75 historias de marketing con moraleja - Lury, Giles by Fredy A. Daza

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Giles Lury conduce un Volkswagen Escarabajo, lleva un reloj de LEGO, le encantan las películas de Disne¡ es seguidor del Chelsea y tiene cinco hijos. Además de todo eso, es el presidente de -Ihe Value Engineers, una agencia de publicidad

y rnarketing, Iíder en el mercado británico. Iis especialista en el posicionamiento de la marca, su arquitectura, extensión e innovación.

l{a trabajado en publicidad, estudios de mercados, diseño e identidad corporativa, pero lo <¡uc rnás le apasiona son las marcas con las que ha tcnido la oportunidad de colaborat muchas <lc lus cuales aparecen en este libro. Ha sido

galirrttonirdo con dos premios IPA Advertising lif li't:tivencss y un AMSO Research Effectiveness. 'lirrnbión es autor de otros tres libros relacionark¡s <:orl rnarketing. www.theprisonerandthepenguin.com gilcs.lury@thevalueengineers.com

Autores que te habtan cara a cara I ll) I rlrl,,rt,rl lr',r( r'tr,¡ , ¡ ,,u,; ;lulorcs, para que los I ¡¡ltrr,'¡ !t . f Ir.lr)l y ( rll ,lr rry,r,, lu,, ¡rroycctos sobre l ,1,1,.,t ,, r ll.rv,.,,,l,,l r,rvr( r(l I ll) Oonfclcnciantes, Lt r, 'l rl,' r' .¡rr', r, rl r ,1, r'. r't t ('r I rl)r ('',, )

1 lidrotrll'r rtil( l.tnloS ( r)ilr

(En este libro, Giles Lury nos ofrece 75 historias muy breves de marketing que, de seguro, se harán virales.> Scott Lash, director del Centro de Estudios Culturales, Goldsmiths, Universidad de Londres <Un Esopo para profesionales del marketing. Demuestra que todas las marcas deberían tener al menos una gran historia que contar,>

Paul Sweeney, director de marca de Paddy Power <Un gran libro. Explica cómo las mejores marcas a menudo se construyen sobre valores sencillos pero honrados.>

Nick fenkins, fundador de Moonpig <Giles es un verdadero Shakespeare de las marcas. En su nueva colección de máximas de marketing resplandece su comprensión del negocio y también su pasión por transmitir la sabiduría acumulada durante toda una vida dedicada a las marcas y a la creación de nombres de marca.>>

Tim Kaner, director de Marketing y Comunicación de la Universidad de Bath

<Lo maravilloso de.las historias sobre marcas de Giles es que no importa si son verdaderas, si están modificadas, si las han exagerado o retocado. Lo que las hace tan potentes es la intr¡ga y el factor sorpresa. Al leer estas historias, sentí que aprendía el verdadero significado de las marcas y, al mismo tiempo, me lo pasaba muy bien.t)

Katy Mousinho, directora de Comprensión y Experiencia del Cliente de Thomas Cook <El nuevo libro de Giles es una colección magnífica de historias de marketj¡g que le enseñará, inspirará y entretendrá; le ayudará a que usted y su marca vivan felices y coman perdices.>

Paul Walton, fundador y director general de Strategic Leaps I

Mark Scott, director general de Celló Group

Giles Lury THE VALUE ENGINEERS

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coneeJo edltorlal de LID Edltorlal colombla; Glsele Becerra, Alejandro Beltrán, Gabriel Calzada, Fernando D'Atessio, Marcelino Elosua, Alan Farcas, Silverio Gómez' Pedro Hldalgo, camelia llie, ANaro Jaramillo, Luis Fernando Jaramillo, Francisco López Gallego, Carlos MarÍ, Héctor Ochoa, Omar patiño, Gonzalo Restrepo, Augusto Rodrfguez y Jaime Serida. Colección Acción Empresarial Coeditado por LID Edltorial Colombia SAS Calle 94A #11A-53, Bogotá, Cotombia Tel. (57 1) 7423159 colombia@lideditorial.com

T6l. (57 l)4065861 -494260'l editor@edicionesdelau.com

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Ediciones de la U Transv. 42 #4 B-83, Bogotá, Cotombia

an'¡cmber'riBPR@ tsusiness Publishere Rouncltable.com

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la üansmisión de ninguna forma o cualquier medio, ya sea electrónico, me.cánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el pármiso previo y por escrito de los titulares del copyrighf. Reservados todos los derechos, incluido el derecho de venta, alquiler, préstamo o cualquier otra forma de cesión del uso del ejemplar. Editorial y patrocinadores respetan los textos fntegros de los autores, sin que ello suponga compartir lo expresado en ellos.

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Tftulo original: The Prisoner and the penguin, LID publishing lnc, 2013 Giles Lury 2013 LID Editorial Colombia y Ediciones de la U 2015, de esta edición

EAN-ISBN13: 97884835629b0 Directora editorial: Jeanne Bracken Edición: Constanza Cervino Traducción: Marta García Madera Corrección: Carmen Palomo Revisión: Marta RÍos llustraciones: Dawn Childs Maquetación : produccioneditorial.com Diseño de portada: lrma MartÍn Arte final: Nicandwill, ideas@nicandwill.com lmpresión: Editorial Buena Semilla lmpreso en Colombia I Printed in Colombia Primera edición: enero de 2016

Te escuchamos. EscrÍbenos con tus sugerencias, dudas, enores que veas o lo que tú quíeras. Te contestaremos, seguro: queremosleerteati@tideditoriat.com

Para Karen...

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Índice lntroducción

1. 2. 3. 4, 5. 6. 7. L 9.

El prisionero y el pingüino

El tobillo tatuado

Desde Suiza, con amor

Mickey Mouse y el empleado del parking

El ejemplo de uno mismo

El amante del chocolate, engañado

La belleza y los dos directores de pompas fúnebres

La pulsera con colgantes y los 52 errores fundamentales

color dorado [historia adaptada del blog de Dave Trott) Un pastel de cumpleaños inspirador

La vida de

10. 11. Los ejecutivos que se despidieron a sí mismos 12. Cuando 250.000 personas se equivocaron 13. E¡ motor ruidoso y el relof silencioso 14. Una fiesta con juguetes especiales 15. El anuncio que no mentía 16. Una marca modelo y una modelo directora de marca 17. Una pizca de extravagancia para llegar muy lejos 18. La agencia que dijo <no> 19. Las hamburguesas que no se quemaron 20. El francés celoso 21, La red es oro 22. El giro del arpa 23. Palabras pequeñas pero matonas 24. Regalos gratis para las estrellas 25. Gente de plástico con sonrisas de plástico 26. Batman sobrevuela Wimbledon 27. El tigre y el comité 28. Frutas y papeleras 29. Anadie le amarga un dulce

34 36 38

4L 42.

44 46 48 49 51

54 56 58 60 62

64 66 68 70 72

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30. 31, 32, 33.

34.

Nlke simplemente dijo que no

tJna flalta de ortograffa, BackRub y cien ceros

La barra de labios y la línea aérea

El banco al que le encanta decir <no>

¿Amor de hermanosT

35. Una mujer de muchas caras 36. Algo más que una promesa 37. La incisiva letra k 38. Los suricatas, la competencia y una sana dosis de necesidad 39. El amuleto de papá 40. M de <mamá tiene la noche libre>> 41. No es oro todo lo que reluce 42. Menos es más 43, Sin florituras, pero con muchas risas 44. Sin recriminaciones 45. El fumador solitario 46. La aportación del coche pequeño a los muebles baratos 47. El pegamento que no pegaba 48. Los cinco mil fallos 49. Los murciélagos, el príncipe y la nota de agradecimiento 50. tJn tren inolvidable 51".

Si no

tienes éxito a Ia primera, inténtalo una y otra vez

52. De cualquier colo4 pero que sea verde militar 53. Una cerveza muy especial 54. El caballero blanco y el helado de chocolate 55. Un negocio que va sobre ruedas 56. El reloj de pulsera de trece toneladas 57. EI Rolls-Royceyel té 58. Una estrella roja en la noche 59. Atención, ¡sin novedades! 60. De la isla de Skye al palacio de Buckingham, un viaje de 171 años 61. ¿Dónde está Eddie?

62. Unjefe rácano y pedidos de 99 dólares 63. Una extraordinaria apuesta de cincuenta millones de dólares 64. ¿Te atreverías? 65. La camiseta, el hada y el guardián de la marca 66. Un drama y una crisis 67. ¿Nos conocemos de algo? 68. fuguetón y bromista 69. De atrozaalucinante 70. Érase una vez un cerdito que inspiró un gran invento

7Ia.La

71"b. Robado con

72. 73. 74. 75.

Notas

1.67

Moralejas

169

101

Índice alfabético

777

103

Sobre el autor

189

105

Sobre The Value Engineers

189

81"

83 85

707

771 113 115 1.1.7

118

121 723 L25 127 130

132

caza del helado (parte 1 de 2)

orgullo (parte 2 de 2)

135 138

141

I+3 145 1.48

150

L52

756 1.58

159

Una comida tan rica que compraion el restaurante

160

Las apariencias engañan

t62

No te muerdas la lengua

164

Pocas bromas con William

165

ll'r'

Introducción

Quiero contarte una historia.,, Mi objetivo es que esta obra sea una alternativa a los manuales de marketing tradicionales. Quiero que, en lugar de parecer un libro de texto, sea, ante todo, una recopilación amena de historias cortas sobre algu-

nas marcas líderes mundiales. Contaré sus orígenes, sus acciones, sus

innovaciones, sus creencias y, en algunos casos, su desaparición. Como sucede con muchos libros de relatos, esta recopilación es algo más que un conjunto de historias, ya que su fin es comunicar un mensaje, En este caso, se trata de ayudar a los profesionales -desde directores generales a directores de marketing y a los que se inician en el campo del marketing- a pensar y a comprender meior los principios que definen qué es una buena marca. Por esa raz6n, todas las historias incluyen una moraleja que destaca un principio o una lección que se puede aplicar a otras marcas.

El poder de una bnena

historia

No cabe duda de que ha habido mucha gente antes que el autor de este libro que se ha percatado del poder que tiene un gran relato. Sherezade conservó la vida durante mil y una noches dejando sus cuentos sin acabal manteniendo en vilo a su esposo, el joven sultán. Los trovadores y los iuglares se ganaban los cuartos narrando acontecimientos. Las novelas, las películas, los cómics y algunos

7tt lltsT0ntAs t)il M^RKtJ1,tN(i c0N M()tlAt,tJl^

dirfan que incluso parte de la prensa son formas modernas del arte de contar cuentos, Parece que al ser humano le encanta oír buenas historias. Sin embargo, las historias no sirven únicamente para pasar el rato, sino que, durante siglos, han sido una potente herramienta para enseñar; son expresiones interesantes sobre algo concreto, útiles para ilustrar un tema general. esús utilizaba parábolas en sus enseñanzas. Puede que el Kama Sutra se utilice ahora como un manual de técnicas sexuales, pero original-

INTRODIJCCIÓN

Nike cuenta con unos altos ejecutivos llamados Ekins (Nike, al revés) que dedican gran parte de su tiempo a <<contar historias> de la

empresa a todos los empleados, desde los vicepresidentes hasta los vendedores, pasando por los trabajadores que cobran por horas por llevar las cajas registradoras en las tiendas Nike' Nelson Farris, director de educación corporativa de Nike y eljefe Ekin de la empresa, afirma: <<Nuestras historias no tratan de extraordinarios planes de negocio ni de ingeniería financiera, sino de personas que consiguen hacer cosas)>.

mente narraba la historia de una joven soltera en la India. A los victo-

rianos les encantaban sus cuentos aleccionadores rimados. Esopo contaba fábulas. El objetivo original de The Archers,la serie de radio de la BBC que ha rodado más de 13.000 episodios, era ser un programa educativo teatralizado. El Gobierno esperaba que los agricultores escucharan las historias y que, de esta forma, captaran los mensajes que les ayudarían a alimentar a una Gran Bretaña que todavía sufría de racionamiento.

Una de las historias que podría contar un Ekin es que Bill Bowerman,

el legendario entrenador de atletismo y cofundador de Nike, decidió que su equipo necesitaba mejor calzado para correl así que fue a su taller y derritió caucho en una máquina de gofres de la familia' Lo

mejor de esta historia es que no cuenta solamente cómo nació la famosa suela Waffle [ugofreu, en inglés), sino que también es una demostración del espíritu de innovación de Nike'

Las historias se prCIpagan

Hrasn mna vgn uwit mrarcffi Cada vez hay más empresas que reconocen que una de las mejores

formas de garantizar un futuro próspero es contar historias sobre sí mismas y sus marcas. Eso no contribuye solo a que todos sus empleados conozcan y entiendan su pasado, sino que les enseña los valores y los comportamientos que se desean fomentan En comparación con las presentaciones en PowerPoint y las sesiones de formación tradicionales, las historias captan mejor la atención, se recuerdan mejor y proporcionan héroes, modelos de comportamiento que los empleados pueden seguir o que pueden aspirar a ser.

A medida que estas historias se cuentan una y otravez, su impacto se propaga y llega mucho más allá del ámbito de los empleados de la empresa. Los relatos se cuentan, se escuchan y vuelven a ser narrados por otros dos grupos de personas. El primer grupo está formado por el público general fpor ejemplo, tú y yo). Oímos estas historias cada vez con mayor frecuencia' Las encontramos en Interne! en la televisión, en el periódico o en la radio' Pasan así a formar parte de la moneda social que giran en torno de las marcas y, a menudo, tienen un efecto muy positivo en la percepción global de la marca en cuestién

fli' l¡lrRopuccróN

75 HISTORIAS DE MARKETING CON MORALEIA

Un ejemplo de ello es la historia de Nordstrom que se encuentra en el capítulo 55, titulado <Un negocio que va sobre ruedas>>. Además de enseñar a los empleados de Nordstrom los valores de la marca y el comportamiento que se espera de ellos, cuando los clientes y los que no son clientes escuchan este relato, comprenden que esta

El objetivo de este libro es ayudar a propagar esta nueva clase de historias de marcas más allá de sus públicos internos, y proporcionar inspiración y enseñanzas para directores de marcas y de negocios de todo elmundo.

es una cadena de tiendas con motivos para sentirse orgullosa de su servicio al cliente.

Algunos son relatos generales que presentan aspectos específicos de la creación, comprensión e innovación de las marcas. Muchas de ellas demuestran el poder de un buen nombre de marca y el papel que pueden llegar a desempeñar los iconos identificativos.

Debido a su poder de influencia, algunas marcas utilizan explícitamente sus historias tanto fuera como dentro de la empresa. Por ejemplo, Apple, Nike, Virgin, Coke e Innocent consideran que estos relatos forman parte de sus estrategias de relaciones públicas. Coke narra historias a través de medios digitales en su Centro Mundial Coca-Cola de Atlanta, desde donde nos llega el capítulo sobre Iris y Kevin Bell, <El amuleto de papá> [capítulo 39).

cierto que Ias historias no son siempre positivas. A veces pueden perjudicar la imagen de una empresa, como el ejemplo clásico de la inscripción cosida y la respuesta de Nike que contamos en el capítulo 30. Seguro que Nike desearía que nunca hubiera llegado a ser tan conocido. Es

El segundo grupo de personas está formado por profesionales del marketing y por líderes empresariales que conocen y transmiten historias sobre otras marcas, incluso las de la competencia. Para este público existen dos posibles funciones relacionadas con este libro. Por una parte, las moralejas les pueden servir de lección sobre lo que podrían hacer [o no) con sus marcas y su marketing. Por otra, los relatos plantean la pregunta inevitable: <¿No deberíamos tener también nosotros historias que contar sobre nuestra marca?>>. La propuesta es que sus oyentes busquen e identifiquen algunas anécdotas sobre sus propias experiencias.

fin busca de una l¡uena ]ristoria y seleccionado personalmente los relatos de este libro durante varios años. Conozco algunos de primera mano o por haber trabajado en las empresas citadas; otros, por haber hablado con personas que participaron en lo que se cuenta, y otros son fruto de la investigación y de testimonios indirectos, y he dado He recogido

crédito a los libros, periódicos, revistas, sitios web y personas que los contaron. Por lo que sé, todas las historias aquí contenidas son verdaderas, aunque algunas hayan podido ser alteradas, exageradas o retocadas al ser relatadas por varias personas, así que qspero que, si alguien conoce algún detalle mejot le ruego que perdone cualquier libertad que cr'ea que me he tomado sin saberlo. Por último, como demuestra este libro, creo que el verdadero poder de las historias radica en contarlas una y otra vez. Pueden crecer y cambia¡, pero las mejores nunca mueren. Son atractivas y pueden

resultar educativas, asl que espero que disfrutes de la lectura, pero también de volver a contarlas

t,As ilIs't'0RIAS

75 ilili1'ORIAS DU MARt(1{1',tN(i (:0N M(}R^1,tjtA

Si conoces algún gran caso de una marca que no esté incluido aquí,

por favo4 envfamelo a giles.lury@thevalueengineers.com. Me gusta mucho contar historias conocidas, pero me gusta todavía más enterarme de otras nuevas.

I"ns ntrn# W*y#ffix:*ay*s úr* sffit* hbx'n El camino que ha recorrido esta obra ha sido largo y hay muchos personajes que han desempeñado un papel importante en ella a los que debo mi agradecimiento: A amigos, familiares, compañeros de trabajo y clientes que me han contado sus historias. A Lou Ellerton, que me ayudó de tantas formas, desde animarme a continuar hasta hacerme sugerencias y darme ideas y, además, corrigió y revisó el texto (¡era imprescindible!). A Dawn Childs, que diseñó y rediseñó la portada para mí para la versión original publicada en inglés, y que creó las ilustraciones que contribuyeron a dar el tono que quería yo para el libro final.

Al resto de los directores de The Value Engineers, que me han respaldado y animado durante todo el proceso. A Adam, mi hermano, por su apoyo y sus oportunas sugerencias, y por contarme la historia del prisionero y el pingüino. Y por supuesto, a mi esposa y a mi familia, que han tenido que soportar que estuviera siempre tomando notas. Giles Lury

The Value Engineers

Yfu

El prisionero y el pingüino

En 1987 se produjo el secuestro de Terry Waite, el enviado especial del arzobispo de Canterbury a Oriente Medio. La noticia dio la vuelta al mundo. En aquel momento, para este hombre de Cheshire [Reino Unido) empezaba un cautiverio de cuatro años. Sin prisa, pero sin pausa, el prisionero empezó a ganar-

se el respeto de sus guardias, aunque, dadas las barreras idiomáticas, las conversaciones eran limitadas. cuando al cabo de muchos meses uno de los guardias le propuso conseguirle un libro, tuvo que pensar con detenimiento cuál le pediría. ¿Entendería el guardia qué quería si le pedía un título en concreto? Y de todas formas, ¿qué probabilidades habría de encontrarlo allí? Tras mucho meditarlo, tomó una decisión: le pediría cualquier libro que contuviera en el lomo la imagen de una determinada ave y, para asegurarse de que el guardia entendía a cuál se refería, se lo dibujó; era un animal blanco y negro: un pingüino.

Tiempo después le preguntaron cómo se le había ocurrido aquella idea, a lo que Terry Waite contestó que pensaba que cualquier libro de.la editorial Penguin sería bueno y que seguro que valdría la pena leerlo. Moraleia: u¡ icorro de marca reconocifule posee un potente valor comunicativo.¿Qué valores comunicativos tiene tu marca?

LAS HISTORIAS

75 HISTORIAS DE MARKETINC CON

MORALEJA

del sector del Algunos empleados han salido de escuelas de diseño incluso' transporte; otros, del diseño de arquitectura' y algunos' de Nike en Beaverde la NASA. Están bien cuidados en la sede central

ffi El tobitlo tatuado phil Knight y Bill Bowerman se conocieron en la universidad de oregón. Phil era estudiante y Bill era el entrenador de atletismo. Bill estaba tan entregado a la causa que confeccionaba él mismo las zapatillas de atletismo para sus mejores estudiantes. En 1957 fundaron Blue Ribbon Sports y empezaron a vender calzado de alta tecnología y de bajo coste en la parte trasera de una furgoneta en California. En L972la empresa fue rebautizada con el nombre de la diosa griega

de la victoria. Además, adoptaron un logo nuevo, diseñado por un estudiante, que les costó la impresionante cifra de 25 dólares' Actualmente, Nike y su famoso fogo rojo se reconocen al instante en todo el mundo. Como en la mayor parte de las historias sobre personas humildes que

llegan a ser ricas, ha habido monrentos malos y momentos buenos en ese camino. Es de sobra conocida la mala publicidad derivada de las denuncias por las deficientes condiciones laborales de los trabajadores asiáticos que producían el calzado en China, Indonesia, Tailandia y Vietnam; Phil Knight se disculpó públicamente por ello. Otros escollos han sido el estancamiento de las ventas de calzado deportivo, el aumento de la competencia de veteranos del sector como Adidas y las quejas por cómo presionó Nike al entrenador brasileño Mario Zagello para que Ronaldo, que no estaba en cottdiciones, jugara en la

final de la Copa del Mundo de 1998 contra Francia' El hecho de que Nike haya superado estos altibajos se debe, en gran medida, a sus principales empleados, La procedencia de los dise-

ñadores es variada, no'se contrata únicamente en escuelas de arte.

2ü

ton(oregón].Setratadeunespaciodetreintahectáreasquealberga

y de marketing; así centros de deporte, gimnasios, estudios de diseño cafeterías y una como varios lagos, pequeños bosques, restaurantes' guardería para los hijos de los empleados' posee Nike es la Por encima de todo esto, el valor más grande que unos años' extremada lealtad que inspira en sus empleados' Hace

unescépticoperiodistadeTheSundayTimesvisitólasedecentral deNike.Preguntóporlasinverosímileshistoriasquecirculaban sobretrabajadorestandevotosdelaempresaquesetatuabanellogo delamarcaenelcuerpo.Elhombrequehacíalavisitaguiadaera que rápidamente Nelson Farris, director de formación de la empresa,

selevantóupaperneradelpantalónydijo:<¿Serefiereaesto?>'

Moraleia: Las grandes empresas inspiran una gran lealtad' ¿Córrroconseguirátumarcainspirartalniveldeadhesiónensus empleados?

LAS HISTORIAS

75 HISTORIAS DE MARKETINC CON MORALEIA

Desde Suiza, con amor A principios de los años cincuenta, Ruth Handler estaba viendo cómo jugaba su hija Bárbara con unas muñecas recortables y se dio cuenta de que les asignaba papeles de adulto. Era algo curioso porque, en aquella época, la mayor parte de las muñecas infantiles representaban a bebés o a niños pequeños. Entusiasmada con su observación, Ruth le sugirió la idea de fabricar una muñeca con cuerpo adulto a su marido, Elliot, que resultaba que trabajaba como alto ejecutivo en la empresa de juguetes Mattel. Pero ni Elliot ni los directores de Mattel mostraron el menor entusiasmo por la ocurrencia.

Y no pasó nada hasta después de las vacaciones de verano de los Handler en Suiza en 1956, donde Ruth se fijó en una muñeca de aspecto extraño expuesta en el escaparate de un estanco. La muñeca medía casi treinta centímetros de alto, tenía el pelo rubio platino,las piernas largas y un busto sorprendentemente generoso' Se llamaba Bild Lillil.

Nueva York, el 9 de fuguete Internacional de Estados unidos, en marzo de 1959, fecha que actualmente se considera como la de su cumpleaños oficial' Pero Barbie no fue un éxito de la noche a la mañana: la investigación

de mercado inicial señaló que algunos padres no estaban contentos con el busto de la muñeca, y la famosa tienda estadounidense Sears

al principio se negó a tener un juguete con tales (curvas femenidurante nas>>. A pesar de ello, se vendieron unas 350.000 Barbies el primer año de producción. Desde entonces, la muñeca se ha convertido en un icono cultural y en uno de los juguetes más populares del mundo. Moraleia: Las vieias ideas pueden ser reinterpretadas para nuevos mercados. ¿Qué ideas de otros ámbitos podrías aprovechar para innovar en tu ProPio mercado?

Aunque Ruth no lo supiera en aquel momento fno hablaba alemán), la muñeca en realidad era un sex symbol que compraban principalmente hombres de mediana edad. Por eso se vendía solamente en bares y estancos. Ruth miró a la rubia Bild Lilli y sintió que era el juguete perfecto para las niñas pequeñas. Compró tres: le regaló una a su hija y llevó las otras dos a Mattel. El diseño de la muñeca se retocó ligeramente con la ayuda del ingeniero fack Ryan y la muñeca pasó a llamarse Barbie, en honor a Bárbara, la hija de los Handler. Barbie hizo su debut en la Feria del

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75 It ilt1'0RtAs DH MARKHl'tN(i il0N Mon^t,ulA

ffi^ Mickey Mouse y el empleado

aet

pdrkins

pensaban que estos trabajadores tenían papeles poco creativos y sin relevancia, pero Eisner exPlicó:

Walt Disney creó a Mickey

Estas personas son, normalmente, las primeras a las que ven nues-

Mouse, pero fue su mujer la que lo bautizó con ese nombre. Walt también ideó

tros invitados al llegar y, por eso, quizá sean nuestros miembros de reparto más importantes' Tienen que saber informar sobre todo lo que pase ese día en el parque, asuntos como los horarios de los desfiles o los sitios para comer con una buena relación

<un lugar en el que la gente pueda encontrar

calidad-precio.

felicidad y conocimiento>. El 23 de septiembre de 1955, el 30.s aniversario de boda de Walt y Lillian Disney, Disneyland California

Moraleia: En el ámbito de los servicios, todo el mundo participa en el marketing. ¿Tus empleados dan una buena impresión sobre tu marca cuando se relacionan con el pfittlico?

abría sus puertas.

Este mundo maravilloso ha triunfado sin tener consumidores; ni siquiera tiene clientes, Ha logrado el éxito sin contar con empleados. Carece de personal. Disneyland solamente tiene <invitados> atendidos por los <miembros del reparto> que interpretan su papel. Sin embargo, lo que sustenta el éxito tan enorme de Disney no son estas etiquetas especiales, al estilo de Hollywood, para referirse a sus visitantes y a sus trabajadores, sino la atención en los detalles

que introdujo su creador y que se ha mantenido desde entonces. Es una empresa que cree que todos los miembros del reparto son cruciales para garantizar que los invitados vivan una experiencia mágica y realmente inolvidable. En una entrevista, Michael Eisner, el entonces director general, destacó la importancia no de Mickey Mouse y del miembro del reparto que

lo interpreta, sino del trabajo de los empleados del parking. Algunos /-4

7li lilS1'0nt^S Dlt MAnKul'tNfi (:oN

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MOR^1,tJlA

El amante del chocolate, engañado

El ejemplo de uno mismo

La investigación de mercado es una herramienta valiosa en marketing. Gracias a ella,las personas que dirigen una empresa obtienen la información necesaria y la orientación sobre las posibles decisiones y elecciones.

ilts1'oRtAs

Algunas historias suenan mejor en boca de sus protagonistas. fames

Averdieck cuenta cómo lo engañaron para elegir el nombre de su nueva marca para los apasionados del chocolate. Soy emprendedor y siempre lo he sido' Y siempre me ha encan-

tado el chocolate. La mejor decisión empresarial que he tomado en mi vida fue adoptar el nombre de la marca Gü' Desde el principio trabajé con una agencia de marketing a la que le pedí que nos propusiera un nombre porque no se nos ocurría uno convincente. Yo ya lo había intentado y había sido una

Sin embargo, puede suceder que haya alguien que tenga tan claro que su idea es genial que, simplemente, pasa a la acción. Richard Branson es un buen ejemplo. Cuando le entrevistaron para el libro The Company Man, dijo que todo el estudio detallado que necesitó para crear Virgin Atlantic fue una llamada o, más bien, la inexistencia de una llamada; <Decidí que tenía que haber sitio para otra línea aérea después de pasarme dos días intentando hablar con People's Express sin conseguirlo. Esa fue toda mi investigación de mercado>.

labor inútil.

Al cabo de una semana me llamaron para decirme que habían recorrido muchas chocolaterías de Europa y que habían encontrado una marca llamada Gü. El nombre era exactamente lo que yo quería, pero nunca había visto aquella marca' Me enseñaron el envoltorio y menudo chasco me llevé: ¡qué desilusión que alguien se me hubiera adelantado! Entonces, los de la agencia m.e dijeron que era una falsificación: habían creado aquel simulacro de producto para mí y ese era el nombre de marca que debía escoger. Me gusta Gü porque recuerda a la palabra gooey, qüe se refiere al chocolate derretido. La diéresis añade una sofistica-

Moraleia: A veces no se precisan grandes análisis de mercatlo. ¿Necesitas realmente una investigación de mercado muy amplia?

ción europea.

ames Averdieck entrevistado en Management Today, B de enero de 2005

Moraleia: Elegir el nombre de la marca nunca es fácil. ¿Sabes lo que quieres de un nombre de marca nuevo?

LAS }IISTORIAS

75 HISTORIAS DE MARKETING CON MORALEIA

La bellezay los dos directores de pompas fúnebres En 1976, Gordon Roddick inició una expedición a caballo que le llevarÍa de Buenos Aires a Nueva York. Su ioven esposa, Anita, se quedaría sola y necesitaba tener unos ingresos para mantenerse a sf misma y a su joven familia mientras él estaba fuera.

El periódico la publicó a doble página, lo que supuso una maravillosa publicidad gratuita justo a tiempo para la inauguración de la tienda.

I976, The Body Shop abrió sus puertas al público por primera vez. La recaudación del día fue de 130 libras. En la actualidad, 27 afios más tarde, The Body Shop cuenta con más El sábado 27 de maÍzo de

de 1.500 tiendas en todo el mundo.

Después de considerar varias opciones, la mujer decidió que abrirla una tienda de cosméticos. No iba a ser una tienda normal pues quería seguir la práctica de las tahitianas que elaboran cosméticos con productos locales y naturales. Deseaba huir del brillo, del empaquetado exagerado y del exceso de publicidad de muchas firmas de belleza. Apostaría por el reciclaje y los productos naturales, y también por pagar un precio justo a los productores de aquellos ingredientes esenciales.

La tienda todavía necesitaba un nombre. En un viaje previo por Estados Unidos, Anita había visto un taller de carrocería de coches llamado The Body Shop. Le había gustado aquel nombre y, en el momento de bautizar a su tiend4 lo recordó. Después, un estudiante creó un logo para ella por Ia increíble cifra de 25 libras.

Sin embargo, el nombre elegido2 no les gustó a dos directores de pompas fúnebres establecidos cerca de su primera tienda en Brighton. Creían que por sus connotaciones podría ser negativo para su negocio, así que sus abogados enviaron una carta a Anita. En lugar de renunciar a su recién estrenada marca, Anita decidió luchar por ella. Se puso en contacto con el periódico local para contar su historia.

La marca continúa sin utilizar publicidad tradicional, aunque explote

todas las oportunidades a su alcance para promocionarse: a través de sus escaparates, de pósteres y folletos en la tienda, o de camiones y cualquier medio de relaciones públicas que surja. Anita Roddick, por ejemplo, ha aparecido en un anuncio. Se trataba de una campaña para American Express en la que aparecían famosos comentando cómo les había ayudado American Express a hacer negocios' Anita había sido fiel a sus principios de no gastar dinero en publicidad de The Body Shop, pero había encontrado otro modo de obtener publi' cidad gratis para su marca.

Moraleia: Las relaciones públicas no son solo uno de los medios de comunicación más potentes para promobionar una marca: también son gratis. ¿1Qué aspecto de tu marca podría convertirse en buena historia de relaciones públicas?

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LAS HISTORIAS

75 HISTORIAS DE MARKETING CON MORALEIA

La pulsera con colgantes y los 52 errores

fundamentales hule, varias muestras ¿Qué puedes hacer con un gratuitas de pintura, unas molduras t'ecogi-

das en un almacén de madera, un cartón viejo y los colgantes de la pulsera de tu mujer? Si fueras Charles Darrow, crearías un pasatiempo que tu familia llamaría simplemente el juego.Ahora ese juego se conoce por el nombre

de Monopoly,

y fue creado por Darrow en 7929'

cuando perdió su trabajo de vendedor de equipos'

y fabricando más juegos Monopoly. Las ventas seguían creciendo en 7934 ya había llegado a unas 20.000 cajas' que se Cuando en Parker Brothers se enteraron de su éxito, pensaron

habían precipitado un poco en su evaluación inicial y le ofrecieron ganancia por a Darrow un trato que incluía un atractivo porcentaje de cada caja vendida.

Darrow se jubiló con 46 años y murió millonario a los 78' Aunque no se haya confirmado, son muchos los que creen que compró otra pulsera con colgantes para su mujer con parte de sus beneficios. Moraleia: No hay que ser demasiado orgulloso a la hora de admitir pasado los errores cometidos. ¿cómo puedes enfocar un error del para convertirlo en una oportunidad de cara al futuro?

convirtió en el tablero, coloreado y decorado con las muespasaron a ser tras de pintura' Cortaron las molduras en piezas que pulsera de las casas y los hoteles originales' Los colgantes de la El hule se

eran los de calles su mujer fueron las fichas. Los nombres de las calles Darrow había de verdad de Atlantic City, donde, en tiempos mejores' disfrutado veraneando con su familia'

Al cabo Empezó a correr la voz sobre el iuego y sobre Darrow tarde seis' y de poco tiempo, Darrow hacía dos juegos al día' más almaEn l934,Darrow recibió su primer pedido de unos grandes llegado la hora cenes, Wannamaker de Filadelfia; decidió que había de expandirse.

Sedirigióaunaconocidaempresaiuguetera,laParkerBrothers' pero rechazaron su propuesta diciendo que contenía <<52 errores fundamentales>.Darrowhizocasoomisoaloscomentariosysiguió

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75 HISTORIAS DE MARKETING CON MORALEIA

La vida de color dorado Dave Trott) [Historia adaptada del blog de

época que saltó Shirley Polykoff era una creativa publicitaria de su

alafamaconlaseriedetelevisiónMadMen'Ensucarteradeclien.

una marca que' en aquel tes, una de sus primeras cuentas fue Clairol,

Probablemente momento, se enfrentaba a una serie de obstáculos'

elmásimportantedetodosfueralaconnotaciónde<chicaalegre>>' contendenciaalapromiscuidad,quearrastrabaelhechodeteñirse mucha rabia a el pelo de rubio en los años cincuenta' Esto le daba tener derecho Shirley Polykoff, que pensaba que una mujer debía a hacer

lo que quisiera cotl su cuerpo'

publicitaria de clairol' De esa rabia nació la ahora famosa campaña imagen de las rubias' El objetivo de Shirley fue darle la vuelta a la chica utilizar en la campaña a rubias tipo Doris Day' una Rropúro

"g."d"bl",juntoaltitular:<Ellalohace,¿síono?>>'Elsubtítulosería: tan natural que solo su peluquero sabe que es teñido>' <<Un

color

DaveTrott[quenoeraunmadman)loexplicóasí:<<Lobrillantefue foto de una rubia utilizar el titular con esas modelos porque' con una Aquellas chicas pareíntegra y dulce,la respuesta ya no era tan obvia>' cían demasiado inocentes para ser promiscuas'

Fueunacampañamuydifícildevenderyaúnmásdifícildecomprar y los clienpara el cliente. Muchos en la agencia intentaron eliminarla tesnoestabansegurosdequefueralaimagetradecuadaparaClairol' hacer la campaña' Aunque al final todos estuvieron de acuerdo en a la mínima señal también estaban igual de dispuestos a aparcarla

deproblemas'TodocambiócuandoClairolempezóarecibircartas' Hubo una carta muy especial que decla lo siguiente:

y yo salimos desde Gracias por cambiar mi vida' Mi novio Harold fijar una fecha para hace cinco años, pero él nunca había querido 28 años y mi madre la boda y eso me ponía muy nerviosa' Tengo

tarde para mí' no dejaba de repetir que pronto sería demasiado y teñí el vi un anuncio de clairol en el metro, Decidí probarlo me de la luna pelo de rubio, y ahora estoy en las Bermudas disfrutando de miel con Harold,

Todosquedaronencantadosconlacarta'Circulóportodalaemprereunión de ventas nacir¡nal' sa y se utilizó como tema central de una Las dudas sobre la campaña desaparecieron'

mujeres que se teñía el Durante la década siguiente, el porcentaie de

peloaumentódel7o/oal40o/o,ylasrubiaspasarondetenerunaimaa otra de mujer dulce' gen Oe mujer que llama demasiado la atención 25 a 200 millones á"sunvuelta y divertida' El mercado creció de de ese mercado' de dólares al año, y Clairol se llevó la mitad

Trott' no fue que se La genialidad de Shirley Polykoff, según Dave algo que salió a la luz le ocurriera aquella idea para la campaña' sino muchosañosdespués'Ensufiestadedespedidaantesdejubilarse campaña en 1973, en varios de los discursos se habló de cómo su de las y igualdad la había ayudado a allanar el camino al feminismo gracias a todo el mundo muieres. Shirley Polykoff se levantó, dio las

que había dado a todo el y preguntó si se acordaban de aquella carta

todos mundo el valor para respaldar la campaña' Evidentemente' shirley Polykoff explisonrieron y asintieron con la cabeza. Entonces có: <En realidad, la escribí Yo>'

realmente Moraleia: En ocasiones, crear una marca o una campaña gente' ¿Debe ttt potente significa cambiar la fonna de pensar de la marca desaflar nlgírn convencionalismo?

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75 HISTORIAS DE MARKETINC CON MORALEIA

que desarrollar nuevos procesos para combinar el helado con capas

{%Unpastel de cumPleaños

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ultrafinas de chocolate y, después, poner en marcha el proceso

inspirador

de fabricación.

La empresa walls (en Españ¡ conocida como Frigo) empezó a fabricar helados en1922. Desde entonces se ha convertido en una de las marcas más conociclas del mundo, sin dejar de crecer y desarrollar ideas nuevas.

Al final, todo encajó: se produjeron, distribuyeron y vendieron las primeras Viennettas de Walls. Actualmente, la Viennetta continúa siendo uno de los helados más vendidos en más de cincuenta países.

Aunque haya presentado cientos de innovaciones en este periodo, quizás la inspiración más curiosa fue Ia que vino de un pastel de cumpleaños.

Moraleia: La inspiración para la innovación puede proceder de mercados adyacentes. ¿Dónde buscas las ideas para tu próxima innovación?

En 1980, un miembro del equipo de desarrollo de nuevos productos de walls recibió un pastel de cumpleaños especial. su mujer había encontrado una receta de milhojas, un pastel francés que se hace

con capás de hojaldre y crema. Después de una espléndida cena de cumpleaños, su mujer reveló la sorpresa: el milhojas. La reacción fue todo lo que ella podría haber esperado' A su marido le encantó la combinación única de texturas de hoialdre fino y crujiente con crema rica, suave y densa. Al día siguiente, estaba comentando a un compañero de trabajo el maravilloso pastel de cumpleaños que le había hecho su mujer cuando le llegó la inspiración. ¿Y si recreara aquella experiencia culinaria deliciosa de un milhojas, pero con forma de helado? El helado era una alternativa natural a la crema y, en un

abrir y cerrar

de ojos, decidieron sustituir el hojaldre por unas deliciosas capas de chocolate muy finas.

como muchas otras innovaciones, a pesar de que la idea pareciera sencilia, el hecho de materializarla no lo fue en absoluto. Se tuvieron

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75 T{ISTORIAS

MARKETING CON MORALEIA

"% "rm Los ejecutivos que se despidieron ,ffi^ ;nh" a sl mlsmos Un día, en 1985, Andrew Grove invitó al presidente de Intel a que fuera a su despacho y le sugirió lo siguiente:

<¿Por qué no nos despedimos nosotros mismos?>>.

Ninguno de los dos había hecho un desfalco, ni había ningún escándalo sexual de por medio. Ni siquiera parecía que hubieran hecho un mal trabajo, pero la marca tenía cada vez más dificultades para igualar la oferta de precio y valor de sus competidores japoneses en su mercado primario de chips de memoria. Resultaba cada vez más difícil lograr beneficios y seguir ofreciendo precios competitivos. Grove pensaba que era necesario tener una

perspectiva completamente fresca sobre la empresa' Quería revisar todas las ideas fijas que dictaban el funcionamiento de Intel: esas ideas habían estado en vigor durante tanto tiempo se aceptaban prácticamente como si fueran las reglas para hacer negocios. Sugirió a Gordon Moore, su presidente, salir físicamente clel edificio como si realmente estuvieran despedidos. Una vez fuera, darían media vuelta y volverían a entra4 pero no como los dos ejecutivos que estaban haciendo un trabajo <bastante bueno>>, sino como si fueran dos ejecutivos de primera que los sustituían y que estaban dispuestos a dar un giro a la empresa Después de su corto paseo, que les aclaró las ideas, miraron los planes existentes y se fijaron el objetivo no de volverlos a repetir,

LAS I{IS'fORIAS

sino de mejorarlos. Revisaron los proyectos y las ideas en las que se basaban. Lo examinaron todo. ¿Cuál fue el resultado? Descubrieron que una de sus ideas fijas fundamentales era errónea: se encontraban en el negocio equivocado. Grove y Moore decidieron cambiar el eje central del negocio y la

marca, y concentrarse en lo que, hasta entonces, había ocupado un lugar secundario en el orden de prioridades. En el futuro, Intel se dedicaría a los microprocesadores.

Moraleia: No basta que algo esté bien. ¿Qué vas a ofrecer a tus clientes que les resulte realmente rompedor y no solo algo <<bastante bueno>?

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75 HISTORIAS DE MARKETINC CON MORALEIA

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Cuando 250.000 personas se equivocaron

Según algunas encuestas, Coca'Cola es la segunda palabra más reconocible a escala mundial [después de OKJ. Sin duda, la mayoría de

las personas del sector del marketing la considera una de las marcas más valiosas del mundo.

Resulta curioso pensar que, a principios de la década de 1980, Coca-Cola se enfrentaba a la aterradora perspectiva de perder su puesto número uno en el mercado de los refrescos estadounidenses.

La agresiva campaña de Pepsi consistía en el desafío de probar ambas bebidas. Pepsi estaba ganando cuota de mercado y dejaba a Coke, la empresa de Coca-Cola, relegada en su posición líder a mercados limitados, como los de las máquinas expendedoras y los restaurantes de comida rápida. En Estados Unidos, el éxito de la compañera de marca, Diet Coke (en España, Coca-Cola light), era otro problema añadido. Como las ventas de la Diet Coke aumentaron y la gente se convertía a la nueva marca, el conjunto disponible de bebedores de refrescc,s de cola azucarados estaba disminuyendo.

El equipo de Atlanta se embarcó en la misión de superar el reto de Pepsi. Se realizaron pruebas a ciegas en las que los consumidores de Estados Unidos recibían muestras sin nombre para beber y puntuar' Las pruebas demostraron que la gente prefería la Pepsi a la Coca-Cola' Basándose en esta investigación, el equipo de Coca-Cola decidió desarrollar una nueva fórmula para su marca estrella. Tal fórmula se basaba en la Diet Coke, pero utilizaba jarabe de maíz rico en fructosa

para dar un toque más dulce y más suave a la bebida. Y un poco más parecida a Pepsi. Según dicen, Coke realizó el mayor programa de investigación de pruebas de sabor hasta la fecha, entrevistando a más de 250'000 personas. Una importante mayoría de ellas prefirió el gusto de la New Coke.

Atlanla? ¿Lanzar la New Coke junto a la <<vieja> Coca-Cola o sustituirla directamente? El equipo, preocupado por dividir sus ventas si mantenían ambos productos (lo que daría de nuevo el liderazgo del mercado a Pepsi), optó por sustituir la fórmula antigua por la de la nueva.

¿Qué deberían hacer después los ejecutivos de

La necesidad de mantener el cambio en secreto implicaba saltarse la

opinión de los consumidores en este punto, un error que la empresa pagaría muy caro. El 23 de abril de 1985 se lanzó la New Coke, y la producción de la fórmula original se detuvo aquella misma semana. La población de Estados

Unidos estaba indignada con la decisión, tanto que, el 11 de julio, los altos ejecutivos se vieron obligados a convocar una conferencia de prensa para anunciar el regreso de la Classic Coke, la Coca-Cola de siempre.

En lugar de dar la bienvenida a una New Coke <de mejor sabor>, millones de estadounidenses decidieron que la aborrecían antes de probarla. A pesar de ser la receta ganadora en las pruebas a ciegas, ¡la inmensa mayorfa de aquellos que realmente la probaron se conven-

cieron a sf mismos de que seguían prefiriendo la original!

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KETING C0N MORALEIT

Para sus consumidores, Coke suponía mucho más que un mero produc-

to: era una institución, un modo de vida, algo con lo que habían crecido y con lo que sentían que tenían una relación. Era su marca. Reaccionaron con horror. Protestaron a bombo y platillo.

Por suerte para Coke, la verdadera sorpresa fue que,

después

tarde,la celebración. Aunque Coke realmente perdiera el primer puesto ante Pepsi en L985, el relanzamiento de la Classic Coke hizo que la empresa alcanzara de nuevo el liderazgo en 1986. Hoy continúa creciendo. La New Coke desapareció. de la indignación,llegó el perdón y, más

Moraleia: Tienes que tener muchísimo cuidado cuando retocas urra marca clásica. ¿Cuáles son los elementos negociables y los no negociables de tu marca?

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El motor ruidoso y el reloj

-ffi silencioso

En 1949, después de trabajar en varias agencias, David Ogilvy fundó una propia. Actualmente, Ogilvy & Mather es una de las agencias de publicidad más grandes del mundo y forma parte del gigantesco grupo de servicios de marketing WPP.

En 1953, Ogilvy & Mather ganó la prestigiosa cuenta Rolls-Royce, y David Ogilvy y su equipo comenzaron a idear la nueva publicidad de la marca.

Ogilvy creía en la importancia de la investigación, así que estudió a fondo la marca, sus coches y su historia. Leyó ávidamente todo lo que encontró sobre cómo se diseñaban, cómo se fabricaban y cómo funcionaban los automóviles. Varios días después de haber empezado su investigación, se topó con una frase de un informe técnico que le dejó de piedra. Se refería a las pruebas sobre los niveles de sonido dentro del coche dependiendo de la velocidad, Era un dato poco corriente, pero pensó que ejemplificaba las magníficas habilidades de los ingenieros de Rolls-Royce.

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(A 96 kilómetros por hora, el sonido más alto del Rolls-Royce es el tictac del reloj>. David Ogilvy no solo había descubierto un hecho fascinante y poco conocido sobre las prestaciones del coche, sino que también había encontrado un titular. La frase decía sencillamente:

Moraleia: Siempre compensa investigar a fondo hasta obtener una información valiosa. ¿Sabes cuál es la ventaia competitiva real de tu producto?

ilr,' LAS HISTORIAS

75 HISTORIAS DE MARKETING CON MORALEIA

'"%M* una fiesta con juguetes especiales En 1981, Ann Galea trabajaba para Pippa Dee, una empresa de ropa que vendía sus prendas a través de fiestas organizadas en casas particulares. Justo acababa de decidirse a hacer una fiesta en la sala de estar de su casa en Thamesmead, Essex (Reino UnidoJ, cuando tuvo una idea: le pediría a su amiga, facqueline Gold, que trajera algunos artículos de los que esta vendía en su empresa. Resulta que los productos que ofrecía Jacqueline Gold eran algo peculiares. En aquella época trabajaba en el negocio de su padre, una sex shop, así que lo que Ann le había pedido a Jacqueline era que llevara juguetes eróticos para animar la fiesta. Al recordar aquella tarde, f acqueline afirma: <<Fue como una reunión de Tupperware, pero, al final de la tarde, aparecieron los juguetes. La reacción de las chicas fue genial. Todas se reían y se divertían. Vi que había mercado>>.

A pesar de tener solamente 21 años y de estar haciendo prácticas, Jacqueline desarrolló un plan de negocio radicalmente innovador para lo que, en aquel momento, era una empresa de venta por correo y publicaciones de adultos con solo dos tiendas. Ese plan consistía en vender juguetes eróticos a mujeres en un ambiente en el que se sintieran relajadas, es deci{, en una fiesta en casa de una amiga. Al hablar con las participantes después de la fiesta de Pippa Dee, Jacqueline se dio crtenta de que, aunque las mujeres estaban igual de interesadas en el sexo que los hombres, no querían visitar las sex shops de aquella época ni que las

vieran en tales establecimientos.

Al oír el plan, se dice que uno de los miembros del Consejo de. Administración se indignó y declaró: <¡A las mujeres no les interesa el sexo!>. Sin embargo, gracias al apoyo de su padre y de su tío, la idea de Jacqueline Gold recibió el visto bueno' Las primeras organizadoras de fiestas se contrataron a través de anuncios y seminarios celebrados en el hotel Strand Palace de Londres. <<Tuve que retocar el anuncio>>, recuerda Jacqueline' <No podía decir "solo mujeres", ni podía utilizar el adjetivo "erótico"; opté por "exótico">>. La primera fiesta Ann Summers generó ventas por valor de 85 libras. Actualmente, hay unas 7.500 organizadoras que celebran más de 4.000

fiestas cada semana. De hecho, Gold ya no tiene que poner anuncios para buscar organizadoras porque las solicitantes acuden solas' Con un negocio onlineboyante, una cadena de sex shops en las

princi-

pales calles del Reino Unido donde las mujeres se sienten cómodas, y con negocios en Dubái y Australia, las ventas de la marca alcanzaron la cifra de 117 millones de libras en2012. Respecto al director que se sentía indignado, quizás aún se sienta igual, ¡pero ya no está en Ann Summers!

Moraleia: Si tus clientes no acuden a ti, ve tú a su encuentro. ¿Qué nuevos canales podrías utilizar con tus clientes?

75 HISTORIAS

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El anuncio que no mentía

En 1961, la idea de un anuncio que descri-

biera un

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MARKETING CON MORALEIA

producto

defectuoso debió pare-

cer algo inusual

incluso absurdo, pero eso es Io que mostraba la publicidad de Volkswa-

gen de aquel año: un coche defectuoso. Según una encuesta realizada cuarenta años después, aquel había sido el <mejor anuncio del mundo>>.

Creado por el director de arte Helmut Krone y el redactor creativo fulian Koenig de Doyle Dane Bernbach, el anuncio del Escarabajo de Volkswagen incluía una foto en blanco y negro del coche y, debajo de esta, aparecía un desolado titular compuesto por una sola palabra: <<Cacharro¡r.

El redactor creativo continuaba detallando cómo este Volkswagen en particular no había superado los estrictos controles de calidad. El accesorio cromado alrededor de la guantera estaba tnanchado, así que el coche había sido rechazado por Kurt Kronen uno de los 3.389 trabajadores de la planta de montaje de la fábrica de Wolfsburgo [Alemania). En un mercado inundado por hipérboles e interpretaciones positivas, aquel anuncio era más honrado y sincero que los de su competencia. Estaba dispuesto a admitir que el Escarabajo no

era el coche más bonito ni el más rápido ni el más espacioso. No, era pequeño y, para muchos, era un coche que parecía un <bicho feo>. virtudes que sí que tenía el Escarabajo eran la economía y la fiabilidad. combinar estas virtudes con la autocrítica y con una pizca de sinceridad hizo que empezara a venderse por sí solo, y muy bien, por cierto. Las

Moraleia: Un gran anuncio suele exponer algo cierto y bien conta' do. ¿.Qué verdad deberías estar contando sobre tu marca?

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, MORALEIA 75 HISTORIAS DE MARKETING CON

M; Una marca modelo Y una modelo

h.%*ffi directora de marca

y pin-up' pero Kelly Es modelo, actriz, presentadora' empresaria es la directora de marca Brook es mucho más que una cara bonita: Brook' por excelencia, y la marca que gestiona es Kelly Times' cuenta: <<En Al ser entrevistada para la revista The Sunday Kelly Parsons>>' Parsons riltima instancia, no soy Kelly Brook' sino 16 años' cuancon el que nació' pero que dejó a los

es el apellido glamurosa' <Kelly Brook es algo do arrancó su carrera como modelo yo>>' creado por mí: soy yo, pero no soy que pensaba que me encantaUn día, me senté y escribí todo lo

ríatenerenunavidadefantasía'sinofueraKellyParsons,laque tren' si fuera Kelly Brook tenía que pagar la hipoteca y coger el

Comolamayorpartedelosbuenosdirectoresdemarca'Kellypresy momento la calidad que desea ta atención al detalle, exige en todo siente absoluta pasión por su marca' Me inglés de <Vale' con esto ya me conformo>>? ¿Conoces eso tan cuando

a agobiar mucho frustra muchísimo. Me puedo llegar a algo o cuando no he conse' no he puesto un nombre adecuado

buscando' Puedo ser muy guido exactamente el color que andaba mucho por las cosás' exigente, en serio' Me apasiono de ropa gente de aquí fen New Look' la tienda Quizás, a veces, la piense: <Dios mío' Kelly es una

con la que trabaia desde 20lzl mi trabaio en serio' pesadilla>, pero eso es porque me tomo

rlirector de marca apasionado' Moraleia: Toda marca necesita un comproque trabaian en tu marca están realmente ¿Las personas metidas con ella?

viviría?' ¿qué coche todo el tiempo, ¿cómo sería esa vida?' ¿dónde iría de vacaciones?, ¿qué maquillaje usaría? conduciría?, ¿adónde Escribí un montón de listas'

de una marca crea todo Con tales apuntes iniciales' el equipo modelo y se sabe qué es una este mundo. cuando ya se tiene un gustar y cuáles son los datos marca, a qué tipo de chicas les va a puede empezar a pensar demográficos pertinentes, entonces se qué productos encajan con todo ello' listas? <<Topos' cuadros de vichy' Marilyn ¿Qué había en aquellas postizas y cosas por flores.'. Ser natural' Pasar de pestañas

Monroe, pelo con muchísimo volumen' pero el estilo. Tengo mucho pecho y el todo es natural>r, 4l ,lll

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75 HISTORIAS DE MARKETING CON MORALEIA

Una pizca de extravagancia para llegar muy lejos Dan Wieden es publicista y, como todo buen publicista, tiene un talento innato para narrar historias. Una de sus preferidas trata sobre cómo se creó una de las frases más famosas de la publicidad. Es un ejemplo claro de las ventajas de <<incorporar una pizca de extravagancia al proceso creativo>>. La frase en cuestión es de Nike, y lo raro es la fuente en la que se inspiró: las últimas palabras de un asesino, Gary Gilmore, que fue ejecutado en L977.

En 1988, Dan trabajaba para Nike. Él y su equipo habían decidido que la campaña incluiría escenas de atletas de varios deportes, pero les faltaba una frase final con garra, y la fecha para la presentación ante el cliente se acercaba peligrosamente, Dan se había quedado

-ffiffi ffi-

ffi La agencia que dijo <no>

la cuenta de Bacardí?>' Sin duda, eso es algo que cualquier agencia de publicidad querría oír. Y si fue<¿Te gustaría hacerte con

ras una agencia relativamente nueva, sería música para tus oídos, ¿verdad?

Conseguir un cliente de primer orden, de siete u ocho millones de libras, es una oportunidad demasiado buena como para dejarla pasar. Así que fue toda una sorpresa para Bacardí que la ioven agencia HHCL & Partners le contestara que no. No había ningún conflicto y no estaban en contra del alcohol, pero, aunque se lo preguntaron de nuevo, la agencia volvió a responder con una negativa.

trabajando hasta tarde y, de repente, se acordó de Gary Gilmore. HHCL había abierto su agencia en 1986

y enseguida fue

conocida

Era de noche y yo estaba sentado delante de mi mesa pensando en cómo murió Gilmore. Fue en Utah; lo llevaron fuera, frente al

por su publicidad original y provocativa' Sus bases eran un conjunto de principios y la reputación de sus fundadores.

pelotón de fusilamiento. Antes de ponerle la capucha en la cabeza, el capellán pregunta a Gilmore si quiere decir sus últimas palabras. Se lo piensa un segundo y dice <Let's do ib [<Hagámoslo>].

Uno de esos principios dictaba que, como agencia pequeña, no aceptaría nuevos trabajos si tenía que contratar más personal para atender

Y recuerdo que pensé: <lodel ¡qué valiente!>. Este tío da la orden de su propia muerte. I después, me acuerdo de que estaba pensando en mis anuncios para Nike. Como no me convencía del

clientes nuevos. No quería crecer demasiado: se trataba de evitar prometer demasiado y ofrecer demasiado poco. Cuando tuvieron que tomar una decisión sobre Bacardí, aunque la

todo cómo sonaba, lo cambié ligeramente. Escribí: <Just Do It> [<Simplemente hazlo>] en un trozo de papel y, en cuanto lo vi, lo supe, Ese era mi eslogan.

tentación fue enorme, HHCL siguió fiel a sus principios y se mantuvo en su negativa. Dio la espalda a la posibilidad de conseguir una cuenta muy prestigiosa y valiosa.

Moraleia: La inspiración puede llegar cuando menos te lo esperes. ¿.Qué podrías hacer parn distraerte y dejar volar tu imaginación?

Fue un comportamiento insólito para una agencia. David Webey, de Bacardl, se quedó sorprendido, pero también gratamente impresionado:

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7ñ ills'r'olil^|i Dli M^rrKlll'tN0 rlfrN M()RAt,ltl^

(Si ese es el nivel de servicio que consiguelt tus clientes, quiero ser uno cle ellos>, dijo, Seis meses después, cuando HHCL abrió las puertas a nuevos nego-

cios, se le asignó a esta agencia otra de las marcas de la empresa, Martini, sin que tuviera que convencer a nadie. Y David Webey se convirtió así en su cliente.

Moraleja: Un principio no es nada hasta que te cuesta dinero, pero, a largo plazo, quizá te haga ganarlo. ¿A qué principios será fiel tu marca, incluso cuando sientas la tentacién de olvidarlos?

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m ffiLas hamburguesas que no .ffi-

se quemaron

En 1992,1os agentes de policía acusados de dar una paliza a Rodney King fueron exculpados, lo que provocó los peores disturbios de la historia en la zona centro-sur de Los Ángeles. La población local se vio inmersa en una ola de saqueos, tumultos e incendios en los que se destruyeron coches y casas.

Los establecimientos comerciales quedaban reducidos a escombros, se rompían escaparates, se saqueaban productos y se quemaban los edificios. Pero, en medio de toda esta destrucción,los cinco McDonald's que había en la zona de los disturbios y los incendios salieron indemnes.

El hecho de que los McDonald's se libraran de la violencia tenía que ver con una política empresarial que el fundador Ray Kroc siempre había defendido: <Una empresa siempre debe prestar servicio a la comunidad. Así se consiguen dividendos>. Los cinco propietarios de la franquicia de aquella zona habían seguido aquel consejo. Así lo explicó Chuck Ebeling, director de comunicación corporativa de McDonald's, algunos años después: En la zona centro-sur de Los Ángeles, con un radio de 12 kilóme-

tros cuadrados de devastación, parecía que hubiera explotado una bomba. Era como Nagasaki. Habían saqueado y quemado los

edificios, impuso la ley marcial, Las calles eran peligrosas, Hubo muchos asesinatos durante los disturbios, había un enfrentamiento entre los poderes establecidos y la población marginada, o quizás fuera Se

7ti ilts't'f)lilAs tltl MAnKtll'tN(i (:oN MonAt, li l^

una vla de escape cle sentimientos mucho más profundos sobre raza, clase, pobreza y clivisiones entre los que tienen derechos y

l,^li ll¡s1'oRl^s

todo en aquel paisaje devastado de la zona centro-sur de Los Ángeles. Todo, excepto cinco edificios. En el periodo apocalíptico posterio4 rodeados de ruinas y escombros

McDonald's habfa regalado simplemente unos centenares de balones a grupos de jóvenes y a centros de baloncesto en aquellas zonas de bajo nivel socioeconómico. <Y cuidan a los viejos. A mi padre. Los viejos no tienen trabajo ni nada. No tienen ni casa. McDonald's les da café gratis>. Era verdad. En aquella zona, McDonald's repartfa varios cientos de tazas de café gratis todas las mañanas. Con la rentabilidad que tenía la empresa, esos cafés eran solamente <una

humeantes, había cinco establecimientos que nadie había tocado.

gota en el océano>.

Ni una ventana rota. Ni una marca de pintura de espray. Estaban ahí, como siempre, con sus fluorescentes encendidos.

No siempre es tan obvio el beneficio que logra una empresa con sus

Aquellos cinco edificios tenían una cosa en común: todos eran McDonald's.

acciones benéficas. Pero si alguien en McDonald's cuestiona alguna vezla importancia que tienen estas acciones, le cuentan lo que dijo Ray Kroc y le ponen un vídeo corto que muestra el caos que se adue-

los que no. Se había destruido

Meses después, cuando unos sociólogos de la Universidad de Stanford leyeron estas declaraciones, se quedaron intrigados y enviaron equipos de campo para que investigaran a fondo la cuestión. Querían entrevistar a muchos de los que habían participado en los disturbios para descubril qué había pasado; no la causa de aquella devastación, sino la raz6n de que los McDonald's hubieran escapado a toCo aquello.

Al preguntar por qué se había salvado McDonald's, las respuestas fueron las mismas en todas las entrevistas. Las conversaciones podían resumirse en algo así:

-Son

uno de nosotros.

-¿Qué

-Que -¿Qué

quieres decir? nos cuidan.

quieres decir con que McDonald's os cuida?

nos gusta jugar al baloncesto. Aquí no hay nada que hacer; solo colocarse y mierdas así. McDonald's nos da pelotas de baloncesto.

-Porque

ñó de Los Ángeles y cómo los McDonald's quedaron intactos, de lnanera que pudieron seguir con su actividad normal cuando todos los establecimientos de su alrededor estaban en llamas.

Moraleia: Una marca es una unidad de moneda social y debería clesempeñar un papel en la comunidad en general.¿Qué aporta tu marca a la comunidad local o global en la que está inserta?

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francés celoso

Cuando en L923 el barón Philippe de Rothschild llegó a las fincas que había heredado, tomó el control de los viñedos de Mouton que su fa-

Decidió embotellar su vino, un proceso que denominó simplemente <embotellado de tipo cháteau>. A continuación, inventó una imagen' Encargó a Jean Carlu, un destacado miembro de la Union des Artistes Modernes, un logotipo para los vinos de Ia finca Mouton'

milia había adquirido 70 años antes, en L853.

y una flecha. Aquel embotellado y aquella imagen eran una forma clara y

A pesar de que sus métodos de producción eran sofisticados, el vino (incluso el Mouton) era considerado y vendido como simple

reconocible de saber que el producto iba a ofrecer una garantía constante de calidad y autenticidad.

materia prima. Muchos franceses ricos bebían whisky para acompañar sus platos, mientras que en los restaurantes más modestos se regalaban jarras de vino con la comida. El problema al que se enfrentaba el barón Philippe era que la marca Mouton no existía realmente.

Rothschild continuó innovando en sus vinos con la creación de Mouton Cadet en 1928. En 1935, añadió por primera vez su propia firma a la etiqueta. Con ello, garantizaba de manera personal la calidad.

Conduciendo por la N10 entre Angulema y Burdeos en su Bugatti, el barón vio anuncios de bebidas de marcas nuevas como St. RaphaéI, Suze y Quinquina. Sintió unos celos repentinos. ¿Por qué aquellos productos gozaban de más respeto y mejores márgenes que sus magníficos vinos? Decidió que tenía que hacer algo.

Nacía así la ahora famosa marca con una cabeza de carnero

Moraleia: Las marcas son una garantía de calidad. ¿Supervisas y controlas de cerca tu producto o tu servicio?

En retrospectiva, su idea parece sencilla y lógica, pero, en aquel momento, su radicalismo provocó un escándalo en el sector conservador del vino. ¡El barón incluso fue acusado de formar parte de un complot

bolchevique! Hasta aquel momento, el vino se vendía a granel a comerciantes que podían mezclarlo libremente como quisieran, añadiendo otros caldos,

tinta roja o sangre seca de napolitano. La idea extremista del barón fue mantener el control de su producto [su marca) no solamente en su origen y en la producción, sino también mediante su presentación y su venta en el mercado.

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75 lilS'IOnl^S Dtt M^ilRtr1'tN(i (:()N M()RAt,lil^

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La red es oro

La empresa de Toronto Goldcorp, dedicada a la minería de oro, tenía problemas. Estaba asediada por huelgas y acuciantes tleudas en un mercado en contracción y ya había concluido sus actividades extractivas. La mayor parte de los analistas suponían que la mina de cincuenta años de la empresa en el Red Lake f0ntario) estaba agotándose. Sin pruebas de nuevos depósitos valiosos de oro,lo más probable era que Goldcorp cerrara. El director general Rob McEwen se negó a aceptar que el fin estuviera cerca. Adoptó un enfoque poco convencional y decidió romper algunas de las reglas no escritas de la industria minera.

En lugar de esconder aquellos datos geológicos confidenciales y potencialmente muy reveladores, decidió publicarlos en la web para que los viera todo el mundo. Había unos 400 megabytes en total con información sobre una mina de 223km2. Y desafió al mundo a hacer nuevas prospecciones. El <<Reto Goldcorp> ofrecía un total de 575.000 dólares en premios a los participantes que presentaran los mejores métodos y estimaciones. En cuestión de semanas,la sede de Goldcorp quedó desbordada por

el aluvión de paquetes llegados de todo el mundo. Habían escrito más de mil pnospectores virtuales de unos cincuenta países distintos: desde estudiantes universitarios a consultores de gestión, pasando por matemáticos, oficiales militares y un ejército virtual de geólogos.

t,As llllil'oRlAs

<Habíamos aplicado matemáticas, física avanzada, sistemas inteligentes, gráficos informatizados y soluciones orgánicas a problemas inorgánicos. Había posibilidades que no había visto nunca antes en el sector>>, afirmó McEwen. <Cuando revisé los gráficos informatizados, casi me caigo de la silla>.

Los concursantes identificaron 110 objetivos en Red Lake, más del B0% de los cuales aportaron cantidades de oro considerables. Al final se han ido extrayendo B millones de onzas de oro cuyo valor supera los 3.000 millones de dólares. No es un mal retorno para una inversión de medio millón de dólares. El proceso también permitió que Goldcorp conociera metodologías de exploración y tecnologías punta, y modelos geológicos más avanzados. Goldcorp pasó de ser una empresa de bajo rendimiento de 100 millones de dólares a una empresa gigante de 9.000 millones. 100 dólares invertidos en la empresa en 1993 representan hoy más de 3.000.

Moraleia: Una persona puede aportar una perspectiva fresca, pero mil personas pueden descubrirte muchas oportunidades nuevas. ¿Qué problemas podrías externalizar?

75 iltS1'0ntAS Dt¡ MARKti',l'tNC CON MOR^tBl^

ffiffi Et giro del arpa Arthur Guinness empezó a elaborar cerveza en Dublín enI759.Al cabo de diez años, un producto en concreto, la Guinness Extra Strong Portel ya se exportaba a Inglaterra,

donde se la conocía como la Guinness Stout.

En 1862, la empresa Guinness decidió que debía reforzar la identidad de su marca y eligió el arpa O'Neill como icono. También conocida como arpa gaélica, arpa celta o arpa de Brian Boru, el arpa O'Neill tiene una larga historia que se remonta como mínimo a mil años atrás. Se dice que Brian Boru, el último gran rey de lrlanda, era un consumado arpista y en los anales que han sobrevivido del siglo XII figura el arpa celta como el único instrumento que se tocó durante las cruzadas. símbolo perfecto de tradición y esencia irlandesas y de diversión. El icono fue registrado como marcaenlBT6. Todo iba bien hasta L922, cuando Irlanda fue declarada estado independiente y el Gobierno del Estado Libre lrlandés decidió instaurar un símbolo nacional oficial. Ninguno mejor que el arpa O'Neilltradicional. Se consideraba un

Guinness, que para entonces había empleado más de 150 años en construir un emblema comunicativo potente, se enfrentaba a un dilema: ir contra el Gobierno recién formado o abandonar su arpa. Al final, la respuesta saltó a la vista al mirar un espejo. Alguien inteligente sugirió dar Ia vuelta al arpa y el Gobierno aceptó esa opción sin problemas. [¿Fue este el primer ejemplo de un giro de 180 grados de un gobierno irlandés?).

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Por eso, hasta la fecha, el arpa de Guinness siempre aparece con su extremo recto, la caja de resonancia, a la izquierda, y el arpa del Gobierno siempre con el extremo recto a la derecha. El arpa oficial del Gobierno se encuentra en el sello presidencial, en pasaportes, en la bandera de Leinster [pero no en la bandera nacional), en las monedas de euro irlandesas y como logotipo en varias organizaciones importantes con apoyo estatal, como la Universidad Nacional de lrlanda. El arpa de Guinness continúa siendo uno de los tres elementos que conforman los distintivos de la marca. Los otros dos son la palabra GUINN¿'SS@ y la famosa firma de Arthur Guinness.

Moraleia: Crear y gestionar la identidacl de una marca es una res' ponsabilidad esencial para cualquier equipo de gestión. ¿[stán protegidos los principales elementos de tu marca?

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Dlt M^RKul'tNC C0N MOnATUfA

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Palabras pequeñas pero matonas

Dos pequeñas palabras le costaron a Gerald Ratner varios millones

de libras, su propio puesto de trabajo y el de muchos de sus empleados. También inspiraron un dicho en el campo del marketing: <<Hacer un Ratner>>.

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En 1984, Gerald Ratner cogió las riendas del negocio de joyería que su padre, Leslie, había fundado 33 años antes. Durante los años siguientes,la empresa creció a un ritmo constante hasta convertirse en la joyería minorista líder del Reino Unido.

Los clientes respondieron abandonando la tienda en tropel y las ventas se redujeron estrepitosamente, Todo ello, sumado a la recesión económica y los altos niveles de deuda de la compañía, condujo a una caída en picado de la empresa tan rápida que estuvo a punto de cerrar. La compañía Ratners se vio obligada a deshacerse de parte de sus

activos, como Watches of Switzerland, que fue vendido a Aspery's en junio de L992. En noviembre de aquel mismo año, Gerald Ratner dimitió como presidente ya que su posición se había vuelto insostenible. En septiembre de 1993, Ratners pasó a llamarse Signet y sus tiendas fueron rebautizadas como Ernest fones, H. Sarnuel o Signet.

centró en el negocio de la venta al por menor y en el sector del extremo inferior del mercado. Ayudó a convertir la compra de joyas en un acto habitual para el cliente medio en vez de ser algo reservado para ocasiones especiales o puntuales. Durante varios años, Ratners fue un modelo exitoso de negocio al combinar un margen de beneficio bajo y un volumen de ventas elevado. Se

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En abril de l-991, Gerald Ratner asistió como invitado a la conferencia anual del Institute of Directors. Pensó que su público apreciaría

un poco de humor en un discurso bastante seco y respetable, por lo que se refirió a uno de los productos que vendía como <total crap> (una mierda total). Lamentablem€nte, su comentario no pareció gracioso ni sincero, sino

que los asistentes consideraron que menospreciaba a sus clientes. Peor todavía, apareció en los medios de comunicación de inmediato y fue ampliamente difundido. La empresa Ratners fue rebautizada como Crapners.

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Gerald Ratner no fue el primero y probablemente no será el último que <<haga un Ratner>, pero su nombre siempre quedará asociado al término utilizado cuando un alto ejecutivo de una empresa hace un comentario inapropiado o despectivo sobre su marca o sus clientes.

Moraleia: Si tú no crees en tu marca, ¿por qué iban a creer otros en ella? ¿I'ú y tus empleados sois verdaderos defensores de tu marca?

7s Hrs'l'oRt^s

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gratis para las estrellas

Trivial Pursuit fue el juego de mesa por excelencia en los años ochenta. En 1984 vendió veinte millones de copias. Era una idea brillantemente simple basada en nuestra pasión por las trivialidades y por la competencia sana, con preguntas como estas: <¿Qué palabra se omitió deliberadamente en el guión de El Padrino?> (mafia) o <¿Cuántas filas de bigotes tiene un gato?> [cuatro). otro secreto que se esconde tras el éxito del Trivial Pursuit? La respuesta es el boca a boca, el tipo de publicidad más potente. ¿Sabes cuál es el

La empresa que lo comercializó no confió solamente en esa clase de publicidad, sino que ayudó a avivar el fuego mediante un uso inteligente de lo que a veces se llama el buzz marketing.Enviaron una serie de tarjetas de muestra a compradores clave que asistieron a la Feria del fuguete de 1983. El juego en sí y el propósito de las tarjetas misteriosas no fueron revelados hasta el tercer envío. Posteriormente, regalaron copias a emisoras de radio que prometieron utilizar las preguntas para sus concursos en antena. Linda Pezzano,la directora de relaciones públicas durante el lanzamiento del juego, recuerda cómo se desarrolló la idea: <En Nueva York había un locutor de radio al que le encantaba hacer preguntas sobre datos triviales, así que pensé que era natural hacer una promoción con é1. Y entonces se me ocurrió que debía de haber locutores como ese en todos los mercados>>.

Así que Pezzano contrató a un estudiante para que llamara a las emisoras de radio y localizara a sus drscTockeys de preguntas triviales. Al cabo de poco tiempo, más de cien emisoras organizaron concursos de Trivial Pursuit.

Llevando esta idea un poco más lejos, regalaron tarjetas de muestra a algunos bares que estuvieron de acuerdo en organizar fiestas para que sus clientes disfrutaran de este juego.

La úrltima vuelta de tuerca fue enviar copias gratuitas del Trivial a personas conocidas cuyos nombres salían en las preguntas o en las respuestas. <El envío a famosos hizo que muchos líderes de opinión conocieran el juego, y les encantó>>, recuerda Linda Pezzano. Moraleia: Como dice Bill Bernbach, una recolnendación personal es el meior tipo de publicidacl.¿Qué podrías hacer para que la gente hable bien de tu producto?

75 lf lsl'otilAs tllt M^Rtili't'tN(i (;()N MotrAt,lilA

Gente de plástico con sonrisas de plástico Oxo es el líder de los cubitos de caldo en el Reino Unido y lleva sién-

dolo casi cien años. Sin embargo, a pesar de un fantástico historial publicitario, a principios de los años ochenta había perdido su ventajosa posición en el mercado. Por desgracia para la empresa, en esa época además se enfrentaba a un mercado cada vez más difícil. Se habían simultaneado varios factores: una disminución general en el consumo de carne, un rápido ascenso en el consumo de comidas étnicas (algo a lo que no se asociaba Oxo), un crecimiento en el

mercado de las salsas para cocinar y la irrupción de la competencia de otras marcas de gránulos y cubitos de caldo reducido. f. Walter Thompson, la agencia de publicidad de Oxo, y su planificador sénior; Ev fenkins, sugirieron hacer un estudio a fondo. Este no se centraría en una idea para una campaña nueva, ni siquiera en la marca en sí, sino que investigaría la vida familiar en el Reino Unido en los años ochenta y las reacciones frente a la imagen que se proyec-

taba de las familias en los medios de comunicación. Aunque esta investigación etnográfica ahora sea algo común, aquella fue la primeravez que una marca grande encargó un análisis que abarcaba más allá de su estricto ámbito de negocio. Las razones de Ev Jenkins eran que Oxo debería posicionarse como elemento esencial para cocinar una buena comida casera y que este tipo de comida era crucial para lograr una buena vida familiar. La atípica investigación fue realizada por Stephen Wells, quien recuerda: Cuando preguntaba a aquellas madres cómo era su vida familiar, no paraban de contar los problemas y agobios de la vida

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t,As lilsl'olllAs

cotidiana: hacer la colada, intentar que se seque cuando ha estado llovienclo durante días, ir a comprar la comida y, ala vez, intentar llegar a fin de mes, decidir qué cocinar y, después, intentar que los niños coman... Entonces, justo cuando yo intentaba descubrir la razón de vivir en familia, una de las madres recordaba algo realmente enternecedo4 como los primeros pasos de su hijo o el dibujo que le hizo en el colegio, y, de repente, todo el mundo sonreía'

La realidad de la vida familiar consistía en tln precario equilibrio entre infelicidad e instantes de alivio, instantes pequeños pero preciosos. Stephen bautizó esa realidad como (guerray paz>>, y destacó que (parecía haber mucha más guerra que paz> en ella.

El segundo gran descubrimiento fue que, a principios de los años ochenta, los medios de comunicación británicos iban por delante de la publicidad. Programas como Butterflies, una comedia que retrataba las relaciones de una madre con dos hijos adolescentes, o la telenovela Brookside empezaban a reflejar la vida cotidiana con mucha más verosimilitud que los anuncios. En aquel momento, la publicidad estaba llena de familias perfectas, madres atractivas, padres guapos y niños de modales impecables. Alguien del estudio de investigación los denominó <gente de plástico con sonrisas de plástico>.

Lo que la investigación identificó claramente fue la oportunidad de que una marca reflejara con más precisión cómo era realmente la vida familiar. A partir de aquellos dos elementos esenciales, JWT desarrolló la que acabaría siendo una de las campañas de publicidad de comida más famosas y efectivas de todos los tiempos. Se lanzó en 1983 y duró hasta 1999. Moraleia: La publicid¡ld no siempre rlebe tener una apariencia sofisticada para tener éxito. L,a empatía es una herramienta potente. ¿Conoces realmente las motivttciones y las realidades de tus clientes?

75 lilS'l'0RtAS l)ti MARKTí't'tN(i (: 0N M0trAl,illA

l,^s lll!i'loRlAs

La cobertura televisiva de la competición fue la habitual. La cámara se

Batman sobrevuela Wimbledon En el verano de 1989, el gran bom-

movía de un lado a otro cuando la pelota volaba por encima de la red. Pero, al final del partido, cuando se mostró la reacción del público, se vio un montón de filas de personas que llevaban el logo de Batman.

bazo cinematográfico en el Reino Unido fue Batman de Tim Burton.

Fue una publicidad fantástica, valorable en cientos de miles de libras,

pero conseguida prácticamente sin coste. La campaña de marketing de la pelí-

cula supuso una inversión multirnillonaria, pero una de las actividades promocionales de más éxito costó solo unos cientos de libras y una pizca de creatividad.

El lanzamiento de Ia película

programó para finales de junio, precisamente cuando los británicos suelen comer muchas fresas con nata y ver el campeonato de tenis de Wimbledon.

Esta competición ha sido cubierta durante muchos años por la BBC, un canal de televisión estatal que no acepta publicidad. Por este motivo, no parece una buena oportunidad para la promoción, pero al equipo de marketing de Batman se le ocurrió un truquito con el que esquivar este problema menor.

Imprimieron cientos de camisetas con un gran logo de Batman en la delantera. Se colocaron en las puertas y regalaron una camiseta nueva a todo el que entraba, con una pequeña condición: estrenarla en ese mismo momento. Cientos de aficionados al tenis aceptaron encantados la prenda y se la pusieron al instante.

Moraleia: En ocasiones se trata de agudizar el ingenio, )r no de gastar más clinero que la competencia. En vez de anhelar un presupuesto mayo[ pregúntate qué harías si tu inversión en publicidad y prornoción se reduiera a Ia rnitad.

75 ilt51'0RtAs Dtj MAnKti ,t,tN(; (;oN MoR^1,til^

El tigre y el comité cuando foe Rohde era director de /os ímaginadores -el ecléctico grupo de diseñadores, artistas, escritores e ingenieros que crean la magia de Disney-, tuvo miedo de que su equipo jamás consiguiera el visto bueno final para el proyecto Animal Kingdom en Disneylanrl Florida, que requería mil millones de dólares.

El director general Michael Eisner lo apoyaba, pero muchos de los planificadores estratégicos no estaban tan seguros. A finales de los años ochenta, la economía estaba entrando en recesión y el negocio de los parques temáticos de Disney se resentía. Animal Kingdom era un proyecto cinco veces más grande que el Dísneyrand original de California. Durante meses se habían sucedido las reuniones, pero f oe no conseguía la aprobación. Los planificadores seguían sin estar convencidos: no creían que el proyecto aventajara sustancialmente al de un zoo tradicional.

Aquel escepticismo contagió a Michael Eisnen que, en una de sus reuniones se preguntó en voz alta si la mera visión de animales vivos generaría suficiente interés y emoción entre sus invitados. foe reunió a su equipo de imaginadores. euería trazar un plan para conseguir que el comité de planificación cambiara de opinión. En la siguiente reunión, foe llegó acompañado de un cómplice que le iba a ayudar a defender su postura, y no se trataba de un tipo cualquiera: era un animal vivo, nada menos que un tigre cie Bengala de 180 kilos.

l,^s llls'loRlAs

No es de extrañar que los planificadores se dieran cuenta enseguida del gran interés y emoción que pueden provocar los animales vivos. foe y su equipo consiguieron el visto bueno y, en 1998, Disney abrió su nuevo parque temático Animal Kingdom.

Moraleia: Incluso el profesional más curtido es un ser humano. Un poco de teatralidad puede convertit'se en una potente herramienta para tomar decisiones. ¿Cómo puedes escenificar tu siguiente presentación?

7s Hrs'roRt^s

DU M^RK¡:'r¡Nü (;0N MOftAtUlA

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En el mundo del marketing, algunas marcas parecen gozar de una atención desproporcionada. En los añcls ochenta y noventa fue Virgin, y entre Ios años 2000 y 2010 fue Innocent. Esta última fue obra de tres amigos, los tres licenciados en la Universidad de Cambridge: Richard Reed, Adam Balon y Jon Wright. Resulta curioso pensar que una de las marcas de más éxito y de las que más se ha hablado de la última década estuviera a punto de no ver la luz. De hecho, los socios fundadores no estaban del todo convencidos de sus propios estudios de mercado y la decisión de seguir adelante se tomó después de lanzar una moneda al aire. Richard Reed cuenta la historia en www.inc.com: En febrero de 1998 éramos tres amigos de 26 años, vivíamos jun-

tos y trabajábamos en Londres, Siempre habíamos querido crear una empresa, y por eso andábamos buscando ideas.

y comíamos

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Nos gastamos quinientas libras en fruta y montamos un puesto en el festival de lazz on the Green, en Parsons Green' Pensamos

ffiWru Frutas y papeleras

Bebíamos demasiada cerveza

demasiadas pizzas,

y nos interesaba resolver el enigma de la comida

sana: todo el

que allí encontraríamos iusto el tipo de personas dispuestas comprar nuestro producto.

En principio teníamos un test de mercado de tres páginas para que lo rellenara la gente. Pero, cuando hace un día espléndido, nadie quiere rellenar formularios y, además, el documento parecía demasiado mercantil. Entonces alguien nos preguntó que si lo que queríamos saber era simplemente si la gente compraría los pastelitos o no. Decidimos poner un cartel que decía: <<¿Crees que tendríamos que dejar nuestros trabajos para hacer estos pastelitos?>' Bastaba un sí o un no como respuesta en la papelera correspondiente. Acordamos que si el cubo del sí se llenaba, dejaríamos nuestros trabajos al día siguiente. Y la gente contestó que sí, pero seguíamos sin estar seguros' Así que volvimos a nuestra casa en Barons Court y lanzamos una

moneda al aire,'y salió cruz tres veces seguidas' Así que el lunes siguiente, por la mañana, dimitimos.

mundo sabe Ios beneficios que aporta, pero la vida moderna conspira en su contra. Así que pensamos que ios pastelitos de fruta

Y como se suele decin el resto es historia.

totalmente naturales podrían ser un pequeño hábito magnífico la hora de facilitar que la gente tome algo sanísimo.

Moraleia: Un estutlio de mercado no tiene por qué ser complica' rlo para ser útil. ¿1Podrías sirnplificar o redttcir tu investigación de mercado para conseguir la informacién que realmente necesitas?

Al cabo de unos seis meses, teníamos una receta de pastelitos de naranja, plátano y piña; los habían probado personas ajenas a nuestro círculo de amigos y familiares, y habían dicho que esta-

ban de fáhula.

75 HIti'l'oRtAs t)lt M^nKt{'t'tN(¡ (:oN M(}tt^t,tjlA

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nadie te amarsa un dutce Charlie Robertson estaba preocupado. Había mostrado casi toda la cartera de golosinas de Bassett, pero su discurso no convencía al posible cliente, que mostraba un absoluto desinterés. Desesperado, se giró para coger las últimas muestras. Entonces, al darse la vuelta, tiró sin querer una serie entera de golosinas. El dueño de la tienda miró la mezcla caótica de todos los tipos de golosinas con regaliz y, para gran sorpresa y satisfacción de Charlie, hizo un enorme pedido de aquella mezcla.

Corría el año 7899 y así nacía el regaliz en varios formatos llamado Allsorts [que significa <<de todo tipo>) de Bassett3. Todavía les llueven los pedidos. Moraleia: ta casualidad puede hacer que nos sonría la suerte y que innovemos con ella. ¿I'u proceso de innovación permite que haya casualidades y factores impredecibles favorahles?

l,As ilts't'otilAs

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Nike simplemente dijo que no

NIKEiD se creó para permitir que los clientes personalizaran su calzado deportivo. A cambio de un pequeño recargo, se podía elegir entre una amplia gama de colores y seleccionar una inscripción que aparecería debidamente bajo el famoso logo de Nike. <Si quieres que sea así, hazlo

tú mismo>, proclamaba el sitio

web.

Parecía la solución perfecta en una era con utta creciente demanda de individualidad. La personalización parecía otra forma de permitir que sus clientes <simplemente lo hicieran> (Justdo túJ. Nike les estaba

dando el control sobre un producto que era <de los consumidores>. Todo iba bien hasta que un estudiante estadounidense, fonah Peretti, pidió que cosieran la palabra sweatshop (taller de explotaclónJ en sus

zapatillas, en clara referencia a las conocidas historias de explotación infantil por parte de Nike en el sudeste asiático. A Nike le pareció que esto podía coullevar un desastre en su imagen pública, así que actuó rápidamente. Para evitar la mala publicidad, Nike simplemente denegó la petición de Jonah Peretti por (uso de blasfemias o jerga inapropiada>,

Esperaban zanjar el problema de raí2, pero no fue así. En su correspondencia por correo electrónico, Peretti cuestionaba la lógica de la decisión de la empresa y Nike se negaba a reconsiderarla. Finalmente, Jonah aceptó el derecho de la empresa a vetar la palabra que él había elegido. Solamente les pidió que le enviaran <<una foto en color de la niña vietnamita de diez años que hace mi calzado>>.

75 HtSTOtil^S D!: M^RKlj1'lN(; (;ON MOtt^t,tilA

t,^s lils1'olll^s

No es de extrañar que fonah nunca recibiera una respuesta a esta petición final. Sin embargo, reenvió todos aquellos mensajes de correo a sus amigos y conocidos, y estos los reenviaron a su vez a otros, con lo

Un3 falta de ortografía, BackRub mm -.",w ,ffi^ y clen ceros

que miles de personas en Internet leyeron su contenido.

Aquí tenemos una historia que se puede backrubear. ¡Perdona, quie' ro decÍ googlear!

Una de estas personas observó que aquella correspondencia <dio la vuelta al mundo llegando a más sitios y más rápido que cualquiera de los anuncios que habían pagado a Michael Jordan, mejor que una campaña financiada con todos los sueldos de todos los trabajadores de sus talleres de explotación en el mundo>.

Moraleja: Las redes sociales abren un mundo de posibilidades, pero no siempre son positivas. ¿Has analizadr¡ bien todas las implicaciones de tu estrategia en este ámbito?

Los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, se conocieron en la Universidad de Stanford en 1995. En 1996, construyeron un motor de búsqueda que utilizaba vínculos para determinar la importancia de las páginas web. El nombre que pusieron a aquel producto novedoso fue BackRub.

Tras meditarlo un poco, decidieron que quizás BackRub no fuera una buena elección. Sonaba insólito y original, pero querían algo que estuviera relacionado con el servicio que ofertaban, el de vincular millones de páginas web. Después de analizarlo mucho, eligieron una palabra que hacía referencia a un número enorme: googol [err español,gúgol). Un gúgol es el número representado por un 1 seguido por 100 ceros. A Larry y Sergey les gustó mucho el hallazgo porque reflejaba fielmente el nivel de su ambición. El nombre también encajaba con lo que se convertiría en su declaración de principios: <<Organizar la información mundial y hacerla accesible y útil universalmente>>. Sin embargo, el nombre iba a experimentar un cambio inesperado.

Uno de sus primeros inversores tuvo la suficiente visión de futuro para ver el potencial de lo que querían hace4 pero su ortografía no era tan buena como su olfato para Ios negocios. Cuando extendió el cheque, lo puso a nombre de Google.A Larry y Sergey les gustó Google y, además, el nombre cuajó.

Moraleia: No todos los errores prodncen resultados negativos' Recuerda los fallos que has cometido en el pasado y piensa en cómo

puedes sacarles partido ahora,

75 iltS'l'ORt^S tlti MARtiltl'tN(i t;oN MoRAt,tilA

l,As ilts'loRlAs

La barra de labios y la línea aérea Muchas personas del campo del marketing saben de dónde salieron las notas Post-it [véase el capítulo 48). También es interesante la historia de otro invento igualmente relacionado con el pegamento.

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Wolfgang Zengerling, archivista jefe en Henkel AG, afirma que la inspiración para crear la primera barra de pegamento del mundo surgió de un viaje en avión. Segúrn cuenta la historia, uno de los químicos de

Henkel del departamento de adhesivos había cogido un avión para ir a una reunión. En el asiento de al lado había una mujer que empezó a maquillarse cuando estaban a punto de aterrizar. El químico sintió curiosidad y la observó. Se quedó fascinado sobre todo por la forma en la que ella se aplicaba el pintalabios: la mujer giraba la parte inferior del tubo para que subiera el producto y, después, se pintaba sin problemas. Una labor sin complicaciones, sin mancharse las manos y con un acabado bonito, suave y uniforme. Al químico se le encendió la bombilla y decidió adaptar aquel producto para aplicar pegamento. La barra evitaría acabar con el adhesivo en las manos y en cualquier otra superficie que no fuera la deseada, y se conseguiría una aplicación buena y cómoda.

Pritt Stich la primera barra de pegamento del mundo, se lanzó en 1969 y todavía sigue vendiéndose como churros en 34 países. Moraleja: La inspiracién puede llegar en cualquier monrento y en cualquier lugar. ¿Eres una persona curiosa y receptiva capaz de encontrar ideas nuevas en todo mo¡nento?

El banco al que le encanta (no)> ",,# ".",,,# decir ""ft" '-:tr1

ING Direct fEstados Unidos) se lanzó en septiembre del año 2000. Desde el principio, demostró que lo suyo era hacer las cosas de una forma diferente. <<La mayor parte de las empresas financieras te

dicen que gastes más. En cambio, nosotros te mostramos cómo ahorrar más>>, decía el director general original, Arkadi Kuhlmann. ING es un banco de ahorros que funciona a través de Internet y que

trata directamente con sus clientes. Solamente tiene un número limitado de productos financieros fáciles de entender. Se enorgullece de la velocidad y simplicidad de sus procesos y de los bajos gastos generales. Afirma que es el banco (para la gente de la calle, no para la gente de Wall Streeb. Pero dice que no a Io que muchos otros bancos dicen que sí: no hay depósitos mínimos, no hay costes para el cliente, no tiene cajeros

automáticos, no tiene sucursales, no tiene asesores. Es una empresa que, literalmente, no tiene papel y funciona a través de Internet. No comercializa cuentas para pagar con cheques ni préstamos para comprar coches. No solo no ofrece tarjetas de crédito, sino que hace campañas abiertas en su contra. <Si estás realmente interesado en ayudar a la gente a cambiar su vida

financiera y en hacerlo paso a paso, no debes animarles a que tomen decisiones que pueclen conllevar una pérdida de dinero>>, afirma el jefe del servicio al cliente Jim Kelly. En una famosa ocasión, ING rechazó a un acaudalado cliente potencial que quería depositar cinco millones de dólares en el banco.

Dijeron que no era nada personal, sino que

<<Los

estadounidenses con

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75 iltS't'ORt^S t)ti M^ilKti't'lN(i (;0N t\40[^t,ti l^

una situación económica fabulosa están acostumbrados a tarjetas de platino y a rrn servicio exclusivo, y lo írltirno que queremos en este banco es tener a gerrte rica pidiendo Lln trato especial. Nosotros tratamos igual a todo el mundo>>. Esta empresa también <despide>> a alrededor de 3.500 clientes al año por no seguir sus reglas, es decil por hacer demasiadas llamadas al servicio al cliente o pedir demasiadas excepciones a los procedimientos.

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¿Amor de hermanos?

Christoph Dassler trabajaba en una fábrica de calzado. Tenía dos hijos, Adolf y Rudolf. Al volver de la primera guerra mundial, los hermanos escogieron caminos separados. Adoll al que llamaban Adi, empezó a producir su propio calzado deportivo en el lavadero de su madre, mientras que Rudolf fRudi) obtuvo un puesto de gestión en una fábrica de porcelana y, más tarde, fue contratado en un negocio de venta al por mayor de piel.

ING espera y acepta las consecuencias: <Los clientes que son los ade-

cuados para

ti son con los que cuentas.

convierten en defensores de la marca. Los clientes que tienen que cerrar la cuenta, te odian. Pero, ¿sabes qué hacen cuando te odian? Se lo cuentan a todo el mundo, y eso es bueno. Crea diálogo. No hay nada como la diferenciación>>, afirma Kuhlmann. Se

Rudi volvió a su ciudad de origen, Herzogenaurach, en julio de 1924 y comenzó a trabajar en la empresa de su hermano menor. La compañía pasó a llamarse Gebrüder Dassler Schuhfabrik [Fábrica de Calzado Hermanos Dassler) y empezó a prosperar' Con

¿Cuál es el resultado de su enfoque? En 2004la empresa tenía un beneficio antes de impuestos de 250 millones de dólares al año.

Moraleia: Puede ser rentable ir a contracorriente. ¿Existe alguna oportunidad para hacer lo cantrario de lo que hace toda tu c0mpetencia?

la celebración de los fuegos Olímpicos de verano de 1936

Alemania, Adi vio una oportunidad. Viajó hasta la Villa Olímpica con una maleta llena de sus clavos para calzado y allí convenció al velocista de Estados Unidos fesse Owens para que los utilizara. Aquel fue el primer patrocinio comercial a cargo de un afroamericano. Cuando Owens ganó cuatro medallas de oro, la fama de Ia marca Dassler subió como la espuma. Los dos hermanos recibieron cartas de todo el mundo en las que deportistas y entrenadores se interesaban por sus productos. El negocio iba viento en popa y, a finales de los años treinta, los hermanos Dassler vendían unos 200.000 pares de zapatillas deportivas al año. Como muchos otros hermanos, Adi y Rudi se peleaban con frecuencia, pero fue durante la segunda guerra mundial cuando se distanciaron de verdad. A pesar de que ambos se afiliaron al partido nazi,

7n r{rs'l'0nt^s Iru M^t{tilj1'tN(i (:oN MoR^1,tJl^

su relación se enfrió deo en 7943.

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alcanzó su punto crítico durante un bombar-

Rudi y su familia estaban sentados en un refugio antiaéreo cuando llegaron Adi y su mujer. Rudi oyó a su hermano decir: <Ya han vuelto esos desgraciados>. Rudi pensó que Adi se refería a él y no a los aviones de guerra de los aliados, y se puso furioso. La situación empeoró cuando Rudi fue detenido por unos soldados estadounidenses, acusado de ser miembro de las Waffen SS. Rudi estaba convencido de que había sido Adi quien lo había delatado. Los hermanos dejaron de tratarse definitivamente en 1947.

Rudi creó una empresa nueva que denominó Ruda, acrónimo de Rudolf Dassler; posteriormente rebautizada como Puma; Adi, por su parte, formó Adidas AG. Aunque a veces se diga que Adidas significa <All Day I Dream About Sport> [<Todo el día sueño con el deporte>), en realidad es un acrónimo de Adi y Dassler.

La rivalidad entre las dos empresas era encarnizada v amarga. Herzogenaurach también quedó dividida y pasó a conocerse como <la ciudad de las cabezas agachadas> por la costumbre de los lugareños de mirar siempre hacia abajo para ver la marca de calzado que Ilevaban los demás.

w .*M *ffi Una muier de muchas caras ,r% ,fffi,

Lleva escribiendo recetas desde los años veinte, ha colaborado en innumerables programas de radio y ha salido retratada en numerosas ocasiones, pero, igual que Dorian Gray, no envejece; de hecho, a menudo parece más joven ahora que en sus retratos de hace tiempo. Ella, o al menos su imagen, ha estado prácticamente en todas las casas de Estados Unidos y en muchas de otras partes del mundo, En 1945 era la mujer más conocida de Estados Unidos junto a Eleanor Roosevelt. Se llama Betty Crocker y, en realidad, no existe. El nacimiento de Betty, si se le puede llamar así, se remonta a una promoción organizada por la marca de harina Gold Medal en 1921 en la que se podía ganar un cojín para alfileres con forma de saquito harinero. Miles de personas se apuntaron a la promoción y, además, enviaron consultas sobre cómo usar el horno correctamente. El director de publicidad, Sam Gale, decidió que sería una buena estrategia de relaciones públicas responder a aquellas preguntas, pero pensó que serÍa más apropiado y creíble que las respuestas vinieran de una muier' Y así surgió Betty Crocke4 como una firma'

¡Menudo amor de hermanos! Mo,raleia:

ta competgncia suele ser buena para

das" ¿Cómo puedes

las partes implica-

utilizarla en beneficio propio?

En 1924, Betty adquirió una voz y apareció en la radio' En l-936, su retrato fue pintado por primeravezi en 1941, nueve de cada diez amas de casa estadounidenses la conocían.

Veinte años después, el New Picture Cookbook [Nuevo libro ilustrado

de cocina) de Betty Crocker ofrecía a sus lectores consejos comol <<Ten pensamientos agradables mientras haces las tareas, así la rutina

¡"

7s lils'roRt^s

DfJ M^RKÍ11,¡N0 flON

MOR^t,IlA

se convertirá en un trabajo de amor>r. Al cabo de veinticinco años, el enfoque de su libro de cocina se centró en cómo ahorrar tiempo en la preparación de las comidas y en cómo pasar buenos ratos en la mesa.

El nombre de marca Betty Crocker todavía aparece en más de cien productos; su apariencia continúa cambiando con los tiempos. Para una campaña de publicidad de los años noventa, se mezclaron fotografías de 75 usuarios de Betty crocker diferentes para crear una imagen única, más moderna y, con suerte, más realista para el icono de la marca. Sin duda, es una mujer de muchas caras.

Moraleia: A las personas nos gustan las personas: Ia personificación es un método potente a la hora de elegir nombres de marca. ¿Cómo puedes dar a tu marca una cara humana?

t,As ill!;'foRrAs

w,,w.

"*ffi'%*ffi

Algo más que una promesa

Corría el año 1962 y Robert C. Townsend tenía un problema: acababan de nombrarle presidente de Avis, una empresa que había pasado los últimos trece años en números rojos. Robert pensó que la empresa necesitaba empezar de nuevo y conseguir una imagen más positiva. Para ello contrató a la conocida agencia de publicidad Doyle Dane Bernbach [DDB), con el fin de que le ayudaran a hacer un cambio profundo. Sabía que necesitaba algo más que una frase aguda y efectista: neCesitaba una filosofía de negocio potente que implicara el compromiso de todos los empleados.

Acordaron que, antes de crear un anuncio, DDB pasaría un tiempo recabando información sobre el negocio de Avis. Por ese motivo se reunieron con sus empleados, los observaron y también hablaron con ellos y escucharon lo que opinaban de la empresa y de su forma de hacer negocios.

Durante una de aquellas primeras reuniones, se planteó una pregunta aparentemente sencilla: <¿Por qué querría alguien alquilar un coche en vuestra empresa?>>. La respuesta acabaría por hacer historia en el campo de la publicidad: <Nos esforzamos más porque tenemos que hacerlo>.

director de arte de DDB, Helmut Krone, ya había decidido que quería que la campaña se centrara en la verdad sin tapujos de que <Avis solo es el número dos>, Fue la redactora creativa Paula Green quien recordó lo que había aprendido durante aquellas primeras reuniones El

y la que estableció la frase ahora famosa:

<<Nos

esforzamos

más>>'

75 HtSl'0Rt^S Dti M^Rtil11'tN(¡ (:(,N MORAt,Bl^

Tras identificar esa idea principal, el equipo de DDB desarrolló toda la campaña con declaraciones sinceras y verídicas sobre la filosofía de negocio de Avis.

r.,As

ffiW

ilrs1'oRr^s

La incisiva letra k

Pero, fiel a su pensamiento de que la empresa necesitaba algo más que publicidad ingeniosa, Robert Townsend y todo el equipo de ges-

Elegir un nombre, tanto si es para un niño como si es para una marca, resulta difícil. Dado que es algo más subjetivo que objetivo, no es de extrañar que haya muchas y variadas estrategias para elegirlo'

tión visitaron todas las sucursales de Estados Unidos y hablaron con todos y cada uno de los empleados. Les explicaron que el éxito de la campaña y, lo más importante, de su negocio radicaba en dar

Lo más habitual es optar sencillamente por el nombre del fundador o fundadores de la empresa, como Birdseye y Woolworths, dos extre-

siempre un servicio magnífico al cliente.

mos del alfabeto.

La publicidad era una promesa, pero su cumplimiento era respon-

la empresa.

Sin embargo, incluso con un enfoque tan sencillo pueden aparecer variantes curiosas. Por ejemplo, sí que existió un Mr' Brooke que inventó a su socio de ficción, Mr. Bond, porque pensó que Brooke Bond sonaba muy bien.

Antes de que empezara la campaña en 1963, los ingresos de Avis eran de 34 millones de dólares y las pérdidas, de 3,2 millones. Un año después, los ingresos habían aumentado hasta alcanzar los 38 millones y, por primera vez en 13 años, Avis logró un beneficio de L,2 millones de dólares. La cuota de mercado de Avis pasó del I7o/o en 1962 al35% en L966.

Los acrónimos son otra de las estrategias preferidas para crear nombres. Consiste en unir partes de palabras y formar así una nueva. Por ejemplo, Hasbro lanzó un juego que consistía en dibujar imágenes para intentar comunicar el significado de una palabra; Ia empresa fusionó picture (imagen) y dictionary (diccionario) para crear Pictionary.

Moraleia: Una marca es algo más que una promesa: es toda una responsabilidad. ¿Hstás a la altura de las expectativas?

Ole Kirk Christiansen fusionó dos palabras danesas, leg godt, que signi-

sabilidad de las personas. En solamente un año, la campaña y el compromiso de los empleados cambió realmente el destino de

fican <juega bien> para crear <LEGO>. En aquel momento, no sabía que en latín lego también significa <<yo construyo>.

Cuando presentó su primera cámara en junio de 1BBB, George Eastman decidió que no seguiría ninguno de estos pasos. Quería un nombre que no significara nada:

75 IUSl'0Rr^S Dtj MARKtil'tN(; (;0N MOR^t,tilA

Yo mismo me inventé el nombre,.. Sabfa que un nombre de marca

tiene que ser cofto y enérgico, que ha de ser imposible escribirlo mal

para que no se destruya su identidad y, para registrarlo como marca, no debe significar nada genérico.

l,As ills1'oRlAs

.'ffiffi

Los suricatas, la competencia ",#trffi y una sana dosis de necesidad

La letra k es una cle mis preferidas porque parece fuerte, incisiva.

Hay ocasiones en las que las cartas con las que juegas en marketing no parecen muy buenas a primera vista; en el Reino Unido, Comparethemarket.com no parecía tener una mano demasiado interesante

Por eso quería que la palabra empezara por k.

al principio.

El quid de la cuestión fue probar un gran número de combinaciones

Había sido una de las últimas empresas en llegar al mercado, era la cuarta en una categoría de cuatro y, por lo tanto, un jugador pequeño en una categoría en la que el tamaño sí que importa. Cuanto más grande eres en sitios web dedicados a la comparación de seguros,

de letras que formaran palabras que empezaran y acabaran con esa

letra. El resultado fue la palabra Kodak.

Moraleja: La creativiclad aumenta si se dispone de un informe canciso, ¿Tus informes tienen unas directrices claras y concisas que sirvan como guía de tu ideario y para evaluar el trabajo?

mucho mejor, Necesitas que te conozcan, que la gente te visite. Una visita a tu página equivale para el cliente a docenas de visitas de otras páginas. La forma tradicional de medir el tamaño es a través del gasto en publicidad o de la diferenciación. Por desgracia, la investigación reveló que el nombre Comparethemarket.com era bastante difícil de recordar y, además, se parecía mucho al de su competidor más próximo y mejor posicionado: Gocompare.com. Comparethemarket.com no contaba con ninguna característica particular para construir a partir de ahí una diferenciación. Por eso tenía que enfocar su marketing de una forma muy distinta.

En aquel momento, la publicidad en sitios web de comparativas de productos o servicios era muy similar: pantallas de ordenadox, coches destacados y un montón de frases como <Podrías ahorrarte hasta 300 libras>, <Comparamos más seguros que cualquier otra

75 t{¡S1'0RtAS Dti MARKEl'tN(¡ (:ON M(}tt^t, ltl^

empresa>, <El precio que ves es el que pagas)>, <Ahorro de XXX libras garantizado para casi todo el mundo>...

gritaban su publicidad haciendo mucho ruido: los cuatro grandes jugadores emitían alrededor de 1.500 spofs televisivos al día.

LAfi ll ls1'o R l^s

Necesitaba una palabra o una frase más barata en su publicidad que pudiera existir junto a ((mercadoD y que animara a la gente a utilizar el nombre de la marca. La respuestafue meerkaüs (en español, surtcatu).

Y las empresas del sector

A pesar de lo bueno que era el producto, la publicidad era malísima y la gente no la soportaba. Por lo tanto, la oportunidad no era una USP

fpropuesta comercial única tradicional), sino un tipo nuevo de oferta: un único.personaje que vendiera. Comparethemarket.com decidió apostar por algo distinto: crear una publicidad para su sitio web que fuera entretenida y agradable.

Aunque el suricata Aleksandr Orlov tardó un poco en ser conocido, aquel personaje complejo y que generaba afecto y cierta incómoda confusión entre Comparethemarket.com y Comparethemeerkat.com, ahora es un icono de publicidad consolidado. Los resultados de este icono fueron impresionantes: su primera campaña cumplió sus objetivos en doce meses y la marca es ahora el número uno en consideración y conocimiento espontáneo. El coste

por visita se redujo en un

73o/o,

puestos aumentó en más de un

mientras que el número de presu-

B3ol0.

No se inspiró en su competencia directa, sino en las marcas de seguros más antiguas que ya habían conseguido un reconocimiento e incluso el afecto mediante iconos. Admiral, Churchill y Direct Line

tenían personalidades simpáticas representadas por personas, animales y objetos animados. La parte final del puzle que actuó como fuente de inspiración fue la necesidad: ¡elhambre agudiza el ingenio! Si los sitios web de comparativas quieren mantener el coste bajo, tienen que conseguir que la gente introduzca el nombre de su marca. .Google cobra menos si la gente hace búsquedas por los nombres de marcas y cobra más si se busca algo genérico como (seguro de coche>> o <<mercado>>. Comparethemarket.com tenía que encontrar una forma de evitar el alto coste por clic en la palabra genérica <<mercado>> [lo que le costaba más de cinco libras).

Moraleia: No es imprescindible ser el primero en el mercado para tener éxito. ¿Qué tienes que hacer para que una entrada tardía en el mercado sea eficaz, especial y convincente?

7', 75 illS1'0RrA$ DU MARKUl'tN(i (:()N MoRAt,ill^

'ffiW El amuleto de papá El día después de Navidad de 1944, Kevin Bell dejó la granja de su familia en Oaktown y partió para el frente del Pacífico de la segunda guerra mundial. En su petate, junto a su ropa y algunas cosas personales, metió seis botellas de Coca-Cola.

La primera vez que sintió añoranza de su casa, se bebió una para acordarse de la vida en la granja. Compartió cuatro botellas más con sus compañeros mientras estaba en Birmania. ¿Y la últirna? Nunca la abrió. La volvió a llevar a la granja y la colocó en la repisa de la chimenea del comedo[ donde la botella permaneció más de treinta años. En 1990, cuando la granja se incendió, Kevin, ya anciano, la rescató de las llamas. Fue una de las pocas posesiones materiales que se esforzó

t,As ilt$1'oRl^s

@ffi M de(mamá tiene la noche libre> Los arcos dorados de McDonald's son uno de los iconos de marca

más rápidamente reconocibles en todo el mundo' Originalmente eran arcos de verdad y formaban parte del diseño de los establecimientos. Se estrenaron en 1953, pero a mediados de los años sesenta había dudas sobre conservarlos o no. Louis Cheskin, un diseñador y psicólogo que trabajaba con McDonald's en aquel momento, estuvo de acuerdo en que era razonable dejar de usarlos en su arquitectura. Sin embargo, defendió enérgicamente una idea que, al final, convenció a todosr los arcos tenían resonancias freudianas en el subcons-

ciente del consumido¡, y por esa raz6n eran grandes activos en el marketing de McDonald's. Afirmó que los clientes consideraban que los arcos erall <los pechos de la madre McDonald's, una asociación útil cuando ofreces un sustituto de la comida casera)).

por salvar. primeros eslóganes de la empresa. Ir a comer a un McDonald's significaba no tener que cocina4 ni servi4 ni lavar platos. La M estilizada todavía forma parte del logo actual y es probable que sus resonancias conti-

De hecho, <Dale a mamá una noche libre> había sido uno de los

Kevin ha fallecido, pero su hija lris guarda la botella en la encimera de su cocina. <Mi padre siempre decía que era su amuleto, por eso lo guardo aqul y mis hijas lo heredarán cuando yo ya no esté>.

núen funcionando bien.

Moraleja: Las grandes marca$ operan en el plano funcional, pero también en el emocional. ¿Qué sentimientos suscita tu marca?

Moraleja: La gente reacciona a los mensaies tanto de forma racio' nal como emocional, en los niveles consciente y subconsciente' ¿Qué se puede exttaer realmente de los mensaies de tu empresa?

75 HrS1',0RtA$ Dü M^RKü1'lN(i (:(lN M(,RAl,ulA

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t,^s illsToRt^s

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No es oro todo lo que reluce

Eleanor Roosevelt tenía un currículum impresionante. Fue primera dama de Estados Unidos entre 1933 y 1945, apoyo incondicional del presidente Franklin D. Roosevelty de sus políticas del New Deal. Tras la muerte de su esposo en L945, continuó siendo una autora, conferen-

ciante, política

y activista célebre a escala internacional. Luchó incan-

sablemente por mejorar el estatus de la mujer trabajadora, aunque se opuso a la Enmienda de lgualdad de Derechos por considerar que afectaría negativamente a las mujeres. Fue delegada de la Asamblea General de las Naciones Unidas desde 1945 hasta 1952,y presidió el comité que redactó y aprobó la Declaración Universal de los Derechos Humanos.

El presidente Truman la llamaba <la primera dama del mundo>

#w Menos es más

(menos es más>> y que, como se suele deci[ <es mejor no complicarse la vida>. Pocas personas dirían que Tesco se la ha complicado después del éxito cosechado en los últimos quince años. Sir Terry Leahya, director general durante gran parte de este periodo, afirma que gran parte del triunfo de la marca se debe a la sencillez de los planteamientos y al resumen en diez palabras de Tesco: en 1997, se reunió con otros directores y tras mucho debatit propusieron una frase en inglés de diez palabras que iba a definir el futuro del negocio: <<Crear valor para los clientes para fidelizarlos de por vida>. Es sabido que, a veces,

reconocimiento a sus logros en el campo de los derechos humanos. Por eso, cuando esta mujer extraordinaria aceptó anunciar una marca, parecía que nada podía torcerse. Pero, por desgracia para todos los interesados, el asunto no acabó demasiado bien. En un anuncio televisivo

para la margarina Good Luck Eleanor tenía que decirle a los telespectadores: <<La nueva margarina Good Luck está realmente deliciosa>. Le pagaron una cantidad magnífica para aquella época: 35.000 dóla-

También plasmaron en otras dos frases Ia visión que querían comunicar a todos sus empleados, y con esto superaron a muchas otras empresas que utilizaban palabras estandarizadas como <<confianza>r, <<atención>>, <calidad> o <innovador>. Aunque ahora puedan parecer dernasiado genéricas, las dos frases, todavía vigentes, proporcionaron la clave de cómo deben actuar la empresa y su personal: <Nadie se esfuerza más por los clientes> y <Tratamos a los demás como nos gusta que nos traten a nosotros>.

res. Lamentablemente, los resultados no fueron los esperados ni para

la empresa ni para ella. Eleanor recibió una saca de correos llena hasta los topes. Con el ingenio y la sinceridad que la caracterizaban, contó después: < La mitad de las cartas expresan que sus remitentes están

tristes porque piensan que he dañado mi reputación; los de la otra mitad, están felices exactamente por el mismo motivo>>. Moraleia: Hacer publicidad con alguierr farnoso afecta tanto a esa persona como a la marca. Si eliges a una persona conocida para tu anuncio, ¿aportará valor a ambas partes?

En las décadas siguientes, Tesco se expandió por Europa y Asia a serücios financieros y telecomunicaciones, pero el propósito, Ios valores y la estrategia básicos no cambiaror-r. Leahy, en un discurso que dio casi una década después de aquella reunión,lo resumió así: <<Cuanto más grande eres, más importante es que tengas una visión y un conjunto de valores que todo el mundo entienda y acepte como guía>. Moraleia: Una visión clara y unos valores firmes deberían ser el corazón de tu marca. ¿Los has definido bien en tu empresa?

r' L^li Illsl'0lt lAs

75 IllS'¡'Onr^S DU MARKlll'tNfi fiON M()t{At,HlA

@ffi

sin florituras, pero con muchas risas

En L967, el empresario de Texas Rollin King y el abogado Herb Kelleher

fundaron Air Southwest una línea aérea interestatal que unía Dallas, Houston y San Antonio . En 197 \,la empresa pasó a llamarse Southwest Airlines

animaba a los auxiliares de vuelo a ser ellos mismos y a divertirse en el trabajo. Por ejemplo, podfan anunciar algo como lo siguiente: <La ley federal prohíbe fumar a bordo y en los lavabos del avión, pero los pasajeros que deseen fumar están invitados a dirigirse a nuestro salón especial situado en el ala, donde podrán ser protagonistas de su propia película: Lo que eI viento se llevó>>. Se

hizo su primer vuelo regular.

Sus objetivos eran relativamente sencillos: precios bajos, alta frecuen-

cia de vuelos y compromiso con su personal y sus clientes. Su modelo de negocio era insólito para aquel momento ya que se lintitaba a vue-

los de corta distancia utilizando aeropuertos más pequeños y menos congestionados, y rutas más directas que una línea aérea convencional.

Los resultados fueron excelentes. Durante los años setenta y ochenta,

la aerolínea fue aumentando su negocio de forma constante; amplió sus vuelos a más ciudades y logró más pasajeros, de forma que pasó de tener 5 millones de clientes en 1975 y 9,5 en 1983, a 13 millones en 1986, y a gestionar actualmente más de 60 millones de pasajeros al año. En la actualidad, cuenta con2.700 vuelos diarios a más de 55 ciudades en 29 estados.

Por ejemplo, en 1972, Southwest Airlines traspasó todos sus vuelos de Houston al aeropuerto de HobbyAirport en lugar de utilizar el Houston

International. El planteamiento de Herb Kelleher en aquel momento fue el siguiente:

<Al fin y al cabo, ¿por qué deberían nuestros clientes conducir tres cuartos de hora para coger un vuelo de 40 minutos?>. Southwest Airlines solo utilizaba un tipo de avión, con la consecuente reducción de los costes de formación y mantenimiento. Ofrecía precios bajos, una única clase y no había reasignación de asientos. Por aquel entonces, todo ello era bastante revolucionario, pero iba

convertirse en el modelo de casi todas las aerolíneas de bajo coste del mundo. a

Sin embargo, había una cosa que diferenciaba a Southwest Airlines y era su propia marca de <<entretenimiento a bordo>.

Southwest Airlines resume su enfoque empresarial de esta forma: <Si llevas a tus pasajeros a su destino a tiempo, al precio más barato posible y te aseguras de que se lo pasan bien a bordo, la gente elegirá tu línea aérea>>,

Moraleia: Un poco de humor puede ser muy efectivo. ¿Qué haces para que tus clientes sonrían?

75 t{tsl'oRr^ti Du M^RKr1'tNü C0N MORAI,HIA

&Á

m^m* ^. recrlmlnaclones w w )tn Un día de L9L4, en una pequeña ciudad japonesa, un niño llamado Soichiro contempló una ruidosa nube de polvo en movimiento de la que salió disparado un automóvil. Era el primer coche que veía aquel niño de ocho años. Le llamó tanto Ia atención que echó a correr tras de é1. Se trataba de una de las primeras ediciones del Ford T. Aquel niño, Soichiro Honda, es ahora presidente de su propia emp.resa automovilística y recuerda aquello con cariño: <El coche perdía aceite y me agaché para olerlo. Me pareció perfume>. En septiembre de 1946, Soichiro, ya adulto, fue a visitar a su amigo Kenzaburo Inuka a su casa. Allí vio por casualidad un pequeño motor

que había sido diseñado originalmente para una radio inalámbrica utilizada por el antiguo Ejército lmperial japonés. A Soichiro se le ocurrió una función completamente distinta. trabajar de inmediato en un prototipo para hacer una bicicleta con motor. Cogió una botella de agua caliente'de tipo japonés y la utilizó como depósito de combustible. Al principio acopló el motor a la parte frontal de la bici, pero, tras numerosos reventones del neumático delantero, optó por un diseño de motor más convencional y colocó una correa en V que impulsaba la rueda posterior. Se puso a

Entre sus primeros pilotos de pruebas de aquella versión mejorada de su máquina se encontraba una mujer muy especial: su esposa Sachi. Esta lo recuerda así: ñ <He hecho esta máquina, intenta montarla>. Eso fue todo lo que me dijo cuando trajo uno de aquellos artefactos a casa. Dice quq lo hizo

porque no soportaba ver lo trabajoso que me era ir a comprar comida en bicicleta, pero eso es una historia que se ha inventado para

LAS

lllsl'oRl^s

que suene mejol aunque puede que tuviera algo que ver' De todas formas, creo que él querfa ver sobre todc¡ si una mujer podía manejar aquella motocicleta, Ftti su conejillo de Indias. Me hizo conducir por todas las calles principales que estaban abarrotadas de gente, así que me puse mis mejores monpe [pantalones anchos que llevan las mujeres en el campol y cogí la moto' Al volvel Sachi quiso ajustar cuentas con Soichiro, pero no por haber sido su conejillo de Indias, sino por el funcionamiento de la moto. Después de montar durante un buen rato, volví a la casa con mis mejores monpe llenos de manchas de aceite. Le dije: <Esto no es bueno. Tus clientes van a recriminártelo>' Su respuesta habitual habría sido que me callara y dejara de quejarme, pero esa vez

me dijo: <<Hmm..., quizá tengas razón>>. Se mostró increíblemente sumiso sobre aquel tema' Y la razón que explicaba tal sumisión fue que Honda ya estaba pensando en cómo resolver el problema. Al final, descubrió que el motivo del derrame era que parte de la mezcla de combustible con aceite que

accionaba el motor volvía al carburador. Honda desmanteló todos los motores de su primera serie de motos, los revisó, los volvió a ensamblar con los mejores carburadores que pudo encontrar y, como toque final, hizo un paseo de prueba de cada

moto antes de venderla. Aquella fue la primera versión de

las

actuales inspecciones de entrega de vehículos acabados supuso una garantía de que sus clientes no volverían con recriminaciones como había hecho su muier.

Moraleia: Los prototipos sirven para identificar los problemas iniciales de un producto. ¿Ep el proceso de innovación, desarrollas prototipos suficientemente buetlos?

7s firs]'oRt^s t)B M^ttKH'ilNc (:0N Ml)R^t,UlA

ffiW% El fumador sotirario y cae la lluvia en Londres. Un hombre solitario camina resuelto por la zona del muelle. Viste un abrigo claro con el cuello Es de noche

levantado y un sombrero oscuro para ocultar su mirada. No podemos verle la cara cuando entra y sale de los haces de luz que proyectan las farolas. Se detiene en la sombra y saca un paquete de cigarrillos.

Cuando enciende uno, vislumbramos su atractivo rostro. Da una calada y sigue andando. Cuando la cámara hace una panorámica, una voz dice: <<Nunca estás solo con un Strand>. La frase aparece superpuesta en la pantalla y así acaba el anuncio. Este anuncio de cigarrillos Strand no duró mucho en la televisión británica, pero es uno de los más famosos de todos los tiempos. En su artículo en The Sunday Times sobre los mejores anuncios del mundo, Fey Weldon, que trabajó durante muchos años en publicidad, dijo que era el que más le había gustado en su vida,

Sin embargo, su fama no se debe a su éxito, sino a su fracaso. La operación fue un completo desastre. El objetivo de la campaña era aprovechar el éxito de El tercer hombre y otros thríllers parecidos de la guerra fría. Querían crear una imagen basada en el misterio, la intriga y la seguridad en uno mismo imitable por los clientes potenciales de la marca. En cambio,lo que ocurrió fue que el público pensó que era una marca para fracasados sin amigos, que no tenían más remedio que vagar solos por la calle de noche. Moraleia: Lo que Ia gente escucha no coincide siempre con lo que intentas transmitin ¿Qué entienden los demás cuando te diriges a ellos?

LAS iltS'IORt^S

del coche pequeño &ffi Lalosaportación muebles baratos w w*ft a

visitas el sitio web de IKEA, puedes leer sus objetivos: <Nuestro objetivo es mejorar la vida cotidiana de muchas personas' Nuestra idea de negocio apoya esta misión ofreciendo una amplia gama de muebles y artículos de decoración funcionales y bien diseñados a precios Si

lo más bajos posible para llegar a la mayoría de las personas>'

Los precios bajos son un pilar del concepto IKEA porque permiten que sus productos sean adquiridos por un gran número de personas' Se utilizan muchos medios para mantener los precios baios' Es posible que una de las estrategias surgiera del tamaño del coche de uno de sus primeros empleados de las salas de exposición' Pero empecemos por el principio. La historia comienza en 1943, cuando Ingvar Kamprad utilizó un regalo de su padre para crear su negocio. La palabra IKEA está formada por las iniciales de su creador

[lK) más

las del nombre de la granja, Elmtaryd [E), y del pueblo de su infancia, Agunnaryd [A). Este acrónimo es hoy en día una marca de fama mundial'

Ingvar empezó vendiendo productos muy variopintos puerta por puerta, desde bolígrafos y billeteras hasta relojes y medias de nailon. Tuvo tanto éxito que, al poco tiempo, ya no daba abasto con todas las ventas. Por esta raz6n decidió reformar su modelo de negocio: sacó anuncios en los periódicos locales sobre un servicio suplente de pedidos por correo. Utilizaba la camioneta de reparto del lechero para entregar los productos en la estación de tren más cercana' En 1945 ya había confeccionado un catálogo rudimentario' Los muebles de fabricación local aparecieron por primera vez en ese catálogo de IKEA en L947 y fueron tan bien recibidos que, para L95L,

L^$ ilttl1'ORTAS

7s HlsTORtAS Dtl M^RK1r1'lNü cON MORALUI^

Ingvar empezó a centrarse únicamente en ellos y abandonó el resto de productos que ofertaba, En 1953, debido al aumento de la competencia,IKEA abrió su primera sala de exposición de muebles en la ciudad de Almhult. Algunos fabricantes y tiendas de muebles presionaron a los proveedores para que boicotearan a IKEA, por lo que Ingvar tomó la decisión clave de diseñar sus propios muebles a principios de 1955. Poco tiempo después llegaría un día trascendental para la empresa.

Uno de los primeros trabajadores de la tienda compró una mesa Lóvet de IKEA. Cuando se preparaba para llevársela a casa, descubrió que era demasiado grande para meterla en su coche. Al final, decidió quitarle las patas y así pudo colocarla en la parte trasera sin que se dañara durante el transporte.

lMry

El pegamento que no pegaba

EI doctor Spencer Silver trabajaba como científico de investigación de 3M. Le habían encargado desarrollar un pegamento extrafuerte para una gama de cintas adhesivas.

Creó un adhesivo nuevo, pero resultó ser extraordinariamente suave. Formaba diminutas esferas de un diámetro similar al de una hoja de papel. Aunque cada esfera fuera adhesiva, el contacto era intermitente. Por eso, cuando se ponía una capa del adhesivo a la cinta, no se conseguía una adherencia fuerte, de manera que la cinta se podía

retirar fácilmente. lavoz sobre la idea de aquel trabajador; e Ingvar y su equipo empezaron a pensar en crear muebles que estuvieran diseñados específicamente para encajar en embalajes planos. En 1956, IKEA probó por vez primera este tipo de embalaje y descubrió su potencial para minimizar costes al reducir el gasto en transporte, el espacio de almacenamiento,los daños ocasionados por el transporte y los costes laborales. La mesa Lóvet se convirtió en el primer producto IKEA con esta clase de embalaje. El paquete plano y el automontaje pasaron a ser una parte integral del concepto de negocio de IKEA. Se coruió

Moraleia: ta necesidarl agudiza el ingenio, ¿Deberías adoptar un punto de vista nuevo sobre los retos a los que os enfrentáis tu marca y tú?

Era evidente que Silver había descubierto un adhesivo nuevo de lo más insólito, pero tuvieron que pasar cuatro años antes de que se encontrara un uso práctico para aquel producto, y otros seis años antes de que llegara al mercado.

Arthur Fry es el hombre al que se atribuye haber descubierto la fantástica aplicación para este pegamento. Trabajaba como investigador de desarrollo de productos nuevos de 3M. Además, Arthur cantaba en el coro de su iglesia y utilizaba trozos de papel para señalar su turno en los cantos, pero estaba frustrado porque siempre se caían' Había oído hablar del descubrimiento del doctor Silver durante un seminario interno de 3M donde el científico había defendido su hallazgo, sobre el que nunca había perdido la fe.

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75 r,l ls1'oRrA$ D$ M^Rt(u1'lN(¡ (:t)N MORAl,tllA

Arthur el que tuvo la idea

utilizar aquel pegamento para crear un marcapáginas que no se cayera, pero que también pudiera quitarse sin dejar huella y sin estropear el papel en el que se había pegado. Había nacido la nota Post-it de 3M. Fue

cle

Su salida al mercado no fue fácil. Fue necesario convencer a los escépticos de la empresa y crear un sistema de producción nuevo y complejo. Pero, como dijo el propio Arthul aquella dificultad, en el fondo, fue una suerte; <Si fuera fácil, lo podría hacer cualquiera>.

LAS ill$1'OnlAS

@ffiLos

cinco mil fallos

A James Dyson le gusta hacer las cosas <<mal>>. Un día, mientras pasaba el aspirador por casa, se enfadó por lo mal que funcionaba la máqui-

na: la bolsa y el filtro se quedaban obstruidos enseguida y, consecuentemente, se perdía casi toda la potencia. fames se hartó, ¡tenía que hacer algo!

construyí 5.L26 prototipos antes de encontrar lo que buscaba. ¿Por qué tardó tanto? Su respuesta sería que invirtió

A lo largo de 15 años, La nota Post-it se lanzó finalmente en 1980; en 1981 ya fue considerada nuevo producto destacado de 3M. La empresa agradeció la con-

tribución de Arthur nombrándole científico de la empresa. La idea de Arthur Fry y del doctor Silver continúa siendo uno de los productos de oficina más populares hoy en día.

Moraleia: No todos los inventos surgen de investigar el punto de vista del consumidor. ¿Qué avances tecnolégicos puedes ofrecer a tus clientes?

mucho tiempo en pensar cómo <hacer mal las cosas>: Cuando estaba diseñando mi aspirador; empecé con uno con la consabida forma cónica, el típico de los libros de texto. Pero no se podían separar la pelusa de la alfombra, los pelos del perro y los hilos de algodón en esas máquinas de tipo ciclón. Se formaba una bola dentro del aspirador o salían disparados y entraban en el moton Probé todo tipo de diseños, pero no funcionaba ninguno"

Entonces se me ocurrió probar la forma errónea, la opuesta a la cónica. Y funcionó. Hacer aquello mal sin descartarlo de antemano como erróneo fue lo que dio resultado. No es fácil, porque a todos nos enseñan a hacer las cosas bien.

Dyson se.inspiró en un aserradero próximo a su lugar de trabajo en el que utilizaban una fuerza ciclónica para expulsar los residuos (un cono de nueve metros extraía el polvo ambiental utilizando una fuerza centrífuga). Su propuesta fue un aspirador capaz de separar el polvo por la acción ciclónica y de sacarlo de la corriente de aire, eliminándose así la necesidad de bolsa y filtro; sin bolsas ni filtros, no había obstrucciones.

75 lilS1'0fil^S Dts M^RKüTtNG (:ON MORAr,rJl^

primera versión del aspirador de tipo ciclón dual con aspiración constante fue el DCO1, que se vendía por 200 libras. Su

Los estudios de mercaclo mostraron que la gente prefería contenedores opacos para el polvo. Dyson y su equipo decidieron seguir <<haciendo mal las cosas>) y colocaron un contenedor transparente, lo que resultó ser una característica distintiva, popular y duradera. El DCO1 se convirtió en el aspirador más vendido en el Reino Unido en solamente 1B meses.

Moraleia: En ocasiones, merece la pena pensar lo impensable y <no hacer las cosas bien>. ¿Podrlas meiorar algún elemento de tu empresa haciendo algo mal?

t,,As ilts'r0R¡As

prlncipe y la nota de agradecimiento

Mm Los murciélagos, el

ry re

Don Facundo Bacardí Massó ni era un bicho raro ni estaba enfermo,

pero su exitosa historia sí que guarda relación con una colonia de murciélagos y una nota de agradecimiento de una reina sobre un convaleciente.

Don Facundo nació en España en octubre de 1814 y a los 15 años de edad se fue a vivir a Santiago de Cuba. Allí trabajó como comerciante de vinos y, algo insólito para aquella época, creyó que el ron tenía mucho futuro, cuando la mayor parte de sus compañeros consideraban que aquella bebida era demasiado basta para ser buena y que solo les interesaba a los piratas que frecuentaban el puerto. Don Facundo empezó a hacer experimentos con su propio ron y, finalmente, encontró lo que andaba buscando: un proceso nuevo con una etapa de filtrado de carbón especial. Además de eliminar las impuÍezas, se conseguía con ello un ron más suave y agradable. Compró

una destilería pequeña y abandonada de la ciudad para arrancar Ia producción. AI empezar a trabajar en el local, descubrió que había un gran número de murciélagos en las vigas del local. En lugar de deshacerse de ellos, decidió dejarlos; de hecho, los utilizó como icono para la marca. Para los cubanos, los murciélagos son símbolo de salud, de buena suerte y de unidad familiar. Tal y como señaló su muje4 doña Amalia, dada la elevada tasa de analfabetismo en Cuba en el siglo XIX, el logotipo de un producto nuevo tenía que ser memorable: una marca

visual, fácil de reconocer.

7S lilS'r0RtAS DB M^nKETtN(¡ (;ON MOnALüfA

Además del murciélago,las botellas de Bacardf llevan otro sfmbolo: el escudo de armas de la Casa Real española. Este distintivo se añadió

LAS

ilt'lORtAS

Wffi Un tren inolvidable

*ffiW

después de que Bacardí ayudara a la reina María Cristina, o, más concre-

tamente, a su hijo, Alfonso XIII.

El 1 de septiembre de 20L2, un niño llamado fames escribió esta carta a LEGO:

En1892, el joven príncipe Alfonso cayó gravemente enfermo por una gripe. Nada parecía mejorar su salud hasta que un médico de la Casa Real que hacía poco había vuelto de Cuba sugirió a la Reina que le diera ron de don Facundo. Aquella tarde, por primera vez en muchos días, el niño cayó en un sueño fácily tranquilo y, por la mañana, ya no tenfa fiebre. El príncipe se estaba recuperando.

LEGO Systems, lnc. 555 Taylor Road P.O. Box 1600 Enfield, CT 06083-1600

Estados Unidos Sede Central del Grupo LEGO Europa del Este, países SNG, Estados del Báltico y Balcanes LEGO Trading A/S

DK-7190 Billund (Dinamarca)

La Reina envió la debida nota de agradecimiento a Bacardí por haber

producido una bebida que había salvado <la vida de su majestad). El título de <Proveedores de la Casa Real> permitió que se añadiera el escudo de armas a la botella. Bacardí pasó a conocerse como <<El rey de los rones, el ron de los reyes>. Moraleia: Una imagen o un icono pueden valer más que mil palabras. ¿Podrías meiorar los distintivos visuales relacionados con tus marcas?

Apreciodos señores:

y tengo diez años. Me gustan mucho los iuegos de LEGO desde los cuatro años, Tengo piezas sueltas, la Fábrica de Héroes, el Creationary, la Limusina Lunar y algunos más. Participo en un grupo de juego con LEGO para desarrollar mis habilidades Me llamo J ames Groccia

sociales (tengo síndrome de Asperger) y me encanta iugar con LEGO en casa todos los días. Hace un par de años vi el Tren Esmeralda Nocturno (K10194) y me encantó. Lo quer[a ya, pero mis padres me diieron que tenía que ahorrar para comprarlo. Durante dos qños ahorré todo el dinero que me regolaron en mis cumpleañosy en Navidad, y también parte de mi paga semanal y parte de lo que gané por participar en un proyecto de investigación. AI final, hace un par de meses, conseguí mis 700 dólares. ¡Ya estaba listo para comprar el nuevo LEGO de mis sueños! Mi madre empezó a buscarlo en Internet, pero no lo encontró. Miramos en la tienda LEGO de nuestra zona y tampoco lo tenían. ¡Qué desilusión!: se había deiado

fabricar.

76 l{t$TORr^S DU MAnKHI'tNfi (:t)N MOR^l,trlA

Se ve que Ia única

forma de conseguirlo

LAS ilrS1'ORt^S

pagar 250 dólares

Ama-

zon o en eBay, porque ahara se considera un artículo de coleccíonista.

Me compré otro LEGO pensando que podría olvidar el Tren Esme-

raldq Nocturno, pero cuando lo veo en Internet me quedo triste y desilusionado. Todavía quiero tenerlo, pero ya es imposible encontrarlo. ¿Tienen alguno en la sede central? Quizés podría conseguir uno de esa forma... Si se les ocurre alguna otra idea, me encantaría oírla. ¡Nunca he deseado tanto un LEGO en mi vida! Su

fan de LEGO más fiel,

fames

Groccia

El 13 de septiembre, fames recibió esta respuesta:

Por favor, ten en cuenta que estas sitios web no están afilíados al Grupo LEGO. Espero que alguna de nuestras novedades de LEGO sirva de inspiración a los fans de la marca en tu casa. Para echar un vistazo a los cien-

de nuestros juegos puedes vísitar www.LEGoshop'com. Fíiate bien en Ia sección de exclusivas y piezas difíciles de encontran que incluye juegos clásicos y de colección. Gracias otra vez por ponerte en contacto con nosotros. ¡Nos encanta que los fans de LEGO nos escribáis! Si pudieras dedicar un momento a completar nuestra encuesta de cuatro preguntas, eso nos ayuda' ría a asegurarnos de que te proporcionamos el meior servicio al cliente. tos

Atentamente, Thomas

Querido James: Gracias por tu interés en nuestros productos.

James, me temo que ya no fabricamos el Esmeralda Nocturno. Comprendo lo frustrante que puede ser esta noticia para ti. Sé que habías ahorrado para comprarlo y que saber esto te va a decepcionar.

Los estantes de las jugueterías no son Io suficíentemente grandes para guardarlo todo, así que a veces tenemos que dejar de hacer algunos de los juegos mds antiguos. AI mismo tiempo, tenemos un equipo de expertos en Dinamarca cuyo trabajo es inventar juguercs LEGA@ tudos los años para que se diviertan con ellos niños de todas las edades. Pero nunca se sabe... Algunos de los juguetes mós viejos, pero que han gustado tnucho, se vuelven a hacer. ¡Estate utento! La mejor forma de encontrar algún juego en partícular descatalogado de LEGO es buscar en estos sitios web de mercado de segunda mano: http:// www.b ricklink.com/ y http : / /www.peequ estionsurbron. com.

Servicio directo al consumidor de LEGO Aproximadamente un mes más tarde, el 17 de octubre,llegó un paquete a casa de James junto a otra carta: Querido James:

recibir noticias de nuestros fans! Realmente tienes pasión por LEGO y lo pasas bien con sus iuguetes. Me sorprende la cantidad de ellos que tienes con solamente diez qños. Yo también soy una gran fan de LEGO y me gustan mucho algunos de los tuyos. Recíbimos tu carta aquí, en el Departamento de Servicio al Consumidon I nos conmovió ¡Nos encanta

tu determinación. El Tren Esmeralda Nocturno es mqravilloso, no nos extraña que sueñes con é1. Admiro tu fuerza de voluntady tu pacíencia para ahorrar durante más de dos años para comprarlo. Es evidente que ningún otro juego podría hacerte más feliz. Entendemos Ia desilusión que te habrós llevado al saber que ya no se fabrica. Por tu pasión por LEGO y por tu

7,5

lllsl'oRlA$

t^s lllsl'oRlAS

DH M^nKU',ItN(¡ (:ON MoR^t,,fil^

¡'' conmovedora carta, sablamas que teníamos que remover cielo pora conseguírtelo.

I I

y tierra

Hemos localizado un Tren Esmeralda Nocturno para ti, James, lo ¡y hemos incluido en este paquete! Estoy segura de que disfrutarás construyendo el tren y jugando con é1. ¡Nos hace mucha ilusión saber que hemos ayudado a convertir tu sueño en realidad! Ahora, cuando pienses en este tren, ya no estarás triste ni desilusionado, sino feliz. Esperamos que te siga gustando jugary crear con LEGO. Porfans como tú somos una empresa con tanta suerte. ¿Quién sabe? ¡Quizás algún día trabajes para el Grupo LEGO..J ¡Pasión por nuestras piezas no te falta! ¡

Qu e

lo disfrutes, J amesls

ffi re

Si no tienes éxito a la primera,

ffi" inténtalo una y otra vez

La perseverancia de Milton S. Hershey compensaba con creces sus escasos estudios.

Había nacido en 1857 en la Pensilvania rural, donde Milton aprendió enseguida que siempre había trabajo que hacer' Al ocuparse de la granja familiar y también de su madre cuando su padre estaba fuera durante largos periodos, Milton apenas pudo ir a la escuela' Solamente estudió hasta cuarto curso de primaria, pero aprendió pronto el valor del esfuerzo.

Atentamente, Megan

Asesora del Servicio al Consumidor

Moraleia: Un gesto pequeño puede tener un gran impacto. ¿Qué pequeiia acción podrías (y quizás deberías) emprender?

Al llegar a la adolescencia, se estrenó como aprendiz de un confitero de Lancaster fPensilvania) y permaneció en aquella confitería durante cuatro años. En 1876 intentó crear su primer negocio de dulces. A pesar de seis años de duro trabajo, fracasó,

Más adelante se trasladó a Denve4 ciudad en la que encontró empleo con un confitero que le enseñó a hacer caramelos con leche fresca. Milton utilizó sus conocimientos para crear una segunda empresa de confitería en la ciudad de Nueva York, aunque esta tampoco tuvo éxito.

Volvió a Lancaster en 1886. A pesar de los fracasos vividos, no estaba dispuesto a rendirse. Creó la Lancaster Caramel Company, que enseguida cosechó un éxito extraordinario. Al cabo de poco tiempo,la empresa enviaba sus caramelos a todos los rincones de Estados Unidos y de Europa, y daba trabajo a 1.400 personas.

i I

La historia de Milton no acababa aquí. En la Exposición Universal de Chicago de 1893, se quedó fascinado con el arte de elaborar chocolate'

t.^s ilts'IoRtAs

75 illS1'Ot{lAS t)li M^ttKli't'lN(; il(}N MoRAl,lil^

Compró unas máquinas alemanas en la exposición, hizo que se las enviaran a Lancaster y empezó a hacer caramelos cubiertos de chocolate. Consciente de la creciente demanda de chocolate, también creó la Hershey Chocolate Company.

Antes de que le llegara el éxito, hicieron falta tiempo y paciencia. La mayor parte del chocolate con leche de aquella época se producía mediante una técnica secreta celosamente guardada por los suizos.

#K"ry De cualquier color, pero que ".*jP,l.w sea verde militar En 1945, en la ya aludida ciudad de Wolfsburgo, unas polvorientas, abandonadas y aparentemente inútiles piezas de coche se amontonaban en el sótano de una fábrica bombardeada por la Fuerza Aérea Real británica.

y el comandante lván Hirst del Cuerpo Real de Ingenieros Eléctricos y Mecánicos del Ejército británico se toparon con aquellas piezas y vieron lo que otros no habían visto: una solución a corto plazo a la necesidad militar británica de producir vehículos económicos y también la posi-

Y allí estuvieron hasta que el coronel Charles Radclyffe

Al cabo de varios años y, tras un largo proceso de prueba y erro4 Milton obtuvo por fin la fórmula adecuada de leche, azúcar y cacao. Aquella mezcla le permitió lograr su sueño de producir en masa caramelos de chocolate con leche de forma rentable. Convirtió lo que había sido un lujo para ricos en un placer que todo el mundo se podía permitir: la barra Hershey.

bilidad, más a largo plazo, de ayudar a Alemania a recuperarse. Tales piezas eran lo único que quedaba del denominado <coche del

Moraleia: 5e dice que (a la terccra va la vencida>. ¿Corres el peligro de tirar la toalla demasiado pronto?

pueblo>, producido por primera vez en "1.933, que formaba parte del <milagro económico> de Hitler. Miles de aquellos coches baratos y utilitarios se habían construido allí antes de que fuera una fábrica de aviones para la Luftwaffe. A pesar de los daños aparentemente graves del luga¡, el comandante Hirst enseguida se dio cuenta de su potencial. Tras limpiar los escombros del edificio, Hirst descubrió que buena parte de aquella

basura había sido colocada allí para ocultar que la fábrica todavía era operativa. Los prototipos originales del coche habían sido destruidos en los bombardeos de los aliados, de manera que el comandante Hirst y el coronel Radclyffe tuvieron que trabaiar a fondo para reconstruirlos a partir de las piezas que quedaban. Elaboraron dos expedientes completos de dibujos técnicos nuevos; cada uno tenía 18 secciones

75 lllSl'ORIAS Dli MAltKlil'lN(¡ (i(tN

l,^s ilts1'oRlAS

Ml)RALlri lA

con pestañas en las que se detallaban las especificaciones de Io que sería

Wry

después uno de los automóviles más icónicos de todos los tiempos.

EnL946 se reanudó la producción con el pedido de 20.000 Escarabajos de tipo 1 para el Ejército británico. Parafraseando a Henry Ford, serían <de cualquier colo4 pero verde militar>.

ffi una cerveza muy especial

Sir Winston Leonard Spencer-Churchill recibió muchos premios y galardones durante toda su vida. Ha sido el único primer ministro británico premio Nobel de literatura y el primer ciudadano honorífico de Estados Unidos.

Las materias primas escaseaban y era todo un logro conseguir ace-

ro, vidrio y neumáticos. La malnutrición de los trabajadores de la fábrica resultaba preocupante; como la comida era insuficiente, convirtieron el jardín que había junto a la fábrica en huerto. A pesar de estos problemas, en marzo de 1946 se produjo el Escarabajo número mil. En mayo de L949 se creó Volkswagenwerk AG. En octubre del mismo

año, la fábrica Volkswagen fue devuelta oficialmente a los alemanes bajo el liderazgo de Heinz Nordhoff.

A finales de 1951, el comandante Hirst6 fue desmovilizado y retomó su vida civil en Inglaterra. El Escarabajo, conocido como Bug en Estados Unidos y como Kaefer en Alemania, cobró cada vez más fuerza. Moraleia: Haciendo un guiño a otro coche icónico, Chitty Chitty Bang Bang, se puede decir que de las cenizas de un desastre a veces nacen las rosas del éxito. ¿Cómo puedes utilizar un viejo fracaso para conseguir un nuevo éxito?

En honor a las aportaciones de Churchill a Dinamarca y al pueblo danés, Carlsberg decidió crear una cerveza nueva para conmemo-

rar su visita a Copenhague en 1950. La compañía seguía la tradición danesa de producir. una cerveza nueva para celebrar acontecimientos destacados, tales como una coronación en Europa o el nacimiento de un bebé de sangre real. En Carlsberg habían investigado y sabían que la bebida favorita de Churchill no era la cerveza, sino el coñac. En lugar de desalentarse

por este hecho, lo utilizaron como fuente de inspiración: crearon una cerveza lager con un 9o/o de alcohol, más fuerte de lo normal, e incluyeron coñac entre sus notas de cata. Carlsberg llamó a la nueva cerveza V-gllet, que significa literalmente (cerveza V>>, para conmemorar el Día VE [de la victoria en Europa) y el Día Vf fde la victoria en fapón). Cuando Churchill volvió a Gran Bretaña, Carlsberg le envió dos cajas de cerveza a su dirección de Londres' Churchill, que, era un hombre con criterio y buen gusto, y por supuesto un hábil político y diplomático, envió una carta a la fábrica de cerveza agradeciéndoles el envío de la Commemoration Lager (la cerveza lager de la

conmemoración).

LA$ illlilI0Rl^s

76 iltSTOlUAfi Dr M^nKH',ilN(i CON MOlrAt,t{l^

En los años siguientes, la bebida fue rebautizada como Páskebryg (cerveza de Pascua), y, más tarde, fue sustituida por un nombre menos potente, Carls Páske.

A finales de los años cincuenta, Carlsberg decidió intentar vender Ia cerveza en Gran Bretaña y empezí a fabricarla en Northampton. Se volvió a cambiar el nombre, pero esta vez, el nombre gustó: Carlsberg Sp ecial Brew7. Moraleia: Muchos productos deban evolucionar o reposicionarse para encontrar un adecuado nicho de mercado. ¿Tus productos o servicios han encontrado su posición óptima?

Á #ry ffi

EI caballero blanco Y el helado

de chocolate

En I9B4,sir Richard Branson decidió invertir el dinero obtenido por la venta de virgin Records en la creación de una aerolínea de bajo coste. Muchos analistas mostraron su sorpresa porque solamente dos años atrás había desaparecido Skytrain, la compañía de vuelos chárter transatlánticos de sir Freddie Laker'

sin embargo, enseguida quedó claro que, sin necesidad de realizar estudios de mercado formales,las propias experiencias de Branson le habían hecho entender las necesidades reales de los pasajeros de un avión. Adoptó con ello la postura de defensor de sus clientes: Branson se convertía en su caballero blanco al ofrecerles lo que él creía que ellos querían y no obtenían de Ias aerolíneas existentes' Cuando Virgin Atlantic empezó a vola6 marcó la diferencia al sustituir

las pantallas de televisión colectivas por unas individuales que colocó detrás de cada asiento para cada pasajero. Richard explicó que le molestaba que pasaran una película durante el vuelo porque raravez que se podía ver en condiciones: había demasiadas interrupciones, ya Colocar piernas' la gente se levantaba para ir al lavabo o para estirar las una pantalla detrás de cada asiento implicaba un disfrute más personal del cine. Además, Virgin también incluyó videojuegos para quienes los prefirieran.

La guihda del pastel es que, cuando la película iba por la mitad, los auxiliares de cabina ofrecían una barrita de helado de vainilla y chocolate. Cuando vas al cine te apetece un helado, ¿no?

Moraleja: ¿cuándo fue la última vez que te pusiste en el lugar de los clientes de tu marca? ¡Vale la pena hacerlo!

177

75 lt ts'roRtAs Du M^RKH1'tNt¡ (:0N MOR^1,ülA

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Un negocio que va sobre ruedas

Un hombre de mediana edad se dirige a una tienda Nordstrom

John Nordstrom y el director de la tienda se miran, van andando hasta

en Fairbanks [Alaska). Va a pie y lleva un neumático. Parece un poco confundido mientras mira extrañado el escaparate de la tienda, pero enseguida sigue su camino. Al cabo de unos minutos, regresa, entra en Nordstrom y pone el neumático al lado de una caja registradora. El cajero le saluda alegremente:

el cajero y le dicen:

-Buenos

días, ¿puedo ayudarle en algo?

El empleado no lo sabe, pero, al fondo del local, están fohn Nordstrom, miembro de la familia fundadora de Ia tienda, y el director de la tienda. Ambos miran la escena con interés.

poco cohibido-. espero que sí -afirma el hombre, un Compré este neumático aquí, no llegué a usarlo y ya no lo necesito. Querría devolverlo.

-Pues

Ser felicitado por dos responsables por devolver el dinero de un producto que tu empresa ni siquiera vende puede parecer un poco raro, pero la historia no acaba aquí. Hay que contar un par de detalles, uno pequeño y otro grande, sobre el servicio al cliente de Nordstrom. El <pequeño detalle>'es que quizás el cliente se confundiera porque esa tienda en particular era una de las tres que la NCC (Northern Commercial Company) había adquirido yvendido después a Nordstrom. La NCC tenía tiendas, pero también concesionarios de coches y centros de neumáticos, así que es posible que aquelhombre hubiera comprado el suyo allí.

cenes que venden prendas de vestir para hombre y mujer, pero no productos para coches ni mucho menos neumáticos. Aun así, el cajero le pregunta:

Nordstrom se ha enorgullecido de su servicio al cliente y su nombre es prácticamente sinónimo de servicio de calidad. Tiene una política de devoluciones generosa, sin problemas. Si alguien quiere devolver algo no tiene que presentar el tique de compra para productos que son claramente de Nordstrom. Todo el mundo sabe que los vendedores entregan personalmente pedidos especiales en casa de los clientes. Son expertos y amables, y dan la impresión de querer ayudar realmente

el recibo?

temo que no

-responde

el hombre.

cuánto le costó? -Bueno, ¿recuerda

bien.

El <gran detalle> es que, desde que abrió sus puertas en

-Me

-Muy

Esto sucede en una tienda Nordstrom, una cadena de grandes alma-

-¿Tiene

I ¡

y abre la caja. Saca 25 dólares y se los acuerdo -dice el cajero da al hombre, que sonrle, le da las gracias y sale de la tienda.

-De

-Creo

qüe unos 25 dólares.

1901,

a los compradores.

Y detrás de todo esto, encontramos uno de los manuales del empleado más interesantes del mundo. Dice lo siguiente (está completo):

75 t.ilS1',ORtAS

DtJ

MAnXUI'lN(¡ (:()N Mr)lt^t,nl^

MANUAL DEL EMPLEADO

LAS iltS1'ORIAS

Wffi #W# Wu

MsaW.

El reloj de pulsera de trece toneladas

Bienvenido a Nordstrom. Nos alegra que estés aquí. Nuestro principal objetivo es proporcionar un servicio extraordinario aI cliente. Márcate objetivos personales y profesionales elevados. Tenemos una gron confianza en tu capacidad para conseguirlos. Por eso, nuestro manual del empleado es muy sencillo: solamente tenemos una norma.

NUESTRA Ú¡,1rc8 NORMA

Utiliza el sentido común en todas lqs situaciones. No dudes en consultar a tu jefe de sección, al director de tiendq o al responsable de recursos humanos cualquier duda que tengas y en cualquier momento. Y ya estóq.

Moraleja: Dar libertad de acción a tus empleados puede fortalecer tu marca. ¿Confías en tu per$onal a la hora de deiarles tomar sus propias decisiones?

Los relojes suizos siempre se han asociado al lujo y a la calidad' Son famosos por su belleza, su fabricación perfecta y su alto precio, pero en los años ochenta sufrían la fuerte competencia de los económicos relojes asiáticos. La nueva tecnología del cuarzo había revolucionado la fabricación de relojes. Una industria que había llegado a dar trabajo a casi 90.000 personas a finales de los años sesenta pasó a emplear a menos de 35.000. En este mundo de relojes de cuarzo, la industria relojera suiza necesitaba aumentar su atractivo como fuera, así que crearon la marca Swatch para que allanara el camino. Pero, para tener éxito, Swatch necesitaba cambiar las ideas preconcebidas sobre los relojes suizos. Era una tarea ardua. En Alemania, ese

objetivo se tradujo en una acción muy impactante: se colgó un reloj de pulsera Swatch naranja enorme y brillante en funcionamiento, de 13 toneladas y de 162 metros de alto, en el edificio más alto de Fráncfort, la capital comercial alemana. El reloj, que se colocó en la sede de una de las instituciones financieras líderes de Alemania [el Commerzbank), tenía tres datos impresos: <<Swatch> (el nombre de la marca), <Swiss> (suizo, su origen) y su precio (DM60> (60 marcos, la sorpresa)' <Fue una gran provocación colgar un reloj de un rascacielos enorme

y gris. Resultó divertido, imaginativo, como una broma, algo muy festivo. Créeme, cuando lo retiramos, todas las personas a las que queríamos llegar habían recibido nuestro mensaje>r, afirmó Nicolas Hayek, director de SMH. Todo el mundo se enteró de que había una marca de relojes con el legado de la calidad artística suiza, pero con sentido del humor y asequible a un precio que no se había asoI

ciado antes con dicha calidad.

t,As ilts1'olllAfi

75 ¡ilS'tORt^S Dtj MAnKttl'tN(; (:ON M0trAt,til^

¡' Detrás de aquella gran estrategia publicitaria había un cerebro y un equipo con la habilidad para construir el reloj gigante, pero también otro grupo menos visible que utilizó todo su ingenio para vender la idea al Commerzbank. Sin el acuerdo con aquel banco, Fráncfort nunca habría tenido su equivalente al Big Ben de Londres. El equipo se puso en lugar del presidente del Commerzbank. ldentificó los problemas principales que podría plantear el concepto y preparó las soluciones de antemano. Tenía que tener en cuenta multitud de pequeños detalles, pero lo principal sería abordar, por una parte, el impacto en la reputación de la marca Commerzbank y, por otra, los aspectos prácticos de colgar el reloj. Para abordar el primer asunto, el equipo encargó un estudio dirigido no a los clientes potenciales de Swatch, sino a los clientes del Commerzbank. Por suerte,los datos señalaron que los clientes del Commerzbank veían con buenos ojos esa acción publicitaria pues el banco mostraba una cara humana participando en algo tan atrevido. Posteriormente,

el equipo se dirigió a las autoridades municipales para conseguir su aprobación por escrito. Con estas dos bazas ganadas, el equipo ya estuvo listo para reunirse con

el presidente del Commerzbank. Según se dice, tenía sus dudas, pero quedó impresionado por la planificación del equipo de Swatch, así que les dio el visto bueno para seguir adelante. El reloj fue colocado en el banco en 1984e.

Moraleia: Siempre compensa preparar soluciones para las complicaciones que puedan surgir. ¿Piensas con tiempo en los problemas a los que te enfrentarás en el futuro?

m W El Rolls-Royce y el té JCB (o, más formalmente, J. C. Bamford Excavators

Limited) fue

fundada por foseph Cyril Bamford en octubre de 1945 en Uttoxete{, Staffordshire (l nglaterra). Después de la guerra, Joseph trabajó para English Electric desarrollando equipos de soldadura eléctrica. Tras una corta temporada en

la empresa familiar sin mucho éxito, su tío Henry lo dejó marchar porque <<tenía poco futuro>. En octubre de 7945, foseph alquiló un pequeño garaje por 30 chelines [una libra y media) a la semana. Allí, con un equipo de soldadura de segunda mano que compró por una libra a English Electrig constru-

yó su primer vehículo: un remolque. Estaba hecho, ente otras cosas, con ejes de Jeep excedentes de la guerra y con planchas de acero procedentes de los refugios antibombas.

El día en que nació su hijo Anthony, Joseph vendió el remolque en un mercado cercano por 45 libras (más parte de un carro de granja) y se puso a construir otro remolque enseguida. Fue el principio de un éxito imparable. Parte de la buena acogida del producto se debía a que foseph era muy distinto a muchos ingenieros: tenía instinto para la innovación y para el servicio al cliente. Todos los días consultaba personalmente a sus empleados cuántos vehículos <fCB Yellow>> estaban fuera de circulación esperando un recambio. Creó la imagen de que los JCB se fabricaban para trabajar y, si una máquina estaba parada, quería saberlo.

75 ilrS1'0nlAs Dft M^nKlt1'lN(i 00N MoH^l,tif^

También era consciente de que a los clientes les gustaba el toque personal, así que, incluso des¡lués de cumplir 60 años, a menudo iba él mismo a entregar un vehículo nuevo. foseph conducía su Rolls-Royce, con su inconfundible matrícula <JCB1>, y explicaba: <Les gusta ver a un fabricante británico en un Rolls-Royce, eso da confianza a los distribuidores>>.

t,^s ilt$1'oRtAs

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Una estrella roja en la noche

Una estrella de cinco puntas pintada de color rojo es un símbolo ideológico y religioso importante. Se ha utilizado como emblema estatal, en banderas y en monumentos. También se usó frecuentemente como símbolo comunista.

Un día acompañó al responsable de las demostraciones, fohn Wheeldon, amigo y colega desde hacía años, a entregar una máquina nueva a un cliente de Derbyshire. f ohn explicó con todo lujo de detalles las maravillosas funciones y el cliente, muy impresionado, dijo: <Hace de todo, ¡solo le falta preparar elté!>. Joseph se fue directamente a casa y retocó el diseño de la cabina aquella misma noche. Desde aquel día de hace casi cincuenta años, todos los vehículos fCB llevan un hervidor de agua y un enchufe a bordo. Algunos de los últimos modelos incluso tienen cafeteraslo, foseph continuó entregando personalmente los vehículos nuevos y llevando el hervidor de agua en su Rolls-Royce para poder dar el regalo formalmente a los nuevos propietarios.

Moraleja: Incluso cuando piensas que ya lo has tenido todo en cuenta, siempre queda algo que se puede meiorar. ¿Qué vas a hacer para que tu oferta sea perfectai'

Mucho se ha discutido sobre cómo se llegó a asociar esta estrella con el comunismo y lo que representa. Hay tres explicaciones muy extendidas. La más simple afirma que las cinco puntas aluden a los dedos de la mano de un trabajador. La segunda explicación sugiere que el sím-

bolo procede de un encuentro entre Leon Trotsky y Nikolái Krylenko, un bolchevique ruso que llegó a ser ministro de Justicia y fiscal general de la República Socialista Federativa Soviética. Krylenko llevaba una insignia de una estrella verde en la solapa y Trotslry le preguntó qué significaba, a lo que Krylenko respondió que cada brazo de la estrella representaba un continente, Al oír esto, Trotsky decidió que los soldados del Ejército Rojo debían llevar una estrella similal pero de color rojo' La tercera explicación está relacionada con la guerra civil rusa y el fin de la primera guerra mundial. Según cuenta la historia, en I9l7

las tropas rusas que huían de los frentes austríaco y alemán se encontraron en Moscú. Para distinguir a las tropas del cuartel moscovita de los soldados que habÍan huido, los oficiales repartieron estrellas de hojalata a los miembros del cuartel de Moscú, que debían colocarlas en el gorro. Se cuenta que, cuando posteriormente aquellas tropas se unieron al Ejército Rojo y a los bolcheviques, pintaron las estrellas de rojo, el color del socialismo. Mucho antes de que la estrella roja se relacionara con el comunismo, era un icono de Heinekenll. La historia de sus orígenes se complica

7ti ilts1'oR¡As Du MAllKll'ilN(¡ (:0N M0R^t, ltlA

aún más. Existen cuatro explicaciones distintas del símbolo actual: la primera es que la estrella roja representaba a los fabricantes cerve-

t,Ari lils'r0RtAs

ffiW Atención, ¡sin novedades!

ceros europeos en la Edad Media, quienes creían que ese símbolo

tenía poderes mágicos para proteger la elaboración del producto. Heineken la adoptó por esta asociación histórica con el gremio y porque sugería que el producto era de calidad; la segunda historia,

primera línea de metro del mundo se abrió el 9 de enero de 1863. Recorría solamente seis kilómetros entre Bishop's Road [Paddington) y Farringdon Street en Londres. Actualmente, la capital cuenta con 11 líneas y más de 250 estaciones. La

también medieval, es que cuatro puntas de la estrella hacen referencia a los cuatro <<elementos clásicos>: tierra, fuego, agua y aire; el quinto elemento es <<lo desconocido>>, aquello que los cerveceros no podfan controlar; la tercera explicación afirma que Ia posición de Ia estrella en la puerta principal de la fábrica de cerveza indicaba una etapa concreta del proceso de fabricación. Con el tiempo, el símbolo se asoció con el producto y no con el proceso. i

La explicación final

asignación de nombres de marca) es que las cinco puntas representan

I I f

[y mi historia favorita desde la perspectiva de la

los cinco componentes que hacen que la Heineken sea tan especial.

Además de los cuatro ingredientes naturales de todas las cervezas

fmalta, levadura, lúpulo y agua), hay un quinto, exclusivo y mágico, que añaden los fabricantes de la Heineken.

A pesar de haber sido el primero, el metro de Londres fconocido como el Tube) tuvo muy mala fama durante muchos años. Los trenes iban abarrotados, las estaciones estaban destartaladas y las huelgas eran demasiado habituales para elgusto de los pasajeros. Eltrayecto del norte se conocía como

<<la

línea de la desgracia>.

Sin embargo, a finales de los años ochenta, las cosas empezaron a cambiar debido a tres factores. El primero fue la tragedia del incendio de King's Cross de L987, en el que murieron 31 personas. Tras el informe Fennell, se estableció que el origen del desastre habían sido los años de falta de inversión. El segundo factor llegó tras la victoria del Partido Laborista en \997, cuando el ministro de Hacienda Gordon Brown se comprometió a dotar de financiación al metro a través de una sociedad semipública. El tercer factor fue que el metro se convirtió en un punto crucial de la batalla política por la alcaldía de Londres.

Moraleia: Un poco de magia y misterio pueden aumentar el atractivo de un producto. ¿Cómo seduce tu marca?

A escala nacional, los ferrocarriles rara vez han sido una cuestión electoral clave, pero el transporte es una de las responsabilidades principales del alcalde de Londres y el metro es un medio destacado al ser el más utilizado. Toda esta atención empezó a dar sus frutos. En 7982, menos de 2 millones de personas al día utilizaban el metro, pero en 2002la cifra ya

75 iltSl',0Rt^S Dlt M^riKul',tNC (j0N Mr)R^tlll^

habfa aumentado a más de 3,5 millones. Se modernizaron las lfneas Victoria y Metropolitan; la nueva tarjeta electrónica Oyster hacía que los pagos fueran rnás fáciles y rápidos, y muchas estaciones fueron reformadas, Sin embargo, a pesar de todas las mejoras, los índices de

incluso cuando no hubiera nada nuevo que conta4 cuando todo fuera según lo previsto.

satisfacción todavía eran deficientes, y la percepción de los usuarios más negativa de lo que se esperaba.

que durante la mayor parte del tiempo no había trastornos, sino senci'

La situación continuó así hasta que un cuarto y casi imperceptible cambio entró en juego: los avisos por megafonía que decían <Atención, ¡sin novedades!>.

Durante muchos años, solo se habían oído dos clases de avisos en el metro. Unos sonaban en vías concretas: <<Se acerca el próximo tren>>; <Este tren para en todas las estaciones hasta High Barnet>; y Ios famosos <<Dejen salir> y <Cuidado con el espacio en[re andén y vagón>. El resto de avisos se hacían qn todas las estaciones para señalar problemas en la red: <<Retrasos importantes en la línea Victoria>; <<Retrasos durante el fin de semana)); <No hay trenes en la línea Circle debido a obras de ingeniería programadas>>; <La estación de Finchley Road está cerrada>>; <EI tren de las 8:36 ha sido cancelado por falta de conductor>>... Es decin solo se anunciaban malas noticias. Fue un consultor del metro de Londres quien detectó que aquellos men-

sajes eran un asunto complicado. No se trataba de eliminarlos, porque

un b,uen servicio al cliente exige que las empresas admitan y comuniquen los problemas. El problema radicaba en que todos aquellos mensajesnegativoSnosecontrarrestabanconningunoquefuerapositivo. I

El consultor sugirió una solución novedosa: hacer avisos <sin ninguna

noticia>. Así, el metro debía informar sobre el servicio regularmente i

LAS ll lsToRlAs

Con aquellas notificaciones se demostraba la realidad de la situación:

llamente <<un buen funcionamiento en todas las líneas del metro de Londres>. En aquel caso, si no se decía nada, es que había buenas noticias y esto merecía ser conocido. Hoy en día,la red de metro de Londres transporta a más de mil millo-

nes de pasajeros al año. Hace más de 3,5 millones de trayectos al día, y la mayor parte de los pasajeros escuchan los avisos de la red interna. Por supuesto, todavía hay algunos problemas, pero ahora los pasajeros delTube pueden oír habitualmente que existe <<un buen funcionamiento en todas las líneas del metro de Londres>.

En 2009, el metro londinense tenía buenos datos. Los índices de satisfacción del cliente llegaron a un nuevo punto máximo, con una puntuación media de 79 sobre 100, y el Tube fue nombrado <<Mejor Metro de Europa>), superando a la férrea competencia de París, Madrid, Berlín y Copenhague. Moraleja: El hecho de que no pase nada malo puede sertan positivo como un acontecimiento bueno. ¿Qué resultados estás dando por sentado en tu empresa?

7 75 t{rs1'0[t^s tilJ MAnKuTtNc (:oN MoRAt,,Íl^

t^s lllsl'oRl^s

De la isla de Skye al palacio de ffi^ffi %,-KweJ

en gaélico, <an dram buidheach,> fue acortada a <Drambuie), y tal nombre pasó a ser marca registrada en 1893.

La batalla de Culloden (o, en gaélico, Blár Chüil Lodair) fue el enfren-

John murió joven y, para costear la educación de sus hijos, su viuda vendió la receta, casualmente, a otra familia MacKinnon, a principios

Buckingham, un viaje de L7L años

tamiento final del levantamiento jacobita. El 16 de abril de 1746,las fuerzas jacobitas del príncipe Carlos Edtrardo Estuardo [conocido como el Gentil Príncipe Carlos) lucharon contra las tropas fieles a los Hannover bajo las órdenes de Guillermo Augusto, duque de Cumberland, cerca de Inverness, en las Highlands o tierras altas escocesas. El conflicto fue la última batalla librada en suelo británico, y también es conocido por ser la primera etapa del viaje de una de las marcas más famosas de licor. Para ese licor; fue un viaje que duraría

171 años, desde Ia isla de Skye hasta el palacio de Buckingham, de una casa real a otra. Después de perder la batalla, el Gentil Príncipe Carlos huyó, pero fue perseguido por los hombres del rey a través de las tierras altas y las

islas de la parte occidental de Escocia. Durante su huida, recibió elapoyo de muchos clanes de las Highlands, como elMacKinnon. Fue su jefe, el capitán fohn MacKinnon, quien ayudó al príncipe a escapar cruzando el mar hasta la isla de Skye, donde le dio refugio. En agradecimiento por su valentía, el príncipe le reveló a John MacKinnon la fórmula secreta de su licor personal. Fue un regalo que el clan guardaría como un tesoro durante generaciones. Más de cien años después, la receta pasó a fohn Ross del Broadford

Hotel en la isla de Skye, quien la desarrolló y la mejoró, y donde la bebida adquirió su famoso nombre de marca. Se dice que, al probarla, uno de los lugareños exclamó: <¡Esta bebida satisface!>. Esa frase,

del siglo XX.

En 1900, el viaje de la marca continuó cuando Malcolm MacKinnon se trasladó de la isla de Skye a Edimburgo para trabajar en la comercialización de vinos y licores. Allí se dio cuenta de las posibilidades comerciales del licor y, en 1909, realizó el primer embotellamiento para su empresa MacBeth & Sons. En 1914 adquirió la receta y Ia marca, y fundó The Drambuie Liqueur Company.

Al cabo de poco tiempo, dado su éxito, la marca se expandió hacia el su4 a Inglaterra. En L916, Drambuie pasó a ser el primer licor aceptado en las bodegas de la Cámara de los Lores. Un año después, el palacio de Buckingham pidió una caja para su bodega... y la marca arribó de nuevo a una Casa Real.

Moraleja: Las innovaciones no siempre son éxitos repentinos. ¿Mantienes la fe en aquellas ideas que crees que pueden triunfar a largo plaza?

76 llltil'oRrAs Dli MARKltl'tN(i (:oN MOR^t,frl^

ffiM

¿Dónde está Eddie?

<<Detectar Eddies> es un juego de culto en el Reino Unido que puede

presumir de tener un club de fans de más de 20.000 miembros. Consiste en identificar los camiones verdes, blancos y rojos de Eddie Stobart Limited que llevan las letras doradas del transportista con

LAS lilST0RtAS

Trabajar duro, aceptar cualquier encargo y en cualquier horario para un reparto justo a tiernpo fueron parte del éxito, pero Edward cree que Ia imagen de la marca fue vital: <El transporte había tenido mala imagen durante mucho tiempo. En general, los operadores o conductores de los camiones eran prácticamente vagabundos. Había

que mejorar el servicio en Ia industria, así que fijamos unas normas que ahora siguen los demás>,

sede en Carlisle.

Gracias a este cambio de imagen Sus fans, entre los que se incluye el famoso músico fools llolland, compiten entre sí para ver el mayor número de estos camiones en un día. Para ellos, incluso para algunos que no son fans, un día solamen-

te está completo si ven como mínimo uno de los camiones de Eddie; saludan al conductor y este les devuelve el saludo tocando la bocina.

y al extraordinario compromiso

con la cortesía, la apariencia y el servicio, Edward Stobart creó una potente marca y cambió la percepción del transporte por carretera en el Reino Unido. <La imagen es muy importante en todo lo que haces en este país. Solo tienes una oportunidad de causar una buena primera impresión. Lo esencial es ser educado y amable siempre. Los conductores deben estar a la altura>.

La historia de Eddie Stobart comenzó en los años cincuenta cuando Eddie (padre) fundó un negocio de servicios agrícolas. Edward Stobart,

Edward insistió en que sus conductores tenían que dar la talla.

el hijo de Eddie, dejó los estudios a los 14 años y entró a trabajar en la empresa, y entonces fue cuando las cosas empezaron a cambiar.

Debían llevar corbata y también una chaqueta verde elegante, De hecho, si pillaban a algún conductor sin corbata mientras estaba de servicio¡

podía enfrentarse a una medida disciplinaria.

La primera tarea de Edward consistió en conseguir más encargos para los camiones porque gran parte del negocio que tenían era de temporada Tuvo que demostrar su valía y el negocio pronto prosperó, tanto que, en I975, con solo veinte años de edad, Edward convirtió a la empresa Eddie Stobart en una compañía especializada en transporte. Un año después, se trasladaron a un nuevo almacén en Carlisle; en 1980 ya tenÍan 25 vehículos y 35 empleados. La empresa siguió creciendo y poco a poco dejó de trabajar para otros

transportistas y se concentró exclusivamente en el trato directo con fabricantes como Spilleró y Metal Box. L3¿

Los conductores y los camiones de Eddie Stobart destacaron por algo

más que las corbatas. Los vehículos, todos con nombres de muje4 debían estar inmaculadamente limpios. Años después, Edward explicó que siempre había sido consciente de que <lo importante no era llevar uniforme y corbata, sino tener disciplina>.

uno de los operadores más baratos porque funcionamos de forma eficiente y adecuada. La calidad y las normas reducen los precios. Lavar los camiones e insistir para que los conductores vayan uniformados disminuye los costes. Solamente un tonto diría que no puede permitírselo>, <<Somos

75 illS1'ORtAS t)lt M^RKli1'tN(i (:0N Mr)RA¡,tJl^

Al echar la vista atrás, se comprueba que otra de esas políticas también parece haber ido bien fue la siguiente: todos los conductores debían devolver el saludo tocando la bocina cuando Ios saludara un transeúnte. <<tdntas> que

Así nacieron los <detectores de Eddie> y, poco después, el club de fans y un sinfín de objetos de recuerdo de Eddie Stobart. Mantente

atento en tu siguiente viaje por la autopista y puede que también veas uno...

Moraleia: La imagen de tu lnarca y la impresión que causa son importantes. ¿Cémo te aseguras de proyectar siempre Ia imagen deseada?

L^S HtSTORtAS

Un jefe rácano y pedidos %,:Wfu de 99 dólares

ffi"ry

Dick (o Richard G., si quieres ser formal) Drew era ayudante de investigación en 3M, aunque esta no era ni la primera ni la segunda profesión que había elegido. En un principio quería dedicarse a tocar el banjo. Posteriormente había empezado y abandonado un curso de ingeniería. Al final, acabó utilizando sus nociones básicas sobre química para iniciar una carrera profesional en 3M. En aquel momento, 3M fabricaba principalmente papel de lija y otros

abrasivos. Los primeros trabajos de Dick consistían en entregar muestras del nuevo papel de lija Wetordry, a prueba de agua, en los talleres de carrocería próximos para que lo probaran. Una mañan a de I9l3,cuando llegó a uno de los talleres, Úick oyó a alguien que no paraba de soltar tacos a gritos. Otro encargo de pintura de dos tonos se acababa de echar a perder y el operario que Io había pintado estaba furioso. Dick sintió curiosidad y preguntó qué había pasado.

furor en los locos años veinte, pero, para conseguir aquel efecto, había que tapar determinadas zonas de la carrocería mientras se aplicaban dos tipos de pintura. Los coches de dos tonos hicieron

Sin otros medios para hacer aquel trabajo, se utilizaba una combina-

ción de cinta adhesiva fuerte y papel de carnicero o periódicos viejos y pegamento de bibliotecario o incluso cinta adhesiva quirúrgica. Una vez que se secaba la pintura, tenían que retirar Ia cinta y la mayoría de las veces, al quitarla, desconchaban parte de la pintura nueva. ¡Todo aquel trabajo en balde! Si Dick solo hubiera sido vendedo¡, quizás habría visto aquello como

una oportunidad de vender más papel de lija, pero, como era un I

75 lilS1'ORtAS DR MAnKETtN0 flON M()RAt,ul^

innovadon se dio cuenta de que lo que necesitaba realmente el cliente era una cinta con un pegamento menos agresivo.

Anunció sin dudarlo que él les iba a resolver el problema, creyendo que 3M ya tenía lo necesario para crear una cinta nueva. El papel de lija estaba formado por un soporte, un adhesivo y un mineral abrasivo. La idea de Dick era sencilla: si de esos tres componentes eliminas el mineral, consigues r¡na cinta adhesiva. Empezó a investigar en el laboratorio. Fue una búsqueda larga y frustrante hasta encontrar la combinación adecuada de materiales para crear lo que se convertiría en la primera cinta diseñada específicamente para proteger las superficies.

Resultó realmente complicado encontrar el adhesivo y, especialmente, el soporte. Al cabo de un tiempo, el entonces presidente McKnight le dijo a Dick que aparcara el proyecto y que volviera a trabajar en la mejora del papel de lija. Dick le hizo caso... durante unas 24 horas. Después se le ocurrió una forma nueva de tratar los soportes y volvió al laboratorio. lanzó a la tarea con un entusiasmo renovado, sin hacer caso de las órdenes del presidente de la compañía. Al final se le ocurrió lo que le pareció la combinación adecuada de materiales, y pidió a McKnight que aprobara un presupuesto para montar la máquina de fabricar la nueva cinta. Este evaluó la propuesta y la rechazó. Se

En lugar de rendirse, Dick aplicó todo su talento para la improvisación. En su cargo como investigador podía aprobar compras de hasta 100 dólares, así que empezó a hacer un montón de pedidos que costa-

ban 99 dólares para sacar adelante su proyecto. Con su máquina ya instalada, creó un prototipo que tenía adhesivo en los extremos laterales, pero no en la parté central. En su primera prueba, se cayó del 136

LA$

l.llsl'olllAs

coche y el operario que estaba p¡ntando le gritó, lleno de frustración: <¡Coge esta cinta y llévasela a los rácanos de tus jefes, y diles que se la

metan por donde les quepa!>. El pintor había dicho <<rácano>> (scotch, en inglés), a Di'ck le gustó la palabra y Scotch fue el nombre que recibiría más adelante su tira adhesiva. Después de adaptar el prototipo añadiendo más adhesivo, finalmente se lanzó la cinta de carrocero Scotch, que cosechó un gran éxito. Dick

acabó confesando a McKnight cómo había conseguido financiar la máquina. No es de extrañar que, con el éxito que tuvo aquella cinta, McKnight no lo despidieral2.

Moraleia: Las ideas son cruciales, pero también es esencial saber llevarlas a la práctica. ¿Tienes una idea fantástica que solamente necesita que la trabaies más?

75 ]ilti1'ORtA$ t)H MARt(ti1'tNC (:oN MORAt,ülA

t,^s lllsl'oRI^s

Una extraordinaria apuesta de ffim W^ffi"# cincuenta millones dó dólares

juicio final.

A Steve fobs siempre se le identificará con Apple, pero su papel en la historia de otra marca también fue importante. Fue su inversión, su apuesta,lo que determinó que esta segunda marca haya llegado a ser

Las escasas ventas de los ordenadores Pixar cuestionaban la viabilidad de la empresa. En abril de 1990, Steve fobs vendió el departamento de hqrdware de Pixar a Viacom Systems y, en 1991, treinta

absolutamente extraordinaria. Así lo cuenta f ohn Lasseter:

trabajadores fueron despedidos. Solamente quedaron los programadores de softtuare y el departamento de animación de Lasseter.

Los estudios de animación Pixar no existirían sin Steve fobs. Impresiona bastante pensar en todo lo que nos dio. Cuando nos compró [en 1986] acababa de dejar Apple. Había empezad,o a crear su empresa NeXT y compró nuestro grupo a LucasFilm.

Al principio, Pixar era una empresa informática de hardware y software, Era tecnología puntera, muy adelantada a su tiempo.

campañas para Tropicana, Listerine, Life Savers

y Terminator 2: el

Steve fobs, que ya llevaba invertidos cincuenta millones de dólares de su propio dinero en el proyecto, tuvo la tentación de vender toda

la empresa, pero decidió arriesgarse al vislumbrar un futuro distinto para un nuevo Pixar.

La verdad es que no había mercado para aquellos productos porque

Steve siempre nos apoyó para que pudiéramos continuar investigando sobre animación, Empezó a ver realmente el potencial de

eran muy caros. Steve andaba buscando una forma de comercializarlos. Estaba acostumbrado a ordenadores para usuarios corrientes, pero los nuestros solo servían para profesionales.

Pixar en su evolución desde una empresa informática a un estudio de animación. Y entonces se le ocurrió que hiciéramos un largometraje con Toy Story. Nos continuó guiando. Lo único que me pidió es que tenía que ser extraordinario. Decía: <Haz que sea increíble-

De hecho, el producto principal de Pixar era el ordenador de imágenes Pixa4 un sistema que se vendía principalmente, cuando conseguía

mente extraordinario>>. Eso es lo que siempre procuró que hiciéramos. Siempre. Y le encantaba que nos arriesgáramos con aquello

venderse, a organismos gubernarnentales y a Ia comunidad médica.

que nadie había hecho antes.

En un intento de incrementar las ventas de aquel ordenado6, Lassete4

Recuerdo dos ideas suyas. Una era la importancia de la calidad de lo que haces, Decía que lo que el público piensa sobre una marca

el único dibujante de Disney con formación tradicional, empezó a crear cortos de animación [como Luxo Jr.) para mostrar las prestaciones del dispositivo. Lasseter estrenó sus creaciones en SIGGRAPH, la mayor convención de gráficos informatizados del mundo, con gran. bombo y platillo. Lo que consiguió fue que el departamento de anima-

ción de Lasseter empezara a producir anuncios con animaciones por ordenador para empresas externas. Los primeros éxitos incluyeron

es como una cuenta bancaria, col"l sus depósitos o su retirada de dinero, Los depósitos, evidentemente, significan hacer algo fantás-

tico que le guste mucho a todo el mundo; las retiradas se refieren a sacar algo que sabes que no es muy bueno, pero que igualmente lleva tu nombre. Él no aceptaba la segunda opción.

t,^s iltsTonlAs

75 IilS1'Ont^S DE M^nKfiTtN(¡ fl0N MORAt,ttfA

Para é1,

lo que sentla el priblico sobre nuestra marca resultaba

vital, y eso realmente influfa en Pixar. Ahora hay 1.200 personas trabajando en la empresa, En Hollywood, si preguntas a cualquiera qué es lo más importante, te contesta: <¿Qué saco yo de esto?>; pero en Pixar, esas 1.200 personas te dirían que lo importante es, primero, Pixar; después,la película en la que trabajan, y, por último, ellos mismos.

Algo que nunca olvidaré fue nuestra colaboración en Toy Story, antes de que él volviera a Apple. Siempre estábamos hablando, éramos como hermanos. A veces se quedaba con la mirada perdi-

¿Te

atreverías?

Tienes que tomar una decisión importante, ahora es un momento crucial: ¿qué vas a hacer? Hay una oportunidad en el mercado en el que operas. Si sale bien, podrías ganarte el mercado; si no, podría significar el fin de tu empresa. Tienes poca presencia en este sector y, de hecho, ya has sufrido uno o dos pequeños fracasos. Ningún otro competidor ha logrado todavía destacar en esta área. En realidad, tu principal rival cree que el futuro está en los sectores dominantes actuales.

da, pensativo. En una ocasión me comentó: <Cuando fabricábamos ordenadores

en Apple, tenían una vida de tres años, a lo sumo de cinco años: esos eran nuestros límites. En cambio, si haces bien

tu trabajo,

estas películas pueden ser eternas. Y en animación tenemos esa

oportunidad. Dime otra pelÍcula de 1938 que se vea tanto hoy en día como Blancanieves y los siete enanitos>>. Esa sencilla afirmación ha hecho que me concentre en lo que importa cuando hacemos películas: las historias y los personajes.

Tus ingenieros están entusiasmados por la oportunidad y los retos técnicos, pero tus comerciales insisten en que los clientes potenciales en tu mercado geográfico (Estados Unidos y Europa) no han mostrado gran interés por este tipo de producto. No parece atraerlos Ia nueva oferta de una marca que consideran intrínsecamente relacionada con tu sector de mercado actual. Tu empresa actual va viento en popa y tiene un cliente principal que representa alrededor del B0o/o de tu negocio. Puede que dicho clien-

te esté interesado, en cierta medida, en una versión del producto Steve siempre nos animaba a dar lo mejor de nosotros mismos.

que estás desarrollando.

Es fantástico para el negocio, sí, y siempre hemos tenido mucho éxito con nuestras películas. Pero se debe a la calidad, eso que Steve siempre fomentó: la calidad en todos los sentidos.

Si lo compra, te ayudará a reducir la inversión de capital que

Moraleia: Tu marca es romo una cueüta bancaria. ¿Cuándo vas a hacer el próximo depósito?

probablemente necesites. Sin esta aportación, el proyecto y el desarrollo de los prototipos te costarán tres veces tu beneficio anual medio [después de impuestos) de los cinco últimos años, es deci4 aproximadamente una cuarta parte del patrimonio neto total de la empresa. lncluso así, la inversión es enorme. atreverías? Si corriera el año L952 y fueras uno de los miembros del consejo de administración de Boeing, te lanzarías. Decidirías ¿Te

75 llls'l'o¡uAs Drj MARKTJ'f'tN(¡ (: oN MoIAt,,tIl^

apostar por la construcción del primer gran avión para el mercado comercial y lo bautizarlas como Boeing 707. Conseguirías convencer a tu cliente principal, el ejército de Estados Unidos, para el que has estado construyendo el BoeingB-77 Flying Fortress y el bombardero a reacción B-52, de que compraran el nuevo avión. Lo utilizarían como cisterna y reducirían tu apuesta a quince millones de dólares.

Tu competidor principal, Douglas Aircraft fel futuro McDonnell-Douglas) decidiría seguir centrado en los aviones de hélices y pistones para el sector comercial. Hasta 1958, no entraría en un sector ya

floreciente con su DC-8, y ese retraso te habría dado a ti una valiosa

tAs ilts1'oRrAs

La camiseta, el hada y ffiffi W,3# el guardián de la marca A Roy, un alto ejecutivo de larga experiencia y sobrino del fundador Walt Disney, nunca le gustó la idea de la <marca> Disney. En su opinión, <las marcas son para el ganado>. Cuando le preguntaban, siempre destacaba la importancia de crear historias y los productos que estas generaban, A pesar de lo que decía, en numerosas ocasiones tuvo que ejercer de guardián de su marca, garantizando la fidelidad a una visión y a unas

ventaja.

creencias medulares.

Pasarías de construir grandes bombarderos a ser el líder en el nuevo mercado de aviones comerciales. Tu decisión cambiaría el curso de la

Uno de los muchos ejemplos se dio en el año 2000. Eran tiempos difíciles, sobre todo para su división de productos de consumo:las ventas

industria aérea.

habían caído desde los 900 millones de dólares en L997 a solo 386 millones de dólares en 2000. Por esa raz6n contrataron al ejecutivo de Nike, Andy Mooney, para intentar reanimar el negocio.

Moraleia: En ocasiones tienes que hacer un acto de fe. ¿Deberías atreverte a emprender algo, aunque te asuste?

Las ideas de Andy Mooney eran radicales. A veces, demasiado. Se le ocurrió presentar una serie de camisetas de estilo vintage en tiendas de ropa de lujo como Fred Segal, Barneys y Hot Topic.

utilizaron imágenes de los archivos, pero su uso provocó problemas. En una camiseta se veía a Blancanieves con este texto debajo: <<Vive con siete enanitos>>. En otra, Campanilla parecía que estuviera mirándose el trasero en un espejo. Roy no estaba contento y le envió la siguiente nota manuscrita a Andy: <Estás redefiniendo a Campanilla como una prostituta>. Se

r" I

7ti lilrj1'oRtAs l)u M^RKtf1,tN(; (;0N

MOftAt,tl lA

Para una marca dedicada al<maravilloso mundt¡ del entretenimiento familiar>, habfa ido demasiado lejos. Roy no se lo dijo con estas palabras, pero pensó: <¡Te has pasado de la raya!>.

L^S illS1'OlilAS

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W#Wffi Un drama y una crisis El 29 de septiembre de L982, Mary Kellerman, que por entonces tenía

No es de extrañar que las camisetas fueran retiradas rápidamente y que Andy Mooney se viera obligado a pedir disculpas.

Moraleia: La marca tiene que ser capaz de decir <rNon. ¿Dónde están los límites entre lo que harías y lo que no harías con tu marca?

12 años, se encontraba mal. Le dieron una cápsula de Tylenol extrafuerte y, trágicamente, pocas horas más tarde falleció. Aquella misma mañana, el trabajador de correos Adam )anus tomó un Tylenol y tam-

bién murió poco después. Para hacer frente a su dolon el hermano de Adam, Stanley, y su cuñada Theresa tomaron Tylenolque había en el baño de Adam y murieron al cabo de 48 horas. Aproximadamente a la misma hora, un Tylenol manipulado se cobraría las vidas de Mary Reinel Paula Prince y Mary McFarland, con lo que el balance de víctimas inocentes de Chicago ascendió a siete. Se abrió una investigación de inmediato. Tras escuchar en la radio

los detalles de los incidentes, dos bomberos llamaron para informar de una posible conexión entre las muertes y el Tylenol. Los análisis descubrieron que las cápsulas habían sido mezcladas con cianuro de potasio o KCN, una substancia inodora e incolora que se parece mucho a la sal granulada normal. Cada cápsula contenía una dosis de KCN capaz de provocar miles de muertes. Las cápsulas letales procedían de distintos centros de producción y se habían vendido en distintos puntos de Chicago. La conclusión de la policía fue que probablemente alguien había añadido el cianuro manipulando el medicamento en los estantes de los establecimientos en los que se vendía. fohnson & fohnson se encontró en una posición muy difícil. Uno de sus productos líderes había provocado la muerte a siete personas en un mismo día. Por aquel entonces, la empresa no contaba con un departamento de relaciones públicas permanente ni con una unidad de gestión de crisis. Con ayuda de la policía y de la FDA (Agencia

75 iltS1.ORtA$

DIJ

M+{Kr1'tN(; (:0N M0R^tltl^

L^S ll¡s'I0RlAs

de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos), fohnson & fohnson

pista (el asesino del Tylenol todavía no ha sido encontrado y la

tomó una serie de medidas drásticas y emprendió acciones cruciales que todavfa se consideran como un ejemplo en su sector.

recompensa sigue vigente).

El 5 de octubre de 7982,siete días después del primer failecimiento,

fohnson & Johnson retiró todas las cápsulas de Tylenor extrafuerte del país. Fue una decisión valiente y cara ya que supuso desechar más de 31 millones de frascos, que tenían un valor estimado de venta de más de 100 millones de dólares: la mayor retirada de un producto de Ia historia de la industria farmacéutica. La cuota de mercado de f ohnson & f ohnson se hundió fulminantemente y pasó del 350/o al Bo/o. La empresa ofreció a sus clientes el cambio de las cápsulas que tuvieran en casa por el nuevo Tylenol, con un formato más

difícil de manipular. En cuanto se relacionaron las muertes con el Tylenol, fohnson & fohnson abrió dos líneas telefónicas gratuitas para dar respuestas al pánico de la población y al interés de los medios de comunicación. una línea estaba dirigida al público general. se aclaraban dudas y se atendían las preocupaciones de los usuarios de Tylenol. La otra estaba dirigida a las agencias de noticias, que recibían un mensaje pregrabado diario con las declaraciones de la empresa actualizadas. En lugar de evitar la publicidad, el director general, fames Burke, hizo declaraciones en algunas revistas de actualidad y en programas de debates, ofreciendo al público la cara humana de la empresa. fohnson & fohnson colaboró estrechamente con el departamento de policía de chicago, con el FBI y con la FDA para identificar a los sospechosos, y ofreció una re'compensa de cien mil dólares por cualquier

Finalmente, el presidente de la compañía, |oseph Chiesa, contrató a un nuevo consultor de producción, Martin Calle, para trabajar con él en el desarrollo de la primera cápsula envuelta en gelatina a prueba de manipulaciones, el Tylenol Gelcaps. El 11 de noviembre de 1982, el Tylenol fue reintroducido en el mercado con un paquete nuevo de triple sellado y con el respaldo de una fuerte campaña de publicidad y descuentos de hasta 2,5 dólares por frasco. La campaña reposicionó a Tylenol como marca fiable y, para consolidar esta confianza, Johnson & fohnson continuó haciendo mejoras en el control de la calidad. Junto al nuevo envase antimanipulación, introdujo procedimientos de inspección aleatorios antes del envío de Tylenol a los puntos de venta.

En menos de un año, la cuota de mercado de fohnson & Johnson había alcanzado el 29o/o; al cabo de varios años, Tylenol volvió a ser el analgésico sin receta más popular de Estados Unidos. Actualmente, todavía conserva una cuota de mercado de alrededor del 35%. Moraleia: Ante una crisis, una marca debe compensar con creces al cliente, siu prometer la luna ni fingir que el problema no existe. ¿Sabes qué harías si tu marca se tuviera que enfrentar a una crisis grave?

75 iltS1'0Rt^S

M^Rfi lt1'r N(i (:0N MoRAl.UA

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tAs ilt!i1'oRt^s

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su trabajo a tiempo completo. Reservaba sus vacaciones anuales para

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grabar los anuncios.

ffi, ¿Nos conocemos de algo?

<¿Nos conocemos de algo?>

debe de ser una de las fra-

ses más manidas que

las

azafatas de vuelo tienen que soportar continuamente, pero Gia Bremberg, de la aerolínea SAS,la aguantaba más a me-

nudo que cualquiera de sus compañeras. Podría pensarse que era porque encajaba con la imagen de la típica sueca: alta, esbelta y atractiva. Tenía el pelo largo y rubio, y, si se lo dejaba suelto,le llegaba casi a la cintura. Sin embargo,la verdaderaraz6n de que muchos hombres le hicieran

la pregunta era que realmente la habían visto antes. Gia era la rubia que se lavaba el pelo en un cubo al lado de un pozo en los anuncios de champú de Timotei de todo el mundo entre 19BZ y L991,. Gia era una estudiante de 18 años cuando respondió a un anuncio de

su periódico local de Estocolmo y logró el trabajo que le cambió la vida. A diferencia de muchas modelos de otros anuncios, Gia era usuaria habitual de la marca: <<Nunca me he teñido el pelo, solamente utilizo champú y suavizante, y después lo dejo secar naturalmente. y sí, en aquel momento utilizaba Timotei. Todavía recuerdo su aroma, como a césped recién cortado>, confesó en una entrevista años después. Le daba vergüenza si emitían el anuncio mientras estaba con gente: <<Nunca sabía adónde mirar; en cambio, mi madre siempre se sentía muy orgullosa>>. Gia ganó mucho dinero que empleó en comprar su

primer apartamento en Estocolmo, aunque no el suficiente para dejar

Un hombre que no utilizó la frase <¿Nos collocemos de algo?> fue su marido, Mattias. Como no la reconoció, al principio de su relación Gia

optó por no mencionar su papel como chica Timotei. <Se quedó de piedra cuando, después,le comenté que había salido en los anuncios. Yo llevaba el pelo mucho más corto, así que nunca me había asociado con el anuncio. [Mi marido] recordaba bien [a la chica de los anuncios], pero, claro, nunca se imaginó que acabaría casándose con ella>>. Moraleia: Merece la pena tener los pies en el suelo, metafóricamente hablando. ¿Cuál es tu plan B?

tAlj lll$1'ol{lAs

75 lils1'otU^s üti M^]Uili1'tN(i (:oN MoRAl, lllA

ffiW fuguetón y bromista En 1959, un lector envió una carta a su revista preferida, pero, en vezd,e escribir la dirección, dibujó un conejo con pajarita en elsobre. La carta llegó correctamente a las oficinas de Playboy. Evidentemente, las cosas habían cambiado mucho desde que Hugh Hefner lanzara su revista seis años atrás. El nombre de la revista iba a ser.Stag Porty (Despedida de Soltero), pero había una publicación de actividades al aire libre llamada Stag. Se pusieron en contacto con Hefner para informarle de que protege-

rían legalmente su marca registrada y le llevarían a juicio si lanzaba su revista con ese nombre. HefneC su mujer Millie y el cofundador y vicepresidente ejecutivo Eldon Sellers se reunieron para comentar el asunto y buscar otro nombre. Consideraron opciones como Top Hat, Gentleman, Sir, Satyr, Pan o Bachelor antes de que Sellers sugiriera Playboy. La madre de Sellers había trabajado para una empresa de Chicago de corta vida llamada Playboy Automobile Company; al recordarlo, Sellers pensó que sería una buena alternativa.

furor de inmediato: los 50.000 primeros ejemplares puestos en circulación se agotaron en cuestión de semanasl3, algo que, a Causó

pesar de la confianza inicial de Hefnen seguro que le dejó gratamente sorprendido. De hecho, había estado tan preocupado por la acogida

que el primer número no llevaba fecha porque no estaba seguro de cuándo saldría elnúmero dos. Tras ese éxito inaugural, el siguiente reto consistió en crear una iden-

tidad de marca. La solución más obvia habría sido desarrollar una

imagen elegante de un playboy, pero Hefner y su equipo se dieron cuenta de que ya había otras dos revistas en los kioscos cuyos iconos eran hombres: Esquire y The New Yorker. En lugar de enfrentarse a otras posibles demandas judiciales, Hefner optó por algo distinto. Elegí un conejo como símbolo de la revista por la connotación sexual humorística y porque era un símbolo juguetón y bromista. Le puse un esmoquin para que fuera más sofisticado. También había otra consideración editorial. Como The New Yorkery Esquire tienen a hombres como símbolos, pensé que el conejo sería algo que nos diferenciaría, y un conejo vestido de esmoquin me pareció

algo encantador y divertido. Y acerté,

El logo actual, que representa el perfil estilizado de un conejo que lleva pajarita, fue creado por el diseñador de arte Art Paul, quien, años después de diseñarlo, declaró: Si hubiera sabido lo importante que iba a ser aquel conejito, probablemente lo habría dibujado doce veces más para asegurarme de hacerle justicia, y supongo que ninguna de aquellas versiones habría salido tan bien como el original, Hice un solo dibujo y ya está. Le dediqué algo así como media hora.

Moraleja: Los grandes iconos son fácilmente reconocibles y tienen mucho carácter. ¿Tu marca posee un gran icono y lo utiliza bien?

75 lllSl'OR¡^lf Ull MA+l(81'lN(i (;oN M0llAl, ltf^

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De atroz a alucinante

El Consejo Aéreo Británico fue creado en 1971para controlar dos compañías aéreas nacionalizadas, BOAC y BEA, y dos aerolíneas regionales más pequeñas, Cambrian Airways y Northeast Airlines. El 31 de marzo de L974,las cuatro compañías se fusionaron y formaron British Airways. Ahora la empresa es propiedad totaly directa del Gobierno, pero el camino no ha sido precisamente de rosas. Durante la década siguiente a la fusión, British Airways cayó hasta ocupar una posición que la señalaba como una entidad pública cada vez más obsoleta, con una plantilla gigantesca, poco productiva y con una gestión negligente que producía pérdidas enormes. Este era un chiste habitual de aquella época: <¿Qué significa "BA'realmente? "Bloody Awful!" ["¡Ostras, es atroz!"]>>. privatizar la empresa y, para salvarla, contrató a King, el entonces presidente de la compañía de ingeniería Babcock fohn International. Su tarea principal fue quizá la más desagradable. EI Gobierno soñaba con

1,^ll

lllsl'oltlAs

La reestructuración continuó con el Consejo de Administración de la línea aérea, del que fohn pensaba que estaba compuesto por un montón de incompetentes. Inclula a un economista, a un líder sindical, al director de otra industria nacionalizada y a un antiguo funcionario de Hacienda. La transformación del Consejo consistió en algunos nombramientos de profesionales de alto nivel, como un antiguo presidente del Barclays Bank International, un director de Cadbury Schweppes posteriormente, el presidente de Unilever.

Pero todavía había que encontrar a alguien para el cargo de director general. fohn había decidido no contratar a un experto en líneas

aéreas: <Buscábamos a alguien que entendiera el servicio>, dijo, (<pero parecía una ventaja no saber demasiado acerca del negocio.

En mi ignorancia, yo podía hacer cosas que me habrían resultado imposibles si hubiese estado mejor informado>. Quería lo mismo para su nuevo director general. Finalmente, a principios de 1983, fue escogido Colin Marshall, que había sido director general adjunto de Sears

Holdings. moral estaba por los suelos>, afirma ahora. <La gente había visto a miles de compañeros de trabajo irse de la empresa y no tenían ni idea de lo que iba a pasar. Necesitaban inspiración>>. Por eso, Colin se propuso pasar de BA a BA, en sus propias palabras: <from "Bloody Awful" to "Bloody Awesome">> [<de "¡Ostras, es atrozt" a "¡Ostras, es alucinante!">). <<La

En cuestión de unos meses redujo la plantilla inflada de BA de 59.000 a 36.000 personas, aunque, con el fin de atenuar el impacto, hubo generosas indemnizaciones para todos los trabajadores que se fueron voluntariamente. El dinero para la operación se consiguió vendiendo el excedente de aviones y algunos activos inmobiliarios en el área de Londres.

diseñaron uniformes nuevos para los expendedores de los pasajes, elpersonal de tierra,la tripulación e incluso los encargados del equipaje. Para el personal masculino, era el primer cambio de uniforme en veinte años. Pintó la flota con unas rayas nuevas inconfundibles y un escudo de armas de la empresa que incluía el lema <Para volax, Se

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fohn despidió a dos agencias con las que BA trabajaba desde hacíaaños: la agencia de seguros de la aerolínea durante 60 años y la agencia de publicidad Foote Cone & Belding, colaboradora suya desde ante hacía 36 años. La cuenta pasó a la agencia británica Saatchi & Saatchi.

tAs ls1'oRlAs

75 lilS1'0Rt^S Dfl MAnKEtt N(i (:ON M0R^1,ulA

para servir>. Pero entendió que el lema no significaría realmente nada, a menos que también cambiara la cultura, así que obligaron a todos los empleados a asistir a un seminario de dos días titulado <<Las personas son lo primero>>. El objetivo era que los empleados de British Airways se pusieran en

el lugar de los clientes. Por ejemplo, los auxiliares de vuelo tenían que recordar su propia experiencia al ir a restaurantes en los que se tiraba la comida sin contemplaciones delante de sus narices. Otro aspecto para lograr el nivel de servicio deseado fue la atención meticulosa en los detalles. Los estudios de mercado habían mostrado que los pasajeros respondían de una forma mucho más positiva cuando se dirigían a ellos por el nombre: <Que tenga un buen vuelo, señor Lury>, por ejemplo. Cuando los encargados de tramitar los pasajes se acostumbraron a utilizar los nombres de los pasajeros, el índice de satisfacción del

cliente aumentó alrededor del 60%. Este aspecto también se incluyó en la formación. El siguiente cambio fue la mejora del servicio de la clase preferente. Renovaron la sala de espera de los aeropuertos principales, colocaron asientos con reposacabezas ajustables en la cabina de esta clase

en la mayoría de los aviones y mejoraron la calidad de la comida. El servicio fue rebautizado como Club World y anunciado ampliamente.

En el aeropuerto londinense de Heathrow, introdujeron la figura de los <<cazadores> multilingües. Su misión era recorrer la term,inal en busca de pasajeros confusos y ayudarles a resolver los posibles problemas. Además, se revisaron los horarios: a partir de la llegada de Colin, las horas de salida y llegada de los aviones se fijaron en

1,l

función de las necesidades de los pasajeros y no, como antes, según la comodidad de la llnea aérea. Los esftrerzos de King, Marshally de los revitalizados empleados die-

ron su fruto: los resultados financieros y la reputación de la aerolínea florecieron. Cuando en su publicidad British Airways afirmaba ser <<la línea aérea preferida del mundo>, no era broma. De hecho, en L987, tras la decisión gubernamental de privatizarla, la salida a bolsa de las acciones de British Airways fue recibida con una solicitud de acciones muy superior a la cantidad de títulos ofer-

tados. Seguro que Colin Marshall exclamó entonces: <<¡Ostras,

impresionante!>>14.

Moraleia: Hacer cambios es difícil, pero no imposible. Ahora que ya te has decidido a modificar algunas cosas, ¿qué acciones son las que llevarás a cabo para implantar esa transformación?

75 ilrS1'0RrAS 0u MARKfi',rl N(; (:0N MOR^LAIA

Érase una vez un cerdito que inspiró ffi ffi %,,ff un gran invento

Unos cuantos cerditos hambrientos dándose empujones para c0mer no parece una gran fuente de inspiración. Sin embargo, William

Sitwell, autor de History of Food in

)rr

t^s lilsl'oRl^s

Al cabo de unos meses, Clarence abrió su primera tienda. No tenfa mostrador ni personal que atendiera a los compradores. Los clientes debían coger ellos mismos los productos de las estanterías y pagar a la salida. Había nacido el supermercado con autoservicio. Fue un éxito inmediato. Siete años después, la cadena de supermercados de Clarence ya conta-

ba con 1.268 establecimientos. La llamó Piggly Wiggly [que en inglés significa <cerdito ondulado>) en honor a su fuente de inspiración1s.

Moraleiar Los grandes profesionales del marketing no descansan y su curiosidarl es ittagotable. ¿Qué has visto en las últimas 24 horas que pudiera servirte como inspiración para mejorar tu marca?

100

Recipes [Historia de la comida

en 100 recetas), afirma que fueron

unos cerditos los que hicieron que

Clarence Saunders se Ie encendiera la bombilla. Sirvieron de inspiración para una de las innovaciones más importantes de la venta minorista moderna: el supermercado. En 1976, Clarence viajaba en un tren procedente de Indiana que aminoró la marcha justo cuando pasaba cerca de una granja. Desde su ventana, Clarence vio a un montón de cerditos apelotonados alrededor de su madre intentando comer.

Eso le recordó a las tiendas de comestibles que conocía: cuando había muchos clientes, nunca había suficientes empleados, y la gente se amontonaba en el mostrador intentando que les atendieran. Pensó que tenía que haber alguna forma de hacer mejor las cosas y se le ocurrió una idea.

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75 t,ilS',t0RtAti DE MARI(+TtN(; 00N M0R^t,tfl^

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La caza del helado ffi ffi" #k fparte L de 2J

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Leo Stefanos nació en Grecia, pero se fue a vivir a la zona sur de chicago y allí abrió una tienda de golosinas. La llamó Dove (que en inglés significa <paloma blanca>) porque ese animal es el símbolo de Ia paz.

Sin embargo, con sus tres niños en casa, Michael, Chris y Arny, a menudo su vida no era precisamente pacífica.

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Un día de 1956, Michael vio que el camión de los helados bajaba por su calle. De repente, abrió la puerta de par en par y salió a toda pastilla a comprar un helado. Leo se quedó horrorizado porque su hijo Michael había salido disparado y a lo loco. Como estaba preocupado por Ia seguridad de sus hijos, decidió hacer algo al respecto: elaborar sus propios helados y tan buenos que Michael, Chris y Amy pudieran disfrutarlos en la seguridad de su propia casa.

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Leo tardó meses en perfeccionar la receta; al final, consiguió hacer una barra extragruesa de helado de vainilla crernoso bañado en chocolate a la que llamó Dove. Fue un éxito instantáneo, no solarnente con sus hijos, sino por todo chicago: a finales de los setenta se fabricaban más de un millón de barras Dove alaño.

En L984, Mike Stefanos, que se había hecho cargo del negocio en I97T tras el fallecimiento de su padre, presentó la barra Dove en la Feria de Especialidades Alimentarias [Fancy Food Show) de Washington D. C., y empezaron a llover pedidos de todo el país. Esta gran popularidad

llamó

la.

atención de Mars, y en 1986 adquirió la marca Dove.

Moraleja: La caridad bien entendida empieza por uno mismo, y otras cosas, también. ¿Puedes hacer que tu familia sea tu primer grupo de pruebas? ¡Quizá sea el más feroz!

158

LAS t,ilS'tORl^S

M, ffi

Robado con orgullo "WW (parte 2 de 2)

Magnum es una marca de helados propiedad de Unilever comercializada dentro de la línea de productos Heartbrand en muchos países. Es un helado de vainilla formado por un corte de helado cremoso sobre un palo y cubierto de chocolate blanco o negro. Los Magnum originales, que más tarde se rebautizaron como Magnum Classic, se vendían en Europa en L987. El verdadero origen puede que sea otro, pero la historia que me han contado en muchas ocasiones es que la idea fue <robada con orgullo>. Todo comenzó cuando un ejecutivo de helados de Unilever se fue de vacaciones con su familia a Chicago. Hacía buen tiempo y Ia familia disfrutó de uno de los helados preferidos por los lugareños: la barra Dove. En el avión de vuelta a casa se le ocurrió que no había nada parecido a la deliciosa barra Dove ni en la cartera de productos de Unilever ni entre la oferta de las empresas de la competencia en Europa. Al volver a la oficina, expuso lo que tanto les había gustado a él y a su familia esas vacaciones, y su equipo quedó impresionado al instante.

Solo necesitaban un nombre de marca y, al cabo de poco tiempo, se eligió Magnum porque funcionaba a muchos niveles. Literalmente, magnum significa (<gran recipiente de calidad y gusto> y provoca asociaciones conceptuales muy positivas acerca de la calidad, de algo extraordinario, de gran cantidad, de celebración (como champagne) y, desde el punto de vista fonético, también es sugerente, hace pensar en algo magnífico, mágico, rico y divertido.

Moraleia: Está bien robar con orgullo.¿Hay ideas de otros lugares del mundo que puedan resultar beneficiosas para tu negocio?

75 ilrS'.r'ORt^s Dt{ M^RK['ItN(; (;ON MOt{^t,tllA

Una comida tan rica que ry ffi ffiM compraron el restauralrte

fue Chickenland, que tenfa su propio plato de pollo al piri piri. Aquella receta especial fue la que tanto les gustó a Fernando y Robert en 1987. La comida estaba muy buena, tal y como habla prometido Fernando.

Fernando Duarte era un amigo de toda Ia vida de Robert Brozin. un día, Fernando le sugirió que lo acompañara a un restaurante que había descubierto recientemente y Robert accedió encantaclo. cuando su amigo le dijo que vendían <El mejor pollo que vas a comer en tu vida>>, Robert sabía que el pollo estaría sabroso, pero no podía sospechar ni por asomo lo bueno que acabaría resultando para él y para su futuro.

Los dos amigos urdieron un plan. Decidieron comprar no solo la receta, sino también el restaurante. Una vez cerrado el trato, cambiaron el nombre del establecimiento por Fernando's, en honor al descubrimiento de Duarte, pero, al descubrir que ya existía otro local con el mismo nombre, lo rebautizaron como Nando's, una versión corta y afectuosa del mismo nombre.

El restaurante estaba situado en un pequeño edificio de madera

Para el diseño de su nuevo restaurante,los socios decidieron combi-

modesto en una esquina de la calle principal de Rosettenville, un viejo

nar el estilo de Portugal y el de Sudáfrica. El logo procedía del gallo de Barcelos de Portugal y la decoración, tanto del primer restaurante como de los que se abrieron después, incluye obras de arte originales realizadas por artistas sudafricanos.

barrio minero del sur de fohannesburgo. se llamaba chickenland y su especialidad era el pollo al piri piri, una receta procedente de Portugal y Mozambique que había viajado hasta Sudáfrica.

La historia cuenta que los portugueses llegaron a Mozambique en el siglo XVI y descubrieron el pimiento picante, el piri piri, utilizado habitualmente por la población local. Encantados de la potencia que daba a la comida, aquellos portugueses incorporaron a sus costumbres culinarias cotidianas el piri piri. crearon, entre otras recetas, una salsa marinada estilo barbacoa que acabó siendo una de las favoritas de los mozambiqueños. cuando empezó la fiebre del oro de Ia sierra de witwatersrand en 1886, muchos mozambiqueños de origen portugués fueron a probar fortuna. se instalaron en las zonas alrededor de lo que sería más tarde Johannesburgo. Naturalmente, llevaron consigo sus comidas preferidas, como el pollo alpiri piri.

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Al cabo de poco tiempo aparecieron restaurantes en aqueilas ciudades mineras para atender a los emigrantes uno de estos restaurantes

Igual que aquellos primeros colonos portugueses, Nando's ha viajado por todo el mundo; en menos de lo que canta un gallo, ya se ha establecido en más de veinte países.

Moraleia: Las buenas marcas suelen empezar con buenos productos o servicios. ¿Lo que ofreces a tus clientes tiene la suficiente calidad?

75 t.t rs1'ot{t^!i DH MARt(ü1.tN(i (;oN MOnALBIA

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Las apariencias engañan

Después de servir a su país en Ia primera guerra mundial, Darwin Eatna smith regresó a Estados unidos. Era un tipo tranquilo que

había decidido labrarse un futuro. Asistía a crases nocturnas en la universidad de Indiana, paro tenía que trabajar durante el día en International Harvester para costearse la carrera. Durante un turno de trabajo, perdió un dedo en un accidente. Darwin no Ie dio la más mínima importancia: aquella misma tarde fue a crase y, ar díasiguiente, se presentó en su puesto. En 1958 empezó a trabajar en el departamento legar de Kimberly-clark;

un año después ya era abogado de la firma. pasó a ser miembro del consejo de Administración en \967,y presidente der consejo y director general en'J,977.

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se destinaron a marcas como Kleenex, del incipiente negocio de productos de consumo. Al mismo tiempo, Smith impulsó otras marcas, como una de pañales desechables que se rebautizó con el nombre de Huggies.

Uno se imagina a Smith como el típico director general brillante, alguien dinámico, con una personalidad arrolladora como Lee Iacocca o fack Welch, pero Darwin Smith era todo lo contrario: era tímido, amable y no tenía el más mínimo don de gentes, En una de las pocas entrevistas que concedió, un periodista le pidió que describiera su estilo de gestión. Smith, que llevaba como de costumbre un traje normaly corriente de los grandes almacenes J. C, Penney, se quedó pensativo un momento y respondió: <Excéntrico>>.

Al jubilarse, Darwin resumió en pocas palabras su método

lograr aquellos resultados excepcionales: <Nunca dejé de intentar estar cualificado para el trabajo>.

cuando Darwin se retiró, veinte años después, la empresa Kimberley-clark era líder en productos de papel en todo er mundo. Durante el periodo en que ocupó su cargo, la rentabilidad acumulada por acción cuadruplicó la de los valores del mercado general como Hewlett-packard, 3M, Coca-Cola y General Electric, por citar solo algunos ejemplos.

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Durante tocla su carrera tomó muchas clecisiones difíciles, como cuando cambió el que había sido el negocio central de ra empresa. EI papel cuché estaba demasiado explotado y los beneficios econórnicos que daba eran insuficientes. Smith pensó que Ies convendría centrarse en los productos de consumo de marca; así pasarían de tener demasiada

competencia a lograr márgenes más elevados.

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Para financiar su nueva estrategia, smith anunció lo inimaginaKimberly-clark vendería sus fábricas, incluso ra que llevaba "ble: su nombre, en Kimberly (wisconsin). Las ganancias obtenidas

para

Moraleja: Las apariencias engañan, ¿Basas tus verdades en mentos superficiales de tu marca, de tu sector o de tu cliente?

75 ilt51'0R¡^S tJti M^[t(u1,tN(i ()0N MotrAl,tJl^

W @ No te muerdas la lengua Hace unos años, unos ganaderos de Queensland fAustralia) estaban preocupados por la caída de las ventas de carne de vacuno. Decidie-

ron reaccionar con una campaña de publicidad.

Invitaron a una serie de agencias de publicidad de Sídney a que les visitaran y presentaran proyectos para promocic,nar su producto. Aquellos creativos tan sofisticados no parecían encajar mucho con los ganaderos, a los que les gustaba hablar claro. Los ganaderos no querían pensar en asuntos como su posicionamiento de marca, sus grupos objetivo o la creación de marca, y no veían la necesidad de diferenciar entre estímulo y respuesta en el consumidor.

y decían muchas tonterías, que no entendían que se trataba solo de vender más carne. Así que los creativos y demás trajeados se volvieron a Sídney con las manos vacías. Por su parte, los ganaderos seguían convencidos de que necesitaban algo sencillo, fuerte y directo. Como no parecía tan difícil, decidieron hacer el anuncio por su cuenta: <<¡No veo la dificultad por ninguna parte! Lo único que queremos es decir a estos canallas que coman más carne>>, dijo uno. En resumen, creyeron que los publicistas eran pomposos

Así nacía una de las campañas más famosas del mundo. En vallas publicitarias, camisetas, carnicerías y adhesivos de coches, el famoso e infame eslogan decía: <<Come más carne, ¡canalla!>. Moraleia: Vale la pena conocer a tu público objetivo. ¿En qué tono deberías dirigirte a tus clientes potenciales?

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Pocas bromas con

William

Aunque inaugurara su empresa el Día de los Inocentes en Estados Unidos, William Wrigley hijo iba a demostrar que había que tomársela en serio.

William, de 29 años, dejó Filadelfia para establecerse en Chicago en 1891 con 32 dólares en el bolsillo y la idea de poner su apellido a un negocio de venta de jabones. Pronto comenzó a ofrecer incentivos para animar a la gente a comprar su jabón y optó por regalar levadura con cada compra. El regalo llegó a ser tan popular que decidió vender levadura en vez de jabón. Siguiendo con su política de incentivos, empezó a regalar dos paquetes de chicle con cada bote de levadura. De nuevo, comprobó que había más interés en el incentivo que en su producto principal, así que volvió a cambiar de rumbo y empezó a hacer chicles. Uno de sus primeros objetivos fue acabar con el estereotjpo de que solo las mujeres mascaban chicle. Sweet Sixteen Orange y Lotta Gum, dos de sus marcas iniciales, reactivaron el atractivo del chicle y extendieron el mercado hasta los jóvenes y, posteriormente, al público en general.

Una decisión de William, que podría haberse considerado disparatada en plena depresión económica de 1893, consistió en sacar dos nuevos productos estrella: los chicles Spearmint y Juicy Fruit. Otra vez demostró a los escépticos que no se había equivocado, porque estas marcas fueron un éxito inmediato16. Con la llegada de una nueva fuerte en 1907, Wrigley hizo otra locureceslon economlca aun ra: hipotecó prácticamente lo que tenía para lanzar una campapublicidad ña de enorme. Y ¡borpresa!, cosechó un nuevo éxito.

Moraleia: Hay personas que

oportunidades donde otros sola-

Notas La muñeca Bild Lilli se basaba en un personaie de las tiras de un cómic de Reinhard Beuthin para el periódico Die Bild-Zeítung. Lilli era un bombón, una chica rutria que trabalaba, sabía lo que quería y no tenía reparos en utilizar a los hombres para conseguirlo. La muñeca Bild L¡lli se vendió por primera vez en Alemania en 1955; Mattel adquirió los derechos para fabricarla en 1964 y, entonces, se detuvo la producción de Lilli.

Volkswagen en Wolfsburgo que lleva su nombrq Major-Hirst-StraBg como muestra de aprecio por su aportación en la recuperación económica de Alemania.

N. del T: En inglés, body shop significa tanto <taller de chapa y pintura> como <tienda del cuerpo>, este último significado incomodaba a los directores de las pompas fúnebres por las connotaciones que pudiera tener para su negocio.

En 1980, un grupo de ska llamado Bad Manners tuvo un enorme éxito con un single titulado Special Brew, que permaneció en las listas del Reino Unido durante 13 semanas: <<l don't care when they

La mascota de la marca Bassett es Bertie Bassett, una figura hecha de varios tipos de regaliz Allsorts que se lanz6 en t929.

we're a special brew>.

El escritor KingsleyAmis también era un gran fan de la Special Brew y solía mezclarla, a partes iguales, con la Carlsberg

normal en una gran iarra de cerveza. Decfa que ninguna otra bebida tenía la misma capacidad para <<crear buena voluntad>.

stare at the way l'm always with you. We're a pair; it's not fair when they say Con un 90lo de alcohol, la Special Brew

Es evidenté que a sir

Terry Leahy le encanta el número diez. Tras dejar su cargo en Tesco, escribió un libro de empresa titula-

forma parte de un grupo de cervezas lager fuertes que ahora se denominan super-strength en el Reino Unido y malú liquors en Estados unidos, Lamentablemente, debido a su fuerza, esta cerveza se asocia a vagabundos alcolrólicos, lo que ha llevado a la marca a tener mala reputación y a ser conocida como el

do El monagement en diez palabras. Expone en é1, basándose en su experiencia, los diez atrit¡utos ütales para ser un director con éxito y conseguir una gran empresa. Cada capítulo se centra en una única palabra (y, realmente, es la clase de palabras que utilizan muchas empresas del Fortune 500/FTSE100 para describir sus valores):

<zumo de los sintecho>. La historia del neumático es muy conocida y forma parte de las leyendas sobre Nords-

verdad, lealtad, coraie, r¡alores, acción, equilibrio, sencillez, eficiencia, competen-

trom, si bien existe mucha controversia sobre su veracidad. Hay varias versiones, pero en todas se cuenta que Nordstrom aceptó los neumáticos que evidentemente no había vendido nunca. Lo que yo puedo confirmar es la existencia del manual y su contenido exacto. En el año 2012 escribl a Nordstrom para preguntar si el manual del que había oído hablar hacía años todavía existía, Poco tiempo después recibí una carta personal de famie Nordstrom,

cia y confianza. Si todavfa no te ha conmovido esta historia, mira el vídeo en YouTube: <¿Por qué LEGO es la ME|OR empresa del mundo?>,

http://wwwyoutube.com/watch?v=4xcU-5KVS_g.

lvan Hirst murió el 10 de marzo del año 2000 a los 84 años. Todavía existe una calle cerca de la fábrica original de

767

75 lllS1'Or{tAS urI MARKü1,tNt¡ C0N MOR^Ltrl^ preslde¡rte de Nordstrom Direct, en la que me respondfa que el manual del empleado (que de hecho es una pequeiia tarleta)

cuando este creó una variante de su cinta de carrr¡cero utilizando el nuevr¡ celofán de DuPont como soporte. Esta nueva cinta, el celo, se lanzó el B de septiernbre de 1930; originalmente se llamó cinta de

<continúa formando parte de nuestra

cultura, Nuestros nuevos empleados lo recitren el prímer dÍa de formación>.

El reloj aparece en el Libro Guinness de los récords como el reloi de pulsera más grande del mundo. Si quieres ver fotos, puedes visitar: https://www.commerzbank.com/de/hauptnavigatio n / presse/ mediathek/bilddaten/commerzbank_s_

dos, Scotch.

ocupa un lugar privilegiado en la cultura popular. Estos datos lo demuestran:

En 1958, el cantante Lenny Green tenía una canción tituladaJCB and Me.

. En la versión británica de los Tele-

tubbies, en un capítulo para aprender a contan había que calcular el núrmero de vehículos fCB que aparecían en pantalla bailando. La gama Technic cle LEGO tenía un modelo a escala de la excavadora fCB

(8862) que incluía sistemas hidráulicos con acción neumática y muchas

otras características del original. En la serie 9 del programa Top Gear, Ieremy Clarkson, fames May y Richard

Hammond conducen un tractor

JCB

Fastra 8250. 1

Durante el punto álgido de la guerra frla, el diseño original de la estrella de Heineken se alteró para evitar una asociacióu demasiado directa con el comunismo, Se cambló por una estrella blanca con

bordes rojos, pero ahqra se ha vuelto a reponer la estrella original, pintada totalmente de roio. Heineken dice que, hoy en día, la asociación principal de la estrella roia es un estado de ánimo festivo, simpático y alegre.

aquel

número original fue de 50 centavos. En el año 2002 se vendieron algunos ejemplares en excelente o buen estado por más de 5.000 dólares.

JCB

1. El

13 El precio de venta al público de

past/commerzbank_s_past_1.html,

Moralejas

celulosa Scotch@ y, más tarde, cinta transparente Scotch@. En el Reino Unido, se denomina Sellotape y en Estados Uni,

Tuvo el detalle de adiuntar una copia de la tarieta y todavía me hace sonreír cuando la comparo con otros manuales para empleados que conozco.

MoltALlll¡1S

Lamentablemente para British Airways, la combinación de cierta complacencia con el giro radical que sufrió el sector (sobre todq por la aparición de aerolíneas de baio coste) significó que la marca no üvió feliz ni tampoco comió perdices. En el año 2010 se enfrentó a un proceso no muy distinto

del que llevaron a cabo King y Marshall. Resulta interesante que un aspecto de este

relanzamiento haya sido volver <Para vola¡ para servir>.

lema

Por desgracia, después de un comienzo fantástico, llegó la catástrofe: una combinación de mala gestión financiera y reveses bursátiles provocaron que Clarence

se declarara en quiebra

2. El

tobillo tatuado [NikeJ

Las grandes empresas inspiran una gran lealtad. ¿Cómo conseguirá tu marca tal nivel de adhesión en sus empleados?

inspirar

3. Desde Suiza con amor [Barbie de Mattel) Las viejas ideas pueden ser reinterpretadas para nuevos mercados. ¿Qué ideas de otros ámbitos podrías aprovechar para innovar en tu propio mercado?

4. Mickey Mouse y et empleado del parldng [Disney) En el ámbito de los servicios, todo el mundo participa en el marketing. ¿Tus empleados dan una buena impresión sobre tu marca cuando se relacionan con el público?

5. El

eiemplo de uno mismo fVirgin AtlanticJ

A veces no se precisan grandes análisis de mercado, ¿Necesitas realmente una investigación de mercado muy amplia?

y el negocio

cerrara. Clarence lo perdió todo, incluso un palacio con una faclrada de color rosa como la piel de un cerdito.

16 En otra decisión que

prisionero y el pingüino fPenguin)

Un icono de marca reconocible posee un potente valor comunicativo. ¿Qué valores comunicativos tiene tu marca?

muchas personas

en aquel momento pudieron considerar una locura, Wrigley hiio demostró ser uno de los más firmes defensores del país de los derechos y los beneficios de los em-

pleados: creó un departamento de salud

y bienestar en su fábrica de

Chicago en

y el domingo libres en1924. Durante la Gran Depresión, la empresa dio un paso más y filó valienternente un sueldo mínimo para que sus trabajadores pudieran tener segu1916 y dio el sábado

6. El amante del chocolate, engañado IGüJ Elegir un nombre para tu marca nunca es fácil. ¿Sabes lo que quieres de un nombre de marca nuevo?

7. La belleza y los dos

(The Body Shop) Las relaciones públicas no son solo uno de los medios de comunicación más potentes

para promocionar una marca: también son gratis. ¿Qué aspecto de tu marca podría convertirse en una buena historia de relaciones públicas?

a sus empleados

La decisión de McKnight de no despedir

ridad financiera duranté las horas más

a Dick fue la más acertada, como se.vio

negras del país.

directores de pompas fúnebres

B. La

pulsera con colgantes y los 52 errores fundamentales

[Monopoly de Parker Brothers) No hay que ser demasiado orgulloso a la hora de admitir los errores cometidos. ¿Cómo puedes enfocar un error del pasado para convertirlo en una oportun¡dad de cara al futuro?

7 75 llls'l'oRl^s Iili MARtili't'tN(i (j oN t\4otrAt,UA

MOR^r,UAS

9. l,¡l vida de colr¡r dnrado (Clairol)

18. La agencia qrre diio (no> (HI-lCl, y Martini)

En ocasiones, crear una marca o una campaña realmente potente significa cambiar la

Un principio no es nada hasta que te cuesta dinero, pero, a largo plazo, quizá te haga ganarlo. ¿A qué principios será fiel tu marca, incluso cuando sientas la tentación de

forma de pensar de la gente. ¿lDebe tu marca desafiar alguna convención? 'l

10. Un pastel de cumpleaños inspirarlor (Vicnnetta

cle

Walls U;rigo]J

La inspiración para la innovación puede proceder de mercados adyacentes. ¿Dónde buscas las ideas para tu próxima innovación?

I1.

Los ejecutivos que se despitlieron a sí mismos (lntel)

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No basta que algo esté bien. ¿Qué vas a ofrecer a tus clientes que les resulte realmente rompedor y no solo algo (<bastante bueno>?

olvidarlos?

19. Las hamburguesas que no se quemaron [McDonald's) Una marca es una unidad de moneda socialy debería desempeñar un papel en la comunidad. ¿Qué aporta tu marca a la comunidad local o general en la que esüí inserta?

20. El francés celoso fMouton Cadet)

Las marcas son una garantía de calidad. ¿Supervisas y controlas tu producto o tu

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servicio de cerca?

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12. Cuando 250.000 personas se equivocaron [Coca-Cola)

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Tienes que tener muchísinro cuidado cuando retocas una marca clásica. ¿Cuáles son los elementos negociables y los no negociables de tu marca?

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13. El motor ruidoso y el reloj silencioso fiLolls-Royce y 0gilvy & MatherJ

$l lr

Siempre compensa investigar a fondo hasta obtener una información valiosa. ¿Sabes cuál es la ventaja competitiva real de tu producto?

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Si tus clientes no acuden a ti, ve tú a su encuentro. ¿Qué nuevos canales podrías

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uti-

lizar con tus clientes?

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15. El anuncio que no mentí¿r fVoll<swagen y Doyle Dane BernbachJ Un gran anuncio suele exponer algo cierto y bien contado. ¿Qué verdad deberías

es oro [GoldcorpJ

22,Elgiro del arpa (Guinness y el Gobiernc¡ irlandés) Crear y gestionar la identidad de una Inarca es una responsabilidad esencial para cualquier equipo de gestión. ¿Están protegidos los ¡rrincipales eletnentos de tu marca?

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14. Urra fiesta con iuguetes especiales (Ann Summers)

2l.La red

Una persona puede aportar una perspectiva fresca, pero mil personas pueden descubrirte muchas oportunidades nuevas. ¿Qué problemas podrías externalizar?

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estar contando sobre tu marca?

16. Una marca modelo y una modelo directora de marca

(Kelly Brook)

23. Palabras pequeñas pero rnatonas (Ratners) tú no crees en tu marca, ¿por qué iban a creer otros en ella? ¿Tú y tus empleados sois verdaderos defensores de tu marca? Si

24. Regalos gratis para las estrellas [Trivial PursuitJ Una recomendación personal es el mejor que la gente hable bien de tu producto?

tipo de publicidad. ¿Qué podrías hacer para

25" Gente de plástico con sonrisas de plástico [Oxo] La publicidad no siempre debe tener una apariencia sofisticada para tener éxito. La empatía es una herramienta potente. ¿Conoces realmente las motivaciones y las realidades de tus clientes?

Toda marca necesita un director de marca apasionado. ¿Las personas que trabajan en tu marca están realmente comprometidas con ella?

extravagancia para llegar muy leios Wieden y Kennedy) [Nike, 1.7. Una pir.ca de

26. Batman sobrevuela Wimbledorr (Batman) En ocasiones se trata de agudizar el ingenio, y no de gastar más dinero que la

competencia. En vez de anhelar un presupuesto mayoc pregúntate qué harías si tu inversión en publicidad y promoción se redujera a la mitad.

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27.Eltigre y el comité (Disney Arrimal KingdornJ

La inspiración puede llegar cuando menos te lo esperes. ¿Qué podrías hacer para distraerte y dejar volar tu imaginación? ¡

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Incluso el profesional más curtido es un ser humano. Un poco de teatralidad puede convertirse en una potente herramienta para tontar decisiones. ¿Cómo puedes escenificar tu siguiente presentación?

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50 llls't'olltAs Du MAnKti't'tN(i (:rlN MOil^1,tilA

28. Frutas y ¡la¡leleras flnnocent) Un estudio de mercado no tiene por qué ser complicado para ser útil.

MOR^r,lilAs

38. Los suricatas, la competencia y una sana dosis cle necesiclad (Comparethemarket.com)

¿Podrías

simplificar o reducir tu investigación de mercado para conseguir la información que

No es imprescindible ser el primero en el mercado para tel'ler éxito. ¿Qué tienes que hacer para que una entrada tarclía en el mercado sea eficaz, especial y convincente?

realmente necesitas?

29. A nadie le amarga un dulce fRegaliz Allsorts de BassettJ

39. El amuleto de papá [Coca-ColaJ

La casualidad puede hacer que nos sonría la suerte y que innovemos con ella. ¿Tu proce-

Las grandes marcas operan en el plano funcional, pero también en el emocional, ¿Qué sentimientos suscita tu marca?

so de innovación permite que haya casualidades y factores impredecibles favorables?

tiene la noche libre> (McDonald's)

30. Nike simplemente cliio que no (Nike)

40. M de <<mamá

Las redes sociales abren un mundo de posibilidades, pero no siempre son positivas. ¿Has analizado bien todas las implicaciones de tu estrategia en este ámbito?

La gente reacciona a los mensajes tanto de forma racional como emocional, en los niveles consciente y subconsciente. ¿Qué se puede extraer realmente de los mensajes de tu ernpresa?

31. Una falta de ortografía, BackRull y cien ceros fGoogle)

41. No es oro todo lo que reluce fGood Luck)

No todos los errores producen resultados negativos. Recuerda los fallos que has cometido en el pasado y piensa en cómo puedes sacarles partido ahora.

La publicidad a cargo de alguien famoso afecta tanto a esa persona como a la marca. Si eliges a ulra persona conocida para tu anuncio, ¿estás seguro de que aportará valor a ambas partes?

S2.Labarra de labios y la línea aérea [Henkel Pritt Stick) La inspiración puede llegar en cualquier momento y en cualquier lugar. ¿Eres una persona curiosa y receptiva capaz d.e encontrar ideas nuevas en todo momento?

42, Menos es más (Tesco) Una visión clara y unos valores firmes deberían ser el corazón de tu marca. ¿Has definido bien estas ideas y las conoce toda la empresa?

33. El hanco al que le encanta decir <noD flNG DirectJ Puede ser rentable ir a contracorriente. ¿Existe alguna oportunidad para hacer lo

43. Sin florituras, pero con muchas risas (Southwest Airlines)

contrario de lo que hace toda tu competencia?

Un poco de humor puede ser muy efectivo. ¿Qué haces para que tus clientes sonrían?

34. ¿.Arnor de hennanos? fAdidas y PurnaJ La competencia suele ser buena para las partes implicadas. ¿Cómo puedes

44. Sin recriminaciones IFIctnda)

utilizarla

Los prototipos sirven para identificar los problemas iniciales de un producto. ¿En el proceso de innovación, desarrollas prototipos suficientemente buenos?

en beneficio propio?

35. Una muier de mr¡chas caras (tletty Crocl<er)

45. El funrador solitario fStrand)

A las personas nos gustan las personas: la ¡lersonificación es un método potente a la hora de elegir nombres de marca. ¿Cómo puedes dar a tu marca una cara humana?

Lo que la gente escucha no coincide siempre con lo que intentas transmitir. ¿Qué entienden los demás cuando te diriges a ellos?

36. Algo rnás que una promesa [AvisJ

46.La aportación del coche pequeño a los muebles baratos IrKrlA)

Una marca es algo más que una promesa: es toda una responsabilidad. ¿Estás a la altura de las expectativas?

La necesidad agudiza el ingenio. ¿Deberías adoptar un punto de vista nuevo sobre los retos a los que os enfrentáis tu marca y tú?

ST.Laincisiva letra k (Kodak) La creatividad aumenta si se dispone de un informe conciso, ¿.Tus informes tienen unas directrices claras y concisas que sirvan como guía de tu ideario y para evaluar el trabajo?

47.F,lpegamento que no pegalra fnotas Post-il, 3M) No todos los inventos surgen de investigar el punto de vista del consumidor. ¿Qué avances tecnológicos puedes ofrecer a tus clientes?

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75 t{rs1'oRtAs DE M^RKltl'tNc c0N M0nALtfl^

48, los clnco mll fallos (Dyson) En ocasiones, merece la pena pensar lo impensable y <no hacer las

MoR^LBl^S

58.lJna estrella roffl en la noche (Heineken) cosas bien>.

¿Podrlas meiorar algún elemento de tu empresa haciendo algo rnal?

49. Los murciélagos, el príncipe y la nota de agradecimiento IBacardí) Una imagen o un icono pueden valer más que mil palabras. ¿Podrías mejorar los distintivos visuales relacionados con tus marcas?

50. Un tren inolvidable (l,EGO) Un gesto pequeño puede conseguir un gran impacto. ¿Qué pequeña acción podrías (y quizás deberíasJ emprender?

51. Si no tienes éxito a la primera, inténtalo una y otra vez [[IersheyJ Se

dice que <a la tercera va la vencida>. ¿Corres el peligro de tirar la toalla demasiado

Un poco de magia y misterio pueden aumentar el atractivo de un producto. ¿Cómo seduce tu marca?

59. Atención, ¡sin novedades! [transporte de l,ondres) El hecho de que no pase nada malo puede ser tan positivo como un acontec¡m¡ento bueno. ¿Qué resultados estás dando por sentado en tu empresa?

60. De la isla de Skye al palacio de Buchingham, un viaie de 171 años [Drambuie) Las innovaciones no siempre son éxitos repentinos. ¿Mantienes la fe en aquellas ideas que crees que pueden triunfar a largo plazo?

61. ¿Dónde está Eddie? fEcldie Stobart) La imagen de tu marca y la impresión que causa son importantes. ¿Cómo te aseguras de proyectar siempre la imagen deseada?

pronto?

52. De cualquier color; pero que sea verde militar (Volkswagen)

62.Un iefe rácano y pedidos de 99 délares fScotch, 3M)

Se puede

Las ideas son cruciales, pero también es esencial saber llevarlas a la práctica. ¿Tienes una idea fantástica que solamente necesita que la trabajes más?

53. Una cerveza muy especial [Carlsberg Special Brew)

63. Una extraordinaria apuesta de cincuenta millones de dólares [Pixar)

decir que de las cenizas de un desastre a veces nacen las rosas del éxito. puedes utilizar un viejo fracaso para conseguir un nuevo éxito? ¿Cómo

Muchos productos deban evolucionar o reposicionarse para encontrar un adecuado nicho de mercado. ¿Tus productos o servicios han encontrado su posición óptima?

54. El caballero blanco y el helado de chocolate (Virgin AtlanticJ ¿Cuándo fue la última vez que te pusiste en el lugar de los clientes de tu marca? ¡Vale

la pena hacerlo!

55. Un negocio que va sobre ruedas [Nordstrom] Dar libertad de acción a tus empleados puede fortalecer tu marca, ¿Confías en que tu personal a la hora de dejarles tomar sus propias decisiones?

56. El reloi de pulsera de trece toneladas fswatch) Siempre compensa preparar soluciones para las complicaciones que puedan surgir. ¿Piensas con tiempo en los problemas a los que te enfrentarás en el futuro?

57.81Rolls-Royce y el té (fCB) lncluso cuando piensas que lo has tenido todo en cuenta, siempre queda algo que se puede mejorar. ¿Qué vas a hacer pará que tu oferta sea perfecta?

Tu marca es como una cuenta bancaria. ¿Cuándo vas a hacer el próximo depósito?

64.

¿Te

atreverías? (tsoeing)

En ocasiones tienes que hacer un acto de fe. ¿Deberías atreverte a emprender algo aunque te asuste?

65. La camiseta, el hada y el guardián de Ia marca (DisneyJ La marca tiene que ser capaz de decir <no>, ¿Dónde están los límites entre lo que harías y lo que no harías con tu marca?

66. Un drama y una crisis (Tylenol, Johnson & JohnsonJ Ante una crisis, una marca debe compensar con creces al cliente, no prometer la luna ni fingir que el problema no existe. ¿Sabes qué harías si tu marca ie tuviera que enfrentar a una crisis grave?

67. ¿Nos conocemos de algo? (TimoteiJ Merece la pena mantener los pies en el suelo, metafóricamente hablando. ¿Cuál es

tu plan

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Dfi MARKUl'¡N(¡ coN Motr^1,tilA

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l,FAl, ttrI't c0

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68. f uguetón y bromlsla (Playhoy) Los grandes iconos son fácilmente reconocibles y tienen mucho carácter. ¿Tu marca posee un gran icono y lo utiliza bien?

Índice alfabético

69. De atroz a alucinante (British Airways) Hacer cambios es difícil, pero no imposible. Ahora que ya te has decidido a modificar algunas cosas, ¿qué acciones son las que llevarás a cabo para implantar esa transformación?

70. Érase una vez un cerdito que inspiré un gran inyento IPiggly wiggly) Los grandes profesionales del marketing no descansan y su curiosidad es inagotable. ¿Qué has visto en las últimas 24 horas que pudiera servirte como inspiración para

mejorar tu marca?

7Ia.La caza del helado fDove [parte

1 cle 2])

La caridad bien entendida empieza por uno mismo, y otras cosas, también. ¿Puedes hacer que tu familia sea tu primer grupo de pruebas? ¡Quizá sea el más ferozl

71b. Robado con orgullo fMagnurn [parte 2 de 2]) Está bien robar con orgullo. ¿Hay ideas de otros lugares del mundo que puedan resultar beneficiosas para tu negocio?

72"Una comida tan rica que compraron el restaurante [Nando's) Las buenas marcas suelen empezar con buenos productos o servicios. ¿Lo que ofreces a tus clientes tiene la suficiente calidad?

Las apariencias engañan. ¿Basas tus verdades en elementos superficiales de tu marca, de tu sector o de tu cliente?

- celta, 58 - de Brian Boru, 58 - de Guinness, 5B-9 - del Gobierno,59 - gaélica, 5B - O'Neill,58

Au,79-80 Adidas AG, 20, B0 Admiral, SB aerolínea, 9 4-5, 11.7, 148, 152, 155 aeropuerto,94,154

- de Heathrow, 154 - de Hobby Airport, 94 - Houston International, 94

artículo, 42,98

41., 49 -50, L52, 17 5 de marketing,2T de noticias, 146

agencia, 27, 32,

de publicidad, 41, 49, 64,83, '1,52,L64

- de seguros, 1-52 agente de policía,

- coleccionista, 108 - de decoración,99

Asamblea General de las Naciones Unidas,92 asesinato, Sl asesino,48,747 asesor de Servicio al ConsumidoI, 110

51.

Agunnaryd,90 A History of Food in 700 ReciPes

Asia,93 Aspery's,61 aspiradon 1-03-4

- DC01, 104 - de tipo cicló dual, 104

Air Southwest, 94

Atlanta,16,3B-9 Atlantic City, 30 Australia, 43, L64 automontaie, 100

Alaska,1,1,8

alcohol, 49,175 Alemania, 44,79, L13-4, L21

74. No te muerdas la lengua fAustralian beef) Vale la pena conocer a tu público objetivo. ¿En qué tono deberías dirigirte a tus clientes potenciales?

Xlll, 1,06 Almhult,loo Alronso

Amazon,

75. Pocas bromas con William [WrigleyJ locura deberías estar haciendo?

arpa,58

[ibro],156

73. Las apariencias engañan [Kimberley-ClarkJ

Hay personas que ven oportunidades donde otros solamente ven riesgos.

Apple, 76,138,140 arcos dorados,9l.

100 ceros, 75 3M, L0t-2, 135-6, L62 adhesivo, 76, L0"1., L36-17, L64

¿Qué

108

AvnnDtncr, lauus,27

avión, 76, 80, 94-5, Ll3, 7L7, L42,

American Express,29 amuleto,90 analgésico sin receta, 147 Angulema,54 Animal Kingdom,6S-69 anuncio, 29, 33, 43-5, +8, 54, 65, 7 4,

1,52,154,1,59

Avis, B3-4 Babcock Internation al, 152

Bacardí,49,106 BacnnoÍ Massó, Fncunoo, 105-6

Bachelor [revistal, ],50 BackRub, T5

83, 92, 9B-9, 138, 148-9, 164 177

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Sobre el autor Giles Lury conduce un EscarabaJo volkswagen, lleva un r,eloj LEGQ, es es fan de Disney, seguidor del chelsea y tiene cinco hijos. Además, relacionados presidente de The Value Engineers y autor de tres libros con el marketing: Brandwatching, Researchwatching y Adwatching

(todos publicados por Blackhall Publishing, Dublín)' Ha trabajado en publicidad, estudios de mercado, diseño e identidad

corporativa, pero lo que más le apasiona son las marcas con las que ha tenido la oportunidad de colaboral muchas de las cuales aparecen en este libro. si has disfrutado de estas historias o si quieres contarle alguna a Giles Lury por favor; visita su blog www.theprisonerandthepenguin.com o ponte en contacto con él a través de giles.lury@thevalueengineers'com;

Sobre The Value Engineers The Value Engineers es una consultora líder cuyo objetivo es ayudar a las empresas a revalorizarse a través de las marcas. Tanto su úi-

sión como su innovación y estrategias de desarrollo de marca permiten que sus clientes superen a la competencia en ideas, métodos y resultados. Los clientes de The Value Engineers son empresas de servicios, marcas de productos de consumo de venta rápida, marcas corporativas y relaciones business to business de todo el mundo. La compañía cuenta con dos oficinas: una en el Reino unido y otra en Estados unidos. Para saber más de la empresa, visita su página web: www.th eval

u e en gi n

eers' co m.

t 75 HISTORIAS DE

F$ñeffiKffiK$ru#

E*ilMORALEJA ¿Por qué dos ejecutivos de una gran empresa se despidieron a sí mismos? ¿Cómo un estudio de mercado con 250.000 personas pudo terminar siendo uno de los mayores fracasos de todos los tiempos? ¿Cómo un error ortográfico dio nombre a una de las marcas más famosas del mundo? ¿Qué tienen que ver los suricatas con el éúto de una empresa? ¿Por qué el pegamento que no pegaba fue un gran avance tecnológico? las buenas historias, pero las historias no se leen solo por puro disfrute, desde siempre han sido una herramienta muy útil para enseñar y aprender. Este libro es la alternativa al clásico manual de marketing: constituye un compendio de historias entretenidas sobre grandes marcas como Playboy, II(EA, Dove, Martini, Google, Disney, Nike, 3M y otras muchas, que concluyen con una moraleja que invita a la reflexión. Historias que dan vida a las claves principales del marketing y que son

A todo el mundo le gustan

fáciles de leer y accesibles para todo el público. <Las mejores marcas están hechas de pequeñas y grandes historias. Y Io mejor de este nuevo libro de Giles Lury es que cuenta historias que ninguna marca debería olvidar si quiere perdurar en el tiempo. Sin duda, toda una lección de marketing.>

Leticia lglesias, directora de Comunicación y Relaciones con los Medios en Coca-Cola España <Con este libro, Giles Lury transmite Ios aprendizajes y enseñanzas de las marcas a través de un compendio de relatos que plasman piezas clave de su historia. Es una obra alternativa aI clásico manual de marketing que nos ayuda a detenernos a reflexionar para mejorar.>

Gonzalo Brujó, CEO EMEA & LatAm de Interbrand <A veces los mejores aprendizajes vienen de cosas que ocurren de manera imprevista y espontánea. Esta colección de historias son 75 maravillosas lecciones de marketing que todo profesional tendría que conocer y que cualquier aficionado podrá disfrutar.> Félix Muñoz, consultor de Marketing y Comunicación

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