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TEORIA DE LOS RECURSOS Y ESTRATEGIA DE MARKETING: APLICACION AL SECTOR BANCARIO ESPAÑOL MONICA GOMEZ SUAREZ UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MADRID
Resumen La Teoría de los Recursos se ha convertido en un enfoque alternativo al análisis económico más tradicional, sobre todo, a nivel de formulación de estrategias competitivas. Este artículo se centra en la relación entre recursos, resultados económico-financieros y estrategia de marketing. Concretamente, se ofrece un estudio exploratorio a nivel empírico que muestra la aplicación de la teoría al sector de banca de empresas, ámbito hasta ahora bastante desconocido desde el punto de vista del marketing. 1. Introducción Si examinamos la literatura escrita sobre estrategia empresarial, podemos determinar que durante los años 80 la atención de la mayoría de los investigadores y académicos se dirigió hacia el entorno o parte externa del análisis de la organización, mientras que los recursos y capacidades se trataban de forma complementaria, siendo el nexo entre estrategia y análisis interno dejado de lado o enfocado de forma secundaria. La Teoría de los Recursos (TR) es un marco teórico que restaura el interés por la parte interna de la organización como pilar de su estrategia, a través de la determinación de los recursos y capacidades que puede poseer y desarrollar una empresa. Sin embargo, esta teoría no es nueva en algunos de sus aspectos fundamentales, ya que los primeros
autores que la han ido configurando se basaron en teorías, enfoques y paradigmas previos que explicaban la relación entre beneficios, rentas, competencia y recursos. Por tanto, la TR es el resultado de la exposición de los argumentos de distintos autores que se basan en el acercamiento clásico a la formulación estratégica, intentando complementar las distintas teorías existentes y resaltando el papel fundamental que tienen los recursos como fuente de ventajas competitivas sostenibles (VCS). En este artículo presentaremos la aplicación de la Teoría de los Recursos a un ámbito que todavía no ha sido muy explorado dentro del sector bancario: la banca de empresas. Aunque en los últimos años han aparecido multitud de artículos sobre el sector bancario en general, y sobre la aplicación de los fundamentos de marketing a este sector, en particular, muy pocos de ellos se han contemplado desde la perspectiva de esta nueva teoría sobre estrategia empresarial y ninguno se ha centrado en el marketing en banca de empresas desde un punto de vista empírico. 2. Aproximación previa a la Teoría de los Recursos: evolución y principales conceptos A principios de los años 80 empezaron a surgir algunos argumentos fundamentales para el desarrollo de la TR: el papel de los recursos corporativos para
gibles e intangibles, en lugar de centrarse sólo en sus actividades en el producto-mercado. La perpectiva económica tradicional había prestado poca atención a los recursos internos de la empresa, tratándolos como factores de mercado inmediatamente accesibles. Por el contrario, la TR destaca la inmovilidad y rigidez de determinados factores de producción y el tiempo y coste que se necesitan para acumular dichos factores (Peteraf, 1990)3.
determinar los límites industriales y geográficos de las actividades de las empresas desde el punto de vista de los costes de transacción, los procesos de imitación competitiva o la apropiación de los retornos de la innovación. Wernerfelt (1984) escribió uno de los primeros artículos sobre esta nueva visión. Su trabajo pasó desapercibido durante cinco años hasta que otros autores comenzaron a explicar los mercados de recursos o factores y sus características (Barney, 1986), así como los medios para sostener ventajas competitivas a través del proceso de acumulación de recursos (Dierickx y Cool, 1989). Paulatinamente, el mundo académico fue reconociendo estos trabajos. Pero fuera de este ámbito, es decir, en la práctica empresarial, no se empezaron a dar a conocer sus principales postulados hasta que Prahalad y Hammel (1990) expusieron sus ideas sobre las competencias esenciales y el proceso de aprendizaje colectivo de las organizaciones en un artículo ilustrado con casos reales. El mismo Wernerfelt (1995) reconoce que su trabajo original es abstracto, difícil de aplicar y de generalizar, siendo no influyente por sí mismo, sino por el desarrollo posterior de muchos autores.
Así pues, la TR no aporta ningún descubrimiento original con respecto al producto-mercado externo. La originalidad de esta teoría proviene de la atención que presta a los recursos y capacidades internas de la empresa, a cómo se adquieren en los mercados de factores o a cómo se desarrollan dentro de la organización (Collins, 1991, pág.50), especificando las condiciones que llevan a obtener una ventaja competitiva sostenible, ya que las distintas configuraciones de recursos de cada empresa que compite en un mercado (heterogeneidad) originan importantes diferencias de competitividad entre ellas (Black y Boal, 1994, pág.31). Al revisar las aportaciones más sobresalientes que han ido desarrollando los principales autores de la TR a nivel internacional, hemos constatado que las aplicaciones empíricas son aún escasas, puesto que hasta hace poco tiempo no existían modelos integrados. También de esta revisión se puede extraer la conclusión de que esta teoría trata de explicar cómo compiten las empresas, cómo logran ventajas competitivas sostenibles a través de los recursos y capacidades internas, cómo se combinan estos recursos y se limita su apropiabilidad por parte de otras empresas a través de distintos mecanismos y la naturaleza de las rentas que se obtienen a través de dichos recursos4.
No obstante, y a pesar de que la TR se actualmente valora como fundamental a la hora de desarrollar investigaciones en el campo del análisis estratégico, hasta hace poco era considerada como una teoría emergente, debido a que necesitaba más rigor y riqueza de detalles, existían desacuerdos entre los distintos autores, cuyas contribuciones no parecían estar integradas, había un solapamiento de ideas con problemas fundamentalmente terminológicos y no se habían realizado grandes esfuerzos para desarrollar sus implicaciones prácticas. De ahí que a partir de estas críticas, varios investigadores se propusieran construir modelos generales e integradores para recoger las ideas dispersas que se han ido publicando, clarificando con ellos cuáles son las asunciones básicas de esta teoría1. En este artículo no presentaremos una revisión una revisión exhaustiva de conceptos y pensamiento económico, puesto que resultaría muy difícil de seguir este discurso en tan poco espacio, simplemente delimitaremos unas nociones básicas sobre la teoría que da origen a la investigación2.
Las distintas posiciones de los autores en cuanto a lo que son recursos y capacidades, son una de las principales causas del problema terminológico y por tanto, de la confusión que a veces se origina cuando se profundiza en la TR. En el cuadro 1 tenemos las definiciones aportadas por distintos autores. De este cuadro se deduce que los recursos se componen de factores o activos y se agregan en competencias esenciales. Mientras que cada empresa puede aspirar a desarrollar una competencia esencial, es importante reconocer que cualquier compe-
La idea principal de la TR es considerar a la empresa como un conjunto único de recursos tan-
1 En este sentido, se pueden destacar los trabajos de Conner (1990), Mahoney y Pandian (1992) y Peteraf (1993). 2 Para conocer el contenido detallado de la revisión de la literatura sobre TR, consultar en Gómez, M. Estrategias de marketing en banca de empresas: aplicación al sector bancario español. Tesis Doctoral. Universidad Autónoma de Madrid, 1997. 3 Peteraf, M. (1990): «The resource-based model: an emerging paradigm for strategic management», NorthWestern University Discussion Paper, nº9029, citado en Collins (1991). 4 Se debe destacar el artículo de Mahoney y Pandian (1992), que presenta una excelente clasificación de los principales mecanismos de aislamiento utilizados por la literatura, divididos según los enfoques de la teoría de los recursos-dirección estratégica, la economía organizacional y la economía industrial. Así, a través de los mecanismos de aislameinto establecen el nexo entre todos estos enfoques. Otro trabajo interesante, menos analítico y más discursivo, en cuanto a la relación entre la TR y sus predecesores dentro de la economía industrial es el descrito en el artículo de Conner (1990).
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tencia tendrá valor sólo si es distintiva. Puede parecer que el concepto de competencia esencial es similar al de competencia distintiva de Andrews (1971)5; este autor manifestó que la competencia distintiva de una empresa es “la combinación de sus capacidades financieras, de gestión y organizativas con su historia y su reputación, que permiten a la empresa hacer algunas cosas particularmente bien” (Andrews, 1971, pág.47). Aunque falta el nexo teórico riguroso con la noción actual de recursos de la empresa, la competencia distintiva tiene ya identificados casi la mayoría de los atributos importantes que la competencia esencial ha redescubierto.
cooperación y coordinación de grupos de recursos. Una capacidad es una habilidad para que un grupo de recursos realice una tarea o actividad. Mientras que los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa, las capacidades son la principal fuente de ventaja competitiva. Así pues, para formular una estrategia, se deben identificar y clasificar primero los recursos de la empresa, sus fuerzas y debilidades respecto de los competidores y las oportunidades para su mejor utilización, para posteriormente identificar las capacidades (¿Qué puedo hacer mejor que mis rivales?), los recursos que son inputs de cada capacidad y la complejidad de esas capacidades. La conclusión que se puede extraer de lo expuesto en este apartado es que la TR no ofrece nuevos conceptos desde la perspectiva de producto-mercado. Es una teoría complementaria al análisis económico, ya que éste explica los resultados competitivos en términos externos, mientras que la TR explica los aspectos dinámicos del comportamiento de la empresa respecto a la acumulación y posicionamiento de los recursos. Ambos enfoques repre-
Creemos necesario aclarar que el concepto de recurso es distinto al de capacidad; basándonos en Grant (1991, págs.116-118), se debe hacer una clara distinción entre ambos, pues los recursos son inputs en el proceso de producción, las unidades básicas de análisis. Los recursos individuales de la empresa incluyen items como equipo, habilidades individuales de los empleados, patentes, marcas, etc. Por otra parte, pocos recursos son productivos por sí mismos. La actividad productiva requiere la
DEFINICIONES DE RECURSOS, FACTORES, ACTIVOS Y CAPACIDADES Recursos (Wernerfelt, 1984 y Barney, 1991).
Aquellos activos tangibles e intangibles que están unidos de forma casi permanente a la empresa, ejemplos de recursos son la marca, el empleo de personal cualificado, la maquinaria, el capital, etc. También han sido definidos como todos los activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos, información, conocimientos, etc. controlados por la organización y que le permiten concebir e implementar estrategias que mejoren su eficacia y su eficiencia.
Factores o activos (Black y Boal, 1994)
Los recursos se descomponen en factores o activos: los activos implican algo que la empresa posee, mientras que los factores incluyen propiedad y/o control, algún autor prefiere elgir los factores como los elementos que configuran un recurso.
Competencia o capacidad esencial6 (Collins, 1991; Prahalad y Hamel, 1990)
Vector de activos irreversibles a través del cual la empresa tiene una ventaja única. Es un vector multidimensional que refleja el sistema de recursos tangibles e intangibles de la organización. Otra definición es la siguiente: un juego de habilidades tecnológicas diferenciales, activos complementarios y rutinas y capacidad organizacional. Por último, la definición más valorada por directivos y académicos es la de aprendizaje colectivo de la organización que crea la habilidad para consolidar tecnologías corporativas y capacidad de producción en competencias que facilitan que los negocios individuales se adapten rápidamente a las oportunidades cambiantes
CUADRO I: 5 El concepto de competencia distintiva fue formulado en primer lugar por Selznick, P. Leadership un administration: a sociological perspective. Harper and Row, New York, 1957. 6 Las competencias esenciales tienen distintas denominaciones en la literatura, tales como competencias nucleares, distintivas, específicas, etc., cuyo significado viene a ser, a grandes rasgos, el mismo. Hemos elegido el término competencia esencial porque creeemos que es el que más se adecúa a nuestro discurso.
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Empresas de las entidades financieras instaladas en nuestro país.
sentan la combinación de análisis externo e interno que los primeros investigadores de la estrategia determinaron como base de la formulación estratégica. La clave para realizar una correcta formulación de la estrategia se basa en ambos enfoques. Una estrategia formulada sólo desde el análisis económico puro es muy difícil de implementar, pues el enfoque organizacional identifica mejor los obstáculos que las realidades admisnistrativas imponen. La TR aporta su valor analítico para identificar la historia y los fenómenos sociales complejos que guían a una organización a la hora de seleccionar estrategias que le permitan obtener los resultados adecuados en mercados tan competitivos como los que existen actualmente.
En cuanto al muestreo, la población de esta investigación está formada por los directivos responsables de esta Unidad Estratégica de Negocio (UEN) en los bancos y cajas. No es una población excesivamente grande, pero sí resulta difícil lograr su colaboración. Se ha elegido un procedimiento no aleatorio al tratarse de un colectivo con reducido número de entidades que acaparan gran parte del negocio, de las que dependen a su vez otras entidades y con una dedicación a Banca de Empresas localizada. El total de entidades a las que se solicitó la colaboración fue de 45, siguiendo el criterio de dedicación a Banca de Empresas entre una población total de 194 entidades (143 bancos y 51 cajas de ahorro). Por parte de los bancos se ha contado con la totalidad de los seis grandes y una notable presencia de bancos medianos y extranjeros. Entre las cajas están las tres grandes, tres medianas y tres pequeñas. El total de directivos que han colaborado asciende a treinta y cuatro, pertenenciendo nueve a cajas y el resto a Bancos. En cuanto a representatividad de la muestra, las entidades entrevistadas representan aproximadamente el 70% de activos totales medios del total del sistema bancario, así como el 61% de los recursos totales de clientes7.
2. Metodología de la investigación El objetivo final de esta investigación es analizar el nexo existente entre la Teoría de los Recursos y las estrategias de marketing seguidas por las entidades financieras españolas en Banca de empresas. Para ello, la hemos dividido en dos etapas, utilizando en ambas fundamentalmente fuentes primarias. La primera fase consiste en obtener los datos sobre estrategia a partir de una encuesta mediante cuestionario estructurado a los directivos responsables de la estrategia de las entidades. La segunda etapa, cuyo objetivo es evaluar los recursos de las entidades, se basa en un panel de expertos en la industria bancaria.
Una vez realizado un análisis previo de las respuestas de los directivos, entramos en la segunda etapa de la investigación. Al aplicar la Teoría de los Recursos al análisis de grupos estratégicos, se pretenden observar las diferencias de recursos y capacidades que existen entre los grupos de entidades. Se trata de comprobar si el stock de recursos y competencias acumuladas puede ser la base de una ventaja competitiva sostenible y si existen diferencias entre la composición de los grupos formados mediante la visión tradicional y mediante los recursos que poseen las entidades.
2.1. Diseño de la investigación: Obtención de la información e hipótesis Respecto a la encuesta, en el cuadro 2 se presenta su ficha técnica. Del total de cuarenta y cinco entidades contactadas, se recogieron treinta y cuatro cuestionarios, por tanto, la tasa de respuesta fue del 75%. El cuestionario, altamente estructurado, tiene en su gran mayoría preguntas cerradas o semiabiertas, no ocultándose a los entrevistados el motivo de la investigación debido a las características de la muestra, que pertenece a una población muy solicitada para encuestas y cuya única motivación para contestar puede ser el recibir un informe con los resultados de la investigación. La información que se obtiene de estas preguntas, junto a otros datos de carácter interno extraídos de fuentes de información secundaria, permiten comprender la estrategia comercial en Banca de
Para ello, se ha recurrido a la opinión de unos expertos en la industria que han evaluado a las entidades respecto de los recursos que pueden ser más importantes a la hora de diferenciar unas entidades de otras. Estos recursos se han obtenido de una investigación realizada en el año 95 en el mercado bancario estadounidense (Mehra, 1995). Cada experto ha evaluado a una media de 9 bancos o cajas aproximadamente, de tal forma que todas las entidades de la muestra han sido valorada por, al menos, tres expertos. La puntuación que se puede
7 Estos datos han sido obtenidos a partir de la información publicada en los anuarios de la Asociación Española de Banca y la Confederación Española de Cajas de Ahorros de 1994. Los criterios de clasificación se han basado en el tamaño (cuota de mercado), la nacionalidad y el tipo institucional de entidad (banco o caja). Respecto al tamaño, nos fijamos en los activos totales medios, siendo grandes aquellas entidades nacionales que superan 1.500.000 millones de ATM, entidades medianas las que están entre esta cifra y los 400.000 millones y entidades pequeñas las que tienen unos ATM inferiores. La nacionalidad de la entidad determina que el criterio tamaño no sea tan importante, separando a los bancos extranjeros entre aquellos que tienen red de oficinas consolidada de los que realizan actividades típicamente mayoristas.
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FICHA TECNICA DE LA ENCUESTA FUENTES DE INFORMACION SECUNDARIA: Memorias, prensa general y especializada, Anuarios Asociación Española de Banca y Confederación Española de Cajas de Ahorros. METODO DE RECOGIDA DE LA INFORMACION PRIMARIA: encuesta personal o por correo. Cuestionario estructurado. Escala intervalos de recorrido 1-5. POBLACION: directivos bancarios responsables de la estrategia de marketing en Banca de Empresas de Entidades Finanacieras instaladas en España. MUESTRA: directivos bancarios de 34 entidades (directores generales/de marketing/de empresas) GRADO DE RESPUESTA: 34 de 45 entidades contactadas (76%); personal (100%), por correo (54%) REPRESENTATIVIDAD DE LA MUESTRA: 70% ATM y 61% recursos totales de clientes. COMPOSICION DE LA MUESTRA: 6 bancos grandes, 6 medianos, 4 pequeños, 9 extranjeros, 3 cajas grandes y 6 medianas-pequeñas. CUADRO II: TRABAJO DE CAMPO: JULIO-SEPTIEMBRE 1995.
dar a una entidad respecto a cada recurso oscila entre el 1 (peor calificación) y el 7 (mejor calificación). Tanto la descripción de los recursos como la composición del panel se presentan en el anexo.
utilizado métodos aglomerativos jerárquicos (encadenamiento completo, centroide y Ward), puesto que así se puede detectar la inestabilidad de las soluciones que proporciona esta técnica. Cada método de agrupación se basa en un algoritmo diferente y, por tanto, si existen diferencias importantes entre los dendrogramas, la aplicación del cluster no resulta adecuada.
Por tanto, de todo lo anteriormente expuesto se desprende que las dos hipótesis de la investigación se pueden enunciar de la siguiente forma: • Hipótesis 1: Distintas composiciones de recursos de las entidades dan lugar a una diferencia de resultados económico-financieros, por tanto, hay relación estadística entre recursos y resultados superiores.
El análisis de la varianza nos sirve para determinar la existencia de diferencias estadísticamente significativas entre variables por recursos, tanto a nivel de unidad de negocio (margen, resultado económico y financiero) como a nivel de estrategia de marketing de bancos y cajas en banca de empresas8.
• Hipótesis 2: Los grupos de entidades con configuraciones de recursos superiores pueden obtener ventajas competitivas en el segmento empresarial, puesto que valoran más los componentes de su estrategia de marketing.
3. Análisis de resultados: Formación de los grupos según configuraciones de recursos y su relación con las estrategias de marketing
2.2. Técnicas de análisis de la información Antes de exponer los principales resultados de la investigación, debemos determinar brevemente qué métodos de análisis de datos hemos utilizado, ya que serán estas técnicas las que nos permitan verificar o no el cumplimiento de las hipótesis. Las principales técnicas empleadas son el cluster y el análisis de la varianza (ANOVA y MANOVA). Ambos métodos multivariantes nos ayudan a encontrar grupos con configuraciones de recursos parecidos según el panel de expertos y a verificar si son significativamente distintos los resultados económicos y la estrategia de marketing respecto de esos grupos.
En este apartado, procedemos primero a explicar la formación de grupos en la muestra por configuraciones de recursos mediante el panel. Para ello, después de aplicar el cluster, se determinan las diferencias de puntuaciones medias dadas por los expertos respecto a los diez recursos que han servido para evaluar a las entidades. Con posterioridad, tratamos de verificar las dos hipótesis de la investigación, apoyándonos para ello en el análisis de la varianza. Al aplicar los métodos de encadenamiento completo, centroide y Ward se obtienen resultados parecidos, aunque con el método completo los grupos resultan ser más compactos. Se pueden diferenciar tres grupos, tal y como se observa en el cuadro 3.
En cuanto al análisis cluster, se han probado distintos métodos de agrupación. En concreto, hemos
8 El programa estadístico empleado para llevar a cabo el análisis de la información es el SPSS v.6.1.
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GRUPO 1
GRUPOS OBTENIDOS AL APLICAR LA TR GRUPO 2
BBV SANTANDER CENTRAL HISPANO BANKINTER
GUIPUZCOANO INMACULADA IBERCAJA ZARAGOZANO AMERICA URQUIJO CAIXA CAJAMADRID POPULAR HERRERO SUMITOMO BEX CATALANA BANESTO CA. CATALUÑA MIDLAND
GRUPO 3 MAPFRE NAPOL BANPYME SAN PAOLO ASTURIAS UNICAJA BANCAJA CREDIT LYONNAIS BARCLAYS EUROPA BNP LAIETANA CA SABADELL TOKYO
CUADRO III: ELABORACION PROPIA.
El primero de los grupos está formado por tres bancos grandes y uno mediano (BBV, Santander, BCH y Bankinter). El segundo y el tercero son de composición mixta, es decir, en los dos hay diferentes tipos de entidades por tamaño, nacionalidad o tipo institucional de entidad (banco o caja). No obstante, se pueden observar ligeras diferencias, puesto que al segundo grupo (de dieciseis entidades) pertenecen todos los demás bancos medianos, las tres cajas grandes, los demás bancos grandes (BEX, Banesto y Popular). También se encuadran en este grupo dos cajas de menor tamaño, pero con una actividad significativa en banca de empresas y tres bancos extranjeros sin red de oficinas. Asimismo, ningún banco pequeño aparece formando este grupo. El tercer grupo, de 14 entidades, tiene un tamaño medio menor, estando compuesto de bancos pequeños, seis extranjeros y cajas medianas o pequeñas.
ficativas estadísticamente. Así pues, no estamos en condiciones de aceptar la primera hipótesis enunciada. No obstante, se debe realizar una aclaración: tanto en este caso, como en la agrupación tradicional, hemos tenido que ofrecer resultados agregados en ambas actividades (particulares y empresas), ya que no existen estadísticas desagregadas. Por tanto, las conclusiones podrían variar si fuerámos capaces de acceder a los resultados obtenidos en el segmento de empresas9. Aunque no podamos aceptar la hipótesis propuesta, sí se puede determinar que existen entidades mejor valoradas que pueden obtener ventajas competitivas en el segmento de banca de empresas, debido a sus configuraciones diferentes de recursos. Por ello, hemos procedido a analizar las diferencias entre los grupos y su relación con las estrategias de marketing. En la tabla II, se presentan las diferencias de medias que han resultado significativas.
Las diferencias de puntuaciones medias dadas por los expertos para estas entidades respecto a los diez recursos se presentan en la tabla 1. El primer grupo obtiene unas puntuaciones superiores, mientras que el segundo obtiene puntuaciones medias y el tercero inferiores. Los recursos más valorados en el grupo 1 son la experiencia tecnológica y la innovación, en el 2 la gestión de recursos y riesgos y en el 3, la innovación y la gestión de riesgos.
En general, se puede decir que el grupo 1 (aquel al que el panel de expertos calificaba como el que tenía mejor dotación de recursos que los demás) ha dado unas valoraciones más altas que los otros dos a objetivos y acciones de marketing, siendo media la importancia de estas acciones para el segundo grupo y más baja para el tercero.
El análisis de la varianza realizado para determinar si configuraciones de recursos superiores conllevan resultados superiores (margen, resultado económico y financiero), ha arrojado diferencias no signi-
Comparando estas medias, con las que no han resultado significativas (cuadro 4), podemos concluir que lo que diferencia a los tres grupos son sus
9 Las estadísticas oficiciales no nos permiten realizar una medición de los resultados desagregados de la banca de empresas y los responsables de las entidades no han podido facilitar un dato indicador de dichos resultados en la mayoría de los casos.
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PUNTUACIONES MEDIAS EN RECURSOS SEGUN EL PANEL DE EXPERTOS RECURSOS
GRUPO 1 (ENTIDADES MEJOR VALORADAS)
GRUPO 2 (ENTIDADES VALORADAS DE FORMA MEDIA)
GRUPO 3 (ENTIDADES PEOR VALORADAS)
Calidad de la gestión empresarial
5.00
4.50
2.93
Franquicia
5.25
4.48
3.05
Calidad activos/créditos
4.75
4.58
3.05
Experiencia tecnológica
6.00
4.44
3.38
Poder de distribución
5.33
4.25
2.50
Adecuación de la base de capital
5.75
4.33
3.26
Gestión recursos/eficiencia
5.17
4.65
3.12
Innovación
6.00
4.10
3.90
Gestión del riesgo
5.33
4.56
3.29
Información asimétrica
5.17
4.44
3.19
TABLA I: EL RECORRIDO DE VALORACION POR PARTE DE LOS EXPERTOS ES DEL 1 AL 7, SIENDO 1 LA PEOR CALIFICACIONY 7 LA MEJOR. ELABORACION PROPIA.
PUNTUACIONES MEDIAS EN RECURSOS SEGUN EL PANEL DE EXPERTOS GRUPO 1 (valoración alta)
GRUPO 2 (valoración media)
GRUPO 3 (valoración baja)
F
OBJETIVOS Fidelizar clientes Captar nuevos segmentos de mercado Captar nuevos clientes Cubrir nuevos productos/mercado Crear imagen de marca Aumentar ingresos por productos financieros
4.58 4.19 3.87 3.75 4.12 4.37
3.89 3.50 3.86 3.43 3.50 4.07
3.25 3.25 2.50 2.50 2.00 3.25
4.59** 3.91** 3.43** 2.63* 7.03*** 4.15**
ACCIONES DE PRODUCTO Desarrollar nuevos productos Desarrollar nuevas aplicaciones Ofrecer financiación a LP Rapidez/agilidad servicio Mantener informado al cliente Eficacia servicio Credibilidad Realizar venta cruzada
4.12 4.12 4.06 4.94 4.44 5.00 4.81 4.38
3.50 3.50 3.00 4.75 4.75 4.75 4.75 3.25
3.50 3.00 4.14 4.36 3.93 4.29 4.29 3.50
2.53* 3.91** 2.51* 3.05* 5.11** 3.41** 4.22** 4.16**
ACCIONES PROMOCION-VENTA Aumentar gestores de empresas Aumentar contactos personales
3.88 4.88
2.50 4.50
3.29 4.43
2.68* 3.00*
COMPETENCIAS DEPARTAMENTO Análisis clientes potenciales Análisis competencia Diseño Nuevos Productos Lanzamiento de Nuevos Productos
4.38 3.87 4.12 4.13
4.25 4.25 3.75 3.75
3.92 2.92 3.15 3.15
2.50* 4.39** 5.34** 5.34**
TABLA II:
* significativo al 10%, ** significativo al 5%, *** significativo al 1%.
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COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING NO INFLUIDOS POR LAS CONFIGURACIONES DE RECURSOS OBJETIVOS: Aumentar número de productos Concentrarse en sectores económicos de alto potencial económico Disminuir gastos de explotación Aumentar ingresos por comisiones Disminuir riesgos
ACCIONES DE PRODUCTO: Configurar paquetes de producto Financiación a corto plazo Gestión de cobros/pagos Medios de pago Información/asesoramiento Estandarización de productos
COMPETENCIAS DEL DEPARTAMENTO DE EMPRESAS: Análisis clientes actuales Planificación de promoción-ventas Sistemas de distribución Asignación de precios a servicios
ACCIONES DE DISTRIBUCION: Red de oficinas (densidad, reorganización, especialización) Nuevas formas de distribución (banca electrónica / telefónica)
ACCIONES DE PROMOCION-VENTA: Bases de datos de clientes (adquirir o mejorar gestión) Campañas de comunicación productos/servicios Telemarketing/mailing
ACCIONES DE PRECIO: Financiación a bajo interés /comisiones por servicios Altas remuneraciones en depósitos Ajustar margen financiero Discriminación de precios
CUADRO 4:
objetivos de marketing a largo plazo, las acciones de producto que, o bien se vinculan muy directamente con la actividad en banca de empresas o bien implican calidad de servicio y las acciones de comunicación que se corresponde con la venta personal. Ni la distribución ni el precio son variables que los directivos de los tres grupos consideren de forma distinta. Así pues, aunque el poder de distribución sea muy superior en los bancos que pertenencen al primer grupo, la valoración de las acciones desarrolladas en cuanto a esta variable de marketing no es significativamente diferente para cada grupo.
ratios determinantes de la estrategia competitiva que se obtienen de las partidas de balance y cuenta de resultados publicados en las estadísticas oficiales. Esta investigación pretende poner de relieve la importancia del grupo primario de competencia, a partir de las configuraciones similares de recursos que poseen una serie de entidades bancarias españolas dentro de una unidad de negocios considerada como estratégica por la mayoría de bancos y cajas instalados en nuestro país. En el desarrollo del artículo, hemos constatado la relación entre esos grupos distintos de competidores y sus estrategias de marketing, poniéndose de manifiesto que las entidades que poseen configuraciones de recursos superiores según las opiniones de un panel de expertos valoran de forma más alta determinadas acciones y variables de marketing, cuando se miden estas valoraciones a través de una encuesta a los directivos de dichas entidades. En concreto, se destacan sobretodo objetivos a largo plazo, acciones de producto vinculadas directamente con la actividad de banca de empresas, calidad de servicio y venta personal.
5. Conclusiones, limitaciones y futuras líneas de investigación Los modelos tradicionales sobre estrategia empresarial deben complementarse con la utilización de una nueva teoría emergente en el campo de la estrategia: la Teoría de los Recursos, puesto que existen dos niveles de competencia dentro de una industria: el primario, donde las empresas compiten por recursos y el secundario, donde compiten por clientes. Los competidores pueden ser distintos en estos dos niveles: unos son competidores en el mercado de inputs y otros en el de outputs (Mehra,1996).
Hemos optado por incluir los nombres de las entidades que conforman cada grupo de configuración de recursos, puesto que dichas configuraciones se basan en la opinión de unos expertos, siendo necesario en nuestra opinión que la descripción de los grupos no se realice sólo en base a características descriptivas, como el tamaño o la nacionalidad, sino también en función de qué tipos de entidades los componen.
Las investigaciones realizadas sobre el sector bancario español en los últimos años se han centrado en este segundo aspecto, basándose en la perspectiva de grupos estratégicos y utilizando una serie de
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Bibliografía
Debido a los cambios que ha experimentado el entorno financiero español en los últimos años, la aplicación de los principios del marketing estratégico se ha ido generalizando a todas las entidades que componen el sector bancario de nuestro país. Sin embargo, la utilización del marketing como herramienta competitiva parece ser más visible en el negocio al por menor de las entidades, de ahí que los numerosos trabajos publicados desde finales de la década pasada se centren en el mercado minorista.
ANDREWS, K. (1971), The concept of corporate strategy, Dow Jones-Irwin, Homewood, IL. BARNEY, J.B., (1986),“Strategic Factor Markets: expectations, luck and business strategy”, Management Science, 32/10, Octubre, págs.1231-1241. BARNEY, J.B., (1991), “Firms resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, Vol.17, págs.99-120. BLACK, J.A. Y K.B. BOAL (1994), “Strategic Resources: traits, configurations and paths to sustainable competitive advantage”, Strategic Management Journal, Vol.15, págs.131-148.
El desarrollo del marketing en banca de empresas es una consecuencia estratégica de la evolución del entorno y las entidades con mayor orientación al mercado y mejor gestión de sus recursos y capacidades son las que pueden tener un mayor éxito en un entorno altamente competitivo como el actual. En estas condiciones, las entidades deben diferenciarse de las demás en relación con la imagen, las características de actuación, las líneas de producto que ofrecen y deben crear relaciones estables con los clientes basadas en la confianza, la responsabilidad y la calidad. De ahí que el marketing se convierta en una actividad prioritaria.
CONNER, K.R. (1990), “A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organizational economics: do we have a new theory of the firm?”, Journal of Management, Vol.17, nº1, págs.121-154. COLLINS, D.J. (1991), “A resource-based analysis of global competition: the case of bearings industry”, Strategic Management Journal, Vol.12, págs.49-68. DIERICKX, I. Y K.COOL, (1989), “Asset stock accumulation and the sustainability of competitive advantage”, Management Science, 35/12, Diciembre, págs.1504-1513.
Debemos señalar que la principal limitación de esta investigación proviene del tipo de técnicas de obtención de datos. La encuesta se basa en la valoración de los directivos sobre su estrategia, con lo que el sesgo perceptual puede ser alto. Asimismo, al delimitar las estrategias de marketing según unos criterios establecidos a priori, podemos haber forzado la respuesta del colectivo entrevistado. Respecto a la evaluación de recursos de las entidades por parte de los expertos, también contiene una cierta dosis de subjetividad.
GÓMEZ, M. (1997), Estrategias de marketing en banca de empresas: aplicación al sector bancario español. Tesis Doctoral. Universidad Autónoma de Madrid.
No obstante, el valor de esta investigación exploratoria se manifiesta en tres aspectos. En primer lugar, es una de las primeras aproximaciones empíricas del marketing a la banca de empresas en nuestro país a nivel académico. Asimismo, tratamos una nueva orientación estratégica (TR), desde un punto de vista aplicado y no sólo de teórico o de revisión de la literatura. Por último, establecemos un nexo entre esta orientación y la estrategia de marketing de las entidades.
MAHONEY, J.T. Y R.J. PANDIAN, (1992), “The resorce based view within the conversation of strategic management”, Strategic Management Journal, Vol.13, págs.363-380.
GRANT, R.M. (1991), “The resource-based theory of Competitive advantage: implications for strategic formulation”, California Management Review, Primavera, págs.114-135. JENSEN, M.C. Y W.H. MECKLING, (1976), “Theory of the firm: managerial behaviour, agency costs and ownership structure”, Journal of Financial Economics, Vol.13, págs.305-360.
MEHRA, A. (1996), “Resource and market based determinants of performance in the US banking industry”, Strategic management Journal, Vol.17, págs.307-322, . PETERAF, M., (1993), “The cornerstones of Competitive advantage”, Strategic Management Journal, Vol.14, págs.131-148; PRAHALAD, C.K. Y G.HAMEL, (1990), “The core competence of the corporation”, Hardvard Business Review, 903, págs.79-91.
Para finalizar, como futuros trabajos proponemos continuar dentro de esta misma línea, incluyendo nuevas variables que nos permitan medir de forma más exacta el comportamiento de las entidades, así como comparar las acciones en banca de empresas y particulares, para determinar diferencias entre grupos de entidades. Pretendemos además perfeccionar el enfoque de Teoría de los Recursos, utilizando otras técnicas o instrumentos distintos de los aquí empleados, como cuestionarios en profundidad y modelos causales.
REED R. Y R.J.DeFILLIPPI, (1990) “Causal ambiguity, barriers to imitation and sustainable competitive advantage”, Academy of Management Review, Vol.15, Enero, págs.88-102. WERNERFELT, B., (1984),“A resource-based view of the firm”, Strategic Management Journal, Vol.5, págs.171-180. WERNERFELT, B., (1995), “The resource-based view of the firm: ten years after”, Strategic Management Journal, Vol.16, págs.171-174.
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La franquicia de una institución es su activo más intangible, algo que distingue a los competidores con éxito de los demás. La franquicia o reputación corporativa es una fuente de VCS y está ligada a un tipo específico de competencia y experiencia, desarrollada a lo largo del tiempo y valorada por el mercado.
Los bancos forman sus activos a partir de la base de depósitos y de los fondos prestados por el mercado. La calidad percibida de los activos refleja el riesgo de la cartera de préstamos y determina su coste. Esto es particularmente evidente en el mercado bancario donde las instituciones con una menor calidad percibida o una estructura de activos con más riesgo se ven forzadas a pagar algo más por ello. La calidad percibida de los activos conlleva, por tanto, ventajas sustanciales en cuanto a los fondos y mejor valoración por parte de los clientes corporativos.
Los sistemas y capacidades tecnológicas confieren una enorme ventaja en el sector bancario. Debido a que la banca es una industria basada en una alta intensidad de conocimientos, la habilidad de los bancos para poseer sistemas tecnológicos que almacenen gran cantidad de datos y ofrezcan información de calidad en tiempo real es un activo valioso. La tecnología se refiere tanto a procesos como a productos. En cuanto a procesos, están representados por los sistemas de apoyo a las decisiones y el «back-office». Por lo que se refiere a productos, la tecnología se relaciona con la ingeniería financiera.
Debido a la continua securitización en el mercado financiero, esta característica está llegando a ser una variable competitiva en el sector bancario y representa una capacidad que puede ser fuente de VCS.
Una base de capital fuerte confiere un poder competitivo importante al sector bancario. Es el principal determinante de la habilidad para tomar riesgos de la institución y la capacita para explotar oportunidades de mercado a través de fusiones y adquisiciones. Además, facilita la introducción de productos específicos en los mercados internacionales y la provisión de valor añadido a los clientes.
Representa la habilidad del banco para gestionar juiciosamente sus recursos humanos y materiales con el fin de disminuir el coste, obteniendo un servicio de calidad.
Introducción de nuevos procesos o técnicas que ofrezcan mayores ingresos a la institución y un mayor valor añadido al cliente. Debido a la ausencia de patentes o derechos de protección, la imitación de innovaciones financieras se produce en un período de tiempo muy corto, por consiguiente, la institución debe realizar continuas innovaciones. La capacidad innovadora es una función de la calidad de los recursos humanos y la experiencia tecnológica, pero también depende de la cultura corporativa, del management, de los sistemas de recompensa, de la comunicación horizontal y del intercambio de información entre distintas funciones directivas.
Representa la habilidad de los directivos para gestionar prudentemente y evaluar el riesgo en todos sus perfiles (liquidez, crédito, operativo o mercado).
La banca en particular y los servicios financieros en general, son negocios intensivos en información. Todas las formas de préstamos, desarrollo de servicios específicos a clientes y otras actividades dependen de la recogida, el proceso y la evaluación de grandes cantidades de información, que es única en el sentido de que es el único recurso que puede utilizarse simultáneamente para producir un gran número de servicios. Las asimetrías entre varios competidores y sus clientes contribuyen sustancialmente a la explicación de diferencias en los resultados.
2. Franquicia
3. Calidad de Activos y créditos
4. Experiencia Tecnológica
5. Poder de distribución
6. Adecuación de la base de capital
7. Gestión de recursos/eficiencia
8. Innovación
9. Gestión del riesgo
10. Información asimétrica
FUENTE: BASADO EN MEHRA (1966).
Es el recurso más importante cuando de trata de establecer una Ventaja Competitiva Sostenible (VCS). En este sentido, es la más genérica de las habilidades a partir de la cual surgen todas las demás. La calidad del liderazgo, la clara visión estratégica, el desarrollo de la gestión, la habilidad para atraer y retener profesionales de calidad, los sistemas de compensación y recompensa y la cultura del crédito determinan la calidad del management.
1. Calidad y profundidad de la gestión empresarial
DESCRIPCION DE LOS RECURSOS UTILIZADOS EN EL PANEL DE EXPERTOS
COMPOSICION DEL PANEL DE EXPERTOS Prosper Lamothe. Departamento de Financiación e Investigación Comercial. Universidad Autónoma de Madrid. Manuel Monjas. Departamento de Financiación e Investigación Comercial. Universidad Autónoma de Madrid. Miguel Santesmases. Departamento de Economía de la Empresa (Area Comercialización). Universidad de Alcalá de Henares. Víctor Urcelay. Departamento de Gestión de Marketing. Universidad de San Sebastian. Deusto. Yolanda Polo. Departamento de Economía y Dirección de Empresas. Universidad de Zaragoza. Eduardo Bueno. Departamento de Contabilidad y Administración de Empresas. Universidad Autónoma de Madrid. Luis Aria. Director Regional de Madrid. Caja de Cataluña. Rafael Vargas. Vice Presidente. Bank of América. Arantxa Garay. Analista. Banco di Nápoli. José Mª Sagüés. Director Banca Corporativa. Bank of Tokyo-Mitsubishi. Fernando Moroy. Subdirector de Banca Comercial. Banco Guipuzcoano.
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