Luciana puente lego ope i 1 (1)

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

OBJETIVO: Brindar al estudiante la oportunidad de investigar y poner en práctica los conocimientos dados en el curso con un producto conocido y de alto prestigio, para poder aplicar lo aprendido en el campo profesional y con la finalidad de lograr los objetivos planteados en el curso.

EN TODOS LOS PUNTOS SOLICITADOS EN LAS PREGUNTAS ADJUNTAS DEBERA EFECTUAR UN ANALISIS TEORICO Y UNA APLICACIÓN PRACTICA AL CASO DE LEGO, POR EJEMPLO: EN EL PUNTO 3 PRODUCTO, LA PRIMERA PARTE SERA NA RECOPILACION TEORICA COMENTADA DE LOS QUE ES PRODUCTO, DISEÑO ETC... Y LUEGO LA DEFINICION DE UN JUEGO LEGO SU DISEÑO ETC. PREGUNTAS:

1. Datos Generales de la Empresa, descripción del producto (2 puntos): a) Investigue cómo surgió la empresa y cómo ésta ha evolucionado. (1 punto) Historia de LEGO

Ole Kirk Christiansen Corría el año 1924 cuando un joven carpintero llamado Ole Kirk Chistiansen quedaba petrificado y horrorizado al ver como su carpintería, de seis años de antigüedad, quedaba reducida a escombros y cenizas por el fuego.

Actualmente, se mantiene intacta la casa con taller de Ole Kirk Chistiansen como homenaje al creador de Lego.

Ole Kirk nació el 8 de abril de 1891, era el décimo hijo de un granjero de Jutland (Dinamarca). Con tan sólo seis años comenzó a trabajar como cuidador de ganado y únicamente solía asistir a la escuela dos días por semana.

Página 1

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

Con 14 años abandonó el trabajo de ganadero y empezó a trabajar como aprendiz de carpintero en el taller de uno de sus hermanos. Esto le serviría para aprender los fundamentos de la carpintería y ebanistería. Además de lograr sacarse un certificado oficial, completó su formación en Alemania y Suiza entre los años 1911 y 1916. En Suiza conoció a Kirstine Sörensen con la que se casó y tuvo 4 hijos: Johannes, Kart Georg, Godtfred y Gerhalrdt.

Casa-taller de Ole y familia (1924) Tras ahorrar la suficiente cantidad de dinero y con 25 años de edad, Ole volvió con su esposa a Dinamarca, mudándose a una localidad próxima a su pueblo natal (Billund).

Allí compró una carpintería que operaba desde 1895. Del mismo modo que la aldea que lo vio crecer, la zona en la que comenzaron a vivir era muy humilde y con pocas casitas, había unos pocos artesanos que se ganaban la vida de manera sencilla. Ole realizaba sus trabajos de construcción y reparación en la primavera y el verano, mientras que los meses de invierno los dedicaba a fabricar muebles o puertas para abastecerse durante el resto del año.

Ole se granjeó una fama muy buena por su honestidad como artesano de la madera, consiguiendo cada vez trabajos de mayor importancia. No obstante, el trabajo no era el suficiente para poder mantener la familia con estabilidad, llegando a estar la carpintería varias veces al borde de la quiebra.

La difícil situación de Ole y su familia llegó a la mayor de las desgracias posibles cuando un domingo de 1924 dos de sus hijos, Kart y Godtfred, estaban jugando en la tienda e involuntariamente dieron fuego a unas virutillas de madera que había en el suelo. El fuego devoró sin piedad la carpintería alimentándose de la gran cantidad de material inflamable que allí había, quedando la tienda y la casa reducida a escombros en un abrir y cerrar de ojos.

2

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

De esta manera, tras duras horas de trabajo y dinero invertidos, Ole vio esfumarse ante su atónita mirada la carpintería que tantos esfuerzos le había costado construir y con la que esperaba mantener a toda su familia.

A pesar de la desgracia sufrida, con mucha fe y trabajo Ole Kirk Chistiansen levantó de nuevo una casa con taller que actualmente se conserva y es propiedad del grupo LEGO. Sin embargo, aunque volvió a arrancar el negocio de la carpintería, las cosas todavía estaban lejos de ir bien debido a la fuerte depresión económica que a finales de los años 20 asoló por completo el sector de la agricultura danesa. Ole tenía cada vez menos trabajos hasta el punto que su último pedido oficial lo terminó en diciembre de 1931.

Con apenas ninguna nueva obra entra manos para conseguir ingresos, Ole transformó su negocio y empezó a fabricar pequeños utensilios útiles y sobretodo baratos para los agricultores de la época, como caballetes, tablas de planchar, sillas e incluso juguetes.

La realidad de cómo y porqué Olé comenzó a crear juguetes no se sabe a ciencia cierta aún a día de hoy, pero varias fuentes indican que empezó a desarrollar modelos de madera a escala de sus productos para enseñarlos a sus clientes y que estos estaban interesados en estas pequeñas miniaturas para regalarlas a sus hijos como juguetes.

En el año 1932 un mayorista danés interesado por la calidad de sus juguetes le encomendó una importante partida de juguetes, pero a la hora de la verdad, Ole no pudo entregarle toda la partida de juguetes al cliente danés porque éste había quebrado. Con el almacén lleno de juguetes, Ole y su familia optaron por venderlos ellos mismos en distintas jugueterías cobrando en numerosas ocasiones por trueque o incluso a cambio de comida.

Y como las desgracias nunca llegan solas, otros dos acontecimientos marcarían de nuevo la vida de Ole y su familia. El primero de ellos fue un incendio natural ocasionado por un rayo que destrozó otra vez la carpintería; el segundo hecho fue la muerte de su mujer Kistine quedando viudo con sus cuatro hijos. Esto obligó a Ole a mandar a sus dos hijos mayores a trabajar en granjas a cambio de que les dieran cama y comida.

Debido a una nueva crisis económica en el sector granjero, Ole se vio en la necesidad de recurrir a sus hermanos y hermanas para que le prestaran dinero. Estos le dejaron el dinero a regañadientes y le reclamaron seriamente que trabajara en algo más provechoso que fabricar juguetes, aunque Ole les dijo que precisamente hacer juguetes era la actividad que llenaba de sentido su vida y que jamás renunciaría a ello.

Y no fue sino la terquedad de Ole la que le permitió salir adelante y devolver en 1939 dicho préstamo familiar con los intereses correspondientes.

Volviendo atrás en el tiempo, corría el año 1934 cuando Ole cambió el nombre de su marca (que hasta el momento era su propio nombre y apellidos) por uno más comercial, celebrando un concurso entre sus trabajadores para elegir un nuevo nombre. La nueva marca ganadora fue Legio, una palabra de origen latino que se empleaba para nombrar a Página 3

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

las legiones romanas, aunque finalmente, Ole se decantó por el nombre Lego, el cual también podría interpretarse como una contracción de las dos palabras danesas “LEg GOdt” (que significa: “jugar bien”). La máxima de Ole Kirk Christiansen siempre fue: “sólo lo mejor es suficientemente bueno”. Y hoy día, esta frase simboliza el espíritu que da vida a todo lo que LEGO hace.

La marca LEGO no se comenzaría a usar inmediatamente, sino que se utilizó a partir de 1936.

El año 1934 fue un gran año lleno de alegría para la familia, Ole se casó nuevamente con Sofie Jörgensen

y tuvieron una hija un año más tarde llamada Ulla. Dichos

acontecimientos fueron bien acogidos por los cuatro hijos del matrimonio anterior que vieron a Sofie como una nueva madre.

Por aquella época, se inventó el yo-yo por un norteamericano y el juguete hacía furor en el mundo entero. Siguiendo la moda, Ole diseño y fabricó su propio yo-yo que vendió fácilmente. A pesar de ello, al tratarse de un juguete de moda, el mercado pronto se saturó de yo-yos y las ventas del producto cayeron en picado, hallándose Ole con los almacenes llenos de yo-yos sin vender. Dicha experiencia hizo que nuestro protagonista reflexionara y llegara a la conclusión de que en un futuro, sus juguetes no debían ser seguir una moda o tendencia pasajera, sino que debían tener una proyección con larga vida comercial.

Cuando las cosas iban bien para Ole y su familia, el destino se volvió a cebar con Lego: en 1942 un nuevo incendio provocado por un cortocircuito desoló de nuevo la empresa (el tercero en toda su historia).

A sus cincuenta y tantos años Ole pensó darse por vencido por esta nueva tragedia, pero la situación en la que quedaban sus empleados le hizo recapacitar y tratar de superar otra vez las dificultades comenzando de cero. A través de unos créditos que pidió a los bancos pudo rehacer la fábrica contando con 2.400 m2 de superficie e instalando también una línea de montaje, y contratando cuarenta trabajadores a principios de 1944. Además, la empresa se legalizó constituyendo una sociedad anónima y todas las acciones fueron repartidas entre la familia.

En el momento en que el plástico empezó a usarse de manera masiva, Ole Kirk se readaptó y realizó los cambios necesarios para comenzar a producir juguetes de plástico.

Uno de los primeros juguetes modulares de LEGO fue un camión que podía desarmarse y ensamblarse de nuevo. Pero los bloques de plástico interconectables que llevaron la compañía a la fama aparecieron por primera vez en 1949.

Una vez finalizada la Segunda Guerra Mundial, Ole apostó por dar un paso hacia adelante en la fabricación de juguetes y compró una máquina inyectora de plástico fabricada en el Reino Unido, siendo casualmente la primera que se instaló en Dinamarca.

Ciertamente, los riesgos que corrió al comprar esta máquina fueron considerables, pues además de ser muy cara, no había recambios, ni asistencia técnica, ni ninguna otra 4

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

empresa haciendo uso de una máquina parecida en Dinamarca a la que pedir ayuda si fuera necesario.

Estas razones hicieron que su familia se opusiera a la compra de la misma. Pero Ole terminó adquiriendo la maquina inyectora de plástico. Junto a la máquina y a modo de ejemplo, le hicieron llegar varias piezas de un juguete de construcción británico para que pudiera hacerse a la idea del tipo de piezas que podía hacer.

Pronto Ole se percató de las posibilidades del juguete y lo adaptó fabricando unos moldes adecuados para su fabricación. A pesar de que aún tenía que mejorar mucho porque las primeras piezas eran bastante toscas, de esta manera en 1953 nació el conocido juego de construcción Lego que pasaría a llamarse: LEGO Mursten(ladrillos Lego).

Estas piezas de plástico fabricadas de acetato de celulosa fueron diseñadas al estilo de los bloques de madera tradicionales y se podían apilar unos sobre otros y que podían ser conectados entre sí, lo cual supuso un concepto revolucionario. Cada bloque de plástico tenía varios botones planos en su cara superior y un fondo con huecos rectangulares.

Uniendo la cara superior e inferior de dos bloques plásticos era posible mantenerlos encajados.

Cabe señalar que la utilización de plástico para fabricar juguetes no fue bien acogida por vendedores y clientes de la época. De hecho, muchos de los pedidos de LEGO fueron Página 5

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

devueltos con sus consecuentes bajadas en ventas. En la época se pensaba que los juguetes de plástico no debían sustituir a los juguetes de madera.

Hasta el año 1949, la compañía LEGO fabricó casi únicamente juguetes de madera. Y es que LEGO no ha sido siempre el juguete de bloques de plástico que conocemos hoy día.

LEGO tuvo su humilde origen en el pobre taller de carpintería de Ole Kirk Christiansen en Billund (Dinamarca). Su creativo negocio familiar creció hasta llegar a ser una de las compañías jugueteras más respetadas y conocidas del mundo.

Para entonces todos los hijos de Ole ya tomaban parte activa de la empresa de alguna manera, uno de ellos se encargaba de la fabricación con madera, otro de los hijos de la producción de plásticos, el tercero de las entregas con camiones y el último diseñando prototipos. Precisamente, sería el último quien en un futuro dirigiría LEGO, primeramente colaborando con su padre en los años cincuenta para finalmente dirigirla en solitario.

Estamos hablando como no de Godtfred Kirk Christiansen.

LEGO: de padres a hijos

Godtfred Kirk Christiansen A mediados de la década de los 50 tenía lugar un hecho que cambiaría completamente de nuevo la historia de LEGO, pues en el 1954 Godtfred se haría cargo de la empresa ostentando el cargo de director administrativo de Lego, tras comprar la parte de sus tres hermanos con quienes había manifiestas disputas y diferencias porque no les gustaba su sistema de gestión.

Nacido en 1920, Godfred trabajaba codo a codo con su padre desde los 12 años de edad.

A los treinta y pocos ya estaba preparado para liderar la empresa familiar e impulsar sus ventas en el extranjero, antes de nada, abriendo mercado en Suecia y más tarde estableciendo una delegación en Alemania para suministrar juegos al país germano. Se

6

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

casó a mediados de los años 40 y tuvo 3 hijos: Gunhild (1946), Kjeld (1947) y Hanne (1949).

Godtfred no parecía el mejor líder para tomar el relevo de a su padre en el cargo porque únicamente había cursado estudios primarios, hablaba sólo danés y al no leer muy bien se veía obligado a solicitar a sus jefes de ventas que le leyeran ellos mismo los informes a viva voz. Estas carencias eran claramente suplidas con su innata capacidad para hacer negocios, sólida determinación e incluso terquedad, una cualidad heredada de su propio padre.

El carácter de Godtfred le procuró en diferentes ocasiones enfrentamientos con su padre principalmente en el aspecto profesional. A pesar de estar enfermo y padecer un derrame cerebral, Ole continuaba trabajando al frente del cañón en Lego decidiendo cuestiones que frecuentemente no eran del gusto de su hijo Godtfred, el cual incluso le planteó la dimisión a raíz de una nueva ampliación de la empresa justo cuando se acababan de pagar las deudas acumuladas. Finalmente, el fundador de Lego moriría el día 11 de marzo de 1958 aunque por suerte, el futuro de la empresa estaba ya consolidado.

Su hijo Godfred mejoró por completo los bloques de Lego y sobretodo realizó un extraordinario trabajo en temas como la presentación de los juguetes, además de la creación de múltiples series y líneas, haciendo vivir a la empresa una etapa de esplendoroso crecimiento y expansión hacia nuevos mercados.

Ole Kirk Christiansen -fundador de LEGO- y sus hijos Más tarde, para el año 1954, Godtfred (hijo de Ole Kirk) ya era el director administrativo de LEGO. Casualmente, mientras mantenía una conversación con un comprador extranjero, Página 7

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

se le ocurrió la idea de un nuevo sistema de juguetes. Fue en ese momento cuando Godtfred imaginó el grandísimo potencial de los bloques LEGO para transformarse en un sistema de juego creativo. No obstante, los bloques plásticos tenían todavía algunos inconvenientes desde el punto de vista técnico: su capacidad para “unirse” era limitada y aún no eran muy versátiles.

Tal es así, que hasta 1958 el diseño actual de las piezas de LEGO no fue desarrollado. Los bloques de plástico fueron evolucionando con tubos huecos en su cara de abajo. Esta modificación permitió mayor apoyo en la base, mejorando notablemente la capacidad de unirse y su mejorar su versatilidad.

En el año 1959 se creó la división llamada “Futura” dentro de la compañía. Era un reducido equipo de 5 personas encargado de generar ideas para los nuevos juegos de LEGO, lo que a día de hoy podríamos llamar un departamento de I+D. En a año 1960 otro incendio (el cuarto) afectó al depósito de la empresa destruyendo la mayor parte del stock de juguetes de madera de la compañía. Por suerte, la línea de ladrillos LEGO era ya considerablemente sólida, así las cosas, LEGO tomó la decisión de abandonar la fabricación de juguetes de madera.

A finales de la década de los 60, la empresa LEGO ya contaba con 450 trabajadores. Entre los años 1961 y 1962, vieron la luz las primeras ruedas LEGO, un complemento que aumento aún más el potencial del juego para montar coches, camiones, motos, autobuses y otros vehículos con las pieza de LEGO. Durante esta fase, LEGO desarrolló juguetes diseñados de manera específica para al mercado pre-escolar y llegó a un acuerdo con Samsonite permitiéndoles comenzar la fabricación y distribución de los productos LEGO en Canadá, un acuerdo que continuó hasta 1988.Para ese momento había ya disponibles alrededor de 50 juegos de piezas LEGO. En el año 1963 el acetato de celulosa utilizado para fabricar los “ladrillos” de LEGO, que tenía problemas de deformación, fue dejado a un lado para pasar a utilizar un material más estable. El nuevo material de fabricación era el acrilonitrilo butadieno estireno, también conocido como plástico ABS, el cual se continúa utilizado hoy en día. Este plástico tiene numerosas ventajas frente al acetato de celulosa: es más resistente ante el calor, las sales, los ácidos, y otros químicos, además no es tóxico para los niños.

Las piezas de LEGO fabricadas en ABS en 1963 no han perdido aún ni su forma ni su color ni su capacidad de conectividad con los fabricados actualmente a pesar de haber pasado más de 45 años. Cabe indicar que los manuales de instrucciones de LEGO fueron introducidos en los juegos en 1964 por primera vez.

8

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

Godtfred jugando con tren de LEGO En 1966 surgió una de las líneas con más éxito de LEGO: los juegos de trenes. Los trenes originales poseían un motor de un voltaje de 4,5 voltios y rieles. Dos años después el motor fue mejorado con uno más potente de 12 voltios.

Legoland Billund En junio de 1968 se inaguró el parque temático LEGOLAND en Billund. Este parque mostraba trabajados modelos en miniatura de ciudades reales montadas completamente con piezas de LEGO. El parque, que contaba con más de 12.000 m², tuvo más de 650.000 visitantes en su primer año de vida. Durante los 20 años posteriores, el parque aumentó su tamaño inicial en más de 8 veces, alcanzando una media de casi un millón de visitantes por año. Tal era el éxito de LEGO, que en 1968 se vendieron más de 18 millones de juegos LEGO. En el año 1969 fue creado el sistema DUPLO, destinado a niños pequeños. Las piezas de LEGO DUPLO son de un tamaño bastante mayor que las de LEGO tradicional, siendo más seguros los más pequeños. A pesar de ello, ambos sistemas de ladrillos son compatibles: las piezas de LEGO se pueden conectar con los ladrillos DUPLO, permitiendo la transición al sistema LEGO de una manera más sencilla para los niños según van Página 9

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

creciendo. La década d los 60 fue un período de crecimiento tan estable para LEGO que en el año 1970 uno de los mayores objetivos fue lograr optimizar la administración y controlar de su mercado en expansión.

5. La expansión de LEGO: la tercera generación A comienzo de la década de los 70, LEGO tenía contratados más de 900 trabajadores. Los siguientes años determinarían un crecimiento sustancial hacia nuevos horizontes para la fabricación de juguetes y mercadeo.

LEGO empezó a dirigirse al mercado femenino con la incorporación de piezas de amueblamiento y casas de muñecas en 1971.

Kjeld Kirk Kristiansen Más tarde, en 1972 el mundo de los medios de transporte LEGO fue expandido con la introducción de novedosos juegos de barcos y botes que realmente flotaban. Durante esta época, el hijo de Godtfred Kirk Christiansen, que se llamaba Kjeld Kirk Kristiansen, se sumó al equipo administrativo de LEGO después de graduarse en el control y manejo de empresas en Suiza y Dinamarca.

Uno de los primeros éxitos de Kjeld en la compañía fue la creación de complejos de fabricación, así como una división de investigación y desarrollo que se encargaba de mantener al día los sistemas de fabricación de la compañía.

En 1974 se presentaron las primeras figuras humanas con brazos articulados dentro de los juegos “familia LEGO“, los cuales rápidamente pasaron a convertirse en los juegos estrella de la compañía. Durante ese mismo año fue presentada una versión beta de las personas en miniatura, sin embargo, no era articulada y no tenían un rostro pintado como actualmente. Una planta de fabricación LEGO fue abierta en Enfield, Connecticut en los Estados Unidos.

10

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

En 1975 fueron creados los juegos “serie experto” para los aficionados adultos y más experimentados de LEGO. Esta línea rápidamente se convirtió en el juego “constructor experto” de LEGO, que vio la luz en 1977. Estos juegos técnicos tenían partes móviles como ruedas dentadas, engranajes, palancas, ejes… y permitían construir modelos realistas como coches.

Al final, el mundo LEGO fue juntado en 1978 con la incorporación de las figuritas en miniatura -”minifig“- fabricadas actualmente. Estas miniaturas LEGO tienen piernas y brazos articulados y una sonrisa en el rostro. La figura fue empleada en distintas variedades de juegos LEGO, permitiendo a los usuarios levantar ciudades con edificios, carreteras, vehículos, trenes y barcos a la misma escala y alegrarlas con sonrientes ciudadanos LEGO.

Otra expansión importante en la línea LEGO tuvo lugar en 1979, con la incorporación de los juegos espaciales LEGO. Figuras de astronautas en miniatura, cohetes y naves espaciales

y

vehículos

lunares

abarrotaron

esta

exitosa

serie.

La

serie

de

fantasía FABULAND destinados a niños pequeños tuvo su nacimiento ese mismo año, así como la serie SCALA que presentaba artículos de joyería orientados a niñas pequeñas.

Página 11

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

Fabuland En ese mismo año, Kjeld Kirk Kristiansen pasó a ser el presidente de LEGO, culminando otra década de éxito para LEGO. Los ladrillos de los juegos LEGO se han considerado desde sus orígenes una incalculable ayuda para los educadores por su capacidad para desarrollar capacidades creativas y de resolución de problemas en niños.

En la década de los 60 varios maestros empezaron a utilizar piezas de LEGO en las escuelas por dichos motivos.

En el año 1980 LEGO abrió específicamente el departamento de juegos educativos (rebautizado más tarde como LEGO DATA en 1989) para aumentar aún más las posibilidades educativas de sus juguetes. Una fábrica para empaquetar y ensamblar fue inaugurada en Suiza, seguida más tarde por otra en Jutland (Dinamarca) que producía llantas LEGO. La segunda generación de juego de trenes LEGO tuvo su origen en 1981. Al igual que los anteriores, estaban disponibles con 4,5 voltios (con batería) o 12 voltios (usando la red eléctrica), pero contaban con una mayor variedad de accesorios, como luces reales, puntos y señales manejadas con control remoto.

12

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

Trenes LEGO 12v (1981) La serie de LEGO “Constructor Experto” se creó en 1982, pasando a ser la serie “Technic” de LEGO. En agosto de ese mismo año se cumplió el 50 aniversario de LEGO y se publicó el libro “50 años de juego”.

En 1983 LEGO DUPLO fue expandido para que pudiera incluir juegos para públicos incluso más

pequeños,

concretamente

bebés.

Los

nuevos

juegos

para

DUPLO

incorporaban sonajeros para bebés y figuritas con extremidades ajustables. Más tarde, los minifig de LEGO aumentaron su dominio con caballeros y caballos que se unieron a la nueva presentación de los nuevos juegos de castillos.

Lego Technic En 1986 aparecen los primeros juegos con luz, sonidos, timbres y accesorios eléctricos para dotar de más realismo a las creaciones LEGO. Ese año el departamento educativo de LEGO desarrolló el control por computadora Technic, era un sistema por medio del cual

Página 13

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

robots, vehículos y modelos con motor Technic podían ser controlados con un ordenador.

En 1986 la serie LEGO Technic fue mejorada con la incorporación de neumáticos.

En verano de 1988, cerca de 40 niños representando a 17 países compitieron en el primer campeonato mundial de LEGO que tuvo lugar en Billund. Ese mismo año, se estableció LEGO Canadá.

En 1989 LEGO se amplió con la línea LEGO Piratas con sus barcos piratas, sus islas desiertas y sus tesoros. Esta serie fue también la primera en cambiar las tradicionales caras sonrientes de los minifigs para dar paso a personajes con imagen de piratas. El departamento de productos educativos de LEGO cambio el nombre por LEGO DACTA, palabra derivada del griego “didactic” que significa “el estudio del proceso educativo”.

Piratas de LEGO (1989) En 1990 se lanza una nueva serie diseñada para usuarios avanzados. Constaba de 3 juegos “Model Team“, incluía un coche de carreras y un todo terreno que presentaban un nivel de realismo jamás visto antes en juego de LEGO. Mientras por un lado Technic era a nivel mecánico preciso, Model Team era más visual y estético. Fue entonces cuando LEGO se transformó en una de las 10 mayores compañías del año. La única juguetera europea en el top 10 de empresas mundiales. Y por primera vez en su historia, LEGOLAND tuvo más de un millón de visitas.

En el año 1992 se batió por primera vez un récord Guinness utilizando ladrillos de LEGO: en la televisión Sueca fue levantado un castillo usando más de 400.000 piezas y con un tamaño de 4,45 por 5,22 metros. LEGO DUPLO se amplió con la incorporación de la serie Toolo que contaba con destornilladores, llaves inglesas, tuercas y pernos; la serie Paradise, para las niñas, vino con una serie de nuevos colores pasteles al sistema LEGO.

14

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

En 1993 fue sumado a la línea un tren y una “aspiradora de piezas” con la imagen de loro que permitía recoger ladrillos LEGO del suelo con facilidad. Los colores más comunes de las piezas básicas de LEGO son el amarillo, rojo, blanco, azul, y gris claro.

Más colores fueron incorporados a la paleta a finales de los 90. LEGO evitó fabricar piezas verdes durante largo tiempo, por miedo a que fueran utilizados para construir vehículos militares, asociando los ladrillos LEGO en un juguete bélico, no obstante, esos temores parecen haber sido superados.

En junio de 1995 muere Godfred Kirk Chistiansen, aunque ya se había realizado exitosamente una transición a Kjeld desde 1979, convirtiéndose de este modo en la tercera generación al frente de Lego. Desgraciadamente, la dirección de Kjeld no fue tan buena como la de su padre en el cargo, porque bajo su liderazgo en la empresa surgieron las primeras pérdidas, por lo que tuvieron venderse cuatro parques de atracciones LEGOLAND, sin embargo, fue el propio Kjeld el responsable de mejorar las estructuras de la empresa, sin duda un trabajo modesto pero que garantiza una seguridad de cara al futuro.

Como LEGO cada vez era más grande y complicado de gestionar incluso para una persona experta como Kjeld, en el 2004 y tras algo más de 25 años al cargo de la empresa, Kjeld dejó voluntariamente su cargo de director general, dejando el testigo a Kjorgen Vig Knudstorp, un exconsultor de McKinsey que fue capaz de hacer volver los beneficios a las cuentas de LEGO, aunque para ello fue preciso efectuar una considerable reestructuración de personal.

Desde su dimisión, Kjeld se ha centrado en su papel de propietario de Lego dirigiendo el grupo de empresas, marcas y fundaciones que tiene LEGO, garantizando de esta manera que el control de la empresa continúe en manos de la familia que lo creó.

Cabe destacar, que actualmente uno de los hijos de Kjeld es ya uno de los miembros de la junta de directiva de LEGO. 6. La fabricación de LEGO

Página 15

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

LEGO Harry Potter Los primeros prototipos de los muñequitos LEGO tenían variedad de colores de piel y diferentes expresiones faciales, pero los diseños de fabricación utilizaron exclusivamente el color de piel amarillo y una cara sonriente estándar. Los piratas LEGO de 1989 expandieron la diversidad de expresiones en los rostros, y series con licencia tales como LEGO Star Wars y LEGO Harry Potter mostraron a los minifigs con la personalidad propia de sus personajes en las versiones de cine.

En el año 2003, se introdujo la serie LEGO Basquetbol en los que los colores faciales de los minifig fue ampliada para añadir colores más similares a los de las personas. A día de hoy, hay una increíble variedad de ladrillos y temas de LEGO, desde packs de carreras de “Escudería Ferrari” que incluyen coches Formula 1, hasta sets con aviones que ayudan a los niños a aumentar sus conocimientos en distintas materias, alimentando su imaginación.

La fabricación de ladrillos LEGO se realiza en diferentes ubicaciones alrededor de todo el mundo. Por el año 2003 las piezas eran moldeadas en una de dos factorías en Dinamarca y Suiza. La decoración de ladrillos y empaquetado se puede realizar en plantas en Dinamarca, EEUU, Suiza, Corea del Sur y la República Checa.

La producción anual de piezas LEGO alcanza cerca de los 20.000 millones, o lo que es lo mismo 2,3 millones por hora. Las piezas, los engranajes, los ejes, los minifigs… de LEGO son fabricadas con un alto nivel de tolerancia.

Al ser encajadas, los ladrillos deben tener el nivel de encaje adecuado. Tienen que poder estar unidas hasta ser separadas voluntariamente. Por tanto, no pueden ser muy fáciles de separar porque entonces las construcciones LEGO terminarían siendo inestables ni muy difíciles de desunir, pues gran parte de la diversión de los juegos LEGO reside en la posibilidad de desarmar una construcción para montar algo nuevo.

16

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

Para tener el grado adecuado de enganche, los ladrillos de LEGO son hechos con un nivel de tolerancia de dos milésimas de milímetro, esto es 0,002 mm. Uno de los métodos que ayuda a mantener el alto grado de calidad es la reducida capacidad de los moldes de LEGO. Otras compañías jugueteras se sirven de moldes capaces de sacar hasta 70 piezas por estampado para ahorrar en costos de fabricación. Los moldes LEGO normalmente poseen una capacidad mucho menor y son elaborados con máquinas con máxima precisión.

Los moldes de inyección incorporan sensores para detectar variaciones de presión y temperatura que pudieran degradar la calidad del ladrillo resultante. Las piezas de cada molde son revisadas meticulosamente por inspectores para garantizar que no haya grandes desajustes en color o grosor.

Los moldes envejecidos de LEGO son mantenidos en los cimientos de los edificios para evitar que vayan a parar a manos de la competencia. El proceso de moldeado de las piezas es tan preciso que apenas 17 de cada millón de ladrillos producidos tiene niveles por debajo de los estándares establecidos de calidad. Este cuidado y mimo en el proceso de fabricación de las piezas explica porque las fabricadas hace 30 años continúan siendo encajables con piezas fabricadas actualmente.

LEGO hoy día Hoy día, Lego está vendiendo nuevas marcas como Lego Space Police, Lego Power Miners y Lego Architecture continúa lanzando nuevos artículos como el Grand Carousel de Lego Creator o como el nuevo y muy esperado Lego Mini games.

LEGO Stars Wars Desde que comenzara con la producción de piezas de plástico, LEGO ha fabricado miles de Página 17

juegos

con

diferentes

motivos:

el

espacio,Bionicle, vikingos, piratas, castillos

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

medievales, dinosaurios, ciudades,

destinos

turísticos, el

oeste, coches

de

carrera, trenes, Star Wars, Harry Potter, Piratas de Caribe, Cars, agentes secretos, Indiana Jones, entre otros.

De hecho, nuevas series son lanzadas continuamente, incrementando la cada vez la versatilidad de los juguetes LEGO. Entre los juegos más recientes se encuentran: LEGO city, LEGO ninjago y LEGO hero factory. Hay disponibilidad de motores, luces, cajas de sonido y cámaras disponibles para ser utilizados con otros juegos LEGO. Hay incluso piezas que pueden programarse con un ordenador para realizar procedimientos complejos. Estas piezas se venden bajo el nombre LEGO Mindstorms.

Entre los años 2001 y 2004, LEGO tuvo pérdidas y sólo el 2005 fue capaz invertir la tendencia a la baja tras efectuar ajustes en su estrategia: despidiendo a más de 2000 mil personas, cerrando sus fábricas en Suiza y Corea para llevarlas a República Checa y Hungría, vendiendo los 4 parques temáticos “Legolands” que tenía en EEUU, Reino Unido, Alemania, y Dinamarca a Merlin Entertainments Group por 500 millones de dólares.

La terrible competencia de otros importantes fabricantes como Mattel o Hasbro y las nuevas maneras y tendencias de entretenimiento, como las consolas de videojuegos, han obligado a LEGO a tener que adaptarse.

Las principales fábricas de Lego son las de Dinamarca, República Checa, Hungría y México donde se fabrican las famosas piezas. Según las cifras publicadas por LEGO en el año 2011, obtuvo 272 millones de euros de beneficios a pesar del escenario de crisis mundial.

La empresa tiene cerca de 8.000 trabajadores y el quinto fabricante de juguetes y juegos a nivel mundial.

Hasta el momento, LEGO se expande por toda América Latina con la fábrica inaugurada en México en el 2009, gracias la cual consigue ser reconocido por los usuarios finales y por la competencia, además de exportar a América Latina todos sus juego: Bionicle, Star Wars, Harry Potter…

18

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

Lego City Parte de su éxito reciente es debido a su línea de juguetes Ninjago, así como las licencias de Piratas del Caribe y Hatty Potter. Cabe señalar, que sus juguetes más vendidos continúan siendo el Lego City y LEGO Star Wars La historia de esta empresa ha llegado a ser tan grande que cuando cumplió 50 años fue homenajeado por Google con un doodle de LEGO. El ladrillo LEGO ha sido sin duda el producto por excelencia de la compañía. Por él, han recibido dos veces el premio al Juguete del Siglo. Los juguetes LEGO han tenido un gran desarrollo durante estos largos años, pero hay algo que no ha cambiado nunca y que ha permanecido impertérrito hasta ahora: el ladrillo LEGO.

b) Investigue e indique las estrategias de negocio más importantes para la empresa y cómo estos cambios han afectado la estrategia funcional de operaciones. (1 punto)

Página 19

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

LA ACERTADA ESTRATEGIA DE LEGO

La estrategia del grupo centrada en desarrollar productos innovadores temáticos, como las gamas LEGO® Ninjago y LEGO Friends, así como una producción establecida cerca de los mercados principales han ayudado a LEGO Group a alcanzar un resultado muy satisfactorio en 2012.

En 2012, LEGO Group vio sus ingresos incrementados en un 25%, alcanzando los 3.144 millones de euros, casi el triple de la cifra de ventas de 2007. Se trata del quinto año consecutivo en el que LEGO Group registra un incremento interanual de sus ingresos superior al 15%.

A continuación, se enumeran algunas de las cifras clave contenidas en el informe anual de LEGO Group de 2012, publicado en el día de hoy: El beneficio de explotación anual experimentó un incremento del 40%, pasando de 760 millones de euros en 2011 a 1.068 millones de euros en 2012.

El margen de explotación subió del 30% en 2011 al 34%.

El beneficio neto anual registró una cifra de 754 millones de euros, frente a los 558 millones de euros de 2011.

Los ingresos se vieron incrementados en un 25%, pasando de los 2.514 millones de euros en 2011 a los 3.144 millones de euros en 2012. En divisa local (es decir, excluyendo el impacto de los cambios de divisa), los ingresos registraron una subida interanual del 20%.

El efectivo neto generado de las actividades de explotación ascendió a 834 millones de euros, frente a los 515 millones de euros de 2011.

20

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

En 2012, el Grupo desembolsó 256 millones de euros correspondientes al impuesto de sociedades.

La moneda de referencia de LEGO Group es la DKK. La conversión de DKK a EUR se realiza en base a un tipo de cambio medio anual (no obstante, la conversión del efectivo neto generado de las actividades de explotación se basa en el tipo de cambio de final del ejercicio) en 2012 y 2011, respectivamente. ”Se trata de un resultado muy satisfactorio y mejor del que esperábamos a principios de año. Lo hemos conseguido, principalmente, gracias a nuestra capacidad para desarrollar y comercializar productos que se encuentran en los primeros puestos de las listas de deseos de 2012 de los niños de todo el mundo”, dice Jørgen Vig Knudstorp, Consejero Delegado de LEGO Group.

“En España y Portugal, LEGO Group también experimentó un fuerte crecimiento en 2012. Las ventas del Grupo se vieron incrementadas en un 17% en la Península Ibérica, concretamente gracias a la contribución positiva de las gamas LEGO Friends y LEGO City. Para 2013, esperamos continuar con un crecimiento sólido”, explica César Ridruejo, Country Manager LEGO Iberia.

Cada año, los nuevos lanzamientos representan más del 60% de las ventas de LEGO Group.

“Como consecuencia de ello, la demanda en nuestros procesos de desarrollo y abastecimiento es enorme. Año tras año, nuestra misión se basa en predecir qué captará la atención de los niños y reflejarlo en los productos LEGO claves. ¡Y en 2012 acertamos!”, comenta Jørgen Vig Knudstorp.

Producción

establecida

cerca

de

los

mercados

principales

La gran demanda de productos LEGO en 2012 trajo consigo importantes retos para el Grupo en términos de producción, pero la estrategia de la empresa consistente en situar sus fábricas cerca de los mercados principales de Europa y América del Norte demostró ser su punto fuerte. ”Tener las instalaciones de embalaje geográficamente cerca de nuestros mercados principales, y la continua optimización y mejora de la producción nos permite tener una mejor respuesta ante la demanda de clientes y consumidores”, explica Bali Padda, Director de Operaciones.

LEGO

Friends

supera

con

creces

las

expectativas

Las líneas de productos que mejores ventas registraron en 2012 fueron LEGO City y LEGO Star Wars™, seguidas de LEGO Ninjago (lanzada en 2011). La nueva línea de productos, LEGO Friends, supuso un hito estratégico en 2012, vendiéndose mucho mejor de lo esperado y convirtiéndose en la cuarta línea de productos mejor vendida. Y aunque LEGO Group incrementó su nivel de producción de LEGO Friends en más del Página 21

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

doble frente a las cifras esperadas, no fue posible satisfacer toda la demanda de productos.

Crecimiento

global

Con unos porcentajes de crecimiento de doble dígito, América del Norte, Asia y Europa central y oriental registraron unos impresionantes resultados de ventas de LEGO en 2012, mientras que las tasas de crecimiento en algunos mercados del sur de Europa fueron algo más moderadas, pero aun así bastante positivas teniendo en cuenta la exigente dinámica del mercado actual. ”Estamos muy satisfechos con el fuerte crecimiento experimentado en Asia, particularmente motivado por el reclamo de las líneas LEGO Ninjago, LEGO Friends y LEGO City. A pesar de que Asia es un mercado relativamente pequeño para LEGO Group, prevemos que durante los próximos años se convertirá en un nuevo motor de crecimiento”, explica Nipper, Director de Marketing.

Con el fin de estar preparado para un futuro crecimiento, en 2012 LEGO Group continuó sus inversiones en las proximidades de los mercados principales.

En la República Checa, LEGO Group anunció en septiembre una importante expansión de su actual fábrica.

En octubre, comenzó la edificación de una nueva fábrica en Hungría, cerca de la actual fábrica de LEGO en Nyíregyháza.

Como parte de la estrategia de hacer de Asia un mercado principal, en otoño se inauguró una nueva oficina central asiática en Singapur.

Como resultado de la estrategia consistente en acercar las instalaciones de embalaje a los mercados principales, LEGO Group anunció a principios de 2013 que las instalaciones de embalaje de Billund, en Dinamarca, permanecerán cerradas durante los próximos dos años y medio. Al mismo tiempo, en Billund se realizarán grandes inversiones en las áreas de moldeado e ingeniería.

Como resultado del incremento en ventas y de las inversiones en la capacidad de producción, el número de empleados a tiempo completo experimentó un incremento de algo más de 1.000 personas, pasando de una media de 9.374 en 2011 a 10.400 en 2012. Para 2013 también se espera un incremento en el número de personal.

Expectativas de un sólido crecimiento en 2013 En 2013, LEGO Group espera que el desarrollo económico global continúe teniendo un impacto sobre el mercado de los juguetes en general. La situación económica en los países del sur y del oeste de Europa y en América del Norte continuará sufriendo presiones, mientras que en Asia y en los países de Europa oriental se espera un crecimiento más sólido.

22

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

Se tienen grandes expectativas con respecto al principal lanzamiento de LEGO Group en 2013, las Leyendas de Chima de LEGO, un juego temático que tiene lugar en un mundo fantástico poblado por tribus de animales mitológicos.

Así pues, tomando como base el empuje que ha experimentado LEGO Group en 2012, es posible anticipar que las ventas de LEGO continuarán creciendo en 2013, aunque la difícil situación económica global dará como resultado unas cifras de crecimiento en 2013 inferiores a las experimentadas en 2012. Pero esto no cambia el hecho de que LEGO Group espera obtener un resultado satisfactorio para todo el año.

LEGO: Caso de éxito en Marketing ¡Todo es increíble!

QUÉ HIZO LEGO PARA RESURGIR DE LAS CENIZAS Mantener varias estrategias contrarresta en ocasiones el crecimiento de una empresa, escribe el CEO; el directivo resume lo que ha aprendido desde 2004, cuando ingresó a la empresa en crisis.

Reducir la operación y reclutar gente con más experiencia es otra medida, dice Jorgen Vig Knudstorp.

Algunas compañías pueden meterse en aprietos en el afán de crecer. Eso sucedió con LEGO: se aventuró a entrar a muchos mercados rápidamente. La empresa mantuvo el liderazgo gracias al trabajo en equipo. Estos retos ayudaron a construir estrategias cada vez más fuertes. Hoy, nuestra filosofía no es ser el más grande sino el mejor.

LEGO pasaba por tiempos difíciles cuando ingresé, en 2004. Había muchas iniciativas y estrategias en curso. Eran tantas, y tan difíciles de ejecutar, que el negocio base parecía perdido.

Esto también se reflejaba en las ventas. Ese año, la firma vendió unos 1,200 millones de dólares (mdd), pero registró pérdidas por 350 mdd.

Antes de trabajar en la compañía, era consultor en McKinsey. Ahí aprendí que a todos les gustan los cambios cuando sirven para mejorar tanto la empresa como a su gente.

La fórmula de la innovación según LEGO Página 23

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

Sin embargo, la mayoría de las veces las personas se resisten a ellos porque les preocupa lo que implicará en sus vidas.

Es por eso que en el momento en que el cambio de estrategia inició, me preocupé por mantener informados a los empleados. Es importante ser transparente y decir qué cambiará, cómo y por qué. De este modo, las personas saben a lo que van a enfrentarse y se unen al proceso de transformación.

Terapia intensiva Normalizar la situación es lo primero que hay que hacer al enfrentar una crisis. Como si se tratara de un enfermo en terapia intensiva, hay que estabilizarlo, detener el sangrado y luego llevarlo a recuperación y mantenerlo en observación.

En este proceso crítico, un líder debe aprender a hacer muchas cosas al mismo tiempo, pero sobre todo, a dejar atrás lo que ya no conduce a nada.

En el pasado, LEGO había iniciado un proceso de crecimiento acelerado. Junto con mi equipo decidimos frenarlo un poco y volver a lo básico. En lugar de atragantarnos buscando hacer más, nos enfocamos en el negocio principal: los bloques de plástico.

Otra acción inmediata fue detener algunas estrategias que, lejos de ayudar al crecimiento de la empresa, estaban causando pérdidas dolorosas. En su lugar, impulsamos nuevos proyectos, como los lego Packs de películas y superhéroes.

También redujimos un tercio la operación y reclutamos a gente con más experiencia. El factor humano siempre es esencial para sacar adelante a una compañía que atraviesa un momento difícil.

Sacar a LEGO de la crisis ha sido un trabajo de nueve años. Logramos revertir la situación: en 2013, la empresa facturó 4,104 mdd y obtuvo ganancias por unos 1,000 mdd.

Estos buenos resultados se verán reflejados en la apertura de una nueva planta en China, que se suma a las otras cuatro que ya operan en México, República Checa, Hungría y Dinamarca, y que fabrican los miles de productos lego que se venden en más de 130 países.

2.

Productividad (2 puntos)

a) Elabore el plan para evaluar la productividad de los materiales, maquinas personas y total en la fabricación .(2 puntos) PRODUCTIVIDAD LABORAL: Concepto de productividad laboral y medidas relacionadas La productividad laboral mide la relación entre la cantidad de trabajo incorporado en el proceso productivo y la producción obtenida. Existen dos procedimientos para medirla.

24

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

1.- El método más común es aquél que relaciona la cantidad de producto obtenido con el número de horas hombre trabajadas durante un periodo determinado, ya sea en una unidad productiva, en un sector de actividad económica o en un país.

productividad por hora hombre=

produccion horas hombre

2.- También la productividad laboral puede medirse a través de la relación entre la cantidad producida y el número de trabajadores ocupados.

productividad por trabaj ador=

produccion numero de trabajadores

Esta relación permite evaluar el rendimiento de una unidad productiva en un período determinado. Si en el transcurso del tiempo aumenta la relación entre el volumen vendido y la magnitud del trabajo incorporado, ello significa que el producto promedio del trabajo mejora; si disminuye, entonces el trabajo promedio produce menos. Un aumento de la productividad laboral ocurre cuando la producción se eleva en un porcentaje mayor que el factor trabajo; también cuando la cantidad producida disminuye, pero las unidades de trabajo bajan a un ritmo superior; asimismo, cuando el factor trabajo aplicado es el mismo y aumenta el volumen producido: o bien,si se aplican menores unidades de trabajo y el nivel de producción se sostiene. La situación contraria (una reducción del producto promedio) se presenta cuando la producción decrece al mismo tiempo que el factor trabajo aumenta, se mantiene constante o disminuye con menor intensidad. Asimismo, la productividad laboral baja si la producción aumenta y el trabajo también lo hace, pero en mayor medida.

LOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS GENERALES Son aquellas variables que nos ayudan a identificar algún defecto o imperfección que exista cuando elaboramos un producto u ofrecemos un servicio, y de este modo reflejan la eficiencia en el uso de los recursos generales y recursos humanos de la empresa, y pueden ser cuantitativos y cualitativos.

Así, básicamente, en cuanto a la fórmula de cálculo, el índice productivo, o la productividad, es el cociente entre la producción y el consumo, es decir, entre el beneficio y el coste, todo en función del tipo de empresa de la que estemos hablando.

Página 25

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

Por eso, para cada empresa existen unas variables comunes, y otras personales y subjetivas. Para empezar, la productividad se puede desglosar en varios índices. Por ejemplo, en cuanto a materiales, se puede ver cuanto material se compra, y cuando sale de venta, y con eso ver la merma o cuanto material se desperdicia, y estudiar como aprovecharlo. Esto sería la productividad de la materia prima utilizada.

Lo mismo se puede aplicar al tiempo utilizado, a la cantidad de personal, los salarios o coste de ese personal, etc., todo ello para posteriormente, crear un indicador de productividad global de la empresa. Pero este desglose nos permite detectar cuáles son los puntos más débiles de la empresa y así poder mejorarlos.

3. Sobre el producto (5 puntos) b) Detalle las etapas que siguen durante la gestión o desarrollo del producto y cómo las realizan. (1 punto)

26

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

ETAPAS 1.- PROCESO DE DISEÑO LEGO Design for Business (D4B) Prototipo -Definir objetivos.

Responder: ¿Cuáles son los asuntos críticos que deben ser resueltos para los grupos o líneas de productos a lo largo del portafolio?

-Evaluar las oportunidades encontradas.

Definir requerimientos del producto.

-Generar ideas.

Crear conceptos y evaluar prototipos iniciales.

Preparar un caso de negocio completo.

Análisis de mercado.

Identificar oportunidades para el nuevo proyecto

-Conceptos elegidos para convertirlos en proyectos.

Requerimientos (personal, herramienta, costo de diseño) completos del proyecto.

Relación con otras áreas de la organización El proceso de DISEÑO dura aproximadamente 6 meses; donde se presentan resultados en un formato de documento estandarizado: DOCUMENTO DE

Página 27

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

FUNDAMENTACIÓN DEL PROYECTO

2.- PROCESO Fase de exploración del problema Examinar antecedentes (Busque da información: estudio de campo, entrevista) Fase de desarrollo Las ideas básicas se materializan.

Crear conceptos, carta de color, modelos visuales/físicos, empaques o temas.

3.- COMUNICACIÓN Se presenta formalmente a todo el equipo de proyecto las ideas de la fase de exploración.

Proceso de validación.

Evaluar diseño con los objetivos fijados.

4.- RECOMENDACIONES Generar nuevo conocimiento.

Recomendaciones del proyecto. SE EVALUA SI EL PROYECTO CONTINUA O NO M1 Diseñadores y gerentes corroboran la definición del producto y plan de negocios.

Asegurar que todas las actividades de diseño estarán enfocadas en satisfacer los objetivos del negocio.

M2 Se finaliza el caso de negocio.

Se completa el diseño de producto para satisfacer los requerimientos del negocio M3 Se completa el diseño de producto.

Se completa el diseño de `producto, empaque y aspectos de comunicación y mercadeo.

M4 Aspectos físicos del producto, empaque y material de comunicación finalizados.

Proceso de cadena de suministro para llevar el producto al mercado.

M5 5.- MANUFACTURA DEL PRODUCTO. 6.- LANZAR PRODUCTO AL MERCADO

28

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

¿EN CUÁL FASE DEL PROCESO DE DISEÑO HACER MAYOR ÉNFASIS LEGO? Prototipo Me parece que la empresa tiene un proceso de diseño guiado por fases que unen cada una y que de esta forma tienen un buen proceso de diseño porque tienen definido como llegar el resultado final.

LEGO en todo su proceso de diseño es dedicado y cumplen los objetivos propuestos en cada fase en la que se encuentran creo que hacen más énfasis en : La fase de prototipo (Búsqueda) porque es acá donde se define cuáles serán los objetivos del proyecto , responder diferentes preguntas que conllevara a respuestas que indicaran el rumbo de la negociación ; además se definirán oportunidades y requerimientos para luego llegar a la parte de crear conceptos y construir prototipos iniciales ; también en esa fase empiezan a generar el caso de negociación que posteriormente será evaluado por gerentes de la empresa , y para que esta sea aceptada debe haber un análisis de mercado y definir la oportunidad de diseño para el rumbo del proyecto. Esta fase tiene un proceso aproximadamente de 6 meses.

Para LEGO es importante enfatizar en esta fase del proceso de diseño , porque es la que ayuda a encaminar el proyecto y las ideas que tienen los diseñadores, a partir de ella es donde se empiezan a generar esas ideas para posteriormente generar prototipos que serán evaluados y se generaran cambios.

Esta fase para LEGO es la que define muchos requerimientos de proyecto como es en su diseño y mercadeo, además aquí hay una internación con otras áreas de la organización donde se llevan temas que no han sido resueltos, esto es un aspecto importante porque todas las áreas trabajan de manera conjunta.

Página 29

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

A partir de experiencias pasadas en LEGO surgió la creación de " Documento de fundamentación del proyecto "este es un formato para que los diseñadores presenten sus resultados de una forma más coherente y todos los empleados puedan tener una idea más esquematizado de los diferentes proyectos que se presentan, esto es un planteamiento interesante que no solo se presenta en esa fase, sino que es una guía desde el inicio del proceso de diseño hasta su fin.

El resultado que esta fase de proceso de diseño le genera a la empresa LEGO, es la definición de oportunidades y requerimientos que se necesitan para el proyecto, se empiezan a generar propuestas de casos de negocio que los acerca más al mercado y es la fase que define el camino hacia dónde va el proyecto y se comienza con la presentación de resultados en el formato establecido " Documentos de fundamentación del proyecto” ¿CÓMO AYUDA ESTE PROCESO DE DISEÑO A QUE LEGO SEA UNA EMPRESA INNOVADORA? Este proceso de diseño que tiene LEGO ayuda a que la empresa sea innovadora porque para ellos llevar un producto al mercado y que sea aceptado por el usuario hay un estudio de mercadeo a fondo para no comer algún error, además se establecen metas y logros para llevar a cabo el proyecto de diseño. La búsqueda de información va enlaza con la innovación y LEGO aplica esta fase de búsqueda y experimentación en el campo ; la realiza de una forma muy eficiente de esta manera ayuda a que la empresa pueda observar en los usuarios y que no se queden solo con lo que está establecido en la empresa, las herramientas que usa LEGO como las CAM Y CAD son importantes para su desarrollo de innovación porque es la implementación de nuevo conocimiento a la empresa para generar experiencias inolvidables a los diferentes usuarios que tiene ; desde niños hasta adultos.

La interacción con otras empresas y licitaciones también es un proceso que ayuda a que LEGO se convierta innovadora en sus juguetes como fue el caso de star wars que incorporan temas de moda a sus fichas en cables, LEGO tiene una interacción muy definida con sus otros diseñadores ubicados en diferentes partes del mundo, esto ayuda a que lego pueda generar ideas innovadoras que se encuentran en diferentes contextos.

La recomendación y validación del proyecto en la fase de generación de ideas es un proceso de innovación porque de esta forma la empresa genera nuevo conocimiento a sus trabajadores para que estos puedan realizar proyectos con una muy buena calidad, LEGO es líder en su diseño de fichas plásticas, es una idea propia que genera curiosidad y esto lo hace más innovador porque no copian una idea si no que la crean a partir de estudios de diseño y de mercadeo.

30

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

LEGO incorpora innovación en sus diseños de fichas, además no solo de ser un juego para niños, es una forma de intervenir artísticamente muchos lugares en el mundo como es en los parques de Disney (Orlando)

¿QUÉ RELACIÓN TIENEN LAS ACTIVIDADES QUE LA EMPRESA LLEVA A CABO COMO PARTE DEL PROCESO DE DISEÑO CON LAS FASES DE LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN? Fases de la gestión de la innovación LEGO cuenta con características como: Estrategia competitiva: la empresa tiene una capacidad para competir con otras empresas, a partir de características funcionales y estéticas del producto como otras.

Ventaja Competitiva: LEGO tiene una característica propia: bloque de plástico inyectado que puede ser ensamblado entre sí, es una empresa que es la única que tiene este diseño de piezas y esto lo convierte en un líder en el mercado con una gran ventaja

VIGILAR LEGO aplica esta fase; en diferentes áreas. Ellos en su proceso de diseño; aplican la búsqueda de oportunidades y la validan con la exploración de campo que hacen al mercado y/o usuario; además LEGO cuenta con diseñadores de diferentes nacionalidades y esto es una ventaja porque de esta forma se pueden identificar nuevas oportunidades en diferentes contextos. El proceso de diseño de LEGO, busca siempre la validación de estas oportunidades para poder llevar con un nuevo proyecto que pueda ser aceptado por los usuarios definidos.

Focalizar La empresa en su proceso de prototipo (Búsqueda) empieza a encaminar las ideas que han surgido de manera que sea innovadora y aceptado por el usuario al que va dirigido el proyecto a desarrollar, de esta forma se van generando unas ventajas competitivas hacía las otras empresa, de seguridad ya que han realizado un proceso de búsqueda de oportunidades de diseño y además ya se ha hecho un estudio de mercadeo.

Capacitar La empresa LEGO, capacita a sus empleados a partir de la retroalimentación y evaluación de cada proyecto que se hace, de esta manera los empleados pueden tener un conocimiento nuevo y poder mejorar cada vez para tener un proyecto aceptado.

Lego desarrolla un amplio rango de herramientas para ayudar a sus diseñadores, para aplicar el procedo D4B, explicándolo en afiches o folletos ilustrativos, y de esta forma Página 31

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

se pueden focalizar tareas, y resultados de los proyectos.

Un ejemplo es la herramienta LEGO design DNA, que ayuda a controlar el lenguaje de diseño de cada línea de producto, para poder tener un trabajo coherente IMPLANTAR LEGO Cuando saca sus proyectos al mercado siempre son aceptados por el usuario al que diseñaron, esto es porque ellos en su proceso de diseño se focalizan en la persona, buscan la manera como cautivarlos; por ejemplo se veían afectados por los juegos virtuales y encontraron una oportunidad de diseño que fue crear a partir de fichas de LEGO un juego de Star Wars. En el momento que un producto de LEGO es lanzado al mercado es porque ya tiene validaciones acertadas de la aceptación además hay un estudio de características físicas del producto y de comunicación para validar el proyecto; de esta forma LEGO saca provecho del lanzamiento de proyectos para poder atraer nuevos usuarios.

APRENDER LEGO aplica esta fase de aprender en la generación de ideas; aquí los diseñadores presentan formalmente a todo el equipo el proyecto; posteriormente se realiza la validación y evaluación a partir de los objetivos propuesto en la fase anterior.

Finalmente se hacen recomendaciones hacía el proyecto. LEGO tuvo la experiencia de reflexionar acerca de cómo los diseñadores deberían entregar su propuesta ya que no había un orden lógico y se generaban desorden; a partir de ese aprendizaje aplicaron la plantilla "Documento de fundación de proyecto " y de esta forma se presentan los resultados de una forma más coherente, esta experiencia se generó a partir del aprendizaje y establecer modelos que puedan mejorar el proceso de la empresa

¿QUÉ RESULTADOS POSITIVOS HA OBTENIDO LA EMPRESA AL APLICAR EL PROCESO DE DISEÑO? Este proceso de diseño genera resultados positivos a la empresa , porque se ve una diferencia en su proceso de organización , con esto me refiero a la capacidad que han adaptado para la presentación de sus proyectos con el formato "Documento de fundamentación" porque de esta forma hay un mismo lenguaje para todos los integrantes de la organización y es una forma más fácil de entender, también la relación que se ha generado con otras áreas de diseño es algo muy positivo porque toda la empresa sabe de los proyectos que se estén generando y pueden dar aportes para su mejora.

32

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

Evaluar el producto es un proceso importante para la empresa porque se debe estar seguro del proyecto al que van a lanzar al mercado , esto es un resultado que se genera en las diferentes etapas del proceso de diseño , siempre se está evaluando el proceso y mirar las mejoras q se puedan hacer.

c) Estructura o: Explosión de materiales (BOM) del producto. (3 puntos) PRODUCTO ANALIZADO: LEGO ® MINDSTORMS EDUCATION NXT BASE SET ® Y2.1

DEL SOFTWARE Este juego de construcción de núcleo esencial y software de programación sirven como base para un sinfín de creaciones robóticas NXT. El juego de construcción incluye 431 elementos, que incluyen: NXT Ladrillo Inteligente Nueva batería de CC de litio recargable y cargador 3 servomotores 1 cada uno: sensor de luz , sensor de sonido , sensor ultrasónico 2 sensores de contacto 3 sensores de rotación integrados en los motores 7 cables de conexión (una .2M, dos .5m, cuatro .35M) Cable USB Cientos de elementos de construcción Technic Compartimiento de almacenaje de plástico con bandejas de clasificación El software NXT cuenta con un entorno de programación basado en iconos, y es fácil para empezar. Construido en el software es Robot Educador, una guía paso a paso con 46 tutoriales, desde principiantes hasta niveles avanzados. Funcionalidades de datos de registro de que sea fácil de recopilar y analizar los datos de los sensores.

El software es Mac OS X, Windows XP, Vista, o Windows 7 compatible.

Página 33

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

LISTA DE MATERIALES Num. 1

34

Cant.

1 1 3 1 1 1 2 437 1 1 3 3

Elemento Pack Lego Mindstorms 9797 Ladrillo inteligente Servemotores Sensor ultrasonidos Sensor luz infrarrojos Sensor sonido Sensor contacto Piezas lego technic (6 elementos adicionales) Caja de plástico con bandelas compartimentadas Nueva batería recargable DC 2100 mAh Lámparas Cables convertidores NXT a RCX

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

d) Ciclo de vida previsto por los diseñadores. (1 punto) CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

INTRODUCCIÓN -Ole Kirk Christiansen -1930-LEGO "juega bien" -El plástico alcanza su masivo -1949-Se crean los bloques -1953-"Bloques LEGO" -Perdidas -1954-Godtfred (Ideas) -1958- Mejora del diseño CRECIMIENTO -1961-62: Ruedas LEGO -1963-Cambio de material -1964-Manuales de instrucciones -1966-Sale la línea más exitosa Página 35

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

-1968-LEGOland -1969-LEGO dupla -1970- Preocupación MADUREZ -70'S A 80'S- Se dedican a mejorar sus productos.

-1988-Primera competencia mundial de construcción LEGO -1990-Cátedra LEGO -1992- Récord Guinness -Gran variedad de piezas y temas LEGO

PUBLICO OBJETIVO El público objetivo de este producto eran niños de entre 10 a 14 años, pero algunos curiosos y aficionados a la robótica, entre otras cosas hicieron que el target se ampliara y las ventas subieran.

ESTRATEGIAS Cumplir con la labor social Crear e innovar Interactuar con el cliente Divertir al cliente Mantener al cliente

36

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

4. Sobre el proceso de producci贸n (4 puntos) e) Elabore el diagrama de bloques del proceso de producci贸n. (1 punto)

P谩gina 37

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

f)

Seleccione un proceso del diagrama de bloques del ítem f) y determine todos sus componentes, incluyendo indicadores de control. (1 punto) 1. Diseño y Desarrollo Los moldes son lo más importante en esta empresa, cada uno de estos bloques se diseñan con mucha precisión, la razón es que no solo deben encajar sin problemas en el juego en el que vienen sino que también tienen que encajar con todas las piezas que se han fabricado desde 1958.

38

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

2. Moldeado Se emplea como materia prima el plástico ABS que tiene excelente brillo superficial, buena calidad, resistente al impacto, alta resistencia a la abrasión, estabilidad dimensional, facilidad de procesamiento, costo medio, se puede pigmentar, no toxico.

Originalmente es opaco pero existe actualmente en el mercado ABS transparente.

El proceso de moldeado consiste en las siguientes etapas: Compresión, soplado, extruido, termo formado, inyectado, roto moldeado, fundición.

3. Pintura y Decoración Este proceso funciona las 24 horas del día. En esta cadena la decoración y flexibilidad es

una

condición

importante.

La

maquinaria

está

diseñada

para

pintar

aproximadamente 2500 piezas por hora. .

4. Embalaje Cada hora se empaquetan decenas de miles de kits diferentes, cada uno con las indispensables instrucciones de montaje, mientras otro robot apila las cajas ya para su distribución. Los empleados introducen manualmente un tipo de piezas en las máquinas clasificadoras, varías máquinas perfectamente calibradas, cuentan el número exacto de piezas sin que las cintas transportadoras pierdan su ritmo.

5. Distribución El centro de distribución ocupa una superficie de 100 mil metros cuadrados. Las tiendas de todo el mundo dirigen sus pedidos a los encargados de LEGO que preparan los pedidos por destinos específicos; gestionar la distribución demanda en un plazo de 10 días. Los operadores de carretillas recorren los 140 mil puntos del almacén para satisfacer esa demanda.

g) Defina el tipo de proceso de producción recomendado. Justifique. (1 punto) El primer material de los bloques plásticos fue el acetato de celulosa. Pero a partir de 1963, los bloques pasaron a ser fabricados con acrilonitrilo butadieno estireno, también conocido como plástico ABS. Este nuevo material es más resistente al calor y a agentes químicos, no es tóxico y es más resistente al paso del tiempo. Las piezas de ABS apenas sufren deformaciones. El proceso de producción de las piezas es por moldeo por inyección.

La patente en Estados Unidos es el número 3.005.282 del año 1961, Página 39

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

El sistema LEGO se caracteriza por sus innumerables posibilidades: todas y cada una de las piezas encajan entre sí, y son fabricadas con una tolerancia de dos milésimas de milímetro. Su exactitud y versatilidad permiten construir casi cualquier forma imaginable.

h) Analice como el tipo de proceso recomendado afectara: los costos, la calidad y el tiempo de fabricación.(1 punto) La fábrica ha comercializado desde castillos hasta barcos, coches, camiones, trenes y ciudades enteras. Se han construido parques temáticos dedicados a LEGO en Dinamarca, Inglaterra, Alemania y Estados Unidos, con reproducciones a escala de grandes monumentos. La compañía estima que desde 1949 ha vendido en torno a 320 billones de piezas. Un enorme acierto comercial cimentado en un sistema modular caracterizado por el rigor y la simplicidad. El éxito de LEGO es el éxito de un sistema normalizado capaz de trascender diferencias de edad, género y cultura.

La complejidad de las combinaciones ha venido acompañada de unas axonometrías características que explican perfectamente el montaje y que han servido de modelo para la representación de otros objetos y construcciones.

40

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

Pรกgina 41

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

5. Sobre la distribución de las instalaciones: (2 puntos) i)

Indique el Tipo (o tipos) de distribución de la empresa y principios básicos de distribución que aplica. (1 punto) FORMAS BÁSICAS DE LA DISTRIBUCIÓN DE LAS ÁREAS DE PRODUCCIÓN Las áreas según las cuales se ordenan los departamentos están definidas por el patrón general del flujo de trabajo; existen tres tipos básicos: Distribución por proceso.

Distribución por producto.

Distribución de posición fija.

Distribución por proceso Es un formato según el cual los equipos o funciones similares se agrupan todos en un área. De acuerdo con la secuencia establecida de las operaciones, un componente pasa de un área a otra, en donde están ubicadas las máquinas para cada operación.

Distribución por producto Es un formato en el cual los procesos de trabajo se arreglan de acuerdo con los pasos progresivos mediante los cuales se hace el producto. El camino para cada parte es una línea recta. Una tecnología de grupo o distribución celular agrupa máquinas disímiles en centros de trabajo para trabajar en productos que tengan formas y requisitos de procesamiento similares.

Distribución de posición fija Aquí el producto, por volumen o peso, permanece en un sitio. El equipo de fabricación se mueve hacia el producto. Los astilleros y la construcción son ejemplos de este formato. Muchas instalaciones de fábricas presentan una combinación de dos tipos de distribución. Por ejemplo, un piso puede ser distribuido por proceso mientras que otro piso puede ser distribuido por producto.

42

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

También es común encontrar toda una planta ordenada de acuerdo con la distribución por producto (fabricación, submontaje y montaje final) con distribución por proceso dentro de la fabricación y con distribución por producto dentro del departamento de montaje. De la misma manera, una distribución de tecnología de grupo se encuentra con frecuencia dentro de un departamento ubicado de acuerdo con una distribución de toda la planta orientada hacia el producto.

j)

Indique la distribución de la empresa y los principios básicos de distribución que aplica, explicando su respuesta. (1 punto) En la planta LEGO emplea una distribución por PROCESO

6. Calidad (5 puntos)

Alta calidad y seguridad La creatividad sistemática es el centro de atención de todos los productos LEGO®, además de la alta calidad y la seguridad. Si, por ejemplo, observamos a los niños más pequeños, el tamaño del elemento es vital. Los elementos preescolares son grandes y gracias a la forma en que están moldeados ningún trozo se puede soltar.

Debido a esta y otras precauciones, los niños desde los 18 meses pueden jugar de forma segura con los productos LEGO® DUPLO ®. Todos los elementos LEGO siguen los más estrictos estándares de seguridad

k) Indique los estándares de calidad de LEGO. Justifique. (2 puntos)

Página 43

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

En los 80 años de historia de LEGO Group, la compañía ha entregado productos de calidad superior, fiel al lema de su fundador, Ole Kirk Christiansen: "Sólo lo mejor es suficientemente bueno". El Grupo LEGO aplica este lema en todas sus actividades y se ha realizado con éxito el uso de varias normas ISO para medir, comunicar y mejorar esto.

El Sistema de juego LEGO es el resultado de una aspiración a la perfección. Este sistema funciona con una tolerancia de 2/1000 mm y, con el fin de diseñar y fabricar un juguete de tal calidad, una empresa necesita los más altos estándares en sus procesos y productos, así como la mejor mano de obra cualificada y relaciones fuertes con sus muchos grupos de interés.

Los requisitos de la norma ISO 14001 se utilizan activamente y se comunican internamente a través del sitio web de EHS para asegurar que todos los empleados están familiarizados con las políticas del Grupo LEGO. ISO 14001 también ayuda a asegurar que los empleados están al tanto de los objetivos de la compañía y metas medioambientales, así como los aspectos ambientales más importantes en su propia área de trabajo. Externamente, la ISO 14001 se utiliza para alimentar a la información sobre el desempeño de EHS en publicaciones como el informe anual sobre la responsabilidad corporativa que se comunica a los clientes de LEGO, los consumidores y otras partes interesadas. Combinado con los certificados de calidad y de seguridad y salud, la empresa experimenta una creciente demanda de esta información por parte de sus clientes.

44

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

El Grupo LEGO se ha comprometido con la mejora continua y se ha aplicado la norma ISO 9001 (gestión de calidad), ISO 14001 (gestión medioambiental) e ISO 8124 (seguridad de los juguetes) para la gestión de sus políticas ambientales, la salud de los empleados y la seguridad, la seguridad del producto y la calidad en la producción proceso. Aseguramiento Ambiental El Grupo LEGO goza de una serie de beneficios mediante el uso de ISO 14001, en combinación con la norma OHSAS 18001, en su sistema de medio ambiente, salud y seguridad de gestión (EHS). Hoy en día, todas las plantas de fabricación en todo el mundo de LEGO están certificadas para estas normas.

ISO 8124 es una de las normas más importantes para LEGO.

ISO 14001 se utiliza como una herramienta de gestión para asegurar que el Grupo LEGO cumple todas las políticas necesarias y se esfuerza constantemente para mejorar rendimiento de la empresa en su entorno de trabajo físico y fisiológico, la satisfacción laboral, la prevención del absentismo, la gestión de residuos y la reducción del consumo de energía. Los requisitos de certificación y mejora continua se utilizan para documentar el cumplimiento de las políticas. El Grupo LEGO también la ve como herramientas para asegurar que los valores de la compañía se están comunicados e implementados, y para asegurar la reputación y fiabilidad de la marca LEGO, tanto interna como externamente Comprometido con la seguridad, el Grupo LEGO se compromete al diseño, fabricación y venta de juguetes seguros para los niños. ISO 8124, Seguridad de los juguetes, es una de las normas más importantes para la compañía - con todos los juguetes LEGO cumplir con sus requisitos de seguridad. Este estándar se utiliza como base para las normas nacionales en muchos países - entre ellos Australia, China y Nueva Zelanda.

Dentro del Grupo LEGO, ISO 8124 está alineado con las normas nacionales

Página 45

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

pertinentes, así como los requisitos de seguridad de los productos específicos de la empresa, para que los productos de LEGO satisfacer las demandas de todos los mercados, con independencia del lugar en que se fabrican. Para el Grupo LEGO, el comité técnico ISO / TC 181, Seguridad de los juguetes, que desarrolló la norma, es el vehículo para la armonización de las normas internacionales. Debido a la multitud de beneficios, el Grupo LEGO es, y seguirá siendo, estrechamente involucrado en el desarrollo de normas de seguridad de juguetes, incluyendo la participación y el liderazgo de la ISO / TC 181. Los beneficios LEGO Group en gran medida de la cooperación y la el intercambio de conocimientos con los expertos internacionales de la ISO / TC 181.

Internamente, la ISO 8124 se comunica a los equipos y los departamentos pertinentes a través del manual de seguridad del producto. El manual se traduce el estándar ISO en un manual que ayuda, por ejemplo, los diseñadores en el desarrollo de nuevos elementos y productos. Para los minoristas más importantes en los países cuyo nivel está basado en la norma ISO 8124, el Grupo LEGO se desarrolla la certificación de prueba de terceros en contra de la norma. Gestión de la calidad Desde 1991, el Grupo LEGO ha implementado la norma ISO 9001, que considera como el marco ideal para la estructuración de su sistema de gestión de calidad global (SGC) - con las fábricas de LEGO que operan en países bien conscientes de sus necesidades. El uso de ISO 9001 es una forma eficiente de implementar el sistema de gestión de calidad en las nuevas plantas de producción. Todos los requisitos de la norma ISO 9001 por lo general será familiar para el personal de gestión de calidad a nuevos sitios, que permiten a la empresa para centrarse plenamente en los requisitos internos específicos. Para el consumidor, el sistema de gestión de calidad asegura que cada caja LEGO contiene el número y el tipo de elementos de construcción, que son cruciales para la entrega de la experiencia de construcción LEGO prometido. Departamento de calidad de la empresa es en estrecho diálogo con el servicio al consumidor para asegurar que la retroalimentación de los consumidores se utiliza para la mejora continua, por ejemplo, del desarrollo de productos o la producción. Además de la implementación de la norma ISO 9001, el Grupo LEGO ha definido los requisitos adicionales de productos específicos que pueden ser más estrictas. Estas demandas adicionales se basan normalmente en un profundo conocimiento de nuestro producto específico. Desafíos internacionales, soluciones internacionales "Siendo una compañía global con la fabricación en varios países y ventas en más de 100 países, el Grupo LEGO encuentra Normas Internacionales muy importante. Ellos no sólo hacen que nuestros procesos y productos mejores, pero las normas son también un "lenguaje" que las autoridades, clientes y empleados a entender y valor ", explica Peter Trillingsgaard, ex Presidente 46

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

del ISO / TC 181. Y en una industria conocida por su rápido ritmo de la innovación, la estacionalidad y la imprevisibilidad, el Grupo LEGO es capaz de beneficiarse de los estándares globales, como los desarrollados por la ISO, para garantizar la máxima seguridad y calidad, en todos los niveles. Esto, a su vez, deja más recursos para crear productos nuevos y emocionantes y reproducir las experiencias, tanto para niños como para adultos.

l)

Causas de la variabilidad en los procesos (1 punto)

VARIABILIDAD DEL PROCESO: DEFINICION: Son cambios inevitables que modifican el proceso (ya sean pequeños o casi imperceptibles) que afectan posteriormente al producto que se produce o al servicio que se ofrece.

“El enemigo de todo proceso es la variación". Un administrador exitoso es aquel que logra controlarla. La teoría de la variabilidad es una de las cuatro que el Dr. Deming propuso a los japoneses dentro de su filosofía del Conocimiento Profundo, otra teoría que complementa la anterior es la "teoría de la causalidad", en donde plantea que todo

Página 47

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

efecto tiene una causa, todo defecto también. El control de la variación, solo puede darse en sus causas, principalmente en el control de su causa raíz.

La problemática encontrada es que se acepta que hay problemas con la variación, pero no hay interés en estudiar por qué se produce y ni cómo medir esa variabilidad.

La desviación estándar es muy importante pues es una de las formas más sencillas de controlar la variabilidad, llámese presupuestos, ventas, productos, tiempos de atención y para todo el nuevo conjunto de indicadores que están de moda.

Por medio de la desviación estándar se pueden analizar encuestas a clientes y determinar qué tan concluyentes son las respuestas, se puede inferir la probabilidad de que se alcancen las metas, que los productos estén fuera de especificación, que un empleado llegue tarde, que un estudiante no logre la nota mínima etc.

IMPORTANCIA DE LA VARIABILIDAD: Es de mucha importancia, quizá más de la que nos podemos imaginar, pues la variabilidad afecta al producto. La variabilidad es requerida para modificar el proceso cuando se desea obtener resultados distintos ya sea para mejorar o corregir un proceso que requiera ajuste.

Kaouru Ishikawa decía que el 85% de los problemas en un proceso son responsabilidad de la gerencia, el comentario no fue bien recibido. Su afirmación se basa en que las variaciones de un proceso generalmente se atribuyen a causas normales, según su capacidad diseñada, la cual es responsabilidad de la gerencia. El operario actúa dentro de lo que el proceso le permite.

Esto lleva a plantear uno de los mejores beneficios en el control de la variación: definir cuándo ésta es propia del proceso, algo normal, originada por causas normales o comunes y cuando obedece a causas anormales o externas. Si se entiende el concepto de variabilidad y se mide por medio de la desviación estándar se pueden establecer los límites normales de variación. (Usualmente más menos 3 desviaciones estándar), una vez fijados esos límites se puede entregar con toda tranquilidad el proceso a manos de los subalternos, para que ellos se auto controlen, tal y como recomienda la filosofía del "empowerment". Si los colaboradores no entienden cómo controlar la variabilidad de un proceso, no hay procedimiento o instrucción que lo salve, aunque estén certificados. De nada sirven los premios y los castigos si un proceso está variando dentro de sus causas normales. El premio o el castigo se convierten en una causa anormal, ajena al proceso, en donde luego que pasa su efecto, se regresa al estado anterior.

Causas comunes (1 punto) 48

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

Las causas comunes son: El punto crítico al controlar procesos es comprender si la variación es debida a causas comunes o especiales. Esto es crítico porque la estrategia para tratar las causas comunes es diferente que la usada para tratar causas especiales. El problema fundamental es que la mayoría de las veces se trata toda variación como si ésta fuera especial. Si hace esto, solo provocará una mayor cantidad de variación, defectos y errores.

Por causas comunes de variación se entienden aquellas fuentes de variación en un proceso que están bajo control estadístico. Esto significa que todas las mediciones se encuentran dentro de los límites de variación normal, los cuales se determinan sumando y restando tres desviaciones estándar al promedio de esas mediciones.

Las causas comunes de variación se comportan como un sistema constante de causas totalmente aleatorias. Aun cuando los valores individualmente medidos son todos diferentes, como grupo, ellos tienden a formar un patrón que puede describirse como una distribución.

Cuando en un sistema sólo existen causas comunes de variación, el proceso forma una distribución que es estable a través del tiempo y además predecible.

Conocer que un sistema solo está variando por causas comunes es normalmente simple a través de técnicas estadísticas. Sin embargo, identificar esas causas requiere un análisis más detallado por parte de quienes operan el sistema. La solución o eliminación de estas causas comunes normalmente requiere la intervención de la gerencia para tomar acciones sobre el sistema o proceso como un todo, ya que las variaciones comunes son propias o inherentes a cada proceso.

Causas asignables (1 punto) Las causas especiales de variación frecuentemente son llamadas causas asignables.

Se refiere a cualquier factor o factores que causan variación en relación con una operación específica o en un momento particular en el tiempo.

Solo si todas las causas especiales de variación son identificadas y corregidas, ellas continuarán afectando la salida del proceso de una manera impredecible. Si hay causas especiales de variación, la salida del proceso no es estable a través del tiempo y por supuesto tampoco es predecible.

Cuando en el proceso existen causas especiales de variación, la distribución del proceso toma cualquier forma y es por lo tanto impredecible.

En general se acepta que el 85% de la variación es originada por causas comunes y el 15% por causas especiales. Un antídoto para reducir la variación es la normalización o documentación del proceso como requiere ISO 9000.

Página 49

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

BIBLIOGRAFÍAS Porter, Michael (1980). Competitive Strategy.Nueva York: Free Press, pp. 7-33.

Gary Hamel y C.K. Prahalad (1990) “StrategicIntent” Harvard BussinesReview 67, No. 3, mayo-junio de 1989, BussinesReview 68, No. 3, mayo – junio de 1990, pp.

79-93.

Keegan, W.J. y Green M. (2009) Marketing Internacional. Quinta Edicion. Pearson Eduacación.

FUENTES EN LA WEB

50

UNIVERSIDAD DE LIMA FACULTAD DE ADMINISTRACION

KPMG (2008) Construyendo las nuevas empresas familiares argentinas, La economía internacional y el salto hacia la próxima etapa de crecimiento en:http://www.kpmg.com/AR/es/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Informes_K PMG_Argentina/Whitepapers/Documents/Construyendo_las_nuevas_empresas.pdf Página oficial de Lego: http://www.lego.com/ Reportes

anuales

de

Lego: http://aboutus.lego.com/en-

us/factsfigures/annualreport.aspx Página oficial de Mega Brands: http://www.megabrands.com/ Reportes

anuales

de

Brands: http://www.megabrands.com/es/corpo/pressreleases.php Dinero: http://www.dinero.com Diario La nación de Argentina: http://www.lanacion.com.ar/ Business wire Alemania: http://www.businesswire.com/ La tercera: http://latercera.com/contenido/655_103793_9.shtml

Página 51

Mega