Gestão de Projetos aplicada à área de Marketing

GESTÃO DE PROJETOS APLICADA À ÁREA DE MARKETING

Luiz Fernando da Silva Xavier 1 Orientador: Edson Luiz Sieczka Junior 2

RESUMO Este artigo propôs como tema de estudo a aplicação dos conceitos de gestão de projetos, principalmente, na área de marketing, como base de apoio à elaboração do planejamento e plano de marketing. O intuito foi o de proporcionar aos profissionais de empresas sem maturidade em controle de projetos uma visão sintética dos benefícios da implantação dessa cultura. Independente do porte da empresa ou de seus fins, lucrativos ou não, diversos projetos são executados para satisfazer seus clientes, internos ou externos. Desta forma, propomos uma análise da importância da gestão de projetos e seus benefícios. Para embasamento deste artigo, primeiramente, foi feita uma pesquisa bibliográfica com autores ou instituições reconhecidas por seus trabalhos sobre gestão de projetos ou marketing, para abordar a importância dessas áreas para o desenvolvimento de qualquer tipo de empresa. A bibliografia levantada serviu de apoio às sugestões para elaboração de um plano de marketing, seguindo os métodos de gestão de projetos, que foi utilizado no Santuário Nacional de Aparecida, durante um período de seis meses, mais especificamente no departamento de marketing institucional. O trabalho proporcionou ao pesquisador uma visão mais clara dos benefícios em controlar as ações de marketing, lançando mão dos processos das áreas de conhecimento da gestão de projetos e fez com que novos procedimentos fossem desenvolvidos para ações futuras.

Palavras-chave: Marketing, Gestão de Projetos, Plano de Marketing.

1 Introdução Dinamismo é umas das palavras-chave para o sucesso de qualquer empresa em um mundo tão intenso quanto o atual. Na velocidade da internet e da globalização, tendências são consolidadas, metas são alteradas, novos desafios são lançados e a capacidade que uma empresa tem de responder às novas demandas é proporcional ao seu potencial de crescimento.

E em meio a tamanha intensidade, um dos departamentos de maior importância é, sem dúvidas, o Marketing. Várias são as responsabilidades dos profissionais que atuam na área, mas podemos destacar primeiramente a 1

Formado em Gestão Empresarial com Ênfase em Marketing (Faculdade de Tecnologia de Guaratinguetá), Pósgraduando em Gestão de Projetos com ênfase no PMI (Faculdade Internacional de Curitiba).

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Engenheiro (Universidade Positivo), Mestrando Engenharia Biomédica ( Universidade Tecnológica Federal do Paraná), orientador de TCC do Grupo Uninter.

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identificação das oportunidades, riscos, forças e fraquezas da organização. As empresas mais bem sucedidas sabem aonde e como querem chegar, definindo itens básicos como posicionamento estratégico, visão, missão e valores.

Outro fator comum em qualquer tipo de empresa ou organização é a realização de projetos, sejam eles de curto ou longo prazo, complexos ou simples.

Projetos fazem parte do cotidiano de todas as organizações, tenham elas maturidade para tratá-los ou não. E assim como nas ações de marketing, a maneira como uma empresa planeja e executa seus projetos também pode significar um importante fator crítico de sucesso.

A complexidade nos planejamentos estratégicos em empresas de grande porte, em que a concorrência é extremamente acirrada, demanda equipes dedicadas a pesquisas, análise e inteligência de mercado, estudo da concorrência, planejamento e acompanhamento das metas. Porém, nem sempre isso é possível.

Em empresas de pequeno ou médio porte, muitas são as razões pelas quais essas etapas são realizadas de maneira imatura e os resultados, ações ou campanhas, acabam se tornando ineficazes ou até mesmo fracassando.

A utilização da metodologia de Gestão de Projetos surge como uma opção bastante eficaz de padronização das ações de marketing, dado sua rigorosidade em traçar planos, cronogramas e mapa de escopo, custos e outros.

O propósito deste trabalho é apresentar possíveis utilizações dos conceitos de gestão de projetos para diminuir os custos, retrabalho e falhas de planejamentos de marketing, com foco principal na área de Marketing Institucional, responsável pela gestão da marca de uma organização. A escolha dessa especialização do marketing foi devido à estreita relação que o departamento tem com os consumidores ou usuários, que são a principal razão de existir de uma empresa.

Nesse trabalho, serão apresentados os conceitos de Gestão de Projetos, tendo como base o Project Management Book of Knowledge (PMBOK), guia mundialmente

aceito

para

Gestão

de

Projetos,

criado

e

constantemente

aperfeiçoado pelo Project Management Institute (PMI), um dos mais conceituados grupos de profissionais de projetos no mundo. Serão apresentadas as nove áreas de estudo, sobre as quais toda a estratégia de um projeto é traçada.

Em seguida, será feita a conceituação do Marketing, com explicações sobre os pilares do marketing moderno, com posterior estudo mais aprofundado sobre a área em uma grande empresa na qual os conceitos de gestão de projetos foram

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implantados durante o planejamento de marketing, apresentando ainda sua análise e resultados.

Assim, a união dos conceitos de gestão de projetos com os de marketing visa fortalecer os pontos fortes de cada estilo de planejamento, oferecendo aos profissionais dessa tão importante área a possibilidade de diminuir as surpresas negativas e potencializar os resultados.

2 O Gerenciamento de Projetos Dentro do contexto de dinamismo do mercado apresentado anteriormente, a adoção de metodologias de controle dos processos se torna uma ferramenta essencial e estratégica. O correto planejamento, levantamento de riscos e custos, bem como organização sobre o tempo e os recursos humanos ampliam as chances de execução das ações com sucesso. Nesse ponto surgem, de forma a agregar às empresas uma metodologia específica de controle, as técnicas de Gerenciamento de Projetos. Faz-se necessário, no entanto, uma breve introdução ao conceito de projeto antes do tema gerenciamento.

De acordo com Vargas (2000), um projeto pode ser definido como “um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido”.

Em outra definição, do Project Management Institute - PMI (2004, p. 5), projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.

Em ambas as definições, ficam claras algumas características básicas de um projeto: ser temporário, ter como resultado um produto ou serviço único e ter uma elaboração progressiva.

O conceito de temporário significa que todo projeto necessariamente precisa ter um prazo final, sobre o qual serão calculados os esforços necessários para alcançar o sucesso. Segundo o PMI (2004, p. 5), o conceito de temporário significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. O final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado.

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Isso não significa, no entanto, que os projetos precisam ter vida curta, dado que em alguns casos o cronograma se estende por anos. O ponto é que, já no início, a data de entrega do produto deve ser definida e devidamente comunicada a todos os envolvidos.

O projeto é único, porque todo o produto ou serviço gerado por ele se distingue de todos os demais. Por mais que se assemelhe a outro projeto anterior, algumas das variáveis envolvidas jamais serão as mesmas, o que impede que o resultado seja o mesmo. Alguns exemplos dessas variáveis são: as pessoas que trabalham no projeto; o envolvimento e impacto em partes externas, como a população, governo ou consumidores; o cronograma, que sofre influência de outras variáveis; e assim por diante. Logo, o resultado de um projeto nunca será igual a outro, tampouco o projeto em si. E por fim, o projeto é progressivo, ou seja, é desenvolvido por etapas e por incrementos. Assim, conforme o projeto vai se desenvolvendo, mais detalhadas são as informações e descrições, visto que o entendimento da equipe sobre os objetivos e entregas se torna mais completo (PMI, 2004, p. 6).

Tais características diferem os projetos de trabalhos operacionais, ou seja, aqueles que são feitos com base em uma rotina. Atendimento a clientes, venda de produtos e manutenção programada de uma determinada máquina são exemplos de atividades operacionais, que são feitas seguindo um determinado padrão. Por outro lado, poderiam ser criados projetos para melhorar o tempo de resposta dos atendentes de um call-center, ou um projeto de melhoria de um produto de modo a ampliar a receita de venda, ou ainda, um projeto que diminua a necessidade de manutenção através da instalação de uma nova tecnologia ou troca de um maquinário por outro mais moderno.

Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operação contínua é manter o negócio. Os projetos são diferentes porque o projeto termina quando seus objetivos específicos foram atingidos, enquanto as operações adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua. (PMI, 2004, p. 7)

Seja em projetos de poucas semanas ou de vários anos, as chances de sucesso são ampliadas com a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas desenvolvidas justamente para esse fim. O uso de uma metodologia rígida de controle, criada com base em históricos de projetos realizados anteriormente,

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provém subsídio aos profissionais atuantes nessa área. E é nesse ponto que fica saliente a importância do gerenciamento de projetos.

Segundo o PMI (2004, p. 7), os projetos são meios para atingir o plano estratégico de uma empresa, de uma maneira que as abordagens operacionais cotidianas não poderiam alcançar. Para isso, têm-se a opção de utilizar desde profissionais da própria empresa ou mesmo contratar uma empresa especializada.

Tanto em um caso quanto outro, segundo o PMI (2004, p. 7), a expectativa é sempre a de atender a uma necessidade que pode surgir por:

Demanda de mercado; Necessidade organizacional; Solicitação de um cliente; Avanços tecnológicos; Requisitos legais.

Dentro deste contexto, o gerenciamento de projetos representa a aplicação das técnicas, conhecimentos e habilidades para alcançar, dentro dos prazos, custos e escopo planejados, os objetivos.

Conforme o PMI (2004), o gerenciamento de projetos “é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento”. Gerenciar consiste em “executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado dos subordinados” (KOONTZ; O’DONNEL, 1980).

Segundo o PMI, (2004, p. 71), o gerenciamento de projetos é dividido em nove áreas: Gestão da qualidade; Gestão de aquisições.

Gestão de comunicação; Gestão de custo; Gestão de escopo; Gestão de integração;

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Gestão de recursos humanos; Gestão de risco; Gestão de tempo; Cada área é divida em processos, que são divididos em grupos de iniciação, planejamento, execução, controle, e finalização, sendo que o produto de uma fase é o início de outra ou mesmo de outros processos.

A soma de todos os processos delimita o ciclo de vida do projeto, que estabelece seus limites (início e fim), bem como qual atividade deve ser feita em qual fase, além de definir quem serão os envolvidos. O ciclo de vida é divido em conceituação, planejamento, implantação e finalização. No início do projeto, conforme o PMI (2004, p. 21), o nível de incertezas é muito grande, e assim sendo, o risco de não atingir os objetivos são grandes. O cenário apresenta mudanças conforme o projeto se desenvolve. E essa é uma característica muito marcante em outra área bastante estratégica nas empresas, o Marketing. E é justamente para lidar com tais incertezas de maneira eficaz que propomos a utilização da metodologia de Gestão de Projetos na área de Marketing, com base em três pilares: integração, planejamento e controle. Antes de nos aprofundarmos nessa ligação, faz-se importante apresentar os pontos básicos da área de Marketing.

3 Conceitos de Marketing A necessidade de fazer um produto ser conhecido por potenciais compradores

e

a

capacidade

de

convencê-los

de

suas qualidades

são

características de uma relação vendedor-comprador que vem desde a antiguidade.

Esses poderiam ser considerados o princípio do marketing que, como disciplina, só passou a ser estudado no início do século XX (CROCCO et al, 2010, p. 5). Com conceitos emprestados da psicologia, sociologia e comunicação, o marketing se desenvolveu e hoje tem uma identidade própria, tendo inclusive se separado em subáreas,

como

Marketing

Estratégico,

Marketing

de

Serviços,

Marketing

Institucional, entre outros.

Um dos principais estudiosos do tema, Philip Kotler (2000, p. 30), define o marketing como sendo “um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com os outros”. Em outra definição mais recente, Kotler e Keller (2006) defendem que o marketing é “a arte e ciência na

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escolha de mercados-alvo e obtenção, manutenção e aumento de consumidores por meio de criação, entrega e comunicação de valor superior ao consumidor”.

Tais definições nos permitem entender que o marketing é um dos principais elos entre uma instituição ou empresa e seus clientes. São responsabilidades da área de marketing entender quais são as necessidades de um determinado mercado, planejar um produto ou serviço que atenda a essa demanda, promovê-lo de maneira eficaz, acompanhar seus resultados e propor atitudes de fortalecimento ou correção às decisões tomadas. Este é o ciclo de vida do produto ou serviço, que em diversos pontos se assemelha ao ciclo de vida de um projeto, visto anteriormente. A diferença é enquanto o projeto tem um ciclo de vida para todo seu conjunto, os produtos têm um ciclo de vida para cada uma de suas fases (MENEZES apud FRANCK, 2007, p. 13).

Resumindo, embora as definições mudem de acordo com os diversos autores e estudiosos sobre o assunto, de uma maneira geral o marketing pode ser entendido como “o processo de dinamização e intensificação das trocas entre pessoas e organizações, com o objetivo de alcançar a satisfação recíproca de consumidores e produtores” (CROCCO, 2010, p. 6).

Mas qual seriam, interpretando estas definições, os objetivos do marketing?

Segundo Drucker (1973, p. 64-65), o objetivo do marketing é: “tornar a venda supérflua. A meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o produto ou serviço disponível”.

Algumas empresas, ao longo dos anos, tem dominado tão bem essa metodologia que, antes mesmo do lançamento de seus produtos oficialmente, já causam uma agitação intensa em potenciais compradores. Podemos citar como exemplo a Apple, com suas linhas de Iphone e Ipad. Semanas antes de seus lançamentos, fica bastante clara a expectativa do mercado e do público consumidor sobre quais serão as novidades e, quando do lançamento do produto, os primeiros estoques têm sido vendidos com velocidade e voracidade impressionante dos compradores, que ficam dias nas filas para adquirir os produtos em primeira mão.

A importância estratégica do marketing se dá principalmente através de seu

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envolvimento com praticamente todas as áreas de uma empresa. Desde o processo de planejamento até a execução, venda e pós-venda, em todos os processos há envolvimento do marketing. Assim como em Gestão de Projetos, a execução do marketing se dá pela aplicação de técnicas, de modo a contemplar justamente todas as áreas necessárias para o sucesso. Um dos modelos mais adotados para planejamento de marketing é o modelo dos 4 Ps, elaborado por McCarthy, também conhecido como composto mercadológico ou mix de marketing. Cada P representa uma variável considerada essencial para o planejamento de marketing e cada uma delas traz atrelado o envolvimento das áreas importantes para sua execução. Os Ps, segundo Crocco (2010, p. 7) são: Produto: são as características do produto propriamente ditas, sejam elas tangíveis ou não, como no caso de serviços. Como exemplo, temos o design, embalagens, cores, aroma, quantidade, função, entre outros; Preço: não apenas o preço em si, mas condições e formas de pagamento, descontos, entre outros; Praça: traduzido do inglês place, diz respeito ao local de alcance aos consumidores, ou seja, se serão oferecidos apenas em lojas físicas ou pela internet, quais serão as necessidades logísticas para fazer o produto chegar até os consumidores e como será a exposição para o público em seus pontos de venda; Promoção: esse é o P mais famoso do marketing, sendo confundido bastante com o marketing em si. A promoção é apenas uma ferramenta do marketing e diz respeito à comunicação do produto para o público-alvo. Para isso, há o envolvimento da propaganda, das relações públicas, além da venda pessoal.

Com o passar dos anos, outros Ps foram adicionados formando o Mix de Serviços. Os 3 novos Ps são Pessoas, Prova física e Processos.

O impacto do marketing na sociedade e sua consequente exposição tem sido cada vez mais evidente nos últimos anos. Embora isso seja um sinal do crescimento e da importância do marketing dentro das empresas, há momentos em que se percebe um tom pejorativo ao se falar sobre as ações de marketing. Uma empresa que faz doações para uma cooperativa de limpeza ou um político que visita uma favela são exemplos de ações que são chamadas de “jogada de marketing” e que

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passam a sensação de que a função do marketing é enganar as pessoas. Pelo contrário, o marketing é responsável por aproximar as organizações de seus clientes e, para isso, lança mão de inúmeros projetos. E o propósito deste documento é sugerir a adoção das metodologias de gestão de projetos em todas as ações de marketing, ampliando as chances de sucesso, reduzindo custos, riscos e problemas com prazos.

4 Aplicação dos conceitos de Gestão de Projetos na área de Marketing Como vimos no capítulo anterior, as ações de Marketing têm um relacionamento bastante importante com diversas áreas nas empresas. Cada campanha ou ação necessariamente conta com a participação de outros departamentos, tanto nas fases de planejamento quanto de controle. E é com o propósito de aperfeiçoar os resultados dessas ações com foco na redução de falhas, que propomos a adoção dos conceitos de gestão de projetos. Em empresas com uma maturidade avançada de projetos, esta prática tende a ser mais comum do que em empresas de pequeno e médio porte ou que, simplesmente, não tenham se atentado aos benefícios da padronização das metodologias de planejamento.

Quando citamos um planejamento de marketing, podemos entender desde pequenas campanhas de entregas de brindes para divulgação de um produto ou, até mesmo, planos de marketing para empresas, produtos ou serviços. Segundo Ambrósio (2007, p. 11), o planejamento de marketing é, em linhas gerais, “um processo muito importante, de intenso raciocínio e de coordenação de pessoas, informações, recursos financeiros e materiais cujo foco central é a verdadeira satisfação do consumidor”.

Assim como no ciclo de vida de projetos, o planejamento de marketing nasce primeiro no campo das ideias, do conceitual, do sonho. Sonho, nesse caso, significa meta, visão. A figura 1 exemplifica justamente a simetria entre o planejamento de um projeto e o planejamento estratégico de marketing.

Uma vez que fica clara essa simetria, a conexão entre as análises das nove áreas de conhecimento da Gestão de Projetos com o planejamento estratégico de marketing torna-se bastante lógica. Com base em ferramentas como a análise SWOT (Matriz de Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), podemos criar um

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roteiro de planejamento que seja prático o suficiente para ser utilizado mesmo em ações curtas de Marketing, mas que seja suficientemente completa para ações de maior alcance, prazo e orçamento.

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO

Conceitual

Planejamento

Implantação

Finalização

ESPECTRO ABTRATO-CONCRETO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Sonho

Abstrato

Planejamento

Plano

Ação

Concreto

Figura 1 - Comparação entre Ciclo de Vida do Projeto e Etapas do Planejamento Estratégico

Em marketing, o documento que descreve as etapas que serão seguidas para alcançar os objetivos do planejamento estratégico é o plano de marketing. O plano funciona como um guia a toda a organização de como as ações devem ser executadas para que o objetivo seja cumprido e para que a oportunidade oferecida pelo mercado seja plenamente aproveitada. E é a base sobre a qual aplicaremos a gestão de projetos.

4.1 Desenvolvendo um Plano de Marketing com base no PMBOK Existem diversos modelos de plano de marketing no mercado, com denominações variadas. Porém, de maneira sintetizada, podemos dividir em Plano de Marketing Anual e Plano de Marketing para lançamento de Produtos. Segundo Ambrósio (2007, p. 12-13), existem planos mais curtos, de até 15 páginas e outros muito mais extensos e detalhados, com até 150 páginas. No entanto, uma tendência tem sido a utilização de planos mais diretos, com informações mais sintéticas, que possam ser facilmente encontradas e assimiladas. Em linhas gerais, os planos apresentam: Descrição da situação: dados históricos sobre o mercado, o produto e a concorrência;

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Objetivos: as metas relativas à campanha ou lançamento, incluindo participação de mercado, volume de vendas, faturamento; Estratégias: mostra como as ferramentas de marketing serão utilizadas para alcançar os objetivos.

Ambrósio (2007, p. 21) divide a elaboração de um plano de marketing em 4 partes, subdivididas em 13 seções: Oportunidade

Marketing Estratégico

Marketing tático

Ação e controle

Situação

Consumidor

Produto

Resultados financeiros

Objetivos

Mercado

Ponto

Análise de equilíbrio

Aspectos legais

Promoção

Programação

Posicionamento

Preço

Figura 2 - Roteiro do Plano de Marketing (AMBRÓSIO, 2007, p. 21)

Como esse trabalho não pretende se aprofundar no plano de marketing como um todo e seu propósito é trabalhar a potencialização das ações através do controle de projetos, focaremos na última coluna: ação e controle.

De modo a ilustrar os conceitos, utilizaremos como exemplo sua aplicação em uma empresa nacional de grande porte, o Santuário Nacional de Aparecida, um dos maiores templos religiosos do mundo. Embora seja uma organização religiosa, sem fins lucrativos, a atuação do Santuário está apoiada em mais de 1300 colaboradores diretos, divididos em áreas funcionais iguais a qualquer empresa, com uma receita anual na casa dos 100 milhões de reais (PRIETO, 2010). Sua estrutura está dividida em Direção de Marketing e Negócios, Marketing de Relacionamento, Marketing Institucional, Segurança, Engenharia, Departamento de Trânsito, Núcleo de Turismo e Eventos, além de outras áreas funcionais como Compras, Logística, Departamento Comercial, entre outros.

Anualmente, mais de 10 milhões de pessoas visitam as dependências do Santuário e, em dias de grande movimento, o número chega a 190 mil pessoas. A estrutura oferecida é gigantesca, com milhares de vagas de estacionamento,

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centenas de sanitários, lojas, restaurantes, museu, hotéis, além, é claro, dos pontos de turismo religioso. O Santuário conta ainda com um canal de TV, rádio AM e FM, um portal e uma revista própria, com tiragem na casa de 700 mil exemplares, enviadas gratuitamente à base de usuários cadastrados.

O crescimento constante do número de visitantes e dos canais de comunicação do Santuário vêm fortalecendo a importância de uma administração profissional e da adoção de métodos de planejamento estratégico praticados por empresas de outros setores. Mensalmente, dezenas de projetos e ações são executadas pelas diversas áreas para oferecer experiências satisfatórias àqueles que vêm de todo o país.

A principal fonte de receita são as doações feitas espontaneamente por devotos de todo o Brasil. Dessa forma, o departamento de Marketing, principalmente a divisão de Relacionamento têm uma importância imensa para a organização. E uma instituição com exposição tão grande perante a opinião pública tem em seu departamento de Marketing Institucional um braço estratégico bastante relevante, visto que as ações e campanhas relacionadas à marca são planejadas e coordenadas por esse setor. Assim, focaremos nossos exemplos nestas duas áreas.

Até pouco tempo, os projetos eram realizados de forma descentralizada, sem formalização do líder do projeto e o envolvimento das demais áreas funcionais era motivado principalmente pela determinação da Administração. O grande problema desse modelo, baseado em uma estrutura funcional tradicional, era a falta de comunicação eficiente, além da ausência de acompanhamento e controle efetivo dos custos e prazos dos projetos. A necessidade ou oportunidade era identificada e havia uma data limite (geralmente a data de realização de um evento, como lançamento de um produto), mas a descentralização das informações dificultava o desenvolvimento do projeto.

Esse panorama começou a mudar há cerca de dois anos, com a criação do departamento de Direção de Marketing e Negócios, que centralizou as ações comerciais e de marketing sob a liderança de um Diretor de Marketing. A partir desse momento, e com a contratação de novos profissionais para outras áreas estratégicas, houve uma melhora significativa na forma como as ações eram planejadas e coordenadas. Mas, como toda mudança de cultura organizacional precisa de um tempo para amadurecimento, alguns dos problemas anteriores persistiam. A formalização da área de Marketing Institucional surgiu com o propósito

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de profissionalizar os projetos relacionados a parcerias e comunicação institucional.

Ainda, a criação e adoção de formulários próprios para controle de projetos, tanto para o planejamento anual quanto para ações pontuais, vêm proporcionando bons resultados no que diz respeito a controle de prazos, orçamento e escopo.

A implantação dos conceitos de gestão de projetos no Santuário Nacional foi dividida em etapas, não necessariamente formalizadas perante todos os departamentos, mas que funcionam como propagadoras da metodologia em todas as áreas funcionais cujas atuações influenciam direta ou indiretamente nos projetos de Marketing. Assim, podemos dividi-las em quatro fases: treinamentos com gerentes; treinamentos com equipes de lideranças; treinamentos com equipes de apoio aos projetos; e, por fim, implantação dos formulários de controle de projetos.

O treinamento com os gerentes das áreas funcionais, planejado pela diretoria em conjunto com a área de Recursos Humanos, teve como propósito maior apresentar os benefícios de uma metodologia de Gestão de Projetos. Todos os departamentos foram envolvidos, desde Infraestrutura e Engenharia até Compras, passando pelo Marketing e Assistência Social, por exemplo. Como grande parte dos gerentes atuam em suas áreas há muitos anos, era necessário convencê-los de que novos controles e métodos seriam ferramentas de apoio, com intuito de melhorar o fluxo de informações e o controle.

Grande parte dos projetos no Santuário é mais diretamente liderada por analistas, coordenadores ou mesmo assistentes, em alguns casos específicos. A segunda rodada de treinamentos foi focada nesses profissionais, apresentando os formulários que seriam posteriormente sugeridos e adotados. Outro ponto trabalhado foi a necessidade de comunicação e integração entre as áreas, através de reuniões e registros em atas e pautas, nas quais as partes interessadas do projeto seriam formalmente comunicadas de suas responsabilidades e prazos.

A terceira etapa foi realizada com algumas equipes de líderes de setor, coordenadores de subáreas e funcionários com potencial de crescimento. A ênfase dada nesta fase foi sobre o comprometimento em relação aos projetos, tentando conscientizá-los de sua importância para todas as ações que venha participar. O enfoque foi muito mais motivacional do que técnico, embora também tenham sido apresentados à metodologia de gestão de projetos.

Após essa fase de treinamentos, por fim, foi realizada a distribuição dos formulários. O tempo entre a primeira e a última fase foi de aproximadamente 6

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meses. Embora os resultados ainda sejam discretos, alguns dos planos de projetos que foram realizados posteriormente já apresentaram melhorias.

Com relação especificamente aos projetos de Marketing, elaborados nos últimos meses – entre julho e novembro de 2011 –, alguns aspectos tiveram uma melhora significativa: Prazo: com o cronograma do projeto sendo desenhado com mais clareza, houve redução no atraso das entregas de materiais.

Anteriormente, um pedido de comunicação de peça institucional, por exemplo, levava até um mês para ser finalizado. Atualmente, prévias reuniões de briefings com cronogramas mais rigorosos diminuíram o tempo médio para até duas semanas; Qualidade: os pedidos de peças institucionais nem sempre eram claros o suficiente, pois eram feitos via e-mail ou mesmo telefone. O resultado, por vezes, era frustrante ao solicitante, o que resultava em retrabalho e até mesmo atrito. A utilização mais constante de reuniões de briefing com documentação em atas tem auxiliado na comunicação e alinhamento do escopo; e a divisão e controle do processo em etapas permite que apenas pequenos ajustes sejam necessários eventualmente; Custos: com o envolvimento mais estratégico do setor de compras, o departamento de marketing, que antes também era responsável por cotações e negociações, passou a ter uma ação mais focada no controle do projeto do que em detalhes financeiros. Além disso, o planejamento mais acurado dos custos permitiu maior controle dos investimentos necessários.

Por se tratar de uma empresa com algumas características que ainda diferem de uma organização que visa lucros, alguns investimentos demandam mais tempo para serem aprovados, como é o caso, por exemplo, de um software de gerenciamento de projetos integrado, cujas licenças chegam a milhares de reais.

Mas, certamente, a barreira mais difícil a ser ultrapassada é a da cultura organizacional, como é comum em muitas empresas.

5 Conclusão A implantação de formulários e de uma metodologia de controle de gestão de

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projetos em uma empresa não é garantia de sucesso. Há diversos fatores que podem atrapalhar esse desenvolvimento, principalmente no que diz respeito à cultura organizacional. Contudo, mesmo que não seja possível instalar um controle que integre todas as áreas, a utilização dessa metodologia em algumas das áreas já trará bons resultados.

Não se trata apenas de colocar todas as decisões em papéis ou bancos de dados. Mais que isso, trata-se de utilizar um guia de reconhecido sucesso, como é o PMBOK, para melhorar o desempenho de toda uma cadeia de processos, sejam eles controlados pelo marketing, contabilidade, departamento comercial, logística, ou qualquer outro.

Referências AMBRÓSIO, V. Plano de Marketing: passo a passo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

CROCCO, L. et al. Fundamentos de Marketing: conceitos básicos. São Paulo: Saraiva, 2010.

FRANCK, F. D. Gerenciamento do tempo do projeto aplicado a arranjo físico em uma empresa de usinagem de médio porte. Minas Gerais: 2007.

KOONTZ, H.; O’DONNEL, C. Os Princípios de Administração: Uma Análise das Funções Administrativas. São Paulo, Pioneira, 1980.

KOTLER, P. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000.

KOTLER, P.; KELLER, K. L. Marketing Management. New Jersey: Pearson and Prentice Hall, 2006.

PRIETO, C. Igreja Católica mostra lado empresarial de Aparecida. Jornal Valor Econômico, Aparecida, 15 de Junho de 2010, Caderno Valor, p. B6.

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Four Campus Boulevard, 2004.

VARGAS, R. V.. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2000.

VEJA ONLINE. Filas marcam lançamento do Iphone 4S em oito países.

Disponível em: http://veja.abril.com.br/noticia/vida-digital/filas-e-histeria-mancarmlancamento-do-iphone-4s-em-8-paises. Acesso em: 23 de novembro de 2011.