonar y abrazar, despedir y saludar, vaciar para volver a llenar. De esto se trata el significado espiritual de “¡El rey ha muerto! ¡Viva el rey!” En este sentido, Lao Tzu (1987) dice que “en la búsqueda del aprendizaje, se adquiere algo cada día. En la búsqueda del Tao, se deja algo cada día”. O de nuevo, “Tampoco se pone vino nuevo en odres viejos, porque los odres revientan, el vino se derrama y los odres se pierden. ¡No, el vino nuevo se pone en odres nuevos, y así ambos se conservan!" (Matthew 9:17). Avanzan Tarzán y Spiderman, el primero en la jungla y el segundo en la ciudad, soltando y agarrando (o emitiendo) nuevas lianas o telas.

El viaje al Centro, a la conexión, no viene fácil o como simple consecuencia del darse cuenta de una nueva dirección. Comprometernos con nuestra intención es la fuerza motriz de esta lucha. Los musulmanes tienen una palabra derivada de la raíz j-h-d, “jihad”, que significa “guerra” o “lucha”. Distinguen entre el Jihad Mayor (al-jihād al-akbar) y el Jihad Menor (al-jihād al-asghar). El segundo es la lucha en contra de obstáculos externos que amenazan el nuevo equilibrio que requerimos para emprender nuestro viaje, mientras el primero se trata de los obstáculos dentro del alma. El hombre en la parábola de Jesús citada anteriormente había tenido éxito en el Jihad Menor. Sin embargo, no había comenzado el Mayor. El Menor y el Mayor juntos constituyen una sola “actividad espiritual. Los seres humanos deben esforzarse en todo momento de la vida para luchar en una batalla tanto interna como externa contra esas fuerzas que, al ser dejadas en paz, destruirán ese equilibro que es la condición necesaria para la vida espiritual” (Nasr, nd). La mayoría de los épicos heroicos y las historias de héroes trata de esta etapa. Herakles (Hércules) tenía que hacer 12 tareas antes de alcanzar y recuperar el Vellocino de Oro (una imagen del Centro), luchando contra fuerzas externas y tendencias internas a la misma vez.

Entonces, tanto soltar como abrazar implican una lucha interna y externa. Para las artes marciales japonesas Budo, la palabra Zanshin (vigilancia o atención) tiene, al igual que Jihad, dos significados. Uno es el Zanshin instintivo, que los animales tienen por naturaleza, y que les permite estar constantemente alertas y despiertos. Se le llama Zanshin negativo porque se basa en el miedo a perder la armadura de nuestro ego, nuestros deseos y necesidades. Por lo tanto, se trata de la contracción. En cambio, el Zanshin positivo es estar despierto, abierto a la vida y al latido del universo dentro de nosotros. No se basa en el miedo sino en el amor y, de esta forma, es expansivo. Por consiguiente, la práctica de Zanshin es doble: “por un lado, la eliminación de la incrustación del ego que encarcela a nuestro Yo, el abandono de nuestra torre de marfil, y por el otro lado, la expansión de nuestra fuerza interna hacia la vida” (Ríos, 2008, p.

49). Son procesos simultáneos.

En el caso de Ralph, vi que estaba escribiendo algo rápidamente en su cuaderno. Lo leyó en voz alta: “Ahora que decidí seguir esta nueva historia sobre mí mismo y mi negocio, sé que tengo que dejar la antigua forma de pensar del artesano que me heredaron mi abuelo y mi padre. Se basaba en una visión vieja de vender imágenes. Voy a reconstruir el taller para

reflejar esta nueva visión de ayudar a la gente a alcanzar su centro espiritual. Me doy cuenta de que mi negocio era un fin en sí mismo, ahora lo veo como el medio para lograr un fin. Me preocupaba por mis resultados, ahora me preocupa la salvación de los otros, porque al ayudarles a alcanzar la salvación, yo mismo me ayudaré también. Esto va mucho más allá de un cambio estético. Tengo que abandonar comportamientos en mi vida que no van con mi búsqueda espiritual actual. Ahora tengo que ser congruente y coherente con lo que pienso, siento y hago”.

“Soltar continuamente nos trae de regreso al aquí y ahora” (Senge et al., p. 96). ¿Qué tenemos que soltar? Dos cosas: Principalmente la ilusión del control y la ilusión de un ego fijo. ¿A qué debemos dar la bienvenida? A la verdad de estar constantemente en el proceso de ser y a la verdad del fluir. El control viene de la sensación de separación, que es un producto del “conocimiento analítico” (lógico, racional, el pensamiento del hemisferio izquierdo), mientras que el fluir surge del “conocimiento primario” (intuitivo, emocional, sintético, el pensamiento del hemisferio derecho; ibid, pp. 97-100).

Soltar equivale a rendirse, a dejar atrás las ataduras, abandonar el bagaje. La palabra clave en esta etapa es la Visión. Una visión siempre es más grande que la vida, trasciende al ego e involucra al Yo. Pero sólo podemos soltar si hacemos un balance y creemos que lo que soltamos importa menos de lo que ganamos. No es una comprensión analítica sino primaria.

Soltar también puede dar miedo. El coach está presente para ayudar a cambiar la desorientación y el miedo en asombro y maravilla. Ahora las acciones vendrán del coachee mismo, de un nuevo sentido de propósito.

Ayudamos a Ralph a someterse a una fase de duelo para que pudiera soltar su pasado heredado, agradecer a su abuelo y a su padre por lo que le dieron y por quién era, y hacer todo eso con paz y aceptación. Fue más un proceso de segundo nacimiento y así lo manejamos. Se diseñó una ceremonia especial de rito de paso con ese propósito en el cual Ralph transformó su resentimiento hacia su pasado en paz, su resignación hacia su futuro en entusiasmo y su miedo hacia el presente en confianza.

La conexión El santo grial, Satori, la iluminación, Suki. Estas palabras se refieren a la luz brillante en la oscuridad que se logra una vez que se haya vencido al dragón del ego y descifrado el enigma.

Suki es la palabra japonesa para el santuario sagrado, el jardín interno, el sanctasanctórum de la personalidad. No es un lugar sino una estación del ser que le permite a una persona la posibilidad de una existencia individual y profunda, en paz, entusiasmo y confianza, una vez que ha conquistado a los opuestos (el resentimiento, la resignación y el miedo). Entonces hemos logrado estar en el perpetuo aquí y ahora. Conectar significa completar, en tres diferentes aspectos (ibid., p. 168): 1. Hacer cambios duraderos a la realidad que son tanto externos como internos.

2. Lo que una vez requería en esfuerzo conciente ya ocurre sin esfuerzo, casi automáticamente.

3. Cambiar nuestra conciencia y comprensión.

En esta fase se requiere la acción, pero un tipo de acción que los japoneses llaman “Wu-wei”, o la no-acción, la acción que procede del sentir más que del pensar, es decir, la acción natural.

Entonces, saber cuándo (y cómo) actuar no es conocimiento en el sentido que uno esperaría: We-wei se refiere al comportamiento que surge de una sensación que uno tiene de sí mismo de estar conectado a otros y a su ambiente. No está motivado por una sensación de separación. Es la acción espontánea y sin esfuerzo. Al mismo tiempo no debe considerarse inercia, pereza o mera pasividad. Más bien es la experiencia de ir con la corriente. La expresión contemporánea “fluir”§ es una expresión directa de este principio fundamental taoísta. (Kardash, 1995) Otra vez vemos el camino del guerrero espiritual o del héroe. Un héroe “alinea la sabiduría de nuestra cabeza, nuestro corazón y nuestras manos, obligándonos a actuar antes de que él sepa completamente bien que está pasando y antes de que haya hecho un plan” (Senge et al., p. 148). Logra esto porque se mantiene conectado al propósito mayor de su intención. El arquero zen aprende que él, el arco, la flecha y el blanco son simplemente diferentes aspectos del mismo todo. Se experimenta concientemente como parte de esa unidad. El arquero no ve los árboles, sino el bosque. Primero actuamos y luego aprendemos, no al revés.

Una vez que estés en tu centro, una vez que hayas llegado a casa en tu corazón, tus acciones fluyen de forma natural de acuerdo con las circunstancias. Ya no “luchas” con el mundo exterior porque la distinción entre exterior e interior ya no tiene vigencia. Por lo tanto, el Centro no es un estado temporal de ser, otra etapa como las cinco anteriores, sino una estación, un destino. No es un momento espontáneo sino un logro permanente. Una vez allí, siempre allí. Por fin, el Omega (la Periferia) está junto con el Alfa (el Centro). A fin de cuentas la separación entre ellos fue la Gran Ilusión.

Conectar está relacionado con el término griego kenosis, κένωσις, el concepto de ‘vaciarse’ (Ríos, 2008, p. 27) de la voluntad propia y volverse totalmente receptivo a la intención en sí hasta que logre unirse con la intención. La intención y el que formula la intención son uno solo.

Es una ruptura definitiva con el mundo del ego, el egoísmo, la ambición y el deseo personal, individual. Las barreras que nos separan de los demás están definitivamente rotas y aparece una sensación holística que se manifiesta en una armonía interna reflejada como una armonía externa fluida. Conectar es vivir permanentemente en el tiempo Kairos, en el estar eterno, actuar de forma Wu-wei, vivir en el Centro Perfecto de reposo y acción, de vacío y completitud, de movimiento y tranquilidad (ibid, p. 43).

Alguien que conocía a Ralph me dijo tres meses después de la interacción pública que tuvimos que él no vendió el negocio familiar y que trabajaba como nunca, con el lema siguiente: “Dios está tan cerca como Su imagen.” Lo vi algún tiempo después y cuando le pregunté qué le había hecho mantener el negocio y redefinirlo así, me dijo que no sólo ha mantenido el negocio sino que estaba juntando a otros del mismo oficio para formar una nueva organización. Lo que había pasado realmente, según él, fue que Dios quería que él hiciera lo que ya hacía, que tenía

§ Nota del traductor: “Going with the flow” en inglés.

un DEBER SAGRADO hacia Dios, él mismo y el mundo. Tenía que cumplir una MISIÓN. Para mí, él ya había llegado a su centro.

ESTUDIOS DE CASO Leif Lindholm, Metso Minerals México, Presidente (Beuchot, 2008) “La organización del mercado mexicano está conformada por México y América Central.

Nosotros proveemos equipo a la industria minera. Durante los últimos cinco años hemos crecido a un ritmo impresionante, lo que ha generado más presión y desgaste en la organización, especialmente en el equipo directivo. Esta demanda empezó a revelar cierta tensión en las diferentes áreas de la empresa. Sabíamos que, para seguir creciendo, teníamos que cambiar la forma en que nos comportábamos. El proceso Volver al Centro nos dio el apoyo que necesitamos para cambiar este comportamiento. Hoy en día somos más capaces como individuos pero, lo que es más importante, como equipo. Ha sido un proceso demandante pero emocionante. Metso Minerals México fue una empresa antes de este proceso de coaching y otra muy mejorada después.”

Geff Hoots, Continental Automotive Systems, Planta FIPASI, Director General (ibid.)

“La planta en Silao, México, crecía a una tasa anual de 40%. En los últimos tres años nuestro negocio ha crecido más del doble. Mi reto más grande fue lograr esto con un equipo directivo joven. En enero de 2006, la estadía promedio de los miembros del equipo fue menos de siete meses. Para tres de mis seis gerentes, éste fue el primer puesto gerencial en sus carreras. A principios del 2007 fue claro que este equipo, aunque tenía éxito, no funcionaba con la efectividad que queríamos. Nuestro equipo joven luchaba con una carga de trabajo demandante en un ambiente de muchos cambios repentinos, trabajo de equipo que cruzaba fronteras y una insatisfacción con el equilibrio en sus vidas. Nos pusimos en contacto con el CCE (el método ARC) y empezamos este programa en octubre de 2007. Disfrutamos del proceso de coaching en sí pero también fue un desafío. Nos obligó a identificar y enfrentarnos a las debilidades que existían en nuestras relaciones laborales y a ponernos de acuerdo sobre un plan de acción para mejorar estas áreas y para ejecutarlo. El proceso también incluía sesiones individuales que muchas veces tocaban asuntos personales que afectaban nuestro rendimiento. Nuestro equipo concluyó este proceso en junio y todos estuvieron muy contentos con los resultados. La opinión unánime del equipo es que hemos mejorado significativamente nuestra comunicación y nuestro trabajo en equipo. Ahora podemos enfrentarnos a un crecimiento de 60% en medio de un contexto económico duro. La motivación, el compromiso y el espíritu de nuestro equipo están en sus niveles más altos, lo cual es muy importante porque, hoy en día, no se puede ganar sin un equipo directivo sólido.”

Otmar Hauck, VW Wolfsburg Plastic Parts Unit, Director Ejecutivo (ibid.)

“Nuestra unidad consta de 1850 personas, desde obreros de fábrica hasta ingenieros altamente capacitados. En febrero de 2007 el equipo directivo se enfrentaba a tres retos. Primero, proveer a nuestros clientes internos un alto volumen diario de producción. Segundo, un nuevo

y desafiante proyecto de automóvil. Tercero, el arranque de nuestro nuevo sistema VW de producción. Decidimos acercarnos al Centro de Coaching Ejecutivo en México. Habíamos planeado tres o cuatro sesiones intensivas de una semana de duración y, en el ínter, trabajo vía telefónica y videoconferencias. La primera sesión se dedicó a conocernos, a capturar datos de forma individual y colectiva y a entrevistas personales. También hicimos los primeros ejercicios en grupo. Al principio, algunos de los miembros del equipo fueron muy restricitivos.

Además, pareció que el idioma (el inglés en Alemania) fue un problema más grande de lo que habíamos previsto, pero gracias a la buena voluntad, energía y profesionalismo de nuestro coach las cosas mejoraron mucho durante la semana. El gran avance ocurrió durante el segundo bloque, titulado Cambiar el Mapa Mental. Como consecuencia, los miembros del equipo empezaron a comportarse de otra manera; mejoró mucho la comunicación y la interacción. El tercer bloque en junio se llamó Volver al Centro e hizo que el equipo subiera al siguiente eslabón. Es significativo el cambio que el equipo logró en nueve meses. Nos entendemos mejor, tenemos una visión compartida, nos apoyamos y tenemos cada vez más éxito, tanto en la vida privada como en la profesional.”

CONCLUSIÓN El proceso de la suspensión a la conexión o, como lo llama Olalla (Bergquist, 2008, p. 25), el proceso del alineamiento del individuo consigo mismo, es caórdico, no sólo porque el orden se crea del caos sino porque el proceso en sí es un orden caótico o, si quieres, un caos ordenado.

Queremos decir eso especialmente por los altibajos emocionales que se manifiestan durante el camino: la alegría combinada con la tristeza, la desesperación mezclada con el asombro, el dolor combinado con la dicha y el miedo mezclado con la paz.

Tabla 2. Las etapas, los pasos y las acciones claves del proceso ARC La etapa Darse cuenta (A) Reconstruirse (R)

El paso Suspensión Redirección Intención/atracción Destrucción/creación

Centrarse (C)

Conexión

La acción clave Detener las suposiciones Apartarse de la meta Generar una visión Abandonar las antiguas suposiciones para crear unas nuevas Convertirse en la visión

Se puede decir que el coaching ontológico es una danza co-creativa de cinco pasos (véase la Tabla 2) entre el coach y el coachee en que ambos participan activamente para caminar de regreso al centro olvidado hace mucho tiempo. ¿Hay una tarea más noble y urgente?

SOBRE EL AUTOR Telefono: +51 462-62-45589

Correo electrónico: Email: alberto.beuchot@itesm.mx, abeuchot@hotmail.com Alberto Beuchot es director del Centro de Coaching Ejecutivo. Está certificado como master coach ontológico por Newfield Consulting y su trabajo se enfoca en programas de intervención mediante su proceso ARC (Volver al Centro) con clientes desde corporaciones en Fortune 500 a líderes y gerentes en México, Estados Unidos y Alemania. Se especializa en la comunicación efectiva, la inteligencia emocional y el liderazgo personal. Como facilitador y consultor, ha entrenado a más de 8,000 personas en México, Europa y Estados Unidos.

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Interacciones desde el enfoque único y múltiple Único Múltiple Retroalimentación = Coacheo = · Se base en el modelo del · Se basa en el modelo del coach administrador/gerente que le que trabaja junto con el dice al administrado lo que tiene coacheado para llegar a una que hacer. solución conjunta. · Presume que se tiene una · Sabe que la respuesta saldrá de respuesta correcta y mejor por la interacción. parte del administrador. · El coach se centra más en el · El administrado se concentra más aprendizaje del coacheado, no en en su enseñanza. la transmisión de su verdad. · Es una relación de poder. · Es una relación de socios. · Propone. · Indaga. · Da indicaciones e · Hace preguntas abiertas que permitan mostrar las inquietudes instrucciones precisas. del otro. · Realiza “crítica constructiva”. · Proporciona aprendizaje. · Énfasis en hablar. · Énfasis en escuchar. · El decir cómo invalida la · El involucrarlo reconoce su inteligencia del otro. potencial. · Produce el arrinconamiento, la · Propicia la apertura y la defensiva y propicia la manipulación y el miedo. colaboración y confianza. · Se concentra en la dicotomía del · Se concentra en un continuo de error-acierto. posibilidades. · Se concentra en la tarea. · Se concentra en la persona. · Se centra en el desempeño · Se centra en el futuro pasado. desempeño. · Se centra en el aprendizaje de · Se centra en el aprendizaje de segundo orden. primer orden. ·

Ejemplo Único

Múltiple

“Quiero que te encargues de diseñar la nueva campaña publicitaria, Aquí tienes una copia de lo que hemos hecho en el pasado y un resumen de mi forma de concebir lo que necesitamos. Tu fecha límite es dentro de ocho semanas.”

“Quiero que te encargues de diseñar la nueva campaña publicitaria, Aquí tienes una copia de lo que hemos hecho en el pasado. ¿Qué piensas acerca de la estrategia de mercado y el formato que hemos usado?. Aquí tienes información de los focus groups y estadísticas de cómo han resultado las campañas. ¿Qué piensas que debimos haber hecho, y qué no hicimos, para que las cifras fueran mejores?

Nuestra fecha límite es dentro de ocho semanas.” ¿Crees que es suficiente tiempo para ti? ¿Consideras esta fecha realista?

Ocho semanas después...

Primera reunión de coacheo...

“Déjame ver lo que hiciste....¡No! Esto está todo mal. En primer lugar, estos anuncios son demasiado pequeños. Vuélvelos a hacer.

Crécelos a página completa y a todo color. Pon el encabezado aquí y el logo aquí. Requieres una nueva fotografía. Ésta es inadecuada, le falta dramatismo. Utiliza menor luz acá. Esta otra que me muestras es mejor, más cercano a lo que yo quiero. Esto otro si está bien.”

“He tenido oportunidad de revisar los borradores que me enviaste. Primero, siento curiosidad por conocer tu pensamiento detrás de la estrategia.

“No te preocupes...Ya irás aprendiendo lo que yo quiero y cómo me gustan las cosas: lo que el cliente prefiere.”

¿Qué es lo que te llevó a elegir este formato y colores? ¿Por qué crees que resultará atractivo para nuestros clientes? ¿Qué características de estos anuncios funcionarán mejor que los anteriores? ¿Qué inquietudes tienes acerca de esta campaña ahora que la conoces? ¿Cuáles crees que serán los problemas potenciales detrás de le estrategia? ¿Hay algo que cambiarías si te diera más recursos y tiempos?

Estoy algo preocupado por el tamaño de los anuncios y la ausencia de colores llamativos, pero quizá estoy subestimando el impacto que puedan tener. Creo que requiero saber más antes de sentirme cómodo con los cambios que siento muy drásticos. ¿Cómo crees que los clientes reaccionarán ante esta campaña? ¿Los anuncios costarán más o costarán menos que los que producimos hoy día? ¿Cuál es el impacto de ellos en el presupuesto global de mercadotecnia? ¿Podrías incorporar algunos cambios de acuerdo a esta conversación para dentro de una semana o requieres un poco más de tiempo?

Coaching Personal - Coaching Ejecutivo - Coaching Organizacional

N° 15 - 8,00 €

Magazine

Coaching INTERNATIONAL

Entrevista

Dr. Alberto Beuchot Creemos firmemente que gran parte de los dilemas enfrentados por los individuos en las organizaciones se deben a la pérdida de este sentido último, a la trascendencia en su vida.

Dossier Cuándo y porqué contratar un coach organizacional Resulta imperante la necesidad de aceptar al coaching como un proceso de trabajo extraordinario e idóneo en situación de necesidad de alta creatividad y baja urgencia.

w w w. c o a c h i n g m a g a z i n e i n t e r n a t i o n a l . c o m

Coaching Ejecutivo Liderazgo en un entorno global Coaching de ejecutivos globales Hoy en día la necesidad de entender y desarrollar a los ejecutivos globales no es solamente para quienes trabajan en empresas multinacionales.

Perspectivas Coaching generativo El éxito del coaching generativo consiste en liberar la creatividad del cliente, para aprender a hacer algo mejor de lo que hacia hasta ese momento

Perspectivas Informe especial de Colombia El Coaching en Colombia. Una herramienta que crece a pasos agigantados.

“Creemos firmemente que gran parte de los dilemas enfrentados por los individuos en las organizaciones de deben a la pérdida de este sentido último, a la trascendencia en su vida” Por Leonardo Ravier Redactor Jefe de Coaching Magazine International

Entrevista al Dr. Alberto Beuchot Gonzalez de la Vega

A

lberto la primera pregunta que me salta a la vista hacerte es ¿qué te hizo “desplazarte”, si cabe este término, desde disciplinas como la Arquitectura y el Diseño hasta tu especialización como Coach y Senior Coach?

En primer lugar, gracias por la entrevista, Leo. Es un honor para mí el conversar contigo y con tus lectores. Pudiera

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decirte que en la vida los seres humanos escogen, eligen ser lo que son, y eso es cierto en parte. El mundo empresarial y objetivo está basado en esta concepción. Es decir, que nosotros somos los arquitectos de nuestro propio destino. Sin embargo, hay ocasiones memorables en la vida en que las actividades que realizamos finalmente nos eligen a nosotros. ¿Recuerdas esa frase que dice que cuando el alumno está listo, el maestro aparece?

En mi caso particular, fue una combi-

nación de tres factores: una decisión personal producto de una insatisfacción con mi práctica como arquitecto y diseñador, una situación fortuita de una oferta en capacitación como coach hace ya 15 años y mi grado doctoral en educación para adultos. No es casual que en mi práctica como arquitecto y diseñador haya combinado desde siempre la docencia, así que la transición hacia el coaching fue de este modo una continuación de mi rol como docente, en el cuál permanezco afortunadamente. Creo que el coach es, en

ENTREVISTA muchos sentidos, un particular tipo de docencia que permite que las respuestas no salgan de él mismo, sino del alumno que tiene enfrente.

Tu formación en Coaching la obtuviste a través de los Programas de Newfield Consulting y Rafael Echeverría, basados en el modelo de la Ontología del Lenguaje, cuéntanos por favor, desde tu punto de vista, ¿qué distinciones le ha aportado este modelo al desarrollo del Coaching como tal?

Sí, en efecto. Primeramente, un programa de nueve meses, el Art of Business Coaching. En seguida un seminario más profundo titulado “Raíces”, y finalmente otro programa más de nueve meses adicionales sobre Coaching Avanzado, todos con Newfield. No hay una sola forma de hacer coaching, o de entender los procesos de intervención de coaching. Hay diversas escuelas con diversos enfoques y orientaciones, todos en mayor o menor medida efectivos.

Lo que a mi juicio distingue la opción ontológica de otras es su nivel de profundidad por un lado y de permanencia en los cambios logrados. La ontología es una rama de la filosofía que se ocupa de la teoría del ser, es decir, del estudio de todo lo que es: qué es, cómo es y cómo es posible que sea. La ontología se ocupa de la definición del ser y de establecer las categorías fundamentales o modos generales de ser de las cosas a partir del estudio de sus propiedades. En el caso del coaching ontológico, nos interesa el por qué los seres humanos piensan como piensan y sienten lo que sienten. Hay otras escuelas que se centran fundamentalmente en por qué los seres humanos hacen lo que hacen, y se centran en corregirlo o mejorarlo. Es decir, se centran en el desempeño. La opción ontológica va más allá, pues sostiene lo siguiente: si los seres humanos hacen lo que hacen, es porque esto se debe a que sostienen un determinado modelo mental que los orilla a hacer lo que hacen. Si nos centramos únicamente en las acciones, dejaremos sin tocar la causa raíz de esas acciones, que es el paradigma mental que las ocasiona. Este paradig-

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ma es virtualmente oculto para la persona que actúa de una cierta forma. Es decir, no se de cuenta muchas veces de él. Lo que hace el coach ontológico es hacer que la persona comprenda que sus acciones son producto de su forma de pensar, que sin efectuar un cambio en sí misma, se encontrará una y otra vez en las mismas condiciones.

Apunta esta opción ontológica un poco lo que los griegos llamaban “metanoia”, o una transformación.

Nosotros en el Centro de Coaching Empresarial si bien suscribimos esta opción ontológica, la hemos enriquecido con aportaciones de otras disciplinas a lo largo del tiempo (constelaciones familiares, neurolingüística, eneagrama, etc.). Pero nuestro origen es este enfoque, aunque discrepemos en alguno de sus postulados básicos.

Y desde esa perspectiva, ¿qué tan “abiertos” están los Ejecutivos o Empresarios de hoy a ser observadores distintos de los fenómenos que se dan en las empresas y, sobre todo de sí mismos?

Nuestra experiencia en el Centro de Coaching Empresarial nos indica que ellos entienden que la forma tradicional de arreglar los fenómenos empresariales está siendo poco efectiva. Es decir, el buscar soluciones únicamente en el aspecto técnico lleva a que recurran como siempre a dos figuras que no están siendo suficientes ya: el capacitador y el consultor.

Me explico: si hay un problema de comunicación en una empresa, y si se entiende la comunicación bajo el modelo cibernético antiguo de emisor-mensaje-receptor, se recurrirá a capacitar a los mandos medios en curros de comunicación efectiva bajo este modelo: hablar fuerte y claro, repetir las cosas, asegurarse de que el mensaje no se distorsiona, etc. Pero no funciona ya esto, pues los problemas de comunicación en las empresas son mucho más profundos que esto. La comunicación es una danza con el otro, en donde intervienen interpretaciones de los participantes debidos a sus emociones y sus paradigmas, y si éstos no se revisan, el problema persistirá.

Es decir, hay una nueva forma de hacer empresa, una nueva forma de liderar y de gestionar basada en un modelo de ser humano diferente. Hoy día nos pagan por encontrar soluciones, agregar valor, ser creativos, trabajar en equipo, ofrecer comprensión y pertenencia a los empleados, etc. Son las nuevas formas de mejorar la productividad y el rendimiento, y la opción ontológica ha probado ser una excelente opción para ello. Ciertamente, ejecutivos de la vieja ola (y los hay de edad y jóvenes también) se muestran reticentes a este enfoque, pero es parte de su propio mapa mental. Nuestros clientes son casi en su totalidad empresas transnacionales que entienden mucho mejor esto que las empresas latinoamericanas, que tienen una mentalidad más de gasto y no de inversión en estos rubros.

Más aún, nuestros clientes son clientes de largo plazo, que tienen trabajando con nosotros tres o cuatro años.

Con lo que hemos conversado hasta aquí, ¿cómo definiría Alberto Beuchot al Coaching?

El coaching puede ser definido en tres niveles distintos, cada uno más profundo que el anterior. Primeramente, es un conjunto de herramientas que se pueden aplicar para ayudar al otro a que cambie su mapa mental. Dichas herramientas son lingüísticas, emocionales y corporales. Es lo que los clientes suelen buscar cuando contratan nuestros servicios: dame herramientas para aplicar. Esta es una concepción válida, pero muy superficial y técnica.

El coaching, en segundo término, también puede ser entendido como un proceso de cambio de formas de ver el mundo traducido en nuevas maneras de actuar. Visto de esta forma, ya no hay “quick-fix”, sino que existen un compromiso en el tiempo entre coach y coachee para modificar paso a paso los obstáculos que le impiden al último ser más efectivo, ser mejor ser humano.

Por último, y en un estadio superior, el coaching es una forma de ser, una manera de plantarse en el mundo, una particular manera de relacionarse con el

ENTREVISTA otro que busca la superación propia y del cliente. Creo que todos nacemos seres humanos por simple genética. Es nuestra sagrada labor convertirnos en personas. Muchos lo logran, otros no, y el coaching ontológico es uno de tantos caminos para poder hacerlo. No hay mayor satisfacción que ayudar al otro a que encuentre su propio camino, ¿no crees?

En tu experiencia como Coach de reconocidas empresas internacionales (has estado en Alemania, Estados Unidos, Hungría) ¿cuáles son los parámetros, las exigencias o calificaciones que evalúan las compañías antes de contratar a un Coach? O dicho de otra forma, ¿qué criterios aplican para decidirse por uno u otro?

Hay tres parámetros que hay que tomar en cuenta: las credenciales del coach, los testimoniales de sus clientes y las certificaciones o asociaciones que se tenga con organizaciones validadoras internacionales. En nuestro caso parti-

cular, las dos primeras han sido decisivas. La tercera es un tanto un juego que hay que jugar, y es importante buscarlas, pero el propio trabajo es el que nos recomienda. Una cuestión adicional. Pedimos siempre una entrevista de una hora con la persona que tomará la decisión de contratar. Esa reunión presencial en donde se conozcan el coach y el cliente es fundamental para mostrar realmente la opción que suscribimos, y es la que finalmente inclina la balanza hacia nuestro lado.

Esta es una pregunta compuesta que se la he hecho a algunos amigos como tú que llevan ya algunos años en el mundo del Coaching y es la siguiente, ¿consideras al Coaching ya como una profesión consolidada o es acaso aún una profesión emergente?

Siempre ha habido coaching, como la práctica de ayudar al otro a ser mejor.

Ha recibido diferentes nombres a lo largo de la historia, pero esa actividad humana ha estado ahí. Hoy día es una pro-

fesión emergente que tiene aún que sentar sus verdades como tal en un mundo globalizado empresarial. Hay que trabajar mucho y tener mucho cuidado. Dado que está hoy día de moda ser o tener un coach, los pseudocoaches han proliferado como hongos después de la lluvia. Cualquiera es hoy día coach. Basta con imprimir unas tarjetas, subir una página web y ostentarse como tal. Hay “colegas” míos que ofrecen capacitar al cliente como coach en 8 horas, o que ofrecen procesos de coaching por cacahuates. Esto no solamente es falso, sino peligroso.

El daño que se puede hacer es mayúsculo. El coaching ciertamente puede ser una digna profesión, pero antes que eso, como te comentaba, es una forma de ser.

Bajo esa perspectiva, ¿qué consejo darías tú a todo aquel que esté interesado en formarse como Coach?

Primeramente, que escuche a su corazón y se pregunte realmente si su rol es ayudar a otros a convertirse en personas. En seguida, que revise sus mapas mentales y sus paradigmas que le impiden crecer y ser persona él mismo.

Y por último, que busque opciones serias de capacitación y certificación. El ser coach es una decisión muy importante, y no debe ser tomada a la ligera. En mi caso, el coaching como “modus vivendi” me fue ofrecido por la vida, pero es perfectamente posible adoptarlo mediante una decisión personal.

¿En qué consiste esta nueva etapa del Centro de Coaching Empresarial?

Abrieron un... ¿Centro de Diagnóstico?.

Responderé a tu pregunta con una analogía. Es como si te hicieras una vez al año un chequeo médico. El chequeo médico lo realizas aunque aparentemente no te sientas mal ni presentes síntomas que pudiera indicar un padecimiento. El chequeo consiste en una batería de análisis de acuerdo a tu edad, cuyo resultado puede revelarte que estás sano o que padeces algo de lo cual

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Coaching [ 31 ]

ENTREVISTA no te habías percatado. Nosotros hacemos algo muy similar con el Grupo Directivo de una organización, que es el que debe monitorearse regularmente para medir su pulso y saber de qué padece en algunos indicadores que consideramos básicos, y que suelen no tomarse en cuenta.

¿Cuáles son estos indicadores o pruebas que realizan?

Estas pruebas (tenemos arriba de 20 diferentes) se concentran en áreas como nivel de inteligencia emocional del equipo directivo (percepción de las emociones propias y de otros, habilidad para trabajar emocionalmente en tiempos de crisis), sus habilidades de liderazgo (confianza, tolerancia al estrés, orientación a la tarea, disponibilidad de cambio, etc.), el nivel de insatisfacción en la red conversacional, el cómo se concibe el equipo a sí mismo, etc. En fin, es una batería muy variada.

¿Qué pasa una vez que tienes los resultados?

No solamente son las pruebas escritas lo que aplicamos y procesamos. Combinamos esto con un día o día y medio de actividades en campo, donde sometemos al equipo de trabajo a una serie de dinámicas, juegos y actividades (llamadas de Teambuilding o de Oudoor Coaching) donde observamos la forma de conducirse de sus miembros. Durante ese encierro o inmersión total, aplicamos los tests y cruzamos luego la información de campo con la información de las pruebas para finalmente elaborar un reporte ejecutivo sobre el equipo, donde a partir de la información recopilada, evaluada y analizada, ofrecemos un diagnóstico al equipo sobre sus “padecimientos” y la forma como esto afecta su rendimiento. Quiero decirte que este informe se presenta al grupo en forma anónima, sin nombres, porque lo que importa es el grupo directivo como tal. El resultado es impactante. Una vez que el grupo conoce esto, pueden pasar dos cosas: o que el grupo decida que se queda con su enfermedad

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y termina nuestro trabajo, o que decida, junto con nosotros, hacerse cargo del tratamiento, y es entonces cuando comienza el proceso de coaching como tal.

¿Es decir que el proceso de Diagnóstico o Assessment es un proceso independiente del proceso de coachig que tan buenos resultados les ha dado?

Funciona mucho mejor si el diagnóstico da pie para un proceso de coaching, tanto grupal como individual de los miembros, pero es totalmente independiente. Las áreas que nosotros evaluamos en el proceso de Diagnóstico (es el primer centro de Diagnóstico Empresarial de la región que está basado totalmente en evaluar las habilidades blandas o interpersonales de los directivos) son determinantes hoy día en una organización. En suma, nos hemos dado cuenta que la mayor parte de los problemas que enfrentan las organizaciones hoy día tienen su origen en aspectos interpersonales mal conocidos y peor manejados, y no en defectos o carencias de índole técnico o administrativo. Es decir, los problemas técnicos, administrativos o de procesos son la punta del iceberg, el síntoma visible de una enfermedad oculta: deficiencias en el manejo de factores interpersonales por parte del grupo directivo. Tenemos la solución a ello en dos sentidos: evaluamos y medimos el problema y nos hacemos cargo de, junto con el cliente, corregirlo.

Alberto, y esto como una confidencia que comparto con nuestros lectores, sé que publicaste recientemente un artículo en el IJCO (International Journal of Coaching in Organizations) que causó polémica. ¿Puedes decirnos por qué?

En la edición 2009 (7/1) apareció mi artículo “The ARC Ontological Coaching Process: Back to the Center” (El Proceso de Coaching PRC: De Regreso al Centro) En él se plantea la teoría sustentante de la práctica que sostenemos y la metodología extraída de los procesos reales de intervención (Tres etapas: per-

cepción, reconstrucción y centramiento y cinco pasos: suspensión, redirección, intención, creación y conexión).

Creo yo que la polémica está en la recuperación del sentido último de vida, o si prefieres, de introducir la noción de regreso al centro. El coachee es una persona que de alguna manera ha perdido su centro y por ello enfrenta los dilemas que enfrenta. El coach es un agente de transformación que le ayuda a esa persona a emprender el camino de vuelta a casa, como en la Parábola del Hijo Pródigo. Esto nos lleva a que la noción de centro está íntimamente relacionada con la idea de espiritualidad. Y si bien hay orientaciones hoy día que niegan lo que denominan “la deriva metafísica”, recientemente se ha recuperado la importancia que la sentido último (Víctor Frankl) juega en la vida de las personas. Creemos firmemente que gran parte de los dilemas enfrentados por los individuos en las organizaciones de deben a la pérdida de este sentido último, a la trascendencia en su vida. Se nos ha dicho que esto es una especie de “coaching espiritual”. No lo es en tanto, pero sí un eje central de nuestra práctica es que si bien todo ser humano nace como tal un ser humano, es nuestro deber sagrado convertirnos (transformarnos) en personas antes de morir. ¿Qué mejor sentido para el coaching que ese?

El Dr. Alberto Beuchot González de la Vega es Licenciado en Arquitectura por la Universidad Iberoamericana; Maestro en Diseño Gráfico con especialidad en cartel por la Academia de Bellas Artes de Varsovia; Maestro en Educación con especialidad en Lingüística Aplicada por el Tec de Monterrey (mención honorífica); Doctor en Innovación y Tecnología Educativas (DITE) por el Tec de Monterrey (mención honorífica), especializándose en patrones de comunicación y relaciones interpersonales entre adultos. Es coach empresarial por parte de Newfield Consulting, graduado del Seminario Avanzado de Coaching y Senior Coach Certificado en el Programa Internacional de Coaching Avanzado de Newfield Consulting.

Ha participado en diversos congresos nacionales e internacionales (III Congreso Internacional en Educación, en el II Congreso Nacional Socioeducativo, en el XVI Simposio Internacional de Computación en la Educación, en la II Conferencia Internacional sobre Factores Humanos Aplicados y Ergonomía y en el I Foro Internacional sobre Coaching) y ha publicado diversos artículos en revistas nacionales e internacionales sobre educación y coaching (Journal of Distance Education/Australia, el International Journal of Coaching in Organizations/EU) En noviembre del 2006, LIMUSA/TEC publicó su libro “Espejos de Luz: Aproximaciones a la Hermenéutica Cinematográfica en Tres Casos” (Tercer Lugar del Premio Rómulo Garza por Escritura de Libros, 2007). Es coautor del libro “Incursiones Ontológicas”, texto sobre coaching ontológico, publicado en 2008.

Es consultor de los departamentos de extensión y vinculación de los campus Querétaro, San Luis Potosí, León, Irapuato y Chihuahua. Durante los últimos diez años se ha dedicado al diseño, desarrollo e impartición de diplomados, talleres, programas y cursos relacionados con la ontología del lenguaje, la comunicación efectiva, la formación de recursos humanos, la formación de equipos de alto desempeño y la coordinación de acciones, el liderazgo personal, la inteligencia y competencias emocionales en el ámbito educativo y empresarial, y la solución y manejo de conflictos, así como a coordinar y realizar procesos de intervención de coaching empresarial. Entre los clientes del Centro de Coaching Empresarial, están Danone, Metso Minerals, CFE, Gigante Verde, Volkswagen Puebla y VW Wolfsburg (Alemania), SEP Guanajuato, SEP Irapuato, Continental FIPASI y Las Colinas (socio externo para el TDW Talent Development Workshop para América Latina). La Gloria, etc. Más de 5,000 personas han participado en sus programas, talleres, cursos y conferencfias.

FUENTE OVEJUNA: O EL SECRETO DE LOS EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO Rafael Echeverría, Ph.D. Presidente de la Red de Newfield Consulting (*) www.newfieldconsulting.com Capital Humano, No.22, México, 2004.

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Una de las ofertas más frecuentes en el mundo de la consultoría de empresa promete transformar los actuales equipos de trabajo en equipos de alto desempeño. Salvo escasas excepciones, quienes las contratan suelen terminar profundamente desilusionados. La brecha entre lo prometido y las expectativas generadas, por un lado, y los resultados posteriormente alcanzados, por el otro, es frecuentemente abismante. Este es un tema, por lo tanto, en el que es preciso entrar con mucha prudencia pues uno suele encontrarse, como punto de partida, con una justificada desconfianza.

A pesar de lo anterior, es necesario reconocer que durante los últimos años se han hecho avances importantes, primero, para comprender el secreto que subyace en el desempeño de los equipos y, luego, para realizar transformaciones capaces de sorprender a los más incrédulos. Estos avances se han realizado de manera dispersa, pero una vez integrados en una propuesta coherente, suelen producir lo que pareciera ser un milagro. Equipos que durante un largo tiempo exhibían desempeños mediocres, son transformados en equipos que sorprenden no sólo a sus clientes, sino también a sus propios miembros. ¿Cuál es el secreto? La combinación de muy diversos factores, algunos de los cuales procuraremos exponer en este breve artículo.

La dinámica de relaciones En términos generales, podemos señalar que el factor quizás más importante en lograr este resultado guarda relación con el desarrollo del enfoque sistémico en la mirada que hoy se le confiere al desempeño de los equipos. El término desempeño es muy especial.

Por un lado apunta a la acción, al comportamiento. Pero va más lejos. Tiene el gran mérito de mirar ese comportamiento desde la perspectiva de los resultados que genera.

Acción y resultados aparecen como dos facetas indisociables del desempeño (performance).

Lo primero a destacar cuando se trabaja con equipos es que la suma de desempeños individuales destacados no siempre genera como resultado equipos de desempeño destacable. La clave del desempeño de los equipos no está, estrictamente, en las competencias de sus miembros individuales. La real clave del desempeño de los equipos se encuentra en algo muy diferente: la particular dinámica de relaciones entre sus 1

miembros. Este factor no logra ser percibido si observamos la manera cómo cada individuo se comporta aisladamente. Lo importante es cómo los miembros del equipo se comportan en conjunto en la flecha del tiempo.

Esa dinámica de relaciones es la que determina que en algunos casos el desempeño de un equipo sea inferior, equivalente o superior a la suma de las acciones individuales de sus miembros. Todos hemos tenido la experiencia de haber participado en equipos en los que sentíamos que cuando estábamos juntos perdíamos el tiempo y que más valía haber estado haciendo algo por cuenta propia. Eso es precisamente el rasgo característico de un equipo de bajo desempeño. En contraste con él, algunas veces hemos tenido la experiencia opuesta. Hemos sentido que cuando estamos trabajando juntos se logra hacer cosas que ninguno de sus miembros harían si fueran dejados por su cuenta.

La dinámica de un tal equipo afecta a todos sus miembros de tal forma que el estar juntos se traduce en una motivación permanente, en la apertura constante de nuevas posibilidades, en aprendizajes inesperados y, lo que es más importante, en resultados que nos asombran a todos. Cuando, bajo esas condiciones, preguntamos quién fue el responsable de lo que se generó, descubrimos que nos cuesta apuntar a una persona en particular. La mejor respuesta pareciera ser “¡Fuente Ovejuna!”, lo que equivale a decir, “Fuimos todos” o, mejor dicho, “Fue la dinámica que todos fuimos capaces de generar al trabajar en conjunto.”

Cuatro dominios de intervención En nuestra metodología para transformar equipos de trabajo, distinguimos cuatro dominios de intervención, ninguno de los cuales puede ser ignorado. El primero de ellos es el dominio de la renovación (o de las competencias de sus miembros y de su compromiso con los resultados y el aprendizaje). Cuando hablamos de competencias, reconocemos dos áreas diferentes: las competencias técnicas y las que llamamos competencias genéricas. De ambas, las más importantes son las segundas. El segundo dominio es aquel que llamamos de la dirección del equipo. Un equipo que no sabe dónde va y cómo llegar donde se propone, simplemente no puede ser un equipo de alto desempeño. Este es un factor del que no puede prescindirse. El tercer dominio es aquel de la adecuación del equipo a la estructura y políticas del sistema del que es parte. Por mucho que uno busque transformar a un equipo, si el sistema al que pertenece es incoherente con los cambios introducidos, tarde o temprano el sistema volverá a absorberlo, a menos que el propio equipo emprenda la transformación estructural de su sistema. Todos esos dominios no pueden ser olvidados.

Sin embargo, éstos no son los dominios donde se guarda el secreto del factor clave del desempeño del equipo. Tal secreto reside en un dominio diferente: se trata del dominio de la interacción, clave del tipo de dinámica que predominará en el equipo. Es más, si ponemos adecuada atención a este dominio, las posibilidades de intervenir en los otros tres dominios (que operan como condiciones necesarias del alto desempeño) se expanden significativamente.

Uno de los insumos importantes a nuestro modelo de intervención cuando trabajamos con 2

equipos, proviene de la investigación realizada por alrededor de doce años en el Capture Lab, de EDS, empresa de la General Motors, y dirigido por el Dr. Marcial Losada. El Dr. Losada estudia la dinámica de funcionamiento de los equipos cuando están reunidos para discutir su misión estratégica. Su principal conclusión es que el criterio de diferenciación del desempeño de los equipos es la conectividad que exhiben sus miembros en su dinámica de relaciones. En términos muy generales, la conectividad permite ser definida como la capacidad que muestran los miembros del equipo para expandir con sus acciones las acciones de los demás y para expandir sus propias acciones a partir de las acciones de los otros. En otras palabras, este estudio nos señala que la conectividad es el secreto del desempeño de los equipos.

La conectividad y la competencia genérica del escuchar La conectividad, sin embargo, es un resultado de una determinada dinámica de relaciones. Y mientras la conectividad siga siendo vista sólo como un resultado, el secreto, aunque reconocido, seguirá siendo secreto. Para descubrirlo, para revelar su poder y su misterio, es preciso traducir ese resultado en acciones; es preciso identificar aquellas acciones que generan la conectividad. Es allí cuando nuestros propios desarrollos conceptuales en Newfield Consulting muestran ser particularmente poderosos. A partir de ellos, la conectividad revela estar fundada en una competencia genérica particular: la competencia del escuchar. Sostenemos que la conectividad se produce como resultado de la competencia de un escuchar altamente efectivo. Ahora si, estamos en el dominio de la acción y, por lo tanto, estamos en condiciones de abrir el espacio al aprendizaje y la transformación para conducir a individuos y equipos por la senda del alto desempeño.

Detengámonos por un momento en el fenómeno del escuchar. Uno de los aspectos importantes que cabe destacar en torno al escuchar es que de él no sólo es responsable el oyente, es también responsable el orador. En rigor, del escuchar somos co-responsables oyente y orador. Si el oyente sabe escuchar de manera efectiva, ello le permitirá aumentar su conectividad con los demás, comprender mejor al otro y permitir que éste último puede transformarlo con lo que le dice y llevarlo a pensar y a actuar en forma diferente.

Sin embargo, el propio orador puede también con su hablar generar la escucha de la que orador inicialmente carece. Para desarrollar el escuchar y, por ende, la conectividad, cabe desarrollar algunas importantes competencias en la manera como nos hablamos.

A partir de este momento, al intervenir en el dominio de la interacción, disponemos portanto de dos caminos de aprendizaje. El primero de ellos, consiste en adiestrar al equipo en la competencia genérica del escuchar efectivo. Que cada uno de sus miembros, más allá de sus competencias técnicas individuales, incremente su capacidad para comprender y ser transformado por el decir y el hacer de los demás. El segundo camino de aprendizaje significa trabajar simultáneamente en el desarrollo de algunas competencias genéricas claves asociadas con las formas de hablar que logran expandir la escucha de los demás. Al combinar estos dos caminos, se incrementa la conectividad en 3

la dinámica de relaciones del equipo y, como resultado, se comienzan a observar resultados sorprendentes en el desempeño del equipo.

Le pregunta que muchos se harán es ¿y cómo se hace todo esto? Evidentemente es imposible detallar la particular metodología que aplicamos en nuestros programas de formación y consultoría, en un breve artículo como éste. Sin embargo, si podemos apuntar a algunas pistas que permiten reconocer que ello es perfectamente posible.

Hemos identificado ocho subdominios que están presentes en la manera como hablamos con los demás y que tienen la capacidad de impactar de manera significativa la manera como somos escuchados. A manera de ejemplo, haremos referencia a algunos de ellos.

La importancia del espacio emocional y de la positividad Uno de los subdominios de mayor impacto en generar la deseada conectividad en los equipos guarda relación con lo que llamamos el carácter del espacio emocional que constituímos en nuestras conversaciones. Uno de los resultados que plantean las investigaciones realizadas en el Capture Lab de EDS es que la conectividad en los equipos se incrementa sustancialmente cuando predomina la positividad por sobre la negatividad, en el espacio emocional que exhibe su particular dinámica de relaciones.

Mientras la positividad expande la escucha mutua, la negatividad la restringe. Es importante, por lo tanto, conducir a los equipos a mantener la preponderancia de la positividad.

Para hacerlo, hemos descubierto que es importante desagregar los factores emocionales que inciden en la tasa de positividad versus negatividad del espacio emocional. Para tal efecto, trabajamos con cinco ejes emocionales. El primero de ellos lo denominamos el eje emocional del aprendizaje. Lo que aquí importa es hacer predominante en el equipo la emoción de la humildad versus la arrogancia, cuando se enfrentan situaciones nuevas en las que no estamos adecuadamente preparados. El segundo, es el eje emocional de la gestión de diferencias. La manera cómo el equipo encara situaciones en las que sus miembros discrepan resulta ser determinantes. En los equipos de alto desempeño predomina el respeto por las diferencias, en los de bajo desempeño se impone la invalidación y descalificación. Esto puede ser corregido.

Por último, tenemos tres ejes emocionales asociados a la estructura de la temporalidad: pasado, presente y futuro. En lo que se refiere al pasado, en los equipos de alto desempeño prevalece la aceptación, en los de bajo desempeño el resentimiento por cuestiones que no han sido adecuadamente resueltas y que le pasan factura al presente.

En relación al futuro, en los equipos de alto desempeño predomina la ambición y el entusiasmo; en los de bajo desempeño, la resignación. Un equipo en resignación no cree en que sus acciones sean capaces de modificar el presente y por lo tanto encara los desafíos desde la impotencia. El tercer eje emocional es el del presente. En los equipos de alto desempeño, prevalece la confianza mutua entre sus miembros. En cambio, los equipos de bajo desempeño se revelan estar dominados por el temor o el miedo. Ello evidentemente compromete su conectividad. Todo esto puede ser también perfectamente 4

corregido.

La cultura de alta impecabilidad Un segundo subdominio que incide también en la dinámica de las relaciones del equipo, subdominio que, como otros, no aparece en los resultados del Capture Lab, guarda relación con el grado de impecabilidad que los miembros del equipo exhiben en el cumplimiento de sus compromisos. Este es un campo en el que somos particularmente fuertes. Para ello nos apoyamos en los desarrollos producidos por el Dr. Fernando Flores, fundador de Business Design Associates. Una de las cosas que le ofrecemos a nuestros clientes es el ayudarlos a construir una cultura de alta impecabilidad. Para alcanzarla, es importante desarrollar otras competencias genéricas importantes: las competencias del pedir, del ofrecer y de hacer promesas. Resulta sorprendente comprobar cuán incompetentes suelen ser la gran mayoría de los equipos en torno a estas competencias, claves en asegurar el objetivo de la conectividad. Algunos no saben o no se atreven a pedir o a ofrecer. La gran mayoría si bien lo hacen, son altamente inefectivos al hacerlo, comprometiendo la efectividad del equipo, obligando al retrabajo y produciendo desaliento.

Una vez que una petición o una oferta son aceptadas, constituimos una promesa. La capacidad de manejarse con fluidez en el arte de constituir y cumplir las promesas es determinante en el desempeño de los equipos. Si existe una alta probabilidad de que lo que se promete no se cumpla de la manera cómo fue prometido, la escucha que tendremos de las promesas que se hagan y, por ende, la conectividad del equipo, quedan comprometidas. Pero el problema no sólo es asegurar que el equipo exhiba una alta capacidad de cumplimiento en las promesas que realiza. Es también importante aprender a hacerse cargo de aquellas situaciones inevitables en las que el cumplimiento aparece comprometido. Todo ello constituye un dominio de aprendizaje y transformación.

Las rutinas defensivas del callar Mencionemos, por último, en tercer subdominio de aquellos ocho que hemos identificado en nuestro modelo de intervención. Éste ha sido desarrollado por el profesor Chris Argyris, de la Universidad de Harvard por sus discípulos, como el Dr. Robert Putnam, de Action Design. Lo llamamos el dominio de las rutinas defensivas del callar. En toda conversación existe una brecha entre lo que las personas piensan y lo que dicen. No decimos todo lo que pensamos y ello no es necesariamente un problema. Sin embargo, cuando esta brecha se acrecienta, sucede que aspectos muy importantes de lo que pensamos, aspectos que comprometen el quehacer conjunto del equipo, son callados. Un equipo en lo que esto acontece se convierte en un equipo enfermo. La palabra es la moneda dura de todo equipo y el elemento básico de su cohesión interna y efectividad.

Pues bien, en los equipos de bajo desempeño esta brecha entre el pensar y el decir suele ser crítica y sus miembros pronto aprenden a desconfiar de lo que se dice. Dejan, en 5

rigor, de escucharse; dejan de conectarse.

Es importante descubrir qué conduce a un equipo a desarrollar estas rutinas defensivas del callar, qué lleva a sus miembros a no revelar aspectos importantes de lo que piensan, qué temores, qué experiencias del pasado que todavía se mantienen abiertas, sin cerrar, ni menos cicatrizar. El problema de estas rutinas defensivas del callar es que suelen hacerse invisibles. Los miembros del equipo no sólo callan lo que piensan, también callan el hecho de que callan, produciendo lo que Argyris llama el efecto del doble sellado, a través del cual el fenómeno borra sus propias huellas. La intervención requiere ser capaz de identificar esas rutinas defensivas del callar, disolverlas y enseñarle a los miembros del equipo a tomar medidas para que ellas no vuelvan a surgir. Todo esto es materia de aprendizaje.

Estamos conscientes de que este artículo dejará muchas preguntas abiertas. No podía ser de otra forma. Sólo hemos podido entregar algunos elementos muy puntuales de una metodología que es bastante más amplia de lo que este espacio nos permite exponer.

Nuestro objetivo, sin embargo, ha sido procurar mostrarle al lector que, en un campo muchas veces plagado de vanas habladurías, se ha producido un vuelco fundamental que permite aprehender el secreto del desempeño de los equipos y que nos entrega herramientas poderosas para intervenir produciendo transformaciones sorprendentes. ¿Lo habremos logrado? Esperamos, al menos, haber avanzado en esa dirección.

(*) Newfield Consulting es una empresa de consultoría y formación gerencial, líder mundial en la formación de coaches empresariales, cuya sede principal está en Florida, Estados Unidos, con oficinas en España, México, Brasil, Venezuela y representaciones en Argentina y Colombia. Uno de sus productos más destacados es el programa “Construcción de Equipos Directivos de Alto Desempeño”, que ha servido de base para la elaboración de este artículo.

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Esencia del Coaching

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¿Cuál es la

HISTORIA del coaching?

0 / / 2005 ¿Padres del Coaching?

Publicado en Coaching Magazine Nro 1 (Nov-Dic 2005)

Son muy dispares las diferentes teorías respecto del origen del coaching y los supuestos padres de la criatura. Tanto es así que pareciera que aún hoy, después de más de veinte años de desarrollo y crecimiento de la profesión en todo el mundo, siguen surgiendo personajes como fundadores o padres de esta nueva metodología basada en procesos de aprendizaje catalizadores del desarrollo del ser humano.Sin ir más lejos, hace unas semanas atrás, recibí la información de que uno de los fundadores y antecedentes del Coaching Ontológico[1] se encontraba en las enseñanzas y métodos de Werner Erhard. Es así como solicité que me enviarán desde los Estados Unidos, su biografía, escrita por William Warren Bartley, III. Una vez recibido el libro, analicé detenidamente sus 267 páginas. Descubrí la historia de un hombre, poco común, que desarrolló lo que se conoció como est (Erhard Seminars Training). Curiosamente en dicho libro, publicado en 1978, ya aparecen algunos de los fundamentos o principios propios de la metodología del coaching. Este ejemplo no es aislado, son varias las personas que a lo largo de la historia han desarrollado métodos similares a los que el coaching utiliza hoy día.

La pregunta obligada que debemos hacernos, frente a esta realidad, es: Si reconocemos un axioma o principio del coaching en una metodología desarrollada en el pasado ¿significa esto, que la misma es fundadora de la profesión? Lo cierto es que con un criterio semejante ocurre, curiosamente, un efecto paradójico: en prácticamente todos y cada uno de los pensadores, filósofos y formadores de la historia del pensamiento, se encuentran elementos propios de la naturaleza

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del coaching. Por tanto, siguiendo con este razonamiento, como todo es coaching, termina siendo nada.

La dificultad para establecer los orígenes del coaching, radica justamente en este acercamiento del todo a la nada en un sinfín de teorías del desarrollo humano. Esto ocurre porque el coaching, como axioma fundamental, se basa en la observación y subjetividad de la acción humana para el desarrollo, desde una perspectiva personal y privada. Muchos de estos pensadores, tal como Werner Erhard (e incluso anteriores a él), han tenido esta visión del hombre. ¿Es este un panorama desalentador para el coaching?, de ninguna manera. El coaching, es una profesión capaz de ofrecer una conjunción teórico/práctica en pro del desarrollo del ser humano verdaderamente eficaz y sin antecedentes en la historia del hombre. Esto lo consigue gracias a que, a lo largo de la historia, el ser humano ha acumulado conocimientos propios de sí mismo, que le permiten, al día de hoy, desarrollar una metodología que se conoce como coaching y que sin lugar a dudas, ha venido para quedarse. [2] Por todo esto, el coaching no es producto de una teoría personal con copyright (por más que intentemos buscar genios creadores de la criatura). Tampoco fue el resultado de un grupo de personas que tuvieran la intención de crear una metodología catalizadora del potencial del ser humano. Y tampoco, contrariamente a como muchos aún han sugerido, nos ha llegado del país de los “gurús” del management. Debemos entender al coaching como el producto de una conjunción de conocimientos adquiridos a lo largo de la historia del pensamiento, en relación estrecha con el desarrollo del potencial de los seres humanos, y que describo a continuación a modo de síntesis. Para ello, comenzaré con una descripción literal del término coach que nos aporta bastante luz respecto de su verdadera naturaleza y esencia.

Origen del término coach La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empezó a hacerse muy popular la ciudad húngara de Kocs, situada a unos 70 kilómetros de Budapest, (entre Viena y Pest). Kocs se convirtió en parada obligada para todos los viajes entre estas dos capitales. De esta manera se empezó a hacer muy común el uso de un carruaje caracterizado por ser el único provisto de un sistema de suspensión para dichos viajes. Además, destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. Así comenzó a hablarse del kocsi szekér, o sea el ‘carruaje de Kocs’, símbolo de la excelencia.

De esta forma, el término kocsi pasó al alemán como kutsche, al italiano como cocchio y al español como coche. En serbocroata, se dice kocsikázik para designar la acción de dar un paseo en coche. Por tanto, la palabra coach (coche) es de origen húngaro. Designaba un vehículo tirado por animales para transportar personas, tal y como declara Luis de Ávila en 1548 (Guerra de Alemania): “Se puso a dormir en un carro cubierto, al que en Hungría llaman coche”.

De la ciudad Kocs, se formó la palabra kocsi (pronunciada cochi). En una obra de Fonseca de 1569, “coche” aparece integrada en el léxico español, según atestigua el Diccionario de Autoridades (1729, s. v.).

Es así como la palabra “coach”, derivado de “coche”, cumplía la función de transportar personas de un lugar a otro. El coaching, de alguna manera, también transporta a las personas de un lugar a otro. Es decir, del lugar donde están, adonde quieren llegar. La única distinción, dentro de esta analogía, es que el coach no es quien carga con el viaje, ni es responsable del rumbo y decisiones que el “conductor” (cliente / coachee) tome a lo largo del proceso.

Si bien esta analogía, propia del término coach desde sus orígenes e incluso de la práctica misma del coaching, nos resulta reveladora, no es suficiente para definir cómo se consolidó nuestra profesión. Es por ello que a continuación describo sintéticamente las influencias que a lo largo de la historia del pensamiento de la humanidad han devenido y consolidado lo que hoy llamamos coaching.

Resumen genealógico del coaching (Manifiesto personal sobre el coaching) Influencia de Sócrates La figura de Sócrates es la más referenciada cuando hablamos del origen del coaching. Lo cierto es que así como él, los coaches “ayudamos a que nuestros clientes examinen sus vidas para que merezcan ser vividas”. Para conseguirlo, nuestra metodología se basa en el Arte de la Mayéutica, a través del cual nuestro cliente encuentra su verdad o la verdad (dependiendo de la visión de mundo propia del cliente), con una función práctica para su vida.

Consideramos, así como Sócrates, que no existe el enseñar sino sólo el aprender, y éste surge sólo reconociendo que el conocimiento no está en el coach sino en los propios coachees (clientes). En este sentido, el coaching, es un recipiente vacío donde mientras más “abierto” sea el coaching, mayor lugar daremos al trabajo con el conocimiento propio del cliente. En caso contrario, el coaching será limitado y deficiente (Gráfico 1).

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Otra influencia propia de la filosofía Socrática, es que ayudamos a que nuestros clientes en ciertos momentos sean conscientes de sus incompetencias, para luego estar en mejor posición frente a la consecución de sus objetivos.

Saber que no sabemos nada, es siempre un punto de partida imprescindible de la buena práctica del coaching.

También, reconocemos la importancia de no confundirnos con los “coaches sofistas” de nuestro tiempo (que utilizan la persuasión por la persuasión y venden éxito y fama incondicionalmente).

los coaches, entendemos que el coaching no es una ideología, sino más bien un método basado en procesos de relaciones humanas que puede trabajar con las personas independientemente de sus credos, religiones y filosofías personales.

Influencia de Aristóteles Es sabido que Aristóteles, como realista, se contrapone diametralmente a la filosofía idealista de Platón. Sin

Gráfico 1

Influencia de Platón En el pensamiento de Platón, reconocemos la estructura de sus diálogos, como sesiones de coaching primitivas [3]. Una de las conclusiones más evidentes, del análisis de sus diálogos, es la importancia de las preguntas como herramienta de trabajo que potencia las conversaciones (diálogos), y que sirven de método para la adquisición del conocimiento en nuestros clientes. Las preguntas poderosas y la escucha activa, son las dos herramientas o habilidades más importantes que un coach debe aprender para transformarse en un verdadero catalizador del otro.

De hecho, gran parte de la formación en coaching consiste en el desarrollo y fortalecimiento de éstas habilidades profesionales.

embargo, el coaching consigue integrar las ideas que de ambos se desprenden. Por ejemplo, Aristóteles nos ha enseñado a trabajar principalmente en el nivel “apetitivo intelectivo” (honores, reconocimientos y autorrealización) del hombre. Nos dice básicamente que el hombre puede llegar a ser lo que desee, dependiendo de las cosas que grabe en ella. Podemos pasar del ser, entendiéndolo como “lo que nos viene dado” o primera naturaleza, al deber ser, nuestra segunda naturaleza (Gráfico 2). Del ser (donde

También, al igual que Platón, entendemos a la educación como formadora del carácter. Nuestro trabajo consiste en ser catalizadores del autoconocimiento, tanto del espíritu, como del cuerpo, la mente, el corazón y las relaciones sociales de nuestros clientes. El conocimiento de uno mismo es el marco a través del cual nuestros clientes pueden acceder a un desempeño extraordinario, producto de un proceso de aprendizaje fuera del alcance técnico y formal. El autoconocimiento se transforma, de esta manera, en la fuente real de todo proceso de coaching.

Platón disentía en algunos aspectos ideológicos con su maestro Sócrates y sin embargo entendía el valor de las conversaciones tal como le enseñó su maestro. Nosotros,

Gráfico 2

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estoy), al deber ser (donde quiero llegar) hay un camino que recorrer, posible y con un fin en sí mismo. Siguiendo en la misma línea, Aristóteles nos ha mostrado que la búsqueda de la felicidad (argumento teleológico) es uno de los motivadores más importantes en el hombre, incluso en el siglo XXI.

que nos rodea. Si Aristóteles nos enseñó que la acción hace a la construcción de nuestro propio ser (a través del hábito), la filosofía existencialista nos presenta la otra cara de la moneda: la reflexión (Gráfico 3).

Otra influencia propia de la filosofía existencialista, es

Gráfico 3

Finalmente, Aristóteles, nos explicó que la metodología básica para llegar a ser lo que debes ser, es la acción (hábito).[4] La acción, como veremos a continuación, es una de las dos caras de nuestra moneda como profesión.

Sin ella, las sesiones de coaching no tendrían sentido alguno. [5]

que en nuestro trabajo nos orientamos al qué y al cómo, y no tanto al porqué de las cosas y las conductas. Este principio es un axioma fundamental de la metodología del coaching. [6]

Influencia del Método Fenomenológico Influencia de la Filosofía Existencialista La filosofía existencialista y la fenomenología han sido las dos fuentes de influencia que consolidaron la Psicología Humanista, y ésta última ha influenciado en gran medida a la propia metodología del coaching. A pesar de esta declaración, el coaching, se ha consolidado como una metodología con identidad propia dado que ha conseguido integrar todas las influencias que hasta aquí he mencionado en un todo armónico y metodológico.

El eje central del central del coaching es, así como determinó la filosofía existencialista, la existencia individual.

Es así como los seres humanos tenemos la capacidad de darnos cuenta o tomar conciencia de nosotros mismos para re-plantearnos nuestro propio proyecto de vida. Por ello en el coaching es fundamental esta reflexión interna, y la toma de conciencia tanto interna como del entorno

La fenomenología, desconocida por muchos, nos ha enseñado (incluso mucho antes que el desarrollo de la Programación Neurolingüística), que es imprescindible abstenernos de todo prejuicio para con nuestros clientes, de manera que permitamos que ellos mismos encuentren sus conciencias más puras [7]. De la misma manera, el coaching se aleja de los conocimientos técnicos o preconocimientos, para conseguir que la intuición se manifieste, y así poder percibir a la persona como un todo (visión global). Nuestra visión global permite, a su vez, que el otro (nuestro cliente) se perciba a sí mismo tal como es, encontrándose consigo mismo.

Influencias de la Psicología Humanista En la Psicología Humanista se fusionan las dos influencias antedichas (Filosofía Existencialista y Método

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Fenomenológico). Curiosamente, a mediados de los años ochenta, cuando la Psicología Humanista entra en devaluación, comienza a gestarse el coaching tal como lo conocemos hoy día. El coaching habla el mismo lenguaje de la Psicología Humanista con conceptos como: conciencia, libertad, voluntad, autorrealización, y liberación del potencial.

Dada la cantidad de valor añadido que, por parte de la Psicología Humanista, hemos recibido, mencionaré esquemáticamente su influencia y enseñanzas prácticas al mundo del coaching.

- Valoramos la peculiaridad de las personas reconociendo que cada ser humano es diferente.

- “Trabajamos” con la conciencia, dejando de lado todo aspecto del inconsciente. La conciencia es la que otorga liberta y capacidad de elección al hombre.

- Buscamos significados no explicaciones.

- Las sesiones de coaching son no-directivas [8] - El coaching se centra en el cliente, no en los objetivos.

En otras palabras, es a través del cliente como trabajamos los objetivos. Nunca un objetivo estará por encima de la persona [9].

- El Rapport es fundamental en la relación humana entre el coach y el cliente.

- Nuestros clientes son responsables de la dirección y del plan de acción que se establece en cada sesión.

- Las principales herramientas de un coach son sus cualidades.

- El coaching no enseña, el cliente aprende.

- El coaching se enmarca, normalmente, dentro de los factores motivadores del ser humano: la autosuperación o autorrealización [10].

- Nos orientamos al comportamiento (hacer, vivir y sentir).

- Hacemos que nuestros clientes se planteen qué quieren llegar a ser, desde el presente hacia el futuro, construyendo su realidad.

- La relación coach – coachee se establece en un marco íntegro de confianza en el otro. La aceptación y la comprensión de la persona dentro del marco de la confianza, es un axioma fundamental del coaching.

- El coaching trabaja con la pulsión del síndrome de crecimiento de las personas. También reconocemos el síndrome de la decadencia y el juego que entre ambas se advierte en el ser humano [11]

Influencias del Construccionismo El construccionismo nos ha enseñado a facilitar, en nuestros clientes, la construcción del conocimiento (del mundo interior y exterior). Reconocemos, gracias a esta influencia, que el pensamiento, el lenguaje y la acción son fundamentales en los procesos de coaching y que determinan nuestro ser y hacer [12]

Influencias del Entrenamiento Deportivo Existe una idea generalizada y difundida de que el deporte ha tenido una influencia directa en el coaching.

Si estudiamos detenidamente la influencia que desde el deporte nos ha llegado, veremos que la verdadera influencia es la que hemos mencionado anteriormente, y que poco o nada hemos recibido de las técnicas propiamente deportivas tradicionales.

Lo cierto es que la referencia más cercana de las influencias del deporte en el coaching la encontramos en Timothy Gallwey [13], quien desarrolló una metodología de entrenamiento denominada The Inner Game (El Juego Interior). John Whitmore, reconocido como uno de los coaches más importantes de Europa, recibió una influencia directa de Timothy Gallwey al asociarse junto a él, y difundir The Inner Game en Inglaterra. A pesar de ello, es importante reconocer, que la metodología de The Inner Game es diametralmente opuesta a las técnicas tradicionales de entrenamiento. Las propias palabras de Timothy Gallwey respecto de su metodología son: “Siempre hay un juego interior en tu mente, no importa qué este sucediendo en el juego exterior. Cuán consciente seas de este juego podrá marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en el juego exterior” [14]. Los mismos entrenadores de su época se vieron amenazados por sus prácticas, dado que Timothy se transformó en entrenador de la mente y sus técnicas eran diametralmente opuestas al entrenamiento del cuerpo. Si estudiamos más a fondo su metodología, veremos la influencia directa de la Psicología Humanista en sus postulados y prácticas. Por esta razón, el propio Timothy Gallwey no se reconoce fundador, ni padre del coaching.

Tal como comenta, según sus propias palabras, The Inner Game “va de la mano junto al coaching”. Así, reconoce su acercamiento, pero también su independencia.

En el coaching reconocemos que hay un juego interior (Inner Game), que se juega en nuestra mente y en la mente de nuestros clientes. Este “juego” es tan importante como el exterior, aún en el trabajo. También entendemos, tal como lo hace Timothy, que el enemigo, en muchos sentidos, somos nosotros mismos.

De 1980 a nuestros días 1980 resulta una fecha clave dentro del desarrollo de la profesión del coaching. Muchos son los autores que han determinado que el origen del coaching comienza por esta época. Lo cierto es que en los años 80´, el coaching comienza a difundirse tal como lo conocemos hoy día.

Por esas mismas fechas la Psicología Humanista sufre un decaimiento importante producido por la dura crítica de la Psicología Académica. Sólo unos pequeños grupos continuaron desarrollándola y practicándola. De alguna

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manera, el coaching, es una extensión o continuación de la ideología fundamental que la Psicología Humanista ha intentado profesar. Aún así, nuestra profesión, ha desarrollado métodos y prácticas propias elaboradas gracias a todas las influencias que hemos comentado.

Por esta razón podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que el coaching lleva más de 25 años de presencia y práctica en todo el mundo. A partir de los años 80´, entonces, el coaching comienza a consolidarse como una metodología con identidad propia. Bajo esta identidad, se han desarrollado tres grandes áreas de trabajo, que hoy conocemos como: coaching personal (Life Coaching), coaching ejecutivo (Executive Coaching) y coaching organizacional (Corporate Coaching).

La difusión del coaching, como disciplina, se expande de formas diferentes según los diferentes contextos culturales, produciendo un desarrollo exponencial que ha hecho que el coaching se haya transformado, en muy poco tiempo, en una de las profesiones más desarrolladas del siglo XXI.

Leonardo E. Ravier, Ph.D. Investigador y escritor sobre los principios, teorías y prácticas del coaching. Autor del libro “Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia”. Fundador de varios proyectos, empresas y asociaciones especializadas en coaching en España. www.leoravier.com REFERENCIAS: [1] El Coaching Ontológico es una metodología de coaching derivada de la Ontología del Lenguaje. Recomiendo la obra “Ontología del lenguaje” de Rafael Echeverría al respecto.

[2] En nuestro próximo artículo analizaremos la expansión y desarrollo del coaching a nivel mundial.

[3] Invito al lector a que beba de las fuentes clásicas de Platón y las analice detenidamente en función de la metodología que se desprenden de los mismos [4] Recomiendo al lector los trabajos realizados por Javier Fernández Aguado (Socio-Director de MindValue), sobre su visión antropomórfica en las organizaciones y su, ya destacado, estudio de la Dirección por Hábitos para profundizar en esta idea promovida por Aristóteles y su relación con el desarrollo personal y empresarial.

[5] Aún así, el lector debe comprender que la acción, no es sólo un ejercicio físico-corporal, sino que incluso el pensamiento puede considerarse acción en sí mismo, y por tanto fuente de sucesos o acontecimientos.

[6] Dentro de la Psicología Humanista, la Gestalt ha consolidado aún más esta práctica.

[7] Edmund Husserl ya en su Introducción general a la fenomenología pura (1913) nos hablaba, aunque en otros términos, de una actitud de escucha donde los “hechos” suceden más allá de las interpretaciones.

[8] Término derivado de la terapia no-directiva de Carl Rogers, que luego denominó Terapia centrada en el cliente.

[9] Dentro del Coaching Empresarial u Organizacional, ésta es la gran diferencia entre el coaching y la Dirección por objetivos.

[10] Término desarrollado extensamente por Abraham Maslow.

[11] Tal como veremos más adelante, Timothy Gallwey (entrenador deportivo) nos enseña, influenciado también por la Psicología Humanista, que para aumentar el Desempeño de las personas podemos aumentar su potencial o bien disminuir sus interferencias. Los síndromes de crecimiento y decadencia siempre están presentes en el ser humano.

[12] La relación entre pensamiento, lenguaje y acción será motivo de un futuro artículo que nos permita profundizar en ello.

[13] Recomiendo al lector el último libro de Timothy Gallwey “The Inner Game of Work” [14] Fuente: www.theinnergame.com

Mi entrenador de cabecera Por César López Balan Publicado: 14:27 01 de febrero de 2008

EXPANSIÓN El premio pareció castigo. Eso pensó Martín Barrios una noche a finales de 2006, cuando recibió un correo electrónico donde HSBC lo invitaba a internarse a un proceso de coaching (entrenamiento ejecutivo).

La noticia le cayó como agua fría a este ejecutivo, que despacha en el piso 20 de la Torre HSBC, en avenida Paseo de la Reforma, en el DF. “Por un lado me dicen que soy un gran elemento, que tengo un gran futuro y crecimiento, me ascienden, y de repente me mandan a un psicólogo. ¿A quién vi feo?”. Barrios, de 33 años, había escalado a director de Banca Electrónica y estaba al frente de un equipo de 16 personas. Afirma que en ese puesto ya había logrado crecimientos anuales en ventas de hasta 120%, cuando la meta original era hacerlo 20%.

El término coach escrito en el mensaje le hizo pensar en diván y en sesiones del Club del Optimismo, contó una tarde al descorrer las cortinas de su oficina, desde la cual tiene una vista panorámica del poniente de la capital. Él no conocía a nadie que hubiese pasado por algo así. Barrios fue elegido, entre los más de 25,000 empleados de HSBC en México, para recibir esa asesoría. Después se enteró de que ese banco recurre a este esquema de formación personalizada en su corporativo en Inglaterra. Y no era el único que lo haría en las calles de la capital.

Enrique Villa Rivera, director general del Instituto Politécnico Nacional (IPN), recién había terminado un proceso similar. Gonzalo Farfán, ex jugador del equipo América y comentarista de la cadena Fox Sport, estaba por comenzar un ‘coacheo’, regalo de su hermana, y en Banamex unos 125 ejecutivos de Monterrey, León y DF pasaban por esa formación.

A diferencia de un consultor, estos consiglieri no se centran en pulir las capacidades operativas o estratégicas de una persona, sino en perfeccionar sus habilidades de comunicación y liderazgo, su relación y trabajo en equipo y el manejo de sus emociones. Este entrenador busca mejorar la relación de su cliente con los demás; manejar mejor su autoridad y liderazgo y ayudarle a definir metas y alcanzarlas. De acuerdo con las empresas que dan el servicio, hay unos 1,050 entrenadores certificados en México –y muchos otros sin ese sello en la frente–. Este modelo de adiestramiento llegó al país en el año 2000 pero despegó hacia 2003, dicen estos entrenadores.

Mecánica de trabajo A Martín Barrios le dieron a elegir entre tres coaches, que antes trabajaron con personas de BBVA­Bancomer, Casa Pedro Domecq, Liverpool, Grupo Posadas y Cemex, según decía en sus referencias. Barrios eligió al que más lo retó con sus preguntas, Enrique López de los Ríos, un capitalino, ex directivo de recursos humanos, con siete años como coach. En su primera intervención, López de los Ríos

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le aseguró que no tendría respuestas para todas sus preguntas, pero sí preguntas para todas sus preguntas. “En ese momento me di cuenta que sí me ayudaría, pues con sus preguntas logró desenmascararme”.

Y ésa fue la dinámica de los ocho meses que duró el proceso. “Un coach no opina, no aconseja; hace preguntas”, explica López de los Ríos, quien dirige la Academia Interamericana de Coaching, una de varias que certifican a estos profesionales en México. Barrios se reunió con él una hora por semana en la sala de juntas del banco, o en los mullidos asientos de un Starbucks de la avenida Reforma. “Ésta es una metodología con la que, a través de técnicas y preguntas, se ayuda al ejecutivo a clarificar cómo es que administra y procesa la información mental y emocional con la cual interpreta y responde a su entorno”, define Mauricio Oltra, quien representa en México a la organización británica International Coaching Community (que entrena y certifica estos mentores).

El coaching es una disciplina muy porosa, que abreva de muchas disciplinas. Y la gente que lo practica también tiene formaciones muy diversas. A Barrios le pareció importante elegir a alguien con una carrera en negocios, que pudiera empatizar con sus dilemas.

El término coach se emplea desde el siglo XX para los entrenadores deportivos. Sin embargo, en el ámbito de los negocios, se retomó la definición que tenía en el pasado, de carruaje. “Un buen coach debe lograr el desplazamiento efectivo de una persona del lugar donde está al lugar que desea estar”, explica Adriana de la Fuente, presidenta de Coaching y Capacitación Empresarial, empresa que ha trabajado con Cervecería Modelo y Ópticas Devlyn. Ella afirma ser la entrenadora de dos presidentes latinoamericanos y trabaja con el director general del Instituto Politécnico Nacional (IPN), Enrique Villa Rivera, quien, según De la Fuente, tiene previsto que 40 directores de Instituto pasen por un proceso de formación como el suyo en 2008.

Martín Barrios y López de los Ríos trazaron una serie de metas. Para registrar los avances de Barrios, su entrenador realizó tres evaluaciones y consultó a sus jefes, subalternos y colegas. “Todas las personas que trabajan conmigo sabían de mi proceso de coaching, nunca se lo oculté a nadie y todos lo veían con buenos ojos”, cuenta Barrios.

Gonzalo Farfán, quien ha sido entrenador en el club América, se reúne en la casa de su hermana con su consejero, José Zendejas. “Con Pepe siempre tengo la libertad de elegir el tema del que quiero hablar o que me preocupa”.

Industria en crecimiento En Estados Unidos, el coaching ya es una industria. En México está emergiendo apenas. “Para dar una idea del mercado que aún hay por explotar: 3% del sector empresarial está buscando coaching, 47% está interesado pero no lo ha buscado aún, mientras que el 50% restante no sabe nada acerca de lo que hacemos”, señala Mauricio Oltra refiriéndose a un estudio de su firma. Lo están contratando, sobre todo trasnacionales para atender a empleados de manera individual, pero también pyme, para sus equipos de ventas. En Banamex llevan procesos individuales y grupales, en los que han participado unas 200 personas desde 2006. Las empresas que contratan a estos profesionales lo hacen para retener a un buen líder, o bien para ayudar a que un empleado supere deficiencias, explica Oltra, quien ha trabajado con Banamex y FedEx. Barrios aprovechó este proceso, entre otras cosas, para aprender a soltar el timón. Le resultaba muy difícil dejar las decisiones a los demás, “yo quería asumir la

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responsabilidad 100%”.

Está de moda Y es una actividad que está atrayendo a cada vez más personas. Tan es así, que el Tec de Monterrey, el ITAM, la Universidades Anáhuac y la Iberoamericana, en el DF, ya lo enseñan. Pero es una disciplina con poca regulación. Las empresas y los profesionistas con más años en la disciplina hablan, incluso, de coaches ‘pirata’ y quieren establecer controles, como la certificación. “Hay muchos coaches surgidos del desempleo y la necesidad de trabajar, que se avalan como tales después de tomar un curso de tres semanas”, advierte López de los Ríos.

Para este fin se creó el Consejo Internacional de Master Coach, que desde 2006 evalúa cada cuatro meses a las escuelas que dan acreditaciones. En enero abrió la Escuela Mexicana de Coaching, que ayuda a las empresas a verificar, de manera gratuita, las credenciales de los profesionistas que les ofrecen el servicio.

Corte de caja Si no atiende a las capacidades operativas de un ejecutivo, ¿qué resultados le puede traer a la compañía este servicio? Miguel Ángel Gurrola, director de Recursos Humanos en México de la papelera sueca Svenska Cellulosa Aktiebolaget, es cauto.

“Falta una investigación aplicada y objetiva que permita valorar en su justa dimensión los beneficios del coaching, su mercadotecnia aún genera sospechas”.

Los coaches cobran por sesión o por proyecto. Las sesiones son de una hora y cuestan entre 250 y 1,000 dólares. Es decir, un proceso tan largo como el que vivió Barrios, en la tarifa más baja, habría costado unos 8,000 dólares, y 32,000 en la más alta. Lo común son los planes de entre seis y 20 sesiones, o programas de hasta nueve meses.

Aunque su coach cobró más de lo que le hubiera costado una actualización en una buena escuela de Negocios, los resultados que Martín Barrios obtuvo fueron que “en ocho meses mi área creció de 7 millones a 14 millones de dólares anuales, que logré una nueva visión de grupo, renové el modelo de equipo al momento de tomar decisiones, rotando al personal de forma positiva trayendo gente con mayor experiencia a HSBC”, recapitula.

Gonzalo Farfán asegura que el coach que desarrolla José Zendejas con él, es muy parecido a lo que él hizo cuando fue técnico del Club América: “En los dos debes encontrar las cualidades de las personas, no vas a poner a un delantero en la portería o al zurdo a patear con la derecha. En los dos debes crear estrategias de acuerdo con las características del individuo para que sea mejor”. Para Farfán, la experiencia lo ha cambiado, antes “era un poco aferrado y terco”.

A unos meses de haber terminado este proceso, Martín Barrios aprecia cambios.

“Ahora soy más visionario. Volteé el organigrama. Ahora desarrollo a la gente. Antes era más soberbio. Ahora yo apoyo, no ayudo”. En la lista de metas que hizo con Enrique López de los Ríos, sólo falta tachar uno: comprar una casa. “Pero este año lo logro”, asegura.

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Mi entrenador de cabecera Por César López Balan Publicado: 14:27 01 de febrero de 2008

EXPANSIÓN El premio pareció castigo. Eso pensó Martín Barrios una noche a finales de 2006, cuando recibió un correo electrónico donde HSBC lo invitaba a internarse a un proceso de coaching (entrenamiento ejecutivo).

La noticia le cayó como agua fría a este ejecutivo, que despacha en el piso 20 de la Torre HSBC, en avenida Paseo de la Reforma, en el DF. “Por un lado me dicen que soy un gran elemento, que tengo un gran futuro y crecimiento, me ascienden, y de repente me mandan a un psicólogo. ¿A quién vi feo?”. Barrios, de 33 años, había escalado a director de Banca Electrónica y estaba al frente de un equipo de 16 personas. Afirma que en ese puesto ya había logrado crecimientos anuales en ventas de hasta 120%, cuando la meta original era hacerlo 20%.

El término coach escrito en el mensaje le hizo pensar en diván y en sesiones del Club del Optimismo, contó una tarde al descorrer las cortinas de su oficina, desde la cual tiene una vista panorámica del poniente de la capital. Él no conocía a nadie que hubiese pasado por algo así. Barrios fue elegido, entre los más de 25,000 empleados de HSBC en México, para recibir esa asesoría. Después se enteró de que ese banco recurre a este esquema de formación personalizada en su corporativo en Inglaterra. Y no era el único que lo haría en las calles de la capital.

Enrique Villa Rivera, director general del Instituto Politécnico Nacional (IPN), recién había terminado un proceso similar. Gonzalo Farfán, ex jugador del equipo América y comentarista de la cadena Fox Sport, estaba por comenzar un ‘coacheo’, regalo de su hermana, y en Banamex unos 125 ejecutivos de Monterrey, León y DF pasaban por esa formación.

A diferencia de un consultor, estos consiglieri no se centran en pulir las capacidades operativas o estratégicas de una persona, sino en perfeccionar sus habilidades de comunicación y liderazgo, su relación y trabajo en equipo y el manejo de sus emociones. Este entrenador busca mejorar la relación de su cliente con los demás; manejar mejor su autoridad y liderazgo y ayudarle a definir metas y alcanzarlas. De acuerdo con las empresas que dan el servicio, hay unos 1,050 entrenadores certificados en México –y muchos otros sin ese sello en la frente–. Este modelo de adiestramiento llegó al país en el año 2000 pero despegó hacia 2003, dicen estos entrenadores.

Mecánica de trabajo A Martín Barrios le dieron a elegir entre tres coaches, que antes trabajaron con personas de BBVA­Bancomer, Casa Pedro Domecq, Liverpool, Grupo Posadas y Cemex, según decía en sus referencias. Barrios eligió al que más lo retó con sus preguntas, Enrique López de los Ríos, un capitalino, ex directivo de recursos humanos, con siete años como coach. En su primera intervención, López de los Ríos

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le aseguró que no tendría respuestas para todas sus preguntas, pero sí preguntas para todas sus preguntas. “En ese momento me di cuenta que sí me ayudaría, pues con sus preguntas logró desenmascararme”.

Y ésa fue la dinámica de los ocho meses que duró el proceso. “Un coach no opina, no aconseja; hace preguntas”, explica López de los Ríos, quien dirige la Academia Interamericana de Coaching, una de varias que certifican a estos profesionales en México. Barrios se reunió con él una hora por semana en la sala de juntas del banco, o en los mullidos asientos de un Starbucks de la avenida Reforma. “Ésta es una metodología con la que, a través de técnicas y preguntas, se ayuda al ejecutivo a clarificar cómo es que administra y procesa la información mental y emocional con la cual interpreta y responde a su entorno”, define Mauricio Oltra, quien representa en México a la organización británica International Coaching Community (que entrena y certifica estos mentores).

El coaching es una disciplina muy porosa, que abreva de muchas disciplinas. Y la gente que lo practica también tiene formaciones muy diversas. A Barrios le pareció importante elegir a alguien con una carrera en negocios, que pudiera empatizar con sus dilemas.

El término coach se emplea desde el siglo XX para los entrenadores deportivos. Sin embargo, en el ámbito de los negocios, se retomó la definición que tenía en el pasado, de carruaje. “Un buen coach debe lograr el desplazamiento efectivo de una persona del lugar donde está al lugar que desea estar”, explica Adriana de la Fuente, presidenta de Coaching y Capacitación Empresarial, empresa que ha trabajado con Cervecería Modelo y Ópticas Devlyn. Ella afirma ser la entrenadora de dos presidentes latinoamericanos y trabaja con el director general del Instituto Politécnico Nacional (IPN), Enrique Villa Rivera, quien, según De la Fuente, tiene previsto que 40 directores de Instituto pasen por un proceso de formación como el suyo en 2008.

Martín Barrios y López de los Ríos trazaron una serie de metas. Para registrar los avances de Barrios, su entrenador realizó tres evaluaciones y consultó a sus jefes, subalternos y colegas. “Todas las personas que trabajan conmigo sabían de mi proceso de coaching, nunca se lo oculté a nadie y todos lo veían con buenos ojos”, cuenta Barrios.

Gonzalo Farfán, quien ha sido entrenador en el club América, se reúne en la casa de su hermana con su consejero, José Zendejas. “Con Pepe siempre tengo la libertad de elegir el tema del que quiero hablar o que me preocupa”.

Industria en crecimiento En Estados Unidos, el coaching ya es una industria. En México está emergiendo apenas. “Para dar una idea del mercado que aún hay por explotar: 3% del sector empresarial está buscando coaching, 47% está interesado pero no lo ha buscado aún, mientras que el 50% restante no sabe nada acerca de lo que hacemos”, señala Mauricio Oltra refiriéndose a un estudio de su firma. Lo están contratando, sobre todo trasnacionales para atender a empleados de manera individual, pero también pyme, para sus equipos de ventas. En Banamex llevan procesos individuales y grupales, en los que han participado unas 200 personas desde 2006. Las empresas que contratan a estos profesionales lo hacen para retener a un buen líder, o bien para ayudar a que un empleado supere deficiencias, explica Oltra, quien ha trabajado con Banamex y FedEx. Barrios aprovechó este proceso, entre otras cosas, para aprender a soltar el timón. Le resultaba muy difícil dejar las decisiones a los demás, “yo quería asumir la

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responsabilidad 100%”.

Está de moda Y es una actividad que está atrayendo a cada vez más personas. Tan es así, que el Tec de Monterrey, el ITAM, la Universidades Anáhuac y la Iberoamericana, en el DF, ya lo enseñan. Pero es una disciplina con poca regulación. Las empresas y los profesionistas con más años en la disciplina hablan, incluso, de coaches ‘pirata’ y quieren establecer controles, como la certificación. “Hay muchos coaches surgidos del desempleo y la necesidad de trabajar, que se avalan como tales después de tomar un curso de tres semanas”, advierte López de los Ríos.

Para este fin se creó el Consejo Internacional de Master Coach, que desde 2006 evalúa cada cuatro meses a las escuelas que dan acreditaciones. En enero abrió la Escuela Mexicana de Coaching, que ayuda a las empresas a verificar, de manera gratuita, las credenciales de los profesionistas que les ofrecen el servicio.

Corte de caja Si no atiende a las capacidades operativas de un ejecutivo, ¿qué resultados le puede traer a la compañía este servicio? Miguel Ángel Gurrola, director de Recursos Humanos en México de la papelera sueca Svenska Cellulosa Aktiebolaget, es cauto.

“Falta una investigación aplicada y objetiva que permita valorar en su justa dimensión los beneficios del coaching, su mercadotecnia aún genera sospechas”.

Los coaches cobran por sesión o por proyecto. Las sesiones son de una hora y cuestan entre 250 y 1,000 dólares. Es decir, un proceso tan largo como el que vivió Barrios, en la tarifa más baja, habría costado unos 8,000 dólares, y 32,000 en la más alta. Lo común son los planes de entre seis y 20 sesiones, o programas de hasta nueve meses.

Aunque su coach cobró más de lo que le hubiera costado una actualización en una buena escuela de Negocios, los resultados que Martín Barrios obtuvo fueron que “en ocho meses mi área creció de 7 millones a 14 millones de dólares anuales, que logré una nueva visión de grupo, renové el modelo de equipo al momento de tomar decisiones, rotando al personal de forma positiva trayendo gente con mayor experiencia a HSBC”, recapitula.

Gonzalo Farfán asegura que el coach que desarrolla José Zendejas con él, es muy parecido a lo que él hizo cuando fue técnico del Club América: “En los dos debes encontrar las cualidades de las personas, no vas a poner a un delantero en la portería o al zurdo a patear con la derecha. En los dos debes crear estrategias de acuerdo con las características del individuo para que sea mejor”. Para Farfán, la experiencia lo ha cambiado, antes “era un poco aferrado y terco”.

A unos meses de haber terminado este proceso, Martín Barrios aprecia cambios.

“Ahora soy más visionario. Volteé el organigrama. Ahora desarrollo a la gente. Antes era más soberbio. Ahora yo apoyo, no ayudo”. En la lista de metas que hizo con Enrique López de los Ríos, sólo falta tachar uno: comprar una casa. “Pero este año lo logro”, asegura.

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ESTÁNDAR DE COMPETENCIA I.- Datos Generales Código:

Título: Ejecución de sesiones de Coaching

Propósito del Estándar de Competencia: Servir como referente para la evaluación y certificación de las personas que brindan servicios de coaching o se desempeñan como coach, preparando las sesiones, facilitando las sesiones al usuario y evaluando los resultados de la sesión.

Asimismo, puede ser referente para el desarrollo de programas de capacitación y de formación basados en el Estándar de Competencia (EC).

El presente EC se refiere únicamente a funciones para cuya realización no se requiere por disposición legal, la posesión de un título profesional. Por lo que para certificarse en este EC no deberá ser requisito el poseer dicho documento académico.

Descripción del Estándar de Competencia: El estándar de competencia Ejecución de sesiones de Coaching contempla las funciones sobre preparar las sesiones considerando metas a alcanzar, temas a tratar, y las herramientas y técnicas que se utilizarán. Facilitar las sesiones, estableciendo relación de confianza, empleando la escucha activa, planteando preguntas que clarifiquen, generen reflexión, descubrimiento y toma de conciencia, generando alternativas de acción y propiciando la retroalimentación. Evaluar sesiones de Coaching conduciendo al cierre de la sesión y mediante la recopilación y documentación de los avances del proceso conforme al estado inicial y los objetivos establecidos para el proceso.

También establece los conocimientos teóricos, básicos y prácticos con los que debe contar para realizar un trabajo, así como las actitudes relevantes en su desempeño.

El presente Estándar de Competencia se fundamenta en criterios rectores de legalidad, competitividad, libre acceso, respeto, trabajo digno y responsabilidad social.

Nivel en el Sistema Nacional de Competencias: Cuatro Desempeña diversas actividades tanto programas, poco rutinarias como impredecibles que suponen la aplicación de técnicas y principios básicos. Requiere emitir orientaciones generales e instrucciones especificas a personas y equipos de trabajo.

Comité de Gestión por Competencia que lo desarrolló: Comité de Normalización de Competencia Laboral de Servicios de Coaching.

Fecha de aprobación por Técnico del CONOCER:

Formato de Estándar de Competencia N-FO-02

el

Comité

Fecha de publicación en el D.O.F:

Versión: 1.0

Página: 1 de 11

Periodo de revisión/actualización del EC: 4 años Ocupaciones Ocupaciones:

Tiempo de Vigencia del Certificado de competencia en este EC: 5 años

relacionadas con este EC de acuerdo al Catálogo Nacional de

Módulo/Grupo Ocupacional: No Aplica Ocupaciones asociadas: No Aplica Ocupaciones no contenidas en el Catalogo Nacional de Ocupaciones y reconocidas en el Sector para este EC: Coach Coach Ejecutivo Coach de Vida Coach de Equipos Clasificación según el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN): Sector: 54 Servicios profesionales, científicos y técnicos Subsector: 5416 Servicios de consultaría administrativa, científica y técnica Rama: 54161 Servicios de consultoría en administración Subrama: 541610 Servicios de consultoría en administración Clase: 541610 Servicios de consultoría en administración El presente Estándar de Competencia, una vez publicado en el Diario Oficial de la Federación se integrará en el Registro Nacional de Estándares de Competencia que opera el CONOCER a fin de facilitar su uso y consulta gratuita.

Empresas e Instituciones participantes en el desarrollo del EC Coaching Plus, S.C. Grupo Competitividad y Talento Empresarial, S.C. Asociación Mexicana de Capacitación de Personal y Empresarial, S.C. (AMECAP) Capithum, S.C. Entorno Activo S.A. de C.V. Coaching y Desarrollo S.C. Gues Consultores, S.C. Acertare, S.C. Formato de Estándar de Competencia N-FO-02

Versión: 1.0

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Cocrear Reencuadre, S.C. Del Río Training, S.C. ICF Chapter México Conecta Coaching Asertika, S.C. Coachville Chapter México Aspectos relevantes de la evaluación Detalles de la práctica Observar en campo de 3 a 5 sesiones de coaching, considerando la sesión inicial, algunas intermedias y la final, se recomienda que el Coach pida autorización y comente a su coachee cuál es el rol del evaluador en las sesiones en las que esté presente, asimismo que el evaluador permanezca de espaldas al coachee durante el proceso de evaluación.

Apoyos

Espacio ventilado, iluminado, sillas y/o sillones y privacidad (aula, sala de juntas), suficiente para tres personas.

Duración estimada de la evaluación De 3 a 5 horas en campo.

De 2 a 3 horas de gabinete.

Referencias de Información Besser-Siegmund C., y Siegmund, H. (2010) Coaching Wingwave. España: RIG Echeverria, R. (2008) Actos lingüísticos Volumen I: La escucha. Argentina: Granica O’Connor, J. y Lages, A. (2005) Coaching con PNL. Barcelona: Urano.

Pibernat, V. (2010) PNL & Coaching. España: RIG Pierre, A. y Amar, P. (2007) Guía Práctica del Coaching. Barcelona: Paidos.

Whitmore, J. (2003) Coaching. Barcelona: Paidos.

Whitworth, L., Kimsey-Hause, K., Kimsey-Hause, H., Sandahl, P. (2009) Coaching CoActivo. España: LID.

Formato de Estándar de Competencia N-FO-02

Versión: 1.0

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II.- Perfil del Estándar de Competencia Estándar de Competencia: Ejecución de sesiones de Coaching

Elemento 1 de 3 Preparar sesiones de Coaching Elemento 2 de 3 Facilitar sesiones de Coaching Elemento 3 de 3 Evaluar sesiones de Coaching

III.- Elementos que conforman el Estándar de Competencia Referencia Código 1 de 3

Título Preparar sesiones de Coaching

CRITERIOS DE EVALUACIÓN La persona es competente cuando obtiene los siguientes: PRODUCTOS 1. La documentación del proceso revisada: Contiene el nombre, puesto y datos de contacto del coachee, Incluye las metas del proceso y de la sesión, Describe las acciones planteadas, Indica los aprendizajes y reflexiones de las últimas sesiones, y Registra los aprendizajes y reflexiones de tareas acordadas.

2. Al inicio de la segunda y siguientes sesiones, la estrategia de la sesión documentada: Contiene los temas revisados en la sesión previa, Contiene los posibles temas a tratar durante la sesión, e Incluye las herramientas de acuerdo a la sesión a realizar.

La persona es competente cuando posee los siguientes: CONOCIMIENTOS

Formato de Estándar de Competencia N-FO-02

NIVEL

Versión: 1.0

Página: 4 de 11

1. El contenido del contrato del proceso de coaching.

Conocimiento

2. Las características de la meta en el proceso o sesión de coaching.

Conocimiento

3. La identificación del aprendizaje en el coachee.

Comprensión

4. La finalidad de la tarea en el proceso de coaching.

Conocimiento

5. Características y finalidad de las herramientas en coaching.

Comprensión

La persona es competente cuando demuestra las siguientes: ACTITUDES / HÁBITOS / VALORES 1. Orden

La manera en que la documentación preparada, está estructurada de acuerdo a las necesidades de la sesión conforme a las metas y retos planteados.

2. Responsabilidad

La manera en que selecciona la información específica para la sesión de coaching de acuerdo a las metas y retos planteados.

GLOSARIO 1. Situación de Crisis:

Es aquella condición excepcional que manifiesta el coachee en la sesión y que disminuye drásticamente su funcionamiento emocional /físico/mental.

2. Planear sesiones:

Actividades que realiza el coach previas a la reunión con el coachee.

3. Coach:

Se refiere a la persona que brinda el servicio y conduce las sesiones de coaching.

4. Coachee:

Se refiere al cliente o usuario final que recibe directamente las sesiones de coaching.

5. Herramientas en Coaching:

Se refiere a los diversos recursos tales como técnicas, ejercicios, dinámicas, formularios, etc., que emplea el coach en función de la escuela, corriente, programa o tipos de coaching que aplica.

Referencia Código 2 de 3 Formato de Estándar de Competencia N-FO-02

Título Facilitar sesiones de Coaching Versión: 1.0

Página: 5 de 11

CRITERIOS DE EVALUACIÓN La persona es competente cuando demuestra los siguientes: DESEMPEÑOS 1. Demuestra conducta ética: Entregando a su cliente el código de ética bajo el cual rige su práctica, Conversando al menos 5 puntos del código de ética en la sesión inicial y respondiendo a cualquier pregunta que el cliente tenga sobre éste en cualquier momento, y Mostrando al coachee las credenciales que avalen su experiencia como Coach.

2. Mantiene presencia plena: Eliminando distracciones externas y/o ignorando ruido ajeno a la sesión, Brindando atención y concentración completa al coachee durante la sesión, Reflejando lenguaje verbal y no verbal en sintonía con el coachee, Utilizando el humor apropiado para generar energía, Cambiando de enfoque con confianza y experimentando nuevas posibilidades en su propia acción, y Acompañando al coachee en la manifestación de sus emociones.

3. Establece relación de confianza con el coachee: Utilizando las técnicas de rapport, Verbalizando el interés por el bienestar y desarrollo del coachee, Expresando con congruencia su intervención, Estableciendo acuerdos claros y cumpliendo lo pactado, Pidiendo permiso al coachee para explorar un área nueva, Respetando las ideas y la forma de ser del coachee, Ofreciendo mantener confidencialidad y apoyo durante todo el proceso, y Prestando apoyo permanente al coachee en la promoción de su aprendizaje.

4. Escucha activamente al coachee: Manteniendo contacto visual, Reflejando verbalmente entendimiento de lo expresado, explícita o implícitamente, sin establecer juicios, Respetando sus prioridades, sin imponer su propio punto de vista, Parafraseando lo expresado, Resumiendo la conversación, Integrando ideas y sugerencias del coachee, Ayudando a concretar su discurso, Permitiendo completar el discurso del coachee, e Indagando las percepciones y premisas del coachee.

5. Elabora preguntas que clarifican la información: Acordando con el coachee los objetivos del proceso, Identificando la brecha entre lo que quiere lograr y lo que está sucediendo, Formato de Estándar de Competencia N-FO-02

Versión: 1.0

Página: 6 de 11

Revisando las acciones realizadas, y Revisando los avances.

6. Elabora preguntas que generan reflexión, descubrimiento y toma de conciencia: Basándose en lo escuchado, Explorando creencias, Explorando valores, Explorando diálogo interno, Indagando los paradigmas que mantiene el coachee, Apoyando al coachee a reconocer situaciones y puntos de vista diferentes (distinciones), y Siguiendo el contenido de la información enfocada en el objetivo de la sesión.

7. Acompaña al coachee en la generación de alternativas de acción: Estableciendo tareas que promuevan la experimentación activa, Estableciendo fechas compromiso de realización oportunas, Confirmando el estilo y ritmo de aprendizaje, Definiendo la aplicación de los recursos, Estableciendo el plan de acción con resultados alcanzables, medibles y concretos, Promoviendo el aprendizaje, Explorando nuevas y diversas posibilidades, Identificando posibles obstáculos y alternativas de solución, y Guiando la evaluación de factibilidad.

8. Estructura preguntas: Enfocando a generar respuestas amplias, Usando un lenguaje adecuado, Manteniendo el enfoque en lo específico, Enfocando en lo concreto, Focalizando el tema en cuestión, y Revisando escenarios hipotéticos.

9. Gestiona el progreso y la responsabilidad del coachee: Comunicando que la responsabilidad de las acciones, ritmo y logros es del coachee, Confrontando cuando no se ejecutan las acciones acordadas, Guiando hacia la toma de decisiones, Solicitando acciones puntuales que promuevan su avance hacia sus objetivos, Recapitulando el proceso de las sesiones, Revisando el cumplimiento de acuerdos de sesiones anteriores, Preguntando por las acciones a las que se ha comprometido, y Reafirmando los logros y avances.

10. Genera retroalimentación: Durante la sesión, Solicitando permiso para brindarla, Describiendo la conducta del coachee, sin emitir interpretaciones, juicios y consejos, Formato de Estándar de Competencia N-FO-02

Versión: 1.0

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Proporcionándola con respeto, y Solicitando la validación de la información por parte del coachee.

11. Solicita retroalimentación: Escuchando con atención al coachee, e Indagando sobre áreas de oportunidad en el proceso.

La persona es competente cuando posee los siguientes: CONOCIMIENTOS

NIVEL

1. Finalidad de la fijación de objetivos de una sesión de coaching.

Conocimientos

2. Fases de la sesión de coaching.

Conocimientos

3. Procedimiento para establecer presencia plena en la sesión de coaching.

Conocimientos

4. Criterios para la construcción de preguntas en las sesiones de coaching.

Aplicación

5. Identificación de la comunicación no verbal del coachee durante la sesión de coaching.

Aplicación

6. Importancia de la intervención en coaching.

Comprensión

7. Componentes de una intervención en coaching.

Conocimientos

8. Niveles de intervención en la sesión de coaching.

Aplicación

9. Procedimiento para realizar una intervención de coaching.

Aplicación

10. Elementos que conforman un plan de acción de coaching.

Conocimientos

11. Identificación de creencias y/o juicios que limitan la acción del coachee.

Conocimientos

12. Mecanismos de seguimiento y avance del coachee.

Conocimientos

13. Principios éticos del coach.

Conocimientos

14. Confidencialidad de identidad e información del coachee.

Comprensión

La persona es competente cuando demuestra las siguientes: RESPUESTAS ANTE SITUACIONES EMERGENTES Formato de Estándar de Competencia N-FO-02

Versión: 1.0

Página: 8 de 11

SITUACION EMERGENTE 1. La sesión preparada se vea modificada por la necesidad de atender una situación de crisis.

2. La sesión preparada se vea modificada por detectar algún trastorno de la personalidad.

RESPUESTAS ESPERADAS 1. Atender la situación de crisis que presente el coachee, si es necesario ofrecer alternativas de otra(s) especialidad(es).

2. Ofrece la alternativa de otras profesiones.

La persona es competente cuando demuestra las siguientes: ACTITUDES / HÁBITOS / VALORES 1.

Tolerancia:

La manera en que muestra disposición para atender y entender las situaciones que presente el coachee, así como las formas de aprender del coachee.

2.

Amabilidad:

La manera en que da un trato cordial y respetuoso al coachee.

3.

Orden:

La manera en que conduce la sesión de coaching de forma estructurada: inicio-desarrollo-cierre.

4.

Responsabilidad:

La manera en que realiza las intervenciones con la aprobación del coachee basándose en la metodología de coaching y manteniendo la confidencialidad de la información.

5.

Perseverancia:

La manera en que demuestra interés permanente para el logro de las metas propuestas por el coachee.

GLOSARIO 1. Credenciales:

Se refiere a los certificados, registros ante asociaciones u organizaciones de prestigio a las que pertenece, cartas de recomendación, constancias y/o reconocimientos que ha obtenido el coach producto de su trayectoria.

2. Intervención:

Lo que hace el coach en el desarrollo de la sesión, es decir entre el inicio y el cierre de la misma, es el punto clave en donde el coachee puede hacer consiente su situación encontrando una posible solución o cambio o el inicio del cambio.

Formato de Estándar de Competencia N-FO-02

Versión: 1.0

Página: 9 de 11

3. Paradigma:

Conjunto de creencias que permiten ver y comprender la realidad de determinada manera.

4. Creencias:

Normas de la vida de una persona, las reglas según las cuales vive.

5. Distinciones:

Medio para facilitar el aprendizaje del coachee, ayudando a observar las cosas con una mirada diferente y a reflexionar sobre su manera de actuar.

6. Estilo y ritmo de aprendizaje:

La manera y velocidad en que cada persona aprende en función de las llamadas diferencias individuales.

Referencia Código 3 de 3

Título Evaluar sesiones de Coaching

CRITERIOS DE EVALUACIÓN La persona es competente cuando demuestra los siguientes: DESEMPEÑOS 1. Conduce al coachee al cierre de la sesión: Solicitando la confirmación del aprendizaje adquirido en la sesión, Recapitulando los acuerdos de la sesión, Determinando las tareas y solicitando al coachee que las confirme, y Estableciendo acuerdos para la siguiente sesión.

La persona es competente cuando obtiene los siguientes: PRODUCTOS 1. Redacta la bitácora de la sesión de Coaching: Registrando los aprendizajes y reflexiones de la sesión, Especificando los aprendizajes y reflexiones de las tareas acordadas, Documentando la retroalimentación del coachee, Registrando sus reflexiones sobre su desempeño como coach, Evaluando el grado de cumplimiento del plan de acción, Redactando los temas pendientes para la próxima sesión, y Registrando los avances del proceso conforme al estado inicial y los objetivos establecidos para el proceso.

La persona es competente cuando posee los siguientes: CONOCIMIENTOS Formato de Estándar de Competencia N-FO-02

NIVEL Versión: 1.0

Página: 10 de 11

1.

2.

3.

4.

Identificación de niveles de cambio/aprendizaje.

Operacionalización de conductas a desarrollar por el coachee.

La importancia de las tareas en la evaluación.

Factores a evaluar por parte del coach y del coachee.

Comprensión Comprensión Comprensión Comprensión

La persona es competente cuando demuestra las siguientes: ACTITUDES / HÁBITOS / VALORES 1. Responsabilidad:

La manera en que realiza el cierre en el momento oportuno, respetando el proceso, la situación y el tiempo.

2. Perseverancia:

La manera en que demuestra interés permanente por obtener el compromiso de tareas, aprendizajes y retroalimentación por parte del coachee.

3. Orden:

La manera en que presenta de forma estructurada la bitácora de la sesión.

GLOSARIO 1. Operacionalización de Conductas:

Formato de Estándar de Competencia N-FO-02

Se refiere a los comportamientos y/o cambios de conducta medibles y observables, que el coachee debe mostrar a partir de los aprendizajes obtenidos y las metas propuestas.

Versión: 1.0

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Distinciones

Lenguaje ordinario

Fundamentación de juicios

¿Para qué te sirve decir esto? ¿Qué sucede cuando dices esto? ¿qué logras? ¿qué pierdes? ¿Cuál es el sentido para ti de lo que estás diciendo? ¿Dónde te pasa esto? ¿Cuándo te pasa? ¿Con quién te estás comparando? ¿Qué tendrías que hacer para ser lo contrario? ¿Hay veces en que haces algo diferente? ¿Dónde ves esto que dices? ¿dame un ejemplo de lo que dices? ¿Cómo puede otra persona verlo que me dices que pasa? ¿Qué diría otra persona si ve los mismos hechos que tú ves? ¿Qué dirías tú de una persona que hace lo que tú haces? ¿Eres así en otras áreas de tu vida?

Dar autoridad a un juicio

Cuando ellos te dicen esto, ¿qué te pasa? ¿Cómo te afecta eso que te dijeron? ¿Qué te pasa con esa evaluación? ¿Te afectaron las condiciones, públicas o privadas, en las que te evaluaron? ¿Qué quieres hacer con eso que escuchaste sobre ti? ¿Qué elementos tiene el otro para decirlo? ¿Qué juicio te merece esa persona? ¿Qué piensas de él/ella?

Los estándares del juicio

¿Con qué estás comparando esto? ¿Cuál es el patrón de comparación que estás usando? ¿Cuántas veces tendría que pasar X para que pienses Y? ¿Con quién te comparas? ¿Quién estableció el patrón de esa evaluación?

Distinciones

Lenguaje ordinario

El observador que eres

¿Qué piensas de esto? ¿Cómo lo ves? ¿Qué sentido tiene para ti esto? ¿Cómo interpretas esto que pasó? ¿Cómo vives esto? ¿Qué sientes cuando te percibes así? ¿Qué te hace verlo de esa forma?

El observador que es tu equipo

¿Cómo se cuentan la historia de lo que pasó? ¿Qué se dicen sobre lo que pasó? ¿Qué sentido ha tenido en el tiempo eso? ¿Cuáles son los problemas que viven hoy? ¿Cómo se sienten en tu equipo frente a esta situación? ¿Qué experiencias traen del pasado? ¿Cómo están viendo el futuro?

Quiebre

¿Qué te preocupa? ¿Qué es lo que te tiene molesto? ¿Qué te duele? ¿Cómo te afecta lo que me cuentas?

En eso que me cuentas ¿qué te tiene insatisfecho? ¿Te gusta ese resultado? ¿Qué te pasa con XX?

Distinciones

Lenguaje ordinario

Inquietud

¿Qué te preocupa? ¿Qué te hace sentir mal? ¿Qué te lleva a decir esto? ¿Cuál es la insatisfacción que te lleva a decir esto? ¿Qué te quita el sueño? ¿Qué te incomoda? ¿Qué podría suceder?

Narrativas

¿Por qué crees que esto te pasa? ¿Cómo te explicas esto que te pasa? ¿Escuchas el cuento que te cuentas sobre esto? ¿Te das cuenta de la historia que te cuentas?

Convivencia, resultados en la convivencia.

¿Qué le pasa a tu pareja con esto? ¿Cómo reaccionan las personas que viven / trabajan contigo cuando esto ocurre? ¿Qué barreras se elevan con esto? ¿Cuál es el precio que pagas en tu familia con esto? ¿Cómo ha afectado esto que te paso tus posibilidades de …?

Distinciones

Lenguaje ordinario

Afirmaciones

Dime qué pasó Tú estabas en X lugar, ¿y…?

Cuéntame los hechos ¿Qué fue lo que ocurrió? ¿Cómo pasó? ¿Cuándo pasó esto? ¿Qué acciones hubo que condujeron a esta situación? ¿Qué evidencias tienes? ¿El otro diría lo mismo que tú?

Verificación de escucha

Déjame ver si te entiendo bien….

A ver…porqué no me lo dices tú …

Dime como lo comprendes hasta ahora… ¿Cómo le dirías a otro lo que te digo?

Déjame decirte lo que estoy entendiendo…

Resultado

¿Qué costos obtienes con esto? ¿Qué consecuencias vives? ¿Qué precio pagas por esto? ¿Qué ganas con esto? ¿Cuál es tu beneficio? ¿Con qué te encontraste después de…? ¿Qué efecto tuvo esto en tu equipo / familia?

Distinciones

Lenguaje ordinario

Declaraciones básicas

¿Podrías darle las gracias? ¿Le has dicho cuánto lo quieres / amas / aprecias? ¿Cómo haces para pedirle ayuda? ¿Quieres pedirle que te perdone? ¿Puedes perdonarte por lo que pasó?

Dile: no ¿Qué pasaría si le dices si?

Expectativas

¿Qué sueñas para ti? ¿Cuál es tu ilusión? ¿Cómo te gustaría que pase? ¿Qué quisieras que pase? ¿Cómo te lo imaginas dentro de un año?

Conversaciones privadas

¿Qué te decías mientras hablabas con ella? ¿Qué voz escuchabas dentro de ti? ¿Qué te estás diciendo justo ahora? ¿Qué estás pensando en este momento? ¿Por qué te da miedo decirla?

Distinciones

Lenguaje ordinario

Sistema

Cuéntame cómo es tu familia hoy / Cuéntame cómo es la familia de la que vienes ¿Cómo era tu escuela? ¿Cómo es tu equipo de trabajo? ¿Cómo se relacionaban estos personajes / estas personas, en esa fase de tu vida? ¿Cómo era la cultura de esa empresa?

Proposición

¿Se lo has dicho? ¿Cómo se lo dijiste? ¿Cómo dices lo que piensas?

Habla con él/ella para verte ¿Cómo lo dirías?

Indagación

¿Se lo has preguntado? ¿Cuándo fue la última vez que preguntaste esto?

Cuando te respondió, ¿lo escuchaste? ¿Qué te impide preguntárselo?

Distinciones

Lenguaje ordinario

Corporalidad

… a ver, muéstrame como caminas ¿te das cuenta como estás respirando? ¿qué pasa con tus pies? ¿te duele? ¿Qué está pasando ahora en tu cuerpo?

Congelo la escena, y entregar observaciones corporales: tus ojos están brillantes / tu pecho está hundido / tienes las manos frías, etc.

Imagina que tienes una camarita arriba… ¿qué ves? ¿cómo está tu cara?...etc. ¿Cuándo tienes esa tristeza / rabia etc. Qué sientes en tu cuerpo? ¿Puedes percibir la postura que traes? ¿Cómo pondrías el cuerpo?

Habitualidad

¿Siempre te comportas así cuando…? ¿Siempre te pasa que colocas las manos así? ¿Te das cuenta que usas esta palabra cada vez que…? ¿Lloras cada vez que hablas de este tema? ¿Qué te dices cada vez que esto te pasa? ¿Cada vez que pasa XX reaccionas así? ¿Con qué frecuencia te pasa esto?

Distinción

Lenguaje ordinario, preguntas

Emociones

¿Qué sientes? ¿Te da miedo? ¿Te da rabia?... Etc. ¿Qué asocias con eso que sientes? ¿Eso que sientes, lo podríamos llamar….? ¿Cómo puedes llamar eso que sientes? ¿Cómo sale eso que sientes? ¿Cómo sientes en tu cuerpo esa emoción que dices?

Estado de ánimo

¿Cuanto tiempo llevas sintiéndote así? ¿Logras saber qué produjo esto que sientes? ¿Cómo te afecta esto que sientes? ¿Te has sentido así durante una fase larga en tu vida? ¿cuándo?

Resignación

¿Qué soñabas en aquel tiempo que no se han cumplido? ¿Qué esperabas antes que ahora sabes que no va a pasar? ¿Qué has dejado de esperar / desear que suceda? ¿Crees que eso no va a cambiar? ¿Te das por vencida con esto? ¿Vas a dar esa lucha?

Distinción

Lenguaje ordinario, preguntas

Resentimiento

¿Lo perdonaste? ¿Qué sientes cuando te acuerdas de lo que pasó? ¿De qué tienes ganas cuando te acuerdas de esto? ¿Qué te gustaría que sucediera con esta persona? ¿Hubo promesa? ¿Qué consecuencias había si hablabas?

Ambición

¿Qué aspiras para ti? ¿Qué quieres para ti? ¿Con qué sueñas? ¿Cómo será esto para ti dentro unos años? ¿Cuál será tu aporte / contribución a esta …(familia, empresa, sociedad)? ¿Qué te mueve a que sea diferente a como es ahora? ¿Qué quieres lograr?

Distinción

Lenguaje ordinario, preguntas

Algunas Incompetencias genéricas

Aceptar que NO tengo la razón!!

No aceptar que el otro piensa distinto (o ama, o reza, o quiere algo distinto) No poder decir que esto es una crisis / o un problema No aceptar que hay hechos que no puedo cambiar: lo fáctico No verse a sí mismo como parte del problema No poder decir que NO o que SI No poder ser capaz de soñar algo para si o para los que ama.

Miedo al miedo Miedo a la soledad Miedo al dolor Miedo a hacer daño a otros, no ver alternativas Miedo a no ser reconocido No saber poner límites No saber huir No aceptar juicios críticos No abrir conversaciones cerradas, no enfrentar, no reclamar No cerrar conversaciones abiertas No saber cómo generar conversaciones inexistentes y necesarias Actuar sobre la base de juicios débiles / Operar con base en juicios no fundados No cumplir sus promesas No saber cómo hacer una promesa No poder pedir. No poder ofrecer

PRÓLOGO AL LIBRO “COACHING EJECUTIVO” De Carmen Duhne, Ramiro Garza Leal y Ana María Quintanilla México 2007, Editorial Trillas Los seres humanos nacemos seres humanos. El simple hecho de estar vivos nos coloca en tal categoría del ser. El crecimiento como persona se da a través de una reflexión interpretativa profunda. En ocasiones, y por diversas circunstancias, nos es difícil llevar a cabo esta constante interpretación y diseñar acciones para que ese proceso de convertirnos en personas sea natural. Surgen escollos en el camino (o al menos así los vemos) los cuales nos limitan temporalmente. Es decir, se manifiestan obstáculos que interrumpen ese proceso normal del devenir personal.

Dado que no somos capaces de superar dichos quiebres (y en ocasiones ni siquiera poder identificarlos) nos vemos en la necesidad de recurrir a soluciones externas estereotipadas, rápidas, en lugar de que pidamos ayuda de manera tal que nosotros mismos podamos descubrir y generar dichas soluciones específicas para nuestra particular interpretación del problema. En otras palabras, que nos hagan modificar la forma en como vemos las cosas, porque bien puede ser que el quiebre que enfrentamos se deba precisamente a esa forma particular de ver el mundo. El coaching se hace cargo de esto: no de dar una solución predeterminada, sino de llevar al coachado a repensar, a reinterpretar su problemática de una forma distinta, de hacer sentido de la realidad de una forma más poderosa que contribuya a eliminar la frustración generada precisamente por la forma en como vemos e interpretamos la realidad.

El coaching es, al mismo tiempo, una práctica, un arte, una disciplina y una metodología que echa mano de un conjunto de herramientas lingüísticas, emocionales y corporales para destrabar un esquema de congruencia de vida en una persona con objeto de ayudarle a ver más allá de lo que ese esquema le permite. El coach no es depositario de la verdad. No hay tal verdad. Simplemente le presta sus ojos y su esquema interpretativo al coachado para que pueda hacer mayor sentido de su situación presente, y pueda así avanzar en la construcción de su propio proceso de vida.

Hoy muchas personas se dicen coaches: es un término de moda y una naciente industria que reporta millonarios ingresos. Pero por lo regular el término no es claro. Todo suele caber dentro del coaching hoy día, y confundirse su campo de acción con otros.

Junto con el término de inteligencia emocional, el coaching pareciera describir una especie de mago empresarial con la habilidad para resolverlo todo. No es así.

Es importante mencionar que el coaching no es consultoría ni capacitación. El área del coach es la tercera “C” de la tríada capacitación, consultoría y coaching. La capacitación trae conocimiento o distinciones nuevas y busca desarrollar competencias en la persona. La consultoría, tradicionalmente, se orienta al aporte de soluciones, otorgamiento de habilidades y hacia el saber hacer. El coaching propiamente dicho se

orienta al saber ser y saber hacer; y no aporta soluciones: las construye junto con el coachado. Sin embargo, es más poderoso que las dos modalidades anteriores, ya que al modificar directamente el ser (creencias, actitudes y valores), se modifican por consecuencia las acciones que ese individuo lleva a cabo. Por ende, produce cambios de más largo plazo al disolver los obstáculos y limitaciones que nos impiden crecer.

Los procesos de coaching, entonces, brindan al coachado otros ojos para observar el mundo, y a través de un conjunto de herramientas aplicadas con maestría, logra modificar la visión que de ese mundo tiene el coachado; logra que el coachado vea el paradigma desde el cual opera, cuáles son los postulados que lo sustentan y de qué manera puede alterarlos. Es decir, genera, a través de su intervención, nuevas posibilidades de desarrollo para el coachado. En otras palabras, se opera un desplazamiento del observador, o de la forma como hacemos sentido del mundo.

El libro de Carmen, Ramiro y Ana María que ahora tiene usted en sus manos constituye un excelente esfuerzo difusor del quehacer de coaching, a manera de poner al alcance de personas y empresas las distinciones básicas y las herramientas de que dispone esta nueva práctica humana. Esas son sus intenciones y este texto las cumple con creces. Pero cuidado, no se debe confundir el saber sobre el coaching que el saber ser coach. Los autores del texto no tienen como intención el formar coaches practicantes a través de este libro. Esto requiere un proceso largo y complejo de preparación personal.

Uno no se convierte en coach a través de la lectura de un libro. El coaching es más allá de una intervención conversacional con otro: es una particular visión de la vida, una especial forma de relacionarse con los demás. Es, en muchos sentidos, el estadio superior del liderazgo y un acto que busca entender el alma humana para ayudar al otro a vivir y trabajar más plenamente.

Dr. Alberto Beuchot González de la Vega Coach Ejecutivo Senior Director del Centro de Coaching Empresarial alberto.beuchot@itesm.mx

QUE ES EL COACHING ONTOLÓGICO Coaching es un proceso que se desarrolla a lo largo de un determinado periodo de tiempo y que tiene lugar entre dos personas (coach y coachee). En dicho proceso, se suceden una serie de conversaciones que tienen la particularidad de ser planificadas y confidenciales. En dichas conversaciones, el coach utiliza una metodología basada en preguntas, que ayudan al coachee a explorar sus propias creencias, valores, fortalezas y limitaciones. Fruto de esta exploración, el coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y de comprometerse en un proceso de cambio y de aprendizaje. Con este compromiso y con el apoyo del coach, podrá movilizarse en una determinada dirección, desplegando todo su potencial, hasta conseguir resultados extraordinarios.

Hecha esta salvedad, podemos dar una definición del Coaching Ontológico como: Una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se proponen para sí mismos, para sus empresas y para la sociedad. Uno de los postulados que lo caracterizan es que el lenguaje no sólo describe la realidad, sino que por medio de él se genera la realidad.

El Coaching Ontológico es una dinámica de transformación mediante la cual las personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo en el mundo. Se presenta como una conversación que crea una nueva cultura y no como una técnica dentro de la cultura subyacente.

En un proceso de Coaching Ontológico el crecimiento ocurre en el dominio del Ser, a través de un aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicación.

El Coaching Ontológico es un proceso fundamentalmente liberador del sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que nos importan.

El Coaching Ontológico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social. Es poder "soltar" lo seguro‐conocido, para iniciar un "viaje" a la región de lo "aún no explorado", para atreverse a diseñar un por‐venir acorde a nuestras inquietudes.

La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento" y viene del ámbito de los deportes donde el coach es el director técnico que le dice a los jugadores cómo lograr una mejor performance.

"Ontología" es una parte de la filosofía que se define como la ciencia del ser. O sea, literalmente, coaching ontológico significa entrenamiento en el ser.

El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito personal, profesional y empresarial es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el coaching ontológico realmente es y cuáles son sus diferencias con respecto al coaching tradicional. Por ejemplo, es común escuchar a la gente hablar del coaching como una palabra que describe un gerenciamiento amistoso, supervisar, intervenir psicológicamente, aconsejar, ser experto en cierto ámbito, etc. El coaching ontológico no es nada de eso.

Lo que somos se construye en nuestras conversaciones históricas acerca de nosotros mismos, incluyendo las narrativas históricas en las cuales nacemos sin tener conciencia de ello. Fernando Flores

QUE ES EL COACHING ONTOLÓGICO Coaching es un proceso que se desarrolla a lo largo de un determinado periodo de tiempo y que tiene lugar entre dos personas (coach y coachee). En dicho proceso, se suceden una serie de conversaciones que tienen la particularidad de ser planificadas y confidenciales. En dichas conversaciones, el coach utiliza una metodología basada en preguntas, que ayudan al coachee a explorar sus propias creencias, valores, fortalezas y limitaciones. Fruto de esta exploración, el coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y de comprometerse en un proceso de cambio y de aprendizaje. Con este compromiso y con el apoyo del coach, podrá movilizarse en una determinada dirección, desplegando todo su potencial, hasta conseguir resultados extraordinarios.

Hecha esta salvedad, podemos dar una definición del Coaching Ontológico como: Una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se proponen para sí mismos, para sus empresas y para la sociedad. Uno de los postulados que lo caracterizan es que el lenguaje no sólo describe la realidad, sino que por medio de él se genera la realidad.

El Coaching Ontológico es una dinámica de transformación mediante la cual las personas y organizaciones revisan, desarrollan y optimizan sus formas de estar siendo en el mundo. Se presenta como una conversación que crea una nueva cultura y no como una técnica dentro de la cultura subyacente.

En un proceso de Coaching Ontológico el crecimiento ocurre en el dominio del Ser, a través de un aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicación.

El Coaching Ontológico es un proceso fundamentalmente liberador del sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados que nos importan.

El Coaching Ontológico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social. Es poder "soltar" lo seguro‐conocido, para iniciar un "viaje" a la región de lo "aún no explorado", para atreverse a diseñar un por‐venir acorde a nuestras inquietudes.

La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento" y viene del ámbito de los deportes donde el coach es el director técnico que le dice a los jugadores cómo lograr una mejor performance.

"Ontología" es una parte de la filosofía que se define como la ciencia del ser. O sea, literalmente, coaching ontológico significa entrenamiento en el ser.

El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito personal, profesional y empresarial es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el coaching ontológico realmente es y cuáles son sus diferencias con respecto al coaching tradicional. Por ejemplo, es común escuchar a la gente hablar del coaching como una palabra que describe un gerenciamiento amistoso, supervisar, intervenir psicológicamente, aconsejar, ser experto en cierto ámbito, etc. El coaching ontológico no es nada de eso.

Lo que somos se construye en nuestras conversaciones históricas acerca de nosotros mismos, incluyendo las narrativas históricas en las cuales nacemos sin tener conciencia de ello. Fernando Flores

ÂżQuĂŠ es el Coaching?

Lecturas introductorias

Facilitador: Dr. Alberto Beuchot 1

¿QUÉ ES EL COACHING (1) Coaching y Capital Intelectual Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad exponencial con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearrnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 4 u 5 años. Cada vez es más evidente que enfrentarse al presente con métodos del pasado puede representar hipotecar el futuro.

La necesidad de generar nuevas ideas, de forma más rápida, ha facilitado que el valor de la información y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello es la efervescencia de todos los sectores que están directamente relacionados: las telecomunicaciones, Internet, la informática en general, la formación, etc.

Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación e implicación mucho mayor. En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido para la empresa.

Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment (facultación), etc.

Todos estos enfoques pasan por: a) Valorar la importancia de la información y del conocimiento. b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones . c) Valorar la aportación de las personas.

Si comenzáramos a profundizar en cualquiera de los enfoques mencionados siempre llegaremos al mismo lugar: la persona y su modelo mental.

Es de gran ayuda contar con sistemas informáticos, intranets, etc. que nos permitan estructurar la información. Pero de poco servirán si no somos capaces de llevar a cabo aproximaciones "cara a cara" que nos permitan trabajar con las personas.

Tradicionalmente el eslabón competencial más débil del directivo, siempre ha sido la gestión del rendimiento y motivación de sus colaboradores. La buena preparación técnica contrasta con la falta de competencias relacionales. Esto ha propiciado la continuidad de modelos autocráticos u otros estilos prácticamente incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la empresa.

2

El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas.

Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar" hasta la persona.

Pero….¿Qué es realmente el coaching? ¿Cuál es la esencia del modelo? ¿Qué aporta a las personas y organizaciones? ¿Qué es el coaching?

El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya son: · · · ·

El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.

Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial.

Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación.

El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach. Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios básicos del coaching.

Como dijo Goethe: "Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia" Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son: · · ·

Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo) Coaching grupal (dinamización de equipos) Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach) 3

Nosotros nos limitaremos a la segunda posibilidad (coaching grupal), en esta primera etapa.

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervención más habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc.

Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones más habituales pueden ser: solución de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.

Finalmente las acciones de formación en coaching permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.

Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un marco específico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del día a día para utilizar el modelo. Y también podemos utilizar la metodología para nuestro propio autodesarrollo (autocoaching). ¿Cuál es la esencia del modelo?

Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas acciones.

La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado, incrementando su nivel de consciencia y facilitándole el paso a la acción. Todo ello a base de preguntas y feedback descriptivo y no evaluativo. La secuencia podría ser: 1.

2.

3.

4.

5.

Descripción de la situación deseada (objetivo) Descripción de la situación actual (área de mejora o dificultad) Mapa de opciones y recursos (generación y selección) Plan acción (plan específico de actuación ) Resultados (control y seguimiento)

En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de consciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya que solo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, ser consciente nos da poder para actuar.

4

En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generación de alternativas y en la creación de un plan de acción (su plan). Finalmente solo queda establecer cómo y cuándo vamos a evaluar los resultados. ¿Qué aporta a las personas y organizaciones?

En prácticamente todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual, gestión del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado a resultados pero también a personas, está mucho más acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente. Como dijo Arie de Geus (Shell): "La capacidad para aprender más rápidamente probablemente la única ventaja sostenible".

que

los

competidores,

es

Creo que una gran mayoría estamos de acuerdo en lo anterior, pero cuando se asumen las intenciones y se pasa a pensar en las acciones la pregunta que surge es ¿Cómo puedo hacerlo?

El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando un modelo estructurado y eficaz, que permite gestionar adecuadamente el rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de los colaboradores.

Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque: · · · · · · ·

Mejora del rendimiento de los colaboradores.

Desarrolla el potencial.

Mejora las relaciones directivo-colaborador.

Fomenta el liderazgo Facilita la motivación Aumenta la implicación.

Refuerza la autoestima.

5

¿QUÉ ES EL COACHING (2) El Coaching como Poceso de Cambio Personal "No podremos solucionar nuestros problemas si pensamos de la misma manera que cuando los creamos."

Albert Einstein

¿Qué es el coaching?

La palabra “coach” procede del francés, que literalmente significa “vehículo para transportar personas de un sitio a otro “ La práctica del coaching transporta a los directivos de un espacio y forma de pensar a otro distinto, más productivo y satisfactorio.

Es una relación profesional para mejorar la acción efectiva y potenciar el crecimiento personal de los altos directivos de una empresa, en donde el coach proporciona un punto da apoyo distinto, una interpretación de los hechos más poderosa para que a partir de ella, el cliente redefina su propia práctica. En rigor, el coaching, por ello, es un proceso que lleva tiempo (entre 6 y 12 meses), ya que apela a un aprendizaje no de técnicas y herramientas, sino de cuestionamiento respetuoso de creencias y certezas. Es un aprendizaje que apunta al saber ser y hacer, no al saber simplemente. Es, entonces, el último escalón de la persona que busca un líderazgo efectivo, al permitirle ampliar las posibilidades sobre sí mismo y su entorno.

Cómo funciona El proceso no es fácil. Requiere compromiso mutuo tanto de cliente como de coach. Del primero, el compromiso es querer ser coacheado, dar autoridad al coach para hacerlo y emprender las acciones necesarias para el cambio. Por parte del coach, requiere energía, respeto, confidencialidad, validación, legitimación y acompañamiento cercano. El coacheo es un proceso fundamentalmente conversacional y lingüístico, uno a uno entre el coach y el cliente y generalmente a puerta cerrada (salvo en el caso de coaching grupal), en el que ambos establecen una relación particular en forma conjunta mediante el otorgamiento de permiso por parte del cliente con base en la confianza.

Juntos definen los objetivos de la relación y los resultados esperados. Si no existe confianza por ambas partes, el coacheo no puede exisitir.

6

La persona que somos cada uno de nosotros por lo general se da por obvia y constituida. El coaching implica una intervención por parte de un agente externo que modifica esa interpretación que tenemos sobre nosotros mismos para hacerla más poderosa. Implica entonces un proceso de transformación en el tiempo, y no un acto único. Los resultados que logra, entre otros, son: · · · · · ·

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.

Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.

Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.

Descubre el potencial de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

Ni consultoría ni terapia Su enfoque se centra en mostrar las limitaciones ajenas sin detenerse en su estudio, sino centrándose en desarticularlas y en que el cliente mismo genere una visión distinta de la realidad que vive. El coach no enseña ni da clases; tampoco es un consultor empresarial que nos revela algo o nos aconseja. Nunca dice lo que hay que hacer, sino que ayuda a descubrirlo al cliente mismo debido al tipo de intervención a través del lenguaje y las emociones. Su objetivo central, entonces, es desarrollar la capacidad de acción de la persona. Actúa como un “alter ego” del cliente. El objetivo del coacheo se define entre el cliente y el coach.

Sin embargo, NO es psicoterapia. Mientras ella se enfoca hacia el pasado y en buscar las causas de una situación conflictiva en la vida de los clientes, el coaching se enfoca hacia el futuro y las formas de superar los quiebres o situaciones problemáticas.

Por ello, es vital que el cliente se someta al proceso de forma voluntaria y animosa. Si no, no es recomendable emprenderlo. El cliente debe querer entablar una relación de coaching que jamás debe ser impuesta.

Las técnicas son variadas: desde método de casos, reflexión individual, juego de roles, hasta diálogo constructivo y cuestionamientos de vida. Su técnica principal es la pregunta incisiva y reiterativa, fundamentalmente referida al por qué de las interpretaciones del cliente. El coach posee una serie de herramientas para usarlas según el proceso lo requiera. Es un camino que se construye al caminarlo.

7

Su enfoque al resultado en los negocios se hace a través de la promoción del cambio en la persona. Es decir, promueve un aprendizaje de segundo orden basado, un cambio de aspectos personales, y no simplemente un cambio de acciones. Se enfoca en las actitudes y los valores, no en las habilidades, ya que sostiene que el cambio de acciones duradero sólo es posible obtenerlo a través de un cambio en la persona. Por ello, la única justificación posible para la erogación monetaria de un proceso de coacheo es que la empresa (y las personas involucradas) entiendan que un mejor rendimiento personal se traduce en un mejor rendimiento laboral y, por ende, organizacional.

SISTEMA VW Evaluación

Persona

Acción

Resultados

Aprendizaje de primer orden Aprendizaje de segundo orden

Fundamentos El coaching se funda en una sola premisa: es posible (y deseable) estar participando constantemente en el rediseño de nuestra propia personas, dado que el cambio es un proceso de vida.

Fundamentalmente, los ejecutivos de alto nivel poseen pocas habilidades interpersonales, y son muy eficientes en el manejo de las habilidades técnicas y administrativas. Pero toda relación laboral es una relación interpersonal, y los individuos que entran en contacto poseen interpretaciones de la realidad diferentes y legítimas. El coacheo lleva al individuo a reconocer esto para poder operar no desde una relación de poder y control, sino desde una relación de confianza y compromiso.

8

Resultados No importa que el coach sienta que ha realizado un trabajo excelente. Lo que importa es el juicio de satisfacción del cliente, y si está siendo capaz de emprender acciones distintas a las tradicionales.

Plan de trabajo modelo Se requiere lo siguiente: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Definir el perfil del cliente y conocer sus atributos y juicios.

Definir problemas estratégicos.

Acordar quien es el cliente (el cliente no es la empresa).

Definir juntos un plan de acción.

Aclarar objetivos y fechas.

Acordar los resultados esperados y cómo se van a medir.

Establecer compromisos mutuos.

9

¿QUÉ ES EL COACHING (3) por Juliana Fregoso (Revista EXPANSIÓN, 23 junio-7 julio 2004) En mayo de este año se cumplieron 104 años de la primera edición de El Mago de Oz, sin duda uno de los más claros ejemplos de lo que es el coaching. El término coaching se está sumando paulatinamente al lenguaje de las empresas, ya que es uno de los métodos más nuevos que se aplican para detectar errores y conseguir metas especiales.

El coaching es una herramienta crítica para la creación de un cambio cultural, en la manera de pensar y de accionar dentro de una empresa. Tiene una fuerte base filosófica, conocida como “Ontología del Lenguaje”.

Es un método en el que un consultor- asesor (el coach) ayuda al cliente a crear nuevos hábitos y a superar otros que, conscientes o no, le impidan desarrollarse adecuadamente. El coach y la persona a ser apoyada acuerdan un compromiso para realizar el cambio y ambos se concentran en el desarrollo de metas y en el combate de las acciones que frenan el progreso de esa persona.

Esta disciplina, que carga con muchas controversias acerca de lo efectiva o no que puede llegar a ser, se aplica a individuos en situaciones complicadas de su vida diaria y a empresarios que buscan potenciar sus posibilidades dentro de la compañía, en pos de mejorar su liderazgo. ¿Quiere un ejemplo más fácil de digerir? ¿Recuerda la historia del mago de Oz? En este relato, Dorothy conoce en un país fantástico a tres amigos que no han alcanzado sus objetivos en la vida: un espantapájaros que cambia sus decisiones a cada momento y que cree que sus males terminarán cuando consiga un cerebro; un hombre de hojalata que cree que necesita un corazón para sentir emociones y un león temeroso en busca de coraje.

Lejos de obtener soluciones mágicas, las situaciones que les tocan vivir en el camino les enseñan a cada uno que son capaces de conseguir lo que querían.

“Los protagonistas siempre tuvieron la solución de sus problemas a la mano, pero necesitaron de un guía que los acompañara en el trayecto y los ayudara a ver qué debían hacer para llegar al objetivo. El mago cumplió esa función y se convirtió en su coach porque formó a personajes seguros de sí mismos y capaces de tomar 10

decisiones a la hora de volver a su hogar”, afirma Krista Walochik, consultora de Coaching y directora general de NB Norman Broadbent.

¿Cómo funciona?

Alejandro Ferrero, director de Consultoría de Oracle México terminó su etapa de coaching individual, que duró tres meses, con una idea muy clara: si no conseguía que su gente viera lo que él veía, fracasaría su proyecto para hacer eficiente su área.

“Me ayudó a encontrar formas creativas para relacionarme con mi entorno e incluso ampliarlo y a enfocar la energía en hechos que pudieron darme mayor valor agregado”, apunta el ejecutivo. Poco tiempo después ofreció este mismo tratamiento a todos sus gerentes para que lograran estar todos en sintonía.

Hace 10 años la sucursal de NEC en Buenos Aires estaba inmóvil ante la falta de homogeneidad en los mensajes que los altos mandos enviaban a su personal, había poca comunicación, bajos resultados en las ventas y los conflictos internos rápidamente se reflejaron en una marcada caída en la productividad.

La compañía necesitaba resolver el problema de inmediato.

Por aquel entonces se empezaba a escuchar sobre una técnica llamada coaching, que ofrecía una nueva manera de analizar los problemas en los distintos niveles de una empresa.

El método se basó en una serie de conversaciones, muchas veces aplicadas a través de ejercicios, trabajos en equipo y juegos en los que la toma de decisiones era fundamental.

“A los 3 meses se empezaron a ver los resultados”, recuerda Evangelina Denaday, ex gerente de Recursos Humanos del área de Capacitación y Empleo de NEC. Había una cultura del cambio que gestar y gracias al coaching personal y directivos tuvieron la oportunidad de interactuar, aprender a conversar, a separar sus opiniones de los hechos comprobables, a acordar, a coordinar acciones, a apoyarse en los logros individuales o a reclamar los acuerdos no cumplidos, por lo que la información fluía de manera más efectiva a través de códigos que todos dominaban.

“El coaching es una forma de relación muy especial en la que la conversación adquiere una parte esencial y para que funcione debe existir un compromiso para conseguir resultados extraordinarios, que requerirá de acciones diferentes y nuevas que nunca se han hecho hasta este momento”, afirma Elena Espinal, directora general 11

de Líderes de Mercado, otra de las empresas que innovó con esta técnica en México.

A través de conversaciones, se generan compromisos mutuos: el del coach de escuchar el compromiso del otro, y apoyar para superar todo aquello que lo separa o impide su logro. El cliente, por su lado, tiene el compromiso más grande: generar la acción para lograr un resultado extraordinario.

Nada es mágico ¿Infalible? Hasta ahora no ha surgido ninguna técnica o herramienta vinculada al management que tenga cero margen de error y en ese punto el coaching también puede tener sus bemoles.

Según Lucy Kellaway, experta en management y procesos de empresas, no existen pruebas de que el coaching mejore los resultados. “Lo mejor que puede decirse de esta práctica es que gusta a los ejecutivos”, afirma.

Recuerda que hace dos años, la revista Harvard Business Review publicó un artículo de Steven Berglas, un reconocido coach internacional, quien aseguró que esta disciplina puede ser peligrosa.

En parte, porque el coach puede acercarse tanto al ejecutivo que empieza a darle consejos de negocios no muy razonables. Al confiar en la psicología popular, estos “guías” pueden ignorar los síntomas subyacentes de sus asesorados y causar un serio daño psicológico, sostenía el artículo de Berglas, quien recomendaba que si se opta por el coaching, cada ejecutivo debe cerciorarse de que es un profesional con la suficiente preparación profesional y psicológica.

“Ninguna compañía debería impartir coaching a sus ejecutivos sin someterles primero a un test psicológico y mucho menos sin antes revisar las referencias del profesional que impartirá las sesiones”, agrega Lucy Kellaway.

Desde el otro lado de la mesa, los coachs se defienden. “Puede tener problemas…es como cuando se trata una enfermedad, nosotros le damos al paciente la medicina y le decimos como tomarla, pero el resto de la responsabilidad queda a cargo del enfermo”, admite por su parte Carlos Marín, coaching ejecutivo de Executive Coaching Network, con base en California.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Dr. Alberto Beuchot González de la Vega Director del Centro de Coaching Empresarial

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intro PSICOLOGÍA

¿SABEMOS LO QUE NOS

Motiva?

Cuanto más aprendemos, más evolucionamos. Cada uno de nosotros se encuentra a sí mismo en su propio proceso evolutivo en el que cambian necesidades y motivaciones.

Por Borja Vilaseca. Ilustración de Alberto Vázquez

P

ara la gran mayoría de culturas milenarias, la mariposa representa la metamorfosis. Lo cierto es que la ciencia contemporánea ha comprobado que es el único ser vivo capaz de modificar totalmente su estructura genética. El ADN de la oruga que se envuelve en la crisálida es diferente al de la mariposa que sale de él.

De ahí que este proceso natural se haya convertido en el símbolo del cambio y la transformación.

Y entonces, ¿qué es mejor? ¿La oruga, la crisálida o la mariposa? No hay mejor ni peor. Simplemente son diferentes estadios en el camino de la evolución. Y por estadios nos referimos a “las etapas o fases que forman parte de cualquier proce-

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so de desarrollo o transformación”. Lo mismo sucede con la especie humana.

Cada uno de nosotros se encuentra en un estadio evolutivo que no es ni mejor ni peor que el del resto de seres humanos.

Como las orugas, estamos llamados a seguir un proceso natural de evolución.

Se realiza por medio del aprendizaje que podemos extraer de nuestras experiencias. Consciente o inconscientemente, todos avanzamos a nuestro propio ritmo

y siguiendo nuestras propias pautas. Eso sí, muchos solemos quedarnos estancados en alguna fase de este camino de aprendizaje, sin convertirnos en quienes podríamos llegar a ser.

LA ESPIRAL DE LA MADUREZ

“Resistirse al cambio es ir en contra del fluir natural de la vida” (León Tolstói)

Este proceso evolutivo no tiene nada ver con la edad física, sino con la madurez psicológica. Se sabe de individuos que al llegar a la edad adulta siguen adoptando actitudes y conductas infantiles y adolescentes. Y también de jóvenes que han asumido las riendas de su vida, dejando de culpar a los demás por las consecuencias que tienen sus decisiones y sus actos.

Cuanto menor es nuestra evolución, más egocéntricos, victimistas, ignorantes e inconscientes somos. Y como consecuencia, más sufrimos, luchamos y entramos en conflicto con los demás. Por el contrario, cuanto mayor es nuestra evolución, más altruistas, responsables, sabios y conscientes somos. Y por ende, más felices nos sentimos y mayor es nuestra capacidad de amar y de servir a los demás. A este proceso de cambio se le conoce como “la espiral de la madurez”. En la medida que aprendemos de nuestros errores, vamos avanzando por el camino que nos permite convertirnos en la mejor versión de nosotros mismos.

LA PIRÁMIDE DE MASLOW

“La satisfacción de una necesidad crea otra” (Abraham Maslow) Según la pirámide de Maslow –creada por el psicólogo humanista Abraham

Muchos solemos estancarnos en alguna fase del aprendizaje, sin convertirnos en lo que podríamos llegar a ser

A medida que aprendemos de nuestros errores, avanzamos hacia convertirnos en la mejor versión de nosotros mismos Maslow–, los seres humanos compartimos necesidades que dan lugar a motivaciones. La principal es nuestra necesidad de “supervivencia física”, que incluye motivaciones fisiológicas, de protección y de seguridad. A nivel emocional, también necesitamos mantener “relaciones sociales” con otros seres humanos. En este punto, nuestra motivación consiste en compartir tiempo y espacio con personas cuyas creencias, valores, prioridades y aspiraciones sean similares a las nuestras. Por eso solemos agruparnos en familias, cultivar vínculos de amistad o formar parte de organizaciones sociales, profesionales, políticas, religiosas… Queremos pertenecer a un colectivo con el que sentirnos identificados.

En este sentido, también buscamos ser queridos y aceptados. Está en juego la valoración que los demás tienen de nosotros. Y es precisamente esta necesidad la que nos mueve a diferenciarnos emocionalmente del resto de miembros que componen nuestro grupo social, construyendo nuestra propia personalidad. Y puesto que solemos asociar lo que somos con lo que tenemos, y lo que tenemos con lo que valemos, en general basamos nuestra autoestima en aspectos externos como el estatus, el poder, la riqueza material, el éxito o la belleza.

EL ‘CLIC EVOLUTIVO’

“Las cosas no cambian, cambiamos nosotros” (Henry David Thoreau)

Todas estas necesidades –de supervivencia física, de relaciones sociales y de valoración– gozan de protagonismo en nuestra existencia cuando nos guiamos por nuestro instinto de conservación físico y emocional. No en vano, la función del egocentrismo es garantizar nuestra preservación como seres humanos. De ahí que nos lleve a fijar el foco de atención en cuestiones externas, orientándonos a saciar nuestro propio interés. Eso sí, en la medida que vamos cubriendo estas necesidades se produce un punto de inflexión.

Un clic evolutivo que provoca la aparición

de nuevas necesidades y motivaciones.

De pronto surge la necesidad de autoconocimiento. Principalmente porque intuimos que más allá de nuestro falso concepto de identidad –la máscara creada con las creencias con las que hemos sido condicionados por la sociedad– podemos reconectar con nuestra esencia.

En base a esta nueva necesidad, nuestra mayor motivación consiste en orientarnos a la transformación. De ahí que empecemos a centrar la mirada en nuestro interior. Así comprendemos que

nuestra autoestima no tiene nada que ver con los aspectos externos, sino con la valoración que tenemos de nosotros mismos. Al respetarnos y amarnos, comenzamos a cultivar una serie de fortalezas como la humildad, la confianza y la libertad. El signo más evidente de que vivimos desde nuestra verdadera esencia es que ya no dependemos de lo que piensen los demás ni perdemos el tiempo alimentando miedos e inseguridades.

Confiamos en la vida. La pregunta que aparece es: “¿Para qué estamos aquí?”.

ORIENTACIÓN AL BIEN COMÚN

“Buscando el bien de nuestros semejantes encontramos el nuestro” (Platón)

El valor de un ser humano Un joven discípulo preguntó a su maestro: “¿Cuál es el valor de un ser humano?”. El sabio sacó un diamante del bolsillo y le dijo: “Ofrece esta piedra a diferentes comerciantes del mercado y me cuentas qué tal te ha ido”. Primero entró en una frutería, y el frutero le dijo: “Te lo cambio por un racimo de uvas”.

Más tarde, un carpintero le dijo: “Te ofrezco tres trozos de madera”. Fue a una bisutería, donde le cambiarían cien monedas de oro.Y finalmente, el discípulo visitó la mejor joyería de la ciudad. El joyero afirmó: “Me encantaría poder comprártelo. Pero este diamante es tan valioso que no tiene precio”.

El joven regresó con la piedra preciosa y le explicó a su maestro lo que le acababa de ocurrir. Sonriente, el sabio concluyó: “Al igual que sucede con esta piedra, para el que sabe ver, el valor de un ser humano es inconmensurable”.

Con la finalidad de encontrar nuestro lugar en el mundo, iniciamos una búsqueda personal que nos abre las puertas a lo desconocido. De pronto sentimos la necesidad de entrenar el músculo del altruismo, encaminando nuestra existencia hacia el bien común. Así es como surge la motivación de trascendencia. Ya no pensamos en términos de empleo o de carrera profesional. Lo que buscamos es alinearnos con una misión que vaya más allá de nosotros mismos.

Al habernos resuelto emocionalmente, ya no nos movemos desde la carencia, sino desde la abundancia. Y esta nos inspira a entrar en la vida de los demás con vocación de servicio. Nuestra motivación es ser útiles. Así comprendemos que nosotros no somos lo más importante, sino lo que ocurre a través nuestro. Es entonces cuando amamos lo que hacemos y hacemos lo que amamos. En este estadio evolutivo surge la última de las necesidades humanas: la de unidad. Ya no solo aceptamos y respetamos al resto de seres humanos tal y como son, sino que extendemos este respeto a la naturaleza y al resto de seres vivos. Si bien pensamos de forma global, actuamos localmente.

Por medio de esta conciencia ecológica hacemos lo posible para que nuestro paso por la vida deje tras de sí una huella útil, amorosa y sostenible. !

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Sobre el coaching ontológico Epílogo al libro de Leonardo Wolk, “El Arte de Soplar Brasas:Coaching” Rafael Echeverría, Ph.D. Presidente, Newfield Consulting

Celebro la aparición de este libro sobre coaching de Leonardo Wolk. Se trata de una contribución importante en el desarrollo de esta disciplina emergente. Muchos se preguntan ¿Para qué sirve el coaching? ¿En qué consiste? ¿Son todas las propuestas de coaching equivalentes?

Estas y otras preguntas similares son abordadas por el propio Wolk. Sin embargo me parece interesante no darlas por cerradas prematuramente pues las respuestas que ellas convocan están muy lejos de haber agotado todo lo que puede decirse sobre el papel que en el futuro asumirá la práctica del coaching. En rigor se trata de preguntas abiertas cuyas respuestas se desarrollan simultáneamente con el crecimiento de la propia disciplina. En la medida que el coaching se expande, descubrimos formas diferentes de contestarlas a la vez que aparecen nuevas preguntas. Como sucede en otras áreas, el coaching al evolucionar nos sorprende mostrándonos aportes y facetas que inicialmente éramos incapaces de observar. El coaching es todavía una disciplina en pleno proceso de invención de si misma. Cada nuevo aporte, cada nuevo libro que sobre él se escribe, lleva consigo la posibilidad de modificarnos la mirada.

El origen del coaching El coaching nace en el campo de los deportes. En él registra una muy larga historia. El coach deportivo es la persona que se hace cargo de un deportista o de un equipo deportivo, planteándose como objetivo alcanzar en ellos niveles máximos de desempeño.

Cuantas veces no hemos visto lo que pareciera ser el resultado milagroso del trabajo de un coach deportivo. Luego de algún tiempo de haberse hecho cargo de un individuo o de un equipo de desempeños a todas luces mediocres, el coach los lleva a exhibir desempeños extraordinarios, desempeños que están por encima de lo esperado, desempeños que inicialmente parecían imposibles de alcanzar. El coaching como disciplina genérica, como un oficio que se extiende más allá de los deportes, surge de esta © Newfield Consulting 2003

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experiencia. Busca llevar a terrenos diferentes el tipo de resultados que en su campo, generaba el coach deportivo. ¿Qué hace, en rigor, el coach deportivo? ¿Cuál es el carácter de su intervención? Ello es relativamente simple. Se trata de una intervención al servicio de la generación de resultados precisos, trátese de la superación de una marca y de garantizar un triunfo frente a un adversario. Para lograrlo el coach deportivo busca identificar los factores que interfieren en el resultado a alcanzar y desarrollar las condiciones y competencias que faciliten su logro. Ello representa por lo demás una primera y adecuada definición de la tarea de todo coach. Para acometerla, el coach deportivo corrige algunos hábitos inadecuados que obstruyen el desempeño de quienes tiene bajo su responsabilidad, desarrolla un conjunto de competencias individuales como de coordinación de acciones de los miembros de un equipo, diseña estrategias tanto defensivas como ofensivas para enfrentar al adversario y, por sobretodo, busca elevar la confianza en si mismos y la motivación de sus deportistas para el logro de los resultados esperados. Para estos efectos, dispone de un espacio particular para realizar sus intervenciones: el entrenamiento. Tal como lo hace en sus ensayos un director de orquesta, el coach deportivo prepara pacientemente a sus deportistas para asegurar en ellos nuevos patrones de comportamiento y una disposición emocional adecuada para alcanzar los objetivos propuestos.

El coach deportivo, al igual que el director de orquesta, tiene algunos elementos a su favor. Entre ellos, el hecho de que el desempeño que busca está acotado tanto en el tiempo como en el espacio. Los resultados que éste debe alcanzar se tienen que manifestar en un tiempo y lugar delimitados. Por otro lado, el resultado que de él se espera debe lograrse en un juego cerrado, de reglas claras y fijas. Además, en la medida que el tiempo de desempeño es corto, la motivación necesaria para alcanzar los objetivos sólo requiere durar el tiempo que dura el juego y se focaliza en la manera como se le juega. Por último, el que los deportes incluyen un fuerte elemento de competencia ayuda a la labor del coach y facilita la motivación.

El coaching como disciplina genérica, capaz de ejercerse más allá de los límites de los deportes, busca imitar y repetir en otras áreas los resultados que suele exhibir el coach deportivo. Sin embargo, en la medida que más nos alejamos del campo de los deportes, los nuevos desafíos que comienzan a enfrentar los coaches son cada vez mayores. No obstante lo anterior, es importante advertir que surgen muchas modalidades diversas de coaching que siguen fuertemente apegadas al patrón propio del coach deportivo, obteniendo resultados ya sea muy superficiales o simplemente efímeros. Cuando se busca alcanzar resultados más profundos y estables en dominios de mayor complejidad y extensión, el modelo del coaching deportivo muestra severas limitaciones. Con todo, muestra un camino a seguir.

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Tras la busqueda de un coaching genérico Siguiendo el camino mostrado por los coaches deportivos se comienza a explorar un tipo de actividad que, más allá del campo delimitado de los deportes, permita llevar a individuos, a equipos y a organizaciones a superar de manera significativa sus niveles presentes de desempeño y dirigir sus acciones hacia nuevos umbrales de posibilidades.

El coaching como actividad genérica busca desarrollar una disciplina capaz de servir a la identificación y disolución de los obstáculos que los seres humanos solemos encontrar en el logro de nuestras aspiraciones. En las empresas y, en general, en las organizaciones, se busca poder incrementar la efectividad que exhiben el desempeño de sus miembros, equipos y procesos. Se considera que si los gerentes y directivos pudiesen aplicar con sus propios equipos las competencias que exhibe un coach, ello podría desencadenar niveles de desempeño inimaginables.

Sin embargo, el tipo de competencias que se requiere para sostener un desempeño bastante más complejo, como el que exije la organización, requiere de un nivel de profundidad que el coaching deportivo no es capaz de proveer. El tipo de motivación necesaria para acompañar desempeños que duran 8 o más horas, todos los días laborales del año, no es aquella que logra generar el coach deportivo para un partido que solo dura 2 horas. Los problemas parecieran multiplicarse. Las frustraciones aumentan al aplicarse linealmente una práctica diseñada para un contexto muy diferente.

Más allá de las organizaciones, el coaching también comienza a ser visto como un camino para la superación de las multiples limitaciones que los individuos encuentran en sus vidas. La existencia nos confronta una y otra vez con innumerables obstáculos en la consecución de nuestras aspiraciones. Reiteradamente nos enfrentamos a la experiencia de no saber cómo hacer las cosas para llegar donde queremos, para alcanzar el nivel de satisfacción y de felicidad que en un momento soñamos que era posible.

Los ejemplos son infinitos. Los encontramos en nuestra relación de pareja, en la relación que establecemos con nuestros padres, con nuestros hijos, con nuestros amigos. Los vemos en la manera como nos desenvolvenos en el trabajo y en las relaciones que establecemos con nuestros jefes, con nuestros colegas, con nuestros subordinados. Pero más profundamente todavía, encontramos estos obstáculos en la relación que establecemos con nuestra propia vida y con nosotros mismos. Un varias oportunidades nuestra vida pareciera vaciarse de sentido y nos sentimos desorientados, sin saber qué hacer, ni donde ir. Si simplemente hubiera alguien que pudiera mostrarnos por qué hemos llegado a ese punto y cómo salir de él. En algún momento el sacerdote nos ayudaba a reencontrar el camino. Más adelante acudimos al psicólogo. Hoy tenemos fundadas sospechas de que ellos sean capaces de entregarnos las respuestas adecuadas. Buscamos un coach. ¿Será éste capaz de ayudarnos? ¿Seremos capaces los coaches de responder a estas demandas? © Newfield Consulting 2003

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El coaching ontológico Las preguntas anteriores plantean importantes desafíos y éstos han sido encarados de muy diversas maneras, produciendo una amplia y diversa gama de propuestas de coaching.

Personalmente me inscribo en una corriente que se llama a si misma coaching ontológico.

Lo central en ella reside en el supuesto de que para responder adecuadamente a estas preguntas, es necesario replantearse muy radicalmente la pregunta sobre el significado de ser un ser humano. Llamo a esta pregunta, siguiendo al filósofo alemán Martin Heidegger, la pregunta ontológica. Esta es una pregunta que ya había sido contestada hace alrededor de 25 siglos, cuando en la Grecia antigua un grupo de filósofos, entre los que destacan Sócrates y, muy particularmente, Platón y Aristóteles, respondieran a ella, inaugurando un tipo de respuesta que conforma lo que llamo el programa metafísico.

Desde entonces, nos mantuvimos fundamentalmente fieles a las premisas que ellos establecieron en su respuesta. Considero que, desde hace ya algún tiempo, resulta necesario volver a hacerse esa pregunta y de revisar críticamente las premisas ofrecidas por la propuesta metafísica. Somos parte de una amplia corriente, inaugurada por Friedrich Nietzsche, que considera que la historia de la humanidad ha llegado a una encrucijada que exhibe el agotamiento del programa metafísico y por tanto la necesidad de clausurarlo para inaugurar un período muy distinto, sustentado en una interpretación radicalmente diferente sobre el fenómeno humano. Con ello se abre un nuevo ciclo en la historia de la humanidad que he llamado el período del programa ontológico.

La nueva respuesta a la pregunta por el sentido de lo humano la he articulado, a mi manera, en un discurso que le he dado el nombre de “ontología del lenguaje”. Múltiples otras propuestas apuntan en una dirección similar y se presentan bajo otros nombres. Soy parte de una amplia corriente que de manera sostenida está haciendo estallar los cimientos de un antiguo edificio para construir uno alternativo en su lugar. No hay un cambio más importante en la historia de la humanidad que aquel que transforma de manera radical nuestra concepción sobre nosotros mismos. De la interpretación que sustentemos sobre cómo somos, se deriva todo el resto de lo que pensamos y hacemos.

No es el caso de desarrollar en este texto mi particular respuesta a la pregunta ontológica.

Baste simplemente destacar algunas de sus premisas y mencionar a algunas de las personas involucradas en su construcción. Los seres humanos, como lo señalara Martin Buber, somos seres conversacionales. El tipo de ser que somos se constituye en las conversaciones que mantenemos con otros, con nosotros mismos y con el misterio de la vida. Quién logra acceder a nuestras conversaciones, logra asomarse al dominio misterioso e inasible del alma humana. En las conversaciones encontramos por tanto las claves para comprender mejor cómo somos cada uno, por qué tenemos los problemas que enfrentamos, cuáles son las raíces de nuestras alegrías y de nuestros sufrimientos y cómo podemos, eventualmente, abrirnos paso a una vida de mayor sentido y plenitud. © Newfield Consulting 2003

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El lenguaje, uno de los componentes básicos de toda conversación, define y delimita, como lo señalara Ludwig Wittgenstein, una forma particular de vida. Con Wittgenstein se inaugura una nueva rama en la filosofía: la filosofía del lenguaje. Sin embargo, era necesario ir todavía más lejos y corregir el papel pasivo y meramente descriptivo que la propuesta metafísica le confería al lenguaje, al subordinarlo el predominio de la razón y a su búsqueda de verdades absolutas. Una contribución decisiva será realizada por el filósofo del lenguaje J.L. Austin al reconocer que el lenguaje, lejos de ser pasivo y descriptivo, es activo y generativo. A través de nuestras conversaciones transformamos el mundo y creamos nuevas realidades. Las conversaciones participan en la construcción de nuestras identidades, en la formación de nuestras relaciones personales, en la creación de posibilidades y de futuros diferentes. Fernando Flores fortalecerá la relación entre la pregunta ontológica planteada por Heidegger y los desarrollos de la filosofía del lenguaje.

Dado el carácter activo y generativo del lenguaje, los seres humanos estamos en un proceso permanente de transformación. Más importante que conocerse o descubrirse a si mismo, por muy importante que ello pueda ser, es participar activa y responsablemente en el proceso de nuestra propia invención. El coaching ontológico sirve este proceso.

La noción de competencias genéricas La propuesta de la “ontología del lenguaje” implica el reconocimiento de un conjunto de competencias genéricas que forman parte del arte de la conversación. No importa dónde, cuándo o con quién conversemos, no importa de qué estemos hablando, no importa el idioma que utilicemos, toda conversación se sustenta en un conjunto delimitado de competencias. Ellas inciden no sólo en los resultados que alcanzamos a través de esas conversaciones. Nuestras competencias o incompetencias conversacionales nos constituye en el tipo de ser humano que somos y ello condiciona el tipo de vida que nos cabe esperar. “Nuestro carácter”, decía Heráclito, “es nuestro destino”. Hoy parafraseamos su sentencia y decimos, la forma particular de ser de cada individuo condiciona su existencia.

Por lo tanto, más allá de nuestras competencias técnicas específicas, los seres humanos operamos a partir de determinadas competencias genéricas que se expresan en la forma como conversamos. Muchas de ellas son abordadas en el texto que nos presenta Leonardo Wolk. Lo interesante de la noción de competencias genéricas es que una vez que esta noción es introducida, descubrimos que muchos de los obstáculos que encontramos en nuestro desempeño y en nuestra búsqueda por sentido a nuestra vida, encuentran en ellas su raíz. El trabajo del coach ontológico, por lo tanto, consiste en indagar e intervenir en este sustrato de competencias genéricas conversacionales. En rigor, el proceso de indagación y de intervención del coaching ontológico es bastante más complejo y requiere de otras nociones igualmente fundamentales. Sin embargo, lo dicho © Newfield Consulting 2003

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anteriormente apunta en la dirección que establece la diferencia entre este tipo de coaching y muchas otras modalidades de coaching que no son ontológicas.

El principio del carácter no lineal del comportamiento humano Uno de los grandes saltos que permite inaugurar bases sólidas para un coaching genérico capaz de trascender el coaching deportivo, es el reconocimiento de un principio que he bautizado con el nombre de “el principio del carácter no lineal del comportamiento humano”. ¿Qué quiero decir con él?

Sostengo que los seres humanos encuentran límites en su capacidad de acción y de aprendizaje. El aprendizaje es una de las actividades más interesantes de las que somos capaces los seres humanos. La competencia de aprendizaje es la madre de todas las demás competencias. El aprendizaje es una acción dirigida a incrementar nuestra capacidad de acción. Quién ha aprendido a aprender puede aprender muchas otras cosas.

Por tanto, si alguna competencia es importante es precisamente la competencia de aprender. El coach ontológico es, por sobretodo, un gran facilitador del aprendizaje. Su tarea es contribuir en facilitar el aprendizaje en quienes no saben cómo hacerlo. En tal sentido, el coach ontológico es un facilitador de los procesos de transformación de otros seres humanos, de sus procesos de autoinvención de si mismos. Así como Sócrates, con su mayéutica, se concebía como un partero que apuntaba al desentrañamiento del ser, siguiendo la senda propuesta por Parménides, el coach ontológico, por el contrario, caminando por la senda sugerida por Heráclito, es un partero del devenir.

El principio al que apunto sostiene que los seres humanos no pueden incrementar lineal e indefinidamente su capacidad de acción. No pueden aprender linealmente cualquier cosas que se propongan. Tanto en su capacidad de acción, como en su capacidad específica de aprendizaje, encuentran límites, se enfrentan con obstáculos que les impide alcanzar determinados resultados. La capacidad de acción y de aprendizaje no es contínua ni homogénea.

Cuando nos preguntamos por los factores que inciden en el comportamiento de los seres humanos, podemos apuntar con facilidad a los que llamamos “los factores visibles del comportamiento humano”. Entre ellos cabe mencionar, en primer lugar, determinadas predisposiciones biológicas. Algunos nacen, por ejemplo, con ciertos talentos para la música, las matemáticas, la articulación discursiva, la pintura, etc. En segundo lugar, podemos reconocer el importante papel de las competencias técnicas adquiridas a través del aprendizaje. Si queremos desempeñarnos adecuadamente en el manejo de un nuevo software, tomamos el manual correspondiente y lo aprendemos. En tercer lugar, cabe mencionar a las herramientas y la tecnología. Cambiando de herramienta logramos resultados que antes no nos eran posibles. Por último, reconocemos también la importancia de factores emocionales, los que podemos agrupar en lo que llamamos motivación. Nadie pone en duda que el nivel de motivación incide en el desempeño de © Newfield Consulting 2003

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individuos y equipos. Lo anterior hace pensar que si encontramos dificultades en obtener determinados resultados, bastaría tocar algunos de estos factores para disolverlas.

Ello, sin embargo, no funciona así. Muchas veces nos encontramos con serias dificultades para obtener un determinado resultado e intuímos que ninguno de estos factores es capaz de conducirnos a su disolución. Sucede que estos problemas son a menudo los que más afectan nuestra existencia, los que más nos importan. Veamos un ejemplo. Llevo varios años arrastrando una muy mala relación con mi hijo. Dudo mucho que tenga que ver con una predisposición biológica, tanto mía como de él. He procurado cambiar varias cosas en mi comportamiento y aprender nuevas modalidades de relación y nada hasta la fecha ha funcionado. Veo que otros padres tienen una muy buena relación con sus propios hijos y me digo por tanto que ello es posible. No me digan que me falta motivación. Estaría dispuesto a perder un brazo si tuviese la opción de mejorarla. Nada afecta tan profundamente mi vida como esta mala relación. Y, sin embargo, no se qué hacer.

Estamos frente a un caso típico, en el que se abre la posibilidad para entrar en interacción con un coach ontológico.

Postulo que más allá de aquellos factores visibles que afectan el comportamiento, existen también otros factores, normalmente invisibles a la mirada espontánea, que juegan un papel determinante en nuestro desempeño. Los llamo “los factores ocultos del comportamiento humano”. Ellos son fundamentalmente dos: el tipo de observador que somos y los sistemas a los que pertenecemos. Observador y sistema.

Todo ser humano hace sentido de lo que acontece de una determinada manera y, por tanto, interpreta el mundo a su manera. Su comportamiento está determinado por el sentido que le confiere al acontecer. Dado cómo interpreta lo que está pasando, va a actuar de una o de otra forma. A la vez, dada la interpretación que lo guía, una amplia gama de acciones quedan también excluidas de su umbral de posibilidades. Nadie interpreta el acontecer exactamente de la misma forma. Cuando miramos al mundo o cuando nos miramos a nosotros mismos, observamos lo que vemos con los lentes particulares del tipo de observador que somos. Nuestra mirada espontánea, sin embargo, asume que observamos lo que está allí y no suele reconocer que esa mirada está condicionada por el tipo de observador que somos. En los hechos, observamos el mundo no sólo de acuerdo a como éste es, sino también de acuerdo a como nosotros somos.

Una premisa fundamental de “la mirada ontológica” consiste en reconocer la noción de observador y en aprender a observar no sólo el acontecer del mundo, sino también el tipo de observador que somos, tanto uno mismo como los demás. Sin la noción de observador “la mirada ontológica” se clausura. Uno de los principales obstáculos que, por lo tanto, fija límites en nuestra capacidad de desempeño es el tipo de observador que somos: los factores lingüístuicos, emocionales y corporales desde las cuales observamos el mundo.

Mientras no modifique el tipo de observador que hoy soy, seguirán habiendo cosas que me serán imposibles de realizar.

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Uno de los objetivos más importantes del coaching ontológico consiste en disolver los obstáculos que hoy encuentro en mi capacidad de desempeño a través de un cambio del tipo de observador que soy. Sin embargo, ese nuevo observador encontrará pronto sus propios límites y se verá nuevamente desafiado a disolverlos. No existe un observador que no tenga límites.

Nuestra capacidad de acción no sólo está condicionada por el tipo de observador que somos. De manera igualmente efectiva estamos también condicionados por los sistemas en los que participamos y por las posiciones que ocupamos en su interior. Todos participamos de múltiples sistemas y cada uno de ellos contribuye a constituirnos en un tipo particular de observador y promueve en nosotros determinadas acciones, inhibiendo otras. No es extraño reconocer que al cambiar de un sistema a otro, vemos aparecer comportamientos que en el sistema anterior eran inimaginables o vemos desaparecer comportamientos que antes nos eran habituales. Los sistemas a los que pertenecemos juegan un papel determinante en nuestro comportamiento.

La noción de sistema, al igual que la noción de observador, no son parte de nuestra mirada espontánea. Nuestra mirada espontánea observa eventos, secuencias de eventos, incluso relaciones entre un evento y otro. Pero no percibe la estructura que conforma la específica configuración de relaciones de los sistemas de los que somos parte. Como sucede con la noción del observador, la mirada sistémica requiere también ser “cultivada”. No cabe esperar que ella surja de manera espontánea, al menos en una gran mayoría de los seres humanos.

Si deseamos disolver determinados obstáculos en nuestro comportamiento y, particularmente, si buscamos estabilizar esos nuevos patrones de comportamiento, muchas veces no basta con la transformación del tipo de observador que somos. Es también necesario hacer cambios en los sistemas en los que participamos. De lo contrario, nuestros cambios personales serán de muy escasa duración. Parte importante de la mirada ontológica consiste en tener en “la mira” no sólo el cambio del observador, sino también la transformación del sistema. La mirada ontológica, por tanto, no sólo introduce un observador del observador, sino que introduce también a un observador sistémico que reconoce que los individuos se constituyen en el conjunto de relaciones en las que participan y en su particular configuración o estructura.

Al introducir la noción de sistema corremos el riesgo de caer en una determinismo estructural asfixiante. Si el sistema determina nuestro comportamiento, ¿cómo podemos liberarnos de tal determinación? ¿No estamos acaso condenados a ser como el sistema nos impone? De ninguna manera. Uno de los principios básicos de la propuesta ontológica sostiene que el condicionamiento que tanto el observador como el sistema ejercen sobre cada ser humano suele, a su vez, permitir acciones conducentes a la modificación tanto del observador como del propio sistema. Al tomarse tales acciones y realizar tales transformaciones, los seres humanos tienen la capacidad de generar

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posibilidades que previamente les estaban cerradas. Ello es parte central de la práctica del coaching ontológico.

El modelo del observador, la acción y los resultados Todo lo anterior está he vaciado en un modelo que ha sido un sello característico de nuestra propuesta. Lo he bautizado con el nombre de “el modelo del observador, la acción y los resultados”. Gráficamente lo presentamos de la siguiente manera:

SISTEMA Sistema Evaluación

Observador

Acción

Resultados

Aprendizaje Aprendizaje de primer orden Aprendizaje de segundo orden Aprendizaje transformacional

Se trata de un modelo-guía para el trabajo que debe acometer el coach ontológico.

El modelo se le lee de atrás para adelante. Éste sostiene que cualquier resultado que obtenemos en nuestras vidas, sea a nivel laboral o personal, remite a las acciones que condujeron a él. Si deseamos entender o modificar esos resultados la primera gran clave está en referirlos a las acciones que los generaron. Muchos factores inciden en las acciones que tomamos. Algunos de estos factores son fácilmente reconocibles. Son los factores visibles del comportamiento humano. Otros factores, sin embargo, suelen ocultarse. Se trata precisamente de los que llamamos los factores ocultos del comportamiento humano. Estos factores nos permiten reconocer que las acciones que adoptamos no son arbitrarias. En último término, ellas remiten al tipo de observador que somos y a los sistemas de los que formamos parte.

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Una vez que un observador actúa y al hacerlo genera resultados, como buen observador que es, éste observa los resultados que produce y los evalúa. La evaluación puede

conducirlo por distintos caminos. Si los resultados lo satisfacen es muy posible que siga actuando de la manera como antes lo hacía. Sin embargo, si los resultados no lo satisfacen, se le abren distintas alternativas. La primera de ellas es simplemente resignarse. Ello equivale a decirse “¡Que le voy a hacer!”, “¡No hay nada que yo pueda hacer para que modificarlos!”, etc. La segunda, que muchas veces es un ingrediente de la primera, consiste en buscar una explicación al resultado negativo. Ello es sin duda un paso positivo. El disponer de una explicación pudiera abrir el camino para la rectificación. Pero no siempre sucede así. Muchas veces las explicaciones que ofrecemos terminan por convertirse en justificaciones. A diferencia de las explicaciones, que suelen ser neutrales, las justificaciones se caracterizan por legitimar el resultado negativo. Una justificación opera como un tranquilizante. Al creer saber por qué algo aconteció, puedo retornar por tanto a la resignación. Me digo, “Con el jefe que tengo, ¡cómo podría esperarse algo diferente!”, “Siendo como soy, ¡qué otra cosa podría hacer!”, etc.

Existe sin embargo una tercera opción. Ella surge cuando asumimos el compromiso de modificar el resultado negativo. Con ella se abre el dominio del aprendizaje. Lo interesante es el reconocimiento de que el dominio del aprendizaje tiene a su vez diversos caminos. Siguiendo en este punto a Chris Argyris, a quién Leonardo Wolk trae en su obra en múltiples oportunidades, hay un primer camino que llamamos el “aprendizaje de primer orden”. Se trata de un aprendizaje dirigido directamente a expandir mis repertorios de acción y por tanto dirigido al casillero de la acción al interior del modelo.

Suele ser una de las modalidades más habituales de aprendizaje. Busca responder, sin más, a la pregunta ¿qué debo “hacer” para obtener un resultado diferente? O, a la inversa, ¿qué debo dejar de “hacer”?

Un segundo camino de aprendizaje reconoce la posibilidad de no intervenir directamente al nivel de la acción, sino de dirigir el aprendizaje al casillero del observador. Este segundo camino entiende que, para modificar las acciones, es preciso modificar previamente el tipo de observador que somos. Lo llamamos un “aprendizaaje de segundo orden”. Ello puede implicar muchas cosas. Entre otras, el alimentar al observador que somos con un conjunto de nuevas distinciones para que pueda ver lo que hoy no ve y, a partir de ello, tomar las acciones que hoy no puede. Este es un procedimiento habitual en la práctica del coaching ontológico. Pero, cuidado. El aprendizaje de segundo orden puede también ser bastante superficial. Cuando vamos a la universidad, por ejemplo, realizamos un aprendizaje de segundo orden. Se nos enseñan nuevas distinciones que nos permiten ver cosas que antes no veíamos y actuar de una manera que antes no podíamos.

Cuando aprendemos el uso de un nuevo software, o cuando se nos enseña un nuevo

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juego, también solemos adquirir nuevas distinciones y por tanto se produce un determinado cambio del observador.

Sin embargo, en el centro del observador que somos hay un “núcleo duro” y, por lo general, muy estable. Él está conformados por diversos elementos (distinciones, juicios, emociones, posturas, etc.) que definen una manera particular de estar-en-el-mundo. Una determinada manera de pararse en la vida, una forma particular de hacer sentido de lo que nos acontece y de la cual derivan patrones estables de comportamiento. En éste núcleo duro reside lo que llamamos el alma humana, esa forma particular de ser que nos caracteriza a cada individuo y que llevamos con nosotros de una situación de vida a otra.

Allí reside lo que también llamanos nuestra particular estructura de coherencia.

Cuando el aprendizaje penetra en el núcleo duro del observador, una nueva modalidad de aprendizaje se inaugura. Lo llamamos “aprendizaje transformacional”. Ello implica la transformación de las coordenadas estables y habituales del observador. Modificar ese núcleo duro, alterar nuestra estructura de coherencia, tocar y ayudar a modificar el alma de otro ser humano es el objetivo último que encierra la posibilidad del coaching ontológico.

La interacción de coaching, sin embargo, no siempre nos conduce allí. Muchas veces los problemas que el coach debe enfrentar pueden resolverse sin que se requiera llegar tan lejos. Otras veces, el mismo coach limita el alcance de su intervención por circunstancias diversas. En algunas oportunidades, es el coachado quién establece esos límites. Pero, al menos teóricamente, éste es un objetivo posible y muchas veces incluso necesario de la interacción de coaching. Ninguna otra modalidad de coaching, más allá del coaching ontológico, tiene la capacidad de llegar tan lejos. ¿Termina con ello el trabajo del coach ontológico? De ninguna forma. Como lo he planteado con anterioridad, el cambio del observador, con sus diferentes niveles de profundidad, suele ser muchas veces tan sólo un primer paso. Para lograr estabilizar esa misma transformación, el coach ontológico muchas veces sabe que el cambio del observador es condición para un cambio todavía mayor: la transformación del sistema.

De no tocarse el sistema, el coach sabe que es muy posible que los cambios logrados a nivel del observador, puedan revertirse y quedar en la nada. El sistema puede forzar el retorno de los mismos comportamientos que procuraron ser modificados. Ese es, por lo demás, el destino de muchos programas de capacitación en las empresas. Los cambios introducidos a nivel del observador, duran una o dos semanas y luego todo retorna al operar habitual del pasado.

El debate sobre el aprendizaje transformacional El término “aprendizaje transformacional” tiene ya una historia relativamente larga. Uno de sus pioneros es el destacado profesor de la Universidad Harvard, Edgar Schein, que

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inaugurara en la década de los 50 este nuevo campo de investigación. Sus estudios se inician explorando las experiencias de “lavado de cerebro” que chinos y norcoreanos practicaron en soldados norteamericanos durante la Guerra de Corea. Una vez liberados, muchos de esos prisioneros se mostraban como apasionados defensores de sus carceleros y del tipo de régimen político que ellos propiciaban. ¿Cómo llevaron a cabo esta profunda transformación? ¿Cómo producir transformaciones tan radicales en los individuos? Esas fueron las preguntas iniciales de Schein.

El número de marzo de 2002 de la Harvard Business Review nos trae una entrevista a Edgar Schein que lleva como título “Edgar Schein: The Anxiety of Learning”. Interesante lectura. Después de casi 50 años de investigaciones en los que muchos otros se han incorporado a la senda abierta por Schein, éste llega a la siguiente conclusión: el aprendizaje transformacional sólo resulta de un proceso que es innevitablemente doloroso y, con todo, es muy difícil o casi imposible de alcanzar. Luego de 50 años, el programa del aprendizaje transformacional pareciera terminar en bancarrota. ¿Comparto la conclusión de Schein? De ninguna forma. Pero para argumentar en contra de su conclusión es conveniente recordar las célebres palabras del filósofo francés, Gaston Bachelard, “un problema sin solución suele ser un problema mal formulado”. La clave, nos está diciendo Bachelard, está en el observador.

Quienes conocen mi trabajo, "saben" que las conclusiones de Schein son cuestionables.

Saben, por un lado, que muchos de ellos han tenido una experiencia de aprendizaje transformacional, como saben, asimismo, que la han tenido muchos otros a su alrededor (y, por tanto, saben que es posible). Lo han visto. Por otro lado, saben también que el proceso de aprendizaje no ha sido traumático, aunque no siempre resulta fácil y aunque pueda haber requerido de algunos momentos difíciles en los que hemos debido mirarnos descarnadamente a nosotros mismos. Por el contrario, se trata normalmente de un proceso exuberante, marcado por el entusiasmo y el asombro. Y saben que ello forma parte indesmentible de su experiencia, pues lo han vivido.

Pero para entenderlo, es necesario poner en cuestión algunas de las premisas de la propuesta "oficial" del aprendizaje transformacional. Hay, por ejemplo, que re-situar el papel los factores emocionales y la importancia de la positividad en el aprendizaje. La propuesta de aprendizaje transformacional que propugnamos, se sustenta en una experiencia opuesta en relación a aquella que desencadena las investigaciones de Schein y que sigue la senda de la deprivación y la negatividad. Nuestra propuesta trae la presencia del cuerpo a la experiencia pero no para torturarlo o disciplinarlo, sino para liberarlo del cautiverio que nosotros mismo le hemos impuesto. Profundiza las nociones del observador y del sistema. Reconoce el carácter no-lineal de la acción humana y del propio aprendizaje. Busca sustentar esos aprendizajes en los “quiebres” del propio aprendiz, en aquellas situaciones que éste (y no otros) percibe como limitantes y obstruyentes y en el impulso que él (y sólo él) es capaz de conferirle a la posibilidad de realizar sus sueños. En ese sentido, nuestra propuesta busca impulsarlo hacia un nivel

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más alto de aspiraciones, hacia una mayor ambición en la conquista de sus propias metas.

Se trata, por tanto, de una práctica que lo invita a generar un tipo de trabajo, un tipo de relaciones personales y un tipo de vida, mejores.

En otras palabras, hay acompaña al aprendiz, no con la figura siniestra del "torturador", del interrogador del campo de prisioneros, o del disciplinador impositivo que busca disolver los límites que contienen y guían los actos de voluntad de todo individuo (figuras todas centrales del aprendizaje transformacional de Schein y – hay que decirlo en voz alta -- de algunas otras variantes de la propia práctica del coaching), sino con la figura amorosa del coach que opera desde el respeto y la construcción de confianza.

La importancia del espacio ético-emocional No es posible terminar esta presentación sin abordar el tema que el punto anterior nos precipita. No hay nada más importante en la práctica del coaching ontológico que propiciamos, que el carácter del espacio ético-emocional desde el cual la interacción de coaching requiere realizarse. No hay tampo nada más urgente que la reiteración de este punto.

La propuesta de la ontología del lenguaje busca instaurar una nueva ética de convivencia entre los seres humanos. La diferencia fundamental entre el espacio metafísico y el espacio ontológico no es cognitiva, por muy importantes que sean las diferencias en sus supuestos conceptuales. La diferencia fundamental está en el dominio de la ética. Lo he dicho una y otra vez. Lo reitero una vez más. La diferencia fundamental reside en la manera como nos relacionamos con los demás y en la manera como nos relacionamos con nosotros mismos.

El espacio ontológico coloca en su centro la noción del respeto hacia los demás, el respeto frente a la diferencia. Hasta ahora lográbamos conversar relativamente bien, mientras más parecido a nosotros era el otro. La comun-icación funciona (y no sin problemas) mientras mayor sea aquello que tenemos en “común” con nuestros interlocutores. Pero no sabemos conversar y comunicarnos con quienes son o piensan de manera muy diferentes de cómo nosotros somos o pensamos. La diferencia nos ha conducido históricamente por el camino de la mutua descalificación e invalidación.

Llegamos incluso a la demonización. Y cuando la conversación no es posible, su lugar es inevitablemente tomado por las múltiples modalidades que asume la violencia. Esta ha sido la lógica que ha guiado hasta ahora a la historia de la humanidad. Sin embargo, si queremos evitar la destrucción de nuestra especie y del planeta, hoy estamos obligados a rectificar esta senda. La capacidad de violencia que hoy hemos acumulado es capaz de aniquilarnos a todos. Hay momentos que pareciera que nos precipitamos hacia un final apocalíptico. Tenemos que detenernos.

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La clave para hacerlo está en el respeto. El respeto entendido, siguiendo libremente a Humberto Maturana, como la aceptación del otro como diferente, legítimo y autónomo.

El coaching ontológico se realiza desde allí. Su gran poder y su capacidad para producir resultados sorprendentes reside en el reconocimiento de la importancia de este espacio ético-emocional. Para lograr tales resultados, es indispensable contar con todo el impulso que al proceso de transformación es capaz de conferirle la persona que está siendo coachada. Desde cualquier otro lugar, el poder de la propuesta ontológica se ve directa o indirectamente comprometido.

Las distinciones y competencias ontológicas son sin duda muy poderosas. Pero nada garantiza que este poder no pueda ser utilizado para maltratar, para humillar o para manipular a otros. Por desgracia, los ejemplos abundan. Hay muchos que, hablando jerga ontológica y haciendo uso de algunas de las distinciones y competencias que esta propuesta desarrolla, las utilizan para su propio engrandecimiento, para el lucimiento personal o para imponerle a los demás sus propios puntos de vista. En la medida que ello sucede, terminan por hacer daño y por comprometer el conjunto de la propuesta. En rigor, siguen al interior de una lógica metafísica, bucando imponerle a los demás sus supuestas “verdades”, y utilizando para ello un envoltorio ontológico. Son ontológicos por fuera y metafísicos por dentro. Su peligro no sólo reside en el daño que realizan, sino también en el hecho de que comprometen la esperanza que levanta la propuesta ontológica.

El poder mayor de la propuesta ontológica, por tanto, no está en sus distinciones, postulados y principios, no está en sus desarrollos teóricos y de competencias. El mayor poder de la propuesta ontológica reside en la capacidad de construir con el otro un espacio ético-emocional basado en el respeto, la confiancia y el compromiso irrestricto de servicio.

La práctica del coaching ontológico es una práctica fundamentalmente ética. Nada es más importante en ella que la preservación irrestricta del espacio ético desde el cual requiere realizarse. Cualquier factor que pueda distraer el compromiso de respeto del coach con el coachado requiere ser corregido. Siendo una práctica ética – y precisamente por serlo -el coaching ontológico es una práctica amoral. El coach ontológico no está allí para juzgar o condenar al coachado según sus particulares criterios morales. Está allí para procurar hacer sentido del otro, para comprenderlo, más allá de las diferencias individuales que existan entre el coach y el coachado. Está allí para procurar servirlo en logro de sus aspiraciones frustradas más profundas. Sú único límite es que los objetivos que el coachado busca servir con su propia transformación expandan a su vez el respeto como modalidad de convivencia.

Weston, 15 de Septiembre de 2003.

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The ARC Ontological Coaching Process: Back to the Center Alberto Beuchot y GonzĂĄlez de la Vega This article first appeared in the International Journal of Coaching in Organizations, 2009 7(1), 154-177. It can only be reprinted and distributed with prior written permission from Professional Coaching Publications, Inc. (PCPI). Email John Lazar at john@ijco.info for such permission.

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2009 ISSN 1553-3735 Š Copyright 2009 PCPI. All rights reserved worldwide.

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The ARC Ontological Coaching Process: Back to the Center ALBERTO BEUCHOT Y GONZÁLEZ DE LA VEGA

This paper has two objectives. On the one had, it advances the practice of organizational coaching through the methodology developed and used by the Center for Executive Coaching in the past years. The ARC Ontological Coaching Process (Back to the Center)© works as a guide for the coach and at the same time as a monitoring tool. On the other hand, it contributes to the proposal of coaching theory, models, and taxonomies derived from professional successful practice, as evidenced in the diverse accounts and testimonials presented.

The greatest calamity is the loss of the center and the abandonment of the soul to the caprices of the periphery. To be man is to be at the center. To be man is to be center. - Frithjof Schuon (1992)

© Copyright 2009 PCPI. All rights reserved worldwide.

That which is widely dispersed becomes a whole, when it finds a center, and works in a collected manner. For only through a center does multiplicity become essential and effective. - Bert Hellinger (2002) INTRODUCTION Coaching is an invaluable practice to help us and others achieve this miracle in our lives, and to transform resentment and anger towards our past into peace and acceptance, resignation and abandonment towards the future into enthusiasm and hope, and fear and distrust towards our present into trust and confidence. But above all, coaching helps us to take effective actions to transform our own lives and the lives of others. Coaching then, acquires a powerful meaning and a greater sense: it is a spiritual process of transcending and aiding others transcend. But how can we understand transcendence? As the Native American teacher Phil Lane says “The longest road we will ever walk is the sacred journey from our head to our heart” (Senge, Scharmer, Jaworski, & Flowers, p. 234), or in other words, from the he periphery to t center. Ontological coaching, as developed by Echeverría (1995, 2003) Flores (1981, 1995, 1997, 2003), and Olalla (2004), is a powerful process to achieve this journey back to the center of our lives. However, ontological coaching has been mainly used in one-to-one personalized coaching interventions; as such it is subject to the possibilities that are born out of the conversational dance (interpersonal interaction) itself (Beuchot & Bullen, 2005). It has seldom been implemented in organizational settings with specific methodological steps and designed intentions. However, if individuals don’t modify the way they act, organizations will not modify their acting either (Flores & Beuchot, 2008). Our purpose is to present a five-step methodology furthering and enriching the ontological approach to coaching when applied to organizational settings.

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THE NOTION OF THE CENTER The image of the Center has been held sacred by traditional cultures all over the world (Eliade, 1991; Guénon, 1995; Schuon, 2001). Succinctly speaking, all human beings have a center, which, and again according to traditional thinking, is invariably located in the heart. The association between heart and spiritual center is not new. The Egyptians removed every organ from the body during the process of mummification, except the heart, which they considered the seat of the soul and was to undergo judgment in the afterlife. The Hindus associate the heart (or cardial plexus) with the fourth chakra Anahata, center of emotions. Sufism has been defined as “a science whose objective is the reparation of the heart” (Zarruq, Istrabadi, & Hanson, 2008), while for the Orthodox Christians one of the most profound and mystical forms of prayer, or ceaseless praying, is called the Jesus Prayer, or Prayer of the Heart (Καρδιακή Προσευχή), an integral part of the eremitic tradition of Hesychasm.

The Parable of the Prodigal Son (Luke 15:11-32) -- from leaving home or the center, living in the periphery, realizing this ego-bound stage through suspension, changing focus through redirection, feeling the attraction of the genuine intention, struggling back to the center in a destruction/creation process, and reaching once again the origin or departure place through connection -- is what we at the Center for Executive Coaching call the sacred process of transforming ourselves from human beings into persons, or the sojourn from the brain/mind to the heart/emotion. When we are born, we are in our center, and as we grow up, we travel from the center to the periphery of a circle, which spins at enormous speed, making us speed also. The sojourn to the periphery is equivalent to the construction of the ego. This allows us to become differentiated from other human beings, exert our will and our self-determination, and acquire a “you-me” view of the world, as part of a healthy development of the human psyche. This is the centrifugal move, a force associated with rotation that pulls you away from the center.

There is also a time, as part of that healthy development, when we should travel back from the periphery to the center. This is the centripetal move, a force associated with the pulling towards the center. If we do not do it, then it becomes unhealthy to stay in the periphery. We then start living and acting from the ego nature exclusively, placing our individual egos erroneously as centers.

Doing so, we tend to think that the world then revolves around us; that as centers we hold world-views and paradigms that are essentially correct and definitive; that we, as such, should tell the rest of the world how things are and individuals what they should think. We then judge others as wrong and incorrect, as there can be only one center, and that is us.

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Conflicts then naturally arise, when we confuse assessments with facts, points of view with truths, and diversity with opposition, negative emotions then follow. As emotions are reactions to our interpretation of the world, if we perceive the rest of the world as attacking our false ego-center, then we naturally start living in fear, hate, resentment, and then proceed to take actions under those emotions: fighting, fleeing, or freezing. Our materialistic, Western type of thought seeks to preserve our speeding motion in the periphery (“Oh dear! Oh dear! I shall be too late!”, as the Rabbit in Alice in Wonderland exclaims) (Carroll, 1981, p. 2), seeks to enthrone the ego as king of our lives (“Some people have no more sense than a baby!”, as Humpty-Dumpty proclaims in Through the Looking Glass) (ibid., p. 164), and has this king live in permanent dissatisfaction (“Off with their heads!”, as the Red Queen shouts) (ibid., p. 61), always seeking out what lies within. This produces suffering, as we cannot get everything the ego wants to survive, and even if we get it, we cannot keep it forever.

Figure 1. The pull to the periphery and back to the center (http://www-pord.ucsd.edu/~ltalley/sio210/dynamics_ rotation/centrifugal.jpg)

To stay in the periphery implies separation from others and from the world. To reach the center implies a union (in every case it is more of a re-union, like the word “religion” implies, re-ligare, Latin for re-unite or re-join what was once united and became separated), non-separateness, at-one-ment. Ultimately, then, this separation or fragmentation as seen from the periphery is an illusion. However, and unfortunately, this illusion (maya, for the hindus) “is the glue that holds our current story together” (Senge, Scharmer, Jaworski, & Flowers, 2005, p. 72), the metaphor of the Western civilization. Leaving the circle is easy and natural, but going back is a perilous journey and by no means an automatic and natural one. In literary terms, the Iliad can be seen as the

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departure from the center, and the Odyssey, as the sojourn back.

In every mythology the hero has to leave home, test himself in the world, and then return, victorious after having defeated the beast (the ego) and rescued the princess (the imprisoned soul), making the once wasted, barren, and desolate land whole, plentiful, and abundant once again. Campbell (1980) calls this the “monomyth”, which describes the journey of the hero from his departure (separation) from the center to his coming back again (freedom to live), in seventeen stages. In the New Testament, the Prodigal Son parable tells exactly the same story.

The journey back to the center is the search for ultimate meaning, as Frankl (1997) calls it, both for individuals and for organizations.

There are of course other lesser searches for meaning, when the ego is becoming strong, when we are young. However, this ultimate meaning comes not from the ego, but from the Self.

Coaching can then be seen as a human endeavor to help people, and organizations, find their way back to the primordial center, which is the only part of the circle that does not move. And it is a primordial issue that a blind man cannot guide another blind man.

At least one of them--the coach--has to be able to see some light.

He has acquired “skills, a presence, and a level of development” (O’Connor & Lages, 2007, p. 15) because he himself has started the journey back home, even when he may no even be close.

The way back to the center, in traditional thinking, has three main steps. First, we have to be able to understand and distinguish the Real from the real; to discern that there IS a Center that is not our ego (discernment between the Real and the illusory), even though Postmodernists have told us once and again that the Real is always real (with a small “r”), that there is no such thing as a spiritual center, as spirituality is just one of those meta-discourses that should be avoided (Anderson, 1995). Second, we should then be oriented towards that Center (concentration upon the Real).

Third, we must conform our beings, and therefore our actions, to that Center. When we do that, results in our personal lives and in our work lives ensue. In this view, coaching is not about learning how to stay in the periphery and introduce tactical changes in our actions to improve our results. It is about heading for the center and as a consequence, strategic changes will be produced to refocus and reframe the situation.

These stages-comprehension, concentration, and conformation(Schuon, 2001) roughly correspond to the Orthodox spiritual way stations of wisdom--purification, illumination, and union (Dionysius the Areopagite, 2007), and to the three stages of the alchemical inner transformation process--nigredo, albedo, rubedo (Klossowski de Rola, 1973). We have called them, respectively, Awareness (A), Rebuilding (R), and Centering (C), or the ARC ontological coaching process in organizations (Back to the Center).

These three steps in traditional thinking can be explored, adding

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two more to the intermediate stage, and thus analyze the sojourn from the periphery to the center (see Figure 2 below). These five stages are thus Suspension, Redirection, Intention/Attraction, Destruction/Creation, and Connection.

AWARENESS (A)

Suspension Redirection

REBUILDING (R)

Intention/Attraction

BACK TO THE CENTER

Destruction/Creation CENTERING (C)

Connection

Figure 2. The ARC ontological coaching process (Back to the Center)

STAGES OF THE ARC ONTOLOGICAL COACHING PROCESS Suspension First, in order to get back to the center, we have to stop spinning along the periphery. We have to suspend motion along our takenfor-granted ways of seeing the world, our paradigms, or our biases, assumptions, and expectations (Lazar, 2007) through which we frame any given situation and thus interpret it. This is a field where the coaching process is essential. No one can suspend their safety-giving assumptions about reality through a sheer will effort, because most of us think and believe that our assumption about the world are both the world itself and us. In other words, most of us do not hold a worldview; the worldview has gotten hold of us. Suspension happens when we “stop projecting our habitual assumptions and start to see reality freshly” (Senge et al., p. 41).

Who would like to do that (who would need to do that) unless a very traumatic and eye-opening experience happens? However, we believe that suspension can be introduced in the coaching process very early on. In fact, suspension has to be introduced by the coach in order to be able to make the coachee stop and pay attention to her.

This is what is pretended by the use of parables, koans, and initiatic stories in spiritual practices like Christianism, Zen Buddhism, and Islamic Sufism. The purpose of these resources is to drive the disciple to the border, where rational analysis is totally useless to decode the meaning of the resource. The idea is, precisely, to help the disciple attain suspension of his habitual train of thought, and to allow him to “see” his blind spot (Scharmer, 2004).

When we started a coaching process in a 17,000 employee car-manufacturing company in Mexico, our first meeting was with the Plant Manager and the

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Human Resources Manager (the so called “hard stuff” and “soft stuff” areas, respectively). We were being interviewed to determine if we got the job or not (I later found out that there were three other coaching companies attempting to get the contract). After listening to the Plant Manager’s point of view about his managerial team (mostly a set of complaints about their attitude, their non-cooperativeness, their scarce commitment, and their lack of understanding about the European way of doing business), the Human Resources Manager turned to me and expected me to say something. I just asked the Plant Manager the following question: “Everything you told me is only part of the truth. Can I ask you a simple question?” “Sure”, he said. “Could it be that your team is behaving towards you because you see them the way you describe? In other words, is there a slight (a very slight) chance that you could be the motive, the reason, even the cause of their behavior?” There was a deep silence in the meeting room. The Human Resources Manager looked at me with an expression of “I can not believe what I am listening to!” in his face. How did I dare to speak to the Plant Manager like that? How did I dare to even suggest that? After a while, and after some glance exchanges between the two of them, the Plant Manager turned around to me and said, in a calm, peaceful tone of voice. “You know, I had not thought of it that way. You may have a point here!” We got the contract.

By not accompanying the Plant Manager in his centrifugal train of thought, and by inviting him to seek for the answer to my question through a centripetal move, I was taking him from a “Window-like” to a “Mirror-like” approach. What does this mean exactly? The former approach usually seeks for the cause and the solution to a problematic situation in others. Responsibility and blame are assigned to somebody else than ourselves (the problem is them; therefore they have to solve it. I am here to see that they do it. In the best of cases, I will solve a problematic situation that does not involve me directly. I am the fixer, even the only thinker).

Echeverría (2003) calls this the old way of doing business. When organizations’ sole objective is making money and learning about the business, then they have lost their sense of higher purpose.

They become dead entities, well-oiled machines.

On the contrary, living organizations (De Geus, 1997) are rather focused on learning about their own effectiveness in relationship with others in the benefit of the business. They have not lost sight that, first of all, every business is a human community. This latter approach always includes the observer in the cause and the solution of the problem (the problem is us, the way we relate to each other and the way we think about each other; therefore, we are here to solve it, and I have the power to move the system in order to make this happen): …the change leader or leaders are separate from what they are seeking to change. For example, executives seek ‘to change their organization’, as if they were a separate entity from themselves…The very terms ‘change program’ or ‘rolling out the change initiative’ imply the

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position of human will on a presumed external reality.

(However, there is a) ‘co-creation’ between the individual or collection and the larger world. The self and the world are inescapably interconnected. The self does not react to a reality outside, nor does it create something new in isolation-rather, like the seed of a tree, it becomes a gateway for the coming into being of a new world. (Senge et al., p. 92) On our first group meeting with the Managing Team (8 people) two weeks later, they were already sitting at the table when I entered the room with the Plant Manager. Before I could say hello, one of the team members stood up briskly, and in an infuriated tone of voice shouted at me: “What the hell do you know about cars?” He then looked around smiling as if looking for support. I waited a few seconds, and as he did not sit down, I said: “Not very much. I turn the key for ignition, accelerate or brake according to the case, and turn the key the other way around when I get home”. There was laughing in the room.

I then said to him: “Can I ask you a personal question?” I did not wait for him to answer. “Who are you so angry at and why?” This manager stopped laughing (as everybody else in the room), sat down and lowered his head.

Suspension can reach deep levels of understanding: During an emotional intelligence workshop for a shoe company in Mexico as part of the coaching process, and after a good three hours had gone by, I was being interrupted all the time by a young executive woman in her late thirties, who seemed fine being the center of attention, patronizing me most of the time.

As the workshop did not flow as I expected, I decided to ask the group of 32 people taking the workshop who in the audience was married. Only three did not raise their hands. I then approached the woman in question and asked her for permission to interact with her to show the audience something. She willingly said yes. “So, why are you not married? I expect a simple answer to a simple question.” She answered very confidently: “I still have not quite found the right man for me” (she giggled and the audience laughed). I wrote down her answer under number 1 in a diagram I made on the flipchart which consisted basically in an iceberg divided in three parts (Figure 3). I then got a little bit closer to be exactly in front of her. “That is a very plausible answer. Now I wonder what the real reason is, the one that you usually tell yourself when you look in the mirror.” She stopped giggling and looking around, and fixed her eyes on mine. She was silent for a while, and then said “I have firmly decided to pursue an executive career, and no macho man is going to keep me away from doing so.” She did not giggle this time. In fact, she seemed a bit annoyed, and the audience did not laugh either. I went to the flipchart and wrote her second answer under number 2 next to the iceberg.

I then approached her very slowly, placing me not in front of her, but on her side, and in a very low voice I whispered in her ear “Now, between you and me, which is the real answer for you not being married?” I stayed near her and looked at her eyes with a comprehensive smile on my face. She was silent for a long time and tears began showing in her eyes. She then looked at me, and crying, said “I was raped when I was seven years old by my stepfather, and I

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feel fear and hatred towards men, but at the same time I want so badly to have a family. Now I realize that my career has been a desire to beat men on their own ground (the business world) and with their own weapons. My motive has been resentment and revenge, disguised as a desire for personal achievements and worldly aspirations. I do not know what to do. I’ve had enough of that!” I asked for her permission to write that third answer on the flipchart, and then the audience started raising their hands to share their own cases. A “Eureka” experience had set in the room, and people started to silently review their assumptions. They started talking about why were they working in that company? Why did they live in such a place? Why were they married to the person they were married to? In summary, why did they do the things they did?(Sessions of one-to-one coaching with each of the members of the group followed before the next group session in order to take care of these issues privately).

Figure 3. Levels of the iceberg (http://getxoikasblogak.files.wordpress.com/2007/06/iceberg.jpg)

We call this train of thought “suspension”, and it can trigger a new way of thinking. However, sometimes language itself is not enough to provoke this “Eureka” experience of suspension in the coachee. Sometimes emotions and the body itself need to be involved, as many people are very well trained to always have a rational answer to the coach’s inquiries: Another Plant Manager of a metal-mechanic company came to see me to tell me that he had no rapport with his people. They were against him, they did not listen to him, and the organizational climate was going down for the third time. He was a Mexican executive with Mexican employees, and for a metalmechanic plant, he was extremely well-dressed in an expensive suit. A clean-cut guy, he was a short man, dark-skinned, and making a great effort to look a man of high-class. He had, in fact, an answer for everything. So I decided to give him a task. I told him that for one week he should not change his clothes (not even the underwear), he should not take a bath and he should not shave. He got angry and said he would not do that, adding that he had lost his time with me.

Three weeks later, he called me and said he had to talk to me. When he arrived, he had a short, well-trimmed beard, sports clothes and his hair was longer and less kept. He immediately told me that he knew what caused his employees’

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reaction. It was himself. When he decided not to shave, bathe, or change clothes, he went to the company telling everybody he was sick. The next two days, he started to throw up, and was in a terrible rage. By Thursday, he was calm, and by Friday, he was laughing with his people (still had on the same pants) and telling them that he was participating in a coaching process. As it goes, he realized that as a boy, he had been poor. He had to fight for his position, and he wanted to forget about his childhood and everything that reminded him of that. His way of dressing tried to put a barrier between his workers (his past) and himself (the present). He wanted desperately to be listened to by them, but the message he was sending them was “I despise you. You and I do not belong together.” His final comment was: “Thank you. I never thought that throwing up was beautiful. I threw up all the trash I had accumulated these past years.”

The coaching process with this Plant Manager continued for two years. At the end, the change in his style of leadership produced an improvement in the organizational climate, which in turn was reflected in an increase of 53% in production figures.

Again, another experience of suspension had brought about the space and time to review the suppositions and assumptions that influence and even determine our behavior without us being aware of this. This causes unnecessary suffering which is a symptom of a not very efficient and now weak paradigm, and an indication that things have to be reviewed. However, people tend to solve the problems generated by their mental paradigms applying the same type of solutions that generated those problems. What happens is that things go worse.

Coaching is not only implied in making the coachee realize the present uselessness of a mental paradigm. She needs to make sure that the coachee understands that there are no right or wrong paradigms, just powerful and non-powerful paradigms. A certain paradigm or mental map may explain and solve, in a certain period of our lives, the problems that we face. And it might do it pretty well. However, if we pretend that this mental map can be kept for the rest of our lives when the situations out there are constantly and rapidly changing, trouble ensues. So, a mental map is not right or wrong: it is either in force or obsolete. This makes the coachee not feel guilty for his way of thinking, or to start blaming himself for certain events. This does not help the coaching process (this is, substituting a suffering for another one).

Suspension generates a vacuum, so the coach’s job is to transform this vacuum into a womb that gives birth, in the coachee, of a depth of understanding on the one hand, and a sense of commitment towards the future, on the other. After suspension, or the stopping from speeding along the circumference, the coachee sees clearly that there is something else beyond the usual speeding along the periphery. He starts acquiring the notion of the Center. Just then the real coaching process begins; just then does it make sense to the coachee. He is now open, because his own internal barriers have been temporarily suspended by the action of the coach.

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But leaving the coachee in Eureka is not enough, and many coaches start and stop at this stage. Removing the blinder from the eyes can sometimes be very rewarding, but in some instances it can be demolishing. So once the paradigm breaks due to this moment of suspension — or after stopping from speeding along the circumference happens -- a shift towards the center follows. So it is not enough to help the coachee stop and suspend; we need to help him rebuild. Rebuilding is made up of the next three steps: redirection, intention/attraction, and destruction/creation.

Redirection After suspension, there comes a shift in our movement in life, from outwards to inwards, motivated by a longing nostalgia of something. This is redirection. Once the suspension stage has been undergone by the coachee (induced or provoked by the coach), he realizes that the solution does not come from speeding anymore.

The coachee now somehow feels that the solution to problems does not just come from outer actions, but from inner reflections (see Figure 4 below). This redirection is the equivalent of the Greek word metanoia, which literally means “changing one’s mind.” or “reforming one’s psyche”, in the sense of embracing thoughts beyond its present limitations or thought patterns. In Christianity, the word metanoia refers to a spiritual conversion, as the one Saul of Tarsus had in his way to Damascus (after that experience, he even changed his name to Paul). Far beyond a mere change, metanoia implies, in the end, a radical transformation of identity. It is related to the Latin word correctio, to correct or make right. A redirection is, then, a correction of a path, where the traveler changes route and heads some other place than the one originally planned.

Figure 4. Triple, double and single loop learning (Hargrove, 2003, p.90)

A redirection thus implies a profound change of paradigm. Such a change would be the equivalent or revising and modifying the underlying assumptions that rule our behavior, or what Argyris and Schön (1974) call theory-in-use. A change in the theory-in-use is

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not only to correct specific behaviors and actions associated with that theory-in-use but to adjust one’s theory-in-use to bring it more in line with the corresponding espoused theory (the answer we usually give when we are asked how we would behave under certain circumstances). Argyris calls such reflective action ‘double loop learning,’ involving a reflection not only on whether the theory-inuse is effective, but also whether theory-in-use is compartmentalized from espoused theory when there are inconsistencies.

Redirection is then a second-loop learning or third loop learning, in which the actions we take change as a consequence of the change in the theory-in-use or in our governing variables. Redirection is not a simple or tactical change in the action itself as an adapting move, leaving the theory-in-use untouched. This would be singleloop learning. It is more a strategic change.

Table 1. Type loop, action, critical question and type learning

Redirection implies, thus, both a shift to within, and an expanded awareness of who we are, why we do the things we do and why do we do them the way we do them (Table 1). It is a transformation of, in, and from the heart. As such, redirection can also be very painful.

It is the job of the coach to see that this is not so, and accompany the coachee in making this an awesome process of self-discovery, in amazement and wonder at the miracle of the journey.

The Plastic Part Production Unit in a car manufacturing company in Germany was trying to implement the lean philosophy. Somehow, progress was made, but the real breakthrough was not happening. Everyone understood, at least technically, what lean orientation meant. For them, to become lean was to adopt and adapt a certain set of tools and techniques that would increase productivity. In other words, they understood this idea as correcting specific actions and behaviors (single loop learning or incremental learning). According to the executive director, something deeper had to be undertaken. A coaching process then started, aiming at modifying the theory in use. As part of this process, the top management team (eight people) participated on a three-day workshop called “Changing the Mental Map”, in which activities involving the body, emotions, and language were designed. At the end of this process, the Executive Director reported that the team had gone “from distrust to trust, from fear to braveness, from confusion to clarity.”

For this to happen, ordinary, sequential time has to be suspended.

The Greeks had two terms to refer to time. Suspension and

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redirection happen in what the Greeks called Kairos (καιρός): a passing instant when an opening appears which must be driven through with force if success is to be achieved. It is ruled from within. Kairos time flows gently, allowing us to be in the moment.

We participate in Kairos time, rather than racing to catch up with it. Kairos time may occur during meditation, the creative process, rocking a baby, reading a well written book, and other activities that are personally meaningful to us. “One is wholly absorbed in the moment, unhurried and unaware of time passing.

These are the moments that nurture our souls” (Brodersen, 2001).

Chronos (Χρόνος), on the other hand, refers to time dictated from without. It is sequential time, that which happens on a daily basis. It is measured by clocks, hours, minutes, and seconds. It is entrepreneurial time, and has no special quality in it. Thus, Chronos is quantitative, while Kairos has a qualitative nature. It is not difficult to see that Kairos is born from the heart and takes us back to the heart. Second and third loop changes are only possible in Kairos time; they are a product of it. So, the coach is required to foster Kairos time, the right and opportune moment, so that suspension and redirection, as special events, can happen in the coachee’s heart.

During the above mentioned coaching process, several Kairos time events were designed. Sketch writing activities that involved humor, koan-solving problems that created paradox, physical activities that let emotions (anger and fear) emerge, and deep relaxation and awareness developing exercises that focused on the here-and-now were combined in order to suspend the perception of Chronos and produce a real flow and meaningfulness. Attraction then settles in.

Intention/Attraction “When we suspend and redirect our attention, perception starts to arise from within the living process as a whole. When we are presencing, it moves further to arise from the highest future possibility that connects self and whole” (Senge et al., p. 89). We call this the stage of attraction, or the feeling of being pulled by a subtle force within us, as if we could sense an intention higher than us. The intention, or “an earnest commitment from the heart” (ibid., p. 135), clarifies our vision. Intention is different from purpose or simple motive. The latter has to do with the espoused theory (or the story I tell others, as in levels 1 and 2 of Figure 3 above). The former is strongly related to theory-in-use, or the inner springs that make us tick. Motives are related to reason (thinking) and the brain, while intention (feeling) is related to the heart. As Brian Arthur states, “intention is not a powerful force, it is the only force” (italics are mine, ibid., p. 37).

Many of my students do not know what to study after high-school. This is because they mix-up motives with intentions. They are looking for a career that will bring them money and fame, thus the question “what should I study to be rich and famous?” However, they get stuck. The real question should be “what type of person do I want to be?” When this happens, the focus shifts

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from the outside to the inside, from the periphery to the center, and the answer to the former question comes smoothly, through natural delivery, not through caesarean intervention. It is not about what I want, but what does the world need. In other words, what will help me get closer to the center, not what will allow me to stay far from it. It is about acquiring a higher purpose, not about reinforcing the ego needs.

Intentions have to be brought to the conscious mind and thus change our reality forever. Declarations, as speech acts (Searle, 1969), have the power to change the reality out there, by not merely bringing it out, but literally producing it. Declarations are about ‘speaking that brings forth being’, as opposed to ‘speaking that describes being’. The intention is thus formulated through two important declarations. One of them is the declaration of detention, or of stopping. “I will not continue to be what I have been, or to do what I have done.” This declaration interrupts the, until now, transparent flux of events in life due to the power of language. Thus, suspension becomes a conscious decision of the coachee, not merely an event caused by the coach. This declaration has to do with the creative destruction of the past and aims at abandoning the periphery.

The second declaration has to do with the future. It is the declaration of intent, of construction of being. “I want to be somebody new and perform new actions.” It sets objectives and fixes a direction, and thus, constructs the future. It usually points towards a larger purpose. It is related to the future and aims for the center. So, this simultaneous pair of declarations establishes a deep and profound commitment with us. Without this commitment, moving ahead is not possible.

In a workshop during a coaching process for small enterprises, I met Ralph. He is an artisan who makes cheap religious images. In a public interaction, he tells the audience that he is tired and fed up with this activity, which he learned from his grandfather and his father. He felt empty, and plans to sell the workshop and migrate to the United States. I tell him the story of the three bricklayers that were interviewed by an architect for a job. To the architect’s question of “What is it that you do?” the first one answered “I am laying bricks, can’t you see?” The second one’s answer was “I am building a house.” But the last one answered “I am helping somebody’s dream come true.” After the story, I asked Ralph who of the three he would hire if he was the architect. “Obviously the last one”, he said laughingly, “because that guy really knows what he is doing.” “Can I ask you a personal question, Ralph? Do you know what you are doing?” “Sure”, he said, “I make and sell precast religious images, just like my father and grandfather did.” “No, that is what THEY did…What do YOU do?” He was silent for a long time. I asked again “Why do people buy your images? Just to decorate an empty space?” Then he said, with a lit face, “Are you saying that I help people pray?” “More than that, Ralph, more than that. You may be helping other’s dream come true; you may be helping people contact God through your work. Your work may be a channel so that they can better communicate with Him. Does this make sense?” After what seemed an eternity, Ralph started crying. “Of course, it

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IS so. The images I make help people connect”. He then sat down with a smile on his face, and remained sort of immersed in himself for a long time.

Our sense in life is a product of the story we tell ourselves --- of the way we interpret and grant significance to what we are and what we do. An important task of the coach is to help the coachee acquire a new and more powerful interpretation, to tell himself a different story, to build a new attractor for his life and furnish a new intention for his actions. Intention is then another word for vision, and a vision is “not lofty sentiments or inspiring phrases; they are practical tools” (Senge et al., p. 140). This is not always a complicated process as the above cited example shows. Michelangelo used to say that he did not sculpt; he only removed from the marble piece the necessary amount of material so that the figure that was inside would emerge.

The marble block contained, in potential, the figure already inside of it. The coach becomes a sculptor.

Destruction/Creation The previous stages were, in a certain sense, passive. The coachee was exposed to them by the coach. But this stage is the first that requires a real effort, a deep struggle from the coachee. In order to finally start moving, declaring it is not enough. Realizing and declaring change is one thing; bringing it about is another. So, we then move from the domain of ideas to the domain of action through the commitment we built in the previous stage. We still have to effectively cut the attachments that tie us to our former state, and which we declared we would do. It is a difficult stage, where fear and pain are sometimes present. Deep inside, we know that in order to advance, we cannot be what we have been. So we have to destroy and abandon what we now see as a weight upon our shoulders. As we feel we have to start moving in the new visualized direction, we cannot carry that old weight. But leaving it behind is like leaving part of our own being with it. This is because the ego identifies with us, forgetting that it was a construction that was useful when in the periphery, but is useless now. It is as if we wanted to travel in the ocean by car. Leaving the car behind to take the boat is difficult if we think we are the car. It is like seeing our future through the eyes of our past. Two parables from different spiritual traditions illustrate this: Parable 1. Two Zen monks were travelling. They came to a ford of a stream that was running high, and the current was strong and frightening looking. An attractive young lady was standing at the ford, looking nervous. She clearly was afraid to cross, but had an important reason to go. Without a word, the older of the two monks lifted her in his arms and waded across the stream, and placed her safely on the far bank. The younger monk looked shocked at this action, but kept his silence for quite some number of miles as they continued their journey. Finally, he blurted out “You know that it is against the rules of our order to have any contact with women. How could you do that?” The older monk replied “I put her down when I reached the other side of the river. You, on the other hand, have been carrying her this whole way.”

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Parable 2. And as he was setting out on his journey, a man ran up and knelt before him, and asked him, "Good Teacher, what must I do to inherit eternal life?" And Jesus said to him, "Why do you call me good? No one is good but God alone. You know the commandments: `Do not kill, Do not commit adultery, Do not steal, Do not bear false witness, Do not defraud, Honor your father and mother.'" And he said to him, "Teacher, all these I have observed from my youth." And Jesus looking upon him loved him, and said to him, "You lack one thing; go, sell what you have, and give to the poor, and you will have treasure in heaven; and come, follow me." At that saying his countenance fell, and he went away sorrowful; for he had great possessions.

(Mark 10:17-22).

Leaving the assumptions behind and acquiring a new life. Destroy to create, abandon and embrace, bid farewell and welcome, empty to fill again. This is the spiritual meaning of “The king is dead; long live the king.” In this sense, Lao Tzu (1987) states that “in the pursuit of learning, every day something is acquired. In the pursuit of Tao, every day something is dropped.” Or again, “Neither do men put new wine into old bottles: else the bottles break, and the wine runneth out, and the bottles perish: but they put new wine into new bottles, and both are preserved.” (Matthew 9:17). Tarzan and Spiderman advance, the former in the jungle and the latter in the city, letting go and holding (or issuing) new lianas and spider webs.

The sojourn to the Center, to connection, will not come easy, or as a simple consequence of realizing the new direction.

Commitment to our intention is the driving force behind this struggle. The Muslims have a word derived from the root j-h-d, "jihad", which means “warfare” or struggle” They distinguish the Greater Jihad (al-jihād al-akbar) from the Lesser Jihad (al-jihād alasghar). The latter is the struggle against external obstacles that menace the new equilibrium we must have to start the journey, while the former deals with the obstacles within the soul. The man in the Jesus parable above had been successful in the Lesser Jihad. However, he had not begun the Greater one. Both lesser and greater together constitute a single “spiritual activity. Human beings must exert themselves at all moments of life to fight a battle both inward and outward against those forces that if not combated will destroy that equilibrium which is the necessary condition for the spiritual life.” (Nasr, nd). Most of the heroic epics and hero stories deal with this stage. Herakles (Hercules) had to perform 12 tasks before he reached and recovered the Golden Fleece (an image of the Center), fighting against external forces and internal tendencies at the same time.

So letting go and embracing both imply an inner and outer struggle.

For the Japanese Budo martial arts, Zanshin (vigilance or attention) has, as Jihad, two meanings. One is the instinctive Zanshin, which animals have by nature, and allows them to be continually alert and awake. This is called negative Zanshin, because it is founded on the fear of losing the armor of our ego, our beliefs, desires,

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and needs. It is, therefore, contractive. By contrast, the positive Zanshin is being awake, open to life and the beat of the universe in us. It is based not on fear, but on love and thus is expansive. So, the practice of Zanshin is double: “the elimination of the ego crust that imprisons our Self, the abandonment of our ivory tower on the one hand, and the expansion of our inner force towards life on the other” (Ríos, 2008, p. 49). They are simultaneous processes.

In Ralph’s case above, I saw that he started scribbling something in his notebook. He read it aloud: “Now that I have decided to follow this new story about myself and my business, I know I have to get rid of the old artisan way of thinking that my grandfather and father passed on to me. This was based on the old vision of selling images. I will rebuild the workshop so that it reflects this new vision of helping people attain their spiritual center. I realize that my business was an end in itself, now I see it as a means to an end. I was worried about my profits, now I am concerned about salvation of others, because in helping others attain salvation, I help myself also. This goes far from being a make-up change. I have to abandon behavior in my life that are not in accordance with this present vision quest. I have to be congruent and coherent now in what I think, feel, and do.”

“Continually letting go brings us back to the here and now” (Senge et al., p. 96). What is it that we need to let go? Two things: Mainly the illusion of control, and the illusion of the fixed ego. What is it that we should welcome? We should welcome the truth of constantly becoming and the truth of the flow. Control comes from the feeling of separateness, itself a product of “analytic knowing” (logical, rational, analytical, left brain thinking), while flowing arises from “primary knowing” (intuitive, emotional, synthetical, right brain thinking; ibid., pp. 97-100).

Letting go equals surrendering, leaving attachments behind, abandoning the luggage. The key word in this stage is Vision. A vision is always larger than life, transcending the ego and involving the Self.

But we let go only if we make a balance and believe that what we let go is less important than what we will gain. This is not an analytic knowledge, but a primary knowledge. Letting go can be a fearful experience too. The coach is also there to help change disorientation and fear into wonder and amazement. Actions are now suggested by the coachee herself, suggested by a new sense of purpose.

We helped Ralph undergo a duel phase, to help him let go of his inherited past, to thank his grandfather and father for what he had and what he was, and to let go in peace and acceptance. This was much a process of a second birth, and we handled it that way. A special rite-of-passage ceremony was designed for this, in which Ralph transformed his resentment towards the past into peace, his resignation towards the future into enthusiasm, and his fear towards the present into trust.

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Connection Holy Grail, Satori, Illumination, Suki. These words refer to the brilliant light in the darkness that is achieved once the dragon of the ego has been defeated and the riddle has been deciphered.

Suki is the Japanese word for the sacred sanctuary, the inner garden, the Sancta Sanctorum of personality. It is not a place, but a station of being that allows someone the possibility of an individual and profound existence, in peace, enthusiasm, and trust, once their opposites have been conquered (resentment, resignation, and fear). We then have attained presence, in the perpetual here and now. Connecting means completing, in three different aspects (ibid., p. 168): 1. Bringing into reality enduring changes that are both external and internal.

2. What once required conscious effort happens effortlessly, almost automatically.

3. Shifting our awareness and understanding.

This phase requires acting, but the type of action that the Japanese call “Wu-wei”, or non-action, action that proceeds from feeling more than from thinking, or natural action. Thus knowing when (and how) to act is not knowledge in the sense that one would think: Wu-wei refers to behavior that arises from a sense of oneself as connected to others and to one's environment. It is not motivated by a sense of separateness. It is action that is spontaneous and effortless. At the same time it is not to be considered inertia, laziness, or mere passivity. Rather, it is the experience of going with the grain or swimming with the current. Our contemporary expression, “going with the flow”, is a direct expression of this fundamental Taoist principle. (Kardash, 1995) This again is the way of the spiritual warrior or the hero. A hero “aligns the wisdom of our head, heart, and hands by forcing us to act before he has figured everything out and created a plan” (Senge et al., p. 148). He manages this because he stays connected to the larger purpose of his intention. The zen archer learns that he, the bow, the arrow, and the mark are just different aspects of the same whole, consciously experience himself as part of the unity. The archer does not see the trees, but the forest. Learning comes from acting: it does not precede it.

Once you are in your center, once you have arrived home to your heart, your actions are performed in a natural flow with circumstances. You are not “fighting” the outer world anymore, because the distinction between outer and inner does no longer hold. The Center is, therefore, not a temporary state of being, another stage as the previous five ones, but a station, a destiny.

It is not a fleeting moment, but a permanent achievement. Once

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there, always there. Finally, the Omega is now one with the Alpha, where the former is the Periphery and the latter the Center. The separation between them was, ultimately, the Grand Illusion.

Connecting is related to the Greek term kenosis, κένωσις, the concept of the ‘self-emptying’ (Ríos, 2008, p. 27) of one’s own will and becoming entirely receptive to the intention itself, until one attains union with the intention. The intention and the intender are one. It is a definitive break from the ego world, from egotism, ambition, and personal, individual desire. The barriers that separate us from the others are definitely broken, and a holistic feeling appears, manifesting itself in an inner harmony that reflects as an outer harmony in flow. Connecting is permanently living in Kairós time, in an eternal presence, performing in a Wu-wei fashion, living in a Perfect Center of repose and action, of emptiness and wholeness, of movement and serenity (ibid, p. 43).

Somebody that knew Ralph told me some three months after the public interaction we had that he did not sell his family business and was working as hard as ever, with the following slogan: “God is as close as his image”. I met him some time later, and when I asked him what really made him keep his business and redefine it under this new light, he told me that he not only kept his family business, but was organizing other colleagues in the trade under a new organization. What had really happened, according to him, is that God wanted him to do what he was doing, that he had a SACRED DUTY to Him, to himself, and to the world. He had a MISSION to fulfill. To me, he had reached his center.

CASE STUDIES Leif Lindholm, Metso Minerals Mexico, President (Beuchot, 2008) “The Mexican market organization is made up of Mexico and Central America. We supply equipment to the mining industry. We have for the last five years been growing with extremely high growth rates. This has put a lot of pressure and strain on our organization, especially on our managing team. This demand started to show some tension in the different areas of the company. We knew that to be able to keep on growing we had to change the way we were behaving. The process Back to the Center gave us the support we needed to change this behavior. Today we are much more capable as individuals, but more important, as team workers. It has been a demanding process, but an exciting one. Metso Minerals Mexico was one company before this coaching process and another one, a much more improved one after it.”

Geff Hoots, Continental Automotive Systems, FIPASI Plant, General Director (ibid.)

“The plant in Silao, Mexico had been growing 40% annually. We have more than doubled our business in the last three years. Looking back, my greatest challenge was achieving this with a very young managing team. In January 2006, the average tenure for the team members was less than seven months. For three of my six managers, this was their first managerial position in their careers.

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Early in 2007, it was apparent that this team, while very successful, was not operating as effectively as we wanted. Our young team was struggling with hard work loads in a rapidly changing environment, cross-border teamwork and life-balance dissatisfaction. We contacted the CEC (ARC approach) and began this program in October 2007. The coaching process itself was both enjoyable but also challenging. It forced us to identify and confront weaknesses that existed in our working relationships and to agree on and execute an action plan to improve in these areas. The process also included one-to-one sessions that often touched personal issues that were affecting our performance. Our team concluded this process in June and all of them are very pleased with the results. There is a unanimous opinion on the team that we have greatly improved our communication and our teamwork. Now we can face a growth of 60% in the midst of severe economic circumstances. The motivation, commitment, and spirit of our team are at their highest levels, and this is important, because in today’s world, you cannot win without a strong and effective leadership team.”

Otmar Hauck, VW Wolfsburg Plastic Part Unit, Executive Director (ibid.)

“Our unit comprises 1850 people from line workers to highly qualified engineers. In February 2007 the leadership team was facing three challenges.

First, to supply our internal customers with a high daily production volume.

Second, a new and challenging car project. Third, the start-up of our new VW production system. We decided to approach of the Center of Executive Coaching in Mexico. We had planned three or four intensive one week sessions, and in between, work via telephone and videoconferences. The first session was dedicated to knowing each other, to individual and collective data gathering, and to personal interviews. We also did the first group exercises. At the beginning, some of the team members were very restrictive. As well, the language (English in Germany) seemed to be a much bigger problem than we had estimated, but thanks to the good spirit, energy, and professionalism of our coach things improved a lot during the week. The breakthrough came with the second block, which was titled Changing the Mental Map. As a result, the team members started to behave differently; communication and interaction improved a lot.

Block three in June was called Back to the Center and made the team climb to the next level. The change that the team achieved in nine months is substantial.

We understand each other better, we share a common vision, we help each other and we are more and more successful, both in private and business life.”

CONCLUSION The process from suspension to connection, or as Olalla (Bergquist, 2008, p. 25) calls it, the process of alignment of the individual with himself, is chaordic (Hock, 1999), not only because order is created from chaos, but because the process itself is a chaotic order, or if you may, an orderly chaos. We mean this specially because of the emotional ups and downs that manifest as the journey takes place: happiness combined with sadness, despair mixed with amazement and awe, pain combined with joy, and fear intermingled with peace.

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Table 2. ARC stages, steps and key actions

We can say that ontological coaching is a co-creative, five-step dance (see Table 2) between coach and coachee that both engage in to traverse their way back to the long forgotten center. Is there a nobler and more urgent task?

REFERENCES Anderson, W. T. (Ed.). (1995). The truth about the truth: De-confusing and re-constructing the postmodern world. San Francisco: Tarcher/Putnam.

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ABOUT THE AUTHOR

Alberto Beuchot y Gonzรกles de la Vega, Ph.D. Phone: +51 462-62-45589 Email: alberto.beuchot@itesm.mx, abeuchot@hotmail.com Website: http://www.ira.itesm. mx/comunidad/ coachingempresarial Alberto Beuchot is the Head of the Center for Executive Coaching at the Technologico de Monterrey, Campus Irapuato, in Mexico. He is a certified ontological master coach

by Newfield Consulting, specializing in intervention programs through his ARC (Back to the Center) process with clients ranging from Fortune 500 companies to leaders and managers in Mexico, United States, and Germany. He specializes in effective communication, emotional intelligence, and personal leadership.

As a facilitator and consultant, he has trained over 8,000 people in Mexico, Europe and the United States.

Resource Center for Professional Coaching in Organizations The International Journal of Coaching in Organizations (IJCO) is the signature publication of Professional Coaching Publications, Inc. (PCPI). In addition to this internationally acclaimed journal, PCPI publishes books on topics of interest to those in the coaching community, whether practitioner, decision maker, or end user. You can count on PCPI, Inc. to provide content that pushes the envelope — bringing theory, research and application together in ways that inform, engage and provoke. Visit the PCPI website, www.pcpionline.com, to view and purchase our growing line of products.

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intro PSICOLOGÍA

VIVIR SIN

Máscaras Estamos tan condicionados para pensar y comportarnos de una determinada manera que en la sociedad actual ser auténtico es un acto casi revolucionario.

Por Borja Vilaseca Ilustración de Sonia Pulido

S

e cuenta que un reconocido y anciano catedrático de psicología llevaba décadas investigando acerca de la epidemia de vacío existencial y de sinsentido vital que padecían la mayoría de seres humanos.

Si bien solía proyectar ante los demás una imagen de seriedad y seguridad, en soledad reconocía sentirse triste y confundido. No acababa de comprender por qué, a pesar de seguir al pie de la letra todo lo que el sistema le decía que tenía que hacer para lograr éxitos y riquezas materiales, en el fondo de su corazón se sentía tan pobre y vacío.

Y así siguió hasta que una mañana entró en una concurrida cafetería y pidió una manzanilla. Seguidamente, la joven camarera cogió una bolsita prefabricada con una mano y un cuenco lleno de ramitas y hojas secas con la otra. Y muy amablemente le preguntó: “¿Cómo la quiere: normal o natural?”.

Sorprendido, el catedrático señaló el cuenco con hojas secas. Y mientras se estaba tomando la infusión, obtuvo la revelación que llevaba décadas buscando. Se

24

EL PAÍS SEMANAL

sos, de tanto llevar una máscara puesta, nos olvidamos de quiénes éramos antes de ponérnosla.

Lo cierto es que algunos sociólogos coinciden en que en nuestra sociedad ha triunfado el denominado “pensamiento único”. Es decir, “la manera normal y común que tenemos la mayoría de pensar, comportarnos y relacionarnos”. Así, al entrar en la edad adulta solemos ser víctimas de “la patología de la normalidad”. Esta sutil enfermedad –descrita por el psicoterapeuta alemán Erich Fromm– consiste en creer que lo que la sociedad considera “normal” es lo “bueno” y lo “correcto” para cada uno de nosotros, por más que vaya en contra de nuestra verdadera naturaleza.

LA ELOCUENCIA DE LA VANIDAD

“Dime de qué presumes y te diré de qué careces” (refrán popular)

A pesar del malestar generalizado, soleabalanzó sobre la camarera y le dio un so- mos priorizar el “cómo nos ven” al “cómo noro beso de agradecimiento. Entusias- nos sentimos”. Tanto es así que para mado, le dijo: “¡En esta sociedad lo nor- muchos la pregunta de cortesía “¿cómo mal no tiene nada que ver con lo natural!”. estás?” supone todo un incordio. La maY salió con una sonrisa de oreja a oreja, yoría nos limitamos a contestar mecánicamente: “Bien, gracias”. Y en caso de no como si hubiera encontrado un tesoro. poder escaquearnos, enseguida redirigiLa sociedad contemporánea se ha mos la conversación hacia cualquier convertido en un gran teatro. Al haber sido educados para comportarnos y ac- “charla banal”. Es decir, la utilizamos para 00 fingir que nos estamos comunicando, tuar de una determinada manera, en vez de mostrarnos auténticos, honestos y li- cuando en realidad lo único que estamos haciendo es llenar con palabras un potenbres –siendo coherentes con lo que en realidad somos y sentimos–, solemos lle- cial silencio incómodo.

En este contexto social, algunos indivar una máscara puesta y con ella interpretamos a un personaje que es del agra- viduos ocultan sus miserias y frustraciones tras una fachada artificial que seduzca do de los demás. Si bien vivir bajo una careta nos permite sentirnos más cómo- e impresione a los demás. La paradoja es que cuanto más intentamos aparentar y dos y seguros, con el tiempo conlleva un precio muy alto: la desconexión de nues- deslumbrar, más revelamos nuestras catra verdadera esencia. Y en algunos ca- rencias, inseguridades y complejos ocul-

“En vez de mostrarnos auténticos, honestos y libres, solemos interpretar un personaje que es del agrado de los demás”

“¿Qué más da lo que piense la gente?

La opinión de otras personas solo tiene importancia si nosotros se la concedemos” tos. De hecho, la vanidad no es más que una capa falsa que utilizamos para proyectar una imagen de triunfo y de éxito. Es decir, la máscara con la que en ocasiones cubrimos nuestra sensación de fracaso y vacío. Si lo pensamos detenidamente, ¿qué es la “respetabilidad”? ¿Qué es el “prestigio”? ¿Qué es el “estatus”? ¿Qué tipo de personas lo necesitan? En el fondo no son más que etiquetas con las que cubrir la desnudez que sentimos cuando no nos valoramos por lo que somos.

En este sentido, ¿qué más da lo que piense la gente? De hecho, ¿quién es la gente? Nuestra red de relaciones es en realidad un espejismo. En cada ser humano vemos reflejada nuestra propia humanidad. Por eso se dice que los demás no nos dan ni nos quitan nada; son espejos que nos muestran lo que tenemos y lo que nos falta. La gente no nos ve tal y como somos, sino como la gente es.

O como dijo el filósofo Immanuel Kant, “no vemos a los demás como son, sino como somos nosotros”. De ahí que la opinión de otras personas solo tiene importancia si nosotros se la concedemos.

DEJAR DE FINGIR

“La verdad que nos libera suele ser la que menos queremos escuchar” (Anthony de Mello) Un leoncito apenas recién nacido se quedó rezagado y se perdió, pero un grupo de ovejas se cruzó en su camino y le adoptó como un miembro más de su rebaño.

El animal creció convencido de que era una oveja, aunque, por más que tratara de balar, solo lograba emitir débiles y extraños rugidos; y por más que se alimentara de hierba, cada vez que veía a otros animales sentía el deseo de devorar su carne. Y por ello, a diferencia del resto de ovejas, que pastaban plácidamente, el felino solía estar angustiado y triste.

Los años pasaron y el animal se convirtió en un león corpulento y fiero. Y una mañana, mientras el rebaño descansaba a orillas de un lago, apareció un león adulto. Todas las ovejas huyeron despavoridas. Y lo mismo hizo el león que creía ser una oveja, que enseguida

quedó a merced del león adulto. Nada más verlo, el león cazador no pudo evitar su sorpresa al reconocer a uno de los suyos. Y sorprendido, le preguntó: “¿Qué haces tú aquí?”. Y el otro, aterrorizado, le contestó: “Por favor, ten piedad de mí.

No me comas, te lo suplico. Solo soy una simple oveja”. “¿Una oveja? Pero ¿qué dices?”. El león adulto arrastró a su camarada a orillas del lago y le dijo: “¡Mira!”.

El león que creía ser una oveja miró, y por primera vez en toda su vida se vio a sí mismo tal como era. Sus ojos se empaparon en lágrimas y soltó un poderoso rugido. Acababa de comprender quién era verdaderamente. Y nunca más volvió a sentirse triste.

SEGUIR NUESTRA VOZ INTERIOR

“No dejéis que el ruido ahogue vuestra propia voz interior. Ella ya sabe lo que vosotros realmente queréis ser” (Steve Jobs) No importa quiénes seamos, qué decisiones tomemos o cómo nos comportemos.

Hagamos lo que hagamos con nuestra vida, siempre tendremos admiradores, detractores y gente a quien resultemos indiferentes. Pero entonces, si nuestras relaciones se sustentan sobre este juego de espejos y proyecciones, ¿por qué fingimos? Seguramente por nuestra falta de confianza y autoestima.

Para cultivar una sana relación de amistad con nosotros mismos, lo único que necesitamos es modificar la manera en la que nos comunicamos con nosotros a través de nuestros pensamientos.

Solo así podremos aceptarnos, respetarnos y amarnos por el ser humano que somos, con nuestras cualidades, virtudes, defectos y debilidades. Lo demás son comentarios, ruido que hace la gente para no escuchar su propio vacío. Lo que está en juego es nuestra libertad para ser “auténticos”; convertirnos en quienes verdaderamente somos, siguiendo los dictados de nuestra propia voz interior. Eso sí, debido a las múltiples capas de cebolla con las que hemos sido condicionados, hoy día ser uno mismo es un acto revolucionario. !

PARA LLEGAR A SER

NATURAL

1. LIBRO ‘El retrato de Dorian Gray’, de Oscar Wilde (Alianza). Un novela provocadora que cuestiona y desenmascara la hipocresía inherente en nuestras relaciones, poniendo de manifiesto –tal como afirmó el filósofo alemán Friedrich Nietzsche– que “la mentira más común es la que nos contamos a nosotros mismos”.

2. PELÍCULA ‘American beauty’, de Sam Mendes.

Protagonizada por Kevin Spacey y Annette Bening, esta película muestra la importancia que la sociedad occidental concede a la imagen, el estatus y el éxito, lo que a su vez genera la construcción de identidades falsas y relaciones distorsionadas, marcadas por el conflicto, la lucha y el sufrimiento.

3. CANCIÓN ‘Firework’, de Katy Perry. Esta canción es una invitación a descubrir y reconectar con “la luz, la autenticidad y la grandeza” que anidan en nuestro interior, de manera que nos atrevamos a desplegar todo nuestro potencial.

traducción de Joaquín Galarza Pérez e Ignacio Javier Martínez Moyano

GRUPO PROYECTOS

Edición original: Shadows of the Neanderthal: Illuminating the Beliefs That Limit Our Organizations

by David Hutchens; illustrated by Bobby Gombert Copyright (c)1999 by David Hutchens Illustrations (c)1999 Pegasus Communications, Inc.

Primera edición en español: (c) 1999 Proyectos Comerciales de México, S.A. de C.V.

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida o transmitida por ningún medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopiado o grabación, ni por ningún sistema de almacenamiento de datos, sin permiso por escrito de los editores.

ISBN 968-5203-01-6 Proyectos Comerciales de México, S.A. de C.V. Querétaro, Qro. México e-mail: procom@nexnet.com.mx Impreso en México Printed in Mexico

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Una Visita más de Cerca a: De la Caverna a la Conciencia

Espera -no cierres aún el libro.

Puedes estar pensando: “Humm... esta última parte no parece estar tan divertida como la primera parte.” Está bien. Si deseas brincarte esta porción del libro y disfrutar la historia por sí misma, puedes hacerlo. Las metáforas poseen un gran poder cuando se permite al lector descubrir sus significados

a

su

propio

ritmo.

Sin embargo, el aprendizaje más profundo sucede más a menudo cuando se acompaña de reflexión y experimentación. Para eso son las siguientes páginas.

Esta

sección

facilitará

tu

propia

reflexión

mientras

exploras

los

temas presentados en De

la

Caverna

a

la

Conciencia. Así que tú eliges: Siéntete

en

libertad

de

sólo

explorar

la

historia

“tal

cual”,

o

de

profundizar

en

una

exploración

más

personal. ¿Aún estás leyendo? Entonces, como Boogie, ¡tienes gran apetito de mayor entendimiento! Este es un camino que nos puede llevar a una mayor conciencia

acerca

de

nuestra

compleja

experiencia

humana.

Pero

toma

en

cuenta

que

los

próximos

minutos

estaremos

examinando

tu

pensamiento

y

explorando

las

maneras

en

que

percibes

e

interpretas

tu

mundo.

Como

aprendió Boogie, esto puede ser un ejercicio difícil. Si te encuentras con algún sentimiento de incomodidad, sigue adelante -¡el verdadero aprendizaje está del otro lado!

Sombras y Luz

En realidad De

la

Caverna

a

la

Conciencia es una historia acerca de modelos

mentales -un término acuñado en los años 1940s por el psicólogo Escocés

Kenneth

Craik.

Esta

es

nuestra

definición:

“Los

modelos

mentales

son

creencias

profundamente

arraigadas,

imágenes

y

supuestos

que

tenemos

acerca

de

nosotros

mismos,

de

nuestro

mundo,

de

nuestras

organizaciones

y

de

cómo

encajamos

en

ellos.”

Esto no es sólo una idea abstracta, académica. En realidad es una idea simple y llena de implicaciones para nuestros negocios, nuestras familias, 61

nuestras iglesias, nuestras escuelas y todas las demás áreas en nuestra vida, dado que siempre necesitamos juntarnos con otras personas que ven el mundo de manera diferente a nosotros.

Esta no es una idea nueva. En su famoso diálogo La

República,

el

filósofo griego Platón cuenta la parábola de la caverna, en la que un grupo de personas subterráneas confunden las sombras que ven en la cueva con la realidad. En la versión original de la historia de Platón, cuando uno de ellos descubre la verdad acerca de la fuente de las sombras y trata de compartir su conocimiento con los otros, ellos se alzan y lo masacran. La conclusión de Platón para esta historia es escalofriante: Todos nosotros somos moradores de cuevas, sin guía dice Platón, operando bajo percepciones incompletas o distorsionadas de la realidad... y violentamente resistentes a confrontar esas percepciones.

¡Ay! Esto abre la puerta a algunas preguntas difíciles -preguntas como:

Hey

-­¿qué

tiene

de

malo

la

forma

en

que

veo

el

mundo?

¿Por

qué

tanta

gente

rechaza

la

verdad,

cuando

la

verdad

parece

tan

obvia?

De

todos

modos,

¿qué

tiene

esto

que

ver

conmigo

o

con

mi

organización,

realmente?

Contestemos

la

última

pregunta

primero.

El

discutir

acerca

de

esta

idea

es importante porque los modelos mentales limitan a nuestras organizaciones todos los días. Abundan casos de estudio organizacional de buenas ideas que nunca despegaron, simplemente porque no iban de acuerdo con los supuestos y creencias prevalecientes. Un ejemplo popular es el de la industria de los relojes suizos, que dominaron el mercado mundial de

relojes

por

muchos

años.

Cuando

se

introdujo

la

nueva

tecnología

de

cuarzo, los fabricantes suizos la rechazaron, dado que no iba de acuerdo con su modelo

mental de que los relojes debían ser mecánicos, aparatos que hacen “tic tac” -y no aparatos de alta tecnología. Sin embargo los fabricantes

japoneses

como

Seiko,

adoptaron

la

nueva

tecnología

y

rápidamente tomaron gran parte del mercado mundial que pertenecía a los suizos.

La

caída

de

los

suizos

en

el

mercado

global

puede

explicarse

a

través de su dependencia de sus modelos mentales acerca de lo que hacía deseable el tener un reloj.

62

Tal

vez

tú

has

experimentado

conflictos

altamente

politizados

en

tu

organización

-­conflictos

en

los

que

la

gente

se

polariza

en

bandos,

argumentando ambos que el otro tiene poca visión o es egoísta. Busca en el corazón

de

esos

conflictos

y

a

menudo

encontrarás

funcionando

conjuntos

diferentes de supuestos.

Hasta en los movimientos religiosos que proclaman la unidad y el amor, la gente encuentra a menudo que la separación entre ellos se hace cada vez más grande. (Irónicamente, la historia está llena de atrocidades de guerra que han sido cometidas en el nombre del amor divino.) Esta misma dinámica se puede observar en nuestras familias. Nuevamente, nuestros modelos

mentales

son

los

culpables

de

tales

dificultades.

Echemos una mirada más de cerca a nuestros modelos mentales y el poder que ellos tienen.

Ver, Creer y Modelos Mentales

Entonces, ¿qué es realmente un modelo mental? Y ¿cómo funciona? He aquí siete principios que pueden ayudar a iluminar el concepto: Principio #1: Todos tenemos modelos mentales.

Tú tienes modelos mentales acerca de cómo funciona el mundo. Es imposible no

tener

modelos

mentales.

Como

ilustra

el

teórico

del

conocimiento

Edward DeBono, tus modelos mentales son el resultado de un proceso psicológico en el que las redes neuronales de tu cerebro trabajan para categorizar

y

organizar

el

flujo

continuo

de

información

compleja

que

recibes

cada día. Si tu mente no realizara esta función, te confundirías cada vez que vieras un auto de diferente marca y estilo. Pero afortunadamente, tu mente

es

lo

suficientemente

eficiente

como

para

decir:

“Oh,

mira

-­tiene

ruedas, ventanas, luces... eso debe caer en la categoría cerebral etiquetada ¡‘auto’!” Recuerda que un modelo mental no es una cosa buena ni mala -es sólo la manera en que tu cerebro crea orden en este mundo tan complicado. El problema ocurre cuando nuestros cerebros hacen su trabajo demasiado bien y forzamos todo lo que vemos a entrar en categorías que nos funcionaron en el pasado.

63

Nota que no sólo los individuos tienen modelos mentales. Cuando los individuos se agrupan y organizan, los grupos y organizaciones que forman también desarrollan modelos mentales. Las organizaciones, familias o gobiernos... son gobernadas por los supuestos y creencias colectivos profundamente arraigados de los individuos. En los Estados Unidos, un modelo mental colectivo que es una base en esa sociedad es el derecho a “la búsqueda de la felicidad.” Virtualmente todos los norteamericanos se sienten con derecho a la felicidad, porque piensan que es un “derecho inalienable.” Pocos han pensado alguna vez en confrontar la verdad de esta frase. Este es un modelo mental que tiene un impacto real en la vida diaria de los norteamericanos, y que guía muchas carreras, relaciones y hasta sus leyes. (Nota que hay muchas sociedades donde esta expectativa de felicidad no es parte del modelo mental colectivo).

Principio # 2: Los modelos mentales determinan cómo y qué vemos.

Nuestra percepción no es tan clara como quisiéramos creer. Todo lo que percibimos debe primero pasar a través de nuestros filtros de modelos mentales. Y si algo no concuerda con el mapa de la carretera en nuestra cabeza, podemos simplemente volvernos ciegos a ello.

Una colega conduce este ejercicio en programas de entrenamiento en la cultura occidental: les pide a los participantes en la sala que estudien la cara de ella y describan sus características faciales. Típicamente, los participantes describen su nariz, cabello, ojos, labios, etc. Pero después de facilitar este ejercicio en innumerables ocasiones, ningún participante ha mencionado una sola vez la pequeña área hundida entre su nariz y su labio superior. En occidente, no hay un nombre comúnmente usado para esa parte de nuestra cara... y como resultado, la gente simplemente no la ve. (¿Cuándo fue la última vez que notaste esta característica en la cara de tu esposa o de tu mejor amigo?)

Recientemente vi la fotografía de una calle densamente poblada en el centro de la ciudad de Hong Kong. Debido a que soy norteamericano, la mayoría de la información de la foto me pareció una mezcla confusa de signos en la calle, ventanas de tiendas y neón, todo en extrañísimos símbolos chinos.

Sin embargo, a pesar de la complejidad de la foto, noté cómo mis ojos fueron atraídos casi instantáneamente a un signo pequeño en la foto que señalaba el familiar logo de los arcos dorados de McDonald’s.

64

En un mundo de información caótica, la mente se aferra instantáneamente a

lo

que

ya

conoce

-­y

simplemente

filtra

los

otros

datos.

Es un pensamiento desconcertante, pero hay verdades y grandes oportunidades que simplemente están fuera de límites para nosotros, sólo porque no

con-­cuerdan

con

nuestros

modelos

mentales.

Al

final

de

la

historia,

descubrimos que los cavernícolas están viviendo realmente en la época contemporánea. Aunque Boogie nunca se percató de las siluetas de la ciudad que estaban más allá de su cueva rudimentaria. (¡Tal vez fueron los modelos mentales de Boogie los que impidieron su propia evolución mientras otras partes del mundo progresaban!) En alguna medida, nosotros también vivimos en una cueva, ciegos a un mundo más grande que está más allá de nuestra área de percepción.

Para

tu

reflexión Piensa en un comentario que un esposo(a), socio o colega haya hecho acerca

de

ti

que

encuentres

molesto

o

frustrante.

Después

de

reflexionar

acerca del comentario, ¿crees que hay algo de verdad en él? ¿Qué tan dificil

fue

para

ti

considerar

que

tal

vez

el

comentario

era

acertado?

¿Cómo

es

que

este

comentario

es

inconsistente

con

tus

creencias

más

profundas acerca de ti mismo? ¿Has conocido alguna vez a alguien cuyos comportamientos o rasgos son muy obvios para otros, pero aparentemente invisibles para esa persona? ¿Por qué piensas que esto sucede? ¿Podrías tener los mismos puntos ciegos acerca de ti mismo, porque no concuerdan con tu percepción de ti mismo?

Principio #3: Los modelos mentales determinan cómo pensamos y actuamos.

En el relato, Boogie empezó por cuestionar su propio pensamiento cuando preguntó: “¿Qué si nosotros no ver lo que realmente ser?” El modelo mental inicial

compartido

por

los

cavernícolas

era:

“No

hay

existencia

posible

más allá de esta cueva.” Esto afectaba su pensamiento, que eventualmente dio como resultado el desarrollo de sus sistemas personales de creencias (como “Fuera estar gran dios furioso”). El modelo mental de ellos también afectaba sus acciones: Ellos se quedaron en la cueva sin salir, aun si

ello

significaba

comer

insectos

y

chupar

rocas.

Para

bien

o

para

mal,

nuestros propios modelos mentales limitan el rango de comportamientos que tendemos a adoptar.

65

Abundan casos de estudio de negocios. Por ejemplo, de 1915 a 1955, la única

forma

en

que

se

podía

comprar

Coca-­Cola

(diferente

a

la

fuente

de

sodas) era en la famosa botella de 6 1/2 onzas “torneada” que jugó un papel tan

importante

en

los

primeros

éxitos

de

mercado

de

la

bebida

gaseosa.

La botella de 6 1/2 onzas torneada era tratada como algo sagrado para la identidad de la marca y se creía ampliamante que era la “única manera” de

vender

Coca.

La

Coca

se

rehusó

a

cambiar

por

muchos,

muchos

años,

aún cuando perdió participación de mercado en contra de Pepsi. Fue sólo hasta después de muchas pérdidas que la compañía se abrió a cambiar su

modelo

mental

y

a

explorar

la

posibilidad

de

otro

envase

(como

el

tamaño de 12 onzas).

De la misma forma, muchas compañías han hecho historia al introducir nuevos

modelos

mentales.

Federal

Express

y

Apple

Computer

desarrollaron productos y servicios que mucha gente pensó que nadie compraría.

También,

Dell

Computer

ha

cambiado

los

modelos

mentales

de

la

gente

acerca de cómo deben ser distribuidas y vendidas las computadoras.

Para

tu

reflexión: Piensa en alguna ocasión (personal u organizacionalmente) en la que no

conseguiste

los

resultados

que

deseabas.

¿Cuáles

fueron

las

acciones

que llevaste a cabo que te llevaron a esos resultados y qué pensabas en ese momento que te llevó a tomar esas acciones? (Puede ser más facil reflexionar

acerca

de

esto

con

un

amigo,

porque

a

menudo

es

difícil

observar nuestros propios modelos mentales).

Piensa en una ocasión en la que tú o un grupo del cual formabas parte sobresalieron adoptando un nuevo modelo mental.

Principio #4: Los modelos mentales nos llevan a tratar a nuestras inferencias como hechos.

Para

Boogie,

el

conflicto

de

las

tribus

guerreras

parecía

absurdo.

Seguramente pudieron evitar la guerra y resolver sus diferencias diciendo simplemente: “¡Hey -un momento! ¡Hay dos torres diferentes con dos vistas diferentes! ¡Estamos observando diferentes partes del paisaje, desde diferentes perspectivas!”

Pero tal vez no es tan absurdo. La metáfora es correcta: Rara vez reportamos nuestras conclusiones acerca del “paisaje” como nuestros propios modelos mentales. Al contrario, simplemente declaramos lo que vemos como si fueran los hechos.

66

En realidad, nuestras creencias nos parecen tan obvias que a menudo nos asombramos de que otros puedan ver las cosas de forma tan diferente.

Nuestras creencias permanecen cerradas a la confrontación y el modelo mental permanece tácito, o escondido.

Imagínate una planta manufacturera donde crece la tensión entre los trabajadores y la administración. Nota que probablemente un gerente no dirá: “Tengo

el

modelo

mental

de

que los empleados sindicalizados no son muy trabajadores.” Por el contrario, es muy probable que el gerente sólo diga: “Los empleados sindicalizados no son muy trabajadores.” Esa es una gran diferencia. Al no reconocer que su creencia es solamente su modelo mental,

hace

difícil

para

él

mismo

y

para

otros

examinar

esta

creencia.

Al

declarar “No son muy trabajadores” como un hecho, el gerente crea una situación en la que es muy difícil que ocurra cualquier cambio.

Como

veremos,

el

desafío

de

siempre

de

los

modelos

mentales

consiste

en

identificarlos

y

traerlos

a

la

luz,

donde

ya

no

pueden

ejercer

su

poder

oculto sobre nosotros.

Para

tu

reflexión: Piensa en alguna ocasión en la que alguien presentó su modelo mental como si fuera un hecho. ¿Qué tipo de respuestas generó? ¿Puedes recordar alguna ocasión en la que tú hayas hecho esto?

La

próxima

vez

que

te

sientas

personalmente

ofendido

o

frustrado

por

el comentario de alguien, ¿qué preguntas harías para entender mejor los modelos

mentales

de

la

otra

persona?

¿Cómo

podrías

ayudarlo

a

hacer

lo mismo por ti?

Principio #5: Los modelos mentales están siempre incompletos.

Ninguno de nosotros tiene una percepción completa del mundo. El mundo es un lugar muy complicado y ninguno de nosotros puede absorber tantos datos y seguir funcionando. Por lo tanto, lo que sí recibimos está incompleto.

Como

los

guerreros

en

el

relato,

cada

uno

de

nosotros

ha

construido

una

torre con su propia perspectiva única del paisaje. Todos vivimos en torres diferentes con vistas diferentes -y aún así nos comportamos como si todos tuvieran que ver las cosas de la misma manera que nosotros.

67

Dos personas pueden llegar a enfrascarse en un intercambio acalorado sobre la política del aborto, por ejemplo, y nunca ponerse de acuerdo.

Están en diferentes torres con vistas diferentes, generando conclusiones diferentes acerca del mismo paisaje -ambos con creciente incredulidad de que el otro no vea las cosas del mismo modo.

Cuando

chocan

de

este

modo

los

modelos

mentales

incompletos,

no

te

sorprendas

si

los

involucrados

se

exaltan

o

se

ponen

a

la

defensiva.

Puedes

haber

experimentado

esto

tú

mismo

si,

por

ejemplo,

alguien

criticó

alguna vez la validez de tu estilo para educar a los hijos, o si alguien de un departamento en tu organización sugirió que deberías hacer tu trabajo de una forma distinta. A menudo, cuando nuestros modelos mentales son puestos a prueba o se sugiere que son incompletos, es como si alguien nos hubiera jalado el tapete de nuestro entendimiento del mundo -y el instinto de proteger nuestra visión del mundo puede ser muy agresivo.

La historia nos proporciona numerosos ejemplos de gente con modelos mentales radicalmente diferentes que revelaron las limitaciones de los modelos

existentes

y

enfrentaron

el

rechazo,

la

prisión

o

hasta

la

muerte.

Cuando

Galileo

sugirió

por

vez

primera

que

la

Tierra

giraba

alrededor

del Sol, esto tuvo tremendas implicaciones para el gobierno controlado por la Iglesia de aquel tiempo, que creía que la Tierra era, en sentido literal,

el

centro

físico

del

universo.

En

1633,

Galileo

fue

sentenciado

a

cadena perpetua por sugerir un modelo mental incompatible. De la misma manera, recuerda las historias de Martin Luther King Jr., Jesucristo o los muchos individuos que, aún hoy, son castigados por hablar en contra de cómo son las cosas.

Para

tu

reflexión: Toma en cuenta que la metáfora de “las torres diferentes con vistas diferentes” se aplica a tu propia vida. ¿En qué “torres” habitas? Puede ayudarte el pensar en términos de tus creencias acerca de cómo las organizaciones deben funcionar, creencias acerca de liderazgo y motivación, ideología política, teología, estilo de los padres, etc. ¿Cómo

es

que

tus

creencias

te

han

llevado

a

desacuerdos

o

dificultades

con otros que habitan “torres diferentes con vistas diferentes”?

68

Principio

#6:

Los

modelos

mentales

influencian

los

resultados

que

obtenemos, por lo tanto se refuerzan a ellos mismos.

Una vez que adoptamos una creencia acerca del mundo, ésta se arraiga más y más, dado que continuamente “seleccionamos” (o vemos) datos que refuerzan esta creencia.

He

aquí

otra

historia

de

Coca-­Cola:

¿Alguna

vez

te

has

preguntado

qué

llevó

a

la

Compañía

Coca-­Cola

a

introducir

la

malograda

New

Coke?

Fue

un caso de modelos mentales auto reforzadores. En los 1980s, el mercado de

la

cola

estaba

estancado.

Los

líderes

de

Coca-­Cola

creyeron

que

se

debía

a

que

los

clientes

estaban

cansados

del

sabor

de

la

Coca.

Suficientemente

seguros,

la

investigación

de

mercados

y

pruebas

de

producto

confirmaron

esta

sospecha

cuando

la

muy

probada

New

Coke

le

ganó

a

la

Coca

por

5

a 1 en las pruebas de sabor. Pero el supuesto inicial -que la gente estaba cansada

de

la

vieja

Coca-­

influenció

las

preguntas

que

hicieron

los

investigadores,

los

que

desde

luego

llegaron

a

la

confirmación

de

su

creencia

original.

(Como

algo

notable,

los

investigadores

no hicieron la pregunta clave: “¿Qué pensaría si reemplazamos

la

vieja

Coca

con

este

nuevo

producto?” Tal pregunta hubiera revelado la gran lealtad del consumidor a la marca de 99 años de edad. De todos modos, la pregunta nunca se hizo porque no era consistente con el modelo mental que asumía que los clientes estaban

cansados

del

sabor

de

Coca-­Cola).

Los

individuos

experimentan

este

fenómeno

autorreforzador

todo

el

tiempo. Digamos que tú has llegado a creer que “los adolescentes son problemáticos.” Entonces, cada vez que observas a un adolescente que muestra comportamientos que percibes como “problemáticos,” esta información se adhiere. “¡Ajá!” dice tu mente, aferrándose al conjunto familiar de datos. “¿Lo ves? los adolescentes realmente son un problema! ¡Lo sabía!” Por otro lado, cuando observas a un adolescente en un acto de generosidad, simplemente lo descartas (como los signos impresos en chino en la fotografía)

o

lo

pasas

de

largo

como

una

excepción

y

no

la

norma.

Pero esto es solamente el principio. Una vez que tenemos una creencia y “seleccionamos” continuamente datos del mundo que refuerzan esta creencia, entonces

nuestra

experiencia

puede

empezar

a

adaptarse

para

hacer

esa

creencia

una

realidad

que

se

cumple

a

sí

misma. ¿Recuerdas

en

el

relato

cuando

Mike

observó

cómo

los

“bárbaros”

y

los

“tontos abraza árboles” en realidad se

convirtieron en lo que los otros 69

percibían?

Para

examinar

cómo

es

que

sucede

esto,

regresemos

a

nuestro

ejemplo de la persona que cree que “los adolescentes son un problema.”

Conforme

más

se

arraigan

los

modelos

mentales

de

esta

persona,

se

afectan sus comportamientos... tal vez causando que se acerque a los adolescentes cautelosamente, o hasta agresivamente. Esto hará que los jóvenes le respondan agresiva o irreverentemente, lo que ahora agrega evidencia muy real que soporta al sistema de creencias original. La persona se

encuentra

ahora

en

un

patrón

espiral

de

experiencia

que

controla

la

percepción

y

percepción

que

controla

a

la

experiencia.

Este

patrón

puede

ser muy, muy difícil de romper.

Este principio se cumple también en las organizaciones. Una compañía que cree que el mercado está saturado encontrará pocas oportunidades de mercadeo; otra que crea que cada asociado es capaz de producir ideas innovadoras encontrará un venero profundo de innovación.

Esta es la moraleja: la manera en que vemos al mundo afecta nuestra experiencia

del

mundo.

Cuando

cambia

la

manera

en

que

vemos

al

mundo,

podemos entonces cambiar nuestro papel en el mundo y obtener resultados muy diferentes. Es entonces aquí donde descansa la clave para el cambio significativo

y

duradero.

Para

tu

reflexión:

¿Cómo

puede

ayudar

esta

dinámica

auto

reforzadora

a

entender

el

racismo?

¿Conflictos

generacionales?

¿“Niños

problema”

en

una

familia

llena

de

ganadores?

¿Compañías

que

no

cambian,

aun

cuando

están

perdiendo clientes?

Principio #7: A menudo los modelos mentales sobreviven a su utilidad.

No vayas a concluir que todos los modelos mentales son irracionales. En el momento en que formaste el modelo mental, sirvió para una función real. Un individuo que cree que “los adolescentes son un problema,” por ejemplo, pudo haber desarrollado ese modelo mental en una época en la que, como niño, era amedrentado por un niño más grande. El modelo mental sirvió para un propósito importante en la habilidad del niño para manejar circunstancias muy reales.

Pero los problemas ocurren cuando el modelo mental se vuelve obsoleto y

el

individuo

continúa

aferrándose

a

él.

Conforme

pasa

el

tiempo,

el

guión “los adolescentes son malos” sigue tocando, aun cuando ya no sea 70

necesario.

La percepción que tiene la persona acerca de la realidad se distorsiona, como sombras en la pared.

Es por ello que los modelos mentales se deben actualizar para ser efectivos.

Necesitamos

traer

a

la

superficie

y

examinar

periódicamente

nuestros

modelos mentales, para ver si aún tienen una función útil. Podemos encontrar

que

algunos

de

nuestros

modelos

existentes

aún

son

adecuados

y

son

reflejos

valiosos

de

la

realidad.

Pero

también

es

cierto

que

descubriremos

otros

que

están

distorsionados

y

que

ya

no

reflejan

adecuadamente

la realidad.

Cada

pocos

años,

la

ciencia

produce

un

descubrimiento

nuevo

que

fuerza

a

un

examen

dramático

de

las

creencias

y

supuestos

actuales.

Uno

de

estos

descubrimientos ocurrió precisamente mientras se desarrollaba este libro, en

el

que

los

científicos

descubrieron

que

la

partícula

subatómica

más

pequeña, llamada neutrino, tiene una masa y peso mensurables. Esto es altamente

significativo,

dado

que

siempre

fue

ampliamente

aceptado

que

los neutrinos no tienen masa o peso algunos. Esta asombrosa revelación tiene

a

los

científicos

debatiendo

si

reconsiderar

la

naturaleza

fundamental

de

la

materia...

y

hasta

revisando

si

pudo

ser

posible

la

Gran

Explosión

(Big Bang). Por muchos años, la vieja creencia acerca de los neutrinos le

sirvió

a

los

científicos

en

su

búsqueda

para

entender

al

universo.

Pero

ahora que está disponible un modelo mental más preciso, muchos han tenido que “regresar al escritorio” y desarrollar nuevas teorías.

Como

puedes

imaginar,

este

proceso

de

actualizar

modelos

mentales

puede

ser penoso. En estos tiempos, muchas organizaciones se encuentran en un ambiente incierto (o hasta turbulento). He aquí un escenario común que puedes reconocer: mientras la necesidad de cambio se hace más urgente, las facciones se polarizan en la organización, con los “conservadores” luchando por retener la “identidad” o “manera en que siempre ha sido” en la organización, mientras que los “liberales” proclaman el mensaje de “cambiar

o

morir.”

En

todo

momento,

los

modelos

mentales

no

examinados pasan silbando como balas y las casualidades empiezan a ascender.

Es

en

estos

momentos

que

una

exploración

abierta

y

hábil

de

los

modelos

mentales es vital. Pero una vez que la gente se pone a la defensiva y beli-

71

Hacia

arriba

en

la

Escalera

y

adentro

en

la

Cueva

Los modelos mentales se construyen con el tiempo, incrementalmente, mientras observamos los datos y sacamos conclusiones cada día. Si entendemos cómo pasa esto, podemos empezar a lograr cierta maestría sobre este proceso oculto.

“La Escalera de Inferencias” es una herramienta útil para entender cómo se forman nuestros modelos mentales. La escalera es una herramienta de

Action

Science,

desarrollada

por

los

teóricos

Chris

Argyris

y

Donald

Schön, que sigue la pista de los procesos mentales (o “saltos de inferencia”) que nos guían para formar y mantener modelos mentales. Los pasos son como sigue (inicia leyendo en la base de la escalera, con el paso 1, y luego lee hacia arriba):

La Escalera de Inferencias

Considera

la

experiencia

de

los

compañeros

de

cueva

de

Boogie,

justo

antes de que echaran a Boogie de su hogar. La interacción se podría rastrear así a través de la Escalera de Inferencias: El grupo inicia en la base de la escalera, rodeados de datos observables

acerca

del

mundo.

(Unga,

Bunga,

Oogie,

Boogie

y

Trevor

están

dentro de la cueva, pintando paredes, comiendo, etc.)

72

Entonces

ellos

apuntan

hacia

un

segmento

específico

de

datos.

( “Boogie está preguntándose qué hay afuera de la cueva.”)

Ellos

añaden

significado

a

los

datos.

(

“Boogie

está

cuestionando

mis

creencias.”)

Ellos hacen supuestos. ( “Boogie ha perdido la cabeza.” “¡El es un alucinado y narcisista!”)

Generan

conclusiones.

(

“¡Boogie

quiere

arruinar

todo!”)

Ellos

adoptan

creencias.

(

“¡Esto

podría

ser

nuestro

fin!”)

Ahora

dan

una

vuelta

por

su

Ciclo

Reflexivo,

la

parte

de

la

escalera

que

refuerza los modelos mentales: Toman acciones. (Le lanzan ceniceros y le ordenan que salga de la cueva.)

Obtienen

resultados.

(Boogie

deja

la

cueva

y

parece

desaparecer.)

Los

resultados

de

sus

acciones

influencian

los

datos

que

“seleccionan”

la

próxima

vez.

(Podemos

imaginarnos

que,

después

de

que

Boogie

es

expulsado

de

la

cueva,

los

otros

podrían

haber

dicho:

“¿Lo

ven?

Boogie no regresó. Debe de haber sido aplastado por un dios/quemado por un dragón/etc. ¡Nosotros teníamos razón!”)

El salto de inferencia que hemos ilustrado tuvo lugar en una conversación entre los cavernícolas. Típicamente, el proceso de subir por la escalera ocurre en nuestros pensamientos subconscientes, casi instantáneamente.

Por ejemplo: Yo

selecciono

datos:

“Cuando

propuse

una

idea

en

la

junta

del

lunes

por la mañana, nadie dijo nada.”

Añado

significado:

“No

ponen

atención

a

nada

de

lo

que

digo.”

Yo hago supuestos: “Nadie valora mis ideas, o lo valioso que yo puedo ser para este equipo.”

Genero

conclusiones:

“Simplemente

no

voy

a

decir

nada

más

durante

las juntas.”

Adopto creencias: “Seguramente no soy competente.”

73

Aquí,

mi

progreso

a

través

de

la

escalera

pone

a

funcionar

el

Ciclo

Reflexivo: Tomo acciones. (Dejo de hablar en las juntas.)

Obtengo

resultados.

(La

gente

deja

de

esperar

mi

aportación.

Entonces

me doy cuenta de estos “datos” y decido que mi creencia es verdadera -que no soy competente.)

Hacemos estos saltos de inferencia instantánea y silenciosamente... incluso muchas

veces

en

el

curso

de

una

interacción

sencilla.

Con

el

tiempo,

estos

saltos,

combinados

con

la

acción

en

el

Ciclo

Reflexivo,

cristalizan

nuestros

complejos modelos mentales acerca del mundo.

Ahora

intenta

el

ejercicio

contigo

mismo.

Revisa

el

conflicto

entre

las

dos

tribus guerreras (los bárbaros y los abraza árboles, en las páginas 35-38.)

Sigue

su

progreso

a

través

de

la

escalera

y

alrededor

del

Ciclo

Reflexivo.

Ahora trata de recordar un salto de inferencia que tú hayas hecho en tu experiencia

reciente.

Sigue

tu

propio

pensamiento

de

la

misma

forma.

Fuera de la Cueva y hacia la Luz

El entendimiento por sí mismo no produce cambio. El hecho de que ahora entiendas algunas de las mecánicas detrás de los modelos mentales no es remedio contra efectos indeseables que puedan generar en tu vida y organización. En su lugar, tú tienes que hacer algo con tu conciencia. El aprendizaje se da en el ámbito de la acción.

Cuando

nos

encontramos

con

problemas

difíciles

y

amenazadores

en

las

organizaciones, necesitamos reducir la probabilidad de que nuestros modelos mentales limiten nuestra habilidad para tomar acciones efectivas. Podemos hacerlo iluminando su presencia y llevando a cabo pasos deliberados para enfrentar nuestro pensamiento con la Escalera de Inferencias. Esta es una habilidad que requiere práctica. He aquí algunas guías, desarrolladas por los socios de Action Design (Diana Smith, Bob Putnam y Phil McArthur), para

hacer

explícitos

tus

procesos

de

pensamiento

y

los

de

los

demás:

74

Date

cuenta

de

que

tus

conclusiones

pueden

estar

basadas

en

tus inferencias,

y

que

pueden

no

ser

hechos

evidentes.

“Creo

que

afuera

vive

un

gran

dragón.

Pero

ésa

es

mi creencia. Me pregunto qué tienen que decir los otros al respecto...”

Asume

que

tu

proceso

de

razonamiento

puede

tener

vacíos

o

errores

que

tú

no

ves.

“Creo

que

voy

a

desaparecer

si

dejo

la

cueva.

Me

pregunto

si

hay

alguna otra posibilidad.” “¿Es

posible

que

esas

sombras

y

formas

extrañas

de

la

pared

tengan

un origen del que no estoy consciente?”

Usa

ejemplos

para

ilustrar

los

datos

que

seleccionaste

y

te

llevaron

a tus conclusiones.

“La razón por la que creo que debemos producir lanzas y herramientas para la caza es que observé por la ventana de la torre oriental y vi muchos animales salvajes.”

“Me pregunto qué hay fuera de la cueva, porque los insectos siguen entrando aquí. Por lo tanto, mi razón me dice que debe de haber algo allá afuera.”

Parafrasea

(en

voz

alta)

los

significados

que

escuchas

en

lo

que

dicen

otros,

para

que

puedas

verificar

si

estás

entendiendo

de

manera

correcta. “¿Entiendo bien que tú piensas que los otros son bárbaros porque quieren construir lanzas y tú consideras que construir lanzas es propio de bárbaros?”

Explica

los

pasos

de

tu

pensamiento

que

te

llevan

de

los

datos

que

seleccionas

y

de

los

significados

que

asignas

a

las

conclusiones

que

obtienes.

“Tal vez la razón por la que te llamé alucinado y narcisista es que tengo una fuerte creencia de que un gran dragón vive fuera de la cueva. Por lo tanto, cuando te oigo preguntar en voz alta qué pasaría si dejáramos la cueva, supongo que lo tomo casi de manera personal... como si estuvieras

desafiando

las

cosas

en

las

que

creo.

Yo

interpreto

esto

como

una falta de respeto, que no creo que haya sido tu intención.

75

¿Puedes ayudarme a entender lo que estabas diciendo? ¿Tienes alguna otra línea de pensamiento de la que no me doy cuenta?”

“He aquí algunas cosas que vi u oí que me llevaron a esta conclusión: (explica

los

datos).”

“Para llegar a esta conclusión, partí del supuesto de que...”

Pregunta a otros si tienen otras formas de interpretar los datos o si

ven

vacíos

en

tu

pensamiento. “¿Cómo

lo

puedes

ver

de

forma

diferente?” “¿Cuáles

son

algunas

imperfecciones

en

mi

razonamiento

que

tú

puedes ver?”

“Algo en lo que me puedes ayudar a pensar mejor es...” “¿Crees

que

construir

lanzas

y

herramientas

para

la

caza

es

bueno?

¿Me he perdido de algo?”

Acepta

que

otros

pueden

llegar

a

diferentes

conclusiones

porque

ellos

tienen

su

propia

Escalera

de

Inferencias

con

una

lógica

que

tiene sentido para ellos.

“Es obvio que ustedes pueden ver que soy un ferviente defensor de la construcción de lanzas. Pero me gustaría escuchar si alguien tiene una postura diferente al respecto. ¿Alguien llegó a una conclusión diferente?”

Pídele

a

otros

que

ilustren

los

datos

que

seleccionan

y

los

significados

que

les

asignan. “¿Puedes decirme más acerca de por qué dices que afuera de la cueva hay un gran dios furioso?” “¿Qué viste en las tierras del derredor que te llevan a pensar que se justifica

la

construcción

de

canastas?”

Pídele

a

otros

que

expliquen

los

pasos

de

su

pensamiento. “¿Qué te lleva a esa conclusión?” “¿Puedes ayudarme a entender tu pensamiento en este punto?”

“Me

pregunto

si

estamos

suponiendo

aquí

que...

(expresa

el

supuesto).”

76

“¿Cómo

es

que

llegaste

a

la

conclusión

de

que

soy

un

bárbaro?

¿Qué

viste que te llevó a esa creencia?” “¿Qué te lleva a decir que soy un narcisista?”

Algunos de estos ejemplos pueden parecer laboriosos y difíciles para tí.

Pero

con

la

práctica,

tales

intercambios

fluyen

sorprendentemente

bien.

La

conversación

se

convierte

en

una

actividad

excitante

y

significativa,

en

la que los modelos mentales compartidos generan mayor entendimiento y aprendizaje, en lugar de polarización y estancamiento. Sí, es un arduo trabajo... pero muy necesario si es que en algún momento hemos de incrementar el entendimiento colectivo de nosotros mismos, de los demás y de nuestras organizaciones.

Lecciones Acerca de Modelos Mentales: Un Resumen

Los modelos mentales son creencias profundamente arraigadas, imágenes y supuestos que tenemos acerca de nuestro mundo, de nosotros mismos, de nuestras organizaciones y de cómo encajamos en ellas.

La

forma

en

que

vemos

al

mundo

afecta

nuestra

experiencia

del

mundo.

Cuando

cambia

la

forma

en

que

vemos

al

mundo,

podemos

entonces

cambiar nuestro papel en el mundo y obtener resultados muy diferentes.

Siete Principios Acerca de Modelos Mentales: 1. Todos tenemos modelos mentales.

2. Los modelos mentales determinan cómo y qué vemos.

3. Los modelos mentales guían cómo pensamos y actuamos.

4. Nos llevan a tratar nuestras inferencias como hechos.

5. Siempre están incompletos.

6.

Influencian

los

resultados

que

obtenemos,

reforzándose

a

ellos

mismos.

7. A menudo sobreviven a su utilidad.

77

Formamos modelos mentales trepando por la Escalera de Inferencias: 1. Selecciono “datos” del “conjunto” de datos observables.

2. Añado significados a los datos que seleccioné.

3. Hago supuestos

basados

en

el

significado.

4.

Genero

conclusiones a partir de los supuestos.

5. Adopto creencias.

El

Ciclo

Reflexivo

refuerza

nuestros

modelos

mentales: 6.

Con

base

en

las

conclusiones

y

creencias

a

las

que

llegamos

en

lo

“alto” de la escalera, tomamos acciones.

7.

Entonces

obtenemos

resultados

y

estos

resultados

influencian

qué

datos seleccionamos en el futuro -reforzando entonces nuestro modelo mental original.

78

Lecturas Posteriores Sugeridas

Chris

Argyris,

Action

Science (Jossey-Bass, 1985). (Introduce una teoría revolucionaria de investigación organizacional que demuestra formas de resolver problemas, mejora el desarrollo humano y el aprendizaje y promueve el cambio individual, organizacional y social).

Chris

Argyris,

Knowledge

for

Action:

A

Guide

to

Overcoming

Barriers

to

Organizational

Change (Jossey-Bass, 1993). (El autor traduce el poderoso enfoque teórico que introduce en Action

Science en sugerencias prácticas para investigadores y gerentes).

Edward DeBono, I

Am

Right,

You

Are

Wrong

(Penguin

Books,

1991).

(Una

exploración

de

las

maneras

en

que

nuestros

cerebros

perciben

y

procesan información y las implicaciones para nosotros y las instituciones de nuestra sociedad. Una lectura invitante y muy accesible).

Peter M. Senge, La

Quinta

Disciplina:

El

Arte

y

la

Práctica

de

la

Organización

Abierta

al

Aprendizaje

(Granica/Vergara,

1992).

(Explora

las

cinco disciplinas de la organización que aprende, con el pensamiento sistémico como piedra angular).

Peter M. Senge, et. al. La

Quinta

Disciplina

en

la

Práctica

(Juan

Granica,

1997).

(Contiene

casos

de

estudio

y

consejos

prácticos

de

líderes

en

el

campo del aprendizaje organizacional).

79

Agradecimientos

Quisiera

expresar

mi

afecto

a

los

siguientes

amigos

y

colegas

por

dar

forma y guía para elaborar este manuscrito. Todos ustedes son maestros para mí: Teresa

Hogan,

una

querida

amiga,

mentora

y

Proveedora

de

la

Verdad

y

que ha dado dirección y claridad a mi vida en muchas más ocasiones de las que se pueden contar. Tu inspiración está por todas estas páginas; Bobby

Gombert,

quien

dibuja

desde

un

pozo

de

creatividad

sin

fondo.

Gracias por darles el soplo de vida a estas historias con tus ilustraciones; LouAnn

Daly, por dar tanto de ti misma a este proyecto y por pensar con sobrada precisión y claridad; Laurie

Johnson

de

Pegasus

Communications.

Proporcionas

inteligencia,

entendimiento, balance y diversión (y una buena cantidad de paciencia); Renee

Moorefield,

del

Consorcio

de

Aprendizaje

de

Coca-­Cola,

por

dirigirme e inspirarme a “creer en el proceso” una vez más; Gary

Key por discusiones profundas y retadoras sobre la naturaleza de la verdad y la

percepción; Phil

Mooney,

archivista

de

la

Compañía

Coca-­Cola,

por

los

casos

de

estudio reveladores; Ginny

Wiley,

Kellie

Wardman

O’Reilly,

Rod

Williams,

Daniel

Kim y todos los otros “Pegasos” por su fe y energía; Phil

McArthur,

Don

Seville y Greg

Hennesy por tomarse el tiempo para comentar el manuscrito y proveer conceptos valiosos; Y más que todo, a mi esposa Robbie e hija Emory. Ustedes llenan mis días de felicidad y más felicidad -una razón bastante inspiradora para dejar mi mundo

de

palabras

y

salir

a

la

superficie

todas

las

noches.

80

Otros

Títulos

de

Pegasus

Communications,

Producidos

por

Proyectos Comerciales de México, S.A. de C.V. en Español

Fábulas de Aprendizaje El

Rebaño

que

Aprende:

Supervivencia

y

Mejora

en

una

Organización

Abierta

al

Aprendizaje Guías

de

Aprendizaje • Herramientas de Pensamiento Sistémico 1.

Guía

para

diseñar

una

Intervención

usando

Pensamiento

Sistémico.

2.

Qué

hacer

y

qué

no

con

Pensamiento

Sistémico

en

el

trabajo.

3. Lineamientos

para

Dibujar

Diagramas

de

Ciclos

Causales 4. Arquetipos

Sistémicos

de

un

Vistazo 5. Guía

Práctica

para

el

Uso

de

los

Arquetipos 6.

Lineamientos

para

la

práctica

diaria

del

Pensamiento

Sistémico.

• Conversaciones Efectivas 1. Conversación

Privada:

La

Columna

Izquierda 2. La

Escalera

de

Inferencias 3. Conversaciones

Productivas:

Cómo

Usar

la

Persuasión

e

Indagación

Efectivamente

•

Manejo

de

Conflictos 1. Moviéndose

de

la

Culpa

a

la

Explicación 2.

Resolución

de

Conflictos

:

Un

Enfoque

Sistémico.

Publicaciones Peródicas Especializadas El

Pensador

Sistémico

MR

(The

Systems

Thinker

™

En

español) Otros

Títulos

de

Proyectos

Comerciales

de

México,

S.A.

de

C.V.

y/o

sus Socios A

Imagen

y

Semejanza (

C

El

Apóstol

Número

Trece (

Roberto Martínez N., 1995).

C

Roberto Martínez N., en prensa).

81