Editorial
Método del camino critico Planeación, Programación y Control de proyectos 2013
por Editorial Intec Av. de Los próceres, Los jardines del Norte 10602 Santo Domingo, República Dominicana Apartado postal 432-9 y 249-2 Teléfono:809-567-9271 Fax: 809-566-3200 información@intec.edu.do Reservados los derechos. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida y trasmitida, Mediante ningún sistema o método, electrónico o mecánico (incluyendo el Fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de la Información), sin el consentimiento por escrito del escritor. ISBN 86-7229-230-9 Depósito Legal: A.83.314-2013 Primera edición Diseño / Diagramación: Lic. Laura A. Bengoa T. Printed in Dominican Republic
La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa.
Jean Paul Sallenave
Índice Acerca de los autores
6
Prólogo 8
Biografía de Eliyahu Goldratt, aportes destacados, obras de relevancia 12
Capítulo 2
Nacimiento y evolución de la teoría de las restricciones 2.1 ¿Qué es TOC? 2.2 Teoría de las limitaciones 2.3 Gerencia de proyectos utilizando TOC
16 16 17
Capítulo 3
Definición, aplicación y comparación de cadena crítica en los proyectos 3.1 ¿Qué es la cadena crítica? 20 3.2 Soluciones a los conflictos que se presentan 20 Evolución del camino crítico Cero multitarea Comienzos tardíos Estimar sin contingencias 3.3 Planificación en entornos de proyecto único 21 3.4 Diferencias sustanciales ruta crítica y cadena crítica
4
Cadena Crítica
Definición del proyecto 4.1 Definición del proyecto 24 4.2 Presupuesto 24 4.3 Lista de actividades 27 4.4 Planos del proyecto 30
Capítulo 1
1.1 Biografía de Eliyahu Goldratt
Capítulo 4
Capítulo 5 Planeación y programación 5.1 Matriz de dependencia o hibrida 5.2 Matriz de secuencia y antecedentes 5.3 Matriz de tiempo 5.4 Matriz de pendientes
34 35 37 38
Capítulo 6 Red de actividades Introducción 42 6.1 Red de actividades a tiempo estándar 44 6.2 Red de barra a tiempo estándar 46 6.3 Red de barra con tiempo Goldratt 48 6.4 Red de barra con buffer en los procesos 50
Capítulo 7 Recursos del proyecto 7.1 Política de pagos 7.2 Estado de Flujo de Caja 7.3 Programación de recursos
54 54 56
Capítulo 8 Limitaciones de recursos 8.1 Matriz de dependencia o hibrida después de aplicar las limitaciones 60 8.2 Matriz de secuencia después de aplicar las limitaciones 8.3 Matriz de antecedencia después de aplicar las limitaciones 62 8.4 Matriz de información después de aplicar las limitaciones 63 8.5 Red indicando las limitaciones de recursos 66 8.6 Red indicando la solución de las limitaciones de recursos 68 8.7 Red indicando la iniciación tardía de procesos 70 8.8 Red indicando la calendarización y las alarmas de actividades 72 8.9 Definición de alarmas 65
Conclusión 74 Bibliografía 75 Internegrafía 76 Imagengrafía 77 Codigografia 78 Infografía 80
Cadena Crítica
5
Sobre los autores Ing. Francisco Gratereaux Egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo en 2011, Desempeño el roll de ingeniero Residente del proyecto Frailes I representando a la constructora DICALCONSA así como Gerente de proyectos del proyecto FRERES en Haití, Actualmente es Ing. Supervisor –Revisor en la Sud De Cubicaciones de OISOE.
Ing. Fernando De los Santos Egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo, Destacado en la Constructora Inversiones del Caribe IDC, como encargado de proyectos, Así como residente de Drenaje pluvial Barrio Moscú San Cristóbal, Remodelación del albergue Olímpico y edificaciones escolares Así como Gerente de proyectos para Transporte FDS.
Ing. Carlos Frías Egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo, Comenzó sus labores profesionales en la Compañía Invermillon Como ingeniero residente donde se destacó por su eficiencia de allí logro contactos y viajar a Haití para el Proyecto de carretera Rehabilitación de la ruta nacional 3 con la compañía Julio Cabrera SRL Actualmente labora en el Depto. Trasporte de la compañía de Consultores de Epsa-Lapco. 6
Cadena Crítica
ASESOR
Arq. Derby González.
Profesor del post grado en administración de la construcción del instituto tecnológico de santo domingo INTEC.
Cadena Crítica
7
Prólogo La ejecución de este documento, tiene como punto de partida la asignación del Maestría Administración de la Construcción en su materia Planeación, Programación y Control de Proyectos, impartida por el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). En el proceso de la elaboración de este contenido se tratan los temas expuestos en clase aplicados de una manera Sencilla, precisa en un caso de estudio específico. El proyecto de la “Construcción de la una Caseta de planta para el proyecto Frailes I”. La herramienta principal tomada para la realización de este caso de estudio es el libro “La META Y CADENA CRITICA” del autor Eliyahu Goldratt , el cual nos permitió desarrollar detalladamente este método , así conjuntamente con la Cátedra recibida en clases y las revisiones del Catedrático Arq. Derby González. El objetivo principal de este documento es trasmitir un claro desarrollo del método atreves del caso práctico para que así los lectores de este libro puedan conocer desglosada mente cada tema de este método en un proyecto real. Nuestra expectativa con este libro es enriquecer a la diferente gama de profesionales que se ven de alguna manera relacionado con la administración de proyectos y a la vez que sea más fácil o sencillo.
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Cadena Crítica
Cadena CrĂtica
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Capítulo 1 BIOGRAFIA DE ELIYAHU GOLDRATT, APORTES DESTACADOS, OBRAS DE RELEVANCIA
Capítulo 1
BIOGRAFIA DE ELIYAHU GOLDRATT, APORTES DESTACADOS, OBRAS DE RELEVANCIA
BIOGRAFÍA 1.1 Eliyahu Goldratt Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo 31, 1947 - Junio 11, 2011) fue educador, escritor, científico, filósofo y líder comercial. Pero él era, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba a su público para examinar y reimponer sus prácticas comerciales con una visión fresca y nueva. Eliyahu Moshe Goldratt obtuvo su grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; su Maestría en Ciencia y el Doctorado en Filosofía de la Universidad de Bar-llan. Se interesó por los negocios a principios de los ‘70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. A finales de los ‘70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. 12 Cadena Crítica
El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas.
1.2 Obras más importantes • LA META • LA CARRERANO ES CUESTION DE SUERTE • CADENA CRÍTICA
Cadena Crítica 13
Capítulo 2 NACIMIENTO Y EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
Capítulo 2
NACIMIENTO Y EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC)
NACIMIENTO Y EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC) 2.1 ¿QUE ES TOC? Teoría de Restricciones fomenta el desarrollo de la intuición personal y mediante el uso de un método científico para la administración de organizaciones que tengan el deseo de implementar el proceso de mejora continua. Esto comienza con una clara definición de la meta de la organización, así como el establecimiento de parámetros de medición del desempeño, que estén directamente relacionados con la meta, para poder determinar su impacto en ésta.
2.2 TEORÍA DE LAS LIMITACIONES El punto de partida de la TOC es la identificación de las características fundamentales de las organizaciones. 16 Cadena Crítica
Su estructura jerárquica piramidal: en este tipo de estructura, los problemas surgencuando cualquier mando intermedio intenta buscar el óptimo local para su propiaparcela de poder, el cual no coincide necesariamente con el óptimo global de laorganización. Para asegurar la consecución de la meta de la compañía es necesariocoordinar los esfuerzos de todas las áreas de la compañía y buscar la integración. La configuración organizacional es comouna sucesión de acciones en cadena. El objetivo principal debe ser que ninguna decisión de un área local pueda repercutirnegativamente en una limitación global del sistema. Según TOC, cualquier empresaque desee lograr un proceso de mejora continua en la búsqueda de su meta,debería seguir los siguientes cinco pasos: • Identificar las restricciones del sistema • Decidir cómo explotar las limitaciones • Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: • Elevar la limitación • Si en los pasos anteriores se ha roto una limitación, hay que regresar al primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitación al sistema.
2.3 GERENCIA DE PROYECTOS UTILIZANDO TOC Un proyecto es un conjunto de acciones que son necesarias para satisfacer las especificaciones requeridas por un cliente. Deben ser cumplidas dentro de un presupuesto y un periodo de tiempo limitado. Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos provienen del problema medular de administrar la incertidumbre, algunos de estos factores son:
• Multitareas: La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una. • Síndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca. • Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto.
Cadena Crítica 17
Capítulo 3 DEFINICIÓN, APLICACIÓN Y COMPARACIÓN DE CADENA CRÍTICA EN LOS PROYECTOS
Capítulo 3
DEFINICIÓN, APLICACIÓN Y COMPARACIÓN DE CADENA CRÍTICA EN LOS PROYECTOS
DEFINICIÓN, APLICACIÓN Y COMPARACIÓN DE CADENA CRÍTICA EN LOS PROYECTOS 3.1 ¿QUÉ ES LA CADENA CRÍTICA?
3.2 SOLUCIONES A LOS CONFLICTOS QUE SE PRESENTAN EVOLUCIÓN DEL CAMINO CRÍTICO Probablemente el punto más revolucionario y novedoso de esta técnica respecto del tradicional camino crítico es la inclusión de las restricciones de recursos en las planificaciones de los proyectos. No sólo se tendrán en cuenta las precedencias de las tareas sino que también se valorarán las disponibilidades y restricciones de los recursos afectados.
CERO MULTITAREA Los conceptos tradicionales de administración de proyectos basados en el “Camino Crítico” o “Critical Path” han estado vigentes por más de treinta años. Recién en el año 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt introdujo el primer enfoque realmente nuevo en administración de proyectos cuando publicó su best seller “Critical Chain”. La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de la metodología algorítmica de la administración de proyectos, en una disciplina unificada. La administración de proyectos por “Cadena Crítica” es también de utilización más simple y requiere menos trabajo para el team del proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la del seguimiento posterior. 20 Cadena Crítica
Evitar a toda costa la multitarea en los recursos para no sufrir los efectos dañinos que tiene sobre la organización y principalmente sobre el proyecto.
COMIENZOS TARDÍOS La planificación de las tareas se realizaráteniendo como pauta el “late start” o comienzo tardío de las tareas. Esto busca evitar ocupar recursos cuando no se los necesita, combate el síntoma antes definido de “como sobra tiempo, se agregan funcionalidades” y además permite que los requerimientos, análisis, etc. estén lo suficientemente maduros y estables como para minimizar su variación.
ESTIMAR SIN CONTINGENCIAS Todos los agentes involucrados en las estimaciones son instruidos y políticamente alentados a no incluir contingencias en las estimaciones. Esto no significa que el tiempo efectivo que se podrá usar para cumplir con los objetivos será únicamente ese, sino que se agregaran tiempos de contingencia globales teniendo en cuenta las características del proyecto y la interacción entre las tareas.
3.3 PLANIFICACIÓN EN ENTORNOS DE PROYECTO ÚNICO La limitación del proyecto, su CB, será por lo tanto esta secuencia: lo que pone el límite inferior a la duración. Estos buffers serán diferentes en función de su objetivo, lo que determinará su ubicación. En concreto se puede hablar de tres tipos de buffer: Buffer de proyecto (BP): se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto.
3.4 DIFERENCIAS SUSTANCIALES RUTA CRÍTICA Y CADENA CRÍTICA A la vista del ejemplo anterior, podemos decir que la determinación de la Ruta Critica solamente tiene en cuenta la dependencia entre pasos sin considerar la dependencia entre recursos Sus principales inconvenientes son: 1. La forma de determinar los tiempos de las tareas 2. No tener en cuenta la dependencia de recursos 3. No considerar las fluctuaciones estadísticas 4. Centrarse en óptimos locales y no en el óptimo global.
Buffer de alimentación (BA): tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino crítico que vaya precedida de alguna(s) tarea(s) no crítica(s) o al final de un camino no crítico. Buffer de recurso (BR): afecta a aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cuando la cadena crítica lo requiera. Cadena Crítica 21
Capítulo 4 DEFINICION DEL PROYECTO
Capítulo 4 DEFINICION DEL PROYECTO
DEFINICION DEL PROYECTO 4.1 DEFINICION DEL PROYECTO El proyecto de la Construcción de Caseta de planta Frailes I, consiste en la alimentación eléctrica para una infraestructura de 500 M2 con una carga de 250 micro amperes con una planta de 125 kva trifásica, el proceso constructivo de la misma se
24 Cadena Crítica
divide en 3 fases; fase verde, defina como el área de excavación preparación de terreno, fase gris, donde se lleva a cabo la etapa de hormigón muros y terminaciones y la fase eléctrica, en la cual se hacen todas las instalaciones eléctricas que para el funcionamiento de la caseta, la construcción de este proyecto tiene como duración 42 días con un total de 26 actividades según nuestra programación y consta con un presupuesto de RD$3,736,667.61 para su realización.
4.2 Presupuesto
Cadena CrĂtica 25
Capítulo 4 DEFINICION DEL PROYECTO
26 Cadena Crítica
4.3 Lista de actividades ITEM
ACTIVIDAD
1.00
Replanteo
En esta partida se hacen las mediciones a lugar para marcar con con cal el area de excavacion de cimientos asi como su eje.
2.00
Exc. de zapatas
En esta actividad se refiere al corte de tierra a mano o con equipo con una profundidad especificada en los planos estructurales.
3.00
H. A. en Zapatas
Esta partida se refiere a la colocaion de acero, (según especifiaciones) y el vertido de Hormigon con una resistencia minima de 210 kg/cm2. se deben tomar 3 muestras para hacer prueba de rotura a compresion
4.00
Bloques BNP
Se refiere a la colocacion de bloques debajo del nivel del piso que rompan a una resistencia no menor a los 60 kg/cm2, con bastones. 0.40 mts de distancia
5.00
Bloques SNP
Se refiere a la colocacion de bloques por encima del nivel del piso que rompan a una resistencia no menor a los 60 kg/cm2, con bastones. 0.40 mts de distancia
6.00
Relleno de reposición
Se refiere a la actividad de rellenar con un material especificado (caliche) los espacios entre el bloque, colocado y el area de excavacion.
7.00
Bote de material
En esta actividad se llevara el material con carretillas hasta el parqueo y luego desde alli se procedera a botarla en un camion de 6 mts3.
H.A en Col. BNP
Se refiere al encofrado, la colocacion de acero según planos, y al vertido de hormigon en columnas debajo del nivel de piso con resistencia 210 kg/ cm2 según especifiaciones, este vertido no pasa de 1.20 mts de altura por la seccion de la columna.
H . en Col. SNP
Se refiere al vertido de hormigon en columnas con resistencia 210 kg/ cm2 según especifiaciones, este vertido debe bien vibrado y de la misma se deben tomar 3 muestras para hacer prueba de rotura a compresion.
8.00
9.00
DEFINICIÓN
Cadena Crítica 27
Capítulo 4 DEFINICION DEL PROYECTO
ITEM
ACTIVIDAD
10.00
H. A. en vigas
Se refiere al encofrado, colocacion de acero y al vertido de hormigon en vigas con seccion según planos y con resistencia 210 kg/ cm2 según especifiaciones, este vertido debe bien vibrado y de la misma se deben tomar 3 muestras para hacer prueba de rotura a compresion.
11.00
Relleno de nivelación
En esta actividad se refiere a la colocacion y nivelacion de material especificado(caliche) para obtener el nivel de piso deseado en planos.
12.00
H. A. en losa de piso
Se refiere a la colocacion de acero (según especifiacion) y al vertido del hormigon con resistencia especifiacado 180 kg/ cm2 con un espesor de 0.10 mts
13.00
H. A. en losa de techo
Se refiere al encofrado, colocacion de acero (según especifiacion) y al vertido del hormigon con resistencia especifiacado 210 kg/ cm2 con un espesor de 0.12 mts
14.00
Inst. de puertas y ventanas
En esta partida se hace referencia al suminstro e instalacion de Puertas y ventanas metalicas tipo LOUVER especiales para casetas de plantas.
15.00
Fraguache
Se refiere a la cobertura de la superfie a pañetar de una mezcla de agua, cemento y agregado fino sin cernir, para poder obterner un mejor agarre.
16.00
Pañete en Gral. con cantos
Hace referencia a la revestimiento de pañaete en la superficie de los muros de la caseta y la confeccion de todos sucantos en muros vigas y columnas.
17.00
Pintura en Gral.
Hace referencia a la revestimiento de pintura en la superficie de los muros de la caseta.
18.00
Aceras perimetrales
Se refiere a la colocacion de malla electrosoldada, y el vertido del hormingo con una resistencia especificada 210 kg/cm2
28 Cadena Crítica
DEFINICIÓN
ITEM
ACTIVIDAD
DEFINICIÓN
19.00
Aislante acústico
Consiste en el recubrimiento de la de los muros interores de la caseta, con un material de caucho que aisla el sonido disinuyendo la salida del ruido.
20.00
Ductos y equipos eléctricos
Se refiere al acople de los ductos de escape de gases y humo de la planta y la instalacion de la trasferencia electrica, el panel board y el enclow breaker.
21.00
Sistema de combustible
Hace referncia a la instalacion de un tanque de combustible de 300 gls de acero inoxidable que es sumistrado a traves de una tuberia en HG y es alimentado con DIESEL
22.00
Planta eléctrica
Sumistro e instalacion de planta electrica cummins de 125 kva trifasica 3, con tanque de 10 gls incluido
23.00
Terminaciones de techo
Consiste en las terminacion como fino zabaleta antepecho que cumplan especificaciones suministradas en planos de taller.
24.00
Inst. eléctricas exteriores
Este proceso con lleva todas las tuberias electrica desde la caseta hasta el poste exterior hasta la caseta. (el proceso de interconexion electrica en la EDE correspondiente)
25.00
Impermeabilizante en Techo
Esta actividad hace referencia a la colocacion de primer, quemado de una menbrana proviniente del asfalto y el revestimiento de pintura aluminio logradon con este proceso impermeabilizar el techo de la caseta junto con sus antepechos.
26.00
Limpieza
Consiste en la limpieza continua y final del proyecto
Cadena Crítica 29
4.4 Planos del proyecto
Capítulo 5 PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
Capítulo 5
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
5.1 Matriz de dependencia o híbrida
34 Cadena Crítica
X X X X
X X XX X X X X X X X X X X X X X X X XX
26 Limpieza
25 Impermeabilizante en Techo
24 Inst. eléctricas exteriores
X
23 Terminaciones de techo
X
22 Planta eléctrica
19 Aislante acústico
18 Aceras perimetrales
H. en Col. SNP
17 Pintura en Gral.
H. en Col. BNP
9
16 Pañete en Gral. con cantos
Bote de material
8
15 Fraguache
Relleno de reposición
7
14 Inst. de puertas y ventanas
Bloques SNP
6
13 H. A. en losa de techo
Bloques BNP
5
12 H. S. en losa de piso
H. A. en Zapatas
4
11 Relleno de nivelación
Exc. de zapatas
3
10 H. A. en vigas
Replanteo
2
21 Sistema de combustible
Replanteo Exc. de zapatas H. A. en Zapatas Bloques BNP Bloques SNP Relleno de reposición Bote de material H. en Col. BNP H. en Col. SNP H. A. en vigas Relleno de nivelación H. S. en losa de piso H. A. en losa de techo Inst. de puertas y ventanas Fraguache Pañete en Gral. con cantos Pintura en Gral. Aceras perimetrales Aislante acústico Ductos y equipos eléctricos Sistema de combustible Planta eléctrica Terminaciones de techo Inst. eléctricas exteriores Impermeabilizante en Techo Limpieza
20 Ductos y equipos eléctricos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
MATRIZ DE DEPENDENCIA O HIBRIDA
1
Actividad Siguiente
Actividad Antecedente
Es una matriz que está compuesta por las actividades en el eje X y el eje Y, la cual nos muestra que actividad antecede en el eje Y,y que actividad continua en el eje X. la Celda en la cual se enlazan la misma actividad se sombrea para especificar que no existe una relación de antecedencia o secuencia para una misma actividad.
5.2 Matriz de secuencia y antecedentes.
Cadena CrĂtica 35
Capítulo 5
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: Por antecedentes y por secuencia. En el primer caso se preguntara a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando 36 Cadena Crítica
menos una antecedente. En el segundo caso se preguntara a los responsables de ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en nuestra lista.
5.3 Matriz de tiempo
El tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios causas no prevista.
Tiempo Goldratt (t - Goldratt): es el tiempo real que se toma realizar cada actividad, que según Eliyahu Goldratt, equivale al 50% del tiempo estándar determinado anteriormente, ya que este último tiene un tiempo de protección intrínseco que cada responsable le añade.
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: el tiempo (M), el tiempo optimo (o) y el tiempo pésimo (p). El tiempo medio (m) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del formador. El tiempo optimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran. Cadena Crítica 37
Capítulo 5
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN
5.4 Matriz de pendientes
Costo y pendiente El paso siguiente del primer ciclo consiste en solicitar los costos de cada actividad realizada en tiempo estándar y en tiempo óptimo.
38 Cadena Crítica
Ambos costos son proporcionados por las personas responsables de la ejecución, de acuerdo con los presupuestos preparados por ellas. Estos costos se anotan en la matriz de información Para formar la matriz de pendiente.
Cadena CrĂtica 39
Capítulo 6 RED DE ACTIVIDADES
Capítulo 6 RED DE ACTIVIDADES
RED DE ACTIVIDADES Se llama red a la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.
de Barras es un documento de salida que muestra el proceso de desarrollo de la programación, mediante un cronograma de la administración del tiempo. El diagrama de barras nunca será el plan de infinitivo, pero está siempre basado en lo que es la planificación al momento de preparar el diagrama. (Ver figura 6.2)
6.3 Red de barra con tiempo Goldratt (Ver figura 6.3)
6.1 Red de actividades a tiempo 6.4 Red de barra con buffer en los procesos estándar (Ver figura 6.1)
6.2 Red de barras a tiempo estándar Es una gráfica que muestra la información relacionada con el tiempo, en este caso, el tiempo estándar. En este diagrama de barras, los nombres de las actividades son listadas sobre la barra, la escala de tiempo de la unidad programática es mostrada en la parte superior de la red y las duraciones de las actividades se muestran en la parte inferior de la barra de cada actividad. La red 42 Cadena Crítica
(Ver figura 6.4)
Cadena CrĂtica 43
Capítulo 6 RED DE ACTIVIDADES
Figura 6.1 - Red de actividades a tiempo estándar
44 Cadena Crítica
Programa:
Maestr a en Ciencias de la dministraci n de la Construcci n M C
Titulo:
M todo:
Cadena Cr tic a
Proyecto:
Grupo #6
Red a tiempo estandar Caseta de planta el ctrica -
os Frailes
Francisco Gratereaux............06-0958 Carlos M. Frias ......................07-0343 Fernando de los Santos.........07-0753
Cadena CrĂtica 45
Capítulo 6 RED DE ACTIVIDADES
6.2 Red de barras a tiempo estándar
46 Cadena Crítica
Programa:
Maestria en Ciencias de la Administracion de la Construccion (MAC)
Titulo:
Asignatura:
Cadena Crítica
Proyecto:
Red de barras a tiempo estandar
Caseta de planta eléctrica - Los Frailes I
Grupo #6
Francisco Gratereaux............06-0958 Carlos M. Frias ......................07-0343 Fernando de los Santos.........07-0753
Cadena Crítica 47
Capítulo 6 RED DE ACTIVIDADES
6.3 Red de barra con tiempo Goldratt
48 Cadena Crítica
Programa:
Maestria en Ciencias de la Administracion de la Construccion (MAC)
Titulo:
Asignatura:
Cadena Crítica
Proyecto:
Red de barras a tiempo Goldratt Caseta de planta eléctrica - Los Frailes I
Grupo #6
Francisco Gratereaux............06-0958 Carlos M. Frias ......................07-0343 Fernando de los Santos.........07-0753
Cadena Crítica 49
Capítulo 6 RED DE ACTIVIDADES
6.4 Red de barra con buffer en los procesos
50 Cadena Crítica
LEYENDA
Liga
Programa:
Maestria en Ciencias de la Administracion de la Construccion (MAC)
Titulo:
Asignatura:
Cadena Crítica
Proyecto:
Red de barras con Buffers
Caseta de planta eléctrica - Los Frailes I
Grupo #6
Francisco Gratereaux............06-0958 Carlos M. Frias ......................07-0343 Fernando de los Santos.........07-0753
Cadena Crítica 51
Capítulo 7 RECURSOS DEL PROYECTO
Capítulo 7 RECURSOS DEL PROYECTO
RECURSOS DEL PROYECTO 7.1 Políticas de pago • Anticipo del 40% el mismo día de inicio de la actividad. • Salados: el día de finalización de la actividad. • Costos fijos: Se pagaran cada 11 dias, junto a las cubicaciones. • Pago de cubicaciones: estos días se pagaran las actividades terminadas a la fecha de corte. • Fecha de corte: cada 11 dias. • Avance para inicio de la obra: 10%.
54 Cadena Crítica
7.2 Estado de flujo de caja
Cadena CrĂtica 55
Capítulo 7 RECURSOS DEL PROYECTO
7.3 Programación de recursos
56 Cadena Crítica
Cadena CrĂtica 57
Capítulo 8 LIMITACIONES DE RECURSOS
Capítulo 8 LIMITACIONES DE RECURSOS
LIMITACIONES DE RECURSOS Al presentarse el caso de tener recursos humanos, materiales o equipos limitados, por lo que dos actividades que de vieran hacerse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no pudiera ejecutarse, ya que habría que realizarla con el mismo personal o la misma maquinaria ambas, así no hay más que esperar a que termine una actividad para
60 Cadena Crítica
poder iniciar la siguiente. Se evaluara cual actividad de las limitadas debe realizarse primero y cual después, esto se evalúa atendiendo a que se haga primero la actividad que afecte menos el tiempo total del Proyecto. Después de tomar la decisión se hacen los ajustes correspondientes en la matriz de secuencia, matriz hibrida, matriz de información y se dibuja la nueva red de barras tomando en cuenta las limitaciones.
8.1 Matriz de dependencia o hibrida después de aplicar las Limitaciones
8.2 Matriz de secuencia despuĂŠs de aplicar las Limitaciones
Cadena CrĂtica 61
Capítulo 8 LIMITACIONES DE RECURSOS
8.3 Matriz de antecedencia después de aplicar las Limitaciones
62 Cadena Crítica
8.4 Matriz de información después de aplicar las Limitaciones
Cadena Crítica 63
Capítulo 8 LIMITACIONES DE RECURSOS
8.5 Red indicando las limitaciones de recursos (Ver figura 8.5)
8.6 Red indicando la solución de las limitaciones de recursos (Ver figura 8.6)
8.7 Red indicando la iniciación tardía de procesos (Ver figura 8.7)
8.8 Red indicando la calendarización y las alarmas de actividades (Ver figura 8.8)
64 Cadena Crítica
8.9 Definición de alarmas Definición de Alarmas Núm. 1 2 3 4 5 6 7
Descripción Realizar pedido de acero, cemento y agregados para la act. H.A. en zapatas Pedir materiales para las actividades Bloques BNP y H. en Col. BNP Pedir materiales para las actividades Pañete en Gral. con cantos, H. S. en losa de piso y Acera Perimetral
Día
Fecha
0
06-Ene-14
3
09-Ene-14
Coordinar Visita de empresa que va a suplir el Aislante acústico
21 31-Ene-14
Pedir materiales para la partida Impermeabilización de techo y gestionar interconexión eléctrica Pedir materiales para la pintura, gestionar la instalación de las ventanas y del generador eléctrico Coordinar con el cliente la recepción de la obra
20 30-Ene-14
24
04-feb-14
25
05-feb-14
31
12-feb-14
Cadena Crítica 65
Capítulo 8 LIMITACIONES DE RECURSOS
8.5 Red indicando las limitaciones de recursos
66 Cadena Crítica
LEYENDA Limitaciones de recursos Humanos Limitaciones de herramientas Liga
Programa:
Maestria en Ciencias de la Administracion de la Construccion (MAC)
Titulo:
Asignatura:
Cadena Crítica
Red de barras con limitaciones de recursos identificadas Proyecto:
Caseta de planta eléctrica - Los Frailes I
Grupo #6
Francisco Gratereaux............06-0958 Carlos M. Frias ......................07-0343 Fernando de los Santos.........07-0753
Cadena Crítica 67
Capítulo 8 LIMITACIONES DE RECURSOS
8.6 Red indicando la solución de las limitaciones de recursos
68 Cadena Crítica
LEYENDA Limitaciones de recursos Humanos Limitaciones de herramientas Liga
Programa:
Maestria en Ciencias de la Administracion de la Construccion (MAC)
Titulo:
Asignatura:
Cadena Crítica
Red de barras con lim. de recursos solucionadas
Proyecto:
Caseta de planta eléctrica - Los Frailes I
Grupo #6
Francisco Gratereaux............06-0958 Carlos M. Frias ......................07-0343 Fernando de los Santos.........07-0753
Cadena Crítica 69
Capítulo 8 LIMITACIONES DE RECURSOS
8.7 Red indicando la iniciación tardía de procesos
70 Cadena Crítica
LEYENDA
Liga
Programa:
Maestria en Ciencias de la Administracion de la Construccion (MAC)
Titulo:
Asignatura:
Cadena Crítica
Red de barras indicando iniciaciones tardías de procesos Proyecto:
Caseta de planta eléctrica - Los Frailes I
Grupo #6
Francisco Gratereaux............06-0958 Carlos M. Frias ......................07-0343 Fernando de los Santos.........07-0753
Cadena Crítica 71
Capítulo 8 LIMITACIONES DE RECURSOS
8.8 Red indicando la calendarización y las alarmas de actividades
72 Cadena Crítica
1 2 3 4
LEYENDA
Descripción
Núm.
Realizar pedido de acero, cemento y agregados para la act. H.A. en zapatas H. en Col. BNP Gral. con cantos, H. S. en losa de piso y Acera Perimetral Coordinar Visita de empresa que va a suplir el
Liga
5
Alarmas instalación de las ventanas y del generador el ctrico Coordinar con el cliente la recepción de la o ra
Programa:
Maestria en Ciencias de la Administracion de la Construccion (MAC)
Titulo:
Asignatura:
Cadena Crítica
Red Indicando calendarización y alarmas del proyecto Proyecto:
Caseta de planta eléctrica - Los Frailes I
Grupo #6
Francisco Gratereaux............06-0958 Carlos M. Frias ......................07-0343 Fernando de los Santos.........07-0753
Cadena Crítica 73
Conclusión y Bibliografía Es los proyectos de hoy en día es realidad que el tiempo de ejecución de una obra hoy en día es una de las mayores causas de que se generen costos adicionales, mal uso de los recursos y desacuerdos entre el cliente y el contratista. Luego de haber desglosado cada uno de los temas del método del Cadena Critica aplicado en un caso de estudio específico como “La construcción de la caseta de planta del proyecto Frailes I. Debemos resaltar la importancia de este método para la planificación y programación de un proyecto así como el manejo de recursos el control del mismo. Destacando como resultados obtenidos que: • Cuando se tiene un manejo de tiempos como lo indica Goldratt es más real lo c programado. • Las holguras nos permiten hacer ajustes en el proyecto cuando hay retraso en alguna partida sin que afecte directamente el tiempo de terminación. • El manejo de recursos se facilita y nos permite ajustar el proyecto según el presupuesto y tiempo buscando la optimización de lo requerido por el cliente.
74 Cadena Crítica
A modo de recomendación y como conclusión de la realización de este documento consideramos necesario la aplicación de una buena programación para todo proyecto que se quiera salir éxito en tiempo, calidad y en el aspecto económico.
Bibliografía GOLDRATT, ELIYAHU M.; JEFF COX |. CADENA CRITICA: ADAPTADO POR LUCILA GALAYLA EDBUENOS AIRES GRANICA, 2007 304; 22415CM. GOLDRATT, ELIYAHU M.; JEFF COX |. LA METAL: A PROCESS OF ONGOING IMPROVEMENT. GREAT BARRINGTON, MA.: NORTH RIVER PRESS. ISBN 0-88427-061-0. INICIACIÓN AL MÉTODO DEL CAMINO CRITICO | AGUSTÍN MONTANO Iniciación al Método del Camino Critico,Editorial Trillas, 1990, México. REVISTA DEL MÉTODO DEL CADENA CRITICA | ING. MICHELLE ENCARNACION INTEC 2011. REVISTA DEL MÉTODO DEL CADENA CRITICA | ING. MIGUEL ANGEL MATOS INTEC 2012.
Cadena Crítica 75
Internetgrafía e Imagengrafía Internetgrafía: • http://www.definicionabc.com/general/ replanteo.php • http://www.merle.es/2-Zapata-aislada.html • http://www.panoplia.net/ cimientos/21enero%20022.jpg • http://2.bp.blogspot.com/-Ac2iUZGyJ-I/ Ts7BXzT6nuI/AAAAAAAAJkQ/JvAG2C1kyL0/ s1600/IMG_4281.JPG • http://www.enaco.edu.do/web_images/ pb190216.jpg • http://irsglgh.blogspot.com/p/actividadesdiarias.html • http://prensalibrenagua.blogspot. com/2010/04/cual-es-el-beneficio-de-lamina.html • http://rentallanos.com/imagenes/portafolio/ fotos%20productos17.png • http://civilgeeks.com/tag/tablas-de-carga-decolumnas-de-hormigon/ • http://www.enriquealario.com/wp-content/ uploads/2011/08/IMG_4239.jpg • http://us.123rf.com/400wm/400/400/wkunz/ wkunz1202/wkunz120200023/12272268losa-de-piso-de-concreto-en-el-progreso.jpg • http://static.panoramio.com/photos/ large/14370326.jpg • http://bebebilingue.files.wordpress. com/2012/10/instalacion-papel-decolgadura-alrededor-ventana.jpg • https://encrypted-tbn0.gstatic.com/im ages?q=tbn:ANd9GcSQ0tRN5nC1bA 76 Cadena Crítica
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YS-5dqGeVZXJNpsz-n_p1IeIWWK_ LHCKnRfgIZ http://farm3.staticflickr. com/2423/3547059692_6631cb4b46_b. jpg file:///C:/Users/fgratereaux/Desktop/ Proyecto/imagenes%20para%20el%20 proyecto/PINTURA.webp http://www.cronicadelquindio.com/files/ noticias/20120518085958.jpg http://www.riveraconstructores. com/images/rocketlauncher/ Fibraacustica/fibra-de-vidrio-rolloaislante-acustico-abosorcion-ruido_ MLM-F-4044793207_032013.jpg http://2.bp.blogspot.com/-EpmXIG4FD9g/ T5C_egHez7I/AAAAAAAAADc/ YSI4FAKZqUo/s1600/Muffler+1.jpg http://2.fimagenes.com/i/5/9/82/ vi_214638_5322394_812861.jpg http://www.inet.com.pe/admin/full_ images/mantenimientos.jpg http://3.bp.blogspot.com/_kqSLsTVQBgc/ TE8aYX1EXgI/AAAAAAAAFSY/ mMvan7e718E/s1600/Telas+asfalticas.jpg http://images02.olx.com.pe/ ui/16/75/50/1323289148_289147550_6Curso-Como-participar-exitosamenteen-las-Compras-Publicas-16-y-17-deDiciembre-del-2011-Lima.jpg http://rentallanos.com/imagenes/ portafolio/fotos%20productos17.png http://civilgeeks.com/tag/tablas-de-cargade-columnas-de-hormigon/
• http://www.enriquealario.com/wp-content/ uploads/2011/08/IMG_4239.jpg • http://andradeivan.com/wp-content/ uploads/2012/04/El-M%C3%A9todo-de-laRuta-Cr%C3%ADtica.pdf
Imagengrafía • http://www.definicionabc.com/general/ replanteo.php • http://www.merle.es/2-Zapata-aislada.html • http://www.panoplia.net/ cimientos/21enero%20022.jpg • http://2.bp.blogspot.com/-Ac2iUZGyJ-I/ Ts7BXzT6nuI/AAAAAAAAJkQ/JvAG2C1kyL0/ s1600/IMG_4281.JPG • http://www.enaco.edu.do/web_images/ pb190216.jpg • http://irsglgh.blogspot.com/p/actividadesdiarias.html • http://prensalibrenagua.blogspot. com/2010/04/cual-es-el-beneficio-de-lamina.html • http://rentallanos.com/imagenes/portafolio/ fotos%20productos17.png • http://civilgeeks.com/tag/tablas-de-carga-decolumnas-de-hormigon/ • http://www.enriquealario.com/wp-content/ uploads/2011/08/IMG_4239.jpg • http://us.123rf.com/400wm/400/400/wkunz/ wkunz1202/wkunz120200023/12272268losa-de-piso-de-concreto-en-el-progreso.jpg
• http://static.panoramio.com/photos/ large/14370326.jpg • http://bebebilingue.files.wordpress. com/2012/10/instalacion-papel-decolgadura-alrededor-ventana.jpg • https://encrypted-tbn0.gstatic.com/ima ges?q=tbn:ANd9GcSQ0tRN5nC1bAYS5dqGeVZXJNpsz-n_p1IeIWWK_LHCKnRfgIZ • http://farm3.staticflickr. com/2423/3547059692_6631cb4b46_b.jpg • file:///C:/Users/fgratereaux/Desktop/Proyecto/ imagenes%20para%20el%20proyecto/ PINTURA.webp • http://www.cronicadelquindio.com/files/ noticias/20120518085958.jpg • http://www.riveraconstructores.com/images/ rocketlauncher/Fibraacustica/fibra-de-vidriorollo-aislante-acustico-abosorcion-ruido_ MLM-F-4044793207_032013.jpg • http://2.bp.blogspot.com/-EpmXIG4FD9g/ T5C_egHez7I/AAAAAAAAADc/YSI4FAKZqUo/ s1600/Muffler+1.jpg • http://2.fimagenes.com/i/5/9/82/ vi_214638_5322394_812861.jpg • http://www.inet.com.pe/admin/full_images/ mantenimientos.jpg • http://3.bp.blogspot.com/_kqSLsTVQBgc/ TE8aYX1EXgI/AAAAAAAAFSY/ mMvan7e718E/s1600/Telas+asfalticas.jpg • http://images02.olx.com.pe/ ui/16/75/50/1323289148_289147550_6Curso-Como-participar-exitosamente-en-lasCompras-Publicas-16-y-17-de-Diciembredel-2011-Lima.jp Cadena Crítica 77
Codigografía
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