Discours by Garecgo Fall & Gueye

Dakar, le 23 Mai 2006

Monsieur le Ministre d’Etat, Ministre de l’Economie et des Finances

Monsieur le Ministre chargé de la bonne gouvernance et du NEPAD

Messieurs les représentants des Institutions financières internationales

Mesdames et Messieurs, chers collègues administrateurs de sociétés,

Le développement économique est un concept complexe. Une réalité insaisissable derrière laquelle courent les nations d’Afrique depuis les années d’Indépendance. Il fut un espoir devenu mythe. Celui de l’amélioration du niveau de vie des populations africaines. Il fut même parfois espoir fou, puisque celui d’un rattrapage du niveau de vie des pays les plus avancés. S’il est vrai que la colonie était faite pour assurer l’enrichissement de la mère patrie, il était donc normal d’attendre de l’indépendance qu’elle enrichît les peuples devenus libres.

L’Etat s’est alors donné le rôle de promoteur du développement économique et social. Le socialisme servant souvent de support idéologique, puisqu’il avait le plus soutenu les luttes pour la libération de l’Afrique.

Les premiers diagnostics des échecs africains en ont rendu les Etats et les gouvernants responsables, ces derniers se préoccupant plus de s’enrichir ainsi que leurs familles et leurs proches, plutôt que d’améliorer le niveau de vie de leurs peuples. Et cela dure depuis bientôt cinquante années.

Les prétextes du non développement et qui ont longtemps servi à construire une fatalité de l’échec de l’Afrique ont eu pour noms : détérioration des termes de l’échange, sécheresse, insuffisance de personnel qualifié. Fort heureusement, on donne désormais de plus en plus de place à la cause principale du non développement : la mal gouvernance.

Mais quelle lenteur à constater de réels progrès, à reformer les comportements lorsque les régimes en place durent vingt à quarante ans !… Alors, dans notre continent riche de son eau, de son potentiel énergétique, riche de ses terres arables, riche de son soleil, riche de ses mines, et désormais de ses ressources humaines, l’espoir se tourne vers l’entreprise, unité de base du tissu économique et dont la construction, la 2

croissance, le développement portent la croissance et le développement des nations.

Qu’elle soit publique ou privée, petite, moyenne ou grande, c’est elle qui porte la responsabilité de la création de richesse, l’espoir de l’amélioration du niveau de vie des peuples d’Afrique, comme ailleurs dans le monde. Il est donc essentiel que l’on se soucie de son bon fonctionnement et surtout de sa pérennité. Mais en Afrique, le phénomène de contagion ayant joué son rôle, elle est déjà malade de mal gouvernance. Aux mêmes maux le même concept.

QUELQUES REPERES SUR LE CONCEPT DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE C’est ainsi que le terme de « corporate governance » aurait été employé pour la première fois aux Etats-Unis par un universitaire, Richard Ellis, déjà en 1960, pour qualifier la structure et le fonctionnement de la politique des entreprises par analogie avec le gouvernement des nations, des Etats. Ce n'est pas le terme de « government » qui a été utilisé, mais celui de « governance ». En France, « governance » a été traduit par gouvernement, revenant ainsi à la signification plus large qu'avait ce mot jusqu'au seizième siècle. A cette époque, et pour citer Michel Foucault, le terme gouvernement « ne se référait pas seulement à des structures politiques et à la gestion des Etats, mais il désignait la manière de diriger la conduite d'individus ou de groupes, gouvernements des enfants, des âmes, des communautés, des familles, des malades. Il ne recouvrait pas seulement des formes instituées et légitimes d'assujettissement politique ou économique mais des modes d'action, plus ou moins réfléchis ou calculés, mais tous destinés à agir sur les possibilités d'action d'autres individus. Gouverner, en ce sens, c'est structurer le champ d'actions des autres ».

Le gouvernement d'entreprise doit être compris dans ce sens.

Une expansion rapide et récente du concept

L'idée qui est à la base de la notion de gouvernement d'entreprise remonte au moins à Adam Smith. Lorsqu'il n'y a pas coïncidence entre les propriétaires du capital de l'entreprise et ceux qui la dirigent, il existe un risque potentiel de conflits entre les intérêts des uns et des autres.

Il aura fallu toutefois attendre les travaux de Jensen et Meckling en 1976 pour que soit théorisée la notion de gouvernement d'entreprise. Ces travaux ont appliqué la théorie de l'agence à l'entreprise, considérée comme le lieu d'un faisceau de contrats, et ont élaboré le modèle des coûts d'agence. Le dirigeant est considéré comme le mandataire des actionnaires 3

et d'un ensemble de parties, créditeurs, fournisseurs, clients, employés, avec lesquelles il contracte au nom de l'entreprise. Le conseil d'administration et les auditeurs externes agissent comme des représentants de ces parties ou des intermédiaires. L'objectif était de renforcer les outils par lesquels les fournisseurs de capital peuvent s'assurer de la rentabilité de leur investissement ou, dans une conception plus large, des moyens par lesquels l'intérêt de l'ensemble des parties prenantes est retenu. La question de savoir à quel point le gouvernement d'entreprise est représentatif et qui il représente, les actionnaires " shareholders " strictement ou l'ensemble des parties prenantes " stakeholders ", n'est pas épuisée et fait toujours débat, notamment au regard d'une acception orientée vers la shareholder-value aux Etats-Unis et d'une conception de l'entreprise prenant en compte des intérêts plus larges en Europe.

Evolution récente S'ajoutant à l'effondrement de la bulle spéculative sur les marchés actions et contribuant à la perte de confiance des investisseurs, l'affaire Enron et celles qui ont suivi aux Etats-Unis, (Tyco, Worldcom, etc.) comme en Europe (PARMALAT, Royal Ahold), non seulement traduisent des comportements frauduleux de dirigeants ou des erreurs stratégiques lourdes de conséquences, mais encore mettent en évidence les dysfonctionnements, d'une part, de Conseils d'administration et, d'autre part, des « gatekeepers » c'est à dire d'auditeurs externes, d'analystes et de banques d'affaires comme des agences de notations. Ces faits ont mis à mal l'idée que le gouvernement d'entreprise puisse résulter de la seule autorégulation puisque, aux Etats-Unis même, le système a failli.

Aux Etats unis, la réaction du gouvernement fédéral sera rapide avec l'adoption de la loi Sarbanes-Oxley en juillet 2002 et de nouvelles règles pour les entreprises cotées. Celles-ci imposent une plus grande présence d'administrateurs indépendants dans les conseils d'administration, l'inclusion d'un expert financier au moins dans les comités d'audit et la revue par ceux ci, avec une fréquence trimestrielle, des états financiers certifiés par le directeur général et le directeur financier. Enfin, les administrateurs indépendants sont invités à se réunir indépendamment de la direction exécutive de manière régulière. En France, la réaction s'est traduite par l'initiative conjointe du MEDEF et de l'AFEP-AGREF de constituer un nouveau groupe de travail présidé par Daniel Bouton, son objectif étant la réévaluation d'un certain nombre de principes relatifs au gouvernement d'entreprise, à l'information et à la communication financières ainsi qu'à la pertinence des règles comptables. Le rapport a été rendu public en septembre 2002 et les recommandations émises ont été en partie reprises par la Commission des opérations de bourse.

Dans l'Union Européenne, une note portant sur les conséquences de l'affaire Enron a été communiquée au Conseil Ecofin d'Oviedo de mars 2002, conduisant à élargir au gouvernement d'entreprise le mandat sur l'harmonisation du droit des sociétés confié à un groupe d'experts de haut niveau présidé par M. J Winter. Le rapport de ce groupe a été rendu public en novembre 2002. A la différence des Etats-Unis, les gouvernements dans l'Union Européenne comme la Commission ne paraissent pas vouloir légiférer sur le gouvernement d'entreprise.

Si l'exigence s'est renforcée, l'évolution est encore celle d'une autorégulation caractérisée de manière croissante par l'obligation de respecter les codes nationaux de gouvernement d'entreprise ou d'expliquer les raisons pour lesquelles l'entreprise ne souhaite pas y satisfaire.

Ainsi, de simple concept né outre-atlantique il y a moins de trente ans, le gouvernement d'entreprise s'est d'abord imposé aux grandes sociétés cotées qui en ont adopté les règles sous la pression des investisseurs et des marchés. Cette autorégulation a été mise à mal aux Etats-Unis par les conséquences de l'affaire Enron qui a conduit le gouvernement fédéral à légiférer et la SEC à réglementer. Dans l'Union Européenne, si l'exigence de gouvernement d'entreprise s'est renforcée, l'orientation est plutôt de compter sur les forces de marché.

Sur le fond, il y a toute raison de considérer que le gouvernement d'entreprise ne relève pas d'une simple mode mais d'un phénomène durable.

Dès lors que le gouvernement d'entreprise est pris en compte par les Pouvoirs Publics, les régulateurs, les organisations supranationales et qu'il s'impose comme une nouvelle exigence du droit, dès lors qu'il repose essentiellement sur le rôle et les responsabilités des administrateurs, dont les administrateurs indépendants, dès lors qu'ils conduisent sinon à une professionnalisation des administrateurs qui n'est pas nécessairement souhaitable mais à un exercice professionnel de leur fonction, il est apparu utile et nécessaire de se doter d'organisations réunissant les administrateurs et répondant à la diversité de leurs besoins. PRESENTATION DE L’ISA C’est dans le contexte que nous venons de décrire, que l'accent a été mis sur l'importance du rôle des conseils d'administration et des responsabilités des administrateurs, qui se doivent d'être les garants d'un gouvernement d'entreprise fiable et durable.

En Afrique noire francophone, la mise en place de l’OHADA par les autorités et l’entrée 5

en vigueur des Actes uniformes qui en sont les instruments à partir de l’année 1998 ont marqué un tournant dans l’affirmation de la nécessité de clarifier et renforcer le rôle des organes dirigeants des sociétés.

Ainsi donc, à un moment où leurs responsabilités s'élargissent, où le niveau d'exigence vis-à-vis des conseils se renforce, le besoin d'un lieu d'échanges, d'expression et d'appui qui donne

aux

administrateurs

les

moyens

d'exercer

leurs

fonctions

avec

diligence

professionnalisme s’est fait vivement ressentir .

C'est à ce besoin qu'ambitionne de répondre l'ISA, Institut Sénégalais des Administrateurs

Il y a un an, dans le but de promouvoir les pratiques vertueuses en matière de gouvernement d’entreprise et contribuer à l’amélioration de l’environnement des affaires, des administrateurs de sociétés et chefs d’entreprises ont pris l’initiative de fédérer leurs idées avec celles d’ institutions représentatives du secteur privé (Chambre de Commerce, CNES, CNP), mais aussi des administrations en charge de la gestion des participations de l’Etat (Cellule de gestion du portefeuille de l’Etat et Contrôle Financier de la Présidence).

Les membres fondateurs ont alors exprimé leur ambition de faire de l’ISA une association de référence et un centre de ressources pour les administrateurs sénégalais ou exerçant au Sénégal et, plus généralement en Afrique de l’Ouest.

Ainsi donc, l’ISA est née, enfantée par un an de travail, d’échanges et de réflexions, avec une grande ambition que nous souhaitons partager avec tous les administrateurs de sociétés pour le plus grand bien de notre économie, et en servant d’exemple en Afrique de l’Ouest.

C’est aujourd’hui que l’ISA pose son premier acte en organisant la présente manifestation baptisée « Forum de l’Administrateur », événement exceptionnel dans notre pays, par la qualité des participants et la diversité des expériences qui y seront partagées, le tout devant profiter aux administrateurs de sociétés, à nos entreprises et à notre économie.

La pertinence de cette manifestation et des sujets qui y seront débattus est malheureusement confortée par l’actualité économique récente dans notre pays, et les difficultés traversées par certaines grandes entreprises qui soulèvent des problèmes liés au bon fonctionnement de leur système de gouvernement.

L'Institut Sénégalais des Administrateurs (ISA) se veut un véritable outil au service de la Place financière de Dakar et, plus généralement de l’espace économique que nous partageons avec sept autres Etats, l’UEMOA. Il sera doté d’un Comité d’éthique composé personnalités de référence dans notre pays.

Notre institut s'adresse à l'ensemble des administrateurs de sociétés, privées ou à participation publique.

Son objet est de leur offrir : -

un lieu d'échange et d'expression collective

et de leur apporter conseil et appui dans l'exercice de leur fonction.

C'est ainsi que seront proposées des prestations en matière d'information, de formation, d'accès à des services de conseil, d'assurance et de logistique.

Objectifs et missions

L'ISA est un projet de la Place financière de Dakar et, comme tel, son objet est de : •

Conduire directement, ou en partenariat, toute action d'information, de formation, de recherche, d'assistance et de conseil vis-à-vis des administrateurs de sociétés ;

•

Promouvoir le recours à des administrateurs indépendants, dans la mesure où ceux-ci seront le vecteur essentiel d'un sain gouvernement des entreprises, particulièrement dans certaines entités d’intérêt public ;

•

Contribuer, plus généralement, à la promotion des bonnes pratiques en matière de gouvernement d'entreprise, par son action en faveur de l'exercice professionnel de la fonction d'administrateur ;

•

Etre, enfin, l'association de référence des administrateurs au Sénégal et en Afrique de l’Ouest.

Les Missions de l'Institut consistent à •

Fournir des prestations d'information : L'Institut se propose d’offrir une information de qualité sur l'ensemble des questions intéressant les administrateurs. Ainsi, seront proposés un espace documentaire, des dossiers thématiques et un service express d'information réglementaire,

•

Proposer des formations : Deux produits de formation seront mis en place à partir de Juin 2006 : 7

des formations courtes de perfectionnement d'une durée d’une demi-journée à un jour, voire deux,

des formations personnalisées intra-entreprises sur site,

Des « petits déjeuners de l’ISA » seront organisés autour de thèmes d'actualités, pour pouvoir informer et donner des avis sur des situations ponctuelles ou s’exprimer sur des tendances observées.

Dans ce cadre, l’ISA a déjà engagé les démarches pour nouer des relations de partenariat avec les institutions de formation de la place, notamment la Faculté de Droit de l’Université Cheikh Anta Diop, l’ISM et le CESAG.

•

Faciliter l'accès à des services d'expertise, de logistique et d'assurance : L'Institut organise également l'accès à des services fournis par des prestataires extérieurs spécialisés et membres (cabinets d'avocats, juristes et fiscalistes, auditeurs, spécialistes en analyse financière, services logistiques aussi bien qu'en assurance).

•

Favoriser le partage d'expérience : L'Institut facilite le partage d'expérience entre les membres de l'Institut eux-mêmes, mais aussi avec les membres d'associations ayant le même objet à l'étranger. Dans cet esprit, l’ISA entend promouvoir sa démarche dans les pays de l’UEMOA ayant déjà en partage une Bourse des valeurs.

•

Organiser l'expression collective des administrateurs : L'une des principales missions de l'Institut est de fédérer les administrateurs de manière à organiser les travaux de réflexion collective et le partage d'expériences sur les thèmes liés à l'exercice de leur fonction, au rôle des conseils d'administration et au gouvernement d'entreprise.

Monsieur le Ministre d’Etat,

A l’issue de la présente manifestation, seront dressés les « actes du Forum de l’Administrateur », recueil destiné à dresser un état des lieux sur les pratiques en matière de gouvernement d’entreprise dans notre pays.

Ce document vous sera soumis, ainsi qu’à toutes les autorités de notre pays.

L’ISA s’engage, conformément à ses ambitions, à aider à l’amélioration de ces pratiques et à constituer un organe de veille au service de notre économie. 8

Monsieur le Ministre d’Etat, Au nom de l’ensemble des membres de l’ISA je tiens à vous dire que nous sommes particulièrement sensibles à votre présence à nos côtés le jour où notre association organise sa première manifestation publique. Je le dis parce qu’en plusieurs occasions j’ai eu à constater personnellement à quel point le Ministère de l’Economie et des Finances tenait à l’exercice d’une bonne gouvernance au sein d’entreprises du secteur public, et au-delà.

J’ai vu, sans trahir de secrets, votre ministère lutter, dans la limite de ses moyens, contre les méfaits annoncés d’une mauvaise gouvernance. Je l’ai également vu s’efforcer d’en limiter les effets.

Vous avoir aujourd’hui à nos côtés contribue fortement à fonder notre espoir en de jours meilleurs pour l’entreprise sénégalaise, et partant pour la croissance économique de notre pays.

Nous savons que l’ISA pourra toujours compter sur votre soutien pour permettre aux administrateurs de sociétés de travailler en se conformant aux bonnes pratiques qui doivent être les leurs, c’est à dire en mettant en avant et avant tout l’intérêt des entreprises.

Monsieur le Ministre d’Etat, chers collègues administrateurs de sociétés, Il en va de notre crédibilité que les pratiques vertueuses en matière de gouvernement d’entreprise fassent partie des éléments d’attrait de notre économie et de sa capacité à séduire les investisseurs.

L’ISA a l’ambition d’être votre instrument pour y parvenir. Je vous remercie.

Monsieur le Président de l’Institut Sénégalais des Administrateurs, Mesdames, Messieurs les administrateurs, Mesdames, Messieurs les invités

C’est une joie pour moi de me retrouver parmi vous à l’occasion du premier Forum de l’administrateur organisé par l’Institut Sénégalais des Administrateurs, première association du genre créée en Afrique francophone regroupant aussi bien des administrateurs du secteur privé que ceux du secteur public. S’il en était besoin, voilà une évocation factuelle du partenariat Public-privé.

Je tiens à remercier du fond du cœur les organisateurs qui ont tant œuvré pour rendre cette manifestation possible.

Le thème du gouvernement d’entreprise n’est pas nouveau, me direz-vous, mais les récents événements dans le monde nous imposent de continuer à féconder des réflexions dans ce domaine.

Un autre fait tout aussi important est l’émergence d’un besoin impérieux de bonne gouvernance dans tous les secteurs et par tous les acteurs de l’économie.

L’Institut Sénégalais des Administrateurs a fait preuve d’une forte volonté pour ce qui est de faire face à ces défis, mais une tâche difficile se présente à eux, qui consiste à passer du stade des voeux à celui des actions concrètes.

En plusieurs décennies, on en est venu à mieux comprendre ce qui aide les entreprises à fonctionner d’une manière effective et à assurer leur croissance économique et financière. Dans les milieux de la haute finance, on a une expression pour cela. C’est ce qu’on appelle la bonne gouvernance. C’est pour l’essentiel, la conjugaison d’organes transparents et responsables, de solides qualifications et compétences des administrateurs et dirigeants, et d’une volonté fondamentale de faire ce qui est juste. C’est tout cela qui permet à une entreprise d’atteindre ses objectifs et de pérenniser ainsi de manière effective ses activités au profit de tous les agents économiques.

De plus, les rôles et responsabilités des parties prenantes doivent être clairement définis et délimités. Ainsi, le Conseil d’administration doit être responsable dans le contrôle des actions du 11

management et de leur adéquation avec la politique définie par lui.

Pour ce faire, il est indispensable de s’assurer que les membres du Conseil d’administration sont qualifiés pour le travail et ont une claire compréhension de leur rôle dans le gouvernement d’entreprise. Bien entendu, ils doivent être capables de donner des opinions indépendantes.

Un conseil d’administration composé d’administrateurs compétents, conscients de leur rôle et responsabilité est un gage important d’un bon gouvernement d’entreprise.

Mais les événements récents aussi bien dans notre pays que dans le monde, montrent tout ce que l’économie peut avoir de précaire quand les organes qui font de l’entreprise une entité à la fois performante, transparente et responsable sont systématiquement affaiblis.

Ce que révèlent les récents événements, c’est que un bon gouvernement d’entreprise suppose le respect des droits des actionnaires notamment de disposer d’une information fiable et exhaustive sur la marche de la société, d’avoir son mot à dire. Ce qui naturellement est le fondement d’une relation de confiance postulat de base du gouvernement d’entreprise.

Il s’agira principalement de « contrôler » les pouvoirs des dirigeants. La gouvernance d’entreprise annonce une nouvelle ère pour les actionnaires.

Ces principes fondamentaux de la bonne gouvernance d’entreprise renvoie à :

D’une part, à une éthique du comportement des dirigeants En effet, le gouvernement d’entreprise postule une relation de confiance entre les dirigeants et les différentes parties prenantes. En contrepartie de cette confiance, les dirigeants et administrateurs ont un devoir de bien gérer. Ce devoir comprend une obligation de diligence consistant pour les dirigeants à agir avec bonne foi, compétence et attention dans l’exécution de leurs fonctions. A ce devoir de diligence s’ajoute une obligation de loyauté qui leur interdit de créer des conflits d’intérêts. Tout cela implique une conformité totale aux lois et règlements en vigueur.

D’autre part, à la nécessité de créer des structures de contrôle supplémentaires dans l’entreprise Il s’agit généralement de comités (Comité d’audit - Comité de gestion des risques12

Comité de sélection - Comité de rémunération - Comité d’éthique etc.) qui assistent l’organe dirigeant dans l’exécution de sa mission.

Monsieur le Président, Mesdames, Messieurs,

Aujourd’hui, l’un des principaux éléments qui menacent le développement des entreprises dans bien des pays, et dans le notre aussi, je crois, est le manque de transparence. C’est lui qui affaiblit les systèmes fondamentaux, qui fausse le jeu des marchés et qui encourage les individus à consacrer leurs talents et leurs énergies à des fins contraires à l’intérêt social. À terme, c’est toute l’économie qui en paiera le prix, sous forme de revenus moins élevés, d’un taux de chômage élevé, d’un moindre volume d’investissement. C’est une leçon que nous devrons retenir.

Face à cela, nous avons entrepris d’intensifier nos efforts en matière de gouvernance. Notre démarche cible aussi la gouvernance publique que la gouvernance privée. Nous nous efforçons d’élargir sensiblement la portée de nos efforts tant au niveau de l’administration qu’au niveau du secteur privé afin qu’ils reçoivent l’appui dont ils besoin pour assurer les missions dans un environnement marqué par la transparence. Il faudra, pour ce faire, acquérir des compétences spécialisées dans le domaine du gouvernement d’entreprise et fournir à nos représentants l’appui de spécialistes du gouvernement d’entreprise. Je demanderai aux agents de mon ministère en charge de ces aspects de formuler une stratégie pour mobiliser tous les instruments de l’Etat pour renforcer le bon gouvernement d’entreprise.

Monsieur le Président de l’ISA, Mesdames, Messieurs,

Sachez que tout ce qui peut garantir la compétitivité de la Place de Dakar et permettre à nos entreprises de mener des stratégies autonomes de développement, constitue pour moi une priorité.

Certes, nos premières réflexions nous mènent à l’administrateur, terme qui désigne tout d’abord une personne chargée de l’administration d’un bien ou d’un patrimoine. Il renvoie aux qualités d’un individu ou au titre de certains fonctionnaires ou membres du conseil d’administration qui doivent veiller sur des biens en bon père de famille. Lorsque l’administrateur gère tout spécialement les affaires sociales d’une société, il a la charge de mandataire social des devoirs, de contrôle, de surveillance et des obligations nombreuses. Il supporte ainsi une obligation de prudence et de diligence, à savoir qu’il doit remplir ses 13

fonctions et agir dans l’intérêt de la société, respecter les lois, les règlements, les statuts, les décisions du conseil et de l’assemblée générale. Il doit être un personnage actif, c’est-à-dire présent aux conseils, ses absences doivent rester exceptionnelles ou en tout cas motivées.

Au demeurant, comment l’administrateur doit-il exercer sa fonction dans ces périodes de crises particulièrement délicates pour le management de l’entreprise cible qui doit défendre sa stratégie, l’intérêt des actionnaires mais qui peut aussi être soupçonné d’être exagérément préoccupé de ses intérêts personnels.

Pour apporter une réponse à cela, la notion d’administrateur indépendant a été agitée. Le terme d’indépendant signifie que ces administrateurs sont libres de toute dépendance, et tout particulièrement de celle du management et de l’actionnaire majoritaire qui sont en cause. Ils doivent répondre aux attentes des investisseurs qui veulent être rassurés et mieux informés.

Mesdames, Messieurs,

L’intérêt d’un sujet tel que celui de l’administrateur indépendant réside donc dans le fait de se demander si la qualité d’« indépendant » engendre bien des conséquences juridiques, formant un statut, adaptées à la mission de cet administrateur et aux particularités de la société anonyme sénégalaise.

C’est à cette réflexion que je vous invite en souhaitant plein succès à vos travaux et en déclarant ouvert le premier forum de l’administrateur.

ADMINISTRATEUR DE SOCIETE : UN METIER, DES ENJEUX. Abdoulaye SAKHO Agrégé des Facultés de Droit UCAD – Dakar. --------------

« Le monde moderne tend à faire de l’indiscrétion une vertu et les revendications se multiplient ici et là pour que l’État, les entreprises, les administrations… deviennent totalement transparentes aux regards extérieurs. Sur tous les fronts, l’intimité bat en retraite et cède le pas à l’information ». VIANDIER et de LAUZAINGHEIN (Droit comptable Précis Dalloz, 2e édition, p. 298).

La vérification de ce constat est au cœur du thème que je dois traiter à l’occasion de l’une des premières sorties de cette toute jeune mais très importante association que nous avons décidé de mieux faire connaître aujourd’hui. Ce thème est pareillement au cœur du fonctionnement des entreprises et plus précisément des entreprises ayant adoptées la forme juridique et les principes de fonctionnement de la société anonyme. Ce thème est aussi au cœur de mes préoccupations de membre fondateur du forum civil. Aussi vous comprenez le plaisir que j’éprouve à en parler….

En droit des sociétés, si les associés sont dans la pureté des principes juridiques, les détenteurs du pouvoir suprême au sein de la société, la complexité de la gestion sociale a nécessité la mise en place d’organes permanents assurant la gestion de la société pour le compte de la collectivité des associés. En effet, ces derniers ne peuvent assurer en permanence le fonctionnement de la société, ils sont conduits à déléguer une partie de leurs prérogatives. Ce phénomène de délégation, outre qu’il a pu soulever certaines questions délicates de répartition des compétences, a généré un renforcement progressif des pouvoirs des organes permanents, au détriment de ceux de la collectivité des associés.

La recherche d’un équilibre nouveau entre ces deux pouvoirs a contribué à l’émergence d’organes de contrôle de la gestion sociale. C’est la raison pour laquelle l’organisation des pouvoirs au sein de la société commerciale, se révèle tripartie : une fraction des pouvoirs est dévolue aux associés, une autre aux dirigeants, le contrôle des comptes et de la gestion étant confié à des organismes autonomes.

C’est ce schéma que renforce le corporate governance en se fondant sur les idées de la démocratie, de la transparence et de l’équité qui, aujourd’hui, irradient le fonctionnement des organes de direction. De ce point de vue, la société anonyme se caractérise par la hiérarchisation des organes de direction et la séparation des pouvoirs entre le conseil d’administration, le Président du Conseil d’administration et le Directeur Général. x Le Conseil d’administration est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la société mais, dans la limite de l’objet social et sous réserve des pouvoirs expressément réservés à l’assemblée des actionnaires (art. 435 Acte Uniforme sur les sociétés). x Le Président du Conseil d’administration veille à ce que le Conseil soit en mesure de faire son travail de contrôle de la gestion confiée au Directeur Général (article 480) et, s’il est en même temps Directeur Général donc PDG, la loi le considère comme investi des pouvoirs les plus étendus qu’il exerce dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux expressément attribués aux assemblées générales ou spécialement réservés au Conseil d’administration (art. 465).

x Le Directeur Général est investi des pouvoirs les plus étendus qu’il exerce dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux expressément attribués aux assemblées générales ou spécialement réservés au Conseil d’Administration (art. 487). Il résulte de la combinaison de ces textes que le pouvoir dans la société anonyme appartient au Conseil qui en délègue la fonction exécutive au Directeur Général sous son contrôle et sa surveillance. Dans ces conditions, il apparaît tout à fait logique que le Président du Conseil soit chargé de veiller à ce que le Conseil puisse mener à bien sa mission de contrôle de la gestion effectuée par le Directeur Général et qu’en conséquence, des rapports particuliers, des rapports empreints du sceau de l’obligation juridique naissent entre le Conseil et son Président. En effet, entre les administrateurs et le Président du Conseil d’administration il se noue aujourd’hui des liens très étroits commandés par la nécessité de la régulation du pouvoir dans la société : le Président doit s’assurer que les administrateurs ont les moyens de faire leur travail de contrôle et ces derniers doivent exercer aussi un contrôle sur le Président. Ce sont ces rapports que la théorie du gouvernement d’entreprise contribue à affiner dans le sens du renforcement des pouvoirs de l’administrateur et, cet affinement est à un point tel qu’il n’est pas du tout hérétique de poser la question de l’opportunité de faire de la fonction d’administrateur, un métier. En outre, au regard de l’actualité sénégalaise relativement à la crise qui secoue certaines entreprises que l’on croyait à l’abri de tout séisme (ICS, SENELEC), il y a tout lieu d’interroger le droit qui régit le fonctionnement des Conseils en vue de sa confrontation avec la pratique. Pour ces différentes raisons, je vais d’abord préciser les concepts, ensuite la problématique, puis on s’interrogera sur le pourquoi et le comment de la mutation de la fonction d’administrateur en métier et, enfin j’essaierais de situer les enjeux de cette question dans la perspective d’une ouverture du débat en commission.

I. LES CONCEPTS

Administrateur

L’administrateur d’une société anonyme est un dirigeant, membre d’un organe collégial qu’est le conseil d’administration. D’une manière plus précise, il faut considérer que l’administrateur est titulaire d’un mandat qui l’oblige à participer aux réunions du conseil mais qu’il ne dispose d’aucun pouvoir individuel sur la gestion sociale car les pouvoirs d’administration et de gestion appartiennent au seul conseil d’administration, organe collégial qui « est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toutes circonstances au nom de la société » (art. 435 Acte Uniforme sur les sociétés commerciales).

Métier

Métier vient d'une contraction du latin ministrium, signifiant à l'origine service de détail, office qui évoluera vers les mots ministère et métier. Aujourd'hui, le mot métier a plusieurs sens : Un métier est une activité humaine, une profession. Le métier est le corps, la corporation professionnelle, regroupant ceux exerçant un même métier ou ayant une même activité. Avoir du métier, signifie : avoir une expérience, une connaissance ou une habileté acquise par la pratique. Ainsi, un métier est une activité humaine, le plus souvent à but lucratif. C'est aussi un savoir-faire acquis et, lorsque le métier le permet, une amélioration de ce savoir. L'exercice d'un métier est fréquemment précédé d'un apprentissage. On exerce son métier, soit librement (freelance, profession libérale, artistes), soit comme entrepreneur (chef d'entreprise, commerçant, agriculteur), soit comme salarié, dans ce cas, soit dans le secteur privé, soit dans le secteur public (fonctionnaires).

II. UNE PROBLEMATIQUE : PARADOXE APPARENT Articulation Il s’agit de faire d’une fonction s’exerçant par le biais d’un mandat et, surtout à durée déterminée (d’après l’article 420, la durée du mandat des administrateurs est fixée librement par les statuts sans pouvoir excéder six ans en cas de nomination en cours de vie sociale et deux ans, en cas de désignation par les statuts ou par l’assemblée générale constitutive), un métier qui s’inscrit plutôt dans la durée.

Caractère insolite : Mandat et métier Cela peut paraître paradoxal car, les puristes dans la recherche de la bonne gouvernance estiment qu’il n’est pas du tout indiqué que le titulaire d’un mandat puisse considérer ce mandat comme un métier. C’est ce qui explique dans un tout autre registre et en vue de la moralisation de la vie politique, la croisade contre ceux que l’on qualifie de politiciens professionnels toujours en quête de mandats à truster quelle que soit la couleur de celui qui gouverne. Mais peut être est ce de la REAL POLITIK comme certains Etats la pratiquaient du temps de la guerre froide. En tout état de cause et pour revenir à notre registre de départ, il me semble qu’il y a malgré tout, une impérieuse nécessité à aller dans le sens de faire du mandat d’administrateur ou plus précisément de cette fonction, un métier au sens de la définition ci-dessus, à savoir une profession. Pourquoi et comment ? C’est ce qu’il convient de voir à présent. III. POURQUOI ET COMMENT OPERER LA MUTATION DE LA FONCTION D’ADMINISTRATEUR EN METIER D’ADMINISTRATEUR ?

Pourquoi ?

Ce n’est plus une originalité que de signaler l’influence de la théorie de la corporate governance sur le système dirigeant de l’entreprise : cette théorie repose sur une conception non plus politique mais contractuelle de l’organisation des sociétés. Le point de départ est très simple : en créant leur société, les associés signent un contrat non seulement entre eux mais aussi avec les dirigeants qu’ils se sont choisis. Ces derniers sont les mandataires des associés et ont pour fonction de défendre les intérêts patrimoniaux de ceux au profit duquel ils exercent le pouvoir. Ce lien de mandat, d’agent, est aujourd’hui appréhendé par la doctrine anglo–saxonne sous le nom de « théorie de l’agence ». Il induit deux constats. Une première constatation : cette théorie insiste sur le conflit d’intérêts dans lequel se trouve ce mandataire qui est naturellement tenté de servir ses propres intérêts alors qu’il est désigné pour servir l’intérêt d’autrui, c'est-à-dire les associés. Une deuxième constatation : cette théorie met énormément l’accent sur le contrôle du dirigeant qui doit être facilité par la mise à disposition de toute information utile à cet effet, par la promotion de normes de comportement éthique fondés sur la transparence et l’équité et, par la multiplication des postes de surveillance à travers la constitution de nombreux comités internes auprès du conseil d’administration. 5

En conséquence, avec cette théorie, les obligations d’informer vont se multiplier : tous les « stakeholders » dont les administrateurs (surtout minoritaires ou non impliqués dans la gestion au quotidien) vont réclamer leur part d’information en vue d’exercer leur parcelle de pouvoir de contrôle sur l’action des dirigeants. On peut en passant, signaler que, le principal moyen de contrôler la gestion est constitué par les comptes de la société qui sont devenus un des enjeux majeurs de ce début de siècle, non seulement dans l’organisation des normes comptables mais aussi dans l’organisation des professions qui contrôlent et certifient ces comptes d’où l’intérêt de leur prêter une attention particulière, surtout quand ils se mettent à dédoubler de plus en plus les services de l’entreprise sous prétexte d’accompagnement comptable, financier et autres alors que ces services existent et sont payés dans l’entreprise… Au final, ces idées du corporate governance se sont imposées et la consécration d’une obligation de transparence au profit de l’administrateur s’est même faite à l’occasion d’une décision de justice (hors de nos frontières bien évidemment) dans laquelle le juge a affirmé avec force le principe selon lequel tout administrateur a droit a une information préalablement à toute réunion du conseil d’administration. D’ailleurs, les modalités de cette information et la sanction de sa violation sont aujourd’hui bien fixées.

Par ailleurs, pour l’administrateur, malgré le fait qu’il n’est pas investi d’un pouvoir propre de gestion, la loi prévoit cependant le principe de sa responsabilité individuelle : les administrateurs ou l’administrateur général selon le cas, sont responsables individuellement ou solidairement envers la société ou envers les tiers, soit des infractions aux dispositions législatives ou réglementaires applicables aux Sociétés Anonymes, soit des violations des dispositions des statuts, soit des fautes commises dans leur gestion. Si plusieurs administrateurs ont coopéré aux mêmes faits, la juridiction compétente en matière commerciale détermine la part contributive de chacun dans la réparation du dommage (article 740). Il apparaît ainsi, qu’en contrepartie des pouvoirs détenus par la Conseil d’administration qui sont, je le rappelle, des pouvoirs de contrôle et de surveillance de l’action du Directeur Général, il est mis à la charge de l’administrateur une responsabilité personnelle. Cette responsabilité justifie que cette mission ou fonction d’administrateur puisse accéder au rang de métier dés lors que les enjeux sur le contrôle de l’action des dirigeants dépassent de très loin leur simple personne pour embrasser les exigences de la politique de bonne gouvernance à savoir la transparence dans la gestion et l’équité dans la répartition des richesses dans le cadre d’un pays, d’une région ou d’un continent tout entier. Ces principes sont aujourd’hui en bonne place dans les exigences de la construction du marché commun africain. Reste à savoir comment arriver à faire la mutation objet de nos investigations. 6

Comment ?

Pour faire correspondre la fonction d’administrateur aux exigences de la corporate governance, il convient de prêter attention à deux questions fondamentales pour toute stratégie de réhabilitation du conseil d’administration. Il faut d’une part, une bonne précision du rôle du conseil, il faut d’autre part, une toute aussi bonne précision du rôle de l’administrateur dans le conseil. Ce dernier point nécessite une revue des qualités idoines d’un bon administrateur.

Le rôle du conseil d’administration. De par la loi, le conseil d’administration est le siège du pouvoir. Ainsi, en dehors des pouvoirs expressément réservés aux assemblées générales, le conseil est l’organe en charge des objectifs de la société et des orientations à donner à son administration, il contrôle la gestion quotidienne effectuée par le Directeur Général et, doit arrêter les comptes tous les ans. C’est donc un organe décisif qui doit se prononcer de manière collégiale. Mais dans la pratique, les conseils, à quelques rares exceptions prés, sont beaucoup plus proches de chambres d’enregistrement que d’organes de contrôle. En outre, il est souvent apparu que le Président exerce beaucoup plus les prérogatives du conseil que les conseillers eux-mêmes dans les instances régulières. C’est contre cet état de fait que le droit et les personnes soucieuses d’intégrer les principes du corporate governance, veulent lutter en exigeant que le conseil joue son véritable rôle de détermination de la politique générale de la société, politique qui doit être un cadre contraignant pour le Directeur Général, chargé de la gestion au quotidien et pour le Président, chargé de la surveillance du bon fonctionnement de la société. Cette exigence n’est pas du tout neutre car elle permet, bien comprise, de faire admettre aux administrateurs ce qui est attendu d’eux dans le cadre du fonctionnement du conseil d’administration et, en conséquence quelles sont les qualités attendues d’un bon administrateur. C’est cette exigence qui est aussi un déterminant dans la naissance de l’ISA. Le rôle de l’administrateur. Nous avons vu plus haut que les administrateurs ont un rôle non pas individuel mais collégial et qu’à défaut de bien mener ce rôle, ils sont susceptibles de voir leur responsabilité individuelle engagée. Aujourd’hui, en Europe et en Amérique, contrairement en Afrique de l’ouest, la responsabilité des administrateurs qui n’ont pas exercés leurs pouvoirs est de plus en plus fréquemment engagée.

C’est la preuve que l’efficacité et l’équilibre des conseils d’administration sont tributaires non seulement de leur rôle, ce que l’on vient de voir, mais aussi de leur composition. Le conseil doit être composé de telle manière qu’il puisse satisfaire l’intérêt de la société et de toutes les parties prenantes de façon équitable et transparente. Cette exigence pose la question des qualités de l’administrateur, d’un bon administrateur qui fonctionnerait selon les principes du corporate governance. x

Tout d’abord, un bon administrateur est celui qui allie l’intégrité, la compétence et l’expérience. Il doit s’impliquer dans la définition de la stratégie et dans les délibérations. Il doit aussi maîtriser les enjeux stratégiques des marchés de l’entreprise, ce qui nécessite une réelle connaissance de ces marchés, au besoin par de la formation.

Ensuite, un bon administrateur est celui qui est bien informé. Dans Ce sens, il doit disposer de la même information que le Président et surtout en temps utile c'est-à-dire préalablement à la délibération sur l’objet de l’information. Toujours dans ce sens, il existe un principe général du droit des sociétés( de création prétorienne) qui postule que l’administrateur dispose d’un droit individuel à l’information qui doit provenir du Président du conseil et dont la méconnaissance entraîne la nullité de la délibération du conseil : il s’agit ici d’une solution très intéressante car un actionnaire minoritaire va pouvoir se faire entendre dés lors qu’il peut remettre en cause une décision du conseil pour laquelle il a été mis devant le fait accompli et au cas où la décision se révèle préjudiciable, la responsabilité des dirigeants et des autres administrateurs peut être envisagée.

Enfin, un bon administrateur est celui qui est indépendant. La notion d’administrateur indépendant est introduite par les chartes éthiques qui réagissaient face aux critiques portées sur la composition des conseils d’administration à la suite d’agissements déloyaux. L’administrateur indépendant est celui qui n’entretient aucun rapport, aucune relation de quelque nature que ce soit avec la société, son groupe, ou sa direction, qui puisse compromettre l’exercice de sa liberté de jugement. Dans la conception française, l’administrateur indépendant est donc un personnage complètement extérieur, dont la fonction est de poser des questions que les autres n’osent pas poser : le fou du roi dira le Professeur Marie Anne FRISON ROCHE. Après cette revue sur les qualités d’un bon administrateur, la question qui taraude l’esprit et

qui peut faire l’objet d’un véritable débat ouvert est celle-ci : pour être administrateur, faut-il mieux tout à la fois connaître l’entreprise et être impliqué dans son activité ( ce qui désigne les actionnaires, certains créanciers et partenaires comme les banques et les principaux fournisseurs mais avec le risque d’être très peu critique), ou faut-il mieux être extérieur, impartial et compétent 8

(ce qui désigne les activistes et les professeurs comme administrateurs de choix mais avec le risque de ne pas bien maîtriser ce dont on parle, c'est-à-dire la gestion concrète des affaires). Où se situe le juste milieu ? Peut être que les débats permettront d’avancer sur cette question que certains qualifient de « pauvre alternative ».

IV. ENJEUX. Considérer la fonction d’administrateur comme un métier présente des enjeux considérables dans notre espace économique caractérisé par le manque de compétitivité notoire de nos entreprises, un appel permanent et accéléré, depuis la fin des années 80, à l’investissement étranger et, par des déclarations les unes plus importantes que les autres, sur la nécessité de la bonne gouvernance publique comme privée d’ailleurs. Or ce n’est plus du tout un secret, l’investissement d’où qu’il vienne est devenu très exigent quant au mode de gouvernance adopté par les entreprises du pays d’accueil. En conséquence il ne suffit plus de dire « venez chez nous car nous appliquons les principes du gouvernement d’entreprise », il faut effectivement les appliquer et en ce sens rassurer celui qui vient s’implanter. On voit aussi que la question objet de cette présente communication présente de sérieux enjeux qui peuvent se mesurer selon qu’il s’agit de l’espace politique, de l’espace économique où de celui de la recherche. x

Concernant l’espace politique. On peut croire a priori que les questions politiques ne sont pas en cause ici et, qu’il ne s’agit

d’agir que sur des questions purement privées n’intéressant que le mode de fonctionnement des sociétés commerciales. Il n’en est rien car, il faut rappeler que l’Etat et sa politique sont plus que présents ici : les grandes crises concernent toutes les sociétés par lesquelles l’Etat fait du commerce. Aussi ne serait-il pas superflu que l’Etat lui-même commence à donner le bon exemple dans le fonctionnement du système dirigeant des sociétés et des entreprises publiques. En conséquence, on peut légitimement se poser la question du rôle des administrateurs de l’Etat dans les conseils et organes délibérants des entreprises publiques. Questions d’activité et question fondamentale qu’il faut aborder sans passion et avec toute l’objectivité qui caractérise les membres de l’ISA appelant à la promotion de cette qualité chez les administrateurs. Je crois donc que l’Etat se doit de favoriser un comportement efficace pour ses administrateurs – Comment ? C’est l’objet de cette rencontre que d’en discuter. x

Concernant l’espace économique.

On peut retenir outre l’assurance d’une meilleure attractivité de nos entreprises pour l’investisseur, la possibilité d’un meilleur traitement des intérêts catégoriels dans l’entreprise : En effet, d’une part, l’investissement ne vient ou ne maintient son investissement que s’il est rassuré sur les structures dirigeants et les comptes de la société.

Pour cela, sa présence dans un conseil où en tant qu’administrateur (même minoritaire) lui permet de savoir et de maîtriser ce qui se passe, c e qui peut l’inciter à continuer son compagnonnage économique avec le Sénégal. D’autre part, depuis Enron, il est acquis que la transparence ne pouvait être ni un slogan, ni une façade. Même si cela ne signifie pas toute l’information pour tout le monde, tous les actionnaires et parties prenantes doivent pouvoir bénéficier d’un droit à la transparence sur une information hiérarchisée, pertinente et destinée à faciliter leur devoir de contrôle sur l’action des dirigeants. Aussi, les débats se prononceraient utilement sur la possibilité pour l’administrateur de représenter l’ensemble des actionnaires (pas seulement majoritaire) avec indépendance, loyauté et professionnalisme comme le prescrit la charte de l’ISA (article 3). x

Concernant l’espace de la recherche

Je constate que pour maintenir l’équilibre entre les divers intérêts qui sont dans l’entreprise et qui donnent l’impression d’être contraires voire même antinomiques, Il faut introduire des éléments de contre pouvoirs des dirigeants (commissaires aux comptes, comités spécialisés, administrateurs indépendants, juges) et, une éthique du comportement des acteurs fondée sur des valeurs unanimement admises de par le monde : transparence, indépendance, impartialité, loyauté...etc. (V. la charte de l’ISA). C’est la preuve que le corporate governance est bien fondé sur la création d’organes nouveaux à côté du conseil et la promotion d’une éthique du comportement. C’est aussi la preuve que l’on est bien dans la « Régulation » au sens où il s’agit d’organiser par des normes, juridiques ou non, un rapport de façon à ce qu’il puisse fonctionner d’une manière beaucoup plus équilibrée que si on avait laissé faire la nature. N n’y a-t-il pas ainsi une très forte passerelle entre la théorie du Corporate gouvernance et la théorie de la régulation ? Ceci pour dire que l’Etat, qui affirme sa neutralité par rapport au marché économique en délégant la gestion de certains secteurs à des instances autonomes (les organismes de régulation), ne devait pas voir d’obstacle à la promotion d’administrateurs indépendants ce qui serait l’épilogue de la mutation du mandat d’administrateur en métier.

QUELQUES ELEMENTS DE BIBLOGRAPHIE -------------x

Les grandes questions du droit économiques : Introduction et documents, Marie Anne Frison Roche et Sébastien Bonfils. PUF, 2005.

Droit à l’information préalable de l’administrateur ; Michel Jeantin, note sous l’arrêt Cointreau du 24 avril 1990, JCP ed. E. 1991 p.53.

L’administrateur indépendant n’existe pas ; J. Delga, les Echos 24 Décembre 2004.

Corporate governance, Point de vue (Rapport Bouton) ; J.Paillusseau, Dalloz 2002.

La régulation du pouvoir dans l’entreprise ; A. Couret ; JCP ed. E. 2001.

La bonne gouvernance d’entreprise ; A. Sakho, Session de formation du cabinet Garecgo, Dakar 1998 et Journal du Forum Civil.

Le fonctionnement des organes de direction, rôle et responsabilité des administrateurs, une efficacité renforcée ; A. Sakho, Conférence sur la Gouvernance, Dakar, avril 2005.

Les attentes en matière de mission légale de commissariat aux comptes ; A. Sakho, Session de formation ONECCA, Décembre 2002.

Jean-Michel CHARPENTIER Associé KPMG France Associé Salustro Reydel Fall, Conseiller de l’ISA

Pour une Nouvelle Gouvernance : Nouveaux Enjeux, Nouveaux Comportements La notion de « Gouvernance », même si elle procède d’un anglicisme désormais passé dans l’usage courant de la langue française et certainement trop largement utilisée dans des contextes très diversifiés, recouvre une nouvelle exigence bien réelle pour les administrateurs et les dirigeants de Grandes Entreprises publiques ou privées ou d’Entités d’Intérêt Public (Etat, Administrations, Agences, collectivités territoriales,…). Et il faut d’entrée souligner que le concept de « Nouvelle Gouvernance » que nous retiendrons pour clarifier le propos, va au-delà de ce qu’il est convenu d’appeler le gouvernement d’entreprise (« Corporate Governance ») car il inclut également la gouvernance économique (« Business Governance ») plus orientée sur l’efficacité des choix qui vont influer sur la performance « métier » de l’entité concernée.

Une réponse à la montée des défis sociétaux … Le renforcement des exigences vis-à-vis des administrateurs et des dirigeants de Grandes Entreprises est une réponse à une évolution de nos sociétés modernes qui s’articule autour de quatre grands défis qui expliquent à la fois l’émergence du concept d’Entité d’Intérêt Public (E.I.P.) mais aussi les nouvelles obligations en matière de gouvernance et de contrôle interne.

D’abord la financiarisation croissante de l’activité économique, en augmentant l’influence des marchés et des acteurs financiers sur l’évolution du patrimoine des épargnants ou des investisseurs et sur la sécurité des transactions, ont conduit certains Etats à renforcer leur législation dans ce domaine. Les nouvelles exigences, dans de nombreux pays industrialisés, matérialisées par une publication, par le management des sociétés cotées, d’un rapport sur le contrôle interne s’inscrivent dans cette mouvance qui vise à renforcer la confiance des investisseurs dans la fiabilité des comptes et l’efficacité des dispositifs de contrôle mis en place au sein de ces sociétés.

L’augmentation de la taille des acteurs économiques et la globalisation des marchés augmentent indubitablement la sensibilité de la collectivité aux difficultés financières de l’un ou l’autre de ces acteurs dès lors qu’il atteint une certaine masse critique. La responsabilité des organes de direction et le fonctionnement effectif du conseil d’administration au travers des bonnes pratiques de gouvernance apparaissent de plus en plus comme un moyen de limiter le risque d’erreur dans les choix et les décisions majeurs.

Le développement d’une civilisation en réseau en augmentant l’interdépendance et la proximité des acteurs économiques et des individus de la collectivité augmente la contagion des risques et l’importance des dégâts collatéraux. Les exigences croissantes en matière de management des risques et leur intégration dans le fonctionnement de la Nouvelle gouvernance des Entités d’Intérêt Public constituent une forme de réponse (limitation du risque accepté et du risque exporté à la collectivité) à ce défi.

Enfin, même si cette évolution n’est pas récente, la place grandissante de l’argent dans l’échelle des valeurs et la reconnaissance sociale, confrontée aux abus et aux confusions d’intérêts qui ont émaillé l’actualité des dernières années, ont entraîné la résurgence d’une exigence d’éthique et de respect de principes de comportement envers les décideurs qui à raison du pouvoir qu’ils détiennent peuvent forcer ou s’exonérer des règles. 1

Une nouvelle dimension du « Contrôle » au sein des Grandes Organisations … Alors que les textes, les débats d’idée et les rapports traitant respectivement du gouvernement d’entreprise et du contrôle interne ont suivi pendant de nombreuses années des démarches distinctes, l’évolution de la pensée économique devrait conduire à une conception plus intégrée du Contrôle au sein des Grandes Organisations (Grandes Entreprises ou E.I.P.), s’appuyant sur un référentiel plus conforme à leur logique de fonctionnement, et dont la gouvernance constitue indubitablement la « couche » supérieure. En effet, cette « couche » supérieure de l’organisation régit l’efficacité du processus de décision des choix et des orientations majeurs de la Grande Entreprise ou de l’E.I.P. ainsi que du processus de contrôle de leur mise en œuvre par l’organe investi de ce pouvoir (Conseil d’Administration ou autres organes « équivalents » dans d’autres formes d’entité) au sein de l’entité concernée. La « Nouvelle Gouvernance » désigne l’ensemble des politiques, des dispositifs et des actions mis en œuvre par l’organe de décision (Conseil d’Administration ou autre forme) pour donner quatre assurances : Le processus de décision (de l’organe) est conçu et appliqué pour privilégier les meilleures solutions au regard de la performance et de la conformité (« compliance ») de l’entité dans la réalisation durable de son métier et de ses missions ; L’intérêt du public ainsi que des parties qui supportent une exposition de risque financier, économique ou de toute autre nature attachée aux droits fondamentaux de la personne, est pris en compte de façon satisfaisante ; Une communication externe adaptée aux attentes du public et des parties en risque sur la performance ou la conformité de l’entité est assurée périodiquement ; Un système de contrôle approprié des programmes qui ont été définis pour mettre en œuvre les orientations ou les choix arrêtés par l’organe de décision, assure un pilotage efficace de la réalisation du métier et des missions de l’entité ainsi que de l’atteinte des objectifs fixés dans ces programmes. Pour compléter l’organisation du Contrôle, au sein de l’organisation, la Direction de la Grande Entreprise ou de l’E.I.P. conçoit et surveille le fonctionnement du dispositif de Contrôle Interne qui contribue à la maîtrise des activités, à l’efficacité des opérations et à l’utilisation efficiente des ressources. Même si le niveau ou la forme de l’implication du Conseil d’Administration en matière de Contrôle Interne peut varier d’une société à l’autre, il appartient à la Direction de lui rendre compte périodiquement, directement ou au travers du Comité d’Audit, des caractéristiques du dispositif de Contrôle Interne et de l’évaluation de l’efficacité de son fonctionnement. Ainsi le rôle de surveillance indirecte que doit exercer l’Administrateur sur l’efficacité du dispositif de contrôle interne de l’entité mis en place par la Direction pourrait-il devenir progressivement un levier de mise en cause de sa responsabilité par les tiers intéressés (« stakeholders ») ayant subi un préjudice. Au sein du dispositif de contrôle interne, une attention particulière doit être portée à l’environnement de contrôle de l’entité, c'est-à-dire, l’ensemble des politiques, des programmes et des mécanismes de pilotage qui sont mis en œuvre pour permettre à l’entité d’atteindre les objectifs fixés dans les choix et les décisions majeurs arrêtés par l’organe de décision. C’est, le plus souvent, dans l’organisation des entreprises, le domaine de responsabilité de l’encadrement supérieur et de la direction des fonctions métier ou support. La sensibilité de l’entité aux risques résultant d’une défaillance du Contrôle intervenant à cet étage de l’organisation est particulièrement importante car le plus souvent l’exposition financière ou l’impact du dommage sur la collectivité peuvent être considérables. Chacune des composantes de ce qui constitue le « Contrôle » au sein des Grandes Organisations participe à la même finalité qui est, d’une part, de sécuriser les choix et décisions majeurs, et, d’autre part, de définir et mettre en œuvre des contrôles adaptés pour réduire à un niveau jugé acceptable l’occurrence des risques qui empêcheraient l’entité d’atteindre ses objectifs. Ceci illustre la relation d’interdépendance entre le management des risques et le pilotage de l’efficacité du Contrôle. 2

Quelques pistes de réflexion pour améliorer la Gouvernance … Sans prétendre livrer une réflexion totalement aboutie sur le sujet, il semble que trois pistes d’amélioration du fonctionnement de la Gouvernance des Grandes Entreprises ou des Entités d’Intérêt Publics puissent être poursuivies par les Administrateurs. En premier lieu, il faut renforcer le gouvernement d’entreprise autour des trois catégories usuelles de bonnes pratiques telles qu’elles ressortent des rapports et ouvrages qui en traitent, à savoir :

assurer la capacité d’influence des membres de l’organe de décision face au management exécutif, reposant notamment sur : 1. la compétence, la formation et l’expérience des membres, 2. la désignation de membres (administrateurs) indépendants, 3. la prévention des conflits d’intérêt, 4. la fréquence des réunions et la disponibilité ainsi que l’assiduité des membres, 5. l’implication et la rémunération des membres, …

mettre en place les dispositifs organisationnels d’aide au fonctionnement de l’organe de décision, qui concernent principalement la constitution de comités spécialisés (Comité d’Audit, Comité des Rémunération, …) et la formalisation de règlements intérieurs ;

et, enfin, réaliser une évaluation, au minimum annuelle, du fonctionnement de l’organe de décision.

En deuxième lieu, il faut outiller le contrôle des performances économiques et l’évaluation des choix stratégiques car il s’agit là d’un domaine où les capacités d’investigation et de contrôle de l’organe de décision restent encore largement sous dimensionnées. Trois mesures apparaissent devoir être mises en place dans le fonctionnement de l’organe de décision : créer un comité stratégique indépendant, qui est une émanation des membres de l’organe de décision,

mettre en place un système d’évaluation des choix stratégiques, reposant sur une démarche formalisée ou un outil

instaurer une procédure d’arbitrage des conflits dans les cas exceptionnels où il existerait un désaccord profond sur la stratégie de l’entreprise entre le management exécutif et le comité stratégique.

En troisième lieu, enfin, il faut intégrer dans la responsabilité de l’organe de décision, la surveillance du « Risk Management » mis en place par le management exécutif de l’Entreprise ou de l’Entité d’Intérêt Public. Ceci signifie au minimum deux choses : L’organe de décision, et donc la collectivité des Administrateurs, doit approuver (ou modifier) le niveau du risque acceptable pour l’entité (« Risk Appetite ») qui lui est soumis par le management exécutif sur la base des analyses conduites par la fonction « Risk Management » créée au sein de l’Entité ;

Et, par ailleurs, l’organe de décision a une responsabilité de surveillance, d’une part, de la pertinence de la politique de management des risques (« Risk Management Strategy ») définie par le management exécutif, et, d’autre part, de l’efficacité du système de management des risques (« Risk Management Framework ») mis en œuvre sous le contrôle du management exécutif.

Pour relever les défis sociétaux et économiques des sociétés modernes, le Sénégal affiche clairement ses ambitions en matière de transparence et d’efficacité de la Gouvernance publique, notamment en ayant affecté des moyens dédiés au sein d’un Ministère de la Bonne Gouvernance et d’une Délégation au Management Public. Plus récemment, avec la création, il y a environ un an d’un Institut Sénégalais des Administrateurs, les acteurs économiques influents du pays ont donné un signe fort en direction de l’environnement pour affirmer leur croyance dans l’importance du rôle de l’Administrateur dans les Grandes Entreprises publiques et privées. Les missions et les ressources dévolues à cet Institut contribueront indubitablement à l’avènement progressif des conditions de fonctionnement de la « Nouvelle Gouvernance » dans toutes les entités économiques significatives du Sénégal.

Jean-Michel CHARPENTIER