GABRIEL GARCIADE ORO Prรณlogo de Pilar Jericรณ
LAEMPRESA
(Barcelona, 7976) r.r Hcr,r¡<'i¡ulr¡ r,n filosofía. Sin embargo, no kr ¡rr,rtsri rk.rn:l*siado para empezar a l,ntlrrqlnr r,lt r,otnltnic:ación. Actualmente trt l¡¡rlrlk.lsl,¡r rlt'l (irupo Bassat-Ogitvy. Hllt,lr, ('rllt¡(,01,¡u'(lllc una de las cosas más tüllrlk's r k' su I rab4jo no es tener buenas Itlt,¡n ill¡ro cr¡nvcn(:cr a los demás que Io norr. ll¡r r,scril,o vari.os libros infantiles r,s. I )r,sl,ix.a,n Mi,r¿otauro, E satekr, (ht sttltt,t'lt('t\)('s <t Ltt, noche que tuue u:r¿ ¡lItttt;;It'ttt) ('tt('('t,nul,r¡ en eL o,rma,r,io. En l,ll I'ltltr'r'lt¡r llrllulos¿r t:uenta, por primera vr,l/,, ('ltr,lll,os Iril.l'¿t, los mayores. y,f r tvr,
rrII
www t{lII
It l(,1¡qrrr(' iruk'r
f,rlrrBtdflA rl¡l,,trtl¡rt I
¡lraflrr
ri r
lro.(:om
Jilrrll l{rr,r
rlr l,t r IlrlFtln Vl,, lr,l
LA EMPRESA EABULOSA
LA EMPRESA EABULOSA
Gabriel García de Oro
S
Ptaneta
índice
Prólogo
11
Breve introducción
15
Latoalla
/
Sócrates y los
Cargar
tres frlt o,
/
,,
leña /
Hundidos enelpozo
@ @
Gabriel García de Oro, 2009 Editorial Planeta, S. A., 2009 Diagonal, 662-664, 08034 Barcelona (España)
t/
Depósito Legal: M. 54.935-200S rsBN 978-8+08-08438-9 Composición: Fotoletra,
S.
A.
El revt de los árboles /'' Lalengua n
38
46
El halcón de Gengis Kan
53
Elremero
58
50
¡/
Printed in Spain - Impreso en España
El ''
4T
,/. El árbol /
La oración de la serenidad
.,/'
3T
35
Impresión y encuadernación: Huertas Industrias Gráficas, S. A.
--'"_J
28
Las rosquillas
Lavaca
Primera edición: enero de 2009
2l 24
/,/ La prueba de las ollas hirviendo Este libro no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin el preüo permiso escrito del editor. Todos los derechos reservados
17
martillo ,/
62 64
//
Las monedas
/
67
Labalsa
El león con su ejército
70
Movimien toy acción
El farmacéutico/
73
152
77
( / La cúspide y elualle Edison y la bombilla /
El salero de Churchill
81
El amaestrador de
Ícaro & Stanley Kubrick
85
La felicitación
t70
88
Desaprender
174
El problema
/
Las lentejas y' Dos conejos ,
j
El lugar de las piedras /
/
El águila y la flecha La denuncia
f / i.
94
97
Dos preguntas
103
/
106
Corre, liebre
La espada /
109
El hijo de Bramante.
Firro y la victoria ,
111
tt4
,,, La zorra y el cangrejo de mar /
tt7
Cara de camello
120
Las piedras que forman el puente
r23
La flecha y el
ciraioJ
/ / El jorobado / El barómetro
/
La tórtola ylalechaza
Contra un tiere
"/ Lacatedral /
t26 129
El guerrero herido
/
1s8
t62
/
' lo apren dido/
165
9t
100
,..
-orro,
155
134
t37 139 143 148
El botiquín fabuloso
177
Los cuentos sirven para dormir a
los niños y para despertar a los mayores. HeNs CHRrstr¡.N ANo¡RsEN
i
Prólogo
DeciaBd Schein, el gran estudioso de la cultutaorganizativa, allá por los años ochenta, que si alguien quería saber cómo es una empresa tenía que observar sus símbolos, los rituales de los trabajadores ¡ sobre todo, escuchar las historias que allí se contaban. Las hay para todos los gustos: sobre los considerados <héroes>, como aquel comercial que fue capazde duplicar las ventas en un año; sobre la vestimenta políticamente correcta, como cuando el presidente increpó a un directivo en una reunión porque el color de su corbata no era acorde a los colores corporativos; o sobre los actos que están muybien vistos, como asis-
tir a la fiesta de fin de año últimos junto con el jefe.
en la empresa y quedarse de los
Las historias dan mucha más
información que los sim-
ples datos sobre la facturación. Hablan de valores, de com-
portamientos, de recomendaciones para el éxito (o el fracaso). Hablan de lo que se respira en una empresa y que
rz I cabriel 6arcía de oro
La empresa
fabulosa
I
t3
no está escrito en ninguna parte de la Intranet o de las (consignas> que decoran las paredes. Hablan, en definitiva, de
convertido en una de las herramientas más empleadas para el desarrollo del Iiderazgo.Incluso en la Universidad de
emociones. Por eso son tan potentes, porque son capaces de comunicar sensaciones que llegan con más intensidad
Harvard llevan años estudiando los mágicos efectos del storytelling como medio para transmitir valores' generar
a la mente de quien las escucha. No es de extrañar que a lo largo de la historia los ancianos hayan enseñado a tra-
confianzay crear una complicidad emocional. Y aunque se
vés de las leyendas o que, incluso, los
los buenos oradores de la Antigua Grecia ya sabían que era
libros sagrados de
las distintas religiones estén en formato de historias. Es uno de los modos más sutiles y efectivos para que alguien apren-
da conocimientos y valores.
y la explicación proviene de
haya trasladado al mundo de los negocios recientemente,
el mejor método para conmover a un auditorio. Pues bien, Gabriel García de Oro ha recuperado la sabi-
nuestro cerebro.
duría de contar historias en este libro dedicado a las fábulas en el mundo de la empresa. Ha recogido historias, algu-
Cuando escuchamos datos y números, activamos el hemisferio izquierdo, el encargado de orden ar y analizar. El hemisferio derecho, sin embargo, se despierta cuando
nas con mucho sentido del humor, que nos ayudan a reflexionar y nos dan material para comPartir con amigos,
entendemos las metáforas, soñamos o creamos nuevas com_
nota. Como dice de sí mismo: <Escribo porque no puedo dejar de hacerlo. Es como un ataque de tos pero más silen-
binaciones de ideas. Dicho hemisferio es el gran abandonado en la educación en los colegios sin embargo, es el ¡ que nos hace más completos, innovadores
e intuitivos. pues
bien, cuando leemos (y sentimos) fábulas e historias somos capaces de procesar de un modo más completo nuestro
potencial mental, por eso es tan importante, al comuni_ car una idea, contar una historia. Es un modo rápido para llegar al cerebro y a la emoción de quien escucha. Los líderes carismáticos cuentan historias,
sobre su propia vida, otras sobre sucesos que saben que van a hacer sentir a los que les escuchan. contar historias se ha a veces
compañeros y clientes. A Gabriel le gusta escribir y eso se
cioso.> Su libro, además, no se queda sólo en el relato sino
que va más allá. Después de cada historia recoge unos comentarios y una conclusión. De alguna manera) activa nuestros dos hemisferios con información reflexionaday con información a través de las fábulas. Ha alternado, además,la rnodernidadylo clásico. Recurre a autores del mun-
do de la empresa, a anécdotas de nuestra vida privada, en la que muchos nos veremos reflejados, e incluso al cine. En
definitiva, este libro ha puesto de manifiesto una gran verdad: nosotros de pequeños aprendimos a través de los
14 |
Gabriel García de Oro
cuentos' las historias y las f,ábulas, y ahora de adultos así seguimos haciéndolo. con todos los ingredientes anteriores, el autor ha conseguido un libro cercano e inspirador. Enhorabuena por ello.
PneR Jenrcó
Breve introducción
autora de NoMiedo
www.pilarjerico.com
Érase una vez un cuervo que estaba en la rama de un
árbol
sin hacer nada en todo el día. Un conejito lo vio y le pre-
guntó: <¿Puedo sentarme contigo sin hacer nada todo el día?> El cuervo respondió: <Claro, ¿por qué no?> Así que
el conejito se sentó en el suelo, bajo el árbol, y descansó.
De repente apareció un zorro que saltó sobre el conejo... ¡y se
lo comió!
Esta historia aparentemente infantil contiene una
importante enseñanza para sobrevivir en una empresa: para pasarte el día sentado, sin hacer absolutamente nada... ¡Debes estar sentado muy arriba! Y para ello se debe saber escalar y sobrevivir en la fauna empresarial, pero ¿cómo?
¿Cómo acercarnos aléxito y alejarnos del fracaso? ¿Cómo estar seguros en una empresa? ¿Cómo servalorados? ¿Cómo motiva¡ cómo sentirse motivados? ¿Cómo convencer a los
demás de que nosotros lo merecemos? Con las fábulas
r6 | cabriel Carcía de Oro podemos dar respuestas a estas preguntas y a bastantes más. Porque desde siempre las fábulas han sido un valioso ins-
trumento para transmitir conceptos importantes a un equipo de trabajo, así como para reflexionar individualmente sobre las actitudes que nos acercan o nos alejan del éxito.
La
toalla
En este libro que ahora tienes entre las manos están recopiladas las fábulas, anécdotas y relatos de mayor uti-
lidad. Las fábulas más famosas y las que utilizan las mejo-
Una joven pareja estaba duchándose cuando de repente
res escuelas de negocios, con comentarios en cada una de
llamaron
ellas y ejemplos significativos del mundo empresarial.
Utilízalas. Explícalas. Tiansmítelas. Porque a veces lo que no consigue una larga explicación,lo consigue un cuento bien contado.
a la
puerta.
favor, ve a abrir tú
-Por
bre adelantándose a ella.
-No...
Es que yo...
-Vamos,
-se
-trató
apresuró a decir el hom-
de protestar la mujer.
ve tú... Yo te lo he pedido primero
tió casi empujándola fuera de la mampara.
-Está
-insis-
bien, ya voy yo.
Contrariada,la mujer salió de la ducha.
Se
tapó con una
toalla y goteando fue a abrir la puerta para descubrir que quien llamaba era el vecino del sexto. Después de los saludos de cortesía el vecino dijo:
-Te
doy mil euros si dejas que la toalla caiga al suelo
y me enseñas tu cuerpo desnudo. La mujer se quedó estupefacta ante una oferta tan extra-
ñay alavez tan tentadora. mil euros y sólo tienes que dejar caer la toa-
-Vamos,
lla al suelo
-siguió
proponiendo el vecino, pero esta vez
18
|
Gabriel carcía de oro La empresa
mostrando dos billetes de quinientos euros recién salidos del cajero automático.
-No
sé... Es que...¿Sólo la toalla? ¿Nada más?
más. Dejas caer la toalla y te llevas mil euros. -Nada Al final,la mujer accedió, convencida de que aquélla era una manera muy flácil de ganar mil euros. Así,lenta_ mente se desanudó la toalla y d,ejó al descubierto su cuerpo, mientras el vecino miraba yvorvía a mirar sin reparos el cuerpo de la mujer. Luego, tal y como había prometi_ do,le dio los mil euros. Se despidió, dio media vuelta y. se fue.
La mujer, un poco atónita por lo extraño de ra situación, recogió la toalla del suelo yvolvió al cuarto de baño, donde esperaba su pareja.
-¿Quién
era, cariño?
_preguntó intrigado el hom_
bre.
-Era...
el vecino, el del sexto
_respondió ella tratan_
do de disimular.
-Ah,
qué bien... ¿Te ha devuelto los mil euros que le
presté?
fabulosa
I
19
en boca de coachers y especialistas en foros de debate acerca de inteligencia
empresarial.Inteligencia que, como ire-
mos descubriendo fábula a fábula, es más que la suma de la inteligencia de sus empleados.
Como fábula moderna, ejemplifica a la perfección la importancia de tener todala información en nuestro poder para no hacer el ridículo. Para no ponernos en situación de desventajaftente a nuestros competidores, proveedores
o incluso socios.
En la empresa existe la perniciosa costumbre de no
compartir toda la información con los compañeros. A veces por descuido, otras por miedo o por la falsa creencia de que la información no compartida nos puede poner
en posiciones privilegiadas frente a nuestros compañeros. En el peor de los casos por simple dejadez. Sea
como sea, es de vital importancia tanto compartir
toda la información como tener en nuestro poder la infor-
mación relevante para nuestra actividad diaria. Thn pernicioso
es el que
teniendo la información no la comparte
como aquel que no hace todo
1o
posible para tenerla. Si
la mujer de la toalla se hubiera preocupado por pregun-
tar o averiguar si su marido prestó o no prestó dinero al
Comentario
vecino, no se hubiera visto en una situación tan clara de
Esta pequeña historia, cuyaautoría desconozco, es una de las que más circulan por la red. ya es
habitual escucharla
I l^rl-
desventaja. Y si el marido se hubiera preocupado, simple-
mente, de explicar que el vecino del sexto necesitaba mil euros y él había accedido a dejárselos, hubiera impedido
zo I Cabriel García
de Oro
que su mujer mostrara su cuerpo desnudo sin, al final, sacar
beneficio alguno por ello.
Conclusión
Compartir y poseer toda la información necesaria evitará que hagamos el ridículo ynos libraráde ponernos en situa_
Sócrates y los tres
filtros
ciones de clara desventaja.
Un conocido del maestro le dijo que acababa de oír algo aceÍca de uno de sus discípulos.
-Espera.
l
ii
l
Antes me gustaría que pasaras la prueba de
los tres filtros. tres filtros?
-¿Los -Exacto.
Y el primero es el de la verdad. Es decir, quie-
ro que me digas si estás seguro de que lo que me vas
a
contar es cierto. Me acabo de enterar y... Claro...
-Bueno... decir, que no lo sabes. Pues vayamos -Es
a
por el segun-
do filtro: el de la bondad. ¿Quieres contarme algo bueno para mi discípulo?
-Me
temo que no. Todo lo contrario.
Quieres contarme algo malo de él y sin saber si es cierto. Pero no pasa nada. Aún podría pasar el tercer
-Yaya.
filtro: el de la utilidad. Esto que me, ¿me va a ser realmente útil?
dices que quieres contar-
22 I cabriel
6arcía de Oro
-Sinceramente... No mucho. entonces, contesta a mi pregunta. Si no es cierto -Pues ni bueno ni útil, ¿paraqué contarlo? _concluyó Sócrates.
La empresa
No hay duda de que Sócrates fue un gran maestro. Un verdadero conocedor del alma humana. Un hombre que hoy sería un alto directivo, sin duda. porque fue un líder ¡ además, fue capaz de contribuir con sus enseña.n u, u que su discípulo platón se convirtiera
I
en el pensador más importante de todos los tiempo s, capazde ser, a su vez, el maestro del segundo pensador más importante de todos los tiempos: Aristóteles. En este diálogo algo apócrifo nos encontramos con un remedio fundamental a uno de los grandes males de la empresa: los rumores, ese virus que se contagia como Ia gripe, de boca en boca, y que puede producir síntomas de desencanto, irritación, susceptibilidad, bajo rendi_ miento, incluso, acabar afectando las finanzas.
Pero, ante todo, la empresa debe saber transmitir de forma clarayveraz las noticias, sean buenas o malas. Exis_
z3
de poner mucho azicar a las malas noticias para <minimizar>>
los efectos negativos. Eso no funciona jamás. Lo esa
actitud
es
abonar el terreno
rumor. La gente es capaz de asumir las noticias malas, pues no les queda otro remedio. Todos somos mayores de edad y no podemos ser paternalistas. Porque si de algo podemos estar seguros es de que, en la a la enfermedad del
empresa, al final todo se acaba sabiendo.
También debemos erradicar a las personas nocivas y tóxicas. Aquellos grandes propagadores delvirus. Son malos y perniciosos y siempre encuentran el peor momento para
soltar sus comentarios propagadores. Analicemos por qué
lo hacen, si tienen razón o no, y luego tomemos las decisiones más convenientes. Además, todos debemos ser capaces de ver que
no hacemos una gran contribución al buen
ambiente laboral si nos dedicamos a dar importancia
a
los comentarios maliciosos.Y eso, tarde o temprano, regresará a nosotros, nos afectar á
y
padeceremos los mismos
males que hemos ayudado a propagar.
Sin embargo, esta enfermedad cuenta con vacunas alta_ mente eficaces, como son la claridad, la transparencia y la
voluntad por parte de todo el personal de no difundir chis_ mes que no pasen los tres filtros socráticos.
I
te el perverso vicio de los dictadores según el cual se trata
único que se consigue con comentario
fabulosa
¡Apliquemos los filtros de Sócrates!
conclusión Si
no estamos seguros de que una información
buena y
útil,
¿paru qué
perder el tiempo?
es cierta,
La empresa
-¡Será
fabulosa
I
z5
caradura! Míralo. Ahí va, con las manos en los
bolsillos mientras su hijo y el burrito van cargados con la leña. Es que hay que bla, bla, bla... A Ernesto le afectaron aún más estas críticas que las del
Cargar leña
día anterior. Pensaba que tal vezteníantazón los vecinos.
Que
é1
era un jetay no podía permitir aquella injusticia.
Tenía que cambiar. Hacer algo para que todos vieran que había rectificado. Cada mañana, Ernesto, acompañado de su hijo y de ún pre_
cioso burrito blanco, iba al bosque para cargar leña. Una vez tenia suficiente leña la cargabaen el burrito y los tres volvían a casa cruzando la calle principal del pueblo. Un día Ernesto oyó alos vecinos que decían: qué cara más dura tienen Ernesto ysu hijo. Ellos -Mira con las manos en los bolsillos y el pobre burrito cargado
hasta los topes. Es que hay que ser muy desconside rad,o y cruel con los animales y bla, bla, bla... A Ernesto le afectaron mucho estos comentarios.
Al día siguiente decidió que su hijo cargara con una
parte de la leña. De este modo, pensaba, el burrito no iría hasta arriba de leña y los vecinos seguro que no le critica_
rian.
No fue así.
Al pasar por delante de los vecinos oyó que comenta_ ban con aparente indignación:
Así, al día siguiente decidió cargar con la leña del burro;
por consiguiente, tanto él como su hijo irían con la leña y seguro que los vecinos verían que había cambiado. No fue así.
Al pasar por delante de los vecinos oyó lo
si-
guiente:
-Mira
que son tontos los dos, el padre y el hijo. Ellos
cargan con la leña mientras el burro va tan tranquilo sin
una ramita encima.
Comentario
Sea
en
cual sea nuestro trabajo, y sea cual sea nuestra posición
é1,
nos tendremos que enfrentar a las críticas. Podemos
estar seguros de ello.
Por eso es de vital importancia saber discernir. Y precisamente ésta es una de las acepciones etimológicas del
z6 |
cabriel García de oro
término latino criticus,que procede del griego kritikós, que significa <<capazde discernir>. Debemos ser capaces de discernir entre aquellas críti_ cas que nos pueden ayudar a mejorar y aquellas que sim_ plemente se producen porque a la gente le encanta criti_ car, en el sentido más popular y pernicioso del concepto. No en vano un estudio reciente advierte que un 7O por ciento de las conversaciones que se dan entre compañe_ ros de trabajo son para criticar a un tercero ausente en la conversación. No podemos estar pendientes de lo que dicen o dejan de decir de nosotros, ni podemos actuar condicionados por los comentarios más o menos maliciosos. Sobre todo cuando estamos progresando en la empresa. En esos momentos hemos de ser conscientes de que muchos que antes eran nuestros aliados ahora nos dejarán por lo, ,t'r._ los. Pero ya lo dice la apócrifacita del euijote: <Ladran, amigo Sancho, luego cabalgamos.> La mejor vacuna contra las críticas, el mejor remedio para usarlas a nuestro favor, es el discernimiento. Saber cuiíles pueden tener un valor para hacernos mejorar y aque_ llas que se producen porque sí. Ernesto no es capazde discernir. No es capazde ver que élya estáactuando bien. eue el burro debe cargar la leña, que ésa es su labor y no otra. Acaba liándose por culpa de los comentarios y por querer contentar a sus vecinos. por
.$
La emPresa
fabulosa
I
z7
tratar de que hablen bien de é1. Ernesto es un inconsciente al variar sus planes por críticas que se dan porque sí. Y, por supuesto, acaba haciendo el ridículo. Y lo más penoso para Ernesto es darse cuenta de que al final las críticas
que recibe sí que son justas. Tienen razón. ¿No hay algo más criticable que acabar cargando con la leña mientras el
burro va tan tranquilo de vuelta
a casa?
conclusión Hacer demasiado caso a las críticas nos puede llevar a actuar de manera ridícula.
La emPresa
ble.
-Hazcomo
el
fabulosa
I
z9
otro páiaro.Vamos. Déjalo. Es imposi-
Pero por más que insistían, el pájaro siguió aleteando
y aleteando. Siguió esforzándose hasta que por fin, sacando fuerzas que ni él sabía que tenía, consiguió salir del pozo.
Hundidos en el pozo
Los otros animales, asombrados, le preguntaron:
-áQué,
,:
Unavez dos pájaros cayeron en un pozo muyprofundo de agua embarrada-Con las alas empapadas y r.r.iur, por más que lo intentaban, eran incapaces de remontar el vuelo. En el bosque corrió rápidamente la noticia y poco a poco se fueron acercando más y más animales para ver lo que sucedía. pero nada podían hacer por los dos desgra_ ciados pájaros. no tenéis posibilidades. Si nosotros pudié_ semos ayudaros..., p€ro no podemos casi en coro -decían los animales-. El
-Rendíos,
Los dos pájaros
"r"* ;:lji: HÍ]"iili:J]"r.
para tratar de conseguir un milagro. hay nadaque hacer. No os
-No
canséis
_insistían
al
ver el esfuerzo desesperado de sus amigos. Al final, uno de los dos pájarosdecidió rendirse y d,ejar_ se morir en el pozo. El otro pájaromiró a su compañero, miró hacia arriba,se fijó en las caras de los otros anima_ les y siguió aleteando.
no nos escuchabas cuando te decíamos que
abandonaras tus esfuerzos?
-¿Abandonar?
No. Es que yo soy un poco sordo. ¡Pen-
saba que me estabais animando!
Comentario Debemos ser muy conscientes de que las cosas que decimos son poderosas y pueden producir múltiples efectos en aquellas personas que nos escuchan.
Sigmund Freud afirmaba que la palabra es lo más parecido que tenemos a la magia. Podemos hacer reír, llorat desesperar o ilusionar sólo con la palabra. Sin tocar. Sólo hablando. Sin poner un dedo encima al otro. Con las palabras adecuadas podemos acabar de hundir a una persona o,
por el contrario, podemos ayudarle
a
hacer un esfuerzo
extraordinario que le permita salir del pozo.Por eso debemos ser conscientes de ese poder. Y usarlo con la responsabilidad con la que se debe usar cualquier poder.
3o I
Cabriel Carcía de Oro
Las palabras correctas. fustas. proporcionadas. Medi_ tar antes de hablar y no soltar la primera cosa que nos ven_
ga ala cabeza. Una frase de ánimo en un momento dado puede ayudar a un compañero a superarse, a conseguir mejores resultados o a tener una actitud mucho más posi_ tiva con sus compañeros. pero también puede llevarle a un callejón sin salida que empon zoñe elambiente y sea muy negativo tanto para él como para los demás. Muchos
se excusan
diciendo que son muysinceros, que dicen lo que piensan. puede ser. pero la sinceridud rro ", un valor que cotice en la empresa ni en la vida. Siempre es relativa y demasiadas veces mentirosa. En
ocasiones
r
La prueba de las ollas hirviendo
multitud
de
la coartada de los maleducados que luego des_ cubrimos que con sus superiores no son tan sinceros es
como
lo son con los demás. Es mucho más preferible una acti_ tud constructiva que diga lo justo para producir el efecto
deseado y tenga en cuenta la situación personal de quien va a recibir esas palabras. porque si no se va a tener en
Érase :unavez un joven que se lamentaba de su vida y de su suerte. No sabía cómo hacer para seguir adelante y esta-
ba a punto de rendirse, harto de luchar, porque, según
se
podía oír entre sollozo y sollozo, cadavez que solucionaba un problema aparecía otro.
por allí una bruja muy sabia y generosa que a muchos había ayudado. Al oír al muchacho no pudo más Pasaba
que decirle:
cuen_
-Ven
ta al interlocutor, es preferible hablar solo.
conmigo, quiero mostrarte algo.
Así,la bruja
se
llevó al muchacho hasta una gran coci-
Allí llenó tres ollas con agrtay las colocó sobre el fuego. El agua se calentó y empezó a hervir, momento en el que la na.
Conclusión
Debemos pensar antes de hablar y reflexionar qué efectos pueden tener ciertas palabras en la persona que nos es_ cucha.
,ü
bruja colocó en la primera olla unas zanahorias; en la segunda, unos huevos, y en la tercera, un puñado de granos de cafr. Luego esperó durante un rato sin decir palabra.
Veinte minutos después la bruja apagó el fuego y sacó las zanahorias de la primera olla y las colocó en un plato.
3z I
Cabriel carcía de Oro
La empresa
fabulosa
I
33
Lo mismo hizo con los huevos y el café,aunque éste lo puso en una taza.La bruja miró al joven y le preguntó:
-iQué
es
lo que tenemos en estos dos platos y estataza?
huevosy café_dijo el muchacho pen_ -Zanahorias, sando que la vieja bruja se había vuelto loca. La bruja le pidió que se acercaray que tocase la zana_ horia.
-¡Está
blanda!
-dijo
-¡Está
-dijo
Si hay una cosa de la que podamos estar seguros en cual-
quiér ámbito de nuestra vida
es que
vamos a tener que
enfrentarnos a la adversidad. Por supuesto, en nuestros trabajos no será distinto. Pequeños o grandes problemas,
el joven.
Luego le pidió que tratara de romper el huevo.
duro!
Comentario
crisis profundas que nos pondrán a prueba. Alegrémonos
sorprendido.
Luego le pidió que tomas elatazade café. bueno! disfrutando del sabor y del aro_ -¡Está
-dijo
y estemos atentos, porque de cómo respondamos a ellas marcará en gran medida nuestro futuro empresarial. Es curioso ver el concepto de crisis
entendido en el idio-
ma chino, y comprobar sus dos vertientes de significado:
mis problemas? La bruja le miró, dibujó una media sonrisa en su ros_ tro y dijo: huevo sy cafése han enfrentado al mis_ -Zanahorias, mo problema, el agua hirviendo. una misma adversidad
y sin embargo diferentes maneras de reaccionar ante ella. La orgullosazanahoria llegó fuerte, dura. pero el agua
hir-
viendo la ablandó. se ha convertido en argo débil, fácil de deshacer. Por el contrario, el huevo ha llegaflo fráglly el agua hirviendo ha endurecido su interior. y el caft, ése sí que es extraordinario, porque ha cambiado el agua. Elige cuál quieres ser y no olvides que cada adversidad es una ocasión para cambiar las cosas y construir tu carácter.
por un lado significa peligro, por el otro, oportunidad. En
Demetrio de Falero, el filósofo y político ateniense que tuvo el honor de ser nombrado por Ptolomeo I como primer bibliotecario de la Gran Biblioeste sentido, sentencia
teca de Alejandría, al decir que no hay hombre más des-
dichado que el que nunca probó la adversidad. Efectivamente, quien nunca prueba la adversidad no tendrá las oportunidades necesarias para dar un salto de
calidad en la empresa y posicionarse como un líder. No podrá demostrar nada. El concepto de prosperidad
es está-
tico, en él nada se mueve. Pero las crisis llevan en su inte-
rior algo dinámico que benefician charlas.
a quien sabe aprove-
34 |
Gabriel García de Oro
No olvidemos que
es en las
crisis donde caen los medio_
cres, todos los que no merecen su puesto. Cometen erro_ res, porque se ablandan como Iazanahoria o, como el hue_
vo' se vuelven impenetrables, duros y resbaladizos tras su quebradiza cáscara. No en vano afirmaba el gran conoce_
dor del alma humana, Nicolás Maquiavelo, que la natura_ reza de los hombres soberbios y viles es mostrarse inso-
Las rosquillas
lentes en la prosperidad y abyectos y humildes en la adversidad. Pero los que son como el cafécambian las circunstancias yconvierten el agua hirviendo en algo sabroso, un nuevo aroma y sabor que no sólo influirá a su favor,
sino que agradará a todos. ¿Acaso hay algo mejor y más valorado en una empresa que el café?
Érase unavez un hombre que vivía al lado de una carre-
teray que vendía unas rosquillas deliciosas. El negocio iba viento en popa. Tán bien le iba que pudo invertir en publicidad. L,a gente compraba sus rosquillas. Y cadavez le iba mejor y cadavez invertía más en su negocio. En verano vino a visitarle su hijo, que había vuelto de
Conclusión
la universidad donde cursaba un posgrado en Ciencias Empresariales. Su hijo, al ver todo el despliegue de medios,
Las adversidades son una
oportunidad para demostrar que somos capaces de cambiar las cosas y posicionarnos en la
terrenos y rosquillas, le dijo:
emPresa.
cos? Estamos
-Padre,
¿usted no escucha la radio, ni lee los
sufriendo una enorme crisis. Esto
periódi-
se
hunde.
El padre pensó: <Mi hijo tiene estudios. Está informado. Sabe de 1o que habla.> Así, compró menos ingredientes para reducir su pro-
ducción de rosquillas. Redujo muchos gastos y frenó su inversión publicitaria. Las ventas, día a dia, fueron disminuyendo
¡
al cabo de poco tiempo, el negocio empezó
a
36 |
Cabriel Carcía de Oro
ser deficitario. El hombre llamó a su
La empresa
hijo
a ra
universidad
para decirle:
razón,hijo. Estamos inmersos en una crisis -Tenías
muy grande.
fabulosa
|
37
de forma prudente, sino de manera timorata y asustadiza.Enesos momentos
es
bueno recordar una frase tan inte-
ligente como profiláctica: la desgracia de unos es la fortuna de otros. Siempre. En momentos de crisis o de prosperidad. Simplemente que, cuando las cosas generalmente van mal, deberemos esforzarnos un poco más para
Comentario
encontrar las posibilidades que siempre nos brinda la crisis. El pobre
Este cuento moderno nos enseña con su malicioso inge_ nio que el triunfo y el fracaso son una cuestión de actitud.
En ocasiones, incluso, se trata de una mera elección per_ sonal. Si nos dejamos arrastrar por el fracaso,lógicamen_ te fracasaremos. Es lo que Kant llamaba <ideal autocum_ plido>. Es decir, si empiezas a pensar: me van a echar del trabajo, me van a echar del trabajo..., al final, tus actos se encaminaránhaciaese deseo negativo ¡ tranquilo, te aca_ barán echando del trabajo. Tú mismo te echarás del tra_ bajo. por el contrario nos programamos para el éxito, segu_ ro que las cosas nos irán mucho mejor. En demasiadas oca_ siones nos dejamos arrastrar por lo que el genial /ohan cruyff llamaba <el entorno>, e irremediablemente nos ponemos en esa sintonía negativa que es capazde arrui_ nar hasta los mejores negocios. Si
Cierto,la palabra crisis nos paraliza,nos asusta. El mie_ do, principal enemigo del éxito, nos empuja a actuar no
hombre que tantas rosquillas vendía se deja
arrastrar por la versión oficial de su instruido hijo. Ésa
es
su ruina. Creer las palabras fatalistas de su hijo y de su <estás loco, si estamos en crisis>. Pero ya nos
lo advertía
Mark Twain cuando escribió que un hombre con una idea nueva, o simplemente buena, es un loco hasta que la idea
triunfa.
Conclusión El miedo es el primer paso hacia el fracaso.
La empresa
fabulosa
|
39
mi mosto, que alegra a Dios y a los hombres, para ir a ponerme por encima de los árbo-
-¿Voy
les?
a renunciar a
No, gracias. Los árboles, desesperados, al ver a la zarza diieton:
-Ven
El rey de los árboles
tú
a
reinar sobre nosotros.
La zarza, engreída, respondió a los árboles:
-Si
con sinceridad vienen a ungirme amíparareinar
sobre ustedes, acérquense y cobíjense bajo mi sombra, y
Un día los árboles decidieron escoger un rey. Así, se pusie_ ron en camino para empezar a buscar. y dijeron al olivo: tú nuestro rey.
si os atrevéis a desobedecerme, sabed que de mí saldrá un
fuego tal que devorará los cedros del Líbano.
-Sé
El olivo les contestó:
Comentar¡o
renunciar al aceite con el que gracias a mí -¿Voy honrado Dios y los hombres para ir a ponerme por a
es
enci_
ma de los árboles? No, gracias. Los árboles siguieron buscando y al ver a la higuera le dijeron:
-Ven
tú a reinar sobre nosotros.
Pero la higuera contestó:
renunciar ala dulzura de mi sabroso fruto -¿Voy para ir a ponerme por encima de los árboles?No, gracias. a
Siguieron los árboles buscando hasta que vieron a la vid y le dijeron:
;Ven
tú a reinar sobre nosotros.
La vid contestó:
Sin duda, esta fábula es una de las más exquisitas e ingeniosas que se han escrito acercadel ejercicio del poder. Pertenece al Libro de los Jueces (Jue. 9, 7 -15) o al Sofetim judío,
libro de lectura imprescindible para cualquier persona' profese la religión que profese. Temas religiosos aparte, que
no son la finalidad de este escrito, podemos afirmar que una de las peores cosas que puede hacer una empresa es dar poder a las personas equivocadas. Y eso sucede dema-
siado a menudo. )efes inútiles, incapaces y negados para el mando, el liderazgo y la cohesión de un equipo, toman las riendas. Porque poder es ser capaz,y sialguien íncapaz
tiene el poder, incurrirá en un ejercicio orgulloso, sober-
4o I cabriel Carcía de oro bio y estúpido del mismo. y, como la zarza,exigirá que los árboles más frondosos se pongan a su limitada altura, amenazando, arrogante, a todos aquellos que no se some_
tan a é1. En demasiadas ocasiones, las estructuras empresaria_ les dan poder a gente cuyo único mérito ha sido llevar
La lengua
mucho tiempo en la empresa. Esto sucede, sobre todo, en países latinos donde no existe la regla no escrita del up or out sajón.Es decir, si en un tiempo prudencial no se ha con_
Érase una vez un rey que se puso muy enfermo.
seguido progresar, fuera. Esa persona no interesa a la empre_
y es más que posible que a la persona tampoco le inte_ rese demasiado la empresa. EI <llevar mucho tiempo>, el (conoce bien la casa) no puede determinar el poder. Es el tema de moda, pero siguen invirtiéndose escasos recursos en evaluar a los jefes. A veces olvidamos que una sa
ir
1[
i/r
lrl
,] l
empre_
sa con malos jefes es una mala empresa.
y de ella huirá
el
talento, y con el talento, la rentabilidad.
No había manera de encontrar la medicina que sanase a su majestad. Pero un día de lluvia llegó a palacio un médico que aseguió:
-Lo
único que salvará al monarca
es la leche de
leo-
na ordeñada por manos humanas.
En el reino, flüy pocos querían correr ese riesgo. Bueno, en realidad, casi nadie. Só1o un joven despreocupado y algo impulsivo se ofreció voluntario. La expedición fue todo un éxito y sólo tardó cuatro días
en conseguir la leche de leona. De regreso a palacio deciConclusión
dió parar a descansar en una posada. Fue durante esa noche,
mientras el joven estaba durmiendo, cuando los miembros Dar el poder a la persona equivoca daacarreafunestas con_ secuencias.
de su cuerpo empezaron a discutir.
Decían los pies:
-El
mérito
es
todo nuestro, si no os hubiésemos lle-
vado a todos vosotros hasta la leona, ahora estaríamos muertos.
42 |
Cabriel CarcÍa de Oro
Pero las manos protestaban diciendo: sí? ¿Y de qué hubiese
servido todo eso si nosotras no hubiésemos ordeñado con tanta suavidad a la leo_ na? El mérito es nuestro.
-¿Ah,
Y los ojos se burlaban de los pies y de las manos di_ ciendo:
-Pero
nada hubiese valido si nosotros no hubiésemos
visto dónde estaba la leona. Todo el mérito es nuestro. Hemos hecho lo más importante. En esto que la lengua quiso hablar y todos
los miem_ bros gritaron enfurecidos y le dijeron que se callara, que ella no había hecho nada de nada, salvo ir recostada duran_ te todo el camino dentro de la boca. La lengua, antes de callar,se movió para decir: veremos aquí de quién es el mérito.
-Ya
Al día siguiente
joven, sin saber toda la discusión que se había dado en su cuerpo, fue hasta palacio. Los solda_ dos le llevaron hasta el re¡ que preguntó con la voz muy débit: el
muchacho, ¿has traído la leche de leona que -Valiente me ha de curar? Pero antes de que el chico pudiese darse cuenta de lo que estaba pasando,la lengua se retorció para decir: majestad, traje leche de perra.
-No,
rey se enfadó tanto que por un momento pareció recobrar todas sus fuerzas.
La empresa
-¡Matad
fabulosa
|
43
inmediatamente a este traidor que se está
burlando de mí! Todos los miembros del cuerpo del muchacho se estre-
mecieron. Manos, pies, ojos, oídos... Todos temblaron de miedo menos la lengua que, tranquila,les dijo a sus compañeros de cuerpo:
vezyo,tan blanda y recostada, no tenga ningún mérito, pero puedo estropearlo todo. Los miembros entendieron que ella etacapazde hacer
-Tal
lo que decíay le pidieron, suplicaron, imploraron que los sacase de ese entuerto:
favor, sálvanos,lengua. El mérito será todo tuyo
-Por
si nos sacas con vida de aquí. Por favor' por favor, por
favor...
-Está
bien
-dijo
la
lengua-.
Si así 1o prometen
todos
ustedes, haré lo que me piden.
El muchacho pidió hablar con el rey antes de morir y éste, como era costumbre en aquella época, aceptó:
-iQué
tienes que decirme?
puesto a cambiar de actitud.
-Yo
-dijo
el
re¡ poco dis-
he ido hasta el bosque. He localizado a la leona.
La he ordeñado y ahora su majestad quiere matarme cuan-
do yo, solamente,le traje
1o
más de prisa que pude el reme-
dio que le ha de devolver la salud.
El.
-Pero
dió el rey.
¡si dijiste que era leche de
perra!-se sorpren-
44 | Cabriel Carcía de Oro ser, majestad, que mi lengua se equivocara por -Puede la impresión de tener a un gran rey delante. Lo que yo
quise decir es que conseguirla ha sido tan diffcil como ir a la guerra. Disculpe mi torpeza. pero sus médicos
podrán comprobar que la leche que yo le traje es de leona , tal y como su majestad me pidió.
Así se hizo y el rey comprobó que el muchacho d,ecia la verdad. La ejecución fue deten iday acambio el rey col_ mó al muchacho de riquezas y de una vida llena de lujos. Los miembros del cuerpo, sin excepción, entendieron que la vida y la muerte están en manos de la lengua.
Comentar¡o Impresionante relato cuyo original encontramos en el Thl_ mud y que culmina con una sentencia irrevocable del rey Salomón: la vida y la muerte están en manos de la lengua (Prov. 18,21).
ti
Cabe señalar que la tradició n judíahace especial hin_ capié en el uso de la palabra, del verbo creador. En otros relatos se nos advierte que la lengua fue puestp en la boca y protegida por dos hileras de dientes por el peligro que conlleva un mal uso de ella. peligr o paralos demás, pero también para uno mismo.
Como ya hemos visto en algunos relatos anteriores, el
La emPresa
poder de las palabras
es
fabulosa
|
45
incalculable. Sin embargo, hoy en
día se tiene más en cuenta el idioma que el contenido de 1o que hablamos. Lo importante es hablar inglés aunque digamos necedades perfectamente estructuradas. Con esto no me opongo a que la gente aprenda idiomas, pero no
podemos obviar la oratoria, un arte clásico' al que hoy ya no se le presta atención. Ni en los negocios ni en las escuelas. Un buen orador es capaz de convencer, seducir' per-
suadir, de enamorar. Y, en la empresa la mayoría de relaciones son de amor y odio, porque el ser humano se mueve entre parámetros exagerados y contrapuestos. Y se enamora con la palabra. Tus clientes querrán trabajar contigo si los seduces. Tus superiores te preferirán a ti si los convences, si tu capacidad de transmitir entusiasmo los entusiasma.Y como veremos más adelante, el orador se crea. Es un entrenamiento. Lograr la locuacidad,la fluidez. Estructurar un discurso que envuelva y arrope al receptor. Es, en definitiva, comunicación.
Conclusión Tiasladando el proverbio del rey Salomón a la empresa: el éxito y el fracaso también están en manos de la lengua'
La empresa
clase de
fabulosa
|
47
lección deiaauna familia sin nada de
-iQué quejó el joven discíPulo. nada? -se la única respuesta del maesa casa -fue -Volvamos tro.
La vaca
Un año más tarde maestro y discípulo volvieron al pueblo para comprobar qué había sucedido con aquella fami-
Un viejo maestro decidió visitar junto a su discípulo el pue_ blo más pobre de entre los pueblos pobres de la cómarca. una vez allí se dirigió hasta la casucha más destar talada de todas.
Así, maestro y discípulo se encontraron en una casa de poco más de seis metros cuadrados en la que marvivía una familia con el padre, la madre, cuatro hijos y dos abue_ los. Sin embargo, a pesar de las penurias, aquella familia contaba con una sola posesión, extraordinaria bajo tales circunstancias: una vaca famél ica cuyaescasa leche los pro_ veía de alimento insuficiente, pero alimento al fin y al cabo. El padre, pobre pero hospitalario, invitó al maestro y al discípulo a pasar con ellos la noche. Al día siguiente, muy temprano, asegurándose de no despertar a nadie, el maes_ tro le dijo en vozbajaa su discípulo:
-Ha llegado la hora de la lección. El maestro, ante la atónita mirada dagay degolló a la pobre vaca.
del joven, sacó
lia. Pero en el lugar donde estaba la casucha destartalada y sucia encontraron una casa grande, limpia y bastante lujosa.
Vieron salir al padre de familia. Bien vestido. Orgulloso y con algunos quilos de más. El hombre, Qü€ flo sospechaba que el maestro y el discípulo habían sido los responsables de la muerte de su vaca,les contó cómo el mismo día de su partida algún envidioso había degollado salvaje-
mente al pobre animal.
-Esa
-vaca eÍa
nuestro sustento. La gente nos respeta-
ba porque teníamos algo de leche. Pero cuando vimos a la
vaca muerta supimos que estábamos en verdaderos apu-
ros y que teníamos que reaccionar. Y lo hicimos. Decidimos limpiar el patio que hay detrás de la casa, conse-
guimos algunas semillas y sembramos patatas y algunas legumbres para alimentarnos. Muypronto nos dimos cuenta de que nuestra grania casera producía más de lo que necesitábamos y así empezamos
a
vender.Y con las ganan-
cias compramos más semillas y así hasta hoy mismo que
48 |
La emPresa
Cabriel Carcía de Oro
he comprado la casa de enfrente para plantar más patatas yhortalizas y algo de...
Mientras el orgulloso padre de familia seguía hablan_ do y hablando, el discípulo se dio cuenta de que aquella vaca no sólo había sido durante mucho tiempo su única posesión, sino que además erala cadena que mantenía a toda la familia atadaa una vida de conformismo y medio-
fabulosa
|
+9
del calor emprender una aventura empresarial al margen que lo que da un sueldo a final de mes' Aunque intuyan idea y lograrán, que ganarán más dinero, que tienen una que son muy unos recursos suficientes' Y aun sabiendo al final pocos los que se hacen ricos cobrando un sueldo Incluso en la de mes. Ésa es su vaca. Y todos tenemos una' empresa.
cridad.
CuandoSenosdanresponsabilidadesexisteelsíndroerror' Da igual me de no meter la pata. No cometer un gran Con no meter no tener éxitos reconocidos ni reconocibles'
Comentario
falvez lapataserá suficiente para que no nos despidany para conseguir otro pequeño ascenso' Pero normalmente por el camino los que están más arriba se han arriesgado tienen para subir por donde nadie 1o ha hecho antes' No a todos miedo.Y lafaltade miedo los empuja a subir yver
Como ocurre con las grandes f,ábulas, se desconoce al autor, aunque en esta ocasión me he basado en la versión del doc-
tor Camilo Cruz, un afamado coacher especializado en los campos del desarrollo personal,la excelencia empre_ sarial y elliderazgo. La historia de la vaca nos muestra, con el ingenio de los grandes relatos, que todos tenemos una excusa. Una
protección para no triunfar. porque es mucho más sen_ cillo asumir un fracaso relativo que afrontar un éxito abso_
alapata de aquellos que nunca han metido la pata atados su conformismo. Si encuentras a tu vaca, ¡mátala!
Conclusión
luto. Todos poseemos una vaca que nos permite sobrevivir, pero nos impide desarrollarnos. y nos mantiene atados
a
unos resultados mediocres, p€ro confortables. por ejem_ plo, muypoca gente es capazde abandonar un empleo para
El mayor enemigo del éxito es el conformismo'
La empresa
fabulosa
|
5t
Durante muchos días el jardinero trató de enseñar al árbol para que diera naranjas, manzanas, peras... Pero por más que se esforzaba no conseguía resultado alguno. Al
El
árbol
final tuvo que reconocer delante del rey que aquel árbol era un vago y no quería dar ningún fruto. bien. Pues córtalo. No lo quiero en mi iardin.
-Está
Y así se hizo.
Hace mucho, mucho tiempo en un lejano reino había un rey muy orgulloso de su iardin.En una ocasión le vino a visitar un príncipe vecino que al ver el jardinle preguntó:
muy bonito tu jardín, pero dime, ese árbJ soh_ -Es tario de allí... Sí, ese que está junto al pequeño lago... ieué fruto da? El
El rey no volvió a pensar en aquel desagradable incidente hasta que una mañana en la que hacía mucho calor fue a pasear hasta el pequeño lago en el que antes estaba el árbol. Tanto era el calor que pensó en pararse un rato
y
descansar, pero ¿dónde? Fue entonces cuando el rey se dio cuenta de que, si bien el árbol no daba frutos, daba una cosa más importante: sombra.
re¡ un poco aturdido por la pregunta
y avergonza_ do por la verdad, no tuvo más remedio que decir: me temo que ninguno. -Pues -¿Ninguno? eué árbol más vago.
A los pocos días, el príncipe abandonó el castillo para seguir con su viaje. pero el rey seguía dándole vueltas a los frutos que no daba su árbol. Al fi-r,ul ,ro pudo más e hizo llamar al jardiner o paradecirle: puede ser que ese árbol no dé frutos. Hazlocomo -No prefieras, pero enseña a ese árbol a dar frutos. No quiero vagos en mi reino.
Comentar¡o La fábula del árbol la pensé araí2, nunca mejor dicho, de las difíciles y complejas gestiones de equipos que se dan en las empresas. Cuando uno crea un equipo de trabajo no ha
de escoger simplemente a los mejores. <Mejor> es un con-
cepto relativo que siempre va en función del resultado. Si
permite usar una metáfora futbolística, sería tan éstúpido jugar con once extraordinarios delanteros como con once porteros mediocres. Ni uno ni otro funcionase me
5z I
Cabriel Carcía de Oro
rían. Ninguno sería un buen equipo ¡ sin duda, ninguno de sus componentes podría lucir como <el mejor>. Un equipo debe ser mejor que la suma de sus partes. Para ello es necesario que unos metan goles mientras otros dan los pases correctos y otros se encargan de mantener a raya al contrincante. Conseguiremos mejores resultados complementando. Thpando las carencias de uno con las virtudes de otro. No sólo debemos premiar y potenciar el talento, también debemos promocionar y valorar a aque_ llas personas que hacen que el talento de los demás prr.au lucir con más esplendor. Sin clase media es imposible que un país funcione. y si la clase media es necesari aparael buen funcionamiento de una sociedad, también lo es en una empresa. En esta fábula también subyace un tema de crucial importancia: debemos pedir a la gente lo que son capaces de dar. Si un árbol es capazde dar naranjas, debemos exi_ girle que dé las naranjas más dulces. pero es absurdo, como ya nos anuncia la sabiduría popular, pedir peras al olmo. Si un árbol da sombra, aprovechémosla.
Conclusíón
El halcón de Gengis Kan
Gengis Kan salió a cazar acompañado por sus generales de conftanzaysu halcón favorito. Después de una no muy exitosa cacería decidieron regresar al campamento. Hacía calor.
Mucho. Todos estaban cansados y sedientos, p€ro la estepa mongola ardía bajo el sol y los riachuelos estaban secos' De pronto, uno de sus generales advirtió que ahí,
a
lo lejos,
un hilillo de agua caía de entre unas rocas. Bastaría para refrescarles a todos los labios. El Kan felicitó al general por su agtdezavisual y pusieron rumbo al galope hacia el minúsculo manantial. Gengis sacó un pequeño cáIiz,lo llenó y se dispuso
a
beber primero. Sin embargo, su halcón' que había desaparecido entre las nubes hacíaya un buen rato, bajó del cie-
como una flecha y de un golpe \anz6 el cáliz al suelo' Gengis Kan se enfadó con su halcón favorito, pero pensó que el animal también tenía sed. Así, volvió a llenar el
1o
Un equipo eficiente y efrcaznecesita de talento, pero tam_ bién de gente capazde hacer que ese talento luzca.
cáliz con el fino hilo de agua que caía de las piedras. Sin
fl 54 I
Cabriel Carcía de Oro
embargo, unavezmás el halcón de entre las manos.
-¡oh!
animal.
La emPresa
se
lo arrancó de un golpe
los generales ante la osadía del -exclamaron
Ahora sí, Gengis Kan se enfureció. y a pesar de que era su animal favorito, no podía tolerar una falta de res_
peto similar. No ante sus generales de confianza. ¿eué pen_ sarían si le veían incapazde dominar a un halcón? ¿Cómo le iban entonces a respetar? imagen estaba dando? áeué Con la autoridad que le caracterizaba
dijo: sea animal o persona, que se atreva a -El arrebatarme de las manos este cálizlo atravieso con una
naba ser
fabulosa
| 55
el aglra.Gengis Kan había estado a un solo sorbo
de
borrado de la historia de la humanidad'
Gengis Kan regresó al campamento con el halcón muerto entre sus brazos y ordenó hacer una reproducción exac-
ta del animal en oro. En el ala derecha del animal ordenó inscribir: <Incluso cuando un amigo hace algo que no te gusta y que no entiendes continúa siendo tu amigo'> En la izquierda: <Cualquier acción movida por la furia es una
acción condenada al fracaso.,
próximo,
flecha.
El Kan, no muy convencido de que el animal hubiera entendido su amenaza, empezó a llenar el cálizcon un ojo pendiente del cielo y con el arco preparado en una mano. Al ver que de nuevo el halcón se lanzaba desde el cielo no dudó y lo atravesó con un certero disparo. Los generales guardaron silencio. Sabían que aquel halcón sig_ nificaba mucho para su líder, que escupió al suelo al ver
que el hilillo se había secado. Le daba igual. euería beber de todos modos. Subió por las rocas en busca de la fuente ¡ a pesar del calor, se quedó helado por lo que vio. En medio de la fuen_ te había una de las serpientes más venenosas de la región. Estaba muerta, pero con su piel y su boca abierta envene_
Comentario
A pesar de la mala e injusta fama con la que Gengis Kan historia no debemos olvidar que, entre todos los grandes conquistadores que ha conocido la humanidad, é1ha sido el único al que nunca le desertó ni le trai-
ha pasado
a la
cionó un solo general. NiAlejandro, ni Napoleón, ni Julio César pueden decir 1o mismo. Además, Temujín, tal y como se llamaba, dotó al pue-
blo mongol de una constitución, de un alfabeto, de una escritura y de un imperio. Fue un innovador en las artes de la guerra y un gran gobernante en los tiempos de paz'
Sin embargo,la propaganda comunista china y soviética quiso castigar la humillación histórica recibida de este hijo de herrero y se encargaron de demonizarlo y ridiculizar-
56 |
Cabriel Carcía de Oro
La empresa
lo. La sinrazón llegó a trafar de unir el gentilicio y la fiso_ nomía de este pueblo de las estepas a un trastorno gené_ tico. Pero la historia no se puede cambiar, y Gengis Kan no sólo tuvo el imperio ininterrumpido más grande que haya existido sobre el planeta, sino que también supo
liderar, integrar y gestionar. Esta leyenda, sacada d.e La historia secreta de los mongoles, único libro que nos habla desde dentro de la expansión del imperio, nos transmite dos ense_ ñanzas muy importantes y aplicables a la empresa y a lo que no es empresa. Todos hemos tenido aquellos días de ira y fuego en los que no podemos más. Nos han ofendido. Nos han faltado al respeto y sólo pensamos en explotar. En esos momen_ tos todo nos da igual y creemos que tenemos la razón sufi_ ciente como para arÍasar con todo lo que se nos ponga cer_ ca. Y que nuestra respuesta a la agresión es la adecuada. En esos días y momentos es mejor enfriarse. Actuar después, no sea que matemos al halcón sin quererlo.
Aristóteles dice que enfadarse es muy fácil, lo puede hacer cualquierar p€ro enfadarse con la persona adecua_
proporción correcta y las energías necegarias, eso ya es de sabios. y en el mundo de la empresa también. No podemos tener la piel fina, ser los típicos que siempre están <montando un pollo>. Es pésim o paranuestra imagen y desactiva una arma que si la sabemos administrar nos pue_ da, la
fabulosa
|
57
de ser muy útil. Porque existe un arte de saber <<montar
un pollo, en el momento justo. Este concepto merece un
libro aparte. Pero de momento quedémonos con algo que ya nos decían nuestros mayores: la furia no nos ayuda a pensar.
Conclusión
Sin duda, no podemos subrayar mejor conclusión que la que el propio Gengis Kan hizo grabar en las alas del halcón, una más empresarial y otramás de vida, pero es bue-
no recordarlas las dos:
.
Incluso cuando un amigo hace algo que no te gusta
y que no entiendes continúa siendo tu amigo.
.
Cualquier acción movida por la furia
condenada al fracaso.
es
una acción
La empresa
puesto nuevamente de un jefe de equipo
y
fabulosa
|
59
diez remeros.
Por el contrario, el equipo español, vnavez adoptadas las eficaces medidas tras los resultados del año anterior, se com-
puso de un jefe de servicio, tres asesores de gerencia, ocho jefes de sección y un remero. Dirección llegó a la siguiente
El remero
conclusión: el remero
es
un absoluto incompetente.
Al año siguiente,los resultados aún fueron más nefastos para el equipo español,llegando cuatro horas después
Dicen que una vez se celebró una competición de remo entre dos grandes empresas. Un equipo estaba formado por españoles; el otro, por japoneses. Los nipones no dieron opción y cruzaronla meta una hora antes que sus colegas españoles. La dirección del equi_ po perdedor se reunió con carácter de urgencia para analizar las causas de semejan te palizay determinó las siguientes conclusiones que enviaron por maila todos los empleados: <Se ha
detectado que en el equipo japonés había un jefe de equipo y diezremeros, mientras que en el español había un remero y diez jefes de equipo. El próximo año se toma_ rán las medidas adecuadas.> ¿u AI sr¡v año siguiente,las Dró*rsrrLs, rils cosas cosas rueron fueron peor para el equipo español, ya que llegaron una hora y media después que los unavezmás Japoneses' la dirección se reunió para estudiar el caso
yvieron que
ese año el
equipo japonés
se
había com_
que los japoneses. La dirección, tras los análisis pertinentes, redactó el informe siguiente:
<Una vez más los japoneses han optado por una
tri-
pulación tradicional formada por un jefe de equipo y díez remeros. Nosotros, después de una consultoría externa y el asesoramiento de los departamentos de Organizacióny
de Informática optamos por una formación mucho más
innovadora: un jefe de servicio, tres jefes de sección con plus de productividad, dos auditores y cuatro vigilantes jurados con instrucciones concretas de vigilar al remero, al que ya habíamos amonestado y castigado quitándole todos los pluses e incentivos por el fracaso del año ante-
rior. Así, para la regatadel próximo año se ha determinado que el remero sea expulsado de la planilla de la emprey sustituido por una contrata externa. Los motivos del despido son claros y fundamentados: a partir del segun-
sa
do tercio de la carrera se ha observado cierta dejadez en el
susodicho remero. D ejadez que roza el pasotismo cuando
6o I Cabriel
Carcía de Oro
La empresa
cuatro horas más tarde que los japoneses consigue cruzaÍ la línea de meta.>
fabulosa
|
6t
empresa no son culpa de los empleados, sino de los gerentes, incapaces de construir una estructura empresarial
ópti-
ma para sostener los niveles de calidad y los autocontroles de excelencia necesarios.
Comentario
A este respecto
Esta crítica realmente fabulosa se expande como una hilera de pólvora encendida por los círculos de gestión y orga_
nización empresarial. Debo confesar que, como en otros casos' he fracasado en mi intento de identificar al autor de este relato al que ya le han salido muchas yvariadas ver_ siones. Tendremos que hacer caso a Atahualpa yupanqui cuando decía que a lo máximo que aspira el compositor de una canción es a convertirse en anónimo. Sea como fuera,lo cierto es que en estas líneas se refle_
xiona de una forma lúcida y divertida acercade la exce_ lencia e idoneidad de una organización empresarial res_ pecto a la competencia. Estoy convencido de que muchos de nosotros nos hemos sentido en más de una ocasión como el pobre remero, el único culpable de la derrota del equi_ po español. Lo que olvida la dirección es que la organiza_ ción de la empresa no debe buscar la exculpación sino la calidad, y dalasensación de que la disposición del equipo de remo está basada en desviar las culpas y esquivar
es de
obligada mención el que sigue sien-
do considerado como uno de los grandes gurús del control de calidad empresarial, el japonés Kaoru Ishikawa. Si bien sus trabajos se centran mucho en temas de producción, se aplican también a sistemas de organización. Ishikawa fue el creador del concepto <círculos de calidad>, según el cual debemos poner los medios necesarios
para que:
-
La empresa se desarrolle y mejore.
Los trabajadores se sientan satisfechos y a su vez
satisfagan las necesidades de unas buenas relaciones personales dentro de la empresa.
-
Descubrir las capacidades y potencialidades de cada
empleado.
Conclusión Para competir con éxito en el mercado es imprescindible
los fra_
confeccionar un organigrama en el que se reparta el tra-
No en vano las estadísticas asegu_ ran que más del 80 por ciento de los problemas de una
bajo según las necesidades reales de la empresa y las capa-
casos que se ven venir.
cidades contrastadas y asequibles de los empleados.
La empresa
fabulosa
|
63
de los creadores del realismo político norteamericano y
autor de esas líneas,
a pesar de
toda la leyenda que envuel-
ve a esta oración de la serenidad. De hecho, hasta negó que
fuera suya. Humildad o pocas ganas de protagonismo. Lo
cierto
La oración de la serenidad
es que
Alcohólicos Anónimos, desde su fundación,
Iautiliza en su ideario. Pero su influencia no sólo se reduce aIa Doble A. Su popularidad se agiganta con el paso de los años, teniendo en cuenta que la primera vez que Nie-
ti l/ tiltl rll
lu
Señor, concédenos la gracia
a
las décadas de los 1930
y L940...
de aceptar con serenidad
Es
decit mucho.
Debo confesar que, si en alguna de las historias, fábulas o anécdotas de este
y el coraje de cambiar las
clusiones, es aquí. Estas líneas son conclusión y comenta-
cosas
que deberíamos cambiar,
rio distinguir
unas cosas de otras.
Comentario Antifascista, antiestalinista, socialista de joven y responsable de la compaginación definitiva del libpralismo polí_ tico con la teología bíblica, Reinhold Niebuhr es uno de esos tipos capaces de escribir en siete líneas lo que la mayo_ ria no seríamos capaces de transmitir ni en siete tomos. Este pastor protestante, teólogo y politólogo, es uno
libro sobran los comentarios y con-
a la vez. Bendito aquel al que se le conceda
lo que se
pide en la oración de la serenidad porque no necesitará de nada más para
ponga. I I,
los cielos de la historia serían en
las cosas que no pueden cambiarse
así como la sabiduría para
tr
buhr elevó esta oración
triunfar en todo aquello que
se
pro-
La empresa
fabulosa
|
65
cino tenga tiempo de decir <buenos días>, le grita furioso:
-¡Quédese
El
usted con su martillo, zopenco!
martillo Comentario Una de las fábulas contemporáneas más citadas en los cur-
Un hombre quiere colgar un cuadro. El clavo ya lo tiene, pero le falta un martillo. El vecino tiene uno. Así pues, nues_ tro hombre decide pedírselo prestado cuando le asalta una duda: no quiere prestármelo? Ahora recuerdo que ayer me saludó algo distraído. euizá tenía prisa. pero q'izára prisa no era más que un pretexto, y el hombre abriga algo contra mí. ¿Qué puede ser? yo no le he hecho nada. Algo se le habrá metido enla cabeza. Si alguien me pidiese pres_ tada alguna herramienta, yo se la dejaría en seguida. ¿por qué no ha de hacerlo él también? puede uno negar_ ¿Cómo se a hacer un favor tan sencillo a otro? Tipos como éste le amargan a uno la vida. y luego todavía se imagina que dependo de é1. Sólo porque tiene un martillo. Esto ya es el colmo.> <¿Y si
El hombre, furioso, sale en busca del vecino, toca el tim_
bre'y justo cuando se abre la puerta, antes de que el
ve_
sos de coaching pertenece al austriaco Paul Watzlawick,
autor del clásico <antia¡rda>> EI arte de amargarse la vida (Herdet S. A., Barcelona, 1989). Este teórico de la comunicación
si>-
-y
creador de la denominada terapia (como-
ilustra en esta historia la capacidad del ser humano para crearse enemigos ficticios por el vicio de juzgar a los demás. A menudo, las rencillas que surgen en un grupo de trabajo, o entre jefes y empleados, se deben a presupo-
siciones de lo que uno cree que los demás piensan yharán. Esto hace que <hinchemos el globo> con nuestros propios
miedos y prejuiLios.
Antes de condenar a un compañero hay que darle la
oportunidad de que nos <preste el martillo>.Lamayoría de las personas ayudan gustosamente si no nos perciben
como una amenaza. Quien nos entrega el martillo se siente útil al conceder el favor, pero si se lo pedimos con agresividad, puede que no nos lo entregue por miedo a recibir
un martillazo por nuestra parte.
66 |
Gabriel Carcía de Oro
Conclusión
En la empresa, y en la vida, hay que juzgar por lo que son y hacen, no por lo que
a
los demás
creemos que pien-
san y proyectan.
Las monedas
Cuentan, y al contarlo aseguran que es verdad, que hace muchos años, en una aburrida aldea,la única diversión era reírse de un extraño personaje llamado Nasrudín. Todos
aseguraban que no había en toda la tierra una persona
tan tonta y con tan pocas luces como tanto
se
é1.
Y, sin embargo,
reían de él que permitían que malviviese de su cari-
dad. Y es que a menudo pasaban por el pueblo viajeros que
paraban a descansaryretomar fuerzas.Era entonces cuan-
do los habitantes aprovechabanpara engatusar a los viajeros, asegurando que había un hombre íncapaz de escoger, de entre dos,la moneda más valiosa.
Laapuesta siempre
se
hacía del mismo modo: cuando
un viajero accediaa apostar,llamaban a elegir entre una moneda grande y
I0
a
Nasrudín yle daban
brillante por valor de
krops y otra moneda más pequeña y discreta pero que
valía 2.000 krops.Luego, rodeado por una multitud,le decían que tomase una,la que él prefiriese. Se la podría llevar. Sería suya.
68 |
Cabriel CarcÍa de Oro
La empresa
Nasrudín miraba la moneda de l0,luego la de 2.000 y sin pensarlo demasiado escogía la menos valiosa,la levan_ taba como un trofeo y sonreía ante la carcajadaeeneral y el asombro del forastero al ver que había perdido la apuesta. En una ocasión, un viajero se enteró de que el tonto Nasrudín siempre escogía la gran y brillante moneda, así que decidió ir a su casa y a solas preguntarle: no te has dado cuenta de que siempre esco_ -¿Acaso ges la moneda de menos valor? Nasrudín le miró a los ojos aprovechando que esta_ ¡ ban solos,le respondió diciendo:
-Naturalmente da de dos mil krops
que sí, pero el día que escoja la mone_ juego el se termina rá y novolveré
ganar ninguna moneda. Eso sería de tontos, ¿no crees?
a
Comentario
de los que se hacen el
|
69
idiota no lo son, y toman ventaja con
esta imagen que proyectan expresamente como estrategia.
Existen muchos ejemplos que nos invitan a ser cautos.
EnEl arte dela guerrade Sun Tzu
se nos avisa que
no debe-
mos mostrar nuestras verdaderas armas a nuestros ene-
migos. Si somos rápidos, debemos aparentar cojera, si somos ágiles, torpeza.Y si somos superiores en número se
ha de aparentar escasez de efectivos. De este modo podre-
mos aprovechar el factor sorpresa y finalmente ser más veloces, más ágiles y más numerosos que nuestros adversarios.
Nasrudín también nos enseña que debemos procurar ser lo suficientemente inteligentes para calcular las ganan-
cias de nuestras acciones. Es importante no cegarnos con
los beneficios a corto plazo,debemos ser capaces de ver y
calcular a largo pIazo. ¿Acaso Nasrudín nunca escogía la moneda de más valor? ¿Acaso no era la de 10 kropsla que a él le
historia de origen sufi recorre la red en forma de powerPoint. Yo la he recibido en varias versiones. y es que de vezen cuando los correos que menos te esperas te enseñan lecciones importantes. precisamente éste es uno de los gran_ des mensajes de esta historia: de toda persona se puede aprender algo, aunque aparente ser un perfecto idiota. pero en las relaciones empresariales, donde de tanto en tanto se libran batallas, debemos ser conscientes de que muchos Esta
fabulosa
beneficiaba más? No debemos confundir valor con
beneficio, ni beneficio con ganancia.
Conclusión
Uno de los mayores placeres que puede tener un hombre inteligente es aparentar ser idiota frente a aquellos idiotas que aparentan ser inteligentes.
La empresa
fabulosa
|
7r
Y en el asno, mis tropas, un trompeta.>
Así quedó la armadabien completa. Tu retrato es el León, Conde prudente, Y si a
El
león con su ejército
tu imitación, según deseo,
Examinan
los
A todos han
jefes a su gente,
de dar
útil empleo.
¿Por qué no lo han de hacer? ¿Habrá cucaña
Como no hallar ociosos en España?
El León, rey de los bosques, poderoso,
Quiso armar un ejército famoso. luntó sus animales al instante: Empezó
por cargar al elefante
Un castillo con útiles, y encima Rabiosos lobos, que pusiesen grima.
Al
oso le encargó de los asabos;
Al mono, con
sus gestos y sus saltos,
Comentario Así como en una selección de fábulas no puede faltar nunca Esopo,
y aparecerá más adelante en este libro, tampoco
puede hacerlo nuestro fabulista más famoso e internacio-
nal Félix María Samaniego. Escritor mordaz y excepcionalmente lúcido, sus versos han llegado a nuestros días con
Mandó que al enemigo entretuuiese;
toda la potencia y la actualidad con la que fueron escri-
A la Zorra que
tos. Thnto es así que enElleón con su ejército nos brinda la
diese
Ingeniosos ardides al intento. Uno gritó: <La liebre y el jumento.
posibilidad de reflexionat acerca de la repartición de tareas y responsabilidades dentro de un equipo de trabajo.
por tardo, aquélla por medrosa, De estorbo servirán, no de otra cosa.>>
¿Hay tema más actual que éste?
<¿De estorbo?
que saben sacar partido de todos los individuos que jun-
Este
-dijo
el Rey_. yo no lo creo.
En Ia liebre tendremos un correo,
Los grandes generales,los buenos líderes, son aquellos
tos forman su equipo. En la mayoría de las ocasiones tene-
mos el capital humano que tenemos, y no existe Ia capa-
72 | Cebriel Carcía de Oro
cidad ni los recursos necesarios para fichar nada más. por eso es imprescindible sacar el mejor partido de cada per_ sona. Y la única manera de conseguirlo es mediante el cono-
cimiento y la reflexión. Debemos ser psicólogos, es decir, conocedores y conscientes de las fortalezas, debilidades,
virtudes y defectos de las personas que vamos a dirigir. Saber con quiénes contamos y qué podemos esperar de
El
farmacéutico
cada uno. Entonces podremos empezar a repartir respon_
sabilidades. Conseguir que todos sumen y se sientan par_ te del proyecto.
Cuentan que una vez vn muchacho entró en una farma-
Altivo y orgulloso,le dijo alfarmacéutico: días, ¿podría darme un preservativo? Hace
El león de la f;íbula lo sabe, y por eso no prescinde ni de la liebre ni del asno. Les encuentra una función, una uti-
cia.
lidad que no sólo será beneficiosa para su empresa, sino también para ellos mismos. pero la decisión del león par_
tres meses que salgo con una chica y la verdad es que creo que ha llegado el momento. Ya me entiende. Hoy me ha
te de un conocimiento profundo de los dos animales que aparentemente sobran. Conocer a la gente que va a tener
invitado a cenar y... Creo que ella ya no puede ni quiere esperar más.
que soportar tu liderazgo y con la que te vas a arriesgar en la batalla es imprescindible. un equipo unido es como las
El farmacéutico le da el preservativo. El chico se queda pensando durante unos momentos y añade: me voy a llevar uno más. Deme otro preser-
flechas: una sola se puede romper f,ícilmenter p€ro, si tra_ tas de romper unhaz,no romperás ni una sola.
-Buenos
-Mejor
vativo. Ahora que lo pienso,la hermana de mi novia también está buenísima y el otro día me miraba como si me
fuera a comer. Sí, sí. Deme otro. No me gustaría perder la Conclusión
Reparte las responsabilidades en el equipo según las capa_ cidades personales de cada uno.
ocasión de estar con las dos. El farmacéutico le da un nuevo preservativo. El chico, vnavez más alzala vista al techo, pensativo, y añade:
-Señor
si no es molestia, tendrá que darme otro' La
Z+ |
Gabriel García de Oro
La empresa
fabulosa
|
75
madre de mi novia también está muybuena, pero mucho. Y no son imaginaciones mías si le aseguro que cuando
importancia de ser cautos con nuestras intenciones. Es muy
me ve me toquetea de una forma que no sé qué pensar. Nunca he estado con una mujer mayor y no quiero per_
importante que no comentemos nuestros planes ni nuestras intenciones a cualquiera' y en ocasiones ni a nuestra
der la ocasión de aprender muchas cosas. Llega la hora de la cena y el chico se sienta entre la novia y la hermana. |usto enfrente,la madre de las dos mucha_
gente de confianza.Dice un proverbio chino que aquello
chas sonríe esperando a su marido, que no tarda en
entrar por la puerta. El muchacho, al ver al marido, bajalacabe_ za rápidamente y empieza a bendecir la mesa. pasa un y minuto. Dos. Ties. hasta cinco. El chico no arzala cabe-
Concretamente, en este <chiste) se nos advierte de la
que no queremos que se sepa, mejor ni pensarlo.
información pueden precipitar los acontecimientos, despojarnos de nuestra ventaja estratégica y arrebatarnos el efecto sorpresa. Todos sabemos que la información es poder, por €so debemos pensar a quién Las fugas de
estamos dispuestos a darle un poder que puede usar en
zani da signos de hacerlo. Sigue con sus oraciones. Todos están muy extrañados. Finalmente la novia le susurra al
poder con el primero que
oído:
to, frustra sus intenciones. Los tres preservativos los ten-
no tenía ni idea de que fueras tan creyente. yo de que tu padre era el farmacéutico.
-Cariño,
-Ni
nuestra contra. El chico de la historia va repartiendo se
ese
encuentra.Y eso, por supues-
drá que usar en otra ocasión. Esto sucede en la empresa, pero también fuera de ella. Es habitual,
normal y saludable que tengamos amigos
y ex compañeros de trabajo con los que aún seguimos man-
Comentario
teniendo contacto. Gente con la que quedamos Para comer y recordar viejos tiempos, así como para explicarnos aven-
A veces, las lecciones más interesantes y útiles nos llegan en forma de chiste. Divertidas y exageradas historias que
turas y desventuras de nuestras respectivas vidas labora-
si las analizamos con cierta
lidad en ciertos temas. Una información relevante puede transmitirse como la pólvorayllegar a oídos de otra gen-
profundidad vemos que no tie-
nen nada de exageradas.Además, si en alguna ocasión tene_
mos la mala suerte de ser uno de sus desgraciados prota_ gonistas, seguro que tampoco nos resultan nada divertidas.
les. Eso está bien. Pero debemos mantener la
confidencia-
te que no nos interesa, como al farmacéutico. En la empresa, casi más que en
otros ámbitos de la vida, debemos apli-
76 |
Cabriel García de Oro
carla miíxima bíblica que aconseja (que no sepa tu mano izqtierdalo que hace la derecha>. porque, al fin y al cabo, en la empresa se dan las luchas de poder y la gestión más complicada de voluntades, aspiraciones y ambiciones. por consiguiente, es preferible comprar los preservativos sin dar demasiadas explicaciones y guardarlos en el bolsillo.
Como dijo Marco Tulio Cicerón, es preferible una silen_ ciosa prudencia que una tonta locuacidad.
Conclusión
No comentemos ni nuestros planes estratégicos ni los de la empresa. Pueden arrebatarnos la ventaja y destruir nues_
El
problema
Un gran maestro zen, viendo que se le acercaba la hora de la muerte, quiso escoger entre todos sus alumnos al más capaz para
sustituirlo. Para ello reunió a todos sus discí-
pulos y les dijo:
-Voy
tros planes.
a
presentarles un gran problema y aquel que con-
siga resolverlo me sustituirá en el monasterio.
Entonces puso en el suelo un bello florero de porcelana con una hermosa rosa y dijo:
-Aquí
tenéis el problema. Resolvedlo.
Los discípulos conJemplaron atónitos el florero,la belle-
zadelaflor
los dibujos que los pétalos le robaban al aire...
Pero ¿cuál era el problema? Algo tan bello y delicado no podía ser un problema. Pero si el maestro había dicho que sí...
Paralizados, pÍISsrofi horas yhoras contemplando y con-
templando,
/ sin parar de contemplar, hasta que un discí-
pulo, el más joven y novato de todos ellos, se levantó y de
Z8 | Cabriel Carcía de Oro
La empresa
un manotazo tiró al suelo el florero y ra flor. Los demás se sorprendieron y no faltó quien le recriminó su actitud. sin embargo, el maestro dijo:
-Tú
vas a ser quien me sustituya.
Fue terminar de decir estas palabras que se armó un gran murmullo de desaprobación yprotesta en la sala, pero pronto el maestro zen cerró las bocas de todos con estas palabras:
instrucciones fueron claras y precisas. A todos -Mis os dije que estabais delante de un problema. y un proble_ ma es un problema. No importa que sea bello, incluso fas_
cinante. Todos tienen algo en común: tienen que ser re_ sueltos. Y sólo existe una forma y es atacarlos de fren_ te. No podemos tener piedad, ni dejarnos tentar por el lado fascinante que cualquier conflicto lleva consigo.
Ahora ya no hay florero, /? no hay problema. Él lo ha resuelto.
fabulosa
|
79
De Bono nos propone caminos alternativos. Soluciones creativas y nuevas ante problemas que aparentemen-
te son casi imposibles de resolver. Y es que un problema, si no se puede resolver, deja de serlo para convertirse en
una fatalidad. Pero si hablamos de problemas todos tienen solución. Sin embargo, podemos ver cómo mucha gente se estre-
lla en la manera habitual de pensar. Una y olravezdesembocan en soluciones erróneas. Aunque es cierto que en la mayoría de los casos
es
aún peor, porque se limitan a con-
templarlos tan inmóviles como los alumnos del monaste-
rio zen. A este proceso de contemplación e inacción ante un problema,los psicólogos 1o han bautizado como <parrilisis por análisis>. Pero la creatividad es el impulso, es el fogonazo necesario para levantarse y de un manotazo resol-
ver el problema. Fijémonos que todos los presentes podrían haberlo hecho, pero sólo un alumno lo hizo. Y protestan. Claro que lo hacen. Porque saben que lo que ha
Comentario
hecho su compañero estaba a su alcance, no necesitaban
Este pequeño cuento oriental, en sintonía cqn el celebé_
rrimo nudo gordiano imposible de deshacer que Alejan_ dro Magno, según la leyenda, corta con su espada, entra_ ría enla categoríadel pensamiento raterar del escritor maltés
Edward De Bono.
nada más que dos cosas: haberlo pensado y haberse atre-
vido, pues la creatividad es una actitud y otra actitud
es
atreverse. Estar seguro y levantarse de la masa contem-
plativa para resolver el problema. Y siempre que estamos ante un acto creativo nos parece tan sencillo, tan f,ícil... que
nos da cierta rabia no haberlo pensado nosotros antes.
8o I Gabriel
García de Oro
Y es que la creatiüdad es el camino más sencillo para resol-
ver un problema complicado. Conclusión La mejor manera de resolver un problema es ponernos manos a la obra.
El salero de
Church¡ll
Cuentan las crónicas que después de una recepción presidida por Winston Churchill se ofreció un gran banquete al que acudieron personalidades de todo el mundo y una
multitud de medios, tanto nacionales como internacionales. Todo transcurría con total normalidad hasta que el
jefe de protocolo advirtió que uno de los ilustres invitados se metía disimuladamente un salero de oro en el bol-
sillo de su chaqueta. El hombre, sobrepasado por una situa-
ción tan atípica, no supo qué hacer. No estaba preparado para resolver aquella situación con el decoro y la discre-
ción necesarios. Al fin decidió acercarse al primer minis-
tro británico y comentarle lo sucedido. Winston Churchill pensó unos momentos, trazó su estrategia y le dijo al jefe de protocolo:
-No
se preocupe usted
y deje la situación en mis
manos. Continúe atendiendo a los invitados.
Dicho esto, Churchill
se acercó a la mesa más cercana,
I
Gabriel Carcía de Oro
cogió un salero de oro y
La empresa
lo ocultó en el bolsillo. con disimulo se acercó al ilustre invitado y mientras le mostraba el interior del bolsillo le guiñó un ojo al tiempo que le sususe
rraba: jefe de protocolo nos ha visto coger los saleros y -El metérnoslos en el bolsillo. Creo que lo mejor será que los devolvamos.
Comentario
Miembro del partido conservador_liberal, Winston Chur_ chill no sólo está considerado como uno de ros mejores líderes mundiales del siglo xx, sino que su capacidad de usar las palabras en beneficio de sus ideas le ha valido para situarse como uno de los mejores oradores de toda la historia.
No por casualidad los libros de citas están repletos de frases lanzadas en sus discursos. sólo con ellas podrramos escribir varios libros de empresa. Es por eso por lo que no me resisto alanzar aquí cinco perlas inspiradoras:
1.
Un fanático es alguien que no puedp cambiar de opinión y no quiere cambiar de tema.
2.
El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin
desesperarse.
3.
El político debe ser capazde predecir lo que va a
fabulosa
|
83
pasar mañana, el mes próximo y el año que viene; y de explicar después por qué no ocurrió
4.
1o
que él predijo.
Las actitudes son más importantes que las apti-
tudes.
5.
Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad, un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad.
Dicho esto, y habiéndome permitido el capricho, no podemos dejar de lado las lecciones que nos brinda esta anécdota que se le atribuye a Churchill y que sin duda se non é vero, é ben trovato. Porque responde perfectamente a su
personalidad.
Ante un problema,lo que debemos hacer
es
resolver-
lo, no crear problemas nuevos. Y eso es 1o que hace el pri-
mer ministro. Primero piensa. Después trazauna estrategia inteligente y finalmente la ejecuta. Nunca pierde de vista
el objetivo real: recuperar el salero manteniendo la
diplo-
macia. Y en el buen planteamiento del problema está el éxi-
to del resultado. Churchill lo consigue. Le ofrece una puerta de salida al ladrón ilustre sin que se sienta humillado, y
para ello
se
pone en su lugar.
Aceptémoslo. En la empresa, todos nos vamos a encon-
trar con problemas. Lo que va a marcar nuestro éxito o nuestro fracaso es ser capaces o no de resolver esos problemas. A veces hay gente que consigue 1o que quiere, que
logra recuperar el salero, pero a un precio tan alto que al
84 |
Gabriel García de Oro
final
se
puede girar en su contra. Eso es una mala solución. No resuelve el problema de base. Thmpoco sirve dejarlo pasar' Mirar hacia otro lado no arregla nada. una no-solución no es una solución, yen muchas ocasiones el día a día y el evitar problemas nos llevan a pensar así.
Churchill podría haber pensado que por un salero no valialapena jugársela. No lo hizo. ya nos lo decía Miguel de Unamuno cuando escribía que, a veces,la peor menti_ ra es el silencio.
ícaro & Stanley Kubrick
Por todos los aficionados al cine ley Kubrick
Conclusión
se
es
sabido que cuando Stan-
proponía hacer algo lo hacía. No paraba has-
ta conseguirlo, por imposible que pareciese.
Lo mejor que verlo.
se
puede hacer con un problema es resol-
Un día, mientras rodaba su espectacuLar Barry Lyndon, se
propuso rodar una escena utilizando solamente luz de
velas. El iluminador, contrariado ante el desafío,
dijo que
aquello era totalmente imposible. Y un colaborador le recor-
dó una historia mitológica que a Kubrick le fascinaba: el vuelo de Ícaro, que por querer acercarse demasiado al Sol se le
quemaron las alas que le había construido su padre,
Dédalo, arquitecto del laberinto de Creta. Stanley Kubrick miró a todos y dijo:
-La
fabula de Ícaro sólo demuestra que la cera no
es
un buen material paraaceÍcarse al Sol. Deberían haber tra-
bajado más en la fabricación de las alas.
86 |
Cabriel CarcÍa de Oro
La empresa
fabulosa
|
87
Simplemente es necesario analizar los fallos en el plan y solucionarlos. Que a icaro se le derrita la cera de las alas no quiere decir que el hombre no deba acercarse al Sol ni
Comentario
que los dioses castiguen a los osados. Al contrario,la dio-
i
I
l
lr
l
Efectivamente, stanley Kubrick acabórodando ra escena utilizando solamente luz d,evelas, de cientos y cientos de velas. Para ello pidió ayudaa la NASA para que le dejaran utilizar un prototipo de lentes especiales que estaba desa_ rrollando. IJna vez más consiguió salirse con la suya y demostrar que de los retos nos asusta el hecho de tener que trabajar un poco más o buscar soluciones alternativas que requieren pensar un poquito más. Lógicamente, para el iluminador era mucho más sencillo rodar como siempre ypasar a otra cosa, pero para Kubrick era importante cui_ dar hasta el mínimo detalle. No descuidar ningún aspec_ to, por insignificante que pudiera parecer. Este ejemplo es muy eftcazsi lo trasladamos a nues_
tros proyectos empresariales. llna vez más una anécdota elevada a categoria de fábula nos enseña que es impres_ cindible ser testarudo y creer en las posibilidades. <No se puedehacen nuncaha conllevado ningrin resultado posi_ tivo. <Lo haré>, sí. Pero además no podemos orvidar tu u.tit,r¿ que toma Kubrick frente al relato mitológico de Ícaro. porque a veces un proyecto fracasa y lo abandonamos con mil excusas y justificaciones' volant azo y cambro radicar. Eso es un error.
sa
Fortuna los premia. Es normal que si perseguimos gran-
des metas debamos
hacervarios intentos y solventar cier-
tos problemas logísticos o de fabricación del producto que
nos llevará, finalmente, a volar alrededor del Sol.
Conclusión
Un plan no
se
puede abandonar por un fracaso. Simple-
mente hay que seguir trabajando en los errores y solucionarlos.
La empresa
fabulosa
|
89
creo que nos hemos equivocado contigo. Será mejor que
no firmemos ese contrato.
Comentario
Las lentejas
Ésta es una de las historias más comentadas ypopulares en
los departamentos de recursos humanos. Aunque curio-
una gran multinacionarhizoun proceso de serección para contratar a un alto cargo ejecutivo. Después de tests y entre_
vistas, y más tests y entrevistas y vna entrevista más, se , decidieron por uno de los candidatos. Para celebrarlo,y antes de firmar el contrato, el presi_ dente de la empresa invitó a comer al que en los postres sería su nuevo directivo. Los dos decidieron tomar el pla_ to especial del chef, una receta a base de lentejas. Cuando
el camarero les trajo el plato, el que aún era candidato alzó elbrazo para llamar la atención del camarero y dijo: favor, podría traerme un poquito de sal. -Por El presidente lo miró y le preguntó extrañado:
-Pero
si aún no las has probado.
que me gustan muy saladas. -Es El presidente no dijo nada más. Se levantó
samente pocos candidatos la conocen. Yo la leí por primera vez de mano del famoso escritor
Quim Monzó en la época en que escribía su artículo diario en LaVanguardia.La historia me llamó poderosamente la atención por su senciLIez
y la profunda verdad que esconde entre sus lí-
neas.
Realmente, el presidente de la empresa pensó que si su
futuro directivo tomaba tan a la ligera las decisiones como con el plato de lentejas no iba a ser un buen líder. No servía para dirigir ningún departamento.
Fijémonos que el candidato antepone sus prejuicios y sus gustos personales a la profesión de los demás. Sin duda, si el chef hubiese estado sentado con ellos, se hubiera enfa-
dado con razón.A nadie le gusta que antes de darle una y se despi_
dió diciendo: que te haya hecho perder el tiempo, pero -Perdona
oportunidad cambien sus cosas. Debemos tener una actitud respetuosa frente al trabajo de los demás. Y valorar si
lo que vamos
a cambiar es necesario o simplemente obe-
dece a manías o gustos personales.
9o I Gabriel
García de Oro
La segunda razónes que descarta la posibilidad de que las lentejas estén ya de por sí saladas. No piensa antes de
actuar.
podría pensar que el presidente de la multinacional exagera por echar por tierra todo el trabajo del departa_ Se
mento de recursos humanos. No es así. Está claro que los tests y las entrevistas a veces engañan. No son un
Dos conejos
espejo
de la persona. Hayverdaderos profesionales en superar con éxito este tipo de pruebas. La vida real,los gestos que
afloran cuando estamos relajados son mucho más de fiar que los tests. Revelan aspectos de la persona. Dan una infor_ mación muy valios a paratodos aquellos que saben inter_ pretarlos. Porque nos cogen de sorpresa. y, sin duda, el can_
didato
se
llevó una buena sorpresa de aquella comida.
Un estudiante de artes marciales
se
aproximó el maestro
para hacerle la siguiente pregunta:
-Querido
maestro, a pesar de lo mucho que aprendo
con usted, quisiera mejorar mi conocimiento de las artes marciales. Además de aprender con usted quisiera entrenar con otro maestro para conocer otro estilo y otras visiones que seguro me enriquecen. ¿Qué piensa de esta idea?
Conclusión Las decisiones empresariales que tomemos deben estar libres de nuestros prejuicios, gustos y manías personales.
El maestro que había escuchado con atención las pala-
bras de su discípulo meditó unos instantes y dijo:
-EI
cazador que persigue dos conejos no atrapa nin-
guno.
Comentario Breve y contundente fábula que reflexiona acerca del siem-
pre pantanoso tema de los objetivos, en este caso de los personales, aunque en relación con la profesión.
9z I Gabriel
6arcía de Oro
La empresa
fabulosa
|
93
Ante todo cabe señalar que todos, sin excepción, esta_ mos inmersos en una sociedad de consumo. No lo criti_
que un mediocre es aquel que nunca acaba aquello que
co. Es así. Sin embargo, es importante ser conscientes de
empieza. Es cierto. Talvez por eso en nuestra sociedad de
ello y darnos cuenta de que todo es consumo y, como no podia ser de otra manera, todo se consume muy rápida_ mente.
consumo, en la que es tan difícil dejar que las cosas ago-
que le dan sus enseñanzas. Superarlo. Una frase sabia dice
ten su tiempo y su vida natural, prolifera tanto la mediocridad.
Consumimos belleza, relaciones, experiencias, amis_ tades... Todo a una velocidad de vértigo. No tenemos paciencia. En seguida nos lanzamos a buscar nuevas visiones, nuevos cursos, un nuevo máster, sin haber dejado
Conclusión
que se agote la opción en la que nos encontramos. Así, es muy difícil ser un especialista, un profundo conocedor de
Para
nuestra labor. Olvidamos que no hay nada que produzca más felicidad laboral que ser un especialista en nuestro campo. En conocer perfectamente aquello que hacemos. Por eso se nos pagaráy se nos valoraráen la empresa. Nos gusta cazar conejos. O, mejor dicho, correr estú_ pidamente detrás de un conejo distinto cada dia,y
siem_
pre distante. Debemos centrarnos en uno e ir a por é1. Tal vez mien_ tras vayamos en su busca pasan cerca otras presas que nos parecen más atractivas o más beneficiosas...,Siempre nos
gustan más las cosas nuevas que las conocidas. Es otro efecto de la sociedad de consumo. por supuesto que
el discípulo tiene derecho a cambiar de maestro si así lo cree conveniente, pero primero debe agotar las posibilidades
triunfar fija un objetivo,
ve a por
ély agotatodas las
posibilidades antes de cambiarlo por otro.
La empresa
fabulosa
|
95
ahora?
-¿Y -inquirió. el público. -¡No! -exclamó
Tomó un jarro de agua y lo vertió en el recipiente. Éste
aún no rebosaba. Luego preguntó:
El
lugar de las piedras
-áQué
acabo de demostrar?
Uno de los asistentes respondió:
-No
importa lo llena que esté tu agenda; si lo inten-
tas, siempre puedes hacer que quepan más cosas.
Un experto en gestión de tiempo sorprendió a los asisten_ tes a su conferencia poniendo sobre la mesa un frasco de cristal de boca ancha y un montón de piedras del tamaño de un puño. piedras caben en el frasco?
-¿Cuántas -preguntó. Mientras el público hacia sus conjeturas, fue introdu_ ciendo piedras en el frasco hasta llenarlo. Luego preguntó: lleno?
-¡No!-repuso
es que, si
el
experto-. Lo que esto nos enseña
no pones las piedras grandes al principio,luego
ya no cabrán. ¿Cuáles son las grandes piedras en tu vida? ¿Tu familia,tupareja,tus amigos, tus sueños, tu salud...?
No olvides ponerlas primero. El resto hallará su lugar.
Comentario
-¿Está
Todos asintieron.
El tiempo es lo más democrático que ha sido capaz de
Entonces sacó de debajo de la mesa un cubo con gra_ villa, puso parte de ella en el frasco y lo agitó. Las pequeñas piedras penetraron por los espacios que dejaban las piedras grandes. El experto volvió a preguntar:
-¿Está
lleno?
-Tal
-dijo
veinticuatro horas aI día, ni más ni menos. El problema iadíca en cómo llenar ese tiempo de cosas valiosas. Debemos ser capaces de no confundir lo esencial con lo superfluo. Y cada uno tiene sus prioridades.
Los asistentes dudaron.
vezflo
crear el hombre. Todos tenemos exactamente el mismo,
uno.
Acto seguido, el conferenciante extrajo un saquito de arena y lo metió dentro del frasco.
Hazte esta pregunta: ¿qué piedras pongo en mi gran jarrón? Piénsate bien la respuesta y ten en cuenta aquel
proverbio chino: <Cuidado con lo que deseas, puede convertirse en realidad.>
96 |
Cabriel García de Oro
Alguien me dijo Ltnavezque ser millonario es muysencillo, solamente debes levantarte cada día queriendo ser
millonario. Es así. Lo que sucede es que casi nadie desea tanto ser millonario. Y muchos que sí que lo desean se pierden en detalles.
Decide cuáles son tus piedras y no abandones el camino, no pierdas de vista tu objetivo. Si realmente quieres
El
águila y la flecha
ascender en la empresa y triunfar, sólo debes quererlo cada
dia. Cadamañana que te levantes debes actuar de ese modo y paru ese objetivo. Pero a lo mejor no quieres. No pasa nada. Porque a lo mejor quieres pasar más tiempo con tu familia, o con tu pareja... O a lo mejor quieres cambiar de
Estaba posada una águila en un alto pico esperando ver lie-
bres que cazar. Sin embargo'
un cazadot la vio y lelanzó
empresa o recorrer el mundo en un velero. Muy bien. Nadie puede decirte que no lo hagas. El problema es que en dema-
una certera flecha que le atravesó el cotazón.Antes de morir,
siadas ocasiones no pensamos en cómo llenar ese
con sus propias plumas Y exclamó: tristeza terminar mis días por causa de mis plu-
jarrón
que es el tiempo, la vida. Y nos vamos encontrando piedras por el camino y las vamos poniendo en el jarrón. Sin
el águila se dio cuenta de que la flecha estaba construida
-iQué
mas!
pensar. Sin parar tan siquiera a reflexionar si realmente esa
piedra es o no es importante. De este modo no hay quien aproveche la extraordinaria capacidad del jarrón.
En este fabuloso muestrario no podía faltat el incomparable Esopo. Personaje semilegendario del que Heródoto asegura que vivió entre el 620 y el 560 a. I.C. y del que
Conclusión Piensa en lo que es realmente importante para en consecuencia.
Comentario
tiy
actúa
Platón asegura que Sócrates se sabía de memoria todos sus apólogos. También se dice de él que era tarta-
98 |
cabr¡el García de oro La empresa
mudo y jorobado y que murió asesinado tras recibir una falsa acusación de robo en Derfos. otros historia-
dores incluso ponen en duda su existencia. Fuera como fuera, sus flíbulas han pasado la prueba del tiempo con cum laude,y siguen siendo, como eran parasócrates, una fuente inacabable de enseñanzas imprescindibles vida.
fabulosa
|
99
nos atraviesa el corazón una flecha fabricada con nuestras propias plumas.
Conclusión
parala
En la f,íbula del águila y la flecha, el escritor griego refle_ xiona acerca del auge y caída,tema crucial en el progreso empresarial. No debemos orvidar que en innumerables ocasiones las armas que nos harán subir son las mismas que
nos harán bajar.
Imaginemos a una persona capazdescarada e intuiti_ va. Una de esas personas cuyo empuje es torrencial y que a una edad tempranayaestá ocupando cargos directivos. Pues bien, a esa perso na> paraseguir progresando, ya no le servirán las mismas armas que le han aupado hasta ese lugar privilegiado. y no le servirán porque ahora, para seguir, deberá superar adversarios que ya no verán con bue_ nos ojos ni el descaro ni el ejercicio de ra intuición irreflexiva.Ahora deberá ser más prudente, contempor izar más, modular aquellas virtudes para que no devengan defec_ tos. De no hacerlo así se estan caráydesesperará al ver que no alcanzasus objetivos.ysu descaro degenerará en imper_ tinencia y su intuición en temeridad. A nuevos objetivos, nuevás estrategias. porque si no es así, podríamos ver cómo
Procura que tus armas empresariales no contra.
se
vuelvan en tu
La empresa
fabulosa
I
tot
Comentario
La
denuncia
Sin duda,la extinta Unión Soviética, y en especial el período estalinista, fue un escenario aterrador donde laparanoiaalcanzó cotas de esperpento yridiculez sin parangón. Recordemos, por ejemplo, aquella célebre ocasión en la que
cuando Khrushchev pronunció su célebre denuncia de Stalin, un miembro del congreso dijo en voz
alta: estaba usted, camarad,aKhrushche% mien_ -¿Dónde tras todos estos inocentes eran sacrificados?
Khrushchev hizo una pausa en su discurso y con_
testó:
-El
el dictador acabó de pronunciar un discurso y los presentes estuvieron aplaudiendo más de tres horas, a ser los
por miedo
primeros en dejar de aplaudir y ser candidatos
las purgas que con tanta
a
afición y efectividad realizaba Sta-
lin. Khrushchev
se
atrevió a denunciar todo el horror come-
tido en una de las épocas más oscuras de la humanidad, y hombre que acabade hablar, ¿tendría la amabili_
dad de levantarse?
La tensión se apoderó de la sala, en la que nadie hizo movimiento alguno. Entonces Khrushchev dijo: quienquiera que sea, ya tienela respuesta. Me -Bueno, encontraba exactamente en la misma posición que usted ahora.
no por ello dejó de encontrar críticas y rechazo en los miem-
bros del partido. En esta anécdota, que el tiempo ha elevado a flíbula, el dirigente se encuentra ante la crítica mor-
dazyladescalificación por el ataque personal. Sin embargo, Khrushchev obra de la mejor manera y sale del apuro con
ingenio y creatividad. Porque entre la espada y la pared existe
ese
entre por el que escapar si somos lo suficiente-
mente hábiles. Si nos fijamos, aquí podemos analizar ciertas actitudes de alto valor empresarial. Por una parte, Khrushchev
deja hablar e intenta entablar un diálogo con el disidente.
l02 I cabriel carcÍa de oro No trata deTocarizar ar crítico para humilrarro, ni para arrestarlo' No' su intención es demostrarre que en la época anterior' la delArchipiérago Guragde sorzhenitsyn,la del horror y la barbarie, era dificil alzar lavoz contrael líder. Nadie hubiese salido vivo. y empezar una batalla sabiendo de antemano que no vas ni a poder coger las armas es, como mínimo, políticamente absurdo. y en la empresa , a otra escala, claro está, ocurren cosas similares. En ocasiones debemos salirvivos hoypara luchar mañana. Debemos ele_
giryconocer qué batallas debemos d.ejarparaotro día. Llegará nuestro momento. Otra lectura interesante que podemos extraer de esta anécdota es queno podemos culparalos demás delos mis_ mos defectos que nosotros tenemos. No podemos que_ jarnos de una manera de actuar que nosotros tenemos. por eso el hombre que alzala voz en el congreso hace el ridí_ culo, porque acusa a alguien de no dar la cara mientras se parapeta entre la multitud.
Dos preguntas
Había un rabino que una y otra vez insistía a sus alumnos que debían aprender por sí mismos. Pero sus se-
guidores siempre volvían a é1 esperando nuevas respuestas.
Cansado de esta situación, decidió Poner un cartel delante de su casa en el que ponía: <Se contestarán dos preguntas por 100 $> Después de una larga reflexión, uno de sus seguidores más adinerados decidió plantearle dos importantes preguntas. Al pagarle la cantidad fijada dijo:
Conclusión
-¿No
son cien dólares una cifra desorbitada para dos
preguntas?
A veces debemos esperar el momento preciso para que nuestras denuncias y comentarios tengan la repercusión necesaria.
-Sí -respondió
gunta?
el
rabino-.
¿Cuál
es
la segunda pre-
r04 | cabriel García
de Oro
La empresa
nuestro alrededor, hablemos con esa persona a plantearse las
Comentario
I
to5
invitémosla
interrupciones constantes por preguntas
de las que ya sabe la respuesta antes de hacerlas.
En esta moderna enseñanza rabínica sale a relucir lo que se podría catalogar como síndrome del estudiante inse_ guro. Si hacemos memoria, todos recordaremos una fase en la que, temerosos en cualquier decisión, necesitába_ mos la constante aprobación de los mayores, en especial de los maestros. Pues bien, no pocos individuos son incapaces de erra_
dicar este tic estudiantil
insisten en su inseguridad y necesidad de aprobación en sus relaciones laborales. Necesi_ e
tan preguntar cualquier cosa, interrumpiendo el trabajo de los compañeros una y otravez. Desconsiderados,
sólo la buena educación de los que los rodean los salva de un grito o de una impertinencia. Una persona inteligente no es la que da las mejores respuestas, sino la que es capaz de formular las preguntas y cuestiones más fecundas
productivas. Si no
e
fabulosa
y
es así, si lanzamos
preguntas intras_
cendentes, usando odiosas fórmulas del tipo <esto se hace así, ¿verdad?>, nunca seremos valorados
y,nuestra pro_
gresión en la empresa será imposible. Nadie quieretenerpor encima a unapersona
que duda por sistema. Así pues, si detectamos en nosotros esta fatal actitud, cambiemos inmediatamente. y si lo
detectamos a
Conclusión Las preguntas son una herramienta de
críticay análisis que
no debe usarse para satisfacer nuestras inseguridades.
La empresa
fabulosa
I
to7
Comentar¡o
Corre, liebre
Interesante variación de una de las fábulas más célebres de Esopo que los coachers usan para explicar, y denunciar, uno de los grandes males que acaecen en las empresas: el sín-
drome del estudiante. Érase rlnavezuna liebre y una tortuga que se retaron a una
caÍreÍa. La tortuga se apresuró a salir mientras que la lie_ bre, confiada, se quedó reposando en la sombra que daba un frondoso árbol. y de tanto que reposó se quedó dor_ mida. Cuando por fin la liebre despertó, se dio cuenta de que quedaba muy poco para que la tortuga llegara a la meta. Nerviosa y apuradapor la situación que su descuido ha_ bía creado, empezó a correr y a correr tan de prisa que justo en la meta alcanzóa la tortuga y, aunque por los pelos, venció. Sin embargo, tanto fue el esfuerzo que cayó fulminada al suelo. Cuentan en el bosque que le costó yarias sema_ nas recuperarse del esfuerzo y que nunca más dejó las cosas para última hora.
El síndrome del estudiante fue introducido en el mun-
do del management por Eliyahu M. Goldratt en su libro Cadena crítica. Este físico convertido en uno de los des gurús empresariales de todos los tiempos
graÍ-
formula este
particular fenómeno, según el cual la mayoría de las personas empiezan a dedicarse en serio a una tarea cuando
la fecha de entrega está encima. Según el análisis de Goldratt, en los primeros dos tercios del tiempo sólo
se
avan-
za:untercio del trabajo. Por tanto, en el último tercio es necesario un acelerón y un sobreesfuerzo considerables para poder realizar los dos tercios que quedan por hacer del proyecto y entregar a tiempo. O sea,lo que les sucede a los estudiantes en épocas de exámenes,
pero con mucho
más dinero de por medio.
Por supuesto, al final,la liebre ganala carrera porque,
por más que insista Esopo,las tortugas son tan lentas que hay que ser estúpido incluso para retarlas a una caÍÍeÍa. Sin embargo, el desgaste y el precio humano que se paga
ro8 |
Cabriel Carcía de Oro
cuando
permite y se da por sentada esta metodología en las empresas es muy grande. Al final,la gente se quema. Si detectas este síndrome en tu equipo y en los pro_ yectos en los que estás involucrado, no lo dudes: planifi_ se
ca. El esfuerzo constante y metódicamente estructurado no sólo es la base de un trabajo bien hecho, sino que
tam_
bién evita el sufrimiento y la improvisación de última hora. No se trata de trabajarmás o menos,
se trata de tra_ bajar mejor y de correr estrictamente lo necesario, porque, como decía OscarWilde: <Los caballeros no corren, andan de prisa.>
La espada
Un hombre del reino de Chu cruzaba un río cuando
se le
cayóla espada al agua. Al momento hizo una marca en el lado de la barca por el que había caído el arma. Conclusión
-Aquí
fue donde cayó mi espada
-se
Cuando la barca atracó en el puerto,
El trabajo constante evita los acelerones de última hora, tan desagradables y perniciosos para la salud y el proyec_ to en sí.
se
dijo. sumergió en el
aguapaÍa buscar su espada justo en el punto que había marcado. ¡No estaba! ¿Cómo era posible? El hombre se fue muy frustrado a su casa pensando en cómo era posible que su método para localizarla espada hubiese fracasado.
Comentario Este corto
yprofundo cuento zen, como acostumbra
a suce-
der en las filosofías orientales, tiene múltiples lecturas. En su aparente estupidez y obviedad nos damos cuenta de que
nosotros mismos actuamos de manera tan torpe e irra-
rro I cabriel Carcía de oro cional. Por ejemplo, al detectarproblemas en nuestro entor_ no laboral.
En una empresa, en un departamento o en un equipo de trabajo suelen detectarse a tiempo los problemas. Sin embargo, y a pesar de tenerlos localizados, aquellos que deberían hacerlo no actúan de manera inmediata. por el
contrario prefieren que la barca regrese a puerto. Es decir, cuando se toma la determinación de solucionar el pro_ blema, resulta que ya no está allí. I
i,i
Lafalta de reacción inmediata se traduce en una pér_ dida de ventaja que sí se tenía cuando se detectó. Como
el hombre de la barca, si esperamos a actuar, es posible que el problem a ya no se encuentre allí, y que incluso
se haya extendido y que sea mucho más complicado solucionar_ lo. Es como una enfermedad contagiosa. Los problemas, en la empresa, nunca se solucionan solos. Al contrario, se hacen grandes, se propagan, aguello que se podría haber I solucionado con una bronca o un despido puntual, requie_ re de medidas mucho más drásticas yestructurales, dejan_ do tocado el ánimo de los trabajadores y de los
responsa_ bles que con tanta irresponsabilidad han actuado.
El
hijo de Bramante
Cuando por fin Bramante hubo terminado los planos de la basílica de San Pedro, decidió enviar a su hijo de siete años para que se los entregata al papa Julio
II. El papa,
encantado de recibir por fin la propuesta del arquitecto, los observó atentamente primero, maravillado después.
Al fin, muy satisfecho por el
el
trabajo recibido, puso ante
niño una caja llena de monedas de oro y dijo:
-Mete
la mano y toma todas las monedas que puedas.
El niño se quedó pensando un rato hasta que le dijo al
papa:
no debería hacer esta tarea, santidad... Creo que será mejor que usted tome las que pueda y se las dé a mi
-Yo
padre. El papa, sorprendido, Preguntó:
Conclusión
-¿Por Ante los problemas no esperes
,
actú.ainmediatamente.
-Sí
qué no crees que eres capaz de hacer esto?
que me creo capaz,pero usted tiene las manos más
grandes.
r12
|
cabriel GarcÍa de oro
Comentar¡o Según esta anécdota histórica, Donato d,Angelo Bramante no sóro fue er introductor del primer
Renacimiento en Milán, del Alto Renacimiento en Roma y el planificador de una de las obras más importantes de todos los tiempos, sino que además fue el padre de un niño que hoy hubiese sido un alto directivo empresarial. Sin duda. porque, si esta historia de la historia no miente, el hijo de Bramante, de una forma intuitiva, encara y resuelve uno de los aspectos más complicados y que más cuestan a los directivos: saber delegar el trabajo a aquellas personas mejor preparadas para ello.
A ninguno se nos escapa que, para coger monedas de oro, el papa /ulio II es el más apropiado. yo dudo de que elpapa, cuando le ofrece la cajaal niño, actúe de mala fe, simplemente no piensa. y cuando nuestros ,"n"rr;;;;;; piensan debemos sernosotros quienes pensemos por ellos y por nosotros. No debemos tener miedo de mostr ar nues{ras propias limitaciones. Eso no nos hace más débiles, al contrario, nos hace más fiables y mucho más valiosos para la empresa. Si recibimos un encargo de un superior que creemos que ni nos compete ni estamos preparados para ello, es mucho
La emPresa
fabulosa
I
tt3
mejor decirlo, explicarlo. IJnavezque aceptamos el encarno haymanera de salir de esa situación de una maneBo,ya
ra airosa. Hay que tener cintura en el momento apropiado. El hijo de Bramante podría haber sido avaro' y en un afán deprotagonismo haber metido la mano en la caja de monedas de oro. Hubiese sido un error que a su padre le hubiese costado mucho dinero y a él le hubiera hundido en el anonimato histórico.
Conclusión Para cada tarea debemos ser capaces de escoger sona idónea.
alapet-
La empresa
fabulosa
I
tt5
tivando aquellas victorias tan caras que, lejos de celebrarse, se
temen.
Así, Pirro nos sirve de ejemplo para ser prudentes y cal-
Pirro y la victoria
culadores en las guerras empresariales que decidamos emprender. Sí,las guerras existen. Un puesto y dos candidatos. Un proyecto y dos equipos. Las estructuras empre-
sariales están hechas para subir peleando en una especie de artificiosa ley natural. Pero, como pasa en la naturale-
A orillas del río Siris, en el año 2g1, tuvo lugar una batalla que pasaría a la historia. En un bando,las tropas de pirro, rey de Epiro, y sus elefantes. En otro,las legiones romanas lideradas por el cónsul Valerio Levino. Narran las crónicas que la lucha fue tan impresionan_ te como catastrófica. Miles ymiles de sordados muertos en y los dos ejércitos. si bien pirro se arzócon ra victoria, al ser felicitado, dijo decepcionado:
-Otra
victoria así y desaparecemos para siempre.
za,eImás fuerte no siempre sobrevive. Además de fuertes debemos ser inteligentes y saber cuándo pelear y cuándo no. Antes de enzarzarnos en determinadas batallas debemos ser capaces de calcular los efectos que pueden tener en nuestros equipos y en nuestra propia imagen. El precio ylos efectivos que gastemos son un factor determinante para decidir si merece la pena o, como advierte Marco Tulio
Cicerón, esperar a que se despeje el camino y desaparezcan las nubes que enturbian el horizonte. No todo es ganar'
importante el cómo. Seguro que atodos nosvienen alacabezaejemplos cercanos de personas que han contrapuesto sus fuerzas y al
es más
Comentario Tal vez cuando
pirro
alzó lasciudades griegas
d.l ,r.r, d" Italia contra Roma no era consciente de que hay ciertos triunfos que son más dolorosos que algunas y
derrotas. seguro que tampoco contaba con pasar a la histori a adje_
final, de tan malheridos,los dos han abandonado o los han hecho abandonar, y casi siempre en beneficio de un terce-
ro más prudente que apostado al lado del camino esperó su momento.
rr6 | 6abriel García
de Oro
Conclusión Antes de pelear debemos calcular el precio que deberemos pagar por la victoria. Sólo entonces veremos si nos intere_ sa o no pelear.
La zorra
y el cangreio de mar
Queriendo mantener su vida solitaria, pero un poco diferente a la ya acostumbrada, un cangrejo salió del mar y se fue a vivir alaplaya.
[na
zornahambrienta y' como no encontraba nada mejo r paracomer, corrió hacia él y lo capturó. Entonces el cangrejo, ya listo para ser devorado, exclamó: Lo vio
todo esto porque, siendo yo animal del mat
-¡Merezco he querido comportarme como si fuera de la tierra!
Comentario La moraleja tradicional de esta fábula reza asi: <Si intentas entrar en terrenos desconocidos, toma primero las precauciones debidas, no vayas a ser derrotado por lo que
no conoces.) Interesante, ¿verdad?
lt8 I cabr¡el
Carcía de Oro
La empresa
fabulosa
I
tt9
Muchos siglos más tarde que Esopo, Al Ries y lack
tout, en su clásico Las 22leyes
inmutables d.el marketing, ya advierten que la extensión en línea, es decir, meter la marca en un terreno desconocido, es una de las causas principales de defunción, tanto de la marca como de la empresa en sí. Es cierto que a veces es
imprescindible cambiar de ámbi_ to, incluso de uso, como el célebre y estudiadísimo caso de la leche condensadfl, gue pasó de producto de posgue_ rra a un producto de capricho sensorial. Lo hizo por ru .r_ vivencia, y le salió bien. pero el mundo de los ,r.go.io, hu visto demasiados inventos <marketinianos), como empre_ sas de refrescos o de caramelos metiéndose en el mun_ do de la moda. Es diftcil que algo así funcione. y no lo hizo. En el terreno personal sucede lo mismo. Expertos direc_ tivos de empresas de alimentación deciden probar fortu_ na como directivos de empresas de telecomunicaciones. Ser directivo no es una profesión en sí misma. Una cosa es vender yogures y otratarifas planas. Cada una tiene sus propios peligros y posibilidades, ignorarlos puede resul_ tarnos tan peligroso como para el pobre cangrejo de mar decidir irse a vivir a la playa.
Conclusión Si cambias de ámbito empresarial, infórmate de los peli-
gros y oportunidades propios del nuevo sector en el que vas a desempeñar
tu nueva actividad.
La empresa
fabulosa
I
tzt
En esta ocasión, el mulá tampoco contestó. Pero empezó a corcer y a correr y no paró hasta poder mirarse en un espejo.
Cara de camello Comentario
Dicen que una vez ermulá Nasrudín, en uno de sus famo_ sos viajes, decidió parar unos días en un pueblecito apartado del camino principal. Cuando apenas había dado unos pocos pasos por la avenida principal, se cruzó con un pas_ tor que con cara de sorpresa le dijo: días, forastero, ¿le habían dicho alguna vez -Buenos que tiene usted cara de camello? Sí, sí. Cara de camello. Nasrudín no contestó. Se limitó a detenerse un momen_ to, mirar al cielo y pensar que realmente no, nunca le ha_ bían dicho nada parecido. No le dio más importancia al comentario del pastor ). siguió paseando. pero al poco rato el mulá se cruzó con una mujer que iba a buscar agua al pozo.La mujer, sorprendi_ da, tanto o más que el pastor, no pudo evitar exclamar: días, forastero, espero que no se ofenda que -Buenos le diga que tiene una cara de camello que da risa. pero supong'o que ya se lo habrán dicho antes. ¿Verdad?
El mulá Nasrudín es, sin duda, el personaje más célebre de los relatos de la sabiduría sufí. En ocasiones se nos presenta como un verdadero sabio, a veces como un auténtico bufón, pero siempre que aparece hace reflexionar. Uno
de los grandes continuadores de las enseñanzas sufíes y
divulgador de las historias de Nasrudín fue Idries Shah, muy preocupado por la transmisión de los conocimientos y de cómo éstos deben adaptarse a las necesidades de cada sociedad. No en vano dejó escrito: <El color del agua
parece ser el color del vaso que la contiene.>
El mundo de la empresa ha encontrado en la sabiduría sufí una verdadera mina de piedras preciosas. En ésta podemos reflexionar acerca de la seguridad en uno mismo. Un valor de doble filo. Nos puede servir de gran ayuda, pero nos puede llevar a callejones sin salida. Como ya
deciaAristóteles, entre la temeridad y la cobardía existe
punto medio: el equilibrio. Precisamente de esta manera se comporta Nasrudín. Al principio reflexiona, p€ro decide no hacer caso de un la
virtud
de la prudencia. Su
rzz I
Gabriel carcía de oro
La empresa
fabulosa
I
rz3
comentario tan extraño. Sin embargo, cuando el comen_ tario se repite no puede seguir como si nada. Debe verifi_ carlo. Y eso es lo que pasa en el trabajo. Debemos ser capa_ ces de poner en entredicho nuestros planteamientos,lo cual no significa cambiarlos, sino simplemente verificar_
los.
Eso es lo que hace el mulá. euiere un espejo. euiere mirarse y comprobar si los demás tienen razón,si es una broma de mal gusto o, simplemente, en aquel pueblo nun_ ca han visto un camello.
Las piedras que forman el puente
Dicen que, en uno de sus viajes por el Lejano Oriente, Marco Polo trataba de describir un puente al emperador
mon-
gol Kublai Kan, que no acababa sin embargo de entender
Conclusión
por qué el veneciano describía piedra a piedra la cons-
Si uno está seguro de sí mismo y de sus decisiones no le importará revisarlas, someterlas juicio a si es preciso, cambiarlas.
¡
trucción. ¿cuál es la piedra que sostiene el puente?
-Pero
guntó el Kan.
-El
-pre-
puente no está sostenido por esta o aquella piedra
-respondió
el
viajero-, sino por la línea
del arco que ellas
forman.
Kublai permaneció en silencio durante unos momentos, reflexionando, hasta que al fin añadió:
-¿Por
es 1o
qué me hablas de las piedras, entonces? El arco
que importa.
-Q¡¿n
Kan
-dijo
piedras no hay arco.
con humildad Marco
Polo-,
sin
12+
I
Cabriel carcía de oro
La empresa
fabulosa
I
rz5
tendrían ninguna de esas propiedades que sólo emergen en el equipo. Pero, como en esta fábula, debemos ser capaces
Comentario
de ver el puente mirando las piedras, adelantarnos a esas propiedades emergentes yutilizarlas
No
extrañar que para un hombre como Kublai Kan, fundador y primer emperador de la dinastía yuan en Chi_ na y responsable de trasladar la capital del imperio mon_ gol a Pekín, le interesara saber cuál de las piedras es de
erara importante,la imprescindible,la más parecida a é1. No alcanzaba a entender que el éxito de un puente, de una construcción o de cualquier empresa radica en la vieja y
tan moderna sentencia aristotélica: to a la mera suma de las partes.
er
resultado es distin-
a
nuestro favor. De com-
binar, como un alquimista,las personalidades y caracteres necesarios para construir un equipo que se complemente
y se interrelacione de la manera que deseamos. Debemos ser conscientes de que en los departamentos de recursos
humanos no siempre se tiene en consideración el perfil del
candidato integrado al grupo, más bien
se
considera como
un elemento aislado que después ya encajará o no. ¡Error! Yya que ha salido a colación el siempre discutido depar-
tamento de recursos humanos, no se me ocurre mejor
Efectivamente,las piedras, una a una, no forman un arco, ni mucho menos un puente. Es más, es diffcil pensar
manera de acabar que citando a Peter Senge, creador deLa
que puedan llegar a convertirse en algo tan útil y de tanto valor estratégico y arquitectónico. Es fascinante compro_
nos de las empresas, ya que afirmaba que desde el nom-
bar cómo pueden convertirse en algo muy superior a ellas mismas. Si esto sucede con las piedras, con las personas es
quinta disciplinay enemigo declarado de los recursos huma-
bre todo está mal, puesto que los humanos no son recursos: <Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños, ni viceversa.>
aún más espectacular. Así, es importante repasar el concepto de las <propie_ dades emergentes>.
Introducido a principios del siglo xx por el epistemólogo britrínico C. D. Broad,las propiedades emer_
Conclusión
gentes son el producto de las relaciones entre las partes de
Ser capaces de crear un equipo integrado y muy superior
un sistema. Es decir,las propiedades de un equipo son dis_ tintas a las de los meros individuos, que por separado no
a la suma de los talentos
to personal y profesional.
por separado garantizará
eL
éxi-
La empresa
-No
seas
humilde, chico
-dijo
el
fabulosa
rey-.
I
tz7
Nadie que
no tenga puntería puede hacer esto que tú haces.
-Majestad,
es
que yo primero tiro la flecha y después
dibujo el círculo alrededor.
La
flecha y el círculo Comentario
Cuando uno se dirige a un lugar siempre puede enconÉrase rtnavezun rey que salió a cazarcon todos sus súb_
ditos, pero no tuvieron un buen día y no consiguieron ninguna pieza. Un poco abatidos y enfadados por la fal_ ta de puntería, decidieron regresar al castillo. y así,fue como el rey vio que en muchos árboles había un círculo blanco con una flecha justo en el medio. Sorprendido,
pidió que buscaran
a aquel hombre que tenía tan buena
puntería. Los soldados se esmeraron en contentar alrcyyencon_
traron al responsable de aquellos certeros flechazos, que resultó ser un chico de trece años. chico. Realmente es increíble que logres -Felicidades, clavar las flechas en los pequeños círculos. Dirpe, ¿quién te ha enseñado a disparar con arco?
El muchacho afirmó que fue su padre quien le ense_ ñó, pero que realmente él no tenía puntería y no se le daba muy bien el tiro con arco.
trar atajos. Es cuestión de buscarlos. Existir, existen. Y si nos dirigimos hacia eléxito también. Para ello, debemos ser capaces de desprendernos previamente de ciertas
acti-
tudes y conceptos preestablecidos con los que se nos ha
programado desde pequeños. Uno de ellos
es pensar que
el éxito se gana con el sudor de nuestra frente. A veces sí,
pero en muchas ocasiones no. Si pensamos que el éxito cuesta, nos va a costar. Pero la creatividad y el ver las cosas
de otra manera pueden ayudarnos a ahorrarnos ciertos procesos.
El niRo de esta historia no es bueno con el arco, sin embargo consigue con ingenio lo mismo que otros consiguen con habilidad. La cuestión era clavar la flecha den-
tro de un círculo. Y él lo hace. Usa el pensamiento lateral o divergente, soluciones alternativas frente a su falta de puntería. Muybien podría haber seguido esforzándose en
mejorar la puntería. Cierto. Entonces no sería el héroe de
rz8 | Cabriel Carcía de Oro una anécdota que ha pasado a la historia en forma de to popular. La verdadera cuestión es que debemos de forma distinta para conseguir resurtados distintos a log habituales. Atrevernos a pensar y a plantear múltiples posi. bilidades, ya que es muy extraño que un problema tenga una sola respuesta correcta.
En este sentido no puedo más que citar una anécdota que contaba sir Ernest Rutherford, premio Nobel de eul_ mica en 1908. Así, nos saltaremos el esquema establecido en este libro de f,íbula/comentario/conclusión, porque el pensamiento lateral es eso, ser capaces de entender que las cosas pueden cambiar y no pasa nada. Depende de lo que nos convenga o lo que nos propongamos. Citaré una versión que encontré en una páginaweb
y
cuya redacción se atribuye a Graciela pérez.Es un poco lar_ ga, pero da
mucho que pensar.
El
barómetro
Hace algún tiempo recibí la llamada de un colega. Estaba a
punto de poner un cero
a
un estudiante por la respues-
ta que había dado en un problema de física, pese a que éste
afirmaba con rotundidad que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir el arbitraje de alguien imparcial y
fui elegido yo.
Leí la pregunta del examen y decía: <Demuestre cómo es
posible determinar la altura de un edificio con la ayuda
de un barómetro.>
El estudiante había respondido: <Se
lleva el barómetro a la azotea del edificio y se le
ata una cuerda muy larga. Se descuelga hasta la base del
edificio, se marca la cuerda cuando el barómetro llega al suelo y se mide. La longitud de la cuerda es igual a la lon-
gitud del edificio.> Realmente, el estudiante había planteado un serio pro-
blema con la resolución del ejercicio, porque había res-
r3o I
Gabriel Carcía de oro
pondido
La empresa
pregunta correcta y completamente, pero la respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera ese nivel. Sugerí que se le diera al alumno otra oportunidad. Le concedí seis minutos para que me respondiera la misma pregunta, pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta debía demostrar sus conocimientos de ftsica. Habían pasado cinco minutos y el estudiante no había escrito nada. Le pregunté si deseaba marcharse, pero me contestó que tenía muchas respuestas al problema. Su difi_ cultad era elegir la mejor de todás. a la
Me excusé por interrumpirle yle rogué que continuara. En el minuto que le quedaba escribió la siguiente res_ puesta:
toma el barómetro y se lanzaal suelo desde la azo_ tea del edificio, se calcula el tiempo de caída con un cronómetro. Después se aplica la formula h = 2gt2.Así obte_ nemos la altura del edificio.> En este punto le pregunté a mi colega si el estudiante se podía retirar. <Se
Le dio la nota más alta. Tras abandonar el despacho me reencontré con el estu_ diante y le pedí que me contara sus otras regpuestas a la pregunta.
fabulosa
I
t3t
mos a continuación la longitud de la sombra del edificio yaplicamos una simple proporción, obtendremos también la altura del edificio.
-Perfecto,le
-Sí,
dije,
éste es un
¿y
de otra manera?
procedimiento muy básico para medir
la altura de un edificio, pero también sirve. En este método, se toma el barómetro y se sitúa en las escaleras del edi-
ficio en la planta baja. Según se va subiendo por las escaleras se va marcando la altura del barómetro y se cuenta el número de marcas haóta la azotea.Al llegar se multiplica la altura del
resultado
es
barómetro por el número de marcas y este
la altura. Es un método muy directo.
>Por supuesto, si lo que quiere
es
un procedimiento más
sofisticado, puede atar el barómetro a una cuerda y mover-
lo como si fuera un péndulo. Si calculamos que cuando el
altura dela azotea la gravedad es cero y si tenemos en cuenta la medida de la aceleración de la gravedad al descender el barómetro en trayectoria circubarómetro está
a la
lar al pasar por la perpendicular del edificio, de la diferencia de estos valores, y aplicando una sencilla fórmula trigo-
nométrica, podríamos calcular, sin duda,la altura del edi-
ficio. >En este mismo estilo de sistema, atas el barómetro a
hay muchas,maneras. por
una cuerda y lo descuelgas desde la azotea hasta la calle.
toma el barómetro en un día soleado y se mide la altura del barómetro y la longitud de su sombra. Si medi_
Usándolo como un péndulo puedes calcular la altura midiendo su período de precesión.
-Bueno -respondió_,
ejemplo,
se
132
|
Cabriel carcía de oro
>En
fin
La empresa
existen otras muchas maneras. Probablemente,la mejor sea tomar el barómetro ygolpear con él la puerta de la casa del conserje. Cuando abra, decir_
-concluyó-,
le: <Señor conserje, aquí tengo un bonito
tro. Si usted me dice la altura de este edificio, galo.>
baróme_ se
lo
re_
En este momento de la conversación le pregunté si no conocía la respuesta convencional al problema. (La dife_ rencia de presión marcada por un barómetro en dos luga_ res diferentes nos proporciona la diferencia de altura entre ambos lugares.) Evidentemente dijo que la conocía, pero que, durante sus estudios, sus profesores habían intentado enseñarle a
pensar.
El estudiante
llamaba Niels Bohr, ftsico danés, pre_ mio Nobel de Física en 1922,más conocido por ser el primero en proponer el modelo de átomo corprotones y neutrones y los electrones que lo rodean. Fue, funda_ mentalmente, un innovador de la teoría cuántica. se
Conclusión
Para un mismo problema existen múltiples respuestas correctas. Debemos ser capaces de usar el pensamiento divergente para tener un amplio abanico de posibilida_
des. De este modo, podremos escoger la que
fabulosa
mejor
se
I
r33
adap-
te a nuestras circunstancias y a nuestros objetivos profesionales. Si queremos conseguir resultados distintos, debe-
mos pensar de forma distinta a los demás.
La empresa
fabulosa
I
t35
quiso llevarlo a la justicia, pero el charlatán exclamó: oficio es el de curar a los jorobados de sus joro-
-Mi
bas; yo los enderezo; que mueran o no, ¡eso a
mí no me
concierne!
Eljorobado Comentario
Había unavezun supuesto médico que se vanagloriaba de seÍ capaz de mejorar a los jorobados, fuera cual fuese su
grado de deformación. un hombre
No puede ser más actual este escueto relato de Sue Táo, escrito hace más de quinientos años y que nos advierte de los peligros de la llamada cirugía empresarial.
Talvezpueda parecer una exageración, pero muypocas
curvo como un arco, como una tena_ -Si za o como un aro, yo en un día lo enderezo, que no os quepa la más mínima duda _decía. es
Estas palabras tan alentadoras llegaron a los oídos de
un pobre jorobado lo suficientemente ingenuo como para creer en las palabras del charlatán. sin pensarlo dos veces se puso en sus manos para quitarse de encima la joroba. El remedio del médico fue tan básico como
brutal.
Cogió dos tablones, colocó uno en el suelo,puso joro_ al bado encima y luego lo emparedó con el otro. S,e subió en el extraño bocadillo de tablón y jorobado y pisoteó con fuerza a su paciente. Thl y como había prometido, el joro_ bado quedó derecho, pero murió.
Al enterarse de la trágicanoticia, el hijo del muerto
empresas se salvan de haber hecho el ridículo en alguna
ocasión por culpa de charlatanes sanadores de jorobas empresariales que luego se lavan las manos de las consecuencias que tienen sus acciones. Estos externos, a los que se les pide que enderecen el
rumbo de una situación y que ciertamente lo hacen, no advierten previamente que el paciente morirá. Hay que tener mucho cuidado en manos de qué efernos ponemos la empresa. Porque, como al jorobado, nos puede ir la vida
empresarial en la decisión. Al fin y al cabo, para ellos será
un proyecto más, algo para facturar y seguir adelante con otro cliente. Para nosotros
es
nuestro medio de vida y nos
podemos quedar muy derechos, pero muertos. Es sorprendente cómo, a veces,las empresas otorgan poder y
136
|
cabr¡el carcía de oro
confianza ilimitadas a externos que no entienden todo lo que implica la empresa y las relaciones internas y exter_ nas que en ella se dan. Cortan, pisan, destrozan por aquí y rompen por allá y todo está arreglado. Nadie repara en las secuelas hasta que es demasiado tarde. Se fijan en un punto y aplican soluciones que desarreglan otras que eran perfectas, por lo que al final deberemos volver a contratar a un externo para que arregle lo que se ha roto. porque si les exigimos responsabilidades dicen que eso ya no es de su <especialidaó. En este sentido, y como si se tratara de un coacher con_ temporáneo, Sue Tao tiene otra f,ábula de obligatorio conocimiento antes de poder redactar una conclusión comrln a ambas, y es la de...
El
guerrero herido
Érase vnavez un médico que según sus propias palabras era experto en medicina externa. El negocio no le iba mal,
hasta tal punto que un día fue llamado por el propio rey
para atender a un guerrero herido al que se le tenía que extraer una flecha.
El cirujano tomó una navaja, cortó la pluma a ras de piel y luego reclamó sus honorarios.
-Pero
si el pobre aún tiene la punta de la flecha
tada en sus carnes. ¡Hay que sacarla!
trariado.
-IJy,no,
-protestó
qué va. En absoluto. Eso ya es del
la medicina interna
-contestó
incrus-
el rey, con-
dominio de
el especialista-. ¿Cómo
podría yo tomar la responsabilidad de ese tratamiento?
r38 | cabriel carcía
de oro
Conclusión La medicina nos enseña que por pequeña que sea la inter_
vención quirúrgica siempre hay riesgo para el paciente. Si escogemos a un cirujano, que sea el mejor, no un charlatán.
La
tórtola y la lechuza
Un día la lechuza se encontró con la tórtola. la tórtola. vas?
-¿Adónde
-Voy -¿Por
-A
có la
a
-preguntó
mudarme al este
qué?
-demandó
-dijo
la lechuza.
la tórtola.
la gente de aquí no le gusta mi graznido
lechuTa-.ps¡
-repli-
eso quiero trasladarme al este. Creo
que allí las cosas me irán mejor. La tórtola se quedó pensativa durante un buen rato y al final dijo:
-Si
puedes cambiar tu voz, estará muy bien, y te irá
mejor, como tú dices. Pero si no puedes... Si tu voz sigue siendo la misma, aunque te vayas al este, las cosas serán muy parecidas. A la gente de allí no le gustarátampoco.
l4o I cabriel Carcía de Oro
La emPresa
I
t4t
ycinco añosvista. Porque silas empresas necesitan un plan, los empleados también. Nosotros somos nuestra empresa' Y debemos actuar como tal. Fijar unos objetivos. Hacer
Comentario Cuento popular chino recogido en el inspir ad,or jardín El de las anécdotas y que nos invita a reflexionar, en térmi_ nos empresariales, acerca de un temido y deseado tema: el cambio de trabajo.
como ya todos sabíamos
fabulosa
una revisión anual y ver si estamos cumpliéndolos' Básicamente se trata de aplicar el método PDA, siglas fáciles de recordar gracias al dispositivo que ha revolucionado lavida
ejecutiva empresarial, pero que aquí significan: PENs¡n.
a mediados de la década de
los setenta,la empresa ha dejado de ser un lugar para toda la vida. Eso es bueno, porque <<paratoda la vida> es dema_ siado tiempo. Sin embargo, si cambiar de trabajo es en
Dsctpn.
Acru¡n. Parece sencillo, pero no 1o es. Porque primero hay que
principio bue_
pensar objetivamente, liberado de las espirales deI día a dia'
no, no debemos hacerlo a la ligera. Existen factores que debemos evitar en nuestros planteamientos a la hora de decidir. Debemos ser conscientes de que nos puede pasar como alalechuza. Los problemas,los amigos,los enemi_
Luego hay que decidir la mejor opción y actuar en el momento preciso. Así acertaremos y seguiremos progre-
gos, los que nos caen bien y nos caen mal y el jefe este o aquel... Todo seguirá estando en la nueva empresa. La nove_ dad se pasa con los meses. Allí donde estemos nosotros
nublar por las cifras, ni cuando nos benefician ni cuando nos perjudican. El dinero es importante, importantísimo, pero las ganancias no son sólo dinero. A veces, por que-
reproducirán la mayoría de los problemas y solucio_ nes por el simple hecho de que estamos nosottros.
ren ganar un poco más acabamos perdiendo mucho más
se
F.l
cambio de trabajo debe obedecer a una reflexión profunda y consciente. Sobre todo, debemos preguntar_ nos dónde estamos y si el lugar donde estamos es el mejor para llegar adonde queremos estar en un plan de entre tres
sando y ascendiendo.
Otro aspecto importante
es
que no podemos dejarnos
que dinero. El plan debe estar por encima del dinero y ver las ganancias en una dimensión más general que incluya
vida personal, familiar, proyecto
¡
claro, dinero. Así,
nosotros, esta empresa que llevaremos siempre encima, será feliz, exitosa, rentable y productiva.
r42 | Cabriel Carcía de Oro
ConclusÍón
Para cambiar de trabajo debemos plantearlo como si fué_ ramos una empresa, dejando de lado los sentimientos per_ sonales ylavorágine de los acontecimientos del día a
Contra un tigre
dia.
Un pequeño zorro
se
alejó de su madre y
se
perdió. Duran-
te muchas horas buscó y buscó el camino de regreso, pero
cuanto más buscaba más
se
perdía. Triste y cansado,
se
recos-
tó en el tronco de un árbol para tomarse un respiro. Le duró poco la tranquilidad. Un tigre se acercaba directo hacia
é1.
incorporándose-, como no se me ocurra algo de inmediato, este tigre hambriento me <Maldita
sea
-pensó
va a comer.))
Fue entonces cuando vio unos huesos en el suelo y se
le ocurrió empezar a morderlos. Cuando el tigre estaba
muy cerca empezó a gritar:
-¡Mmmmm...
Este tigre que acabo de comer estaba
delicioso!
El tigre se frenó y, muerto de miedo, dio media vuelta pensando: ¡Menudo cachorro feroz! ¡Por poco me come a mí también!> <
t44 |
Gabriel CarcͿ de oro La empresa
Pero resulta que un mono habíapodido observar toda la escena y no dudó en ir detrás
del tigre para contarle cómo había sido engañado por el zorrito. El tigre, furio_ so, dijo:
listo... ¡Me las va apagar! -Se El cachorro maldijo al mono traidor, pero no era cree muy
momento para eso, tenía que pensar algo. ya. O no conta_ ría esa aventura. Afortunadamente para el zorrose Se puso de espaldas al tigre, esperó empezó a gritar muy enfadado:
ocurrió una idea. a que le pudiera oír y re
perezoso el mono! ¡Hace una hora que le -¡Será mandé que me trajese otro tigre y tod.avía.no ha vuelto!
fabulosa
I
r45
traidor, que los ha¡ y muchos. Aun así, no consigue su obje-
tivo. Ahora salgamos de ese bosque y vayiímonos a la jungla de las empresas y a la frondosidad de los nuevos tiempos. No es diffcil darnos cuenta de que, como
elzorrodebe-
mos ser capaces de mantenernos valientes ante el miedo y creativos frente a las amenazas. Todos. Para Gary Hamel, uno de los grandes genios de la estra-
tegia empresarial,lo vital de la estrategia es la revolución.
No
es
posible enfrentarse a nuevos peligros y nuevos des-
afíos con las herramientas desgastadas de siempre. Pero para innovar
se
necesita que toda la empresa, desde el con-
serje hasta el presidente, cree, empuje, reme en la misma
dirección. Hamel
se
pregunta el porqué aún hoy, en la
mayoría de las empresas,los planteamientos estratégicos siguen monopolizados por los comités directivos, más pre-
Comentario
ocupados en no fallar estrepitosamente que en tomar las decisiones necesarias para poner en práctica la revolución.
Quien tiene una buena estrategia es capazde salir de cual_ quier apuro' peligro o agresión. como ya hemos visto en algunas de las f;íbulas y anécdotas históricas co¡nentadas en estas páginas, un planteamiento creativo y audaz es capaz de conseguir la más inesperada e improbable de las victorias. Aquí, un zorrito contra todo un tigre que, además, consigue una información privilegiada del mono
Las empresas que se deciden tienen unos resultados exce-
lentes. Pero aún son muy pocas las que se atreven a abrir la ventana. En la página www.arearh.com, Enrique de Mulder, pre-
sidente de HayGroup, hace un excelente análisis acerca de las teorías de Gary Hamel. Claro y preciso, reproduzco
lite-
ralmente su.resumen acerca de la visión estratégica propuesta por Hamel. Es inmejorable.
t46 | Cabriel García
de Oro
Nuevas voces: El comité de dirección no puede tener ya el monopolio de la estrategia. Muchas empresas no
sobreviven por incapacidad genética, como los peces fue_ ra del agua. Hace falta incorporar savia nueva, de otros niveles organizativos o de fuera de la empresa. Nuevas conversaciones: La estrategia surge del diálo_ go, de nuevas conexiones, de una red de relaciones horizontales. De los mismos hablando de lo mismo durante años y años no pueden surgir innovaciones radicales.
Nuevas perspectivas: Se trata de mirar al futuro de for_ ma diferente, con otros ojos. para innovar, la estrategia requiere de nuevos puntos de vista. Nuevas pasiones: No podemos olvidar el lado emo_ cional de la estrategia. El compromiso es esencial, y
no me refiero a comprometer los recursos de la compañía, sino a poner la voluntad, la pasión y el entusiasmo de todos en alcanzar las metas propuestas. Experimentación: Hay un límite a la anticip ación,y éste es que sólo sabremos si el proyecto funciona cuando lo probemos en la realidad. Hamel suele preguntar a los ejecutivos si pueden nombrar diez oveinte iniciativas actuales en su empresa que la van a redefinir
de forma radical. Cuanta más experimentación, mayor reflexión y aprendi_ zaje en el seno de la empresa. El trabajo del líder es cada vez menos pensar en la estrategia como un <objeto, y cadavez lograr que la estrategia cobre vida.
La empresa
Si somos capaces de
fabulosa
|
147
interiorizar esta actitud, triunfa-
remos y haremos triunfar a la empresa.
Conclusión Estrategia es innovación, innovación es revolución. Enten-
der esto es asimilar el secreto del éxito.
La empresa
fabulosa
I
r49
Wren se dirigió finalmente al tercer trabajador.
-Buenas
tardes,
¿a
qué se dedica usted?
El picapedrero aIzólacabezay con una mirada llena de
orgullo le dijo:
La
-Construyo
catedral
la catedral de Londres, caballero.
Comentario Cuentan que Christopher Wren, el arquitecto encargado de la construcción de la catedral de Londres, decidió pasearse de incógnito por la cantera paraver cómo trabaja_ ban los picapedreros.
Wren
quedó pensativo mientras veía atres trabaja_ dores. Uno trabajaba muy mal, el otro correctamente y el se
último, sin embargo,lo hacía con una fuerzay una dedi_ cación muy superior a los dos anteriores. Sin poder evi_ tarlo se acercó al primero y le preguntó: tardes, señor, ¿a qué se dedica usted? -Buenas el picapedr Me dedico a tra_ -¿Yo? -contestó bajar de sol a sol en un trabajo duro y agotador. Nunca veo la hora de terminar. El arquitecto se acercó al segundo picapedrerp yle hizo
la misma pregunta: tardes, señor, ¿a qué se dedica usted? estoy aquí para ganar el dinero suficiente que -Yo me permita mantener a mi mujer y a mis cuatro hijos.
-Buenas
Antoine de Sain(-Exupér¡ autor del inmortalElprincipiúo,
asegura en una de sus frases célebres que, si quieres cons-
truir un barco, no empieces por cortar las maderas y distribuir el trabajo, primero debes ser capaz de evocar en los hombres el anhelo del mar libre y abierto.
Efectivamente, un líder debe saber motivar y es necesario que
se
preocupe en todo momento por mantener la
motivación en su equipo. Porque una persona motivada, como el caso del picapedrero de la catedral de Londres, trabaja mejor. Es más rentable y más fiable en las tareas que se
le asignan. Y todo ello porque se siente parte del pro-
yecto. Sin duda, de los tres, el único que está implicado en
la construcción de la catedral es el que da mejores resultados.
Debemos ser capaces de implicarnos y de implicar. Ocurre muchas veces que al equipo sólo
se le
tiene en cuen-
ta cuando hay problemas. A la hora de transmitir malos
t5o I
Gabriel García de Oro
La empresa
fabulosa
I
t5t
resultados o en los momentos cuando las cosas no funcionan. Pero para implicar de verdad debemos hacer sen-
de las circunstancias y del entorno. La empresa debe ser
tir y sentirnos parte
capaz de
de la solución, no sólo del problema.
5.
La motivación no es un factor genético, depende
construir un entorno motivador.
Entender que nuestro trabajo sirve para construir esa catedral. Y para motivar no hacen falta características especiales
ni grandes rasgos. Simplemente debemos conocer a
las personas que, al final, no son distintas de nosotros
mis-
mos. Esto tan básico a menudo se olvida. Si se conoce a uno mismo, se conoce a la humanidad entera, como aseguraba Hobbes. empezar a comprender la motivación y aquellos factores que la pueden activar y desactivar: Cada persona tiene sus problemas ysus metas per-
sonales, lo que hace que los aspectos motivadores sean tam-
bién personales. Debemos conocer al personal individualmente. De este modo seremos capaces de activar los resortes de motivación.
2.
Sentirse importante es el resorte motivador esen-
cial y común en todas las personas. Si no nos sentimos parte, nos quedamos aparte. La aportación individual debe reflejarse en una responsabilidad colectiva. t
3.
Las personas motivadas necesitan que s€ r€co.
nozcan sus éxitos y
4.
El líder debe
Tal y como está
implícito en la etimología dela palabra, la
motivación depende de los motivos externos que afectan a nuestro carácter y predisposición. Controlémoslos y
Así podemos resumir los cinco puntos esenciales para
1.
Conclusión
se
los ayude en sus fracasos.
transmitir entusiasmo, eüe bustible esencial de la motivación.
€S
el com-
potenciémoslos y no demos motivos
a
los demás para caer
en la apatía y el desencanto, o sea, en la desmotivación.
La empresa
fabulosa
|
153
Comentario Interesante cuento que se enmarca en la sabiduría budista y que nos invita a reflexionar. A pensar durante unos
La balsa
momentos. iQué haríamos nosotros? ¿Qué argumentos usaríamos para decidir? Tal vez algunos esperéis unos momentos antes de seguir leyendo, otros seguro que no. cuentan los sabios que una vez enun monasterio budista un maestro enseñaba a sus alumnos con estas pa_ labras:
como fuera,la solución que nos ofrece este relato es la de usar la balsa, cruzar el río y deshacerse de ella. La balsa ya nos ha servido. Nos ha sacado de un aPuro
vnavez un hombre que viajay viaja por las verdes tierras en primavera cuando de repente se topa con
y hemos sido capaces de salvar el obstáculo que se interponía en nuestro camino. Pero una vez cruzado el río no
un río.
podemos saber qué otros ríos nos esPeran. Ni lo profundos que van a ser. Ni su forma ni su contexto. Cada reto
-Érase
>El hombre empieza a pensar cuál es la mejor manera
de saltar ese obstáculo. piensa y sigue pensando. y en sus pensamientos le pasan muchas ideas de cómo crtzaÍ el río. ¿A nado? No, es demasiado
profundo y la corriente le aho_
garia. ¿Cómo, pues? Entonces ve unos árboles, y unas ramas,
y unas hojas secas y se le ocurre hacer una balsa. Así, cru_ za el río. La pregunta el maestro a sus alumnos_
-dice
Sea
es
nuevo. No hay dos iguales. Y, además, no debemos olvi-
dar que si hemos sido capaces de construir la balsa ha sido gracias a nuestro pensamiento, a saber aprovechar el entorno. No ha sido Ia balsa misma, sino nuestra cabeza.Y Ia cabezaes la única herramienta que debemos llevar con nosotros a 1o largo de todo el viaje.
la siguiente: <¿Debe el hombre cargar la balsa sobre sus hombros para cÍuzar el próximo río? debe desechar la
pesa. Nos
balsa y ¡nantenerse a la espera de
hace menos ágiles. Sí, es tranquilizador seguir con la bal-
es
¿O
el viaje?>
lo que le pueda d,eparar
Caminar con labalsa
sa,
pero
a cuestas puede ser
prudente, pero
impide avafizar con la celeridad
¿y si en
deseada. Nos
lugar de un río nos cruzamos con una fuer-
r54 | Cabriel Carcía de Oro te cuesta? ¿Y si nos ataca un animal? podemos plantear tan-
tos peligros y dificultades como sea capaznuestra imagi_ nación. Lo cierto es que el camino es imprevisible. En la empresa suele suceder que al conseguir un logro nos aferramos a é1. Entonces nos volvemos más rentos, inse-
guros y conformistas. En esos momentos olvidamos que el logro lo hemos conseguido por nuestra actitud y no al revés. Debemos ser capaces de solucionar problemas y seguir adelante. sin miedo a las arturas. Muchos, cuando empiezan a subir, a escalar, a promocionar, les entra vér_ tigo y se quedan ahi, amitad de la montaña. sin atreverse
ni
subiendo ni abajar y dedicándose sólo a entorpecer el paso de los demás q'e no le tienen miedo a las alturas. Es un problema común. En el trabajo, como en lavida, a seguir
debemos vivir en plenitud. El instante. Eso no significa el alocado carpe diem, no. significa no tener miedo a los retos y a los desafíos. Debemos ser capaces de hacer esa balsa, pero todavía más importante es ser capaces de deshacer_ nos de ella para seguir adelante con nuestro viaje.
Movimiento y acción
Érase una vez un maestro zen al que sus alumnos le insis-
tían una y otra vezpara que les transmitiera mensajes llenos de sabiduría. El maestro, cansado de sus peticiones, un
día les dijo:
-Ciertamente,la
sabiduría no
se
encuentra en las pala-
bras, sino en la acción. Los discípulos se quedaron pensativos y se fueron a sus casas.
Al día siguiente, el maestro vio sorprendido cómo todos sus alumnos se habían enfrascado en un gran número de
actividades y no pudo evitar lanzar una sonora carcajada. Conclusión
Cada reto es nuevo. Lo importante es no perder nuestra capacidad para encontrar soluciones adaptadas a cada situa-
cióny acadaentorno.
-¿De
qué ríe, maestro?
-le
preguntaron un poco con-
trariados, sospechando que se estaba riendo de ellos.
-Eso
miento.
que estáis haciendo no es acción, eso es movi-
t56 | 6abriel Carcía de Oro
La empresa
fabulosa
I
t57
Moverse no es actuar. Actuar es pensar, analizar y' una vez seguros, aplicar esa solución y hacerlo de la manera
Comentario
Kipling empiezasu monumental poema Sl diciendo que <Si eres capaz de mantener la cabeza mientras a tu alrededor todos la pierden y te culpan por más eficaz.Rudyard
En esta fábula de inspiración oriental nos encontramos ante uno de los grandes vicios de las empresas.
ello...>.
Seguramente muchos reconoceremos (e incluso nos reco-
Estos versos no sólo son una lección de cómo crecer y
noceremos) lo habitual de confundir las prisas innecesarias y el correr alocadamente con trabajar mucho y bien. pare-
convertirse en persona, tal y como acaba el poema, sino
ce ser que resoplar,
poner cara de agobio, estresarse y estresar a los demás es señal de que estamos muy implicados.
y no de movimiento. Mi padre solía decirme que a veces
De que nos preocupa mucho nuestro trabajo y de que estamos comprometidos al ciento por ciento. No es así. En todo
espiral y hacia fuera, y que así no había manera. En esa
caso estamos desorganizados al ciento por ciento y somos incapaces ciento por ciento de afrontar una pequeña crisis
con el temperamento,la calma y el sosiego necesarios. ¿Por qué cuando nos encontramos ante una urgencia, siempre relativa excepto en el caso de los cirujanos, nos ponemos a correr? Además,lo hacemos sin pensar tan
siquiera si el camino por el que estamos yendo tan apurados es el correcto para solucionarlo. No,lo importante es correr mucho
¡
de cómo ser un buen gestor de crisis, una persona de acción
en su empresa todos empezaban a correr alocadamente, en
espiral de urgencias empresariales alguien debe ser capaz de poner un poco de cordura, de mantener la calma y de
actuar fríay eficazmente. Hacerlo de este modo, además, será muy rentable para nosotros porque lograremos que en la siguiente crisis la gente vuelva sus miradas hacia nos-
otros, que nos busquen. Y lo harán porque serán conscientes de que ellos ya han perdidola cabezay rrecesitan a alguien que aún la mantenga sobre los hombros.
si se puede contagiar a los demás, mejor.
Eso es un error y en demasiadas ocasiones vemos que,
Conclusión
después de una mañana de
ir de aquí para aIIáy de llamar a éste y al otro, debemos finalmente volver atrás porque
Las prisas, además de ser malas consejeras, son la peor
la solución estaba en otro lado.
menos eftcaz de las maneras de resolver una crisis.
y
La empresa
so. El
fabulosa
viento, afajado por las montañas vecinas,
|
159
aPenas
era un céfiro acariciador que le refrescaba suavemente la melena, y los pájaros, alegres, venían por bandadas a reñir
y a gor)ear entre su follaje.
La cúspide
El valle le ofreció la hospitalidad: modesta y retirada, sin gloria y sin honores; era la vida que en él se hacía, pero vida tranquila, de paz profunda. El sauce se quedó allí.
y el valle
Cuando llegó el sauce a la comarca buscando fortuna,la
Comentario
cúspide y el valle se apresuraron a hacerle sus ofrecimien-
tos. La primera, codiciando tan admirable adorno para su calva cabeza,lo buscó por la vanidad. Le ponderó la
glo-
ria que sería para él dominar desde lo alto de tan imperiosa
Fabulosa fábula extraida del libro Fábulas argentinas, de Godofredo Daireaux, interesante personaje nacido en Fran-
cima todas las tierras encerradas en el horizonte, con todas
cia, pero que se volvió inmortal en el país de la pampa, del tango, de Borges y Maradona, que en el fondo no dejan
sus plantas, grandes y pequeñas, y sus habitantes, desde el
de ser lo mismo. Una redundancia <albiceleste>.
insecto imperceptible hasta el hombre orgulloso.
Daireaux se dedicó con éxito a la escrituray a la colaboración periodística, ehizo fortuna con las actividades
Se dejó
tentar el sauce y quiso subir hasta la cúspide.
Pero cuanto más subía, más iba sufriendo de la sed y de la
violencia del viento; se marchitaban sus hojas; sus mejovio lo que todavíatenía
agropecuarias. Extraño ejemplo de mentalidad empresarial combinada con la sensibilidad y el talento artístico.
que arrostrar para llegar,le gritó a la cúspide que no lo
En estas líneas, el autor, con elegancia y un estilo delicado y cercano, nos ayuda a reflexionat acerca del éxito,
por demás áspera la senda de
de sus dificultades, de sus exigencias y del tortuoso cami-
res ramas se quebraban, y cuando
esperase, pues encontraba
la gloria. Bajó hasta el valle. Allí lo saludó discretamente el arroyuelo cantor, propinándole sin reserva las aguas de su cur-
no que va del valle
a la
cumbre.
No hay duda de que
a
priori todos queremos triunfar.
Queremos que las cosas nos vayan bien. Ser respetados,
r6o I
Cabriel García de Oro
escuchados, tomados en consideración. Todos fantaseamos con mirar cara a cara a las nubes, sentir el soritario
viento de los que han abandonado el valle ytener una visión privilegiada. Cierto: en las empresas hay valles y montañas, y mucha vegetación que también atrae a los insectos. uno puede subir o decidir quedarse al lado del riachuelo disfrutando de su musicalidad. pero cuando decidamos avanzar, debemos hacerlo con todas las consecuencias. Ahora, si me permites, te voy a hacer una pregunta: ¿Quieres triunfar? Y abusando de tu paciencia voy a hacerte otra: ¿Estás dispuesto a triunfar?
La empresa
fabulosa
I
t6t
renuncia a todo su esplendor. Y ésa es una lección y una
reflexión que Godofredo nos regala. ¿Una planta rastrera en la cumbre o un hermoso sauce en el valle? No todos estamos preparados para lucir en las alturas, del mismo
modo que muchos
se
deterioran lejos de ellas. Sócrates
nos enseñó la importancia de la celebérrima sentencia del
Oráculo de Delfos: <Conócete a ti mismo.> Eso nos hará llegar adonde queramos llegar, y querer es <estar dispues-
to
a>.
Un sauce nunca seráfeliz en las alturas.
Y, ya que en
esta fábula hemos viajado hasta Argentina, nada mejor que
recordar aquella frase del inmenso Borges cuando nos refiere que en esta vida no hay mayor pecado que no haber sido
feliz.
Si las dos respuestas son afirmativas, adelante. Sólo quie_
ro recordarte que el camino te exigirá sacrificios. eue las dificultades se atropellarán para hacerte renunciar. y no importa tanto lo bueno o lo menos bueno que seas, impor_ ta el esfuerzo que estás dispuesto a invertir y lo inque_ brantable de tu proyecto y de tu apuesta. porque, cuida_ do, como nos advierte Godofredo Daireaux en la moraleja
que luego veremos: en la cumbre sólo resisten dos clases de personas, el árbol inquebrantable y ra planta rastrera. Ambos coinciden en suvoluntad de triunfo, depoder, como diría Nietzsche. El sauce no puede, se rompe por el camino. Debe desha_ cer lo andado. Al final decide quedarse en el valle, pero no
conclusión En las alturas sólo resiste el árbol inquebrantable o la plan-
ta rastrera.
La empresa
-¿De
qué?
-dijo
fabulosa
I
t63
el ayudante con humildad, viendo
que sus palabras habían ofendido a su maestro.
-En
cada intento he descubierto un
no funciona una bombilla. Ahora
Edison
sé
motivo por el cual
cuatrocientas mane-
ras de cómo no hacer una bombilla.
y la bombilla
Comentario Thomas Alva Edison se quedó pensativo viendo cómo, una vezmás,la fibra animal con la que había estado trabajan_
do su nuevo invento,la bombilla, no había dado los resurtado esperados. Sus ayudantes se quedaron callados al ver al inventor pensativo, talvezdecepcionado, perdido en su mente. Después de un buen rato de silencio, uno le dijo:
normal que esté desanimado. Llevamos más de cuatrocientas pruebas y hasta el más optimista se vendría abajo ante tanto fracaso. Edison giró rápidamente la cabezahacia su ayudante
-Maestro,
es
y con severidad le dijo: -¿Fracasos?
No
sé de qué está usted
es que yo veo que
los tiempos, otros le acusan de ladrón y hasta de mafioso. De hecho,Iaruzónpor la que la gran industria del cine esté
ubicada en Hollywood y no en Nueva York, como al principio,
se debe a sus
matones y a la imposición de su inven-
to. Pero ésta es otra historia, muy interesante, pero otra.
Lo cierto
es que
Thomas Alva Edison tenía talento,
muchísimo.Para los inventos, las patentes y los negocios. Indiscutiblemente, y por encima de cualquier consideración, era un genio. Como suele suceder, su mayor éxito fue el que más le costó. No daba con la fibra adecuada para que su bombilla resis-
hablando, joven.
no avanzamos y... =-Se equivoca usted. En cada prueba, como la llamo yo, o fracaso, como se atreve a llamarlo usted, he descu_ bierto algo de una importancia incalculable.
-Bueno,
Unos dicen de él que ha sido el mayor inventor de todos
tiera encendida un tiempo prolongado. Dicen que llegó
a
probar con un pelo humano, concretamente un pelo peli-
rrojo de la barba de uno de sus colaboradores, pero ni así. Un intento, una decepción o, como él.diría,((una nueva manera de cómo no hacer una bombilla>. Edison insis-
164 | cabriel carcía de oro
tió. Valía la pena seguir adelante. No estaba dispuesto a abandonar. Y al final dio con el filamento de bamb i carbonizado. Su bombilla estuvo encendida ininterrumpidamente durante cuarenta y ocho horas. Todo un éxito, por fin lo había conseguido. La patente número 223.g9g estaba registrada.
El
amaestrador de monos
Pero esto solamente era el principio, a un primer éxi_ to le sigue aún mucho trabajo y esfuerzo.
Ahora debía sacar a laluz,valga el juego de palabras, su talento en los negocios. Necesitaba demostrar que las lámparas eléctricas eran mucho más baratas que las de gas. Para ello preparó y adecuó un taller para ser él mis_
Cuentan las crónicas que en el Reino de Sung había un auténtico amaestrador de monos que era capaz de hablar con ellos. Él los entendía y ellos también.
mo quien controlara y fabricara las bombillas. Las empe_ zó avender a cuarenta centavos, a pesar de que sus costes
da de su familia para dársela a los monos. Sin embargo,lle-
de producción ascendían a más de un dólar. pero él sabía
gó una época de sequía y escasez. El amaestrador no tuvo
que, si conseguía aumentar la demanda,bajaríanlos pre_ cios de producción, y decidió apostar. De nuevo el genio
más remedio que reducir las porciones de comida desti-
salió con la suya. Al poco tiempo los costes bajaron has_ ta treinta y siete centavos. Thomas Alva Edison había
Pero tenía miedo de que se enfadaran y que le aban-
se
emprendido una auténtica empresa fabulosa.
Cadadiael amaestrador apartaba una parte de la comi-
nadas a los monos.
donaran o, incluso, que le hicieran daño, pues sabía que los monos son algo violentos cuando se los contradice. Con mucho cuidado
Conclusión
-Queridos
se acercó a ellos y les
monos, como ya saben, estamos pasando
una época difícil. Me he visto obligado a tomar medidas.
partir de ahora les daré tres castañas por la mañana y cuatro por la
Lo que yo vengo Debemos ser capaces de aprender de los errores y no come_ ter el error de pensar que el éxito es no equivocarse nunca.
habló de este modo:
tarde.
a
proponerles
es
lo siguiente:
a
t66 |
Cabriel Carcía de Oro
La empresa
Los monos se alzaron en señal de protesta. No estaban dispuestos a llegar a ese trato. El hombre, que conocía
fabulosa
I
r67
vacaciones, el contrato con el proveedor y hasta el lugar en
bien
el que nos sentamos. El éxito o el fracaso de una negocia-
bien, está bien. Entiendo su reacción. ¿eué les parece si les doy cuatro castañas por la mañana y tres por
ción dependen de nosotros y de entender que la negociación es mediar. Llegar a un punto común sin vencedores ni vencidos. Sin humillar al contrario. La negociación
la naturaleza de estos animales,les dijo:
-Está
la tarde? Los monos volvieron a sentarse tranquilos y satisfechos por el trato al que habían llegado con el amaestrador.
ideal
es
aquella en la que ambas partes abandonan la reu-
nión satisfechos, pensando que han sacado el máximo partido que le podían sacar.
a
la situación
ElcoacherForrest H. Patton, en su famoso libro Lafuerza dela persuasión, nos da las claves para convertir las nego-
Comentario
ciaciones en una herramienta útil y rentable. Haciendo un
resumen muy somero, podemos identificar los siguientes Chuang-Tsé nunca aceptó un alto cargo público, y vivió la mayor parte de su vida apartado del <mundanal rui_ do>, dedicado a la meditación y en un estricto voto de pobreza. Desde que un emperador de la dinastía Thng, el año 727 d.I.c.,le otorgara el título de verdadero clásico der País de las Flores del sur, su influencia ysus enseñanzas llenas de un sentido del humor genuino y personal se han transmitido generación tras generación.
En esta ocasión, Chuang-Tsé nos invita a reflexionar acefcade un tema crucial: la negociación, uno de los aspec_ tos más humanos y que más nos distinguen de los anima_ les. Porque en la vida todo es negociable tf enla empresa deberemos negociar por todo, o casi todo: el sueldo, las
puntos clave:
1. se
Cambia de sitio. En ocasiones,las conversaciones
estancan,llegan a un punto muerto en el que el ambien-
te empieza a enrarecerse y
a
volverse tenso. Cambia el esce-
nario. Puedes usar la excusa de tener ganas de tomar un café y de proponer aIa otra parte que te acompañe a la máquina. Este simple gesto puede hacer que el ambiente se relaje
y el escenario sea mucho más propicio para reto-
mar una buena actitud negociadora.
2.
¡Asómbrate! Ante una propuesta determinada puedes exagerar tu reacción con frases del tipo: <¡Hombre, pero esto no puedo aceptarlo ni queriendo!>, <Debe de haber
algún error), <¡Esto es demasiado!>.
Normalmente, una reacción de este tipo provoca un
t68 |
Gabriel García de Oro
La empresa
fabulosa
I
r09
frenazo súbito de las expectativas del adversario, que no enemigo, que puedes usar a tu favor. Además, es posible
Limita tu autoridad. Si en algún momento de la negociación te encuentras atrapado y en un callejón sin
que la otra parte ya diese por sentado que ésa era una
pro-
salida, puedes apelar a una autoridad superior. <El grupo
puesta que había que rebajar, sobre todo en los inicios de la negociación.
nos prohíbe aceptar algo así.> <Ni que quisiera podría dar-
3.
Empieza por los extremos. Empieza siempre muy alejado de tu verdadera posición. Así, podrás ir haciendo concesiones poco a poco, cosa que provocará un clima de conftanzay de intercambio muy beneficioso para las dos
6.
te lo que me pides.> Además, en algún momento puedes retomar esta estrategia y usarla a tu favor diciendo que en ese caso
7.
tratarás de que se haga una excepción.
Retírate. Si no se consigue un resultado en un tiem-
po prudencialynotas que las posiciones empiezan a anqui-
partes. Porque, si no transiges en nada, da la sensación de que no estás dispuesto a negociar. Debes preparar y estu-
losarse, amenaza con la retirada. Normalmente, esto trae
diar aquellas piezas en la partida que estás dispuesto a sacrifrcar paraproteger las que no.
avanzando. Si, por el contrario, te aceptan la retirada, pue-
4.
un movimiento mutuo en las posiciones desde donde seguir
des volver a entablar conversaciones pasados unos días.
El tiempo es tu aliado. No hay prisa. No te desesperes. Debes usar el tiempo a tu favor. No podemos acep-
tar tratos por el simple hecho de que estemos cansados o por las ganas de que se acabe ya.
Conclusión
Además, debemos dar tiempo también a la otra parte. Dejar que medite nuestras ofertas, que la valore en priva-
La negociación es una herramienta muy útil. Sin embar-
do. Ese espacio temporal puede ayudarnos a que la otra par-
cambio y no de imposición.
te elimine ciertas barreras de rechazo ante nuestras ofertas.
5.
Usa el silencio. Ante una propuesta o una objeción
no tengas prisa para contestar. Alarga y controla tus silen_ cios. Esto provoca un asombro que desarma al oponente, que norrnalmente usa un segundo comentario más aclarador y conciliador que el primero.
go, debemos entender que es una herramienta de inter-
La empresa
-iQué
fabulosa
I
t7t
más da eso!
-Bueno,
ya lo veremos. Propongo a su majestad que
hagamos lo siguiente para demostrar que mis palabras están
llenas de verdad.
La
Así
felicitación
a
la mañana siguiente el rey felicitó a uno de los pas-
tores tal y como le había indicado el maestro, mientras que al
otro no. De todos modos,
a ambos les
prometió que cuan-
do recuperara su reino los colmaría de lujos y riquezas. Pasó el tiempo. El rey recuperó su trono y cumplió
Había unavez un rey al que sus enemigos le habían conseguido apaftar del trono. por suerte, pudo emprender una huida junto a su leal asesor, un maestro que desde que el rey era pequeño se había encargado de su educación.
con su palabra.
Al poco tiempo, el pastor que no había sido felicitado fue sorprendido creando un complot contra el
tras que el otro se mantuvo fiel y dispuesto a seguir ayu-
Cansados,los fugitivos encontraron una cabaña en la qú. purur la noche. Pero la cabaña no estaba vacía. Den-
dando al monarca.
tro, dos pastores descansaban envueltos en sus mantas. El maestro no dudó en despertar a los pastores y expli_
dijo al rey:
carles quién era su acompañante. Los inquilinos no dudaron en compartir su pan, su queso ysus mantas con el sobe_
rano.
Cuando iban a ejecutar al pastor traidor, el maestro le
-Excelencia,ya
ha visto que una buena felicitación a
tiempo no sólo evita males mayores, sino que también mantiene a la gente cercana al poder. Sálvele la vida a ese pas-
tor porque en parte usted también
Antes de irse a dormir, el maestro y el rey tuvieron esta
conversación:
¡
su obligación ayudarnos
el rey altivo. -Era -decía pero lo han hecho bien. Se han portado de for_ -Sí,
ma leal y es bueno que su altezalos felicite. A todos nos gusta que nos feliciten por un buen comportamiento.
re¡ mien-
es responsable de esta
traición. El rey entendió las palabras y cambió la condena por un destierro de cinco años.
r72 |
Gabriel carcÍa de Oro
La empresa
3.
fabulosa
Ths propios sentimientos. También debemos
I
t73
invo-
lucrarnos en la felicitación. Tiansmitir lo orgullosos, o lo Comentario
seguros, o lo contentos que nos hizo sentir.
4.
Motivar para que siga con esa actitud.
Es el
fin últi-
Fábula hindú adaptada a uno de los grandes desconocidos
mo de la felicitación. Debemos conseguir que la otra per-
dentro de la empresa: la felicitación. Es sorprendente percatarse de que son muy pocos los que saben usarla y hay
sona se sienta feliz y orgullosa y que trate de seguir por
quien incluso, cuando felicita, es peor que cuando rega_ ña. No basta con una palmadita en la espalda diciendo: <Muy bien, chicos.> La felicitación es una herramienta que nos debe servir para motivar y para incentivar a que la
gente siga haciéndolo bien. La principal regla es huir de los lugares comunes, de las palabras típicas y de los clásicos del siglo pasado. Existe una amplia literatura que trata de ello, y casi todas
coinciden en los siguientes puntos:
1.
El momento clave. Debemos ser capaces de poner en contexto la felicitación. El cuándo estamos felicitando. Ser claros y precisos en este sentido. <El otro día, en la presentación con aquel cliente...>
2.
La conducta adecuada. Una vez puestos en con_ texto debemos ser capaces de definir qué estamos felici-
tando: cuál ha sido la actitud que esa persona ha tenido que es digna de elogio. Por ejemplo: <Fuiste muy claro en presenta,r los objetivos de la empresa y muy ágil al contes_
tar las preguntas del cliente.>
ese
camino.
La empresa
fabulosa
I
t75
Comentafio A lo largo de este libro hemos visto apuntes deslumbrantes de maestros, coachers o eruditos. Grandes enseñanzas
Desaprender lo aprendido
en forma de fábulas, anécdotas o historias de diversas cul-
turas y de diferentes tiempos que seguro nos pueden ayu-
dar a reflexionar y a tener una actitud que esté en plena
Un maestro japonés llamado Nan-in recibió cierto día
sintonía con el éxito personal. a
un famoso profesor de universidad que quería aprender lo que era el zen. Los dos se saludaron muy amablemente y el maestro ofreció a su invitado una taza de té.
Con el cuidado yla parsimonia habituales, Nan_in sir_ vió el té. Sin embargo, una vez que la tazayaestaba llena, en lugar de detenerse, el maestro siguió vertiendo más y más té con absoluta naturalidad. El profesor no pudo dejar de decir:
-Querido
maestro, lataza está llena.
Nan-in replicó:
tú lleno de tus proplas opl-Como niones. ¿Cómo podría enseñarte lo que es el zefta menos que vacíes primero tutaza? esta taza, estás
Sin embargo, he querido acabar esta serie de relatos con este clásico japonés, porque, para aprender,lo
primero que
debemos hacer es desaprender. No juzgarlo todo bajo el prisma de nuestros propios conceptos. Dejarnos sorprender. Dejarnos impresionar. Hasta de la cosa aparentemente más
insignificante
se
puede sacar una poderosa lección.
Porque los acontecimientos,las cosas cotidianas, para quien sabe interpretarlas, son la mejor escuela. Pero no podemos
creer que por mucho que aprendamos las cosas nos irán
mejor o peor. Confucio tardó en entenderlo y fue Lao-Tsé quien
se 1o enseñó.
conclusión La primera vez que Confucio se acercó a Lao-Tsé le dijo:
-He
leído
a
los
Seis clásicos. Soy
un experto en la mate-
tZ6 | Cabriel Carcía de Oro
ria. Sin embargo, ¡ninguno de los setenta y dos dirigentes a los que aconsejo ha puesto jamás en práctica mis ideas! ¿Qué es lo que hago mal?
Lao-Tsé contestó:
-Tal
vez hayas leído los Seis clásicos,pero no debes olvi_
dar que sólo son las huellas, no los zapatos.
El
botiquín fabuloso
En este botiquín encontrarás los conceptos principales que se comentan en las distintas fábulas. Una manera
y directa para encontrar
rápida
ulgot medicamento fabuloso ante
una situación concreta de empresa.
lnformación
toalla (páe.tl) y el cangrejo de mar (pág. tt7) El farmacéutico (pág. Z¡) La
La zorra
Seguridad en uno Cara de camello (pág. tzo) Cargar leña (pág. z4) mismo Dos preguntas (pág. to3) La balsa (pág. t5z)
martillo (páe.6+) Las lentejas (pág. ss)
Prejuicios
El
Ganancias
Las monedas (pág. 67)
hijo de Bramante (pág. ttt) Pirro y la victoria (pág. tta) La tórtola y la lechuza (pág. t¡g)
El
Estrategia
Las moneda s (pág. 67)
y la flecha (páe.gl) denuncia (pág. roo) Pirro y la victoria (pág. rra) Contra un tigre (pág.l+¡) El farmacéutico (pág. 73) El águila
Gestión del poder
La
Éxito
Crisis
Creatividad
La prueba de las ollas hirviendo (pág. 3t) Las rosquillas (pág. 35)
El salero de Churchill (pág. 8r) Dos conejos (pág.gr) El lugar de las piedras (páe.g+) Las rosquillas (pág. 35)
Movimiento y acción (pág. tlS) La oración de la serenidad (pág. 6z)
Actitud
Ícaro & Stanley Kubrick (pág.sS) El hijo de Bramante (pág. ttt) La zorra y el cangrejo de mar (pág.tt7) La tórtola y la lechuza (pág. t¡g) Sócrates y los tres filtros (pág. zt) La catedral (pág. t+g) El halcón de Gengis Kan (pág. S¡) La lengua (pág.+t) Desaprender lo aprendido (pág. tZ+)
Planificación
El remero (pág.
lg) Movimiento y acción (Pág. tf l) Corre, liebre (pág. to6)
Males de la émpfesa
La
y el círculo (pág.tzí) y el valle (pág. r5a) Edison y la bombilla (pág. 16z)
lateral/
Dos preguntas (pág. to3) Las lentejas (pág. as)
La vaca (páe.+e)
La flecha
Pensam¡ento
(páe.¡a)
Eljorobado (pág.t¡+) El guerrero herido (pág.t¡Z)
La cúspide
Gestión de equipos
El rey de los árboles
árbol (pág.lo) Hundidos en el pozo (pág. z8) El león con su ejército (pág.Zo) El hijo de Bramante (pá9. rrr) La espada (pág. to9) La catedral (pág. raa) La felicitación (pág. r7o) El
El salero de
Churchill (pág. 8r) problema (páe.n) La flecha y el círculo (pág. rz6) El barómetro (pág. rz9) Contra un tigre (pág.t+¡) La balsa (pág. lSz) El
Gestión del
El lugar de las piedras (páe.g+)
tiempo
Corre, liebre (pág. ro6)
toalla (pág.tZ)
¡l martillo (pág.e+) Sócrates y los tres filtros (pág. Movimíento y acción (pág. La felicitación (pág. t7o)
Negociación
El amaestrador de
zt)
tSS)
monos (pág. t65)
cuervo estaba en la rama de un árbol sin hacer nada en todo ei día. Un conejito lo vio y le preguntó: "áPuedo sentarme contigo:sin hacer nada todo el día?" El cuervo respondió: "Claró,, ápor qué no?" Así que el ponejito se sentó en el suelo, bajo el árbol, y descansó. De reperite apareció un zorro que saltó sobre el conejo... y se,.lpogomió.> <<Un
, ""'"'' Esta historia apare4t€mente infantil contiene una importante enseñanza para sobreüvir en una empresa: para pasarbe el día sentado sin hacer absolutamente nada... idebes estar sentado muy arriba! Las fábulas son un valioso instrumento para tranSmitir conceptos importantes a un equipo de trabajo, así como para reflexionar individualmente sobre las actitudes que nos acercan o nos alejan del éxito. Gabriel García de Oro ha reunido en esta antología las fábulas que utilizan las mejorés escuelas de negocios, con comentarios en cada una de ellas y ejemplos significativos del mundo empresarial.
501 61
Visita la web:
www.planetaempresa. com
1
ililililtilil]ililill lllllll
9lrz884o8rro 84399tl