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LOS CABOS SUELTOS
LOS CABOS LOS CABOS SUELTOS SUELTOS DE LA DE LA DIGITALIZACIÓN DIGITALIZACIÓN
REPÚBLICA DOMINICANA APUNTA AL DESARROLLO DE LA ECONOMÍA DIGITAL, PERO ENFRENTA EL DESAFÍO DE AMPLIAR SU ESPECTRO RADIOELÉCTRICO PARA MEJORAR LA CONECTIVIDAD EN GRAN PARTE DE SU TERRITORIO.
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• TELECOMUNICACIONES • POR FELIVIA MEJÍA E E “Asumimos el compromiso de alcanzar la transformación digital del país e impulsar una nueva política de gestión del espectro radioeléctrico, con el objetivo de garantizar el desarrollo económico y el beneficio para toda la población a través de planes para el crecimiento y la economía digital”, dijo Abinader en una alocución nacional. DESDE EL GOBIERNO Asimismo, el mandatario ordenó al Indotel la formulación de un Plan Nacional de Banda Ancha para crear las condiciones para que exista la red de tecnología de quinta El recogimiento social colectivo para evitar con- generación (5G) y garantizar tagios por Covid-19 obligó al comercio tradicional a todos los dominicanos el a unirse a la tendencia de la venta por internet, disfrute del derecho de acceso mientras que empujó a la banca a idear novedosas universal a internet. soluciones digitales en tiempo récord y conminó al Se fijó para el próximo enesector salud a actualizar con urgencia sus servicios ro la apertura de una licitación en materia de telemedicina. para que las prestadoras de A grandes rasgos, esas tres tendencias más la servicios, locales e internaciologística soportada en tecnología, representan el nales, puedan hacer sus prodespertar que experimentan los sectores produc- puestas; las que cumplan con tivos dominicanos en general, que han tenido que las mejores condiciones para el empezar a migrar hacia una cultura digital repenti- país serán seleccionadas. namente desde que en marzo la pandemia del nuevo “Habrá que desarrollar coronavirus tocó a la media isla caribeña. nuevos productos y servicios, Si bien la crisis sanitaria deja al descubierto las flexibilizar y redimensionar oportunidades que ofrece la economía digital, al las capacidades del país, optimismo tiempo desnuda las deficiencias en materia mizar el desempeño, invertir de conectividad que padece el país y que le dificultan en investigación y crear o despegar hacia una verdadera evolución tecnológica. renovar capacidades”, opinó Alrededor del 8% de los dominicanos no tiene Abinader en aquella ocasión. cobertura y gran parte del resto de la población que sí El plan estatal de transforla tiene cuenta con un servicio deficiente, de acuerdo mación tecnológica construye con Nelson Arroyo, presidente del Instituto Domini- un escenario favorable para incano de las Telecomunicaciones (Indotel), organismo centivar nuevos negocios en el estatal que regula el desarrollo de ese mercado. marco de la economía digital. Ante esa realidad, el presidente de la República, Citando ejemplos puntuales, Luis Abinader, declaró en octubre pasado el interés propósitos como el de convernacional por el derecho de acceso universal a la red tir a la República Dominicana de internet de banda ancha de última generación y el en el hub logístico del Caribe uso productivo de las tecnologías de la información y toman ahora una fuerza excomunicación, mediante el decreto 539-20. traordinaria, ya que contando con la tecnología 5G, la industria logística, que se apoya cada vez más en herramientas de Inteligencia Artificial para eficienciar sus procesos, será más competitiva.
Ese sector que mueve al año alrededor de 2 millones de contenedores a través de los 12 puertos del país, tendría la oportunidad de conquistar en un periodo anticipado su meta de mover 10 millones de contenedores, prevista para el año 2030, según contempla la Autoridad Portuaria Dominicana.
Asimismo, esa revolución tecnológica favorecerá al comercio electrónico, una actividad que en los primeros ocho meses de este año, sólo en ventas en negocios locales, reportó un movimiento comercial de alrededor de 280 millones de dólares (mdd), según el Banco Central de la República Dominicana.
EL FACTOR 5G
Esa posibilidad abre oportunidades a las empresas que desean embarcarse en la nave de la Cuarta Revolución Industrial, entre las que están las de zona franca, un conjunto que el año pasado exportó un total de 6,263 mdd (el 56% de las exportaciones totales del país).
La red 5G impulsaría también la telemedicina e igualmente mayor eficiencia en los servicios educativos, dado que desde que inició la pandemia la docencia se ha impartido de manera virtual en todos los niveles, tanto en la educación primaria, como universitaria y la continua.
Cabe destacar que el turismo, que es la principal fuente
LUIS ABINADER PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DOMINICANA de ingresos, fue golpeado duramente por las medidas de distanciamiento social como consecuencia de la crisis sanitaria, y ahora se está recuperando a paso lento, por lo que aumentan las expectativas en que otras actividades pudieran convertirse en soporte importante para el levantamiento de la economía.
El turismo, que aporta alrededor del 7% del pib, retomó sus operaciones en mayo, en medio de restricciones de horario de movilidad nocturna que se mantienen hasta hoy.
En este sentido, la red de quinta generación (5G) permitirá a los usuarios navegar a una velocidad de hasta 10 gigabytes por segundo, lo que equivale a 10 veces más velocidad que las principales ofertas de fibra óptica del mercado actual.
Mite Nishio, especialista en tecnología de la telecomunicación, destaca que con la 5G se podrán conectar al mismo tiempo más de 1 millón de objetos por kilómetro cuadrado, lo que abrirá el camino para el desarrollo del Internet de las Cosas (IoT) y con esto, las ciudades inteligentes.
SOMBRAS DEL PROCESO
Instalar la red 5G no es tan sencillo como simplemente llamar a licitación a las empresas operadoras de esa tecnología, pues el país tiene enfrente el reto de ordenar primero el espectro radioeléctrico, que son las diversas frecuencias o los niveles de ondas en los que viajan los servicios inalámbricos, para garantizar que puedan ser objeto de concurso público a inicios del próximo año.
Por eso el presidente del país caribeño ordenó al
TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES EN EL PIB
ABRIL - JUNIO 2019 ABRIL - JUNIO 2020
2.90 %
-3.50 %
INVERSIÓN EXTRANJERA EN COMUNICACIONES (MDD)
143.00
8.50
INGRESOS TOTALES POR SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES (MDD)
1,484
1,484
*FUENTES: INDOTEL Y ONE
EL COMPROMISO
El presidente Luis Abinader está en línea con la transformación digital de la media isla.
LA ERA DEL TELETRABAJO
En la República Dominicana, apenas el 22% de los trabajadores puede teletrabajar, de acuerdo con la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) en su informe especial #7 sobre la situación del Covid-19, publicado a finales de agosto pasado. Alicia Bárcena, secretaria ejecutiva de ese organismo, señala que la baja conectividad es un factor que influye en la reducción del porcentaje de personas ocupadas que podrían realizar sus labores desde la casa. En el país caribeño, la baja conectividad reduce el volumen de ocupados que podrían teletrabajar en 11 puntos porcentuales. “En países con mejor conectividad, como Chile y el Uruguay, el porcentaje de trabajadores que no podría trabajar de forma remota por esta causa se reduce 1 punto y 3 puntos porcentuales, respectivamente”, indica. A junio de 2020, en el 44% de los países de la región no se alcanzaba la velocidad de descarga que permite desarrollar varias actividades en línea simultáneamente: tienen una velocidad de conexión inferior a los 25 Mbps. Por eso, en la CEPAL proponen una canasta básica de tecnologías de la información y las comunicaciones a todos los hogares, con un costo anual inferior al 1% del pib.
Indotel asegurar la disponibilidad de las bandas de 700 a 800 megahertz (MHz) 698-806 MHz y de 3.3 a 3.5 gigahertz, para garantizar que estas frecuencias puedan ser objeto de concurso público en el 2021.
Las empresas de telecomunicaciones jugarán un rol trascendente, pues las seleccionadas en la licitación serán las que se encarguen de ofrecer la tecnología finalmente; el Estado sólo gestionará que esté disponible el espectro. El sector en su conjunto invirtió alrededor de 308 mdd
el año pasado para mejorar sus servicios. El mercado está dominado principalmente por las empresas Claro (América Móvil) y Altice.
De un total de 90 empresas de telecomunicaciones que estima Indotel, 46 ofrecen el servicio de Internet; de éstas, Claro, Altice y Trilogy se reparten el 98.63% del mercado, debido a que son las únicas que prestan el servicio de internet móvil, el cual posee aproximadamente el 88% de los abonados.
Otro aspecto importante que influye en la instalación de la tecnología 5G es la infraestructura que hace falta colocar en algunas zonas rurales y sectores de poblaciones vulnerables en materia económica, donde las empresas de telecomunicaciones no se han animado a incursionar porque no hay garantías de un retorno oportuno de su inversión, indica María Waleska Álvarez, presidenta ejecutiva
SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES
(MILLONES, NÚMEROS REDONDOS) FUENTE: INDOTEL
8.06 Cuentas de acceso a internet
7.08
Internet móvil
0.27
Fibra óptica
0.71
xDLs, Cable y otros
9.84
Total líneas telefónicas
1.17 Telefonía fija
8.67 Telefonía móvil
0.77 Televisión por suscripción
del NAP del Caribe y quien de manera paralela también preside el Comité TIC de la Cámara Americana de Comercio.
“Tener acceso a internet, conectividad y herramientas tecnológicas ya no es un lujo sino una necesidad, un elemento esencial de desarrollo humano, económico y social y la pandemia vino a acelerar la agenda de la transformación digital que ya veníamos ejecutando”, dice.
Álvarez plantea que una opción para lograr esa infraestructura de redes son las alianzas público-privadas, que permitan diseñar esquemas que favorezcan a las comunidades, pero que también representan para las empresas el retorno de su inversión a mediano o largo plazo.
“Debemos ser capaces de buscar puntos de equilibrio, donde el Estado facilite herramientas que permitan a las empresas de telecomunicaciones poder invertir y que con eso van a garantizar mayores niveles de penetración”, expresa. Destaca que en las zonas urbanas existen rangos aceptables y que
77%
DE HABITANTES TIENE ACCESO AL SERVICIO DE INTERNET EN EL PAÍS
28%
DE LOS HOGARES TIENE ACCESO A INTERNET EN BANDA ANCHA FIJA
68%
DE LOS HABITANTES TIENE ACCESO A INTERNET MÓVIL
FUENTE: INDOTEL
VELOCIDAD DE CARGA Y DESCARGA
República Dominicana ocupa el puesto 105, de 175 economías estudiadas, en el índice de velocidad de las redes, elaborado por speedtest.net, que reporta que la conexión a banda ancha fija en el país tiene una velocidad de descarga de 24.83 Mbps y 5.61 Mbps de carga, en comparación con la posición 38, lograda por Panamá, que registró velocidades de 90.9 y 15.24 Mbps de descarga y carga, respectivamente. Mientras que la conexión móvil de la República Dominicana ocupaba el puesto 76 de un total de 138 países considerados, con una velocidad de descarga de 26.30 Mbps y 8.69 Mbps de carga, ascendiendo 13 puestos, respecto a marzo del mismo año. En la región de Latinoamérica existe una marcada diferencia entre los hogares de zonas urbanas y rurales conectados a internet, los cuales, de acuerdo al Informe Especial Covid-19 Nº 7 de la CEPAL, se estiman en un 67% y un 23%, respectivamente. República Dominicana es de los países con mayor penetración de telefonía móvil y con más ciudadanos con teléfonos inteligentes: “La tecnología es una herramienta de desarrollo humano sostenible siempre y cuando se lleve a todos los niveles”, argumenta Álvarez.
El servicio de telefonía, tanto móvil como fijo, registró un total de 9.8 millones de líneas hasta el reciente agosto, mostrando un aumento de 0.24% comparado con el mes de julio de 2020, producido principalmente por el crecimiento de 25,995 líneas de telefonía móvil, de acuerdo con estadísticas de Indotel.
La entidad también registra que el servicio de acceso a internet creció en 1.19% en el mes de agosto, alcanzando un total de 8,307,069 cuentas.
La República Dominicana cuenta con una red pública interconectada que actualmente cubre el 99% de la población para el acceso a servicios móviles, incluyendo un 95% a LTE, como resultado de la inversión privada, según Claudia García, directora ejecutiva de la Asociación de Empresas de Comunicación y Tecnología (Comtec).
Sin embargo, existe un segmento importante de la población que no puede acceder a esos servicios porque no cuenta con los medios para costearlos. Por ello, hacer más asequible el pago de las facturas de telecomunicación es también una tarea pendiente del Estado.
García señala que el sector local es el segundo más gravado de la región, con un 30% de impuestos directos, que se desglosan en un 18% de ITBIS
PENETRACIÓN POR 100 HABITANTES*
ABRIL - JUNIO 2019 ABRIL - JUNIO 2020
Total de líneas telefónicas
Líneas telefónicas móviles
Internet
94.16
83.01
69.71 98.61
86.44
Banda ancha móvil
60.80 77.13
67.45
POBLACIÓN
10.36 millones 10.45 millones
PENETRACIÓN POR 100 HOGARES*
34.92
Telefonía fija
39.12
86.44 26.44
Banda ancha fija
28.14
23.17
TV por suscripción
24.96
CANTIDAD DE HOGARES
3.22 millones
3.34 millones
FUENTE: INDOTEL Y ONE / NÚMEROS REDONDOS
(impuestos internos), un 2% que se destina al fondo de desarrollo de telecomunicaciones y un 10% que corresponde al impuesto selectivo al consumo.
“La situación se agrava cuando se consideran los aranceles aplicados a los insumos necesarios para el despliegue de las infraestructuras, y los dispositivos electrónicos de transmisión y terminales”, argumenta la ejecutiva.
LA FALTA DE CONECTIVIDAD PROFUNDIZA LAS DESIGUALDADES EN EL TELETRABAJO
Comparativo de porcentaje con países de Latinoamérica. Personas ocupadas en trabajos que se pueden desarrollar telemáticamente y que no pueden trabajar desde su casa debido al nivel de conectividad del país.
(PUNTOS PORCENTUALES)
-4.3 MÉXICO
-9.1 EL SALVADOR
-11.1 R. DOMINICANA
-4.6 ECUADOR
García señala que se trata de un elemento crítico que podría impactar negativamente el logro de los objetivos en términos del acceso a todos los quintiles de la sociedad del Plan Nacional de Banda Ancha y Red 5G.
En tanto que Álvarez opina que podría considerarse desmontar el 10% del impuesto selectivo al consumo, lo cual traería como resultado sumar más clientes y eso significa mayor penetración de conectividad y mayores recaudaciones en el ámbito del fisco.
LA INFRAESTRUCTURA BÁSICA
Otro elemento que constituye un desacelerador de la expansión de las redes de telecomunicaciones es la falta de confiabilidad de la energía eléctrica. García señala que, aunque ha habido mejoras, las empresas no se liberan de hacer una sobreinversión para compensar la situación de apagones eléctricos a nivel nacional y poder garantizar el servicio.
“Los recursos económicos invertidos en la compra de plantas generadoras de electricidad de emergencia, inversores, batería de alto rendimiento y combustible es dinero que se desvía de los trabajos de expansión de la red”, afirma.
El presidente de Indotel asegura que en los próximos meses se invertirán
-1.4
CHILE
-3.1 URUGUAY
FUENTE: CEPAL 2020
alrededor de 500,000 dólares mensuales para la creación de proyectos que mejorarán la conectividad del internet.
Además, como parte de los pasos que se están dando para avanzar, indica que en coordinación con la Empresa de Transmisión Eléctrica Dominicana (ETED) trabajan en una red troncal que permitirá conectar el país a través de fibra óptica, con el objetivo de que el internet llegue a los lugares más apartados del país y de esa manera cumplir con el plan de posicionar a la República Dominicana a la vanguardia en el proceso de transformación digital al que deberán abocarse inevitablemente todos los países de la región.
REED HASTINGS REESCRIBE EL GUION DE HOLLYWOOD
POR DAWN CHMIELEWSKI
NETFLIX YA HABÍA PUESTO A HOLLYWOOD PATAS ARRIBA CUANDO LLEGÓ LA PANDEMIA. PERO AL HACER USO DE UNA GESTIÓN MUY INUSUAL, SU MULTIMILLONARIO FUNDADOR HA POSICIONADO AL GIGANTE PARA QUE PROSPERE COMO POCAS EMPRESAS EN EL MUNDO EN ESTE MOMENTO.
E
El hombre responsable de mantener al mundo entretenido lo hace, al menos este día, solo frente a la pantalla de una computadora, en el dormitorio casi sin adornos que habitó su hijo cuando niño. De alguna manera, es el escenario perfecto para Reed Hastings, el cofundador y codirector ejecutivo —sin pretensiones— de Netflix, cuyo ejército global de innovadores ha revolucionado el entretenimiento en el hogar. Mientras Hollywood mide las oficinas de las personas por sus tótems y grandeza, el analítico Hastings, un intruso de Silicon Valley, valora la funcionalidad por encima de las trampas.
Netflix funciona actualmente, en cualquier medida, a un nivel de clase mundial. Mientras que el año de la pandemia da un vuelco a las empresas de entretenimiento (los parques temáticos paralizados de Disney, los éxitos de taquilla de Warner Bros., los cines de AMC cerrados), Netflix está teniendo su momento de prestigio, con un récord de 160 nominaciones a los premios Emmy, eclipsando a la dominante HBO, y más nominaciones al Oscar que cualquier otra empresa de medios. Un momento de influencia, sumando casi tantos clientes en los primeros seis meses del año como en todo 2019, ampliando su alcance a casi 200 millones de suscriptores en 190 países. Y en un momento de ganancias, con ventas que subieron un 25% año tras año, éstas se duplicaron con creces y sus acciones aumentaron un 50 %, ya que la mayor parte del mercado gira salvajemente sólo para volver a igualarse. ¿Su capitalización de mercado más reciente? 213,300 millones de dólares (mdd).
Todos estos datos provienen de puntos de datos y una síntesis perfecta de Hollywood y Silicon Valley, que ofrece contenido informado por una comprensión profunda de los gustos de sus usuarios. “Fundamentalmente, queremos ser mejores en la creación de historias de las que la gente quiere hablar y ver que cualquiera de nuestros competidores”, dice Hastings a Forbes.
Esos competidores han recibido el memorando, gastando miles de millones para enfrentarse a Netflix, ya sea a través del rápido crecimiento de Disney+, el tambaleante HBO Max de WarnerMedia o el flamante Peacock de NBCUniversal. Dice Hastings encogiéndose de hombros: “Lo que la gente olvida es que siempre ha sido una competencia intensa. Quiero decir, Amazon hizo streaming al mismo tiempo que nosotros en 2007. Así que hemos estado compitiendo con Amazon durante 13 años ".
Lo suficientemente justo. Pero para Amazon, el streaming casi seguramente ha sido un líder en pérdidas que puede generar membresías de compras prime. Para Jeff Bezos, el entretenimiento siempre será una actividad secundaria. Mientras tanto, los emporios de Hollywood pueden aprovechar sus bibliotecas de contenido y su conocimiento todo lo que quieran, pero lo que hace que Netflix funcione es algo casi imposible de replicar para las empresas construidas sobre el ego y la imagen: una cultura próspera y longeva, basada en transparencia, combinada con una reinvención rápida y perpetua.
Todo esto ha llegado a un punto crítico en medio del momento más disruptivo para el entretenimiento en al menos una generación. De alguna manera, Hastings, que ocupa el puesto 132 en la lista Forbes 400, con un patrimonio neto de 5,000 mdd, se ha estado preparando para este momento durante las últimas dos décadas. Lo que el hombre de 59 años haga en este momento y la forma en que aproveche esta cultura —inusual incluso para los estándares de la industria tecnológica— determinará lo que verá, reirá y llorará durante las próximas dos décadas.
Si Hastings parece extrañamente cómodo en medio del accidentado 2020, tal vez sea porque la cultura de su empresa se forjó durante la crisis. Netflix, un
negocio naciente en 2001, vio cómo sus fondos se agotaban a raíz de la quiebra original de las puntocom. Luego vino el 11 de septiembre. A medida que se acercaba el final de ese año terrible, Hastings necesitaba recortar a un tercio de sus empleados. Para hacerlo, él y Patty McCord, directora de talentos de Netflix, trataron diligentemente de identificar a las personas con mejor desempeño, llamándolas "guardianas". A medida que se acercaba el día del doloroso derramamiento de sangre, estaba nervioso, preocupado de que la moral cayera en picada, y que los que quedaban se disgustaran ante el aumento de la carga de trabajo. Ocurrió lo contrario: con los empleados más competentes preservados, la oficina se llenó de energía, "rebosante de pasión, energía e ideas". Hastings describe los dolorosos despidos como su “experiencia en el camino a Damasco”, un momento de aclaración que cambió su comprensión de la motivación y el liderazgo de los empleados. Sentaría las bases de lo que podría llamarse Netflix Way, el sucesor de la era web de HP Way, el enfoque de gestión pionero de Bill Hewlett y David Packard que creó una de las primeras historias de Silicon Valley que iniciaron en un modesto garaje.
Netflix Way comienza con la creación de una lista de talentos de élite. En el nuevo libro de Hastings, Aquí no hay reglas, compara la cultura de su empresa con la de un equipo deportivo profesional de campeonato, uno que trabaja y se esfuerza el uno por el otro, pero que no derrama lágrimas cuando un compañero de equipo es abandonado a favor del triunfo. Los trofeos perennes requieren la contratación permanente de los mejores. Entonces, ¿qué significa esto realmente en términos de cómo funciona Netflix? Primero, paga mucho dinero para asegurar el talento adecuado. Esa práctica comenzó en 2003, cuando Netflix comenzó a competir con Google, Apple y, pronto, Facebook por las "estrellas de rock" cuyas habilidades de codificación, depuración y programación altamente refinadas
UN ESPECTÁCULO DIFERENTE
El mega éxito de Netflix Tiger King está protagonizado por Joe Exotic, un criador de grandes felinos que se describe a sí mismo como un “vaquero gay”. El documental de siete partes cautivó a millones de personas confinadas en sus hogares por la pandemia.
superaron drásticamente a sus pares. Extendió esta generosa compensación a los ejecutivos creativos que trabajaban en Hollywood, desde los bien conectados (Matt Thunell, cuyos vínculos con la comunidad de talentos le permitieron leer un primer borrador de la serie de ciencia ficción Stranger Things durante un almuerzo) hasta los visionarios (Shonda Rhimes, Joel y Ethan Coen, así como el mismísimo Martin Scorsese). Esos grandes cheques convirtieron por sí mismos las transmisiones a un paraíso de autor, con éxitos tempranos como House of Cards y Orange is the New Black. Nadie se los perdía.
“Al principio pudimos atraer a gente rebelde, gente que estaba sofocada por el ambiente del estudio o que no había avanzado lo suficiente en el sistema como para arruinarse”, dice McCord. “Simplemente hicimos grandes cheques. "Sé que parece una locura. Sé que no tienes un asistente personal. No obtienes un lugar de estacionamiento. ¿Qué tal si te damos esta gran cantidad de dinero?".
Los paquetes salariales de la empresa vienen en su totalidad como salario, con la compensación que desee en opciones sobre acciones, tanto o tan poca como desee; Netflix no cree en las bonificaciones, que Hastings piensa que pueden recompensar las cosas incorrectas: "Son los detalles
de tratar de responsabilizar a alguien lo que te hace tropezar", dice, y agrega, "evaluamos a las personas, pero no microgestionamos los objetivos".
Sin embargo, un corolario: estas estrellas, todas pagadas como estrellas, deben continuar funcionando como tal. Ninguna parte de la empresa tolera dormirse en sus laureles: “El desempeño adecuado obtiene un generoso paquete de indemnización”, escribieron Hastings y McCord en una presentación de 129 páginas en SlideShare sobre la cultura de Netflix que fue ampliamente compartida hace una década y permanece en el sitio web de la compañía.
“Lo describimos como ser apartado de un equipo olímpico. Y es muy decepcionante. Has entrenado toda tu vida para ello y te cortan; es desgarrador", dice Hastings. "Pero no hay ninguna vergüenza en ello. Tienes las agallas para intentarlo de todas formas".
Ampliando la analogía deportiva, este equipo de jugadores de élite, confiando en las habilidades excepcionales de los demás, se comunicará abiertamente para mejorar colectivamente su juego. Es similar en cierto modo a los muy promocionados ‘principios’ de transparencia brutal de Ray Dalio en Bridgewater Associates, el fondo de cobertura más grande del mundo. Y no es para todos. Un exejecutivo describe el entorno de trabajo como una "cultura del miedo" en la que "todo el mundo se está mordiendo el uno al otro en todo momento, porque eres recompensado". El proceso de revisión anual, llamado “360”, culmina con cenas en las que se reúnen pequeños grupos para brindar comentarios constructivos.
“Cada uno da retroalimentación sobre esa persona, en vivo, frente a todos los demás”, dice el exejecutivo, quien pidió el anonimato. Da la vuelta a la mesa. Dura horas. La gente llora. Luego tienes que decir: 'Gracias, porque me están haciendo una mejor persona'".
Para Hastings, estas revisiones 360 son un componente necesario debido a otro elemento de Netflix Way: una gran cantidad de autonomía. Al igual que el entrenador que gana campeonatos capacitando a las estrellas para que ejecuten el plan de juego en lugar de intentar controlar cada jugada, Hastings fomenta la libertad de actuar en el mejor interés de la empresa.
Una vez más, esto puede resultar desconcertante. Ted Sarandos, codirector ejecutivo de Hastings, recuerda un café con Hastings en los días previos a la transmisión, cuando era el director de Contenido y decidía si pedir 60 copias de una nueva película de alienígenas o 600. Sarandos preguntó casualmente a Hastings cuántos debería pedir, y Hastings respondió: “Oh, no creo que vaya a ser popular. Pide unas pocas”. En un mes, la película tenía una gran demanda y Netflix estaba agotado. Hastings le preguntó a Sarandos por qué no había pedido más
NO CONSEGUIRÁS UN ASISTENTE PERSONAL. TAMPOCO TENDRÁS ESTACIONAMIENTO. PERO, ¿QUÉ TAL UN MONTÓN DE DINERO?”
DVDs. “¡Porque me dijiste que no lo hiciera!”, protestó Sarandos. Hastings cortó la conversación de inmediato, declarando: “¡No te voy a permitir que mis decisiones nos arrojen al precipicio!”
“Y para mí, esa fue una lección inmediata”, dice ahora Sarandos. “Con todo ese poder de decisión viene la responsabilidad... Reed modela eso una y otra vez, y te deja ser dueño de la victoria y te hace ser dueño de la derrota”. Hastings insiste: “Normalmente, las empresas se organizan en torno a la eficiencia y la reducción de errores, pero eso conduce a la rigidez. Somos una empresa creativa. Es mejor organizarse en torno a la flexibilidad y tolerar el caos”. Hastings tiene el tipo de experiencia que le permite a uno no temer al fracaso. Su bisabuelo materno, Alfred Lee Loomis, fue un magnate de Wall Street que anticipó la inminente caída de la bolsa de valores de 1929, luego centró su atención en la ciencia, financiando a luminarias como Albert Einstein, Enrico Fermi y Ernest Lawrence. Hastings creció en un próspero suburbio de Boston. Su padre estaba en Harvard cuando conoció a su madre que estudiaba en Wellesley. Asistió a escuelas privadas, luego a Bowdoin College. Más tarde obtuvo una maestría en ciencias de la computación de Stanford y pasó dos años en el Cuerpo de Paz en Swazilandia, enseñando matemáticas a estudiantes de secundaria.
En 1991, Hastings fundó su primera empresa, Pure Software, especializada en programas para medir la calidad del software. En ese entonces, él era un "geek" que dormía en el piso de la oficina después de una agotadora sesión de codificación. “Llegaba por la mañana y decía: 'Amigo, si vas a dormir en el suelo, cepillarte los dientes en la mañana y quítate la pelusa de la cobija'”, recuerda McCord, quien estuvo con él en Pure Software antes de ayudarlo a formalizar la cultura en Netflix. McCord vio al empresario madurar como líder. Recuerda encontrarse con Hastings en su oficina a última hora de la noche, arreglando errores en el resplandor de su computadora en lugar de preparar comentarios para una reunión de la empresa el día siguiente. “En serio,
Reed, si quieres que te sigan, sé un líder”, recuerda McCord haberle dicho. “Y cerré la puerta. Al día siguiente pronunció un discurso… y recibió una gran ovación. No creo que él supiera lo que podía dar. Se dio cuenta de que su trabajo era inspirarlos, no hacer el trabajo".
Pure Software salió a bolsa en 1995, se fusionó en 1996 con una empresa poco conocida de Massachusetts, Atria Software, y posteriormente fue absorbida por Rational Software en un acuerdo que PitchBook valoró en alrededor de 700 mdd. Un éxito tremendo, pero que vino con tensiones en su matrimonio. La asesoría ayudó a Hastings, que alguna vez evitó los conflictos, a abrirse y finalmente incorporaría el valor de la franqueza como base de la cultura de Netflix. "La gente se aleja de la verdad, y la verdad no es tan mala", dice.
Según los estándares de Silicon Valley, Pure Software había logrado una salida exitosa. Pero dejó a Hastings con una persistente insatisfacción. En los primeros días, había innovado. A medida que maduraba, como casi todas las empresas, desarrolló políticas para protegerse contra errores, en lugar de tomar riesgos inteligentes. Pure Software terminó ascendiendo a personas "que eran excelentes para colorear sin salirse de las líneas", dice Hastings, mientras que los rebeldes creativos se frustraron y se fueron a trabajar a otra parte.
Esa era la mentalidad de Hastings cuando, según la leyenda popular, tuvo una epifanía después de recibir un recargo de 40 dólares no devolver a tiempo el DVD de Apollo 13 en Blockbuster. "¿Y si no hubiera cargos por pagos atrasados?" reflexionó, y voilà, la idea de Netflix surgió completamente formada.
“Es una buena historia”, dice el cofundador de Netflix, Marc Randolph, quien trabajó con Hastings en Pure Software. "Y en muchos sentidos, Netflix se trata de contar buenas historias". La historia del origen de Netflix es más complicada que la narrativa tradicional. Surgió a lo largo de innumerables sesiones de intercambio de ideas mientras
UN EXEJECUTIVO DESCRIBE EL ENTORNO LABORAL COMO UNA “CULTURA DEL MIEDO” EN LA QUE “TODOS SE ESTÁN SOCAVANDO”
Hastings y Randolph viajaban juntos por las montañas de Santa Cruz hasta la sede de Pure Software en Sunnyvale, California. Lanzado en 1997, Netflix se hizo conocido por los sobres rojos enviados por correo, un giro que se aleja del modelo de alquiler tradicional de Blockbuster. Inicialmente, hizo la mayor parte de su dinero vendiendo DVDs, dice Randolph. Eso puso a la joven startup en un curso eventual de colisión con Amazon, de Jeff Bezos.
En cambio, Netflix detonó en 1999 con un modelo de suscripción: los clientes alquilaban hasta tres películas a la vez sin preocuparse por una fecha de devolución específica o incurrir en cargos por demora. Una mejor trampa para ratones, aunque una que se quema: Hastings atrajo a los clientes con periodos gratuitos de un mes. Randolph recuerda haber viajado con Hastings a Dallas para intentar convencer al director ejecutivo de Blockbuster, John Antioco, de que comprara Netflix por 50 mdd. El director del gigante de entretenimiento en el hogar de 6,000 mdd rechazó la idea de plano. "¿Qué es posible que tengamos para ofrecer que ellos mismos no puedan hacer con mayor eficacia?" Hastings reflexiona. Después del reinicio de 2001, el negocio de Netflix comenzó a crecer por sí solo, recaudando 82.5 mdd a través de su oferta de acciones inicial en 2002. Se convirtió en un muy buen negocio, ya que los suscriptores elegían DVDs del amplio catálogo de la compañía.
Luego, en 2007, la banda ancha trajo la oportunidad de hacer streaming. Deseoso de asegurarse de que nadie le hiciera a Netflix lo que él le había hecho a Blockbuster, Hastings comenzó a invertir dinero en efectivo y recursos de ingeniería en lo que era esencialmente un obsequio para los suscriptores de DVD existentes. Fue un momento fatídico. El negocio anticuado de Netflix permitía opciones prácticamente infinitas, aunque dentro de los límites de la disponibilidad de inventario y los retrasos en la entrega. La transmisión ofrecía una gratificación instantánea, pero Netflix no podría igualar la amplitud del contenido debido a los acuerdos de televisión de Hollywood. Por primera vez, Hastings tuvo que comprender los gustos y la oferta de las personas. "Cuando alguien se sienta frente a un televisor para ver Netflix, tenemos un momento de la verdad: un par de minutos, tal vez tan sólo 30 segundos, [en los que] necesitamos llamar su atención con algo interesante”, dice el exdirector de producto Neil Hunt, quien desplegó a sus 2,000 miembros de equipo para resolver este acertijo; la mayoría trabaja de forma independiente, de acuerdo con la cultura de la empresa.
Netflix también necesitaba encontrar una forma de cobrar por el servicio bajo pedido, especialmente después de que comenzó a gastar tanto en la licencia de contenido de transmisión como en la compra de DVDs. La carrera para capitalizar el futuro de la transmisión estableció lo que Hastings llama el “mayor error en la historia de la compañía”: la decisión en 2011 de separar el antiguo negocio de DVD en un servicio separado llamado Qwikster. Los críticos destrozaron la idea y el propio Hastings se convirtió en material cómico de Saturday Night Live, que parodiaba su video de YouTube disculpándose por el paso en falso. La debacle le costó a Netflix millones de suscriptores y sus acciones cayeron más del 75%. Hastings se disculpó entre lágrimas por dañar a la empresa en un retiro de gestión de fin de semana meses después.
Resulta que docenas de gerentes tenían reparos con Qwikster, pero se
habían guardado sus dudas. Eso llevó a Hastings a instituir la práctica de buscar activamente la disidencia antes de lanzar cualquier nueva iniciativa. Incluso antes del paso en falso, algunos ejecutivos de los estudios se burlaron de Netflix como una amenaza competitiva. "Es un poco como, ¿el ejército albanés se va a apoderar del mundo?" El ceo de Time Warner, Jeff Bewkes, dijo en una entrevista de 2010. "No lo creo”. “Durante todos los años críticos, de 2010 a 2015, [Bewkes] pensó que Internet era una estupidez y que los precios eran una tontería”, dice Hastings, señalando que todavía tiene las placas de identificación del ejército albanés que usaba alrededor del cuello como motivación. "Y por eso hizo que lo ignorara hasta que fue demasiado tarde".
Para cuando Hollywood comenzó a tomar conciencia, Netflix había comenzado a financiar su propia serie original, con la apuesta de 100 mdd de Sarandos en 2011 al thriller político House of Cards, del director David Fincher. "Lo que algunas personas llamaban pagar de más por ese contenido en ese momento, Netflix sabía muy bien lo que valía y hacia lo que estaban construyendo", dice el ceo de Tinder, Jim Lanzone, un emprendedor de internet que era el director digital de CBS en ese momento. "Cambiar de rumbo implica inversiones y riesgos que pueden reducir el margen de beneficio de este año", escribe Hastings en No hay reglas de reglas. “El precio de las acciones podría bajar con eso. ¿Qué ejecutivo lo haría?". A diferencia de los ejecutivos de Hollywood, cuyas bonificaciones están vinculadas a la obtención de beneficios operativos, Hastings se asegura de que sus ejecutivos no tengan miedo de sufrir un golpe financiero al asumir un riesgo.
La pandemia del Covid-19 le dio a la cultura innovadora de Netflix una prueba de estrés adecuada. Cuando la producción de cine y televisión se paralizó en Nueva York y Hollywood esta primavera, la máquina de contenido global de Netflix comenzó a resurgir. Como en muchas empresas de cuello blanco, las reuniones se reanudaban desde las salas de estar, los dormitorios y las cocinas, las salas de escritores virtuales se reunían y los animadores trabajaban a distancia. La autonomía remota no era nada de lo que el equipo de Netflix necesitaba aprender. Y dado que Hastings ha pasado gran parte de la última década enfocándose internacionalmente, la producción de contenido se reanudó relativamente rápido en Islandia y Corea del Sur, que han sido agresivos en cuanto a pruebas y seguimiento.
Entre tanto, mientras los rivales perdían programas de lanzamiento centrales, como el especial de reunión de Friends para HBO Max y los Juegos Olímpicos de verano en Tokio, una tienda de campaña para Peacock de NBCUniversal, Netflix seguía tarareando junto con programas que capturaron el espíritu cultural, ya sea con obsesiones burdas como Tiger King: Murder, Mayhem and Madness, un ridículo reality basado en el juego Floor is Lava o películas de acción llenas de adrenalina como Extraction de Chris Hemsworth.
Sí, esos programas tuvieron suerte. Pero Netflix tiene volumen y datos para ayudar a crear suerte. "Una cosa que no se comprende ampliamente es que trabajamos muy lejos en relación con la industria, porque lanzamos todos nuestros programas, todos los episodios, a la vez", dijo Sarandos a los inversores en abril. "Y estamos trabajando en todo el mundo".
El mundo se ha mostrado receptivo. Con los cines paralizados, los deportes inactivos hasta hace poco y la televisión tradicional y por cable que ofrece el equivalente a las sobras recalentadas, Netflix ha agregado alrededor de 1 millón de suscripciones al mes en los EU y Canadá desde que comenzó la pandemia y otros 2 millones al mes a nivel mundial. El coronavirus, que ha acelerado tantos desarrollos, inevitablemente demostrará haber marcado el comienzo del momento en que el streaming se convirtió en la plataforma dominante para el entretenimiento en movimiento. Mientras Netflix domina su espacio (llega al 56% de los hogares en los EU con acceso de banda ancha, según Parks Associates), Disney, en particular, está calentando el escenario, con más de 100 millones de suscriptores en sus tres servicios, Disney+, ESPN+ y Hulu. El director de Disney, Bob Iger, hizo todo lo posible por su iniciativa directa al consumidor, reuniendo su arsenal de poderosas marcas de entretenimiento (Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment y Star Wars) para atraer suscriptores a Disney+, apostando audazmente como lo hace Netflix, sobre todo decidiendo para utilizar su inversión de 75 mdd en una versión filmada del exitoso musical de Broadway Hamilton.
Hastings reconoce la extraordinaria hazaña de Disney de registrar 50 millones de suscriptores en sus primeros cinco meses, un hito que Netflix tardó siete años en alcanzar. Mientras tanto, se centra en que Netflix cruce su próximo reto importante: 200 millones de suscriptores y más. Eso significa más inversión en contenido local en todo el mundo, incluidos hasta 400 mdd para fin de año en India.
Significa continuar evaluando su talento para que pueda continuar empoderándolos para tomar decisiones. "Estoy seguro de que [nuestra cultura] nos ayudará a servir mejor a nuestros miembros ahora y a encontrar formas de servirles mejor que HBO, o que Disney", dice Hastings. "Porque tienen muchos procesos internos alrededor de las cosas que los ralentiza".
