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CONSUMER GOODS & RETAIL 3
Aﾃ前 2013 No. 03
Profit Protection Nuevas Formas para Combatir la Merma IE FOUNDATION ADVANCED SERIES ON PROBLEM DRIVEN RESEARCH
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CONSEJO EDITORIAL Marco Trombetta Vice-Decano de Investigación del IE Business School Manuel Fernández Director de Desarrollo del Sector Productos de Consumo y Retail en Ernst & Young Margarita Velásquez Directora General Fundación IE Fabrizio Salvador Senior Academic Advisor Fundación IE Alfonso Gadea Director Proyecto Fundación IE
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bienvenida Estimados Amigos: Me gustaría presentaros la nueva iniciativa de Fundación IE junto con IE Business School, con la que esperamos proporcionar una nueva forma de presentar los resultados del trabajo conjunto entre nuestros investigadores y las empresas. IE Business School tiene como uno de sus objetivos ser un centro de excelencia internacional para la investigación en todos los ámbitos de la administración de empresas. Perseguimos este objetivo en estrecha colaboración con Fundación IE y con la recientemente creada IE Universidad. Con la iniciativa “IE Foundation advaced series on problem driven research” queremos dar un apoyo a las organizaciones que se enfrentan a lo que, más allá de una crisis, parece una nueva estructura económica, con nuevas reglas de mercado. Con este enfoque hemos querido comenzar con la serie “Consumer Goods & Retail” al tratarse del sector que sirve de primer termómetro de la situación y las expectativas sociales. Mientras que desde IE Business School aportamos al tejido productivo el mejor talento, desde Fundación IE queremos cerrar el círculo virtuoso potenciando una relación sostenible de la escuela con la sociedad a través de las organizaciones. Confiamos en que esta serie de trabajos cumpla con este reto y ofrezca una perspectiva novedosa sobre las temáticas tratadas.
Marco Trombetta Vice-Decano de Investigación del IE Business School Vicerrector de Coordinación e Investigación en IE Universidad
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índice
Agradecimientos Nos gustaría agradecer a los responsables del sector Retail que han colaborado en este estudio a través de las entrevistas por el preciado tiempo que nos dedicaron respondiendo a las múltiples preguntas. También nos gustaría expresar nuestra gratitud hacia Adrian Beck, Colin Peacock, Dennis Klein y Matt Parish por sus valiosas aportaciones. Cualquier error es únicamente responsabilidad nuestra. Esperamos que encontréis este informe útil en vuestra actividad profesional.
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Investigador Principal Carta de presentación de la Fundación IE Carta de presentación de Ernst & Young Resumen Ejecutivo 01 El Retail en España 02 Definiendo Profit Protection 03 Valoración de la Merma 3.1 La magnitud del beneficio 3.2 Causas Verdaderdas de la Merma 3.3 Causas verdaderas de la merma
04 Prácticas Actuales 4.1 En la tienda 4.2 En la central
05 Mejores Prácticas Internacionales 5.1 Target 5.2 Abercrombie & Fitch
06 Cómo implementar Profit Protection 07 Viewpoint de Ernst & Young 08 Viewpoint de Profitect 09 Referencias
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Investigador principal
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Prof. Daniel Corsten Daniel Corsten es actualmente profesor titular de Operaciones en Retail y Gestión de la Tecnología de IE Business School. Anteriormente desarrolló actividades de investigación y enseñanza en la Universidad de St. Gallen, London Business School, The Wharton School e INSEAD. Como académico líder de la Iniciativa “Efficient Consumer Response” (respuesta eficiente del consumidor) y el movimiento “collaborative supply chain” (cadena de suministro colaborativa), Daniel ha sido durante muchos años editor fundador del ECR Journal y presidente de la fundación “ECR Research”. Sus dos informes sobre Fuera de Stock en Retail Global (Global Retail Out-of-Stocks) –de los que es co-autor junto con el profesor Tom Gruen, financiados por P&G y publicados por “Grocery Manufacturers of America”- son considerados como catalizadores de cambio en el Retail. Su nueva investigación sobre gestión global de compras no planificadas (global shopping trip management), de los que es co-autor con los profesores David Bell y Gerge Knox, y patrocinada por Unilever, ha sido reconocida con una beca de investigación por “Marketing Science” y “International Commerce Institute”. Por su trabajo aplicado con el retailer de moda de Charles Voegele, ha recibido el premio del “RFID Journal”. Es conferenciante habitual en conferencias internacionales y consultor de muchas compañías Fortune 500. Daniel es doctor por la Universidad de St. Gallen. Su trabajo de investigación ha sido publicado en Management Science, Strategic Management Journal, Journal of Marketing y Journal of Operations Management, así como en publicaciones para ejecutivos como Harvard Business Review y el International Commerce Review. Así mismo, ha escrito varios libros sobre gestión de la cadena de suministros.
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Rafael Puyol
Vicepresidente Fundación IE Margatita Velasquez Directora General Fundación IE
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La Fundación IE tiene entre sus actividades prioritarias el apoyo a la actividad investigadora y a la divulgación del conocimiento de los profesores de la IE Business School. A través de sus iniciativas contribuye a que la Escuela de Negocios se posicione como un centro de excelencia en la innovación y creación de nuevo conocimiento dirigido a su entorno organizativo y productivo. La Fundación IE pretende crear vínculos estables y alianzas con instituciones de prestigio, tanto públicas como privadas, particularmente del ámbito empresarial, para impulsar la iniciativa de nuestros investigadores. En una institución que persigue la excelencia, las tareas de investigación están presididas por el rigor académico, pero al mismo tiempo por un carácter utilitario que pretende generar conocimiento, impulsar la innovación y competitividad del sector productivo y dar respuesta a los retos y necesidades de la sociedad. Esta publicación forma parte de la colección sobre Gran Consumo y Distribución que se realiza en la Fundación con el apoyo de Ernst & Young, de quien destacamos su compromiso y su experiencia en este ámbito de conocimiento y a quien queremos expresar nuestro agradecimiento. La colección se ha diseñado con el propósito de analizar los aspectos claves del sector a través de una visión práctica y actualizada de las tendencias en cuestiones esenciales como Sostenibilidad, Seguridad en la Información, Gestión de Precios y Profit Protection. Estamos en presencia de un ámbito sometido a un intenso proceso de cambio. El reto de la empresa española es estar a la vanguardia de dichos cambios, tomando como referencia las mejores prácticas del mercado global y, desde la Fundación IE, queremos acompañar a las empresas en este proceso. En la confianza de que esta publicación sea de vuestro interés, agradecemos vuestro apoyo.
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José Luis Ruíz Expósito
Socio Responsable del Sector Productos de Consumo y Retail Manuel Fernández
Director de Desarrollo del Sector Productos de Consumo y Retail
Las compañías del sector de gran consumo y distribución están desarrollando su actividad en un entorno económico mucho más complejo y volátil que el de etapas anteriores. En este contexto, las actuaciones más comunes en las compañías del sector se centran en la transformación de los procesos de negocio y la defensa del margen operativo. En su compromiso con la innovación y la creación de valor, Ernst & Young, junto con la Fundación IE Business School han impulsado aulas de investigación sobre los temas que, consideramos, ayudarán a afrontar los retos planteados al sector. Entre otras cuestiones, investigamos y proponemos diferentes líneas de actuación en materia de dinámica de precios, desde una perspectiva de oferta diferenciada para las marcas; abordamos el perjuicio económico que supone la llamada “pérdida desconocida” con un enfoque analítico, que nos permite identificar sus orígenes y proponer medidas correctoras para su mitigación (“profit protection”); buscamos respuestas y actuaciones concretas que preserven la seguridad de la información de un sector que opera, cada vez con más frecuencia, en escenarios y tecnologías de movilidad; y proponemos la adopción de una perspectiva de compromiso empresarial, para apostar por una sostenibilidad impulsada por las cadenas de distribución que implique a fabricantes y consumidores. Estos cuatro ámbitos están experimentando un intenso proceso de cambio. Los estudios de Ernst & Young y la Fundación IE Business School los abordan desde una perspectiva retadora y novedosa, con la intención de que puedan ser llevados a su aplicación práctica y representen un valor añadido para el escenario empresarial.
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Resumen Ejecutivo El Retail es una parte importante de la economía Española. Sin embargo, la actual crisis económica continúa reduciendo las expectativas sobre el crecimiento y el beneficio de los retailers españoles y de sus proveedores. Muchas compañías están explorando nuevas formas de incrementar su rentabilidad y crecimiento. La merma contribuye sustancialmente a las pérdidas en Retail. La reducción de la merma es, por tanto, una oportunidad importante y al alcance de retailers para aumentar sus beneficios.
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La investigación académica confirma que la merma continúa
o las tiendas son causas no maliciosas que representan más
siendo un problema mayor en el sector Retail global. Sin
pérdidas que cualquier otra causa. Estas causas son más difíciles
embargo, la mayor parte de la investigación hasta el momento
de detectar y pasan desapercibidas. Afortunadamente, los
ha tenido lugar en países de habla inglesa y se ha enfocado
retailers cuentan con una riqueza de datos sobre sus procesos
principalmente en los EEUU y el Reino Unido. Poco se sabe
de surtido, pedido, aprovisionamiento y venta, que pueden ser
sobre la merma, sus causas y sus consecuencias en España.
explotados para encontrar patrones inusuales de pérdidas. Esto
Este informe es un intento de cerrar esa brecha. En él se estima
requiere que los datos sean verificados y que los sistemas se
la oportunidad del aumento de la rentabilidad reduciendo la
encuentren conectados. Nuevos proveedores de servicios han
merma, se describen prácticas actuales en España así como
desarrollado innovaciones que permiten detectar patrones en los
referentes internacionales y se sugiere la forma de implementar
terabytes de datos que poseen los retailers. De forma importante,
“mejores prácticas”. Los conocimientos vertidos en este informe
el análisis de datos vincula los flujos físicos, los operacionales y los
se basan en una serie de entrevistas con retailers españoles,
financieros para revelar gaps. Nuestro comparativo con retailers
firmas de referencia internacional y expertos académicos. Se
internacionales muestra como analizan sistemáticamente
apoya en dos décadas de experiencia personal en operaciones
sus procesos en busca de fugas y fisuras y elevan los flujos de
en Retail así como una revisión sistemática de bases de datos
información de forma transversal a las funciones.
de investigación académica.
Proponemos una pirámide simplificada de implementación de
Estudios globales estiman que el nivel de merma en España es
la prevención de pérdidas basada en mejores prácticas europeas.
de aproximadamente el 1,4% de las ventas. Nuestras entrevistas,
Dadas las importantes implicaciones financieras de la merma,
que incluyen una población más amplia de compañías retailers
es imperativo que el presidente (CEO) y/o el director del área
que las de otros estudios, sugieren una cifra aproximada del 1,75%
financiera (CFO) formen parte del proyecto. Profit Protection
de las ventas. Además, defendemos que el coste real de la merma
debe estar integrado en las rutinas diarias de los gerentes
es mayor, dado que muchas estimaciones no tienen en cuenta
en un proceso sistemático. El liderazgo en la prevención de
los costes ocultos de la merma. Sobre el concepto de la “pérdida
pérdidas debe tener capacidad para realizar un acercamiento
total”, y apoyándonos en recientes estudios, defendemos una
al profit protection y la excelencia operacional basado en datos.
nueva tipología de merma consistente en pérdida física, variación
La colaboración con terceras partes, tales como proveedores
de valor, variación de procesos y pérdidas desconocidas así como
capaces e innovadores empresas de servicios, es crucial. La
pérdidas en metálico.
responsabilidad del gerente de tienda debe ser reforzada dado
Nuestro informe indica que los retailers españoles se enfocan excesivamente en las pérdidas de origen malicioso debidas a robos internos y externos. Esto se evidencia en las inversiones que se realizan en medidas tradicionales de seguridad. Nosotros defendemos que la raíz de la merma se encuentra en errores en procesos. Procesos mal diseñados en la central, los almacenes
que es en la tienda donde la merma se hace visible y donde tiene lugar la interacción con el cliente. Sin embargo, debemos recalcar que la tienda es nada más que el fin del proceso y que la raíz de la merma está, frecuentemente, aguas arriba (upstream), en la central o incluso en el proveedor, lo cual refuerza la necesidad de una amplia colaboración.
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1. El Retail en España El Retail es una parte importante de la economía de España. Algunas compañías españolas han alcanzado reconocimiento global y continúan actuando como embajadores de la cultura y la industria españolas. Sin embargo, la actual crisis económica continúa reduciendo las expectativas de crecimiento y de beneficio de los retailers españoles. De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística (INE), las ventas minoristas han caído en promedio 3,6% en los primeros 11 meses de 2012. A precios constantes el decrecimiento ha sido aún mayor. Los hipermercados se han visto especialmente afectados por esta tendencia dado que el comprador ha reducido el tamaño de la cesta a favor de un incremento en la frecuencia de compra o ha reducido el gasto total. El comprador también ha recortado en artículos de no alimentación, incluyendo ropa, más que en alimentación y productos de primera necesidad. Dada la expectativa de desempleo en el país, y los resultados pesimistas de la intención de compra del consumidor (CIS), el sector Retail enfrenta un panorama poco favorable. Como consecuencia, los retailers están buscando la manera de mejorar los de por sí pequeños márgenes y oportunidades de beneficio. En este orden de ideas, la prevención de pérdidas es una oportunidad para mejorar el beneficio que
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no se puede ignorar. De acuerdo al Barómetro Mundial del Hurto en la Distribución 2011 (Global Retail Theft Barometer), el Retail en España se encuentra, en términos de cifras de merma, a mitad de la tabla comparada con otros 42 países. La pérdida de beneficio dado este fenómeno se ha estimado en cerca de 4 billones de euros, lo que corresponde a cerca del 1,4% de las ventas (2011). Esto representa un incremento del 7,7% comparado con 2010 cuando la cifra se situó en el 1,3%. Aún cuando los número son similares a los de otros países también afectados por la crisis económica, como Italia o Grecia, resultan altos comparados con los de países como Alemania o Suiza.
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2. Definiendo Profit Protection
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Profit Protection se compone de un conjunto de métodos e instrumentos para la reducción de la merma y la mejora de la disponibilidad de los artículos en el lineal o en la tienda. Aún cuando existen muchas definiciones del concepto de la merma, la hemos definido en este informe como “ingresos esperados por ventas que no se obtuvieron y no se pueden obtener” (Beck and Peacock 2009, 28). En otras palabras una compañía no ha recibido, de los bienes que ha comprado, los ingresos que esperaba originalmente. Incrementar los beneficios reduciendo las pérdidas debería ser una prioridad para los retailers españoles, ya que se puede considerar como una oportunidad “fácil de explotar”, especialmente, en la difícil situación económica que el país enfrenta en la actualidad.
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3. Valoración de la Merma 3.1 La magnitud del beneficio
Durante la última década, académicos, asociaciones y compañías de consultoría han desarrollado numerosos estudios internacionales sobre la merma. Estos estudios, no solo difieren, unos de otros, en sus metodologías, sino que además, el uso de las mismas encuestas ha arrojado diferentes resultados año tras año. Algunas de las discrepancias pueden atribuirse a la selección del tipo de retailer objeto del estudio (por ejemplo, supermercados o moda), diferencias entre países y cambios en el entorno económico. Consecuentemente, es poco el valor que pueden ofrecer, como referencia, los estudios sobre la merma realizados anteriormente en España
(Nueno and Videla 2004). Si tomamos cifras recientes del Barómetro Mundial del Hurto en la Distribución (2011), el porcentaje global es de 1,45% y su valor se estima en 119.1 billones de dólares. Si por otro lado calculamos la media global de una serie de estudios recientes sobre este fenómeno, con el ánimo de compensar el efecto de los diferentes tipos de medición, el porcentaje global es un poco superior al 1,65% de las ventas (Beck and Peacock 2009). Los resultados de nuestras entrevistas sugieren que la cifra para España es inclusive aún más alta y se ubica en aproximadamente el 1,75% de las ventas. Esto último, creemos, puede deberse al uso de una muestra que incluye una tipología más amplia de compañías minoristas (moda, mobiliario y otros). Aunque nuestro cálculo puede cuestionarse en términos de medición, sugiere un valor de la merma superior al de 4 billones de euros reportado por el Barómetro Mundial del Hurto en la Distribución (2011) y ciertamente mayor al de 1,2 billones de euros publicado recientemente por AECOC. Hay que sumar a este ya preocupante número dos tipos de costes adicionales que afectan el valor de la merma: El coste de gestionar la merma: El Barómetro Mundial del Hurto en la Distribución (2011) estima que los
retailers europeos gastan en promedio el 0,34% del valor de sus ventas en la gestión de las pérdidas. Podemos concluir que el coste combinado de la merma es por lo menos el 2% de las ventas de los
retailers españoles.
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Coste de ventas perdidas: La merma causa costes adicionales, como el coste del trabajo para mitigar la merma o costes de envíos adicionales y costes administrativos para compensar las pérdidas. Destacan dos áreas. • Coste de “no vender”: El merchandising defensivo, como poner bajo llave productos de belleza o electrónicos de alto precio, reduce las ventas dado que los compradores no compran el producto con tal de no solicitar a los empleados de la tienda que liberen los productos. • Coste de no disponibilidad: el nivel no disponibilidad de artículos en el lineal ha sido calculado a nivel global en 8,3% y en Europa en 8,6% (Corsten and Gruen 2006). La merma puede generar falta de disponibilidad cuando la demanda del producto no es satisfecha. Los compradores cancelan o dilatan el proceso de compra, sustituyen el producto, o abandonan la tienda cuando no lo encuentran. Teniendo en cuenta que las pérdidas por este concepto en Europa se han estimado en cerca del 4%, podemos concluir que la merma causa un coste adicional de pérdida de ventas. A juzgar por la magnitud del beneficio, está claro que la gestión de la merma no se puede delegar a un gerente funcional, sino que debe recibir atención de la alta gerencia y la responsabilidad debe recaer en el presidente (CEO) o en el ejecutivo a cargo del área financiera (CFO) de la compañía.
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3.2 Categorías de la Merma
Con el ánimo de reducir la merma, se deben entender sus fuentes. Hasta hace poco, las investigaciones habían definido cuatro categorías de merma que se alineaban con la definición original del concepto (Beck and Chapman 2003; Beck and Peacock 2009; Global Theft Barometer 2011). 1. Robo Interno: Esta categoría hace referencia a la substracción o uso no autorizados de bienes por parte de empleados directos de la compañía (o aquellas
personas que trabajan casi que de forma exclusiva para la compañía (por ejemplo, guardias de seguridad y personal de limpieza). Se calcula que representa cerca del 35% del valor de la merma a nivel global, lo que en 2011 fue de aproximadamente 41,65 billones de dólares. 2. Robo Externo: Esta categoría hace referencia a la substracción o uso no autorizados de bienes por parte de clientes o de empleados de otras compañías. Se calcula que representa cerca del 43,2% del valor de la merma a nivel global, lo que en 2011 fue de aproximadamente 51,46 billones de dólares. 3. Fraude entre compañías: Esta categoría está asociada con pérdidas debidas a la manipulación deliberada de entregas, recibos o devoluciones por parte de proveedores o sus agentes, que generan errores en la facturación y los pagos. Representa un 5,6% del total de la merma y su valor asciende a 5,6 billones de dólares. 4. Errores en los procesos: Esta categoría hace referencia a pérdidas debidas a procedimientos operacionales dentro de la compañía. Algunas firmas utilizan los términos “errores administrativos o de documentación”. Representa cerca del 16,2% y se valora en aproximadamente 19,36 billones de dólares (2011). De acuerdo al trabajo del ECR Europe Working Group sobre la merma, esta categoría ha sido ignorada consistentemente en favor de otras categorías. Pero el alcance de los errores procedimentales es de una magnitud considerable, como se puede observar en el gráfico de la siguiente página. La anterior tipología de fuentes de la merma respaldada por el originario ECR Europe Working Group on Shrinkage ha demostrado ser exitosa. Sin embargo, simplifica lo que es un problema relativamente complejo. Más aún, se enfoca en los problemas relacionados con la merma “maliciosa” –tipos de merma llevados a cabo de forma deliberada por individuos u organizaciones con la intención de beneficiarse de fisuras en procesos y procedimientos fallidos (Beck and Peacock 2006). Impulsada por el crecimiento del sector seguridad en retail, una gran parte de la atención del retail y el presupuesto de la merma se ha destinado a la reducción de la merma maliciosa. Algunos de los retailers españoles que entrevistamos gastan casi la totalidad de su presupuesto en prevenir los robos.
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Adicionalmente, esta categorización tiende a infravalorar la
retailers americanos para la prevención de las pérdidas
cantidad de errores en las operaciones. Un estudio reciente
y el control de la merma. Los resultados muestran una
llevado a cabo por el American Food Marketing Institute
asignación desproporcionada de los recursos presupuestarios
sobre las “causas y remedios” de la merma en supermercados,
a tecnologías para identificar el robo, comparada con la
indica que el 64% de la merma es causada de forma directa
dispuesta para el entrenamiento del personal de la tienda
por el error o la ausencia de mejores prácticas operacionales,
en prácticas operacionales que ayudan a prevenir las pérdidas.
mientras que solo el 36% es consecuencia del robo interno o
Sin embargo, el 47% de las compañías, a su vez, reportan un
externo u otros aspectos (FMI 2012). Este resultado contrasta
cambio en el rol de los departamentos de gestión de pérdidas
completamente con las cifras de encuestas más tradicionales
y de gestión de activos y un nuevo enfoque en Profit Protection
sobre la merma (como Global Theft Barometer 2011).
basado en la gestión de operaciones. El estudio también
El estudio del FMI confirma que la merma operacional es el área primordial para los retailers americanos que tratan la reducción de las pérdidas como una de sus prioridades de negocio. El estudio también analiza el presupuesto de los
muestra una tendencia creciente del trabajo en conjunto entre la gestión de pérdidas y activos y la gestión de operaciones en las tiendas, y que se caracteriza por responsabilidades compartidas sobre el control de la merma. (FMI 2012).
Total Loss Shrinkage
Cash Loss Unknown Loss
Internal Theft
Process Variance
Physical Loss
Value Variance
In Auditing
Damage
Reductions
External Theft
At Checkout
Waste/Spoliage
Pricing
Error
Product Movement
Internal Theft
Missed Claims
Unknown Cash Loss
Data Errors
External Theft
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Recientemente se ha propuesto una nueva forma de plantear la merma por parte de miembros del ECR Europe Shrinkage Group que da cuenta de algunos elementos de la conceptualización previa (Beck and Peacock 2006). El centro de la nueva categorización es el concepto de la pérdida total (total loss) que está compuesta de al menos dos elementos: la merma y las pérdidas de dinero en efectivo. Otros elementos se pueden añadir a la definición y se consideran apropiados como, por ejemplo, pérdidas por productos falsificados. La tipología incluye cuatro subcategorías (Beck and Peacock 2006):
1. Pérdidas físicas: Esta categoría incluye todas las
2. Variaciones del valor: Esta categoría incluye cambios
situaciones que causan que los artículos no puedan
en el precio de los productos, lo que significa que
ser vendidos de ninguna manera. Hace referencia a la
el precio del producto no se puede obtener en su
pérdida de los productos dados los siguientes factores:
totalidad. Esta categoría de merma cubre aquellas
• Daños: Productos que han sido dañados durante el proceso de entrega, almacenamiento y exposición, lo que significa que no pueden ser vendidos por
causas de pérdidas que hacen referencia a cambios en el valor del producto, lo que significa que los beneficios originalmente planeados no se obtendrán.
ningún valor. Ejemplo: Un palé de azúcar dejado a la
• Reducciones de precio: El precio original del producto
intemperie o paquetes de detergente que han sido
se reduce con el ánimo de aumentar la probabilidad
aplastados por una carretilla elevadora.
de la venta, tales como productos a punto de alcanzar
• Desperdicios o caducidades: Productos caducados o que han alcanzado temperaturas superiores a las recomendadas en los parámetros de conservación y que no son seguros para los consumidores o los empleados de la compañía. Ejemplos: carne fresca y vegetales. • Robo Interno: robos por parte de los empleados conocidos y registrados por la compañía. Ejemplos: botellas vacías de licor encontradas en los aseos de los empleados o en las áreas de descanso o incidentes detectados de productos no pasados por el escáner. • Robo Externo: robos por parte del público, incluido personal externo contratado, que han sido registrados por la compañía. Ejemplos: productos recuperados de manos de ladrones que no pueden venderse nuevamente o botellas vacías encontradas en los aseos de los clientes.
su fecha de caducidad, productos que han sido parcialmente dañados o que han dejado de venderse. Ejemplos: Comidas preparadas que se encuentran cerca de la fecha de caducidad o productos de moda al final de la temporada. • Asignación de precios: Pérdidas causadas por errores en la forma en que se ha asignado el precio y se han vendido los productos. Ejemplos: Productos marcados de forma incorrecta en el inventario de la tienda o personal que marca incorrectamente los precios en el almacén o en el lineal. • Reclamaciones Perdidas : No reclamar reembolsos o rebajas en artículos devueltos al proveedor. Ejemplo: Periódicos y revistas no devueltas al distribuidor en el plazo previsto.
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3.3
Causas Verdaderas de la Merma
3. Variabilidad de los procesos: Esta categoría incluye
• Errores de datos: Errores en el registro de productos
las causas de merma que se pueden considerar como
en el sistema de la compañía. Ejemplos: registro
resultado del flujo de productos y de información a lo
incorrecto de los detalles de un artículo en el sistema,
largo de la cadena de suministro. Sus elementos están
por parte de compradores o de proveedores del
asociados con procesos que afectan al movimiento de
retailer, que conllevan a la recepción de menores
los productos y la información a través del negocio y la
cantidades de producto que aquellas registradas
forma en la que se monitorizan y controlan.
en el sistema, o productos promocionales que no se
• En auditoría: Errores tales como recuento incorrecto de los productos en el inventario, en el proceso de auditoría, durante la revisión anual del inventario o durante las verificaciones periódicas. Ejemplo: recuento incorrecto de paquetes de pilas localizados en diferentes puntos de una tienda o de un almacén. • En el punto de venta: Errores que ocurren en el punto de venta que conllevan una discrepancia entre el inventario físico y el registrado en los libros. Ejemplo: un cajero que marca el código equivocado durante la venta de un producto o errores en el registro de productos gratis como parte de una promoción. • Movimiento de productos: Errores generados por el flujo de productos dentro de la empresa, en particular, en la recepción, transferencia, cambios y devoluciones. Ejemplos: mermas en las entregas a una tienda directamente del fabricante o de un almacén, o transferencias a otras tiendas registradas de forma incorrecta.
encuentran asociados de forma correcta con la base de datos del sistema de inventarios.
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4. Pérdida desconocida: Esta categoría final recoge la
El Segundo elemento del concepto de pérdida total es la
merma de la cual no se puede identificar claramente
pérdida de dinero en efectivo, que incluye cuatro áreas
su causa. Dada su naturaleza, las causas de pérdida
relacionadas con la recepción, el movimiento, el almacenaje
desconocida no resultan visibles para la organización,
y el procesamiento de efectivo dentro del negocio.
pero se pueden caracterizar como pérdidas de productos físicos o como pérdidas del valor que la organización pudo haber recibido por la venta de los productos. Hay poco valor en tratar de reconocer cuál pudo haber sido la causa de las pérdidas desconocidas. El aspecto importante de este tipo de merma es
• Robo interno: Dinero robado por los empleados. Puede tomar muchas formas, incluyendo robos directos en las cajas registradoras, aprovecharse de los sistemas de devoluciones y precios reducidos, abuso de las tarjetas de fidelidad y robo vales promocionales.
desarrollar la forma de minimizar la cantidad de
• Robo externo: Dinero robado por el púbico en general.
las pérdidas o convertirlas en pérdidas conocidas. El
Este puede tomar la forma de intimidación y violencia
porcentaje de merma que es desconocido comparado
en la caja, tales como robos a mano armada, o de forma
con aquel del que se tiene conocimiento debiera ser
más sutil aprovechando las políticas de devoluciones,
uno de los indicadores claves de gestión en cualquier
tales como hacer devoluciones de productos que
organización. Los resultados del ECR Europe Working
hubiesen sido robados con anterioridad.
Group on Shrinkage mostraron que el 51% de la merma es desconocida comparado con el 49% de la conocida.
• Errores: Errores no maliciosos durante el conteo, la auditoria y la transferencia de dinero dentro del negocio.
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• Pérdidas desconocidas: Pérdidas de dinero que no se
• Se puede adaptar fácilmente para responder a los retos
pueden asociar con ninguna de las causas anteriormente
variables a los que se enfrentan diferentes contextos y
descritas.
condiciones organizacionales, tales como tiendas, centros
Esta nueva categorización presenta varias ventajas: • Reconoce que la merma es mucho más que solo el robo de inventario. Es un problema complejo que trasciende los límites de las áreas funcionales y de la compañía y que requiere un acercamiento mucho más polifacético y coordinado.
de distribución o plantas de producción. Hasta la fecha, gran parte de la prevención de pérdidas se ha caracterizado por una aproximación de seguridad reactiva enfocada hacia el robo externo. Esta nueva tipología enfatiza los muchos y variados componentes que la merma tiene, la mayor parte de los cuales tiene poco o nada que ver con la captura de delincuentes. Esta situación requiere que los
• Propone categorías de merma que pueden ser medidas y
profesionales encargados de la prevención de pérdidas
registradas fácilmente por la compañía. El de la pérdida
comprendan en su totalidad los procesos del negocio,
desconocida por un proceso de deducción simple, lo
por ejemplo, haciendo uso de la gran cantidad de datos e
que significa que si los demás números se conocen, las
información disponible en la industria, y que desarrollen
pérdidas restantes deben ser desconocidas.
soluciones mucho más enfocadas a procedimientos robustos
• Le permite a los retailers identificar de forma expedita las raíces de la merma dentro de su organización y posteriormente desarrollar soluciones prácticas para responder a ellas.
y eficaces y no tanto a las alarmas en los productos y la captura de delincuentes.
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4. Prácticas Actuales Mientras que las nuevas categorías de merma ayudan a entender sus causas, por su carácter novedoso no hemos tenido la oportunidad de reunir información detallada acerca de sus elementos. Por lo tanto, organizamos los resultados de nuestras entrevistas con los retailers españoles siguiendo la idea de una cadena de valor simplificada compuesta por las tiendas y la central. Los retailers españoles que hemos entrevistado ponen el foco principal de la prevención
4.1 En la tienda
de pérdidas entre las paredes de la tienda. Su objetivo es controlar de forma prioritaria dos tipos tradicionales de pérdida: Robo Externo: La mayoría de las compañías considera que el robo externo es la causa principal de las pérdidas. La mayoría de las veces estas pérdidas se detectan durante las revisiones mensuales, trimestrales, semestrales o anuales de los inventarios, dependiendo del valor y la probabilidad de merma del producto. Se han establecido múltiples acciones con el ánimo de reducir el robo externo. Aún cuando las carcasas de seguridad y especialmente aquellas provistas de un cable que activa una alarma en caso de que la carcasa sea abierta (spider), se consideran la técnica más efectiva para la prevención de pérdidas, los retailers españoles
están preocupados por el efecto negativo sobre las ventas que la utilización de este tipo de elementos acarrea consigo. Algunas compañías aseguran haber desarrollado carcasas que mejoran el aspecto del producto y al mismo tiempo previenen el robo. De forma similar, mantener los productos más costosos, por ejemplo, electrónica, en jaulas en los almacenes, de forma que solo el personal autorizado tenga acceso a ellos, reduce las pérdidas pero también afecta negativamente las ventas. Aún así muchos retailers se apoyan en las alarmas magnéticas. La tendencia es que los productos vengan alarmados de origen de forma que no requieran ningún tipo de manipulación en la tienda. Para algunos productos de alto valor, como el alcohol, se coloca una alarma de seguridad tipo etiqueta (tag) detrás de la etiqueta del producto, haciendo más difícil quitar la alarma por parte de un ladrón potencial. La vigilancia por video o los guardias de seguridad son también populares, pero no son necesariamente efectivos dado que, usualmente, los delincuentes los detectan y evaden. Mientras que la mayoría de los retailers considera que los tags de radio frecuencia (RFID) son demasiado costosos para utilizarlos de forma generalizada para el control de pérdidas, algunos retailers de moda han realizado inversiones sustanciales en esta tecnología. Una firma ha incorporado el uso selectivo de RFID para mejorar el inventario permanente y analizar la pérdida de ventas ocasionada por un surtido inapropiado.
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Los retailers espaĂąoles invierten masivamente en el entrenamiento del personal de caja con el ĂĄnimo de detectar inmediatamente el fraude, por parte de los compradores, en etiquetas y tickets. Por otro lado, el personal de apoyo de las cajas de autoservicio recibe entrenamiento adicional y en ocasiones se dobla el personal asignado aumenta en horas pico.
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La merma en las tiendas de los retailers españoles Los retailers españoles están de acuerdo en que la mayoría de los productos objeto de hurto son aquellos caracterizados por altos niveles de liquidez y que pueden ser vendidos en el mercado negro. Esto aplica al jamón y el queso, o a botellas de alcohol, que pueden ser vendidas en bares, o cosméticos de marca que pueden venderse en los mercadillos. Los compradores en algunos casos intentan reducir el precio pagado por un artículo cambiando su etiqueta por la de un producto más barato o devolviéndolo en otra tienda utilizando un recibo de mayor valor. Un ejemplo podría ser el cambiar la etiqueta del precio de una carne costosa por la de una variante más barata. Un método más sofisticado es el de comprar un producto y escanear el recibo de compra. El producto es devuelto. Luego el artículo es hurtado y devuelto nuevamente a la tienda haciendo uso del recibo de compra falso. Esta práctica es atractiva porque los ladrones reciben dinero en efectivo en vez de mercancía.
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Robo Interno: La mayoría de los retailers españoles han identificado el robo interno como la segunda mayor causa de pérdidas de margen. Mientras algunas compañías reportan altos niveles de robo interno, otros creen que dada la crisis económica actual y la creciente cifra de desempleo, los empleados temen perder sus trabajos y han reducido sus intentos de fraude. Los retailers han aumentado su inversión en tecnologías que pretenden evitar que los cajeros se compinchen con terceros para pasar por las cajas productos sin pagar. Estas tecnologías incluyen cámaras que cuentan el número de productos que pasan por la caja o plataformas controlan el peso de los productos y lo comparan con el recibo y el peso registrado en las bases de datos o sistemas que miden el tiempo de procesamiento entre productos o clientes. Sin embargo, pareciera ser que estas nuevas tecnologías no son totalmente fiables dado el número de errores y la reducción en las ventas reportados por los retailers, que difícilmente justifican las inversiones. Muchos retailers aseguran que el método más eficiente sigue siendo medir la productividad del personal de caja. Sin embargo, esta práctica resulta difícil de implementar dado un número elevado de personal y a lo que se debe sumar el hecho de que evita que los gerentes de las tiendas interactúen con los compradores.
Mejores Prácticas Internacionales en la Tienda Anulación de pedidos y aumento de disponibilidad del lineal: Profitect, una compañía de software especializada en la prevención de las pérdidas en Retail, identificó un patrón creciente en el número de artículos que no formaban parte del stock de una tienda. El patrón consistía en un incremento en el número de pedidos para compensar la falta de disponibilidad de stock. Se creó una oportunidad para la tienda con base en las siguientes recomendaciones de mejores prácticas: - Revisar, con el gerente de la tienda, la política de cambios en los pedidos. - Revisar el almacén para asegurarse del cumplimiento de la política de almacenamiento de la tienda. - Identificar el nivel actual de inventario de productos en la tienda Se identificó que el gerente de la tienda no estaba gestionando correctamente el almacén y no tenía espacio para almacenar el inventario en exceso generado por el pedido original. El gerente de la tienda anuló el pedido y redujo el volumen del envío, lo que llevó a la necesidad de incrementar el número de pedidos cuando se producían faltas en los productos. Como consecuencia, se creó la tarea de monitorizar el número de pedidos realizados por la tienda. El gerente fue instruido en procedimientos adecuados de almacenamiento para que lograse gestionar el inventario en exceso. La oportunidad identificada condujo a una reducción del 82% en los niveles de falta de disponibilidad y un aumento del 4% de las ventas.
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4.2 En la central
Nuestras entrevistas indican que la mayor parte de retailers españoles enfocan sus esfuerzos de prevención de pérdidas al final del proceso, en la tienda, y no al inicio de la cadena de suministro o en las oficinas centrales. Para efectos de este informe hemos agrupado todos los tipos de merma que no corresponden a la tienda bajo el rótulo “la central”. Esto es, claramente, una simplificación, pero queremos resaltar que se realiza demasiado esfuerzo en asignar la merma al final del proceso, en vez de hacerlo en el origen. Almacén: Encontramos que las pérdidas causadas en el almacén, representan solo una parte menor de la merma. Sin embargo, muchos retailers han señalado los riesgos que supone recibir la mercancía sin someterla a un proceso de revisión en el que se comparen los productos recibidos con los registrados en el albarán. De forma similar, pueden aparecer diferencias entre los inventarios de las tiendas y de los almacenes cuando sólo se realiza conteo de una muestra.
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Mejores Prácticas Internacionales Productos enviados que no registran ventas en la mayoría de las tiendas: Profitect, una compañía de software especializada en la prevención de las pérdidas en Retail, identificó un patrón de comportamiento de un producto de moda de temporada, que había sido enviado a las tiendas en las últimas 72 horas, pero no había registrado ventas en más del 75% de las tiendas del mismo formato. Se creó una oportunidad para la compañía con base en las siguientes recomendaciones de mejores prácticas: - Contactar al almacén para discutir ipotenciales problemas de picking. - Notificar a las tiendas re-estiquetar los productos - Cambiar el código de producto (UPC) y los detalles del producto en el sistema de gestión de códigos. Se identificó que los productos estaban almacenados en el almacén con un número de lote equivocado y, como resultado, se seleccionaban productos erróneos para el envío y la tienda recibía productos que no correspondían. La tienda hacía recepción ciega de la mercancía sin saber que los productos debían estar en la tienda. Los sistemas registraban que los productos correctos habían sido enviados a las tiendas, pero en realidad el envío correspondía a un producto erróneo. Como resultado, se creó una tarea para que el almacén revisara y corrigiera la ubicación incorrecta de cualquier mercancía y acelerara los envíos de los productos correctos hacia las tiendas. La oportunidad resultó en una solución rápida a un inconveniente que afectaba las ventas de un producto de temporada, que de haber permanecido hubiese causado pérdidas en ventas por más de cien mil dólares.
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La central: Nuestra investigación revela que, tal vez de forma poco intuitiva, la merma en la tienda tiene, frecuentemente, sus raíces en la central. Esto representa un cambio de paradigma en la prevención de las pérdidas dado que, previamente, la responsabilidad se atribuía a la tienda. Sin ánimo de liberar a la gerencia de la tienda de su responsabilidad, un análisis de procesos meticuloso, con la ayuda de técnicas avanzadas de reconocimiento de patrones, revela cómo un mal diseño de los procesos al inicio de la cadena genera pérdidas que solo son visibles en la tienda. Desafortunadamente, muchos retailers aún se enfocan en las actividades de la tienda y no han desarrollado la capacidad de identificar las causas de la merma al inicio de la cadena.
Mejores Prácticas Internacionales Altos niveles de devolución de un producto nuevo en la mayoría de las tiendas: Profitect identificó un patrón de devoluciones de un producto nuevo un 20% superior al de otros productos nuevos, en la mayoría de las tiendas, en un periodo de 7 días desde el envío inicial. Se creó una oportunidad para la compañía con base en las siguientes recomendaciones de mejores prácticas: - Retirar los productos inmediatamente para evitar problemas con la imagen de la marca - Re-etiquetar nuevamente el tamaño para que representara la talla real. - Re-etiquetar nuevamente las instrucciones de cuidado de la prenda. - Contactar el departamento de calidad para notificar los problemas con el producto. Se identificó que el producto no llevaba las instrucciones de lavado correctas, lo que causo un número importante de devoluciones dado que el producto sufría daños tras ser sometido al lavado normal en casa. Consecuentemente, se creó una tarea para que las tiendas adjuntaran a las etiquetas existentes instrucciones de cuidado adicionales. Un proceso similar se siguió para la mercancía que se encontraba en los almacenes y se envió una notificación al proveedor para que realizara las correcciones respectivas. La oportunidad identificada llevó a una acción rápida por parte de las tiendas, los almacenes y el proveedor, reduciendo significativamente la cantidad de productos devueltos por los clientes. Los niveles de devoluciones se redujeron en un 78% durante las semanas que siguieron a la acción correctiva, lo que salvó el producto y lo convirtió en un éxito importante.
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5. Mejores Prรกcticas Internacionales
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5.1 Target
Target Corporation es una compañía minorista estadounidense cuya central se encuentra en Minneapolis, Minnesotta. Es el segundo mayor discounter de los EEUU. Algunos años atrás, el equipo de gestión de merma de Target se enfrentaba a un negocio de complejidad creciente. El equipo estaba en riesgo de convertirse en poco relevante para el negocio y necesitaba pensar de forma diferente cómo conseguir sus objetivos, específicamente en lo que respectaba a las inversiones en recursos humanos y sistemas. Sin embargo, el equipo superó la situación y desarrollo con éxito una forma innovadora para gestionar la merma. Matt Parish, el líder de los esfuerzos de Target para reducir la merma, incrementó el alcance de las actividades de prevención de pérdidas con base en su experiencia en operaciones de las tiendas. En vez de definir la prevención de pérdidas de forma limitada, incluyendo solo robo y daños, replanteó este aspecto del negocio como cualquier medida que pudiese ayudar a incrementar la rentabilidad de las tiendas. Adaptó herramientas ya existentes en las tiendas y desarrolló nuevas, de forma tal que se pudieran aplicar, por la central, para ampliar el concepto de Profit Protection. La colaboración con Procter &Gamble, el fabricante de productos de consumo bien conocido por su acercamiento a la prevención de pérdidas, le permitió a Target comparar sus ideas con las mejores prácticas de ECR en Europa y cambiar la forma en la que se gestionaba la merma. Recientemente, Target comenzó a aprovechar mejor y de forma sistemática sus sistemas de información. Por ejemplo, previamente, Target hacia uso de sus datos y sistemas de reaprovisionamiento, principalmente, para gestionar el inventario de las tiendas. Pero luego, identificó que el flujo de información sobre reaprovisionamiento se dividía en dos, el flujo físico y el flujo financiero, y que estos no deberían tratarse por separado, sino como uno solo. Por ejemplo, ahora Target monitoriza los flujos relacionados con ajustes de inventario, ajustes en entradas y la precisión en los datos de los productos. Ahora identifica las fuentes de merma de forma proactiva y genera más valor resolviendo problemas del negocio. Con el tiempo, Target ha aplicado su aprendizaje a muchas otras categorías, incluyendo bienes como la ropa. Las lecciones más importantes de Target incluyen: • La merma es demasiado importante como para asignar su responsabilidad a los niveles tradicionalmente más bajos de la función de prevención de pérdidas. • Profit Protection debe incluir todas las áreas de la cadena de suministro: la tienda (actividades minoristas), almacenamiento (logística), pedidos (cliente) y proveedores (compras). • Profit Protection debe tener carácter multi-funcional y debe gestionarse de forma sistemática con base en sistemas y procesos que vinculen los flujos físicos, de información y financieros. • Profit Protection requiere nuevas habilidades, en particular, enfoque en procesos y destrezas estadísticas y analíticas. • Profit Protection requiere el apoyo de la gerencia, idealmente, del CFO, que entienda el vínculo entre los tres diferentes flujos.
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5.2
Abercrombie & Fitch, el retailer estadounidense de ropa informal para compradores jóvenes, reconoció que los métodos tradicionales a
Abercrombie & Fitch
través de los que había intentado reducir la merma, desde 2004, estaban alcanzando sus límites. Los datos de inventario se recogían dos veces por año. Los datos se mantenían en múltiples sistemas que no estaban interconectados y se debían consolidar de forma manual. El análisis de datos era comúnmente realizado en Excel y por lo tanto resultaba insuficiente. Consecuentemente, los datos podían gestionarse a nivel de categoría y no al nivel de referencia (SKU). Frecuentemente los datos estaban desactualizados y una gran parte del tiempo se perdía en la construcción de modelos.
Como consecuencia, la compañía estaba buscando un modelo de prevención de pérdidas con base en la acción. Su visión no era la de reaccionar a la merma, sino la de prevenir pérdidas haciendo uso de analíticas predictivas. Sobre la base de su proceso sistemático añadieron una capa de análisis de datos y reconocimiento de patrones. Primero, se consolidaron los datos, de forma que la búsqueda de patrones y las analíticas se pudieran desarrollar sobre una sola aplicación. Más tarde añadieron tendencias, seguimiento y alertas sobre los KPIs. Esto permitió identificar pérdidas reales y potenciales a un nivel de detalle con el que no se contaba anteriormente.
Store Security
Basic LP Programs
Apprenhend! Paper Reports
2004
Audio Software
Target Store Program Case Management
CCTV
Exception-Based Reporting
WZ Certification Convert CCTV
Flashing Programs
LP Analytics
2008
Growing Business Partnerships IP CCTV
Profit Protection Margin Improvement
2012
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Al inicio del proyecto, el equipo de gestión de merma de
El sistema identificó a un empleado nuevo que no había
A&F se aseguró de contar con el apoyo del CFO y del CIO.
recibido el entrenamiento adecuado y no sabía cómo
Mientras que el último lideró la implementación de la
colocar las etiquetas electrónicas de seguridad (EAS) en
nueva tecnología, el primero colaboró con la preparación
las camisas. Después de un entrenamiento apropiado,
de la presentación de la iniciativa de mejora del margen
tal como fue recomendado por el sistema, el problema
con base en hechos. Un retorno sobre la inversión
desapareció. Otra área de mejora fue la de las “visitas
razonable y alcanzable hizo que la presentación del
con valor”. Hoy día, cuando un gerente de campo visita
proyecto fuese convincente e implementada de forma
una tienda, sabe con exactitud cuáles son las áreas
exitosa.
de la tienda con una tendencia en dirección errónea.
Guiado por la filosofía de que la prevención de pérdidas incluye más que “encontrar a los ladrones y los malos”, el equipo utilizó una nueva aproximación para encontrar áreas en las que se pudiera mejorar el beneficio. Prestando atención a la información detallada y no a los datos agregados y aprovechando la tecnología de búsqueda de patrones, descubrieron rápidamente, por ejemplo, que los daños representaban un tipo de merma que podía ser objeto de reducciones. Un buen ejemplo fue el caso en el que encontraron, en un turno de una tienda, productos dañados cuyo valor ascendía a 1.800 dólares.
La tienda ni siquiera hace falta que esté en la “zona roja” para recibir una visita. Ahora A&F visita tiendas que nunca visitó antes porque, aunque se encuentren en niveles de operación aceptables, ciertas tendencias indican las áreas en las que la gestión de pérdidas y la excelencia operacional pueden mejorar de forma que se incrementen rápidamente las ventas y los resultados financieros. Estos son solo algunos ejemplos de los muchos beneficios que el equipo de prevención de pérdidas de Abercrombie & Fitch ha conseguido de forma innovadora y en muy poco tiempo.
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6. Cómo implementar El ECR Europe Working Group on Shrinkage (Beck and Chapman 2003) ha propuesto un marco de trabajo para reducir la merma denominado la pirámide de la prevención de pérdidas. Nuestras entrevistas apoyan los principios del modelo de la pirámide con algunas variaciones que detallamos a continuación:
Factores Estratégicos: Los tres factores estratégicos en la
Factores Organizacionales: El departamento de Prevención
base de la pirámide son el fundamento para el éxito.
de Pérdidas puede influir en estos factores y en su trabajo
• Compromiso de la Alta Gerencia: Encontramos que en
diario con otras funciones.
muchas compañías la gestión de la merma no recibe el
• Liderazgo en la prevención de pérdidas: La clave del
apoyo necesario para conseguir una implementación
éxito es tener al gerente idóneo en el lugar adecuado.
efectiva. Sin embargo, las mejores prácticas a nivel
El gerente responsable debe tener la capacidad de
mundial confirman que la participación de ejecutivos
desarrollar una visión y comunicarla de forma eficaz
de alto rango es primordial para conseguir los objetivos
a todos los niveles de la jerarquía. Este gerente debe
propuestos.
poseer un conocimiento avanzado de las operaciones y
• Ubicación de la Responsabilidad: Hemos encontrado que, en un número sustancial de firmas españolas, la
pasión por el detalle, sin olvidar jamás que “el retail se basa en el detalle”.
responsabilidad sobre las funciones tradicionales de
• Gestión de datos: Nuestros ejemplos de mejores
seguridad, gestión de la merma y aquellas relacionadas con
prácticas demuestran, claramente, que las tecnologías
la actividad delictiva, tales como las que desempeñan los
de información son de suma importancia dado el
guardias de seguridad, recaen en un solo departamento:
creciente volumen de datos que se genera en el Retail.
el departamento de seguridad o el de prevención de
Sin embargo, encontramos que en muchas firmas los
pérdidas. Esta es una visión limitada, ignora la naturaleza
gerentes de gestión de merma no están al tanto de los
multifuncional de los errores en los procesos y conduce
últimos desarrollos en software que pueda identificar
siempre a resultados inferiores a los que se obtienen
fuentes potenciales de merma.
cuando se combinan todas las actividades de gestión de la merma y se tratan al nivel de la junta directiva.
• Excelencia Operacional: Aún cuando la excelencia operacional es una disciplina bastante bien conocida
• Gestión de Pérdidas como parte de la Rutina Diaria: Un
por las compañías industriales líderes, muchas firmas
gran número de las compañías que entrevistamos no
minoristas aún no han desarrollado un sistema riguroso
tienen un proceso sistemático para reducir la merma y por
para la gestión de procesos. Sin embargo, los retailers
lo tanto la aplicación de sus medidas se caracteriza por
que poseen las mejores prácticas de la industria han
niveles variables de rigor. Nuestro análisis de referentes
contratado expertos en el tema o entrenado a sus
revela que Profit Protection debe ser parte de la rutina
gerentes en técnicas de gestión de procesos.
diaria de todos los departamentos, siguiendo los principios de la gestión efectiva de procesos.
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ar Profit Protection • Colaboración: Dado que las fuentes de la merma trascienden fronteras, cualquier esfuerzo para reducir las pérdidas también debe hacerlo. El flujo continuo de productos, información y dinero requiere que las diferentes áreas del negocio trabajen de forma conjunta para identificar patrones de merma. Igual de importante es el hecho de que los retailers trabajen con aquellos proveedores que pueden influir en algunas de las fuentes potenciales de merma, tales como el embalaje o problemas relacionados con las estructuras de datos. Mientras los retailers de de textil deben entrenar a sus proveedores, frecuentemente más pequeños, en lo que respecta a la prevención de las pérdidas, múltiples proveedores multinacionales han desarrollado habilidades en este tipo de actividades y pueden ayudar a los retailers a iniciar con éxito el proceso. Factores Operacionales • Responsabilidad de la gerencia de la tienda: Aun cuando los errores en los procesos pueden causar merma a lo largo de toda la cadena de valor, la tienda sigue siendo el foco de atención en lo que se refiere a las pérdidas. Nuestras entrevistas confirman que la forma en que se gestiona la tienda es un factor crítico para dar una explicación de por qué algunas tiendas tienen tasas de pérdidas más altas. También muestran que un entrenamiento apropiado, tecnología y la asignación de responsabilidades pueden convertir una tienda de pobre desempeño (altos niveles de merma) en una con bajos niveles de merma.
Strategic
Organizational
Operational
The Loss Prevention Pyramid STORE MANAGEMENT RESPONSIBILITY LOSS PREVENTION LEADERSHIP COLLABORATION OPERATIONAL EXCELLENCE EMBEDDED LOSS PREVENTION
DATA MANAGEMENT ORGANIZATIONAL OWNERSHIP
SENIOR MANAGEMENT COMMITMENT
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Viewpoint de Ernst & Young Impulsando la agilidad y la adaptabilidad
Las compañías de productos de consumo puede que
algunos casos, están comenzando a implementar
hayan capeado la depresión económica global mejor
nuevos modelos de operaciones con la flexibilidad
que otros sectores. Pero la agilidad y la adaptabilidad
necesaria para responder al cambio y adaptabilidad
serán factores críticos para seguir creciendo, superar
para permitir un crecimiento sostenible.
los retos y capturar las oportunidades que se presentan por delante.
A medida que los mercados se recuperan y las fusiones y adquisiciones vuelven a ser centro de
La recesión ha cambiado el panorama de consumo,
la escena, está claro que el futuro es un complejo
posiblemente de forma irrevocable. El valor está
equilibrio entre riesgo y oportunidad. Creemos
arraigado en la mente de casi todos los grupos de
que la magnitud y la complejidad del cambio que
consumidores. Las caídas de ventas continuarán en
enfrenta la industria harán que alcanzar y mantener
numerosas categorías, la marca del distribuidor está
una posición aventajada se convierta en una tarea
preparada para captar mayor cuota de mercado y
desafiante y arriesgada, aún para las organizaciones
la recuperación del volumen será desigual entre
más ajustadas y hábiles.
diferentes categorías y territorios.
En Ernst & Young creemos que para prestar un
Los retailers han incrementado la presión a los
servicio excepcional debemos enfocarnos en la
fabricantes negociando de forma más dura, en
industria. Por esta razón y con el ánimo de tomar
algunos casos traspasando fronteras internacionales,
ventaja de lo mejor de nuestro conocimiento
racionalizando su gama de productos, persiguiendo
y compartir las mejores prácticas con nuestros
niveles de inventario aún más ajustados e
clientes hemos creado el Centro Global de Consumo
incrementando las exigencias de sostenibilidad.
y Distribución (Global Consumer Products Center).
Con niveles de riesgo en alza, ya sea por presiones regulatorias, cuestiones relacionadas con la seguridad del producto o por la creciente complejidad de la cadena de suministro, existe una presión constante por cumplir con mayores y mejores innovaciones. Las compañías líderes están ya empezando a ir más allá del recurso fácil del ahorro de costes y, en
Hemos invertido en el desarrollo de 10.000 personas que trabajan en esta industria y construyen relaciones con nuestros clientes. En conjunto, estas inversiones nos permiten entender los intereses de nuestros clientes y generar ideas personalizadas y propuestas relevantes.
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La industria de consumo y distribución es un sector primordial para Ernst & Young y el cuarto más importante en términos de ventas. Por ello, cuenta con atención constante y enfocada por parte de nuestro equipo líder global y atrae el nivel de inversión requerido para adelantar las actividades del Centro Global de Consumo y Distribución. Nos hemos comprometido, como organización a invertir en este sector, de forma que podamos ayudar a nuestros clientes a desarrollar y mantener una posición de liderazgo con base en: • La anticipación de los desarrollos y de las tendencias del mercado, evaluando las implicaciones y desarrollando estrategias efectivas para ayudar a nuestros clientes a enfrentar hoy los retos de mañana. • Proporcionando a nuestros clientes ideas y mejores prácticas globales para ayudarles a tomar mejores decisiones de forma más rápida. • Invirtiendo tiempo con la organización de nuestros clientes para escuchar sus inquietudes y llegar al corazón de las situaciones que pueden limitar o extender el valor de su negocio.
SERGIO GARRIDO
Socio Ernst & Young - Advisory Services Sergio Garrido es socio en Advisory Services de Ernst & Young, con base en la oficina de Madrid en España. Cuenta con más de 20 años de experiencia en management consulting en distintos sectores como Construcción e Infraestructuras, Viajes y Transporte, Equipos Industriales o Recursos Naturales. También tiene experiencia relevante en proyectos de trasformación en los sectores de Retail y Gran Consumo. Posee importante experiencia en proyectos de Gestión de Tesorería, Servicios Compartidos, F&A outsourcing, Transformación de Back Office, Working Capital, reducción de costes y Control de Gestión. Sergio es licenciado en Económicas y realizó un post-grado en la European School of Management (ESCP-EAP) y en Kellogg Graduate School of Management (NorthWestern University).
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8. Viewpoint de Profitect
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Los consumidores están cada vez más informados y buscan cada vez más el valor, de modo que los retailers se están viendo obligados a evolucionar de forma rápida para seguir siendo competitivos en el cambiante entorno global del retail. Muchas organizaciones están haciendo todo lo posible para utilizar sus recursos actuales manteniendo los gastos bajo control y, al tiempo, intentar aumentar las ventas. Los retailers deben indentificar nuevas formas de mejorar de forma continua los márgenes con un volumen de ventas constante y, en algunos casos, decreciente. Es posible obtener mejoras del margen no sólo en la tienda, sino aguas arriba en el resto de la cadena de suministro y ello es posible mediante la identificación de las causas origen que contribuyen a la pérdida de beneficios y al establecimiento de soluciones que puedan transformarse en acciones concretas. Si no se actúa, no se logrará el aumento de margen y las oportunidades de margen seguirán siendo teóricas. La capacidad de los retailers para aportar el máximo valor a los consumidores puede verse afectada por problemas a lo largo de toda la cadena de suministro. Identificar estos problemas dependerá a menudo del talento de los empleados para interpretar adecuadamente los datos. Con una alta rotación de empleados y formas particulares de pensar, cada empleado puede tener un entendimiento distinto, llevando a inconsistencias en las acciones. Mediante las técnicas, herramientas y métodos adecuados, es posible ampliar los márgenes enfocándose tanto en el incremento de los ingresos como en la reducción de los costes y las pérdidas. Ello contribuirá a mejorar la experiencia del cliente, a incrementar la cifra de ventas y a mejorar las operaciones a lo largo de toda la cadena de suministro. Las técnicas como la de reconocimiento de patrones permiten identificar y resolver aspectos relacionados con las diferencias de inventario, la disponibilidad en el lineal, las mermas, desechos o roturas o el cumplimiento de los procesos. Combinando estás técnicas con establecimiento de acciones automáticas, los retailers disponen de una guía que les ayuda, paso a paso, a incrementar de forma rápida los beneficios en los diferentes niveles de su organización. Guy Yehiav CEO, Profitect
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9. Referencias
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Abercrombie & Fitch (2012): Presentación de Dennis Klein, VP Loss Prevention, RILA 2012 http://growprof.it/HY1GQy) Beck, Adrian and Paul Chapman (2003): Hot Spots in the Supply Chain, ECR Europe Group on Shrinkage, Brussels Beck, Adrian and Colin Peacock (2006): Redefining Shrinkage - Four New Buckets of Loss, LP Magazine July 2006, http://goo.gl/hVQ4o Beck, Adrian and Colin Peacock (2009): New Loss Prevention: Redefining Shrinkage Management, Palgrave MacMillan.
Centre for Retail Research (2011): Global Theft Barometer, Nottingham Corsten, Daniel and Thomas Gruen (2006): Desperately seeking shelf availability: an examination of the extent, the
causes, and the efforts to address retail out-of-stocks, International Journal of Retail & Distribution Management, (31), 605 – 617 Food Marketing Institute (2012): National Supermarket Shrink Survey, Arlington http://goo.gl/8ZWUO Nueno, J.L., Videla, Petro (2004): Impacto de la Pérdida Desconocida en la Distribución Comercial Española, IESE
Target (2012): Entrevista con Matt Parish, Head of Loss Prevention, Target Corporation, Estados Unidos
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foundation La Fundación IE tiene como finalidad contribuir al desarrollo empresarial, facilitando a los alumnos, profesores y staff del IE el desarrollo de sus actividades formativas, investigadoras y de gestión. Los recursos de la Fundación IE están orientados a la financiación de becas para los estudiantes, ayudas para la formación e investigación de los profesores y fondos para la actualización y mejora de las estructuras educativas de IE. IE es una institución internacional dedicada a la formación de la elite empresarial con enfoque global, carácter emprendedor y espíritu humanista. www.ie.edu fundacion.ie@ie.edu
Ernst & Young es una firma líder mundial en servicios profesionales de auditoría, de asesoramiento fiscal y legal, transacciones y consultoría. Nuestros 167.000 profesionales comparten en todo el mundo una única escala de valores y un firme compromiso con la calidad. Contribuimos a afianzar el potencial de nuestra gente, nuestros clientes y otros grandes colectivos. Ernst & Young marca la diferencia. Ernst & Young es una organización mundial constituida por firmas miembros de Ernst & Young Global Limited, cada una de las cuales es una entidad legal independiente. Ernst & Young Global Limited, compañía domiciliada en el Reino Unido, no presta servicios a clientes. Para más información, le invitamos a visitar www.ey.com www.ey.com/es