9 minute read
VERDONK KOMT REGELS SCHRAPPEN MET MASSAGEHANDSCHOEN EN BREEKIJZER
Overbodige regels kunnen geschrapt worden als wordt uitgegaan van vertrouwen. Rita Verdonk, aangesteld om de administratieve lastendruk in de zorg aan te pakken, is daarvan overtuigd. ‘Professionals zijn nu een derde van hun tijd kwijt met administratie.’
Advertisement
VERDONK KOMT REGELS SCHRAPPEN MET MASSAGEHANDSCHOEN EN BREEKIJZER
Formele macht heeft Rita Verdonk niet, maar ze is vastbesloten de administratieve regeldruk in de jeugd- en thuiszorg terug te dringen. De voormalige minister voor Vreemdelingenbeleid en Integratie, die eind vorig jaar door minister Hugo de Jonge van VWS voor die klus is aangesteld, komt volgens eigen zeggen ‘met een massagehandschoen en een breekijzer’ naar betrokkenen toe. ‘Natuurlijk speelt de overheid een belangrijke rol, maar ik heb geen behoefte aan systeemdiscussies. Het is gewoon een kwestie van 'verbeter-de-wereld-begin-bij-jezelf.’
‘Mijn plan van aanpak heet “Snappen, schrappen, bestuurlijke stappen en kappen”. Die eerste stappen worden gezet in de eerste sessie die ik met professionals heb’, vertelt Verdonk. ‘Want, voor alle duidelijkheid: het gaat mij om de professionals die iedere dag zorg verlenen, inclusief degenen in de backoffice, de mensen die iedere dag tegen allerlei zaken aanlopen. Bij die eerste zogeheten Schrapsessie brengen we de grootste ergernissen in kaart. Bij de tweede sessie, waar ook bestuurders van instellingen, gemeenten, accountants en anderen bij zijn, laten we de professionals hun irritaties pitchen. Daarna moeten de bestuurders in actie komen, want zij zijn degenen die echt iets kunnen veranderen.’
‘Ik zeg altijd dat ik met een massagehandschoen en een breekijzer kom. En met humor. Ik loop met een paarse krokodil rond en we delen paarse-krokodillenstempels uit waarmee we de professionals hopen te prikkelen. “Als je je morgen achter je bureau bij een administratie
ve klus afvraagt waarom je het doet, zet je er zo’n stempel op en geef het aan je manager!”’
Vertrouwen De laatste stap, kappen, is volgens Verdonk het moeilijkst, omdat die om cultuurverandering vraagt. ‘Er zouden in het sociale domein veel minder problemen met betrekking tot administratieve lastendruk zijn als we uitgingen van één basisbeginsel: vertrouwen. We zien daar al goede voorbeelden van, gemeenten die taakgericht werken en langjarige contracten afsluiten op basis van vertrouwen, waardoor er veel minder controlehandelingen nodig zijn. We beginnen ook de tendens te zien dat die gemeenten binnen hun budgetten blijven omdat er bijvoorbeeld minder mensen nodig zijn om te controleren.’
Als wordt opgemerkt dat vertrouwen een mooi beginsel is, maar dat er tientallen instellingen met verlies draaien, zegt Verdonk: ‘Dat is zo, maar zorgprofessionals zijn naar schatting twee dagen per week kwijt aan administratief werk, pakweg een derde van hun tijd. In de jeugdzorg kost deze ellende ongeveer één miljard euro, bij de Wmo ruim het dubbele. En dan hebben we het nog niet eens over wat die administratieve druk met mensen dóet, hoe het ze frustreert. Is het gek dat mensen maar kort in de zorg blijven werken en het ziekteverzuim hoog is. Ik daag de professionals ook uit. Niet dat ik ze oproep om dat overbodige werk niet te doen – er zullen maar weinig individuen zijn die dat durven. Maar wat thuiszorgmedewerkers allemaal wel niet moeten doen! Afvinken: “was in de machine”, “was uit
John Bierings, Bernard de Vries Robles, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie
de machine”, “was in de droger”, “was uit de droger”. Ja, zeg, dan moet je echt met je baas in discussie.’
De vergelijking met de vliegtuigbouw, waar overal protocollen voor zijn, is aan Verdonk niet besteed. ‘In de zorg werken professionals die allemaal een goede opleiding gevolgd hebben en jaarlijks hun punten moeten binnenhalen. Dan kun je er toch van uitgaan dat ze goede zorg verlenen? Normale functioneringsgesprekken moeten dan toch voldoende zijn?’
‘We doen er alles aan om informatie te delen’, zegt Verdonk. ‘We hebben een website (Ont)Regel de zorg, www.ordz.nl, en afgelopen zomer hebben we LinkedIn-platforms opgericht voor de Wmo en de jeugdzorg, waarop mensen van elkaar kunnen leren. Want vaak zijn de oplossingen simpel. Zo hoorde ik een zorgverlener die een collega hoorde klagen over de problemen rond zijn reiskostendeclaratie – een grote ergernis – antwoorden dat híj een app gebruikt waarmee dat zo gepiept is.’
Dubbel werk Sommige gemeenten werken met rompcontracten en consortia van aanbieders. Levert de inzet van onderaannemers geen nieuwe problemen op? ‘Het kan, net als in de bouw, simpel’, zegt Verdonk. ‘Onderaannemers leggen verantwoording af aan de hoofdaannemer en die aan de opdrachtgever. Zo kan het in de zorg ook. Maar wat zie je vaak? Een hoofdaannemer sluit op basis van vertrouwen een contract met een opdrachtgever, maar eist van zijn onderaannemers wel verantwoording in de vorm van P maal Q. Dat is op zich al gek natuurlijk, maar vaak willen gemeenten dat die onderaannemers dan ook aan hen op die manier verantwoording afleggen. Dan doe je alles dubbel.’
De klacht dat iedere gemeente haar eigen systeem lijkt te hebben, triggert Verdonk. ‘Laat ik eens een steen in de vijver gooien’, zegt ze, terwijl ze haar bezoekers afwachtend aankijkt. ‘Waarom is er in 2015 zoveel naar gemeenten gedelegeerd, terwijl hier op het ministerie nog steeds zoveel nieuwe mensen worden aangenomen? Is het de bedoeling dat er zoveel zorggeld wordt uitgegeven aan mensen die zo ver van het proces af staan? Nee toch?’
De suggestie om eens een goed gesprek te voeren met minister van Binnenlandse Zaken Ollongren, met de vraag of gemeenten hun werkwijzen niet kunnen stroomlijnen, wijst ze resoluut van de hand. ‘Die discussie ga ik niet aan. Mijn insteek gaat uit van de professionals. Als die ergens last van hebben, wil ik er wat aan doen. Ik hoor vaak bestuurders zeggen dat het allemaal niet aan hen ligt, maar aan gemeenten, accountants, noem maar op. Dan vraag ik: “Nou en?” Ik wil het probleem oplossen. Ik ben wars van systeemdiscussies.’
Hebben instellingen eigenlijk wel onderhandelingsvrijheid? Of moeten ze tekenen bij het kruisje? Verdonk: ‘Bestuurders staan toch voor hun organisatie en professionaliteit? Ze moeten moedig zijn. Als je vindt dat je geen kwaliteit kunt leveren voor een bepaalde prijs, doe je het toch niet? Natuurlijk, ik ken alle argumenten om het wel te doen, “grote contracten”, “ik ben ook werkgever”, noem maar op, maar zolang je dat zegt gebeurt er niks. Probeer eens wat! Ik zei laatst tegen een bestuurder: “Je werkt voor meerdere gemeenten. Begin eens bij een kleinere waarvan je het risico van mislopen kunt dragen. Hou wel de deur open, maar zeg dat het niet kan voor die prijs.” Ik heb hem zelfs met zijn brief geholpen. Dat leidde tot een gesprek en uiteindelijk tot een redelijk tarief. Van daaruit kun je verder.’
Het zou al een stuk schelen als gemeenten inzicht hadden in de zorgvraag in hun werkgebied, en Verdonk erkent dat sommige gemeenten dat niet hebben. ‘Maar ik zie ook wethouders die kennis van zaken hebben. Visie. Utrecht bijvoorbeeld kan daardoor contracten afsluiten voor negen jaar waarin slechts enkele criteria zijn opgenomen. Dat kan. Ik vraag ook aan financials waarom medewerkers tijd moeten schrijven. Om te weten waar ze hun tijd aan besteden? Waarom dan?’
Geen landelijke aanpak Verdonk ziet weinig in een landelijke aanpak. ‘Ik heb onlangs mijn plannen gepresenteerd aan de wethouders van de 42 jeugdregio’s. Dat heeft geleid tot regionale sessies. Een landelijke aanpak wordt snel een ver-vanmijn-bed-show. Maar als gemeenten regionaal samenwerken, scheelt het al zó veel. Ik hoop dat gemeenten durven te kiezen voor one fits all, één gedeelde verantwoordingslijst, en al die andere regels schrappen.’ Ze
erkent dat de jeugdregio’s op dit ogenblik uit elkaar dreigen te vallen, maar is vastbesloten aan te blijven dringen op samenwerking.
‘Als sociologe ben ik ervan overtuigd dat je veranderingen teweeg kunt brengen als je mensen elkaar laat ontmoeten, als ze elkaar leren kennen. Als je allemaal achterover leunt, verandert er niks. Mensen moeten initiatief tonen. Durf. Ik was onlangs bij een schrapsessie toen ik vier jonge meiden, professionals, zag giechelen. Waarom? “We hebben de vorige keer goed geluisterd en zelf een lijstje met irritatiepunten gemaakt. Inmiddels hebben we er zelf al vier geschrapt. En er heeft nog niemand gevraagd waarom we bepaalde dingen niet meer invullen!” Kijk, zo kan het ook. Het is ook deels eigen verantwoordelijkheid.’
Op de suggestie om verpleegkundigen op te nemen in de raden van bestuur antwoordt Verdonk dat één verpleegkundige in zo’n orgaan altijd het onderspit zal delven tegenover de professionele bestuurders. ‘Maar verpleegkundigen hebben hun eigen medezeggenschapsorgaan. Dat zou je kunnen inzetten. Of benoem drie verpleegkundigen in zo’n raad, want dat geeft massa.’
Wie moet bestuurders een zetje geven om actie te ondernemen? ‘Aan het einde van elke schrapsessie staan er actiepunten voor bestuurders op het bord. In een van de sessies heeft de minister dat nog eens dunnetjes over gedaan. Dat helpt echt’, aldus Verdonk. ‘Goed leiderschap betekent ook dat je weet wat je medewerkers meemaken en dat zij jou moeten kunnen vertrouwen. Helaas hoor ik te vaak dat professionals door de lijn heen te weinig steun krijgen van de leiding.’
Zouden raden van toezicht een rol kunnen spelen? Verdonk knikt, maar vindt dat veel meer partijen dat kunnen. ‘Ik ben nu bezig met de vereniging van accountants. Ik probeer bestuurders uit te leggen dat die niet zomaar controleren, maar uitvoeren wat in het beleidsplan staat. Van veel regels weet niemand meer waar ze vandaan komen.’
is het tot dusverre nog niet nodig geweest. De meeste bestuurders worden wel gegrepen door de verhalen van de professionals. Als het niet lukt dingen te veranderen, stel ik weleens een werkgroepje in waar een van mijn medewerkers of ikzelf ook zitting in neem. Maar als een organisatie echt niet wil, kan ik bijvoorbeeld met de raad van toezicht praten. Ook bij gemeenten zoek ik het hogerop. Dat helpt. En mensen vinden het ook niet fijn als ik met naming and shaming dreig. Niet dat ik de publiciteit zal zoeken, dat zal ik niet doen, maar er wel over praten met andere mensen in het veld.’
‘Ik sta bekend als iemand die wil doorpakken. Dat wordt gewaardeerd. Ik maak het bestuurders en professionals ook niet gemakkelijk, ik vraag door. Ik kom ook vaak mooie dingen tegen. Bij een jeugdzorginstelling werd afgesproken dat er niet meer altijd vier keer per week allerlei gegevens ingevuld hoefden te worden. Als vier criteria, zoals “Is er een behandelplan?” en “Is er iets veranderd?” met ja werden beantwoord, zou voortaan alleen om de drie of zes maanden gerapporteerd worden. Zulke mooie voorbeelden laat ik vervolgens zien bij andere sessies, bij opleidingen en op onze website.’
‘Ik roep iedereen die dit stuk leest op om in zijn eigen werkomgeving te letten op dingen waarvan je denkt: waarom doe ik dit?! En doe het dan ook niet meer! Gewoon: verbeter de wereld, begin bij jezelf. Mijn eerste sessies in het veld leverden interessante informatie op. Ik heb er geen dertig pagina’s dikke notitie van gemaakt, maar het samengevat in zes “Paarse Lijnen”. Zes grote ergernissen in heel korte stukjes, met onderaan een beslisboom om gemakkelijker te kunnen schrappen. “Daar herkennen we ons in”, zeiden professionals. Dat geeft mij hoop. Ik ben blij als zij over anderhalf jaar zeggen dat ze echt minder last hebben van administratieve regeldruk.’
