LIDERAZGO 21
EDITORIAL
LIDERAZGO 21
La
EDITORES Rosaura Coello Franklin González Rosalinda Jiménez L El contenido de esta revista no refleja necesariamente la posición del editor. El responsable de los conceptos emitidos en cada articulo es la persona quien los emite. Prohibida la reproducción total o parcial en cualquier idioma Junio 2012
negociación es parte fundamental de nuestras vidas. Niños del jardín de infancia aprenden, en su relación con sus compañeros y sus padres, a transar, ceder, presionar e inclusive a manipular para obtener beneficios. Estas habilidades se van cultivando a lo largo de los años a tal punto que estudios sobre inteligencia emocional establecen relaciones interesantes entre el desarrollo de las destrezas de negociación y el avance social de las personas en el trabajo e inclusive con sus familias y amigos. Definitivamente el hecho de ser seres sociales, prácticamente nos obliga a aprender a negociar y esto lo vamos reforzando a medida que crecemos y nos encontramos sumergidos en el ambiente laboral donde, tal vez, debamos dirigir a un departamento o a toda una organización.
Queramos o no las habilidades de negociación forman parte de nuestras vidas y constantemente recurrimos a ellas; es esta realidad la que nos motiva a tratar este tema en esta edición de LIDERAZGO 21, abordándolo con mucha responsabilidad pero con el interés de que el contenido sea de fácil comprensión para un público en general
CONTENIDO 1. Negociación
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2. Negociación Distributiva
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3. Potencial integrador
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4. Negociación por Principios, características
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5. Negociación integrativa, Modelo de Harvard o negociación amigable.
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6. Negociación Internacional
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7. Negociación estilo Japonés
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8. Formas de poder
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9. Gestos de autoridad
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10. Lenguaje corporal del negociador colaborativo
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11. La facilitación y su importancia
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Considerando
el término negociación en un sentido amplio, se puede decir que pasamos la vida negociando; es decir, llegando a acuerdos con otras personas para solucionar los conflictos que van surgiendo en la convivencia. Puede aplicarse en ámbitos muy diversos, desde los conflictos surgidos entre dos o más personas a nivel de amistades, compañeros, familia, etc.) hasta los conflictos entre grupos más amplios (Ej. Sindicatos y empresarios), e incluso a los conflictos entre comunidades o naciones).
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El acercamiento en una negociación requiere que cada parte ceda un poco para llegar a un acuerdo. Por ejemplo: ceder cada parte en una cuestión, ceder cada día uno, o ceder a cambio de que el otro haga algo. Hay que intentar que cada uno ceda en aquello que sea de poco valor para él y de mucho valor para el otro. El objetivo más deseable no es el de tratar de salir vencedor a cualquier costo, ya que de ser así, en la mayoría de ocasiones el conflicto seguiría sin resolverse; sino el de llegar a un acuerdo equilibrado que ambas partes consideren aceptable. Por tanto, lo más aceptable es repartir las ventajas y costos equitativamente. Por ejemplo, si sólo hay una ración de comida y hay dos personas que la quieren, la solución más adecuada sería repartirla entre ambos.
Características de este tipo de negociación:
Cuando se entra a un proceso de negociación activa, existen dos grandes alternativas para proceder: como una negociación distributiva o como una de colaboración o integración. La negociación distributiva, también conocida como negociación posicional, negociación de suma cero, negociación competitiva, o negociación ganar-perder, es un tipo o estilo de negociación en donde las partes compiten por la distribución de una cantidad fija de valor. Este tipo de negociación suele darse en negociaciones basadas en compraventa de productos en donde lo único que importa es el precio, por ejemplo, en la compraventa de una automóvil, de equipos electrónicos o eléctricos o de un bien raíz, entre otros.
•Posiciones iniciales extremas: Las negociaciones se inician con pedidos irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridículas, afectando las expectativas del oponente. • Los negociadores tienen muy poca autoridad para hacer concesiones, estas son tardías y mezquinas, se ofrecen después de muchas sesiones de trabajo, representando cambios intrascendentes de la posición original. •Se utilizan tácticas emocionales como gritos, llantos, golpes, etc., actúan como víctimas de las posiciones del negociador contrario. •Las concesiones son tomadas como síntomas de debilidad del contrario, no existiendo reciprocidad. • Existe una indiferencia total a fechas y limites en la actuación de los negociadores, hasta que uno se desploma. Este tipo de negociaciones corre el riesgo de que los acuerdos sean de muy poca calidad y exista una clara tendencia al deterioro de las relaciones.
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Tácticas utilizadas : Establecer límites con el fin de convencer a la otra parte de que no vamos a ceder más; por ejemplo, sobre la propuesta “lo mínimo que aceptaría es un incremento del 15% sobre la propuesta”. Establecer una oferta elevada y así lograr que la otra parte se convenza sobre el rango de posible acuerdo. Señalar precedentes: con el fin de sustentar nuestros argumentos, por ejemplo, “siempre lo hemos hecho de esta manera, ¿por qué ahora nos piden esta otra?”. Hacer comparaciones: con el fin de lograr el mismo resultado que los precedentes, por ejemplo, “tengo conocimiento de otros casos donde sí tomaron en cuenta tal situación” Moldear las percepciones de la contraparte procurando que baje sus aspiraciones; por ejemplo, si un producto X se está cotizando muy caro, argumentar con…”es que la situación económica está difícil, recuerde las cadenas de comercialización…”
Un elevado motivo de poder. Una alta asertividad. Un elevado motivo de afiliación. Una buena capacidad de razonamiento. Una tendencia hacia la conciliación.
En una negociación, no todas las partes implicadas poseen exactamente los mismos intereses, con idéntica necesidad. Para encontrar ese potencial integrador es necesario que los negociadores hagan un manejo adecuado, controlado y secuencial de la información y que sepan construir y consolidar la confianza interpersonal necesaria que posibilite el acuerdo (Mastenbroek, 1989). Las características personales que propician la eficacia negociadora de los sujetos son:
La experiencia en este tipo de procesos, también facilita la negociación. Cuando se tiene experiencia, otras variables necesarias serían: Motivo al logro Una alta autoestima. Un elevado nivel de dominancia. Los negociadores más eficaces también son más argumentativos y utilizan su capacidad de seducción verbal para persuadir a sus oponentes.
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En resumen, lo necesario para que una negociación tenga un potencial integrador, es buscar formas de crear valor y que las partes involucradas tengan más alternativas para negociar. Utilizar criterios objetivos, buscar crear condiciones de ganancia mutua y recalcar la cooperación y la comunicación entre las partes.
NegociacióN por priNcipios Características Este tipo de Negociación establece que es más práctico negociar buscando principios (o intereses) comunes a ambas partes y evitar la confrontación habitual en muchos procesos negociadores. Las personas negocian constantemente, tomando decisiones, solucionando problemas, etc... Sin embargo, muchas veces nos enfrentamos a personas que son intransigentes, no quieren negociar, son más poderosas, juegan sucio, etc. Se trata de construir puentes en vez de destruirlos buscando soluciones satisfactorias (principios), para ambas partes, antes que la victoria unilateral (posiciones) de alguna de las partes. No se trata de ceder ni mucho menos sino de buscar opciones de interés mutuo. Este método es válido para negociar con clientes, proveedores, entidades comerciales y cualquier situación real que la vida nos presente.
Características Distintivas Centrarse en los intereses, no en las posturas. Debe basarse en criterios objetivos. Negociar buscando principios (o intereses) comunes. El objetivo es llegar a un acuerdo eficiente. Sólo se cede ante principios o criterios de legitimidad. Se da importancia al otro. No se impone ni se cede ante la presión. Evitar la confrontación habitual en muchos procesos negociadores. El objetivo es un resultado eficiente y amigable. Separa a las personas de los problemas. Se es amable con la gente e inflexible con el problema. Se procede independientemente de la confianza que se genere con la otra parte. Evitar tener un límite inferior. Generar alternativas para beneficio mutuo. Desarrollar opciones múltiples donde escoger, decidir después.
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Ejemplos de Posición e Intereses El trabajador quiere un aumento de sueldo (Posición). La empresa no quiere agravios comparativos con los sueldos (Posición). El aumento es para poder pagar la manutención de su hijo, que tiene concedida una beca para estudiar en el exterior (Interés). La empresa está interesada en explorar nuevos mercados, innovar nuevas formas de trabajar (Interés). Si negociamos desde la posición, el trabajador pedirá el aumento de sueldo y si la empresa lo rechaza el conflicto está servido. Terminará con la “victoria” de uno sobre otro, o con un término medio, te aumento parte de lo que pides. En cualquier caso, es posible que nadie quede satisfecho y la relación se resienta. Si negociamos desde el interés las opciones de acuerdo se expanden y es posible buscar soluciones en las que ambas partes vean recompensadas sus aspiraciones.
Negociación Integrativa, Modelo de Harvard o Negociación amigable Si se logra establecer una buena relación con el otro y mantener abiertos los canales de comunicación, será más fácil obtener lo que se quiere. Adicionalmente se recomienda: ponerse en el lugar del otro, no deducir sus intenciones con base en sus temores, no culparlo de sus problemas, comentar las percepciones mutuas, hacer propuestas que compaginen con sus valores, no reaccionar ante un estallido emocional, escuchar con atención y reconocer lo que dicen, establecer una relación de trabajo. enfrentarse con el problema, no con las personas. 2.-Concentrarse en los intereses y no en las posiciones: implica descubrir qué es lo que las partes realmente quieren, y que muchas veces sin siquiera saberlo, mantienen escondido detrás de sus demandas, exigencias y propuestas. Lo que se debe hacer, ya desde la misma preparación de la negociación es tratar de descubrir los deseos, necesidades, temores y preocupaciones de las partes involucradas en el proceso.
Es considerada actualmente como la mejor metodología para solucionar problemas. Fue creada en 1980 por los profesores de Harvard, Roger Fisher y William Ury, quienes se empeñaron en la creación de una metodología de negociación eficiente, es decir, una metodología que permitiese que las partes quedaran contentas y que por lo tanto cumplieran el acuerdo. Está basada en que los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación entre ellas, no implica que todas las partes obtengan todo lo que deseen, si no que obtendrán más de lo que podrían conseguir a través de otro modo que pudiera elegir para la resolución de su disputa. Este modelo puede definirse en torno a cuatro elementos básicos: 1.-Separar a las personas del problema: propone no confundir la relación personal con el objeto de la negociación.
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…Negociación Integrativa, Modelo de Harvard o Negociación amigable
4.-Insistir en la aplicación de criterios objetivos: La importancia de este principio radica en el hecho de que por lo general los criterios objetivos son difíciles de rebatir y por lo tanto gozan del poder de legitimidad. Si cada una de las partes pretende imponer su criterio para alcanzar un acuerdo, como los mismos son directamente opuestos, no habría acuerdo posible, por lo cual se hace necesario que los resultados se basen en criterios justos, más allá de las voluntades y deseos de cada una de las partes. Por bien que se entiendan los intereses de las partes, por mucho ingenio que se demuestre en inventar maneras para conciliar los intereses, por más que se valore una relación existente: casi siempre tendrá que enfrentarse con el hecho de que los intereses están en conflicto. Entre las recomendaciones sobre este punto se menciona: formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos, Ser razonable y escuchar razones, nunca ceder ante la presión.
En este punto se recomienda: Reconocer que los intereses de ellos son parte del problema, expresar el problema antes que su respuesta, mirar hacia delante y no hacia atrás, ser concreto pero flexible, ser duro con el problema y suave con las personas. 3.-Inventar opciones de mutuo beneficio: son las ideas que surgen de ambas partes, del trabajo conjunto, en la mesa de negociaciones, ambas partes deben crear muchas opciones y luego elegir las más convenientes, que pondrán fin al conflicto. Al principio de la negociación debe propiciarse una lluvia de ideas y luego pasar a analizarlas: mientras van surgiendo no deben ser valoradas porque eso inhibe la creatividad y la imaginación. Una cosa es crear y otra es decidir. Se recomienda: mirar a través de los ojos de varios expertos, inventar acuerdos de diferente intensidad, identificar los intereses comunes ycomplementar los intereses diferentes.
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¿ Cuáles son las razones
para dar una orientación integrativa a una negociación ? Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes: •Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. •Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada. •Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. •En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de “autoridad" y de "acuerdo".
Características de una negociación integrativa •La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo, •Las partes confían en las partes negociantes, •Las partes cambian su postura fácilmente, •Las partes hacen ofrecimientos, •Las partes buscan la respuesta que "los otros" acepten, •Las partes ceden para evitar la presión
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Información sobre la contraparte: I.Integrantes: cargos, nivel cultural, estilo y antecedentes. II.Poder de los negociadores. III.Puntos fuertes y débiles. IV.Actitudes en la comunicación sostenida con el grupo negociador. V.Pronóstico de sus objetivos de negociación: orden de prioridad. VI.Pronóstico de los resultados que se proponen alcanzar: orden de importancia. VII.Definición de la información que se brindará. Estimar cuándo se trabajará la desinformación. Planeamiento: I.Elaboración del plan de acción (estrategia) para alcanzar los objetivos. Así como de las medidas concretas (tácticas). II.Decisión del enfoque general de la negociación: atacar, esperar, apoyarse en el poder, etc.
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III.Decisión de la posición a mantener y oferta inicial. Nivel de flexibilidad. IV.Preparación del escenario: ambiente que favorezca el tono deseado de la negociación; lugar, atenciones, servicios, etc., que ayuden a crear un ambiente acorde a la estrategia seleccionada, el nivel de la negociación y la imagen que se pretende proyectar. Definición de la Agenda de Trabajo: I.Lugar y hora de la reunión, condiciones, contexto. II.Orden del día: asuntos a tratar por orden de importancia. III.Resultados deseados por orden de prioridad. Roles: Definición de los roles de los miembros del equipo para el inicio de las negociaciones. Revisión al final de cada sesión de trabajo.
El estilo japonés de negociación se basa en el ningensei (Priroridad a la Humanidad). Es un estilo basado en fundamentos culturales y normas del comportamiento influenciados por diferentes factores ambientales tales como la geografía insular y la densa población. Sus fundamentos son: Tate Shakai Viviendo y trabajando en una sociedad vertical. En las negociaciones japonesas, son de suma importancia el status del comprador y del vendedor; un status que viene dado por la edad, el sexo, la educación, o la ocupación, y cuando se refiere a las relaciones de negocio, va a depender del tamaño y del prestigio de la compañía, de la estructura de la industria; es bien sabido que los japoneses no se sienten para nada cómodos no se tienen claras las diferencias de status. Nagai Tsukiai Relaciones de largo plazo. Para los japoneses las relaciones de negocio se hacen para el resto de la vida y por lo tanto se hacen de manera lenta y cuidadosa; aunque los
beneficios a corto plazo también pueden ser importantes, pasan a ser secundarias si se ven a largo plazo. Shiny: La intuición. A pesar de que en las negociaciones Japonesas se cumple y respeta mucho el aisatsu (saludo formal), la hospitalidad y el regalo ceremonial al inicio de una reunión muy larga, que a su vez, sirve para establecer una relación armoniosa entre ambas partes, pueden existir ciertas dificultades del lado japonés en el proceso, pues el japonés valora la franqueza interpersonal, el wa, con respeto a este último. Wa: Mantener armonía. Los japonenses evitan en todo moento decir NO, con la finalidad de mantener la armonía superficial; así la otra parte no debería cambiar la cara y reflejar el tatemae, (forma, postura oficial, cara, frente) y de honne (sustancia, esencia, intención verdadera). Los negociadores japoneses comunican de manera muy cortes el tatemae, y que evitan ofender, pero con un informativo honne.
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Shokai-Sha y ChukaiSha: Presentador y mediador. Estas personas son las responsables de las relaciones institucionales y esenciales para comenzar una relación del negocio, son los que se encargan de las reuniones iníciales para que se conozcan ambas partes previa la reunión de negocios, por lo general son ejecutivos, banqueros o de una compañía. Particularmente, si el shokai-sha se relaciona con el comprador, y el chukai-sha interviene si surgen problemas serios durante el proceso de negociación.
Fuentes de Poder Si entendemos por poder a esa capacidad de dominar a un grupo para que realicen una acción deseada, entraremos en contexto al comprender que las fuentes de ese poder son los factores externos o internos que influenciarán la capacidad efectiva de ese poder sobre las personas. Basado en el párrafo anterior cabe mencionar que algunas de esas fuentes pueden ser: la autoridad anunciada, algunos recursos humanos, capacidades y conocimientos propios del que ejerce el poder, factores culturales, recursos materiales y sanciones ejercidas sobre o en contra de los subordinados; estas fuentes son externos a la persona del gobernante, gerente o líder, pues se derivan básicamente de su entorno social. Por otra parte, se encuentra que varios expertos coinciden en describir cinco fuentes de poder si se toman en cuenta sus bases u orígenes, estas son: El poder Coercitivo: este se basa en el temor, la
amenaza, en sanciones, castigos, o la generación de frustración. Y en el mundo empresarial se dice que “X” tiene un poder coercitivo sobre “Z”, si “X” puede despedir, suspender o degradar a “Z”, asumiendo que este último realmente valora su trabajo. Poder de recompensa: Fundamentalmente es lo opuesto al anterior, es decir, si las tareas y los deseos cumplidas me ofrecen beneficios, pues la gente las cumple, desde este punto de vista, aquel que puede entregar recompensas como: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignación de tareas agradables, información importante, o turnos de trabajo, entonces tiene poder sobre los demás.
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Poder Legítimo o Poder del Puesto: Este es el poder que otorga un puesto de autoridad o con jerarquía formal de una organización, pues este puesto particular otorga de manera implícita los poderes coercitivos y de recompensa. Poder de Referencia o Poder Personal: este poder está fundamentado en algunos comportamientos o características personales de alguien, que son admirados por otros y es el utilizado por especialistas en marketing, cuando contratan a artistas o deportistas famosos en sus publicidades. Poder de Expertos: es aquel poder que otorga la experiencia, habilidades especiales o conocimientos. Poder Basado en Información y Recursos: Ese poder es que se genera en las personas que redactan las reglas, poseen, asignan, usan y rigen el control de los recursos. Por ejemplo aquellas personas que controlan y administran un presupuesto, las
Fuentes de Poder
primeras primeras personas personas que que usen usen un un software software nuevo, nuevo, simplemente simplemente tienen tienenelelpoder. poder. Redes Redes informales, informales, alianzas alianzas yy relaciones relaciones comerciales: comerciales:cuando cuandonos nos referimos referimosaaestas estasfuentes fuentesde depoder, poder,es eselelque queadquieren adquierenlas las personas personas alal aumentar aumentar lala cantidad cantidad de de contactos contactos yy de decomunicación comunicación con con otras otras varias varias personas, personas, pues, pues, alal compartir compartirinformación informaciónyybrindarles brindarlesapoyo, apoyo, también tambiénse sealcanza alcanzapoder. poder.Cuando Cuandose se mencionan mencionan las las redes redes informales informales no debemos olvidar que su funcionamiento puede producir no debemos olvidar que su funcionamiento puede producir una una transferencia transferencia de de autoridad autoridadlegítima legítimade deun unsupervisor supervisoraaun unsubalterno subalternocon con influencia. influencia.
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Los expertos en habilidades consultados coinciden en afirmar que en la comunicación personal influye tanto lo que se dice como lo que se transmite, así pues según los expertos, el 93% del mensaje que se transmite, proviene de la comunicación no verbal, y el 55% del mensaje efectivo está en lo que el interlocutor ve, no en lo que oye. En tal sentido los negocios no escapan de esta magia de la comunicación no verbal o comunicación corporal, para jugar de manera implacable con lo que se conoce como “Gestos”, y muy especialmente como gestos de poder; basados en esta importancia, pasamos a enumerar algunos de los gestos de poder más importantes.
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Observe en Gordon Brown la posición de las manos abiertas con las palmas enfrentadas y a la altura del pecho, significan que reafirma lo dicho o lo que se acaba de hacer, es importante aprender que las manos deben situarse más o menos a la misma altura y moverse como si estuviesen en una balanza, arriba y abajo, para demostrar que tienes las ideas muy claras. Es una postura ideal para aclarar malos entendidos, y si se unen los dedos, el mensaje inequívoco es de “aquí mando yo. Yo controlo esta situación”.
En una reunión de pasillo, tomada en un descanso de la reunión del G20, podemos observar al director del FMI, Dominique Strauss-Kahn; al secretario del Tesoro de Estados Unidos, Timothy Geithner; y a la ministra francesa de Finanzas, Christine Lagarde. Lejos de ser un simple intercambio de palabras, se ve a través de sus gestos, quién tiene el poder, nótese a Geithner está orgulloso de lo que acaba de conseguir, parece estar tranquilizando a Lagarde. Él mantiene el status de poder, coloca la palma de su mano hacia ella, igual que el giro de su cuerpo, y se coloca en el centro de la imagen, los otros dos interlocutores le escuchan.
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LeNgUaJe corporaL DeL NegociaDor coLaBoraTiVo En las negociaciones En las negociaciones colaborativas colaborativasloloque quese sepretende pretende es es satisfacer satisfacer las las necesidades necesidades propias propiasaalalavez vezque quelalaotra otraparte parte también tambiénloloconsiga. consiga. Son Son negociaciones negociaciones sinceras sinceras que que se basan en la solución conjunta se basan en la solución conjunta de desus susrespectivas respectivasnecesidades. necesidades. Para Para ello ello normalmente normalmente se se empieza empieza creando creando un un clima clima de de confianza. confianza. Lo Lo primero primero que que hacen hacen es es dar dar un firme apretón un firme apretón AlAl entrar entrar en en lala sala sala caminan caminan erguidos para demostrar erguidos para demostrar seguridad seguridad yy confianza confianza en en un un mismo. mismo. AlAlpresentarse presentarseyyhablar, hablar,dirigen dirigen lalamirada miradaaalos losojos. ojos. También para demostrar También para demostrar seguridad seguridad en en sisi mismo mismo se se sientan sientan agarrándose agarrándose levemente levemente lalacabeza cabezapor pordetrás detrás SiSiquieren quierendemostrar demostrarque queestán están impaciente impaciente por por comenzar comenzar lala negociación negociaciónse sefrotan frotanlevemente levemente las golpean las manos manos oo golpean ligeramente ligeramentelos losdedos. dedos.
AlAl inicio inicio de de lala conversación conversación sisi es es lala otra otra parte parte lala que que habla, habla, inclinan inclinan lala cabeza cabeza levemente levemente hacia hacia adelante adelante para para mostrar mostrar interés interés en en lolo que que lala otra otra parte parte está estádiciendo. diciendo. AlAl hablar hablar acompañan acompañan su su exposición exposición gesticulando gesticulando con con las las manos manos abiertos, abiertos, demostrando demostrando sinceridad y franqueza. sinceridad y franqueza. Cuando asienten con Cuando asienten con frecuencia mientras la otra parte frecuencia mientras la otra parte expone expone su su argumentación argumentación lele brillan brillanlos losojos, ojos,se seinclinan inclinanhacia hacia delante delante yy cuando cuando intervienen intervienen lolo hacen hacen con con una una voz voz activa activa yy animada, animada, es es porque porque están están muy muy interesados interesadosen eneleltema. tema. AA lala hora hora de de tomar tomar decisiones decisiones se acarician lala quijada, se acarician quijada, inclinando levemente la inclinando levemente la cabeza cabeza hacia hacia delante, delante, exponiendo exponiendo los los posibles posibles acuerdos acuerdos gesticulando gesticulando enseñando enseñando las las palmas palmas de de las las manos. manos. SiSi caminan caminan por por lala sala sala alal pararse ponen las manos pararse ponen las manosen enlas las caderas, caderas, significa significa predisposición predisposición aallegar llegaraaun unacuerdo. acuerdo.
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La facilitación y su importancia
Facilitador: se entiende que es la
que es la persona o
grupo de ellas que dirige los procesos cooperativos, ayudando a los grupos a conseguir su objetivo u objetivos. Actúan como agente catalizador para que el grupo logre su máximo grado de sinergia y compromiso en su proceso de evolución; para tal fin, el facilitador debe poseer algún nivel explícito o intuitivo del conocimiento sobre procesos grupales, y recurrir a la negociación y la mediación, para que el grupo alcance la cooperación, el entendimiento mutuo y la integración en sus diferencias y lleguen al ganar/ganar. Eberhard Schnelle entre otros, tuvo la idea de preparar a las personas que tomaban decisiones para su nueva tarea, y así se inició un proceso, primero surgió el “entrenamiento para los que deciden”, que era el paso previo al método de facilitación, este último, es una mezcla de técnicas de planificación, de dinámicas de grupo y dirección de discusiones, de psicología social, administración, sociología, y organización de empresas; todo ello, se basa en procesos sociales y psíquicos que se fundamentan en conocimientos y experiencias de la psicología humanista. la importancia del facilitador y su proceso radica en que esa persona profesional que posee una adecuada formación científica, humanística, y tecnológica, junto a una profunda madurez humana, se relaciona para transmitir sus conocimientos y motivar el crecimiento humano y personal de aquellos para los que trabaja.
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El facilitador y su proceso, motiva a las personas a trabajar, explora las habilidades de los grupo, desarrolla ese algo único y valioso que tiene cada miembro del grupo y que tiene que aportar a la causa, extrae conocimientos e ideas de los diferentes miembros de un grupo, los anima a que aprendan los unos de los otros, los invita a pensar y actuar en conjunto, crea un ambiente agradable, de confianza y colaboración ,ayuda a los grupos a alcanzar soluciones creativas y prácticas a temas difíciles, crea un clima de participación, utiliza métodos y técnicas multi sensoriales, promueve la creatividad del grupo, y orquesta el desarrollo del grupo, entre lo más importante.
“Negociad siempre, y cuando la negociación se vuelva imposible... seguid negociando” Con este consejo se despidió de sus colegas en 2007, por motivos de salud, José María Cuevas, Presidente de Honor de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales.
Fin