MANUAL HABILIDADES DIRECTIVAS by GaraAzkoitia

MANUAL HABILIDADES DIRECTIVAS PARA EL AREA DE PROMOCIÓN PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL TRABAJO FINAL NOVENO CUATRIMESTRE UNID SEDE TLALNEPANTLA MAESTRO EDGAR BERRIOZABAL

Garazi Azcoitia Larrinaga – Luis Blé Domínguez – Daniela Olguín Mercado 31/07/2016

ÍNDICE. ÍNDICE.................................................................................................................................................. 1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 2 OBJETIVO GENERAL: ............................................................................................................................ 4 PRESENTACIÓN:................................................................................................................................... 5 1. LAS ORGANIZACIONES EN SU RELACIÓN SOCIAL ............................................................................ 6 1.1 SOCIEDAD Y ORGANIZACIÓN......................................................................................................... 6 1.2 DIRECCION. .................................................................................................................................... 7 1.3 GESTIÓN DEL CAMBIO: .................................................................................................................. 9 1.4 GESTIÓN DE CONFLICTOS ............................................................................................................ 12 2. EL INDIVIDUO Y LAS ORGANIZACIONES ........................................................................................ 14 2.1 DEFINICIÓN DEL AUTOESTIMA .................................................................................................... 14 2.2 EMOCIONES................................................................................................................................. 14 2.3 PERSONALIDAD ........................................................................................................................... 15 2.4 HABILIDADES ............................................................................................................................... 17 3. LA MOTIVACIÓN ............................................................................................................................ 20 3.1 DEFINICIÓN DE LA MOTIVACIÓN................................................................................................. 20 3.2 FUENTES DE LA MOTIVACIÓN ..................................................................................................... 20 3.3 CARACTERÍSTICAS DE LA MOTIVACIÓN....................................................................................... 26 3.3 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN ...................................................................................................... 28 4. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL Y TRABAJO EN EQUIPOS DE TRABAJO ......... 30 4.1 CARACTERÍSTICAS EQUIPOS EFECTIVOS...................................................................................... 30 4.2 HABILIDADES Y ROLES ................................................................................................................. 33 4.3 RECONOCIMIENTO Y PROBLEMAS DEL GRUPO .......................................................................... 35 4.4 TOMA DE DECISIONES ................................................................................................................. 37 4.5 LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES ........................................................................................ 37 4.6 CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN ....................................................................................................... 38 4.7 RESPONSABILIDAD SOCIAL .......................................................................................................... 39 CONCLUSIONES: ................................................................................................................................ 41 BIBLIOGRAFÍA: ................................................................................................................................... 42

INTRODUCCIÓN El presente manual busca describir, promover y presentar los formatos y procedimientos a seguir en busca de un crecimiento exponencial en el área de Promoción de la UNID Sede Tlalnepantla. La adaptación es la necesidad constante que deriva de todo cambio organizacional. En un contexto global marcado por el desarrollo, la innovación y la exigencia de inmediatez absoluta, las organizaciones adaptables, visionarias o flexibles tendrán una ventaja tanto competitiva como productiva frente a las empresas que mantengan una posición pasiva en el tiempo desde su dirección. A pesar de que algunas opten por la inmovilidad junto con el formato de dirección rígida o distante no existen organizaciones sin la necesidad de realizar periódicamente modificaciones estructurales y funcionales para lograr cada vez, mejores resultados. Ninguna compañía radica en un ambiente estable, incluso las consideradas inalterables como son las energéticas, gubernamentales… han experimentado la necesidad de innovación, sobretodo en sus aspectos directivos considerando ya esos procesos de desarrollo organizacional como imparables. Tanto en sociedades avanzadas tecnológicamente, como en las no desarrolladas, existen por una parte condicionantes propias o autóctonas de toda índole y además, se reciben aquellas influencias que afectan a todos los países por igual; entre otros, la Globalización ; conocido proceso dinámico para la generación de competencia mundial; las tecnologías de la información y la comunicación, abreviadas como TICS , y un mercado laboral en todo momento cambiante; con una fuerza laboral cada vez mejor educada, exigiendo valores, condiciones y aspiraciones de calidad. Las propuestas de cambio en las organizaciones plantean siempre una mejora para el funcionamiento, sin embargo, para que esto sea exitoso debe darse en todas las áreas de la empresa, es decir, en la cultura, en los procesos, en la estrategia, en la estructura, la tecnología, la comunicación, el diseño, la motivación y como no, en el recurso más relevante de todos, la gente. Todo ello sin duda, se sustentará en el paradigma que los directivos creen, promuevan y ejemplifiquen. 2

Los ambientes dinรกmicos e interdependientes que enfrentan las empresas demandan un nivel de adaptaciรณn, comunicaciรณn y habilidad directiva elevada. Las organizaciones deberรกn mostrarse siempre dispuestas a enfrentar nuevos escenarios que exigen rapidez, por ello, sin el compromiso y las competencias adecuadamente desarrolladas en el recurso humano, serรกn imposibles de obtener el cambio verdadero y un progreso real. El objetivo de este estudio es presentar una propuesta que permita desarrollar la competencia para la habilidad directiva frente al cambio organizacional de manera asertiva

involucrando al capital humano incondicionalmente, buscando que la

flexibilidad sea parte de su cultura y permitiendo a los trabajadores convertirse en agentes del cambio y agentes motivadores, junto con sus directivos los cuales impulsan la capacidad colectiva de manera continua para adaptarse y evolucionar.

OBJETIVO GENERAL: Promover y direccionar el amplio desarrollo de las habilidades directivas, para que se desempeñen con éxito las acciones designadas al área intervenida facilitando el correcto logro de los objetivos organizacionales. 1.- Determinar las actividades que se deben realizar para el logro de objetivos y crecimiento del área de Promoción en la UNID Sede Tlalnepantla, a su vez detectar las estrategias que requieren implementar tomando como base la necesidad de crecimiento en ventas y productividad. 2.- Definir metas y objetivos a cubrir desde una perspectiva ambiciosa y retadora, acorde a la estructura organizacional y los puestos existentes, en su caso validando el factor temporal y la posibilidad de alcance respecto a los mismos para definir de manera eficiente cualquier reestructura organizacional pertinente a fin de mejorar la productividad y reducir cargas financieras para la organización. 4.- Mejorar la productividad del área mediante propuestas para la realización de las operaciones (tareas o autorizaciones), tiempos y movimientos, necesidades de capacitación o desarrollo de habilidades, buscando en todo momento eficiencia o modificar las actividades del puesto para la consecución de la mejora continua. 5.- Tener una guía para la inducción de nuevo personal al puesto en cuanto a las obligaciones y actividades a realizar. Así como permitir que se pueda evaluar las desviaciones en cuanto al desarrollo de las actividades de manera fácil. 6.- Poder definir el perfil de personal que se requiere (descripción de puesto y necesidades de capacitación o desarrollo de habilidades) productividad y efectividad del empleado en el puesto (Evaluación de Desempeño, Presupuesto de Sueldos) y facilitar las Auditorías Operativas para detectar para el desarrollo de las actividades del puesto y facilitar la búsqueda de candidatos internos y/o externos para ocupar el puesto (reclutamiento y selección de personal).

PRESENTACIÓN: La Universidad Interamericana para el Desarrollo se origina hace 15 años, basando su estructura en una ideología diferente e innovadora ante los modelos de educación universitaria comúnmente implementados. El modelo aplicado por la UNID busca otorgar una educación integral y de calidad a sus estudiantes, para que de este modo ellos puedan aplicar los nuevos conocimientos adquiridos a resultados y resolución de problemas en un ambiente real y actual por medio de la Estadía Empresarial. Todo ellos sin dejar nunca de lado la parte humana y de valores, ya que la formación humana es parte fundamental para la íntegra preparación de los alumnos que conforman la universidad. La UNID se conforma de varios departamentos entre los cuales se encuentra el de Promoción. El departamento de Promoción es la primera impresión que se da de la Universidad hacia los interesados a pertenecer a ella, por lo cual es primordial que se maneje de manera honesta, transparente y muy profesional, Este departamento es el encargado de: -

Atraer de nuevo talento para integrarse a la institución mediante la aplicación de diversas estrategias.

Recepción y atención a las solicitudes de servicio para conocer la Institución, sus programas, costos, modelo educativo, etc.

Realizar visitas guiadas por la Institución para dar a conocer las instalaciones a las personas interesadas.

1. LAS ORGANIZACIONES EN SU RELACIÓN SOCIAL 1.1 SOCIEDAD Y ORGANIZACIÓN Debido a la información que se maneja es indispensable tener muy clara la manera en que se organizará el departamento y sobre todo manejar un esquema de comunicación muy transparente, para evitar malos entendidos, la difusión de información errónea o dar los informes completos o desactualizados, ya que estas acciones resultaran perjudiciales a corto y a largo plazo para el estudiante como para la Institución.

Para que el departamento de Promoción logre los objetivos establecidos se deberá organizar mediante un enfoque mecánico, ya que la información y datos que se manejan son bastante sensibles y la estandarización en los procesos con previa autorización de la Coordinación será fundamentales para su correcta difusión.

1.2 DIRECCION. ¿Qué es la dirección? Es la acción o influencia interpersonal de la administración, para lograr que el equipo obtenga los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, motivación, la comunicación, y la coordinación de esfuerzos. ¿Cuáles son sus funciones? 

Conducir.



Guiar.



Supervisar.



Ejecutar planes.



Lograr objetivos de un organismo social.

Ya viendo esto, mostraremos una serie de consejos, y pasos para que se lleve a cabo, el proceso de dirección en el área de promoción.

DETALLE DE ACTIVIDADES PARA LA DIRECCION. Objetivo: El objetivo en este apartado será analizar, las estrategias en el área de

promoción, y llevar de manera constante un proceso claro y sin trabas. Elementos de entrada:

    

Constante Guía. Capacitaciones. Supervisión. Encaminar. De ser necesario reestructurar.

Por medio a las acciones de dirección, nos basaremos para los siguientes pasos:

Ejecución de planes. Se harán capacitaciones. Se harán pruebas verificando al personal. Se ayudara al cliente en cualquier aspecto. Se dará incentivo. Se brindara información real.

Estrategias motivacionales.

Dar algún incentivo, al trabajador del mes; este sería al que más inscripciones hayan hecho. Siempre y cuando o haya hecho a la forma “UNID” transparente, verifico, con afiliación, sin trabas. “diciéndole las letras chiquitas del contrato”.

Guía o conducción de los subordinados.

A la personas encargadas del área de promoción se les dará una capacitación periódicamente, en la cual se les diga cómo hay que dar a conocer la universidad, y como hablar con personas interesadas en esta.

Comunicación.

El área de promoción hablara de forma clara, concisa, y primordialmente verifica. Esto lo tendrá muy en claro promociona dado a las capacitaciones, y pruebas que se harán.

Supervisión.

Por medio de juntas quincenales, y pruebas que se harán en las mismas capacitaciones (estas serán con un aviso de 1 día previo).

Alcanzar las metas.

Después de un periodo definido, se hará un chequeo formal, de todo lo anterior observando cuan benéfico ha sido todo. El cual será bastantemente alto dado todo lo que se implementara.

1.3 GESTIÓN DEL CAMBIO: John Kotter, doctorado en Harvard y especialista en el liderazgo de negocios, detalla que en el cambio organizacional se requieren líderes que entiendan y ejecuten procesos de transformación en las empresas, es necesario el liderazgo de alta calidad más que la dirección, aún si esta es excelente, (Kotter, 1996) por ello, será esencial como se ejecuten las modificaciones y en qué forma los directivos pongan en marcha sus habilidades para llegar a los objetivos preestablecidos. El cambio simboliza el abandono de las creencias y hábitos antiguos para acogerse a nuevas normas y valores lo cual genera inseguridad, expectativas diversas y como no, resistencia. La oposición será inevitable además de desconcertante por la gran cantidad de formas que adopta. Para evitar fenómenos de tal índole a continuación presentamos una tabla como guía básica de cualquier cambio deseado, anticipándose en ocasiones a escenarios futuros, manteniendo la innovación constante y buscando en todo momento la vanguardia tecnológica, competitiva y económica. DETALLE DE ACTIVIDADES PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO Objetivo específico: El objetivo en este apartado siempre será gestionar oportunamente los cambios que puedan presentarse en el área de forma planificada y controlada, con el fin de garantizar que se mantiene la integridad y se aumente la productividad con eficiencia. Elementos de entrada: Deberán ser tenidos en cuenta como iniciales, para la ejecución del presente procedimiento;  La generación de nuevos procesos,  Identificación de nuevos requisitos legales,  Nuevos servicios, equipos, tecnología, insumos, etc.  Cambios en estructura organizacional,  Cambios en administración,  Cambios en infraestructura, entre otros. Los responsables de esta identificación serán, entre otros: Dirección, Líderes o Coordinadores y colaboradores responsables de la ejecución de los procesos. En el momento de presentarse un cambio en cualquiera de las acciones del área, deberán generar una propuesta o reporte con la planificación y análisis de los cambios, el cual deberá ser enviado al representante de Dirección y superiores directos, para ser estudiado y aprobado conjuntamente con la dirección.

DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

Identificar el cambio En caso de que amerite aplicar la gestión de cambio, el solicitante inicia el requerimiento de cambio, en donde se describe el propósito. del cambio y su justificación. Analizar los elementos impactados en el área. Se realiza análisis del cambio, identificando si se requiere: - Cambiar el mapa de procesos - Adquirir o cambiar nuevos instrumentos o colaboradores. Aprobar plan de cambios Evaluar el plan de cambios, por la dirección y responsables directos, con el fin de aprobar la implementación del plan establecido. Incluye el nombramiento del líder de implementación del plan de cambios. Se evalúa la criticidad y el impacto del cambio, con el fin de determinar qué planes deben ser aprobados para la correcta ejecución. ¿Se requieren ajustes del plan de cambios? Si se requieren pasar a actividad 5, si no se requieren ajustes, pasar a actividad 6.

RESPONSABL E Dueño del proceso o responsable del proceso, interesado en la gestión del cambio.

Dueño del proceso o responsable del proceso, interesado en la gestión del cambio

Directivos y responsables de la organización al igual que de la propuesta.

Dueño del proceso o responsable del proceso, interesado en la gestión del cambio.

CONTROLES Y/O REGISTROS RELACIONADOS

No aplica

Crear un formato o reporte para planificación y análisis de cambios

Generar nota informativa aprobando o rechazando procesos; indicando fechas de conclusión e inicio y el nombramiento del líder en caso de respuesta positiva.

No aplica.

Ajustar plan de cambios Se debe detallar el plan de actividades para implementación del cambio, teniendo en cuenta los responsables de ejecución de las actividades, los recursos aprobados y el tiempo estimado de duración. Divulgar el cambio Se debe socializar los tiempos y actividades, a los implicados de ejecutar el plan de cambios.

Implementar el cambio El Líder de Implementación del Cambio será el responsable del proceso de cambio y este le informará cualquier novedad a la Dirección. Realizar seguimiento, control y ajuste al plan de cambios Se debe valorar si se están consiguiendo los resultados esperados y reportar el avance de la ejecución del plan de cambios.

Dueño del proceso o responsable del proceso, interesado en la gestión del cambio.

Formato para planificación y análisis de cambios previamente generado.

Dueño del proceso o responsable del proceso, interesado en la gestión del cambio.

Registros de asistencia a divulgaciones.

Dueño del proceso o responsable del proceso, interesado en la gestión del cambio.

No aplica

Directivos y responsables de la organización al igual que de la propuesta.

Reporte de control en el proceso.

1.4 GESTIÓN DE CONFLICTOS ¿Qué es la gestión de conflictos? Es la actividad orientada a prevenir o contener la escalada de un conflicto o a reducir su naturaleza destructiva, con el fin último de alcanzar una situación en la que sea posible llegar a un acuerdo o incluso a la resolución del propio conflicto. Para poder evitar los conflictos con estos cambios, se les dará incentivos, tanto como monetarios, morales, y recreativos. Para evitar la resistencia al cambio. Para contener cualquier tipo de adversidad que se presente presentaremos los siguientes puntos:

Confusión.

Dándoles una charla previa, a los cambios que se presentaran.

Para evitar esto les tiene que gustar lo que hacen, por lo mismo la

Hipocresía.

empresa les dará la afiliación necesaria, con actividades, incentivos, haciéndoles ver lo importante que es su rol en la empresa. Que vean los nuevos cambios, como retos posibles, presentárselos de

Negación.

forma sencilla y clara, y así evitar algún tipo de traba en ellos.

Que vean y sean partícipes de los cambios positivos que esta tendrá, y a

Critica.

la hora de presentar el manual, sea con hechos reales.

Teniendo el personal adecuado a la misión, visión, y valores de la

Sabotaje.

empresa, que sean empatas con los objetivos de la universidad.

Esto tendría que estar implícito ya que este manual beneficiara a el área

Fácil acuerdo.

de promoción de la escuela por lo tanto beneficiara a trabajadores, y clientes. Esta es uno de los peores conflictos por los que puede pasar una

Silencio.

empresa, ya que con silencio no sabes que va mal, por eso esta sería por medio de juntas periódicas, y dándoles un seguimiento, adecuado, drástico.

2. EL INDIVIDUO Y LAS ORGANIZACIONES 2.1 DEFINICIÓN DEL AUTOESTIMA Nathaniel Branden (1999) define autoestima como la experiencia de ser aptos para la vida y para las necesidades ésta, la confianza en tu capacidad de pensar y de enfrentar los retos que la vida te presenta junto con el derecho a la felicidad, sentimiento que te dignifica y te hace merecedor de valorarte a ti mismo como persona, para acometer finalmente las aportaciones necesarias a tu entorno.

2.2 EMOCIONES Es claro para todos, que las emociones son un aspecto importante, para la vida de cualquier persona, dado que esto puede como beneficiar o perjudicar, sobretodo en el ámbito laboral. En el puesto de vendedor es fundamental, una gestión infalible de sus emociones, ya que estos son requisitos básicos para el vendedor “perfecto”. El vendedor debe convertirse en un ejemplo de entusiasmo, vitalidad y energía pura, buscando con ello traspasarle estas bondades al cliente. Un cliente entusiasmado encuentra motivos de compra. Según Patricio Becker autor del libro "El Vendedor de los Huevos de Oro, la Guía de Ventas Paso a Paso" el vendedor debe ser un ejemplo a seguir en las emociones que nombraremos:

El optimismo.

La alegría.

El optimismo puede ser muy persuasivo; ya que un cliente, que se sienta agobiado o sin esperanza, pero el vendedor exitoso nunca deberá perder el optimismo ni en el peor escenario posible, porque esto puede motivar al cliente, que perciba que la lucha que está haciendo el vendedor es por un producto que de verdad lo vale. La alegría se contagia; nunca nadie está siempre alegre, pero siempre se puede sacar una sonrisa para alegrar el día. El vendedor exitoso siempre debe de sonreír y lograr sacar una sonrisa al cliente, para evitar problemas, y bienestar de todos.

El entusiasmo prende la mecha; las personas sin ganas por hacer las cosas, no será capaz de tomar decisiones, porque no se encuentra El entusiasmo. en un estado emocional apropiado para actuar. El entusiasmo es una carga emocional que te invita a hacer las cosas de la mejor manera. El vendedor exitoso debe ser un ejemplo de entusiasmo, para poder traspasarle esta emoción al cliente. El profesional apasionado por su actividad, lo demuestra con el profundo y sincero deseo de servir a los demás. El vendedor debe La pasión por convertirse por excelencia en un apasionado por el servicio, por servir. enfocarse en la satisfacción de las necesidades del cliente y en encontrar las maneras como sus productos les benefician.

Amor.

El que ama está dispuesto a entregarse por su causa y a expresar con naturalidad su deseo. Una venta puede convertirse en una relación tortuosa para el cliente, cuando sólo se busca el beneficio de la venta a toda costa. Una venta puede ser el fruto de una relación duradera cuando existe amor y entrega en el proceso, se tiene empatía por los problemas del cliente y se buscan las mejores alternativas de solución.

2.3 PERSONALIDAD Gordon Willard Alport en su libro Pattern and Growth in Personality (1965) define a la personalidad como “la organización dinámica dentro del individuo de aquellos sistemas psico-físicos, que determinan su conducta y su pensamiento característico”. Para el área de promoción se definirán los rasgos fundamentales que deberán de poseer y dominar los integrantes del área, basados en la Teoría de los Rasgos de Raymond Cattell. Se definirán tanto rasgos de temperamento (aspectos biológicos) como de carácter (aspectos adquiridos en el transcurso de la vida), ya que en conjunto componen la personalidad. También se definirán las pruebas a aplicar para detectar si poseen estas características.

Temperamento SANGUÍNEO

Carácter 

- Personas muy extrovertidas.



- Alto sentido práctico.

Son gente vivaz, alegre, les encanta ser  los reyes de la fiesta. Tienen un sistema nervioso rápido que se caracteriza por  la alta sensibilidad, y suelen ser personas muy extrovertidas. A este tipo de personas les encanta la  gente y no les gusta la soledad. Su  forma de ser los hace aparentar una mayor seguridad de la que en realidad  tienen, y suelen tomar decisiones  basadas en los sentimientos más que  en la reflexión. 

Algunos defectos de los sanguíneos, es  que suelen ser gente indisciplinada y  tienen la voluntad débil, lo cual puede  ocasionar que sean vistos como gente  de poca confianza, por ejemplo, en un empleo o a la hora de desempeñarse en  la escuela.

- Facilidad para la comprensión y razonamientos objetivos. - Deseo de obtener dinero, en base a un trabajo inteligente que brinde rápidos resultados. - Gran confianza en sí mismo. - Persona optimista. - Piensa las cosas fríamente. - Compromiso - Determinación - Dinamismo - Responsabilidad - Honradez - Tacto - Facilidad de palabra - Empático



También son muy desorganizados y siempre suelen estar en movimiento, nunca voltean hacia atrás y raras veces miran hacia adelante (ellos buscan vivir el momento). Son tipos vendedores orientados al trato personal, se destacan en las relaciones públicas, en la ayuda a las personas, o en cualquier actividad que demande carisma. Son buenos actores, presentadores, y predicadores. Son destacados maestros de ceremonias y en 16

ocasiones líderes. Tiene un carisma ardiente. En el área de ayuda a las personas, son sobresalientes como personal hospitalario. No son nunca moderados en nada. No son muy propensos al detalle No importa el tipo de trabajo en el que entra el sanguíneo, debiera darle siempre un extenso contacto con la gente. Prefieren las relaciones interpersonales al trabajo administrativo. Si bien, el temperamento es innato a la persona, no quiere decir que este no se pueda educar. Prueba a aplicar: -

Test personalidad (temperamentos)

Prueba a aplicar: -

Cleaver

2.4 HABILIDADES La acción de ventas representa la actividad clave o central en el área de promoción de la universidad. No es una tarea sencilla y como tal, requiere de ciertas habilidades en las personas que la ejecutan esa actividad. Un agente o promotor de ventas necesita mostrar una serie de características que le permitan desempeñar con efectividad su tarea. Sin duda, elementos como la experiencia o la técnica ayudarán a los aspectos básicos que un buen vendedor necesita para ejercer en el área de promoción universitaria. En este caso, se aprecia de forma externa que los perfiles presentes en el departamento no cubren los aspectos básicos necesarios y la experiencia no es algo que en la selección de personal se resalte, dando paso a la alta rotación, la falta de determinación, conocimientos y ambición en la materia. Además de las habilidades individuales que se detallan a continuación, y que deberían de ser el mínimo a cumplir por los colaboradores presentes en promoción, 17

los pilares de cualquier actividad referente a la venta y la fidelización de clientes siempre serán el conocimiento del producto, las competencias en ventas que son esenciales a desarrollar y la actitud positiva constante acompañado de una alta tolerancia a la frustración. En el sector en el que se ubica esta área de promoción, es decir, en la educativa, siempre deberán tener presente que el producto es prácticamente intangible pues lo que ofrecen es un plan de vida, un plan de desarrollo y mejora vital a través de un título universitario tanto a nivel licenciatura como maestría. Los trabajadores de promoción deberán formar sus habilidades y estrategias con el eje en ese principio, el producto nunca será tangible siempre rondará entorno a una visión mayor del cliente. Enlistamos las habilidades básicas necesarias en todos los perfiles de puesto del departamento: 

CAPACIDAD DE ESCUCHA: Un vendedor que escucha, puede identificar mejor las necesidades y deseos de su cliente, y así enfocar mejor su venta. Por si fuera poco, un cliente que reconoce que su promotor lo escucha, tiende a establecer mejores relaciones con este.



HABILIDAD COMUNICATIVA: La venta es siempre un proceso de diálogo y su éxito depende de que tan bien sepa el vendedor presentar las potencialidades del producto o servicio. El agente de ventas debe poseer un buen comando del lenguaje y una voz articulada.



PERSISTENCIA POSITIVA Y AMBICIÓN: Un promotor no puede rendirse fácilmente, debe entender que la acción encomendada no es tarea sencilla. Además, en un mundo en frenético cambio, el agente de ventas necesita mantener una mente abierta para aprender constantemente, evolucionar y presentar una actitud flexible como valor agregado competitivo.



HONESTIDAD: Hacer trampas o engañar no funciona. Por el contrario, los vendedores deben hacer el máximo para entender los requerimientos de cliente y facilitarles la mejor solución. Un buen agente es aquel que no

esconde una verdad sobre algo que puede ser perjudicial para los consumidores. 

SEGURIDAD: Esta alta autoestima y seguridad en sí mismo es lo que le permite al agente recuperarse pronto tras un rechazo que pueda generar frustración. El promotor sabe que no puede gustarle a todo el mundo, pero sí necesita ser autocrítico para aprender de sus errores y seguir adelante con la experiencia ganada.



ENTUSIASMO Y PERSEVERANCIA: Dado que el fin último es lograr la venta, las personas con estas características tienden a atraer más la atención de los clientes potenciales, cautivando enérgicamente.



PACIENCIA: Es parte del proceso tener que explicar los pormenores del producto o servicio a un consumidor, además de cómo se realizará la venta, las garantías, etc. Se requiere mucha paciencia para repetir una y otra vez este proceso, manteniendo en todo momento una actitud servicial y amable.

A pesar de ser básicas las habilidades presentadas, es evidente por cuestiones de rotación y problemáticas derivadas de las acciones llevadas a cabo en promoción, que inicialmente será necesario ajustar tanto los perfiles como los colaboradores ya contratados a través de la capacitación a éstos. Posteriormente, tras haber logrado el desarrollo de las habilidades más básicas en la venta, se podrán especializar y ampliar las capacidades más avanzadas.

3. LA MOTIVACIÓN 3.1 DEFINICIÓN DE LA MOTIVACIÓN Remarcando la importancia que para las empresas guardan la productividad laboral y las correspondientes ganancias Stephen Robbins (Robbins/Judge, 2009) define la motivación como “la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo a favor de las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual”. Por otro lado, añadiendo elementos conductistas, los autores Hellriegel, Slocum y Woodman plantean que la motivación crea la energía que inicia, inspira, impulsa e influye a las personas a la acción. Es un proceso psicológico que estimula y sostiene el comportamiento naciendo de la motivación primaria, la cual deriva de necesidades fisiológicas tales como la evitación del sueño, del hambre y del dolor, y siguiendo con la motivación secundaria que se aprende e incluye en las necesidades de alto nivel que se pueden obtener por ejemplo, dentro de una empresa. (Hellriegel, 1999) Otros autores plantean que la motivación surge de las metas a futuro, las cuales además son contingentes con las tareas actuales. Guarda diversas ventajas el adoptar objetivos a largo plazo, ya que perciben la utilidad de una tarea actual para una meta futura que realce la motivación en comparación con una tarea sin implicaciones futuras. (Wigfield, 2000)

3.2 FUENTES DE LA MOTIVACIÓN Debido a la naturaleza especial del trabajo de ventas y sobre todo, al perfil que los mismos vendedores presentan; ambiciosos, determinados y narcisistas, se sienten exultantes cuando realizan una venta. Pero también es frecuente que se apodere de ellos una sensación de frustración y rechazo si no lo consiguen. Incluso los mejores vendedores no consiguen cerrar todas las ventas. Además, si bien muchos clientes son amables, atentos y serios en sus tratos con los vendedores, 20

otros se muestran bruscos, exigentes e incluso amenazadores pues en la atención al cliente tanto las situaciones fáciles como las complejas son las que marcan la pauta de acción diaria. El vendedor tiene sus propios objetivos personales, sus problemas, sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Cada vendedor responde de forma distinta a un determinado impulso motivador, en este caso intrínseco. Lo ideal sería que la empresa elaborara un paquete motivacional específico para cada vendedor, pero este método personalizado plantea serios problemas de carácter práctico. En realidad, la dirección de la UNID debería crear una combinación motivadora que resultara atractiva para todo el grupo encargado de las ventas. Presentamos 10 propuestas para diversificar las fuentes de motivación:

FUENTES DE MOTIVACIÓN VENDEDORES UNID TLALNEPANTLA 

SALARIO

Es una suma de dinero que se paga a intervalos regulares la cantidad se relaciona con el tiempo, antes que con el trabajo realizado. Un salario fijo se utiliza cuando la verdadera función de trabajo del vendedor no se relaciona de manera directa con el volumen de ventas o con otras medidas cuantitativas de productividad. Por ejemplo cuando se espera que un vendedor realice muchas actividades diferentes de las de vender, como investigación de mercado, análisis de problemas del cliente, servicio, promoción de ventas, el salario fijo es un método lógico pues compensa al vendedor por estas responsabilidades diferentes de las venta.



COMISIONES

Es el pago por el desempeño de una unidad de trabajo, estos planes se basan en el principio de que los ingresos de los vendedores deben variar según su desempeño, a los

vendedores se les paga por sus resultados ,históricamente los pago por comisiones se han utilizado con base en el dinero o en la unidad de volumen de las ventas sin embargo más y más compañías están comenzando a calcular las tasas de comisión como un porcentaje sobre alguna medida de rentabilidad, la motivación directa es la clave del método de remuneración por comisiones se brinda un fuerte incentivo para aumentar la productividad. Los elevados ingresos que obtienen los vendedores por comisión también brindan reconocimiento. La pérdida del control sobre las actividades de ventas es la principal limitante del pago por comisión. Otra deficiencia es la inseguridad que el vendedor puede afrontar debido a sus ingresos irregulares, para superar estas desventajas se han diseñado varias modificaciones de las cuales cuatro son las más populares. 

CUENTA

DE Es el dinero que se paga por adelantado contra comisiones

ANTICIPOS

futuras las cuenta de anticipos dan a los vendedores cierta seguridad como si fuera salario y permiten que la gerencia tenga mayor control sobre las actividades de ventas, en consecuencias los anticipos son más apropiados en situaciones de ventas que requieren ingresos sólidos a corto plazo y como herramienta de contratación.



PLANES DE

Se utilizan un porcentaje de comisiones cambiante es decir

COMISIÓN MOVIL

se utiliza un plan de comisiones progresivo la tasa de comisión aumenta con el volumen de ventas por ejemplo: Un vendedor devenga el 1% sobre las ventas netas hasta por 50,000 pesos, 2% por ventas entre 50,000 y 100,000 pesos y 3 % por ventas superiores a 100,000 esta clase de plan proporciona un gran estímulo para aumentar las ventas



PLANES DE

Funcionan a la inversa la tasa de comisión disminuye en

COMISIÓN

proporción con el aumento del volumen de ventas. Por

REGRESIVA

ejemplo: Un vendedor puede recibir 3% sobre las ventas netas hasta 100,000, 2% por ventas desde 100,000 hasta 150,000 pesos y 1% por ventas que superen los 150,000 este tipo de plan brinda un fuerte incentivo para lograr las ventas iniciales y aumentar las actividades que favorezcan una buena imagen a corto plazo de forma rápida.



PLANES DE COMISION VARIABLES

Se utilizan para promover las ventas de la mayor parte de artículos rentables. Las comisiones más altas se pagan por vender productos de alta rentabilidad bruta y las comisiones más bajas por productos con baja rentabilidad



BONIFICACIONES

Es un pago hecho a juicio de la gerencia por un logro particular suele darse como premio por un esfuerzo especial y constituye una motivación directa. Las bonificaciones se consideran incentivos adicionales antes que parte del plan básico de compensación de ventas. El cumplimiento de las cuotas de ventas se utiliza con frecuencia para determinar

quiénes son elegibles para

obtener bonificaciones. Estas también se pagan por el esfuerzo extra que se relacionara con las metas de ventas de la compañía, el desempeño en ciertos tipos de trabajo promocional y en la reducción de gastos por ejemplo: Un vendedor podría recibir 200 pesos por cada cliente nuevo o 40 pesos por hacer una exhibición.

La mayor parte de las bonificaciones se pagan en dinero aunque también pueden darse regalos en mercancías y otros premios. 

PLANES

Esto se otorga por vender varios productos, realizar ciertas

COMBINADOS

funciones o por hacer ciertas contribuciones intangibles como cooperar, demostrar interés por el trabajo y mostrar iniciativa. Al final del mes, el trimestre o año estos puntos se convierten en valores monetarios, cuando se utiliza un plan combinado debe diseñarse para premiar el desempeño.



BENEFICIOS ADICIONALES

Son diversos tipos de beneficios que son otorgados a los vendedores estos son los siguientes: 9.1.-SEGURO Coberturas de salud, accidentes, incapacidad y seguro de vida están a disposición de la mayoría de los vendedores, algunas compañías exigen a sus vendedores y a otros empleados paguen una parte de los costos totales del seguro. Los seguros odontológicos y de cuidados visual son beneficios populares que ofrecen algunas compañías. 9.2.-VACACIONES PAGADOS Hoy en día la mayoría de los vendedores reciben vacaciones pagadas por la empresa es usual que la duración de las vacaciones aumenten con el tiempo que el vendedor ha trabajado para la compañía. 9.3.-LICENCIAS PAGADAS Las licencias incluyen por enfermedad, maternidad, servicio como jurado ante un tribunal y por cesantías. Muchas compañías exigen que un vendedor trabaje durante cierto tiempo antes de poder considerarlo para ciertas licencias pagadas. 9.4.-PLANES DE RETIRO 24

Muchos vendedores actuales califican para los planes de retiro de la compañía en la mayor parte de los casos la empresa contribuye con un plan de pensión para sus empleados sin embargo hay ocasiones que los empleados deben contribuir con un porcentaje de su ingreso, descontado por nómina. 9.5.-AYUDA EDUCATIVA Con el creciente deseo de lograr educación avanzada muchos vendedores están sacando ventaja de los programas educativos auspiciados por las empresas, en general las compañías con este tipo de programas pagan por niveles y cursos universitarios importantes para el cargo del vendedor si este logra un nivel satisfactorio por las metas alcanzadas. 9.6.-USO DE AUTOMOVIL Como norma general los vendedores deben movilizarse fuera de la empresa para visitar clientes potenciales y clientes actuales contar con un vehículo en calidad de préstamo o propio por cuenta de la compañía es una necesidad de muchas compañías también permiten a sus vendedores el uso personal del vehículo de la firma. 9.7.-INGRESO A CLUBES O ASOCIACIONES Para ayudar a los vendedores a ubicar mejores clientes potenciales las compañías suelen brindarles la posibilidad de ingresar a clubes o asociaciones cuyos costos de afiliación los asume la empresa algunas empresas lo utilizan como premios. 9.8.-PARTICIPACION EN LAS UTILIDADES Si las utilidades de una compañía superan el nivel establecido los vendedores reciben una bonificación en efectivo. 25

9.9.-PLAN DE COMPRAS DE ACCIONES Los empleados pueden adquirir una acción de la empresa con un precio de descuento o la compañía puede nivelar las compras de las acciones adicionales. 9.10.-PRESTAMOS A EMPLEADOS Una compañía que apoya los préstamos a los empleados les permite ahorrar a través de deducciones periódicas por nómina o disfrutar de préstamos con intereses bajos.

3.3 CARACTERÍSTICAS DE LA MOTIVACIÓN Para abordar este tema se debe de considerar en primera instancia que el área de Promoción debe de poseer un buen líder, el cual sea capaz de llevar a cabo la estrategia adecuada para motivar y guiar a sus promotores de acuerdo a sus necesidades y cubriendo al menos las características básicas.

Es impulsora

Mientras mayor es el deseo o la necesidad se incrementará en gran medida la motivación. Se debe de buscar al momento de contratar al personal que integre el área que de verdad tenga un gusto, pasión y placer por las actividades que se desempeñarán, ya que en este caso tendrán una motivación propia por adquirir experiencia y desarrollarse en el área.

Es fuerte y

También debido al interés propio que ya tenga el personal

persistente

superarán aquellos obstáculos que se presenten, aunque no hay que abusar de esto ya que con el tiempo la fuerza de la motivación se va modificando por diversos factores y no siempre para bien.

Es influenciable

Si el personal posee la pasión y el gusto por las actividades del área de Promoción, la Institución también jugará un papel fundamental para mantenerla, ya que planteará estrategias viables de acuerdo a los recursos disponibles para premiar el logro de objetivos. Debido a que a pesar de que los productos a manejar son de sector educativo al ser ventas y prospección las actividades primordiales los incentivos monetarios y de reconocimiento serán los más efectivos. Al igual que debe de poseer un ambiente laboral adecuado para que los empleados se desarrollen en un ambiente óptimo.

Es jerarquizadora

Siempre se antepondrán las necesidades biológicas a cualquier otra, por lo cual será indispensable considerarlas y no dejarlas de lado al momento de establecer actividades o funciones, ya que si no se consideran adecuadamente tendrán como consecuencia que se quite la atención de las demás actividades y disminuya la motivación dirigida a ellas por no cubrir las necesidades primarias.

Es cíclica

Con motivar solo al principio no es suficiente, es un proceso continuo y cambiante el cual debe de estar latente en el área y la Institución, ya que de lo contrario se va mermando hasta desaparecer.

3.3 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN Muchos podríamos creer que el mayor incentivo, y lo que le brinda más motivación al vendedor, es el dinero, pero no, en realidad las personas son diferentes y siempre hay distintas motivaciones en cada uno de nosotros, ahora imaginen esto en uno de los puestos más importantes como lo es el vendedor. Lo que motiva a los vendedores es: 

Control.



Logro.



Pertenencia.



Desarrollo personal.



Seguridad.



Involucramiento.

Dado lo anterior la teoría de motivación de Maslow y su famosa pirámide, la cual la verdadera motivación del vendedor está en el autoestima. Esto quieres decir que como empresa le debe de brindar la autoestima necesaria para que su vendedor sea realmente exitoso.

Como le puede brindar la autoestima al vendedor; según el libro administración de ventas, se le tiene que brindar los siguientes incentivos: 28



Seguridad de puesto.



Relaciones con los superiores y compañeros de trabajo.



Condiciones laborales.



Tareas de ventas desafiantes.



Mayores responsabilidades.



Reconocimiento de logros especiales como alcanzar cuotas de ventas o ganar cuotas de ventas.

Motivar a un vendedor es un trabajo demasiado minucioso, y complejo, en ocasiones el vendedor tiene sus propias motivaciones internas, pero siempre es excelente tener una motivación externa, para crear esos vínculos y esa afiliación, o simplemente por estrategia administrativa. Siempre el liderar, conlleva muchas tareas indispensables una de ellas es el motivar a los demás, siempre se ha cometido el error que la motivación más grande es dinero, y se llega a una meta con esto, pero porque tener una meta fija si puedes tener metas más allá de lo esperado, con motivaciones de índole personal.

TEMA IV. FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL Y TRABAJO EN EQUIPOS DE TRABAJO 4.1 CARACTERÍSTICAS EQUIPOS EFECTIVOS La definición más sencilla es la de un grupo de personas que tienen una misión y visión compartida, con la que están comprometidas, tienen habilidades complementarias para crear productos o servicios colectivamente con un alto rendimiento, y están comprometidas al crecimiento personal de todas. Los equipos efectivos: 

Tienen miembros que están creando algo juntos pero de forma interdependiente.



La productividad y la eficiencia de toda una unidad está determinada por los esfuerzos coordinados y la interacción de los talentos de todos.



Se ayudan mutuamente los miembros para ser más eficientes trabajando juntos que solos. El rendimiento del equipo sobrepasa al del individuo más talentoso.



Crean su propia atracción o magnetismo, los miembros del equipo tienen el deseo de afiliarse con un equipo porque hay una gran ventaja en ser miembros.



No siempre tienen el mismo líder, sino que las responsabilidades de liderazgo son compartidas y rotadas en forma efectiva y ordenada.



Los miembros se cuidan y nutren uno al otro. Ningún miembro es devaluado o despreciado. Todos son tratados como parte integral del equipo.



Los miembros se motivan unos con otros, se dan y reciben estímulos para dar lo mejor, incluyendo al líder.

Ventajas Sustanciales de los equipos: 

Durante mucho tiempo la forma de administrar fue uno a uno, el jefe se reunía con cada uno, el jefe hacía sólo el trabajo de coordinación unilateral. En 2013, más del 80% de los que respondieron una encuesta en los EUA realizada por 30

la Sociedad Americana para el Control de Calidad y la Organización Gallup, reportan algún tipo de actividad de equipo, en especial, los que buscan resolver problemas. 

En otras investigaciones,

los empleados encuestados en 2013,

han

reportado que con los equipos efectivos aproximadamente la mitad o la mayoría reporta haber logrado los siguientes indicadores de rendimiento: + Se cambia el estilo de la gerencia a ser más participativo, permitiendo así un mejor uso de los talentos y capacidades de los empleados. + Mejoran los procesos y procedimientos organizacionales. + Mejoran los procesos de toma de decisiones. + Calidad de productos y servicios. (Reducción de errores) + Servicio al cliente. + Se Incrementa la confianza en la gerencia. + Incremento de la implantación de la tecnología. + Ahorro por eliminación de capas de gerencia o supervisión. + Satisfacción del trabajador. + Calidad de Vida del Empleado. + Mejora de la seguridad y la salud. + Rentabilidad. + Competitividad. Algunas Desventajas de los Equipos: 

Se organizan equipos donde es más eficiente el individuo haciendo un trabajo rutinario, altamente formalizado, ejemplo: el redactar reportes formales.



Se recompensa a los individuos y no a los equipos, suscitando percepción de injusticia cuando el trabajo ha sido equitativo parejo y es una creación colectiva.



No se promueve la interdependencia creativa entre los miembros del equipo, sino que hay exceso de dependencia hacia uno o dos de los miembros.



Se usa los equipos para tomar todas las decisiones en vez de dejar que los individuos las tomen cuando es apropiado. Esto puede hacer muy lento la toma de decisiones. 31



Se usa a menudo el pensamiento conformista de grupo (Whetten y Cameron,2009)



El costo del entrenamiento sobre equipos no es compensado por el incremento en productividad en algunos casos, en especial entre los trabajadores profesionales universitarios. (A. Donnelan, 2015)

Condiciones para que los equipos funcionen óptimamente (con base a investigaciones de Whetten y Cameron, 2009) se recomienda: + Metas claras: Los equipos deportivos y musicales son un ejemplo de ello. + Las metas son conocidas por todos los miembros. + La metas logradas en pequeños pasos. + Estándares de excelencia. + Retroinformación sobre resultados. + Usar las habilidades y el conocimiento de los miembros. + Entrenamiento continuo: para poder mejorar constantemente. + Adecuados equipos y facilidades se proveen para poder lograr el éxito. + Recompensa basada en rendimiento: no en los títulos, la amistad, la influencia o el esfuerzo sin metas. + Competencia: no solo contra otros grupos, sino también contra su rendimiento pasado. +Reconocimiento y elogio con los logros, entre los miembros y de parte de la gerencia. + Compromiso del equipo: hay compromiso de todos, de unos con otros para el éxito de sí y de los otros. Si uno falla todos fallan. + Planificación y tácticas: cada miembro es consciente de las estrategias a ser usada para lograr los objetivos del equipo, y no se compite sin planificar. + Reglas y castigos: conocidas con tiempo y por todos, que sean justas, consistentes, y de aplicación pronta. + Medidas de rendimientos: se miden resultados para poder evaluarlos con objetividad. Por ej. Goles, errores, faltas.

4.2 HABILIDADES Y ROLES En la actualidad, la función del vendedor ya no consiste solamente en vender o brindar un buen servicio al cliente sino, en realizar actividades que le permitan lograr ciertos objetivos como: 

Retener a los clientes que están con la empresa.



Atraer nuevos clientes.



Lograr las metas de venta.



Mantener o mejorar la participación en el mercado.



Y lo más importante para la empresa generar beneficios

4.2.1 HABILIDADES. Muchas veces es sorprendente como un vendedor aparte de convencer a un cliente de que compre lo que le está vendiendo logra que este se convierta en un consumidor leal, esto lo logra demostrando una seria de características de forma atractiva. Esto se da de acuerdo a las siguientes habilidades: 

Saber escuchar.



Saber comunicar.



Persistencia y actitud positiva.



Sinceridad y honestidad.



Gran ego.



Energía y entusiasmo.



Mucha paciencia.

4.2.2 ROLES Como se menciona en lo anterior, las funciones del vendedor deberán seguir los siguientes roles: 

Establecer un nexo entre el cliente y la empresa:



Debe ser el enlace que une al cliente con la empresa, realizando las siguientes acciones. 33



Comunicar adecuadamente a los clientes la información que la empresa prepara acerca de los productos y /o servicios que comercializa.



Asesorar a los clientes:



Acerca de cómo los productos que ofrecen pueden satisfacer sus necesidades.



Cómo utilizarlos para que tengan una óptima experiencia.



Retroalimentar a la empresa todo lo que sucede en el mercado.



Inquietudes de los clientes (requerimientos, quejas, reclamos, sugerencias, etc.)



Actividades de la competencia (nuevos productos, precios, bonificaciones, etc.)

Contribuir activamente a la solución de problemas: 

El vendedor necesita conocer los problemas que tienen en el mercado la empresa.



Los problemas en los que se encuentran los clientes.



El vendedor debe contribuir activamente en la búsqueda de soluciones que resuelven los problemas de ambos. (cliente/empresa)



Administrar su territorio de ventas.

Debe planificar lo siguiente: 

Fijar objetivos.



Diseñar estrategias.



Decidir con anticipación las actividades y los recursos a usar.



Implementar un plan



Controlar los resultados que vaya obteniendo en función de las actividades que va implementando. Teniendo en mente la satisfacción del cliente de forma beneficiosa para la empresa.



Integrarse a las actividades de mercadotecnia de la empresa.

4.3 RECONOCIMIENTO Y PROBLEMAS DEL GRUPO 4.3.1 RECONOCIMIENTO. Recompensar a tu equipo por el buen trabajo no sólo aumentará su motivación, sino también su lealtad hacia la empresa. Comúnmente, es más fácil decir a las personas cuándo hacen algo mal, en lugar de reconocer su trabajo”. Las siguientes formas te mostrarán como puedes recompensar a los vendedores y mejorar el ambiente laboral: 

Detente y habla con tus empleados. Pídeles que te acompañen a tu oficina, o tómate unos minutos diarios para hablar con algunos de ellos y agradecerles por su buen trabajo.



Señala los hechos y logros valiosos. Motívalos a que señalen a miembros de su equipo que están trabajando duro en un proyecto o que van más allá de sus

descripciones

laborales.

Después,

escríbeles

una

nota

agradecimiento o díselos personalmente. Sé específico. Premia el tipo de comportamiento que quieres que tu personal adopte. 

Recompensa las buenas ideas. Los vendedores que buscan formas de ahorrar dinero o mejorar las operaciones en la empresa son activos valiosos y deben ser reconocidos. Si alguien en tu organización hace una mejora, envía un email a toda la empresa, además de demostrar apreciación cara a cara, servirá para que los demás empleados sepan que la innovación es valorada.



No olvides recompensar los fracasos productivos. Si los miembros de un equipo se esforzaron al máximo en un proyecto y no tuvieron éxito o perdieron ante un competidor, es importante señalar su esfuerzo.



Reconoce la antigüedad. Cuando un empleado cumple los cinco o 10 años en tu empresa, haz algo especial. Mantener a los buenos empleados es críticos para cualquier negocio que desee el éxito. Agradece al empleado y dale un pequeño regalo o incentivo para demostrar que aprecias su lealtad.

4.3.2 PROBLEMAS. Las acciones que un buen vendedor jamás deberá de realizar son las siguientes: 1. Soberbia: siempre estar preparado, saber dónde y qué vas a hacer. 2. Ser impuntual: con esto le dices al cliente que no lo valoras. 3. Falta de compromiso: no hay seguimiento formal ni profesional a los clientes. 4. Presentaciones ineficaces: siempre tendrán que impactar a la vista del cliente. 5. Pereza: el vendedor tendrá que ser vivaz, siempre poniendo buena cara. 6. Ira: nunca estar enojado. 7. Nunca mostrarse ansioso, estar seguros de sí mismos y ser pacientes. 8. No mentir: pone en riesgo el prestigio de la empresa y afecta al proceso de ventas. 9. Avaricia: El vendedor nunca se puede dejar llevar por el dinero.

4.4 TOMA DE DECISIONES En el área de promoción se maneja bastante información de carácter sensible, como lo son los datos personales de los interesados en la Institución, datos de costos y promociones vigentes, etc. Por lo cual para tomar alguna decisión relacionada con esta información es necesario seguir un proceso para evitar consecuencias negativas y en la medida de lo posible decisiones erróneas o inadecuadas. El proceso a seguir dentro del área de Promoción será el siguiente:

Identificar situación

Analizar situación

Determinar los criterios de decisión

alternativa

Solicitar aprovación de Gerente y Director

Evaluar alternativas

Implement ación

Proponer

Evaluación de resultados

Elegir la mejor

alternativas

viables

4.5 LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES El éxito de las empresas o negocios depende en su mayoría de las ventas, por el simple hecho de que las ventas son la llave directa a la puerta de los ingresos. Una actividad de venta exitosa solo se puede conseguir por medio de un líder que posea,

el conocimiento, habilidades y las ganas de llevar un equipo a lograr metas u objetivos. ¿Cómo se puede lograr el liderazgo en las ventas? Debe hacerlo una manera personal, pensar de forma óptima, viable, con aspiraciones, es decir; pensando que puedes hacerlo, anhelándolo, deseándolo, usted puede ser ese líder que la empresa necesita y requiere para triunfar. Una forma beneficiosa e ideal, es que los vendedores o profesionales en este tema lideren sus negocios, con un acierto determinado. Recuerden el verdadero liderazgo empieza por uno mismo, con el autoconocimiento y el firme propósito de conseguir que las cosas sucedan, teniendo esto ya estas hecho para liderar a los demás.

4.6 CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN Para que el área de promoción alcance e incluso supere los objetivos plateados es necesario que se ocupe detenidamente de estos aspectos. Debido a que en esta área es dónde se presenta el servicio a los interesados es de suma importancia evitar a toda costa cualquier conflicto y tener siempre la negociación en todas las etapas de los procesos que se realizan, para beneficio de ambas partes, dentro de los siguientes lineamientos: 1. Estar preparado Se definen los objeticos a alcanzar y de qué manera se hará esto posible considerando los descuentos, excepciones y límites que serán permitidos 2. El diálogo En este punto el objetivo es evitar que la conversación al tener algún desacuerdo se convierta en discusión, el promotor siempre mantendrá la calma y mantendrá una comunicación asertiva para detectar las necesidades e inconformidades del 38

cliente con el fin de exploraran a fondo los temas y se verá la manera de darles la solución más viable para ambas partes. En algún caso extraordinario que lo anterior no sea posible se deberá de dar aviso y canalizarse la situación de inmediato a Gerencia para que pueda dar seguimiento 3. Ser firme Con base en el punto anterior, al momento de ofrecer las alternativas el promotor debe de mantenerse muy firme en ellas y con diplomacia hacerle saber al cliente que no hay manera de que se pueda hacer un ofrecimiento mayor y nunca de ninguna manera realizar promesas o decir mentiras al cliente para convencerlo. 4. Las propuestas Las propuestas autorizadas a ofrecer a los clientes serán determinadas desde el inicio del proceso, en caso de que se realice alguna propuesta nueva por excepción de alguna situación deberá de ser documentada por escrito y deberá de contener las autorizaciones correspondientes del Gerente de área y del Director de Plantel.

4.7 RESPONSABILIDAD SOCIAL Independientemente de las actividades que lleve a cabo la UNID en general, el personal del área de Promoción tendrá la consigna de cada año planear y llevar a cabo dos proyectos de Responsabilidad Social. Los proyectos se realizarán siempre en el mes de Agosto y Diciembre de cada año, en la última semana de clases y deberán de cumplir con las siguientes características: 

Siempre tener presente que se hace en nombre de la UNID por lo cual debe de ser acorde a su misión, visión y valores.



Ser de carácter social o ecológico.



Tener la participación activa de todos los integrantes del área (esto no es limitativo, se pueden incluir otras áreas y personas allegadas al personal). 39



Se pueda llevar a cabo en un máximo de tres días.



No ser el mismo proyecto del año anterior.



Las aportaciones sean únicamente en especie.



Ser viable para los participantes en cuestión a recursos necesarios o ubicación.



Presentar el proyecto con un máximo de 15 días de anticipación a la fecha de ejecución con todos los lineamientos documentados (horarios, recursos necesarios, contactos, medios de difusión, etc.)

El proyecto debe ser revisado y aprobado por Gerencia y Dirección previo a su realización.

CONCLUSIONES: A través de todas las materias analizadas en este manual hemos intentado plasmar las pautas básicas y esenciales para poder iniciar la construcción de un área de promoción renovada, motivada y productiva. Todos proceso deberá estar previamente estructurado con base en los perfiles, personalidades, motivadores y temperamentos presentes en cada uno de los componentes del equipo de trabajo. Sin conocer las particularidades de cada colaborador, comprenderlo y resaltar lo positivo para disminuir lo negativo, nunca se podrá avanzar. Desde el conocimiento de lo particular y el dominio del mismo el colectivo se ira construyendo, engranándose a la perfección generando nuevamente un colectivo original y conectado entre sí. No se puede obviar el hecho de que toda acción llevada a cabo en el departamento de promoción deberá estar forzosamente alineada a la filosofía y cultura de la organización, en este caso a la UNID. La identidad y la pertenencia son elementos directamente ligados con la productividad, por ello, concluimos que no solo se debe analizar cada elemento desde lo particular a lo colectivo o manejar procesos estrictamente estructurados sino que se debe transparentar cada uno de los objetivos y metas tanto del área como de la organización; hacer que los colaboradores los sientan como suyas propias y con todo ello, cada día trabajan en pro de los mismos. A pesar de los lineamientos básicos presentados en este manual el departamento de promoción deberá ajustar cada pauta a su escenario presente, tener registrado y documentado el pasado y como no, proyectado, visualizado al detalle el futuro a alcanzar aquel que con un trabajo en equipo constante, estrategias adaptables, planes de mejora continua y revisiones periódicas de actualización o control podrá ser conseguido sin duda, con mayor facilidad a la imaginada.

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