CONTROL DE GASTOS CONTENIDO DE PERSONAL ¿Es posible mejorar el control de gastos de personal?
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CONTROL DE GASTOS DE PERSONAL
Financial Planning & Analytics
Contenido CONTROL DE GASTOS DE PERSONAL
¿Es posible mejorar el control de gastos de personal?
Introducción ¿Es posible mejorar el control de gastos de personal?...................................................................3
Capítulo 1: Aspectos relevantes a considerar en el presupuesto de gastos de personal Precisión y nivel de detalle.......................................................................................................................5 Presupuestos de gasto de personal basado en drivers....................................................................6 Simulaciones en minutos...........................................................................................................................8 Presupuestos basados en panillas..........................................................................................................9
Capítulo 2: Métodos y ejemplos de control de gastos de personal Control por desviaciones especificas...................................................................................................10 Control por cuenta contable...................................................................................................................15
¿Qué método utilizar?.......................................................................................................................................22
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¿Es posible mejorar el control de gastos de personal? Los gastos de nómina y beneficios son particularmente relevantes en los resultados de una compañía, sin importar el tamaño o la industria a la cual hagamos referencia (Manufactura, Comercio, Servicios, Banca, Energía, Seguros, otras), impulsan el desarrollo y son generadores de beneficios en todas las organizaciones alrededor del mundo.
Crear un presupuesto realista para una adecuada gestión del Talento Humano es una tarea más difícil de lo que aparenta a simple vista, hay que tomar en cuenta muchas consideraciones internas y externas como: Regulación laboral actual, necesidades previsibles del negocio en los siguientes años, fluctuaciones propias del mercado o cambios macroeconómicos.
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Por lo tanto, la precisión eleva la exigencia en la planificación y efectivamente la optimización es el siguiente paso.
La administración del talento humano es una tarea decisiva hacia un adecuado proceso de control y punto de partida básico hacia la maximización de los resultados.
El propósito de este Ebook es aportar ideas que permitan realizar de manera efectiva el presupuesto, control y forecast para los gastos de personal; conocer su desempeño, componentes y cómo se clasifican sus diferencias.
El primer capítulo de este documento propone cuatro aspectos fundamentales que deben ser considerados al momento de la creación de un presupuesto. El siguiente sugiere dos metodologías de control del gasto de personal; incluyendo ejemplos de informes
de
control
cada caso.
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y
conclusiones
del
análisis
que
se
obtiene
en
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Capítulo 1:
Presupuestos de Gastos de Personal
1.- Precisión y nivel de detalle ¿Qué nivel de detalle es el adecuado? ¿Cuánta precisión se requiere?
La recomendación es distinta para cada industria, realidad y estrategia de la compañía. En la mayoría de los casos el detalle de presupuesto de gastos de personal administrativo se lo realiza por colaborador. Aporta claridad, exactitud y flexibilidad para conocer, por ejemplo: Cuál es la rentabilidad generada por cada ejecutivo, qué impacto tiene en los resultados del mes la salida de un colaborador, o qué previsiones son necesarias para variaciones en beneficios sociales.
Por otra parte, para ciertos cargos con alta rotación como: Ejecutivos junior de ventas, cargos operativos de cobranza, producción. Es posible que realizar presupuestos a nivel de persona sea infructuoso. Por ello, se recomienda una proyección de nómina por tipo de cargo y número de personas, siempre que los sueldos y beneficios sean equivalentes para todos los colaboradores de un mismo cargo. En ambos casos, debe ser una planificación alineada a la estrategia, los objetivos y proyectos que tenga la organización en el futuro.
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2.- Presupuesto de gastos de personal basado en drivers Los crecimientos o decrecimientos de ventas normalmente guardan una relación directamente proporcional al número de personas requeridas en la operación. Cuando se vincula personal nuevo, es necesario inversiones adicionales no esperadas. Equipos de computación, gastos de contratación, formación y sobre todo tiempo, para que los nuevos colaboradores adquieran el ritmo de la organización. Cuando el número de personas sobrepasa la capacidad instalada, es necesario invertir en infraestructura e incurrir en gastos adicionales.
Pensemos en una fábrica: Si aumentan los requerimientos de producción, es posible que se requiera aumentar las horas extras o turnos de trabajo; y si la producción requerida excede la capacidad instalada, son necesarias inversiones para aumentar la capacidad de producción.
Mas, si pensamos en lo opuesto y el número de
personas es menor al requerido, el exceso de carga laboral puede desmejorar el ambiente laboral y desmotivar a los colaboradores quienes pueden disminuir su productividad.
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Un modelo de presupuesto de gastos de personal basado en drivers permite incluir al modelo de planificación, los requerimientos de:
Número de personas Previsiones de incrementos en sueldos Tasas y tarifas de beneficios adicionales Tasas de comisiones por cumplimiento en ventas Inversiones en activos Variaciones Ventas Posicionamiento en el mercado Rendimientos Situación fiscal y por lo tanto otros gastos;
En función del volumen de ventas u otras variables estratégicas. La clave de esta metodología de trabajo es que se alcance un Costo Fijo óptimo que maximice los beneficios de la organización y la satisfacción de colaboradores.
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3.- Simulaciones en minutos Dependiendo de la dinámica de cada empresa y el entorno global en el que se desenvuelve, es posible que se requiera varias simulaciones de presupuesto y forecast del gasto de personal. Un buen modelo de presupuesto debe estar en capacidad de registrar estas simulaciones y evaluar los cambios que producen estas decisiones en el P&G y Flujo de efectivo consolidado. Si vamos a realizar un presupuesto basado en un modelo de planificación que incluye la práctica anterior, “Gastos de personal basado en drivers”, mucho mejor, pues las variables claves del negocio modifican el plan de gastos de personal automáticamente. Pero si no, mediante el uso del presupuesto actual, se desarrolla el presupuesto del siguiente período, realizando ajustes ascendentes o descendentes a cada partida con base en las expectativas.
Para una adecuada administración del Talento Humano es necesario poder evaluar en minutos, el impacto de aumentos o disminuciones de personal, en los resultados consolidados de la compañía
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4.- Presupuestos basado en planillas
Para ejemplificar este concepto conviene pensar en una empresa de Comercio (Retail) cuya estrategia es abrir tantos puntos de venta como sea posible; en este caso es conveniente establecer la “planilla” o “equipo” de personal que requiere una tienda para operar. Por ejemplo: Un cajero principal y dos auxiliares a medio tiempo. Con esta definición es fácil simular la apertura y cierre de tiendas, ya que se conoce la planilla inicial y se puede replicar y escalar tantas veces sea necesario. Fabuloso aporte al dinamismo de los Estados Financieros proyectados.
Esta práctica puede ser aplicada a cualquier compañía, evaluando constantemente que previo al establecimiento de la “planilla”, características y descriptivos de cargo; se requiere dimensionar los ingresos anuales de la compañía, participación del mercado, competencia. Al final del día, la “planilla” se convierte en una referencia principal de cómo debería operar la empresa en condiciones óptimas.
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Capítulo 2:
Métodos y ejemplos de reportes de control de gastos de personal
En este capítulo nos vamos a enfocar en presentar dos metodologías aplicadas en varias empresas locales y latinoamericanas. Haremos particular enfoque en los reportes de control, las conclusiones correctas e incorrectas que pueden darse en cada uno de los eventos y nuestro aporte profesional de cada una de ellas.
1.- Control por desviaciones específicas
Consiste en un proceso que evalúa si las decisiones se desarrollan conforme se planearon. Este método propone despejar la subjetividad que puede estar inmersa en el análisis financiero y proporciona toda la información requerida para obtener conclusiones más específicas.
De esta manera es posible
identificar claramente las desviaciones y clasificarlas para el análisis; cualquier proceso de administración pierde su sentido si no se define y establece una estrategia de control.
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Control por desviaciones específicas Parte 1.
Control por beneficios y número de personas
Las diferencias calculadas en esta metodología de trabajo se estiman a nivel de persona o cargo y se consolida en función del tipo de gasto. Incluir número de personas en el análisis agrega la posibilidad de tener una mejor idea sobre las posibles causas de las variaciones. En el ejemplo siguiente vemos un reporte de desviaciones por “Sueldos y Salarios” y número de personas por centro de costo.
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1 Es muy importante que la lectura de este reporte se realice por centro de costo para evitar que las
diferencias se compensen en la consolidación e induzcan al analista a obtener conclusiones erróneas.
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Te recomendamos utilizar el siguiente informe resumido para presentar las diferencias de cada mes y acumulado. GASTOS DE PERSONAL (Real menos Presupuesto) R. 273,400
Número de personas 6
$24,520
P. 244,100
Var. 29,300
Inc. Salarial $2,105
12% sobre Presupuesto
Comisiones $1,410
Beneficios $1,265
Ventas
+6
$ 17,970
Ventas
$ 2,820
Ventas
$
1,210
Ventas
$
1,451
Admin
-2
-$ 2,290
Admin
$
650
Admin
$
-
Admin
$
234
Prod
+3
$ 7,250
Prod
$
920
Prod
$
-
Prod
$
331
Logística
-2
-$
970
Logística
-$ 3,120
Logística
$
-
Logística
-$
1,123
Otros
+1
$ 2,560
Otros
Otros
$
200
Otros
$
373
$
830
La detección de las desviaciones debe empezar por señalar el monto global de la desviación respecto del presupuesto en un mes determinado, existen USD 29,300 dólares de variación, que a su vez representa un 12% de incremento respecto del total esperado. Es importante que la desviación de número de personas sea siempre presentada con detalle para no perder de vista las posiciones no contratadas. Acorde a la información presentada se puede concluir que las áreas de Administración y Logística podrían contratar personal adicional en los meses siguientes, pues el número de personas presupuestadas está bajo lo aprobado. Es aconsejable establecer uno a uno los casilleros que resaltan los principales rubros del gasto por departamento.
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Del ejemplo anterior, se concluye que Ventas está trabajando con 6 personas más de las planificadas, lo que produjo una variación de USD 2,820 dólares en sueldos y salarios, USD 1,210 dólares en comisiones por ventas y USD 1,451 dólares por incremento en beneficios.
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GASTOS DE PERSONAL (Real menos Presupuesto) R. 273,400
P. 244,100
Número de personas 6
$24,520
Var. 29,300
Inc. Salarial $2,105
12% sobre Presupuesto
Comisiones $1,410
Beneficios $1,265
Ventas
+6
$ 17,970
Ventas
$ 2,820
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Ventas
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-$ 2,290
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Prod
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Prod
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Logística
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Logística
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Logística
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Logística
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Otros
Otros
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Otros
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$
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Lo primero que se logra en un análisis de variaciones es aislar las diferencias por cada uno de los conceptos. Y se puede generar distintos cuestionamientos ¿Qué causó que Producción trabaje con tres personas más de lo planificado? ¿Cuándo decidirán los departamentos de Administración y Logística contratar las dos personas adicionales aprobadas en su equipo? ¿Qué impacto tuvieron estas decisiones en el resultado neto de la compañía?
2 Reporte ideal para control de gastos de personal presupuestados por cargo.
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Conclusiones adicionales del método Si existen desviaciones en monto y número de personas, se podría asumir que el incremento o decremento es únicamente causado por la diferencia en número de personas. Lo que no necesariamente es cierto; pues es posible que parte de la diferencia sea en gasto de personas que estaban presupuestadas, y otra parte por la diferencia de HC (Head count – número de personas).
Esto se resuelve
con el siguiente método. Si existen desviaciones en monto y no en número de personas (HC); lo que podría significar que se gastó menos o más en las mismas personas que ya estaban en presupuesto. También es posible que en el periodo haya entrado una persona y salido otra, lo que compensaría el HC (Head count). Es necesario información adicional
para
llegar
el siguiente método.
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a
conclusiones
certeras.
Esto
se
resuelve
con
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Control por desviaciones específicas Parte 2. Control por desviaciones específicas Este método despeja las posibles dudas del anterior y proporciona toda la información
requerida
para
obtener
conclusiones
correctas
y
actuar
de
manera inmediata. Pese a que el informe sugerido en el método anterior es muy bueno, se requiere uno complementario para mejorar las conclusiones. El análisis muestra las desviaciones causadas por número de personas corresponden únicamente a personal que no estaba considerado dentro del presupuesto. Se puede desagregar el valor entre “Personal Presupuestado y contratado”, “Personal presupuestado y no contratado todavía” y “Personal no Presupuestado y contratado”. 3
*3 Reporte ideal para control de gastos de personal presupuestados por persona.
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En este análisis se evidencian los movimientos de personal y podemos determinar que el incremento de 6 colaboradores en el departamento de Ventas se debe en realidad a 4 contrataciones fuera de presupuesto, 2 contrataciones sí planificadas y 1 persona adicional que no se contrató, pero sí está aprobada.
La contratación
esperada tendrá un costo adicional de USD 1,200 por mes. Si observamos la posición consolidada del mes respecto del personal que sí fue presupuestado, pero no ha sido contratado, muestra que existen 7 personas que faltan por vincular a la empresa, lo que representaría un gasto adicional en los próximos meses de USD 4,990 cada mes. Es interesante observar que este método corrige algunas consideraciones que se pueden dar a simple vista, por ejemplo en el centro de costos de Administración
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Al observar las variaciones consolidadas, podríamos creer que la gestión tuvo un ahorro de USD 2,290, pero en realidad se debe a personal que fue aprobado y no contratado. Por lo tanto en meses siguientes se sentirá ese impacto en el sentido opuesto. La misma conclusión se corrige para Logística.
Otros conclusiones del método: En el casillero “Presupuestados no contratados” corresponde analizar por centro de costo, cargo y persona las causas de las desviaciones en los montos y saber si son específicos de un período o se deben considerar para el resto del año. Es fácil completar este análisis ya que se dispone de la información que fue utilizada para obtener este análisis. Para el caso de “No presupuestados Contratados”, es necesario validar el motivo de esa contratación y si es necesario considerar ese gasto como adicional para el resto del año. Se pueden revisar los procesos de planificación y contratación para evitar que estos eventos vuelvan a suceder.
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Adicionalmente hay que investigar en cada área si es posible compensar con una posición presupuestada y no contratada todavía. Este mismo informe se puede obtener por cada rubro de nómina, para explicar a detalle las desviaciones por cada cuenta contable.
Otras conclusiones se derivan de los informes de desviaciones acumuladas y proyección de cierre.
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2.- Control por cuenta contable En el caso de no lograr generar un adecuado control por desviaciones específicas, se recomienda tomar en consideración el proceso fundamental de control por cuenta contable y centro de costo.
En el ejemplo a continuación podemos observar un reporte comparativo del gasto de personal del año anterior, comparación vs presupuesto, real y presupuesto acumulados (Year To Date); y la proyección de cierre de año si es que se cumple el presupuesto de los meses restantes.
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El control de gasto a este nivel permite identificar desviaciones por código contable y filtrarlo por departamento. La última sección alerta en qué cuentas y centros de costo se espera una dispersión mayor respecto del presupuesto al cierre de año. Si las desviaciones están en cuentas del gasto variable, comisiones, por ejemplo: Es necesario cotejar este informe con uno de cumplimiento de ventas y ratificar que se guarde una proporción aceptable entre el cumplimiento en ventas y el gasto adicional. Si las desviaciones están en cuentas del gasto fijo, como sueldos y salarios, beneficios sociales, y otras; es necesario solicitar reportes adicionales para justificar las desviaciones del mes e informar si esa desviación va a existir en todos los meses del año. Te recomendamos utilizar el siguiente informe resumido para presentar las diferencias de cada mes y acumulado.
GASTOS DE PERSONAL (Real menos Presupuesto) R. 273,400
P. 244,100
Inc. Salarial $18,504
Var. 29,300
12% sobre Presupuesto
Comisiones $3,040
Beneficios $7,756
Ventas
$ 13,210
Ventas
$ 2,590
Ventas
$ 5,688
Admin
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2,354
Admin
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-
Admin
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Prod
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3,180
Prod
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2,150
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Conclusiones y análisis con este método: En el mes de febrero 2016 se gastó $29,300 sobre el presupuesto. Corresponde al 12% de desviación respecto del presupuesto de ese mes. Es posible incluir en el análisis las desviaciones más importantes por centro de costo y cuenta. Por ejemplo: Ventas tiene gasto de $23,451 por encima del presupuesto, sumando salarios, comisiones y beneficios. Procesar más datos pueden lograr mejor conocimiento. Este método analiza sólo resultados contables y carece de información para reaccionar a tiempo.
Posibles conclusiones erroneas: No existen posibles conclusiones erróneas, pues se analizan saldos por cuenta contable y centros de costo. El problema es no disponer de información que permita reaccionar a tiempo, pues se desconoce si cada área está trabajando con el número de personas que debería, o si se contrató alguien que no estaba presupuestado y si la brecha presupuestal
existirá
todos
los
meses.
También
contrataciones adicionales se esperan en el futuro.
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se
desconoce
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¿Qué método utilizar?
Definitivamente, control por Desviaciones Específicas, es ideal para todo proceso siempre que no involucre tareas operativas adicionales. Si ya tienes Adaptive Insights, solicita tratar esta metodología en las reuniones periódicas de customer success para que te ayude a implementarlo en tu compañía. Si no tienes Adaptive Insights, consulta con uno de nuestros consultores para que te asesore en qué se requiere para implementar estos nuevos procesos de control en tu compañía.
¿Qué se requiere para lograr el control de Desviaciones Específicas? Debido a que en este método las diferencias son calculadas por persona se requiere codificar, o identificar cada persona o cargo con su cédula o código único (todos los sistemas tienen alguno) tanto en presupuesto como en el real. De esta manera es posible identificar rápidamente las diferencias, clasificarlas y generar estrategias en función de su análisis.
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CONTENIDO
El rubro de gastos de personal es un componente muy importante en casi todas las empresas. ¿Es posible mejorarlo? ¿Cuánto ahorro se puede lograr mejorando el control? ¿Ya lo hacen, pero cuesta demasiado trabajo?
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