6 minute read
Komunikacja w partnerstwie strategicznym
„Kluczem do sukcesu w dobrej komunikacji jest używanie jasnego i prostego języka, mówić mądre rzeczy bez stosowania przemądrzałych słów. Ponadto należy pamiętać, by wszyscy rozmówcy mieli takie samo rozumienie kluczowych pojęć. Jeśli dwie osoby będą rozumiały jakieś słowo – np. żargonowe czy specjalistyczne – inaczej, nastąpią błędy w interpretacji” 41 . Cytat ten w zupełności oddaje istotę i ważność komunikacji. Jest to szczególnie ważne przy współpracy w międzynarodowym środowisku, gdzie, oprócz wszystkich aspektów współpracy w grupie, pojawia się dodatkowe wyzwanie – różnice kulturowe. Dlatego istotne jest, żeby na każdym etapie realizacji projektu koordynator miał pewność, że wszyscy partnerzy wynik współpracy widzą tak samo. W związku z tym należy dążyć do tego, aby komunikacja w partnerstwie była płynna i częsta, co będzie miało odzwierciedlenie we wspólnym zrozumieniu podjętych i zaplanowanych działań, a także sprawi, że partnerzy będą czuć się równie zobowiązani do osiągnięcia założonych celów.
Bazując na kilkuletnim doświadczeniu w koordynowaniu projektami, zaprezentujemy przykłady metod i narzędzi wspomagających efektywną komunikację na różnych etapach realizacji projektu.
Zarządzanie projektem – rozpoczęcie projektu
Pomocne będzie wspólne opracowanie i ustalenie kanałów i narzędzi komunikacji w każdym partnerstwie, czyli tzw. plan komunikacji. Dokument powinien zawierać następujące informacje: → W jaki sposób komunikujemy się i przekazujemy oficjalne informacje, np. zawsze wysyłając wiadomość e-mail z potwierdzeniem odczytania; oficjalne decyzje dodatkowo wysyłamy w wersji papierowej podpisane przez prawnego przedstawiciela instytucji partnerskiej. → Czy i kiedy odbędą się bezpośrednie spotkania partnerów (Transnational project meetings). → W jakich sytuacjach i z jaką częstotliwością spotkania odbywać się będą na odległość za pomocą np. programów: Skype'a, Hangouta, Cisco WebEX. → W jaki sposób odbywać się będzie wymiana dokumentów roboczych naszego projektu i gdzie będziemy je przechowywać. Pomocne mogą być wirtualne
IWONA PIETRZAK beneficjent, SYNTEA SA, Lublin
41. R. Szczepanik (2009), Komandosi w białych kołnierzykach. Metody zarządzania stosowane przez najlepszych menedżerów, Gliwice: Helion.
repozytoria dokumentów, np. dysk Google, Dropbox, Wiggio, The Hub,
Basecamp. → Jakie są role, zadania i obowiązki w projekcie każdej instytucji partnerskiej (np. który z partnerów zarządza stroną projektu, który partner jest liderem prac nad danym rezultatem pracy intelektualnej). Jeżeli partnerzy zadecydują o zmianach ról pomiędzy partnerami, to taką informację również warto zapisać w umowie partnerskiej lub innym oficjalnym dokumencie konsorcjum. → Jakie są aktualne dane kontaktowe osób zaangażowanych w realizację projektu i ich rola w projekcie, np. koordynator, specjalista ds. rozliczeń, ekspert/trener, osoba oficjalnie reprezentująca firmę i uprawniona do zawierania umów. Ważna jest też informacja, kogo uwzględniamy w korespondencji. Należy pamiętać, że w każdym przypadku do korespondencji e-mailowej dodajemy koordynatora projektu, nawet gdy odbywa się pomiędzy wybranymi partnerami. → Jaki jest harmonogram prac w projekcie. Praktycznym narzędziem w tym przypadku jest diagram Gantta.
Spotkania projektowe konsorcjum – organizacja i przebieg
Spotkania projektowe są uznawane za najbardziej efektywną metodę komunikacji. Dlatego powinny być dobrze zaplanowane, by maksymalnie wykorzystać to, że wszystkie osoby zaangażowane w realizację zadań znajdują się w jednym miejscu.
Do zaplanowania spotkań z partnerami można wykorzystać takie narzędzia jak Doodle lub elektroniczny kalendarz, gdzie każda osoba zaznacza terminy, w których może uczestniczyć w spotkaniu.
Minimum dwa, trzy tygodnie wcześniej należy przygotować szczegółową agendę spotkania, w której uwzględnione będą informacje, o czym będziemy rozmawiać, które zagadnienia będą poruszane w sposób szczegółowy, czy będzie podsumowanie dotychczasowych aktywności. W agendzie należy też wskazać, kto będzie prowadził daną sesję spotkania (wskazujemy osobę odpowiedzialną z imienia i nazwiska). Im bardziej szczegółowo zostanie rozpisana agenda, tym większą będziemy mieć pewność, że każdy partner zrozumie, czego od niego oczekujemy podczas spotkania konsorcjum.
Bardzo ważne jest również, by podczas spotkań zaplanować czas na wyjaśnienie i omówienie wszelkich kwestii administracyjnych i finansowych podczas realizacji projektu.
Po zakończonym spotkaniu przygotowujemy protokół (tzw. minutes). Warto też opracować szczegółowy harmonogram realizacji poszczególnych zadań w danym okresie. Należy określić w nim ramy czasowe każdego z zadań. Protokół spotkania może być przygotowany przez koordynatora projektu lub przez instytucję partnerską, która była organizatorem spotkania.
Dobry przykład: warto pomyśleć o organizacji wspólnej kolacji po zakończonym spotkaniu. Pozwoli to na lepsze poznanie się osób uczestniczących w projekcie.
Mniej formalne spotkanie jest też dobrą okazją do rozładowania stresu związanego z nierzadko całodziennym spotkaniem. Przykład: w czasie trwania projektu jeden z partnerów podczas całego spotkania próbował przeforsować swoje zdanie o metodzie realizacji jednego z etapów. Nie chciał zgodzić się z resztą konsorcjum, mimo że cały proces realizacji został ustalony na etapie przygotowywania wniosku. Dodatkowo ton i sposób wypowiedzi tej osoby wskazywały na protekcjonalne traktowanie pozostałych członków zespołu. Czasami zachowywała się ona jak lider konsorcjum, była bardzo stanowcza, trudno było wyrazić swoją odmienną opinię. W efekcie atmosfera pod koniec spotkania była już bardzo napięta. Pomimo to całe konsorcjum spotkało się ponownie na wspólnej kolacji. Po kilku godzinach luźniejszej atmosfery okazało się, że awanturujący się wcześniej partner jest niezwykle miłym, otwartym i dowcipnym człowiekiem, a jego oficjalny sposób bycia i zachowanie wynikają ze specyfiki pracy firmy, w której jest zatrudniony. Zespół wspólnie ustalił, że kolejny dzień spotkania rozpocznie od omówienia najistotniejszych elementów projektu i zagadnień, które powodowały największą różnicę zdań. Ostatecznie udało się dojść do porozumienia na zasadzie win-win, czyli wszyscy partnerzy byli zadowoleni z rezultatu spotkania.
Dobra rada wynikająca z tej sytuacji: działanie bez osobistych uprzedzeń (ton partnera był po prostu jego naturalnym sposobem mówienia) i dążenie do wyjaśnienia wszystkich kwestii, przede wszystkim spornych lub niejasnych.
W okresie pomiędzy spotkaniami najbardziej popularnym narzędziem komunikacji jest tradycyjny e-mail. W polepszeniu identyfikacji korespondencji dotyczącej konkretnego projektu pomocne może być utworzenie dedykowanej grupy e-mailowej, np. projekt1@yahoogroups.co.uk, projekt2@googlegroups.com. Dzięki temu pod jednym adresem będziemy mieli zapisanych wszystkich partnerów projektu.
Praktykowana jest także komunikacja z użyciem komunikatorów służących do telekonferencji (np. Skype). Warto też korzystać z narzędzi, które umożliwiają nagranie spotkania. Jeżeli oczekujemy na szybką odpowiedź, to najlepiej sprawdzą się rozmowy telefoniczne. Do komunikacji mniej oficjalnej możemy wykorzystać aplikacje WhatsApp czy Messenger FB.
Kolejną ważną kwestią są zagadnienia związane z raportowaniem wykonanych zadań i monitorowanie finansów. Do sprawnej wymiany informacji posłużą wewnętrzne wzory raportów: merytoryczny z wykonanych prac, raport z działań promocyjnych i upowszechniających oraz raport finansowy. Na początku projektu należy także ustalić okresy raportowania. Oprócz raportów oficjalnych, wskazanych w umowie finansowej z Narodową Agencją Programu Erasmus +, można wprowadzić wewnętrzne, krótsze okresy sprawozdawcze.
Podsumowując, niezależnie od wykorzystywanych metod i narzędzi warto pamiętać o głównych zasadach efektywnej komunikacji: → Należy opanować reakcje emocjonalne, które mogą sprawić, że zmniejszy się wzajemne zaufanie w partnerstwie i utrudni budowanie przyjaznej atmosfery; Reakcje nacechowane emocjami uważane są także za mało profesjonalne. → Komunikaty należy formułować w sposób jasny i zwięzły. → Interakcja to klucz do osiągnięcia sukcesu w procesie komunikacji, unikajmy komunikacji jednostronnej. Przykład: jedna organizacja partnerska, w dużym partnerstwie (10 organizacji), nie przesyłała okresowych raportów na czas. Zadania, za które partner był odpowiedzialny, były także nieprzygotowane lub niekończone na czas. Przypomnienia e-mailowe i rozmowy podczas wideokonferencji nie przynosiły żadnego efektu. Nie było postępów w pracach ani zmiany w podejściu do realizacji zadań. W takiej sytuacji lider konsorcjum powinien zareagować szybko i stanowczo. Zorganizowano indywidualną rozmowę pomiędzy liderem a wszystkimi osobami zaangażowanymi w projekcie po stronie partnera. Ponownie omówiono wszystkie zaplanowane zadania wraz w przedziałem czasowym, jednak skupiono się na konkretnych zadaniach wyłącznie tego partnera na danym etapie prac. Lider wyjaśnił też szczegółowo, czego oczekuje od partnera, i zostało ustalone, która osoba konkretnie zostanie oddelegowana do pracy przy danym zadaniu. To indywidualne spotkanie spowodowało, że partner musiał przede wszystkim poprawić organizację swojej pracy i wyznaczyć zakres obowiązków każdej z osób pracujących przy projekcie. Znacznie ułatwiło to komunikację oraz doprecyzowało zakres prac po stronie partnera. Dobra rada: lider konsorcjum powinien dążyć do wyjaśnienia wszelkich niejasnych sytuacji wewnątrz konsorcjum. Jako instytucja doświadczona w realizacji projektu i kierowaniu zespołem powinien też służyć dobrą radą i dzielić się doświadczeniem z partnerami. Bardzo często problemy wynikają z błędów w komunikacji konsorcjum i szybko można naprawić całą sytuację.
