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El Valor Empresarial, la nueva forma de riqueza.
EL VALOR EMPRESARIAL, LA NUEVA FORMA DE LA RIQUEZA
Por Orlando Garciacano
Socio de Finestra Blu, Consejero Profesional Independiente y Conferencista Catedrático en Gobierno Corporativo y ASG en el Instituto Tecnológico Autónomo de México
En años recientes mucho se ha escrito sobre“ desarrollo sostenible”, acrónimos como “ASG” (ambiental, social y gobernanza) o su equivalente en inglés “ESG”, sostenibilidad corporativa, temas verdes y ambientales. ¿Qué significa todo esto y cómo se liga con la creación de valor empresarial dentro de cualquier organización?
Este primer artículo busca contestar la pregunta de manera sencilla y con un enfoque práctico, pues todo empresario, directivo o empleado al entender estos conceptos puede colaborar en su logro y beneficiar a todos los que tienen una relación con la empresa, es decir, los grupos de interés: socios, empleados, clientes, proveedores. Esto implica que se busca atender las necesidades y expectativas legítimas de diferentes agentes y no sólo de accionistas y con ello entender los impactos positivos y negativos que la organización genera al llevar a cabo sus actividades de negocio por un lado, y por el otro los que el producto o servicio ofrecido genera.
Un poco de historia para ponernos en contexto. En 1987, en el seno de las Naciones Unidas, al ver el deterioro del ambiente humano y los recursos naturales se llevó a cabo un estudio exhaustivo de las causas y consecuencias. Es en este momento donde se acuñó el término “desarrollo sostenible”, que busca satisfacer las necesidades de las generaciones actuales sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. Las décadas han pasado y vemos cómo esto ha trascendido a las organizaciones, y el papel que juegan en la creación de valor, entendido anteriormente como la obtención de las mayores utilidades para los accionistas, en el menor tiempo posible, sin considerar otros factores y las consecuencias que se pueden generar a la sociedad y al medio ambiente (los impactos). Sin embargo, los tiempos cambian, la tecnología y comunicaciones creadas en este siglo le han otorgado a empleados, clientes, proveedores, comunidad local, entre otros la capacidad de influir en las decisiones de las empresas como nunca anteriormente. En otras palabras, los inversionistas, accionistas y la alta dirección deben considerar dentro de su estrategia, asignación de recursos y modelo de negocios como es que contribuyen hacia factores como el uso del agua, manejo de desperdicios, cambio climático, desarrollo profesional de colaboradores, anticorrupción, entre otros.
Varios casos se han publicado que hacen patente las expectativas de los grupos de interés, donde el mal actuar ha sido señalado en redes sociales, teniendo un efecto negativo en la reputación y resultados financieros del negocio. Si bien es absolutamente válido que se busquen ganancias para quienes arriesgan su capital al emprender un negocio y crear empleos, es también imperativo tomar en cuenta y mantener una comunicación con los grupos de interés para identificar aquellos impactos que tanto para la organización como para los grupos de interés son los más relevantes o en otras palabras materiales. Una forma muy útil de ver esta información es el uso de mapas de materialidad que “cruzan” los impactos y con ello el consejo de administración y alta dirección puede tomar acciones.
Por tanto, el manejo financiero junto con la gestión del desempeño sostenible en sus tres dimensiones: ambiental, social y de gobernanza se vuelven parte integral de la creación de valor. El siguiente diagrama lo explica con detalle:
Para dar más contexto, aquí ejemplos relativos a las tres áreas:
• Social y ambiental: Empresa procesadora de alimentos saludables que cubren tendencias y expectativas del mercado (tema social), abasteciéndose de materias primas cultivadas bajo prácticas responsables de agricultura (tema ambiental). Una práctica débil expone a pérdida de ventas.
• Ambiental: Empresa de turismo cercana a zonas protegidas o de conservación donde gestionan de manera responsable sus actividades, cuidando el consumo de agua, medio ambiente y su huella de carbono, para atraer clientes cada día más conscientes del impacto ecológico. Una práctica ASG débil expone a una disminución de visitantes y posibles multas.
• Social: Cualquier empresa que maneje datos personales de clientes y empleados debe tener medidas de ciberseguridad para proteger dicha información. No solo un ataque externo sino exempleados con accesos activos son una vulnerabilidad. Una práctica ASG débil expone a gastos legales.
• Gobernanza: Empresa de servicios en donde la integridad profesional es vital para desarrollar la confianza y fidelización de clientes. Publicar el código de ética, políticas de conflicto de interés, anticorrupción, así como las ambientales y sociales, sirven para fortalecer el compromiso de la dirección de la empresa. Una práctica ASG débil expone a no ser considerado como una opción de empleo o como proveedor.
Por último, hay que evitar la idea de que ASG es solo para grandes empresas nacionales o internacionales ya que la integración de cadenas de abastecimiento, donde compran a medianas y pequeñas empresas, ya solicitan por contrato consideraciones ASG. además, los patrones de consumo de las nuevas generaciones muestran una mayor consciencia, sin importar el tamaño de la empresa. Cualquier organización puede empezar por identificar el tema que más impacto en su modelo de negocio tiene, trabajar para mejorar su desempeño y resultados, y con ello generar valor que beneficiará a más de un grupo de interés, incluyendo a los accionistas, y con ello tener una compañía viable financieramente y sostenible en el largo plazo.=
