GESTﾃグ DA QUALIDADE
Cartilha do Participante
Ediﾃｧﾃ｣o 6
Gestão da Qualidade Cartilha do Participante
Diretoria Executiva Marileide Ferreira da Costa (RA: 4240839797) Gerência Setorial Laura Tamara de Oliveira Curado Machado (RA: 3715670322) Unidade de Inovação e competitividade Fernando Batista Vieira Rocha (RA: 3730699886) Unidade Marketing e Comunicação Ranyelle Silva Reis Ferreira (RA: 4473912631) Apoio Faculdade Anhanguera de Valparaíso de Goiás Orientação Professor Magdiel dos Santos Lima
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Valparaíso de Goiás - 2015 3
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Sumário Apresentação ----------------------------------------------------------------------------------------------- 5 Perspectiva Estratégica da Qualidade ------------------------------------------------------------------- 6 Significado e Fator de Liderança Estratégica ---------------------------------------------------------- 7 Introdução a Gestão da Qualidade Histórico ----------------------------------------------------------- 8 As Eras da Qualidade -------------------------------------------------------------------------------------- 9 As Eras da Qualidade -------------------------------------------------------------------------------------10 Evolução da Qualidade -----------------------------------------------------------------------------------11 Evolução da Qualidade -----------------------------------------------------------------------------------12 Evolução da Qualidade -----------------------------------------------------------------------------------13 Evolução da Qualidade -----------------------------------------------------------------------------------14 Gestão da Qualidade Total -------------------------------------------------------------------------------15 Modelo de TQM – Gestão da Qualidade Total --------------------------------------------------------16 Modelo de TQM – Gestão da Qualidade Total --------------------------------------------------------17 Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional ------------------------------------------- 18 Seis Sigma --------------------------------------------------------------------------------------------------19 Seis Sigma --------------------------------------------------------------------------------------------------20 Seis Sigma --------------------------------------------------------------------------------------------------21 Seis Sigma --------------------------------------------------------------------------------------------------22 DMAIC -----------------------------------------------------------------------------------------------------23 Modelos Normalizados de (ISO 9001, ISO 14001 e TS 16949) ------------------------------------25 Modelos Normalizados de (ISO 9001, ISO 14001 e TS 16949) ------------------------------------26 Modelos Normalizados de (ISO 9001, ISO 14001 e TS 16949) ------------------------------------27 Comparativo entre ISO 9000 e ISO 14001 ------------------------------------------------------------28 Gerenciamento de Processo -----------------------------------------------------------------------------29 Gerenciamento de Processo -----------------------------------------------------------------------------30 Mapeamento dos Processos -----------------------------------------------------------------------------31
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Gestão da Qualidade Cartilha do Participante Mapeamento dos Processos -----------------------------------------------------------------------------32 Mapeamento dos Processos -----------------------------------------------------------------------------33 Mapeamento dos Processos -----------------------------------------------------------------------------34 Controle Estatístico de Processo -----------------------------------------------------------------------35 Controle Estatístico de Processo -----------------------------------------------------------------------36 Controle Estatístico de Processo ---------------------------------------------------------------------- 37 Controle Estatístico de Processo ---------------------------------------------------------------------- 38 Ferramentas para a Gestão da Qualidade -------------------------------------------------------------39 Ferramentas para a Gestão da Qualidade -------------------------------------------------------------40 Ferramentas para a Gestão da Qualidade -------------------------------------------------------------41 Referências ----------------------------------------------------------------------------------------------- 42 Referências ----------------------------------------------------------------------------------------------- 43
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APRESENTAÇÃO Mapa de Estudo Sobre o Tema
Qualidade como Fator de Liderança Estratégica
Introdução a Gestão da Qualidade Histórico
Perspectiva Estratégica da Qualidade
Modelo Seis Sigma Gestão da Qualidade Total e Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
Gestão da Qualidade Evolução da Qualidade
Abordagem da Qualidade e suas Características
Modelo de TQM – Gestão da Qualidade Total
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Perspectiva Estratégica da Qualidade O que significa exatamente o termo “estratégico”? São aquelas que têm impacto direto na sobrevivência das organizações. A Expressão “perspectiva estratégica da qualidade” trata-se da colocação da qualidade em um contexto amplo, em geral de longo prazo, em que a qualidade é vista de vista isolada, mais inserida em um modelo em que se consideram os aspectos essenciais da sobrevivência da organização e de como a qualidade os afeta e é por eles influenciada. Juntando as duas coisas – “Perspectiva” e “estratégia” observase que há várias interpretações. Vejamos algumas: Considerar a qualidade como fator de sobrevivência para as organizações; Elevar a qualidade á categoria de diferencial competitivo das organizações; Tomar decisões a cerca da qualidade, Adotar uma visão de futuro sobre a questão, considerando cenários prováveis para a organização, para o mercado e para a sociedade como um todo.
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Qualidade como Fator de Liderança Estratégica As Organizações utilizam estrategicamente a Qualidade como Fator de Liderança. Isso porque a preocupação com a Qualidade proporciona uma maior relação da organização com o mercado, e mais em geral com a sociedade. Esse relacionamento irá conduzir a empresa a um dado resultado, qual seja uma postura inovadora que garantirá a sobrevivência da mesma. Definição de Qualidade, Fator e Liderança: Qualidade – É uma relação da organização com o mercado. Segundo Taguchi é definida a partir das relações das organizações com a sociedade. Parece que hoje a qualidade assumiu plenamente um enfoque que David Garvin fixou nos anos 20, a visão transcendental, ou seja, a qualidade não está apenas no processo produtivo, no método de trabalho, no produto em si ou no serviço prestado, vai além de tudo isso. Fator – É aquele que faz alguma coisa, o agente de fabricação ou de produção de alguma coisa. Talvez o significado que tem haver com a frase “qualidade como fator de liderança estratégica” seja o que associa fator ao que ocorre para um resultado, uma consequência, um efeito uma decorrência, uma implicação ou até mesmo uma simples sequela. Liderança – Conjunto de características de uma pessoa ou de uma organização que se diz líder, ou que tem capacidade de liderar, governar, dirigir, chefiar ou conduzir. A liderança define caminhos a seguir e rumos a tomar estabelecem objetivos, determina prioridades, viabiliza ações alocando os recursos indispensáveis para tanto.
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Introdução a Gestão da Qualidade Histórico Para entendermos o conceito de Gestão da Qualidade, precisamos passear um pouco pela história, buscando interpretar esse conceito e sua evolução á luz do ambiente produtivo vigente na época. O artesão dominava todo ciclo produtivo; O contato fornecedor cliente era rápido; O foco da qualidade era o produto, não o processo feito via inspeção de todos os produtos pelo artesão; No final do século XIX empresa automobilística (P&L) Panhard e Levassor fabricava artesanalmente; A Revolução Industrial trouxe nova ordem produtiva, em que a customização foi substituída pela padronização e a produção em larga escala; É importante lembrar-se da contribuição de Ford, pois conseguiu implantar a linha de montagem, como parte do processo da evolução dos conceitos de qualidade; Na década de 1930, o controle da qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvimento do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatístico do processo e no surgimento de normas especificas para essa área; No período da Segunda Guerra Mundial, a eficácia do controle estatístico do processo se difundiu; Em 1950, que as primeiras associações da área da qualidade e seu impacto nos custos foram tecidas e foi proposta a primeira abordagem sistêmica; Na década de 1970, já mencionava a aferição dos defeitos em partes por milhão, enquanto no ocidente as métricas ainda eram calculadas em porcentagem, provocou interesse nas organizações pelos programas de qualidade; No ano de 1987, em meio à expansão da globalização, foram lançadas a serie ISSO 9000, atualizada recentemente; O programa mais recente de Gestão da Qualidade surgiu no final da década de 1980, na Motorola, chamado Seis Sigma, onde se popularizou no final do século passado e inicio do século XXI.
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As Eras da Qualidade Uma das classificações temporais mais adotadas é a proposta por David Garvin, que classifica a evolução da qualidade em quatro eras veja na tabela abaixo. Tabela 1 – Evolução da Qualidade Era
Principais Características
Ênfase
Métodos
Responsável pela Qualidade
Inspeção
Verificação
Uniformidade do produto
Instrumentos de medição
O departamento de inspeção
Controle Estatístico do Projeto
Controle
Uniformidade do produto com menos inspeção
Ferramentas de técnicas estatísticas
Os departamentos de fabricação e engenharia (o controle de qualidade
Garantia da Qualidade total
Coordenação
Toda cadeia de fabricação, desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais para impedir falhas de qualidade
Programas e sistemas
Todos os departamentos com a alta administração se envolvendo superficialmente no planejamento e na execução das diretrizes da qualidade
Gestão Da Qualidade
Impacto Estratégico
As necessidades de mercado e do cliente
Planejamento estratégico estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização.
Todos na empresa, com a alta administração exercendo forte liderança.
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As Eras da Qualidade Garvin (1978), Após várias definições da qualidade coletadas no ambiente corporativo e na literatura, classificou cinco abordagens distintas da qualidade, veja na tabela abaixo. Tabela 2 – Abordagem da Qualidade e suas Características
Abordagem
Características da Abordagem
Transcendental
Qualidade é sinônimo de excelência inata. E absolutamente reconhecível. Dificuldade: pouca orientação prática
Baseada no Produto
Qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda dos atributos do produto. Corolários: Melhor qualidade só com maior custo. Dificuldade: Nem sempre existe uma correspondência nítida entre os atributos do produto e a qualidade.
Baseada no Usuário
Qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de melhor qualidade atendem melhor aos desejos do consumidor. Dificuldade: Agregar preferências e distinguir atributos que maximizam a satisfação.
Baseada na Produção
Qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda do grau de conformidade do planejado com o executado. Esta abordagem da ênfase a ferramentas estatísticas (controle do processo). Ponto fraco: Foco na eficiência, não na eficácia.
Baseada no Valor
Abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois conceitos distintos: excelência e valor, destacando os trade-off qualidade x preço. Esta abordagem da ênfase á engenharia/análise de valor-EAV.
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Evolução da Qualidade
A Gestão da Qualidade contêm alguns conceitos importantes para área da qualidade
moderna:
confiabilidade,
conformidade,
metrologia,
tolerância
e
especificação. O foco importante do controle da qualidade era o produto. A Revolução Industrial trouxeram mudanças para que a customização fosse substituída pela padronização e a produção. As máquinas executadas com grande volume de produção e uma nova forma para organização do trabalho permitiram alcançar a produção. A produção encontrou o seu modelo ideal, o trabalho foi dividido, e, portanto, os trabalhadores tinham apenas uma parte do trabalho. No ano de 1924, o conceito de controle da qualidade deu um novo salto, quando Walter A. Shewhart criou os gráficos de controle e propôs o ciclo PDCA. Deming contribuiu para área da qualidade buscando sintetizar sua experiência no Japão. No ano de 1945, surgiu a primeira associação de profissionais da área da qualidade com a participação importante de Joseph M. Juran. Na década de 1951 Juran lançou um modelo que apresentava um planejamento e apuração dos custos da qualidade. Armand Feigenbaum foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações, expondo o sistema de controle da qualidade total (TQC- Total Quality Control). No final da década de 1957, Philip B. Crosby, lançou os elementos que criaram o programa Zero Defeito. Kaoru Ishikawa teve um importante papel no modelo japonês contribuindo na formulação do CWCQ. Genichi Taguchi focou nas atividades de projeto, como fundamentais para a satisfação do cliente.
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Evolução da Qualidade
Classificações Temporais Adotadas por David Garvin
Inspeção;
Controle Estatístico da Qualidade;
Garantia da Qualidade;
Gestão da Qualidade.
Foram muitos os teóricos que ajudaram a construir a área da qualidade, alguns tiveram um papel especial e mereceram a denominação Gurus da Qualidade. Eles fizeram parte da história para a contribuição teórica como pela intervenção em empresas. São eles Walter A. Shewhart, Willian Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi.
Walter A. Shewhart Pai do controle Estatístico, Walter desenvolveu umas das ferramentas mais utilizadas no controle da qualidade- Gráficos do controle.
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Evolução da Qualidade William Edwards Deming Estabelece mecanismos para conter o retrabalho e o desperdício, Willian criou 14 princípios para sintetizar sua experiência no Japão, com ênfase na liderança.
Armand Feigenbaun Armand tornou-se conhecido por ser o primeiro a tratar a qualidade de forma sistêmica nas organizações. Segundo suas definições de qualidade: Qualidade
é
a
composição
total
das
características de marketing, projeto, produção e manutenção dos bens e serviços.
Joseph M. Juran
Foi o primeiro a propor uma abordagem dos custos da qualidade, são três categorias: falhas (externa e interna), prevenção e avaliação. Para Joseph a qualidade precisa ser trabalhada de forma organizada.
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Evolução da Qualidade Philip B. Crosby Crosby trabalha em cima da redução de problemas, isso para evitar em amenizar os mesmos. Ele divulgava os 14 pontos proprietários para obter uma boa qualidade.
Kaoru Ishikawa
Kaoru contribuiu na formação do TQC, foi
também
importante
na
difusão
de
ferramentas e técnicas de análise e solução de problemas.
Genichi Taguchi
Genichi focou nas atividades de projeto e na produção, onde estabeleceu a qualidade off-line e on-line do controle estatístico do processo.
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Gestão da Qualidade Total
Embora seja possível ter vários enfoques relacionados à qualidade, seu conceito necessita ser traduzido para âmbito organizacional, ou seja, precisa ser “operacionalizado” na organização, seja no cunho industrial ou de prestação de serviços. A gestão da qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade.
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Modelo de TQM – Gestão da Qualidade Total Gráfico da Evolução TQM Gestão da Qualidade Entrelaçamento Social
Garantia da Qualidade Controle da Qualidade
Participação Total
Melhoria Contínua
Inspeção
Lascelles e Dale
Lascelles e Dale O TQM é considerado uma evolução da qualidade. Frisando que a qualidade vem sofrendo transformações importantes ao longo do tempo.
Foco nos Clientes
Shiba
Topo
Pilares de Sustentação Fundação
Zaire
Inspeção: Ações corretivas, identificar não conformidades. Controle da Qualidade: Dados de processos, manual de qualidade, introdução de meios de controle estatística básica. Garantia da Qualidade: Planejamento da qualidade, custo da qualidade, FMEA, sistema da qualidade. Gestão da Qualidade: Desdobramento das diretrizes, gestão por processo, medição de performance, envolvimento clientes e fornecedores.
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Modelo de TQM – Gestão da Qualidade Total Shiba Visa o comprometimento de todos os funcionários da organização em realizar um trabalho perfeito, para atender as expectativas dos clientes. As empresas utilizam da ferramenta de gestão Benchmarking, a qual consiste no conhecimento da performance de outra organização, permitindo que faça uma comparação
de
metodologias
para
Promove o TQM como um sistema de melhoria contínua de produtos e serviços, focando na satisfação dos clientes.
agregar mais eficiência á empresa.
Zaire Modelo de “blocos de construção”, como se fosse uma estrutura de uma casa a qual depende de fases construtivas, começando da base da organização, aos pilares de sustentação que tem controle dos processos da qualidade e do gerenciamento, a fim de alcançar o topo com uma visão competitiva mundial e liderança.
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Modelos de Excelência em Desempenho Organizacional
Os modelos de excelência em desempenho visam à gestão de uma organização com relação às práticas de gestão utilizadas e os resultados organizacionais, de forma direcionada para atender as necessidades de seus Stakeholders. Esses modelos estabelecem um conjunto de critérios e itens que a organização deve cumprir por meio de suas práticas que conduzem a resultados de excelência.
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Seis Sigma O conceito de Seis Sigma foi introduzido e popularizado pela Motorola seguida pela General Eletric (GE) r por outra empresas de classe mundial. Rapidamente os Programas Seis Sigma se difundiram não só em ambientes de manufaturas, mais também no setor de serviço. O Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) pode ser definido como um conjunto de práticas desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações de fábrica. O Seis Sigma pode ser definido, também, como uma estratégia gerencial planejada, com foco nos resultados de qualidade e financeiros, com o objetivo de promover mudanças significativas nas organizações, buscando sempre melhorias nos processos, produtos e serviços oferecidos aos clientes. Podemos dizer que o foco principal do Seis Sigma é a satisfação dos clientes, através da redução de defeitos nos processos e o ótimo desempenho da empresa. No
mundo
globalizado
parece
haver
uma
correlação
da
competitividade com os níveis de defeitos praticadas pelas organizações, dessa forma, as empresas líderes de mercado ganham competitividade ao reduzir suas taxas de defeitos drasticamente recorrendo ao modelo Seis Sigma.
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Seis Sigma Quais as perspectiva CARACTERIZAÇÕES DOS PROJETOS SEIS SIGMA
estratégicas do Seis Sigma A perspectiva estratégica é promover um alinhamento
da
área
de
qualidade com as estratégias de negócio da organização. Esse desdobramento é feito por meio de uma estrutura hierárquica que alinha as estratégias e objetivos
de
negócio
portfolio
de
programa
SEIS SIGMA
com
Os estímulos para o inicio de um projeto podem ser tanto oportunidades de
e
mercado como exigências do negócio, geralmente deflagradas por uma das
projetos, os quais estão na base
seguintes situações:
da pirâmide. Uma demanda de mercado; Com isso os impactos ocorrem
Uma necessidade do mercado;
tanto na melhoria da eficiência,
Um pedido (uma exigência) de cliente;
como também na eficácia da
Um avanço tecnológico;
empresa, obtenção
garantindo-lhe de
a
Uma exigência legal.
vantagem
competitiva.
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Seis Sigma Responsável pela implantação do Seis Sigma na empresa, pois cabe a ele conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas do programa.
Líder
Campeão
Master Black Belts
Black Belts
Green Belts
Deve liderar os executivos-chave da organização rumo ao programa Seis Sigma, Ajuda o campeão na tarefa de implantar o Seis Sigma na organização, tendo papel fundamental no processo de mudanças na organização. Trabalha na solução de problemas em projetos Seis Sigma, possui conhecimentos técnicos da
sua área de trabalho, domínio das ferramentas estatísticas e conhecimento da metodologia Seis Sigma aplicada a projetos específicos. São profissionais parcialmente envolvidos com as atividades Seis Sigma, Auxilia aos Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de expectativas e lidera pequenos projetos de melhoria nas suas respectivas áreas de atuação.
A pirâmide explica a equipe Seis Sigma e seus papéis
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Seis Sigma
O Programa Seis Sigma promove um alinhamento
estratégico,
utilizando
indicadores de desempenho alinhados aos resultados da organização e propriedades estratégicas como alvos dos projetos de melhoria.
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DMAIC O programa visa ao aperfeiçoamento do processo por meio da seleção correta dos processos que possam ser melhorados e das pessoas a serem treinadas para obter os resultados.
O aperfeiçoamento do processo DMAIC, passa por cinco fases: Definir, medição, análise, aperfeiçoamento e controle, diversas ferramentas são utilizadas de maneira integrada as fases do DMAIC,
Constituindo um método sistemático, disciplinado, baseado em dados e no uso de ferramentas estatísticas para se atingir os resultados almejados pela organização.
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Modelos Normalizados de (ISO 9001, 14001 e TS 16949
A norma ISO 9001:2008 é um componente estratégico de uma organização que define requisitos para o sistema de gestão da qualidade e a forma como uma empresa deve ser gerenciada, tendo o objetivo de identificar e atender as necessidades dos clientes. O sistema de gestão da qualidade tem o foco em gerenciar as necessidades e expectativas do cliente garantindo a sua máxima satisfação. Seguindo o modelo de hierarquia de níveis organizacionais, iniciando no nível estratégico, passando pelo tático até o operacional, é necessário compreender que a decisão de implementar a ISO 9001 deve partir da alta direção.
Essa figura ilustra um modelo de sistema de gestão da qualidade baseado na norma ISO 9001:2008.
Clientes
têm
necessidades,
expectativas e requisitos, é isso que cria um mercado
como
transportes,
o
sapatos,
de
joias,
celulares,
combustíveis, restaurantes,
futebol, automóveis, e assim por diante. Empresas existem
para
suprir
essas
necessidades,
é
identificando e atendendo a essas necessidades que as empresas obtêm as suas receitas e lucros. Para isso é necessário realizar um produto e entregá-lo ao cliente.
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Modelos Normalizados de (ISO 9001, 14001 e TS 16949 Principais normas da Família ISO 9000
ISO 9001 - orientações sobre a qualidade dos projetos, bem como o seu desenvolvimento, produção, instalação e manutenção. É uma das normas mais específicas e mostra como deve ser cada processo da empresa. Ela envolve as normas 9002 e 9003.
ISO 9004 - estabelece as diretrizes para o sucesso sustentado
-
orientações
básicas
para
a
implantação do sistema de gestão da qualidade.
ISO 19011 - possui as diretrizes para auditorias de sistema de gestão.
Benefícios da Utilização das Normas ISO 9001 Equipe motivada e alinhada = Grande diferencial competitivo; A satisfação do seu cliente como foco principal do negócio; Conquista de novos negócios e imagem perante o mercado.
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Modelos Normalizados de (ISO 9001, 14001 e TS 16949
A norma ISO 14001 é uma ferramenta criada para auxiliar empresas a identificar, priorizar e gerenciar seus riscos ambientais como parte de suas práticas usuais. A norma faz com que a empresa dê uma maior atenção às questões mais relevantes de seu negócio. A ISO 14001 exige que as empresas se comprometam com a prevenção da poluição e com melhorias contínuas, como parte do ciclo normal de gestão empresarial. A norma é baseada no ciclo PDCA do inglês "plan-do-check-act" - planejar, fazer, checar e agir e utiliza terminologia e linguagem de gestão conhecida. Escopo: Implementar, manter e melhorar um sistema de gestão ambiental para assegurar conformidade com a política ambiental e demonstrar tal conformidade a terceiros. Política ambiental: Este é o principal condutor do SGA, que estabelece a estratégia ambiental da organização. Deve ser adequado à natureza, escala e impactos ambientais da organização e inclui o compromisso com a melhoria contínua, com a prevenção da poluição e com manter-se de acordo com requisitos legais, entre outros. Deve também ser documentada, comunicada aos funcionários e estar disponível ao público. Planejamento: Esta seção da norma deve ser considerada dinâmica e estabelece tanto o foco da gestão quanto o da gestão de mudanças. Ela determina as áreas de gestão, os aspectos ambientais, o que devem ser alcançados, requisitos legais, outros requisitos, programas de melhoria, objetivos e metas. Além disso, é também apresentada nesta seção a necessidade de se aplicar a gestão ambiental a projetos relacionados a mudanças nas atividades, produtos e serviços.
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Modelos Normalizados de (ISO 9001, 14001 e TS 16949
A
ISO/TS16949
foi
desenvolvida
pelos
principais fabricantes mundiais de automóveis. É baseada na ISO 9001 e nas normas nacionais de qualidade dentro da indústria automotiva, e pode ser facilmente integrada com as normas já em uso. A ISO/TS 16949 aplica-se a todos os fabricantes na cadeia automotiva em todo o mundo – para carros, peças, componentes ou sistemas. Por que certificar na ISO/TS 16949 A certificação do sistema de gestão na ISO/TS 16949 demonstra compromisso com a qualidade dos produtos e a conformidade com os requisitos específicos do cliente. A ISO/TS 16949 implementa um processo contínuo que auxilia a encontrar e relatar áreas de melhoria de seu sistema de gestão e processos relevantes em seu negócio.
Outros benefícios da certificação ISO/TS 16949 incluem:
Melhoria na qualidade dos processos e produtos;
Redução da necessidade de auditorias de segunda e terceira parte;
Aumento da confiança para contratos globais;
Redução das variações de produção e melhoria na eficiência de fabricação, impactando positivamente os resultados finais.
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Comparativo entre ISO 9000 e ISO 14001 Características Objetivos
ISO 9000
ISO 14001
Estabelecer um ponto de partida para Equilibrar a proteção ambiental e a prevenção da o entendimento das normas e define poluição com as necessidades socioeconômicas os termos fundamentais usados na da população. Família ISO 9000.
Aplicação
Nas
atividades
que
influenciam Em produtos ou serviços de uma organização
diretamente na qualidade e nas que podem interagir com o meio ambiente e que exigências
de
procedimentos podem ter impacto ambiental significativo.
desenvolvidos para as atividades. Princípios
Foco
no
cliente;
Liderança; Maximizar os efeitos benéficos e minimizar os
Envolvimento das pessoas; Enfoque efeitos adversos, com relação à proteção no
processo,
abordagem
melhoria sistêmica
continua; ambiental. para
gerenciamento; Tomada de decisões; Relacionamento com fornecedores. Estrutura
Introdução;
Escopo;
Referencias. Introdução, Requisitos gerais; Política ambiental;
Normativas; Termos e definições; Planejamento; Aspectos ambientais; Requisitos Sistema de Gestão da Qualidade; legais e outros; Objetivos metas e programas; Responsabilidade da administração; Gestão
de
Recursos;
Análise e melhoria.
Medição,
Programas de gestão ambiental; Implementação e operação; Recursos funções, responsabilidades e autoridades; conscientização;
competência, comunicação;
treinamento
e
Documentação;
controle de documentos; Controle operacional; Preparação e resposta a emergência; Verificação; Monitoramento
e
medição;
Avaliação
do
atendimento a requisitos legais e outros; Não conformidade, ação corretiva e ação preventiva; Controle de registros; auditoria interna; análise pela administração.
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Gerenciamento por Processo Na visão de Helmmer, processo “é um conjunto de atividades do inicio ao fim, que, juntas, criam valor para o cliente”. Os principais conceitos relacionados á Gestão por Processos são: O foco deve ser o cliente; A empresa deve estar orientada para processos e não para tarefas; O trabalho deve agregar valor; Uso intensivo de tecnologia de informação; Valoriza-se não só a mão-de-obra especializada, mas também a mão-de-obra generalizada e o trabalho em equipe; O gerenciamento deve ser mais holístico e menos focado no resultado de um departamento especifico; Vantagens podem ser obtidas realizando-se processos simultaneamente. A Gestão por Processos é, por definição, uma metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos que exercem mais impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas (processos-chave). Na Gestão por Processos, há um amplo envolvimento de todos os integrantes da organização, o que tem como consequência uma maior satisfação no trabalho, uma descrição mais clara das atividades, um melhor desenvolvimento das habilidades e um aumento da autoridade e autonomia individual. Essa metodologia traz benefícios, como a melhoria de resultados e a satisfação do cliente em função da melhoria do desempenho em áreas críticas e menores custos devido à redução da complexidade e do trabalho.
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Gerenciamento por Processo A meta da Gestão por Processos é dotar os processos das seguintes características: Necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para clientes internos e externos claramente definidos e contratados; Procedimentos simplificados e burocracia reduzida; Altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e produtos que alimentam o processo; Estabelecimento de consenso na visão, direcionamento Os benefícios da Gestão por Processos incluem: •
Concentra
o
foco
no
que
e prioridade dos processos; Rompimento de barreiras e regularidade no fluxo de informações.
realmente interessa: o trabalho: •
É
uma
ferramenta
implementação
da
para
estratégia
organizacional; • Confere simplicidade, agilidade às atividades
e
flexibilidade
organizacional; • Facilita a gestão através de indicadores de desempenho; • Instrumentaliza a aplicação de abordagens inovadoras; • Facilita a gestão do conhecimento organizacional
e
a
gestão
de
competências.
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Mapeamento dos Processos O mapeamento do processo é uma tarefa muito importante dentro da Gestão por Processos. Essa atividade permite que sejam conhecidas com detalhe e profundidade todas as operações que ocorram durante a fabricação de um produto ou a produção de um serviço. No dia a dia de uma empresa, todas as variações que ocorrem no processo, sejam devidas a matéria-prima, mão-de-obra ou manutenção das máquinas, provocam ajustes no processo, que com o tempo vão criando novos procedimentos, novos caminhos, que por sua vez modificam o processo original.
As pessoas que vão fazer o mapeamento de processos têm de: Entender os conceitos do processo e sistema; Entender os elementos: fornecedor, entrada, processo, saía, cliente e estar aptas a aplicá-los a seu próprio processo; Entender o que é valor para a empresa e o cliente; Saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do processo para identificar onde uma melhoria deve ter maior impacto.
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Mapeamento dos Processos Processo de Fabricação da empresa Gambiarra Serviços FLUXOGRAMA
Quando um fluxograma de processo é elaborado, são identificados os fatores problemáticos que não eram percebidos anteriormente, os quais poderão ser trabalhados e melhorados para alcançar melhores resultados. Aplicações do Fluxograma
Melhora a compreensão do processo de trabalho;
Mostra os passos para a realização do trabalho;
Cria normas de padrão de trabalho.
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Mapeamento dos Processos Possíveis variáveis críticas do processo Existem alguns fatores que podem ser determinantes para o sucesso ou fracasso das organizações, mesmo estando bem organizadas podem sofrer perdas em seus resultados. Algumas das possíveis variáveis: Satisfação do Cliente; Melhoria na Qualidade; Impacto Financeiro; Garantia da Qualidade; Aumento da Produtividade; Devido ao aumento da clientela provavelmente a variável critica se deu por faltar insumos e mão de obra para da conta da demanda, isso refletiu na qualidade final dos produtos, pois havia defeitos de fabricação gerando reclamações por parte dos clientes. Análise das principais causa de melhoria Para melhorar o processo produtivo da Empresa Gambiarra, foi contratado mais funcionários, pois uma das causas variáveis critica foi à falta de mão de obra devido o aumento da demanda, também foi feito investimento em treinamento sobre Gestão da Qualidade para mostrar aos colaboradores a importância de se manter o padrão de qualidade em todos os produtos. Resultado da análise das variáveis A proposta inserida para solucionar os problemas da empresa teve um bom efeito, pois com todas as medidas tomadas (contratação de colaboradores, treinamento) a empresa conseguiu melhorias no setor produtivo, consequentemente gerando a qualidade no padrão dos produtos e menos desperdício da matéria prima.
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Mapeamento dos Processos Propostas para ações de melhoria no processo A melhoria de um processo de produção deve esta ligada a exigências tanto do cliente como da empresa, para isso existe alguns passos básicos: Padronização, comunicação e treinamento; Deixar claro qual o começo e o fim do processo; Definir e traçar o diagrama funcional; Entender o valor para a empresa e o cliente; Manter a equipe motivada; Reduzir os custos e desperdícios; Estar atentos à satisfação dos clientes.
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Controle Estatístico de Processo
Controle Estatístico de Processo (CEP), uma ferramenta com base estatística, de auxílio ao controle da qualidade, nas etapas do processo, particularmente no caso de processo de produção repetitivo. Atualmente, mais do que uma ferramenta estatística, o CEP é entendido como uma filosofia de gerenciamento (princípios de gerenciamento) e um conjunto de técnicas e habilidades, originárias da estatística e da engenharia de produção, que visam garantir a estabilidade e a melhoria contínua de um processo de produção. CEP são introduzidas algumas ferramentas simples para melhorar qualidade que se encontram em utilização generalizada na manufatura e em algumas instancias na administração. Dentre as ferramentas de apoio ao CEP, podem ser citadas:
Amostragem (Inspeção, Planos de Amostragem);
Folha de Verificação;
Histograma/Gráficos;
Diagrama de Pareto;
Diagrama de Causa e Efeito/6M/Espinha de Peixe;
Estratificação;
Gráficos de Controle (Gráficos de Shewhart);
compreendidas e aplicadas por todas
Diagrama de Correlação.
as pessoas da organização e não
Atualmente,
a
inovação
fundamental em relação ao CEP é que
essas
técnicas
devem
ser
apenas pelos técnicos e engenheiros da área de qualidade. Um dos pilares da
estatística
é
a
amostragem.
Populações ou lotes em geral são grandes demais para ser analisadas em detalhes item por item.
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Controle Estatístico de Processo Tabela 4 – Dados de Produção Montagem Montagem Montagem Lote
Total
Qualidade
Trave
Pés
Produzida
Tempo (min)
Tempo (min)
0
12
12
12
80
1
6
6
12
80
2
5,3
4,3
9,6
96
3
4,5
4,8
9,3
36
5
7,5
8,5
16
60
6
9,5
9,5
19
76
7
12,5
12
24,5
100
8
12,5
6,5
19
100
9
2,5
3,5
6
20
10
13
2,3
15,3
104
11
15
15
30
120
Tempo (min)
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Controle Estatístico de Processo No gráfico X-Barra se-observa que há um grau alto Gráfico X-Barra Limites Limite Superior: Linha de centro Limite Inferior: Gráfico de amplitude Desvio Padrão: Limites Limite Superior: Linha de centro Limite Inferior:
de variabilidade dos processos, pois alguns pontos estão fora dos limites de controle. Já no gráfico de amplitude, existe um ponto fora da linha de limite superior.
-4,81909091 -8,32272727 -11,8263636
Desse modo, identifica-se que o objeto de análise é o tempo gasto nos lotes de produção da empresa Gambiarra Serviços, a empresa precisa rever os processos e aplicar
1,651603506
ações corretivas, para que o tempo gasto na fabricação das peças permaneça dentro do limite estimado.
6,0885 1,863636364 0
Gráfico 1 - Controle Estatístico de Produção Gráfico X-Barra 1 5 1 -4.819091
-10
-8.322727 -11.826364
-15
Médias
-5
1
1 1
Peças
Gráfico de amplitude
6
6.0885
2
1.863636 0
-2
Amplitude
10
1
Peças
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Ferramentas para a Gestão da Qualidade Ferramentas da Qualidade são recursos a serem aplicados como suporte em metodologias para solução de problemas e tomadas de decisões, tornando possível o aproveitamento melhor dos recursos e permitindo o levantamento e a implementação de ações para o controle e a melhoria de processos. A utilização de ferramentas da qualidade não é formula mágica para a solução de todos os problemas, porém é uma maneira racional, lógica e organizada de determinar onde existem problemas, sua extensão e a forma de solucioná-los. Estas ferramentas podem ajudar na obtenção de sistemas que assegurem uma melhoria contínua da qualidade. As sete Ferramentas da Qualidade são:
Gráfico de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
Histograma
Folha de Verificação
Gráfico de Dispersão
Fluxograma
Carta de Controle
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Ferramentas para a Gestão da Qualidade O Gráfico de Pareto é uma ferramenta da qualidade em forma de gráfico de barras que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. A informação assim disposta também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem alcançadas.
O Histograma é um gráfico de barras que tem por objetivo representar uma distribuição de frequência de uma variável de interesse. A barra horizontal representa os intervalos ou classes e a
O Diagrama de Causa e Efeito é conhecido
como
Diagrama
de
Ishikawa,
ou Espinha de Peixe. O método do Diagrama de Causa e Efeito atua como um guia para a identificação da causa fundamental de um efeito que ocorre em um determinado processo.
A Folha de Verificação é um meio bastante simples de coleta de dados, é um conjunto de itens que podem aparecer em um processo, para o qual se deve verificar a ocorrência ou não.
barra vertical representa a frequência do intervalo correspondente.
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Ferramentas para a Gestão da Qualidade Os
Diagramas
de
Dispersão
são
O Fluxograma é uma ferramenta da
representações de duas ou mais variáveis que são
qualidade
organizadas em um gráfico, uma em função da
muito
útil
na
determinação
e
principalmente na visualização das etapas de um
outra. Este tipo de Diagrama é muito utilizado
processo. O fluxograma utiliza alguns símbolos
para correlacionar dados, como a influência de
que
um fator em uma propriedade, dados obtidos em
representam
diferentes
tipos
de
ações,
atividades e situações.
diferentes laboratórios ou de diversas maneiras (predição X medição, por exemplo).
Gráfico X-Barra 1 5 1 -4.819091
-10
-8.322727
A Carta de Controle é uma
-11.826364
-15
Médias
-5
1
1
ferramenta baseada em dados estatísticos
1
e tem por princípio que todo processo Peças
tem variações estatísticas. A partir da determinação
Gráfico de amplitude
calculados
variação,
parâmetros
que
são nos
6
1.863636
informam se o processo está ocorrendo dentro dos limites esperados ou se existe
0
algum fator que está fazendo com que a
-2
Amplitude
6.0885
2
10
1
desta
Peças
mesma saia do controle.
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Referências
Disponível em: http://www.blogdaqualidade.com.br/fluxograma-de-processo/, acesso 03/11/2015. CARVALHO, Marly M. de; PALADINI, Edson P. (orgs.) et al. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. 2ª ed. Rio de Janeiro: CAMPUS, 2012. CEDET
http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-Qualidade/tutorIal-
ferramentas-da-qualidade.html, acessado em 15/11/2015.
Disponível
em:
http://certificacaoiso.com.br/beneficios-da-iso-9001/,
acesso
03/11/2015. Controle
Estatístico
de
Processo
e
Plano
em:<www.yotube.com/watch?v=no-7ydGC0-M>
e
de
Ação,
disponível
compartilhado
em:<
https://drive.google.com/file/d/0BySF-RrNZ6p- RUV1UGRHX0s0NUE/edit?usp=shari ng>. Acesso em 11/11/2015.
PORTAL
ACTION.
Controle
Estatístico
de
Processo,
disponível
<http://www.portalaction.com.br/content/1-introdu%C3%A7%C3%A3o>.
em:
Acesso
21/10/2015.
Disponível em: http://www.dnvba.com/br/Certificacao/Sistemas-de- Gestao/Qualidade/ Pages/ISO-TS-16949.aspx, acesso em 03/11/2015. Gestão da qualidade: teoria e casos/ Marly Monteiro de Carvalho... [et al.] – Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. – 10ª reimpressão.
1.Gestão da qualidade total. 2. Controle de processo. L. Carvalho, Marly Monteiro de, 1965-.II. Paladini, Edson P. (Edson Pacheco), 1954-. III. Série.
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Referências
Gestão pela Qualidade: https://qualidade.wordpress.com/2008/04/08/ferramentas-daqualidade/ , acessado em 15/11/2015.
http://www.gestao-de-qualidade.info/iso-9000.html, acesso em 05/11/2015. Disponível em: http://www.lrqa.com.br/Certificacao/ISO-14001-meio-ambiente/, acesso em 04/11/2015. Disponível em: http://www.sobreadministracao.com/o-que-como-funciona-iso-9001/, acesso em 05/11/2015. Disponível
em:
https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/05/05/gestao-por-
processos/, acesso em 12/11/2015. Disponível
em:
https://qualidadeonline.wordpress.com/2010/05/06/os-conceitos-
basicos-do-controle-estatistico-de-processo-cep/, acessado em 04/11/2015.
Disponível em: http://slideplayer.com.br/slide/44687/, acesso em 11/11/2015. Disponível
em:
http://www.sobreadministracao.com/seis-six-sigma-o-que-e-como-
funciona/, acesso em 15/09/15.
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