T.E.A.M. Toll, Ein Anderer Macht´s by Frank Garrelts

(TEAM) Toll, Ein Anderer Macht´s Netzwerke - im Internet und im richtigen Leben Energiespender für KstMU* *Kleinste mittelständische Unternehmen

ISBN-Nr. 978-3-00-027481-7

von Frank Garrelts im Team mit Fachleuten aus der Praxis

Version 1.2 - Download kostenlos. Wenn der Inhalt für Sie von Nutzen ist, bitte ich um eine Spende für die gemeinnützigen Projekte des Rotary-Club Worpswede an folgende Bankverbindung:

Rotary Deutschland Gemeindienst e.V. Verwendungszweck: Club Nr. 78931, Spende TEAM Deutsche Bank AG Konto Nr.: 3 941 200 00 BLZ: 300 700 10

IBAN:DE80300700100394120000

BIC:DEUTDEDD

INHALTSVERZEICHNIS

Vorwort .......................................................................... 6 Das Internet ................................................................... 9 I. Ein kurzer historischer Rückblick – Vom Militärnetz über Bildung und Forschung zur Weltrevolution .......................... 9 II. Was hat das Internet verändert? ................................. 10 1. Kommunikation der Menschen untereinander.............. 10 2. Musikbranche ......................................................... 11 3. Medizin.................................................................. 11 4. Handel .................................................................. 12 5. Foto, Film und Fernsehen......................................... 12 6. Zeitungen und Zeitschriften...................................... 13 7. Geldverkehr ........................................................... 13 8. Aus- und Weiterbildung ........................................... 13 9. Kriminalität ............................................................ 14 10. Web 2.0 – im Kommunikations- und Wissensnetz unserer Zeit............................................................... 15 11. Twitter ................................................................ 18 12. Geldverkehr im Internet......................................... 20 13. Communities ........................................................ 23 Verbundgruppe 3.0 ........................................................29 I Ausgangsposition - Die Kernkompetenzen der Verbundgruppen ........................................................... 29 .....................................................................................32 Weshalb plädieren Sie für Kooperationen, Herr Garrelts?32 II Innovation beflügelt - Verbundgruppen gestalten den Markt .......................................................................... 39 1. Kommunikation als Basis gemeinsamer Ideenfindung . 39 Es begann mit Open Source bei der Softwareentwicklung.... 40 2. Zertifizierte Qualität, nachvollziehbarer Kundennutzen . 49

Die Gütesicherung in der Umsetzung .......................... 57 3. Eigenmarke als Alleinstellungsmerkmal ..................... 67 Kann ein Verbund zur Marke werden? ......................... 69 4. Fullservice mit kompletter Lagerbevorratung ............. 71 4. Schulung mit System - für die Partner und deren Mitarbeiter................................................................. 78 5. Vorsprung durch Einbeziehung der Partner ................. 80 6. Wenn es den Partnern nicht gefällt ............................ 83 Das Reformpaket der CMA ........................................ 91 III Erneuerung von Innen - Nutzung neuer Möglichkeiten... 97 1. Der Club als Urform einer Kommunikationsstruktur .... 98 2. Enterprise 2.0 - eine Plattform der Coremedia AG .... 104 3. Die Hausmesse im Internet ................................... 107 4. Online-Shop - den Kunden abholen, wo er sich befindet .................................................................. 114 5. Entscheidungsmeetings im Webcast - Zeit und Energie sparen .................................................................... 116 IV Teamarbeit in Zeiten der Finanzkrise ......................118 1. Die IT-Branche zum Stichwort Finanzkrise und Kreditklemme .......................................................... 118 2. Teamarbeit mit der Bank ....................................... 121 3. Unternehmensfinanzierung mit neuen Konzepten ..... 124 Ausgangslage heute für den Kleinen Mittelstand: ....... 126 Wo sind die Hebel anzusetzen? ................................ 128 Was bietet der Kapitalmarkt dem kleinen Mittelständler für Nutzen?................................................................ 129 Mobilisierung des privaten Vermögens in Deutschland. 129 Wie könnte eine Kooperation das umsetzen? ............. 131 4. Zurück zur Hausbank ............................................ 132 Schlusswort ................................................................ 137

Vielen Dank an alle, die an diesem Buch mitgearbeitet haben und durch die Freigabe ihrer Daten die Recherchen erleichtert haben. Ein besonderes

Dankeschön gilt Eike-Rolf Michael, der als kritischer Begleiter bei der Texterstellung dafür gesorgt hat, dass manche Sachverhalte noch einmal verständlich überarbeitet werden konnten und Olaf Rützel vom Holzring, der mit seinem ausführlichen Fachbeitrag noch einmal mit seinen Worten die Bedeutung von Kooperationen jedweder Art hervorhebt. Lilienthal, im April 2009 Frank Garrelts

Vorwort Verbundgruppen, auch Kooperationen genannt, gibt es schon sehr lange. Sie fungieren als Backoffice für ihre angeschlossenen Unternehmen und haben sich im Laufe der letzten 100 Jahre kontinuierlich weiterentwickelt. Mein Buch Märkte im Umbruch, veröffentlicht beim Verlagshaus C. Beck, stellt die Funktion und das Wirken von Verbundgruppen dar. Im vorliegenden Buch gehen wir auf die jüngste Entwicklung ein. Wir sind in der Generation Internet angekommen - darum schreibe ich auch in der Wir-Form. Ich habe mich nämlich entschieden, dieses Buch im Team zu verfassen. Dazu benutze ich die Möglichkeiten, die das Internet heute jedem von uns bietet. Google bietet über ein Internetportal die Möglichkeit, kostenlos ein Textverarbeitungssystem zu nutzen. Für die hier abgelegten Texte kann ich Schreib- und Leserechte vergeben. Somit bestand die Möglichkeit, kompetente Fachleute einzuladen, an der Gestaltung dieses Werkes mitzuarbeiten. UNd noch ein entscheidender Vorteil liegt in der modernen Form der Texterstellung. Das Buch erscheint online im Selbstverlag und kann jederzeit aktualisiert werden. Der Käufer läßt sich auf Wunsch das Buch "on demand" ausdrucken und zuschicken. Um der Ein interessantes und spannendes Projekt - genau passend zu Thema: Erfolg im Team - oder wie die Amerikaner es übersetzen: Together Eachone Achieves More - gemeinsam erreicht der Einzelne mehr. Vielen Dank an meine lieben Mitautoren, Lektoren und Ratgeber! Ohne Euch und ohne Sie wäre das Werk halb so lebendig. Denn erst durch die Bündelung vielschichtiger Erfahrungen wird das Buch zu dem, was es ist eine Hilfe, die eigene Position zu bestimmen und neue Wege kennenzulernen. Nun gibt es auch eine deutsche Definition für Team:

Toll, ein anderer macht´s. Eine bösartige Deutung des Teambegriffs? Ich sage nein. Genau diese Definition kann sich jeder Unternehmer zu eigen machen, der sich mit seiner Firma einer Verbundgruppe anschließt. Toll, ein anderer macht es. Denn damit definiert er genau die Vorteile, die er aus der Arbeit im Unternehmensnetzwerk Verbundgruppe schöpft. Andere, kompetente und gut ausgebildete Fachleute arbeiten für ihn und die vielen anderen Mitglieder, die sich der Gruppe angeschlossen haben. Sie verhandeln mit Lieferanten, machen sich Gedanken über Marketingaktionen, organisieren Informationsveranstaltungen, bilden Mitarbeiter aus, erfinden täglich neue Möglichkeiten, wie sie ihren Kunden, nämlich ihren angeschlossenen Unternehmen im Tagesgeschäft und bei der Zukunftsgestaltung helfen können. Was wäre die Kooperation von heute ohne das Internet? Das Internet hat sich innerhalb von kurzer Zeit zum zentralen Nervensystem unserer global vernetzten Wirtschaft entwickelt. Darum sind auch viele Vorteile, die moderne Unternehmensnetzwerke ihren Partnern heute anbieten, erst durch das Internet möglich geworden. Als kleine Einstimmung auf das Thema stelle ich deshalb im ersten Hauptkapitel anhand prägnanter Beispiele dar, wie das Internet und Lösungen durch Nutzung dieser Plattform unser Geschäftsund Privatleben beeinflussen. Dieses Kapitel soll nicht über die grundsätzlichen Vorgänge im Internet informieren, sondern darüber, wie das Internet unser tägliches Leben beeinflusst und welche Dinge gerade Leser, die nicht häufig in diesem Medium surfen oder Plattformen in diesem Medium nutzen, wissen sollten.. Ich selbst habe das Internet von Anfang an miterlebt. Von Anfang an, das heißt bei mir, nicht von der Zeit der militärischen Nutzung, sondern von den ersten Gehversuchen in der zivilen Nutzung. Mit der Seite www.computer.de sind wir mit eine der ersten deutschen Internetseiten gewesen und mit meiner Firma AKCENT Computerpartner habe ich ein Kommunikationssystem ins Internet gestellt, welches heute von den Grundansätzen her immer noch

verwendet wird und sicher als ein frühes WIKI oder ein frühes MySpace für den gewerblichen Nutzer bezeichnet werden kann. Als Mitglied verschiedener Verbände und Gremien habe ich häufig mit Menschen zu tun, die das Internet nur ganz von weitem betrachten und mich immer wieder fragen, wie es denn sein kann, dass persönliche Kommunikation und das Informationsverhalten der Menschen sich so schnell und so grundlegend ändert. Das Kapitel hilft, Verständnis für diese Kommunikationsplattform zu entwickeln und eine Sichtweise zu finden, die auch vielleicht sogar heutigen so genannten Offlinern Vorteile und Nutzen dieses Mediums eröffnet, auf welches zumindest keine Unternehmer mehr verzichten darf. Viel Spaß beim Lesen und Kommentare nehme ich gern per E-Mail entgegen. Sie erreichen mich unter fgarrelts@provoto.de.

Das Internet

I. Ein kurzer historischer Rückblick – Vom Militärnetz über Bildung und Forschung zur Weltrevolution

Schaut man einfach mal etwas zurück in der Geschichte, so stellen wir fest, dass das Internet als militärische Anwendung bereits Mitte der 60er Jahre entwickelt wurde. Danach wurde es im Bereich der Forschungsförderung weiterentwickelt und die internationale Ausbreitung begann in den 70er Jahren. Das war allerdings eine Phase, wo das Internet dem normalen Menschen noch nicht zugänglich war. Die kommerzielle Phase begann mit der Abschaltung des so genannten Arpanet (Advanced Research Projects Agency Network). Dieser militärische Vorläufer sollte eine sichere Verbindung auch in Katastrophenfällen ermöglichen. Ab 1991 begann der Siegeszug des World Wide Web. Zu diesem Zeitpunkt waren bereits mehr als 100 Länder angeschlossen und 600.000 Hostrechner verknüpften 5.000 individuelle Netze. Werbung war erlaubt und an den Dotcom-Boom Mitte der 90er Jahre erinnern sich viele (teilweise schmerzhaft) aus eigener Erfahrung. So viel zum Internet von gestern, aber das Buch soll ja das Internet von heute behandeln. Darum gehen wir in den einzelnen Kapiteln jetzt auf die heutige Bedeutung des Internets ein und fragen uns: Was hat das Internet verändert?

II. Was hat das Internet verändert? 1. Kommunikation der Menschen untereinander

Der vorletzte große Technologiesprung war die Ablösung der Telexmaschinen durch Telefax. Die so genannten Fernkopierer waren erst große teure Einheiten, die in Großunternehmen genutzt werden, entwickelten sich dann sehr schnell als Fax zur allgemeinen Kommunikationsmaschine mit der Möglichkeit, schwarz-weiß Texte an entsprechend angeschlossene Empfänger zu verschicken. Ähnlich wie der Siegeszug des Faxes begann dann der Siegeszug der E-Mails. Heute sind E-Mails aus unserem Kommunikationsleben nicht mehr wegzudenken. Ich kenne einen Mann, einen ca. 70-jährigen Pastor im Ruhestand, der noch nie im Internet gesurft hat und auch keine E-Mail-Adresse besitzt. Er sagt ganz deutlich, dass er sein Leben bisher ohne diese Technologien meistern konnte und nicht beabsichtigt, dieses bis zum Ende zu ändern. Dieser Standpunkt ist nachvollziehbar, führt aber dazu, dass Menschen, die so denken, mehr und mehr von den normalen Kommunikations- und Informationswegen abgeschnitten werden. Heute können wir Verträge, Informationen, Nachrichten, Videos, Fotos und kurze Nachrichten über unsere augenblickliche Tätigkeit und über unseren augenblicklichen Standort über das Internet an Freunde und Gruppen verschicken. Das hat zu einer wesentlich höheren Geschwindigkeit der Lebensgestaltung geführt. Es führt natürlich auch zu Schwierigkeiten und Problemen in der Kommunikation, wenn alte und neue Kommunikationswelt aufeinander treffen. Da kann es schon einmal sein, dass ein Verfechter der alten Kommunikation den Guru der Neukommunikation als Spinner bezeichnet, ihn aggressiv anfeindet und damit seinen Standpunkt als Bewahrer alter Kommunikationskulturen behaupten will. Nur was hat das genützt? Innerhalb der letzten 10 Jahre hat sich das Kommunikationsverhalten der Menschen geändert. Auch ältere Leute haben mittlerweile den Vorteil der Internet-gestützten Kommunikation erkannt und diejenigen, die heute noch

außen vor bleiben, werden, wie oben schon gesagt, Probleme haben, sich zukünftig wirklich einen aktuellen schnelle Informationsstand zu beschaffen.

2. Musikbranche

Der Wechsel von der Vinylplatte zur CD war schon eine Revolution. Nun haben wir das Phänomen, dass Musik losgelöst von Datenträgern verfügbar und weltweit abspielbar geworden ist. Allen voran hat das Internetportal iTunes von Apple diesen Markt rechtzeitig erkannt, aufgegriffen und in verbraucherfreundliche Gestaltung gebracht. Der Erfolg war gewaltig. Der iPod, das Abspielgerät im Westentaschenformat, hat den Siegeszug des Walkmans weit in den Schatten gestellt und auch Computernutzer, die keinen iPod besitzen, nutzen mittlerweile iTunes als Einkaufscenter für Musik, Filme, Podcasts usw. Später im Einzelnen noch mehr dazu. Mittlerweile haben sich im Kampf der Hardwarepresser (CDs) gegen die Software- und Download-Anbieter die Fronten umgedreht. Geld wird mit Musik im Internet verdient, die Pressung von Alben tritt mehr und mehr in den Hintergrund.

3. Medizin

In der Medizin gibt es mittlerweile Möglichkeiten, die wir uns vorher nicht hätten ausmalen können. Der Zahntechniker, der eine dreidimensionale CAD-Zeichnung eines Implantats via Internet an einen Partner in einem ausländischen Produktionsstandort schickt, der dann dort mit günstigen Lohnkosten das Produkt fertigt und dieses dann an den Zahntechniker versendet, ist ein Beispiel. Gemeinsame Operationen am Herzen oder an anderen Organen, wo sich Mediziner via Internet vernetzen, beraten, bis hin zur Steuerung von Robotern über das Internet, sind heute möglich und Standard in der Medizintechnik.

4. Handel Dass sich die Handelslandschaft verändert hat, ist uns allen sehr bewusst geworden, als wir den Siegeszug von Amazon in den Medien verfolgen konnten. Mittlerweile informiert sich der Großteil der Internetuser vor dem Kauf von neuen Produkten im Internet über die Preise und Qualität der Produkte und Dienste, die er kaufen möchte. Dass er dann noch den Weg zum regionalen Händler antritt, wird leider auch immer seltener, aber das wird sich auf einer Linie einpendeln, die durch Erfahrung aus vergangenen Einkäufen geprägt sein wird. Der reine Interneteinkäufer wird feststellen, dass es auch gut ist, einen Ansprechpartner vor Ort zu haben, und der Boom der ausschließlichen Einkäufe über das Internet wird irgendwann ein Ende haben. Dann werden die Informationen aus dem Internet geholt und der innovative Laden vor Ort wird seine Position behaupten können.

5. Foto, Film und Fernsehen

Fotografie, was war das früher? Dias, Papierfotos, selbst geklebte Alben. Und was ist es heute? Fotobücher, digitale Fotografie, hochauflösend, Festplatten füllend und international verbreitet. Hier hat sich eine gesamte Branche innerhalb von wenigen Jahren neu ausrichten müssen, neue Produkte und Dienstleistungsmöglichkeiten schaffen müssen. Und gerade die Firmen, die sich mit dem Entwickeln und dem Produzieren von Farbfotos beschäftigen, mussten hier besonders ideenreich vorgehen. Das scheint geschafft, denn Unternehmen wie z. B. CeWe Color haben durch Innovationen, wie Fotobücher und Onlineservices, weiterhin Wachstum darstellen können. Auch dem Handel hat es sicher nicht geschadet, dass viele Verbraucher mittlerweile ihre alten und teuren Spiegelreflexkameras im Schrank lassen und mit neuen digitalen Spiegelreflexkameras ihre alten Objektive weiter verwenden. Es wird wesentlich mehr fotografiert, Bilder werden ausgetauscht und werden in Internetforen dargestellt. Film und Fernsehen hat das Internet als Vermarktungsplattform ihrer Informations- und Unterhaltungssendungen längst aufgegriffen.

Konventionelle Fernsehsender bieten Internetusern die Möglichkeit, versäumte Sendungen als Videostream anzusehen, eigene Fernsehsender, die nur im Internet ihre Inhalte verbreiten, haben sich weltweit zu Tausenden entwickelt. Dem Internetsurfer von heute stehen die Filmlandschaft und die Fernsehlandschaft per Mausklick zur Verfügung. Interessante Plattformen und Programme werden wir noch im Folgetext kennen lernen.

6. Zeitungen und Zeitschriften

Auch bei den Printmedien, bei den Zeitungen und Zeitschriften, wurde Internet nach anfänglicher Abneigung als sinnvolle und nützliche Ergänzungsplattform anerkannt. So stehen Tageszeitungen heute in Verbindung zu Internetbörsen, sei es im Immobilienmarkt oder in der Stellenvermittlung. Auch hier gibt es viele Plattformen, die im folgenden Inhalt dieses Buches dargestellt werden. Jede Zeitschrift, die heute im Markt erfolgreich ist, hat eine eigene Internetausgabe, die Lust auf den Kauf des Print-Magazins machen soll.

7. Geldverkehr

Im Geldverkehr gibt es neben der Möglichkeit, bei der eigenen Bank Kontobewegungen via Internetzugang zu veranlassen, zu steuern und zu kontrollieren, auch neue Zahlungssysteme, die internationale Einkäufe und internationale Zusammenarbeit erleichtern. PayPal ist ein Beispiel. Viele andere Systeme bieten mittlerweile diese Leistungen an.

8. Aus- und Weiterbildung

Auch in der Ausbildung leistet das Internet wertvolle Dienste. Onlineseminare, Onlineschulungen, Webkonferenzen sind Möglichkeiten der

individuellen Informationsbeschaffung der individuellen Kommunikation und der individuellen Aus- und Weiterbildung. Hier gibt es mittlerweile viele Programme mit Tutoren, die online erreichbar sind, teilweise ergänzt durch Präsenzseminare und Präsenzschulungen hat sich hier eine neue Welt für die Aus- und Weiterbildung entwickelt, die dringend gefördert werden muss, weil das lebenslange Lernen über das Internet stark vereinfacht, manchmal sogar erst ermöglicht wird.

9. Kriminalität

Oft ist die Rede von Kriminalität im Internet, von Phishing, von Hackern, von Viren, Trojanern usw. Dieses Thema ist sicherlich, genau wie in der normalen Welt, nicht zu unterschätzen. Darum kann man immer nur wieder darauf hinweisen, vorsichtig beim Surfen im Internet zu sein, entsprechende Schutzprogramme und Firewalls auch tatsächlich einzuschalten, denn wie im richtigen Leben sind auch im Internet die Kriminellen meist einen Schritt voraus, so dass man in diesem Buch gar nicht auf diese Thematik eingehen muss, denn wenn das Buch gedruckt ist, gibt es schon wieder viele viele neue Ansätze, wie böse Menschen leichtgläubigen Menschen das Geld aus der Tasche ziehen können. Der Staat, die Städte und Gemeinden, die Länder, die politischen Parteien und einzelne Bürger mit eigenen politischen Standpunkten besetzen das Internet mit vielen vielen Bildern, Statements, Videos und sinnvollen und nicht so sinnvollen Blogs. Anmeldungen, Abmeldungen, Einholung von Genehmigungen, Eingaben, Bewerbungen, alles dies ist online möglich, bis hin zur Namensfindung kleiner Eisbärenbabys, die mittlerweile weltweit per Internet bei den entsprechenden Zoos eingehen. Während dieses Buch geschrieben wird, haben wir gerade die Situation, dass ein Eisbärbaby im Zoo von Nürnberg einen Namen bekommen soll. Dies hat einen weltweiten Internet-gestützten Run von Namensvorschlägen hervorgerufen, der mit der normalen Post schier unmöglich zu erledigen gewesen wäre. Wir sehen also an diesen vielen Beispielen, die sich noch in vielerlei Hinsicht fortsetzen lassen und sicher im Folgetext dieses Buches an der einen und

anderen Stelle noch einmal vertieft dargestellt werden, dass das Internet wirklich in allen Lebensbereichen Einzug genommen hat. Ein Leben ohne Internet ist nicht mehr denkbar, auch nicht für diejenigen, die es heute noch immer ablehnen, denn ohne das Internet würde die Versorgung der Menschheit heute zusammenbrechen, das heißt, auch diejenigen, die nicht im Internet surfen, profitieren von den Leistungen, die über das Internet stattfinden.

10. Web 2.0 – im Kommunikations- und Wissensnetz unserer Zeit

Der Internetpionier Tim O’Reilly hat den Begriff Web 2.0 erfunden. Für ihn ist es ein Name für neue Ideen im Internet. Für uns alle ist es mittlerweile ein Begriff geworden für viele viele Möglichkeiten, die uns diese neue Welt des Internets bietet. Am besten lässt es sich vielleicht mit dem auch unter Internetfachleuten gängigen Begriff UGC (User Generated Content) beschreiben. In diesem Web 2.0 hat der Verbraucher, der Webbenutzer, der Internetsurfer die wirkliche Macht. Er entscheidet, was interessant ist, was wichtig ist oder wichtig sein sollte. Er kann damit Produkte innerhalb kürzester Zeit hochleben lassen, sprich zum Erfolg führen, und er kann genauso gut durch gezielte Maßnahmen Produkte oder Unternehmen schädigen oder boykottieren. Schmerzhaft feststellen musste dies in der jüngeren Vergangenheit ein großer Mobiltelefonhersteller, der ein Werk sehr plötzlich geschlossen hat und durch eine Vielzahl von Boykottaufrufen im Internet sicher erhebliche Umsatzeinbußen hinnehmen musste. In den Zeiten des User Generated Content ist es sehr gefährlich für Unternehmen, wenn sie sich gegen die Verbraucher stellen oder Dinge unternehmen, die die Verbraucher zu Solidaritätskundgebungen animieren. Auch jeder Offliner kennt mittlerweile Google. Google ist inzwischen das Unternehmen, welches den Kommunikations- und Informationsmarkt beherrscht. Mit den vielen Möglichkeiten, die Google seinen Anwendern kostenlos bietet, wächst die Informationsqualität über Google-Nutzer

ständig. Geht man im Internet auf die Seite www.google.de\intl\de\options\, kommt man zu einer Vielzahl von sinnvollen und interessanten Tools, die alle mit Informationsbeschaffung und Informationsmanagement zu tun haben. Man kann sich durch das Setzen eines Google-Alert Nachrichten und Suchergebnisse per E-Mail zusenden lassen. Wenn man zu einem bestimmten Thema ein Foto sucht, kann man über eine entsprechende Software von Google diese Bilder im Internet weltweit aufspüren. Auch das Thema Blog gewinnt mehr und mehr an Beliebtheit. Ob man nun nur schreibt, was man gerade macht, oder ob man seine Meinung zu einem bestimmten Thema im Internet allen zugänglich macht, über Google lassen sich alle Blogs finden, so dass man zu einem bestimmten Thema sehr schnell einen Meinungsüberblick bekommen kann. Auch Bücher können im Volltextverfahren gesucht und natürlich gefunden werden. Gebe ich z.B. den Titel meines Buches Märkte im Umbruch in die Google-Buchsuche ein, so erhalte ich nicht nur an erster Stelle den Hinweis auf das Buch mit Autorenvermerk und bei entsprechendem Anklicken weitere Links zu diesem Buch, sondern auch einen Überblick über alle Textfundstellen, die Märkte und Umbruch beinhalten. Mit Google-Desktop kann man den eigenen Computer durchsuchen. Wenn man schon etwas länger auf derselben Festplatte arbeitet, haben sich Dateien selbständig gemacht. Nicht immer hat man eine korrekte Bezeichnung gewählt, schnell mal irgendwo etwas abgelegt. Mir jedenfalls geht es so, dass ich manchmal froh bin, über eine solche Suchmaschine Texte schnell zu finden. Einfach herunterladen und schon hat man die Google-Textsuche kostenlos auf dem eigenen Computer. Dass man sich mit Google-Earth sein eigenes Haus im Internet ansehen kann, machen sich mittlerweile auch Fernsehsender für ihre Nachrichtensendungen zunutze. Schnell wird einmal bei einem aktuellen Ereignis eine solche Google-Earth-Grafik mit eingebaut. Das ist etwas, was jeder PC-Benutzer heute im Internet auch kann. Passiert irgendwo auf der Welt etwas und man möchte wissen, wo ist das und wie sieht es da aus, so findet man über Google-Earth sowohl die entsprechenden Kartenausschnitte als auch Fotos, die von anderen Nutzern zu diesem Ort eingestellt wurden. So kann man manchmal bei besonderen Ereignissen auch relativ schnell Lifefotos zu bestimmten Dingen finden.

Aber auch eine Mail-Software, Kalenderfunktionen, Fotoverwaltung, Textverarbeitung, Tabellenkalkulation und Übersetzungsservice bietet die große Google-Welt zusammen mit dem neu hinzugefügten Videodienst YouTube. Google lässt es sich nicht nehmen, alle wichtigen Dinge, die im Internet möglich sind, auch entsprechend anzubieten. Aber Google ist nicht der einzige Dienst, der Web 2.0 so lebendig macht. Wikipedia, das Wiki von Wiki Wiki – hawaiianisch schnell, ist auch ein Informationslexikon, welches nahezu jedem modernen Menschen bekannt sein muss. Jimmy Wales, heute St. Petersburg/Florida, hat Wikipedia erfunden. Er hat eine Plattform entwickelt, auf der mittlerweile Zehntausende von selbst ernannten Autoren das Wissen der Welt katalogisieren, bearbeiten und verwalten. Dies geschieht mit viel Akribie und einer großen Verantwortung der Redakteursgemeinde. Artikel, die nach Eigenwerbung riechen, Artikel, die nicht richtig, nicht sorgfältig, recherchiert sind, werden sehr schnell geortet und entweder korrigiert oder gleich wieder aus dem Web genommen. Durch die Mitarbeit so vieler freiwilliger Redakteure hat sich ein weltweit gewaltiges Wissensnetzwerk entwickelt, welches nach aktuellen Tests (eine große deutsche Zeitschrift hat Wikipedia mit anderen Online-Enzyklopädien im Jahre 2007 verglichen) als Sieger abschneidet. Aber nicht nur Wikipedia, sondern auch viele viele individuelle Wikis beherrschen mittlerweile das Web 2.0. Denn ein Unternehmen, welches seine Mitarbeiter und Kunden informieren möchte und diese auch an seinen Entscheidungsprozessen teilhaben lassen möchte, hat ebenfalls die Möglichkeit, sich mit einem Wiki-Portal, bezogen auf das eigene Unternehmen, entsprechend zu organisieren. Einer der Pioniere dieser Unternehmens-Wikis ist die Firma SYNAXON in Bielefeld, eine Kooperation von Fachhändlern in der Computerbranche. Firmenvorstand Frank Roebers hat mit einer hohen Eigendynamik und sehr viel Eigenleistung ein FirmenWiki auf die Beine gestellt, welches heute die Organisation des Unternehmens beherrscht. Alle wichtigen Informationen sind diesem Wiki zu entnehmen, alle wichtigen Meldungen müssen von den Mitarbeitern im Wiki allen zugänglich gemacht werden. Roebers geht sogar so weit, dass er sich vorstellt, auch Gehälter, Mitarbeiterbeurteilen usw. usf., alles, was er frei verfügbar machen kann, verfügbar zu machen. Mit diesem Firmen-Wiki hat

er seine Firma in eine neue Bedeutung hineinentwickelt. Nicht mehr die Kooperation, d.h. also die zusammen einkaufenden Händler und deren Lieferanten, stehen im Vordergrund, sondern die Informationsplattform und die Plattform, über die Zusammenarbeit gewährleistet wird. Und als Inhaber dieser Plattform kann SYNAXON sowohl seinen Lieferanten als auch den Herstellern und den angeschlossenen Fachhändlern wertvolle Dienste leisten, welche dann wiederum auch zu Erträgen des Unternehmens führen. Kommen wir noch einmal zum Blog. Blog ist die Kurzform von Weblog. So ein Weblog ist eine Meinungsäußerung, die jemand im Internet zur Verfügung stellt. In Deutschland ist es für solche Meinungsäußerungen im Internet erforderlich, ein Impressum zu dem Weblog zu veröffentlichen, das heißt, wer seine Meinung im Internet öffentlich darstellt, muss seinen Namen und seine Kontaktdaten zu seinem Weblog eintragen. Das kann sicher für den ein oder anderen zu gefährlichen Folgen führen. Wenn man mit seinem Weblog beleidigt, diffamiert oder zum Boykott aufruft, so kann es einem schnell passieren, dass man ungebetenen Besuch von der Polizei im Haus hat.

11. Twitter

Dann gibt es auch noch Twitter. Eine Welt für sich. Der oben genannte Tim O´Reilly ist einer der eifrigsten Twitterer und gibt so Impulse an eine Vielzahl von sogenannten Followern. Aber was ist Twitter und wie kann man am ehesten den Sinn darstellen? Unter www.twitter.com kann sich jeder Internetuser kostenlos anmelden. Übersetzt heißt das: Zwitschern. Das Erkennungszeichen von Twitter ist ein Vogel, der zwitschert. Zwitschern kann man im 140-Zeichen-Rhythmus - also in der Größenordnung, die uns als SMS-Textvolumen bekannt ist. Man kann sich also anmelden und in 140 Zeichen etwas in den Cyberspace tippen - was soll das? Habe ich mir am Anfang auch gedacht, als mich eine Mitarbeiterin auf dieses neue Phänomen der vernetzten Welt aufmerksam machte. Ich habe mich also angemeldet und getestet. Was soll man schreiben? "Ich sitze gerade im Büro und esse eine Tütensuppe" war mein erster Text - dabei kommt man sich richtig blöd

vor - wen interessiert das schon? Niemanden. Richtig. Das ist auch nicht der Sinn von Twitter. Zunächst muss man sich, wie im richtigen Leben, orientieren, mit anderen bekannt machen und schauen, was die anderen eigentlich mit dieser Twittergeschichte so anfangen. Sehr schnell findet man heraus, dass es z.B. einen Nachrichtendienst gibt. Breaking News twittert aktuelle Meldungen aus aller Welt im 140-Zeichentakt an seine Followers was sind Followers?

Followers sind, wie der Name sagt, Verfolger. Ich kann bei Twitter jemandem folgen und jemand kann mir folgen. Ist das das Geheimnis der Kommunikation? Man folgt sich? Nun wird es schon spannender. Indem ich mir die Leute aussuche, denen ich folge, stelle ich mir ein eigenes Informationsportal zusammen. Breaking News, Bild-Leute, Spiegel-online, Tim O´Reilly, die Grünen, Müntefering, Obama, KT Guttenberg.... man kann

fast zu jedem Thema einen Leitwolf für Informationen finden. Und das geht schnell. Geht man auf die Seiten erfahrener Twitterer, so kann man deren Kontakte "ausspähen" und sich die herauspicken, die man selbst mal ausprobieren möchte. Wenn man sich dann so seinen Kreis zusammengestellt hat und mit einer Anzahl von Adressen anfängt, deren Momentgedanken man als Follower jetzt einfangen kann, dann fängt es an, interessant zu werden. Schnell merkt man, dass es nicht nur darum geht, der Welt mitzuteilen, dass man gerade einen Kaffee am Schreibtisch trinkt. Man teilt vielmehr mit, woran man gerade arbeitet, gibt mit entsprechenden Links Informationen über die eigene Arbeit, über Fotos, über das, was einen gerade beschäftigt, an seinen Followerkreis. Und wenn man jetzt weiß, dass ein 140-Zeichenstatement von Tim O´Reilly im selben Moment bei mehr als 30.000 Followeren weltweit ankommt, ein Link, den er hereinstellt, eben von diesen Followern bei Interesse angeklickt werden kann - dann erkennt man die Macht, die hinter dieser 140-Zeichenmessage steht. Die politischen Parteien haben es gemerkt, allen voran die Grünen, die zum Zeitpunkt der Entstehung dieses Absatzes schon beachtlich 2.000+ Followers haben. Zum Vergleich: Barack Obama erreicht über seine verschiedenen Adressen mehr als 300.000 Followers. Er gibt also 140 Zeichen ein und mehr als 300.000 Menschen in der ganzen Welt können lesen, was ihn gerade beschäftigt.

12. Geldverkehr im Internet

Neue Kommunikationsstrukturen, neue Handelsstrukturen fordern neue Strukturen im Zahlungsverkehr. War es am Anfang in den Pionierzeiten des Internets gang und gäbe, mit Kreditkarte zu bezahlen, so ist diese Zahlungsmethode heute zwar immer noch bei vielen Anbietern möglich, wird aber durch neue, im Internet entstandene Zahlungssysteme ergänzt. Laut einer im Februar 2009 vom Branchenverband BITKOM veröffentlichten Grafik sind es mittlerweile mehr als 24 Mio Deutsche, die ihre Bankgeschäfte im Internet abwickeln. Damit liegt Deutschland europaweit aber immer noch auf dem 9. Platz.

24 Millionen Deutsche führen Bankkonto im Internet

Nutzerzahlen steigen binnen fünf Jahren um 11 Millionen Digitale Signatur macht Online-Banking noch sicherer Berlin, 22. Februar 2009 - 24 Millionen Deutsche erledigen ihre Bankgeschäfte mittlerweile per Internet – zwei Millionen mehr als noch 2007. Damit nutzen derzeit 38 Prozent aller Bundesbürger im Alter von 16 bis 74 Jahren Online-Banking. Vor fünf Jahren waren es lediglich 21 Prozent (13 Millionen Bundesbürger). „Online-Banking ist eine der großen Erfolgsgeschichten des Internets“, sagt BITKOM-Präsident Prof. Dr. August-Wilhelm Scheer. „Im Internet hat die Bank stets geöffnet, es gibt keine Wartezeiten und in vielen Fällen sind Ansprechpartner per Telefon auch in den Abendstunden oder am Wochenende erreichbar.“ Außerdem sei das OnlineBanking in der Regel preiswerter. 38 Prozent der Menschen mit Online-Banking – das bedeutet für Deutschland Rang 9 im EU-Vergleich. Der europäische Schnitt liegt bei 29 Prozent. An der Spitze stehen weiterhin die Finnen mit einem OnlineBanking-Anteil von 72 Prozent. Auf den Plätzen zwei und drei folgen die Niederlande (69 Prozent) und Schweden (65 Prozent). Ebenfalls in den Top Ten findet man zwei mittelosteuropäische Staaten: Estland auf Rang fünf und Lettland auf Rang acht. Online-Banking könnte in Deutschland mit der Einführung des elektronischen Personalausweises, die für Herbst 2010 geplant ist, einen deutlichen Schub erleben. Denn auf dem neuen Ausweis kann eine digitale Signatur aufgebracht werden, die das Internet sicherer macht. „Wer einen elektronischen Personalausweis erhält, sollte die digitale Signatur gleich mit beantragen“, rät Scheer. Viele Missbrauchsmöglichkeiten könnten so beseitigt werden. Die Signatur kann als elektronische Unterschrift auch bei zahlreichen anderen Gelegenheiten eingesetzt werden, zum Beispiel beim Einkauf im Internet, bei elektronischen Bürgerdiensten der Verwaltung oder bei der Altersüberprüfung im Netz. Unter den Männern ist Online-Banking mit 43 Prozent stärker verbreitet als unter Frauen (34 Prozent). In der Bevölkerungsgruppe der 25- bis 54-Jährigen hat sogar jeder zweite Mann (52 Prozent) ein Onlinekonto, aber nur 38 Prozent der Frauen. Selbst bei den mit dem Internet aufgewachsenen 16- bis 24-Jährigen haben die Männer mit 38 Prozent noch die Nase vorn. Bei den 16- bis 24-jährigen Frauen kümmert sich jede Dritte (33 Prozent) um ihre Finanzen im Netz. Zur Methodik: Grundlage für die Angaben zur Nutzung von Online-Banking sind Erhebungen der europäischen Statistikbehörde Eurostat. Als Nutzer gilt, wer diese Dienstleistungen in den drei Monaten vor der Befragung in Anspruch genommen hat.

Die populärste und auch international akzeptierteste Form bzw. Zahlungsplattform ist PayPal. PayPal wurde über eBay bekannt. Es ist ein Treuhanddienst zwischen Käufer und Verkäufer. Die Zahlung geht einfach. Man meldet sich mit Passwort und Benutzername an (wenn man über eBay einkauft, ist der Benutzername bereits im eigenen Profil abgespeichert und genießt den zusätzlichen Vorteil, dass über PayPal ein Treuhanddienst existiert, der die Zahlungsabwicklung erst dann ermöglichst, wenn die Ware auch geliefert wurde. Gerade beim Einkauf von Artikeln aus internationalen Quellen hat sich PayPal bewährt.

Die deutschen Kreditinstitute haben giropay entwickelt. Hinter diesem Dienst stehen Sparkassen, Postbank und die Finanzdienstleister FIDUCIA und GAD. Es ist im Prinzip eine vereinfachte Überweisung via Internet, die für den

Kunden sicherer ist, weil die eigentlichen Bankdaten nicht an den Verkäufer weitergegeben werden. Ein ebenfalls etabliertes System ist das ehemalige First Gate, heute ClickandBuy. Dieses Zahlungssystem eignet sich vor allen Dingen für Kleinstbeträge und ist von daher sehr beliebt für das Herunterladen von Artikeln, z.B. bei Onlinemagazinen oder auch beim Kauf von Musik oder Filmen über iTunes. Auch die Telekom hat ein eigenes Zahlverfahren entwickelt. Es ist eine Mischung aus ClickandBuy und giropay und wirbt hauptsächlich mit der diskreten Abwicklung. So ist es auch nicht verwunderlich, dass diese Zahlungsmethode hauptsächlich von Erotikshops, Datingagenturen und ähnlichen Diensten genutzt wird. Dabei kommt die Prepaidfunktion zum Einsatz, mit der der Kontoinhaber Guthaben auf sein Konto hochladen kann (am einfachsten ist es, wenn man eine Telekomanschlussverbindung hat, dann wird gleich mit der Telekomrechnung eingezogen). Die herkömmliche Art und Weise, per Banküberweisung zu bezahlen, wird bei Internetgeschäften immer seltener, da die Abwicklungswege für die schnelllebige Community einfach zu kompliziert und (wenn man nicht über einen elektronischen Bankzugang verfügt) auch zu lange dauern.

13. Communities

Jüngst bekam ich eine Einladung, zum Verein zur Förderung der deutschen Sprache beizutreten. Leider ist das im Umfeld des Web 2.0 ein hoffnungsloses Unterfangen. So ist es auch so, dass die Netzwerke, die sich über das Internet austauschen, natürlich Communities oder Netzworks genannt werden. Hier gibt es mittlerweile sehr viele Anbieter, die die Möglichkeit bieten, kostenlose Plattformen für kleine spezielle Communities selbst zu gestalten und Freunde und Bekannte in dieses Netzwerk einzuladen. Marc Andreessen, der Mitgründer der Browsersoftware Netscape,

hat zusammen mit einer italienischen Geschäftspartnerin die Plattform Ning entwickelt.

Unter diesem Namen verbirgt sich eine Plattform, die es ermöglicht, eigene so genannte Social Networks zu gestalten. Man meldet sich Ning an und bekommt die Möglichkeit, sein Netzwerk so aus einer Anzahl von vorgegebenen Gestaltungsmöglichkeiten auszuwählen, wie es einem gefällt. Ich habe es selbst ausprobiert und selbst einige solcher Netzwerke zum Laufen gebracht. Es ist wirklich sehr einfach. Ning ermöglicht sogar, dass man die Beschriftungen und Beschreibungen in eine gewünschte eigene Sprache übersetzt. Als ich angefangen habe, in Ning zu editieren, gab es nur englische, chinesische und spanische Versionen. So habe ich für mich selbst eine deutsche Version angepasst.

Mein privates Netzwerk bei Ning erfreut sich großer Beliebtheit und hat nach anfänglicher Schüchternheit doch schon viele Freunde und Freundinnen motiviert, nicht nur dabei zu sein (neudeutsch: subscriben), sondern auch mit eigenen Beiträgen, eigenen Bildern und eigenen Videos dieses Netzwerk interessant zu gestalten.

Ein länger bekanntes Netzwerk, in dem sich hauptsächlich Künstler der Musikszene anfänglich bewegt haben, ist myspace.com. Auch hier kann man ein eigenes Profil anlegen, Freunde suchen und Freundschaften annehmen sowie sich mit den unterschiedlichsten Musikern und Kreativen aus der ganzen Welt auf dieser Plattform austauschen. Ich persönlich habe sehr viel Spaß dabei, die Bluessängerin Katie Melua auf ihren Reisen zu begleiten und ihre Blogs zu lesen.

Eine andere interessante Plattform – schon mehr für Insider – ist die Seite www.mediacoffee.de, in der sich Insider der Medienbranche und der Kommunikationsbranche im offenen Schlagabtausch befinden. Die Seite ist gut aufgemacht und mit so genannten Tags versehen, die ich jetzt erkläre. Beim Anlegen eines Beitrages kann man in der Regel Stichworte, Schlagworte in eine extra Zeile eingeben, die dann als so genannte Tags in einem Übersichtbild gezeigt werden und, je nachdem, wie stark diese Schlagworte genutzt werden, größer oder kleiner dargestellt werden. So kann man selbst als neuer Besucher einer Seite sehr schnell sehen, wo der Informations- und Kommunikationsschwerpunkt eines solchen Netzwerkes liegt und mit eigenen Clicks nachvollziehen, welche Beiträge zu den Schlagworten dargestellt werden. In der Datenbank des Internetanbieters XING.de finden sich die Profile einer großen Anzahl von Businesskontakten aus der ganzen Welt. XING und sein amerikanisches Pendant Linkedin sind ein Paradiese für Headhunter. Hier

stellen sich zum einen die Teilnehmer am Netzwerk mit ihren persönlichen Profilen, mit ihren beruflichen Qualifikationen und Werdegängen so gut aufbereitet dar, dass es ein Leichtes ist, Mitarbeiter für Ausschreibungen zu finden und über dieses System anzusprechen. Zum anderen fördert XING seit neuestem auch die voyeuristischen Neigungen seiner User. Es ist möglich, die XING-Aktivitäten seiner eigenen Kontakte nachzuvollziehen und somit zu sehen, wer gerade mit wem den Kontakt aufgenommen hat und daraus vielleicht auch Schlussfolgerungen abzuleiten. Diese Funktion ist abstellbar, so dass man seine Privatsphäre auch auf Wunsch erhalten kann. XING ist für einen normalen Erst-User kostenlos, bei Vollnutzung des Profils fällt ein Jahresbeitrag an, der im Verhältnis zum Nutzen für einen im Berufsleben stehenden Menschen überschaubar ist.

So, das soll genügen zum Thema Internet. Kommen wir jetzt zum nächsten Kapitel, zum Thema Verbundgruppe 3.0 - die moderne Kooperation als Backoffice ihrer Partnerunternehmen

Verbundgruppe 3.0 I Ausgangsposition - Die Kernkompetenzen der Verbundgruppen

Kooperation kann ein Zusatznutzen sein. In guten Zeiten. In Zeiten, wo man auch so gut zurecht kommt. In Zeiten, wo man andere nicht braucht. In Zeiten, wo man selbst alles erledigen kann. So war Kooperation in den 80ern und 90ern ein Zusatznutzen. Man trat bei – es kostete nichts oder nicht viel. Man kaufte gemeinsam ein. Man nutzte gönnerhaft die eine oder andere angebotene Dienstleistung und ließ die Protagonisten gewähren. Veranstaltungen von Lieferanten waren wichtig. Hier musste man teilnehmen – waren die Drinks doch meist kostenlos und man traf Gesinnungsgenossen, denen man eindrucksvoll dokumentieren konnte, wie toll man war. Eigentlich konnte man sich die Drinks auch selbst leisten. Aber man war ja dabei. diese Weise flossen viele Marketinggelder vieler Lieferanten in die Kehlen und in die Bäuche der Handelspartner, die von den Handelsmittlern zu Roadshows und Events eingeladen wurden. Aber die Zeiten änderten sich. Ende der 90er traf man auf diesen Veranstaltungen immer weniger bekannte Gesichter. Wenn man nachfragte, dann bekam man ausweichende Antworten oder unverblümt mitgeteilte, dass der Unternehmer wohl nicht mehr vom Geschäftsglück gesegnet war. Out of Business – würde der Amerikaner sagen. Diese Art, sein Geschäft zu führen, ist überholt. Die Propheten von gestern sind nicht unbedingt die Berater von heute – schon gar nicht die Freunde. Reines Umsatzdenken schafft falsche Freundschaften, die in härteren Zeiten wenig Bestand haben. Nur die Kooperation Gleichgesinnter, die

Konzentration auf gemeinsame Ziele und die Bereitschaft, an der Umsetzung von mittel- und langfristigen Plänen zu arbeiten, hat Bestand. Jetzt ist Kooperation gefordert, Pflicht und Erfolgskonzept für die Zukunft. Die Kooperation braucht verlässliche Partner. Auf der Lieferantenseite und auf der Mitgliederseite. Unternehmer, die sich oder ihre Mitarbeit zu Veranstaltungen anmelden und ohne Abmeldung nicht kommen, Unternehmer, die Massnahmen fordern und sie dann nicht nutzen, Unternehmer, die sich einbringen, nicht meckern sondern konstruktiv zusammenarbeiten, kompromissbereit sind. Unternehmer, die neben ihrem Tagesgeschäft auch bereit sind in Zukunftsarbeit zu investieren. Unternehmer, die neben den Cash Cows auch die Stars akzeptieren – die Projekte, die vielleicht in der Zukunft, vielleicht auch gar nicht, Profit bringen. Heute noch ist der Umsatz über die Zentralregulierung ein wichtiger Bestandteil der Finanzierung einer Kooperation. Morgen schon, auf dem Wege zur Dienstleistungsgesellschaft, werden Umlagen und aufwandsbezogene Kostenberechnungen zur Finanzierung gemeinsamer Projekte herhalten. In einem Interview mit dem Wirtschaftsjournalisten Hartmut Volk habe ich im Jahre 1999 10 Eckpunkte unter dem Motto Existenzsicherungsstrategien für den Mittelstand definiert.

Mit Erlaubnis des Verfassers zitiere ich hier den Originaltext des Interviews:

Weshalb plädieren Sie für Kooperationen, Herr Garrelts?

Ein Gespräch mit dem Autor des Buches 'Märkte im Umbruch Kooperationen als Chance im Handel' über die grundsätzliche Frage, wie der mittelständische Unternehmer wirtschaftszweig-unabhängig auf den zunehmenden Wettbewerbsdruck reagieren sollte - Die Voraussagen einer Zukunftsstudie. von Hartmut Volk Welche Möglichkeiten haben kleine und mittlere Betriebe, im modernen Vierfrontenkrieg des Innovations-, Geschwindigkeits-, Preis-(= Verdrängungs)- und Kostenwettbewerbs zu überleben? Eine der wichtigsten, bis heute aber erst von einer Minderheit wirklich konsequent genutzte Möglichkeit sieht Frank Garrelts, Vorstand der PC-Fachhandels-Organisation AKCENT Computerpartner Deutschland AG, Lilienthal bei Bremen, der marktführenden Verbundgruppe selbständiger PC-Fachbetriebe im Systemhaus- und Computershopbereich mit bundesweit über 1.000 selbständigen Fachhandelspartnern, in einer Änderung ihrer grundsätzlichen Wettbewerbsstrategie. Auf den Punkt formuliert, heißt das für Garrelts, der sich nach einer Vertriebs- und Marketingkarriere seit 1984 erfolgreich im Kooperationsgeschäft engagiert, "unabhängig von jeder Branchenoder Wirtschaftszweigzugehörigkeit aufzuhören, als einsamer Streiter an allen Fronten gleichzeitig zu kämpfen und das - meist nicht eben reichlich vorhandene - Eigenkapital in einem Kampf auf letztlich stets gefährdetem Posten aufs Spiel zu setzen."

Würde er um Rat gefragt, welchen Rat würde Garrelts seinen Unternehmerkolleginnen und -kollegen dann geben? Seine Antwort fällt ebenso knapp wie eindeutig aus: "Kümmern Sie sich konsequent um Synergieeffekte!" Und diese Synergieeffekte erwachsenen für den 48jährigen Vertriebsspezialisten bereits unter den gegenwärtigen, mehr aber noch unter den zukünftigen Marktbedingungen aus dem Anschluß an eine bestehende oder den Aufbau einer eigenen Kooperation. Fundierte Wettbewerbsstärke und eine entsprechend solide Ertragssituation, so Garrelts Credo, "erwächst für immer mehr Betriebe heute nur noch aus Interessenbündelung und Kräftekoppelung". Mit dieser Einschätzung erweist sich der Mann als beeindruckend vorausschauender Denker. Das zeigt ein Blick in die Studie zur globalen Entwicklung von Wissenschaft und Technik 'Delphi '98', die im Auftrag des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (BMBF) vom Karlsruher FraunhoferInstitut für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI) erstellt wurde. Darin prognostizieren die renommierten Fraunhofer-Forscher für den Realisierungszeitraum 2003 bis 2010 unter dem Stichwort 'Innovationen für Arbeit und Beschäftigung - Neue Unternehmensorganisation': "Insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen haben durch Modelle der zwischenbetrieblichen Kooperation ihre Beschaffungs- und Vertriebsaktivitäten gebündelt, um so auf den Märkten mit mehr Gewicht auftreten zu können." Die heutige alltägliche Realität vieler Mittelständler, der unablässige Kampf am Rand der reinen Existenzsicherung und damit in der geistig-seelisch-körperlichen Verschleißzone ist mithin zumindest für aufgeschlossenere Unternehmer kein unabwendbares Schicksal. Welche Argumente sprechen nun im Detail für Kooperationen? Um

eine ganz konkrete, effektiven Nutzen kenntlich machende Antwort gebeten, nennt Garrelts die folgenden 10 Punkte: 1. Der Einkauf: Vor dem Einkauf liegt die Suche nach der/n Beschaffungsquelle/n. Und die Verhandlung der Einkaufskonditionen. Beides läßt sich gemeinsam erheblich erfolgreicher gestalten. In den heutigen, von Großstückzahlen und kapitalkräftigen Großunternehmen dominierten Märkten haben kleine und mittlere (Handels-) Betriebe auf der Plattform einer Kooperation nachweislich bessere Chancen, ihre Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten zu stärken und ihre Einkaufsbedingungen dadurch teilweise dramatisch zu optimieren. 2. Die Bezahlung: Die eingekaufte Ware muß bezahlt werden. Und das meist, bevor der Kunde bezahlt. Hierzu ist Kapitalkraft erforderlich. Bei der knappen Eigenkapitalbasis im Mittelstand ist die nicht immer ausreichend vorhanden. Die meisten Kooperationen bieten Zentralregulierung an. Im Zuge dieser Zentralregulierung wird gegenüber den Lieferanten häufig die Haftung für Zahlungsausfälle übernommen ( Delkredere ). Viele Lieferanten honorieren diese Zahlungssicherheit durch verlängerte Zahlungsziele und vereinfachte Valutaverhandlungen. 3. Die Einlagerung: Es gibt sie, die legendären Schnäppchen. Doch wohin mit der günstig in größeren Mengen einzukaufenden Ware? Viele Kooperationen bieten zentrale Lagerhaltung an. Sie kaufen günstige Angebote für Ihre angeschlossenen Mitglieder ein, lagern diese Ware/n und liefern sie kurzfristig bei Bedarf an. 4. Die Angebotspräsentation: In immer höherem Maße bestimmt die Werbung das Geschehen auf immer schnelleren Märkten. Ohne Anzeigen in den Tages-, Fach- und Publikumszeitschriften, Spots in der Rundfunk-, Fernseh-und Internetwerbung sowie Direktmarketingaktivitäten ist Ab- und Umsatz kaum noch

realisierbar. Dieser Marktauftritt verlangt Aktivitäten und Kosten, die den einzelnen Betrieb stark fordern, in einer wachsenden Zahl von Fällen auch überfordern. Er kann werblich kaum noch so präsent sein, wie er es eigentlich müßte. Die Kooperation aber kann durch konzentrierte Maßnahmen Aufmerksamkeit schaffen. Sie kann die Werbekraft der Mitglieder bündeln und zusammen mit dem Hersteller ein gemeinsames Konzept entwickeln. Sie kann Prospekte vorbereiten, sie ist im Internet präsent und kann Anlaufstelle für Endkunden sein, die dann an die Kooperationspartner verwiesen werden. 5. Die Ausbildung: Wer erfolgreich verkaufen will, braucht dazu kenntnisreiche und engagierte Verkaufskräfte. Sicher kann der einzelne Betrieb seine Mitarbeiter zu allgemeinen Lehrgängen schicken und sie anhalten, auch in Eigeninitiative an ihrer beruflichen Entwicklung zu arbeiten. Besser allerdings versteht das eine versierte Kooperation. Sie sucht branchenkundige Trainer aus, die dann wirklich branchenrelevante Schulungsinhalte vermitteln und sie sorgt auf Grund zentraler Vereinbarungen für ein günstiges Preis- Leistungsverhältnis des Trainingsanbieters. Damit Aus- und Weiterbildung auch noch Spaß macht und in angenehmer Erinnerung bleibt, ist es einer Kooperation bei eigenen Veranstaltungen auch möglich, nach Feierabend die persönliche Komponente entsprechend angenehm zu gestalten. Dadurch wird Lernen zu einem positiven Erlebnis wird und der ganze Mensch wird revitalisiert. 6. Die Qualitätssicherung: ISO 9000 ist von einem Schlagwort fast zu einem Muß geworden. Dem einzelnen Betrieb aber verlangt die Zertifizierung einen hohen Geld- und Zeiteinsatz ab. Anders bei kooperierten Betrieben. Die Kooperation kann zentral ein Qualitätsmanagementprogramm erarbeiten und zusammen mit einem

Zertifizierungsuntenehmen sogenannte Gruppenzertifizierungen durchführen. Durch diese branchenbezogene Vorbereitung und geringere Kosten aufgrund der Gruppenabnahme sinkt sowohl die zeitliche als auch die finanzielle Belastung für den Einzelbetrieb spürbar. 7. Die Informationspolitik: Die Kunst erfolgreichen unternehmerischen Handelns besteht zunehmend auch darin, die richtigen Informationen zur richtigen Zeit parat zu haben. Die Kunst in der Kunst dabei ist, diese Informationen aus einem Informationsüberangebot herauszufiltern. Wobei allerdings auch die besten Informationen für sich allein genommen noch keine Garantie für Erfolg sind. Sollen sie wirtschaftlichen Nutzen stiften, müssen sie bestmöglich verarbeitet werden. Dazu ist es auch wichtig, sie im konkurrenzfreien Erfahrungsaustausch auf ihren betriebsspezifischen Gehalt hin zu überprüfen. Kooperationen bieten diese geschäftsrelevanten Informationen durch tägliche, wöchentliche oder monatliche Zusammenfassungen der wichtigsten branchenspezifischen Neuigkeiten. Das gibt Kooperationsmitgliedern einen Überblick, den sie dann durch die Lektüre der Fachpresse noch vertiefen können. Kooperationen garantieren vielfältigen Erfahrungsaustausch unter Gleichgesinnten. Sei es in Diskussionsforen über das Internet oder in Erfa-Gruppen, die von Beratern der Kooperation organisiert werden. Wichtig dabei ist stets, Erfolgswege aufzuzeigen und aus Mißerfolgen zu lernen. 8. Das Problem-Management: Je schneller die Märkte und je unberechenbarer die Kunden werden, desto mehr wird die Tagesarbeit zur fortlaufenden Problembewältigungsarbeit. Mit der der mittelständische Unternehmer meist allein dasteht. Nicht immer findet er im externen Berater den wirklich richtigen Ansprechpartner, um diese Probleme zu diskutieren und zu lösen. Auch hier erweist sich die Kooperation meist als die wirklich hilfreiche Adresse.

9. Die Lobbyarbeit: An den richtigen Stellen die eigenen Interessen ins Gespräch zu bringen und in Entscheidungsabläufe einfließen zu lassen, kostet nicht allein viel Zeit, das verlangt auch ein ganz spezielles Knowhow. Der (meist einschlägig unbedarfte) Einzelunternehmer bewegt sich in diesem heiklen Terrain kaum mit Aussicht auf Erfolg. Verbände verfolgen grundlegend die Interessen ihrer Mitglieder. Wirksame Lobbyarbeit fängt darum bei der Verbandsmitgliedschaft an. Kooperationen bündeln die Interessen ihrer Verbundgruppenpartner und können über entsprechende Verbandsarbeit die Lobbyarbeit der Verbände beeinflussen. 10. Das Großkundenangebot: Infolge der rapide voranschreitenden Konzentration in allen Branchen gewinnen überregionale Nachfrager rasant an Bedeutung. Einzelne, regional agierende Händler haben bei dieser Zielgruppe kaum lukrative Absatzchancen. Kooperationen können ein zentrales Key-Account-Management aufbauen und als Wettbewerber zu Großvertriebsformen auftreten. Hierbei können Kooperationen den Logistikpart übernehmen und die Erträge über Jahresrückvergütungen an die Mitglieder ausschütten. So partizipiert der Partner einer Kooperation an Geschäften, bei denen er selbst vielleicht noch nicht einmal die Ausschreibungsunterlagen erhalten hätte. Weiterhin können über derartige zentrale Aufträge auch überregionale Dienstleistungsaufträge für die angeschlossenen Partner folgen. Gerade in der Computerbranche ist dieses Thema sehr interessant. Die AKCENT Computerpartner Deutschland AG haben für diesen Zweck ein eigenes zentrales Key-AccountManagement aufgebaut.

Facit: Kooperationen sind ein wichtiges Gestaltungselement der betrieblichen Überlebensstrategie in modernen Märkten. Aus den Einkaufsclubs oder Werbegemeinschaften der Vergangenheit haben sie sich zu gleichermaßen gegenwartsstabilisierenden wie zukunftserschließenden Aktionsgemeinschaften weiterentwickelt. Die zunehmend an Bedeutung gewinnende wirtschaftliche Maxime "act local, play global" läßt sich so auch für die in der Regel nicht besonders kapitalkräftigen kleinen und mittleren Unternehmen in die Tat umsetzen.

Diese Aussage ist heute so aktuell wie 1999. Aber die Kernaufgaben der Verbundgruppe von heute können nicht mehr allein auf diese 10 Punkte reduziert werden. Durch konsequente Nutzung der sich täglich verbessernden technischen Möglichkeiten ist aus den Kooperationen von heute ein Unternehmensnetzwerk geworden, welches nicht nur Informationsmanagement sondern auch Wissensmanagement zu seinen Kernaufgaben zählt. Kreative Kooperationsmanager entwickeln Ideen, die innerhalb kurzer Zeit von den Mitgliedern ins Tagesgeschäft übernommen werden und damit Bestandteil der modernen Kooperationsdienstleistung sind. Im folgenden Kapitel kommen die Macher zu Wort.

II Innovation beflügelt - Verbundgruppen gestalten den Markt

Erfolg ist das Produkt ständiger Verbesserung - ein Bekenntnis, welches gerade die Vorstände und Geschäftsführer der von mir in diesem Kapitel zitierten Verbundgruppen mit mir teilen. Jede Verbundgruppe bietet ihren Mitgliedern ausserordentliche Leistungen. Sonst wäre sie nicht überlebensfähig. Aus vielen besonderen Leistungen für die Partner greife ich ohne Anspruch auf Vollständigkeit einige richtingsweisende Services heraus.

1. Kommunikation als Basis gemeinsamer Ideenfindung Für diese Leistung steht die Synaxon-Gruppe. Die SYNAXON AG ist nach eigenen Angaben mit über 2.700 selbstständigen Partnern und einem Außenumsatz von rund 3 Milliarden Euro die größte IT-Verbundgruppe Europas. SYNAXON unterscheidet ihre Marken nach Kooperationen (AKCENT, iTeam,MICROTREND) und Franchise (PC-SPEZIALIST) und deckt damit den gesamten IT-Markt im B2C-Segment (MICROTREND und PCSPEZIALIST) und im B2B-Bereich (AKCENT und iTeam) ab.

Frank Roebers, Vorstand der börsennotierten Aktiengesellschaft, formuliert sein Credo zur vernetzten Kommunikation unter dem Leitmotiv Open Company in einem Appell an seine Fachhandelspartner:

Es begann mit Open Source bei der Softwareentwicklung Die erste große Bewegung, die auf der Idee basierte, Informationen mit Menschen außerhalb der eigenen Organisationsgrenzen zu teilen, war die Open Source Bewegung. Richtig berühmt geworden ist diese Bewegung mit dem Projekt Linux. Die meisten Unternehmen haben die Open SourceBewegung zunächst als eine große Bedrohung empfunden. Außerdem hatte man ihr kaum eine große Chance auf Erfolg eingeräumt. Man konnte sich damals einfach nicht vorstellen, dass es möglich ist, hochkomplexe Projekte, wie die Programmierung eines Betriebssystems ohne eine hierarchische Struktur durchzuführen. Mittlerweile hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass es ganz offensichtlich Mechanismen gibt, die dazu führen, dass Projekte wie Linux eine ernst zunehmende Konkurrenz zu Betriebssystemen der Firma Microsoft werden können. Unternehmen, wie IBM beteiligen sich mittlerweile mit mehr als 100 Millionen Dollar an der Weiterentwicklung von Open Source-Projekten, wie Linux. Nach ihren eigenen Berechnungen sparen Sie damit mehr als 500 Millionen Dollar pro Jahr. Der Grund dafür ist offensichtlich. Obwohl IBM mehrere 1000 Programmierer hat, ist dies im Vergleich zur gesamten Entwicklergemeinde eine relativ kleine Truppe. Die hinter Open Source-Projekten liegenden Ideen haben mittlerweile Einzug in andere Felder der Wirtschaft gehalten. Projekte wie Wikipedia sind innerhalb weniger Jahre eine ernst zu nehmende Bedrohung für gewerbliche Lexikonanbieter geworden. Wikipedia hat nicht nur viel mehr Einträge als ein kommerzielles Lexikon, sondern ist auch noch aktueller und reagiert sehr viel schneller bei der Fehlerkorrektur als jedes professionelle Projekt. Auch hier wurde eine große Zahl von Menschen dazu aktiviert, an einem dezentralen hierarchiefreien Projekt mitzuwirken. Und dies über alle Organisationsgrenzen hinweg. Es zeigt sich immer mehr, dass sich die Open Source-Mechanismen noch weiter verallgemeinern lassen. Wir glauben mittlerweile, dass diese Mechanismen für das Wissensmanagement im

Allgemeinen und vor allem für Innovationen innerhalb der SYNAXON-Gruppe anwenden. Abschied vom alten zentralistischen Kooperationsmodell Das bedeutet allerdings den Abschied vom althergebrachten Kooperationsmanagement. Das ursprüngliche Kooperationsmodell geht davon aus, dass eine relativ kleine zentrale Einheit exklusiv Wissen und Innovationen erstellt und vermarktet. Dieses Modell verkennt, dass nicht nur in einer Kooperationszentrale intelligente und innovationswillige Menschen arbeiten, sondern in den vielen angeschlossenen Partnerbetrieben ein Vielfaches des zentralen Innovationspotenzials gerne bereit ist, sich einzubringen. Allein bei der Betrachtung der möglichen Mitarbeiter drängt sich auf, das ein dezentrales hierarchiearmes Modell dem alten überlegen sein muss. Bei SYNAXON arbeiten zurzeit rund 130 Menschen, in den Partnerbetrieben mehr als 22.000. Es ist vollkommen ausgeschlossen, das 130 Menschen eine bessere und schnellere Qualität liefern können als die 22.000. Wir alle stehen im scharfen Wettbewerb zu Großvertriebsformen, wie der Metrogruppe oder großen Systemhäusern, wie der Bechtle AG und TSystems. Wenn es uns gelingt, aus den kleinen dezentralen Einheiten von uns und unseren Partnerbetrieben eine große Wissens- und Innovationseinheit zu errichten, können wir nicht nur gleichauf mit unseren Wettbewerbern ziehen, sondern einen großen Vorsprung aufbauen. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen althergebrachte Arbeitsmethoden über Bord geworfen werden. Als Erstes muss der Begriff des Betriebsgeheimnisses neu definiert werden. Alles, was geheim ist, kann nicht Bestandteil des neuen Systems werden. Während man sich früher im Zweifel lieber dafür entschieden hat, eine Information als Geheimnis zu klassifizieren, muss nun im Zweifel eher dafür entschieden werden, dass eine Information mit anderen geteilt werden soll. Dafür bekommt man viele Vorteile. In unseren eigenen Wissensdatenbanken konnten wir sehr gut sehen, was eine Klassifizierung als Betriebsgeheimnis für Folgen haben kann. Organisationsregeln und Prozessbeschreibungen, die nur von einer kleinen

Zahl von Menschen entwickelt und gepflegt werden, sind meistens von der Qualität her dürftig. Was aber noch viel schlimmer ist: Dadurch, dass so wenige Menschen mit diesen Informationen arbeiten, ist die Gefahr, dass sie schnell veralten und dadurch unbrauchbar werden, sehr groß. Man investierte beim zentralen Ansatz also eine Menge Zeit und erzeugte damit eine Qualität und Aktualität, die dazu führte, dass dieses zentral erzeugte Wissen nicht den gleichen Nutzen hat, den es haben könnte, wenn sich die Anzahl der Mitwirkenden deutlich erhöht. Die wichtigste Frage für den adressierten Nutzer ist immer dieselbe: Was habe ich davon, mein Wissen in ein WIKI einzustellen? Es liegt ja erst einmal nicht besonders nahe, dass man davon einen Vorteil hat, in Vorleistung zu gehen und hier Arbeit zu investieren. Der erste Effekt, der sich einstellen wird, ist, dass wahrscheinlich sehr schnell, nachdem die Inhalte eingestellt wurden, sich jemand findet der an Ihrem Inhalt arbeitet. Das kann auf vielfältige Weise geschehen. Möglicherweise werden erst einmal Tipp- und Rechtschreibfehler entfernt. Vielleicht verbessert auch jemand das Design und damit die Lesbarkeit des Artikels. Es ist auch sehr wahrscheinlich, dass es irgendjemanden gibt, der eine noch deutlich bessere Lösung für ein Problem hat als man selbst. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich das eigene Wissen durch die Teilnahme an diesen Systemen erheblich verbessert, ist sehr groß. Dieses allein wäre eigentlich schon genug. Man ist bei Synaxon in der Diskussion, ob zusätzlich zu diesem Nutzen ein monetärer Nutzen kommen müsse, um die Motivation, hier mitzumachen zu erhöhen. Hierbei gibt es zwei unversöhnlich gegenüberstehende Lager. Die einen sehen in der Monetarisierung des Open Source-Gedankens den unvermeidlichen Untergang dieser Idee. Die anderen halten es für den Hebel, sehr schnell sehr hochwertigen Inhalt zu bekommen. Diese Zeilen sind im Internet nachlesbar. Roebers geht mit gutem Beispiel voran. Sein Unternehmensleitbild und seine Unternehmensmehrwerte kann heute jeder nachvollziehen. Somit haben alle Partner der Gruppe die

Möglichkeit, neue Strategien mit zu entwickeln und an vorhandenen Projekten Feinarbeit zu leisten. In einem Update vom Januar 2009 äußert sich Roebers sehr zufrieden über die Entwicklung des Systems und nennt Zahlen, die beeindrucken. "Im Oktober 2006 hat die SYNAXON sich auf den Weg gemacht, zu einem Unternehmen 2.0 zu werden. Der Startpunkt war ein Unternehmenswiki, welches 2 Besonderheiten aufweist: Jeder kann alles sehen: Es gibt seit der Einführung der Wikis nur noch sehr wenige Informationen, die nicht für alle Mitarbeiter sichtbar sind. Dazu gehören z.B. noch Gehaltsinformationen und ausgefüllte Mitarbeiterbewertungsbögen. über 95% der im Unternehmen verfügbaren Informationen sind für jeden Mitarbeiter einsehbar. Dazu gehören auch alle Projekte und strategischen Geschäftspläne. Jeder kann alles ändern und die Änderung gilt ohne weitere Freigabe sofort. Das gilt auch für alle Prozessbeschreibungen und Unternehmensregeln. Vor allem der 2. Punkt ist unseres Wissens bislang von keinem anderen Unternehmen kopiert worden. Zu groß scheint die Angst vor Missbrauch. Wir haben bislang ausschließlich gute Erfahrungen damit gemacht. Ein Auszug aus unserer Wiki-Statistik von heute: Es gibt insgesamt 24.624 Seiten in der Datenbank. Insgesamt gab es 47.975.655 Seitenabrufe und 158.230Seitenbearbeitungen seit SynaxonWiki eingerichtet wurde. Daraus ergeben sich 6,43 Bearbeitungen pro Seite und 303,20Seitenabrufe pro Bearbeitung. Fakt ist, dass es seit der Einführung keinen einzigen Missbrauchfall gegeben hat. Das Wiki ist das zentrale Informations- und Arbeitsinstrument der SYNAXON geworden. Es hat über 200 wichtige Änderungen von Unternehmensregeln gegeben. Auch hier wurde nicht eine einzige Änderung wieder zurück genommen. Es gab einen Fall, wo ein Kollege die Kosten für Hotelübernachtungen im Außendienst nach oben angepasst hat. Diese Änderung wurde von einem Vorstand modifiziert. Dennoch blieb es dabei, dass es danach die Möglichkeit gab, höhere Kosten als vorher abrechnen zu können. Es hat zum Teil erhebliche Anpassungen von wirtschaftlich sehr

bedeutsamen Regeln und Prozessen durch Mitarbeiter gegeben, die keine Führungskräfte sind. Jeden Tag gibt es mehr im Schnitt mehr als 300 Änderungen im Wiki. Die wichtigsten Effekte des Wikis: Der Informationsstand aller Mitarbeiter ist viel besser als vorher Die wesentlichen Unternehmensdokumente sind immer aktuell Führungskräfte sind von unsinnigen Entscheidungen befreit, die heute an der Stelle getroffen werden, wo die Fachkompetenz sitzt. Die Produktion von Wissen und Innovation hat sich von der klassischen Hierarchie abgelöst. Es sind viel mehr Mitarbeiter als vorher an der Produktion und Innovation beteiligt. Aus meiner Sicht interessant ist, dass es keine einheitliche Wahrnehmung der neuen Möglichkeiten der Partizipation gibt. Diese werden noch nicht flächendeckend von allem Mitarbeitern in ihrer ganzen Breite erkannt oder geglaubt. Dies ist unter anderem ein Ergebnis der Trimesterarbeit von Mario Günnewig. Er studiert an der Fachhochschule des Mittelstands in Bielefeld und hat in Kooperation mit uns den Einsatz von Wikis in Unternehmen an unserem Beispiel untersucht. Diese Arbeit kann hier nachgelesen werden (Sie steht unter Copyright des Verfassers). Das Merkwürdige ist hier, dass die Möglichkeiten zwar in einem großen Maße täglich genutzt, aber nicht als solche wahrgenommen werden. Wir haben in der Zwischenzeit weitere Wikis für unterschiedliche Zielgruppen und Zwecke eingerichtet. Hier fällt vor allem das PC-SPEZIALIST Partner Wiki auf. Hier können die Mitarbeiter der SYNAXON, alle Franchisenehmer und deren Mitarbeiter zugreifen. Auch dieses Wiki funktioniert sehr gut. Nach dem erfolgreichen Start der Wikis wurden weitere Web 2.0 Applikationen in unser Unternehmen integriert. Der nächste Schritt war, dass wir unser zentral zu bedienendes Content Management System für unsere Internetseite synaxon.de gegen ein deutlich einfacheres ausgetauscht haben. Wir haben uns hier für phpwcmsentschieden. Hierbei handelt es sich um ein Open Source Projekt und dieses System kann von jedem nach einer 5-minütigen Einweisung bedient werden. Auch hier ist der gleiche Effekt wie bei den Wikis eingetreten. Dadurch, dass nun jeder die Möglichkeit hat, die Internetseiten ohne weitere Rücksprache sofort zu

ändern, haben wir nun einen deutlich interessanteren und vor allem aktuelleren Internetauftritt als vorher. Hier gibt es zwar nun keinen einheitlichen Firmensprachgebrauch, keine einheitliche Struktur und Desig mehr, diese vermeintlichen Nachteile nehmen wir aber gerne in Kauf. Dieses CMS wurde mittlerweile auf andere Internetauftritte des Unternehmens ausgeweitet. Der nächste Schritt war die Einführung von Blogs. Diese wurden sowohl als Blogs für den internen Gebrauch als auch als öffentliche Blogs, wie dieses hier eingeführt. Auch unsere Blogs werden langsam zu einem Erfolgsmodell. Wir haben in den letzten 18 Monaten mehr als 1.300 externe, öffentlich lesbare Blogeinträge geschrieben. Unser PC-SPEZIALIST Partner bloggen mittlerweile auch in großer Anzahl und es wird langsam zu einem monetär messbaren Erfolgsmodell. Mindestens 10 unserer Partner sind durch die Bloggerei mittlerweile zu den wichtigsten Schlüsselwörtern in Google auffindbar, ohne dafür zahlen zu müssen. Natürlich hat nicht alles funktioniert, was wir im Bereich Enterprise 2.0 angefangen haben. Second Life hat sich beispielsweise als Sackgasse erwiesen.Die technischen Anforderungen sind einfach für den Firmeneinsatz noch zu hoch. Nicht nur, dass man Rechner mit erheblichen 3D-GrafikLeistungen benötigt. Wenn alle Kollegen gleichzeitig in Second Life arbeiten würden, würde unser Netz einfach kollabieren. Zu groß ist die Anforderung an die Bandbreite. Übrig geblieben ist davon nur noch ein privates Projekt: Das Gottfried Helnwein Museum. Instant Messenging mit Jabber hingegen kann man als Erfolg buchen.Im Gegensatz zu Skype stört Jabber nicht unser EGIS und ist durch die quelloffenheit erheblich flexibler. Wenn auch der von uns genutzte Client Spark sicher noch nicht das Optimum darstellt. Er ist gerade in Verbindung mit VPN nicht so stabil, wie er sein sollte. Hier sind wir über Hinweise auf bessere Clients sehr dankbar. Wir werden in den nächsten Jahren weitere deutliche Schritte unternehmen, um uns näher an das Unternehmensleitbild heran zu bewegen. Hier werden vor allem die Social Network Themen im Vordergrund stehen. Hierbei geht es in erster Linie um die Identifizierung und Vermarktung von Wissen. Aber es geht auch um die weitere Virtualisierung von Arbeit und die damit

verbundene Loslösung von fester Infrastruktur. Solange erfolgreiche Zusammenarbeit an persönliche Kontakte und vor allem an die Anwesenheit der Beteiligten in einem Gebäude geknüpft ist, werden wir sehr wertvolle Netzwerkeffekte nicht realisieren können. Das Schlagwort “Mass Collaboration” aus unserem Leitbild ist so nicht zu erreichen. Es handelt sich aber um ein lohnenswertes Ziel, da wir unsere eigenen Ressourcen erheblich erweitern könnte, wenn wir diese Fesseln sprengen. EGIS Community wird dieses Jahr weitere Fortschritte in diese Richtung machen. Es ist leider momentan offensichtlich, dass unsere bisherigen Werkzeuge am Besten funktionieren, wenn sie von Menschen innerhalb unserer Gebäudemauern genutzt werden. Ich glaube erstens das dies nicht gut ist und zweitens, dass wir dies zum Nutzen aller Beteiligten ändern können. Es gibt sehr eindrucksvolle Beispiele von denen wir lernen können. Eins ist die Organisation von Open Source Projekten, hier vor allem Ubuntu. Hier wird mit tausenden weltweit verstreuten Entwicklern auch kommerziell erfolgreich gearbeitet. Ubuntu hat mittlerweile mehr als 25 Mio. Installationen und ist nennenswerter wirtschaftlicher Faktor geworden. In diesem Projekt wurden meiner Meinung nach Maßstäbe in der Zusammenarbeit gesetzt, die auch auf uns übertragbar sind. Ein wesentlicher Unterschied zu uns ist bei Ubuntu, dass nichtöffentliche Kommunikation unerwünscht ist. Das ist heute noch weit entfernt von unserer Art zu arbeiten. Bei uns ist die öffentliche Kommunikation die Ausnahme. Die Regel sind trotz aller Wikisierung immer noch Abstimmungen in Besprechungen, die bestenfalls auszugsweise als Protokoll nachträglich ins Wiki gestellt werden. Daraus folgt, dass eigentlich nur Mitarbeiter im Standort Bielefeld immer Top informiert sind. In unserem alten Leitbild habe ich mal diesen Effekt als Unternehmensautismus beschrieben. Wir haben hier mittlerweile erhebliche Fortschritte zu damals gemacht, sind aber weit hinter dem Möglichen geblieben. Wir haben Projekte bei SYNAXON, in welchem bereits mit lokal verstreuten Ressourcen gearbeitet wird, die teilweise nicht einmal Mitarbeiter der SYNAXON sind. Eins davon ist snippr. Wir werden in diesem Projekt mit neuen Techniken experimentieren, die uns weiter in Richtung Enterprise 2.0 bringen sollen. Wir werden versuchen, den Ansatz der möglichst offenen

Projektabstimmungen umzusetzen. Das wird in nächstem Jahr einerseits durch den nochmal verstärkten Einsatz von Jabber geschehen. Wir werden aber auch die Technik des Mikrobloggings ausprobieren. Im Umfeld der netzöffentlichen Kommunikation hat hier die Plattform Twitter Maßstäbe gesetzt. Soweit, dass wir weltöffentlich wahrnehmbar arbeiten, wollen wir in der Projektsteuerung zunächst nicht gehen. Der erste Schritt wird zunächst firmenöffentlich unter Einbindung Externer sein. Sollte sich das bewähren, werden wir im nächsten Schritt unsere SYNAXON Partner (im Schwerpunkt PC-SPEZIALIST) mit einbinden. Wir testen eine für den gewerblichen Bereich optimierte Mikroblogging Plattform, die wir nun eine Zeit lang ausprobieren wollen. Es handelt sich um Yammer. Die Idee dahinter ist, dass man immer sehr kurz mitteilt, an was man gerade arbeitet. Ich muss gestehen, dass mir auch ein paar Monate lang nicht klar war, was das denn bringen soll. Ich habe allerdings in den letzten Wochen so viele begeisterte Berichte über Mikroblogging gelesen, dass ich mich dazu durchgerungen habe, es auch selber zu testen. Die Abgrenzung zu dem bereits intensiv genutzten Instant Messenging mit Jabber ist, dass es nicht in erster Linie dazu dient, sich kurz zu bestimmten Themen abzustimmen, dazu soll auch weiterhin Jabber genutzt werden. Es sollen positive Effekte dadurch erzielt werden, dass alle Teambeteiligten wissen, woran die anderen gerade arbeiten. Ich kann bereits nach einem kurzen Test auf Twitter und Yammer bestätigen, dass dies enorm bei Leuten hilft, die nicht in einem Gebäude sitzen.Wer mich auf auf Twitter verfolgen möchte kann das hier tun. Yammer bietet den Vorteil, dass ich im Gegensatz zu Twitter Gruppen bilden kann. Es macht für uns überhaupt keinen Sinn, die Yammer Profilfunktionen zu nutzen. Die sind bei uns führend in EGIS Community abgebildet. Sollte sich in den nächsten Wochen herausstellen, dass Mikroblogging einen erheblichen Nutzen bietet, könnten wir darüber nachdenken, die doch eher simplen Funktionen in EGIS Community und snippr nachzubilden oder einfach Yammer und Twitter für uns zu nutzen. Als Zwischenfazit können wir heute sagen, dass bis auf Second Life alle bislang eingeführten Web 2.0 Applikationen im Unternehmenseinsatz ein voller Erfolg waren. Dies ermutigt uns, weiter in diese Richtung zu forschen und zu investieren.

Ich selber kann heute feststellen, dass Enterprise 2.0 nicht nur viel n체tzt, sondern auch eine Menge Spass macht. Dies ist deutlich in meinen vielf채ltigen Enterprise 2.0 Aktivit채ten in meinem Internetprofil sichtbar.

2. Zertifizierte Qualität, nachvollziehbarer Kundennutzen Der HOLZRING ist die maßgebliche, vornehmlich auf den Holzgroßhandel ausgerichtete Kooperation in Deutschland und in den europäischen Nachbarländern. Die Gesellschafter, führende mittelständische Holzgroßhändler, sind mit nahezu 150 Standorten europaweit vertreten.

Olaf Rützel, langjähriger Geschäftsführer dieser Organisation formuliert sein Unternehmensleitbild wie folgt: Der Begriff Kooperation entstammt der lateinischen Sprache und kann im weitesten Sinne mit „Zusammenarbeit“ übersetzt werden. Die unterschiedlichen Formen von „Zusammenarbeit“ werden dabei entscheidend von den Kooperationszielen geprägt. Jedes Mitglied einer Kooperation sollte sich die Frage stellen, ob man gemeinsam für ein Ziel arbeitet oder ob man für ein gemeinsames Ziel arbeitet. Die Beantwortung dieser Frage ist entscheidend für das Selbstverständnis einer Kooperation. In Kooperationen, in denen gemeinsam für ein bestimmtes Ziel gearbeitet wird, ist es nicht zwingend notwendig, dass die Individualziele der einzelnen Kooperationsmitglieder mit dem Gesamtziel der Kooperation deckungsgleich sind. Eine Gemeinschaft, die speziell zu dem Zweck gegründet wurde, (wirtschaftliche) Vorteile für einzelne aus einer gemeinschaftlichen Leistung zu generieren, sind dem Charakter nach profitorientierte Organisationen, die Kooperationsmitglieder als Kunden verstehen, denen man Dienstleistungen anbietet, die für eine größere Gemeinschaft kostengünstiger zu erbringen

sind, als für einzelne bzw. kleinere Abnehmerstrukturen. Solche (vertikalen) Formen der Kooperation werden zumeist von einzelnen Unternehmen, z. B. Großhändlern ins Leben gerufen, um den eigenen Absatz und Gewinn über diese spezielle Art von Kundenbindung zu fördern. Die Vorteile für die Kooperationsmitglieder erwachsen hier durch den vergünstigten Bezug von Waren und / oder Dienstleistungen, die speziell auf die Mitglieder zugeschnitten sind. Vom Gründungszweck einer solchen Kooperation ausgehend, muss jedoch zwischen den Entstehungskosten für die angebotenen Leistungen und Waren und dem Abgabepreis ein Unterschied existieren, aus dem der Gründer, bzw. Initiator der Kooperation entsprechenden wirtschaftlichen Nutzen schöpft. Gängige Franchise-Systeme funktionieren z. B. nach diesem Prinzip. Die andere grundsätzliche Kooperationsform, in der sich die Zusammenarbeit an einem gemeinsamen Ziel orientiert, wird fast immer von mehreren Personen oder Unternehmen ins Leben gerufen. Diese oftmals genossenschaftlich organisierten Verbundgruppen befinden sich im Gegensatz zu den erstgenannten im Eigentum der (Gründungs- ) Mitglieder und sind somit auch von der Zieldefinition anders aufgestellt. Die Organisation als solche hat nicht die Aufgabe, für sich selbst Gewinn zu erwirtschaften, sondern der Gründungszweck einer solchen Organisation orientiert sich an dem Ziel, für die einzelnen, meist mittelständisch strukturierten Mitglieder einen Nachteilsausgleich gegenüber Großkonzernen auf der Anbieter- aber auch auf der Abnehmerseite zu generieren. Alle Erträge werden zu 100 % nach dem gemeinwirtschaftlichen Prinzip an die Mitglieder ausgeschüttet. Kalkulatorisch gibt es keinen Unterschied zwischen den Gestehungskosten für Dienstleistungen oder Waren und dem Abgabepreis an die Kooperationsmitglieder. Hier profitiert kein übergeordneter Systemanbieter oder Franchisegeber. Hier profitieren die Kooperationsmitglieder direkt und unmittelbar. Der Erfolg einer Kooperation und damit auch der Nutzen für die Mitglieder lässt sich jedoch nicht von vorne herein an dem einen oder anderen Modell festmachen. Die zentrale Fragestellung ist, welcher Mehrwert durch eine Kooperation im Gegensatz zu einzelbetrieblicher Vorgehensweise entsteht.

Ist der Mehrwert abzüglich der „Gebühren“ des auch am eigenen Profit orientierten Systemgebers attraktiv genug, so ist selbstverständlich auch in einem solchen System eine Mitgliedschaft empfehlenswert. Ideal ist es aber natürlich, wenn der selbe Mehrwert über eine Non-ProfitOrganisation ohne Gewinnerzielungsabsicht, das heißt ohne Abzug einer Gewinnmarge, den Kooperationsmitgliedern direkt zugute kommt. Der Nutzen einer Mitgliedschaft und die Beantwortung der Frage, ob daraus ein Erfolgsfaktor für den mittelständischen Holzhändler erwächst, ist natürlich von dem Angebot der Kooperation und / oder Franchise-System abhängig. Genauso wichtig ist in dem Zusammenhang jedoch auch die Einschätzung und Beurteilung der relativen Stärke des eigenen Unternehmens im Beschaffungs- und Absatzmarkt: Je stärker die Position eines einzelnen Unternehmens bewertet wird, desto differenzierter ist der Zusatznutzen zu beurteilen, der durch unterschiedliche Kooperationssysteme generiert werden kann. Das Leistungsspektrum einer Verbundgruppe lässt sich somit nicht einfach als gut oder schlecht definieren, sondern muss immer in enger Abhängigkeit zum verwertbaren Nutzen für das einzelne Mitglied gesehen werden. Welche grundsätzlichen Kompetenzen muss eine Kooperation aber mindestens vorweisen können, um für ein kleines und mittelständisches Unternehmen interessant zu sein? Für ein zielgerichtetes Management von Kooperationssystemen und der damit verbundenen Fähigkeit, einen Mehrwert für die Kooperationsmitglieder zu stiften, sind folgende Kompetenzen unabdingbar: 1.) Soziale Kompetenz, Offenheit und Ehrlichkeit, Fähigkeit zur Vertrauensvermittlung, Neutralität, Kommunikationsfähigkeit, Unternehmerischer Weitblick, Beratungsfähigkeit und vor allen Dingen die Fähigkeit, unterschiedliche Menschen und Unternehmen in die Kooperation zu integrieren. 2.) Fachliche Kompetenz, Produkt- und Branchenwissen, Kenntnisse

regionaler, nationaler, internationaler Märkte, weitreichendes betriebswirtschaftliches Know-How und umfassende Kenntnisse über technische Möglichkeiten der Kommuniaktion. 3.) Methodische Kompetenz in Form von Erfahrungen in der Moderation und Präsentation, sowie die Fähigkeit, zu reflektieren und zu strukturieren. 4.) Organisatorische Kompetenz im Bereich der Selbstorganisation und dem Projektmanagement.

Der Wert und der Erfolg eines Kooperationssystems und somit auch der Nutzen für die Mitglieder liegt dabei allerdings nicht so sehr im technischen Bereich, sondern viel mehr in der organisatorischen, politischen und psychologischen Ausgestaltung. Wenn ein Interessent die Existenz der vorgenannten Kompetenzen in einer Kooperation bejaht, kann danach überprüft werden, ob in Abhängigkeit zur relativen Stärke des Einzelunternehmens ein Zusatznutzen aus einer Kooperationsmitgliedschaft erwartet werden kann. Hier kommt sofort die Beschaffungskompetenz der Verbundgruppe ins Spiel. Die gemeinsame Beschaffung von Kooperationspartnern und die daraus zu erzielenden Vorteile sind einer der wichtigsten, wenn nicht der wichtigste Aspekt von Kooperationsarbeit. Für eine Kooperation ist allerdings auch eine gewisse Mindestgröße erforderlich, um am Markt bestehen zu können und insbesondere um für die Mitglieder günstige Einstandskonditionen zu generieren und aufrecht zu erhalten. Der markttechnische Ansatz, der sicherlich auch auf die Holzbranche anzuwenden ist, lautet: Je ausgeprägter die Bereitschaft der vorgelagerten Wertschöpfungsstufen ist, für größere Nachfragemengen Mengenrabatte einzuräumen, desto naheliegender ist ein Zusammenschluss auf der nachfolgenden Stufe. Der Erfolg einer Kooperation ist also deutlich davon abhängig, ob in der Gemeinschaft Volumina gebündelt werden können, die dem Vorlieferanten

Stückkostendegressionen ermöglichen. Die Mengen- / Kosteneffekte schlagen sich im Abgabepreis für die Kooperationsmitglieder nieder und die Kooperation produziert an dieser Stelle eine Win- Win-Situation.

Natürlich ist auch der Zusatznutzen für Kooperationsmitglieder in der Beschaffung abhängig von der relativen Stärke des einzelnen Unternehmens. Die Kooperation muss also in der Lage sein, größere Nachfragemengen zu bündeln als das größte Kooperationsmitglied und somit einen Mengenrabatt erzielen, der den des nachfragestärksten Mitgliedes in diesem Segment übertrifft. Nur so funktioniert das System.

Neben der Beurteilung der Beschaffungskompetenz als Kriterium für die Mitgliedschaft in einer Kooperation sind natürlich auch andere Dienstleistungen zu werten, die in einer Gemeinschaft besser erbracht werden können als von einem einzelnen Unternehmen. Für die Einschätzung eines Zusatznutzens für Kooperationsmitglieder gilt jedoch gerade im Bezug auf Dienstleistungen im Absatzmarketing, in der Finanzierung, in der Unternehmensberatung, Weiterbildung, betriebliche Grundversorgung etc. noch mehr die relative Stärke des einzelnen Unternehmens im Verhältnis zu den angebotenen Dienstleistungen. Marktführer in einer Region benötigen z. B. keine Vertriebsunterstützung aus einer Systemzentrale. Unternehmen, die sich aufgrund Ihrer individuellen Positionierung und Profilierung am Markt behaupten, benötigen kein Franchise-System. Hier muss jedes Unternehmen für sich entscheiden, welche im Rahmen eines Kooperations- oder auch Franchise-Systems angebotene Dienstleistung tatsächlich einen Zusatznutzen bringt.

Es ist unzweifelhaft, dass die aktuelle Marktentwicklung den Trend zu kooperieren eher verstärkt. Ein Großteil kleiner und mittelständischer Unternehmen sind heute bereits Mitglied in den einschlägigen Verbundgruppen. Der Unternehmer, der sich heute mit einer eventuellen Mitgliedschaft in einer Kooperation oder einem anders gestalteten

Verbundsystems beschäftigt, muss sich allerdings vorher über die Stärken und Schwächen seines eigenen Unternehmens im Klaren sein, bevor er eine Entscheidung für ein bestimmtes System mit einem entsprechenden Dienstleistungsangebot fällt. Nur bei einem optimalen Verhältnis der relativen Stärken eines Unternehmens und des kompetenten Angebotes einer Kooperation lässt sich das gewünschte Ziel erreichen, nämlich die Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit des eigenen Unternehmens zu stärken und somit die Kooperationszugehörigkeit auch zu einem Erfolgsfaktor für das eigene Unternehmen zu machen.

Mit dem Anspruch, der stärkste Marktfaktor in der Branche zu sein, ist es das Ziel des HOLZRINGs, über die Wahrnehmung von Zentralfunktionen wie • • • • • • • • •

Zentrales Beschaffungsmarketing und gemeinsamer Einkauf Exklusive Produktentwicklungen für die Mitglieder Bereitstellung und Austausch von Fach- und Marketinginformationen Erfa-Gruppenarbeit auf verschiedenen Ebenen Betriebswirtschaftliche Beratung Personalberatung Dienstleistungen in den Bereichen EDV und elektronische Medien Zentrales Abrechnungsmanagement Finanzdienstleistungen

die Leistungsfähigkeit seiner Gesellschafter zu stärken und damit langfristig ihre Wettbewerbsfähigkeit und Selbständigkeit zu sichern. Die unternehmerische Freiheit und die Eigenverantwortung der Kooperationspartner bleiben dabei unberührt.Qualität ist die Grundlage aller Aktivitäten im Holzring. Alle Prozesse und Bereiche des HOLZRINGs sind in ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem eingeordnet. Das Holzring Qualitätsmanagementsystem entsprechend der Norm DIN EN ISO 9001:2000 ist durch Moody Q-Zert zertifiziert. HOLZRING lässt es aber nicht bei diesen Worten, die der Internetdarstellung des Unternehmens zu entnehmen sind. Rützel setzt das Gütesiegel RAL zum

Wohle seiner Partnerbetriebe ein. Unter dem Motto Gut, besser, Güte bezeichnet sich RAL selbst als die kompetente Stelle für die Schaffung von Gütezeichen. RAL Gütezeichen kennzeichnen, so die Aussage auf der Internetseite der Gemeinschaft, Produkte und Dienstleistungen, die nach hohen festgelegten Qualitätskriterien hergestellt bzw. angeboten werden. Die RAL Gütegemeinschaften sind von RAL anerkannte Organisationen, die die Gütesicherung eines Produktes oder einer Dienstleistung durchführen und überwachen. Derzeit existieren über 160 Gütezeichen für Tausende von Produkten und Dienstleistungen. Sie werden von über 130 Gütegemeinschaften vergeben, denen rund 10.000 Mitgliedsunternehmen aus allen Branchen der Wirtschaft des In- und Auslandes angehören. Rützel gründete mit 24 Partnerbetrieben die Gütegemeinschaft Holzhandel e.V. als eigene Rechtsperson und stellte sie unter großem Presseecho in seiner Branche vor:

Mit der RAL-Gütegemeinschaft Holzhandel unterstützt die Verbundgruppe den Fachgroßhandel als Vertriebsweg durch die Zertifizierung als güte- und qualitätsgesicherter Betrieb und hilft dabei dem gestiegenen Qualitätsbewusstsein der Kunden gerecht zu werden. Das RAL-Gütezeichen wird vergeben vom RAL Deutsches Institut für Gütesicherung und Kennzeichnung e.V. und testiert durch aufwändige Prüf- und Gütebestimmungen den zertifizierten Betrieben und deren Holzprodukten ein hohes Qualitätsniveau. Ohne qualifizierte und engagierte Mitarbeiter sowie aktives Kundenbindungsmanagement ist eine solche Qualitätsoffensive kaum denkbar. Keine Qualitätssicherung ohne Kommitment. So hat sich die Gütegemeinschaft klare Regeln gegeben und diese niedergeschrieben: In der Gütegemeinschaft Holzhandel e.V. haben sich diejenigen Holzhändler zusammengeschlossen, die sich in Ihrem Handeln einer herausragenden

Güte und Qualität verpflichten. Dafür unterwerfen sie sich einer strengen kontinuierlichen Gütesicherung und erfüllen anspruchsvolle Güte- und Prüfbestimmungen. Die Gütegemeinschaft Holzhandel e.V. ist eine von der RAL anerkannte Gütegemeinschaft. Sie verleiht Holzhandelsunternehmen, die den strengen Anforderungen der Gütegemeinschaft gerecht werden, das Gütezeichen Holzhandel. Alle für dieses Gütezeichen wichtigen Qualitätskriterien wurden gemeinsam mit den interessierten Kreisen, betroffenen Holzhändlern, Lieferanten der Holzbranche, Prüfstellen, Verbänden, Behörden und Verbrauchern in einem RAL Anerkennungsverfahren festgelegt. Die Gütegemeinschaft Holzhandel e.V. will einen Beitrag zur Zukunftssicherung ihrer Mitgliedsbetriebe leisten. Im Mittelpunkt steht dabei, gütegesicherte Leistungen auf der Grundlage eines beständig wachsenden öffentlichen Qualitätsbewusstseins nach regelmäßig geprüften Standards zu garantieren. Die Gütesicherung Die Gütegemeinschaft Holzhandel e.V. hat die Aufgabe, die hohe Güte der Leistungen ihrer Mitgliedsunternehmen zu fördern und die Einhaltung der Güte- und Prüfbestimmungen zu sichern. Grundlagen der Gütesicherung sind die Güte- und Prüfbestimmungen der Gütegemeinschaft nebst den Durchführungsbestimmungen und die Inhalte der Vereinssatzung. Die Einhaltung der besonderen Güte gemäß Güte- und Prüfbestimmungen wird durch eine Erstüberwachung festgestellt, sowie danach durch einen stetige Eigen- und Fremdüberwachung gewährleistet. Erstüberwachung und jährliche Fremdüberwachung übernehmen die Güteprüfer von HR-Consult. Ergänzend werden die Mitglieder der Gütegemeinschaft kontinuierlich über den neusten Stand der Gütesicherung informiert.

Die Leistung Ist die Erfüllung der strengen Güte- und Prüfbestimmungen durch die Güteprüfer testiert, vergibt die Gütegemeinschaft das Gütezeichen an den Holzhändler. Die Gütegemeinschaft Holzhandel e.V. bietet Holzhändlern, Handwerkern, Lieferanten, ausschreibenden Stellen und Bauherren regelmäßig Informationen zur Gütesicherung und veröffentlicht, welches Unternehmen das Gütezeichen führen darf.

Die Gütesicherung in der Umsetzung

Die Gütegemeinschaft Holzhandel e.V. berät und unterstützt ihre Mitgliedsunternehmen auf dem Weg zum Gütezeichen. Die Schritte dabei sind: 1. Schulung der Mitgliedsbetriebe mit Vorbereitung auf die Systemprüfung und die Bedingungen der Eigenüberwachung. 2. Durchführung einer Systemprüfung durch Prüfung der Systembeschreibung und Prozess- und Ablaufprüfung. 3. Einrichtung der Betriebsabläufe entsprechend den Anforderungen der Güte- und Prüfbestimmungen in den Betrieben. 4. Erstüberwachung beim Holzhändler durch den Güteprüfer. 5. Vergabe des „RAL Gütezeichen Holzhandel“ und laufende Kontrolle der regelgerechten Verwendung des Zeichens nach Erlangung des Eignungsnachweises. 6. Regelmäßige Fremdüberwachung zu Einhaltung der Güte- und Prüfbestimmungen durch den Güteprüfer.

7. Regelmäßige Durchführung und prüffähige Dokumentation der Eigenüberwachung durch die Gütezeichenbenutzer.

Mit diesem Gütezeichen hat der HOLZRING eine Alleinstellungsmerkmal für alle Mitglieder geschaffen. getreu dem Motto: Toll, ein anderer macht´s.

Auch in Zeiten der Wirtschaftskrise stabilisiert eine gut geführte Kooperation jeden einzelnen Partner, wie dieses Interview mit dem Parkett-Magazin beweist.bewei: Herr Rützel, wie wirkt sich die aktuelle Wirtschaftskrise auf den Holzhandel aus und welche Maßnahmen werden ergriffen? Im vergangenen Jahr haben Sie mit einer Umsatzsteigerung von 14 % einen neuen Umsatzrekord im Bereich des zentralregulierten Umsatzes in Höhe von ca. 570 Mio. EUR aufgestellt. Das sind beeindruckende Zahlen. Nun stehen die Zeichen allerdings für die Gesamtwirtschaft auf Sturm. Kein Tag vergeht mehr ohne schlechte Nachrichten. Bankenkrise, erschwerte Finanzierungsmöglichkeiten für den Mittelstand, zunehmende Arbeitslosigkeit und Kurzarbeit sind nur einige Stichworte, die wir täglich den Nachrichten entnehmen. Wie wirkt sich dieses negative Umfeld auf den Holzhandel aus? Parkett Magazin: Welche Umsatzerwartung haben Sie für2009? Olaf Rützel: Man muss, um eine irreführende Interpretation zu vermeiden, unser erhebliches Wachstum vom vergangenen Jahr etwas differenzierter analysieren. Der sehr hohe Prozentsatz der Steigerung hing signifikant mit einer Ausweitung unserer Mitgliederbasis und auch mit der Aufnahme und Listung neuer Lieferanten zusammen. Weiterhin haben die Holzring Gesellschafter Ihre Einkaufsumsätze, dort wo es möglich war, auf die Holzring Lieferanten konzentriert. Der Außenumsatz unserer Mitglieder hat sich gegenüber dem Vorjahr um ca. 1-2 % erhöht. Um Ihre Frage konkret zu beantworten: Für das Jahr 2009 erwarten wir einen zentralregulierten Umsatz in einer Größenordnung von ca. 580 Mio. EUR, d.h. wir erwarten ein leichtes Wachstum.

Parkett Magazin: Es liegt zwar erst ein Monat hinter uns. Dennoch hatten wir mit Bau und Domotex bereits zwei große Leitmessen. Lassen sich hieraus bereits konkretere Indikatoren für die Erwartungen an das Jahr ablesen? Olaf Rützel: Wir konnten die Umsätze des Januars noch nicht im Detail analysieren. Bei den meisten Gesellschaftern und Lieferanten sehen wir Konstanz, wenn auch wegen der Kälte im Januar und der geringeren Anzahl von Arbeitstagen auf einem im Vergleich zum Vorjahr etwas rückläufigen Niveau. Die Stimmung auf den Messen und auch bei den Kunden unserer Gesellschafter ist gut. Die Auftragsbücher sind im Moment noch gefüllt. Man kann daraus aber noch keine Erwartungen ableiten. Parkett Magazin: Gibt es regionale Unterschiede zu vermelden? Wir meinen damit: Gibt es einzelne Regionen unseres Landes, die insbesondere negative Konsequenzen aus der Wirtschaftskrise zu meistern haben? Olaf Rützel: Zuerst möchte ich deutlich bemerken, dass wir es mit einer globalen Krise zu tun haben. Aus den Finanzmärkten schwappen die Probleme jetzt in die Realwirtschaft. Da alle Länder der Welt betroffen und stark vernetzt sind, macht es keinen großen Sinn, selbst innerhalb unseres zentraleuropäischen Wirtschaftsraumes nach unterschiedlichen Auswirkungen zu suchen. Andererseits ist wahrscheinlich zu erwarten, dass Regionen in unmittelbarer Nähe zu großen Automobilwerken eher über Umsatzrückgänge zu klagen haben werden als z.B. die Oberzentren. Parkett Magazin: Welchen Beitrag leisten Sie in diesem Zusammenhang als Kooperationszentrale gegenüber Ihren Mitgliedern? Könnten Sie besondere Hilfe anbieten? Olaf Rützel: Ganz eindeutig, der Wettbewerbs-und Veränderungsdruck wird weiter zunehmen! Cash-Management ist das Gebot der Stunde. Wir segmentieren unsere Aktivitäten nach den wesentlichen Feldern der Unternehmensführung: 1. Bezügliches des Marktes versuchen wir Wissensvorsprung zu vermittel und die Wettbewerbsfähigkeit unserer Gesellschafter zu verbessern. 2. Im Bereich der Technologie begleiten wir die Prozesse, haben die Aktivität von Arbeitsgruppen intensiviert und bieten unseren Mitgliedern auf Wunsch zunehmend eine unternehmerische Beratung bis hin zur detaillierten BWA-Analyse an und geben anschließend

Strategieempfehlungen. Dies wird seitens unserer Mitglieder gut angenommen. 3. Das Holzring Factoring-Programm, Beratung im Bereich Warenkreditversicherungen und spezielle Kreditangebote greifen im Finanzsektor. 4. Im Human Resource Management kümmern wir uns um Personalberatung und Personalbeschaffung. 5. Für den wichtigen IT-Bereich leistet z. B. der EDV-Arbeitskreis als Teil der Gremienarbeit im Holzring einen wertvollen Beitrag. Wir diskutieren und schaffen generelle IT-Lösungen, die für alle Mitglieder interessant sind und somit Kostensenkungs- und Prozessoptimierungspotential bieten. 6. Last but not least forcieren wir zunehmend strategische Allianzen. Parkett Magazin: Welche Strategie raten Sie Ihren Mitgliedern ganz konkret, die Krise abzuwettern? Olaf Rützel: Das kann ich ihnen am besten in Form eines Diagramms mit einer Rendite-und einer Umsatzachse erläutern. Der Nischenanbieter hat einen verhältnismäßig geringen Umsatz bei hoher Rendite. Die Großvertriebsformen des Einzelhandels sind eindeutig in der Rolle einer Kostenführerschaft. Der Holz-und der mit uns im Wettbewerb stehende Baustoffhandel liegen irgendwo dazwischen. Der Weg geht also dahin, neue Märkte und neue Geschäftsfelder zu eröffnen. An der Kostenführerschaft der Baumärkte kann z. B der Holzfacheinzelhandel wegen der betriebswirtschaftlichen Skaleneffekte nicht viel ändern. Also müssen wir unsere Effizienz steigern und die Differenzierung in Bezug auf Kunden und Produkte vorantreiben. „Be different or die“ ist die Devise. Das gilt sowohl für den Gross- und auch den Einzelhandel mit Holz. Neue Geschäftsfeldstrategien, wie sie z.B. von einigen unserer Gesellschafter zurzeit erarbeitet werden, sind jetzt und auch in Zukunft probate Mittel, Krisen zu begegnen und abzuwenden. Parkett Magazin: Der Holzgroßhandel, d.h. also Ihre Mitglieder, übernimmt neben vielen anderen wichtigen Funktionen auch eindeutig die Rolle der Finanzierung des Handwerks. Wird hier die Luft nicht zunehmend dünn? Wir denken hier an die Problematik der erschwerten Fremdfinanzierung im

Bankensystem und an Zahlungsschwierigkeiten des Handwerks als Folge von Insolvenzen in der Bauwirtschaft. Olaf Rützel: Nein, glücklicherweise nicht. Unsere Mitglieder verfügen über eine sehr gute Eigenkapitalquote. Sollte die Finanzierungsfunktion des Großhandels bedingt durch die Krise sogar noch ansteigen, sind wir diesbezüglich gut aufgestellt. Zunehmende Insolvenzen im Handwerk sind bisher nicht feststellbar. Meistens werden Insolvenzen im Handwerk durch schwere Mängelrügen und dadurch verzögerte Zahlungen der Auftraggeber verursacht. Momentan ist aber die Auftragslage im Handwerk noch gut. Es besteht allerdings die Befürchtung, dass Aufträge storniert werden könnten, da den Bauherrn die finanziellen Mittel ausgehen und Projekte verschoben werden. Das würde die Krise verschärfen. Parkett Magazin: Gibt es feststellbare Unterschiede hinsichtlich der Sortimentsproportionen? Haben einige Produkte eine sogenannte Sonderkonjunktur? Olaf Rützel: Das kann man nicht mit einem Satz beantworten. Dekorative Platten für den Messe-und Ladenbau, hochwertige Sortimente für Holz im Garten und auch 2-Schicht-Parkett nehmen meiner Ansicht nach an Attraktivität zu. Hier liegen weiterhin große Chancen für den Holzhandel. Insgesamt haben wir es auch im Holz mit einem gesättigten Markt zu tun. Die Verdrängung wird zunehmen. Der Baumarkt hat aber im Moment ganz offensichtlich mehr zu kämpfen als der Holzfachhandel. Sorge bereitet uns der deutliche Anstieg der Produktvariationen in vielen Sortimentsbereichen. Zunehmende Variantenvielfalt als Antwort auf gesättigte Märkte bedeutet automatisch auch eine schlechtere Kosteneffizienz für die Industrie und, wenn ich z.B. an die Lagerlogistik und komplexere Administration denke, natürlich auch für den Handel. Interessante Ansätze sieht man im Laminatgeschäft. Die phantastischen Keramik-und Steinimitationen könnten, verbunden mit den Produkteigenschaften von hoch abriebfesten Laminatboden, in neue MarktSegmente eindringen und Stein und Fliesen substituieren. Darin liegt eine Chance der erfolgreichen Verdrängung, die unsere Mitglieder nutzen könnten.

Parkett Magazin: Welche Forderungen stellen Sie als große Handelskooperation an die Politik im Zusammenhang mit der Wirtschaftskrise? Olaf Rützel: Bürokratieabbau, Investitions- und Steuererleichterungen für den mittelständischen Handel und Förderung von Renovierungsmaßnahmen sind hier an erster Stelle zu nennen. Leider reagiert die Politik oft sehr populistisch und fokussiert zurzeit sehr einseitig auf die Sektoren Banken und Automobilindustrie. Die staatliche Förderung von Energieeinsparungen hilft eher dem Baustoffals dem Holzhandel. Das SANREMO Segment (Sanieren, Renovieren und Modernisieren) ist flächendeckend eher im Baustoffhandel zu finden. Weiterhin ist die öffentliche Hand als Auftraggeber gefragt. Renovierung und Sanierung von öffentlichen Gebäuden, Investitionen in die Infrastruktur und das Vorziehen von bereits geplanten Bauvorhaben unter vermehrten Einsatz von Holzprodukten wären wünschenswert. Parkett Magazin: Sind die extremen Kursveränderungen auf den Devisenmärkten der vergangenen Monate für Sie und Ihre Mitglieder relevant? Olaf Rützel: Nein, der Internationalisierungsgrad des Holzhandels ist, von Ausnahmen natürlich abgesehen, im Holzhandel eher gering. Aus unserem Mitgliederkreis sind vermutlich nur vier oder 5 Mitglieder von den Änderungen des Dollarkurses betroffen. Im Parkettgeschäft sind eher die klassischen Importeure davon abhängig. Parkett Magazin: Der Verband der deutschen Parkettindustrie gab kürzlich dramatische Produktionsrückgänge bekannt. Aus dem Ausland hört man ähnliche Informationen. Das müsste doch eigentlich zwingend bedeuten, dass auch der Parkettabsatz Ihrer Mitglieder drastisch zurückgegangen ist? Dennoch berichten einzelne Firmen von guten Verkäufen im Januar. Wie passt das zusammen? Olaf Rützel: Diese Frage kommt für uns etwas verfrüht. Bisher entwickeln sich die Umsätze mit unseren Lieferanten stabil. Die Objektaufträge sind nach wie vor vorhanden. Ich kann daher nur annehmen, dass andere Absatzwege für Parkett betroffen sind. Der Effekt der Produktionsrückgänge kann auch nicht mit einem Abbau der Lagerbestände erklärt werden, da die Lagerbestände für Parkett im klassischen Holzhandel eher gering sind. Ich bin davon überzeugt, dass der Holzhandel der wichtigste Absatzweg für

Parkett in Deutschland ist und sich zurzeit im Verdrängungswettbewerb gegenüber anderen Vertriebswegen einfach gut positioniert. Parkett Magazin: Befürchten Sie Lieferengpässe bedingt durch Insolvenzen im Sektor Ihrer Lieferanten? Olaf Rützel: Nein, überhaupt nicht. In den letzten 10 Jahren, seitdem bin ich Geschäftsführer der Holzring Kooperation, erinnere ich nur drei wesentliche Insolvenzen. Wenn diesbezüglich jetzt mehr passieren sollte, betrifft uns dies nicht wesentlich. Im Holzhandel sind die meisten Produkte austauschbar. Ausnahmen gäbe es natürlich im Bereich der Dekorplatten und Türen. Hier habe ich aber momentan keinerlei konkrete Befürchtungen. Ein Problem könnte sich für einen Händler auftun, wenn ein Lieferant, der mit einem Leithändlersystem arbeitet, insolvent gehen sollte. Da die Märkte in einem solchen System regional aufgeteilt sind, wäre es schwierig, Alternativen zu finden. Aber auch hier habe ich keine aktuellen Befürchtungen. Unsere Lieferanten mit derartigen Exklusiv-Absprachen machen auf mich einen sehr soliden Eindruck. Wir als Kooperation hätten das Problem von ausfallenden Rückvergütungen. Aber selbst hier haben wir uns betriebswirtschaftlich abgesichert. Parkett Magazin: Sehen Sie Unterschiede hinsichtlich der Auswirkung der Wirtschaftskrise auf verschiedene Absatzwege von Holzprodukten? Olaf Rützel: Ich denke schon! Vermutlich ist der Baustoffhandel eher betroffen. Der Baustoffhandel arbeitet mit dem Ansatz, alle für den Bau benötigten Produkte zu liefern, arbeitet also projektbezogen. Wir sind eher produktund kundenorientiert. Auch den Baumarkt wird es wohl eher treffen als den Holzhandel. Die bedeutendste Kundschaft unserer Mitglieder sind die Handwerker, die auch und vielleicht zukünftig vermehrt für finanziell gutgestellte Käufergruppen arbeiten. Diese Zielgruppe wird aus meiner Sicht trotz Wirtschaftskrise keine notwendigen Renovierungen zurückstellen. Parkett Magazin: Vor wenigen Tagen haben Sie deutlich vor den Gefahren für den Holzfachhandel durch „zu endverbraucherfreundliche Produkte“ gewarnt. Ist dies nicht etwas übertrieben? Denken wir einmal an die Diskussion der Branche nach der Einführung von fertig versiegeltem Mehrschichtparkett im Vergleich zum klassischen Stab-und Mosaikparkett. Zugegeben, der Markt hat sich deutlich zu Gunsten des Mehrschichtparketts

verschoben, andererseits ist der Gesamtmarkt für Holzfußböden in Deutschland heute in etwa doppelt so groß wie noch vor 20 oder 25 Jahren. Olaf Rützel: Nein ich denke nicht, dass ich übertrieben habe. Natürlich stimme ich ihnen zu, dass alle zufrieden sein können, wenn der Gesamtmarkt wächst. Andererseits steht die Industrie unter Innovationszwang. Die Fußbodenprodukte werden immer besser, d.h. immer perfekter und innovativer und damit auch immer endverbraucherfreundlicher. Nicht, dass wir uns falsch verstehen: Natürlich finde ich das positiv. Werden dabei aber die Produkte „zu einfach“ und wird dem Endverbraucher manchmal irrigerweise suggeriert, er könne kaum noch etwas falsch machen, besteht natürlich die Gefahr, dass der Handwerker überflüssig wird. Der Handwerker ist aber nun einmal unser wichtigster Kunde. Das Marktwachstum durch diese Produktinnovationen betrifft somit nicht unseren relevanten Markt, ganz im Gegenteil: profitieren werden eher endverbraucherorientierte Vertriebskanäle wie z.B. die Baumärkte oder auch der Internet- und Versandhandel in Ihrem Marktsegment. Hier müssen wir aufpassen! Parkett Magazin: Ist die zunehmende Konzentration im Holzhandel aus Ihrer Sicht ein Segen oder eine Gefahr? Olaf Rützel: Denken Sie bitte an den Eingang unseres Gespräches zurück. Im Diagramm zwischen Rentabilität und Umsatz liegt die Antwort auf ihre Frage. Größere Einheiten können sich effizienter aufstellen und daher bei höheren Umsätzen die Rentabilität prozentual steigern. Es besteht eine nachgewiesene Korrelation zwischen relativen Marktanteil und ROI ( Return on investment). Parkett Magazin: Vor wenigen Tagen hat der GD Holz eine Pressemitteilung herausgegeben und u.a. konstatiert dass die Verfügbarkeit von zertifizierten Holzprodukten aus nachhaltiger Forstwirtschaft noch völlig unzureichend sei. Stimmen Sie dieser Einschätzung zu? Olaf Rützel: Der GD Holz wird seine Aussage schon entsprechend abgesichert haben. Mir stellt sich nur die Frage nach der Relation. „Unzureichend“ ist ja eine relative Aussage. Was ist denn die Bezugsgröße? Das müsste dann ja eine definierbare Nachfragemenge nach zertifiziertem Holz sein. Da fehlen mir aber detailliert Informationen. Aus meiner Sicht ist die Nachfrage der Konsumenten nach zertifizierten Holzprodukten nicht unbedingt größer als das verfügbare Angebot. Der Druck in Richtung

zertifizierter Holzprodukte ist, so glaube ich, auch nicht „market driven“ sondern „competence driven“ also ressourcengetrieben und viel mehr abhängig von erlassenen Gesetzen und Verordnungen. Hier müssen wir doch zwischen dem Individualinteresse und dem Interesse der Allgemeinheit unterscheiden. Der Konsument als „homo ökonomicus“, hat vorrangig einen billigen Preis als Individualinteresse. Die umweltbezogenen, gesellschaftlich übergreifenden und globalen Interessen, also z.B. der verantwortungsvolle Umgang mit den natürlichen Ressourcen müssen von der Politik vertreten und durchgesetzt werden. Parkett Magazin: Hier noch eine kurze Frage. Können Sie uns annähernd die Relation zwischen dem zentralregulierten Umsatz Ihrer Kooperation und dem direkten Einkaufsumsatz Ihrer Mitglieder sagen? Olaf Rützel: Der Kooperationsgrad im Holzring beträgt ca. 60% des Gesamteinkaufes unserer Mitglieder. Gemessen am für uns relevanten Einkaufsumsatz beträgt er allerdings ca. 75%. Mehr ist auch kaum machbar. Einzelne Mitglieder sind zum Beispiel extrem stark im Schnittholzimport aus Übersee oder im Plattengeschäft aus Osteuropa und haben hier besondere Kompetenzen, die sinnvollerweise nicht durch die Kooperationszentrale Holzring übernommen werden sollten. Da halten wir uns raus. Parkett Magazin: Einige Ihrer Mitglieder beschäftigen sich ja auch intensiv mit anderen Sortimenten, die nichts mit Holz zu tun haben und auch nicht als Zubehörprodukte eingestuft werden können. Haben Sie eine Schätzung über derartige Umsätze im Vergleich zu Holzumsätzen? Olaf Rützel: Genaue Zahlen habe ich nicht und benötige ich auch nicht für meine Aufgabe. Allerdings glaube ich nicht, dass diese Umsätze mehr als 10 – 15 % vom Gesamtumsatz sein dürften. Parkett Magazin: Sind Sie als Kooperation auch für derartige „Nicht-HolzProdukte“ tätig? Olaf Rützel: Nein, einige unserer Mitglieder haben allerdings sogenannte Doppelmitgliedschaften und sind für einzelne Artikelgruppen auch Mitglied anderer Kooperationen. Hier sind zum Beispiel Eurobaustoff für Baustoffe, Nordwest für Beschläge etc. und COPA für textile Bodenbeläge zu nennen. Mit Eurobaustoff und Nordwest kooperieren wir operativ in speziellen Bereichen. Strategische Allianzen sind für uns immer eine Option.

Parkett Magazin: Vielen Dank für das Gespräch, dass wir verständlicherweise nicht ohne die Abschlussfrage beenden können, wann die Krise aus Ihrer Sicht überwunden werden kann. Olaf Rützel: Nun, an einer „Kaffeesatzleserei“ beteilige ich mich nicht. Wenn man allerdings die aktuellen Äußerungen aus Industrie, Handel und Handwerk betrachtet, könnte man zu der Vermutung kommen, dass es gegen Ende des dritten Quartals 2009 wieder aufwärts gehen könnte.

3. Eigenmarke als Alleinstellungsmerkmal Mit der Kooperation Assima stelle ich Ihnen eine Gruppe vor, die ihr gesamtes Konzept auf der eigenen Marke aufgebaut hat. Als Kooperationsund Marketingzentrale bietet der ASSIMA VERBUND seinen Mitgliedern professionelle Unterstützung in allen Bereichen. Immer mit dem Ziel, jedes einzelne Mitglied am lokalen Markt zur Marke und zur ersten Adresse für Top-Lederwaren und Accessoires zu machen.

Norbert Pfarr, Geschäftsführer, zum Nutzen der Dachmarke Assima:

Wir differenzieren nach Dachmarke ASSIMA, die den individuellen Namen unterstützt und nach der Produktmarke ASSIMA, die exclusiv wie weitere Eigenmarken (z.B. LOUBS, Dare Milano, Bumblebee)der Profilierung durch Alleinstellung am Markt und der Renditeverbesserung der Mitgliedsunternehmen dient. Zwischenzeitlich sprechen wir nicht mehr von der "Dachmarke", sondern von der Familienmarke "ASSIMA", das trifft besser den Kooperationsgedanken zwischen gleichgestellten Partnern Händler <> Zentrale. Darauf basiert auch unsere Kommunikationsstrategie zu den Konsumenten in allen Facetten der Werbeinstrumente.

Die mittelständischen 90 Anschlusshäuser und Gesellschafter der ASSIMA sind Lederwarengeschäfte mit Vollsortiment für Taschenmode, Accessoires, Freizeit, Reisegepäck, Business und Schulartikel. Aufgrund seiner Standortkompetenz ist das ASSIMA Lederwarenfachgeschäft in der Regel die lokale und sogar regionale Nr. 1.

ASSIMA Anschlusshäuser erbringen klar definierte Voraussetzungen bezüglich des Auftritts und der Kundenleistung. Innerhalb der Warengruppen gibt es Partnerschaften mit ausgewählten Lieferantenmarken, mit denen ein attraktives Angebot hinsichtlich Ware und Werbung verbindlich festgelegt wird. Die typischen Fachgeschäftsattribute Qualität und Service sowie eine entsprechende Warenpräsentation unterstützen maßgeblich den Erfolg. Als Kernkompetenzen stehen im ASSIMA VERBUND die professionelle Unterstützung seiner Gesellschafter auf dem Beschaffungsmarkt und im Marketing. Die intensive Kommunikation und Beziehungspflege zu den Anschlusshäusern sorgt für schnelle Umsetzung und professionelle Leistung. Exklusivmarken, wie ASSIMA und LOUBS stehen für eine klare Sortimentsprofilierung und -differenzierung am Markt gegenüber den Wettbewerbern und leisten einen wesentlichen Beitrag zur ausgezeichneten Rentabilität der Unternehmen. Partnerschaften mit den Lieferanten, die Bündelung der Einkäufe aller Gesellschafter mit Ausnutzung der Mengeneffekte bieten Chancen für zentral verhandelte „Kopfkonditionen“ in der Beschaffung mit starker Wirkung auf die Betriebswirtschaft. ASSIMA-Messen bieten aktuelle Warensortimente, schnelle und umfassende Markttransparenz und damit neben der Arbeitserleichterung einen Wettbewerbsvorsprung durch beste Information und Erfahrungsaustausch. CI-, Werbe- und Verkaufsförderungsprogramme er-möglichen dem Anschlusshaus einen professionellen Marktauftritt und umsatzstarke Kommunikation zum Endverbraucher. Damit erfüllen ASSIMA-Geschäfte die hohen Ansprüche und Erwartungen der Kunden an ein modernes Lederwarengeschäft als Marktführer. Eine Zentralregulierung in der sichersten Form über eine Bankbürgschaft sichert den Lieferanten in jeder Beziehung ab. Für die Anschlusshäuser bedeutet diese Delkrederehaftung gegenüber ihren Lieferanten Sicherheit und die Bestätigung für den Erfolg ihres eigenen Unter-nehmens. ASSIMA Mitglieder zahlen ihre Rechnungen in erster Kondition unter voller Ausnutzung der für die Rendite wichtigen Skonti.

Dienstleistungen, wie ein preiswerter All-Risk-Versicherungsservice, Konditionsverträge mit den Kreditkartenorganisationen und Telefonanbietern, Reparaturdienstleister und so weiter runden das Angebot der Zentrale ab. Über eine Tochtergesellschaft steht ein Warenwirtschaftssystem in der modernsten Art als ASP-System mit Vollintegration von EDI bis Kassenanbindung mit weltweitem Zugriff zur Verfügung.

Kann ein Verbund zur Marke werden?

Der ASSIMA VERBUND hat es mit einer klaren Positionierung und einer zeitgemäßen Dachmarken-Strategie geschafft. Deutschlandweit profitiert er von seinem positiven Marken-Image und einer hohen Kundenakzeptanz. Das ASSIMA Dachmarkenkonzept zeichnet den Händler als besonders leistungsstarkes Lederwarenfachgeschäft des ASSIMA VERBUNDES mit regionaler Wirkung aus. Die Wiedererkennung beim Kunden wird verbessert, die überzeugende Marken-Botschaft kommuniziert: Kompe-tenz in Mode, Kompetenz in Qualität und Kompetenz in Service. Ein Konzept, das bereits von vielen internationalen und nationalen Systemlieferanten geschätzt und genutzt wird. Taschen Der ASSIMA VERBUND konzentriert sich nur auf eines: Taschen. In allen Formen, Farben und Funktionen. Jedes ASSIMA Lederwarenfachgeschäft setzt auf eine zielgruppengerechte Auswahl an qualitativ überzeugenden Lederwaren, Reisegepäck, Business-Taschen, Accessoires und Ausstattungen für Schüler. Von den eigenen Exklusiv-Marken bis zu bekannten internationalen Labels. Mode Der ASSIMA VERBUND weiß, was modisch läuft. Das ist die Voraussetz-ung für eine saisonale und wettbewerbsstarke Sortimentsgestaltung und

fundierte Beratungsleistungen. Ein Wissensvorsprung, den Kunden schätzen – in der City, auf Reisen oder im Job. Kompetenz Für den ASSIMA VERBUND ist die Basis einer fundierten Beratung ein fundiertes Wissen. Und zwar sowohl Richtung Händler als auch Richtung Kunde. Marktwissen, Zielgruppenanalysen, Verkaufs- und Kommunikationsstrategien? Nur einige der Kompetenz-Garanten des ASSIMA VERBUNDES.

Eine Strategie, die sich lohnt und von der mittlerweile fast 100 ASSIMA Mitglieder seit fast 50 Jahren profitieren. Der ASSIMA VERBUND unterstützt seine Mitglieder dabei, am lokalen Markt zur Marke und zur ersten Adresse für Top-Lederwaren und Accessoires zu werden. Zusammengefasst: ASSIMA Lederwarenfachgeschäfte • • • •

Gehören zu einer starken Gemeinschaft Bieten namhafte Marken und umfassende Auswahl Stehen für exzellente Qualität und Service Profitieren von der überzeugenden Markenbotschaft der Dachmarke ASSIMA: „TASCHEN.MODE.KOMPETENZ“

So läßt sich der Verbundgruppengedanke einfach und nachvollziehbar bis hin zum Endkunden transportieren. Jeder Mitarbeiter im Geschäft kennt den Wert der Marke, die meist sehr dominant im Mittelpunkt des regionalen Erscheinungsbildes steht.

4. Fullservice mit kompletter Lagerbevorratung

Die Telekommunikationsbranche zeichnete sich jahrelang durch rasantes Wachstum und eine gute Ertragssituation aus. Dass man in solch guten Zeiten ein Konzept schmieden kann, welches bei rückläufiger Gesamtmarktnachfrage den Handelspartner zu den Gewinnern zählen lassen kann, beweist AETKA mit einer ganzheitlichen Strategie, in der nichts dem Zufall überlassen wird.

Bereits über 2.000 Fachhändler und Systemhäuser aus den Bereichen Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) haben sich mit aetka zu einem leistungsfähigen Netzwerk von Spezialisten zusammengeschlossen - Tendenz steigend. Damit ist aetka eine der größten Kooperationen für den freien Telekommunikationsfachhandel in Deutschland.

Die im Jahr 2000 in der KOMSA-Gruppe gegründete aetka Communication Center AG mit Sitz im sächsischen Hartmannsdorf bietet ihren Mitgliedern ein breites Spektrum an Unterstützung, das es ihnen ermöglicht, sich im hart umkämpften IKT-Markt erfolgreich zu behaupten. Als Kooperation verkörpert aetka ein bewährtes Prinzip: Das Netzwerk ist stärker als ein Einzelner. Die angebotenen vielfältigen Leistungen beinhalten Marketingmaßnahmen zur Gewinnung und Bindung von Privat- und Geschäftskunden, günstige Einkaufsbedingungen, Finanzierungsdienstleistungen sowie intensive vertriebliche und technische Betreuung. Zentral durch die aetka AG akquirierte Projekte und Großaufträge werden lokal durch aetka-Partner realisiert. aetka-Partner legen besonderen Wert auf gute Beratung durch persönliche Ansprechpartner und exzellenten Kundenservice - auch nach dem Kauf. aetka ist zudem neutraler Partner aller führenden Hersteller und Netzbetreiber der Branche, wie Nokia, Siemens, Motorola, T-Mobile, Vodafone, Alcatel Lucent u.a.. Lieferanten loben die Zusammenarbeit mit der Kooperation. z.B. Gerad Meiser (Leiter Vertrieb Fachhandel der AVM, Hersteller der Fritzcard): "Bei der Vermarktung unserer Produkte spielt der Fachhandel eine bedeutende Rolle, denn nirgendwo sonst findet der Endkunde solch qualifiziertes Know-How, Service und Kompetenz. Wir brauchen einen starken Fachhandel. Mit der Kooperation aetka können wir diesen Kanal noch gezielter, individueller und aktiver unterstützen. Die jahrelange Zusammenarbeit mit aetka hat mich überzeugt: je stärker die Kooperation, desto größer der aus dem Synergieeffekt resultierende Nutzen."

Uwe Bauer, Vorstand der AETKA Communications AG sieht die Branche ohne rosa Brille. Er schreibt an seine Händler: Der IKT-Markt befindet sich in einem gewaltigen Veränderungsprozess. Immer kürzer werdende Produktzyklen sowie Produktinnovationen, die Branchengrenzen sprengen (Stichwort Home-Entertainment), erfordern eine hohe Flexibilität. Ein zunehmender Wettbewerbsdruck durch die Öffnung von Handelskanälen wie z.B. Tchibo, Aldi & Co. für Produkte unserer Branche, die wachsende Marktmacht von Großanbietern und Ketten sowie die zunehmende Bedeutung des Online-Handels führen zwangsläufig zu sinkenden Margen. Bestandskundenmanagement wird wichtiger als das Gewinnen von Neukunden und die stärkere Orientierung auf Bedarfsweckung wird notwendiger denn je, denn die Zeiten des reinen Deckens der Nachfrage sind vorbei. Für Sie als Fachhändler wird es zunehmend schwerer, sich als Einzelkämpfer am immer härter werdenden Markt zu behaupten. Die Unterstützung durch

einen starken Partner, der Ihre Interessen am Markt vertritt, wird deshalb immer wichtiger. Wir sind mit der Fachhandelskooperation aetka angetreten, um Ihnen diese notwendige Unterstützung zu bieten. Ein umfassendes und ausgereiftes Leistungspaket bietet Ihnen von der schnellen Verfügbarkeit eines breiten Sortimentes, der kompetenten Hilfe bei Service & Support über Aktionen zur Gewinnung und Bindung von Kunden bis hin zuroptimalen finanziellen Unterstützung alles, was Ihnen hilft, Ihr Geschäft erfolgreicher zu machen. Wir halten Ihnen den Rücken frei und entlasten Sie im Tagesgeschäft, damit Sie mehr Zeit für Ihre Kunden haben. Sie sparen Kosten durch optimierten Einkauf und weniger Verwaltung und nutzen die Kraft einer deutschlandweit vertretenen Marke, ohne Ihre eigene Identität und unternehmerische Freiheit aufzugeben. Dass man auch in einer Finanzkrise nach vorn schauen kann, beweist die im Januar 2009 veröffentlichte Pressemitteilung der Kooperation: "Laut einer Umfrage derFachhandelskooperation Aetka unter ihren Mitgliedern blickt der IKT-Fachhandel mit verhaltenem Optimismus auf die kommenden zwölf Monate. Die Mehrheit der unabhängigen Telekommunikationsfach-händler lässt sich von den düsteren Prognosen zur wirtschaftlichen Entwicklung nicht verunsichern: 32 Prozent rechnen in diesem Jahr mit einer Umsatzsteigerung im Vergleich zum Vorjahr, 44 Prozent mit einer gleichbleibenden Umsatzentwicklung. Chancen sehen die Unternehmer vor allem im Service- und Dienstleistungsbereich. Der freie Telekommunikationsfachhandel zieht für das abgelaufene Geschäftsjahr 2008 mehrheitlich eine positive Bilanz: 15 Prozent der befragten Aetka-Partner sind mit dem Verlauf des vergangenen Jahres „sehr zufrieden“, mehr als die Hälfte (56 Prozent) „eher zufrieden“. Ein Viertel (25 Prozent) zeigt sich „eher unzufrieden“. Nur vier Prozent der Befragten sind mit der Geschäftsentwicklung 2008 „sehr unzufrieden“. Die Produktbereiche, die nach den Angaben der Aetka-Partner im abgelaufenen Geschäftsjahr 2008 besonders gut liefen, waren Dienstleistungen, Zubehör, Internet und Informationstechnologie. Auch die

Bereiche Mobilfunk, Netzevermarktung und Festnetz entwickelten sich für die Mehrheit der Befragten positiv. „Das Umfrageergebnis zeigt für den Bereich Mobilfunk ein ähnliches Ergebnis wie im Vorjahr. Ein generelles Wegbrechen des Produktbereichs, wie gleichlautende Branchenmeldungen verlauten ließen, ist unter den Aetka-Partnern aktuell nicht zu verzeichnen.“, erklärt Uwe Bauer, Vorstand der Aetka Communication Center AG." Dienstleistungen sind das Segment, dem die Aetka-Partner die mit Abstand besten Noten verleihen und worauf sie zukünftig setzen: 81 Prozent berichten, dass es sich gut entwickelt hat. „Diese positive Entwicklung im Bereich Dienstleistungen bestätigt, dass die Partner in Service und Zusatzdiensten zunehmend Chancen für ihr Geschäft sehen. Es zeigt auch, dass wir mit dem AetkaSupportPartner-Konzept auf dem richtigen Weg sind“, meint Bauer. Die Fachhandelskooperation Aetka akquiriert Dienstleistungs-aufträge von namhaften Unternehmen und vermittelt diese an die Mitglieder im AetkaSupport-Partner-Netzwerk. So konnte Aetka weitere Auftraggeber gewinnen, zum Beispiel den Netzbetreiber Telefónica O2 Germany und den Telekommunikationsanbieter Versatel, für welche in vielen Teilen Deutschlands der DSL-Installationsservice bei den Kunden vor Ort durchgeführt wird. Knapp zwei Drittel der Befragten bewerten den Produktbereich Zubehör als „gut“. Das spiegelt auch die Leistung von Aetka wider: Die Fachhandelskooperation unterstützt das Zubehör-Geschäft der Aetka-Partner ganzjährig mit einem Rackjobbing-Konzept. Dabei ist der Aufwand für die Fachhändler minimal, denn die Fachhandelskooperation organisiert die Pflege der Zubehörwände. Das Sortiment wird auf die jeweilige Gerätevermarktung des Aetka-Partners abgestimmt. Aufgrund der zahlreichen Leistungen für den Fachhandel ist Aetka zu einer wichtigen Stütze für den Fachhandel geworden und trägt maßgeblich zum Geschäftserfolg bei: Mehr als die Hälfte der Befragten schreiben Aetka eine „recht große“ bis „sehr große Bedeutung“ für den Erfolg ihres Unternehmens zu. Eine zentrale Rolle kommt dabei der Unterstützung durch AetkaReparaturservice, Flyer und das Warenwirtschaftsystem easy filius zu. Auch

die Außenwerbung des Geschäfts in Form eines Aetka-Brandings wird als wichtige Maßnahme erachtet, um optimal von den regionalen und überregionalen Marketingkampagnen der Marke Aetka zu profitieren. Chancen sehen die Partner im Ausbau des Dienstleistungs- und Servicebereichs. Viele setzen darauf, bestehende Kundenkontakte stärker zu nutzen. „Wir wollen versuchen, die konjunkturellen Einflüsse durch intensivere Kontakte zu unseren Businesskunden auszugleichen. Das heißt, Ärmel hochkrempeln und arbeiten“, erklärt ein AetkaPremiumPartner „Durch eine einsetzende Marktbereinigung ergeben sich für Händler mit starken Partnern wie Aetka auch in diesem Jahr gute Möglichkeiten, geschäftliche Erfolge zu erzielen“, so der Ausblick eines anderen. Man sieht, auch die Mitglieder sind davon überzeugt, dass es gemeinsam voran geht. Uwe Bauer resümiert: "Das Gefühl, mit Gleichgesinnten an einem Strang zu ziehen, ist definitiv ein wichtiger Punkt. Aber allein deshalb würde kein Unternehmer, kein Geschäftsmann die Entscheidung eingehen, Mitglied in einer Kooperation zu werden. Gemessen werden wir an den konkreten Fakten, an den Ergebnissen. Hier liegen knallharte Leistungen, Ansprüche und Erwartungen dahinter, die erfüllt werden müssen."

4. Schulung mit System - für die Partner und deren Mitarbeiter Die iTeam ist mit 343 IT-Systemhäusern eine der führenden Kooperationen am deutschen IT-Markt. iTeam Partner beschäftigen ungefähr 9.248 Mitarbeiter. Hauptaufgabe des Verbundes ist die gemeinsame aktive Vermarktung von Projekten und Dienstleistungen über das bundesweite, flächendeckende Kompetenznetz. Unter der Leitung von Iteam-Mitgründer Cemal Osmanovic entstand die Iteam-Akademie für Fachhandelspartner, deren Kunden und deren Mitarbeiter. Diese Akademie nutzt das breite Spektrum der Wissensvermittlung in Workshops und Seminaren. Sowohl Online-Schulungen, Allgemeine Seminare und Fachworkshops bieten eine Vielzahl von Unterrichtsmöglichkeiten, die von der Kooperation als klarer Vorteil in Sachen Mitgliederbindung und Mitgliederkommunikation angesehen werden.

5. Vorsprung durch Einbeziehung der Partner Unter dem Namen SPORT 2000 haben sich Sportfachhändler zusammengeschlossen, die als Eigentümer mit ihrem Geschäft unabhängig bleiben, aber die attraktiven Vorteile einer starken Gemeinschaft nutzen wollen. Sie genießen laut Prospekt zahlreiche Vorteile: • • • • •

Günstige Einkaufskonditionen Intelligente Warenprogramme und Warenversorgung Attraktives Marken- und Exklusivmarkenportfolio Professionelles, zielgruppenorientiertes Marketing Individualisierbares, in der Branche einzigartiges Prospektprogramm „6 aus 49 – der Lottoschein zum Erfolg“ • Hohe Renditesicherheit auch für Händler mit großflächigen Verkaufsräumen • Entlastung bei Abrechnung und Buchhaltung • Sicherheit durch die Programme der DZB BANK … und viele weitere Leistungen Unterschiedliche Betriebstypen bieten Generalisten, Flächenanbietern und Spezialisten das richtige Konzept. SPORT 2000 gehört damit zu den führenden Einkaufs- und Marketingverbundgruppen auf dem deutschen Sportmarkt. Getreu dem Motto „Man muss nicht der Größte sein, um der Beste zu werden“ will Sport 2000 Europas leistungsstärkste Verbundgruppe im mittelständischen Sport-Fachhandel werden. Unter dem Motto „We keep the world in motion“ bietet SPORT 2000 International im B2B-Bereich einzelhandelsorientierte Dienstleistungen für Verbundgruppen und Filialunternehmen in Europa an. Als führende Einkaufsorganisation in der europäischen Sporthandelslandschaft realisiert das Unternehmen in 25 Ländern einen Umsatz von rund fünf Milliarden Euro pro Jahr. SPORT 2000 International bietet: > Einzelhandelsorientierte Dienstleistungen > Professionelles Supply Chain Management > Produkt- und Vermarktungskonzepte mit Topmarken

> Entwicklung und –beschaffung der SPORT 2000 Exklusivmarken Die wachsende Globalisierung bietet einer weltweit vernetzten Serviceorganisation immense Vorteile für ihre national aufgestellte Organisationen. Da führende Sportmarkenhersteller Entscheidungen zunehmend europaweit treffen, zählt nach Aussage von Sport 2000 die Entwicklung spezieller Produkt- und Vermarktungskonzepte mit Marken wie adidas, Nike, Puma oder der Amer-Gruppe zu den Kernkompetenzen der internationalen Organisation. Damit bietet die Kooperation eine ideale Schnittstelle zwischen Hersteller und Handel. Der Handel konzentriert sich auf sein Tagesgeschäft vor Ort und überläßt der Verbundgruppe die Beschäftigung mit zwar zukunftsorientierten und damit für das künftige Geschäft sehr wichtigen Projekten, die aber zuviel Unternehmerenergie vom aktuellen Geschäft abziehen könnte. Dazu gehört auch das Thema Internationalisierung - denn welcher Einzelhändler schöpft schon einen in der Bilanz ablesbaren Effekt, wenn er sich mit Internationalisierung beschäftigt? Die Hersteller finden in der Kooperationszentrale die Ansprechpartner mit dem Verständnis für das zukünftige Geschäft, die sie brauchen. Sie können mit den Spezialisten der Zentrale die Konzepte durchplanen, die den internationalen und den nationalen Markt von morgen betreffen. Eine WIN WIN-Story für alle. Das Schöne: Über die Kooperation kann der Händler vor Ort direkten Einfluss auf Herstelleraktivitäten nehmen.

6. Wenn es den Partnern nicht gefällt CMA ist die Abkürzung für Centrale Marketing-Gesellschaft der deutschen Agrarwirtschaft mbH. Das Unternehmen mit Sitz in Bonn beschäftigt rund 175 Mitarbeiter, die sich um das Gemeinschaftsmarketing für deutsche Agrarprodukte kümmern. Durch eine Vielzahl verschiedener Maßnahmen fördert die CMA den Absatz deutscher Erzeugnisse der Land- und Ernährungswirtschaft im In- und Ausland. Mit der CMA arbeiten die Marktbeteiligten der deutschen Agrarwirtschaft unter einem Dach zusammen, von der Landwirtschaft über Nahrungsmittelindustrie und -handwerk bis hin zum Handel.

Diese Gesellschaft finanziert mit einem Etat von 88 Mio Euro u.a. die bundesweite Werbung für Agrarprodukte deutscher Landwirte. Wer kennt sie

nicht, die "Qualität aus deutschen Landen"? Das hat dem Europäischen Gerichtshof nicht gefallen. Er meint, dass diese Art der Werbung den Freihandel innerhalb der EU behindere. Nun hat sich die Werbeagentur der CMA ein neues Konzept u.a. nach dem Motto "sex sells" ausgedacht. Diese Ideen fanden ein Müller, ein Geflügelschlachter und ein Hühnerhalter nicht gut und haben unter Berufung auf eine Grundgesetzänderung aus dem Jahre 2002 Klage beim Verwaltungsgericht Köln eingereicht. Dieser Fall wurde zuständigkeitshalber an das Bundesverfassungsgericht weitergeleitet - mit nachstehendem Ergebnis:

Bundesverfassungsgericht - Pressestelle Pressemitteilung Nr. 10/2009 vom 3. Februar 2009 Urteil vom 3. Februar 2009 – 2 BvL 54/06 –

Abgabe an den Absatzfonds der Land- und Ernährungswirtschaft mit dem Grundgesetz nicht vereinbar

Zur Absatzförderung der deutschen Land-und Ernährungswirtschaft gibt es seit 1969 den als Anstalt des öffentlichen Rechts nach dem Absatzfondsgesetz gegründeten Absatzfonds, der sich zur Erfüllung seiner Aufgaben der "Centralen Marketinggesellschaft der deutschen Argrarwirtschaft mbH" (CMA) und der "Zentralen Markt- und Preisberichtstelle für Erzeugnisse der Land-, Forst- und Ernährungswirtschaft GmbH" (ZMP) bedient (vgl. Pressemitteilung des Bundesverfassungsgerichts Nr. 75/2008 vom 16. Juli 2008). Die Finanzierung dieser Einrichtungen beruht im Wesentlichen auf Abgaben,

die von bestimmten Betrieben der Land- und Ernährungswirtschaft erhoben werden. Diese Abgaben nach dem Absatzfondsgesetz waren bereits im Jahr 1990 Gegenstand der Rechtsprechung des Bundesverfassungsgerichts (Beschluss vom 31. Mai 1990, BVerfGE 82, 159). Das Bundesverfassungsgericht sah unter den damals gegebenen Voraussetzungen das Absatzfondsgesetz nur insoweit als verfassungswidrig an, als dieses die Forstwirtschaft in den Kreis der Abgabenschuldner einbezog.

Der Zweite Senat des Bundesverfassungsgerichts hat jetzt entschieden, dass die Regelungen des Absatzfondsgesetzes zur Abgabenerhebung jedenfalls seit dem 1. Juli 2002 mit dem Grundgesetz (Art. 12 in Verbindung mit Art. 105 und Art. 110) unvereinbar und nichtig sind. Die Abgabe ist eine unzulässige Sonderabgabe, denn es fehlt an einer Finanzierungsverantwortung der deutschen Land- und Ernährungswirtschaft für die staatliche Absatzförderung.

Der Entscheidung liegen im Wesentlichen folgende Erwägungen zu Grunde:

Bei der Abgabe nach § 10 Absatzfondsgesetz handelt es sich um eine Sonderabgabe mit Finanzierungsfunktion, die den strengen verfassungsrechtlichen Zulässigkeitsanforderungen an solche Sonderabgaben unterliegt. Diese Anforderungen erfüllt die Abgabe nach § 10 Absatzfondsgesetz nicht. Sie ist keine Steuer, denn sie wird nicht als Gemeinlast auferlegt; den Abgabepflichtigen wird vielmehr als einer bestimmten Gruppe von Wirtschaftsunternehmen wegen einer besonderen Nähe zu der zu finanzierenden Aufgabe eine spezielle Finanzierungsverantwortung zugewiesen.

Sonderabgaben unterliegen nach ständiger Rechtsprechung des Bundesverfassungsgerichts engen Grenzen und müssen gegenüber den

Steuern seltene Ausnahmen bleiben. Der Gesetzgeber darf sich der Abgabe nur im Rahmen der Verfolgung eines Sachzwecks bedienen, der über die bloße Mittelbeschaffung hinausgeht. Als Adressat kommt nur eine homogene Gruppe in Betracht, die in einer spezifischen Beziehung (Sachnähe) zu dem mit der Abgabenerhebung verfolgten Zweck steht und der deshalb eine besondere Finanzierungsverantwortung zugerechnet werden kann. Das Abgabenaufkommen muss gruppennützig verwendet werden. Zusätzlich muss der Gesetzgeber im Interesse wirksamer parlamentarisch-demokratischer Legitimation und Kontrolle die erhobenen Sonderabgaben haushaltsrechtlich vollständig dokumentieren.

Nach diesen Maßstäben stellt die Abgabe zum Absatzfonds eine verfassungsrechtlich unzulässige Sonderabgabe dar, denn es fehlt ein rechtfertigender Zusammenhang zwischen Gruppenhomogenität und Sachnähe einerseits und einer spezifischen Finanzierungsverantwortung der Abgabepflichtigen für die Wahrnehmung der Aufgabe andererseits.

Es handelt sich bei dieser Abgabe nicht um eine Sonderabgabe, die bei der Zurechnung von Sonderlasten der Abgabepflichtigen an den Verursachungsgedanken anknüpft und ihre Rechtfertigung in einer Verantwortlichkeit für die Folgen gruppenspezifischer Zustände oder Verhaltensweisen finden kann, sondern um eine zwangsweise durchgeführte Fördermaßnahme, zu deren Finanzierung die Gruppe der Abgabepflichtigen nur aus Gründen eines Nutzens herangezogen wird, den der Gesetzgeber dieser Gruppe zugedacht hat. Der Staat greift hier auf der Grundlage des Absatzfondsgesetzes mit wirtschaftspolitisch begründeten Förderungsmaßnahmen gestaltend in die Wirtschaftsordnung ein und weist den erst dadurch entstehenden Finanzierungsbedarf den mit der Abgabepflicht belasteten Unternehmen zu. Diese finanzielle Inanspruchnahme für die staatliche Aufgabenwahrnehmung, die durch

hoheitliche Entscheidung an die Stelle des individuellen unternehmerischen Handelns tritt, stellt sich aus der Sicht des Abgabepflichtigen nicht nur als eine rechtfertigungsbedürftige, zur Steuer hinzutretende Sonderbelastung, sondern auch als Verkürzung seiner durch Art. 12 Abs. 1 GG geschützten unternehmerischen Freiheit dar und bedarf auch insoweit besonderer Rechtfertigung. Für die nach dem Absatzfondsgesetz im Schwerpunkt entfalteten Werbemaßnahmen für Produkte der Land- und Ernährungswirtschaft tritt diese freiheitsbeschränkende Qualität der Abgabe besonders augenfällig in Erscheinung, denn die finanzielle Inanspruchnahme für solche Werbemaßnahmen kann auch als Schmälerung des eigenen unternehmerischen Werbeetats angesehen werden.

Verfassungsrechtlich zulässige agrarund ernährungspolitische Ziele sowie mögliche positive Effekte staatlicher Werbemaßnahmen für einen bestimmten Wirtschaftszweig reichen allein für einen greifbaren Gruppennutzen zur Rechtfertigung einer Finanzierung durch Sonderabgaben statt durch Steuern nicht aus. Dies gilt auch deshalb, weil es für die Vermutung eines Mehrwerts staatlich organisierter im Vergleich mit privatwirtschaftlicher Werbung keine hinreichenden Anhaltspunkte gibt. Lässt sich eine Finanzierungsverantwortung der Abgabepflichtigen praktisch ausschließlich mit Blick auf Zweck und Wirkung staatlicher Förderungsmaßnahmen zugunsten der belasteten Gruppe begründen, bestehen in Bezug auf die gruppennützige Verwendung erhöhte Anforderungen: Der Gruppennutzen muss evident sein. Dies kann zwar dann der Fall sein, wenn staatliche Förderungsmaßnahmen erforderlich sind, um erhebliche Beeinträchtigungen oder spezielle Nachteile, z.B. auch solche im transnationalen Wettbewerb, abzuwehren oder auszugleichen. An einer derartigen, das Absatzfondsgesetz ursprünglich tragenden Rechtfertigung fehlt es aber jedenfalls seit dem im Ausgangsverfahren betroffenen

Streitjahr 2002.

Während das Vorliegen abzuwehrender Nachteile im innergemeinschaftlichen Wettbewerb bei der Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts im Jahr 1990 noch in vertretbarer Weise angenommen werden konnte, hat sich die Situation der deutschen Landund Ernährungswirtschaft seitdem so deutlich stabilisiert, dass von einem Erfordernis, erhebliche Beeinträchtigungen der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Land- und Ernährungswirtschaft durch staatlich organisierte Werbung abzuwehren, nicht mehr gesprochen werden kann.

Nun empfindet sich die CMA, wie oben beschrieben, nicht nur als bundesweite Werbeagentur sondern auch als Dienstleister für Services rund um die Agrarwirtschaft. Sie werden in ihrer Arbeit auch vom deutschen Bauernverband unterstützt. Deren Präsident Peter Sonnleitner äusserte sich gegenüber der Presse enttäuscht über das Urteiel : "Ich bin und bleibe überzeugt, dass wir Landwirte als Einzelkämpfer verloren sind, wenn wir nicht durch ein gemeinschaftlich finanziertes Netzwerk im Markt agieren können." Der Geschäftsführer des CMA, Markus Kraus, bedauert das Urteil und bezeichnet den Tag der Verkündung als Schwarzen Tag für die deutsche Landwirtschaft. Nach Ansicht des CMA-Aufsichtsratsvorsitzenden Werner Hilse hat das Gericht die Umstände nicht ausreichend gewürdigt: „Diese Entscheidung ist eine Konjunkturbremse und passt nicht in die derzeitige Wirtschaftslage. Deutschlands Landwirte sind als Einzelunternehmer auf den hart umkämpften Märkten ohne ein gemeinschaftlich finanziertes Netzwerk verloren“, betonte Hilse. „Aus Sicht der Wirtschaft und der landwirtschaftlichen Verbände ist eine

zentrale Absatzförderung auch weiterhin notwendig“, sagte Kraus. Die Notwendigkeit ergebe sich, so Kraus weiter, aus einer Chancengleichheit mit anderen europäischen Ländern: „Jedes Land in Europa hat eine vergleichbare Absatzförderung, es geht jetzt um die Sicherung der Wettbewerbsposition der deutschen Agrar- und Ernährungswirtschaft, die unbestritten Weltspitze ist“, betonte Kraus. Jetzt seien Politik und Wirtschaft gefordert, neue Konzepte und Finanzierungsmodelle für die Absatzförderung zu entwickeln. Deutschland dürfe mit seinen rund vier Millionen Arbeitsplätzen in der Agrar- und Ernährungswirtschaft nicht ohne Absatzförderung sein. Aber wenn der Damm erst einmal gebrochen ist, fliesst das Wasser. So gibt es zum Beispiel im Landkreis Osterholz-Scharmbeck schon am Tage der Urteilsverkündung Experten, die dieses Urteil als Chance für regionale Werbegemeinschaften sehen. Marketier Dirk Gieschen sieht in dem Urteil durchaus Chancen. Die entscheidende Botschaft des Richterspruchs sei, dass die Landwirte und beteiligten Unternehmen fortan selbst entscheiden können, ob und wieviel Geld sie für Werbung, Öffentlichkeitsarbeit und andere Marketing-Maßnahmen ausgeben wollen, sagt Gieschen. Die Abkehr von der zentralen Vermarktung sei dazu eine Chance für die Erzeuger regionaler Produkte. Der Landwirt zwischen Elbe und Weser habe die Möglichkeit die besondere Qualität der regionalen Produkte zu bewerben. Hierfür sei in der bundesweit agierenden CMA bisher kein Platz gewesen. Interessant ist, dass die CMA durch staatlichen Eingriff entstand und somit das Absatzfondsgesetz für jeden Landwirt die Verpflichtung beinhaltete, seine Abgabe zu zahlen. 1969 verabschiedete der deutsche Bundestag in Bonn das Absatzfondsgesetz, um durch zentrale Absatzförderung die Wettbewerbsfähigkeit und die Erlössituation der deutschen Land- und Ernährungswirtschaft zu verbessern. Das Gemeinschaftsmarketing obliegt nun dem Absatzförderungsfonds der deutschen Land- und

Ernährungswirtschaft, einer Anstalt des öffentlichen Rechts. Deren Aufgaben sind im Gesetz beschrieben. Die im Gesetz festgeschriebenen Aufgaben zur Absatzförderung setzen zwei privatrechtlich organisierte Gesellschaften um: Die CMA Centrale Marketing-Gesellschaft der deutschen Agrarwirtschaft mbH ist eine davon. Die andere ist dieZMP Zentrale Markt- und Preisberichtstelle GmbH. Die CMA hat ihre Tätigkeit 1970 offiziell aufgenommen; Firmensitz ist Bonn-Bad Godesberg. Die Arbeit des Gemeinschaftsmarketing setzt da ein, wo der einzelne landwirtschaftliche Betrieb, die Erzeugerorganisation oder ein Verarbeitungsunternehmen Absatzförderung nicht selbst leisten können. Die CMA wurde ganz bewusst als Gemeinschaftsinstrument der deutschen Land- und Ernährungswirtschaft gegründet, um die Wettbewerbsposition im zusammenwachsenden europäischen Markt durch einen zentralen Auftritt mit modernen Methoden des Marketing zu verbessern - nachdem zuvor Einzelmaßnahmen mangels Schlag- und Finanzkraft gescheitert waren.

Das heißt, dass jeder der 380.000 landwirtschaftlichen Betriebe in Deutschland einen Solidaritätszuschlag zahlen muß. Jede geschlachtete Kuh brachte 2,05 Euro, jedes Schwein 50 Eurocent und jeder Liter Milch 0,122 Cent in die Kasse des Gemeinschaftsunternehmens. CMA ist also gut beraten, ihre Beitragszahler vom Nutzen ihrer Arbeit zu überzeugen und die 0,4% schnellstens zu einem Mitgliedsbeitrag in eine Kooperation umzuwidmen. Sonst werden unsere Landwirte das Nachsehen haben - denn eine so große und mächtige Organisation würde wirklich fehlen. Ein erster Schritt wurde bereits am 17. Januar 2008 vollzogen. Mit einem 10-PunkteProgramm unter der Überschrift Bausteine für die Zukunft, welches ich hier gern in seiner vollständigen Form wiedergebe, informiert die CMA über ihren neuen Kurs:

Das Reformpaket der CMA

10 Bausteine für die Zukunft 1. Neue Ablauf- und Organisationsstruktur umsetzen Kompetenz stärken, Marketing flexibel gestalten Die künftige Tätigkeit der CMA basiert auf einem flexiblen Marketingmanagement. Diese prozessorientierte Arbeitsweise ist produktund zielgruppenspezifisch geprägt. Starre Organisationsstrukturen werden zugunsten beweglicher, bedarfsorientierter Projektteams aufgebrochen. Sie kümmern sich künftig beispielsweise um die Umsetzung einzelner Brancheninteressen im Inland, die gezielte Bearbeitung eines aussichtsreichen Exportmarktes oder die Stärkung der Beitragszahler durch gezielte Projekte in den Regionen. Im Zentrum der neuen Struktur stehen die Zielgruppen- und Produktmanager. Für den Erfolg ihrer Arbeit ist eine hohe Markt-, Produkt- und Marketingkompetenz unerlässlich. Mit der Strukturreform geht daher eine gezielte Mitarbeiterqualifikation Hand in Hand. Darüber hinaus bündelt die CMA wichtige Marketingserviceleistungen in einer neuen, schlagkräftigen Abteilung. Zur optimalen Ressourcenverwendung wird außerdem der Einkauf von Marketingdienstleistungen zentralisiert. 2. Marktforschung zur Trendforschung ausbauen Entwicklungen erkennen und strategisch nutzen In seiner Esskultur und seinen Ernährungsgewohnheiten zeigt der Mensch den Stellenwert, den er Lebensmitteln beimisst. Sie stillen nicht nur seinen Hunger und Durst, sondern sind in ihrer Erzeugung, Verarbeitung und Zubereitung, in ihrer Auswahl und der Art und Weise ihres Verzehrs Ausdruck von Wertvorstellungen, Erziehung und sozioökonomischem Status. Dieser Zusammenhang ist die Triebkraft für die Entstehung von Lebensmitteltrends. In einer angebotsorientierten Gesellschaft erfahren solche Nahrungsmittel, Zubereitungsarten und Verzehrsformen rege Nachfrage, die den sich regelmäßiger Veränderung unterworfenen Lebensstilen großer Bevölkerungsgruppen entsprechen. Den Verbraucherwünschen von Morgen nachzuspüren ist daher Absatzförderung in ihrem frühesten Stadium und somit Kernaufgabe der

CMA. Deshalb wird das Unternehmen seine Marktforschung zur Trendforschung ausbauen. Mit Unterstützung renommierter Institute hält die CMA Ausschau nach den Veränderungen im Ernährungs- und Konsumverhalten der Verbraucher. Aufgabe der CMA-Trendforschung ist es, diese Wandlungsprozesse zu erkennen und zu deuten, und mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse neue Marketingstrategien zu entwickeln. 3. Dialog mit Wirtschaft und Wissenschaft intensivieren Gemeinsam neue Ideen entwickeln und umsetzen Trends erkennen ist der erste Schritt. Doch welche konkreten Marketingprojekte lassen sich daraus ableiten? Und was bedeuten Trends für die Produktentwicklung, den Prozess der Lebensmittelherstellung und die Qualitätssicherung? Antworten auf diese Fragen findet die CMA in enger Abstimmung mit allen Partnern der Agrar- und Ernährungswirtschaft. Dabei führt sie das gesamte Know-how des Lebensmittelmarketings zusammen. In Innovations-Dialogen erarbeitet sie gemeinsam mit Wirtschaft und Wissenschaft neue Ansätze für die Absatzförderung auf allen Feldern des Marketings. Das betrifft Ansätze für die Produktentwicklung, die Kommunikation, die kettenübergreifende Zusammenarbeit sowie Fragen der Rohstoffbeschaffung, Prozessoptimierung und Qualitätssicherung. Die CMA beflügelt den Informationsaustausch innerhalb der Branche. Dafür entwickelt sie ihr Veranstaltungsmanagement weiter. Fachleute aus allen Bereichen der Agrar- und Ernährungswirtschaft sind eingeladen, in themenspezifischen Kongressen und Expertenrunden, Erfahrungen und neueste wissenschaftliche Erkenntnisse mit den Marketingmanagern der CMA auszutauschen. Mit diesen Veranstaltungen, entwickelt, durchgeführt und ergebnisorientiert aufbereitet von der CMA, stellt das Unternehmen Kommunikationsplattformen für den Branchendialog zur Verfügung – zum Nutzen sowohl für die Absatzförderung der CMA, als auch für das unternehmensspezifische Marketing. 4. Den Bauern als Unternehmer stärken Agrarwirtschaft für dynamische Märkte fit machen Eines hat das abgelaufene Jahr 2007 deutlich gezeigt: Die aktuelle EUAgrarpolitik lässt zunehmend die Marktkräfte wirken und verlangt neues

unternehmerisches Handeln. Auch das Marketing entwickelt sich weiter. Zielgruppen verändern sich. Neue Medien machen neue Kommunikationsformen erforderlich und bringen neue Marketinginstrumente hervor. Diesen Herausforderungen an die deutsche Agrar- und Ernährungswirtschaft begegnet die CMA mit einer Wissensoffensive für die gesamte Kette. In Kooperation mit bewährten Weiterbildungsträgern und anerkannten Schulungsinstituten wird sie ihr Fort- und Weiterbildungsangebot ausbauen und auf die neuen Informationsbedürfnisse insbesondere von Erzeugern abstimmen. 5. Mehr-Wert für Deutschlands Regionen schaffen Regionalität zum Vorteil für die Agrarwirtschaft nutzen Lebensmittel mit regionaler Herkunft erfahren bei Verbrauchern hohe Wertschätzung. Sie resultiert unter anderem aus der emotionalen Bindung an die Region sowie aus dem Wunsch nach Vielfalt und Abwechslung. Vor diesem Hintergrund planen immer mehr bedeutende Unternehmen des Lebensmitteleinzelhandels den Anteil an regionalen Sortimenten kontinuierlich auszubauen. Mit dem Bekenntnis zu heimischen Lebensmitteln soll der Blick der Verbraucher weg vom Preis, hin zur Qualität regionaler Lebensmittel gelenkt werden, um auf diese Weise Wertschöpfung in den Regionen zu erhalten und Arbeitsplätze zu sichern. Darüber hinaus bieten sich für Erzeuger zusätzliche Absatzmöglichkeiten im Ernährungshandwerk und bei Großverbrauchern, wie Restaurants und Kantinenbetreibern. Gemeinsam mit Landwirten und den in der Region ansässigen Unternehmen der Ernährungswirtschaft wird die CMA dieses Potenzial für die Vermarktung regionaler Produkte stärker nutzen. Dazu wird sie ebenfalls die Zusammenarbeit mit den Bundesländern intensivieren. 6. Nationale Herkunft zur Marke ausbauen Qualitätsprodukten ein Zeichen geben. Die CMA setzt Zeichen. Sensibilisierte Verbraucher suchen Orientierung. Dafür erarbeitet die CMA ein neues Qualitätszeichen mit Herkunftsbezug. Deutsche Produkte stehen weltweit für hohe Qualität, Natürlichkeit und strenge Kontrolle. Das neue Qualitätszeichen gibt diesem guten Image im In- und Ausland ein erkennbares Gesicht. Für ihre Vermarktungsaktivitäten steht der Wirtschaft

damit ein Zeichen zur Verfügung, das ihrem Bedürfnis nach Kommunikation der Qualität und des Ursprungs der Produkte gerecht wird. Das neue Qualitätszeichen wird im Lauf dieses Jahres eingeführt. 7. Qualität deutscher Lebensmittel herausstellen Positive Wahrnehmung für heimische Produkte stärken Wirksame Absatzförderung, vornehmlich für einen kritischen deutschen Markt und aufgeklärte Verbraucher, ist sachliche, seriöse und umfassende Information. Sie ist Teil des Marketings der CMA und wird eine wichtige Rolle spielen. Warenkundliche Informationen zum Einkauf, zur Lagerung und Zubereitung von Lebensmitteln werden ebenso im Mittelpunkt stehen, wie die wissenschaftlich begründete Bedeutung ihrer ernährungsphysiologischen Zusammensetzung für eine ausgewogene Ernährung. Sicherheit, Qualität und Genuss: Um den guten Ruf und die Wertschätzung der Verbraucher für Lebensmittel auch gegenüber Non-Food-Produkten zu stärken wird die CMA unter anderem auch weiterhin 4 das Instrument der Informationskampagnen mit der Europäischen Union konsequent nutzen. Ein breites Portfolio schnörkelloser Sachinformationen wird so ihren Beitrag leisten, die Wertigkeit deutscher Lebensmittel herauszustellen und das Bedürfnis der Verbraucher nach umfassender Produktinformation zu stillen. 8. Neue Märkte intelligent erschließen Exportförderung ausbauen und Marktpotenziale nutzen Der gute Ruf von Produkten „Made in Germany“ eilt auch den Erzeugnissen der Agrar- und Ernährungswirtschaft voraus. Die seit Jahren ungebrochene Wertsteigerung deutscher Lebensmittelexporte und der für das Jahr 2007 von der CMA prognostizierte Exportwert von über 45 Mrd. Euro sind dafür der beste Beweis. Selbst vor dem Hintergrund unsicherer weltwirtschaftlicher Rahmenbedingungen rechnet die CMA für 2010 mit einer nochmaligen Steigerung um etwa 20% auf insgesamt über 55 Mrd. Euro. Wichtige Nachfrageimpulse setzen dabei Länder außerhalb der Europäischen Union. Auf Basis ihrer Marktpotenzialanalyse ermittelt die CMA derzeit in wichtigen Wachstumsmärkten die Exportchancen für Produkte der deutschen Agrarund Ernährungswirtschaft. Dabei legt sie ihren Focus gezielt auf wachstumsstarke südosteuropäische Märkt, ehemalige GUS-Staaten und

ausgewählte Drittlandmärkte Asiens und Südamerikas. In diesen wird sie ihr Netzwerk von Ansprechpartnern für die deutsche Agrar- und Ernährungswirtschaft erweitern und enger knüpfen. 9. Exportservicepakete von A bis Z bereitstellen Für jeden Markt die passenden Leistungen anbieten Für die wichtigsten Exportzielmärkte der deutschen Unternehmen werden künftig differenzierte Markterschließungspakete zur Verfügung gestellt. Die Teilnahme an den wichtigsten Messen, kooperative Marketingaktivitäten, Promotionsaktionen und Storechecks werden, fundiert durch gezielte Markttrenddaten, mit Export flankierenden 5 Serviceangeboten, wie z.B. Seminaren, Wirtschaftsauskünften, Auskünften zum Lebensmittelrecht, Übersetzungsdiensten und Berichterstattungen über die Märkte und Trends, praktisch „im Paket“, ergänzt. Diese modular aufgebauten Exportservicepakete sind auf die heterogene Struktur der deutschen Agrar- und Ernährungswirtschaft ausgerichtet: Je nach Unternehmensgröße und -zielsetzung, bereits vorhandenem MarktKnow-how und Marktengagement entscheiden die Unternehmer, welche Exportservice-Module sie wann und wie intensiv nutzen. Die Bereitstellung solcher Markterschließungspakete dient vor allem der Verstärkung des Exportinteresses deutscher Unternehmen. Flankiert werden diese Exportaktivitäten durch eine erstmalig ins Leben gerufene hochkarätige Exportveranstaltung, die sich als Export-Dialog-Plattform an Unternehmensleiter und Verantwortungsträger in den Exportabteilungen mit dem Ziel einer Steigerung der Exportorientierung richtet. 10. Transparenz für die Beitragszahler herstellen Tue Gutes und rede darüber Die CMA wird zum gläsernen Unternehmen. Ihre Leistungen werden für die Beitragzahler transparent. Daher gilt es, zielgerichtet Instrumente zum Einsatz zu bringen, die in die Branche hinein über die Absatzförderungsmaßnahmen der CMA informieren. Dies bedeutet auch eine stärkere Präsenz vor Ort. Sichtbare Instrumente dieses Ansatzes sind beispielsweise ein Geschäftsbericht, regelmäßige Informationsdienste und ein neuer, serviceorientierter Internetauftritt.

Als kompetenter Servicepartner anerkannt zu sein bedeutet, den Unternehmen einen unkomplizierten Zugang zum Leistungsspektrum der CMA zu gewähren. Rund um die Uhr und von nahezu jedem Ort der Welt erreichbar, ist das Internet dafür genau das richtige Medium. Ich meine, dass diese 10 Punkte sehr gut geeignet sind, das Profil einer Kooperation von heute abzubilden. Sicher war mit der Herauslegung dieser Punkteliste auch der Wunsch verbunden, die Beitragszahler näher an die CMA heranzubringen, sie praktisch zu Mitgliedern einer Verbundgruppe zu machen. Im Sinne einer gelebten Partnerorientierung könnte man gut den Punkt 10 und den Punkt 1 gegeneinander austauschen. Gerade bei einer so grundlegenden Neuorientierung sind aktive Partner sicher gern bereit, sich einzubringen, wenn sie sehen, dass ihre Meinung gefragt ist.

III Erneuerung von Innen - Nutzung neuer Möglichkeiten

Die vorliegenden Beispiele zeigen, dass die Innovationskraft in den einzelnen Gruppen sehr wohl vorhanden ist, Mitarbeiter, Berater und Arbeitskreise tragen dazu bei, dass die Verbundgruppen ihre Kreativität im Schaffen von Mehrwerten für die Partner immer weiter entwickeln. Aus eigener Erfahrung weiß ich nun, dass man als Vordenker in vielen Dingen Nutzen für die Partner finden kann. Leider haben die Partner in der Regel nicht die Zeit und manchmal auch nicht die Lust, sich die Informationen über die Mehrwerte der Kooperation abzuholen, geschweige denn, sie zu nutzen.

Es entsteht ein Spannungsverhältnis zwischen den Mitarbeitern der Zentrale, die ja jeden Tag wieder aufstehen und zur Arbeit gehen um Ihren Partnern Vorteile zu verschaffen - und zwischen den Partnern, die sich gerade in Zeiten knapper Kassen fragen, ob sich die Mitgliedschaft in der Kooperation denn in Cent und Euro rechnen läßt. Nicht nur die logische Erklärung ist hier gefragt. Kooperationen haben eine Seele, die sich aus der langjährigen Zusammenarbeit entwickelt hat - die gilt es zu aktivieren. Die Verbindungslinien, die sich entwickelt haben zwischen Meinungsmachern und Zentrale, den Meinungsmachern untereinander und allen, die mit der Gruppe zu tun haben. Dazu gehören - bisher fast nicht erwähnt - die Lieferanten und die Kunden. Nun gibt uns die digitale Welt Werkzeuge an die Hand, von denen George Orwell in seinem 1948 veröffentlichten Roman 1984 nicht zu träumen gewagt hätte. Was im Roman zur Umsetzung düsterster Machtansprüche diente, hilft heute, die Weltwirtschaft zu organisieren und Unternehmensnetzwerke zum Erfolg zu führen. Aber nicht nur Unternehmen sind vernetzt - Vereine - egal, ob Bundesligaclubs oder Taubenzüchtervereine, weltweit vernetzte Charityclubs wie Rotary oder Lions oder Institutionen und staatliche Stellen, die für Gemeinschaften tätig sind. Wir kommen nun zurück auf die Mechanismen, auf die ich am Anfang des Buches kurz eingegangen bin. Auch hier gibt es viele Gurus, Vorreiter, Wissenspäpster und Firmen, die damit Geld verdienen, Ideen virtuell umzusetzen und größeren Gruppen zu öffnen.

1. Der Club als Urform einer Kommunikationsstruktur Das Glück des Autors wollte es so. Ich bin Mitglied in einem Rotary Club. Dieser wiederum ist - ausgelöst durch ein anderes Mitglied - die Keimzelle einer im gesamten Distrikt anerkannten Organisations- und Verwaltungssoftware, die mit einer Besonderheit aufgebaut wurde: >Alle Verantwortlichen sind ehrenamtlich tätig, haben also wenig Zeit >Die Meisten sind EDV-Laien, brauchen also eine einfache und narrensichere Anwendung >Die Positionenen werden in jährlichen Abständen neu besetzt, Übergabe muß einfach sein Trotzdem werden alle Daten mit großer Akribie gepflegt u.a., weil aus dem System automatisch Informationen in das weltweit über 1,2 Mio Menschen fassende Rotary-Netzwerk einfließen, die zum Beispiel auch dazu benutzt werden, Beiträge und Spenden zu verwalten. Eike-Rolf Michael, Präsident a.D. einer Regionaleinheit der deutschen Telekom AG, hat seine Zeit und sein Fachwissen in Aufbau und Pflege dieser internetbasierten Clubverwaltungssoftware gesteckt.

RO.CAS ist eine datenbankbasierte Internet-Software, mit deren Hilfe Club- und Distriktdaten an zentraler Stelle verwaltet werden können. Das System bietet zudem die Möglichkeit, den Aufbau von Homepages für Clubs und Distrikte zu unterstützen. Die Konferenz der Internetbeauftragten der 14 deutschen Distrikte hat bereits Anfang 2006 das Konzept für RO.CAS vorgestellt. Die kostengünstige und benutzerfreundliche Software-Lösung reduziert durch radikale Vereinfachung der Clubadministration die Arbeitslast der Club- wie auch der Distriktsekretäre.

RO.CAS bietet u. a. folgende Vorteile für die Club- und Distriktdatenverwaltung: • Komfortable Funktionen zur einfachen, zentralen Datenpflege • Automatische Aktualisierung vieler Daten • Automatisierte Erstellung von Präsenz-, Telefon-, Geburtstagslisten, Wochenberichten etc. • Mehr Datensicherheit, verbesserter Datenschutz für Mitgliederdaten • Spam-geschütztes Email-Modul • Freigegebene Clubdaten stehen automatisch distriktweit zur Verfügung, trotzdem volle Datenautonomie der Clubs. • u. v. m. Außerdem ermöglicht RO.CAS durch die Verbindung mit dem Content-Management-Systems RO.WEB, ohne großen Aufwand attraktive, wartungsarme Internetauftritte zu erstellen bzw. zu unterstützen. • Aktuelle Meldungen und Termine des Distrikts und des Clubs, Mitglieder- und Vorstandslisten, Berichtslisten etc. werden durch RO.CAS automatisch zur Verfügung gestellt und aktuell gehalten. • Vorlagen und vordefinierte Funktionalitäten ersparen den Internetbeauftragten viel Arbeit. • Auch Laien können die Pflege der Website übernehmen. (Die spezielle Anpassung von webEdition der Living-e AG durch den Provider henworx, Münster, an die Nutzung mit RO.CAS nennt sich RO.WEB.) Um die Vorteile des Systems optimal nutzen zu können, ist es empfehlenswert, möglichst viele Clubs innerhalb eines Distrikts und auf Distriktsebene möglichst viele der 14 deutschen Distrikte auf RO.CAS umzustellen.

Dies bedeutet aber für die Clubs keinen Zwang. Sie können RO.CAS verwenden und parallel ihre alte Internetpräsenz weiter behalten oder sich auch gegen RO.CAS entscheiden (profitieren dann aber nicht von den Stärken des Systems). Der Distrikt, in dem Eike-Rolf Michael als Distriktinternetbeauftragter ("DICO" = District Information- and Comunication Officer) wirkt, hat mit

100

allen seinen 62 Clubs diese Umstellung vollzogen. Ich freue mich, dass er die Gelegenheit wahrnimmt, für dieses Buch seine Erfahrungen bei der Einführung und Pflege des Systems zu vermitteln. Denn genau wie in der Rotary-Organisation gibt es in jeder Firma, jedem Verein, jeder Kooperation Befürworter und eingefleischte Gegner der Neuerungen. Die gilt es einzubinden oder zumindest zu überzeugen, nicht dagegen anzutreten. Dass es gelungen ist, in dem genannten Distrikt (übrigens bisher - Stand Februar 2009 - dem einzigem in Deutschland) alle 62 Clubs im Laufe des Jahres 2007 zum Mitmachen bei RO.CAS (und RO.WEB) zu bewegen, lag an der sinnvollen und systematischen Einführungsstategie. Die damalige Distriktleitung rief eine aus drei Persone bestehende Arbeitsgruppe "Neue Medien" (ArbGr) ins Leben, bestehend aus dem damaligen DICO, einem ehemaligen Distriktsekretär mit ausgezeichneter Kenntnis von Veranwortungsträgern in allen Clubs und mir selbst (damals Sekretär und Internetbeauftragter in einem Club des Distriktes).

101

Zunächst wurden im Herbst 2006 die "Chefs" aller Clubs durch die ArbGr unter Beteilung der Distritleitung in einem Kurzseminar von den Vorteilen von RO.CAS und RO.WEB und damit zum Mitmachen überzeugt, wobei insbesondere der "Doppelvorteil" der Verbindung und Nutzung von beiden Systemen eine wesentliche Rolle spielte. Anschließend wurden ebenfalls noch im Herbst die Sekretäre der Clubs (in RO.CAS) und die Internetbeaufttagten (in RO.WEB) geschult. Eine noch heute bestehende von mir betriebene "Hotline" per Mail und Telefon beantwortet jederzeit Fragen zu den System und vermeidet so Frust, wenn jemand nicht weiterkommt. Natürlich darf nicht verschwiegen werden, dass jedes neue System Vor- und Nachteile mit sich bringt. Vorteile waren auf jeden Fall für die Clubs gegeben, die in der Vergangenheit keine eigenen Systeme besaßen und so die echte Zeitersparnis der neuen Systeme nutzen konnten. Auch dort vorhandene "Bedenkenträger" konnten mehr oder weniger schnell durch den ehemaligen Distriktsekretär mit seinen guten Kontakten umgestimmt werden ... Weitaus schwieriger war die Situation bei den Clubs, die bereits eine andere Clubverwaltungssoftware nutzten und/oder einen "selbstgestrickten" Internetauftritt pflegten (oder aber auch prizipielle Ablehner DV-gestützter Lösungen am Werk waren). Hier waren in vielen Einzelgesprächen weitaus mehr Widerstände zu überwinden. Letzlich führten drei Gründe auch da zur Mitarbeit: - Nur durch die gleichzeitige Nutzung von RO.CAS und RO.WEB ist es möglich, dass bstimmte Daten nur einmal in RO.CAS durch den Sekretär eingepflegt werden und dann auch in RO.WEB (z.T. in geschützten Bereichen) zur Verfügung stehen, wie bereits weiter oben ausgeführt wurde. - Vorher erforderliche, umständliche Meldungen an den Distrikt und an den Rotary Verlag entfielen, da diese automatisch übertragen werden bzw.

102

abgerufen werden kĂśnnen. - Nur wenn alle Clubs eines Distriktes sich beteiligen, wird Doppelarbeit (im Distrikt durch "zweigleisige" Datensammlung alt und neu) vermieden. Der Erfolg im hiesigen Distrikt hat dazu gefĂźhrt, dass zwei weitere Distrikte "dichtauf" liegen mit fast 100%-er Beteiligung und auch der letzte der 14 Distrikte in KĂźrze generell mitmachen wird.

103

2. Enterprise 2.0 - eine Plattform der Coremedia AG

Die Coremedia AG ist ein Unternehmen, welches sich als Dienstleister für vernetzte Kommunikation weltweit einen Namen geschaffen hat. Lassen wir die Schöpfer dieses komplexen Systems selbst zu Wort kommen. Dr. Willms Buhse, Mitglied der Geschäftsleitung des Hamburger Unternehmens sieht seinenen Beitrag zur Revolution vernetzter Unernehmensorganisation so:

Content Management mit CoreMedia CMS stellt den Mensch in den Mittelpunkt. Aufgrund seiner innovativen technischen Konzeption und seiner Auslegung auf unternehmensweite Anwendung ist CoreMedia CMS die ideale Content-Plattform für das Enterprise 2.0. Als strategisches System folgt CoreMedia CMS flexibel und kostengünstig jeder Veränderung der

104

unternehmerischen Strategie. Das Starter-Kit von CoreMedia CMS kommt bereits mit vielen vorkonfigurierten Funktionen, so dass neue Dienste und Online-Angebote in sehr kurzer Zeit umgesetzt werden können. Kein anderes Content Management System ist so nutzerzentriert, zuverlässig und offen konzipiert wie CoreMedia CMS. Holt mehr Wert aus Inhalten und Prozessen CoreMedia CMS holt mehr Wert aus bestehenden Inhalten und Geschäftsprozessen. Die Software eignet sich für Web Content Management von Corporate Websites, Intranets, Bürgerportalen, Shop-Portalen und Customer Service Portalen, sichert die Verfügbarkeit von High Traffic Portalen, integriert sich nahtlos in Portale und stellt die Werkzeuge für das Enterprise 2.0. CoreMediaCMS integriert nicht nur "klassischen" EditorialContent, sondern auch User Generated Content sowie Daten aus ERP-, CRM-, SCM- und anderen Drittsystemen. Das System verwaltet auch komplexen Content wie zum Beispiel Produktspezifikationen, Broschüren, Bedienungsanleitungen, Musik und Videos. Nicht Seiten, sondern Inhalte CoreMedia CMS erfasst Content nicht als Seiten, sondern einzelne ContentTypen. Jeder Content-Typ wird nur einmal gespeichert; alle Nutzer dieser Information greifen simultan darauf zu. Dadurch stellt CoreMedia CMS sicher, dass Informationen im gesamten Unternehmen auf dem gleichen Stand gehalten werden. CoreMedia CMS ist in der Lage, multimediale Inhalte, digitale Informationen und dokumentiertes Wissen unternehmensweit in jeder benötigten Form bereitzustellen. Zwei unabhängige Umgebungen für Produktion und Verteilung CoreMedia CMS umfasst Module für Content Management, mit denen Redakteure Content erstellen und pflegen, sowie für Content Delivery, die die Verteilung des Content an die Zielkanäle übernehmen. Die beiden Module bestehen aus getrennten Applikationen mit jeweils eigener Datenbasis. Unveröffentlichter und veröffentlichter Content werden technisch separiert verwaltet, was ein Höchstmaß an Flexibilität ermöglicht. Umwandlung in alle digitalen Zielformate

105

Alle Inhalte werden bis zu ihrer Auslieferung formatneutral gespeichert. Erst die Delivery Komponenten, die CoreMedia Content Application Engine, der CoreMedia Active Delivery Server und der CoreMedia ProActive Delivery Server wandeln die Inhalte hochperformant in Content für PC's, Handys, TV oder Print-Ausgabe um. 360° Analyse von Klicks und Content Das Analysesystem CoreMedia Analytics ist vollständig in CoreMedia CMS integriert. Es verarbeitet souverän und schnell auch große Datenmengen, wie sie z. B. bei High-Traffic-Portalen anfallen. Neben zahlreichen Auswertungen des Nutzerverhaltens zeigt CoreMedia Analytics auch den Gesamtbestand an Content im System an. Coremedia ist aktiv in Netzwerken. Buhse hat einen eigenen, kontinuierlich als Sprachrohr genutzten Twitter-Account, über den er seine Statments und Neuheiten aus seiner Arbeit und aus seinem Unternehmen schnell an seine insgesamt 375 Twitterverfolger (Followers) weitergibt. Aber auch in Brainstorming-Treffen mit unterschiedlich zusammengestezten Gruppen, genannt "Open Space" findet der Softwareunternehmer immer wieder Anregungen für Produktverbesserungen und neue Produktideen.

106

3. Die Hausmesse im Internet Warum denn in die Ferne schweifen? Aktuelle Lieferanteninformationen braucht jede Kooperation, brauchen vor allen Dingen die Mitglieder und deren Mitarbeiter in ihrem Tagesgeschäft. wenn man dann noch Schulungsmöglichkeiten, Videos, Printmaterial bereitstellen kann, über persönliche Kontaktansprechpartner sogar direkt mit der Zielgruppe kommunizieren kann, dann ist man bei einem System gelandet, welches die EXPO-IP KG für Unternehmensnetzwerker anbietet. Natürlich kann eine virtuelle Messe den Kontaktwert einer richtigen Messe mit persönlicher Anwesenheit nicht ersetzen. ABer wer kann schon immer alle Mitarbeiter zu jeder wichtigen Messe entsenden? Gerade für daheimgebliebene ist die virtuelle Messe die perfekte Ergänzung zu der Information, die vielleicht mit dem Messebericht des Kollegen vorliegt.

107

Martin Schulz , Geschäftsführender Gesellschafter der Expo-IP KG und Vater des Programms, erläutert anhand einer 2008 mit großem Erfolg veranstalteten Marketingmesse, was eine virtuelle Messe ist und welchen Nutzen sie bietet:

Was ist eine virtuelle Messe? Eine virtuelle Messe ist vergleichbar mit einer herkömmlichen realen Messe, mit dem Unterschied, dass sie nicht in Berlin, Wien oder Genf stattfindet, sondern im Internet. Sie besteht, wie das Original, aus themenorientierten Messehallen, die mit verschiedenen Ausstellern und deren individuellen Messeständen bestückt sind. Live-Online Konferenzen sorgen für Traffic auf der Messe, Aussteller werben durch attraktive Vorträge um die Gunst der Besucher. Standpersonal steht zur Verfügung, um Interessenten - per Online-Videokonferenz - optimal zu betreuen. „VIP-Bereiche“

sorgen

dafür,

dass

Kunden

und

Händler

Zugang

differenten Informationen erhalten. Über einen Messepass kann jeder Besucher sein individuelles Interesse bekunden – nur mit dem Unterschied, dass er hierfür keine Reisestrapazen auf sich nehmen muss!

Wer wird zu dieser Messe eingeladen? Eingeladen werden Menschen in Deutschland, Österreich und Schweiz, die sich für Leistungen, Lösungen und Produkte aus dem Bereich Werbung und Marketing interessieren.

Wie sorgt man dafür, dass die Messe gut besucht wird? Wöchentlich - Die etablierten “Online Marketing Konferenzen”

108

Schon heute findet wöchentlich eine Online Marketing Konferenz statt, in der sich jeden Donnerstag Marketing Interessierte live in einer Webkonferenz treffen.

werden

Fachvorträge

gehalten

und

die

Art

der

Live-

Kommunikation via Webkonferenz erlebt. Diese Live-Konferenzen finden ab Oktober am virtuellen Messestand der msConsult statt. Aussteller der marketing.expo-ip.com

können

sich

darum

bewerben,

kosten-

und

honorarfrei Fachvorträge auf der etablierten Online Marketing Konferenz zu halten und sich als Dienstleister oder Lieferant zu positionieren. Hier sind allerdings inhaltlich die Auflagen der Konferenz-Reihe zu berücksichtigen.

Monatlich - „Tage der Offenen Konferenzen“ Ein Mal monatlich findet auf der marketing.expo-ip.com ein Tag der offenen Konferenzen statt. Neben den Werbemaßnahmen für die marketing.expoip.com wird explizit der „Tag der offenen Konferenzen“ beworben und stellt den Besuchern den Nutzen der Interaktivität deutlich dar. Alle Aussteller sind dazu aufgerufen, am „Tag der Offenen Konferenzen“ ihren virtuellen Stand zu besetzen, denn eine verstärkte Besucheranfrage ist zu erwarten. Um eine große Anzahl von Besucher zu motivieren, werden auch die Teilnehmer der etablierten Marketing Online Konferenz Reihe, die unabhängig von der Virtuellen Messe stets donnerstags stattfindet, direkt zu diesen Tagen eingeladen. Alle zur Verfügung stehenden Medien wie z.B. Internetportale, Pressemitteilungen u.v.m. werden für die Bewerbung der Konferenzen genutzt. Selbstverständlich sind auch die Aussteller mit verantwortlich, zu diesen Live Events einzuladen. Hierzu erhält jeder Aussteller einen eigenen Einladungslink, der die Rückzuordnung der teilnehmenden Besucher ermöglicht.

Monatlich – „Marketing Kongress“ Im Rahmen der marketing.expo-ip.com wird zusätzlich monatlich zu den „Tagen der Offenen Konferenzen“ ein zentral organisierter Online Marketing

109

Kongress stattfinden. Die jeweiligen Fachvorträge des Kongresses werden auf den virtuellen Ständen der referierenden Aussteller durchgeführt. Mit diesem Konzept wird sichergestellt, dass Besucher stets auf die marketing.expo-ip.com zurückkehren und sich über den Markt informieren.

Livestream und Partnering Unser Schweizer Partnerunternehmen konnte erreichen, dass ca. 30.000 Personen per Newsletter auf den Livestream direkt von der Marketing Messe SuisseEMEX aufmerksam gemacht werden. In den Moderations-Beiträge zwischen den Fachvorträgen auf der Suisse EMEX wird kontinuierlich auf die marketing.expo-ip.com verwiesen, als Ergänzung zur realen Messe. Zusätzlich werden Reportagen und Fachbeiträge über den etablierten IP-TV Sender Zattoo gesendet. Permanente Aufmerksamkeit Jeder Aussteller hat generell die Möglichkeit, eigene Online-Workshops, Seminare und Webcasts zu jeder beliebigen Zeit auf seinem eigenen Messestand anzubieten. Alle Online-Events sind für jeden Messebesucher schon auf der Startseite der Messeplattform sofort sichtbar. So können alle Aussteller davon profitieren, wenn sie selbst, aber auch andere, die voll integrierte Web- und Videokonferenz-Plattform einsetzen.

Ausstellerpakete für die virtuelle Messe Für die Teilnahme an der Ausstellung innerhalb der www.expo-ip.com gibt es drei verschiedene Messestandtypen, die farblich frei gestaltet und jeweils um einen VIP-Bereich erweitert werden können. Alle Messestände sind gleichwertig und unterscheiden sich nur in Optik, virtueller Größe und Anzahl

110

der differenten Ausstellungsflächen (im System als Präsentationsecke bezeichnet). In den Messestand wird das Logo des Ausstellers integriert. Weiterhin kann der Messestand an individuelle Firmenfarben angepasst werden.

Die farbliche Gestaltung des Messestandes bezieht sich auf die Messesäule und den Teppich, deren Farbe jeweils frei wählbar ist. Zusätzlich passen sich die Präsentationsflächen automatisch der Farbe des Teppichs an. Weiterhin kann ein Spiegeleffekt vor den Sesseln frei definiert werden, um so dem Stand eine stärkere dreidimensionale Wirkung zu verleihen.

Die auf dem Stand dargestellten Sessel können mit bewegten Bildern von diskutierenden Menschen besetzt werden, zwei sitzend und eine Person stehend. Hierfür bietet die Plattform eine Auswahl an Personen-Videos.

Folgende Leistungen stehen in jeder Ausstellungsfläche zur Verfügung.

Videoverwaltung Mit der Videoverwaltung können Interessenten in jeder Ausstellungsfläche eine unbegrenzte Anzahl an Produkt- oder Imagevideos bzw. auch Schulungen, Anleitungen uvm. im Flash Format (.flv) zur Verfügung gestellt werden.

111

Dokumentenverwaltung Mit der Dokumentenverwaltung besteht die Möglichkeit, Interessenten in jeder Ausstellungsfläche eine unbegrenzte Anzahl an Dokumenten (PPT und PDF) zur Verfügung zu stellen.

Konferenzraum In jeder Präsentationsfläche auf dem Stand befindet sich ein virtueller Konferenzraum. In jedem dieser Konferenzräume wird der zuständige Ansprechpartner mit seinen Kontaktdaten hinterlegt. Dies bewirkt, dass jeder Besucher ganzjährig mit dieser Person in Kontakt treten bzw. ihm über das interne Nachrichtensystem Anfragen zusenden kann.

Sobald der definierte An sprechpartner auf dem Stand online ist, z.B. am „Tag der offenen Konferenzen“, wird eine weitere Schaltfläche „Konferenzraum betreten“ sichtbar, über die der Besucher direkt mit dieser Person in eine Video kon ferenz eintreten kann (siehe Bild rechts). Auch eine Weiter ver mittlung des Inter essenten an einen anderen Mitarbeiter in einem anderen Online-Konferenzraum ist an dieser Stelle möglich.

Musteragenda eines Online Kongresses Zeit

Aktion

09:45 Uhr

Begrüßung aller Teilnehmer mit Überleitung zur ersten Vortragsreihe

112

10:00 Uhr

Titel des Vortrags A, Aussteller Agenda des Ausstellers (ca. 30 Minuten) Anschließend FAQ (max. 15 Minuten)

10:45 Uhr

Titel des Vortrags B, Aussteller Agenda des Ausstellers (ca. 30 Minuten) Anschließend FAQ (max. 15 Minuten)

11:30 Uhr

Titel des Vortrags C, Aussteller Agenda des Ausstellers (ca. 30 Minuten) Anschließend FAQ (max. 15 Minuten)

12:15 Uhr

Titel des Vortrags D, Aussteller Agenda des Ausstellers (ca. 30 Minuten) Anschließend FAQ (max. 15 Minuten)

13:00 Uhr

Titel des Vortrags E, Aussteller Agenda des Ausstellers (ca. 30 Minuten) Anschließend FAQ (max. 15 Minuten)

13:45 Uhr

Schlusswort – Verlosung - freie Messe

113

4. Online-Shop - den Kunden abholen, wo er sich befindet Im September 2008 veröffentlichte der Branchenverband BITKOM die Ergebnisse einer repräsentativen Studie, die allen Unternehmensentscheidern deutlich vor Augen führt, wo der Markt der Gegenwart sich abspielt. Neun von zehn jungen Deutschen haben WebZugang, Die junge Generation ist bestens mit Internet und E-Mail ausgestattet. Beliebt sind Sofortnachrichten, Online-Fotoalben und Foren. Mädchen und Jungs nutzen das Netz unterschiedlich Die junge Generation ist gut vernetzt: 87 Prozent der Deutschen zwischen 14 und 29 Jahren haben einen PC mit Internet-Zugang. Das hat eine repräsentative Studie im Auftrag des Hightech-Verbandes BITKOM ergeben. „Jugendliche und junge Erwachsene nutzen das Netz am intensivsten“, kommentierte BITKOM-Präsident Prof. Dr. August-Wilhelm Scheer die Daten. Zum Vergleich: In der Bevölkerung ab 30 Jahren verfügen nur 54 Prozent der Deutschen über einen Internet-PC. Auch mit E-Mail-Adressen sind die Jüngeren besser ausgestattet. 45 Prozent haben bereits zwei oder mehr elektronische Postfächer. Die E-Mail hat einen festen Platz im Alltag. Mehr als die Hälfte der jungen Internet-Nutzer rufen ihre privaten Mails mindestens einmal täglich ab, jeder sechste sogar mehrmals am Tag. Die digitale Post bedeutet für die junge Generation vor allem einen Gewinn an Flexibilität und Lebensqualität. Das sagen jeweils neun von zehn Anwendern (92 bzw. 91 Prozent). Die E-Mail-Nutzer zwischen 14 und 29 schätzen aber auch ein Plus an Information und Unterhaltung (84 bzw. 69 Prozent). In der jungen Generation zwischen 10 und 29 Jahren besonders beliebte Internet-Aktivitäten sind darüber hinaus Sofortnachrichten über das Web (Instant Messages), das Einstellen von Fotos im Netz, die Beteiligung an Diskussionsforen und Internet-Telefongespräche. Das geht aus einer

114

weiteren Studie des BITKOM hervor. Gerade für Kinder und Jugendliche zwischen 10 und 17 Jahren ist Online-Kommunikation selbstverständlich: 94 Prozent der Mädchen und 86 Prozent der Jungen nutzen Sofortnachrichtendienste (Messenger) und andere Kommunikationsplattformen. Auch beim Einstellen von Fotos haben die Mädchen die Nase vorn: 72 Prozent von ihnen veröffentlichen Bilder, während das nur 40 Prozent der Jungen tun. Jungs wiederum diskutieren in Foren deutlich intensiver als Mädchen (43 gegenüber 11 Prozent) und telefonieren häufiger übers Internet (35 gegenüber 22 Prozent). Zur Methodik: Die Daten zu Internet-Zugängen und E-Mail-Adressen wurden in einer repräsentativen Studie der ARIS Umfrageforschung im Auftrag des BITKOM erhoben. Dabei wurden 1.001 deutschsprachige Personen in Privathaushalten im Alter von 14 Jahren und mehr befragt. Die Angaben zu Internet-Aktivitäten von Jugendlichen stammen aus dem BITKOM Digital Consumer Monitor 2008. Das Marktforschungsinstitut Techconsult hat dabei 1.001 Personen ab 10 Jahren befragt. Diese Einstimmung zeigt auf, dass die Kunden von heute ohne Internettechnologie eigentlich kaum noch erreichbar sind. Daher ist es gerade für Verbundgruppen des Handels sehr wichtig, neue Konzepte zu entwickeln um sich und ihre Mitglieder weiter am MArkt teilhaben lassen zu können. Sicher ist die Intensität der Internetnutzung von Branche zu Branche verschieden - aber wegzudenken ist es hier nicht. Es gehört zur ersten Führungsaufgabe eines Kooperationsvordenkers, sein Team auf diese Tatsache einzuschwören. Betrachten Sie das Beispiel der Rotary-Organisation in diesem Buch. Sie sehen, dass hier ein Lösung geschaffen wurde, die jeden einzelnen Club in der Organisation in die Lage versetzt, mit geringem Einstiegs-Know How und überschaubarem Arbeitseinsatz einen individuellen Internetauftritt darzustellen.

115

5. Entscheidungsmeetings im Webcast - Zeit und Energie sparen

Ein Webcastbezeichnet die bildliche und sprachliche Präsentation von Produkten und Leistungen über das Internet, wobei interaktiv mit Teilnehmern unter Nutzung von Funktionen u.a. wie Whiteboard und ApplicationSharing vorrangig per Lautsprecher und Mikrophon (HeadSet) kommuniziert wird Durch genutzte Technologien wie Voice-over-IP können sowohl bestehende Power Point Präsentationen oder sonstige Präsentations Vorlagen online demonstriert und per Sprache begleitet werden, als auch Live Demonstrationen von Anwendungen & Produkten per Application Sharing auf dem Monitor des WebCast Teilnehmers dargestellt werden. Selbstverständlich kann die Plattform auch für einfache Telefonkonferenzen genutzt werden - ohne Zusatzkosten! Die WebCast Kommunikations-Plattform Der Einsatz einer Kommunikationsplattform ermöglicht den Teilnehmern von WebCasts, eigene live Präsentationen abzuhalten oder als Besucher den Veranstaltungen beizuwohnen. Die WebCasts werden in einem "virtuellen Konferenzraum" abgehalten, in den per Mausklick eingetreten wird. Der Vortragende (Moderator) kann den Besucher direkt ansprechen und von Besuchern auch angesprochen werden, um Fragen zum Vortrag oder zur Produktpräsentation und -demonstration zu beantworten. Durch Einschalten einer WebCam - z.B. zur Begrüssung und Eröffnung der Veranstaltung - wird der Live-Charakter dieser events nochmals unterstrichen. Die Interaktion Sämtliche Kommunikation der webCasts erfolgt LIVE. Das heißt, Vortragende sowie Teilnehmer kommunizieren - wie bei herkömmlichen Kongressen - per Sprache und Präsentation. Zur Darstellung seines Themas bedient sich der Vortragende z.B. einer PowerPoint Präsentation oder er nutzt die Möglichkeit des "Application Sharings", mit dem er direkt auf Anwendungen, die auf seinem Rechner installiert sind, zugreift und somit auch Produkte "live in Aktion" zeigen kann. WebCast Besucher können sich per Handzeichen

116

(Klick auf ein Symbol) zu Wort melden, und ihre Fragen an den Moderator oder auch andere Besucher richten. Wer kein HeadSet (Kopfhรถrer und Mikrophon) einsetzen mรถchte, kann Fragen auch per schriftlicher Notiz an den Moderator richten. Die Besucherzahlen Ob 5, 10 oder 1000 Besucher - sie alle passen in den virtuellen Meeting Raum.

117

IV Teamarbeit in Zeiten der Finanzkrise 1. Die IT-Branche zum Stichwort Finanzkrise und Kreditklemme Die Finanzkrise ist von den Banken auf die Automobilindustrie durchgeschlagen. Viele mittelständische IT-Unternehmen erkennen aber auch Chancen für 2009, jedoch weniger wegen politischer Maßnahmen, sondern trotz dieser. Dies geht aus den Ergebnissen einer Umfrage hervor, die vom Verband ITMittelstand zur Finanzkrise seit Januar 2009 durchgeführt und anlässlich der CeBIT vorgelegt wurde. Rund 100 Entscheider aus klein- und mittelständischen Unternehmen der IT-Branche wurden befragt. Von 75% der befragten Unternehmen wurde 2008 als ein erfolgreiches Jahr bewertet, während lediglich 6,7% keine guten Ergebnisse verzeichnen konnten. Für die übrigen Unternehmen war das Jahr weder ein Erfolg noch ein Verlustgeschäft. Im Gegensatz zu dieser überwiegend positiven Bilanz für das Jahr 2008 sind die Prognosen für das Jahr 2009 nicht gleichermaßen zuversichtlich, wenn auch weitaus besser als die Botschaften anderer Branchen. Immerhin sind knapp 21% der Unternehmen der Meinung, das Jahr 2009 werde für sie erfolgreich werden und weitere 44,4% der Befragten gaben an, dass sie mit einem zufriedenstellenden Jahr rechnen. Die restlichen 40% schätzen das kommende Jahr weniger optimistisch ein. Darunter befürchten aber nur 9,5% ein sehr problematisches Jahr. Ob derzeit schon Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise im Unternehmen zu bemerken sind, beispielsweise der Verlust von Aufträgen oder die Zahlungsunfähigkeit von Kunden, verneinten 54,1%, wohingegen die verbleibenden 45,9% dies bejahten.

118

Als Indikatoren für die Geschäftserwartungen wurden in der Umfrage auch das Marketingbudget und die Personalpolitik für 2009 thematisiert. Trotz der allgemeinen Wirtschaftslage wollen nur wenige Unternehmen ihr Marketingbudget im Jahr 2009 verkleinern. Annähernd 80% sehen gleichbleibende Ausgaben für das Marketing vor. Auch in der Personalplanung sind die IT-KMUs vom allgemeinen Wirtschaftstrend derzeit abgekoppelt. Über die Hälfte der Befragten möchte sogar neues Personal einstellen. Weitere 14,6% werden frei gewordene Stellen ersetzen. Nur rund 29,7 % planen keine neue Einstellungen oder sogar einen Personalabbau. Zudem lässt die Mehrheit der Unternehmen ihr Investitionsverhalten unbeeinflusst wie bisher. 21,9% sagen sogar gegen den Trend, dass der Zeitpunkt günstig sei, um die Wettbewerbsfähigkeit durch Investitionen zu verbessern. Dagegen finden es 21,3% der Befragten zu riskant, während der Finanzkrise zu investieren. Insgesamt ist sogar eine positive Stimmung zu verzeichnen. Ganze 78% erkennen Chancen für die IT-Unternehmen in den Zeiten der Finanz- und Wirtschaftskrise. Denn die Endkunden wollen mittels IT Rationalisierungseffekte erzielen, so die Überlegung. Anders als beim Platzen der New Economy Bubble wird IT derzeit in vielen Branchen als Lösung und nicht als Teil des Problems begriffen. Selbst der Finanzsektor beabsichtigt zwar generell, das IT-Budget zu senken, aber im Bereich der IT-Security mehr zu investieren, um der wachsenden Cybercrime-Bedrohung entgegenzuwirken. So positiv die Stimmung auch innerhalb der IT-Wirtschaft ist, das Urteil gegenüber Banken und Politik ist mehr als kritisch. Noch im Juni 2008 wurde eine Kreditklemme von der Politik bestritten. Mittlerweile meinen aber rund 32%, dass es schwieriger geworden sei, einen Kredit bei einer Bank aufzunehmen. Dagegen glauben 16%, dass tatsächlich keine Kreditklemme bestehe. Doch rund 52% der klein- und mittelständischen IT-Unternehmen betrifft dieses Thema nicht, da sie

119

unabhängig von Bankkrediten sind und andere Quellen zur Refinanzierung nutzen, beispielsweise häufig privates Beteiligungskapital. Dass die Banken nichts vom IT-Geschäft verstehen, ist die vorherrschende Meinung von 58,6% unter den Befragten. Nur ein Viertel hält das Rating von IT-Unternehmen durch die Banken für angemessen, 27,1% sind der Auffassung es sei verbesserungsfähig. Ebenfalls viel Kritik wird in der Umfrage des Verband IT-Mittelstand an der Politik geäußert. Nur 1,4% bewerten die politischen Maßnahmen zur Stützung der Konjunktur als sehr gut, die meisten hingegen finden sie unzulänglich. 47,9% sind sogar der Meinung diese seien mangelhaft, 32,9% vergeben die Note „Ausreichend“ und 17,8% die Note „Gut“. Ebenso schlecht werden die durch die Politik beschlossenen Förderprogramme für KMUs wie etwa die der KfW-Mittelstandsbank bewertet. Diese sollen die Finanzierung von Investitionen und Betriebsmitteln erleichtern. Rund 70% der befragten IT-KMUs beurteilen die Förderprogramme der Politik als schlecht. Immerhin 19,7% bewerten diese als gut. Dabei wird des Öfteren angemerkt, dass die Hausbanken die öffentlichen Kreditlinien nur sehr zögerlich an die Unternehmen weitergeben. Dies entspricht dem Gesamtbild. Beispielweise sinken die Zinsen für Investitions- und Konsumentenkredite sehr viel geringer als die Leitzinsen, wenn überhaupt. Ein weiterer Kritikpunkt ist die unzureichende Information über die Kreditförderprogramme, die rund 75% der Unternehmen bemängeln. Dem wird der Verband IT-Mittelstand mit einem Infotag im Juni entgegen treten, zu dem unter anderem Referenten der KfW und Bürgschaftsbanken eingeladen sind. Insgesamt erwarten 65,2% der befragten Entscheider zusätzliche, öffentliche Maßnahmen zur Unterstützung der Konjunktur. Dies ist eher auf den gesamten Mittelstand bezogen, da der IT-Mittelstand in vielen Fällen für den Gesamtmittelstand tätig ist.

120

2. Teamarbeit mit der Bank

Wie überzeuge ich meine Hausbank, meine Kreditlinie zu erhalten, was kann ich tun, um das langfristige Vertrauen meiner Hausbank zu gewinnen und wie kann ich im Bedarfsfall mehr Kreditvolumen freimachen? Das sind Fragen, die heute immer häufiger auch von Unternehmern gestellt werden, denen es geschäftlich gut geht. Ich habe mit verantwortlichen Managern bei Kreditinstituten gesprochen und Probleme und Lösungsmöglichkeiten recherchiert. Hierbei habe ich mich auf die Region Niedersachsen konzentriert. Ich gehe davon aus, dass ähnliche Unterstützungspakete auch in den anderen Bundesländern zur Verfügung stehen. Das Internetangebot der Investitions- und Förderbank Niedersachsen (NBank) bietet auf den ersten Blick traumhafte Möglichkeiten für Unternehmer, aus der Kreditklemme zu kommen. unter der Internetadresse www.nbank.de stehen zahlreiche Informationen zu einzelnen Förderprogrammen zur Verfügung. "Ziel der NBank ist es, die Förderung dem entsprechenden Kapitalbedarf eines Unternehmens anzupassen sowie den unterschiedlichen Unternehmenssituationen gerecht zu werden." Zum Finanzierungsvolumen des sogenannten Niedersachsenkkredites zählen - und das ist sehr wichtig - auch die Betriebsmittel. Der Betriebsmittelbedarf – also etwa Kosten für Miete, Werbung, Personal und nicht zuletzt Auftragsvorfinanzierung – wird häufig unterschätzt. Hier kann ein Unternehmen in Krisenzeiten Entlastung finden, begibt sich aber auch tiefer in die Schuldensituation. Die Kredite werden in gestaffelten Preisklassen angeboten. Information und Beantragung läuft über die Hausbank. Gemäß Aufstellung vom 03.02.2009 sind hier Zinsen von 3,4 - 7,9 fällig, das erste Jahr ist tilgungsfrei, der Kredit kann auf 5 Jahre unter Zahlung einer Abschlußgebühr von 0,25% abgeschlossen werden. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass nur 96% der Kredisumme zur Auszahlung kommen.

121

Ist das die Lösung? Zumindest einmal kurz durchatmen und die Firma mit einer Zwischenfinanzierung durch das Konjunkturtal bringen? Achtung: "ausgenommen sind u.a. Sanierungsfälle Schwierigkeiten im Sinne der EU."

und

Unternehmen

Das KfW-Merkblatt 142 251 1/2009 sagt dazu: Nach dem Wortlaut der Leitlinien befindet sich ein Unternehmen unabhängig von der Größe insbesondere in folgenden Fällen in Schwierigkeiten, wenn a) bei Gesellschaften mit beschränkter Haftung mehr als die Hälfte des gezeichneten Kapitals verschwunden und mehr als ein Viertel dieses Kapitals während der letzten zwölf Monate verloren gegangen ist oder b) bei Gesellschaften, in denen mindestens einige Gesellschafter unbeschränkt für die Schulden der Gesellschaft haften, mehr als die Hälfte der in den Geschäftsbüchern ausgewiesenen Eigenmittel verschwunden und mehr als ein Viertel dieser Mittel während der letzten zwölf Monate verloren gegangen ist oder c) unabhängig von der Rechtsform der Gesellschaft die im innerstaatlichen Recht vorgesehenen Voraussetzungen für die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens erfüllt sind. Zur Beurteilung des Vorliegens der oben genannten Kriterien dürften in der Regel die letzten 2 Jahresabschlüsse des Unternehmens ausreichend sein. Im Rahmen einer Förderung nach der Allgemeinen Gruppenfreistellungsverordnung liegt nur dann ein Unternehmen in Schwierigkeiten vor, wenn die oben genannte formale Definition erfüllt ist. Im Sinne der Leitlinien für Beihilfen an Unternehmen in Schwierigkeiten kann es sich auch dann, wenn das Unternehmen nicht die o.g. formale Definition erfüllt, um ein Unternehmen in Schwierigkeiten handeln, wenn die folgenden Symptome gemäß Erläuterungen zur Identifizierung von „Unternehmen in Schwierigkeiten“ im Sinne der Leitlinien der Gemeinschaft für staatliche Beihilfen zur Rettung und Umstrukturierung von Unternehmen in Schwierigkeiten (Amtsblatt der EU C 244/2 vom 01.10.2004) beziehungsweise der Verordnung Nummer 800/2008 der Kommission (Allgemeine Gruppenfreistellungsverordnung, Amtsblatt der EU L 214/3 vom 09.08.2008) ab 01.01.2009 vorliegen: • Steigende Verluste • Sinkende Umsätze • Wachsende Lagerbestände • Überkapazitäten •

122

verminderter Cash-flow • zunehmende Verschuldung und Zinsbelastung • Abnahme oder Verlust des Reinvermögenswertes Die Beurteilung, ob ein Unternehmen in Schwierigkeiten vorliegt, ist im Rahmen einer Gesamtabwägung aller Umstände des Einzelfalls unter Berücksichtigung der letzten Jahresabschlüsse und anderer aussagefähiger Unternehmensdaten vorzunehmen."

2. Mit dem Antrag zur Gewährung eines Niedersachsen-Kredits kann der Kreditnehmer über das durchleitende Kreditinstitut eine Bürgschaft der NBB entsprechend der üblichen Bedingungen der NBB beantragen. Der Verbürgungsgrad beträgt: bis zu 80 % bei Existenzgründungs- und Investitionsdarlehen je nach Bonität i. d. R. 60 % bei Betriebsmitteldarlehen Bei Gewährung einer Bürgschaft durch die NBB erhöht sich für den Kreditnehmer der kundenindividuelle Zinssatz um nominal 1,6 %-Punkte. Die Bürgschaft ist in die Bewertung der Sicherheiten mit einzubeziehen und verbessert deren Werthaltigkeit. Die Bank löst also nicht das Problem der Eigenkapitalbildung weil sie nur (und das unter für die meisten kleinen Mittelständler nicht erfüllbaren Voraussetzungen) Kredit vergibt. Mit Krediten wird jedoch die Abhängigkeit von Banken fortgeschrieben. Selbst das vergleichsweise geringe bereitgestellte Risikokapital wird z. T. nicht vergeben, da es an geeigneten Beurteilungsinstrumenten wie „BusinessPlan“ und „Unternehmensrating“ bei den kleinen Mittelständlern fehlt. Man verweist auf den Internetseiten der Banken auch auf Förderungsmaßnahmen, die aus dem europäischen Gemeinschaftsfond EFRE bewilligt werden können. Wenn man sich durch den Wust der Informationsunterlagen wühlt, stellt man jedoch fest, dass eine Bedingung, die heute kein KMU-Unternehmer mit ruhigem Gewissen unterschreiben kann, an die Bewilligung geknüpft ist: "Mit den Investitionsvorhaben müssen in den Fördergebieten neue Dauerarbeitsplätze geschaffen oder vorhandene gesichert werden, die mindestens für die Dauer von fünf Jahren nach Abschluss des Vorhabens tatsächlich besetzt werden."

123

Wenn heute Unternehmen wie die Hypo Real Estate nicht wissen, was morgen ist, wie soll wohl der Kleinunternehmer beurteilen können, ob er in 5 Jahren noch einen Arbeitplatz für das geförderte Projekt vorhalten kann? Ich spare es mir also, näher auf diese Maßnahme einzugehen. Darum beschäftigen wir uns im nächsten Kapitel mit einer Idee, wie man unbürokratisch und schnell das immense Privatvermögen in Deutschland mit zum Konjunkturmotor werden lassen könnte - wenn die Politik sich darauf einlassen würde.

3. Unternehmensfinanzierung mit neuen Konzepten Betrachten wir einmal die Situation mit der Brille eines mittelständischen Unternehmers. Wie wünscht er sich die Politik? Wie soll sie ihm helfen, das Licht am Ende des Tunnels zu erreichen? Nicht durch Regulierung, nicht durch Bevormundung, nicht mit 1001 Formularen für 1002 Förderungstöpfe, an die ohnehin nur die anderen kommen. Der Staat soll die Basis schaffen, dass selbstständiges Arbeiten im Mittelstand wieder möglich ist und dass Unternehmertum sich lohnt. Wer ist der Mittelstand? Wer verkörpert ihn? Grafik mit freundlicher Genehmigung des IfM Bonn:

124

Unternehmen und Umsätze in Deutschland

Mittelständische Unternehmen sind inhabergeführt. Die Unternehmerin, der Unternehmer ist Motor seines Betriebes. Sie/er trägt das Risiko, hat das eigene Geld ins Unternehmen gesteckt und entscheidet, was zu tun ist. Gemäß einer Auswertung des Institutes für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn aus dem Jahr 2008 sind 99,7 % der mittelständischen Unternehmen Betriebe KMU (kleine und mittelgroße Unternehmen), die unter 50 Mio Euro Jahresumsatz machen und bis zu 499 Mitarbeiter beschäftigen. Das sind fast alle Betriebe in Deutschland. Geht man noch einen Schritt weiter, verkörpern laut IfM-Statistik 3.169.144 Firmen mit unter 10 Mitarbeitern und einem Umsatz von bis zu 10 Mio Euro im Jahr die deutsche Unternehmenslandschaft. Somit also eher kleine Unternehmen, die gegründet werden, arbeiten und wieder schließen, ohne das die Volkswirtschaft den Einzelnen registriert. Lassen Sie uns diesen überwältigenden großen Teil des Mittelstandes nur für diese Betrachtung als „Kleinen Mittelstand“ definieren.

125

Wie finanziert sich der Mittelstand? Hier hat das IfM folgende Finanzierungsmöglichkeiten nach Bedeutung ermittelt: 1. Selbstfinanzierung aus Gewinn, Abschreibungen, Rückstellungen 2. Bankkredite 3. Gesellschafter-/Familiendarlehen 4. Fördermittel 5. Lieferantenkredite 6. Einlagen-/Beteiligungsfinanzierung

Ausgangslage heute für den Kleinen Mittelstand: 1. Gewinn, Abschreibungen und Rückstellungen werden nicht mehr in der Höhe zur Verfügung stehen wie in wirtschaftlich guten Zeiten. Ertragsrückgänge führen zur Investitionszurückhaltung, wer nicht investiert kann auch nicht abschreiben. Rückstellungen aus guten Zeiten werden für den Betriebserhalt eingesetzt, neue Rückstellungen selten gebildet. Fazit: Die wichtigste Finanzierungsmöglichkeit des Mittelstandes wirkt nicht mehr. 2. Banken und Basel II sorgen für eine völlig neue Definition des zweitwichtigsten Mittelstandfinanzierungswerkzeugs. Große Bankkonzerne ziehen sich nicht erst jetzt sondern schon seit Jahren aus dem Mittelstand, vor allem aus dem kleinen Mittelstand zurück. Die Kreditneuvergabe wird immer restriktiver gehandhabt, vorhandene Linien werden neu bewertet und zurückgefahren. Banken erkennen andere, lukrativere Geschäftsfelder wie Investmentbanking und Provisionsgeschäfte. Es hat den Anschein, Basel II diene als Alibi zur weiteren Bereinigung des Kundenstammes. Die Kleinen bleiben auf der Strecke. Fazit: Finanzierungsmöglichkeit Nr. 2 ist nicht mehr für jeden in der benötigten Form verfügbar. 3. Unter der allgemeinen wirtschaftlichen Situation und speziell der unter Punkt 1 und 2 bereits aufgeführten rückläufigen Hauptfinanzierungsmöglichkeiten wächst die Sorge, keinen Ertrag mehr aus investiertem Kapital zu erhalten. Dies führt bei Gesellschaftern und Familienkreditgebern dazu, das Engagement noch einmal unter Sicherheitsund Ertragsaspekten zu beurteilen. Im Zweifelsfalle erscheint es sicherer, die

126

finanziellen Mittel mit 3 % Verzinsung in ein langfristiges steueroptimierendes Versicherungsmodell zu stecken als in einen Mittelstandsbetrieb. Fazit: Durch Umschichtungen der privaten Kapitalanlagen verliert der Mittelstandsunternehmer den drittwichtigsten Finanzierungshelfer. 4. Fördermittel eignen sich nur für einen kleinen Kreis der größeren mittelständischen Unternehmen. So liegt die Mindestbeteiligung förderorientierter Beteiligungsgesellschaften bei über 100 T Euro, Gewerbsmäßige Venturekapitalgeber starten nicht unter 250 T Euro. Das neue Microdarlehen gilt nur für Existenzgründer und ganz junge Firmen. Mittelstandsorientierte Förderprogramme erreichen selten den Adressaten. Kreditinstitute, die vielfältig als Mittler fungieren sollen, beklagen unzureichende Durchleitungsmargen. Die großen Förderkörbe z.B. aus der EU hängen schaon aufgrund des Vergabeprozederes zu hoch für den Kleinen Mittelständler. Fazit: Förderprogramme als Finanzierungsalternative sind nicht attraktiv für den Kleinen Mittelstand. 5. Bleiben die Lieferantenkredite. Wenn da nicht wieder Basel II wäre. Denn gerade die Lieferanten werden sich zukünftig den Ratings unterziehen müssen. Da steht auch, dass ein schneller Kapitalrückfluß sich positiv auf das Ratingergebnis auswirkt. Die schwierige Finanzlage der Mittelstandes führt dazu, dass die Lieferanten zunehmend die Einhaltung kurzer Zahlungsziele fordern werden. Fazit: Lieferantenkredite als Finanzierungsquelle fallen aus. 6. Über eine Einlagen- oder Beteiligungsfinanzierung haben bisher nur wenige kleine Mittelständler nachgedacht. 2.033.853 der 1998 vom IfM gezählten Unternehmen sind Einzelfirmen, 239.908 oHGs, 25.304 GmbHs und 340.875 GmbH & Co. KGs. Die Einzelfirmen kennen keine Beteiligungskonzepte, kleine GmbHs und oHGs versorgen sich mit den unter 3. Genannten Finanzierungsalternativen. Hier scheint der Weg aus der Krise zu sein.

127

Wo sind die Hebel anzusetzen? Der kleine Mittelstand verfügt über zu wenig Eigenkapital – diese Fehlentwicklung muß schnellstens und unkonventionell korrigiert werden. Dafür ist unerheblich, wer ab Oktober in Deutschland regiert. Es ist eine elementare Aufgabe jeder Regierung, dieses Problem, welches deutsche Unternehmen auch im europäischen und internationalen Wettbewerb benachteiligt, schnell und unkonventionell zu lösen. Zunächst einige Fakten zum Thema Eigenkapitalquote: 1. Was ist Eigenkapitalquote? Die Eigenkapitalquote ist das prozentuale Verhältnis des Eigenkapitals zur Bilanzsumme EK/(EK+FK). Sie ist eindeutiger Indikator der wirtschaftlichen und finanziellen Stabilität des Unternehmens. Je höher die Eigenkapitalquote, um so wahrscheinlicher können eventuell auftretende Verluste ausgeglichen werden. 2. Internationaler Vergleich Die Eigenkapitalausstattung der deutschen Unternehmen hat sich heute zwar verbessert . Bei den kleinen Mittelständlern sieht es allerdings wesentlich dramatischer aus. Hier sind Quoten unter 10 % eher normal. Dadurch begründet sich der hohe Fremdkapitalbedarf, der bisher durch Bankkredite abgedeckt wurde. 3. Keine Möglichkeiten, selbst Eigenkapital aufzubauen Hohe Steuern und Sozialabgaben, Preiskämpfe in allen Branchen, schlechte Zahlungsmoral und gestiegene Forderungsausfälle verhindern die Eigenkapitalaufstockung aus eigener Kraft. Es muss attraktiv werden, den kleinen Mittelstand mit kleinen Summen beim Aufbau von Eigenkapital zu unterstützen. Hier stellt sich die Aufgabe für die Regierung. Nicht als Subvention, nicht als komplizierte Förderung oder Darlehen sondern als allgemeinverständliche Maßnahme müssen hier Akzente gesetzt werden. 4,5 Billionen Euro Vermögen in privater Hand (Bundesbank, Monatsbericht Nov. 2008)warten auf Einsatzmöglichkeiten http://www.bundesbank.de/download/volkswirtschaft/monatsberichte/2008/ 200811mb_bbk.pdf .

128

Was bietet der Kapitalmarkt dem kleinen Mittelständler für Nutzen? Dieses Thema ist schnell behandelt. Leasing ergibt den Vorteil, die Nutzungskosten auf mehrere Perioden aufzuteilen. Hier schöpft der kleine Mittelständler im Moment Reserven die aber nur scheinbar wirken. Denn ein hoher Leasinganteil im Anlagevermögen beeinflusst wiederum die Bonität des Unternehmens negativ. Factoring, d.h. Verkauf von Forderungen an eine Factoringgesellschaft als Vertriebsfinanzierung fällt von vorherein aus. Die meisten Gesellschaften fangen erst bei 1,5 Mio Euro Umsatzpotenzial an – das erreichen die Kleinen Mittelständler gar nicht erst. Hier könnte ein Modell für kleine Mittelständler – zum Beispiel Poolbildung – von hohem Nutzen sein. Venture Capital Gesellschaften interessieren sich nicht für den kleinen Mittelstand. Unabhängig davon, dass das Umsatzvolumen des Kleinen Mittelständlers es nicht erlaubt , überhaupt in Gespräch zu kommen, verlangen sie neben aufzeigbaren Exitmöglichkeiten (Verkauf der Anteile i.d.R. nach 3-5 Jahren) kompetentes Management, Controlling, Planungssystem und klar erkennbare Wettbewerbsvorteile. Venture Capital als Alternative fällt aus. Die Mittelstandsbank soll unter dem Dach der Deutschen Ausgleichsbank (DtA) zusammengefasst werden. Sie soll sich vor allem um die Geldbeschaffung für Existenzgründer und den Mittelstand kümmern.

Mobilisierung des privaten Vermögens in Deutschland Es scheint verwegen, in einer Zeit, in der manche Politiker über eine Besteuerung des Privatvermögens nachdenken, einen Vorschlag zu unterbreiten, der scheinbar die ohnehin Vermögenden noch reicher machen kann. Was aber heute in Deutschland fehlt, ist ein Anreiz für Vermögende, ihr Kapital auch unter Akzeptanz von Risiko zu investieren. Der Grundgedanke ist einfach.

129

Da der kleine Mittelstand derzeit nicht in der Lage ist, seine Eigenkapitalstruktur aus eigener Kraft zu verbessern, empfiehlt es sich nicht, staatlicherseits zu subventionieren oder Kreditprogramme zu initieren. Das private Vermögen muß mobilisiert werden. Der Staat kann dabei sogar als lachender Dritter mittelfristig seine Steuereinnahmen verbessern. Das Paket „KMU-Wagniskapital“ könnte – vereinfacht dargestellt – wie folgt aussehen: Jeder hat die Möglichkeit, steuerbegünstigt als Eigenkapitalbildung in eine KMU-Kapitalgesellschaft zu investieren. Der Kapitalanteil darf jedoch 40 % des Stammkapitals nicht überschreiten. Aufgrund der Risikos einer solchen Investition darf er diese Kapitalbeteiligung, die er eigenkapitalerhöhend und für mindestens 5 Jahre einbringen muss, im Jahr der Investition zu 100 % als Verlust aus Unternehmensbeteiligung steuerlich abschreiben. Dies gilt auch für die Beteiligung von juristischen Personen an KMU. Hier darf die Investionsumme nicht mehr als 50% des Gewinns vor Steuern betragen. Damit wird erreicht: 1. Dass das derzeit in Deutschland mehr oder weniger geparkte private Investionskapital mobilisiert wird. 2. Dass viele Einzelunternehmen aufgrund der neuen Konstellation in Kapitalgesellschaften umfirmieren und damit einfacheren steuergesetzlichen Regulierungen unterliegen. Die Trennung von Privat- und Geschäftsvermögen wird deutlicher. 3. Wenn die Beteiligung Gewinn abwirft, muss dieser versteuert werden. 4. Die Professionalität der KMUs in Sachen Betriebswirtschaft zunimmt. 5. Dass der Kapitalgeber nicht vom ersten Jahr an Ausschüttungen erwartet, dem Unternehmen Zeit zum Wachsen geben muss. Was kann passieren? 1. Die Firma, in die investiert wurde, wird insolvent. Dann ist der Verlust des Investors um die Steuerersparnis bereinigt ein halber Schmerz (mit dem Finanzamt geteilt).

130

2. Die Firma bekommt durch den Eigenkapitalzufluss einen positiven Schub und wirft vom 1. Jahr an Gewinne ab. Dann muss der Gewinn versteuert werden. Finanzamt und Investor sind zufrieden. 3. Die Firma erwirtschaftet keine Erträge, die sich der Investor vorgestellt hat, er zieht sein Kapital nach der Mindestlaufzeit von 5 Jahren zum testierten (!) Wert wieder aus dem Unternehmen – dann zahlt er die Steuern zurück, die er zu Beginn des Investments gespart hat.

Wie könnte eine Kooperation das umsetzen? Die Verbundgruppe verfügt in der Regel über eine gesicherte Kapitalbasis, eine hervorragende Bonität und stellt einen Fonds bereit, um sich bei ausgewählten Firmen zu beteiligen. Nach heutigem Steuerrecht ist eine solche Beteiligung nicht abschreibbar oder mit Unternehmensgewinnen verrechenbar. Als Fachhandelkooperation hätte sie Gelegenheit, einen Teil des erwirtschafteten Ertrages in Eigenkapitalbeteiligungen bei ihren Partnern einzusetzen und diesen damit eine solidere Kapitalbasis für Wachstum ermöglichen. Zum anderen kann die Kooperation kapitalkräftige Lieferanten mit einbinden, die auf diese Art und Weise dazu beitragen können , ihren Absatzkanal zu stabilisieren. Es ist wie bei der Kundenbetreuung. Jeder weiß, dass es einfacher ist, vorhandene Kundenbeziehungen zu stärken als Neukunden zu akquirieren. 3 Mio mittelständische Unternehmen mit bis zu 9 Mitarbeitern und weniger als 10 Mio Euro Umsatz warten darauf, dass die Konjunkturschraube in Schwung kommt. Immer noch stehen viele Billionen Euro bereit, die momentan im Vermögen der Deutschen darauf warten, eingesetzt zu werden. Dieses Modell eignet sich übrigens genau so effektiv als Mitarbeiterbeteiligungsmodell. Bei der Diskussion über diesen Konzeptansatz kamen zwei Kernfragen auf: 1. Wenn Beteiligungen steuerfrei gestellt werden, ist das doch Subvention – Subventionen sollen doch abgebaut werden? Antwort: Im ersten Augenblick

131

sind Parallelen zur Subvention von Schiffsbeteiligungen erkennbar. Der große Unterschied ist jedoch, dass hier das Wachstum von Betrieben ermöglicht wird, die Arbeitsplätze in Deutschland vorhalten. Außerdem ist davon auszugehen, dass sich Investoren nur an Firmen beteiligen, die Erfolgsaussichten haben. Ist der Betrieb dann erfolgreich, fließen i.d.R. mehr Steuern als ohne diese Maßnahmen. 2. Werden damit nicht Unternehmen künstlich erhalten, die eigentlich keine Wettbewerbschancen haben? Antwort: Nein, niemand investiert in ein Unternehmen ohne Zukunftsaussichten. Außerdem führt das Beteiligungskonzept dazu, dass die KMU sich betriebswirtschaftlich professioneller aufstellen müssen um ihre Anteilseigner zu informieren.

4. Zurück zur Hausbank Sind wir noch beim Thema "Erfolg im Team"? Mehr denn je. Denn alle, die einem Unternehmer bei seinem Tagesgeschäft wirklich helfen können, sind Mitglied im Team und arbeiten im Sinne "Toll, ein anderer macht´s". Kommen wir also zu den Ansprechpartnern, die daran interessiert sein dürften, dass das Unternehmen weiter existieren kann - den Kreditsachverständigen der Hausbank. Was erwarten sie - nicht nur in Krisenzeiten - von ihren gewerblichen Kunden. Henry Laschat, Dipl. Sparkassenbetriebswirt und Abteilungsleiter bei der Kreissparkasse Osterholz für das B2B-Kreditgeschäft, gab mir einen Einblick in seine Wunschliste. Das Ganze betrachten wir unter dem Oberbegriff Finanzkommunikation. Das Schaubild verdeutlicht die verschiedenen Bereiche, auf die wir im Folgetext eingehen.

132

FrĂźher war es sehr einfach. Die Bank gab den Kredit, der Unternehmer arbeitete mit dem Geld und alle waren guter Hoffnung, mit dieser Kombination Geld zu verdienen. Mittlerweile ist viel Sand in dieses einfache Getriebewerk gekommen. Zuletzt die neuen Kreditsicherungsvorschriften nach Basel II, denen sich die Kreditinstitute unterwerfen mussten und in jĂźngster Vergangenheit die Finanzkrise und die daraus resultierende Kreditklemme. Nun macht es erfolgreichen Firmen mit einer guten Eigenkapitaldecke nicht viel aus, dass es eine Kreditklemme gibt. Sie erhalten ihre benĂśtigten Kredite nach wie vor leicht, denn sie haben Sicherheiten. Je niedriger und je schlechter bewertet nun die Sicherheiten sind, umso schwieriger ist es heute, seine Kreditlinie zu erhalten, geschweige denn auszubauen.

133

Im Februar 2008 hat die Deutsche Bundesbank in ihrem Sonderbericht die Eigenmittel Deutscher Unternehmen nach Umsatzgrößen dargestellt. In der Gesamtheit ergibt sich bei der Entwicklung der Eigenmittel ein sehr gutes Bild, welches sich in einem Diagramm (Internetseite Deutsche Bundesbank) auch sehr gut darstellen läßt:

134

135

Aber welche Wirklichkeit verbirgt sich hinter diesen aufstrebenden Superdiagrammen? Tatsächlich, die Unternehmen mit Umsätzen von mehr als 50 Mio Euro im Jahr haben ihre Eigenkapitalquote von Jahr zu Jahr verbessert und lagen Ende 2005 mittlerweile bei 30,3% - wie also kommt es zu der Durchschnittszahl? Unternehmen mit unter 1 Mio Umsatz wurden nicht extra ausgewiesen - das Ergebnis wäre wahrscheinlich allzu niederschmetternd gewesen. Aber wir haben die durchschnittliche Eigenkapitalquote aller Firmen mit weniger als 2 Mio Euro Umsatz. Die beträgt per Ende 2005: 14,6 %. Machen wir uns also nichts vor - die Kleinen haben auch eine schlechte Eigenkapitalausstattung. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit ist nach Meinung von Bankmanager Laschat möglich, wenn ein paar Spielregeln befolgt werden. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Offenes Kommunikationsverhalten BWAs unaufgefordert vorlegen (quartalsweise bis halbjährlich) Zahlen verstehen, nach den Zahlen handeln ggfs. externen Berater (nicht Steuerberater) konsultieren Liquiditätsplanung durchführen Ziele definieren, was kann die BAnk zur Zielerreichung beitragen? Eigenkapitalquote verbessern

Möglichkeiten, die seltener genutzt werden, sind u.a. Aval-Kredite als Lieferantenbürgschaft (ca. 2% p.a) Wenn der Lieferant über seinen Kreditversicherer keine ausreichende Absicherung seiner Aussenstände erhält, wird er in der Regel auch keine Zugeständnisse bezüglich der Kreditlinie machen. Wenn man merkt, dass damit der Einkaufsrahmen eingeschränkt wird, kann ein Gespräch mit der Hausbank über einen Avalkredit - sprich einer Bankbürgschaft gesprochen werden. über Vertragserfüllungsbürgschaft gegenüber Großkunden für 10-30% des Auftragswertes. Überprüfung der Kreditversicherungszusagen

136

Es empfiehlt sich auch für den Unternehmer, herauszufinden, wie die Kreditversicherungen ihn absichern. Die Risikosumme ist in der Regel höher, als man denkt. Hat man jedoch viele Lieferanten, die einen alle einzeln versichern, kann es sein, dass die Deckungszusage der Kreditversicherung irgendwann erschöpft ist. Dann hilft nur Lieferantenstraffung. Nun bekommt man diese Auskunft aber normalerweise nicht von den Kreditversicherungen. Es ist einem selbst überlassen, herauszufinden, welcher Lieferant vielleicht eine zu hohe Versicherungslinie auf die zu erwartenden Umsätze abgeschlossen hat. Hier hilft nur das Einzelgespräch mit den Debitorenverantwortlichen der in Frage kommenden Lieferanten. Wichtig hierbei ist, dass man sich überlegt, mit welchen möglichen neuen Lieferanten man Gespräche aufgenommen hat und dann doch nicht zum Geschäft gekommen ist. Denn hier sind die Schätze zu heben. Hier schlummern manchmal Versicherungszusagen, die höhere Kreditlimits bei wirklichen Lieferanten blockieren.

Schlusswort Vor 20 Jahren war der ideale Zeitpunkt, einen Baum zu pflanzen und genau heute. Diese chinesische Weisheit begleitet auf die eine oder andere Weise jeden, der sich mit den Wegen aus der Krise und damit auch mit den Wegen aus eingefahrenen Wegen auseinandersetzt.

137

138

Diesen Baum bekommen Sie heute nicht mehr gerade. Er ist im Laufe seines Baumlebens zu dem geworden, was Sie hier sehen. Ein absoluter Hingucker. Aber Sie müssen ihn so nehmen, wie er ist. Er ist trotz seiner Attraktivität knorrig, krumm und an seinen Standort gebunden. Genauso verhält es sich mit eingefahrenen Wegen in der Unternehmenskommunikation. Wenn man es seit Jahren gewohnt ist, zu informieren, seine Nachrichten als Einwegkommunikation (richtig, das Wort ist paradox) per Brief oder per Email herauszuschicken, dann ist das so ein gewachsener Weg. Ohne Impulse von innen oder von außen, ohne offensichtlichen Handlungsbedarf wird sich daran also auch nichts ändern. Nun hat sich die Welt aber so verändert, dass man überlegen muss, was man an seiner Kommunikationsstruktur überarbeiten muss. In der Geschäftswelt von heute kommuniziert man über Plattformen. Junge Manager haben in der Schule via SchülerVZ, danach im StudiVZ und sicher auch in MySpace und Facebook ihre Netzwerke gepflegt und informiert. Im Berufsleben kommen Xing, Linkedin, Plaxo hinzu und vielleicht bloggt man über Wordpress, Qype oder ähnliche Plattformen. Ein WIKI, nämlich Wikipedia, dürfte auch schon dem nicht so internetaffinen Menschen bekannt sein und Google als Allesfinder ist nahezu jedem Erdenbürger ein Begriff. Also - pflanzen Sie die Schößlinge Ihrer Unternehmenskommunikation jetzt. Nutzen Sie Twitter, XING und übergreifende Plattformen um Ihre Informationen an den Markt zu bringen. Verfolgen Sie die öffentliche Diskussion über Ihr Unternehmen, über sich selbst, über Ihre Mitarbeiter. Finden Sie heraus, was Suchmaschinen über Ihre Firma berichten, kommunizieren Sie aktiv, um das Bild Ihrer Firma in der Öffentlichkeit so zu gestalten, wie es Ihren eigenen Gedanken weitestgehend entspricht. Nutzen Sie Kooperationen in vielfältiger Form und ich wünsche Ihnen dabei viel

Erfolg im Team. 139

140