Ein Unternehmen läuft wie geschmiert

«In China sind vor allem soziale Beziehungsnetze wichtig.»

Patrick Mathys, Head of Sales EMEA der Blaser Swisslube AG

Beim Gedanken an die globale Rolle von Chinas Wirtschaft kommt vielen zuerst die produzierende Industrie in den Sinn. Im vorliegenden Fall geht es jedoch um ein Schweizer Unternehmen, das im Bereich der Kühl- und Schmierstoffe aktiv ist und das sich nach anderen Niederlassungen in Fernost auch in China etabliert hat. Die Blaser Swisslube AG aus dem bernischen Hasle-Rüegsau ist als Familienbetrieb weltweit tätig und verfügt seit Jahrzehnten über Erfahrungen mit der Erschliessung ausländischer Märkte. Das Unternehmen ist unter den KMU ein eingeführter Global Player. Als etwas Besonderes kann gelten, dass Blaser Swisslube in China unter anderem auch internationale Kunden betreut, die ihrerseits entweder Niederlassungen oder Zulieferer in China haben und die dank guter Erfahrungen mit Blaser Swisslube auch an ihren chinesischen Standorten nicht auf diese Unterstützung verzichten wollten. Dass es Blaser Swisslube gelungen ist, auch ursprünglich chinesische Produzenten als Kunden zu gewinnen, lässt sich auf die solide Akquisitionspolitik zurückführen. Der internationale Erfolg wird dadurch zugleich gestützt und gefördert.

Mehr als nur Schmiermittel

Blaser Swisslube ist kein Schmiermittel-Verkäufer per se. Zwar verkauft das Unternehmen tatsächlich Schmiermittel, vor allem als Kühl- und Schmiermittel bei Schleif-, Bohr- und weiteren Zerspannungsprozessen an unterschiedlichen Materialien. Doch mit der Lieferung von Fässern ist es nicht getan. Die Produkte erfordern ausführliche Beratung sowie Analysen und Testläufe am Produktionsstandort. Dieses umfassende Angebot gilt es zu erläutern, wenn es darum geht, die Erfahrungen von Blaser Swisslube aus dem Chinageschäft darzustellen.

Die Voraussetzungen und Folgen optimierter Kühlschmiertechnologie bilden die Grundlage der Strategie von Blaser Swisslube. Beim Einsatz von Schmiermitteln sind natürlich wirtschaftliche Aspekte entscheidend. Diese beschränken sich jedoch nicht auf den Bereich der Maschinenpflege. Der Verbrauch an Schmiermitteln in Produktionsanlagen macht in der Regel nur etwa 0,5 Prozent der Produktionskosten aus. Oberflächlich gesehen ist dies ein so geringer Anteil, dass er kaum eine vermehrte Aufmerksamkeit rechtfertigt. Sieht man allerdings genauer hin, wird deutlich, dass Schmier- und Wartungsintervalle und damit auch der Stillstand von Produktionsanlagen unmittelbar vom Kühlschmierkonzept abhängen. Mit geeigneten, optimierten Produkten können die Stillstandzeiten verringert werden, was natürlich die Kosten senkt. Zudem ermöglichen Kühlschmiermittel schnellere Bearbeitungszyklen. Dadurch lässt sich die durchschnittliche Produktqualität und damit auch die Bedeutung der Schmiermittel im Gesamtkonzept steigern. Mit einer Optimierung der Kühlschmiertechnologie sinken ausserdem die Ausschussquoten und damit auch die Stückkosten. Schmiertechnologie hat also viel mit Maschinenauslastung zu tun. Sie verlängert zudem die Lebensdauer von Werkzeugen. Dies spart zusätzlich Kosten ein und erhöht ausserdem die Effizienz.

In vier Schritten zum Erfolg Ein Angebot zur Optimierung eines Kühlschmierkonzeptes umfasst vier Schritte. Es nimmt sowohl bei Blaser Swisslube als auch beim potenziellen Kunden einige Zeit in Anspruch. Zunächst werden in einer Analyse vor Ort die Ziele und der Bedarf detailliert ermittelt. Daraufhin erstellt Blaser Swisslube aufgrund des Expertenwissens und der Erfahrung ein Angebot an den Kunden. In einem dritten Schritt wird es in den Produktionsanlagen des potenziellen Kunden unter echten Produktionsbedingungen ausführlich getestet.

Schliesslich erfolgt eine Auswertung und Ergebnisdiskussion und allenfalls eine längerfristige Betreuung des Kunden. Im Zuge dieses Prozesses erhebt und analysiert Blaser Swisslube die Produktionsdaten der Kundenmaschinen. Neben den technischen Gegebenheiten haben auch Bedingungen wie Wasserqualität u.Ä. einen massgeblichen Einfluss auf die Gesamtleistung. Nur wenn die Komplexität der Einflussfaktoren umfassend berücksichtigt wird, zeigt der Leverage-Effekt des optimalen Kühlschmiermittels die volle Wirkung.

Schon bei der Rohstoffauswahl beachtet Blaser Anliegen wie Schadstoffvermeidung und Umweltschutz. Nur ein Teil der Produkte basieren auf Mineralöl. Viele andere sind biologisch abbaubar und bestehen aus nachwachsenden Rohstoffen. In Ländern mit strengen Umweltauflagen ist dies heute schon kostenrelevant, in anderen vielleicht in naher Zukunft. Mit umweltverträglichen Kühlschmierstoffen lassen sich auch betriebsbedingte Krankheiten – von Hautreizungen bis zu Krebserkrankungen – vermeiden. Gerade chinesische Unternehmen übersehen oft, dass infolge gesundheitlicher Probleme die Personalkosten von qualifizierten Mitarbeitenden eine grosse Belastung darstellen können.

Entscheidung für China Mit der Qualitätssteigerung in der Industrieproduktion wächst auch in China der Bedarf an umfassenden Dienstleistungen im Bereich der Kühlschmiertechnologie. In China wuchs der Mitarbeiterstab von Blaser Swisslube von ursprünglich 10 auf heute rund 50 Personen. In dieser Zeit hat sich der Umsatz versiebenfacht. Geführt wird das Chinageschäft von Patrick Mathys, der über 20 Jahre in Asien gelebt hat. Das Engagement in China führte zu vielfältigen Erfahrungen. Die andersartige Unternehmenskultur in China betraf sowohl den Umgang mit Kundinnen und Kunden als auch die Personalbeschaffung.

Prognosen zur Entwicklung der chinesischen Industrie legten nahe, dass mit der Qualitätssteigerung auch der Bedarf an hochwertigen Schmiermitteln wachsen würde. Die Philosophie der «Optimierung der Gesamtkosten» durch passende Kühlschmierstoffe wird jedoch in China nicht überall verstanden. Für eine fruchtbare Zusammenarbeit mit Blaser Swisslube müssen Kunden jedoch einige Voraussetzungen mitbringen. Bei den Anwendern ist ein hinreichendes Prozessverständnis nötig, damit die Leistungen von Blaser Swisslube wirkungsvoll genutzt werden können. Diese Voraussetzungen sind im chinesischen Markt nicht immer gegeben, da die traditionellen Vorstellungen von Produktionsprozessen in China von jenen der westlichen Welt und von Japan abweichen.

Herausforderung Bereichsdenken In China sind auf Managementebene die Zuständigkeiten stark aufgeteilt. Dies kann den Optimierungsprozess behindern. Jeder denkt nur an seinen Bereich und ist es nicht gewohnt, den grösseren Zusammenhang in seine Überlegungen einzubeziehen. Eine solche Haltung lässt sich nicht in kurzer Zeit verändern, vor allem dann nicht, wenn sie an traditionelle Wertvorstellungen gebunden ist. Auf dem eigenen «Schweizer Weg» zu bestehen, führt nicht zum Erfolg. Vielmehr muss ein wechselseitiger Anpassungsprozess stattfinden, der Rationalität und Effizienz mit bisherigen Kulturpraktiken in Übereinstimmung bringt.

Zu einer regional angepassten Auslegung des bewährten Vorgehens kann gehören, die Kunden erst einmal für die Prozessbestandteile zu sensibilisieren. Dabei ist zu berücksichtigen, dass in China eine recht strikte Trennung zwischen Theoretikern und Praktikern die Regel ist. Ein Auftrag, den das Management erteilt, führt nicht zwangsläufig zum Erfolg in den Werkshallen. Die Erfahrung zeigt daher, dass Analyse- und Beratungsaktivitäten von der Praxisseite her, gewissermassen «bottom-up», angegangen werden sollten. Die Experten von Blaser Swisslube spielen dabei eine zentrale Rolle. Sie sollten daher nach Möglichkeit aus der Region stammen, denn der ihnen aus sozialen Gründen gewährte Vertrauensvorschuss wirkt sich beim Kunden positiv aus.

Langfristig denken Oft ermöglicht erst die vorbereitende Schulung von Kundenvertretern den Gedankenaustausch auf Expertenebene. Auf diesem Weg gilt es, ein gemeinsames Problemverständnis zu schaffen, denn aus der traditionellen Perspektive wird das Angebot von Blaser Swisslube kaum verstanden. Die Analyse der Gesamtkosten ist für die meisten Chinesen sehr ungewöhnlich. Eine Einführung in diese Denkweise hat daher zunächst etwas akademischen Charakter. Sie bildet jedoch die Basis für künftige Angebote und zur Nutzung der Vorteile des Angebots von Blaser Swisslube. Auf diese Weise wird eine Zusammenarbeit auch langfristig abgesichert. Der Nutzen des Angebots – die Analyse- und Beratungskompetenz – kommt dadurch schrittweise zur Geltung.

Berufliche Netzwerke nutzen Soziale Beziehungsnetze sind in China wichtig. Innerhalb einer Branche entstehen unter den qualifizierten Vertretern einer Sparte solche Beziehungsnetze, die bei der Berufs- oder Universitätsausbildung beginnen und sich über das ganze Erwerbsleben hinweg fortsetzen. In diesen Netzwerken werden – gemeinsame Beschäftigung mit demselben Berufsgegenstand vorausgesetzt – persönliche Beziehungen regelmässig gepflegt. Sie sichern den Beteiligten Informationen und Empfehlungen aus der ganzen Branche. Diese Beziehungsnetze gilt es sowohl beim Umgang mit Kunden als auch beim Aufbau der eigenen Expertenteams zu berücksichtigen. Die beruflichen Netzwerke sind jedoch nur eine Facette. Hinzu kommt die alte kulturelle Praxis des «Guanxi», die mit Rückgriff auf die konfuzianische Lehre Intensitäten und Wesen der Beziehungen definiert. Greift man aus Unkenntnis voreilig in diese geregelten Beziehungen ein, kann dies zu erheblichen Missverständnissen führen. Westliche Unternehmen sollten sich zum Ziel setzen, durch Anpassung an die sozialen Gepflogenheiten persönliche Bindungen zwischen den Mitarbeitern der Niederlassungen und dem Hauptsitz herzustellen. Damit dies gelingt, müssen die Weichen bereits bei der Anwerbung von Personal gestellt werden. In China ist eine hohe Mitarbeiterfluktuation üblich. Dies verringert die Chancen für den Aufbau fester Bindungen an ein Unternehmen. Blaser Swisslube hat beispielsweise die Erfahrung gemacht, dass Bewerber, die sehr gut Englisch sprechen, diese Fähigkeit durch häufigen Wechsel zwischen verschiedenen westlichen Firmen erworben haben. Was also zunächst wie ein Geschenk aussieht, nämlich die Sprachkompetenz, kann ebenso ein Grund zur Skepsis sein: Eine souveräne Selbstdarstellung kann auch begrenzte Bereitschaft zur Loyalität signalisieren. Infolge der grossen Entfernung zwischen den Standorten ist Loyalität im Tagesgeschäft nur schwer überprüfbar. Dies ist zugleich als Aufforderung für westliche Manager zu verstehen, die sich längerfristig in China engagieren wollen. Sie sollten unbedingt zumindest in Ansätzen die Landessprache lernen, damit sie sich bei der Auswahl von Bewerberinnen und Bewerbern nicht nur von deren Fremdsprachenkompetenz leiten lassen. Parallele Kommunikationskanäle aufbauen Alle sieben Tochtergesellschaften von Blaser Swisslube in Asien beschäftigen lokales Personal. In China gründete das Unternehmen in den wichtigen Wirtschaftsregionen eigene Niederlassungen, um den Weg zum Kunden kurz zu halten und die Einbettung in die regionale Unternehmenskultur zu gewährleisten. Die Zentrale befindet sich in Shanghai. Weitere Niederlassungen sind in Shanghai (für das östliche Industriegebiet Chinas) und in Guangzhou (für das südliche China). Die sprachlichen Unterschiede zwischen diesen Regionen sind erheblich, was hier im Westen oft nicht bekannt ist. In der chinesischen Unternehmenskultur ist aus westlicher Sicht die Kommunikation relativ in transparent. Das hat nicht nur mit den persönlichen Beziehungen zwischen den Mitarbeitenden zu tun. Vertrauen beeinflusst die Offenheit. Ebenso die Rücksichtnahme auf Hierarchien und die Erwartungshaltung der Kommunikationspartner. Beispielsweise möchte eine Führungskraft nicht belehrt werden. Besser: Sie möchte nicht, dass der Eindruck entsteht, sie solle möglicherweise belehrt werden. Deshalb trauen sich Untergebene nicht, offen zu sprechen, etwas in Zweifel zu ziehen oder gar Widerspruch zu erheben. Innerhalb des eigenen Unternehmens hat sich deshalb die Einrichtung mehrerer paralleler Kommunikationskanäle bewährt. Sie sind kein Ausdruck von Misstrauen, sondern eine Reaktion auf eine möglicherweise unbemerkt selektive Informationsübermittlung. Eine Verteilung der Kommunikation auf mehrere Kanäle hilft, eine ungewollte Filterung zu vermeiden und die Kontrolle über Informationen auf mehrere Träger aufzuteilen. Mehrere Augenpaare sehen verschiedene Dinge und erkennen Widersprüche und Unsicherheiten leichter. Dadurch lassen sich Problemfelder identifizieren – und schliesslich ausräumen –, ohne dass jemand das Gesicht verliert. Die andersartige Unternehmenskultur in China betraf sowohl den Umgang mit Kundinnen und Kunden als auch die Personalbeschaffung.

Was lernen wir daraus?

Will man konkurrierende Kommunikationskanäle im eigenen Unternehmen einrichten, hat dies die bewusste Beschränkung der Zuständigkeitsbereiche zur Folge. Verlangt ist ein Kompromiss zwischen bereichsüber - schreitender gesamtheitlicher Denkweise und Zustän- digkeitsbegrenzung. Netzwerkbildung darf nicht zu einer Überbewertung einzelner Personen führen, mögen sie in ihrer Stellung noch so viel Verantwortung auf sich vereinen. Andernfalls ist eine durch den Weggang zent- raler Personen bedingte Unterbrechung des Guanxi-Ge- flechts nur schwer auszugleichen. Das Angebot von Blaser Swisslube ist ein Beispiel echter Dienstleistungsinnovation, die dem Unternehmen eine führende Marktstellung sichert. Das komplexe Angebot von Analyse, Besprechung und Implementierung der Schmierstoffversorgung erfordert jedoch problembe - wusste und informierte Kunden. Mit steigendem Quali- tätsanspruch in chinesischen Unternehmen wächst das Interesse an einer fachgerechten Betreuung, auch wenn hierarchische Strukturen und eng gefasste Zuständig- keiten meist noch keine ganzheitliche Reflexion der Kosten-Nutzen-Relation erlauben.

China als Innovationspartner? Blaser Swisslube hat sich gegen einen Produktionsstand- ort in China entschieden. Die Herstellung der Kühlschmier- mittel verbleibt in der Schweiz. Lediglich der Vertrieb er- folgt über chinesische Niederlassungen. Die Qualität der Rohstoffe und der Produktion sind die Gründe für diesen Entscheid. Beides kann in China nicht ohne umständliche Prüf- und Kontrollverfahren gewährleistet werden. Die Pro- duktion in der Schweiz ist jedoch kein Dogma. So gibt es beispielsweise ein Fertigungswerk in den USA. Offen bleibt, ob die Sorge vor Produktimitationen durch chinesische Kon- kurrenten für diese Entscheidung auch eine Rolle gespielt hat. Bei Blaser Swisslube weiss man jedenfalls, dass gegen derartige Vorfälle kein hundertprozentiger Schutz besteht. Es kommt immer wieder vor, dass selbst patentrechtlich abgesicherte Produkte in China leicht verändert nachge- ahmt werden. Durch die Beschränkung auf den Vertrieb ist Blaser Swisslube jedoch in der Lage, das eigene Know-how zu bewahren. Es bleibt die Frage nach Technologietrans- fer und Innovationspart- nerschaft. Kann eine offene Innovationspartnerschaft die Führungsrolle von Schweizer Unternehmen und Forschungseinrichtungen mittel- oder langfristig ge - fährden? Diesbezügliche Pro- gnosen schwanken in der Regel zwischen Bedenken und Plädoyers für Offenheit. Letztlich besteht eine beidseitige Abhängigkeit. Beide Partner können von den gegenseitigen Innovationsleistungen profitieren. Chinas Bedeutung als Innovationsträger wächst stetig. Blaser Swisslube sieht diese Herausforderung positiv. So sollte die Schweiz etwa chinesische Niederlassungen in schweizerischen Innova- tionsparks zulassen, zugleich aber nicht alle Trümpfe aus der Hand geben. Blaser Swisslube bietet innovative Unterstützung für integrierte Produktionsprozesse. Die Leistungsfähigkeit des Ansatzes wird jedoch von vielen chinesischen In- dustriemanagern noch nicht verstanden. Dies ist ein deutlicher Indikator für weiterhin bestehende Unter - schiede zwischen westlicher und chinesischer Unter- nehmensauffassung. Bewerber, die sehr gut Englisch sprechen, haben diese Fähigkeit durch häufigen Wechsel zwischen verschie- denen westlichen Firmen erworben.

Fazit

„ Eine traditionell hohe Mitarbeiterfluktuation und der damit verbundene Abfluss von Wissen und Know-how sind in China ein besonderes Risiko.

„ Fremdsprachenkenntnisse eines chinesischen Bewerbers bzw. einer chinesischen Bewerberin stehen oft in Verbindung mit geringerer Loyalität. Sie sollten daher nicht das wichtigste Kriterium bei der Auswahl von Fach- und Führungskräften sein.

„ In chinesischen Unternehmen behindern eng ge- fasste Kompetenzen und Zuständigkeiten häufig den Blick über den eigenen Tellerrand hinaus. Die Schulung ganzheitlichen Denkens bei chinesischen Mitarbeitenden, Geschäftspartnern und Kunden erfordert viel Zeit und Präsenz vor Ort.

Blaser Swisslube AG, Burgdorf BE Interview mit Patrick Mathys, Head of Sales EMEA 13. Mai 2019

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