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LUNEDÌ — 26 APRILE 2021 – ECONOMIA E LAVORO
L’impresa sostenibile
L’OPERAZIONE
Si è chiuso il collocamento del primo Sustainability-Linked bond di Aeroporti di Roma per un valore di 500 milioni di euro e con durata di 10 anni, dedicato agli investitori
MAGGIORE SENSIBILITÀ SOCIALE Le aziende a guida famigliare in questo periodo hanno mostrato una maggiore propensione ad adottare strategie fortemente improntate alla responsabilità sociale e volte a ridurre decisioni critiche
È IL MODELLO CHE RISULTA VINCENTE SU SCALA GLOBALE, MA LA VOCAZIONE VA TRASFORMATA IN ORGANIZZAZIONE di Francesco Delzio
LA SOSTENIBILITÀ NATURALE DELLE AZIENDE FAMILIARI E LA CURVA ESG
QUALE MODELLO di azienda sta resistendo meglio, su scala globale, alla terribile prova della pandemia e della crisi economica che ha generato? L’impresa familiare, rivelano in modo convergente alcuni studi internazionali pubblicati nelle ultime settimane. La struttura unica di controllo e di governance delle imprese familiari, infatti, ha consentito loro di rispondere con più agilità ed efficacia all’impatto del Covid-19. Si tratta di una riflessione particolarmente preziosa per il nostro Paese, che è nei numeri ed è considerato a livello internazionale la patria del family business. Il segreto del successo di questo tipo di imprese si può riassumere in una serie di caratteristiche che ne rappresentano il to be different: capitale paziente, visione di lungo periodo, attenzione al ruolo sociale e al rapporto con il territorio. Quest’ultimo elemento rende le imprese familiari, in media, «naturalmente (più) sostenibili»: lo spiega bene il report ‘Mastering a comeback. How family businesses are triumphing over Covid-19’, realizzato da Kpmg Private Enterprise e Step Project Global Consortium, che individua un fattore di differenziazione delle imprese familiari molto interessante sul piano del pensiero economico, ovvero il modo in cui queste imprese definiscono il successo. In sostanza: non ci sono soltanto fatturato, redditività e dividendi tra gli obiettivi fondamentali che le imprese familiari si pongono, ma anche scopi non finanziari come la successione transgenerazionale, il capitale sociale, il legame emotivo dei dipendenti con l’azienda e la reputazione esterna. Questo approccio particolare è visibile agli occhi dell’opinione pubblica: lo dimostrano i risultati dell’Edelman Trust Barometer (la più affidabile analisi su scala internazionale della fiducia dei cittadini nei confronti dei decisori pubblici e privati), che attribuiscono stabilmente alle imprese familia-
ri livelli di fiducia più alti rispetto a quelli tipici del mondo del business. Gli obiettivi socio-emotivi sono così importanti nelle imprese familiari da avere un impatto diretto sulle strategie di sviluppo: dopo aver intrapreso azioni immediate per attutire lo choc finanziario derivante dal Covid-19, infatti, la maggior parte delle imprese familiari ha rivolto l’attenzione a strategie di lungo termine per salvaguardare il purpose e il valore non economico che la famiglia trae dal possedere e gestire l’attività. Le aziende guidate da un amministratore delegato familiare o con un elevato coinvolgimento familiare hanno maggiori probabilità di adottare in questi mesi una strategia fortemente improntata sulla responsabilità sociale, volta a ridurre il più possibile decisioni ‘critiche’ come il taglio del numero dei dipendenti e la riduzione generale dei costi. Tra le imprese familiari a livello globale, infatti, si è registrata una riduzione della forza lavoro dell’8,56%, rispetto al calo del 10,24% nelle imprese non familiari. Ma la naturale sostenibilità delle imprese familiari ha un limite pericoloso, evidenziato da un’altra ricerca come la 2021 ’Family Business Survey’ realizzata da Pwc. In una fase storica in cui i parametri Esg (Environmental, Social and Governance) stanno diventando determinanti per il successo delle imprese – sia sui mercati di consumo che su quelli dei capitali – le imprese familiari appaiono mediamente in ritardo su questo fronte. L’essere naturalmente vocate verso questo approccio, paradossalmente, spinge le imprese familiari in tutto il mondo a considerare i parametri ESG in modo istintivo e non strategico. Nasce da qui l’errore più frequente commesso nel mondo del family business: non integrare i parametri ESG nelle strategie di sviluppo, non utilizzarli per innovare l‘organizzazione aziendale, non farne il metodo trasversale di lavoro per re-interpretare la propria attività d’impresa. Secondo la ricerca globale condotta a Pwc, solo il 37% dei 2.800 leader di imprese familiari intervistati ha definito un’articolata strategia di sostenibilità della propria azienda e meno del 50% ritiene che la sostenibilità faccia parte del cuore del proprio lavoro. Un paradosso, questo, che occorre colmare al più presto. Le imprese familiari dovranno managerializzare rapidamente (anche) la propria sostenibilità. Perché se supereranno la ‘curva Esg’, diventeranno protagoniste dei prossimi decenni di sviluppo. www.francescodelzio.it @FFDelzio © RIPRODUZIONE RISERVATA