Metodologia práctica para el trabajo de oym ed impresa

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METODOLOGIA PRÁCTICA PARA EL TRABAJO DE ORGANIZACIÓN Y METODOS

FERNANDO CASTRO INGENIERO INDUSTRIAL Consultor de empresas, Catedrático de Organización y Métodos en la Universidad de América, Ingeniero de OyM en la Universidad de los Andes, Ingeniero de OyM en la Universidad Libre y Analista de OyM en Laboratorios Chalver

BOGOTA, julio de 2015

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A Mi esposa Adriana y mis hijos Paula, Laura y Juancho que son el motor de mi vida

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Proyecto y edición: CyC Consultoría Dirección Editorial: Fernando Castro

© Fernando Castro, del texto, 2013 © Fernando Castro, de las ilustraciones, 2013

Diseño: CyC Consultoría

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, no la transcripción de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de editor ISBN: XXX-XXX-XXX-X Pagados todos los derechos que exige la ley colombiana Impreso en Colombia

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CONTENIDO PRESENTACION....................................................................................................................................................... 8 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................... 9 METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR Y ANALIZAR LOS PROCEDIMIENTOS DE UNA EMPRESA ...... 11 ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS EN EMPRESAS DE PRODUCCIÓN ................................................ 13 MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................................... 13 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ................................................................................................... 14 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES .......................................................... 14 PROCESO...................................................................................................................................................... 15 ANÁLISIS DE PROCESOS .......................................................................................................................... 15 ESTUDIO COMPARATIVO DE LAS DIFERENTES ENFOQUES PARA EVALUAR UN PROCESO .... 15 ENFOQUE PRINCIPAL ................................................................................................................................ 21 LEYES DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD ..................................................................... 32 DESCRIPCIÓN DEL MODELO ................................................................................................................... 32 DOCUMENTAR EL PROCESO ................................................................................................................... 33 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ................................................................................................... 34 DEFINIR EL PROCESO ............................................................................................................................... 35 MEDICIÓN DEL TIEMPO ........................................................................................................................... 36 PARÁMETROS DE TIEMPO Y DE DESEMPEÑO DEL PROCESO ......................................................... 36 CÁLCULO DE LOS PARÁMETROS DE TIEMPO Y DESEMPEÑO ......................................................... 37 MEJORA DEL PROCESO ............................................................................................................................ 38 ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO ............................................................................................................ 38 ESTUDIO DE LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE UNA EMPRESA .................................. 40 DOCUMENTACION INICIAL .......................................................................................................................... 41 DOCUMENTACIÓN A PARTIR DE LA OBSERVACION DE ACTIVIDADES ....................................... 41 DOCUMENTACIÓN A PARTIR DE LOS DOCUMENTOS UTILIZADOS EN UNA DEPENDENCIA ... 44 DOCUMENTACIÓN A PARTIR DE LAS ENTREVISTAS CON LOS DUEÑOS DE LOS PROCESOS .. 45 MAPA DE PROCESOS ................................................................................................................................. 46 ANALSIS Y REDISEÑO .................................................................................................................................... 50 ANALISIS ..................................................................................................................................................... 50 REDISEÑO .................................................................................................................................................... 54 REDISEÑO DE TRÁMITES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. ........................................................... 67 DOCUMENTACION FINAL O PLAIN SCRIPT ............................................................................................... 71

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INDICADORES DE GESTION .......................................................................................................................... 74 IMPLEMENTACION DE LOS PROCEDIMIENTOS ....................................................................................... 79 IMPLEMENTACIÓN UNO A UNO ............................................................................................................. 79 IMPLEMENTACION MASIVA ................................................................................................................... 82 REVISION PERIODICA .................................................................................................................................... 84 METODOLOGÍA PARA DETERMINAR LAS CARGAS DE TRABAJO EN UNA DEPENDENCIA ................. 86 CONCEPTO DE CARGA LABORAL ............................................................................................................... 86 MEDICIÓN DE CARGA LABORAL................................................................................................................. 86 OBJETIVO DE LA MEDICIÓN DE LA CARGA LABORAL ..................................................................... 86 USOS DE LA MEDICIÓN DE LA CARGA LABORAL.............................................................................. 88 PROPÓSITOS DE LA MEDICIÓN DE LA CARGA LABORAL. ............................................................... 89 CLASIFICACIÓN DE LA CARGA LABORAL ................................................................................................ 91 RITMO DE TRABAJO Y ESFUERZO .............................................................................................................. 94 TIPOS DE ESFUERZO ................................................................................................................................. 94 CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LA CARGA LABORAL ...................................................................... 96 LA FATIGA ................................................................................................................................................... 97 EL ESTRÉS LABORAL ................................................................................................................................ 99 LA INSATISFACCIÓN LABORAL ........................................................................................................... 102 SOBRECARGA LABORAL Y SUBCARGA LABORAL .......................................................................... 102 PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA LA MEDICIÓN DE CARGA LABORAL............................................. 104 METODOLOGIA PARA EL REGISTRO DE LA MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO ............................. 106 TRABAJO REAL, COEFICIENTE DE GESTIÓN Y TRABAJO CONCEDIDO. ........................................... 106 APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE MÉTODOS EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS: ..................... 108 MEDICIÓN DE TIEMPOS EN PROCESOS ADMINISTRATIVOS. .............................................................. 110 REGISTRO DE CARGAS DE TRABAJO POR DEPENDENCIA ............................................................. 110 FORMA DE DILIGENCIAR EL FORMULARIO MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO POR DEPENDENCIA ............................................................................................................................................... 112 DEPENDENCIA .......................................................................................................................................... 112 PROCESOS POR DEPENDENCIA. ........................................................................................................... 112 ETAPA O FASE. ......................................................................................................................................... 112 TAREA. ....................................................................................................................................................... 113 NIVEL Y DENOMINACIÓN DEL EMPLEO ............................................................................................ 114 REQUISITOS DE LA TAREA. ................................................................................................................... 115 CANTIDAD PROMEDIO DE VECES QUE SE REPITE LA TAREA EN EL MES. ................................. 115

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TIEMPO DE TRABAJO POR CADA TAREA (TIEMPO ESTÁNDAR). .................................................. 116 PERSONAL REQUERIDO PARA LA INSTITUCIÓN ................................................................................... 131 FORMULARIO PERSONAL REQUERIDO PARA LA INSTITUCION ................................................... 131 TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN Y REGISTRO DE TIEMPOS. ................................................................ 133 LECTURA CON CRONOMETRO ............................................................................................................. 133 CURVA DE APRENDIZAJE ...................................................................................................................... 133 INSTRUMENTOS PARA LA MEDICIÓN DE TRABAJO ........................................................................ 135 MUESTREO PARA LA MEDICIÓN DE TRABAJO ................................................................................. 136 INTERVALOS DE TOLERANCIA PARA LA CARGA LABORAL......................................................... 137 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS. ............................................................................ 139 OTRAS TÉCNICAS PARA MEDICIÓN DE TIEMPOS DE LOS TRABAJOS. ............................................. 140 CÁLCULO DE TIEMPOS SOBRE LA BASE DE TABLAS DE MOVIMIENTOS, ESTÁNDARES O TIEMPOS NORMALIZADOS. ................................................................................................................... 140 MÉTODO DE LA FILMACIÓN DE LOS TRABAJOS. ............................................................................. 140 MÉTODO DEL MUESTREO DEL TRABAJO........................................................................................... 141 MÉTODO DEL AUTO PUNTEO DEL TRABAJO. ................................................................................... 141 METODOLOGÍA PARA LA VALORACIÓN DE PUESTOS .............................................................................. 143 MEDIANTE EL SISTEMA DE PUNTOS ........................................................................................................ 143 PRIMERA ETAPA ...................................................................................................................................... 143 SEGUNDA ETAPA ..................................................................................................................................... 144 TERCERA ETAPA ...................................................................................................................................... 145 CUARTA ETAPA ....................................................................................................................................... 145 QUINTA ETAPA......................................................................................................................................... 148 PUNTOS ...................................................................................................................................................... 148 INDICE TEMATICO ............................................................................................................................................. 150 TABLA DE ILUSTRACIONES ............................................................................................................................. 153 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................................... 155

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PRESENTACION Uno de los principales problemas de los Administradores o Ingenieros Industriales que sirven como Analistas de OyM, es la carencia casi total de textos o guías que realmente enseñen de forma práctica, la manera en que se realiza su trabajo. Es muy común encontrarse, autores que hablan acerca de teorías de la Organización del trabajo, basadas incluso, en otras teorías más universales como la teoría X, Y o Z; re ingeniería, Just In Time, etc., o tal vez, si acaso se encuentra una que otra metodología, ésta se orienta al caso de empresas norteamericanas o europeas, o incluso asiáticas, pero nada apropiado para nuestro medio latinoamericano, y mucho menos al medio colombiano.

Este trabajo no pretende patentar un método específico, ni alega que sea un metodología inventada a partir de algún concepto a priori, más bien, se trata de una reunión de experiencias vividas a lo largo de una vida profesional, de muchos colegas del medio, los cuales, se han tomado la tarea de documentar su metodología usada en determinada empresa o entidad, y que gracias a su buen resultado, hoy son aplicables a cualquier compañía que emprenda la labor de hacer el análisis de procedimientos, cargas de trabajo y la evaluación de puestos de trabajo. Esta guía busca crear rutas prácticas para todos aquellos ingenieros y administradores de empresas, que andan de portal en portal y de biblioteca en biblioteca tratando de encontrar un método que los guie para hacer ese trabajo tan importante para cualquier empresa.

FERNANDO G CASTRO Consultor Empresarial

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INTRODUCCIÓN La documentación y posterior rediseño de procesos y procedimientos en una entidad de servicios o de producción, es el inicio para posteriores estudios, necesarios para convertir una empresa en una unidad eficiente y productiva, tales como el estudio de cargas laborales, el estudio de puestos de trabajo, el panorama de riesgos de Salud Ocupacional, etc. que se hace al interior de una entidad. Es importante que el analista de Organización y Métodos tenga en cuenta que, del levantamiento de información, depende toda la labor de OyM, pues una vez levantados todos y cada uno de los procesos, procedimientos, actividades y formularios usados en un área, estos se convertirán en el insumo primordial para el análisis de todo el trabajo de una empresa.

En este documento encontraremos una guía muy práctica que ayude a los analistas de OyM a tener claro los pasos y métodos que deben hacer para lograr un trabajo muy bien elaborado.

Por otro lado, el estudio de cargas de trabajo se puede asumir como: el conjunto de técnicas que pueden aplicarse para la medición de trabajos administrativos o tiempos de trabajo en oficinas, y determina la cantidad de personal necesario para la eficiente realización de las tareas derivadas de las funciones asignadas a cada institución.

Respecto a este tema, el propósito es lograr que un analista pueda establecer las necesidades de personal de cada dependencia o unidad productiva, identificando posibles déficits o excedentes de empleados. Esta medición del trabajo obviamente se generaliza para todo tipo de labor, independiente de su carácter, ya sea de producción en la industria o en organismos de servicio.

Una vez logrado un estudio serio y real de Procedimientos y su posterior análisis de cargas de trabajo, es importante valorar cada puesto de trabajo, con el fin de buscar una clasificación justa y equitativa que permita hacer una compensación acorde con el cargo, y la responsabilidad de cada uno de los colaboradores que tienen a cargo un puesto de trabajo.

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Dicho lo anterior, hemos dividido esta obra en tres grandes secciones a saber, una primera parte que trata de una metodología para documentar los procesos procedimientos de una empresa, sean estos, de producción o administrativos, así como su posterior análisis, rediseño, medición, implementación y revisión periódica. En la segunda sección, trataremos también, sobre una metodología que nos enseña a hacer una medición de las cargas de trabajo en una dependencia o empresa. Por último, también aprenderemos sobre una metodología para la valoración y clasificación de puestos de trabajo. Los lectores encontrarán una serie de ejemplos prácticos que se llevaran a lo largo este escrito que ayudarán a aclarar los diferentes conceptos utilizados en cada una de las secciones. También abarca algunos aspectos de competencias que debe desarrollar el especialista de OyM, para poder ser más efectivo en su labor, tales como la forma en que debe abordar las reuniones de grupo, ya sea de discusión o de implementación de alguna mejora en los procesos; competencias dirigidas hacia la prestación de buen servicio en el momento de diseñar formularios, plantillas, etc.

Con esta guía, el analista de OyM estará en capacidad de: • Aprender a documentar los procedimientos de los macro procesos clave de una unidad, ya sea de producción o administrativa.

• Saber cómo establecer procedimientos estándar para cualquier área afín a otra o seccionales o sucursales que tengan procedimientos similares.

• Poder determinar de manera técnica la dimensión óptima de procesos de una unidad o dependencia.

• Tener una metodología básica para poder medir los tiempos de trabajo en la gestión de una empresa.

• Conocer cómo se pueden establecer los tiempos estándar para medir todas las tareas o trabajos de una dependencia.

• Tener bases para establecer el tamaño de una dependencia en función de su carga de trabajo.

• Adquirir las bases para poder hacer una escala de valoración de puestos de trabajo con el fin de hacer una compensación justa y acorde con el cargo desempeñado.

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METODOLOGÍA PARA DOCUMENTAR Y ANALIZAR LOS PROCEDIMIENTOS DE UNA EMPRESA Para entender cómo hacer el trabajo de documentación y posterior análisis de procedimientos de una empresa, es necesario tener claro que este trabajo depende de la naturaleza de la compañía objeto. Si se trata de una empresa de producción o una fábrica, ensambladora o similar, el estudio debe tener una metodología orientada hacia el análisis de los tiempos y los métodos utilizados en cada proceso productivo, buscando llegar al detalle y hasta los mismos micro movimientos, efectuados de forma repetitiva, ya sea por un operario o las mismas máquinas, en caso de referirse a un proceso automatizado. Si por el contrario, la empresa objeto del estudio, es una compañía de índole administrativa o de servicios, dicho estudio debe estar orientado, hacía el análisis de la tramitología y la burocratización de los documentos, las firmas y autorizaciones en las que se ve sometida una diligencia o una solicitud, antes de producir algún resultado concreto.

Es por eso que este primer capítulo, lo hemos dividido en dos secciones: 1) El estudio de Métodos y Tiempos en empresas de producción 2) El estudio de los Procedimientos Administrativos de una Empresa de Servicios En la primera sección, encontraremos un repaso de diferentes enfoques que distintos autores tienen acerca del análisis de eficiencia. Una vez se hayan repasado estos enfoques, haremos un comparativo entre ellos con el fin de detectar las fortalezas y debilidades que cada autor tiene en sus propuestas.

La idea es que al finalizar esta sección, el analista de OyM, tenga el suficiente criterio teórico, para determinar qué método es el más adecuado para su estudio.

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La segunda sección, va a tratar de una guía muy práctica y realmente probada, para hacer la documentación de los procedimientos administrativos de una empresa de servicios. Igual que la primera sección, el analista de OyM, podrá contar con una herramienta muy poderosa para poder analizar los trámites, reducir tiempos, eliminar tareas innecesarias, así como formatos y documentos que duplican información y que soliciten autorizaciones no requeridas para el cumplimiento del objetivo del procedimiento.

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ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS EN EMPRESAS DE PRODUCCIÓN MARCO TEÓRICO El funcionamiento de una organización se basa en todo momento en los procesos, ya que estos describen las actividades con las que la organización opera a largo de sus jornadas de trabajo. Entender los procesos, es de gran importancia para asegurar la competitividad que se requiere para sobresalir en el mercado. Si los procesos de la organización no se ajustan a las necesidades de esta, disminuirán en cada momento el funcionamiento de la compañía, por lo que es importante seleccionar, diseñar y optimizar los procesos para que la organización opere en forma adecuada.

El objetivo principal de los procesos es encontrar la manera eficaz de producir bienes o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes y que cumplan con las especificaciones de calidad para dicho productos y servicios, tratando de minimizar los costos de producción u operación y restringiendo los más que se pueda las demoras en las actividades de fabricación de la organización. Por lo que es importante señalar la adecuada selección de los procesos, que la organización adoptara para su funcionamiento.

La selección del proceso tendrá efectos a largo plazo en las actividades, eficiencia y producción de la organización, así como en la flexibilidad, costos y calidad de los bienes o servicios producidos. Por lo que la selección y diseño de los procesos deben ser oportunos, de esta forma tendrán resultados más fructíferos y eliminara el esfuerzo para mejorar un proceso equivocado una vez que se encuentre en funcionamiento. Por otro lado los procesos deben ser ergonómicos, para que se adecuen perfectamente a las necesidades funcionales de la organización, ya que la ergonomía se refiere al estudio de la disposición del espacio físico junto con las herramientas necesarias para el desempeño de las actividades de una organización, por lo que al optimizar dichos factores se obtienen mejores resultados.

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Otro beneficio que otorga el estudio de los procesos, es el control sobre las actividades de la organización, ya que al estudiar los procesos también se cuantifica el desempeño de los mismos, por lo tanto este tipo de estudio provee información que puede ser utilizada para evaluar el rendimiento, capacidad, costos, etc., de las operaciones de la organización; y esto es fundamental para la toma de decisiones de los altos ejecutivos respecto a la mejora de los métodos y formas de operación de toda la organización o de un departamento en específico.

Finalmente se puede decir que el análisis de los procesos ayuda a comprender más a fondo las actividades y operaciones de una organización, así como el desempeño de las mismas y cuál es el costo que se incurre para producir o fabricar bienes o servicios. De esta forma las organizaciones pueden mejorar continuamente y ser más eficaces para ser más competitivas en un mercado que día a día es más exigente.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES De acuerdo con Steven Nahmias (1999) la administración de la producción y de las operaciones, es el proceso que consiste en organizar a personas y recursos con el objetivo de crear un producto o servicio, por su parte Richard Chase, Robert Jacobs y Nicolás Aquilano (2005) definen a la administración de operaciones como el diseño, la operación y la mejora que crean y entregan los principales productos y servicios de la empresa.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES El estudio de la administración de operaciones es importante por cuatro grandes motivos. El primero, es porque se debe entender cómo se organiza el personal dentro de una organización. El segundo, es porque la administración de operaciones ayuda a comprender como se producen los bienes o servicios.

En tercer lugar, se estudia por que las operaciones son una de las partes de la organización que más costos genera. Y la última razón por la cual estudiamos la administración de operaciones es para evaluar el funcionamiento de la organización.

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PROCESO Cualquier serie de actividades desempeñadas por una organización que acepta insumos y los transforma en productos o servicios, idealmente de un valor mayor para la organización que los insumos originales. (Mayers, F. E. y J. R. Stewart. 2001).

ANÁLISIS DE PROCESOS “El análisis de procesos es una habilidad básica necesaria para comprender como opera un negocio” (Lawrence S. 2000). Ya que el análisis de procesos permite comprender el funcionamiento de una organización, también hace posible evaluar los estándares de desempeño de esta, para que de esta forma puedan ser mejorados y obtener nuevos estándares que permitan a la empresa ahorrar tiempo y dinero; dando como resultado que la organización sea más competitiva y productiva.

ESTUDIO COMPARATIVO DE LAS DIFERENTES ENFOQUES PARA EVALUAR UN PROCESO

Enfoque propuesto por Jay Heizer y Barry Render (1997) El enfoque que estos dos autores proponen para evaluar los procesos de una organización comprende seis etapas, con las cuales se puede medir el desempeño de los procesos de uno o varios departamentos de la organización.

Las etapas propuestas por estos autores son las siguientes: 1) Documentar el proceso.

2) Seleccionar el tipo de proceso.

3) Realizar diagramas de flujo del proceso para ilustrar la secuencia de este.

4) Medir el tiempo de ejecución de las actividades que conforman a los procesos a estudiar.

5) Establecer parámetros para evaluar el desempeño de procesos.

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6) Realizar los cálculos de los parámetros que evalúan el desempeño.

Este enfoque se encuentra más orientado al análisis de las operaciones que conforman al proceso, por lo cual muestra distintas técnicas para evaluar el desempeño de las operaciones. También hace gran énfasis en el uso de tecnología como apoyo en el estudio de las operaciones.

Sin embargo, este enfoque no destaca las mejoras que los procesos pueden tener como consecuencia de su análisis, por lo que no proporciona sugerencias para realizar mejoras al proceso actual. De esta forma se puede decir que este enfoque es más analítico y no proporciona herramientas que una empresa requiere para la mejora de procesos.

Enfoque propuesto por Michael Hammer El enfoque de Michael Hammer (1990) se encuentra más encaminado a la mejora de procesos en las organizaciones, dicho de otra forma este autor se centra en la reingeniería del trabajo. Hammer menciona que para que una organización pueda ser más competitiva necesita estar mejorando constantemente los métodos de trabajo y políticas que estén disminuyendo el desempeño de los procesos de la organización. Por lo que menciona “los cambios que proporciona la reingeniería son de muchos tipos, no solo de los procesos de manufactura, diseño del trabajo, estructuras organizacionales, sistemas de administración – cualquier cosa relacionada con los procesos – deben ser actualizados de una manera integrada. En otras palabras, la reingeniería es un enorme esfuerzo que cambia los mandatos en muchas áreas de la organización.” (M. Hammer, 1990) Debido a que el enfoque se centra más en el mejoramiento de procesos, el autor menciona algunos principios que ayudan a la implementación de esta.

Estos principios son: •

Diseñar por objetivos, no por tareas: este principio dice que el diseño del trabajo del personal debe ser en base a resultados u objetivos en lugar de solo diseñar una simple tarea.

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•

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•

•

Especialización de quienes usan el proceso: este principio hace énfasis en la especialización del personal y se refiere a que los empleados deben ser expertos en la realización de las tareas del departamento donde laboran.

Tratar los recursos geográficamente separados como si fueran centralizados: dicta que la información debe estar al alcance del personal que hace uso de ella, sin importar en qué lugar de la organización se encuentren, y para facilitar esta tarea se hace uso de redes de telecomunicación para que la información pueda ser consultada desde cualquier punto de la empresa.

Las decisiones deben tomarse donde el trabajo es realizado: delegar la toma de decisiones a quienes realiza el trabajo reduce la burocracia institucional que sufren algunas organizaciones.

Capturar la información una sola vez, y desde la fuente: se refiere a que la formación debe fluir a través de la organización sin intermediarios.

Los principios de reingeniería propuestos por Hammer (1990), pueden reflejar muchos cambios en la ejecución de los procesos, sin embargo el enfoque de este autor no menciona como se puede evaluar el desempeño de los procesos, sino que se centra solo en la mejora de los mismos.

Enfoque propuesto por Roger Schmenner y Morgan Swink El enfoque de Schemenner y Swink (1998) indica que existen dos teorías que afectan el desempeño de los procesos de las organizaciones. La primera de ellas está relacionada con la cadena de suministro de materiales, la cual sostiene que entre más rápido es el flujo de abastecimiento de materiales hace más productivo el proceso de manufactura.

Esta teoría también puede ser aplicada a operaciones administrativas, ya que si vemos a los documentos o a la información como insumos con los que los empleados administrativos laboran, la aplicación de esta teoría en este tipo de ORGANIZACIÓN Y METODOS CYC CONSULTORIA

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actividades, tendrá el mismo resultado que con las operaciones de manufactura.

La segunda teoría es acerca de las fronteras de funcionamiento del proceso, la cual se define como la máxima salida que puede producir un sistema con relación a sus entradas, dado las consideraciones técnicas del sistema. El concepto de “salidas” se refiere a todos los resultados del proceso de manufactura (costos, gama de productos, calidad etc.). Por otro lado las implicaciones técnicas se refieren al diseño y operación de una unidad de manufactura, incluyendo la fuente y la naturaleza de las entradas. Una frontera de funcionamiento por lo tanto, es definida por el funcionamiento máximo que se puede alcanzar por una unidad de manufactura dado un sistema de opciones de operación.

Este enfoque también enlista una serie de leyes que afectan a estas dos teorías, y dichas leyes están orientadas a la mejora del funcionamiento de procesos.

Enfoque propuesto por Richard Chase, Robert Jacobs y Nicolas Aquilano (2005) El enfoque propuesto por este grupo de autores dictamina que para evaluar el desempeño de los procesos de una organización es necesario realizar un estudio que comprende ocho etapas.

Etapas que comprende el estudio: 1) Documentar los procesos a estudiar.

2) Realizar diagramas de flujo para los procesos que son objeto de estudio.

3) Clasificar el proceso con el que labora la organización.

4) Medir el tiempo de ejecución de las actividades que conforman a los procesos a estudiar.

5) Establecer parámetros para evaluar el desempeño y el tiempo de ejecución de los procesos objetos de estudio.

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6) Realizar los cálculos de los parámetros de desempeño y el tiempo.

7) Mejorar el proceso actual.

8) Análisis de costo beneficio.

Estos autores dicen que el estudio de los procesos debe ser muy puntual, por eso mismo sugieren que se realicen diagramas flujo del proceso para observar con detenimiento el funcionamiento de un proceso, pero también hacen hincapié en el establecimiento de parámetros que permitan evaluar el desempeño del proceso, y sobre todo lo que yo considero mas importante, es que hacen referencia a la mejora de procesos y dictan algunas recomendaciones para esta.

Comparación de enfoques El enfoque de Chase, Jacobs y Aquilano y el de Heizer y Render están orientados al método de cómo se debe efectuar un análisis del proceso, ya que ambos enfoques mencionan una serie de pasos para la realización del mismo. El modelo de Heizer y Render comprende seis etapas o pasos que son idénticos a los primeros seis pasos del modelo de Chase, Jacobs y Aquilano.

Las etapas compartidas son: 1) Documentar los procesos a estudiar.

2) Realizar organigramas y diagramas de flujo para los procesos que son objeto de estudio.

3) Clasificar el proceso con el que labora la organización.

4) Medir el tiempo de ejecución de las actividades que conforman a los procesos a estudiar.

5) Establecer parámetros para evaluar el desempeño de procesos objetos de estudio.

6) Realizar los cálculos de los parámetros que evalúan el desempeño.

Estas seis etapas son las que mayor importancia tienen, ya que son las necesarias para realizar el análisis de proceso de cualquier organización. Los dos grupos de autores mencionan dentro de una de sus etapas, que es ORGANIZACIÓN Y METODOS CYC CONSULTORIA

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importante establecer estándares y parámetros de desempeño y tiempo, para evaluar el funcionamiento de los procesos a estudiar.

La diferencia entre estos dos enfoques es, que el de Heizer y Render no incluye una etapa para la mejora del proceso. Adicionalmente este enfoque proporciona una etapa más, la cual se refiere a la comparación del proceso actual contra el proceso ya mejorado, por lo que se puede evaluar los costos y beneficios de mejorar los procesos actuales.

Los dos enfoques restantes hablan de la mejora en el desempeño de los procesos. Por un lado tenemos a Michael Hammer, quien dice que no solo se debe mejorar las operaciones relacionadas con la producción, si no que la reingeniería debe ser aplicada a cualquier área de la organización, para que la mejora sea palpable a todos los niveles de la empresa, y que si solo se aplicara a un área en específico, el desempeño de la organización continuaría ineficiente; ya que la compañía debe ser vista como un solo ente donde todos los departamentos funcionan ayudándose unos a otros, y los procesos existen para todos los departamentos de la organización. Hammer también menciona algunos principios que deben ser tomados en cuenta para la mejora de los procesos.

Schemenner y Swink por su parte aportan dos teorías relacionadas al mejoramiento de los procesos, una de ellas acerca de la cadena de suministro de insumos que indica que el flujo de estos debe ser acelerado para aumentar el desempeño del proceso. La otra teoría habla acerca de las fronteras de funcionamiento de los procesos, la cual indica que debe existir un control riguroso de los insumos que son necesarios para efectuar las tareas de una organización, tomando en cuenta los aspectos técnicos para la realización de las mismas. De esta forma se puede tener un desempeño mejor al realizar los procesos de la organización.

Las leyes que este autor menciona están relacionadas con el control que se debe tener para el manejo de los procesos; por lo que si consideramos estas leyes y las aplicamos a los principios de Hammer lograremos mejores

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resultados en la mejora de los procesos. De esta forma, tanto las leyes de Schemenner y Swing y los principios de Hammer pueden considerarse como una guía práctica de los aspectos que se deben tomar para la mejora de los procesos.

Finalmente se puede decir, que el enfoque principal del proyecto será el de Chase, Jacobs y Aquilano, pero será apoyado los enfoques de Hammer, Schemenner y Swink para la mejora de los procesos.

ENFOQUE PRINCIPAL Los etapas comprendidas para el estudio de los procesos son ocho, de las cuales las seis primeras están relacionadas con el análisis y evaluación de un proceso. Los pasos que comprenden el análisis y evaluación de procesos son las siguientes: 1) Documentar los procesos a estudiar.

2) Realizar organigramas y diagramas de flujo para los procesos que son objeto de estudio.

3) Clasificar el proceso con el que labora la organización.

4) Medir el tiempo de ejecución de las actividades que conforman a los procesos a estudiar.

5) Establecer parámetros para evaluar el desempeño y el tiempo de ejecución de los procesos objetos de estudio.

6) Realizar los cálculos de los parámetros de desempeño y el tiempo.

Los dos pasos restantes solo son aplicables si el objetivo del estudio es la mejora de procesos. Las etapas relacionadas a la mejora del proyecto son: 7) Mejorar el proceso actual.

8) Análisis de costo beneficio.

Para obtener mejores resultados en esta etapa del estudio, el enfoque principal será apoyado por los enfoques de Hammer, Schemenner y Swink.

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A continuación se definirán los aspectos que los autores de este enfoque consideran importantes para entender el análisis de procesos, así como también se describirán las consideraciones que deben ser tomadas en cuenta para la mejora de procesos y que son aportados por los autores de soporte.

Documentar el proceso Documentar el proceso se refiere a registrar y describir cada una de las tareas que se requieren para completar un proceso. La documentación se realiza por cada departamento o área de trabajo de los procesos que se quieren documentar, y sirve para determinar los procesos actuales con los que la organización opera. Para realizar esta tarea, los autores indican que se debe realizar una gráfica de mosi (movimiento simultáneo), instrumento en el cual se debe registrar los siguientes datos:         

El proceso que se está documentando.

Departamento al cual pertenece el proceso.

Fecha en que se realiza la documentación.

La persona encargada de documentar.

El número de la gráfica, con la finalidad de llevar un control.

Número de hojas de la gráfica.

Personas involucradas en el proceso analizado.

Los símbolos que describen e indican el flujo de la actividad.

Descripción de la actividad.

El ejemplo de una gráfica de movimiento simultáneo puede ser observado en el siguiente gráfico 2.1.

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I GRAFICA MOSI

Diagrama de flujo del proceso El diagrama de flujo del proceso de producción, muestra los elementos básicos asociados con las actividades y tareas que se realizan durante el proceso, y describe como se afectan entre sí o si ocurren simultáneamente o no. Los elementos básicos del proceso por lo común son las tareas o actividades realizados por el personal de trabajo o personal exterior (clientes o proveedores), flujos de información o meterías primas, demoras de actividades y áreas de almacenamiento. Dichos elementos pueden se representados a través de los símbolos vistos en el gráfico de abajo.

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II SIMBOLOS BASICOS DE UN DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO DE PRODUCCION

NOTA: Está simbología, aunque similar, no es la misma utilizada para documentar procedimientos administrativos, ya que como veremos más adelante, dichos procedimientos se diagraman de forma horizontal y están orientados hacía el trámite de los documentos.

Escenario del proceso Son esquemas o dibujos que se emplean para la investigación de los movimientos del personal de trabajo y de las materias primas necesarias para la producción. A diferencia del diagrama de flujo del proceso, el cual también muestra los flujos de materiales y la secuencia de tareas, el escenario del proceso tiene mayor detalle ya que son representaciones a escala de un proceso. Esto quiere decir que el escenario del proceso muestra cómo están ubicadas las estaciones de trabajo de una línea de ensamble, la ubicación de

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las maquinas, la posición del personal y el movimiento del personal y de los materiales.

Tipos de proceso Existen dos formas de clasificar un proceso, la primera forma consiste en determinar si el proceso es de una sola etapa o de múltiples etapas. En el proceso de una sola etapa no existen etapas predecesoras y sucesoras y todas las actividades del proceso se agrupan dentro de esta. Por otro lado el proceso de múltiples etapas requiere que haya diversos grupos de actividades enlazadas por medio de flujos. El proceso de múltiples etapas puede ser amortiguado por un inventario de reserva de existencias, donde se depositan los productos de una etapa anterior, este inventario permite que las etapas operen de forma independiente. Si la primera etapa del proceso alimenta a su sucesora sin ningún inventario de reserva, se puede suponer que las etapas están directamente vinculadas. Los tipos de proceso pueden ser observados en el gráfico Tipos de Proceso que se aprecia en seguida: III TIPOS DE PROCESO

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Cuando un proceso está diseñado de esta forma los problemas que comúnmente se presentan son: el cuello de botella, el bloqueo y la privación.

El bloqueo sucede cuando las actividades terminadas deben detenerse porque no existe ningún lugar designado para depositar el artículo que terminaron.

La privación ocurre cuando las actividades deben detenerse porque no hay trabajo. El cuello de botella ocurre cuando una etapa que suministra a otra con materiales, sub-ensambles, etc. manda más unidades de las que la capacidad de la etapa que recibe puede procesar; por lo que se restringe la capacidad del proceso.

Si el proceso es clasificado como un proceso de múltiples etapas se puede determinar si tiene trayectorias alternativas, actividades simultáneas y diferentes productos producidos. El gráfico que se muestra en seguida, muestra los tipos de trayectorias que se pueden desarrollar en un proceso.

IV TIPOS DE TRAYECTORIAS

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Las actividades con trayectorias alternativas se refieren a que existen dos o más vías diferentes para completar un proceso, todas con el mismo resultado.

Las actividades simultáneas representan que dos o más actividades del proceso pueden realizarse al mismo tiempo. Y las actividades relacionadas con diferentes productos producidos, se refieren a que después de producir cierto número de productos iguales en una etapa del proceso, los productos toman diversas trayectorias que conducen a diferentes resultados.

La segunda forma de clasificación consiste en verificar si la organización fabrica para tener en existencia o sobre pedido. Fabricar sobre pedido se refiere a que el proceso se activa únicamente en respuesta de un pedido real, y los productos llevan consigo las especificaciones y requerimientos que el cliente desee. La fabricación para tener productos en existencia produce artículos estándar que pueden entregarse en el momento en que el cliente los requiera.

Estructura del flujo del proceso La estructura del flujo del proceso se describe como la forma en que las plantas de manufactura organizan el flujo de materiales utilizados a lo largo de la línea de ensamble, y se clasifica en cuatro formas principales: •

•

•

Taller de trabajo: la producción es en pequeños lotes de gran número de diferentes productos, de los cuales la mayoría requieren secuencias de pasos de procesamiento. Solo se produce bajo pedido.

Taller de lotes: es hasta cierto punto un taller de trabajo estandarizado. Las organizaciones que trabajan con este tipo de estructura tienen una línea de producción relativamente estable, donde cada uno de los lotes se producen en forma periódica, ya sea para tener en inventario o sobre pedido. La gran mayoría de los productos producidos bajo este sistema sigue los mismos patrones de flujo a través de la línea de ensamble o de producción de la planta.

Cadena de montaje: la producción de partes que conformaran a un producto se mueven de una estación de trabajo a otra a un ritmo ORGANIZACIÓN Y METODOS CYC CONSULTORIA

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•

controlado, siguiendo una secuencia necesaria para fabricar un producto final. La producción es de alto volumen.

Flujo continuo: es acerca de la conversión y procesamiento adicional de materiales no diferenciados como el petróleo y productos químicos. Esta estructura es altamente automatizada y funciona las veinticuatro horas del día, debido al alto costo que se incurre por parar la producción.

El gráfico Producto - Proceso muestra una matriz en la cual se puede divisar las distintas estructuras del flujo del proceso con las cuales operan las organizaciones.

V MATRIZ DE PRODUCTO - PROCESO

La matriz de producto-proceso mostrada, representa la relación entre las estructuras del proceso y los requerimientos de volumen. La interpretación de la matriz es que se hace más estrecha en cuanto el volumen aumenta y la línea de productos (dimensión horizontal) disminuye, el equipo especializado

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y los flujos de materiales estandarizados (dimensión vertical) se vuelven económicamente realizables. (R. Hayes y S. Wheelwright, 1984)

Estudio del tiempo Para medir el tiempo de las actividades requeridas para completar un proceso, es necesario realizar una medición por medio de un cronómetro, ya sea en el lugar donde las actividades son efectuadas o analizando un video del proceso. El procedimiento de un estudio de tiempo supone cronometrar una muestra de las actividades de un proceso que un trabajador elabora, para fijar un tiempo estándar, por lo cual se deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones 1- Definir el proceso a estudiar, después de que se haya realizado un análisis del organigrama del proceso o del diagrama de flujo del proceso.

2- Dividir el proceso en elementos precisos, lo cual se refiere a diseccionar el proceso en las distintas actividades que lo conforman, lo cual se facilita con las gráficas de MOSI, los diagramas de flujo del proceso y los escenarios del proceso.

3- Decidir cuantas veces se va a medir la actividad, lo cual se refiere al número de mediciones que se necesitan para obtener una muestra confiable.

4- Cronometrar y registrar los tiempos.

Parámetros de tiempo Los parámetros de tiempo permiten establecer estándares de trabajo que permitan crear un sistema de operaciones eficiente. Los estándares de tiempos son necesarios para la planificación de la producción, la planificación de la mano de obra, la determinación de costos y la evaluación de la ejecución de procesos. También pueden ser tomados como base para la creación de sistemas de incentivos. Los estándares se utilizan tanto para las plantas de fabricación como para las oficinas.

Los parámetros de tiempo son los siguientes: ORGANIZACIÓN Y METODOS CYC CONSULTORIA

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• •

Tiempo normal: es el tiempo que demora del proceso para ser concluido, no se toman en cuenta tolerancias.

Tiempo estándar: es el tiempo normal más las tolerancias y demoras inevitables durante la ejecución del proceso. Las demoras y tolerancias se refieren a necesidades personales de los operadores, traslado de materias primas de una estación a otra, etc. Su fórmula para su cálculo es la siguiente: TE = tiempo normal + tolerancias

•

Tiempo ciclo: es el tiempo promedio del tiempo transcurrido entre el inicio y la terminación de una actividad.

Parámetros de desempeño Los parámetros de desempeño permiten establecer estándares de funcionamiento del proceso. Los estándares de desempeño son importantes ya que proveen una medida de comparación del funcionamiento real de un proceso con relación al funcionamiento deseado del proceso o se puede comparar el funcionamiento de nuestra organización con relación a otra del mismo sector. Los estándares se utilizan tanto para las plantas de fabricación como para las oficinas.

Los parámetros de tiempo son los siguientes: • •

Tiempo de operación: es la sumatoria del tiempo que toma prepara una maquina más el tiempo de operación de la máquina.

Velocidad: también conocida como razón de rendimiento, es el tiempo de rendimiento total con el tiempo de valor agregado. El tiempo de valor agregado es el tiempo que el trabajo útil se desempeña realmente en la unidad. Su fórmula para su cálculo es la siguiente:

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Tiempo de operaciones V = -----------------------------------Tiempo del proceso

•

Eficiencia: es la razón de la producción real de un proceso en relación con algún estándar. Su fórmula para su cálculo es la siguiente: Output actual Eficiencia = --------------------------Tiempo estándar

•

Utilización: es la razón del tiempo en que sea activa realmente un recurso en relación con el tiempo que está disponible para su utilización. Su fórmula para su cálculo es la siguiente: Tiempo de actividad U = ------------------------------------Tiempo disponible

•

Capacidad efectiva: es el porcentaje de capacidad con el que se puede contar para la producción. Su fórmula para su cálculo es la siguiente: Capacidad esperada CE= --------------------------------Capacidad

Mejora del proceso La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia de los procesos, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las eventualidades y las demandas de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional y para sistemas jerárquicos convencionales. Para mejorar los procesos, debemos de considerar: ORGANIZACIÓN Y METODOS CYC CONSULTORIA

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1) Análisis de los flujos de trabajo.

2) Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los procesos.

3) Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.

4) Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.

LEYES DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD La administración de operaciones ha desarrollado un sistema de leyes que se refieren al fenómeno de la productividad. Estas leyes deben ser consideradas para el rediseño de los procesos ya que afectan simbólicamente el funcionamiento de los mismos.

• • • •

Ley del embotellamiento: la productividad de un proceso puede ser mejorada por medio de la eliminación o mejor control de sus embotellamientos.

Ley de la calidad: la mejora de la calidad puede afectar la mejora de la productividad.

Ley de la variabilidad: variabilidad en el tiempo de desempeño de los procesos disminuyen la productividad del proceso.

Ley del enfoque de fábrica: las fábricas que tienen un enfoque limitado de tareas pueden ser más productivas que fábricas similares con un arsenal más amplio de tareas.

DESCRIPCIÓN DEL MODELO La metodología propuesta por Chase, Jacobs y Aquilano (2005) indica que para analizar los procesos se deben seguir ocho etapas fundamentalmente, las cuales permiten documentar, ilustrar, definir y clasificar, medir el tiempo, establecer parámetros de desempeño, mejorar y analizar el costo de los procesos que se ven involucrados en la fabricación de los productos de una organización.

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Los autores sugieren que el estudio se realice en una o dos etapas, dependiendo de la naturaleza del estudio; ya que si el objetivo del análisis es el de evaluar el proceso actual, el estudio se realiza en una etapa. La primera etapa del estudio comprende únicamente el análisis del desempeño actual del proceso y abarca los primeros seis pasos del enfoque principal para realizar el estudio. Por otro lado si el estudio busca el mejoramiento de los procesos se procede a realizar el estudio en dos etapas. La segunda etapa abarca los pasos restantes del modelo, y estas se refieren a mejorar y analizar el costo beneficio de la adopción de la mejora del proceso. Las pasos que se tiene que seguir para realizar el estudio son: la documentación del proceso actual, realizar diagramas de flujo, definir el proceso actual, medir el tiempo de operación del proceso actual, establecer parámetros de tiempo y desempeño, cálculo de los parámetros de tiempo y desempeño del proceso, mejora del proceso y realizar un análisis de costo beneficio de la mejora del proceso.

Para la primera etapa del estudio se requiere que se realicen las siguientes actividades.

DOCUMENTAR EL PROCESO Para documentar los procesos involucrados en una empresa de producción, se debe realizar una gráfica de MOSI (movimiento simultáneo), para la documentación de procesos, ya que los datos capturados en el instrumento permiten describir como se efectúa un proceso.

Si un proceso productivo involucra áreas administrativas y operativas, la documentación del proceso se debe hacer por cada uno de los departamentos que conforman cada una de las áreas y teniendo en cuenta la técnica para cada uno. En pocas palabras la documentación del proceso se realiza registrando cada una de las actividades y procesos que cada departamento realiza para la fabricación de uno o varias unidades. Esta tarea solo se efectuará si algún proceso no está documentado. En el caso de que la empresa facilite información de este tipo; esta será la que se utilizara para la elaboración del proyecto.

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DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO Una vez que se haya realizado la documentación del proceso actual de cada uno de los departamentos que conforman las áreas administrativas y operativas, se procede a realizar un diagrama de flujo del proceso para las actividades administrativas y operativas. Esto con el fin de ilustrar la secuencia y precedencia de cada una de las actividades de cada uno de los departamentos que están involucrados en la fabricación de los unidades; de esta forma es posible conocer cómo se realizan las tareas de cada uno de los departamentos.

El diagrama de flujo del proceso se realiza por medio de los símbolos descritos en el marco teórico, y se utiliza para describir la secuencia de las actividades del proceso, los puntos donde se toman decisiones, el almacenamiento de documentos, las demoras de actividades, el almacenamiento de materias primas y el almacenamiento de sub ensambles.

Por su parte el escenario del proceso ilustra de manera gráfica la evolución que el producto va teniendo con forme va avanzando a lo largo de la línea de montaje de la planta, o muestra cómo están distribuidas las personas en sus estaciones de trabajo.

Para la realización del diagrama de flujo del proceso se tomará como base los datos obtenidos con la gráfica de MOSI o la información acerca de los procesos que la empresa facilite para el proyecto. En el caso del diagrama de flujo del proceso se tomarán como base los símbolos que este instrumento provee, y de esta forma se podrá indicar la secuencia del proceso. Por su parte, para realizar el escenario del proceso será necesario ilustrar con dibujos cada una de las actividades de la línea de ensamble que previamente fue documentada, con el fin de mostrar la evolución del producto.

Los diagramas de flujo del proceso y los escenarios del proceso solo se construirán si alguno no existiera, de lo contrario se tomarán en cuenta los diagramas de flujo y escenarios del proceso que la empresa proporcione.

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DEFINIR EL PROCESO Una vez ilustrados los procesos previamente documentados, la siguiente actividad es clasificar con qué tipo de proceso está operando la empresa. Para lo cual, primero se analizarán los organigramas del proceso, de esta forma podrá clasificar los procesos en dos grupos que son: proceso de una sola etapa, proceso de múltiples etapas y proceso de múltiples etapas con amortiguador. Una vez clasificados los procesos en uno de estos grupos se determinará si los procesos tienen trayectorias alternativas, actividades simultáneas y diferentes productos producidos.

Ya clasificados los procesos, se puede establecer si existen los problemas comunes que se presentan durante el cumplimiento de los procesos, los cuales ya fueron descritos en el marco teórico y son: el bloqueo, la privación y el cuello de botella. La identificación de estos problemas servirá para buscar nuevas formas de ejecutar el proceso sin que existan dichas complicaciones, pero se utilizaran más afondo en la etapa de mejora del proceso.

Establecer la estructura del flujo del proceso también es una tarea que se realiza dentro de esta etapa. Analizando los diagramas de flujo del proceso podré clasificar los flujos de materiales de la línea de montaje de la planta, y de este modo catalogar el proceso de producción dentro de las cuatro formas identificadas como: • • • •

Taller de trabajo.

Taller de lotes.

Línea de ensamble Flujo continuo.

La definición de cada una de las clasificaciones de la estructura de flujo del proceso se encuentra en el marco teórico del proyecto.

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MEDICIÓN DEL TIEMPO Para el estudio del tiempo de los procesos implicados en la fabricación, se tomaran como base los tiempos estándar previamente calculados por el personal de la organización encomendado para esta tarea, por lo que la tarea concerniente a la medición del tiempo solo se realizará para aquellos procesos que no cuenten con tiempos estándares previamente calculados.

PARÁMETROS DE TIEMPO Y DE DESEMPEÑO DEL PROCESO En esta etapa del estudio se pretende definir aquellos parámetros que fungirán como estándares del tiempo y estándares de desempeño de los procesos para la producción.

Es importante incluir todos los parámetros, ya que solo de esta forma se puede analizar el funcionamiento actual de los procesos de la organización, por lo cual se tomaron aquellos parámetros que los autores consideran que tienen mayor peso para medir el tiempo y el desempeño de los procesos.

Parámetros de tiempo Los parámetros de tiempo que se tomarán para determinar los estándares de ejecución de los procesos involucrados en la fabricación son los siguientes: • • •

Tiempo normal.

Tiempo estándar.

Tiempo ciclo.

Parámetros de desempeño Los parámetros de desempeño que se tomarán para calificar el desempeño de los procesos involucrados en la fabricación son los siguientes: • •

Tiempo de operación.

Velocidad.

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• • •

Eficiencia.

Utilización Capacidad efectiva

CÁLCULO DE LOS PARÁMETROS DE TIEMPO Y DESEMPEÑO

Cálculo de los parámetros de tiempo Para medir el tiempo de ejecución de los procesos y poder establecer estándares, se tomaran los parámetros de tiempo definidos en la etapa anterior, aplicando las fórmulas que permiten calcular dichos parámetros.

Los cálculos para determinar el estándar de tiempo serán realizados en la hoja de cálculo Excel, para facilitar su manipulación cuando se implemente la mejora.

Cálculo de los parámetros de desempeño Para medir el desempeño de la ejecución de los procesos, se tomarán los parámetros definidos en la etapa anterior, y se aplicarán sus respectivas fórmulas. El cálculo de los paramentos de desempeño será realizado en la hoja de cálculo Excel, para que facilite su manipulación en el proceso mejorado.

Para los procesos involucrados con las actividades administrativas, solo se tomarán en cuenta los parámetros de tiempo (normal y estándar), ya que la finalidad de estudiar estos procesos es solo simplificarlos. Por lo que no se aplicara el estudio de desempeño de procesos para estas actividades. Por el contrario en las actividades relacionadas al proceso de manufactura si se tomarán en cuenta los paramentos de desempeño.

Ya calculados los parámetros de desempeño con ayuda de los estándares de tiempo se puede conocer como es el funcionamiento actual de la organización.

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MEJORA DEL PROCESO Una vez establecido como es el funcionamiento actual de los procesos relacionados con la manufactura se modificarán los mismos con el objetivo de mejorar los estándares de desempeño de la organización. El objetivo de la mejora es optimizar algunos procesos previamente identificados como críticos, sin recurrir en la compra de equipos adicionales. Por esta razón se emplearán algunas posibles modificaciones en los procesos que puedan mejorar el desempeño de los procesos de fabricación de una organización.

Las mejoras pueden ser las siguientes: • • • • • •

Desempeñar actividades en paralelo.

Cambiar la secuencia de actividades.

Reducir las interrupciones.

Compartir las tareas.

Eliminar tareas innecesarias.

Reestructurar la organización de las instalaciones.

ANÁLISIS DE COSTO BENEFICIO En esta etapa se hará una comparación entre el método actual de ejecución de procesos de la organización contra el método con las mejoras propuestas. El objetivo de esta comparación es que los directivos puedan observar cómo se mejora el tiempo de desempeño para los procesos mejorados y como la capacidad de la línea de ensamble pueda aumentar con la reestructura propuesta por este estudio.

El análisis de costo beneficio no solo se enfocara a comparar el funcionamiento de los dos métodos, sino que también pretende que se haga evidente el ahorro que la empresa tendrá si se adoptan nuevas formas de ejecutar sus procesos, que pudieran ser más rápidos o que se eliminen tareas innecesarias por mencionar algunas mejoras, y de este modo disminuir los costos de producción para un producto determinado o una línea de ensamble.

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Finalmente también se debe hacer un análisis financiero que refleje las ganancias que la mejora de los procesos puedan generar, de este modo la gerencia de la organización tendrá más claro el por qué es necesario reestructura sus modelos actuales de operación.

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ESTUDIO DE LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE UNA EMPRESA Una vez se haya hecho el estudio de Métodos y Tiempos en la fábrica de una empresa, se procede a hacer el estudio organizacional de los procedimientos administrativos de la misma, siempre y cuando aplique y nuestro objetivo sea abarcar el total de la empresa. También es posible que se trate de una empresa de servicios únicamente, por lo que el anterior capítulo de esta metodología no aplique. En todo caso, lo que sigue a continuación, se puede ejecutar en una empresa independientemente si se trata de producción o una compañía de servicios.

El estudio de procedimientos administrativos es parte esencial del análisis de Organización y Métodos que se debe realizar en una empresa con el fin de determinar cuáles son las operaciones claves y tener la posibilidad de potenciarlas mediante un adecuado diseño que elimine las operaciones innecesarias y empodere las todas aquellas que dan valor agregado al resultado final que se logra mediante la ejecución de un procedimiento.

Para una adecuada documentación y poder garantizar que se tienen todos los procedimientos que funcionan en una empresa, es necesario recurrir a varios métodos que trataremos de desglosar a lo largo de esta metodología.

Sin embargo para hacer el trabajo general de documentación y análisis podremos distinguir al menos las siguientes fases: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Documentación Inicial Elaboración del Mapa de Procesos Análisis y rediseño Documentación final Diseño de Indicadores de Gestión Implementación Revisión periódica

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DOCUMENTACION INICIAL La documentación inicial, es tal vez el paso más importante en toda la labor del analista de OyM, ya que si una iniciación correcta, todos los demás resultados no serán verídicos y por ende, el trabajo será completamente desenfocado e irreal.

Por ello, hay que tener especial cuidado al hacer el levantamiento de información, pues el analista depende de la información suministrada por los empleados quienes, en su mayoría, no tienen una formación que haya desarrollado su pensamiento sistémico.

Por lo anterior, es necesario tener los elementos que garanticen que la información levantada y documentada es, sin más ni más, la más acertada.

Existen varios caminos que nos pueden hacer llegar al objetivo trazado; entre ellos podemos ver los siguientes: • • •

Documentación a partir de la observación de actividades.

Documentación a partir de los documentos, bases de datos o archivos existentes en una dependencia utilizados por ella.

Documentación a partir de las entrevistas a los dueños de los procesos.

DOCUMENTACIÓN A PARTIR DE LA OBSERVACION DE ACTIVIDADES Aunque este método sea necesario, es tal vez sea el más inexacto de los demás métodos, debido a la falta de conocimiento explícito del analista en cualquier área de una empresa. Sin embargo, se hace necesario que el analista haga una observación general a las actividades que hace cada dependencia con el objetivo de contextualizarse y hacer que surjan dudas que a la postre se aclararán con la aplicación de los demás métodos.

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Para hacer una adecuada observación debe comenzar de lo macro a lo micro, determinando por sí mismo las posibles actividades que realiza una unidad administrativa. Una forma fácil de comenzar desee lo macro, es leyendo posiblemente, la misión y visión de una unidad administrativa, tratando de establecer de manera mental, cuál sería el funcionamiento real de esa unidad.

En el caso de que la Unidad no tenga ninguna misión ni visión determinada, se hace necesario obtener el objetivo de esa unidad en el andamiaje de una empresa.

Una vez determinado lo anterior, establecemos las actividades de índole micro, al observar la cantidad de información y radicaciones de ella en forma de formatos, cartas y solicitudes que entran y que ejercitan algún tipo de proceso interno y compararlos con las salidas en forma de resultados, cartas de aprobación, respuestas, etc. que tiene esa unidad en particular.

Al tener clara la misión u objetivo de la unidad y tener a la mano las entradas y salidas de ella misma, es fácil hacer el cuestionamiento de cada una de las actividades con el objetivo de determinar su verdadera razón de ser dentro del funcionamiento de la Unidad.

Procedemos ahora a realizar el diagrama I/O ó de entradas y salidas o diagrama de caja negra, como se le conoce en algunas metodologías, el cual consiste en un listado izquierdo de las solicitudes y entradas de información que entran a la dependencia, sin importar lo sucedido al interior de la Unidad para tramitarlas, seguido con un listado derecho de salidas o resultados de la dependencia, producto de su gestión interna.

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VI DIAGRAMA I/O

Después de lograr esta diagramación, se hace imperativo validarlo con los directores de la dependencia, tratando de enfocarlos en la lista de entradas y de las salidas para cotejar con su conocimiento, si estas son en realidad cada una de las actividades de la dependencia.

Este método tiene la desventaja de no poder clarificar todas aquellas actividades que se realizan al interior de una dependencia que no dependen de ninguna solicitud externa, y que tal vez no tengan una salida clara hacia algún cliente interno o externo, tales como la realización de informes para análisis internos, cargue de bases de datos que quedan al interior de un sistema informático etc.

Una vez determinadas y clarificadas las actividades, procedemos a elaborar una lista de actividades con el objeto de incluirlas en el mapa de procesos de la dependencia.

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DOCUMENTACIÓN A PARTIR DE LOS DOCUMENTOS UTILIZADOS EN UNA DEPENDENCIA

El siguiente método de documentación y también igual de imprescindible que el primero, es el de obtener un listado, acompañado de un ejemplo físico de cada uno de los documentos, formatos, plantillas, cartas, etc. Utilizados al interior de la dependencia.

Este proceso es necesario ya que si logramos determinar y clasificar cada uno de los documentos ya sea de entrada o salida que utiliza una dependencia, podríamos encontrar nuevas actividades que no surgieron en el análisis I/O, ya que se fundamenta bajo la premisa que detrás de cada formato existe una actividad o procedimiento realizado.

Este tal vez sea el método más útil para el posterior análisis y rediseño de procedimientos, ya que, como veremos más adelante, los flujogramas se basan principalmente en el tránsito y cambio de actores de cada uno de los documentos, así como los autores o diligenciadores de cada uno de ellos.

Para que podamos hacer una efectiva recopilación de cada uno de los documentos, debemos tener en cuenta lo siguientes: •

•

•

Revisar los archivos de la dependencia en busca de fólderes que almacenen copias de formatos o solicitudes, ya sea de entrada o de salida, tales como órdenes de compra, recibos de caja, cartas de solicitudes.

Es probable que se disponga de algún sistema informático, en donde la solicitudes simplemente llegan y se almacenan de manera automática y su trámite se haga vía informática también, en este caso, se hace necesario imprimir un facial o pantallazo de cada una de ellas.

Es primordial que todas aquellas solicitudes y respuestas que no estén formalizadas o no estén en el marco de algún formato, o se trate de simples cartas, se clasifiquen y archiven según su naturaleza (según el

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•

procedimiento a seguir), con el objetivo de su posterior conteo y análisis estadístico.

Hay que tener especial cuidado con todos aquellos formatos o papelitos no oficiales que utiliza cada uno de los empleados, tales como listas de chequeo, hojas de cálculo de control para control de correspondencia, etc. Pues ellos, al igual que los formatos oficiales cumplen una labor procedimental que genera carga de trabajo y tiempo de horas hombre.

Realizada la labor anterior, comenzaremos por identificar y vincular cada uno de los formatos o documentos a alguna actividad que pertenezca al diagrama I/O, si en este confrontamiento, vemos que no existe alguna actividad capaz de soportar un formato, procederemos a clarificarlo con el dueño o manejador del documento para determinar si se trata de una actividad adicional no documentada, o forma parte de una actividad identificada, pero no clarificada.

Es importante guardar celosamente cada uno de los ejemplos de formatos entregados por cada uno de los actores de procesos por varias razones, una de ellas la confidencialidad de la información y otra, para su posterior análisis de documentos y la reingeniería que se debe aplicar a cada uno de ellos.

DOCUMENTACIÓN A PARTIR DE LAS ENTREVISTAS CON LOS DUEÑOS DE LOS PROCESOS Agotadas las instancias anteriores, procedemos a las entrevistas con cada uno de los dueños de cada actividad descrita en el listado de actividades realizado mediante los métodos descritos arriba.

La idea central de las entrevistas es lograr los siguientes objetivos:   

Clarificar las actividades levantadas con los métodos anteriores Ver la interrelación de cada uno de los procedimientos Determinar el papel de cada uno de los formatos, cartas o solicitudes en cada uno de los procedimientos ejecutados por el empleado.

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 

Identificar claramente los actores y su participación dentro de cada uno de los procesos.

Documentar la secuencia de tareas en cada uno de las actividades realizadas con el objetivo claro de visualizar el procedimiento utilizado en cada uno de ellos.

Es importante tener en cuenta que los entrevistados, en su gran mayoría, no poseen una formación que les permita desarrollar una mente sistémica y por lo tanto no pueden ver los procesos como una secuencia de pasos lógicos, sino una mezcla de actividades que, agotadas su operación, producen un resultado. Sin embargo, la labor del entrevistador o analista de OyM es lograr plasmar en un flujograma, y sistematizar mediante operadores lógicos toda la información del procedimiento descrito por el empleado.

En muchas oportunidades, lo que para el empleado se trata de algo muy complejo, para el analista de OyM, se trata de un proceso no mayor a 3 o 4 pasos que enriquecidos con formatos de inicio y destino, logran describir la labor o actividad que realiza el dueño del procedimiento.

MAPA DE PROCESOS Una vez se hayan establecidos las actividades principales y secundarias de una dependencia y, se puedan observar claramente los insumos de información que alimentan el trabajo de la Unidad Administrativa, y además se pueda ver los productos, servicios y salidas que genera dicha oficina, en otras palabras, hayamos podido establecer el diagrama I/O de manera correcta, estaremos en capacidad de comenzar con la labor de hacer un mapa de procesos que nos pueda dar una idea muy amplia de todos los procedimientos a levantar y también su interconexión, ya sea al interior de la unidad o de forma externa a ella.

En algunas metodologías, en especial aquellas que tienen que ver con los procesos de certificación, este mapa de procesos se le conoce como la Caracterización de Procesos, y no es más que otra cosa, que un diagrama que parte de los macro proceso claves de una organización o dependencia, los

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interrelaciona y permite profundizar en cada uno de ellos para encontrar los procedimientos y actividades que los componen.

VII MAPA DE PROCESOS

Como se puede apreciar en el gráfico anterior, la estructura del mapa de procesos de una empresa, siempre cuenta con los procesos centrales, procesos de apoyo y los procesos gerenciales.

Procesos Centrales o Principales Los procesos centrales o principales de una organización, tienen la característica de tener entradas o insumos y salidas o productos que son el resultado de la ejecución de los mismos. Otra característica de estos procesos principales o centrales, es que están íntimamente ligados al objeto o misión de la empresa y también se particularizan porque en la mayoría de los casos, a medida que se ejecutan, van produciendo un valor agregado al proceso general de la empresa.

Tal es el caso del proceso de una entidad educativa, la cual debería comenzar con el proceso de Inscripciones, continuar con el proceso de matrículas, y sucesivamente con otros procesos que terminarán, necesariamente en el proceso de grados. Estos procesos, a medida que se ejecutan, van dando valor agregado y un avance al proceso general de la empresa. El producto final de ORGANIZACIÓN Y METODOS CYC CONSULTORIA

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estos procesos son estudiantes graduados, que es el objeto social o misión de la entidad: “Dar educación o capacitación a personas”.

Procesos De Apoyo Los procesos de apoyo en una entidad, son todos aquellos, procesos que sirven de columna a los procesos centrales. Tal como lo muestra, el ejemplo anterior, dichos procesos apoyan la gestión misional o principal de la compañía. Se caracterizan por, no necesariamente, estar ligados de forma secuencial, aunque si pueden estar conectados entre sí, por el intercambio de información y documentos que sirven de insumo o entrada para la ejecución de unos y otros.

Como ejemplo, podemos citar los procesos de Gestión o Recursos Humanos, Compras, Contabilidad o Financiera, tales procesos, aunque deben estar relacionados entre sí, su inicio no se determina con la finalización de un proceso anterior, en otras palabras, no siguen un orden estrictamente cronológico y las entradas de un procedimiento pueden venir de varios procedimientos a la vez. Tal como el proceso de Cuentas por Pagar que está involucrado en el macro proceso Financiero, sus insumos pueden venir del proceso de Nómina (Recurso Humano), Compras, Contratos, etc. Y su producto final, es la generación de pagos a proveedores, empleados y contratistas.

Procesos Gerenciales Los procesos gerenciales son todos aquellos que definen y emiten las políticas, referencias, plazos de los demás procedimientos, es decir, son todos aquellos que gobiernan a los demás procedimientos.

Para entender esto, podemos remitirnos al ejemplo que venimos trabajando.

Al ver el proceso de una entidad Educativa, podemos percibir que los procesos de Inscripciones, matrículas, grados, etc., requieren de un manejo, unos plazos, de alguien que se reúna para definir, los valores de las matrículas e inscripciones, los requisitos de los estudiantes. También en estos procesos gerenciales, se define, la planta de personal, se toman medidas en

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cuanto a su crecimiento, y sobre todo se define el “Norte” de la compañía, su planeación estratégica, incluso su control estratégico.

Dentro de los procesos Gerenciales, podemos citar como ejemplo: Planeación, Certificación de Calidad, Definición de Indicadores de Gestión, etc.

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ANALSIS Y REDISEÑO ANALISIS Para esta fase ya se hace necesario tener bases lógicas y tener nociones de diagramación, ya sea de manera sistematizada1 o en papel, de algunos operadores lógicos que facilitan la labor del documentador.

También es importante tener en cuenta las siguientes leyes de la documentación: 



 



Los objetos u operadores lógicos deben describir de forma casi completa la acción ejecutada por el operador. Así que si vamos a describir una acción, utilizamos el rectángulo, si se trata de un subproceso, utilizaremos el objeto adecuado que lo describa, si se trata de una digitación por pantalla usaremos el diagrama que se utiliza para describir esa acción, etc. (ver diagrama de operadores más utilizados) No debemos redundar en la frase lo que ya dice el operador lógico, si dibujamos un objeto que implica un “Ingreso por pantalla” no debemos poner dentro del operador la frase: “Ingresa por pantalla” pues ya su dibujo demuestra la acción ejecutada por el operador, más bien debemos colocar allí dentro, lo que está ingresando por pantalla como por ejemplo: “Listado de empleados”.

Se debe utilizar verbos en tiempo presente tercera persona para describir la acción y en lo posible usar una sola palabra: “redacta”, “elabora”, “ejecuta” etc.

En la mayoría de los casos de cada operador debe entrar una flecha y salir una flecha, excepto aquellos operadores de inicio y terminación de proceso, los cuales reciben de diferentes fuentes, información y documentos y entregan a diferentes fuentes información transformada en documentos, órdenes o inclusiones en bases de datos.

La secuencia de actividades descritas en el flujograma, sugieren que el procedimiento no tendrá problemas. Si se presenta una situación no acorde al procedimiento, que lo detenga, se debe solucionar antes de pasar a la siguiente etapa del proceso. Por lo tanto, el operador de decisión (Rombo) es un operador no adecuado ni útil, pues las decisiones crean mentalidades de re procesos que cohíben el libre pensamiento de los dueños del mismo.

Esta metodología defiende la teoría del valor agregado, es decir, que cada paso que se da en el proceso debe generar un valor al procedimiento, de lo contrario dicho paso no sería más que una pérdida de tiempo y eficiencia.

Debido a esto, la diagramación del procedimiento se hace de manera

1

Se recomienda utilizar el programa Visio de Microsoft®, pues regularmente las empresas ya poseen licencias de estas herramientas y son más usadas por los mismos empleados

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horizontal, ya que esta forma denota la generación de valor que tiene el proceso a medida que avanza de izquierda a derecha.

A continuación describiremos algunos operadores lógicos para diagramación de procedimientos, sin que esto sea una regla general establecida, pues cada diagramador está en libertad de utilizar los operadores que considere convenientes, eso sí, teniendo cuidado de no convertir los flujogramas en jeroglíficos indescifrables por el común de la gente.

OPERADOR

DESCRIPCION

USO Describe una acción o tarea realizada por el dueño del proceso

ELABORA

ACTIVIDAD O TAREA HOJA DE VIDA Y SOPORTES

DOCUMENTOS VARIOS INGRESO POR PANTALLA

DIGITA

A

CONECTOR EN LA MISMA PAGINA

ARCHIVO ORDEN DE COMPRA 1

DOCUMENTO

NOTA AL PIE DE LA PAGINA

1 CUENTAS POR PAGAR

PROCESO O SUBPROCESO

1

CONECTOR A OTRA PÁGINA

Cuando un documento va acompañado de soportes y forman un paquete de documentos que viaja en esa forma unida a todos los actores del proceso Describe acciones ejecutadas directamente en una base de datos o un programa informático y se queda allí, o sea no genera un documento físico en papel Si el proceso es demasiado largo y no alcanza en una sola línea a ser descrito, se hace necesario hacer el conector para la siguiente línea. Ambos conectores, el de la línea anterior como el de la línea siguiente deben ser identificados con la misma letra Representa el lugar donde finaliza o son archivados los documentos que se generaron a lo largo de uno o varios procedimientos.

Regularmente va acompañado de una nota al pie de la página que especifica el lugar u oficina donde se encuentra el archivo Describe un documento generado en el proceso, si este documento tiene más de una copia se debe anotar en una esquina visible, si es original (0) o copia uno (1), o copia (2), etc.

Este operador, es de gran utilidad, debido a que lleva al lector del flujograma a especificaciones en cuanto a la tarea que se está ejecutando, además, evita la saturación de palabras en el diagrama de flujo, haciéndolo más fácil de interpretar.

Interpreta un proceso ejecutado y ayuda a interconectar un procedimiento con otro.

Regularmente va al inicio o final del procedimiento indicando cual es el origen o destino de los documentos que fueron generados.

Salvo en circunstancias muy extremas, se debe utilizar este símbolo, pues si un procedimiento no alcanza a ser diagramado en una sola página, se debe a dos factores principalmente: 1) que el procedimiento descrito puede ser dividido en dos subprocesos o, 2) que el analista no está haciendo la interpretación sistémica adecuada

Veamos un ejemplo de la aplicación de estos operadores en un diagrama real: ORGANIZACIÓN Y METODOS CYC CONSULTORIA

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METODOLOGIA PRÁCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM

VIII DIAGRAMA DE FLUJO ADMINISTRATIVO LIQUIDACION Y APROBACION DE NOMINA

PROFESIONAL UNIVERSITARIO DE NOMINA

JEFE DE 3 NOMINA RECIBE

REGISTRA 4

JEFE DE NOMINA IMPRIME

PRENOMINA NOVEDADES DE NOMINA

1

NOVEDADES NOVEDADES 2

KACTUS

REVISA

6

A

5

COMPROBANTES COMPROBANTES DE DE PAGO PAGO NOMINA

A

AUTORIZA

NOMINA

JEFE DE PERSONAL

REVISA 8 Y ENVIA

COMPROBANTES COMPROBANTES DE DE PAGO PAGO

AUDITOR INTERNO 7

1

VINCULACIONES ADMINISTRATIVAS, VINCULACIONES DE DOCENTES, NOVEDADES ADMINISTRATIVAS, NOVEDADES DOCENTES

2

DEBEN SER DEBIDAMENTE RADICADAS EN LA OFICINA DE JEFATURA DE PERSONAL, DE ACUERDO AL PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CORRESPONDENCIA

3

PARA OTRAS SECCIONALES, VER CUADRO DE RESPONSABLES DE CADA PROCESO EN EL NUMERAL 4

4

PAGO DE SALARIOS

EN EL SISTEMA PARA LA LIQUIDACION DE NOMINA, SE DEBE COLOCAR UN SELLO CON LA FECHA DE REGISTRO EN EL SISTEMA A CADA UNA

5

COMPARA CON LA NOMINA ANTERIOR: QUINCENA ANTERIOR, ADMINISTRATIVOS Y MES ANTERIOR, DOCENTES

6

VERIFICA LO REGISTRADO EN EL SISTEMA CONTRA LAS NOVEDADES FISICAS. ENVIA INCONSISTENCIAS AL PROFESIONAL UNIVERSITARIO DE NOMINA PARA CORREGIRLAS

7

SOLO PARA PEREIRA Y SOCORRO: REVISA, Y ENTREGA OBSERVACIONESA AL JEFE DE PERSONAL.

8

QUE SE ESTEN CUMPLIENDO LAS NORMAS CONVENCIONALES Y REGLAMENTARIAS

Hay varias consideraciones en el ejemplo anterior: 1. Nótese que el dueño del proceso se describe antes de la actividad y sobre la flecha que une al proceso, también indica quien es el iniciador del proceso, en este caso, el “Jefe de Nómina” da inicio a la secuencia de pasos y también es claro los momentos en que se cambia de dueño al proceso.

2. En este ejemplo, las “Novedades” vienen de un proceso anterior llamado “NOVEDADES DE NOMINA” 3. Todas las acciones o pasos del procedimiento, tienen una sola palabra representativa que describe lo que se está haciendo, a excepción del último paso donde hay dos palabras “Revisa y Envía”, pues esta acción se realiza casi de forma simultánea y la acción de enviar es el

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4.

5.

6.

7.

8.

resultado de la revisión que efectuó, por lo tanto, es posible colocar las dos palabras en el mismo operador y así ahorrarnos un “paso inexistente” en el procedimiento.

En el caso de actores del procedimiento cuya función es revisar o dar un visto bueno, pero no agregan un valor agregado al proceso de forma sustancial o física, se debe hacer la diagramación como se muestra en la acción “Autoriza” “Nomina” y la envía al “Auditor Interno”, ya que este Auditor solo revisa y verifica la acción o acciones anteriores y devuelve el documento sin ningún anexo o informe generado por él.

Puede verse la interrelación entre procedimientos. En este caso, vemos que los documentos de entrada provienen de otro procedimiento anterior llamado “PROCEDIMIENTO DE NOVEDADES DE NOMINA” y al final los documentos resultantes serán destinados al “PROCEDIMIENTO PAGO DE SALARIOS”.

Véase también la labor que cumplen las notas al pie de la página aclarando y estableciendo situaciones excepcionales al proceso, evitando así, la saturación del flujograma, haciéndolo mucho más entendible y estandarizado.

Es importante el hecho que el procedimiento se describe en una sola página y esto ayuda mucho para los lectores futuros del flujograma y sobre todo al analista de OyM, ya que es mucho más fácil pensar un rediseño del procedimiento en un solo mapa descrito en una sola hoja y no en una secuencia de varias hojas.

También es notable el estilo de secuencia horizontal que tiene el flujograma, haciendo ver la generación de valor en cada paso o eslabón del procedimiento, además de incrustarse de manera perfecta en los modelos de Gestión de Calidad ISO, donde se visualizan los macro procesos de manera horizontal.

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53:

METODOLOGIA PRÁCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM

Revalidación de la Información Una vez diagramados los procedimientos, descritos en las entrevistas con los empleados dueños de los mismos, se hace necesario revalidar la información con cada uno de los actores de estos procesos. Para ello se establece una reunión o entrevista con cada uno de ellos, para que se valide cada uno de los flujogramas descritos, y si es necesario, hacer una reunión con cada uno de los actores si son más de uno en cada procedimiento y preferiblemente se haga en conjunto, para tratar de discutir las mejoras a hacer en el proceso actual. Es de notar que los implicados en el proceso posiblemente no entiendan a cabalidad los diagramas hechos, esto es absolutamente normal, por lo que se hace necesario que el analista vaya haciendo la lectura de ellos y explicando cada uno de los pasos.

Después de revalidada la información de cada uno de los flujogramas, se procede a concatenar toda la información de apoyo al flujograma, como las políticas internas, leyes y decretos que soportan las acciones del flujo, también se establecen los responsables de los cambios que se puedan hacer al procedimiento, y se reúnen todos los ejemplos de formatos, cartas informes, faciales, etc. que se mencionan en el flujograma.

Cuando tengamos toda esta información a la mano, hacemos los cambios que haya que hacer al flujograma y procedemos a hacer el análisis y rediseño de los procedimientos, flujogramas , formatos y anexos.

REDISEÑO

Del trámite Esta etapa consiste en hacer una revisión exhaustiva de cada uno de los elementos o componentes que conforman el trámite, con el fin de analizar la pertinencia, importancia o valor agregado que éstos representan para la entidad y para el usuario. El diagrama 1 ofrece elementos que permiten cumplir con este análisis.

Será necesario tener en cuenta aspectos fundamentales de su operatividad como son:

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Descomponer el trámite en sus elementos

Desagregar el trámite en cada uno de los elementos o pasos que lo conforman.

Recuerde que son todos aquellos que debe adelantar el usuario para reunir la documentación y cumplir con los requisitos que se le exigen. Para ello utilizar el Cuadro 5 análisis del trámite que permite fácilmente realizar la radiografía del mismo.

Al diligenciar el cuadro, se debe consignar en cada columna los datos que allí se solicitan, para cada documento o requisito en forma detallada y siempre desde la óptica del usuario.

Una vez recogida toda la información aplicar los factores clave2 (cuadro 5) a cada uno de los pasos o elementos que conforman el trámite, y confrontar con el flujograma revisión y análisis de trámites, diagrama 1. Adicionalmente, obtener información sobre los demás numerales que se mencionan a continuación para lograr en conjunto la optimización del trámite y los mejores beneficios tanto para la entidad como para el usuario.

Factores clave

Pertinencia

Normatividad

Qué tener en cuenta ¿El trámite o proceso beneficia a alguien? ¿Ofrece un valor social? ¿El trámite dice poco o nada con relación a la genuina vigencia de un derecho, la efectiva regulación de una actividad o la correcta prestación de un servicio? ¿Es valioso su objetivo pero no se cumple? ¿Son sólo colas para acceder a él? Se posee ¿una visión integral del trámite o proceso?. ¿El trámite esta soportado en alguna norma? ¿Existe duplicidad entre ellas o entre los requisitos que se exigen? ¿Hay extralimitación en la aplicación de la norma o exceso de ellas? ¿Las normas han sido derogadas, modificadas o creadas, afectando el trámite o proceso y no se ha hecho la actualización? ¿Se ha verificado el trámite o proceso frente a las normas de racionalización y simplificación?

2

Los factores clave pueden ser utilizados para hacer el análisis tanto de los trámites y procesos como de los procedimientos. Permite trabajar estándares en el ejercicio de la racionalización y mejoramiento de los mismos como fin último a lograr.

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Qué tener en cuenta

Factores clave

Costos para el usuario

¿Los requisitos y documentos exigidos al usuario para cumplir con el trámite son todos necesarios? ¿Existe variedad de desplazamientos que debe realizar el usuario a diversas ventanillas o dependencias para obtener respuesta de la administración? ¿Se comunica con anticipación los cambios en horarios, turnos de atención o clase de documentos requeridos? ¿Hay pérdida del trámite en el laberinto institucional? ¿Los valores de los formularios o formatos son los más apropiados? ¿El bien, servicio, o derecho requerido, genera tensión, mal humor, irritabilidad, desconfianza y malestar generalizado de los usuarios?

Costos para la entidad

¿El número de funcionarios que atienden el trámite y desarrollan el proceso es el óptimo? ¿Reúnen los funcionarios el perfil para desempeñar las funciones propias del cargo? ¿Se ha revisado el proceso para optimizarlo? ¿Con qué tipo de condiciones tecnológicas se cuenta para adelantar el proceso? ¿Son las más apropiadas? ¿Se pueden mejorar? ¿Los insumos que intervienen en el proceso son los adecuados en calidad y cantidad?

Riesgos de corrupción

¿Hay funcionarios que soliciten documentos que no estén establecidos en la norma o en los requisitos? ¿Se utiliza más del tiempo establecido para el trámite? ¿Existen puntos de información y otros medios de divulgación que informen sobre el trámite? ¿Son éstos los más idóneos y en que condiciones se encuentran? ¿Se entrega al usuario toda la información requerida para adelantar el trámite? ¿Existen reglas claras de juego entre la administración y el ciudadano? ¿Se informa sobre las funciones de la entidad u objeto social? ¿Se han establecido mecanismos de control? ¿Se llevan estadísticas que permitan conocer el comportamiento de los trámites y procesos?

Interacción institucional

¿Son varias las entidades que intervienen para la obtención del trámite o desarrollo del proceso? ¿Cuáles entidades del sector están involucradas? ¿Existe coordinación entre ellas? ¿Qué parte del trámite o proceso desarrolla cada una de ellas? ¿Cómo se pueden integrar? ¿Se encuentra disperso en varias dependencias de la misma entidad? ¿Hay concentración de funciones en un solo ente o dependencia? ¿Es viable descentralizar?

IX ANALISIS DE TRAMITES ANALISIS DE TRAMITES

ANALISTA DE OYM ANALIZA 1

56:

CONFRONTA 2

ANALIZA

PUBLICA 3

4

1

SI REALMENTE SE REQUIERE EL TRAMITE, SI NO ES NECESARIO, DEBE ELIMINARSE

2

REQUISITOS Y DOCUMENTOS DEL TRÁMITE CON EL PROCESO Y PROCEDIMIENTO, EN CASO DE ENCONTRARSE INCONSISTENCIAS, CRUZA LA INFORMACIÓN DEL TRÁMITE CON EL PROCESO Y PROCEDIMIENTO

3

SI SON NECESARIOS TODOS LOS REQUISITOS Y DOCUMENTOS QUE EXIGE EL TRÁMITE, EN CASO DE ENCONTRAR REQUSISTOS QUE NO GENEREN VALOR, ELIMINE LOS QUE NO SE REQUIERAN

4

EN PAGINA WEB Y DEMÁS MEDIOS DE DIVULGACIÓN QUE TENGA LA ENTIDAD

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X ANALISIS DE TRAMITE

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METODOLOGIA PRÁCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM

Sondeo de opinión

Obtener opiniones del personal de la organización y de los usuarios que adelantan directamente los trámites, en aspectos como: Qué medios de difusión se utilizan para dar a conocer el trámite?. Qué problemas tiene el usuario para su realización?. Existen puntos de atención cercanos al usuario?.

Cuentan los puntos de atención con la suficiente información?. En caso de pagos hay facilidad de realizarlos a través del sistema financiero?. Qué problemas tienen los usuarios que no residen en la capital?. Estas y más preguntas deberán hacerse, con el fin de recoger información que sirva de base para el análisis y mejora de los trámites. Los sondeos se pueden hacer por medio de entrevistas, encuestas o quejas de los usuarios.

Cifras estadísticas

Estudiar cifras estadísticas que indiquen el comportamiento de los trámites, tales como: frecuencia, (número de trámites en un periodo de tiempo), periodicidad (mensual, semestral, anual) cobertura, población atendida y beneficiada, tiempos de solicitud y de respuesta.

Recopilar muestras de los impresos o formatos

Dado que la mayoría de los trámites requieren para su realización el diligenciamiento de formatos impresos, es importante revisar su contenido, diseño, tamaño, canales de distribución, medios de publicación y demás aspectos que se consideren fundamentales para mejorarlos.

De los procesos y los procedimientos Para realizar la revisión y análisis de procesos existen varias técnicas. En nuestro caso, trabajaremos a nivel macro el análisis de “Opciones Prioritarias”, que se describe a continuación y cuyos pasos se ilustran en el diagrama 2, El análisis de “Opciones Prioritarias”

Se constituye en una técnica fundamental para la toma de decisiones estratégicas sobre los procesos que adelanta la entidad. Es decir, permite determinar si cada uno de ellos se debe llevar a cabo o no, y si debe realizarse, cómo puede hacerse más eficiente.

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Igualmente, evita que la organización invierta tiempo y recursos en tratar de mejorar procesos que no son fundamentales para el logro de sus objetivos.

Para aplicar esta técnica se deben formular las siguientes preguntas, teniendo en cuenta el siguiente orden: Pregunta 1: ¿Se requiere que el proceso sea llevado a cabo?

Para comenzar es preciso plantearse si a la luz de las normas se requiere o no del proceso. En caso contrario deberá eliminarse.

Pregunta 2: ¿Es necesario que el proceso sea ejecutado directamente por la entidad?

En el evento de que así sea, ya sea por razones normativas, por la naturaleza del proceso, o porque no existan las condiciones para que un tercero lo provea efectivamente, éste deberá ser objeto de un mejoramiento permanente que se fundamenta en un estudio de la eficiencia.

Pregunta 3: Se está llevando a cabo el mismo proceso en varias dependencias de la entidad, en otras entidades del sector, en los entes territoriales, o en otro sector?

Esta pregunta permite identificar si existe duplicidad de funciones y procesos y cuantificar los niveles de ineficiencia.

Otros aspectos a tener en cuenta para el análisis de los procesos y procedimientos son:

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Benchmarking.

Realizar una comparación de la forma en que se realizan procesos similares o adaptables en otras organizaciones y trasladar, a partir de la información obtenida, las “mejores prácticas” a la realidad de la organización.

OPCIONES PRIORITARIAS

ANALISTA DE OYM DETERMINA

ANALIZA 1

CONFONTA 2

REVISA 3

ELABORA 4

LISTA DE PROCESOS 5

ELABORACION DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

1

SI SE REQUIERE QUE EL PROCESO SEA LLEVADO A CABO, EN CASO CONTRARIO, ELIMINA EL PROCESO

2

SI ES NECESARIO QUE EL PROCESO SEA EJECUTADO DIRECTAMENTE POR LA ENTIDAD, EN CASO DE NO SERLO, CONSIDERA LA POSIBILIDAD DE CONTRATAR EL PROCESO DE MANERA EXTERNA UTILIZANDO TECNICAS DE COSTEO, BENCHMARKING, NIVEL DE DESEMPEÑO, Y DESPUES VUELVE A DETERMINAR SI AÚN ES MAS FACTIBLE HACERLO AFUERA.

3

SI EL PROCESO ESTA SIENDO EJECUTADO POR MAS DE UNA ENTIDAD, EN CASO AFIRMATIVO, ELIMINA EL PROCESO DONDE NO CORRESPONDE, SEGÚN LA NATURALEZA DE CADA UNIDAD

4

MECANISMOS PARA QUE EL PROCESO SEA MAS EFICIENTE Y ELIMINA LAS TAREAS QUE SE REPITAN O SEAN INNECESARIAS

5

QUE DEBE SER: ELIMINADOS, DECENTRALIZADOS, DELEGADOS, TRASLADADOS, CONTRATADOS, Y MANTENER EN LA ENTIDAD

Reducir pasos y actividades:

El primer objetivo será descontaminar el proceso y procedimientos de controles inútiles (registros, revisiones o firmas por simple razón jerárquica, declaraciones de comisiones que nunca entran en el asunto, etc).

Reducir los pasos que deben realizar los usuarios evitando presentar documentos que ya están en poder de la administración o que deban acudir a diferentes departamentos casi haciendo una función de correo interno.

Comprobar si hay pasos o actividades que puedan realizarse simultáneamente, con lo que se consigue acortar el tiempo total del proceso.

Eliminar duplicidades que se producen cuando un área de la organización realiza dos veces la misma actuación o cuando distintos departamentos

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realizan las mismas actividades. Concentrar en un paso aquello que antes exigía varios.

Análisis de valor

La mejor herramienta para evaluar la utilidad de los trámites, procesos y procedimientos es el análisis de valor, que permite determinar su contribución al resultado final, que se quiere conseguir.

ANÁLISIS DE VALOR Actividades

B: Básicas

B

C

C: Complementarias

A

Aporte al proceso

Costo

A: Adicionales

Se han de considerar inadecuadas todas aquellas actividades que no aportan en relación con lo que cuestan. En caso de que sean básicas, se deberán generar ideas para identificar nuevas formas de cumplir con los requisitos del producto o servicio.

Un falso paradigma: los pasos obligados por la ley. Se dice falso paradigma porque los pasos legales no suelen ser muchos, o en su mayor parte provienen de normas reglamentarias, decretos o de la costumbre administrativa, fáciles de modificar cuando existe la voluntad de hacerlo.

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Reducir el tiempo de ciclo del proceso

Una buena recolección de datos permitirá diferenciar entre: Tiempo de trabajo: El que emplean las personas en realizar las distintas actividades u operaciones.

Tiempo de transporte: El que requiere trasladar los documentos o materiales entre áreas, secciones, edificios, sedes, etc.

Tiempo de espera: La inactividad.

El tiempo de trabajo destinado a realizar eficazmente actividades útiles es necesario; el tiempo de transporte podrá reducirse mejorando el circuito físico del proceso o con el empleo de medios informáticos (correo electrónico, Intranet) y el tiempo de espera, que suele ser porcentualmente el más importante, es el único que no tiene ningún sentido y debe ser reducido al máximo. (No se considerará suprimible el tiempo de espera que establece la Ley).

Aspectos Tecnológicos

Es relevante analizar al interior de las organizaciones la tecnología implementada en cada proceso y procedimiento para el logro de una mayor eficiencia y eficacia, considerando aspectos como:

 Uso de aplicativos y desarrollo de software: Analizar los aplicativos que se utilizan en desarrollo de los procedimientos, determinando: si son funcionales, si su uso es complejo, si se presentan demoras en la producción de informes o resultados, si es necesaria su actualización, si permite el uso o consulta de varios usuarios, si las características de las plataformas son homogéneas, entre otros.  Uso de equipos: Revisar la calidad, capacidad y rapidez de los equipos utilizados como soporte para el desarrollo de los

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procesos y procedimientos tales como: computadores, fotocopiadoras, fax, equipos de oficina en general y demás que se requieran para el cumplimiento de los procesos y procedimientos.  Medios de comunicación: Analizar los medios de comunicación usualmente utilizados por la organización en el desarrollo de sus procedimientos para responder a las demandas de bienes y servicios de los ciudadanos, de las entidades y de los usuarios; verificando la oportunidad y eficacia de los mismos. Tales como el sistema de correspondencia, de correo electrónico, de internet, de Intranet, etc.

Formas y formatos Para cumplir con las actividades de un procedimiento en la mayoría de los casos se requiere el diligenciamiento de formas, formatos, fichas o formularios, ya sean en medio impreso o magnético; por lo que es importante llevar a cabo su revisión, analizar sus diseños, definir la calidad y cantidad de información que deben contener, así como la pertinencia de aplicarlos.

Rediseñar un formato o formulario

Para el rediseño o diseño de un nuevo formato formulario, ya sea en papel hay que tener en cuenta las siguientes normas:

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Cuidar el diseño

Hacerlo legible

No hay ninguna razón para que sean documentos con una estética pobre. Ni tampoco es lógico que en una web bien diseñada de repente aparezca un formulario de mala calidad Cuidar los colores que se usan en el texto del formulario. El negro sobre blanco funciona mejor. También las combinaciones más legibles para los textos son verdes o azules sobre blanco, negro sobre amarillo, amarillo sobre negro o bien azul sobre blanco.

Dar instrucciones claras

Encabezado por instrucciones que expliquen qué es lo que tiene que hacer el usuario y con qué fin. Incluya aclaraciones en las secciones del formulario en las que puedan surgir dudas. También puede usar el reverso para explicar cómo rellenarlo

Hacerlo comprensible

Plantee el formulario de forma que sea apto para un público lo más amplio posible. Utilizar un lenguaje claro y neutro, evitar el uso de siglas, códigos y abreviaturas (o explicarlas adecuadamente). Marcar qué campos son obligatorios

Pedir sólo lo necesario

Solicitar estrictamente la información necesaria. Esto permite que sean breves y sencillos, y reduce las inquietudes sobre el uso que se hará de la información.

No hacer pensar al cliente

En lugar de poner un campo en blanco puedes sugerir las respuestas más habituales, de forma que el usuario sólo tenga que marcar la que le parezca mejor

Dividirlo si es muy largo

Si su formulario requiere muchos datos, es mejor que lo divida en varios formularios o en varias páginas. En la web, puede descomponer el formulario en diversos pasos.

Evitar las repeticiones

No obligue al cliente a rellenar los mismos datos una y otra vez. No vuelva a pedir datos que ya tiene su empresa. Si al principio le pidió su nombre y número de documento, por qué pedírselo de nuevo al final de la firma?

No a la letra pequeña

La letra pequeña es la enemiga del cliente y genera recelo. Si el problema es que el texto no cabe en el formulario, bastará con que lo lleve a un anexo que sea perfectamente legible

Incluya una respuesta automática

En los formularios impresos, puede llamar, enviar un SMS o un sello de radicado. En los formularios online puedes enviar un e-mail automático de confirmación.

Piense en el usuario

Pruébelo

64:

Ante cualquier duda al plantear el cuestionario, piense siempre qué es lo más fácil para el usuario. Las empresas tienden a diseñar los formularios a partir de sus propios procesos internos, pero esto obliga al usuario a realizar un “trabajo” que debería asumir la empresa a la que pide información o contrata un producto Rellene el formulario para comprobar si es suficientemente sencillo. Pida a otras personas que lo utilicen y recabe sus opiniones. Si recibe quejas o sugerencias sobre el formulario, analícelas y haga las mejoras correspondientes

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Talento humano El patrimonio más valioso de la organización es el factor humano y en este aspecto es preciso evaluar: 

El número de personas que participan en cada uno de los procesos y procedimientos.



El ajuste de los perfiles de los empleos a los requeridos para el buen desempeño de cada una de las etapas o fases y actividades, que se derivan de los procesos y procedimientos.



El grado de preparación, el saber hacer, los conocimientos y pericia de los funcionarios que adelantan los procesos y procedimientos.



Las políticas internas de estímulos e incentivos, reclasificación de empleos, sanciones, índices de rotación, ausentismo y permisos, las características y utilidad del sistema de evaluación del desempeño.



El clima interno o ambiente que existe en la organización, la opinión de los empleados sobre las condiciones laborales y características de la institución, las fuentes de conflicto e insatisfacción del personal, los índices de productividad laboral y de resultados.

Análisis de costos El objetivo del análisis de costos debe estar orientado a la maximización de los recursos físicos, económicos, materiales, humanos y tecnológicos y a mejorar la prestación del servicio a los usuarios, bajo principios de economía, eficiencia, eficacia, igualdad y oportunidad.

A partir de la premisa que todo producto o servicio es el resultado de un proceso en el cual se utilizan recursos, los cuales pueden ser cuantificados en dinero, surge la posibilidad de analizar los procesos de una entidad teniendo como base los costos que estos generan en cada una de sus fases.

El análisis de costos proporciona a la alta dirección información que le permite saber cuánto cuesta el desempeño o ejecutoria de las fases que componen un proceso y la incidencia de cada una de ellas en los costos ORGANIZACIÓN Y METODOS CYC CONSULTORIA

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totales, desde el punto de vista del consumo de recursos físicos, financieros y del talento humano.

El análisis de costos es una herramienta útil que de ser aplicada correctamente, permite entre otras cosas:    

Identificar y reducir las actividades de los procedimientos que no generan valor agregado.

Mejorar las etapas de los procesos que tienen alto costo.

Saber cuánto vale cada etapa del proceso.

Permitir costear totalmente el producto o servicio.

El sistema busca analizar tanto las fases relacionadas con la generación del producto o servicio, como las que lo apoyan indirectamente, mediante el cálculo y la asignación del costo indirecto de cada una de las fases del proceso.

La metodología está orientada a analizar prioritariamente los procesos misionales, los de mayor complejidad y aquellos de altos costos. Estas acciones se constituyen en un plan piloto que permiten posteriormente implantar el sistema en toda la entidad. Para ello es necesario:



Identificar las fases o etapas del proceso: los procesos se desagregan en fases o etapas, buscando identificar cuáles de ellas influyen directa o indirectamente en la generación del bien o en la prestación del servicio; es igualmente importante seleccionar las fases o etapas críticas del proceso.

Para la recolección de la información es posible utilizar técnicas como la entrevista, los cuestionarios, el análisis de datos, los diagramas de flujo, entre otros.



Organizar los centros de costos: consiste en identificar las dependencias involucradas en el desarrollo del proceso, iniciando con los prestadores directos del servicio, quienes se constituyen en el centro de costos.



Identificar los elementos del costo: son elementos todos los costos relacionados con el normal funcionamiento de la organización, como los humanos, técnicos, físicos, financieros que son utilizados en cada etapa del proceso y consumidos por un centro de costos.



Identificar los costos: las variables que afectan directa o indirectamente el costo del producto o servicio que se preste, reflejan la cantidad de trabajo y de recursos utilizados por un centro de costos en un tiempo determinado. Estas pueden ser:

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



Variables primarias: son las que permiten asignar costos de apoyo o indirectos, tales como energía, mantenimiento, aseguramiento de calidad, entre otros.



Variables secundarias: se utilizan para asignar costos a los centros y de estos al producto o servicio.

Diseñar y aplicar indicadores: es importante construir indicadores que permitan medir las variables que afectan el costo y su aplicabilidad a cada fase del proceso.

REDISEÑO DE TRÁMITES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.

El rediseño, es una palabra que se utiliza, con el convencimiento que todo trámite, proceso o procedimiento es mejorable; al haber hecho un análisis correcto de los trámites, procesos y procedimiento estaremos en la siguiente situación: 

Se tendrá una completa descripción de la situación actual (pasos, tiempos, documentos, actividades, etc.) y así mismo se podrán conocer sus problemas más evidentes.



Se identificarán trámites, procesos y procedimientos útiles y que por lo tanto, se deben mantener.



De acuerdo al Benchmarking, se tendrán datos sobre otros procesos similares.

Analizados los aspectos mencionados anteriormente, es procedente cruzar la información obtenida en el formato análisis del trámite (cuadro 6) con la obtenida en la descripción y análisis de procesos y procedimientos (cuadro 4). Este cruce de información debe permitir analizar y revisar como intervienen los requisitos y documentos dentro del proceso y procedimiento, a fin de detectar problemas o ajustes que sea necesario realizar. El resultado de estos análisis se transcribe en el cuadro 7: Consolidación análisis trámite, proceso y procedimiento.

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Rediseñar un flujograma Para rediseñar un flujograma es necesario hacer cuestionamientos en cada fase del proceso y además analizar la forma en que cada uno de los documentos, sobre todos los formatos oficiales, están diseñados.

Para el caso de rediseño de flujogramas el analista de OyM debe hacerse las siguientes preguntas en cada paso del proceso: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

¿Qué valor agrega el paso descrito en una actividad? ¿Qué lo hace necesario? ¿Qué pasaría si se obviara el paso? ¿Es posible y está al alcance de la empresa sistematizar ese y otros eslabones del proceso? ¿Dónde se lleva a cabo? ¿Por qué se lleva a cabo en ese lugar en particular? ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace en ese momento en particular? ¿Cuándo se podría o debería hacer? ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona? ¿Quién más podría o debería hacerlo? ¿Cómo se hace? ¿De qué otra forma se podría o debería hacer?

También se deben identificar las Variables Críticas de Proceso y los Puntos de Control y aquellos “pocos vitales” que son el alma del proceso y se sabe que, si están bajo control, hay muchas probabilidades de que todo salga bien.

Es en este momento en que se debe de clarificar explícitamente las responsabilidades en torno a la ejecución (implementación) correcta del proceso. Se trata de poner por escrito Quién es responsable de Qué y Cuándo.

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XI CONSOLIDACIÓN ANÁLISIS TRÁMITE, PROCESO Y PROCEDIMIENTO

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FORMA DE LLENAR EL CUADRO CONSOLIDACIÓN DE ANÁLISIS DE TRÁMITES, PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. Nombre del trámite. Escriba el nombre del trámite susceptible de mejora.

Nombre del proceso. Escriba el nombre del proceso que general el trámite.

Nombre del procedimiento. Escriba el nombre del procedimiento relacionado con el proceso y trámite anterior.

Elaborado por: Nombre de la persona o grupo que hace el análisis.

No. Hace referencia al número del paso del trámite citado afectado por alguna inconsistencia, a la fase del proceso o a la actividad del procedimiento.

Variable a considerar: 

Paso: Del cuadro 5 análisis del trámite, tome el paso que esté afectando en alguna forma el buen desarrollo del mismo y que va a ser objeto de modificación.

Fase: Del cuadro 4, Descripción y análisis de procesos y procedimientos, tome la Fase del proceso que esté afectando en alguna forma el buen desarrollo del mismo y que va a ser objeto de modificación.

Actividad: Del cuadro 4, Descripción y análisis de procesos y procedimientos, tome la Actividad del procedimiento que esté afectando en alguna forma el buen desarrollo del mismo, y que va a ser objeto de modificación.

Punto neurálgico, deficiente o inconveniente. Punto causante de la distorsión.

En qué consiste la modificación: Describa en forma clara en qué consiste la modificación, expresando en qué mejoraría el trámite, proceso o procedimiento.

Justificación: Razones por las que se debe adelantar las acciones de mejoramiento y los beneficios que se lograrían con su implementación.

Implicaciones: Para el Usuario: Cuál sería el beneficio para el usuario, en términos de agilidad, costos, satisfacción de la necesidad.

Para la Entidad: Posibles cambios en cuanto a reformulación de políticas, adquisición de elementos técnicos o modificación de normas que tengan que ver con el trámite proceso o procedimiento a racionalizar o suprimir.

Acciones para su implementación: Es necesario en primer lugar, obtener la aprobación de las propuestas, para luego proceder a la elaboración del plan de implementación y finalmente evaluar los resultados.

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DOCUMENTACION FINAL O PLAIN SCRIPT El plain script, escrito plano o guion sencillo, es un documento regularmente elaborado en Word® y debe contener como mínimo los siguientes temas en su índice:  Objetivo: Describe de forma de verbos infinitivos cual es la función que cumple este procedimiento  Alcance: Hace una reseña de cuál es la dimensión del proceso, si es aplicable a otra seccional o no y si se hace obligatorio o no  Definiciones: Una descripción breve de términos utilizados en el procedimiento  Responsable: Designa al cargo que está a cargo de aprobar o no los cambios efectuados en el procedimiento, además de la responsabilidad de las fallas en dicho proceso. Conocido también como líder del proceso  Responsabilidades: Es un cuadro que describe cada uno de los responsables de las etapas del proceso, es muy aplicable para el caso de empresas donde tienen sucursales en otras ciudades y los cargos no son nombrados de la misma manera.  Generalidades: Aspectos generales y aclaratorios del procedimiento que pueden cambiar sin necesidad de solicitar autorización al responsable del proceso.  Registro de Cambios: Se deben registrar cuántas veces y a petición de quién se hicieron cambios al proceso, así como la versión  Procedimiento: Es una descripción en texto plano del flujograma. En otras palabras es una lectura hecha por un experto en flujogramas y escrita de manera de texto para que cualquier persona pueda comprender los pasos lógicos del proceso El siguiente pantallazo muestra como se haría la descripción del procedimiento diagramado en nuestro flujograma ejemplo:

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Se puede apreciar lo sencilla que aparece la descripción paso a paso del procedimiento, y de una forma fácil y amable para su lectura e interpretación  





Flujograma: Diagrama elaborado por el funcionario de OyM donde grafica la secuencia de pasos del proceso en cuestión Control de Registros: Re direcciona al lector al lugar donde se encuentra el historial de cambios efectuados al procedimiento o formatos utilizados en él Formatos: Se debe anexar un ejemplo de cada uno de los documentos o pantallazos de los formularios, cartas, solicitudes usadas y mencionadas en el procedimiento.

Anexos: en esta sección se debe colocar decretos, políticas, memorandos que apoyan al proceso descrito.

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Cada documento completado se debe codificar, escribir la versión y dependencia a donde pertenece el proceso y dejar un espacio para la firma, tanto del analista de OyM, como de la persona responsable del procedimiento. Para esto son muy útiles los encabezados y pies de páginas automáticos que provee el Word. Es importante que la paginación de todo el documento muestre el formato “pagina # de #s” pues de esta manera se garantiza que no haya pérdida de información.

Es recomendable de que se haya documentado completamente el procedimiento, se suba a un lugar de pública consulta, ya que si estos procedimiento no se publican, terminarán formando parte de los activos nunca usados de la empresa, aunque ampliaremos más este tema en el numeral donde trataremos el tema de la implementación.

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INDICADORES DE GESTION Los indicadores de gestión son los valores comparativos, resultado de un adecuado control de gestión por parte de las personas responsables de los procesos en una compañía.

Diseñar indicadores de gestión no es tarea fácil ya que puede terminar midiéndose algo innecesario de medir o estableciendo más tareas y procedimientos engorrosos que vuelven ineficiente a una empresa. En vista de lo anterior, surgen preguntas como: ¿Qué procedimientos debo medir? ¿Cómo diseñar un indicador que de veras refleje la gestión u operatividad de un proceso?

Para responder a esos cuestionamientos debemos aferrarnos a otra herramienta de administración, a saber, la Planeación y Direccionamiento Estratégico.

El objetivo de esta metodología, no es hacer un curso sobre Planeación Estratégica, pero si es necesario comprenderla al menos de manera básica, para poder tener claro, cómo el Control de Gestión es importante en el control de procedimientos y por ende, en el diseño de Indicadores de Gestión.

Dentro de la planeación estratégica de una empresa, esté plasmada o no, dentro de algún documento, siempre se establece una Visión Empresarial, la cual está apoyada posteriormente con un adecuado planteamiento de objetivos específicos que unidos a una estrategia, cumplen dicha visión. Sin embargo, una planeación estratégica sin un direccionamiento adecuado y un control periódico y regular, está destinada al fracaso.

La Planeación Estratégica inicia desde el planteamiento de una Visión empresarial que, apoyada con objetivos y estrategias definidos, debería

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cumplir su cometido en un periodo de tiempo. Pues bien, para que los objetivos sean una realidad, es necesario bajarlos un nivel más, es decir, por cada objetivo se debe plantear metas de más corto plazo, a su vez, las metas, deben ser discriminadas en tareas y, es en este nivel, donde cada empleado o actor o líder de procesos empieza a jugar un papel preponderante.

Todas las tareas, aparte de cumplir o formar parte de alguna meta establecida, también son parte integral de la estrategia que apoya la visión general de la empresa, por eso, en este nivel ya las tareas dejan de ser textos planos en algún documento de la empresa, para convertirse en acciones ejecutadas por cada empleado o actor de procesos. En otras palabras, se convierten en PROCEDIMIENTOS. Las tareas también se convierten en factores de éxito en el cumplimiento de la Visión general de la empresa o de alguno de los objetivos claves definidos en la planeación de una compañía. Sin embargo, algunas tareas, son IMPRESCINDIBLES, para el cumplimiento de metas, objetivos o de hasta la misma Visión de la empresa. Estas Tareas o procedimientos se les conoce como FACTORES CRITICOS DE ÉXITO (FCE) y son éstas las que una compañía debe estar midiendo y evaluando constantemente.

Para evaluar y medir las tareas o procedimientos que constituyen “Factores Críticos de Éxito” (FCE), es necesario diseñarle Indicadores de Gestión. Para ello, una vez evaluados los procedimientos que tienen alta relevancia en el cumplimiento de la Visión de la empresa, se debe hacer una radiografía de cada uno de ellos a partir de los siguientes cuestionamientos: 1.

2.

3.

4.

5.

¿Cuáles son los productos obtenidos al final del proceso? ¿Cómo cuantifico dichos productos en un modelo matemático? ¿Qué puntos de comparación o niveles óptimos debo tener como referencia para evaluar los obtenidos en el diario vivir de la compañía? ¿Cómo puedo obtener información de lo que está sucediendo en el interior del proceso, o de los productos del procedimiento, sin que esto se convierta en una tarea más de los actores? ¿Existe más de un indicador dentro del procedimiento que se deba plantear?

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Al responder cada una de estas preguntas, se debe empezar a hacer un diseño de cada indicador de gestión de tal manera que mida de manera real y oportuna la gestión total del proceso.

En la siguiente gráfica podrá apreciar un ejemplo básico de una Planeación estratégica en donde se han establecido, a partir de una Visión General de la empresa, dos objetivos claros y definidos, a los que se les ha asignado metas de más corto plazo, que ayudarán en el cumplimiento de cada objetivo. A su vez, estas metas, están directamente conectadas con tareas que en la práctica se convierten en procedimientos.

Para este ejemplo, las metas 2, 4 y 5 se han configurado como esenciales para el logro de sus objetivos y dentro de ellos, se han identificado los procedimientos que se convierten en FCE y que deben ser permanentemente monitoreados mediante el uso o establecimiento de Indicadores de Gestión.

XII EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PLANEACION ESTRATEGICA

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En la gráfica anterior, podemos apreciar que los cuadros más oscuros, representan aquellos Factores Críticos de Éxito FCE, que se deben cumplir de manera óptima para poder llegar a la meta establecida en la Visión de la empresa. En este ejemplo, están reseñados seis procedimientos establecidos como FCE, y son a ellos a los que se les debe diseñar Indicadores de Gestión para medir constantemente y de manera periódica el desempeño, pues si estos procedimientos no cumplen con los estándares mínimos establecidos en la planeación, el resultado puede ser desastroso para cualquier compañía Ejemplo: Una compañía ha decidido crecer en cobertura y lo ha planteado en

su Visión como: “llegar a ser la empresa más grande en cobertura de clientes en los próximos 5 años” y ha definido como uno de sus objetivos el “aumentar el número de clientes” y esta, a su vez, se ha apoyado en la estrategia de prestar un excelente Servicio al Cliente, mediante la implementación de procesos ágiles y de rápida respuesta. En este caso el proceso de atención al cliente cobra una alta importancia, convirtiéndolo en un FCE. Una forma posible de evaluar este procedimiento puede ser en dos vías: 1. Llevar una estadística de tiempos de respuesta para cada caso.

2. Llevar estadística de reclamos efectuados durante un periodo determinado de tiempo Para cualquiera de las dos vías, es fácil cuantificar de manera matemática, habiendo establecido previamente un referente, el indicador de gestión apropiado Promedio de atención en respuestas IG= -----------------------------------------------------------------------Tiempo estándar establecido por la compañía

O Número de reclamos en el mes IG= ------------------------------------------------------------------Número reclamos promedio

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Aquí el problema radica en cómo obtener esa información a partir de la ejecución diaria del procedimiento. Para ello, se hace necesario establecer una forma de documentar los pasos o productos obtenidos por el proceso, que puede ser a través de un sistema de información o una hoja de cálculo inalterable, o un archivo físico donde se almacene la información de reclamos y que pueda ser contabilizado mediante algún método y llevado a una hoja de cálculo automática que verifique la gestión efectuada en cualquier momento del tiempo.

El Diseño de Indicadores es un Problema de Definición de Intenciones o Necesidades.

Si un indicador no puede asociarse a una Intención relevante, debe ser descontinuado

Es de anotar, que lo que se debe medir es la eficiencia en el cumplimiento de la gestión del procedimiento al generar valor agregado a la obtención de los logros planteados por la alta gerencia de la empresa, sin embargo, no es el objetivo del control de gestión, evaluar o medir a los empleados, aunque ellos sean los directamente responsables de la buena ejecución del procedimiento.

Para evaluar a los empleados, existen métodos que los departamentos de RR HH conocen como evaluación de desempeño, que hacen una mejor labor que este modelo aquí planteado.

Es labor del director de oficina, gerente o líder de proceso, estar midiendo y verificando los valores de los indicadores de gestión, para poder tomar los correctivos y decisiones oportunas.

Indicador = Variable cuyos valores están alineados (correlacionados) con el grado de cumplimiento de cierta Intención.

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IMPLEMENTACION DE LOS PROCEDIMIENTOS En la implementación de procedimientos existen muchas maneras y métodos debido a que cada empresa tiene diferentes canales y recursos para informar a su empleados. Así que trataremos de mostrar algunas maneras que se deben tener en cuenta a la hora de hacer una implementación de los procedimientos.

1. Implementación uno a uno 2. Implementación masiva

IMPLEMENTACIÓN UNO A UNO La implementación uno a uno tiene grandes ventajas con respecto a otras que analizaremos en este documento. Pues se trata de un método que va instalando los procedimientos en la medida que se van documentando Sin embargo este método exige un adecuado manejo de las reuniones, convirtiéndolas en espacios súper productivos. Por eso trataremos de mostrar algunas estrategias importantes para realizar reuniones de validación, revalidación e implementación de procedimientos (véase recuadros REUNIONES EFECTIVAS y LA AGENDA) Es recomendable invitar solamente a las personas directamente envueltas en el logro de la meta que se desea alcanzar en la reunión.

Si tenemos invitados que no ven nuestra reunión como una prioridad se sugiere el asignarles algún tema de la agenda e incluso el que lleven alguna información a la reunión sobre uno de los primeros temas a tratar. Cuando se ha planificado una reunión a la misma hora de la nuestra, una de las dos debe reprogramarse y asegurarnos que todos los invitados puedan asistir a ambas.

Si tenemos invitados que llegan tarde se recomienda enviar un e-mail diciendo que hagan el esfuerzo de llegar temprano porque no se repetirá lo que se ha dicho.

Las mejores horas para realizar reuniones son las 9:00a.m. y 3:00 p.m..

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Debemos tratar los temas que son del interés de todos primero y luego los que son más particulares.

Si regularmente la reunión se alarga se recomienda seguir los siguientes pasos para corregirlo:     

Planificar la agenda cuidadosamente Asignar que alguien lleve o controle el tiempo de reunión Rechazar discutir puntos fuera de agenda (se debe tomar notas para incluirlos en otra agenda).

Evaluar el proceso de reunión al final de la misma El tiempo de reunión puede ser acortado si se asigna la obtención de información o la revisión de documentos previo a que sea realizada.

Si se generan compromisos durante la reunión, estos deben quedar asignados e incluidos en un plan de acción en donde se establezca cómo mínimo el responsable y la fecha estimada de término. Lo ideal en este aspecto sería que cada participante tenga asignado uno de los puntos para que todos se envuelvan en la dinámica de la reunión. Las decisiones a que ha llegado el equipo deben ser documentadas.

También es importante recordar que nuestras acciones después de la reunión hasta la próxima es algo crucial para el logro de los puntos del plan de acción. Las minutas deben publicarse a más tardar 24 horas después de sostenida la reunión.

En las reuniones de implementación uno a uno, se debe hacer lectura del procedimiento en cuestión, y paso a paso se van anotando las observaciones hechas por los diferentes implicados y se deben tomar las decisiones en el acto, sobre los cambios o adecuaciones que se le hacen a cada procedimiento.

Esta metodología es muy eficiente, pues al final de cada reunión de implementación, quedará completamente, revisado, adoptado, inducido e implementado cada procedimiento.

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Las reuniones de implementación se deben plantear en periodos de tiempos regulares, (cada semana por ejemplo), en un día y hora inalterables, mientras dure el proyecto de reingeniería o rediseño de planta o cualquier trabajo que esté realizando la oficina de OyM.

REUNIONES EFECTIVAS (lectura)

Una agenda debe contener:

Antes de la reunión tenga en cuenta de:     

LA AGENDA

Hacer un listado de los participantes, notificarles y también enviarles la agenda de la misma.

Solicitarles previa e individualmente lo que se requiere que prepare cada asistente Entregue el material al que va a presidir la reunión.

Considerar cuánto tiempo requerirán los invitados para revisar el material, preparar sus ideas, crear documentos o realizar investigaciones.

Las reuniones no pueden ser notificadas el mismo día en que serán realizadas.

 Lugar de reunión, qué deberán llevar los asistentes, qué se debe leer previo a la misma,  Los puntos que serán cubiertos, fecha y hora en que será realizada,  Lista de participantes y duración de la misma.

Si la agenda no pudo entregarse con anticipación se puede distribuir al comienzo de la reunión y también se les puede preguntar a los participantes si desean incluir algún tema adicional.

Respecto a las personas que participarán en una reunión, deben tener presente lo siguiente:

10 MANDAMIENTOS PARA LOGRAR REUNIONES EFECTIVAS



Conocer el propósito de la reunión y cuál es su propósito al asistir  Obtener toda la información que debe estar en la reunión  Conocer la agenda  Conocer su rol y el camino a seguir  Llegar a tiempo y estar hasta que la misma termine  Tomar la reunión en serio, pero también divertirnos.

Para tener un buen control de las reuniones, recomienda seguir los siguientes pasos:    

Reducir el número de reuniones que programamos Siempre crear una agenda y trazar un objetivo a lograr Seguir la agenda mientras se desarrolla la reunión, si llegan ideas nuevas anotarlas y programarlas para la próxima reunión.

Realizar un análisis de costo de las reuniones. La idea es mostrar cuánto dinero se pierde al realizar reuniones que no son efectivas.

Siempre debemos tener en mente que las reuniones son actividades costosas.

1.

2.

3.

4.

Siempre saber qué hora es.

No olvide el objetivo principal.

Rezar en público, criticar en privado No convenga reuniones fuera de las horas normales de trabajo.

5. No utilice grupos para llegar a conclusiones.

6. No utilice las reuniones para destruir la carrera de otros.

7. Mantenga separados los asuntos personales de los asuntos de trabajo.

8. Recordar que el mejor modelo para las reuniones es la democracia, no la monarquía.

9. Siempre prepare una agenda clara y hágala circular con anticipación entre los participantes.

10. Termine una reunión programada regularmente cuando el propósito para realizarla ya no exista.

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IMPLEMENTACION MASIVA Otra forma de hacer una implementación es de manera masiva, aunque este manejo es poco recomendable, en ciertos casos y dadas las complejidades del caso, se hace necesario hacerlo de esta manera. Un ejemplo claro de esto, es en el caso de la administración pública donde, una vez dictada una política por parte de alguna autoridad gubernamental, se hace necesario por parte de muchas entidades del sector, hacer los ajustes a los procesos y procedimientos, lo que no da tiempo de revisarlos, y aprobar uno a uno cada flujograma.

A pesar del limitante anterior, es responsabilidad del área de OyM hacer una publicación masiva y tratar de hacer un seguimiento lo más específico que se pueda a cada uno de los procedimientos implementados.

Para ello es recomendable usar un cuadro donde especifique por orden de código, cada uno de los nuevos procedimientos, su interrelación de predecesores y con otros procedimientos, los formatos utilizados, la versión que más actualizada y el registro de cambios que se ha efectuado a cada uno de ellos.

Ejemplo de cuadro de control CO DIG OVER SIO N

54 45 02

70 1301

PROCEDIMIENTO

COMPRAS DE BIENES

VINCULACIO N DE PERSONAL

FORMATOS UTILIZADOS

ORDEN DE COMPRA, SOLICITUD DE COMPRA, RESERVA PRESUPUESTAL

SOLICITUD DE PERSONAL; PRUEBAS PSICOTECNICAS; VISITA DOMICILIARIA;

PROCEDIMIENTOS PREDECESORES

INSUMO DE PROCEDIMIENTO

5444 – 01; 5442-03

5446-01; 6035-02

7012-01; 7011-03

6035-02

CAMBIOS REALIZADOS

Se rediseñó la “orden de compra”. Ya no se hace reserva presupuestal

Sin cambios

ENTREGADO A

Director de Compras, Directores de oficinas, Ordenadores del gasto, Contabilidad, Presupuesto

Director de RH; Gerente General

Para el caso de hacer una implementación masiva, se debe planear una reunión de capacitación, preferiblemente en grupos especializados de acuerdo

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a la injerencia de los asistentes en los procedimientos a exponer, en dichas reuniones se debe hablar mínimo de los siguientes temas:   

Situación actual y nueva situación.

Nuevas políticas o razones que sustenten los nuevos procedimientos.

Fecha de comienzo de los nuevos modelos.

Una vez terminada la reunión, se hace entrega de una copia de los procedimientos a cada participante, para que lo estudie y se hace firmar otra copia que se guardará en el archivo de OyM. Al cabo de un tiempo, y de acuerdo al criterio profesional del analista de OyM, se debe hacer otra reunión de re inducción en los nuevos procedimientos, con el fin de recordar los cambios y posiblemente evaluar las dificultades y preguntas que se tienen con respecto a los mismos. Estas se deben recoger en el formato de control, con el fin de evaluar lo siguiente:    

Si el inconveniente afecta la eficiencia del procedimiento o se trata de un inconformismo personal del ejecutante (resistencia al cambio).

Si el problema radica en el procedimiento en discusión o es un problema derivado de un predecesor.

Si es falta de una adecuada inducción al personal a cargo.

Si la persona a cargo no es competente para manejar adecuadamente el procedimiento.

Después de evaluada las anteriores premisas, se procede a tomar las acciones necesarias para hacer las mejoras requeridas y volver a hacer la re inducción.

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REVISION PERIODICA Es importante establecer un sistema de auditoria muy parecido al que ejercen los auditores de gestión de calidad de ISO, en las cuales se debe revisar entre muchas cosas las siguientes y más destacadas:       

Aplicabilidad del procedimiento en todos sus pasos.

Evidencias administrativas de su realización según lo escrito.

Razones de la no aplicabilidad de un determinado eslabón en un procedimiento.

Metodología en la revisión de los Indicadores de Gestión.

Dificultades al proceder en un paso o diligenciar un formulario.

Dificultades en la interrelación con otros procedimientos.

Sugerencias a aplicar.

Las revisiones periódicas deben plantearse desde el principio y según la necesidad de cada procedimiento, pero deben quedar escritas y hacer una programación de alertas para no pasar por alto nunca una revisión ya que es muy común que se termine regresando a ejecutar los procedimientos anteriores.

Los informes de no conformidades, deben ser claros y entregados a la alta dirección lo más pronto posible, pues algunos de los procedimientos pueden pertenecer a FCE que afectan la gestión general de la empresa

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METODOLOGÍA PARA DETERMINAR LAS CARGAS DE TRABAJO EN UNA DEPENDENCIA CONCEPTO DE CARGA LABORAL La carga laboral o carga de trabajo se define como el conjunto de requerimientos psicofísicos a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral.3

MEDICIÓN DE CARGA LABORAL La medición de carga laboral es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma (método) de ejecución preestablecida.

OBJETIVO DE LA MEDICIÓN DE LA CARGA LABORAL En las organizaciones el tiempo para brindar un servicio determinado o el tiempo total de fabricación de un producto puede aumentar a raíz de imprevistos y tiempos improductivos, debido al mal funcionamiento del proceso o por el tiempo improductivo añadido en el curso laboral ocasionado a su vez por deficiencias de la dirección o a la actuación de los trabajadores. Todos esos factores tienden a reducir la productividad de una empresa.

El estudio de métodos es la técnica principal para reducir la cantidad de trabajo, principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los operarios y substituir métodos malos por buenos. La medición del trabajo, a su vez, sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir, el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo productivo, por cualquier causa que sea.

La Medición de la Carga Laboral, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la dirección puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operación o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo.

3

Ricardo Chavarría Cosar http://www.siafa.com.ar/notas/nota86/cargafisica.htm

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Así se descubre su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente la cantidad de tiempo improductivo incorporado en los procesos de las empresas que nunca han aplicado la medición del trabajo.

Pero una vez conocida la existencia de los tiempos improductivos y determinadas sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo.

La medición de la carga laboral tiene ahí otra función más: además de revelar la existencia del tiempo improductivo, también sirve para fijar tiempos estándar de ejecución del trabajo, y si más adelante surgen tiempos improductivos, se notarán inmediatamente porque la operación tardará más que el tiempo estándar, y la dirección pronto se enterará.

El estudio de métodos puede dejar al descubierto las deficiencias del modelo, de los materiales y de los métodos de fabricación; interesa, pues, principalmente al personal técnico. La medición de la carga laboral es más probable que muestre las fallas de la misma dirección y de los trabajadores, y por eso suele encontrar mucha mayor oposición que el estudio de métodos. No obstante, si lo que se persigue es el eficaz funcionamiento de la empresa en su conjunto, la medición del trabajo bien hecha es uno de los mejores procedimientos para conseguirlo.

Desgraciadamente, la medición de la carga laboral, y particularmente el estudio de tiempos, que es su técnica más importante, adquirieron mala fama hace años, sobre todo en los círculos sindicales, porque al principio se aplicaron casi exclusivamente para reducir el tiempo improductivo imputable a los trabajadores fijándoles normas de rendimiento a ellos, mientras que el imputable a la dirección se pasaba prácticamente por alto.

Las causas de tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado por la dirección son mucho más numerosas que las que podrían suprimir los trabajadores. Además, la experiencia ha demostrado que si se toleran los tiempos improductivos como las interrupciones por falta de material o avería de las máquinas sin hacer un verdadero esfuerzo para evitarlos, el personal se va desanimando y desganando y aumenta el tiempo improductivo atribuible a los trabajadores. Es lógico que así sea. Para los trabajadores, la cuestión es muy sencilla: «Si no podemos adelantar el trabajo por algo que no depende de nosotros y sí de la dirección, ¿por qué afanarse? Que la dirección arregle antes lo que le toca » A ese argumento es difícil replicar. Así como en toda reorganización el estudio de métodos debe preceder a la medición del trabajo, de igual modo la eliminación del tiempo improductivo por deficiencias de la ORGANIZACIÓN Y METODOS CYC CONSULTORIA

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dirección debe preceder a toda ofensiva contra el tiempo improductivo imputable a los trabajadores.

Más aún, el solo hecho de que disminuyan las demoras e interrupciones que la dirección pueda evitar tenderá a reducir el desperdicio de tiempo de los operarios, puesto que recibirán a tiempo trabajo y material y tendrán la sensación de que la dirección «no se duerme». Eso, de por sí, tendrá efectos provechosos, sin necesidad de incentivos por rendimiento ni disciplina reforzada.

“La medición de la carga laboral puede originar una reacción en cadena por toda la empresa”.

USOS DE LA MEDICIÓN DE LA CARGA LABORAL Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero posiblemente a la larga lo sea menos que fijar tiempos estándar, puesto que éstos se mantendrán mientras continúe el trabajo a que se refieren y deberán hacer notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca después de fijados tales tiempos. En el proceso de fijación de los tiempos estándar quizá sea necesario emplear la medición del trabajo para: 1) 2)

3)

4)

5) 6)

7)

Comparar la eficacia de varios métodos: en igualdad de condiciones, el mejor será el que lleve menos tiempo; Repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de actividades múltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que lleve el mismo tiempo; Determinar, mediante diagramas de actividades múltiples para operario y máquina, el número de máquinas que puede atender un operario. Una vez fijados, los tiempos pueden ser utilizados para: Obtener información en que basar el programa de producción, incluidos datos sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarán para cumplir el plan de trabajo y aprovechar la capacidad de producción; Obtener información en que basar presupuestos de ofertas, precios de venta y plazos de entrega; Fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeño de la mano de obra que puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que anteceden y como base de sistemas de incentivos; Obtener información que permita controlar los costos de mano de obra, fijar y mantener costos estándar.

Se ve, pues, que la medición del trabajo proporciona la información básica necesaria para llegar a organizar y controlar las actividades de la empresa en que interviene el factor tiempo.

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La forma en que se aplica entonces se entenderá mejor después de ver cómo se calculan los tiempos estándar.4

PROPÓSITOS DE LA MEDICIÓN DE LA CARGA LABORAL. La medición de la carga laboral se puede utilizar para diferentes propósitos. Es responsabilidad del gerente de operaciones definir este propósito y asegurar el uso de técnicas apropiadas para medir el trabajo.

Propósitos: 1. Evaluar el comportamiento del trabajador.

Esto se lleva a cabo comparando la producción real durante un periodo de tiempo dado con la producción estándar determinada por la medición del trabajo.

2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.

Para cualquier nivel dado de producción futura, se puede utilizar la medición del trabajo para determinar qué tanta mano de obra se requiere.

3. Determinar la capacidad disponible.

Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad de equipo, se pueden utilizar los estándares de medición del trabajo para proyectar la capacidad disponible.

4. Determinar el costo o el precio de un producto.

Los estándares de mano de obra obtenidos mediante la medición del trabajo, son uno de los ingredientes de un sistema de cálculo de precio. En la mayoría de las organizaciones, él calculo exitoso del precio es crucial para la sobrevivencia del negocio.

5. Comparación de métodos de trabajo.

Cuando se consideran diferentes métodos para un trabajo, la medición del trabajo puede proporcionar la base para la comparación de la economía de los métodos. Esta es la esencia de la administración científica, idear el mejor método con base en estudios rigurosos de tiempo y movimiento.

4

Leopoldo Colmenares http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/mediciontrabajo/ ORGANIZACIÓN Y METODOS CYC CONSULTORIA

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6. Facilitar los diagramas de operaciones.

Uno de los datos de salida para todos los diagramas de sistemas es el tiempo estimado para las actividades de trabajo. Este dato es derivado de la medición del trabajo.

7. Establecer incentivos salariales.

Bajo incentivos salariales, los trabajadores reciben más paga por más producción. Para reforzar estos planes de incentivos se usa un estándar de tiempo que define al 100% la producción.

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CLASIFICACIÓN DE LA CARGA LABORAL El trabajo supone consumir energía, física y mental. Trabajar supone un esfuerzo que resulta necesario conocer para poder valorar las consecuencias del mismo sobre la salud del que lo realiza y sobre la eficacia del trabajo que desempeña.

Tradicionalmente este “esfuerzo” se identificaba casi exclusivamente con una actividad física o muscular. Pero hoy se sabe que cada día son más las actividades pesadas encomendadas a las maquinas, y aparecen nuevos factores de riesgo ligados a la complejidad de la tarea, la aceleración del ritmo de trabajo, la necesidad de adaptarse a tareas diferentes, etc.

Por tanto la Carga de Trabajo es el conjunto de requerimientos físicos y mentales a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral.

Por lo que surge su clasificación por tipo de trabajo:  

la carga física de trabajo la carga mental.

a) La Carga Física de Trabajo Se define la Carga Física como el conjunto de requerimientos físicos a los que se ve sometida la persona a lo largo de su jornada laboral.

Para estudiar la carga física hay que conocer: • Los esfuerzos físicos.

• La postura de trabajo.

• La manipulación de cargas.

Los Esfuerzos Físicos Cuando usted realiza un esfuerzo físico desarrolla una actividad muscular. Esta puede ser estática o dinámica.

Decimos que es estática cuando se trata de un esfuerzo sostenido en el que los músculos se mantienen contraídos durante un cierto periodo de tiempo. Por ejemplo estar de pie. Y es dinámica cuando hay una sucesión periódica de ORGANIZACIÓN Y METODOS CYC CONSULTORIA

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tensiones y relajaciones de los músculos que intervienen en la actividad, por ejemplo, andar.

Lo más adecuado para el desarrollo de un trabajo es combinar los dos tipos de esfuerzos: estático y dinámico. ¿POR QUE? Cuando se desempeña cualquier actividad que requiere un esfuerzo físico importante, usted consume una gran cantidad de energía y los ritmos respiratorios y cardiacos aumentan.

Para la Medición de la Carga Laboral Física deben considerarse los siguientes aspectos: • La frecuencia de manipulación.

• La forma de la carga.

• Las distancias que hubiera que recorrer.

• Las características individuales del trabajador.

• Tiempos de descanso y reposo.

b) La Carga Mental Definimos la carga mental como el nivel de actividad mental necesario para desarrollar el trabajo.

Los factores que inciden en la carga mental son: • • • •

92:

La cantidad de información que se recibe, La complejidad de la respuesta que se exige, El tiempo en que se ha de responder y Las capacidades individuales.

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¿CÓMO PODEMOS MEDIR LA CARGA MENTAL? Con métodos objetivos como: • La valoración de la cantidad y la calidad del trabajo realizado, porque cuando estamos cansados disminuye el ritmo de trabajo y aumentan los errores; • La medición de una serie de reacciones del organismo tales como la actividad cardiaca, la actividad respiratoria, etc.

Pero conviene complementar estos métodos con valoraciones subjetivas, esto es, con la impresión de sobrecarga que tengan los propios trabajadores.

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RITMO DE TRABAJO Y ESFUERZO El Ritmo de Trabajo: es el tiempo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto en las empresas; determinar el costo estándar o establecer sistemas de salario de incentivo. Los procedimientos empleados pueden llegar a repercutir en el ingreso de los trabajadores, en la productividad y, según se supone, en los beneficios de la empresa.

Esfuerzo: “Una demostración de la voluntad, para trabajar con eficiencia. Es representativo de la velocidad con que se aplica la habilidad y puede ser controlada en un alto grado por el operario”. El analista debe ser muy cuidadoso de calificar solo el esfuerzo real demostrado. Puede darse el caso de que un operario aplique esfuerzo mal dirigido, durante un periodo largo, a fin de aumentar también el tiempo del ciclo.

TIPOS DE ESFUERZO a. Esfuerzo Deficiente.

1) 2) 3) 4) 5) 6)

Pierde el tiempo claramente.

Falta de interés en el trabajo Le molestan las sugerencias.

Dan vueltas innecesarias en busca de herramientas o materiales.

Efectúa más movimientos de los necesarios.

Mantiene en desorden su lugar de trabajo.

b. Esfuerzo Regular 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Las mismas tendencias que el anterior pero en menor intensidad.

Acepta sugerencias con poco agrado.

Su atención parece desviarse del trabajo.

Es medianamente sistemático, pero no sigue el mismo orden.

Trabaja también con demasiada exactitud.

Hace su trabajo demasiado difícil.

c. Esfuerzo Promedio 1) Trabaja con consistencia.

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2) 3) 4) 5) 6) 7)

Mejor que el regular.

Es un poco escéptico sobre la honradez del observador de tiempos de la dirección.

Tiene una buena distribución en su área de trabajo.

Planea de antemano.

Trabaja con buen sistema.

d. Esfuerzo Bueno 1) 2) 3) 4)

Pone interés en el trabajo.

Muy poco o ningún tiempo perdido.

No se preocupa por el observador de tiempos.

Está bien preparado y tiene en orden su lugar de trabajo.

e. Esfuerzo Excelente 1) 2) 3) 4) 5)

Trabaja con rapidez.

Utiliza la cabeza tanto como las manos.

Toma gran interés en el trabajo.

Reduce al mínimo los movimientos innecesarios.

Trabaja sistemáticamente con su mejor habilidad.

f. Esfuerzo Excesivo 1) Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente.

2) El mejor esfuerzo desde el punto de vista menos el de la salud.

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95:

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CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LA CARGA LABORAL La carga laboral es el conjunto de requerimientos psico-físicos a los que se ve sometida la persona a lo largo de su jornada laboral. Su OBJETIVO PRINCIPAL es el nivel o grado de exigencia de tareas a realizar, por encima de las cuales el trabajador puede tener consecuencias negativas.

Todo trabajo requiere una energía cuanto mayor sea el esfuerzo físico, más energía se necesitará. Esto con lleva un aumento de frecuencia cardiaca. Pero con un límite para el cuerpo humano.

Cuando el esfuerzo no se puede mantener aparece la FATIGA MUSCULAR. Esta limitación se denomina capacidad física de trabajo Capacidad física de trabajo. Máxima intensidad de trabajo que un sujeto puede realizar en estado de equilibrio. Y se corresponde con la máxima cantidad de oxigeno de la que pueden disponer los músculos que trabajan. Pero cada trabajador tiene una capacidad física de trabajo determinada, que depende de varios factores.



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Factores que determinan la capacidad física SEXO. Menor en mujeres ORGANIZACIÓN Y METODOS CYC CONSULTORIA

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     

EDAD. Cuanto más edad, menos capacidad.

PRACTICA DEPORTIVA Y ENTRENAMIENTO ENFERMEDADES ALIMENTACIÓN CONSTITUCIÓN FÍSICA EVALUACIÓN CARDIOVASCULAR

LA FATIGA La consecuencia más directa de la carga de trabajo es la fatiga. Se puede definir la fatiga como la disminución de la capacidad física y mental de un individuo, después de haber realizado un trabajo durante un período de tiempo determinado.

Cuando, como consecuencia del trabajo y coincidiendo con el fin de su jornada laboral, se empieza a sentir que disminuye la atención y que disminuye la capacidad de trabajo, se está notando los síntomas que corresponden a un primer nivel de fatiga, que OCIO: podríamos llamar normal.  DESCANSO 

En las pausas que realiza durante la jornada de trabajo, por la noche o durante el tiempo de ocio, la persona siente que se recupera de este cansancio

RECUPERACION

TRABAJO:  GASTO ENERGÉTICO  ACTIVIDAD

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y que puede volver al trabajo en plena forma.

Pero cuando el trabajo exige concentración, esfuerzo prolongado de atención, etc. excesivos, es decir, cuando existe una sobrecarga que se va repitiendo y de la cual no se puede recuperar, se inicia un estado de fatiga prolongada o crónica.

• • • • • • • •

LOS SÍNTOMAS SON:

Irritabilidad Depresión Falta de energía y de voluntad para trabajar Salud más frágil Dolores de cabeza Mareos Insomnio Pérdida de apetito, etc.

Estos síntomas es probable que se sientan no solo durante el trabajo o al finalizarlo, sino que a veces perduran y se notan incluso al levantarse de la cama, antes de ir a trabajar. En el trabajo a turnos se suele facilitar la aparición de esta dolencia por la mayor dificultad de recuperación del esfuerzo realizado, debido a los cambios de horario de trabajo y descanso y a las dificultades de adaptación a los mismos.

La fatiga puede ser física y/o mental:  

La fatiga física está determinada por los esfuerzos físicos, las posturas de trabajo inadecuadas, los movimientos y la manipulación de cargas realizadas de forma incorrecta.

La fatiga mental o nerviosa obedece a una exigencia excesiva de la capacidad de atención, análisis y control del trabajador, por la cantidad de información que recibe y a la que, tras analizarla e interpretarla, debe dar respuesta. Determinadas tareas administrativas, de control y supervisión, de regulación de procesos automáticos, de introducción de datos en máquinas, la conducción de vehículos, son causantes de sobrecarga mental, que se traduce en estrés laboral.

Medidas Preventivas Como recomendaciones que se pueden aplicar:

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1. Adaptar la carga de trabajo (física y mental) a las capacidades del trabajador.

2. Situar los elementos de mando y control dentro del campo eficaz de trabajo del operario.

3. Organizar las tareas de manera que sea posible combinar distintas posturas de trabajo.

4. Procurar dotar a las tareas de un nivel de interés creciente.

5. Controlar la cantidad y la calidad de la información tratada y recibida.

6. Facilitar periodos de descanso.

7. Mantener dentro de los valores de confort los factores ambientales (ruido, iluminación, temperatura, etc.).

8. Aconsejar una adecuada nutrición en relación con el consumo metabólico producido en el trabajo.

EL ESTRÉS LABORAL “El estrés es una respuesta general adaptativa del organismo ante las diferentes demandas del medio, cuando estas son percibidas como excesivas o amenazantes para el bienestar e integridad del individuo.”

El estrés laboral es un proceso en el que intervienen distintos factores:  •por un lado, la situación  •y por otro, las características del trabajador La situación de estrés laboral se produce cuando las demandas superan los recursos del trabajador.

Es cuando el trabajador entra en una situación de estrés en la que intentará generar más recursos para adaptarse correctamente a las demandas de la situación.

Las causas más comunes son:     

Falta de control sobre el trabajo que se realiza.

Monotonía.

Plazos ajustados.

Trabajo a alta velocidad.

Condiciones de trabajo peligrosas

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Fases del Estrés

Alarma: el organismo se encuentra en estado de llegue a afectar a ningún sistema orgánico Adaptación o Resistencia: organismo inicia el reajuste del metabolismo corporal para hacer frente a dicha situación por plazo indefinido Agotamiento: si la situación estresante perdurase por tiempo superior a la capacidad de resistencia del organismo, este pierde sus energías y termina por colapsarse.

Consecuencias para la Salud   

El estrés no es una enfermedad.

El estrés es una de las principales causas de accidentes laborales.

La reacción más frecuente cuando un trabajador sufre estrés laboral es la ansiedad.

Los síntomas de la ansiedad son:   

Cognitivos: miedo, temor, inseguridad, preocupación excesiva, dificultad en la toma de decisiones.

Fisiológicos: temblor, sudoración.

Motores: fumar, comer o beber en exceso, llanto.

100:

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Pero, cuando es intenso y se prolonga en el tiempo.  

A corto plazo: ansiedad, pérdida de concentración, fatiga, pérdida de autoestima, dificultad para relajarse...

A largo plazo: ataques de pánico, úlcera, hipertensión, depresión, desórdenes mentales.

Efectos del estrés laboral sobre la organización Cada persona que sufre de estrés está pagando un alto precio por su salud personal, pero también pagan un alto costo la empresa para la cual trabaja trayendo como consecuencia4: 1. Absentismo.

2. Rotación o fluctuación del personal.

3. Disminución del rendimiento físico.

Las empresas deben de ser conscientes que los miembros de su organización son seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un límite, por lo que debe de ponerse atención especial a sus demandas e insatisfacciones ya que esto permitirá mejorar el clima organizacional y esto llevará a obtener mejores resultados en el aspecto social y económico.

Un trabajador al que se le cumplen sus demandas da lo mejor de sí en su trabajo, es responsable de sus actos y trabaja por mejorar las condiciones de la organización por lo que siempre debe de buscarse la satisfacción de los trabajadores así como promover iniciativas encaminadas al logro de la misma.

Claves para afrontar el estrés laboral:     

Contar con una buena forma física.

Llevar un ritmo de sueño y descanso adecuados.

Tener tiempo de ocio y horarios de trabajo flexibles.

Aprender técnicas de relajación.

Fomentar el pensamiento positivo.

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LA INSATISFACCIÓN LABORAL A veces no se encuentra motivación para seguir trabajando y parece aunque no se sabe expresarlo muy bien, que el trabajo no llena o que no permite realizarse en cuanto a lo que se esperaba. Esto se conoce como insatisfacción laboral y puede definirse como el grado de malestar que experimenta el trabajador con motivo de su trabajo.

En realidad expresa en qué medida las características del trabajo no se acomodan a los deseos, aspiraciones o necesidades del trabajador. ¿Cuál es la causa de la insatisfacción laboral?

Son ciertos factores de la organización del trabajo o psicosociales (salario, falta de responsabilidades, malas relaciones, trabajos rutinarios, presión de tiempo, falta de promoción, la soledad y la falta de comunicación, inestabilidad en el empleo) los que favorecen su aparición, aunque las características individuales tienen a su vez una gran influencia, porque no todos los trabajadores reaccionan de la misma manera ante la misma situación laboral.

La insatisfacción repercute de forma negativa: •

Sobre la salud de los trabajadores, asociada a ciertos síntomas psíquicos: actitud negativa hacia el trabajo, ansiedad, depresión, etc.

• Sobre la empresa o explotación, porque se relaciona con el absentismo y con una actitud negativa hacia la seguridad en el trabajo.

Para prevenir la insatisfacción laboral deben planificarse las cosas de modo que faciliten la participación y el trabajo en equipo, huyendo de los trabajos monótonos y repetitivos.5

SOBRECARGA LABORAL Y SUBCARGA LABORAL Uno de los mayores inconvenientes que presentan las empresas es la sobrecarga de trabajo o sub carga de trabajo (el tiempo ocioso de los empleados) lo que ocasiona aspectos negativos dentro de la empresa que se deben tener en cuenta para lograr crear un correcto nivel de carga laboral.

5

Riesgos Generales y su Prevención. Unidad Didáctica 3. Riesgos por Carga Física Mental de trabajo. Instituto Navarra de Salud Laboral

102:

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La sobrecarga laboral: es el hecho de sobre pasar las capacidades físicas y/o mentales de los empleados, ocasionado por el exceso de trabajo que debe realizar en su jornada laboral.

La sub carga laboral: es el tiempo de ocioso de los empleados ocasionada por las pocas actividades a realizar o el bajo nivel de dificultad en la que se realiza el trabajo durante la jornada laboral.

Esta a su vez puede ser: Cuantitativa: cuando hay demasiado que hacer. Produce en el trabajador: Sobrecarga: disminución de la motivación, baja autoestima, absentismo.

Sub carga: bajo nivel de vigilancia, aburrimiento, ansiedad.

Cualitativa: cuando el trabajo es demasiado difícil.

Sobrecarga: el trabajo desborda a la persona, produce insatisfacción, pérdida de confianza.

Sub carga: escaso contenido y variación, produce irritabilidad, depresión. La sobrecarga laboral también se puede producir de la siguiente manera: 1) Sobrecarga Provocada: Mediante la mala organización y poca optimización de nuestro tiempo.

2) Sobrecarga Impuesta: por el fenómeno de los recortes de personal los patronos están induciendo las responsabilidades entre los empleados.

La solución es analizar la situación en que se está, verificar los cuellos de botella en el proceso de salida del trabajo, y organizar mejor la actividad que se tiene para lograr la eficiencia y calidad.

La forma más fácil de evitar la sobrecarga laboral y la sub carga laboral entre los empleados es la distribución equitativa de trabajo y responsabilidad dentro de una empresa.

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PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA LA MEDICIÓN DE CARGA LABORAL. El procedimiento básico del estudio de métodos de las etapas necesarias para efectuar sistemáticamente la medición del trabajo son: a. b. c.

d. e.

f.

104:

SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio.

REGISTRAR todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el trabajo, a los métodos y a los elementos de actividad que suponen.

EXAMINAR los datos registrados y el detalle de los elementos con espíritu crítico constructivo para verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces y separar los elementos improductivos o extraños de los productivos.

MEDIR la cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo, mediante la técnica más apropiada de medición del trabajo.

COMPILAR el tiempo estándar de la operación previendo, en caso de estudio de tiempos con cronómetro, suplementos para breves descansos, necesidades personales, etc.

DEFINIR con precisión la serie de actividades y el método de operación a los que corresponde el tiempo computado y notificar que ése será el tiempo estándar para las actividades y métodos especificados.

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METODOLOGIA PARA EL REGISTRO DE LA MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO La Medición de Cargas de Trabajo es una parte esencial dentro de la disciplina del Estudio del Trabajo que se requiere en una Reforma Organizacional, pero previamente a la medición, se precisa identificar los productos, procesos, etapas o fases y tareas que requiere la institución en cada Dependencia. Hacer el análisis de la organización o estructura de la entidad u organismo acorde con la normatividad vigente.

TRABAJO REAL, COEFICIENTE DE GESTIÓN Y TRABAJO CONCEDIDO. El cálculo de las cargas de trabajo para cada puesto de trabajo se obtiene de los siguientes conceptos: a) Cantidad de Trabajo Real -TR-. Cantidad de funciones y actividades que existen y se realizan en un cargo, ya sea que estén registradas o no en un procedimiento. b) Coeficiente de gestión -CG-. Es el factor multiplicador que incrementa el tiempo de realización de las actividades por otras acciones que se realizan (descansos, imprevistos, necesidades básicas, consultas, etc.) durante el periodo laboral. c) Cantidad de Trabajo Concedido-TC-. Cantidad de funciones y actividades que se asignan a un cargo laboral.

Definimos una lista de tareas que definen el trabajo que estamos estudiando, su frecuencia de aparición, y el tiempo en horas que ocupan en la tarea: No

LISTA DE TAREAS

1

Lista de ordenador

2

Solicitud de los pedidos

106:

elementos

FRECUENCIA

TIEMPO/MES (HORAS)

-

5

60

5

del

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3

Supervisión de los pedidos

10

4

4

Introduccion datos en el PC

60

4

5

Montaje de informatico

60

60

6

Comprobación funcionamiento

60

60

7

Preparación envío

30

5

8

Traslado almacén

40

5

9

Entrega al cliente

60

7

380

155

equipo

Total

La carga mensual obtenida es de 155 horas. Si partimos del supuesto de que tenemos una pérdida del 30% causada por descansos, improductividad e imprevistos, tendremos una carga neta de: CARGA NETA = 155 *1,30= 201 horas.

Siendo 1,30 el coeficiente de gestión típico de los trabajos administrativos, lo usamos como ejemplo -CG- y lo calculamos del modo siguiente: CG= ([Tc+Tv] / Tv) * 100 Tc: Trabajos no valorables mediante criterios cuantitativos. Ej.: Consultas a especialistas, atención a visitas esporádicas.

Tv: Trabajos que pueden ser cuantificados, mediante estimaciones, tablas o cronómetros.

En Tc es el conjunto de frecuencias de aparición de trabajos no valorables a lo largo de un mes. Y en Tv recurrimos al número de trabajos ejecutados a lo largo de un mes que ha sido posible cuantificarlos. Tanto en Tc como en Tv tendremos valores de frecuencias de aparición.

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APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE MÉTODOS EN LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS: La mayoría de las mejoras resultantes de la medición del trabajo radica en los estudios fundamentales de métodos, que proceden a los estudios de tiempo en sí.

No obstante que los estándares de tiempo se utilizan para propósitos de control administrativo, los estándares por si solos no mejoraran la eficiencia.

Un estudio común de método debe de contener: 1. Definir los objetivos y limitaciones del estudio.

Los objetivos del estudio de métodos podrían ser mejorar la productividad en un 50% o, alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando las maquinas actuales.

La administración debe definir claramente los objetivos del estudio, dado que existen muchas posibilidades.

2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.

El enfoque relacionado, podría consistir en un estudio muy elaborado de movimiento; el enfoque podría incluir la responsabilidad del trabajador para el estudio. El enfoque podría utilizar cualquier número de técnicas diferentes de medición del trabajo.

3. Avisar del estudio a los trabajadores.

Un estudio de métodos nunca debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo.

Normalmente se les debe de informar a los trabajadores por escrito o en una junta donde ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas. Cuando se informe a los trabajadores, la administración debe de exponer los objetivos y el enfoque planeado para el estudio junto con los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo del trabajo, y los beneficios del trabajador.

4. Descomponer el trabajo en elementos.

Esto se hace para facilitar el análisis debido a que cada elemento requería un método específico.

5. Estudiar el método mediante el uso de gráficas.

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Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a través de la observación y el uso de gráficas. El propósito del análisis de métodos es idear un método que sea eficiente y económico en tanto se consideran las necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores.

6. Decidir un método para cada elemento de trabajo.

Finalmente, se diseña el trabajo seleccionando un método para cada elemento del trabajo. La decisión la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el gerente.

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MEDICIÓN DE TIEMPOS EN PROCESOS ADMINISTRATIVOS. Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

Estudio de tiempos.

El enfoque del estudio de tiempos para la medición del trabajo utiliza un cronómetro o algún otro dispositivo de tiempo, para determinar el tiempo requerido para finalizar tareas determinadas. Suponiendo que se establece un estándar, el trabajador debe ser capacitado y debe utilizar el método prescrito mientras el estudio se está llevando a cabo.

Para realizar un estudio de tiempo se debe: 1.

2.

3.

4.

5.

Descomponer el trabajo en elementos.

Desarrollar un método para cada elemento.

Seleccionar y capacitar al trabajador.

Muestrear el trabajo.

Establecer el estándar.

REGISTRO DE CARGAS DE TRABAJO POR DEPENDENCIA

El equipo de trabajo debe elaborar la planilla de registro de información por dependencia según el Formulario: “Medición de Cargas de Trabajo por Dependencia”, el cual nos permitirá consolidar la información para poder obtener la Cantidad de Personal Requerido para la Institución (consolidado general) en el Formulario No. 2.

Para utilizar la metodología propuesta se debe proceder a diligenciar en forma secuencial los 13 pasos del Formulario 1:

110:

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• •

Los primeros 11 pasos corresponden a diligenciar las 11 columnas del formulario 1.

Los pasos 12 y 13 corresponden a diligenciar las filas 12 y 13 del Formulario 1.

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111:

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FORMA DE DILIGENCIAR EL FORMULARIO MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO POR DEPENDENCIA A continuación veremos de una manera simple, la forma en que se debe diligenciar el Formulario, pero antes debemos aclarar algunos conceptos: DEPENDENCIA Entendemos por dependencia, una unidad funcional especializada de empleos para el cumplimiento de objetivos institucionales. El término Dependencia también se puede asimilar al de Área, Departamento o Dirección.

Registre en el encabezamiento del formulario el nombre de la dependencia en la cual se va a realizar la medición de las cargas de trabajo.

PROCESOS POR DEPENDENCIA. Serie de etapas secuenciales e independientes, orientadas a la consecución de un resultado, en el que se agrega valor a un insumo y se contribuye a la satisfacción de una necesidad.

Cada proceso tiene una salida única que lleva consigo un objetivo propuesto, entrega de un servicio o producto.

•

Determine los procesos para cada uno de los servicios o productos de la dependencia y anótelos en la columna 1 del formulario.

Ejemplo: Producto: Proyecto de Investigación.

Proceso: Elaboración Proyectos de Investigación de la Facultad de Derecho.

ETAPA O FASE. Son las diversas actuaciones o acciones específicas que se realizan para el desarrollo de un proceso.

112:

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Las etapas indican en forma secuencial cómo se desarrolla un proceso para el logro de sus objetivos.

Cada etapa o fase tiene una o varias tareas mediante las cuales ésta se desarrolla.

•

Determine para cada proceso las etapas requeridas en su ejecución y regístrelas en la columna 2 del formulario.

Ejemplo: Para el proceso “Elaboración Proyectos de Investigación de la Facultad de Derecho”, las etapas son: -

Definir la elaboración del proyecto.

Evaluar y aprobar proyectos.

TAREA. Son trabajos concretos que realizan uno o varios empleados. Deben ser observables, repetitivas y medibles.

•

Determine para cada etapa las tareas necesarias para su logro y escríbalas en la columna 3 del formulario.

Ejemplo: Para la Etapa Evaluar y Aprobar Proyectos, las tareas son: • • • •

Evaluación Proyectos y Cambios.

Aprobación o Concepto.

Radicar Documentación Archivo Documentos

Para los tres pasos anteriores es necesario hacer previamente un levantamiento de información sobre los macro procesos que ejecuta la dependencia y conocer sus diferentes etapas o procedimiento que se requiere para, en este caso, lograr estructurar un proyecto de investigación (ver la sección uno “Metodología para documentar los procedimientos en una empresa”).

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113:

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NIVEL Y DENOMINACIÓN DEL EMPLEO Empleo: Conjunto de funciones que una persona natural debe desarrollar y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propósito de satisfacer el cumplimiento del modelo de Gestión de calidad de la Universidad.

El nivel del empleo corresponde a la jerarquía, naturaleza de sus funciones, sus responsabilidades, y los requisitos exigidos para su desempeño.

Un ejemplo de denominación o niveles de empleo es el utilizado por la Universidad Libre, los niveles están dados por las siguientes normas6: -

Directivo Nacional Asesor Nacional Control Nacional Ejecutivo Nacional Ejecutivo de la Sede Principal con Funciones Nacionales Directivo Administrativo Seccional.

Directivo Académico Seccional Control Seccional Asesor Seccional Director de Unidad Académica Ejecutivo Administrativo Seccional Ejecutivo Académico Seccional Ejecutivo de Unidad Académica Profesional Técnico Operativo Docente

La denominación del empleo se refiere al nombre del cargo específico que debe realizar una determinada labor.

6

Decisiones de la Honorable Consiliatura (Memorando SG-0381 de 20 de junio de 2007)

114:

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Nota: Sobre el “Nivel del Empleo y su Denominación” se debe tener en cuenta el sistema de nomenclatura y clasificación de empleos vigente en cada empresa.

•

Coloque en la columna 4 del formulario, el nivel y la denominación del empleo que debe realizar la tarea.

Ejemplo: Para la tarea “Elaborar Proyectos”, el nivel y la denominación del empleo que debe realizarla es: Nivel: Docente.

Denominación del empleo: Investigador.

REQUISITOS DE LA TAREA. Es el conjunto de conocimientos (estudio - experiencia) que se requieren para hacer la tarea analizada.

•

Escriba en la columna 5 del formulario los requisitos que debe tener el cargo para la ejecución de la tarea.

Ejemplo: Para el cargo “Técnico” del Nivel Administrativo, los requisitos para hacer solo la tarea “Radicar documentación”, serían: Bachillerato Comercial.

Si se desea, se puede relacionar la experiencia requerida.

CANTIDAD PROMEDIO DE VECES QUE SE REPITE LA TAREA EN EL MES. Esta información está directamente relacionada con el total de productos, servicios y procesos que se desarrollan en el mes. Se obtiene de las estadísticas de la institución o de las metas que se tengan para el período o de los indicadores de gestión.

•

Registre en la columna 6 del formulario el número de veces que en promedio se repite la tarea en el mes.

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115:

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Ejemplo: La tarea “Asignar Proyectos” se repite o se hace un promedio de 13 veces en el mes.

TIEMPO DE TRABAJO POR CADA TAREA (TIEMPO ESTÁNDAR).

•

Mida el tiempo de trabajo en horas requeridos para la ejecución de cada tarea descrita en la columna 3, y escríbalo en la columna 7 del formulario.

Aclaración: El tiempo que se mide, es el tiempo realmente invertido en la ejecución de las tareas del proceso, y no el tiempo de duración del mismo.

Ejemplo: Un proceso de licitación desde su inicio hasta su terminación puede durar 6 meses, pero los tiempos que se miden son los reales que el empleado invierte en la ejecución de las diferentes tareas de la licitación, y no se incluyen los tiempos de espera, como el transcurrido entre la publicación de la licitación y las respuestas de los proponentes, porque durante este tiempo los empleados están realizando otras labores de su dependencia.

El tiempo estándar es el tiempo que debe obtener un empleado experimentado al efectuar a ritmo normal un trabajo específico en condiciones bien determinadas y según métodos definidos.

Al tiempo medido de las tareas, se le agrega un tiempo suplementario por fatiga, ruido o temperatura, dependiendo de las condiciones físicas o ambientales del puesto de trabajo. Para empleos administrativos o de oficina este porcentaje de tiempo suplementario se estima en un 7%.7 TABLA DE CONCESIONES O TIEMPOS SUPLEMENTARIOS Tabla de la OIT 1 A. CONCESIONES CONSTANTES (FIJAS) A1. Necesidades personales: 5% (7%) A2. Básicas por fatiga: 4 B. CONCESIONES VARIABLES B1. Por trabajar de pie: 2 (4) B2. Por postura anormal: Ligeramente molesta: 0 (1) Molesta (cuerpo encorvado): 2 (3) Muy molesta (acostado, extendido): 2 (3)

116:

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Las condiciones para la aplicación de éstas técnicas son dos: -

Las tareas objeto de estudio deben estar perfectamente identificadas.

Las tareas han de ser observables y medibles.

Los resultados principales de algunos tipos de actividad de medición del trabajo es un estándar de producción, llamado también un tiempo estándar o simplemente un estándar. Un estándar se puede definir formalmente como una cantidad de tiempo que se requiere para ejecutar una tarea o actividad cuando un operador capacitado trabaja a un paso normal con un método preestablecido.

Características de un Tiempo estándar.

Un estándar es normativo. Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones.

Un estándar también requiere que se preestablezca un método para el trabajo o actividad. Generalmente el "mejor" método se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El método prescrito generalmente se pone por escrito.

Por último un estándar requiere que un operador capacitado realice el trabajo a un paso normal. Un operador que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestión debe seleccionarse y este operador se debe de capacitar cuidadosamente para seguir el método. Un "paso normal" significa que el operador no está B3. Calidad de aire Buena ventilación o aire libre: 0 Deficiente ventilación: 5 Malas condiciones de temperatura: 5 (15) B4. Iluminación Suficiente o levemente inferior a lo idea: 0 Bastante inferior a lo ideal: 2 Insuficiente: 5 B5. Uno de fuerza y vigor muscular (levantamiento de pesos), según el peso en kilogramos: 2,5: 0 (1) 10,0: 3 (4) 20.0: 10 (15) 30: 19 (-) 5,0: 1 (2) 15,0: 6 (9) 22.5: 12 (18) 40: 33 (-) 7,5: 2 (3) 15,5: 6 (12) 25,0: 14 (- ) 50: 58 (-) B6. Tensión visual del trabajador (precisión, exactitud, etc): Cierta precisión: 0 Preciso o fatigoso: 2 Muy preciso: 5 B7. Tensión auditiva (nivel del ruido): Sonido continuo: 0 Intermitente y fuerte: 2 Intermitente y muy fuerte: 5 B8. Tensión mental del proceso: Bastante complejo: 1 Atención divida o requerimiento de amplia atención: 4 Muy complejo: 8 B9. Monotonía mental del trabajo: Algo monótono: 0 Bastante monótono: 1 Muy monótono: 4 B10: Monotonía física del trabajo (tedio): Algo aburrido: 0 Aburrido: 2 (1) Muy aburrido: 5 (2) Tomado del libro “ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS” Niebel, Benjamín, tabla 16 7

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METODOLOGIA PRÁCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM

trabajando ni demasiado rápido ni demasiado lento sino a un paso que puede ser sostenido por la mayoría de los trabajadores durante todo un día.

Un estándar se puede expresar en dos formas: ya sea como el tiempo requerido por unidad de producción o él reciproco: producción por unidad de tiempo.

Aplicaciones del Tiempo Estándar 1. Para determinar el salario devengable por esa tarea específica. Solo es necesario convertir el tiempo en valor monetario.

2. Ayuda a la planeación de la producción. Los problemas de producción y de ventas podrá basarse en los tiempos estándares después de haber aplicado la medición del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeación defectuosa basada en conjeturas o adivinanzas.

3. Facilita la supervisión. Para un supervisor cuyo trabajo está relacionado con hombres, materiales, maquinas, herramientas y métodos; los tiempos de producción le servirán para lograr la coordinación de todos los elementos, sirviéndole como un patrón para medir la eficiencia productiva de su departamento.

4. Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y justos. Además de indicar lo que se puede producir en un día normal de trabajo, ayuda a mejorar los estándares de calidad.

5. Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinación entre los obreros y las maquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de expansión.

6. Ayuda a formular un sistema de costo estándar. El tiempo estándar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza.

7. Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra presupuestaran el costo de los artículos que se planea producir y cuyas operaciones serán semejantes a las actuales.

8. Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se eliminan las conjeturas sobre la cantidad de producción y permite establecer políticas firmes de incentivos a los obreros que ayuden a incrementos salariales y mejorar si nivel de vida; la empresa estará en mejor situación dentro de la competencia, pues se encontrará en posibilidad de aumentar su producción reduciendo costos unitarios.

9. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estándar serán parámetro que mostraran a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los métodos de trabajo.

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Ventajas de la Aplicación de los Tiempos Estándar: A. Reducción de los costos: al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, se produce un mayor número de unidades en el mismo tiempo.

B. Mejora de las condiciones obreras: los tiempos estándar permiten establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un número de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una remuneración extra.

Hay varias clases de tiempos estándar, así: -

Método Subjetivo: Los establece el responsable de una dependencia, basándose en su experiencia.

Método Estadístico: Según promedios de períodos anteriores.

Estándares Técnicos: Fijados como resultado de la aplicación de técnicas especiales.

Para la determinación del Tiempo Estándar por cada tarea, se empleará, según el caso, una de las siguientes técnicas para la medición de tiempos: Método Subjetivo.

Más que una técnica, es un procedimiento, y puede ser útil para medir trabajos de tipo administrativo y de carácter intelectual donde es difícil la aplicación de otras técnicas.

Consiste en determinar el tiempo de una tarea con base en estimaciones de tiempos realizados por personas que tienen un buen conocimiento de ellas.

Se pide a las personas experimentadas en la realización de las tareas, que den un tiempo mínimo, un tiempo promedio y un tiempo máximo para realizar la tarea dentro de un caso normal, no teniendo en cuenta los tiempos de las situaciones extremas que se den ocasionalmente.

El tiempo resultante para realizar la tarea se calcula con la fórmula, la cual es muy usada por muchos autores y analistas de OyM, y podría decirse que es la única: ORGANIZACIÓN Y METODOS CYC CONSULTORIA

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METODOLOGIA PRÁCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM

T = (Tm + K Tp+ TM) / n.

Donde: T = Tiempo resultante.

K = Constante de Tendencia Tm = Tiempo mínimo asignado a la tarea.

Tp = Tiempo promedio asignado a la tarea.

TM = Tiempo máximo asignado a la tarea. n = Número de veces que se tomó el tiempo La K (Constante de tendencia), nunca debe ser menor a 4, con el fin de que el tiempo resultante (T), tienda al promedio. Las muestras tomadas se recomienda que sean mayores de 6 Este método tiene la ventaja de su facilidad, rapidez y bajo costo, y como inconvenientes un grado de precisión relativo pero aceptable.

Caso real: Elaborar las certificaciones de Posgrados de la Universidad Libre, pueden demorar entre 10 minutos (Tm) o 32 horas (TM), dependiendo del año en que estudió el solicitante, pero sabemos que en promedio se tardan 45 minutos (TP), según la persona que hace las certificaciones, la cual consideramos un experto. Aplicando la fórmula, nos quedaría lo siguiente: Pasando todos los minutos a horas (10 min = 0,16 horas; 45 min = 0,75 horas) Tomamos 42 certificaciones que se elaboraron en una semana (n) Y asumimos un K mínimo de 4 T= (0,16 + 4X0,75 + 32) /42

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T = 0,83 horas (50,22 minutos) Método Estadístico.

Se establece el tiempo de la tarea sacando el promedio (media aritmética) de los tiempos de ella en períodos anteriores si son conocidos, y se le agrega el tiempo suplementario.

Ejemplo: La tarea “Entregar Documentación”, se midió por el Método Estadístico.

Se conocen los tiempos de 5 períodos anteriores respectivamente, así: T1 = 3.66 minutos = 0.061 horas T2 = 2.88 minutos = 0.048 horas T3 = 3.24 minutos = 0.054 horas T4 = 3.72 minutos = 0.062 horas T5 = 2.70 minutos = 0.045 horas

Sacamos el promedio de los 5 tiempos: T = (0.061h+0.048h+0.054h+0.062h+0.045h)/ 5 = 0.054 horas. más el 7% de tiempo suplementario: 0.003 horas.

Da: 0.054 h. + 0.003 h. = 0.057 horas.

Entonces: T = 0.057 horas, es el tiempo estándar para la tarea. “Entregar documentación” que se anota en la columna 7 del Formulario 1.

Método del Cronometraje.

Este método es aplicable a trabajos bien definidos y repetitivos.

Las tareas tienen que dividirse en elementos operativos u operaciones elementales fáciles de reconocer y de separar de los demás, en los que está muy claro su comienzo y terminación.

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Se mide con un cronómetro el tiempo que un empleado experimentado y trabajando a ritmo normal tarda en realizar cada elemento operativo u operación.

En una Hoja de Análisis se anotan los tiempos cronometrados de cada elemento operativo, en cantidad suficiente (se recomienda hacer por lo menos 20 mediciones) para obtener un buen nivel de confianza y precisión. De los tiempos obtenidos se eliminan el mayor y el menor, y de los restantes se saca el promedio (media aritmética).

A la suma de los promedios de cada uno de los elementos operativos de las tareas, se le agrega el 7% de tiempo suplementario y el resultado es el tiempo estándar asignado a la tarea.

Este método tiene como ventaja la precisión, y como inconvenientes su costo elevado, repercusiones psicológicas y requiere personal con suficiente experiencia para su aplicación.

Ejemplo: La tarea “Archivo de Documentos” se midió por el Método del Cronometraje.

Esta tarea se dividió en dos elementos operativos: a. Verificar que esté completa la documentación que se requiere archivar. b. Llevar y colocar los documentos en la correspondiente carpeta de archivo.

Cronometrados los 20 tiempos para cada uno de los elementos operativos a y b se obtuvieron los siguientes promedios.

Promedio de los tiempos de “a” = 1.451 minutos Promedio de los tiempos de “b” = 3.203 minutos Tiempo total de a + b = 4.654 minutos

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Más el 7% de tiempo suplementario: 0.326 minutos Da: 4.654 min. + 0.326 min. = 4.980 minutos. Este tiempo lo dividimos por 60 para convertirlo en horas.

4.980 min. / 60 = 0.083 horas.

Entonces: T = 0.083 horas es el tiempo estándar para la tarea “Archivo de Documentos” que se anota en la columna 7 del formulario 1.

Tiempo total en horas hombre en el mes de cada tarea distribuido por niveles y denominación del empleo.

Nota: En la columna 8, ingrese las sub columnas de nivel y denominación de empleo que requiera de acuerdo con la columna 4.

Ejemplo: En la columna 4 del formulario 1, vemos que las tareas son realizadas por los siguientes niveles y denominación de empleo: Administrativo: Profesional: Directivo: Técnico:

Secretario.

Profesional Universitario.

Director Administrativo Técnico

Por lo tanto en la columna 8 se colocan 4 sub columnas para los cuatro niveles y denominaciones requeridos.

•

Multiplique la cantidad de veces que se repite la tarea en el mes (columna 6) por el tiempo estándar asignado a la misma (columna 7) y el resultado colóquelo en la casilla correspondiente al respectivo nivel y denominación del cargo en la sub columna de la columna 8.

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Ejemplo: La tarea “Resolver Consulta” aparece en la columna 6 que se repite o se hace un promedio de 92 veces al mes, y en la columna 7 tiene un tiempo estándar de 1.51 horas, al hacer la multiplicación tenemos: 92 x 1.51 horas = 138.92 horas, que se colocan en la columna 8 en la casilla de la sub columna de Profesional Universitario.

Total promedio mes de horas hombre por etapa.

•

Para el cálculo del tiempo requerido en cada etapa: sume los tiempos totales de las tareas de la respectiva etapa de las sub columnas de la columna 8, y el total escríbalo en la columna 9 del formulario.

Ejemplo: El tiempo de la etapa “Definir la Elaboración del Proyecto” es igual a la suma de las tareas: Entregar Documentación (0.741 h.), más Asignar Proyectos (0.741 h.) y más Elaborar Proyectos ( 331.89 h.) = 333.37 horas.

Total promedio mes de horas hombre por proceso.

Este tiempo, es el total en horas de todos los servicios o productos que nos da el proceso en el mes, o el total de la meta que nos hemos propuesto elaborar en el mismo período.

•

Sume los tiempos de cada etapa del respectivo proceso registrados en la columna 9 y el total anótelo en la columna 10 del formulario 1.

Ejemplo: Para el primer proceso “ Atención de Consultas Personales y Telefónicas” se suman los tiempos de las etapas “Determinar Tema de Consulta” 0.552 h. más “Atender la Consulta” 138.92 h, lo cual nos da un tiempo total del proceso de 139.47 horas en el mes.

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Cantidad de productos generados por el proceso en el mes.

Es la cantidad de servicios o productos resultados de los procesos que estamos elaborando en el mes o que nos hemos fijado como meta hacer en el mes.

•

Escriba esta cantidad en la columna 11 del formulario

Ejemplo: Para el primer proceso “Atención de Consultas Personales y Telefónicas” se generan como productos “92 Consultas Resueltas” en el mes.

Nota: La cantidad de productos anotados en la columna 11 del formulario se refiere a los completamente terminados en el mes.

Las columnas No. 9, 10 y 11 son informativas para la institución y sirven para análisis de procesos y de productividad.

Total horas requeridas mes por nivel y denominación del empleo, por etapas y proceso. (Fila No. 12).

•

Sume el tiempo total en el mes de cada tarea por nivel y denominación del empleo de las sub columnas de la columna 8, y el resultado colóquelo en el penúltimo renglón de la respectiva sub columna.

El anterior resultado es el tiempo total utilizado de horas en el mes por cada nivel y denominación y cargo.

En el caso del ejemplo del formulario 1, el total de horas requeridas al mes para el nivel “Profesional” y denominación “Profesional Universitario” para sus respectivas tareas es de: (138.92 + 331.89 + 6.50) horas = 477.31 horas requeridas en el mes.

Para el Director Administrativo: ORGANIZACIÓN Y METODOS CYC CONSULTORIA

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(0.741 + 6.50) horas = 7.24 horas requeridas en el mes.

Similar al procedimiento anterior, se procede a sumar todos los tiempos de las etapas de la columna 9, y los tiempos de los procesos de la columna 10, y colocar los totales en el penúltimo renglón de las respectivas columnas.

Así: Tiempo total de las etapas (Colum. 9): T = 0.552 h. + 138.92 h. + 333.37 h. + 14.82 h. = 487. 66 horas requeridas en el mes.

Tiempo total de los procesos (Colum. 10):

T = 139.47 h. + 348.19 h. = 487. 66 horas requeridas en el mes.

Estos tiempos totales de las etapas o de los procesos representan el total de tiempo que se debe laborar en la dependencia para los dos procesos.

Nota: En este ejemplo y para fines prácticos, solo estamos utilizando un proceso en la dependencia, pero en el ejercicio real se deben colocar tantos procesos como productos existan; de ahí la importancia de lo que hablábamos en el primer capítulo de tener un diagrama I/O muy claro con todos los productos que se hacen en una dependencia.

Tanto los procesos como las etapas o fases y las tareas se deben trabajar en forma macro de tal forma que se facilite su análisis y medición.

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Total personal requerido por nivel y denominación del empleo y total personal requerido en la dependencia. (Fila No. 13) Total personal requerido por nivel y denominación del empleo. Para determinar la cantidad de personal requerido para cada nivel y denominación del empleo, se divide su correspondiente total de horas en el mes de las sub columnas de la columna 8, por 167 horas, tiempo real que un empleado trabaja en promedio por mes. El resultado de la división se coloca en el último renglón de la sub columna respectiva.

Las 152 horas de trabajo en el mes, se calculan así: La jornada semanal de trabajo por empleado es de 40 horas semanales. Por lo cual, si se trabaja 5 días a la semana, correspondería trabajar cada día 8.0 horas.

El año tiene 365 días de los cuales se descuentan 52 domingos, 52 sábados, 18 días festivos y 15 días de vacaciones, dando 228 días realmente laborados al año, para un promedio de 19 días/mes.

19 días / mes x 8.0 horas /día = 1527 horas/mes.

Para el caso del ejemplo, en el cargo de “Profesional Universitario” del nivel Profesional, se requieren: 477.31horas/152 horas/mes=3.14 Profesionales Universitarios.

El total de personal requerido en la dependencia es igual a la suma de todos los requerimientos de personal por nivel y denominación del empleo de la última casilla de las sub columnas de la columna ocho.

Ejemplo: 0.0433 Director Administrativo.

2.8580 Profesional Universitario.

0.0064 Técnico.

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0.0121 Secretario.

2.9198 Empleados. Aprox. (2.92 empleados).

También es igual a lo obtenido al dividir el tiempo total de todas las etapas (columna 9) o de los procesos (columna 10) por 152 horas: 487.66 horas/ 152 horas/ empl. = 3.21 empleados Una vez terminado el estudio de cargas de trabajo de la dependencia podemos hacer las siguientes consideraciones: •

Determinar si sobra o falta personal en la dependencia.

Una vez obtenido el total del personal por cada nivel, se procede a hacer la planta de personal, donde se distribuyen por grados, acorde con los requisitos de las tareas consignados en la columna 5 del formulario 1 y al sistema de nomenclatura y clasificación de los empleos vigentes.

Al conocer la cantidad de horas - hombre y el nivel de los empleos utilizados en cada etapa y en todo el proceso, podemos hallar su costo en lo relacionado a la parte de nómina, y así utilizar esta información para análisis de productividad o estudio más riguroso de aquellas etapas que estén generando los mayores costos.

•

Determinar cuáles cargos están recargados de trabajo y cuáles están subutilizados y por lo tanto cómo utilizarlos en otras dependencias o reasignar funciones en la misma, aprovechando las ventajas de tener la planta de personal globalizada.

- Un cargo para el cual se requiera 1.55 empleados: Está recargado de trabajo.

- Un cargo para el cual se requiera 0.55 empleados: Está subutilizado.

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Nota: Cuando en una dependencia tenemos un requerimiento total de personal en cifras decimales, se considera pertinente aproximarlo al número entero más próximo por encima o por debajo, exclusivamente para los decimales que estén en el rango de 0.80 a 1 ó de 0 a 0.30.

Ejemplo: Los 2.85 profesionales universitarios requeridos para realizar las labores de los dos procesos en el mes, se aproximan a tres empleados.

Un requerimiento de 0.917 de personal se asume que equivale a 1 persona.

En el caso contrario, un requerimiento de 3.123, se asume que equivale a 3 personas.

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XIII MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO POR DEPENDENCIA

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PERSONAL REQUERIDO PARA LA INSTITUCIÓN FORMULARIO PERSONAL REQUERIDO PARA LA INSTITUCION Para la elaboración del este formulario, se suman todos los totales de personal requerido por cada nivel (última casilla de las sub columnas de la columna 8 del Formulario MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO POR DEPENDENCIA) que se haya elaborado para cada dependencia, a las respectivas casillas, en la fila correspondiente a la misma dependencia.

Luego, se suman horizontalmente los requerimientos de personal de cada dependencia, y nos da la cantidad de empleados requerida para la misma.

Ejemplo: Si después de elaborado el estudio de cargas de trabajo para una área o facultad o departamento nos dio en el Formulario MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO POR DEPENDENCIA, que para la dependencia (Centro de Investigaciones) se requieren los siguiente empleados: • • • •

1 De nivel Directivo 1 De nivel Asesor 1 De nivel Administrativo 1 De nivel Operativo

Esta información es la que se trasladaría a la correspondiente fila (Centro de Investigaciones) en el Formulario de PERSONAL REQUERIDO. Se suman verticalmente en cada columna los requerimientos de personal de cada nivel y nos da el número de empleados requeridos del mismo en la institución.

La suma de los empleados requeridos para todas las dependencias nos da el total de empleados de la institución.

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METODOLOGIA PRÁCTICA PARA EL TRABAJO DE OYM

Por último, para verificar la exactitud de la información registrada se suman las personas requeridas en cada dependencia (última columna del formulario PERSONAL REQUERIDO), y debe ser igual al total de la sumatoria de la última fila.

XIV FORMULARIO PERSONAL REQUERIDO

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TÉCNICAS PARA LA MEDICIÓN Y REGISTRO DE TIEMPOS. LECTURA CON CRONOMETRO

Cronometraje Continuo o Acumulativo Se deja correr el cronometro mientras dura el estudio, se pone en marcha al principio del primer elemento del primer ciclo al final de cada elemento se apunta la hora que marca el cronometro, y los tiempos de cada elemento se obtienen haciendo las respectivas restas después de terminar el estudio.

Cronometraje con vuelta a cero Los tiempos se toman directamente al acabar cada elemento se hace volver el segundero a cero y se le pone de nuevo en marcha inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, sin que el mecanismo del reloj se detenga en ningún momento.

CURVA DE APRENDIZAJE Es el fenómeno al cual, a medida que aumenta el número de ciclos, el tiempo o el costo por ciclo disminuye para un gran número de ciclos.

Por lo general, las ecuaciones de la curva de aprendizaje son de la forma: Y = AB X Y = Tiempo de Ciclo A = Tiempo de Primer Ciclo B = Número de Ciclos X

= Una constante para cualquier situación dada, el valor lo determina el régimen de aprendizaje.

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La ecuación de la Curva de Aprendizaje para determinar el Tiempo Total de Aprendizaje se utiliza la siguiente formula.

TN = A x TS x NX TN = Tiempo para el n-enésimo ciclo A = Tiempo del primer ciclo TS = Tiempo Tipo o Normal N = Número de Ciclos X=

Exponente de la Curva de Aprendizaje Grafica de la curva de aprendizaje

Se debe tener en cuenta esta curva ya que al medir la carga laboral de un nuevo proceso o personal en capacitación su estándar es menor por qué no posee la capacitación y la practica necesaria para desempeñarse en un 100% y debe ser

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medido de forma diferente a los demás para que no exista sesgo en los datos recolectados.

INSTRUMENTOS PARA LA MEDICIÓN DE TRABAJO a. Cronometro (análogo o digital). b. Calculadora. c. Plantilla o Formato Pre-impreso.

La plantilla deberá contener:                   

Encabezado del área que realiza el estudio.

El rango de tiempo al que se realiza el estudio.

Nombre del empleado al que se le realiza la medición.

Nombre del cargo.

Ubicación o área.

Departamento al que pertenece.

A quien reporta.

Misión del cargo.

Funciones del cargo.

Tiempo por función.

Descomposición de actividades por función.

Numero de tareas (volumen).

Tiempo por tareas.

Número total de horas por funciones y o actividades.

Estándar de horas.

Diferencia entre el estándar y el número de total de horas por funciones.

Firma del empleado Firma del jefe inmediato Firma del analista.

Además se puede utilizar instrumentos como: a. b. c. d. e. f. g.

Cámara de video.

Tablas de Muestreo.

Tablas de tiempos estándar.

Computadora.

Software especial para la medición de carga de trabajo.

Lectores ópticos.

Ticket autoadhesivos de tiempos pre impresos.

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MUESTREO PARA LA MEDICIÓN DE TRABAJO Para establecer el número de muestra exacta se trabaja con la fórmula para una muestra con población finita ó población conocida ya que conocemos con exactitud la cantidad de empleados de la empresa; esta muestra se desglosa por departamentos para obtener mejores resultados, si el estudio solo se realiza para un departamento el universo será el total de empleados de dicho departamento para establecer el tamaño de la muestra.

Formula: n = Z² P Q N / (N -1) E² + Z² P Q Donde: n Z P Q N E

Tamaño de la muestra Nivel de confianza Probabilidad de éxito Probabilidad de fracaso Población total Margen de error

Se establece un margen de error esperado y un nivel de confianza (mediante una tabla de estimaciones –ver cuadro abajo-), además se establece un probabilidad de éxito y una probabilidad de fracaso.

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XV TABLA DE ESTIMACIONES

INTERVALOS DE TOLERANCIA PARA LA CARGA LABORAL. Intervalos de tolerancia. Es el grado de inexactitud que depende de las exigencias requeridas para el funcionamiento adecuado de dicha empresa. Es decir, según la función que vaya a desempeñar.

Cuando hablamos del Intervalo de tolerancia nos referimos a la amplitud del intervalo. Este puede ser “ancho” o “angosto”.

El margen de tolerancia es el intervalo de valores en el que debe encontrarse dicha magnitud para que se acepte como válida, lo que determina la aceptación o el rechazo de los estados que se establezcan, según sus valores queden dentro o fuera de ese intervalo. Esto se puede expresar mejor como la tolerancia dentro de un nivel de confianza establecido.

Para la nivelación de la carga laboral de una la empresa se determinan intervalos -rangos- de tolerancia (Productividad):

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XVI RANGOS DE TOLERANCIA

XVII Ejemplo de Intervalos de Evaluación de Carga Laboral

Lo que se leería de la siguiente forma: El rango de 0% - 7% refleja un “Estado improductivo bajo”.

El rango de 8% - 10% refleja un “Estado Normal”.

El rango de 11% - En adelante refleja un “Estado improductivo alto”.

Los intervalos mencionados se determinan de acuerdo a las recomendaciones del equipo de salud ocupacional, quien estima un porcentaje para que cada persona emplee su tiempo en actividades de descanso, incluyendo en este tiempo las necesidades fisiológicas, de esta manera el rendimiento en la realización de las actividades será el adecuado y no se generarán consecuencias nocivas por exceso de trabajo, esto nos sirven como criterio para la nivelación de la carga laboral.

Lo anterior equivale a que por cada hora de trabajo el empleado tiene derecho a cierto número de minutos de descanso dependiendo del tipo de trabajo que realice.

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ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS. En esta etapa el analista, siguiendo ciertas técnicas estandarizadas, descompone el todo en sus partes, las recompone, trasciende su significado y observa a través de las técnicas decididas, si los resultados esperados (según la teoría y los tiempos estándar) corresponden con los resultados obtenidos (la realidad).

Ahora es necesario:    

Clasificarlos de acuerdo a alguna categoría teórica plateada (variables).

Ordenarlos según algún criterio lógico consistente que no provoque conflictos con la referencia de la cual provienen.

Cruzarlos entre sí, correlacionarlos estadísticamente y finalmente.

Interpretarlos y presentar un informe.

Al analizar cada variable por separado, o cruzarla entre sí con otras variables se puede determinar: a. El rango de tolerancia en el cual se encuentra un empleado según el cargo que desempeña en la empresa. b. Determinar si existe sobrecarga o subcarga laboral en un cargo. c. Enfoca los tiempos improductivos para estudiarlos por separado para solventar la problemática. d. Determina el número de empleados promedio para desempeñar un cargo con un óptimo tiempo de espera. e. Enfatiza las áreas que se deben reforzar mediante capacitaciones. f. Actualiza los procedimientos y diagramas de procesos. g. Ayuda a una correcta nivelación de carga laboral. h. Verifica la relación directa de cada actividad con el objetivo del cargo. i. Clasifica las actividades mediante su impacto en el procedimiento agregando valor para transformarlo o producirlo en un producto o servicio mejorado.

Toda esta información se presenta en un informe mediante tablas y gráficos para su mayor comprensión y nos proporciona información muy valiosa para la toma de decisiones.

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OTRAS TÉCNICAS PARA MEDICIÓN DE TIEMPOS DE LOS TRABAJOS. CÁLCULO DE TIEMPOS SOBRE LA BASE DE TABLAS DE MOVIMIENTOS, ESTÁNDARES O TIEMPOS NORMALIZADOS. Se basa en descomponer una tarea en movimientos o micro movimientos de manos, brazos o piernas etc., o combinación de los anteriores como: introducir un sobre en la máquina de escribir, consultar dirección, escribir dirección etc., y luego a cada movimiento asignarle un tiempo prestablecido y que está en tablas que se consiguen en el mercado o son elaboradas en la misma empresa.

La suma de los tiempos de todos los movimientos, más el tiempo suplementario por fatiga, ruido, temperatura etc., da el tiempo total de la tarea.

Tiene como ventajas este método el de la precisión, y como inconvenientes el costo elevado, limitaciones en su aplicación y requiere personal especializado.

MÉTODO DE LA FILMACIÓN DE LOS TRABAJOS. En esta técnica se utiliza la filmación de los trabajos con cámaras especiales que permiten al personal experto cuantificar el tiempo de cada tarea. Esta técnica también es muy útil para el estudio de los métodos de trabajo. Como ventajas, este método tiene rapidez, precisión y costo reducido.

Presenta inconvenientes de resistencia de los empleados y no aplicable a trabajos de tipo intelectual.

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MÉTODO DEL MUESTREO DEL TRABAJO. Esta técnica es también conocida como Método de Observaciones Instantáneas, Observaciones Aleatorias o Work Sampling.

En este método, una persona realiza una serie de observaciones instantáneas en momentos escogidos en forma aleatoria o al azar, y registre en una Hoja de Análisis qué labor está realizando el empleado en ese momento.

Con base en el análisis de todas las observaciones, obtiene el porcentaje de la jornada laboral que el empleado le dedica a realizar cada tarea.

Luego ese porcentaje lo convierte en horas, y ese tiempo obtenido, agregándole el suplementario por ruido, fatiga o temperatura, es el tiempo estándar asignado a la tarea.

El momento en el cual se debe realizar cada observación, se saca de tablas de tiempos aleatorios que existen en el mercado. El grado de precisión depende de la cantidad de observaciones. Este método presenta un grado de precisión satisfactoria, y tiene la dificultad de distinguir por la sola observación, qué tarea está realizando el empleado.

MÉTODO DEL AUTO PUNTEO DEL TRABAJO. En este método el empleado va anotando en un formulario, previamente elaborado, la secuencia, hora de iniciación y terminación de todas las tareas que realiza a lo largo de su jornada laboral.

Con base en el formulario, se establecen los tiempos de las diferentes tareas.

Este método es aplicable para empleados con puestos de responsabilidad, y empleados que realizan trabajos muy variados o difíciles de cuantificar.

También es aplicable a funcionarios con tareas de mantenimiento y aseo de instalaciones.

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METODOLOGÍA PARA LA VALORACIÓN DE PUESTOS MEDIANTE EL SISTEMA DE PUNTOS El Sistema de Puntos es uno de los métodos más utilizados y confiables, ya que consiste en evaluar los factores específicos de cada puesto, otorgándoles un determinado puntaje relativo.

A través del análisis de puestos se ha detectado que dentro del sistema de salarios, el único factor que se considera para establecer los rangos de percepciones es el nivel jerárquico, sin considerar el nivel de responsabilidad, conocimientos, habilidades requeridas para desempeñar el puesto, y el esfuerzo físico y mental.

Para la aplicación de este método se deberán satisfacer los siguientes criterios: 1. Quienes realicen la valoración de los puestos (analistas), deben estar familiarizados con la institución.

2. Los factores a evaluar deben encontrarse en todos (o casi todos) los puestos.

3. A cada factor se le debe asignar un peso relativo en porcentaje, esta asignación se hace para reflejar la importancia relativa de los distintos factores de acuerdo a la naturaleza de las funciones del puesto.

4. Se deberán determinar niveles para cada factor, puesto que la amplitud de cada factor puede variar de un puesto a otro. Para este efecto se pueden crear diversos niveles asociados a cada factor con el propósito de que los analistas puedan ser más objetivos en recompensar los diferentes grados de: aptitud, responsabilidades, esfuerzo, etc.

5. Se deberán dividir los factores en sub factores.

PRIMERA ETAPA Determinar los factores y sub factores a evaluar.

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SEGUNDA ETAPA Una vez determinado el peso relativo a cada uno de los factores. En base a las funciones de los puestos a evaluar, se deberá asignar un peso relativo mayor al factor que consideren el más importante, debiendo asignar el peso relativo a los demás factores siempre y cuando no rebase el 100%.

El siguiente ejemplo se considera aplicable para puestos de mandos medios, personal de apoyo, asesoría y demás personal de confianza de una dependencia donde sus actividades se desarrollan dentro de una oficina, para este caso la responsabilidad ha sido seleccionada como la más importante.

XVIII Determinación de pesos relativos a factores de valoración para puestos que realizan su trabajo en oficinas

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XIX Determinación de pesos relativos a factores de valoración para puestos que realizan su trabajo en lugares distintos a oficinas

TERCERA ETAPA Para determinar el número de puntos que un puesto debe recibir, se requiere establecer el puntaje y el número máximo de niveles que tendrá cada factor, para el ejemplo expuesto se ha establecido un total de 2000 puntos y el número de niveles en promedio de cinco.

CUARTA ETAPA Basado en el número máximo de puntos y niveles por factor se puede elaborar una matriz que será la base para evaluar los puestos.

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XX Matriz de Valoración para puestos que desempeñan funciones dentro de una oficina

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XXI Matriz de valoración para puestos que desempeñan Funciones en lugares distintos a oficinas

El cálculo de los valores se realiza mediante la división del peso relativo entre el porcentaje total por el puntaje máximo.

Ejemplo: conocimiento o aptitud: 20% / 100% x 2000 puntos = 400; que es el grado máximo del nivel V. Posteriormente se divide el nivel máximo entre el número de niveles y se multiplica por el nivel que corresponda ejemplo: 400/5 para nivel I = 80 x 1 = 80; para el nivel II = 80 x 2 = 160 y así sucesivamente.

El cálculo de los valores para los sub factores se determina otorgándoles un peso relativo a cada sub factor, cuidando que este peso no rebase al ser sumado por el 100% como se indica en la matriz, posteriormente se multiplica el peso relativo otorgado a cada sub factor por el puntaje obtenido en cada nivel, ejemplo: 400 x 30% = 120 obteniendo así el puntaje máximo para cada sub factor, posteriormente el resultado se divide entre el número de ORGANIZACIÓN Y METODOS CYC CONSULTORIA

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niveles 120/5 = 24 y se multiplica por el nivel que corresponda 24 (nivel II); 24 x 2 = 48 y así sucesivamente.

QUINTA ETAPA Una vez definida la matriz de puntuación el analista deberá asignar comparando la descripción del cargo y perfil del cargo, con los factores y sub factores a evaluar. Una vez que se completan los puntos para cada sub factor se suman, con el fin de obtener la cantidad total de puntos por puesto.

PUNTOS

Grado de Habilidad Técnica 1.1 Nivel de Escolaridad I Bachillerato incompleto II Bachillerato III Técnico o Tecnólogo relacionado con el área de desempeño IV Profesional relacionado con el área de desempeño V Especialización relacionada con el área de desempeño 1.2 Experiencia I 1 año de experiencia en el cargo o similares II 2 años de experiencia en el cargo o similares III 3 años de experiencia en el cargo o similares IV 5 años de experiencia en el cargo o similares V 8 años de experiencia en el cargo o similares

Responsabilidad 2.1 Nivel Jerárquico I Nivel Operativo II Nivel Técnico III Nivel Profesional IV Directivo Seccional V Directivo Nacional 2.2 Coordinación y Supervisión I No tiene personal a cargo II Coordina y supervisa el trabajo de hasta 5 colaboradores de los niveles Jerárquicos Operativo y/o Técnico III Coordina y supervisa el trabajo de más de 5 colaboradores de los niveles Jerárquicos Operativo y/o Técnico IV Coordina y supervisa el trabajo de colaboradores de los Niveles Jerárquicos Operativo y/o Técnico y Profesional V Coordina y supervisa el trabajo de colaboradores de los Niveles Jerárquicos Operativo y/o

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Técnico y Profesional y es responsable de una unidad académica o administrativa.

2.1 Manejo de la Información I Manejo de poca información y cuyo acceso no es restringido II Manejo de poca información considerada importante III Manejo de gran cantidad de información considerada importante.

IV Absoluta discreción en el manejo de información estimada como confidencial de gran importancia y de circulación restringida.

V Reporta sobre investigaciones realizadas a personas o sucesos considerados absolutamente confidenciales.

Carga de Trabajo I II III

Básica Importante Crítica

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INDICE TEMATICO A actividad, 36, 37, 38, 44, 58 actividades, 34, 35, 36, 37, 42 actores, 36, 37, 43, 45, 65 Adaptación, 84 administrativa, 34 AGENDA, 70 Agotamiento, 84 Alarma, 84 Análisis, 33, 126 Análisis de costos, 56 Análisis de valor, 52 analista, 6, 7, 33, 34, 37, 38, 43, 45, 46, 58, 62 archivo físico, 67

B Barry Render, 12 Benchmarking., 51

C Cambios, 61 capacidad disponible, 76 Carga Física, 77 Carga Mental, 78 Cargas de Trabajo, 89, 126 CARGAS DE TRABAJO, 73 ciclo del proceso, 53 cliente, 35, 55, 67 clientes, 66 compañía, 6, 64, 65, 66, 67 correctivos, 68 COSTO BENEFICIO, 31 CyC Consultoría, 6

D datos, 34, 35, 42, 43, 55 DENOMINACIÓN, 91

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dependencia, 8, 34, 35, 36, 62 descripción, 61, 62 desempeño, 30, 66, 67 diagramación, 35, 42, 45 diagramas, 45 documentación, 7, 33, 36, 42 documento, 37, 43, 45, 55, 61, 62, 64, 65 DOCUMENTOS, 36, 43

E editoriales, 6 Eficiencia, 25 ejemplo, 36, 42, 43, 44, 61, 62, 65, 66 empleado, 37, 38, 64, 65 empresa, 6, 33, 34, 55, 58, 63, 64, 65, 66, 67 empresas, 6, 42, 55, 61 encabezados, 62 entrevistados, 37 entrevistas, 34, 37, 45 eslabón, 45 estándar, 8, 22, 23, 24, 25, 29, 30, 67, 74, 75, 76, 78, 87, 88, 93, 94, 95, 96, 98, 99, 102, 103, 111, 112, 115, 117 ESTÁNDAR, 93 estrategia, 64, 66 ESTRÉS, 83 Estudio del Trabajo, 89 etapas, 61, 89, 90, 91, 103, 104, 105, 106 evaluar, 65, 67

F FACTORES CRITICOS DE ÉXITO, 65 Factores Críticos de Éxito, 65, 66 fases, 89 FATIGA, 81 FCE, 65, 66, 67 flecha, 42, 44 flujo del proceso, 22 flujograma, 38, 42, 43, 45, 46, 58, 61 Flujograma, 62 flujogramas, 36, 43, 45, 46, 58, 61 formato, 36, 37, 54, 62 formatos, 34, 36, 37, 38, 46, 58, 62

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Formatos, 62 formulario, 54, 55 fuerza de trabajo, 76

logro, 66

M mapa, 35, 45 MAPA DE PROCESOS, 39 medir, 64, 65, 66, 67 metas, 64, 65, 66 métodos, 6, 33, 34, 37, 67 Michael Hammer, 13 modelo matemático, 65 monitoreados, 66 Morgan Swink, 14

G gestión, 35, 64, 65, 67 Gestión de Calidad, 45 Gráfica Mosi, 18 guion sencillo, 61

H Hammer, 13 hoja de cálculo, 67

N Nicolas Aquilano, 14 notas al pie, 45

I I/O, 35, 36, 37 IMPLEMENTACION, 68 IMPLEMENTACION MASIVA, 70 incentivos salariales., 76 indicador, 64, 65, 67 INDICADORES DE GESTION, 64 indicadores de gestión, 64, 68 Indicadores de Gestión, 33, 64, 65, 66 información, 33, 34, 35, 37, 38, 42, 45, 46, 55, 62, 65, 67 informático, 35, 36, 43 Ingreso por pantalla, 42 INSATISFACCIÓN, 86 instrucciones, 54 ISO, 45

J Jay Heizer, 12

L lectura, 46, 61, 62 levantamiento, 7, 33 líder, 61, 64, 68 lógicas, 42

O objetivo, 34, 36, 37, 64, 65, 67 objetivos, 37, 64, 65, 66 OBSERVACION, 34 operación, 37 OPERACIONES, 11 operador, 42, 43, 44 operadores lógicos, 38, 42 Organización y Métodos, 6, 7, 33 OyM, 6, 7, 33, 37, 38, 45, 58, 62

P pasos, 37, 38, 44, 46, 55, 61, 62, 67 pausas, 82 PLAIN SCRIPT, 61 Planeación Estratégica, 64 procedimiento, 33, 36, 37, 38, 42, 43, 44, 45, 46, 61, 62, 63, 65, 67 procedimientos, 7, 8, 33, 36, 37, 42, 43, 45, 46, 64, 65, 66 Procedimientos, 7 procesos, 7, 8, 34, 35, 37, 42, 45, 55, 64, 65, 67

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PRODUCTIVIDAD, 26 Producto – Proceso, 23 productos, 65, 67

R

V valor agregado, 33, 42, 45, 67 Visión, 64, 65, 66 vitales, 58

rectángulo, 42 rediseño, 7, 33, 36, 45, 46, 54, 58 REDISEÑO, 42, 46 Resistencia, 84 reunión, 6, 45 REUNIONES EFECTIVAS, 70 revalidar, 45 REVISION PERIODICA, 72 Richard Chase, 14 Robert Jacobs, 14 Roger Schmenner, 14 RR HH, 67

S secuencia, 37, 42, 44, 45, 62 sistema de información, 67 sistematizada, 42 sistematizar, 38, 58 sistémico, 33 SUBCARGA, 86

T TAREA, 92 tareas, 37, 64, 65 texto, 6, 54, 61 tiempos, 7 trabajo, 6, 7, 33, 37, 55 TRABAJO Y ESFUERZO, 78 Trayectorias, 21

U Unidad, 34, 35 usuario, 54, 55

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TABLA DE ILUSTRACIONES I GRAFICA MOSI .................................................................................................................................................... 23 II SIMBOLOS BASICOS DE UN DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO DE PRODUCCION................... 24 III TIPOS DE PROCESO ......................................................................................................................................... 25 IV TIPOS DE TRAYECTORIAS ............................................................................................................................. 26 V MATRIZ DE PRODUCTO - PROCESO .............................................................................................................. 28 VI DIAGRAMA I/O ................................................................................................................................................. 43 VII MAPA DE PROCESOS ..................................................................................................................................... 47 VIII DIAGRAMA DE FLUJO ADMINISTRATIVO ............................................................................................... 52 IX ANALISIS DE TRAMITES ................................................................................................................................ 56 X ANALISIS DE TRAMITE .................................................................................................................................... 57 XI CONSOLIDACIÓN ANÁLISIS TRÁMITE, PROCESO Y PROCEDIMIENTO ............................................... 69 XII EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PLANEACION ESTRATEGICA .................................................................. 76 XIII MEDICION DE CARGAS DE TRABAJO POR DEPENDENCIA ................................................................ 130 XIV FORMULARIO PERSONAL REQUERIDO ................................................................................................. 132 XV TABLA DE ESTIMACIONES ........................................................................................................................ 137 XVI RANGOS DE TOLERANCIA ........................................................................................................................ 138 XVII Ejemplo de Intervalos de Evaluación de Carga Laboral ................................................................................. 138 XVIII Determinación de pesos relativos a factores de valoración para puestos que realizan su trabajo en oficinas 144 XIX Determinación de pesos relativos a factores de valoración para puestos que realizan su trabajo en lugares distintos a oficinas................................................................................................................................................... 145 XX Matriz de Valoración para puestos que desempeñan funciones dentro de una oficina ...................................... 146 XXI Matriz de valoración para puestos que desempeñan Funciones en lugares distintos a oficinas ....................... 147

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