Nr. 3 - juni 2010
Ledere i Frie Skoler er en forening, der samler ledere på alle niveauer i efterskoler, privatskoler, friskoler og lilleskoler i Danmark. Foreningen skaber sammenhæng, udvikling og netværk for lederne, samtidig med at foreningen arbejder på at få forhandlingsretten, så lederne får bedre vilkår med en stærkere organisation i ryggen.
Indhold Ledelse - ledelse og ledelse Skoleledernes behov for uddannelse Videreuddannelse af ledere Årsmødet 2010 i LIFS At uddanne sig til leder!
s. 3 s. 4 s. 6 s. 8 s. 10
I denne udgave af Frie Ledere er der fokus på ledere i frie skoler og efterskolers uddannelse. To kompetente forskere giver udtryk for deres tanker herom i de to følgende artikler. De repræsenterer to meget forskellige institutioner – henholdsvis Danmarks Pædagogiske Universitetsskole og Copenhagen Business School - og giver os derfor et bredt billede af de synpunkter, som diskuteres i forhold til ledere i skoleverdenens uddannelsesbaggrund og efteruddannelse.
Ledere i Frie Skoler Undervisningsledernes Hus Frederiksborggade 5 a, 3. sal 1360 København K Telefon 33 32 33 86
Ansvarshavende Redaktør Lars Willer
Design Berens Bureau Tryk Svendborg Tryk
Annoncesalg Arne E. Jørgensen
Oplag 1.700
Alle råber på ledelse, men når det kommer til stykket, vil ingen ledes. Det er denne problemstilling, vi som ledere ofte står med og skal forholde os til. Hvorfor råbes der på ledelse, og hvorfor er det så svært at lede? Der findes desværre ikke et enkelt svar på denne problemstilling, og det svar, som er rigtig i en organisation, er absolut ikke svaret i en anden organisation. Når det så slet ikke fungerer, så må det være lederens skyld – lederen der ikke formåede at løse sin opgave, eller hvad der nu ellers siges. Det er vores virkelighed. Det er det, vi skal forholde os til. Derfor er det også vigtigt, at vi er eller bliver klædt rigtigt på til opgaven, således vi kan dissekere tingene og sætte ind i tide, inden tingene begynder at accelerere i en uhensigtsmæssig retning. Hvordan blive vi klædt rigtigt på? Det frie skolelederjob er et mere krævende job end et lederjob i den offentlige skole. Vi har eksempelvis ingen forvaltning til at forhandle lokalløn eller lokalaftaler med lærerne. Det betyder, at vi skal være helt inde i tjenestetidsaftalernes små kringelkroge, ligesom vi skal være dygtige forhandlere, når lokallønnen skal fordeles mellem medarbejderne, således alle føler de i rimelig grad er tilgodeset. Dernæst har vi en stor opgave i rekruttering af elever og i det hele taget markedsføringen af skolen. I nogle perioder er det en forholdsvis let opgave, hvorimod det i andre perioder er hårdt arbejde, specielt når opgaven ikke lykkes, og det medfører afskedigelse af personale. I det hele taget er personaleledelse et meget vigtigt felt, men også et meget bredt felt. Lederjobbet er mangfoldigt, hvorfor det er vigtigt, at vi som ledere er klædt rigtigt på. Jeg vil sige det så skarpt, at det er vigtigere, at lederen har de nødvendige og rigtige kompetencer frem for det øvrige personale. Hvor tit er det, vi sætter midler af til lederuddannelse i vores organisation i forhold til de øvrige medarbejdere? Uddannelse eller kompetenceudvikling er altså mere vigtig for lederne end for personalet. Derfor er det vigtigt, at vi sætter os ned og foretage vores egen kompetenceplanlægning.Dernæst skal vi præsentere vore bestyrelser for disse planer, således der skabes forståelse for kurser og uddannelse af os selv. Vi må nemlig erkende, at lederkurserne ikke er de billigste kurser, der udbydes. Det er også vigtigt, at vi synliggør vores ønsker og behov overfor bestyrelserne, således de kan se hvilke tanker og ideer, vi som ledere går med. Det optimale vil være, at foretage denne planlægning sammen med bestyrelsen, således der samtidig kan iværksættes initiativer, udviklingsprojekter osv. på skolen specielt indenfor det pædagogiske område. Som lederforening er vi meget optaget af denne problemstilling, hvorfor vi i efteråret foretog en undersøgelse blandt medlemmerne af Ledere i Frie Skoler, netop for at få et billede af de kurser vores medlemmer lige nu har behov for. Et af ønskerne kan ses af kursusopslaget i dette nummer. Vi har også valgt at bruge dette nummer af ”Frie Ledere” til at sætte fokus på lederuddannelse og lederkurser. Vi håber, at det er med til at sætte spot på os selv, og dermed på de medarbejdere vi skal lede, for til sidst at komme skolen til gode, således at denne råben på ledelse kan ophøre. God fornøjelse med læsningen af magasinet og rigtig god sommer. Henning Christiansen
Skoleledernes behov for uddannelse Af Lejf Moos
Når man vil diskutere om skoleledere i grund- og efterskoler har behov for uddannelse eller efteruddannelse, er det en god ide at gøre sig klart, hvilke opgaver de skal varetage og hvordan man mener opgaverne skal varetages. Det lyder selvindlysende. Det er det også, men det ser desværre ikke ud til at være almindelig praksis, når politikere og embedsmænd konstruerer nye uddannelser. Det hænger både sammen med disse erhvervs begrænsede indsigt i sagen, men også i at der ikke er enighed om, hvad skolelederne skal.
Når man vil diskutere om skoleledere i grund- og efterskoler har behov for uddannelse eller efteruddannelse, er det en god ide at gøre sig klart, hvilke opgaver de skal varetage og hvordan man mener opgaverne skal varetages. Det lyder selvindlysende. Det er det også, men det ser desværre ikke ud til at være almindelig praksis, når politikere og embedsmænd konstruerer nye uddannelser. Det hænger både sammen med disse erhvervs begrænsede indsigt i sagen, men også i at der ikke er enighed om, hvad skolelederne skal. Uenigheden om hvordan skolerne skal arbejde og dermed hvordan skolelederne skal fungere er dybtliggende. I disse år ser vi således to meget forskellige fortolkninger af, hvordan skoler og skoleledere bør fungere. Vi kan kalde dem for en didaktisk orienteret retning og en curriculumorienteret retning. I en ekstremt forkortet udgave kan man forklare, at i den didaktiske retning mener man at skolen skal arbejde på elevernes demokratiske dannelse igennem dialog og evaluering, der peger på undervisningens forbedring. I den curriculumorienterede retning mener man at skolen skal arbejde for at eleverne bibringes de grundlæggende færdigheder og testes for om de har tilegnet sig dem. I den ene retning lægges der vægt på skolers og lærernes ret til at fortolke love og retningslinjer. I den anden på at der er detaljerede nationale standarder, test og dokumentationskrav og placeringer i internationale sammenligninger som PISA. De etablerede lederuddannelser, som kunne være relevante for skoleledere, behandler kun meget sparsomt de økonomiske, juridiske og administrative områder i ledelsesarbejdet. Det lader jeg ligge her, for der er især to områder, hvor jeg mener at lederuddannelserne er udtryk for er en fejlslagen politik: Ledelsen af undervisningen og elevernes læring medtænkes ikke, hverken i relation til enkeltlærere eller lærerteam. Det kan være medvirkende forklaringer på at nogle skoleledere abdicerer fra ledelsen på afgørende områder.
Ledelse af undervisningen og af teamene
De fleste skoleledere i Folkeskolen og en hel del i de private skoler har en læreruddannelse og lærerpraksis som baggrund for deres ledelse. Det er uden tvivl et nødvendigt grundlag for at få legitimitet på skolerne: Skolelederen ved, hvad vi arbejder med og snakker om. Hun/han forstår lærernes problemer, når de beder og hjælp til elever, der af og til ikke passer ind i klassen og undervisningen eller når nogle forældre beklager sig. Her kan skolelederne træde til og hjælpe med at løse konflikter og problemer. Det er uden tvivl vigtige opgaver, som imidlertid kun omfatter mindre dele af arbejdet i klasserne. For når det drejer sig om selve undervisningen: Planlægningen, tilrettelæggelsen, evalueringen og ikke mindst gennemførelsen af undervisningen i klassen og af klasseledelsen, så er der ikke så direkte linjer fra lærerne til skolelederen. Så ’blander’ mange lederens sig nødigt hvis der ikke har været klager fra elever eller forældre. Undersøgelser peger på, at
meget få observerer undervisning i klasserne. Det kan der være mange forklaringer på: Skolelederne har ikke tid for alle de administrative opgaver og lærerne har i mange år værnet om deres metodefrihed og brugt denne forståelse til at skærme sig imod lederens indblanding. Man kan frygte at det mange steder er lykkedes at blive enige om at ledelse er kontrol og derfor ikke noget, hverken lærere eller skoleledere vil befatte sig med. I disse år oplever man imidlertid at flere og flere lærere fortæller at de har brug for at blive set og anerkendt, for støtte og for sparring, både i forhold til elever med adfærdsvanskeligheder, som der synes at komme flere af, og i forhold til undervisningen. Man kan som antydet i begyndelsen af teksten se to retninger:
Politikerne forventer at skolerne leverer resultater i verdens topklasse i de internationale sammenligninger, samtidig med at de skal leve op til kravene til en bred, omfattende, demokratisk dannelse. Når det drejer sig om ledelse i forhold til nationale mål og test, så er det nødvendigt at skolelederne bruger disse instrumenter til at få indblik i undervisningen, men det er, som alle ved, et begrænset indblik man her får. I relation til en bredere forståelse af undervisningen har lærerne behov for støtte og sparring fra en leder, som har et ledelsesperspektiv på undervisning, didaktik og læring. Det er skolelederne ikke uddannet til, for den uddannelse findes ikke. På læreruddannelsen tilegnede de sig indsigt i og færdigheder i undervisning, didaktik og læring fra et lærerperspektiv og ikke fra et lederperspektiv. Når skolelederen skal tage ansvaret for skolens kerneydelse på sig, så må hun/han helt ind i maskinrummet, der hvor det sker: I undervisningen og lærernes relationer til eleverne. Samtidig er der behov for at udvikle relationerne mellem lærere og skoleleder, således at ledelsesfunktionens nødvendig og indbyggede blanding af støtte og kontrol kan håndteres af alle parter. Disse ledelsesfunktioner må varetages i forhold til enkeltlærere og i forhold til lærerteamene. Ingen af stederne må skolelederen abdicere fra ledelsen – det er det, hun/han er ansat til og som alle parter forventer og har brug for at de varetager.
Lejf Moos, Danmarks Pædagogiske Universitetsskole, Aarhus Universitet, København
Frie Ledere 5
Videreuddannelse af ledere Af Camilla Sløk, leder af Center for Skoleledelse CBS/UCC Der er stort fokus på efteruddannelse af ledere i disse år. Det har længe været sådan i det private, at man anså løbende udvikling af ledere for naturligt, men når det også er kommet til det offentlige skyldes det erkendelsen af, at det ikke er nok at være fagligt dygtig i sin profession. For at lede skal man have en faglig forståelse af 1) mennesker, og 2) samfundsforhold. Efteruddannelse kan give et kvalificeret løft til lederen og dermed til organisationen. Navnlig viser erfaringerne fra vores undervisning på diplomuddannelser på KLEO /UCC og masteruddannelser på CBS og CBS/DPU, at det er de to-årige forløb, hvor man er i samme båd som andre studerende/ledere fra andre offentlige sammenhænge, som giver det største udviklingsresultat. Det er med andre ord ikke nok at tage et kursus eller læse ledelsesbøger, men omvendt kan disse være et vigtigt supplement til den fortsætte videreudvikling efter en master. I det følgende vil jeg skitsere de mest centrale grunde til, at jeg mener videreuddannelse af ledere er nødvendig.
Hvad gælder for ledelse i dag?
Videreuddannelse i ledelse hjælper med til at forstå de samfundsmæssige forhold, som menneskene og deres organisation indgår i. Mange af vores ledere får en lang række af aha-oplevelser, når de igennem undervisning ser, hvilke karakteristika for ledelse og samfund, der går igen. Fx: 1) Oplevelsen af, at man ikke som leder har det endelige overblik, men forventes at have det. 2) Oplevelse af, at forventningerne til ledelse er komplekse og modsætningsfyldte.
6 Frie Ledere
3) Oplevelsen af, at borgeren er blevet besværlig (og utaknemmelig). 4) Oplevelsen af at en leder forventes at kunne meget andet end sit eget fag (se også bogen Velfærdsledelse i den selvstyrende stat, red. Camilla Sløk, Hans Reitzel 2008). Videreuddannelse kan hjælpe den enkelte leder til at finde måder at forholde sig til disse spørgsmål. I forhold til de tre første punkter giver det sig, at det er relationen mellem individets forventninger og fællesskabets/ ledelsens forventninger, som en ledelse skal forholde sig til. Selvom samfundsmæssige tiltag kan ses som samfundsskabte diskurser og ideologier for, hvordan mennesker og institutioner skal forvente sig, så er det i høj grad individniveauet, som lederen er konfronteret med i dagligdagen. ”Mennesker er besværlige, men det går ikke uden”, som Benny Andersen siger i et digt om kvinder. Kunsten for ledelse er at få tingene til at balancere mellem 1) individers oplevelser og behov OG 2) de overordnede mål for organisationen, også politisk set. Individ er i denne sammenhæng både skolebarnet, forældrene, men også medarbejderen. Disse parters individuelle oplevelser af tingene bruger en leder det meste af sin tid på. Som regel opleves lederens arbejde med de individuelle niveau som et sammenstød mellem forskellige modsatrettede forventninger. Fx er der en politisk og ledelsesmæssig forventning om, at børns karakterniveau øges, så forældrene kan opleve skolen som faglig kompetent og værd at gå på. Samtidigt med dette træder det konkrete niveau af individer ind som ”problem” eller udfordring: Skolebarnet Pia synes, at hun bliver mobbet, og hendes
forældre synes ikke, at skolen gør nok. Pia holder op med at være nærværende: laver færre lektier, begynder måske at blive væk fra skolen. Lærerne synes de har gjort, hvad de kan. Osv., osv. Lederen skal forholde sig til alle disse små konkrete problemer hver dag, og prøve at give dem en sammenhængende mening. Der tales således meget om strategisk ledelse i disse år (se www.cefs.dk). En undersøgelse som antropologen Marie Ryberg og jeg lavede i efteråret 2009 af skolelederes oplevelse af deres strategiske ledelsesrum viste, at mange skoleledere har strategier for skolens utal af dagsordner og problemer. Samtidigt med at de har strategier, oplever de dog også, at der altid er mange andre, der har en mening om de samme dagsordner. Som en skoleleder siger i undersøgelsen: ”Der er altid en flittig undervisningsminister, der kommer med nye dagsordner og mål, som ændrer på de hidtidige planer og strategier, vi havde lagt”. Det samme kan siges om forældre, bestyrelse, forvaltning, lærere. Der er altid mange, der gerne vil blande sig i ledelsen og ledelsesteamets planer. Og godt for det: At de blander sig, betyder, at der er nogen, der er engageret. Det der imidlertid er ledelsens udfordring er, hvordan den holder fast i, hvad den selv vil. Her er uddannelse en hjælp for lederen til at opnå et analytisk niveau, der giver en bedre kvalitet på målstyring og på menneskelige processer.
I relation til punkt 4 er det ofte blevet diskuteret om man skal have en fagfaglig uddannelse for at lede en profession. Fx om læger skal ledes af andre læger; lærere af lærere, osv., altså om professionen står sig bedst med at ledes af andre professionelle, eller om det nærmeste er en hæmsko med egen fagfaglig indsigt. Det har vist sig, at der er både fordele og ulemper ved at have en fagfaglig leder og ikke at have det. I forhold til de kommende års nedskæringer vil det klart være en fordel at have efteruddannede fagfaglige ledere, der kender til feltet, som de organiserer.
Camilla Sløk er leder af Center for Skoleledelse CBS/UCC www.cefs.dk, og underviser på 1) Master of Public Administration,CBS; 2) Master of Public Governance, CBS; 3) Master i ledelse af uddannelsesinstitutioner CBS/DPU/AU
Frie Ledere 7
Årsmødet 2010
- gode indlæg og fin stemning. Årsmødet blev indledt med 2 foredrag inspireret af nutidens tanker om vor tid, vor kultur, vor måde at indrette os på. Finn Thorbjørn Hansen talte med udgangspunkt i den sokratiske filosofi om en anden og mere fordybende måde at undervise på. Om disciplinen filosofisk vejledning og sokratiske dialoggrupper. I en stresset hverdag er der behov for tid til fordybelse ikke mindst i mere eksistentielle spørgsmål.
Finn Thorbjørn Hansen
8 Frie Ledere
Henrik Jensen har med sin debatbog ”Det ordentlige Menneske” sat fokus på en hel del af vor kulturs typiske træk: det individualiserende samfund, der sætter den enkelte i centrum på bekostning af fællesskabet. Det terapeutiske samfund, hvor enhver skal have hjælp til at klare livet. På ansvarsforflygtigelse bl.a. i forhold til forældrenes ansvar som opdragere af deres børn – og meget andet, der efterfølgende satte en god debat i gang om nutidens tilbøjeligheder og særegne træk.
Henrik Jensen
Frie Ledere 9
At uddanne sig til leder!
Ledelse er at gøre noget muligt / Ledelse er at skabe mening / Ledelse er at mestre kommunikation / Ledelse er at have en ide, en vision, en utopi / Du skal være verdensmester! Vi vil alle udøve vores ledergerning på bedst mulig måde. Det kræver, at vi som ledere kan anskue ledelse i helikopterperspektiv og har en række redskaber, vi kan bruge i vores praksishverdag og i vores refleksioner omkring ledelse. Ser man udbuddet af kurser og uddannelser, er der mange muligheder. Nogle vælger korte kurser, mens andre vælger deciderede kompetencegivende uddannelser. Begge dele kan give mulighed for at reflektere over ens afsæt som leder og være med til at kvalificere yderligere til jobbet. I de fleste job forventes det, du har en uddannelse, der giver baggrund for at udføre dit arbejde. Dette er også tilfældet for ledergerningen. Det er vigtigt, at det bliver prioriteret i din organisation, da det kan være afgørende for både medarbejderne og din skole, at du kvalificerer dig bedst muligt. Ledere i Frie Skoler kommer i efteråret 2010 med et kursustilbud, der kan hjælpe dig på vej med mere praktisk orienterede ledelsesredskaber.
BERENS BURE AU Strategisk og kreativ kommunikation
Skattergade 28 / 5700 svendborg Telefon 70210521 / www.berens.dk
Målgruppen bliver ledere med 1 til 3 års erfaring fra de skoleformer, der er repræsenteret i foreningen. Der vil blive rig mulighed for erfaringsudveksling og input fra en række erfarne ledere.
Temaerne vil være følgende
> Hvad er god skoleledelse? > En skoleleders arbejdsopgaver > Overenskomst, arbejdstid og tjenestetid > Relevant lovgivning – hvordan løses opgaverne praktisk og konkret (regnskab, årsplan mv) > Hvor/hvornår og hvordan kan jeg få sparring med andre kolleger? > Den gode kommunikation med medarbejderne > Samarbejdet med bestyrelsen > Hvordan bliver jeg selv god til at tilrettelægge min hverdag > Lederens løn og arbejdsvilkår
Vil du med?
www.connseb.eu - info@connseb.eu - +45 4249 8052
Foreningen mener Er ledelse en profession eller er det noget man lærer hen ad vejen gennem erfaringer eller er det noget, man enten har i sig, og derfor evner, eller ikke har i sig og, derfor ikke evner – trods uddannelse/efteruddannelse? Skal man være uddannet i ledelse, eller skal man være uddannet fagperson (f.eks. lærer) for at være en kompetent leder i en grund- eller efterskole? Der er ikke enighed om svarene på disse spørgsmål. Men traditionen taler sit tydelige sprog. Som det fremgår af dette magasins to artikler, så er der dog enighed om, at man som leder skal forholde sig til efteruddannelse. Det bakker Ledere i Frie Skoler op om på det kraftigste. Det må være den enkelte leder, der tager ansvar for at få indsigt i egne behov for efteruddannelse – hjulpet på vej af dagligdagens samarbejdspartnere og omverdenens krav til ledelse. I hvert fald så længe, der ikke er stillet formelle krav til efteruddannelse af ledere. Og der er nok at vælge i mellem. Skal det være på det økonomiske, strategiske, administrative, resursemæssige, menneskelige eller pædagogiske område? - der flere endnu. Så, kære ledere, det er bare med at undersøge mulighederne for kurser og videre- efteruddannelse – vær på forkant med tidens udfordringer.
Sammen er vi stærke Ledere i Frie Skoler arbejder for dig, der er leder, mellemleder eller afdelingsleder i de frie skoler i Danmark. Bliv en del af foreningen på www.frieledere.dk Har du yderligere spørgsmål vedrørende Ledere i Frie Skoler, så kontakt os på info@lifs.dk eller på telefon 33 32 33 86
Undervisningsledernes Hus | Frederiksborggade 5 a, 3. sal 1360 København K | Telefon 33 32 33 86 | www.lifs.dk