Gestao da mudanca by Francisco Araújo

ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A. FACULDADE ANHANGUERA DE TAUBATÉ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

João Henrique Vargas Valerio

GESTÃO DA MUDANÇA Atingindo resultado por meio das Pessoas

TAUBATÉ 2010

FACULDADE ANHANGUERA DE TAUBATÉ João Henrique Vargas Valerio

GESTÃO DA MUDANÇA Atingindo resultado por meio das Pessoas

Monografia apresentada, como exigência parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração, com ênfase em Recursos Humanos na Faculdade Anhanguera de Taubaté, sob a orientação da professora Mirthis Czubka de Abreu

TAUBATÉ 2010 2

João Henrique Vargas Valerio

Gestão da Mudança – Atingindo resultado por meio das pessoas

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas com Ênfase em Recursos Humanos da Faculdade Anhanguera de Taubaté.

Aprovado em __ de ______________ de 2010. ________________________________ Profa. Ms. Mirthis Czubka de Abreu Faculdade Anhanguera de Taubaté Orientadora

________________________________ Prof. Ms. Marcos Allan Ferreira Gonçalves Faculdade Anhanguera de Taubaté Avaliador

________________________________ Prof. Esp. Marcelo do Nascimento de Carvalho Faculdade Anhanguera de Taubaté Coordenador do Curso Administração de Empresas

Taubaté 2010

Este trabalho é dedicado a todos os profissionais que acreditam que uma Empresa não é feita somente de máquinas e sim pelo homem.

AGRADECIMENTOS

A minha família, por seu amor e carinho. Aos professores, pelo conhecimento e dedicação. A todos que acreditam e apoiam a mudança.

"As únicas pessoas que não conseguem mudar são as mais sábias e as mais estúpidas." Confúcio

RESUMO

VALERIO, João Henrique Vargas. Gestão da Mudança – Atingindo resultado por meio das pessoas. 2010. 45 fls. Trabalho de conclusão de Curso de Administração com Ênfase em Recursos Humanos – Unidade Anhanguera Educacional S.A., Taubaté, 2010.

O mundo atual, impulsionado pela Globalização, está marcado pelas grandes mudanças nas Organizações. Para que uma Empresa se mantenha competitiva é importante que ela esteja preparada para a implementação de novas ferramentas de gestão e que saiba implementar estas mudanças levando em conta o impacto que as mesmas exercem sobre as pessoas que utilizam de suas competências para o atingimento de eficientes resultados. A base do trabalho está focado em estudos realizados focando a metodologia utilizada para implementação de um processo de mudança, buscando resultados rápidos através das pessoas.

Palavras-chave: Gestão da Mudança; Mudança Organizacional; Inovação; Mudança

ABSTRACT

VALERIO, João Henrique Vargas. Gestão da Mudança – Atingindo resultado por meio das pessoas. 2010. 45 fls.Trabalho de conclusão de Curso de Administração com Ênfase em Recursos Humanos – Unidade Anhanguera Educacional S.A., Taubaté, 2010.

The present world, driven by globalization, is marked by major changes in organizations. For a company to remain competitive it is important to be prepared to implement new management tools and to implement these changes, taking into account the impact they have on people using their skills for the achievement of effective results. The basis of the work is focused on studies focusing and methodology used to implement a change management, seeking quick results through people.

Keywords: Change Management, Organizational Change, Innovation, Change

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Como se formam as Culturas Organizacionais ........................................ 14 Figura 2 – Forças Econômicas e Sociais impulsionando a necessidade de uma Grande Mudança Organizacional .............................................................................. 16 Figura 3 – 8 erros comuns no processo de mudança e sua consequência ............... 19 Figura 4 – Processo de Mudança de Lewin em 3 Passos. ........................................ 22 Figura 5 - Curva de Envolvimento . ........................................................................... 24 Figura 6 – Implicações de um Quadro de Resistência . ............................................ 25 Figura 7 – Processo de Mudança em 8 Etapas ........................................................ 27 Figura 8 – Barreiras do Empowerment . .................................................................... 35 Figura 9 – Definindo a Mudança ............................................................................... 38 Figura 10 – Processo de Aprendizagem ................................................................... 39 Figura 11 – Curva de Envolvimento X 8 Etapas da mudança ................................... 43 Figura 12 – Segunda Curva ...................................................................................... 45

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 –Conceito Sentido de Urgência, Complacência e Falso Sentido de Urgência .................................................................................................................... 29

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS .................................................................................................. 5 RESUMO..................................................................................................................... 6 ABSTRACT ................................................................................................................ 7 LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... 8 LISTA DE TABELAS ................................................................................................... 9 Introdução ................................................................................................................. 12 Capítulo 1 - A Cultura Organizacional ....................................................................... 14 Capítulo 2 - As Organizações em Transformação .................................................... 16 2.1

Processos de Mudança ............................................................................... 17

2.2

Tipos de mudança ...................................................................................... 18

2.3

8 erros comuns no processo de Mudança segundo Kotter ......................... 19

Capítulo 3 – O Comportamento Humano frente as Mudança .................................. 22 Capítulo 4 – As Oito Etapas do processo de Mudança segundo Kotter .................... 27 4.1

Estabelecer um Senso de Urgência ........................................................... 28

4.2

Criar uma coalizão administrativa ............................................................... 31

4.3

Desenvolvimento de uma Visão Estratégica ............................................... 33

4.4

Comunicação da Visão da Mudança .......................................................... 34

4.5

Investir Empowerment nos funcionários para ações abrangentes .............. 35

4.6

Realização de Conquistas em Curto Prazo ................................................ 40

4.7

Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças ........................... 41

4.8

Estabelecimento de Novos métodos e Cultura ........................................... 41

Capítulo 5 – Gestão da Mudança - Estratégias x Comportamento Humano ............. 43 Considerações Finais ................................................................................................ 46 Referências Bibliográficas ......................................................................................... 48 11

Introdução

O século XXI é marcado pelas grandes transformações e mudanças, impulsionados pela Globalização que causa mudanças de ordem política e Econômica mundial. Esta mudança fez com que os países abandonassem gradativamente suas barreiras tarifárias para que pudessem proteger suas produções de produtos estrangeiros, propulsionando assim uma revolução na tecnologia. Para uma Empresa se mostrar competitiva em este contexto, ela deve estar pronta para acompanhar esta velocidade. A tendência é de que estas transformações não parem e que esta velocidade seja cada vez maior. Os setores se mostram cada vez mais competitivos e somente os grandes ou preparados sobreviverão. Para tornar as Empresas mais fortes, os administradores do século XXI buscam a implementação de novos sistemas de Qualidade Total, fusões, aquisições, transformações culturais, terceirizações e quarteirizações, implementação de metodologias para a busca da Excelência Operacional. Mas, qual o impacto que estas mudanças causam nas pessoas, que são a base para a sustentabilidade destas iniciativas? O homem, em sua essência, reage de diversas maneiras, sendo ele o Agente desta mudança ou o Agente que luta contra toda esta mudança, como defende Kotter (2007):

De qualquer forma, o preço da mudança é inevitável. Sempre que as comunidades humanas são forçadas a ajustar a condições de reformulação, sempre enfrentam dor. No entanto, uma boa quantidade de perda e angustia que testemunhamos na década passada pode ser evitada (KOTTER, 2007, p. 4)

Outro fator que deve ser considerado é que por razão desta mudança, o perfil do profissional do século XXI também mudou e o novo desafio por ele enfrentado, faz com que ele necessite desenvolver novas competências. Avaliar o impacto desta mudança nestas pessoas e como envolvê-las neste processo é tarefa primordial do administrador, pois muitas transformações falham por não avaliar este impacto e esquece-se do fator humano. O presente trabalho tem como objetivo entender o impacto das mudanças que acontecem nas Empresas e de como o Administrador deve lidar com estes imprevistos e obter sucesso tendo como base uma pesquisa bibliográfica nas obras das maiores referencias no assunto. Dividido em Cinco Capítulos que tem como objetivos, na ordem apresentada, definir os conceitos de mudança, entender como o homem se comporta frente a um processo de mudança, apresentar os Oito passos do processo de mudança segundo John Kotter, entender como estes Oito passos interferem no processo de resistência do homem frente à mudança.

Capitulo 1 – A Cultura Organizacional

Segundo Robbins (2002) a Cultura Organizacional se refere a um conjunto de valores que é compartilhado pelos membros de uma Organização e que se diferencia de uma Organização para outra. A Cultura Organizacional é definida por uma Organização por meio de características apresentadas por ela que está associada ao seu modelo de Liderança, capacidade de Inovação e assumir riscos, o tipo de orientação adotada, que pode ser voltada aos resultados, pessoas, equipes e até mesmo o conjunto de todas elas. O conjunto destas características servirá como base para a formação e fortalecimento ou não desta Cultura Organizacional. Dentro das Organizações, a Cultura Organizacional desempenhará o papel de definidor das fronteiras, fornecendo os padrões adotados por elas e seus membros, direcionando assim o caminho a ser tomado e servirá como orientador influenciando e sendo influenciado por seus membros. Segundo Robbins (2007) o Cultura Organizacional é formada e fortalecida por uma Organização pelo processo apresentado na figura 1.

Figura 1 – Como se formam as Culturas Organizacionais

A base desta Cultura começa a ser formada pela filosofia adotada por seus fundadores. Esta filosofia é influenciada pelo tamanho da Empresa, pelo modelo de Gestão adotado, pela formação cultural e a visão que seus fundadores possuem de seus negócios. Esta base doutrinará os fundadores a definir o tipo de empregados que irão selecionar para atingir seus objetivos. Outro fator fundamental é o tipo de Lideres contratados e o tipo de liderança adotado por eles que irá definir como os funcionários serão socializados a todo este processo. Com todos estes elementos a Cultura de uma organização será formada. A Cultura Organizacional é transmitida aos funcionários através das sequencias repetitivas de ações que reforçarão os objetivos fundamentais da Organização. Dentro deste contexto, as Organizações buscam selecionar seus novos membros que se ajustem ao modelo estabelecido Com isto, esta Cultura pode ser um fator que servirá como barreira às Mudanças, principalmente quando os valores estabelecidos não estão alinhados com o sentido que esta mudança tomará.

Capitulo 2 – As Organizações em transformação

Vivemos em um mercado onde as Empresas são cobradas diariamente por Inovação. Inovação esta que faz com que elas vivam em uma eterna transformação, pois precisam acompanhar a velocidade em que as informações viajam. Para sua sobrevivência no mercado, as Empresas implementam diariamente novos processos buscando sempre novas oportunidades de crescimento e aumento de sua produtividade. Para Kotter (2007), toda esta mudança segue impulsionada pela globalização do mercado e a concorrência, conforme exemplifica a figura 2.

Figura 2 – Forças Econômicas e Sociais impulsionando a necessidade de uma Grande Mudança Organizacional

De acordo com a figura, a Globalização e a concorrência, fez com que acontecessem:  Mudanças Tecnológicas: tornando a comunicação mais rápida e mais eficiente, o meio de transporte também se tornou mais rápido e as pessoas ficaram conectadas mundialmente.  Integração Econômica Internacional: reduzindo tarifas, unificação de moedas e mercados aumentando o fluxo do Capital.  Amadurecimento de Mercado nos Países Desenvolvidos: tornando os Exportadores mais agressivos.  Queda do regime Comunista e Socialista: aumentando as privatizações e aumentando países ligados ao sistema capitalista. Com isto, as Empresas, correm mais riscos, pois a concorrência aumenta em maior velocidade, mas por outro lado, encontra maiores oportunidades, pois com a redução das distancias, seus mercados ficaram maiores e encontra menos barreira econômica favorecendo desta maneira grandes mudanças, com o objetivo de tornarse mais forte.

2.1 - Processos de Mudança O processo de Mudança pode ser entendido como algo natural para a existência de uma Organização e para Pettigrew e Whipp (1992), o processo pode ser entendido se dividido em três pontos. O primeiro ponto é entender o Contexto da Mudança onde se faz necessário entender quais são os fatores contextuais em todo ambiente (interno e externo) que podem afetar o processo de mudança, como exemplo, taxa de desemprego, leis trabalhistas, papel da empresa na comunidade, entres outros.

Após devemos entender o conteúdo da Mudança que é o que de fato será mudado, sendo desde uma máquina (hard) ou na sua maneira de trabalhar e procedimentos (soft). As mudanças relacionadas ao hard são mais fáceis de gerenciar que as de soft, segundo Mac Calmann e Patton (1992); Por último precisamos entender o Processo de Mudança relacionado está relacionado ao estilo de liderança adotada para estabelecer o processo de mudança, que pode ser participativa ou autocrática variando somente de acordo com a velocidade que se espera estabelecer a mudança. O importante deste processo é entender as razões pela qual a empresa quer mudar e gerenciar este processo através da Gestão da Mudança (Change management), termo criado para definir a área de estudo da Administração que apresenta enfoque na necessidade de constantes mudanças das organizações.

2.2 - Tipos de Mudança As mudanças enfrentadas nas organizações são variadas e podem ser divididas de acordo com o método adotado, conforme define Costa (2009). No Método Tecnológico o processo de mudança acontece pela introdução de uma nova tecnologia em um processo ou serviço. É o método de mudança que mais acontece nos últimos tempos devido ao rápido desenvolvimento tecnológico e esta mudança pode afetar toda organização ou parte dela. No Método Estrutural as mudanças que acontecem na Estrutura Organizacional e sua origem geralmente acontecem de uma necessidade de alteração das áreas de responsabilidade, muito comum em processos de aquisição, fusões, entre outros. Quando ocorrem estas mudanças, o fator cultural interfere em todo o processo.

Já a Mudança no Método Gerencial está relacionada a maneira como se gerencia uma empresa e são basicamente mudanças em critérios como os empregados são avaliados e recompensados por seu trabalho. Neste método o fator cultural também pode interferir na mudança. As Mudanças no Método humano ocorrem onde se faz necessário o desenvolvimento de novos conhecimentos e / ou habilidades nos funcionários, mudanças comportamentais e atitudes. Esta somente acontece quando os funcionários de fato interiorizam a mudança aplicando o conhecimento adquiridos.

2.3 - 8 erros comuns no processo de mudança segundo Kotter Segundo Kotter (2007) o processo de mudança pode causar uma série de angustias e uma boa quantidade de perda pode ser evitada se não cometermos os oito erros comuns trazendo consequências, como ilustra a figura 3.

Figura 3 – 8 erros comuns no processo de mudança e sua consequência

O primeiro erro é permitir a complacência excessiva das pessoas. As mudanças geralmente não acontecem quando se observa altos índices de complacência. A complacência segundo Kotter (2007) nasce, pois o estado atual é confortável e correr novos riscos torna-se assustador para o individuo e é definida como a satisfação pelo status quo. Outro erro que deve ser evitado é falhar na criação de uma coalizão Administrativa forte. Para que a mudança ocorra, o agente de mudança deve ter a seu lado toda a alta administração da empresa. Os projetos que não apresentam uma forte aliança administrativa tendem a apresentar progressos que são temporários, mas que não se mantêm com o tempo. Além da aliança com a alta administração, também falham as mudanças onde se subestima o poder de visão. Devemos entender que a visão exerce uma função importante na Gestão da mudança. Uma visão escrita, que não conduza ou entenda a mudança, pode trazer problemas de desalinhamento estratégico. A comunicação é outro ponto que deve ser avaliado no processo de mudança. Em alguns casos a comunicação é falha e não atinge as pessoas que serão atingidas pela mudança e que geralmente estão satisfeitas com o status quo. Se ele não consegue enxergar incentivos com esta mudança, provavelmente não irá ajudála acontecer. Outro ponto que o agente de mudança deve tomar cuidado é que para os obstáculos não bloqueiem a nova visão. Se as pessoas já não acreditam na mudança, elas aproveitam destes obstáculos para minar os ganhos obtidos, por isto é importante que um grande número de pessoas estejam envolvidas nestas estratégias.

O fato é que as transformações levam tempo e envolvem esforços complexos e como focamos em um objetivo maior no final, esquecemo-nos de comemorar as pequenas vitórias. Não valorizá-las pode ser um erro, pois estas primeiras conquistas podem convencer os indecisos. Também pode ser um erro comemorar a vitória final prematuramente, nem sempre ela será estável após a primeira vitória. Temos que saber medir o que é um ganho inicial de um ganho estável. O último erro é negligenciar a incorporação sólida da mudança. É importante observar que realmente a mudança aconteceu quando uma nova cultura foi estabelecida e que as pessoas não entendem isto com alto passageiro e sim como parte de sua rotina, reestabelecendo o status quo. A estabilização da mudança requer tempo suficiente para assegurar que a próxima geração administrativa personifique o novo método adotado. Como consequência de estes erros descritos, as novas estratégias poderão não ser implementadas e os ganhos associados não acontecerão, levando a proposta ao descrédito, pois não atingirão os resultados esperados.

Capitulo 3 – O Comportamento Humano frente as Mudanças

Para uma Empresa, conforme apresentado, a mudança nos dias de hoje se faz essencial para que ela se torne competitiva, mas dentro de todo este ambiente de mudança se encontram as pessoas. Os estudos relacionados ao comportamento humano frente às mudanças aparecem na Abordagem Comportamentalista, principalmente nos estudos de Kurt Lewin. Segundo Lewin (1947), o processo de mudança comportamental passa de um estado atual (status quo) para uma situação desejada e segundo seus estudos ele é composto por Três passos, conforme figura 4:

Status quo

Descongelar Perturbar o estado de equilíbrio, isto é, o status quo

Situação desejada

Mover Abandonar o Velho Comportamento e adotar o novo

Recongelar Estabelecer o novo padrão como forma de comportamento

Tempo

Figura 4 – Processo de Mudança de Lewin em Três Passos

O primeiro estágio é a fase do descongelamento e nele as velhas práticas ou ideias serão descongeladas. Este descongelamento significa que os padrões de comportamento atuam precisam ser substituído por um novo padrão. Se não existir este processo de descongelamento, o homem tende a adotar os padrões atuais. Descongelar pode ser considerado a necessidade de mudar. O segundo estágio é a fase da mudança, onde a nova prática será testada e adotada. Esta mudança envolve dois aspectos, sendo a identificação por esta nova atitude ou comportamento e a aceita e a internalização, que é a adoção do novo comportamento tornando este padrão. Esta é a fase do aprendizado sobre a mudança, a aceitação e a mudança no comportamento. A última etapa é a etapa do Recongelamento, onde as novas práticas e ideias serão incorporadas definitivamente pelo homem, tornando-se parte de uma nova cultura. Mas todo este processo não é tão simples assim para o homem, como defende Matos (2008):

A mudança inquieta, mas não há alternativa. Ou aceitamos como um desafio natural ao desenvolvimento ou optamos pela estagnação. Mudança significa educação, renovação, criatividade. As transformações assustam os desesperados, que veem na mudança desestabilidade e ameaça. (MATOS, 2008, p. 89)

O processo de aceitação pela mudança impacta no comportamento e produtividade do homem, conforme mostra figura 5 adaptado de Coner (1995).

V I I I

Grau de Apoio V I I

Resistência Ativa

Comprometimento

V I

V I I

V I V

Resistência Passiva

Entendimento

I V

I V I I I

Ceticismo

I I

Aceitação II

I I I

I I

Envolvimento

Figura 5 – Curva de Envolvimento

Quando começa a enfrentar uma mudança, a tendência do homem é apresentar uma resistência ativa, onde ele irá declarar o seu desacordo com o novo, pois o seu estado de estabilidade e segurança nas atividades exercidas foi afetado, seu status quo foi descongelado e diante disto seu desempenho começará a reduzir. Após este momento de explosão, a tendência é de que o homem passe por uma fase de resistência mais passiva e de descrença pelo novo levando seu grau de apoio a mudança a zero e sua produtividade chegando a níveis muito baixos. Após este momento, com as primeiras experimentações pelo novo, o homem começa a entrar em um processo de aceitação e a entender a mudança. Com isto, seu grau de apoio começa a acontecer e sua produtividade aumentar. O próximo estágio e o Comprometimento do individuo pela mudança, seu grau de apoio passa a ser alto e sua produtividade atinge níveis iguais ou maiores que as obtidas antas da mudança proposta. De acordo com Matos (2008), a mudança causa medo no homem, tornando-o resistente ao fato, pois esta conforme figura 6, pode trazer a tona uma carga de ressentimento por experiências anteriores que foram mal trabalhadas, medo do 24

homem em assumir novos riscos e insegurança por uma situação que está estável. Esta serie de fatores juntos, ameaçam o homem. Com isto se faz necessário buscar uma atração pelo novo, transformando este medo em oportunidade, promovendo o conhecimento, o planejamento e a motivação através de resultados.

Figura 6 – Implicações de um Quadro de Resistência

Mas cada indivíduo reage de uma maneira distinta, conforme ressalta Chiavenato

(2004),

podendo

exercer

sobre

mudança

forças

positivas,

impulsionando para o novo e formando alianças, ou forças negativas, que causarão oposição a resistência a todo o processo. Para reduzir estas forças negativas, é importante mostrar para o individuo todo os beneficio por este novo processo, para que ele se sinta atraído pelo novo e para isto, é fundamental o papel do Agente de Mudança. O Agente de Mudança é a pessoas que pode estar dentro ou fora da Organização que irá conduzir o processo de mudança. 25

Segundo Certo (2003), o Agente de Mudança será o catalizador que colocará o processo de mudança em movimento, mesmo que não sejam eles necessariamente os que façam a maior força, mas ajudam os demais a identificar os problemas e os convencem a enfrentá-los. Estes Agentes de Mudança devem expressar a necessidade pela mudança, serem aceitos pelos outros e confiáveis por eles, estabilizando a adoção pelo novo, fomentando novos comportamentos e novas posturas. É papel de o Administrador entender todo este processo, normal, que acontece com o homem frente à mudança. Entender que ele precisa passar por um processo de experimentação desta mudança, antes que ela ocorra. É necessário entender que a produtividade do individuo reduz neste primeiro momento, até seu entendimento e para que esta mudança seja sentida de maneira menos agressiva e que os resultados de produtividade não baixem consideravelmente, ele deve promover ações que neutralizem ou minimizem estas forças.

Capitulo 4 – As Oito Etapas do processo de Mudança segundo John Kotter Kotter (2007) apresenta o processo de mudança seguindo Oito Etapas e cada uma destas etapas tem o objetivo de neutralizar os Oito erros comuns causados pelas organizações no processo de mudança e aumentando a produtividade do homem frente a este novo processo, na figura 7, podemos observar estas Oito Etapas:

Figura 7 – Processo de Mudança em Oito Etapas

A seqüência da figura 24 mostra que uma mudança bem implementada, independente da sua complexidade, deve seguir não somente as Oito etapas, como também a sequência sugerida, mesmo sabendo que algumas etapas podem ocorrer paralelamente. De forma geral, as quatro primeiras etapas descritas deste processo, tem o objetivo de auxiliar no descongelamento do status quo, quando a empresa enfrenta reações inflexíveis. Já nas etapas de cinco a sete, o trabalho foca na consolidação das mudanças propostas pelo processo, estabelecendo a mudança cultural corporativa na etapa oito auxiliando na incorporação da mudança. Para melhor entendimento, este capítulo tem o objetivo de analisar cada uma destas Oito Etapas.

4.1 – Estabelecer um Senso de Urgência

O estabelecimento do Sentido de Urgência consiste em neutralizar e quebrar a complacência dentro da organização, isto é, criar uma situação de crise formal que seja vivenciada, sentida e vista pelos funcionários envolvidos. Não existirá mudança sem uma crise. Os funcionários precisam perceber uma ameaça realmente forte, para que estabeleçam um novo senso de urgência. Esta ameaça está associada não a ações que comprometam o clima organizacional que promove o medo entre os funcionários e sim pelo método utilizado atualmente, o qual se pretende mudar. Tudo deve começar a urgência. No início de qualquer esforço em rumo a mudança, se não existir uma sentido de urgência suficientemente forte e a complacência não for baixa tudo pode parecer mais difícil. A complacência pode ser exemplificada como o famoso “deixar quieto” e acontece quando nos submetemos a

crenças para deixar de criar ou de lutar para que inovações sejam feitas. Ela é muito mais comum do que pensamos e possui uma força contrária ao da urgência. Criar um Sentido de Urgência está deixando de ser um elemento essencial em programas que envolvam grandes mudanças, para se tornar um ativo essencial em geral. Um sentido de urgência não é apenas programar a reunião da equipe de projeto para hoje, mas o fato de que a reunião deve realizar algo importante hoje. Portanto, é preciso definir as diferenças entre a complacência, o falso e o verdadeiro sentido de urgência. Na tabela 1, Kotter (2008), podemos observar o conceito de Complacência, do Falso e do Verdadeiro Sentido de Urgência e de como o homem reage frente a esta situação.

Complacência

Falso Sentido de Urgência

Mais generalizada do que as pessoas imaginam, e muitas vezes invisível a quem

Também generalizado e, em geral, considerado

Verdadeiro Sentido de Urgência

Raro e

Conceito

está envolvido no processo

Sucessos; ganhos reais ou percebidos, em geral, durante algum tempo Origem

Como as pessoas pensam

"Sei o que fazer e faço."

incorretamente como um verdadeiro sentido de urgência

imensamente importante em um mundo em rápida mudança

Liderança; pessoas que não estão apenas no topo da hierarquia, mas em Fracassos; problemas todas as funções, e recentes com resultados de que criam a curto prazo ou declínio urgência e a constante recriam quando necessário "Que confusão!"

"Oportunidades e riscos estão em toda parte." 29

Como as pessoas se sentem

Comporta mento

Satisfeitas com o Muito ansiosas, irritadas e status quo e, às frustradas vezes, ansiosas com o desconhecido

Atividade conservadora; ações que ignoram as novas oportunidades ou riscos para a organização, com foco interno, que seguem a norma do passado, qualquer que seja ela

Atividade frenética; reuniões e mais reuniões, idas e vindas de projetos intermináveis, com forçastarefa constantes - tudo isso exaurindo e estressando enormemente a todos

Um forte desejo de avançar e vencer

agora

Atividade urgente; ação que é alerta, rápida e centrada em questões importantes fora da organização, eliminando de forma incansável e contínua certas atividades para gerar tempo para as tarefas importantes e evitar desgastes

Tabela 1 – Conceito Sentido de Urgência, Complacência e Falso Sentido de Urgência Etapas

Após identificar os tipos de urgência na empresa, o próximo passo é criar ações que sejam focadas e orientadas para o ambiente interno e externo com o foco na mudança, promovendo progressos diários, eliminando atividades de baixo valor agregado e atitudes de complacência e falso sentido de urgência. É importante neste momento trazer o ambiente externo para dentro da empresa, mostrando que é importante a mudança, que o mundo vive uma transformação, que se a mudança não ocorrer estaremos em desvantagem. É o momento de mostrar a realidade interna com o risco externo, criando a oportunidade.

Outro ponto é comportar-se com Urgência o tempo todo, não deixando que o contentamento, a ansiedade ou a raiva transparecerem nas ações. O verdadeiro Sentido de Urgência deve iniciar pelo Agente de Mudança que deve encontrar oportunidade nas crises que podem parecer positivas para destruir a complacência avançando sempre com cautela, pois as crises também podem ser fatais. O Agente de Mudança deve saber lidar com a resistência, eliminando ou neutralizando todos os elementos que acabam com a urgência, como por exemplo, as pessoas que não são céticas, mas de fato querem continuar com a complacência ou criar uma urgência destrutiva.

4.2 - Criar uma coalizão administrativa.

KOTTER (2007) ressalta que é perigoso associar mudanças a um indivíduo "todo Poderoso", pois ele não fará a mudança sozinho. A mudança poderá até ocorrer, mas não de uma maneira pacífica e as perdas iniciais de produtividade, podem levar ao descrédito a mudança. Uma equipe gerencial que pode administrar os esforços de mudança deve ter um estilo de liderança adequada, focando em quatro características principais: Poder da posição, que são peças chaves que tenham poder de neutralizar asa ações externas de bloqueio à mudança; Especialização, identificando os pontos de vista relevantes para as decisões tomadas; Credibilidade, identificando se os membros da equipe gerencial possui boa reputação perante aos funcionários e Liderança, analisando neste momento se o número de Lideres é suficiente para o processo. É importante a presença de todas as características nesta equipe pois

bons gerentes com lideres pouco qualificados, por exemplo, não terá sucesso no processo de mudança. Uma ausência de liderança, segundo Kotter (2007), pode ser resolvida utilizando pessoas trazidas de fora da empresa ou promover funcionários com características de liderança ou estimulando os funcionários que detêm posições de liderança, mas não a usam. Esta coalizão administrativa não deve ser somente formada por Gerentes, mesmo que estes sejam fantásticos, pois arruinará o processo de mudança. É necessário criar uma coalizão com integrantes de todos os níveis hierárquicos, formando uma equipe eficaz baseada na confiança e no objetivo comum. Kotter (2007) ressalta que Dois tipos de pessoas devem ser evitadas para esta coalizão administrativa, aqueles que o ego é demasiado alto, chamado por ele de “cobras” e por pessoas que gerem falta de confiança entre a equipe. Basicamente, Kotter (2007) resume que para a criação de uma Coalizão Administrativa que faz a mudança acontecer devemos encontrar as pessoas certas que tenham posição forte, aptidão e credibilidade, que saibam liderar. Também devemos deve-se gerar uma relação de confiança desenvolvendo com base em um objetivo comum suscetível a mente e atraente para o coração. Também para Certo (2003) a equipe designada para promover a mudança deve ter a capacidade de determinar

com que a mudança deve ser realizada, a

habilidade de solucionar problemas relacionados a esta mudança e ter a facilidade de utilizar ferramentas comportamentais capazes de influenciar positivamente as pessoas durante o processo.

4.3 – Desenvolvimento de uma Visão Estratégica

Para Kotter (2007) a visão se refere a um quadro futuro que a empresa pretende alcançar, neste caso a mudança pretendida, com comentários implícitos sobre o qual as pessoas devem lutar para criar este futuro. Uma visão adequada irá esclarecer a direção que a transformação tem o objetivo de tomar, motivará as pessoas a tomar medidas corretas mesmo que inicialmente seja dolorosa e ajudará coordenar as ações das diversas pessoas de maneira rápida e eficiente para o atingimento do objetivo. De acordo com os estudos de Costa (2009), a visão deve ser definida de maneira simples e abrangente sendo ela compreensível por todos os níveis da organização tornando-se útil para o envolvimento coletivo. Uma visão compartilhada é de extremo valor para a organização, pois tem a função de explicar o que a empresa quer, unificando as expectativas e dando um sentido de direção. Para Kotter (2007), uma visão adequada ajuda a eliminar os gastos e tempo perdido, pois terá uma direção bem definida liberando recursos que podem ser utilizados no processo de transformação, evitando assim a mobilização de um grupo grande de pessoas pois a visão comum faz com que as pessoas trabalhem com autonomia. Ela também facilita as grandes mudanças através de ações que motivem não só aos interesses imediatos das pessoas como os interesses futuros.

4.4 – Comunicação da Visão da Mudança Após a definição da Visão, é necessária, segundo Kotter (2007), a comunicação da visão para toda Organização. Esta deve abranger todos os níveis da organização utilizando uma linguagem clara e correta para cada um dos níveis. Para Robbins (2002) mais do que simplesmente uma transferência de mensagem, esta precisa ser compreendida, pois ela agirá no comportamento das pessoas de diversas maneiras, facilitará a motivação e relacionará o papel de cada indivíduo no processo de tomada de decisão. Kotter (2007) define elementos chaves que devem estar contidos no processo para a Comunicação Eficiente da Visão. Para ele, é necessária uma linguagem simples e direta, eliminando todo jargão e linguagem técnica. Outro ponto é a utilização de metáforas, analogias e exemplos neste processo, pois uma imagem verbal valerá mais do que mil palavras, sendo ela mais atraente para o receptor para a comunicação ideias complicadas com rapidez e eficiência. Outra ferramenta indicada é a formação de fóruns múltiplos, sendo estes grandes ou pequenas reuniões, memorando e informativos formais e informais, sendo tudo isto eficiente para divulgar a teoria, lembrando que uma ideia somente será absorvida após a sua repetição. Neste processo, a liderança deve refletir a Visão, através de exemplos, pois o comportamento de pessoas importantes desalinhados com a Visão adotada interfere negativamente nas formas de comunicação. No caso de alguma inconsistência no processo de mudança, estas devem ser explicadas para todos, pois minam a credibilidade de toda a comunicação. Também é necessária a compreensão de todos da organização que o processo de comunicação é uma via de mão dupla, por isto é importante comunicar a

mudança, mas também ouvir as percepções e impactos do processo para os indivíduos, conseguindo assim neutralizar as insatisfações.

4.5 – Investir Empowerment nos funcionários para ações abrangentes O primeiro passo para o entendimento de como investir no Empowerment e entender o que é esta ferramenta que é definida por Chiavenato (2008) como dar poder, responsabilidades às pessoas para torná-las mais ativas e proativas dentro da organização. Segundo Kotter (2007), mesmo conhecendo as vantagens, existem barreiras ao Empowerment, conforme exemplifica na figura 8.

Figura 8 – Barreiras do Empowerment

Para Kotter (2007) os funcionários entendem a visão e de fato querem que esta seja realidade, mas existem fatores que impossibilitam, pois as estruturas formais das empresas dificultam esta ação, muitas vezes elas desencorajada por uma chefia 35

que dificulta a implementação desta nova visão. Outro fator é a dificuldade de se obter informações da equipe de pessoal e sistemas de informação, dificultando a ação. Também o funcionário em alguns casos não possui a capacitação necessária para realizar a ação. O Administrador, conhecendo estas barreiras, deve propor ações que neutralizem as barreiras ao Empowerment.

4.5.1 – Remoção das Barreiras Estruturais e trabalho com os Lideres que desencorajam a implementação

Para que a mudança aconteça é importante que as barreiras estruturais sejam avaliadas e neutralizadas. Provavelmente este ponto, se seguido as Oito Etapas de implementação foi revisto quando se cria uma coalizão administrativa. Mesmo que este ponto já tenha sido previamente revisto, é importante reavaliar dentro da estrutura se todo o corpo gerencial está disposto a implementar a mudança e que suas ações encorajem a implementação da nova visão. Uma estratégia é o mapeamento destes lideres e entender quais estão alinhados com a nova visão e definir ações que foquem neste alinhamento. Neste mapeamento é importante para que o Agente de Mudança entenda o quanto cada um dos lideres poderá contribuir ou atrapalhar o processo. O importante é que toda Empresa, principalmente a liderança e seus processos, caminhem no mesmo sentido, buscando um ambiente que promova a mudança e o Empowerment.

4.5.2 – Alinhamento dos Sistemas com a Visão Outro fator que influencia e se apresenta como barreira ao Empowerment são as dificuldades que os sistemas de informação e equipe de pessoal propiciam para a ação. Os sistemas atuais, seja ele sistema de benefícios ou de avaliação de desempenho, devem ser alinhados com o novo caminho que a organização decidiu tomar. Inicialmente é difícil mostrar conquistas sólidas, que servirão de incentivos para a mudança, o que dificulta a aderência ao processo, mas o fato é que os resultados aparecerão. No entanto, quando os incentivos e processos aplicados estão em desalinhamento com a nova visão, deve-se lidar com o fato de maneira direta para evitar problemas de enfraquecimento do processo. Por isto, cada um dos processos que impactem direta ou indiretamente no processo precisam ser avaliados e ações tomadas.

4.5.3 – Capacitação do time Se a nova visão exige uma nova postura do funcionário é necessário que a Organização entenda quais são as deficiências em Capacitação que o time apresenta. Para traçar um objetivo de capacitação, é necessário que a organização entenda o estado atual do time com base na nova visão ou objetivo de mudança, conforme figura 9, elaborada por Franco, Rodrigues e Cazela (2009).

Estado Atual do Grupo

Qual é o objetivo?

Conhecimento

Atitude Comportamento individual ou de Grupo

Figura 9 – Definindo a Mudança

Identificada à necessidade do time, alinhada com a mudança proposta, traça-se planos de treinamento com o objetivo de desenvolver nos funcionários o conhecimento, a habilidade e a atitude, com foco não somente no comportamento individual como também no coletivo. É importante saber que os indivíduos são únicos e tem necessidades diferentes dentro deste processo e que sua capacidade de aprender e possuir habilidades quando estimuladas de maneira correta e eficaz podem trazer contribuições para todo grupo e para a organização. O processo de aprendizagem é apresentado por Franco, Rodrigues e Cazela (2009) conforme a figura 10.

Figura 10 – Processo de Aprendizagem

Pode-se concluir que para que o Processo de Aprendizagem aconteça individuo não deve somente receber este conhecimento em sala de aula, também precisa vivencias as experiências concretas para que possa entender e avaliar o processo para chegar a uma opinião formada. Para Luck (2002) referindo-se a capacitação: É necessário que as empresas e organizações invistam na capacidade das pessoas de gerar conhecimento, enquanto trabalham, e de saber sistematizá-lo e socializa-lo como forma, por um lado, de desenvolvimento da cultura organizacional, dos processos de produção e dos negócios e, por outro, de desenvolvimento de sua empregabilidade. (Luck, 2002, p. 6).

Para

por

Franco,

Rodrigues

Cazela

(2009),

mudança

exige

comprometimento, por isto é importante desenvolver nos times o conceito da organização que aprende onde o individuo treina o conceito necessário, pratica o que aprendeu, ensina para seus pares e melhora não somente como funcionário, mas também como indivíduo. Segundo Kotter (2007), funcionários enfraquecidos e destituídos pela má gestão do Empowerment nunca irão tornar as empresas vencedoras neste ambiente 39

globalizado e de constante mudança. Mas com uma estrutura alinhada, treinamento, sistemas e gestores certos, facilitarão e serão vencedores na implementação da mudança desejada.

4.6 – Realização de Conquistas em Curto Prazo

Após a implementação da mudança, segundo Kotter (2007), os primeiros resultados começarão a aparecer. É essencial neste momento, identificar estes ganhos e apresentar para toda a organização, pois estes ganhos iniciais ajudarão na implementação do projeto em sua totalidade. Estas primeiras conquistas ajudarão a fornecer prova para toda a Organização de que os sacrifícios despendidos por todos valem a pena e que as primeiras conquistas justificam o custo envolvido em curto prazo. Também é importante reconhecer neste momento o trabalho realizado pelos Agentes de Mudança, pois após um trabalho árduo, um feedback positivo faz com que ele recarregue suas energias para os outros trabalhos que ainda virão. As conquistas em curto prazo oferecem a toda coalizão administrativa dados concretos da viabilização da mudança e ajudam a desencorajar os que ainda estiverem resistentes ao processo, transformando as pessoas neutras em aliados ativos e a Alta Gerência evidências que estamos no caminho correto em busca do objetivo.

4.7 - Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças

Segundo Kotter (2007), o nesta etapa o Agente de Mudança deve trabalhar para a implementação da mudança proposta, medindo os resultados atingidos até o objetivo final. Com isto, a coalizão administrativa usa a credibilidade proporcionada em curto prazo para focar ações do objetivo final e empreender mais e maiores processos de mudança. Com os ganhos obtidos, mais pessoas são direcionadas e desenvolvidas para promover a mudança final. A Alta Gerencia tem um papel neste estágio de concentrar esforços para o objetivo final e ser o mantenedor dos níveis de Urgência alto. Não se pode neste momento deixar que a complacência cresça, ou seja, aquele sentimento de que tudo está bem e se resolverá. Neste momento também é importante que se identifique a interdependência desnecessária, onde as pessoas criam dependências impedindo a autonomia. Para que o processo de mudança seja incorporado verdadeiramente, as pessoas não podem estar apoiadas a processos criados somente para sua implementação. A mudança deve começar a ser parte de seu cotidiano. Em todo este processo, a Liderança tem um papel fundamental, pois é seu papel identificar e eliminar as interdependências e gerenciar projetos oriundos desta transformação.

4.8 – Estabelecimento de Novos métodos e Cultura

Como visto no Capítulo 1, para Robbins (2002) a cultura desempenha variadas funções dentro das organizações, tendo papeis de definição de fronteiras, distinções

entre as organizações e proporciona um senso de identidade de seus membros. Também estimula a estabilidade do sistema. De certa forma, isto pode estimular ação do agente passivo à mudança, que teme pelo novo. Às vezes, os esforços despendidos pela mudança, não estão alinhados com a cultura antiga. Para Kotter (2007), é importante identificar compatibilidade da Cultura atual com a Cultura antiga e eliminar as partes inconsistentes. Muitos Administradores entendem que a Cultura é um dos maiores obstáculos para promover a mudança e que ela deveria ser tratada no inicio do processo, mas para Kotter (2007) a Cultura não é algo que se manipule com facilidade. A Cultura somente será alterada com o sucesso das ações e que este sucesso proporcione alguma vantagem grupal, sendo por isto que a mudança Cultural acontecerá somente após a implementação da mudança. Para que a mudança se fixe nesta Cultura é necessária uma série de conversas e apoio, principalmente para as pessoas que relutam em aceitar a mudança. Em alguns casos, a nova mudança pode trazer rotatividade, pois o individuo não se adapta ao novo processo. Outro ponto a ser observado é que os processos de benefícios, promoções, avaliações de desempenho, entre outros, devem estar alinhados com a nova prática, senão a antiga cultura volta a se reafirmar. Com a mudança estabelecida e a nova cultura afirmada, o Administrador deve começar a pensar e planejar novas mudanças.

Capitulo 5 – Gestão da Mudança - Estratégias x Comportamento Humano

Conforme apresentado no Capitulo 2, a produtividade do homem tende a cair e seu grau de apoio reduz frente a um novo processo de mudança. Mas como os Oito passos propostos por Kotter podem auxiliar na redução deste impacto na eficiência, aumentando o grau de apoio ao processo. A correlação entre os dois processos podem ser observados na figura 11.

Figura 11 – Curva de Envolvimento X Oito Etapas da mudança

Quando a organização que irá aplicar a mudança estabelece um senso de urgência, cria uma coalizão administrativa e desenvolve uma visão estratégica alinhada com o sentido da Mudança a ser tomada, ela consegue agir e neutralizar ações da Resistência Ativa e Passiva apresentada pelo homem frente ao novo caminho.

As ações de Comunicação da Visão da Mudança contribuirão para o isolamento do Ceticismo, caminhando desta maneira, o homem, para um processo de aceitação pelo processo proposto. Quando

trabalhamos

para

busca

Empowerment,

impulsionado

principalmente por um processo de Capacitação Eficaz, atua como base para o Entendimento da mudança e melhorias por ela proposta. Este entendimento para o novo processo também é beneficiado pelas conquistas apresentadas em curto prazo, pois elas convencem o homem de que o caminho tomado é benéfico não somente a ele como também para o atingimento dos resultados da Organização. Com isto, Comprometimento se torna fundamentado após a Consolidação dos Ganhos fazendo com que a Organização estabeleça uma Nova Cultura, que irá guiar a organização para novos desafios. Mas um questionamento pode aparecer, pois se é sabido que o comportamento irá passar por este processo e a produtividade irá cair e com a aceitação voltarão objetivo, porque é importante a implementação de um processo de Gestão da Mudança? O fato é que o comportamento humano passa por este processo, mas o objetivo de se implementar A Gestão da Mudança é de que este processo de aceitação pelo novo e produtividade seja mais rápido e menos sofrível pelo homem, buscando os resultados propostos pelo processo, conforme exemplifica a figura 12.

Figura 12 – Segunda Curva

O grau de apoio acontece mais rapidamente e o tempo de despendido para que a mudança se incorpore ao processo é menor que em um processo onde não é realizada a Gestão da Mudança.

Considerações finais Diante deste cenário onde a velocidade da mudança cresce exponencialmente é importante que as organizações estejam preparadas para enfrentar todas estas mudanças como fato costumeiro dentro de seus processos. A concorrência não irá diminuir e os obstáculos serão cada vez maiores. Para que uma organização seja vitoriosa neste processo é necessário que: - As Empresas adotem um Senso de Urgência persistente mantendo esta urgência sempre em altos níveis e focado na busca pela eficiência; - O trabalho em equipe na Alta Gerência e times passa a ser essencial para sua sobrevivência, direcionando esforços assertivos para todas estas transformações; - A criação de uma Visão que atenda os objetivos da organização voltada para a mudança e comunicada de maneira eficaz para todos os níveis, pois a mudança será parte da rotina do trabalho de todos; - O investimento no Empowerment deve ser contínuo criando times cada vez mais autônomos com base nas premissas da organização que aprende, onde o funcionário aprende, pratica, ensina e melhora continuamente, caminhando para o autodesenvolvimento; - As responsabilidades devem ser delegadas para a busca pelo desempenho voltado para excelência comemorando as vitórias em curto prazo. O reconhecimento pelos resultados passa a ser fator fundamental para a sobrevivência do processo de mudança; - A Cultura Organizacional deverá ser adaptável aos novos conceitos e processos a serem implementados.

As carreiras dentro de todo este processo também tendem o ser mais inconstante. Deste modo, o profissional do século XXI deve estar preparado para este novo caminho, buscando o aprendizado contínuo. O importante é perceber que as mudanças estão ocorrendo e que precisamos nos adaptar a este novo estado. Os atuais e futuros Administradores precisam estar alinhados com este processo, conhecendo as técnicas utilizadas para minimizar o impacto, sendo o Agente da Mudança, proporcionando a seu time, um ambiente que sobreviva neste cenário.

Referências Bibliográficas

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