La Acción Social en la Empresa. Premio Fundación Alimerka de ensayo breve by Fundación Alimerka

Premio Fundaci贸n Alimerka de ensayo breve sobre la acci贸n social de la empresa

La acci贸n social de la empresa Premio Fundaci贸n Alimerka de ensayo breve sobre la acci贸n social de la empresa

Editado en Oviedo en septiembre de 2008 Edita Fundaci贸n Alimerka Dise帽o Impact 5 Dep贸sito Legal: AS-5281/08

Índice de contenidos I 11 Carta del Presidente 13 Premio Fundación Alimerka de ensayo breve sobre acción social de la empresa 15 Resolución del jurado II 19 Artículo premiado Propuesta de un modelo estratégico global para la acción social de la empresa Carmen Valor Martínez 49 Accésit Empresas e inclusión social: de mundos paralelos a compañeros de viaje. Análisis de la situación actual y propuestas de intervención Daniel Mari Ripa

Carta del Presidente de la Fundación Alimerka

La acción social de la empresa

urante los últimos años, la acción social de la empresa –entendida como línea especíﬁca de actuación dentro de la responsabilidad social empresarial-, ha sido objeto de diversos debates e interpretaciones. Su concepto se ha introducido en el discurso político y empresarial vinculándolo a un acto voluntario de las organizaciones para contribuir a una sociedad mejor. A través de la convocatoria del Premio de ensayo breve sobre la acción social de la empresa, hemos querido aumentar la sensibilización sobre el tema gracias al reconocimiento del estudio y difusión de principios teóricos, buenas prácticas e instrumentos de gestión. A su vez, con la presente publicación del ensayo ganador y el accésit, nos gustaría compartir esta información entre nuestros públicos así como entre aquellas personas interesadas en la acción social de la empresa. El escrito de Carmen Valor, ganador del Premio, analiza con rigor diferentes críticas a la acción social de la empresa para superarlas a través de un modelo capaz de integrar el bienestar social con el desempeño económico de una organización. Con este modelo, la profesora Valor ofrece a su vez un plan

estratégico y operativo de implantación de la acción social en una empresa, y subraya la importancia de mantener un diálogo continuo con sus stakeholders para el éxito del mismo. El artículo reconocido con el accésit del Premio, del autor Daniel Mari Ripa, parte de la reﬂexión sobre cómo lograr que la responsabilidad social empresarial afronte, entre sus prioridades, los problemas de exclusión social en las sociedades avanzadas. Para obtener hipótesis sobre esta cuestión, el autor ha realizado entrevistas a miembros destacados de organizaciones políticas, sindicales, empresariales o de entidades no lucrativas, analizando la información de sus discursos para medidas públicas y acciones empresariales concretas. Como Presidente de la Fundación organizadora de este Premio, me gustaría felicitar a los autores de los artículos ganadores por la dedicación y el trabajo realizado en disciplinas vinculadas con la responsabilidad y la acción social de la empresa, algo que ha sido plasmado en sus trabajos hasta la fecha. Por ello, en nombre y representación del Patronato de la Fundación Alimerka, me gustaría animar a ambos autores a continuar con éxito tu trayectoria académica e investigadora sobre la materia que nos ocupa. D. Luis Noe Fernández Fernández Presidente Fundación Alimerka

Premio Fundación Alimerka de ensayo breve sobre la acción social de la empresa

a Fundación Alimerka es una entidad vinculada al Grupo empresarial homónimo y declarada de interés general por el Principado de Asturias el 4 de julio de 2003 (BOPA 177, de 31 de julio de 2003). Sus diferentes objetivos específicos podrían agruparse en un objetivo general: canalizar las actividades de acción social y responsabilidad social corporativa del Grupo Alimerka. De este modo, se manifiesta la finalidad de valorar la empresa no solamente por sus resultados económicos sino también por su balance social y ambiental. En coherencia con dicho fin se ha convocado el Premio Fundación Alimerka de ensayo breve sobre acción social de la empresa con el interés de reconocer la labor de aquellos académicos y profesionales que centran su objeto de estudio y reflexión en la responsabilidad social y la acción social de las empresas. Para ello se realizó una convocatoria abierta a todas las personas interesadas y autoras de textos sobre los diferentes aspectos y perspectivas teóricas de la acción social de la empresa.

Resolución del jurado

l Jurado del Premio Fundación Alimerka de ensayo breve sobre acción social de la empresa ha estado integrado por los miembros: D. Ángel García. Presidente de Mensajeros de la Paz; D. Domingo Caballero Muñoz. Profesor Titular de Psicología Social en la Universidad de Oviedo; D. Francisco Fernández Corte. Presidente de Cruz Roja Española en Asturias; D. Ángel Naval Balbín. Presidente del Comité Asturias de UNICEF y miembro de la Junta de Gobierno de España; Dña. Aurora Salguero Gómez. Presidenta y Gerente de Down León. Vicepresidenta de Federación de Down Castilla y León; y D. Antonio Blanco Prieto. Director de la Fundación Alimerka. Tras el voto individual de cada uno de los seis miembros citados, y el recuento de los mismos, se ha acordado otorgar el Premio de ensayo sobre Acción Social de la Empresa al artículo titulado Propuesta de un modelo estratégico global para la acción social de la empresa, de la autora Carmen Valor Martínez, profesora de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Pontiﬁcia de Comillas – ICADE.

Igualmente se acordó reconocer con el accésit del Premio al artículo Empresas e inclusión social: De mundos paralelos a compañeros de viaje. Análisis de la situación actual y propuestas de intervención, del autor Daniel Mari Ripa, Licenciado en Psicología y doctorando en la Universidad de Oviedo. Oviedo, 30 de mayo de 2008

Artículo premiado

Propuesta de un modelo estratégico global para la acción social de la empresa

Carmen Valor Martínez

octora por la Universidad Complutense de Madrid, MBA por la Universidad Carlos III y Master in Business & Community por la Universidad de Bath. Profesora de la Universidad Pontiﬁcia de Comillas (ICADE), profesora visitante en cursos de postgrado de varias universidades y miembro investigador en diferentes instituciones como el Observatorio de la Responsabilidad Social Corporativa, Fundación Economistas Sin Fronteras o CECOD. Su investigación ha sido publicada en más de 100 libros, actas de congresos y revistas cientíﬁcas nacionales e internacionales, entre otras, destacan el Journal of Business Ethics, Journal of Strategic Marketing, Business and Society Review o International Journal of Business and Society.

INTRODUCCIÓN Un editorial de The Economist (2004) sacó de nuevo a colación el tema de la legitimidad de la Acción Social de la Empresa (ASE en adelante). Parte del artículo argumentaba que la ASE es una desviación de fondos que corresponden a los accionistas. Se han elaborado varios modelos de orientación estratégica y ope-

rativa de la ASE, tanto por académicos (Adkins 2000; Austin, 2000; McAlister y Ferrell, 2002; Mullen, 1997; Porter y Krammer, 2002; Sagawa y Segal, 2001) como por empresas de consultoría y fundaciones que promueven la ASE (por ejemplo, Business in the Community, The London Benchmarking Group, The Corporate Citizenship Company, Points of Light Foundation). Estos modelos están orientados a contrarrestar las críticas que normalmente recibe la ASE en el contexto anglo-sajón, donde se sostiene que la ASE es ilegítima si no crea valor económico. Sin embargo, a medida que las empresas internacionalizan sus estrategias de ASE (Simon, 1995; Ostergard y Barber, 2001) se enfrentan a otro tipo de críticas, a las que estos modelos no permiten responder. Estas críticas se derivan de una posición ideológica diferente. La insistencia de que la ASE cree valor económico ha llevado a que se planifique y ejecute la ASE tratando, entre otros, de mejorar la reputación, ganar en confianza, conseguir mejorar la lealtad de empleados y consumidores, para, finalmente, generar valor para el accionista (Genest, 2005). Fuera del contexto anglosajón, ha habido voces críticas contra este enfoque, precisamente porque no genera valor social (Hamil, 1999; L ́Etang, 1999; Pares i Maicas, 1994). Se puede concluir, pues, que los modelos estratégicos anteriores están sesgados, en la medida en que sólo tratan de construir legitimidad dentro de los valores culturales de países anglosajones. Si la empresa opera en otros contextos culturales, estos modelos le son de limitada utilidad, ya que su plan de ASE será juzgado por otros criterios. Este trabajo desarrolla un modelo estratégico global para la ASE. En primer lugar, se revisa el debate sobre la ASE, presentando los dos grandes argumentos en contra. En segundo lugar, presenta el modelo, que se ha fundamentado en dos teorías. Estas dos teorías permiten establecer una serie de supuestos que debe cumplir la ASE para que sea legítima en diferentes contextos culturales. Finalmente, se propone un modelo estratégico para el diseño e implantación de la ASE, que se apoya en estos supuestos.

EL DEBATE SOBRE LA ACCION SOCIAL DE LA EMPRESA Los argumentos en contra de la ASE se pueden situar en dos polos de un continuo. Por un lado, los defensores de la visión más tradicional de la empresa entienden que la ASE es una violación del principio de agencia, ya que implica utilizar fondos que le pertenecen legítimamente a los accionistas. En el otro extremo, los “estatistas” entienden que la ASE es, en el fondo, la usurpación de uno de los roles del Estado: la distribución de la riqueza. Las empresas no están legitimadas para ello, dado que no han sido elegidas democráticamente y que no rinden cuentas de esta actividad. Cada una de estas posturas está ligada a una forma de entender la motivación de la empresa para hacer donaciones. Las dos posturas tienen en común el rechazo a esa motivación, porque creen que es lo que hace ilegítima la ASE. La visión del “capitalismo fuerte” Los defensores de este grupo, llamado capitalismo fuerte (Godfrey, 2005), entienden que la ASE es una violación del principio de agencia. Friedman (1966), por nombrar a uno de sus principales exponentes, rechazaba la ﬁlantropía porque entendía que era un uso inapropiado de los fondos de los accionistas, sus legítimos dueños. Los accionistas pueden y deben decidir ellos mismos si quieren hacer donaciones y a quién quieren hacerlas. El editorial de The Economist de 2005 expresaba la misma idea: “la ﬁlantropía es generosidad con el dinero de otros (...) Esto es una transacción de dudosa moralidad” (“The union of concerned executives”, 22 de enero de 2005, p. 7). Stenberg (1997) va más allá cuando sugiere que la ASE si se hace con motivación altruista y no comercial es un robo. Hasta los años 50, los tribunales estadounidenses apoyaron esta visión de la ASE, disponiendo que los directivos no podían dirigir fondos a actividades que no fueran estrictamente relacionadas con la producción y venta de pro-

ductos y servicios (Shaw y Post, 1993). Una postura similar existía en Gran Bretaña (Campbell et al, 1999). En 1952, la sentencia A.P. Smith Manufacturing Company contra Barlow marcó el cambio en la orientación hacia la ASE. El tribunal argumentaba que los directivos tienen la obligación de mejorar el bienestar social. Además, entendían que la ASE iba en el mejor interés de los accionistas a largo plazo. A ésta le han seguido otras sentencias que mantienen la misma postura, apoyando la ASE y permitiendo o, incluso, obligando a los directivos a tener en cuenta el interés de los stakeholders, más allá del de los accionistas (por ejemplo, los intereses de la comunidad local). Al mismo tiempo, la regulación mercantil se ha ido modificando para permitir una mayor dedicación a la filantropía (Donaldson y Preston, 1995; Shaw y Post, 1993). Este cambio en la regulación ha recibido muchos elogios, por tres razones (Davis, 2005; Hamman, 2006; Hamil, 1999; Shaw y Post, 1999). En primer lugar, porque está más alineado con el modelo contemporáneo de empresa, que trata de reconciliar los beneficios con los intereses de la comunidad. En segundo lugar, porque incorpora el deber hacia la sociedad, como parte de los deberes fiduciarios de los directivos. Por último, los tribunales se muestran de acuerdo en que la ASE sí beneficia al accionista a largo plazo. Esta última afirmación es importante, porque está en el centro mismo del debate. Los detractores de la ASE no ponen ningún reparo si, y sólo si, se prueba que ésta tienen una influencia positiva en la cuenta de resultados y no reduce los resultados corporativos (Friedman, 1966; Shaw y Post, 1999). Por eso, las críticas del “capitalismo fuerte” se pueden contrarrestar adoptando una visión utilitarista: la ASE es legítima mientras aumente el valor económico de la empresa. Así, para aumentar la legitimidad de la empresa en este contexto es imprescindible demostrar que genera valor económico para la empresa y sus accionistas a largo plazo (Hamil, 1999).

La visión de los “estatistas” Este requisito para la ASE (que esté orientada hacia la generación de beneficio) es precisamente el principal argumento en contra que ofrecen los detractores denominados “estatistas” o “socialistas”. Desde los años 80, se ha ido reconfigurando el papel del Estado, lo que ha llevado al desmantelamiento del Estado del Bienestar (Smith y Higgins, 2000). Tanto en Europa como en EEUU, se conceden incentivos fiscales a las empresas que hacen donaciones (Bennett, 1998; Klein, 2001). Este tipo de decisiones ha recibido varias críticas. La ASE es vista por este grupo como una usurpación del “mandato democráticamente otorgado al gobierno de administrar la política social”, que lleva a que directivos no elegidos democráticamente decidan sobre políticas sociales (Hamil, 1999). Según este grupo, no se debería confiar este papel a las empresas, porque sin duda fracasarían en el objetivo de maximizar el bienestar o el Bien Común, ya que sus decisiones están orientadas a aumentar el beneficio económico (Ballesteros, 2000). Esta creencia ha venido reforzada por los estudios que muestran que la motivación para hacer ASE está directamente relacionada con el deseo de generar valor para el accionista (Fry et al, 1982; Campbell et al, 1999; Cone y Roper, 1997; Sybowicz y Magistrali, 1990). Resumiendo, los “estatistas” se oponen a la ASE porque entienden que la ASE está ligada únicamente a los intereses estratégicos de la empresa y no a los de la comunidad (Godfrey, 2005: 781). Este es el principal argumento en contra de la ASE, aunque se pueden encontrar otros que son, en el fondo, variaciones sobre el mismo tema. Así, se sugiere que las empresas usan las donaciones como una herramienta de comunicación. En consecuencia, eligen las causas y las organizaciones no lucrativas más fáciles de “vender” en el mercado, no las más urgentes o necesarias (Banco Mundial y Fondo Monetario Internacional, 2005; Reisen, 2004; Valor, 2003). L ́Etang (1994) llega incluso a decir que la relación con los beneficiarios es necesariamente explotadora ya que la única preocupación es qué pueden hacer esos beneficiarios por la empresa, y no al contrario. Otros sugieren que no se puede nunca saber si la empresa está utilizando la ASE como

una forma de desviar la atención de las prácticas ilícitas que realiza (Christian Aid, 2004), especialmente, cuando la evidencia muestra que se puede utilizar eficazmente para hacer olvidar a la opinión pública ilícitos cometidos (véase, por ejemplo, los trabajos de Williams y Barrett, 2000; Wokutch y Spencer, 1987). Otros han mostrado su preocupación por la dependencia que se puede generar entre ONG y empresa, de manera que aquellas cambien sus proyectos para acomodar las preferencias de los donantes corporativos (Polonsky y Wood, 2001; Varadarajan y Menon, 1988; Valor, 2003). Finalmente, otros autores recuerdan que las donaciones son un pequeño porcentaje del beneficio neto y, en general, representan una mínima parte de los presupuestos sociales (Campbell et al, 2002; Hamil, 1999). Sin embargo, el presupuesto utilizado para comunicar a las partes relevantes (normalmente, consumidores y empleados) estas donaciones es mucho mayor. Esto explica por qué las donaciones empresariales tienen mayor importancia simbólica que cuantitativa (Minguella et al, 2000). Esta importancia simbólica es todavía mayor cuando se tienen en cuenta que las donaciones reciben descuentos fiscales; por lo tanto, los gobiernos están subvencionando una parte importante de las mismas (Ostergard y Barber, 2001). Se pueden ofrecer algunos argumentos en contra de esta visión de la ASE. En primer lugar, el mismo Estado ha promovido el papel de la empresa como proveedora de bienestar. La Comisión Europea y los gobiernos nacionales de la Europa continental han defendido las alianzas público-privadas en varias ocasiones (ver, por ejemplo, Comisión Europea, 2004) y su crecimiento ha sido notable en los últimos diez años, especialmente en países en desarrollo (Hamman, 2006; Jamali, 2004). Bennet (1998) apostilla que una de las razones por la que ha habido tal aumento en las donaciones corporativas es precisamente la presión de los gobiernos para que las empresas contribuyeran a resolver las necesidades de la comunidad. Cabe destacar a este respecto la iniciativa del gobierno danés “Our common concern” que trata de sensibilizar a empresas y ciudadanos de que maximizar el bienestar social es tarea de

todos. Los incentivos fiscales a las donaciones son otra forma de impulsar la participación de la empresa en actividades de interés general. En segundo lugar, se dice que no está tan claro que la ASE sea menos capaz de resolver problemas sociales que las iniciativas organizadas o impulsadas por el Estado. También el gobierno puede desarrollar proyectos motivado por objetivos privados, no públicos (Drucker, 1993; Ostergard y Barber, 2001). Como sugiere Pares i Maicas (1994: 6): [e]s un riesgo dejar en manos del Estado todo el abanico de actividades culturales posibles porque existe la posibilidad de caer en los efectos dimanados de la politización y la burocratización. Además, algunos sugieren que cuando el Estado ha sido el único proveedor de bienestar, las relaciones de la comunidad se han minusvalorado, desmotivado y burocratizado, con efectos negativos sobre la generación de capital social (Etzioni, 2000). Más allá de la posición ideológica, la creencia que subyace a estos argumentos es que la ASE no es capaz de generar bienestar social. Este argumento se puede contrarrestar adoptando, una vez más, una visión utilitarista: la ASE debe generar valor social para la comunidad. Como se decía, la visión del capitalismo fuerte es la que ha dominado la definición estratégica de la ASE. No debe sorprender, pues, que los directivos compartan esta visión, tanto en Europa como en EEUU. Las encuestas a directivos muestran que los directivos tienden a adoptar una postura “comercial” frente a la ASE (Bennett, 1998; Campbell et al, 1999; Sybowicz y Magistrali, 1990; Shaw y Post, 1993). Bennett (1998) encontró que es el resultado de tres factores: el ejemplo ofrecido por las empresas líderes, las dificultades para encontrar patrocinios comerciales eficaces, y la necesidad de encontrar nuevos desarrollos para la creación de marcas. Sin embargo, otras encuestas realizadas en España han llegado a conclusiones diferentes. Cuando se les pregunta a los directivos por su motivación para hacer donaciones, los españoles dicen que son para “mostrar su responsabili-

dad social”. La motivación comercial (para aumentar las ventas) se menciona en tercer lugar (Fundación Empresa y Sociedad, 2002). Como proponía Valor (2006), perseguir un objetivo comercial no excluye que haya otras motivaciones más “benevolentes” para hacer ASE.

FUNDAMENTANDO EL PLAN ESTRATÉGICO DE ASE: IDENTIFICACIÓN DE LAS RESTRICCIONES En el epígrafe anterior se concluía que la ASE debe cumplir con dos imperativos: generar valor económico para la empresa y crear valor social para los beneficiarios de las ayudas. Para asegurar que el modelo estratégico de ASE cumple con este doble imperativo, se van a formular unas restricciones que el modelo debe cumplir. Estas restricciones o principios se basan en la teoría denominada Responsabilidad Social de la Empresa (RSE en adelante) y en la teoría de capital moral de Godfrey (2005). No se expondrá aquí una revisión completa de estas teorías, sino sólo las restricciones o principios que deben orientar el modelo. Debe tenerse en cuenta, también, que es imposible desarrollar un modelo de ASE que permita superar enteramente las críticas recogidas en el epígrafe anterior. Restricciones basadas en la teoría sobre RSE 1. Crear valor para los stakeholders. Aunque la RSE recibe muchas formulaciones, todas las definiciones enfatizan que la empresa debe tener en cuenta y ser responsiva a las demandas de los stakeholders. Este es un rasgo esencial de la RSC y así ha sido reconocido por empresas (por ejemplo, en la definición del World Business Council of Sustainable Development1), por organismos intergubernamentales (Comisión Europea, 2001; OCDE, 2000; Naciones Unidas2), por Organizaciones de la Sociedad Civil (por http://www.wbcsd.org/templates/TemplateWBCSD5/layout.asp?type=p&MenuId=NjA&doOpen=1 &ClickMenu=LeftMenu (acceso 18 de diciembre de 2005). 2 http://www.globalcompact.org/docs/about_the_gc/2.0.2.pdf (acceso 20 de febrero de 2007) 1

ejemplo, Observatorio de la RSC3), y por académicos (entre otros, Boatright, 1993, Carroll, 1999; Donaldson y Preston, 1995; Harrison y Freeman, 1999; Melé, 1997). Este rasgo esencial se ha resumido en una fórmula simple llamada el triple bottom line o triple línea de beneficio: las empresas deben crear valor social, económico y medio ambiental. Las empresas han aceptado este modelo. Una prueba son los informes de RSC o de sostenibilidad, donde se trata de explicar cómo se ha generado este triple valor: más del 64% de las 250 empresas más grandes producen este tipo de informes (KPMG, 2005). En Europa, de las 100 empresas más grandes, 90 publican informes de RSC (Context, 2006). Basándonos en este principio, se puede fijar la primera condición. Condición 1. Las empresas deben crear valor social, económico y medio ambiental. Las empresas deben crear valor para todos los stakeholders y no sólo para los accionistas. Con todo, el problema surge cuando se discute por qué las empresas deben fijarse objetivos económicos y sociales, ya que la motivación subyacente resulta en diferentes enfoques de gestión de la RSC. Tal como teorizaron Donaldson y Preston (1995) la teoría de los stakeholders tiene tres propósitos esenciales: descriptiva, instrumental y normativa. El enfoque descriptivo presenta un modelo que describe lo que es la empresa. Este modelo se utiliza para explicar los comportamientos empresariales. El enfoque instrumental es más coherente con una definición tradicional de empresa, orientada a la creación de valor para el accionista. La visión normativa, sin embargo, está más alineada con la teoría moderna de empresa. La visión instrumental entiende que las empresas que mejor manejen su relación con 3

http://www.obrsc.org/la_RSC_y_el_Observatorio.html (acceso 9 de enero de 2006)

los stakeholders mejorarán los resultados económicos. La visión normativa se opone a esta idea. Este enfoque normativa es, en opinión de los autores, la verdadera base de la teoría de los stakeholders. 2. La visión normativa de los stakeholders: relación con stakeholders. La visión normativa apoya la idea de que los stakeholders tienen intereses legítimos en la actividad de la empresa y que esos intereses tienen un “valor intrínseco”, independiente de su conexión con los resultados financieros (Donaldson y Preston, 1995: 67). Tal como señala el American Law Institute (1992, Sec. 2.01(a)(b), esta visión ha sido introducida en la legislación americana: “incluso cuando los beneficios o los retornos para los accionistas no se incrementan, la empresa debe tener en consideración aspectos éticos y comprometerse mediante la filantropía” (citado en Donaldson y Preston, 1995: 82). Sin embargo, como señala Lozano (1999) lo cierto es que rara vez las empresas se comprometen en un diálogo fructífero con los stakeholders, aunque la consecuencia lógica de la visión normativa es que las empresas se involucren con éstos, desarrollando procesos de diálogo para entender las demandas de los stakeholders y para implantar políticas que respondan a estas demandas (Bendell, 2005; Hamman, 2006). Esta necesidad de relación con las partes interesadas está presente en la mayoría de los estándares de RSC (por ejemplo, AA1000, GRIv3). Condición 2. Los intereses legítimos de los stakeholders tienen un valor intrínseco. Las empresas deben dialogar con los stakeholders de forma continua para entender y responder a sus demandas. Incluso cuando están de acuerdo con estos principios, tanto la academia como los gestores señalan las dificultades que conlleva implantar la visión normativa de la teoría de los stakeholders (Mitchell et al, 1997; Sternberg, 1998). La principal limitación aparece en la identificación de los stakeholders. ¿Quién se

ve afectado por mi empresa? ¿Quién tiene un interés legítimo? La definición tradicional de Freeman (1984) (un stakeholder es un grupo o individuo que influye en o se ve influido por la empresa) es demasiado vaga y no está vinculada con la esencia de la visión normativa (la empresa debe satisfacer las demandas de los stakeholders con intereses legítimos). Aunque se han propuesto nuevas definiciones que tratan de facilitar la implantación de la teoría en la práctica (Donaldson y Preston, 1995; Mitchell et al, 1997), todavía éstas no permiten establecer prioridades entre stakeholders o entre demandas (Lozano, 1999; Sternberg, 1998). El problema de la identificación de stakeholders y de diálogo con stakeholders, aunque se considera clave para el éxito de las iniciativas de RSE (Blowfield y Frynas, 2005), todavía supone un problema para la implantación de la RSC. 3. Jerarquías entre responsabilidades. Es lógico pensar que no todas las demandas son igualmente importantes, aunque todas sean de valor intrínseco. Hay que establecer un ranking de responsabilidades. Carroll (1998) proponía que la filantropía era la cuarta en importancia. Otros autores (Argandoña, 1995; Godfrey, 2005; Hamman, 2006; Lipovetzky, 1997; Melé, 1997), instituciones (Comisión para el Desarrollo del Sector Privado, 2004) y asociaciones empresariales (Nelson y Prescot, 2003) se han mostrado de acuerdo con esta idea. Así, de todas las dimensiones de la RSC, la filantropía es la única no exigible. No es una prioridad para la empresa. Las empresas deben asegurarse que cumplen con otras responsabilidades (por ejemplo, que pagan un salario justo a sus empleados, que cumplen con la ley, que no sobornan para obtener contratos) antes de diseñar un plan de ASE. Cualquier cantidad dedicada a la filantropía tiene un coste de oportunidad. Siguiendo la jerarquía propuesta, la empresa debería dedicar estos recursos a mejorar sus sistemas de gestión medioambiental, reducir precios a los clientes, a mejorar las condiciones salariales, antes que a ASE.

Así esperan que lo hagan sus stakeholders. Como señala Godfrey (2005), si las empresas tratan de parecer ser buenas sin serlo realmente, la ASE tendrá un efecto boomerang, empeorando la valoración que los otros stakeholders hacen de la empresa, ya que entenderán que la filantropía es hipocresía. Esta es la principal crítica que han recibido muchas empresas por parte de ONG globales como Oxfam (2006) o Christian Aid (2004): que la ASE estaba siendo utilizada para distraer a la opinión pública. En Francia, los sindicatos se opusieron a la ASE porque entendían que era más urgente mejorar los salarios y la calidad de vida de los empleados (Piquet, 1985). Además, incluso dentro del área de ASE, hay que establecer prioridades. Como señalan varios autores (Preston y Post, 1975; Shaw y Post, 1993), la empresa no es responsable de solucionar todos los problemas sociales. Algunos (por ejemplo, Wood, 2001) entienden que sólo debe resolver los problemas que ha contribuido a crear, tratando de minimizar las externalidades negativas. Por ejemplo, un fabricante de coches debe mejorar la seguridad de los mismos y reducir la contaminación. Podría también realizar formación de conductores y campañas de sensibilización en seguridad vial y conducción segura, o incluso, fomentar el uso del transporte público. Pero los problemas del analfabetismo adulto o de los sin techo caen fuera de su área de influencia. Otros autores (por ejemplo, Godrey, 2005) entienden que la prioridad viene marcada por la comunidad en la que opera. Si sus stakeholders entienden que el problema de la vivienda es un problema urgente, entonces la empresa debe contribuir a resolverlo, aunque caiga fuera de su área de influencia. En la práctica las dos posturas pueden coincidir, ya que los temas considerados urgentes resultan, frecuentemente, de una mala gestión de las externalidades. Condición 3. La ASE no es una prioridad para las empresas. Sólo debe realizarse cuando la empresa cumple suficientemente con las demás responsabilidades económicas, éticas y legales. Además, el plan de ASE debe estar orientado a minimizar las externalidades negativas y/o a resolver los problemas que los stakeholders consideran urgentes.

Restricciones basadas en la teoría de capital moral Estas tres condiciones ﬁjan los supuestos para cumplir con uno de los principios de legitimidad (creación de valor social). Pero la empresa debe crear valor económico con su plan de ASE. Hay pocas teorías que expliquen por qué la ASE puede crear valor económico para los accionistas. La teoría de Godfrey es el modelo teórico más completo sobre esta relación. Según este autor, la conexión entre valor para el accionista y ASE radica en la creación de capital moral, que genera una protección a la empresa, especialmente a sus activos intangibles de tipo relacional. Godfrey (2005) entiende que la ASE puede crear valor para el accionista al crear capital reputacional. Si se crea capital moral positivo, éste actuará como un seguro para el empresa, en caso de que incurra en malas prácticas. En este caso, los activos relacionales no perderán valor y las sanciones negativas (como boicots) se mitigarán. Sin embargo, para que el plan de ASE cree capital moral positivo debe cumplir con dos principios, principios que llevan a proponer las condiciones 4 y 5. En primer lugar, dado que la ASE es una responsabilidad no exigible, los stakeholders tienen que inferir la motivación de la empresa para hacerlo. Si las partes interesadas creen que la empresa hace ASE para esconder o para distraer a la opinión pública de un mal desempeño en otras dimensiones de ASE, entonces no se creará capital moral positivo. Sólo si la ASE se percibe como una expresión del carácter moral de la empresa, ofrecerá protección a los activos intangibles. Condición 4. Un plan de ASE debe tener consistencia interna. No puede haber contradicción entre lo que hace la empresa en otras esferas y sus actividades ﬁlantrópicas. En segundo lugar, es preciso no perder de vista que los planes de ASE se desarrollan en una sociedad plural. Esto supone que la ASE será evaluada de

forma distinta por distintos stakeholders, según los valores de cada grupo. El plan de ASE no puede ir en contra de estos valores o resultará en la creación de capital moral negativo. Condición 5. Un plan de ASE debe tener consistencia externa. El plan de ASE debe estar alineado con los valores y preferencias de los stakeholders.

UN MODELO PARA DISEÑAR E IMPLANTAR LA ACCION SOCIAL EN LA EMPRESA Basándonos en las condiciones establecidas en el epígrafe anterior, se propone un modelo global para diseñar e implantar la ASE, que permita superar, en gran medida, las críticas vertidas contra la ASE en los dos extremos del espectro. Este modelo de ASE está orientado a crear valor económico (conseguir los objetivos corporativos) y social (satisfacer necesidades reales de la comunidad). El modelo distingue dos tipos de decisiones: estratégicas (en el gráfico representadas por un cuadrado) y operativas (en el gráfico representadas por un círculo). Las decisiones estratégicas definen las coordenadas (causas, públicos, contrapartes) en las que se enmarcará la distribución de la ASE. Son de tipo estratégico porque suponen un compromiso a largo plazo y son difícilmente reversibles. Las decisiones operativas definen las tareas que deben llevarse a cabo, para que la política de acción social genere valor para todas las partes. El contenido de estas tareas varía cada año (o incluso con menor periodicidad), de ahí que sean consideradas tácticas. Este modelo es aplicable tanto a empresas que ya están realizando acción social como a aquellas que empiezan a tomarlo en consideración. Para las primeras, los puntos señalados a continuación sirven de base para hacer una auditoría de la planificación actual de relación con la comunidad, paso previo a la revisión (si es necesario) de la misma.

Figura 1. Plan global de Acción Social

Análisis externo e interno. Diagnóstico

Creación de un departamento mulﬁfuncional

Medición de resultados sociales y comunicación de resultados

Fijación de objetivos

Campaña de comunicación de intenciones

Establecimiento de la agenda social, tipo y tamaño de la donación

Criterios y procedimiento para la selección de socios (ONG)

Contacto con ONG y redacción del acuerdo

1. Análisis externo e interno Este análisis es el paso necesario para cumplir con las condiciones 2, 3, 4 y 5. Los responsables del plan de ASE deben reunir información, en primer lugar, sobre las actitudes de la sociedad hacia la ASE y hacia la cooperación. Entre otros, deben averiguar cuales son los hábitos de cooperación con organizaciones no lucrativas, las actitudes hacia ellas, así como la estrategia de ASE de competidores y socios estratégicos. En segundo lugar, deben reﬂexionar sobre

la misión, objetivos y estrategia de la empresa, ya que el plan de ASE debe asentarse en ellas. Como insistía Godfrey (2005), las acciones que estén orientadas por los valores corporativos, serán genuinas, eficientes y se mantendrán en el tiempo. Por otro lado, para asegurar que el plan tiene consistencia interna, se debe reunir información sobre los objetivos económicos, sociales y medio ambientales de la empresa, así como sobre su desempeño en estas tres dimensiones (por ejemplo, a través de los informes producidos por agencias de social rating como KLD, EIRIS o SiRiCompany), la percepción que los stakeholders tienen de la empresa y la imagen que pretenden ofrecer a cada uno de ellos. Esta información debe ser analizada utilizando modelos convencionales, como matrices, mapas o análisis DAFO (véase Wilson y Gilligan, 2005), con el fin de establecer si la ASE será una ayuda o un obstáculo para la realización de los objetivos económicos de la empresa. La ASE será un obstáculo en estos dos escenarios (Godfrey, 2005): si el entorno social no tiene una buena actitud ante la ASE o si, después de haber analizado el desempeño no económico y la reputación corporativa, se concluye que la empresa debería resolver otras demandas sociales más urgentes, como aumentar salarios, reducir precios o implantar un sistema de gestión medio ambiental. 2. Fijación de objetivos y sistemas de control Normalmente, los departamentos de marketing o comunicación o relaciones institucionales, son las unidades funcionales a cargo del plan de ASE (Bennett, 1998; Genest, 2005; Minguella et al, 2000). Sin embargo, siguiendo la condición 2, se deben tener en cuenta la visión y necesidades de un amplio número y tipo de partes interesadas, tanto en la fase de planificación como en la de ejecución. Sin embargo, estos departamentos pueden no conocer o estar en contacto con todos los tipos de stakeholders. Para cumplir esta condición, sería pues necesario crear un departamento multifuncional, formado por representantes de distintas unidades funcionales y/o de negocio que interactúan con distintos stakeholders; o bien, se puede crear un comité asesor, formado por representantes de las partes implicadas. Estas formas organi-

zacionales permiten asegurar que las visiones y demandas de los stakeholders sean tenidas en cuenta. 3. Diseñando la estrategia Elección de las causas: la agenda social de la empresa. El establecimiento de esta agenda social es una decisión estratégica, ya que determinará la creación de capital moral. La empresa establecerá con esta causa una relación a largo plazo, dado que la estabilidad refuerza la consistencia interna (Condición 4). Además, la agenda determina las áreas en las que la empresa espera hacer una contribución positiva a la sociedad, al tiempo que ayuda a construir el Estado de Bienestar. Analizando las agendas sociales corporativas, los responsables de política social de la Administración Pública pueden ver qué causas o temas están recibiendo apoyo privado y cuáles no, empleando esta información para la distribución de presupuestos sociales. La agenda debe incluir causas generales (por ejemplo, infancia, deporte, medio ambiente, situaciones de desastre), no proyectos concretos, ya que éstos cambiarán con el tiempo y en cada contexto. La agenda social debe resultar de la confluencia de tres factores. Estos tres factores permiten cumplir las condiciones establecidas antes, ya que aseguran que el plan de ASE crea valor social, tiene en cuenta las visiones de los stakeholders y sus prioridades y mantiene la consistencia interna y externa. Este procedimiento enriquece las propuestas anteriores (por ejemplo, la de Pringle y Thompson, 1999), que no estaban orientadas a crear valor social, sino sólo económico. a. Características de la empresa, tales como recursos y capacidades, posición geográfica, tipo de sector, tipo de actividad, perfil de empleados, cultura corporativa, reputación, objetivos estratégicos y estrategia corporativa. En relación a la actividad de la empresa, aunque algunos estudios han encontrado que es necesario un cierto nivel de incongruencia entre actividad y causa para mantener la credibilidad (Drumwright, 1996), otros no han llegado a la misma conclusión (Pracejus y Olsen, 2004; Ellen

et al, 2000). Estos resultados contradictorios se pueden deber, como sugiere Godfrey (2005) a la delgada y ambigua línea que separa los intereses corporativos de los de las partes interesadas. b. Demandas de los stakeholders. Los responsables de ASE deben buscar información en relación a los valores y creencias de los stakeholders, sus preferencias en relación a las necesidades de la comunidad, la notoriedad y la evaluación de la agenda social que propone la empresa. Este análisis es imprescindible para asegurar la legitimidad externa del plan de ASE. c. Necesidades de la comunidad. Varias organizaciones pueden informar a la empresa de las necesidades y prioridades de las comunidades: organizaciones sociales o departamentos de política social de las administraciones públicas. Por ejemplo, la empresa puede conseguir esta información consultando documentos emitidos por organismos internacionales (como los Objetivos de Desarrollo del Milenio de Naciones Unidas) o las agendas fijadas por los gobiernos a distinto nivel (por ejemplo, la Agenda 21). Además, la empresa puede conseguir esta información consultando a los stakeholders directamente. Para conseguir el objetivo de elevar el bienestar social, la empresa debe hacer propia la creencia de que la ASE no es ni una herramienta de marketing ni un regalo. Es una forma sinérgica de resolver problemas sociales. Por eso, para maximizar el impacto derivado de la creación de sinergias, la política de ASE debe ser coordinada con otras iniciativas públicas y privadas. Se puede argumentar que si todas las empresas siguieran el modelo que aquí se propone, todas las empresas de la misma industria/área geográfica definirían agendas similares, y que esto no les beneficiaría. Sin embargo, dado que la contribución empresarial es normalmente pequeña en relación a los fondos necesarios para resolver un problema social, hay espacio suficiente para que dos o más empresas elijan el mismo problema. Además, incluso con la misma agenda, otras decisiones estratégicas serán diferentes; por ejemplo, los proyectos o el socio

estratégico. Por otro lado, puede que las preferencias de los stakeholders de cada empresa sean diferentes, y eso hará que dispongan de agendas diferentes. Determinando el compromiso: tamaño y tipo de donación. Un análisis sistemático de los activos corporativos, tanto intangibles como tangibles, debe servir como base para establecer el tamaño y tipo de donación. El compromiso de la empresa con la comunidad debe ir más allá de un cheque: la empresa puede y debe poner al servicio de la comunidad los procesos y actividades en los que destaca (Adkins, 1999; Austin, 2000; Porter y Kramer, 2002; Pringle y Thompson, 1999; Sagawa y Segal, 2001; Wood y Logsdon, 2002). La Tabla 1 muestra una lista de los citados activos, que pueden ser utilizados para identiﬁcar qué puede hacer la empresa.

Intangibles

Reales

Financieros Activo

Tabla 1. Activos corporativos de interés para la comunidad Forma de contribución

Ejemplos

Dinero

Cheques, cuotas de socio, préstamos a bajo interés o sin interés, programas matching gift 4 con empleados o clientes, marketing con causa5, condiciones preferenciales para la contratación con empresas de inserción.

Propiedades que pueden ser compartidas o cedidas a la comunidad.

Donaciones en especie de productos o servicios, uso compartido de activos reales (almacenes, oﬁcinas, tiendas o puntos de distribución, maquinaria, etc.), uso compartido de espacios publicitarios (Intranet, página web, envases, newsletter, publicidad en el lugar de venta).

Activos que pueden ser puestos al servicio de la comunidad, con el ﬁn de conseguir otros tangibles o mejorar el bienestar social.

Cesión de propiedad intelectual (copyright, patentes, modelos de utilidad), recursos humanos y capital humano6, o I+D orientada a resolver problemas sociales.

Programas en los que la empresa iguala (o dobla o triplica) las donaciones realizadas por un stakeholder, normalmente empleados o clientes. 5 Modelo de donación en la que la empresa se compromete a donar un porcentaje del precio o una cantidad ﬁja por unidad vendida. 6 Los dos son formas de voluntariado de empleados. En el primer caso (recursos humanos) los empleados colaboran en tareas para las que no es necesario ninguna habilidad especial. En el segundo caso (capital humano) prestan servicios ligados a habilidades especíﬁcas. Por ejemplo, directivos de marketing asesoran en el plan de captación de fondos de la organización no lucrativa. 4

El tipo de donación no es una decisión trivial, ya que tiene un impacto en el desempeño económico de la empresa a través de la respuesta de clientes a las actividades filantrópicas de la empresa. Los estudios anteriores han encontrado que la donación en especie aumentan la confianza en la empresa (Ellen et al, 2000). Sobre marketing con causa, se ha encontrado que los clientes lo perciben más como una táctica de marketing, que como un modelo filantrópico; en consecuencia, las empresas que lo hacen son percibidas como más “mercenarias”, que las que optan por otros tipos de donación (Dean, 2003). En cuanto al tamaño de la donación, el compromiso depende del presupuesto social disponible. Basta decir que el tamaño es un determinante clave de la consistencia interna. El tamaño de la donación influye en la confianza que merece la empresa: cuanto mayor es la donación, menos se percibe que la marca trata de explotar la causa o la organización no lucrativa para su propio beneficio (Dahl y Lavack, 1995; Ellen et al, 2000). Además, el tamaño de la donación puede ser un determinante de la intención de compra: cuanto mayor es la donación, mayor es la probabilidad de que se compre la marca (Dahl y Lavack, 1995; Olsen et al, 2003). En conclusión, el tipo y tamaño de donación son decisiones clave, porque van a determinar el valor social creado (Condición 1) y porque tienen una influencia considerable en la creación de capital moral, al asegurar la consistencia externa (Condición 5). 4. Implantando el plan de ASE Selección del socio. Normalmente, las empresas distribuyen el presupuesto social a través de socios especializados (organizaciones no lucrativas). La investigación de la relación entre ambos (Austin, 2000; Sagawa y Segal, 2001; Valor, 2003) ha mostrado que las empresas pueden adoptar una actitud proactiva (buscar activamente estas organizaciones para establecer alianzas con ellas) o reactiva (formar alianzas con las organizaciones que solicitan ayudas

a la empresa). Pueden elegir una o varias, un único proyecto o varios. Pueden establecer relaciones a corto o a largo plazo. Las decisiones se toman caso por caso, dependiendo del estadio en que se encuentre la empresa en relación al “continuo filantrópico” (Austin, 2000). Elegir al socio es un proceso crítico, determinado por dos factores: la afinidad entre las partes y la capacidad del socio para crear valor. Estos son los antecedentes de cualquier alianza estratégica (Bucklin y Sengupta; 1993; Swaminathan y Reddy, 2000). Para evaluar la afinidad, la empresa puede analizar la masa social que representa la ONG, los valores de la organización, la afiliación ideológica y las preferencias de sus stakeholders. Y es que la afinidad no debe ser analizada sólo en relación a los valores y cultura corporativos, sino también en relación a las partes clave (normalmente, empleados y clientes), ya que la implicación de éstos con la causa/organización influye en la imagen que se formarán de la empresa (Astous y Bitz, 1995; Broderick et al, 2003; Drumwright, 1996). Para evaluar la capacidad del socio, se pueden usar varios indicadores: forma jurídica, organización interna, alcance territorial, capacidad logística, gestión de fondos, notoriedad y reconocimiento de la organización, relación con los medios y credibilidad pública (por ejemplo, a través de estándares como los de Fundación Lealtad o el de AENOR, actualmente en fase de aprobación). Resulta un proceso más eficiente concretar, primero, estos requisitos, y después, recopilar información para elegir al socio. Los criterios, además, deben estar disponibles para todas las ONG que lo soliciten (normalmente en una página web), incluidas las formas de colaboración que se pueden solicitar. Esto reduce costes de transacción asociados a la lectura de proyectos que no se ajustan a la política general de ASE, y aumentan la transparencia y la estabilidad, con lo que aumenta la consistencia interna (Condición 4). Si se decide hacer una convocatoria pública, las bases deben ser ampliamente difundidas

entre las organizaciones a través de las asociaciones que agrupan al Tercer Sector (por ejemplo, Coordinadora de ONGD a nivel nacional y autonómico, Asociación de Fundaciones, Portales de la Fundación Chandra etc.). La empresa debe elegir el proyecto o proyectos con los que se asociará, debe establecer junto con la ONG la planificación temporal y determinar las cláusulas del acuerdo. Este acuerdo se convierte en un contrato legal, de manera que cualquier parte puede exigir su cumplimiento. Comunicación de los proyectos realizados. La comunicación de la ASE debe realizarse en dos etapas: antes de realizar el proyecto (comunicación de intenciones) y cuando éste ha sido completado (comunicación de resultados). La comunicación es una etapa clave de la planificación de ASE toda vez que, como ya se ha dicho, la transparencia contribuye a la creación de capital moral (Godfrey, 2005). Además, la transparencia permitirá comprobar que la empresa se ha comprometido con los stakeholders y que ha creado valor social. La comunicación de intenciones se realiza antes o en paralelo a la ejecución del proyecto. La empresa debe asegurarse de que sus stakeholders disponen de información relevante y precisa sobre el plan de ASE: quién es el socio, cantidad donada, plazo de ejecución del proyecto, descripción del mismo, beneficios sociales esperados. La comunicación de resultados se realiza una vez que el proyecto ha terminado y se ha medido el impacto social. La empresa debe informar de las consecuencias sociales de su donación. Esta etapa es especialmente importante si la donación ha adoptado la forma del marketing con causa: los clientes han cooperado para realizar el proyecto mediante sus compras y tienen derecho a saber qué ha pasado con el mismo. En el caso de otros tipos de donación en colaboración (como voluntariado de empleados o programas matching gift), los mensajes pueden ir también orientados a expresar

el reconocimiento de los participantes: clientes, empleados, distribuidores o proveedores. Las empresas pueden llevar a cabo eventos especiales, como premios, para reforzar este reconocimiento. 5. Control de resultados y retroalimentación Creación de valor social. Para poder realizar la comunicación de resultados y, en general, para cumplir con las Condiciones 1 y 2 establecidas para el plan de ASE, es preciso medir el impacto social en la comunidad de los proyectos implantados y difundir esta información entre los stakeholders. Medir la eficacia de la ayuda es parte de la rendición de cuentas de las organizaciones no lucrativas. Así, debería establecerse desde el inicio (por ejemplo, en el convenio) qué tipo de información proporcionará la organización a su socio, con qué regularidad y con qué nivel de desglose. Sin embargo, no puede perderse de vista que la evaluación de proyectos es una tarea difícil, tanto que se ha convertido en prioridad para varios financiadotes internacionales y nacionales (por ejemplo, Banco Mundial o la OCDE) (véase Banco Mundial 1998; DAC, 1991 y 1997). Los indicadores para reportar la efectividad suelen ser específicos para cada proyecto. Sin embargo, suelen existir indicadores comunes, como beneficiarios directos e indirectos, infraestructuras creadas, efectos a corto plazo y consecuencias a largo plazo. En el caso del voluntariado de empleados, se suelen usar otros como número de horas, valor económico del tiempo dedicado, número de socios o número de beneficiarios. Creación de valor económico. Finalmente, las empresas pueden medir si han cumplido con los objetivos económicos asignados al plan, con el fin de cumplir con la Condición 1 establecida. Para ello, pueden recurrir a métodos convencionales de control de objetivos (véase, por ejemplo, Kotler, 1980). Toda esta información se convierte en un nuevo input que debe ser analizado para el diseño del siguiente plan estratégico de ASE.

CONCLUSIONES Las críticas a la Acción Social de la Empresa son distintas en cada contexto cultural. En esencia, los que se oponen a la ASE lo hacen por miedo a que no haya retorno económico para la empresa o por que no haya retorno social para la comunidad. Este ensayo propone un modelo que permita superar las dos críticas, de forma que un plan de ASE se pueda implantar a nivel global. Para fundamentar el modelo se han utilizado dos teorías: la teoría sobre la responsabilidad social de la empresa y la teoría de capital moral de Godfrey. La primera permite establecer las condiciones que asegurarán que el plan aumenta el bienestar social. De la segunda se derivan las condiciones que asegurarán que el plan mejora el desempeño económico. El plan distingue entre decisiones estratégicas y operativas. Los puntos clave del mismo son, en primer lugar, la necesidad de mantener un diálogo continuo con los stakeholders para diseñar el plan. En segundo lugar, la necesidad de medir los resultados tanto económicos como sociales, ya que para evitar críticas la empresa debe asegurar que la ASE crea valor para todos los stakeholders clave, no sólo para los accionistas. Finalmente, las empresas deben comunicar los resultados de su estrategia de ASE a las partes interesadas, mostrando el valor económico y social generado.

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Accésit

Empresas e inclusión social: de mundos paralelos a compañeros de viaje. Análisis de la situación actual y propuestas de intervención Daniel Mari Ripa

icenciado en Psicología por la Universidad de Oviedo y Experto Universitario en Evaluación, Programación y Supervisión de Políticas de Inserción Social por la UNED, en la actualidad se encuentra cursando la licenciatura en Ciencias del Trabajo y el Doctorado en Psicología en la Universidad de Oviedo. Ha trabajado como coordinador de proyectos de orientación laboral en Dinámica, Asociación de Jóvenes por el Empleo y como gestor de servicios de información y actividades del ámbito sociocomunitario en la Universidad de Oviedo y la Asociación Xaregu.

INTRODUCCIÓN El objeto de análisis de este estudio es analizar, cómo el sector privado empresarial y los mecanismos de mercado podrían inﬂuir en la solución de los problemas sociales de las sociedades tecnológicas avanzadas y, especialmente, del avance de la exclusión social en este Estado. La falta de investigación en este campo, así como las escasas iniciativas públicas desarrolladas hasta la fecha, chocan con el creciente empuje en el discurso empresarial de la RSC.

Metodológicamente, se integra una investigación de campo, tras una investigación bibliográfica, en base a expertos y agentes sociales constituidos como informantes clave para analizar las líneas de acción posibles, los escenarios futuros y, por tanto, las posibilidades (y factibilidades) de intervención. Así, los resultados estarán más anclados en la realidad, evitando los riesgos de emprender acciones inadecuadas, innecesarias o inviables. Finalmente, se plantean unos ejes de acciones específicas y su temporalización. El desarrollo formativo de los consumidores para que incrementen su conciencia social en la elección de los productos y valoren premiando a las empresas en función de ella es un campo que puede causar efectos profundos en el comportamiento empresarial, pero que necesita del apoyo decidido de la Administración Pública. La compra o contratación pública sujeta a criterios sociales, por otra parte, podría alterar de manera directa el funcionamiento del mercado en base a mecanismos exclusivamente económicos lo que puede tener un efecto en cascada sobre el conjunto de la estructura empresarial. Por otra parte, una participación de las PYMES en este proceso podría desembocar en nuevos modelos de intervención a nivel comunitario, más cercanos a los ciudadanos y donde estos pueden hacer llegar sus demandas de forma efectiva al entorno empresarial. Las vías más adecuadas para influir positivamente en este proceso han sido las que promueven la valoración social (el refuerzo positivo) de las empresas que implementen estos modelos, ligándose a una repercusión económica a corto, medio o largo plazo (como por ejemplo sería la mayor estabilidad futura de estas empresas). Más allá, no debemos minusvalorar la importancia de asegurar un caldo de cultivo a nivel social desde la sociedad civil (ONG’s, consumidores...) para que aprecien y exijan un verdadero cambio interno y externo en la filosofía empresarial. En cualquier caso, se propone una hipótesis teórica sobre cómo fomentar la RSC en inclusión social. Este proyecto ha incluido a los sectores clave entre los agentes sociales involucrados (político, sindical, consumidores, ONG’s, empresarios, cooperati-

vismo, banca autodenominada ética, expertos...). Además, se han propuesto una serie de medidas a implementar por la Administración, así como las acciones más adecuadas desde las empresas. Otro aspecto central ha de ser el cómo conseguir que la RSC afronte los problemas de exclusión social entre sus prioridades. La labor didáctica y de promoción de la Administración es clave en este aspecto, ya que puede promover que la RSC se dirija hacia la inclusión social. Y sin embargo, la acentuación de los problemas sociales (inmigración, precariedad laboral femenina y juvenil, aumento de la exclusión) y los resultados de los estudios de la Fundación Empresa y Sociedad (2007; 2008, a; 2008, b) revelan cómo la acción social empresarial se está convirtiendo en un punto estratégico clave para los ciudadanos y consumidores. No obstante, no debemos olvidar que los problemas sociales inﬂuyen al conjunto de la sociedad, incluyendo obviamente a las empresas. Una sociedad desigualitaria, poco cohesionada y con carencias de integración social o de formación afectan al sector productivo de ese país, por lo que se plantea la colaboración en modelos sociales que eviten estos problemas y beneﬁcien, por tanto, a todos los agentes sociales. La exclusión social en las sociedades tecnológicas Las desigualdades están aumentando tanto a nivel mundial como dentro de los Estados. Las sociedades tecnológicas actuales se caracterizan por una agudización de la dualización social, no tanto entre clases sociales como a partir de la exclusión social, que segrega a colectivos de la sociedad (Tezanos, 2004, a; 2004, b). Las nuevas tendencias de los Estados del Bienestar se basan en un modelo mixto o estructural, que entiende como sujetos responsables en la solución de los problemas sociales tanto al Estado como a la familia (y redes de solidaridad primaria-informal) y al mercado. De hecho, la OIT reclama, ante el aumento del desempleo y la precarización, un “nuevo contrato social que luche contra el desempleo y la inestabilidad de los ingresos (OIT, 1997, p. 244)”. La exclusión en las sociedades tecnológicas avanzadas supone un fenómeno estructural, que está aumentando, con un cariz multidimensional y que

se relaciona con procesos sociales que conducen a que ciertos individuos y grupos se encuentren en situaciones en las que no son considerados miembros de pleno derecho de la sociedad. Una consecuencia es el desplazamiento de las estrategias compensatorias hacia ámbitos privados (empresas, asociaciones ciudadanas...). En el análisis de expertos Tezanos, (2004, a, p. 130), estos señalan como principales tendencias exclusógenas para la próxima década en este Estado el aumento del desempleo de larga duración, el incremento del número de inmigrantes, la mayor precariedad laboral, el desarraigo familiar, la crisis del Estado del Bienestar y la marginación de los barrios periféricos. Así, surgiría la sociedad de los tres tercios (un tercio cualificado, un tercio precarizado y otro excluido), aumentaría la segmentación social así como las tensiones en la sociedad, y se potenciarían las redes informales de solidaridad. La Responsabilidad Social Empresarial La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), según la Fundación Ecología y Desarrollo (Viñuales, 2005, p. 15), consiste en la formalización de políticas y sistemas de gestión en los ámbitos económico, social y medioambiental; la transparencia informativa respecto de los resultados alcanzados en tales ámbitos; el escrutinio externo de los mismos y, en definitiva, la atención a las expectativas que tienen sobre el comportamiento de la organización sus diferentes grupos de interés (empleados, socios, clientes, comunidades locales, medio ambiente, accionistas, proveedores...). Una novedad es que estas demandas sociales se articulan en muchas ocasiones influyendo sobre el mercado directamente (consumo responsable, inversiones socialmente responsables...). Dentro de la lógica empresarial, la realización de programas de RSC y la colaboración con las comunidades donde se opera crearían mayor valor, reputación y estabilidad a medio plazo para la compañía. Josep M. Lozano (2002) utiliza el término empresa ciudadana, el cual define como “una tendencia que implica la asunción de que la empresa no constituye solamente una institución económica, sino también una institución social. [...] Así pues, podríamos decir que una empresa contemporánea gestiona

cuatro capitales: el económico, el humano, el social y el medioambiental. En consecuencia, su actuación ha de ser valorada en relación con estos cuatro capitales, y no sólo en relación con el primero de todos ellos (p. 11)”. Mark Goyder (extraído de Benbeniste, Pueyo y Llaría, p. 11) diferenciaba entre “cumplimiento RSC” y “convicción RSC”. En un caso, la RSC se llevaría a cabo con el objetivo de satisfacer demandas externas. En el otro, con el de integrar a los grupos de interés en la gestión de la propia empresa. El riesgo de legislar hacia el cumplimiento de estándares, según Goyder, sería que estos no implicarán un cambio global en ese modelo de gestión del negocio. La sociedad ante la RSC en acción social Mientras sólo el 4% de los ciudadanos encuestados en 1999 y 2003 era capaz de mencionar espontáneamente nombres de empresas destacadas por su acción social, esa cifra se ha elevado hasta el 36% en 2007 (Fundación Empresa y Sociedad y TNS, 2008, a). Asimismo, aunque la opinión pública española sigue pensando que los servicios sociales son responsabilidad casi exclusiva del Estado, las empresas han pasado a ser los terceros responsables” (Fundación Empresa y Sociedad y TNS, 2007, 17 Abril). En cuanto a la aparición en prensa, la prensa escrita publicó en 2007 siete veces más noticias sobre acción social de las empresas que en 2004, según se recoge del informe “Tratamiento en prensa escrita de las actuaciones del sector empresarial relacionadas con la integración de personas desfavorecidas durante 2007” (Fundación Empresa y Sociedad y Servimedia, 2008, b, 2008, 21 Febrero). Así, han aparecido 4508 noticias durante el 2007. La obra social de las cajas de ahorros asume el 22% de las noticias (frente al 37% de 2005). Por otra parte, el 84% de los ciudadanos estaría dispuesto a participar en la acción social de su empresa (Fundación Empresa y Sociedad y TNS, 2008, a, p. 10). Además al 55% de los encuestados que trabajan les parece bien que su empresa colabore en proyectos de acción social (2008, a, p. 9). La ciudadanía piensa que las empresas deben concentrar sus esfuerzos en el empleo

y, dentro de los diferentes colectivos, consideran prioritarios como beneficiarios a las personas con discapacidad (42%), seguidos de jóvenes y niños con dificultades (39%), desempleados de larga duración (30%), mujeres con dificultades (28%), personas mayores (22%) e inmigrantes (15%), (2008, a, pp. 7-8). Por último, un 61% de los ciudadanos cree que el concepto de empresa responsable tiene que ver sobre todo con el respeto a los derechos de los trabajadores (Fundación Empresa y Sociedad y TNS, 2007, 17 Abril). La encuesta muestra que las empresas satisfacen mejor las expectativas de los ciudadanos dedicando recursos a proyectos de acción social, sobre todo a formación y empleo (así lo dice el 42% de los encuestados), temas sociales (38%) investigación y educación (25%), que a otras actividades de interés general (Fundación Empresa y Sociedad y TNS, 2008, a, p. 7). Las personas con discapacidad son el primer grupo de beneficiarios citados en los medios de comunicación (37%) seguidos de las personas inmigrantes (13%), (Fundación Empresa y Sociedad y Servimedia, 2008, 21 Febrero). En relación a las áreas de actuación, la integración laboral de las personas con discapacidad ocupa el primer puesto. De hecho, la acción social de la empresa es capaz de influir más en la decisión de compra del ciudadano que el hecho de que apoye otras actividades de interés general. Según uno de los directores del estudio, J.M. Huesa, “se ha iniciado una tendencia que ya no tiene marcha atrás” (Servimedia Comunicación y Fundación Empresa y Sociedad, 2006, 19 Enero).

FASE CONCEPTUAL Esta investigación se ha desarrollado según los modelos de análisis de escenarios futuros y de planiﬁcación estratégica. Para ello, se ha llevado a cabo un trabajo de campo consistente en entrevistas con preguntas cualitativas y cuantitativas (telefónicamente, por correo electrónico o en persona) a diversos agentes sociales y expertos implicados en el ámbito de la exclusión social y de la Responsabilidad Social Empresarial en el Estado. Para identiﬁcar los

puntos clave de este sistema abierto se ha estudiado previamente una amplia documentación y bases bibliográﬁcas: Anuarios, situación actual, normativas internacionales, alianzas de ONG’s, Observatorios, posición de los sindicatos, estándares de transparencia, formalización y escrutinio de la RSC, políticas públicas de fomento de la RSC, análisis de casos relevantes y buenas prácticas, metodología de planiﬁcación-intervención... (Albarello, 2003; Avanzi SRI Research, 2005; Cordero, 2005; Cruz Roja Española, 2002; Global Reporting Initiative, 2002; Intermón Oxfam, 2004; López-Cabanas y Chacón, 1999; Navarro, 2005; SustainAbility, 2005; Viñuales, 2005; ...). De ese estudio se derivó un listado de los informantes clave para el estudio, diferenciados por sector de actuación y dimensiones. Los sectores e informantes participantes, contactados entre Agosto de 2006 y Febrero de 2007, son los siguientes: - Organizaciones de la sociedad civil: Alberto Sanz, Fundación Ecología y Desarrollo (ONG especializada en consultoría social a empresas y medidas de control en materia de RSC, editan el Anuario sobre RSC en el Estado). José Luís Quintela, responsable de RSC en Intermón Oxfam-Norte. Miquella Albarello, Responsable RSC de la Fundación Pau i Solidaritat. Orencio Vázquez, Director del Observatorio sobre Responsabilidad Social Corporativa. - Cooperativismo y empresas autodenominadas éticas: Edmundo Pérez, Presidente de la Fundación para el Fomento de la Economía Social de Asturias. Peru Sasia, Director de la Fundación Fiare (Banca ética). - Ámbito político: Pedro Lobera, Diputado en las Cortes de Aragón, Portavoz de CHA en la Comisión de Industria de las Cortes de Aragón durante el período 2003-2007. - Sindicatos: Manolo Pina, Representante de CCOO en el jurado del Premio de RSC del Gobierno de Aragón.

- Sector empresarial: Tomás Pastor, Director General Adjunto de la Fundación Empresa y Sociedad. - Expertos universitarios: José Mariano Moneva, Profesor del Dpto. de Contabilidad de la Universidad de Zaragoza, autor de diversas investigaciones sobre RSC y miembro de la Red de Investigadores del Centro de Contabilidad Social y Medioambiental.

FASE EXPLORATORIA Por un lado, se ha llevado a cabo un análisis del sistema con la identificación de puntos críticos y de sus múltiples dimensiones. Por otro, se ha buscado conocer las tendencias de cambio que estaba experimentando este ámbito. Hemos buscado señalar: a. Los acontecimientos pasados y actuales más relevantes y el grado de responsabilidad del sector empresarial en la lucha contra la exclusión social y el fomento de la RSC (según el discurso de los agentes sociales). b. La estrategia seguida por los actores que están operando y su capacidad de influencia. c. Las características del sistema. d. Los puntos críticos o prioritarios e. Tendencias futuras (y amenazas y oportunidades) –evolución. Estrategias más adecuadas para fomentar la RSC y medidas específicas a llevar a cabo. Las preguntas de la entrevista Para ello se han llevado a cabo las preguntas que transcribimos abajo. Estas preguntas fueron adaptadas según cada informante, focalizando las cuestiones en sus respectivas áreas de trabajo. Las preguntas fueron:

1) ¿Qué grado de responsabilidad cree que tiene el sector empresarial en el aumento de la exclusión social durante los últimos años? ¿En qué medida deberían asumir las empresas el desarrollo de acciones de Responsabilidad Social en materia de exclusión social? 2) Sin el desarrollo de programas públicos para el fomento de la RSC –y para el fomento específico de la RSC por la inclusión social-, ¿cómo va a evolucionar el mercado y las acciones RSC de las empresas? Tendencia dentro de 10 años. Valore los puntos débiles limitadores actuales. 3) ¿Qué medidas se deberían de llevar a cabo para fomentar la RSC en materia de lucha contra la exclusión social desde: la Administración Pública; las ONG’s y organizaciones de la sociedad civil; los ciudadanos y los consumidores; desde dentro de los entornos económicos y empresariales; otras?. 4) ¿Qué medidas fomentarían una mejor colaboración entre las empresas, la Administración y la comunidad? 5) ¿Quién tiene mayor poder de influencia para conseguir el desarrollo de la RSC? ¿Y de la RSC en materia de exclusión social? (si hay diferencias). Valore de 1 a 5: Organizaciones sociales y ONG’s; Accionistas; Consejos de administración; Consumidores; Medios de comunicación; Administraciones públicas; Personas en situación de vulnerabilidad a la exclusión social; Otros. 6) ¿Qué acciones van a ser más frecuentes en el futuro desde las ONG’s para conseguir un aumento de la implantación en RSC? Valore de 1 a 5: Boicots ; Campañas de presión; Redes con otras ONG’s; Desarrollo de proyectos sociales financiados por empresas; Consulta sistemática con empresas –información, asesoramiento y formación-); Otros

7) ¿Cuál va a ser la posición de las PYMES ante la RSC? ¿Cómo se puede fomentar RSC en inclusión social y modelos de gestión integrada con la comunidad en las PYMES? 8) ¿En qué grado el fomento del cooperativismo y de organizaciones empresariales éticas (como la banca ética) puede favorecer la implantación de acciones contra la exclusión social dentro del sistema empresarial? 9) ¿Qué medidas y acciones especíﬁcas podrían desarrollar las empresas para luchar contra la exclusión social? ¿Y las Administraciones Públicas como organizaciones? 10) Métodos para controlar que la RSC sea una apuesta estratégica y concienciada y para asegurar el verdadero cumplimiento de las acciones anunciadas. Las conclusiones de la investigación Las conclusiones de las respuestas obtenidas fue el siguiente: a) Acontecimientos pasados y actuales más relevantes y grado de responsabilidad empresarial - Los problemas sociales y comunitarios previsibles como tendencias futuras podrían afectar a las empresas (inﬂuyendo sobre sus empleados y sobre sus potenciales consumidores). - La RSC va calando en la gestión empresarial y en los discursos, aunque empezó como marketing para mejorar la imagen de las multinacionales. - Actualmente es más teoría que práctica y sus acciones son leves. - El conjunto de los agentes sociales considera que las empresas tienen responsabilidad social en las comunidades en las que operan, aunque

podría haber diferencias en el grado de responsabilidad dependiendo del sector, localización o tipo de empresa. - El desarrollo de la RSC se enmarca en un proceso de implementación empresarial voluntario, por lo que el objetivo sería el fomentar ese cambio voluntario. - Se empieza a entender que las empresas con alto valor social son más estables en el tiempo (ya que cuentan más apoyos ante coyunturas desfavorables). - La RSC se revela importante para fomentar la inclusión social, tanto por mecanismos de apoyo (inserción sociolaboral de colectivos excluidos o vulnerables) como por la eliminación de malas prácticas empresariales. - Se empieza a pedir el paso de “acción social” a “gestión socialmente responsable”, que cumpla en primer lugar con la RSC interna (buen trato, no discriminación, no precarización, derechos sindicales, seguridad y salud...) y que esté integrada en la comunidad. - La RSC se centra actualmente en temáticas de empleo, salud, medio ambiente y buena gestión, pero muy poco en la inclusión social. - La RSC ha ido creciendo inﬂuida por la presión sindical, de los consumidores y de diversas organizaciones sociales. - La vía más efectiva de fomento de la RSC ha sido la creación de ventajas de mercado (valor social) asociadas a una ventaja competitiva en el terreno social que era discriminada positivamente por los consumidores. - Los sindicatos han llevado, en algunos casos, la RSC a Comités de empresa y Convenios colectivos, dándole estabilidad. - Conviven actualmente tanto empresas (empresarios) éticas como empresas (empresarios) de marketing social, siendo complicado discriminar. - Son necesarios cambios socioculturales en la línea de entender la RSC como algo deﬁnitorio de un producto/empresa.

- Las limitaciones al crecimiento de la RSC son: el desconocimiento de los empresarios (sobre qué es y sobre la positiva influencia sobre productividad y beneficios); la falta de referentes en materia de RSC entre la sociedad civil; la falta de movilización (por desinformación) de los consumidores y colectivos vulnerables a la exclusión y la dinámica del mercado actual (centrado en variables estrictamente financieras). - Es importante el impulso de la Administración a la RSC (promoción, información y apoyo en inclusión). - Comienzan a solicitarse sistemas de control y medición para asegurar el verdadero cumplimiento de las empresas con RSC y su discriminación positiva frente a otras. b) Estrategia seguida por los actores y capacidad de influencia • Administración Pública - Actualmente no aplica internamente la RSC, aunque al menos está sujeta al control y escrutinio público. - No usa su poder de compra para promover la RSC. - Las acciones, leves hasta la fecha, han estado centradas en crear marcos informativos y de promoción. - No ha desarrollado acciones conjuntas desde los Servicios Sociales e Industria para promover la inclusión social por medio de la RSC. - Cuenta con limitadas posibilidades de obligar legislando. Pero ha legislado contra la discriminación (Ley de Igualdad...) y ha promovido bonificaciones sociales para la contratación de colectivos vulnerables a la exclusión social. - Tiene capacidad para influir sobre todos los agentes sociales involucrados. • Grandes Empresas - Conviven empresas éticas con empresas que usan el marketing social. La aplicación de la RSC surgió como vía de mejorar su imagen social.

- Actualmente el enfoque RSC se apoya en la creación de valor social para la empresa, asegurando su estabilidad futura. - Se posicionan contra las regulaciones públicas de la RSC, al considerarla un proceso voluntario. Pero demandan apoyo, promoción e incentivos desde la Administración. - Piden colaboración (consultoría social) desde las ONG’s y personas preparadas para ello en estas organizaciones. - Ilusiona la idea de llegar a solucionar problemas sociales donde la Administración no puede llegar. - La competitividad social (ratings de actividades) es considerada una buena vía de fomento de la RSC. • Organizaciones de la sociedad civil - Diferentes culturas de actuación según cada organización: denuncia/presión, boicots, consultoría social, financiación empresarial de proyectos sociales... - Las asociaciones de consumidores tienen una labor básica en la discriminación de buenas y malas prácticas empresariales, así como en traducirlo en un valor de mercado. - Cada vez hay más especialistas para el contacto con empresas en las ONG’s. - Han desarrollado funciones de consultoría social y de aplicación de proyectos sociales financiados por empresas. - Tienen escasa capacidad de influencia, aunque han sido decisivos (boicots) en el inicio de la RSC. Ahora están combinando eficazmente presión y colaboración. - Son el agente social que goza de una mayor credibilidad en la sociedad. • Cooperativas y empresas autodenominadas éticas - Los principios cooperativistas han sido pioneros en la RSC (enfo-

que comunitario de relación con los stakeholders) - Su capacidad de presión es mínima. - Sus peticiones son la introducción de principios éticos y sociales en el mercado (activando valores sociales) y de una mayor democracia en el sistema (1 persona, 1 voto) –especialmente para trabajadores y consumidores-. - Cada vez hay más ONG’s involucrándose en proyectos económicos de este tipo, ayudando a lanzar iniciativas con planteamientos novedosos, pero manteniendo la rentabilidad y asumiendo leyes de mercado y competitividad. - Necesidad de apoyo de la Administración. • PYMES - Dos visiones sobre la situación de la RSC en estas empresas: RSC escasa (no tiempo ni dinero, inexistencia de modelos de gestión) Vs RSC alta (son más cercanas y están más implicadas en la comunidad). - Tienen la capacidad de acercar la RSC a la comunidad. - Presentan menor impacto social. - Inﬂuenciadas por grandes empresas (modelo e imagen, pero también exigencia de éstas hacia las PYMES como proveedoras), Cámaras de comercio, Admón., ﬁnanciación bancaria... - Sectores clave en evitar la vulnerabilidad a la exclusión social: agricultura y hostelería (temporalidad, sueldos bajos, alta tasa inmigrantes...). También son ejemplo de Buenas prácticas. • Sindicatos - Han llevado la RSC a los Comités de Empresa y a los Convenios colectivos. - Tienen la labor de formación a los trabajadores en RSC. - Conocen internamente las prácticas empresariales, por lo que sa-

ben si la RSC está integrada en la gestión y reclaman cumplimiento interno. - Gestión conjunta de los planes de pensiones fomentando las inversiones socialmente responsables en inclusión social (micro créditos, acceso a la primera vivienda, etc.). • Colectivos vulnerables a la exclusión social - No se han movilizado seriamente hasta la fecha. - Al no ser demandantes solventes tienen limitada influencia sobre el mercado. • Medios de comunicación - Limitaciones derivadas de su dependencia de grandes grupos empresariales. - Hay iniciativas novedosas como secciones especializadas en RSC en grandes agencias de noticias. c) Características del sistema - Voluntariedad Vs Regulación: Hay una limitada posibilidad de influencia por medio de la regulación y altos reparos empresariales. - Dificultad para asegurar el cumplimiento anunciado de la RSC desde las empresas. - Existencia de lobbys organizados con diferentes objetivos desde los diferentes agentes sociales, con recelos entre las partes. - Interdependencia de los agentes sociales en la consecución de sus objetivos (empresas, consumidores, vulnerables a la exclusión social, comunidad). - Falta de información sobre RSC (consumidores, empresarios...). - Limitadas y débiles acciones desde la Administración. - Diferenciación en influencia entre pequeños accionistas y grandes grupos inversores.

- Diferenciación entre PYMES y grandes empresas en el desarrollo de la RSC. - Crecimiento en la tendencia de aplicación de la RSC. - Posibilidad de limitar la exclusión social por medio de acciones desde las empresas. - Variación del valor social (y como resultado, de la cotización económica presente y futura) de una empresa al aplicar políticas de responsabilidad social. - Tendencias en exclusión social: Aumento del porcentaje de personas tanto excluidas como en situación de vulnerabilidad; aumento del desempleo de larga duración; incremento del número de inmigrantes; crisis del Estado del Bienestar; potenciación de las redes informales de solidaridad, influencia de la precarización laboral en la vulnerabilidad social; existencia de alta precarización laboral, en aumento, en sectores empresariales con poco desarrollo de la RSC (hostelería y agricultura). - Poca movilización de sectores sociales afectados por las actividades empresariales (consumidores, colectivos vulnerables a la exclusión...). - El mayor poder de influencia percibido por los informantes clave recae en los Consejos de Administración de las empresas (4,4 sobre 5), aunque la Administración recibe la segunda mayor puntuación (3,75). Los consumidores (3,5), los medios de comunicación (3,5), los accionistas (3,4) también reciben puntuaciones relativamente altas. Las organizaciones de la sociedad civil, a pesar de su alta credibilidad se quedan en una influencia media (3,1). Las personas en situación de vulnerabilidad a la exclusión se quedan en 1,9. d) Puntos críticos o prioritarios • Acciones percibidas como más adecuadas desde la Administración para fomentar la RSC: - Compra pública (contratistas, subcontratas y proveedores) como vía de alteración del mercado: cláusulas sociales, relaciones laborales,

exigencia de cumplimiento del porcentaje de discapacitados, índices de siniestralidad. - Legislando (discriminación positiva) para acabar con las discriminaciones (en ingreso y dentro) hacia determinados colectivos. - Fomento no coercitivo: publicitar, informar sobre RSC y sus beneﬁcios, dar buenos ejemplos y reconocer (premios RSC), ayudas y subvenciones... - Incluir RSC en los planes de fomento empresarial. - RSC como eje transversal en todas las acciones de la Admón. en materia industrial. - Vinculación de las ayudas a la exportación al cumplimiento RSC. - Desarrollo de criterios de cumplimiento RSC. - Fomento de códigos sencillos, sin coste y sobre los temas clave para PYMES. - Valoración del desarrollo de etiquetajes sociales, regulación ética de la publicidad, normativas mínimas en la presentación de los resultados económicos y las memorias. - Apoyo a cooperativas y empresas éticas. - Fomento de las acciones más adecuadas desde las ONG’s (redes de colaboración, desarrollo de proyectos económicos, educación a consumidores...). - Aumento de la información existente a los consumidores para que discriminen mejor en el mercado. • Acciones más adecuadas desde las ONG’s - Combinación cautelosa de presión y colaboración. - Evitar ser apéndices de las empresas y/o perder su capacidad de crítica (fondos cautivos, asesorías gratuitas). - Especial cuidado con los boicots, ya que limitan la producción y aumentan los recelos entre los diferentes agentes en la comunidad.

Sólo en situaciones críticas. - Participación en redes Administración-ONG’s-empresas. - Educación a consumidores. - Creación de redes con otras ONG’s para el desarrollo de proyectos con contenido económico, que permita la creación de riqueza y el avance de proyectos sociales. • Métodos de control del cumplimiento RSC - Discriminación de la RSC real de la RSC marketing o ficticia. - Refuerzo positivo a empresas que cumplan. - No obligación de someterse al control del cumplimiento, pero necesario para el uso del nombre “responsabilidad social”. - Contacto con empresas incumplidoras para negociar avances: diálogo. - Focalización en actividades más que en declaración de intenciones. - Medida de buenas prácticas en diferentes ámbitos sociales, donde puntuarían las empresas (competitividad social), desarrollando ratings/rankings. Especial utilidad para las grandes empresas. - Importancia de la transparencia. - Asunción de estándares (homogéneos) oficiales que digan qué es la RSC.; aunque hay dependencia de si los organismos homologadores internacionales (ISO, EFQM) desarrollan estándares para RSC, con auditorías externas. • Redes de colaboración multiagentes para el fomento de la RSC - Definición del modelo de desarrollo y diálogo social sobre RSC (ampliación del clásico diálogo social laboral) a nivel de Estado, CCAA, sector y empresa.. - Foros de encuentro y redes multiagente continuadas para definir cómo afecta a la comunidad una actividad. Complicidad social para apoyar la RSC.

- Proceso de disminución de los recelos existentes entre las partes. - Idiosincrasia final de cada empresa. - Aplicación específica en las redes para empresas de inserción. • Acciones específicas efectivas contra la exclusión social desde la RSC - Contratación de personas excluidas y/o de aquéllas vulnerables a la exclusión. - Contratación digna y erradicando el subempleo. Apoyo al empleo estable, a vivienda y a integración social (contrato, vivienda, móvil, cuenta bancaria...). - No discriminación en la selección de personal: asegurar la igualdad de oportunidades (acceso, pruebas, destino tras contratación...) - Evitar discriminaciones en el desarrollo de productos (internet para discapacitados, bancos, centros comerciales...). - Fomento de las empresas de inserción (marcos más favorables a ellas y a quien las contrata, redes empresas, Administración y ONG’s). - Apoyo de la Administración: subvenciones y bonificación a contratos; apoyo socioeducativo y formativo en el proceso de inserción social. - Gestión conjunta con los trabajadores de los planes de pensiones fomentando las inversiones socialmente responsables en el campo de la exclusión social. - Campañas para la aceleración del cambio cultural (importancia de la acción de las empresas para fomentar inclusión, reducción de estigmas sociales). - Apuestas sociales de futuro: dependencia e inmigración (integración social, desarrollo de barrios). - Política de conciliación laboral: flexibilidad y conciliación laboralfamiliar, movilidad sostenible (desplazamiento al puesto de trabajo o transporte colectivo).

- Implementación de medidas dirigidas a resolver y/o prevenir los problemas de salud (adicciones...) y una adecuada prevención de riesgos laborales FASE PROSPECTIVA En esta fase hemos buscado analizar la evolución del sistema, a partir de la información obtenida en la fase exploratoria, y el análisis interno y externo. Diseño de escenarios El diseño de escenarios nos va a servir como método para la evaluación de las políticas o acciones emprendidas, determinando si potencian o inhiben el logro de los objetivos propuestos; como vía de conocer el efecto de diversas políticas y estrategias concretas en diferentes condiciones. El escenario se diseña a 8 años vista (2 legislaturas). Está dirigido a una Administración Pública que, como gestor público transversal, implementa medidas que fomenten la RSC. La variable determinante elegida es “En qué medida una empresa aumentará su valor y cotización social cuanta más RSC lleve a cabo y en qué medida esto tiene influencia directa en el valor financiero de la empresa y en la elección de productos por parte de los consumidores”. La variable está determinada por los siguientes aspectos: 1) posicionamiento, concienciación y poder de influencia de los agentes implicados en el desarrollo de la RSC; 2) regulaciones oficiales y acciones de promoción, información y apoyo desde la Administración; 3) diferenciación de lo que es RSC de lo que no lo es por medio del control/estandarización del cumplimiento y de rankings/ratings entre empresas (competitividad por RSC); 4) acciones de influencia sobre el mercado de grandes empresas (sobre proveedores) y Administración (compra y contratación pública). La subvariable es “En qué medida la RSC se orienta hacia la inclusión social”. El escenario tiene diferentes hipótesis: escenario previsible (en función de las tendencias presentes), escenario optimista (cambios positivos no previstos: ...), escenarios pesimistas (cambios negativos no previstos: ...).

Proyección de Escenarios futuros Escenario previsible

Escenario 0ptimista Escenario pesimista (Cambios positivos no pre- (Cambios negativos no previstos) vistos)

No regulación de la RSC. Le- Regulación de la RSC (Admi- No regulación de la RSC. gislación para evitar discrimi- nistración –etiqueta social- o naciones y fomentar contra- normas ISO-EFQM). tación personas vulnerables. Aumento del valor social de La aplicación de la RSC es un Otra moda de marketing emlas empresas que apliquen requisito mínimo (necesario) presarial. RSC. para competir en el mercado. Comienzan a abrirse paso Las empresas cambian sus No modelos de gestión social. nuevos modelos de gestión modelos de gestión (en paí- Escasa acción social. interna de la empresa, que ses OCDE) para incluir RSC. aplican RSC interna. Predomina acción social y modelos tradicionales. Incremento de las redes multisectoriales de la sociedad civil por la RSC. Extensión de criterios limitados de RSC a países en desarrollo.

Redes multisectoriales de la sociedad civil para ir más allá de la nueva regulación. Comienza a extenderse a países en desarrollo.

Limitado número de redes de la sociedad civil por la RSC y escasa inﬂuencia. Recelo entre los diversos agentes sociales.

Limitado interés en exclusión social (tal vez, más convenios con empresas de inserción, desarrollo de productos sin discriminación, menor discriminación en selección).

Ir más allá de la regulación No concienciación de la ciuimplicará llevar a cabo ac- dadanía. ciones contra la precariedad laboral y la exclusión social.

Limitado efecto sobre preca- Movilización de los sectores No movilización de sectores riedad laboral. vulnerables a la exclusión. vulnerables a la exclusión social. Políticas adecuadas de conciliación de la vida familiar y laboral reducen el paro y segregación femenina.

Comienzan a desarrollarse políticas de conciliación familiar y laboral que reducen paro y segregación.

Se mantiene el paro y segregación laboral femenina ante la ausencia de políticas públicas y privadas.

Labor activa de promoción, La Administración se con- Limitadas posibilidades de acinformación y apoyo de la vierte en agente que vela por ción de la Administración. RSC desde la Administración. el cumplimiento de la RSC. Extensión de políticas RSC a Implicación de las PYMES. PYMES.

No extensión a PYMES.

Escenario previsible

Escenario 0ptimista Escenario pesimista (Cambios positivos no pre- (Cambios negativos no previstos) vistos)

Avance empresas e inversiones éticas, pero con escasa inﬂuencia. Limitado poder de los accionistas minoritarios.

Estándares de inversión éti- No inversiones éticas ni banco. Las bancas tradicionales cos éticos. asumen criterios éticos de inversión y de transparencia Sindicatos consiguen focalizar RSC en la precariedad laboral.

Sindicatos apoyan fuerte- Consumo crítico: RSC se Administración incumple RSC mente la RSC ante la presión convierte en variable decisiva internamente y en sus compras. empresarial (precariedad la- para la elección de producto. boral, deslocalizaciones...). Consumo crítico: RSC es un Fortalecimiento de redes co- No consumo en base a defactor importante, pero se munitarias entre empresas y terminantes sociales. carece de la información y sociedad civil. no es tan decisivo. Compra y contratación públi- Proceso de cambio socio- Culturalmente no se cree resca sujeta a criterios éticos. cultural avanzado. ponsable a las empresas de Proceso de cambio sociolos problemas sociales. cultural.

Matriz DAFO Una matriz DAFO es especialmente útil cuando supone un proceso desarrollado por el conjunto de la organización o, al menos, de los agentes implicados en la planificación y ejecución de los programas que se lleven acabo. En cualquier caso, la fase de investigación nos ha revelado los siguientes aspectos: - Debilidades: No homologación oficial de qué es la RSC; no mecanismos de control del cumplimiento; presión empresarial para no regular; falta de coordinación entre servicios sociales e industria; rigideces de la Administración; dificultad para instaurar una compra y contratación pública según criterios RSC... - Amenazas: Aumento de la segmentación y exclusión social; se pasa la moda de la RSC.

- Fortalezas: Alto volumen de compra y contratación pública; apoyo de la sociedad civil y ONG’s; posibilidad de actuar por medio de políticas positivas de promoción, publicidad y apoyo. - Oportunidades: Concienciación creciente de la sociedad civil, aumento de la movilización de las organizaciones sociales; posibilidad de influencia directa a partir de mecanismos de mercado (compra pública); paso de acción social desde las empresas a conciencia ética y colaboración con la comunidad; llegada de la RSC a la comunidad por medio de las PYMES; bancas y empresas éticas; concienciación de los sindicatos (que llevan RSC a comités de empresa y convenios); ONG’s desarrollan mecanismos de control del cumplimiento (Informe IBEX 35 del ORSC). Líneas futuras de trabajo La exclusión social es un fenómeno multidimensional, por lo que deberemos de actuar sobre el conjunto de sus dimensiones. No obstante, focalizando la inclusión socio-laboral en RSC (acceso al empleo), junto con una serie de medidas de inclusión propias de otros ámbitos de la Administración (política de vivienda, fomento de solidaridad comunitaria, inserción educativa) podremos alcanzar los objetivos propuestos. La meta futura es conseguir que las empresas aumenten su valor y cotización social cuanta más RSC en inclusión social lleven a cabo, influyendo directamente en el valor financiero de la empresa y en la elección de productos por parte de los consumidores. Los Ejes de acción elegidos son: a) Incrementar la concienciación y poder de influencia de los agentes sociales implicados en el desarrollo de la RSC. I. Fomento de proyectos económicos éticos y sociales desde las redes cooperativas y sociales: apoyo a banca ética, cooperativismo ético/social... II. Campañas de sensibilización a los consumidores sobre la RSC en inclusión social y apoyo a la formación realizada por las organizaciones de consumidores.

III. Fomento de redes entre las ONG’s y entre ONG’s, sindicatos y empresarios, implementando un diálogo social. b) Implementación de acciones de promoción, información y apoyo desde la Administración dirigida tanto a grandes empresas como a las PYMES. c) Control/estandarización del cumplimiento y de rankings/ratings entre empresas (competitividad por RSC) que permitan diferenciar lo que es RSC de lo que no lo es. Desarrollo de legislación en materia de no discriminación (discriminación positiva) para acabar con las discriminaciones (en ingreso y dentro) hacia determinados colectivos, así como en el desarrollo de productos. d) Inﬂuencia sobre el mercado desde la Administración (compra y contratación pública incluyendo cláusulas sobre RSC en inclusión social) dirigidas a prestadoras de servicios y proveedoras de productos, tanto de la Administración como de las empresas contratadas por ésta. e) Incorporar la inclusión social como eje transversal en el fomento de la RSC en todas estas medidas.

Propuesta temporalización de acciones para ejes de actuación desde la Admnistración Pública Semestre 1º

Semestre 2º

Semestre 3º

1.1. y 1.2. Publicitar Campaña para difun- Campaña para difun- Campaña RSC en RSC y formar a la dir qué es RSC dir qué es RSC solución problemas sociedad: Valoración sociales social Programa centros educativos (hasta semestre 6) 2.1. Información a los empresarios

Seminarios informa- Seminarios informa- Seminarios inclusión tivos RSC tivos RSC social por RSC Portal web

2.2. Formación a empresarios

Asesoría gratuita (hasta semestre 6)

Guía PYMES y empresarios

2.3. Buenas prácticas

Difusión buenas prácticas (hasta semestre 6)

Premio RSC

Acciones hostelería, turismo y agricultura

2.4. RSC transversal Vincular planes de en materia industrial fomento empresarial y RSC (hasta Semestre 6) 3. Aumento colaboración y redes entre agentes sociales 4.1 Promover económicamente acciones inclusión social

Foro RSC con agentes sociales y fomento de redes y colaboraciones (hasta semestre 6) Subvenciones Apoyo a vivienda (hasta semestre 6)

4.2, 4.3 y 4.4 Acciones no discriminación, contratación digna y conciliación

Fomento acciones no discriminación, contratación digna y conciliación (hasta semestre 6)

4.5. Apoyo económico RSC

Subvenciones

4. 6. Apoyo socioeducativo

Apoyo socioeducativo-Plan formativo (hasta semestre 6)

Evaluación

Apoyo empresas de inserción (hasta semestre 6)

Grupos de discusión Evaluación y mejoras (hasta semestre 6)

Propuesta temporalización de acciones para ejes de actuación desde la Admnistración Pública Semestre 4º

Semestre 5º

1.1. y 1.2. Publicitar Campaña sobre RSC Campaña dirigida a RSC y formar a la en el trabajo. consumidores sociedad: Valoración social 2.1. Información a los empresarios

Semestre 6º Campaña dirigida a consumidores

Seminarios inclusión social yRSC

2.2. Formación a empresarios 2.3. Buenas prácticas

Premio RSC

2.4. RSC transversal en materia industrial 3. Aumento colaboración y redes entre agentes sociales 4.1 Promover econó- Subvenciones micamente acciones inclusión social

Subvenciones

4.2, 4.3 y 4.4 Acciones no discriminación, contratación digna y conciliación 4.5. Apoyo económi- Subvenciones co RSC

Subvenciones

4. 6. Apoyo socioeducativo Evaluación

Evaluación y mejoras

Evaluación ﬁnal

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Impreso en los talleres de Imprenta Narcea, Asturias en septiembre de 2008