Ebook A Visão da Indústria - Estela Benetti by FIESC Publicações

Foi no Oeste de Santa Catarina que nasceu o competitivo e eﬁciente sistema de integração agroindustrial de aves e suínos que têm participação decisiva na projeção mundial do Brasil na exportação de proteína animal. O Estado é destaque em pelo menos duas dezenas de setores industriais. Isso proporcionou também a diversiﬁcação de setores de serviços no Estado, com maior evidência à área de software, logística portuária, educação e saúde. Vale conferir nas páginas deste livro.

GLAUCO JOSÉ CÔRTE Presidente da FIESC Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina

ESTELA BENETTI

Estela Benetti é colunista de economia do jornal Diário Catarinense e do diário.com.br. Nascida em Faxinal do Soturno, Rio Grande do Sul, é graduada em Jornalismo e em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria e tem MBA em Finanças pelo ISPG/Univille. Iniciou a carreira no jornal A Razão, de Santa Maria; também trabalhou nos jornais A Notícia e no Jornal de Santa Catarina e foi assessora de imprensa da Associação Empresarial de Joinville (Acij). É casada com o jornalista aposentado Carlos Machado Fehlberg. Este é seu primeiro livro.

“A partir de uma proposta da FIESC, a autora selecionou depoimentos de empresários do setor industrial publicados na sua coluna de economia no Diário Catarinense, com o objetivo de resgatar, para o presente e para a posteridade, importantes relatos e experiências de empreendedores que, com suas iniciativas, ajudaram o desenvolvimento de suas comunidades e do seu Estado. A publicação deste livro permite revisitar depoimentos de importantes lideranças do setor, algumas das quais já nos deixaram.”

A VISÃO DA INDÚSTRIA

Uma das que integram essa série é a Embraco. Há décadas líder mundial de compressores herméticos para refrigeração, é uma multinacional com matriz em Joinville, onde tem centro de pesquisas e mantém parceria com a Universidade Federal de Santa Catarina que a colocaram como a número um em tecnologia do setor. A líder mundial em motores elétricos é a WEG, de Jaraguá do Sul, empresa familiar que atingiu essa posição associando trabalhadores qualiﬁcados e pesquisas, além de investimentos em fábricas em diversos países.

ão dá para separar o dinamismo e a diversiﬁcação da economia de Santa Catarina, a sexta maior do país, da trajetória dos seus empreendedores industriais. São milhares que iniciaram e avançaram com negócios desde os anos de 1880. Por isso, hoje, o Estado tem centenas de grandes e médias indústrias competitivas no Brasil e exterior, além de micro e pequenas que integram um setor manufatureiro robusto em todas as regiões. Colunista de economia do Diário Catarinense desde o ﬁnal de 1998, entrevistei grupo expressivo de líderes dessas empresas ou de entidades repre-

N N A V O Z D E S E U S L Í D E R E S , E M E N T R E V I S TA S À C O L U N A D E E S T E L A B E N E T T I N O D I Á R I O C ATA R I N E N S E

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sentativas de setores industriais que falaram sobre as companhias ou entidades que representam, suas trajetórias, seu estilo de gerenciar e muito mais. 100

Por sugestão do presidente da Federação das Indústrias de Santa Catarina (FIESC), Glauco José Côrte, ﬁz uma seleção dessas entrevistas para compor o livro. Assim, é possível ter uma visão do perﬁl do setor industrial catarinense e seu impacto não só no Estado, mas também no país e no mundo.

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a visão da indústria

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a visão da indústria NA VOZ DE SEUS LÍDERES, EM ENTREVISTAS À COLUNA DE ESTELA BENETTI NO DIÁRIO CATARINENSE

ESTEL A BE NE TTI

Florianópolis, Santa Catarina – 2015

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Edição: Valmor Fritsche Apoio editorial: Cristiane Cordioli e Fábio Gadotti Supervisão: Carlos Roberto de Farias, Elmar Meurer e Marcelo Lopes Carneiro Revisão: Dami Radin Produção: Ana Paula Eckert Fotos: Arquivo Diário Catarinense e Assessoria de Imprensa FIESC Capa e design gráfico: Valmor Fritsche

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Benetti, Estela. A visão da indústria: na voz de seus líderes, em entrevistas à coluna de Estela Benetti no Diário Catarinense / Estela Benetti. – Florianópolis: FIESC, 2015. 472p.: il.; 24cm.

1. Indústria Catarinense – empreendedorismo. 2. Indústrias – Santa Catarina – Liderança. 3. Empreendedorismo. I. Título. CDU: 658.011.4

FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA – FIESC Rodovia Admar Gonzaga, 2.765, Itacorubi, Florianópolis-SC CEP 88034-001 fiesc.com.br | 0800 48 1212 | faleconosco@fiescnet.com.br

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APOIO EDITORIAL

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AGR A DEC I MEN T O S

Enfim, o desafio virou realidade

uando se faz um trabalho importante pela primeira vez, surgem dúvidas, expectativas de que será algo difícil e o empenho para que a conclusão seja a melhor possível. Foi assim com este livro. A partir do momento em que o presidente da FIESC, Glauco José Côrte, sugeriu reunir entrevistas que fiz com empresários para valorizar o empreendedorismo no setor industrial do Estado fiquei ansiosa. A razão principal era a dificuldade para encontrar tempo na minha agenda, ocupada em três turnos por dia e boa parte de quase todos os finais de semana com o jornalismo. Mas, graças à pressão, o desafio virou realidade e outros livros poderão vir. A seleção das entrevistas foi viabilizada pelo arquivo digital do Grupo RBS, a partir de 2003, e no arquivo original de jornais, na fase anterior. Não foi possível incluir todas realizadas desde a estreia da coluna nos últimos 15 anos pela limitação de espaço. Além disso, alguns empreendedores ou executivos ainda não

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F ernando Villadino

ebenetti@diario.com.br www.diario.com.br/estela www.facebook.com/blogdaestelabenetti

foram entrevistados porque o número de empresas no Estado, felizmente, é grande, mas a oportunidade deve surgir. Agradeço a todos que colaboraram para a organização desta obra. Uma menção especial ao presidente da FIESC, Glauco José Côrte, e sua equipe pelas sugestões e contribuições em todo o processo. Ao Diário Catarinense e ao Grupo RBS pelo apoio à publicação. Ao editor Valmor Fritsche pelo trabalho primoroso de edição e design gráfico, que valorizaram as entrevistas, e pela atenção a todas as sugestões. Além de outros colegas, contei com a ajuda dos jornalistas Fábio Gadotti, na seleção das entrevistas digitalizadas, e Cristiane Cordioli, na escolha das fotos. Também agradeço a Nelson Rolim de Moura e sua equipe da Editoria Insular, por me auxiliarem na fase inicial do livro com conselhos e a transcrição de entrevistas. E muito obrigada à minha família pelo incentivo e apoio de sempre, especialmente ao meu marido, Carlos Fehlberg. estela benetti Jornalista

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sumá rio

APRESENTAÇÃO | FIESC .............................................................................................................. Acate | Alexandre d’Ávila da Cunha ..................................................................... Acav | Clever Pirola Ávila ................................................................................................ Água Mineral Santa Catarina | Sergio Stangler ....................................... Altenburg | Rui Altenburg .............................................................................................. AM CONSTRUÇÕEs | Antonio Hillesheim ................................................................ Apti Alimentos | Gelson Dalla Costa ..................................................................... Acavitis | Acari Amorim ....................................................................................................... Arcelor - vega do sul | Patric k Bardet ................................................................. Bella Janela | Roberto Baby .......................................................................................... BMW | Arturo Piñeiro ............................................................................................................ BrANDILI | EDuARdo SALVO ................................................................................................. Bretzke | Guido Jackson Bretzke ............................................................................. BRF | Felipe Luz .............................................................................................................................. BRF | Luiz Fernando Furlan e Nildemar Secches ..................................... Buddemeyer | EVANDRO MÜLLER DE CASTRO ....................................................... BuDNY | Carlos Budny ........................................................................................................... BuNGUE ALIMENTOS | Sérgio Roberto Waldrich .......................................... Buschle & Lepper S.A. | Baltasar Buschle ......................................................... Butzke | Guido Otte .................................................................................................................. Cassava | Carlos Vitor Ohf .............................................................................................. Cassol Pré-Fabricados | Murilo Cassol ............................................................ Cianet Networking | Norberto Dias ...................................................................... Cia. Fabril Lepper | Maria Regina Loyola R. Alves ..................................... Cia. Hering | Fábio Hering ................................................................................................... Ciser | Carlos Rodolfo Schneider .......................................................................... Coopercentral Aurora | Mário Lanznaster ............................................... C-Pack | Luiz Gonzaga Coelho ........................................................................................ Damyller | Cide Damiani ...................................................................................................... Dígitro | Geraldo Xavier Faraco .............................................................................. Docol | Ingo Doubrawa ........................................................................................................ Döhler | Carlos Alexandre Döhler ...................................................................... Duas Rodas | Leonardo Fausto Zipf ........................................................................ Dudalina | Adelina C. Hess de Souza ....................................................................... Dudalina | Sonia Hess de Souza ................................................................................... ELIANE | Edson Gaidzinski ................................................................................................. Embraco | João Carlos Brega ......................................................................................... Fibrafort | Márcio Ferreira ......................................................................................... FIESC | Glauco José Côrte .................................................................................................... FIESC | Mario Cezar de Aguiar ........................................................................................ FIESC | Alcantaro Corrêa .................................................................................................. FIESC | Osvaldo Moreira Douat ................................................................................... FIESC | José Fernando Xavier Faraco ................................................................... Fischer | Nori Fischer ........................................................................................................... Fontana | Olvacir Bez Fontana .................................................................................. Hoepcke | Silvia Hoepcke da Silva ............................................................................. 8

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Hoepcke | Annita Hoepcke da Silva .......................................................................... Intelbras | Altair Silvestri ........................................................................................... Karsten | Alvin Rauh Neto ............................................................................................... Katedral Empr. Imobiliários | Bárbara Paludo ......................................... KaVo do Brasil | Luciano Eric Reis .............................................................................. Laboratório Catarinense | Ney Osvaldo Silva Filho ........................... Laci Baruffi | Laci Baruffi Darolt ........................................................................... Librelato S.A. | José Carlos Sprícigo ..................................................................... Malwee | Guilherme Weege .............................................................................................. Marisol | Giuliano Donini ................................................................................................ Metalúrgica Riosulense | João Stramosk ....................................................... MeCRIL | Guido Burigo ............................................................................................................ Mill Indústria de Serras | Carlos Ivanov Hristo ..................................... Mosarte | Marco Aurélio Sedrez .............................................................................. Nanovetores | Betina Zanetti Ramos ................................................................. Nano Endoluminal | Luciano Moreira ................................................................. Nugali Chocolates | Maitê Lang .................................................................................. Olsen Odontomédica | César Augusto Olsen ................................................ Oxford | Irineu Weihermann ........................................................................................ Perini Business Park | Jonas Tilp ................................................................................ PIoNEIRA DA COSTA | IDA ÁUREA DA COSTA ................................................................. Portobello | Cesar Gomes Junior ............................................................................. PROCAVE | Nivaldo Pinheiro ........................................................................................... Pureza | Sérgio Murilo Sell ........................................................................................... REIVAX | Luiz Fernando Parisi ...................................................................................... Renar Maçãs S.A. | Willy Frey ........................................................................................... Sanjo | Roberto Katto .......................................................................................................... Schaefer Yachts | Márcio Schaefer ...................................................................... Scmc | Claudio Grando ......................................................................................................... SEARA | Artêmio e Antônia Paludo ........................................................................... SeLEME | GILBERTO SELEME ................................................................................................... Sintex | Ulrich Kuhn ............................................................................................................... Siecesc | Fernando Zancan ............................................................................................. Schulz | Ovandi Rosenstock ......................................................................................... Termotécnica | Albano Schmidt ................................................................................ Tigre | Evaldo Dreher ........................................................................................................... Tirol | Adalberto Rofner e Tarso Dresch ...................................................... Tractebel | Manoel Zaroni Torres ........................................................................ TROMBINI | Flávio José Martins ................................................................................... Tuper | Frank Bollmann .................................................................................................... Tupy Fundições | Luiz Tarquínio ................................................................................ Víqua | Daniel Alberto Cardozo ................................................................................ WEG | Eggon João da Silva .................................................................................................... WEG | Décio da Silva ................................................................................................................... WELLE LASER | Rafael e Gabriel Mantovani Bottós ................................ FIESC E SUAS ENTIDADES ........................................................................................................... A VISÃO DA INDÚSTRIA

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246 250 256 262 266 270 274 278 282 288 292 296 300 304 308 314 320 328 334 338 344 348 352 358 362 368 372 378 384 388 392 396 400 406 410 416 422 428 434 438 442 446 450 460 466 470

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APR ESE N TA Ç Ã O

Espaço precioso para pensar o futuro de Santa Catarina

entrevista da jornalista Estela Benetti com empresários, publicada pelo Diário Catarinense, é leitura obrigatória nas edições dominicais. É um precioso espaço aberto pelo jornal para a exposição do pensamento empresarial catarinense, para a disseminação de novas ideias, de histórias de sucesso, de pontos de vista. Espaço também para desabafos de quem enfrenta desafios diários para empreender, para apresentar alternativas para o desenvolvimento e para pensar o futuro de Santa Catarina. A FIESC propôs a edição deste livro, para o qual a autora selecionou depoimentos de empresários do setor industrial, com o objetivo de resgatar, para o presente e para a posteridade, importantes relatos e experiências de empreendedores que, com suas iniciativas, ajudaram o desenvolvimento de suas comunidades e do seu Estado. A publicação permite revisitar depoimentos de importantes lideranças do setor, algumas das quais já nos deixaram. No ano em que a FIESC completa 65 anos, o livro é, também, uma homenagem ao valoroso industrial catarinense.

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DIVULG A ÇÃ O/F IESC

Um empresário do qual temos o maior orgulho, por sua garra, criatividade e capacidade de inovar. Um ser obstinado, teimoso até, que mesmo nos momentos em que os desafios e os obstáculos parecem quase intransponíveis, mantém a sua fé e o seu entusiasmo em relação ao futuro e trabalha com todo afinco para ajudar a construir uma realidade melhor, investindo, gerando milhares de postos de trabalho e ajudando a desenvolver o nosso Estado. O livro é, ainda, um justo reconhecimento à jornalista que conquistou a confiança dos empresários catarinenses que desejam se manter bem informados sobre economia. Mais do que uma colunista que, alicerçada na credibilidade, construiu um dos mais nobres espaços da imprensa catarinense, Estela Benetti é uma grande repórter. Das melhores que temos. Com singular preparo e conhecimento sobre a economia estadual, é incansável na busca das notícias da área. E as traduz, com competência, em linguagem acessível ao grande número de leitores que a consultam diariamente. GLAUCO JOSÉ CÔRTE

Presidente da FIESC Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina

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Acate

Alexandre d ’ Ávila da C unh a ROBERTO SCOLA

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Só na área de programadores Java temos uma carência de 250 profissionais por ano.

”

Cunha, da Acate: missão à Alemanha para pesquisar o mercado

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“Tecnologia vai crescer 17% no ano que vem”

setor de tecnologia de SC, que reúne principalmente empresas de software e de hardware, cresceu 326%, em faturamento, nos últimos cinco anos e deve continuar no mesmo ritmo no ano que vem. Quem está à frente da entidade que trabalha intensamente na busca de alternativas para desenvolver esse ramo competitivo e de ponta da economia é a Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia (Acate) fundada há 20 anos e presidida desde 2000 pelo engenheiro Alexandre D’Àvila da Cunha. Ele também preside a Câmara de Tecnologia da Federação das Indústrias (FIESC). Na entrevista a seguir, Cunha fala sobre a falta de profissionais qualificados, missão à maior feira de tecnologia do mundo e do programa Juro Zero, entre outros temas.

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Acate

Temos vocação para ter, aqui no Estado, um Vale do Silício? Nosso recursos humanos são tão bons ou melhores que os que atuam no Vale do Silício, nos Estados Unidos. O que nós não temos é infraestrutura. Como é que eu vou trazer um investidor para visitar uma empresa se ele corre o risco de ficar retido por 11 horas no aeroporto de Congonhas, em São Paulo? Um empresário do nosso setor, de Florianópolis, ficou retido 26 horas, esta semana, naquele aeroporto. Outro problema é a carga tributária. A sua empresa é um exemplo típico de empreendedorismo após formação universitária. Nossa empresa, a Cebra, é da área de eletrônica. Fazemos fontes de alimentação de energia - conversores para equipamentos eletrônicos. Entre nossos clientes estão a Dígitro, Intelbras, Itautec e outras empresas que necessitam de fontes especiais. Fundamos a Cebra em quatro sócios, formados em engenharia elétrica na UFSC, com mestrado em eletrônica de potência na mesma universidade. Começamos em 1990 com investimento de US$ 2,5 mil dólares cada, hoje empregamos 85 pessoas e faturamos R$ 6 milhões/ano. O que as empresas estão fazendo para enfrentar a falta de profissionais qualificados? Estamos conseguindo conversar mais com as universidades. A Acate faz parte do conselho didático do Senai/CTAI e lá estamos moldando alguns cursos de acordo com as regras do MEC para atender as necessidades do mercado. Os nossos cursos de computação, por exemplo, devem dar, desde o início, uma forte formação de programação Java. Quantos profissionais estão faltando? As 85 empresas pesquisadas pela Acate empregam diretamente 3,2 mil pessoas. Só na área de programadores Java temos uma carência de 250 profissionais por ano na região de Florianópolis porque

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ela forma só 150 profissionais por ano. Este cenário está mudando porque o Senai já está oferecendo três turmas em Java. Como foi 2006 para o setor? Foi um ano de crescimento, outra vez. Felizmente, para o setor tecnológico tem sido assim. Novas empresas, novos negócios, muito sacrifício, adaptações. As empresas que acompanhei devem manter o crescimento real médio entre 15% e 17% anual. No ano passado, as empresas pesquisadas pela Acate faturaram, juntas, R$ 469,3 milhões. E para o ano que vem, quais são as perspectivas? Com esse trabalho de base que a gente vem fazendo, com vários programas e laboratórios, teremos mais oportunidades. O Laboratório de Compatibilidades, por exemplo, já certificou todas as empresas de hardware para que elas possam exportar para a maioria dos países. A Acate, com apoio da FIESC, está organizando uma missão à Alemanha. Qual é o objetivo? Faremos uma missão empresarial à CEBiT, maior feira de tecnologia do mundo, que será realizada em março, em Hannover. Nesse primeiro momento, algumas empresas vão para expor. O objetivo é desmistificar, para os empresários terem ideia do que existe no mercado. Como está evoluindo o projeto de Juro Zero? O projeto Juro Zero veio justamente para financiar a inovação. Então, com a participação do comitê local, a Acate lidera esse processo, que tem apoio da Fapesc e a participação fundamental da SC Parcerias. Apresentamos projetos que somam quase R$ 20 milhões e devemos utilizar essa cifra até fevereiro de 2008. Já temos quatro projetos aprovados, que somam R$ 1,9 milhão.

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Clever P irola Ávila G UTO K UERTEN

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Começamos a exportar nos anos de 1970. Como somos líderes, enfrentamos barreiras em alguns países. O Itamaraty está ajudando.

”

Clever Pirola Ávila: foco no aperfeiçoamento da logística

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“Temos a melhor avicultura do mundo”

om vendas para Presidente da Associação Catarinense de Avicultura mais de 150 países (Acav) e diretor de Tecnologia e Desenvolvimento e produto de quaSustentável da Marfrig Group, que em 2009 comprou lidade diferenciada no a catarinense Seara e a transformou em marca mercado mundial, o seglobal.  Clever Pirola Ávila, 54 anos, trabalhou na tor avícola catarinense Seara Alimentos durante 31 anos em diversas áreas e elaborou plano de lonfunções da companhia. É engenheiro químico graduado go prazo para voltar a pela Furb, de Blumenau, com pós-graduação em liderar a produção e a Processamento de Alimentos na Universidade Federal exportação nacionais. O de Santa Catarina. É casado com a enfermeira Angélica Plano Estratégico 2050, Fabiana GonçaLves Ávila, com quem tem um filho. segundo o presidente da Também tem duas filhas do primeiro casamento. Associação Catarinense de Avicultura (Acav), Clever Pirola Ávila, também diretor de Tecnologia e Sustentabilidade da Marfrig Group (dona da marca Seara), foca principalmente em melhor logística. A prioridade é tirar do papel projetos de ferrovias para ter condições mais acessíveis de trazer grãos da Região Centro-Oeste do país ao Oeste do Esta-

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do e levar as carnes até os portos. A avicultura catarinense responde por 2,5% da produção mundial e detém 8% dos negócios internacionais de frango. Entre os principais mercados estão o Oriente Médio, Japão e Europa. Segundo Clever, o frango catarinense e brasileiro é considerado o melhor do mundo pelo seu sabor, porque é alimentado com milho e soja. Quais são os desafios da avicultura catarinense? Os desafios da avicultura são os mesmos da suinocultura. Nossa dificuldade maior está na perda de produtividade porque outros estados, como o Paraná, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso e Goiás, produzem mais grãos e, por isso, têm custo de produção menor e estão se tornando mais competitivos. Queremos adequar algumas características para amenizar esses impactos. Montamos um plano estratégico, o 2050, que tem ações para agroindústrias, governo estadual e governo federal visando a equilibrar essas forças e retomarmos a busca da liderança catarinense na produção tanto de aves quanto de suínos. O que prevê o Plano 2050? Nós precisamos de um alinhamento de longo prazo. A cada quatro anos troca governo e temos que começar do zero. O plano abrange 27 tópicos, que vão desde a tributação até a parte de infraestrutura. Estamos reivindicando uma ferrovia que ligue o Centro-Oeste brasileiro a Santa Catarina para termos uma redução do custo logístico que, hoje, passa de 30% do custo total dos grãos. Também estamos pleiteando uma ferrovia que ligue o Oeste aos portos catarinenses para escoar a produção. A sociedade catarinense precisa entender a importância da agroindústria para a economia do Estado e apoiar esse plano, que precisa de início, meio e fim. Se nada for feito, podemos ter o fechamento de empresas em Santa Catarina e migração para outros estados. As famílias que atuam na agricultura e pecuária no nosso Estado têm renda maior do que a média brasileira.

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“Uma pesquisa apontou que praticamente 100% das famílias consomem carne de frango no país. No mercado externo, começamos a exportar nos anos de 1970 e estamos nos principais mercados.”

Como está a avicultura catarinense no cenário mundial? Temos a melhor avicultura do mundo porque é tecnificada. Temos um clima que propicia um bem-estar animal adequado, ambiente solar, com ventilação, o que não existe nos outros países. Além disso, essa alimentação com soja e milho garante um sabor diferenciado e qualidade à carne catarinense e brasileira. Por isso, somos líderes em exportação. Se você olhar, há países que produzem frango com farinha de peixe. Aí você come a carne e parece que está comendo peixe. E as expectativas de mercado? No ano passado, atingimos consumo per capita de 47 quilos no Brasil e podemos aumentar mais. Nosso consumo já é de Primeiro Mundo. Uma pesquisa apontou que praticamente 100% das famílias consomem carne de frango no país. No mercado externo, começamos a exportar nos anos de 1970 e estamos nos principais mercados. Como somos líderes, enfrentamos barreiras em alguns países. O Itamaraty está ajudando.

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Como está a Marfrig? Tivemos uma fase de muitas aquisições. A Marfrig, hoje, é uma multinacional brasileira que orgulha o país. Estamos presentes nas carne bovina, suína, de frango, peru, ovina, peixe e atuamos em diversos países. Com a Keystone e a Moy Park, marcamos presença nos maiores mercados. E, hoje, a marca Seara, fundada no Oeste catarinense, é a marca mundial do grupo.

A avicultura catarinense produz 2,5% da produção mundial e detém 8% dos negócios globais de frango. Segundo Clever Pirola Ávila, o sucesso da produção de aves e suínos do Brasil se deve a adoção do modelo catarinense de produção integrada.

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Liderança Em 2011, o Brasil produziu 13,058 milhões de toneladas de carne de frango. Deste total, 9,1 milhões foram destinadas ao mercado interno. Santa Catarina rivaliza com o Paraná na posição de maior produtor e exportador nacional do produto. No mês passado, foi surpreendida com a notícia de que tinha sido superada pelo Paraná nas exportações. O Estado tem mais de 10 mil avicultores. O setor emprega diretamente 40 mil pessoas e gera mais de 80 mil postos indiretos. Importância A avicultura catarinense produz 2,5% da produção mundial e detém 8% dos negócios globais de frango. Segundo Clever Pirola Ávila, o sucesso da produção de aves e suínos do Brasil se deve a adoção do modelo catarinense de produção integrada. Ele permite maior controle de qualidade e melhores resultados a toda a cadeia produtiva, desde os fornecedores até as agroindústrias. Essa parceria produtor indústria avançou mais nos anos de 1970 e avança em outras regiões do Brasil. Qualidade Algumas pessoas ainda pensam que carne de frango tem hormônio. Questionado sobre isto, Clever reagiu. – Meu Deus. Isto é uma inverdade. Não é compatível o uso de hormônio no frango porque o ciclo de vida dele é muito curto e, se aplicássemos hormônio, o preço ficaria muito alto – afirmou o executivo. Segundo ele, além disso, o setor é fiscalizado por técnicos de muitos países.

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Água Mineral Santa Catarina

Sergio Stangler ROBERTO SCOLA

“

Acredito que só vão continuar no mercado as marcas que oferecerem algum diferencial. Por isso estamos trabalhando em cima de qualidade.

”

Sergio Stangler: o chamado “ouro azul” é insumo estratégico

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Água será forte item de exportação

uro do futuro. É assim que especialistas sobre água avaliam o cenário para esse imprescindível líquido, cujo dia mundial é comemorado em 22 de março. Atualmente, calcula-se que mais de 1 bilhão de pessoas, no mundo, não têm acesso a água potável.  Por isso, a água deverá ter cada vez mais importância na pauta de exportação do Brasil e também de SC. O Estado conta com mais de 20 envasadoras de água mineral, e algumas já se preparam para exportar. Um dos motivos é que o mercado interno está muito concorrido. A Água Mineral Santa Catarina, de Palhoça, com fonte no pé da Serra do Tabuleiro, é a envasadora mais antiga do Brasil, com 79 anos de atividades. Nesta entrevista, o presidente da empresa, Sergio Stangler, fala da trajetória, qualidade e planos para exportação. Segundo ele, dentro de 10 anos a água mineral deverá ser o principal item de exportação de SC. SANTA CATARINA – O fundador da Água Mineral Santa Catarina, o empresário Jacob Vilain, tinha grande visão de futuro. Na década de 20 do século passado, num dos passeios que fazia na região da Serra do Tabuleiro,

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Água Mineral Santa Catarina

descobriu a fonte e decidiu engarrafar. Ele sabia que a água mineral tinha propriedades medicinais já reconhecidas na Europa. Hoje a marca é líder no Estado, com 30% a 40% do mercado, e está presente também no RS e no PR. GRANDE OFERTA – Grandes empresas, como a Nestlé, Danone, Coca-Cola e outras, detêm mais de 40% do mercado mundial de água mineral. No Brasil, elas ainda não estão tão fortes, começam a chegar. Entre pequenas e médias, o país tem cerca de 600 envasadoras. Em SC, tínhamos 11, já estamos com mais de 20. A tendência é ocorrer aqui o que ocorreu na Europa: somente as maiores ficarão no mercado. Nos supermercados de SC, chegamos a ter 46 marcas em oferta. O consumo, no Brasil, vem aumentando 20% ao ano. O CONSUMIDOR – O grande problema é a conscientização do consumidor sobre as vantagens que a água mineral oferece em relação à água potável comum da torneira ou de garrafas. Pelo menos 80% dos consumidores consomem a água mineral porque não confiam na água da torneira. A MARCA – Os consumidores também não sabem da importância da composição mineral da água. Quando você vai num restaurante, o garçom pergunta se você quer água mineral com gás ou sem gás. Não pergunta se quer a marca Santa Catarina ou outra porque ainda não valoriza a composição da água. DIFERENCIAL – Acredito que só vão continuar no mercado as marcas que oferecerem algum diferencial. Por isso estamos trabalhando em cima de qualidade. Temos uma certificação ISO 9000 e até junho

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deste ano deveremos obter a certificação internacional NSF, que vai nos permitir exportar. Pela composição da nossa água, temos potencial de exportá-la por um preço bastante atraente. A composição da Água Mineral Santa Catarina é melhor do que da francesa Perrier, considerada a melhor do mundo. É nossa intenção, no máximo em cinco anos, estarmos com 30% da produção colocada no exterior. ESTRATÉGIAS – Para avançarmos no mercado nacional nós melhoramos o rótulo, obtivemos a certificação ISO 9000, trabalhamos na melhoria do atendimento ao cliente, fornecimento e divulgação das características do produto. A nossa é uma água equilibrada, inodora, tem PH neutro (7), não tem nenhum mineral em excesso e tem os principais. Para o setor, seria importante uma redução da carga tributária. Na Europa, a maioria dos países não cobra impostos sobre água mineral. SEGURANÇA – Para oferecer segurança ao consumidor que usa o garrafão de 20 litros, tomamos uma série de medidas. Primeiro é feita uma triagem visual e olfativa dos garrafões. Depois, eles passam por uma máquina de alta pressão e vão para uma lavadora, na qual são submetidos a sete diferentes banhos, com solução com ácido, soda, ozônio e vários enxágües com água mineral. O índice de reclamação é mínimo. O consumidor também deve lavar o bebedouro a cada 15 dias. MAIS NOBRE – A embalagem de vidro é mais nobre, gela melhor. É, basicamente, para locais mais sofisticados. Você vai num restaurante que cobra R$ 100 por um prato de comida e ele oferece água mineral em garrafa de plástico. Isso não combina. Hoje, 2% da nossa produção é de vidro.

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Altenburg

Rui Altenb urg EDSON PELEN CE, TEXFA IR, DIVULG A ÇÃ O

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Nosso slogan é ‘Altenburg, bem dormir, bem viver.’ As pessoas passam praticamente um terço da vida dormindo.

”

RUI: toalhas e roupões de luxo para consumidores mais exigentes

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A empresa mais fofa do Brasil

Altenburg, de Blumenau, líder É presidente da Altenburg e vice-presidente nacional nos segmentos de estratégico da Federação das Indústrias travesseiros e edredons, está de Santa Catarina (FIESC). Nascido em completando 90 anos. Fundada em Blumenau, Rui Altenburg, 63 anos, é 1922 pela empreendedora Johanna neto da fundadora da empresa, Johanna Altenburg, descendente de alemães Altenburg, e filho de Arno e Anna Altenburg. que começou a produzir acolchoados Está à frente da gestão da empresa há para sustentar os filhos após ficar 36 anos, mas trabalha nela há 43 anos e viúva, a empresa fabrica, hoje, mais frequenta seu parque fabril desde bebê, de 1 milhão de travesseiros por mês. quando sua mãe o levava para acompanháComandada por Rui Altenburg, da la no trabalho. Com formação técnica em terceira geração da família, a commecânica e especialização em administração, panhia produz, também, lençóis, too empresário diz que é especialista em planos alhas e outros itens para o lar. Além econômicos brasileiros. Casado com Irene, é disso, diversifica a produção com pai de Danielle, Tiago e Gabriel. Os dois filhos linha de fibras técnicas para isoestão sendo preparados para assumir a lante acústico da construção civil. gestão da companhia. Segundo o empresário, a projeção para este ano é crescer 40% e faturar R$ 350 milhões, principalmente com expansão maior na área de fibras. Na área de produtos para o lar, a Altenburg foca mais as classes A e B e, nos últimos anos, foi para o varejo, com a abertura de seis lojas próprias.

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Altenburg

Como foi a trajetória da empresa fundada pela dona Johanna Altenburg? A trajetória começou em 1922. A minha avó, Johanna, ficou viúva em 1920 e teve que encontrar uma forma de sustentar a família. O meu avô era engenheiro formado na Alemanha, veio para trabalhar na estrada de ferro e faleceu cedo. Ela confeccionou os primeiros acolchoados em algodão, pluma, lã de carneiro e penas, em Blumenau, e continuou à frente do negócio até 1944, quando o meu pai Arno, que trabalhava na área de mecânica fina na empresa de máquinas de costura Singer, pediu demissão para dar continuidade ao trabalho. Minha mãe, Anna Noroschny, sempre trabalhou muito na qualidade e criação dos produtos. Em 1946, meu pai alterou o nome da empresa para Fábrica de Acolchoados Arno Altenburg, sucessora da empresa Johanna Altenburg, quando a companhia entrou numa fase de diversificação de matérias-primas, produtos e investimentos em máquinas de maior tecnologia. Hoje, a denominação da empresa é Altenburg Indústria Têxtil. Qual foi a melhor fase da história da companhia? Nos últimos cinco anos, a empresa despontou mais no mercado, se tornou mais conceituada e reconhecida. Nosso foco maior é a sofisticação de produtos, para as classes A e B, mas atuamos, também, com itens para as classes C e D. Temos duas unidades em Blumenau e uma no distrito industrial de Socorro, próximo de Aracaju, em Sergipe. Lá, produzimos quase todas as linhas que temos em Blumenau para ficar mais perto dos clientes do Nordeste. Contamos com mais de 9 mil pontos de venda no Brasil. Temos como meta, nos próximos anos, ter um produto Altenburg em cada lar brasileiro. Nossos produtos estão do Iapoque ao Chuí, em Fernando de Noronha, na Amazônia, na Patagônia chilena e na América Central. A principal razão do nosso sucesso é desenvolver produtos que tenham beleza, conforto e qualidade.

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“A nossa empresa é a maior produtora de travesseiros do Brasil. Fabricamos mais de 1 milhão de travesseiros por mês. Estamos trabalhando para fazer os brasileiros dormirem bem.”

E as fases mais difíceis? As fases mais difíceis foram durante planos econômicos. Na época da minha avó e dos meus pais também foi difícil, especialmente durante as guerras, mas nada como os planos econômicos. Desde que me conheço, ouvia o meu pai falar das necessidades das reformas. A gente sempre ouve falar de planos econômicos, Custo Brasil e quase nada foi feito até hoje. Desindustrialização, altas cargas tributárias, encargos trabalhistas, juros altos são problemas que nos afetam. A globalização preocupa, mas nossa maior concorrência, hoje, é o mercado informal. No setor têxtil, os travesseiros e protetores de colchões entraram na substituição tributária. É a ganância dos governantes em querer antecipar a receita do ICMS, e isso gera ônus para as empresas. O que a Altenburg faz, hoje, e quais as diversificações em curso? A nossa empresa é a maior produtora de travesseiros do Brasil. Fabricamos mais de 1 milhão de travesseiros por mês. Estamos trabalhando para fazer os brasileiros dormirem bem. São produtos de fibra de poliéster, macios, agradáveis, para que o usuário tenha bom sono e bons sonhos. Nosso slogan é Altenburg, bem dormir, bem viver. As pessoas passam praticamente um terço da vida dor-

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Altenburg

mindo. Quem dorme bem, vive melhor, tem mais energia. Também produzimos edredons, colchas, roupas de cama e toalhas de banho. Estamos lançando outros itens para decoração, como tapetes e acessórios para quartos. Todos os produtos são desenvolvidos por nós e, alguns, são fabricados por terceiros. Somos uma indústria de transformação, com parte dos processos verticalizados, um deles é o de fibras. Oferecemos 1.250 empregos diretos e mais de mil indiretos. Qual é a projeção de expansão para este ano e como estão as vendas externas? Nossa meta deste ano é audaciosa, pretendemos crescer 40% e chegar ao faturamento de R$ 350 milhões. Na linha cama, projetamos expansão de 25%. No segmento de fibra técnica industrial pretendemos crescer mais. Nós exportamos para 20 países e obtemos, no exterior, de 7% a 8% do nosso faturamento. Os mercados principais são os países da América Latina, mas vendemos, também, para o Canadá e o Oriente Médio. Os Estados Unidos ainda oferecem restrições a têxteis brasileiros. Exportamos colchas, travesseiros, edredons e protetores de colchões.

“a Altenburg lançou a coleção bionatural. É uma linha integrada por lençóis, colchas e edredons feitos em 180 fios, em ecopercal, que não passa pelo processo químico de alvejamento. Por isso, é usado menos água no processo produtivo, o que afeta menos o meio ambiente.”

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90 anos As comemorações dos 90 anos da Altenburg serão realizadas durante este ano porque a empresa não tem uma data específica de fundação. As atividades começaram gradativamente, em 1922. Qualidade A companhia aproveitou a Texfair Home, que aconteceu na última semana, em Blumenau, para apresentar novas coleções para o lar. Como os produtos mais duráveis e fabricados com tecnologia limpa reduzem os impactos ambientais, a Altenburg lançou a coleção bionatural. É uma linha integrada por lençóis, colchas e edredons feitos em 180 fios, em ecopercal, que não passa pelo processo químico de alvejamento. Por isso, é usado menos água no processo produtivo, o que afeta menos o meio ambiente. Varejo Entre as estratégias de diferenciação da Altenburg está a abertura de lojas próprias. Além da unidade de vendas na fábrica, a empresa tem loja em Balneário Camboriú e quatro unidades em São Paulo. Sofisticação Por atuar quase sempre com marca própria, a Altenburg se consolidou no mercado como uma grife de qualidade. Esse é o resultado de uma gestão atenta ao desenvolvimento e inovação, com ética e equipes bem treinadas. Segundo o empresário, um dos lemas deste ano de aniversário é que o futuro começa agora, o que coloca mais desafios.

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Antonio Hilles h eim

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guto kurten

Estamos fazendo o edifício mais alto de Palhoça, o Dolce Vitta, com 25 andares e 38 mil metros quadrados de área em duas torres.

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empresário Antonio Hillesheim começou como SERVENTE aos 17 anos

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De operário a empreendedor da construção civil

escendente de imigrantes alemães de Águas Mornas, na Grande Florianópolis, o empresário Antonio Hillesheim, 59 anos, começou como operário da construção civil aos 17 anos. Com 24 anos fundou a AM, hoje uma das maiores construtoras de SC, com atuação em São José e Palhoça. O empreendedor gosta de negociar e segue com foco na região.

Como o senhor se tornou um industrial da construção civil? Deixei minha terra natal, Águas Mornas, com 17 anos e vim para a cidade. Meu primeiro emprego foi num depósito de bebidas. Trabalhei lá 90 dias. Concluí que não teria futuro lá. Então decidi ser servente na construção civil. Quando tinha folga, aproveitava para

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aprender as atividades de pedreiros. Em quatro anos comecei a fazer pequenas empreitadas de forma independente. Aos 24 anos, me tornei empresário e, aos 29 anos, consegui financiamento da Caixa para fazer o primeiro prédio da empresa, o Edifício Uirapuru, em Capoeiras, Florianópolis, com 28 apartamentos. A AM Construções completou 35 anos em 24 de outubro. Como chegou até aqui e quais são os planos futuros? Já construímos mais de 4 mil unidades (apartamentos). É quase uma cidade do tamanho de Águas Mornas. Hoje estamos construindo sete empreendimentos que totalizam 14 edifícios. Temos 230 mil metros quadrados de obras em andamento. O maior projeto é o condomínio Santos Dumont, em São José, com quatro torres e área de 55 mil metros quadrados. Gosto de obras grandes, sempre gostei de desafios. Estamos fazendo o edifício mais alto de Palhoça, o Dolce Vitta, com 25 andares e 38 mil metros quadrados de área em duas torres. Temos crescido numa média de 8% a 10% ao ano. Preferimos assim. Não precisa crescer demais. Continuaremos construindo em São José e Palhoça. Há muito mercado aqui. Qual foi o momento mais difícil e o melhor na trajetória da empresa? O mais difícil foi na época dos planos do presidente Fernando Collor, quando ele congelou saldos de contas bancárias acima de de 50 mil cruzados novos. Conseguimos dar um jeito e continuar. O melhor momento é o atual, estou vivo, feliz e trabalhando muito. Quais são as razões do sucesso da AM? Honestidade, persistência e muito trabalho. Também considero importante nunca desviar dinheiro da empresa e aplicar tudo no próprio negócio. Temos ainda uma excelente equipe.

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“Já construímos mais de 4 mil unidades (apartamentos). É quase uma cidade do tamanho de Águas Mornas. Hoje estamos construindo sete empreendimentos que totalizam 14 edifícios. Temos 230 mil metros quadrados de obras em andamento.”

O senhor constrói com financiamento bancário ou com recursos próprios? Começamos com financiamento bancário mas hoje preferimos fazer com recursos próprios. Também oferecemos financiamento próprio para clientes. Que projetos a AM apoia na área social? Colaboramos com a Apae de São José e a Orionópolis há anos. Quando a AM fez 35 anos, a única coisa que me veio à mente foi agradecer a Deus. Se ele me deu tanto posso ajudar quem precisa mais.

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Apti A limentos

Gelson Dalla Costa DIVULG A ÇÃ O

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Na América Latina, podemos avançar mais porque temos vantagem logística e nossa marca é mais conhecida.

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Dalla Costa: PLANOS DE EXPANSÃO PARA A ÁFRICA E O CONE SUL

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Com mais de 100 itens no portfólio, Apti amplia exportações

iretor-geral e um dos fundadores da Apti Alimentos Ltda, de Chapecó, indústria de achocolatados, misturas para bolos, temperos, refrescos e gelatinas, que atua há 19 anos, principalmente na região Sul. No associativismo empresarial Gelson Dalla Costa é o vice-presidente da Associação Comercial e Industrial de Chapecó e integra o Conselho de Desenvolvimento Econômico do município. Fundada também por Hugo Biehl, Crusvaldino Mesalira e Adair da Silva, a Apti começou com dois funcionários e hoje oferece 256 empregos diretos. A produção da empresa é de 2 mil toneladas/mês e sua lista de produtos é integrada por 100 itens.

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Apti A limentos

Gelson Dalla Costa

IDADE - 40 anos. ONDE NASCEU - Quilombo, SC. FORMAÇÃO - Técnico em agropecuária. TRAJETÓRIA - Comecei trabalhando na Aurora, onde atuei por três anos, e então saí para montar um negócio próprio, que era o meu plano. Em junho de 1984 fundamos a Apti. ADMINISTRAR - Para mim é um ato de alegria. Pratico uma gestão participativa. Comecei do nada e hoje estou bem. SEGREDO DE SUCESSO - O segredo principal é querer desenvolver um negócio. Também é preciso dedicação e decidir com responsabilidade. LEITURA - Informações econômicas e políticas. O desenvolvimento econômico depende muito de decisões políticas corretas. LAZER - Viver em família - com a esposa e os dois filhos - e curtir a propriedade agrícola no município de Cordilheira Alta. FÉRIAS - Praia, no Litoral de SC. ESPORTE - Caminho às vezes, torço para o Grêmio e o São Paulo e a nossa empresa patrocina a equipe de futebol de salão de Chapecó, a APTI/ABB.

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SE NÃO FOSSE EMPRESÁRIO - Seria médico veterinário. EMPRESÁRIOS QUE ADMIRA - Eggon João da Silva (Weg), Antônio Ermírio de Moraes (Votorantim) e Raul Randon (Randon). SONHO - Ver um Brasil com menos desigualdades. GOVERNO LULA - Está sendo bom porque manteve sob controle os fundamentos da economia, mas precisa encontrar um ministro que possa gerenciar bem a área social. Agora, deve voltar-se para a retomada sustentada do crescimento econômico, priorizando os investimentos em infraestrutura e outros porque o emprego é a fórmula mais eficiente e segura de justiça social. FUTURO DO SETOR - Continua promissor porque está havendo uma migração do consumidor para produtos de marcas menos conhecidas, com qualidade e preços mais acessíveis. É crescente o consumo de mistura para bolo e refrescos. PELO SOCIAL - Nossa empresa dá contribuições a entidades filantrópicas, apoia eventos culturais e patrocina esportes. Os planos de expansão da Apti incluem maior participação no Sul e Sudeste do Brasil e o exterior. A empresa já exporta para o Uruguai e o Paraguai e domingo embarcou o primeiro contêiner de mistura para bolo para Angola.

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Acavitis

ACARI AM OR IM M A RIA N A BORO/DIVULG A ÇÃ O

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Cerca de 30% do vinho que vem de fora entra por contrabando. Isso prejudica a economia e a arrecadação.

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Amorim e os irmãos Hermann são os sócios da vinícola Quinta da Neve

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“O vinho tem que ser um alimento”

ovo presidente da Associação dos Produtores de Vinhos Finos de Altitude de Santa Catarina (Acavitis), Acari Amorim elegeu como uma das bandeiras da sua gestão fazer com que o vinho seja reconhecido como alimento no Brasil. Assim terá menor carga tributária, preço mais acessível e maior consumo. Jornalista com larga experiência editorial e pioneiro na produção de vinhos de altitude com a reconhecida vinícola Quinta da Neve, que iniciou produção em 1999 em São Joaquim, Acari acredita que o produto pode ganhar maior projeção por seus benefícios à saúde e impulso à economia com o enoturismo no Estado. Nesta entrevista, ele também defende a conclusão da rodovia na Serra entre SC e o RS e critica o contrabando de vinho no país.

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Acavitis

Como avalia a evolução dos vinhos de altitude de SC? Estamos completando 15 anos. Em termos de produção de vinho é um período muito curto mas já temos grandes conquistas. Nossos vinhos são reconhecidos pela qualidade no Brasil e em diversos mercados do exterior. Diferentes vinícolas de SC obtiveram prêmios em concursos internacionais. Por que o consumo ainda é baixo no país? O europeu consome mais de 100 garrafas de vinho por ano, o argentino 36, o uruguaio 26 e o brasileiro apenas duas. Eu estou perto de completar 35 anos bebendo vinho quase diariamente nas refeições. Para mim, faz muito bem para a alma e para o corpo. Desde que comecei até hoje, repito, já são quase 35 anos, o brasileiro só bebe no máximo duas garrafas de vinho por ano, nacional e importado. Só isso mostra bem que existe algo de muito errado, desde a produção, a venda até o consumo de vinho no Brasil. Precisamos mudar a comunicação do vinho nacional e importado. Nossa produção melhorou muito. Os problemas são o alto preço devido aos elevados impostos e o hábito de beber cerveja. Reconhecer o vinho como alimento impulsionaria o setor? O governo, por exemplo, quando reduz os impostos de automóveis faz isso porque sabe que as vendas vão aumentar e por conseqüência vai arrecadar mais impostos. No vinho vai acontecer o mesmo, com maiores benefícios econômicos e sociais a todo o país. Temos que nos unir – agricultores, produtores e toda a cadeia do varejo – e conseguir tornar o vinho um alimento, como já ocorre em Portugal, Espanha, França e Itália. A carga tributária será menor, o agricultor se sentirá estimulado a produzir mais uvas; o vinicultor, mais vinhos; e os comerciantes vão vender mais e o governo terá mais impostos. No marketing, temos que reforçar que o consumo moderado do vinho nas refeições traz inúmeros benefícios à saúde.

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E o enoturismo? É de fundamenal importânica principalmente para as regiões da Acavitis, de São Joaquim, Caçador e Campos Novos. O enoturismo já mostrou, em diferentes países, que tem um poder muito grande de alavancar novos negócios como restaurantes, hotéis, pousadas, comidas típicas e outros. É uma indústria nova, mas com grande potencial para desenvolver uma região que todos nós sabemos é carente que é a Serra catarinense. Qual é o impacto da importação ilegal? É muito grande. Acredito que 30% do vinho que vem de fora entra por contrabando. Isso prejudica a economia e a arrecadação. Sua diretoria está elaborando algum plano especial para a Acavitis? Vamos abrir a discussão para a criação e o lançamento de um vinho com um nome coletivo. Cada produtor vai fazer o seu vinho, seguindo um padrão de qualidade na condução da parreira até a vinificação. No vinho tinto deverá ser um corte, com no mínimo três uvas diferentes e no máximo 12 uvas, com uma passagem de pelo menos 12 meses em barrica de carvalho francês e mais pelo menos 6 meses de descanso na vinícola. Tenho certeza que cada produtor vai conseguir fazer um excelente vinho, diferenciado, e vamos trabalhar o marketing e a comunicação de forma coletiva e eficiente. Quais planos ainda pode informar sobre a sua gestão à frente da associação? A atual diretoria contempla produtores de todas regiões da Acavitis. Vamos atuar em três frentes. A primeira será a técnica, para manter e ampliar o padrão de qualidade dos novos vinhos, desde o plantio até a vinificação, através de cursos, viagens, seminários e avaliações constantes dos produtos. A segunda frente será a da imagem, pois precisamos manter e ampliar o marketing e a comunicação dos vinhos para que o consumidor saiba, experimente

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e consuma mais os vinhos de altitude de Santa Catarina. A terceira frente será a institucional, que é a nossa relação com os governos, em especial, e com toda a sociedade. Precisamos mostrar e convencer que o consumo moderado do vinho fino, além dos benefícios para a saúde, será capaz de alavancar um novo ciclo de desenvolvimento econômico e social das regiões de Lages, São Joaquim, Caçador e Campos Novos, de forma sustentável e duradora. Como foi sua trajetória profissional e o ingresso na vitivinicultura? Sou natural de Rio do Sul, fiz Letras na FURB, me tornei jornalista. Paralelamete, sempre gostei de vinhos e fiz muitas notícias sobre o produto. Também fui um dos fundadores do Clube de Vinhos de Santa Catarina. A Quinta da Neve foi fundada por mim, pelo engenheiro Robson Abdalla, pelo economista Francisco Brito e pelo dono de loja de vinho Nelson Essemburg. Depois, no lugar do Francisco Brito e do Nelson Essemburg entraram o Adolar Hermann e o Edson Hermann (donos da Decanter). Meu mais recente projeto é a casa temática Vinho & Arte Amorim, onde há restaurante, café, loja e espaço cultural em Santo Antônio de Lisboa, Florianópolis. O restaurante é a Cantina Sangiovese, propriedade do chef Helton Costa e do sommelier Alberto Wirth, que abre todos os dias, menos nas segundas-feiras.

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Na foto, a partir da esquerda, Robson Abadalla (E), Acari Amorim, o enólogo Anselmo Mendes, Adolar Hermann e Edson Hermann

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Arcelor - vega do sul

Patric k Bardet

“

Em breve, a maior empresa siderúrgica do mundo, a Arcelor, produzirá mais de 100 milhões de toneladas

K á tia N ascimento /DIVULG A ÇÃ O

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Bardet: LÍDER MUNDIAL EM AÇO TEM UNIDADE EM SÃO FRANCISCO DO SUL

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Integração à comunidade

iretor presidente da Vega do Sul, nova unidade da Arcelor, a líder mundial do aço – que acaba de iniciar operação em São Francisco do Sul e é o maior investimento privado do Estado, US$ 420 milhões. A meta de Bardet é fazer com que a unidade, especializada na transformação de aço, funcione plenamente, com a qualidade de ponta projetada. O que credenciou Bardet para comandar a instalação do megaprojeto em SC foi sua trajetória de sucesso na companhia, que começou em 1976, no leste da França, na então Usinor. Sempre no mesmo grupo, em 1978 ele liderou a instalação da usina de aço em Florange, França, onde atuou até 1990. Depois, foi para a fábrica de Mardyck, França, onde permaneceu como diretor diretor-geral até julho de 2000, quando se voltou à Vega do Sul.

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Arcelor - vega do sul

Patrick Bardet

Idade – 51 anos Onde nasceu – Em Paris, de família originária da região de Bordeaux. TrabalHo – Dedico ao trabalho das 8 horas às 19 horas. Depois vou para a academia por uma hora e meia e, na sequência, retorno para casa jantar e assistir telejornais. Segredo de sucesso – É um conjunto de fatores como entusiasmo, obstinação, bom relacionamento com pessoas, franqueza. Característica própria: jamais me calo quando percebo uma situação ou comportamento incorreto. Leitura – Jornais e revistas, mas, sobretudo, livros com paisagens bonitas de países e cidades antigas que permitem refletir um pouco sobre a história da humanidade. Lazer – Visitas turísticas, caminhadas e esportes (bicicleta, tênis, corrida e natação em piscina). Também conviver com amigos e ajudar a comunidade através do Rotary. Férias – Aproveitar o convívio com a família (os dois filhos e irmãos) em nossa casa antiga no sudoeste da França. Gosto também de apreciar antiguidades. Esporte – Não gosto de ficar parado. Pratico um pouco de vários esportes.

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Qualidade – Sou uma pessoa simples, direta, que gosta dos contatos pessoais francos. Também sou de fácil adaptação, energia, rigor comigo e com os outros. Defeito – Muitos, com certeza. Impaciente e explosivo, por exemplo. Empresários que admira – Francis Mer, dirigente francês do mundo do aço, com forte visão de futuro, que fez da Arcelor, a primeira do mundo, e hoje é ministro das Finanças e Economia da França. Carlos Goshn, brasileiro que conseguiu recuperar em pouco tempo a japonesa Nissan. Sonho – Fazer da Vega do Sul uma empresa eficaz, que atenda as expectativas de clientes e acionistas, que seja um bom lugar para trabalhar e integrada à comunidade. Depois, continuar o trabalho com entusiasmo e saúde – a saúde é primordial a todos. Opinião – Espero um novo crescimento da economia mundial e um desenvolvimento forte do Brasil através da simplificação das regras administrativas e descentralização real dos poderes. Setor do aço – A concentração e a reestruturação vão continuar. Em pouco tempo, a maior empresa siderúrgica do mundo, a Arcelor, produzirá mais de 100 milhões de toneladas (hoje produz 44 milhões). Depois, haverá diferentes fusões.

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Bella J anela

Roberto Ba by

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JA N DYR N A SCIM EN TO

Na necessidade de expansão, vi a oportunidade de desenvolver regiões como Anita Garibaldi, minha terra natal.

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BABY: presença em grandes redes comerciais e em pequenas lojas

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Número um em cortinas no Brasil

ma empresa catarinense, a Fundador, sócio e diretor da Bella Janela, Bella Janela, de Blumenau, maior fabricante de cortinas do Brasil, que alcançou a liderança de um tem sede em Blumenau. Natural de Anita segmento do setor de confecções Garibaldi, na Serra Catarinense, Roberto muito pulverizado no país, o de Baby, 44 anos, é advogado pela Furb. cortinas prontas. São cerca de 200 Entrou no segmento de cortinas como mil unidades por mês entre cortirepresentante de tecidos em 1993 e sentiu nas, bandôs e corta-luz (blackouts), a necessidade de oferecer o produto revela o fundador e diretor da emacabado. É casado com Horacy de Souza presa, Roberto Baby (se pronuncia Baby e tem duas filhas, Maria Fernanda Babi). O sucesso da Bella Janela está (oito anos) e Maria Luiza (cinco anos). ligado à qualidade, inovação e presença em grandes redes comerciais e pequenas lojas. E os consumidores optam pela praticidade de comprar cortinas prontas para deixar a casa mais bonita e usar cores da moda também em itens para o lar.

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O modelo de negócio escolhido por Roberto Baby inclui produção própria e terceirizada, o que, no total, garante mais 800 empregos no Estado, sendo 75% para mulheres. Uma das suas realizações é poder gerar 220 empregos na sua terra natal, Anita Garibaldi. O empresário diz que o incentivo do Pró-Emprego ajuda bastante a companhia. Com a expansão, ele convidou o irmão Rogério para ser seu sócio, em 2008. O que motivou o senhor a fundar a Bella Janela? Comecei a trabalhar como representante comercial no segmento de produtos de decoração, inclusive para cortinas, quando me formei, em 1993. Anos depois, passei a fabricar alguns acessórios para o setor. O impulso para a cortina pronta se deu nos últimos cinco anos. Eu vendia tecido a metro para alguns representantes e comecei a observar as necessidades do mercado. Cortinas prontas ofereceriam mais praticidade ao consumidor. Iniciei a produção de corta-luz (blackout), fui ampliando os modelos e, agora, a gente oferece uma gama bem ampla. Quanto a empresa produz e quanto deve crescer este ano? Somos líderes de mercado no Brasil. A segunda empresa não tem 50% da nossa participação. Fabricamos cerca de 200 mil unidades, em média, por mês, entre cortinas para salas, dormitórios, cozinhas, quartos infantis, bandôs e corta-luz. No caso de cortinas infantis, temos licenciados da Hello Kitty e desenvolvemos coleções com estampas próprias. Nossa receita cresceu 35% no ano passado frente ao ano anterior, e a meta é de expansão de 30% este ano em relação a 2010. O que impulsiona o segmento? Com o agito das cidades maiores, as pessoas estão recebendo mais visitas nas suas residências, fazendo confraternizações em grupo, por isso sentem a necessidade de apresentar uma casa mais boni-

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ta. A decoração também virou moda, acompanha as tendências de passarelas. E a pessoa que tinha uma cortina do tempo da avó quer um produto mais moderno. O crescimento da construção civil no país também está ajudando. E a inovação? Antigamente, se a pessoa quisesse uma cortina diferenciada, tinha que contratar uma costureira para fazer. Hoje, oferecemos um produto pronto no nível daquele da costureira artesanal. Temos cortinas com ilhós cromados, grau de franzimento maior, forro embutido... A gente trouxe muita inovação para o segmento. E os tamanhos são padronizados, altura para janela 1,80m e, para salas e outros ambientes, de 2,30m ou 2,50m de comprimento. O que oscila é a largura, com mais tecido ou menos tecido. Como é a participação da empresa no mercado? Estamos presentes em todos os estados brasileiros, inclusive em Roraima e Amapá. Também exportamos para o Paraguai, mas muito pouco, menos de 0,5% da produção. Nossos principais clientes são os grandes magazines como Havan, Cassol, Milium, Riachuelo e Balaroti. Atendemos empresas pequenas também. Temos mais de 3 mil clientes ativos do Brasil. Em pouco tempo, a Bella Janela passou a gerar centenas de empregos. Como surgiram as unidades no interior? Atualmente, geramos mais de 800 empregos entre diretos e indiretos. São 110 aqui na matriz da empresa e mais 700 terceirizados. Começamos com a produção em Blumenau, fabricando com confecções do município. Na necessidade de expansão, vi a oportunidade de levar para regiões com IDH (Índice de Desenvolvimento Humano) mais baixo, como Anita Garibaldi, minha terra natal. Eu sabia das carências. Achei que podia unir o projeto da Bella Janela com o da comunidade; eles estão muito satisfeitos e eu também. Geramos

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lá 220 empregos. Temos, também, um fornecedor que produz em Campo Belo do Sul e, agora, estamos abrindo uma filial em Lages, onde já temos um produtor terceirizado fabricando nossos itens. A concorrência chinesa chegou? Nós temos a necessidade de importar os tecidos para sermos competitivos. Mas o produto acabado do nosso setor não está sofrendo tanto quanto o segmento de cama, mesa e banho. A cortina não é como o jogo de lençol, que tem padrão definido. Ela muda muito. Na oferta para o Brasil estamos bem à frente da China. O que mais reduz a capacidade de competitividade do segmento? O que mais pesa são os encargos sociais. A principal medida para reduzir o Custo Brasil, na minha opinião, seria desonerar a folha de pagamento. A Bella Janela é beneficiada com o incentivo do Pró-Emprego? O Pró-Emprego, do governo do Estado, conseguiu dar uma sobrevida para muita gente da área têxtil. O incentivo ajuda o crescimento da nossa empresa. Boa parte das matérias-primas que importamos, especialmente tecidos, tem o incentivo do Pró-Emprego. Uma parte dos tecidos que usamos é produção própria. Compramos fio de algodão e uma empresa de Americana, São Paulo, tece e tinge para nós. São usados teares largos. As tecelagens daqui têm teares estreitos, mais para produtos de cama. O marketing tem maior atenção? Como somos líderes, pretendemos reforçar nossa marca. Quando se fala em cama, mesa e banho, há pelo menos 10 marcas conhecidas no Brasil. Mas, de cortinas, não tem nenhuma. A Bella Janela investe para ser forte referência. Usamos várias mídias, inclusive TV e redes sociais. Quando se fala em cortinas, queremos que pensem na Bella Janela.

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Mulheres Na equipe de trabalhadores da Bella Janela, 75% são mulheres, e a idade média é de 30 anos, mas há profissionais mais novas e mais velhas. E o mundo da costura não se restringe a elas. Há, também, homens na confecção, diz o empresário Roberto Baby. O treinamento da equipe é feito internamente. Cada unidade treina a sua equipe. As pessoas são bem dispostas, querem o emprego. Pagamos o salário regional e damos mais incentivos. Em Anita Garibaldi não temos custo de transporte porque todo mundo mora perto. Sócio Até 2008, Roberto Baby administrava a empresa sozinho. Com o crescimento acelerado dos negócios, convidou o seu irmão Rogério Valério Baby Filho, que atuava no CREA de Florianópolis, para ser seu sócio. O novo acionista também trouxe um filho para ajudar na gestão da empresa. Coleções Um poema sobre cortinas, da Clarice Lispector, se tornou slogan na Bella Janela. – Fizemos, no ano passado, a primeira coleção inspirada no poema da Clarice Lispector. Em uma parte, ela escreveu: “Você quer imaginar uma janela sem cortina, imagina olhos que não tivessem pestanas (cílios)”. Este poema é forte para nós. Ela diz que cortina é uma moldura. A gente tem alguns trabalhos inspirados nele – diz o empresário. Clientes A Texfair, realizada no final do mês passado, marcou uma nova fase da Bella Janela com seus clientes. Os irmãos Roberto e Rogério Baby investiram em um moderno showroom no qual recepcionaram clientes de todo o país. A empresa também está atenta à comunicação pelo seu site, o www.bellajanela.com.br, no qual expõe todas as suas linhas de produtos, com os tamanhos específicos.

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Arturo P i ñ eiro A N DRÉ KOPSCH /DIVULG A ÇÃ O

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Hoje há uma preocupação muito grande de buscar novas fontes alternativas de propulsão ao petróleo.

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Arturo Piñeiro, presidente e CEO do BMW Group Brasil

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BMW faz carros cada vez mais verdes

grupo BMW, fabricante de O presidente e CEO do BMW Group Brasil, carros de luxo, vê o futuro Arturo Piñeiro tem 48 anos, nacionalidade do setor com produtos totalbrasileira e espanhola, é casado e tem mente sustentáveis. Foi isso que duas filhas. É graduado em Economia pela sinalizou o presidente e CEO no Faculdade de Economia São Luiz e atua no Brasil, Arturo Piñeiro, ao entrar grupo há 18 anos. Já trabalhou pela BMW no auditório da Expogestão, na na Espanha, EUA, Argentina e Brasil. sexta-feira, conduzindo o BMW i3 (p. 59), modelo elétrico que chegará em breve ao país. Ele falou sobre como a empresa cria produtos tecnológicos e sustentáveis. Na entrevista que concedeu com exclusividade à coluna, ele fala também sobre a previsão de inaugurar a fábrica em Araquari em setembro.

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BMW

Como a BMW está preparando o início da produção em Araquari? A previsão é ter a fábrica pronta no final de setembro para produzir o primeiro carro em outubro. Estamos preparando uma cerimônia para a inauguração da fábrica. Vocês estão tendo de importar trabalhadores com experiência em linha de montagem de automóveis? Não. Abrimos as contratações no Estado de Santa Catarina, estamos contratando mão de obra local. O mais importante é que o nosso projeto de contratação está muito ligado ao processo de formação que nós temos. Nós montamos uma linha de montagem de formação e estamos treinando todas as pessoas que estamos contratando. Qual será o destino da produção de Araquari? Nossa capacidade instalada é de 32 mil unidades por ano. O aumento da produção vai ser progressivo. Nossa ideia é aproveitar a capacidade produtiva das nossas fábricas. Se o mercado brasileiro não absorver tudo o que nós estimamos, temos de buscar alternativa e a exportação é uma delas. Como a BMW está fazendo os carros ecológicos do futuro? Nós estamos lançando no mundo inteiro a nossa submarca, a BMW i, com dois produtos, o BMW i3 e o BMW i8. São dois produtos que foram concebidos elétricos. Hoje há uma preocupação muito grande no mundo inteiro de buscar novas fontes alternativas de propulsão ao petróleo e uma delas é a propulsão elétrica. A BMW investiu muito fortemente para criar dois veículos concebidos e nascidos elétricos, que é a primeira vantagem frente às demais marcas do setor, e a segunda vantagem é que esses dois veículos são produzidos na nossa fábrica de Leipzig.

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Está mais difícil vender carro no Brasil. Quais são as expectativas? O mercado brasileiro não vem atravessando um bom momento. Isso está ligado um pouco com a confiança sobre o futuro da economia brasileira. Eu sempre fui da opinião de que o Brasil não está tão mal como todo mundo fala. Está passando por uma crise de confiança. O país tem uma base bastante segura de desenvolvimento futuro. Se as medidas corretas forem tomadas, esse padrão de desenvolvimento dos últimos anos, de crescimento e bem estar pode continuar no futuro de uma forma muito mais dinâmica. Hoje, o mercado está se retraindo e temos que nos adaptar.

Piñeiro é conduzido ao auditório da Expogestão no BMW i3

Como está a BMW no mercado mundial? Nós estamos presentes em mais de 140 países, nossa atividade mundial é frenética. Nós comercializamos três marcas, a BMW, Mini e Rolls Royce e também as motocicletas Motorrad. O ano passado foi o melhor da nossa história. Este ano, para a BMW, está sendo melhor do que no ano passado.

O BMW Group É um dos fabricantes de automóveis e motocicletas mais bemsucedidos do mundo. Iniciou atividades em 1917 e atua com as marcas BMW, MINI e Rolls-Royce. Opera 28 instalações de produção e montagem em 13 países e vende em 140 nações. Em 2013, vendeu 1,96 milhão de veículos e 115.215 motocicletas no mundo e conta com mais de 110 mil colaboradores.

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Eduardo salvo DOUG LA S S EILER/DIVULG A ÇÃ O

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Nos últimos cinco anos investimos mais de R$ 70 milhões para melhorar a qualidade dos produtos e serviços.

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salvo DIRIGE A EMPRESA FUNDADA HÁ 49 ANOS, EM APIÚNA

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Foco da Brandili é criar moda para crianças

om DNA na moda infantil, a Brandili iniciou atividade há 49 anos, em Apiúna, Vale do Itajaí, quando o casal Carl Brandes e Lili Elza Bernardi Brandes uniu o sobrenome dele e o nome dela para criar a marca. Hoje, liderada pelo executivo Eduardo Salvo, produz 15 milhões de peças por ano, tem Duda Bündchen como garota-propaganda e investe alto para crescer.

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Como a Brandili iniciou atividades e evoluiu até agora? A Brandili foi fundada há 49 anos em Apiúna e tem toda uma característica de negócio voltado para criança. Nesse período, a família fundadora fez uma série de investimentos promovendo o crescimento da empresa que produz, atualmente, cerca de 15 milhões de peças de vestuário por ano. Na sua carteira de clientes estão 15 mil lojas em todo o Brasil, principal mercado da marca. As exportações chegam a 16 países e respondem por 3% do faturamento. Como estão os investimentos? Nos últimos cinco anos investimos mais de R$ 70 milhões para melhorar a qualidade dos produtos e serviços. Crescemos cerca de 15% ao ano nos últimos quatro anos e pretendemos manter essa média. As principais aquisições envolvem arranjos fabris mais competitivos e tecnologia. Compramos um ERP (software) da Infor, dos EUA, o mesmo usado pela Boeing e pela Ferrari. E para a unidade de Apiúna, adquirimos robôs de movimentação de estoques. Por que a unidade de Blumenau? Estamos no meio de um ciclo de renovação e crescimento da marca. A mudança da administração de Apiúna para Blumenau faz parte da busca da empresa pela ampliação do número de talentos. O novo prédio é locado. O que motivou a fábrica no Paraguai? A mão de obra intensiva que faz parte do nosso modelo de negócio não está sendo fácil de encontrar no Brasil. O crescimento do setor terciário acaba afastando operários da indústria. No Paraguai o custo de produção é menor. Estamos na cidade de Fernandárias. Ao todo, a Brandili tem quatro unidades (três em SC) e emprega cerca de 2 mil pessoas. Em Apiúna temos 100 vagas abertas. Instalamos uma confecção em Otacílio Costa, SC, onde havia mais mão de obra feminina porque o forte era a madeira.

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Qual é o foco da empresa? É atender as crianças do Brasil na faixa etária de zero até 12 anos. Toda a estrutura da Brandili é dedicada para criar moda e peças de vestuário a esse público. Com DNA na moda infantil, a Brandili nasceu há 49 anos, em Apiúna, Vale do Itajaí, quando o casal Carl Brandes e Lili Elza Bernardi Brandes uniu o sobrenome dele e o nome dela para criar a marca. Hoje liderada pelo executivo Eduardo Salvo, produz 15 milhões de peças por ano, tem Duda Bündchen como garota-propaganda e investe alto para crescer. E a modelo Duda Bündchen? A Duda desponta como modelo mirim. Fizemos um trabalho muito equilibrado para respeitá-la como criança. Lançamos uma coleção com o nome dela para reforçar o conceito de moda dentro da Brandili. Ela está conosco há seis coleções. Como vê o futuro da moda do país? Há uma grande capacidade de criação na moda brasileira para ganhar relevância cada vez maior no Brasil e exterior.

Família e gestão Após fase de transição na gestão , a fundadora da Brandili, Lili Brandes, assumiu a presidência do conselho há um ano e meio. Escolheu o executivo paulistano Eduardo Salvo, 46 anos, para ser o diretor-geral (CEO) da companhia.

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Lili (C) com as filhas Bruna Brandes (E), diretora de Marketing, e Elizabeth Brandes (D), gerente de Negócio Varejo, nos bastidores do Criança Esperança, da Globo, apoiado pela empresa

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Bretzke

Guido Jac kson Bretz ke luciano moraes

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No futuro, teremos somente grandes marcas ou muito pequenas, produção em grande escala, produtos práticos, rápidos e saudáveis.

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Guido Jackson Bretzke, presidente da Bretzke e vice-presidente para assuntos industriais da Acijs

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Bretzke quer crescer 46% este ano

uido Bretzke é presidente da Bretzke, de Jaraguá do Sul, empresa de alimentos que produz sobremesas, matinais, bolos, cereais, confeitaria, temperos e confeitos. Também é vice-presidente para assuntos industriais da Acijs. É um dos 10 empresários eleitos para concorrer ao título Personalidade de Vendas ADVB por ter conseguido, em apenas dois anos, tirar a empresa de uma concordata e torná-la rentável, a partir do ano passado. Tendo o achocolatado Muky como carro-chefe, que responde por 50% do faturamento, a Bretzke está preparada para crescer 46% este ano. A estratégia é aumentar o número de pontos de vendas. Fundada pelos pais de Guido, Eriberto e Lydia Bretzke em 4 de maio de 1964, a empresa hoje exporta para a América Latina, América do Norte, Europa, Leste Europeu e Ásia.

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Guido Jackson Bretzke

IDADE - 35 anos. ONDE NASCEU - Jaraguá do Sul. FORMAÇÃO - Administração de Empresas pela Furb, pós-graduação em Finanças pela FGV e em Marketing pela FAE (Curitiba) e mestrando em Administração pela UFRGS. TRAJETÓRIA - Comecei na Bretzke em 1984 como contínuo. Na seqüência, atuei na fábrica e no laboratório, até assumir a gerência de produção, em 1988. Depois, fui para outra empresa do meu pai, a indústria de embalagens Flash Back, em São Bento. Voltei para a Bretzke como supervisor regional de vendas, passei pelas gerências nacional e internacional de vendas e, em 2001, assumi a presidência. ADMINISTRAR É - Motivar as pessoas para um objetivo comum, com lucro. SEGREDO DE SUCESSO - Dedicação, suor e gostar de trabalhar. LEITURA - Periódicos, jornais, revistas, livros técnicos e a Bíblia. Sou evangélico luterano. LAZER - Esportes radicais, viagens e cinema FÉRIAS - Viajar sempre para locais que não conheço. Desde que assumi a presidência ainda não tirei férias. ESPORTE - Asa delta no Morro das Antenas, em Jaraguá, corrida e musculação. Participei da última São Silvestre.

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SE NÃO FOSSE EMPRESÁRIO, SERIA - Atleta. Eu queria seguir o automobilismo, mas não foi possível. EMPRESÁRIOS QUE ADMIRA - Leonardo Fausto Zipf (Duas Rodas), Eggon João da Silva (Weg), Vicente Donini (Marisol) e Wander Weege (Malwee). SONHO - Tornar a Bretzke uma multinacional brasileira. GOVERNO LULA - Gostei do pulso firme na economia. Por outro lado, o governo está tirando muito dinheiro do mercado com impostos, juros e compulsório. Precisa deixar a economia crescer. O social só vem se houver retomada consistente do crescimento. FUTURO DO SETOR - Teremos somente grandes marcas ou muito pequenas, produção em grande escala, produtos práticos, rápidos e saudáveis. PELO SOCIAL - Colaboramos com o programa Largada 2000, do Instituto Ayrton Senna, e com o Cerene, instituição de Blumenau que atende dependentes químicos e alcoólicos.

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FELI P E LU Z divulgação /secom /sc

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Agora, teremos que fazer os acordos sanitários com a União Europeia e o Japão.

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Felipe Luz: novos investimentos no Estado poderão alcançar R$ 400 milhões

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O que SC pode ganhar com a decisão da OIE

m diferentes momentos, pelo menos nos últimos 15 anos, o empresário Felipe Luz, como diretor de Relações Institucionais da Sadia ou como secretário de Agricultura do Estado de Santa Catarina, acompanhou de perto e participou dos esforços de SC para conseguir o reconhecimento da Organização Internacional de Saúde Animal (OIE) como área livre de aftosa sem vacinação. Esse diferencial foi obtido pelo Estado na última sexta-feira, sendo pioneiro no Brasil. Sobre as oportunidades que esse novo status sanitário vai gerar para o Estado, Felipe Luz prevê crescimento do faturamento com exportações de carne suína da ordem de US$ 1 bilhão, novos investimentos das agroindústrias instaladas em SC, investimentos de fora e expansão da bovinocultura. Saiba mais na entrevista a seguir.

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“Como o preço por tonelada deverá aumentar de US$ 1,5 mil para aproximadamente US$ 3,5 mil, somente com a carne suína o Estado deverá faturar cerca de US$ 1 bilhão a mais (R$ 2,08 bilhões).”

A que o senhor atribui a conquista do reconhecimento de SC como área livre de aftosa sem vacinação pela OIE? Estávamos lutando por esse reconhecimento há vários anos. Não registramos casos de aftosa há 14 anos e não vacinamos há seis anos. Acredito que conseguimos esse reconhecimento agora porque definimos um foco. Quando assumi a Secretaria de Estado da Agricultura, decidimos que essa seria uma das prioridades. Por isso, em seis meses, conseguimos fazer o que o Estado tentava a mais de 10 anos. Além do esforço dos governadores Luiz Henrique e Eduardo Moreira, as agroindústrias colaboraram, investindo na contratação de mais 119 veterinários e outros profissionais. Também contamos com o competente trabalho de todo o nosso pessoal técnico, liderado pelo presidente da Cidasc, Hamilton Faria, e pelo diretor técnico, Gésio Meller. Quando o Estado poderá iniciar exportações para os mercados que pagam mais pela carne suína? Isso não vai ocorrer imediatamente. Agora, teremos que fazer os acordos sanitários com a União Europeia e o Japão. Já temos acordo para exportar carne de frango, mas não carne suína. Será uma luta difícil porque os europeus são muito exigentes com relação a controles sanitários. Acredito que o acordo com a Eu-

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ropa poderá demorar cerca de um ano e meio, e, com o Japão, será fechado depois, também com muita dificuldade. Na Europa, poderemos ter a colaboração da embaixadora brasileira em Bruxelas, Maria Celina Rodrigues. O setor já fez os cálculos de quanto o Estado poderá ganhar a mais com esse reconhecimento? Eu acredito que poderemos exportar mais de 300 mil toneladas. Como o preço por tonelada deverá aumentar de US$ 1,5 mil para aproximadamente US$ 3,5 mil, somente com a carne suína o Estado deverá faturar cerca de US$ 1 bilhão a mais (R$ 2,08 bilhões). Somente a Itália compra US$ 1 bilhão de carne suína por US$ 4 mil por tonelada. A maior parte vem da Dinamarca. As agroindústrias catarinenses estão preparadas para atender as exigências desses novos mercados? Duas empresas fizeram grandes investimentos recentes em seus parques fabris para abate de suínos, a Coopercentral Aurora e o Frigorífico Riosulense (Pamplona). Acredito que as demais vão investir logo em modernização e, juntas, devem destinar a SC cerca de R$ 400 milhões. Esse novo status atrairá investimentos de fora ao Estado? Algumas empresas baseadas em outros estados poderão instalar unidades em Santa Catarina. Um deles pode ser a Frangosul, do Rio Grande do Sul, pertencente ao grupo francês Doux. A Mardella, uma empresa catarinense, também poderá investir em função da decisão. Que oportunidades se abrem para produtores de bovinos? O Estado poderá exportar carne bovina, apesar de não ter tradição nisso, e poderá investir em outros nichos, como a produção de vitelos para serem finalizados na Itália. Os italianos são grandes con-

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sumidores de vitela e o seu fornecedor de animais era a Hungria, que agora está fazendo todo o processo de produção e abate. Além dos mercados da Europa e Japão, quais outros países poderão importar a carne suína de SC? Hoje, estamos exportando pouco devido ao embargo da Rússia. E agora, será que os russos vão voltar a comprar a nossa carne? Acho que poderemos vender para o México, Coréia do Sul e Chile. Os chilenos poderão comprar de 15 mil a 20 mil toneladas de Santa Catarina. Os casos de aftosa em outros estados preocupam? O Brasil tem uma situação sanitária difícil, com descontrole em vários estados. Santa Catarina perdeu o mercado russo porque o Paraná não abateu os animais quando teve casos de aftosa e, agora, foi descoberto um foco no Mato Grosso. Esses problemas causam muita desconfiança às autoridades sanitárias internacionais. O que SC deverá priorizar no controle sanitário? Agora, com a conquista desse status diferenciado, o trabalho deve ser mais rigoroso. SC deverá continuar impedindo o ingresso de animais vivos e carne com osso de outros estados, identificar os rebanhos e os animais para poder fazer os rastreamentos necessários.

“O Brasil tem uma situação sanitária difícil, com descontrole em vários estados. Santa Catarina perdeu o mercado russo porque o Paraná não abateu os animais quando teve casos de aftosa.”

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OS NÚMEROS DO MERCADO DE CARNE suína EM SC Produção de carne suína - Ano 2013

Volume físico: 970,3 mil toneladas Mercado interno: 800,1 mil toneladas Exportações: 170,2 mil toneladas Receita com exportação: US$ 442,2 milhões Abates inspecionados: Com SIF (Selo de Inspeção Federal): 8.155.776 cabeças Com SIE (Selo de Inspeção Estadual): 1.228.769 cabeças Número de empregos gerados no setor: 40 mil vagas diretas 115 mil vagas indiretas

Fonte: Associação Brasileira de Proteína Animal (ABPA)

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Lui z Fernando Furlan e Nilde mar Secc h es SEBA STIÃ O M OREIRA /A G ÊN CIA EF E

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Furlan: Não sabemos quando sairá [a BRF]. Espera-se que até o fim do ano. Nildemar Secches (Perdigão) e Luiz Fernando Furlan (sadia): agenda desafiadora

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Furlan e Nildemar: sintonia pela Brasil Foods

esde que a proposta de fusão das catarinenses Sadia e Perdigão, formando a gigante de alimentos BRF Brasil Foods, foi oficializada, em maio último, os líderes das duas companhias, o ex-ministro Luiz Fernando Furlan, da Sadia, e Nildemar Secches, da Perdigão, cumprem uma agenda desafiadora em conjunto. Na função de co-presidentes do conselho da nova empresa, eles procuram equacionar vários pontos da fusão das companhias enquanto aguardam, possivelmente para o final do ano, a aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica, o Cade. Na última segunda-feira à noite, eles participaram de confraternização na residência oficial do governador de SC, Luiz Henrique da Silveira, a Casa d’Agronômica. Após aquele evento, Furlan contou à coluna que a BRF Brasil Foods (nome já adotado pela Perdigão S.A.) aguarda aprovação do Cade para as duas empresas operarem em conjunto no mercado externo, já que o foco dos órgãos responsáveis pela concorrência no país – Cade e a Secretaria de Defesa

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Econômica (SDE) – é zelar pelo mercado interno. As duas empresas, embora autorizadas a avançar juntas nas soluções de problemas financeiros da Sadia e em questões societárias, mantêm atividades separadas, conforme prevê o Acordo para Reversibilidade da Operação (Apro) que firmaram com o Cade. Nildemar afirmou que, se aprovada a nova empresa, o nível de investimentos vai continuar e as unidades de SC serão aprimoradas para produzir mais itens de valor agregado. A Brasil Foods, que tem sede jurídica em Itajaí, será a maior empregadora brasileira, com 124 mil postos diretos, e a quarta maior exportadora do país, com montante de US$ 4,3 bilhões em 2008, atrás, apenas, da Petrobras, Vale e Embraer. Leia as entrevistas com Furlan e Nildemar.

Para quando a BRF Brasil Foods espera a decisão do Cade que aprovará ou não a fusão? Furlan – Não sabemos quando sairá. Espera-se que até o fim do ano. Nesta fase de espera, as atividades das duas empresas seguem separadas? Furlan – Estamos impedidos de fazer qualquer movimento de aproximação. Então, as empresas estão andando em paralelo, conforme o Acordo para Reversibilidade da Operação (Apro) assinado com o Cade. Só estamos autorizados a atuar em conjunto na parte financeira, de caixa, e é o que tem sido feito. No dia 21 de setembro, as ações da Sadia deixam de ser oferecidas na Bolsa e a oferta será apenas das ações da BRF Brasil Foods. Como fica se o Cade não aprovar a fusão? Furlan – Os acionistas vão todos estar concentrados na BRF, mas a razão social da Sadia continua existindo até que haja uma autorização do Cade.

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NILDEMAR: “Em segmentos com projetos de maturação maior vai se investir um pouco menos no curto prazo. Mas a nossa política de crescer 10% ao ano vai continuar.”

A BRF fez alguma solicitação ao Cade para desenvolver mais uma atividade em conjunto além da financeira, até que saia a decisão final sobre a fusão? Furlan – Estamos aguardando eventual autorização para atuação em conjunto na área internacional, que não tem nenhum tipo de divergência porque as autoridades estão preocupadas com a questão da defesa da concorrência no mercado brasileiro. Se o Cade e a SDE autorizarem, vamos atuar juntos nas exportações, mas só vamos fazer isso se formos devidamente autorizados. Todos os órgãos do governo devem ser ouvidos. Caso a decisão for aprovada, vai dar ganho de escala para as empresas lá fora. As duas empresas investiram alto até antes da crise. Juntas, na Brasil Foods, vão manter essa elevada média de investimentos? Nildemar – Depende. Há alguns investimentos grandes que ainda não foram concluídos e vão continuar em ritmo normal. Um deles é o projeto de Lucas de Rio Verde, da Sadia, no Mato Grosso, que é de quatro anos. Em segmentos com projetos de maturação maior vai se investir um pouco menos no curto prazo. Mas a nossa política de crescer 10% ao ano vai continuar. A Perdigão, no início da crise, fez uma reprogramação dos investimentos e está seguindo a mesma. Os investimentos serão compatíveis com os portes das duas empresas. A Perdigão, nesses últimos 15 anos, gerou uma média de 2,5 mil empregos por ano. Para isso é preciso ter investimentos.

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E o projeto de suínos da Sadia em Mafra? Nildemar – A capacidade de abate de SC está relativamente bem equilibrada para ambas as empresas, de acordo com a disponibilidade de animais. Seria feita uma planta nova se abrisse o mercado da Europa ou do Japão para a carne suína do Estado. Isso depende de um esforço político. Qual será o foco para SC? Nildemar – Muita gente foca o aumento de capacidade de abate. Mas nossas fábricas têm um longo caminho a percorrer para processar mais produtos, agregar mais valor. São fábricas muito boas e serão modernizadas. Ainda há falta de mão de obra no Estado? Nildemar – Tivemos problemas até sérios no meio do ano passado por falta de mão de obra industrial, especialmente em SC. Capinzal e Concórdia sofreram mais, mas o problema era generalizado no Estado. Agora, com a crise, caiu a demanda das outras indústrias e trabalhadores de outros setores ficaram disponíveis.

A Brasil Foods, que tem sede jurídica em Itajaí, será a maior empregadora brasileira, com 124 mil postos diretos, e a quarta maior exportadora do país, com montante de US$ 4,3 bilhões em 2008, atrás, apenas, da Petrobras, Vale e Embraer.

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Por que em Itajaí A escolha de uma cidade catarinense, Itajaí, para ser a sede jurídica da BRF – Brasil Foods – foi um reconhecimento ao Estado onde nasceram as duas empresas, a Sadia e a Perdigão. Segundo o co-presidente da nova empresa, Nildemar Secches, Itajaí vai ganhar mais ISS e um pouco mais de valor adicionado, mas o mais importante é o reconhecimento a SC. Além disso, a cidade sedia, no mínimo, uma assembleia ordinária da empresa por ano e várias extraordinárias. Este ano, especialmente, serão umas 10 assembleias. Impacto das gripes A gripe A H1N1, que ainda é chamada por alguns veículos de imprensa do centro do país de gripe suína, causou menos estragos às agroindústrias do que a gripe aviária, de três anos atrás. Conforme Nildemar Secches, a venda de carne suína in natura foi mais afetada no início da pandemia no país, mas, agora, a situação está se normalizando. Ele diz que a gripe aviária, apesar de não ter atingido pessoas no Brasil, causou mais estragos na venda de frango do que esta gripe H1N1. O que ajuda, também, é que o consumo de alimentos segue em alta no país. No primeiro semestre, cresceu numa faixa de 5% a 6%, frente aos mesmos meses de 2008. Líder A Brasil Foods nasce líder mundial no comércio de proteína animal e a 10ª empresa de alimentos do mundo, com vendas líquidas de US$ 11,344 bilhões. Estes e outros dados, como 42 fábricas da Perdigão e 17 da Sadia, foram apresentados em audiência na Câmara, terça-feira, pelo presidente executivo da BRF, José Antonio Fay.

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Buddemeyer

E vandro Mü ller de C astro Betina H umeres

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Se a marca é forte, a empresa é menos atingida por crises. Estamos crescendo numa média de 9% a 10% ao ano.

”

CASTRO, Diretor da Buddemeyer: 2015 será um ano de ajuste

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Têxteis de luxo têm vendas mais estáveis

ma das sólidas empresas de Santa Catarina é a Buddemeyer, marca de têxteis para cama, mesa e banho, de São Bento do Sul. Empresa familiar liderada pelos primos Rolf Buddemeyer, no conselho, e Claus Buddemeyer, na presidência executiva, ela é líder nacional em produtos de luxo no segmento e dita moda. Isso também garante crescimento estável. Saiba mais sobre essa atuação na entrevista do diretor financeiro da companhia, o engenheiro mecânico graduado pela UFSC, Evandro Müller de Castro.

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Buddemeyer

A Buddemeyer se consolidou como marca de produtos têxteis de luxo para o lar. Como evoluem as vendas? No mercado em que a gente atua a crise atual atinge menos esse tipo de produto. O que se observa é que o setor de têxteis e confecções, em especial o nosso segmento, é um dos menos prejudicados. Se a marca é forte a empresa é menos atingida por crises. Estamos crescendo numa média de 9% a 10% ao ano. Este ano, projetamos faturar R$ 250 milhões, cerca de 10% a mais que em 2013. Geramos hoje 1.180 empregos diretos. Quais são as expectativas de crescimento para 2015? Apesar deste ano estar melhor do que a gente imaginava, prevemos mais dificuldades para 2015 independentemente de a presidente Dilma ser reeleita ou não. Será uma fase mais complicada, um ano de ajuste porque o Brasil não está crescendo. A empresa está chegando aos 63 anos. Como foi a trajetória até aqui? A Buddemeyer foi fundada pelo imigrante alemão Friedrich Bernard Buddemeyer em 1951. Engenheiro têxtil, ele chegou a Santa Catarina em 1924, começou a trabalhar na Cia Hering e, depois, Renaux. Em 1941, com a Segunda Guerra Mundial, abriu uma fábrica de teares. Durante seis anos produziu mais de 2 mil, vendeu para empresas de Blumenau e Joinville. Encerrou a produção de teares e, com os que sobraram,passou a produzir felpudos (toalhas e roupões de algodão) em São Bento do Sul. A decisão de ir para São Bento foi porque havia um surto de malária em Itajaí e, no frio da serra, não havia o problema. A Buddemeyer enfrentou altos e baixos como todas as empresas, mas cresceu de forma consistente. Quando entrou no segmento de felpudos diferenciados? Essa mudança de foco dos produtos de banho da Buddemeyer começou em 1985, quando passou a fazer algo mais sofisticado, fugindo das toalhas florais. Embora pequena, a empresa passou a

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ter produtos diferenciados. Isso avançou numa progressão grande, mais a partir de 1995, quando a marca começou a percorrer um caminho muito forte. Parte dos nosso produtos é feita com algodão egípcio. São itens com valor agregado e relação qualidade-preço muito boa. Entre os produtos da Buddemeyer que reforçam o estilo e a sofisticação da marca estão roupões confeccionados com fio de algodão egípcio, com renda guipure. Como é a comercialização? Nossas vendas são por distribuidores do segmento de cama, mesa e banho. Quanto é exportado? Cerca de 7% para os EUA, Europa e América do Sul. A maior parte é com a marca própria, especialmente na Alemanha e aqui na América do Sul. As importações de têxteis afetam muito a empresa? A importação brasileira de cama, mesa e banho gira em US$ 160 milhões/ano. Mas não dá para identificar qual é a importação de cama feita pelos turistas. Em 2013, por exemplo, os brasileiros gastaram lá fora US$ 25 bilhões A gente sabe que a importação de cama via turismo é muito alta. Isso atrapalha, mas faz parte do mercado. No Brasil, o produto é caro por causa do imposto. Nos EUA a taxação é de 20% para têxteis, aqui a carga tributária é em torno de 40%, com tributos diretos e indiretos. É preciso o país encarar esse problema de frente. Quanto a empresa investe? Investimos, regularmente, em torno de US$ 4 milhões por ano para manter o parque fabril sempre atualizado. Se a marca é forte, a empresa é menos atingida por crises. Estamos crescendo numa média de 9% a 10% ao ano.

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Carlos Budny M A URÍCIO VIEIRA

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Lançamos o primeiro modelo em 2009. Ele ficou em teste o ano inteiro e em 2010 iniciamos as vendas.

”

CARLOS BUDNY: NOVA INDÚSTRIA IMPULSIONA DESENVOLVIMENTO NO SUL

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Pioneira em tratores

a produção de implementos à primeira fábrica de tratores agrícolas de Santa Catarina. Essa é a trajetória do industrial Carlos Budny, 43 anos. A Budny, de Içara, imprime novo ritmo desde novembro quando inaugurou montadora de R$ 30 milhões. Hoje, produz cinco tratores por dia e está mudando a economia da região.

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Budny

O que motivou a fundação da Budny? Abri a empresa em 28 de novembro de 1990 para produzir equipamento para secagem de fumo em estufas. Completou 22 anos em 2012. Nossa família trabalhava na fumicultura e tinha a necessidade de secar o fumo. Na época, não havia um equipamento para controlar a secagem. Era preciso ficar acordado a noite inteira para controlar a temperatura de 15 em 15 minutos. Com isso, vi uma necessidade e um grande mercado: desenvolver uma estufa adequada para a cura e secagem de fumo, com um controlador que permitisse ao agricultor dormir durante a noite e, no dia seguinte, trabalhar. A minha história começou aí. Com o aprendizado que tive no curso de Eletrônica da SATC, comecei a desenvover um controlador de temperatura e as estufas para a nossa família e para outros. Eu tinha 20 anos quando fundei a Budny. Como a empresa evoluiu? O foco sempre foi em tecnologias para facilitar a vida do agricultor. O fato de eu ter vindo do setor agrícola ajudou. Hoje, fabricamos mais de 50 equipamentos diferentes que vendemos no Brasil e exterior. No nosso folder, temos implementos agrícolas como reboques, arados, misturadores, produtos para ordenha de leite, geradores de energia e outros. Por que a produção de tratores? Depois de fabricar dezenas de equipamentos agrícolas, vimos a necesidade de desenvolver algo que fosse o propulsor de tudo isso, ou seja, todos esses equipamentos são puxados por um trator. A ideia surgiu há 10 anos, mas só começamos a desenvolvê-la há cinco anos, e iniciamos a produção em 2010. Começamos a fazer uma reengenharia de produtos existentes. Nossa estrutura verticalizada facilitou o desenvolvimento de itens mais complexos. Fizemos ferramental e começamos a fundir.

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Quantos modelos de tratores agrícolas vocês estão fabricando? Hoje, produzimos cinco modelos credenciados no BNDES. Eles têm o índice de nacionalização exigido pelo governo para serem comercializados nas linhas com financiamento especial como o Pronaf Mais Alimentos, que tem juro de 2,5% ao ano. Lançamos o primeiro modelo de trator em 2009. Ele ficou em teste o ano inteiro e em 2010 iniciamos as vendas. É o de 50cv (cavalos), adequado para uma série de atividades como arar, passar lâmina, transportar leite e cereais. Custa, ao produtor, cerca de R$ 60 mil. É o que mais tem demanda no mercado brasileiro para a agricultura familiar. Depois dele, desenvolvemos os modelos de 25cv e 28cv e, mais recentemente, lançamos os de 75cv e 90cv. Empregávamos 450 pessoas e, com a nova fábrica de tratores, estamos contratando mais cem. Produzíamos um trator por dia, aumentamos para cinco e chegaremos a 10 até o final do ano. Como a Budny investe em inovação? Temos uma assessoria técnica desde 1998 da Sociesc, de Joinville, que resultou da Escola Técnica Tupy. É na área de fundição. Por isso nossas ligas têm uma qualidade tão boa quanto as da Tupy e competimos com marcas tradicionais de tratores. Também temos parceria com a SATC. Nosso corpo técnico na área de desenvolvimento

“A Budny, de Içara, imprime novo ritmo desde novembro quando inaugurou montadora de R$ 30 milhões. Hoje, produz cinco tratores por dia e está mudando a economia da região.” Carlos Budny

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“Nosso corpo técnico na área de desenvolvimento tem cerca de 60 pessoas. Apesar de termos entrado em tratores, seguimos produzindo implementos. Iniciamos investimentos de R$ 20 milhões, este ano, nessa área, que vai até 2014.”

tem cerca de 60 pessoas. Apesar de termos entrado em tratores, seguimos produzindo implementos. Iniciamos investimentos de R$ 20 milhões, este ano, nessa área, que vai até 2014. Como está sendo o impacto da Budny em Içara e região? Com esse projeto chegou a vez da economia do Sul do nosso Estado, que não será mais o mesmo. Teremos mais fornecedores em volta. Tive uma reunião com o presidente da Federação das Indústrias (FIESC), Glauco José Corte. Informei que precisamos formar mais profissionais de nível técnico e promover novos fornecedores para a Budny. Ao governador Raimundo Colombo solicitei o enquadramento do nosso projeto no plano de incentivos à inovação do Estado.

De poloneses O empreendedor Carlos Budny é filho de descendentes de poloneses que eram agricultores em Içara. Fez o curso técnico em Eletrônica na conceituada instituição SATC, da Associação Beneficente da Indústria Carbonífera de SC, hoje uma faculdade em Criciúma. Quando chegou a hora de ingressar na universidade gostaria de cursar Engenharia Eletrônica. Como não havia o curso no Sul e não pôde fazer na UFSC, virou empresário. É casado e tem dois filhos.

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Persistência No início das atividades, que começaram com a produção de implementos agrícolas, a empresa enfrentou muitas dificuldades que foram superadas com persistência, conta Budny. A qualidade abriu mercado e, hoje, além de vender no país, exporta produtos para a América Latina e África. Entre os próximos planos estão exportações de tratores à Angola. Para vendas no Brasil, a Budny tem filiais comerciais e concessionárias. Jet e viagens Quando tem uma trégua para descansar, Carlos Budny aproveita para praticar esportes náuticos, que são os seus preferidos. Gosta de andar de jet, tanto na lagoa perto da sua casa, quanto em praias do Sul do Estado. Outras oportunidades para descansar surgem nas constantes viagens internacionais a trabalho. Entre um compromisso e outro, se diverte em passeios ao mesmo tempo em que confere novidades e garimpa ideias para a empresa.

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Sérgio Roberto Waldric h DIVULG A ÇÃ O

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O futuro do setor é promissor. Trabalhamos na área de alimentos. Há muita gente no mundo sem acesso adequado à alimentação.

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Waldrich iniciou na empresa, então ceval, como “office boy”, aos 14 anos, há 31 anos

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Bungue está presente em 17 estados brasileiros

residente da Bunge Alimentos, Sérgio Roberto Waldrich comanda a empresa com sede em Gaspar, SC, líder nacional na comercialização de grãos (soja, trigo, milho, girassol, sorgo e caroço de algodão), industrialização de soja e trigo, produção de óleos vegetais, margarinas, gorduras vegetais, maioneses e de exportação no agronegócio. É dona das marcas Soya, Primor, Salada, Delícia e Mila para o consumidor, além da Pré-Mescla, Suprema, Cukin, Sancreme, Criscol e Palmina para a indústria e “food service”. Presente em 17 estados do país, a Bunge emprega quase 8 mil pessoas e fatura cerca de R$ 11 bilhões/ano, mais que o dobro da arrecadação tributária do governo de SC.

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Bunge A limentos

Sérgio Roberto Waldrich IDADE - 45 anos ONDE NASCEU - Blumenau, SC. FORMAÇÃO - Engenharia Química pela Furb, em Blumenau; pósgraduação em Administração de Empresas pela Esag/Udesc, em Florianópolis; e com PED (Programa para o Desenvolvimento de Executivos) no IMD, escola de negócios, em Lousane, Suíça. TRAJETÓRIA - Iniciou na Bunge, então Ceval, como “office boy”, aos 14 anos e está nela há 31 anos. Foi funcionário, chefe de departamento, gerente e diretor atuando em quase todas as áreas da empresa e também na Seara. Quando foi eleito presidente da Bunge, em 2000, ela faturava R$ 5,8 bilhões/ano; agora, está em R$ 11 bilhões/ano. ADMINISTRAR É - Explorar recursos e desenvolver talentos, clareza para criar um objetivo diferente do atual, fundamentado no que queremos ser e no que podemos ser, ativo para as mudanças, pois o sucesso passado não garante o sucesso futuro. SEGREDO DE SUCESSO - Ouvir a todos, independentemente do nível hierárquico, ser verdadeiro, exemplar, comprometido, justo e fazer o combinado. LEITURA - Gestão e estratégia. LAZER - Curtir a família em contato com a natureza. ESPORTE - Jogava futebol. Torço para a Seleção Brasileira.

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EMPRESÁRIO QUE ADMIRA - Atualmente, Luiz Furlan (ministro). SE NÃO FOSSE EMPRESÁRIO SERIA - Não me vejo diferente de empreendedor. SONHO - Ver os interesses coletivos acima dos interesses pessoais ou isolados, principalmente no mundo político. GOVERNO LULA - O saldo é positivo: confiança no governo, duas reformas, avanço à sensibilização social (Fome Zero), controle da inflação, entre outros. Todavia, restam desafios, entre os quais, crescimento, mais empregos, menor carga tributária, mais infraestrutura, acordos comerciais, política industrial, mais segurança, saúde e prioridade à educação. FUTURO DO SETOR - É promissor. Trabalhamos na área de alimentos. Há muita gente no mundo sem acesso adequado à alimentação ou passando fome. E a demanda cresce diretamente proporcional ao desenvolvimento econômico ou pela justiça social. PELO SOCIAL - Na Bunge Alimentos há a ação Bunge Vida que desperta no nosso funcionário ao voluntariado, à cidadania e à responsabilidade social.

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Buschle & Lepper S. A.

Baltasar Busch le DIVULG A ÇÃ O/DC

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Administrar é conscientizar a sua capacitação e as limitações da empresa e das pessoas.

”

Baltasar Buschle, fundador da Buschle & Lepper S.A., de joinville

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O guru de Joinville

undador e presidente do Conselho de Administração da Buschle & Lepper S.A., empresa de Joinville que atua na produção e comércio de produtos químicos, agrícolas e de materiais de construção. O empresário Baltasar Buschle, pelos seus conhecimentos sobre gestão empresarial, cenários econômicos, política - foi prefeito de Joinville de 1958 a 1961 - e habilidades de conselheiro, é considerado o guru de boa parte dos empresários de Joinville e região.

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Buschle & Lepper S. A.

Baltasar Buschle

IDADE - 86 anos. ONDE NASCEU - São Bento do Sul, SC. FORMAÇÃO - Cursei até um ano do Ginásio Paranaense, em Curitiba. Como autodidata, estudei à noite nas Escolas Internacionais por Correspondência, com sede em Scranton - Nova York. Fiz o curso de Direção e Gerência Comercial. TRAJETÓRIA - Trabalhei de 1933 a 1938 na Buschle e Irmãos, em São Bento. Depois trabalhei na Germano Stein. Em 1943 fundei, junto com meu irmão Paulo Hilário e o amigo Fernando Lepper, a Buschle & Lepper S.A., da qual ainda sou presidente do Conselho de Administração. ADMINISTRAR - É conscientizar a sua capacitação e as limitações da empresa e das pessoas. Avaliar corretamente o potencial financeiro e mercadológico da empresa, ter conhecimento dos clientes, fornecedores e dos produtos. SEGREDO DE SUCESSO - Desenvolvimento da visão de futuro baseado no conhecimento, na informação, no sacrifício, na seriedade, na credibilidade e na determinação de aceitar desafios. LEITURA - Deve ser constante, até o fim da vida. Estou lendo Caminhos e Escolhas, de Abílio Diniz, e Mauá - Empresário do Império, de Jorge Caldeira. LAZER - Fotografia e leituras.

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FÉRIAS - Tiro férias irregularmente, de preferência com oportunidades de viagens para enriquecer o aprendizado. A esposa é companheira indispensável. ESPORTE - Na juventude, remo e futebol. EMPRESÁRIOS QUE ADMIRA - Todos os empresários de sucesso dos quais posso ou pude aprender. São demais para nominá-los. SONHO - Que os homens que exercem o poder sejam inspirados para legislar na direção do país que poderemos e queremos ser. GOVERNO LULA - Um dos três governos Lula funciona muito bem, com uma visão esclarecida e responsável, o da área econômica. Os outros dois: o do poder e o da ideologia, estão desfocados dos ideais, dos sonhos e das expectativas de relevante número de brasileiros. FUTURO DO SETOR - Vejo com confiança o futuro do setor que presta serviços e abastecimento à indústria, ao comércio e à agricultura.

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Butzke

Guido Otte RA FA ELA M A RTIN S

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Por causa do selo verde, nos tornamos conhecidos no exterior, chegamos a exportar 90% da produção.

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Guido Otte, presidente da Butzke, de Timbó

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Móveis “verdes” para a classe A

engenheiro Guido Otte, prePresidente da Butzke, fabricante de móveis sidente da Butzke, de Timpara lazer, de Timbó, Santa Catarina. bó, fabricante de móveis de Engenheiro civil pela UFSC, Guido Otte eucaliptos para áreas de lazer, é (foto), 60 anos, iniciou a carreira em 1972, um visionário. Graças ao seu emcomo engenheiro, fazendo projetos de penho, a companhia foi a primeicasas e indústrias. Em 1975, ingressou ra do mundo a produzir móveis na Metisa (Metalúrgica Timboense S.A.), de eucalipto certificado, em 1998. empresa da família da sua mulher, Com o desafio de agregar mais Dagmar Paul. Implantou projeto de valor aos produtos, contratou o expansão da companhia e, em 1983, surgiu renomado designer brasileiro Cara oportunidade de comprar a Butzke, o los Motta para criar a sofisticada que fez em sociedade com o sogro Henry linha Timbó, lançada este ano. Paul. Mais tarde adquiriu o controle e O sucesso foi imediato. Os prodiversificou, com o ingresso no setor de dutos já são vendidos na Espasmóveis. É pai de Thomas, Michel e Marina. so, loja luxuosa com unidades no bairro Soho, em Nova York, e em Los Angeles, Estados Unidos. Mas a linha também está disponível para os consumidores brasileiros. Agora, o empresário conta com a participação dos filhos na gestão da empresa. Thomas e Michel atuam em diretorias na empresa e a filha

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Butzke

Marina, que é designer, em criações. A última novidade da Butzke é uma linha de deques para os mercados interno e externo.

Como comprou a Butzke? Eu me considero engenheiro civil até hoje. Mas a vida leva a gente a certos caminhos que não tem como evitar. Eu queria ser um profissional autônomo. Jamais pensei em trabalhar numa indústria, tanto que vim de uma, na qual não aceitei o convite para trabalhar com meu pai, que tinha um curtume e era ligado a construtoras. Comecei como engenheiro civil e, por afinidade familiar, entrei na Metisa. Em 1983, os sócios da Butzke colocaram a empresa à venda, e eu e meu sogro, Henry Paul, compramos. Por que a empresa mudou de atividade? A Butzke fazia carrocerias de veículos sob encomenda, um trabalho muito artesanal, e peças para implementos rodoviários. Nossos concorrentes estavam com dificuldades. Esse quadro começou a chamar a nossa atenção e começamos a procurar outros negócios. Mantivemos a carroceria e os implementos, mas começamos com embalagens de madeira para montadoras e entramos no segmento de móveis de madeira. Em 1994, deixamos de produzir carrocerias, e em 1997, ficamos só com móveis. O que pesou na escolha do eucalipto como matéria-prima? Quando ainda atendíamos as montadoras, consegui convencê-las a mudar a matéria-prima da araucária para o eucalipto. A partir daí comecei a introduzir isso nos móveis. Hoje, 100% dos nossos móveis são de eucalipto. Em 1995, tivemos um cliente da Alemanha que fabricava esquadrias de portas e janelas e ele tinha um sonho de fazê-las com eucalipto. Tentamos e deu certo.

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“Fomos os primeiros do mundo a ter produtos de eucalipto certificado. Conquistamos, em 1998, a certificação FSC (Forest Stewardship Council), selo verde de maior credibilidade internacional, que dá garantia de origem da madeira.”

E o selo ambiental? Fomos os primeiros do mundo a ter produtos de eucalipto certificado. Conquistamos, em 1998, a certificação FSC (Forest Stewardship Council), selo verde de maior credibilidade internacional, que dá garantia de origem da madeira. A gente sempre teve esse pensamento ecológico. Procurei o eucalipto porque a madeira nativa estava acabando devido ao corte desenfreado. Se eu comprar madeira nativa, estou sujeito à ilegalidade. Em 1998, a nossa empresa foi a primeira do Brasil e do mundo a ter a certificação FSC para eucaliptos, foi um orgulho para nós, uma empresa de Timbó. Nos tornamos referência internacional. Fomos os primeiros no mundo a ter móvel de eucalipto certificado. Quanto a Butzke exporta? Por causa do FSC, nos tornamos conhecidos no exterior, chegamos a exportar 90% da produção. Mas com o recente problema cambial brasileiro, tivemos muitas dificuldades nas exportações e não conseguimos repor tudo no mercado nacional. De 2005 a 2008, exportamos 50%. Ano passado, vendemos ao exterior 35%, e, este ano, deve chegar a 45%. A Europa era nosso grande cliente até 2005. Hoje, exportamos mais para a América Latina, EUA e África.

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Butzke

“Em novembro último, tivemos a redução do IPI, mas foi muito tarde, as compras de final de ano estavam sacramentadas e só durou até março. Não tivemos resultado positivo dessa isenção no nosso setor.” O mercado interno melhorou com a expansão da construção? Para o nosso produto, o boom da construção é no final, quando o cliente já não tem mais dinheiro. A nossa performance está melhor mais pelas nossas estratégias do que algo de governo ou da construção. Ao contrário de outros setores, a indústria de móveis sempre foi deixada de lado. Em novembro último, tivemos a redução do IPI, mas foi muito tarde, as compras de final de ano estavam sacramentadas e só durou até março. Não tivemos resultado positivo dessa isenção no nosso setor. No ano passado, faturamos 15% menos e, este ano, esperamos crescer 30%. Projetamos alcançar receita bruta de R$ 18 milhões. Como a Butzke chegou ao bairro de luxo de Nova York? O arquiteto Carlos Motta, que criou a nossa linha Timbó, é muito conhecido no mundo, e o proprietário das lojas Espasso é um brasileiro que conhece a fama dele. Tem uma loja em Nova York, no bairro Soho, e outra em Los Angeles, que parecem museus contemporâneos. Quando ele soube da coleção, entrou em contato conosco. Foi a primeira venda que fizemos da Linha Timbó e já está repetindo, vamos embarcar outra remessa. Por que o ingresso no segmento de deques? Os deques são o nosso último lançamento, no mesmo espírito dos móveis, feitos de eucalipto, com especificações físico-mecânicas superiores, para substituir as madeiras nativas. É um projeto novo,

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para mudar a cultura do setor. Em São Paulo, vendemos na Casa Fortaleza. Em Florianópolis, na Marce Piscinas.

Certificação A resistência da madeira de eucalipto foi o que levou o empresário Guido Otte a escolher o produto para fabricar móveis. Como é uma planta exótica, nativa da Austrália, conseguiu com mais facilidade a certificação. Há 832 espécies, a maioria é macia, mas algumas são mais resistentes. No Brasil, só 20 delas têm uso profissional, e a Butzke utiliza a Eucalyptus grandis. De eucalipto A empresa fabrica principalmente móveis de eucalipto para áreas externas, tanto para jardins quanto para espaços cobertos, como grandes varandas e sacadas. Há produtos para área interna que são derivações dos externos. Em muitos países, casa sem móveis no jardim não é casa, observa Guido Otte. Estratégias Com foco em grandes varejistas do exterior a Butzke teve que mudar em função do câmbio. Hoje, tanto no exterior quanto no Brasil, fornece os mesmos produtos, com a sua marca, para pequenos lojistas. Faz private label para a Artefacto e Tok Stok. A linha Timbó, em uma loja de cada região. Em Florianópolis, é a Ettore. Gestão Atento para a sucessão na empresa, Guido Otte já incluiu os filhos na gestão dos negócios. Thomas, o mais velho, é engenheiro civil e atua como diretor industrial. Michel é administrador de empresas e vai assumir a presidência. Marina, que é arquiteta e professora da Univali, presta serviços de design de móveis para a companhia, embora não tenha vínculo empregatício com ela.

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Carlos V itor Oh f A ldo M achado /DIVULG A ÇÃ O

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No setor metalmecânico, a tendência é automatizar cada vez mais para competir com a China.

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Carlos Vitor Ohf, presidente de grupo empresarial de Rio do Sul que inclui companhias como a Cassava e a Metaltécnica Bovenau

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O maestro da companhia

ice-presidente da Federação das Indústrias de SC (FIESC) para o Alto Vale do Itajaí e presidente de grupo empresarial de Rio do Sul que inclui companhias como a Cassava, produtora de amidos modificados, com quatro fábricas no país, e a Metaltécnica Bovenau, que detém 90% do mercado de macacos hidráulicos para montadoras de caminhões e picapes do país. Vai colocar em operação, em breve, a joint venture Weber Bovenau, que produzirá peças para cabines de caminhões. Vitor Ohf vai receber, dia 30 próximo, a comenda Ordem Nacional do Mérito Industrial, concedida pela CNI. O empresário diz que não vê essa homenagem como mérito pessoal, mas uma distinção aos industriais de SC e, especialmente, aos do Alto Vale.

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Carlos Vitor Ohf

IDADE - 58 anos. ONDE NASCEU - Rio do Sul, SC. FORMAÇÃO - Administrador de Empresas e curso no IMD, Suíça. TRAJETÓRIA - Atuo na diretoria da FIESC há 22 anos. Comecei na gestão de Bernardo Werner e continuei nas do Milton Fett, Osvaldo Douat e, agora, de José Fernando Faraco. Nas nossas empresas, atuei em várias funções e estou na presidência desde 1989. SEGREDO DE SUCESSO - Acredito muito no trabalho em equipe, num grupo competente, afinado. Eu me considero, um pouco, o maestro. ADMINISTRAR - Na faculdade, me perguntaram o segredo da administração. Disse que o segredo está no bom senso. Ainda penso o mesmo. LEITURA - Leio muito sobre economia, mas também gosto muito de ler todas as biografias que encontro, desde grandes filósofos, políticos... É nas biografias que eu vejo que as pessoas se aproximam muito, todas elas passaram por crises. LAZER - O mar é a minha paixão. FÉRIAS - Duas ou três vezes ao ano. É uma forma de pensar, me concentrar.

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ESPORTE - Natação e caminhadas. SONHO - Mais responsabilidade, menos corrupção. O povo brasileiro é um dos mais maravilhosos que conheço. Acho que ele precisa de uma oportunidade, que é mais investimentos em educação. Acabo de vir do Havaí, é impressionante o investimento que os EUA fazem em educação lá. GOVERNO LULA - A primeira coisa que você deve ter, quando começa alguma coisa, é credibilidade. O Lula conseguiu ter credibilidade ao manter a política econômica. Mas precisamos da reforma política para trazer moral. A imoralidade política não é do Lula, ela sempre existiu. FUTURO DOS SETORES - Em amidos, temos que ser competitivos e conseguiremos ser. No setor metalmecânico, a tendência é automatizar cada vez mais para poder competir com a China.

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Murilo C assol

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JULIO CAVA LH EIRO

Quando fornecemos para a Hidrelétrica Salto Caxias, a garantia foi de cem anos de durabilidade.

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CASSOL: empresa é líder latino-americana no setor de pré-fabricados

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Peças de “lego” para obras da Copa

Brasil deixou para construir Diretor da Cassol Pré-Fabricados, de somente no “segundo temSão José, líder latino-americana em po do jogo” boa parte das pré-moldados para a construção civil. obras para a Copa do Mundo de Engenheiro civil pela UFSC, 48 anos, 2014. Mas como está entrando em murilo cassol é apontado por executivos campo com peças de “lego” de conda companhia como o responsável pela creto pré-fabricado, pode vencer a expansão acelerada que levou à liderança disputa em tempo hábil. Uma das no setor. A Cassol Pré-Fabricados empresas que estão colaborando responde por cerca de 40% da receita do para que esse desafio seja vencido grupo. A outra empresa que gera mais no prazo é a Cassol Pré-Fabricados, de 40% da receita é a rede de lojas de de São José, líder latino-americamateriais de construção Cassol Centerlar, na no setor. A companhia, dirigida dirigida por seu primo, Rodrigo Cassol. por Murilo Cassol, está fornecendo produtos para o novo Estádio Beira-Rio, de Porto Alegre, que vai sediar os jogos do mundial no RS e, também, ao novo estádio do Grêmio, na mesma cidade. A empresa atende ainda obras no Rio Janeiro que vão sediar as Olimpíadas em 2016. Com cinco unidades no país, é uma das principais empresas do grupo Cassol, que nasceu em Uru-

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bici em 1958, mas logo mudou para São José, na Grande Florianópolis. Atuando também com a rede de materiais de construção Cassol Centerlar, a construtora Kobrasol e a Cassol Reflorestamento, o grupo vai encerrar 2011 com faturamento da ordem de R$ 800 milhões. As obras da Copa terão grande peso nos negócios da Cassol? Nos últimos sete anos crescemos 16% ao ano e devemos encerrar 2011 com expansão de 15%. Não calculamos o peso das obras da Copa no negócio, mas elas já estão sendo feitas e vão continuar até o início de 2014. Fornecemos para estádios de futebol, que são peças sob medida, feitas no canteiro de obras. Estamos fazendo produtos para a reforma do Beira-Rio, do Internacional, e, também, para o Grêmio, que decidiu fazer um novo estádio. Nossa logomarca é vermelha, mas, no Grêmio, foi mudada para azul. Os estádios não representam muito. O que vem em torno é maior: estacionamentos, viadutos, hotéis e aeroportos. Essas obras usam peças mais customizadas. Como a empresa está distribuída no país e qual é o seu foco? Temos cinco fábricas, baseadas em São José, Curitiba, Porto Alegre, Monte Mor (SP) e Rio de Janeiro. Colocamos, nas rodovias, 2 mil carretas por mês de produtos pré-fabricados. Nosso foco são construções de shopping centers, supermercados, centros de logística

“Entre as grandes obras que atendemos, hoje, estão a duplicação do Sambódromo, onde será a largada da maratona para a Olimpíada de 2016, um estaleiro de submarino e viaduto para o Porto de Açu, de Eike Batista.”

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e empresas, tudo dentro de um Neto do fundador do grupo, Ernesto Cassol, padrão de qualidade. É tipo lego. e filho de Adroaldo, Murilo acompanha A gente faz as peças e as montao setor desde criança, quando brincava gens delas formam construções na fábrica. Seu filho Felipe também diferentes. Em São Paulo, por cursa Engenharia Civil, de olho nos desafios exemplo, fazemos muito telhado do grupo, enquanto a filha Bárbara optou porque impede roubos. Entre as pela carreira do Direito. vantagens do uso de pré-fabricados de concreto estão a maior rapidez nas obras, durabilidade, segurança e baixa manutenção. Quando fornecemos para a Hidrelétrica Salto Caxias, da Copel, no Paraná, a empresa pediu cem anos de durabilidade e nós assinamos essa garantia. Entre as grandes obras que atendemos, hoje, estão a duplicação do Sambódromo, onde será a largada da maratona para a Olimpíada de 2016, um estaleiro de submarino e viaduto para o Porto de Açu, de Eike Batista. Como são os prédios da Cassol para o Minha Casa, Minha Vida? Nosso modelo de prédio pré-fabricado foi aprovado pela Caixa. São edifícios de quatro pavimentos, 16 apartamentos, também com duração de cem anos. Nossa meta é montar em 10 dias úteis. Temos projetos em Blumenau, Joinville, Viamão e no Rio. Como nasceu o grupo Cassol? O meu avô Ernesto, o meu pai Adroaldo e o meu tio Ademar nasceram em Dona Francisca, no Rio Grande do Sul. Meu avô veio para Urubici em 1958 para trabalhar com madeira. Logo, começou a industrializar, exportar, e mudou para São José. A empresa fazia esquadrias, forros e pisos. Como vendia esses produtos mais as tintas e ferragens, abriu uma loja. E os produtos de madeira foram sendo substituídos por concreto. A empresa também se associou com a Brasilpinho, de Antônio Scherer, e a Koerich. Juntas, fundaram a construtora Kobrasol e fizeram obras como o Estádio da Ressacada.

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Hoje, o grupo tem a construtora Kobrasol para obras do grupo e continua com reflorestamento em Bom Retiro e Urubici. Quais são os planos para a rede de lojas Cassol Centerlar? A rede é dirigida pelo meu primo Rodrigo Cassol. Temos 11 lojas na Região Sul e vamos inaugurar mais uma dia 25, no Shopping Parque Europeu, em Blumenau. Abrimos uma nova unidade em Porto Alegre, cidade onde temos um shopping com o Zaffari. Nosso plano é crescer com a abertura de mais lojas no Sul.

“Temos cinco fábricas, baseadas em São José, Curitiba, Porto Alegre, Monte Mor (SP) e Rio de Janeiro.”

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Grupo Empresa 100% familiar, o grupo Cassol foca expansão futura no Brasil. Os rumos são ditados pelo conselho de administração, que é integrado por acionistas das duas famílias e tem dois conselheiros independentes de peso: o ex-presidente da Tigre Amaury Olsen e Luiz Vilar, ex-presidente da Cimentos Rio Branco e atuação na Votorantim. Qualidade A Cassol Pré-Fabricados, atenta à importância da tecnologia ao setor, foi anfitriã, na última semana, do 53º Congresso Brasileiro do Concreto, em Florianópolis, no CentroSul. Na pauta, normas mundiais ao setor. São José Vamos construir nova fábrica em Governador Celso Ramos, perto da BR-101, para substituir a nossa unidade de São José, que está em área urbana. Investiremos R$ 20 milhões na nova unidade e vamos gerar cerca de 600 empregos diretos. Foco Os sócios do grupo Cassol estão criando um conselho de família, que tem à frente Magda e Mara Cassol, irmãs de Murilo. Entre os focos do conselho estarão os investimentos sociais. O objetivo do grupo é priorizar educação e atendimento a crianças, especialmente nas regiões onde tem unidades. Em Curitiba, por exemplo, a empresa participa da Junior Achievement.

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Norberto Dias James Tavares

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O governo deveria priorizar três coisas: treinamento em tecnologia, desburocratização e educação.

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Dias: inovações de olho no crescimento da banda larga no brasil

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D i á ri o Cat ari n en se, d omi n g o, 13 d e feverei ro d e 2005

Soluções em comunicação de dados

diretor executivo e um dos fundadores da Cianet Networking, empresa de tecnologia do Parque Alfa, de Florianópolis. A Cianet oferece aos mercados interno e externo concentradores de acesso à internet tipo HPN, set top box para vídeo “on demand” com qualidade de DVD e soluções de telefonia VoIP (voz sobre IP). Fundada em 1994 pelos engenheiros Norberto Dias, Ricardo Philippi May e João Marcelo Corrêa, que fizeram uma “nova arquitetura” de comunicação de dados, a Cianet, com apoio do Sebrae, registrou a primeira patente de privilégio de invenção internacional de SC. Com solução focada em banda larga de internet, a empresa deve ter seu faturamento de 2004 multiplicado por oito, este ano, revela Norberto Dias. Entre os principais clientes está a Brasil Telecom, que utiliza a tecnologia HPN para o acesso de internet ADSL. E a novidade para este ano, é o Suitch HPN, que permitirá a locação virtual de filmes.

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Cianet N etworking

Norberto Dias

IDADE - 37 anos. ONDE NASCEU - Em São Caetano do Sul, SP. FORMAÇÃO - Engenharia de Produção Elétrica, na UFSC. Estou cursando MBA em Gestão do Conhecimento. TRAJETÓRIA - Trabalhei cinco anos na Elebra Telecom, em SP, após fazer curso técnico em eletrônica. Depois, atuei um ano na Intelbras e três anos na Fundação Certi, antes de fundarmos a Cianet. ADMINISTRAR É - Para dirigir uma empresa de tecnologia a pessoa precisa ser aberta a novas ideias, optar por administração participativa, sem restrição de horários, e ter um networking muito forte com o mercado, governos e entidades empresariais. SEGREDO DE SUCESSO - Persistência. O maior desafio do ser humano é acreditar que pode superar os seus limites. LEITURA - Publicações nas áreas de tecnologia e economia, jornais e revistas. FÉRIAS - Desde que fundamos a empresa, as primeiras férias que tirei, de 15 dias, foram neste ano. Fiquei em Florianópolis. ESPORTE - Squash e vela (competições). SE NÃO FOSSE EMPRESÁRIO - Seria publicitário ou médico.

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EMPRESÁRIOS QUE ADMIRA - Ozíres Silva, ex-presidente da Embraer e da Varig; Antônio Ermírio de Moraes, presidente do conselho do grupo Votorantim; e Cesar Gomes Filho, presidente da Portobello. SONHO - Expandir a Cianet como uma empresa de tecnologia nos países do Primeiro Mundo. GOVERNO LULA - Nosso setor vem sofrendo bastante com a burocracia e os constantes aumentos da carga tributária. Os governos pouco conhecem sobre o potencial das empresas da área tecnológica e as dificuldades que o aumento da tributação impõe. Acredito que o setor tecnológico deveria receber incentivos porque garante alta agregação de valor ao país. FUTURO - O governo deveria priorizar três coisas para o Brasil se tornar um país de Primeiro Mundo: treinamento em tecnologia, desburocratização e educação.

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Cia . Fabril L epper

Maria Regina Loyola Rodrigues Alves A N DRÉ KOPSCH /DIVULG A ÇÃ O

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O Ventura é uma proposta inovadora no Brasil para pessoas da terceira idade. Seu diferencial é o serviço personalizado. Maria Regina, presidente da lepper, de joinville

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Empresária, mãe e voluntária

arte de conciliar atenção à Presidente da Cia Fabril Lepper, vicefamília, ao trabalho e, ainda, presidente da Fiação São Bento e presidente atuar em atividade voluntádo Instituto Ventura, que administra o ria é um desafio, especialmente Ventura Residence. Maria Regina Loyola às mulheres que são mães. Uma Alves também preside a Associação dos das empresárias catarinenses Amigos do Lar Abdon Batista e a Fundação que buscam esse equilíbrio é 12 de Outubro, é vice-presidente da Acij Maria Regina Loyola Rodrigues e conselheira do Senai-SC. Graduada Alves, a Margi, presidente da em Administração pela Univille, tem Cia Fabril Lepper, empresa especialização no Insead, França. É casada familiar centenária de Joinville, com o empresário Sérgio Rodrigues Alves, e da Fundação 25 de Outubro, que ex-secretário da Fazenda e ex-presidente construiu e faz a gestão do Ventura da Celesc. O casal tem três filhos, Henrique Residence, um espaço de hotelaria (29), André (26) e Helena (20). assistida classe A para pessoas da terceira idade. O empreendimento é sem fins lucrativos, recebeu investimento de R$ 19 milhões e iniciou atividades em outubro. Quinta geração da família Lepper, fundadora da empresa têxtil de cama, mesa e banho, a empresária divide com a irmã Gabriela a gestão da indústria e assumiu o braço social da companhia, desenvolvido pelo seu pai, o ex-senador Henrique Loyola. O grupo, também inte-

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grado pela Fiação São Bento, Bell Turismo e Novo Hotel, emprega 1,9 mil pessoas, das quais 75% são mulheres, e projeta, para este ano, faturamento de R$ 300 milhões. Uma parte deste valor virá da recuperação do braço têxtil do grupo, para o qual está projetado crescimento de 50% este ano. Para reduzir custos, a empresa está terceirizando 30% da produção no Brasil, China e Paquistão.

Como conciliar os desafios de tantos cargos ao mesmo tempo? Comecei a trabalhar com 18 anos, na área financeira da Manchester Corretora (empresa do grupo que foi fechada) e, durante quase 30 anos, sempre atuei na área financeira e comércio exterior. Além disso, por influência do meu pai, sempre trabalhei como voluntária. Assumi a presidência da empresa há dois anos, mas estou à frente da Associação de Amigos do Lar Abdon Batista, que atende crianças, há três gestões. Quando meus filhos eram pequenos, eu reduzi um pouco as atividades voluntárias. Com uma boa retaguarda e uma boa estrutura familiar fica mais fácil conciliar tudo. Depois, precisa saber administrar o tempo. Ter uma boa agenda. Eu não me separo da minha, de papel, inclusive nas viagens e finais de semana. Ser mulher, mãe e trabalhar é preciso definir prioridades

“Investimos R$ 19 milhões de recursos próprios [no Ventura Residence], sem incentivos sociais. A instituição tem 12 andares, 7,5 mil metros quadrados, 67 apartamentos, 10 suítes e capacidade para cem pessoas.”

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Está preparando os filhos para assumir a empresa? Nossa diretoria é toda profissional, e, a tendência, é profissionalizar ainda mais a empresa. Tanto os meus filhos quanto os da minha irmã até poderão ser executivos, mas terão parâmetros para entrar. O meu mais velho, o Henrique, cursou Administração na FGV e é sócio da XP Investimentos. Trabalha em São Paulo, é casado e estou louca para ser avó. O André é publicitário e atua com e-commerce; e a Helena tem 20 anos e cursa Arquitetura. A ideia é prepará-los para serem conselheiros. Qual é a característica do Ventura Residence? O Ventura é uma proposta inovadora no Brasil para pessoas da terceira idade. Seu grande diferencial é o serviço individualizado e personalizado. Nossa família tem a Fundação 12 de Outubro há 32 anos, que sempre apoiou entidades assistenciais. As Irmãs da Divina Providência, que administram o Lar Betânia, para idosos, queriam construir um segundo prédio. Elas vieram com o projeto debaixo do braço, mas, depois, decidiram não continuar. Então, pesquisamos modelos no exterior e, seguindo instituições da Europa que desenvolvem hotelaria ocupacional assistida, construímos o Ventura Residence. Investimos R$ 19 milhões de recursos próprios, sem incentivos sociais. A instituição tem 12 andares, 7,5 mil metros quadrados, 67 apartamentos, 10 suítes e capacidade para cem pessoas. Qual é o público que vocês buscam para o residencial? A ocupação é um processo demorado. Você tem que derrubar mitos, tanto com as famílias quanto com os moradores. O Ventura é atendimento para as classes A e B. O morador paga pelos serviços. O foco é oferecer serviços 24 horas, atendimento individualizado, segurança e atividades de cultura e lazer, que evitam a solidão. Atualmente, são 14 moradores.

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“O problema da indústria de manufatura é um problema estrutural, principalmente o Custo Brasil. Essas medidas de salvaguardas, de redução de encargos trabalhistas, para mim, não resolvem o problema.”

Como você avalia o cenário para indústria têxtil? O problema da indústria de manufatura é um problema estrutural, principalmente o Custo Brasil. Essas medidas de salvaguardas, de redução de encargos trabalhistas, para mim, não resolvem o problema. As indústrias de cama, mesa e banho vão ter que achar cada uma o seu nicho de mercado. O país era um grande exportador, mas com a questão cambial e o Custo Brasil, ficou sem uma condição de competir lá fora. Todos os fabricantes se lançaram no mercado interno. Então, por mais que tenha crescido a demanda, inclusive com a classe C, a oferta é muito maior. A Lepper está mantendo os investimentos? Estamos investindo em modernização de equipamentos, mas postergamos a construção da fábrica nova. Vamos continuar no mesmo endereço. Nós estamos importando produção da China e do Paquistão. O total do exterior já representa 20% da receita Além disso, vamos terceirizar mais no Brasil para reduzir custos. Projetamos faturamento 50% maior este ano e estamos confiantes.

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Cenário Para a empresária Maria Regina Alves, o setor têxtil e as demais indústrias se tornariam mais competitivas se fossem feitas as reformas estruturais. Um dos maiores problemas é a elevada carga tributária, mas ela não acredita em mudanças. Também critica o alto preço da energia, até 10 vezes maior do que em países da Ásia. Satisfação Maria Regina diz que o trabalho voluntário traz uma satisfação incrível. – A gente não pode resolver os problemas do mundo, mas é possível ajudar quem está próximo. Acho que todos deveriam fazer algum trabalho voluntário – afirma. Desde que a fundação foi aberta, a família Loyola já investiu mais de R$ 25 milhões no social. Presentes Como adora animais, a empresária ganhou de presente do marido, para o Dia das Mães, uma cachorrinha buldogue, que elevou para oito o número de cães da família. Outro presente, segundo a empresária, foi ouvir da filha Helena, esta semana, que a casa da família, em Joinville, é a melhor do mundo para se morar. Idosos Uma das preocupações do empresário Henrique Loyola, que hoje atua como controlador do grupo, é com o envelhecimento da população. Por isso a ideia de fazer um residencial para idosos. Hoje, 12% da população brasileira é da terceira idade. Em 2020 deve chegar a 15% e a partir de 1930 esse número será bem maior.

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Fábio Hering RA FA EL G UN TH ER/DIVULG A ÇÃ O

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A volatilidade do câmbio é algo que nos preocupa e nos obriga a ter cautela em relação às nossas ações.

Fábio Hering, PRESIDE A EMPRESA DE 130 ANOS

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Como a Cia. Hering põe o Brasil na moda

uando os irmãos alemães Hermann e Bruno Hering fundaram a empresa têxtil dos dois peixinhos, em Blumenau, não imaginavam que 130 anos depois a companhia lançaria, com convic ção, o slogan Eu uso Hering desde sempre. Presidida por Fábio Hering, a empresa avança com design de moda, redes de franquias e campanhas constantes. No primeiro semestre, faturou R$ 975,5 milhões.

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A Cia. Hering completou 133 anos. Como atingiu essa longevidade? A Cia. Hering soube se renovar ao longo dos anos, sempre se reinventando e acompanhando a evolução da sociedade, vestindo geração após geração. Hoje são quatro marcas – Hering, Hering Kids, PUC e dzarm. –, que lançam seis coleções anuais, atendendo os brasileiros de norte a sul, com capilaridade de pontos de venda e diversidade de produtos. Também está presente no Uruguai, Paraguai, Venezuela e Bolívia. Para atender seu gigantesco público consumidor, a companhia evoluiu também no formato de produção e hoje adota um sistema híbrido, com fabricação própria, terceirização de etapas produtivas e outsourcing, transitando da fábrica ao varejo. Qual foi a maior mudança? Uma grande transformação ocorreu em 1993, quando a Cia. Hering passou a atuar no varejo com a abertura da primeira loja em um novo formato, sem deixar sua vocação fabril ou a presença no canal multimarca. Naquele ano, nasceu a primeira Hering Family Store, hoje Hering Store. Depois nasceram a PUC, com uma rede de lojas que, em junho de 2013, passava de 70, a Hering Kids, com mais de 40 unidades. Atualmente, a Cia. Hering atua com franquias em suas marcas Hering, Hering Kids e PUC. No final do primeiro semestre de 2013, eram mais de 530 unidades. A dzarm., que é uma marca jovem e autêntica, voltada para quem tem atitude e estilo próprio, tem uma loja própria e forte presença no varejo multimarca. Além dos milhares de pontos de vendas, a companhia conta com presença na internet, webstores da Hering, PUC e dzarm. A empresa ainda usa sua página no Facebook para gerar relacionamento com o consumidor, o que lhe garante fidelidade de audiência. Em julho de 2013, a fanpage atingiu um milhão de fãs. Quais foram os momentos mais difíceis atravessados pela empresa? Entendo que passamos sim por alguns momentos bastante de-

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safiadores ao longo desses mais de 130 anos, os quais impulsionaram a empresa a chegar onde chegou. Tivemos que nos adequar ao mercado, a buscar alternativas, a nos modernizar e, claro, a atualizar nossas equipes de profissionais. Este ativo, como assim consideramos, é um diferencial e nos momentos de crises os nossos profissionais se comprometem criando soluções, inovando em produtos e processos. Desta forma, a companhia conseguiu enfrentar muitos desafios, uma vez que passou por vários “Brasis”. Tivemos que nos ajustar à modernidade e ao mercado. Constantemente, criamos novidades para o consumidor. Um exemplo é o lançamento de seis coleções anuais de cada uma das marcas. Além das lojas físicas, a companhia também está atuando nas webstores. Hoje, a internet é um canal importante e que vem dando muitos resultados positivos à Cia. Hering. E os melhores momentos? Acredito que um grande feito da Companhia tenha sido a nova oferta de ações no Novo Mercado da BM&F Bovespa, em 2007. Já tínhamos capital aberto desde 1966, mas esta nova oferta de ações na Bovespa garantiu um caminho de desenvolvimento aos negócios. O caminho para o varejo, sem dúvida foi também um grande feito, senão o maior. Outra ação que considero muito peculiar à nossa empresa é o fato desta ter criado e manter o Museu Hering para resgatar, preservar e contar a história de uma das principais marcas do nosso país. Este Museu tem a função de perpetuar as conquistas e os desafios nestes mais de 130 anos de Brasil. Sua sede está em Blumenau (SC). As campanhas de marketing da Cia. Hering também merecem ser lembradas, pois marcaram história. Além disso, a companhia também foi pioneira em apoiar a campanha “O Câncer de Mama no Alvo da Moda”. Em 1995, fomos a primeira empresa brasileira a fazer esta parceria com o IBCC (Instituto Brasileiro de Controle ao Câncer).

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Quantas lojas tem a Hering e as demais marcas do grupo, PUC, dzarm. e Hering Kids e quantas devem ser abertas até o final do ano? Ao final do primeiro semestre de 2013, de acordo com dados enviados à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), a companhia tinha 672 lojas no Brasil e no exterior, sendo 535 da marca Hering, 77 da PUC, 42 da Hering Kids e uma da dzarm. O planejamento para 2013 prevê a abertura de 30 lojas no formato individual Hering Kids e 77 lojas Hering Store. Como foi o desempenho da empresa no primeiro semestre? A Cia. Hering fechou o primeiro semestre com receita bruta total de R$ 975,5 milhões. Pelos dados do segundo trimestre de 2013, a receita bruta cresceu 13,1% em relação aos mesmos três meses do ano passado. O lucro líquido fechou o período em R$ 88,8 milhões, com alta de 4,3% comparativamente aos meses de abril a junho do ano passado. De que forma a companhia pretende crescer a médio prazo? A empresa sempre conseguiu aliar uma estratégia de crescimento agressivo, porém dentro de um modelo sustentável, para diminuir os riscos de um crescimento mais rápido. Também sempre vimos as aquisições com muita calma, de forma conservadora. Como está a atuação no exterior e quais são os planos de expansão á fora? A Cia. Hering possui 17 franquias em solo internacional, em quatro países: Uruguai, Bolívia, Paraguai e Venezuela. Atuamos na América Latina também no canal multimarcas. A companhia seguirá com o foco atual ou vai diversificar mais? Não devemos ter nenhuma mudança significativa nesse sentido a curto prazo.

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O dólar tem variado muito, o que afeta os negócios com o exterior. Quanto da produção da Cia. Hering é feita fora? A volatilidade do câmbio é algo que nos preocupa e nos obrigada a ter cautela em relação às nossas ações. Temos apenas 15% da produção no exterior, atualmente.

Modernidade A companhia é comandada por Fábio Hering desde 2009. Com graduação em Administração pela PUC/SP e quatro especializações, ele atua na empresa há 27 anos, onde ingressou como trainee. Entre as estratégias que adotou está a expansão da rede Hering Kids (foto). Na área de saúde a empresa realiza campanha de prevenção ao câncer e, na cultura, abriu o Museu Hering, em Blumenau, no qual expõe a sua história.

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Carlos Rodolfo Schneider

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FA BRIZIO M OTTA

O Movimento Brasil Eficiente foi lançado por nós, da Associação Empresarial de Joinville (Acij).

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Schneider, um dos idealizadores do Movimento Brasil Eficiente

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Brasil pode ganhar R$ 3 trilhões com ajustes nas contas

inheiro faz muita diferença, Presidente da Associação Empresarial de ainda mais quando as cifras Joinville (Acij) e vice-presidente do grupo são em trilhões de reais. Se H. Carlos Schneider (dono da Ciser), o o governo brasileiro fizer o dever empresário Carlos Rodolfo Schneider de casa, ajustando as suas contas, assumiu outras funções nos últimos poderá chegar a 2030 com um Protempos. É um dos líderes do Movimento duto Interno Bruto (PIB), que é a Brasil Eficiente e da premiação Municípios soma das riquezas do país, de R$ que Fazem Render Mais, para a Região Sul. 9 trilhões. Se não controlar os gastos, terá só dois terços disso, R$ 6 trilhões, o dobro do PIB do ano passado. Quem faz este alerta é o empresário Carlos Rodolfo Schneider, presidente da Associação Empresarial de Joinville (Acij) e um dos idealizadores do Movimento Brasil Eficiente (MBE). O objetivo é mobilizar os brasileiros para que pressionem a classe política para fazer as reformas, e os governos, a reduzirem os gastos. Schneider, que era um empresário mais discreto, à frente do grupo da sua família, dono da Ciser, maior empresa de fixadores da América Latina, também liderou, este ano, o lançamento do prêmio Municípios que Fazem Render Mais, em parceria com a FGV. Em Joinville, acompanha de perto as ações da prefeitura voltadas à infraestrutura e os negócios da família. Leia a entrevista.

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Por que um movimento pela eficiência de gastos públicos? O Movimento Brasil Eficiente foi lançado por nós, da Associação Empresarial de Joinville (Acij). Há algum tempo me preocupo com as questões estruturais no país. Precisamos fazer as grandes reformas: política, fiscal e a trabalhista. A fiscal inclui tributária, previdenciária e administrativa. Fui buscar apoio das federações empresariais catarinenses e da Fiesp, que prontamente aderiram ao movimento. Já temos o apoio de 60 entidades do país, e este número aumenta a cada semana. Estamos conversando com estados do Nordeste e já somos apoiados pela OAB, classe médica, contabilistas e economistas. Entendemos que o movimento deve reunir a sociedade civil organizada. Por que iniciativas anteriores não deram certo? Por três motivos: cada entidade tinha sua proposta, nenhum governante aceitou reduzir receita e é preciso apoio da sociedade. Nossa proposta é que o gasto público cresça 1% menos do que cresce a economia, por ano. De 2002 a 2009, os gastos públicos do Brasil cresceram 6,9% ao ano e o PIB cresceu 3,6%. Se a gente quer um crescimento econômico de 6% ao ano, temos que ter gasto público crescendo 5% ao ano. Isto não requer grande sacrifício político. Se fizermos isso, em 10 anos reduzimos a carga tributária para 30%. Que ganhos trará ao PIB? Se não adotarmos as medidas, vamos chegar a 2030 com um PIB de R$ 6 trilhões. Se nós adotarmos, chegaremos com R$ 9 trilhões. A diferença é o PIB de hoje no país, R$ 3 trilhões. O poder público está acomodado com o sistema e não vai mudar isto. A sociedade deve participar junto com a classe política, União, estados e municípios. Qual é o próximo passo? Entregamos as propostas do Brasil Eficiente aos dois principais candidatos à Presidência, Dilma Rousseff e José Serra. Vamos ela-

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borar um projeto de lei com as propostas e, após a eleição, lançaremos em Brasília um abaixo assinado para colher 1 milhão de assinaturas e levar ao Congresso para disciplinar o gasto público.

Ex-presidente da Celesc, Carlos Rodolfo Schneider também é membro do conselho superior de formulação estratégica da Federação das Indústrias de São Paulo (Fiesp) e do conselho da Federação das Indústrias de Santa Catarina (FIESC). É administrador e também tem mestrado em Administração de Empresas pela FGV-SP. Casado com Eliane, tem dois filhos, um de 19 e outro de 13 anos, que é tenista.

E o prêmio às prefeituras? Lançamos o prêmio Municípios que Fazem Render Mais. A entrega será dia 25 de novembro, na Acij. Participam os três estados do Sul, com apoio das federações e da FGV. A melhor gestão pública aumenta a competitividade das empresas.

O que é urgente para a Acij? Infraestrutura. Defendemos a duplicação da BR- 280 e, em Joinville, a construção do anel viário e a duplicação da Rua Dona Francisca, para melhorar a mobilidade urbana. Também precisamos de um aeroporto que feche menos e mais saneamento.

“Se a gente quer um crescimento econômico de 6% ao ano, temos que ter um gasto público crescendo 5% ao ano. Isto não requer um grande sacrifício político.”

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“Investimos muito em imóveis, há cem anos, até fora de SC. Temos uma grande reserva florestal, o Quiriri, onde estão 17% das nascentes de Joinville.” O senhor segue à frente da gestão da Ciser? O presidente é meu pai, Carlos Frederico Schneider, temos a nossa equipe, mas a decisão final é minha. Temos fábricas em Joinville e em Minas Gerais, 1,3 mil empregados e estamos sempre olhando novos segmentos. Estamos preocupados com a competitividade de produtos da China. Dizem que a sua família é dona de muitos imóveis e nascentes em Joinville. É isto mesmo? Investimos muito em imóveis, há cem anos, até fora de SC. Temos uma grande reserva florestal, o Quiriri, onde estão 17% das nascentes de Joinville. Temos as empresas Hacasa (imobiliário), Intercarbo (logística), RBE (energia) e a Parati Agropecuária. Planejamos investir em geração de energia.

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Crescimento O Brasil não tem como sustentar crescimento acelerado com a taxa de investimento que tem hoje, de 18% a 19% do PIB, enfatiza Carlos Schneider. Ano passado, o país fechou com 16,7%. Para crescer 5% ao ano, tem que ter taxa de investimento de 25% do PIB, afirma. Para isso, tem que aumentar a poupança interna. A forma mais lógica é reduzir a participação do gasto corrente, de custeio, no orçamento público. Celesc Carlos Schneider foi presidente da Celesc de janeiro de 2003 a setembro de 2005. Diz que seu trabalho não teve continuidade em função da troca de gestores, mas elogiou a equipe de profissionais da estatal. Contestou críticas de que aproveitou sua passagem na empresa para identificar projetos na área energética. – Os projetos de energia que estamos avaliando são todos fora do Estado – diz. China O avanço da competitividade dos produtos chineses no Brasil e no mundo preocupa Schneider. Diversas empresas catarinenses estão comprando produtos asiáticos, inclusive a Ciser, da família Schneider. – A gente traz produtos da China, mas não é produção própria, é administrada, tem controle de qualidade. É complemento de linha. Representa uns 20% do total vendido, mas é um número que varia muito, conforme câmbio, setor aquecido no mercado – afirma Carlos Schneider

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Coopercentral A urora

Mário Lanznaster

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H ERM ÍN IO N UN ES

Estimamos, para este ano, um faturamento 19% maior que o do ano passado.

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Lanznaster: infraestrutura preocupa

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Coopercentral Aurora projeta faturar R$ 2,3 bi

esde janeiro deste ano, o engenheiro agrônomo Mário Lanznaster preside a Coopercentral Aurora, de Chapecó, a maior central cooperativa brasileira, que atua no setor de carnes. Sucessor de José Zeferino Pedrozo no cargo, ele também acumula a presidência da Cooperalfa, maior afiliada da Aurora. Seu desafio é liderar o conglomerado para competir nos concorridos mercados interno e externo, conciliando com o foco social do cooperativismo. Natural do Vale do Itajaí, ex-seminarista e graduado na Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Lanznaster está otimista e acredita que a cooperativa atingirá sua projeção de faturamento deste ano, R$ 2,3 bilhões. Saiba mais sobre os planos da Aurora na entrevista e notas a seguir.

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EM CRESCIMENTO Projetamos, para este ano, um faturamento de R$ 2,3 bilhões, 19% mais que o do ano passado, quando alcançamos R$ 1,950 bilhão. As exportações deverão atingir 27% do total, frente a 24% de 2006. INVESTIMENTOS Para atingir a nossa meta de crescimento, estamos investindo, este ano, R$ 130 milhões nos três segmentos em que atuamos: suínos, aves e lácteos. Vamos executar todos os investimentos previstos. CHANCELA DA OIE O reconhecimento de SC como área livre de aftosa sem vacinação pela Organização Internacional de Saúde Animal (OIE), que deverá ser oficializado dia 25 de maio, em Paris, poderá começar a abrir mercados para a carne suína somente no final do ano ou início do ano que vem. Esse negócio de mercado internacional é um namoro muito longo. LOGÍSTICA CARA Santa Catarina já é um importador de milho e, com o crescimento da produção, vamos importar ainda mais, e o produto chega aqui mais caro. Como você vai competir com o Brasil Central? Lá, a saca de milho custa R$ 10 ou R$ 11, e aqui, R$ 20. Essa diferença é o custo de transporte. Temos um frete muito luxuoso, por rodovias. Esse é o Custo Brasil. Não tem trem direto para cá. DOS EUA Sai mais barato trazer milho de Illinois, EUA, até o Porto de São Francisco, do que trazer do Brasil Central até o mesmo porto. Isto porque os EUA têm silos ao lado do Rio Mississipi, transporta o milho por barcaça até o Golfo do México e coloca em navios para qualquer lugar do mundo.

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“Como você vai competir com o Brasil Central? Lá, a saca de milho custa R$ 10 ou R$ 11, e aqui, R$ 20. Essa diferença é o custo de transporte.”

NO BRASIL CENTRAL A infraestrutura brasileira nos preocupa. Por isso as grandes agroindústrias estão indo para o Brasil Central. Para nós, da Aurora, é mais difícil porque somos uma cooperativa e nossos associados estão aqui. Mas vamos discutir isso na reunião do conselho de administração, na próxima semana. Temos uma unidade de produção de suínos em São Gabriel do Oeste, Mato Grosso do Sul, porque há uma cooperativa associada nossa lá, a Coasgo. A AURORA A Coopercentral Aurora possui 17 cooperativas filiadas, que reúnem 77 mil associados no Oeste de SC, Rio Grande do Sul e Mato Grosso do Sul. Suas fábricas oferecem 12 mil empregos diretos. Liderança em suínos – O segmento de suínos é o que apresenta maiores dificuldades, no momento, e é o que tem maior participação na Aurora. Do total das nossas atividades, ele responde por 60%. Hoje, abatemos 11,6 mil cabeças/dia e vamos fechar o ano com 13,2 mil, um crescimento de 13,7%. Vamos ampliar o abate em todas as nossas unidades: duas no RS, quatro em SC e uma no MS. Em MS, abatemos 1,1 mil e vamos ampliar, este ano, para 1,5 mil, e, depois, para 2,2 mil, no ano que vem. No RS, estamos dando atenção especial à unidade de Sarandi,

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que exporta para a Rússia. Estamos investindo lá R$ 8 milhões. Os abates aumentaram de 1.415 para 1.750 por dia. Estamos otimistas porque a Rússia demorou, mas voltou a comprar do RS. Frango é a bola da vez – Quando começou a gripe aviária na Europa eu achava que seria a vez do Brasil. Mas o consumo internacional caiu muito. Mas a bola da vez chegou agora. O mercado do frango está em alta e em expansão. A Aurora deverá crescer em abate menos de 10% porque está operando com capacidade plena. Vamos construir um frigorífico novo até o fim do ano que vem. Bacia leiteira vai dobrar – A bacia leiteira do Oeste catarinense vai dobrar em três anos e estamos investindo para atender os sócios das cooperativas que integram a Aurora. Produzimos queijos e leite longa vida com a marca Aurolat em unidades terceirizadas. Estamos investindo em unidade em Pinhalzinho para produzir leite, queijos, leite em pó e soro em pó. Hoje, a Aurora recebe 1 milhão de litros de leite por dia das suas filiadas, industrializa 300 mil e vende a outra parte para indústrias do setor. Com a unidade de Pinhalzinho, vamos duplicar a produção. O fato de SC ser livre de aftosa sem vacinação abrirá portas para os lácteos do Estado no mercado externo.

“Quando começou a gripe aviária na Europa eu achava que seria a vez do Brasil. Mas o consumo internacional caiu muito. Mas a bola da vez chegou agora. O mercado do frango está em alta e em expansão.”

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desempenho da COOPERATIVA AURORA em 2014 •

Faturamento: R$ 6,7 bilhões, 18% maior que em 2013

•

Sobras (lucro cooperativo): R$ 417,9 milhões, crescimento de 38% em relação ao ano anterior

•

Mercado externo: R$ 1,3 bilhão, 30% a mais do que no ano anterior

•

Investimentos: R$ 250 milhões na modernização de plantas industriais

•

Empregos: 23.312 diretos (13.061 homens e 10.251 mulheres)

•

Cooperativas filiadas: 12

•

Base produtiva: 425 municípios de SC, RS, PR e MS

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Luiz Gonzaga Coelho JULIO CAVA LH EIRO

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Nosso trunfo é o PE Verde. É o primeiro tubo flexível do mundo feito com resina plástica desenvolvida a partir da cana-de-açúcar.

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Coelho: carreira na suíça e empreendimento em santa catarina

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Pioneira em embalagens ecológicas

atual onda de sustentabiPresidente e sócio da C-Pack, Creative lidade no país foi surfada Packaking S.A., de São José, líder latinopelos empreendedores da Camericana em embalagens tipo bisnaga. -Pack, Creative Packaging S.A., na Também é diretor da Orange, Anazê, Acelog Europa, nos anos de 1990. Foi por e Hospital SOS Cárdio. Luiz Gonzaga Coelho isso que a empresa de São José, na tem 46 anos e é natural de Florianópolis. Grande Florianópolis, aberta em Com 20 anos, foi buscar experiência 2002, numa iniciativa suíço/brasiprofissional na Europa. Fez carreira em leira e, hoje, líder latino-americaGenebra, na Suíça, onde cursou MBA em na em embalagens tipo bisnaga, Gestão Hospitalar e trabalhou na área. nasceu com foco na preservação Voltou a SC para liderar o projeto da C-Pack ambiental e tecnologia de ponta. e investir no ramo hospitalar. É casado com Presidente e sócio da companhia, Elisabeth, da Suíça, e pai de Laura. o manezinho Luiz Gonzaga Coelho está animadíssimo com a PE Verde, nova embalagem flexível que a empresa vai lançar terça, em São Paulo, feita com o plástico desenvolvido pela Braskem a partir da cana-de-açúcar. Além disso, a C-Pack desenvolveu mais dois produtos ecológicos em seu laboratório: o PCR, com uma camada interna de plástico reciclado, e outro feito de resina derivada de milho e batata, item que poderá ser exposto na Rio+20. O grupo suíço, que atua com hospital privado classe A em Genebra,

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tem outros negócios na região. No ano passado, se tornou acionista do Hospital SOS Cárdio, no qual Gonzaga também atua na gestão. A C-Pack, que este ano completa 10 anos, vai faturar mais de R$ 100 milhões. Fornece produtos para os setores de cosmético, farmacêutico, de alimentos e outras indústrias. Por que, após uma carreira na Europa, você retornou como investidor, com sócios da Suíça? O que me motivou a trabalhar na Europa foi uma curiosidade, uma vontade de entender porque lá as coisas funcionavam de maneira mais equilibrada e, também, aplicar algo aqui. Fiquei na Suíça por 17 anos, fiz uma carreira lá, aprendi que os negócios se desenvolvem porque existe um equilíbrio e tudo é feito com muita ética e transparência. Foi isso que eu tentei trazer, essa responsabilidade social e visão comprometida com o futuro. E a opção inicial pela C-Pack, no setor de embalagens? A entrada no segmento de embalagem tipo bisnaga foi por acaso. A minha opção inicial seria a área da saúde, com a abertura de um hospital. Mas, nos anos de 1990, seria muito difícil. Quando eu estava estudando, me apresentaram este tipo de embalagem tubo como sendo ecológica, que consumia menos matéria-prima e energia. Vi nela um potencial e comecei a avaliar oportunidades de negócios. Como foi o início da produção e quais as projeções? A C-Pack foi aberta em 2002 e começou a operar, em 2003, com uma linha de produção e 14 empregados. Ela vem crescendo numa média de 60% ao ano e, nos últimos 18 meses, investimos quase R$ 80 milhões. Nossa previsão de faturamento é ultrapassar os R$ 100 milhões este ano. Pretendemos, ainda, dobrar de tamanho nos próximos três anos. Hoje, geramos 430 empregos diretos e 200 indiretos.

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“criamos, em nosso laboratório, em conjunto com o Senai/SC, uma linha de embalagens com o PLA, que é uma resina derivada de Polilácteos do milho e da batata. É uma embalagem que, depois de usada, é colocada na terra e vira adubo em cerca de um ano. ”

Quais são os produtos “verdes”da C-Pack? O nosso grande trunfo é o PE Verde, que estamos lançando na FCE Cosmetique, maior exposição da indústria cosmética, a partir de terça, em São Paulo. É o primeiro tubo flexível do mundo feito com a resina plástica desenvolvida pela Braskem a partir da cana-de-açúcar. Isso sim é algo extraordinário, pode ser uma revolução. Além de ser reciclável, tem as mesmas qualidades físico-químicas do que o plástico e uma carga negativa de carbono importante. Essa embalagem tem cerca de 2,4 toneladas de carbono a menos porque a cana consome CO2 no período que se desenvolve, enquanto o tubo derivado do petróleo tem 2,6 toneladas a mais porque emite carbono. Também criamos, em nosso laboratório, em conjunto com o Senai/SC, uma linha de embalagens com o PLA, que é uma resina derivada de Polilácteos do milho e da batata. É uma embalagem que, depois de usada, é colocada na terra e vira adubo em cerca de um ano. Só pode ser usada para produtos com óleo. O PCR Verde é outro produto ecológico que desenvolvemos. Tem três camadas. A do meio é feita com plástico reciclado e as demais são novas.

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“O grupo criou outra holding, que está investindo na área da saúde. É sócia do Hospital SOS Cárdio, da Capital.”

Quem são sócios da C-Pack e quais negócios têm aqui? É um grupo suíço da área da saúde, com uma holding no Brasil que controla a C-Pack e participações em outras empresas. Junto com sócio americano; é acionista da Orange, de Santo Amaro da Imperatriz, uma das líderes mundiais em esferas para desodorante roll-on. Tem, também, a Acelog, do setor logístico, e o Anazê, um laboratório de cosméticos, pequeno, que dá apoio aos nossos clientes que precisam de pesquisas de envaze de produção. E a sociedade no Hospital SOS Cárdio, de Florianópolis? O grupo criou outra holding, que está investindo na área da saúde. É sócia do Hospital SOS Cárdio, da Capital. Eu faço a gestão e tenho uma participação pequena nesses negócios. Tenho apoio direto do presidente do grupo, o suíço Philippe Glatz, que foi um dos fundadores do partido verde da cidade de Lausanne. Como avalia o ambiente de negócios no Brasil? Ford queria criar uma estrutura industrial em que quem trabalhasse nela pudesse comprar o carro. Esse princípio não acontece no Brasil devido à alta carga tributária e elevado custo de vida. Veja um exemplo. Um produto custa R$ 100 para a indústria e chega ao consumidor por R$ 450. Um engenheiro dessa empresa ganha R$ 5 mil, recebe R$ 3,6 mil após encargos e impostos e, além disso, paga 40% de impostos sobre o que consome. Esse modelo não é sustentável. No papel, é inviável.

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Reciclável O empresário Luiz Gonzaga Coelho explica que a embalagem de tubo de plástico é mais ecológica do que as outras opções de vidro e metal. – Uma embalagem plástica pode ser reciclada inúmeras vezes. E, no final, pode ser queimada para gerar energia. O grande problema, hoje, é gerar energia – afirma Gonzaga. Segundo ele, filtrar o CO2 da fumaça é uma tecnologia acessível, que todo o mundo conhece. Vidro é uma super embalagem, mas a quantidade de energia para transformar a areia é de 20 a 30 vezes maior do que a similar de plástico. Florianópolis Na marca C-Pack o C representa Creative (criatividade), que tem ligação direta com inovação. Segundo Gonzaga, a criatividade está no DNA da empresa. A escolha da Grande Florianópolis, além da qualidade de vida, é porque há universidades e centros técnicos formadores de profissionais. A C-Pack tem parcerias com a UFSC e o Senai/SC. No seu centro de pesquisas, o laboratório Ecotub é voltado a soluções ecológicas. Na Rio+20 A bisnaga feita de polilácteos, em parceria com o Senai, chamou a atenção do Ministro da Educação, Aloízio Mercadante, que sugeriu à CNI levar para mostra na Rio+20. Graças à alta qualidade, a C-Pack tem mais de 400 clientes no Brasil e exterior, entre os quais Avon, O Boticário, Natura, Nivea, Johnson & Johnson e Aché. A empresa também acumula premiações. Carreira Luiz Gonzaga, que começou a trabalhar aos 14 anos, diz que uma das maiores lições que aprendeu com a sua mãe, dona Ivone Koerich Coelho, é que para ser feliz é mais fácil gostar daquilo que a gente faz do que fazer aquilo que a gente gosta. O empresário disse acreditar, ainda, que alguns políticos de visão poderão consertar entraves que afetam o crescimento econômico.

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Cide Damiani Rovani Ilha

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O grande salto da Damyller ocorreu em 1987, quando a empresa começou a investir em lojas próprias.

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Damiani: foco no mercado interno e prioridade a shopping centers

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Estilo de Cide Damiani na gestão da Damyller

o próximo dia 13 de março, a grife Damyller de moda jovem feminina e masculina, de Nova Veneza, Sul de SC, completará 29 anos de atividades, e avança no mercado com estratégia própria de gestão. Quem está à frente desse processo é um dos fundadores da empresa, Cide Damiani, 51 anos, que hoje atua como diretor comercial e financeiro e divide a gestão com os irmãos Noio, Sidney e Juarez. O estilo de gestão da Damyller inclui, principalmente, uma administração familiar austera, focada na qualidade, lançamentos de criações todas as semanas e uma rede de 61 lojas próprias em quase todos os estados brasileiros, pela qual a empresa faz contato direto com o cliente. O desafio da Damyller, este ano, é liderar a abertura de mais 10 ou 12 lojas no país, a maioria em shopping centers. Nessa lista está, também, a estreia da grife em dois estados, o Acre e o Piauí, marcando, assim, presença nos 26 estados brasileiros e no Distrito Federal. No final do mês passado, a Damyller fechou sua única loja no exterior, em Boston, Estados Unidos. As razões foram o dólar baixo e o clima

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inverso para o lançamento das coleções: frio aqui e verão lá e vice-versa. Nos próximos anos, o foco será o mercado nacional e, depois, a América Latina, conta o empresário. Um dos maiores projetos no Brasil é o ingresso em São Paulo, capital, com loja nos Jardins, no Shopping Vila Olímpia, que será inaugurado em abril do ano que vem. NEGÓCIO PRÓPRIO Filho de industrial do segmento de beneficiamento de arroz, Cide Damiani trabalhou na empresa do pai antes de completar 18 anos. Depois, a intenção era iniciar uma empresa de transportes, com caminhões, mas a mãe não deixou. Então, foi trabalhar com o seu tio Lúcio Cavaller, na época dono da Júlio César Confecções e da Loja Avenida, em Criciúma. Cerca de dois anos depois, em 1979, decidiu abrir um negócio próprio, juntamente com o primo Idimir Cavaller, atual proprietário das lojas Callver. Por influência dos sobrenomes dos pais – Damiani e Cavaller –, a opção foi pela marca Damyller. – Iniciei a Damyller, com muito trabalho, dedicação e pontualidade, honrando os compromissos dentro do possível. Passei cerca de dois anos com mais dificuldades, mas eu e meu sócio tivemos apoio dos nossos pais nesse período. Depois, o negócio melhorou e as vendas eram para multimarcas e grandes magazines. O GRANDE SALTO O grande salto da Damyller ocorreu em 1987, quando a empresa começou a investir em lojas próprias. – No sistema anterior, tínhamos problemas com representantes e clientes, o preço era achatado e os prazos dilatados. Aos poucos, fomos migrando do atacado para o varejo – explica Cide Damiani. A mudança no quadro de sócios ocorreu em 1990. O primo partiu para negócio próprio e os três irmãos de Cide tornaram-se sócios da Damyller Com crescente agregação de valor à marca, o foco prioritário da Damyller para crescer, hoje, são os shopping centers, por serem mais seguros e terem uma carga horária maior do que a loja de

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rua. Do total de lojas, 43 são de rua e 18 em shoppings. No plano de expansão deste ano, 90% são lojas em shoppings, adianta Damiani. FOCO EM SHOPPINGS O estilo de gestão da Damyller, liderada por Cide Damiani, inclui discrição nos números. Ele prefere não falar em faturamento, por exemplo. A empresa produz cerca de 1,5 milhão de peças/ano de jeans e outras confecções e vai ampliar esse número em função das novas lojas e crescimento das vendas pelo fato de a economia estar mais aquecida. Com parque fabril em Nova Veneza, onde atuam cerca de mil trabalhadores, vai instalar nova unidade em Criciúma, no distrito de Rio Maina. Além disso, emprega mais 650 pessoas nas lojas próprias. Por enquanto, a gestão continuará familiar. Há três herdeiras da segunda geração da família na empresa. As filhas de Cide, Damylla e Jordana, e Renata, filha de Noio. Para o futuro, não está descartada a possibilidade de profissionalizar a gestão da empresa. Cide Damiani gosta de estar na linha de frente, embora priorize gestão descentralizada. Ele visita todas as cidades onde a empresa abre lojas, avalia o potencial de consumo e fica muito atento à formação dos gestores das unidades. Na maioria delas, é promovido um gestor já com experiência em outra loja ou um trainee. A marca também registra reconhecimento crescente. Cerca de 10 pessoas, por semana, ligam para a empresa se oferecendo para abrir franquias, mas ouvem a mesma coisa: não é possível porque a rede de lojas é própria. NA LINHA DE FRENTE Discreto, Cide Damiani diz que é uma pessoa humilde. Acha que a humildade é o último grau da perfeição. Quando pode, pratica seu esporte preferido: caminhada. Mas boa parte do tempo passa na ponte aérea e, por estar cansado dos atrasos de aeronaves, é um dos defensores da privatização do sistema. Ele também defende a redução da carga tributária para o setor de confecções, pelo fato de ser de mão de obra intensiva.

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Dígitro

Geraldo Augusto Xavier Faraco JULIO CAVA LH EIRO

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Nosso desafio, este ano, é alcançar faturamento de R$ 140 milhões. Isso depende muito de vendas para projetos a grandes eventos.

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Faraco, Presidente da Dígitro

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O jeito de inovar da Dígitro

undada por três engenheiPresidente da Dígitro, empresa de ros eletricistas, a Dígitro, de Flotecnologia da informação e telecom rianópolis, nasceu com foco de Florianópolis. Geraldo Faraco, em inovação e se mantém nesta li54 anos, foi o primeiro empregado da nha. A estreia foi com um painel eleempresa, criada por três engenheiros trônico de futebol para o Figueireneletricistas formados pela UFSC. Também se, mas a lista de desenvolvimentos, graduado em Engenharia Elétrica até hoje, inclui solução eletrônica pela universidade, foi conduzido à para despertar, centrais telefônicas, presidência da empresa quando o o sistema para escutas telefônicas seu irmão, José Fernando, assumiu a Guardião e muitos outros. A compresidência da FIESC. É casado com Elainy panhia nasceu em 1º de setembro e tem dois filhos: Bruno e André. de 1977 por iniciativa de José Fernando Xavier Faraco e dois amigos, Marcos Regueira e Lúcio Prazeres. Hoje, emprega mais de 700 pessoas, se tornou uma multinacional e projeta salto de quase 40% no faturamento, em função da Copa do

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Mundo e da Olimpíada de 2016, informa o presidente, Geraldo Augusto Xavier Faraco. A Dígitro foi uma das pioneiras da indústria sem chaminés, que coloca Florianópolis como o “Vale do Silício” da América Latina, investiu em moderna sede sustentável e tem como principal projeto social o Educando Com Música, em São Pedro de Alcântara, na Grande Florianópolis. Além de José Fernando, os sócios atuais são Geraldo e o vice-presidente de Tecnologia, Milton Espíndola. Como a Dígitro foi fundada e evoluiu na área de tecnologia? A Dígitro foi fundada em 1977 e até 1981 tinha produtos de engenheiros iniciantes. Os primeiros itens foram um painel eletrônico para o Figueirense e um relógio para cronometrar corridas de rali. Depois, começamos a fornecer produtos para telecomunicações. Tínhamos um cliente só, a Telebrás. Em 1981, surgiu o primeiro desafio importante. Existia o serviço telefônico 134 de despertar. A pessoa ligava e pedia para ser acordada. Era um problema para as empresas porque exigia um grande número de pessoas para atender as ligações e, na manhã seguinte, todos queriam acordar às 7h. A Telesc solicitou uma solução para automatizar esse serviço. Aceitamos o desafio e criamos um dispositivo que programava o despertar. Foi o primeiro grande produto da Dígitro, utilizado em todo o Brasil. Depois, a gente fez o 102 automatizado. Como a lista telefônica se deteriorava muito rápido, criamos um sistema que traduzia a fonética. Como foi a transição da empresa para o setor privado quando houve as privatizações? Quando começou o governo de FHC, ele apontou que privatizaria a telefonia. Concluímos que as empresas seriam compradas por investidores do exterior e, então, partimos para soluções ao setor privado. Só que, nesse momento, a gente tinha criado uma plataforma tecnológica distinta das demais do mundo. Na época, existiam centrais telefônicas modernas, mas com programa ar-

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“Ele [o guardião] substituiu o ‘grampo’ telefônico e tem ajudado órgãos públicos, especialmente as polícias, a fazer investigações com base em escutas autorizadas pela Justiça. Não estamos sozinhos nesse mercado. Temos um concorrente, também de Florianópolis.” mazenado. Na briga entre telecom e informática, apostamos em informática. Criamos uma plataforma baseada em computação. No Brasil, foi a primeira plataforma digital. Quando veio a privatização, as empresas compraram demais o nosso produto. Nosso foco sempre foi tecnologia para garantir competitividade e redução de custos. Como nasceu o Guardião, sistema de escuta telefônica? Em 1998 e 1999, a gente alcançou o mercado de segurança. Veio uma equipe da Polícia Federal para conhecer o nosso PABX. Eles estavam construindo o prédio novo na Avenida Beira-Mar Norte. Quando mostramos a tecnologia em nossos dispositivos, tinha um cara lá, estudioso da área, que solicitou para nós desenvolver um sistema de escuta. Eu disse que podíamos e, aí começamos o Guardião. Ele substituiu o “grampo” telefônico e tem ajudado órgãos públicos, especialmente as polícias, a fazer investigações com base em escutas autorizadas pela Justiça. Não estamos sozinhos nesse mercado. Temos um concorrente, também de Florianópolis. Quais são as expectativas com a Copa e Olimpíadas? O nosso faturamento anual está em cerca de R$ 100 milhões. Nosso desafio, este ano, é alcançar faturamento superior a R$ 140

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milhões. Isso depende muito de vendas para projetos a grandes eventos. Todas as cidades necessitam de recursos de segurança. Além do Guardião, temos vários outros sistemas que podem ser adotados em centrais de monitoramento, em modernos centros de comando e controle, necessários para eventos esportivos, situações de calamidade e outros. Dependemos do setor público fazer esses investimentos ou não. Como a Digítro está se internacionalizando? Já estamos no Uruguai, Paraguai, Peru e Colômbia. Normalmente, vamos para atender nossos clientes. A Marfrig, por exemplo, fez expansão muito grande, por meio da compra de unidades no Uruguai e na Argentina. São coisas que começam a demandar conhecimento do ponto de vista de engenharia financeira. Compramos uma empresa em Lima, no Peru, onde atendemos à estatal de combustíveis, a Petrobras de lá, e temos uma unidade no Paraguai, onde já vendemos um sistema Guardião. Também temos clientes na área de tecnologia para telefonia em Moçambique, na África.

“Compramos uma empresa em Lima, no Peru, onde atendemos à estatal de combustíveis, a Petrobras de lá, e temos uma unidade no Paraguai, onde já vendemos um sistema Guardião. Também temos clientes na área de tecnologia para telefonia em Moçambique, na África.”

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“Do Silício” A Dígitro é uma das empresas pioneiras do setor de tecnologia de Florianópolis que, hoje, coloca a cidade como o Vale do Silício da América Latina porque a sua maior arrecadação tributária vem de empresas de TI. Geraldo Faraco diz que o seu irmão, José Fernando, fundou a empresa com a intenção de oferecer oportunidade de trabalho e, hoje, 70% dos empregados da Digitro têm curso superior. Outro empreendedor dessa indústria limpa é o professor da UFSC, Carlos Alberto Schneider, fundador do Parque Alfa, da incubadora Celta e do Sapiens Parque. Musical A Dígitro realiza diversos investimentos sociais, mas um é a menina dos olhos da empresa: as aulas de música clássica para crianças e jovens de São Pedro de Alcântara. Geraldo Faraco conta que a empresa decidiu apoiar financeiramente a causa ao lado do oncologista Marcelo Paulo, que instalou um centro cultural no município para oferecer alternativa a jovens que trabalhavam na lavoura após a aula. O programa, com professores da camerata da Capital, oferece educação e cultura ao mesmo tempo em que previne a saúde dos jovens. Sustentável A Dígitro tem sua sede, em Florianópolis, em edifício ecológico e moderno, como requer uma empresa de tecnologia. O prédio vai receber, este ano, a premiação de Construção Sustentável da Revista Expressão, uma das mais importantes do país. Entre os diferenciais estão geração solar e utilização de água da chuva.

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Ingo Doubrawa JA K SSON ZA N CO/DIVULG A ÇÃ O

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Ingo Doubrawa, Presidente da DOCOL, QUE COMPLETA 50 ANOS

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Docol tem dedicado atenção a programas voltados para a conscientização do uso racional de água.

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Docol dribla crise com inovação

om foco na tecnologia, preservação do meio ambiente, agregação de valor e sofisticação, a Docol, indústria de metais sanitários de Joinville, está conseguindo enfrentar com menos sobressaltos as adversidades da economia, entre as quais, a baixa cotação do dólar dos últimos tempos. O empresário Ingo Doubrawa, que nos últimos anos está mais atento a novas oportunidades do mercado mundial, prevê faturamento 10% maior este ano, com aumento das vendas no mercado interno e das exportações. A Docol vai completar 50 anos de atividades em 27 de agosto próximo, gera 970 empregos diretos e produz 11 linhas de produtos. CRESCIMENTO - “Estamos projetando, para este ano, faturamento 10% maior. Acreditamos que a redução do IPI para materiais de construção, que incluiu também o nosso segmento, vai ajudar. A queda do imposto ocorreu dia 8 último. A iniciativa do governo é importante, mas o mais justo seria acabar com a carga tributária indireta, que incide, com o mesmo percentual, para ricos e pobres.”

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DÓLAR BAIXO A baixa cotação do dólar prejudica as exportações, e a tendência é de que a moeda vai cair ainda mais. Prefiro acreditar que ela poderá cair ao patamar de R$ 2,10, que é um número que ouço mais, mas muitos estão prevendo queda ainda maior. Por outro lado, é possível reduzir mais os custos para competir lá fora. É claro que empresas mais especializadas em exportações já estão ajustadas e algumas estão abrindo unidades no exterior. Outros setores, porém, estão em situação mais difícil, tendo que demitir pessoal e até fechar empresas. TECNOLOGIA Se nós exportássemos commodities, não teríamos como competir. Estamos colocando lá fora itens com tecnologia agregada, como a linha Docolmatic de produtos economizadores de água e válvulas de descarga. Estamos exportando, com marca própria, para países que adotaram a tecnologia de baixa pressão, como a Inglaterra, Índia, Singapura e países da América Latina. Também voltaremos a exportar para os Estados Unidos. No ano passado, as nossas vendas externas responderam por 18% do faturamento, e, este ano, deverão atingir 20%. Nossa meta é chegar a 30% do faturamento. ALTA SEGURANÇA Uma das nossas linhas de produtos que está garantindo novos negócios no Brasil e no exterior é a de alta segurança. São produtos usados em presídios, para que não sejam transformados em armas, e também em postos de combustíveis, com o propósito de prevenir o vandalismo. O Chile, que decidiu privatizar todas as suas penitenciárias, se tornou um importador muito forte da nossa linha de alta segurança. Já a Índia começou a importar válvulas e agora ampliou as compras de produtos economizadores de água.

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SUGESTÕES A Docol desenvolve um programa de sugestões de melhorias que vem servindo de modelo para grandes empresas do país. A gente provoca, no bom sentido, para que as pessoas, na sua atividade específica, deem sugestões que reduzam tempo ou custos e garantam economia à empresa. Nós recompensamos com premiações ou com uma percentagem do ganho quando a melhoria garante um resultado mensurável. Trouxemos o modelo de uma grande empresa americana e o implantamos há mais de 10 anos. INVESTIMENTOS Orçamos, para este ano, investimento de R$ 10 milhões. Estamos, ainda, colhendo os resultados de um grande investimento que fizemos nos últimos quatro anos, com financiamento de um banco de desenvolvimento alemão, o DEG. DE LUXO Além da agregação de tecnologia, temos linhas de produtos mais sofisticadas. A nossa linha top é a Lumière, com peças banhadas a ouro, com cristal swarowsky claro ou escuro. Também vamos lançar nova linha em março, a Monet. Outra novidade que já está no mercado é a Monobloco Uno, que pode ser usada em cozinha e banheiro. CONSUMO DE ÁGUA Líder nacional em metais sanitários economizadores de água, a Docol tem dedicado atenção a programas voltados para a conscientização do uso racional de água. Fizemos parcerias nesse sentido com empresas de água e saneamento como a Sabesp (SP), Sanepar (PR) e Casan (SC). A empresa foi idealizadora e é uma das mantenedoras do Programa Água Nossa, da ONG Água e Cidade, que tem como objetivo conscientizar estudantes sobre a necessidade de preservar a água.

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Carlos Alexandre Döhler DIOG EN ES PA N DIN I

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Importou-se muito roupão, o consumidor se encantou com o preço e, depois, concluiu que o produto não tinha qualidade.

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Carlos Döhler, da quinta geração de empreendedores, desde 1881

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Döhler faz 130 anos com visão 360º

om o melhor crescimento Diretor comercial e gestor da Döhler S.A. do seu setor. É assim que a desde novembro de 2008. Carlos AlexanDöhler S.A., indústria têxtil dre Döhler, 50 anos, é administrador de de cama, mesa, banho e decoraempresas pela Univille e técnico têxtil ção de Joinville, vai comemorar os pelo Cetiqt Rio. Membro da quinta geraseus 130 anos de atividades terçação da família Döhler, é filho de Holand, -feira, 6 de dezembro de 2011. Funo maior acionista da companhia. Começou dada pelo casal de imigrantes alea fazer estágio na empresa aos 14 anos e mães Carl e Ernestine Döhler em atuou em todas as áreas, “sempre como os 1881, a companhia vive um novo outros empregados”, antes de se tornar momento, voltada ao futuro, com o executivo principal. qualidade e inovação. Quem lidera esse processo é o diretor comercial, Carlos Alexandre Döhler, da quinta geração de empreendedores, que diz ter orgulho de vestir a camisa cinza com a marca Döhler bordada em verde. Segundo ele, é isto também que sentem os 3 mil colaboradores da empresa. Apaixo-

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nado pelo setor e à frente das decisões executivas desde novembro de 2008, está adotando o modelo visão de 360º, com atenções dentro e fora da companhia. A Döhler implanta programas de gestão, processos de qualidade, trabalha na projeção da marca junto a consumidores, em programas sociais e de qualidade de vida da equipe. A empresa fechou novembro com 1,365 mil toneladas produzidas, recorde da sua história, embalada pelo consumo da nova classe B, segundo o empresário. Ela vai fechar este ano com faturamento de R$ 380 milhões e lucro líquido de R$ 24 milhões. Como a Döhler chega a esta marca especial de 130 anos? Com muito orgulho. Nossos 3 mil colaboradores têm orgulho de trabalhar na empresa e dos resultados que estamos alcançando. Fechamos novembro com produção de 1,365 mil toneladas, o nosso recorde. Atingimos nossas metas de janeiro a setembro e vamos fechar o ano dentro do que planejamos, com faturamento de quase R$ 380 milhões. Queríamos um lucro de R$ 24 milhões e vamos chegar a essa marca. O setor têxtil brasileiro teve um ano mais difícil, mais complicado. Nosso resultado foi bem melhor do que o da média nacional. O ano foi com mais dificuldades por causa da importação elevada. No começo do ano, o lojista importou e o consumidor comprou. Em julho, o lojista começou a ter uma dor de barriga com o importado, que parece denorex, mas não é. Se importou muito roupão, o consumidor se encantou e, depois, concluiu que o produto não tinha qualidade. Por isso, as vendas de produtos nacionais voltaram a crescer. O consumidor tem melhor formação, está mais exigente, quer mais qualidade. Como a Döhler começou, quais foram o seu melhor momento e o mais difícil? Quando o sr. Carl e a sua esposa Ernestine chegaram ao Brasil, ele veio para ser agricultor. Aí percebeu a carência de produtos têxteis. Como era tecelão na Alemanha, se voltou ao setor. Fez os dois pri-

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meiros teares com madeira. Os momentos mais difícieis foram durante a Segunda Grande Guerra, com escassez de matéria-prima e racionamento de energia elétrica. A mudança mais arrojada se deu na década de 1960, quando o Brasil resolveu incentivar a produção de manufaturados para diversos mercados. A Döhler investiu alto em equipamentos e avançou. Em 2000, chegou a exportar 60% da produção.

Casado com Maristela Döhler, Carlos Alexandre Döhler tem dois filhos: Carlos Alexandre Junior, 24 anos, que cursa Administração de Empresas em Curitiba e pretende seguir carreira na área de fotografia e propaganda; e Rodrigo, 21 anos, que está fazendo curso de piloto em São Paulo e também faz Administração. A Döhler tem como diretorpresidente Udo Döhler, e como diretor superintendente, Holand Döhler.

O que mudou com a sua gestão? Estamos priorizando qualidade, inovação e marketing, para consolidar nossa marca. Também desenvolvemos diversos programas internos, como o lean manufacturing (produção enxuta), com o treinamento de todos os colaboradores. Estamos implantando a avaliação 360º para analisar melhor nossos profissionais e processos. Cada pessoa será avaliada por sete colaboradores. Nosso programa de participação nos resultados deverá pagar mais de meio salário este ano. Além disso, desenvolvemos programas sociais, ambientais e de qualidade de vida. Tudo o que fazemos aqui deve ser verdadeiro. Estamos ampliando a participação das pessoas em todos os programas. Se vamos ter programa de responsabilidade social, ele vai ter que existir. Não pode ser apenas para fazer um folder. Quais são os planos de investimentos da empresa? Estamos investindo R$ 17 milhões em nova tecelagem climatizada. Nossa nova tinturaria vai receber R$ 8 milhões, e a expedição, R$

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1,5 milhão. São investimentos para os próximos 24 meses. Um dos focos futuros serão produtos em jacquard. A empresa vai seguir o seu atual foco ou vai diversificar? Entendemos que temos, ainda, muita coisa para fazer no nosso segmento. O Brasil vai crescer nos próximos 15 anos e vamos produzir e vender mais. Não vemos muita mudança no mercado para a próxima década. Por isso não pretendemos diversificar com lojas próprias ou outros negócios. Qual é o projeto para os EUA? Exportamos 8% do faturamento, basicamente para a América do Sul e América do Norte. Nos EUA, temos a Döhler USA, que está sendo transferida de Nova York para Miami este mês. Estamos procurando um depósito e vamos operar com um centro de distribuição. Já temos um executivo lá, que nasceu em Joinville, mas vive nos EUA há 20 anos. Nossa ideia é crescer devagar, olhando para um mercado de varejo, que está nascendo e vai nascer na Europa também. Os EUA são um leão adormecido, com toda a crise que estão passando, têm desemprego de 9%. Quando esse leão rugir com muita força eu quero estar do lado dele. E a nova classe B? Você une duas pessoas com renda de classe C, de R$ 1,2 mil a R$ 1,8 mil mensais e, aí, tem a família de classe B. Todos estavam dizendo que o Brasil teria problemas porque a classe C estava endividada. Eu não concordava. Qual foi o grande patrimônio desse grupo de consumidores nos últimos 20 anos? O crédito. Saiu uma pesquisa semana passada informando que o menor endividamento da classe foi em outubro. Essas pessoas fazem tudo muito calculado. O brasileiro tem um cuidado muito grande com um patrimônio valiosíssimo, que é crédito. O Natal vai ser de consumo, embora não tão eufórico quanto o do mesmo mês do ano passado.

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Familiar A Döhler é uma Sociedade Anônima (S.A.) listada na BM&FBovespa, com 11% das ações no mercado e as demais com a família. Atualmente, são 32 membros de três gerações da família Döhler. A comemoração dos 130 anos da companhia será discreta. Um dos eventos será o Momento Döhler, voltado a consumidoras, de terça a quinta-feira, em Joinville. A empresa também vai reformar sua sede recreativa e promover atividades de lazer com os colaboradores. Uma delas será um passeio em montanha da região. A marca Uma das novas ações da Döhler para consolidar sua marca no país é o programa Momento Döhler, quando a companhia promove eventos em grandes cidades brasileiras e reúne até 3 mil consumidoras durante mais de três horas. Segundo Carlos Döhler, o programa visa à oferta de lazer, atividade manual e aproximação de pessoas. Quando ele fala por cerca de oito minutos para esse público, explicando que entende a série de compromissos familiares e de trabalho que as mulheres têm diariamente, elas aplaudem com entusiasmo. O evento inclui, também, doação a entidade beneficente da cidade contemplada. Sistema Entre os diferenciais da Döhler está sistema próprio de gestão da empresa que disponibiliza todas as informações necessárias aos colaboradores via internet. Os executivos podem trabalhar em qualquer lugar do mundo em computadores ou iPads. A divulgação da marca também inclui o site e as redes sociais, com destaque para o Blog da Dedê. A Döhler também investe em pesquisa e inovação, incluindo tecidos para as forças armadas e outros.

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Duas Rodas

Leonardo Fausto Zipf

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Da agricultura, que é o negócio do nosso país, começamos a desenvolver tecnologias que estão sendo absorvidas pelo mercado.

Charles G uerra

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Zipf comanda a empresa de 85 anos, fundada em jaraguá do sul

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Duas Rodas no clube das bilionárias

íder no mercado brasileiro de sabores para alimené superintendente da Duas Rodas Industos, a multinacional cataritrial há 10 anos e divide o comando da nense Duas Rodas, de Jaraguá do companhia com Mônika Hufenüssler ConSul, começa 2011 executando plano rad, que ocupa a outra superintendênpara mais do que dobrar de tamacia. Ambos representam a terceira geração nho em cinco anos. A companhia, da empresa, fundada em 1925. Conselheiro fundada por imigrantes alemães da Duas Rodas e da Dudalina, Leonardo em 1º de dezembro de 1925, fechou Fausto Zipf também tem forte atuação 2010 com faturamento em torno de no associativismo empresarial. Acaba de R$ 450 milhões e tem como meta deixar a presidência do conselho delichegar a R$ 1 bilhão nos próximos berativo ADVB/SC e foi Personalidade de cinco anos, com crescimento de Vendas ADVB/SC 2000. É casado com Bitti 120%, informa o diretor-superinHufenüsller, com quem tem três filhas. tendente, Leonardo Fausto Zipf. Com parques fabris em Santa Catarina (Jaraguá do Sul), Sergipe, Amazonas, Argentina, Chile e Colômbia, a Duas Rodas lançou seu novo plano de expansão quando completou 85 anos, em dezembro

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último. Planeja investir R$ 130 milhões até 2015, não só em ampliação e modernização de unidades, mas também em aquisições de empresas. Para se ter ideia da sua importância, hoje, 70% do PIB de alimentos do país usa sabores Duas Rodas. Ela atua nos segmentos de sorvetes, aromas, condimentos e aditivos, agroindustrial e soluções integradas. Como foi 2010 para a Duas Rodas? Fechamos 2010 com crescimento de 14% sobre 2009, impulsionados pelo crescimento do setor de alimentos. Nosso faturamento alcançou R$ 450 milhões. Qual é o plano para os próximos anos? No dia do aniversário de 85 anos da empresa, em 1º de dezembro, lançamos o projeto Prioridade Duas Rodas, que será desenvolvido com máxima interação com clientes, fornecedores e nossa equipe interna. Esse plano prevê um crescimento superior a 120% nos próximos cinco anos; por isso esperamos chegar ao final de dezembro de 2015 com faturamento de R$ 1 bilhão. Nossa projeção é investir cerca de R$ 130 milhões nos próximos cinco anos. Estamos considerando 35% desse volume de vendas em produtos adjacentes e novas plataformas de negócio. Demanda investimentos em fábrica, em aquisições de empresas. Como será esse crescimento? Tem o crescimento orgânico da empresa e mais 35% em novos negócios, o que vai fazer com que a companhia cresça mais de 120% nos próximos cinco anos. Além aquisições em fábricas e novos produtos, sempre na linha de ingredientes, vamos trabalhar em revendas de produtos dessas regiões onde já temos unidades. Por exemplo, o extrato de café da nossa unidade da Colômbia pode ser vendido na Alemanha ou em outros países. Hoje temos seis empresas e pretendemos fechar 2015 com, no mínimo, nove empresas.

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“No decorrer desses 85 anos, a Duas Rodas sempre desenvolveu seu conhecimento tecnológico, sua inovação. Destinamos mais de 3% do nosso faturamento para a área de pesquisa e desenvolvimento.”

Qual será o primeiro projeto do novo plano? Vamos inaugurar a primeira fábrica em julho deste ano. Dentro desse novo projeto, essa é a prioridade um. Não é uma fábrica nova, mas um investimento novo. Não posso divulgar ainda, vai ser em Sergipe. O investimento total da empresa, este ano, será em torno de R$ 27 milhões. Quanto a Duas Rodas investe em pesquisa? No decorrer desses 85 anos, a Duas Rodas sempre desenvolveu seu conhecimento tecnológico, sua inovação. Destinamos mais de 3% do nosso faturamento para a área de pesquisa e desenvolvimento. Sempre digo: o grande diferencial da Duas Rodas tem sido investimento nos talentos. Quando a maioria das empresas estava pensando em imobilizar nos ativos fixos, a gente estava investindo nos talentos humanos. Hoje se percebe claramente que este é o grande diferencial competitivo dentro da empresa. Desenvolvemos não só a nossa tecnologia, mas o conhecimento para a aplicação no produto do nosso cliente.

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Como vê o mercado para o setor? O PIB mundial bruto sai de US$ 28,3 trilhões, em 2000, e vai para R$ 60,1 trilhões em 2008. O crescimento nesses oito anos foi algo espantoso, dobrou. O Brasil se especializou no desenvolvimento da agricultura, que é competitiva. Da agricultura, que é o negócio do nosso país, começamos a desenvolver tecnologias que estão sendo absorvidas no mercado nacional e internacional. Um exemplo é uma tecnologia de concentração de vitamina natural, da acerola, que desenvolvemos no Nordeste e exportamos para os EUA, Europa, Japão e Coreia do Sul. Qual é a projeção de novos empregos? Hoje, o grupo Duas Rodas emprega 1,2 mil pessoas. O plano de expansão cria uma demanda de contratação de mão de obra, que vai ser proporcional aos investimentos na própria automação e com base nos projetos que faremos nas várias unidades. Os investimentos que fizemos a tornaram muito mais produtiva. Não existe uma demanda altíssima de mão de obra, exceto projetos novos ou aquisições de empresas. Imagino que devemos fechar 2015 com 8% a 10% a mais de colaboradores nestes novos negócios.

A divisão de matérias-primas para sorvetes detém mais de 70% do mercado do segmento de sorvetes artesanais do Brasil. Na área de aromas para indústrias de alimentos, bebidas, iogurtes, biscoitos, bebidas funcionais e lácteas, a companhia detém 30% do mercado.

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Imigrantes O nome Duas Rodas é uma homenagem ao brasão da cidade alemã de Mainz, de onde veio o casal de imigrantes que fundou a empresa, Rudolph e Hildegard Hufenüssler. O brasão tem a imagem de duas pás de leme, que parecem rodas, e foi usado pelo casal para identificar nos produtos a qualidade alemã. O primeiro nome foi Rudolph Hufenüssler; depois, Indústrias Reunidas; e, em 1989, como a empresa era mais conhecida pela sua logomarca, o nome foi alterado para Duas Rodas Industrial. Inovação A atual liderança do grupo Duas Rodas é resultado do trabalho de qualidade e inovação desenvolvido nos seus 85 anos de história. Começou com o casal fundador, continuou com os seus dois filhos, Rodolfo e Dietrich, e, agora, avança com a terceira geração. Leonardo Zipf é casado com Bitti, filha de Rodolfo, e Mônika é filha de Dietrich. Leonardo atua mais na área comercial, enquanto Mônika comanda a parte de tecnologia. Sorvetes O foco da empresa é ingredientes para indústrias de alimentos. A divisão de matérias-primas para sorvetes detém mais de 70% do mercado do segmento de sorvetes artesanais do Brasil. Na área de aromas para indústrias de alimentos, bebidas, iogurtes, biscoitos, bebidas funcionais e lácteas, a companhia detém 30% do mercado.

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Adelina Clara Hess de Souza A RT UR M OSER

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A Dudalina, hoje, é uma potência. É a maior fábrica de camisas da América Latina.

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Adelina, a fundadora: um dos nomes femininos de maior expressão da indústria catarinense

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Adelina: 80 anos construindo

empresária Adelina Clara Hess de Souza, nome feminino de maior expressão da indústria catarinense, fundadora da Dudalina, de Blumenau, a maior camisaria da América Latina, vai receber uma homenagem especial dos seus 16 filhos, no próximo domingo, dia 19 de março. Eles organizam uma grande festa, a partir das 19h, no Tabajara Tênis Clube, com muitas surpresas, para comemorar os 80 anos da sua mãe, que é um exemplo de dedicação à família e ao empreendedorismo. Foi graças à sua criatividade para vender um grande lote de tecidos – decidiu transformá-lo em camisas na pequena cidade de Luiz Alves, 48 anos atrás – que ela fundou a Dudalina. Há pouco mais de 10 anos, quando passou a gestão da empresa aos filhos, aos 68 anos, começou a construir prédios. Paralelamente, também fundou uma empresa de produtos de patchwork, com destaque para colchas, que são vendidas em várias lojas do país. Na entrevista a seguir, dona Adelina fala um pouco mais sobre a sua trajetória.

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A DUDALINA – Nós começamos a fazer camisas porque compramos um lote de tecidos em São Paulo que não teve muita aceitação na nossa loja, em Luiz Alves. Eu não podia ver aquela mercadoria parada e então decidi produzir camisas. Começamos na própria casa, fazíamos quatro a cinco unidades por dia porque tínhamos poucas costureiras. Como estávamos vendendo bem, alugamos um depósito do meu pai, em frente, para ampliar a produção. Mais tarde, mudamos a matriz da empresa para Blumenau. MAIS DIFÍCIL – A fase mais difícil foi o início. É que além de começar a fábrica de camisas, quase todos os anos nascia um filho. Eu tinha que cuidar das crianças e da fábrica. Às vezes, eu levava eles para a empresa, no carrinho, para poder amamentar e trabalhar. MELHOR FASE – O melhor momento é o atual. A Dudalina, hoje, é uma potência. É a maior fábrica de camisas da América Latina, tem quatro marcas, atua nos mercados interno e externo e oferece 1,2 mil empregos em quatro fábricas. São três em Santa Catarina – em Blumenau, Luiz Alves e Presidente Getúlio – e uma em Terra Boa, no Paraná. FILHOS FORMADOS – Fico feliz em ver que todos os meus filhos herdaram a nossa cultura empresarial. São formados e estão bem, abriram empresas, criaram novas marcas no setor de confecções e fizeram outros investimentos. CONSTRUÇÕES – Tivemos a sorte de poder fazer construções; por isso, cada filho ganhou uma sala comercial e um apartamento. Fizemos o Hotel-fazenda Santo Antônio, em Massaranduba, dois

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prédios em Blumenau e estamos construindo dois prédios em Balneário Camboriú. O meu forte é construir. NOVA EMPRESA – Como não consigo ficar parada, abri uma empresa para aproveitar os retalhos da Dudalina. Fazemos colchas, aventais, jogos americanos, babeiros e outros produtos. Conto com os serviços de 15 donas de casa que trabalham como autônomas. Os produtos que fabricamos, vendemos na loja de patchwork que eu tenho na Rua 7 de setembro, em Blumenau, e também em outras lojas do país, através de representantes. Essa empresa já está completando 10 anos. Definimos o produto a ser feito de acordo com as necessidades do mercado. A ECONOMIA – A economia brasileira passa por uma fase difícil. Parece que nunca esteve tão difícil quanto agora, mas é preciso dar a volta por cima. O consumo, no mercado interno, está mais ou menos e está difícil exportar. SEGREDO DE SUCESSO – É preciso trabalhar muito. Cada negócio exige decisões diferentes. Se uma mulher deseja tornar-se empresária, precisa avaliar o que ela pode desenvolver e como. Se acredita que pode dar conta do projeto, é só começar a trabalhar.

“começamos a fazer camisas porque compramos um lote de tecidos em São Paulo que não teve muita aceitação na nossa loja, em Luiz Alves.”

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SôNIA HESS DE SOUZA JA N DYR N A SCIM EN TO

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Uma das coisas que mais gosto é dar emprego, mas dar emprego com dignidade.

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SONIA comanda, desde 2003, a maior camisaria da américa latina

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Dudalina: “varejar” e ser “simples”

vanguarda da moda masculina é o foco da Dudalina, a A empresária Sônia Regina Hess de Souza maior camisaria da América preside desde 2003 a Dudalina, maior Latina, que consolidou três marcas camisaria da América Latina, fundada por e agora investe no varejo, por meio sua mãe, Adelina Hess de Souza, há 53 anos, de franquias. Quem está à frente em Luiz Alves, Santa Catarina. É membro do desse processo é a empresária SôConselho de Desenvolvimento Econômico nia Hess, sexta filha da matriarca e Social da Presidência da República Adelina Hess de Souza, que fun(Conselhão), do Conselho Consultivo do dou e desenvolveu a empresa ao governo de SC (Consult) e presidente do mesmo tempo em que constituiu Grupo de Mulheres Líderes Empresariais uma família com 16 filhos. A Du(Lidem), com sede em São Paulo. dalina tem quatro fábricas em Blumenau (matriz), Luiz Alves, Presidente Getúlio e Terra Boa (Paraná) e vai faturar mais de R$ 170 milhões este ano, um crescimento superior a 20%. Com as marcas

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Dudalina, Individual e Base, a empresa tem seis franquias e vai abrir uma loja em São Paulo, para o consumidor masculino. A Dudalina chama a atenção pela inovação dos seus produtos, marketing e pela gestão voltada à qualidade de vida dos seus trabalhadores. A empresária Sônia Hess integra o Conselhão do presidente Lula, o Consult do governo de SC e acaba de assumir o Lidem, que reúne empresárias do Brasil. O que há de novo na gestão de pessoas da Dudalina? Como a Dudalina ainda é uma empresa industrial, mas totalmente voltada para o varejo, para fortalecer as suas marcas estamos aprimorando a qualidade dos produtos e atuando com cuidado não só dos resultados financeiros, mas olhando muito as pessoas. Uma das coisas que mais gosto é dar emprego, mas dar emprego com dignidade. As pessoas se comprometem ao saber que estamos juntos, buscando um resultado também de felicidade. Como 80% do nosso público é mulher, estamos criando espaços com serviços para mulheres, reformando nossos restaurantes e estacionamentos. Temos vários programas de responsabilidade social, uns muito interessantes como o mãe Dudalina, porque a mulher vai estar grávida enquanto estiver trabalhando conosco. Por isso ela tem desde o anjo da guarda, que é uma outra que já teve filho, o kit bebê, palestras com médicos e psicólogos e faz o chá de bebê na empresa. Quantas mulheres trabalham na empresa atualmente? Temos, hoje, 1.250 colaboradores e devemos encerrar o ano com 1,4 mil. São quase mil mulheres, cerca de 80% do total. Nós temos o PPR (participação nos resultados) definido sempre pensando em incluir o maior número de pessoas. Elas têm metas para trabalhar com maior qualidade, menor tempo e melhor performance. É interessante que numa fábrica nossa, no Paraná, tem muito homem costureiro, cerca de 20%. Em Santa Catarina, não é muito normal isto. Talvez não tenham outra opção de emprego porque lá não se

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criou um paradigma de que mulher é costureira. Aqui em Santa Catarina tem mais mulheres do que homens na costura. Como está a evolução para o varejo? Hoje, 65% da nossa produção não é camisaria, fabricamos calça, malha, tricô e outros produtos. Cada marca nossa tem uma solução completa para o homem. A Individual é para o

Durante a semana, Sônia Regina Hess de Souza comanda a empresa a partir da matriz, em Blumenau, e encontra tempo para a sua atividade de conselheira. Os fins de semana são reservados para a família, em São Paulo: o marido e as três enteadas, que considera suas filhas. Em breve, será avó de gêmeos e vai colocar dois berços no seu quarto para viver com intensidade esta nova fase.

momento de trabalho; a Dudalina, para o social, o evento; e a Base é para o lazer. O nosso core business é camisaria, mas estamos investindo em tear, fechamos um Finame com o BNDES, para malharia, estamos ampliando a fábrica de Terra Boa. Devemos investir R$ 6 ou R$ 7 milhões na modernização de fábricas e no varejo, este ano. Fora as seis lojas que a gente já tem, investimos numa loja-conceito, de experimentação, no Shopping Market Plaza, do João Dória, em Campos do Jordão, SP. É uma experiência fantástica, porque lá a gente está vivendo o varejo. Todas as pessoas com cargo executivo aqui da empresa vão passar a experiência de estar lá um final de semana junto ao consumidor, para começar a aprender a conjugar o verbo “varejar”, porque o verbo varejar é muito diferente do verbo fabricar. E as camisas femininas? Lançamos na loja Tida, em Florianópolis, a nossa linha de camisaria feminina, que está um show. Pegamos tecidos masculinos, botamos um charme e modelagem feminina, para vestir a mulher. É a grande novidade. A degustação em São Paulo está indo muito bem.

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Qual é o maior entrave às empresas no Brasil? Quando Steve Jobs diz que não vai abrir uma Apple no Brasil por causa da carga tributária brasileira é preocupante porque é verdade. Você compra um iPhone lá fora e quanto custa no Brasil? Nosso país está muito caro pela sua carga tributária. Acredito que a responsabilidade do próximo presidente da República tem que ser olhar, principalmente, a carga tributária do nosso país. É imposto, sobre imposto, sobre imposto. Eu diria que hoje, o valor de uma camisa, 50% é carga tributária. Se a gente for lá do começo, do plantador do algodão, até colocar essa camisa no varejo, ela realmente tem carga violentíssima, enquanto em qualquer outro país, se cobra o imposto no final. O Lula perdeu uma grande oportunidade de fazer uma reforma tributária. Também precisamos de uma reforma trabalhista. O que sugere ao próximo(a) presidente da República? Deveria ter a responsabilidade de fazer as reformas porque ainda falta muita reforma no Brasil. Temos todas as condições de fazer agora e criar um país moderno. Eu tenho uma frase na empresa, “ser simples assim”. Falo isto há anos, antes da campanha da Oi. A gente tem que procurar a forma mais simples de fazer as coisas. Não é simplória, é simples. A vida tem que ser simples. Você é membro do Conselhão e do Consult. Os conselheiros são ouvidos? Os conselhos são orientativos. Eu me sinto extremamente honrada de estar lá (no Conselhão) porque as pessoas que participam dele são importantes para o Brasil, não me pergunte porque estou lá. Um dia veio uma ligação de Brasília me convidando. O presidente Lula vai às reuniões, ouve, respeita o conselho. Claro que não sai dali para executar o que ele está ouvindo, mas é orientativo. Esse conselho tem um misto de pessoas importantes que eu tenho muito mais a ganhar do que a doar. O conselho estadual, o Consult,

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também é muito interessante, reúne várias pessoas que gostam de Santa Catarina. Assumi recentemente a presidência do Lidem, que são as mulheres que participam do Lide, grupo criado por João Dória, que reúne presidentes de 600 empresas. Porque há poucas mulheres no topo das empresas? Até o nível de gerência há muitas mulheres, elas estão em cerca de 50% dos cargos. Da gerência para diretoria cai para 16%. Da diretoria para presidência não chega a 5%. Você vê que tem um caminho longo para as mulheres conquistarem mais espaço. Nosso tema no Lidem, este ano, é a inovação. Entre as empresárias que participam estão a Luiza Helena Trajano (Magazine Luiza) e Chieko Aoki (Blue Tree Hotels). O problema da baixa participação feminina não é dos homens, é das mulheres porque elas têm muitas outras coisas além do seu trabalho. Elas têm família e os homens nem sempre têm esse lado. Como você concilia trabalho e família? Querendo ou não, sou dona de casa. A filha faz aniversário, ela quer fazer churrasco, eu estou organizando… eu tenho que cuidar da minha família, da minha casa. Eu acho que é muito trabalho, a mulher acaba dormindo menos para dar conta de tudo, eu não sei como é que minha mãe conseguiu. Ela teve seus 16 filhos e foi empreendedora, por isso ela é minha inspiração, nem tenho ideia de como ela conseguiu isso. Eu estava lá no meio, mas não entendo.

“Até o nível de gerência há muitas mulheres, elas estão em cerca de 50% dos cargos. Da gerência para diretoria cai para 16%. Da diretoria para presidência não chega a 5%.”

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Muitas vezes ela colocava os filhos para dormir e depois nós íamos botar etiqueta, despachar pedidos da empresa. Meu sonho é um dia fazer um filme sobre ela, de como ela construiu isso. Até eu iria aprender muito, teria que pesquisar mais para saber como é que essa alma da minha mãe, de ter feito tudo isso e ter deixado um legado único. Eu tenho um amor maternal pelos meus irmãos mais novos, porque ajudei a criar, é uma coisa muito forte. Em relação à família, eu vejo meu marido de sexta à noite até domingo à noite. Quando vou para casa eu desligo, vou ser dona de casa, cozinho e leio. Adoro cozinhar e receber pessoas. Como avalia a educação no Brasil? O maior investimento que o Brasil pode fazer é na educação. Temos um ensino de qualidade muito baixa e o resultado do nosso país vem através da educação. Eu falo da educação da família, da escola e técnica, para preparar as pessoas para o futuro. Na Itália, a criança entra na escola às 8h e sai às 16h. No Brasil, como é? Ela fica pouco envolvida, se desenvolve pouco. Nós, empresários estamos complementando a educação, estamos participando disso, mas a gente participa quando essa criança já está pronta, e, às vezes, não dá para recuperar. No começo é que tem que ministrar uma educação muito criteriosa, com muito trabalho.

“Meu sonho é um dia fazer um filme sobre ela [adelina], de como ela construiu isso. Até eu iria aprender muito, teria que pesquisar mais para saber como é essa alma da minha mãe, que teve a capacidade de fazer tudo isso e deixou um legado único.”

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Lojas A Dudalina está ingressando no varejo lentamente e com muita responsabilidade. As três marcas da empresa têm uma clientela grande e definida. Mas um dos projetos novos, para novembro, será uma loja em São Paulo, que a presidente da companhia, Sônia Hess, chama de loja destino, no Bairro Paraíso, onde funcionava a sede da empresa. É uma loja para o homem, muito diferente, para o consumidor que gosta de qualidade, inovação. Conforme a empresária, para acertar no varejo a empresa pretende fazer muito benchmarking com parceiros que têm mais tempo de estrada, a exemplo de uma Hering e uma Marisol. Impostos Entre as maiores dificuldades do setor de vestuário estão a concorrência com produtos chineses e a informalidade. Sônia Hess afirma que a Dudalina é uma empresa 100% formal, por isso é difícil concorrer com o “importabando”. É difícil oferecer produtos lindos diante de tantos impostos. Ter uma empresa competitiva dá muito trabalho diante da carga tributária de 50%. Na Globo Com uma agenda intensa, a presidente da Dudalina diz que tem pouco tempo para assistir televisão. Mas os atores da rede Globo vestem muitas roupas da empresa. – Todos os atores vestem bastante nossos produtos, mas merchandising em novela não dá para fazer. É melhor vestir os atores, que é um merchandising bem mais barato! A gente fornece roupas para todas as novelas, o tempo todo. Terno, gravata, tricô, camisa… todas as noites nós estamos na Globo, mas vestindo alguém – diz a empresária Sônia Hess.

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Edson Gaidzinski

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No Brasil o empresário tem que ser muito otimista, apesar das dificuldades. O empresário brasileiro é empreendedor.

Caio M arcelo

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Gaidzinski, da Teceira geração da família fundadora

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Inovação em cerâmica para revestir

empresário Edson Gaidzinski, 49 anos, está à frente da Eliane Revestimentos Cerâmicos, de Cocal do Sul, desde 2006. Terceira geração da família fundadora, ele lidera a empresa com foco na qualidade e inovação. O crescimento anual da companhia está numa média de 10%. Gaidzinski, que também preside a Anfacer, está otimista com o cenário futuro, especialmente em relação ao mercado brasileiro, onde há carência de 7 milhões de moradias. Quanto a Eliane cresceu até julho deste ano e como o senhor vê o cenário futuro? A empresa faturou de janeiro a julho do ano passado R$ 444 milhões e, este ano, atingiu R$ 489 milhões, um crescimento de 10%. Na geração de caixa, no mesmo período de 2013, tivemos R$ 64 milhões enquanto, neste ano, estamos com R$ 78 milhões, com um acréscimo de 22%. As pessoas me perguntam sobre o Brasil, o ano de eleições e como vai ser o futuro. Tenho afirmado que no Brasil o empresário tem que ser muito otimista com tudo apesar das dificuldades. O empresário brasileiro é empreendedor. Nós somos

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uma empresa tradicional que vai faturar talvez este ano R$ 870 milhões, tem 2.500 funcionários. dois polos fabris: em Cocal do Sul, SC, e em Camaçari, na Bahia. O senhor é a terceira geração da família fundadora. Como foi a gestão até aqui? A Eliane é uma empresa que foi fundada em 1960, pelo meu avô Maximiliano Gaidzinski. Ele tocou a empresa de 1960 até 1980. Na segunda geração, meu pai assumiu a empresa, de 1980 a 1996. Em 1996, num processo de profissionalização, ela foi tocada por profissionais durante dez anos, até 2006. Em 2006, assumi a empresa, onde estou há oito anos. Já estou no terceiro planejamento estratégico da empresa, que é de 2015 a 2020. Dentro do planejamento estratégico tem os nossos planos de negócios. A Eliane vai fazer 55 anos no ano que vem e exporta desde a década de 1980. Como está a marca no exterior e quanto por cento da produção vocês exportam? A Eliane é uma marca bastante internacionalizada. No Canadá é uma marca de referência. Também temos uma posição muito boa na América do Sul, com clientes principalmente no Chile; e temos diversos clientes em países da Europa. Desde 2009, por opção, a empresa exporta 10% e destina 90% ao mercado interno. Desses 90%, 45% vai para revendas, lojas de varejo.Outra parte é para o mercado de construção, Vocês negociaram uma fusão com a Portobello que não evoluiu. A Eliane tem plano para ir ao varejo a exemplo da concorrente? Não, não temos intenção nenhuma de trabalhar diferente do que trabalhamos hoje. Eu acredito muito no fato de que nós, como indústria, precisamos de investimento em ativos permanentes de longo prazo. E esse investimento mais a inovação dentro do nosso laboratório, dentro do nosso estudo de produto, é relevante. Então a indústria trabalha

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com indústria e o varejo como varejo. Acho essa diferenciação é muito importante. Cada empresa trabalha do seu modo e tem o seu DNA. Como vocês trabalham a inovação? Nós temos parcerias muito fortes com empresas do Japão e da Itália. Todo o processo de fachada ventilada de obras como o Shopping JK Iguatemi de São Paulo e a sede da Odebrecht usam esse método de instalação com nossa parceria japonesa. Considero essa inovação muito importante porque sai da vala comum para aplicação de um método mais limpo, rápido, econômico e sustentável. No caso das obras da Copa, por exemplo, fornecemos revestimentos para cinco estádios, incluindo a Arena Corinthians. Um dos nossos diferenciais em qualidade e inovação é termos o Colégio Maximiliano Gaidzinski, onde formamos técnicos em cerâmica. Vai fazer 35 anos e é motivo de orgulho. A empresa chamou a atenção ao voltar usar carvão em parte da produção. Por quê? Hoje, a indústria cerâmica é muito dependente de gás natural, que é o gás limpo. Temos um processo de via úmida, que requer menos calor, para tirar umidade da matéria-prima. Adoraríamos usar só gás natural, mas como é um insumo caro e limitado, tivemos que adaptar esse processo para a matriz energética do carvão. O senhor também preside a associação nacional do setor, a Anfacer. Quais as expectativas para o setor este ano? O Brasil é o segundo maior produtor e consumidor mundial de cerâmica. Vejo os empresários do nosso setor investindo e acreditando no Brasil. Há um processo contra o produto chinês nesse último ano que já está em prática, que é para proteger a indústria brasileira. O mercado cresce 6% a 7% ao ano no país e há o déficit habitacional de 7 milhões de moradias que precisa ser preenchido. Estamos no lugar certo e na hora certa.

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E mbraco

João Carlos Brega M A RCELO CA ETA N O/DIVULG A ÇÃ O

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O consumo de energia que nossos consumidores pouparam seria suficiente para atender, por oito meses, uma cidade como Washington.

”

Brega, presidente da empresa: pesquisa voltada à eficiência energética

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A era do menor e mais ecológico

futuro sustentável já chegou para a Embraco, a EmPresidente da Embraco e vice-presidente presa Brasileira de Comda Associação Empresarial de Joinville. pressores que tem matriz em João Carlos Brega, 47 anos, que nasceu em Joinville, integra a multinacional São Paulo, é graduado em Administração americana de eletrodomésticos de Empresas pela FGV SP, onde também fez Whirlpool e é líder mundial no pós-graduação em Finanças. Ingressou segmento de compressores herna Whirlpool em 1995, foi gerente de méticos para refrigeração doméscontroladoria e, em abril de 2000, passou a tica e comercial. O presidente da atuar na área financeira da Whirlpool companhia, João Carlos Brega, diz Corporation. Depois, assumiu a diretoria de que o futuro do setor está voltado Operações da Whirlpool Argentina e Chile à eficiência energética, miniatue, na sequência, foi diretor financeiro da rização, uso de eletrônica e baixo Whirlpool S.A. ruído. É com esse foco que trabalham os quase 500 profissionais de pesquisa da empresa, mais de 300 baseados em Joinville. Seus novos compressores já permitiram economizar energia suficiente para abastecer a capital dos EUA, Washington, por oito meses. Mas as ino-

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vações da Embraco vão além, com soluções à refrigeração comercial e até um aparelho que pode ser transformado em ar-condicionado de roupas. A companhia, que exporta cerca de 60% da produção, é uma das que mais sofrem com o dólar baixo e a precariedade da infraestrutura. Primeira empresa brasileira a abrir fábrica na China, em 1995, a Embraco tem unidades também na Itália e Eslováquia e vai inaugurar filial no México. Esta entrevista foi feita antes de a Whirlpool fazer um acordo com o Banco Safra, encerrando pendência judicial de mais de 20 anos, para a qual vai pagar R$ 958,4 milhões. A Embraco prioriza a inovação. Qual é o seu foco futuro? A nossa indústria vai ser cada vez mais focada em eficiência energética, combinada com miniaturização (produtos pequenos) e com eletrônica. A redução de ruído também é importante porque os imóveis, em muitas cidades, estão cada vez menores. O compressor (motor de refrigerador e freezer) que coloca a gente à frente dos nossos competidores é o que oferece capacidade variável, o VCC. O antigo gela na capacidade máxima e desliga, o que gasta mais energia. Esse novo, o VCC, faria a refrigeração conforme a demanda. Se comparado com a média vendida hoje no Brasil, o VCC, tranquilamente, consome de 40% a 50% menos energia. Considerando desde quando a Embraco lançou o compressor VCC até hoje, o consumo de energia que os nossos consumidores pouparam seria o suficiente para atender, por oito meses, uma cidade como Washington, nos EUA, ou por 58 dias uma cidade como Pequim, que tem 23 milhões de habitantes. Quanto a empresa investe na área de inovação? Anualmente, investimos 4% do faturamento. No ano passado, fomos considerados pela Finep a empresa mais inovadora do Brasil. Nosso maior centro de pesquisa interno está em Joinville, onde trabalham mais de 300 pessoas. No mundo, são quase 500 profissionais na área. Além disso, trabalhamos com universidades

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e pesquisadores de fora. A concorrência, por exemplo, já tem compressor com tecnologia variável, mas o nosso é igual à Brastemp, não tem comparação. Vendemos para a Whirlpool Eletrodomésticos e para todos os seus concorrentes.

Em 2007, João Carlos Brega passou a liderar as operações da Whirlpool México e logo acumulou a gestão da companhia no Canadá. Em abril de 2009, foi promovido a presidente da Embraco. Antes da Whirlpool, foi diretor financeiro da Sharp do Brasil. É casado e tem duas filhas.

E as próximas novidades? Temos várias iniciativas ainda nas incubadoras de inovação. Nem tudo pode se tornar produto comercial. Uma novidade que já está em linha de produção em Joinville é o compressor livre de óleo. O fabricante poderá colocá-lo em qualquer posição, até de lado. Este ano, apresentei em Chicago, para analistas de Wall Street, o microcompressor que abre novas fronteiras para nós. Pode ser utilizado para refrigerar roupas de bombeiros, soldados, pilotos e caixas para transportar órgãos. O Brasil aumentou os juros. A empresa já sentiu o impacto? Estamos crescendo, mas não na velocidade do ano passado. Mesmo assim, cresceremos novamente dois dígitos. Estamos ganhando participação de mercado, tanto no Brasil, quanto na China e na Europa. No segmento de eficiência energética a gente é dominante. Também somos líderes mundiais em refrigeração comercial.

“A concorrência, por exemplo, já tem compressor com tecnologia variável, mas o nosso é igual à Brastemp, não tem comparação.”

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O que pesa no Custo Brasil? A Embraco é uma grande exportadora. Se você perguntar se o câmbio está matando, é claro que está. Mas se eu pudesse escolher preferiria que o governo investisse em infraestrutura de rodovias, ferrovias e portos do que mudasse o câmbio. É que por conta da infraestrutura deficitária, muitas vezes, a gente tem um custo muito maior do que o equivalente ao câmbio 5% mais alto. Vão usar o Porto de Itapoá? Vamos. A gente continuará usando tudo o que é possível porque, pelo nosso volume, não dá para colocar num porto só. Tem sentido usar Santos? Nós usamos porque se não dá para embarcar num porto vamos para o outro. Com a fábrica no México serão menos empregos em Joinville? Não vamos diminuir o número de empregos. Hoje oferecemos cerca de 5 mil vagas no Estado. Somando a unidade de eletrodomésticos, são mais de 10 mil trabalhadores.

“A Embraco é uma grande exportadora. Se você perguntar se o câmbio está matando, é claro que está. Mas se eu pudesse escolher preferiria que o governo investisse em infraestrutura de rodovias, ferrovias e portos do que mudasse o câmbio.”

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Empregos Nesta fase de economia aquecida nos países emergentes, a Embraco enfrenta dificuldades para contratar pessoas tanto em Santa Catarina quanto na China e na Eslováquia, informa o presidente da empresa, João Carlos Brega. Quando o profissional é admitido, recebe treinamento técnico, de segurança e informações sobre os valores da empresa durante 15 dias, só depois começa a trabalhar. Judicial A Whirlpool S.A., controladora da Embraco, no dia 24 de junho fez um acordo judicial com o Banco Safra no valor de quase R$ 1 bilhão. Como esta entrevista foi feita antes, a coluna perguntou à assessoria da Embraco se o presidente gostaria de comentar o assunto, mas ela disse que a informação ficaria restrita ao que tinha sido publicado ao mercado. O rombo, que será pago em duas vezes, foi causado em 1989 pelo ex-presidente da empresa, Rodolfo Bertola, que fez empréstimo de US$ 17 milhões no Safra para pagar dívida do seu filho devido à queda da Bolsa. Na Justiça, o banco venceu. Eficiência O avanço tecnológico da Embraco permite menor consumo de matérias-primas, de energia e água, com ganhos em sustentabilidade. – A nossa planta no México está nascendo com o reaproveitamento da água de mais de 90%. A gente pegou tudo o que existia de mais moderno em processo produtivo e está aplicando no México. A gente chama de planta verde – afirma Brega. Joinville Projetos esportivos da Embraco, em Joinville, prevêem atender mais de 16 mil crianças, este ano.

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Márcio Ferreira F ERN A N DO SA LA ZA R

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A Fibrafort é a maior fabricante de barcos da América Latina em número de unidades.

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“Barco, um presente para a família”

e depender da motivação do empresário Márcio Ferreira, Fundador e presidente do Fibrafort, de Itajaí, fundador e presiestaleiro de Itajaí que é o maior dente da Fibrafort, o maior estaleifabricante latino-americano de ro de barcos de passeio da América barcos de passeio. Natural de Itajaí, Latina em número de unidades, 42 anos, Márcio Ferreira é técnico o mercado náutico de lazer vai formado pelo Senai e tem curso crescer muito no Brasil. Fabricanincompleto de Economia. te, principalmente, de lanchas para quem quer estrear na navegação, que começa com unidades de 16 pés que custam R$ 32 mil, ele diz que a maioria que investe em um barco quer satisfazer uma motivação pessoal e presentear a família. A Fibrafort produziu 810 barcos em 2011 e projeta crescer 12% este ano. Segundo o empresário, entre os maiores obstáculos ao setor estão a falta de marinas para dar suporte à atividade e a concorrência de fabrican-

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tes do exterior que estão instalando unidades em Santa Catarina e em outros estados. Conforme Ferreira, estaleiros locais têm desvantagens para competir com quem importa barcos em CKD (kit de peças para serem montadas no Brasil). O setor vem ganhando impulso no país, também, porque os bancos descobriram esse filão para financiar e oferecem linhas de crédito de até 60 meses para a compra de embarcações. Como começou sua vida empresarial e ingressou no setor de barcos de passeio? Comecei a trabalhar numa empresa chamada Lorenzetti Inebrasa, fabricante de equipamentos elétricos de alta tensão. Após quatro anos, quando eu estava com 20 anos, convidei um colega e montamos uma indústria de fibras para fazer material customizado. Daí surgiu a ideia de fazer uma coisa seriada. Entramos no segmento de barcos a partir de 1993. Em 1994, veio o presidente Fernando Henrique, já estávamos com alguns barquinhos prontos e, como o dólar e o real passaram a valer um por um, o mercado náutico deu um salto de maneira geral. As pessoas viram a possibilidade de ter barcos. Quantos pés tinha o primeiro barco da Fibrafort? Nós fabricávamos um barco de 17 pés na época, e o barco, com o motor, custava R$ 10 mil. Um carro popular custava quase R$ 8 mil. Ainda fabricamos barcos com preço de carro popular. Hoje, o nosso barco 160 (de 16 pés ou 4,9 metros) custa R$ 32 mil. Como a empresa chegou à liderança de mercado do setor na América Latina? A Fibrafort é a maior fabricante de barcos da América Latina em número de unidades. Produzimos barcos de 16 a 31 pés. Fechamos 2011 com a produção de 810 unidades e, em 2012, o previsto é de 860 unidades, com faturamento de R$ 60 milhões.

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E as exportações? A meta de exportação é em torno de 8%, agora, em função da crise no mercado mundial. Nosso principal cliente ainda é o mercado europeu. Vender lá fora entre 5% e 8% já é um número satisfatório nesse cenário econômico. Em 2007 e em 2008 já exportamos 30%. Os nossos principais clientes europeus estão na Holanda e Noruega.

Antes de abrir o próprio negócio, Márcio Ferreira trabalhou, dos 16 aos 20 anos, na Lorenzetti Inebrasa, fabricante de equipamentos elétricos de alta tensão, em Itajaí. Também presidiu a Associação da Indústria Náutica de SC (Ainasc). É casado e tem três filhos. Hoje, mais de 10 mil barcos da Fibrafort navegam em águas do Brasil e do exterior.

Os preços praticados pela Fibrafort vão até quanto? Nossos preços vão de R$ 32 mil até R$ 360 mil. A mais cara é a lancha de 31 pés. As vendas são realizadas por meio de revendas e os financiamentos bancários estão nos ajudando. Hoje, o consumidor está trocando barcos menores por maiores. Por ano ele acrescenta, em média, três pés. Os financiamentos podem chegar até a 60 vezes. O consórcio é uma modalidade que não pegou muito no nosso negócio. Qual é o perfil dos clientes? Nosso cliente procura qualidade de vida para sua família. Está comprando um presente que satisfaça um pouco a sua motivação pessoal de navegar, mas que seja um presente para a família. A atividade náutica é muito agregadora para a família. Imagina quantas opções de lazer você tem que possa reunir toda a família? Num barco de 16 pés você coloca seis pessoas, e num de 31 pés, 12 pessoas. É uma oportunidade de convívio a vida inteira. Você pode sair para praticar esportes aquáticos, para passear e fazer churrasco em outro local. Além disso, pode ensinar as crianças a esquiar e pescar, além das atividades de marinharia (utilização do barco) e navega-

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ção, esta última aprendida em curso de Arraes. No litoral catarinense, os passeios mais tradicionais são de Floripa até Tinguá, em Governador Celso Ramos, e de Balneário Camboriú até Caixa D’Aço, área abrigada de Porto Belo. Os lagos de usinas hidrelétricas estão criando uma nova demanda para o setor? Estamos vendendo barcos também para pessoas que navegam em lagos de usinas hidrelétricas, principalmente em Chapecó, Itá e Rio dos Cedros. Quanto a Fibrafort projeta crescer este ano? Nossa projeção de crescimento para este ano é de 12% e pretendemos atingir faturamento de R$ 60 milhões. Em 2011, crescemos em tíquete médio e não em unidades. A receita avançou 10% porque vendemos mais barcos maiores. No ano passado, quando a economia cresceu mais, não crescemos muito porque fizemos investimentos em desenvolvimento de produtos. A cada ano, lançamos dois novos produtos. Até 2015 queremos ser referência em competitividade e eficiência operacional, no Brasil, em barcos de até 40 pés. Hoje, temos 300 colaboradores e, em 2015, pretendemos chegar a 500. Trabalhamos como montadora, terceirizamos tudo o que é possível, com fornecedores do Estado.

Márcio Ferreira: “Se o Brasil tivesse mais marinas, o setor náutico de turismo seria mais desenvolvido e haveria mais riqueza e preservação ambiental no litoral.”

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Marinas O presidente da Fibrafot, Márcio Ferreira, acredita que se o Brasil tivesse mais marinas, o setor náutico de turismo seria mais desenvolvido e haveria mais riqueza e preservação ambiental no litoral. Segundo ele, os donos de barcos têm uma cultura preservacionista. Além disso, os motores utilizados são importados da Europa ou EUA, de alta qualidade. Um exemplo é a Bahia Marina, em Salvador, onde aumentou a fauna marinha. Outro ponto é que a atividade é sustentável economicamente. Muitos pescadores deixam a pesca extrativa para trabalhar nas marinas. Associação Até o ano passado, Márcio Ferreira era o presidente da Associação da Indústria Náutica de Santa Catarina (Ainasc), que tem 22 associados. Agora, passou o bastão para Márcio Schaefer, do estaleiro Schaefer, de Palhoça. Além de oito fabricantes de barcos, a entidade reúne, também, produtores de metalurgia de inox para barcos, peças e componentes. Conforme Ferreira, as empresas estrangeiras do setor, que se instalaram no Estado recentemente, não são da indústria náutica catarinense e estudam criar uma entidade de importadores. Vendas As principais vitrinas dos fabricantes de barcos são as exposições São Paulo Boat Show e Rio Boat Show. O estaleiro itajaiense Fibrafort é o tradicional líder de vendas na mostra de São Paulo em número de unidades. Segundo o empresário Márcio Ferreira, o modelo mais procurado é o de 20 pés, que pode navegar com sete pessoas. Já na mostra do Rio, o destaque é o Estaleiro Schaefer, de Palhoça, que atua com embarcações maiores. Agora, com o crescimento no número de milionários no Brasil, marcas italianas como a Azimut e a Ferretti também avançam.

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Glauco José Côrte dA N IEL Con ZI

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Vamos ter no país 60 institutos de tecnologia, dos quais sete serão em SC, para atender as diversas regiões do Estado.

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Côrte: prioridade da gestão é o estímulo à inovação para aumentar competitividade

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FIESC renova mandato com ênfase em inovação

ntidade empresarial catarinense mais poderosa, com O empresário Glauco José Côrte é acionista orçamento de R$ 1,2 bilhão da Portobello, líder nacional em revespara este ano, a Federação das Intimentos cerâmicos, e da Inplac, principal dústrias do Estado (FIESC) vai às fabricante de embalagens plásticas para urnas sexta-feira para eleger sua fertilizantes. É graduado em Direito na diretoria por mais três anos. Em UFSC e cursou pós-graduações nos EUA. Além chapa única, concorrem à reeleide empreendedor, foi professor universitáção o atual presidente, Glauco José rio e executivo. Natural de Timbó, é casado Côrte, de Florianópolis, e o primeicom Silvia, tem três filhos – Luciana, Glauco ro vice-presidente, Mario Cezar de Filho e Gustavo – e cinco netos. Aguiar, de Joinville. A gestão segue com prioridade em ações que visam a mais inovação para avançar na competitividade global. Nesta entrevista, Côrte fala de gestão, planos e cenário econômico.

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Quando assumiu, em agosto de 2011, o senhor apresentou plano para ampliar a competitividade da indústria. Como avançou? Nos concentramos em duas grandes ações, uma para dentro da FIESC e outra para fora. Para dentro, definimos que precisaríamos tornar o sistema igualmente competitivo, a altura das exigências e desafios da indústria hoje. Para isso, deveríamos estar a um passo à frente da indústria ou, no mínimo, no mesmo nível. Fizemos uma grande modernização da estrutura interna e unificamos o trabalho de atendimento à indústria por meio do Senai, Sesi e IEL. Hoje, os diretores das entidades do sistema se dedicam somente à atividade fim. Isso nos permitiu, por exemplo, crescer em 60% no número de matrículas no ensino técnico. Quais foram as medidas ao público externo? Construímos o mapa estratégico da indústria catarinense. Definimos quatro piliares: ambiente institucional favorável, educação, tecnologia e inovação e qualidade de vida. Cada um dos nossos profissionais recebeu um caderninho com esse mapa com a recomendação de que toda iniciativa só pode avançar se cumpre um desses pilares. Se não, não deve nem começar. E a FIESC seguiu mais voltada ao ambiente institucional, junto ao executivo e legislativo para criar um ambiente mais favorável e evitar normas ou leis que retiram a competitividade da indústria.

“A educação foi a principal bandeira da nossa primeira gestão. Mapeamos a situação educacional No Estado e verificamos que na indústria o nível de escolaridade do trabalhador é baixo, só 57% têm o ensino básico completo, segundo dados do Ipea.”

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Como evoluiu a educação para a indústria e o que muda a partir de agora? A educação foi a principal bandeira da nossa primeira gestão. Mapeamos a situação educacional de todos os municípios do Estado e verificamos que na indústria catarinense o nível de escolaridade do trabalhador é baixo, só 57% têm o ensino básico completo, segundo dados do Ipea. Ele não teve oportunidade para estudar. Para mudar isso lançamos o Movimento a Indústria pela Educação e conseguimos a adesão de 1,7 mil empresas. Elas não têm custo, nós construímos com a empresa currículos de cursos de acordo com a sua demanda. Em decorrência da boa receptividade, lançamos o documento Boas Práticas da Indústria Catarinense para a difusão de exemplos. Considerando toda nossa área de educação do Senai e Sesi, saímos de 210 mil matrículas em 2011 para 338 mil em 2014, 60% mais. Temos mais de 3 mil docentes. O Senai está completando 60 anos. Levou 56 anos para atingir 90 mil matrículas. Agora, nos últimos quatro anos, dobramos o número, chegamos a 180 mil. Só no Pronatec foram 40 mil no ano passado e 51 mil este ano. Um estudo recente da CNI mostra que entre 11 países avaliados, ficamos em nono lugar em competitividade. A educação é fundamental para mudar isso. E para avançar na tecnologia e inovação? Nesse aspecto, estamos sob o guarda-chuva da CNI. O Senai está investindo em 24 institutos de inovação no Brasil para atender todo o país. O primeiro do Brasil, inaugurado em fevereiro, foi o de manufatura, em Joinville. Desses 24, três serão em SC: Manufatura, Laser e Sistemas Embarcados. Os dois primeiros serão em Joinville porque lá está a maior concentração de indústrias. O de Sistemas Embarcados será no Sapiens Parque em Florianópolis. Vamos ter no país 60 institutos de tecnologia, dos quais sete serão em SC para atender as diversas regiões do Estado. Neste projeto de institutos estamos investindo R$ 230 milhões, sendo R$ 100 milhões de recur-

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sos próprios e R$ 130 do BNDES. As empresas que usarão os serviços pagam preço mais acessível que os de mercado. Como está o plano aos setores portadores de futuro? O Programa de Desenvolvimento da Indústria Catarinense, que inclui esse trabalho, está sendo feito em três etapas. Definimos no ano passado os chamados setores portadores de futuro. Foram incluídos 16 setores: economia do mar, metalmecânica, tecnologia da informação, cerâmica, móveis e madeira, saúde, têxtil, energia, construção, agroindústria, indústrias emergentes, produtos químicos e plástico, bens de capital, celulose e papel, meio ambiente e turismo. Na segunda etapa estamos reunindo executivos de cada setor e no final deste ano ou início do ano que vem teremos o Master Plan, para atrair mais investimentos a cada um desses setores. Qual é o orçamento do Sistema FIESC para o ano? É cerca de R$ 1,2 bilhão, com crescimento de 3,73% frente a 2013. Inclui o compulsório do Sistema “S”, mais os serviços que o Sistema FIESC presta. Desse total, a receita de serviços está em cerca de R$ 350 milhões (27%). As cozinhas e farmácias do Sesi respondem por R$ 200 milhões. O que sobra é investido, especialmente em educação. O Senai, hoje, está em 170 municípios de SC, mais da metade do Estado. Os maiores municípios têm unidades fixas ou móveis. O Sesi está em cerca de 100 municípios. Estamos ampliando nossa presença e, com isso, temos um olhar especial para micro e pequenas empresas. Nossas visitas nas regiões, percebemos a importância desse segmento. O que mudará no segundo mandato? Vamos consolidar um programa de descentralização de atuação da FIESC. Iniciamos esse processo. Cada uma das 16 vice-presidências regionais da FIESC passou a ter uma estrutura de apoio. Também vamos dar atenção ao fortalecimento dos sindicatos industriais

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“Os últimos anos têm se caracterizado por um baixo crescimento. Os desafios, fora do controle da indústria, são a infraestrutura deficiente e cara, legislação trabalhista ultrapassada, burocracia, juros elevados, inflação alta e dúvidas quanto aos preços controlados.” para que tenham uma base técnica maior. Também vamos ter um olhar especial para as micro e pequenas empresas. Outra novidade é que na educação, vamos trabalhar fortemente a participação dos pais na educação dos filhos. Uma pesquisa do Instituto Ayrton Senna apurou que quando os pais se envolvem na vida escolar, os alunos, em média, estão quatro meses à frente na comparação com os demais. Na área da saúde, vamos instalar em Florianópolis o Instituto de Inovação em Tecnologias para Segurança e Saúde no Trabalho, com abrangência nacional. Como vê o cenário para a economia brasileira e de SC? Os últimos anos têm se caracterizado por um baixo crescimento e uma performance muito ruim do setor industrial brasileiro. Os principais desafios, fora do controle da indústria, são a infraestrutura deficiente e cara, legislação trabalhista ultrapassada, a burocracia, juros elevados, a inflação real alta e dúvidas sobre o que vai acontecer com os preços controlados. Por isso vemos a economia retraída tanto em 2014 quanto 2015. Mas Santa Catarina está melhor do que a média nacional e dos Estados da região Sul. Nossa produção industrial de janeiro a abril cresceu 0,1%, ou seja, quase não cresceu, mas a do Brasil caiu 1,2%. A indústria de SC, no mesmo período, vendeu 2,4% mais, a do Brasil avançou 0,7%. Nossas

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exportações de janeiro a maio cresceram 1,8%, as do país caíram 3,5% e nossos empregos gerais no Estado, de janeiro a abril, cresceram 3,1%, no Brasil só 1,1%. Estamos melhor, mas em índice muito modesto, temos potencial maior. O que o próximo presidente (a) da República deverá priorizar? Achamos que deveria dar prioridade aos investimentos. Precisamos dar celeridade às obras. Hoje, elas são demoradas e caras no Brasil. Outra questão que o governo precisa trabalhar são as reformas política e tributária. Está muito caro produzir no Brasil. O presidente do Paraguai esteve na CNI para convidar industriais para investirem lá porque é mais barato. A presidente Dilma disse que não sabe porque o Brasil não cresce. Por que não cresce na sua opinião? É porque nós temos muitos entraves ao investimento no Brasil. A incerteza sempre provoca uma queda de investimento. Fazemos todo ano a pesquisa sobre planos de investimento do setor industrial de SC. Estamos compilando a próxima, mas os dados preliminares já indicam que ele vai continuar investindo. Mostra que o industrial está confiante no seu negócio. Mas em termos de país, há uma nítida retração do setor.

“A CNI acaba de divulgar uma pesquisa sobre a visão da sociedade sobre o setor industrial. Ela apontou que para 43% dos brasileiros a indústria é o setor mais importante para o crescimento do país.”

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Por que as indústrias estão entre os investimentos mais desejados? A CNI acaba de divulgar uma pesquisa sobre a visão da sociedade sobre o setor industrial. Ela apontou que para 43% dos brasileiros a indústria é o setor mais importante para o crescimento do país, em segundo lugar ficou o agronegócio, com 17%, a administração pública e o comércio tiveram 10% cada. Os entrevistados foram questionados se pudessem escolher um investimento que gera mil empregos na sua cidade, 51% escolheram uma indústria e 13%, um comércio e 58% acham que o trabalho na indústria é mais qualificado. Isso é bom para atrair talento para a indústria.

Ano de grandes eventos No ano que vem, quando completará 65 anos, o Sistema FIESC será protagonista de três importantes eventos internacionais. Em maio, sediará em Florianópolis o Congresso Mundial de Saúde do Trabalhador. Também a partir de maio, a FIESC vai abrir a Bienal Internacional do Design e, em setembro, será anfitriã, em Joinville, do Encontro Brasil–Alemanha.

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Nossas empresas poderão ter crescimento de 100% este ano, caso consigam licenças, especialmente do Iphan.

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primeiro vice-presidente da fiesc, Aguiar assume presidência da acij

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“SC é um Estado empreendedor”

empresário da construção civil Mario Cezar de Presidente da Associação Empresarial de Aguiar assume oficialmente, Joinville (Acij) e primeiro vice-presidente da nesta segunda-feira, a presidênFederação das Indústrias de SC (FIESC). Mario cia da Associação Empresarial de Cezar de Aguiar, 58 anos, é empresário da Joinville (Acij), entidade que tem construção civil, fundador e sócio das em101 anos e representa a classe empresas Vectra, Vectrapar e Êxito. presarial da maior economia e do maior município do Estado. Sucede Udo Döhler, que já se afastou do cargo para disputar a prefeitura na eleição de outubro. Liderança do seu setor, Aguiar já ocupa outra função destacada no meio industrial catarinense como primeiro vice-presidente do Sistema FIESC. Apesar dos diversos obstáculos enfrentados atualmente pela economia brasileira e internacional, vê um cenário otimista para Santa Catarina em função do talento dos empre-

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sários e trabalhadores locais. Também acredita que a vinda de indústrias do setor automotivo e outras para o Estado darão nova dinâmica à economia. À frente da Acij, manterá o foco de trabalho pelos interesses de toda a cidade. Empreendedor da construção, Aguiar conta que as suas empresas poderão alcançar salto expressivo este ano, com expansão em torno de 100%. O senhor acaba de assumir a presidência da associação empresarial da maior economia do Estado, Joinville. O que vai priorizar? A Acij é uma associação centenária. Um dos desafios é respeitar o legado deixado pelas pessoas que passaram por ela. Uma entidade, normalmente, atua com foco no associado, mas, pela força institucional que tem, a Acij trabalha pela comunidade. As grandes empresas associadas são representadas mais no aspecto institucional. Já a parte de capacitação, um braço forte da entidade, envolve mais as pequenas e médias empresas. Apesar disso, o grande foco da Acij sempre foi a defesa dos interesses da cidade e região em temas como saúde, educação, mobilidade urbana e segurança. Vamos cobrar mais do governo do Estado e da União, porque Joinville recebe muito pouco frente ao que contribui. Temos deficiências graves. Precisamos duplicar as rodovias Dona Francisca e Santos Dumont.

“A participação dos presidentes de grandes empresas [na ACIJ] é importante, porque traz uma colaboração forte de posicionamento e estratégia.”

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O que mudou na diretoria da Acij? A participação dos presidentes de grandes empresas é importante, porque traz uma colaboração forte de posicionamento e estratégia. Mas eles não podem cuidar do dia a dia da entidade, que dá bastante trabalho. Por isso, incluímos um grupo de jovens, com mais tempo para contribuir na gestão, até para fazer uma renovação. Trocamos

Engenheiro civil pela UFSC, Mario Aguiar tem especialização em construção civil pela Furb, MBA em marketing pela Univille e especialização em gestão empresarial pela Universidade do Estado da Pensilvânia (EUA). Casado com Diana Castro Aguiar, com quem tem dois filhos: Mário, que conclui o curso de engenharia civil e trabalha na Vectra; e Marcelo, administrador que trabalha com private equity em SP.

100% da diretoria. A associação é muito viva, são 21 núcleos setoriais em atividade. Por que optou pelo empreendedorismo na construção? Meu pai era empresário. Tinha uma representação comercial. Quando me formei, tive boas ofertas de emprego, mas não era o que queria. Meu sonho era ter uma empresa, até pela cultura familiar. Tive proposta de quatro empregos: na Eletrosul (na Capital), e em construtoras em Timbó, Rio do Sul e Joinville. Avaliei bem e voltei para Joinville. Não era a maior oferta, mas comecei como engenheiro de obras de uma construtora. Em dois anos, abri a construtora Terraço. Em 2008, vendi a minha parte e comecei a Vectra. Iniciei erguendo imóveis próprios, para locação. Hoje, o forte é incorporação e venda. Nossas empresas poderão ter crescimento 100% este ano caso consigam licenças, especialmente do Iphan (para sambaquis). Como avalia o cenário para a indústria de SC? Santa Catarina é um Estado empreendedor. Um exemplo disso é que várias empresas criadas em Joinville se destacam no cenário nacional e internacional. Além disso, temos cinco portos que

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possibilitam uma boa competitividade. Acho que precisamos de uma ferrovia para ligar o Oeste catarinense. SC terá um futuro promissor porque tem muitas vantagens em relação a outros estados, com destaque para a mão de obra qualificada. Embora exista um risco de litoralização, temos que dar condições para que as pessoas que queiram produzir no Oeste permaneçam lá. E a economia brasileira? Nós perdemos uma boa chance de crescer mais quando o mundo estava em um bom momento. O que atrapalha é a falta de boa infraestrutura, a legislação trabalhista arcaica, burocracia, carga tributária e a corrupção, que geram um custo muito elevado ao Brasil. Precisamos fazer as reformas estruturais.

Aguiar acredita que a economia dos EUA voltará a crescer mais e vai puxar a retomada da Europa. Apesar do avanço da China, ele vê, ainda, muitos problemas para o país asiático atingir a liderança.

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Economia O empresário Mario Aguiar acredita que a economia dos EUA voltará a crescer mais e vai puxar a retomada da Europa. Apesar do avanço da China, ele vê, ainda, muitos problemas para o país asiático atingir a liderança. Na sua avaliação, os europeus não souberam aproveitar o seu bônus demográfico, quando a maioria da população é economicamente ativa. A expectativa é de que o Brasil não repita o erro. Associação A participação do empresário Mario Aguiar no associativismo começou ainda na universidade. Ele foi o fundador da associação da sua turma de engenharia civil na UFSC, que existe até hoje. Quando mudou para Joinville, logo que se formou, foi convidado a assumir a diretoria no Sinduscon, depois a presidência do sindicato, onde abriu o Seconci de Joinville (serviço social da construção). Mais tarde, assumiu a presidência da Câmara Estadual da Indústria da Construção e logo foi convidado a participar das diretorias da FIESC e da Acij. Crescimento As empresas de Mario Aguiar devem alcançar crescimento expressivo de receita este ano caso consigam as licenças necessárias para obras. Segundo ele, a conquista de mercado é resultado da qualidade. Desde que ingressou na construção, sempre fez obras com preocupação com acústica, conforto e acabamento. Um dos segredos foi sempre oferecer qualidade superior ao que está no contrato.

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Alcantaro Corrêa

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G LA ICON COVRE

O Brasil não precisa aumentar os impostos, o que precisa é administrar melhor o que arrecada.

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Corrêa em ambiente na sede da FIESC: receita com serviços

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Sistema FIESC trabalha com orçamento de R$ 622 milhões

Sistema FIESC – Federação das Indústrias de Santa CataEngenheiro mecânico e de segurança formarina – reelegeu, na última sexdo pela UFSC, Alcantaro Corrêa acaba de ta-feira, sua diretoria para mais um deixar a presidência da Electro Aço Altona, mandato de três anos, reconduzindo posto que ocupou por 15 anos, para se depara a presidência o empresário Aldicar somente ao Sistema FIESC. Além desses cantaro Corrêa, de Blumenau. Enticursos, diz que aprendeu muito na “escola dade empresarial mais poderosa do da vida” e em cursos na empresa e no exterior. Estado, a FIESC vai movimentar, este ano, um orçamento da ordem de R$ 622 milhões, 7% a 8% superior ao do ano passado. Uma parte desses recursos virá da transferência dos impostos do Sistema “S”, e outra, de serviços oferecidos à indústria do Estado no Brasil e exterior. Entre os novos desafios da diretoria estão, além da defesa dos interesses da indústria em instâncias políticas, maior descentralização da entidade no Estado, expansão do ensino técnico do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai/ SC), das atividades do Serviço Social da Indústria (Sesi/SC) e de serviços de consultoria em várias áreas. Atento à união da entidade, Corrêa só alterou nomes de pessoas que solicitaram para sair de vice-presidências porque já atuavam há tempo nas mesmas. A diretoria principal continua a mesma, com Glauco José Côrte como primeiro vice-presidente, Vicente Donini como primeiro-secretário e César Murilo Barbi como primeiro-tesoureiro.

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FORÇA REGIONAL Para ampliar a atuação na defesa dos interesses da indústria, uma das estratégias da nova gestão será o fortalecimento regional da entidade, por meio das suas 14 vice-presidências. O reforço virá com mais infraestrutura aos sindicatos, como sede própria quando necessário, secretaria e equipamentos de informática, entre outros. São Miguel do Oeste ganhou uma sede própria e Videira terá a sua a partir de setembro, informa Corrêa. As sedes que já estão baseadas em centros empresariais também terão ajuda financeira para melhor atender as indústrias. RECEITA CRESCENTE Embora a FIESC seja uma entidade que recebe recursos via Sistema “S”, ela não perde de vista a ampliação dos serviços que garantem receita própria. A estrutura, que conta com 5,5 mil colaboradores diretos, além de cursos técnicos, oferece serviços e consultorias em várias áreas. Conforme Corrêa, este ano o Sesi movimentará cerca de R$ 400 milhões, quase 60% dessas receitas serão de geração própria, independente dos repasses do Sistema “S” e investirá R$ 30 milhões. As receitas vêm dos serviços de refeições coletivas oferecidos para indústrias de SC no Estado e fora dele, totalizando 105 mil refeições/ dia; da rede de farmácias; serviços sociais e de saúde para as empresas; escolas profissionalizantes e consultoria na área social. O Senai deve movimentar, este ano, cerca de R$ 180 milhões, mais de 60% de receita própria, e investirá R$ 30 milhões na ampliação do ensino técnico, instalação de centros de pesquisa e laboratórios. Além disso, as atividades do Instituto Euvaldo Lodi (IEL/SC) vão envolver receita de R$ 30 milhões, e a FIESC tem orçamento de quase R$ 12 milhões para este ano. Entre as exportações recentes de serviços estão consultoria do IEL para a Embraco no Brasil e exterior e treinamento do Senai para todas as unidades da Weg no mundo.

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INFLAÇÃO EM ALTA Um dos pontos fortes da primeira gestão Para o presidente da FIESC, a inflade Alcantaro Corrêa, e que continuará ção está evoluindo a passos lentos, na atual, são as missões internacionais está em determinados setores e da FIESC, com o objetivo de abrir as não assusta, ainda. O empresário portas lá fora às indústrias catarinenses. critica a insistência do governo em retomar a CPMF com outro nome quando já está provado que a receita da União subiu mais do que as supostas perdas com o fim da CPMF. – O que lamentamos é que o governo não apresenta nenhum plano de redução de gastos. O Brasil não precisa aumentar os impostos, o que precisa é administrar o que arrecada de forma coerente, priorizando saúde, educação e investimentos – diz. Um tema do qual a FIESC não deixa de atuar institucionalmente é acerca das reformas estruturais. Para a reforma tributária, cujo projeto está em discussão no Congresso, a entidade fez propostas via Confederação Nacional da Indústria. “Vamos exigir a desoneração sobre investimentos para a produção. Não podemos pagar impostos sobre máquinas que são adquiridas para produzir”, diz Corrêa. DÓLAR BAIXO Para o empresário, enquanto o Brasil continuar aumentando os juros, o câmbio seguirá baixo ou caindo mais porque não existe país no mundo que pague uma taxa tão alta para especuladores. E esse juro alto prejudica os investimentos. Um exemplo são as PPPs, que não acontecem por falta de regulamentação. Mesmo assim, há investidor arriscando na construção de pequenas centrais hidrelétricas. Corrêa diz que o secretário de Desenvolvimento do Estado, Onofre Agostini, o informou de que a sua pasta aprovou a construção de 33 PCHs, que somam investimentos de R$ 800 milhões. Além disso, há mais 206 projetos de PCHs na lista para aprovação. Como enfrentar esse dólar baixo nas exportações? Com investimentos, criatividade e repasse de custos para os clientes no exterior, recomenda Corrêa.

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Osvaldo Moreira Douat DIVULG A ÇÃ O

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O que teria que fazer para que isso [pedágios caros] não acontecesse era fiscalizar melhor e não trazer para o poder público.

”

Osvaldo Moreira Douat: “Espaços para aperfeiçoar alguns acordos”

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“Capitais vão acabar fugindo do Brasil”

ois fatos, na última semana, tiraram o sono de investidores: a decisão do presidente da Venezuela, Hugo Chávez, de estatizar empresas e ampliar o socialismo, e o anúncio do governo brasileiro de que tem intenção de optar por pedágios públicos nas rodovias. Na opinião do coordenador da Coalizão Empresarial Brasileira e presidente do Conselho de Integração Internacional da Confederação Nacional da Indústria (CNI), Osvaldo Moreira Douat, as duas medidas acima trazem insegurança aos investidores e vão afastá-los da região, pelo menos no curto prazo. Douat, por estar à frente da Coalizão, órgão que leva aos negociadores do Itamaraty os pleitos do setor privado brasileiro, acompanha com atenção as decisões que podem afetar os acordos internacionais ou investimentos no Brasil. Na entrevista a seguir, ele fala, também, sobre expectativas de crescimento do PIB e outros temas.

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Que tipo de impacto o movimento de estatização e socialização promovido pelo presidente da Venezuela, Hugo Chávez, pode provocar à economia brasileira? Eu acho que essa conjunção de fatores, desde a postura política do Brasil de, em nome da unidade sul-americana, fazer esse apoio quase irrestrito à Venezuela, e a atitude do presidente Chávez de confrontar fortemente com as economias mais desenvolvidas, nacionalizar e tentar criar uma república socialista, isso tudo vai ter uma influência forte nos próximos meses, especialmente do ponto de vista do mercado investidor. O mercado investidor é menos imediato que o mercado comercial. Ele olha mais no longo prazo, vai fazer uma seletividade maior no destino dos investimentos, e nós, de uma maneira ou de outra, vamos acabar sendo atingidos por isso. Na medida que nos comprometemos demais com essas atitudes ou apoiamos as mesmas, os capitais vão acabar fugindo do Brasil. No fim, dará a impressão de que a gente usa uma fórmula diferente, mas que o objetivo é o mesmo. Como o senhor vê a intenção do governo brasileiro de criar pedágios públicos? A gente teve, agora, combinada com esse discurso de Hugo Chávez, a declaração da ministra Dilma Rousseff de que vamos transformar o pedágio privado em pedágio público. Nós sabemos que, eventualmente, esses pedágios podem estar um pouco caros. O que teria que fazer para que isso não acontecesse era fiscalizar melhor e não trazer para o poder público. A experiência passada já mostrou que o setor público é ineficiente, aberto à corrupção e que vai trazer sérios prejuízos porque acabará arrecadando e não investindo, como tem feito até agora. É mais fácil conseguir qualidade do setor privado, nesse caso? A cobrança fica mais forte porque a Justiça, com o setor privado, é mais eficiente. Não tem todos esses meandros de imunidades, manobras do próprio governo, não tem ministro da Justiça

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“Até quanDo serão levadas a sério as propostas que vamos fazer [no âmbito do Mercosul] mediante a participação ativa da Venezuela e da Bolívia nas decisões que serão tomadas, quando eles estão fazendo, todo dia, uma quebra de contratos?” defendendo as pessoas que cometem atos ilícitos, é uma situação bastante diferente. O anúncio da ministra foi um sinal muito ruim ao público externo. Soma-se a isso a situação da Bolívia. O que vai acontecer, no momento, é que vamos ter retardados os investimentos em infraestrutura que são fundamentais e mesmo em novos empreendimentos, que, num primeiro momento, podem estar fugindo do Brasil. A entrada da Venezuela no Mercosul pode complicar ainda mais as negociações do bloco? Eu acho que sim porque, até aqui, as negociações comerciais têm sido um pouco dirigidas pelo entendimento Brasil–Argentina, principalmente. E já não está um entendimento fácil porque a Argentina, permanentemente insatisfeita, vem criando barreiras, rompendo contratos e o Brasil vem tentando fazer concessões que não o afetem muito, mas que acabam afetando ao longo do tempo em nome da unidade do Mercosul. Com a entrada da Venezuela, no momento em que o bloco for negociar com os Estados Unidos, por exemplo, fica claro que vão aumentar as complicações. Eu pergunto: até quanto serão levadas a sério as propostas que vamos fazer mediante a participação ativa da Venezuela e da Bolívia nas decisões que serão tomadas, quando eles estão fazendo, todo dia, uma quebra de contratos.

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O senhor acha que o Itamaraty pode conseguir algum avanço em negociações internacionais este ano? Eu acho difícil que a gente faça grandes progressos. O que, talvez, a gente consiga são espaços para aperfeiçoar alguns acordos existentes ou renovar alguns acordos que existem. Como foi o caso do SGP (Sistema Geral de Preferências) com os EUA, que, mal ou bem, conseguimos uma carência, mais um ano de sobrevida. Mas, de longo prazo, algo mais profundo, consistente, acho muito difícil. Esse é outro fator que vai inibir investimentos no Brasil. O que as empresas podem fazer para crescer lá fora? O que as empresas fazem e têm que fazer é a busca incessante da competitividade, olhando cenários que vamos ter pela frente. É verdade que temos que pensar que os governos são transitórios, os movimentos políticos estão sujeitos a mudar, que a sociedade tem capacidade de reagir. O senhor acredita que a demanda doméstica vai dar suporte a muitos setores, já que o dólar está baixo? Alguns segmentos vão conseguir manter os níveis de 2006. Outros, talvez, não. Está havendo um crescimento do poder aquisitivo das camadas de baixa renda, em parte, motivado até por essas ações sociais que eu imagino que não tenham durabilidade, mas que, talvez, um governo ainda consigam durar, se o orçamento da união aguentar. São, principalmente, o Bolsa Família e o subsídio à energia elétrica. O PIB pode realmente crescer a taxas maiores? Se o Brasil crescer 5% vai quase duplicar a geração de empregos em relação ao ano passado. Isso trará mais consumo em todas as faixas. Mas eu não vejo como crescer esses 5%. Não sei nem se vamos crescer 3,5%. Os obstáculos para crescer mais são a baixa taxa de investimentos e as altas taxas de juros, entre outros.

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Na sua opinião, o pacote para destravar o crescimento, que o presidente Lula promete para o dia 22, vai viabilizar maior crescimento? Eu acho muito difícil porque ele é um pacote que cobre a metade do problema. Na verdade, vai faltar papel e cordão porque ele não aborda questões fundamentais, como as reformas da Previdência e trabalhista. Se você não encarar essa possibilidade das reformas você não tem como imaginar que as coisas vão melhorar, elas só vão piorar. Esse pacote, na minha opinião, tá sendo uma grande demonstração de vontade, mas não passa disso. Precisa de um compromisso sério do Congresso. O que inibiu a expansão do PIB ano passado? A maior causa para a perda do ritmo de expansão do PIB é o câmbio valorizado, que promove maior penetração de produtos importados no mercado brasileiro. O crescimento das importações – superior ao das exportações – resulta em uma contribuição líquida negativa do setor externo no PIB. Em 2006, essa contribuição pode ter alcançado menos 1,5 ponto percentual, contrastando com a contribuição. Como o país poderia ingressar num ciclo virtuoso na economia? O caminho do alto crescimento exige um ajuste fiscal rigoroso, que implique contenção do gasto corrente e deve contemplar, inclusive, reforma da Previdência, imposição de limites ao gasto público e melhoria da gestão pública, além da redução da carga tributária e outras reformas. A receita é conhecida e depende de vontade política e competência administrativa para ser aplicada.

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José Fernando Xavier Faraco F LÁ VIO N EVES

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Todas as reformas são urgentes, mas a reforma política é fundamental.

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POSIÇÃO: Faraco defende aliança em favor de melhor distribuição do bolo tributário

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“Uma reforma política é a melhor solução”

um momento em que a disputa por presidências de entidades, no país, vem gerando eleições tumultuadas, a Federação das Indústrias de SC (FIESC), a entidade empresarial mais poderosa do Estado, que elegerá em julho sua diretoria, conseguiu consenso inédito. Os 122 sindicatos da indústria, com direito a voto, confirmaram o candidato da atual diretoria, Alcantaro Corrêa, presidente da Electro Aço Altona, de Blumenau. O presidente da FIESC, José Fernando Xavier Faraco, explica, nesta entrevista ao Diário Catarinense, que esse consenso foi obtido desde o início do seu primeiro mandato, no segundo semestre de 1999, com trabalho voltado ao maior dinamismo da indústria. Nesta entrevista, ele faz duras críticas à dissonância entre as decisões do Congresso e as necessidades do país e defende, primeiro, uma reforma política que priorize os programas dos partidos e barre interesses individuais de políticos.

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Como a FIESC conseguiu consenso para a eleição da próxima diretoria? O consenso obtido começou a ser construído há quase seis anos. Todos os dias, a gente foi construindo um pouquinho do atual modelo, a visão que a FIESC adotou, a profissionalização dos seus quadros, o enquadramento das suas entidades - Sesi, Senai, IEL, Previsc e Ciesc - dentro dos objetivos finalísticos. Também procuramos produzir novos cenários para a economia, chegando a criar produtos de maior valor agregado para a indústria catarinense e liderar a criação do Fórum Industrial Parlamentar Sul. O que os industriais queriam era a continuidade desse modelo de gestão, focado em resultados, sem resquícios de política partidária. Quais pontos mais destaca em sua gestão? Eu diria que foi a notabilização que a FIESC procurou dar aos produtos de maior valor agregado e à tecnologia. Recomendou que, cada vez mais, a indústria catarinense privilegiasse, na sua escala de produtos, aqueles que vêm do segmento tecnológico ou que envolvam melhor tecnologia de processo. Eu acho que isso de fato está se processando e quando você continua com exportações crescendo, mesmo com uma taxa cambial tão baixa, significa que o produto encontrou seu espaço no mercado externo. A FIESC fez uma defesa muito enfática disso e não ficou só no discurso. Tomou várias medidas, como ampliar o ensino técnico. Que resultados o Fórum parlamentar já obteve? O Sul era a última região do Brasil no ranking de recursos da União para infraestrutura e graças ao trabalho do Fórum, este ano seremos a penúltima região. A idéia é uma aliança em favor da melhor distribuição do bolo tributário. O que levou a FIESC a lançar dois veículos? Tudo decorre do desequilíbrio inexplicável entre a importância econômica e a pífia importância política do Estado frente à esfera

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federal. Isso nos faz perder investimentos, especialmente os induzidos pela União. A correção dessa distorção política vamos obter com o Fórum, mas não podemos esperar até lá. Como temos um setor de autopeças desenvolvido que, em função da globalização, está com dificuldades para ter margem de lucro, a FIESC encontrou investidores iniciais e fez acontecer o projeto do primeiro carro, o A-4, com tração nas quatro rodas, que até julho terá local de fábrica definido. Entusiasmada com o resultado, ela perseguiu outro veículo, a primeira plataforma com tração em oito rodas do Brasil, o M-8, que pode suportar aplicações ligadas à vigilância ambiental, defesa civil, forças armadas e vigilância de fronteiras. O A-4 já tem 15 fornecedores locais e o M-8, três. Há entrosamento entre a FIESC e o governo do Estado para atrair investimentos? Nós somos pouco demandados nessa direção. O governo tem tomado uma direção mais dele, o que não é nenhum demérito mas, indiscutivelmente, a FIESC poderia ter dado maior contribuição. O governo tem procurado sua autonomia, o que não é ruim e a FIESC tem feito o seu trabalho, também com independência, procurando trazer opções para o Estado. Se os dois fizerem isso e produzirem resultados concretos será bom, mas poderíamos fazer mais tarefas juntos. Na sua opinião, o que é necessário para a economia de Santa Catarina se desenvolver mais? Precisamos de uma sintonia maior entre o setor público e o privado e de um plano estratégico feito por catarinenses. Nada de Masterplan, já temos seis e nenhum foi implantado. Também devemos ter disponibilidade de financiamentos e mais qualificação profissional. Com isso, um estado empreendedor avança. Acho que, além da FIESC, outras instituições devem investir muito mais em qualificação profissional. Devemos formar um exército de pessoas tecnicamente preparadas para um grande boom de desenvolvimento.

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Como está vendo o atual cenário das reformas? Quando o governo restaurou uma condição mínima macroeconômica no país, em 1999, que foi deixar o dólar flutuar, as exportações começaram a crescer e não sei onde vão parar. Mas temos situações contraditórias: dólar caindo e exportação subindo, juros subindo e inflação subindo. Isso mostra que as ferramentas tradicionais não estão conseguindo suplantar os desmandos do Estado brasileiro. Diante disso, acho que é fundamental fazer uma nova organização do país, que passa pela reforma política. Ela deve reduzir o poder individual dos congressistas e voltar a dar força aos conteúdos pragmáticos dos partidos. Você não tem como construir uma verdadeira democracia se não construir fundamentos políticos sólidos. Hoje, o parlamentar, depois de eleito, se desobriga das suas promessas, alguns segundos após a eleição. Precisamos criar um BSC (Balanced Scorecard) político para acompanhar as atividades de cada parlamentar, em tempo real. E as demais? Todas são reformas pra lá de urgentes, no Brasil. Mas, enquanto não tivermos a reforma política, teremos, no máximo, adulterações das já retalhadas estruturas tributárias e sindicais do Brasil. Estaremos botando esparadrapos aqui e lá. O país é grande, com um tecido social e empresarial de boa qualidade. Se você der legislação moderna, você vai ter uma grande nação. Isso só com reforma política. O senhor vai ingressar na política quando deixar a presidência da FIESC? Não tenho nenhuma pretensão nesse sentido. Vou, provavelmente, voltar para a minha indústria, a Dígitro. Voltando à sucessão na FIESC, a entidade vai eliminar a reeleição? Fizemos um acordo para instituir mandato de quatro anos, sem reeleição, e vamos criar um conselho superior. Essas mudanças foram

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decididas agora, mas só podem ser implementadas após a eleição porque não podemos mudar o estatuto na fase eleitoral. Chegamos à conclusão que, ter um mandato de seis anos, com reeleição no meio, cria uma necessidade de dedicação a uma campanha um ano antes de terminar o primeiro mandato e exige mais um ano para adaptações. Então, por que não fazer quatro anos de uma vez só, a partir do próximo mandato? Com isso, também vamos permitir que mais gente assuma a Federação já que temos muitos empresários criativos e competentes. Também vamos criar um conselho superior integrado por ex-presidentes da entidade e empresários que, pela sua trajetória, comprovaram que têm muita contribuição a dar para formar a visão estratégica da FIESC nos próximos anos. Já temos vários nomes cogitados e SC tem excelentes empresários. Agora que seu mandato está chegando ao fim, qual foi o seu maior desafio frente à FIESC? A FIESC me proporcionou grandes oportunidades de realização pessoal. Mas, o maior desafio que enfrentei foi quanto fui convidado e tive o apoio da indústria para presidir a Celesc, em 2002, num momento particularmente difícil para a empresa e conseguimos produzir o maior saneamento financeiro da história dela, em números. Pagamos, naquela ocasião, R$ 680 milhões em dívidas acumuladas ao longo de 47 anos. Foi o maior desafio porque era uma empresa pública em graves dificuldades e, com a operação que fizemos com BNDES, através da federalização da dívida do Estado com a companhia, ela deu a volta por cima magistralmente. A Celesc poderia ter um fim muito trágico se, naquela operação tivéssemos tido insucesso e o ônus disso ficaria com a indústria. Por isso achei mais difícil a operação, mas foi um fato que dificilmente vai se repetir. Não foi o setor privado que levou a companhia a tais dificuldades. Foram as gestões políticas com falhas, que se sucederam. Na hora de corrigir, o empresariado foi convidado a fazê-lo. E outro empresário, agora, preside a empresa.

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Nori Fischer

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DIVULG A ÇÃ O

Um setor que precisa de uma revolução, no Brasil, é o da construção civil.

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Nori na casa metálica piloto, equipada com eletrodomésticos da Fischer.

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Fischer vai fabricar casas metálicas

Irmãos Fischer, de Brusque, tradicional empresa do setor metalúrgico que também fabrica itens para construção civil, vai iniciar a produção de casas metálicas populares em março do ano que vem. O projeto prevê a produção de 26 unidades por dia, 4 mil a 5 mil unidades ao ano, e o preço de uma casa de 38 metros quadrados deverá ser de R$ 26 mil a R$ 28 mil. O diretor industrial da companhia, Nori Fischer, diz que o objetivo é atender parte do déficit habitacional do Brasil de 7 milhões de moradias com um produto diferente, que já é feito na Itália e Japão. Fundada há 42 anos por Ingo Fischer, irmão de Nori, a empresa co-

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meçou como uma oficina de consertos de bicicletas. Hoje, produz fornos elétricos, cooktops, depuradores, coifas, fogões de indução, fornos de embutir, secadoras de roupa, bicicletas, betoneiras, carrinhos de mão e piso antiderrapante de borracha. A novidade das casas metálicas virá acompanhada da produção, também, de portas metálicas. No ano passado, a Fischer faturou R$ 135 milhões e projeta crescer até 15% este ano. Por que a decisão de lançar casas metálicas populares? A nossa empresa está sempre buscando oportunidades novas. E um setor que precisa de uma revolução, no Brasil, é o da construção civil. Nós temos perdas, ainda, de 32% nas obras, enquanto na Europa elas ficam entre 16% e 18%. Além disso, temos um déficit habitacional de 7 milhões de moradias. Não é montando tijolinho por tijolinho que vamos conseguir atender essa demanda. Por isso, identificamos como oportunidade o lançamento de casas metálicas, embora isso não vá resolver todo o problema do país. Qual é o investimento no projeto para residências e portas? Estamos investindo R$ 30 milhões em uma nova fábrica de 16,2 mil metros quadrados no nosso parque industrial de Brusque. Além das casas, vamos produzir portas metálicas de segurança para casas e edifícios, e portas corta-fogo. Vamos gerar 330 empregos diretos.

“temos um déficit habitacional de 7 milhões de moradias. Não é montando tijolinho por tijolinho que vamos conseguir atender essa demanda. Por isso, identificamos como oportunidade o lançamento de casas metálicas.”

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Quantas unidades serão fabricadas e a que preço? Nossa nova fábrica, que deverá iniciar atividades em março, vai produzir cerca de 26 unidades por dia, o que dará 4 mil a 5 mil casas/ano. O preço da unidade menor, de 38 metros quadrados, vai custar de R$ 26 mil a R$ 28 mil. Vamos produzir casas, também, de 45 metros quadrados. Quando se fala em casa metálica, muitas pessoas pensam em algo parecido com um contêiner. Como é a casa Fischer? Já temos a casa piloto pronta para visitação. Ela tem paredes, janelas, telhado e até floreiras, como as demais casas. As chapas metálicas das paredes são de galvalume, um aço aluminizado que dificilmente enferruja. As paredes são dupla unidas com poliuretano, um material injetável que garante isolamento acústico e térmico. O peso será de 1,4 mil quilos e é possível pintar e colocar pregos. Entre as vantagens estão o fato de poder ser montada em apenas um dia sobre uma base de concreto e, também, poder ser reconstruída em outro local. A empresa já ofereceu as casas para projetos populares? Ainda não tratamos disso, mas acreditamos que as casas são ideais para projetos populares de municípios ou da União. Também não conversamos com bancos sobre financiamentos. A Fischer está sendo beneficiada pela redução do IPI para eletrodomésticos? Está. Crescemos mais do que projetamos para este ano e também estamos sendo beneficiados com a redução do IPI para materiais de construção, como carrinhos, betoneiras e pisos. Não devemos crescer mais de 15%, mas é difícil fazer uma projeção agora porque as vendas de outubro e novembro são as maiores do ano.

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Quanto da produção é destinada ao exterior? Embora o câmbio não esteja favorável, exportamos de 8% a 10% da produção para a América Latina, em países como México, Argentina, Uruguai, Chile, Peru, Equador e Bolívia. Vendemos fogões, fornos, secadoras e carrinhos de mão. Como importamos matéria-prima, fazemos um hedge com as exportações. O senhor diz que a Fischer prioriza produtos inovadores. Quais serão as próximas novidades a serem lançadas? Vamos fazer lançamentos no segmento de fogão elétrico, em janeiro, e também teremos uma nova bicicleta.

“A gigante japonesa Toyota, líder mundial na produção de carros, atua em 13 áreas de negócios. Um dos segmentos em que está presente é o de casas metálicas, com unidades de até 800 metros quadrados.”

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Caixa financia Maior financiadora imobiliária do país, a Caixa Econômica Federal (CEF) pode financiar residências de materiais diferenciados desde que os produtos utilizados sejam aprovados pela área técnica da instituição. Considerando esses critérios, a Caixa poderá financiar, também, casas metálicas. Residências de madeira Embora mais raras no Brasil nas últimas décadas, as residências de madeira são financiadas pela Caixa Econômica Federal (CEF). Segundo a gerência da instituição em Florianópolis, essas casas ganham financiamento desde que a procedência da matériaprima seja aprovada pela área técnica da instituição e as unidades sejam isoladas. A CEF não financia condomínios habitacionais de madeira. Mas como a matéria-prima é abundante em SC, empresas do setor, a exemplo dos EUA, têm interesse em difundir essa opção de edificação. Da Itália e do Japão A Irmãos Fischer buscou inspiração em casas metálicas italianas para desenvolver as residências que vai oferecer ao mercado brasileiro. Mas os italianos não são os únicos a adotar a tecnologia. A gigante japonesa Toyota, que atingiu a liderança mundial na produção de automóveis, atua em 13 áreas de negócios, sempre com gestão de qualidade admirada e imitada. Um dos segmentos em que está presente é o de casas metálicas, com unidades de até 800 metros quadrados.

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Olvacir Bez Fontana DIVULG A ÇÃ O

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Hoje, cerca de 97% das nossas vendas são com financiamento próprio.

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FONTANA: fundador e presidente da construtora de Criciúma

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Para que as cidades fiquem mais belas

rédios, ruas, praças e jardins bem conservados são fundamentais para uma cidade ser bela e agradável. E um prédio inacabado há anos reflete crise e prejudica a estética urbana. Com o propósito de tornar as cidades mais belas, o empresário Olvacir Bez Fontana, fundador e presidente da construtora e incorporadora Fontana, de Criciúma, especializada em construções de alto padrão, tem investido na conclusão de vários “esqueletos” de prédios inacabados. Nesta segunda-feira ele inaugura mais um desses projetos: um prédio que foi iniciado em Florianópolis pela extinta construtora Encol e estava parado há mais de 10 anos, o Isola Di Fiori. Em Criciúma, foram cinco projetos assim. Um dos prédios aguardava conclusão por mais de 30 anos.

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Entre Amigos A Construtora Fontana foi fundada por Olvacir Fontana na sua cidade natal, Urussanga, em 1986. Ele era estudante de Engenharia e Agrimensura da Unesc, de Criciúma, e desistiu do curso para trabalhar. – Entrei no ramo da construção pelo interesse em comprar um apartamento. Procurei imóveis e concluí que a melhor alternativa era construir um condomínio fechado. Reuni os amigos para construir um prédio e fiquei como representante do grupo. Aí, concluímos esse condomínio em 1984. No ano seguinte, comecei a construir outros empreendimentos fechados e, em 1986, fundei a Fontana para poder crescer mais. Reconhecimento No início, a empresa fez construções diversas, incluindo obras públicas. Há 15 anos, mudou para Criciúma e, hoje, com 22 anos, é focada em imóveis de alto padrão. Foi Top of Mind (a mais lembrada) construtora do Sul do Estado por oito vezes. O tamanho dos imóveis que constrói varia de 100 a 600 metros quadrados, mas a qualidade é o foco principal. Modernizado O prédio que a Fontana vai entregar nesta segunda-feira, em evento no Hotel Majestic, na Capital, o Residencial Isola Di Fiori, foi iniciado pela Encol em 1994 e, como a construtora faliu dois anos depois, as pessoas que haviam adquirido apartamentos na planta ficaram sem solução. Mais tarde, conseguiram a posse na Justiça, em Goiânia, e assinaram acordo com a Fontana, ano passado, para que a obra fosse concluída. Baseado na rua Frei Caneca, em frente à praça Celso Ramos, na Beira-Mar Norte, o edifício foi modernizado e finalizado, o que melhorou o visual da região.

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Primeiro Loft Antes de concluir este prédio na Capital, a Fontana adquiriu knowhow nessas revitalizações ao finalizar cinco obras em Criciúma. A principal foi um prédio da década de 1970,projetado para ser um hotel no centro da cidade. Há mais de 30 anos parado, a Fontana assumiu a construção e a transformou no primeiro loft do município, com 60 apartamentos, denominado Loft Peresoni de Castro e concluído em 2006. Os outros prédios concluídos em Criciúma são os residenciais Carlos Magno e Emília Romagna, e a Galeria Becker. Ritmo Acelerado Uma das maiores construtoras do Estado, a Fontana está concluindo, este ano, 12 apartamentos, dois deles em Florianópolis. O empresário diz que as vendas caíram nos últimos meses, mas não apurou, ainda, o percentual. No ano que vem, em função da crise, a empresa atuará em ritmo menor embora esteja iniciando mais 12 obras. A Fontana, hoje, concentra atuação em Criciúma, Içara e Florianópolis. Crédito Próprio –Nossos negócios cresceram a partir do momento em que começamos a aceitar imóvel usado na compra de um novo e também vender os imóveis usados financiados. Hoje, cerca de 97% das nossas vendas são financiadas pela própria construtora. Na época da melhor cotação do dólar, 20% das vendas da Fontana eram para pessoas da região que estavam trabalhando no exterior. Como dólar baixo, isso caiu muito, diz o empresário.

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Silvia Hoepcke da Silva H ERM ÍN IO N UN ES

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Suspendemos a tecelagem e focamos nos bordados. Agora, com essa tecnologia, temos que dar muito mais atenção aos clientes.

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Silvia Hoepcke da Silva, bisneta dos fundadores, dirige a empresa desde 1991

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Hoepcke, 100 anos bordando história

glamour das rendas e bordados feitos pela Hoepcke motivam brilho nos olhos de quem gosta de moda. É por isso que a fábrica, fundada pelo empreendedor alemão Carl Hoepcke, em 1913, em Florianópolis, chegou aos 100 anos de atividades e, agora, se reinventa para as próximas décadas. A companhia entrou no grupo das centenárias têxteis catarinenses composto pela Hering, Döhler, Karsten, Lepper e Buettner. Quem está à frente da empresa é a bisneta do fundador, Silvia Hoepcke da Silva, que imprime uma gestão em que mistura o estilo alemão focado em qualidade com a habilidade política herdada do pai, o ex-governador Aderbal Ramos da Silva.

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Hoepcke

A chegada ao centenário coincide com um momento de virada para a Hoepcke. Diante da ampla concorrência asiática e da necessidade de oferecer produtos com design e acabamentos cada vez mais aprimorados, a empresa reduziu a fabricação de rendas de algodão e está focando em serviços para grifes que inclui bordados sobre jeans, couro, malha, seda, algodão, felpudos, criação de drapeados, matelassês e a produção da renda guipure, este uma febre em vestidos de festa. Anos atrás, a Hoepcke participou da criação de tecidos para coleções de estilistas como André Lima, Glória Coelho, Alexandre Herchcovitch e Marcelo Sommer. Para dar essa guinada, a empresária conta com a colaboração dos dois filhos. Luciana assumiu a área de design de moda e contato com as grifes. Fábio toca a gestão financeira, comercial e os investimentos. Nos tempos áureos, quando tinha produção no Centro de Florianópolis e em São José, a Hoepcke chegou a empregar mais de 800 pessoas. Hoje, tem menos de 100 colaboradores. A mudança tecnológica começou há três anos com a compra de uma máquina que é a única das Américas. Exigiu um investimento de 500 mil francos suíços só para o equipamento, sem contar frete e instalação. Agora, a Hoepcke seguirá comprando máquinas suíças que custam menos, cerca de 270 mil francos suíços. O plano, até 2020, é de uma máquina por ano, não só para a produção, mas também para acabamento e embalagem. – Nós tivemos que mudar. Suspendemos a tecelagem e nos concentramos nos bordados. Agora, com essa tecnologia, temos que dar muito mais atenção aos clientes – disse Silvia. Silvia e a irmã Anita são herdeiras do Grupo Hoepcke que teve rede de lojas no Estado, companhia de navegação, estaleiro e outras empresas além da fábrica. Atualmente, ela também é sócia da Rádio Guarujá, que completou 70 anos. Tanto a Hoepcke quanto a Guarujá receberam diversas homenagens. O centenário será comemorado até outubro de 2014.

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Companhia entrou no grupo das centenárias têxteis de SC formado por Hering, Döhler, Karsten, Lepper e Buettner

Nas linhas do tempo 1913 - A Fábrica de Rendas e Bordados Hoepcke é criada por Carl Hoepcke e Ricardo Ebel, em Florianópolis, nos altos da Rua Felipe Schmidt. 1928 - A empresa já tinha mais de 20 máquinas e passou a vender para outros países, tornando-se uma das mais tradicionais empresas catarinenses. 1942 - Aderbal Ramos da Silva torna-se presidente da empresa. 1979 - A empresa se transfere para São José, para uma unidade industrial superior a 10 mil metros quadrados. É feita uma modernização e renovação de máquinas e equipamentos. 1991 - Sílvia Hoepcke da Silva, bisneta de Carl Hoepcke, assume como presidente da empresa, cargo que ocupa até hoje.

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Annita Hoepcke da Silva guto kuerten

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Não nasci empresária. Mas a vida me levou a estudar administração para cuidar das empresas da família.

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ANNITa Hoepcke da Silva, COMANDA A HOLDING CARLOS HOEPCKE LTDA.

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Confiança na expansão do turismo e do setor imobiliário

residente da holding Carlos Hoepcke Ltda., de Florianópolis, que controla a construtora Hoepcke Engenharia e a Meridiana, que atua no mesmo setor em sociedade com a Magno Martins. O grupo também está presente no ramo hoteleiro e controla a Hoepcke Consórcio, no segmento de veículos. Entre os novos projetos do grupo está o hotel cinco estrelas Sofitel, na Beira-Mar Norte, que será concluído no final do ano que vem, e um resort ecológico em Governador Celso Ramos, próximo da Baía de Golfinhos.

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Hoepcke

Annita Hoepcke da Silva

ONDE NASCEU - Florianópolis, num domingo de Páscoa (a 1ª cesariana da Capital). FORMAÇÃO - Administração de empresas na UFSC. TRAJETÓRIA - Não nasci empresária. Me dediquei mais às artes, literatura, história e estudo de idiomas (conheço bem cinco e atualmente presido o Comitê da Aliança Francesa em Florianópolis). Mas a vida me obrigou a ser objetiva e estudar administração para administrar as empresas da minha família. Estou na presidência da holding desde quando fizemos a cisão do grupo, há 16 anos. ADMINISTRAR - O mais difícil é a gestão de pessoas de diferentes talentos e temperamentos. Administrar exige muita disciplina, dedicação e bom senso. SEGREDO DE SUCESSO - Visão abrangente do mundo dos negócios e capacidade de identificar as oportunidades. LEITURA - Adoro ler sobre política (é filha do ex-governador Aderbal Ramos da Silva), biografias, romances e poesias. Também sou viciada em jornal. LAZER - Primeiro o mar, não saberia viver longe dele. A música também preenche a minha alma. Gosto de cantar e já gravei um CD. FÉRIAS - Gosto muito de viajar. Faço uma viagem maior por ano e outras menores. Adoro o Rio e o Nordeste. ESPORTE - Ginástica e caminhadas.

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SE NÃO FOSSE EMPRESÁRIA - Seria cantora, historiadora ou museóloga. Trabalho na montagem da sede do instituto que vai contar a história de mais de 120 anos das empresas Hoepcke, fundadas pelo meu bisavô, Carl Hoepcke. EMPRESÁRIO QUE ADMIRA - Antônio Ermírio de Moraes. SONHO - Arqueologia marinha. GOVERNO LULA - Acho que é uma fase pela qual o Brasil tinha que passar. O Lula é um visionário e acredito que a economia tem chances de melhorar. Mas há coisas com as quais eu não concordo. FUTURO DO SETOR - Nossos negócios têm chance de expansão. PELO SOCIAL - A valorização do ser humano, nas nossas empresas, vem desde o nosso bisavô.

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Altair Silvestri F ELIPE CH RIST/DIVULG A ÇÃ O

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A diversificação da Intelbras foi uma reação para voltar a crescer no mesmo nível do auge da telefonia fixa.

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Altair Silvestri: novo chip e planos para o mercado dos EUA

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Intelbras diversifica sob o comando de Silvestri

ma empresa de tecnologia, para se manter e crescer no Altair Silvestri desenvolveu sua carreira mercado, precisa ser mais na Intelbras, onde atua há 28 anos. inovadora do que a maioria. É Economista formado pela Fundação com base nesta máxima que a InEducacional do Sul de Santa Catarina (Fessc), telbras, de São José, líder latinohoje Unisul, e pós-graduado em Economia -americana na fabricação de cenIndustrial, ele ingressou na empresa na área trais e aparelhos telefônicos, está administrativa e financeira, mas sempre se crescendo acima da média do interessou pelas demais. Mais tarde, passou a mercado. No ano passado, seu faacumular a diretoria industrial. turamento avançou 64% frente a 2006, e, na lista de novidades para este ano estão um novo chip e planos para o mercado americano. Para inovar, a companhia diversificou, criando, internamente, cinco unidades diferentes nos últimos anos: a Inet, de produtos de networking; a Isec, de itens para segurança; a Icomp, de computadores;

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a Icon, de produtos ao consumidor final com aparelhos telefônicos; e a Icorp, que produz centrais e outros itens para empresas. O executivo escolhido pelo empresário Jorge Freitas para liderar esse processo no posto de presidente da companhia é o economista Altair Silvestri, que conhece profundamente a Intelbras, onde atua desde 1980. MOTIVOS PARA MUDAR A diversificação da Intelbras foi uma reação para voltar a crescer no mesmo nível do auge da telefonia fixa, garantido com a privatização do setor, em meados de 1998. Naquela fase, a empresa catarinense aproveitou as oportunidades, cresceu muito, numa média de 30% a 50% ao ano, e atingiu a liderança do setor. Mas de 2001 a 2005, cresceu menos, de 7% a 10%, em um setor já maduro. Daí, novo planejamento estratégico apontou que seria melhor diversificar, mas com produtos adjacentes, muito próximos do negócio de telefonia, sem perder o foco. – Em 2005, dividimos a empresa em unidades de negócios, começamos a investir em desenvolvimento de produtos em 2006 e em 2007 nós iniciamos. Para cortar alguns caminhos, partimos para aquisições. Compramos uma empresa de segurança em São Paulo, outra em Minas Gerais e mais a Nova, de computadores, em São José dos Pinhais – diz Silvestri. A Intelbras sentiu que o mercado estava se transformando, com a convergência de voz, dados e imagem, com o advento da telefonia IP (voz sobre protocolo de internet). Então, analisou que poderia aproveitar os recursos existentes, com capacidade produtiva, marca, logística, conhecimento do mercado internacional e rede de revenda. O fato de as centrais telefônicas estarem dentro dos computadores indicou que a empresa precisaria entender de rede. Por isso, partiu para itens como roteadores (para internet sem fio) e switchs (distribuidores para rede de computadores).

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ONDA DOS NOTEBOOKS Há sete anos, quando o então presidente Como a informática se da companhia, Jorge Freitas, começou a se aproximou muito da telefonia afastar para profissionalizar a diretoria e hoje todos querem ter um executiva, ALTAIR Silvestri foi promovido a notebook, a Intelbras adquiriu, superintendente. E, há dois anos, com a no ano passado, a profissionalização, Freitas foi para a Nova Computadores, de São presidência do conselho e passou a José dos Pinhais, Paraná, para presidência executiva ao economista do Sul. avançar mais rápido nesse mercado. Dá continuidade à marca Nova, mas acaba de lançar o primeiro notebook, branco, com a marca Intelbras. Também está lançando os desktops (computadores de mesa) com a sua marca. No primeiro trimestre deste ano, ficou em quinto lugar no mercado nacional de desktop. Agora, espera resultados maiores atuando com as duas marcas. Em função do mercado favorável, o país conta, hoje, com cerca de 80 fabricantes de computadores de mesa. Conforme Silvestri, com essa disputa acirrada, devem permanecer no mercado somente os mais competitivos, e a Intelbras se inclui nesse seleto grupo. Para isso, verticalizou a sua produção, com placas, gabinetes e

Com tecnologia para competir no maior mercado do mundo em centrais telefônicas, a Intelbras se prepara para ingressar no mercado americano. Atualmente, exporta as centrais para toda a América Latina e África.

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monitores de LCD próprios, entre outros itens. O mercado continuará favorável. Para se ter ideia, no primeiro trimestre deste ano, as vendas de notebooks, no Brasil, cresceram 160%, enquanto a de computadores de mesa tiveram alta de apenas 7%. O preço médio do notebook ao consumidor vai de R$ 1,6 mil a R$ 2,7 mil, dependendo do modelo. INGRESSO NOS EUA Convicta de que detém tecnologia para competir no maior mercado do mundo em centrais telefônicas, a Intelbras se prepara para ingressar no mercado americano no segmento. Atualmente, exporta as centrais para toda a América Latina e África. – Se você consegue atuar lá (nos EUA) e ter sucesso, é mais fácil atuar no resto do mundo – diz Silvestri. Outra novidade da empresa é a produção de centrais com um maior número de ramais. Antes, oferecia até 150 ramais, agora, ampliará para 300 e 400. Vai oferecer novos serviços em função da telefonia IP e atuar em novos mercados.

A Intelbras investe 6% da receita em pesquisa e desenvolvimento e é dona do maior centro de desenvolvimento de telefonia do Brasil. A grande novidade do momento é um chip de ponta para telefone sem fio, desenvolvido em parceria com Centro de Pesquisas Renato Archer (Cenpra), de Campinas.

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A concorrência mundial também motivou a empresa a reduzir custos, e, hoje, em alguns produtos, é mais competitiva que a China. Para os aparelhos telefônicos para telefonia fixa, aqueles que custam cerca de R$ 30 ao consumidor e não há incentivo para produção no Brasil, a empresa consegue fabricar a custo menor do que a China. Até tentou importar do país asiático, mas como o item ficava mais caro com a mesma qualidade, está produzindo aqui, explica Silvestri. Alguns produtos de pouco volume, a empresa importa da Ásia, mas concentra mais de 80% da produção no Brasil, onde tem unidades em São José, SC, e São José dos Pinhais, e emprega 1,6 mil pessoas. NOVO CHIP A Intelbras investe 6% da receita em pesquisa e desenvolvimento e é dona do maior centro de desenvolvimento de telefonia do Brasil. A grande novidade do momento é um chip de ponta para telefone sem fio, desenvolvido em parceria com o Centro de Pesquisas Renato Archer (Cenpra), de Campinas. No próximo dia 20, o presidente da Intelbras e representantes da instituição vão estar com o presidente Lula para assinar contrato que liberará R$ 11 milhões do Fundo de Desenvolvimento das Telecomunicações (Funtel), a fundo perdido, para a conclusão do projeto do chip, cuja patente já está registrada em vários países.

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Karsten

Alvin Rau h N eto CH A RLES G UERRA

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Na América Latina, podemos avançar mais porque temos vantagem logística e nossa marca é mais conhecida.

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Neto: toalhas e roupões de luxo para consumidores mais exigentes

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Karsten muda presidente e foca classe AB

centenária Karsten, de BluNatural de Timbó, no Vale do Itajaí, menau, segunda maior inAlvin Rauh Neto é graduado pela dústria têxtil do segmenFaculdade de engenharia Industrial de to de cama, mesa, banho e São Bernardo, SP, e antes de assumir a decoração do Brasil (atrás, apepresidência atuou quase 10 anos como nas, da Coteminas), está com novo diretor industrial da empresa. presidente. O engenheiro têxtil Alvin Rauh Neto, 45 anos, assumiu o comando da companhia há duas semanas, sucedendo o primeiro executivo profissional, Luciano Eric Reis. Até então, e por mais de 120 anos, a empresa foi liderada pelas famílias acionistas Karsten e Odebrecht. O desafio principal de Alvin é buscar melhores resultados no mercado das classes A e B do Brasil, que são foco da marca Karsten. Além disso, a companhia, que completou 127 anos mês passado e faturou R$ 389,4 milhões em 2008, quer crescer na América Latina, onde é mais co-

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Karsten

nhecida. Os planos incluem, também, a volta dos investimentos, no ano que vem, e avanço nos segmentos de hotéis e promoções, como a Copa do Mundo de 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016. Em quais mercados a Karsten pretende avançar mais? Entendemos que o nosso principal mercado é o interno e, depois, está a América Latina. Nós tínhamos uma grande presença nas exportações, cerca de 50% do faturamento, mas mudamos o foco nos últimos anos para o mercado interno. A marca Karsten, que responde por cerca de 70% do nosso faturamento, é voltada às classes A e B, e a marca Casa in, com produtos mais econômicos, é para a classe C. Além disso, a partir da última Texfair, em maio, lançamos uma coleção mais elaborada para banho, cama e mesa, apenas para lojas especializadas no segmento. Por que o recuo nas exportações? Os Estados Unidos e a Europa estão sofrendo mais com a crise, no momento, por isso está mais difícil acessar esses mercados. Mas esse movimento das empresas da região reduzirem as exportações vem de alguns anos. A perda de competitividade das indústrias brasileiras em relação às asiáticas é grande. Não é uma questão de vontade nossa, gostaríamos de estar mais fortes nos EUA e Europa, mas esses mercados, infelizmente, acabaram dominados pelos asiáticos em função de preços mais favoráveis. Foi isso que identifiquei em visitas em empresas da Ásia. Na América Latina podemos avançar porque temos uma vantagem logística com a proximidade e, também, a nossa marca é mais conhecida. Como estão os planos de investimentos? Prefiro não falar em valores. Este ano fizemos investimentos pequenos porque decidimos ajustar a produção a um mercado mais difícil. Até porque vínhamos de um investimento forte em 2008,

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“Esse mercado esportivo tem um bom potencial de crescimento. Nós vamos desenvolver produtos para participar disso. Temos muito pouco de faturamento desse mercado institucional que representa 10% do total do segmento.”

de R$ 20 milhões, com ampliação da capacidade de produção. Vamos voltar a investir no ano que vem, mas ainda não definimos os valores. Quanto a empresa cresceu este ano? Tivemos crescimento no primeiro semestre de 10% no mercado brasileiro e 3% no total. Vamos continuar crescendo no segundo semestre, mas eu não quero estimar um número. Apesar do faturamento maior, tivemos um prejuízo no segundo trimestre de R$ 3,9 milhões. O plano de investir mais incluirá contratação de pessoal? Nós temos, hoje, em torno de 3 mil colaboradores, sendo 2,4 mil na nossa fábrica de Blumenau e 600 na fábrica do Ceará, que fica no município de Maracanaú, próximo de Fortaleza. Ainda não fechamos os números para o ano que vem, mas pretendemos crescer. A Copa e a Olimpíada podem trazer mais negócios à Karsten? Com certeza. Temos um projeto de vendas para a linha institucional, que inclui hotéis, hospitais e toalhas promocionais. Esse mercado es-

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Karsten

portivo tem um bom potencial de crescimento. Nós vamos desenvolver produtos para participar disso. Temos muito pouco de faturamento desse mercado institucional que representa 10% do total do segmento. Acreditamos que podemos ter uma fatia desse tamanho (10%). Quais foram os resultados do Sistema Toyota de Produção que o senhor implantou na Karsten? Começamos a implantação desse sistema há três anos, no início da gestão do meu antecessor, o Luciano, e colhemos muitos frutos. Conseguimos redução de custos, de estoques, melhoria na velocidade da produção e aumento na pontualidade da entrega aos clientes. Quanto à política econômica, qual é o principal obstáculo ao setor têxtil? Sem dúvida, a alta carga tributária é o ponto mais preocupante, que prejudica nossa competitividade no exterior. No câmbio, os chineses têm vantagem em relação a nós, mas entendemos que a política de câmbio flutuante do Brasil está correta.

“a alta carga tributária é o ponto mais preocupante, que prejudica nossa competitividade no exterior. No câmbio, os chineses têm vantagem em relação a nós, mas entendemos que a política de câmbio flutuante do Brasil está correta.”

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Têxteis: 54% de impostos Apontados como principais vilões dos negócios no Brasil, os impostos têm peso altíssimo para os têxteis. A carga tributária do setor chega aos estratosféricos 54,4%, segundo levantamento da unidade de consultoria da FGV (GV-Consult) de 2006, baseado em números de 2003. A produção do setor tem carga de 32,4%, a contribuição sobre a folha chega a 9,6% e os tributos diretos (IR, IPTU, CSSL, IPVA e CPMF) chegavam a 12,4%. A única redução, em 2008, foi da CPMF. Linha lar cresce As indústrias têxteis do Brasil que atuam na linha lar, na qual está inserida a Karsten, produziram 1,146 milhão de peças no ano passado, segundo levantamento da Associação Brasileira da Indústria Têxtil (Abit). O volume teve crescimento de 3,5% frente ao ano anterior, 2007, quando a produção nacional atingiu 1,107 milhão de peças. O setor é o principal exportador de têxteis do país e recuou lá fora devido ao dólar baixo, Custo Brasil e concorrência asiática. Produção enxuta A necessidade de reduzir custos levou a Karsten e outras indústrias de vários setores a adotarem o Sistema Toyota de Produção, também conhecido como produção enxuta e Lean Manufacturing. Criado pela montadora Toyota, no Japão, o sistema atrai as empresas que buscam aprimorar qualidade e reduzir custos para continuarem competitivas.

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Bárbara Paludo

O dia em que o Brasil for governado por uma mulher vamos melhorar na saúde, habitação e educação.

F ernando W illadino/F IESC

”

empresária presidiu a Câmara Estadual da Indústria da Construção

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Katedral: história de superação

residente da Câmara Estadual da Indústria da Construção (Ceic), Bárbara Paludo é diretora do Sistema FIESC, diretora-executiva da Câmara Brasileira da Indústria da Construção, presidente da Katedral Empreendimentos Imobiliários, de Chapecó, e diretora do Rotary Club Chapecó Leste.

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Katedral Emp. Imobiliários

Bárbara Paludo

Trabalho – Encaro o trabalho com muita alegria. Gosto muito do que faço e não tenho horário. Às vezes, começo às 7h e encerro a meia-noite. Empresa – Entrei na construção civil para ajudar um casal de amigos e, mais tarde, acabei comprando a empresa. Fundei a Katedral, que presido há 22 anos. Segredo de sucesso – Ter um objetivo na vida, confiança em si própria e trabalhar muito. Leitura – Gosto de livros que trazem lições de vida. Meus autores preferidos são Joseph Murphi, Norman Vicent Pille, Louise Hay e James Redfield. Leio também jornais e revistas técnicas. Lazer – Viagens, encontro com amigos, caminhadas na praia. Esporte – Quando eu era jovem, fui uma grande jogadora de vôlei da equipe da Sadia, em Concórdia. Hoje pratico ioga três vezes por semana. Prato preferido – Como boa italiana gosto de massas. Qualidade – A superação. Superei todos os obstáculos que surgiram em minha vida. Defeito – Exigir muito das pessoas.

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Sonho – Realizei quase todos. Fiquei viúva cedo e eduquei meus quatro filhos sozinha. Mas eu ainda gostaria que o meu filho mais jovem fizesse um curso superior. Os outros fizeram. Opinião – O dia em que o Brasil for governado por uma mulher vamos melhorar na saúde, habitação e educação. A mulher tem esse dom de fazer com que a humanidade seja melhor. O ser humano tem que ter dignidade, endereço e identidade.

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KaV o do B rasil

Luciano Eric Reis K AVO/DIVULG A ÇÃ O/DC

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A nova fase da empresa incluiu uma segunda fábrica, em Joinville, que ampliou em 30% a capacidade instalada.

”

Luciano Eric Reis, PRESIDENTE DA KAVO, DE JOINVILLE

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KaVo, líder em instrumentos odontológicos na América Latina

residente e diretor comercial da KaVo do Brasil, baseada em Joinville, líder em instrumentos odontológicos na América Latina e subsidiária da maior fabricante de equipamentos do setor no mundo, a Danaher. Luciano Reis assumiu o posto ano passado para promover a reestruturação geral e reposicionar a marca no país e na América Latina. A KaVo investiu no Brasil R$ 5 milhões, em 2003. A nova fase incluiu uma segunda fábrica, em Joinville, que aumentou em 20% a 30% a capacidade instalada e melhorou produtividade. Uma das novidades foi o lançamento, em janeiro último, do UniK, produto que apresenta excelente relação custo/benefício. Desde o mês passado, a Kavo, que era controlada por família alemã, foi adquirida pela americana Danaher Corporation por 350 milhões de euros. O grupo, que atua em vários segmentos, manteve o conselho de administração e vem dando continuidade às estratégias anteriores.

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KaV o do B rasil

Luciano Eric Reis

IDADE - 51 anos. ONDE NASCEU - Recife, Pernambuco. FORMAÇÃO - Administrador de empresas. TRAJETÓRIA - Comecei como estagiário na AEG-Telefunken do Brasil, e saí após 12 anos, quando exercia a gerência administrativo- financeira. Depois, fui preposto da Krupp-Mak, de Kiel, Alemanha, junto à Marinha do Brasil, para o projeto de submarinos, por três anos; gerente administrativo e financeiro da Maquinasa e vice-presidente comercial da Robert Bosch do Brasil e América Latina ADMINISTRAR É - Dar objetivos claros; motivar e liderar a equipe; priorizar, acompanhar e ajustar resultados. SEGREDO DO SUCESSO - Ouvir o cliente/mercado, construir credibilidade interna e externa e simplicidade nas ações e procedimentos. LEITURA - Cases empresariais diante de grandes desafios e, nas horas de lazer, ficção científica. LAZER - Estar com a família. FÉRIAS - Praia. ESPORTE - Quero aprender a jogar golfe.

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SE NÃO FOSSE EMPRESÁRIO, SERIA - Guia turístico. EMPRESÁRIOS QUE ADMIRA - Roberto Setúbal e Antônio Ermírio de Moraes. SONHO - Contribuir para que venhamos a construir uma nação mais justa socialmente. GOVERNO LULA - Quer acertar, mas está na fase do duro aprendizado político pelo fato de ser situação, ou seja, conciliar objetivos aparentemente opostos, de superávit primário versus geração de empregos, para melhorar a distribuição de renda. FUTURO DO SETOR - Promissor se comparado aos índices dos países desenvolvidos. Ainda somos um país de desdentados. Acredito que os dirigentes deste país acertaram ao incrementar a política de melhoria da saúde bucal, nunca antes enfocada desta maneira por outro governo. PELO SOCIAL - O crescimento e sucesso da empresa contribuem com massa salarial, pagamento de impostos e com a participação em projetos sociais como o Jovem Cidadão, desenvolvido pela prefeitura de Joinville, patrocínio à Escola Bolshoi, primeiro emprego e bolsas de estudos para que até 42% dos funcionários participem de cursos.

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Laboratório Catarinense

Ney Osvaldo Silva Filho DIVULG A ÇÃ O

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A fundação A Fonte da Alegria, que atende a asilos e crianças de rua em Joinville, faz trabalho social.

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empresário lidera empresa com mais de 50 anos de atuação

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Pesquisa dá o rumo da empresa

residente do grupo Catarinense, de Joinville, que inclui o Laboratório Catarinense, ABPlast e Poly Baby; Ney Osvaldo Silva Filho é conselheiro da Associação Brasileira da Indústria Farmacêutica (Abifarma), vice-presidente da FIESC e presidente do Sindicato das Indústrias Químicas e Farmacêuticas de SC. Em Joinville, é vice-presidente da Acij e da corporação de bombeiros voluntários. Com mais de 50 anos de atuação, o Laboratório Catarinense é um dos principais fabricantes de medicamentos fitoterápicos (de plantas) do Brasil.

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Laboratório Catarinense

Ney Osvaldo Silva Filho

Trabalho – Não trabalho, faço atividades por prazer, tanto na empresa quanto na comunidade. Segredo de sucesso – Fazer o que gosta, ter persistência e acreditar que você pode desenvolver o que planejou. Pesquisa – Se você não tem rumo, não tem vento bom para navegar. A pesquisa dá o rumo à nossa empresa. Lazer – Pesca em alto mar. Em dezembro, pesquei um dourado de oito quilos e minha mulher, karin, outro de 14 quilos. Esporte – Gosto de esquiar. Também torço para o Joinville Esporte Clube, que teve o patrocínio da nossa empresa no ano passado. Férias – Viagens com a família. Desta vez ficamos no Brasil devido aos atentados de 11 de setembro. Pratos preferidos – Feijoada, picanha e peixe na grelha. Qualidade – Bom humor. Defeito – Mau humor. Medo – De nada. Pelo social – Eu e minha mulher temos a fundação A Fonte da Alegria que atende a asilos e crianças de rua em Joinville.

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Sonho – Ter uma empresa reconhecida mundialmente e com condições financeiras para ajudar mais o nosso país a reduzir desigualdades. Opinião – Estou feliz por SC e o Brasil estarem avançando nas exportações e conseguindo maior estabilidade econômica. Mas precisamos de melhor segurança e mais respeito entre as pessoas.

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L aci Baruffi

Laci Baruffi Darolt DA N IEL CON ZI

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Usamos couros com acabamento de ponta de curtumes do Rio Grande do Sul e de São Paulo.

Laci: produção de 5 mil bolsas por mês e cinco lojas próprias

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Talento a tiracolo no mundo da moda

empresária e designer Laci Baruffi se apaixonou por couro quando customizava e produzia peças na infância e juventude. Em 1987, com o marido, Gilberto Darolt, fundou a fábrica em Ibirama. Hoje a marca Laci Baruffi produz 5 mil peças por mês, emprega 80 pessoas e tem cinco lojas próprias em Santa Catarina e no Paraná. Como vocês entraram no segmento de moda em couro? Tudo começou em casa, com a cultura italiana. Minha mãe, Olga, era professora de modelagem em Pirabeiraba, interior de Joinville, e eu a acompanhava. Como eu também amo esporte e já jogava tênis, decidi cursar Educação Física na Furj (Univille). Fiz concurso no município, adorei dar aulas e fiquei na atividade oito anos. Meu namorado na época, Gilberto Darolt, com quem casei, fazia Engenha-

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ria Mecânica na Udesc, em Joinville. Naquele período, chegamos a produzir artesanalmente perfumes e bolsas de couro. Quando ele se formou, mudamos para São Paulo para ele trabalhar na Cofap. Eu passei a dar aula numa escola de judeus ortodoxos. Aprendi muito com a disciplina e a cultura deles. Por que retornaram a SC? O cunhado do Gilberto abriu uma empresa de madeira em Ibirama, no Vale do Itajaí, e o convidou para ser sócio. O governo mudou as leis, e eles tiveram que fechar o negócio após um ano. Como em Ibirama havia um curtume, decidimos iniciar um negócio na área de couro. Passei a comprar roupa em SP e vender para ter renda. Numa dessas viagens comprei uma máquina de costura antiga, e o Gilberto adaptou para couro. Começamos fabricando cintos, depois incluímos bolsas. Como está a empresa hoje? Temos cinco lojas próprias em Florianópolis, Blumenau, Joinville e Curitiba (duas), mais uma loja contêiner junto à fábrica em Ibirama. Nossa equipe tem 80 colaboradores e produzimos 5 mil peças por mês entre bolsas, carteiras, itens para viagens e outros. Usamos couros com acabamento de ponta de curtumes do RS e SP. Alguns são fornecedores, também, de grifes italianas. A qualidade e os acabamentos avançaram muito. Temos couros de diversas cores.

Toda a família trabalha na empresa? Sim. Eu cuido da parte de criação, o Gilberto da área financeira, e a nossa filha Júlia, 23 anos, que concluiu Administração na Esag e estudou fora, atua no marketing. Ela está implantado o e-commerce, que vamos acelerar a partir de junho.

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E os planos de expansão? Ano passado, nossas vendas cresceram 8%. Neste ano, se chegarmos a 4% estará bom. Estamos iniciando um projeto novo que é a instalação de corner em lojas multimarcas. Fica mais acessível ao lojista. Como foi expor em Nova York? Foi um projeto bem bacana. Numa parceria com a minha amiga, a artista Adri Volpi, customizei uma série de bolsas para uma exposição em Nova York ano passado. Foi um trabalho bastante elogiado. Arquivo pessoal

Recuperação e descoberta Uma fase marcante na vida de Laci Baruffi foi durante a recuperação de um acidente. Logo após sua formatura, saiu na carona da moto do então namorado Gilberto para entregar perfumes que fabricavam. Foram atingidos por um carro. Ela teve fraturas na perna (foto) e ficou nove meses sem caminhar. Nesse período, eles começaram a fabricar bolsas de couro. Ele cortava, e ela costurava. A jovem, que já gostava de customizar couro com a mãe, Olga, se apaixonou pela atividade que motivou o negócio atual.

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L ibrelato S. A.

J osé Carlos Spr ícigo Fabrine Jeremias /Divulgação

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Fabricamos a linha pesada, para caminhões, que inclui semirreboques, bitrens e rodotrens.

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Sprícigo, indicado pelo fundador José Carlos Librelato, que faleceu ano passado

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Tecnologia de SC para transporte sobre rodas

ma das indústrias catariGraduado em Direito e Contabilidade, o nenses que aceleraram exexecutivo José Carlos Sprícigo, 50 anos, pansão nos últimos anos é a está na Librelato desde 1982, onde começou Librelato S.A. Implementos Rodofazendo uma contagem de estoque. Pelo viários, de Orleans, no Sul do Esseu talento em gestão, foi indicado pelo tado. A companhia, que tem cinco fundador para sucedê-lo na presidência. fábricas no município e cresceu Como a companhia é uma S.A., tem conselho 40% ano passado, detém 11% do de administração presidido por Aloir mercado de semirreboques e roLibrelato. Sprícigo é casado com Nádia dotrens do país. O principal invesCordini e tem duas filhas: Malu e Clara. timento atual é em nova fábrica no Espírito Santo, um projeto de R$ 40 milhões. Também comprou um terreno em Criciúma para empreendimento futuro. Quem está à frente da empresa é o executivo José Carlos Sprícigo (foto), indicado pelo fundador José Carlos Librelato, que faleceu ano passado. A Librelato vem se destacando nos mercados interno e externo. O que impulsiona essa expansão? Ao longo dos anos, a Librelato tem aproveitado as oportunidades de mercado. Temos plantas segmentadas. Uma atende o mercado

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de basculante, outra o de grãos e assim por diante. Aliado a isso, oferecemos produtos de qualidade reconhecida com uma força de vendas em todo o Brasil e lá fora. Quais produtos a empresa fabrica? Fazemos a linha pesada (para carretas e caminhões), que responde por 85% do nosso faturamento. Inclui semirreboques, bitrens e rodotrens (puxados por cavalo mecânico). Entre os mais vendidos estão o graneleiro/carga seca e o basculante. Fazemos também tanque para o transporte de combustível, semirreboque silo para grãos e o carrega tudo, que leva outros veículos. Também temos a linha leve. Os segmentos em que atuamos são semelhante aos da Randon. Como foram os resultados de 2013 e quais as expectativas para este ano? A empresa faturou meio bilhão líquido (R$ 500 milhões) ano passado, com crescimento de 40% frente ao ano anterior. Este ano, o mercado prevê queda de 18%. O recuo maior será na linha pesada e a Librelato cresceu mais na linha leve. Seria bom se conseguíssemos o mesmo resultado de 2013 que foi maravilhoso. Como foi a trajetória da Librelato desde a fundação até agora? A empresa nasceu em 1969 fabricando carrocerias de madeira, com toda a família envolvida, liderada pelo patriarca Berto Librelato. Em 1980, José Carlos Librelato, um dos seus filhos, fundou a Irmãos Librelato, que é a empresa atual. Em 1998 fizemos o primeiro semirreboque basculante; em 2001, a primeira carreta, um semirreboque graneleiro. Em 2011, a Librelato se transformou em Sociedade Anônima (S.A.) de capital fechado, onde teve aporte de importantes fundos de pensão, liderado pelo CRP VII, do qual participam Funcef, Petros, PNDESpar e outros. A família ficou com 83% do capital e o fundo, 17%. Essa mudança acelerou o crescimento. Temos mais de 2 mil empregados e uma linha diversificada de produtos.

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Vocês firmaram uma joint venture com um grupo italiano. Como evoluiu? Fizemos uma joint venture com a empresa italiana Themac International S.A. Criamos a Libremac Ambiental Implementos Rodoviários Ltda. que já começou a produzir. Oferece equipamento para coleta lateral de resíduos sólidos (lixo) em cidades. É um sistema já adotado na Europa, exige só o motorista. No RS, duas cidades já estão utilizando: Caxias do Sul e Porto Alegre (bairro Moinhos). Em SC, Chapecó começou o projeto. O produto está credenciado no BNDES para aquisição pelo Finame. Isso facilita. Quanto a Librelato está investindo? Vamos instalar a primeira fábrica fora de SC em Linhares, no Espírito Santo. A Brametal, de Criciúma, e a Weg, de Jaraguá, também têm projetos lá. Nosso investimento inicial é de R$ 40 milhões, para a produção de 2 mil carretas por ano. Vamos gerar 300 empregos diretos na unidade. Como está a presença nos mercados? No Brasil estamos em todas as regiões, do Chuí ao Acre. No exterior, começamos a prospectar mercados em 2012, no ano passado já fizemos exportações para o Paraguai, Chile, Bolívia, Uruguai e Argentina. Ainda este ano vamos iniciar vendas ao Peru e estamos negociando com países da África. No exterior também está duro vender. No Chile a demanda caiu 50% devido a uma série de medidas da presidente Michele Bachellet. Hoje, exportamos 8% da nossa produção. E os investimentos em pesquisa e desenvolvimento como estão? Temos uma diretoria de pesquisa e desenvolvimento (P&D). A Librelato foi reconhecida entre as 50 empresas mais inovadoras da região Sul. Entre as nossas inovações estão um produto de alumínio e uma linha de eixos especiais. Fizemos exportações para o Paraguai, Chile, Bolívia, Uruguai e Argentina.

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Malwee

Guilher m e W eege

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A transição [na empresa] foi muito pensada, e vários anos se passaram até esta recente formalização.

DIVULG A ÇÃ O/DC

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Guilherme Weege, diretor-presidente e conselheiro do Grupo Malwee, de Jaraguá do Sul

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Planos do novo presidente da Malwee

Grupo Malwee, de Jaraguá Diretor-presidente e conselheiro do do Sul, um dos gigantes do Grupo Malwee, de Jaraguá do Sul, uma das setor de moda e vestuário maiores empresas verticalizadas de moda do Brasil, trocou discretamente de e vestuário do Brasil. Guilherme Weege comando. No dia 3 do mês passatambém foi fundador e é o presidente do, em uma cerimônia interna, o do conselho da Dobrevê Energia (DESA), empresário Wandér Weege passou uma das líderes nacionais em geração a presidência da companhia para de energia renovável, e é conselheiro o seu filho mais jovem, Guilherme da Fundação Educar para Crescer, Weege, que desde os 12 anos estava capitaneada pelo Grupo Abril. se preparando para o desafio. Além de começar cedo a trabalhar na empresa, nos últimos anos presidiu a LMG Roupas e fundou a Desa, firma de energia renovável. O patriarca empreendedor assumiu a presidência do conselho, que tem como membro, também, o filho Martin Weege.

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Uma das primeiras medidas de Guilherme no novo cargo foi levar a marca Malwee para o varejo, com a abertura de seis lojas em uma semana, em shoppings de São Paulo e Belo Horizonte. Em planejamento há três anos, esse projeto recebeu parte dos R$ 80 milhões que a companhia está investindo este ano. Outra parte foi para o setor fabril, com destaque para a segunda etapa de unidade no Ceará. Companhia de capital fechado, a Malwee não revela faturamento mas, este ano, vai crescer 22% e projeta expansão de 25% para 2012. Como foi a transição que levou o senhor à presidência do grupo? A transição começou, de fato, em 2004, quando fiquei encarregado de algumas áreas da parte têxtil e, principalmente, responsável pela diversificação dos negócios do grupo. Após iniciar novas empresas e dar continuidade a outras já existentes, o foco voltou a ser 100% Malwee, que é também controladora da LMG Roupas. A transição foi muito pensada, e vários anos se passaram até esta recente formalização. Queríamos ter a certeza de que a cultura deste grupo familiar centenário seria mantida e fortalecida em todos os seus pilares.

“Com a visibilidade que as lojas próprias proporcionarão para a marca Malwee e seu mix, queremos oferecer mais possibilidades de bons negócios para os lojistas multimarca.”

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O que mudou na alta diretoria das empresas e quais serão as funções do seu pai, Wandér Weege? A nova administração começou a ser formada há três anos, e agora, em 2011, finalizamos todas as mudanças gerenciais e estruturais dos negócios, esta-

Com 31 anos, casado, Guilherme Weege é graduado em Administração de Empresas pela Fundação Armando Alvares Penteado (FAAP-SP) e fez cursos executivos em Harvard e Wharton (nos EUA), e no Insead (França).

mos com a equipe 100% profissional e motivada para todos os desafios. Vamos continuar investindo forte porque acreditamos muito no potencial do país, apesar das dificuldades que enfrentamos nos diferentes setores da economia. O meu pai (Wandér) continuará no conselho de administração da Malwee. É um ser humano iluminado, tanto pelas habilidades empresariais quanto pela responsabilidade social. Tento me espelhar no seu estilo de administrar e na sua visão todos os dias. Ele é responsável também pela Vinícola Pericó, de São Joaquim, que vem sendo premiada sucessivamente pela qualidade de seus vinhos. A Malwee acaba de inaugurar lojas próprias? Quais são os planos para o varejo? Nosso principal objetivo é ser o melhor parceiro do canal multimarca. Com a visibilidade que as lojas próprias proporcionarão para a marca Malwee e seu mix, queremos oferecer mais possibilidades de bons negócios para os lojistas multimarca. Inauguramos seis lojas em uma semana, sendo três lojas adulto (Malwee um Abraço Brasileiro) e três infantis (Malwee para Brasileirinhos). Quatro lojas estão em São Paulo e duas em Belo Horizonte, todas em shoppings. Este investimento reforça nossa longa parceria com o canal multimarca que trabalha conosco. Queremos, também, oferecer aos nossos consumidores a possibilidade de, em apenas um lugar, encontrar todo o nosso mix de produtos.

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Além de SC, a empresa tem projetos no Nordeste? Como está distribuído o parque fabril? A Malwee opera sete plantas industriais em uma cadeia bastante verticalizada. Cinco estão em SC e duas no Nordeste (Bahia e Ceará). A planta do Ceará é a mais nova, acabou de completar um ano de operação da primeira etapa. Estamos finalizando as obras de ampliação desta unidade, e ampliando outras unidades também. Dos nossos 9,5 mil colaboradores, apenas 15% estão no Nordeste. Os demais atuam em SC, mas o Nordeste está aumentando a participação no total. Este ano contratamos mil novos funcionários, e temos previsão de contratar outros 1,5 mil em 2012. Quais são as marcas e linhas de produtos do grupo? Com a pulverização das informações, o mercado está mais exigente e nos leva a desenvolver produtos para atender diferentes estilos de consumidores. A Malwee tem duas grandes marcas, a Zig Zig Zaa, primeira e única grife de roupas que contribui com o desenvolvimento saudável das crianças; e a Malwee, que tem subdivisão em 14 linhas: Malwee Adulto, Malwee Teen, Malwee Infantil, Malwee Cores do Brasil, Malwee Action, Malwee Action Teen, Malwee Fitness, Malwee Grandes Abraços, Malwee Pijamas, Malwee Licenciados, Malwee Projeto Arte Livre, Malwee Forças do Brasil, Malwee Flora e Malwee Abrace o Brasil. Temos, também, a LMG Roupas, empresa que assumi integralmente, em 2005, com a aposentadoria da minha mãe (Laurita Weege), presidente até então. Na LMG, temos as marcas Carinhoso e Enfim.

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Centenário Com vocação industrial, a Malwee é uma das empresas centenárias de Santa Catarina. Nasceu em Jaraguá do Sul em 1906, como fábrica de laticínios e açougue fundados pelo casal Wilhelm e Bertha Karsten Weege. Em janeiro de 1948, a denominação foi alterada para Indústria e Comércio W.Weege S.A., sob a direção de Wolfgang Weege, pai de Wandér. Em 1967, colocou em operação um engenho de arroz e, em 1968, Wolfgang decidiu instalar uma malharia. Foi assim que nasceu a Malwee. Abraço Atento à importância do marketing o grupo mantém, há anos, o slogan Malwee, gostosa como um abraço. Uma das campanhas foi a colocação desta frase, durante seis anos, nos relógios de 23 aeroportos do Brasil. – Nossas ações de marketing estarão sempre em sintonia com o objetivo da nossa corporação, reforçando nossa qualidade e comprometimento para com nossos clientes – Guilherme Weege. Por alguns anos, a Malwee teve time de futsal. Brasil O novo presidente da Malwee diz que o Brasil é um país cheio de oportunidades, mas há entraves políticos e fiscais difíceis. Segundo ele, o mercado nacional tem alto índice de informalidade entre os pequenos produtores de vestuário, fator que dificulta a competição em nível regional de uma empresa nacional. A carga tributária também é outro fator preocupante. Já o crescimento da classe C oferece novos campos a serem explorados.

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Marisol

Giuliano Donini G ERM A N O RORATO

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O direcionamento ao mundo infantil é histórico. Hoje, 85% do nosso negócio é para esse público.

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Giuliano está à frente da maior empresa de moda infantil do brasil

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D i á r i o Cat a r i n e n s e , d o m i n go , 20 d e j u l h o d e 2014

Quando a marca infantil vira personagem

aior empresa de moda inÀ frente da empresa há seis anos, Giuliafantil do Brasil, a Marino Donini liderou as últimas mudanças. sol, de Jaraguá do Sul, viVendeu uma unidade, transferiu outra e rou pelo avesso sua gestão nos fechou a fábrica de calçados do RS, que últimos três anos e começou a cofoi aberta no Ceará em função do custo de lher os resultados positivos disso mão de obra. Cerca de 25% das confecções ano passado, o que deu mais brilho são feitas na Ásia. aos 50 anos, completados dia 22 de junho último. Segundo o presidente da companhia, Giuliano Donini, um dos novos planos é dar vida à Lilica Ripilica, ursinha coala branca que pode ser personagem de desenho animado e muito mais.

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Marisol

A Marisol acaba de completar cinco décadas. Como chega a esse momento? Com maior crescimento, o que é uma feliz coincidência. O projeto de mudanças não foi em função dos 50 anos. As coisas foram acontecendo. Fizemos três grandes movimentos. Um foi o fechamento de capital. O alinhamento societário permite maior capacidade de execução. Pudemos mudar o conselho de administração e desenhar o perfil dos conselheiros. Além do meu pai, Vicente Donini, que é o presidente, e do meu irmão, Giorgio, contratamos quatro conselheiros externos: Betânia Tanure (RH), Antônio Kandir (finanças), Cledorvino Belini (governança) e Alfredo Pinto (estratégia). Quais são os outros movimentos? Outro ponto desse tripé foi trazer uma consultoria que olhasse o negócio como um todo, a Bain & Company. Ela alterou só marginalmente o nosso desenho estratégico. Apurou algumas falhas na execução. E o terceiro ponto foi a implantação do sistema operacional SAP. Nessa fase perdemos desempenho, mas a tecnologia ajuda mais agora. Quais são os planos para as marcas? Nosso direcionamento ao mundo infantil é histórico. Hoje, 85% do nosso negócio é para esse público. Queremos nos consolidar como gestora de marcas e de canais de distribuição. Para o segmento infantil temos as marcas Lilica Ripilica, Tigor T. Tigre e Marisol. A marca Mineral é para o público infantil e adulto. E as redes de franquias? A rede Lilica & Tigor tem 186 lojas e deve chegar perto de 200 este ano, a One Store tem 225 e pode chegar a 250. A marca Marisol também terá franquias. Estamos fazendo experiência em Curitiba e devemos abrir quatro lojas em 2014. Também atuamos com multimarcas e-commerce e outlet.

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Por que a Lilica Ripilica pode virar personagem de desenho animado? A Lilica tem uma força grande pela representatividade que alcançou, pelo personagem, não tem tantos cases assim no

Além da Marisol, a holding GFVPar, dos Donini, é sócia da financeira Sainvest, tem imóveis e a corretora de seguros Átria, presente em cinco cidades de SC.

mercado. Seu clube de relacionamento tem 150 mil seguidores. Vamos continuar investindo nessa marca em desfiles de moda e acreditamos que ela pode ganhar vida, virar personagem de desenho animado, quadrinhos. No futuro, ela pode viver de outras coisas, não só de roupa. Há o mundo da fantasia, aplicativos... O céu é o limite, mas ainda estamos avaliando o que fazer e qual será o melhor momento. Com a reestruturação, os resultados melhoraram. Como foi o ano passado? A Marisol fechou 2013 com receita líquida de R$ 488,4 milhões. Teve uma expansão 23% superior a de 2012 e acima da média do mercado.

Em cinco décadas A Marisol foi fundada em 1964 por Pedro Donini, irmão de Vicente, e mais dois sócios. Até 1968 fabricava chapéus de praia, por isso o nome Marisol. Em 1968, comprou uma confecção. Nos anos de 1970 avançou na malharia, na década de 1980 começou a se destacar no país; nos anos de 1990 passou a atuar em nichos de mercado, lançou a Lilica, Tigor e comprou a Maju. Nos anos de 2000 entrou no varejo. Na década atual sofisticou os negócios para ser mais competitiva.

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Metalú rgica R iosulense

João Stramosk CRISTIA N E SERPA /DIVULG A ÇÃ O

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Comecei na Riosulense como auxiliar de escritório cerca de um ano depois que ela foi fundada.

”

Stramosk: crescimento acelerado no segmento de autopeças

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Metalúrgica Riosulense: foco na qualidade para crescer

residente da Metalúrgica Riosulense S.A., João Stramosk é vice-presidente regional da FIESC. A Riosulense, que produz autopeças para motores a diesel e para a suspensão de caminhões, vem crescendo de forma acelerada nos últimos anos graças ao aumento das exportações e ao avanço do agronegócio, que garante maior demanda por caminhões e tratores. Este ano, a companhia deve crescer de 40% a 50% frente a 2003. Reconhecida pela alta qualidade dos seus produtos, a Riosulense fornece diretamente para montadoras e também ao mercado de reposição, tanto no Brasil quanto no exterior.

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Metalú rgica R iosulense

João Stramosk

IDADE - 77 anos. ONDE NASCEU - Em Rio do Sul, SC. FORMAÇÃO - Técnico em Contabilidade (2º grau). TRAJETÓRIA - Comecei na Metalúrgica Riosulense como auxiliar de escritório cerca de um ano depois que ela foi fundada. Logo passei a desenvolver várias funções e cresci junto com a empresa. Anos depois, os dois sócios fundadores decidiram mudar de atividade e venderam a parte deles para mim. ADMINISTRAR - Depende muito do perfil do administrador, da sua capacidade de discernimento, sua prática de humildade, de saber lidar com pessoas e com números. SEGREDO DE SUCESSO - Trabalho com seriedade. LEITURA - Leio pouco porque a empresa cresceu e exige muito mais dedicação. Mas gosto de livros e revistas voltadas para a economia e alguma coisa sobre vida familiar. LAZER - Pescar com anzol e mexer na terra com jardinagem e horticultura. FÉRIAS - Já consegui tirar mais férias. Hoje opto por períodos mais curtos. ESPORTE - Torço para o Vasco e o Corinthians.

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SE NÃO FOSSE EMPRESÁRIO - Seria profissional liberal, advogado. EMPRESÁRIOS QUE ADMIRA - Antônio Ermírio de Moraes, Eggon João da Silva, José Fernando Faraco, Vicente Donini, Alcantaro Corrêa e Guido Búrigo. SONHO - Que a nossa empresa tenha crescimento harmônico, considerando o desenvolvimento econômico-financeiro e das pessoas que atuam nela. GOVERNO LULA - Acho que o governo federal está fazendo um esforço para acertar e em muitas coisas está acertando. Em outras, há uma certa insegurança. FUTURO DO SETOR - O futuro do setor de autopeças é muito promissor porque a maior parte do transporte, no Brasil, ainda é por rodovias e no exterior também. PELO SOCIAL - Nossa empresa desenvolve vários programas. Um deles garante educação a mais de 150 filhos de trabalhadores.

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MeC R I L

Guido BÚrigo

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DIVULG A ÇÃ O/DC

O mundo mudou a partir dos atentados [de 11 de setembro]. O Brasil deve estar atento ao novo cenário.

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BÚrigo: muito trabalho e envolvimento com a comunidade

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D i á r i o Cat a r i n e n s e , d o m i n go , 16 d e s et e m b ro d e 2001

Mecril atua no segmento de eletroferragens galvanizadas

ócio e diretor comercial da Mecril, vice-presidente regional Sul da FIESC, presidente do sindicato das Indústrias Metalmecânicas do Extremo Sul de Santa Catarina, presidente do conselho de administração do Criciúma Esporte Clube e vice-presidente do CIEE para o Sul do Estado. A Mecril produz eletroferragens galvanizadas para redes de distribuição de energia elétrica, telefonia e TV a cabo.

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MeC R I L

Guido BÚrigo

Trabalho – O tempo necessário, cerca de 10 a 12 horas por dia. Além das atividades na empresa, participo de entidades porque encaro o trabalho com alegria. Segredo de sucesso – Vem do trabalho e dedicação, todos os dias. É como escalar uma montanha um pouco por dia. Leitura – Revistas técnicas. Lazer – Estar com a família nos finais de semana, sempre que possível. Férias – Nunca tirei férias na vida. Mas quando viajo a trabalho, procuro incluir lazer e, muitas vezes, levo junto a mulher e os dois filhos. Hobby – andar na praia com o meu Jeep Willyans 1954. Esporte – Torço para o Criciúma, o Vasco e a Seleção Brasileira. Prato preferido – Feijoada no inverno e polenta com galinha. Qualidade – Sou sincero e falo muito. Defeito – Falo muito. Sonho – que um dia, nós, brasileiros, consigamos transformar nossos miseráveis em pobres. Com um emprego, eles se tornarão consumidores.

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Opinião – O mundo mudou a partir dos atentados de terça-feira. Não sei quais serão as consequências, mas o Brasil tem que estar atento às mudanças que vão ocorrer na economia mundial. Terrorismo – Acho que pode ser combatido com a menor interferência das grandes potências nas áreas em conflito. Os países ricos devem atuar em ações construtivas.

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Mill I ndú stria de Serras

Carlos Ivanov Hristo daniel conzi

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O setor madeireiro já é a segunda força econômica do país.

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Hristo: investir no desenvolvimento florestal é garantia de futuro

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Líder em equipamentos para a indústria da madeira renovável

arlos Ivanov Hristo é presidente da Câmara de Desenvolvimento Florestal da FIESC e diretor comercial da Mill Indústria de Serras, de Lages, líder nacional em equipamentos para indústrias que processam madeiras renováveis. Para Ivanov, falta política nacional de incentivo ao reflorestamento, que é uma das atividades que melhor remuneram o agricultor. Ele alerta que, num segmento que cresce 3% ao ano, no mundo, o Brasil vem crescendo menos de 1% ao ano. Há seis meses na diretoria da Mill, após 30 anos na empresa da sua família, a Sofia, Ivanov busca a ampliação das vendas no Brasil e exterior. A empresa exporta para o Chile, Argentina e Equador.

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Mill I ndú stria de Serras

Carlos Ivanov Hristo

IDADE - 48 anos. ONDE NASCEU - Em São Paulo, capital. FORMAÇÃO - 2º grau completo. TRAJETÓRIA - Meu pai é imigrante da Bulgária e a minha mãe, da Iugoslávia. Em 1972, meu irmão, Ivan, decidiu vir para Lages e abrir um negócio: fabricar prendedor de madeira para roupa. Em 1974 toda a família optou por SC. Começamos pequenos mas diversificamos e hoje a Sofia, além de líder nacional em prendedores, atua em todo o processamento de madeira, desde produção, serra e industrialização de painéis. Há seis meses, deixei os negócios da família e me tornei executivo da Mill. SEGREDO DE SUCESSO - Trabalho e persistência. LEITURA - Gosto de livros mais filosóficos. Um deles é O mundo de Sofia. Acabei de ler Código Da Vinci. LAZER - Quando tenho tempo, dedico à minha família. FÉRIAS - Não tiro férias regulares. ESPORTE - Faço caminhadas e torço para o Corinthians. Não acredito que o meu time esteja no caminho certo com a “argentinização”, mas torço para que seja campeão.

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D i á r i o Cat a r i n e n s e , d o m i n go , 13 d e m a rço d e 2005

EMPRESÁRIOS QUE ADMIRA - Eggon João da Silva, pela postura dele e por ter transformado a Weg numa empresa mundial e o presidente da FIESC, José Fernando Xavier Faraco, que começou a Dígitro numa garagem e hoje ela é uma empresa de sucesso na área tecnológica. SE NÃO FOSSE EMPRESÁRIO - Seria engenheiro mecânico. SONHO - Que as pessoas tenham oportunidades mais semelhantes em educação e qualidade de vida. GOVERNO LULA - Ainda acredito que o governo Lula possa melhorar o país. Mas, acho que a elevada carga tributária prejudica os investimentos e considero urgente uma reforma política que impeça a troca-troca de partidos. Do jeito que está, não adianta o eleitor votar em propostas de partidos. FUTURO DO SETOR - O setor madeireiro já é a segunda força econômica do país e, como temos condições de avançar com florestas renováveis, preservando as nativas, o setor pode ser a primeira força econômica do Brasil.

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Mosarte

Marco Aurélio Sedrez ESTELA BEN ETTI

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O mosaico pode crescer muito no Brasil. Acredito que 80% do mercado ainda está inexplorado.

”

Marco Aurélio Sedrez, fundador da empresa

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D i á r i o Cat a r i n e n s e , d o m i n go , 29 d e a go sto d e 2004

Mosaicos de cerâmica atraem interesse do consumidor

undador e presidente da Mosarte, de Tijucas, primeira e maior indústria de mosaicos do Brasil, que detém 70% do mercado. Marco Aurélio Sedrez também é sócio da Pisoarte e da loja de calçados Biasollo. A Mosarte faturou, no ano passado, cerca de R$ 10 milhões, tem mais de 300 empregados e projeta investir R$ 700 mil nos próximos meses. A expansão está ligada ao crescimento do interesse por mosaicos, utilizados nas mais diversas funções decorativas, incluído em revestimentos de pisos, paredes, tampos de mesa e até em fachadas de prédios e em calçadas.

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Mosarte

Marco Aurélio Sedrez

IDADE - 49 anos. ONDE NASCEU - Botuverá, SC. FORMAÇÃO - Engenharia Química e alguns cursos de MBA. TRAJETÓRIA - Me formei com 22 anos e fui trabalhar na Eliane. Quando a Portobello resolveu investir numa fábrica, procurei uma vaga. Participei da instalação da unidade em 1979 e continuei na empresa, chegando a diretor industrial. Saí em 1992, prestei a ela ainda um ano de consultoria e comecei a pesquisar alternativas para um negócio próprio. Optei pelo mosaico e começamos a Mosarte em 1995. ADMINISTRAR - É conseguir resultados através da gestão eficaz de pessoas. Somos a primeira indústria de mosaicos do mundo a conquistar a ISO 9000. SEGREDO DE SUCESSO - Gostar do produto, mas, antes de tudo, das pessoas que trabalham na empresa. LEITURA - Livros de administração. Acabei de ler O Cliente em Segundo Lugar, que mostra a importância de tratar as pessoas da empresa em primeiro lugar e elas farão o mesmo com os clientes. LAZER - Churrasco com amigos e caminhadas na praia. Moro em Balneário Camboriú e só chego na empresa às 10h.

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FÉRIAS - Viajo duas ou três vezes por ano ao exterior a negócios e aproveito alguns dias para descansar. Os colaboradores que viajam conosco fazem o mesmo roteiro. HOBBY - Como fui professor universitário e gosto de dar aulas, faço palestras gratuitas sobre empreendedorismo ou sincronismo nas organizações. ESPORTE - Jogo tênis quatro vezes por mês e caminho na praia todos os dias quando estou em Balneário. SE NÃO FOSSE EMPRESÁRIO - Seria empregado de uma empresa. EMPRESÁRIOS QUE ADMIRA - Toda a equipe da Portobello, pela seriedade e ética nos negócios. SONHO - Meu maior sonho é cumprir nosso projeto social. A partir de outubro, vamos oferecer em Tijucas uma escola de formação de cidadãos para crianças e adolescentes. Eles estudarão pela manhã no ensino fundamental e à tarde terão, na instituição, aulas de inglês, artes e outras atividades. GOVERNO LULA - Tenho restrições sobre a forma como governa, um pouco romântica, mas está melhor do que se esperava. Contudo, acho que o país poderia ter uma economia mais forte e uma menor carga tributária. FUTURO DO SETOR - O mosaico pode crescer muito no Brasil. Acredito que 80% do mercado ainda está inexplorado.

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Nanovetores

Betina Zanetti R a m os DIEG O REDEL

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Nossos produtos são multifuncionais. Uma partícula que retém perfume, também pode ser hidratante.

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doutora em Nanotecnologia, Betina fundou a empresa em 2007

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Tecnologia para beleza e saúde

artículas que, incluídas em Betina Giehl Zanetti Ramos é Sócia, um creme, reduzem as rufundadora e diretora técnica da gas da pele; outras que gaNanovetores, empresa baseada na rantem hidratação por mais temincubadora Celta, de Florianópolis, que po; funcho doce encapsulado em desenvolve ativos encapsulados de alta creme para firmar o busto ou tecnologia para indústrias de cosméticos, partículas perfumadas de liberatêxteis e outros setores. ção prolongada para aplicação em cosméticos ou tecidos. Estes são alguns exemplos de insumos industriais desenvolvidos pela Nanovetores, empresa do setor químico da incubadora Celta, de Florianópolis, fundada em 2007 pela doutora em Nanotecnologia Betina Giehl Zanetti Ramos e o seu marido, Ricardo Henrique Ramos. Embora seja, ainda, uma empresa nascente, a Nanovetores já está desenvolvendo produtos para duas grandes multinacionais de cosméticos e oferece inovação para diversos segmentos

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industriais e em farmácias de manipulação. Cremes com ativos encapsulados da empresa podem ser encontrados em farmácias de manipulação da Capital, a Extrato Vital, Biofórmula e Maison de La Santè. A Nanovetores ganhou impulso em 2008, quando foi contemplada com o Pappe- Subvenção da Fundação de Apoio à Pesquisa de SC (Fapesc), SEBRAE e FINEP no valor de R$ 300 mil. Em contrapartida, a empresa investiu mais R$ 130 mil para desenvolvimento até a comprovação científica e clínica dos chamados vetores ativos multifuncionais. Como surgiu a Nanovetores? Sou formada em Farmácia e decidi fazer doutorado na França, onde eu e meu marido moramos um ano e meio. Quando fui, a minha intenção era retornar ao Brasil e seguir a carreira de docente, na universidade. Mas lá eu percebi um modelo diferente de relação empresa-universidade. A maioria dos doutorandos já trabalhava vinculada a uma empresa e depois saía para o mercado de trabalho empregando a tecnologia que desenvolvia. Percebi que a área que eu escolhi, encapsulação de ativos é um segmento muito promissor comercialmente. E o Ricardo, como vem da Esag, tem espírito empreendedor e propôs a abertura de uma empresa de insumos para cosméticos.

“A França é o país que domina a nanotecnologia na área cosmética. Nós acreditamos que as minhas pesquisas teriam grande potencial de negócios porque usei produtos alternativos, naturais.”

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A tecnologia já existia no Brasil? Quando voltamos, sondamos o mercado e vimos que essa tecnologia estava sendo importada da Europa. A França é o país que domina a nanotecnologia na área cosmética. Nós acreditamos que as minhas pesquisas teriam grande potencial de negócios porque usei produtos alternativos, naturais. Optei pela água como solvente.

Nascida em São Miguel do Oeste, a empresária Betina Giehl Zanetti Ramos, 33 anos, é graduada em Farmácia pela UFSC com ênfase em Tecnologia Farmacêutica e Nanotecnologia. Também tem doutorado pela UFSC e pela Université Bordeaux 1, França, com pós-doutorado na UFSC, na mesma área. É casada com Ricardo Henrique Ramos, administrador de empresas pela Esag/Udesc, sócio, fundador e diretor comercial da Nanovetores. O casal tem uma filha, Beatrice, de três anos.

O que é encapsulação de ativos e como é a aplicação nos produtos? É a inclusão de um ativo dentro de uma cápsula minúscula. Utilizamos biopolímeros ou lipídios (biomateriais) para a produção de micro e nanopartículas. Um caso clássico é o Dmae, um ativo bastante utilizado na cosmética, que é extraído de peixe. Em um creme, a partícula libera o produto na pele. Quem são os principais clientes? Desenvolvemos insumos sob demanda para duas grandes multinacionais do setor de cosméticos, que preferimos não revelar nomes. Em breve, uma marca lançará uma linha de produtos com matéria-prima que desenvolvemos. No segmento têxtil, a Dublauto, nossa cliente, utiliza nossos insumos para os chamados tecidos funcionalizados, com ativos antimicrobianos ou fragrâncias, inclusive para o segmento PET. Uma roupa de fitness contendo nanopartículas de cafeína pode auxiliar no combate à celulite – os chamados cosméticos têxteis. Os nossos produtos são multifuncionais. Uma partícula que retém perfume também pode ser hidratante ou proteger contra raios solares.

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E a linha para farmácias? Temos a linha Nature (baseada em ativos naturais) e a linha Innovation (baseada em dermocosméticos), oferecidos no nosso site para indústrias e farmácias de manipulação. Não vendemos diretamente a clientes finais. Vocês podem produzir para a área médica? O segmento médico está dentro dos nossos objetivos de curto prazo, porém criamos um produto cosmético com eficácia de medicamento, que resolve em quatro dias um problema de esbranquiçamento das unhas, conhecido como leuconiquia, com eficácia de cura de 43% dos casos. Nossa ideia é licenciar e transferir esta tecnologia para uma empresa do segmento farmacêutico que queira lançar no mercado. Em parceria com a Dublauto estamos desenvolvendo curativo inteligente nanofuncionalizado com materiais naturais e biocompatíveis. Qual foi a receita de 2010? Como a Nanovetores é uma empresa que está começando, nosso faturamento ainda é baixo pelos custos que temos. No ano passado, fechamos com R$ 250 mil. Temos uma equipe com duas farmacêuticas, o Ricardo, que é o administrador, e dois estagiários. Qual é o principal projeto? Pretendemos construir uma sede própria, maior, no Sapiens Parque, ainda este ano. Podemos obter os recursos com o licenciamento do produto das unhas ou R$ 5 milhões de Capital Semente - o fundo Criatec, ligado ao BNDES, voltado a empresas inovadoras.

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Inovação A Nanovetores conta com patentes de vetores ativos multifuncionais (VAM) concebidos dentro do conceito de química verde, em processo sustentável, para atender o mercado nacional e internacional. Os produtos encapsulados são considerados insumos altamente tecnológicos que podem integrar a formulação de diversos produtos. Além da utilização nos setores cosmético, farmacêutico e têxtil, as partículas também podem ser usadas em alimentos e produtos veterinários. Empresária As atividades de pesquisadora e empresária exigem de Betina Ramos muita disciplina. Ela trabalha de manhã e à tarde na empresa. O casal almoça e janta em casa para acompanhar a filha de três anos. Quando a criança vai dormir, os dois seguem trabalhando ou estudando. Não são raras as vezes em que fazem reunião da empresa em casa, inclusive de madrugada. Além disso, Betina é convidada, com frequência, para fazer palestras para contar a sua rara trajetória, de uma jovem cientista que se tornou empreendedora utilizando seu trabalho acadêmico para criar insumos de alta tecnologia ao mercado. Fapesc O apoio do setor público foi importante, na avaliação dos empresários Betina e Ricardo Ramos. Segundo eles, o Pappe Subvenção foi fundamental para as atividades da Nanovetores. Além disso, o casal usou capital próprio para desenvolver a empresa. O suporte da Incubadora Celta também ajudou.

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Nano Endoluminal

Luciano Moreira DIEG O REDEL

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Se considerarmos a trajetória desde 2001, nosso crescimento médio é de 16% ao ano. Ano passado, crescemos 36%.

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Moreira aposta no novo mercado de endopróteses

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Tecnologia para a artéria da vida

artéria aorta é o poderoEngenheiro mecânico formado pela Uniso tronco do sistema vascuversidade Federal de Santa Catarina (UFSC), lar, que distribui o sangue com especialização em mecânica de precisão para todos os órgãos do corpo huna instituição, Luciano Moreira ingressou mano. E o negócio da Nano Enna área tecnológica como pesquisador da doluminal S.A., de Florianópolis, universidade. Em 1996, com os sócios Ricaré produzir endopróteses, que são do Peres e Nikolaus Geisthovel, fundou, em stents revestidos para recuperar Florianópolis, a Nano Endoluminal para partes dessa artéria quando ela soproduzir endopróteses (stents revestidos) fre aneurisma, isto é, uma dilatação para a artéria aorta. do seu diâmetro (como na réplica mostrada na foto). A Nano avança em ritmo acelerado em um setor de tecnologia de ponta, dominado por multinacionais dos EUA e da Austrália. Estreou no mercado em 2001, cresceu numa média de 16% ao ano até agora e, em 2009, teve um salto de 36% frente o

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ano anterior, revela o presidente da empresa, Luciano Moreira. Vital para boa parte dos pacientes que têm o problema de aneurisma abdominal, as endopróteses feitas com fios de uma liga de níquel titânio e revestidas com filme de polímero custam tanto quanto um carro: seus preços variam de US$ 15 mil (R$ 27 mil) a US$ 20 mil (R$ 36 mil), e a maioria dos pacientes precisa de mais de uma. O Sistema Endovascular Apolo da Nano oferece cerca de mil endopróteses diferentes e 20% das vendas são sob encomenda. Os próximos desafios são o lançamento de novos produtos e o início das exportações. Como surgiu a ideia de produzir endopróteses para a artéria aorta? Eu, o Ricardo Peres e o Nikolaus Geisthovel viemos da área de pesquisa da UFSC e fundamos a empresa. Tivemos influência daquele movimento de empreendedorismo iniciado pela Fundação Certi em 1994 e 1995, que repercutiu com muita força dentro da universidade. Isso chamou a atenção de muitos pesquisadores. Uma das alternativas de fazer uma carreira solo era montar uma

“Temos cerca de 15% do mercado brasileiro. O mercado mundial tem oito a 10 players no segmento. As maiores são a Meditronik e Gore, dos EUA, e a Cook, da Austrália.”

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empresa de base tecnológica, No associativismo empresarial, Luciano diferenciada, que tivesse vaMoreira é conselheiro da Federação lor. Em 1995, a gente construiu das Indústrias (FIESC) e foi presidente da uma máquina para usinar lenAssociação de Micro e Pequenas Empresas te de contato. Descobrimos de Florianópolis. Natural de Itajaí, é que aquele não seria um bom casado com Rosângela e tem dois filhos, negócio e paramos. Em 1996, Manuella e Victor Hugo. por meio de um colega nosso, o alemão Nikolaus Geisthovel, surgiu um projeto de desenvolver a primeira endoprótese do Brasil para tratar aneurisma da artéria aorta. Pesquisamos, desenvolvemos os produtos e conseguimos a autorização da Anvisa para vender em 2001. Qual é a participação da Nano no mercado brasileiro? Temos cerca de 15% do mercado brasileiro. O mercado mundial tem oito a 10 players no segmento. As maiores são a Meditronik e Gore, dos EUA,e a Cook, da Austrália. Concorremos de igual para igual com essas multinacionais que faturam bilhões de dólares e, mesmo assim, estamos entre as cinco maiores marcas no país. O câmbio não tem atrapalhado. Se a gente considerar a trajetória da Nano, desde 2001, nosso crescimento médio está em 16% ao ano. No ano passado, crescemos 36%, enquanto a média mundial ficou em 10% ao ano. Quanto a Nano investe em pesquisa e quais são seus próximos desafios? Investimos até 20% do nosso faturamento em pesquisa e desenvolvimento. Temos parcerias com várias universidades, especialmente a UFSC. Trabalhamos em parceria com laboratórios de engenharia e medicina. Queremos desenvolver produtos muito confiáveis, que possam se adaptar ao maior número de anatomias. Estamos desenvolvendo stent revestido de diâmetro

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pequeno. Hoje, no mundo, há apenas duas indústrias de stents revestidos para artérias periféricas. Queremos ser o terceiro. Quanto vocês já investiram na empresa? Preferimos não revelar números. Mas a nossa primeira captação de dinheiro, de US$ 1,5 milhão, foi como fundo SCTec, em 2001, para finalizar o produto e lançá-lo no mercado. Por isso somos uma S.A. com sócios catarinenses. Agora, estamos buscando recursos do BNDES para ampliar as pesquisas e obter a certificação internacional. Estamos trabalhando para obter a ISO 13.485, que é a base para conseguir a certificação de qualidade da marca CE, da Comunidade Europeia. A expectativa é de que em 2011 começaremos a exportar para a Europa. Já temos contatos. Vendem para o SUS? Sim. Hoje, 30% das nossas vendas são para o Sistema Único de Saúde (SUS) e isso pode aumentar. O SUS tem algumas limitações, paga duas próteses. Se o paciente precisar de uma terceira, complica. Estamos discutindo uma solução como Ministério da Saúde. Hoje, há alguns reembolsos do SUS que pagam todas as próteses e outros não. Às vezes, temos que doar próteses para alguma instituição.

A linha de produção da Nano é mais esterilizada do que uma sala de cirurgia. Para trabalhar nela, é preciso ter o perfil do profissional da empresa: habilidade manual, grande concentração e foco em 100% de qualidade.

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Encomenda Uma das principais vantagens da Nano Endoluminal é a agilidade na entrega de endopróteses por encomenda, que responde por 20% das suas vendas. Enquanto a empresa catarinense consegue fazer entregas em uma semana, as multinacionais gigantes demoram mais de 30 dias. Qualidade A linha de produção da Nano é mais esterilizada do que uma sala de cirurgia. Para trabalhar nela, é preciso ter o perfil do profissional da empresa: habilidade manual, grande concentração e foco em 100% de qualidade. Só depois de seis meses de treinamento o profissional finaliza o produto sem supervisão. A meta da empresa é oferecer produtos 100% confiáveis. Aneurisma Há dois tipos de procedimentos para tratar aneurismas. O aberto, com cirurgia, que ainda é muito usado, e o fechado, com endoprótese. Se um aneurisma exige colo, não é possível usar endoprótese. Por isso a Nano está desenvolvendo uma prótese com fenestras e ramos para atender mais doentes. A artéria varia para um lado ou outro, e por isso são necessários novos produtos. Indústrias A indústria para a saúde é embrionária no Brasil. Hoje, a demanda é atendida quase 90% por multinacionais, diz o presidente da Nano, Luciano Moreira. Falta apoio do governo, enquanto nos outros países há investimentos maciços em produtos médicos.

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Maitê L ang

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Aumentou o consumo de produtos de melhor qualidade pelas classes A e B, de chocolates com altos teores de cacau.

G ilmar de Souza

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filha de industrial, Maitê Lang fundou sua empresa em pomerode

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Dos aviões para os chocolates

o receber constantes pedidos Maitê Lang, 35 anos, é fundadora e diretora de ex-colegas da Embraer de operações da Nugali Chocolates Indúspara trazer chocolates do extria e Comércio, de Pomerode. Graduada em terior, a catarinense Maitê Lang, Engenharia de Produção pela Universidade então engenheira da companhia, Federal de Santa Catarina (UFSC), iniciou a concluiu que fabricar chocolates carreira como consultora em São Paulo. de alta qualidade no Brasil seria Depois, ingressou na área de compras interum bom negócio. Como tinha o nacionais da Audi, em Curitiba. Mais tarde, foi vírus da indústria herdado do pai, trabalhar na Embraer, em São José dos Camo empresário do setor madeireiro pos, no setor de novos projetos, onde comCid Erwin Lang, não vacilou. Quanprava, no exterior, partes sofisticadas de do decidiu deixar o emprego de imaviões para os Embraer 170 e EB 190. portadora de peças especiais da poderosa empresa aeronáutica, em 2002, para abrir o negócio próprio, pesquisou empresas europeias de chocolate, fez estágios em algumas delas e, em primeiro de abril de 2004, fundou a Nugali Chocolates, na

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sua cidade natal, Pomerode. Com foco em qualidade e produção que começa desde o processamento do grão de cacau, a Nugali avança a passos largos. Ano passado cresceu 50% e aguarda o câmbio melhorar para iniciar exportações. Por que você saiu da Embraer para abrir uma fábrica de chocolates? Esse vírus de industrial está no sangue. Não tem família de médico em que todo mundo é médico? Meu pai, Cid Erwin Lang, é sócio da Goede, Lang e Cia, indústria que processa madeira de eucaliptos, faz portas e janelas, e é presidente do Sindicato das Indústrias de Madeiras de Pomerode. Quando me formei em engenharia fui trabalhar para os outros. Comecei como consultora, atuei na área de compras internacionais da Audi, em Curitiba e, na Embraer, onde eu trabalhava na área de administração de contratos, no setor comercial. Comprava pedaços grandes de aviões, com sistemas de alta tecnologia, que não existem no Brasil. Viajei muito pela Embraer, demais até, mas tinha no sangue a vontade de ter um negócio próprio. Não tem muita explicação racional, eu acho. Quando viajava, quase sempre recebia encomendas do pessoal: me traz uma raquete de tênis, uma máquina fotográfica e chocolate, chocolate, chocolate… Todo mundo pedia. Lá pela vigésima vez que eu trouxe chocolate, eu cansei, né? Porque o dólar do chocolate im-

“saí da Embraer em 2002 e comecei a buscar informações sobre o negócio de chocolates. O que era, como funcionava, o que tinha acontecido com o mercado nacional do setor, como eram feitos os bons produtos, e, então identifiquei o nicho.”

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portado ninguém te dá de volta. Filha de industrial, em 2004 Maitê Lang Sempre fica como agradinho. E abriu negócio próprio: uma fábrica de eu nunca mais tinha comprado chocolates finos, a Nugali, que inclui chocolate nacional. Pensei: vou todas as etapas da produção, desde o comprar um chocolate aí na esprocessamento dos grãos de cacau até as quina e parar de me chatear. Aí vendas. É casada e tem duas filhas: de 3 uma colega falou: você já comeu anos e 1 ano e quatro meses. chocolate nacional? Não, nunca mais, disse. Aí uma barra, provei e falei: nossa senhora, que coisa horrorosa! Então me interessei pelo negócio. Como foi a pesquisa para chegar ao projeto da Nugali? Eu saí da Embraer em 2002 e comecei a buscar informações sobre o negócio de chocolates. O que era, como funcionava, o que tinha acontecido com o mercado nacional do setor, como eram feitos os bons produtos, e, então identifiquei o nicho. Antes de abrir a Nugali, a estratégia de atuação estava bem clara: enfrentar os importados. Como, na minha opinião, os melhores chocolates eram os belgas, fui lá pesquisar. Fui na Alemanha, que também faz um bom chocolate, me abanquei na fábrica deles, fui trocar experiências, são meus colegas até hoje. Antes, me apresentei, falei que pretendia abrir uma empresa no Brasil. Também fiz uma parceria na aquisição de equipamento inovador. Quanto foi o investimento inicial? Foi alto. Na época, investi R$ 1,5 milhão. Foi 100% de recurso próprio. Tenho equipamento que é fruto de cooperação Brasil-Alemanha. Parte dos equipamentos é importada, e parte é nacional. A gente começou com dois funcionários, hoje temos 27. O meu marido, que também é engenheiro e trabalhava na Embraer, deixou a empresa em 2006 e assumiu a diretoria de produção da Nugali. Continuamos reinvestindo na empresa.

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Em que mercados a Nugali atua? A gente vende só para mercado nacional, apesar de estar tudo preparado para exportação. Vendemos no Sul, Sudeste, Centro-Oeste um pouco no Nordeste. Temos alguns mercados mais finos, que vendem produtos mais selecionados ou gourmet, e o restante é em delicatessen, empórios e bombonieres. Também temos duas lojas próprias, uma em Pomerode (aberta todos os dias) e outra em Jaraguá do Sul. Em Santa Catarina temos cerca de 100 pontos de vendas. Na Capital, estamos na Valpar do Shopping Iguatemi, no Hippo Supermercados, Essen Vinhos e Pão Italiano. A nossa taxa de retorno (segunda compra ou mais) é bastante alta. Por que fazer o ciclo completo da produção de chocolate? Quando se fala em fábrica de chocolate, todas em Santa Catarina, com exceção da Nugali, são transformadores. Pegam a barra de chocolate, derretem e fazem o ovo de Páscoa, o bombom ou o tabletinho. A gente vai dois passos antes. Faz a conchagem, que é a transformação do liquor, a massa de cacau, leite e açúcar em chocolate, e a gente vai um ponto antes, ainda, que é o processamento da amêndoa do cacau. Por que isso? Porque não tinha massa de chocolate no Brasil na qualidade desejada. Para conseguir a amêndoa de cacau na qualidade que a gente quer e a gente trabalha com produto com denominação de origem, amêndoa de uma determinada localidade que faz um tipo específico de chocolate. O Brasil tem cacau de qualidade apesar da praga vassoura de bruxa? A produção de cacau no Brasil perdeu muito com a vassoura de bruxa. O país era o maior produtor e hoje não tem produção suficiente para abastecer o mercado interno. Mas existem alguns produtores que fazem trabalho bonito com o cacau gourmet. Esses são os nossos fornecedores. A gente vai até o cacauicultor, discute com ele como é a amêndoa que queremos, a secagem, para recebermos a

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“Estamos registrando aumento do consumo de produtos de melhor qualidade pelas classes A e B, desse mercado gourmet, de chocolates com altos teores de cacau, com blends (misturas) específicos.”

amêndoa da maneira correta para aquele chocolate específico. Mas são poucos, é um volume pequeno. Atualmente, também importo cacau do Equador, que é de boa qualidade. Quais são as projeções de vendas? Estamos registrando aumento do consumo de produtos de melhor qualidade pelas classes A e B, desse mercado gourmet, de chocolates com altos teores de cacau, com blends (misturas) específicos. A Nugali cresceu 50% no ano passado, isso que foi o ano da crise. Tomara que minha previsão de 30% para este ano seja modesta! Se a Páscoa interfere no consumo? Para mim, não. Lógico que Páscoa é Páscoa, esta semana estamos bem atribulados, com pedidos de última hora, mas a gente tem consumo garantido o ano todo. Eu não sinto o grande solavanco depois da Páscoa. Quem consumiu chocolate Nugali vira nosso cliente. É para isso que a gente batalha. Propaganda boca-a-boca é só o que temos. Nossa empresa ainda não tem verba de mídia. E os chocolates especiais? Com essa questão da saúde, ninguém quer se empanturrar de calorias ruins, com gordura hidrogenada, cheio de açúcar, sem sabor. Eu acho que esse perfil de consumidor está mudando, ele vai atrás

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de um produto melhor. Comecei com o chocolate amargo 70% em 2004 quando ninguém falava nisso. Foi nosso segundo produto. Representava 2% do volume. Hoje, essa linha de amargo bate 20% ou 23% do volume. Cresce muito. Você se arrepende de ter saído da Embraer? Não. Chega uma hora que é duro ter o negócio próprio, é mais difícil ser empresária do que ser empregada. Faz umas duas semanas que a gente não almoça. Mas é gratificante, o produto é muito legal, os clientes gostam, é um mercado muito bom. Dá para conciliar vida pessoal com uma empresa? Tem que dar, como tantas outras mulheres fazem. Não levo as crianças para a fábrica, muito raramente. Não consigo fazer essa proeza, já fiz, mas não dá certo, a gente não consegue se concentrar. Tem escolinha, tem minha mãe que ajuda, todo mundo colabora. É difícil administrar tudo, não tem super mulher não, é difícil mesmo.

Embora o cacau seja nativo da América Central, os europeus levam a fama de fazer o melhor chocolate. Após fazer estágios na Bélgica e Alemanha, Maitê acredita que conseguiu fazer um chocolate tão bom quanto o europeu.

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Europeu Embora o cacau seja nativo da América Central, os europeus levam a fama de fazer o melhor chocolate. A empresária Maitê Lang, após fazer estágios em indústrias da Bélgica e Alemanha, acredita que conseguiu fazer um chocolate no mesmo padrão do que o europeu. — Sabor, cada um tem o seu, não queremos ser igual a outro, mas em termos de padrão técnico, considero o nosso produto excelente – diz Maitê. Qualidade De líder mundial na produção de cacau, o Brasil perdeu muito quando chegou a praga vassoura de bruxa. — Depois da praga, os produtores estão trabalhando com clones. O melhor cacau ainda é produzido no sul da Bahia. Mas eles penaram 20 anos e faz 10 anos que estão tentando recompor as plantas. Há três ou quatro anos, estão tendo sucesso com produtos específicos, de boa qualidade – diz Maitê Lang. Exportação O plano de exportações da Nugali Chocolates está pronto e inclui mercados como a Austrália, Nova Zelândia, Argentina e Chile. A empresa não iniciou as vendas externas, ainda, porque o dólar não está favorável e o mercado nacional segue em alta. O objetivo é exportar, segundo Maitê Lang, porque não é bom “colocar todos os ovos na mesma cesta”.

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César Augusto O lsen CH A RLES G UERRA

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Sem o sistema Toyota de produção, conhecido também como produção enxuta, teríamos quebrado.

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Olsen: foco no atendimento para manter clientes no exterior

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Ele produz, exporta, importa e empreende

catarinense Olsen OdontoTécnico formado pelo Senai médica é um exemplo de de Blumenau na área de ajuste empresa de médio porte que mecânico, 56 anos, César Augusto atua no mercado global e adoOlsen é Fundador e presidente da ta criatividade em várias frentes Olsen Odontomédica, de Palhoça, para se manter no mercado, esfabricante de equipamentos pecialmente em função da crise odontológicos e para procedimentos global, que continua na Europa. em consultórios. Fabricante de equipamentos odontológicos e para consultórios médicos, foca no atendimento para manter clientes no exterior, importa para equilibrar um pouco a conta cambial e enxuga custos no Brasil. Quem está à frente desse processo é o empresário César Augusto Olsen que, na melhor fase da empresa, chegou a planejar a abertura de uma filial nos EUA, mas recuou depois. Uma das novas cartadas da Olsen é a importação de equipamen-

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tos de diagnóstico por imagem para consultórios e hospitais. Em outra frente, o empresário encaminha a sucessão da empresa. Seu filho Augusto se prepara para assumir a presidência. Como estão os negócios nesse período pós-crise? Adequamos a fábrica, mudamos processos e reduzimos o número de empregados de 245 para 180. Com a crise lá fora e as dificuldades cambiais, nossa receita bruta, este ano, será um pouco mais da metade do que poderíamos obter se o câmbio fosse favorável e a crise não tivesse ocorrido. Demitimos trabalhadores, mas ampliamos os treinamentos para aumentar a produtividade. Quanto da receita da empresa vem das exportações? O Brasil perdeu competitividade nas exportações em função do câmbio e dos impactos negativos da crise em outros países. Na nossa melhor fase de exportações, com o dólar de R$ 2,80 a R$ 3,50, cerca de 60% do nosso faturamento vinha do exterior e chegamos a exportar para 101 países. Hoje, 15% da receita vem das vendas externas e temos clientes fiéis em 35 países. Nossa principal estratégia é o serviço de pós-venda, que os concorrentes asiáticos não têm. Como o Brasil perdeu competitividade nas exportações, estamos importando para equilibrar as finanças. Estamos trazendo da Alemanha o que existe de mais moderno de equipamen-

“Atualmente, de 10% a 12% dos equipamentos que fabricamos são os de preços mais acessíveis, para prefeituras. Em torno de 20% da produção é de itens para um nível mais elevado.“

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tos por imagens. São tomógrafos, raios X e outros produtos de tecnologia para diagnóstico por imagem. Já importamos produtos da NSK, do Japão, e visitamos uma fábrica de tomógrafos na Coreia.

César Augusto Olsen também é representante da Federação das Indústrias (FIESC) no conselho regional do Senai/SC. Um dos projetos que mais motivaram o empresário foi a participação na instalação da Escola de Aviação do Senai em Palhoça. Nasceu em Mafra, é casado, tem um filho e duas filhas.

Que tipo de equipamentos a Olsen está produzindo? Atualmente, de 10% a 12% dos equipamentos que fabricamos são os de preços mais acessíveis, para prefeituras. Em torno de 20% da produção é de itens para um nível mais elevado. Os produtos médios respondem por 40% e os sofisticados, por pouco menos de 30%. Nosso top de linha é o Infinity. Entre as estratégias de Marketing estão contatos com formadores de opinião, especialmente professores universitários. Oferecemos uma linha popular de equipamentos, usados em prefeituras, mas o material, a robustez e o visual são os mesmos que usamos para os nossos produtos mais modernos. Os equipamentos mais coloridos são comprados pelas dentistas. Qual é a maior dificuldade do segmento da Olsen? O governo atrapalha. Esperamos há oito meses por um carimbo da Anvisa. Acho que não sai por retaliação. Pagamos R$ 12 mil por uma inspeção na fábrica. A gente espera seis meses por uma licença e ela não aparece. Mandamos e-mail para a Anvisa e para o gabinete da Presidência da República. Oito meses, eu paguei, não recebi o serviço, já fui desclassificado em duas concorrências porque não tinha o documento. Eles vão inviabilizar as empresas da nossa área. Gastamos em normas R$ 120 mil por ano. Na China, o governo banca tudo. Isso é economia de mercado?

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Como está a sucessão? O Augusto, meu segundo filho, começou a cursar design, foi até a metade e desistiu. Cursou eletrônica no Senai e está se preparando para assumir a empresa. Pretendo me aposentar aos 60 anos. Vou deixar o pessoal digital avançar. Tenho uma equipe qualificada, mas preciso de mais dois anos para me afastar com tranquilidade.

César Olsen abriu a empresa a partir da experiência que teve numa multinacional de equipamentos odontológicos e de uma oficina própria para consertos de produtos do setor.

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Empresa César Augusto Olsen abriu a empresa a partir de experiência que teve em multinacional fabricante de equipamentos odontológicos e de oficina própria para consertos de produtos do setor. Mas, questionado sobre que conselhos daria a quem quer empreender, traçou cenário difícil. – Primeiro tem que ser um corajoso. E se não tiver capital que não tente porque não consegue. Só o que vai gastar com normas e procedimentos ambientais não conseguirá arrancar. Só 0,03% dos que começam têm a empresa após 10 anos - afirmou. Nos EUA Há cerca de quatro anos, o empresário quase abriu uma filial da Olsen nos EUA, mas recuou. – Eu estava empolgado com o que ofereciam de benefício. Mas depois avaliei as dificuldades. A primeira seria o idioma, depois fui ver os fundamentos das leis americanas, que são muito diferentes das nossas. Seria uma aventura, eu teria quebrado – comentou o empresário que ficou impressionado com o impacto da crise nos EUA. Aviação A escola de aviação do Senai, em Palhoça, tem muito da paixão do empresário por aviões. Ele é dono de um helicóptero que pilota há alguns anos. Conseguiu terreno de 26 mil metros e um prédio a custo zero para a instituição. Ela tem 300 alunos e a maioria vai trabalhar fora do Estado. Cesar Olsen é presidente do Aeroclube de SC.

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Irineu W eih erm ann

“

RODRIG O PH ILIPPS

Começamos a fazer um link das linhas de porcelanas com as tendências de moda em confecções e automóveis.

”

Irineu Weihermann, SUPERINTENDENTE DA OXFORD PORCELANAS

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Design e luxo na mesa

Oxford, de São Bento do Irineu Weihermann, 51 anos, graduado em Sul, virou a mesa, liteCiências da Computação pela UFSC, atuou ralmente, nas duas últicomo programador da Celesc logo que se mas décadas e chegou aos 60 anos formou. Depois, foi pesquisador do Labomais avançada do que nunca. A ratório Grucad, de Engenharia Elétrica da empresa que exportava cerâmiuniversidade, trabalhando com os profesca de mesa barata se voltou ao sores Renato Carlson, João Pedro Bastos mercado interno no final dos anos e Nelson Dadowski, participação que foi de 1990. Em 2003, foi compramarcante na sua carreira. da por Eggon João da Silva, da Weg, apostou no marketing e na inovação, entrou no mercado de luxo e está investindo alto. Quem fala sobre essa transformação é o diretor superintendente da companhia, Irineu Weihermann. Como foi a trajetória da Oxford até os anos de 1990 e a troca de acionistas? A Oxford completou 60 anos em 26 de novembro do ano passado. Na maior parte dessa trajetória produziu cerâmica de mesa de baixo valor agregado. Nas décadas de 1980 e 1990, quando o dólar era

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favorável, foi mais exportadora, vendia para cerca de 80 países. Com a valorização do real, no final dos anos de 1990, passou a atuar mais no mercado interno. Em 2003, a família de Otair Becker, que detinha o controle acionário, vendeu para Eggon João da Silva, da Weg. A partir daí, passou a investir mais forte em marketing. De 2003 até agora crescemos 5 vezes no Brasil. E a virada para o luxo como foi? No final de 2008, resolvemos entrar no segmento de porcelanas. Mudamos a razão social da empresa para Oxford Porcelanas. Hoje somos líderes nacionais em porcelana e cerâmica de mesa. Esse mercado demandou uma estruturação do setor de design da companhia. Contratamos um designer para o trabalho interno e começamos a fazer um link das linhas de porcelanas com as tendências de moda em confecções e automóveis. Qual foi o impacto do trabalho do designer Karim Rashid? Em 2012, fizemos um contrato com Karim Rashid, referência mundial em criatividade. Ele é natural do Egito, mas mora nos EUA e tem atuação forte na Europa e América do Norte. Ele criou uma coleção de porcelanas para a Oxford com novas formas e estampas que foi muito aceita pelo mercado. Ano passado, ela representou 7% das nossas vendas. Nosso contrato com ele é de uma coleção por ano. Estamos começando a trabalhar a que vamos lançar em março de 2015. Como está o plano de expansão da matriz da empresa, em São Bento? O prédio permitiu expansão da produção. Investimos R$ 13 milhões em máquinas e ampliamos a capacidade de produção de 30 milhões de peças por ano para 45 milhões. Estamos concluindo a implantação este mês e isso nos dará condições para crescer no Brasil e no exterior, onde obtemos, hoje, cerca de 7% da receita total.

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E a nova fábrica no Espírito Santo? Vislumbrando maior crescimento do consumo no país, especialmente das classes C e D, decidimos ampliar mais a produção com uma fábrica em São Mateus, no Norte do Espírito Santo. Buscávamos oferta de gás natural e encontramos naquela região que tem, também, incentivos da Sudene. Estamos inves-

A SEGUNDA ETAPA DA SUA CARREIRA foi o retorno à terra natal, São Bento do Sul, onde ingressou na Oxford e trabalha até hoje, por 26 anos, tendo passado por diversos setores antes de chegar à superintendência. IRINEU É casado com Magrit Weihermann, com quem tem duas filhas, Paula e Camila.

tindo R$ 80 milhões. A primeira etapa será para 15 milhões de peças. A segunda, mais 15 milhões. O início da produção está previsto para daqui a um ano e meio. Vocês diversificaram com cristais. Como vai esse segmento? Como todo o fabricante de porcelanas no mundo, também aderimos à produção de cristais. Em 2011, compramos uma fábrica de cristais artesanais em Pomerode que produz em torno de 30 mil peças por mês. É um cristal puro, feito manualmente, de alto valor. Com outros fabricantes de SC estamos negociando com o Ministério do Desenvolvimento a denominação de origem Vale Europeu, para nos diferenciar. Quanto a Oxford projeta crescer em 2014? Faturamos R$ 170 milhões ano passado e projetamos crescer, este ano, cerca de 40%, superando R$ 200 milhões. Esse avanço será possível porque entrou em vigor este ano a barreira antidumping contra a China, obtida pela defesa comercial brasileira. Em 2013, crescemos 12% frente ao ano anterior. Empregamos 1,7 mil pessoas e, com a ampliação, abrimos mais 400 vagas.

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Imaginamos mais 12 anos para finalizar o projeto, quando teremos 16 mil pessoas trabalhando e algo como 200 empresas.

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Tilp comanda o maior condomínio multissetorial do Brasil

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Perini Business Park gera mais de R$ 3 bilhões ao ano

sólida tradição industrial Diretor comercial do Perini Business Park de Joinville ganhou um ree coordenador da Gestão CoMpartilhada forço com a consolidação do Norte da Associação Empresarial de Perini Business Park, o maior conJoinville (Acij). Nascido no município, Jonas domínio multissetorial do Brasil, Tilp é bacharel em Ciências Contábeis pela inaugurado há 11 anos. No início, Univille, tem especialização em Marketing e apenas o seu empreendedor, o emé corretor imobiliário. Antes de se tornar presário italiano Fabio Perini, acreexecutivo do Perini Business Park trabalhou ditava no êxito do projeto. Hoje, o na indústria de máquinas Fabio Perini, Perini abriga 102 empresas, entre as em Joinville, e teve um escritório de quais fábricas de líderes mundiais contabilidade. É casado e tem dois filhos. em seus setores como a Whirlpool (Embraco), Bosch, Brunsweek, Bülher e Siemmens. Emprega 7,5 mil pessoas e, em 2011, as empresas que abriga faturaram mais de R$ 3 bilhões. Quem fala mais sobre o Perini é o seu diretor comercial, Jonas Tilp. Ele não revela negociações, mas quinta-feira recebeu executivos da BMW.

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O que é o Perini Business Park? É um condomínio multissetorial onde empresas de diferentes tamanhos, nacionalidades e segmentos podem conviver de forma harmônica, dividindo custos e multiplicando soluções. Há dois anos fizemos um censo sobre nossas empresas e concluímos que a receita bruta que elas geravam correspondia a 19% do PIB de Joinville e 2,65% do PIB de Santa Catarina. Ano passado, elas faturaram mais de R$ 3 bilhões. Por que o empresário Fabio Perini criou o condomínio? A história do Perini está ligada a uma visão que ele tinha do potencial da região e de Santa Catarina. Em 1973 ele fez o primeiro investimento aqui. Quando começou o empreendimento, era o único que tinha 100% de certeza de que daria certo. Em 2005, a gente chegou a ter 50 mil metros de área construída e não locada. A partir de 2006, esse número veio caindo ano a ano, recorde de resultados até 2011, quando fizemos três anos em um. A nossa meta de construir e locar 18 mil metros quadrados por ano foi multiplicada por três. O segredo do condomínio é colocar num só lugar tudo o que as indústrias vão precisar e, também, as pessoas que vão trabalhar para essas empresas. Como está a ocupação e quais são os planos futuros? Hoje, 78% do parque é ocupado por indústrias, 18% por empresas comerciais e 4% de serviços. São 102 empresas de vários países, embora a maioria seja brasileira. Estamos com 260 mil metros quadrados de área construída (53% do plano total). Nosso objetivo é chegar a 550 mil metros quadrados. Imaginamos mais 12 anos para finalizar o projeto, quando teremos 16 mil pessoas trabalhando no condomínio e algo como 200 ou 230 empresas instaladas.

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“Entre as empresas que são líderes mundiais em seus setores estão a Whirlpool (Embraco), Bosch, Brunsweek, Bülher, Alflex, Brenntag, Siemmens, Aços Villares, Bulonfe e Voigt, atualmente instaladas no condomínio.”

Quais são os principais grupos mundiais e locais no Perini? Entre as empresas que são líderes mundiais em seus setores estão a Whirlpool (Embraco), Bosch, Brunsweek, Bülher, Alflex, Brenntag, Siemmens, Aços Villares, Bulonfe e Voigt. Sobre a vinda de empresas locais, o grande divisor de águas foi a Wetzel. Depois vieram a Schulz e a Ciser. As primeiras empresas do Perini foram duas do Fabio Perini, a Perville, que faz as construções industriais para o condomínio, e a Join Paper, hoje representada pela Futura, que trabalha com máquinas de conversão de papel. Quais são os critérios para uma empresa entrar no parque? Praticamente não há restrições. Só não podem empresas que tenham condições de tratar efluentes agressivos ao meio ambiente. As demais, podem. Aqui, elas têm acesso a toda a infraestrutura, incluindo energia, gás natural, água e esgoto tratados, área de fácil acesso logístico, estacionamento, serviços de alimentação, saúde, biblioteca e outros. O aluguel mensal, por metro quadrado, varia de R$ 20 a R$ 22. Pelo nosso padrão construtivo AA, é um preço abaixo do mercado paulista, por exemplo. Quem opta pelo aluguel tem uma despesa dedutível para Imposto de Renda, Contribuição Social, PIS e Cofins. Fazendo uma conta direta, de cada R$ 10 que ele colo-

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ca, R$ 4 ele faz compensação tributária se estiver no lucro real. Se construir prédio próprio tem uma série de despesas. A conta aponta que a melhor solução é o empresário investir no próprio negócio e locar imóvel. O Perini pode ter filiais? A gente já fez alguns estudos nesse sentido, tanto em Santa Catarina quanto fora do Estado. Dependerá da disposição dos investidores de instalar fábricas. Como o empresário Fabio Perini vive na Europa e lá a crise é maior, ele está mais cauteloso.

Além de trabalhar, também é possível passear no condomínio. Um dos programas, segundo Jonas Tilp, é o turismo empresarial, oferecido para entidades, empresas e estudantes.

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Inventor O empresário Fabio Perini nasceu em Lucca, na Itália. Atua com produtos para a indústria de papel, tem o condomínio em Joinville e uma indústria de veleiros na Itália. Discreto, com 73 anos, ainda se dedica a invenções. Tem mais de cem patentes registradas, incluindo cobertura dupla que utiliza nos pavilhões industriais do Perini e também oferece ao mercado por meio da Perville Construções. Essas telhas permitem ventilação e iluminação e mantêm as áreas com temperaturas cerca de 5 ºC mais baixas. As paredes são à prova de fogo e termoacústicas. Turismo Além de trabalhar, também é possível passear no condomínio. Um dos programas, segundo, Jonas Tilp, é o turismo empresarial, oferecido para entidades, empresas e estudantes. Outra opção são as visitas ambientais. O parque tem reserva ecológica com mais de 600 mil metros quadrados, com trilhas e reflorestou os 30 metros das duas margens do rio que cortam o empreendimento. Suas ruas, como são particulares, já abrigaram eventos esportivos. Sócios O controlador é o empresário italiano Fabio Perini, mas investidores também podem ter parte do capital do condomínio. É que os sócios legais são dois fundos. Um deles está na Bovespa. É o Fundo de Investimento Imobiliário Industrial do Brasil (Fiiib). A corretora de valores que faz a administração é a Coinvalores. Desde que a taxa de juros começou a cair, ter papéis de fundos como o do Perini se tornou um ótimo investimento.

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O empresário brasileiro é muito criativo e vai conseguir driblar mais esta crise.

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IDA integra o Conselho Fiscal da FIESC, o Conselho Nacional de Pesca e o Comitê Nacional de Gestão de Demersais de Profundidade.

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Especialista em pescados

residente do Sindicato das Indústrias de Pesca de Florianópolis, com abrangência em região que vai de Tijucas até a divisa com o Rio Grande do Sul, e diretora administrativa e de marketing da Pesqueira Pioneira da Costa, uma das maiores empresas pesqueiras do país. Também integra o Conselho Fiscal da FIESC, o Conselho Nacional de Pesca e o Comitê Nacional de Gestão de Demersais de Profundidade. Empresa familiar fundada em 1959, a Pioneira da Costa, com matriz em Florianópolis e unidade em Porto Belo, com capacidade instalada para até 120 toneladas/dia. É especializada em captura, processamento, comercialização, exportação e importação de pescados.

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IDA ÁUREA DA COSTA

IDADE - 53 anos (completados sexta-feira). FORMAÇÃO - Farmácia bioquímica, na UFSC, especialização em marketing, na Udesc, e MBA em gestão empresarial, pela FGV. TRABALHO - Em média, 8h por dia. Sou muito responsável e procuro fazer sempre melhor. Exerci a função de bioquímica por 10 anos, depois vim trabalhar na empresa da família, onde já estou há 20 anos, atuando na área comercial e administrativa. SEGREDO DE SUCESSO - Gostar do que se faz, perseguir os sonhos, ter perseverança, capacidade de execução e dar respostas rápidas. LEITURA - Mais sobre gestão e autobiografias de empresários de sucesso. Acabei de ler Jack Definitivo, do ex-presidente da GE, e Alavanca para o Sucesso, de José Ferreira de Macedo, fundador e presidente da Macedo, Koerich. LAZER - Música, praia, caminhar com a minha filha, Karina, e pescar com o meu filho, Roberto. FÉRIAS - Viagens curtas, sempre com os meus dois filhos. ESPORTE - Academia, três vezes por semana. QUALIDADES - Ágil na tomada de decisões, perseverante, otimista e alegre.

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DEFEITO - Impaciência. EMPRESÁRIO QUE ADMIRA - Meu pai, Arlindo Isaac da Costa, fundador da empresa, pela sua capacidade empreendedora, de trabalho e energia extraordinária. Ele é uma das pessoas mais respeitadas no setor da pesca, no país. MARCAS - Marca forte é sinônimo de qualidade. A BMW é uma marca forte. SONHO - Poder ajudar meus filhos a construir seus projetos de vida. A Karina é advogada, faz MBA em gestão empresarial e já trabalha na nossa empresa. O Roberto cursa Engenharia de Aqüicultura, na UFSC, e tem vários projetos para o futuro. OPINIÃO - O empresário brasileiro é muito criativo e vai conseguir driblar mais esta crise. A propósito, nossas escolas de administração, em seus cursos, citam muito como modelo de sucesso de gestão empresas de fora. Porém, temos aqui grandes empresas que poderiam ser mostradas como cases de sucesso.

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Portobello foi uma das primeiras grandes empresas a fazer um aplicativo dos seus produtos para iPad.

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Cesar Gomes Junior, vice-presidente do conselho de administração e diretorpresidente da companhia

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Portobello foca o varejo

íder em revestimentos cerâO empresário Cesar Gomes Junior, 54 micos na América Latina, a anos, é vice-presidente do conselho de Portobello, de Tijucas, avanadministração da Portobello e diretorça com foco no varejo, ao mesmo presidente da companhia. Graduado em tempo em que investe alto em Administração pela Esag/Udesc, afirma que é tecnologia na indústria. Comanesaguiano com muito orgulho. Tem mestrado, dada por Cesar Gomes Junior, a também em Administração, no IMD, Suíça. empresa anunciou, terça, investimento de R$ 86 milhões em fábrica em Santa Catarina para produtos de alto valor, e tem mais grandes projetos para o Brasil. O que diferencia a nova fábrica da Portobello em Santa Catarina? Nosso parque fabril catarinense nos garante uma série de diferenciais e seguimos investindo nele. Vamos colocar em operação, no final de junho do ano que vem, uma unidade de grandes formatos e mais finos. É a última geração de revestimentos cerâmicos, com peças de 90 por 90 centímetros, um metro por um metro, 60 por 1m80cm. Outro ponto é que os produtos estão diminuindo a espessura. Isso amplia a sustentabilidade porque você consome menos energia, menos matéria-prima e facilita a colocação sobre outros revestimentos. Além disso, é mais resistente.

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Quanto a empresa está investindo? Este ano estamos destinando para modernização de fábricas e expansão da nossa rede de lojas Portobello Shop R$ 38 milhões. É a média que mantemos por ano para ter a indústria atualizada e avançar no varejo. A nova fábrica que anunciamos receberá investimento específico de R$ 86 milhões, vai gerar 130 empregos diretos e cerca de 390 indiretos. Já oferecemos 2,2 mil postos de trabalho diretos em Tijucas. E a fábrica no Nordeste? Também temos projeto para uma unidade fabril no Nordeste, que receberá investimento de R$ 120 milhões a R$ 150 milhões e deverá iniciar a produção no final de 2014. Além disso, faremos um centro de distribuição anexo orçado em R$ 50 milhões. Nosso investimento total será da ordem de R$ 200 milhões. Vamos definir o local em três meses, mas deverá ser em Alagoas. Quais são os planos para a rede de lojas Portobello Shop? Apesar de termos uma boa fábrica, o grande diferencial da Portobello é comercial, é nossa marca, nosso canal de distribuição com as lojas Portobello Shop, a capacidade de inovar, o serviço que prestamos. Temos um programa de relacionamento que é o maior do Brasil, com 28,5 mil arquitetos, e 70% das nossas vendas são feitas por meio de arquitetos. Estamos com 120 lojas e vamos para 250 em cinco anos. Como estão as exportações? Nós fomos uma empresa que já exportou 60% da produção e, hoje, vendemos ao mercado externo cerca de 7% a 8%. Vamos ampliar para 15%. Nossa meta é ficar entre 10% e 20% nas exportações. Os principais mercados são as Américas, da Argentina ao Canadá. Temos uma boa participação na Europa e África. Tiramos de foco o mercado asiático. Vamos exportar mais em função do câmbio e da competitividade. Temos, nas vendas externas, lucratividade semelhante às das vendas no Brasil. Vamos exportar 20% da produção da nova unidade.

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E as importações? Somos, hoje, um dos maiores Cesar Gomes Junior é casado com Kiki exportadores e maiores imGomes e tem dois filhos, Cesar Gomes portadores de revestimentos Neto e Gabriela. Filho do fundador cerâmicos. Nos produtos finos da empresa, Cesar Bastos Gomes, ele e grandes que fazemos, somos conta que é muito ligado à família. Em competitivos mundialmente. viagens ao exterior, tenta conciliar Em alguns itens, a China é trabalho e férias. mais competitiva. Hoje, 20% das nossas vendas são de outsourcing (feitos fora). Também compramos da Itália e de fabricantes do interior de São Paulo. A Portobello caminha para ter de 30% a 40% de produtos de outros fornecedores, apesar de todos os investimentos que está fazendo em produção própria. Nossa prioridade é o mercado, canal de distribuição, logística, serviço, relacionamento. Não podemos ser os melhores em tudo. Hoje, temos, no mercado, revestimentos com preços por metro quadrado que variam de R$ 5 a R$ 200. Esportista – Gosto muito de esporte e, hoje, o meu favorito é o golfe, que jogo no campo do Costão do Santinho. Sempre fui da vela, tenho um veleiro, mas o meu filho, que mora em Miami, é quem está se dedicando mais a esse esporte – diz. A ligação com o esporte também orienta projetos sociais da Portobello, especialmente no parque fabril de Tijucas. Tanto os trabalhadores da empresa quanto crianças atendidas em programas sociais praticam esportes. Aplicativo iPad A Portobello passou a priorizar o marketing digital. Foi uma das primeiras grandes empresas do Brasil a fazer um aplicativo dos seus produtos para iPad. Cesar Gomes incentivou a novidade na Revestir, em 2010.

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Quando fiz 20 anos, surgiu a oportunidade de comprar uma imobiliária e, então, comecei a fazer loteamentos no litoral.

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Nivaldo Pinheiro: mercado de imóveis continuará em alta no Brasil

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Prédios de alto padrão na ‘Ibiza’ de Santa Catarina

ma das empresas especializadas na construção de préFundador e presidente da Procave dios de luxo em Balneário Investimentos e Incorporações, de Camboriú, considerada a ‘Ibiza’ de Balneário Camboriú, e presidente da Santa Catarina, é a Procave, fundaCâmara de Desenvolvimento da Indústria da da e presidida pelo empresário NiConstrução da FIESC. Nivaldo Pinheiro, 54 valdo Pinheiro, que também está anos, é nascido em Agronômica, no Alto Vale à frente da Câmara de Desenvoldo Itajaí, e graduado em Administração de vimento da Indústria da ConstruEmpresas pela Furb, de Blumenau. ção da FIESC. Este final de semana é especial para o empreendedor porque fará o evento de entrega da primeira etapa do maior projeto da companhia, o Brava Home Resort, situado na Praia Brava, entre Balneário e Itajaí. Outro projeto da Procave, ainda não lançado, será um complexo com hotel e uma torre comercial imponente, em Itajaí. Nivaldo Pinheiro acredita que o mercado de imóveis continuará em alta no Brasil porque o país passa por uma fase de pleno emprego e, tanto a classe A quanto pessoas de menor renda continuam interessadas em comprar imóveis.

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Qual foi a sua trajetória até chegar a construtor de prédios de alto padrão no litoral de SC? Quando eu tinha 14 anos, saí de Agronômica, onde meus pais atuavam na agricultura, e vim para Blumenau, para morar com meus avós, estudar e trabalhar. Comecei a trabalhar na prefeitura, onde atuei quatro anos e estudei à noite. Com 18 anos, consegui ingressar na área de corretagem de imóveis, onde trabalhei por dois anos e meio. Quando fiz 20 anos, surgiu a oportunidade de comprar uma imobiliária e, então, comecei a fazer loteamentos no litoral. A propósito, aquele ano, de 1978, foi marcante para mim. Comprei a imobiliária, abri a Procave (Promotora de Construções e Vendas), casei e nasceu minha primeira filha. Por volta de 1980 construí a primeira casa. Depois, passei a construir sobradinhos. Em 1988, consegui um sócio e, então, comecei a trabalhar com incorporação. No primeiro projeto, entrou um imóvel no negócio, um terreno de frente para o mar em Balneário Camboriú. Aí, fizemos o nosso primeiro prédio aqui, o Stella Maris, na Avenida Atlântica. Durante 10 anos, atuamos nas duas cidades. Depois, o mercado de alto padrão ficou mais difícil em Blumenau. Então, transferimos empresa e construções para Balneário Camboriú. As classes A e B procuram comprar sua segunda residência. É isto que registramos no nosso litoral.

“Não vamos sair do litoral catarinense, que tem um apelo importante. Atuamos em Balneário Camboriú, Itajaí e estamos entrando em Florianópolis, onde temos um projeto em fase de aprovação, de frente para o mar, no Costão do Santinho.”

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Quantos prédios a Procave já fez e quantos empregos gera? Nós já fizemos 28 prédios. Nossa empresa passou por uma cisão há sete anos e, desde então, teve impulso maior. Estamos com três empreendimentos no momento e geramos cerca de 700 empregos, dos quais 500 são no projeto da Brava.

O empresário Nivaldo Pinheiro Iniciou a carreira no mercado imobiliário em Blumenau e logo fundou a Procave, especializada em condomínios de luxo. É casado com Miriam e o casal tem três filhas – Taysa, Gabriela e Rafaela – e três netos. Taysa trabalha Na Procave.

E os novos projetos? Estamos concluindo, em Balneário Camboriú, o Ibiza, empreendimento de luxo com três torres e um apartamento por andar. Estamos fazendo, também, um prédio menor na Brava, em Itajaí, e o nosso maior projeto até o momento é o Brava Home Resort, que iniciamos a entrega agora. Um dos diferenciais é o terreno grande. Ao invés de fazer vários projetos, optamos por um grande condomínio, com ampla área de lazer. Temos 60 mil metros de terreno em áreas verdes, praças e até uma praia artificial dentro. A gente entendeu que, pela localização, é uma opção muito boa para famílias de Balneário e Itajaí para que as crianças tenham espaço para lazer, em contato com a natureza. Serão 14 torres e vamos entregar quatro, agora, mais uma área de lazer. E os planos futuros? Não vamos sair do litoral catarinense, que tem um apelo importante. Atuamos em Balneário Camboriú, Itajaí e estamos entrando em Florianópolis, onde temos um projeto em fase de aprovação, de frente para o mar, no Costão do Santinho. Em Itajaí, temos um grande projeto novo, um complexo de prédio comercial e hotel, na região central. Será um empreendimento moderno, com muito vidro, que vai ser um marco para a cidade. Para Balneário Camboriú, vamos fazer um empreendimento residencial onde era o Hotel Fischer.

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“penso que nós vivemos uma crise de contaminação alheia. Para mim, uma pessoa em crise é a que está desempregada. Esta não é a realidade brasileira. Muitas pessoas estão buscando imóveis populares e outras, das classes A e B, procuram comprar a segunda residência na praia.”

Qual é o foco da Câmara da Indústria da Construção da FIESC, que o senhor preside? Assumi a presidência da Câmara no mandato do presidente Glauco José Côrte, há um ano. O objetivo principal dela é melhorar a qualificação dos trabalhadores. Para isso, temos projetos de educação básica do Sesi e cursos técnicos do Senai. Os cursos dão uma visão mais ampla. Além da questão técnica em si, informam sobre a preservação ambiental e projetos sociais. A Câmara também incentiva missões empresariais ao exterior, onde temos acesso a mais tecnologia e conhecemos equipamento de ponta. Entre os objetivos está a mudança do sistema construtivo, para termos uma construção mais seca, menos artesanal, com menos resíduos. É um processo que já acontece com as grandes empresas. Como vê o cenário econômico? Há informação de que o país está crescendo pouco. Mas eu penso que nós vivemos uma crise de contaminação alheia. Para mim, uma pessoa em crise é a que está desempregada. Esta não é a realidade brasileira. Muitas pessoas estão buscando imóveis populares e outras, das classes A e B, procuram comprar a segunda residência na praia. É isto que registramos no nosso litoral catarinense.

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Classe A Quem são os compradores de imóveis que custam mais de R$ 1 milhão? Segundo Nivaldo Pinheiro, são famílias de empresários ou profissionais liberais que querem residir na região ou comprar a segunda residência. O grande impulso do setor portuário na região tem atraído mais famílias para morar. Famílias Não são apenas compradores individuais de imóveis na região. Há famílias de pessoas da Região Sul que têm empresas no Centro-Oeste ou em outra região do país e compram imóvel grande em conjunto, para se encontrar nas férias de verão. Nivaldo Pinheiro diz ficar feliz em contribuir para essa aproximação. NAS ALTURAS 8 milhões de reais é até onde pode chegar o preço de uma cobertura da Procave. No Brava Home, o apartamento mais barato custa R$ 1,3 milhão. Na praia Quando mudou para Balneário Camboriú, Nivaldo Pinheiro pensou que teria uma vida mais leve, com tempo para caminhar na praia. Mas a rotina de industrial exige muito trabalho também no litoral. Chega na empresa por volta das 8h da manhã e só retorna por volta das 19h ou 20h. Caminhadas só na academia do prédio onde reside. O empresário diz que os diferenciais para viver em Balneário Camboriú são a gastronomia, comércio e serviços, todos próximos.

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No nosso setor, a concorrência é crescente, especialmente de empresas de fora do Estado.

cl á udio valério sell /divulgação

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Sell: fabricamos, desde 1926, o segundo guaraná mais antigo do brasil

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Guaraná Pureza: qualidade reconhecida pelo consumidor

m dos sócios e gestores da indústria Bebidas Leonardo Sell Ltda, dona da marca de refrigerantes Pureza, de Rancho Queimado, SC, que vai completar cem anos de atividades em outubro próximo. Reconhecida pela qualidade dos seus produtos, a empresa tem como carro-chefe o Guaraná Pureza, o segundo mais antigo do Brasil, lançado em 1926. Hoje, ele responde por 85% da produção. Sempre cautelosa na expansão, a indústria fundada pelo bisavô de Sérgio, Alfredo Sell, e que começou produzindo cerveja, tem o seu principal mercado na Grande Florianópolis. Vende em Curitiba, através do Angeloni, e planeja crescer mais em SC. Maior empresa do município, oferece 42 empregos diretos. Além do guaraná, produz os refrigerantes superlaranjinha, limão e abacaxi.

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IDADE - 36 anos. ONDE NASCEU - Em Rancho Queimado. FORMAÇÃO - Direito, pela UFSC. TRAJETÓRIA - Ao concluir o curso de Direito, abri um escritório de advocacia, em Florianópolis, com mais dois sócios. Há quatro anos, passei a atuar na empresa como gerente comercial, de recursos humanos e assessor jurídico. Paralelamente, continuo trabalhando como advogado. ADMINISTRAR - É ter uma visão do negócio a curto, médio e longo prazos, tomar decisões com os pés no chão e liderar pessoas. SEGREDO DE SUCESSO - Temos um produto de qualidade e um público fiel à marca Pureza graças ao trabalho de cem anos, que iniciou com o meu bisavô. LEITURA - Leio muitos jornais e estou concluindo o livro Código Da Vinci. LAZER - Descansar em casa, com a família, e encontrar amigos. ESPORTE - Não pratico esporte atualmente. Torço para o Avaí e o Vasco. FÉRIAS - Opto por períodos menores. A gente pensa muito na empresa.

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EMPRESÁRIO QUE ADMIRA - Antônio Ermírio de Moraes. SE NÃO FOSSE EMPRESÁRIO - Seria somente advogado. SONHO - Ver a nossa empresa atuando em todo o país. GOVERNO LULA - A gente esperava mais do governo Lula pelos seus discursos, pela sua história. Vejo com muita preocupação a fúria arrecadatória. A carga tributária está muito elevada. FUTURO DO SETOR - Não é um mar de rosas. A concorrência é crescente, especialmente de empresas de fora do Estado. Apesar disso, acredito que poderemos avançar porque nosso produto é diferenciado. PELO SOCIAL - Colaboramos com várias ações sociais em Rancho Queimado.

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Luiz Fernando Parisi JULIO CAVA LH EIRO

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Empresa vai faturar R$ 35 milhões e tem entre seus concorrentes as multinacionais GE, Siemens, ABB e Vatec.

”

Parisi: EUA e Leste Europeu na agenda

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Reivax avança em mercado de gigantes

Reivax, empresa de engenharia especializada em sistemas de controle e supervisão de geração de energia elétrica, que nasceu na incubadora Celta, de Florianópolis, e está baseada no polo tecnológico da Capital, completa 20 anos de atividades neste domingo, dia 1º de abril. Os motivos para comemorar são

À frente da diretoria administrativafinanceira e de controle da empresa desde 2003, o executivo Luiz Fernando Parisi, que atuou antes na RBS e Globo Cabo, está implantando governança e busca recursos para a empresa crescer mais.

muitos. O principal é o crescimento num mercado de alta tecnologia, disputado por gigantes mundiais, como a americana GE, as alemãs Siemens e Voith, a franco-belga Auston, a Suíça ABB e a austríaca Vatec.

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A Reivax, que vai faturar R$ 35 milhões este ano, atende no seu segmento mais de 50% da geração do Brasil controlada pelo ONS, está presente em quase toda a América Latina e já avança na África. Veja a entrevista de Parisi a seguir. Como nasceu a Reivax? A iniciativa de fundar a empresa foi de dois engenheiros que trabalhavam na Eletrosul. O Fernando Happel Pons, hoje diretor de Engenharia da companhia, pediu demissão e, no período de incubação da Reivax, viveu com parte do salário do João Marcos Soares (hoje diretor de Pesquisa e Desenvolvimento) porque não tinha certeza se o negócio daria resultado. Mais tarde, ingressaram na sociedade Nelson Zeni Junior, diretor comercial, e Paulo Marcos Pinheiro de Paiva, que dirige a unidade de São Paulo. A marca Reivax é o sobrenome Xavier – sobrenome de uma parente de um dos sócios – escrito de trás para frente. O que diferencia a empresa nesse mercado competitivo? A Reivax oferece reguladores de tensão e de velocidade para usinas de geração de energia elétrica. Os sistemas têm um software embarcado no hardware que é totalmente desenvolvido em Florianópolis. Na verdade, a gente vende projetos de regulação e auto-

“as grandes têm um produto empacotado. Aquela famosa solução: se queres, queres, se não queres, diz. Não oferecem nada além. Já a Reivax faz o contrário, oferece muito mais do que o cliente quer.”

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mação e cada um é diferente. Fornecemos para usinas hidráulicas, térmicas, de biomassa e até para Angra 1. Hoje, dos 93 mil MW controlados pelo Operador Nacional do Sistema (ONS), a Reivax controla 53 mil. Temos tecnologia para todos os portes de usinas. Esse perfil tecnológico exige um quadro técnico bem qualificado... É uma empresa de engenharia, e 80% do quadro de pessoal é integrado por engenheiros eletricistas. Temos, também, engenheiros de especialidade mecânica e convênios com o laboratório Laship, da UFSC, e uma grande parceria com a Fundação Certi. A empresa, por si só, já destina 5% do faturamento para pesquisa e desenvolvimento. A média nacional para empresas do nosso porte é de 1,8%. Como foi o atendimento para a Argentina? Em 1996, a Reivax fechou um contrato para a estabilização de todo o setor elétrico de geração da Argentina, que estava com problemas e os projetos foram desenvolvidos com sucesso. Qual é a estratégia da Reivax para concorrer com as grandes multinacionais? É que as grandes têm um produto empacotado. Aquela famosa solução: se queres, queres, se não queres, diz. Não oferecem nada além. Já a Reivax faz o contrário. Como são projetos feitos por demanda, ela oferece muito mais do que o cliente quer. A gente acaba cativando-o com esse zelo e a nossa tecnologia de ponta. Quando a gente fala de regulador integrado de tensão e velocidade isso é sinônimo de Reivax porque só nós temos esse equipamento no Brasil e talvez no mundo.

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Quanto a companhia deve crescer este ano? Devemos faturar, este ano, R$ 35 milhões, 46% mais do que no ano passado, quando a empresa obteve R$ 24 milhões. Em 2004, faturamos R$ 8 milhões, e, em 2005, R$ 13 milhões. Esse salto foi com a estratégia de avanço no exterior e de reforço no mercado nacional. Mas, para mantermos crescimento de 25% ao ano, temos que atingir novos mercados e obter recursos de fora. Onde a empresa está buscando mais capital para investir? Estamos num processo inicial de implantação da governança corporativa para, no futuro, abrir capital. Estamos avaliando trazer, talvez, um sócio capitalista através de um private equity ou obter recursos do BNDES, que tem mostrado mais interesse até o momento. O dólar baixo está afetando muito os resultados? A cotação atual está impactando nos nossos resultados de uma maneira desastrosa porque 45% do nosso faturamento vem do mercado externo. A gente foi buscar mercado lá fora porque o mercado interno estava parado em 2004 e 2005. Agora, que conseguimos nos consolidar no exterior, temos que enfrentar esse câmbio medonho. Como nossos contratos são de longo prazo, vários foram fechados por dólar de R$ 2,30 e agora está em R$ 2,04. Estamos perdendo toda a margem. Como está o avanço da empresa na América Latina? Nós temos uma missão, até 2008, de atingirmos a excelência na América Latina. Faltava somente dois países, o Chile e a Venezuela. A Venezuela deixamos fora, por enquanto. No Chile, a gente entrou em 2004, foi uma tentativa boa, mas que não deu resultado, e agora a gente está de volta, lá, trabalhando com a Endesa, empresa espanhola que detém 80% do mercado chileno de geração.

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“Estamos num processo inicial de implantação da governança corporativa para, no futuro, abrir capital. Estamos avaliando trazer um sócio capitalista.”

Quais são as principais metas, para os próximos anos, no exterior. Nossas principais metas, para os próximos anos, são entrar no México, Estados Unidos e Leste Europeu. Nós entramos em Angola, ano passado, fornecendo para um consórcio russo, com a Rusenergo. Foi a nossa maior exportação individual. Como foi o drible nas Farc, na Colômbia? Era um projeto para uma usina da EPM, em área de domínio das Farc. Eles queriam adquirir dois equipamentos porque tinham certeza que o primeiro seria explodido. Para fazer a instalação, enviamos um engenheiro com cabelos escuros e pele morena que eles vestiram com fardamento militar e o levaram até a usina com helicópteros de grande altitude. Uma semana depois, as Farc atacaram o setor de distribuição e não o de geração da usina. Era um ambiente de altíssima tensão.

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Willy Frey Edson Junkes

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Segredo do sucesso é oferecer produtos de alta qualidade, fidelidade e parceria com os distribuidores.

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Willy Frey, de fraiburgo, colocou a maçã catarinense na bovespa

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Maçã catarinense estreia na Bovespa

residente do conselho de administração da Renar Maçãs S.A., de Fraiburgo, SC, empresa que introduziu a produção da maçã em escala comercial no Brasil, na última semana realizou oferta pública para a abertura do seu capital e vai estrear na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) no dia 28 próximo. Também é presidente da Renar Móveis, que produz móveis de pinus para exportação e ao mercado interno. Willy Frey é filho de René Frey, que, junto com seu irmão Arnoldo, fundou a cidade de Fraiburgo, onde, inicialmente, se dedicaram à exploração florestal, e, em 1969, fundaram a Renar.

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Willy Frey

IDADE - 78 anos. ONDE NASCEU - Em Castro, no Paraná. FORMAÇÃO - Administração de Empresas, pela PUC, do Rio de Janeiro. TRAJETÓRIA - Comecei a trabalhar como representante comercial de madeiras de SC, e lá fiquei 17 anos. Retornei a Fraiburgo para abrir minha própria empresa de reflorestamento, com incentivos fiscais, no final da década de 60. Logo, busquei autorização do governo para utilizar os incentivos também para a fruticultura. Assim a Renar, empresa da nossa família, em 1970 plantou o primeiro grande pomar de macieiras do Brasil. ADMINISTRAR É - Formar uma equipe competente e manter todos motivados para que cada um dê a sua contribuição, a fim de que os objetivos da empresa sejam atingidos. SEGREDO DE SUCESSO - Produtos de alta qualidade que satisfaçam o cliente, fidelidade e parceria com os distribuidores. LEITURA - Publicações sobre administração e educação infantil. Adquirimos a Rádio Fraiburgo, administrada pela minha esposa, Evanilda, que transmite, três vezes ao dia, informações sobre educação infantil. LAZER - Colaboro para o desenvolvimento turístico de Fraiburgo, com projetos voltados aos jovens. Também gosto de praia.

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ESPORTE - Faço ginástica tibetana diariamente junto com minha esposa. EMPRESÁRIO QUE ADMIRA - Antônio Ermírio de Moraes. SE NÃO FOSSE EMPRESÁRIO - O meu pai era um empreendedor e toda a minha educação foi voltada ao empreendedorismo. Seria empresário. GOVERNO LULA - Até ontem, eu estava admirado porque ele mudou da água para o vinho. Agora, o Lula está pensando que é um pequeno Deus. Ele tem uma equipe boa, todo mundo dá conselhos a ela, mas os juros continuam subindo e o dólar está caindo. É difícil investir neste cenário.

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Roberto Katto DIEG O REDEL

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Estamos entre os cinco maiores produtores do país, mas somos referência no mercado.

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Katto, presidente da sanjo, a Cooperativa Agrícola de São Joaquim

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Das maçãs ao turismo de vinhos

altitude, que garante frio e alguns espetáculos de É presidente da Cooperativa Agrícola de neve em São Joaquim, tamSão Joaquim (Sanjo) desde janeiro de 2008 e bém atraiu a produção da melhor vai concluir o mandato no final deste ano. maçã fuji do país, uvas de altitude, Descendente de imigrantes que vieram do vinhos e outras frutas. ResponsáJapão, Roberto Katto nasceu em São Paulo veis por introduzir a maçã de quae veio para São Joaquim com 17 anos, em 1975, lidade internacional no município, para ser um dos produtores de maçã do os descendentes de japoneses funassentamento da então cooperativa paulista dadores da Sanjo, a Cooperativa Cotia. Com a falência dessa cooperativa Agrícola de São Joaquim, aderiram gigante, em 1993, participou do grupo à produção de uvas e vinhos e, agoque fundou a Sanjo. ra, investem R$ 3 milhões em vinícola que incluirá o enoturismo, a partir do ano que vem. Quem lidera a diversificação de atividades é o presidente da Sanjo, Roberto Katto (foto), filho de imigrantes do

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Japão, que aproveita a onda favorável da economia para investir R$ 18 milhões no complexo agroindustrial de 80 sócios, dos quais 78 são descendentes de japoneses, e dois, de italianos. O turismo de vinhos será o segundo da região – o primeiro é o da luxuosa Villa Francioni –, mas não se limitará à bebida. Terá, também, suco e espumante de maçã e outros itens. Por que a Sanjo entrou na vitivinicultura? Nossa intenção foi diversificar. Começamos a produzir uvas em 2002. Como conseguimos alta qualidade, apenas a venda da fruta não agregava valor. Então, resolvemos fazer vinhos. Instalamos uma vinícola em prédio alugado e, agora, investimos em unidade própria. Produzimos, em 27 hectares, 90 toneladas de uvas, e, até agora, já lançamos seis vinhos. As premiações imediatas de vinhos surpreenderam? Sim. Não pensávamos que desde a primeira safra o nosso vinho seria premiado, até porque a maioria das vinícolas conquista prêmios depois de 30 anos. O que mais ajudou foi o clima, a altitude, a uva, leva mais tempo para maturação. E também achamos o enólogo certo. Nossos vinhedos são das variedades Cabernet Sauvignon, Merlot, Chardonnay e Sauvignon Blanc.

“Hoje temos muita concorrência de vinhos do exterior, mais baratos do que os nacionais, porque o nosso custo é altíssimo no início, em função dos investimentos.”

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Qual é a proposta da nova vinícola? Estamos investindo R$ 3 miEm sua propriedade, Roberto Katto lhões nesta agroindústria. Vaproduz maçãs, uvas viníferas e outras mos fazer a parte vinícola e frutas. É casado com Yuko, nascida no também enoturismo, no qual seJapão, e tem três filhas. Uma é publicitária, remos a segunda empresa aqui outra é formada em Farmácia e cursa em São Joaquim. Vamos oferecer Tecnologia de Alimentos, e a caçula faz visitas à produção de uvas e à viDesign Gráfico na Udesc, em Florianópolis. nícola, e incluir o setor de maçã. Ofereceremos suco de maçã, espumante de maçã e a fruta in natura. Além disso, como temos a cooperativa Sanfuji, fundada por mulheres de associados que fazem produtos artesanais, como geleias e doces, teremos mais produtos para os visitantes. Como está o mercado para o vinho de altitude no país? Hoje temos muita concorrência de vinhos do exterior, mais baratos do que os nacionais, porque o nosso custo é altíssimo no início, em função dos investimentos. Trabalhamos com pouca quantidade e o preço fica caro. Outro problema é a alta carga tributária nacional, em torno de 27%. O vinho que vem de fora é sem impostos. Quanto a Sanjo vai investir? Estamos investindo, este ano, R$ 18 milhões. A maior parte vai para uma nova câmara fria para maçãs, 12 mil toneladas, que custa R$ 12 milhões. Mais R$ 3 milhões para a agroindústria de vinhos e o restante vai para barracões e defensivos agrícolas. Estamos adquirindo um novo robô para pré-seleção de maçãs, mas não está neste pacote de investimentos. Por que a Sanjo dita o preço da maçã no país? Estamos entre os cinco maiores produtores do país, mas somos referência no mercado. Nós definimos um preço para a maçã e as

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outras empresas acompanham. Isto em função da nossa qualidade, sistema produtivo avançado. A Sanjo foi a primeira empresa do Brasil a obter o selo de Produção Integrada da Maçã (PIM) do Inmetro, que garante a qualidade da fruta em todas as fases da produção. O setor reclama do baixo preço no mercado interno. Por quê? Geralmente, no primeiro semestre, quando ocorre a colheita, há muita maçã no mercado, e mais produto de qualidade inferior, então o preço é baixo. No segundo semestre, o preço começa a reagir. O que a Sanjo faz na área de sustentabilidade? Há manejos para chegar a um bom resultado. A gente procura produzir da melhor maneira possível, com o menor uso de agrotóxicos. Buscamos o mais baixo impacto ambiental possível e a preservação da saúde do trabalhador e do consumidor. Temos um sistema de reutilização de água dentro da empresa e acabamos de montar uma cisterna para captar água da chuva. Como os japoneses vieram para São Joaquim? O Brasil importava toda a maçã que consumia nos anos de 1970. Então, a cooperativa paulista Cotia, que produzia de tudo, trouxe do Japão o professor Kenshi Ushirozawa para identificar o melhor local para se produzir maçã. Ele esteve em vários locais e indicou São Joaquim, com a altitude, para adaptar a maçã fuji. Disse que clima não muda, mas pedras dá para tirar do lugar. E deu certo. A primeira colônia da Cotia teve oito a 10 lotes. Depois vieram outras famílias, totalizando cerca de 40. Hoje, temos 80 sócios, uma parte é de descendentes dos primeiros migrantes.

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Mulheres Baseada na rodovia que dá acesso a São Joaquim, a Sanjo tem, anexa, a loja da Sanfuji, a cooperativa fundada por mulheres de associados, que tem 43 sócias. Além de produzir e vender derivados de frutas, como geleias de maçã, mirtilo (Blueberry), goiaba serrana (feijoa) e o Physallis, elas vendem todos os produtos da cooperativa mãe: maçã, suco de maçã e o espumante da fruta, denominado IceSin, além dos vinhos. A presidente da cooperativa, Lúcia Sato, disse que a organização proporciona mais confraternização do que dinheiro. Mas elas estão otimistas com a abertura da vinícola. Cotia Os descendentes de japoneses de São Joaquim tiveram que escolher entre abrir uma cooperativa própria ou trabalhar de forma independente quando a Cotia faliu, em 1993. A opção foi pela cooperativa, sem os erros da sociedade anterior. No início, os produtores tiveram que penhorar suas terras para criar a organização, confiavam na qualidade da sua produção e por isso tiveram sucesso. Só com a maçã, a Sanjo fatura R$ 60 milhões por ano. A Cotia faliu porque passou a assumir responsabilidades que deveriam ser dos produtores. Qualidade O mercado da maçã também tem marcas. Por isso, a melhor maçã da cooperativa leva o nome Sanjo. Depois, vêm as maçãs Dádiva, Pomerana e Hoshi. Roberto Katto diz que as maçãs têm a mesma qualidade, só varia a cor e o tamanho. A marca Disney é para crianças.

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Márcio Schaefer

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A grande virada comecou quando lançamos as lanchas 34 e 29, grandes sucessos no Brasil.

RICA RDO WOLF F EN BUTTEL

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Schaefer: “Lançamos novo conceito de barcos em nível mundial”

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Schaefer lança superiate

recursor do polo náutico catarinense, o empresário Márcio Schaefer lança quinta-feira o Schaefer 800, de 80 pés, um superiate com três motores. O estaleiro que fundou há 20 anos, o Schaefer Yachts, é líder nacional. O evento será na nova fábrica, na cabeceira da Ponte Hercílio Luz, com vista privilegiada de Florianópolis. O que diferencia o Schaefer 800? Estamos lançando o primeiro barco de 80 pés da Schaefer. O casco veio da Leopard, da Itália, eu redesenhei toda a parte externa e o conceito novo. E a Pininfarina, escritório de design da Itália, desenhou a parte de interiores. É a conjunção de várias equipes. Ficou fantástico. É um barco muito rápido pelo tamanho, muito moder-

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no, estável, esportivo, tem três motores volvo 1.200 HP, da Suécia. É um conceito novo de barcos desse tipo no mundo, mais leves e mais ecológicos. Leva menos combustível. O Schaefer 800 foi uma aposta muito ousada minha, um dos primeiros barcos do mundo a usar três motores nessa concepção. Existia um de quatro motores. Como estão as comemorações dos 20 anos do estaleiro? Completamos 20 anos em 22 de novembro. Completei 50 anos em agosto. Como tínhamos este barco para lançar e esta fábrica para inaugurar, não fizemos uma festa específica dos 20 anos. Todas as comemorações fazem parte da data. Vamos concluir a unidade em dois meses. Qual foi o momento mais difícil e a melhor fase da empresa? Os primeiros anos foram todos muito difíceis. Eu era projetista, mas tinha que fazer tudo. A grande virada comecou quando lançamos a lancha 34 e, principalmente, a 29, que foi um grande sucesso no Brasil. Numa feira, vendemos 40 unidades. Hoje, são quase 1,3 mil lanchas vendidas. Custa, ao consumidor, de R$ 350 mil a R$ 400 mil. Todo mundo sonha em ter uma e o valor de revenda é o mesmo.

“Completamos 20 anos em novembro. Completei 50 anos em agosto. Como tínhamos este barco para lançar e esta fábrica para inaugurar, não fizemos uma festa específica dos 20 anos. Todas as comemorações fazem parte da data.”

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“Há cinco anos, fizemos um plano para mudar o rumo da empresa e começamos a investir R$ 20 milhões. A intenção era ter uma fábrica só, em Biguaçu. Estamos terminando de executar esse plano, mas com quatro fábricas.”

A Schaefer é líder nacional. Quantos barcos fabricou até agora? Até agora, fizemos perto de 3 mil barcos. Ano passado foram 189 e, este ano, a previsão é para algo perto de 200. Faturamos R$ 189 milhões em 2012 e projetamos crescer 10% este ano. Os preços dos nosso barcos vão de R$ 300 mil a R$ 10 milhões. O ano de 2012 foi fantástico. Lançamos uma lancha de 40 pés, a 365 e, no São Paulo Boat Show, mais a Phanton 62. Por que quatro fábricas? Há cinco anos, fizemos um plano para mudar o rumo da empresa e começamos a investir R$ 20 milhões. A intenção era ter uma fábrica só, em Biguaçu. Estamos terminando de executar esse plano, mas com quatro fábricas. Esta, de Florianópolis, foi instada onde era uma antiga pesqueira. Começamos a produzir em Biguaçu, mas batia a hélice na hora de sair no rio. Não temos condições de fazer um barco desses, uma “Ferrari” e na hora de lançar, sair arranhando o casco. Não conseguimos instalar tudo em Biguaçu por questões ambientais. Estou mudando para cá a administração, área comercial, engenharia e parte da produção.

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“Cerca de 90% das nossas vendas são para fora do Estado. A maioria dos clientes é do Rio, São Paulo e Minas. Tem os VIPs, que vêm de avião. O barco do Luciano Huck vai ficar pronto em março. Zeca Pagodinho e Mano Menezes também já compraram conosco.”

E a vinda de fabricantes estrangeiros? É uma vergonha. Quando comecei a fábrica não tinha nada, hoje geramos 800 empregos diretos. Em 2011, pagamos R$ 38 milhões em impostos. E nós temos um governo que, ao invés de vir aqui para saber o que precisamos para gerar mais imposto e mais empregos vai na Itália atrair fabricantes para competir conosco. Não sei se é incompetência, mas alguma coisa tem. As empresas não investiram o que prometeram e atrasaram entregas. Além do Luciano Huck, pode revelar outros clientes famosos? Cerca de 90% das nossas vendas são para fora do Estado. A maioria dos clientes é do Rio, São Paulo e Minas. Tem os VIPs, que vêm de avião. O apresentador Luciano Huck já veio quatro vezes. É uma pessoa muito legal, está nos apoiando desde o início do projeto do 800. O barco dele, que é desse modelo, ficará pronto em março. O cantor Zeca Pagodinho, o técnico Mano Menezes e o empresário Michel Klein também estão entre os famosos que já compraram conosco.

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Arquitetura naval A vida do empresário Márcio Schaefer, 50 anos, está ligada ao mar. Nascido em Florianópolis, estudou no Colégio Catarinense e, depois, entrou no curso de Engenharia Mecânica da UFSC. Após três anos de greves, desistiu no sexto semestre e foi estudar arquitetura naval em Buenos Aires. Mais três anos lá e, depois, seguiu para países do Primeiro Mundo para conhecer mais o setor. família Casado com Raquel, o empresário tem como hobby navegar, mas, eventualmente, joga golfe. Os projetos de barcos ele faz em casa. Os sem-lancha Sobre a polêmica dos semlancha, Schaefer defendeu marinas mais ecológicas para comportar o crescimento do setor porque os ricos seguem comprando embarcações e a classe média também está aderindo. Novo conceito O Schaefer 800 tem desempenho excelente na navegação (velocidade de 28 a 30 nós) e baixo consumo de combustível, observa Marcio Schaefer, que liderou os testes. “Os três motores Volvo IPS 1200 provaram ser uma exelente escolha e o conjunto se mostrou imbatível”, comemora.

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Claudio Grando

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A gente quer fortalecer a cadeia de moda de SC e para isso é preciso avançar na formação de profissionais

G UTO K UERTEN

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Grando, sócio-fundador da audaces e presidente do SCMC

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Moda, design e tecnologia made in SC

oleções inéditas criadas por estudantes de moda do Estado com apoio de empresas compoem exposição de hoje (domingo) até dia 13 no CIC, em Florianópolis, com acesso livre. É a 9ª mostra do Santa Catarina Moda e Cultura (SCMC) que incentiva desing diferenciado. Na presidência do SCMC está Claudio Grando, 45 anos, também sócio-fundador da Audaces, empresa de tecnologia para moda que é líder no Brasil e América Latina e exporta para 70 países. Na foto ao lado, o empresário sob estampa projetada a partir de software de moda da companhia.

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Como é o evento do SCMC que abre neste domingo? O SCMC reúne hoje 17 empresas e 14 universidades de todas as regiões do Estado. Envolvemos professores e estudantes para aproximar a academia da empresa. Isso é muito rico. Nesses nove anos do projeto passaram por algum treinamento do SCMC mais de 25 mil pessoas. A gente quer fortalecer a cadeia de moda de SC e para isso é preciso avançar na formação de profissionais; por isso, o trabalho com as universidade. A gente forma times com a missão de gerar produtos inovadores. No final de ano fazemos uma grande mostra que já conquistou espaço no calendário do Brasil pela sua originalidade. Este ano vai ficar uma semana no CIC, das 10h às 20h. Também teremos oficinas gratuitas. Como surgiu o movimento e quais são os planos futuros? O SCMC surgiu da ideia de empresas que viram o mundo passar por uma transformação e o Brasil não acompanhá-la. O que fazer para não ser engolido, principalmente, pelos asiáticos? Temos um custo gigante, devido a carga de impostos, as leis trabalhaistas não permitem flexibilidade. Para sobreviver temos que criar produtos diferentes, de valor agregado. O SCMC é um movimento colaborativo, onde você tem empresas concorrentes trabalhando juntas. Estamos com 17 empresas que estão bem, enquanto a maioria do setor está andando pra trás, nós estamos andando para frente. O brasileiro valoriza muito o que é de fora, principalmente em moda. O senhor acredita que o SCMC está conseguindo reverter isso? Nosso desafio é fazer com que as pessoas queiram comprar mais produtos catarinenses. Nós acreditamos muito na moda do Brasil. Muitos já valorizam mais e o produto importado não entra, por exemplo, na moda praia, fitness, moda íntima e até a feminina. Muitas mulheres não conseguem comprar roupas fora do Brasil porque a moda daqui é mais alegre, tanto em formas quanto em cores. Viajando para o exterior percebi que o brasileiro é reconhe-

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cido pela alegria e simpatia. Já ouvi os franceses falarem que compram uma roupa brasileira para sentir a alegria do Brasil. Temos que utilizar mais isso lá fora, levar a alegria da moda brasileira para o exterior. Só nós podemos fazer isso. Como fundou a Audaces e de que forma ela entrou no mundo da moda? Eu e o meu sócio Ricardo Cunha fazíamos Ciências da Computação na UFSC mas sempre trabalhamos dentro do curso de Engenharia Mecânica. Foi lá que tivemos contato com indústrias, onde a gente viu esse software de chapas. Abrimos a empresa há 22 anos e o primeiro produto que a gente vendeu foi para a indústria de móveis, para o planejamento do corte. Depois, passamos a fazer produtos para o setor de moda. Hoje, a missão da Audaces é promover o sucesso da moda e isso tem tudo a ver com a SCMC. O desafio do nosso pessoal de criação é fazer tudo inovador. Esse também é o desafio das empresas do SCMC. Não podemos competir pelo preço, temos que competir por inovação, valor agregado, serviços confiáveis, geradores de valor ao nosso cliente. A gente atende o estilista, com softwares para ele criar uma coleção de maneira mais rápida, com mais variações. Uma pessoa com capacidade criativa muito grande, com um bom sofware, cria 20 vezes mais produtos. E as máquinas? O estilista cria um desenho conceitual, faz a modelagem. A partir dessa modelagem o software faz o estudo do melhor aproveitamento do tecido e a máquina corta. Como está a Audaces hoje? Temos matriz em Florianópolis e fábrica em Palhoça. Oferecemos 300 empregos diretos, somos líderes no Brasil e na América Latina e exportamos para 70 países.

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Artêmio e Antônia Paludo Diego Redel

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A maior realização de um empreendedor é ver a continuidade da empresa que desenvolveu.

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O CASAL ANTÔNIA E ARTÊMIO PALUDO: PIONEIRISMO NA AGROINDÚSTRIA

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Laço forte com Santa Catarina

s corações de milhares de torcedores de Seara, no Oeste de SC, bateram mais forte do que os da média dos brasileiros durante a Copa do Mundo. A emoção foi mais intensa para Artêmio e Antônia Paludo, que hoje vivem em Florianópolis. Eles foram um dos casais fundadores da marca Seara [então patrocinadora da seleção], criada na cidade de mesmo nome em 18 de novembro de 1956. Afinal, a maior realização de um empreendedor é ver a continuidade da empresa que desenvolveu, e quando ela ganha projeção mundial é um resultado além da imaginação. Mas além da imaginação foram, também, os desafios enfrentados nas primeiras décadas da companhia fundada pelos irmãos Aurélio e Artêmio Paludo, mais Teodoro Barbieri, com um investimento inicial de 15 milhões de cruzeiros. Em 1980, 25 anos depois, a Seara foi vendida para a Ceval, que pertencia à Cia Hering, porque seus sócios não tinham recursos para abrir o capital da empresa na Bovespa. Mais tarde, em 1997, foi vendida para a multinacional Bunge. Em setembro de 2004, a empresa trocou de

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mãos outra vez, sendo vendida para a americana Cargill por US$ 130 milhões (R$ 230 milhões em valores atuais). E em 14 de setembro do ano passado, a Seara ganhou novo dono: foi adquirida pela Marfrig. LIGAÇÃO COM SEARA A ideia de fundar um frigorífico para gerar mais emprego e renda no município de 2 mil habitantes surgiu quando seu primeiro prefeito, Aurélio Paludo, foi pedir ajuda ao presidente Juscelino Kubitschek, em 1956. Conforme seu irmão, Artêmio Paludo, da conversa surgiu a proposta do frigorífico. Paludo foi aconselhado a pedir ajuda para o fundador da Sadia, Attílio Fontana. Este, temendo a concorrência, sugeriu Cascavel, no Paraná. Mas se a intenção era desenvolver Seara, a empresa deveria ser no município. Os irmãos Paludo já tinham, na cidade, um moinho de trigo e uma loja de secos e molhados. BUSCA POR SÓCIOS Para fundar o frigorífico, preferiram o modelo de S.A. ao de cooperativa e convenceram quase 220 agricultores a se tornarem sócios do projeto. Com a constituição da companhia, os agricultores iniciaram a produção de suínos e a construção do frigorífico, que iniciou operações em 24 de junho de 1959, com 50 empregados e o abate de 54 animais. NOVOS MERCADOS Mesmo sem a infraestrutura ideal, a Seara seguiu avançando em novos mercados. Em 1975, iniciou exportações para o Kuwait. O navio vinha da Europa até o Porto de Itajaí e levava os produtos da Seara, Sadia e Perdigão. Quando chovia muito, seus empregados tinham que fazer malabarismos para transportar as cargas. Como a ligação com Concórdia, sem asfalto, tinha uma ponte baixa que ficava coberta com água quando chovia muito, eles precisavam atravessar uma estreita ponte pênsil com caixas nas costas para levar até o outro lado do rio. A estrada só foi asfaltada em 1979.

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DESENVOLVIMENTO O sucesso resultou do forte envolvimento comunitário. Até ser vendida, a empresa nunca tinha enfrentado uma reclamação trabalhista. Enquanto Artêmio, junto aos outros diretores, administrava a empresa, sua esposa, Antoninha, trabalhava em ações sociais. E por que vender a Seara? Os quatro irmãos tinham mais de 50% do capital. Como as companhias do setor estavam abrindo capital na Bovespa, eles tentaram o mesmo, mas não tinham dinheiro para atender as exigêncais do Banco Central. Outra coisa que pesou, segundo o empresário, foi a dúvida sobre a sucessão da empresa. Havia o temor de que os filhos dos fundadores tivessem dificuldades em dar continuidade ao negócio. Artêmio avalia que a decisão foi correta. Hoje, Seara tem quase 18 mil habitantes e a empresa continua sendo a maior da região.

Seara em 2010 Sede: Itajaí Faturamento: R$ 5,8 bilhões (valor anual estimado). Lucro: não divulgado Valor da marca: R$ 304 milhões (cálculado em 2009) Unidades industriais: 9 Presença global: 13 países

NÚMEROS EM SC Empregados: 12 mil ABATE DIÁRIO: 1 milhão (aves), 6 mil (Suínos)

PRODUÇÃO Produtos processados: 8 mil toneladas/mês

(Em 2013, a Seara foi comprada pelo grupo JBS)

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Gilberto Seleme DIVULG A ÇÃ O

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Acho que as empresas devem priorizar os investimentos em tecnologia e agregar valor para crescer

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SELEME: “Fazer o que a gente gosta é o mais importante”

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Grupo Seleme: diversificação e profissionalismo

ice-presidente da Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (FIESC) para a região Centro-Norte do Estado e diretor da Madeireira Seleme, de Caçador. A empresa integra o grupo Seleme que atua também nas áreas de reflorestamento, couro, calçados, construção civil e comércio.

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Gilberto Seleme

Trabalho – Estou ligado na empresa 24 horas por dia, sete dias por semana (incluindo os finais de semana na fazenda de reflorestamento). O trabalho me deixa de bem com a vida. Segredo de sucesso – É preciso fazer o que se gosta, com amor e profissionalismo, além de contar com uma equipe bem formada. As coisas devem ser feitas com planejamento e vontade. Leitura – Pela falta de tempo, leio jornais diários, revistas técnicas do meu ramo, a Veja e a Exame. Quando posso, leio livros históricos. Lazer – Finais de semana na fazenda com a família: minha mulher Cristiane e os filhos Gilberto (15 anos), Gustavo (11) e Guilherme (4). Férias – Viagens ao exterior ou praia (Perequê, em Porto Belo). Esporte – Trilhas e cavalgadas na fazenda. Também torço para o São Paulo por influência dos filhos. Pratos preferidos – Um bom churrasco e comida italiana. Qualidade – Eu me acho uma pessoa correta e bastante participativa. Dou boa parcela do meu tempo à comunidade. Além de vice-presidente da FIESC, participo do conselho da Universidade do Contestado. Defeito – Como todo ser humano, também tenho meus defeitos. Cabe a quem convive comigo apontá-los e, se possível for, vou tentar corrigi-los.

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Sonho – Poder formar meus filhos e vê-los bem encaminhados como profissionais e cidadãos. Opinião – Acho que as empresas devem priorizar os investimentos em tecnologia e agregação de valor para avançar no mercado externo. Não podem apenas exportar volumes. Sigo conselhos de empresários experientes, também me espelho muito no meu pai, Elias Seleme. Principalmente nas horas de dúvidas suas opiniões são muito importantes.

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Ulrich Kuhn A RTH UR M OSER

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A indústria têxtil e do vestuário ainda é muito importante para a geração de empregos no país.

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Ulrich: a TEXFAIR É A maior feira da América Latina

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Têxteis: “Vamos ter uma queda de tamanho”

partir desta terça-feira, Blumenau torna-se a capital do setor têxtil e de vestuário da América Latina. A cidade sedia, na Vila Germânica, a oitava edição da Texfair, mostra de produtos para cama, mesa, banho, decoração e vestuário com a participação de 245 expositores e 470 marcas. Desta vez, o diferencial será o Salão da Moda Masculina, com 30 expositores e 60 marcas. Segundo o empresário Ulrich Kuhn, diretor da Abit e presidente do Sindicato das Indústrias Têxteis e do Vestuário de Blumenau (Sintex), entidade organizadora do evento, as empresas expositoras estão fazendo um esforço maior para expor suas marcas diante da acelerada globalização. Veja mais detalhes na entrevista a seguir. Como avalia a evolução da Texfair? A Texfair tem um crescimento administrado desde a sua primeira edição. A deste ano é a oitava. Mas, a partir de 2007, com a instalação da Vila Germânica, nós passamos a ter um segundo problema, a demanda aumentou mais porque houve um salto de qualidade muito grande em função das novas instalações. O Salão da Moda Masculina exigiu muitas mudanças? Este ano, o Salão da Moda Masculina, que é um evento importante, saiu do eixo de São Paulo. A edição de janeiro foi para a Fenin, em Gramado,

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RS, e, agora, veio para Blumenau. Em função disso, a Texfair sentiu-se na obrigação de construir um pavilhão anexo, ao lado, com mais 4 mil metros quadrados e mais 1,5 mil metros para os desfiles Texfashion. Qual é o futuro da feira? A Texfair é uma feira absolutamente consolidada. É a maior feira da América Latina no conjunto de cama, mesa e vestuário. Existe uma feira importante, em Medellín, na Colômbia, para tecidos e confecções, em julho. Precisamos ter cuidado para discutir quando é o momento de separara Texfair, criando uma segunda feira só de cama, mesa, banho e decoração, e outra só de vestuário. O maior interesse é por que as empresas estão investindo mais em marcas? Não há dúvida que, à medida que aumenta o processo de globalização, aliada a um câmbio que acelera esse processo, é lógico que as empresas nacionais têm obrigação de se preocupar com lançamentos, feiras, dinamismo, marketing. A busca de projeção internacional é o caminho? Primeiro, não é fácil projetar uma marca mundial, é um longo caminho, é preciso capital, o que o Brasil não tem a custos civilizados. Como vê o cenário para a indústria têxtil e de vestuário? Vejo como preocupante pelo não-crescimento e pelo aumento das importações. O lado positivo é o aprimoramento da qualidade, do produto, do marketing e do conceito. O lado triste é maior que o lado bom porque o crescimento da economia vai ser absorvido pela importação e, no estágio em que o Brasil está, a indústria têxtil e do vestuário ainda é muito importante para a democratização da riqueza e geração de empregos. Enfrentamos um processo de depuração. É triste, mas é a realidade. O setor não cresce. Na média global, este ano, vamos ter uma queda de tamanho.

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E a queda de empregos? Não tenho dados atualizados sobre empregos. Mas Santa Catarina deve ter registrado uma queda, até abril, de 4 mil a 5 mil empregos em termos globais. O Brasil, este ano, perderá em torno de 100 mil vagas no setor. Tinha 1,650 milhão e deve fechar o ano com cerca de 1,550 milhão. Como poderia ser diferente? Se nós tivéssemos acordos bilaterais com os EUA e a Europa, desoneração dos custos de mão de obra e conseguíssemos controlar as importações ilegais, num prazo de cinco anos geraríamos mais 1 milhão de empregos no país. E a promessa de desoneração da mão de obra? Há a promessa de um projeto que deverá ser divulgado nos próximos dias para desonerar os setores intensivos em mão de obra atingidos pelo dólar baixo. Falei com o ministro interino do Desenvolvimento, Ivan Ramalho (quinta-feira, na FIESC), e ele disse que o projeto está na Fazenda. A gente sabe que vai acontecer algo. A alíquota de importação de vestuário vai aumentar de 20% para 35%. Vai ajudar? O resultado será zero a zero porque quando a discussão começou, o dólar estava em R$ 2,25. Se você fizer a conta, uma importação com o dólar em R$ 2,25 e alíquota de 20% ou uma importação com o câmbio em R$ 2 e alíquota de 35%, o resultado vai ser extremamente igual. A medida do governo só vai evitar que piore. Como será a balança comercial do setor este ano? Deveremos registrar um déficit de US$ 1 bilhão. Saímos de um superávit de US$ 700 milhões em 2005. Nos primeiros quatro meses, registramos, no país, um déficit superior a US$ 250 milhões. Nesse levantamento não entra o subfaturamento e o contrabando.

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Fernando Zancan A RQ UIVO PESSOA L

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O Cone Sul está com problemas de energia e o carvão brasileiro está suprindo parte dessa necessidade.

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Zancan promove ações para a sustentabilidade e expansão da cadeia produtiva carbonífera

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Carvão, energia para o futuro

e combustível do passado, o carvão passou a ser importante alternativa energética para o futuro. Diante deste novo cenário, empresas do segmento acabam de criar a Associação Brasileira do Carvão Mineral (ABCM), presidida pelo diretor-executivo do Sindicato das Indústrias do Carvão de SC (Siecesc), Fernando Zancan. Os vice-presidentes são Aldo Meneguzzi, da Companhia Rio-Grandense de Mineração, e José Laydner, da Tractebel. O objetivo principal da entidade é estruturar ações pela sustentabilidade e expansão da cadeia produtiva carbonífera. Com modernas tecnologias, que garantem energia limpa, o carvão voltou a ser o combustível prioritário de vários países do Primeiro Mundo. Na entrevista a seguir, Zancan, que é engenheiro de minas com pós-graduação no Japão, fala sobre novas perspectivas para o setor em SC, no Brasil e no mundo.

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UM EXEMPLO – Há poucos dias, eu estava em Brasília e um ex-ministro do atual governo perguntou se havia trabalho infantil na extração de carvão mineral. Esse tipo de pergunta é feita porque há uma ligação muito forte de trabalho infantil com carvão vegetal. Porém, a cadeia produtiva do carvão mineral segue normas trabalhistas rígidas, é toda legal, com carteira assinada. Uma pessoa não pode baixar mina com menos de 21 anos. Nós somos um exemplo para o Brasil em termos de cumprimento de normas trabalhistas. SUSTENTABILIDADE – Entre os objetivos da ABCM estão planejar e estruturar as ações da cadeia produtiva, de mineração e geração de energia a carvão mineral, visando a sua sustentabilidade e expansão. Se propõe, também, a difundir a energia gerada à base de carvão mineral, acompanhar as ações do Legislativo e Executivo de interesse da cadeia produtiva, coordenar as ações de cooperação internacional e de desenvolvimento tecnológico.

“O Brasil vai precisar de todas as formas de energia elétrica em 2030, incluindo as domésticas e, talvez, alguma coisa importada. Então, tem espaço para o carvão. Qual é esse espaço? Está sendo discutido no plano de 2030.”

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PLANEJAMENTO – Em 1994, fiz curso no Japão sobre tecnologia de carvão e, na minha apresentação final, escrevi que ele é o combustível do século 21. Mas, naquele mesmo ano, um diretor da Eletrobrás afirmou que o carvão entraria no planejamento em 2006 a 2007. Passados 10 anos, está confirmada a previsão dele. O que parou de 1994 para cá foi o planejamento, que foi retomado, agora. Já saiu o plano energético para 2015 e em outubro será discutido o de 2030. TODAS AS FORMAS – O Brasil vai precisar de todas as formas de energia elétrica em 2030, incluindo as domésticas e, talvez, alguma coisa importada. Então, tem espaço para o carvão. Qual é esse espaço? Está sendo discutido no plano de 2030. Não podemos viver somente de energia eólica. Em 2000, diziam, na Europa, que o carvão era um combustível do passado. Em 2005, concluíram que seria a energia do futuro, porque oferece a segurança da base fóssil. Na França, há o renascimento da geração nuclear e do carvão. Na Alemanha, país que está fechando todas as usinas nucleares, 52% da energia vem do carvão. No Brasil, em 2005, 85,4% da geração era hidráulica, e apenas 1,6% a carvão. NO CONE SUL – Exportamos energia térmica para a Argentina em 2004 e agora ela enfrenta racionamento, novamente, por falta de investimentos na geração térmica. Este ano, estamos exportando para o Uruguai e enfrentamos, também, seca mais grave na Região Sul do Brasil, problema que está sendo suprido, parcialmente, com a geração da térmica a carvão Jorge Lacerda. O Cone Sul está com problemas de energia e o carvão brasileiro está suprindo boa parte dessa necessidade.

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PROJETOS – Temos, no RS, duas térmicas a carvão em construção e mais duas com projeto ambiental aprovado. Em SC, temos o projeto da Usitesc, que aguarda aprovação ambiental. A geração a carvão, hoje, no país, é de 1.414 MW e teremos mais 1.800 MW até 2011. MUITA COISA – Do carvão se faz muita coisa: tratamento de água, produção de coque de fundição, metalurgia, ferro-liga. Mas o principal uso, de quase 95% em SC, é para a geração de energia elétrica na térmica Jorge Lacerda, da Tractebel. Este ano, o setor já vendeu 150 mil toneladas a mais, além das 200 mil/mês. Se chover no Sul agora, podemos reduzir o consumo interno e gerar para exportar à Argentina e Uruguai. COM A VALE – O Brasil importa em torno de 13 milhões de toneladas de carvão metalúrgico e a siderurgia nacional vai duplicar. Diante desse crescimento de demanda, a Vale estuda um projeto grande de carvão metalúrgico na Austrália e outro em Moçambique. Ela tem consultado a gente visando apoio tecnológico de Criciúma para esses projetos. COM A PETROBRAS – A Petrobras estuda parceria conosco para desenvolver projeto de produção de metano, que está nas camadas de carvão. A intenção é montar uma unidade piloto em Criciúma. Esse projeto teria por trás um centro tecnológico, que trabalharia, também, na área de gaseificação de carvão e produção de hidrogênio, o combustível do futuro.

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CENTRO EM CRICIÚMA – O governador Eduardo Moreira prometeu enviar, para a Assembleia, projeto para trazer recursos da compensação financeira da extração mineral, um royalty de 2% do faturamento líquido do setor. Desse total, 23% cai numa vala comum do Estado. Queremos trazer esses recursos para o novo centro tecnológico do carvão mineral.

“Do carvão se faz muita coisa: tratamento de água, produção de coque de fundição, metalurgia, ferro-liga. Mas o principal uso, de quase 95% em SC, é para a geração de energia elétrica na térmica Jorge Lacerda, da Tractebel.”

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A Schulz tem um planejamento estratégico para cada divisão num horizonte de cinco anos.

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Nova bilionária avança com inovação

Schulz, de Joinville, líder Apesar de ter Ovandi Rosenstock, um dos em compressores de ar na fundadores, na presidência; e Waldir América Latina e uma das Schulz na vice-presidência, a empresa maiores fundições de autopeças do conta com gestão profissional. É a Brasil, chegou ao seleto grupo das quarta maior companhia de Joinville companhias que faturam mais em faturamento, superada apenas pela de R$ 1 bilhão graças ao foco em Whirlpool, Tigre e Tupy. inovação. Para avançar mais em competitividade internacional, a companhia, que completou 51 anos dia 12 de junho, aprofunda essa estratégia, informa o presidente e diretor de Relações com Investidores Ovandi Rosenstock. Qual é o impacto da inovação nos negócios da Schulz e quanto investe na área? A Schulz tem a inovação no DNA desde a fundação. Prova disso é que, ano após ano, a participação de novos produtos (lançados há menos de cinco anos) no faturamento da empresa tem crescido. Em 2014 alcançou 60%. A empresa investe 2,5% do faturamento líquido em pesquisa e desenvolvimento. Em 2012, decidiu priorizar a inovação não só nas áreas de desenvolvimento de produto, mas disseminá-la em toda estrutura organizacional. Para isso criou o Programa de Ges-

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tão da Inovação com consultoria do IEL, do Sistema FIESC. O objetivo é torná-la permanente em todas as unidades de negócio. A Schulz tem laboratórios e uma equipe de 23 mestres e doutores que desenvolvem pesquisas. Esse programa ajudou a captar junto à Finep mais de R$ 55 milhões, em três anos, para investir na área. Também conseguimos recursos com benefícios fiscais. A empresa acaba de completar 51 anos. Como foi o início das atividades? Em 12 de junho de 1963, o empreendedor Heinz Schulz convidou um grupo de amigos para fundar a Metalúrgica Schulz S.A. Entre os sócios estavam ele próprio, seu filho Gert Schulz, eu, Ronald Braatz, Herbert Theilacker, Norberto Ritzmann e Guilherme Urban. Seu filho mais novo, Waldir Carlos Schulz, hoje nosso vice-presidente, estava com 13 anos. Heinz já tinha uma pequena fundição nos fundos de casa com 26 colaboradores, onde produzia utensílios domésticos e equipamentos agrícolas. Logo foi iniciada a fabricação de ferramentas manuais de fixação e corte. Em novembro de 1963 teve início linha de itens mecânicos. A produção de compressores começou em 1972. Qual foi o melhor momento da empresa e o mais difícil? O momento mais difícil foi em abril de 1975, com o falecimento prematuro do fundador Heinz Schulz. Mas a empresa não sofreu problemas de continuidade. Um dos melhores momentos foi a abertura do capital na Bovespa em 1994 para comprar o nosso maior concorrente, Wayne. Com isso, nos tornamos a principal empresa de soluções de ar comprimido. E a diversificação com autopeças? Tínhamos uma fundição de alta qualidade para fabricação de compressores. Diante da demanda de clientes do mercado automotivo pesado, no final dos anos de 1970 a Schulz enxergou a oportunidade de fornecer peças fundidas para caminhões. Hoje, atende players

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globais como Volvo, Mercedes-Benz, Scania, MAN, DAF, ZF, Eaton, John Deere e Caterpillar.

Graduado em Administração e Direito, Ovandi Rosenstock está à frente da Schulz desde meados dos anos 1990. É casado com Mercedes Rosenstock, tem dois filhos – Alexandre e Elisabeth – e os netos Lorenzo e Louise.

Ano passado, a Schulz entrou no grupo das bilionárias. Como estão os números? Alcançamos receita operacional bruta de R$ 1,064 bilhão, 28% superior a do ano anterior. No primeiro trimestre deste ano, em função de um cenário mais difícil, mantivemos praticamente os mesmos números. Temos duas fábricas em Joinville, 2,7 mil colaboradores, exportamos 18% da produção para 70 países e contamos com mais de 10 mil distribuidores no Brasil. Temos centros de distribuição em Joinville, João Pessoa, Atlanta (EUA), Suécia e Xangai. Nossos produtos têm diversas certificações internacionais de qualidade.

Quais são os planos para os mercados interno e externo? A Schulz tem um planejamento estratégico para cada divisão num horizonte de cinco anos. Para a área automotiva, priorizamos a diversificação do portfólio de clientes e mercados, inclusive ao segmento agrícola. Também entramos no segmento de equipamentos de construção civil para atender a tendência e a necessidade do mercado brasileiro. Ao mercado externo, mantemos forte aproximação junto às engenharias das matrizes de nossos clientes para atender suas necessidades. A estratégia da divisão de compressores passa pelo fortalecimento da marca no Brasil e no exterior. Que obstáculos preocupam mais? Falta de logística, alto custo de matérias-primas, a carga tributária mais alta do mundo e uma das tarifas de energia mais caras em nível internacional (no Canadá custa 64% menos do que no Brasil).

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Termotécnica

Albano Schmidt F ELIPE CA RN EIRO

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Todos os meses, mais de 800 carretas entram nas nossas unidades com materiais pósconsumo para serem reciclados.

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empresário investe na reciclagem do eps (poliestireno expandido)

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Luta para ser sustentável

esta fase de ações concretas O empresário Albano Schmidt, 50 ou discursos sobre a preseranos, é presidente da indústria de vação ambiental pelo munembalagens Termotécnica, da Associação do, chama a atenção o programa Brasileira do Poliestireno Expandido e da de reciclagem de uma indústria Câmara de Energia da FIESC. É graduado em catarinense, a Termotécnica, de Engenharia de Produção pelo Instituto Joinville, fabricante de embalade Engenharia Paulista e tem pósgens de poliestireno expandido graduação no Babson College, dos EUA. (EPS), conhecido como isopor, para eletrodomésticos e outros produtos. Em processo liderado pelo seu presidente, Albano Schmidt, a empresa investiu em centros nas suas oito fábricas para receber de volta embalagens usadas e transformá-las em subprodutos ou em nova matéria-prima em minirrefinaria. Com o impulso da nova política nacional de resíduos sólidos, a empresa conta com o apoio de grandes varejistas e terá a colaboração de prefei-

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turas para coletar, receber e reciclar parte crescente dos seus produtos. Albano Schmidt, que tem empreendedorismo no DNA – já fundou empresas de software, seguro e logística portuária –, busca alternativas para o uso do EPS reciclado com retorno financeiro. O empresário, que acaba de ser indicado para receber a Medalha do Mérito Industrial de Santa Catarina pela FIESC, também mostra inquietação com a qualidade da gestão pública. Por que o esforço da Termotécnica para reciclar? Nossa empresa trabalha exclusivamente com uma matéria-prima, o EPS, em todos os ramos que pode ser aplicada. Dos nossos negócios, 70% são para embalagens de eletrodomésticos como refrigeradores, frezzeres, fogões, aparelhos de som e outros; cerca de 20% são aplicações na construção civil, como isolante térmico, alívio de peso em laje e estamos indo para uma linha a ser usada em painéis construtivos, o ICF, para montar imóveis rapidamente. Também fazemos caixas para transportar alimentos. Como o EPS é totalmente reciclável e não prejudica o meio ambiente nem a camada de ozônio, decidimos buscar alternativas de transformação. Como a empresa está no mercado, e há plano de expansão? Somos líderes no mercado brasileiro e na América Latina, somos verticalizados na ferramentaria e projetos. Temos oito fábricas no Brasil: em Joinville, São José dos Pinhais, três em São Paulo (Rio Claro, Sumaré e Indaiatuba), Goiânia e Manaus. Além disso, temos um centro de distribuição em Sapucaia do Sul (RS) e estamos investindo em uma nova unidade em Petrolina, no Nordeste. Geramos, atualmente, mais de 1,5 mil empregos diretos. Esse projeto ambiental enfrentou muita resistência? Começamos por volta de 2000. Apesar de ser um produto totalmente reciclável, foi difícil. Nossos parceiros da indústria evitavam, temiam que o governo fizesse exigências. Os grandes varejistas

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de eletrodomésticos foram reNeto de Albano Schmidt, fundador sistentes no início. Eles disseda Tupy, e filho de Dieter Schmidt, que ram que éramos os parceiros sucedeu o pai à frente da empresa, Albano que eles queriam, mas afirmajá presidiu diversas entidades e atuou ram que esse negócio de recicomo executivo. Em 1999, assumiu a clagem era problema nosso. Termotécnica, empresa que ficou com Coletar isso do meio ambiente é a família quando a Tupy foi vendida, responsabilidade do ente públiem 1995. É casado com a empresária co. Aí fomos atrás de cidade que do setor de decoração Scheila Schmidt, tem coleta seletiva. Dos 5.650 e tem dois filhos, Albano Francisco (21 municípios do Brasil, não exisanos), estudante de Direito na Univille, e tem 300 com coleta seletiva, e, Antônio Cecílio, 13 anos, estudante. desses, você não consegue 30 que funcionam bem. Continuamos o trabalho e, depois, por pressão dos consumidores que começaram a fazer coleta seletiva, os varejistas passaram a recolher as embalagens e levar para os seus centros de distribuição (CDs). Então, decidimos instalar centros de coleta nas nossas fábricas para receber e reciclar esse material, num processo de logística reversa. O que a empresa faz com o EPS reciclado? Usamos para itens de construção civil. Se não moemos, desgaseificamos ele por um processo simples, pelo qual a gente obtém PS, uma matéria-prima que pode ser usada em “n” aplicações, como para fazer piscinas, canetinhas, capas de CD, réguas e outros produtos. E a empresa, pelo fato de fazer a própria matéria-prima, tem uma pequena petroquímica em Joinville que reintroduz isso no seu processo, e obtém uma matéria-prima virgem novamente. Nos últimos 10 anos, investimos mais de R$ 1 milhão em pesquisa e equipamentos para essa unidade. Nossa intenção é fazer subprodutos que gerem retorno. São processos que precisam se pagar e acreditamos que isso é possível. A nova política nacional de resíduos sólidos vai ajudar. Co-

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meçamos em 2007 coletando perto de 40 toneladas por mês e fechamos 2010 com mais de 400 toneladas. Para você ter ideia, numa carreta de 80 a 100 metros cúbicos não é possível carregar mais do que 500 quilos de EPS. Todos os meses, mais de 800 carretas entram nas nossas unidades com materiais pós-consumo para serem reciclados. Isso deve chegar, até o final do ano, a mais de 500 toneladas. Como analisa a baixa competitividade do Brasil? A gente tem reclamado muito da pesada carga tributária e, cada vez mais, isso tem ficado um ônus para o empresariado. Eu tenho dito que ser empresário neste país é ser herói. Antigamente, a gente competia com China, a Ásia. Hoje, nossos produtos estão mais caros do que os europeus devido a essa carga tributária maluca. Tudo no Brasil é mais caro do que nos EUA. Até a comida, que era mais barata aqui já não é mais. Isso é resultado da nossa ineficiência de infraestrutura e essa truculência arrecadatória do governo. Temos carga tributária da Suécia e serviços públicos de Terceiro Mundo. E o projeto do Código Florestal? Está uma vergonha, uma discussão da bancada ruralista com xiitas e ONGs. Temos que ter uma legislação adequada, mas que respeite direitos já existentes de pequenas propriedades, como as de SC. É preciso coibir os desmatamentos de ruralistas, que são uma vergonha.

“A gente tem reclamado muito da pesada carga tributária e, cada vez mais, isso tem ficado um ônus para o empresariado. Eu tenho dito que ser empresário neste país é ser herói.”

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Reciclável Um dos desafios da Termotécnica foi provar para gigantes mundiais do setor de eletrodomésticos que o EPS (isopor) é um produto mais sustentável do que o papel e outros. Para reciclar EPS se consome pouca energia e quase nada de água. No caso do papel, é preciso usar muita água e muita energia. Além disso, o processo de transformação do papel gera efluente, e do EPS não, explica Albano Schmidt. O papelão em aterro, segundo ele, gera metano, que é 20 vezes pior do que o CO2. Mundo Embalagens da Termotécnica também são enviadas ao exterior com os produtos, mas o Brasil é consignatário de um acordo internacional de responsabilidade pela reciclagem de todo material, até das embalagens que chegam aos seus territórios. – Nós estamos participando de eventos internacionais para mostrar a nossa experiência, que é economicamente viável reciclar EPS– diz Albano. Energia A energia vai encarecer no mundo todo porque a geração está cada vez mais cara. Para Albano Schmidt, mudar a matriz energética do país para eólica é muito caro, a energia nuclear é muito perigosa e as fontes de carvão também são caras. Na sua avaliação, o Brasil deve continuar apostando em hidrelétricas, mas é preciso investimentos constantes para ter a oferta necessária.

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Evaldo Dreher PEN A F ILH O

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Nosso plano de faturar R$ 5 bilhões em 2014 contempla alianças, joint-ventures, novas plantas e aquisições.

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Evaldo Dreher, no showroom da empresa, em joinville

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Tigre investe para Copa e Olimpíada

s projetos para preparar Presidente da Tigre desde março de 2009, o país para a Copa do MunEvaldo Dreher ingressou na companhia do de 2014 e as Olimpíadas de em 1996, após trabalhar 25 anos no 2016 exigem investimentos bilioGrupo Bunge. Nascido em Videira, é nários e têm prazos para serem graduado em Administração de Empresas executados. Isto anima a multinae tem especialização em Finanças e cional catarinense Tigre, líder laPlanejamento Estratégico pelo Insead – tino-americana em tubos, coneFrança –, e Wharton – Estados Unidos. xões e acessórios em PVC, pronta para fornecer produtos para todas as obras dos gigantescos eventos esportivos. O presidente da Tigre, Evaldo Dreher, diz que a empresa tem representantes em todas as cidades da Copa e tem condições de atender as demandas. A companhia projeta investir R$ 250 milhões este ano, no Brasil e exterior, para atingir faturamento bruto de R$ 5 bilhões em 2014. Em 2009, faturou R$ 2,3 bilhões.

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Fundada em Joinville em 1941, a Tigre tem oito fábricas no Brasil, incluindo as unidades Pincéis Tigre, perfis de PVC Claris e acessórios Plena. No exterior, tem 12 fábricas, sendo duas na Argentina, duas na Bolívia, três no Chile, mais Colômbia, Equador, Peru, Estados Unidos, Paraguai e Uruguai, onde tem uma unidade cada. Entre as metas de expansão no exterior estão fábricas na África e no México. Como foi 2010 para a Tigre e quais as projeções para este ano? Conseguimos superar nossas metas em investimento, faturamento e lucro. Nossos investimentos superaram R$ 200 milhões em aumento de capacidade, inovação, atualização tecnológica e marketing. Implementamos 100% dos projetos que estavam previstos. O crédito ao setor imobiliário ajudou. Nossos investimentos em 2011 deverão ser de R$ 250 milhões, sempre em atualização tecnológica e marketing para manter a nossa marca. Os valores serão muito parecidos no Brasil e no exterior. Estamos com expectativa de crescer este ano 10%, sobre uma base alta, que são os 17% do ano passado. Estamos considerando um crescimento do PIB de 4,5% este ano.

“investimos pelo menos 3% do faturamento em marketing. Anunciamos em todas as mídias, rádio, TV, revistas especializadas, internet, campanhas com clientes e outras. LANÇAREMOS uma campanha nova para TV, criada pela nossa agência, a Talent.”

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Qual será o investimento em marketing? Evaldo Dreher ingressou na Tigre como Pelo menos 3% do faturamendiretor administrativo e financeiro to. Anunciamos em todas as corporativo e foi vice-presidente antes mídias, rádio, TV, revistas esde assumir a presidência. Na foto, está pecializadas, internet, campano showroom da empresa, sentado nhas com clientes e outras. Até sobre uma caixa d’água, um dos o final do primeiro trimestre produtos fabricados pela Tigre. deveremos ter uma campanha nova para TV, criada pela nossa agência, a Talent. No ano passado, pela primeira vez, fizemos uma campanha específica em espanhol, para toda a América do Sul, trabalhando com sotaques diferentes para cada país. Mas eu gostaria de dizer para as empresas que não adianta fazer um marketing forte se não entregar produto de qualidade. Como é o plano para alcançar receita de R$ 5 bilhões em 2014? Esse nosso plano de faturar R$ 5 bilhões em 2014 contempla alianças, joint-ventures, novas plantas e aquisições. É um crescimento bastante ousado. No primeiro ano, 2010, atingimos todas as metas. Vamos ter novas fábricas no Brasil e no exterior. Onde a Tigre quer crescer lá fora? Já exportamos para a África. Ter fábrica naquele continente é uma prioridade para nós porque ele tem tudo para fazer na área de infraestrutura. Agora, se vai ser em 2011, primeiro ou segundo semestre, não sei. Há alguns anos temos vontade de ter um negócio no México e ainda não foi possível. Lá você tem que comprar uma empresa, e ainda não estamos presentes porque as oportunidades não foram adequadas.

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“Esperamos que o novo governador, Raimundo Colombo, tenha uma atenção um pouco maior com a parte de saneamento e infraestrutura. Pesquisas apontam que o Estado tem baixo percentual de esgoto tratado.”

Como estão as expectativas da Tigre para negócios em obras para a Copa do Mundo e as Olimpíadas? Nós temos pessoas dedicadas a fazer a cobertura nas 12 cidades que vão ser sedes da Copa do Mundo no Brasil. Estamos acompanhando todos os projetos que serão desenvolvidos nessas cidades. O que mais nos empolga é que esses projetos, tanto da Copa quanto da Olimpíada, têm data para começar e data para terminar. Então, a parte política, aparentemente, vai ter pouca importância. Teremos a Fifa e outros órgãos do exterior olhando para isso. Vai ser uma grande oportunidade de mostrarmos ao mundo que somos capazes de fazer obras dentro do prazo. O Brasil terá que fazer obras em estádios, aeroportos, estradas e hotéis. Todo o portfólio que temos poderá ser utilizado nesses projetos. O que o senhor espera do novo governo do Estado? Esperamos que o novo governador, Raimundo Colombo, tenha uma atenção um pouco maior com a parte de saneamento e infraestrutura. Pesquisas apontam que o Estado tem baixo percentual de esgoto tratado. Acreditamos que o governo tem oportunidade de mudar isso. Santa Catarina é um Estado maravilhoso, com turismo fortíssimo, que precisa de saneamento. De cada dólar aplicado nessa área você economiza quatro dólares em saúde.

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Saneamento A Tigre sempre teve expectativa de que o setor de saneamento, enfim, vai investir alto no país um dia. E houve um crescimento nos últimos anos. Por isso, a empresa tem fábricas voltadas a esse mercado. Como são tubos de grande diâmetro não podem ser transportados por longas distâncias. Então produz essas linhas em Manaus, na Bahia, Pernambuco, Rio Claro (São Paulo) e Joinville. Fez um acordo com a americana ADS para oferecer tubos de diâmetros maiores, de até 1m20cm ao setor de infraestrutura. Plena A plena é a marca da Tigre para acessórios sanitários. Faz tudo o que se usa no banheiro. Como é um mercado representativo, tem uma fábrica específica, gestão separada, pesquisa e desenvolvimento independentes. Imobiliário O financiamento mais acessível ao setor imobiliário foi fundamental para o crescimento de 17% da Tigre em 2010. Para este ano, o presidente da companhia, Evaldo Dreher, prevê oferta menor de crédito em função da elevação dos juros para conter a inflação. Inovação O líder tem que sair na frente, especialmente em pesquisa e desenvolvimento, diz o presidente da Tigre. Em 2010, a empresa lançou 300 produtos e 15% da receita vem de itens inovadores.

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Adalberto Rofner e Tarso Dresch TIROL, DIVULG A ÇÃ O

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A Tirol tem equipes internas qualificadas que promovem a pesquisa e o desenvolvimento. Adalberto Rofner (E), diretor industrial, e Tarso Dresch, diretor comercial

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Padrão longa vida made in Treze Tílias

maior marca de leite lonA segunda geração de ga vida do Brasil é a Tirol, imigrantes austríacos está à frente da austríaca cidade de Treze da companhia. Tarso Dresch, 52 anos, Tílias, no Meio-Oeste de SC. A lié graduado em Gestão Empresarial, e derança foi conquistada com proAdalberto Rofner, 34 anos, em Direito. dutos de qualidade durante quase quatro décadas. Fundada por 32 sócios, hoje é controlada pelas famílias Rofner e Dresch, com o mesmo percentual de capital. A sintonia no comando é tanta que Adalberto Rofner, diretor industrial, e Tarso Dresch, diretor comercial, fizeram questão de responder a esta entrevista em conjunto, por e-mail.

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Como foi o início das atividades da Laticínios Tirol? O contrato social que deu início à empresa foi assinado pelos 32 sócios fundadores no dia 26 de setembro de 1974. Atualmente, além das famílias Dresch e Rofner, que controlam a empresa, as famílias Auer, Gschwendtner e Scholl também fazem parte do quadro societário. Nos primeiros dias de atividade, a Tirol captava, em média, 80 litros de leite por dia. Já no primeiro mês aumentou para 200 litros fornecidos por cerca de 150 produtores. No início, o mix de produtos era limitado a leite pasteurizado, queijo, manteiga e creme de leite (nata). A Tirol é a marca de leite mais vendida hoje no Brasil. Como chegou lá? Segundo dados do Instituto Kantar WorldPanel, atualmente, a Tirol é a marca de leite mais vendida no país. Essa conquista é resultado do comprometimento que a empresa tem com a qualidade dos produtos que chegam à mesa dos consumidores e também com o desenvolvimento das regiões onde a marca está inserida. Nosso trabalho de qualidade e segurança alimentar inicia no campo com um trabalho muito forte da equipe de fomento onde mais de 100 colaboradores atuam diretamente nas propriedades rurais propondo novas alternativas de manejo e técnicas para melhorar a produção. Hoje, mais de 8 mil produtores de Santa Catarina, Paraná, Rio Grande do Sul e Goiás fornecem à empresa. Processamos diariamente cerca de 2 milhões de litros de leite.

“A indústria láctea possui variações significativas de acordo com o posicionamento da economia e conforme as variações climáticas. Em média, alcançamos um índice de crescimento de 10% ao ano.”

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Quantas são as unidades fabris? Temos unidades produtivas em Treze Tílias e Chapecó em Santa Catarina; e plantas terceirizadas no Paraná e Goiás. Juntas, elas empregam mais de 1,2 mil colaboradores. A Tirol informou que vai investir em nova fábrica. Como está esse projeto? Estamos em fase de estudos de

Como é uma empresa de capital fechado, tarso e adalberto preferem não revelar determinados números. Mas a força da Tirol na bucólica Treze Tílias é grande. Prova disso é a série de caminhões-tanque carregados de leite que circulam lentamente nas rodovias da região. O mesmo acontece em outras regiões do Brasil.

viabilidade operacional, estrutural e logística a fim de ampliarmos nossa área de atuação. Já temos um orçamento definido para uma nova unidade, o que nos resta é a definição do local. O que impacta mais o setor? A indústria láctea possui variações significativas de acordo com o posicionamento da economia e conforme as variações climáticas. Em média, alcançamos um índice de crescimento de 10% ao ano. Esses números, nos últimos cinco anos, permitiram expansão significativa à Tirol, conquistando novos mercados com o aumento da rede de distribuição e representação. Para 2014, a expectativa é mantermos esse ritmo de crescimento. A companhia diversificou e conta, hoje, com uma linha de lácteos ampla. Quantos produtos tem e quais os maiores desafios nessa diversificação? A empresa fabrica mais de 200 diferentes produtos, entre eles leites, iogurtes, requeijões, queijos, manteigas, requeijões, bebidas lácteas, sobremesas, cremes de leite e leite condensado. Entre os desafios assumidos está o de sempre proporcionar os melhores produtos atendendo as mais variadas segmentações de mercado.

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“A quantidade de impostos, a falta de infraestrutura de estradas vicinais, de rodovias, e o êxodo rural em especial são as principais interferências ao crescimento do mercado de lácteos no Estado e no país.”

Como investe em pesquisa, desenvolvimento e inovação? A Tirol tem equipes internas qualificadas que promovem toda a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, política de expansão e qualidade por meio de análises laboratoriais em todo o processo, desde a coleta da matéria-prima até a destinação do produto industrializado para o consumidor. Além disso, temos parcerias com instituições e consultorias que complementam esse trabalho. Todas as provas dos novos produtos são analisadas pelo Sistema de Inspeção Federal (SIF) instalado dentro de nossa unidade produtiva localizada em Linha Caçador, em Treze Tílias, que regulamenta e analisa se os produtos estão de acordo com as normativas do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Quais fatores conjunturais mais dificultam a atuação da empresa no Brasil? A quantidade de impostos, a falta de infraestrutura de estradas vicinais, de rodovias, e o êxodo rural em especial são as principais interferências ao crescimento do mercado de lácteos no Estado e no país. É urgente a necessidade de promover investimentos significativos nos acessos às propriedades, na distribuição de energia elétrica, na infraestrutura de transporte e no incentivo ao desenvolvimento tecnológico de um modo geral.

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Pequenas propriedades Um dos pontos altos da Tirol é que tem como fornecedores pequenas propriedades rurais que atuam com assessoria técnica da própria empresa. Líder na comercialização de leite no país, é a maior companhia do setor com capital nacional. O empenho pela produtividade e qualidade vem desde o início. A Tirol ajudou os produtores na compra de genética de bovinos de leite da Áustria, Uruguai e do Rio Grande do Sul.

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Tractebel

Manoel Zaroni Torres DA N IEL CON ZI

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É preciso simplificar a regulação e destravar os projetos com problemas sócioambientais.

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Zaroni, presidente da Tractebel, em busca de novos projetos

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“É preciso evitar que o preço da energia cresça muito”

presidente da Tractebel Energia, Manoel Zaroni Torres, é um pouco mais cauteloso do que outras lideranças do país quando o assunto é risco de falta de energia, no Brasil, dentro de alguns anos. Ele diz que o sistema está mais seguro, mas defende a aceleração de novos investimentos. Engenheiro eletricista pela Universidade Federal de Itajubá (MG), atuou em Furnas e no Sistema Itaipu antes de assumir, em 1998, a presidência da Tractebel Energia, braço energético do grupo francês Suez. A empresa, maior geradora privada do país e que projeta faturamento superior a R$ 3 bilhões no ano que vem, busca novos projetos de geração no Brasil, que podem ser para hidrelétricas, térmicas a carvão, biomassa e até usinas nucleares se a lei for alterada. Veja mais detalhes na entrevista a seguir.

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“O sistema de energia é calculado para ter um risco [de apagão] de, no máximo, 5%. Como funciona isso? Você projeta o crescimento do mercado de energia elétrica com base no PIB. Geralmente, o setor de energia cresce mais que o PIB.”

O risco de apagão energético está maior? O sistema de energia é calculado para ter um risco de, no máximo, 5%. Como funciona isso? Você projeta o crescimento do mercado de energia elétrica com base no PIB. Geralmente, o setor de energia cresce mais que o PIB. Deveríamos ter usinas suficientes para atender esse crescimento com um risco de 5%. Se as usinas não são construídas de acordo com o crescimento do mercado, esse risco aumenta para 7%, 8%, 10% ou mais. Ocorre que, estruturalmente, até 2010, o sistema está atendido. O que é estruturalmente? A soma da energia das usinas em construção com o mercado projetado pela Empresa de Pesquisa Energética (EPE) indica que há energia suficiente para atender o mercado até 2010. Porém, dentro dessa oferta, existem usinas com custo variável alto, a óleo diesel que, embora façam parte do portfólio, dificilmente serão despachadas. Além disso, nós tínhamos, no Brasil, uma oferta de energia a preços bastante competitivos da Argentina de 2.000 MW, que não tem mais.

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As novas linhas de transmissão garantem uma nova realidade? Hoje, o sistema está mais seguro. As interligações entre as regiões Sul, Sudeste e Nordeste, que permitem o intercâmbio de energia, foram reforçadas bastante depois de 2001. Entre o Sul e o Sudeste foram construídas três novas linhas e, este ano, se a gente não tivesse construído essas linhas, teríamos um racionamento no Sul. Quando falta gás, falta energia da Argentina e você não consegue implantar usinas porque não consegue licença ambiental devido a uma diversidade de leis e de gente que interfere no licenciamento. Você está dando sinal de que vai faltar energia, no futuro. E se o Brasil crescer mais? Se o Brasil crescer mais do que o previsto, acima do plano da EPE, que considera PIB de 4,2%, o risco de faltar energia cresce. Se o PIB crescer 5%, o consumo de energia vai crescer 7%. Então a gente deverá correr com novas usinas, viabilizar novos investimentos. Se o PIB crescer até 4,2% ao ano, temos energia garantida até 2010. Contudo, se tivermos uma seca, deveremos ter preços altos. Com energia cara, a economia não cresce. É preciso fazer todo o esforço para que o preço da energia não cresça muito. Além do impasse ambiental, há outros obstáculos? Nós somos um país de desequilíbrio social e carência. Quanto mais carente a região, mais o investidor é compelido a cumprir o papel do governo. Quando você faz uma hidrelétrica de R$ 1 bilhão, você passa a ter que fazer estrada, escola, vira obrigação do investidor como compensação social. Isso é complicado. Às vezes é mais do que deveria fazer. É preciso criar um pacto social, algo que delimite o que é responsabilidade do governo e o que é responsabilidade das empresas.

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O que deveria ser feito e em que velocidade, para aumentar a oferta de energia? É preciso simplificar a regulação e destravar os projetos com problemas socioambientais. O governo está estudando medidas. Quando falo em destravar, não falo em passar por cima das decisões ambientais. Elas são importantes para o Planeta. O Brasil precisa ser um pouco mais pragmático, ter um prazo menor para decisões e bom senso, porque qualquer coisinha trava um projeto. É preciso ter regras bem claras. Até 2003 a Tractebel investiu muito e depois deu uma reduzida em novos projetos. Quais são os planos, agora? Nós investimos bastante, concluímos usinas e colocamos em funcionamento. Tínhamos duas concessões pelo modelo anterior, Estreito e São Salvador. Com o anúncio de que iria mudar o modelo, não deu para continuar investindo. A nova lei foi promulgada em março de 2004. Como tínhamos a licença de instalação de São Salvador, conseguimos vender a energia dela em outubro último compensando a UBP e, então, iniciamos as obras. Ainda não temos a licença de instalação para a usina de Estreito, por isso os investimentos caíram. O plano é crescer, fazer mais usinas. Estamos estudando uma térmica a carvão no Rio Grande do Sul. Há novos projetos de geração por biomassa? Biomassa não é tão simples. Estudamos projetos e concluímos que o combustível não seria suficiente. Estamos interessados na biomassa de cana-de-açúcar porque existe potencial no Brasil, com o crescimento da indústria do etanol.

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A ministra Dilma Rousseff apresentou um plano para a construção de seis novas usinas nucleares. A Tractebel tem interesse neste setor? O grupo Suez participa da geração nuclear, na Europa. Temos usinas na França e na Bélgica. Eu acho que vai chegar um momento que vai ter um espaço para participar. Hoje, no Brasil, não pode porque a Constituição assegura que só o governo pode investir em usina nuclear. Na Europa, alguns países que proibiram e até fecharam essas usinas, estão falando em voltar. Uma das razões é que a Europa depende do gás, que vem da Rússia ou do Golfo Pérsico, sujeito a “chuvas e trovoadas”. A energia nuclear tem um risco oculto, mas a segurança aumentou muito. Quanto a empresa vai investir no ano que vem? Nosso orçamento prevê a continuidade das obras da usina São Salvador e o início da usina de Estreito. São R$ 300 milhões para estes projetos novos e R$ 50 milhões para usinas existentes. E qual a previsão de receita? Pelos contratos já firmados, temos comercializados para o ano que vem 3.580 megawatts médios e a receita de venda de energia deverá atingir em torno de R$ 3,180 bilhões. Desde o ano passado, a Tractebel integra o Novo Mercado da Bovespa. Como está essa participação? As ações da Tractebel, em função de todas as incertezas do mercado de energia, tem se mantido estabilizadas, em torno de R$ 17, mas os resultados da empresa são muito sólidos. Ela vem diminuindo o seu endividamento, consolidando seus contratos e crescimento no mercado industrial, de consumidores livres. Criamos, internamente, uma área só para relações com investidores e nossos relatórios tem sido muito elogiados. A gente está evoluindo bastante.

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Flávio José Martins G uto K uerten

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Na minha opinião, precisamos fazer as reformas da Previdência e a tributária e fazer a distribuição de riqueza no Brasil.

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Martins: SC é o maior produtor de papel e celulose de fibra longa

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Indústria se destaca no setor de papel e celulose

lávio José Martins é presidente do Sindicato das Indústrias de Celulose e Papel de Santa Catarina e diretor institucional da Trombini Papel e Embalagens, com sede em Curitiba e filial em Fraiburgo. Também é sócio do escritório Flávio Martins Advogados Associados, de Fraiburgo. Santa Catarina é o maior produtor nacional de papel e celulose de fibra longa, utilizado para embalagens, e também é um dos grandes recicladores de papel. O setor conta com 40 indústrias que passam por melhor fase desde o ano passado, embora as vendas, este ano, estejam fracas. Flávio Martins afirma que, com o aumento das exportações e alta do dólar, ano passado, o setor conseguiu recuperar parte da defasagem de preços enfrentada há três ou quatro anos.

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Flávio José Martins

Idade – 58 anos. Formação – Advogado e contador. Trabalho – É fonte de energia, que dá vida às pessoas. Minha jornada é das 8 horas às 20 ou 21 horas. Segredo de sucesso – Muito trabalho, honestidade com as pessoas e clareza de definição do foco de vida. Leitura – Livros técnicos de Direito e sobre o setor de papel. Tenho uma biblioteca particular com mais de 2,5 mil livros de Direito. Lazer – Praticar esportes e ficar no meu sítio, em Fraiburgo, onde tenho uma casa construída em cima de um lago particular maravilhoso. Também gosto de jogar quatrilho. Esporte – Jogo tênis e faço ginástica. Férias – A cada três meses tiro 10 dias para visitar a minha filha que mora em Rio Verde, Goiás. No final do ano, tiro um período maior, quando normalmente eu viajo. Qualidade – Sou bastante objetivo, extremamente confiável e honesto. Defeito – Confio muito em determinadas pessoas e sou um pouco teimoso.

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Empresários que admira – Ítalo Fernando Trombini, presidente da Trombini, e José Carlos Pisani, presidente do grupo Iguaçu, do setor de papel. Marcas – Sou muito impulsivo como consumidor, mas compro mais livros. Sonho – Fazer um plantio de uva cabernet sauvignon em Fraiburgo e instalar uma cantina só para produzir vinho com a uva da minha propriedade. Opinião – O Brasil ainda enfrenta uma situação difícil, mas tenho certeza que ainda seremos um grande país. Para isso, precisamos mexer em várias estruturas e a reforma do judiciário é fundamental. Também precisamos fazer as reformas da Previdência e tributária e fazer a distribuição de riqueza.

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Frank Bollmann DIVULG A ÇÃ O/DC

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Se continuarmos assim vamos alcançar 12 anos de crescimento anual de 22%.

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Bollmann: meta é manter ritmo de crescimento

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A bilionária Tuper diversifica e projeta crescer 23%

Grupo Tuper, de São Bento do Sul, líder em tubos de aço com costura e em escapamentos para reposição, prevê mais um ano de ritmo acelerado. A empresa, presidida por Frank Bollmann, que entrou no seleto grupo de bilionárias em 2011, projeta faturar 23% mais este ano. Entre as novidades, lançará esta semana andaimes de aço para a construção civil. Como a Tuper chegou ao grupo de empresas que faturam mais de R$ 1 bi? Quando falo, especialmente ao nosso povo da área comercial, peço, veementemente, que respeitem muito a clientela. A Tuper Tubos está aqui graças ao desrespeito de que fomos alvo quando éramos pequenos fabricantes de escapamentos. Isso fez com que corrêssemos atrás e fôssemos verticalizando a nossa empresa, fundada por cunhados meus em 1971. Veio a fábrica de tubos em 1981, com a minha participação, e aí foi uma busca contínua para o uso de tubos em todos os segmentos que atuamos. Culminou em setembro do ano passado, quando inauguramos uma das fábricas mais modernas do mundo para tubos de grande diâmetro ao mercado de óleo e gás. Em 2011, faturamos R$ 1,033 bilhão; em 2012, R$ 1,264 bilhão; e, para este ano, estamos prevento R$ 1,550 bilhão. Se continuarmos assim vamos alcançar 12 anos de crescimento anual de 22%.

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Em que segmentos atua? Fornecemos aos setores de construção civil, automotivo, de motocicletas, sucroenergético, óleo e gás. Somos líderes em escapamentos para reposição, com 38% do mercado nacional, e também nos tornamos grandes fabricantes de peças automotivas originais (OEM). Temos fábricas em São Bento do Sul e em Xanxerê, onde compramos a Metalúrgica Vanzin, em 2008. Hoje, oferecemos mais de 2,5 mil empregos diretos e vamos fechar o ano com mais de 2,6 mil. Qual é o setor mais promissor? O mais promissor é o de construção. Por isso vamos entrar com o andaime metálico, novidade que anunciaremos sexta-feira. O Brasil tem o produto, mas o grande problema é a normatização. Vamos fazer em normas mais rígidas das daqui, que são as alemãs DIN. Fomos buscar ajuda tecnológica na Alemanha, um dos países que mais investem em segurança. Contratamos até um especialista alemão. E os investimentos? Estamos terminando um ciclo de investimento muito forte, de R$ 357 milhões dos últimos dois anos e meio. Este ano, entramos na fase de maturação desses projetos. Por isso, vamos investir só a depreciação em 2013. Como vão os negócios com o exterior? Fomos grandes importadores de aço, mas com a sobretaxa de 25% as compras externas estão descartadas. Somos o maior exportador de tubos estruturais de aço com costura até cinco polegadas para a América do Sul. Exportamos para o setor de petróleo dos EUA e, agora, com o advento dos nossos tubos de grande diâmetro, teremos os mercados da indústria naval e da mineração.

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Na sua opinião, qual é a receita para melhorar a indústria brasileira? O governo está procurando fazer a parte dele, cortando impostos, incentivando a demanda. Mas críticos dizem que ele estaria na contramão. Vejo que a grande maioria das empresas que tem dificuldades não se aprimorara tecnologicamente. Nós investimos muito em formação de pessoas e tecnologia. Estamos instalando um centro de pesquisa e desenvolvimento. Não dá para culpar só o governo. Muitas coisas são dever de casa. Jornada dupla Engenheiro mecânico pela Udesc de Joinville, Frank Bollmann entrou logo na empresa familiar. Gostava de mexer em máquinas. Após colaborar para diversificar o grupo, se tornou prefeito de São Bento do Sul de 1993 a 1997. Questionado sobre o que é mais difícil, administrar a empresa ou a prefeitura, não hesita em apontar a segunda. – Eu não trocaria jamais. Na prefeitura é mais difícil, moroso, você não consegue fazer da sua forma – diz. Na floresta O parque fabril da Tuper, em São Bento, fica a 20 quilômetros da reserva de Mata Atlântica do grupo. Frank Bollmann herdou do seu pai, Ornith, o hobby de colecionar borboletas coloridas. A captura exige autorização do Ibama. A vivência na floresta também gerou outro negócio, a geração de energia. O empresário já construiu duas pequenas centrais hidrelétricas e tem projeto para fazer mais sete na reserva ecológica. Pelo social Os projetos sociais do Grupo Tuper envolvem seus colaboradores e cidadãos de São Bento do Sul. Na área cultural, a empresa apoia uma orquestra e a Banda Treml, que fará cem anos em maio. Frank Bollmann é casado com Eliane e tem três filhos. Os dois rapazes trabalham na empresa e a filha é arquiteta. O casal tem três netos.

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Luiz Tarquínio DIVULG A ÇÃ O/DC

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Além do câmbio, estamos enfrentando pressão inflacionária no preço das principais matérias-primas.

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Tarquínio, presidente da Tupy Fundições, de Joinville

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Efeito estufa vai exigir carros mais eficientes

que vai acontecer com os automóveis, num futuro próximo – uma ou duas décadas –, diante de tantas pressões para reduzir as emissões que causam o aquecimento global? Tudo indica que o caminho a ser tomado será a busca de maior eficiência dos motores dos veículos. Esta opinião é do empresário Luiz Tarquínio, presidente da Tupy Fundições, de Joinville, um dos maiores fabricantes do mundo de autopeças para montadoras de veículos e que exporta cerca de 60% da produção. Na entrevista a seguir, Tarquínio explica as razões que devem levar à opção da eficiência, afirma que a Tupy pensa em investir mais e diz que a China ainda não ameaça o principal foco da empresa. O que pode mudar, nos veículos, para atender as necessidades de conter o aquecimento global? A indústria automobilística vai ter que trabalhar na busca da eficiência. Existe muita conversa e glamour em torno dos biocombustíveis. O aquecimento global é provocado por alguns gases, e um deles é o dió-

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xido de carbono (CO2). A indústria automotiva pode seguir numa linha de mudar completamente o princípio de geração de potência da propulsão dos veículos, partindo para o carro elétrico ou por célula de hidrogênio, que são tecnologias totalmente diferentes dos motores atuais. Mas isso custa muito caro e não tem, ainda, economicidade. E qual é a outra alternativa? É optar por sistemas que se baseiam na mesma tecnologia de motores, que aproveitam a atual estrutura de distribuição de combustíveis e os investimentos existentes para a produção dos motores da forma como eles são e tentar aumentar a sua eficiência. Eficiência é quanto do conteúdo energético de um determinado combustível eu consigo transformar em força ou potência para fazer os veículos andarem. E isso tem muito espaço para melhorar. Em uma ou duas décadas, não vamos ver uma mudança radical no atual sistema. Há muitos interesses envolvidos. Como avalia a corrida aos biocombustíveis? É uma situação que ainda não está clara. Existe muita polêmica se os biocombustíveis, de fato, reduzem a emissão de CO2. A vantagem ecológica do biocombustível é o fato de os vegetais sequestrarem carbono da atmosfera. Mas existe o risco de eliminar florestas, mais eficientes na redução do carbono do que plantas para biocombustíveis. Do ponto de vista de emissão de CO2, o problema é mais ou menos o mesmo que existe em relação à gasolina. Como vai ser o ano para a Tupy? O mercado interno está bem aquecido e o externo está difícil em função do câmbio. Nossas exportações, este ano, devem ficar entre 55% e 60% da receita. Você não consegue mudar isso da noite para o dia. O ciclo da nossa empresa é longo. Temos vários projetos para 2009 e 2010. Além do câmbio, estamos enfrentando pressão inflacionária no preço das principais matérias-primas, como o ferro-gusa e a sucata.

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E os investimentos? Como precisamos nos ajustar para manter a empresa competitiva, estamos pensando em investir. Pensamos em importar máquinas e equipamentos para melhorar a produtividade. Vamos discutir isso com o conselho de administração. Por enquanto, temos um número tradicional de investimentos, R$ 50 milhões/ano, para manutenção e meio ambiente. Para mais investimentos, estaríamos alocando outros recursos. Como está o processo de venda da parte dos fundos na Tupy? Não tenho nenhuma novidade sobre isso, não sou eu que conduzo esse processo. Na hora que tiver uma decisão, ela será divulgada. A China já ameaça a Tupy? Nos mercados em que atuamos, eles concorrem em conexões. Na área de blocos e cabeçotes, até agora, não temos competição chinesa. Eles têm, ainda, um caminho para percorrer nesse tipo de produto porque a produção própria deles é muito incipiente. Que cenário o senhor traça para a economia do Brasil este ano? Não sou especialista nisso, mas espero um crescimento na faixa de 4%. Tem muita coisa do PAC que poderia ter iniciado, mas o programa ainda não decolou. Quais são os principais entraves aos investimentos? Os problemas são os mesmos há anos: juros, impostos e ambiente regulatório. Precisamos mexer nessa coisa, não dá para ficar esperando. Nos dois primeiros anos de um governo dá para fazer algo. No terceiro, esquece.

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Com a mudança de conceito, os plásticos modernos estão substituindo os materiais convencionais.

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Cardozo: aposta no mercado externo

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Inovação grante liderança e presença internacional

undador e presidente da Víqua, indústria de Joinville que acaba de completar 10 anos e avança na produção de acessórios hidráulicos para construção civil e irrigação. Uma das empresas que se destacam entre as mais de 50 do polo plástico joinvilense, a Víqua decidiu apostar no mercado externo e já está presente em 12 países, incluindo o Japão. No Brasil, é líder no segmento de registros para irrigação e cresce também em saneamento e construção civil. Um dos focos da empresa, segundo Daniel Cardozo, é a inovação. O carro-chefe é a torneira em plástico de engenharia, inédita no Brasil, com 12 anos de garantia. Dos 308 itens que a Víqua produz, 92% são de criação exclusiva.

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Daniel Alberto Cardozo

IDADE – 56 anos. ONDE NASCEU – Em Blumenau, SC. FORMAÇÃO – Técnico em plástico. TRAJETÓRIA – Nos últimos 31 anos, trabalho diretamente na área de desenvolvimento de produtos em plástico. SEGREDO DE SUCESSO – Muito trabalho, com objetividade. LEITURA – Aventuras reais. LAZER – Aerodesporto. EMPRESA QUE ADMIRA – Votorantim. SE NÃO FOSSE EMPRESÁRIO – Seria projetista de produtos em plástico. SETOR PLÁSTICO – A exemplo dos automóveis, à medida que ocorrem mudanças de conceito por parte dos usuários, os plásticos modernos vão substituindo a maioria dos materiais convencionais. Um exemplo são os metais sanitários, que, aos poucos, estão sendo trocados por plásticos de engenharia.

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MAIOR DESAFIO – Para nossa empresa, as dificuldades maiores surgem quando há recessão no mercado da construção e infraestrutura. MELHOR MOMENTO – Em 2001 e 2002 registramos taxa de crescimento bem acima da média de mercado graças aos nossos produtos com diferenciais. GOVERNO LULA – Infelizmente, o PT e o governo não souberam aproveitar esta rara oportunidade histórica de fazer as reformas tão necessárias ao país. FUTURO DO BRASIL – Devemos investir fortemente na infraestrutura de exportação – portos, aeroportos e ferrovias – para acelerar o crescimento e, aí sim, criar novas oportunidades de emprego. Hoje, a maioria dos consumidores está com o poder aquisitivo comprometido.

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Eggon João da Silva DIVULG A ÇÃ O

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Temos que nos segurar para não subir para a cabeça, porque hoje as coisas são favoráveis, mas podem mudar.

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Eggon não esconde a emoção ao falar do sucesso da empresa

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“O resultado depende diretamente da qualidade dos colaboradores”

empresário Eggon João da Eggon é o “E” da marca Weg. O “W” Silva, um dos três fundaé de Werner Voigt e o “G”, de Geraldo dores do grupo Weg, de JaWerninghaus. Após iniciar com um raguá do Sul, presidente dos concapital equivalente a três fuscas, a Weg, selhos de administração da Weg com 42 anos, caminha para ser a maior e da Perdigão e controlador da fabricante mundial de motores elétricos, Oxford, se prepara para novos deemprega 12 mil pessoas - 11 mil no Brasil safios. Em outubro próximo, come mil no exterior - tem 11 fábricas (Brasil, pletará 75 anos e, por isso, deixaMéxico, Argentina e Portugal), faturou R$ rá a presidência do conselho da 2,015 bilhões ano passado e lucrou R$ 308 Weg. Depois, vai comandar a holmilhões, 40% mais que o ano anterior. ding Weg Participações, que reúne as ações das três famílias que detêm 67% do capital do grupo e para a qual vai criar um comitê de investimentos, dedicar um ou dois dias por semana à gestão da Oxford e continuar na presidência do conselho da Perdigão. Nesta entrevista ao Diário Catarinense, Eggon João da Silva fala sobre as principais estratégias das empresas que lidera: revela que a Weg deve anunciar este mês a aquisição de uma fábrica de motores elétricos na China e a Perdigão prepara outro grande investimento no Centro-Oeste. Também conta passagens marcantes

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da história da Weg, dá conselhos para empresários que estão começando negócios e para empresas familiares em dificuldades. É que nos últimos anos, além de participar também dos conselhos da Tigre e da Marisol, tem sido procurado para orientar as empresas familiares. Uma das metas do grupo Weg é ser o maior fabricante mundial de motores elétricos de baixa tensão até 2007. Ele vai chegar lá? Se já não somos líderes, estamos próximos. As pesquisas existentes não são muito confiáveis. Acredito que nós teremos que fazer uma. Nossa liderança seria em motores industriais de baixa tensão. É preciso separar motores trifásicos e linhas de eletrodomésticos. Também estamos crescendo muito através da Weg Automação, que já representa 13% do faturamento do grupo, e da Weg Máquinas, que responde por 10%. Já somos líderes absolutos na América Latina em motores e geradores de média e alta tensão e temos ainda um grande espaço a conquistar. Nossos resultados gerais estão dentro do orçado ou até ultrapassando um pouco. Não posso citar números. Quando será anunciada a fábrica na China? Até o final deste mês estamos tomando a decisão. Se não surgir algum imprevisto, devemos autorizar o fechamento do negócio na próxima reunião do conselho de administração. Não é um investimento relevante em valores, mas é relevante porque vai para um país de grandes possibilidades. Vamos adquirir uma fábrica já existente, modernizá-la e ampliá-la. A melhor forma de conhecer o mercado de um país é trabalhando nele. Vamos produzir motores de baixa tensão, mas nossa ideia também é fabricar motores de maior porte, de alta tensão e o foco será voltado para o mercado chinês. E o ingresso na Índia? Abrimos uma filial na Índia de forma bastante imprevisível, mas com boas possibilidades. Ela já está funcionando com pessoal de lá e daqui. É um negócio mais claro, comercial e de assistência técnica.

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“Hoje, entro na fábrica e fico estarrecido, até me embarga a voz quando vejo esse monumento, essa força de trabalho.” Como está o mercado interno para a Weg? Continuamos com uma participação relevante. Estamos com 80% do mercado em motores elétricos, tanto em baixa, como em média e alta tensão, e geradores. Este ano, ele tem crescido. Se o PIB cresce 10%, ele cresce 15% a 20%. Um mercado que não tem crescido é o de transformadores. Há falta de investimentos, tanto em empresas privadas como em estatais. A expectativa é que até o final do ano se definam as regras e os investimentos sejam retomados. Por que a decisão de vender ações da própria empresa, anunciada há poucos dias? O objetivo é dar mais liquidez às ações. Serão ofertadas 40 milhões de ações preferenciais (PN) que podem render cerca de R$ 300 milhões. Atualmente, 33% das ações da Weg estão na bolsa e 67%, com a família. A empresa vale atualmente no mercado 4,5 a 5 vezes o seu valor patrimonial, que é da ordem de R$ 900 milhões. As ações PN da Weg cresceram 56,4% este ano enquanto o Ibovespa caiu 2,5%. A que o senhor atribui o sucesso da Weg? Muito trabalho e, principalmente, aos investimentos em recursos humanos. É da qualidade dos seus recursos humanos que emana produtividade, criatividade. Tudo é feito por pessoas. A Weg tem se distinguido no mercado brasileiro porque desde a sua fundação tem investido nas pessoas, na formação dos nossos funcionários, das chefias. Estimulamos nossos funcionários a estudar muito, fazer segundo grau, graduação e pós-graduação fora do horário

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de trabalho. Para resumir: se faltar máquinas, podemos comprar, se faltar dinheiro, podemos pedir emprestado, mas pessoas você não compra. Nossos 12 mil funcionários estão comprometidos com a empresa e incentivamos eles a serem cidadãos na comunidade. Eles participam dos resultados da empresa, ajudam a eliminar custos e eles próprios procuram dispensar quem não acompanha o grupo. No ano passado, todos os colaboradores ganharam de participação de resultados uma média de 3,5 salários a mais. Quando o senhor fundou a Weg, junto com os sócios Werner Voigt e Geraldo Werninghaus, imaginava que ela chegaria a este porte? Não. Tanto que nós começamos num prédio alugado. Mais tarde, compramos um terreno para construir a primeira fábrica própria e não escolhemos o maior. Mas sempre pensamos grande. Primeiro, queríamos ser a maior indústria de motores elétricos de Jaraguá do Sul; depois, de SC; mais tarde, a maior do Brasil e, agora, do mundo. Hoje, entro na fábrica e fico estarrecido, até me embarga a voz quando vejo esse monumento, essa força de trabalho que representa a Weg. Mas o senhor prega modéstia. Hoje, a Weg impressiona pessoas dos países desenvolvidos, nossos concorrentes. Outro dia, o Décio (filho de Eggon e presidente da Weg) recebeu o presidente da Siemens (da Alemanha) e ele disse. “Pois é, Décio, como vou competir com vocês? Vocês têm a disciplina e o trabalho alemão, tecnologia alemã, produtividade do povo alemão e salário do Brasil?” Realmente, construímos algo extraordinário. Temos que nos segurar para não subir para a cabeça, porque hoje essas coisas são favoráveis mas podem mudar. Por isso, a palavra de ordem é manter a modéstia, nada de ufanismo de que somos os maiores, nada de gastar muito. Temos obrigação de sermos bons, competitivos, tratarmos bem os nossos clientes e sermos rentáveis. Evitamos o máximo de exibicionismo em termos de família e os diretores seguem a mesma linha.

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Se o senhor pudesse voltar atrás, o que faria diferente? Tudo aquilo que fosse necessário pelas dificuldades e oportunidades que se modificaram. Começamos há 42 anos. Hoje, temos um panorama diferente mas, no mais, faríamos tudo como antes. Uma coisa não mudou: o resultado da empresa depende diretamente da qualidade de seus colaboradores e, para isso, você precisa investir sempre. Qual foi o momento mais difícil da história da Weg? Difícil sempre foi. Mas os anos de 1991 e 1992 foram os mais difíceis. Em novembro de 1990 estávamos abarrotados de pedidos. Como somos muito democráticos, fizemos uma enquete com os colaboradores para reduzir suas férias de 20 dias para 10 dias. E 86% votaram contra, então, demos as férias. Em janeiro e fevereiro do ano seguinte, contratamos mais de mil pessoas. Mas, passados dois meses, o mercado teve uma regressão violenta e ficamos com estoques elevadíssimos. Aí, negociamos com o sindicato redução de jornada de trabalho de 25% durante vários meses. Não demitimos e os colaboradores tiveram que suportar também perdas de até 25%. Aproveitamos o tempo ocioso para treinar pessoas. No fim dessa crise, os únicos anos que tivemos prejuízo, voltamos ao lucro e reembolsamos as perdas dos colaboradores com correção monetária. Isso criou uma credibilidade muito forte na empresa. E o melhor momento da empresa é o atual? Não. Prefiro falar de um momento que foi um divisor de águas, quando demos um grande lance. Foi em 1968 e a empresa tinha sete anos. Fizemos uma viagem à Alemanha organizada pela Câmara Teuto-Brasileira. Diariamente, tínhamos contatos com fornecedores de máquinas, visitávamos empresas e também buscávamos um sócio para uma joint venture. Foi nessa viagem de 30 dias que vimos as diferenças do modelo de formação de pessoas da Alemanha, incluindo pessoal da produção e gestores. Trouxemos isso para a nossa fábrica. Depois, chegamos à conclusão que

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a joint venture não deu certo. Daí, contratamos um escritório de engenharia, que nos ofereceu um projeto bem organizado, montamos um projeto arrojado com o BNDES e iniciamos uma nova fase. O senhor visita com frequência a fábrica? Vou às vezes, aos sábados e domingos, quando há menos pessoas trabalhando, porque a coisa ficou grande demais. Hoje, para visitar a Weg, você precisa de, no mínimo, seis horas. Que conselhos o senhor daria para quem tem uma pequena empresa ou está começando como empreendedor? Em primeiro lugar, os sócios precisam conhecer o negócio através de pesquisas e outras informações. Em segundo, devem se cercar de pessoas tão ou mais capacitadas que eles e investir nesse material humano. O lucro é uma necessidade, mas não é só o lucro que movimenta uma empresa. Eu acho que, como foi no passado, como é no presente, o mais importante são as pessoas, tanto na alta direção, como na produção. É preciso ainda um bom planejamento, um orçamento para não se perder, não investir mais do que pode. Com freqüência, o senhor é convidado a dar conselhos para empresas familiares. Qual é o problema mais comum dessas empresas? O primeiro é colocar na empresa familiares não preparados. Elas têm que criar uma disciplina para dificultar o ingresso de familiares. Porque se você tem um problema com um familiar, é mais difícil tirá-lo, isso mexe com questões emocionais. A empresa deve se conscientizar de que precisa ser administrada profissionalmente, seja por familiares ou não. Em segundo lugar, não se pode gastar mais do que se ganha. Como o familiar é sócio do negócio, quer mais dividendos, mas não pode exagerar. É preciso separar o que é capital do que é trabalho. Enfim, a empresa familiar deve evitar o máximo possível influências maléficas da família, idade, acomodação, achar que é o dono do mundo. A humildade nunca fez mal a ninguém.

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Qual é a política da Weg para familiares? Se alguém quiser ingressar na empresa, as portas estarão abertas, mas ingressa lá no departamento de pessoal, como todos que estão aí. Quando o meu filho Décio cursava engenharia, prometi a ele um estágio na Alemanha. Quando estava terminando o curso perguntei se ele realmente queria o estágio. Ele disse que queria trabalhar na Weg. Então falei que deveria passar no departamento de pessoal para saber se precisavam de um engenheiro. Ele ingressou por baixo, depois foi eleito pelos seus próprios pares pela competência, dedicação e também por acharem que deveria ser alguém da representação do capital. E ele está indo melhor do que eu. Bem melhor. O senhor disse que deixará a presidência do conselho da Weg em outubro próximo. Quais serão os novos desafios? Em outubro eu completarei 75 anos e sairei do conselho. Ninguém é insubstituível. Fiz questão de pôr no estatuto o limite de 65 anos de idade para diretores e 75 anos, para conselheiros. Depois, continuarei com três desafios: a holding Weg Participações, das três famílias fundadoras da empresa e que detém 67% do capital do grupo Weg, a presidência do conselho da Perdigão e a Oxford, empresa da minha família, que a Eggon João da Silva Administração adquiriu ano passado. O que mudará na holding? Vamos criar um comitê de investimentos para investir mais dividendos na empresa. Imagina alguém receber R$ 3 milhões a R$ 4 milhões de dividendos. É muito dinheiro para qualquer cidadão. Aí as pessoas podem começar a comprar carros de luxo e uma série de bobagens e, para viver, não precisa nada disso. Então, o acionista segue a carreira dele e nós cuidaremos dos investimentos. Quais são os seus planos para a Oxford? Entrei casualmente nessa empresa. Era amigo do seu Otair Becker e fui convidado para ser membro do conselho. Depois, me ofereceram

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a parte de um sócio e, ano passado, o Otair me ofereceu a participação dele. Ano que vem, pretendo dedicar um ou dois dias por semana à Oxford. Já começamos a ter lucro, mas é uma empresa cujo sucesso depende de um bom planejamento estratégico e de marketing. Lançamos novas linhas de cerâmica de mesa, mais sofisticadas. Somente no Brasil e no México 62% da louça de mesa é de vidro. Queremos mudar isso, colocar algo mais na mesa do brasileiro e pretendemos manter uma média de 50% de exportações. Como está a Perdigão? A Perdigão está muito bem. No mês passado, faturou R$ 480 milhões, o dobro da Weg. Tem 30 mil empregados, abate por dia 1,7 milhão de frangos e 12 mil suínos e tudo isso é industrializado. Este ano, deve crescer 30%. Concluímos investimento em Rio Verde, Goiás, onde temos um dos frigoríficos mais modernos do mundo. A gripe do frango ajudou muito os resultados deste ano. Cerca de 50% do faturamento virá das exportações, que deverão atingir US$ 800 milhões. Qual é o novo projeto de investimento da empresa? Estamos desenvolvendo estudo para uma nova unidade no Centro-Oeste. Deverá ser em Goiás. Toda a produção de grãos está lá, aí você não gasta muito em logística. Vamos ampliar bastante a produção de peru para atender principalmente o mercado europeu. A Perdigão está à venda? Não há negociação nesse sentido. Como é uma sociedade anônima de capital aberto, ela pode comprar outra empresa, se unir a outra ou continuar como está. Houve uma tentativa de unir a Perdigão e a Sadia, mas não evoluiu. São culturas diferentes.

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Como o senhor avalia o governo Lula? Não votei no Lula, mas o desempenho dele foi menos ruim do que era esperado. Uma qualidade dele foi seguir o Plano Real. Tem alguns ministros bons, mas em muitos setores deixa a desejar, como no BNDES. Mas, no geral, está seguindo uma política econômica acertada. A imagem do Brasil melhorou, as exportações cresceram, a inflação diminuiu. Mas acho que falta investir mais em educação e infraestrutura, porque o Brasil tem tudo para dar certo. Entre os pontos fortes está a agricultura, com uma Embrapa que desenvolveu tecnologias para produzirmos duas safras por ano. Isso não existe no mundo. Como resolver a falta de infraestrutura? Pode ser com investimentos privados e públicos. Em São Paulo, o pedágio é caro, mas você tem estradas. Aqui, você gasta mais em manutenção dos veículos. Muitas empresas catarinenses, entre as quais a Weg, estão dispostas a investir em portos, desde que sejam privados. Como está hoje, não dá. Na sua opinião, os juros estão altos para a produção? Falam tanto que os juros estão altos. Nós não achamos isso. Se você tem uma empresa capitalizada, consegue recursos a custos mais baixos. Se você está endividado e oferece risco, os juros dos bancos são elevados, sem falar nas financeiras, que são abusivas. O senhor diz que educação deve ser prioridade? O que me preocupa, hoje, é que o ensino, principalmente de nível superior, está se tornando um negócio e a qualidade, na maioria das vezes, é discutível. Eu, infelizmente, não pude estudar. Fiz a escola da vida. Estudei até a sexta série, mas era um ensino bom, tinha até francês. Hoje, as pessoas com diploma têm dificuldades para conseguir emprego, mas acho bobagem sair do país. Quando o país não tem potencialidade, tudo bem, mas o Brasil tem.

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Décio da Silva DIVULG A ÇÃ O

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Nossa estratégia está voltada ao desenvolvimento de produtos e serviços que garantam consumo cada vez menor de energia.

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Décio da Silva imprimiu sua marca na weg: sob sua gestão, a empresa cresceu 25% ao ano durante quase duas décadas

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Weg, bilionária e global aos 50 anos

Grupo Weg, de Jaraguá do Presidente do conselho de administração Sul, uma as empresas mais do Grupo Weg e da WPA Participações e admiradas do Brasil, compleServiços, a empresa das três famílias funtou 50 anos sexta-feira. A compadadoras da Weg. Décio da Silva ficou nhia, fundada pelo eletricista Werconhecido no meio econômico como o ner Voigt, o administrador Eggon executivo que, durante 18 anos, no posto João da Silva e o mecânico Geraldo de presidente, imprimiu no grupo um cresciWerninghaus, cujas iniciais dos mento acelerado, de 25% ao ano. nomes formam a marca Weg, começou com o capital de três fuscas e, agora, apresenta cifras notáveis. No primeiro semestre deste ano faturou R$ 2,85 bilhões, tem 18 fábricas no Brasil e exterior e emprega 24 mil pessoas. Segundo o presidente do conselho de administração, Décio da Silva, os negócios futuros são voltados a produtos e serviços que consomem cada vez menos energia. Considerada a maior fabricante de motores elétricos

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do mundo, a Weg atua, também, na produção de geradores elétricos, sistemas de automação industrial, motorização elétrica, energia renovável e tintas industriais. Nesta entrevista, o empresário revela estratégias vencedoras do grupo. Como o grupo Weg chega aos 50 anos de trajetória? Com muita energia para continuar nossa trajetória de crescimento. Temos uma importante posição no mercado brasileiro nos segmentos em que competimos e, cada vez mais, crescemos internacionalmente. Hoje, nossa equipe é de 24 mil pessoas, das quais 4 mil atuam em unidades fora do Brasil e temos colaboradores de 25 nacionalidades. Cerca de 15 mil estão em Jaraguá. Temos fábricas na Argentina, México, Portugal, China, Índia e África. O que levou a Weg a se tornar esse conglomerado? Acho que foi o investimento continuado dos três fundadores, principalmente aqueles com respostas de longo prazo, como em tecnologia em produtos e processos. Há muitos anos a Weg investe mais de 3% da sua receita em tecnologia e inovação. O segundo aspecto é o desenvolvimento das pessoas, e o terceiro, foi investir em novos mercados. A Weg começou a exportar em 1970. Logo iniciamos vendas aos EUA e Alemanha, mercados exigentes, o que ajudo no nosso desenvolvimento. Que estratégias fizeram mais diferença? A maior diferença foi o investimento nas pessoas e no modelo de gestão. Os fundadores imprimiram essa cultura na companhia de maneira muito intensa. Hoje, temos mais de 100 colaboradores nossos nas empresas e divisões que temos fora do país. Isso é uma grande oportunidade para essas pessoas. Quando a empresa era muito pequena, em 1972, começou o Centro Weg, uma escola técnica interna na qual fui aluno da primeira turma. Hoje, mais de 2,5 mil funcionários da empresa saem do curso de três anos desta escola.

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O modelo de gestão da empresa também é participativo, com comissões, CCQs e outros.

Filho mais velho de Eggon João da Silva, um dos três fundadores da companhia, Décio da Silva é Engenheiro Mecânico pela UFSC com especialização no Insead, França. Atualmente, também preside o conselho de administração da Oxford Porcelanas e é membro dos conselhos da BRF Brasil Foods, grupo Iochpe e da Tecsis. É casado e tem duas filhas.

Qual foi o maior legado dos três fundadores do grupo? O grande legado é a cultura da empresa. A Weg é reconhecida no Brasil e no mundo pela ação de milhares de funcionários, mas que trabalham sob a cultura que o seu Werner, o seu Eggon e seu Geraldo implementaram. Eles tinham diferentes habilidades, mas souberam aproveitar as diferenças de uma forma com extrema lealdade e harmonia. Quando discordavam, discutiam até o final e tomavam uma decisão vencedora como se fosse de cada um.

Qual foi a crise econômica que mais impactou na empresa e que conselho dá para esses períodos? Em 1989 e 1990 houve uma recessão muito grande no Brasil. Dentro da nossa cultura, evitamos ao máximo as demissões, adotamos a redução de jornada de trabalho. Uma das coisas que eu acho relevante é mitigar ao máximo os riscos. Evitar concentração em mercados, em moedas. O senhor presidiu a empresa por 18 anos. Que lições pode dar sobre esse período? No período em que fui presidente, o grupo cresceu numa média de 25% ao ano. Aprendi coisas muito básicas, uma é estudar continuamente, a outra é ouvir os mais experientes. Eu sempre ouvi muito os três fundadores, as pessoas da minha equipe. Outras coisas relevantes são estar muito atento às tendências de mercado e muito próximo dos clientes. Uma das coisas que durante a minha gestão

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eu me cobrava é que todo dia eu tinha que fazer alguma coisa ligada a cliente ou a mercado. A melhor maneira de você conhecer a sua empresa é olhar ela de fora para dentro, com a visão do cliente. Quais são os focos da Weg? A nossa estratégia está voltada ao desenvolvimento de produtos e serviços que garantam consumo cada vez menor de energia. Também procuramos avançar na geração de energia renovável por meio da biomassa, ventos e outras coisas que podem vir lá na frente. A todo o momento, estamos lançando novos produtos. Há cerca de dois anos, lançamos motores com ímã permanente, que reduzem mais o consumo de energia. E motor elétrico para carro? Dentro do nosso desenvolvimento em tecnologia, uma das coisas que focamos é a substituição dos motores a combustão por motorização elétrica. A Weg tem feito fornecimentos, principalmente na área de equipamentos maiores, como é o caso de ônibus e bondes. É uma tecnologia que estamos acompanhando. Para carros é um plano mais distante, mas temos feito vários projetos, um com a Itaipu e a Fiat. Apesar disso, mais perto de nós vão estar ônibus, caminhões, bondes e transporte de massa.

“A melhor maneira de você conhecer a sua empresa é olhar ela de fora para dentro, com a visão do cliente.”

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Unidades Os investimentos da Weg na área de responsabilidade social focam as comunidades onde a empresa tem unidades. Para Décio da Silva, o desenvolvimento sustentável deve ser harmônico. – Não há empresa competitiva e saudável dentro de uma comunidade menos desenvolvida. Dentro disso, temos priorizado investimentos em educação, cultura e saúde. Recentemente, fizemos investimentos importantes nos dois hospitais de Jaraguá do Sul. Não só a Weg como outras empresas fizeram investimento no Hospital São José superior a R$ 20 milhões – afirma. Gestão Além de presidir o conselho do grupo, Décio da Silva está à frente dos investimentos das três famílias fundadoras da Weg, por meio da WPA. Segundo ele, essa empresa é dona de 3,5% da BRF Brasil Foods e tem 85% da Oxford Porcelanas, de São Bento do Sul. Também fez alguns investimentos na área de geração de energia e tem mais dois fundos de ações que investem em empresas do Brasil e exterior. Mercados O empresário vê o atual cenário econômico mundial extremamente volátil, com países desenvolvidos enfrentando dificuldades para terem rotas de crescimento como nas últimas décadas, e o aparecimento de novas economias como a China, Índia e Oriente Médio. Nesse quadro, diz que a Weg está procurando mitigar os riscos, evitando concentrações e procurando surfar as melhores ondas, onde estão as oportunidades melhores. Abriu fábricas na China há quatro anos e, ano passado, na Índia e África do Sul.

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Rafael e Gabriel Mantovani Bottós Roberto Scola

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Gêmeos Rafael (à esquerda) e Gabriel Bottos, proprietários da Welle Laser

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Welle significa onda em alemão. Quando ela está em cima, todos são amigos, quando está embaixo, se vê quem está do seu lado.

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Os gêmeos que inovam no laser

Welle Laser, empresa de Fundadores e executivos da empresa Welle tecnologia incubada no ParLaser, do Parque Tecnológico Celta, de que Celta, de Florianópolis, Florianópolis, os gêmeos Gabriel e Rafael que produz fontes de laser para a Mantovani Bottós têm 26 anos e há mais de indústria, pode se tornar uma gidois anos desenvolvem o inovador negócio gante diante das necessidades de próprio. Eles produzem equipamentos para marcação definitiva de produtos, impressão a laser e solda a laser. Filhos soldas a laser para a indústria do casal de médicos Júlio César Bottós naval e outras aplicações. A com(oftalmologista) e Rosely Mantovani panhia foi fundada há dois anos Bottós (pediatra), e irmãos mais novos das pelos gêmeos Rafael e Gabriel Mangêmeas oftalmologistas Juliana e Katia, tovani Bottós. A influência veio da eles nasceram na Capital e decidiram seguir profissão do pai, o oftalmologista a área tecnológica. Rafael, que cursou Júlio César Bottós. Quando crianEngenharia Mecânica, é o presidente da ças, eles se interessavam pela fonempresa, e Gabriel, que está cursando as te de laser usada pelo pai em cirurengenharias Elétrica e de Produção, é o gias de olhos e escolheram cursar diretor de produção. Engenharia na UFSC. Estudiosos, conseguiram estágio na Alemanha e, no retorno, fundaram a Welle com apoio de incentivos de crédito à inovação. A empresa oferece 25 empregos, vai faturar R$ 3,4 milhões em 2011 e planeja nova sede.

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Seus familiares são médicos. Por que escolheram Engenharia? Rafael – Nossos pais nunca nos pressionaram para fazer Medicina. Sempre que eu e o Gabriel pensávamos em Medicina, nos interessávamos pela máquina a laser que o pai usava para fazer cirurgias. Entramos na faculdade de Engenharia da UFSC, eu em mecânica e o Gabriel em elétrica. Durante a faculdade, a gente sempre trabalhou no Laboratório de Mecânica de Precisão, coordenado pelo professor Walter Weingaertner. Recebemos um laser antigo desmontado doado pela Weg, montamos e colocamos para funcionar. O laboratório se tornou o primeiro de materiais de laser voltado para processos na UFSC. Como surgiu o estágio na Alemanha? Gabriel – Durante esse estágio na UFSC, a gente teve a oportunidade de ir para a Alemanha, estudamos dois anos lá e trabalhamos no Instituto Fraunhofer, um dos mais importantes de tecnologia em laser do mundo, situado na Universidade RWTH, em Aachen. Conhecemos o presidente da European Laser Institute, o PhD Stefan Kaierle. Ele é conselheiro da Welle e, no futuro, será nosso sócio. Por que abriram a Welle? Rafael – Voltamos ao Brasil em 2008, ainda estávamos na graduação e vimos um leque de oportunidades. Na Alemanha, percebemos o que o Brasil vai ser em laser daqui a 30 anos. Welle significa onda em alemão, a onda da luz, do laser. A onda vai em cima e embaixo. Quando está em cima, todos são amigos e ajudam, quando está embaixo, se vê quem está do seu lado. Existe um monte de aplicações que aqui não se faz. Foi quando pensamos em criar a empresa. Mas, antes de montar a Welle, voltamos a trabalhar no laboratório da UFSC, criamos a primeira solda a laser da universidade. Começamos a montar a empresa em 2008. No final daquele ano até 2009, foi um ano de consultoria, de ideias, de refinar o negócio. A gente começou a empresa com o programa de incentivo Sinapse da Inovação, do governo do Estado.

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Qual é a aplicação dos equipamentos de laser? Gabriel – Produzimos uma fonte de laser (aparelho que gera a luz laser) para fazer marcação de superfícies e criar códigos de barras com mais informações permanentes. São usadas em embalagens e peças que permitem, depois, a rastreabilidade, que facilita no combate a roubos e fraudes. E a solda a laser? Rafael – Esta área é diretamente ligada à indústria petrolífera. O pré-sal está vindo com tudo, o que significa que a gente vai ter bastante mercado. A gente solda, em média, de sete a 15 vezes mais rápido do que a tecnologia convencional para produção naval, petróleo, tubulações de óleo e gás. Temos projetos com a Petrobras, a OSX e outras empresas. O Eike Batista está sabendo do nosso projeto. É uma tecnologia nova, que pode reduzir o tempo de fabricação de navio em até 40%. Só alguns estaleiros na Europa a utilizam. Como estão as vendas e o faturamento? Rafael – No ano que vem, a gente espera alavancar essa parte de marcação, com forte expansão de vendas. Na área de soldagem, queremos refinar os parâmetros e as normas para soldagem dos aços e começar a vender isso no final de 2011. Na metade do ano que vem, queremos ter um laboratório de soldagem. Vendemos laser de marcação há um ano e, quanto à soldagem, temos contratos com a Petrobras, OSX, Iesa, que eles estão financiando. A expectativa, para 2011, é de que a Welle fature R$ 3,4 milhões. Segredo de sucesso? Gabriel – O segredo do sucesso é confiança e o conhecimento. Rafael – É muita dedicação, trabalho duro. Welle significa onda em alemão, a onda da luz, do laser. A onda vai em cima e embaixo. Quando está em cima, todos são amigos e ajudam, quando está embaixo, se vê quem está do seu lado.

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DIRETORIA E CONSELHOS Presidente: Glauco José Côrte 1º Vice-presidente: Mario Cezar de Aguiar Diretor 1º Secretário: Edvaldo Ângelo Diretor 2º Secretário: Cid Erwin Lang Diretor 1º Tesoureiro: Alfredo Piotrovski Diretor 2º Tesoureiro: Egon Werner Vice-presidentes para Assuntos Regionais Alto Uruguai Catarinense: Álvaro Luis de Mendonça Alto Vale do Itajaí: Lino Rohden Centro-Norte: Gilberto Seleme Centro-Oeste: Márcio Luís Dalla Lana Extremo Oeste: Astor Kist Foz do Rio Itajaí: Maurício Cesar Pereira Litoral Sul: Michel Miguel Norte-Nordeste: Evair Oenning Oeste: Waldemar Antônio Schmitz Planalto Norte: Arnaldo Huebl Serra Catarinense: Israel José Marcon Sudeste: Tito Alfredo Schmitt Sul: Diomício Vidal Vale do Itajaí: Ronaldo Baumgarten Júnior Vale do Itajaí-Mirim: Ingo Fischer Vale do Itapocu: Célio Bayer Vice-Presidentes Para Assuntos Estratégicos Mário Lanznaster Ney Osvaldo Silva Filho Rui Altenburg Diretores Adalberto Roeder, Albano Schmidt, Aldo Apolinário João, Alexandre D´Ávila da Cunha, André Armin Odebrecht, Bárbara Paludo, Carlos Júlio Haacke Júnior, César Murilo Barbi, Charles Alfredo Bretzke, Charles José Postali, Conrado Coelho Costa Filho, Giordan Heidrich, Henrique de Bastos Malta, Ida Áurea da Costa, José Sylvio Ghisi, Olvacir José Bez Fontana, Osni Carlos Verona, Osório Dal Bello, Otmar Josef Müller, Pedro Leal da Silva Neto, Roberto Marcondes de Mattos, Rogério Pedro Mendes, Vianei Amilcare Zappellini, Volmir Antônio Meotti, Walgenor Teixeira, Wanderley Zunino. Conselho Fiscal Efetivos Celso Panceri, Fred Rubens Karsten, Leonir João Pinheiro Suplentes Amauri Eduardo Kollross, Flávio Henrique Fett, Rita Cássia Conti Delegação junto à CNI Efetivos Glauco José Côrte, Mario Cezar de Aguiar Suplentes Jair Philippi, João Stramosk

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Diretoria do CIESC Presidente: Glauco José Côrte Vice-Presidente: Mario Cezar de Aguiar Diretora 1ª Secretária: Sílvia Hoepcke da Silva Diretor 2º Secretário: Marcelo Rodrigues Diretor 1º Tesoureiro: Luciano Flávio Andriani Diretor 2º Tesoureiro: José Fernando da Silva Rocha Conselho Consultivo Adolfo Fey, Cláudio Ávila da Silva, Cláudio Roberto Grando, Evandro Müller de Castro, Hilton Siqueira Leonetti, Joachim Gerecht, José Adami Neto, José Antônio Philippi, Luiz Gonzaga Coelho, Nivaldo Pinheiro, Noiodá José Damiani, Odelir Battistella Conselho Fiscal Efetivos Juarez de Magalhães Rigon, Newton João Fabris, Valcir José Zanette Suplentes Amilcar Nicolau Pelaez, Edson Osvaldo Amaral, Fernandes Luiz Andretta Diretoria do SESI/SC Conselho Regional de Santa Catarina Presidente: Glauco José Côrte 1º Vice-Presidente: Mario Cezar de Aguiar Representantes da Indústria Titulares Luiz Carlos Guedes, Luis Eduardo Broering, Maria Regina de Loyola R. Alves, Ulrich Kuhn Suplentes Ademir José Pereira, Elias Rogério Lunardi, Eliezer da Silva Matos, Ramiro Cardoso MTE Titular: Luis Miguel Vaz Viegas Suplente: Alberto Roberge Causs Governo de SC Titular: Paulo César da Costa Suplente: Sergio Luiz Gargioni Trab. Ind. Titular: Ari Oliveira Alano Suplente: Carlos Alberto Baldissera Diretoria do SENAI/SC Conselho Regional de Santa Catarina Presidente: Glauco José Côrte Vice-Presidente: Mario Cezar de Aguiar

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Representantes da Indústria Titulares Cesar Augusto Olsen, Hilton José da Veiga Faria, Osvaldo Luciani, Sergio Augusto Carvalho da Silva Suplentes Cláudio Luis Kurth, Orlindio da Silva, Fernando Mayer, Vicenzo Francesco Mastrogiacomo Representantes Institucionais MTE Titular: Luis Miguel Vaz Viegas Suplente: Alberto Roberge Causs MEC Titular: Maria Clara Kaschny Schneider Suplente: Silvana Rosa Lisboa de Sá Trab. Ind. Titular: Miguel Padilha Suplente: Artur Barboza Diretoria IEL/SC Presidente: Glauco José Côrte 1º Vice-Presidente: Mario Cezar de Aguiar Diretor Tesoureiro: Luciano Flávio Andriani Representante da FIESC: Carlos Frederico da Cunha Teixeira Conselho Consultivo Efetivos Angela Teresa Zorzo Dal Piva, Hans Heinrich Bethe, Liandra Nazário Nóbrega, Marco Antônio Corsini, Mircon Roberto Becker, Paulo Rubens Obenaus, Valério Gomes Neto. Suplentes Álvaro Schwegler, Celso Marcolin, Eduardo Seleme, Flávio José Martins, Heleny Mendonça Meister, Márcio Vaccaro, Sérgio Luiz Moretto Conselho fiscal Efetivos Ilton Paschoal Rotta, Marcus Schlösser, Norberto Viana Suplentes Alexsandro da Cruz Barbosa, Harry Perusin, Joacir Antônio Dalvit Representantes Institucionais BRDE - Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul. FAPESC - Fundação de Apoio à Pesquisa Científica e Tecnológica do Estado de Santa Catarina Fundação. CERTI - Centro de Referência em Tecnologias Inovadoras. SEBRAE/SC - Serviço de Apoio à Micro e Pequena Empresa. Sistema ACAFE - Associação Catarinense das Fundações Educacionais. UDESC - Universidade do Estado de Santa Catarina. UFSC - Universidade Federal de Santa Catarina

Fórum Estratégico da FIESC Adolfo Fey, Alvaro Toubes Prata, Carlos Rodolfo Schneider, Carlos Vitor Ohf, César Bastos Gomes, Décio da Silva, Edvaldo Ângelo, Felipe Hansen, Fernando Marcondes de Mattos, Frank Bollmann, Germano Purnhagen, Glauco José Côrte, João Carlos Brega, Hildo Battistella, Ingo Fischer, João Karsten Neto, Jorge Konder Bornhausen, José Fernando Xavier Faraco, Luiz Tarquínio Sardinha Ferro, Manoel Arlindo Zaroni Torres, Mario Cezar de Aguiar, Mário Lanznaster, Michel Miguel, Neuto de Conto, Ney Osvaldo Silva Filho, Osvaldo Moreira Douat, Ovandi Rosenstock, Renato de Mello Vianna, Rolf Buddemeyer, Rui Altenburg, Vicente Donini, Vilson Hermes. Presidentes/Coordenadores de Câmaras e Comitês Temáticos e Setoriais Assuntos de Energia: Otmar Josef Müller Transporte e Logística: Mario Cezar de Aguiar Assuntos Tributários e Legislativos: Sérgio Rodrigues Alves Comércio Exterior: Maria Teresa Bustamante Qualidade Ambiental: José Lourival Magri Relações Trabalhistas: Durval Marcatto Junior Tecnologia e Inovação: Alexandre D’Avila da Cunha Desenvolvimento da Agroindústria: Mário Lanznaster Desenvolvimento da Indústria Automotiva: Hugo Eurico Irigoyen Ferreira Desenvolvimento da Indústria de Panificação e Confeitaria: Norberto Viana Desenvolvimento da Indústria Florestal: Odelir Battistella Desenvolvimento da Indústria da Moda: Sérgio Luis Pires Desenvolvimento da Indústria da Construção: João Formento Desenvolvimento da Indústria da Pesca: Dario Luiz Vitali Desenvolvimento da Indústria do Mobiliário: Arnaldo Huebl Deenvolvimento da Indústria da Saúde: Desenvolvimento da Micro e Pequena Empresa: Comitê Estratégico da FIESC para Logística Reversa: Albano Schmidt Comitê da FIESC para o Carvão Mineral: Fernando Luiz Zancan Comitê Gerenciador do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H): Comitê do Petróleo e Gás do Sistema FIESC: Edgar Cardoso da Silva Comitê de Desenvolvimento da Indústria da Defesa: Cesar Augusto Olsen Diretoria executiva Antônio José Carradore, Carlos Henrique Ramos Fonseca, Carlos José Kurtz, Carlos Roberto de Farias, Eloir Simm, Fabrizio Machado Pereira, Fernando Pisani de Linhares, Jefferson de Oliveira Gomes, Maurício Pauletti, Natalino Uggioni, Rodrigo Carioni, Silvestre José Pavoni.

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GLAUCO JOSÉ CÔRTE Presidente da FIESC Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina

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N N A V O Z D E S E U S L Í D E R E S , E M E N T R E V I S TA S À C O L U N A D E E S T E L A B E N E T T I N O D I Á R I O C ATA R I N E N S E

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sentativas de setores industriais que falaram sobre as companhias ou entidades que representam, suas trajetórias, seu estilo de gerenciar e muito mais. 100