Di lectura 01 dirección y gerencia

Henry Mintzberg es Profesor Cleghorn de Estudios Gerenciales en la Universidad de McGill, en Montreal. Las instituciones más pres-­ tigiosas en la enseñanza académica y del ejercicio de la gerencia le han concedido premios (Harvard Business Review, Academy of Management, Association of Management Consulting Firms y otras). Es socio fundador de www.CoachingOurselves.com.

En www.mintzberg.org encontrará más información acerca de las actividades de Henry Mintzberg.

Hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa. Después esta fue bruscamente desplazada por el liderazgo. Henry Mintzberg se ha propuesto regresar la gerencia a su justo lugar: al frente y al centro.

Mintzberg analiza cómo enfrentar algunos de los embrollos ineludibles de la gerencia, por ejemplo, ¿cómo se puede ir al fondo de las cosas cuando hay tanto por hacer?, ¿cómo se puede administrar bien algo que no se puede medir de manera confiable?, ¿cómo se supone que una persona piense —más aún se anticipe a lo que viene— en un trabajo frenético?, ¿qué se hizo el criterio?.

Este libro es un Mintzberg clásico: iconoclasta, irreverente, investigado con meticulosidad, demoledor de mitos. Managing podría ser el libro más revelador que se haya escrito sobre lo que hacen los gerentes, cómo lo hacen y cómo pueden hacerlo mejor.

Fast Company, The Wall Street Journal y Financial Times incluyeron a Henry Minztberg en sus listas de los pensadores más influyentes del mundo de la gerencia.

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ISBN 978-958-45-2941-1

MINTZBERG

— Fast Company

MANAGING

“Henry Mintzberg, el hombre que descubrió cómo realmente piensan y actúan los gerentes”.

“Tal vez el pensador en administración y negocios más importante del mundo”.

— Tom Peters

HENRY MINTZBERG MANAGING

Quienes se encuentren desconcertados por aspectos de la gerencia, o por todos —situación que no excluye a los mismos gerentes— deberían poder echar mano de un libro que les proporcione claridades integrales y basadas en la experiencia sobre esta práctica esencial. Pocos libros intentan siquiera cumplir esta función.

Managing se les mide de frente a los asuntos más importantes. Considera las dinámicas intensas y la variedad no descrita del trabajo gerencial, además de sus líos ineludibles y cómo los gerentes se vuelven efectivos. The Wall Street Journal ubicó a Henry Mintzberg en el noveno puesto entre los pensadores más influyentes en temas de gerencia. Tom Peters dijo que para él Mintzberg era tal vez el primero. Managing quizá termine por confirmar que Tom Peters tenía razón.

8/13/10 4:42:05 PM

Contenido

Prefacio Nota para el lector

ix xiii

1 La práctica gerencial — hacia delante

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2 La dinámica de la práctica gerencial

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3 Un modelo de práctica gerencial

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4 La incontable variedad de la práctica gerencial

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5 Los embrollos ineludibles de la práctica gerencial

204

6 La práctica gerencial eficaz

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Apéndice Ocho días de práctica gerencial

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Bibliografía

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Acerca del autor

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1 La práctica gerencial — hacia delante Sabemos más sobre los motivos, los hábitos y los arcanos más íntimos de los pueblos primitivos de Nueva Guinea o de cualquier otro lugar que sobre los moradores de las oficinas ejecutivas de Unilever House.

Roy Lewis y Rosemary Stewart (1958:17)

Medio siglo ha transcurrido desde cuando se escribieron esas palabras — y aún son ciertas. Empero, descubrir lo que hacen los gerentes es más bien fácil. Si se observa a un director de orquesta, no durante la presentación sino durante el ensayo, será posible desbaratar el mito del gerente en el podio. Se puede observar un grupo cuando el director gerente de una empresa de alta tecnología llega para acompañarlo en el análisis de un proyecto nuevo. Se puede acompañar en su recorrido al gerente de un campamento de refugiados mientras escudriña con atención para detectar señales de violencia inminente.

El problema no es descubrir lo que hacen los gerentes — es interpretarlo. ¿Cómo se hace para encontrarle sentido a la inmensa variedad de actividades que constituyen la práctica gerencial?

Hace medio siglo (1954), Peter Drucker colocó la gerencia sobre el mapa. Desde entonces el liderazgo la ha desplazado de allí. Ahora estamos inundados de historias sobre los éxitos pomposos y los fracasos aun mayores de los grandes líderes. Empero, aún no logramos captar bien las realidades sencillas que implica ser un gerente corriente.

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Este libro es sobre la práctica gerencial pura, aunque no simple.

Opté por un título amplio, Managing1, con la idea que fuera un título básico y de gran alcance para esta práctica fundamental en sus innumerables variedades. Se consideran las características, el contenido y la variedad que surgen en el trabajo, además de los embrollos a los que se enfrentan los gerentes y cómo estos últimos se vuelven eficientes. Mi objetivo es simple y directo. La práctica gerencial es importante para cualquiera que se vea afectado por ella, que en nuestro mundo de organizaciones significa cada uno de nosotros. Hace falta que la comprendamos mejor para que se pueda mejorar.

Aquellos que se sienten confundidos por algún aspecto de la práctica gerencial o por todos —lo cual difícilmente excluye a los mismos gerentes— deberían poder remitirse a un libro que arroje claridades a partir de la evidencia, de manera completa, sobre las grandes preguntas.

Pocos libros siquiera lo intentan; este sí. Se embarca en preguntas como las siguientes: • ¿Están los gerentes demasiado ocupados en su oficio para contemplar el significado de la práctica gerencial?

• ¿Sí es cierto que los líderes son más importantes que los gerentes?

• ¿Por qué tanta gerencia es tan frenética? ¿Y está volviendo esto mejor o peor la Internet?

• ¿Está acaso sobrevalorado todo el asunto del estilo gerencial?

• ¿Cómo se supone que los gerentes se conecten cuando la propia naturaleza de su trabajo los desconecta del objeto de su práctica gerencial?

• ¿Qué se hizo todo el criterio?

1 Este título le debe su inspiración a Working (1974), el libro de Studs Terkel, en el cual toda clase de personas describen el trabajo que hacen.

La práctica gerencial – hacia delante

• ¿Cómo se supone que una persona en este trabajo conserve la confianza en sí misma sin volverse arrogante? ¿O cómo hace para que el éxito no se convierta en fracaso?

• ¿Debería la práctica gerencial estar limitada a los gerentes?

¿Qué le pasó a la práctica gerencial?

Empecé mi carrera en torno a este tema: para mi tesis doctoral observé una semana la vida laboral de cinco directores ejecutivos. Esto condujo a un libro llamado The Nature of Managerial Work (1973) y a un artículo titulado “El trabajo del gerente: folclor y realidad” (1975). Ambos fueron bien recibidos. La investigación que llevé a cabo también dio pie a una serie de estudios del mismo orden.2 Sin embargo, ese arroyo se fue secando y son asombrosamente escasos hoy en día los estudios sistemáticos sobre la práctica gerencial. Muchos libros están rotulados “sobre gerencia”, pero gran parte de su contenido no trata sobre la práctica gerencial3 (Brunsson 2007:77; Hales 1999:339).

Si se buscan los mejores libros entre los que cubren el tema con base en 2 Me dijeron que cuando se publicó este artículo en la Harvard Business Review, provocó el mayor número de solicitudes de reimpresión entre todos los artículos que la revista había publicado hasta entonces. Algunos de los estudios replicados se citan en el capítulo 2.

3 Uno de mis estudiantes, Farzad Khan, hizo una búsqueda de la palabra gerente en las citas y en los sumarios de los artículos que aparecían en las publicaciones periódicas académicas más prestigiosas y en cinco de las publicaciones profesionales más destacadas entre 1995 y el 2004. De los que encontró, consideró cuántos versaban sobre la naturaleza del trabajo gerencial: 27 de los 669 artículos en las publicaciones académicas y 53 de los 793 artículos en las publicaciones profesionales (la mayoría de estos en la Harvard Business Review, pero aun así menos del 10% del total: 37 de 400). Había 3/74 en el Academy of of Management Journal, 1/25 en el Administrative Science Quarterly y 2/150 en la Sloan Management Review. En un artículo de 1986 cuyo título era “What Managers Do: A Critical Review”, Hales incluyó una tabla sobre “las principales fuentes de evidencia sobre el trabajo gerencial”. Hacía un listado de 26 estudios, tres de ellos publicados en la década de los 80, siete en la de los 70 y otros siete en la de los 60; la década más activa fue la de los años 50, con nueve. Una excepción notable en la actualidad es el trabajo de Tengblad (2000, 2002, 2003, 2004, 2006).

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evidencias, probablemente se elijan entre ellos Leadership: What Effective Managers Really Do and How They Do It (1979), de Len Sayles, The General Managers (1982), de John Kotter, Becoming a Master Manager (1990), de Robert Quinn et al. y Becoming a Manager, de Linda Hill (primera edición, 1992). Ojo a las fechas.

En consecuencia, la comprensión de la práctica gerencial no ha avanzado. En 1916, el industrial francés Henri Fayol publicó Administración General e Industrial (traducido al inglés en 1949), en el cual decía que ejercer la gerencia es “planear, organizar, comandar, coordinar y controlar”.

Ocho años después, un periódico de Montreal reportó una descripción del cargo de director general de la ciudad: “Será responsable de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de la ciudad” (Lalonde 1977:1). Y esa es todavía en general la visión prevalente.

Durante años les he preguntado a grupos de personas que realizan este trabajo, qué ocurrió el día en que ellas se hicieron gerentes. La respuesta es casi siempre la misma: una mirada confundida, luego un encogimiento de hombros y por último comentarios como: “Nada”. La idea, supongo, es que uno vaya aprendiendo por sí mismo, como en el sexo, por lo general con las mismas consecuencias iniciales desastrosas. Ayer uno tocaba la flauta o hacía una cirugía; hoy se encuentra administrando personas que hacen esas cosas. Todo ha cambiado. Sin embargo uno está solo, confundido. “Los gerentes nuevos aprendieron a partir de la experiencia lo que significaba ser gerente”.

Por esa razón en este libro doy un repaso a la naturaleza del trabajo del gerente y conservo algunas de mis primeras conclusiones (en el capítulo 2), replanteo otras (en los capítulos 3 y 4) y presento algunas nuevas (en los capítulos 5 y 6).

Un poco de realidad aleccionadora •

Como Alan Whelan era gerente de ventas de computación global y electrónica de BT, en el Reino Unido, sería de esperarse que estuviera

La práctica gerencial – hacia delante

recibiendo clientes o que, al menos, estuviera trabajando con su gente para ayudarles a venderles a los clientes. El día en cuestión, Alan estaba, en efecto, dedicado a las ventas, pero en este caso se trataba de venderle a un ejecutivo reacio de su propia empresa la idea de aprobar su contrato más grande. ¿Estaba Alan acaso planeando, organizando, comandando, coordinando o controlando?

•

Los gerentes de “mayor nivel” miran a distancia, tienen vista panorámica; los gerentes de rango “inferior” se enfrentan a las cosas más concretas e inmediatas. Sino entonces, ¿por qué razón estaba Gord Irwin, director de zonas aledañas del Parque Nacional Banff, tan preocupado acerca de cómo afectaría el medioambiente un proyecto para ampliar el estacionamiento de un centro de esquí, mientras que en Ottawa, Norman Inkster, superintendente de la Policía Montada de Canadá, veía apartes del noticiero de la víspera con el fin de preparar las respuestas a las preguntas embarazosas que pudieran hacerle ese día en el parlamento al ministro bajo cuyo mando se encontraba?

•

¿Y por qué estaba Jacques Benz, director general de GSI, una empresa parisina de alta tecnología, en una reunión convocada para discutir el proyecto de un cliente? Era al fin de cuentas un gerente de alto nivel. ¿No debería haber estado en su oficina desarrollando estrategias grandiosas? Paul Gilding, director ejecutivo de Greenpeace Internacional, trataba de hacer eso mismo, y con un grado de frustración considerable. ¿Cuál de los dos estaba en lo correcto?

•

Fabienne Lavoie, enfermera jefe del pabellón 4 noroeste de servicio pre y posquirúrgico en un hospital de Montreal, trabajaba de 7:20 a.m. a 6:45 p.m.

— a un ritmo extenuante para el observador. En determinado mo-

mento, en el lapso de pocos minutos, discutió con un cirujano sobre un vendaje, tramitó el registro hospitalario de un paciente, reasignó las citas en su tablero, habló con una persona en la recepción, revisó a un paciente que tenía fiebre, solicitó que se llenara una vacante, discutió

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sobre algún medicamento y habló con un pariente de un paciente. ¿Se supone que la gerencia sea semejante ajetreo?

•

Por último, ¿qué se puede decir de la famosa metáfora que compara al gerente con el director de orquesta — tan magníficamente a cargo que logra que todo el conjunto produzca una hermosa música? Bramwell Tovey de la Orquesta Sinfónica de Winnipeg se apartó del podio para hablar sobre su trabajo. “Lo difícil —me dijo— es el proceso de ensayo”, no la presentación. Eso es menos espléndido. ¿Y qué me puede decir del control? “Uno tiene que subordinarse al compositor”, dijo. ¿Y entonces, el “director” de orquesta sí dirige de verdad la orquesta, sí ejerce ese famoso liderazgo? “Nunca hablamos sobre ‘la relación’”, fue lo que me respondió. Hasta ahí llega la metáfora.

Veintinueve días de práctica gerencial Podría continuar. Es apenas la punta del témpano de la gerencia. Pasé un día con cada uno de estos gerentes y con otros — 29 días en total, durante los cuales los observé, los entrevisté y revisé sus diarios a lo largo de una semana o un mes para interpretar lo que estaba ocurriendo. La evidencia a partir de esa investigación es la que ilustra este libro.

Como se muestra en la tabla 1.1, estos gerentes trabajaban en diversos sectores: negocios, gobierno, sistemas de salud, y en el sector social (organizaciones no gubernamentales [ONG], organizaciones sin ánimo de lucro, etc.)4, y de toda clase de organizaciones de banca, policivas, cinematográficas, de fabricación de aviones, tiendas minoristas y telecomunicaciones.

4 Algunos de estos gerentes se podrían haber ubicado en otro lugar. Muchos de los gerentes en el sector de la salud trabajaban para el gobierno (aunque el estatus de los hospitales en el Servicio Nacional de Salud [NHS por la sigla en inglés para National Health Service] de Gran Bretaña viraba hacia el sector social). Médicos sin Fronteras podría haberse clasificado en la categoría del sector de la salud y el Museo de París bajo la categoría de gobierno (puesto que le reporta a la ciudad de París).

La práctica gerencial – hacia delante

Algunas de estas organizaciones eran diminutas, otras enormes (entre 18 empleados y 800 000). Estos gerentes abarcan todos los niveles convencionales de las jerarquías, desde los llamados niveles superiores, pasando por los niveles medios e incluyendo las bases. Algunos trabajaban en centros urbanos de gran tamaño (Londres, París, Amsterdam, Montreal); otros, en lugares más remotos (N’gara, Tanzania; New Minas, Nueva Escocia; El Parque Nacional Banff, en el oeste de Canadá). Algunos fueron observados por separado, otros en grupos (por ejemplo, los tres gerentes de los parques canadienses, quienes se reportaron entre sí tres días consecutivos).

Para cada día, (o para cada conjunto de días), describí lo que vi y luego hice una interpretación conceptual. Dejé que cada día hablara por sí mismo. Y hablar fue lo que hicieron — por ejemplo, sobre cuán actual puede ser la antigua gerencia por excepción; sobre cómo los gerentes de Greenpeace tienen que prestarle tanta atención a la sostenibilidad de su organización como a la del medioambiente; sobre cómo la verdadera política del gobierno a veces en realidad transcurre en el suelo, donde los osos se encuentran con los turistas. Esos días también aludieron a la gran variedad de contextos en los cuales ocurre la gerencia: me encontré agarrado y tratando de salvar el pellejo, sentado en la parte posterior del asiento de una moto, mientras que atravesaba París a toda velocidad, en ruta de una entrevista con la prensa a la siguiente; me senté solo en una sala de conciertos de 2222 asientos de terciopelo mientras que el director ensayaba con la orquesta; almorcé una vez en un restaurante establecido por un habitante emprendedor de un campamento africano para refugiados y en otra ocasión me helé en la cafetería de Greenpeace en Amsterdam; caminé en un parque inmaculado donde se habló de los “atascos de osos” (atascos en el tráfico causados por el hecho de que los automovilistas paran a ver los osos que se han acercado a la autopista). Todo esto, puedo asegurar, proporciona un maravilloso entorno en el cual contemplar la gerencia y la vida — puesto que la práctica gerencial versa sobre buena parte de la vida.

Un solo día, aunque reforzado por la discusión sobre los otros días, no es mucho tiempo, pero es asombroso lo que puede surgir de la observación directa y simple, sin ninguna agenda diferente a la de esperar lo que

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Tabla 1.1 LOS 29 GERENTES OBSERVADOS* EMPRESAS Gerencia general (“Nivel superior”)

John Cleghorn Director ejecutivo del Royal Bank of Canada Jacques Benz Director General de GSI (París) Carol Haslam Directora Gerente, Hawkshead Ltd. (empresa cinematográfica, Londres)

GOBIERNO John Tate Viceministro del Departamento de Justicia de Canadá Norm Inkster Superintendente de la Real Policía Montada de Canadá (RCMP, por su sigla en inglés)

SECTOR DE LA SALUD Sir Duncan Nichol Director ejecutivo del Servicio Nacional de Salud de Inglaterra (NHS, por su sigla en inglés) “Marc” Director ejecutivo de un hospital (Quebec)

Brian Adams Director de Global Express, Canadair (Bombardier, Montreal) Alan Whelan Gerente de ventas del Sector Global de Informática y Electrónica de BT (Londres)

Paul Gilding Director ejecutivo de Greenpeace Internacional (Amsterdam) Doctor Rony Brauman, Presidente de Médicos sin Fronteras (París) Catherine JointDieterle Curadora en jefe del Museo de la moda y los trajes (París)

Max Mintzberg Copresidente de The Telephone Booth (Montreal)

Gerencia en el medio (“Nivel medio”)

SECTOR SOCIAL

Bramwell Tovey Director de la Orquesta Sinfónica de Winnipeg Paul Hohnen Director de las unidades de Comercio Tóxico, Bosques, Ann Sheen Directora de servicios Economía y Política de Greenpeace de enfermería, Doug Ward Internacional Hospitales de Director de (Amsterdam) Reading, NHS Programación Radio Abbas Gullet CBC, Ottawa Director de Allen Burchill Subdelegación de la Oficial al mando de la Federación división “H”, RCMP, Internacional de la (Halifax) Cruz Roja (N’Gara, Sandra Davis Tanzania) Directora general regional, Parques de Canadá (Calgary) Glen Rivard Procurador General, Ley de familia y juventud, Departamento de Justicia de Canadá

Charlie Zinkan Superintendente del Parque Nacional Banff (Alberta)

Peter Coe Gerente general del Distrito (North Hertfordshire), NHS

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EMPRESAS Gerencia en la base (“Nivel inferior”)

GOBIERNO Gordon Irwin Director de zonas aledañas del Parque Nacional Banff (Alberta, Canadá) Ralph Humble Comandante del Destacamento de New Minas de la RCMP (Nueva Escocia)

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SECTOR DE LA SALUD

SECTOR SOCIAL

Doctor Michael Thick Cirujano de transplante de hígado del Hospital St. Mary’s (Londres), NHS

Stephen Omollo Gerente de los Campamentos Benac y Lukole de la Federación Internacional de la Cruz Roja (N’gara, Tanzania)

Doctor Stewart Webb Director Clínico (geriatría) del Hospital St. Charles (Londres), NHS Fabienne Lavoie Enfermera jefe, pabellón 4 noroeste del Hospital General Judío (Montreal)

* Nota: En el texto del libro me refiero en ocasiones a algunos gerentes por su nombre y en otras por el título formal, según lo que me resultara más natural.

sobrevenga. Como dijera Yogi Berra, el sabio del béisbol de los Estados Unidos: “Se puede observar mucho si tan solo se mira”. Al combinar los 29 días, el resultado es una buena cantidad de evidencia sobre la práctica de la gerencia.

A lo largo del libro incluyo ilustraciones de estos 29 días, por igual en las descripciones de lo que ocurrió y en las interpretaciones conceptuales de por qué ocurrió. Ocho de estas descripciones se reproducen en el apéndice, con el fin de anclar el libro. Las descripciones y las interpretaciones de los 29 días en su totalidad están disponibles en el sitio web www.mintzberg-managing.com. Para darle una idea, permítame citar algunos de los títulos de los apuntes que aparecen en el sitio y que figuran en los capítulos posteriores:

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• “La práctica gerencial en los linderos” — sobre las presiones políticas a las que estaban sometidos esos gerentes en los parques canadienses.

• “La práctica gerencial hacia arriba, hacia abajo, hacia adentro y hacia fuera” — acerca de los efectos de los niveles jerárquicos sobre cinco gerentes en el enorme Servicio Nacional de Salud (NHS, por la sigla en inglés del National Health Service) de Inglaterra, desde el director ejecutivo hasta dos directores médicos en distintos hospitales.

• “Negociación firme y liderazgo suave” — sobre el contraste, en el trabajo del director de una compañía cinematográfica, entre ejercer la gerencia externa y la gerencia interna.

• “El yin y el yang de la práctica gerencial” — donde se contrasta el trabajo de dos directores ejecutivos: la directora de un museo de la moda y el director de Médicos sin Fronteras, ambos en París pero a mundos de distancia.

• “La práctica gerencial por excepción” — sobre dos gerentes de la Cruz Roja en el campamento para refugiados en Tanzania, quienes ejercen la gerencia por excepción de maneras excepcionales.

El liderazgo incrustado en la gerencia y en la vida comunitaria Se ha puesto de moda diferenciar a los líderes de los gerentes (Zaleznik 1977, 2004; Kotter 1990a, 1990b). El uno hace las cosas indicadas, maneja bien el cambio; el otro hace las cosas bien, maneja bien la complejidad.

Así que díganme, de los que acabo de describir, ¿cuáles son líderes y cuáles son gerentes? ¿En BT, Alan Whelan se limitaba a ser gerente y Bramwell Tovey se limitaba a ser líder en el podio y fuera de este? ¿Y qué decir de Jacques Benz en la reunión relacionada con el proyecto en GSI? ¿Estaba haciendo las cosas correctas o haciendo correctamente las cosas?

Para ser franco, no entiendo lo que esta diferencia significa en la vida cotidiana de las organizaciones. Es verdad que se puede encontrar una

La práctica gerencial – hacia delante

diferencia conceptual entre lo que hace el líder y lo que hace el gerente; pero ¿podemos acaso traducir esa diferencia a la práctica? O, lo que es más pertinente, ¿deberíamos siquiera intentarlo? ¿Qué tal le parecería tener como gerente a una persona incapaz de liderar? Puede ser muy desmoralizador. Y bien, ¿entonces por qué habría de querer ser liderado por una persona que no actúa como gerente? Puede ser tremendamente alienante: ¿cómo harán esos “líderes” para saber qué ocurre?5 Jim March lo expresó de la siguiente manera: “El liderazgo tiene que ver con la plomería además de la poesía” (2004:173).

Observé a John Cleghorn, presidente del Royal Bank of Canada, quien era conocido en su empresa por cosas como entrar a su oficina de camino al aeropuerto para informar que un cajero automático no funcionaba. Este banco tiene miles de cajeros automáticos. ¿Estaba acaso John micro administrando? Tal vez enseñaba con el ejemplo para que otras personas estuvieran atentas a esos problemas.

De hecho, hoy debería preocuparnos más la tendencia a “macro administrar”, es decir, a que las personas en cargos altos traten de administrar por control remoto, desconectadas de todo con la excepción de “el panorama general”. Hoy en día es popular decir que estamos demasiado administrados y poco liderados. Yo creo que ahora estamos excesivamente liderados y poco administrados.

Konosuke Matshushita, quien fundó la empresa que lleva su nombre, afirmaba que “las cosas grandes y las pequeñas cosas constituían su trabajo.

Los arreglos de nivel intermedio se pueden delegar”. En otras palabras, el liderazgo no puede limitarse a delegar la gerencia; en lugar de distinguir a los gerentes de los líderes, deberíamos ver a los gerentes como líderes y concebir el liderazgo como una gerencia bien practicada.

5 “Los líderes tienden a ser personalidades dos veces nacidas, personas que se sienten separadas de su medioambiente. Tal vez trabajen en organizaciones, pero nunca pertenecen a estas”. (Zaleznik 2004:79). ¿Cómo se supone que esta clase de persona lidere una organización?

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Ya sea en los predios de la academia o en las columnas de los periódicos, es mucho más fácil cavilar sobre las glorias del liderazgo que comprender y manejar las realidades de la gerencia. Es obvio que esto ocurre a costa de la gerencia, pero también ha desestabilizado al propio liderazgo.

Pareciera que mientras más nos obsesionamos por el liderazgo, menos de este recibimos. De hecho, mientras más afirmamos que en los cursos y los programas se desarrolla el liderazgo (conté las palabras líder y liderazgo más de 50 veces en el sitio web de la Maestría en Administración de Empresas de Harvard en el 2007), más conseguimos un endiosamiento — y ocurre así porque el liderazgo no se recibe por unción: se gana.

Más aún, cuando se coloca el liderazgo en un pedestal donde queda separado de la gerencia, un proceso social se vuelve personal. Por más que de labios para afuera se le rinda tributo al líder que faculta a un grupo, el liderazgo todavía se concentra en una sola persona: siempre que se promueve el liderazgo, al mismo tiempo se baja a los demás al nivel de seguidores.

También se ha desdeñado el sentido de comunidad que es importante para los esfuerzos cooperadores en todas las organizaciones. Las que se deberían promover en lugar del liderazgo exclusivo son las comunidades de actores que adelantan sus tareas con naturalidad, y de las cuales forma parte intrínseca un liderazgo integrado a la gerencia. Por consiguiente, este libro le da prelación a la práctica gerencial, la mira en conjunto con el liderazgo y considera que está incrustada de manera natural en lo que se podría llamar ejercer el sentido de comunidad.

La gerencia como práctica Al cabo de años de buscar el Santo Grial, es hora de reconocer que la gerencia no es ni una ciencia ni una profesión; es una práctica, que se aprende más que todo a través de la experiencia y que está afianzada en el contexto.6 6

Lo que sigue se deriva de mi libro Managers Not MBAs (2004b).

La práctica gerencial – hacia delante

Ciertamente no es una ciencia La ciencia tiene que ver con el desarrollo, por medio de la investigación, del conocimiento sistemático. Y ese no es propiamente el propósito de la gerencia, pues esta se ocupa de ayudar a que las cosas se hagan en las organizaciones. La gerencia no es siquiera una ciencia aplicada — así sería una ciencia. Es claro que la gerencia aplica las ciencias: los gerentes necesitan todo el conocimiento del que puedan hacer acopio.

Y ciertamente utilizan el análisis, arraigado en el método científico (que en este caso significa la prueba científica más que el descubrimiento científico).

Sin embargo, la práctica gerencial eficaz depende más del arte y está especialmente arraigada en el oficio. El arte produce “claridades” y “ visión” a partir de la intuición7. (Peter Drucker escribió en 1954 que “los días del gerente ‘intuitivo’ están contados” [p. 93]. Medio siglo después todavía estamos contando). Y el oficio implica aprender de la experiencia — implica que el gerente resuelva las cosas sobre la marcha.

Por tanto, como se muestra en la figura 1.1, la práctica gerencial puede concebirse como algo que ocurre dentro de un triángulo donde se Figura 1.1 LA GERENCIA COMO ARTE, OFICIO Y CIENCIA Arte Visión Comprensión creativa

Ciencia Análisis Evidencia sistemática

La gerencia como práctica

Oficio Experiencia Aprendizaje práctico

7 “El arte es la imposición de un patrón, una visión del todo, en muchas partes dispares para crear una representación de esa visión; el arte es la imposición del orden sobre el caos”. (Boettinger 1975:54; véase también Vail 1989).

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encuentran el arte, el oficio y el uso de la ciencia. El arte aporta las ideas y la integración; el oficio traza las conexiones y construye sobre las experiencias tangibles; y la ciencia proporciona el orden por medio del análisis sistemático del conocimiento.8 Para casi ningún trabajo de los que se programan en una organización es necesario involucrar directamente a los gerentes; lo pueden hacer los especialistas, con lo cual a los gerentes les quedan por lo general los asuntos caóticos — los problemas inextricables, las conexiones complicadas. Esto es lo que hace que la práctica de la gerencia sea de manera tan fundamental “suave”, y es la razón por la cual rótulos como experiencia, intuición, criterio y sabiduría se necesitan tan a menudo para describirla.

Si se reúne una buena cantidad de oficio con el toque indicado de arte y además se usa un poco la ciencia, el resultado es un trabajo que es, por encima de todo, una práctica. No hay “una manera superior a todas” de ejercer la gerencia; depende de la situación.

Tampoco es una profesión Se ha dicho que la ingeniería tampoco es ni una ciencia ni una ciencia aplicada, sino que es un oficio por derecho propio (Lewin 1979), pero la ingeniería sí aplica una buena cantidad de ciencia, codificada y certificada en cuanto a su eficacia. Por lo tanto sí se puede decir que es una profesión, lo que significa que se puede enseñar antes de la práctica, fuera de contexto. Hasta cierto punto un puente es un puente, o al menos el acero es el acero, aun si su uso tiene que adaptarse a las circunstancias del momento. Sobre la medicina se puede decir lo mismo, pero no sobre la gerencia: Muchas destrezas médicas para el diagnóstico, la inferencia y el tratamiento… suponen que la enfermedad se puede descomponer en problemas separados que no difieren mucho entre pacientes y que se pueden tratar mediante remedios relativamente estandarizados… en 8 Me refiero acá a ser “científico” según el uso popular, no a la práctica de la ciencia, que en sí misma requiere una gran cantidad de arte y oficio.

La práctica gerencial – hacia delante

contraste, buena parte del trabajo gerencial requiere manejar problemas que son muy interdependientes con otras partes de la organización, son particulares a una empresa, mercado o industria, y no se reducen con facilidad a un síndrome general estándar que se pueda tratar mediante una técnica concreta. (Whitley 1995:92; véase también 1989)

Es poco lo que se ha codificado confiablemente sobre la práctica gerencial, y menos se ha certificado en cuanto a su eficacia. Es por eso que Hill encontró que las personas “tenían que actuar como gerentes antes de comprender qué significaba ese papel” (2003:45).

Desde cuando Frederick Taylor (1916) dijo que su método de trabajo y estudio era “la única y mejor manera”, hemos estado buscando el Santo Grial de la gerencia en la ciencia y en el profesionalismo. Hoy en día eso sobrevive en las fórmulas fáciles de buena parte de la literatura popular, ya sea en la “planeación estratégica”, en el “valor para el accionista”, y demás. Sin embargo, una y otra vez las respuestas fáciles han fracasado y han dado la ilusión de progreso mientras que los problemas reales continúan enconándose.

Por causa de su conocimiento codificado, la ingeniería y la medicina deben aprenderse de manera formal y el experto que goza de una formación casi siempre se desempeña mejor que el lego. No ocurre lo mismo en la gerencia. Pocas personas confiarían en el ingeniero o en el médico intuitivo que careciera de entrenamiento formal. Sin embargo confiamos en toda clase de gerentes que nunca han pasado por un aula para aprender sobre gerencia (y recelamos de los que han gastado en ello dos años)9.

Lo que sí existe acerca de la práctica gerencial es una buena cantidad de conocimiento tácito, pero tácito significa que no es de fácil acceso, y esa es la razón por la cual es necesario aprender la práctica en el trabajo, haciendo el papel de aprendiz, recibiendo entrenamiento y mediante la 9 Véase mi libro Managers Not MBAs (Mintzberg 2004b) y Whitley (1989), donde se encuentran diversas argumentaciones detalladas de por qué la gerencia no es —y es poco probable que llegue a serlo— una profesión. Véase también Brunsson (2007:capítulo 4).

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experiencia directa. Más aún, buena parte de esa clase de conocimiento se desarrolla en contexto —con la situación entre manos—, lo cual significa que el aprendizaje no se traduce con facilidad de un trabajo gerencial al otro, a menudo ni siquiera de una función a otra dentro de una organización, y menos aún de una organización a otra o de una industria a otra. (¿Podría acaso Bramwell dirigir el banco o Fabienne la orquesta?) Es claro que algunos gerentes sí lo logran porque tienen la capacidad de aprender lo necesario para el nuevo contexto, pero por cada uno de estos les puedo mostrar muchos que fracasaron en el intento.

El verdadero profesional entiende bien las cosas, al igual que el verdadero científico. El paciente no discute con el cirujano o, para el caso, el cirujano con el biólogo molecular. En su propio campo, cada uno sabe cómo son las cosas, pero los gerentes que creen que saben cómo son las cosas se atraviesan en su práctica porque esta tiene que ser en gran medida una labor de facilitación. El gerente, según la definición que se utiliza acá, es aquella persona que es responsable por toda una organización o por una parte identificable de la organización (a la cual, por falta de un mejor término, llamaré unidad). Para utilizar ese viejo adagio, atribuido a Mary Parker Follett en los años 20, los gerentes hacen las cosas más que nada por medio de otras personas — por medio de aquellos integrantes de la unidad que les reportan formalmente, además de otros que no lo hacen.

Los gerentes tienen que saber mucho, en particular acerca de sus contextos específicos y tienen que tomar decisiones con base en ese conocimiento, pero en especial en las organizaciones grandes y en aquellas que tienen que ver con el “trabajo del conocimiento”, el gerente tiene que ayudar a sacar lo mejor de las otras personas de modo que estas sean las que más sepan, mejor decidan y mejor actúen.

Hace poco, mientras criticaba la gerencia profesional, me preguntaron si no es algo profesional el gerente que trata su práctica de manera noble y responsable. Es algo importante, sí, pero no confundamos un actuar responsable con la práctica de una profesión. Más bien, reconozcamos la gerencia como una vocación y apreciemos así que los esfuerzos que

La práctica gerencial – hacia delante

existen por profesionalizarla y por convertirla en una ciencia más bien socavan la vocación.

La gerencia en tiempos en que los cambios no son tantos como usted creía Este libro parte de investigaciones llevadas a cabo desde los años 40 hasta los primeros diez años del siglo XXI. Mis propios 29 días de observación ocurrieron en los años 90. Hoy en día no se supone que los libros hagan cosas así — se espera que estén fantásticamente actualizados.

Intentemos lo contrario: fantásticamente actualizados puede entorpecer las cosas. Corremos el peligro de dejarnos hipnotizar por el presente y dejarnos sesgar por las historias que “conocemos” demasiado bien. Puede ser bueno distanciarnos un poco de los acontecimientos. Más aún, ¿en realidad sí es importante la fecha? Pregúntese si los ejemplos anteriores le parecieron pasados de moda. ¿Acaso ese día en la vida laboral de un gerente de ventas, incluso en el sector de la alta tecnología, o de una enfermera jefe, ya no sirve porque ocurrió en los años 90?10 10 En el 2005, un colega se suscribió a la Harvard Business Review. A cambio, recibió un ejemplar de cortesía de Leadership Insights, un libro que consta de una recopilación de artículos. El primer artículo del libro era uno que yo había escrito 30 años atrás (Mintzberg 1975b). Ya que estamos en esto, se manifestó cierta preocupación por el hecho de que ninguno de los 29 gerentes que observé era de los Estados Unidos. Tampoco se supone que quienes escriben sobre la gerencia obren así. Y sin embargo, casi todos los libros sobre gerencia hablan exclusivamente de gerentes estadounidenses. ¿Tiene realmente alguna importancia que Bramwell Tovey sea director de orquesta en Winnipeg y no en Wisconsin? (En el capítulo 4 presentaré evidencias de que la cultura nacional tiene un efecto sorprendentemente escaso en el ejercicio de la gerencia.) Tal vez a algunos investigadores les resulte refrescante y a los lectores estadounidenses esclarecedor, leer, por variar, sobre el trabajo de gerentes de otros lugares. Uno de los evaluadores de este libro, un ex director ejecutivo corporativo de los Estados Unidos, aseguraba que cuando las personas vieran las fechas de las investigaciones y la ausencia de estadounidenses en estas, dejarían de leer.

Ciertamente que espero que así sea. Cualquier persona que crea que la práctica gerencial tiene que estar terriblemente actualizada y que debe ser necesariamente estadounidense, ha elegido el libro equivocado.

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Escuche alguna conferencia sobre el tema de la gerencia. Es probable que esta comience con la afirmación de que “vivimos en tiempos de grandes cambios”. Cuando oiga decir lo anterior, mire la ropa que lleva puesta. Note los botones y pregúntese: Si realmente vivimos en tiempos de grandes cambios, ¿por qué todavía abotonamos tantos botones? De hecho ¿por qué conducimos todavía automóviles de combustión interna con motores de cuatro ciclos? ¿No fueron acaso los mismos que se utilizaron en el Modelo T? ¿Por qué no notó esos botones cuando se vistió esta mañana o esa antigua tecnología cuando se dirigía en su automóvil a esa conferencia donde le dirían que vivimos en tiempos de grandes cambios? Al fin y al cabo, más tarde, cuando llegó al trabajo, sí notó que Windows había hecho otro cambio en su sistema operativo. El hecho es que solo notamos lo que está cambiando. Y la mayoría de las cosas no lo están. La tecnología informática ha ido cambiando; todos lo notamos, como también nos damos cuenta de los últimos cambios en la economía. ¿Y qué podemos decir de la práctica gerencial?

Ejercer la gerencia hoy y ayer “Por más que se hable con hipérbole chic sobre el liderazgo, la gerencia que se practica es una gerencia poco chic y sus características fundamentales no han cambiado” (Hales 2001:54). Los gerentes enfrentan asuntos diferentes a medida que el tiempo avanza, pero no lo hacen con una práctica gerencial diferente. El trabajo no cambia.

Compramos gasolina nueva todo el tiempo y nuevas camisas de vez en cuando; eso no significa que hayan cambiado los motores de los automóviles y los botones. A pesar de todo el alboroto que hacemos en torno al cambio, el hecho es que los aspectos básicos del comportamiento humano —¿y que podría ser más básico que la práctica gerencial y el liderazgo?— permanecen bastante estables. (Si tiene dudas sobre lo anterior, alquile una buena película vieja sobre el liderazgo).

Durante mi propio estudio anterior (que fue publicado en 1973) me sorprendió darme cuenta de que los comportamientos que observé eran casi imposibles de distinguir de los de gerentes semejantes de tiempos

La práctica gerencial – hacia delante

anteriores. En general, necesitaban una información diferente, pero tendían a buscarla de la misma manera: de oídas. Quizá sus decisiones versaban sobre lo último en tecnología, pero sus procedimientos para tomar esas decisiones utilizaban poco de esa tecnología. ¿Son las cosas diferentes hoy en día? Quisiéramos pensar que sí, pero la evidencia sugiere lo contrario11. Si la gerencia fuera una ciencia, incluso una profesión, cambiaría (la práctica médica cambia todo el tiempo), pero la gerencia no es ni lo uno ni lo otro. Así que aparte de modas pasajeras, muchas de ellas disfuncionales, la práctica gerencial prosigue su camino alegremente. Incluso las nuevas tecnologías de la información, en particular el correo electrónico —lo único que sí parece estar generando un cambio significativo—, a lo mejor están reforzando características antiguas del trabajo gerencial (como se verá en el capítulo 2).

Una serie de estampas antiguas Por consiguiente, no tuve dudas en tomar para este libro material —ejemplos, evidencias, conceptos, citas— derivado de fuentes que al parecer son las más útiles, independientemente de su edad. De hecho, espero que el lector llegue a darme la razón en el sentido de que las viejas citas que se utilizan en este capítulo están entre las mejores. Han sobrevivido por una buena razón; porque, en realidad, como el buen vino, han mejorado con el tiempo.

Mi libro de 1973 describía el trabajo gerencial de dos formas básicas: las características del trabajo — en concreto, su ritmo implacable, 11 Tengblad, por ejemplo, es el investigador más activo en la actualidad sobre el trabajo gerencial; él concluyó de uno de sus estudios que “el trabajo gerencial parece un fenómeno relativamente estable y evolutivo... La variedad de semejanzas asombrosas entre los comportamientos laborales de los directores ejecutivos suecos en los años 40 y en los años 90 apuntan a la importancia de las tradiciones más que a la tecnología moderna o a las modas gerenciales en relación con dónde, cuándo, cómo y por qué hacen su trabajo” (2000:38).

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las múltiples interrupciones, la naturaleza oral y de acción, y demás; y el contenido del trabajo, en forma de los diversos papeles que desempeñan los gerentes (como figuras visibles, administradores de crisis). Quedé más satisfecho con la primera que con la segunda, y por eso el capítulo 2 sobre “la dinámica de la práctica gerencial” toma mucho de ese libro. Después he encontrado pocas evidencias para cambiar esas conclusiones — de hecho, cito una buena cantidad que las ratifica.

En contraste, el capítulo 3 —sobre el contenido de la práctica gerencial, lo que los gerentes en realidad hacen en el trabajo— se aleja del mencionado libro. Después de eso me di cuenta de que, al igual que muchos otros libros sobre el tema, ofrecía más un listado de papeles que una visión integrada de la práctica gerencial. Así que en los años 90 emprendí el desarrollo de “Un modelo de la práctica gerencial” (el título del capítulo 3 del presente, que fue primero publicado en Mintzberg 1994b), en el que describo la práctica gerencial en tres planos: la información, las personas y la acción. Utilicé el modelo para interpretar lo que vi en esos 29 días, lo cual a su vez me sirve para ilustrar el material del capítulo 3.

Los últimos tres capítulos, que se construyen a partir de los primeros tres, son nuevos y están completamente actualizados — pero son sobre mis ideas, no sobre la práctica gerencial. (Los podría haber incluido en mi libro de 1973 si se me hubieran ocurrido en ese entonces. Soy yo quien cambió.)

El capítulo 4 considera “la incontable variedad gerencial”. A medida que analizaba las evidencias convencionales acerca de cómo los diversos factores —la cultura nacional, el nivel en la jerarquía y el estilo personal— afectan la práctica de la gerencia, me sentía cada vez menos satisfecho. Algo no encajaba: no lograba plasmar la fascinante variedad que observé en los 29 días. Así que repasé esos días y descubrí que pocos factores —incluso el estilo personal— explicaban gran cosa sobre lo ocurrido a lo largo de esos días. Lo que resultaba revelador era la combinación de factores. Por ende, concluí ese capítulo con una descripción de las diversas “posturas” que asumen los gerentes —como mantener el flujo de trabajo, ejercer la gerencia

La práctica gerencial – hacia delante

desde el medio, conectarse con el ambiente externo— además de diversas posturas relacionadas con administrar sin gerentes.

El capítulo 5 aborda directamente “los embrollos ineludibles de la práctica gerencial” — las preocupaciones básicas que los gerentes deben enfrentar porque no se pueden resolver, como el síndrome de la superficialidad, la disyuntiva de la conexión y el dilema de delegar. Me encantó escribir ese capítulo y espero que sea igualmente agradable leerlo.

En el último capítulo yo mismo tuve que enfrentarme a “la práctica gerencial eficaz”. Muchos autores han cabalgado con arrojo en ese tema, en especial sobre el caballo blanco del liderazgo, tan solo para terminar sobre las ancas de banalidades mal concebidas. Procedí con temor y para mi gran sorpresa la pasé en grande. Este capítulo reflexiona con bastante seriedad sobre por qué todos los gerentes, como todos los seres humanos, son fallidos y aun así a menudo tienen éxito. En parte toma de lo que se ha publicado sobre las familias felices e infelices para considerar unidades feliz e infelizmente manejadas. Y concluye que para ser un gerente eficiente —aun, me atrevería a decir, para ser un gran líder— quizá no es tan necesario ser maravilloso sino más bien ser normal y tener claridad mental.

Espero que en este capítulo inicial se haya hecho evidente que no escribí el libro para reforzar la sabiduría popular —para sumar a toda esa encumbrada corrección gerencial—, sino para abrir perspectivas, para ponernos a todos a indagar, a reflexionar, a preguntarnos acerca de la práctica gerencial. No quiero que el lector termine el libro sabiendo. Quiero que lo haga, como yo, imaginando, reflexionando, cuestionando. Los gerentes son apenas tan buenos como su capacidad de resolver las cosas reflexivamente y a su manera. Repito que este trabajo está lleno de paradojas, dilemas y misterios que no se pueden resolver. El único resultado garantizado de cualquier fórmula de práctica gerencial es el fracaso (incluso, desde luego, de esta).

Así que prosigamos — hacia las dichas, los deberes y las agonías de la práctica antigua y contemporánea de la gerencia.

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Las Habilidades Gerenciales y su Importancia en la Dirección Empresarial Paola Andrea Ruíz Rojas Periodista Metal Actual

Liderar, construir, motivar y saber delegar.

Decenas de estudios realizados en los últimos años –por teóricos de la administración– a diversos sectores empresariales y organizaciones en el mundo entero, han dejado en evidencia que las compañías más sobresalientes y exitosas, son aquellas que tienen como gerentes a personas altamente eficaces y competentes, entrenadas y calificadas en habilidades gerenciales.

El agitado ritmo de trabajo de las empresas modernas, los nuevos modelos administrativos y los retos a los que se enfrentan las compañías, diariamente, exigen que los cargos gerenciales sean ocupados por personas formadas y experimentadas, capaces de aplicar su saber y que puedan garantizar óptimos resultados en los procesos que lideran, en aras de lograr éxito empresarial.

Sin embargo, y aunque lo anterior suena casi obvio –si de un líder se trata– la realidad demuestra que el ejercicio gerencial es más exigente de lo que parece y que son muchas “las cabezas” que fracasan en el intento, porque aunque ostentan títulos y grados profesionales, no cuentan con las competencias directivas necesarias para

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Las habilidades directivas o gerenciales son el punto diferenciador entre los gerentes que simplemente “ordenan”, y aquellos que ejecutan los procesos administrativos y quienes, gracias a sus actitudes, acciones y motivaciones positivas hacia el trabajo y hacia sus subalternos, contribuyen al bienestar de su comunidad laboral y al clima organizacional de sus empresas.

De la Teoría a la Práctica Según el teórico Katz, en un trabajo publicado en 1955, revisado en 1974 y que aún es vigente, todo gerente para ser eficiente en su cargo, debe desarrollar tres tipos de habilidades gerenciales a saber: las técnicas, las sociales o humanas, y las conceptuales, conocidas también como estratégicas o intelectuales.

Las habilidades técnicas –que se adquieren en la academia, durante el transcurso de la vida profesional (experiencia) o por la conjugación de ambos escenarios– se refieren a las capacidades de poner en práctica procedimientos en un campo específico; es decir, poseer, comprender y aplicar los conocimientos técnicos propios de su área y la de la industria para la que trabaja en pro de su cargo.

Es importante aclarar que las habilidades técnicas no son las mismas para todos los gerentes, éstas deben ser adquiridas e ir acordes con el área de desempeño laboral de cada directivo; por ejemplo, un gerente de producción, de una fábrica de muebles, debe contar con habilidades técnicas asociadas al conocimiento de los procesos productivos para optimizarlos, al manejo apropiado de maquinaria; a tiempos y movimientos; al uso de la tecnología, al control permanente de calidad, entre otros; mientras que un gerente administrativo debe poseer conocimientos técnicos asociados al manejo de personal, a estilos de

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llevar a cabo, asertivamente, las actividades de liderazgo, control y coordinación propias de su rol.

dirección, a técnicas de negociación y a métodos eficientes de gerencia, por mencionar sólo algunos.

Este tipo de destrezas son importantes para la mecánica del trabajo de los gerentes porque les brindan las herramientas necesarias para entender e involucrarse en el trabajo de sus subalternos y de esta forma, adaptar un modelo de direccionamiento acorde a las necesidades y requerimientos del área. Las destrezas técnicas también permiten generar modelos de evaluación apropiados.

Las habilidades sociales o humanas son entendidas como las capacidades que deben tener los gerentes para trabajar, guiar, persuadir y/o motivar a otras personas –sin distingo de rango, género, edad o condición− en favor de la consecución de los objetivos empresariales.

Algunas habilidades sociales como el temperamento, el talento, el autoconocimiento y la auto regulación son inherentes al ser humano; sin embargo otras, como la capacidad para administrar el tiempo y el estrés, la destreza para solucionar problemas con métodos eficaces, la habilidad para generar comunicaciones efectivas, el desarrollo del poder e influencia, así como las capacidades para conducir reuniones, entrevistas y presentaciones, entre otras, pueden aprenderse y/o mejorarse con el tiempo.

Los gerentes deben proyectar seguridad y confianza a sus trabajadores.

Las habilidades humanísticas o sociales, son esenciales en todos los niveles jerárquicos porque permiten la interacción eficiente, entre gerentes y subordinados, lo que traduce en mejoramiento de las relaciones interpersonales, el clima laboral, e incluso la productividad. De hecho, se afirma que son elementos catalizadores de la efectividad administrativa porque de utilizarse adecuadamente, pueden generar reacciones apropiadas en los trabajadores, como sentimiento de pertenencia por la compañía y sentido de responsabilidad, entre otras.

El tercer grupo, lo conforman las destrezas conceptuales, éstas suponen el desarrollo de una forma efectiva de pensamiento y de una manera de visualizar las empresas como un todo, como un engranaje que debe funcionar a la perfección. En los conceptos más modernos sobre la administración, las habilidades de este tipo están relacionadas con el enfoque estratégico, pues posibilitan la percepción del entorno y el diseño de nuevos modelos administrativos y organizacionales, así como de estrategias para el mejoramiento integral.

Es importante recalcar que los gerentes necesitan desarrollar y poner en práctica los tres tipos de destrezas o habilidades; sin embargo, las requieren en distintas proporciones de acuerdo al nivel gerencial o posición que ostentan dentro de la

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que en cada una, los equipos manifiestan conductas, características y problemas diferentes.

Cuando un grupo está en etapa formativa, se dice que es “inmaduro” y los individuos que lo conforman están en la búsqueda de definirlo o estructurarlo; pero ésta no comprende exclusivamente grupos recién conformados, ya que pueden existir grupos con muchos años de funcionamiento que aún no tienen en clara su razón de ser, ni su forma de operar, ni mucho menos sus funciones.

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Cuando el gerente es capaz de delegar trabajos y responsabilidades a sus subalternos, crea una atmósfera de confianza y un excelente clima laboral.

organización. Por ejemplo, los gerentes de los niveles administrativos más bajos o de primera línea deben desarrollar, en mayor medida, las habilidades técnicas, pues estas les permiten supervisar los procesos relacionados con generación de bienes, productos y servicios; mientras que los gerentes de los niveles más altos del organigrama –responsables de la planeación y el direccionamientos de las compañías– deben acrecentar sus destrezas conceptuales.

para ser aplicados por la mayoría de los directivos. La elección sólo es acertada, si ésta responde a los factores situacionales propios de cada dirigente y de su grupo laboral.

Para escoger y asumir un estilo de liderazgo conveniente y eficaz, el gerente debe, en primera instancia, determinar el grado de madurez de su equipo de trabajo, es decir, establecer en qué etapa –formativa, conflictiva, normativa o de desempeño– se encuentra su grupo laboral, ya

En el caso de que el grupo esté en etapa formativa, el gerente debe asumir un rol de liderazgo educador que le permita resolver todas las dudas de su equipo frente a situaciones relacionadas con comportamientos, procedimientos, metas y expectativas laborales, además de ayudarle en la consolidación y el establecimiento de lazos de confianza y franqueza De otro lado, cuando un equipo está en etapa conflictiva o de problemas internos –derivados de las propias funciones y procesos– los expertos recomiendan que el gerente detecte las causas de las dificultades y adopte un rol de liderazgo mediador, con miras a reafirmar la visión de grupo, sus metas y sus valores. Este tipo de

Maestrías Básicas para la Dirección Existen tantas habilidades gerenciales como teóricos y estudios realizados; sin embargo en este artículo se expondrán sólo seis por considerarlas básicas e imprescindibles para cualquier gerente –independiente del nivel directivo que ostente– y por ser claves para la ejecución exitosa de las cuatro funciones administrativas: planificación, organización, direccionamiento y control.

1. Rol de Liderazgo Conveniente

No cabe duda que el liderazgo es una las habilidades más importantes que debe poseer un buen gerente; sin embargo, no todos los modelos de liderazgo son eficaces ni adecuados

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Los gerentes deben evitar comunicaciones basadas solo en la emisión de órdenes y la exigencia de informes.

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liderazgo debe mediar formalmente (con reglas establecidas), o informalmente (de modo intuitivo y espontáneo).

Existen varios modelos de mediación, el Tradicional-Lineal (Harvard), que se centra en el acuerdo y no toma en consideración las relaciones entre las partes sin intentar modificar las relaciones entre ellas; el Transformativo (Bush y Folger), que es opuesto al tradicional, porque no se centra en el logro del acuerdo pero sí en la transformación de las relaciones; y el Circular-Narrativo (Sara Cobb), que se interesa en ambos aspectos, tanto en las relaciones como en el acuerdo. En síntesis, la mediación debe ser una técnica conocida por todos en las organizaciones, sobre todo por los directivos y gerentes, que tienen la responsabilidad de construir equipos coherentes con el proyecto que les ocupa.

Un grupo en etapa normativa, es aquel que está sólido, armónico e integrado; en este, el rol de líder debe enfocarse a mejorar los procesos para la consecución de las metas, a fijar nuevas, a cumplir las expectativas grupales y a retroalimentar el trabajo de y para las partes que laboran. Ya, en la fase de desempeño –cuando el grupo es funcional– el liderazgo debe alentar a la innovación y debe ser también un agente motivador que estimule a través del reconocimiento de los logros.

Vale anotar que cualquiera que sea la etapa que viva la empresa, los gerentes deben asumir un rol de liderazgo, estar atentos a los cambios de comportamiento de los miembros que conforman sus equipos de trabajo y deben hacer ajustes oportunos –en los puntos que lo demanden– de acuerdo a su estilo particular de dirigir.

2. Empoderamiento (Empowerment)

El empoderamiento, apoderamiento o facultamiento, implica dar poder o delegar autoridad a uno o varios empleados para que ejecuten una función o una labor específica, éstos trabajadores quedan facultados para tomar decisiones operativas según las metas o los resultados fijados, y además deben cumplir las tareas propias de la gestión como por ejemplo, la evaluación del desempeño, la aplicación de sanciones, la selección para el ingreso e incluso la solicitud de prescindir de la colaboración de uno o más integrantes del grupo.

Es importante recalcar que la delegación no es lo mismo que la participación −ya que en la primera los empleados tienen la posibilidad de tomar decisiones, mientras que en la segunda, sólo comparten cierto grado de autoridad− y que la delegación no resta autoridad al gerente ni a su labor directiva, que no lo exime de la responsabilidad ni del resultado de las acciones o los resultados de los trabajos delegados.

El empoderamiento es una consecuencia directa de la necesidad de maximizar el aporte de los empleados, es

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el trabajador, y hasta dónde llega su libertad de decisión y su margen de maniobra.

• Informar sobre la delegación: el proceso de delegación no debe llevarse tras bastidores, de hecho, debe ser de dominio público porque es importante que la comunidad laboral conozca el tema sobre el qué se ha delegado, los alcances y limitantes de la autoridad conferida, el tiempo en que el delegado cumplirá el trabajo, y quién tendrá la responsabilidad. Esta socialización se debe dar para efectos prácticos y evitar confusiones sobre la mecánica laboral.

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Los gerentes tienen en sus manos la llave con la que pueden cerrar todos los conflictos que interfieran negativamente en las relaciones laborales y personales.

una práctica que incrementa su motivación −porque se les brinda mayor autonomía y oportunidades para desarrollar sus iniciativas− y es una habilidad gerencial importante porque puede representar grandes ventajas a las compañías, a los directivos y por supuesto, a los trabajadores, cuando se otorga bajo el norte de la claridad y de la responsabilidad de las partes.

Para que el empoderamiento sea efectivo, los gerentes deben asignar tareas a sus subordinados con responsabilidad y autoridad, y la orden, además del sentido básico de la obligación, lleva implícito también un mensaje de confianza, que se ve reflejado en el clima organizacional y obviamente, en el desarrollo de las actividades laborales Un gerente debe ser hábil para delegar autoridad, sobre todo, porque debe saber en qué momento y a quién otorgarle mayor autoridad, debe ser capaz de reconocer las capacidades de la persona facultada y aunque no existe un manual que relacione las cualidades que debe tener el delegado, como mínimo éste debe mostrar buen criterio, buen

sentido común, alto grado de responsabilidad y eficiencia.

Para llevar a cabo un adecuado proceso de delegación, es aconsejable poner en práctica los siguientes pasos: • Aclarar términos: antes de delegar autoridad, todo gerente debe determinar qué labor, facultad o trabajo encomendará, a quién y durante cuánto tiempo. También es preciso que previamente a la delegación, indague sobre la persona elegida para que tenga la certeza de que el trabajador escogido cuenta con las habilidades, cualidades, conocimientos, aptitudes y el tiempo necesario para llevar a cabo la función delegada. Al momento de conceder autoridad, el gerente debe informar claramente sobre lo que delega, lo que espera del trabajo y expresar además, sus expectativas en cuanto a tiempos, resultados y desempeño.

• Especificar el margen de discreción del empleado: toda delegación de autoridad implica también la definición de límites y restricciones. En este sentido, es necesario que el gerente deje en claro, los parámetros entre los que se puede mover

• Abrir canales de retroalimentación: establecer controles para verificar el desempeño de los trabajadores a los que se les delegó autoridad aumenta la posibilidad detectar, a tiempo, los posibles problemas que pueda afrontar el delegado durante su gestión.

Cada gerente es autónomo en cuanto al tipo de control que ejercerá, pueden ser desde simples conversaciones, hasta el desarrollo de informes detallados y reuniones periódicas de exposición de resultados, entre otros.

La delegación de autoridad dignifica a los trabajadores, los hace sentir reconocidos, valorados e importantes; estimula sus deseos de crecimiento y capacitación, mejora el comportamiento grupal y permite el desarrollo eficiente de logros y objetivos, tanto del grupo como de cada uno de los miembros; puntos que llevados al plano práctico, son altamente positivos para una empresa.

3. La Promoción y el Desarrollo del Personal

Uno de los puntos neurálgicos que afectan a muchas empresas, indistintamente del sector, es el poco tiempo, los recursos mínimos y la pobre calidad que dedican a la formación de sus empleados; de hecho, para muchos gerentes, la inversión en este campo no es tema prioritario.

Cubrir las necesidades de entrenamiento, capacitación y desarrollo

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profesional de sus trabajadores, con el fin de nivelar sus oportunidades laborales y obtener así, personal competente, capaz y clave en el logro de la denominada ‘calidad total’, es, realmente una de las fortalezas de gerentes comprometidos con el mejoramiento integral de sus empresas. Desarrollar esta habilidad le permite a los gerentes, conocer las potencialidades de sus subordinados, reconocer su labor, exaltarla, premiarla e incluso promover ascensos, premios y estímulos.

4. La Comunicación Eficaz

Esta habilidad hace referencia a la capacidad que debe poseer todo gerente para generar, clasificar, seleccionar y difundir, información organizacional dirigida a todos los miembros de la empresa, en sus diferentes niveles, con la certeza que los receptores comprendan los mensajes y realicen las órdenes, demandas o sugerencias conforme lo solicitado.

La comunicación gerencial, normalmente, está compuesta por mensajes instructivos, informativos, ideas, y órdenes, y tiene un objetivo claro: mantener informados a los trabajadores sobre los planes, objetivos y logros empresariales.

Para Luis Fernando Martín, Máster en dirección de marketing y comunicación estratégica de la Universidad Oberta de Cataluña (Barcelona, España), Comunicador Social – Periodista Universidad de La Sabana (Bogotá, Colombia), la comunicación como habilidad gerencial debe ser directa y menos protocolaria; debe ser relacional, es decir, más personal, para que emisor y receptor puedan interactuar e intercambiar mensajes; y debe ser efectiva, es decir, debe transmitir mensajes claros, sencillos y oportunos.

Es importante aclarar además, que no toda comunicación generada dentro de una empresa responde al carácter de organizacional, sólo aquella que contiene información asociada al trabajo o temas laborales lo es.

Todo gerente debe saber qué comunicar, cómo hacerlo, cuándo y mediante qué canales, esto con el fin de lograr los resultados que espera. La comunicación, para que sea eficaz, debe traducir el abstracto lenguaje empresarial, a sencillos mensajes que puedan de ser entendidos por todos los miembros de una empresa.

5. Manejo de Conflictos

Son diversos los pensamientos, personalidades, niveles educativos, sociales y económicos que convergen en una empresa; así también lo son las metas y objetivos que cada uno se propone y que en ocasiones pueden generar conflictos que repercuten, negativamente, en el ambiente laboral.

Estos eventos de choque por intereses y rasgos de personalidad, cultura o formación, ponen a prueba una de las habilidades más importantes que debe tener un

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entrar a calmar los ánimos y lograr un ambiente cordial.

gerente: la capacidad para manejar los conflictos y en este sentido, debe asimilar y aplicar –según los expertos– cinco conductas básicas: • Determinar de qué índole es el conflicto: esto es, que identifique cuál es el origen del conflicto, la razón de su existencia y si es de tipo personal o laboral; también es preciso que determine el alcance y las repercusiones del conflicto: si es funcional o si por el contrario, es perjudicial para la organización.

• Determinar la importancia del problema: el gerente no debe desgastarse en conflictos sin importancia ni triviales, tampoco en peleas de compañeros, y mucho menos en problemas que resultan inmanejables, así como tampoco en conflictos de índole personal; sólo debe intervenir en aquellos que requieren de atención porque influyen en el adecuado funcionamiento de las actividades laborales.

• Evaluar a las personas involucradas: los gerentes deben analizar los actores que intervienen directamente en los conflictos, con miras a determinar qué intereses o preocupaciones tiene cada cual, por qué lo hacen, los rasgos de sus personalidades, sentimientos y recursos. Estos datos permiten que los gerentes vean, objetivamente, la situación y puedan evaluarla.

• Evaluar la solución adecuada: los gerentes pueden valerse de cinco métodos para manejar los conflictos.

Las habilidades son conductas que se aprenden y se ponen en práctica de acuerdo a los requerimientos gerenciales.

Una vez adquiridas, estas destrezas nunca se olvidan ni desechan totalmente.

- Evitación, que consiste en apartarse o suprimir el conflicto y se aplica cuando los problemas son triviales y no merecen de especial atención.

• Aceptación, consiste en dar prioridad a los intereses de los involucrados, por encima de los propios este método se utiliza sobre todo, cuando el tema en disputa no es relevante.

• Fuerza, funciona para dar soluciones rápidas a asuntos importantes en los que hay tomar medidas a favor de la organización, algunas son la aplicación de sanciones • Concesiones, método mediante el cual, cada parte en conflicto cede en pro de la solución, es ideal sobre todo para las partes que tienen el mismo grado de poder, o cuando es necesaria la puesta en marcha de acciones mediadoras inmediatas.

• Colaboración, es el método más equitativo, pues todos buscan la mejor opción para resolver los conflictos. Se usa para dar solución a problemas que no requieren inmediatez y cuya relevancia es tal, que no puede haber lugar a concesiones.

• Calmar las emociones: los gerentes deben ser agentes mediadores en el tema emocional, pues en tiempos de conflicto, los sentimientos y las reacciones equivocadas juegan “malas pasadas”; por ello, antes de buscar cualquier solución, es preciso

6. Negociación

La negociación es un proceso comunicativo de doble vía, que se instaura entre un sujeto y una contraparte, cada cual con intereses comunes y contrapuestos, pero que desean llegar a un acuerdo.

Es una de las habilidades que ha cobrado gran importancia en la actualidad del mundo empresarial, porque está continuamente presente en la gestión cotidiana de los gerentes; sin embargo, es preciso aclarar que a pesar de ser de aplicación recurrente no es una tarea fácil y para muchos resulta, incluso, un proceso difícil de adelantar. La sugerencia de los expertos es que los gerentes modernos se entrenen y capaciten para llevar a cabo negociaciones efectivas.

Para negociar, es necesario entender que: • En toda situación de conflicto existen objetivos parcialmente encontrados.

• Lo esencial para que la negociación sea exitosa es la cooperación.

• Toda negociación está condicionada a aspectos legales, éticos, jurídicos o culturales.

• Las negociaciones no son otra cosa que una “compra –venta” de ideas.

• Cuando las negociaciones se llevan a cabo en tiempos prolongados, el objetivo de ambas partes tiende a equilibrarse.

• Toda negociación lleva implícita emociones que, a veces, son contraproducentes y contribuyen a la celebración de malos acuerdos o llevan a situaciones molestas y complicadas.

• El resultado de toda negociación, además de afectar a las partes interesadas, puede repercutir en terceros.

Para negociar, y en especial cuando es el gerente quien tiene arte o parte en el proceso, es indispensable que cuente con habilidades técnicas, humanas y conceptuales para el manejo en su grupo, de la ansiedad, del lenguaje

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corporal, del control de las emociones, de la comunicación asertiva, de la flexibilidad, de la apertura mental, la creatividad, la empatía, el manejo oportuno de las técnicas, la visión global sobre la negociación y el manejo de las contradicciones, entre otras.

Otras habilidades relevantes que debe desarrollar un gerente, en ejercicio, tienen que ver con su capacidad de tomar decisiones, su facultad para el desarrollo y aplicación de controles apropiados, la elaboración de presupuestos, la formación de equipos de trabajo, el manejo de la resistencia al cambio, la fijación de metas, administración efectiva del tiempo y la solución creativa de problemas, entre muchas otras.

Las destrezas gerenciales son, en resumen, una combinación de conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que cada directivo debe aprender, desarrollar, adoptar, utilizar o abandonar de acuerdo a sus necesidades de liderazgo y dirección. Aunque no representan “camisas de fuerza”, sí son influyentes en la calidad gerencial y por lo tanto, es aconsejable que las reconozcan y las manejen inteligentemente.

Dichas habilidades son tan importantes que, hoy en día, son materia obligada de estudio en las diferentes carreras que tienen que ver con administración empresarial, así como los MBA y demás especializaciones en gerencia.

También se ofertan estudios sobre destrezas, en cursos cortos ofertados por diferentes instituciones de nivel superior.

Según Stoner, los directivos trabajan con y por medio de otras personas; son responsables y deben asumir la responsabilidad de los resultados de sus subalterno, verifican que las tareas se cumplan, son mediadores (resuelven conflictos que surgen dentro de la organización), son políticos (crean relaciones y se sirven de la persuasión y el compromiso), son diplomáticos (representantes oficiales de sus entidades) y son símbolos (personifican éxitos y fracasos), toman decisiones difíciles, por lo tanto “... han de cambiar de rol frecuentemente... la capacidad de reconocer el papel que debe desempeñarse y saber cambiarlo fácilmente, es una característica del gerente eficaz…”

Fuentes • Luis Fernando Martín, Máster en Dirección de Marketing y Comunicación Estratégica de la Universidad Oberta de Cataluña (Barcelona – España), Comunicador Social – Periodista Universidad de La Sabana (Bogotá – Colombia), Administración, Editorial Pearson Education • Soria Murillo Victor, Relaciones Humanas, Limusa Noriega Editores • IICA, Paraguay, La Dirección de la Empresa Asociativa • Whetten David A, Cameron, Kim S, El Desarrollo de Habilidades Directivas • www.wikipedia.com

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DEFINICIONES DE GERENCIA Según Peter Ducker establece este concepto “la gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización”, sirve como punto de partida para que cada cual establezca oportunamente los cambios necesarios a fin de que el funcionamiento de la organización sea adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.

Por otra parte el autor Konosuke Matsushita, cual considera que la gerencia siempre debe desenvolverse con una política de “dirección abierta”, a la que describe de la siguiente manera: “La dirección abierta significa confianza en los empleados, comunicación fácil dentro de la empresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial”. Al respecto, Ruiz (1992) expresa “gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos comúnmente relacionados con beneficios económicos”.

En el mismo orden de ideas Smith (1995), define la gerencia como “es el cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos”.

La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El término también permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

La gerencia puede entenderse de dos maneras básicas y centrales: como una de las partes o secciones de una empresa, institución u organización, o como la actividad de gerenciar y llevar adelante el trabajo de organización y planificación en cualquier tipo de espacio (aunque principalmente se utiliza para el ámbito profesional). Junto a otros términos, la palabra gerencia está hoy en día estrechamente vinculada con el espacio laboral y empresarial ya que se relaciona específicamente con la posesión de actitudes y capacidades que tienen como fin la obtención de resultados apropiados para el funcionamiento de una institución u organización.

TIPOS DE GERENCIA: La gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarquía están en manos de los propietarios de la empresa; la gerencia política, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliación y a las lealtades políticas; y la gerencia por objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en común.

Se supone que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conducción y capacidad de coordinación.

Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultáneas: el planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organización (se determina

cómo se llevará adelante la concreción de los planes elaborados en el planeamiento), la dirección (que se relaciona con la motivación, el liderazgo y la actuación) y el control (su propósito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecución de los planes y su éxito).

El Gerente es el jefe administrativo en él se concentra la unidad y la continuidad del mando ejecutivo el concepto de gerente se deben considerar tres elementos: Su acción como líder, su acción como hombre y su acción de acuerdo a las situaciones estrecha relación entre estos tres elementos, ya que no es posible considerar sólo el elemento líder con sus aptitudes técnicas y personalidad Los gerentes cuentan Producción Ventas y Mercadotecnia Contabilidad y Control de costos Relaciones Industriales

SU LIDERAZGO Un líder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organización.

Un líder es una persona carismática, capaz de tomar una decisión acertada y de inspirar a otros para alcanzar una meta común.

El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros El liderazgo es la capacidad de influir sobre los demás.

Ninguna de estas afirmaciones es más acertada que las demás. Sin embargo, todas las definiciones están de acuerdo en un aspecto común: el liderazgo implica a más de una persona.

El líder y el grupo: No se puede ser un líder sin un grupo de personas que sigan su misma dirección, poniendo su confianza en él. Recuerde que, como líder, tiene una responsabilidad hacia sus empleados, grupo, organización o equipo, para liderarlos de manera eficaz.

Para ser un buen líder necesitará reforzarse, por lo que recomendamos: Manténgase al tanto de las últimas tendencias en el campo del liderazgo.

¿QUIENES PUEDEN SER GERENTES? Un gerente debe cumplir ciertas funciones: planeación, organización, dirección y control o, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempeñar determinados roles: interpersonales, informativos y decisorios. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades: técnicas, humanísticas y conceptuales. Y debe, así mismo, familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosófica de su conducta, algunos relacionados con las personas, otros con las organizaciones. Las cuestiones señaladas requieren una definición convencional pero precisa de conceptos claves como organización, administración, gerencia y liderazgo. Los gerentes dirigen las actividades de otras personas, pueden tener también algunas responsabilidades operativas. Los gerentes de primera línea son llamados, por lo común, supervisores, aunque también se los denomina capataces. Los gerentes intermedios se ubican a todos los niveles de la gerencia.

Entre el nivel de supervisión y la alta dirección de la organización. Pueden tener títulos como jefes de departamento o de área, líder de proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano, obispo o gerente de división. Los gerentes de alta dirección son los encargados de tomar las decisiones de la organización y establecer las normas y estrategias que afectan a todos los aspectos de la empresa.

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LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

1. EL EMPRESARIO Y LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA 2. FUNCIONES Y CAPACIDADES DE LA DIRECCIÓN 3. ESTILOS DE DIRECCIÓN 4. LOS NIVELES DE DIRECCIÓN 5. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DE L A DIRECCIÓN. 6. MODELOS DE DIRECCIÓN a. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS b. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

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1. EL EMPRESARIO Y LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA. Actualmente y de forma muy especial en las grandes empresas, los propietarios no suelen ser los que llevan la dirección de la empresa, sino que esta función la desempeñan unos gestores o directivos profesionales que no tienen por que tener participación en el capital de la empresa.

Cuanto mayor sea el tamaño de la empresa más son las posibilidades de que esto sea así. En cambio, todavía en la mayoría de las empresas pequeñas o familiares los propietarios suelen ser al mismo tiempo, los que se encargan de su gestión.

Ventajas de esta separación: Profesionalización de la gestión.

En el caso de que la gestión esté siendo errónea y los resultados de la empresa estén empeorando, los propietarios pueden sustituir al equipo gestor por otro más eficiente.

Inconvenientes de esta separación: Diferencias de objetivo entre propietarios y directivos. Así mientras que el propietario busca sobre todo el incremento de los beneficios de la empresa, el directivo persigue objetivos más amplios (personales sobretodo) Los accionistas que no formen parte del Consejo de Administración (pequeños actas) tienen poca capacidad para controlar las gestión de los directivos.

2. FUNCIONES Y CAPACIDADES DE LA DIRECCIÓN Funciones: Planificación: Consiste en decidir por anticipado qué se quiere conseguir en el futuro y cuál es el camino que se va a seguir para alcanzarlo. La planificación implica tomar decisiones en cuanto a: − Los objetivos de la empresa los cuales determinan “hacia donde quiere ir la empresa”. − Las acciones que se deben realizar para poder alcanzar los objetivos es decir determinar “por dónde tenemos que ir”. − Los recursos con los que se puede puede contar. Estos recursos determinan “con qué contamos para caminar y qué limita nuestro avance”.

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El control: Con esta función el directivo trata de verificar que en la empresa se están tomando las medidas adecuadas para que los objetivos se cumplan. Y en el caso de que esto no sea así, el directivo debe saber aplicar las medidas pertinentes para corregir el camino erróneo que ha tomado la empresa.

La organización: Consiste en diseñar la mejor estructura para la empresa, con el fin de que en ella se integren y trabajen conjuntamente los diferentes elementos que la integran (departamentos, divisiones...). Con esto se persigue alcanzar la mejor utilización posible de los recursos con los que se cuenta.

La dirección o gestión de recursos humanos: Pretende integrar a todos los individuos que trabajan dentro de la empresa en el proyecto que esta realiza para que actúen de manera adecuada y consigan los objetivos que se haya planteado la sociedad.

Comprende: a) Planificar las necesidades de personal b) Establecer

el

perfil

del

personal

necesario

para

los

distintos

puestos

(profesiograma) c) Selección del personal d) Formación continua e) Control

Capacidades que debe tener la dirección: Capacidad Estratégica: entendida como la habilidad para encontrar las metas y objetivos que permitan que sus productos sean atractivos para los posibles compradores. El directivo debe saber descubrir las oportunidades que plantea el mercado y por tanto debe ser un buen estratega.

Capacidad Ejecutiva: Esto significa que debe saber descubrir y utilizar el talento que tienen las personas que trabajan en la empresa. Lo cual no significa sólo el saber motivarlos sino también saber estructurar la organización de la empresa de forma que exista una comunicación fluida entre sus componentes, para así aprovechar al máximo el esfuerzo conjunto.

Capacidad de Liderazgo: El líder es aquella persona capaz de influir en el comportamiento de un grupo para la consecución de unos objetivos.

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3. ESTILOS DE DIRECCIÓN Destacamos dos grupos de autores: 1. White y Lippit que distinguen tres estilos: a. Autocrático: Basado en la definición estricta de tareas y procedimientos y en la obediencia mecánica de los subordinados b. Democrático: Basado en la existencia de un líder en cual se busca el trabajo en equipo y la intervención creativa de los trabajadores. c. Laissez-faire (dejar hacer): El líder proporciona una gran libertad, facilita información y apenas participa ni controla los resultados obtenidos por los subordinados.

2. Douglas Mc Gregor: elaboró la teoría X e la Teoría Y. a. Teoría X: Las personas se sienten poco motivadas de cara al trabajo. Si no son dirigidas tienen tendencia a la pasividad y prefieren asumir pocas responsabilidades.

Esta teoría implica que el directivo deberá ser autocrático: no consultará a los subordinados y sólo espera de estos que efectúen sus tareas. b. Teoría Y: Las personas están motivadas, son trabajadoras y responsables, se interesan por los resultados de su trabajo y tienen capacidad para crear e imaginar.

En este caso el directivo tenderá a ser democrático fomentando la participación de los subordinados, apoyando sus iniciativas y delegará responsabilidad en otras personas.

4. LOS NIVELES DE DIRECCIÓN Son tres: ⎯ Alta dirección: formada por directivos y altos cargos quienes toman las decisiones sobre objetivos de la empresa a largo plazo y supervisan además el funcionamiento de la organización. ⎯ Dirección intermedia: se ocupa de cuestiones más particulares, así diseña procedimientos para que los planes de la alta dirección se lleven a cabo. Ejemplo de estos directivos son los directivos de aprovisionamiento, producción y comercial… ⎯ Dirección operativa o de gestión: está formada por aquellas personas que asignan de forma directa, cada trabajador a una tarea concreta y supervisan y evalúan su actividad.

Por lo tanto son los encargados de concretar en la práctica los planes de la dirección intermedia.

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5. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DE LA DIRECCIÓN La dirección estará centralizada cuando el poder de dirección está concentrado en pocas personas del nivel de la alta dirección, por el contrario será descentralizada cuando el poder está repartido en diferentes niveles.

DIRECCIÓN Centralizada

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Alto nivel de coordinación

ADECUADO

Poca

flexibilidad.

Empresas pequeñas en las

Subordinados

no

que

toman

resulta

fácil

decisiones y esperan ser

coordinación

dirigidos por los superiores

diversas actividades.

lo

cual

hace

reacciones

que

sean

de

la las

las más

lentas

Descentralizada

Flexibilidad, lo cual permite

Si

reaccionar

descentralización

con

mayor

rapidez y agilidad a los cambios

existe

mucha pueden

resultar difícil elaborar planes coordinados que afecten al conjunto de la organización.

Puede resultar más costosa

En organizaciones de gran dimensión

donde

el

volumen de información y de decisiones que hay que tomar sean elevados.

debido a la mayor existencia de cargos directivos.

6. MODELOS DE DIRECCIÓN 6.1 Dirección por objetivos Modelo creado en 1954 por Peter Drucker, basado en el establecimiento de objetivos, desde los generales hasta los de cada departamento.

Sus principales características son: ⎯ Los objetivos se establecen de forma conjunta, participando tanto dirección como los diferentes encargados. ⎯ Se establecerán objetivos para cada departamento. ⎯ Los objetivos están interrelacionados. ⎯ Han de elaborarse planes y mecanismos de control. ⎯ Evaluación permanente, que permita adaptar los objetivos o los planes a los cambios que puedan producirse. ⎯ La dirección participa de forma activa, tanto en el establecimiento de objetivos como en la evaluación de los procesos establecidos y el resultado final. ⎯ Apoyo del staff (asesoramiento.)

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6.2 Dirección estratégica Es un proceso que comprende las siguientes actividades: Definir el tipo de negocio que ha de llevar a cabo la empresa

Establecer sus objetivos

Analizar los factores que conforman el entorno general y específico de la empresa

Analizar cuáles son los recursos humanos, financieros y físicos de la empresa

Identificar las diferentes estrategias que pueda acometer la empresa, evaluando los costes asociados a cada una de ellas

Evaluar y elegir la estrategia más adecuada

Puesta en práctica de la estrategia establecida.

La empresa deberá de traducirá la estrategia elegida en planes a l/p y c/p asignando los recursos necesarios

Control de los resultados.

La empresa debe de comparar, al finalizar el proceso, si los resultados obtenidos son los esperados, y en caso contrario establecer medidas correctoras.

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