Bestuurdersgeheimen by Leerstoel Gebiedsontwikkeling TU Delft

BESTUURDERSGEHEIMEN

Woningcorporaties zijn veel in het nieuws: regelgeving verandert, heffingen worden opgelegd en het imago van corporaties staat onder druk. Ook over de prestaties van woningcorporaties worden vragen gesteld. Hangen de prestaties samen met de bedrijfsstijl van een woningcorporatie? En heeft de rol die bestuurders naar eigen zeggen aanwenden bij het leiden van een woningcorporatie invloed? In Bestuurdersgeheimen laat Mariëtte Heemskerk zien dat er samenhang is tussen de mate waarin bestuurders interne en externe leiderschapsrollen hanteren, de strategische profielen en de prestaties. Dit is nog niet eerder onderzocht of vastgesteld. Met literatuuronderzoek, de resultaten uit een enquête onder ruim 175 eindverantwoordelijke bestuurders van woningcorporaties en gegevens over prestaties van het Centraal Fonds Volkhuisvesting is inzicht ontstaan in de verschillende samenhangen en zijn de gevonden effecten verklaard. Bestuurdersgeheimen is daarmee onder meer interessant voor bestuurders en directeuren, voor leden van Raden van Commissarissen en voor belanghouders van woningcorporaties. Mariëtte Heemskerk studeerde in 2003 af op het gebied van Sociaal Culturele Wetenschappen. Zij was op dat moment al enkele jaren werkzaam op het gebied van huisvesting. In haar werk als organisatieadviseur en interim manager houdt Mariëtte Heemskerk zich bezig met opdrachten in de woningcorporatiesector en bij zorginstellingen op zowel zorg- als vastgoedgebied. Daarnaast is zij lid van de raad van commissarissen van een woningcorporatie.

� ��

�

Mariëtte Heemskerk

ISBN 978-90-5972-800-4

BESTUURDERS GEHEIMEN Over samenhang tussen leiderschapsrollen van bestuurders, strategische profielen en prestaties van woningcorporaties

Mariëtte Heemskerk

Bestuurdersgeheimen

Heemskerk.indb 1

1-10-2013 15:30:13

Heemskerk.indb 2

1-10-2013 15:30:13

BESTUURDERSGEHEIMEN Over samenhang tussen leiderschapsrollen van bestuurders, strategische profielen en prestaties van woningcorporaties

PROEFSCHRIFT ter verkrijging van de graad van doctor aan de Technische Universiteit Delft, op gezag van de Rector Magnificus prof.ir. K.C.A.M. Luyben, voorzitter van het College voor Promoties, in het openbaar te verdedigen op dinsdag 29 oktober 2013 om 15.00 uur door MariĂŤtte Maria Antonia Elizabeth HEEMSKERK doctorandus in de sociaal-culturele wetenschappen master of management consultant geboren te Zoetermeer.

Heemskerk.indb 3

1-10-2013 15:30:13

Dit proefschrift is goedgekeurd door de promotoren: Prof. dr. ir. V.H. Gruis Prof. dr. J.L.A. Geurts Samenstelling promotiecommissie: ............................................................................................................................................ Rector Magnificus, voorzitter Prof. dr. ir. V.H. Gruis Technische Universiteit Delft, promotor Prof. dr. J.L.A. Geurts Universiteit van Tilburg, promotor Prof dr. ir. M.G. Elsinga Technische Universiteit Delft Prof dr. M.T.H. Meeus Universiteit van Tilburg Prof. dr. E.H. Hooge Universiteit van Tilburg Prof. dr. T. Brandsen Radboud Universiteit Nijmegen Dr. ir. R.A. van den Broeke Qua Wonen Prof. dr. ir. J.D.M. van Hal Technische Universiteit Delft, reservelid

............................................................................................................................................ ISBN 978-90-5972-800-4 Uitgeverij Eburon Postbus 2867 2601 CW Delft tel.: 015-2131484 info@eburon.nl www.eburon.nl

Cover design: Studio Hermkens, Amsterdam Grafische vormgeving: Textcetera, Den Haag ÂŠ 2013 MariĂŤtte Heemskerk. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieen, opnamen, of op enig andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de rechthebbende.

Heemskerk.indb 4

1-10-2013 15:30:13

INHOUDSOPGAVE (BEKNOPT) 1 Inleiding 13 2

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking 21

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties 65

Prestaties van woningcorporaties 105

De verbinding tussen het literatuuronderzoek en het empirisch onderzoek 137

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek 145

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen 187

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen 229

Conclusies, aanbevelingen en discussie 287

10 Literatuurlijst 315 11 Samenvatting 327 12 Summary 333 13

Curriculum vitae 339

Index van tabellen en figuren 341

Bijlagen 345

Heemskerk.indb 5

1-10-2013 15:30:13

Heemskerk.indb 6

1-10-2013 15:30:13

VOORWOORD Lange tijd heb ik uitgekeken naar het schrijven van dit voorwoord. Dat zou immers betekenen dat mijn onderzoek – voor nu – gereed is na een jarenlang proces. Een moment waar ik ondanks alle plezier dat ik heb ervaren met het schrijven van dit boek, toch ook naar uit heb gekeken. Dit onderzoek heeft voor mij twee kanten: de belangrijkste is dat ik er met veel plezier aan heb gewerkt. De vele gesprekken met hulpvaardige mensen, het doorgronden van literatuur en vooral het daadwerkelijk vormgeven en uitvoeren van het onderzoek hebben mij veel voldoening gegeven en ik heb er veel van geleerd. De lege matrix die ik in 2010 gemaakt heb om de resultaten van mijn onderzoek weer te geven, kon ik in januari 2013 eindelijk vullen met bevindingen. Voor mij een belangrijk moment dat leidde tot een gevoel van euforie: ‘dit is het!’. De andere kant heeft betrekking op de vele dagen dat ik schijnbaar zonder voor uit te komen bezig was met lezen, structureren, nadenken, voorbereiden, schrijven en twijfelen. ’s Ochtends klaar zitten om te beginnen en tegen de middag vinden dat je nog bijzonder weinig hebt gepresteerd. Het hoort er allemaal bij denk ik. Vele namen van mensen die ik wil bedanken zijn door mijn hoofd gegaan de afgelopen jaren. Hoewel ik ongetwijfeld mensen vergeet die ik daarom niet minder dankbaar ben, wil ik een aantal mensen met name noemen. Als eerste alle familie en vrienden die steeds belangstellend bleven vragen hoe het met mijn onderzoek ging hoewel volgens mij niet iedereen begreep waarom ik dit in hemelsnaam deed. In april 2013 in Zweden realiseerde ik mij nog eens: ik heb de beste vrienden van de hele wereld. Bedankt. Margit Jókövi van het Centraal Fonds Huisvesting die met al mijn verzoeken om informatie aan de slag is gegaan en alle verzoeken meer dan goed heeft beantwoord. Anna Maj van Ree met wie ik met veel plezier samen heb gewerkt aan de opzet en vormgeving van de schriftelijke enquête. Helen Brunings die met haar enthousiasme en ervaring een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan het aantal bestuurders dat de schriftelijke vragenlijst heeft ingevuld. Edwin Kaats die heeft meegedacht met de stellingen gebaseerd op de rollen van bestuurders in samenwerkingsverbanden. Ik weet nog dat toen je opmerkte dat je zou kijken in de onderliggende stukken van je onderzoek, ik dat vreemd vond. Alles stond toch in het proefschrift? Inmiddels snap ik dit een stuk beter. Anneke Vroege van de Nederlandse Vereniging van Bestuurders van Woningcorporaties die zich heeft ingezet om deelname door bestuurders aan de schriftelijke enquête vanuit de

Heemskerk.indb 7

1-10-2013 15:30:13

Voorwoord

NVBW aan te bevelen. Ed Pannebakker die belangeloos mee wilde doen aan het verkennend onderzoek dat heel belangrijk is gebleken voor het verdere onderzoek. De mensen die de testversie van mijn schriftelijke enquête hebben gelezen en hierop hun opmerkingen hebben gegeven. Last but zeker not least, Phoebe van Wijk die een enorme ondersteuning is geweest. Altijd geduldig en meedenkend; heel erg bedankt! Vincent, bedankt voor de kans die je mij hebt gegeven om bij jou te kunnen promoveren. Toen ik begin 2008 bij je kwam stuurde je mij eerst op pad om een voorstel te maken. Na een half jaar lag er een door ons beiden goedgekeurd voorstel. Ik dacht dat ik er was, maar toen begon het pas… Bedankt voor het meedenken, de wijze woorden en de kritische noten. Soms lastig maar altijd nuttig! Jac, zonder jou weet ik niet of dit onderzoek was afgerond. Met jou als promotor heb ik weer plezier gekregen in het onderzoek doen en kon ik beter voor mij zien waar het naar toe moest gaan. De eerste keer dat ik je sprak vertelde je dat er twee soorten proefschriften zijn: affe en onaffe. Vooral in de eindfase heeft mij dat geholpen. Met de gedachte dat het nog oneindig veel beter kan dan dit komt het niet af. Wat er nu ligt is denk ik een mooi resultaat van 5 jaar onderzoek doen. Nu op naar het volgende: een artikel(en) schrijven, bedenken hoe ik een combinatie van wetenschap en praktijk vorm wil en kan geven, hoe ik de opgedane kennis en vaardigheden kan vasthouden en uitbouwen en vast nog veel andere dingen doen. September 2013 Mariëtte Heemskerk

Heemskerk.indb 8

1-10-2013 15:30:13

INHOUDSOPGAVE (UITGEBREID) 1 Inleiding 13 1.1 Kader van het onderzoek 13 1.2 Aanleiding voor dit onderzoek 13 1.3 Centrale vraag en doel van het onderzoek 15 1.4 Afbakening van het onderzoek 15 1.5 Opbouw van het onderzoek 16 1.6 Relevantie van het onderzoek 17 1.7 Schrijfwijzer 18 1.8 Leeswijzer 19

Heemskerk.indb 9

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking 21 2.1 Inleiding 21 2.2 Ontwikkelingen op sectorniveau door de jaren heen 22 2.3 Bestuur en intern toezicht van woningcorporaties 29 2.4 De werkorganisatie van woningcorporaties 35 2.5 Kenmerken van het institutionele veld 37 2.6 Algemene strategische profielen 46 2.7 Strategische profielen voor woningcorporaties 50 2.8 Samenwerking als (onderdeel van de) strategie van corporaties 58 2.9 Samenvattend 61

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties 65 3.1 Inleiding 65 3.2 Bestuurders en directeuren van woningcorporaties 67 3.3 Algemene theorieën over leiderschap 70 3.4 Gedragsbenadering: leiderschapsrollen van bestuurders in hiërarchie en in samenwerkingsverbanden 73 3.5 Gedragsbenadering: interne leiderschapsrollen 76 3.6 Gedragsbenadering: externe leiderschapsrollen 89 3.7 Kenmerken benadering: persoonlijke kenmerken 96 3.8 Samenvattend 102

Prestaties van woningcorporaties 105 4.1 Inleiding 105 4.2 Functies van non-profitorganisaties en van woningcorporaties 106 4.3 Typeren van prestaties van woningcorporaties 111 4.4 Methoden om prestaties in beeld te brengen 119 4.5 Prestaties in beeld in de corporatiesector 121

1-10-2013 15:30:13

Inhoudsopgave (uitgebreid)

4.6 Invloedsfactoren op prestaties 126 4.7 Samenvattend 134

Heemskerk.indb 10

De verbinding tussen het literatuuronderzoek en het empirisch onderzoek 137 5.1 Inleiding 137 5.2 Centrale vraag 138 5.3 Conceptueel model 139 5.4 Deelvragen 140 5.5 Proposities 142

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek 145 6.1 Inleiding 145 6.2 Kwantitatieve onderzoeksaanpak voor beantwoorden van de centrale vraag en deelvragen 146 6.3 Dataverzameling prestaties van woningcorporaties 154 6.4 Dataverzameling tevredenheid prestaties, leiderschapsrollen, bedrijfsstijlen en diverse controlevariabelen 164 6.5 Dataverzameling complexiteit van de omgeving en overige controlevariabelen 176 6.6 Afsluitend 186

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen 187 7.1 Inleiding 187 7.2 Prestaties van woningcorporaties 189 7.3 Leiderschapsrollen van bestuurders 202 7.4 Bedrijfsstijlen van woningcorporaties 212 7.5 Controlevariabelen 218 7.6 Samenvattend 226

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen 229 8.1 Inleiding 229 8.2 Multipele regressieanalyse 230 8.3 Onderscheid maken in de verzamelde data: schone en volledige groep 232 8.4 Hoofdeffecten van leiderschapsrollen op prestaties van woningcorporaties 234 8.5 Hoofdeffecten van bedrijfsstijlen van woningcorporaties op prestaties van woningcorporaties 247 8.6 Hoofdeffecten van controlevariabelen op prestaties van woningcorporaties 254

1-10-2013 15:30:13

Inhoudsopgave (uitgebreid)

8.7 Interactie-effecten van leiderschapsrollen van bestuurders met bedrijfsstijlen van woningcorporaties op prestaties van woningcorporaties 263 8.8 Samenvattend 285 9

Conclusies, aanbevelingen en discussie 287 9.1 Inleiding 287 9.2 Beantwoording deelvragen 288 9.3 Beoordeling proposities 299 9.4 Beantwoording centrale vraag en conclusies 302 9.5 Aanbevelingen vervolgonderzoek 303 9.6 Discussie & Reflectie 307

10 Literatuurlijst 315 11 Samenvatting 327 12 Summary 333 13

Curriculum vitae 339

Index van tabellen en figuren 341

Bijlagen 345

Heemskerk.indb 11

1-10-2013 15:30:13

Heemskerk.indb 12

1-10-2013 15:30:13

1 Inleiding 1.1 Kader van het onderzoek De woningcorporatiesector staat flink in de belangstelling. Er is daarbij niet in de laatste plaats aandacht voor bestuurders en directeuren van woningcorporaties. Uit eerdere onderzoeken weten we dat bestuurders ertoe doen voor een organisatie (zie o.a. Kaats & Opheij, 2008; Miller, Kets de Vries, & Toulouse, 1982) en dat samenhang is gevonden tussen rollen van bestuurders en prestaties van organisaties (zie o.a. Day & Lord, 1988; Hart & Quinn, 1993). We weten ook dat het strategisch profiel van een organisatie van invloed kan zijn op de prestaties (zie o.a. Miles & Snow, 1978; Porter, 1980; Treacy & Wiersema, 1995). In dit onderzoek richten we ons op de samenhang tussen leiderschapsrollen die bestuurders van woningcorporaties hanteren, de strategische profielen van woningcorporaties en de prestaties van woningcorporaties.

1.2

Aanleiding voor dit onderzoek

De belangrijkste reden dat we dit onderzoek hebben uitgevoerd, is het verlangen om meer te begrijpen van bestuurders en de rollen die zij spelen in hun organisatie en in samenwerkingsverbanden waarin zij participeren namens hun organisatie. Hoewel er veel onderzoek is gedaan naar leiderschap, is ons geen onderzoek bekend dat is gericht op leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties. Gezien de betekenis van de woningcorporatiesector voor de samenleving vinden we het interessant en belangrijk om meer inzicht te krijgen in bestuurders van woningcorporaties en de leiderschapsrollen die zij hanteren. Meer inzicht leidt mogelijk tot betere matches tussen bestuurders en corporaties en komt daarmee ten goede aan huurders en andere belanghouders van de corporatie. Waarom is dit onderzoek gericht op bestuurders? Bestuurders zijn eindver antwoordelijk voor hun organisatie en daarmee ook voor de prestaties van hun organisatie. Daarmee hebben zij een bijzondere verantwoordelijkheid en komt de vraag naar boven wat dan de bijdrage van de bestuurder is aan de prestaties van de organisatie. Is er een ‘bestuurdersgeheim’? En zo ja, wat is dit dan? Dat is waar we graag inzicht in willen verkrijgen. Omdat samenwerkingsverbanden een steeds belangrijker plaats innemen om doelstellingen te behalen, betrekken we deze in het onderzoek. We verwachten

Heemskerk.indb 13

1-10-2013 15:30:13

Hoofdstuk 1

dat participeren in een samenwerkingsverband iets anders vraagt van bestuurders dan het leidinggeven aan de eigen organisatie. Dit omdat de kenmerken van een samenwerkingsverband anders zijn dan de kenmerken van een hiërarchische organisatie (zie o.a. Bruijn & Heuvelhof, 2007; Kaats & Opheij, 2008; Man, 2006). Deze twee omgevingen waarin bestuurders handelen – de organisatie en samenwerkingsverbanden – zijn dus verschillend. Kunnen en ‘moeten’ bestuur ders in deze verschillende omgevingen andere rollen hanteren? Als dit zo is, wat is dan de relatie tussen rollen die bestuurders hanteren en prestaties van woningcorporaties? En wanneer rollen en prestaties met elkaar samenhangen, wat is dan deze samenhang en (hoe) kunnen we deze verklaren? Ondanks dat we verwachten dat leiderschapsrollen en prestaties samenhangen, weten we dat een bestuurder meer is dan een ‘machine’ die op de juiste momenten bepaalde rollen hanteert. Ook persoonlijke kenmerken van bestuurders spelen mee, verwachten we. Wat voor persoon is de bestuurder van een corporatie? Welke werkervaring heeft de bestuurder opgedaan? En is dit van belang voor de prestaties van organisaties? Op deze en andere vragen rondom bestuurders willen we in dit onderzoek een antwoord krijgen. We noemden al de strategische profielen van woningcorporaties. We verwachten dat naast bestuurders ook de keuze voor een strategisch profiel mogelijk samenhangt met prestaties. Een bijzonder kenmerk van de corporatiesector is dat de sector in 1995 financieel verzelfstandigd is middels de Brutering (zie hoofdstuk 2). Dit heeft ertoe geleid dat woningcorporaties meer dan voorheen ruimte kregen om te kiezen uit verschillende strategische mogelijkheden. De afgelopen jaren zijn in verschillende onderzoeken mogelijke strategische profielen voor woningcorporaties beschreven (zie o.a. Brandsen, Farnell & Cardoso Ribeiro, 2006; Gruis, 2008). Wat is het nu het effect van het kiezen van een bepaald strategisch profiel voor een corporatie? Zien we dit terug in bijvoorbeeld de nadruk op verschillende prestaties? Deze vragen houden ons bezig en proberen we in dit onderzoek voor de woningcorporatiesector in het bijzonder te beantwoorden. De benadering vanuit bestuurders en strategische profielen van corporaties en de samenhang met prestaties van woningcorporaties maakt de richting van ons onderzoek breder. De keuze voor deze richting vinden we mede interessant door de ontwikkelingen in de sector van de afgelopen twintig jaar, waarin de regels rond het speelveld van corporaties sterk zijn gewijzigd. Wat vraagt dit van bestuurders van corporaties? Hoe belangrijk is kennis van de woningcorporatiesector voor bestuurders? Welke strategische profielen hanteren corporaties om in deze dynamische omgeving de beoogde prestaties te bereiken? En hoe sterk is de samenhang tussen deze twee variabelen en prestaties van woningcorporaties? Op deze en andere vragen gaan we in dit onderzoek in.

Heemskerk.indb 14

1-10-2013 15:30:13

Inleiding

1.3

Centrale vraag en doel van het onderzoek

Vanuit de aanleiding van het onderzoek hebben we de volgende centrale vraag opgesteld. Is er samenhang tussen de mate waarin bestuurders van woningcorporaties leiderschapsrollen hanteren, strategische profielen van woningcorporaties en prestaties van woningcorporaties? En (hoe) kunnen we de gevonden samenÂ hangen verklaren? In hoofdstuk 5 formuleren we op basis van de centrale vraag enkele deelvragen. Dit doen we aan de hand van de inzichten die we hebben opgedaan in het literatuuronderzoek. Gerelateerd aan bovengenoemde vraag beschrijven we het doel van dit onderzoek als volgt. Verkrijgen van inzicht in de samenhang tussen leiderschapsrollen die bestuurders van woningcorporaties hanteren bij het besturen van de eigen organisatie en bij het participeren in samenwerkingsverbanden, de door woningcorporaties gevolgde strategische profielen en de prestaties van woningcorporaties.

1.4

Afbakening van het onderzoek

Ons onderzoek is beschrijvend van aard. We voeren een theoretische studie uit waarbij we ons beperken tot het inzicht verkrijgen. Waar mogelijk verklaren we de bevindingen die we doen op basis van de literatuur en onze praktijkervaring. Voor zover we dit al zouden kunnen, definiĂŤren we in dit onderzoek niet wat goede of slechte prestaties zijn van woningcorporaties. Daar gaat het ons niet om en daarbij geldt dat wat voor de ene corporatie een goede prestatie is, dat niet zo hoeft te zijn voor een andere corporatie. De werkgebieden van corporaties verschillen en daarmee ook de vragen die aan corporaties worden gesteld. Hoewel zeer interessant, laten we in dit onderzoek eveneens buiten beschouwing wat de aard van de samenwerkingsverbanden waarin bestuurders participeren is en met welke (type) partners samenwerkingsverbanden worden gevormd. Dit is een onderzoek op zich waard. Tot slot verwachten we niet en richten we ons ook niet op een kant en klaar recept voor welke bestuurder bij welk type corporatie past. Met dat streven zouden we de complexiteit van de werkelijkheid teveel willen reduceren.

Heemskerk.indb 15

1-10-2013 15:30:13

Hoofdstuk 1

1.5

Opbouw van het onderzoek

Voor het uitvoeren van dit onderzoek hebben we gekozen voor een combinatie van verschillende onderzoeksvormen: literatuuronderzoek en empirisch onder zoek. Figuur 1.1 geeft de opbouw van het onderzoek weer. We starten met literatuuronderzoek en ‘veldgesprekken’. Hiermee formuleren we een theoretisch kader en beschrijven we welke theoretische concepten we gebruiken bij de uitvoering van het empirisch deel van het onderzoek. Om meer inzicht te krijgen in de kenmerken van de sector en de aanpak van een dergelijk onderzoek hebben we diverse ‘veldgesprekken’ gevoerd met bestuurders van woningcorporaties, met onderzoekers en andere relevante personen. Deze gesprekken hebben geholpen bij het richting geven aan het onderzoek. Het literatuuronderzoek leidt tot een aantal deelvragen en proposities (zie hoofdstuk 5). Vanuit de deelvragen hebben we het empirisch deel van het onderzoek vormgegeven. In dit deel van het onderzoek hebben we een schriftelijke enquête opgesteld waarmee we een belangrijk deel van onze data verzamelen. Ook hebben we gebruik mogen maken van beschikbare data van het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) over prestaties van woningcorporaties. In hoofdstuk 6 lichten we het empirisch deel van onderzoek verder toe. Na uitvoering van dit deel van het onderzoek hebben we getracht de bevindingen te verklaren aan de hand van de theoretische concepten die we hebben gehanteerd. Zoals we al eerder schreven is het belangrijkste doel van dit onderzoek echter inzicht krijgen.

Figuur 1.1: Opbouw van het onderzoek

Heemskerk.indb 16

1-10-2013 15:30:13

Inleiding

1.6

Relevantie van het onderzoek

We onderscheiden twee vormen van relevantie van dit onderzoek: wetenschappelijke relevantie en maatschappelijke relevantie. Deze lichten we onderstaand toe.

1.6.1

Wetenschappelijke relevantie

Met dit onderzoek verwachten we nieuwe inzichten op te doen over de samenhang tussen bestuurders, strategische profielen en prestaties van woningcorporaties. In andere sectoren is eerder onderzoek uitgevoerd naar de samenhang tussen rollen van bestuurders en prestaties van organisaties. In de corporatiesector is dergelijk onderzoek voor zover bekend niet eerder uitgevoerd. Het toevoegen van het element ‘strategisch profiel van de organisatie’ is hierbij voor de corporatiesector extra interessant omdat voor woningcorporaties pas vrij recent meer keuzemogelijk heden voor strategische profilering zijn ontstaan. Met het inzicht dat we verwachten te verkrijgen in de samenhang tussen de drie variabelen, dragen we bij aan het inzicht in, literatuur en kennis over woningcorporaties en daarmee aan een meer gefundeerd beeld van de sector. We gebruiken in dit onderzoek diverse invalshoeken. Vanuit verschillende leiderschapstheorieën kijken we naar leiderschapsrollen van bestuurders in organisaties. Om meer inzicht te krijgen in leiderschapsrollen van bestuurders in samenwerkingsverbanden, betrekken we inzichten vanuit theorieën over rollen van bestuurders in allianties en netwerken in dit onderzoek. Er is niet veel wetenschappelijk onderzoek naar de rol van bestuurders in samenwerkings verbanden specifiek in de corporatiesector bekend. Wanneer het gaat over strate gische profielen dan zijn er voor woningcorporaties meerdere modellen bekend waarin mogelijke strategische profielen worden besproken. De combinatie van leiderschapsrollen van bestuurders en strategische profielen van corporaties is voor zover ons bekend nog niet eerder onderzocht in de corporatiesector. Om inzicht in prestaties van woningcorporaties te verkrijgen zijn verschillende methodieken voorhanden, denk bijvoorbeeld aan KWH labels en de IPD/aeDex. Deze methodieken richten zich veelal op een specifieke vorm van prestaties en bestrijken niet het hele palet. Dit laatste proberen we wel in dit onderzoek te doen: vanuit de breedte naar prestaties van woningcorporaties kijken. We maken hierbij gebruik van inzichten die in theorieën over profit organisaties zijn opgedaan en vertalen deze naar de corporatiesector. Ons onderzoek draagt hiermee primair bij het verkrijgen van meer inzicht in de corporatiesector en aan de vertaling van theoretische concepten die zijn toegepast in de profit sector naar de non-profitsector.

Heemskerk.indb 17

1-10-2013 15:30:13

Hoofdstuk 1

1.6.2 Maatschappelijke relevantie We verwachten dat we met dit onderzoek meer inzicht krijgen in de wijze waarop bestuurders een bijdrage leveren aan prestaties van woningcorporaties. Dit inzicht helpt corporaties naar verwachting bij het behalen van prestaties. We verwachten dat dit onderzoek interessant is voor verschillende groepen: bestuurders en leden van raden van commissarissen van woningcorporaties en andere maatschappelijke organisaties. Ook voor belanghouders van woningcorporaties is dit onderzoek interessant verwachten we. Bestuurders van woningcorporaties krijgen inzicht in de relatie tussen de rollen die zij zelf hanteren en prestaties van hun organisatie. Het onderscheid dat we aanbrengen tussen rollen die bestuurders in de eigen organisatie spelen en in samenwerkingsverbanden, kan hen helpen bij het ontwikkelen van hun handelingsrepertoire voor verschillende situaties. Voor bestuurders van andere maatschappelijke sectoren helpen de inzichten die we verkrijgen om een beeld te krijgen van rollen en samenhang van rollen met prestaties in een maatschappelijke sector. Hoewel we ons specifiek richten op de corporatiesector, is het niet uitgesloten dat de verkregen inzichten interessant zijn voor andere maatschappelijke sectoren. Leden van raden van commissarissen van woningcorporaties hebben de werk geversrol ten opzichte van bestuurders. Voor hen is het interessant om meer inzicht te hebben in de samenhang tussen strategie, bestuurder en prestaties. Vanuit hun werkgeversrol zijn zij immers verantwoordelijk voor het werven, benoemen en beoordelen van de bestuurder. Ook voor leden van raden van commissarissen van andere maatschappelijke organisaties, dragen de inzichten die we in dit onderzoek opdoen naar verwachting bij aan het beter begrijpen van de omgeving waarin hun organisatie actief is en wat dit mogelijk betekent voor hun organisatie. Voor belanghouders van woningcorporaties is dit onderzoek interessant omdat zij bestuurders van woningcorporaties tegenkomen in samenwerkingsverbanden. Dit onderzoek biedt inzicht in de ‘taal’ die in de corporatiesector wordt gebruikt. Het beter begrijpen van die ‘taal’ draagt bij aan de onderlinge communicatie en verstandhouding tussen belanghouders van corporaties en medewerkers van corporaties (inclusief bestuurders). Wanneer we de genoemde groepen meer inzicht kunnen verschaffen in de samenhang tussen genoemde variabelen dan leidt dit, hopen we, er ook toe dat de huurders en de maatschappij als geheel hier op termijn de voordelen van kunnen ervaren.

1.7 Schrijfwijzer Ten behoeve van de leesbaarheid van het onderzoek hebben we diverse uitgangspunten gehanteerd qua schrijfstijl. Wanneer we naar bestuurders verwijzen in de derde persoon, doen we dit consequent met ‘hij’. Hier verstaan we

Heemskerk.indb 18

1-10-2013 15:30:13

Inleiding

alle bestuurders van woningcorporaties onder. Zie hoofdstuk 2 voor de afbakening van functies die we in dit onderzoek onder de term ‘bestuurder’ scharen. Verder is dit boek geschreven vanuit het wij-perspectief. Hoewel alleen de onderzoeker promoveert op het boek, is zij zeker niet de enige die ervoor heeft gezorgd dat dit onderzoek tot stand is gekomen. Het wij-perspectief is dus zowel ten behoeve van de leesbaarheid als een dankzegging aan de ondersteuning en bijdragen van anderen.

1.8 Leeswijzer Dit boek is opgedeeld in drie delen: het theoretisch kader, een overzicht van de te beantwoorden vragen en de vormgeving van het empirisch onderzoek daartoe, en de bevindingen, verklaringen en conclusies. Het theoretisch kader bestaat uit de hoofdstukken 2, 3 en 4. In hoofdstuk 2 gaan we in op de geschiedenis van en omgeving waarin woningcorporaties opereren. Vanuit deze omgeving brengen we in beeld welke mogelijke strategische profielen voor woningcorporaties zijn beschreven. Als specifiek onderdeel van de strategie van organisaties lichten we samenwerkingsverbanden en kenmerken hiervan nader toe. Hoofdstuk 3 richt zich in het eerste deel op leiderschapsrollen van bestuurders in de organisatie en in samenwerkingsverbanden. Het tweede deel van dit hoofdstuk gaat in op persoonlijke kenmerken van bestuurders zoals werkervaring en (het effect van) de locus of control van bestuurders. Tot slot van het theoretisch kader gaan we in hoofdstuk 4 in op prestaties van woningcorporaties. Vanuit een brede benadering van prestaties in het algemeen en in de nonprofitsector, werken we toe naar een afbakening van verschillende vormen van prestaties in de corporatiesector. Na het theoretisch kader zetten we in twee hoofdstukken uiteen wat de belangrijkste vragen van ons onderzoek zijn en welke onderzoeksmethode we gebruiken om deze vragen te beantwoorden. Dit zijn hoofdstuk 5 en 6. In hoofdstuk 5 is de centrale vraag nogmaals opgenomen en weergegeven in het conceptueel model van dit onderzoek. Ook is de centrale vraag – op basis van de bevindingen uit de theorie hoofdstukken – uitgewerkt naar deelvragen. Tot slot noemen we in dit hoofdstuk nogmaals de proposities die zijn opgesteld in de theorie hoofdstukken. Hoofdstuk 6 beschrijft en verantwoordt de opzet van het empirisch vervolgonderzoek. Hiermee wordt duidelijk welke keuzes we hebben gemaakt met betrekking tot de wijze waarop data zijn verzameld en welke uitgangspunten we hebben gehanteerd. Het derde deel bestaat uit de hoofdstukken 7, 8 en 9. Hier gaan we in op de bevindingen van het onderzoek, welke mogelijke verklaringen we hiervoor hebben gevonden en wat we hieruit kunnen concluderen. Hoofdstuk 7 beschrijft de bevindingen voor de drie variabelen in dit onderzoek: leiderschapsrollen van bestuurders, strategische profielen van woningcorporaties en prestaties van

Heemskerk.indb 19

1-10-2013 15:30:13

Hoofdstuk 1

woningcorporaties. We leggen in dit hoofdstuk nog geen relaties tussen deze variabelen. Dit doen we in hoofdstuk 8. Hier kijken we eerst naar de samenhang tussen telkens twee variabelen en vervolgens naar de samenhang tussen de drie belangrijkste variabelen van het onderzoek. Zowel in hoofdstuk 7 als in hoofdstuk 8 beoordelen we ook de proposities. In hoofdstuk 9 beantwoorden we de deelvragen en trekken we hieruit onze conclusies.

Heemskerk.indb 20

1-10-2013 15:30:13

2 Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking 2.1 Inleiding Halverwege de negentiende eeuw werden de eerste woningcorporaties opgericht. Woningcorporaties hebben zich sindsdien ontwikkeld van zelfstandige initiatieven tot gesubsidieerde instellingen naar verlengstuk van de overheid tot financieel zelfstandige organisaties met een maatschappelijke taak. Naast en soms als gevolg van de ontwikkelingen op sectorniveau, hebben de toezicht- en bestuursstructuur en de werkorganisaties en het bestuur flinke ontwikkelingen doorgemaakt. In dit hoofdstuk schetsen we op hoofdlijn de ontwikkelingen die op sector足niveau hebben plaatsgevonden. We gaan in op de verschillende posities die corporaties door de decennia heen hebben ingenomen. Hierbij kijken we ook naar de wijze waarop vanuit de overheid naar woningcorporaties werd gekeken sinds 1901, toen de Woningwet van kracht werd. Vervolgens gaan we in op de toezicht- en bestuurstructuur en hoe deze zich heeft ontwikkeld. We brengen in beeld hoe de besturen zich door de jaren heen hebben ontwikkeld en we laten zien wat in de huidige situatie de meest gebruikte toezicht- en bestuurstructuren zijn die worden gehanteerd door woningcorporaties. Vanuit de toezicht- en bestuurstructuur maken we de stap naar de werkorganisatie. We kijken welke organisatievormen tegenwoordig in gebruik zijn en welke lijn we hierin in de sector kunnen ontdekken. Hierna geven we een beknopte beschouwing van het institutionele veld waarop corporaties zich bewegen. Vanuit de institutionele theorie kijken we naar isomorfe processen die zich voordoen in de corporatiesector. Een ontwikkeling die we onder andere in de corporatiesector zien, is die van het worden van een maatschappelijke onderneming. We brengen in beeld wat de effecten zijn van deze ontwikkeling voor woningcorporaties. Wanneer we deze beschouwing hebben gemaakt, maken we de stap naar strategie. Vanuit een breed perspectief schetsen we verschillende strategische profielen of perspectieven. Met dit kader in gedachten kijken we vervolgens naar strategische profielen van woningcorporaties. Hiermee beantwoorden we de

Heemskerk.indb 21

1-10-2013 15:30:14

Hoofdstuk 2

belangrijkste vraag van dit hoofdstuk: welke verschillende strategische profielen voor woningcorporaties kunnen we op basis van de literatuur onderscheiden? We eindigen dit hoofdstuk met een beknopte doorkijk naar hoe corporaties met samenwerkingsverbanden als onderdeel met de strategie omgaan. We kijken specifiek naar samenwerkingsverbanden als onderdeel van de strategie omdat we verwachten dat corporaties partners nodig hebben om hun strategische doel stellingen te bereiken.

2.2

Ontwikkelingen op sectorniveau door de jaren heen

De voorlopers van de huidige woningcorporaties zijn ongeveer honderd jaar geleden opgericht. Koffijberg (2005) geeft aan dat corporaties sindsdien enorme ontwikkelingen hebben doorgemaakt, waarvan niet de minst belangrijke in de laatste vijftien jaar. Hij noemt hierbij de Brutering in 1995, de bijna sectorbrede omslag naar het raad van toezichtmodel eind 20e, begin 21e eeuw en de schaalvergroting door fusies die vooral na 1990 vaart heeft gekregen. In 1990 waren er nog 824 woningcorporaties, in 2007 nog 455 en aan het eind van het verslagjaar 2011 nog 389 (Aedes, 2012). Vanuit de ontwikkelingen die in de corporatiesector hebben plaatsgevonden, kunnen we een verdeling maken naar verschillende tijdvakken: – Van 1850 tot 1945: ontstaan en ontwikkeling van woningcorporaties en de bloeiperiode in de jaren twintig en jaren dertig. – Van 1945 tot eind jaren tachtig: opkomst van gemeentelijke woningbedrijven, het rapport van commissie De Roos over zelfstandigheid van corporaties en de eerste schreden op weg naar verzelfstandiging. – Van 1990 tot heden: het van kracht worden van het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH), het bruteringsakkoord met bijbehorende toename van zelfstandigheid, de schaalvergroting, en omslag van vereniging naar stichting; verscherping van het toezicht, en discussie over wat de grenzen zijn van de taak van woningcorporaties. Deze tijdvakken lichten we onderstaand beknopt toe.

2.2.1 1850-1945: ontstaan en ontwikkeling van de woningcorporaties De eerste woningbouwvereniging werd in 1852 opgericht waarna in de hierop volgende decennia nog een aantal woningbouwverenigingen werd opgericht. Deze woningcorporaties waren particuliere initiatieven met een beperkte kwantitatieve betekenis (Wolters & Verhage, 2001). De echte voorlopers van de woningcorporaties zoals we die nu kennen, werden ruim honderd jaar geleden opgericht, na het van kracht worden van de Woningwet in 1901. Het van kracht worden van de Woningwet was van essentieel belang voor de maatschappelijke verhoudingen in Nederland. “Niet zozeer vanwege verhoopt

Heemskerk.indb 22

1-10-2013 15:30:14

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

omvangrijke geldstromen – die bleven vooralsnog uit, hoewel het principe van exploitatiebijdragen en rijksleningen wel voor het eerst in de wet werd vastgelegd – maar vanwege de verandering in mentaliteit: nooit eerder had de overheid zich de zorg voor het huisvesten van ‘minvermogenden’ aangetrokken” (Cate, 1998, p. 11). Met de invoering van de Woningwet trok de overheid een belangrijke verantwoordelijkheid naar zich toe. De invoering ervan leidde ertoe dat de van oorsprong particuliere woningcorporaties toegelaten instellingen werden en daarmee taakorganisaties van de overheid. Het aantal woningcorporaties nam in die tijd snel toe (Dogge, 2003). Dit kwam doordat voor toegelaten instellingen financiering van woningbouw mogelijk was zonder dat er een groot vermogen aan te pas hoefde te komen (Schaar, 2008). Woningcorporaties die toegelaten instelling waren kwamen in aanmerking voor subsidies en exploitatiebijdragen van de overheid (Ekkers & Helderman, 2010). Het in aanmerking komen voor subsidie was aan nauwkeurig omschreven voorwaarden gebonden. De belangrijkste was dat de toegelaten instellingen uitsluitend in het belang van de volkshuisvesting werkzaam waren; de Woningwet was bedoeld om het beheer en de bouw van woningwetwoningen onder te brengen bij woningcorporaties. Samen met het organiseren van de financiering van de bouw van woningen werd op dat moment dus ook een afbakening gemaakt van de taken van de corporaties: beheer en bouw van woningwetwoningen. Door huurprijsbeheersing en omvangrijke rijkssubsidies groeiden zowel het aantal woningen als het aantal toegelaten instellingen sterk in de Eerste Wereldoorlog en de periode vlak daarna (Schaar, 2008). Gebrek aan bouwmaterialen en kapitaal, sterk stijgende bouwkosten en hoge rente deden vanaf 1915 het aantal particuliere bouwers van woningen sterk afnemen (Cate, 1998; Wolters & Verhage, 2001). Het woningtekort steeg en dwong de regering om in te grijpen; dit gebeurde door woningcorporaties flink te laten bouwen. In de periode 1916-1920 bouwden woningcorporaties ruim 55% van de totale nieuwbouw van woningen (Cate, 1998). In 1924 zette de regering de rijksbijdragen voor sociale woningbouw stop. Dit had grote invloed op de corporaties en zij lieten de huren van woningen sterk stijgen om toch voldoende inkomsten te genereren. Maar omdat corporatiewoningen van voor de oorlog met een veel lager huurniveau van minstens gelijke kwaliteit waren, ontstond er leegstand en zakte de nieuwbouw van corporaties in tot 10% of minder van het jaarlijkse aantal nieuwbouwwoningen (Cate, 1998; Wolters & Verhage, 2001). In 1934 werd de Woningwet gewijzigd met als gevolg sterke beperkingen van de beleidsvrijheid van woningcorporaties. Exploitatiebijdragen kregen de vorm van een lening en werden alleen nog maar verstrekt indien ze zouden worden terugbetaald. Met betrekking tot de exploitatieoverschotten op met rijkssteun gebouwde complexen van voor 1934 ging als regel gelden dat 80% moest worden gebruikt om sinds 1901 ontvangen bijdragen terug te betalen, exploitatietekorten te dekken of in een lokaal gemeenschappelijk fonds te storten. De gemeente moest toestemming

Heemskerk.indb 23

1-10-2013 15:30:14

Hoofdstuk 2

geven voor het uitgeven van de overige 20% van de exploitatieoverschotten, maar deze mochten alleen worden uitgegeven in het belang van de volkshuisvesting (Faber, 1997). De Tweede Wereldoorlog, de langdurige bevriezing van de huurprijzen en het woningdistributiestelsel welke in 1940 werd ingevoerd, brachten geen ruimte voor de corporaties. Doordat nieuwbouw alleen mogelijk was met omvangrijke subsidies, bleef de overheid veel invloed houden op de volkshuisvestingssector. Samenvattend zien we dat woningcorporaties die als volledig particuliere initiatieven sinds 1850 zijn opgericht, in een betrekkelijk korte periode organisaties zijn geworden die sterk werden gestuurd vanuit de overheid. De oorspronkelijke financiële overheidssubsidies werden al snel omgezet in leningen, terwijl ook over exploitatieoverschotten verantwoording moest worden afgelegd. We zien hier een relatie tussen ‘betaler’ en ‘bepaler’: nadat de overheid financieel betrokken is geraakt bij de sector, heeft zij veel meer zeggenschap gekregen over de woning corporaties.

2.2.2 Van 1945 tot eind jaren tachtig: bouwexplosie en voorzichtig op weg naar zelfstandigheid Na de Tweede Wereldoorlog speelden woningcorporaties een belangrijke rol bij het terugdringen van het woningtekort (Wolters & Verhage, 2001). Maar gemeenten richtten ook hun eigen woningbedrijven op en tot begin jaren zestig bouwden deze gemeentelijke woningbedrijven de meeste nieuwbouwwoningen. Woningcorporaties waren in deze periode niet veel meer dan verhuur- en administratiekantoren die door gemeenten als verlengstuk van het ambtelijk apparaat werden beschouwd (Cate, 1998; Dogge, 2003; Schaar, 2008). Hoewel de overheid veel invloed uitoefende op de woningcorporaties, werd vanuit de belangenbehartiging van de corporaties zelf ook invloed uitgeoefend op het overheidsbeleid. De sterke banden tussen de PvdA en Nationale Woningraad (NWR) enerzijds en tussen KVP en KIV (Katholiek Instituut voor Volkshuisvesting) anderzijds, betekenden dat er brede parlementaire steun was voor de belangen van de woningcorporaties (Faber, 1997). Dit leidde vooralsnog echter niet tot meer zelfstandigheid van de corporaties. Als belangrijkste oorzaken voor de beperkte zelfstandigheid van woningcorporaties in de periode van 1947 tot eind jaren zestig, noemt Faber (1997, p. 11): – “Gemeenten namen feitelijke opdrachtverlening voor de bouw zelf ter hand. – Gemeenten namen de bankiersfunctie in het kader van de voorschotverstrekking in 1948 over van het rijk. Hierdoor konden gemeenten eigen voorwaarden stellen. Samen met de terugbetalingsplicht van batige saldi en de zeggenschap van de gemeente over (het overgrote deel van) de reserves betekende dit vrijwel geen financiële zelfstandigheid voor de corporaties.

Heemskerk.indb 24

1-10-2013 15:30:14

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

– De hoogte van de huren werden door het rijk bepaald. – Op basis van de Woonruimtewet 1947 kregen de gemeenten de zeggenschap over de toewijzing van woningen in handen.” De zelfstandigheid van de corporaties nam hierdoor verder af. Dit leidde mede tot vervreemding tussen de huurders (de leden) en de corporatie, doordat de relatie zakelijker werd en minder bezield (Cate, 1998). In 1964 werd het rapport van staatscommissie De Roos gepubliceerd. Het rapport van de commissie bevatte het voorstel om corporaties een grotere, zelfstandige rol toe te kennen in de volkshuisvesting. “Als centraal probleem wordt door de commissie gesteld dat het niet kunnen beschikken over toereikende eigen geldmiddelen, bestemd voor de dekking van exploitatierisico’s en voor het opvangen van lasten, voortvloeiende uit onvermijdelijke nieuwe investeringen, het essentiële probleem vormt bij de verschaffing van reële zelfstandigheid bij woningcorporaties. Het is vooral dit financiële vraagstuk dat de commissie tot een oplossing heeft willen brengen”, aldus Haersma Buma (1965, p. 8). De commissie De Roos benadrukte onder meer het subsidiariteitsbeginsel: de overheid behoort geen taken te vervullen die even goed aan maatschappelijke organisaties kunnen worden overgelaten. Dit is een belangrijke wijziging ten opzichte van het standpunt dat met de invoering van de Woningwet in 1901 werd ingenomen: de overheid die zich de zorg voor het huisvesten van de economisch zwakkeren aantrekt. De sterke overheidssturing van de overheid op het gebied van volkshuisvesting leek met het subsidiariteitsbeginsel weer wat te worden losgelaten. Toch had dit nog niet direct een grotere zelfstandigheid van corporaties tot gevolg. De financiële verbinding tussen woningcorporaties en overheid bleef van groot belang voor de zeggenschapsverhouding. De commissie De Roos stelde eveneens voor om de afspraak uit 1934 met betrekking tot de overschotten van exploitatieopbrengsten te schrappen. Dit zou de corporaties stimuleren om de exploitatieopbrengsten te verhogen, en het zou de corporaties in staat stellen zelfstandig te investeren (Cate, 1998). Veel van de voorstellen van de Commissie De Roos zijn later in beleidsmaatregelen omgezet. Met de aanpassing van de Woningwet in 1975 en de invoering van onder andere het Besluit Toegelaten Instellingen Volkshuisvesting (BTIV) in 1977 werden nieuwe regels van kracht. In het BTIV werd onder andere de positie van de woningcorporatie ten aanzien van de gemeentelijke overheid aanzienlijk versterkt, werden rechten van huurders uitgebreid en de zelfstandigheid van corporaties vergroot (Dogge, 2003; Wolters & Verhage, 2001). De daadwerkelijke vergroting van de zelfstandigheid van de corporaties is echter slechts ten dele het gevolg van het eindrapport van de Commissie De Roos. De feitelijke versterking van de corporatiesector was minstens evenzeer een resultaat van het sindsdien gevoerde huur- en huursubsidiebeleid. Hieruit bleek wederom dat de wijze waarop

Heemskerk.indb 25

1-10-2013 15:30:14

Hoofdstuk 2

de financiële verbindingen vorm kregen, van invloed waren op de zelfstandigheid van de corporaties. Het advies van de Commissie De Roos leidde ook tot een brede mate van consensus over de positie van woningcorporaties (Dogge, 2003; Faber, 1997). Tot de jaren zeventig ging de maatschappelijke aandacht vooral uit naar productie van woningen en niet naar herstel. Met het mondiger worden van de samenleving, kwamen bewoners en vervolgens ook de politiek tegen de verkrotting van steden in het geweer. Dit protest werd uiteindelijk vertaald in imposante stads vernieuwingsprogramma’s waarmee in een periode van zo’n twintig jaar veel ‘verkrotte’ wijken werden aangepakt. PvdA-politicus Jan Schaefer heeft in deze periode als staatssecretaris van Volkshuisvesting een belangrijke impuls aan de stadsvernieuwing gegeven. Bij de stadsvernieuwing hadden woningcorporaties het grootste aandeel. De gemeentelijke woningbedrijven werden pas ingezet als de opgave voor de woningcorporaties te ‘revolutionair’ was. In praktijk bleek de definitie hiervan rekbaar: de ene corporatie nam veel meer risico’s dan de andere (Cate, 1998). We zien hier ook een verandering optreden in de taken van woningcorporaties: deze verschoven van een primaire focus op nieuwbouw naar, met name voor stedelijke corporaties, meer nadruk op stadsvernieuwing. In de hierop volgende periode droegen drie ontwikkelingen bij aan de grotere financiële zelfstandigheid van corporaties. De eerste ontwikkeling was de oprichting van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) in 1983. Dit waarborgfonds is opgericht door de koepels van woningcorporaties, het Neder lands Christelijk Instituut voor Volkshuisvesting (NCIV) en de NWR. Het WSW nam de waarborgfunctie van het Rijk over voor de woningcorporaties. De oprichting was noodzakelijk, omdat het kabinet bezuinigingen doorvoerde op onder andere de huursubsidie. Corporaties nemen op vrijwillige basis deel aan het WSW. Een tweede belangrijke ontwikkeling in de financiële zelfstandigheid van woningcorporaties is, dat corporaties op grote schaal rijksleningen tegen een veel lagere rente op de kapitaalmarkt herfinancierden (Faber, 1997). Een derde ontwikkeling is de oprichting van het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting (CFV) in 1988. Door instelling van het CFV kwamen ‘saneringsoperaties’ van financieel zwakke corporaties onder verantwoordelijkheid en rekening van de sector zelf. Ook deze ontwikkeling droeg bij aan een grotere financiële zelfstandigheid van de corporaties. In 1989 werd de nota ‘Volkshuisvesting in de jaren negentig’ gepresenteerd. De hoofdpunten van deze nota zijn gericht op decentralisatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden, op verzelfstandiging van de woningcorporaties en op de verschuiving van een accent op bouwen naar beheer. In zijn nota benoemde Heerma (Min VROM, 1989) het streven van de rijksoverheid om de marktwerking

Heemskerk.indb 26

1-10-2013 15:30:14

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

te versterken. De Sociaal Economisch Raad (SER) kwam echter “tot de conclusie dat de woningmarkt een aantal bijzondere kenmerken heeft, waardoor een volledig ongereguleerde markt niet a priori het beste coördinatiemechanisme is” (Min VROM, 1989, p. 6). De SER raadde een volledige verzelfstandiging van de sector af. Samenvattend zien we voor deze periode dat de corporaties in de eerste jaren na de oorlog vooral gestuurd werden door de overheid en de zelfstandigheid van de corporaties beperkt was. Het rapport van de Commissie De Roos droeg bij aan de discussie over, maar leidde niet direct tot vergroting van de zelfstandigheid. Met de vorming van het WSW en het CFV trok de sector meer verantwoordelijkheid naar zich toe en met de nota ‘Volkshuisvesting in de jaren negentig’, in 1989, werd de deur naar meer zelfstandigheid nog verder open gezet.

2.2.3 1990 - heden: de Brutering, verzelfstandiging en discussie over toezicht Per 1 januari 1993 werd het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) van kracht, dat daarmee het BTIV uit 1977 verving. Belangrijke wijzigingen zijn dat corporaties formeel onder toezicht van de minister kwamen te staan en dat het materieel toezicht primair aan gemeenten werd overgelaten. Verder wijzigde het karakter van het overheidstoezicht van preventief naar repressief en zijn corporaties sindsdien verplicht jaarlijks voor 1 juli een volkshuisvestingsverslag op te stellen, evenals een jaarrekening en meerjarenprognose (Faber, 1997). In oktober 1993 werd het Bruteringsakkoord gesloten tussen het rijk, NCIV, NWR, en de VNG/Platform van gemeentelijke woningbedrijven. Hiermee kreeg de financiële verzelfstandiging van de sociale huursector echt vorm. Kern van de brutering was dat nog uitstaande verplichtingen van het Rijk werden weggestreept tegen nog openstaande leningen. Het Bruteringsakkoord staat model voor de nieuwe verhoudingen tussen corporatie en overheid: “een stelsel van collectieve onderhandelingen tussen het departement en de corporatiekoepels, waarin afspraken worden gemaakt over huurprijsontwikkeling en investeringsstrategie, tegen de achtergrond van een gewenste vermogensontwikkeling in de sector als geheel” (Fleurke, Schaar, & Wijk, 2009, p. 43). Een andere ontwikkeling die we in deze periode zien, is de wijziging van de juridische vorm van corporaties. Van oudsher waren corporaties verenigingen met leden (de huurders). Deze verenigingsvorm werd steeds meer omgezet in een stichtingsvorm. De zeggenschap van huurders veranderde hierdoor. De vanzelfsprekende legitimiteit voor belangrijke besluiten die van oudsher in de

Heemskerk.indb 27

1-10-2013 15:30:14

Hoofdstuk 2

ledenvergadering werden genomen, verdween doordat besluiten op een andere wijze worden genomen. De positie van het bestuur veranderde hier ook mee; het bestuur kreeg meer ruimte om zelf besluiten te nemen (met waar nodig goedkeuring van de raad van commissarissen). Toen de ontwikkeling van overgang van verenigingsvorm naar stichtingsvorm eenmaal had ingezet, werd deze versterkt door de fusiebeweging die in die tijd ook volop speelde. Om te kunnen fuseren hadden de te fuseren corporaties dezelfde rechtsvorm nodig. De overgang van corporaties van een drielagen model naar een tweelagen model, de overgang van verenigingen naar stichtingen en het grote aantal fusies zijn drie veranderingen die in een relatief kort tijdsbestek voor veel corporaties zijn doorgevoerd. De ontwikkeling van de corporatie naar het worden van een maatschappelijke onderneming speelde eveneens in deze periode. We werken dit later in dit hoofdstuk verder uit. Vanuit dit kader maken we dan vervolgens de stap naar strategische profielen van corporaties. Een belangrijke recente ontwikkelingen is de Europese richtlijn die per 1 januari 2011 van kracht is geworden. Hierdoor mogen corporaties slechts 10% van hun sociale huurwoningen verhuren aan woningzoekenden met een inkomen boven € 34.922,- (2013). Ook de Herziene Woningwet die in ontwikkeling is, brengt voor corporaties een aantal belangrijke wijzigingen met zich. Onder andere is in dit voorstel opgenomen de commerciële activiteiten (‘niet diensten van algemeen economisch belang’) in een aparte administratie onder te brengen. Het afsluiten van leningen voor commerciële activiteiten zal dan niet meer tegen de gunstiger voorwaarden kunnen die tot heden van toepassing waren op alle activiteiten van corporaties. Samenvattend leek het erop dat na de Brutering de zelfstandigheid van cor poraties flink zou toenemen. Maar hoewel op financieel gebied corporaties niet meer direct afhankelijk van de overheid waren, bleef de overheid op andere gebieden invloed uitoefenen: in afspraken over maximale huurverhogingen, de vennootschapsbelastingplicht die is ingevoerd voor corporaties, het begrenzen van salarissen van bestuurders en de eisen die worden gesteld aan inkomens van toekomstige huurders. Door diverse heffingen en de dalende waarde van het vastgoed verslechtert nu de financiële positie van corporaties. Over de ontwikkeling van corporaties en hun zelfstandigheid ten opzichte van de overheid, geeft tabel 2.1 een samenvatting.

Heemskerk.indb 28

1-10-2013 15:30:14

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

Tabel 2.1:

Overzicht ontwikkeling positie woningcorporaties ten opzichte van de overheid

Periode

Positie woningcorporaties

1850 - 1945

Halverwege de negentiende eeuw gestart als particuliere initiatieven, geen binding met de overheid. Na invoering van de Woningwet in 1901 verder als toegelaten instelling met als taak beheer en bouw van woningwetwoningen, financiering geregeld door de overheid middels en subsidie- en exploitatie bijdragen. In 1924 werden financieringsbijdragen vanuit de overheid sterk gewijzigd zonder veel mogelijkheden om extra inkomsten te genereren. Woningcorporaties blijven financieel gebonden aan de overheid maar hebben ook eigen invloed op bestedingen. De overheid bepaalt wat met overschot exploitatiebijdragen gebeurt; dit is het einde van de corporatie als autonome en kapitaalkrachtige organisatie. Corporaties hebben de vorm van verhuur- en administratiekantoren met weinig beleidsvrijheid en zijn bijna een verlengstuk van het ambtelijk apparaat.

1945 - 1989

Gemeenten nemen voor woningcorporaties de bankiersfunctie op zich en krijgen zeggenschap over de woningtoewijzing, de overheid bepaalt de hoogte van de huren. Dit leidt tot weinig financiële zelfstandigheid van de corporaties, die afhankelijk zijn van wetgeving met betrekking tot de taken die ze mogen vervullen. Vanaf begin jaren zeventig neemt de zelfstandigheid van corporaties iets toe. Verschillen tussen corporaties worden zichtbaar in de stadsvernieuwingsaanpak: de een gaat veel verder dan de ander hierin. De oprichting van het WSW en het CFV en particuliere herfinanciering van rijksleningen dragen bij aan grotere financiële zelfstandigheid van de corporaties.

1990 - heden

Financiële banden tussen overheid en corporaties worden doorgesneden. Corporaties lijken meer zelfstandigheid te krijgen, terwijl het interne en externe toezicht verscherpt. Financiële druk neemt toe door gematigd (inflatievolgend) huurbeleid en invoering vennootschapsbelastingplicht. De overgang van een drielagen model naar een tweelagen model, de overgang van verenigingen naar stichtingen en het grote aantal fusies zijn drie veranderingen die in een relatief kort tijdsbestek door veel corporaties zijn gerealiseerd.

We hebben nu op hoofdlijn een beeld van de belangrijkste ontwikkelingen in de corporatiesector. Deze ontwikkelingen (en andere ontwikkelingen, ook van buiten de sector) hebben hun weerslag gehad op de toezicht- en bestuurstructuur van corporaties en op de werkorganisatie van corporaties. Hier gaan we in de volgende paragrafen op in. Overigens willen wij met deze uitsplitsing voorkomen dat de gedachte ontstaat dat het bestuur geen onderdeel is van de werkorganisatie. We zien de (directeur-)bestuurder nadrukkelijk als lid van de werkorganisatie.

2.3

Bestuur en intern toezicht van woningcorporaties

In deze paragraaf gaan we in op het intern toezicht en het bestuur van corporaties. Het toezicht op corporaties is op twee manieren vormgegeven: via intern en via extern toezicht. Met de invoering van het BBSH in 1993 wijzigde het extern toezicht op woningcorporaties van preventief naar repressief en werd een intern toezichthoudend orgaan verplicht gesteld. Het extern toezicht is reeds aan de orde geweest in de vorige paragraaf.

Heemskerk.indb 29

1-10-2013 15:30:14

Hoofdstuk 2

Voordat we ingaan op het intern toezicht en het bestuur kijken we eerst naar de structuur die in het algemeen wordt gehanteerd bij corporaties voor intern toezicht en bestuur.

2.3.1

Structuur van intern toezicht en bestuur

Corporaties hebben in hun structuur een intern toezichthoudend orgaan en een bestuur. Het intern toezichthoudend orgaan van een corporatie heeft een onafhankelijke positie ten opzichte van het bestuur. In de praktijk is het intern toezichthoudend orgaan van corporaties vorm gegeven in een raad van commissarissen of raad van toezicht. Tussen deze twee organen is, anders dan de naam, niet zoveel verschil in de praktijk. Omdat de meeste corporaties werken met een raad van commissarissen (Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties, 2011), hanteren wij deze benaming hier eveneens. Nadat corporaties decennia lang nagenoeg dezelfde toezicht- en bestuursstructuur hanteerden, wijzigden in een relatief korte tijd veel corporaties hun toezicht- en bestuursstructuur. Deze ontwikkeling speelde in de non-profitsector in brede zin. Peij et al. (2004) schrijven dat in de jaren tachtig de ziekenhuizen de eerste in de collectieve sector waren die de discussie aangingen over hun bestuursstijl en structuur. In 1983 werden bestuur en toezicht voor dit type organisaties gescheiden. “Mede een factor lijkt te zijn geweest dat zorginstellingen meer naar het model van het bedrijfsleven moesten gaan functioneren” aldus Peij et al. (2004, p. 143). Naast het feit dat dit argument ook op lijkt te gaan voor woningcorporaties, werd deze ontwikkeling versterkt doordat het BBSH (1993) een intern toezichthoudend orgaan voorschrijft. De eis dat woningcorporaties een intern toezichthoudend orgaan hebben en de minimale vereisten waaraan dat orgaan moet voldoen, beschouwen Peij et al. als een uitvloeisel van het streven naar verzelfstandiging. De ontwikkelingen laten zien dat zowel in de zorg, bij woningcorporaties als in het onderwijs een stelsel met raden van commissarissen vorm krijgt. Vanuit institutionele theorieën kunnen we dit beschouwen als een vorm van isomorfisme, waarbij organisaties de neiging hebben zichzelf te modelleren naar gelijke organisaties in hun omgeving die zij legitiem of succesvol achten (DiMaggio & Powell, 1983). Later in dit hoofdstuk gaan we nader op in op isomorfisme en institutionele patronen in de woningcorporatiesector. In de praktijk heeft de structuur van het intern toezicht en het bestuur bij corporaties op hoofdlijn op twee manieren invulling gekregen. De eerste manier is via het model dat in de sector bekend staat als het drielagen model. In deze structuur is het intern toezicht geregeld in een raad van commissarissen. Daarnaast is er een (dagelijks en algemeen) bestuur. Het algemeen bestuur wordt ook wel ledenbestuur genoemd. Onder het bestuur fungeert vaak een directeur die de werkorganisatie aanstuurt en afstemt met het (dagelijks en algemeen) bestuur. Dit model kunnen

Heemskerk.indb 30

1-10-2013 15:30:14

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

we zien als een combinatie van een oude en een nieuwe structuur: in de oude structuur die tot de jaren tachtig veel werd toegepast was sprake van een bestuur en een directie. Met de invoering van het BBSH en de hiermee gepaard gaande verplichting van het invullen van intern toezicht, is aan de bestaande structuur een raad van commissarissen toegevoegd. De raad van commissarissen kwam boven het bestuur te staan en zo kreeg de structuur drie lagen. Dit model ziet er als volgt uit. Raad van Commissarissen

Algemeen bestuur

Directeur

Werkorganisatie

Figuur 2.1: Drielagen toezicht- en bestuurstructuur woningcorporaties De tweede structuur waarin de toezicht- en bestuursstructuur in de sector vorm heeft gekregen, is het raad van commissarissen model. Dit model staat in de sector bekend als het tweelagen bestuursmodel en is sinds de jaren negentig steeds meer in gebruik geraakt in de sector. In deze structuur zijn de taken van de directeur en het bestuur gecombineerd in de functie van directeur-bestuurder. De bestuurder ontwikkelt de strategie van de corporatie en is verantwoordelijk voor de realisatie ervan. De raad van commissarissen houdt toezicht op het bestuur van de corporatie. Bij grotere corÂ poraties is soms sprake van een professionele Raad van Bestuur met daaronder eenÂ directielaag. We scharen deze vorm onder de tweelagen structuur. In 2010 waren er volgens het CFV nog 21 van de 401 corporaties met een drielagen structuur, de overige corporaties hanteerden in 2010 een twee lagen structuur. Het aantal corporaties dat nog een drielagen structuur hanteert is dus beperkt. We verwachten echter dat de toezicht- en bestuurstructuur mogelijk invloed heeft op de prestaties van de corporatie. Dit zou bijvoorbeeld kunnen doordat de wijze waarop belangrijke besluiten worden genomen in een tweelagen model anders is dan in een drielagen model. We nemen de toezicht- en bestuurstructuur daarom als controlevariabele mee in ons onderzoek onder de naam governancestructuur.

Heemskerk.indd 31

3-10-2013 9:44:32

Hoofdstuk 2

Raad van Toezicht

Directeur/ bestuurder

Werkorganisatie

Figuur 2.2: Tweelagen toezicht- en bestuurstructuur woningcorporaties Wanneer we het in dit onderzoek over bestuur of bestuurders hebben, doelen we op de personen die één van de volgende functies vervullen: – de directeur-bestuurder uit het tweelagen model; – de voorzitter van een professioneel bestuur; – het lid van een professioneel bestuur; – de directeur uit het drielagen model. De verantwoordelijkheden van deze functionarissen hebben overeenkomsten maar kennen ook verschillen. Daarom nemen we de precieze bestuurlijke dan wel directie functie van de respondenten in ons onderzoek mee als controlevariabele. In hoofdstuk 6 lichten we toe hoe we hiermee omgaan. Dit onderzoek richt zich nadrukkelijk niet op het algemeen of dagelijks bestuur van het drielagen model. We hebben nu een algemeen beeld gegeven van de toezicht- en bestuurstructuur van woningcorporaties. Onderstaand gaan we beknopt in op het intern toezicht en vervolgens op het bestuur. Waar dit ondersteunend is in de paragraaf over toezicht maken we de verbinding met het bestuur van corporaties en waar het kan lichten we kenmerken van het bestuur toe na de beschrijving van het intern toezicht.

2.3.2 Intern toezicht De belangrijkste eisen die aan de raad van commissarissen als intern toezicht houdend orgaan worden gesteld, zijn opgenomen in het BBSH en in de Gov ernancecode woningcorporaties (Vereniging van Toezichthouders in Woning corporaties, 2011). Hierin zijn onder andere bepalingen opgenomen over de taken en verantwoordelijkheden van het intern toezicht.

Heemskerk.indd 32

3-10-2013 9:44:32

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

In de Governancecode is met betrekking tot de taak en werkwijze van de raad van commissarissen het volgende principe opgenomen: “De raad van commissarissen heeft tot taak toezicht te houden op het bestuur en op de algemene gang van zaken in de woningcorporatie en de met haar verbonden onderneming en staat het bestuur met raad ter zijde. De raad van commissarissen richt zich bij de vervulling van zijn taak naar het belang van de woningcorporatie en weegt daartoe de in aanmerking komende belangen van bij de woningcorporatie betrokkenen af. De raad van commissarissen is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen functioneren. De raad van commissarissen beslist over benoeming, beoordeling, beloning, schorsing en ontslag van bestuurders” (Governancecode 2011; p.7). Specifieke eisen en afspraken rondom intern toezicht van individuele woning corporaties zijn vastgelegd in de statuten van corporaties en het reglementen voor de raad van commissarissen. Ook stelt de raad een profielschets op waarin de gewenste samenstelling van de raad van commissarissen is opgenomen en aandacht is voor de achtergrond van de leden van de raad. De raad kan fungeren in deelcommissies (zie de Governancecode) maar dat is niet verplicht. Veel voorkomende deelcommissies zijn bijvoorbeeld de audit commissie en de remuneratiecommissie waarin de beoordeling en beloning van de bestuurder wordt behandeld. Hoewel het aantal bijeenkomsten per corporatie kan verschillen, komt de raad van commissarissen jaarlijks circa 4 tot 10 bij elkaar. Natuurlijk is dit afhankelijk van de specifieke situatie; als voorbeeld zullen raden van commissarissen van corporaties die van plan zijn te fuseren vaker bij elkaar komen dan wanneer sprake is van een stabiele situatie zonder bijzondere ontwikkelingen.

2.3.3 Bestuur In de inleiding van deze paragraaf zijn we ingegaan op de omslag van corporaties naar het tweelagen model. In dit model maakt het bestuur deel uit van de werk organisatie. Voor die tijd bestonden besturen met name uit mensen die regelmatig bij elkaar kwamen en de strategie op relatieve afstand van de werkorganisatie bepaalden. De bestuurder in een tweelagen model is dagelijks aanwezig in de organisatie en verantwoordelijk voor de vorming van de strategie en de realisatie ervan. De rol van bestuurder zoals deze nu nog steeds ingevuld wordt bij corporaties bestaat dus eigenlijk pas zo’n twintig jaar in de huidige vorm. De omvorming van de sector halverwege de jaren negentig bracht voor de rol van bestuurder veel vernieuwingen met zich mee: de positie van corporaties en andere organisaties op het maatschappelijk veld verschuift richting het markt domein en corporaties worden maatschappelijke ondernemingen, de financiële zelfstandigheid van corporaties neemt toe, het toezicht krijgt meer nadruk en veel

Heemskerk.indb 33

1-10-2013 15:30:14

Hoofdstuk 2

corporaties wijzigen de rechtspersoon van een vereniging naar een stichting. Zijn de eerste bestuurders van corporaties in staat geweest om die omslag te maken, vraagt Wachtmeester (2000) zich af. Hij concludeert in zijn onderzoek van 2000 dat de noodzakelijke vernieuwing onder bestuurders nog niet echt heeft plaats足 gevonden. Een andere ontwikkeling met gevolgen voor het bestuur is de toename van de gemiddelde omvang van corporaties. Deze groei werd voornamelijk veroorzaakt door fusies tussen corporaties. In 1995 waren er nog 864 corporaties, eind 2011 waren dit er nog 389. Het gemiddelde bezit van een woningcorporatie in 1985 bestond uit 1.906 woningen (Dreim端ller & Engeldorp Gastelaars, 2008, p. 8), in 2011 is dit gegroeid naar 6.206 woningen (Aedes, 2012). Onderstaand overzicht geeft de ontwikkelingen weer van het aantal woningcorporaties en van het bezit voor de periode 2007 tot en met 2011 (de periode waar ons onderzoek zich op richt). We zien dat het gemiddeld bezit en de gemiddelde omvang in fte beide in vijf jaar met circa 20% groeien. Tabel 2.2: Aantal corporaties, bezit en fte voor periode 2007-2011 (bron: Aedes, 2012) Einde jaar 2007 2008 2009 2010 2011

Aantal woningcorporaties

Aantal woningen in de sector

Gemiddeld bezit in woningen

Aantal fte in de sector

Gemiddeld aantal fte per corporatie

455 430 418 401 389

2.403.900 2.405.600 2.410.700 2.413.400 2.414.300

5283 5594 5767 6018 6206

25.967 26.595 28.007 28.368 28.233

57 62 67 71 73

De gemiddelde omvang van het bezit en van de organisatie neemt dus toe. Op de oorzaken van de groei van de werkorganisatie uitgedrukt in aantal fte gaan we in de volgende paragraaf in. Maar op basis van deze gegevens mogen we hier wel al verwachten dat deze factoren invloed hebben op de verantwoordelijkheden van de bestuurder en de mogelijkheden van de corporatie. Uit onderzoek blijkt dat de omvang van een organisatie invloed heeft op de wijze waarop deze ingericht is en wordt bestuurd (Keuning, 2004; Mintzerg, 1998). Is het bij een kleine organisatie makkelijker om van veel zaken veel te weten, bij een grotere organisatie is dat lastiger, zo niet onmogelijk (Fredrickson, 1986). We verwachten daarom dat de omvang en de complexiteit van de corporatie mogelijk van invloed zijn op de prestaties van de corporatie. We nemen de omvang van de corporatie en de complexiteit van de organisatie daarom mee als controlevariabelen. In hoofdstuk 6 operationaliseren we deze controlevariabelen.

Heemskerk.indb 34

1-10-2013 15:30:14

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

In de Governancecode is het volgende opgenomen over de taak en werkwijze van het bestuur. “Het bestuur is belast met het besturen van de woningcorporatie, wat onder meer inhoudt dat het bestuur verantwoordelijk is voor de realisatie van de doel stellingen van de woningcorporatie, de strategie, de financiering en het beleid en de daaruit voortvloeiende resultatenontwikkeling en het beleid ten aanzien van deelnemingen van de corporatie. Het bestuur legt hierover verantwoording af aan de raad van commissarissen. Het bestuur richt zich bij de vervulling van zijn taak naar het belang van de woningcorporatie in het licht van haar volkshuisvestelijke en maatschappelijke doelstelling en weegt daartoe de in aanmerking komende belangen van de bij de woningcorporatie betrokkenen af. Het bestuur verschaft de raad van commissarissen tijdig de informatie die nodig is voor de uitoefening van de taak van de raad van commissarissen. Het bestuur is verantwoordelijk voor de naleving van alle relevante weten regelgeving en voor het beheersen van de risico’s verbonden aan de activiteiten van de woningcorporatie. Het bestuur rapporteert hierover aan en bespreekt de interne risicobeheersing- en controlesystemen met de raad van commissarissen en zijn auditcommissie, indien ingesteld” (Governancecode 2011; p.2) Bestuurders van woningcorporaties verenigen zich in de Nederlandse Vereniging Bestuurders Woningcorporaties (NVBW). Deze vereniging stelt zich op als ontmoetingsplaats en netwerk voor directeur-bestuurders van woning corporaties. De vereniging heeft als doel de professionaliteit van bestuurders van woningcorporaties te bevorderen door inzicht te verstrekken in recente ontwikkelingen op het terrein van de volkshuisvesting en door middel van discussie en verdieping (Nederlandse Vereniging Bestuurders Woningcorporaties, 2011). De NVBW komt voort uit het directeurencontact van Aedes. Hiermee hebben we een eerste schets gegeven hoe intern toezicht en bestuur van corporaties eruit zien in de corporatiesector. In de volgende paragraaf gaan we in op de vormgeving van de werkorganisatie.

2.4 De werkorganisatie van woningcorporaties De ontwikkelingen in de omgeving van woningcorporaties hebben ook hun effect op de wijze waarop woningcorporaties als organisatie ingericht zijn en op hun handelen. Dit is onder meer terug te zien in de ontwikkelingen die vanaf circa midden, eind jaren tachtig zijn ingezet. Wat betekenden deze ontwikkelingen voor de werkorganisatie van corporaties? Dreimüller & Engeldorp Gastelaars (2008) geven de volgende schets van de ontwikkelingen op dit gebied: “Corporaties hebben een stormachtige ontwikkeling doorgemaakt tot zelfstan dige moderne vastgoed bedrijven. Die begon eenvoudig, waarbij medewerkers

Heemskerk.indb 35

1-10-2013 15:30:14

Hoofdstuk 2

in de jaren vijftig van de vorige eeuw worden aangestuurd door een zogenaamd meewerkend bestuur. Daarna komt er een hoofd technische dienst, een hoofd financiële zaken en een hoofd verhuurzaken, waarvan vaak ook één van hen de directeur is. Vervolgens krijgen de meeste corporaties een aparte directeur. Dan worden bijna alle corporaties stichting en wordt de directeur bestuur (statutair directeur). Die ontwikkeling loopt parallel aan de ontwikkeling bij het bestuur. Van meewerkend bestuur, via besturen op afstand, naar uiteindelijk een aparte raad van toezicht. De professionalisering is ook zichtbaar op het vlak van de medewerkers die niet alleen in aantal toenemen, maar ook in kwalitatieve zin” (Dreimüller & Engeldorp Gastelaars, 2008, p. 14). Met deze laatste opmerkingen doelen Dreimüller & Engeldorp Gastelaars op het gemiddelde opleidingsniveau van medewerkers dat sinds de jaren negentig is gestegen. Deze ontwikkeling komt voort uit nieuwe taken die woningcorporaties vervullen, de toename in omvang van veel corporaties, eisen die zijn aangescherpt op bijvoorbeeld het gebied van administratieve, risico- en controleprocessen en professionalisering van bestaande processen. Dreimüller & Engeldorp Gastelaars vinden dat corporaties als gevolg van de ontwikkelingen die corporaties hebben doorlopen, een bedrijf geworden zijn. Hierbij vragen organisatietechnische onderwerpen als planning & control, het personeelsbeleid, ICT en automatisering aandacht. Maar ook inhoudelijk verandert de werkorganisatie. Corporaties hebben mogelijkheden om het takenpakket te verbreden en veel corporaties pakken die kans. Het bouwen en beheren van woningen wordt uitbreid met activiteiten op het gebied van leefbaarheid, schuldhulpverlening, et cetera. Corporaties nemen meer risico’s met bijvoorbeeld grondaankopen en financieringsconstructies. Aan de andere kant zien we dat veel corporaties hun interne onderhoudsdienst afstoten en/of uitbesteden. Als redenen hiervoor wordt onder andere gegeven een afname van kosten en verhoging van de kwaliteit. Als onderdeel van de professionalisering zien we dat corporaties elkaar op zoeken om gezamenlijk nieuwe initiatieven uit te werken. Dit resulteert onder meer in samenwerkingsverbanden tussen twee of meerdere corporaties waarbij verschillende aandachtsgebieden onderwerp van de samenwerking zijn. Onderwerpen zijn bijvoorbeeld projectontwikkeling, personeelsadvies, beleidsontwikkeling op diverse gebieden. Voor kleinere corporaties zijn deze constructies interessant, wanneer zij slechts een beperkt aantal uren per week aan werk hebben voor betreffende werkzaamheden en het moeilijk is om hiervoor iemand in dienst te nemen. Door samen te werken met andere corporaties wordt het mogelijk om een goed opgeleid persoon aan te stellen en van elkaar te leren.

Heemskerk.indb 36

1-10-2013 15:30:14

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

Hiermee hebben we een beeld van de geschiedenis van de corporatiesector, de inrichting van de toezicht- en bestuurstructuur en de werkorganisatie en kijken we nu naar kenmerken van het institutionele veld waarin woningcorporaties zich bewegen.

2.5

Kenmerken van het institutionele veld

Woningcorporaties hebben de afgelopen decennia grote ontwikkelingen door gemaakt. Deze ontwikkelingen kunnen we vanuit een breder perspectief bezien. In deze paragraaf gaan we eerst in op institutionele kenmerken van corporaties en hoe vanuit institutionele theorieën wordt gekeken naar veranderingen en ontwikkelingen bij organisaties. Vanuit deze institutionele benadering maken we de stap naar de ontwikkeling van de maatschappelijke onderneming en wat deze ontwikkeling voor effecten heeft (gehad) voor woningcorporaties.

2.5.1

De institutionele logica van de woningcorporatiesector en isomorfe verschijnselen

De Nederlandse woningmarkt is verdeeld in verschillende partijen en belang hebbenden. De woningcorporaties bezitten ongeveer een derde van de totale woningvoorraad in Nederland. De overige woningen zijn merendeels in eigendom van burgers en commerciële organisaties, waarvoor andere uitgangspunten en afspraken gelden dan in de corporatiesector. Brandsen & Helderman (2004) concluderen dat er niet van één institutionele logica van de Nederlandse woning markt kan worden gesproken; voor de koopsector geldt een andere logica dan voor de huursector. Kenmerken van de institutionele logica van de corporatiesector zijn de hoge organisatiegraad en de grote regeldichtheid. Om meer te begrijpen van deze bewegingen en het krachtenveld waarin woningcorporaties actief zijn, hebben we gekeken naar institutionele theorieën. Deze theorieën hebben in de jaren vijftig vorm gekregen en zijn door de jaren heen steeds verder ontwikkeld. Een belangrijk onderdeel van de institutionele theorie is volgens Selznick (1996) wat de bereidheid is waarmee een organisatie verandert in respons op nieuwe omstandigheden of vragen. Van Dale omschrijft institutionaliseren onder andere als ‘tot een formele regeling maken’. In de organisatietheorie kan het begrip betrekking hebben op het eigen maken van ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie. Als definitie van institutionalisatie houdt Selznick (1996, p. 271) het volgende aan: “the emergence of orderly, stable, socially, integrating patterns out of unstable, loosely organized, or narrowly technical activities”. Selznick beschrijft dat institutionalisatie gedrag hoofdzakelijk op twee manieren beperkt: door het in een normatief kader onder te brengen en door het als ‘gijzelaar’ (waarborg) van de eigen geschiedenis te maken

Heemskerk.indb 37

1-10-2013 15:30:14

Hoofdstuk 2

(Selznick, 1992). Institutionalisatie kan ook dienen als wettelijke bekrachtiging (legalization). Koolma (2008) benoemt als één van de bijzondere eigenschappen van het werkveld van corporaties, dat de corporatiesector een zwaar geïnstitutionaliseerd veld is waarbij sprake is van bijzondere verbindingen tussen organisaties en overheden. Deze verbindingen worden volgens Koolma gekenmerkt door wisselende eisen, verwachtingen, posities en interactiestijlen. In de institutionele theorie worden ontwikkelingen waarbij organisaties geneigd zijn zich te modelleren naar gelijke organisaties in hun omgeving die zij legitiem of succesvol achten, geduid als isomorfisme (DiMaggio & Powell, 1991). Isomorfisme heeft betrekking op gelijkvormigheid en gelijkheid van structuur. In isomorfe omgevingen lijken structurele veranderingen van organisaties minder gedreven te zijn door competitie of door het verhogen van efficiency maar lijken veranderingen eerder te ontstaan als resultaat van processen die ervoor zorgen dat organisaties steeds meer op elkaar gaan lijken. Hierbij worden organisaties niet noodzakelijkerwijs efficiënter (DiMaggio & Powell, 1983). De drang richting gelijkvormigheid ontstaat met name in meer volwassen organisatievelden. DiMaggio & Powell (1983) onderscheiden verschillende vor men van isomorfisme: als dwingende processen, als aanpassingsproces en als normatieve processen. Afhankelijk van de situatie en de achtergrond van de isomorfe veranderingen kunnen deze worden getypeerd. Selznick (1996) sugge reert dat organisatieaanpassingen in geïnstitutionaliseerde velden vooral dwingend van aard zijn in plaats van oplossingsgericht. Vertaald naar de corporatiesector neemt de overheid soms een dwingende rol in, bijvoorbeeld met het wetsvoorstel voor de Herziene Woningwet om binnen corporaties de scheiding tussen diensten van algemeen economisch belang (DAEB) en diensten die niet van algemeen economisch belang zijn (niet-DAEB) aan te brengen of met de Wet Normering Topinkomens waarin onder andere wordt opgelegd wat maximale salarissen van bestuurders en topfunctionarissen van corporaties mogen zijn. Maar niet alle isomorfe processen in de corporatiesector zijn als dwingend te bestempelen. De ontwikkeling van corporaties naar een tweelagen bestuursmodel is geen dwingend proces geweest vanuit de overheid maar is meer een voorbeeld van een aanpassingsproces of normatief isomorfisme. Corporaties hebben immers zelf de beweging gemaakt naar het tweelagen bestuursmodel. Vanuit de overheid zijn eisen aangegeven waaraan de governance van corporaties moet voldoen maar de wijze waarop dit vorm krijgt, is niet voorgeschreven. We zien wel dat er weinig variatie is in de bestuursstructuren die corporaties hanteren; de gelijkvormigheid is hier duidelijk herkenbaar. Corporaties zijn ingericht conform een tweelagen bestuursmodel of een drielagen bestuursmodel en er zijn, initiatieven daargelaten, geen andere breed gehanteerde besturingsvormen.

Heemskerk.indb 38

1-10-2013 15:30:14

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

In de ontwikkelingen die woningcorporaties hebben doorgemaakt herkennen we dus patronen uit de institutionele theorie en het isomorfisme. Koolma (2008) benadert de ontwikkelingen in de corporatiesector die te duiden zijn als isomorfisme, onder meer vanuit het perspectief van ‘institutionele onverschilligheid’. Hij gaat hierbij in op de gelijkvormigheid die in de corporatiesector ontstaat en noemt dit ‘economisch kuddegedrag’ (Koolma, 2008, p. 261). Het kuddegedrag uit zich in fusies, bijzondere investeringen en innovatieprogramma’s en overname van procedures en praktijken, aldus Koolma. Of maatregelen passend zijn is in dergelijke situaties minder relevant; het succes van het te kopiëren gedrag wordt afgemeten aan het feit dat andere organisaties in hetzelfde institutionele veld zich al zo gedragen. De onverschilligheid uit zich volgens Koolma in het ontbreken van gedegen onderzoek naar de gevolgen van de te nemen beslissingen en het achterwege laten van evaluatie en nacalculatie. Aanpassing aan de ‘norm’ van de sector kan worden beschouwd als een ‘respons op onzekerheid’, die naar verwachting meer is gebaseerd op angst dan op rationele ideeën. Naast deze ontwikkelingen op het institutionele veld waar woningcorporaties actief zijn, zien we ook gelijkvormige ontwikkelingen die in de non-profitsector in brede zin spelen en die gevolgen hebben voor de organisaties zelf, hun omgeving en de verwachtingen die er over en weer zijn. Een belangrijke ontwikkeling is die van de maatschappelijke onderneming. Hier gaan we in de volgende paragraaf op in.

2.5.2 De maatschappelijke onderneming Volgens De Waal et al. (1994) is maatschappelijk ondernemen de uitkomst van de zoektocht naar een nieuw concept voor organisatie en management van de nonprofitsector. De trend die in de jaren tachtig voor meerdere non-profitorganisaties is ingezet, heeft ook voor corporaties steeds meer vorm gekregen. De Waal (2000) omschrijft de maatschappelijke onderneming als een publieksgerichte organisatie die efficiënter en effectiever om wil gaan met publieke middelen en doelen. Niet elke non-profitorganisatie is een maatschappelijke ondermening vindt De Waal. “Wanneer een maatschappelijke organisatie door de overheid wordt verboden om commerciële nevenactiviteiten te ontplooien en diensten te bieden buiten het overheidsbudget, is (…) geen sprake van een maatschappelijke organisatie maar van een overheidsdienst op afstand” (Waal, 2000, p. 47). De doelstelling van maatschappelijke ondernemingen kan algemeen worden gedefinieerd als het leveren van (diensten die) een bijdrage (leveren) aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Deze hoeven niet per definitie samen te vallen met de actuele politieke agenda of onder gangbare commerciële (marktconforme) voorwaarden te worden geleverd (Gruis, 2009). Maatschappelijke ondernemingen hebben vanuit hun institutionele positie bijzondere kenmerken: zij willen ondernemend zijn maar voelen zich geen puur private organisatie

Heemskerk.indb 39

1-10-2013 15:30:14

Hoofdstuk 2

gericht op winst. In het Netwerk Toekomst Maatschappelijke Onderneming (NTMO), waarin organisaties die zich maatschappelijke onderneming voelen zijn vertegenwoordigd, vinden we organisaties uit de sectoren Wonen, Onderwijs en Zorg. Het steeds meer opereren in een marktsituatie waarbij middelen worden aangewend om de samenleving te dienen, maakt volgens het NTMO (2003) dat organisaties zich maatschappelijk ondernemingen voelen. Volgens De Waal (2000) zijn de belangrijkste kenmerken van een maatschap pelijke onderneming: – De organisatie opereert strategisch door een reële combinatie van private en publiek bepaalde inkomsten. – De organisatie is economisch, juridisch en bestuurlijk autonoom. – Noblesse oblige: met burgers wordt rechtstreeks gecommuniceerd op een structurele, open en verantwoording afleggende wijze. – Een deel van de steun of resources die de organisatie vergaart, is niet direct gerelateerd aan de producten of diensten van die organisatie. – De inkomsten worden niet verworven voor individuele aandeelhouders of kapitaalverschaffers vanuit een maximalisatie van de shareholder value. – De core business van de organisatie bevindt zich in het publieke domein. – De missie en afrekenmechanismes in het bedrijf baseren zich op maatschap pelijke solidariteit. Wanneer we bovenstaande kenmerken vertalen naar de corporatiesector zien we het volgende. De reële combinatie van publieke en private inkomsten zien we terug in de verschillende activiteiten die corporaties uitvoeren. De private inkomsten worden onder andere verkregen met het verhuren van huurwoningen met een huurprijs boven de huurtoeslaggrens en het bouwen en verkopen van nieuwbouwwoningen en het verkopen van voormalige huurwoningen. De onafhankelijkheid van corporaties heeft op economisch gebied met de brutering een grote stap gemaakt. We zien de economische zelfstandigheid van woningcorporaties echter onder druk komen te staan. De diverse heffingen die corporaties worden opgelegd zijn dwingend en bieden geen mogelijkheid om niet mee te doen. Ook de voornemens in de aangehouden Herziene Woningwet beperken de economische mogelijkheden van woningcorporaties. De juridische onafhankelijkheid is ruim maar niet onbeperkt; corporaties zijn toegelaten instellingen en kunnen er niet voor kiezen om dit bestel te verlaten. De Noblesse oblige van De Waal komt voor woningcorporaties terug in het overleg met huurderverenigingen, bewonerscommissies en andere overlegorganen. Kaders hiervoor zijn vastgelegd in het BBSH en in de Wet overleg huurder – verhuurder. Het volgende kenmerk, wijze van verwerven van inkomsten door corporaties, is lastiger te vertalen naar de corporatiesector. Inkomsten van corporaties zijn gerelateerd aan het verhuren en verkopen van woningen. Met de brutering

Heemskerk.indb 40

1-10-2013 15:30:14

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

zijn de financiële banden tussen de overheid en corporaties verdwenen en zijn subsidiestromen beëindigd. Anders dan bijvoorbeeld zorginstellingen en onderwijsorganisaties ontvangen corporaties hun inkomsten rechtstreeks van de burger. Natuurlijk is er wel de huurtoeslag maar deze wordt primair uitgekeerd aan huurders. Het afsluiten van goedkopere leningen via het WSW kan wel onder dit kenmerk worden geschaard. Wanneer we kijken naar de maximalisatie van shareholder value dan is hierbij bij woningcorporaties geen sprake van. De missie en afrekenmechanismen die De Waal als laatste kenmerk noemt zijn gebaseerd op maatschappelijke solida riteit. De in rekening gebrachte huurprijs is bij de meeste corporaties lager dan deze wettelijk gezien mag zijn. Met betrekking tot de core business en het publieke domein, zien we dat dit kenmerk eveneens voor corporaties van toepassing is. Wat precies de core business is, is wel weer onderwerp van gesprek. Hier zijn verschillende opvattingen over. We gaan hier in de paragraaf over mogelijke strategieën van woningcorporaties dieper op in. Samenvattend kunnen we concluderen dat we op basis van de kenmerken van De Waal, woningcorporaties kunnen beschouwen als maatschappelijke ondernemingen. Thompson (2002) onderscheidt drie verschillende soorten organisaties waar maatschappelijke ondernemingen kunnen worden gevonden. De eerste soort organisaties zijn commerciële organisaties die naast hun primaire winstdoelstelling ook aandacht besteden aan maatschappelijke doelen. Daarnaast noemt Thompson organisaties die zijn opgericht om een maatschappelijk doel te dienen maar nog wel steeds een bedrijf zijn. De derde soort die Thompson onderscheidt zijn vrijwilligersorganisaties. Hij geeft aan dat deze organisaties in het geheel niet op financiële winst zijn gericht. Corporaties vallen volgens de definitie van Thompson in de tweede groep. Het zijn zelfstandige organisaties die zijn opgericht om een maatschappelijk doel te dienen. Het bedrijfsmatige karakter van woningcorporaties krijgt onder andere aandacht in de vorm van het beheersen van bedrijfslasten en een meer op effi ciency gerichte blik op de sector. Ook in het kader van verantwoording afleggen krijgt dit aspect aandacht: hoe worden middelen besteed. Mouwen (2009) omschrijft maatschappelijk ondernemingen als op het publieke domein gerichte organisaties die tot voor kort volledig werden beheerst door de overheid. Daarna zijn ze door de overheid op meer afstand geplaatst. Tegenwoordig zijn maatschappelijke ondernemingen relatief autonoom en functioneren ze op enige afstand van de overheid. Hun autonomie is voldoende om zelf strategische keuzes te kunnen maken. Als uitdaging voor de maatschappelijke ondernemingen noemt Mouwen (2009) de spanning tussen het op een moderne, effectieve en

Heemskerk.indb 41

1-10-2013 15:30:14

Hoofdstuk 2

efficiënte manier willen realiseren van hun maatschappelijke doelstellingen en het op een zodanige wijze functioneren dat dit door burgers wordt gezien als passend bij het publieke domein. Mouwen (2011) benoemt de maatschappelijke organisatie als een nieuw type organisatie. Hij maakt een driedeling naar typen organisaties en benoemt deze als de winstgerichte onderneming (de marktorganisatie), de maatschappelijke onderneming en de overheidsorganisatie. Tabel 2.3 geeft de karakteristieken volgens Mouwen weer van deze drie typen organisaties. Ook in de benadering van Mouwen herkennen we de corporatie als maatschappelijke onderneming. Tabel 2.3: Vergelijking van de fundamentele karakteristieken van de marktorganisatie, de maatschappelijke onderneming en de overheidsorganisatie (bron: Mouwen, 2011, p. 143) De winstgerichte onderneming

De maatschappelijke onderneming

De overheidsorganisatie

Een economisch instituut Met een private rechtsvorm

Een maatschappelijk instituut Met een private rechtsvorm

Een overheidsinstituut Met een publieke rechtsvorm

Ten behoeve van een in beginsel duurzame beoefening van ondernemerschap in een marktomgeving

Ten behoeve van een in beginsel duurzame beoefening van ondernemerschap in het maat schappelijk domein

Ten behoeve van een in beginsel duurzame uitoefening van publieke taken in het overheids domein

Gericht op het scheppen van welvaart

Gericht op het realiseren van maatschappelijke doelstellingen

Gericht op het realiseren van politiek gedefinieerde doel stellingen

Door middel van een samenstel van interacties tussen uiteenlopende categorieën stakeholders

Door middel van een samenstel van interacties tussen uiteen lopende categorieën stake holders

Door middel van een samenstel van interacties tussen uiteenlopende categorieën stakeholders

Waarbij sprake is van de uitoefening van residuele rechten ten aanzien van allocatie van productiemiddelen en de verdeling van het behaalde resultaat

Waarbij, binnen de door de overheid vastgestelde randvoorwaarden, sprake is van de uitoefening van residuele rechten ten aanzien van de allocatie van productiemiddelen, de inzet van de door de overheid toegekende middelen en de verdeling van het behaalde resultaat.

Waarbij sprake is van demo cratisch gecontroleerde rechten ten aanzien van de inzet van m iddelen die ter uitvoering van overheidstaken en de fi nanciering daarvan uit belastingopbrengsten

Cloudt & Geurts (2012) hebben aan de hand van een analyse van vijftien rapporten van onder andere de SER, de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) en de NTMO gezocht naar informatie over de inrichting van de organisatie van de maatschappelijke onderneming. Zij komen op basis van de analyse tot de conclusie dat de organisatie van een maatschappelijke onderneming blijkbaar de volgende elementen bevat (Cloudt & Geurts, 2012, p. 112):

Heemskerk.indb 42

1-10-2013 15:30:14

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

– “missie en doelen die uitgaan van de morele waarden van de organisatie, waarbij belanghouders worden geraadpleegd, maar de organisatie zelf uiteindelijk haar agenda bepaalt; – financiering op basis van effecten van de inspanningen van de organisatie, wat leidt tot omgang met financiële onzekerheden (risico’s); – een responsieve houding naar haar omgeving waarbij gewerkt wordt aan vernieuwende omgangsvormen met de omgeving, aan draagvlak en dialoog om feedback over de prestaties van de organisatie op te halen; – een brede – zowel interne als externe – verantwoording over het maatschap pelijk belang, de bijdrage daaraan, de kwaliteit van diensten en om feedback over de organisatie te verkrijgen; – een tweelagen structuur (stichtingsvorm met RvC); – een goed functionerende strategische planning & control cyclus waarin de strategie actueel wordt gehouden en het afwegingskader inzichtelijk wordt gemaakt; – een vraaggestuurde organisatie, waarbij inspraak van klanten is georganiseerd, sprake is van innovatie en sturing op (voortdurende verbetering van) kwaliteit van de dienstverlening; – een platte organisatie met zelfstandige onderdelen waarin medewerkers veel klantcontact hebben en zelfsturing expliciet wordt bevorderd; – ondernemersgedrag dat is gericht op de gemeenschap, waarbij ondernemende activiteiten binnen de bestaande kaders worden ontwikkeld, bijvoorbeeld om de samenwerking of dienstverlening te optimaliseren; – medewerkers die gedreven worden door de maatschappelijke missie, klantgerichtheid en zelf ook een beeld hebben van de eigen organisatie (positionering); – een bedrijfsvoering die de eigen verantwoordelijkheid van de organisatie is, er is aandacht voor doelmatigheid en borging van de kwaliteit van de dienstverlening.” Wanneer we deze kenmerken op hoofdlijn vertalen naar corporaties dan zien we veel elementen terugkomen. We noemen er enkele. Veel corporaties betrekken hun belanghouders bij het bepalen van de richting van de organisatie waarbij de corporatie zelf verantwoordelijk is en blijft voor de uiteindelijk gemaakte keuzes. De inkomstenstroom waaruit activiteiten van corporaties worden gefinancierd is voor het grootste deel gebaseerd op het verhuren van woningen. De interactie met de omgeving, het ontstaan van nieuwe omgangsvormen en het afleggen van verantwoording over de bijdrage aan het maatschappelijk belang zien we steeds nadrukkelijker op de agenda van corporaties verschijnen. Het ondernemersgedrag dat Cloudt & Geurts noemen, interpreteren we als de verschuivende positie van corporaties richting het marktdomein.

Heemskerk.indb 43

1-10-2013 15:30:14

Hoofdstuk 2

In de benaderingen van onder andere De Waal (2000), Thompson (2002) en Mouwen (2009, 2011) neemt de maatschappelijk onderneming een positie in tussen publiek en private organisaties. Cloudt & Geurts (2012) noemen kenmerken van â&#x20AC;&#x2DC;deâ&#x20AC;&#x2122; maatschappelijke onderneming, waarbij zij zich onder meer afvragen of deze organisatievorm wel bestaat en hoe consistent het geschetste beeld is. Van de elementen die zij noemen, zien we er veel terugkomen in de corporatiesector. Er zijn verschillende visuele weergaven van de positie van de maatschappelijke onderneming ten opzichte van andere organisaties. Een indeling die we regelmatig zien terugkomen is de positie van de maatschappelijke onderneming in het midden van de driehoek van overheid, burger en markt. Figuur 2.3 geeft een voorbeeld hiervan weer. Gedeeld in de visie op maatschappelijke ondernemingen is dat de positie van maatschappelijke ondernemingen in de driehoek tussen markt, overheid en publiek dynamisch is en in beweging blijft. De vragen die aan maatschappelijke ondernemingen worden gesteld komen immers zowel uit het marktdomein als uit het publieke domein. De dynamiek in beide domeinen is verschillend en is in beweging. Dit vraagt van de maatschappelijke onderneming om telkens opnieuw positie te bepalen. OVERHEID

ZBO

PPP

MAATSCHAPPELIJKE ONDERNEMING

MARKT

MARKTORGANISATIES

NON-PROFIT SECTOR BURGER

Figuur 2.3: Positionering maatschappelijke onderneming (bron: Mouwen C., 2009, p. 142) Hoe is de ontwikkeling van corporaties naar het zijn van een maatschappelijke onderneming verlopen? Corporaties hebben vanuit een oorspronkelijk burgerinitiatief de verschuiving gemaakt naar een meer overheidachtige instelling (denk aan de gemeentelijke woningbedrijven) en hebben van daaruit de beweging gemaakt richting de markt zonder het publieke domein los te laten of uit het oog te verliezen.

Heemskerk.indb 44

1-10-2013 15:30:14

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

In een ideale situatie gebruiken maatschappelijke ondernemingen commer ciële waarden en activiteiten ter versterking van de maatschappelijke activitei ten, maar er kan ook spanning optreden tussen maatschappelijke doelen en commerciële waarden en activiteiten (Gruis, 2009). Ook Brandsen (2006) refereert aan de combinatie van commerciële en maatschappelijke activiteiten van woningcorporaties. Hij benoemt drie kenmerken van corporaties en hun werkveld op grond waarvan hij vindt dat deze te benoemen zijn als hybride organisaties. Als eerste kenmerk noemt Brandsen dat het bouwen en beheren van woningen nooit los kan worden gezien van het gebruik van de publieke ruimte. Hij noemt als tweede kenmerk dat de status van het vermogen dat wordt beheerd door de corporaties onbekend is. Brandsen besluit met het kenmerk dat het vaak lastig is om concrete activiteiten te onderscheiden in publiek of privaat. Voor lucratieve projecten die veel geld opleveren kan bijvoorbeeld worden gesteld dat de opbrengsten toevloeien naar het publieke domein. Dit maakt het ingewikkeld om verschillende soorten motieven te onderscheiden, wat er vervolgens vaak toe leidt dat discussies op grond van normatieve posities worden gevoerd in plaats van op grond van feitelijkheden, aldus Brandsen. Voor woningcorporaties heeft het hybride karakter zich vertaald in een hoge mate van autonomie op het gebied van strategische ontwikkeling (Brandsen, 2006). Hiermee stelt Brandsen dat corporaties keuze hebben op het gebied van strategische ontwikkeling. De autonomie met betrekking tot strategische ontwikkeling ziet Brandsen onder meer terug in samenwerkingsverbanden die in sterke mate tussen corporaties en andere (voornamelijk maatschappelijke organisaties) zijn ontstaan. Het NTMO (2003, p. 2) noemt het ‘verkokerd regiem’ dat elk van de sectoren Zorg, Wonen en Onderwijs hanteert en beoogt onder meer met de ontwikkeling van het concept van de maatschappelijke onderneming de onderlinge samenwerking tussen deze organisaties te verbeteren. Qua doelstellingen van deze samenwerkingsverbanden onderscheidt Brandsen twee dominante typen dienstverlening: het combinatieaanbod van wonen en zorg en het ontwikkelen van activiteiten gericht op de sociale structuur. Brandsen (2006, p. 191) beschrijft dat deze ontwikkeling logischerwijs consequenties heeft voor het management: “wanneer de organisatie voor belangrijke producten steeds meer afhankelijk wordt van partners zal een hiërarchische vorm van aansturing op zich onvoldoende zijn”. Dit impliceert dat het management steeds meer zal worden aangesproken op andere vaardigheden. Ook Peij et al. (2004) en De Waal (2000) benoemen de effecten voor de organisatie die zich ontwikkelt naar een maatschappelijke onderneming. Zij zien deze effecten onder meer op het besturingsmodel van de organisatie, de organisatiestructuur en de ontwikkeling van medewerkers. Hieruit zien we onder meer divergentie ontstaan qua strate gische richtingen; corporaties benutten de mogelijkheden om op verschillende wijze invulling te geven aan de strategie. Dit brengt ons bij de volgende paragraaf over strategische profielen.

Heemskerk.indb 45

1-10-2013 15:30:14

Hoofdstuk 2

2.6

Algemene strategische profielen

In deze paragraaf bekijken we enkele strategische profielen voor organisaties. We geven eerst een schets van algemene strategische profielen en verdiepen dan naar mogelijke strategische profielen voor woningcorporaties. Enkele bekende modellen van mogelijke strategieën voor organisaties zijn het model van Porter, het model van Treacy & Wiersema en het model van Miles & Snow. Deze modellen lichten we onderstaand nader toe.

2.6.1 Competitive strategy van Porter In zijn boek Competetive Strategy benoemt Porter een aantal mogelijke strate gische richtingen voor organisaties. Hoewel de beste strategie voor een organisa tie uniek is en afhankelijk van de omstandigheden, kunnen er in het algemeen drie strategieën worden onderscheiden, aldus Porter (1980). Deze strategieën zijn: – kostenleiderschap – differentiatie – focus Kostenleiderschap is erop gericht, zoals de naam al aangeeft, om de kosten zo laag mogelijk te houden. Het minder kosten maken dan concurrenten betekent dat de opbrengsten bovengemiddeld zijn ten opzichte van de concurrenten. De organisatie heeft dus meer ruimte in de opbrengsten dan concurrenten. Kostenleiderschap betekent minimale kosten op ongeveer alle gebieden van de organisatie: research & development, service, verkoopafdeling, marketing et cetera. Toch mag de kwaliteit en service hier niet onder leiden; deze kunnen niet worden genegeerd. Het volgen van deze strategie vraagt veel van het management van een organisatie. Om kostenleiderschap te behouden worden opbrengsten geïnvesteerd in nieuwe middelen en moderne faciliteiten om het kostenleiderschap ook te behouden. Differentiatie als strategie betekent dat een organisatie probeert om zich met haar producten te differentiëren van de concurrentie. Het doel hiervan is het creëren van een uniek en/of superieur beeld. Door één of meerdere eigenschappen van een product te kiezen dat als belangrijk wordt ervaren en hierop wezenlijke veranderingen door te voeren ten opzichte van de standaard kan een uniek product worden gecreëerd. Differentiatie leidt tot grote klantentrouw met daardoor een kleinere prijsgevoeligheid. Een differentiatiestrategie maakt het voor concurrenten lastiger om de markt te betreden. Focus als strategie is erop gericht om een bepaald deel van de markt heel goed te bedienen. Al het beleid dat wordt ontwikkeld is specifiek daarop gericht. De

Heemskerk.indb 46

1-10-2013 15:30:14

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

gedachte achter de focus-strategie is dat de organisatie die deze strategie volgt, effectiever en efficiënter in staat is om de markt te bedienen dan haar concurrenten die een breder deel van de markt bedienen. Organisaties die de focus-strategie hanteren hebben ofwel lage kosten ten opzichte van concurrenten ofwel hoge differentiatie ofwel beide. Figuur 2.4 geeft weer hoe de strategieën ten opzichte van elkaar zijn gepositio neerd.

Figuur 2.4: Three generic strategies (bron: Porter, 1980, p. 39)

2.6.2 Waardestrategieën van Treacy & Wiersema Net als Porter beschrijven Treacy & Wiersema (1995) beschrijven een aantal generieke strategieën die door organisaties gevolgd kunnen worden en waarmee organisaties zich van hun concurrenten kunnen onderscheiden. Zij geven drie waardestrategieën weer waaruit organisaties kunnen kiezen. Dit zijn: – customer intimacy – operational excellence – product leadership Uitblinken in een waardestrategie houdt niet in dat de andere twee strategieën volledig buiten beeld blijven. Maar een organisatie kan niet in alles uitblinken is de idee. Customer intimacy stelt de klant centraal. Organisaties streven in dit model naar een langdurige relatie met haar klanten. De focus ligt op leiderschap op het gebied van service en het managen van de relatie met klanten. Het gaat deze bedrijven er niet om hoge winsten op korte termijn te realiseren, zij zijn juist gericht op de lange termijn. Ze maken onderscheid tussen opbrengsten en winsten voor een enkele transactie op de korte termijn en het ‘life-time’ behoud van een klant.

Heemskerk.indb 47

1-10-2013 15:30:15

Hoofdstuk 2

In deze waardestrategie is het belangrijk om snel in te kunnen spelen op wensen van klanten. Bij Operational excellence staan de processen van de organisatie centraal. De organisatie streeft ernaar om marktleider te zijn op het gebied van prijs en gemak van zijn producten of diensten. Volgens Treacy & Wiersema zijn deze organisaties onverslaanbaar wanneer het gaat om het minimaliseren van overheadkosten, het elimineren van onnodige stappen in het productieproces en het terugbrengen van frictie- en transactiekosten. De focus van organisaties die deze waardestrategie hanteren ligt op het leveren van hun producten tegen concurrerende prijzen en met minimaal ongemak voor klanten. Product Leadership

“Threshold” “Leadership”

Product Diﬀerentiation Operational Competence Customer Responsive

Operational Excellence

Customer Intimacy

Figuur 2.5: Waardestrategieën Treacy & Wiersema (1995) Product leadership is gericht op het product van de organisatie. Het uitgangspunt van de organisatie is het ontwikkelen van innovatieve producten of diensten. Organisaties die deze strategie volgen, dagen zichzelf uit op drie manieren: ze moeten creatief zijn, ze moeten snel in staat zijn om hun ideeën te vermarkten en ze dienen veel aandacht te besteden aan het bieden van oplossingen voor problemen van hun eigen net ontwikkelde producten en diensten. Kenmerkend voor de organisatie is vaak een research & development afdeling waarbij de organisatie er alles aan doet om op de hoogte te blijven van de laatste trends. Het snel kunnen inspelen op veranderingen is van groot belang voor organisaties die deze waardestrategie volgen; niet alleen op het gebied van product ontwikkeling maar ook op de wijze waarop de markt wordt benaderd. Figuur 2.5 geeft de verschillende waardestrategieën weer.

Heemskerk.indb 48

1-10-2013 15:30:15

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

2.6.3 Strategische profielen van Miles & Snow Miles & Snow onderscheiden vier mogelijke profielen voor organisaties. Drie van deze profielen zijn profielen die door organisaties goed kunnen worden ingevuld, ze zijn stabiel en consistent. Het vierde profiel, van Reactor, is echter instabiel en inconsistent. Dit type ontbeert response mechanismen waarmee op een betrouwbare manier kan worden omgegaan met veranderingen in de omgeving van de organisatie. Organisaties die dit profiel volgen zullen in de meeste gevallen gedwongen worden naar één van de andere profielen te bewegen. Tabel 2.4: Vier strategische typen voor organisaties (bron: Miles & Snow, 1978; p. 29) Profiel

Omschrijving

Defender

Organizations which have narrow product-market domains. Top managers in this type of organizations are highly expert in their organization’s limited area of operation but do not tend to search outside of their domains for new opportunities. As a result of this narrow focus, these organizations seldom need to make major adjustments in their technology, structure, or methods of operation. Instead, they devote primary attention to improving the efficiency of their existing operations.

Prospector Organizations which have almost continually search for market opportunities, and they regularly experiment with potential responses to emerging environmental trends. Thus, these organizations often are the creators of change and uncertainty to which their competitors must respond. However, because of their strong concern for p roduct and market innovation, these organizations are usually not completely efficient. Analyzer

Organizations which operate in two types of product-market domains, one relatively stable, the other changing. In their stable areas, these organizations operate r outinely and efficiently through use of formalized structures and processes. In their more turbulent areas, top managers watch their competitors closely for new ideas, and then they rapidly adopt those which appear to be the most promising.

Reactors

Organizations in which top managers frequently perceive change and uncertainty occurring in their organizational environments but are unable to respond effectively. Because this type of organizations lack a consistent strategy-structure relationship, it seldom makes adjustment of any sort until forced to do so by environmental pressures.

Wanneer het gaat over het opnemen van een strategie door een organisatie, zien Miles & Snow dit proces als een ‘adaptive cycle’. De wijze waarop dit proces verloopt is een samenspel van managementbeslissingen waarbij drie problemen bij alle strategische typen continue aandacht verdienen van het topmanagement van een organisatie. Deze managementbeslissingen definiëren Miles & Snow als het ondernemersprobleem, het ‘engineering’probleem en het administratieve probleem. In elk van de vier strategische typen krijgt het management van orga nisaties te maken met deze vraagstukken. De keuzes die voortvloeien uit deze problemen krijgen bij de verschillende profielen steeds een andere nadruk.

Heemskerk.indb 49

1-10-2013 15:30:15

Hoofdstuk 2

Miles & Snow (1978) hanteren in hun onderzoek de gedachte dat niet-succesvolle ondernemingen vaak organisaties zijn die geen expliciete keuze maken voor een concept. Zij achten het van belang dat, om succesvol te zijn, organisaties expli ciet kiezen voor een bepaalde strategie en de organisatie en werkwijze hierop afstemmen. De ontwikkeling van een strategie is mede gebaseerd op de perceptie van de omgeving van de organisatie. Voor woningcorporaties kunnen we deze opmerking vertalen naar het legitimiteitvraagstuk: het betrekken van de omgeving bij het vormgeven van de strategie draagt bij aan de legitimiteit van die strategie. Met deze drie bekende modellen hebben we een beeld gekregen van generieke strategische richtingen voor organisaties. Porter benadrukt de keuze voor een specifieke richting, terwijl Treacy & Wiersema meer de idee volgen dat de verschillende strategische profielen tenminste op gemiddeld niveau gevolgd die nen te worden en dat organisaties in een specifieke waardestrategie uitblinken. Miles & Snow benadrukken het maken van een keuze voor een strategisch profiel. Miles & Snow en Porter sluiten in dit opzicht meer bij elkaar aan door aan te geven dat het gaat om het maken van een keuze. Organisaties die ‘stuck-in-the-middle’ blijven, lopen risico het niet te halen. De vraag is in hoeverre deze strategische profielen voor woningcorporaties als maatschappelijke organisaties van toepassing zijn. In de literatuur vinden we verschillende strategische profielen die specifiek zijn gericht op woningcorporaties. We beschrijven hieronder enkele van deze modellen.

2.7

Strategische profielen voor woningcorporaties

Als corporaties actief zijn in een institutioneel veld waarin isomorfe patronen te herkennen zijn, hebben ze dan wel keuzeruimte bij het bepalen van hun strategisch profiel? En zijn er verschillende strategische profielen mogelijk? We kijken in deze paragraaf eerst naar de bevindingen van een Europese studie van de Rex groep naar diversificatie van onder andere strategische profielen voor woningcorporaties. Vervolgens beschrijven we de Positioneringsmatrix van de Stichting Volkshuisvesting Experimenten (SEV) en gaan we in op de strategische profielen die KPMG onderscheidt. Tot slot laten we zien welke strategische archetypen in het bedrijfsstijlenmodel van Gruis (2008) voorkomen. Deze vier benaderingen bieden een overzicht van mogelijke strategische profielen waar corporaties voor kunnen kiezen.

2.7.1

Onderzoek Rex groep

In opdracht van de Rex groep is een onderzoek uitgevoerd naar diversificatie van woningcorporaties in Europa (Brandsen, Farnell, & Cardoso Ribeiro, 2006). De Rex groep is een internationaal samenwerkingsverband van woningcorporaties uit

Heemskerk.indb 50

1-10-2013 15:30:15

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

Engeland, Italië, Nederland en Zweden. Eén van de doelstellingen van het onderzoek was het ontwikkelen van een kader, waarmee het voor individuele woning corporaties mogelijk wordt om geschikte en realistische dienstverleningsportfolio’s op te zetten. De corporaties die als casussen in het onderzoek zijn betrokken, zijn gekozen omdat ze lid waren van de Rex groep. Er kunnen dus geen algemene conclusies uit de bevindingen van het onderzoek worden getrokken, maar dit maakt de bevindingen niet minder interessant. Uit het onderzoek blijkt dat corporaties sociale huisvesting niet meer zien als enige kernactiviteit maar dat dit een element wordt in een breder totaalpakket waarin ook dienstverlenende activiteiten en activiteiten die de sociale cohesie bevorderen, onderdeel van uitmaken. Dit leidt tot spanningen: het is enerzijds juist de huisvestingsrol die het mogelijk maakt om dienstverlenende activiteiten uit te voeren, en anderzijds staat de huisvestingsrol niet meer centraal in de ambities van de corporaties (Brandsen, Farnell, & Cardoso Ribeiro, 2006). De ontwikkeling naar het uitvoeren van meer dienstverlenende taken in Engeland en Nederland kan vanuit de historische ontwikkeling in een vereenvoudigde benadering in zes fasen worden onderscheiden aldus de onderzoekers. Fase 1 vormt het aanbieden van sociale huurwoningen. In fase 2 realiseren de corporaties zich dat dit ook beperkingen met zich meebrengt. Zij gaan zich ook richten op de verkoop van sociale huurwoningen, geheel of gedeeltelijk. Deze ontwikkeling brengt naar verwachting het besef mee dat naast wonen ook zorg en ondersteuning zaken zijn die mensen nodig hebben. Met het oppakken van deze activiteiten maken corporaties de stap naar fase 3. Fase 4 markeert het verschil tussen het verhuren van woningen en dienst verlening. Corporaties gaan in deze fase allerhande diensten leveren aan huurders. Wanneer ze dit hebben opgepakt, ontstaat het besef dat deze diensten niet alleen voor huurders interessant zijn, maar ook voor anderen in de wijk. Hiermee start fase 5. Tot slot komt fase 6 vaak voort uit gemengde motieven: corporaties willen een goede bijdrage leveren aan de gemeenschap waar ze actief zijn en bijdragen aan het behoud van een gezond investeringsklimaat (Brandsen, Farnell, & Cardoso Ribeiro, 2006). Er zijn verschillende factoren van invloed bij de ontwikkeling naar diversificatie. Brandsen, Farnell & Cardoso Ribeiro onderscheiden de volgende factoren: – Waarden en ambities van leidinggevenden bij woningcorporaties. De veran deringen die zich hierin hebben voorgedaan moeten in kaart worden gebracht en zijn doorslaggevend. – Organisatiekenmerken van de corporaties. Denk hierbij bijvoorbeeld aan gebeurtenissen, activiteiten en financiële middelen.

Heemskerk.indb 51

1-10-2013 15:30:15

Hoofdstuk 2

– De structurele kant van de corporatie. Het gaat hier over de rol van economische ontwikkelingen, gevolgen van regeringswisselingen en beleidsveranderingen. Op basis van het onderzoek komen Brandsen, Farnell & Cardoso Ribeiro tot vijf typen profielen voor woningcorporaties. Deze zijn in onderstaande tabel opge nomen. Tabel 2.5: Vijf typen profielen voor woningcorporaties (bron: Brandsen, Farnell & Cardoso Ribeiro, 2006; p. 54) Profiel

Omschrijving

Traditionele woningcorporatie

Houdt zich bezig met de sociale huursector, richt zich op de gebruikelijke doelgroepen en breidt mogelijk uit naar andere contractvormen (door verkoop of gemengde eigendomsvormen). Klanten worden geselecteerd op basis van inkomen of andere sociaaleconomische kenmerken.

Huisvestingsspecialist

Gaat zijn expertise op het terrein van huisvesting breed inzetten door uit te breiden naar woonruimte voor speciale groepen klanten en voor andere dienstverleners (bv. kinderopvang, onderwijs). Klanten worden geselecteerd op basis van speciale woonbehoeften.

Klantenspecialist

Ontwikkelt combipakketten met huisvesting en diensten voor een groep of een aantal speciale groepen klanten. Hier valt te verwachten dat er vele ‘grijze woningcorporaties’ zullen ontstaan die zich richten op ouderen of zelfs op bepaalde groepen ouderen. Klanten worden geselecteerd op basis van hun persoonlijke behoeften.

Wijkspecialist

Werkt aan het vernieuwen van wijken in bepaalde afgebakende gebieden door middel van een combinatie van huisvesting en dienstverlening. Klanten worden geselecteerd doordat ze in een bepaalde wijk wonen of komen te wonen, inclusief niet-huurders.

Investeringsgroep

Combineert verschillende functies binnen één houdstermaatschappij, waardoor ze zich makkelijk kunnen uitbreiden naar andere terreinen en grotere gebieden; houdt zich voornamelijk bezig met een optimale spreiding van het kapitaal en het aangaan van samenwerkingsverbanden. Specialisatie doet zich voor binnen units of organisaties die lid zijn van de groep.

In werkelijkheid zullen corporaties niet exact in één van de typen vallen maar kenmerken van de verschillende profielen hebben. Bij het maken van een keuze voor een rol gaat het er vooral om in welke mate een rol past bij wat een organisatie kan en wat de behoeften en beperkingen zijn van de omgeving. De onderzoekers verwachten dat een zekere mate van uniformiteit gewaarborgd zal blijven vanuit de regelgeving en doordat corporaties elkaar volgen in hun ontwikkelingen. Zij verwachten echter ook dat diversiteit de komende decennia alleen maar zal toenemen.

Heemskerk.indb 52

1-10-2013 15:30:15

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

2.7.2 Positioneringsmatrix Stichting Experimenten Volkshuisvesting De Stichting Experimenten Volkshuisvesting (SEV) heeft de Positioneringsmatrix voor woningcorporaties in 2007 ontwikkeld. Een bewuste positionering van corporaties binnen het werkterrein en het maatschappelijk speelveld is voor corporaties van groot belang aldus de SEV. Enerzijds voor het verkrijgen van legitimiteit in de omgeving en anderzijds voor een gerichte ontwikkeling van de organisatie van de corporatie. De Positioneringsmatrix is een hulpmiddel voor corporaties om een beeld te krijgen van hun huidige en gewenste positie. In de matrix worden twee dimensies onderscheiden. Deze dimensies hebben betrekking op het aanbod van producten en diensten en op de primaire drijfveer van de corporatie. Bij de dimensies ‘breedte van de oriëntatie’ bevindt zich aan de ene zijde het vastgoed en aan de andere zijde mensen. De vastgoedbenadering is een smalle benadering van de breedte van de oriëntatie, de mensenbenadering omvat de brede benadering. De dimensie ‘primaire drijfveer’ gaat over het gericht zijn van de dominante motivatie op maatschappelijk of financieel rendement. In het model onderscheidt de SEV vijf typen corporaties die een plek innemen in de matrix die uit de genoemde dimensies ontstaat. Onderstaande tabel geeft deze vijf typen weer. Tabel 2.6: Vijf typen corporaties (bron: SEV)

Heemskerk.indb 53

Profiel

Omschrijving

Vastgoedonderneming

Een focus op stenen en een marktspeler die kwalitatief en kwantitatief voldoende woningen realiseert. Door vastgoed goed te beheren ontstaat de financieel meest solide organisatie. Deze corporaties richten zich vooral op een schone, hele en veilige woning en directe omgeving.

Klantencorporatie

Focus ligt bij klanten, voor hen ontwikkelt de corporatie passende woonproducten en woondiensten. De corporatie reageert hierbij op vragen vanuit de klant op zowel het sociale als het fysieke gebied van leefbaarheid. Er wordt gestuurd op klanttevredenheid.

Wijkregisseur

Voor buurten en wijken staat de corporatie dag en nacht klaar. Er wordt gestreefd naar sociale cohesie door met anderen zowel op woningniveau als op straat- en buurtniveau te zorgen voor een plezierige leefomgeving. De wijkregisseur neemt het voortouw bij zowel sociale als fysieke wijk gebonden activiteiten.

Voorzieningencorporatie

Investeren in maatschappelijk vastgoed van waaruit wijkgebonden activiteiten kunnen plaatsvinden. Door het bouwen en beheren van gebouwen met een sociale functie dienen van de maatschappij. Inwoners een g oede leefvoorziening bieden.

Emancipatiemachine

Mensen helpen meedoen in de maatschappij door diegene die dat nodig hebben te faciliteren met huisvesting en zorg en te begeleiden naar opleiding of werk. De emancipatiemachine richt zich op sociale activiteiten, waarbij het streven is zowel de individuele bewoner als de buurt als geheel te activeren.

1-10-2013 15:30:15

Hoofdstuk 2

Deze vijf typen zijn in de Positioneringsmatrix van de SEV geplaatst. Drie van de typen corporaties hebben een duidelijke positie in één van de kwadranten van het model; dit zijn de vastgoedonderneming, de voorzieningencorporatie en de emancipatiemachine. De typen klantencorporatie en wijkregisseur nemen minder nadrukkelijk een positie in één van de kwadranten in, maar liggen dichter tegen de dimensies aan. Figuur 2.6 geeft de positionering van de vijf typen in de matrix weer.

Figuur 2.6: Positioneringsmatrix woningcorporaties SEV (bron: Tijdschrift voor de Volkshuisvesting, 2007-5, p.33)

2.7.3

Typering van corporaties door KPMG

In opdracht van het ministerie van VROM heeft KPMG een onderzoek uitgevoerd naar de doelen die corporaties zich stellen en hoe corporaties deze doelen in verschillende situaties tegen elkaar afwegen (Tegel, Van den Berg, & Algera, 2006A, 2006B). Het model is geen middel om corporaties af te rekenen op prestaties maar is bedoeld om meer inzicht te geven en elkaar beter te begrijpen. In het onderzoek van KPMG (Tegel, Van den Berg, & Algera, 2006A, 2006B) wordt vanuit de assen ideologie – middelen en markt – publiek gekeken. De twee assen vormen samen een kader waarin corporaties kunnen worden geprojecteerd. Figuur 2.7 geeft dit weer. De verticale as bestaat uit de oriëntatie op ideologie en middelen. De beweegredenen vanuit de middelenoriëntatie (‘kunnen’) worden gekenmerkt door

Heemskerk.indb 54

1-10-2013 15:30:15

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

sterk economische afwegingen. Besluiten worden genomen op basis van geld, kosten en efficiency. Het handelen is pragmatisch van aard. Kenmerken voor de beweegredenen vanuit de ideologische oriëntatie (‘willen’) zijn het afstemmen van acties op (maatschappelijke) doelen en beleid. Besluiten die worden genomen vertonen overeenkomsten met dit beleid en dragen bij aan deze doelen. Het handelen is principieel en fundamenteel van karakter. Horizontaal vormen de thema’s markt en publiek de as. De beweegredenen voor de publieke oriëntatie (gericht op het maatschappelijk belang) zijn gericht op het publieke domein, op regels en (bestaande) kaders in de volkshuisvesting. Ook de afspraken die in de sector zijn afgesproken en het BBSH zijn beweegredenen bij de deze oriëntatie. Voor de marktoriëntatie (gericht op het corporatiebelang of het ondernemersbelang) zijn kenmerkende beweegredenen het gedreven worden door het zoeken naar nieuwe mogelijkheden en de grenzen van mogelijkheden. Ook innovatie en het gericht zijn op wat kan, op mogelijkheden buiten de gestelde kaders zijn beweegredenen bij deze oriëntatie.

Figuur 2.7: Assenkruis typering KPMG (bron: Tegel, Van den Berg, & Algera, 2006A, p.13) De vier velden die uit deze indeling ontstaan, geven diverse perspectieven weer. Het bedrijfsvoeringsperspectief is linksonder te vinden, maatschappelijke dienst verlening rechtsboven. Het marktperspectief plaatsen de onderzoekers linksboven en het beleggersperspectief in hoofdzaak rechtsonder.

Heemskerk.indb 55

1-10-2013 15:30:16

Hoofdstuk 2

In het model worden woningcorporaties niet ingedeeld in een bepaald perspectief maar wordt gekeken wat de score is van corporaties op elk van de perspectieven.

2.7.4 Bedrijfsstijlen voor woningcorporaties Vanuit de benadering van Miles & Snow (1978) en de ontwikkelingen van cor poraties naar meer hybride organisaties, heeft Gruis (2005, 2008) het bedrijfs stijlenmodel ontwikkeld, waarin hij vier mogelijke strategische profielen voor woningcorporaties beschrijft. In het bedrijfsstijlenmodel neemt Gruis de as defender-prospector van Miles & Snow mee en ‘vertaalt’ hij deze naar de corporatiesector. De bedrijfsstijlen die zich aan de defender-zijde van de as bevinden, hebben een meer afgebakend aanbod van producten en diensten. De bedrijfsstijlen die zich aan de prospector-zijde van de as bevinden, hebben een ruimere, bredere benadering van de producten en diensten die zij aanbieden. De tweede as die Gruis in zijn model hanteert heeft betrekking op het rendement dat corporaties nastreven. Hij maakt hierbij onderscheid naar een primaire focus op maatschappelijk rendement en een primaire focus op financieel rendement. Deze twee assen leiden tot vier kwadranten waarin Gruis de volgende bedrijfs stijlen plaatst: Sociale Woningbeheerder, Sociale Woningbelegger, Maatschap pelijke Vastgoedondernemer en Maatschappelijke Innovator. Figuur 2.8 geeft de kenmerken bij de genoemde bedrijfsstijlen weer.

Sociale Woningbeheerder – legt de nadruk op traditionele taakstelling (huisvesten lage inkomens en bijzondere doelgroepen); – streeft naar eﬃciënte bedrijfsvoering; – streeft primair naar optimalisering maatschappelijk rendement en actief naar aanwending vermogensovermaat (tot uitdrukking komend in betaalbare huren en tevreden huurders over volle breedte van bezit).

Sociale Woningbelegger – legt de nadruk op traditionele activiteiten (aanbieden van (sociale) huurwoningen); – streeft naar eﬃciënte bedrijfsvoering; – laat bestaande woningvoorraad middels ‘going-concern’ strategie renderen.

Maatschappelijke Innovator – heeft breed werkgebied naar marktsector, maatschappelijke sector en type dienstverlening; – streeft naar constante vernieuwing in werkterrein, producten en diensten; – streeft primair naar optimalisering maatschappelijk rendement en actief naar aanwending vermogensovermaat.

Maatschappelijke Vastgoedondernemer – heeft voornamelijk activiteiten in de vastgoedsector (ook niet-woningen), voor brede lagen van de bevolking; – streeft naar constante vernieuwing van de vastgoed /woningvoorraad; – streeft primair naar een goed renderende vastgoed /woningvoorraad met in acht name van de maatschappelijke doelen.

Primaire focus op financieel rendement

Primaire focus op maatschappelijk rendement

Defender

Prospector

Figuur 2.8: Bedrijfsstijlen van woningcorporaties (bron: Gruis, 2008)

Heemskerk.indb 56

1-10-2013 15:30:16

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

De verschillende strategische profielen of bedrijfsstijlen hebben effect op de wijze waarop de missie van de organisatie wordt gerealiseerd en op de wijze waarop de ondernemingstrategie in de organisatie invulling krijgt (zie o.a. Gruis, 2008; Quinn et al., 2008). Wat leren deze verschillende strategische profielen voor woningcorporaties ons? Het verdienmodel van woningcorporaties hebben we beknopt toegelicht waarbij de maatschappelijke en financiële focus van woningcorporaties in beeld is gebracht. Het onderzoek van de Rex groep laat op basis van een beperkt, gericht onderzoek zien dat er (ook in Europees verband) vijf kenmerkende strategische profielen voor woningcorporaties op te stellen zijn. De Positioneringsmatrix van de SEV hanteert eveneens vijf strategische profielen voor woningcorporaties en plaatst deze in vier kwadranten, waarbij de focus op financieel of maatschappelijk rendement en breedte van de activiteiten (mensen of vastgoed) ligt. De Positioneringsmatrix wordt door de SEV gepresenteerd als quickscan en bevat minder verdieping. De typering van KPMG scoort corporaties op vier perspectieven. De onderbouwing van deze perspectieven is beperkt waarbij de verschillen tussen de oriëntaties niet altijd (voldoende) duidelijk worden. De indeling van Gruis (2005, 2008) hanteert net als de Positioneringsmatrix een as waarbij de primaire focus op maatschappelijk of financieel rendement ligt. Daarnaast kijkt Gruis naar de breedte van activiteiten. Hij doet dat, anders dan bij de Positioneringsmatrix, echter niet vanuit een benadering van mensen of vastgoed maar vanuit een stabiel pakket van producten en diensten of een meer variërend aanbod. Het gaat bij deze as veel meer om behoudend versus vernieuwend dan de precieze invulling van wat de producten of diensten zijn. Het model van Gruis is mede gebaseerd op de algemeen geaccepteerde strategische profielen van Miles & Snow (1978). We kiezen er daarom voor om in het vervolg van dit onderzoek de vier bedrijfsstijlen van Gruis te hanteren als één van de variabelen. In hoofdstuk 4 gaan we in op de verwachte samenhang tussen bedrijfsstijlen en prestaties.

2.7.5 Propositie Gebaseerd op de voorgaande theorieën over strategische profielen voor woning corporaties, stellen we hier een propositie op. In het empirisch onderzoek zullen we de data verzamelen waarmee we de propositie kunnen beoordelen. We maken uit de verschillende strategische profielen voor woningcorporaties op dat er keuzemogelijkheden zijn voor woningcorporaties om een strategie te kiezen. Zoals Geurts (2011, p. 121) aangeeft over strategische kansen: “Strategische kansen bestaan niet zomaar ergens (…). Ze worden gecreëerd in een interactief, scheppend proces tussen mensen.” De vraag is of corporaties deze kansen benutten en echt keuzes maken tussen verschillende profielen. We verwachten

Heemskerk.indd 57

3-10-2013 9:45:07

Hoofdstuk 2

inderdaad dat corporaties verschillende keuzes maken bij het vaststellen van hun strategie. Deze verwachting wordt onderbouwd door het feit dat er verschillende strategische profielen zijn beschreven in de literatuur en doordat de omgevingen waarin corporaties handelen en de maatschappelijke opgave die zij hebben te vervullen, onderling kunnen verschillen. Dit biedt naar verwachting ruimte voor verschillende strategische profielen. Vanuit de gedachte dat er meerdere strategische profielen voor woningcorporaties mogelijk zijn en vanuit de keuze om het bedrijfsstijlenmodel van Gruis mee te nemen in het empirisch onderzoek, stellen we de volgende propositie op: Propositie 1: Verschillen in bedrijfsstijlen tussen woningcorporaties komen voor. We maken nu de verdieping naar samenwerkingsverbanden als onderdeel van de strategie van woningcorporaties.

2.8

Samenwerking als (onderdeel van de) strategie van corporaties

De strategische profielen die we in de voorgaande paragraaf hebben beschreven, besteden betrekkelijk weinig aandacht aan het samenwerken met partners. Dit terwijl samenwerkingsverbanden met partners voor woningcorporaties steeds belangrijker lijken te worden om strategische doelstellingen te bereiken, zoals we eerder in dit hoofdstuk zagen. En ook gezien de discussie rondom het takenpakket van corporaties: is het nodig dit verder af te bakenen of niet (zie ook hoofdstuk 4). Verdere afbakening kan leiden tot een toename van het aantal samenwerkings verbanden om op die manier strategische doelstellingen te behalen. De kenmerken van organisaties en samenwerkingsverbanden verschillen. We gaan daarom eerst beknopt in op de verschillende kenmerken van orga nisaties en samenwerkingsverbanden en kijken vervolgens naar de rol van samenwerkingsverbanden in de strategie van corporaties. Dit inzicht draagt naar verwachting bij aan het begrijpen van de verschillende rollen van bestuurders van woningcorporaties in de eigen organisatie en in samenwerkingsverbanden, waar we het volgende hoofdstuk op ingaan.

2.8.1 Kenmerken van organisatievormen: hiërarchie, netwerk, alliantie en samenwerkingsverband Een interorganisationeel samenwerkingsverband is niet hetzelfde georganiseerd als een hiërarchische organisatie. Wanneer samenwerkingsverbanden onderdeel uitmaken van de strategie van een organisatie, is het belangrijk om te weten of die strategie past bij de organisatie. Want zoals Geurts (2011, p. 115) aangeeft, blijkt er

Heemskerk.indb 58

1-10-2013 15:30:16

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

“een repertoire aan processen aanwijsbaar dat een bedrijf kan leren en dat productief kan worden ingezet om problemen differentieel aan te pakken.” Vertaald naar samenwerkingsverbanden zouden we kunnen zeggen: samenwerken kun je leren. Wat zijn dan kenmerken van samenwerkingsverbanden en waarin onderscheiden samenwerkingsverbanden zich van een hiërarchisch aangestuurde organisatie? In tabel 2.7 zijn de kenmerken van een hiërarchie en van een netwerk volgens Bruijn & Ten Heuvelhof (2007) weergegeven, aangevuld met de kenmerken van een alliantie volgens De Man (2006) en de kenmerken van een samenwerkingsverband volgens Kaats & Opheij (2008). Er is getracht om de genoemde aandachtspunten zoveel mogelijk op elkaar aan te laten sluiten. Tabel 2.7: Kenmerken hiërarchie en netwerk (Bruijn & Heuvelhof, 2007, p. 18), alliantie (Man, 2006, p. 13) en samenwerkingsverband (Kaats & Opheij, 2008) Hiërarchie

Netwerk

Alliantie

Samenwerkingsverband

Uniformiteit

Pluriformiteit

Complementariteit en synergie

Heterogeniteit

Eenzijdige afhankelijkheden

Wederzijdse afhankelijkheden

Gezamenlijk doel

Geen gezamenlijke probleemdefinitie

Geslotenheid voor Gezamenlijke besluit- Ambigue hiërarchie Openheid / ontvankelijkheid voor hiërarchische signalen vorming en bereidheid hiërarchische signalen compromissen te sluiten Stabiliteit

Dynamiek

Onvoorziene omstandigheden komen voor

Complexiteit, omgeving kan snel veranderen

Het overzicht geeft weer dat de krachtenvelden in de verschillende organisatie vormen anders zijn. Duidelijk wordt dat de vormen alliantie, samenwerkings verband en netwerk dichter bij elkaar liggen dan bij de hiërarchie. Net als in een netwerk bestaat een samenwerkingsverband uit meerdere partijen (pluriform), hebben partijen elkaar nodig om resultaat te behalen (wederzijdse afhankelijk heid, compromissen sluiten), hoeft de hiërarchische positie in de eigen organisatie nauwelijks van belang te zijn voor de andere deelnemers in het netwerk of samenwerkingsverband (geslotenheid voor hiërarchische signalen, ambigue hiërarchie). De dynamiek die genoemd wordt als kenmerk van een netwerk is naar verwachting anders dan de dynamiek die plaatsvindt in een samenwerkingsverband. Bij het netwerk heeft de dynamiek betrekking op de posities van partijen in het netwerk en onderlinge verschuivingen hierin. In een samenwerkingsverband worden keuzes gemaakt, onder andere over welke partijen aan tafel zitten en doelen van de samenwerking. De dynamiek is hierbij naar verwachting minder dan de dynamiek in een netwerk, waarbij de samenstelling van het netwerk

Heemskerk.indb 59

1-10-2013 15:30:16

Hoofdstuk 2

bijna continue aan verandering onderhevig kan zijn. Wel zal de dynamiek in een samenwerkingsverband naar verwachting groter zijn dan in een hiërarchie omdat er meerdere partijen bij betrokken zijn. Deze partijen samen brengen meer ontwikkelingen met zich mee dan in een hiërarchie. Bij samenwerkingsverbanden met deelnemers uit verschillende sectoren zal de dynamiek mogelijk nog groter zijn omdat de ontwikkelingen in verschillende sectoren dan zullen bijdragen aan de dynamiek. De kenmerken van de vier vormen laten zien dat het netwerk, samenwerkingsverband en alliantie dicht bij elkaar liggen en andere kenmerken hebben dan de hiërarchie. Wanneer corporaties samenwerkingsverbanden als onderdeel van hun strategie willen inzetten, dan vraagt dit dus een andere benadering. Wat betekenen deze inzichten voor de ontwikkeling en realisatie van de strate gie van een woningcorporatie? Als eerste kunnen we vanuit de institutionele theorie naar samenwerkingsrelaties kijken. In geïnstitutionaliseerde omgevingen komen gelijkende samenwerkingsrelaties tot stand. Deze worden versterkt door geïnstitutionaliseerde verwachtingen omtrent interorganisationele samenwerking (DiMaggio & Powell, 1983). We vertalen dit naar het institutionele veld waarop corporaties zich bewegen en maken hieruit op dat de ontwikkeling van samen werkingsrelaties op dit veld zich (ten minste deels) op dezelfde manier ontwikkelen. We kunnen dit beschouwen als een isomorf patroon; corporaties zouden de patronen die zich hierbij voordoen kunnen herkennen. Duivenboden et al. (2000) bekijken samenwerking tussen organisaties vanuit een relatie tussen de toegenomen pluriformiteit en de toegenomen behoefte aan intensiveren van verbindingen en relaties tussen organisaties. Deze toegenomen pluriformiteit doet de behoefte aan onderlinge communicatie en samenwerking stijgen. De wederzijdse afhankelijkheden met betrekking tot beleid, informatie en kennis worden steeds duidelijker. Organisaties nemen hierdoor steeds vaker het initiatief tot gezamenlijke acties met als doel het aanbrengen van verbeteringen in de doelmatigheid en doeltreffendheid van beleid en dienstverlening. Samen werkings verbanden tussen organisaties kunnen niet alleen betere producten en beter beleid opleveren, maar dragen door het combineren van verschillende kwaliteiten ook bij aan de ontwikkeling van innovatieve producten (Kaats & Opheij, 2008). Godfroij (2000) gaat specifiek in op de samenwerking in de corporatiesector. Hij schrijft dat naast aandacht voor de landelijke ‘matching van taken en middelen’ in de jaren na de Brutering in toenemende mate aandacht ontstond voor samenwerking. Deze aandacht was gericht op een betere aansluiting van de dienstverlening bij de behoeften van bewoners. Godfroij ziet deze samenwerking vooral ontstaan tussen organisaties op het gebied van wonen, welzijn en zorg, in uiteenlopende vormen

Heemskerk.indb 60

1-10-2013 15:30:16

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

en met uiteenlopende doelstellingen. Dit komt overeen met later onderzoek van Heemskerk & Bortel (2012) waaruit blijkt dat corporaties samenwerking op het gebied van leefbaarheid en op het gebied van wonen, welzijn en zorg als de twee aandachtsgebieden benoemen waarop het meest wordt samengewerkt. Ook Koolma (2008) gaat in op de samenwerkingsverbanden van woningcorporaties. In zijn onderzoek heeft Koolma jaarverslagen van woningcorporaties geanalyseerd. Het woord ‘samenwerking’ komt hierin veel voor aldus Koolma. Uit zijn overzicht blijkt dat de volgende partijen preferente samenwerkingspartners van corporaties zijn (Koolma, 2008, p. 507): – Gemeentelijke instelling: 43% – Collega corporaties: 37% – Organisaties van bewoners, wijk, welzijn: 18% – Commercieel: 2% Corporaties werken dus samen met andere organisaties. In de praktijk zien we dat samenwerkingsverbanden tussen corporaties en andere organisaties verschillende achtergronden hebben. Sommige samenwerkingsverbanden zijn gericht op de lange termijn; denk bijvoorbeeld aan samenwerking op het gebied van schuldhulpverlening, buurtbemiddeling en dergelijke voorbeelden. Andere samenwerkingsverbanden zijn veel meer gericht op een te bereiken doel. Het samenwerkingsverband is dan opgericht ten behoeve van dit doel. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de realisatie van maatschappelijk vastgoed of een woonservicezone. Om het doel tot stand te brengen wordt een samenwerkingsverband opgericht. Wanneer het doel is bereikt kunnen de activiteiten die hier nog mee gemoeid zijn, bijvoorbeeld worden ondergebracht in de staande organisatie en wordt het samenwerkingsverband beëindigd. Het opnemen van samenwerking als onderdeel van de strategie vraagt, vanwege de wezenlijk andere kenmerken dan de kenmerken van een hiërarchie, andere vaardigheden van de organisatie en van het management. In hoofdstuk 3 gaan we in op wat het deelnemen in samenwerkingsverbanden vraagt van bestuurders van corporaties.

2.9 Samenvattend Sinds de oprichting van de eerste woningcorporaties halverwege de negentiende eeuw zijn corporaties van zelfstandige initiatieven tot toegelaten instellingen geworden. Belangrijke ontwikkelingen op het werkveld van corporaties zijn onder andere de invoering van de Woningwet in 1901, de bloeiperiode net na de Eerste Wereldoorlog en de wijziging van de Woningwet halverwege de jaren dertig. Na de Tweede Wereldoorlog leken de corporaties vooral een verlengstuk van de overheid te zijn. Het rapport van de Commissie De Roos droeg bij aan een beweging richting

Heemskerk.indb 61

1-10-2013 15:30:16

Hoofdstuk 2

meer zelfstandigheid van de sector. De oprichting van het WSW en het CFV waren duidelijke stappen in die richting. De Brutering in de jaren negentig leidde tot financiële zelfstandigheid van de sector. Daarmee nam de aandacht voor de sector en haar taken niet af. De eerste decennia van de 21e eeuw is er vanuit zowel politiek als maatschappelijk oogpunt veel belangstelling geweest voor de sector. Deze belangstelling heeft zich onder meer vertaald in aandacht voor het intern toezicht en het bestuur van woningcorporaties. De meeste corporaties hanteren dezelfde governancestructuur; een model waarbij er een directeur-bestuurder is met een raad van commissarissen. Dit kunnen we zien als een voorbeeld van isomorfisme. Het institutionele veld waarop woningcorporaties zich bewegen heeft isomorfe kenmerken. Dit houdt in dat ontwikkelingen die corporaties doormaken, in meer of mindere mate gelijkvormig zijn aan elkaar. Een andere isomorfe ontwikkeling die nagenoeg alle corporaties doormaken, is die van het worden van een maatschappelijke onderneming. Kenmerkend voor de maatschappelijke onderneming is dat dergelijke organisaties zich bewegen tussen het publieke en het private domein in; het zijn hybride organisaties. De positie van corporaties op dit veld verandert steeds, met mogelijk effecten voor de strategie van de corporatie. Vanuit enkele algemene strategische benaderingen hebben we een aantal strategische profielen en ontwikkelrichtingen voor woningcorporaties nader bekeken. We hebben de vijf profielen die de Rex groep heeft opgesteld naar aanleiding van Europees onderzoek bekeken, de Positioneringsmatrix van de SEV, de typering van corporaties door KPMG en het bedrijfsstijlenmodel van Gruis. We hebben gekozen om het bedrijfsstijlenmodel te hanteren als variabele in ons onderzoek. De vier kwadranten in dit model worden gevormd door twee assen: primaire focus op maatschappelijk of financieel rendement en de as breedte van activiteiten. Het model van Gruis is mede gebaseerd op de algemeen geaccepteerde strategische profielen van Miles & Snow (1978). Na de strategische profielen hebben we een beknopte blik geworpen op samenwerkingsverbanden als onderdeel van de strategie van corporaties. We zien dat hiërarchische organisaties andere krachtenvelden kennen en kenmerken hebben dan samenwerkingsverbanden. Het opnemen van samenwerking als onderdeel van de strategie vraagt, vanwege de wezenlijk andere kenmerken dan de kenmerken van een hiërarchie, andere vaardigheden van de organisatie en van het management. In hoofdstuk 3 gaan we in op wat dit betekent voor bestuurders van woningcorporaties. We hebben in dit hoofdstuk de volgende controlevariabelen benoemd: – governancestructuur – functie respondent – omvang woningcorporatie – complexiteit organisatie

Heemskerk.indb 62

1-10-2013 15:30:16

Woningcorporaties, strategische profielen en samenwerking

In hoofdstuk 6 werken we deze controlevariabelen verder uit. Op basis van de theorieĂŤn over strategische profielen voor woningcorporaties hebben we een propositie opgesteld die we met de data die we in het empirisch onderzoek verzamelen, zullen beoordelen. Vanuit de gedachte dat er meerdere strategische profielen voor woningcorporaties mogelijk zijn en vanuit de keuze het bedrijfsstijlenmodel van Gruis mee te nemen in het empirisch onderzoek hebben we de volgende propositie opgesteld: Propositie 1: Verschillen in bedrijfsstijlen tussen woningcorporaties komen voor.

Heemskerk.indb 63

1-10-2013 15:30:16

Heemskerk.indb 64

1-10-2013 15:30:16

3 Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties 3.1 Inleiding In hoofdstuk 2 zagen we dat de omgeving waarin woningcorporaties actief zijn, de laatste 20 jaar sterk is veranderd. Inherent hieraan zijn ook de eisen die aan bestuurders van woningcorporaties worden gesteld gewijzigd. Het besturen van een corporatie als maatschappelijke onderneming en hybride organisatie vraagt van bestuurders om het gesprek met de omgeving aan te gaan, om in beeld te krijgen waar de maatschappelijke opgave ligt en om die maatschappelijke opgave te realiseren. Het vraagt om het kunnen bewaren van de balans tussen de verschillende taken die de corporatie uitvoert; de wettelijk vastgestelde kaders en het meer marktgerichte domein. Bestuurders bewegen zich in meerdere omgevingen: in de organisatie en in het werkgebied van de organisatie. Dit vraagt van bestuurders om in verschillende situaties te kunnen handelen. In dit hoofdstuk gaan we in op het handelingsrepertoire van bestuurders in de vorm van rollen die bestuurders in die verschillende omgevingen kunnen hanteren. We starten dit hoofdstuk met het nader bekijken van kenmerken van bestuurders van woningcorporaties: wat weten we uit onderzoek over deze groep? We krijgen hiermee een eerste beeld van bestuurders van woningcorporaties. Vervolgens hebben we een beknopte algemene inleiding over leiderschap opgesteld. Hierin komen diverse mogelijke benaderingen van leiderschap naar voren en geven we aan vanuit welke benadering we dit onderzoek insteken. Na deze inleiding komen we bij de kern van dit hoofdstuk: de rollen die bestuurders kunnen hanteren bij het besturen van de organisatie en het participeren in samenwerkingsverbanden. De omgevingen waar bestuurders van corporaties actief zijn, hebben verschillende kenmerken. De werkorganisatie is meer hiër archisch ingericht terwijl samenwerkingsverbanden meer kenmerken hebben van een netwerk of ‘ronde tafel’. We verwachten dat bestuurders om adequaat in verschillende omgevingen en situaties te kunnen handelen, verschillende

Heemskerk.indb 65

1-10-2013 15:30:16

Hoofdstuk 3

rollen zullen hanteren. Omdat het daarbij gaat over de rollen die bestuurders als leidinggevende hanteren, spreken we in dit onderzoek over leiderschapsrollen. We brengen in beeld welke typen leiderschapsrollen voor bestuurders voor de verschillende omgevingen kunnen worden onderscheiden. Dit is interessant omdat in de literatuur door diverse onderzoekers een relatie wordt gelegd tussen de wijze waarop bestuurders hun rol vervullen en prestaties van de organisatie (o.a. Bass, 2008; Blake & Mouton, 1982; Hart & Banbury, 1994; Quinn, 2007; Yukl, 2010). Bestuurders die hun organisatie effectief leiden, kiezen naar verwachting, afhankelijk van een situatie, voor een bepaalde rol. Het spelen van telkens dezelfde rol in alle situaties is naar verwachting niet effectief. Het is van belang voor leidinggevenden om in verschillende situaties verschillende rollen te kunnen spelen (Quinn, Fearman, Thompson & St. Clair, 2008). We beschouwen daarom verschillende leiderschapsrollen die in de literatuur zijn beschreven en we beargumenteren welke rollen we uiteindelijk in het empirisch onderzoek betrekken. Het hanteren van leiderschapsrollen is naar verwachting echter niet het enige aspect van bestuurders dat van invloed is op de prestaties van de organisatie. We kijken daarom in dit hoofdstuk ook naar enkele persoonlijke kenmerken van bestuurders die mogelijk van invloed zijn op de wijze waarop bestuurders hun organisatie besturen en dus op de prestaties van corporaties. O.a. Bass (2008), Biemans (2009), Stogdill (1974) en Yukl (2010) gaan in op mogelijke invloed van persoonlijke kenmerken op de effectiviteit van leiderschap. Als mogelijk van invloed zijnde persoonlijke kenmerken besteden we aandacht aan de volgende kenmerken die in de literatuur worden genoemd: werkervaring van bestuurders (o.a. Dokko, Wilk, & Rothbard, 2009), de ontwikkeling van bestuurders (o.a. Moen, Ansems, Hanse & Vintgens, 2001) en de locus of control van bestuurders (o.a. Rotter, 1966). De locus of control heeft betrekking op de mate waarin het behalen van resul taten door een individu wordt beleefd als het gevolg van eigen inzet en invloed (interne locus of control) of door invloed van de omgeving (externe locus of control). Gezien de hybride omgeving waarin corporaties actief zijn is het interessant om in beeld te brengen wat voor type locus of control hierbij past en of deze invloed heeft op de prestaties van de organisatie. In het volgend hoofdstuk gaan we in op de prestaties van woningcorporaties. Zoals we eerder hebben aangegeven veronderstellen we dat er een relatie is tussen het hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders en prestaties van organisaties. Daar waar dit verduidelijkt geven we in dit hoofdstuk daarom af en toe een voor uitblik op prestaties van organisaties. De prestaties van woningcorporaties komen in het volgend hoofdstuk uitgebreid aan bod.

Heemskerk.indb 66

1-10-2013 15:30:16

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

3.2

Bestuurders en directeuren van woningcorporaties

Wat is er al bekend over bestuurders en directeuren in de volkshuisvestingssector? Zowel in Nederland als in het buitenland is beperkt onderzoek gedaan naar specifiek bestuurders en directeuren van woningcorporaties. Onderstaand geven we enkele interessante bevindingen weer van onderzoeken die zijn uitgevoerd onder of over bestuurders van woningcorporaties. Koolma (2008) gaat in zijn proefschrift in op het onderwerp corporatiedirec teuren en de wijze waarop zij bijdragen aan het functioneren van de interne gemeenschap van woningcorporaties. Corporatiedirecteuren zijn volgens Koolma de belangrijkste intermediairs tussen interne en externe gemeenschappen. Hieronder verstaat Koolma de lokale en non-lokale delen van het institutionele veld. Deze bewering ondersteunt de idee dat de corporatiedirecteuren zowel in hun eigen organisatie als ook in het veld waar de corporatie actief is, een belangrijke rol spelen. Met betrekking tot de inhoudelijke rol van leidinggevenden in de corporatie sector, schrijven Ward et al. (2010, p. 38) dat het ongebruikelijke in de sociale huursector is, dat historisch gezien leiders in deze sector geen managers zijn zoals die in het algemeen als managers worden herkend. Management in deze sector was meer inhoudelijk gericht op huurders, en minder op managementprocessen rondom organisatie en staf. Dat dit beeld herkenbaar is voor de Nederlandse corporatiesector blijkt uit onderzoek van Wachtmeester (2000). De achtergrond van corporatiedirecteuren is veelal gelegen in de technische, economische of finan cieel-administratieve professie. Directeuren die als manager zijn geschoold zijn in de minderheid (Wachtmeester, 2000). Rond de laatste eeuwwisseling leek het voor directeuren en bestuurders in de corporatiesector belangrijker te zijn om kennis te hebben van de complexiteit van de volkshuisvestingssector dan om over kennis van leiderschap van complexe organisaties te beschikken. Een mogelijke verklaring hiervoor vinden Ward et al. (2010) in de bijzondere geschiedenis van de corporatiesector. In het verleden waren organisaties in de sociale sector typisch een onderdeel van een grotere organisatie (bijvoorbeeld lokale overheid) en had de leidinggevende van het woningbedrijf geen eindverantwoordelijke verplichtingen. Deze positie kan er toe hebben bijgedragen dat er voor directeuren geen verplichting was om dezelfde leiderschap- en managementvaardigheden te ontwikkelen als hun maatschappelijke collega’s in bijvoorbeeld de zorg of bij de politie. Ward et al. (2010) stellen dat er weinig individuen zijn die zowel expertise hebben op het gebied van leiderschap van complexe organisaties als van de complexiteit van de volkshuisvestingsector. Dit heeft volgens hen geleid tot een lastige keuze ten aanzien van het besturen van woningcorporaties: zijn er volkshuisvestingsexperts nodig die zich vervolgens ontwikkelen tot senior managers? Of trekt de sector

Heemskerk.indb 67

1-10-2013 15:30:16

Hoofdstuk 3

ervaren senior managers aan uit andere maatschappelijke sectoren, waarbij er aandacht is dat het voor deze personen tijd kost om houvast te krijgen op de volkshuisvestingsector. Wachtmeester heeft in 2000 onderzoek uitgevoerd onder corporatiedirecteuren. Uit dit onderzoek komen onder meer de volgende beelden naar voren. Directeuren van corporaties hebben in veel gevallen (38%) een achtergrond in de corporatiesector. 29% van de corporatiedirecteuren heeft een achtergrond in de sectoren openbaar bestuur, publieke diensten of een andere non-profit instelling. Corporatiedirecteuren blijven gemiddeld 9 jaar in hun functie. Wachtmeester betitelt de directeuren daarom als ‘plakkers’. “Als ze eenmaal directeur zijn, willen ze dat (..) ook graag blijven” schrijft Wachtmeester (2000, p. 21). Wanneer wordt gekeken naar het opleidingsniveau van directeuren, dan blijkt dat 32% van hen een academische achtergrond heeft. Het aantal corporatiedirecteuren met HBO-niveau is 57%. Met deze informatie kunnen we de rol van bestuurders van woningcorporaties bekijken vanuit het verschijnsel van ‘cultural lag’. Dit kan worden omschreven als het achterlopen van de verandering van waarden en normen ten opzichte van de veranderingen van de feitelijke werking van structuren en procedures van het systeem (o.a. Ogden & Duncan, 1964; Geurts & Merks, 2007). In hoeverre hebben bestuurders van corporaties zich ‘mee ontwikkeld’ met de veranderingen die in de omgeving en in de corporaties plaats hebben gevonden? Deze vraag is interessant omdat in de jaren negentig en jaren nul veel in de (omgeving van) corporaties is veranderd. Eerder schreven we over de Brutering, de omvorming van de bestuursstructuur en de ontwikkeling van corporaties naar het zijn van een maatschappelijke onderneming. Allemaal ontwikkelingen die in de jaren negentig en jaren nul hebben plaatsgevonden dan wel zijn gestart. Uit het onderzoek van Wachtmeester blijkt dat corporatiedirecteuren gemiddeld negen jaar op hun plek zitten. Zijn alle bestuurders ‘mee ontwikkeld’ met deze veranderde normen en waarden in de sector? In hoeverre hebben deze bestuurders zich ontwikkeld of kunnen we spreken van cultural lag? In recent onderzoek naar leiderschap bij woningcorporaties komen vier thema’s naar voren die leiders van woningcorporaties verder zouden moeten ontwikkelen (Brummelhuis, 2012, p. 70): – Visie – in het onderzoek van Brummelhuis wordt door de omgeving te weinig visie ervaren bij leiders van corporaties; de visie wordt in ieder geval te weinig ervaren en gedeeld. Deze omgeving wordt zowel gevormd door medewerkers als door partijen om corporaties heen. – Verbinding – de directeur-bestuurder voelt zich vaak alleen staan, en de mede werkers ervaren dat de directeur-bestuurder zo ver voor de troepen uitloopt, aldus Brummelhuis. Het betrekken van medewerkers en de omgeving bij de ontwikkelingen van de organisatie, visie, et cetera, draagt bij aan de verbinding.

Heemskerk.indb 68

1-10-2013 15:30:16

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

– Complementaire teams – als bestuurder is het van belang om mensen om je heen te verzamelen die complementaire eigenschappen bezitten ten opzichte van de eigenschappen van de bestuurder zelf. Een kritische houding helpt om de organisatie verder te brengen. – Ruimte geven / empoweren – uit het onderzoek komt naar voren dat ervaren wordt dat bestuurders van corporaties dicht op de operatie zitten, teveel willen weten en zich met details bemoeien. Brummelhuis pleit voor meer loslaten en ruimte geven. Deze thema’s zijn afkomstig uit de leiderschapstest van Kets de Vries (2002) die door Brummelhuis is gebruikt bij het uitvoeren van zijn onderzoek. We zien in de thema’s de verbinding met de omgeving op meerdere vlakken terugkomen: zowel in de organisatie als in de omgeving verdient de verbinding aandacht, aldus Brummelhuis. Op ontwikkeling van bestuurders komen we later in dit hoofdstuk terug, wanneer we ingaan op de persoonlijke kenmerken van bestuurders en aandacht besteden aan reflectie en ontwikkeling. In hun onderzoek naar de betekenis van bestuurders in samenwerkingsverbanden richten Kaats & Opheij (2008) zich specifiek op bestuurders in de gebouwde omgeving en in de zorg. Zij bezien de gebouwde omgeving in brede zin: met een publieke en een private dimensie met betrekking tot het inrichten van de in ons land beschikbare ruimte en van planvorming tot en met uitvoering. Woningcorporaties worden onder de gebouwde omgeving geschaard. Kaats & Opheij benoemen een aantal verschillen in opstelling tussen bestuurders in de zorg en bestuurders in de gebouwde omgeving. Het beeld dat zij hebben opgesteld van bestuurders in de gebouwde omgeving hebben we onderstaand overgenomen. Tabel 3.1:

Opstelling bestuurders in de gebouwde omgeving (Kaats & Opheij, 2008, p. 293)

Bestuurders in de gebouwde omgeving • Denken vanuit posities in ruimtelijke opgaven, en worstelen met institutionele barrières en ingesleten werkpatronen (publiek-publieke samenwerking). • Denken bij een samenwerking vooral in termen van eenmalige projecten en positioneren zichzelf veelal tegenover elkaar; denken vanuit vechtrelaties (mijn winst is jouw verlies en vice versa) en spelen een voortdurend spel van ‘wisselende contacten’; exclusieve samenwerking wordt vermeden (samenwerking tussen private partijen en publiek-private samenwerking). • Worstelen met wederzijds onbegrip en cultuurverschillen die het leggen van verbindingen bemoeilijken (publiek-private samenwerking). • Voelen zich bij het leggen van verbindingen beperkt door de focus op rechtmatigheid.

Heemskerk.indb 69

1-10-2013 15:30:16

Hoofdstuk 3

Ook in deze beschrijving zien we terug dat het leggen van verbinding met de omgeving niet vanzelfsprekend is voor bestuurders. Een reden te meer om in ons onderzoek de leiderschapsrollen bij het participeren in samenwerkingsverbanden mee te nemen. Dit omdat we verwachten dat het leggen van verbinding met partners belangrijk is in samenwerkingsverbanden. We hebben nu enigszins een beeld van recent onderzoek naar bestuurders en directeuren van woningcorporaties. Deze onderzoeken laten zien dat in de cor poratiesector onder meer de vraag speelt of een bestuurder een inhoudelijke of een management achtergrond nodig heeft (Ward, Blenkinsopp, & McCauleySmith, 2010). In de praktijk blijkt dat bestuurders met name een inhoudelijke achtergrond hebben en zijn doorgegroeid vanuit de sector naar de rol van direc teur of bestuurder, of een achtergrond hebben in het maatschappelijk veld (non profit, publieke sector (Wachtmeester, 2000). In de belangrijkste ontwikkelpunten van bestuurders zien we de volgende punten terugkomen: visie, verbinding, complementaire teams en ruimte geven / empoweren (Brummelhuis, 2012). Deze thema’s hebben met name betrekking op managementachtige kwaliteiten. Vanuit dit beeld maken we nu de stap naar een beknopte inleiding over leiderschap in het algemeen en gaan we vervolgens uitgebreider in op leiderschapsrollen in het bijzonder. Waar van toepassing en mogelijk, maken we steeds de verbinding met bestuurders van woningcorporaties.

3.3

Algemene theorieën over leiderschap

Over leiderschap is vanuit verschillende benaderingen veel geschreven. Tot jaren tachtig van de twintigste eeuw werd leiderschap vooral gezien als een rationeel, cognitief proces. De blik waarmee tegenwoordig naar leiderschap wordt gekeken is breder. Er zijn verschillende perspectieven in gebruik om naar leiderschap te kijken. Een zeer bekend auteur op het gebied van leiderschap is Gary Yukl. Yukl (2010) gaat in zijn boek Leadership in Organizations in op diverse benaderingen van leiderschap. Hij benoemt drie sleutelvariabelen in leiderschapstheorieën die relevant zijn voor het begrijpen van effectiviteit van leiderschap. Deze variabelen zijn (Yukl, 2010, p. 30): – Kenmerken van de leider – hieronder worden onder andere verstaan: motieven, persoonlijkheid, waarden, vertrouwen en optimisme, vaardigheden en exper tise, gedrag, integriteit, beïnvloedingstechnieken; – Kenmerken van de volgers – hieronder worden onder andere verstaan: gedrag, waarden, vertrouwen en optimisme, vaardigheden en expertise, vertrouwen in de leider, commitment aan taken, tevredenheid met het werk en de leider; – Kenmerken van de situatie – hieronder worden onder andere verstaan: type afdeling, omvang van de afdeling, positie, macht en autoriteit van de leider, taak

Heemskerk.indb 70

1-10-2013 15:30:16

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

complexiteit, taak afhankelijkheid, organisatiecultuur, onzekerheidsfactoren in de omgeving, externe afhankelijkheden. In ons onderzoek richten wij ons op kenmerken van de leider, in dit geval bestuurders van woningcorporaties. Binnen deze groep kenmerken richten we ons met name op de rollen die leiders hanteren. We scharen dit onder de vaardigheden en expertise. Uit de afbakening waar we hier voor kiezen blijkt dat we maar een heel klein stukje van leiderschap meenemen in ons onderzoek. Yukl geeft aan dat de meeste theorieën over leiderschap de ene categorie meer dan de andere benadrukken om inzicht te krijgen in effectief leiderschap. Yukl (2010, p. 31) noemt vijf benaderingen van leiderschap: 1. Kenmerken benadering (trait approach) – deze benadering benadrukt persoonlijkheid, motieven, waarden en vaardigheden van de leider. Hieraan ten grondslag ligt de gedachte dat sommige mensen geboren leiders zijn en eigenschappen bezitten die andere mensen niet hebben. 2. Gedragsbenadering (behavior approach) – deze benadering is ontstaan na de trait benadering en is in twee subcategorieën te verdelen. Eén van de subcategorieën gaat in op hoe managers hun tijd besteden en invulling geven aan onder andere verantwoordelijkheden, omgaan met vragen en rolconflicten. De andere subcategorie gaat in op het identificeren van effectief leiderschapgedrag. Hierbij wordt veelal gebruik gemaakt van een survey studie. 3. Macht-invloed benadering (power-influence approach) – in deze benadering wordt gekeken naar beïnvloedingsprocessen tussen leiders en andere mensen. Macht wordt in deze benadering gezien als van belang zijnde voor niet alleen het beïnvloeden van ondergeschikten maar ook het beïnvloeden van andere mensen zoals bijvoorbeeld superieuren en mensen buiten de organisatie zoals klanten en leveranciers. 4. Situationele benadering (situational approach) – het belang van contextuele factoren die leiderschapsprocessen beïnvloeden, wordt in deze benadering benadrukt. Belangrijke situationele factoren zijn onder meer kenmerken van volgers, type organisatie en de omgeving waarin de leidinggevende actief is. Ook deze benadering heeft twee subcategorieën. Eén van de categorieën gaat in op de wijze waarin leiderschap processen gelijk zijn aan of verschillen ten opzichte van verschillende type organisaties, niveaus van management en culturen. De andere subcategorie kijkt naar verschillende aspecten van de situatie in relatie tot verschillende benaderingen, waarbij de veronderstelling is dat verschillende kenmerken in verschillende situaties effectief zijn. Deze theorieën worden soms contingentietheorieën genoemd. We zien hier de omgeving genoemd als factor die van invloed is op leiderschapsprocessen en verwachten dat de interne en externe omgeving waarin bestuurders hun rollen spelen, verschilt en een relatie heeft met de leiderschapsrollen van bestuurders.

Heemskerk.indb 71

1-10-2013 15:30:16

Hoofdstuk 3

5. Geïntegreerde benadering (integrative approach) – het combineren van verschillende benaderingen staat in deze aanpak centraal. Deze benadering is de afgelopen jaren steeds gebruikelijker geworden. Bass & Bass (2008) gebruiken in hun omvangrijke Handbook of Leadership een indeling naar onder meer de persoonlijkheid van de leider, leiderschap als attributie, leiders en groepsproces, leiderschap als doelgericht gedrag en leiderschap als overtuigend gedrag. Ook hier wordt leiderschap dus vanuit verschillende perspectieven belicht. Een eendimensionale benadering van leiderschap lijkt andere aspecten van leiderschap buiten beschouwing te laten. Omdat de benaderingen, zoals Yukl (2010) deze onderscheidt, zijn gebaseerd op diverse theorieën en breed onderschreven worden, hebben we deze hier als uitgangspunt aangehouden. (Dit doet overigens niets af aan de indeling van Bass & Bass.) Welk van de perspectieven die Yukl onderscheidt is dan het meest interessant is voor dit onderzoek? We kiezen voor de geïntegreerde benadering vanwege de volgende argumenten. Er is weinig onderzoek naar bestuurders van woning corporaties bekend. Vanuit een brede benadering, waarin verschillende aspecten onderdeel vormen, kan een eerste verkenning worden gemaakt. Afhankelijk van het resultaat kunnen in vervolgonderzoek bepaalde benaderingen meer nadruk krijgen. We leggen in dit onderzoek de nadruk op leiderschapsrollen van bestuurders. Deze vallen onder de gedragsbenadering. Maar we verwachten dat ook persoonlijke kenmerken van invloed zijn, waarbij we het dus hebben over de kenmerken benadering. Daarnaast is dit onderzoek gericht op een specifieke groep bestuurders in een specifieke omgeving (de eigen organisatie of samenwerkingsverbanden) waarin we de situationele benadering terugzien. De complexiteit van die specifieke omgeving heeft mogelijk associaties met de effectiviteit van leiderschap van de bestuurder. Maar de specifieke omgeving trekt mogelijk ook een specifieke groep bestuurders aan. We denken dan aan de onderzoeken van Wachtmeester (2000) en van Ward et. al (2010) waaruit blijkt dat veel bestuurders van woningcorporaties inhoudelijke kennis hebben van de sector, ontstaan uit eerdere werkervaring in de sector. We zien vanuit deze oogpunten dus zowel de situationele-, de gedrags- en de kenmerken benadering terug. De situationele benadering is aan bod geweest in hoofdstuk 2; in dit hoofdstuk werken we de wijze waarop we met de gedrags- en kenmerkenbenadering omgaan verder uit. Yukl (2010) onderscheidt naast de genoemde benaderingen ook het niveau waarop leiderschap wordt benaderd. Dit niveau loopt van intra-individueel- tot organisatieniveau. We onderzoeken hier de samenhang tussen de rollen die bestuurders hanteren en de prestaties van de gehele organisatie. We verwachten

Heemskerk.indb 72

1-10-2013 15:30:16

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

daarom dat de benadering vanuit het organisatieniveau het meest passend is voor dit onderzoek. Yukl (2010, p. 37) noemt als een beperking van de benadering op organisatieniveau dat op het analyseniveau van de organisatie, leiderschap wordt gezien als een proces dat voorkomt in een groter, open systeem waarin groepen subsystemen vormen. In dit onderzoek is de bestuurder als eindverantwoordelijke van de organisatie echter ook verantwoordelijk voor deze groepen en subsystemen die onderdeel vormen van de organisatie waar hij bestuurder is. We kiezen daarom voor het organisatieniveau. Samenvattend benaderen we in het empirisch onderzoek, vanuit een geïntegreerde benadering op organisatieniveau, leiderschapsrollen van bestuurders. Onderstaand hebben we de gedrags- en kenmerkenbenadering van leiderschap die terugkomen in ons onderzoek, nader toegelicht en hebben we aangegeven op welke wijze deze in het empirisch onderzoek worden meegenomen. Hierbij starten we met die benadering die het belangrijkst lijkt in ons onderzoek, de gedragsbenadering. Daarna gaan we in op de kenmerken benadering.

3.4

Gedragsbenadering: leiderschapsrollen van bestuurders in hiërarchie en in samenwerkingsverbanden

Bij de gedragsbenadering gaan we in op de verschillende leiderschapsrollen die bestuurders kunnen hanteren. In hoofdstuk 2 zagen we dat corporaties als maatschappelijke onderneming belang hebben bij samenwerking met andere (maatschappelijke) organisaties. We zagen in dit hoofdstuk ook dat hiërarchieën en samenwerkingsverbanden verschillende kenmerken hebben en dat hier bij de ontwikkeling en realisatie van de strategie rekening mee moet worden gehouden. Wat betekent dit voor de rol van de bestuurder? In de literatuur vinden we dat er een verschil is tussen de rol van bestuurders als eindverantwoordelijke van een organisatie en de rol van bestuurders in samenwerkingsverbanden (o.a. Child, Faulkner, & Tallman, 2005; Huxham & Vangen, 2006 en Schruijer S. G., 2005). In aansluiting hierop benadrukt Schruijer (2005) dat leiderschap van interorganisationele samenwerkingsverbanden verschilt van leiderschap van intraorganisationele samenwerkingsverbanden. In hun onderzoek naar de betekenis van bestuurders in allianties en netwerken schrijven Kaats en Opheij (2008) dat de door hen geïnterviewde bestuurders (in de zorg en in de gebouwde omgeving) de verwachting uitspreken dat samenwerking een belangrijker rol zal gaan spelen in de ontwikkeling van hun organisaties en daarmee ook voor hun functie als bestuurder in belang zal toenemen. We verwachten dat de verschillen tussen hiërarchieën en samenwerkings verbanden voor bestuurders betekenen dat zij in de verschillende omgevingen, andere rollen spelen. Om effectief te zijn in samenwerkingsverbanden zal het repertoire op het gebied van leiderschapsrollen van de bestuurder ook rollen dienen

Heemskerk.indb 73

1-10-2013 15:30:16

Hoofdstuk 3

te bevatten die anticiperen op de situaties die in een samenwerkingsverband kunnen voorkomen. Onderstaand gaan we in op de verschillen in positie en de vaardigheden van de bestuurder in een hiërarchie en in samenwerkingsverbanden.

3.4.1 Posities van bestuurders Bestuurders van organisaties hebben bij deelname in een samenwerkingsverband, niet dezelfde formele positie als hiërarchisch leider van zijn eigen organisatie (Bruijn & Heuvelhof, 2007). Teisman (2005) onderscheidt management in ingewikkelde stelsels waarbij met een rationeel-technische visie naar leidinggeven en management wordt gekeken, en wanorde-erkennend management in samen gestelde stelsels waarbij met een co-evolutionaire visie op leidinggeven en management wordt gekeken. Bij het management in ingewikkelde stelsels is sprake van management van lijnen, taken, regels en instrumenten. Er is sprake van structuur en beheersend handelen. Bij het wanorde-erkennend management in samengestelde stelsels ziet Teisman management van ketens en netwerken van productie. Van belang bij deze vorm van management is verbinding en beheerst gedrag, aangevuld met afstemming en verantwoording. Kaats en Opheij (2008, p. 312) schrijven het volgende over bestuurders in samenwerkingsverbanden: “Als een bestuurder in een samenwerkingsverband acteert, is dat bij uitstek op het grensvlak tussen zijn eigen organisatie en de buitenwereld. Hij heeft macht in zijn eigen organisatie en die macht is op hiërarchie gebaseerd. In een samenwerkingsverband is echter niemand alleen de baas (..); het gaat daar om ‘verbinden’.” Deze benadering brengt met zich mee dat posities van deel nemers in een samenwerkingsverband kunnen wijzigen gedurende het verloop van het samenwerkingsverband. In een hiërarchie is de positie van deelnemers vaak meer geformaliseerd. Huxham en Vangen (2006, p. 230) schrijven over het leiderschap van organisaties en in samenwerkingsverbanden het volgende: “Successful leadership seems to imply the ability to operate from both perspectives and to continually switch between them, often carrying out both types of leadership in the same act. Thus, the essence of the enactment of leadership for collaborative advantage would appear to involve the ability to lead contingently in the spirit of the collaboration whilst simultaneously drawing on ‘collaborative thuggery’”. Het kunnen schakelen tussen verschillende posities door bestuurders zien we dus op meerdere manieren terugkomen. We onderscheiden het kunnen wisselen van positie binnen samenwerkingsverbanden en het kunnen schakelen tussen de positie als bestuurder van een organisatie en als bestuurder die deelneemt in een samenwerkingsverband.

Heemskerk.indb 74

1-10-2013 15:30:16

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

Figuur 3.1: Verschillende posities van bestuurders in een hiërarchisch aangestuurde organisatie en in samenwerkingsverbanden

3.4.2 Vaardigheden van bestuurders Bestuurder van een hiërarchisch ingerichte organisatie is een functie die je continue bekleedt als bestuurder. Ondanks dat je verschillende posities kunt innemen als bestuurder bekleed je wel altijd de functie van bestuurder en eindverantwoordelijke. Dit vraagt om het beheersen van vaardigheden om de organisatie te besturen en om leiding te geven aan medewerkers. Als deelnemer in een samenwerkingsverband worden andere vaardigheden gevraagd. In een samenwerkingsverband staat niet altijd (vooraf) beschreven hoe de rolverdeling is en dus ook niet of er een leider is en zo ja wie deze rol van leider op zich neemt. Bij de start van een samenwerkingsverband zullen veel zaken dan ook ontwikkeld moeten worden door de betrokkenen zelf (Schruijer, 2005). Na het meerdere malen inzetten van een simulatie gericht op de dynamiek van multiactor samenwerkingsverbanden en meewerkend leiderschap, komen Schruijer en Vansina (2004) tot de conclusie dat werken met diversiteit op een constructieve wijze niet iets is dat op natuurlijke wijze tot mensen komt. Ondanks een behoefte aan samenwerking hebben mensen een gebrek aan competenties, vaardigheden of zelfs motivatie om hun rol goed te vervullen. Het steeds kunnen wisselen van positie, vraagt om meerdere typen vaardig heden. Het vraagt om de vaardigheid om te kunnen wisselen van positie en het vraagt om vaardigheden om die verschillende posities goed in te vullen. Zowel de posities als de vaardigheden die van bestuurders worden gevraagd in hiërarchieën en in samenwerkingsverbanden, verschillen van elkaar. In de volgende paragraaf gaan we in op de leiderschapsrollen waarin positie en vaardigheden terugkomen in de verschillende rollen.

Heemskerk.indb 75

1-10-2013 15:30:17

Hoofdstuk 3

We gaan eerst in op de leiderschapsrollen die bestuurders spelen in de eigen organisatie. We noemen dit de interne leiderschapsrollen. Vervolgens kijken we naar beschrijvingen van leiderschapsrollen die bestuurders hanteren bij het deelnemen in samenwerkingsverbanden. Deze rollen noemen we externe leiderschapsrollen.

3.5

Gedragsbenadering: interne leiderschapsrollen

Aan de universiteit van Michigan is een belangrijk onderzoeksprogramma gericht op gedrag van leiders. De focus in dit onderzoeksprogramma is gericht op het identificeren van relaties tussen gedrag van de leider, groepsprocessen en het meten van prestaties van de groep (Yukl, 2010, p. 107). Bekende onderzoekers van de universiteit van Michigan zijn onder andere R.B. Denhardt, S. Hart, R.L. Kahn, D. Katz, R. Likert, N. Maccoby en R.E. Quinn. Uit het onderzoeksprogramma zijn drie gedragingen van leiderschap naar voren gekomen die het verschil maken tussen effectieve leiders en ineffectieve leiders (Yukl, 2010). De verschillende gedragingen zijn: – Taakgericht gedrag: meer effectieve leiders concentreren zich op onderwerpen als plannen, coördineren en regelen van benodigde middelen. Effectieve leiders helpen medewerkers met het stellen van hoge maar realistische doelen. – Relatiegericht gedrag: effectieve leiders ondersteunen en helpen hun mede werkers. ‘Trust’ en ‘confidence’, begripvol en helpen bij ontwikkeling is gedrag dat correleert met effectieve leiders. – Participatief leiderschap – effectieve leiders maken meer gebruik van ‘group supervision’. In bijeenkomsten is de leider degene die primair de discussie gidst en gericht houdt op de oplossing. Ondanks dat de leider taken delegeert blijft hij verantwoordelijk voor alle besluiten en het resultaat. De indeling naar deze verschillende gedragingen wordt veel gebruikt. Wat betekenen deze drie typen gedragingen voor bestuurders van woningcorporaties? Bestuurders van woningcorporaties spelen binnen en buiten de organisatie verschillende rollen. In de praktijk vervullen bestuurders een belangrijke rol als gezicht van de corporatie. In hoofdstuk 2 hebben we gezien dat de rol van bestuurders buiten de interne organisatie de afgelopen jaren nadrukkelijker van belang is geworden. Onder meer voor het verkrijgen van legitimiteit voor het handelen, voor het ontwikkelen van de organisatie naar een maatschappelijke onderneming en voor het realiseren van strategische doelstellingen middels samenwerkingsverbanden, is het voor de meeste corporaties van belang dat de bestuurder zichtbaar is in het werkgebied van de corporatie. Het onderscheid in de genoemde vormen van leiderschap zien we in diverse, veelgebruikte modellen terugkomen. Vanuit de benadering van taakgericht, relatiegericht en participatief leiderschap hebben we dan ook diverse modellen

Heemskerk.indb 76

1-10-2013 15:30:17

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

over leiderschapsstijlen en -rollen (van bestuurders) nader bekeken. Dit zijn de Management Grid van Blake en Mouton, het Situationeel Leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard, de Managementrollen van Mintzberg en de CEO-rollen van Hart en Quinn. In deze modellen zien we de drie genoemde typen gedragingen van leiderschap in sterkere of minder sterke mate terugkomen. Voordat we de verschillende modellen toelichten nog het volgende. We vinden in de literatuur zowel de begrippen leiderschapsrollen als leiderschapsstijlen. In de literatuur vinden we geen duidelijk onderscheid tussen beide begrippen. We kiezen er daarom voor om in dit onderzoek de term leiderschapsrollen te gebruiken. Het begrip â&#x20AC;&#x2DC;rollenâ&#x20AC;&#x2122; geeft naar ons idee goed weer dat we hier onderzoek doen naar het laten zien van verschillende gedragingen (de rollen) door bestuurders in verschillende situaties en omgevingen (hiĂŤrarchie of samenwerking). Het woord leiderschapsstijl kruipt naar onze mening wat dichter tegen de bestuurder aan en lijkt meer te gaan over persoonlijke kenmerken en voorkeuren dan over handelingen. Overigens zal het natuurlijk ook bij de rollen zo zijn dat bestuurders persoonlijke voorkeuren hebben voor het hanteren van bepaalde rollen en de ene rol op meer natuurlijke wijze hanteren dan een andere rol. In dit hoofdstuk gebruiken we wel de benamingen die de auteurs van de verschillende modellen hebben ontwikkeld. Dat betekent bijvoorbeeld dat we het bij de Management Grid over leiderschapsstijlen hebben, conform de benaming van Blake en Mouton.

3.5.1

Management Grid

Blake en Mouton (1964) hebben hun model, de Management Grid, gebaseerd op de assen taakgericht en relatiegericht. Taakgericht staat voor de mate waarin voor de leider de taak, ofwel de organisatie, een rol speelt. Relatiegericht staat voor de mate waarin menselijke aspecten van belang zijn. Hieruit ontstaat een matrix met een groot aantal verschillende mogelijke stijlen die leiders kunnen hanteren. Blake en Mouton onderscheiden vijf hoofdstijlen: 1. De separatiegericht leidinggevende (positie 1.1 in de Management Grid). Deze leidinggevende heeft een passieve instelling en spant zich zo weinig mogelijk in voor de organisatie en voor de medewerkers. 2. De relatiegericht leidinggevende (positie 1.9 in de Management Grid). Hier richt de leidinggevende zich echt op de medewerkers. De stijl is meer vragend dan sturend. 3. De taakgerichte leidinggevende (positie 9.1 in de Management Grid). Deze stijl kenmerkt zich door een grote aandacht voor de organisatie en minimale aandacht voor de mensen. 4. De integratiegerichte leidinggevende (positie 9.9 in de Management Grid). Deze stijl kenmerkt zich door een grote aandacht voor zowel medewerkers als organisatie. Onderliggend is de gedachte dat mensen betrokken zijn

Heemskerk.indb 77

1-10-2013 15:30:17

Hoofdstuk 3

bij hun werken dat het kunnen meebeslissen of –denken bijdraagt aan de betrokkenheid. Voor de leidinggevende met deze stijl is het hoofddoel dat de gewenste organisatieresultaten samenvallen met de gewenste resultaten voor de medewerkers. 5. De gulden middenweg (positie 5.5. in de Management Grid). Deze stijl ken merkt zich eveneens door betrokkenheid bij taak en medewerkers. Voor deze stijl is een basisveronderstelling dat medewerkers willen werken op een voorgeschreven manier mits zij op een redelijke manier worden gemotiveerd.

Figuur 3.2: The managerial grid (bron: Blake & Mouton, 1982) Blake & Mouton (1982) benadrukken in latere publicaties dat effectieve leiders specifieke vormen van gedrag op zowel taak- als relatiegericht gebied, naast elkaar kiezen. Specifieke vormen van gedrag zijn passend voor specifieke situaties of momenten. Dit impliceert dat effectieve leiders meerdere leiderschapsstijlen hanteren. Vertaald naar de corporatiesector zien we als voorbeeld de bestuurder die de relatiegerichte stijl (positie 1.9) hanteert, terugkomen in corporaties met een familiecultuur (zie hoofdstuk 2).

Heemskerk.indb 78

1-10-2013 15:30:17

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

In het model van Blake en Mouton zien we de gedragingen taakgericht en relatiegericht duidelijk terugkomen. De as ‘concern for the people’ is duidelijk de relatiegericht as terwijl de as ‘concern for production’ taakgerichte kenmerken heeft. De rol van teamleider (hoog scorend op beide assen) komt het dichtst bij de gedragingen van het participatief leiderschap waarbij sprake is van een combinatie van taakgericht en relatiegericht leiderschap en de leidinggevende medewerkers ‘gidst’ en verantwoordelijk blijft voor het eindresultaat.

3.5.2 Situationeel Leiderschapsmodel Het model van Situationeel Leiderschapsmodel is ontwikkeld door Hersey en Blanchard (1984). Het model beschrijft hoe in verschillende situaties verschillende vormen van leiderschap passend zijn. Zij gebruiken hiervoor het begrip ‘maturity’ ofwel de volwassenheid van medewerkers. Een medewerker die ‘high-mature’ is heeft zowel de mogelijkheden als het vertrouwen om een taak uit te voeren. Bij medewerkers met een ‘low-maturity’ is dit juist andersom. In het model van Hersey en Blanchard zien we, net als bij Blake en Mouton, de assen taak- en relatiegericht terugkomen. Anders bij Blake en Mouton zien we in dit model niet echt duidelijk leiderschapsrollen terugkomen. Ondersteunend gedrag kunnen we relateren aan relatiegerichte gedragingen van managers. In de verschillende kwadranten worden verschillende rollen gevraagd van de leidinggevende. De volwassenheid van medewerkers kan worden beïnvloed door interventies op het gebied van ontwikkelen. Yukl (2010) gaat in op de evaluatie van het model en noemt onder andere aan dat er weinig bewijs is dat gebruik van de beschreven patronen leiders effectiever maakt, dit in tegenstelling tot bij de Management Grid. Verder ontbreekt het in het model aan een heldere beschrijving van gewenst gedrag van leiders en is het twijfelachtig of bekwame, ongemotiveerde medewerkers minder volwassenen zijn dan onbekwame, gemotiveerde medewerkers. Omdat we ons in het onderzoek specifiek richten op bestuurders (van woningcorporaties) en in dit model geen omschrijvingen zijn gegeven van gedragingen of mogelijke rollen van leiders, lijkt dit model voor ons onderzoek daarom minder geschikt.

Heemskerk.indb 79

1-10-2013 15:30:17

Hoofdstuk 3

Figuur 3.3: Situationeel leiderschapsmodel (Hersey & Blanchard, 1984)

3.5.3

Managementrollen van Mintzberg

In ‘the nature of managerial work’ definieert Mintzberg (1973) tien rollen van managers die volgens hem alle activiteiten en taken van managers bevatten. Mintzberg plaatst de rollen niet in een model ten opzichte van elkaar. Hij deelt de rollen in naar drie categorieën waarbij drie rollen betrekking op het interpersoonlijke gedrag van managers, drie rollen over informatieverwerking gaan en vier rollen gedrag van besluitvorming weergeven. Stoker en Kolk (2003, p. 26) hebben de managementrollen van Mintzberg als volgt omschreven. Rollen op het gebied van inter-persoonlijk gedrag – Boegbeeld (= Figurehead): managers zijn vanuit hun functie verplicht bepaalde symbolische taken te verrichten, zoals bijvoorbeeld het tekenen van documenten, het aanwezig zijn op vergaderingen en bij ceremoniële gebeurtenissen, en het ontvangen van officiële bezoekers.

Heemskerk.indb 80

1-10-2013 15:30:17

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

– Leider (= Leader): managers zijn verantwoordelijk voor het functioneren van hun organisatie-unit. Daarom moet de manager zijn medewerkers kunnen leiden, motiveren en gunstige werksituaties voor hen creëren. Deze rol klinkt door in alle activiteiten en taken van de manager. – Koppelaar (= Liaison): deze rol heeft betrekking op het in stand houden en uitbreiden van een relatienetwerk buiten de eigen unit van de manager. Deze relaties zijn essentieel als bron van informatie. In deze rol gaat het erom nieuwe contacten te maken, relaties te onderhouden en andere mensen gunsten te verlenen zodat dit de manager in staat stelt gunsten als wederdiensten te vragen. Rollen op het gebied van informatieverwerking – Bewaker (= Monitor): managers zoeken voortdurend informatie van verschillende bronnen zoals memo’s, rapporten, door aanwezig te zijn op vergaderingen, et cetera. Soms wordt deze informatie doorgespeeld naar medewerkers of buitenstaanders. Het grootste deel van deze informatie wordt gebruikt om kansen en bedreigingen in kaart te brengen en om begrip te ontwikkelen voor de gebeurtenissen van buiten af en voor de interne processen. – Verspreider (= Dissemanitor): managers hebben toegang tot informatiebronnen die niet beschikbaar zijn voor medewerkers. Toch is vaak een deel van deze informatie wel belangrijk voor medewerkers. In de rol dissemanitor wordt deze informatie doorgespeeld aan de medewerkers, in de originele vorm of na correctie van de manager. – Spreekbuis ( = Spokesman): managers zijn verplicht bepaalde informatie door te geven aan mensen buiten de eigen afdeling. Middenmanagers moeten bijvoorbeeld verslag uitbrengen aan het hoger management en het hoger management moet vervolgens weer rapporteren aan de directie. Van alle managers wordt verwacht dat zij als een soort van ‘spreekbuis’ optreden namens hun afdeling. Rollen op het gebied van besluitvorming – Ondernemer (= Entrepreneur): een manager initieert mogelijkheden voor het verbeteren van de bestaande situatie. Geplande veranderingen vinden plaats in de vorm van verbeterprojecten, zoals de ontwikkeling van een nieuw product, de aankoop van nieuwe apparatuur of reorganisatie van de formele structuur. Een aantal van de projecten staat onder directe supervisie van de manager en sommige worden gedelegeerd naar de medewerkers. – Crisismanager (= Disturbance handler): elke manager heeft te maken met bepaalde crises die niet genegeerd kunnen worden. Deze crises worden veroorzaakt door niet voorziene gebeurtenissen, zoals conflicten tussen medewerkers, een brand in het gebouw, een staking, et cetera. Het is de taak van de manager om mee te werken aan oplossingen van deze crises. Deze rol krijgt van de manager prioriteit boven alle andere rollen.

Heemskerk.indb 81

1-10-2013 15:30:17

Hoofdstuk 3

– Toewijzer van middelen (= Resource allocator): de autoriteit van de manager zorgt ervoor dat bepaalde hulpbronnen kunnen worden toegewezen aan de organisatie en aan medewerkers, zoals geld, materiaal, diensten en service. Deze hulpbronnen zijn terug te vinden in beslissingen van de manager over wat er gedaan moet worden en in bijvoorbeeld de voorbereiding van budgetten. – Onderhandelaar (= Negotiator): in deze rol is de manager verantwoordelijk voor het representeren van de organisatie gedurende belangrijke onderhandelingen met andere partijen. Managers kunnen een rol spelen bij verschillende soorten onderhandelingen, zoals contractonderhandelingen met belangrijke klanten, leveranciers of adviseurs, onderhandelingen met het ‘sleutelpersoneel’ en nietroutinematige onderhandelingen (zoals acquisitieonderhandelingen). Volgens Mintzberg gaat het erom dat de effectiviteit van een manager sterk wordt beïnvloedt door het inzicht dat hij heeft in zijn eigen werk en de rollen die hij daarbij vervult. Stoker & Kolk (2003) waarschuwen dat alle modellen het gevaar van stereotypering in zich dragen. De verleiding om te versimpelen is vaak te groot vinden zij. Op basis van bovenstaande beschrijvingen kunnen we de kenmerken van de rollen van Mintzberg ten dele relateren aan de drie gedragingen van leiderschap zoals onderscheiden in de Michigan-benadering. De drie rollen in de categorie inter-persoonlijk gedrag raken het meest de relatiegerichte gedragingen van managers. Het gaat bij deze rollen om relaties van managers met anderen: met medewerkers maar ook met anderen buiten de eigen afdeling. De rol van Toewijzer van middelen heeft taakgerichte elementen. De insteek van Mintzberg van de rollen is echter wezenlijk anders dan het onderscheid naar taakgericht, relatiegericht en participatief. We beoordelen hier niet of deze benadering beter is dan de Michiganbenadering, maar we zien inhoudelijk wel verschillen.

3.5.4 CEO-rollen Hart en Quinn (1993) beschrijven vier leiderschapsrollen voor CEO’s van organisaties. Deze vier rollen zijn geplaatst in het bekende Concurrerende Waarden Model (Quinn & Rohrbaugh, 1983). De rollen worden geplaatst in een kwadrant van de matrix die ontstaat uit de assen intern – extern en flexibiliteit – stabiliteit. De vier rollen hebben elk een ander domein: de toekomst, de markt, het operationele systeem en de organisatie. Bij elk van de domeinen benoemen Hart en Quinn een ‘demand’ (behoefte) waar bestuurders mee worden geconfronteerd en waar ze aandacht aan dienen te besteden: 1. Innovatie bij Toekomst – de toekomstige positie van de organisatie in termen van strategische koers, producten en diensten.

Heemskerk.indb 82

1-10-2013 15:30:17

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

2. Performance bij Markt – de uitvoering van plannen en het behalen van resultaten. 3. Efficiency bij het Operationele systeem – het managen van ‘on going concern’ zaken en de kritische evaluatie van projecten en programma’s. 4. Commitment bij Organisatie – de ontwikkeling en motivatie van mensen en het onderhouden van een onderscheidende identiteit en waarden ‘systeem’. Bij de vier rollen benadrukken Hart en Quinn dat het er voor bestuurders om gaat om meerdere rollen te hanteren en dat het vervullen van de juiste rol op het juiste moment van belang is. Figuur 3.4 geeft de rollen, domeinen en ‘demands’ van de verschillende rollen weer.

Figuur 3.4: Executive leadership: a model of the competing roles (bron: Hart & Quinn, 1993, p. 552)

Heemskerk.indb 83

1-10-2013 15:30:18

Hoofdstuk 3

In tabel 3.2 zijn de vier CEO-rollen omschreven. Tabel 3.2: Omschrijving vier bestuurdersrollen (gebaseerd op Hart & Quinn, 1993, pp. 551-553) Rol

Kenmerken

Vision Setter

In deze rol is het creëren van een gevoel van identiteit en missie belangrijk – het definiëren en benadrukken van het doel en toekomstige richting van de organisatie. Om deze rol goed te vervullen besteedt de bestuurder uitgebreid tijd aan het monitoren en bestuderen van sociale, economische en technologische ontwikkelingen evenals het analyseren van ontwikkelingen van concurrenten en markten. Informele contacten (intern en extern) zijn belangrijk om opkomende ontwikkelingen te kunnen volgen en ‘weak signals’ op te kunnen pikken. De toekomstige richting van de organisatie moet zijn gebaseerd op een mix van analyse en intuïtie.

Motivator

Deze rol heeft betrekking op het betekenis geven, het ‘management of meaning’. Het omvat het vertalen van de visie en de economische strategie van de organisatie in een ‘cause worth fighting for’ – een set van concepten en prioriteiten die de hele organisatie trekken en inspireren. De bestuurder moet een zekere mate van opwinding en energie in de organisatie zien te creëren. Met innovatieve structuren, programma’s en processen daagt de bestuurder medewerkers uit om nieuwe competenties te verwerven en de prestaties te verbeteren. Daarnaast is het ook van belang om in een gevoel van bestendigheid (permanance) en een d uidelijke doelstelling te voorzien. Door zelf het goede voorbeeld te geven, het gebruik van metaforen, anekdotes, ceremonies en symbolen, benadrukt de bestuurder de waarden van de organisatie.

Analyzer

In deze rol focust de bestuurder op het effectief managen van het intern opera tioneel systeem van de markten waar producten en diensten worden geleverd. Hij formuleert de kaders waarbinnen het middel management beslissingen kan nemen en zorgt dat reviews en evaluaties worden gehouden van plannen en projecten. Vanuit de hieruit verkregen informatie worden beslissingen genomen voor het eventueel aanpassen van het operationeel systeem. De reviews en evaluatie dwingen het middel management om op vernieuwende wijze naar hun werk en situatie te kijken. Daarnaast dient de bestuurder in staat te zijn om op het oog conflicterende perspectieven te integreren in het belang van de organisatie.

Task Master

In deze rol is de bestuurder bezorgd over de prestaties en resultaten van de orga nisatie. In enge zin wordt dit vertaald in de economische prestaties. In ruime zin wordt dit vertaald naar sociale performance – ‘serving’ de brede range van externe stakeholders die verbonden zijn met de organisatie. Hierbij is het van belang dat de bestuurder beslissingen op lager niveau beïnvloedt door het leveren van specifieke kennis en meningen en dat hij strategische beslissingen vanuit een breder verband toelicht en middelen toewijst aan de activiteiten met de hoogste prioriteit. De Task Master rol is een ‘hands on’rol met een sterke focus op resultaat – ‘getting the job done today’.

In hun onderzoek kijken Hart en Quinn naar relaties tussen het hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders en de prestaties van organisaties. Zij gaan uit van de veronderstelling dat het al dan niet hanteren van bepaalde leiderschaps rollen samenhangt met bepaalde typen prestaties.

Heemskerk.indb 84

1-10-2013 15:30:18

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

3.5.5

Interne leiderschapsrollen voor het empirisch onderzoek

Welk van de beschreven modellen sluit nu het meest aan bij de richting van ons onderzoek? We hebben een aantal verschillende modellen en rollen beschreven die gaan over het handelingsrepertoire van managers of bestuurders in organisaties. Omdat dit onderzoek voor een belangrijk deel is gericht op samenhang tussen leiderschapsrollen en prestaties, is een belangrijk criterium bij het maken van een keuze voor een model, dat met het model een relatie kan worden gelegd met prestaties van organisaties. Daarnaast richten we ons in ons onderzoek op bestuurders. Uit diverse onderzoeken (o.a. Katz & Kahn, 1978; Norburn, 1989) blijkt dat de rol van eindverantwoordelijke andere aspecten kent dan van een manager in een organisatie. Deze groep leidinggevenden onderscheidt zich onder meer van andere managementlagen doordat zij eindverantwoordelijk zijn voor de organisatie. Ook is er een relatie tussen de eindverantwoordelijke van een organisatie en de prestaties van de organisatie (o.a. Day & Lord, 1988; Hart & Quinn, 1993). Een tweede criteÂrium is dus dat het model rekening houdt met de positie van de leidinggevende als bestuurder van een organisatie. Met dit in het achterhoofd hebben we nogmaals gekeken welke van de modellen het meest bij kan dragen aan de inzichten die we met ons onderzoek willen verkrijgen. Op basis van de genoemde criteria komen we uit bij de vier CEOrollen van Hart en Quinn (1993). Het onderzoek van Hart en Quinn is gericht op bestuurders en legt de relatie met prestaties wat het geschikt maakt voor ons onderzoek. Aanvullende argumenten om voor dit model te kiezen zijn dat onder het model van de CEO-rollen een verder uitgewerkt model ligt, het Concurrerende Waarden Model (zie Quinn & Rohrbaugh, 1983). Deze uitgebreide onderbouwing kan ons naar verwachting helpen bij de interpretatie van bevindingen van het onderzoek. Het Concurrerende Waarden Model is uitgewerkt naar onder andere versschillende typen organisaties, managementrollen en culturen van organisaties. Een vierde argument is dat de as interne â&#x20AC;&#x201C; externe focus in het model van de CEO-rollen naar verwachting bij bestuurders van corporaties aansluit omdat de omgeving voor hen erg belangrijk is. Daarom kiezen we om voor de interne leiderschapsrollen de vier CEO-rollen van Hart en Quinn in het empirisch onderzoek te gebruiken.

3.5.6 Samenhang tussen ervaring en ontwikkeling en het hanteren van leiderschapsrollen De vier CEO-rollen passen in de kwadranten van het Concurrerende Waarden Model van Quinn en Rohrbaugh (1983). Voor het Concurrerende Waarden Model hebben Quinn et al. (2008) acht managementrollen beschreven en uitgewerkt, onder andere naar het belang van verschillende rollen in verschillende managementposities. Per kwadrant in het Concurrerende Waarden Model worden

Heemskerk.indb 85

1-10-2013 15:30:18

Hoofdstuk 3

twee leiderschapsrollen beschreven. Tabel 3.3 geeft aan welke managementrollen en welke CEO-rollen in welk kwadrant vallen. Tabel 3.3:

CEO-rollen en managementrollen naar kwadranten Concurrerende Waarden Model

Kwadrant

Vier CEO rollen

Acht managementrollen

Extern Flexibiliteit

Vision Setter

Intern Flexibiliteit

Motivator

Intern Stabiliteit

Analyzer

Bemiddelaar Innovator Mentor Stimulator Controleur Cöordinator

Extern Stabiliteit

Task Master

Bestuurder Producent

Vanuit dit beeld kijken we naar wat Quinn (2007) schrijft over het hanteren van managementrollen en het niveau van de leidinggevende. Per managementniveau zijn andere rollen belangrijker voor de leidinggevende beargumenteert Quinn (2007). Zo is voor de bovenste vier rollen in het model (aan de flexibiliteitkant van de as) per niveau van leidinggeven veel meer variatie in belang te zien. De nadruk op de Stimulatorrol neemt af op het middenkaderniveau en maakt een statistisch significante sprong op het niveau van het hogere middenkader. De verandering in de Mentorrol is nog sterker. Het gewicht van deze rol daalt aanzienlijk naarmate men opklimt naar het middenkader, en stijgt dan weer aanzienlijk in het hogere middenkader en het topniveau. De Innovator- en Bemiddelaarsrol nemen geleidelijk in belang toe naarmate het niveau stijgt, waarbij de toename voor de Bemiddelaar sterker is. Het accent in de onderste rollen, aan de stabiliteitkant van de as, verandert veel minder. De meeste managers leggen vrij sterk de nadruk op de rol van producent en deze verandert vrijwel niet wanneer men in de hiërarchie opklimt. Ook het gewicht van de rollen van bestuurder, coördinator en controleur blijft over het algemeen stabiel. Het gewicht van de twee rollen in het human relations kwadrant – Stimulator en Mentor – daalt op het niveau van het middenkader, maar stijgt daarboven weer significant. De rollen van innovator en bemiddelaar nemen in belang toe wanneer we langs de hiërarchische ladder omhoog gaan. Wanneer mensen opklimmen in de organisatie komt het accent steeds sterker te liggen op de bovenste vier rollen. Van managers wordt verwacht dat ze een dynamisch en complex wereldbeeld hebben om de complexiteit en veranderingen die ze in de hogere echelons tegenkomen aan te kunnen (Quinn R. E., 2007, p. 109).

Heemskerk.indb 86

1-10-2013 15:30:18

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

Hoe verloopt de ontwikkeling van het hanteren van leiderschapsrollen dan? Quinn (2007) beschrijft de transformatiecyclus als dynamische cyclus die een aantal veranderingsfasen beschrijft. Deze transformatiecyclus omvat vier fasen: 1. Initiatief- of beginfase – wens koesteren om te veranderen; de behoefte voelen om iets te doen waar hij niet geheel zeker van is; falen hoort bij leerproces, kan als een springplank werken voor uitmuntende managers. 2. Onzekerheidsfase – nieuw handelingspatroon leidt tot reactie; feedbacklus treedt in werking; leren is sterk intuïtief; balanceren tussen slagen en falen. 3. Transformatiefase – lastig onderscheid tussen onzekerheidsfase en trans formatiefase; herformuleren volgt bijna onmiddellijk op creatief inzicht. Herformuleren: overgaan op een nieuw soort begrijpen; opkomst van een nieuwe visie waarmee een tegenstrijdige situatie doorgrond kan worden. Herformuleringproces leidt tot synergetische integratie. Hier treedt uit muntendheid (flow) op. 4. Routinematigheidsfase – greep op het proces begint concreter te worden. Men begrijpt het proces en alle schijnbare tegenstrijdigheden zijn verdwe nen. Hoofdproces is logisch en kritisch en behelst eenvoudige foutcorrectie. Complexe, creatieve denkprocessen zijn niet nodig; als gebeurtenissen niet met de theorie overeenstemmen, dan liever de gebeurtenissen herformuleren dan de theorie. Gevaar: vaardigheid leidt tot onbekwaamheid; vermijden van situatie waar theorie niet opgaat. Leidt tot stagnatie en leidt uit de cyclus. Transformatiefase

Uitputting

Onzekerheidsfase

Herformuleren

Creatief inzicht

Intuïtieve experimenten

Synergie Bevestiging Evenwicht Meesterschap

Risico Wens

Bevestiging

Paniek

Negatieve bevestiging

Faalangst Stagnatie Routinematigheidsfase

Initiatiefase

Figuur 3.5: Transformatiecyclus (Quinn, 2007, p. 30)

Heemskerk.indb 87

1-10-2013 15:30:18

Hoofdstuk 3

Quinn vult aan dat een karakteristiek voor uitmuntendheid de tijdelijkheid ervan is. Na de transformatiefase waarin gedrag wordt geherformuleerd volgt onvermijdelijk een routinematigheidsfase (Quinn, 2007, p. 36). Deze transformatiecyclus toont daarmee de tegenstrijdigheden die voorkomen in de dynamische wereld: het enige juiste antwoord bestaat niet. Het gaat om het inzetten van de juiste rol in de juiste situatie. We hebben de verwachting uitgesproken dat de mate van hanteren van leiderschapsrollen zich ontwikkeld. Quinn (2007) beschrijft in de transformatie cyclus hoe de ontwikkeling verloopt en welke rollen op welk managementniveau belangrijker zijn. Quinn beschrijft ook het begrip ‘meesterschap’. Dit meesterschap doelt op leidinggevenden die alle rollen tenminste regelmatig tot vaak hanteren. Bij de uitwerking van het begrip meesterschap onderscheidt Quinn (2007, p. 18) drie onderzoeksrichtingen om hiernaar te kijken: 1. gericht op denkprocessen van goed presterende managers; 2. de gang van de ene ontwikkelingsfase naar de andere; 3. ontwikkeling van beginneling tot expert. Ad. 1. Met betrekking tot het gericht zijn op denkprocessen van goed presterende managers, haalt Quinn Streufert en Swezey (1986) aan. Zij gaan in op cognitieve complexiteit en verschillende vormen van integratie: hiërarchie en flexibel. Wie op hiërarchische wijze integreert ziet vaste relaties tussen de dimensies en meent dat specifieke prikkels altijd dezelfde gevolgen hebben voor dezelfde dimensies. Wie flexibel integreert ziet gevarieerde, veranderende relaties tussen de dimensies. Opererend in een bepaalde omgeving kunnen deze mensen daarom snel reageren op veranderingen die een nieuw concept van relaties vereisen (Quinn, 2007). Ad. 2. Quinn gaat bij deze onderzoeksrichting in op het ontwikkelingsmodel van Torbert. Torbert (1987) paste de psychologische theorieën over de ontwikkeling van het ego toe op managementgebied. Hij redeneert dat deze ontwikkeling in zeven fasen plaatsvindt en dat de overgang van de ene fase naar de andere een herstructurering of een verschuiving van onze filosofie of ons wereldbeeld vereist. Op elk hoger gelegen niveau behoudt men de capaciteiten van de lagere niveaus. Het ontwikkelingsperspectief duidt erop dat mensen die zich dit vermogen eigen gemaakt hebben, ook het vermogen behouden om in meer routinematige situaties te functioneren (Quinn, 2007). Ad. 3. Quinn verwijst hier naar Dreyfus, Dreyfus en Athanasion (1986). Zij beschrijven een model met vijf fasen waarin de ontwikkeling van beginneling tot expert wordt beschreven. In de eerste fase begint men met het leren van feiten en regels, daarna volgen ervaring, vaardigheid en vakkundigheid. Voor experts – de vijfde fase – wordt optimaal functioneren een tweede natuur. Ze gaan uit van een holistisch perspectief waardoor ze een diepgaand inzicht in de situatie krijgen. De meestermanager lijkt moeiteloos om te gaan met de tegenstrijdigheden van het reilen en zeilen van organisaties.

Heemskerk.indb 88

1-10-2013 15:30:18

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

Bovenstaande drie onderzoeksrichtingen wijzen op een manier van denken die complex, holistisch en vloeiend is. Deze manier van denken onderscheidt de beginneling van de meester aldus Quinn. De meester die de signalen van de situatie opvangt put uit meerdere perspectieven. Zijn inzicht bestrijkt contrasterende terreinen en verweeft deze met elkaar. Het meesterschap in management is gekoppeld aan het vermogen om uitmuntende prestaties te genereren (Quinn, 2007). We maken uit deze toelichting op dat de weg naar het meesterschap een ontwikkeling is. Deze ontwikkeling heeft onder meer betrekking op de persoonlijke ontwikkeling en op het interpreteren van signalen uit de omgeving. Dit past bij het eerder besproken transformationeel denken. Er lijkt zelfs een bepaalde mate van versterking te ontstaan: leidinggevenden die meer signalen opvangen putten uit meerdere perspectieven. Quinn legt nadrukkelijk de relatie tussen meesterschap en uitmuntende prestaties leveren. Op basis van het bovenstaande verwachten we dat bij woningcorporaties waar bestuurders meerdere leiderschapsrollen in sterkere mate hanteren, dit een correlatie heeft met de prestaties van de organisatie. We stellen daarom de volgende propositie op. Propositie 2: Het hanteren van meer verschillende leiderschapsrollen heeft effect op prestaties van woningcorporaties. We hebben hiermee de interne leiderschapsrollen die bestuurders kunnen hanteren bij het besturen van de organisatie in beeld gebracht. In de volgende paragraaf kijken we naar de externe leiderschapsrollen: de rollen die bestuurders naar verwachting gebruiken bij het participeren in samenwerkingsverbanden.

3.6

Gedragsbenadering: externe leiderschapsrollen

Over de rol van bestuurders in netwerken, samenwerkingsverbanden en allianties is vooralsnog minder literatuur te vinden dan over de rol van bestuurders in organisaties. Als er wordt geschreven over leiders of bestuurders in samen足 werkingsverbanden dan worden hier in het algemeen twee perspectieven voor gebruikt: vanuit het ene perspectief wordt gekeken naar de rol van de leider van het samenwerkingsverband en vanuit het andere perspectief naar de rol van de bestuurder als leidinggevende die deelneemt in een samenwerkingsverband. In ons onderzoek richten wij ons op de rol van de bestuurder conform het tweede perspectief. We kijken eerst naar vaardigheden die van belang zijn voor deelnemers in samen足werkingsverbanden en gaan dan in op verschillende leiderschapsrollen.

Heemskerk.indb 89

1-10-2013 15:30:18

Hoofdstuk 3

Ferlie et al. (2003) geven aan dat een belangrijk element voor veranderingen in de afgelopen jaren is geweest een nieuwe benadrukking van de positie van samenwerkingsverbanden en netwerken. In samenwerkingsverbanden handelen bestuurders in hun stijl en uitstraling niet altijd positioneel; feitelijk ambiëren zij een zo sterk mogelijke informatie- en machtspositie. Als achterliggende reden hiervoor geldt dat zij een belang vertegenwoordigen, een agenda hebben in de samenwerking (Kaats & Opheij, 2008, p. 352). Sullivan en Skelcher (2002, p. 100) gaan in hun boek ‘Working across bounda ries’ (over samenwerking in de publieke sector) in op de individuele capaciteiten van deelnemers in samenwerkingsverbanden. Wat hebben zij nodig? Over welke vaardigheden dienen zij te beschikken? Tabel 3.4 geeft deze vaardigheden weer. Tabel 3.4: Required skills and attributers of reticulists (bron: Sullivan & Skelcher (2002, p. 101), door hen gebaseerd op meerdere bronnen) Critical appreciation of environment and problems / opportunities presented Understanding different organizational contexts

Heemskerk.indb 90

Knowing the role and playing it

Coordinator / facilitator – link person Leader Manager Supporter

Communication

Verbal – ‘dealing with all sorts’ and being able to translate messages Non-verbal – body language, listening skills Getting and sharing information

Prescience

Capacity to accurately anticipate and adapt behavior

Networking

Knowing who the ‘right’ people are and being able to access them Having ‘political skills’ Adopting a common code

Negotiating

Understanding the other side Garnering the level of support for particular propositions among partners

Conflict resolution

Focusing on the 90 percent Dealing with the 10 percent Interpersonal capacities – diplomacy, mediation

Risk-taking

Dealing with uncertainty Making trade-offs Accommodating the unexpected

Problem-solving

Limits of authority Creative/lateral thinking

Self-management

Time management Ability to prioritize

1-10-2013 15:30:18

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

De ‘skills and attributers’ die Sullivan & Skelcher noemen zijn niet vertaald in (verschillende) leiderschapsrollen, die we in dit onderzoek als leidraad hanteren bij het in beeld brengen van gedragingen van bestuurders. Daarom kijken we verder naar leiderschapsrollen. Onderstaand gaan we in op enkele leiderschaps rollen en manieren waarop samenwerkingsverbanden kunnen worden beïnvloed door leiderschap.

3.6.1

External Integrator als rol voor eindverantwoordelijk managers

Child et al. (2005) omschrijven vier rollen voor eindverantwoordelijk managers. Deze vier rollen zijn: Decision Maker, Internal Integrator, External Integrator en Information Manager. Zij geven invulling aan deze rollen vanuit het perspectief van een eindverantwoordelijk manager van een bedrijf en vanuit het perspectief van een eindverantwoordelijke manager van een internationale joint venture. Eerder zeiden we al dat we in dit onderzoek met name kijken naar de rol van bestuurder als deelnemer in samenwerkingsverbanden en niet als leidinggevende van dat samenwerkingsverband. De perspectieven die Child et al. gebruiken zijn in dat opzicht niet heel bruikbaar. Toch is het wel interessant om naar de rol van External Integrator te kijken. Deze rol heeft betrekking op de relatie tussen de organisatie en de omgeving. Dit vraagt van de eindverantwoordelijk manager om als netwerker te handelen en acteren en over de grenzen van de organisatie heen te kijken. Deze rol heeft ook betrekking op het zien van onderhandelingsmogelijkheden, het managen van verwachtingen van belanghouders en het behouden van handelingsruimte voor de organisatie.

3.6.2 Drie beïnvloedingstechnieken in samenwerkingsverbanden Huxham en Vangen (2006) beschrijven drie verschillende manieren om invloed uit te oefenen in samenwerkingsverbanden. Zij onderscheiden leiderschap door structuur, leiderschap door proces en leiderschap door deelnemers. Zij benoemen dit niet als rollen, maar meer als methoden om invloed uit te oefenen in samenwerkingsverbanden. We bekijken deze methoden nader aan de hand van de beschrijving van Huxham en Vangen. Leiderschap door structuur – de mate waarin structuur aanwezig is, vorm heeft gekregen en is vastgesteld in een samenwerking, is van invloed op de ruimte die deelnemers hebben om te bewegen richting de door hen nagestreefde doelen. Structuur is een belangrijk instrument bij het opstellen van de agenda, bij het bepalen van wie aanwezig kan en mag zijn bij overleggen (zijn hier bijvoorbeeld afspraken over?) en welke bronnen kunnen worden gebruikt. Het invloed uit (kunnen) oefenen op de structuur van een samenwerkingsverband en de afspraken

Heemskerk.indb 91

1-10-2013 15:30:18

Hoofdstuk 3

die hierover worden gemaakt, betekent meesturen richting de doelen die je als deelnemer van een samenwerkingsverband nastreeft. Leiderschap door proces – op een zelfde soort wijze als structuur kunnen deelnemers met processen invloed uitoefenen in samenwerkingsverbanden. Als voorbeelden van processen noemen Huxham en Vangen workshops, seminar en andere middelen waarmee de communicatie in samenwerkingsverbanden plaatsvindt. De manier waarop en de frequentie waarmee leden van samenwerkingsverbanden communiceren zijn duidelijke procesonderdelen, aldus Huxham en Vangen. Net als bij structuren zijn veel processen die een samenwerkingsverband vormen niet opgesteld door de leden en niet volledig onder controle. Externe krachten spelen hierbij ook een rol. Leiderschap door participanten – Huxham en Vangen doelen hiermee op de verschillende rollen die participanten in kunnen nemen. Van sommige partici panten wordt verwacht dat zij het voortouw nemen en andere participanten spelen significante of onverwachte leiderschapsrollen. Ook in deze situatie is de leider niet altijd ‘in control’ met betrekking tot de leden van het samenwerkingsverband. In veel samenwerkingsverbanden krijgen organisaties een rol als positioneel leider. Dit kan van invloed zijn op de positie van de vertegenwoordiger van de leidende organisatie; zij hebben een grotere legitimiteit als vertegenwoordiger van de leidende organisatie.

3.6.3 Bestuurders zijn van betekenis in samenwerkingsverbanden In hun onderzoek definiëren Kaats en Opheij (2008) drie denken werkpatronen van bestuurders in de vorm van archetypen: de Strateeg, de Netwerker en de Procesregisseur. De pure archetypen op zich komen vrijwel niet voor; bestuurders combineren bijna zonder uitzondering elementen uit de verschillende stijlen. Tabel 3.5 geeft de door Kaats en Opheij gevonden patronen en hun kenmerken weer. Bij deze leiderschapspatronen beschrijven Kaats en Opheij (2008, p. 275) dat bestuurders eigenlijk allemaal een mix van de patronen hanteren. Ze kunnen wel getypeerd worden als een van de archetypes, maar combineren bijna zonder uitzondering elementen uit de verschillende patronen.

Heemskerk.indb 92

1-10-2013 15:30:18

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

Tabel 3.5:

Specifieke patronen van bestuurders (Kaats & Opheij, 2008, p. 279) De Strateeg

De Netwerker

De Procesregisseur

Vertrekpunt

Inhoud Het waarom en wat van een samenwerking

De relatie Het wie van een samenwerking

Het proces Het hoe van een samenwerking

Legitimatie

De strategie en belangen van zijn organisatie

Een idee voortgekomen Een actueel vraagstuk of uit een ontmoeting of een een uitdaging ideaal

Positionering

Vertegenwoordiger van zijn organisatie

Deelnemer aan een netwerk van bestuurders in een sector

Verbinding met een vraagstuk

Bestuurlijke stijl

Doel en resultaatgericht; wat draagt de samen足 werking bij?

Beweging; door je slim te bewegen in het netwerk kun je komen tot unieke combinaties, gebaseerd op wil en relatie

Diplomatiek, gericht op verbinden, op zoek naar achterliggende belangen

Reputatie en branding

Visie en professionaliteit; doorzettingsmacht

Betrouwbare en betekenis足volle gesprekspartner

Oplosser van vraag足 stukken in complexe multi partij omgevingen

Naast deze drie patronen onderscheiden Kaats en Opheij (2008) vier rollen voor bestuurders die deelnemen in samenwerkingsverbanden. Hierbij is de veronderstelling dat bestuurders de verschillende rollen al naar gelang de situatie vervullen. De manier waarop de bestuurder de rol speelt is hierbij essentieel en onderscheidend voor bestuurders die kunnen floreren in samenwerkingsverbanden of juist niet. In tabel 3.6 zijn de vier externe leiderschapsrollen beschreven. Kaats en Opheij geven aan dat het goed vervullen van de rol van belang is voor het al of niet floreren in een samenwerkingsverband. Ze gaan niet in op wat de wijze is waarop bestuurders deze rollen zouden moeten spelen om het goed te kunnen doen in samenwerkingsverbanden. Wel geven ze aan, bijvoorbeeld bij de Geduldige Macher, dat er ook een ongeduldige variant van deze rol bestaat die naar verwachting minder effectief zal zijn. Hieruit leiden we af dat wanneer een bestuurder de beschreven rollen kan spelen, dit bijdraagt aan de prestaties van het samenwerkingsverband.

Heemskerk.indb 93

1-10-2013 15:30:18

Hoofdstuk 3

Tabel 3.6: Vier rollen bestuurders in samenwerkingsverbanden (gebaseerd op Kaats & Opheij, 2008, pp. 345-347) Rol

Omschrijving

Verbindende Strateeg

In de visie of strategie van deze bestuurders spelen samenwerkings verbanden een belangrijke rol. Het eigenbelang is hierin een belangrijke rol toegekend, maar het strategische verhaal klopt en is ‘rond’. Ze zoeken vanuit een gericht strategisch kader naar verbindingen met andere organisaties en andere mensen en beschouwen samenwerkingsverbanden als een strategische succesfactor. De rode draad in de opstelling van bestuurders is verbinden; met andere organisaties en met andere mensen. In die verbindingen zijn ze relatief loyaal. Bestuurders zijn voortdurend op zoek naar die verbindingen; ze hebben allemaal een groot persoonlijk netwerk waarmee ze zich verbonden voelen.

Schakelende Zingever

Betekenis creëren is belangrijk. Deze bestuurder is bij uitstek zingever, hij moet er zin aan geven en hij moet ook zorgen dat mensen er zin in hebben. Het samenwerkingsverband bestaat niet, het moet door organiseren en zin geven ‘gemaakt’ worden. Het vermogen van de bestuurder om te schakelen tussen verschillende talen, tussen verschillende werkelijkheden en tussen verschillende belangen is cruciaal voor succes. Naast het beheersen van veel ‘talen’ is van belang dat de bestuurder weet in welke context welke ‘taal’ wordt gesproken.

Charmante Verleider

Het is verleidelijk om met de samenwerkende bestuurders mee te doen. Bestuurders zijn verleiders in de zin dat ze mensen lokken om erbij te horen. Hierbij is het soms op het randje van verleiden en misleiden. V anuit persoonlijke charme zetten ze anderen aan om mee te doen. Hoewel ze verschillende eigenschappen bezitten, zijn ze zich allemaal bewust van hun kracht en vermogen om op charmante wijze anderen te verleiden om mee te doen. Hun charme maakt het verschil.

Geduldige Macher

Bestuurders in samenwerkingsverbanden willen iets tot stand brengen; iets opbouwen of problemen oplossen. Vaak is dit iets innovatiefs. Ze willen een resultaat tot stand brengen, maar zijn tegelijkertijd geduldig en hebben er begrip voor dat processen soms hun tijd nodig hebben. Ze onderscheiden zich hiermee van de onGeduldige Macher, die meer behoefte heeft aan controle en hiërarchische oplossingen. Geduldig in de richting van het doel gaan is belangrijker dan een vooraf uitgestippelde route volgen.

3.6.4 Externe leiderschapsrollen voor het empirisch onderzoek We kiezen om in ons onderzoek de externe leiderschapsrollen van Kaats en Opheij (2008) mee te nemen als onderdeel van de variabele Leiderschapsrollen. De argumenten die deze keuze onderbouwen zijn de volgende. Een belangrijk argument is dat het onderzoek van Kaats en Opheij onder meer gericht is op de gebouwde omgeving. Hier vallen ook woningcorporaties onder. De externe leiderschapsrollen zijn beschreven op basis van onder andere diepgaande interviews met bestuurders van woningcorporaties. We verwachten daarom dat deze rollen herkenbaar zijn voor de sector.

Heemskerk.indb 94

1-10-2013 15:30:18

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

Het tweede argument is dat Kaats en Opheij hun rollen hebben beschreven op bestuurdersniveau. Dit argument was ook van belang bij het bepalen welke interne leiderschapsrollen we meenemen in het onderzoek. Een derde argument om de externe leiderschapsrollen zoals beschreven door Kaats en Opheij in dit onderzoek te gebruiken is dat zij, net als Quinn en Rohr baugh (1983) in het Concurrerende Waarden Model, als uitgangspunt hanteren dat bestuurders die in verschillende situaties verschillende rollen kunnen hante ren, effectiever zijn. Quinn et al. (2008, p. 401) schrijven dat het profiel van de meester is de manager met het vermogen om tegelijkertijd tegenstrijdige rollen te spelen en die te integreren. Het gaat niet om het hanteren van een specifieke rol maar om het hanteren van meerdere rollen en deze op het juiste moment, in de juiste context in te kunnen zetten. Net als situaties in interne organisaties niet allemaal hetzelfde zijn, zijn ook niet alle situaties in samenwerkingsverbanden hetzelfde en is het van belang om in de juiste context de juiste rol te spelen. Beide leggen dus de nadruk op het hanteren van meerdere rollen in plaats van het hanteren van een of enkele rollen. Ons laatste argument om te kiezen voor de rollen van Kaats en Opheij is dat we op die manier de mate waarin bestuurders de interne en de externe leiderschapsrollen hanteren op dezelfde wijze kunnen meten. Om de mate waarin bestuurders interne leiderschapsrollen hanteren te meten, gebruiken Hart en Quinn (1993) een lijst met zestien stellingen. Ook voor het meten van de mate waarin bestuurders de rollen van Kaats en Opheij (2008) hanteren, kunnen stellingen worden opgesteld. In hoofdstuk 6 gaan we hier nader op in. Met de keuze voor de interne leiderschapsrollen van Hart en Quinn (2003) en de externe leiderschapsrollen van Kaats en Opheij (2008) hebben we de variabele ‘leiderschapsrollen van bestuurders’ voor dit onderzoek in beeld gebracht. Tabel 3.7 geeft deze weer. Hiermee ronden we de keuzes op het gebied van de Gedrags benadering af. Tabel 3.7:

De variabele leiderschapsrollen van bestuurders

Leiderschapsrollen

Heemskerk.indb 95

Interne leiderschapsrollen

• • • •

Vision Setter Motivator Analyzer Task Master

Externe leiderschapsrollen

• • • •

Verbindende Strateeg Geduldige Macher Charmante Verleider Schakelende Zingever

1-10-2013 15:30:18

Hoofdstuk 3

De volgende belangrijke benadering die we als onderdeel van de geïntegreerde benadering toelichten is de kenmerkenbenadering. In deze benadering gaan we in op de persoonlijke kenmerken van bestuurders. Voordat we dit doen stellen we echter eerst nog twee proposities op. Uit het voorgaande leren we dat de mate waarin bestuurders leiderschapsrollen hanteren aan ontwikkeling onderhevig is (zie Quinn, 2007). Dit impliceert dat er verschil is in de mate waarin bestuurders leiderschapsrollen hanteren. Het is aannemelijk dat niet alle bestuurders alle leiderschapsrollen in even sterke mate hanteren. We stellen daarom de volgende propositie op. Propositie 3: Verschillen in de mate van hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders van woningcorporaties komen voor. Onze volgende propositie bij de leiderschapsrollen heeft betrekking op de onderlinge samenhang tussen het hanteren van de interne en externe leiderschaps rollen. Wanneer we naar de rolomschrijvingen van de interne en de externe leiderschapsrollen kijken, dan zien we hier enkele overeenkomsten. Bijvoorbeeld zowel de rollen van Motivator als Schakelende Zingever bevatten het betekenis geven, het zin geven. We verwachten dat wanneer een bestuurder het betekenis ‘gebruikt’, we dit terug zien komen doordat de bestuurder beide rollen hanteert. Ook de persoonlijke voorkeuren en kenmerken van bestuurders spelen mee verwachten we (voor toelichting zie de volgende paragraaf). We verwachten daarom dat er samenhang is tussen het hanteren van de verschillende rollen en stellen hierbij de volgende propositie op. Propositie 4: Het hanteren van interne leiderschapsrollen en externe leiderschapsrollen door bestuurders hangt met elkaar samen.

3.7

Kenmerken benadering: persoonlijke kenmerken

De leiderschapsrollen die bestuurders intern en extern kunnen spelen hebben we voorgaand in beeld gebracht. Bij beide type leiderschapsrollen is het vertrekpunt dat het hanteren van meerdere rollen op een redelijk tot goed niveau, bijdraagt aan de prestaties van de organisatie. Betekent dit dat met het hanteren van verschillende rollen op een redelijk tot goed niveau en het kunnen spelen van deze rollen in passende situaties, goede prestaties gegarandeerd zijn? De literatuur laat zien dat dit niet zomaar gesteld kan worden. Stogdill (1974) constateerde na het bestuderen van honderden studies dat de relatie tussen persoonlijkheid en effectief

Heemskerk.indb 96

1-10-2013 15:30:18

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

leiderschap wordt onderschat. Persoonlijkheid en persoonlijke kenmerken zijn factoren die gerelateerd zijn aan leiderschap (zie o.a. Biemans, 2009; Fayol, 1979; Moen & Ansems, 2004). Effectief leiderschap hangt, naast het kunnen spelen van verschillende rollen, naar verwachting ook samen met persoonlijke kenmerken van bestuurders. Het betrekken van persoonlijke kenmerken in onderzoek naar leiderschap valt onder de kenmerkenbenadering van leiderschap (Yukl, 2010). In deze benadering ligt de nadruk op persoonlijke eigenschappen van de leider, waarbij de veronderstelling is dat leiders over bepaalde eigenschappen beschikken die hen tot leiders maken. Voorbeelden van persoonlijke eigenschappen zijn persoonlijkheid, motieven en waarden (Yukl, 2010, p. 31), ervaring en specifieke kennis (Fayol, 1979). De kenmerkenbenadering was een van de eerste benaderingen om leiderschap te bestuderen. In ons onderzoek kijken we naar verschillende persoonlijke kenmerken van bestuurders: – Werkervaring van bestuurders; – Reflectie en ontwikkeling van bestuurders; – Locus of control van bestuurders. Onderstaand lichten we deze kenmerken toe en geven we onze argumenten waarom we juist deze persoonlijke kenmerken in ons onderzoek meenemen. In hoofdstuk 6 operationaliseren we de kenmerken voor het empirisch onderzoek.

3.7.1

Werkervaring van bestuurders

Het begrip werkervaring kunnen we onderscheiden in verschillende vormen van werkervaring. Eerder zagen we al dat bij de achtergrond van bestuurders van woningcorporaties enerzijds aandacht is voor de inhoudelijke ervaring van bestuurders en anderzijds managementervaring van belang is (Ward, Blenkinsopp, & McCauley-Smith, 2010). We splitsen het begrip werkervaring daarom uit naar verschillende vormen van werkervaring en maken hierbij onderscheid naar: – Bestuurlijke werkervaring; – Werkervaring in de sector volkshuisvesting (sectorervaring). Uit de literatuur blijkt dat werkervaring van bestuurders op verschillende manieren invloed kan hebben op prestaties. McCall Jr. (2004, p. 128) schrijft het volgende over het begrip ervaring: “ … different individuals will benefit differentially from the same experience depending on prior experience, what they already know and don’t know, and (as noted below) whether their own styles and the context around the experience promote learning”. McCall Jr. beschrijft dat ervaring voor elk individu andere effecten zal hebben en koppelt dit aan leren.

Heemskerk.indb 97

1-10-2013 15:30:18

Hoofdstuk 3

Ook Dokko et al. (2009) gaan in op het begrip werkervaring in. Zij leggen onder andere de relatie tussen werkervaring en prestaties en schrijven hierover: “…jobs that involve similar work activities are more likely to provide opportunities to develop relevant knowledge and skill that can be applicable to performance in a new context than jobs with unrelated work activities” (Dokko, Wilk, & Rothbard, 2009, p. 52). Uit hun onderzoek blijkt dat de kans op succesvol meenemen van kennis en vaardigheden groter is als er in functies dezelfde elementen terugkomen in de taak of problemen die er zijn. Tevens verwijzen Dokko et al. (2009) naar bronnen die melden dat werkervaring de prestaties kan verbeteren, maar dat dit altijd indirect gebeurt via relevante kennis en vaardigheden. Deze benadering is zowel toepasbaar voor bestuurlijke ervaring als voor sectorervaring. Wanneer we kijken naar de taak van bestuurders kunnen we voor dit onderzoek de vertaling maken naar ervaring met de eindverantwoordelijkheid die bij de functie van bestuurder hoort (bestuurlijke ervaring) en de inhoudelijke kennis van specifieke kenmerken van de volkshuisvestingssector (sectorervaring). Gezien de institutionele omgeving waarin corporaties handelen en de iso morfe patronen die hier te herkennen zijn (zie ook hoofdstuk 2) verwachten we dat wanneer het gaat om het handelen dat kenmerkend is voor een corporatie, we een relatie zien tussen bestuurders die ervaring hebben in de volkshuisvestingssector en de prestaties van de organisatie. We stellen hierbij de volgende propositie op. Propositie 5: Sectorervaring heeft een positieve correlatie met prestaties. Wanneer we specifiek voor de corporatiesector kijken naar sectorervaring van bestuurders dan zien we in het onderzoek van Wachtmeester (2000) het volgende over ervaring en achtergrond van directeuren van woningcorporaties: – Achtergrond qua sectorervaring: 38% van de corporatiedirecteuren heeft een achtergrond in de corporatiesector. 29% is afkomstig uit de sectoren openbaar bestuur, publieke diensten of overig non-profit. – Aantal jaren in functie: de gemiddelde verblijftijd in een functie van directeur is 9 jaar. – Opleiding: het aandeel directeuren dat universitair is geschoold is 32%, het aandeel HBO-geschoolden is 57%. – De gemiddelde leeftijd van bestuurders is 48 jaar. Op basis van deze informatie hebben we twee proposities opgesteld. Gezien de ervaring van bestuurders in hun huidige functie en het relatief hoge percentage bestuurders met een achtergrond in de sector, verwachten we een relatie te vinden tussen de sectorervaring en het aantal jaren dat bestuurders in functie zijn. We hebben hierbij de volgende propositie opgesteld.

Heemskerk.indb 98

1-10-2013 15:30:18

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

Propositie 6: Er is een relatie tussen sectorervaring en het aantal jaren in functie. De tweede propositie die we hier opstellen gaat over sectorervaring in relatie tot leeftijd. We verwachten dat er een relatie is tussen de sectorervaring van bestuurders en de leeftijd van bestuurders waarbij het in de lijn der verwachting ligt dat bestuurders met meer sectorervaring, een hogere leeftijd hebben. We stellen hierbij de volgende propositie op. Propositie 7: Er is een relatie tussen sectorervaring en de leeftijd van de bestuurder.

3.7.2

Reflectie en ontwikkeling van bestuurders

Het begrip ontwikkeling heeft in dit onderzoek betrekking op het leren door bestuurders en het reflecteren op het leren. Het begrip reflectie zien we hier in relatie tot ontwikkeling en we kijken hierbij naar de wijze waarop bestuurders stil staan bij hun handelen als bestuurder. We realiseren ons dat veel onderzoek is gedaan naar leren in het algemeen en naar leren op verschillende niveaus (bijvoorbeeld organisatie-, groeps- en individueel niveau). Omdat we reflectie en ontwikkeling hier als een controlevariabele beschouwen, gaan we beperkt in op deze begrippen. De ontwikkeling van bestuurders van corporaties is gezien alle veranderingen en veranderde eisen die aan bestuurders in de corporatiesector worden gesteld, erg interessant. Waar het gaat om veranderingen in het institutionele veld waar corporaties actief zijn, verwezen we eerder al naar de â&#x20AC;&#x2DC;cultural lagâ&#x20AC;&#x2122; (zie o.a. Geurts & Merks, 2007) waarbij veranderingen van waarden en normen achterlopen ten opzichte van de veranderingen van de feitelijke werking van structuren en procedures van het systeem. De vraag rijst hier, op welke wijze bestuurders zich hebben ontwikkeld gedurende de afgelopen periode waar in de sector zoveel is veranderd en wat het effect is als zij dat niet hebben gedaan. Het ontbreken van reflectie op de eigen rol noemen Moen & Ansems (2004) als een van de persoonlijke risicofactor van directeuren. Als voorbeelden voor het ontbreken van reflectie op de eigen rol noemen zij het volgende: de directeur heeft recent geen opleidingen of nascholingen op het gebied van leiderschap gevolgd en geen reflectiemomenten op het eigen gedrag door bijvoorbeeld coaching of intervisie. We nemen reflectie en ontwikkeling daarom mee als controlevariabele en operationaliseren deze variabele in hoofdstuk 6.

Heemskerk.indb 99

1-10-2013 15:30:18

100

Hoofdstuk 3

Hoewel bovenstaande kenmerken als persoonlijke kenmerken van de bestuurder kunnen worden beschouwd, zijn op basis van deze kenmerken geen associaties te maken tussen de persoonlijkheid van de bestuurder vanuit een meer psychologische benadering. Om meer inzicht te krijgen in mogelijke effecten van de persoonlijkheid van de bestuurder op de resultaten van de organisatie, kiezen we om de locus of control als controlevariabele mee te nemen in dit onderzoek. We werken deze onderstaand uit.

3.7.3

Locus of control van bestuurders

Een van de meest gebruikte methoden in onderzoek naar persoonlijke kenmerken is de locus of control (Linz & Semykina, 2009). In diverse onderzoeken wordt onderzocht in welke mate er een relatie is tussen de locus of control van een individu en prestaties. De locus of control heeft betrekking op de mate waarin het behalen van resultaten door een individu wordt beleefd als het gevolg van eigen inzet en invloed (interne locus of control) of door invloed van de omgeving (externe locus of control). H.J. Rotter heeft het concept van de locus of control als eerste ontwikkeld. Om de locus of control te meten heeft Rotter (1966) een lijst met 29 paren van stellingen opgesteld (23 maal 2 paren, 6 maal 2 ‘fillers’), waarbij de respondent telkens kan aangeven welke van het paar stellingen voor hem het meest passend is. Linz & Semykina (2009) gebruiken de locus of control in hun onderzoek naar associaties tussen persoonlijke kenmerken en prestaties. Zij verwijzen naar onderzoek waaruit blijkt dat ‘personality traits’ vroeg in iemands leven worden gevormd en relatief stabiel zijn bij mensen ouder dan dertig jaar, en verwijzen naar onderzoek waaruit blijkt dat veranderingen in persoonlijkheid gedurende het hele leven voorkomen (Linz & Semykina, 2009). In hun onderzoek is, net als dit onderzoek, de data op één moment verzameld. Hierdoor kan geen rekening worden gehouden met ontwikkelingen in de persoonlijkheid, welke door hen wordt gemeten middels de locus of control. In het onderzoek van Miller et al. (1982) is de relatie gelegd tussen persoons kenmerken (psychologische benadering) en structurele factoren (sociologische benadering) bij het bestuderen van organisaties. Ook zij gebruiken hiervoor de locus of control van Rotter (1966). Miller et al. verwijzen naar diverse onderzoeken waar een relatie is gevonden tussen de locus of control en leiderschap. Onderzoek van Rice (1978) bevestigt onder meer een relatie tussen de locus of control en leiderschap. Andere onderzoeken lieten zien dat superieure prestaties meestal werden behaald door leiders met een interne locus of control of door groepen die werden geleid met een leider met een interne locus of control (zie Miller, Kets de Vries, & Toulouse, 1982).

Heemskerk.indb 100

1-10-2013 15:30:18

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

101

Miller et al. (1982) schrijven dat er weinig onderzoek is gedaan naar de relatie tussen de locus of control en onder andere de strategie, structuur en omgeving van een organisatie en vermoeden dat ‘strategy making behavior’ van CEO’s wordt beïnvloed door hun locus of control. Zij verwachten een bepaalde overeenstemming tussen variabelen die de persoonlijkheid van de CEO beschrijven, de strategie van de organisatie en een aantal kenmerken van de omgeving en structuur. Als dat klopt, verwachten Miller et al. (1982) dat CEO’s met een interne locus of control meer ondernemerskwaliteiten laten zien dan CEO’s met een externe locus of control. In dynamische omgevingen mag worden verlangd dat de CEO een interne locus of control heeft. CEO’s met een externe locus of control zijn naar verwachting conservatiever en verkleeft met hun oude markten, aldus Miller et al. (1982). Ook Yukl (2010) verwijst naar onderzoek waarin wordt aangegeven dat verwacht mag worden CEO’s een interne locus of control hebben. Voor tenminste één van de hypotheses die Miller et al. (1982) aanvaarden, geldt dat deze voor kan komen in het werkveld waarin corporaties zich bewegen. Deze hypothese luidt als volgt: Hoe meer de locus of control van de CEO intern gericht is, hoe dynamischer de omgeving. De omgeving waarin corporaties handelen is niet overal hetzelfde. We zijn hier in hoofdstuk 2 op ingegaan. Sommige corporaties zijn als enige corporatie actief in hun werkgebied, andere met meerdere corporaties. Sommige corporaties hebben te maken met krimp, andere met groei. Inzicht krijgen in de dynamiek van de corporatie levert een bijdrage aan inzicht in het strategisch profiel en vervolgens naar verwachting inzicht in de relatie tussen de bedrijfsstijl van de corporatie en de leiderschapsrollen van de bestuurder. Boone et al. (1996) kijken in hun onderzoek naar een mogelijke associatie tussen strategische keuzes en organisatie prestaties en de locus of control. Tevens beschouwen zij de CEO als degene die de strategie formuleert en implementeert. Uit hun onderzoek komt naar voren, dat CEO’s met een interne locus of control een betere organisatie performance hebben ongeacht de strategie van de organisatie. Zij schrijven: “Apparently, internal CEO’s achieve higher organizational performance irrespective of strategy content” (Boone, Brabander, & Witteloostuijn, 1996, p. 687). Voor bestuurders van woningcorporaties geldt dat van hen wordt verwacht dat zij aan de ene kant over ondernemerskwaliteiten beschikken en aan de andere kant maatschappelijke betrokken zijn. Op het eerste gezicht lijkt hier een mogelijke spanning te kunnen ontstaan voor de bestuurder van een woningcorporatie. Een woningcorporatie heeft zowel te maken met het publieke domein als met de vrije markt. Beide hebben heel andere kenmerken. Verwacht kan worden dat een bestuurder met een sterke interne locus of control aanloopt tegen de soms trage besluitvorming die in de volkshuisvestingsector voor kan komen en de veel voorkomende familie- of teamcultuur in de sector (Dreimüller, 2008). Aan de andere kant is het de vraag of bestuurders met een sterke externe locus of control

Heemskerk.indb 101

1-10-2013 15:30:18

102

Hoofdstuk 3

in staat zijn om de organisatie voldoende effectief te besturen, gezien de bijzondere positie van woningcorporaties. Of de locus of control van bestuurders samenhangt met organisatieprestaties en welke locus of control dan welke samenhang toont, vinden we om meerdere redenen interessant om verder uit te zoeken. Ten eerste is het een veelgebruikt instrument om persoonlijkheidskenmerken in beeld te brengen en een beproefde methode. Daarnaast blijkt uit het onderzoek van Boone et al. (1996) dat de locus of control niet zozeer is gebonden aan een strategie, maar aan de wijze waarop de strategie wordt geĂŻmplementeerd. Een goed geĂŻmplementeerde strategie leidt tot goede prestaties. Omdat in dit onderzoek de verschillende bedrijfsstijlen als strategische profielen een variabele zijn, is de locus of control een geschikte controlevariabele. Tot slot is de locus of control een veelgebruikte methode om persoonlijkheid van onder meer CEOâ&#x20AC;&#x2122;s (niveau bestuurder) te meten in relatie tot de prestaties van een organisatie.

3.8 Samenvattend We zijn in dit hoofdstuk eerst ingegaan op de leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties. Deze leiderschapsrollen hebben we onderscheiden in interne leiderschapsrollen en externe leiderschapsrollen. Onder interne leiderschapsrollen verstaan we de rollen die een bestuurder hanteert bij het besturen van de eigen organisatie. Onder externe leiderschapsrollen verstaan we de rollen die bestuurders hanteren bij het participeren in samenwerkingsverbanden ten behoeve van de organisatie. Om een beeld te krijgen van de interne leiderschapsrollen die bestuurders hanteren, hebben we enkele modellen van interne leiderschapsrollen bekeken. We hebben gekozen om de CEO-rollen van Hart en Quinn (1993) in het empirisch onderzoek te gebruiken omdat deze rollen zijn toegesneden op bestuurdersniveau en omdat een relatie wordt gelegd tussen het hanteren van de leiderschapsrollen en de prestaties van de organisatie. Voor de externe leiderschapsrollen hanteren we de vier rollen voor bestuurders van Kaats en Opheij (2008). Deze vier rollen zijn specifiek opgesteld voor bestuurders. De rollen zijn tot stand gekomen op basis van onder andere onderzoek in de gebouwde omgeving, waar ook woningcorporaties onder worden geschaard. En net als bij de benadering van Hart en Quinn, geven ook Kaats en Opheij aan dat het kunnen hanteren van verschillende rollen in verschillende situaties, samenhangt met prestaties. Wanneer het gaat over het hanteren van leiderschapsrollen hebben we de volgende proposities opgesteld: Propositie 2: Het hanteren van meer verschillende leiderschapsrollen heeft effect op prestaties van woningcorporaties.

Heemskerk.indb 102

1-10-2013 15:30:18

Leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties

103

Propositie 3: Verschillen in de mate van hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders van woningcorporaties komen voor. Propositie 4: Het hanteren van interne leiderschapsrollen en externe leiderschapsrollen door bestuurders hangt met elkaar samen. Naast de leiderschapsrollen hebben we gekeken naar persoonlijke kenmerken van bestuurders. Als controlevariabelen nemen we in het onderzoek mee de werkervaring van bestuurders (uitgesplitst naar bestuurlijke ervaring en sector ervaring), de ontwikkeling van bestuurders en de locus of control van bestuur ders. In hoofdstuk 6 operationaliseren we deze controlevariabelen. Bij de controlevariabelen werkervaring hebben we drie proposities opgesteld: Propositie 5: Sectorervaring heeft een positieve correlatie met prestaties. Propositie 6: Er is een relatie tussen sectorervaring en het aantal jaren in functie. Propositie 7: Er is een relatie tussen sectorervaring en de leeftijd van de bestuurder.

Heemskerk.indb 103

1-10-2013 15:30:18

Heemskerk.indb 104

1-10-2013 15:30:18

105

4 Prestaties van woningcorporaties 4.1 Inleiding Woningcorporaties zijn organisaties met een maatschappelijke taak. Hier zijn we in hoofdstuk 2 uitgebreid op ingegaan. De financiële zelfstandigheid die woningcorporaties na de brutering in 1994 hebben verkregen, brengt met zich mee dat zij financieel zelfstandig rond moeten kunnen komen. Het vervullen van de maatschappelijke taak dient plaats te vinden vanuit financiële zelfstandig heid. Voor de invulling van deze maatschappelijke taak krijgen corporaties kaders aangereikt vanuit de overheid. In deze kaders zijn onder meer verschillende prestatievelden benoemd. Hieruit blijkt dat de prestaties die van woningcorporaties worden verwacht, divers van aard zijn en betrekking hebben op zowel maat schappelijke als financiële aspecten. Bestuurders zullen de hoofdfunctie van hun organisaties moeten definiëren en vertalen in de door de organisatie te leveren prestaties, waarover vervolgens gediscussieerd zal worden met de maatschappij. De diversiteit in doelstellingen van corporaties maakt het besturen van de corporaties niet makkelijk (Gruis, 2012). Met het inzoomen op functies starten we dit hoofdstuk. We kijken vanuit een ruime benadering op functies van non-profitorganisaties waarna we verengen naar de functies die voor woningcorporaties kunnen worden onderscheiden. Hierbij brengen we voor woningcorporaties met name in beeld welke functies in weten regelgeving zijn geregeld en welke afbakening daaruit volgt. Vanuit de functies laten we vervolgens zien welke typeringen van prestaties in de non-profit sector in algemene zin en meer specifiek in de corporatiesector kunnen worden onderscheiden. We gaan hierbij onder andere in op verschillende benaderingen waarbij prestaties tastbare effecten kunnen zijn, maar waarbij een prestatie ook een maatschappelijk effect kan hebben. Na deze typeringen beschrijven we enkele methoden die worden gebruikt om prestaties in kaart te brengen. Denk bijvoorbeeld aan het INK model als methode om te verhelderen wat prestaties van een organisatie zijn. Ook dit doen we wederom eerst vanuit een brede benadering op de non-profit sector waarna we inzoomen op methoden die specifiek in de corporatiesector worden gebruikt. Met het beschouwen van de functies, de typeringen en de methoden om prestaties te

Heemskerk.indb 105

1-10-2013 15:30:18

106

Hoofdstuk 4

meten, hebben we een beeld geschetst van het kader waarbinnen prestaties in de corporatiesector kunnen worden beschouwd. We vervolgen door in te gaan op factoren die van invloed zijn op prestaties. We kijken naar invloedsfactoren die intern vanuit de organisatie een rol spelen en naar externe factoren die in de omgeving spelen. Met deze stap maken we voor het eerst de verbinding tussen de verschillende variabelen in ons onderzoek: welke factoren zijn naar verwachting van invloed op prestaties. In de voorgaande hoofdstukken hebben we al in brede zin gekeken naar leiderschapsrollen en bedrijfsstijlen. Hier brengen we in beeld welke verbanden we in de literatuur vinden tussen verschillende variabelen in dit onderzoek: prestaties, leiderschapsrollen en bedrijfsstijlen. De inzichten die ons dit geeft vertalen we in aantal proposities, waarin we beschrijven welke samenhang we in het empirisch onderzoek verwachten te vinden tussen prestaties, leiderschapsrollen en bedrijfsstijlen.

4.2 Functies van non-profitorganisaties en van woningcorporaties Om in algemene zin iets te kunnen zeggen over welke prestaties van non-profit organisatie mogen worden verwacht, is het belangrijk om te weten welke functies deze organisaties hebben. Daarom kijken we, voordat we inzoomen op prestaties, in deze paragraaf eerst naar functies die worden onderscheiden voor non-profit organisaties en vervolgens naar functies van woningcorporaties.

4.2.1 Functies van non-profitorganisaties Er is veel onderzoek gedaan naar functies van non-profitorganisaties. Vanuit het verleden liggen non-profitorganisaties dichter tegen de publieke sector aan dan tegen de markt. Toch zien we hierin ook verschuivingen. Vanuit het perspectief van de publieke sector onderscheiden Clarke en Stewart (1990) de volgende bijzondere kenmerken: – De dienstverlening moet een publiek doel dienen. – Onder een publiek doel kan ook worden verstaan dat het een grotere groep aangaat dan de directe gebruiker van de dienstverlening; er kunnen indirecte effecten optreden. – Politieke processen als onderwerp van publieke verantwoording staan centraal in het bepalen van het publieke doel. Wanneer we vanuit deze kenmerken naar woningcorporaties kijken, dan zien we dat het eerste kenmerk van toepassing is voor woningcorporaties; het publieke doel omvat onder andere het huisvesten van mensen die hier niet zelfstandig in kunnen voorzien. Voor het tweede kenmerk zien we eveneens een relatie met woningcorporaties. Het niet bieden van de gewenste huisvesting voor de groep die hier zelf niet in kan voorzien, zou tot grote problemen kunnen leiden. We mogen

Heemskerk.indb 106

1-10-2013 15:30:18

Prestaties van woningcorporaties

107

verwachten dat de markt deze taak niet snel op zal pakken. Het niet beschikbaar zijn van passende huisvesting zou niet alleen gevolgen hebben voor de groep mensen die qua huisvesting zou worden getroffen, er zou een breder effect voor de hele samenleving kunnen ontstaan. We kunnen dit kenmerk voor woningcorporaties ook vertalen naar een taak als leefbaarheid. Hierbij zijn niet alleen bewoners van de woningen van woningcorporaties gediend, maar ook de bredere omgeving hieromheen. De maatschappelijke effecten die volgen uit het handelen van corporaties beperken zich niet tot huisvesting maar hebben een breder, maatschappelijk effect. Het laatste kenmerk dat Clarke & Stewart noemen, krijgt momenteel volop aandacht. Het afleggen van verantwoording over het handelen is de afgelopen periode voor non-profitorganisaties alleen maar belangrijker geworden, kunnen we wel stellen. Dit geldt niet specifiek voor woningcorporaties maar zien we in brede zin in de non-profit sector gebeuren. Denhardt heeft onder andere onderzoek gedaan naar succesvolle organisaties in de publieke sector. Hij onderscheidt drie belangrijke en deels overlappende functies van non-profitorganisaties (Denhardt, 2000, p. 78): 1. De service component â&#x20AC;&#x201C; het leveren van een maatschappelijk gewenste service middels instellingen als scholen, ziekenhuizen, culturele centra, et cetera. 2. Gereguleerde en opgelegde verantwoordelijkheden â&#x20AC;&#x201C; deze leveren een bijdrage aan het publieke belang. Denk hierbij bijvoorbeeld aan innen van belastingen, beheren van gevangenissen en veiligheid. 3. Het ontwikkelen van beleid en wetten om de politiek te ondersteunen en te helpen de gestelde doelen te behalen. Wanneer we vanuit de functies die Denhardt onderscheidt naar woningcorporaties kijken, dan zien we met name de eerste functie terugkomen als onderdeel van het dagelijks functioneren van woningcorporaties: het verhuren van sociale huurwoningen. Maar ook bij de tweede functie zien we de rol van woningcorporaties terugkomen; hier als belangrijk instituut voor het vervullen van de grondwettelijke verantwoordelijkheid van de overheid voor de volkshuisvesting. Kramer (1981) heeft op basis van onderzoek in vier landen, waaronder Nederland, vier rollen voor non-profitorganisaties gedefinieerd en uitgebreid beschreven. In zijn boek gaat Anheier (2007, p. 174) nader in op deze rollen. Bij Kramer (1981) en Anheier (2007) vinden we onder meer het volgende over deze vier rollen: 1. Serviceprovider role. Onderdelen van deze rol zijn onder meer het leveren van collectieve goederen of diensten in het bijzonder voor kleinere groepen, diensten die niet door de overheid of door de markt worden opgepakt en diensten die een aanvulling vormen op diensten van andere sectoren maar kwalitatief verschillen.

Heemskerk.indb 107

1-10-2013 15:30:18

108

Hoofdstuk 4

2. Vanguard role – Over deze rol schrijft Anheier (op basis van Kramer) dat nonprofitorganisaties in hun werkgebied als ‘change agent’ kunnen functioneren. Wanneer door non-profitorganisaties ontwikkelde innovaties succesvol blijken te zijn kunnen andere dienstverleners (met een breder bereik) deze overnemen en kunnen het mogelijk zelfs diensten of producten worden die op de vrije markt worden aangeboden. 3. Value-guardion role – non-profitorganisaties zijn bij uitstek organisaties die kunnen worden ingezet om bepaalde waarden te promoten en bewaken (reli gieus, ideologisch, politiek, cultureel, et cetera). De diversiteit die dit in de samenleving brengt, draagt bij aan pluralisme en democratie. 4. Advocacy rol – non-profitorganisaties geven een stem aan groepen die weinig vertegenwoordigd worden en/of specifieke interesses hebben. Zij kunnen een kritische houding innemen tegenover de overheid met als doel het realiseren van verbeteringen en veranderingen op sociale en andere beleidsterreinen. Wanneer we vanuit deze rollen naar woningcorporaties kijken dan zien we dat met name de Serviceprovider rol en de Vanguard rol relateren aan de activiteiten van woningcorporaties. De eerste rol spreekt voor zich en sluit aan bij de benadering van Denhardt van Serviceprovider. Voor de rol van Vanguard zien we dat de positie van corporaties als hybride organisaties tussen publiek en privaat in, regelmatig taken en functies als ‘change agent’ oppakt. Voorbeelden van maatschappelijke ontwikkelingen waarbij corporaties een rol hebben gespeeld, zijn ketensamenwerking tussen marktpartijen en corporaties, de ontwikkeling van het goedkoop bouwen van woningen, ontwikkeling van koopconstructies om starters op de woningmarkt te helpen, en energiezuinig bouwen. Corporaties tonen een uitgebreide mate van initiatieven op deze terreinen, al dan niet in samenwerking met overheid en marktpartijen. Uit deze initiatieven kunnen weer zelfstandige initiatieven ontstaan. Samengevat vinden we verschillende kenmerken en typen rollen voor nonprofit organisaties terug in de literatuur. Een deel van de algemene functies van non-profitorganisaties kunnen we vertalen naar de functies en taken van woningcorporaties. De servicecomponent of Serviceprovider rol kan worden vertaald naar het beheren en verhuren van sociale huurwoningen door woningcorporaties. Ook de Vanguard rol omvat echter taken die woningcorporaties vervullen. Deze rol past bij een corporatie als hybride organisatie, functionerend tussen het publieke en private veld in. We hebben nu een eerste beeld van de functies van non-profitorganisaties en op welke wijze deze functies mogelijk kunnen worden vertaald naar woningcorpo raties. Maar hoe kunnen meer inhoudelijk functies van woningcorporaties worden gedefinieerd en afgebakend? Hier gaan we nu dieper op in.

Heemskerk.indb 108

1-10-2013 15:30:18

Prestaties van woningcorporaties

109

4.2.2 Functies van woningcorporaties Woningcorporaties hebben als primaire doelstelling het voorzien in huisvesting van mensen die daar moeilijk op eigen kracht in kunnen voorzien (Gruis, 2012, p. 5). In de ontwikkeling van woningcorporaties naar hybride organisaties is het takenpakket van corporaties gewijzigd. Dit komt mede voort vanuit de stappen die corporaties hebben gezet op het gebied van marktwerking en de (financiële) steun van de overheid die is afgenomen. Wat betekent het zich gedragen als een maatschappelijke, hybride organisatie voor woningcorporaties? We zien in de praktijk een breed scala aan doelstellingen die corporaties nastreven. Corporaties zijn al lang niet meer alleen verhuurders van woningen die ook het onderhoud van die woningen regelen. Gruis (2012, p. 11) onderscheidt op abstract niveau twee lijnen voor de taakopvatting van woningcorporaties: 1. De corporatie als huisvester van mensen die (met name vanwege hun inkomen) moeilijk op eigen kracht in woonruimte kunnen voorzien; 2. De corporatie als instituut dat bestaat om marktimperfecties en ongewenste effecten van marktwerking tegen te gaan. Hij voegt eraan toe dat midden jaren negentig een derde opvatting over de missie van corporaties is ontstaan, namelijk dat zij maatschappelijke ondernemingen zijn. In hoofdstuk 2 zijn we uitgebreid ingegaan op de corporatie als maatschap pelijke onderneming. De formulering van deze lijnen laat veel ruimte waarbij zelfs doelen buiten het aandachtsgebied ‘Wonen’ kunnen liggen. We zien in de praktijk dat er, mede vanuit een brede taakopvatting door corporaties, discussie ontstaat in de samenleving over de legitimiteit van de ‘extra’ taken die woningcorporaties doen. Gruis (2012, p. 27) schrijft hierover: “Het actief zoeken naar legitimiteit is misschien juist wel van belang voor activiteiten die niet vanzelfsprekend zijn verbonden aan de hoofdfunctie, maar die de corporatie of haar omgeving wel van belang acht.” We merken dat de discussie vooral wordt gevoerd op het niveau van concrete activiteiten, afgeleid van de functies van woningcorporaties. Het aandacht be steden aan leefbaarheid in wijken waar corporaties bezit hebben, roept niet veel discussie op. Maar wanneer het gaat om het stimuleren van werkgelegenheid door het bijdragen aan of deelnemen in projecten die niet direct gericht zijn op (sociale) huisvesting, ontstaat eerder discussie. Wat betekent dit nu voor corporaties als het gaat om hun functies? Wettelijk gezien zijn de functies van woningcorporaties vastgelegd in de Woningwet en in het BBSH. De Woningwet werd voor het eerst van kracht in 1901. De laatste versie is van 29 augustus 1991. Momenteel (2013) lopen de voorbereidingen om het BBSH en de Woningwet samen te brengen in de Herziene Woningwet. In de actuele versie van de Woningwet zijn voorschriften opgenomen over het bouwen, de staat van bestaande bouwwerken, het gebruik, het slopen en de

Heemskerk.indb 109

1-10-2013 15:30:18

110

Hoofdstuk 4

welstand. Ook wordt ingegaan op de voorziening in de woningbehoefte waar een aantal artikelen over ‘instellingen werkzaam in het belang van de volkshuisvesting’ zijn opgenomen. De Woningwet vormt het wettelijk kader waarbinnen corporaties hun activiteiten kunnen en dienen uit te voeren. Het BBSH is een Algemene Maatregel van Bestuur en van kracht geworden in 1993. In het BBSH zijn zes verantwoording- of prestatievelden opgenomen. Dit zijn de volgende (Binnenlandse zaken en Koninksrijkrelaties, 2012): 1. Kwaliteit van de woongelegenheden van de toegelaten instelling. Het BBSH verwoordt bij dit prestatieveld onder andere “dat zo veel mogelijk wordt voldaan aan de eisen die ter plaatse in het belang van de huisvesting van de bevolking redelijkerwijs kunnen worden gesteld aan de kwaliteit van woongelegenheden.” 2. Leefbaarheid. Van corporaties wordt verwacht dat zij bijdragen aan de leef baarheid in buurten en wijken waar haar woongelegenheden gelegen zijn. 3. Wonen en zorg. Woningcorporaties dragen bij aan het volgens redelijke wensen tot stand brengen van huisvesting voor ouderen, gehandicapten en personen die zorg of begeleiding behoeven. 4. Het verhuren van de woningen van de toegelaten instelling. Het BBSH gaat in de artikelen behorend bij dit prestatieveld onder meer in op passendheid van woningtoewijzingen en de wijze waarop met huurverhogingen dient te worden omgegaan. 5. Het betrekken van bewoners bij beleid en beheer. Voor huurders moet duidelijk zijn waar zij terecht kunnen met klachten aldus het BBSH over dit prestatieveld. Ook dient er een klachtencommissie te zijn, en dient te zijn vastgelegd hoe huurderscommissies en bewonerscommissies dienen te worden geïnformeerd. Ook wordt verwezen naar de wet overleg huurders verhuurders, waarin meer uitgebreid kaders zijn aangegeven. 6. Financiële continuïteit. Van belang bij dit prestatieveld is dat woningcorporaties een zodanig financieel beleid en beheer voeren dat haar voortbestaan in finan cieel opzicht is gewaarborgd. Aanvullend is hier ook opgenomen dat de middelen die niet dienen te worden aangehouden om het voortbestaan in financieel opzicht te waarborgen, worden ingezet ten behoeve van de volkshuisvesting. Ondanks alle discussie die er is over wat nu wel of niet taken of verantwoordelijk heden zijn van woningcorporaties is er dus een gedefinieerd kader van waaruit corporaties werken. Zoals we eerder al aangaven, ontstaat de discussie met name bij uitwerking naar concreter niveau. De concrete invulling van het takenpakket van woningcorporaties wordt vanuit verschillende perspectieven benaderd; sommigen bezien het takenpakket vanuit een ruime benadering, anderen vanuit een enge benadering. Duidelijk is dat corporaties op maatschappelijk gebied een bijdrage kunnen leveren die verder gaat dan alleen het verhuren van woningen.

Heemskerk.indb 110

1-10-2013 15:30:18

Prestaties van woningcorporaties

4.3

111

Typeren van prestaties van woningcorporaties

We hebben nu meer inzicht in de functies van woningcorporaties en maken van daaruit de stap naar prestaties. Prestaties vormen een diffuus begrip en kennen in de praktijk veel verschillende aspecten. Drucker stelt dat prestaties de enige reden zijn “waarom organisaties bestaan hebben, de enige reden waarom we de macht en het gezag dat ze eisen tolereren. Concreet betekent dit dat we moeten weten wat prestaties inhouden voor een bepaalde institutie” (Drucker, 2004, p. 148). Drucker geeft hiermee aan dat prestaties niet voor alle organisaties hetzelfde zijn. In de profit sector werd lange tijd vanuit een traditioneel financieel perspectief naar prestaties gekeken. Dit perspectief voldoet niet als enig perspectief om naar prestaties van non-profitorganisaties te kijken. We kijken daarom eerst naar verschillende typeringen van prestaties voor non-profitorganisaties en woning corporaties en vervolgens naar de aard van prestaties. Vanuit een benadering gericht op de non-profit onderscheidt Anheier (2007) prestaties onder meer in procesgerichte prestaties en outputgerichte prestaties. De procesgerichte benadering gaat meer uit van hoe processen werken en hoe het proces tot resultaten leidt. Deze benadering is minder gericht op concrete doelen. Vanuit de procesgerichte benadering is de blik meer gericht op de lange termijn en zijn relevante onderwerpen: besluitvormingsprocessen, benodigde kennis & vaardigheden en wat sterktes en zwaktes zijn. De outputgerichte benadering is meer gericht op concrete effecten of resultaten van organisaties. Deze volgen onder meer uit de processen die in de organisatie worden gehanteerd. Vaak is er dus een relatie tussen processen en concrete resultaten. Anheier verwijst in zijn betoog ook naar het meten van outcome als methode om prestaties in beeld te brengen. We concluderen hieruit dat Anheier outcome eveneens onderscheidt als een vorm van prestatie. Voor welke benadering van prestatie ook wordt gekozen, Anheier (2007) geeft aan dat het in ieder geval belangrijk is om op systematische wijze data over verschillende aspecten te verzamelen. Deuten en De Kam (2005) onderscheiden de begrippen input, output and outcome en relateren deze typeringen aan maatschappelijk rendement, waarbij zij zich specifiek richten op de corporatiesector. Onder input verstaan zij de bronnen die een organisatie tot haar beschikking heeft om activiteiten uit te voeren. De output wordt gevormd door “de tastbare resultaten die vanuit activiteiten worden voortgebracht” (Deuten & Kam, 2005, p. 15). Outcome volgt uit output aldus Deuten en De Kam en bestaat uit “de uiteindelijke effecten die output weet te bewerkstelligen in de maatschappij” (2005, p. 15). Van zowel input, output en outcome kunnen prestaties worden gemeten. De weg van input naar output benoemen Deuten en De Kam

Heemskerk.indb 111

1-10-2013 15:30:19

112

Hoofdstuk 4

als throughput. Het kan hierbij gaan om processen, evenementen, technologie et cetera. Rondom outcome onderscheiden Deuten en De Kam een aantal (bijna) tegenstellingen. Outcome kan direct of indirect zijn. Zij doelen hiermee op de tijd die het in beslag neemt om outcome te realiseren. Ook is outcome soms direct gekoppeld aan output, en zit er soms een langere periode tussen voordat de outcome wordt gerealiseerd. Daarnaast maken Deuten en De Kam onderscheid in bedoelde en onbedoelde output. Er kunnen onverwachte (maatschappelijke) effecten optreden. Hier aansluitend aan kan outcome positief en negatief zijn. Tot slot noemen zij dat outcome ook het gevolg kan zijn van andere factoren; outcome hoeft niet per se voort te vloeien uit output. De kenmerken van de typeringen zijn verschillend. Waar het bij output eenvoudiger lijkt te zijn om in beeld te brengen wat de output is, is het voor outcome veel lastiger om te definiëren wat dit precies is. Dit maakt dat de vergelijkbaarheid van outcome in de groep van woningcorporaties minder eenvoudig zal zijn. Output zal in het algemeen concreter van aard zijn dan outcome. Bij de benadering van input maakt vooral het verschil tussen de mate waarin gedefinieerd kan worden wat dit precies is. Input uitgedrukt in aantallen medewerkers die betrokken zij bij het (dienstverlening)proces en materialen die zijn gebruikt voor het onderhoud van woningen zijn wellicht eenvoudiger in beeld te brengen dan bijvoorbeeld het verloop van besluitvormingsprocessen die leiden tot beslissingen over leverancierskeuze of een go / no go voor realisatie van een project. In een ruime benadering kun je een dergelijk besluitvormingsproces echter ook als input beschouwen. De input en gerelateerde throughput van Deuten en De Kam (2005) tonen meer samenhang met de procesgerichte benadering van Anheier (2007) dan met de outputgerichte benadering van Anheier. Uit het voorgaande leiden we af dat prestaties verschillend kunnen worden getypeerd. In dit onderzoek kiezen we voor prestaties die als output kunnen worden getypeerd. Output is immers tastbaar en daarmee verwachten we dat de data van de verschillende woningcorporaties onderling kunnen worden vergeleken. Voor prestaties die worden gedefinieerd in de vorm van outcome is het naar verwachting ingewikkelder om de relatie aan te tonen met het handelen van de organisatie in brede zin en het onderling vergelijkbaar maken van outcome van verschillende corporaties (een doel dat we in dit onderzoek nastreven). Deuten en De Kam (2005) schrijven onder meer dat outcome ook het gevolg kan zijn van andere factoren en dat effecten soms direct zijn, maar dat er soms een langere periode overheen gaat voordat de outcome is gerealiseerd. Dit ondersteunt de keuze voor het in beeld brengen van output. We kiezen dus voor output. Maar deze typering van prestaties zegt nog niets over inhoudelijke vormen van prestaties. De traditionele inhoudelijke benadering van

Heemskerk.indb 112

1-10-2013 15:30:19

Prestaties van woningcorporaties

113

prestaties in de profit sector was vooral de winstgevendheid van organisaties. Deze benadering (die inmiddels ook in de profit sector vaak ruimer wordt opgevat) voldoet niet om vanuit een inhoudelijke typering naar prestaties van non-profitorganisaties en woningcorporaties te kijken. Venkatram en Ramanujam (1986) maken onderscheid naar prestaties in verschillende vormen en pleiten ervoor het begrip prestaties (performance) multi dimensionaal te bekijken en breder te kijken dan alleen financiële prestaties. In hun artikel gebruiken Venkatram en Ramanujam het begrip ‘business performance’. Vanuit dit begrip onderscheiden zij drie typen prestaties: de financiële prestaties, de financiële en operationele prestaties en de organisatie effectiviteit. Figuur 4.1 geeft weer hoe zij de relaties tussen deze drie prestatievormen zien.

Domain of financial performance

Domain of financial + operational performance (business performanc) Domain of organizational eﬀectiviteness Financial performance:

the domain of performance construct in most strategy research

Financial + operational performance: the enlarged domain reflected in recent strategy research Organizational eﬀectiveness:

the broader domain reflected in most conceptual literature in strategic management and organization theory

Figuur 4.1: Circumscribing the domain of business performance (bron: Venkatram & Ramanujam, 1986, p. 803) Het eerste type prestatie waar Venkatram en Ramanujam (1986) op ingaan zijn de financiële prestaties. Vanuit een enge benadering wordt bij financiële prestaties gekeken naar het gebruik van simpele, op resultaat gebaseerde financiële indi catoren die de economische doelen van de organisatie weergeven. Vanuit de ruimere benadering van het begrip organisatieprestaties scharen Venkatram en Ramanujam in de ring om de financiële prestaties ook operationele prestaties.

Heemskerk.indb 113

1-10-2013 15:30:19

114

Hoofdstuk 4

Deze operationele prestaties zijn niet-financiële prestaties van een organisatie. Aan deze twee vormen van prestaties voegen Venkatram en Ramanujam de effectiviteit van de organisatie als derde ring toe. Deze ring is meer gericht op het bredere domein en kan richting outcome neigen. Uit de benadering van Venkatram en Ramanujam nemen we mee dat prestaties verschillende inhoudelijke domeinen kunnen betreffen. Hoe kunnen we prestaties van woningcorporaties dan inhoudelijk typeren? Op basis van onder andere Deuten en De Kam (2005), Gruis (2005A), Koolma (2008) Bortel en Mullins (2009), Centraal Fonds Volkshuisvesting (2010), Ree (2011) en Bortel en Gruis (2012) onderscheiden we de volgende typen inhoudelijke prestaties van woningcorporaties: – financiële prestaties – maatschappelijke prestaties – organisatie prestaties We lichten deze vormen van prestaties onderstaand toe.

4.3.1

Financiële prestaties van woningcorporaties

Financiële prestaties zijn niet het primaire doel voor woningcorporaties aldus Gruis (2005A, p. 1774). Gruis verwijst hierbij naar Van Dijk et al. (2002) die schrijven dat woningcorporaties als het gaat om prestaties zich in eerste instantie zouden moeten richten op People (belangen van huurders) en Planet (bredere maatschappelijke belangen). Profit (financiële prestaties) zijn wel belangrijk, maar zouden meer in termen van efficiency dan in termen van ‘making money’ moeten worden geïnterpreteerd. Koolma (2008, p. 318) gaat in zijn proefschrift in op de gebrekkige toerekening van kosten aan activiteiten. Hij schrijft het volgende hierover: “Bij woningcorporaties levert (…) ook een gebrekkig toerekening van kosten aan activiteiten een omstandigheid op voor aanzienlijke verlaging van de complexiteit van de bedrijfsvoering: activiteiten en maatregelen zijn ontdaan van financiële signalen van succes of falen (fouttolerantie).” Koolma legt uit, dat sommige activiteiten een hoger financieel offer vragen, maar de meerwaarde van dit hogere offer niet altijd te onderscheiden is van de meerwaarde van andere activiteiten. Uit de opmerkingen van Koolma blijkt dat de relatie tussen kosten en opbrengsten voor woningcorporaties lastig is te objectiveren in financiële prestaties. Hoewel de resultaten van een woningcorporatie in een breder dan alleen financieel perspectief bekeken dienen te worden en financiële verliezen een sociale opbrengst kunnen hebben, merkt Gruis (2005A, p. 1778) op dat wanneer er sprake is van hoge verliezen, vragen gesteld kunnen worden over de efficiency.

Heemskerk.indb 114

1-10-2013 15:30:19

Prestaties van woningcorporaties

115

Waar kunnen we financiële prestaties van woningcorporaties aan relateren? Er zijn veel financiële aspecten die van belang zijn voor corporaties. We onderscheiden hier een aantal dimensies die we onderstaand verder uitwerken. We kijken bij de financiële prestaties naar de dimensies inkomsten, waardeontwikkeling van het woningbezit, netto kasstroom en de inzet van het volkshuisvestelijk vermogen. Onderstaand belichten we beknopt de verschillende dimensies van de financiële prestaties. In hoofdstuk 6 operationaliseren we deze dimensies naar indicatoren. Inkomsten Corporaties zijn zelfstandige organisaties en zelf verantwoordelijk voor hun inkomsten. Zonder inkomsten kunnen corporaties hun taken niet uitvoeren. Het belangrijkste deel van de inkomsten van corporaties bestaat uit de huurinkomsten. Vanuit de overheid wordt vastgelegd wat de jaarlijkse indexering van de huurprijs maximaal is. Een flink aantal jaren is er een inflatievolgend huurprijsbeleid gevolgd waarbij de jaarlijkse huurverhoging gelijk was aan de inflatie. Momenteel is er meer aandacht voor inkomensafhankelijke huurverhogingen met als doel het beschikbaar hebben van de voorraad voor de doelgroep, het voorkomen van ongeoorloofde staatssteun volgens Europese richtlijnen en hiermee het tegengaan van ‘scheefwonen’. Voor corporaties betekent het feit dat de overheid het huurprijs beleid op hoofdlijn bepaalt en dat er beperkte speelruimte is om inkomsten te verhogen. Naast huurinkomsten zijn de verkoop van verhuureenheden aan particulieren en niet-particulieren bronnen van inkomsten voor corporaties. De ontwikkeling, bouw en verkoop van koopwoningen heeft de afgelopen jaren eveneens voor veel corporaties een bijdrage geleverd aan de inkomstenstroom. Waardeontwikkeling van het bezit Het grootste deel van het bezit van corporaties wordt gevormd door het vastgoed. Gezamenlijk bezaten corporaties in 2011 ruim 2,4 miljoen woningen (Aedes, 2012). Met de brutering in de jaren negentig is waardeontwikkeling van het bezit één van de pijlers van het ondernemingsmodel van woningcorporaties geworden. Het bezit vormt onderpand van corporaties om leningen aan te gaan en bijvoorbeeld investeringen te kunnen doen. Het is voor corporaties dus van groot belang hoe de waarde van hun bezit zich ontwikkelt. De stijging van de huizenprijzen heeft lange tijd bijgedragen aan een positieve ontwikkeling van de waarde van het vastgoed. De ontwikkelingen in de afgelopen jaren hebben aangetoond dat dit niet langer vanzelfsprekend is. Om te kunnen blijven investeren in nieuw en bestaand bezit en leningen voor nieuwbouw, onderhoud en dergelijke af te kunnen blijven sluiten is de waarde van het bezit en de ontwikkeling van deze waarde van groot belang voor woningcorporaties.

Heemskerk.indb 115

1-10-2013 15:30:19

116

Hoofdstuk 4

Netto kasstroom De netto kasstroom geeft grofweg het verschil weer tussen de uitgaven en ontvangsten in een periode. Wanneer er meer wordt uitgegeven dan er wordt ontvangen, wordt gesproken van een negatieve kasstroom. Zijn er meer ontvangsten dan uitgaven, dan spreken we van een positieve kasstroom. De netto kasstroom is een belangrijke dimensie, omdat voor geldverstrekkers de netto kasstroom vaak het beginpunt is om te bepalen hoeveel een organisatie kan lenen. Volkshuisvestelijk vermogen Het CFV definieert op haar website (Centraal Fonds Volkshuisvesting, 2013) het volkshuisvestelijk vermogen als het eigen vermogen op basis van een (nadere) waardering van alle balansposten plus de overige voorzieningen, de voorziening onderhoud en de egalisatierekening minus de immateriële vaste activa. Met deze benaming wordt tot uitdrukking gebracht dat dit het vermogen van de woningcorporatie is op basis van een waardering, waaraan de veronderstelling van continuïteit in de maatschappelijke functie van de woningcorporatie ten grondslag ligt. Logischerwijs vormen de materiële vaste activa (onroerende zaken in exploitatie) bij de meeste corporaties de grootste balanspost. De waardering van deze balanspost heeft dus grote effecten op het totale volkshuisvestelijk vermogen en daarmee op de strekking van het solvabiliteit- en continuïteitsoordeel van het CFV (Centraal Fonds Volkshuisvesting, 2008, p. 8).

4.3.2 Maatschappelijke prestaties van woningcorporaties Waar financiële prestaties van woningcorporaties wat tastbaarder zijn, kan dit voor maatschappelijke prestaties anders liggen. Deuten en De Kam (2005) gaan uitgebreid in op maatschappelijke prestaties van woningcorporaties. Zij typeren maatschappelijke prestaties als prestaties die niet of niet uitsluitend met het oog op de bedrijfseconomische of continuïteitsdoelstelling van de onderneming worden geleverd. De maatschappelijke prestatie is gericht op een positief maatschappelijk effect. De maatschappelijke prestaties zijn misschien wel het meest brede begrip van de drie typen prestaties die we hebben onderscheiden. Vanuit de eerder beschreven taken en functies van corporaties, kiezen we hier voor de volgende, enigszins tastbare dimensies van maatschappelijke prestaties: het bezit in algemene zin, de beschikbaarheid van het bezit voor de doelgroep, de kwaliteit van het bezit en de ontwikkeling van het bezit. Deze dimensies lichten we onderstaand toe. Het bezit in algemene zin Corporaties hebben een bijzondere taak voor een bijzondere doelgroep: het huisvesten van die mensen die het moeilijk hebben om zelf in hun huisvesting te voorzien. Dit vraagt van corporaties om de samenstelling van hun bezit af te

Heemskerk.indb 116

1-10-2013 15:30:19

Prestaties van woningcorporaties

117

stemmen op de behoefte van woningzoekenden. Deze behoefte kan per gebied verschillend zijn. In werkgebieden waar het gemiddeld inkomen hoger ligt en meer mensen met een bovenmodaal inkomen wonen, is er naar verwachting meer ruimte voor en vraag naar woningen met een hogere huurprijs dan in gebieden met een lager gemiddeld inkomen. Beschikbaarheid van het bezit voor de doelgroep Al eerder in dit hoofdstuk constateerden we dat er discussie is over wie in socialeÂ huurwoningen wonen. Op basis van de Tijdelijke regeling diensten van algemeen economisch belang toegelaten instellingen volkshuisvesting (nr. 2011-20005218049) die op 1 januari 2011 van kracht is geworden, dient een woningcorporatie minimaal 90% van haar woongelegenheden te verhuren aan huishoudens met een inkomen dat niet hoger is dan â&#x201A;Ź 34.229,- (2013). Maar beschikbaarheid van het bezit voor de doelgroep gaat verder dan het goed toewijzen van woningen. Gezien de druk op de woningmarkt in veel werkgebieden is het van belang dat corporaties zorgen dat hun bezit zoveel mogelijk beschikbaar is voor de doelgroep. Het niet beschikbaar zijn van woningen voor de doelgroep ontstaat in praktijk bij het herstructureren van buurten of wijken, maar ook vanuit lange doorlooptijden bij mutatieonderhoud. Kwaliteit van het bezit In het BBSH is de kwaliteit van het bezit opgenomen als een prestatie- of verantwoordingsveld. Kwaliteit die door corporaties wordt geleverd kan worden onderscheiden in kwaliteit van dienstverlening en kwaliteit van het bezit. Beide kunnen vanuit een maatschappelijk perspectief worden bekeken. Hier richten we ons op kwaliteit van het bezit. Uit onderzoek van het Onderzoeksinstituut Technische Bestuurskunde (OTB) van de TU Delft blijkt dat ongeveer 90% van de corporaties aangeeft kwaliteitsbeleid te hebben ontwikkeld voor hun woningvoorraad (Meijer, 2007). Uit het onderzoek blijkt ook dat het kwaliteitsbeleid van woningcorporaties volop in ontwikkeling is en een grote variĂŤteit kent. In hoofdstuk 6 vertalen we deze dimensie naar prestatie-indicatoren. Ontwikkeling van het bezit Woningcorporaties ontwikkelen hun activiteiten voor de langere termijn. Hiertoe ondernemen zij verschillende activiteiten; in het BBSH is onder meer opgenomen het bouwen en verwerven van woongelegenheden en de mogelijkheid tot vervreemden van bezit. Deze activiteiten zijn door veel corporaties de afgelopen jaren gecombineerd: met het bouwen en verkopen van woningen werden investeringen in huurwoningen gedaan. Hiermee werd het mogelijk om het bezit een gevarieerde leeftijdsopbouw te laten houden en vernieuwingen in het bezit door te voeren.

Heemskerk.indb 117

1-10-2013 15:30:19

118

Hoofdstuk 4

Een in de sector veelgebruikte indeling van het bezit is een indeling naar leeftijd. Het bezit van corporaties is in veel gevallen qua leeftijd gevarieerd. Uit de gegevens van de CIP2012 van het CFV blijkt dat 39% van het bezit van woningcorporaties is gebouwd voor 1970. Behoud en verlenging van de levensduur betekent dan ook een continue ontwikkelopgave voor corporaties.

4.3.3 Organisatie prestaties bij woningcorporaties Net als bij financiële en maatschappelijke prestaties geldt ook voor de organisatie prestaties dat er vele dimensies denkbaar zijn. We kiezen in dit onderzoek voor de dimensies beheersing van kosten en bestuurbaarheid. Beheersing van kosten De apparaatskosten bij woningcorporaties bedragen gemiddeld ongeveer € 1.200,per woning, aldus Geert Vijverberg (Corporatiegids, 2012, p. 13). Dit betekent dat van elke huurder gemiddeld € 100,- van zijn maandhuur wordt besteed aan de inzet van de organisatie van de corporatie. Dit is, los van het procentuele deel dat dit uitmaakt van de uiteindelijke huurprijs, een flinke bedrag. Dit vraagt van corporaties om zorgvuldig om te gaan met kosten die worden gemaakt, en dit geldt natuurlijk niet alleen voor organisatiekosten maar ook voor andere kosten. Bestuurbaarheid De bestuurbaarheid van de organisatie is de tweede dimensie die we bij orga nisatieprestaties hebben onderscheiden. Waar bij maatschappelijke prestaties de vraag ‘doen we de goede dingen’ relevant is, doelen we hier meer op de vraag ‘doen we de dingen goed’. Komen corporaties hun afspraken na, is de organisatie ‘in control’, et cetera zijn thema’s die we onder de dimensie bestuurbaarheid scharen. In hoofdstuk 6 vertalen we deze dimensies naar indicatoren.

4.3.4 Propositie Hiermee hebben we de inhoudelijke typeringen van prestaties van woningcor poraties uitgewerkt. Wanneer we de dimensies die we hebben onderscheiden nader bekijken, dan verwachten we dat we spreiding vinden in de scores van woningcorporaties bij de verschillende dimensies. De manier waarop corporaties hun activiteiten uitvoeren en de omgevingen waarin ze dit doen, verschillen. We verwachten dit terug te zien in de scores van corporaties op indicatoren die we in hoofdstuk 6 afleiden van de dimensies die we in dit hoofdstuk hebben gekozen. De eerste propositie in dit hoofdstuk formuleren we daarom als volgt: Propositie 8: Verschillen in prestaties tussen woningcorporaties komen voor.

Heemskerk.indb 118

1-10-2013 15:30:19

Prestaties van woningcorporaties

119

In de volgende paragraaf gaan we in op met welke methoden prestaties in beeld kunnen worden gebracht.

4.4 Methoden om prestaties in beeld te brengen In hun artikel over prestatiemanagement in de publieke sector gaan Speklé en Verbeeten (2009) in op mogelijke relaties tussen het in beeld brengen van prestaties, factoren die hierbij van invloed zijn en prestaties zelf. Om te kunnen vaststellen of prestaties zijn behaald noemen zij drie criteria. Ten eerste dienen vooraf eenduidig gedefinieerde doelen te worden opgesteld, ten tweede moet de organisatie in staat zijn om prestatie-indicatoren te selecteren die in lijn zijn met doelen van de organisatie en ten slotte moet als derde criterium in de organisatie bekend zijn hoe de processen die tot resultaat leiden werken en hoe ze kunnen worden gecontroleerd (o.a. Speklé & Verbeeten, 2009; Gibbons, 1998; Hofstede, 1981; Baker, 2002). Hoe belangrijk is het voor woningcorporaties om hun prestaties in beeld te brengen? Na de brutering is het voor corporaties belangrijker geworden om zich te verantwoorden voor prestaties. De vraag vanuit de maatschappij aan corporaties om verantwoording is de laatste jaren sterker geworden. Dit maakt dat transparantie over het presteren gewenst is; ten dele is het zelfs wettelijk verplicht. Bijvoorbeeld in het volkshuisvestelijk en financieel jaarverslag leggen corporaties jaarlijks verantwoording af over prestaties en behaalde resultaten. Gruis (2005A) beschrijft dat in de Nederlandse volkshuisvestingsector de aandacht voor het meten van prestaties met name gericht was op het toetsen van de ‘overall performance’ zodat toezicht kon worden gehouden. Eén van de conclusies van het onderzoek van Gruis is dat, hoewel prestatiemanagement zijn weg heeft gevonden in de volkshuisvestingssector, dit in praktijk nog beperkt is ontwikkeld. Het onderzoek van Gruis leert ons dat het in beeld brengen van prestaties in de corporatiesector nog geen gemeengoed is en dat, hoewel er wel systemen zijn ontwikkeld, de toepassing ervan beperkt is. Koolma (2008) observeert in zijn onderzoek onder meer dat corporaties hun meer strategische beslissingen en de uitvoering hiervan niet plaatsen in een kader waarmee intenties en consequenties verbonden worden. “De algemene doelstelling werkzaam te zijn in het belang van de volkhuisvesting werkt niet onderscheidend voor de activiteiten die corporaties ondernemen” aldus Koolma (2008, p. 607). Hij legt in zijn onderzoek verbinding tussen het institutionalisme en de corporatiesector. Het institutionele veld wordt gekenmerkt door organisaties met vrijwillige associatie, waaronder hij ook woningcorporaties schaart. De ontoetsbaarheid van de prestaties van deze organisaties maakt deze organisaties vaak oneconomisch aldus Koolma.

Heemskerk.indb 119

1-10-2013 15:30:19

120

Hoofdstuk 4

We kijken hieronder eerst naar enkele systemen waarmee in de non-profit sector prestaties van organisaties in beeld kunnen worden gebracht en gaan dan in op systemen die specifiek zijn gericht op de corporatiesector.

4.4.1 Maatschappelijke kosten-baten analyse Bortel en Gruis (2012) lichten de maatschappelijke kosten-baten analyse (MKBA) toe. Dit is een instrument waarmee het rendement van de investering voor de maatschappij kan worden weergegeven. Alle kosten en baten worden hierbij inzichtelijk gemaakt. De MKBA-methodiek wordt vaak toegepast voor investeringen waar publiek geld wordt geïnvesteerd. De effecten die in de MKBA worden onderscheiden zijn: – Directe effecten – deze effecten bestaan uit de kosten van de investering en de baten van het gebruik daarvan. – Indirecte effecten – voor deze effecten geldt dat ze elders renderen maar wel het gevolg zijn directe effecten. – Externe effecten – dit zijn effecten waar geen marktprijs voor kan worden vastgesteld. Voordelen voor derden zijn vaak moeilijker in kaart te brengen. – Verdelingseffecten – de verdelingseffecten gaan over de herverdeling van welvaart, inkomen of werkgelegenheid. Een voorbeeld is het ontstaan van werkgelegenheid in een gebied ten koste van de werkgelegenheid in een ander gebied. De MKBA is sinds 2000 nieuw leven in geblazen en wordt op vele terreinen toegepast. Denk hierbij aan investering in stedelijke vernieuwing, wegen, havens en bedrijfsverplaatsingen. De MKBA is sterk verankerd in theorieën over economische welvaart (Kenniscentrum MKBA, 2012).

4.4.2 Balanced Score Card Kaplan (2001) beschrijft dat het werken met een meetsysteem om de prestaties te meten, de focus van de organisatie richt op programma’s en initiatieven naar de ‘outcomes’ van die programma’s en initiatieven. Kaplan & Norton (1992) hebben de Balanced Score Card (BSC) ontwikkeld. De BSC benadert vanuit vier perspectieven de prestaties van de organisatie: financieel perspectief, klantperspectief, het perspectief van het interne proces en het perspectief van leren en groeien. Hoewel de BSC oorspronkelijk is ontwikkeld voor de profit sector, kan deze ook worden toegepast in de non-profit sector en meer specifiek voor woningcorporaties. De BSC kan de wisselwerking tussen sociale en financiële opbrengsten benadrukken en wordt door woningcorporaties zowel voor interne doelen als voor externe doelen (verantwoording afleggen aan belanghouders) gebruikt (Bortel & Gruis, 2012).

Heemskerk.indb 120

1-10-2013 15:30:19

Prestaties van woningcorporaties

121

4.4.3 INK managementmodel Een veelgebruikt model in zowel de profit als de non-profit sector om prestaties in beeld te brengen, is het INK managementmodel. Het model bestaat uit tien gebieden: vijf organisatiegebieden, vier resultaatgebieden en het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen. De organisatiegebieden beschrijven hoe de organisatie is ingericht en geven aan in welke richting de organisatie zich zou kunnen verbeteren. De resultaatgebieden beschrijven de strategische relevante maatstaven. Ook wordt hier aangegeven wat er feitelijk is gerealiseerd. Het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen is de feedbackloop, waarin het leren van de organisatie van de ervaringen en behaalde prestaties centraal staat, samen met het zoeken naar nieuwe mogelijkheden om doelen te behalen. Het INK managementmodel is erop gericht om in een veranderende omgeving met veranderende eisen en wensen steeds goede prestaties neer te blijven zetten. Daarbij wordt gestreefd naar een balans tussen diverse stakeholders van de organisatie, tussen de resultaten en de hiervoor gedane inspanningen en het voortdurend werken aan (kwalitatieve) groei (INK, 2013).

4.5

Prestaties in beeld in de corporatiesector

We hebben nu een aantal methoden om prestaties te meten gezien vanuit perspectieven die ook kunnen worden gebruikt in de non profit sector. Maar ook binnen de corporatiesector zijn diverse methoden ontwikkeld om prestaties te meten. In de sector is, in eerste instantie vanuit zelfregulering, een aantal systemen ontwikkeld om verschillende typen prestaties die kenmerkend zijn in de volkshuisvestingsector, in beeld te brengen. We lichten onderstaand enkele methodieken die ontwikkeld zijn voor en (ten dele) door de corporatiesector en/ of huursectorbeknopt toe: de IPD/aeDex corporatie vastgoedindex, diverse KWH labels, de visitatiemethodiek en de CIP van het CFV.

4.5.1

IPD / aeDex corporatie vastgoedindex

In 1999 is de IPD/aeDex corporatie vastgoedindex gestart. De index geeft corporaties inzicht in het rendement van hun vastgoedportefeuille en meet dit aan af de rendementen van andere deelnemende corporaties. Het biedt corporaties inzicht in prestaties als investeerder en beheerder van vastgoed en maakt zowel financieel-economische als maatschappelijke prestaties zichtbaar. De aeDex was destijds de eerste vastgoedindex ter wereld die primair voor maatschappelijk gedreven organisaties prestaties conform de IPD richtlijnen en standaarden mat en publiceerde. De index wordt grotendeels berekend over woningen, maar in toenemende mate ook over andere vormen van vastgoed, zoals maatschappelijk vastgoed, winkels en parkeervoorzieningen. In de vastgoedindex

Heemskerk.indb 121

1-10-2013 15:30:19

122

Hoofdstuk 4

wordt gerapporteerd over de bijdrage van individuele objecten aan het totale bedrijfsrendement, de resultaten van de organisatie en haar portefeuille in relatie tot de benchmark van het betreffende jaar en een langjarige analyse van prestaties ten opzichte van de benchmark (IPD, 2013). Ruim 40 corporaties (2013) nemen deel in de IPD / aeDex corporatie vastgoedindex.

4.5.2 KWH labels Het Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH) is ontstaan vanuit een initiatief van vijf woningcorporaties met als doel de klantgerichtheid van hun organisaties te verbeteren en houdt zich momenteel bezig met (het meten van) prestaties van woningcorporaties op diverse gebieden. KWH is opgericht in 1994 en zette daarmee de eerste stap op het gebied van meten van prestaties van corporaties. Momenteel zijn circa 200 corporaties lid van KWH. KWH als organisatie is een voorbeeld waarbij woningcorporaties de Vanguard rol van Kramer (1981) hebben opgepakt en ‘change agent’ zijn geweest. KWH heeft zes labels waarmee op specifieke gebieden prestaties in beeld worden gebracht: 1. Huurlabel – met deze methodiek wordt de kwaliteit van de dienstverlening in kaart gebracht waarbij het uitgangspunt is hoe de klant de organisatie bekijkt. 2. Participatielabel – hiermee wordt in beeld gebracht in welke mate bewoners en belanghouders van woningcorporaties actief worden betrokken bij de vorming van beleid, zij zeggenschap krijgen en een rol hebben bij de realisa tie van beleid. 3. Maatschappijlabel – dit label maakt inzichtelijk waar woningcorporaties staan en waar verbeterpunten op het vlak van maatschappelijk ondernemerschap liggen. 4. Goed werkgeverschaplabel – met het meetsysteem wordt inzicht verkregen in effecten van investeringen op HRM-gebied en worden leer- en verbeterpunten duidelijk. 5. Goed bestuurlabel – om bestuurders en toezichthouders te ondersteunen bij de kwaliteit van het bestuur van corporaties, staan bij dit label de relatie en samenwerking tussen bestuur en toezichthouders centraal. Belanghouders spreken hun waardering uit over het bestuur. 6. Duurzaamheidlabel – dit nieuwe label (in gebruik genomen in 2013) maakt inzichtelijk over wat goed gaat en wat beter kan op het gebied van duurzaamheid. Het brengt in beeld wat het rendement is van investeringen en wat behaalde resultaten zijn. De labels kunnen afzonderlijk worden behaald of in combinatie met elkaar. KWH geeft aan dat met name het KWH-huurlabel door veel corporaties (185 volgens de website van KWH, 12 mei 2011) wordt gebruikt. In de prestatie-indexen van andere labels is het aantal deelnemende corporaties veel lager.

Heemskerk.indb 122

1-10-2013 15:30:19

Prestaties van woningcorporaties

123

KWH verzamelt de gegevens van deelnemende woningcorporaties in een benchmark, waardoor zij beschikken over langjarige informatie over het maat schappelijk presteren van woningcorporaties op verschillende gebieden (KWH, 2013).

4.5.3 Visitatiemethodiek In 2009 is de Stichting Visitaties Woningcorporaties Nederland (SVWN) opgericht. Het doel van deze stichting is om een geobjectiveerd en onafhankelijk stelsel van visitaties voor woningcorporaties te ontwikkelen, te beheren en te borgen. De visitatie maakt het volgens het SVWN voor woningcorporaties mogelijk op een eenduidige manier verantwoording af te leggen over hun maatschappelijk prestaties. Het is een instrument voor horizontale verantwoording van corporaties naar haar belanghouders over maatschappelijke prestaties. (SVWN, 2013). Voor leden van branchevereniging Aedes is het verplicht om minimaal één keer per vier jaar een visitatie te laten uitvoeren bij hun corporaties. Visitatiemethodiek versie 4.0 (in 2013 de huidige versie) voor woningcorporaties onderscheidt zes prestatievelden. Bij de velden Presteren naar opgaven, Presteren volgens belanghebbenden en Presteren naar ambitie wordt aandacht besteed aan dezelfde zes aandachtsgebieden: 1. In welke mate de primaire doelgroep wordt gehuisvest; 2. Kwaliteit en beheer van het woningbezit; 3. Huisvesting van doelgroepen met specifieke aanpassingen of voorzieningen; 4. (Des)investeren in vastgoed; 5. Kwaliteit van wijken en buurten; 6. Overige / andere prestaties. Het prestatieveld Presteren naar vermogen besteedt aandacht in dit onderdeel van de visitatie aandacht aan met name financiële aspecten: financiële continuïteit, financieel beheer, doelmatigheid en vermogensinzet. Voor het laatste prestatieveld Governance kijkt de visitatiecommissie naar de onderdelen besturing, intern toezicht en externe legitimatie. Een visitatie wordt uitgevoerd door een door de SVWN geaccrediteerd advies bureau. Corporaties kiezen zelf een bureau. De SVWN beoordeelt het eindrapport en maakt dit, indien het voldoet aan gestelde eisen, openbaar via haar website. De visitatiemethodiek heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld tot de huidige versie 4.0. Dit heeft onder meer als gevolg dat de resultaten van visitaties die met eerdere versies van de methodieken zijn uitgevoerd, niet te vergelijken zijn met de resultaten van latere visitaties. Een ander aspect dat de vergelijkbaarheid van gegevens bemoeilijkt, is dat de visitatie bij een corporatie één keer in de vier jaar

Heemskerk.indb 123

1-10-2013 15:30:19

124

Hoofdstuk 4

wordt uitgevoerd. Het is onderzoekstechnisch gezien minder zuiver om resultaten van een visitatie uit 2009 te vergelijken met resultaten van een visitatie uit 2013. De visitatiemethodiek is in de afgelopen jaren steeds verder ontwikkeld. Voor het in dit onderzoek gebruiken van de gegevens van de visitatie als methode om inzicht te krijgen in prestaties, bestaan verschillende bezwaren: – De methodiek is de afgelopen jaren sterk ontwikkeld. Voor corporaties die in 2007 zijn gevisiteerd is een andere methodiek gehanteerd dan voor corporaties die in 2010 zijn gevisiteerd. Dit maakt het vergelijken van de resultaten minder betrouwbaar. – De prestaties van corporaties die in 2007 zijn gevisiteerd, zijn de afgelopen jaren mogelijk verbeterd of verslechterd. Er is niet op eenzelfde moment gemeten en de prestaties kunnen in de tussentijd anders zijn. Dit maakt het vergelijken van de resultaten minder zuiver. – De vraag is in hoeverre de beoordelingen die worden gemaakt door veel verschillende visitatoren, eenduidig vergeleken kan worden. Omdat het om kwalitatief onderzoek gaat, is dit niet eenvoudig intersubjectief te vergelijken. – Nog niet alle corporaties hebben een visitatie laten uitvoeren. Sommige cor poraties hebben uitstel gekregen (om uiteenlopende redenen).

4.5.4 Corporatie in Perspectief Een belangrijke taak van het CFV is het financieel toezicht houden op alle Nederlandse woningcorporaties. Dit houdt onder meer in dat jaarlijks de financiële positie van individuele corporaties wordt beoordeeld. Daarnaast rapporteert het CFV over de sector als geheel. Informatie die corporaties jaarlijks wordt gevraagd aan te leveren en waarbij aanleveren verplicht van aard is, zijn de Prospectieve informatie en de Verantwoordingsinformatie. Deze informatie wordt opgevraagd door het CFV. Eén van de jaarlijkse uitgaven van het CFV is de Corporatie in Perspectief (CIP). De CIP is een jaarlijkse publicatie waarin voor elke corporatie afzonderlijk prestaties op het gebied van volkshuisvestelijke gegevens, bedrijfsvoering, waarden vastgoed, leningen en financiële positie, en financiële positie en perspectief zijn opgenomen. Afhankelijk van de inhoud van de prestatie, is in de CIP weergegeven in welke verhouding prestaties van de corporatie staan tot corporaties die in dezelfde referentiegroep vallen, in dezelfde referentieregio vallen en/of ten opzichte van prestaties van alle woningcorporaties. De CIP geeft corporaties de mogelijkheid om het eigen functioneren in een breder kader te plaatsen. Ook biedt de CIP belanghouders de gelegenheid om inzicht te krijgen in prestaties van corporaties. Volgens het CFV geeft de

Heemskerk.indb 124

1-10-2013 15:30:19

Prestaties van woningcorporaties

125

bedrijfsvergelijking een actueel beeld van de bedrijfsvoering van corporaties en maakt de rapportage zichtbaar wat de financiële spankracht van corporaties is, wat zij op belangrijke volkshuisvestelijke velden realiseren en voornemens zijn om te gaan doen (Centraal Fonds Volkshuisvesting, 2011). De CIP is grotendeels samengesteld op basis van de gegevens die corporaties jaarlijks in het kader van het BBSH aanleveren: de Prospectieve informatie en de Verantwoordingsinformatie. Kenmerkend voor de informatie die door het CFV wordt verzameld voor (onder andere) de CIP is dat de informatie door alle corpo raties wordt aangeleverd, dat de informatie op dezelfde wijze aan alle corporaties wordt opgevraagd en over meerdere jaren op dezelfde manier wordt opgevraagd. Samenvattend hebben we met de beschrijving van deze verschillende systemen een beeld gekregen van de wijze waarop in de corporatiesector prestaties op een eenduidige manier in beeld worden gebracht. Zowel KWH als de SWVN benadrukken in hun methodiek het verantwoorden van het maatschappelijk rendement van woningcorporaties. Ze besteden hiervoor beide aandacht aan diverse typen prestatie-indicatoren. De IPD/ aeDex biedt inzicht in zowel maatschappelijke en financieel-economische prestaties. Het deelnemen aan de genoemde metho dieken is – tot op zekere hoogte, zie opmerking bij visitatiemethodiek – vrij willig. De gegevens die worden verzameld zijn dan ook niet voor de hele popu latie beschikbaar, omdat niet alle corporaties kiezen voor deze meetsystemen. Tabel 4.1 relateert verschillende kenmerken van het meten van prestaties aan de beschreven prestatiemeetsystemen die in de corporatiesector worden gebruikt.

Heemskerk.indb 125

1-10-2013 15:30:19

126

Hoofdstuk 4

Tabel 4.1: Systeem

Kenmerken van prestatiemeetsystemen in de corporatiesector aeDEx

KWH-labels

Visitatie

CIP

Thema’s

Bijdrage van individuele objecten aan het totale bedrijfsrendement, de resultaten van de organisatie en haar portefeuille in relatie tot (langjarige) benchmark

Per label verschillend (dienstverlening, participatie, werkgeverschap, bestuur en toezicht, duurzaamheid)

Presteren naar opgave Presteren volgens belanghebbenden Presteren naar ambitie Presteren naar vermogen Governance

Volkshuisvestelijk Bedrijfsvoering Waarden vastgoed, leningen en financiële positie Financiële positie en perspectief

Inhoudelijke benadering prestaties

Maatschappelijk Financieel

Met name maatschappelijk

Financieel, Maatschappelijk, Organisatie

Type gemeten prestaties

Input Output

Throughput Output Outcome

Input (Throughput) Output Outcome

(Input) Output

Aantal deel nemende corporaties

41 corporaties (2013) nemen deel aan de a eDex

Ruim 200 woning- Circa 340 woning corporaties zijn lid corporaties van KWH (periode 2007- 2012)

Kenmerken

Alle woning corporaties

Het overzicht laat zien dat de verschillende systemen een verschillende nadruk krijgen, maar dat er ook overeenkomsten zijn. Alle systemen gebruiken tenminste een maatschappelijk perspectief om naar prestaties van woningcorporaties te kijken en meten ten minste output gerelateerde effecten. De CIP is het enige overzicht, waarin verschillende typen prestaties van alle corporaties zijn opgenomen en waar prestaties onderling objectief vergelijkbaar zijn. Ook is het de enige methodiek die gegevens beschikbaar heeft van alle woningcorporaties.

4.6 Invloedsfactoren op prestaties We hebben nu een beeld van typeringen waarbij we inhoudelijk onderscheid kunnen maken tussen verschillende prestaties en we hebben diverse methoden beschreven waarmee prestaties in beeld kunnen worden gebracht. In deze paragraaf kijken we naar enkele factoren die van invloed zijn op prestaties. Dit kunnen zowel factoren zijn die zich binnen de corporatie afspelen (interne factoren) als externe factoren. We gaan onder meer in op mogelijke relaties tussen leiderschapsrollen en prestaties en tussen bedrijfsstijlen en prestaties.

Heemskerk.indb 126

1-10-2013 15:30:19

Prestaties van woningcorporaties

127

4.6.1 Interne factoren die van invloed kunnen zijn op prestaties Bij de interne factoren die mogelijk van invloed zijn op prestaties gaan we eerst in op de wijze waarop strategieën van organisaties tot stand komen en hoe dit proces mogelijk van invloed kan zijn op prestaties van de organisatie. Vervolgens kijken we naar leiderschapsrollen die bestuurders hanteren en mogelijke relaties met prestaties. Tot slot gaan we in op de strategische uitgangspositie van corporaties en op welke wijze deze mogelijk van invloed is op prestaties. Beide lichten we onderstaand toe. Wijze van strategievorming en prestaties Hart en Banbury (1994) hebben onderzoek gedaan naar de relatie tussen strategievorming en verschillende vormen van prestaties. Ze onderzochten relaties tussen de wijze waarop strategie vorm krijgt in de organisatie, de ‘strategy-mode’, en de prestaties van de organisatie. Hun bevindingen zijn interessant omdat zij in hun onderzoek zowel naar prestaties kijken als naar de rol van het topmanagement bij het tot stand komen van die prestaties. In ons onderzoek zijn wij eveneens geïnteresseerd in beide aspecten. In eerder onderzoek van Hart (1992, p. 339) beschrijft hij dat er een significant verschil blijkt te zijn tussen succesvolle en niet-succesvolle organisaties in relatie tot de wijze waarop de strategie in de organisatie tot stand komt. Hart legt een relatie tussen het inzetten van de vaardigheden en kennis die in de organisatie aanwezig zijn ten behoeve van strategievorming en de prestaties van de organi satie. Bij een beter gebruik van de vaardigheden en kennis die in organisaties aanwezig is, verbeteren de prestaties van de organisatie, verwacht hij. Figuur 4.2 geeft de verwachte relatie weer tussen de rol van zowel het topmanagement als leden van de organisatie bij strategievorming en de prestaties van de organisatie.

Heemskerk.indb 127

1-10-2013 15:30:19

128

Hoofdstuk 4

Figuur 4.2: Strategy making mode and firm performance (Hart, 1992, p. 340) Zoals uit het figuur blijkt ziet Hart een interactie tussen de rol van het topmanagement en de medewerkers van de organisatie: naarmate de rol van het topmanagement groter is, is de rol van medewerkers kleiner en andersom. Hart verwacht betere prestaties naarmate er meer balans is tussen de relatieve bijdragen van het topmanagement en medewerkers. In vervolgonderzoek hebben Hart en Banbury (1994) onderzocht of organisaÂ ties die beschikken over meerdere procesvaardigheden die zij gelijktijdig kunnen inzetten bij het proces van strategievorming, betere prestaties behalen. Het gaat erom om in de juiste situatie de juiste procesvaardigheden in te kunnen zetten. Ook dit onderzoek is gericht op het topmanagement van organisaties. De bestuurder is degene die verantwoordelijk is voor en/of leiding geeft aan het proces om van strategievorming, zo betogen zij. Wanneer bestuurders meerdere type procesvaardigheden beheersen bij het proces van strategievorming, draagt dit naar verwachting bij aan betere prestaties van de organisatie. Ook Day en Lord (1988, p. 456) beargumenteren dat hoewel leiderschap niet alle verschillen in prestaties van organisaties verklaren, de effecten zeker niet triviaal zijn. Ze concluderen zelfs dat circa 45% van de prestaties van organisaties kunnen worden verklaard door het topmanagement. Ook beargumenteren ze dat CEOâ&#x20AC;&#x2122;s altijd beoordeeld dienen te worden op basis van de corporate performance. De corporate performance dient dan samengesteld te worden uit diverse onderliggende vormen van prestaties.

Heemskerk.indb 128

1-10-2013 15:30:19

Prestaties van woningcorporaties

129

Als er een verband is tussen CEO’s en prestaties, met welke variabelen kunnen we dit dan in beeld brengen? In hoofdstuk 3 zijn we uitgebreid ingegaan op de interne leiderschapsrollen van Hart en Quinn (1993). In hun onderzoek toetsen zij een verband tussen het hanteren van leiderschapsrollen door CEO’s en prestaties van organisaties. Zij veronderstellen een relatie tussen de onderstaande vormen van prestaties (die zijn gebaseerd op Venkatram en Ramanujam, 1986) en de leiderschapsrollen die zij definiëren. De samenhang die zij verwachten is in onderstaande tabel weergegeven. Hierbij staat A voor een sterke positieve relatie, B voor een positieve relatie en C voor geen significante relatie. Tabel 4.2: Hypothesized relationships between independent and dependent variables (bron: Hart & Quinn, 1993, p. 554) Performance measures Leadership roles Vision Setter Motivator Analyzer Task Master

Financial performance

Business performance

Organizational effectiveness

C B B A

A B B B

B A B C

Uit de tabel blijkt dat Hart en Quinn veronderstellen dat de rol van Vision Setter geen significante relatie heeft met de financiële prestaties. Zij verwachten dit omdat deze rol met name is gericht op de toekomst en minder met de huidige situatie. Omdat de Vision Setter wel een sterke relatie heeft met de toekomstige situatie waar bijvoorbeeld marktaandeel en groeiverwachtingen van betekenis zijn, wordt hier een sterke relatie verwacht. Voor de andere verwachte verbanden zien we dat er een (sterke) positieve relatie wordt verwacht. Het onderzoek van Hart en Quinn (1993) is gericht op de profit sector. Zij hebben prestaties gemeten door de genoemde drie typen prestaties te operationaliseren naar acht items en deze mee te nemen in de enquête die aan bestuurders toe is gestuurd. Daarnaast hebben ze objectieve gemeten prestatie-indicatoren meegenomen in het onderzoek waarbij voor deze indicatoren is gewerkt met gemiddelden berekend over drie jaren. Uit een vergelijking tussen de data over prestatie die verzameld zijn in de enquête en de objectief verzamelde informatie bleek dat deze in hoge mate correleerden. Bij de uitwerking van het empirisch deel van het onderzoek in hoofdstuk 6 nemen we deze bevindingen mee. Hoe kan in de non-profit sector naar prestaties en leiderschap worden gekeken? Kaplan (2001, p. 358) noemt in zijn artikel over strategisch performance management en management in non-profitorganisaties, het betrekken van medewerkers bij strategievorming als van invloed zijnde op de prestaties van een organisatie. Hij beargumenteert dat met name non-profitorganisaties waarde

Heemskerk.indb 129

1-10-2013 15:30:19

130

Hoofdstuk 4

hechten aan het betrekken van medewerkers waarbij hij tegelijkertijd aangeeft dat oneindige consensusvorming in dergelijke processen voorkomen moet worden. Net als Hart en Banbury (1994) en Day en Lord (1988) benoemt Kaplan het belang van de rol van de leider bij strategievorming. Hij benoemt daarbij ook dat een verandering van leiderschap gevolgen kan hebben voor de gehanteerde werkwijze en dat dit kan leiden tot het verzanden van de uitvoering van de strategie. Toewijding van de leider aan de strategie van de organisatie acht hij hierbij van groot belang (Kaplan, 2001, p. 368). Volgens Kaplan is het mogelijk dat bij het benoemen van een nieuwe bestuurder, de uitvoering van de strategie verzandt en dat dit effect heeft op de prestaties. Kaplan legt hiermee een relatie tussen het aantal jaren in functie van een bestuurder en de prestaties van de organisatie. Eerder zagen we deze relatie, hoewel vanuit een ander perspectief beschouwd, door Moen en Ansems (2004) genoemd. Bij de uitvoering van het empirisch deel van het onderzoek houden we rekening met deze factor. In het empirisch onderzoek nemen we de controlevariabele ‘aantal jaren in functie’ mee. De redenering van Kaplan ondersteunt de volgende propositie. Propositie 9: Het aantal jaren dat een bestuurder in functie is heeft een positieve correlatie met prestaties. Strategische uitgangspositie van corporaties Non-profitorganisaties hebben vaak een gebrek aan controle op de factoren die hun doelen beïnvloeden (Speklé & Verbeeten, 2009, p. 14). De wereld is niet maakbaar; er spelen zaken die niet of moeilijk te beïnvloeden zijn en die tegelijkertijd wel van invloed zijn op prestaties. Wat is nu de invloed van de strategische uitgangspositie van corporaties op prestaties? De volkshuisvestingssector verschilt qua dynamiek en ontwikkeling in een aantal opzichten van andere terreinen van de verzorgingsstaat. Dit onderscheidende karakter valt voor een groot deel terug te voeren op de kenmerken van het product, de woning (Wetenschappelijk Raad voor het Regeringsbeleid, 2004, p. 68). De kenmerken van woningen kunnen als volgt worden samengevat (Floor, 1971): – woningen zijn duurzame goederen die lange tijd blijven bestaan; – de bouw van een woning vereist een grote investering vooraf; – woningen kunnen vooralsnog niet geografisch worden verplaatst; – een woning is een onvervangbaar goed; – de woonsituatie (dat wil zeggen het gebruik van een woning) heeft een sterke weerslag op de sociale en economische positie van de gebruiker. De WRR (2004) benoemt het sterk padafhankelijk karakter van de volkshuisvesting: eerder beleid heeft een grote impact heeft op toekomstig beleid. Deze opmerking

Heemskerk.indb 130

1-10-2013 15:30:19

Prestaties van woningcorporaties

131

in combinatie met de focus van woningcorporaties op de lange termijn, laat zien dat prestaties van woningcorporaties over een langere periode bezien zullen moeten worden om daadwerkelijke veranderingen te kunnen meten. Als voorbeeld kijken we naar het substantieel wijzigen van de samenstelling van het bezit. Dit is een langjarig traject. De productiekosten van woningen zijn hoog en de voorbereidingstijd is lang. In 2011 bouwden corporaties ten opzichte van totale bezit slechts 1,3% nieuwbouw huurwoongelegenheden (CFV, 2012). Wanneer de vraag naar typen woningen verandert, neemt het veel tijd in beslag om de gewijzigde vraag te vertalen naar het aanbod. Het aanbrengen van of doorvoeren van wijzigingen in het bezit neemt geruime tijd in beslag. Een tweede factor die van invloed is op de mogelijkheden van corporaties wordt gevormd door de beschikbare middelen om veranderingen door te voeren. Het karakter van de woningvoorraad en de aard van de financiering hebben als gevolg dat baten en lasten niet strak in tijd en plaats zijn verknoopt. Want hoewel het onderhoud van de voorraad gedurende de levensduur om investeringen vraagt, vindt het overgrote deel van de financieringen die woningcorporaties doen, vooraf plaats (Wetenschappelijk Raad voor het Regeringsbeleid, 2004). Het doorvoeren van wijzigingen op de lange termijn vraagt dus investeringen op korte termijn. Afhankelijk van het beleid dat de voorgaande jaren is gevoerd, zijn de beschikbare middelen wel of niet aanwezig. Er gaan vaak vele jaren overheen om vanuit een positie waarbij de beschikbare middelen onvoldoende zijn weer naar een positie met voldoende investeringsmogelijkheden te gaan. Strategische keuzeruimte van corporaties Kaplan (2001) gaat in op prestaties als resultaat van goed geregelde processen en systemen. Het maken van keuzes en dus ook het kiezen wat de organisatie niet doet, vindt Kaplan belangrijk. Proberen om alles voor iedereen te zijn is een garantie voor organisatie ineffectiviteit zo stelt Kaplan (2001, p. 359). Door de strategie van de organisatie te kwantificeren en meetbaar te maken, vermindert de organisatie ambigu誰teit en verwarring over doelen en methoden (Kaplan, 2001, p. 360). Kaplan sluit hiermee aan bij Miles en Snow (1978) die in hun onderzoek de gedachte hanteren dat niet-succesvolle ondernemingen vaak organisaties zijn die geen expliciete keuze maken voor een concept. Zij achten het van belang dat organisaties expliciet kiezen voor een bepaalde strategie en de organisatie en werkwijze hierop afstemmen. In hoofdstuk 2 zijn we al uitgebreid ingegaan op het bedrijfsstijlenmodel van Gruis (2008), waarin de defender-prospector benadering van Miles en Snow is verwerkt. De verschillende bedrijfsstijlen die Gruis onderscheidt hebben naar verwachting een relatie met diverse aspecten van de organisatie. Bij de defender stijlen verwachten we dat corporaties meer aandacht hebben voor efficiency en bij de prospector stijlen verwachten we meer nadruk op maatschappelijke prestaties.

Heemskerk.indb 131

1-10-2013 15:30:20

132

Hoofdstuk 4

Onze belangstelling gaat uit naar in welke mate corporaties heldere keuzes maken voor bepaalde stijlen en wat de invloed hiervan is op de prestaties. Woningcorporaties zijn immers hybride organisaties die tussen de gebieden publiek en privaat bewegen. Het is dus interessant in welke mate keuzes effect hebben op welke verschillende prestaties. We hebben daarom de volgende propositie opgesteld. Propositie 10: Verschillende bedrijfsstijlen van woningcorporaties hebben verschillende effecten op prestaties van woningcorporaties. We hebben nu aantal interne factoren toegelicht die naar verwachting invloed hebben op de prestaties van woningcorporaties. Onderstaand gaan we in op een aantal externe factoren in de omgeving van woningcorporaties waarvan we verwachten dat ze invloed hebben op prestaties van woningcorporaties.

4.6.2 Externe factoren die van invloed kunnen zijn op prestaties Hart en Banbury (1994) noemen onder meer dat kenmerken van de omgeving mogelijk van invloed zijn op prestaties van organisaties. Dess en Beard (1984) onderscheiden kenmerken van omgeving in dynamiek, ‘munificence’ (vrijgevigheid) en complexiteit. ‘Munificence’ omgevingen bieden organisaties ruimte voor innovatie. Voor organisaties in dergelijke omgevingen leidt dit naar verwachting tot goede prestaties aldus Dess en Beard. Dynamiek en complexiteit aan de andere kant zorgen voor meer onzekerheid voor organisaties en hebben mogelijk een negatief effect op prestaties. Op basis van de operationalisatie van de drie kenmerken (zie Hart & Banbury, 1994) verwachten we dat complexiteit van de omgeving het meest samenhangt met het realiseren van prestaties. De andere indicatoren zijn meer gericht op de profit sector en niet in het bijzonder van toepassing voor woningcorporaties. Complexiteit van de omgeving werken we onderstaand uit. Eerder onderzoek toont aan dat de omgevingen waarin corporaties actief zijn, verschillen. Koolma schrijft bijvoorbeeld het volgende over de complexiteit van de maatschappelijke omgeving waarin woningcorporaties actief zijn en de relatie met het maatschappelijk handelen van corporaties: “Als uitspraken over het maatschappelijk handelen van corporaties gedaan worden, moeten die gedaan worden met inachtneming van de omgeving waarin de corporaties werkzaam zijn. De omgevingen lopen sterk uiteen in maatschappelijke complexiteit. Sommige corporaties hebben in het beheer van hun woningen te maken met een stabiele bewonersgroep, weinig verhuizingen en weinig problemen met huurders. Bij andere corporaties is sprake van een cumulatie van sociale en fysieke problemen in hun woningen en de woonomgeving.” (Koolma, 2008, p. 475).

Heemskerk.indb 132

1-10-2013 15:30:20

Prestaties van woningcorporaties

133

Of er behoefte is aan wijzigingen in het bezit, verschilt dus per gebied. De opgaven voor corporaties kunnen per regio sterk verschillen. Sociaaleconomische aspecten spelen hierbij een rol maar ook geografische ligging is van invloed. De ontwikkeling van de bevolking in een geografisch gebied ligt buiten de directe invloedsfeer van woningcorporaties, maar heeft wel effect heeft op de prestaties van corporaties en op de strategie die zij volgen. Corporaties die in meerdere regio’s actief zijn waarbij de regio’s verschillende kenmerken hebben, hebben een gecompliceerde opgave. Maar ook bij een cor poratie met bezit met een hoge gemiddelde leeftijd, weinig mutaties in het bezit en gelegen in een behoudende omgeving, zijn de mogelijkheden anders dan bij corporaties met een jonger bezit en/of een hoge mutatiegraad. De opgave van een corporatie is voor corporaties vooral een gegeven waar zij op de best denkbare wijze mee aan de slag dienen te gaan. De bovenstaande literatuur geeft ons een beeld van functies en prestaties van non-profitorganisaties en van enkele factoren die van invloed kunnen zijn op prestaties van organisaties. Hieruit destilleren we drie controlevariabelen. We beschouwen complexiteit van de omgeving als controlevariabele voor prestaties: mogelijk is er een effect van de complexiteit van de omgeving op de prestaties van corporaties. Ook de mutatiegraad, die het voor corporaties onder meer mogelijk maakt om te sturen op inkomsten en ruimte geeft voor het doorvoeren van wijzigingen, beschouwen we als een controlevariabele. Tot slot nemen we de ontwikkeling van het aantal huishoudens per regio mee als controlevariabele. In hoofdstuk 6 operationaliseren we deze controlevariabelen. Aan de hand van deze beschouwing stellen we een propositie op. Zowel Day en Lord (1988), Hart en Banbury (1994), Hart en Quinn (1993) als Kaplan (2001) beargumenteren dat er een relatie is tussen de rollen van het topmanagement van organisaties en prestaties van organisaties. Day en Lord beweren dat de prestaties van organisaties voor 45% kunnen worden verklaard door de CEO. Er is ons geen onderzoek bekend dat zich richt op het hanteren van leiderschapsrollen door het bestuurders van woningcorporaties en de relatie met prestaties. We verwachten dat, naast leiderschapsrollen, de specifieke context van woningcorporaties van invloed is op de prestaties van corporaties. Met de controlevariabelen hebben we een aantal van deze contextfactoren benoemd. Ondanks dat we zeker samenhang verwachten tussen leiderschapsrollen die bestuurders hanteren en prestaties, stellen we daarom een enigszins voorzichtige propositie op.

Heemskerk.indb 133

1-10-2013 15:30:20

134

Hoofdstuk 4

Propositie 11: Verschillen in mate van hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders hebben zwakke effecten op prestaties van woningcorporaties.

Aansluitend op deze propositie verwachten we dat het hanteren van leiderschapsrollen in combinatie met bedrijfsstijlen effect zal hebben op de prestaties. De specifieke context van woningcorporaties als hybride organisaties die zich bewegen op het gebied tussen privaat en publiek, in combinatie met de specifieke eisen die dit stelt aan bestuurders van woningcorporaties hebben naar onze verwachting een relatie met de prestaties van corporaties. Toch blijft ook hier de context waarin corporaties actief zijn een rol spelen, verwachten we. Ook hier stellen we een enigszins voorzichtige propositie op. Maar we verwachten zeker wel een aantal effecten te vinden. We hebben daarom de volgende propositie opgesteld. Propositie 12: Er zijn bepaalde combinaties van bedrijfsstijlen en het hanteren van leider schapsrollen die sterker samenhangen met prestaties van woningcorporaties dan andere combinaties.

4.7 Samenvattend We zijn dit hoofdstuk gestart met een nadere blik op functies van nonprofitorganisaties en woningcorporaties. Duidelijk is geworden dat tenminste enkele van de op abstract niveau geformuleerde functies van non-profitorganisa ties, door woningcorporaties worden ingevuld. Dit zijn onder meer de functie van Serviceprovider (het verhuren van woningen) en het ‘change agent’ aspect in de Vanguard rol. Dit aspect past bij een corporatie als hybride organisatie, functionerend tussen het publieke en private veld in. Meer op inhoudelijk niveau zijn de taken en functies van woningcorporaties vastgelegd in de Woningwet en het BBSH. Dit neemt niet weg dat over de concrete invulling van het takenpakket van woningcorporaties de inzichten soms verschillen; sommigen bezien het takenpakket vanuit een ruime benadering, anderen vanuit een enge benadering. Duidelijk is dat corporaties op maatschappelijk gebied een bijdrage kunnen leveren die verder gaat dan alleen het verhuren van woningen. Of dit gewenst is en in welke mate, is een andere discussie. Vervolgens hebben we prestaties van non-profitorganisaties en woningcorporaties getypeerd vanuit twee benaderingen: het moment waarop prestaties worden gemeten en de inhoudelijk typering van prestaties. De benadering van Deuten en De Kam (2005) is specifiek vertaald naar de corporatiesector. Zij hanteren als indeling dat over prestaties kan worden gesproken in termen van input, output

Heemskerk.indb 134

1-10-2013 15:30:20

Prestaties van woningcorporaties

135

en outcome. De output bestaat uit “tastbare resultaten die de corporatie via haar activiteiten voortbrengt” (Deuten & Kam, 2005, p. 15). In dit onderzoek kiezen we voor prestaties die als output kunnen worden getypeerd. Output is immers tastbaar en daarmee verwachten we dat data over prestaties van verschillende woningcorporaties onderling kunnen worden vergeleken. Voor prestaties die worden gedefinieerd in de vorm van outcome is het naar verwachting ingewikkelder om de relatie aan te tonen met het handelen van de organisatie in brede zin en het onderling vergelijkbaar maken van outcome van verschillende corporaties (een doel dat we in dit onderzoek nastreven). Bij de inhoudelijke typering van prestaties hebben we onderscheid gemaakt naar drie typen prestaties: financiële prestaties, maatschappelijke prestaties en organisatie prestaties. Deze typen prestaties hebben we vertaald naar dimensies die we in hoofdstuk 6 uitwerken naar indicatoren. De dimensies van financiële prestaties waar we in dit onderzoek aandacht aan besteden zijn: inkomsten, waardeontwikkeling van het woningbezit, netto kasstroom en de inzet van het volkshuisvestelijk vermogen. Bij de maatschappelijke prestaties kijken we naar: het bezit in algemene zin, de beschikbaarheid van het bezit voor de doelgroep, de kwaliteit van het bezit en de ontwikkeling van het bezit. De organisatie prestaties tenslotte vertalen we in de dimensies beheersing van kosten en bestuurbaarheid. In hoofdstuk 6 werken we uit op welke wijze we data verzamelen. Tot slot van dit hoofdstuk hebben we enkele factoren uit de interne en externe omgeving van corporaties nader bekeken. We concluderen hieruit dat de context waarin corporaties bewegen naar verwachting van invloed is op de prestaties. Meer specifiek verwachten we een relatie tussen leiderschapsrollen die bestuurders van woningcorporaties hanteren en prestaties, tussen bedrijfsstijlen van woningcorporaties en prestaties. En we verwachten een relatie tussen de leiderschapsrollen, de bedrijfsstijlen en de prestaties van woningcorporaties. Ook hebben we enkele controlevariabelen gedefinieerd waarvan we verwachten dat ze een effect hebben op de relaties die we mogelijk vinden. Deze controlevariabelen zijn: – aantal jaren in huidige functie; – complexiteit van de omgeving; – mutatiegraad; – ontwikkeling van aantallen huishoudens per regio. In hoofdstuk 6 operationaliseren we deze controlevariabelen. Daarnaast hebben we in dit hoofdstuk de volgende proposities opgesteld: – Propositie 8: Verschillen in prestaties tussen woningcorporaties komen voor. – Propositie 9: Het aantal jaren dat een bestuurder in functie is heeft een positieve correlatie met prestaties.

Heemskerk.indb 135

1-10-2013 15:30:20

136

Hoofdstuk 4

– Propositie 10: Verschillende bedrijfsstijlen van woningcorporaties hebben verschillende effecten op prestaties van woningcorporaties. – Propositie 11: Verschillen in mate van hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders hebben zwakke effecten op prestaties van woningcorporaties. – Propositie 12: Er zijn bepaalde combinaties van bedrijfsstijlen en het hanteren van leiderschapsrollen die sterker samenhangen met prestaties van woning corporaties dan andere combinaties.

Heemskerk.indb 136

1-10-2013 15:30:20

137

5 De verbinding tussen het literatuur足 onderzoek en het empirisch onderzoek 5.1 Inleiding In de inleiding van dit boek zijn we reeds ingegaan op het belang van meer inzicht in de relaties tussen leiderschapsrollen van bestuurder, bedrijfsstijl en prestaties van woningcorporaties. Deze drie perspectieven vormen het kader voor de voorgaande literatuurhoofdstukken. De hoofdstukken over woningcorporaties, leiderschapsrollen en prestaties van woningcorporaties geven diepgaander inzicht in de ontwikkelingen op dit gebied en verschillende theoretische concepten die er zijn voor de genoemde onderwerpen. De inzichten die in de voorgaande hoofd足 stukken zijn verkregen en de verwachtingen die in de vorm van de proposities zijn weergegeven, leiden tot de centrale vraagstelling, de deelvragen en het conceptueel model welke in dit hoofdstuk worden beschreven. Dit hoofdstuk is dus een verbindingshoofdstuk tussen literatuuronderzoek en het empirisch vervolgonderzoek. In de vorige hoofdstukken hebben we twaalf proposities opgesteld. In dit hoofdstuk vatten we die verwachtingen nog eens samen. We doen dit door als het ware de redenering om te draaien. We laten zien hoe de proposities zijn ingegeven door de centrale vraag en hoe ze passen in het conceptueel model. Uit het conceptueel model en de centrale vraag leiden we een aantal deelvragen af. Dit zijn open vragen naar beschrijvende en verklarende samenhangen. Vanuit het literatuuronderzoek hebben we verwachtingen ten aanzien van een aantal richtingen van de samenhangen. Deze verwachtingen komen terug in de proposities.

Heemskerk.indb 137

1-10-2013 15:30:20

138

Hoofdstuk 5

5.2

Centrale vraag

In de literatuur hebben we diverse relaties gevonden tussen de variabelen in dit onderzoek. In het onderzoek van Hart en Quinn (1993) is gekeken naar relaties tussen leiderschapsrollen en verschillende vormen van prestaties in profit organisaties. Venkatram en Ramanujam (1986) gaan in op het onderscheid naar verschillende type van prestaties. Deze onderzoeken waren echter niet gericht op de sector woningcorporaties. Andere theoretische concepten die gebruikt worden in dit onderzoek zijn juist wel specifiek gericht op de (volks)huisvesting. Gruis (2008) beschrijft mogelijke bedrijfsstijlen van woningcorporaties en Kaats en Opheij (2008) geven inzicht in mogelijke leiderschapsrollen in samenwerkingsverbanden van bestuurders in de gebouwde omgeving en zorg. Deze onderzoeken en de uit het literatuuronderzoek verkregen inzichten maken nieuwsgierig naar welke relaties in de corporatiesector tussen de drie variabelen te vinden zijn. Wat is het effect van bedrijfsstijlen van corporaties op prestaties van corporaties? Heeft de bedrijfsstijl wel effect? Is er een relatie tussen leiderschapsrollen en prestaties in de sector? En kunnen we samenhang vinden tussen leiderschapsrollen van bestuurders, bedrijfsstijlen en prestaties van woningcorporaties? Deze (en andere, vergelijkbare) vragen leiden tot de centrale vraag van dit onderzoek: Is er samenhang tussen de mate waarin bestuurders van woningcorporaties leiderschapsrollen hanteren, strategische profielen van woningcorporaties en prestaties van woningcorporaties? En (hoe) kunnen we de gevonden samen hangen verklaren? We zoeken naar samenhang tussen een onafhankelijke variabele en de afhankelijke variabele, en naar samenhang tussen de afhankelijke en de twee onafhankelijke variabelen. De variabelen die in de centrale vraagstelling worden genoemd, zijn de volgende: – Afhankelijke variabele Y wordt gevormd door de prestaties van woningcorporaties. De prestaties zijn uitgesplitst naar financiële-, maatschappelijke- en organisatieprestaties. – Onafhankelijke variabele X1 wordt gevormd door de leiderschapsrollen van de bestuurder. We kijken hierbij naar de mate waarin bestuurders van woningcorporaties leiderschapsrollen hanteren. De leiderschapsrollen worden onderscheiden in vier interne en vier externe leiderschapsrollen, waarbij de interne rollen worden gespeeld in de organisatie en de externe rollen in samenwerkingsverbanden waarin de bestuurder deelneemt.

Heemskerk.indb 138

1-10-2013 15:30:20

De verbinding tussen het literatuuronderzoek en het empirisch onderzoek

139

– Onafhankelijke variabele X2 wordt gevormd door de bedrijfsstijlen van woningcorporaties. De vier mogelijke bedrijfsstijlen zijn beschreven aan de hand van de assen Rendementsfocus en Breedte van activiteiten. Naast deze variabelen hebben we in de literatuurhoofdstukken laten zien dat een aantal andere variabelen mogelijk effect heeft op de afhankelijke variabele. Dit zijn de controlevariabelen. Hoewel deze in de centrale vraag niet terugkomen verwachten we wel samenhang te vinden tussen de afhankelijke en onafhankelijke variabelen en de controlevariabelen. We onderscheiden de volgende typen controlevariabelen in dit onderzoek: – Persoonlijke kenmerken van bestuurders van woningcorporaties. – Complexiteit van de organisatie. – Complexiteit van de omgeving waarin woningcorporaties acties zijn. – Overige controlevariabelen die mogelijk van invloed zijn op prestaties van woningcorporaties. Denk bijvoorbeeld aan de governancestructuur van de corporatie, en mutatiegraad. Voor al deze controlevariabelen geldt dat we kijken of en zo ja, in welke mate ze effect hebben op de afhankelijke variabele prestaties van woningcorporaties. In hoofdstuk 6 gaan we uitgebreid in op de wijze waarop de verschillende variabelen in het empirisch onderzoek worden meegenomen.

5.3

Conceptueel model

Het conceptueel model waarin de afhankelijke en onafhankelijke variabelen zijn opgenomen en dat de centrale vraag weergeeft, ziet er als volgt uit.

Figuur 5.1: Conceptueel model Het conceptueel model geeft weer dat gezocht wordt naar mogelijke verbanden tussen: – bedrijfsstijlen en prestaties van woningcorporaties; – leiderschapsrollen van bestuurders en prestaties van woningcorporaties;

Heemskerk.indb 139

1-10-2013 15:30:20

140

Hoofdstuk 5

â&#x20AC;&#x201C; leiderschapsrollen van bestuurders, bedrijfsstijlen van woningcorporaties en prestaties van woningcorporaties. Om inzicht te krijgen in werkelijke relaties tussen de variabelen is verder onderzoek nodig. Voordat we een antwoord kunnen geven op de centrale vraag, zoeken we naar antwoorden op een aantal deelvragen. Vanuit de antwoorden op deze deelvragen kunnen we naar verwachting de centrale vraag beantwoorden. Ook kunnen we vanuit de antwoorden op de deelvragen naar verwachting voor de meeste proposities vaststellen of deze behouden kunnen worden of moeten worden verworpen.

5.4 Deelvragen De deelvragen hebben betrekking op de verschillende variabelen in het onderzoek. We geven telkens per variabele de deelvragen weer. De volgorde waarin we dit doen houden we ook aan in de volgende hoofdstukken waarin we de opzet van het empirisch onderzoek beschrijven en vanuit de analyse de deelvragen beantwoorden. Om de afhankelijke variabele prestaties van woningcorporaties te meten, hebben we de volgende deelvragen opgesteld. Deelvraag 1: Welke prestaties hebben woningcorporaties in de periode 2007 tot en met 2010 geleverd op de onderscheiden financiĂŤle, maatschappelijke en organisatie prestatie-indicatoren? Voor de prestaties van de woningcorporaties geldt dat alleen inzicht kan worden verkregen in wat de prestaties zijn. We zoeken hierbij naar prestatie-indicatoren die betrekking hebben op de output van woningcorporaties. Dit hebben we in hoofdstuk 4 toegelicht. We onderzoeken niet of de prestaties goed zijn of niet; er is immers niet vastgelegd wat gewenste prestaties zijn. Met het antwoord op deze deelvraag over prestaties van woningcorporaties verkrijgen we slechts inzicht in verschillen in prestaties tussen woningcorporaties en niet of dit goede of slechte prestaties zijn. Deelvraag 2: In welke mate zijn bestuurders van woningcorporaties tevreden over de prestaties van hun woningcorporaties in de periode 2007- 2011? Deze deelvraag is opgesteld om inzicht te krijgen in de mate waarin bestuurders tevreden zijn over de prestaties van woningcorporaties. Vervolgens kijken we of we een relatie kunnen vinden tussen de feitelijk gemeten prestaties van woningcorporaties en de mate van tevredenheid van bestuurders over de prestaties. Deelvraag 3: Is er samenhang tussen prestaties van woningcorporaties en de mate van tevredenheid van bestuurders over prestaties van hun woningcorporaties? Met deze deelvraag kijken we of een relatie kunnen vinden tussen de antwoorden op de deelvragen 1 en 2. We beantwoorden deze deelvragen in hoofdstuk 7.

Heemskerk.indb 140

1-10-2013 15:30:20

De verbinding tussen het literatuuronderzoek en het empirisch onderzoek

141

De antwoorden op de volgende deelvragen dragen bij aan het verkrijgen van inzicht in de mate waarin bestuurders vinden dat zij leiderschapsrollen hanteren. Dit willen we weten omdat we verwachten dat er een relatie is tussen de mate waarin bestuurders leiderschapsrollen hanteren en prestaties van woningcorporaties. Deelvraag 4: In welke mate vinden bestuurders van woningcorporaties dat zij de beschreven interne leiderschapsrollen hanteren bij het besturen van hun woningcorporaties? Deelvraag 5: In welke mate vinden bestuurders van woningcorporaties dat zij de beschreven externe leiderschapsrollen hanteren bij het deelnemen in samenwerkingsverbanden ten behoeve van hun woningcorporaties? Het antwoord op deze deelvragen is te vinden in hoofdstuk 7. We willen zo goed mogelijk inzicht krijgen in de bedrijfsstijl die een woning足 corporatie volgt. Naar verwachting kan de bestuurder hier een goede inschatting van maken. De deelvraag waarvan het antwoord ons helpt om inzicht te krijgen in welke bedrijfsstijlen woningcorporaties hanteren, is de volgende. Deelvraag 6: Welke bedrijfsstijlen hanteren woningcorporaties volgens hun bestuurders? Ook deze deelvraag beantwoorden we in hoofdstuk 7. Met de antwoorden op de deelvragen 1 tot en met 6 kijken we telkens naar scores op de verschillende variabelen. Deze vragen helpen nog niet om inzicht te verkrijgen in de samenhang tussen de verschillende variabelen. Dit is de volgende stap; met de onderstaande deelvragen 7 tot en met 9 gaan we in op de relatie tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabelen. Deelvraag 7: Zijn er effecten van het hanteren van interne en externe leiderschapsrollen door bestuurders op de waargenomen prestaties van de woning足 corporatie? En zo ja, welke leiderschapsrollen hebben een effect op welke prestaties? Deelvraag 8: Zijn er effecten van bedrijfsstijlen van woningcorporatie op de waargenomen prestaties van de corporatie? En zo ja, welke bedrijfsstijlen hebben een effect op welke prestaties? Deelvraag 9: Zijn er effecten van leiderschapsrollen van bestuurders met bedrijfsstijlen van woningcorporaties op de waargenomen prestaties van corpo足 raties? En zo ja, welke interactie-effecten op welke prestatie-indicatoren kunnen worden gevonden en verklaard? Deze laatste drie deelvragen beantwoorden we in hoofdstuk 8. Na het beantwoorden van deze deelvragen verwachten we dat de centrale vraag kunnen beantwoorden. Dit doen we in hoofdstuk 9. Nu de centrale vraag en deelvragen zijn geformuleerd, kijken we nogmaals naar de proposities die we in de literatuurhoofdstukken hebben geformuleerd.

Heemskerk.indb 141

1-10-2013 15:30:20

142

Hoofdstuk 5

5.5 Proposities Op basis van het verrichte literatuuronderzoek zijn diverse type proposities opgesteld: beschrijvende proposities en verklarende proposities. De aard van deze proposities is verschillend. De beschrijvende proposities beschrijven een situatie en gaan niet in op een verklaring hoe die situatie wordt veroorzaakt. De verklarende proposities gaan in op een verwachte relatie tussen tenminste twee termen: een predicaatsterm en een subjectterm (Bos, 2008). In dit onderzoek hebben bestuurders en kenmerken van bestuurders onze bijzondere aandacht. We hebben daarom ook een aantal verklarende proposities opgesteld die volgen uit gegevens die betrekking hebben op de controlevariabelen en de prestaties van woningcorporaties. Onderstaande tabel geeft weer wat het type van de propositie is (Verklarend of Beschrijvend), wat het nummer is en in welke paragraaf we de betreffende propositie hebben opgesteld en in welke paragraaf we beoordelen of de propositie houdbaar is of niet. Tabel 5.1:

Heemskerk.indd 142

Overzicht en typering proposities

Type Nr.

Propositie

V V

5 6

Verschillen in bedrijfsstijlen tussen woningcorporaties komen voor. Het hanteren van meer verschillende leiderschapsrollen heeft effect op prestaties van woningcorporaties. Verschillen in de mate van hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders van woningcorporaties komen voor. Het hanteren van interne leiderschapsrollen en e xterne leiderschapsrollen door bestuurders hangt met elkaar samen. Sectorervaring heeft een positieve correlatie met p restaties. Er is een relatie tussen sectorervaring en het aantal jaren in functie. Er is een relatie tussen sectorervaring en de leeftijd van de bestuurder. Verschillen in prestaties tussen woningcorporaties komen voor. Het aantal jaren dat een bestuurder in functie is heeft een positieve correlatie met prestaties. Verschillende bedrijfsstijlen van woningcorporaties hebben verschillende effecten op prestaties van woningcorporaties. Verschillen in mate van hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders hebben zwakke effecten op prestaties van woningcorporaties. Er zijn bepaalde combinaties van bedrijfsstijlen en het hanteren van leiderschapsrollen die sterker s amenhangen met prestaties van woningcorporaties dan andere combinaties.

Opgesteld in

Beoordeling in

2.8

7.4.3

3.5.6

8.4.12

3.6.4

7.3.3

3.6.4

7.3.3

3.7.1 3.7.1

8.6.7 7.5.5

3.7.1

7.5.5

4.3.4

7.2.8

4.6.1

8.6.7

4.6.1

8.5.8

4.6.2

8.4.12

4.6.2

8.7.13

3-10-2013 9:46:04

De verbinding tussen het literatuuronderzoek en het empirisch onderzoek

143

Om de bovenstaande deelvragen te kunnen beantwoorden en om na te gaan of we onze proposities kunnen behouden of moeten verwerpen, voeren we een cross sectioneel onderzoek uit met retrospectieve longitudinale elementen erin. Voor het longitudinale element is om twee argumenten gekozen. Als eerste zien we dat het voor sommige prestaties van woningcorporaties een langere tijd vraagt om veranderingen te realiseren. Daarom kijken we voor de prestaties naar gegevens over een periode van vier jaar. Ons tweede argument is dat we onder meer zoeken naar gegevens over de persoonlijke historie van bestuurders. Om hier iets zinvols over te kunnen zeggen is het eveneens van belang om gegevens over een langere periode te verzamelen. De aard van de data die we willen verzamelen is divers. We kiezen daarom voor het verzamelen van data op verschillende manieren: we hebben een kwantitatief onderzoeksdesign opgesteld waarbij verschillende bronnen worden gebruikt. Het volgende hoofdstuk beschrijft de verschillende manieren waarop data zijn verzameld en op welke wijze instrumenten zijn ingezet.

Heemskerk.indb 143

1-10-2013 15:30:20

Heemskerk.indb 144

1-10-2013 15:30:20

145

6 De onderzoeksaanpak: opzet en verantÂ woording van het empirisch onderzoek 6.1 Inleiding De voorgaande hoofdstukken hebben vanuit de theorie inzicht gegeven in wat kenmerken zijn van woningcorporaties, welke bedrijfsstijlen voor woningcorporaties we onderscheiden, welke type leiderschapsrollen bestuurders kunnen spelen in de eigen organisatie en in samenwerkingsverbanden, en welke typen prestaties voor woningcorporaties we definiĂŤren. Op basis van het literatuuronderzoek hebben we de verschillende variabelen in het onderzoek vastgesteld en beschreven welke relaties we zoeken tussen de verschillende variabelen. Op basis hiervan hebben we de centrale vraag beschreven, de hieronder liggende deelvragen en zijn de proposities nogmaals weergegeven. De volgende stap is dit hoofdstuk waarin we de opzet van het empirisch vervolgonderzoek beschrijven en verantwoorden zodat duidelijk wordt welke keuzes we hebben gemaakt met betrekking tot de wijze waarop data zijn verzameld en welke uitgangspunten we hebben gehanteerd. Patton (2008) beweert dat er geen perfecte onderzoeken bestaan. En dat kan ook niet, omdat er geen overeenstemming is waar perfectie uit bestaat. Kwaliteit is een contingent begrip: een onderzoek moet zo goed mogelijk zijn gezien omstandigÂ heden en doelstellingen. Daarom is het van groot belang bij de opzet van onderzoek rekening te houden met de aard van de onderzoeksvragen en de wijze waarop data kunnen worden verzameld. Dit onderzoek is een vermenging van beschrijvend, verklarend en toetsend onderzoek geworden: we trachten inzicht te krijgen in relaties tussen variabelen en in verklaringen voor deze relaties terwijl er ook al een aantal verifieerbare proposities en een model zijn opgesteld. Deze geven voor een deel aan wat we in werkelijkheid denken aan te treffen. Bij dit type onderzoeksdoelstellingen past een kwantitatief cross-sectioneel onderzoeksdesign met retrospectief longitudinale elementen (zie o.a. Babbie,

Heemskerk.indb 145

1-10-2013 15:30:20

146

Hoofdstuk 6

2010; Creswell, 2009 en Green, 2007). We hebben ervoor gekozen om data hiervoor op verschillende manieren te verzamelen. In dit onderzoek zijn data vanuit drie bronnen bijeengebracht. Er zijn periodedata ontvangen die het CFV heeft verzameld over met name prestaties van woningcorporaties. Daarnaast zijn van het CFV data ontvangen over enkele controlevariabelen. Met een schriftelijke enquête hebben we data verzameld die ons naar verwachting inzicht geeft in de mate waarin bestuurders vinden dat zij leiderschapsrollen hanteren, in welke type bedrijfsstijlen voor corporaties volgens hun bestuurders van toepassing zijn en in enkele controlevariabelen (waaronder persoonlijke kenmerken van bestuurders). Tot slot zijn van het Planbureau voor de Leefomgeving gegevens met betrekking tot verwachte ontwikkeling van bevolking- en huishoudenaantallen in Nederland per regio meegenomen in het onderzoek. Deze laatste data hebben betrekking op controlevariabelen en geven ons meer inzicht in de omgeving waarin woning corporaties actief zijn. Hieronder lichten we toe en verantwoorden we waarom we data op deze manier hebben verzameld. We beschrijven hoe de onderzoeksinstrumenten zijn ontwikkeld, getest en ingezet en hoe we aldus de data hebben verkregen. We starten met het beschrijven en verantwoorden van de gemaakte keuzes voor de dataverzameling. Vervolgens gaan we in op de wijze waarop het verzamelen van de data is voorbereid en uitgevoerd. Van hieruit kunnen we de stap naar de analysehoofdstukken maken.

6.2

Kwantitatieve onderzoeksaanpak voor beantwoorden van de centrale vraag en deelvragen

Voor het beantwoorden van de deelvragen hebben we verschillende soorten gegevens nodig die aan verschillende eisen moeten voldoen. We zoeken data over prestaties van woningcorporaties, over het hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders en over bedrijfsstijlen van woningcorporaties. Niet alle benodigde informatie is voorhanden in één bron. Daarom hebben we kwantitatieve data verzameld vanuit verschillende bronnen en met een combinatie van verschillende instrumenten. De data zijn afkomstig van het CFV, van een schriftelijke enquête en van het Planbureau voor de Leefomgeving. Om data over woningcorporaties onderling te kunnen vergelijken, is het nood zakelijk dat de data vanuit dezelfde, gestandaardiseerde invalshoek zijn verzameld (en bewerkt) en daarmee onderling vergelijkbaar zijn. Dit beperkt het aantal databronnen waaruit kan worden geput. Het is bijvoorbeeld niet zinvol om de informatie die we zoeken bij alle corporaties zelf op te vragen of gegevens uit jaarverslagen te gebruiken. Eventuele achterliggende berekeningen en uitgangspunten achter deze gegevens zijn niet gestandaardiseerd en kunnen onderling van elkaar verschillen. Als eenvoudig voorbeeld: het ziekteverzuimpercentage van een woningcorporatie is vaak opgenomen in het

Heemskerk.indb 146

1-10-2013 15:30:20

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

147

jaarverslag. Corporaties gebruiken echter verschillende rekenmethoden c.q. uitgangspunten voor het berekenen van het ziekteverzuimpercentage. Zonder inzicht in deze rekenmethode en uitgangspunten is het niet mogelijk om een goede vergelijking te maken tussen de ziekteverzuimpercentages van woning corporaties onderling en zeggen de cijfers niets over verschillen in prestaties. De verantwoording voor de keuze voor de verschillende manieren van dataverzameling is onderstaand toegelicht, telkens voor de verschillende varia belen in het onderzoek. We starten met de toelichting op de dataverzameling voor prestaties van woningcorporaties. Vervolgens gaan we in op de wijze van dataverzameling voor de mate waarin bestuurders van woningcorporaties leiderschapsrollen hanteren en de bedrijfsstijlen die corporaties volgen. Tot slot beschrijven we de wijze van dataverzameling voor de controlevariabelen.

6.2.1 Onderzoeksaanpak voor prestaties van woningcorporaties In hoofdstuk 4 hebben we de prestaties van woningcorporaties onderscheiden in drie typen prestaties: financiële, maatschappelijke en organisatie prestaties. Met deze driedeling verwachten we een beeld te kunnen geven van relevante prestaties van woningcorporaties. We operationaliseren deze typen prestaties in objectieve en subjectieve indicatoren. Dit is het niveau waarop we data willen verzamelen. Om op een hoger abstractieniveau een beeld te krijgen van prestaties, zullen we vervolgens trachten op basis van de verschillende typen indicatoren vier schaalconstructen te vormen: een construct dat bestaat uit financiële prestaties , een construct dat bestaat uit maatschappelijke prestaties, een construct van organisatieprestaties en een con struct van tevredenheid over prestaties. Op die manier krijgen we inzicht in feitelijke prestaties van woningcorporaties (objectieve indicatoren) en kunnen we inzicht verkrijgen in de tevredenheid van bestuurders over de prestaties van hun woningcorporatie (subjectieve indicatoren). Hierover volgt later in dit hoofdstuk en in hoofdstuk 7 meer. Hoe we de data voor de objectieve en subjectieve indicatoren verzamelen, lichten we onderstaand toe. Objectieve indicatoren van prestaties van woningcorporaties Voor de objectieve indicatoren van prestaties gebruiken we het genoemde onderscheid in financiële, maatschappelijke en organisatieprestaties. We zijn dus op zoek naar data van verschillende inhoud. Het CFV verzamelt jaarlijks op gestandaardiseerde en omvangrijke schaal informatie over prestaties van alle woningcorporaties. Jaarlijks ontvangt het CFV van alle woningcorporaties de prospectieve informatie (dPi) en de verantwoordings informatie (dVi) en op verzoek ook andere informatie. Het CFV verwerkt deze informatie op eenduidige wijze. De betrouwbaarheid met betrekking tot juistheid van de data is hoog omdat zij direct van de primaire bron afkomstig zijn (Venkatram

Heemskerk.indb 147

1-10-2013 15:30:20

148

Hoofdstuk 6

& Ramanujam, 1986). Het CFV maakt de verzamelde informatie onderling vergelijkbaar in bijvoorbeeld de jaarlijkse publicatie CIP (zie ook hoofdstuk 4) die voor alle corporaties wordt opgesteld en in het jaarlijkse Sectorbeeld realisaties. In de CIP zijn sommige gegevens weergegeven voor een langere periode. Deze periode bedraagt altijd maximaal vier jaar. Voor alle gegevens uit de CIP geldt dat, indien corporaties zijn gefuseerd, het CFV de gegevens van de gefuseerde corporaties in haar database voor de laatste vier jaar aanpast aan de nieuw ontstane situatie. Samengevat zijn belangrijke elementen van de data van het CFV: – De gegevens zijn op eenduidige wijze opgevraagd bij alle Nederlandse woningcorporaties en op eenduidige wijze verwerkt door het CFV. – De gegevens zijn verzameld en beschikbaar over een langere periode en zijn gedurende die langere periode grotendeels vanuit dezelfde vraagstellingen verkregen. Waar de vraagstelling is veranderd, is dit bekend. – Indien corporaties fuseren, dan worden de gegevens aangepast voor de afgelopen vier jaren. De gegevens blijven dan onderling vergelijkbaar voor deze periode. In dit onderzoek zijn de gegevens over prestaties gebruikt van vier jaren: de periode 2007 tot en met 2010. Deze gegevens van corporaties zijn – indien van toepassing – door het CFV gewijzigd voor fusie voor de periode 2007 tot en met 2010. – Er is geen andere database bekend waarin dergelijke gegevens over een langere periode beschikbaar zijn en er is geen andere betrouwbare methodiek voorhanden waarbij de gewenste data voor een langere periode kunnen worden verzameld. – Het CFV blijkt bereid om gegevens voor het onderzoek beschikbaar te stellen. Vanwege deze redenen hebben we besloten om de gegevens van het CFV over prestaties van woningcorporaties in de periode 2007 tot en met 2010 te gebruiken in het onderzoek. Met deze gegevens trachten we deelvraag 1, over welke prestaties corporaties hebben geleverd in de periode 2007- 2010, te beantwoorden. Daarnaast levert deze informatie een bijdrage aan het beantwoorden van de deelvragen 3 (relatie tussen objectieve prestaties en tevredenheid over prestaties) en 7, 8 en 9 (mogelijke relaties tussen prestaties van woningcorporaties en de onafhankelijke variabelen). Zie ook hoofdstuk 5 voor een volledig overzicht van de deelvragen. Subjectieve indicatoren van prestaties van woningcorporaties De subjectieve prestatie-indicatoren zijn gericht op de tevredenheid van bestuurders over de prestaties van woningcorporaties. De informatie hiervoor zoeken we dus bij de bestuurders zelf. Om deze informatie te verkrijgen hebben we diverse stellingen over de tevredenheid van de bestuurder over de prestaties van zijn corporatie opgenomen in een schriftelijke enquête. Verderop beargumenteren we de keuze voor het werken met een schriftelijke enquête.

Heemskerk.indb 148

1-10-2013 15:30:20

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

149

Met de informatie over de subjectieve indicatoren van prestaties kunnen we deelvraag 2 over de tevredenheid van bestuurders over de prestaties van de woningcorporatie beantwoorden. Het correleren van de data die we verzamelen over de objectieve en subjectieve indicatoren leidt naar verwachting tot het antwoord op deelvraag 3. Daarnaast levert de informatie over de subjectieve indicatoren een bijdrage aan het beantwoorden van de deelvragen 7, 8 en 9 waarin we zoeken naar samenhang tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabelen.

6.2.2 Onderzoeksaanpak hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders Hoewel bestuurders van woningcorporaties een onderwerp vormen waar veel over wordt gesproken, is er maar weinig onderzoek naar deze groep gedaan. Informatie over het hanteren van – zowel interne als externe – leiderschapsrollen door bestuurders van woningcorporaties is voor zover bekend niet voorhanden. Dit betekent dat we deze informatie zelf moeten verzamelen. In hoofdstuk 3 hebben we de leiderschapsrollen die we belangrijk vinden voor bestuurders onderscheiden in vier interne en vier externe rollen. De interne rollen spelen bestuurders bij het besturen van hun eigen organisatie, terwijl de externe rollen naar verwachting gebruikt worden wanneer bestuurders participeren in samenwerkingsverbanden. Het verzamelen van informatie over de mate van hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders van woningcorporaties levert naar verwachting nieuwe inzichten op over bestuurders van woningcorporaties. Eerder onderzoek (o.a. Hart & Quinn, 1993 en Quinn, Fearman, Thompson, McGrath & Clair, 2008) toont aan dat er een relatie is tussen de mate waarin bestuurders leiderschapsrollen hanteren en de prestaties van de organisatie. Ook hier is voor zover ons bekend in de corporatiesector nog niet eerder onderzoek naar gedaan. Voor dit onderzoek is het een voordeel dat de corporatiesector in Nederland vrij beperkt van omvang is qua aantal woningcorporaties. Eind 2012 bedroeg het aantal woningcorporaties minder dan 400. Dit aantal maakt het mogelijk om een populatieonderzoek te doen. Onze doelstelling is dan ook om bij het verzamelen van de informatie de volledige populatie te betrekken in het onderzoek. Als methode om inzicht te krijgen in de het hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders, kiezen we voor het werken met een schriftelijke webenquête, waarvoor we bestuurders van alle woningcorporaties benaderen om de schrif telijke enquête in te vullen. In het vervolg bedoelen we hetzelfde wanneer we de termen enquête, schriftelijke enquête en (schriftelijke) webenquête gebruiken. De volgende argumenten zijn van invloed geweest op de keuze om een schriftelijke enquête te gebruiken in dit onderzoek:

Heemskerk.indb 149

1-10-2013 15:30:20

150

Hoofdstuk 6

– Eerder onderzoek (o.a. Hart & Quinn, 1993; Quinn, 2007) naar het hanteren van leiderschapsrollen is eveneens uitgevoerd met schriftelijke enquêtes. – Met een schriftelijke enquête kan statistisch nauwkeurig onderzoek worden gedaan. – Met een schriftelijke enquête kan in dit onderzoek op vrij eenvoudige wijze de gehele populatie worden bereikt. Een andere wijze van dataverzameling stuit op bezwaren wanneer we de hele populatie willen betrekken in het onderzoek. Wanneer we zouden kiezen voor bijvoorbeeld interviews of een mondelinge enquête zou dit vanwege praktische – bijvoorbeeld tijd – bezwaren niet mogelijk zijn om uit te voeren (Verschuren & Doorewaard, 2007). – De bestuurder kan de schriftelijke enquête invullen op een moment dat het hem uitkomt. Dit vergroot de kans dat de enquête wordt ingevuld (Babbie, 2007). – In de schriftelijke enquête kan informatie van diverse aard worden verzameld. Naast gegevens over het hanteren van leiderschapsrollen kunnen we ook data over subjectieve indicatoren van prestaties, inzicht in bedrijfsstijlen en controlevariabelen verzamelen met de schriftelijke enquête. – Door met een webenquête te werken kunnen verzamelde data direct worden geïmporteerd in de statistische applicatie SPSS. Dit beperkt de verwerkingstijd en maakt het mogelijk om de gegevens in een relatief korte tijd te verzamelen en analyseren (Dillman, Smyth & Christian, 2009). – De schriftelijke enquête maakt het mogelijk om het onderzoek in een beperkte tijdspanne uit te voeren, wat bijdraagt aan de onderlinge vergelijkbaarheid van gegevens (Babbie, 2010). – We verzamelen met de enquête data op één moment in de tijd. Deze vorm van onderzoek wordt cross-sectioneel onderzoek genoemd (Verschuren & Doorewaard, 2007). De keuze voor een schriftelijke webenquête heeft ook nadelen: – Een nadeel van deze vorm van onderzoek is dat het lastiger is om inzicht te krijgen in motieven en redenen waarom de vragen en stellingen zijn beantwoord zoals ze beantwoord zijn. – Woningcorporaties en hun bestuurders worden overstelpt met aanvragen voor deelname aan allerhande onderzoeken. Om een hoge respons te verkrijgen moeten we in onze benadering van bestuurders dus voldoende onderscheidend en aantrekkelijk zijn. We zijn ons ervan bewust dat bestuurders in de schriftelijke enquête reageren op stellingen over hun eigen functioneren. We gaan af op wat bestuurders zeggen dat ze doen en niet op observaties van wat ze werkelijk doen. Eerder onderzoek (o.a. Hart & Quinn, 1993; Quinn, 2007) laat zien dat personen die stellingen beantwoorden over hun eigen gedragingen in enquêtes, dit in het algemeen iets positiever beoordelen dan dat de omgeving deze personen beoordeelt op

Heemskerk.indb 150

1-10-2013 15:30:20

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

151

dezelfde items maar dat de informatie wel betrouwbaar is. Bij het analyseren van de verzamelde data houden we in gedachten wat het mogelijke effect is van het beantwoorden van stellingen over het eigen handelen. Met de schriftelijke enquête verzamelen we data waarmee we de deelvragen 4 en 5 over mate van hanteren van interne en externe leiderschapsrollen, beantwoorden. Daarnaast levert de informatie over leiderschapsrollen die is verzameld in de schriftelijke enquête een bijdrage aan het beantwoorden van de deelvragen 7 en 9 over mogelijke effecten van het hanteren van leiderschapsrollen op prestaties van woningcorporaties.

6.2.3 Onderzoeksaanpak voor bedrijfsstijlen van woningcorporaties In hoofdstuk 2 zijn we ingegaan op mogelijke bedrijfsstijlen van woningcorporaties. Het model van Gruis (2008) onderscheidt vier mogelijke bedrijfsstijlen die in een kwadrant ten opzichte van elkaar staan. De assen van het kwadrant worden gevormd door de Rendementsfocus (primair op maatschappelijk of op financieel rendement) en door de Breedte van activiteiten (stabiel en afgebakend of breed en flexibel). Bij het in beeld brengen van de bedrijfsstijlen die woningcorporaties hanteren, is de gedachte gevolgd dat bestuurders de bedrijfsstijl van hun corporatie goed in kunnen schatten. Omdat de bestuurder de schriftelijke enquête invult, is het logisch om vragen waarmee we inzicht verkrijgen in welke bedrijfsstijlen woningcorporaties hanteren, mee te nemen in deze schriftelijke enquête. Ook hier geldt, net als bij de stellingen over het hanteren van leiderschapsrollen, dat de bestuurder reageert op stellingen over zijn corporatie. Dit betekent dat we bij het interpreteren van de resultaten rekening moeten houden met een mogelijke vermenging tussen daadwerkelijk gevolgde bedrijfsstijl en geambieerde bedrijfsstijl. Met de gegevens over bedrijfsstijlen van woningcorporaties uit de schriftelijke enquête beantwoorden we deelvraag 6 over welke bedrijfsstijlen woningcorporaties volgen. Daarnaast wordt een bijdrage geleverd aan het beantwoorden van de deelvragen 8 en 9 waarmee we zoeken naar mogelijke samenhang tussen afhankelijke en onafhankelijke variabelen.

6.2.4 Onderzoeksaanpak voor controlevariabelen In de literatuurhoofdstukken hebben we diverse controlevariabelen benoemd die mogelijk van invloed zijn op de prestaties van woningcorporaties. Door informatie te verzamelen over de controlevariabelen kunnen we rekening houden met even tuele effecten die deze controlevariabelen veroorzaken. We verdelen de controlevariabelen naar: – Persoonlijke kenmerken van bestuurders van woningcorporaties. Denk aan leeftijd, geslacht maar ook werkervaring en reflectie en ontwikkeling.

Heemskerk.indb 151

1-10-2013 15:30:20

152

Hoofdstuk 6

– Complexiteit van de organisatie. – Complexiteit van de omgeving waarin woningcorporaties acties zijn. – Overige controlevariabelen die mogelijk van invloed zijn op prestaties van woningcorporaties. Dit zijn de governancestructuur van de corporatie, de omvang van de corporatie uitgedrukt in het bezit, de leeftijdsopbouw van het bezit, mutatiegraad en de ontwikkeling van het aantal huishoudens in de regio’s waar de corporatie actief is. Per type controlevariabele lichten we onderstaand toe wat we hieronder verstaan en hoe we de data hierover hebben verzameld. Persoonlijke kenmerken De persoonlijke kenmerken van bestuurders onderscheiden we in hoofdstuk 3 in een aantal dimensies: geslacht, geboortejaar, werkervaring, locus of control en reflectie en ontwikkeling. We verwachten dat deze persoonlijke kenmerken van bestuurders mogelijk invloed hebben op de prestaties van woningcorporaties. Voor de persoonlijke kenmerken van bestuurders die we in dit onderzoek meenemen als controlevariabelen geldt dat er voor zover bekend geen database beschikbaar is waarin de gewenste informatie beschikbaar is. Het CFV heeft in 2009 een aantal persoonlijke kenmerken van bestuurders opgevraagd zoals geboortedatum en startdatum bezoldiging huidige functie. De situatie is na 2009 echter nog gewijzigd door verloop onder bestuurders en het bestand bevat niet alle gewenste data. Voor het verkrijgen van een goed en actueel inzicht in de betreffende persoonlijke kenmerken van bestuurders moeten we de gewenste informatie daarom verzamelen. Omdat de informatie betrekking heeft op de bestuurder zelf en in sommige gevallen alleen bekend is bij de bestuurder ligt het voor de hand ook deze informatie te verzamelen in de schriftelijke enquête. De informatie over persoonlijke kenmerken die mogelijk van invloed zijn op de prestaties van de woningcorporatie levert een bijdrage aan het beantwoorden van de deelvragen 7, 8 en 9. De controlevariabelen zijn naar verwachting in sterkere of zwakkere mate van invloed op gevonden samenhangen tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabelen. Complexiteit van de organisatie De complexiteit van de organisatie is als controlevariabele mogelijk van invloed op de prestaties van woningcorporaties, zo hebben we beschreven in hoofd stuk 2. De onderliggende items die deze controlevariabele samen vormen, zijn deels afkomstig vanuit de data van het CFV en deels verzameld in de schriftelijke enquête. Verder in dit hoofdstuk gaan we in op de onderliggende items. Voor deze variabele wordt gecontroleerd bij het beantwoorden van de deelvragen 7, 8 en 9 (samenhang tussen afhankelijke en onafhankelijke variabelen).

Heemskerk.indb 152

1-10-2013 15:30:20

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

153

Complexiteit van de omgeving Voor de controlevariabele complexiteit van de omgeving geldt eveneens dat deze mogelijk van invloed is op de prestaties van woningcorporaties. De data voor de items die het construct vormen zijn afkomstig van het CFV. Hier gaan we later in dit hoofdstuk verder op in. Voor deze variabele wordt gecontroleerd bij het beantwoorden van de deelvragen 7, 8 en 9 (samenhang tussen afhankelijke en onafhankelijke variabelen). Overige controlevariabelen De data op basis waarvan de overige controlevariabelen zijn opgesteld, zijn deels afkomstig van het CFV (governancestructuur, omvang van het bezit, leeftijds opbouw van het bezit, mutatiegraad) en deels afkomstig uit een publicatie van het Planbureau voor de Leefomgeving (ontwikkeling van de aantallen huishoudens in de regio’s waar de corporatie actief is). Voor deze variabelen wordt gecontroleerd bij het beantwoorden van de deelvragen 7, 8 en 9 (samenhang tussen afhankelijke en onafhankelijke variabelen). Samengevat leveren de verschillende databronnen op onderstaande wijze een bijdrage aan het beantwoorden van de deelvragen. Tabel 6.1:

Nr.

Deelvraag

Welke prestaties hebben woningcorporaties in de periode 2007 tot en met 2010 geleverd op de onder scheiden financiële, maatschappelijke en organisatie prestatie-indicatoren? In welke mate zijn bestuurders van woningcorporaties tevreden over de prestaties van hun woningcorporaties in de periode 2007- 2011? Is er samenhang tussen prestaties van w oningcorporaties en de mate van tevredenheid van bestuurders over prestaties van hun woningcorporaties? In welke mate vinden bestuurders van woningcorporaties dat zij de beschreven interne leiderschapsrollen hanteren bij het besturen van hun woningcorporaties? In welke mate vinden bestuurders van woningcorporaties dat zij de beschreven externe leiderschapsrollen bij het deelnemen in samenwerkingsverbanden ten behoeve van hun woningcorporaties? Welke bedrijfsstijlen hanteren woningcorporaties volgens hun bestuurders?

Heemskerk.indb 153

Overzicht welke data uit welke databron bijdraagt aan beantwoorden van welke deelvragen Data CFV

Data schriftelijke enquête

Data PLB

1-10-2013 15:30:20

154

Hoofdstuk 6

Nr.

Deelvraag

Zijn er effecten van het hanteren van interne en externe leiderschapsrollen door bestuurders op de waargenomen prestaties van de woningcorporatie? En zo ja, welke leiderschapsrollen hebben een effect op welke prestaties? Zijn er effecten van bedrijfsstijlen van woningcorporaties op de waargenomen prestaties van de corporatie? En zo ja, welke bedrijfsstijlen hebben een effect op welke prestaties? Zijn er effecten van leiderschapsrollen van bestuurders met bedrijfsstijlen van woningcorporaties op de waar genomen prestaties van corporaties? En zo ja, welke interactie-effecten op welke prestatie-indicatoren kunnen worden gevonden en verklaard?

Data CFV

Data schriftelijke enquête

Data PLB

We hebben hiermee de aanpak van het onderzoek voor de verschillende variabelen op hoofdlijn toegelicht. Het verzamelen van de data is de volgende stap: welke voorbereidingen treffen we en hoe voeren we het onderzoek uit. Dit beschrijven we in het volgende deel van dit hoofdstuk. We gaan onder meer in op de gebruikte indicatoren, verantwoorden de keuze voor deze indicatoren en lichten toe op welke wijze de indicatoren zijn geoperationaliseerd naar dimensies en items. Ook hier houden we de eerder beschreven volgorde aan: prestaties van woningcorporaties, vervolgens leiderschapsrollen van bestuurders, dan de bedrijfsstijlen en we sluiten af met de controlevariabelen.

6.3

Dataverzameling prestaties van woningcorporaties

Voordat we kunnen starten met het verzamelen van de data, bakenen we af welke data we willen verzamelen. Hiertoe vertalen we de drie typen prestaties (financiële, maatschappelijke en organisatie prestaties) die we hebben beschreven in hoofdstuk 4, naar indicatoren waarmee we de genoemde prestaties kunnen meten. We hebben toegelicht hoe het onderscheid tussen de typen prestaties tot stand is gekomen en welke dimensies van de verschillende vormen van prestaties we in dit onderzoek aanhouden. Vanuit deze dimensies maken we de volgende stap: we zoeken naar onderliggende indicatoren waarmee we de typen prestaties kunnen operationaliseren. We werken eerst de objectieve indicatoren verder uit en kijken dan naar subjectieve indicatoren.

6.3.1

Operationaliseren prestaties naar objectieve indicatoren

Bij het ‘vertalen’ van de financiële-, maatschappelijke- en organisatie prestaties naar objectieve indicatoren hebben we in eerste instantie vanuit praktisch oogpunt gekeken welke informatie beschikbaar is voor de gewenste periode van 2007 tot en met 2010, welke informatie op redelijke wijze (tenminste enigszins) beïnvloedbaar

Heemskerk.indb 154

1-10-2013 15:30:20

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

155

is voor de bestuurder in een periode van vier jaar en met welke informatie we tot vergelijkbare eenheden kunnen komen. Grofweg is de gedachte dat we voor prestaties die moeilijker beïnvloedbaar zijn naar wijzigingen kijken, en voor prestaties die meer beïnvloedbaar zijn op korte termijn en/of minder afhankelijk van het verleden, kijken we naar het gemiddelde. We kijken daarom voor sommige indicatoren naar gemiddelden voor de periode 2007 tot en met 2010 en voor andere naar wijzigingen voor 2010 ten opzichte van 2007. Het CFV heeft een enorme databank met gegevens over prestaties van woningcorporaties. Deze databank omvat meer informatie dan we in dit onderzoek kunnen meenemen. Na de afbakening van de periode, hebben we daarom als eerste gekeken naar bruikbaarheid van de informatie van de CIP voor de gewenste operationalisatie van de prestaties. Een aantal indicatoren uit de CIP bleek goed aan te sluiten bij de dimensies van prestaties die we gebruiken. Voor deze indicatoren was de keuze eenvoudig. Andere objectieve indicatoren hebben we samengesteld uit bij het CFV beschikbare data. Onderstaand hebben we voor de typen prestatie-indicatoren toegelicht hoe de indicatoren tot stand zijn gekomen. We bespreken eerst de financiële-, dan de maatschappelijke- en vervolgens de organisatie prestatie-indicatoren. Financiële prestatie-indicatoren Om de financiële prestaties van corporaties te meten, hebben we gekeken welke financiële prestatie-indicatoren voldoende onderscheidend inzicht geven in de financiële prestaties. We zoeken indicatoren waar we mogelijke spreiding in pres taties tussen corporaties vinden. We kijken niet naar indicatoren die dichotoom van aard zijn want hiermee wordt spreiding onvoldoende gedetailleerd zichtbaar. Tevens wordt mogelijk de indruk gewekt van een beoordeling: is het goed of niet goed. En we oordelen niet over prestaties, we proberen alleen te verklaren. Zoals we eerder aangaven is een voorwaarde bij het vaststellen van de prestatieindicatoren dat we de data onderling op statistisch verantwoorde wijze vergelijkbaar kunnen maken voor alle corporaties. Er zijn veel financiële aspecten die van belang zijn voor corporaties. Wij hebben gekozen (zie hoofdstuk 4) om in ons onderzoek te kijken naar de financiële prestaties uiteen te splitsten naar de dimensies inkomsten, waardeontwikkeling van het woningbezit, netto kasstroom en de inzet van het volkshuisvestelijk vermogen. Onderstaand vertalen we de dimensies naar indicatoren. Inkomsten – Het spreekt voor zich dat voor woningcorporaties het sturen op inkomsten net als voor de meeste organisaties van groot belang is. We hebben de dimensie inkomsten vertaald naar drie financiële indicatoren die iets zeggen over de inkomsten van corporaties en die het mogelijk maken de gegevens onderling

Heemskerk.indb 155

1-10-2013 15:30:20

156

Hoofdstuk 6

te vergelijken. Als eerste indicator kijken we naar het verschil in het percentage maximaal redelijke huur tussen 2007 en 2010. Jaarlijks is in de CIP het percentage maximaal redelijke huur opgenomen. We noemen deze prestatie-indicator ‘Max. redelijke huur’. Daarnaast kijken we voor wat betreft de inkomsten naar de verkoopopbrengst van woongelegenheden aan particulieren en aan niet-particulieren. Beide rela teren we aan het balanstotaal en nemen we als gemiddelde per jaar voor de periode 2007 – 2010. Deze prestatie-indicatoren noemen we ‘Verkoopopbrengst particulieren’ en Verkoopopbrengst niet-particulieren’. Waardeontwikkeling van het woningbezit is van belang omdat het iets zegt over de waarde van de corporatie. Woningen vormen immers het belangrijkste bezit van corporaties. Als prestatie-indicator voor waardeontwikkeling nemen we de wijziging van de WOZ-waarde van het bezit tussen 2008 en 2010. We kiezen hier voor de periode 2008 – 2010 omdat de gegevens van 2007 op een andere manier tot stand zijn gekomen dan in de periode 2008 – 2010 en daarom niet goed vergelijkbaar zijn. Deze indicator noemen we ‘WOZ-wijziging’. Netto kasstroom – De volgende indicator kijkt naar de ontwikkeling van de netto kasstroom. De netto kasstroom geeft grofweg het verschil weer tussen de uitgaven en ontvangsten in een periode. We hebben de netto kasstroom gerelateerd aan het balanstotaal van de corporatie. Dit leidt tot de indicator ‘Netto kasstroom’ die de verhouding weergeeft tussen de netto kasstroom en het balanstotaal per jaar gemiddeld voor de periode 2007 – 2010. Inzet van het vermogen – Tot slot kijken we naar de inzet van het vermogen. Om de inzet van het beschikbare vermogen in beeld te brengen, kijkt het CFV onder andere naar de waarde van het volkshuisvestelijk vermogen ten opzichte van het balanstotaal. Het CFV definieert het volkshuisvestelijk vermogen als het eigen vermogen op basis van een (nadere) waardering van alle balansposten plus de overige voorzieningen, de voorziening onderhoud en de egalisatierekening minus de immateriële vaste activa. Als prestatie-indicator hebben wij gekeken naar de wijziging van het volkshuisvestelijk vermogen als percentage van het balanstotaal voor 2010 ten opzichte van 2007. Deze indicator heet ‘Wijziging VHV vermogen’. Hiermee hebben we zes financiële prestatie-indicatoren opgesteld waarmee we verwachten inzicht te krijgen in de financiële prestaties van woningcorporaties. Zie ook tabel 6.2 (volgt na uitwerking organisatie prestatie-indicatoren) voor een toelichting op de omschrijving. Maatschappelijke prestatie-indicatoren In hoofdstuk 4 hebben we vier dimensies van maatschappelijke prestaties benoemd: het bezit in algemene zin, de beschikbaarheid van het bezit, de kwaliteit van het bezit en de ontwikkeling van het bezit. Deze dimensies vertalen we hier naar indicatoren.

Heemskerk.indb 156

1-10-2013 15:30:21

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

157

Bezit in algemene zin – We kijken eerst naar het bezit. Corporaties hebben een bijzondere taak voor een bijzondere doelgroep: het huisvesten van die mensen die het moeilijk hebben om op eigen kracht in hun huisvesting te voorzien. Daarbij speelt de huurprijs een belangrijke rol. Het bezit wordt onderverdeeld in vier prijssegmenten: goedkoop, betaalbaar, duur tot de huurtoeslaggrens en duur boven de huurtoeslaggrens. Jaarlijks is de verdeling van het bezit naar prijssegmenten opgenomen in de CIP die wordt opgesteld door het CFV. Als maatschappelijke prestatie-indicator hebben we de wijziging van het bezit in de vier genoemde prijssegmenten voor 2010 ten opzichte van 2007 genomen. Dit leidt tot vier maatschappelijke prestatie-indicatoren. Beschikbaarheid van het bezit – Als tweede dimensie kijken we naar de beschikbaarheid van het bezit voor de doelgroep. Dit is vertaald in de indicatoren ‘Leegstand’ (als gevolg van marktomstandigheden), de ‘Toewijzing inkomensgrenzen’ (toewijzing binnen de inkomensgrenzen) en ‘Passende toe wijzing’ (de passende toewijzing van huurwoningen). Deze indicatoren komen jaarlijks terug in de CIP. Kwaliteit van het bezit – Vervolgens hebben we gekeken naar de kwaliteit van het bezit. We hebben dit aspect vertaald in twee indicatoren. De eerste heeft betrekking op een wijziging van het aantal punten van het woningwaarderingstelsel (WWS). In het WWS worden aan het bezit punten toegekend voor zowel woningtechnische als omgevingsgerelateerde factoren. Op deze wijze wordt met het aantal punten voor elke huurwoning de kwaliteit bepaalt (Centraal Fonds Volkshuisvesting, 2012, p. 11). Een wijziging van het gemiddeld aantal WWS-punten zal in het algemeen een stijging van het aantal punten betekenen. Hieruit kunnen we afleiden dat ten gunste van huurders verbeteringen aan woningen zijn aangebracht door corporaties. Wij hebben dit aspect vertaald naar de maatschappelijke prestatieindicator ‘WWS-punten’. Het aantal WWS-punten komt jaarlijks terug in de CIP. In de indicator kijken we naar de wijziging van het aantal WWS-punten voor 2010 ten opzichte van 2007. De tweede prestatie-indicator in relatie tot kwaliteit van het bezit heeft betrekking op de uitgaven die door de corporatie zijn gedaan aan verbetering van het bezit. Dit komt jaarlijks terug in de CIP. Om deze informatie voor corporaties onderling vergelijkbaar te maken, kijken we naar de uitgaven aan verbetering als percentage van het balanstotaal voor de periode van vier jaar, gemiddeld per jaar. Dit leidt tot de indicator ‘Uitgaven verbetering’. Ontwikkeling van het woningbezit – De laatste dimensie van de maatschappelijke prestatie-indicatoren heeft betrekking op de ontwikkeling van het woningbezit. De bouw van nieuwe woningen, maar ook de sloop van woningen en de verkoop van woningen beschouwen we als maatschappelijke prestaties. Corporaties leveren een bijdrage aan het aanbod kwalitatief goede woningen voor woningzoekenden. Daarnaast worden woningen die niet meer voldoen aan hedendaagse eisen, gesloopt en biedt het verkopen van woningen door corporaties die mensen voor

Heemskerk.indb 157

1-10-2013 15:30:21

158

Hoofdstuk 6

wie het moeilijk is een woning te kopen een kans; al dan niet in combinatie met bijzondere koopvormen. Het ‘Percentage nieuwbouw’, het ‘Percentage sloop’ en het ‘Percentage verkoop’ ten opzichte van het totaal aantal woongelegenheden van de corporatie gemiddeld per jaar voor de periode 2007- 2010, hebben we daarom eveneens meegenomen als maatschappelijke prestatie-indicatoren. Dit leidt tot een totaal van twaalf maatschappelijke prestatie-indicatoren. In tabel 6.2 (volgt na uitwerking organisatie prestatie-indicatoren) is een nadere omschrijving van de indicatoren opgenomen. Organisatie prestatie-indicatoren Tot slot kijken we naar de organisatie prestaties. De dimensies beheersing van kosten en bestuurbaarheid (zie hoofdstuk 4) hebben we vertaald in zes prestatieindicatoren. Organisatieprestaties zijn in velerlei vormen denkbaar. Omdat voor dit onderzoek de onderlinge vergelijkbaarheid van gegevens belangrijk is, beperken we ons hier tot het opstellen van indicatoren waarvan we op eenduidige wijze verzamelde en vergelijkbare data kunnen verkrijgen. Idealiter zouden we bij de analyse bijvoorbeeld ook gegevens over medewerkertevredenheid, vakmanschap van medewerkers, ziekteverzuim en dergelijke gebruiken. Omdat dergelijke gegevens niet in een bruikbare database voor de hele sector beschikbaar zijn kunnen we deze indicatoren niet meenemen. We hebben ons daarom gericht op beschikbare gegevens van het CFV over prestaties van de organisatie. We onderscheiden twee dimensies bij de organisatie prestatie-indicatoren: beheersing van kosten en bestuurbaarheid Beheersing van kosten – Voor de beheersing van kosten van corporaties kijken we naar prestatiegegevens over de bedrijfslasten en de personele lasten. De bedrijfslasten hebben we op twee manieren geoperationaliseerd: door het gemiddeld percentage van de bedrijfslasten ten opzichte van het balanstotaal mee te nemen (‘Bedrijfslasten gemiddeld’) en door te kijken naar de wijziging van de bedrijfslasten per verhuureenheid voor 2010 ten opzichte van 2007 (‘Bedrijfslasten ontwikkeling’). Voor de personele lasten hebben we gekeken naar de wijziging van de personele lasten per verhuureenheid (‘Personele lasten’). Door de bedrijf- en personele lasten per jaar te relateren aan verhuureenheden, is meteen gecorrigeerd voor wijzigingen in het bezit in de periode 2007- 2010. Bestuurbaarheid – Om een beeld te krijgen van het functioneren van de interne organisatie hebben we drie prestatie-indicatoren opgesteld die betrekking hebben op bestuurbaarheid ofwel het realiseren van voornemens. Het gaat hierbij om de verhouding tussen prognose en realisatie van nieuwbouw, sloop en verkoop van woningen. Deze indicatoren zijn gebaseerd op de realisatie-index van het CFV en hebben betrekking op de mate waarin de aantallen geprognosticeerde en werkelijke nieuwbouw, sloop en verkoop van woningen van corporaties in verhouding staan tot elkaar. De organisatorische kant hiervan gaat over de bestuurbaarheid van de organisatie: in welke mate voorspellen woningcorporaties hun voornemens goed

Heemskerk.indb 158

1-10-2013 15:30:21

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

159

en in welke mate realiseren zij hun voornemens? We kijken hier dus naar de organisatorische kant van nieuwbouw, sloop en verkoop: de mate van realisatie van plannen. De bijbehorende indicatoren noemen we ‘Realisatie nieuwbouw’, ‘Realisatie sloop’ en ‘Realisatie verkoop’. Tabel 6.2 geeft alle objectieve prestatie-indicatoren weer waarmee we de prestatievariabelen hebben geoperationaliseerd. De eerste kolom geeft per indicator aan op welke type prestatievariabele deze betrekking heeft. Hierbij staat de F voor financiële prestaties, de M voor maatschappelijke prestaties en de O voor organisatieprestaties. De tweede kolom geeft de naam van de indicator weer zoals we deze in de komende hoofdstukken steeds gebruiken. De derde kolom geeft de uitgebreidere omschrijving van de prestatie-indicator weer. De afkorting TI in sommige omschrijvingen in deze kolom staat voor toegelaten instelling. De indicatoren zijn gerangschikt naar type indicator en vervolgens in wille keurige volgorde opgenomen. Tabel 6.2: Omschrijving objectieve prestatie-indicatoren naar typen prestaties Type

Prestatie-indicator

Omschrijving prestatie-indicatoren

Max. redelijke huur

WOZ wijziging

Verkoopopbrengst particulieren

Verkoopopbrengst niet-particulieren

Netto kasstroom

Wijziging VHV vermogen

Goedkope huurwoningen Betaalbare huurwoningen Dure huurwoningen tot htg Dure huurwoningen boven htg Leegstand

De wijziging tussen het percentage maximaal redelijk van de huur woningen van de TI voor 2010 ten opzichte van 2007. De wijziging tussen de WOZ-waarde van de gewogen verhuur eenheden van de TI in 2010 ten opzichte van de WOZ-waarde voor de gewogen verhuureenheden van de TI van 2008. De verkoopopbrengst van woongelegenheden die zijn verkocht aan particulieren, als onderdeel van het balanstotaal, gemiddeld voor de periode 2007- 2010. De verkoopopbrengst van woongelegenheden en niet-woongelegenheden die zijn verkocht aan niet-particulieren, als onderdeel van het balanstotaal, gemiddeld voor de periode 2008- 2010. De netto kasstroom per jaar als percentage van het balanstotaal per jaar gemiddeld voor de periode 2007- 2010. Het volkshuisvestelijk vermogen (VHV) als percentage van het balans totaal van de TI, waarbij gekeken wordt naar de wijziging van 2010 ten opzichte van 2007. De wijziging van het aantal goedkope huurwoningen van de TI van 2010 ten opzichte van 2007. De wijziging van het aantal betaalbare huurwoningen van de TI van 2010 ten opzichte van 2007. De wijziging van het aantal dure huurwoningen tot de huurtoeslaggrens van de TI van 2010 ten opzichte van 2007. De wijziging van het aantal dure huurwoningen boven de huurtoeslaggrens van de TI van 2010 ten opzichte van 2007. De gemiddelde leegstand van woongelegenheden van de TI, per jaar langer dan drie maanden als gevolg van marktomstandigheden, voor de jaren 2007- 2010.

M2 M3 M4 M5

Heemskerk.indb 159

1-10-2013 15:30:21

160

Hoofdstuk 6

Type

Prestatie-indicator

Toewijzing inkomensgrenzen Passende toewijzing

M7 M8 M9 M10

M11

M12

O1 O2 O3 O4 O5 O6

Omschrijving prestatie-indicatoren

Het gemiddelde percentage toewijzingen van huurwoningen van de TI binnen de inkomensgrenzen voor de periode 2007- 2010. Het gemiddeld percentage passende toewijzingen van huurwoningen van de TI, per jaar voor de periode 2007- 2010. WWS punten De wijziging tussen het gemiddeld aantal WWS punten per woon gelegenheid van de TI voor 2010 ten opzichte van 2007. Uitgaven verbetering De uitgaven die aan woningverbetering zijn gedaan gerelateerd aan het balanstotaal van de TI, gemiddeld voor de periode 2007- 2010. Percentage Het percentage nieuwbouw woongelegenheden van de TI en ver nieuwbouw binding ten opzichte van het totaal aantal woongelegenheden van de TI en verbinding, gemiddeld voor de periode 2007- 2010. Percentage sloop Het percentage gesloopte woongelegenheden van de TI en verbinding ten opzichte van het totaal aantal woongelegenheden van de TI en verbinding, gemiddeld voor de periode 2007- 2010. Percentage verkoop Het percentage verkochte woongelegenheden van de TI en verbinding ten opzichte van het totaal aantal woongelegenheden van de TI en verbinding, gemiddeld voor de periode 2007- 2010. Bedrijfslasten De bedrijfslasten van de TI gemiddeld per jaar als percentage van het gemiddeld balanstotaal gemiddeld per jaar voor de periode 2007- 2010. Bedrijfslasten De wijziging van de bedrijfslasten per verhuureenheid voor 2010 ten ontwikkeling opzichte van 2007. Personele lasten De wijziging van de personele lasten per verhuureenheid voor 2010 ten opzichte van 2007. Realisatie De mate waarin geprognosticeerde bouw is gerealiseerd, gemiddeld nieuwbouw voor de periode 2007- 2010. Realisatie sloop De mate waarin geprognosticeerde sloop is gerealiseerd, gemiddeld voor de periode 2007- 2010. Realisatie verkoop De mate waarin geprognosticeerde verkoop is gerealiseerd, gemiddeld voor de periode 2007- 2010.

Op basis van de afbakening van de bovenstaande indicatoren hebben we met het CFV besproken wat de gewenste data zijn. Zoals we hebben laten zien betreft dit voornamelijk gegevens die ook gepubliceerd worden in de CIP die het CFV jaarlijks voor alle corporaties opstelt. In bijlage 1 is opgenomen en toegelicht: – Op welke gegevens de data betrekking hebben: op de toegelaten instelling, op de verbinding, of op de toegelaten instelling en de verbinding. En op de verhuureenheden, op de woongelegenheden of de huurwoningen van respectievelijke de toegelaten instelling, verbinding of toegelaten instelling en verbinding. Dit is van belang om de juiste gegevens met elkaar te kunnen vergelijken en/of aan elkaar te kunnen relateren en op de juiste wijze te kunnen controleren voor de controlevariabelen. – Voor welke gegevens is afgeweken van de periode 2007 tot en met 2010, omdat bijvoorbeeld in deze periode de wijze van verwerking van gegevens door het CFV is gewijzigd. In een beperkt aantal situaties hebben we besloten om gegevens over de periode 2008 tot en met 2010 te gebruiken. Dit is ook terug te vinden in tabel 6.2 (Omschrijving objectieve prestatie-indicatoren naar typen prestaties).

Heemskerk.indb 160

1-10-2013 15:30:21

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

161

6.3.2 Controle en verwerking van de data We hebben voor de analyse de volgende acties met de data ondernomen. Controleren van de data op juistheid Nadat de data, om de objectieve prestatie-indicatoren te kunnen samenstellen, van het CFV zijn verkregen, hebben we de data gecontroleerd op juistheid. We hebben voor het controleren van de data twee verschillende methoden gebruikt. De eerste methode is dat we de juistheid van de door het CFV aangeleverde gegevens hebben gecontroleerd met de gegevens die in de jaarlijkse CIP van de betreffende corporaties zijn opgenomen. De gegevens die door het CFV zijn ver足 strekt en zijn opgenomen in de CIP, zijn voor vier woningcorporaties gecontro足 leerd voor de jaren 2007 tot en met 2010. In overleg met het CFV is besloten om de gegevens voor vier woningcorporaties te controleren. De vier corporaties zijn steekproefsgewijs gekozen waarbij we een corporatie bovenaan de lijst, twee corporaties die wat meer in het midden van de lijst vallen en een corporatie aan het einde van de lijst hebben genomen. Dit omdat de gegevens telkens op deze volgorde zijn aangeleverd door het CFV. Tevens hebben we gekeken dat er niet werd gecontroleerd voor een corporatie die in de periode 2007 tot en met 2010 is gefuseerd. Van een dergelijke corporatie zijn immers wel de gegevens van voorgaande jaren aangepast bij het CFV, maar niet in de gepubliceerde CIP van voorgaande jaren. De tweede manier waarop we de data hebben gecontroleerd geldt voor data die zijn aangeleverd door het CFV, maar niet zijn opgenomen in de CIP. Deze data zijn gecontroleerd door te kijken naar de consistentie van de geleverde gegevens. Een voorbeeld is dat aan het CFV data zijn gevraagd over in hoeveel gemeenten de woongelegenheden van een corporatie zijn verspreid. Deze informatie is niet in de CIP opgenomen. Wel leverde het CFV de aantallen woongelegenheden van de corporatie per gemeente aan. Door de som van de woongelegenheden in de verschillende gemeenten op te tellen en te vergelijken met het totaal aantal woongelegenheden van de corporatie, zoals opgenomen in de CIP, is het toch mogelijk geweest om de juistheid van de data te controleren. In afstemming met het CFV is voor data die niet zijn opgenomen in de CIP gekeken op welke wijze deze goed konden worden gecontroleerd. Dit is vervolgens uitgevoerd. Onverklaarbare en onwaarschijnlijke afwijkingen in geleverde data Bij het gereedmaken van de data om te bewerken tot de gewenste objectieve prestatie-indicatoren en bij het bewerken tot de gewenste prestatie-indicatoren, hebben we de data nauwkeurig bekeken. Hierbij is onder meer aandacht geweest voor grote afwijkingen en uitschieters en voor onmogelijke meetwaarden. De onverklaarbare en onwaarschijnlijk afwijkingen zijn zowel naar voren ge足 komen bij het in beeld brengen van wijzigingen als van gemiddelden in prestaties.

Heemskerk.indb 161

1-10-2013 15:30:21

162

Hoofdstuk 6

Voor de indicatoren die betrekking hebben op wijzigingen zijn alle data bekeken en opmerkelijke resultaten zijn nader bekeken. Een voorbeeld is de financiële indicator ‘Max. redelijke huur’. Op het percentage van maximaal redelijke huur dat in praktijk wordt gehanteerd verwachten we dat met name de mutatiegraad van invloed is. Bij mutatie is het mogelijk om de huur van een woning te verhogen naar het gewenste percentage maximaal redelijke huur. Uit de eerste bewerking van de data bleek dat enkele corporaties in vier jaar (van 2007 naar 2010) een stap maakten met het percentage maximaal redelijke huur van soms 50%. Dit is een zeer onwaarschijnlijke verandering. Nadere bestudering van de data leverde op dat deze veranderingen werden veroorzaakt doordat gegevens voor de genoemde periode onverklaarbare stijgingen of dalingen lieten zien. Sommige corporaties hadden in 2007 en 2008 een percentage maximaal redelijke huur van 65% en in de jaren 2009 en 2010 een percentage van 85%. Dit is in de praktijk een vrijwel onmogelijke stijging om in een jaar te realiseren. Voor alle corporaties waar extreme veranderingen bij zowel de gemiddelden als de wijzigingen naar voren kwamen bij het bewerken van de gegevens tot de gewenste indicatoren, is nader gekeken of deze konden worden verklaard of niet. Waar dergelijke veranderingen niet konden worden verklaard, hebben we in plaats van deze gegevens een missing value opgenomen in het databestand. Missing values Bij het bewerken van de data tot de objectieve prestatie-indicatoren bleek dat sommige prestaties voor sommige corporaties niet te berekenen zijn. De missing values in de data kwamen naar voren bij het uitvoeren van berekeningen waarbij gedeeld werd door 0. Een voorbeeld betreft de indicator ‘O4 Realisatie nieuwbouw’. Sommige corporaties hadden het voornemen om nul nieuwbouwwoningen te bouwen en hebben er toch enkele of meerdere gerealiseerd. In dit geval is geen goede berekening te maken van de verhouding prognose – realisatie. Corporaties waar iets dergelijks naar voren kwam, hebben hier een missing value gekregen. Dit geldt ook voor andere, vergelijkbare situaties bij andere data. Bewerken data tot indicatoren Nadat we de data hebben gecontroleerd op juistheid en missing values, hebben we de data bewerkt om tot de beschreven prestatie-indicatoren te komen. Eerder beschreven we op welke wijze de data zijn bewerkt tot prestatie-indicatoren. Zo is van het CFV bijvoorbeeld informatie verkregen over het balanstotaal van een woningcorporatie en over de uitgaven aan verbeteringen aan het bezit. Vervolgens is berekend welk percentage van het balanstotaal wordt bepaald door de uitgaven aan verbeteringen aan het bezit. Zie ook bijlage 1 voor nadere informatie over de wijze waarop deze en andere berekeningen zijn uitgevoerd.

Heemskerk.indb 162

1-10-2013 15:30:21

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

163

Met het bovenstaande verantwoorden we de werkwijze waarmee de data voor de objectieve prestatie-indicatoren zijn verzameld en bewerkt. We maken nu de overstap naar de wijze waarop de subjectieve indicatoren tot stand zijn gekomen.

6.3.3

Onderzoeksaanpak subjectieve prestatie-indicatoren

De subjectieve indicatoren van prestaties nemen we mee om inzicht te verkrijgen in de tevredenheid van bestuurders over de prestaties van hun woningcorporaties. Zoals we eerder hebben aangegeven geven de objectieve indicatoren inzicht in feitelijke prestaties van woningcorporaties. Door met de subjectieve indicatoren de tevredenheid van de bestuurders te meten over de periode 2007 – 2011, krijgen we inzicht in de mate waarin bestuurders zelf tevreden zijn over prestaties van hun corporaties. De tevredenheid over prestaties is geoperationaliseerd naar vier onderliggende indicatoren. We zijn geïnteresseerd in de tevredenheid van bestuurders over financiële, maatschappelijke en organisatie prestaties en we zijn geïnteresseerd in de mate waarin bestuurders tevreden zijn over de vorderingen van de prestaties. De data hiervoor zijn verzameld in de schriftelijke enquête die is ingevuld door bestuurders. In de volgende paragraaf gaan we hier op in. Mogelijk vinden we een relatie tussen de objectieve en subjectieve waarnemingen van prestaties. Hiertoe hebben we deelvraag 3 over mogelijke samenhang tussen de objectieve en subjectieve prestaties opgesteld.

6.3.4 Verwachting ten aanzien van constructen van prestaties Bovenstaand werken we de drie typen objectieve prestaties en één type subjectieve prestaties uit naar prestatie-indicatoren. We verwachten en richten erop dat we met de verzamelde data op prestatieniveau (in plaats van indicatorniveau) iets kunnen zeggen over prestaties van woningcorporaties. En dat we op prestatieniveau mogelijke samenhang met de onafhankelijke variabelen kunnen vinden. We trachten daarom in de analyse in hoofdstuk 7 vier schaalconstructen samen te stellen: een schaalconstruct voor financiële prestaties, een schaalconstruct voor maatschappelijke prestaties, een schaalconstruct voor organisatie prestaties en een schaalconstruct voor tevredenheid over prestaties. In de analyse zal moeten blijken of de indicatoren onderling voldoende samenhang vertonen om schalen te kunnen construeren en we daadwerkelijk op prestatieniveau naar samenhang met de onafhankelijke variabelen kunnen zoeken. In hoofdstuk 7 werken we dit verder uit.

Heemskerk.indb 163

1-10-2013 15:30:21

164

Hoofdstuk 6

6.4 Dataverzameling tevredenheid prestaties, leiderschapsrollen, bedrijfsstijlen en diverse controlevariabelen In deze paragraaf beschrijven we hoe de schriftelijke enquête is opgezet, op welke wijze de data zijn verzameld voor de betreffende variabelen en hoe scores zijn berekend. Eerder in dit hoofdstuk hebben we reeds toegelicht waarom we ervoor kiezen om diverse type data te verzamelen met een schriftelijke enquête. Met de enquête verzamelen we data voor de volgende variabelen; – Tevredenheid over prestaties (afhankelijke variabele); – Hanteren van interne en externe leiderschapsrollen (onafhankelijke variabele); – Bedrijfsstijlen van woningcorporaties (onafhankelijke variabele); – Persoonlijke kenmerken (meerdere controlevariabelen); – Complexiteit van de organisatie (controlevariabele). Omwille van de leesbaarheid lichten we vanuit het perspectief van de schriftelijke enquête (in plaats vanuit het perspectief van de variabelen) toe hoe deze is ontwikkeld. De bovengenoemde variabelen komen hierbij telkens aan bod in de volgorde van afhankelijke variabelen, naar onafhankelijke variabelen, naar controlevariabelen. We gaan in op de wijze waarop de schriftelijke enquête inhoudelijk tot stand is gekomen en naar welke indicatoren, dimensies en items (voor zover van toe passing) de variabelen zijn geoperationaliseerd. Vervolgens beschrijven we hoe we de enquête hebben getest, de doelgroep hebben afgebakend en benaderd voor deelname aan het onderzoek en op welke wijze we aandacht hebben besteed aan de vormgeving van de enquête. Het opzetten van een goede schriftelijke enquête voor deze bijzondere groep respondenten is een behoorlijke uitdaging gebleken. Het valt niet mee om een evenwicht vinden tussen niet teveel en niet te weinig te vragen aan de drukbezette respondenten. Vragen die naar voren zijn gekomen bij het opstellen van de schriftelijke enquête zijn onder andere: is de enquête niet te lang, is de volgorde van vragen en stellingen goed, prikkelt de enquête tot invullen, zijn alle vragen en stellingen helder en eenduidig, worden de juiste vragen gesteld? Deze empirische vragen kun je als onderzoeker op een bepaald moment zelf niet meer beantwoorden. Hulp van anderen is dan gewenst om kritisch naar de enquête te kijken. Hierover later meer in de paragraaf waarin is beschreven hoe de enquête is getest voor gebruik. De schriftelijke webenquête is onderverdeeld in verschillende thema’s. Per thema is toegelicht hoe de vragen en stellingen tot stand zijn gekomen. In de enquête zijn de inhoudelijke thema’s opgenomen in de volgorde en met de benaming zoals weergegeven in onderstaande tabel. Omdat de in de enquête gebruikte termen niet exact overeenkomen met de theoretische benamingen van concepten hebben we

Heemskerk.indb 164

1-10-2013 15:30:21

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

165

in de tweede kolom van de tabel aangegeven op welke variabele het thema uit de enquête betrekking heeft. Tussen haakjes staat de afkorting van het type variabele: – C is controlevariabele – Y is de afhankelijke variabele – X is een onafhankelijke variabele Tabel 6.3: Thema’s in de enquête gerelateerd aan onderzoeksvariabelen Onderdeel

Betrekking op variabele

Deel 1 A. Vragen over kenmerken van de organisatie

Complexiteit van de organisatie (C)

B. Stellingen over het presteren van de woningcorporatie

Prestaties van woningcorporaties (Y)

C. Stellingen over de strategie van de woning corporatie

Bedrijfsstijlen van woningcorporaties (X2)

Deel 2 A. Vragen over persoonlijke kenmerken van bestuurders B. Stellingen over levensbeschouwelijke zaken C. Stellingen over werkstijlen in de organisatie D. Stellingen over werkstijlen in samenwerkingsverbanden

Persoonlijke kenmerken: geslacht, geboortejaar, diverse type werkervaring en reflectie en ontwikkeling (C) Locus of control(C) Hanteren van interne leiderschapsrollen door bestuurders (X1) Hanteren van externe leiderschapsrollen door bestuurders (X1)

Om de respons zo betrouwbaar mogelijk en zo hoog mogelijk te laten zijn is bij het bepalen van de volgorde van de thema’s in de enquête rekening gehouden met een aantal aandachtspunten. De enquête is onderverdeeld in twee hoofdthema’s: vragen en stellingen over de corporatie en vragen en stellingen over de bestuurder. Deze volgorde is aangehouden omdat hierdoor niet meteen de lastigste vragen als eerste aan bod komen. Hierdoor zouden respondenten af kunnen haken (Dillman, Smyth & Christian, 2009, p. 158). Vragen die over hetzelfde thema gaan zijn gegroepeerd in de enquête opgenomen (Dillman, Smyth & Christian, 2009, p. 157). Getracht is om onderlinge beïnvloeding van de vragen en stellingen zo veel mogelijk te beperken. Stellingen bij de diverse thema’s zijn telkens random opgenomen zodat relaties tussen stellingen onderling niet blijken uit de volgorde waarin de stellingen zijn opgenomen (Babbie, 2007). Tot slot is de enquête zo ingericht dat vragen waarvan uit eerdere antwoorden blijkt dat deze niet relevant zijn voor de respondent, worden overgeslagen (Dillman, Smyth & Christian, 2009). Wanneer een respondent bijvoorbeeld geen andere professionele bestuurlijke ervaring heeft in de volkshuisvestingsector, wordt niet gevraagd hoeveel jaar de bestuurder ervaring heeft in deze sector. De respondenten die de gevraagde ervaring wel hebben, krijgen wel de vraag hoeveel jaar ervaring zij hebben op het genoemde gebied.

Heemskerk.indb 165

1-10-2013 15:30:21

166

Hoofdstuk 6

Onderstaand zijn eerst de afhankelijke variabelen waarover data zijn verzameld in de enquête uitgewerkt, daarna de onafhankelijke- en vervolgens de controle variabelen. De volledige enquête is opgenomen in bijlage 2.

6.4.1 Prestaties van woningcorporaties: Tevredenheid van bestuurders De stellingen bij dit thema zijn gericht op het verkrijgen van inzicht in de tevredenheid van bestuurders over prestaties van hun woningcorporaties. De stellingen zijn opgesplitst naar tevredenheid over type prestatie (financieel, maatschappelijk en organisatie) van de afgelopen vijf jaar. Ook is onderzocht in welke mate de bestuurder tevreden is over de vorderingen van de prestaties in de afgelopen vijf jaar. Het is mogelijk dat bestuurders niet tevreden zijn over de prestaties maar wel over de vorderingen van de prestaties. De antwoordmogelijkheden bij deze stellingen zijn gebaseerd op een vijfpunts Likert-schaal en variëren van zeer tevreden tot zeer ontevreden. Tabel 6.4: Subjectieve prestatie-indicatoren tevredenheid over prestaties Indicator

Mogelijk score

Aantal items per indicator

Tevredenheid over financiële prestaties Tevredenheid over maatschappelijke prestaties Tevredenheid over organisatieprestaties Tevredenheid over vorderingen van de prestaties

1 tot en met 5, van zeer tevreden tot zeer ontevreden

1 1 1 1

De mogelijke score voor het potentiële schaalconstruct subjectieve prestaties loopt uiteen van 4 tot 20. Een lagere score geeft aan dat bestuurder in hogere mate tevre den is over de prestaties en vorderingen. Een hogere score geeft aan dat de bestuur der in mindere mate tevreden is over de prestaties van zijn woningcorporatie.

6.4.2 Hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders In hoofdstuk 3 hebben we beargumenteerd waarom we met de vier interne (Hart & Quinn, 1993) en de vier externe leiderschapsrollen (Kaats & Opheij, 2008) voor bestuurders verwachten nader inzicht te krijgen in de leiderschapsrollen die bestuurders hanteren. Uit eerder onderzoek komt naar voren dat het gebruiken van meerdere rollen voor bestuurders noodzakelijk is om in verschillende situaties effectief te kunnen handelen en dat dit invloed heeft op de prestaties van organisaties (o.a. Quinn, Fearman, Thompson, McGrath & Clair, 2008 en Hart & Banbury, 1994). In de schriftelijke enquête willen we daarom voor alle acht de leiderschapsrollen achterhalen in welke mate bestuurders vinden dat zij deze rollen hanteren.

Heemskerk.indb 166

1-10-2013 15:30:21

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

167

Om de mate waarin bestuurders de gedefinieerde leiderschapsrollen hanteren te meten, hebben we per leiderschapsrol een aantal stellingen opgesteld. In de enquête zijn de stellingen over leiderschapsrollen verdeeld in twee groepen stellingen: een groep stellingen over de interne en een groep stellingen over de externe leiderschapsrollen. De eerste groep stellingen bestaat uit 30 stellingen, de tweede groep bestaat uit 28 stellingen. De dertig stellingen die zijn gericht op de interne leiderschapsrollen beginnen telkens met de zin: ‘In mijn rol als eindverantwoordelijke van mijn corporatie …’. Er is één stelling voor de externe leiderschapsrollen die eveneens begint met deze zin (stelling bij de Verbindende Strateeg). Hier hebben we voor gekozen omdat de ‘startzin’ van de externe leiderschapsrollen niet aansloot bij de stelling. Van de dertig stellingen om de mate van hanteren van de interne leider schapsrollen te meten, zijn er zestien stellingen afkomstig van Hart en Quinn (1993). Deze stellingen zijn door hen opgesteld om het hanteren van de vier – ook in dit onderzoek gebruikte – leiderschapsrollen te meten. Daarnaast zijn veertien extra stellingen opgesteld. Deze zijn gebaseerd op de beschrijvingen van de leiderschapsrollen van Hart en Quinn (1993). Het aantal stellingen voor de interne leiderschapsrollen varieert van zeven (Motivator en Analyzer) tot acht (Vision Setter en Task Master). Het is waarschijnlijk dat niet alle items (stellingen) even sterk een bijdrage zullen leveren aan de interne consistentie van de constructen (de leiderschapsrollen). Door per te onderzoeken construct meer dan het minimum aantal items van vier a vijf items (zie Clark & Watson, 1995, p. 317) op te nemen, wordt het mogelijk een of meerdere items die achteraf weinig of niets bijdragen aan een construct, te laten vervallen. De tweede groep stellingen is volledig gericht op de externe leiderschapsrollen. Elke stelling begint hier met de zin: ‘In samenwerkingsverbanden met andere organisaties…’. Het aantal stellingen per externe leiderschapsrol is zeven voor elke rol. Ook hier is dus rekening gehouden met de mogelijkheid dat een of meerdere items per construct kunnen vervallen. Voor de externe leiderschapsrollen was geen lijst met stellingen of vragen beschikbaar waarmee de mate van gebruik van de rollen kon worden gemeten. Op basis van de beschrijvingen van de externe leiderschapsrollen door Kaats en Opheij (2008) hebben we een aantal stellingen per rol opgesteld. De beschrijvingen van de externe leiderschapsrollen in hun onderzoek is echter niet zeer uitgebreid. Omdat het van belang is om de stellingen onderling voldoende verschillend te laten zijn om het construct goed te kunnen meten, is contact opgenomen met de onderzoekers die de leiderschapsrollen hebben ontwikkeld. In het contact met Edwin Kaats – de onderzoeker die zich met name heeft gericht op de gebouwde omgeving – zijn vervolgens de reeds geformuleerde stellingen voor de leiderschapsrollen besproken. Edwin Kaats heeft daarnaast in de onderliggende gegevens van zijn onderzoek gezocht naar aanvullende informatie over de rollen

Heemskerk.indb 167

1-10-2013 15:30:21

168

Hoofdstuk 6

en deze vertaald in stellingen. Dit heeft uiteindelijk geleid tot de 28 stellingen voor externe leiderschapsrollen die zijn opgenomen in de enquête. In de enquête zijn voor alle stellingen over de leiderschapsrollen de antwoordmogelijkheden weergegeven met een vijfpunts Likert-schaal (Babbie, 2007) met als opties: zeer vaak, vaak, soms, zelden, zeer zelden en niet van toe passing. We hebben deze vijfpuntsschaal gebruikt om de volgende redenen. De methode sluit aan bij eerder onderzoek – in de bestaande vragenlijst van Hart en Quinn (1993) is een vijfpunts Likert-schaal gebruikt. Daarnaast versterkt een toename van het aantal antwoordmogelijkheden, bijvoorbeeld van vijf naar een zevenpuntsschaal, niet noodzakelijkerwijs de betrouwbaarheid of validiteit van de data. Een groter aantal antwoordmogelijkheden kan de validiteit zelfs verkleinen als respondenten niet in staat zijn om het gewenste subtiele onderscheid te maken dat wordt gevraagd (Clark & Watson, 1995, p. 313). Tot slot hebben we bij andere onderdelen in de enquête waar een Likertschaal wordt gebruikt, eveneens met een vijfpuntsschaal gewerkt. De optie ‘niet van toepassing’ is in de enquête alleen toegevoegd bij de stellingen over de leiderschapsrollen. Dit is gedaan omdat dit in totaal 58 stellingen zijn. Dat is een aanzienlijk aantal. Om te voorkomen dat respondenten alsnog besluiten de enquête niet volledig in te vullen hebben we deze optie daarom toegevoegd. Eerder in deze paragraaf lieten we zien hoe we thema’s in de enquête hebben genoemd. In de enquête is de term leiderschapsrollen bewust vermeden omdat deze term naar verwachting meer richtinggevend is dan de term werkstijlen en mogelijk tot ander invulgedrag leidt. De term werkstijlen beschouwen we als neutraler van aard dan de term leiderschapsrollen. Tabel 6.5 geeft weer welke dimensies zijn gemeten voor de leiderschapsrollen, wat de scoringsmogelijkheden waren en hoeveel items (stellingen) per leiderschapsrol zijn meegenomen in de schriftelijke enquête. De mate waarin respondenten aangeven de leiderschapsrollen te hanteren, stellen we vast door de gemiddelde score van een bestuurder per rol te berekenen. Hierbij geldt dat hoe lager het gemiddelde, hoe sterker de bestuurder aangeeft de rol te hanteren. Zowel voor de interne als de externe leiderschapsrollen zijn we ervan uitgegaan dat respondenten met een gemiddelde score van 3 of lager op een leiderschapsrol deze rol hanteren. Voor respondenten met een gemiddelde score op een rol hoger dan 3, gaan we ervan uit dat deze respondenten de rol niet hanteren. Hiermee hebben we toegelicht op welke wijze we de data hebben verzameld voor de leiderschapsrollen. We kijken nu naar de bedrijfsstijlen.

Heemskerk.indb 168

1-10-2013 15:30:21

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

169

Tabel 6.5: Scoremogelijkheden en aantal items bij meten hanteren van leiderschapsrollen Dimensie Interne leiderschapsrollen Vision Setter Taskmaster Analyzer

Mogelijk score

Aantal items per dimensie

1 tot en met 5, van zeer vaak tot zeer zelden. Daarnaast optie ‘niet van toepassing’.

Motivator Externe leiderschapsrollen Verbindende Strateeg Schakelende Zingever

8 7 7

1 tot en met 5, van zeer vaak tot zeer zelden. Daarnaast optie ‘niet van toepassing’.

7 7

Geduldige Macher

Charmante Verleider

6.4.3 Bedrijfsstijlen van woningcorporaties In hoofdstuk 2 hebben we beargumenteerd waarom we het model van Gruis (2008) gebruiken om de bedrijfsstijlen van woningcorporaties te meten. Dit model beschrijft vier bedrijfsstijlen. Met de bedrijfsstijlen krijgen we inzicht in welke zaken belangrijk zijn voor een corporatie. Hierbij maakt Gruis onderscheid in het type rendement waarop de primaire focus ligt (maatschappelijk of financieel) en de mate van breedheid van activiteiten (smal of breed). Voor het meten van deze bedrijfsstijlen is geen bestaand construct voorhanden. Om inzicht te verkrijgen in welke bedrijfsstijl een woningcorporatie volgens haar bestuurder volgt, hebben we daarom 24 stellingen geformuleerd. Per as zijn twaalf stellingen geformuleerd. Deze stellingen zijn telkens tegengesteld aan elkaar en hebben beide betrekking op een andere zijde van een as. Telkens zijn twee stellingen aan elkaar gekoppeld: bijvoorbeeld een stelling gericht op de defender en een stelling gericht op de prospector (typeringen van de as Breedte van activiteiten). De respondent wordt gevraagd aan te geven welk antwoord hij het meest passend vindt voor zijn corporatie. De stellingen en de methodiek zijn deels gebaseerd op eerder onderzoek van Nieboer & Gruis (2013). Het onderzoek van Nieboer & Gruis was echter gericht op het verschil tussen huidige en gewenste bedrijfsstijl en werkte met een zevenpuntsschaal. Diverse stellingen zijn aangepast en er is, in lijn met de andere antwoordschalen in de schriftelijke enquête, gekozen voor een vijfpuntsschaal. Het gebruikte type antwoordschaal is een semantisch differentiële schaal (zie ook Babbie, 2010). Hierbij zijn twee stellingen (ofwel items) tegenover elkaar geplaatst met een vijfpuntsschaal in het midden. Door een kruisje te plaatsen in

Heemskerk.indb 169

1-10-2013 15:30:21

170

Hoofdstuk 6

één van de bolletjes geeft de respondent aan welke stelling hij het meest passend acht. Net als bij de leiderschapsrollen hebben we ook hier in de bewoording in de schriftelijke enquête een andere term gebruikt. We hebben gekozen voor de term strategie in plaats van bedrijfsstijl. We hebben hiervoor gekozen omdat strategie een begrip is dat naar verwachting sneller wordt herkend door bestuurders dan het woord bedrijfsstijl. De verwachting was dat gebruik van de term bedrijfsstijl mogelijk meer onduidelijkheid zou oproepen dan verheldering zou verschaffen. Omdat Gruis ook wel spreekt over ‘ondernemingsconcepten’ (Gruis, 2008) vonden we de term strategie voldoende aansluiten op de term bedrijfsstijl. Onderstaand is een voorbeeld van twee stellingen en de antwoordmogelijkheden opgenomen. Voorbeeld vraag uit het onderdeel van de schriftelijke enquête waarmee bedrijfsstijl wordt gemeten Meest van Links past toepasmeer dan sing rechts Onze corporatie streeft naar een flexibel en dynamisch aanbod van producten en diensten.

In gelijke Rechts mate van past meer toepassing dan links

Meest van toepassing

Onze corporatie streeft naar een stabiel en afgebakend aanbod van producten en diensten.

Tabel 6.6: Scoremogelijkheden en aantal items bij meten van bedrijfsstijlen Dimensie

Mogelijk score

Aantal items per dimensie

Breedte van activiteiten

1 tot en met 5, van geheel passend tot geheel niet passend

Rendementsfocus

De score van respondenten wordt bepaald door de scores van de items van de respectievelijke assen op te tellen; de minimale score per as is zes, de maximale score is dertig. Een overwegend hoge score (somscore hoger dan 18) op de stellingen behorend bij de as Breedte van activiteiten, leidt tot een indeling aan de defender-zijde van de as: de corporatie biedt een stabiel, beperkt aanbod en focus op de kerntaak. Een overwegend lage score (somscore lager dan 18) leidt tot een indeling aan de prospector-zijde van de as: de corporatie biedt een breed, flexibel en dynamisch aanbod met veel aandacht voor innovatie. Corporaties met een score van 18 hebben geen duidelijk profiel op deze as. Een overwegend hoge score (somscore hoger dan 18) op stellingen behorend bij de as Rendementsfocus geeft de benaming ‘Primaire focus financieel rendement’

Heemskerk.indb 170

1-10-2013 15:30:21

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

171

weer, een overwegend lage score (somscore lager dan 18) op deze stellingen staat voor de benaming ‘Primaire focus maatschappelijk rendement’. Ook hier geldt dat corporaties met een score van 18 geen duidelijk profiel hebben op deze as. Uit het combineren van de scores op beide assen volgt de indeling in één van de kwadranten van het model en daarmee wordt het type bedrijfsstijl dat de corporatie volgens de bestuurder hanteert, helder. In het volgende hoofdstuk gaan we in op de analyse en zal blijken of de wijze waarop we de bedrijfsstijlen hebben geoperationaliseerd, leidt tot een indeling van woningcorporaties naar verschillende bedrijfsstijlen.

6.4.4 Persoonlijke kenmerken van bestuurders Het volgende element dat we hebben meegenomen in de schriftelijke enquête betreft persoonlijke kenmerken van bestuurders. In hoofdstuk 3 hebben we beschreven welke controlevariabelen op het gebied van persoonlijke kenmerken van bestuurders mogelijk van invloed zijn op de prestaties van de organisatie en welke controlevariabelen mogelijk van invloed zijn op het hanteren van leiderschapsrollen. Naast het geslacht en leeftijd van bestuurders verwachten we dat mogelijk drie andere persoonlijke kenmerken van invloed zijn: werkervaring van bestuurders, de locus of control en reflectie en ontwikkeling. Onderstaand werken we uit hoe deze controlevariabelen zijn geoperationaliseerd in de enquête.

6.4.5 Persoonlijke kenmerken: Werkervaring Uit de literatuur blijkt dat werkervaring van bestuurders op verschillende manieren invloed kan hebben op prestaties. We onderscheiden werkervaring op hoofdlijn in bestuurlijke ervaring en in ervaring in de sector volkshuisvesting. Ook kijken we naar combinaties van deze typen ervaring. De eerste controlevariabele voor werkervaring leiden we af van Moen en Ansems (2004). Zij noemen als risicofactor voor bestuurders het aantal jaren dat zij in hun huidige functie werkzaam zijn. We operationaliseren deze factor als de volgende controlevariabele: het aantal jaren werkervaring in de huidige functie. Op het effect van de begrippen bestuurlijke- en sectorervaring als opera tionalisatie van werkervaring gaan Dokko et al. (2009) nader in. Zij hebben onder andere de relatie tussen werkervaring en performance onderzocht. Uit hun onderzoek blijkt dat de kans op succesvol meenemen van kennis en vaardigheden groter is als er in functies dezelfde elementen terugkomen in de taak of problemen die er zijn. Wanneer we kijken naar de taak van bestuurders kunnen we voor dit onderzoek de vertaling maken naar de eindverantwoordelijkheid die bij de functie van bestuurder hoort (bestuurlijke ervaring) en de specifieke kenmerken van de volkshuisvestingssector (sectorervaring). Wanneer het gaat om problemen die er

Heemskerk.indb 171

1-10-2013 15:30:21

172

Hoofdstuk 6

zijn binnen of rond een corporatie, dan helpt het bestuurders naar verwachting als zij bekend zijn met specifieke kenmerken van de volkshuisvestingssector. Om de invloed van werkervaring mee te nemen, verzamelen we daarom gegevens over in welke mate de bestuurder eerdere bestuurlijke ervaring heeft opgedaan in de volkshuisvestingsector en in andere sectoren. Daarnaast vragen we in relatie tot sectorervaring aan bestuurders of zij ook andere dan bestuurlijke werkervaring hebben in de volkshuisvestingsector. De vragen over werkervaring zijn in de enquête opgenomen in twee delen. Voor elk type werkervaring is gevraagd of de bestuurder de ervaring heeft. Indien de bestuurder hier ‘ja’ antwoord, krijgt hij een vervolgvraag waarin wordt gevraagd om het aantal jaren ervaring in te vullen. Bestuurders die ‘nee’ invullen slaan deze vraag over. Om het begrip werkervaring te meten zijn in de enquête in totaal acht vragen opgenomen.

6.4.6 Persoonlijke kenmerken: Locus of control De locus of control van iemand geeft inzicht in welke mate hij gebeurtenissen aan zichzelf toeschrijft of aan (ontwikkelingen in) de omgeving. Van bestuur ders mag je een interne locus of control verwachten betogen Miller et. al (1982). Maar geldt dat ook voor bestuurders van maatschappelijke, hybride organisaties? En vooral: wat is de invloed van de locus of control op de prestaties van woning corporaties, waar we ons in dit onderzoek op richten? Om hier inzicht in te krij gen meten we de locus of control van bestuurders in de schriftelijke enquête. Omdat de locus of control een veelgebruikt instrument is, is een construct voorhanden waarmee deze kan worden gemeten. H.J. Rotter heeft het concept van de locus of control als eerste ontwikkeld. De lijst met stellingen die door Rotter (1966) is opgesteld om de locus of control te meten bestaat uit 29 paren van stellingen. Dit zijn 23 paren van twee stellingen en 6 paren van telkens twee ‘opvullers’. De respondenten kunnen per paar stellingen aangeven welke stelling hen het meest aanspreekt. Het opnemen van de volledige lijst met stellingen van Rotter zou de enquête te omvangrijk maken, zeker omdat we de locus of control in dit onderzoek als controle variabele beschouwen. Wanneer de volledige lijst met stellingen van Rotter zou worden opgenomen, zou dit een aanzienlijk deel van de totale enquête beslaan. Daarom hebben we gezocht naar andere toepassingen van de stellingen van Rotter om de locus of control te meten. In eerder uitgevoerd onderzoek van Linz en Semykina (2009) is gekeken naar mogelijke relaties tussen persoonlijke kenmerken van werknemers en prestaties. Eén van de persoonlijke kenmerken die Linz en Semykina betrekken in dit onderzoek is de locus of control. Om de locus of control te meten hebben zij, eveneens op basis van eerder onderzoek (Linz & Semykina, 2008), tien stellingen uit de vragenlijst van Rotter gebruikt. Vijf van deze stellingen passen bij een

Heemskerk.indb 172

1-10-2013 15:30:21

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

173

interne locus of control en vijf stellingen passen bij een externe locus of control. Elk van de tien stellingen vormt onderdeel van een paar van de stellingen die Rotter gebruikt. Linz en Smeykina gebruiken een vijfpunts Likert-schaal om de stellingen te scoren. De score mogelijkheden zijn: volledig mee eens, mee eens, niet mee eens niet mee oneens, mee oneens, volledig mee oneens. De stellingen en antwoordmogelijkheden zoals gebruikt door Linz en Semykina zijn vertaald en opgenomen in de enquête onder het thema Levensbeschouwelijke zaken. Binnen dit deel van de enquête zijn de stellingen random door elkaar geplaatst. We hebben gekozen voor het thema Levensbeschouwelijke zaken, omdat locus of control een begrip is dat niet door iedereen herkend zal worden. We hebben vervolgens een term gezocht die zo goed mogelijk weergeeft waar de stellingen betrekking op hebben en zijn uitgekomen bij het begrip ‘Levensbeschouwelijke zaken’.

6.4.7 Persoonlijke kenmerken: Reflectie en ontwikkeling Reflectie en ontwikkeling van bestuurders zijn thema’s waarbij onder andere Moen en Ansems (2004) een relatie leggen met prestaties van de organisatie. Zij stellen dat er bij te weinig reflectie en ontwikkeling mogelijk te weinig fit kan zijn tussen de competenties van bestuurders en de ontwikkelingsfase van de organisatie en haar omgeving (Moen & Ansems, 2004, p. 33). Dit kan invloed hebben op de prestaties. Als concrete voorbeelden van reflectie en ontwikkeling noemen Moen en Ansems het volgen van opleiding op het gebied van leiderschap, het voeren van gesprekken met een coach en deelname aan intervisie; allen voor de afgelopen jaren. Om inzicht te krijgen in de mate waarin bestuurders aandacht hebben voor het thema reflectie en ontwikkeling inventariseren we in de enquête voor deze drie onderwerpen hoeveel tijd bestuurders hier de afgelopen drie jaar aan hebben besteed. Moen en Ansems specificeren de periode van drie jaar niet, dat hebben wij gedaan op basis van de duiding ‘de afgelopen jaren’. Voor de controlevariabelen Werkervaring en Reflectie en ontwikkeling kijken we steeds op vrij gedetailleerd niveau naar de dimensies. In tegenstelling tot bij de afhankelijke en onafhankelijke variabelen gaan we hier niet uit van bovenliggende constructen. Er is dus geen controlevariabele Werkervaring die is opgebouwd uit onderliggende type werkervaring maar we kijken naar de ‘losse’ variabelen. Hetzelfde geldt voor Reflectie en ontwikkeling: gevolgde opleiding, aantallen uren intervisie en - gesprekken voeren met coach zijn in het onderzoek meegenomen als drie controlevariabelen. Voor deze controlevariabelen zijn de absolute aantallen van de antwoorden gehanteerd als scores. Vervolgens maken we hier in de analyse categorieën van. In het volgend hoofdstuk gaan we hier nader op in. Voor de controlevariabele locus of control werken we, op basis van reeds uitgevoerd onderzoek, wel met een bovenliggend construct. Welke score op de

Heemskerk.indb 173

1-10-2013 15:30:21

174

Hoofdstuk 6

locus of control een respondent heeft, is bepaald door de som van het totaal van de antwoorden op de interne stellingen op te tellen. Hier wordt de som van het totaal van de externe stellingen van afgehaald. Wanneer er een positieve som overblijft, wordt de respondent als iemand met een interne locus of control benoemd. Wanneer een negatief getal rest, wordt de respondent benoemd als iemand met een negatieve locus of control. Is de som nul, dan wordt de locus of control benoemd als niet gedefinieerd. Met deze werkwijze volgen we Linz en Semykina (2009). We hebben nu toegelicht hoe we de opbouw van de vragen en stellingen en de verwerking van de scores van de verschillende controlevariabelen in de enquête hebben meegenomen. Samenvattend geldt voor de vragen in de enquête over de persoonlijke kenmerken, dat de relevante vragen voornamelijk gesloten van aard zijn. Alleen waar een getal wordt gevraagd (bijvoorbeeld geboortejaar, aantal jaren werkervaring in huidige functie) is gewerkt met open vragen. Voor de stellingen van de locus of control hebben we gewerkt met een vijfpuntsschaal. Verder verzamelen we de data zo fijnmazig mogelijk waardoor met de analyse eventueel naar een ander niveau kan worden geaggregeerd, bijvoorbeeld een categorie-indeling. Tabel 6.7 geeft een overzicht van de controlevariabelen op basis van persoonlijke kenmerken van bestuurders. Tabel 6.7: Uitwerking controlevariabelen persoonlijke kenmerken van bestuurders Dimensie

Indicator

Geslacht n.v.t. Geboortejaar n.v.t. Werkervaring Ervaring in huidige functie Bestuurlijke ervaring in volkshuisvesting Niet bestuurlijke ervaring in volkshuisvesting Bestuurlijke ervaring in andere maatschappelijke sectoren Locus of Interne locus of control control Externe locus of control Reflectie en Opleiding op het gebied van ontwikkeling leiderschap Deelname aan intervisie Gesprekken met coach voeren

Scoremogelijkheden

Aantal items per indicator

Man of vrouw Geboortejaar bestuurder

1 1

Ja / Nee Indien ja: Aantal jaren ervaring

1 tot en met 5, van volledig mee eens tot volledig mee oneens. Aantal dagdelen afgelopen drie jaar Aantal uren afgelopen drie jaar Aantal uren afgelopen drie jaar

5 1 1 1

6.4.8 Complexiteit van de organisatie In hoofdstuk 2 zijn we ingegaan op mogelijke effecten op prestaties van organisaties van de wijze waarop de structuur van de organisatie is vormgegeven. De eerste

Heemskerk.indb 174

1-10-2013 15:30:21

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

175

vragen in de schriftelijke enquête gaan over kenmerken van de organisatie, bijvoorbeeld: hoeveel vestigingen heeft de organisatie? Wanneer is de corporatie voor het laatst gefuseerd? Uitgangspunt bij dit thema was dat deze vragen vrij eenvoudig door de respondenten te beantwoorden moeten zijn om de respondent niet bij aanvang van de enquête meteen af te schrikken (Dillman, Smyth & Christian, 2009). De vragen bij dit thema zijn deels gesloten en deels open vragen. Bij de open vragen dient een jaartal te worden ingevuld. We hebben de data hier bewust zo gedetailleerd mogelijk verzameld. In de analyse kan daardoor indien gewenst worden geaggregeerd naar een ander niveau, bijvoorbeeld een categorie-indeling. De items over de kenmerken van de organisatie vormen gezamenlijk de controlevariabele Complexiteit van de organisatie. Deze controlevariabele is opgebouwd uit de volgende items. Tabel 6.8: Samenstelling controlevariabele Complexiteit van de organisatie Item

Waardering antwoorden

Het aantal vestigingen dat een corporatie heeft.

Corporaties met 1 of 2 vestigingen krijgen een score 0. Corporaties met meer dan 2 vestigingen worden als complexer beschouwd om te besturen en krijgen een score 1.

Wijze waarop besluitvorming in de corporatie verloopt

Corporaties waarbij sprake is van centraal georganiseerde verantwoordelijkheden op strategische thema’s krijgen hier een score 0. Corporaties waarbij sprake is van decentraal belegde verantwoordelijkheden op strategische thema’s krijgen hier een score 1. Verwacht wordt dat bij deze corporaties de besluit vorming in deze corporaties complexer verloopt dan bij cor poraties waar de besluitvorming centraal is georganiseerd.

Fusie in de periode 2006 - 2010

Corporaties die in de periode 2006 – 2010 niet zijn gefuseerd krijgen een score 0. Een corporatie die in de periode 2006 – 2010 is gefuseerd krijgt een score 1 vanwege de complexiteit die een fusie met zich meebrengt voor de interne organisatie.

Op basis van bovenstaande indeling kan een corporatie voor deze controlevariabele minimaal een score 0 krijgen qua complexiteit en maximaal een score 3. De ver onderstelling is dat hoe hoger de score is, hoe complexer de organisatie is om te besturen. Met de opbouw van de schriftelijke enquête op deze wijze verzamelen we een belangrijk deel van de gewenste informatie. Aan het einde van de enquête is ruimte opgenomen voor vragen of opmerkingen van de respondent. Nadat de thema’s van de schriftelijke enquête waren bepaald, hebben we gekeken naar de vormgeving van de enquête. Daarover volgt verderop meer. Eerst maken we de operationalisatie van alle relevante variabelen af.

Heemskerk.indb 175

1-10-2013 15:30:21

176

Hoofdstuk 6

6.5

Dataverzameling complexiteit van de omgeving en overige controlevariabelen

Bovenstaand hebben we de operationalisatie voor de meeste variabelen in dit onderzoek toegelicht. Enkele controlevariabelen zijn nog niet geoperationaliseerd. Dit zijn: – Complexiteit van de omgeving – Overige controlevariabelen: – Governancestructuur – Aantal verhuureenheden, woongelegenheden of huurwoningen van respectievelijk de toegelaten instelling en/of de verbinding – Leeftijd van het bezit – Mutatiegraad – Ontwikkeling van aantallen huishoudens per regio. Onderstaand werken we deze controlevariabelen verder uit

6.5.1

Complexiteit van de omgeving

Regionale verschillen op de woningmarkt in Nederland zijn soms groot. De Amsterdamse woningmarkt is een andere dan de woningmarkt in Velsen. Zoals we in hoofdstuk 4 al beargumenteerden is het aannemelijk dat kenmerken van de omgeving van invloed zijn op prestaties van woningcorporaties. Daarom hebben we complexiteit van de omgeving meegenomen als controlevariabele. Deze controlevariabele is geoperationaliseerd naar de volgende items. Tabel 6.9: Samenstelling controlevariabele Complexiteit van de omgeving Complexiteit van de omgeving Item

Waardering antwoorden

Werkgebied: heeft de corporatie bezit in een van de vier grote gemeenten.

Corporaties met bezit in een van de vier grote steden krijgen een score 1. De overige corporaties krijgen een score 0.

Het aantal gemeenten waarin de corporatie actief is.

Corporaties die in een of twee gemeenten actief zijn krijgen hier een score 0. Corporaties die in drie of meer gemeenten actief zijn, krijgen een score 1.

Het aantal andere woningcorporaties dat actief is in de gemeente waar de betreffende corporatie actief is.

Corporaties die actief zijn in een gemeente waar maximaal een andere woningcorporatie actief is, krijgen hier een score 0. Corporaties die actief zijn in een gemeente waar nog twee of meer andere corporaties actief zijn, krijgen hier een score 1.

Op basis van bovenstaande indeling krijgt een corporatie minimaal een score 0 qua complexiteit en maximaal een score 3.

Heemskerk.indb 176

1-10-2013 15:30:21

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

177

De onderliggende gegevens voor deze controlevariabele zijn afkomstig van het CFV.

6.5.2 Overige controlevariabelen Een nadere omschrijving van alle overige controlevariabelen is opgenomen in tabel 6.10. De meeste van de overige controlevariabelen spreken voor zich. Twee van de controlevariabelen lichten we wel nader toe. Dit betreft ‘Aantal verhuureenheden, woongelegenheden of huurwoningen van respectievelijk de toegelaten instelling en/of de verbinding’ omdat deze in de huidige formulering complex is en een nadere toelichting helpt om deze variabele beter te begrijpen. De ontwikkeling van aantal huishoudens per regio lichten we toe omdat hierbij een databron (publicatie van Planbureau voor de Leefomgeving) is gebruikt die we nog niet eerder in dit onderzoek hebben toegelicht. Aantal verhuureenheden, woongelegenheden of huurwoningen van respectievelijk de toegelaten instelling en/of verbindingen – De gemiddelde omvang van woning corporaties uitgedrukt in het bezit is de afgelopen jaren toegenomen. Tegelijkertijd is het aantal woningcorporaties gedaald (voornamelijk door fusies) naar minder dan 400 eind 2012 (zie ook hoofdstuk 2). Wat precies het effect van omvang van het bezit van een corporatie is kunnen we niet op voorhand zeggen, maar we verwachten wel dat omvang van het bezit van een corporatie van invloed kan zijn op de prestaties van woningcorporaties. Om het bezit uit te drukken worden verschillende definities gebruikt: ver huureenheden, woongelegenheden en/of huurwoningen van respectievelijk de toegelaten instelling en/of verbindingen. De verhuureenheden van een woningcorporatie omvatten het complete bezit, inclusief winkels, garages en dergelijke. Woongelegenheden vormen een subgroep van de verhuureenheden en huurwoningen vormen weer een subgroep van de woongelegenheden. De gegevens voor de controlevariabelen waarbij we kijken naar omvang van het bezit zijn afkomstig van het CFV. Zoals al eerder benoemd verzamelt het CFV veel verschillende informatie van woningcorporaties. Een deel van de informatie heeft alleen betrekking op de toegelaten instelling, een deel op de toegelaten instelling en de verbindingen van de toegelaten instelling. Daarnaast heeft sommige informatie betrekking op de verhuureenheden van de corporatie, een ander deel alleen op de woongelegenheden en een ander deel alleen op de verhuurwoningen. Niet alleen de controlevariabelen maar ook de prestatie-indicatoren hebben steeds betrekking op een van bovengenoemde typen bezit. Daarom splitsen we deze controlevariabele op in meerdere controlevariabelen, waarbij per prestatie- indicator telkens voor de juiste controlevariabele kan worden gecontroleerd. Een voorbeeld is de maatschappelijke prestatie-indicator M7 ‘Passende toewijzing’. Deze prestatie-indicator heeft betrekking op de toegelaten instelling en op

Heemskerk.indb 177

1-10-2013 15:30:21

178

Hoofdstuk 6

huurwoningen. De controlevariabele die voor deze prestatie-indicator wordt gebruikt is dus ‘gemiddeld aantal huurwoningen van de toegelaten instelling in de periode 2007 t/m 2010’. Zo is telkens bij elke prestatie-indicator telkens de juiste controlevariabele genomen. Ontwikkeling van aantallen huishoudens per regio – Een kenmerk van de omgeving waarin woningcorporaties actief zijn is de verwachte ontwikkeling van het aantal huishoudens in het werkgebied. Deze ontwikkeling is voor woningcorporaties van belang omdat het invloed heeft op de benodigde aantallen woningen in een gebied. Daarmee kan dit behoorlijk van invloed zijn op het vastgoedbeleid van woning corporaties: moet het bezit groeien of moet juist het afnemen? Over ontwikkeling van onder andere aantallen huishoudens heeft het Plan bureau voor de Leefomgeving (PBL) in 2011 het rapport ‘Nederland in 2040: een land van regio’s’ uitgebracht. In deze publicatie zijn drie tijdvakken opgenomen waarbij het eerste tijdvak betrekking heeft op de verwachte ontwikkeling in de periode 2008 – 2020. Tevens is voor de tijdvakken in verschillende scenario’s rekening gehouden met lage of hoge economische groei. Het rapport van het PBL gebruikt als basis voor een regionale indeling de COROP-indeling1 van het CBS. Deze bestaat uit 40 regio’s. In het rapport ‘Nederland in 2040’ is dit aantal door het PBL verder gedetailleerd naar 47 regio’s. Hiermee geeft deze publicatie een verfijnd beeld van de ontwikkeling van aantallen huishoudens per regio. Een indeling op basis van provincies zou onvoldoende gedetailleerd zijn. Binnen provincies kunnen verschillen immers nog behoorlijk zijn: de woningmarkt in bijvoorbeeld Amsterdam is een andere dan in De Hoef terwijl beide in Noord-Holland liggen. Op basis van de verfijnde indeling van het PBL hebben we besloten om de gegevens van de publicatie ‘Nederland in 2040’ te gebruiken in het onderzoek. De controlevariabele Ontwikkeling van aantallen huishoudens per regio heeft betrekking op de periode 2008 tot 2020. We hebben in onderstaande tabel de operationalisering van de overige controle variabelen samengevat weergegeven. De data zijn afkomstig van het PBL (ont wikkeling van aantallen huishoudens per regio) en van het CFV (overige).

Heemskerk.indb 178

De COROP-indeling is in 1971 opgesteld door de Coördinatie Commissie Regionaal Onderzoeks Programma en wordt gebruikt voor onderzoeksdoeleinden.

1-10-2013 15:30:21

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

179

Tabel 6.10: Toelichting samenstelling overige controlevariabelen Controlevariabele

Omschrijving

Governancestructuur

Of de governancestructuur van de corporatie is ingericht conform een tweelagen model of een drielagen model.

Aantal verhuureenheden, woongelegenheden of huurwoningen van respectievelijk de toegelaten instelling en/of de verbinding

Het gemiddeld aantal gewogen verhuureenheden / woongelegenheden / verhuurwoningen per jaar van de TI en/of de verbinding over de periode 2007 – 2010. (In het model is deze controle variabele uitgesplitst naar afzonderlijke controlevariabelen, gerelateerd aan dat wat de prestatie-indicator meet. Zie ook de toelichting.)

Aantal woongelegenheden na 1970

Deze controlevariabele heeft betrekking op de leeftijd van het bezit. De verdeling van het bezit naar gebouwd t/m jaren zestig en gebouwd vanaf 1970 (de som van beide is 100).

Mutatiegraad

De gemiddelde mutatiegraad van het bezit over de periode 2007 – 2010.

Huishoudenontwikkeling

Deze controlevariabele heeft betrekking op de ontwikkeling van aantallen huishoudens per regio. Het aantal gemeenten waar de corporatie actief is, waar een krimp c.q. stabilisatie c.q. groei bij een gecombineerd economische ontwikkeling wordt voorzien van het aantal huishoudens voor de periode 2008 – 2020.

Hiermee hebben we de wijze van dataverzameling voor alle variabelen toegelicht. We gaan nu in op de afwerking van de enquête en de wijze waarop we de doelgroep hebben afgebakend en benaderd.

6.5.3

Afwerking van de schriftelijke enquête

Zoals we eerder lieten zien bevat de schriftelijke enquête verschillende thema’s die inhoudelijk nogal van elkaar verschillen. Om een zo hoog mogelijke respons te krijgen is het van belang dat respondenten goed door de enquête heen worden geleid en dat ze weten wat ze kunnen verwachten. We hebben de enquête daarom als volgt opgebouwd. De enquête start met een korte inleiding over de aard van het onderzoek. Een deel van deze informatie is ook opgenomen in het e-mail bericht waarin de link naar de enquête is opgenomen. Dit is bewust gedaan. De ervaring leert dat dergelijke informatie snel wordt doorgenomen en niet altijd goed wordt opgenomen. Het herhalen van essentiële informatie helpt om deze te laten opvallen (Dillman, Smyth & Christian, 2009). In de inleiding is verder opgenomen wat de verwachte tijd is om de enquête in te vullen en de indeling naar thema’s in de enquête is beschreven. Voor de start van elk thema is op een aparte pagina opgenomen welk thema volgt. Dit helpt de respondent om zich te goed te kunnen richten op de vragen die volgen. Getracht is om de respondent zo goed mogelijk voor te bereiden en zo min mogelijk te verrassen tijdens het invullen van de enquête.

Heemskerk.indb 179

1-10-2013 15:30:21

180

Hoofdstuk 6

Dillman et al. (2009, pp. 166-202) noemen een aantal ontwerpprincipes die van belang zijn bij de vormgeving van een webenquête. Deze zijn (in willekeurige volgorde) opgenomen in onderstaande tabel waarbij tevens is aangegeven op welke wijze we hier in de enquête mee om zijn gegaan. Tabel 6.11: Overzicht aandachtspunten bij vormgeving vragenlijst (gebaseerd op Dillman et al., 2009) Aandachtspunten bij vormgeving webenquête

Toepassing in enquête

Respondenten moeten begrijpen hoe hun antwoorden te geven in de gebruikte technologie

Per vraag of stelling zijn de antwoordopties zoveel mogelijk op elkaar afgestemd. Er is een beperkt aantal vragen per pagina opgenomen zodat duidelijk is welke vraag waar beantwoord dient te worden. Daarnaast wordt het gebruikte programma (SPITS van de Universiteit van Tilburg) vaker gebruikt voor wetenschappelijk onderzoek en is dit ontwikkeld voor het afnemen van enquêtes onder diverse doelgroepen.

Zorg dat respondenten de vragen zoveel mogelijk op een eenduidige wijze kunnen beantwoorden

In de antwoordcategorieën is zoveel mogelijk met dezelfde (type) schalen gewerkt.

Zorg dat elke respondent de vragen op dezelfde wijze waarneemt

Het is afhankelijk van de browser van de respondent hoe de pagina’s van de enquête worden weergegeven op het scherm. Wel is de inhoud per pagina altijd hetzelfde.

Wees helder over wat het begin van de vraag is en over wat het begin van de sectie is

De verschillende delen van de enquête zijn telkens aangeven. Tevens is aangegeven wanneer een deel eindigt en wordt overgegaan naar een volgend deel.

Zorg dat de respondent weet hoever hij is in de enquête.

In het gebruikte programma is zichtbaar op welke pagina van de enquête de respondent is. Daarnaast is aan het begin van de enquête de opbouw in thema’s benoemd en is telkens aangegeven bij welk thema de respondent is.

Respondenten reageren op ‘subtiele visuele kenmerken’

De lay-out van de schriftelijke webenquête is zo eenvoudig mogelijk gehouden. Om de betrouwbaarheid van de afzender te vergroten is het logo van de Universiteit van Tilburg zichtbaar tijdens het invullen van de enquête.

Zorg voor een overzichtelijke pagina; gebruik kleur en contrast, voorkom visuele rommel en zet geen onnodige informatie op de pagina

De vormgeving van de pagina wordt bepaald door het gebruikte programma. Het aantal vragen per pagina is zoveel mogelijk beperkt en de tekst is altijd maximaal zoveel dat de respondent niet hoeft te scrollen.

6.5.4 Testen van de schriftelijke enquête Voordat de beoogde respondenten zijn gevraagd om deel te nemen aan de enquête is deze eerst getest. De conceptversie van de enquête is voorgelegd aan drie organisaties die veel ervaring hebben het uitvoeren van onderzoek. Deze organisaties zijn het Centraal Bureau voor de Statistiek, het CITO en onderzoeksbureau USP Marketingcommunicatie. Deze drie organisaties werken veel met door henzelf

Heemskerk.indb 180

1-10-2013 15:30:21

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

181

opgestelde enquêtes. Voor USP Marketingcommunicatie geldt dat deze organisatie zich specifiek richt op onderzoek naar en voor de woningmarkt. Degenen die bij het Centraal Bureau voor de Statistiek de enquête hebben becommentarieerd, hebben zowel ervaring met het werken met schriftelijke enquêtes als kennis van de woningmarkt. De genoemde organisaties hebben de enquête voorgelegd gekregen zoals ook de beoogde respondenten deze uiteindelijk voorgelegd krijgen. Zij hebben de link ontvangen naar het SPITS-programma waarin de enquête is gemaakt en hebben van daaruit de enquête door kunnen nemen. Op die manier is een zo waarheidsgetrouw mogelijke weergave van de enquête aan het testpanel voorgelegd. Nadat de zeer nuttige opmerkingen van het testpanel waren ontvangen en verwerkt is de enquête voorgelegd aan enkele (voormalig) bestuurders van woningcorporaties. Via persoonlijke netwerken zijn we bij deze bestuurders uitgekomen. Aan hen is het verzoek gedaan om de enquête in te vullen en hun opmerkingen weer te geven. Tevens is gevraagd hoeveel tijd zij ongeveer nodig hadden om de enquête in te vullen zodat dit in de inleiding van de enquête kon worden opgenomen. De opmerkingen van deze personen op de enquête zijn eveneens verwerkt en hebben geleid tot de definitieve schriftelijke enquête.

6.5.5

Operationele keuzes met betrekking tot de doelgroep

In dit onderzoek hebben we gezocht naar mogelijke relaties tussen eind verantwoordelijken van woningcorporaties en de prestaties van diezelfde cor poraties. Daarom vormen alle eindverantwoordelijken van de werkorganisaties van corporaties de doelgroep van de schriftelijke enquête. Omdat niet elke woningcorporatie dezelfde bestuursstructuur kent, zijn meerdere functiebenamingen mogelijk voor de eindverantwoordelijke van de werkorganisatie. Dit zijn: – directeur-bestuurder in een tweelagen model – voorzitter raad van bestuur in een tweelagen model – lid raad van bestuur in een tweelagen model – directeur in een drielagen model In hoofdstuk 2 lichtten we toe hoe een tweelagen model en een drielagen model eruit zien: bij een tweelagen model is er een raad van commissarissen (of toezicht) en een directeur-bestuurder. In een drielagen model is er een raad van commissarissen (of toezicht), een dagelijks en een algemeen bestuur (dat ook wel ledenbestuur wordt genoemd) en een directeur die verantwoordelijk is voor de werkorganisatie. Waar in dit onderzoek wordt gesproken over bestuurders, worden alle in de opsomming genoemde posities bedoeld.

Heemskerk.indb 181

1-10-2013 15:30:21

182

Hoofdstuk 6

De personen die deze genoemde posities vervullen zijn de beoogde respondenten voor de schriftelijke enquête. We scharen deze personen in ons onderzoek onder de noemer bestuurder c.q. bestuurders. De schriftelijke enquête is uitgezet in het najaar 2011 – voorjaar 2012. Op dat moment waren er ruim 400 corporaties actief in Nederland met ruim 700 bestuurders. De groep van 700 bestuurders omvat echter ook de leden van het dagelijks en algemeen bestuur in een drielagen corporatie. Deze bestuurders vallen niet in de doelgroep die we in dit onderzoek definiëren. Dit maakt de te benaderen groep respondenten een stuk kleiner.

6.5.6 Benadering doelgroep Woningcorporaties zijn een gewilde groep van onderzoek op allerlei gebied. Ze ontvangen maandelijks meerdere verzoeken om deel te nemen aan onderzoeken. We ontvingen signalen vanuit verschillende kanten dat het bereid vinden van bestuurders om deel te nemen aan het onderzoek lastig zou zijn vanwege de vele verzoeken die zij krijgen en beperkte tijd die zij hebben. Het was daarom al snel duidelijk dat het versturen van alleen een e-mail aan woningcorporaties en/of bestuurders met het verzoek om deel te nemen aan het onderzoek naar verwachting niet zou leiden tot een hoge respons. Om toch een hoog responspercentage te behalen hebben we de volgende stappen gezet. Voordat alle bestuurders daadwerkelijk zouden worden gebeld voor deelname aan het onderzoek is contact opgenomen met de Nederlandse Vereniging van Bestuurders van Woningcorporaties (NVBW). Circa 300 bestuurders van woning corporaties zijn lid van deze woningcorporatie. Het bestuur van de vereniging heeft de volgende verzoeken gehonoreerd: – op de website van de vereniging is op 14 september 2011 een nieuwsbericht opgenomen waarin melding wordt gemaakt van het onderzoek en deelname wordt aanbevolen (zie bijlage 3); – tijdens de plenaire vergadering van 15 september is aandacht besteed aan het onderzoek en zijn leden opgeroepen om deel te nemen aan het onderzoek en de enquête in te vullen. Circa 100 leden waren aanwezig op de vergadering; – bij het benaderen van bestuurders mag worden genoemd dat de vereniging deelname aan het onderzoek aanbeveelt; – in de introductie van de enquête mag worden genoemd dat de vereniging deelname aan het onderzoek aanbeveelt. Deze bereidheid van de NVBW is ongetwijfeld een positieve stimulans geweest voor bestuurders om deel te nemen aan het onderzoek. Daarbij was sprake van

Heemskerk.indb 182

1-10-2013 15:30:21

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

183

een goede timing: de plenaire vergadering van de vereniging vond halverwege september 2011 plaats en de benadering van bestuurders is enkele dagen later gestart. De aankondiging van de enquête lag bij aanwezige bestuurders op dat moment nog vers in het geheugen. Om zeker te zijn dat alle woningcorporaties in het onderzoek betrokken worden hebben we een bestand gemaakt op basis van gegevens van het CFV. Zij hebben elke corporatie een uniek nummer toegekend, het zogenoemde L-nummer. Dit nummer is als basis gebruikt bij het bestand waarin alle woningcorporaties zijn opgenomen. Vervolgens is aan de hand van het jaarboek Woningcorporaties bij elke corporatie de naam van de bestuurder(s) gezocht en het algemene telefoonnummer van de corporatie. Daar waar de naam en/of corporatie niet in het jaarboek was opgenomen, is op internet in jaarverslagen gezocht naar gegevens. De complete lijst van woningcorporaties met naam van de bestuurder(s) is verstuurd aan enkele personen met een groot netwerk in de sector. Aan hen is gevraagd of zij in de lijst konden aangeven welke personen zij persoonlijk kennen en of bij het benaderen van deze personen, hun naam genoemd mocht worden. Dit heeft tot een totaal van circa 100 corporaties geleid die via een persoonlijke link konden worden benaderd. Met deze stappen waren de voorbereidingen bijna gereed. Omdat we alle bestuurders telefonisch benaderen met het verzoek om deel te nemen aan de enquête, is een voorbereidende afspraak geweest met de persoon die de bestuurders heeft gebeld. In de afspraak is de enquête doorgenomen, de inleidende informatie en is verdere achtergrondinformatie verschaft. Dit alles met het doel dat bij het benaderen van respondenten eventuele vragen van de bestuurder of andere personen (directiesecretaresses) adequaat en snel konden worden beantwoord. Tot slot hebben we in de inleiding van de enquête opgenomen dat alle informatie anoniem wordt verwerkt. Dit omdat het onderwerp van de enquête voor sommige bestuurders gevoelig zou kunnen liggen en om persoonlijk informatie wordt gevraagd. Op 19 september 2011 is gestart met het bellen van bestuurders. In de voorbereiding was ingeschat dat er circa zes bestuurders per uur gebeld konden worden. Dit bleek erg optimistisch te zijn en in de praktijk niet haalbaar. Na dag 1 hadden tien bestuurders toegezegd om de enquête in te vullen. Zij ontvingen via een e-mail de link naar de webenquête. Tevens is met bestuurders die de enquête wilden invullen meteen een datum besproken waarop de enquête ingevuld zou zijn. Hiervoor is een termijn van circa twee weken aangehouden. Deze afspraak bood meteen de

Heemskerk.indb 183

1-10-2013 15:30:21

184

Hoofdstuk 6

gelegenheid om na te bellen wanneer de enquête op dat moment nog niet was ingevuld. Al snel bleek dat een aantal bestuurders en/of hun secretaresses behoefte hadden aan meer schriftelijke informatie voordat zij bereid waren om de enquête in te vullen of het verzoek hiertoe met hun bestuurder te bespreken. Na de eerste beldag is daarom een informatiedocument opgesteld dat aan bestuurders en secretariaten die daarom vroegen, kon worden verstuurd. Wanneer dit informatiedocument werd verstuurd, is meteen een afspraak gemaakt wanneer er opnieuw contact zou worden opgenomen om te vernemen of de bestuurder mee wilde doen aan de enquête. Na de eerste week bellen liep het aantal bestuurders dat mee wilde doen behoorlijk op. Na vier weken hadden ongeveer 180 bestuurders aangegeven dat zij mee wilden doen aan het onderzoek. Circa 72 bestuurders hadden de enquête toen ingevuld. Na circa 5 weken werd echter duidelijk dat een beperkt aantal berichten vanuit het enquêtesysteem SPITS niet juist was bezorgd door fouten in het e-mailadres. De ‘mail delivery status’ berichten kwamen in de spambox terecht waardoor hier pas later op is gereageerd. Alle personen die de link in eerste instantie niet hadden ontvangen, zijn nogmaals gebeld en hebben de e-mail daarna gekregen op het juiste adres. Daarnaast bleek dat, omdat de berichten vanuit een geautomatiseerd systeem werden verstuurd, de e-mail met de link naar de enquête bij een aantal corporaties door de spamfilter werd tegengehouden. Toen dit duidelijk werd is bij alle bestuurders die deel wilden nemen aan het onderzoek telefonisch gecontroleerd of zij de e-mail met de link hadden ontvangen. Daar waar dat niet het geval was is de uitnodiging vanuit een e-mail account verstuurd. Hiermee was het spamfilter probleem opgelost. In vier weken tijd zijn 397 woningcorporaties gebeld. Circa 60% van de corporaties had op dat moment aangegeven of zij wel of niet mee wilden doen aan het onderzoek. Voor de andere circa 40% gold dat zij of hadden aangegeven niet mee te willen doen aan het onderzoek of dat zij na ontvangst van het informatiedocument nog geen keuze hadden gemaakt of zij wel of niet mee wilden doen aan het onderzoek. Op 27 oktober was de e-mail met de link naar de enquête aan 215 bestuurders verstuurd. Van deze 215 bestuurders hebben vier bestuurders achteraf aangegeven dat zij toch niet mee wilden doen aan het onderzoek. Met de overige bestuurders die de enquête nog niet hadden ingevuld is, in volgorde van benadering (degene die in de eerste week zijn gebeld als eerste) opnieuw contact opgenomen met het verzoek om de enquête alsnog in te vullen. Half november is gestopt met het nabellen van bestuurders omdat dit een drukke periode is voor bestuurders met begrotingen, jaarplannen en dergelijke. De enquête was op dat moment ingevuld door circa 150 bestuurders.

Heemskerk.indb 184

1-10-2013 15:30:21

De onderzoeksaanpak: opzet en verantwoording van het empirisch onderzoek

185

Half januari 2012 is opnieuw gestart met het benaderen van bestuurders die hadden toegezegd de enquête in te vullen. Hier is tot begin maart 2012 mee door gegaan, zij het minder intensief dan in de periode september – november 2011. Uiteindelijk heeft dit ertoe geleid dat de enquête volledig is ingevuld door 175 bestuurders en door dertien bestuurders deels. Van deze laatste groep zijn vier bestuurders niet verder gegaan dan de eerste vraag. In de praktijk blijkt dat de hoogste respons is behaald onder bestuurders die de vragenlijst kort na ontvangst hebben ingevuld.

6.5.7 Verwerking verzamelde gegevens enquête Eén van de voordelen van het werken met een webenquête is dat de gegevens digitaal worden verzameld en opgeslagen. Op het moment dat de bestuurder de enquête invult worden de gegevens meteen opgeslagen in de database. Nadat de enquête gesloten was, is uit het programma een exportbestand gemaakt voor SPSS en is gestart met het klaarmaken van de data voor de analyse. De wijze waarop we dit hebben gedaan lichten we in de volgende hoofdstukken toe.

6.5.8 Representativiteit We streefden ernaar om in ons onderzoek de populatie van woningcorporaties mee te kunnen nemen. In dit hoofdstuk hebben we onder meer beschreven hoe we dit wilden aanpakken. We hebben in totaal 175 ingevulde enquêtes ontvangen uit een populatie van bijna 400 corporaties. Dit betekent dat we in de analyse aan dacht besteden aan de representativiteit. In zekere zin hebben we in dit onder zoek geluk want we kunnen de representativiteit controleren aan de hand van de afhankelijke variabele, prestaties van woningcorporaties. Overigens is representativiteit in ons onderzoek van beperkt belang. Dit is geen beleidsstudie waarbij we vanuit de data die we met de steekproef hebben verzameld, beleid op dienen te stellen. Dit is een theoretische studie over de sociale rollen van bestuurders van corporaties als maatschappelijke ondernemingen. Daarvoor is het wenselijk dat we een interessante steekproef vinden en dat die een grote diversiteit vertonen zodat we ons model kunnen toetsen. De volledige groep van 175 respondenten (alsook zoals later uit de schone groep zal blijken, zie hiervoor hoofdstuk 8) is een unieke steekproef die ons een uniek beeld geeft ten behoeve van de toetsing van ons model. Gezien de maatschappelijke relevantie van ons onderzoek en het maatschappelijk debat rond het thema is representativiteit wel interessant.

Heemskerk.indb 185

1-10-2013 15:30:21

186

Hoofdstuk 6

6.6 Afsluitend Met de beschrijving van deze onderzoeksaanpak hebben we alle variabelen en de methoden van dataverzameling die we in het onderzoek gebruiken, toegelicht, uitgewerkt en verantwoord. Tevens hebben we aangegeven met welke instrumenten de waarneming is gebeurd en wie er bij de waarneming zijn betrokken. In de hoofdstukken 7 en 8 analyseren we de verzamelde gegevens. Hieruit ontstaan ook de eerste inzichten in resultaten van het empirisch deel van het onderzoek. We beschrijven gevonden samenhangen en trachten deze te verklaren.

Heemskerk.indb 186

1-10-2013 15:30:22

187

7 Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen 7.1 Inleiding Met dit hoofdstuk komen we bij de analyse van de data die zijn verzameld met het empirisch onderzoek. In het voorgaande hoofdstuk hebben we toegelicht op welke wijze de data voor dit onderzoek zijn verzameld en welke keuzes we hierbij hebben gemaakt. Het doel van de dataverzameling en de analyse van de data is om in hoofdstuk 9 uiteindelijk de centrale vraag te beantwoorden: Is er samenhang tussen de mate waarin bestuurders van woningcorporaties leider schapsrollen hanteren, strategische profielen van woningcorporaties en prestaties van woningcorporaties? En (hoe) kunnen we de gevonden samenhangen verklaren? Voordat we dit echter doen beantwoorden we eerst een aantal deelvragen in dit hoofdstuk. Dit zijn de deelvragen 1 tot en met 6 die we in hoofdstuk 5 hebben opgesteld. De deelvragen 7, 8 en 9 die betrekking hebben op samenhang tussen variabelen komen in hoofdstuk 8 aan bod. We beginnen dit hoofdstuk met prestaties van woningcorporaties: we analyseren de over deze variabele verzamelde data en tonen de bevindingen die hieruit vol gen. We beschrijven wat feitelijke prestaties van woningcorporaties zijn en welke relaties we vinden tussen verschillende prestatie-indicatoren onderling. Met dit deel van de analyse formuleren we het antwoord op deelvraag 1: Welke prestaties hebben woningcorporaties in de periode 2007 tot en met 2010 geleverd op de onderscheiden financiële, maatschappelijke en organisatie prestatie-indicatoren? De feitelijke prestaties zeggen echter nog niets over in welke mate bestuurders tevreden zijn over de prestaties. Om erachter te komen in welke mate bestuurders tevreden zijn over prestaties, hebben we hier in de schriftelijk enquête enige stellingen over opgenomen. Met de reacties van bestuurders op deze stellingen, vinden we naar verwachting het antwoord op deelvraag 2: In welke mate zijn bestuurders van woningcorporaties tevreden over de prestaties van hun woningcorporaties in de periode 2007- 2011? Het combineren van de resultaten voor deelvraag 1 en 2 leidt ons naar het antwoord op deelvraag 3. Dit

Heemskerk.indb 187

1-10-2013 15:30:22

188

Hoofdstuk 7

antwoord maakt inzichtelijk of er een mogelijke relatie is tussen prestaties van woningcorporaties en de mate van tevredenheid van bestuurders over prestaties van hun woningcorporaties. Als we deze resultaten voor deze drie deelvragen hebben uitgewerkt, hebben we inzicht in de prestaties van woningcorporaties: in welke mate we spreiding vinden in prestaties en of we bijvoorbeeld wijzigingen zien in prestaties van corporaties in de onderzochte periode. Nadat we de eerste drie deelvragen hebben behandeld, analyseren we de gegevens die we hebben verzameld over in welke mate bestuurders vinden dat zij leiderschapsrollen hanteren. Hierbij komen we bij het antwoord op deelvraag 4, In welke mate vinden bestuurders van woningcorporaties dat zij de beschreven interne leiderschapsrollen hanteren bij het besturen van hun woningcorporaties? en deelvraag 5, In welke mate vinden bestuurders van woningcorporaties dat zij de beschreven externe leiderschapsrollen hanteren bij het deelnemen in samenwerkingsverbanden ten behoeve van hun woningcorporaties? De ant woorden op deze deelvragen maken inzichtelijk welke leiderschapsrollen bestuurders vinden dat zij hanteren en of er bijvoorbeeld leiderschapsrollen zijn die bestuurders in sterkere of minder sterke mate hanteren. Bij de analyse van mogelijke relaties tussen de verschillende variabelen, nemen we deze bevindingen als input mee. Vervolgens analyseren we welke bedrijfsstijlen corporaties volgens hun bestuurders hanteren. In de schriftelijke enquête hebben bestuurders gereageerd op diverse stellingen over bedrijfsstijlen. Aan de hand van de reacties verwachten we corporaties te kunnen indelen in bedrijfsstijlen. We krijgen hiermee een beeld van welke verschillende bedrijfsstijlen corporaties volgens hun bestuurders volgen en in welke mate welke bedrijfsstijlen volgens bestuurders voorkomen. Dit leidt naar het antwoord op deelvraag 6 ‘Welke bedrijfsstijlen hanteren woningcorporaties volgens hun bestuurders?’. We eindigen dit hoofdstuk met een analyse van de beschrijvende statistieken van de controlevariabelen. Hierbij gaan we met name in op de controlevariabelen die betrekking hebben op persoonlijke kenmerken van bestuurders. Inzicht krijgen in de rol en invloed van bestuurders is immers één van de hoofddoelstellingen van ons onderzoek. Naast het beantwoorden van de deelvragen beoordelen we in dit hoofdstuk de relevante proposities (zie ook hoofdstuk 5): welke houdbaar zijn en/of welke we moeten verwerpen. Samengevat analyseren we in dit hoofdstuk de gegevens die we hebben verzameld voor de verschillende variabelen en beantwoorden we deelvragen 1 tot en met 6 en relevante proposities. Het beschrijven en verklaren van mogelijke relaties tussen de afhankelijke en onafhankelijke variabelen en het beoordelen van de overige proposities doen we in hoofdstuk 8.

Heemskerk.indb 188

1-10-2013 15:30:22

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

7.2

189

Prestaties van woningcorporaties

In hoofdstuk 4 hebben we het kader opgesteld van waaruit we kijken naar prestaties van woningcorporaties. We hebben onderscheid gemaakt tussen verschillende typen van prestaties van woningcorporaties: financiële, maatschappelijke en organisatie prestaties. Deze typen prestaties hebben we in hoofdstuk 6 geopera tionaliseerd naar prestatie-indicatoren die informatie geven over de output van woningcorporaties. De prestatie-indicatoren onderscheidden we eerder al in objectieve en subjec tieve prestatie-indicatoren. Aan de basis van de 24 objectieve prestatie-indicatoren liggen data ten grondslag die verzameld zijn over een periode van grotendeels vier jaar (2007 tot en met 2010). Met deze indicatoren brengen we prestaties van woningcorporaties in beeld. De data voor de indicatoren zijn afkomstig van het CFV. Zie voor meer informatie over de dataverzameling hoofdstuk 6. Voor de vier subjectieve indicatoren kijken we naar de mate van tevredenheid van bestuurders over de financiële, maatschappelijke en organisatieprestaties en over de vorderingen van de prestaties. Deze tevredenheid hebben we gemeten met een aantal stellingen als onderdeel van de schriftelijke enquête. In deze paragraaf kijken we eerst beknopt naar de prestaties van woningcorporaties voor de onderscheiden prestatie-indicatoren. We beschrijven de scores op de verschillende indicatoren, zonder hier een waardeoordeel aan te verbinden. Zoals we al eerder aangaven definiëren we niet wat een ‘goede’ of ‘slechte’ score is. We gaan in dit hoofdstuk zowel in op de analysemethode als op de bevindingen. Bij de analysemethode gaan we in op welke manieren we hebben geprobeerd om de prestatie-indicatoren te abstraheren tot schaalconstructen. Hierbij kijken we eerst naar de objectieve en vervolgens naar de subjectieve prestatie-indicatoren. Met de analyse en bevindingen van beide type indicatoren trachten we vervolgens de relevante deelvragen te beantwoorden en de proposities te beoordelen op houdbaarheid.

7.2.1

Beschrijvende statistieken objectieve prestatie-indicatoren

We hebben 24 objectieve prestatie-indicatoren opgesteld en vier subjectieve indicatoren. De onderstaande tabel geeft de bevindingen voor de objectieve prestatie-indicatoren weer. De bevindingen voor de subjectieve indicatoren volgen hierna. Om tabellen beter leesbaar te maken hebben we, net als in hoofdstuk 6, de prestatie-indicatoren in de tabellen in dit hoofdstuk telkens uitgedrukt met de letter van het type prestatie-indicator: F voor financiële-, M voor maatschappelijke-, O voor organisatie- en S voor subjectieve prestatie-indicatoren. Daarnaast is het volgnummer en de kernachtige omschrijving opgenomen. In hoofdstuk 6 en

Heemskerk.indb 189

1-10-2013 15:30:22

190

Hoofdstuk 7

bijlage 2 is het volledige overzicht van de prestatie-indicatoren, de uitgebreide omschrijving en de kernachtige omschrijving opgenomen. Tabel 7.1:

Beschrijvende statistieken financiĂŤle, maatschappelijke- en organisatie prestatie-indicatoren

Prestatie-indicatoren F1: Max. redelijke huur F2: WOZ wijziging F3: Verkoopopbrengst particulieren F4: Verkoopopbrengst niet-particulieren F5: Netto kasstroom F6: Wijziging VHV vermogen M1: Goedkope huurwoningen M2: Betaalbare huurwoningen M3: Dure huurwoningen tot htg M4: Dure huurwoningen boven htg M5:Leegstand M6: Toewijzing inkomensgrenzen M7: Passende toewijzing M8: WWS punten M9: Uitgaven verbetering M10:Percentage nieuwbouw M11: Percentage sloop M12: Percentage verkoop O1: Bedrijfslasten gemiddeld O2: Bedrijfslasten ontwikkeling O3: Personele lasten O4: Realisatie nieuwbouw O5: Realisatie sloop O6: Realisatie verkoop

n 177 179 176 180 180 180 180 180 180 180 180 179 179 175 180 180 180 180 180 180 180 176 130 163

Minimum -7,40 -8,66 0,00 0,00 -0,62 -34,85 0,00 0,89 0,00 0,00 0,00 39,40 62,20 -6,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,69 -5,87 0,00 0,00 0,00 0,00

Maximum Gemiddelde 9,20 8,22 6,41 3,64 7,45 42,02 1,20 2,26 35,50 57,57 1,91 100,00 100,00 11,70 4,82 12,83 0,02 0,04 5,77 5,13 2,42 4,50 3,85 29,00

1,09 -0,57 1,52 0,05 2,03 -2,55 0,82 1,07 2,45 2,66 0,27 67,50 88,66 1,85 0,84 1,72 0,00 0,01 2,96 1,13 1,15 0,87 0,88 1,20

Standaard Deviatie 2,30 3,06 1,30 0,31 1,00 10,79 0,14 0,14 3,47 6,48 0,40 11,63 6,64 2,67 0,91 1,32 0,01 0,01 0,96 0,69 0,25 0,48 0,72 2,57

Hoe kunnen we tabel 7.1 lezen? In de eerste kolom vinden we de prestatieindicatoren. De tweede kolom geeft weer van hoeveel corporaties (n) de gegevens zijn meegenomen in de analyse voor de betreffende prestatie-indicator. Het aantal corporaties waarvan de gegevens zijn geanalyseerd loopt van 130 tot 180. Het verschil wordt veroorzaakt door missende waarden. Deze zijn ontstaan doordat sommige gegevens niet juist waren (zie verklaring hoofdstuk 6) en/of doordat niet alle prestatie-indicatoren op alle woningcorporaties van toepassing zijn. Een voorbeeld is indicator O5 Realisatie sloop. Hier is n=130. Dit wordt deels veroorzaakt doordat een aantal corporaties geen sloop van woningen had geprognosticeerd maar wel sloop heeft gerealiseerd in de genoemde periode. Hierdoor is geen verhouding te berekenen tussen prognose en realisatie. De gegevens van deze corporaties zijn daarom niet meegenomen in de analyse.

Heemskerk.indb 190

1-10-2013 15:30:22

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

191

De resultaten in de kolommen Min en Max geven aan wat voor de betreffende indicator de minimale en maximale score van corporaties is. De kolom Mean geeft het gemiddelde weer van de resultaten van alle woningcorporaties en de kolom SD de standaarddeviatie. De eenheden waarin de prestaties in de tabel zijn weergeven, verschillen. De meeste eenheden hebben betrekking op percentages die zijn berekend op basis van gemiddelden van of wijzigingen in de periode 2007 – 2010. Uit de uitgebreide omschrijvingen van de prestatie-indicatoren in bijlage 1 zijn tevens de gebruikte eenheden af te leiden. Belangrijk is echter ook wat de scores in de tabel ons vertellen. Op basis van de gegevens in de tabel kunnen we concluderen dat er behoorlijke verschillen zijn in prestaties tussen woningcorporaties. We zien dat bij sommige prestaties de verschillen tussen het minimum en het maximum erg groot zijn. In de wijziging van het aantal huurwoningen voor de prijssegmenten M3 ‘Dure huurwoningen tot de htg’ en met M4 ‘Dure huurwoningen boven htg’ zien we bijvoorbeeld grote verschillen. Bij sommige corporaties is weinig tot niets veranderd, bij anderen is het woningbezit in een prijssegment in vier jaar flink gewijzigd. Corporaties presteren op deze prestatie-indicatoren blijkbaar niet allemaal hetzelfde. Dit geldt ook voor de andere prestatie-indicatoren: overal zien we spreiding in de scores. Soms is de spreiding groter, soms is de spreiding kleiner. Om inzicht te krijgen in het patroon van de verschillen in prestaties, bekijken we enkele prestaties nader. Onderstaand lichten we voor twee individuele bevindingen toe hoe scores op individuele prestatie-indicatoren geïnterpreteerd kunnen worden.

7.2.2 Gemiddeld genomen daalt het volkshuisvestelijk vermogen als percentage van het balanstotaal Prestatie-indicator F6 heeft betrekking op de wijziging van het volkshuisvestelijk vermogen als percentage van het balanstotaal. Hierbij hebben we gekeken naar de scores van 2010 ten opzichte van de scores van 2007. We zien hier een behoorlijk verschil tussen het minimum en maximum. De sterkste daling ten opzichte van 2007 is 34,85%, de sterkste stijging 42,02%. We zien ook dat het gemiddelde -2,55% is. Dit betekent, dat gemiddeld genomen het volkshuisvestelijk vermogen als percentage van het balanstotaal in 2010 ten opzichte van 2007 voor de door ons onderzochte corporaties is gedaald met 2,55%. De standaarddeviatie is 10,79 en we zien een verdeling die licht scheef positief verdeeld is.

7.2.3

Meer verkoop aan particulieren dan aan niet-particulieren

De prestatie-indicatoren F3 ‘Verkoopopbrengst particulieren’ en F4 ‘Verkoop opbrengst niet-particulieren’ zijn beide berekend door de verkoopopbrengst te

Heemskerk.indb 191

1-10-2013 15:30:22

192

Hoofdstuk 7

relateren aan het balanstotaal, per jaar, voor de jaren 2007 tot en met 2010. Hieruit is vervolgens het gemiddelde berekend. We zien dat de gemiddelde verkoopopbrengst van de verkoop aan particulieren 1,52% is en de gemiddelde verkoopopbrengst van de verkoop aan niet-particulieren 0,05%. Hieruit blijkt dat de door ons onderzochte corporaties gemiddeld genomen meer verkopen aan particulieren dan aan niet-particulieren. Ook zien we dat voor de onderzochte corporaties gemiddeld genomen in de periode 2007 – 2010 ruim 1,5% van het balanstotaal bestaat uit verkoop van bezit.

7.2.4 Samenhang tussen prestaties: vinden we patronen? Nu we hebben uitgelegd hoe we de gegevens in de tabel kunnen interpreteren, maken we de stap naar patronen in prestaties. We onderzoeken of we patronen in de prestaties van corporaties kunnen vinden. De opzet van ons onderzoek is om op een hoger abstractieniveau iets te kunnen zeggen over prestaties van woningcorporaties. Om hier inzicht in te krijgen hebben we gekeken of de prestaties op verschillende prestatie-indicatoren met elkaar samenhangen. De mogelijke samenhang stellen we vast door te zoeken naar schaalconstructen voor de verschillende prestatie-indicatoren. Wanneer we schaalconstructen kunnen samenstellen, geeft dit aan dat de prestaties op verschillende prestatie-indicatoren met elkaar samenhangen. En als dit niet mogelijk blijkt, dan is dit ook interessant: prestaties hangen dan onderling blijkbaar te weinig met elkaar samen om een schaalconstruct te kunnen samenstellen. We beschrijven onderstaand op welke wijze we hebben gekeken naar het samenstellen van mogelijke schaalconstructen voor de prestatie-indicatoren en wat de resultaten hiervan zijn. Voor de vier typen prestaties hebben we geprobeerd om met een factoranalyse schalen te construeren op basis van de onderliggende prestatie-indicatoren. Uit de factoranalyse bleek echter dat er voor de drie typen objectieve prestatie-indicatoren te weinig onderlinge samenhang is tussen onderlinge scores om hieruit betrouw bare schaalconstructen samen te stellen. De beoogde drie schaalconstructen van financiële, maatschappelijke en organisatie prestatie-indicatoren kunnen niet worden vastgesteld. Voor de tevredenheid over prestaties van bestuurders kunnen we wel een betrouwbaar schaalconstruct samenstellen. Dit schaalconstruct noemen we tevredenheid over prestaties en coderen we als S1. Daarover volgt later meer. Op basis van de inhoud en formulering van de prestatie-indicatoren hadden we mogen verwachten dat we vier schaalconstructen konden opstellen. Nu dit niet lukt, verbinden we hieraan de conclusie dat corporaties in hun prestaties zowel onderling als intern zeer van elkaar verschillen. We vinden geen samenhang in de prestatie-indicatoren en concluderen hieruit dat corporaties niet consistent hoog of laag presteren op de verschillende typen prestatie-indicatoren.

Heemskerk.indb 192

1-10-2013 15:30:22

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

193

Omdat we geen schaalconstructen kunnen vinden, hebben we bij de analyse gekozen om voor de objectieve prestatie-indicatoren de scores van de individuele prestatie-indicatoren te gebruiken voor het toetsen van samenhang met de prediktoren in ons model; de bedrijfsstijlen en leiderschapsrollen. We doen dit door voor de objectieve prestatie-indicatoren te werken met een indeling van de scores gerangschikt naar decielen. Voor elk van de indicatoren zijn de corporaties gerangschikt naar hun scores en vervolgens in tien even grote groepen opgedeeld. Met Spearmanâ&#x20AC;&#x2122;s rho is vervolgens de sterkte van de onderlinge verbanden tussen de verschillende indicatoren in beeld gebracht. Cohen (1992) definieert correlationele verbanden met een coĂŤfficiĂŤnt rond.10 als zwak, rond.30 als medium, en vanaf.50 als sterk. We hebben gekozen om interessante verbanden vanaf r=.25 toe te lichten en getracht deze verbanden te verklaren. In bijlage 4 is uitgebreider statistische informatie opgenomen over de aanpak van dit deel van de analyse inclusief een correlatietabel waarin alle correlaties tussen prestatie-indicatoren zijn opgenomen. Wanneer we hiernavolgend schrijven over prestaties van woningcorporaties doelen we hiermee dan ook op de door ons geformuleerde prestatie-indicatoren.

7.2.5

Interessante bevindingen onderlinge samenhang prestatie-indicatoren

We gaan nu in op een aantal interessante bevindingen waarin onderlinge samenhang tussen verschillende prestatie-indicatoren centraal staat. Achter elke bevinding is tussen haakjes telkens de sterkte van de gevonden samenhang genoemd. Woningcorporaties met meer goedkope woningen, slopen meer woningen (r=.26) In het bezit van een corporatie kunnen goedkope woningen kwalitatief de minste woningen zijn; het zijn vaak kleinere woningen en/of ze hebben minder voorzieningen. Zeker ten opzichte van de rest van het bezit kiezen corporaties naar verwachting sneller voor het slopen van goedkope woningen dan voor het slopen van duurdere woningen. Een verklaring voor de bevinding kan zijn dat het slopen van woningen vaak onderdeel is van herstructureringsplannen. In dergelijke plannen werd veelal gekozen om de kwalitatief minst goede delen te verwijderen en duurdere woningen terug te bouwen zodat in een buurt een gemengd woningbestand zou ontstaan. Deze verklaring is niet erg opvallend en is misschien zelfs voorspelbaar te noemen. We kunnen ons daarom afvragen in hoeverre corporaties in dit opzicht keuzeruimte hebben voor een strategie. We verwachten dat deze keuzeruimte beperkt is en voor een belangrijk deel wordt bepaald door de aard van het bezit, de opgave van de corporatie en de beschikbare middelen.

Heemskerk.indb 193

1-10-2013 15:30:22

194

Hoofdstuk 7

Woningcorporaties met meer goedkope woningen hebben hogere gemiddelde bedrijfslasten (r=.32) en Woningcorporaties met meer betaalbare woningen hebben lagere gemiddelde bedrijfslasten (r=-.31) Het woningbezit van corporaties is op te delen in vier prijssegmenten lieten we eerder zien. Twee van deze prijssegmenten worden gevormd door M1 ‘Goedkope woningen’ met een huur tot € 374,44 en M2 ‘Betaalbare huurwoningen’ met een huur tussen € 374,44 en € 574,35 (2013). De huurprijs van goedkope woningen is dus lager dan de huur van betaalbare woningen. De gevonden relatie tussen de prestatie-indicatoren goedkope en betaalbare woningen en de gemiddelde bedrijfslasten (O1) kunnen naar verwachting vrij eenvoudig worden verklaard. De gemiddelde bedrijfslasten zijn berekend als percentage van het balanstotaal. Van invloed op het balanstotaal zijn onder meer de inkomsten van een corporatie. De huuropbrengsten zijn een belangrijke (de belangrijkste) bron van inkomsten van woningcorporaties. Een corporatie met meer goedkope woningen in het bezit ontvangt relatief minder huuropbrengsten. Dit leidt tot lagere inkomsten. Een corporatie met meer betaalbare woningen ontvangt meer huuropbrengsten wat leidt tot hogere inkomsten. Een andere mogelijke verklaring kan worden gevonden in de relatie tussen het aantal goedkope woningen en de hogere bedrijfslasten. Eerder bleek immers dat corporaties met veel goedkope woningen, meer slopen. Mogelijk leidt het meer slopen van woningen door corporaties die veel goedkope woningen hebben, tot hogere bedrijfslasten. Dit kan bijvoorbeeld worden veroorzaakt door de inzet van extra medewerkers in het (voorbereiden van het) sloopproces. Woningcorporaties met een hoger leegstandspercentage verkopen meer woningen (r=.30) Een mogelijke verklaring voor deze bevinding is dat een hogere leegstand samenhangt met het te koop staan van woningen. Woningen worden dan niet verkocht aan zittende huurders maar te koop aangeboden op de woningmarkt. De periode dat de woning te koop staat, wordt veelal geregistreerd als leegstand. We zien ook hier een patroon: binnen de corporatiesector is het gebruikelijk om bij verkoop van huurwoningen op deze manier met leegstand om te gaan. Het is interessant om nader te onderzoeken of hiervoor ook andere oplossingen mogelijk zijn waarbij leegstand kan worden verminderd en minder woningen leegstaan. Hieruit wordt mogelijk duidelijk of er alternatieven zijn voor patronen die we vinden in het handelen van corporaties of dat hier sprake is van de veronderstelde beperkte keuzeruimte qua strategieën van woningcorporaties. Woningcorporaties met een hoger percentage leegstand hebben hogere bedrijfslasten (r=.27) Deze bevinding kunnen we mogelijk als volgt interpreteren. Een hogere leegstand kunnen we mogelijk verklaren doordat een corporatie meer woningen te koop heeft staan of meer woningen sloopt. In beide situaties is sprake van een periode

Heemskerk.indb 194

1-10-2013 15:30:22

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

195

dat de woning niet wordt verhuurd; dit betreft de periode tussen het vertrek van de laatste huurder en de daadwerkelijke verkoop c.q. sloop van de woning. Deze periode wordt door corporaties veelal geboekt als leegstand. In gebieden met veel herstructureringsplannen (betekent vaak meer sloop en soms meer verkoop) vraagt dit naar verwachting extra inzet van de interne organisatie en hiermee extra inzet van manuren. Dit kan een bijdrage leveren aan hogere bedrijfslasten. Koolma bevestigt in zijn onderzoek een relatie tussen herstructurering en hogere bedrijfslasten. Hij schrijft “Corporaties die bezig zijn met herstructurering of deze voorbereiden, zullen ook meer personele capaciteit en overige middelen inzetten naarmate de herstructureringsopgave een groter deel van hun bezit betreft.” (Koolma, 2008, p. 430). Woningcorporaties die meer woningen nieuw bouwen hebben een hoger reali satiepercentage nieuwbouw (r=.37) en Woningcorporaties die meer woningen slopen, hebben een hoger realisatiepercentage sloop (r=.41) en Woningcorporaties die meer woningen verkopen hebben een hoger realisatiepercentage verkoop (r=.44) Het realisatiepercentage is afkomstig van de indicator Realisatie nieuwbouw (c.q. Realisatie sloop en Realisatie Verkoop) en staat voor de verhouding tussen het geplande aantal te bouwen (c.q. slopen en verkopen) ten opzichte van het aan tal dat daadwerkelijk is gebouwd (c.q. gesloopt en verkocht) in de periode 2007 tot en met 2010. Het percentage nieuwbouw (c.q. sloop en verkoop) geeft het percentage aan van hoeveel woongelegenheden gemiddeld per jaar voor de periode 2007 tot en met 2010, nieuw zijn gebouwd (c.q. gesloopt en verkocht) ten opzichte van het totaal aantal woongelegenheden. Voor de indicator M10 ‘Percentage nieuwbouw (c.q. M 11 sloop en M12 verkoop) vinden we samenhang met de indicator O4 ‘Realisatie nieuwbouw (c.q. O5 sloop en O6 verkoop). De samenhang tussen deze indicatoren kunnen we mogelijk verklaren doordat woningcorporaties die meer nieuwe woningen bouwen (c.q. woningen slopen en verkopen) meer ervaring hebben met het proces dat hiermee samenhangt. Naarmate een corporatie meer ervaring heeft met het bouwen (c.q. slopen en verkopen) van woningen, neemt de procesmatige ervaring toe en wordt het voor een corporatie naar verwachting eenvoudiger om nauwkeuriger te voorspellen in welke mate nieuwbouwplannen (c.q. sloop en verkoop) kunnen worden gerealiseerd. Meer ervaring leidt naar verwachting ook tot meer inzicht in de factoren die van belang zijn bij het voorspellen en realiseren van nieuwbouw (c.q. sloop en verkoop). Voor alle drie de samenhangen wordt met deze verklaring verondersteld dat meer proceservaring leidt tot meer correcte prognoses. Een andere mogelijke verklaring is dat corporaties strategisch gedrag vertonen bij het aanleveren van cijfers bij het CFV. Corporaties hebben er belang bij om te laten zien dat zij hun vermogen voldoende inzetten, omdat het CFV anders mogelijk zou stellen dat deze corporaties onvoldoende actief hun vermogen inzetten ten

Heemskerk.indb 195

1-10-2013 15:30:22

196

Hoofdstuk 7

behoeve van de volkshuisvesting. Corporaties die weinig bouwen geven daarom mogelijk een hoger verwachtingspercentage nieuwbouw op dat zij vervolgens niet realiseren. Dit gedrag geeft naar verwachting met name voor nieuwbouw een mogelijke verklaring. Woningcorporaties die meer verkoopopbrengst hebben, verkopen meer woningen aan particulieren (r=.86) en aan niet-particulieren (r=.43) Het lijkt vanzelfsprekend dat een woningcorporatie die meer verkoopopbrengst heeft, meer woningen verkoopt. Uit deze bevinding blijkt echter ook dat de verkoopopbrengst vooral is gerelateerd aan de hoeveelheid verkoop aan parti culieren, en in mindere mate met verkoop aan niet-particulieren. We zagen dit eerder ook al terug in de beschrijvende statistieken. De verkoop aan particulieren is voor woningcorporaties dus een belangijker bron van verkoopopbrengsten dan de verkoop aan niet-particulieren zoals beleggers en andere organisaties. Woningcorporaties met een hogere verkoop opbrengst hebben hogere bedrijfslasten (r=.39), en een hoger percentage realisatie verkoop aan particulieren (r=.37) en aan nietparticulieren (r=.30) De bevindingen over verkoopopbrengst blijken ook een relatie te hebben met de bedrijfslasten van woningcorporaties. Woningcorporaties die een hogere verkoopopbrengst hebben, hebben hogere bedrijfslasten en verkopen meer woningen aan particulieren en niet-particulieren dan woningcorporaties met een lagere verkoopopbrengst. Hieruit maken we op dat het verkopen van woningen aan zowel particulieren als niet-particulieren tot extra kosten voor de corporatie leidt. Deze kosten worden mogelijk veroorzaakt door inzet van extra medewerkers of inhuur van expertise op het gebied van verkoop. Woningcorporaties die meer woningen nieuw bouwen, hebben een hoger realisatie percentage sloop (r=.34) Deze samenhang kunnen we mogelijk verklaren doordat woningcorporaties die meer woningen nieuw bouwen, beter zijn in het voorspellen van de aantallen woningen die zij slopen dan woningcorporaties die minder woningen nieuw bouwen. We verwachten dat nieuwbouw woningen vaak als vervanging voor sloop woningen worden gebouwd. Corporaties die veel nieuwbouw plegen hebben dan al snel meer te maken met sloop van woningen en het proces dat hierbij komt kijken. Het lijkt erop dat ook hier proceservaring een positieve invloed heeft op het ‘voorspellend’ vermogen van een corporatie ten aanzien van sloop. Woningcorporaties die een hoger percentage leegstand van woningen hebben, wijzen een hoger percentage woningen toe binnen de inkomensgrenzen (r=.33) Een mogelijke verklaring voor deze bevinding kan zijn dat de betreffende woningcorporaties een (grote) herstructureringsopgave hebben. Corporaties met

Heemskerk.indb 196

1-10-2013 15:30:22

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

197

een grote herstructureringsopgave slopen vaak goedkope woningen. De huurders van deze woningen vallen in het algemeen voor een groot deel in de primaire doelgroep van woningcorporaties. Zij krijgen bij herstructurering veelal een andere woning van de corporatie aangeboden. Woningen die leeg komen, kunnen worden vastgehouden voor deze doelgroep wat vervolgens leidt tot een langere leegstand. Woningcorporaties waarbij de wijziging in het aantal woningwaarderingspunten van hun bezit lager is, hebben een hogere wijziging van het percentage huur van de maximaal redelijke huur (r=-.27) Voor deze samenhang zien we een aantal mogelijke verklaringen. De eerste mogelijke verklaring is dat de kwaliteit van het bezit al hoog is en dat huren geharmoniseerd worden met de kwaliteit van het bezit. We kunnen een dergelijke verklaring zien als het gelijktrekken van de prijs – kwaliteit verhouding van het bezit. Een tweede mogelijke verklaring is dat bij de betreffende corporaties sprake is van financiële druk. Dit kan ertoe leiden dat er geen investeringen kunnen worden gedaan en dat tegelijkertijd wordt gezocht naar het verhogen van de opbrengsten, bijvoorbeeld middels het verhogen van het percentage maximaal redelijke huur. Een derde mogelijke verklaring is dat deze corporaties actief zijn in een gebied met hoge marktdruk. In die situaties is er minder noodzaak om kwalitatieve verbeteringen door te voeren in het bezit, omdat de vraag naar woningen groter is dan het aanbod. Bovenstaande zijn de meest in het oog springende bevindingen van samenhang tussen de objectieve prestatie-indicatoren onderling. Ze komen voort uit de analyse van prestaties van woningcorporaties die we in het begin van deze paragraaf hebben toegelicht. Met de analyse en de bevindingen komen we tot het antwoord op deelvraag 1: Welke prestaties hebben woningcorporaties in de periode 2007 tot en met 2010 geleverd op de onderscheiden financiële, maatschappelijke en organisatie prestatieindicatoren? Op basis van de bevindingen constateren we dat er verschillen zijn in prestaties tussen woningcorporaties: we zien variatie in prestaties van verschillende woningcorporaties op de verschillende prestatie-indicatoren. Bij alle prestatieindicatoren zien we spreiding in de scores waarbij de spreiding soms kleiner en soms groter is. Ook blijkt dat er geen consistente lijn is te ontdekken in prestaties van woningcorporaties. Dit leidden we af uit het feit dat we geen samenhang vinden tussen de prestaties van corporaties op verschillende prestatie-indicatoren. Het blijkt niet mogelijk om de financiële, maatschappelijke en organisatie prestatieindicatoren te abstraheren naar prestatieniveau en hierbij schaalconstructen

Heemskerk.indb 197

1-10-2013 15:30:22

198

Hoofdstuk 7

op te stellen. Op basis van de bevindingen concluderen we dat de prestaties van woningcorporaties verschillen. Van de objectieve prestatie-indicatoren maken we nu de overstap naar de subjectieve prestatie-indicatoren: welke bevindingen kunnen we hieruit afleiden?

7.2.6 Subjectieve indicatoren van prestaties van woningcorporaties De subjectieve indicatoren over prestaties van woningcorporaties bestaan uit vier items. De beschrijvende statistieken voor de items zijn in onderstaande tabel opgenomen. Uit de factoranalyse van deze vier items bleek dat deze duidelijk laden op één factor, waaruit een betrouwbare schaal met een Cronbach’s alpha van .69 te construeren valt. Dit betekent dat we in het vervolg van de analyse de objectieve prestatie-indicatoren meenemen als indicatoren – hier kunnen we immers geen goede schaalconstructen opstellen – en de subjectieve indicatoren als schaal(construct). Hier kunnen we immers wel een construct samenstellen. We noemen dit schaalconstruct S1 Tevredenheid over prestaties. In bijlage 5 zijn de analysegegevens opgenomen. Voor de scores op de afzonderlijke items geldt voor het gemiddelde dat hoe lager de score is, hoe meer tevreden bestuurders zijn over de prestaties van hun corporatie. De minimale score 1 betekent dat er bestuurders zijn die zeer tevreden zijn over de prestaties van hun corporatie. De maximumscore van 5 betekent dat er tenminste één bestuurder is die zeer ontevreden is over de in dit geval financiële resultaten van zijn corporatie. Tabel 7.2: Beschrijvende statistieken van subjectieve indicator tevredenheid over prestaties Item Tevredenheid over … S1 totale financiële prestaties S2 totale maatschappelijke prestaties S3 totale organisatie prestaties S4 vorderingen prestaties Totale tevredenheidschaal

Minimum

Maximum

Mean

Standaarddeviatie

181 181 181 181 181

1 1 1 1 1

5 4 4 4 4

2,17 1,94 2,27 2,01 2,08

.766 .653 .820 .564 .508

Uit tabel 7.2 leiden we af dat bestuurders gemiddeld genomen het meest tevreden zijn over de maatschappelijke prestaties van hun corporatie. De gemiddelde score van 1,94 ligt tussen 1 (zeer tevreden) en 2 (tevreden) in. Op de tweede plaats staat de mate van tevredenheid over de vorderingen die de corporatie heeft gemaakt als het gaat om de totale prestaties van hun corporatie. Het minst tevreden zijn bestuurders over de organisatieprestaties. De gemiddelde score bevindt zich hier

Heemskerk.indb 198

1-10-2013 15:30:22

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

199

tussen de scores ‘niet tevreden, niet ontevreden’ en ‘tevreden’ in, met een tendens naar tevreden. Met een t-test hebben we onderzocht of de scores significant van elkaar afwijken. Uit de toetsgegevens blijkt dat de gemiddelde score in alle gevallen significant afwijkt van 3 (neutraal). De toetsgegevens zijn t(180)= -14.2, p<.001 voor financiële prestaties, t(180)= -21.9, p<.001 voor maatschappelijke prestaties, t(180)= -12.3, p<.001 voor organisatie prestaties, en t(180)= -23.0, p<.001 voor Vorderingen prestaties. We zien dus dat de gemiddelde waarden voor de tevredenheidscores op alle vier de terreinen significant afwijkt van score 3 (neutraal). Hierover is in bijlage 5 uitgebreider informatie opgenomen. Met de analyse en bevindingen kunnen we nu deelvraag 2 beantwoorden: In welke mate zijn bestuurders van woningcorporaties tevreden over de prestaties van hun woningcorporaties in de periode 2007- 2011? We concluderen dat gemiddeld genomen, bestuurders voor de genoemde periode redelijk tevreden zijn over de prestaties van hun corporaties op financieel-, maatschappelijk- en organisatiegebied en over de vorderingen van de prestaties. Er zijn echter ook bestuurders die behoorlijk ontevreden zijn over de prestaties van hun corporatie. Dit blijkt uit de maximale score, maar ook uit het gemiddelde dat niet juichend is. Ook zien we aan de standaarddeviaties dat de spreiding in de scores behoorlijk is, met name waar het gaat over de organisatie- en de financiële prestaties. Bestuurders zijn niet heel eensgezind qua tevredenheid over prestaties.

7.2.7 Relatie tussen objectieve indicatoren en tevredenheid over prestaties van woningcorporaties Hoewel we in dit onderzoek geen uitspraken kunnen doen over wat goede en wat slechte prestaties zijn, kijken we wel of we samenhang kunnen vinden tussen de prestaties van woningcorporaties en de tevredenheid van bestuurders over de prestaties van hun corporaties. Voor het beantwoorden van deelvraag 3 hebben we voor de prestaties van woningcorporaties gekeken of sprake is van een correlatie tussen het subjectieve schaalconstruct Tevredenheid over prestaties en de objectieve prestatie-indicatoren en zo ja, welke correlaties we kunnen vinden. Zowel de tevredenheid van bestuurders als de prestaties zijn over een ruim aantal jaren gemeten. Uit de analyse met Spearman’s rho bleek dat het schaalconstruct Tevredenheid over prestaties nauwelijks correleert met de objectieve indicatoren (de meeste onderlinge correlaties zijn zeer zwak, tussen r=.-1 tot r=.2). Hieruit concluderen we dat we geen samenhang kunnen vinden tussen de mate van tevredenheid van de bestuurder over de prestaties enerzijds en de objectieve prestatie-indicatoren van de drie typen prestaties anderzijds. Met andere woorden: hoe tevreden

Heemskerk.indb 199

1-10-2013 15:30:22

200

Hoofdstuk 7

bestuurders zijn over de prestaties van hun corporaties heeft geen correlatie met de daadwerkelijke gemeten output van corporaties. Hoe kunnen we de tevredenheid van bestuurders dan verklaren? Een mogelijke verklaring is dat bestuurders tevreden zijn over de prestaties van hun corporatie omdat zij vinden dat, gezien de mogelijkheden van de corporatie, het haalbare qua prestaties is bereikt. Vanuit organisatieoogpunt is mogelijk een stap voorwaarts gemaakt waarover de bestuurder tevreden is. Dit verklaart mogelijk waarom cor足 poraties, waarvan bestuurders tevreden zijn over de prestaties, niet automatisch hoog scoren ten opzichte van andere corporaties. Deze mogelijke verklaring geldt dan ook andersom: bestuurders van corporaties die qua objectieve prestaties hoog scoren, hoeven niet per se tevreden te zijn over de prestaties van hun corporaties. Wanneer er de mogelijkheid was om beter te presteren is een bestuurder mogelijk toch niet tevreden over de prestaties. We zien hierin een interactie tussen de strategische realiteit in de vorm van de uitgangspositie van de corporatie, de ambities van de bestuurder en de progressie die een corporatie de laatste jaren heeft gemaakt qua prestaties. Op basis van de resultaten van deelvraag 1 en 2 komen we tot het antwoord op deelvraag 3: Is er samenhang tussen prestaties van woningcorporaties en de mate van tevredenheid van bestuurders over prestaties van hun woningcorporaties? Het antwoord op deze deelvraag is gevormd door het combineren van de antwoorden op de deelvragen 1 en 2. Uit de scores die bestuurders geven aan hun tevredenheid over de diverse typen prestaties blijkt dat bestuurders behoorlijk tevreden zijn. Uit de analyse is gebleken dat het schaalconstruct Tevredenheid over prestaties nauwelijks correleert met de scores op de objectieve prestatie-indicatoren. We vinden geen significante relaties tussen de tevredenheid over prestatie en de objectieve prestaties van de corporaties. We concluderen dat er geen samenhang is tussen de onderzochte prestatie-indicatoren en de mate van tevredenheid van bestuurders over de prestaties. Hoe kunnen we de tevredenheid van bestuurders over prestaties dan verklaren? Een mogelijke verklaring is dat bestuurders tevreden zijn over de prestaties van hun corporatie omdat zij vinden dat het haalbare qua prestaties is bereikt, gezien de mogelijkheden van de corporatie. Vanuit organisatieoogpunt is mogelijk een stap voorwaarts gemaakt waarover de bestuurder tevreden is. Dit verklaart mogelijk waarom corporaties waarvan bestuurders tevreden zijn over de prestaties, niet automatisch hoog scoren ten opzichte van andere corporaties. Deze mogelijke verklaring geldt dan ook andersom: bestuurders van corporaties die qua objectieve prestaties hoog scoren ten opzichte van anderen, hoeven niet perse tevreden te zijn over de prestaties van hun corporaties. Wanneer er de mogelijkheid was om beter te presteren is een bestuurder mogelijk toch niet tevreden over de prestaties.

Heemskerk.indb 200

1-10-2013 15:30:22

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

201

We hebben nu de eerste drie deelvragen van het onderzoek beantwoord en kun nen nu ook de eerste propositie beoordelen.

7.2.8 Beantwoording propositie 8 over prestaties van woningcorporaties Propositie 8: Verschillen in prestaties tussen woningcorporaties komen voor. We zagen in de voorgaande analyse, de beschrijvende statistieken in tabellen 7.1 en 7.2 en de beantwoording van deelvraag 1, dat voor de objectieve prestatie-indicatoren verschillen zijn waar te nemen in prestaties van corporaties. Bij alle prestatieindicatoren zien we spreiding in de scores, waarbij het verschil tussen minimum en maximum soms groter is en soms kleiner is. Ook de grootte van verschillende standaarddeviaties geeft inzicht in de mate van spreiding. We concluderen dat de prestaties van corporaties verschillen en dat we de propositie kunnen behouden. In welke mate zijn de verschillen nu representatief voor de populatie van woningcorporaties? In hoofdstuk 6 gaven we aan dat we de representativiteit van de data toetsen aan de hand van de afhankelijke variabele prestaties. Voor alle objectieve prestatie-indicatoren en enkele controlevariabelen zijn de scores van de populatie van woningcorporaties bekend. 175 Respondenten hebben de schriftelijke enquête volledig ingevuld. In hoofdstuk 8 laten we zien hoe we de volledige groep respondenten (n=188) verfijnen naar een schone groep respondenten van 98 woningcorporaties. We kijken hierbij onder andere naar het aantal jaren dat een bestuurder in functie is en of de corporatie recent is gefuseerd. Om inzicht te krijgen in de representativiteit van de onderzoeksgegevens, hebben we de gegevens van de populatie van woningcorporaties (n=397) vergeleken met de gegevens van de schone groep respondenten (n=98). We hebben hiervoor een variantie-analyse met deviation contrasts gebruikt. Deze analysemethode toetst of er een verschil is met het gemiddelde over alle groepen. De groepen zijn in deze analyse de schone groep en de volledige groep. In de analyse is telkens het verschil tussen de schone groep en het gemiddelde over alle groepen getoetst. In totaal zijn 42 variabelen getoetst waarvan 24 prestatie-indicatoren en 16 controlevariabelen. Uit de analyse blijkt dat er slechts in vijf situaties sprake is van een significant verschil tussen de schone groep en hele groep. In vier van de vijf situaties is het verschil marginaal (p<0.5). Alleen de ontwikkeling in personele lasten lijkt voor de schone groep substan tieel af te wijken van de populatie; deze zijn in de schone groep wat hoger (p<.001). We kunnen op basis van de analyse concluderen dat de schone groep weinig afwijkt van de populatie en dat de gevonden afwijkingen over het algemeen marginaal zijn. In bijlage 6 is een uitgebreide toelichting opgenomen.

Heemskerk.indb 201

1-10-2013 15:30:22

202

Hoofdstuk 7

Nu we de afhankelijke variabele prestaties van woningcorporaties nader hebben bekeken, maken we de stap naar de analyse en bevindingen voor de onafhankelijke variabelen. Eerst gaan we in de op leiderschapsrollen van bestuurders en vervolgens op de bedrijfsstijlen van woningcorporaties. Tot slot van dit hoofdstuk kijken we naar de controlevariabelen.

7.3

Leiderschapsrollen van bestuurders

In het empirisch onderzoek hebben we voor acht leiderschapsrollen de mate waarin bestuurders leiderschapsrollen hanteren, gemeten. Deze acht leiderschapsrollen onderscheiden we in vier interne en vier externe leiderschapsrollen. In de schrif telijke enquête zijn 58 stellingen opgenomen om de mate van hanteren van de leiderschapsrollen te meten. Per rol zijn telkens zeven of acht stellingen gefor muleerd. Er is voor dit aantal gekozen, omdat dit de mogelijkheid biedt dat er per rol een of meerdere stellingen af kunnen vallen wanneer blijkt dat deze niet bijdragen aan het onderliggende construct van de leiderschapsrol. Er blijven dan toch voldoende stellingen per rol over om de mate waarin bestuurders de rol hanteren, te kunnen meten. Als voldoende aantal stellingen per construct gebruiken we, conform Clark & Watson (1995, p. 317), de grens van minimaal 4 à 5 stellingen per construct (in dit onderzoek is een construct een leiderschapsrol). Om te kunnen bepalen in hoeverre de stellingen de onderliggende constructen (leiderschapsrollen) goed meten, hebben we een factoranalyse uitgevoerd. Met deze factoranalyse zijn we nagegaan hoe scores op de items in de vragenlijst onderling samenhangen, en in hoeverre variabelen samenhangen met de constructen die ze beogen te meten. Hieruit blijkt in hoeverre sprake is van unidimensionaliteit bij elk van de acht rollen. Aan de hand van de uitkomsten van de factoranalyse stellen we vast welke schaalconstructen we uiteindelijk in de verdere analyse gebruiken. Per schaalconstruct is Cronbach’s alpha berekend waarbij als minimale streefwaarde voor een betrouwbare schaal 0,60 is gehanteerd. Uit de eerste analyse bleek dat drie van de acht leiderschapsrollen een Cronbach’s alpha hoger dan 0,60 hadden (a priori indeling van items in schalen). Met een factoranalyse is vervolgens gekeken naar de onderlinge samenhang tussen stellingen van de verschillende leiderschapsrollen: hangen de stellingen waarvan wordt verondersteld dat zij een bepaalde leiderschapsrol meten, ook daadwerkelijk samen met die betreffende leiderschapsrol? En vertonen zij niet een (te) sterke samenhang met andere leiderschapsrollen? Met behulp van de Oblimin rotatiemethode (Hart & Banbury, 1994) is de factor matrix geroteerd. Hierdoor ontstaat een overzichtelijke structuur waarbij items (de stellingen) zo hoog mogelijk laden op één van de factoren. In eerste instantie is gelijktijdig voor alle 58 items die samenhangen met de acht leiderschapsrollen een factoranalyse uitgevoerd. Uit deze analyse kwam geen duidelijke structuur naar voren; er werd één sterke factor gevonden, drie wat zwakkere, en 27 met een

Heemskerk.indb 202

1-10-2013 15:30:22

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

203

Eigenwaarde net boven 1. Bovendien sloot de structuur die werd gevonden niet aan op de acht a priori constructen (de leiderschapsrollen). Om deze redenen is de analyse nogmaals uitgevoerd maar nu in twee afzonderlijke analyses, voor interne en externe leiderschapsrollen. In bijlage 7 is een nadere toelichting op de analyse opgenomen.

7.3.1

Interne leiderschapsrollen

Uit de analyse van de interne leiderschapsrollen blijkt dat we goed en bevredigend vier schaalconstructen kunnen maken met een Cronbach’s alpha hoger 0.6. De analyses lichten we toe in bijlage 7. Tabel 7.3: Rol Vision Setter Motivator Analyzer Task Master

Beschrijvende statistieken van interne leiderschapsrollen Aantal items

Minimum

Maximum

Mean

Standaard deviatie

7 6 6 9

165 165 165 165

1,00 1,00 1,17 1,11

3,29 3,50 3,50 3,22

2,095 2,100 2,303 2,356

0,37 0,41 0,40 0,34

De mogelijke scores per item van de interne leiderschapsrollen in de schriftelijke enquête lopen uiteen van 1 (zeer vaak) tot 5 (zeer zelden). Dit betekent dat hoe lager het gemiddelde van een rol is, hoe meer de bestuurders vinden dat ze deze rol veel hanteren. Een hoger gemiddelde van een rol geeft aan dat bestuurders deze rol gemiddeld genomen minder vaak denken te hanteren dan de rollen met een lager gemiddelde. De minimum en maximum scores beschrijven wat de laagste en hoogste score per rol is. Voor zowel de rol van Vision Setter als van Motivator is er tenminste één bestuurder per rol die vindt dat hij deze rol zeer vaak hanteert. Per respectievelijke rol heeft een bestuurder alle items van de respectievelijke rollen met ‘zeer vaak’ beantwoord. Voor de rol van Task Master geldt dat hier de verschillen minimum en maximum score tussen bestuurders onderling het kleinst zijn. Onderstaand beschrijven we enkele interessante bevindingen die naar voren komen uit de analyse van de interne leiderschapsrollen. De rollen Vision Setter en Motivator worden het vaakst gehanteerd Uit de analyse blijkt dat bestuurders vinden dat zij de rol van Vision Setter en Motivator het vaakst hanteren (zie tabel 7.3). Hoe past dit bij bevindingen uit eerder onderzoek? Quinn (2007, p. 109) beschrijft voor de managementrollen in het Concurrerende waarden model welke rol op welk managementniveau (eerste lijn tot topmanagement) het meest van belang is voor leidinggevenden. De rollen in de bovenste kwadranten (Intern veranderen en Extern veranderen) zijn op top

Heemskerk.indb 203

1-10-2013 15:30:22

204

Hoofdstuk 7

managementniveau het meest van belang. Voor deze rollen beschrijft Quinn dat, na een lichte daling van het belang op middenkaderniveau, op topmanagementniveau beide rollen in mate van belang een statistisch significante sprong maken. Van de vier CEO-rollen vallen de rollen van Vision Setter en Motivator in de bovenste kwadranten. De bevindingen tonen aan dat de bestuurders in de corporatiesector vinden dat zij gemiddeld genomen de rollen in de door Quinn als belangrijkste beschouwde kwadranten voor eindverantwoordelijken, het meest hanteren. Wanneer we de plaats van de Motivator rol in het Concurrerende waarden model nader bekijken zien we het volgende. De rol valt in het kwadrant Intern veranderen. In dit kwadrant valt qua cultuurtypen de familiecultuur (Quinn & Rohrbaugh, 1983). Dreimüller benoemt de familiecultuur in zijn 4-ling® model als de team cultuur (Dreimüller, 2008). Het model van Dreimüller is deels gebaseerd op het Concurrerende waarden model. Dit is interessant omdat uit het onderzoek van Dreimüller (2008) blijkt dat de nadruk bij woningcorporaties op de teamcultuur ligt. De relatief sterke mate waarin bestuurders vinden dat zij de Motivator rol hanteren, is consistent met deze bevinding. Wanneer we kijken naar de rolomschrijvingen van de Vision Setter en Motivator dan zien we dat deze onder andere betrekking hebben op betekenis geven en het creëren van een missie en identiteit. Onderdelen van de rollen vormen het vertalen van de visie en economische strategie in ideeën en prioriteiten die de hele organisatie trekken en inspireren. Door zelf het goede voorbeeld te geven, het gebruik van metaforen, anekdotes, ceremonies en symbolen, benadrukt de bestuurder de waarden van de organisatie. Uit ons onderzoek blijkt dat bestuurders van woningcorporaties vinden dat zij deze rol vaak hanteren. In de praktijk zien we bestuurders vaak als het boegbeeld van hun corporatie. Bij de vertegenwoordiging van corporaties in de omgeving staan zij er, maar ook in de organisatie pakken zij hun rol. We zien dit terug in de rol die bestuurders pakken bij het realiseren van de strategie en in de ‘aanwezigheid’ van de bestuurder in de organisatie. Deze aspecten komen terug in zowel de rol van Vision Setter als van Motivator. Task Master rol wordt het minst gehanteerd door bestuurders Uit de analyse van de data kunnen we opmaken dat bestuurders vinden dat zij van de vier interne leiderschapsrollen, de rol van Task Master het minst hanteren. In het onderzoek van Hart & Quinn (1993) werd deze rol juist het meest gehanteerd door CEO’s. Een mogelijke verklaring hiervoor kan zijn dat het onderzoek van Hart en Quinn (1993) zich richt op profit organisaties terwijl dit onderzoek zich richt op de corporatiesector, die meer relatie heeft met de non-profit sector. De rol van Task Master bevindt zich in het Concurrerende waarden model in het kwadrant van de marktcultuur. Het lijkt voor de hand te liggen dat deze cultuur en dus ook de bijbehorende rol meer voorkomt in profit organisaties dan in non-profitorganisaties. Deze gedachte wordt ondersteund door onderzoek van Dreimüller (2008, p. 181) die het volgende schrijft: “Hoe dan ook, de economen

Heemskerk.indb 204

1-10-2013 15:30:22

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

205

stellen dat de tucht van de markt ontbreekt en dat corporaties daardoor minder aandacht geven aan doeltreffendheid en doelmatigheid. De cultuurmeter bevestigt die veronderstelling.” In het model van Dreimüller zou de rol van Task Master in de doelcultuur vallen (de marktcultuur bij Quinn & Rohrbaugh, 1983). Volgens de bevindingen van Dreimüller is de focus van corporaties minder gericht op deze cultuur. Dit sluit aan bij de bevinding dat bestuurders vinden dat zij de rol van Task Master minder vaak hanteren. De betrokkenheid bij het maatschappelijk belang dat voor bestuurders van corporaties van belang is, komt niet direct terug in de rol van Task Master. In de praktijk herkennen we dit doordat we niet veel bestuurders tegenkomen met een puur zakelijke insteek. We kunnen nu deelvraag 4 beantwoorden: In welke mate vinden bestuurders van woningcorporaties dat zij de beschreven interne leiderschapsrollen hanteren bij het besturen van hun woningcorporaties? Uit de analyse blijkt dat bestuurders vinden dat zij de vier interne leiderschapsrollen Vision Setter, Motivator, Analyzer en Task Master gemiddeld genomen regelmatig tot vaak hanteren. Per rol zijn er echter ook bestuurders die aangeven dat zij gemiddeld genomen een rol zelden vervullen. Zie hiervoor tabel 7.3. We concluderen dat bestuurders de verschillende interne leiderschapsrollen niet allemaal in even sterke mate hanteren. Hier is verschil tussen. Een mogelijke verklaring voor het verschil in de mate waarin bestuurders vinden dat zij leiderschapsrollen hanteren, is dat bestuurders in verschillende mate ervaring hebben als bestuurder. Uit de diverse vormen van werkervaring die bestuurders hebben, bijvoorbeeld het aantal jaren bestuurlijke ervaring dat zij hebben, komen verschillen naar voren. Deze ervaring hangt naar verwachting ten dele samen met het ontwikkelingstraject van bestuurders qua hanteren van leiderschapsrollen. Uit eerder onderzoek (zie o.a. Quinn R. E., 2007; Quinn, Faerman, Thompson, & McGrath, 2000; Hart & Quinn, 1993) blijkt dat de mate waarin bestuurders leiderschapsrollen hanteren, onderdeel is van een ontwikkelingsproces. Quinn (2007) geeft aan dat het hanteren van alle rollen veelal in meer of mindere mate samenhangt met de ontwikkeling van een leidinggevende door de jaren heen. Hart & Quinn schrijven hierover: “The capabilty to balance competing demands and play all four roles at a high level suggest lengthy experiences, hard work, and the development of knowledge and relationships over a long period” (Hart & Quinn, 1993, p. 569).

7.3.2

Externe leiderschapsrollen

Uit de analyse van de externe leiderschapsrollen blijkt dat we, hoewel iets lastiger dan bij de interne leiderschapsrollen, toch goed en bevredigend vier

Heemskerk.indb 205

1-10-2013 15:30:22

206

Hoofdstuk 7

schaalconstructen kunnen maken. Drie schaalconstructen hebben een Cron bach’s alpha hoger dan 0.6, het schaalconstruct Charmante Verleider heeft een Cronbach’s alpha van 0.59. De analyses lichten we toe in bijlage 7. Tabel 7.4: Beschrijvende statistieken van externe leiderschapsrollen Rol Schakelende Zingever Geduldige Macher Verbindende Strateeg Charmante Verleider

Aantal items

Minimum

Maximum

Mean

Standaard deviatie

8 4 7 5

165 165 165 165

1,00 1,00 1,00 1,60

3,38 3,50 3,14 4,80

2,187 2,189 2,225 3,002

0,37 0,46 0,36 0,51

Net als voor de interne leiderschapsrollen geldt ook voor de externe leiderschapsrollen dat de mogelijke scores per item in de schriftelijke enquête uiteenlopen van 1 (zeer vaak) tot 5 (zeer zelden). Hoe lager het gemiddelde van een rol is, hoe meer bestuurders vinden dat ze deze rol vaker hanteren. Een hoger gemiddelde van een rol geeft aan dat bestuurders vinden dat ze deze rol gemiddeld genomen minder vaak vervullen dan de rollen met een lager gemiddelde. De minimum en maximum scores beschrijven wat de laagste en hoogste score per rol is van alle bestuurders. Onderstaand geven we enkele resultaten weer die naar voren komen uit de analyse van de externe leiderschapsrollen. Anders dan bij de interne leiderschapsrollen is er voor de externe leiderschapsrollen geen onderliggend model bekend waarin de vier rollen zijn gesitueerd ten opzichte van elkaar. Voor het verklaren van de bevindingen grijpen we terug op het onderzoek van Kaats en Opheij (2008). Wanneer we kijken naar de mate waarin bestuurders vinden dat ze de externe leiderschapsrollen hanteren dan blijkt het volgende. Bestuurders hanteren de rollen van de Schakelende Zingever en de rol van Geduldige Macher het meest vinden ze. Wanneer we beide rollen nader bekijken dan zien we het volgende. Voor de rol van Schakelende Zingever is betekenis creëren belangrijk. De bestuurder is in deze rol bij uitstek zingever: hij geeft er zin aan en zorgt dat mensen er zin in krijgen om te mee doen. Het vermogen van de bestuurder om te schakelen tussen verschillende ‘talen’, tussen verschillende werkelijkheden en tussen verschillende belangen is cruciaal voor succes. Naast het beheersen van veel ‘talen’ is van belang dat de bestuurder weet in welke context welke ‘taal’ wordt gesproken (Kaats & Opheij, 2008). Het is interessant dat enkele kenmerken van deze rol van Schakelende Zingever overeenkomen met enkele kenmerken van de rol van Motivator bij de interne leiderschapsrollen. Beide rollen hebben betrekking op zingeving en betekenis geven. Dat bestuurders vinden dat ze beide rollen vaak hanteren duidt op consistentie bij het beantwoorden van de stellingen. In de praktijk kunnen we dit vertalen naar bestuurders die vinden dat

Heemskerk.indb 206

1-10-2013 15:30:22

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

207

zij zowel in de eigen organisatie als bij deelname in samenwerkingsverbanden het betekenis geven vaak hanteren. Dit sluit aan bij het maatschappelijke karakter van woningcorporaties waar betekenisgeving van belang is. Het sluit ook aan bij de rol van bestuurders waarbij het verbaal sterk zijn belangrijk is. Deze eigenschap helpt naar verwachting bij het betekenis geven zoals beschreven in de rollen van Schakelende Zingever en Motivator. Het construct van Geduldige Macher is gemeten met vier items. Een kenmerk van de rol van Geduldige Macher is dat bestuurders iets tot stand willen brengen. Ze willen iets opbouwen of problemen oplossen, vaak iets innovatiefs. Geduldig in de richting van het doel gaan is belangrijker dan een vooraf uitgestippelde route volgen (Kaats & Opheij, 2008). Deze rol combineert aan de ene kant het vernieuwende aspect en aan de andere kant de geduldige ontwikkeling. De rol Geduldige Macher eindigt in vergelijking met de andere externe leiderschapsrollen als tweede qua mate van hanteren door bestuurders. Bestuurders die deze rol hanteren in samenwerkingsverbanden kijken vooral naar het doel op de lange termijn waarbij ze vernieuwend bezig willen zijn. Dit past bij het werkveld van woningcorporaties: woningen bouwen en beheren zijn bij uitstek zaken die over een lange termijn spelen. Het vernieuwende karakter van deze rol kan mogelijk leiden tot spanningen met het primaire werkveld van woningcorporaties; in welke mate behoort het vernieuwende of innovatieve onderwerp echt tot de primaire taak van corporaties? Het is voor bestuurders de uitdaging om invulling te geven aan de maatschappelijke opdracht vanuit het oogpunt van de (primaire) taak van corporaties. Taken of uitdagingen oppakken die over grenzen heengaan brengen risico’s met zich mee. De voorbeelden zijn bekend. De andere kant is er ook: zonder vernieuwing geen vooruitgang. En ook hier zijn de voorbeelden bekend. Het meest afwijkend qua mate van hanteren is de rol van Charmante Verleider. Het gemiddelde van 3,00 voor deze rol is het laagst van alle gemeten leiderschapsrollen, zowel intern als extern. De score 3,00 wijkt beduidend af van het volgende laagste gemiddelde van 2,225 voor de rol van Verbindende Strateeg. Bestuurders identificeren zich blijkbaar het minst met deze rol. Ze vinden dat ze de kenmerken van de rol Charmante Verleider soms gebruiken. Daarnaast zijn ook de geconstateerde verschillen in deze rol tussen respondenten onderling het grootst. De bestuurder die vindt dat hij deze rol het minst hanteert heeft een score van 4,80 op deze rol. De bestuurder die vindt dat hij deze rol het meest hanteert, scoort 1,60. Ten opzichte van de minimale score van de andere externe rollen (score 1) is dit eveneens een flink verschil. Tot slot blijkt uit de standaarddeviatie (0,51) dat de spreiding tussen bestuurders onderling bij deze rol eveneens het grootst is.

Heemskerk.indb 207

1-10-2013 15:30:22

208

Hoofdstuk 7

Wanneer we naar de inhoud van de rol kijken dan is het verleidelijk om met deze bestuurders mee te doen. Vanuit hun persoonlijke charme zetten bestuurders anderen aan om mee te doen en ze zijn zich bewust van hun kracht en vermogen om anderen te verleiden mee te doen (Kaats & Opheij, 2008). Hoe kunnen we de relatief lage score van bestuurders van woningcorporaties op deze rol verklaren? In hun onderzoek gaan Kaats en Opheij (2008) in op verschillen tussen bestuurders in de zorg en in de gebouwde omgeving waarbij zij bestuurders van woningcorporaties onder de groep ‘bestuurders in de gebouwde omgeving’ scharen. Als kenmerk van bestuurders in de gebouwde omgeving noemen Kaats en Opheij onder andere: ‘Denken bij samenwerking vooral in termen van eenmalige projecten en positioneren zichzelf veelal tegenover elkaar; denken vanuit vechtrelaties (mijn winst is jouw verlies en vice versa)’ (Kaats & Opheij, 2008, p. 293). Deze beschrijving sluit niet direct aan bij de rol van Charmante Verleider. Mogelijk zijn bestuurders van woningcorporaties niet zulke enorme verleiders. Een potentiële verklaring hiervan kan zijn dat 67% van de bestuurders van woningcorporaties een achtergrond heeft in de volkshuisvestingssector. Zij kennen de sector inhoudelijk goed en kiezen in samenwerkingsverbanden mogelijk eerder voor een inhoudelijke benadering dan voor het verleiden van andere deelnemers. Met de bovenstaande analyse en mogelijke verklaringen kunnen we deelvraag 5 beantwoorden: In welke mate vinden bestuurders van woningcorporaties dat zij de beschreven externe leiderschapsrollen hanteren bij het deelnemen in samenwerkingsverbanden ten behoeve van hun woningcorporaties? Bestuurders vinden dat zij de rollen van Schakelende Zingever en Geduldige Macher het meest hanteren. De rol van Charmante Verleider hanteren bestuurders het minste vinden zij zelf. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat een groot deel van de bestuurders ook andere dan bestuurlijke ervaring heeft in de volkshuisvestingssector en dat zij mogelijk een meer inhoudelijke dan verleidelijke rol innemen in samenwerkingsverbanden.

7.3.3

Beoordeling proposities over interne en externe leiderschapsrollen

In hoofdstuk 5 zijn de proposities die op basis van de literatuurhoofdstukken zijn beschreven, samengevat. Hoewel de meeste proposities betrekking hebben op meerdere variabelen zijn er twee proposities die alleen betrekking hebben op het hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders. Voor deze twee propositie geven we hier aan of we deze kunnen behouden of verwerpen.

Heemskerk.indb 208

1-10-2013 15:30:22

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

209

Propositie 3: Verschillen in de mate van hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders van woningcorporaties komen voor.

We hebben deze propositie opgesteld, omdat uit eerder onderzoek (zie o.a. Quinn R. E., 2007; Quinn, Faerman, Thompson & McGrath, 2000; Hart & Quinn, 1993) blijkt dat de mate waarin bestuurders leiderschapsrollen hanteren, onderdeel is van een ontwikkelingsproces. Omdat we verwachten dat niet alle bestuurders even ervaren zijn, controlevariabelen mogelijk een rol spelen en het ontwikkelingstraject van bestuurders qua hanteren van leiderschapsrollen zich niet in ĂŠĂŠn fase bevindt, verwachten we dat bestuurders een verschillende mate van hanteren van leiderschapsrollen aangeven. We vinden in de analyse ondersteuning voor onze propositie. We zien dat verschillen in de mate waarin bestuurders vinden dat zij de rollen hanteren, in dubbel opzicht voorkomen. We zagen al eerder dat voor het hanteren van alle rollen zowel hogere scores als lagere scores zijn gegeven door bestuurders. Daarnaast laten we in de onderstaande tabel nogmaals zien dat gemiddelden van de verschillende rollen soms hoger en soms lager zijn. Tabel 7.5 toont dat bestuurders vinden dat zij niet alle leiderschapsrollen even vaak hanteren. De tabel geeft de gemiddelde mate van hanteren per rol weer, op volgorde van gemiddeld meest gehanteerd naar gemiddeld minst gehanteerd. Hieruit blijkt dat bestuurders vinden dat zij de interne leiderschapsrollen Vision Setter en Motivator het meest hanteren. Daarna volgen drie externe leiderschapsrollen. In het algemeen kunnen we zeggen dat bij de interne rollen het verschil in mate van hanteren het meest tot uitdrukking komt. Drie externe leiderschapsÂrollen (exclusief Charmante Verleider) liggen qua gemiddelde mate van hanteren vrij dicht bij elkaar. Bestuurders geven aan dat zij alleen de rol van Charmante Verleider minder spelen dan de andere (interne en) externe leiderschapsrollen. Op basis van bovenstaande argumentatie behouden we de propositie. Tabel 7.5:

Mate van hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders van woningcorporaties

Leiderschapsrol Vision Setter Motivator Schakelende Zingever Geduldige Macher Verbindende Strateeg Analyzer Task Master Charmante Verleider

Heemskerk.indb 209

Interne of externe rol

Mean

Intern Intern Extern Extern Extern Intern Intern Extern

2,095 2,100 2,187 2,189 2,225 2,302 2,356 3,002

1-10-2013 15:30:22

210

Hoofdstuk 7

Propositie 4: Het hanteren van interne leiderschapsrollen en externe leiderschapsrollen door bestuurders hangt met elkaar samen.

We verwachtten dat bestuurders de interne en externe rollen in verschillende situaties spelen. Maar we zagen ook dat sommige leiderschapsrollen kenmerken delen. De interne rol Motivator en de externe rol Schakelende Zingever hebben bijvoorbeeld beide als kenmerk ‘betekenisgeving’. We verwachtten daarom dat de mate waarin bestuurders vinden dat zij interne en externe rollen hanteren, met elkaar samen zou hangen. De onderstaande correlatiematrix (tabel 7.6) laat zien dat dit inderdaad zo is: wanneer bestuurders de mening zijn toegedaan bepaalde rollen te hanteren, vinden zij ook vaak dat zij specifieke andere rollen eveneens hanteren. Deze bevinding geldt zowel voor interne rollen die onderling samenhangen als voor externe rollen die onderling samenhangen. Deze samenhang vinden we ook bij interne rollen waarvan de mate van hanteren samenhangt met de mate van hanteren van externe rollen. Met Pearson’s r is de sterkte van de correlaties in beeld gebracht. We vinden een aantal opvallend hoge correlaties, bijna alle schalen correleren sterk positief. Vanuit eerder sociaal wetenschappelijk onderzoek zien we hiervoor drie mogelijke verklaringen. De eerste mogelijke verklaring die we kunnen vinden is ‘acquiescence response set’ (Couch & Keniston, 1960). ‘Acquiescence response set’ heeft betrekking op de geneigdheid van respondenten om met ‘ja’ te antwoorden. Respondenten die sterk bevestigend op een item antwoorden, zijn eerder geneigd dit met andere items ook te doen. We vinden dit niet zo’n bevredigende verklaring en vinden in de verdere analyse geen aanleiding voor dit verschijnsel. We kunnen dit verschijnsel echter niet uitsluiten. De tweede mogelijke verklaring die we zien is een operationalisatieprobleem: contaminatie. Mogelijk hebben we bij de operationalisatie van de rolomschrijvingen naar items zodanig naar elkaar toe geoperationaliseerd dat we geen onafhankelijke factoren hebben gemeten. Dit zou kunnen maar we hebben wel onafhankelijke schaalconstructen gevonden met nagenoeg allemaal een (ruim) voldoende tot goede Cronbach’s alpha. De derde mogelijke verklaring vinden we in de literatuur bij Quinn (o.a. 2007). Quinn benadrukt dat het goed is wanneer bestuurders meerdere rollen hanteren. Hij benoemt dit als ‘meesterschap’ of de ‘meestermanager’ en legt onder andere een relatie tussen ervaring van managers en het hanteren van meerdere rollen: “The capabilty to balance competing demands and play all four roles at a high level suggest lengthy experiences, hard work, and the development of knowledge and relationships over a long period” (Hart & Quinn, 1993, p. 569).

Heemskerk.indb 210

1-10-2013 15:30:22

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

211

Aan het eind van dit hoofdstuk bespreken we de beschrijvende statistieken van de controlevariabelen. Hieruit zal voren komen welke bestuurders in dit onderÂ zoek bestuurlijke en sectorervaring hebben en of dit een mogelijke verklaring kan zijn voor de bevindingen hier (samenhang ervaring en hanteren aantal leiderschapsrollen). Het kan zijn dat een ervaren groep bestuurders in dit onderÂ zoek heeft deelgenomen die vindt dat zij de leiderschapsrollen op gebalanceerde wijze hanteren. In hoofdstuk 8 gaan we verder in op de mogelijke samenhang tussen het hanteren van verschillende rollen en prestaties. Hoe zien de gevonden samenhangen er nu uit? Voor de meeste rollen geldt dat sprake is van een onderlinge relatie met een hoge mate van significantie. De sterkste samenhang met andere rollen hebben de rollen van Schakelende Zingever en Vision Setter. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat deze rollen aspecten bevatten die in andere rollen terugkomen. Voor de Schakelende Zingever beschreven we al eerder overeenkomsten met de interne rol van Motivator. Voor deze rollen zien we dat er een behoorlijk sterke onderlinge relatie is, alhoewel dit voor beide rollen niet de sterkste onderlinge relatie met andere rollen is. We zien echter meer interessante zaken dan deze in tabel 7.6. De mate waarin bestuurders vinden dat zij bepaalde rollen hanteren, lijkt soms voor verschillende andere rollen eveneens de waarde te voorspellen. We zien dit verschillende malen terugkomen. Een interessant patroon is dat de Geduldige Macher met alle interne rollen en met de externe rol van de Charmante Verleider een vrij lage correlatie heeft. De correlatie met de Verbindende Strateeg en de Schakelende Zingever is wel hoger maar niet zeer hoog. Mogelijk gaat het hanteren van de rol van Geduldige Macher niet echt samen met het hanteren van andere rollen. We kunnen hier verder niet echt veel over zeggen, het kan vriezen of dooien. Een tweede interessant patroon is de relatie van de Motivator rol met de Vision Setter, de Analyzer en de Schakelende Zingever. De Motivator correleert behoorlijk hoog met deze drie rollen. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat enkele kenmerken van de rol van Motivator terugkomen in de andere rollen. Zo zien we zowel bij Motivator en Schakelende Zingever betekenisgeving in de rolomschrijving terugkomen. Motivator en Vision Setter benoemt Quinn (2007) beide als van belang voor het topmanagement. Beide vallen in de bovenste helft van het Concurrerende Waarden model en bevinden zich beide aan de zijde flexibiliteit van de as flexibiliteit â&#x20AC;&#x201C; stabiliteit. Op basis van de tabel en bovenstaande argumentatie beoordelen we dat we de propositie kunnen behouden: het hanteren van interne en externe leiderschapsrollen van bestuurders hangt met elkaar samen.

Heemskerk.indb 211

1-10-2013 15:30:22

212

Hoofdstuk 7

Tabel 7.6: Correlaties tussen mate van hanteren van interne en externe leiderschapsrollen Vision Analyzer Task Moti足vator Schakelende Verbindende Geduldige Charmante Setter Master Zingever Strateeg Macher Verleider ,517**

,471**

,573**

,565**

,507**

,240**

,382

Analyzer

174 ,517**

,000 174 1

,000 174 ,430**

,000 174 ,607**

,000 174 ,441**

,000 174 ,307**

,001 174 ,263**

,000 174 ,236

Task Master

,000 174 ,471**

174 ,430**

,000 174 1

,000 174 ,327**

,000 174 ,363**

,000 174 ,356**

,000 174 ,118

,002 174 ,316

Motivator

,000 174 ,573**

,000 174 ,607**

174 ,327**

,000 174 1

,000 174 ,521**

,000 174 ,348**

,121 174 ,241**

,000 174 ,309

,000 174 ,565**

,000 174 ,441**

,000 174 ,363**

174 ,521**

,000 174 1

,000 174 ,665**

,001 174 ,428**

,000 174 ,414

,000 174 ,507**

,000 174 ,307**

,000 174 ,356**

,000 174 ,348**

174 ,665**

,000 174 1

,000 174 ,401**

,000 174 ,321

,000 174 ,240**

,000 174 ,263**

,000 174 ,118

,000 174 ,241**

,000 174 ,428**

174 ,401**

,000 174 1

,000 174 ,077

,001 174 ,382**

,000 174 ,236**

,121 174 ,316**

,001 174 ,309**

,000 174 ,414**

,000 174 ,321**

174 ,077

,310 174 1

,000 174

,002 174

,000 174

,310 174

174

Vision Setter

Schakelende Zingever

Verbindende Strateeg

Geduldige Macher

Charmante Verleider

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

Hiermee hebben we de resultaten uit het onderzoek naar het hanteren van interne en externe leiderschapsrollen toegelicht. We kijken nu naar de andere onafhankelijke variabele: de bedrijfsstijlen van woningcorporaties.

7.4

Bedrijfsstijlen van woningcorporaties

We willen graag weten welke bedrijfsstijlen woningcorporaties hanteren. Hiervoor hebben we de vier bedrijfsstijlen van Gruis (2008) in het onderzoek meegenomen. Deze vier bedrijfsstijlen worden gevormd door twee elkaar kruisende assen: de as Rendementsfocus, waarbij wordt gekeken of de primaire focus op het

Heemskerk.indb 212

1-10-2013 15:30:22

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

213

maatschappelijke of financiële rendement ligt en de as Breedte van activiteiten, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen een beperkt, stabiel aanbod van producten en diensten (defender) en een breed en flexibel aanbod van producten en diensten (prospector). Om een indruk te krijgen van de strategische positie van corporaties hebben we bestuurders gevraagd om voor 24 (twee keer twaalf) stellingen te kiezen welke stelling het meest aansluit bij de strategie van de corporatie volgens de bestuurder. Twaalf stellingen hebben betrekking op de as Breedte van activiteiten en twaalf stellingen op de as Rendementsfocus. De stellingen hebben we opgenomen in de schriftelijke enquête (zie bijlage 2 voor de schriftelijke enquête). Voor het inzichtelijk maken van de wijze waarop bestuurders hun corporatie indelen in de bedrijfsstijlen hebben we een clusteranalyse uitgevoerd. Daarmee hebben we gekeken in welke mate de vier bedrijfsstijlen terugkomen in clusters die we met de clusteranalyse kunnen samenstellen. In de clusteranalyse hebben we op twee manieren gekeken naar het samen stellen van clusters of groepen. In de eerste indeling kijken we naar de verdeling van corporaties over de vier typen bedrijfsstijlen en houden we het theoretisch model van de bedrijfsstijlen aan. We voegen hier een vijfde ‘stijl’ aan toe; voor corporaties die op één van beide assen ‘neutraal’ scoren. Deze stijl noemen we ‘Gemengd – onduidelijk profiel’. We kiezen ervoor om nog op een andere wijze de analyse van de bedrijfsstijlen van woningcorporaties te benaderen. We kiezen hierbij voor een ruimere indeling waarbij we niet gedwongen worden om corporaties in typologieën in te delen, maar meer aandacht kunnen besteden aan overlap tussen scores. De eerste benadering is theoretisch interessant, maar kan ook gevaarlijk zijn. Het geforceerd indelen van corporaties in de vier typen kan leiden tot artefacten. De tweede type indeling die we bekijken betreft een indeling naar drie posities op de assen: een duidelijke keuze voor de ene kant van de as met een score tot 15, een gemengd/onduidelijk profiel waarin corporaties vallen die op tenminste één van de assen een score hebben van 15 tot 23, en de derde positie voor corporaties die een score hebben hoger dan 23. Op basis hiervan hebben we corporaties ingedeeld bij één van de vier bedrijfsstijlen of ingedeeld in de ‘stijl’ ‘Gemengd/onduidelijk profiel’. Vanuit deze twee mogelijke indelingen gaan we verder met de analyse.

7.4.1 Analyse indeling 1: Vier bedrijfsstijlen waarbij grenzen model zijn aangehouden Uit de clusteranalyse waarbij we de grenzen van het model aanhouden komen de vier theoretische constructen naar voren. Naast de vier onderscheiden profielen blijkt uit de clusteranalyse dat er ook corporaties zijn met een gemengd of onduidelijk profiel; zij hebben op tenminste een van de twee assen een score van 18 en maken daarmee

Heemskerk.indb 213

1-10-2013 15:30:23

214

Hoofdstuk 7

geen duidelijke keuze voor de betreffende as. Onderstaande tabel geeft aan wat de aantallen corporaties per theoretisch construct zijn, waarbij n = 179. Tabel 7.7:

Overzicht indeling 1 corporaties naar type bedrijfsstijl met clusteranalyse (grenzen model aangehouden)

Bedrijfsstijl Sociale Woningbeheerder Sociale Woningbelegger Maatschappelijk Vastgoedondernemer Maatschappelijk Innovator Gemengd/onduidelijk profiel Totaal

Aantal woningcorporaties (n) 58 21 8 66 26 179

Percentage woningcorporaties 33% 12% 4% 37% 14% 100%

Uit indeling 1 blijkt ten eerste dat bestuurders hun corporaties daadwerkelijk indelen in verschillende bedrijfsstijlen. De voorgestelde categorische indeling in de vorm van de bedrijfsstijlen wordt herkend en aanvaard door bestuurders. Bestuurders identificeren zich met de verschillende bedrijfsstijlen. De grootste groep corporaties (n=66, 37%) valt volgens bestuurders in de bedrijfsstijl Maatschappelijk Innovator. De ondernemingsvraag voor corporaties die deze bedrijfsstijl volgen, definieert Gruis (2005, p. 5) als volgt: ‘Hoe kunnen (nieuwe) maatschappelijke opgaven worden gesignaleerd en hoe kunnen we via vernieuwing van onze producten en diensten bijdragen aan het (beter) vervullen van de huidige en nieuwe maatschappelijke opgaven?’ Deze corporaties hanteren een breed werkgebied en streven naar continue vernieuwing in werkterrein, producten en diensten. Na de Maatschappelijk Innovator volgt de Sociale Woningbeheerder als tweede grootste groep. 33% van de corporaties hanteert volgens bestuurders deze bedrijfsstijl. Kenmerken van de Sociale Woningbeheerder zijn dat deze corpo raties streven naar een stabiel en afgebakend werkgebied, tevreden huurders willen en willen houden en dat onder meer doen door een ‘agressief’ behoud van hun werkterrein, bijvoorbeeld door een relatief gunstige prijs-kwaliteit ver houding na te streven (Gruis, 2008). Zowel de Maatschappelijk Innovator als de Sociale Woningbeheerder zijn in het bedrijfsstijlen model van Gruis op de as Rendementsfocus geplaatst aan de zijde van de primaire focus op het maatschappelijk rendement. Slechts 16% van de corporaties heeft volgens bestuurders de primaire focus gericht op het financieel rendement. Met name de groep Maatschappelijk Vastgoedondernemer is zeer beperkt vertegenwoordigd: slechts 4% van de corporaties volgt deze bedrijfsstijl volgens bestuurders. Hoe kunnen we deze bevindingen interpreteren? In het onderzoek van Nieboer en Gruis (2013) lezen we dat corporaties op de prospector – defender as die zich

Heemskerk.indb 214

1-10-2013 15:30:23

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

215

aan de prospector zijde van de as bevinden, eigenlijk niet willen bewegen richting de defender as maar zich hiertoe wel gedwongen voelen door de ontwikkelingen op politiek gebied waarin het aandachtsgebied van woningcorporaties wordt versmald. Verder concluderen Nieboer en Gruis dat mogelijk meer corporaties bewegen richting de stijl van Sociale Woningbelegger. In ons onderzoek zien wij dit laatste beeld niet bevestigd. Onze bevindingen laten zien dat de meeste corporaties de primaire focus op het maatschappelijk rendement hebben, waarbij de verhouding tussen het aantal Maatschappelijk Innovators en Sociale Woningbeheerders vrij gelijkwaardig is. Corporaties benadrukken met deze posi tionering hun rol als maatschappelijke organisatie boven het type organisatie dat is gericht op financieel rendement. Nieboer en Gruis tonen in hun onderzoek aan dat corporaties de afgelopen jaren op de as maatschappelijk – financieel rendement meer richting financieel rendement zijn opgeschoven. Vooralsnog leidt dit er nog niet toe dat de meerderheid van de corporaties de primaire focus op financieel rendement heeft gericht. De vraag is wat het effect is van het meer stringente beleid van de overheid ten aanzien van activiteiten van woningcorporaties en de opgelegde heffingen die een grote aanslag doen op de financiële positie en mogelijkheden van corporaties. Mogelijk is het belang dat corporaties hechten aan samenwerkingsverbanden dat Nieboer & Gruis constateren in lijn met de bevindingen van Heemskerk en Bortel (2012), dat het belangrijkste doel van ketensamenwerking gericht is op maatschappelijke rendement. Corporaties zetten mogelijk meer in op samenwerkingsverbanden om het gewenste maatschappelijk rendement te realiseren.

7.4.2 Analyse indeling 2: Ruime benadering In deze benadering hebben we gekozen om ruimere grenzen in het model te hanteren. We hebben gekeken welke corporaties op tenminste één van de assen een score hebben van 15 tot en met 23. Corporaties met een score in deze categorie op tenminste één van beide assen hebben we ingedeeld in de groep Gemengd/ onduidelijk profiel. Dit leidt tot het volgende beeld. Tabel 7.8: Overzicht indeling 2 corporaties naar type bedrijfsstijl met clusteranalyse (ruime benadering) Bedrijfsstijl Sociale Woningbeheerder Sociale Woningbelegger Maatschappelijk Vastgoedondernemer Maatschappelijk Innovator Gemengd/onduidelijk profiel Totaal

Heemskerk.indb 215

Aantal woningcorporaties (n) 33 9 3 39 95 179

Percentage woningcorporaties 19% 5% 2% 22% 53% 100%

1-10-2013 15:30:23

216

Hoofdstuk 7

Bij indeling 2 valt het grootste deel van de corporaties in de categorie Gemengd/ onduidelijk profiel. Daar waar we bij indeling 1 de categorische indeling terug足 zagen, zien we deze nu sterk verminderen. Uit de clusteranalyse blijkt dat meer dan de helft van de corporaties (n=95 corporaties, 53%) op tenminste een van beide assen dan een score heeft die leidt tot de indeling in het Gemengd/onduidelijk profiel. Dit is meteen de grootste groep corporaties. Van de corporaties die volgens bestuurders de bedrijfsstijlen Maatschappelijk Innovator (40%) en Sociale Woningbeheerder (30%) volgen, verdwijnen de grootste aantallen corporaties. De groep met een Gemengd/onduidelijk profiel groeit het sterkst blijkt. Procentueel gezien leveren de bedrijfsstijlen Maatschappelijk Vastgoedondernemer en Sociale Woningbelegger het meest in: meer dan de helft van het aantal corporaties die bij de eerste benadering onder deze bedrijfsstijlen vielen, vallen hier nu niet meer in. In bijlage 8 lichten we toe met welke analyse足 technieken (2-step cluster en K-means cluster) de analyse is uitgevoerd en wat de resultaten hiervan zijn. We zien dat bij deze tweede indeling een grote groep woningcorporaties ontstaat met een Gemengd/onduidelijk profiel. Miles en Snow (1978) hanteren in hun onderzoek de gedachte dat niet-succesvolle ondernemingen vaak organisaties zijn die geen expliciete keuze maken voor een concept. Miles & Snow achten het van belang dat organisaties expliciet kiezen voor een bepaalde strategie en de organisatie en werkwijze hierop afstemmen. Wij hebben hier in de ruime benadering, waarbij 95 corporaties een gemengd profiel hebben, niet de grenzen van het model aangehouden. Toch laat deze benadering zien dat een forse groep corporaties een profiel heeft waarbij elementen van de verschillende profielen in de bedrijfsstijl terugkomen. Een mogelijke verklaring hiervoor is het hybride karakter van corporaties, waardoor zij op verschillende domeinen actief zijn en een dynamische positie hebben in het veld tussen markt, overheid en burger. Aan de andere kant zijn woningcorporaties ook taakorganisaties met een opdracht. Zij hebben minder vrijheid dan profit organisaties om te bepalen wat ze wel of niet doen. Daarnaast leven er in de maatschappij verwachtingen ten aanzien van de doelen van woningcorporaties. Vanuit deze benadering zouden we juist verwachten dat corporaties duidelijke keuzes maken voor strategische profielen. Bij het in beeld brengen van de samenhangen zal duidelijk worden of en zo ja welke samenhang we vinden tussen bedrijfsstijl en prestaties. Tot slot blijkt uit de analyse dat het onderscheid tussen de bedrijfsstijlen vooral naar voren komt op de as Breedte van activiteiten. De top vijf van de belangrijkste kenmerken (zie bijlage 8) staat geheel in het teken van de breedte van het aanbod van producten en diensten, ofwel het defender/prospector onderscheid. Daarna volgen de stellingen van de as Rendementsfocus.

Heemskerk.indb 216

1-10-2013 15:30:23

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

217

Keuze voor indeling naar positie op assen bedrijfsstijlen Wanneer we vanuit de twee benaderingen de analyse uitvoeren, zien we dat de vier theoretische constructen zijn terug te vinden met een clusteranalyse, hoewel de – zeer beperkt vertegenwoordigde – bedrijfsstijl Maatschappelijk Vastgoed ondernemer door de cluster analyse niet als aparte groep geïdentificeerd wordt. Een aantal corporaties heeft een score van 18 op tenminste een van beide assen en valt daardoor in de categorie Gemengd/onduidelijk profiel. Een nadeel van het gebruik van een indeling in de vier bedrijfsstijlen in het model is dat er veel nuance qua indeling verloren gaat. De bedrijfsstijlen geven een onderscheid weer die geen recht doet aan de werkelijkheid, gezien de grote groep corporaties met een Gemengd/onduidelijk profiel. Ook in het onderzoek van Nieboer en Gruis (2013) over bedrijfsstijlen van corporaties, wordt in de analyse gekeken naar de resultaten op de assen in plaats van de archetypen bedrijfsstijlen. Daarom hebben we gekozen om bij de verdere analyse voor de bedrijfsstijlen te werken met de gemiddelde scores van de corporaties op elk van beide assen. We onderscheiden hierbij drie mogelijke posities waarbij de corporaties in drie ongeveer even grote groepen zijn verdeeld. Deze methode doet meer recht aan verschillen tussen corporaties onderling. De Cronbach’s alpha voor de as defender-prospector is .86 en voor de as pri maire focus op maatschappelijk c.q. financieel rendement is .76. Beide zijn ruim boven de ‘‘ondergrens” van .60. Wanneer we in het vervolg schrijven over de bedrijfsstijlen van woningcorporaties dan bedoelen we hiermee de positie van de corporaties op de bedrijfsstijlassen welke we hebben gebruikt in de analyse. Op basis van de bovenstaande analyse en bevindingen, kunnen we deelvraag 6 beantwoorden: Welke bedrijfsstijlen hanteren woningcorporaties volgens hun bestuurders? Uitgaande van de eerste indeling waarbij we de grenzen van het model aanhouden, geven bestuurders van woningcorporaties aan dat hun corporaties voor het grootste deel (37%) de bedrijfsstijl Maatschappelijk Innovator volgen. Als goede tweede volgt de Sociale Woningbeheerder. Deze stijl wordt door 33% van de corporaties gevolgd, aldus bestuurders. De Sociale Woningbelegger (een beperkt productaanbod en primaire focus op financieel rendement) wordt door 12% van de corporaties gehanteerd, geven bestuurders aan. Slechts 4% van de woningcorporaties hanteert volgens bestuurders de bedrijfsstijl van Maatschappelijk Vastgoedondernemer. Daarnaast heeft 14% van de woningcorporaties een gemengd profiel waarbij op tenminste een van de twee assen geen duidelijke indeling bij een bedrijfsstijl mogelijk blijkt.

Heemskerk.indb 217

1-10-2013 15:30:23

218

Hoofdstuk 7

7.4.3 Beoordeling propositie bedrijfsstijlen We hebben in hoofdstuk 2 één beschrijvende propositie opgenomen die betrekking heeft op alleen de bedrijfsstijlen. Dit is de volgende. Propositie 1: Verschillen in bedrijfsstijlen tussen woningcorporaties komen voor. We beoordelen deze propositie als houdbaar. Uit de analyse blijkt dat bestuurders die de schriftelijke enquête hebben ingevuld hun corporaties in verschillende bedrijfsstijlen indelen. Alle vier bedrijfsstijlen komen hierbij voor, waarbij de meeste corporaties zich volgens bestuurders richten op de bedrijfsstijl Maatschappelijk Innovator en de Maatschappelijk Vastgoedondernemer het minste voorkomt. Er zijn ook corporaties die door hun bestuurders minder duidelijk in één van de vier profielen worden ingedeeld. Voor deze corporaties hebben we de categorie ‘Gemengd/onduidelijk profiel’ toegevoegd. De verschillen tussen corporaties in bedrijfsstijlen dienen we echter wel met een aantekening vast te stellen. We kunnen niet uitsluiten dat bij het reageren op de stellingen over de bedrijfsstijlen enige ambitie een rol heeft gespeeld. Eerder in dit hoofdstuk concludeerden we namelijk ook dat corporaties voor een aantal problemen dezelfde oplossing kiezen en dat de keuzeruimte voor de strategie beperkt is. Corporaties zijn geen kapsalons die zich kunnen specialiseren in heren, dames, luxe of eenvoudig maar zijn gebonden aan de prestatievelden zoals vastgelegd in het BBSH en aan de Woningwet.

7.5 Controlevariabelen Voorgaand hebben we de afhankelijke en onafhankelijke variabelen van het onderzoek nader bekeken. Zoals we hebben laten zien in de literatuurhoofdstukken verwachten we dat, naast de variabelen prestaties van woningcorporaties, leider schapsrollen van bestuurders en bedrijfsstijlen van corporaties, ook andere varia belen van invloed zijn op de resultaten. In de literatuurhoofdstukken en in de verantwoording van de onderzoeksaanpak hebben we deze controlevariabelen beschreven en aangegeven waarom we verwachten dat ze van invloed zijn. Onderstaand kijken we naar de resultaten van de analyse voor een deel van de controlevariabelen. We gaan hierbij uitgebreider in op de controlevariabelen die betrekking hebben op persoonlijke kenmerken van de bestuurders. Inzicht krijgen in de rol en invloed van de bestuurder op prestaties van de organisatie is immers één van de hoofddoelstellingen van dit onderzoek. Voor de overige controlevaria belen zijn in bijlage 9 de beschrijvende statistieken opgenomen. Na de analyse van de beschrijvende statistieken sluiten we deze paragraaf af met een clusteranalyse waarmee is gekeken of er groepen te herkennen zijn onder de respondenten.

Heemskerk.indb 218

1-10-2013 15:30:23

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

219

In het onderzoek hebben de volgende controlevariabelen betrekking op persoonlijke kenmerken van bestuurders. Tabel 7.9: Controlevariabelen en items persoonlijke kenmerken Controlevariabele

Items

Geslacht Leeftijd Werkervaring

Geboortejaar Aantal jaren in huidige functie Professionele bestuurlijke ervaring in volkshuisvestingsector Aantal jaren professionele bestuurlijke ervaring in volkshuisvestingsector Niet bestuurlijke ervaring in volkshuisvestingsector Aantal jaren niet bestuurlijke ervaring in volkshuisvestingsector Professionele bestuurlijke ervaring in andere sectoren Aantal jaren professionele bestuurlijke ervaring in andere sectoren

Locus of control Reflectie en ontwikkeling

Opleiding op het gebied van leiderschap Deelname aan intervisie Gesprekken met coach voeren

De analyse van de data van de controlevariabelen laat het volgende zien.

7.5.1

Geslacht en leeftijd

In het bestand bevinden zich 161 mannen (90%) en 18 vrouwen. De gemiddelde leeftijd is 56 jaar.

7.5.2 Werkervaring We onderscheiden verschillende soorten werkervaring die we als aparte con足 trolevariabelen in het onderzoek meenemen. Wanneer we kijken naar de werkervaring in de huidige functie, dan zien we dat bestuurders hun huidige functie gemiddeld bijna acht jaar vervullen. Dit gemiddeld aantal van acht jaren is ten opzichte van de bevindingen uit het onderzoek van Wachtmeester (2000), met gemiddeld een jaar gedaald. In 2000 was het gemiddeld aantal jaren dat een bestuurder zijn functie vervulde, negen jaar. Wat betreft eerdere bestuurlijke werkervaring in de volkshuisvestingsector, beschikt 37% van de bestuurders over deze ervaring. Veel groter is de groep met niet bestuurlijke ervaring in de volkshuisvestingsector: 67% van de bestuurders geeft aan over dergelijke ervaring te beschikken. Tot slot heeft 26% van de bestuurders werkervaring in een professionele bestuursfunctie in een andere sector.

Heemskerk.indb 219

1-10-2013 15:30:23

220

Hoofdstuk 7

Om een beeld te krijgen van de veranderingen in de afgelopen tien jaren op dit gebied, kijken we naar de bevindingen uit het onderzoek van Wachtmeester. We zien dan vooral een groot verschil ten aanzien van het percentage bestuurders dat een achtergrond heeft in de volkshuisvestingsector. In ons onderzoek heeft 67% van de bestuurders werkervaring opgedaan in een niet bestuurlijke functie in de volkshuisvestingssector. In het onderzoek van Wachtmeester heeft 38% van de bestuurders een achtergrond in de corporatiesector. Hierbij moet worden opgemerkt dat de wijze (inclusief vraagstelling) waarop het onderzoek door Wachtmeester is uitgevoerd niet bekend is en dus ook de mate van vergelijkbaarheid van gegevens niet bekend is. Zo spreekt Wachtmeester over de corporatiesector, terwijl in de schriftelijke enquĂŞte in dit onderzoek is gevraagd naar werkervaring in de volkshuisvestingssector. Mogelijk is dit een verklaring voor (een deel van) het aanzienlijke verschil. Los van deze mogelijke verklaring, blijft dat een aanzienlijk deel van de bestuurders eerdere werkervaring heeft opgedaan in de volkshuisvestingsector. Over de invloed van sectorervaring schreven Dokko et al. (2009, p. 52) dat kans op succesvol meenemen van kennis en vaardigheden groter is, als er in functies dezelfde elementen terugkomen in de taak of problemen die er zijn. In dit geval kan met aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid worden gesteld, dat de bestuurder met ervaring in de sector, elementen van zijn taak of van de problemen die er zijn, in eerdere functies in de volkshuisvestingsector is tegengekomen. Qua professionele werkervaring in andere sectoren liggen de verhoudingen tussen de bevindingen van nu en van het onderzoek uit 2000 dichter bij elkaar. In ons onderzoek heeft 26% van de bestuurders bestuurlijke ervaring in een andere sector opgedaan. Wachtmeester (2000) schrijft op basis van zijn onderzoek dat 29% van de corporatiedirecteuren een achtergrond heeft in de sectoren openbaar bestuur, publieke diensten of een andere non-profit instelling. Maar ook hier geldt dat de vraagstelling anders was: in onze vraagstelling is gevraagd naar bestuurlijke ervaring in andere sectoren. De specifieke vraagstelling die is gebruikt in het onderzoek van Wachtmeester is niet bekend. De mate waarin gegevens voor deze bevindingen vergelijkbaar zijn, kunnen we dus niet vaststellen. Tabel 7.10 geeft de gemiddelde jaren ervaring voor de verschillende typen werkervaring weer. Met betrekking tot onze bevindingen en het vergelijken van resultaten uit het onderzoek van Wachtmeester en ons onderzoek maken we de volgende relativering. We gaven al aan dat we de representativiteit en achtergrond van het onderzoek van Wachtmeester onvoldoende in beeld hebben. Maar voor ons eigen onderzoek geldt ook dat we de mate van representativiteit van onder andere het aantal jaren in functie en werkervaring niet kunnen weergeven. We hebben deze gegevens alleen voor de bestuurders die hebben deelgenomen in ons onderzoek en niet voor de volledige populatie van bestuurders.

Heemskerk.indb 220

1-10-2013 15:30:23

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

221

Tabel 7.10: Gemiddeld aantal jaren werkervaring van bestuurders naar type werkervaring Controlevariabele Aantal jaren in huidige functie Aantal jaren professionele bestuurlijke ervaring in volkshuisvestingsector Aantal jaren niet bestuurlijke ervaring in volkshuisvestingsector Aantal jaren professionele bestuurlijke ervaring in andere sectoren

7.5.3

Gemiddelde ervaring in jaren

Standaard deviatie

174 177

7,95 3,89

7,062 6,457

177

9,84

9,821

177

2,57

5,647

Locus of control

De locus of control (Rotter, 1966) geeft weer in welke mate personen gebeurtenissen die plaatsvinden aan hun eigen handelen toeschrijven (interne locus of control) of toeschrijven aan hun omgeving (externe locus of control). In de schriftelijke enquête hebben we de locus of control gemeten aan de hand van tien stellingen. Vijf stellingen hadden betrekking op een interne locus of control en vijf stellingen hadden betrekking op een externe locus of control. In het hoofdstuk over de verantwoording van het onderzoek hebben we de keuze voor de gebruikte stellingen verantwoord. Om te kunnen bepalen wat de locus of control van een bestuurder is, hebben we gekeken of we schaalconstructen voor de interne en voor de externe locus of control kunnen samenstellen. Uit de analyse blijkt dat de vijf stellingen die meten in hoeverre de respondent een interne locus of control heeft, samen een betrouwbare schaal vormen waarbij Cronbach’s alpha .64 is. De vijf stellingen die meten in hoeverre de respondent een externe locus of control heeft, hebben onvoldoende interne consistentie, Cronbach’s alpha is hier.50. Na het verwijderen van een van de stellingen wordt de Cronbach’s alpha .534. Dit is onvoldoende interne consistentie, volgens het criterium van .60. Toch nemen we deze controlevariabele wel mee, omdat met beide aspecten de uiteindelijke locus of control van de bestuurder wordt bepaald. De locus of control van een bestuurder bepalen we door de score op de externe locus of control van de score op de interne locus of control af te halen. Wanneer hier een negatief getal uit volgt, dan beschouwen we dit als een externe locus of control. Is het getal positief dan spreken we van een interne locus of control. Bij een score van 0 zien we de locus of control als onbepaald. Met deze methode volgen we Linz en Semykina (2009). Uit de analyse blijkt echter dat er nauwelijks respondenten zijn met een score van 0. De correlatie van de externe locus of control en de interne locus of control wordt daardoor zeer sterk negatief (r= -.93), wat betekent dat er een hoge mate

Heemskerk.indb 221

1-10-2013 15:30:23

222

Hoofdstuk 7

van multicollineariteit is. Om die reden kiezen we toch om alleen de dummy voor de interne locus of control als controlevariabele mee te nemen. Het effect van deze controlevariabele tonen we in hoofdstuk 8. De onderstaande tabel geeft de beschrijvende statistieken weer van de interne locus of control. Tabel 7.11: Beschrijvende statistieken van interne locus of control Rol Interne locus of control

Aantal items

Minimum

Maximum

Mean

Standaard deviatie

174

1,6

4,2

2,82

0,56

Uit deze gegevens blijkt dat er geen bestuurders zijn die zich volledig herkennen in de interne locus of control-stellingen, de maximale score is 4,2 (deze zou anders 5 zijn).

7.5.4 Reflectie en ontwikkeling Onder reflectie en ontwikkeling scharen we drie controlevariabelen. Onderstaande tabel geeft het gemiddelde en de standaarddeviatie weer. In de schriftelijke enquête zijn de gegevens bij bestuurders opgevraagd over de laatste drie jaren. Tabel 7.12: Gemiddeld bestede tijd aan reflectie en ontwikkeling door bestuurders voor de periode 2008- 2011 Controlevariabele Opleiding op het gebied van leiderschap (dagdelen) Deelname aan intervisie (uren) Gesprekken met coach voeren (uren)

Gemiddelde

Standaarddeviatie

174 172 172

63,11 40,61 22,93

107,158 56,626 30,877

Opvallend bij het item ‘opleiding op het gebied van leiderschap’ is de hoge standaarddeviatie ten opzichte van het gemiddelde. Kennelijk loopt de tijds investeringen in dit type opleiding sterk uiteen binnen de groep respondenten. Ook bij deelname aan intervisie en gesprekken voeren met coach zien we een hoge standaarddeviatie. Blijkbaar zijn de verschillen tussen bestuurders onderling groot wanneer het gaat om reflectie en ontwikkeling. Bestuurders besteden meer tijd aan intervisie dan aan gesprekken met een coach Uit de gegevens blijkt dat bestuurders gemiddeld meer uren besteden aan intervisie dan aan het voeren van gesprekken met een coach. Bestuurders hebben gemiddeld 41 uren intervisie en 23 uren coaching gehad. Door middel van een gepaarde t-toets is nagegaan of het gemiddelde aantal uren besteed aan intervisie en aan gesprekken met een coach significant van elkaar verschillen. Uit de gegevens blijkt dat bestuurders gemiddeld meer uren besteden aan intervisie dan aan het voeren

Heemskerk.indb 222

1-10-2013 15:30:23

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

223

van gesprekken met een coach: het verschil tussen het aantal uren intervisie en het aantal uren gesprekken met een coach is significant, t=3.70, p<.001. Met andere woorden, de bestuurders besteden meer uren aan intervisie dan aan gesprekken met een coach. Hoe jonger de bestuurder, hoe meer intervisie uren gevolgd (r=.26) Een interessante bevinding bij het item ‘deelname aan intervisie’ is dat een positieve relatie is gevonden tussen geboortejaar en het aantal intervisie uren. De jongste respondenten hebben de afgelopen drie jaren de meeste intervisie uren gehad (r=.26). Een verklaring hiervoor is mogelijk dat jongere bestuurders meer behoefte hebben aan het delen van ervaringen en leren van ervaringen van anderen dan oudere bestuurders. Een mogelijke verklaring voor het minder tijd besteden aan intervisie van oudere bestuurders is, dat zij meer ervaring hebben en mogelijk verwachten weinig nieuwe inzichten op te doen in intervisiebijeenkomsten. Het ontbreken van reflectie op de eigen rol noemen Moen en Ansems (2004, p. 31) als een persoonlijke risicofactor voor directeuren. Het ontbreken van reflectiemomenten door het niet volgen van bijvoorbeeld coaching of intervisie noemen zij als expliciete voorbeelden. Mogelijk lopen oudere bestuurders een risico doordat zij minder tijd aan intervisie besteden dan jongere bestuurders. Clusteranalyse controlevariabelen Om in beeld te brengen of de respondenten gedeelde kenmerken hebben en zijn te verdelen naar specifieke groepen, hebben we een clusteranalyse uitgevoerd. Hieruit bleek dat de variabelen leeftijd, bestuurlijke werkervaring in de volks huisvestingsector, niet-bestuurlijke werkervaring in de volkshuisvestingsector, bestuurlijke werkervaring in andere maatschappelijke sectoren, het volgen van opleiding, het deelnemen aan intervisie en het voeren van gesprekken met een coach onderscheidende variabelen zijn die gezamenlijk leidden tot drie clusters van bestuurders. Uit de twee-staps clusteranalyse komen drie clusters naar voren met een kwaliteit ‘fair’. Deze clusters laten zich als volgt kenschetsen: – De ervaren sectormensen (n=74): deze respondenten hebben vrijwel allemaal werkervaring in een bestuurlijke functie in de volkshuisvestingsector, en een groot deel heeft ook werkervaring in een niet-bestuurlijke functie in de volkshuisvestingsector. Een kleiner deel heeft ervaring met professionele bestuursfuncties in andere maatschappelijke sectoren. Deze groep heeft relatief veel intervisie- en coachuren. – De doorgroeiers vanuit de sector (n=54): deze respondenten hebben vooral werkervaring in een niet-bestuurlijke functie in de volkshuisvestingsector. Zij hebben weinig tot geen ervaring met professionele bestuursfuncties in andere sectoren. Vergeleken met de twee andere clusters hebben zij relatief weinig

Heemskerk.indb 223

1-10-2013 15:30:23

224

Hoofdstuk 7

werkervaring in de huidige functie, en ook relatief weinig coach- en intervisieuren opgedaan in de afgelopen drie jaar. – De ervaren instromers (n=37): deze respondenten hebben over het algemeen geen ervaring in een bestuurlijke of niet-bestuurlijke functie in de volks huisvestingsector. Een deel van deze groep heeft wel ervaring met professio nele bestuursfuncties in andere sectoren. Het aantal jaren werkervaring in de huidige functie is relatief hoog in deze groep. In de onderstaande figuur zijn de karakteristieken van de clusters weergegeven, in volgorde van belangrijkheid. Direct valt op dat geboortejaar amper een onderscheidend karakteristiek is, na het in aanmerking nemen van het aantal jaren werkervaring.

ervaren sectormensen

doorgroeiers vanuit de sector

ervaren instromers

Figuur 7.1: Clusters leidinggevenden woningcorporatiesector

Heemskerk.indb 224

1-10-2013 15:30:23

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

7.5.5

225

Beoordeling proposities controlevariabelen

We hebben twee proposities opgesteld die specifiek betrekking hebben op de controlevariabelen. Bij beide proposities speelt sectorervaring een rol. We verwachten dat veel bestuurders â&#x20AC;&#x2DC;doorgegroeidâ&#x20AC;&#x2122; zijn in de sector (relatie leeftijd en sectorervaring) en dat er een relatie is tussen het aantal jaren dat een bestuurder in functie is en sectorervaring. Onderstaand beoordelen we of we de bijbehorende proposities kunnen behouden of moeten verwerpen. Propositie 6: Er is een relatie tussen sectorervaring en het aantal jaren in functie. Om deze propositie te kunnen beoordelen hebben we twee correlaties in beeld gebracht: de correlatie tussen a) het aantal jaren in de huidige functie en het aantal jaren bestuurlijke ervaring in de volkshuisvestingsector en b) het aantal jaren niet bestuurlijke ervaring in de volkshuisvestingsector. Uit de analyse blijkt dat de correlatie tussen het aantal jaren in de huidige functie en het aantal jaar bestuurlijke ervaring in de volkshuisvestingsector niet significant is (r= -.00, ns). De correlatie tussen het aantal jaren in de huidige functie en het aantal jaar nietbestuurlijke VHV ervaring is wel significant (r= -.22, p<.01). We verwerpen de propositie daarom. We kunnen geen significante correlatie aantonen tussen het aantal jaren in huidige functie en de volledige sectorervaring. Dit betekent ook dat het niet zo is, dat bestuurders die lang op dezelfde positie blijven degene zijn met veel sectorervaring. Propositie 7: Er is een relatie tussen sectorervaring en de leeftijd van de Âbestuurder. Voor het beoordelen van deze propositie hebben we gekeken naar de correlatie tussen het geboortejaar en a) het aantal jaren bestuurlijke ervaring in de volkshuisvestingsector en b) het aantal jaren niet-bestuurlijke ervaring in de volkshuisvestingssector. Uit de analyse blijkt dat de correlatie tussen geboortejaar en het aantal jaar bestuurlijke VHV ervaring significant is (r= -.27, p<.001). De correlatie tussen geboortejaar en het aantal jaar niet-bestuurlijke VHV ervaring is niet significant (r= -.04, ns). We verwerpen de propositie daarom. We kunnen geen significante correlatie aantonen tussen geboortejaar en sectorervaring. Het is dus niet zo dat vooral oudere bestuurders veel in de corporatiesector zijn blijven werken.

Heemskerk.indb 225

1-10-2013 15:30:23

226

Hoofdstuk 7

7.6 Samenvattend In dit hoofdstuk hebben we de verschillende variabelen in het onderzoek nader bekeken. We hebben laten zien dat de prestaties van woningcorporaties verschillen; op alle onderzochte prestatie-indicatoren vinden we spreiding in de scores, soms groter en soms kleiner. Uit de analyse blijkt dat we zowel tussen corporaties onderling als binnen corporaties geen consistentie in prestaties vinden. Wanneer we de prestaties nader bekijken, vinden we een aantal patronen waaruit duidelijk wordt dat corporaties voor dezelfde problemen deels dezelfde oplossingen kiezen. Dit leidt tot de vraag in hoeverre corporaties keuzeruimte voor een strategie hebben, en of deze keuzeruimte vanuit de uitgangspositie van een corporatie al niet (groten)deels bepaald is door de aard van het bezit, de opgave van de corporatie en de beschikbare middelen. Qua mate van tevredenheid over prestaties verschillen bestuurders van mening. Sommige bestuurders zijn zeer tevreden over sommige typen prestaties, andere zijn ontevreden. Bestuurders zijn het meest tevreden over de maatschappelijke prestaties. Gemiddeld genomen zijn bestuurders over de prestaties van hun corporaties in de periode 2007 â&#x20AC;&#x201C; 2010 redelijk tevreden. We hebben geen samenhang gevonden tussen de daadwerkelijke prestaties en de tevredenheid van bestuurders over prestaties van hun corporaties. We leiden hier een interactie uit af tussen de strategische realiteit in de vorm van de uitgangspositie van de corporatie, de ambities van de bestuurder en de progressie die een corporatie de laatste jaren heeft gemaakt qua prestaties. Deze interactie maakt dat tevredenheid per corporatie anders beoordeeld kan worden door bestuurders. Bij de analyse van de leiderschapsrollen bleek dat bestuurders vinden dat zij zowel interne als externe leiderschapsrollen gemiddeld genomen regelmatig tot vaak hanteren. Wanneer we kijken naar alle rollen dan vinden bestuurders dat zij de rol van Vision Setter en Motivator het meest hanteren en de rol van Charmante Verleider het minst. Een mogelijke verklaring voor deze laatste bevinding is dat een groot deel van de bestuurders ook andere dan alleen bestuurlijke ervaring heeft in de corporatiesector en dat zij mogelijk een meer inhoudelijke dan verleidelijke rol innemen in samenwerkingsverbanden. Tot slot van dit deel van de analyse hebben we laten zien welke correlaties we hebben gevonden tussen de verschillende leiderschapsrollen. Hieruit blijkt dat de meeste leiderschapsrollen elkaar beĂŻnvloeden, wanneer het gaat om de mate waarin bestuurders vinden dat zij een leiderschapsrol hanteren. De sterkste correlatie vinden we tussen de Analyzer en Schakelende Zingever (.607).

Heemskerk.indb 226

1-10-2013 15:30:23

Analyse en bevindingen van de verschillende onderzoeksvariabelen

227

Bij de analyse van de data over bedrijfsstijlen hebben we in beeld gebracht welke bedrijfsstijlen in sterke of minder sterke mate te herkennen zijn bij corporaties volgens hun bestuurders. We zien dat de meeste bestuurders de strategische stijl van hun corporatie typeren als Maatschappelijk Innovator. In het onderzoek van Nieboer en Gruis (2013) lezen we dat corporaties op de prospector â&#x20AC;&#x201C; defender as die zich aan de prospector zijde van de as bevinden, eigenlijk niet willen bewegen richting de defender as maar zich hiertoe wel gedwongen voelen door de ontwikkelingen op politiek gebied waarin het aandachtsgebied van woningcorporaties wordt versmald. Verder concluderen Nieboer en Gruis dat mogelijk meer corporaties bewegen richting de stijl van Sociale Woningbelegger. In ons onderzoek zien wij dit laatste beeld niet bevestigd. Corporaties benadrukken met de primaire focus op het maatschappelijk rendement dat zij hun positionering als maatschappelijke organisatie boven het type organisatie stellen dat is gericht op financieel rendement. Hoewel Nieboer en Gruis in hun onderzoek aantonen dat corporaties de afgelopen jaren op de as maatschappelijk â&#x20AC;&#x201C; financieel rendement meer richting financieel rendement zijn opgeschoven, leidt dit er vooralsnog niet toe dat de meerderheid van de corporaties de primaire focus op financieel rendement heeft gericht. Bij de bedrijfsstijlen zien we tot slot dat op basis van de inschatting van bestuurders een grote groep corporaties een gemengd of onduidelijk profiel heeft. We verwachten dat dit te maken heeft met het hybride karakter van woningcorporaties waardoor zij maatschappelijke en commerciĂŤle waarden in de organisatie moeten verenigen. De combinatie van verschillende controlevariabelen in een twee-stapsclusteranalyse leidt tot drie clusters van bestuurders: de ervaren sectormensen met een achtergrond in de sector op zowel bestuurlijk als niet bestuurlijk gebied, de doorgroeiers vanuit de sector met vooral werkervaring in een niet-bestuurlijke functie in de volkshuisvestingsector, en de ervaren instromers die over het algemeen geen ervaring hebben in een bestuurlijke of niet-bestuurlijke functie in de volkshuisvestingsector. Een deel van deze groep heeft wel ervaring met professionele bestuursfuncties in andere sectoren.

Heemskerk.indb 227

1-10-2013 15:30:23

Heemskerk.indb 228

1-10-2013 15:30:23

229

8 Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen 8.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk hebben we de spreiding van de resultaten voor de onderzoeksvariabelen besproken en de deelvragen 1 tot en met 6 beantwoord. We hebben inzicht verkregen in de scores van woningcorporaties en bestuurders op de verschillende variabelen, in de spreiding van de scores en we hebben een aantal mogelijke verklaringen gegeven voor de gevonden scores en spreiding. We maken hier de volgende stap in de analyse: we brengen de verschillende variabelen met elkaar in verband en onderzoeken welke samenhangen we vinden en wat deze ons vertellen. Hiermee beantwoorden we in dit hoofdstuk de laatste drie deelvragen en beoordelen we de laatste proposities op houdbaarheid. Voordat we de laatste deelvragen beantwoorden, starten we met een korte toelichting op de methode waarmee we mogelijke samenhangen tussen de variabelen onderzoeken. De methode die we hiervoor hebben gebruikt is de multipele regressieanalyse. Na de toelichting op de analysemethode beschrijven en onderbouwen we vervolgens welke keuzes we hebben gemaakt bij de analyse ten aanzien van het wel of niet meenemen van verzamelde data in de analyse. Hiermee zijn de analysemethodiek en uitgangspunten voor het onderzoek duidelijk. Vanuit dit kader maken we de stap naar het zoeken naar samenhang. We beschrijven welke effecten van leiderschapsrollen op prestaties van woningcorporaties we hebben gevonden met de regressieanalyse en beantwoorden deelvraag 7: Zijn er effecten van het hanteren van interne en externe leiderschapsrollen door bestuurders op de waargenomen prestaties van de woningcorporatie? En zo ja, welke leiderschapsrollen hebben een effect op welke prestaties? Bij het maken van deze analyse koppelen we dus data van afhankelijke en onafhankelijke variabelen en verbinden we de data van het CFV met data uit de schriftelijke enquĂŞte. Deze koppeling maken we vervolgens ook bij de analyse van effecten van bedrijfsstijlen op prestaties. Ook hier verbinden we data uit de enquĂŞte met data van het CFV. Met de resultaten uit dit deel van de analyse komen we bij het

Heemskerk.indb 229

1-10-2013 15:30:23

230

Hoofdstuk 8

antwoord op deelvraag 8: Zijn er effecten van bedrijfsstijlen van woningcorporatie op de waargenomen prestaties van de corporatie? En zo ja, welke bedrijfsstijlen hebben een effect op welke prestaties? We eindigen het eerste deel van dit hoofdstuk met de mogelijke effecten van de controlevariabelen op prestaties van woningcorporaties. Naast het benoemen van de gevonden effecten proberen we deze ook te verklaren. In het tweede deel van dit hoofdstuk gaan we in op effecten tussen de afhankelijke en onafhankelijke variabelen. Welke effecten komen hier uit de analyse naar voren? We zijn hier bij de laatste en belangrijkste deelvraag 9 aangekomen: Zijn er effecten van leiderschapsrollen van bestuurders met bedrijfsstijlen van woningcorporaties op de waargenomen prestaties van corporaties? En zo ja, welke interactie-effecten op welke prestatie-indicatoren kunnen worden gevonden en verklaard? Ook hier trachten we de gevonden effecten zowel te beschrijven als te verklaren. Na het beantwoorden van de verschillende deelvragen kunnen we ook voor de laatste proposities beoordelen of deze houdbaar zijn of moeten worden verworpen.

8.2

Multipele regressieanalyse

Wat we in dit hoofdstuk willen beschrijven en verklaren, is of de mate waarin bestuurders vinden dat ze leiderschapsrollen hanteren en de bedrijfsstijl die corporaties volgens hun bestuurders volgen, effect(en) hebben op de prestaties van de corporatie. Het begrip effect is multi interpretabel. We kennen het statistische begrip effect en het causale begrip effect. Een statistisch effect is dat we een grotere covariatie aantreffen tussen twee of meer variabelen dan toeval kan zijn. Bij een causaal effect is de veronderstelling dat de oorzaak eerder plaatsvindt dan het gevolg. Is elk statistisch effect ook een causaal effect? Nee. Een voorbeeld van een interessant interpretatieprobleem is of bestuurders prestaties beïnvloeden of dat bepaalde typen prestaties bepaalde bestuurders ‘aantrekken’. Terugkijkend naar de theorie en operationalisatie van de variabelen en naar onze verdere bewerkingen van de data vinden we het terecht dat we primair de prestaties van de laatste jaren als afhankelijke variabele zien. Dit geldt ten opzichte van de leiderschapsrollen en zeker omdat we hierbij de analyse ook uitvoeren voor een ‘schone groep’ van bestuurders die al langere tijd in functie zijn. We lichten de samenstelling van deze ‘schone groep’ in paragraaf 8.3 toe. Ten opzichte van de bedrijfsstijlen ligt de richting van het effect wat moeilijker. Het zou kunnen dat een bepaalde prestatie niet terugverwijst naar een lange strategische geschiedenis, maar naar een recente herformulering van de bedrijfsstijl die het gevolg zou kunnen zijn van een bepaalde prestatie(s). Vanuit dit opzicht zou je een statisch verband moeten interpreteren als samenhang tussen bedrijfsstijl en prestatie waarbij beide richting mogelijk zijn. Dit betekent dat, als we een statisch effect tussen bedrijfsstijl en prestatie vinden,

Heemskerk.indb 230

1-10-2013 15:30:24

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

231

we rekening moeten houden met twee mogelijkheden. De ene mogelijkheid is dat de stijl de prestatie verklaart. De tweede mogelijkheid is dat de prestatie de stijl verklaart. Als we samenhang vinden tussen stijl en prestatie dan is dat een interessant feit waarover verder moet worden nagedacht. Ook al weten we niet precies wat de richting van de samenhang is. Bij het toetsen van ons model houden we dit in ons achterhoofd. We onderscheiden effecten ook in hoofden interactie-effecten. Hoofdeffecten zijn effecten van een onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele, en inter actie-effecten betreffen gecombineerde effecten van beide onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabele. We gebruiken een multipele regressieanalyse om te onderzoeken of we hoofden interactie-effecten vinden voor de onderzoeksvariabelen. Met deze analyse methodiek kijken we naar een zuivere samenhang van meerdere variabelen tegelijkertijd. Ook eventuele effecten van de controlevariabelen nemen we mee in de analyse. Het doel van regressieanalyse is om de waarde van een variabele te voorspellen uit één of meer andere variabele(n). Door middel van de regressieanalyse wordt een lineair verband gezocht dat de gegevens zo goed mogelijk beschrijft. In dit onderzoek neemt de regressievergelijking de volgende vorm aan: Prestatie = constante + b1-12 * controlevariabelen1-18 +b13-14* bedrijfsstijlen1-2 + b15-22 * leiderschapsstijlen1-8 + b23-39 * interactie (bedrijfsstijl*leiderschapstijl)1-16 Bij regressieanalyse bestaan verschillende selectiemethoden voor de selectie van predictoren in het model. De methode die in deze analyse wordt gebruikt is ‘Backward selection’. Dit is een exploratieve methode. Kort gezegd behelst deze methode dat alle predictoren in het model worden opgenomen, en vervolgens één voor één worden verwijderd uit dit model, totdat het beste model is gevonden. Deze methode bestaat uit de volgende stappen: – Alle prediktoren worden in het model opgenomen; – Voor alle prediktoren wordt vastgesteld in hoeverre ze significant bijdragen aan de voorspelling van Y; – Als alle prediktoren een significante bijdrage leveren, dan is dit het uiteindelijke regressiemodel. Is dit niet zo, dan wordt de prediktor met de hoogste significantie (p- waarde) uit het model gelaten ; – Vervolgens worden opnieuw de p-waarden van de overgebleven prediktoren in het model berekend. Ook nu wordt de prediktor met de hoogste p-waarde verwijderd; – Dit proces wordt herhaald, totdat alle prediktoren in het model een significante bijdrage leveren aan de voorspelling van Y.

Heemskerk.indb 231

1-10-2013 15:30:24

232

Hoofdstuk 8

In bijlage 10 is uitgebreide informatie opgenomen over de wijze waarop de analyse is uitgevoerd en de statistische verantwoording hiervan. Bij de analyse van de gegevens hebben we gezocht naar samenhang tussen variabelen. Deze samenhang uit zich in de gevonden hoofden interactie-effecten. Deze hoofd- of interactie-effecten op zich zeggen echter nog niets over de richting van gevonden effecten. Deze richting vinden we terug in het gestandaardiseerd regressiegewicht (Beta). Dit gestandaardiseerde regressiegewicht maakt het mogelijk om deze regressiegewichten onderling met elkaar te vergelijken. De richting van de Beta kan positief of negatief zijn. Voor de hoofdeffecten kunnen we aan de hand van de gevonden richting uitspraken doen over de gevonden samenhang. Bij de interactie-effecten is een nadere analyse noodzakelijk om op te maken waar de richting van het gevonden verband op duidt. Voor de samenhang tussen prestaties en controlevariabelen, voor de hoofdeffecten en voor de interactie-effecten hebben we telkens de Beta en significantie (p) weergegeven. Daarnaast hebben we een beperkt aantal prestatie-indicatoren nader geanalyseerd. In de bijlagen waar bij de hiernavolgende uitwerkingen naar wordt verwezen, is meer informatie opgenomen over het regressiegewicht (B), de standaard error (SE B) en de toetswaarde (t). Om de tabellen beter leesbaar te maken hebben we, net als in hoofdstuk 7, de prestatie-indicatoren in de opgenomen tabellen uitgedrukt met de letter van het type prestatie-indicator (F van financieel, M van maatschappelijk, O van organisatie of S van tevredenheid over prestaties), het volgnummer en de kernachtige omschrijving van de prestatie-indicator zoals benoemd in hoofdstuk 6. In bijlage 1 is het volledige overzicht van de prestatie-indicatoren en de uitgebreide omschrijving en de kernachtige omschrijving voor de prestatie-indicatoren opgenomen. In de uitgebreide omschrijving is tevens opgenomen of de prestatie-indicator betrekking heeft op: â&#x20AC;&#x201C; De huurwoningen, woongelegenheden of verhuureenheden van de toegelaten instelling en/of verbinding; â&#x20AC;&#x201C; Een wijziging dan wel een gemiddelde; â&#x20AC;&#x201C; De periode 2007 c.q. 2008 tot en met 2010.

8.3

Onderscheid maken in de verzamelde data: schone en volledige groep

Voordat we de regressieanalyse hebben uitgevoerd, hebben we onderscheid gemaakt in de data die we hebben verzameld. Dit hebben we gedaan omdat een deel van de respondenten naar verwachting beperkt tot mogelijk zelfs geen invloed heeft op de resultaten. Dit lichten we toe. We vinden in de groep respondenten bestuurders die hun huidige functie al langere tijd bekleden en we vinden bestuurders die recent of soms tijdelijk hun

Heemskerk.indb 232

1-10-2013 15:30:24

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

233

functie vervullen. Om inzicht te krijgen in de relatie tussen de prestaties in de periode 2007 – 2010 en de invloed van de bestuurder hierop vinden we het belangrijk om rekening te houden met de periode waarin bestuurders hun huidige functie vervullen. Bestuurders die slechts een korte periode in hun huidige functie actief zijn of waarvan de corporatie recent is gefuseerd, hebben weinig tot geen invloed kunnen uitoefenen op de prestaties die in de eerste jaren van de onderzoeks periode zijn behaald, terwijl bestuurders die hun functie al langere tijd vervullen naar verwachting meer invloed hebben kunnen uitoefenen op de prestaties. Bij het onderscheid maken in de data nemen we het aantal jaren in huidige functie mee als onderscheidend criterium. Daarnaast nemen we mee of de bestuurder enig bestuurder is of dat de corpo ratie meerdere bestuurders heeft. In dit laatste geval zou het van onvolledigheid getuigen wanneer we een relatie leggen tussen één bestuurder en de prestaties. Er is in de groep respondenten een aantal bestuurders van corporaties waarbij één bestuurder de enquête heeft ingevuld terwijl de corporatie meerdere bestuurders heeft. Dit heeft mogelijk effect op de resultaten. Ook is er een aantal corporaties waarbij meerdere bestuurders de enquête hebben ingevuld, dit zijn er negen. Dit aantal is te weinig om als aparte groep in de analyse mee te nemen en deze bestuurders nemen we dan ook niet mee in de groep die wij als ‘schone groep’ definiëren. Samengevat nemen we als onderscheidende criteria de periode waarin de bestuurder zijn huidige functie vervult, of de bestuurder enig bestuurder is en of een corporatie recent is gefuseerd. We maken dit onderscheid, omdat we op deze manier een zuiverder beeld verwachten te krijgen van de hoofden interactieeffecten waar we onderzoek naar doen. We noemen deze groepen de schone groep (respondenten die aan genoemde criteria voldoen) en de volledige groep (alle respondenten). Bij het uitvoeren van de regressieanalyse hebben we de analyse daarom telkens voor twee groepen uitgevoerd. Eén keer voor de volledige groep (n = maximaal 181) en een keer voor de schone groep (n= maximaal 98). In de schone groep vallen bestuurders die: – minimaal vier jaar bestuurder zijn van hun corporatie EN – bestuurder zijn van een corporatie die in de periode 2006 – 2010 niet is gefuseerd EN – enig bestuurder zijn van hun corporatie En bestuurders die: – twee tot vier jaar hun huidige functie vervullen EN – bestuurder zijn van een corporatie die in de periode 2006 – 2010 niet is gefuseerd EN – enig bestuurder zijn van hun corporatie En bestuurders die: – minimaal vier jaar bestuurder zijn van hun corporatie EN

Heemskerk.indb 233

1-10-2013 15:30:24

234

Hoofdstuk 8

– bestuurder zijn van een corporatie die in de periode 2008 – 2010 niet zijn gefuseerd EN – enig bestuurder zijn van hun corporatie We noemen deze groep dus de schone groep. In de volledige groep vallen de bestuurders uit de schone groep en de andere bestuurders die de enquête hebben ingevuld. Bij de uitwerking van bevindingen kijken we met name naar de analyse van de resultaten van de schone groep. Waar interessant en relevant kijken we naar de resultaten van de volledige groep en/of naar verschillen tussen de schone groep en de volledige groep. Nu duidelijk is met welke methode we de analyse uitvoeren en op welke wijze we met de verzamelde data omgaan, maken we de stap naar het eerste deel van de bevindingen. We kijken eerst naar de hoofdeffecten van leiderschapsrollen op prestaties, vervolgens naar hoofdeffecten van bedrijfsstijlen op prestaties en ten slotte naar de samenhang tussen controlevariabelen en prestaties. In het tweede deel van de bevindingen beschrijven we de interactie-effecten die we vinden en trachten we deze te verklaren.

8.4 Hoofdeffecten van leiderschapsrollen op prestaties van woningcorporaties Voor de analyse van de effecten van leiderschapsrollen op prestaties van woningcorporaties hebben we gekeken of we effecten konden vinden voor de mate waarin bestuurders vinden dat zij leiderschapsrollen hanteren op prestaties van woningcorporaties. Met de bevindingen beantwoorden we deelvraag 7: Zijn er effecten van het hanteren van interne en externe leiderschapsrollen door bestuurders op de waargenomen prestaties van de woningcorporatie? En zo ja, welke leiderschapsrollen hebben een effect op welke prestaties? Om deze deelvraag te kunnen beantwoorden hebben we eerst voor de schone groep gekeken welke hoofdeffecten zichtbaar worden met de regressieanalyse. De onderstaande tabel geeft de gevonden hoofdeffecten van het hanteren van leiderschapsrollen op prestaties van woningcorporaties voor de schone groep weer. Verderop in deze paragraaf geven we ook het gestandaardiseerd regressiegewicht en de significantie van de hoofdeffecten die we voor de schone groep hebben gevonden weer. Vanwege de leesbaarheid doen we dit in een aparte tabel.

Heemskerk.indb 234

1-10-2013 15:30:24

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

Tabel 8.1:

235

Significante hoofdeffecten van hanteren van leiderschapsrollen op prestatie-indicatoren in schone groep Prestaties Financiële prestatieindicatoren

Maatschappelijke prestatie-indicatoren

Organisatie prestatieindicatoren

F4 Verkoopopbrengst niet particulieren F1 Max. redelijke huur F1 Max. redelijke huur F2 WOZ wijziging F4 Verkoopopbrengst niet particulieren

M6 Toewijzing inkomensgrenzen

O5 Realisatie sloop

M1 Goedkope huur woningen M6 Toewijzing inkomensgrenzen M11 Percentage sloop M8 WWS punten M2 Betaalbare huur woningen M4 Dure huurwoningen boven htg M7 Passende toewijzingen M10 Percentage nieuwbouw M11 Percentage sloop M2 Betaalbare huurwoningen M10 Percentage nieuwbouw

O1 Bedrijfslasten gemiddeld O5 Realisatie sloop

Leiderschapsrollen Vision Setter Task Master Analyzer

Motivator Verbindende Strateeg

Geduldige Macher

Charmante Verleider

F2 WOZ wijziging

Schakelende Zingever

F1 Max. redelijke huur

Totaal

M7 Passende toewijzingen M8 WWS punten M10 Percentage nieuwbouw M11 Percentage sloop 16

O5 Realisatie sloop O4 Realisatie nieuwbouw

O4 Realisatie nieuwbouw

O3 Personele lasten O4 Realisatie nieuwbouw O5 Realisatie sloop O1 Bedrijfslasten gemiddeld O5 Realisatie sloop

Wat zegt deze tabel? We zien in de tabel voor de schone groep de significante (p<0.5) hoofdeffecten van leiderschapsrollen op de prestatie-indicatoren. Het blijkt dat zowel op de financiële, maatschappelijke als organisatie prestatie-indicatoren sprake is van significante hoofdeffecten. Er zijn geen significante hoofdeffecten gevonden voor de tevredenheid over prestaties (S1) – deze zien we dus niet terug in de tabel. Relatief gezien vinden we de meeste effecten op de organisatie prestatieindicatoren. We hebben zes financiële prestatie-indicatoren geformuleerd en we

Heemskerk.indb 235

1-10-2013 15:30:24

236

Hoofdstuk 8

vinden zeven hoofdeffecten. Voor de twaalf maatschappelijke prestatie-indicatoren vinden we zestien hoofdeffecten, en voor de zes organisatie prestatie-indicatoren vinden we elf hoofdeffecten. We vinden dus relatief de meeste effecten van de leiderschapsrollen op de organisatie prestatie-indicatoren, vervolgens op de maatschappelijke prestatie-indicatoren en als derde op de financiĂŤle prestatieindicatoren. Het maximaal aantal hoofdeffecten dat we zouden kunnen vinden bedraagt 200Â hoofdeffecten (8 leiderschapsrollen maal 25 prestatie-indicatoren). Het aantal van 34 hoofdeffecten dat we nu hebben gevonden beschouwen we als relatief weinig en daarom conceptueel zeer interessant. Bij deze effecten is immers sprake van samenhang tussen leiderschapsrollen en prestaties en we vinden het interessant om juist deze effecten nader te bekijken. Tabel 8.2: Richting en significantie van hoofdeffecten van leiderschapsrollen op prestatie-indicatoren in schone groep. Prestaties Prestatie-indicator

Beta

.346 .233 .585 .228 -.401 -.226 -.274 .301 -.441 -.505 .200 -.529 -.247 -.336 .299 .176 .231 .571 .334 .603 -.322 -.405 -.590 .228 .239 .277 -.315

.004 .013 .000 .016 .000 .014 .013 .005 .000 .000 .025 .000 .017 .014 .001 .039 .044 .002 .030 .000 .001 .010 .000 .022 .014 .017 0.16

Leiderschapsrollen Vision Setter

Task Master Analyzer

Motivator Verbindende Strateeg

Geduldige Macher

Charmante Verleider

Heemskerk.indb 236

F4 Verkoopopbrengst niet-particulieren M6 Toewijzing inkomensgrenzen O5 Realisatie sloop F1 Max. redelijke huur F1 Max. redelijke huur F2 WOZ wijziging F4 Verkoopopbrengst niet-particulieren M1 Goedkope huurwoningen M6 Toewijzing inkomensgrenzen M11 Percentage sloop O1 Bedrijfslasten gemiddeld O5 Realisatie Sloop M8 WWS punten O5 Realisatie sloop M2 Betaalbare huurwoningen M4 Dure huurwoningen boven htg M7 Passende toewijzing M10 Percentage nieuwbouw M11 Percentage sloop O4 Realisatie nieuwbouw M2 Betaalbare huurwoningen M10 Percentage nieuwbouw O4 Realisatie nieuwbouw F2 WOZ wijziging O3 Personele lasten O4 Realisatie nieuwbouw O5 Realisatie sloop

1-10-2013 15:30:24

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

237

Prestaties Prestatie-indicator

Beta

-.194 -.267 .263 -.383 .365 -.262 .508

.048 .019 .011 .020 .025 .004 .000

Leiderschapsrollen Schakelende Zingever

F1 Max. redelijke huur M7 Passende toewijzing M8 WWS punten M10 Percentage nieuwbouw M11 Percentage sloop O1 Bedrijfslasten gemiddeld O5 Realisatie sloop

Met de tabel 8.2 gaan we een slag dieper op de hoofdeffecten in die we voor de schone groep hebben gevonden. Tabel 8.2 geeft de gevonden richting van de hoofd足 effecten weer, het gestandaardiseerd regressiegewicht (Beta) en de significantie (p-waarde). In bijlage 11 (schone groep) en bijlage 12 (volledige groep) zijn naast de onderstaande genoemde waarden ook het regressiegewicht (B), de standaard error (SE B) en de toetswaarde (t) opgenomen. Voor de richting van de gevonden hoofdeffecten geeft een positieve Beta hier weer dat corporaties een hogere score hebben op de betreffende prestatie-indicator wanneer bestuurders de betreffende leiderschapsrol hanteren. Een negatieve Beta geeft weer dat hoe lager de score op de prestatie-indicator, hoe meer effect er is van bestuurders die de leiderschapsrol hanteren. We beschrijven eerst een aantal bevindingen op hoofdlijn en vervolgens gaan we in op aantal gevonden hoofdeffecten inclusief de verklaring voor de gevonden richtingen hiervan.

8.4.1 Meer hoofdeffecten van externe leiderschapsrollen dan van interne leiderschapsrollen We vinden meer hoofdeffecten van de externe leiderschapsrollen dan van de interne leiderschapsrollen op de prestatie-indicatoren. Dit duidt erop dat de mate waarin bestuurders vinden dat zij hun rol in samenwerkingsverbanden spelen meer effect heeft op de prestaties van de woningcorporatie dan de mate waarin bestuurders vinden dat zij de interne rollen hanteren. Deze bevinding benadrukt het belang om inzicht te krijgen in de wijze waarop samenwerking tussen woningcorporaties en hun omgeving verloopt en benadrukt het belang van participeren in samen足 werkingsverbanden voor de prestaties van woningcorporaties.

Heemskerk.indb 237

1-10-2013 15:30:24

238

Hoofdstuk 8

8.4.2. Sterkere verbanden bij interne leiderschapsrollen dan bij externe leiderschapsrollen Wanneer we kijken naar de sterkte van de gevonden hoofdeffecten dan zien we dat we de interne leiderschapsrollen relatief meer sterkere effecten hebben op de prestatie-indicatoren dan de externe leiderschapsrollen. Hoewel we meer hoofdeffecten vinden bij de externe rollen, hebben de hoofdeffecten van de interne rollen relatief vaker een sterkere significantie. Tabel 8.3: Sterkte verbanden voor hoofdeffecten leiderschapsrollen op prestatieindicatoren van woningcorporaties in de schone groep p<.05 Aantal variabelen naar sterkte verband voor interne rollen Aantal variabelen naar sterkte verband voor externe rollen

p<.01

p<.001

Totaal

Aantal

50%

14%

36%

100%

60%

15%

25%

100%

Een mogelijke verklaring hiervoor is dat bestuurders bij het besturen van corporatie kiezen voor een dieptestrategie. De nadruk ligt hierbij meer op de organisatie die is (in)gericht om haar eigen taken zo goed mogelijk te vervullen. Bij het participeren in samenwerkingsverbanden kiezen bestuurders mogelijk meer voor een breedtestrategie. Hierbij is de aandacht meer gericht op de brede omgeving waarin bestuurders participeren en hoe zij daarin bewegen. We tekenen hierbij wel aan dat we geen inzicht hebben in de reden waarom bestuurders bij hun corporaties in dienst zijn: het is onduidelijk of bestuurders met bepaalde profielen deze prestaties bereiken vanuit de leiderschapsrollen die zij hanteren, of dat zij voor het bereiken van deze prestaties als bestuurder zijn gezocht. Eerder in dit hoofdstuk hebben we onze verwachting hierover uitgesproken. We zullen dit meer tegenkomen in dit hoofdstuk.

8.4.3 Meer maatschappelijke hoofdeffecten bij externe leiderschapsrollen dan bij interne leiderschapsrollen Van de zestien hoofdeffecten die we hebben gevonden voor maatschappelijke prestatie-indicatoren, zijn er elf gevonden bij de externe leiderschapsrollen. Op maatschappelijke prestaties lijkt de mate waarin bestuurders vinden dat zij de externe leiderschapsrollen hanteren, meer effect te hebben dan de mate waarin zij aangeven interne leiderschapsrollen te hanteren. Los van de richting van de gevonden hoofdeffecten kunnen we vaststellen dat de externe rollen effect hebben op maatschappelijke prestatie-indicatoren. Het effect

Heemskerk.indb 238

1-10-2013 15:30:24

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

239

op maatschappelijke prestaties vinden we met name bij de rollen van Verbindende Strateeg en Schakelende Zingever. Van de zes gevonden hoofdeffecten bij de rol van Verbindende Strateeg hebben er vijf effect op de maatschappelijke prestatieindicatoren. Bij de Verbindende Strateeg en de Schakelende Zingever zijn het verbinden en betekenis geven belangrijke onderdelen. We kunnen ons voorstellen dat met name bij de maatschappelijke prestaties waarbij partners van woningcorporaties nauw betrokken zijn, verbinden en betekenis geven belangrijke aspecten zijn om doelstellingen te behalen.

8.4.4 Het al dan niet hanteren van externe leiderschapsrollen heeft meer effect op nieuwbouw en sloop van woningen dan het al dan niet hanteren van interne leiderschapsrollen We zien dat van de elf hoofdeffecten van de externe leiderschapsrollen op maatschappelijke prestatie-indicatoren, er vijf effect hebben op prestatie-indicatoren M10 ‘Percentage nieuwbouw’ en M11 ‘Percentage sloop’. We vinden voor de rollen Schakelende Zingever en Verbindende Strateeg een positieve richting van de effecten voor M11 ‘Percentage sloop’. Bestuurders die vinden dat zij deze rollen hanteren, realiseren een hoger percentage sloop. Wat is een mogelijke verklaring hiervoor? Om het mogelijk te maken woningen te slopen, is draagvlak in de omgeving van het grootste belang. Sloop van woningen leidt vaak tot weerstand. In de omschrijving van de rol van Schakelende Zingever vinden we terug dat personen die deze rol hanteren, het vermogen bezitten om te schakelen tussen verschillende ‘talen’, tussen verschillende werkelijkheden en tussen verschillende belangen. Het gebruiken van deze aspecten lijkt bij sloop van woningen bij uitstek van pas te komen. Bij sloop van woningen zijn vaak veel partijen betrokken: gemeente, bewoners, omwonenden, bedrijven. Al deze belanghouders kijken vanuit een ander perspectief naar de plannen. Het spreken van verschillende ‘talen’ en het kunnen schakelen tussen verschillende werkelijkheden lijken hier uitermate goed van pas te komen. In de beschrijving van de rol van Verbindende Strateeg vinden we dat bestuur ders zoeken naar verbindingen met andere organisaties en andere mensen. De rode draad in de opstelling van deze bestuurders is verbinden; met andere organisaties en met andere mensen. Ook deze kenmerken lijken goed van pas te komen bij het proces rondom de sloop van woningen. Wanneer we kijken naar M10 ‘Percentage nieuwbouw’, dan zien we bij de externe leiderschapsrollen een hoofdeffect met een positieve richting voor de Verbindende Strateeg en met een negatieve richting bij de Schakelende Zingever. Ook de Geduldige Macher toont een hoofdeffect met een negatieve richting voor M10 ‘Percentage nieuwbouw’. Op basis van de literatuur zouden we een positieve

Heemskerk.indb 239

1-10-2013 15:30:24

240

Hoofdstuk 8

samenhang verwachten tussen deze leiderschapsrollen en de realisatie van nieuwbouw. Geduldige Machers willen iets tot stand brengen, iets opbouwen. Ze willen een resultaat tot stand brengen, maar zijn tegelijkertijd geduldig en hebben er begrip voor dat processen soms hun tijd nodig hebben. Wanneer sprake is van een positieve richting van de samenhang tussen nieuwbouw en het hanteren van deze rol, dan zouden we verwachten dat een kenmerk als ‘iets willen opbouwen’ zich bijna letterlijk vertaalt in nieuwbouw van woningen. Nu we een negatieve richting van de hoofdeffecten vinden bij de Geduldige Macher en de Schakelende Zingever, zal nader onderzoek moeten verduidelijken wat een mogelijke verklaring is voor deze hoofdeffecten en met name voor de richting van de gevonden effecten.

8.4.5 Meer effect van externe leiderschapsrollen dan van interne leiderschapsrollen op organisatie prestatie-indicatoren Deze bevinding laat zien dat de mate waarin bestuurders vinden dat zij externe leiderschapsrollen al dan niet hanteren effect heeft op de organisatie prestatieindicatoren van de organisatie. We hebben elf hoofdeffecten gevonden van het hanteren van leiderschapsrollen op organisatie prestatie-indicatoren. Hiervan zijn er zeven van de externe leiderschapsrollen en vier van de interne rollen. Onze verwachting was eigenlijk dat we meer hoofdeffecten van de interne leiderschapsrollen op de organisatie prestatie-indicatoren zouden vinden dan van de externe leiderschapsrollen. De interne rollen hebben immers betrekking op de organisatie, terwijl de externe leiderschapsrollen betrekking hebben op samenwerkingsverbanden. De bevinding onderstreept het belang van de omgeving voor woningcorporaties en het belang om meer inzicht te verkrijgen in de effecten van het al dan niet hanteren van externe leiderschapsrollen op de prestaties van – blijkt – de interne organisatie.

8.4.6 Interne leiderschapsrol Analyzer heeft meeste hoofdeffecten De interne leiderschapsrol Analyzer toont de meeste hoofdeffecten op prestaties van woningcorporaties. We hebben hoofdeffecten op acht prestatie-indicatoren gevonden. Deze zijn verdeeld over financiële- (3), maatschappelijke- (3) en organisatie prestatie-indicatoren (2). De bevinding met betrekking tot de financiële prestatie-indicatoren werken we onderstaand verder uit.

Heemskerk.indb 240

1-10-2013 15:30:24

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

241

8.4.7 Analyzer heeft een negatief hoofdeffect op financiële prestatieindicatoren Bij de rol van Analyzer vinden we drie hoofdeffecten op de financiële prestatieindicatoren, allen met een negatieve richting. Bestuurders die de rol van Analyzer hanteren, laten een lagere score zien ten opzichte van andere woningcorporaties voor F1 ‘Max. redelijke huur’, voor F2 ‘WOZ wijziging’ en voor F4 ‘Verkoop opbrengst niet-particulieren’. Twee van deze prestatie-indicatoren (F1 en F4) hebben betrekking op inkomsten, de andere (F2) op waardeontwikkeling van het bezit. In hun onderzoek verwachtten Hart & Quinn (1993) dat het hanteren van de rol van Analyzer effect zou hebben op de drie typen prestaties die zij onderscheiden. Uit hun onderzoek kwamen echter geen effecten van Analyzer op financiële prestaties naar voren. In ons onderzoek komen wel hoofdeffecten op de financiële prestaties naar voren. Wat is een mogelijke verklaring hiervoor? In de rol van Analyzer focust de bestuurder op het effectief managen van de interne organisatie. De bestuurder formuleert kaders waarbinnen het management van de organisatie besluiten kan nemen. Vanuit reviews en evaluaties worden interne processen in de organisatie steeds verbeterd. De rol van Analyzer valt in het kwadrant Interne stabiliteit en is vrij beheersend van aard. Woningcorporaties zijn hybride, maatschappelijke organisaties, zo hebben we in hoofdstuk 2 toegelicht. In het type organisatie dat een woningcorporatie is, wordt naar verwachting anders omgegaan met risico’s dan in de profit sector. De finan ciële risico’s die corporaties nemen zijn vaak groter dan in de profit sector. Waar een vastgoedontwikkelaar vooral het verwachte financiële rendement gebruikt bij de afweging om wel of niet te investeren in vastgoed, neemt de corporatie ook maatschappelijke aspecten mee in haar afweging. Het bouwen van sociale huurwoningen is niet primair gericht op winstmaximalisatie maar op het huisvesten van de doelgroep van woningcorporaties. De verhouding kosten – opbrengsten ligt hier heel anders dan bij het commercieel ontwikkelen en exploiteren van woningen. Ook bij herstructurering zijn de financiële risico’s die corporaties nemen relatief groot. Welke verklaring geeft dit voor de richting van gevonden hoofdeffecten? De bestuurder die de rol van Analyzer hanteert is mogelijk meer gericht op interne processen in de organisatie dan op het verhogen van de inkomsten en het versterken van de waardeontwikkeling van het bezit. De lagere scores op de financiële prestatieindicatoren kunnen op een behoudende stijl van de Analyzer wijzen qua financiële risico’s, waarbij de aandacht met name is gericht op de interne organisatie. Het gevonden effect is mogelijk echter andersom ontstaan: corporaties met een lage score op financiële prestatie-indicatoren zoeken mogelijk een bestuurder die de Analyzer rol vaak hanteert. De interessante vraag is dan vanuit welke ‘startpositie’ (niet-)Analyzers in hun huidige functie komen. Is dit vanuit een specifieke vraag op het gebied van prestaties die bij de corporatie leeft of beïnvloeden zij, eenmaal

Heemskerk.indb 241

1-10-2013 15:30:24

242

Hoofdstuk 8

op hun positie, daadwerkelijk de prestatie-indicatoren waar we hoofdeffecten bij hebben gevonden? Het is moeilijk om de bevindingen ten aanzien van de positie van de rol van Analyzer precies te duiden. Hier is nader onderzoek voor nodig.

8.4.8 Analyzers hebben lagere percentages toewijzing binnen inkomensgrenzen Uit de analyse blijkt een significant hoofdeffect op M6 ‘Toewijzing inkomensgrenzen’ voor bestuurders die vinden dat zij de rol van Analyzer hanteren. Corporaties van bestuurders die vinden dat zij de rol van Analyzer hanteren, tonen gemiddeld lagere percentages toewijzing binnen de inkomensgrenzen. Zoals we hiervoor ook aangaven, focust de Analyzer op het effectief managen van het intern operationeel systeem van de organisatie en valt deze rol in het kwadrant Interne stabiliteit. We zouden in eerste instantie verwachten dat het proces van toewijzing binnen inkomensgrenzen gericht zou zijn op een zo hoog mogelijk percentage toewijzing binnen de inkomensgrenzen. We beoordelen hier echter niet of de percentages toewijzing binnen inkomensgrenzen bij Analyzers te laag zijn of niet, of dat een hoger percentage toewijzingen beter is. We laten alleen zien dat bij bestuurders die naar hun eigen mening conform onze indeling de rol van Analyzer hanteren, het percentage toewijzing binnen inkomensgrenzen gemiddeld lager is dan bij bestuurders die de rol niet hanteren. Een mogelijke verklaring hiervoor kunnen we vinden in de omschrijving van de rol van Analyzer waarin is beschreven dat onderdeel van de rol van Analyzer is, dat de bestuurder in staat dient te zijn om op het oog conflicterende belangen te integreren in het belang van de organisatie. Het kan zo zijn dat bestuurders die naar hun mening de rol van Analyzer hanteren, een relatie zien tussen het percentage toewijzing binnen inkomensgrenzen en andere belangen binnen de organisatie. Een voorbeeld van een dergelijk belang kan zijn dat de Analyzer het van belang vindt om ook de middeninkomens in het werkgebied te bedienen en daarom kiest voor het toewijzen van woningen aan middeninkomens. Door op deze wijze met op het oog tegengestelde belangen om te gaan kan dit leiden tot een gemiddeld lager percentage toewijzingen binnen de inkomensgrenzen terwijl belangen van een brede groep huurders wel worden gediend.

8.4.9 Verbindende Strateeg heeft positieve hoofdeffecten op maatschappelijke prestatie-indicatoren Op vijf maatschappelijke prestatie-indicatoren vinden we hoofdeffecten met een positieve richting van bestuurders die de rol van Verbindende Strateeg hanteren. De maatschappelijke prestatie-indicatoren die worden beïnvloed door het al dan niet hanteren van deze rol zijn onder andere M2 ‘Betaalbare huurwoningen’, M4

Heemskerk.indb 242

1-10-2013 15:30:24

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

243

‘Dure huurwoningen boven de huurtoeslaggrens’, M10 ‘Percentage nieuwbouw’ en M11 ‘Percentage sloop’. Bestuurders die vinden dat zij de rol van Verbindende Strateeg hanteren, hebben gemiddeld hogere scores op deze prestatie-indicatoren. Voor met name het realiseren van nieuwbouwwoningen en het slopen van woningen is het leggen van verbindingen met partijen in de omgeving van groot belang. De Verbindende Strateeg heeft als rode draad het verbinden met andere organisaties en mensen. Onder andere deze vaardigheid leidt naar verwachting tot het realiseren van gemiddeld hogere scores op diverse maatschappelijke prestatieindicatoren.

8.4.10 Geduldige Macher toont hoofdeffecten met een negatieve richting op maatschappelijke en organisatie prestatie-indicatoren Bestuurders die naar hun mening de rol van Geduldige Macher hanteren, laten een lagere ontwikkeling zien van de prestatie-indicatoren M2 ‘Betaalbare huurwoningen’, M10 ‘Percentage nieuwbouw’ en O4 ‘Realisatie nieuwbouw’. Voor de lagere scores op M10 ‘Percentage nieuwbouw’ vinden we het lastig een verklaring te geven. Zoals we al aangaven, zouden we eerder een tegengestelde richting van het effect verwachten. Het hoofdeffect op O4 ‘Realisatie nieuwbouw’ heeft een sterke Beta, -.590, p<.000. We leiden hieruit af dat bestuurders die vinden dat zij de rol van Geduldige Macher hanteren, relatief gezien minder nieuwbouw realiseren ten opzichte van andere corporaties. Corporaties van bestuurders die vinden dat zij de rol van Geduldige Macher hanteren, zijn minder accuraat in het voorspellen en realiseren van nieuwbouw dan andere corporaties. Een mogelijke verklaring die we hiervoor kunnen bedenken is dat de Geduldige Macher mogelijk minder gericht is op de realisatie van nieuwbouw in de organisatie en vooral betrokken is in het voortraject van samenwerkingsverbanden, waarin de plannen worden gemaakt.

8.4.11 Verschillen schone groep en volledige groep De onderstaande tabel geeft de verschillen in de gevonden hoofdeffecten tussen de schone groep en de volledige groep weer.

Heemskerk.indb 243

1-10-2013 15:30:24

244

Hoofdstuk 8

Tabel 8.4: Significante hoofdeffecten van leiderschapsrollen op prestatieindicatoren, voor schone en volledige groep, met Beta en p-waarde Prestaties schone groep Prestatie-indicator

Prestaties volledige groep

Beta

1.060 .346

.001 .004

.233

.013

.585

.000

Prestatie-indicator

Beta

F1 Max. redelijke huur O4 Realisatie nieuwbouw

.201 .221

.020 .028

Leiderschapsrol Vision Setter

Task Master

F1 Max. redelijk

.228

.016

F1 Max. redelijke huur F2 WOZ wijziging F5 Netto kasstroom M6 Toewijzing inkomensgrenzen

.226 -.244 .162 .148

.005 .003 .038 .031

Analyzer

F1 Max. redelijke huur F2 WOZ wijziging

-.401 -.226

.000 .014

-.265 -.248

.002 .007

F4 Verkoopopbrengst niet-particulieren M1 Goedkope huur woningen M6 Toewijzing inkomensgrenzen M11 Percentage sloop O1 Bedrijfslasten gemiddeld O5 Realisatie Sloop

-.274

.013

F1 Max. redelijke huur F4 Verkoopopbrengst niet-particulieren M6 Toewijzing inkomensgrenzen

-.306

.000

.301

.005

-.441

.000

-.505 .200

.000 .025

-.529

.000

Motivator

M8 WWS punten O5 Realisatie sloop

-.247 -.336

.017 .014

F5 Netto kasstroom

-.171

.027

Verbindende Strateeg

M2 Betaalbare huurwoningen M4 Dure huur woningen boven htg M7 Passende toewijzing M10 Percentage nieuwbouw M11 Percentage sloop O4 Realisatie nieuwbouw

.299

.001

F1 Max. redelijke huur

-.173

.030

.176

.039

.146

.026

.231

.044

M6 Toewijzing inkomensgrenzen M12 Percentage verkoop

.234

.012

.571

.002

.334 .603

.030 .000

M2 Betaalbare huurwoningen M10 Percentage nieuwbouw O4 Realisatie nieuwbouw

-.322

.001

-.175

.033

-.405

.010

-.590

.000

Geduldige Macher

Heemskerk.indb 244

F1 Max. redelijke huur F4 Verkoopopbrengst niet-particulieren M6 Toewijzing inkomensgrenzen O5 Realisatie sloop

F2 WOZ wijziging

1-10-2013 15:30:24

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

Prestaties schone groep

245

Prestaties volledige groep

Prestatie-indicator

Beta

Charmante Verleider

F2 WOZ wijziging O3 Personele lasten O4 Realisatie nieuwbouw O5 Realisatie sloop

.228 .239 .277

.022 .014 .017

-.315

0.16

Schakelende Zingever

F1 Max. redelijke huur

-.194

.048

M7 Passende toewijzing

-.267

.019

Prestatie-indicator

Beta

F2 WOZ wijziging O3 Personele lasten

.196 .205

.013 .012

Leiderschapsrol

M8 WWS punten

.263

.011

M10 Percentage nieuwbouw

-.383

.020

M11 Percentage sloop

.365

.025

O1 Bedrijfslasten gemiddeld

-.262

.004

O5 Realisatie sloop

.508

.000

Wanneer we kijken naar de verschillen tussen de schone groep en de volledige groep, dan zien we dat we voor de prestatie-indicatoren in de volledige groep slechts zestien hoofdeffecten vinden bij acht leiderschapsrollen. Dit tegenover 34 hoofdeffecten bij acht leiderschapsrollen die we in de schone groep hebben gevonden. Deze bevinding ondersteunt dat bestuurders er toe doen wanneer het gaat om prestatie-indicatoren van woningcorporaties. We beschouwen dit als een belangrijke vondst. In de schone groep hebben we immers die bestuurders meegenomen die naar verwachting het meest invloed hebben gehad op de prestaties. Deze bestuurders vervullen hun huidige rol als bestuurder meerdere jaren en hun corporatie heeft de afgelopen jaren geen belangrijke wijzigingen doorgemaakt in de vorm van een fusie. Dit neemt niet weg dat we mogen concluderen dat naast leiderschapsrollen ook andere, niet in dit onderzoek betrokken, variabelen effect hebben op prestaties van woningcorporaties. We vinden immers niet voor alle prestatieindicatoren hoofdeffecten bij de leiderschapsrollen en kunnen dus niet vanuit de leiderschapsrollen alleen de prestaties van woningcorporaties verklaren. En we lieten al zien dat het mogelijke aantal hoofdeffecten 200 is. Dat is een veelvoud van de 34 hoofdeffecten die nu voor de schone groep zijn gevonden. Dit laatste wijst op specialisatie. Een bepaalde rol hanteren kan blijkbaar een aantal prestatieindicatoren ‘omhoog tillen’ maar dit geldt dan niet voor alle prestatie-indicatoren. Er moet blijkbaar een fit zijn tussen de rol en de ‘opdracht’ die er te doen is. Op basis van de bevindingen voor de schone groep, kunnen we nu deelvraag 7 beantwoorden: Zijn er effecten van het hanteren van interne en externe

Heemskerk.indb 245

1-10-2013 15:30:24

246

Hoofdstuk 8

leiderschapsrollen door bestuurders op de waargenomen prestaties van de woningcorporatie? En zo ja, welke leiderschapsrollen hebben een effect op welke prestaties? Met de regressieanalyse vinden we 34 hoofdeffecten van het al dan niet hanteren van leiderschapsrollen op verschillende prestatie-indicatoren. Het eerste deel van de vraag beantwoorden we dus met ja: er zijn effecten. Nadere bestudering van de effecten laat zien dat er effecten zijn voor financiĂŤle, maatschappelijke en voor organisatie prestatie-indicatoren. Bij de interne rollen komen de meeste financiĂŤle hoofdeffecten voor (vijf, en twee effecten voor externe rollen). De externe rollen hebben de meeste hoofdeffecten op maatschappelijke prestatie-indicatoren (elf, met vijf effecten voor de interne rollen). En verrassend genoeg hebben de externe rollen ook de meeste effecten op de organisatie prestatie-indicatoren (zeven, met vier effecten voor de interne rollen). Hoewel we niet alle bevindingen even goed kunnen verklaren, onderstrepen ze het belang van de wijze van opereren in samenwerkingsverbanden voor prestaties van woningcorporaties. Bovenstaande tabel 8.4 geeft een volledig overzicht van de gevonden hoofdeffecten van leiderschapsrollen op prestatie-indicatoren voor de schone en de volledige groep.

8.4.12 Beoordeling proposities Op basis van het literatuuronderzoek hebben we twee proposities, 2 en 11, opgesteld die een relatie hebben met effecten van het hanteren van leiderschapsrollen op prestaties van woningcorporaties. Aan de hand van de bevindingen uit het onderzoek kunnen we aangeven of de proposities houdbaar zijn of dat we ze verwerpen. De eerste propositie die we hier kunnen beoordelen is propositie 2. Propositie 2: Het hanteren van meer verschillende leiderschapsrollen heeft effect op prestaties van woningcorporaties. Quinn et al. (2008) beargumenteren dat meestermanagers alle interne leiderschapsrollen ten minste op een redelijk niveau gebruiken. De meestermanager kan goed omgaan met de tegenstrijdigheden van het reilen en zeilen van organisaties. Hij put hiervoor uit meerdere perspectieven. Zijn inzicht bestrijkt contrasterende terreinen en hij verweeft deze met elkaar. Het meesterschap in management is gekoppeld aan het vermogen om uitmuntende prestaties te genereren (Quinn, 2007, p. 25).

Heemskerk.indb 246

1-10-2013 15:30:24

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

247

Ook Hart en Banbury (1994) beschrijven dat het hanteren van meer â&#x20AC;&#x2DC;strategymodesâ&#x20AC;&#x2122; door organisaties samenhangt met de prestaties van de organisatie. Zowel Quinn als Hart en Banbury verwijzen naar ander onderzoek (o.a. Barney, 1991; Bourgeois & Eisenhardt, 1988) waarin wordt ondersteund dat het kunnen hanteren van meer strategische mogelijkheden een positief effect heeft op prestaties. Bij het toetsen van alle modellen op de schone groep bleek echter dat het aantal gehanteerde rollen op geen enkele prestatie-indicator een significant effect heeft. We verwerpen daarom onze propositie. Deze bevinding is niet conform onze verwachtingen en is moeilijk interpreteerbaar. In complexe, hybride organisaties als woningcorporaties zouden we juist verwachten dat het hanteren van verschillende rollen samen zou hangen met de prestaties van de organisatie. Mogelijk leidt het kiezen voor het hanteren van een specifieke rol tot het beter vervullen van deze rol en ontstaan van daaruit hoofdeffecten. We mogen wederom concluderen dat naast de mate waarin bestuurders vinden dat zij leiderschapsrollen hanteren, andere factoren van invloed zijn op prestaties van woningcorporaties. De tweede propositie die we kunnen beoordelen is propositie 11. Propositie 11: Verschillen in mate van hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders hebben zwakke effecten op prestaties van woningcorporaties. Uit de analyse blijkt dat we sterke hoofdeffecten vinden van leiderschapsrollen op een aantal prestatie-indicatoren. Voorgaand zijn we hierop uitgebreid ingegaan. We zagen echter ook dat we veel meer hoofdeffecten hadden kunnen vinden dan we hebben gevonden (200 ten opzichte van 34 hoofdeffecten in de schone groep). We behouden deze propositie daarom. Tegelijkertijd geldt ook dat niet op alle prestatie-indicatoren een hoofdeffect van leiderschapsrollen is gevonden en dat de sterkte van de effecten verschilt.

8.5

Hoofdeffecten van bedrijfsstijlen van woningcorporaties op prestaties van woningcorporaties

In dit deel van de analyse kijken we naar hoofdeffecten van bedrijfsstijlen van woningcorporaties op de prestaties van woningcorporaties. Want hoewel corporaties in sommige opzichten op elkaar lijken hebben we eerder beschreven dat er ook punten zijn waarop ze verschillen. EĂŠn van die punten waar we verschillen verwachtten, is de bedrijfsstijl die corporaties volgen. In hoofdstuk 7 zagen we al dat deze verwachting is uitgekomen; volgens hun bestuurders kiezen corporaties voor verschillende bedrijfsstijlen.

Heemskerk.indb 247

1-10-2013 15:30:24

248

Hoofdstuk 8

Ten aanzien van de bedrijfsstijlen hebben we (zoals eveneens beschreven in hoofdstuk 7) gekozen om voor het in beeld brengen van de hoofden interactieeffecten, corporaties aan de hand van hun scores te verdelen in drie groepen over de twee assen van het bedrijfsstijlen model. In plaats van de bedrijfsstijl nemen we de posities op de assen als uitgangspunt bij de analyse. We verwachten dat deze benadering meer recht doet aan verschillen tussen corporaties dan wanneer we de indeling naar bedrijfsstijlen zouden gebruiken in de analyse. Dit betekent dat we niet de vier bedrijfsstijlen terug laten komen maar de positie van corporaties op de assen Breedte van activiteiten (defender of prospector) en Rendementsfocus (primaire focus op maatschappelijk-financieel rendement). We hebben het daarom vanaf hier in plaats van over de as Breedte van activiteiten, over de as defender-prospector en voor de as Rendementsfocus over de as focus op maatschappelijk-financieel rendement. We vinden dat gezien de wijze waarop we de analyse insteken, deze termen beter aangeven waar we het over hebben dan de originele as-benamingen. Met dit deel van de analyse kijken we in hoeverre we deelvraag 8 kunnen beantwoorden: Zijn er effecten van bedrijfsstijlen van woningcorporatie op de waargenomen prestaties van de corporatie? En zo ja, welke bedrijfsstijlen hebben een effect op welke prestaties? Aan de hand van de analyse in hoofdstuk 7 en zoals bovenstaand beschreven, hebben we echter gekozen om in plaats van de bedrijfsstijlen te gebruiken voor het in beeld brengen van samenhang tussen bedrijfsstijlen en prestaties, de positie van corporaties op de assen van het model mee te nemen in de analyse. Aan de hand van dit besluit herschrijven we daarom eerst deelvraag 8 alvorens we deze later in dit hoofdstuk beantwoorden. De aangepaste deelvraag 8 luidt: Zijn er effecten van de positie van corporaties op de assen van het bedrijfs足 stijlenmodel op de waargenomen prestaties van de corporatie? En zo ja, welke effecten op welke prestatie-indicatoren hebben de posities op de assen? Wanneer we verder in dit hoofdstuk schrijven over de bedrijfsstijlen, dan bedoe足 len we hiermee de positie van corporaties op de assen van het bedrijfsstijlenmodel. We zullen ook de term stijldimensies gebruiken voor de posities op de assen. We laten in tabel 8.5 de hoofdeffecten van de schone en de volledige groep zien, waarbij we ook aangeven wat de sterkte richting van het effect is (Beta) en wat de significantie is van de gevonden hoofdeffecten. Alleen significante hoofdeffecten (p<0.05) zijn opgenomen. Wanneer de Beta van de as defender-prospector positief is, is een hogere score op de betreffende prestatie-indicator geassocieerd met een sterker defender-profiel. Wanneer de Beta van de as defender-prospector negatief is, is een hogere score op de betreffende prestatie-indicator geassocieerd met een sterker prospector profiel.

Heemskerk.indb 248

1-10-2013 15:30:24

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

249

Een positieve Beta op de as focus op maatschappelijk-financieel rendement betekent dat bij corporaties met een sterkere primaire focus op het financieel rendement een effect is waargenomen op de betreffende prestatie-indicator. Als de Beta van de as focus op maatschappelijk-financieel rendement negatief is, is bij corporaties met een sterkere primaire focus op het maatschappelijke rendement een hogere score waargenomen op de betreffende prestatie-indicator. In bijlage 11 is een uitgebreide tabel opgenomen met daarin voor de controle variabelen en voor de hoofdeffecten in de schone groep telkens genoemd: het regressiegewicht (B), de standaard error (SE B), het gestandaardiseerd toetsgewicht (Beta), de toetswaarde (t) en de significantie (p). Bijlage 12 geeft eenzelfde overzicht voor de volledige groep. Tabel 8.5: Richting en significantie van hoofdeffecten van leiderschapsrollen op prestatie-indicatoren in schone en volledige groep Prestaties schone groep

Prestaties volledige groep

Beta

M1 Goedkope huurwoningen M6 Toewijzing inkomensgrenzen S1 Tevredenheid over prestaties M1 Goedkope huurwoningen M4 Dure huur woningen boven htg

.357

.008

.239

.003

.214

.018

-.346

.033

-.256

.012

Beta

S1 Tevredenheid over prestaties

.182

.024

O3 Personele lasten

-.258

.008

Bedrijfsstijlen As Defender- Prospector

As Focus MaatschappelijkFinancieel rendement

We beschrijven eerst de resultaten van de schone groep en kijken waar interessant ook naar de resultaten van de volledige groep. Wanneer we voor de schone groep de data analyseren voor effecten van bedrijfsstijlen op prestaties dan vinden we vijf hoofdeffecten. In potentie zouden we 100 hoofdeffecten (25 prestatie-indicatoren maal 2 posities op 2 assen) hebben kunnen vinden. Het aantal van vijf is dus zeer beperkt. De vijf hoofdeffecten zijn verdeeld over de twee assen. Voor de as defenderprospector vinden we drie hoofdeffecten op prestatie-indicatoren. De andere twee hoofdeffecten zijn voor de as focus op maatschappelijk-financieel rendement op de prestatie-indicatoren. Het is echter vooral belangrijk om te concluderen dat het aantal hoofdeffecten van de posities op de bedrijfsstijlassen op prestaties relatief zeer beperkt is en dat de positie van corporaties op de bedrijfsstijlassen zoals bestuurders aangeven dat deze door hun corporatie wordt gevolgd, beperkt samenhangen met de prestatie-indicatoren van de corporatie.

Heemskerk.indb 249

1-10-2013 15:30:24

250

Hoofdstuk 8

Wanneer we de hoofdeffecten nader bekijken zien we enkele patronen.

8.5.1

Hoofdeffecten voornamelijk op maatschappelijke prestatie-indicatoren

Wanneer we de gevonden hoofdeffecten van de schone groep inhoudelijk nader bekijken, dan vinden we de meeste hoofdeffecten van de bedrijfsstijlen op de maatschappelijke prestatie-indicatoren. Van de vijf gevonden hoofdeffecten hebben er vier een effect op de maatschappelijke prestatie-indicatoren. Daarnaast vinden we een effect van de as defender-prospector op de tevredenheid over prestaties. We vinden geen samenhang voor de assen van de bedrijfsstijlen met de financiële en organisatie prestatie-indicatoren. Deze zijn daarom niet in tabel 8.5 opgenomen. Op basis van deze bevinding lijken de bedrijfsstijlen dus met name samen te hangen met maatschappelijke prestatie-indicatoren van woningcorporaties. Een mogelijke verklaring hiervoor kan zijn dat de bedrijfsstijlen specifiek beschreven zijn voor woningcorporaties, die maatschappelijke organisaties zijn. Aan de andere kant is bij de beschrijving van de bedrijfsstijlen door Gruis (2008) aandacht besteed aan verschillende kenmerken van de organisatie. Een volledige verklaring biedt deze gedachte dus niet. We zullen bij de interactie-effecten zien of de nu gevonden effecten van bedrijfsstijlen op maatschappelijke prestatie-indicatoren ook daar significant terugkomen.

8.5.2 Geen hoofdeffecten van bedrijfsstijlen op financiële en organisatorische prestaties Voor zowel de defender-prospector as als de as focus op maatschappelijk-financieel rendement, zijn geen hoofdeffecten gevonden op financiële en organisatie prestatieindicatoren. Het lijkt dus dat er geen samenhang is tussen de bedrijfsstijlassen en financiële en organisatie prestatie-indicatoren. Dit is op zich in lijn met de beelden van Miles en Snow (1978) en Porter (1980) die aangeven dat niet de bedrijfsstijl op zich, maar het maken van een keuze op zich effect heeft op de prestaties. Toch zijn we enigszins verbaasd over het ontbreken van hoofdeffecten tussen de as defender-prospector en de organisatie prestatie-indicatoren. De wijze waarop invulling wordt gegeven aan het product en dienstenaanbod zou naar onze verwachting effect hebben op de vormgeving van de organisatie. En daarmee verwachtten we ook een effect op de onderzochte organisatie prestatie-indicatoren. Corporaties die zich bevinden aan de prospector kant van de as bieden een uitgebreid en wisselend aanbod van producten en diensten, terwijl corporaties op de as aan de kant van de defender een stabieler en duidelijker afgebakend pakket van producten en diensten leveren. Een mogelijke verklaring voor het ontbreken van effecten op financiële en organisatie prestatie-indicatoren kan zijn dat andere

Heemskerk.indb 250

1-10-2013 15:30:24

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

251

financiĂŤle en organisatie prestatie-indicatoren dan die wij in het onderzoek hebben betrokken, worden beĂŻnvloed door de positionering op de defender-prospector as. Maar er zijn meer mogelijke verklaringen. Een andere mogelijke verklaring is dat bestuurders bij het beantwoorden van de stellingen over de bedrijfsstijlen meer de gewenste dan de werkelijke bedrijfsstijl in gedachten hebben gehad. Is de bedrijfsstijl zoals bestuurders die zien ook daadwerkelijk de bedrijfsstijl van de corporatie, of is dit meer de ambitie van de bestuurder ten aanzien van de bedrijfsstijl, is dan de vraag. Voor een derde mogelijke verklaring komen we terug op enkele bevindingen uit hoofdstuk 7. We constateerden hier dat prestaties van corporaties mogelijk worden beĂŻnvloed door de uitgangspositie van de corporatie vanuit het verleden, bepaald door de aard van het bezit, de opgave van de corporatie en de beschikbare middelen. De periode waar wij onderzoek naar hebben gedaan is dan mogelijk niet lang genoeg. Longitudinaal onderzoek over een langere periode geeft naar verwachting meer inzichten in samenhang tussen bedrijfsstijlen en prestatie-indicatoren. Tot slot kunnen we hier niet andersom redeneren: we kunnen niet voorspellen dat bij scores op bepaalde prestaties een specifieke bedrijfsstijl hoort. De strategische groepentheorie werkt hier niet, daarvoor tonen corporaties teveel overeenkomsten en is de keuzeruimte voor een strategie te beperkt.

8.5.3

Hoofdeffecten op de as defender-prospector hebben een positieve richting van de samenhang, hoofdeffecten op de as focus op maatschappelijk- financieel rendement hebben een negatieve richting van de samenhang

We zien in tabel 8.5 dat de hoofdeffecten op de as defender-prospector een positieve richting hebben. Dit wil zeggen dat corporaties met hogere scores op de betreffende prestatie-indicatoren waar een hoofdeffect op is gevonden, zich bevinden op de defender-zijde van de as. We hebben niet direct een verklaring voor deze bevinding. De hoofdeffecten van de as focus op maatschappelijk-financieel rendement hebben een negatieve richting. Dit wil zeggen dat corporaties met de primaire focus op het maatschappelijk rendement, hogere scores hebben op de twee maatschappelijke prestatie-indicatoren waar we een hoofdeffect voor hebben gevonden. Dit kunnen we mogelijk verklaren doordat corporaties met de focus op het maatschappelijk rendement meer oog hebben voor maatschappelijke prestaties en daardoor hogere scores realiseren. Het aantal gevonden hoofdeffecten met deze richting is echter zo klein ten opzichte van het mogelijk aantal verklaringen dat we deze mogelijke verklaring tegelijkertijd ook discutabel vinden.

Heemskerk.indb 251

1-10-2013 15:30:24

252

Hoofdstuk 8

8.5.4 Ontwikkeling goedkope huurwoningen vertoont samenhang met beide assen van het bedrijfsstijlenmodel We vinden voor de as defender-prospector een hoofdeffect met een positieve richting voor de prestatie-indicator M1 ‘Goedkope huurwoningen’. Deze prestatieindicator geeft weer wat het verschil is tussen het aantal goedkope woningen van een corporatie in 2010 ten opzichte van het aantal goedkope woningen in 2007. De bevinding toont dat corporaties met een sterker defender-profiel een hogere score hebben voor de wijziging van het aantal goedkope woningen in 2010 ten opzichte van 2007 dan corporaties met een onbepaald of prospector profiel. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat corporaties met een sterker defender profiel wat behoudender zijn en een stabieler producten- en dienstenpakket bieden. We kunnen ons voorstellen dat deze corporaties in de periode 2007-2010 mogelijk vaker hebben gekozen voor het handhaven of uitbreiden van het aantal goedkope huurwoningen. Voor de as focus op maatschappelijk-financieel rendement vinden we voor dezelfde prestatie-indicator M1 ‘Goedkope huurwoningen’ een hoofdeffect met een negatieve richting. Dit betekent dat corporaties met een sterkere maatschappelijke focus ten opzichte van andere corporaties een hogere score hebben voor de wijziging van het aantal goedkope huurwoningen in 2010 ten opzichte van 2007. Corporaties met een maatschappelijke focus vinden het blijkbaar van belang om het aantal goedkope woningen te laten groeien of slechts beperkt te laten afnemen. Dit past bij een maatschappelijke, sociale benadering waar niet het financieel rendement voorop staat.

8.5.5

Corporaties met de nadruk op financieel rendement hebben een lager percentage ontwikkeling van dure huurwoningen boven huurtoeslaggrens

De bevinding toont dat bij corporaties waarbij de primaire focus op financieel rendement is gericht, het aantal dure huurwoningen boven de huurtoeslaggrens in 2010 relatief het minst is gewijzigd ten opzichte van 2007, in vergelijking met corporaties met een onbepaalde focus of de focus op maatschappelijk rendement. Deze bevinding is wat onverwacht, omdat de dure huurwoningen boven de huurtoeslaggrens relatief de meeste opbrengsten hebben. Als mogelijke verklaring zien we dat corporaties met een focus op financieel rendement het bezitten van meer dure huurwoningen boven de huurtoeslaggrens een te groot verhuurrisico vinden en kiezen zij eerder voor een goed verhuurbaar bezit van met name betaalbare huurwoningen en dure huurwoningen tot de huurtoeslaggrens.

Heemskerk.indb 252

1-10-2013 15:30:24

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

253

8.5.6 Bestuurders van corporaties met een defender-oriëntatie zijn kritischer over eigen functioneren dan minder ervaren bestuurders Voor de subjectieve schaal S1 Tevredenheid over prestaties komt een hoofdeffect naar voren bij de as defender-prospector. Nadere analyse laat zien dat bij corporaties waarvan de bestuurder vindt dat deze een sterkere defender-oriëntatie heeft, de bestuurder de prestaties van de corporatie positiever beoordeelt. We kunnen hier geen goede verklaring voor geven. We zien hier ook een effect optreden van de controlevariabelen die betrekking hebben op bestuurlijke werkervaring in de huidige functie en bestuurlijke ervaring in andere sectoren. Bij de analyse van de bevindingen bij de controlevariabelen gaan we verder op dit effect in.

8.5.7

Verschil tussen schone en volledige groep

We zagen in tabel 8.5 twee hoofdeffecten in de volledige groep tegenover vijf hoofdeffecten in de schone groep. In de schone groep vinden we vier hoofdeffecten op maatschappelijke prestatie-indicatoren, in de volledige groep vinden we geen hoofdeffecten op maatschappelijke prestatie-indicatoren. We zien hier (relatief) hetzelfde effect als bij leiderschapsrollen: ook daar zagen we meer hoofdeffecten op maatschappelijke prestatie-indicatoren in de schone groep dan in de volledige groep. We zien bij de bedrijfsstijlen – zowel in de schone als in de volledige groep – geen hoofdeffecten op financiële prestatie-indicatoren. We beantwoorden nu voor de schone groep de – eerder in dit hoofdstuk gewijzigde – deelvraag 8: Zijn er effecten van de positie van corporaties op de assen van het bedrijfsstijlenmodel op de waargenomen prestaties van de corporatie? En zo ja, welke effecten op welke prestatie-indicatoren hebben de posities op de assen? Met de regressieanalyse vinden we vijf hoofdeffecten van de assen van de bedrijfsstijlen op prestatie-indicatoren. Dit zouden er maximaal 100 kunnen zijn: twee assen maal twee posities maal 25 prestatie-indicatoren. Het aantal gevonden hoofdeffecten is dus zeer beperkt. Van de vijf gevonden hoofdeffecten hebben er vier effect op maatschappelijke prestatie-indicatoren. Een mogelijke verklaring hiervoor kan zijn dat de bedrijfsstijlen specifiek beschreven zijn voor woningcorporaties, wat maatschappelijke orga nisaties zijn. Maar deze verklaring is niet helemaal bevredigend. Verder vinden we geen significante samenhang tussen bedrijfsstijlassen en financiële- en organisatie prestatie-indicatoren. Dit is in lijn met de beelden van Miles & Snow (1978) en Porter (1980) die aangeven dat niet de bedrijfsstijl maar het maken van een keuze op zich effect heeft op de prestaties. Toch is het ontbreken van effecten op organisatie prestatie-indicatoren ook wat verrassend, omdat de verschillende posities op de assen naar onze verwachting een relatie hebben met

Heemskerk.indb 253

1-10-2013 15:30:24

254

Hoofdstuk 8

de inrichting van de werkorganisatie. In onze analyse komen dergelijke effecten echter niet naar voren.

8.5.8 Beoordeling propositie We hebben één propositie opgesteld met betrekking tot mogelijke samenhang tussen bedrijfsstijlen en prestatie-indicatoren. Vooraf verwachtten we dat er zwakke effecten zouden zijn van de bedrijfsstijlen op de prestaties van woningcorporaties; dit hebben we opgenomen in de volgende propositie. Propositie 10: Verschillende bedrijfsstijlen van woningcorporaties hebben verschillende effecten op prestaties van woningcorporaties. Eerder beschreven we al dat naar verwachting op prestaties niet zozeer de inhoud van de bedrijfsstijl van belang is als wel het maken van een duidelijke keuze voor een bedrijfsstijl. Wel verwachten we dat corporaties die de focus meer op de defender-stijl leggen, andere scores laten zien bij de organisatieprestaties en dat corporaties die zich aan de prospector-zijde van de as bevinden, andere scores laten zien bij maatschappelijke prestaties. Voor de analyse van de hoofdeffecten van bedrijfsstijlen op prestatie-indicatoren hebben we niet de typering van de bedrijfsstijlen gebruikt maar de gemiddelde score van corporaties op de assen van de bedrijfsstijlen. We vinden in het empirisch onderzoek voornamelijk samenhang tussen bedrijfsstijlen en maatschappelijke prestaties en dan nog in zeer beperkte mate. We hebben vijf hoofdeffecten gevonden waar we er 100 hadden kunnen vinden (25 prestatie-indicatoren en 2 posities op 2 assen) We hebben geen hoofdeffecten gevonden voor de financiële- en organisatie prestatie-indicatoren en we verwerpen de propositie daarom.

8.6

Hoofdeffecten van controlevariabelen op prestaties van woningcorporaties

In het empirisch onderzoek hebben we diverse controlevariabelen meegenomen in de analyse. Een deel van de controlevariabelen heeft betrekking op persoonlijke kenmerken van bestuurders. Denk hierbij aan de locus of control, diverse vormen van werkervaring en leeftijd. Een ander deel van de controlevariabelen heeft betrekking op de organisatie. Denk hierbij aan de governancestructuur, complexiteit van de organisatie en complexiteit van de omgeving. Met betrekking tot de controlevariabelen het aantal jaren dat een bestuurder in functie is en sectorervaring hebben we in het literatuuronderzoek twee proposities opgesteld. Deze beoordelen we aan het eind van deze paragraaf.

Heemskerk.indb 254

1-10-2013 15:30:24

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

255

In deze paragraaf geven we eerst een overzicht van de effecten van de controle足 variabelen op de prestatie-indicatoren. Vervolgens gaan we in op enkele interes足 sante effecten die we hebben gevonden. We kijken hierbij naar de effecten die we hebben gevonden voor de schone groep. De onderstaande tabel geeft voor de schone en de volledige groep de controlevariabelen weer die een significant effect (p<0.5) hebben op de prestatieindicatoren. Tevens is het gestandaardiseerd regressiegewicht (Beta) en de significantie (p) genoemd. Zie bijlage 11 (schone groep) en 12 (volledige groep) voor een uitgebreid overzicht met het regressiegewicht, de standaard error en de toetswaarde.

Heemskerk.indb 255

1-10-2013 15:30:24

256

Hoofdstuk 8

Tabel 8.6: Richting en significantie van samenhang tussen controlevariabelen en prestatie-indicatoren in schone en volledige groep Prestaties schone groep Leiderschapsrol

Prestatie-indicator

Prestaties volledige groep

Beta

Prestatie-indicator

Beta

F5 Netto kasstroom M12 Percentage verkoop O1 Bedrijfslasten gemiddeld

-.172 .247

.024 .009

-.163

.037

Persoonlijke kenmerken Interne locus of control

F1 Max. redelijke huur O3 Personele lasten

.232 -.231

.010 .012

Geboortejaar

O1 Bedrijfslasten gemiddeld O4 Realisatie nieuwbouw

-.192

.035

.317

.008

Geslacht

M12 Percentage verkoop O4 Realisatie nieuwbouw

.327 -.337

.010 .006

F2 WOZ wijziging

-.201

.015

Directeur- bestuurder

M10 Percentage nieuwbouw M12 Percentage verkoop

.321

.013

.340

.001

.355

.007

.176

.015

O3 Personele lasten O5 Realisatie sloop S1 Tevredenheid prestaties

-.247 .399 -.214

.008 .001 .010

M4 Dure huur woningen boven htg M6 Toewijzing inkomensgrenzen M11 Percentage sloop

-.242

.024

F5 Netto kasstroom M8 WWS punten

.370 -.230

.001 .017

.160 .197

.037 .034

O1 Bedrijfslasten gemiddeld O3 Personele lasten

-.278

.003

-.171

.025

-.255

.021

.271

.000

O4 Realisatie nieuwbouw S1 Tevredenheid prestaties

.288 -.269

.014 .002

Ervaring bestuurlijke functie VHV sector

F4 Verkoopopbrengst niet-particulieren

-.265

.008

F4 Verkoopopbrengst niet-particulieren O3 Personele lasten

-.196

.017

-.347

.009

Aantal jaar ervaring bestuurlijke functie VHV sector

M8 WWS punten

-.230

.017

O3 Personele lasten

-.351

.007

M12 Percentage verkoop O6 Realisatie verkoop

.378 -.297

.007 .025

Ervaring professionele bestuursfunctie andere sectoren

F3 Verkoopopbrengst particulieren M2 Betaalbare huur woningen M8 WWS punten

-.899

.000

F1 Max. redelijke huur

.154

.043

.194

.019

-.278

.038

-.672

.002

.233

.002

M11 Percentage sloop M12 Percentage verkoop

-.760 -.902

.006 .001

F3 Verkoopopbrengst particulieren M2 Betaalbare huur woningen M8 WWS punten

-.175

.026

Aantal jaren in huidige functie

Heemskerk.indb 256

F1 Max. redelijke huur M12 Percentage verkoop O1 Bedrijfslasten gemiddeld S1 Tevredenheid over prestaties

1-10-2013 15:30:24

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

Prestaties schone groep

Prestaties volledige groep

Leiderschapsrol

Prestatie-indicator

Beta

Aantal jaar ervaring professionele bestuursfunctie andere sectoren

F1 Max. redelijke huur

.190

.047

F2 WOZ wijziging F6 Wijziging VHV vermogen M8 WWS punten

-.804 -.206

.001 .046

-.480

.032

M11 Percentage sloop M12 Percentage verkoop

-.743 -1.113

.022 .000

F3 Verkoopopbrengst particulieren F4 Verkoopopbrengst niet-particulieren M8 WWS punten

-.230

.022

.196

.048

.299

.002

O5 Realisatie sloop O6 Realisatie verkoop

.398 .369

.014 .005

F5 Netto kasstroom

.300

O5 Realisatie sloop

.648

Ervaring niet- bestuurlijke functie VHV

Aantal jaar ervaring niet-bestuurlijke functie VHV

257

Prestatie-indicator

Beta

F3 Verkoopopbrengst particulieren M5 Leegstand O1 Bedrijfslasten gemiddeld S1 Tevredenheid over prestaties

-.292

.033

.291 -.187

.029 .009

.316

.009

F3 Verkoopopbrengst particulieren F5 Netto Kasstroom

-.187

.024

.301

.005

M2 Betaalbare huur woningen

.156

.041

.003

F5 Netto kasstroom

.425

.000

M1 Goedkope huur woningen M4 Dure huur woningen boven htg

-.167

.029

-.182

.023

.169

.040

-.161

.014

.231

.002

.202

.040

Dagdelen leiderschap

M5 Leegstand M11 Percentage sloop

.247 -.227

.011 .049

Coachingsuren

M8 WWS punten

-.226

.013

Intervisieuren

O1 Bedrijfslasten gemiddeld

.406

.000

M4 Dure huur woningen boven htg M6 Toewijzing inkomensgrenzen O1 Bedrijfslasten gemiddeld O6 Realisatie verkoop

Organisatie- en omgevingskenmerken Mutatiegraad

Heemskerk.indb 257

F1 Max. redelijke huur

.484

.000

F1 Max. redelijke huur

.305

.000

M2 Betaalbare huur woningen M6 Toewijzing inkomensgrenzen M7 Passende toewijzing

.575

.000

F2 WOZ wijziging

.165

.029

.421

.000

F5 Netto kasstroom

.164

.026

.269

.007

M2 Betaalbare huur woningen M6 Toewijzing inkomensgrenzen M7 Passende toewijzing M8 WWS punten

.375

.000

.524

.000

.281

.000

-.329

.000

1-10-2013 15:30:25

258

Hoofdstuk 8

Prestaties schone groep Leiderschapsrol

Prestatie-indicator

Beta

Aantal gewogen VHE TI

M4 Dure huur woningen boven htg M6 Toewijzing inkomensgrenzen

.528

.000

.331

.000

Aantal WGL na 1970

Complexiteit organisatie

Complexiteit omgeving

Governance structuur

Huishouden- ontwikkeling

Heemskerk.indb 258

Prestaties volledige groep

F2 WOZ wijziging M9 Uitgaven verbetering

.232 -.378

.011 .000

M10 Percentage nieuwbouw M11 Percentage sloop M12 Percentage verkoop

.459

.000

-.320 .272

.003 .029

O1 Bedrijfslasten gemiddeld O5 Realisatie sloop

-.403

.000

.485

.000

F2 WOZ wijziging

-.231

.014

O5 Realisatie sloop

-.295

.020

M2 Betaalbare huur woningen O5 Realisatie sloop

-.253

.005

.352

.009

O6 Realisatie verkoop

-.351

.007

M1 Goedkope huur woningen

M1 Goedkope huur woningen M2 Betaalbare huur woningen M5 Leegstand M11 Percentage sloop O3 Personele lasten

-.242

.007

.299

.004

.307

.001

.368 .309 -.274

.000 .016 .032

Prestatie-indicator

Beta

M4 Dure huur woningen boven htg M5 Leegstand

.358

.009

.470

.000

M12 Percentage verkoop

.241

.010

.165 -.387

.029 .000

.269

.005

-.246 -.379

.014 .000

.202

.043

.182

.041

.218

.039

.195

.011

.285

.000

-.233

.010

-.161

.048

.195

.010

-.229

.013

F2 WOZ wijziging M9 Uitgaven verbetering M10 Percentage nieuwbouw M11 Percentage sloop O1 Bedrijfslasten gemiddeld O5 Realisatie sloop

M2 Betaalbare huur woningen M4 Dure huur woningen boven htg M6 Toewijzing inkomensgrenzen M1 goedkope huur woningen M2 Betaalbare huur woningen M3 Dure huur woningen tot htg M6 Toewijzing inkomensgrenzen M10 Percentage nieuwbouw O6 Realisatie verkoop

-.242

.016

F2 WOZ wijziging

-.154

.041

M10 Percentage nieuwbouw O1 Bedrijfslasten gemiddeld

-.233

.014

-.149

.032

M4 Dure huur woningen boven htg M5 Leegstand

-.263

.016

-.232

.027

1-10-2013 15:30:25

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

259

Van alle controlevariabelen zijn er 21 die effect hebben op één of meerdere prestatieindicatoren. We zien dat de richtingen van de gevonden effecten zowel positief als negatief van aard zijn. In de schone groep vinden we dertien maal een effect van een controlevariabele op een financiële prestatie-indicator, 25 maal op een maatschappelijke prestatieindicator en dertien maal op een organisatie prestatie-indicator. Het aantal mogelijke effecten is echter vele malen groter: 21 controlevariabelen met een mogelijk effect op 25 prestatie-indicatoren maakt een potentieel aantal effecten van 525 effecten. We vinden hier slechts 51 effecten. Op hoofdlijn kunnen we dus concluderen dat de controlevariabelen minder effect tonen dan verwacht.

8.6.1 Meer hoofdeffecten in volledige groep dan in schone groep Voor de volledige groep vinden we meer hoofdeffecten dan voor de schone groep: 62 om 51. De 62 hoofdeffecten van de volledige groep zijn verdeeld over vijftien hoofdeffecten op financiële prestatie-indicatoren, 34 op maatschappelijke prestatieindicatoren, elf op organisatie prestatie-indicatoren en twee op de tevredenheid over prestaties. Bij de bevindingen bij de leiderschapsrollen en bedrijfsstijlen vonden we telkens meer hoofdeffecten in de schone groep dan in de volledige groep. We kunnen deze bevinding niet verklaren.

8.6.2 In het algemeen zijn de hoofdeffecten in de schone groep iets sterker We zien dat – enkele uitzonderingen daargelaten – de significantie van de hoofdeffecten die we zowel in de schone groep als in de volledige groep vinden, in het algemeen iets sterker is in de schone groep dan in de volledige groep. Wanneer we inhoudelijk naar de hoofdeffecten kijken dan constateren we het volgende.

8.6.3 Interne locus of control heeft beperkt effect op terugdringen lasten en verhogen opbrengsten De controlevariabelen interne locus of control heeft effect op twee prestatieindicatoren: F1, de ontwikkeling van het percentage maximaal redelijk en O3, de ontwikkeling van de personele lasten. In de literatuur (zie hoofdstuk 3) vonden we dat van bestuurders in de profit sector een interne locus of control kan worden verwacht. Vanuit de specifieke kenmerken van de corporatiesector, ligt deze verwachting mogelijk genuanceerder. Corporaties zijn meer non-profit dan profit gericht, hebben een maatschappelijk

Heemskerk.indb 259

1-10-2013 15:30:25

260

Hoofdstuk 8

karakter en hybride kenmerken. We verwachtten daarom dat bestuurders van corporaties eerder een zwakker interne locus of control zouden hebben dan een sterke interne locus of control. De gevonden samenhang met personele lasten laat zien dat bij bestuurders die een sterkere interne locus of control hebben, de personele lasten minder zijn gestegen (mogelijk zelfs gedaald) dan bij bestuurders die een zwakkere interne locus of control hebben. Voor de ontwikkeling van het percentage maximaal redelijk, is het beeld andersom: bestuurders met een sterkere interne locus of control hebben een hogere ontwikkeling van het percentage maximaal redelijke huur dan bestuurders met een zwakkere interne locus of control. Voor beide aspecten duidt de gevonden samenhang dat een interne locus of control van bestuurders enerzijds is gericht op het terugbrengen van lasten en anderzijds op het verhogen van inkomsten. Dit komt overeen met de theorie. Een nuancering is dat dit effect slechts bij twee prestatie-indicatoren is gevonden terwijl er meer prestatie-indicatoren betrekking hebben op lasten en inkomsten. We hadden verwacht dat deze controlevariabele meer effect zou hebben. Op basisÂ van onder andere Boone et al. (1996) en Miller et al. (1982) zouden we verwachten dat we meer significante effecten van de locus of control zouden vinden. Het blijkt echter dat voor de variabelen in ons onderzoek dat is gericht op de corporatiesector, het effect van deze controlevariabele onverwacht beperkt is. In hoofdstuk 3 schreven we al dat van bestuurders van woningcorporaties aan de ene kant wordt verwacht dat zij over ondernemerskwaliteiten beschikken en aan de andere kant maatschappelijk betrokken zijn en dat de domeinen waarop corporaties handelen verschillende kenmerken hebben. Het verdient aanbeveling om in vervolgonderzoek de rol van de locus of control van bestuurders van woningcorporaties nader in beeld te brengen.

8.6.4 Van persoonlijke kenmerken toont Aantal jaren in huidige functie de meeste effecten op prestatie-indicatoren We zien bij de gevonden hoofdeffecten dat het aantal jaren in huidige functie effect heeft op zes prestatie-indicatoren waarvan drie organisatie prestatie-indicatoren. De gevonden effecten zijn soms positief en soms negatief van richting. De gemiddelde bedrijfslasten voor de periode 2007 tot en met 2010 en de wijziging van de personele lasten voor 2010 ten opzichte van 2007 laten een negatieve richting zien. Dit betekent dat naarmate de bestuurder zijn huidige functie meer jaren bekleedt, de gemiddelde bedrijfslasten lager zijn en de wijziging van de personele lasten kleiner is in 2010 ten opzichte van 2007.

Heemskerk.indb 260

1-10-2013 15:30:25

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

261

8.6.5 Ervaren bestuurders lijken een meer kritische blik op het functioneren van de eigen corporatie te hebben dan minder ervaren bestuurders. Uit het onderzoek van Moen en Ansems (2004) blijkt dat een persoonlijk risicofactor van directeuren het aantal jaren in hun huidige functie is. Het risico ontstaat, volgens hun onderzoek, wanneer een directeur minder dan drie jaar of meer dan twaalf jaar werkzaam is in zijn functie. Bij werkervaring korter dan drie jaar is er meestal sprake van onvoldoende fit en/of te weinig ervaring en competenties voor een goede rolvervulling, beargumenteren Moen en Ansems. Bij meer dan twaalf jaar ervaring ontstaat een neiging tot een autoritaire stijl. Bij bestuurders van woningcorporaties zien we dat met name de groep die tussen 6 en 11 jaar werkervaring heeft in de huidige functie, het meest kritisch over de prestaties is. Daarna zien we een lichte stijging tot een wat positiever oordeel. Bestuurders die minder dan zes jaar in hun huidige functie werkzaam zijn, zijn het minst kritisch over de prestaties van hun woningcorporatie. Deze bevindingen sluiten enigszins aan bij de ‘grenzen’ van 3 en 12 jaar van Moen en Ansems. Ten dele zien we voor bestuurders met bestuurlijke ervaring in andere sectoren hetzelfde effect. Deze bestuurders zijn echter het meest kritisch na meer dan 11 jaar werkervaring. Hier is gekeken naar totale bestuurlijke ervaring. Deze bevinding kunnen we dus niet op dezelfde wijze interpreteren als de bevindingen bij het aantal jaren in huidige functie omdat de bestuurlijke ervaring over meerdere functies verspreid kan zijn.

8.6.6 Van organisatie- en omgevingskenmerken toont Aantal woongelegenheden na 1970 de meeste effecten op prestatieindicatoren De controlevariabele ‘Aantal woongelegenheden na 1970’ laat effecten zien op zes prestatie-indicatoren. Hiervan hebben er drie betrekking op maatschappelijke prestatie-indicatoren en twee op organisatie prestatie-indicatoren. Bij de maatschappelijke prestatie-indicatoren zien we effecten die soms positief en soms negatief van richting zijn. De positieve samenhang vinden we met het percentage nieuwbouw. Dit is een vrij sterk effect (Beta =.459, p<.000) en laat zien dat naarmate corporaties meer woongelegenheden hebben die na 1970 zijn gebouwd, ze in de periode 2007-2010 een hoger percentage nieuwbouw ten opzichte van hun totaal aantal woongelegenheden hebben gerealiseerd. Dit is een opvallende bevinding. We zouden eerder verwachten dat corporaties met minder bezit van na 1970, meer nieuwbouw zouden hebben gerealiseerd. Hun bezit is immers ouder. Een mogelijke verklaring hiervoor vinden we bij het effect op de prestatie-indicator Uitgaven verbetering. Hier vinden we een effect met een negatieve richting: corporaties met minder bezit van na 1970 geven meer uit aan

Heemskerk.indb 261

1-10-2013 15:30:25

262

Hoofdstuk 8

verbetering (Beta = -.378). Mogelijk kiezen corporaties met meer ouder bezit (van voor 1970) vaker voor het realiseren van verbeteringen dan voor het realiseren van nieuwbouw.

8.6.7 Beoordeling proposities Voor de controlevariabelen hebben we twee proposities opgesteld. De proposities hebben betrekking op de verwachte samenhang tussen respectievelijk de controlevariabelen sectorervaring en het aantal jaren in de huidige functie en de prestatie-indicatoren. Beide proposities beoordelen we aan de hand van de gegevens van de schone groep. Propositie 5 heeft betrekking op de relatie tussen sectorervaring en prestaties. We hebben de volgende propositie opgestelde over de verwachte samenhang tussen sectorervaring en de prestaties: Propositie 5: Sectorervaring heeft een positieve correlatie met prestaties. In de schriftelijke enquête hebben we bestuurders bevraagd over verschillende type werkervaring: bestuurlijke en niet bestuurlijke ervaring, ervaring in de sector en ervaring buiten de sector. Onder sectorervaring verstaan we: – het aantal jaren in de huidige functie; – professionele bestuurlijke ervaring in de volkshuisvestingsector; – aantal jaren professionele bestuurlijke ervaring in de volkshuisvestingsector; – ervaring niet-bestuurlijke functie in de volkshuisvestingsector; – het aantal jaren niet-bestuurlijke ervaring in de volkshuisvestingssector. Eerder zagen we dat bij het aantal jaren in de huidige functie we zes associaties met prestatie-indicatoren hebben gevonden, waarvan vier met een negatieve correlatie. Voor de controlevariabele professionele bestuurlijke ervaring in de volkshuisvestingssector en aantal jaren professionele bestuurlijke ervaring in de volkshuisvestingssector, vinden we één respectievelijke twee associaties met prestatie-indicatoren. Beide geven een negatieve correlatie weer. Voor de controlevariabelen ervaring niet-bestuurlijke functie in de volkshuis vestingssector en het aantal jaren niet-bestuurlijke ervaring in de volkshuis vestingssector vinden we vijf respectievelijk twee samenhangen. Van de vijf zijn er vier positief van richting, en de twee gevonden samenhangen bij aantal jaren niet-bestuurlijke ervaring in de volkshuisvestingssector zijn eveneens positief van richting. We vinden voor sectorervaring dus een gemêleerd beeld. We verwerpen de propositie omdat we zowel negatieve als positieve samenhang vinden voor de

Heemskerk.indb 262

1-10-2013 15:30:25

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

263

controlevariabelen die betrekking hebben op sectorervaring en effecten hebben op de prestatie-indicatoren. De tweede propositie die hier beoordelen heeft betrekking op de relatie tussen het aantal jaren in functie en de prestaties. Propositie 9: Het aantal jaren dat een bestuurder in functie is heeft een positieve correlatie met prestaties. We hebben voor zes prestatie-indicatoren samenhang gevonden met het aantal jaren dat een bestuurder in functie is. Dit betreft één financiële prestatie-indicator, één maatschappelijke prestatie-indicator, drie organisatie prestatie-indicatoren en het construct tevredenheid over prestaties. Van de zes associaties die we hebben gevonden is bij vier associaties sprake van een negatieve correlatie met het aantal jaren in functie en vinden we slechts twee positieve correlaties. We verwerpen de propositie daarom. Hiermee zijn we aan het eind van het eerste deel van dit hoofdstuk gekomen. We hebben tot nu toe steeds gekeken naar mogelijke samenhang tussen twee variabelen. In het tweede deel van dit hoofdstuk gaan we in op de samenhang tussen meer dan twee variabelen: beide onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabele. Maar ook het effect van de controlevariabelen op de samenhang is onderdeel van de analyse.

8.7

Interactie-effecten van leiderschapsrollen van bestuurders met bedrijfsstijlen van woningcorporaties op prestaties van woningcorporaties

Nu we de hoofdeffecten van leiderschapsrollen van bestuurders respectievelijk bedrijfsstijlen van corporaties op prestatie-indicatoren nader hebben bekeken, maken we de stap naar het in beeld brengen van de interactie-effecten van de onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabelen. Hierbij kijken we ook welke controlevariabelen significante effecten hebben. We beschrijven in deze paragraaf welke interactie-effecten we hebben gevonden en we trachten gevonden effecten te verklaren. En we beantwoorden deelvraag 9: Zijn er effecten van leiderschapsrollen van bestuurders met bedrijfsstijlen van woningcorporaties op de waargenomen prestaties van corporaties? En zo ja, welke interactie-effecten op welke prestatie-indicatoren kunnen worden gevonden en verklaard?

Heemskerk.indb 263

1-10-2013 15:30:25

264

Hoofdstuk 8

Maar wat zijn interactie-effecten eigenlijk? We hebben dit al kort toegelicht aan het begin van dit hoofdstuk. Maar er zijn allerlei vormen van interactie-effecten. Een voorbeeld is dat een derde variabele als een katalysator werkt ten opzichte van de samenhang tussen een onafhankelijke en afhankelijke variabele. Deze derde variabele versterkt het effect. Zonder de derde variabele is het effect er ook, maar bijvoorbeeld trager. Het effect van de derde variabele kan ook andersom zijn: dan remt de derde variabele het effect. Een derde mogelijkheid is dat de derde variabele minstens een bepaald niveau moet hebben voordat er een effect optreedt. De aanwezigheid van de derde variabele met een bepaald niveau is dan een noodzakelijke voorwaarde voor het optreden van het effect. De laatste mogelijkheid die we hier toelichten, is dat de richting van een verband omslaat bij een hoge dan wel een lage score op de derde variabele. De derde variabele specificeert dan het effect van de eerste variabele. In dit onderzoek kijken we naar de combinatie van bepaalde bedrijfsstijlen met de mate van hanteren van specifieke leiderschapsrollen door bestuurders en of hier interactie-effecten ontstaan met de prestatie-indicatoren. We kijken eerst en het meest uitgebreid naar de resultaten van de regressieanalyse die voor de schone groep is uitgevoerd. Vervolgens gaan we waar dat interessant is, in op verschillen tussen de volledige groep en de schone groep.

8.7.1

Overzicht interactie-effecten schone groep

Om inzicht te krijgen in de interactie-effecten van leiderschapsrollen met bedrijfsstijlen op prestaties hebben we telkens gekeken of bestuurders vinden dat zij een leiderschapsrol wel of niet hanteren, wat volgens bestuurders de positie van de corporatie is op de as defender-prospector en op de as focus op maatschappelijk-Âfinancieel rendement en wat prestaties zijn op de gedefinieerde prestatie-indicatoren. De gevonden interactie-effecten hebben we opgenomen in onderstaande tabel. De interactie-effecten geven weer welke samenhang we hebben gevonden tussen leiderschapsrollen, bedrijfsstijlen en prestatie-indicatoren. Daarnaast is het gestandaardiseerd regressiegewicht opgenomen (Beta) waaruit we de sterkte en de richting van het effect kunnen aflezen en is de significantie (p) opgenomen. In bijlageÂ 11 (schone groep) en bijlage 12 (volledige groep) is een uitgebreide tabel opgenomen waarin ook het regressiegewicht (B), de standaard error (SE B) en de toetswaarde (t) zijn genoemd.

Heemskerk.indb 264

1-10-2013 15:30:25

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

265

Tabel 8.7: Significante interactie-effecten van hanteren leiderschapsrollen met assen bedrijfsstijlen op prestatie-indicatoren voor de schone groep, met Beta en significantie (p) Assen Bedrijfsstijl As Defender-Prospector

As Focus Maatschappelijk-Financieel rendement

Leiderschapsrol Prestatie-indicator Vision Setter

Task Master

Analyzer

Motivator

Verbindende Strateeg

Heemskerk.indb 265

Beta

.311

.004

.207

0.13

.410 -.366 .469 -.234

.001 .008 .003 .009

O1 Bedrijfslasten gemiddeld O3 Personele lasten

.260

M1 Goedkope huurwoningen M12 Percentage verkoop O5 Realisatie sloop

F3 Verkoopopbrengst particulieren M2 Betaalbare huurwoningen M11 Percentage sloop O3 Personele lasten O5 Realisatie sloop S1Tevredenheid over prestaties

Prestatie-indicator

Beta

M12 Percentage verkoop

.334

.011

.008

F1 Max. redelijke huur

-.236

.029

.324

.008

M11 Percentage sloop O4 Realisatie nieuwbouw O5 Realisatie sloop

-.507 -.271

.000 .025

-.480

.001

-.518

.000

F2 WOZ wijziging

.202

0.34

.260

.039

.482

.001

-.484

.000

M1 Goedkope huurwoningen M6 Toewijzing inkomensgrenzen M10 Percentage nieuwbouw

-.185

.025

.290

.041

M1 Goedkope huurwoningen M5 Leegstand

-.313

0.29

.198

.042

F2 WOZ wijziging

-.215

0.19

M1 Goedkope huurwoningen M12 Percentage verkoop

.295

.014

-.280

.030

S1 Tevredenheid over prestaties

.259

.003

-.294

.007

F1 Max. redelijke huur

.222

.037

M1 Goedkope huur woningen M4 Dure huur woningen boven htg M8 WWS punten M10 Percentage nieuwbouw M11 Percentage sloop

-.380

.008

.254

.013

.247 .478

.006 .030

1.12

.000

F3 Verkoopopbrengst particulieren M1 Goedkope huurwoningen M4 Dure huur woningen boven htg M11Percentage sloop M12 Percentage verkoop O3 Personele lasten

.298

0.19

-.261

.006

-.365

.029

1-10-2013 15:30:25

266

Hoofdstuk 8

Assen Bedrijfsstijl As Defender-Prospector

As Focus Maatschappelijk-Financieel rendement

Leiderschapsrol

Geduldige Macher

Charmante Verleider

Schakelende Zingever

Prestatie-indicator

Beta

O4 Realisatie nieuwbouw O5 Realisatie sloop

-.532

.006

.404 .863 -.492

.003 .000 .005

.242

.006

.190

.017

.323

.049

-.469 -.708

.000 .000

M2 Betaalbare huurwoningen M6 Toewijzing inkomengrenzen M12 Percentage verkoop O3 Personele lasten O4 Realisatie nieuwbouw

Prestatie-indicator

Beta

M12 Percentage verkoop O3 Personele lasten O5 Realisatie sloop

.449

.045

-.372 1.22

.002 .000

M2 Betaalbare huurwoningen M5 Leegstand

-.244

.009

-.198

.045

M6 Toewijzing inkomensgrenzen O3 Personele lasten S1 Tevredenheid over prestaties

-.192

.019

.292 -.293

.008 .001

-.321

.007

-.222

.021

-.351

.004

M1 Goedkope huurwoningen O3 Personele lasten

.263

.026

M1 Goedkope huurwoningen M7 Passende toewijzing M10 Percentage nieuwbouw

.232

.047

O5 Realisatie sloop

-.443

.006

M1 Goedkope huurwoningen

-.417

.001

M10 Percentage nieuwbouw

-.502

.028

M11 Percentage sloop

.395

.015

M11 Percentage sloop

-.696

.008

O4 Realisatie nieuwbouw

-.453

.002

O4 Realisatie nieuwbouw

.303

.020

O5 Realisatie sloop

1.072

.000

O5 Realisatie sloop

-1.26

.000

Wat zegt tabel 8.7? De tabel geeft voor de schone groep weer welke interactie-effecten we hebben gevonden. We kunnen aflezen wat de relatie is tussen bestuurders die vinden dat zij leiderschapsrollen al dan niet hanteren in combinatie met de door de bestuurder gedefinieerde positie op de stijldimensies van de bedrijfsstijlen en de prestatie-indicatoren. Per leiderschapsrol is per as van de bedrijfsstijlen weergegeven bij welke prestatie-indicatoren een interactie-effect optreedt. Tevens zien we of het wel of juist niet hanteren van een leiderschapsrol of het innemen van een positie op de stijldimensies tot samenhang met de prestatie-indicatoren leidt. De kolom Beta (het gestandaardiseerd regressiegewicht) geeft weer wat de sterkte en de richting is van het interactie-effect. We kunnen dit echter pas interpreteren met een grafische weergave van het interactie-effect. Dit hebben we op de volgende pagina’s voor een aantal interactie-effecten gedaan.

Heemskerk.indb 266

1-10-2013 15:30:25

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

267

De kolom p geeft de significantie aan van de gevonden interactie-effecten. We kijken nu eerst naar een aantal opvallende individuele bevindingen voor de schone groep. Hiermee krijgen we wat meer grip op de betekenis van de bevindingen. Als we dit hebben, maken we de stap naar de bevindingen op hoofdlijn: welke algemene conclusies kunnen we trekken naar aanleiding van de bevindingen? Dit doen we eerst vanuit het perspectief van de leiderschapsrollen en vervolgens vanuit het perspectief van de bedrijfsstijlen. Tot slot gaan we in op interessante verschillen tussen de schone groep en de volledige groep.

8.7.2 Individuele interactie-effecten schone groep nader bekeken We hebben een aantal interactie-effecten nader geanalyseerd. Hiermee hebben we inzicht gekregen in de richting van de gevonden samenhang tussen het al dan niet hanteren van leiderschapsrollen van bestuurders en de bedrijfsstijlen en de prestatie-indicatoren. We hebben telkens gekeken naar de bevindingen die we in de schone groep hebben gedaan. We hebben gekozen om voor de schone groep de volgende interactie-effecten nader te bekijken: – Verbindende Strateeg met as defender-prospector op F3 Verkoopopbrengst particulieren; – Vision Setter met as defender-prospector op O3 Personele lasten; – Motivator met as focus op maatschappelijk-financieel rendement op M1 Goed kope huurwoningen; – Schakelende Zingever met beide assen voor O4 Realisatie nieuwbouw. De grafieken van de interactie-effecten geven telkens twee lijnen weer: een lijn voor bestuurders die de rol wel hanteren en een lijn voor bestuurders die de rol niet hanteren.

Heemskerk.indb 267

1-10-2013 15:30:25

268

Hoofdstuk 8

8.7.3

Niet- Verbindende Strateeg behaalt in corporaties met focus op defender hogere verkoopopbrengsten van verkoop aan particulieren Verbindende strateeg hanteert rol niet hanteert rol wel

F3 Verkoopopbrengst particulieren

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00 prospector

onbepaald

defender

As Defender - Prospector

Figuur 8.1: Interactie-effect Verbindende Strateeg, as defender-prospector en F3 Verkoopopbrengst particulieren, voor schone groep Corporaties waarvan de bestuurder vindt dat deze aan de prospector-zijde van de betreffende as vallen, realiseren bij Verbindende Strategen hogere verkoopopbrengsten door verkoop aan particulieren dan Verbindende Strategen waarbij de corporaties volgens hun bestuurders aan de defender-kant van de as vallen. Voor niet-Verbindende Strategen zien we een omgekeerd verband: dit type bestuurders realiseert hogere verkoopopbrengsten door verkoop aan particulieren bij corporaties met de focus op de defender-kant van de as dan bij corporaties met de focus op prospector-kant van de as. Het verschil tussen het wel of niet hanteren van de rol van Verbindende Strateeg is bij corporaties met de focus op de defenderkant van de as aanzienlijk groter dan het verschil bij corporaties met de focus op de prospector-zijde.

Heemskerk.indb 268

1-10-2013 15:30:25

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

269

Deze bevinding is lastig te interpreteren. De rol Verbindende Strateeg is een externe leiderschapsrol. Een interactie-effect op een financiĂŤle prestatie-indicator van een externe leiderschapsrol komt verder niet voor en verwachtten we ook niet direct. Ook wanneer we kijken naar de rolbeschrijving van de Verbindende Strateeg vinden we hierin geen aanknopingspunten. Nader onderzoek is nodig om verklaringen voor deze bevindingen te geven. Wellicht zet de niet-Verbindende Strateeg bij corporaties gericht op de defender-zijde van de as, verkoop als defensief beleid in.

8.7.4 Bestuurders die de rol van Vision Setter niet hanteren, hebben in corporaties met een onbepaalde stijl lagere personele lasten Vision setter hanteert rol niet hanteert rol wel

1,22

O3 Personele lasten

1,20

1,18

1,16

1,14

1,12 prospector

onbepaald

defender

As Defender - Prospector

Figuur 8.2: Interactie-effect Vision Setter, as defender-prospector en O3 Personele lasten, voor schone groep

Heemskerk.indb 269

1-10-2013 15:30:25

270

Hoofdstuk 8

Bij corporaties met een onbepaalde focus op de as defender-prospector, vinden we een verschil in de wijziging van de personele lasten in 2010 ten opzichte van 2007 in relatie tot het al dan niet hanteren van de rol van Vision Setter. Bestuurders van corporaties met een onbepaalde focus op de stijldimensie defender-prospector die vinden dat zij de rol van Vision Setter hanteren, realiseren een hogere wijziging in de personele lasten ten opzichte van de bestuurders van corporaties met een onbepaalde focus op deze stijldimensie die vinden dat zij de rol van Vision Setter niet hanteren. Corporaties waarvan de bestuurder een duidelijke keuze heeft gemaakt voor een stijldimensie op de as defender-prospector, laten veel minder verschil zien in de wijziging van de personele lasten. Het effect van het wel of niet hanteren van de rol van Vision Setter is hier veel kleiner. Een mogelijke verklaring voor deze bevinding kan zijn dat Vision Setters het definiĂŤren en benadrukken van het doel en de toekomstige richting van de organisatie belangrijk vinden (Hart & Quinn, 1993). Zij zijn meer gericht op de toekomst dan op de korte termijn. In corporaties met een onbepaalde stijl vraagt de toekomstige richting van de organisatie mogelijk meer aandacht. Bestuurders die vinden dat zij de rol niet hanteren kiezen mogelijk voor een meer behoudende wijziging van de personele lasten, terwijl bestuurders die vinden dat zij de rol wel hanteren meer naar de lange termijn kijken en ontwikkelingen in de personele lasten hiervan het gevolg zijn. Een andere mogelijke verklaring is dat bestuurders die vinden dat zij de rol van Vision Setter wel hanteren, bij corporaties met een onbepaalde stijl juist extra personele lasten hebben om een duidelijke strategische richting te gaan realiseren.

Heemskerk.indb 270

1-10-2013 15:30:25

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

8.7.5

271

Corporaties met een focus op financieel rendement met bestuurders die vinden dat zij de Motivator rol hanteren, realiseren een kleinere wijziging in het aantal goedkope woningen Motivator hanteert rol niet hanteert rol wel

,84

M1 Goedkope huurwoningen

,82

,80

,78

,76

,74 focus maatschappelijk rendement

onbepaald

focus financieel rendement

As focus maatschappelijk - financieel rendement

Figuur 8.3: Interactie-effect Motivator, as focus maatschappelijk- financieel rendement en M1 Goedkope huurwoningen, voor schone groep De scores op de prestatie-indicator die de wijziging van het aantal goedkope woningen in 2010 ten opzichte van 2007 tonen, laten voor de corporaties met de focus op maatschappelijk rendement nagenoeg geen verschil zien voor bestuurders die vinden dat zij de rol van Motivator wel of niet hanteren. Wanneer we kijken naar corporaties met een onbepaalde focus zien we wel een groot verschil tussen bestuurders die vinden dat zij de rol wel of niet hanteren en de wijziging van het aantal goedkope woningen in 2010 ten opzichte van 2007. Bestuurders die vinden dat zij de rol van Motivator hanteren en bestuurder zijn van corporaties met een onbepaalde focus (volgens de bestuurder), laten een kleinere wijziging zien in het aantal goedkope woningen in 2010 ten opzichte van 2007 dan bestuurders die vinden dat zij de rol van Motivator niet hanteren.

Heemskerk.indb 271

1-10-2013 15:30:25

272

Hoofdstuk 8

Ook corporaties die volgens hun bestuurders de focus op financieel rendement richten, laten een relatie zien tussen de wijziging van het aantal goedkope woningen en het wel of niet hanteren van de rol van Motivator. De samenhang heeft dezelfde richting als bij corporaties met een onbepaalde focus maar het verschil in de score op de prestatie-indicator is kleiner bij het wel of niet hanteren van de Motivator rol. Het hanteren van de rol van Motivator bij een corporatie met een bepaalde stijl leidt in het algemeen tot een kleinere wijziging van het aantal goedkope woningen dan bij corporaties met een onbepaalde stijl op de as focus op maatschappelijkfinancieel rendement. Voor de Motivator is het belangrijk om een gevoel van bestendigheid te reaÂ liseren en een duidelijke doelstelling voor de corporatie op te stellen (Hart & Quinn, 1993). De rol van Motivator past in de familie- of teamcultuur. Dit is de cultuur die traditioneel gezien het meest voorkomt bij corporaties (zie DreimĂźller, 2008). Corporaties die volgens hun bestuurders een bepaalde stijl hanteren en waarvan bestuurders vinden dat zij deze rol hanteren, zijn mogelijk nog vanuit hun traditionele insteek gericht op zoveel mogelijk behouden van het aantal goedkope woningen. Dit geldt dan weer sterker bij corporaties met de focus op de maatschappelijke kant van de as, dan bij corporaties met de focus op de financiĂŤle kant van de as.

Heemskerk.indb 272

1-10-2013 15:30:25

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

273

8.7.6 Schakelende Zingevers behalen in corporaties met een onbepaalde focus op (één van) beide assen, een hogere realisatie van nieuwbouw Schakelende zingever

1,20

hanteert rol niet hanteert rol wel

O4 Realisatie nieuwbouw

1,10

1,00

,90

,80

,70 prospector

onbepaald

defender

As Defender - Prospector

Figuur 8.4: Interactie-effect Schakelende Zingever, as defender-prospector en O4 Realisatie nieuwbouw, voor schone groep Voor de rol van Schakelende Zingever zien we zowel op de as defender-prospector als op de as focus op maatschappelijk-financieel rendement een effect op O4 ‘Realisatie nieuwbouw’. Voor de as defender-prospector zien we dat bestuurders die vinden dat zij de rol van Schakelende Zingever wel hanteren, een hogere realisatie nieuwbouw voor elkaar krijgen bij corporaties die volgens hun bestuurders de focus op de prospector-zijde van de as hebben dan bij corporaties met de focus op de defenderzijde volgens bestuurders. Voor corporaties die volgens hun bestuurders de focus op de defender-zijde van de as hebben, is de samenhang andersom van richting. Hier geldt dat bestuurders

Heemskerk.indb 273

1-10-2013 15:30:25

274

Hoofdstuk 8

die vinden dat zij de rol van Schakelende Zingever hanteren, een lagere realisatie nieuwbouw hebben dan bestuurders die vinden dat zij deze rol niet hanteren. Hoewel we verwachtten dat de organisatie prestatie-indicatoren met name door de interne leiderschapsrollen zouden worden be誰nvloed, lieten we eerder al zien dat deze verwachting niet uitkomt. De bevinding voor de samenhang tussen de defender-positie op de as defender-prospector in combinatie met het al dan niet hanteren van de rol van Schakelende Zingever kunnen we niet verklaren. We verwachtten dat bestuurders die de rol van Schakelende Zingever hanteren een hoger percentage realisatie nieuwbouw zouden laten zien, ongeacht de positie van de corporatie op de stijldimensies. De rol van Schakelende Zingever is gericht op het schakelen tussen verschillende contexten en deze contexten zijn zowel binnen de organisatie als in samenwerkingsverbanden van belang. Echter, de meer behoudende stijl van de defender-corporatie in combinatie met het schakelen tussen contexten werkt in praktijk blijkbaar minder sterk voor de realisatie van nieuwbouw dan de bredere benadering van de prospector-corporatie. Figuur 8.5 geeft de bevindingen weer voor het interactie-effect van Schakelende Zingever met een positie op de as focus op maatschappelijk-financieel rendement en de prestatie-indicator O4 Realisatie nieuwbouw. Bij deze as zien we bij corporaties die een bepaalde focus (maatschappelijk of financieel) hebben, nagenoeg geen verschil tussen het wel of niet hanteren van de rol van Schakelende Zingever. Voor corporaties die volgens hun bestuurder een onbepaalde focus hebben op deze as, zien we dat bestuurders die vinden dat zij deze rol wel hanteren, een beduidend hogere realisatie nieuwbouw hebben. Voor de as maatschappelijk-financieel rendement zien we dus vooral een groot verschil tussen het wel of niet hanteren van de rol van Schakelende Zingever bij de corporaties met een onbepaalde stijl. Voor corporaties die volgens hun bestuurders een keuze maken voor een kant van de as, is er nagenoeg geen verschil tussen het wel of niet hanteren van de rol van Schakelende Zingever. Opvallend hier is dat het wel hanteren van de rol van Schakelende Zingever bij corporaties met een onbepaalde focus leidt tot de hoogste realisatie van de drie posities op de as. Een mogelijke verklaring is dat corporaties met een onbepaalde focus uit voorzichtigheid (wat willen we?) een relatief lage prognose hebben opgegeven waardoor de prognose wordt gerealiseerd of overtroffen.

Heemskerk.indb 274

1-10-2013 15:30:25

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

275

Schakelende zingever

1,10

hanteert rol niet hanteert rol wel

O4 Realisatie nieuwbouw

1,05

1,00

,95

,90

,85

,80 focus maatschappelijk rendement

onbepaald

focus financieel rendement

As focus maatschappelijk - financieel rendement

Figuur 8.5: Interactie-effect Schakelende Zingever, as focus MaatschappelijkFinancieel rendement en O4 Realisatie nieuwbouw, voor schone groep

8.7.7

Individuele interactie-effecten volledige groep nader bekeken

We hebben ook een aantal interactie-effecten van de volledige groep nader bekeken. Deze zijn onderstaand uitgewerkt. Voor deze interactie-effecten geldt dat het effect in de schone groep dezelfde richting heeft en soms iets sterker, maar soms ook iets zwakker is.

Heemskerk.indb 275

1-10-2013 15:30:25

276

Hoofdstuk 8

8.7.7

Niet-Geduldige Macher die bestuurder is van een corporatie met de focus op financieel rendement, is meer tevreden over prestaties van de corporatie Geduldige macher

2,50

hanteert rol niet hanteert rol wel

S1 Tevredenheid over prestaties

2,40

2,30

2,20

2,10

2,00

1,90 focus maatschappelijk rendement

onbepaald

focus financieel rendement

As focus maatschappelijk - financieel rendement

Figuur 8.6: Interactie-effect Geduldige Macher, as focus maatschappelijk-financieel rendement en S1 Tevredenheid over prestaties, voor volledige groep Uit het nader analyseren van het interactie-effect van de as focus op maatschappelijkfinancieel rendement met de rol van Geduldige Macher op tevredenheid over prestaties, blijkt het volgende. Bestuurders die aangeven de rol van Geduldige Macher niet te hanteren (gemiddelde is lager dan 3), zijn meer tevreden over de prestaties van de organisatie wanneer zij werkzaam zijn in een corporatie die volgens de bestuurder een relatief sterke focus heeft op financieel rendement. Bestuurders die deze rol wel hanteren lijken wat positiever te zijn over de performance van de eigen corporatie wanneer zij werken in een corporatie met de focus op maatschappelijk rendement, maar dit effect is minder uitgesproken. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat financiële prestaties meer ‘controlachtige’ aspecten bevatten dan maatschappelijke prestaties. Het definiëren

Heemskerk.indb 276

1-10-2013 15:30:25

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

277

van maatschappelijke prestaties kan lastiger zijn. In de rolomschrijving van de Geduldige Macher vinden we dat de Geduldige Macher gericht is op het resultaat, maar dat hij tegelijkertijd geduldig is en er begrip voor heeft dat processen soms hun tijd nodig hebben. De Geduldige Macher onderscheidt zich hiermee van de Ongeduldige Macher die meer behoefte heeft aan controle. Dit laatste past bij de bevinding dat niet-Geduldige Machers meer tevreden zijn over de prestaties wanneer zij werken in een corporatie met de focus op financieel rendement. Financieel rendement is in het algemeen meer concreet â&#x20AC;&#x2DC;controleerbaarâ&#x20AC;&#x2122; dan maatschappelijk rendement.

8.7.9 Niet-Analyzers hebben een hoger percentage toewijzing binnen inkomensgrenzen bij corporaties zonder duidelijke focus op de as focus op maatschappelijk-financieel rendement Geduldige macher

2,50

hanteert rol niet hanteert rol wel

S1 Tevredenheid over prestaties

2,40

2,30

2,20

2,10

2,00

1,90 focus maatschappelijk rendement

onbepaald

focus financieel rendement

As focus maatschappelijk - financieel rendement

Figuur 8.7: Interactie-effect Analyzer, as focus maatschappelijk-financieel rendement en M7 Toewijzing inkomensgrenzen, voor volledige groep

Heemskerk.indb 277

1-10-2013 15:30:25

278

Hoofdstuk 8

Uit figuur 8.7 blijkt dat bestuurders die de rol van Analyzer niet vaak hanteren bij corporaties met een onbepaalde bedrijfsstijl op de as focus op maatschappelijk-足 financieel rendement, beduidend hogere percentages toewijzingen binnen inkomensgrenzen hebben dan bestuurders die vinden dat zij die rol wel hanteren en in een corporatie werken met een onbepaalde focus of een focus op maatschappelijk of financieel rendement. Ook blijkt dat bij corporatie met de focus op het financieel rendement, bestuurders die de rol van Analyzer niet vaak hanteren, hogere percentages op deze prestatie-indicator scoren dan bestuurders die de rol van Analyzers wel vaak hanteren. Dit effect is echter zeer beperkt. We hebben geen mogelijke verklaring voor de effecten die we hier zien.

8.7.10 Geduldige Machers bij woningcorporaties met focus op maatschappelijk rendement hebben hogere toewijzingspercentages binnen de inkomensgrenzen Geduldige macher

74,00

hanteert rol niet hanteert rol wel

S1 Tevredenheid over prestaties

72,00

70,00

68,00

66,00

64,00

focus maatschappelijk rendement

onbepaald

focus financieel rendement

As focus maatschappelijk - financieel rendement

Figuur 8.8: Interactie-effect Geduldige Macher, as focus Maatschappelijk- Financieel rendement en M7 Toewijzing inkomensgrenzen, voor volledige groep

Heemskerk.indb 278

1-10-2013 15:30:25

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

279

Het hanteren van de rol Geduldige Macher heeft een significant interactie-effect. In figuur 8.8 is te zien dat wanneer bestuurders vinden dat zij de rol van Geduldige Macher hanteren, dit bij corporaties met een focus op maatschappelijk rendement leidt tot een gemiddeld hoger percentage toewijzing binnen inkomensgrenzen. Omgekeerd geldt dat wanneer bestuurders vinden dat zij de rol van Geduldige Machers niet hanteren, dit bij corporaties met een focus op financieel rendement, leidt tot hogere percentages toewijzing binnen inkomensgrenzen. We hebben geen goede verklaring voor de effecten die we hier zien. Als tussenconclusie kunnen we hier het volgende stellen. Er zijn duidelijke combinaties van leiderschapsrollen en bedrijfsstijlen die goed bij elkaar passen en leiden tot gemiddeld hogere scores op de prestatie-indicatoren. We vinden ook combinaties waarbij de richting van de relatie omslaat. Deze combinaties resulteren in een lagere score op de prestatie-indicator dan gemiddeld. Hoeveel van dit soort combinaties zijn er? Dat zoeken we nu verder uit.

8.7.11 Interactie-effecten perspectief leiderschapsrollen We kijken onderstaand weer naar bevindingen uit de schone groep. Eerst vanuit het perspectief van leiderschapsrollen, vervolgens vanuit het perspectief van de assen van de bedrijfsstijlen. Meer interactie-effecten van externe leiderschapsrollen dan van interne leiderschapsrollen Uit tabel blijkt dat meer interactie-effecten worden gevonden van de externe leiderschapsrollen (42) dan van de interne leiderschapsrollen (27) met de posities op de stijldimensies op de prestatie-indicatoren. Dit resultaat vonden we eerder ook bij de hoofdeffecten van leiderschapsrollen. Het al dan niet hanteren van externe leiderschapsrollen lijkt meer samenhang te hebben met de bedrijfsstijlen op prestaties van woningcorporaties, dan het al dan niet hanteren van interne leiderschapsrollen met bedrijfsstijlen heeft op prestaties. Een mogelijke verklaring hiervoor is het belang van goede samenwerking met partijen in de omgeving van woningcorporaties voor het behalen van resultaten. Het behalen van resultaten zonder samenwerking met partners wordt steeds moeilijker; woningcorporaties hebben de buitenwereld nodig om resultaten te halen. We hebben in hoofdstuk 2 laten zien op welke wijze samenwerkingsverbanden onderdeel uit kunnen maken van de strategie en in hoofdstuk 3 hoe samenwerkingsverbanden en de rollen van bestuurders in verhouding staan tot elkaar. De gevonden samenhangen ondersteunen het belang van het hanteren van externe leiderschapsrollen voor bestuurders van woningcorporaties die verschillende bedrijfsstijlen hanteren, zodat corporaties in samenwerkingsverbanden en met de organisatie de beoogde resultaten kunnen behalen.

Heemskerk.indb 279

1-10-2013 15:30:25

280

Hoofdstuk 8

Toch blijft ook hier de conclusie dat het aantal mogelijke interactie-effecten flink groter is (800) dan het aantal gevonden interactie-effecten (69). Interne rollen worden het meest gehanteerd door bestuurders terwijl bij externe rollen de meeste interactie-effecten worden gevonden Eerder zagen we bij het hanteren van leiderschapsrollen, dat bestuurders van zichzelf vinden dat zij interne leiderschapsrollen vaker hanteren dan externe leiderschapsrollen. Wanneer we echter kijken naar de aantallen en type interactieeffecten per rol dan zien we dat externe rollen meer interactie-effecten hebben dan de interne rollen. Dit duidt erop dat de score op prestatie-indicatoren in sterkere mate samenhangen met de mate waarin bestuurders vinden dat zij externe rollen hanteren in combinatie met de bedrijfsstijl van de corporatie. Een mogelijke verklaring dat bestuurders vinden dat zij vaker interne leiderÂ schapsrollen hanteren dan externe leiderschapsrollen kunnen we dan vinden in het volgende. Ondanks het belang van samenwerkingsverbanden veronderstellen we dat bestuurders van corporaties, ongeacht de positie van corporaties op de stijldimensies, het grootste deel van hun tijd bezig zijn met het aansturen van hun interne organisatie. Bestuurders spelen de interne leiderschapsrollen vaker dan de externe leiderschapsrollen. Mogelijk vinden ze het daardoor eenvoudiger om de mate waarin ze de interne rollen hanteren te beoordelen omdat zij de in de stellingen beschreven handelingen vaker inzetten. Bij alle leiderschapsrollen vinden we interactie-effecten met bedrijfsstijlen op maatschappelijke prestaties Voor de maatschappelijke prestatie-indicatoren geldt dat we interactie-effecten hebben gevonden van alle interne en externe leiderschapsrollen in combinatie met de posities op de bedrijfsstijlassen. Deze effecten hebben soms een positieve en soms een negatieve richting. De bevinding ondersteunt dat leiderschapsrollen, ongeacht de positie op de bedrijfsstijlassen, effect hebben op maatschappelijke prestaties. Deze maatschappelijke prestaties zijn van belang voor woningcorporaties: de maatschappelijke aard van woningcorporaties toont zich hierin. We zien dat welke rol je als bestuurder ook vindt dat je wel of niet hanteert en welke positie de corporatie ook inneemt op de bedrijfsstijlassen, er altijd samenhang is met maatschappelijke prestatie-indicatoren. Bij vrijwel alle leiderschapsrollen vinden we interactie-effecten met bedrijfsstijlen op organisatie prestatie-indicatoren We zien voor de organisatie prestatie-indicatoren interactie-effecten met zeven van de acht leiderschapsrollen op tenminste ĂŠĂŠn van de assen van het bedrijfsstijlenmodel. We verwachtten dat met name de mate waarin bestuurders vinden dat zij de interne leiderschapsrollen hanteren, effect zou hebben op de organisatie

Heemskerk.indb 280

1-10-2013 15:30:25

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

281

prestatie-indicatoren omdat deze rollen gericht zijn op het besturen van de interne organisatie. Uit de analyse blijkt nu dat alle vier de externe leiderschapsrollen in combinatie met de bedrijfsstijlen in sterkere of minder sterke mate, samenhang tonen met de organisatieprestaties. We zagen deze samenhang ook al terugkomen bij de hoofdeffecten van de leiderschapsrollen. Een mogelijke verklaring is dat resultaten uit de samenwerkingsverbanden waarin corporaties deelnemen, meer dan verwacht effect hebben op organisatie prestatie-indicatoren. De organisatie prestaties zijn dan niet alleen afhankelijk van het functioneren van de interne organisatie, maar ook van het functioneren in samenwerkingsverbanden. Welke bedrijfsstijl een corporatie volgt, is van invloed op de sterkte en richting van de gevonden samenhang. Motivator rol heeft geen samenhang met bedrijfsstijlen en organisatie prestatieindicatoren, Vision Setter heeft wel samenhang met de as defender-prospector en alle typen prestaties Tot slot is een opvallende bevinding dat voor de interne leiderschapsrol Motivator geen samenhang is gevonden met bedrijfsstijlen en organisatie prestatieindicatoren. Het onderzoek van Hart en Quinn (1993) toonde aan dat juist de Motivator rol op alle typen prestaties effect had. Hart en Quinn hebben in hun onderzoek overigens geen bedrijfsstijlen typologie als derde variabele gehanteerd. In ons onderzoek heeft alleen de mate waarin bestuurders vinden dat ze de rol van Vision Setter hanteren bij de as defender-prospector, effect op alle typen prestaties. Dit, terwijl we verwachtten dat de rol van Vision Setter met bedrijfsstijlen niet direct interactie-effecten zou vertonen op financiële prestatie-indicatoren. De rol van Vision Setter is gericht op de lange termijn terwijl financiële prestaties ten dele ook op de kortere termijn worden behaald. Een mogelijke verklaring hiervoor kan zijn dat de financiën van woningcorporaties zich met name afspelen op de lange termijn, waarbij de rol van Vision Setter – waarin visie en het vermogen om een lange termijn perspectief te creëren een belangrijk onderdeel is – mogelijk toch weer meer van belang is. In de profitsector zijn er situaties denkbaar waarbij sturen op financiën op de korte termijn beter mogelijk is dan bij corporaties. Bij alle interne leiderschapsrollen vinden we interactie-effecten met bedrijfsstijlen op financiële prestatie-indicatoren De mate waarin bestuurders vinden dat zij interne leiderschapsrollen hanteren in combinatie met bedrijfsstijlen toont, meer dan het hanteren van de externe leiderschapsrollen in combinatie met bedrijfsstijlen, samenhang met de financiële prestatie-indicatoren. Alle vier de interne leiderschapsrollen met bedrijfsstijlen tonen samenhang met financiële prestatie-indicatoren, terwijl alleen de externe leiderschapsrol Verbindende Strateeg met de bedrijfsstijlen effect heeft op financiële prestatie-indicatoren. In tegenstelling tot de bevindingen bij de organisatieprestaties

Heemskerk.indb 281

1-10-2013 15:30:25

282

Hoofdstuk 8

bevatten de interne leiderschapsrollen in combinatie met bedrijfsstijlen blijkbaar aspecten die sterker samenhangen met financiële prestaties. Hart en Quinn (1993) verwachtten in hun onderzoek bij de interne leiderschapsrollen Motivator, Analyzer en Task Master effect op financiële prestaties. Kaats en Opheij (2008) leggen in hun onderzoek op andere wijze dan Hart en Quinn relaties met prestaties. In hun beschrijving van de externe leiderschapsrollen leggen zij de nadruk op verbinding, op het samenwerken en op welke wijze bestuurders dit inzetten met spelen van rollen. In dit opzicht geven onze bevindingen nieuwe inzichten voor de effecten van het hanteren van externe leiderschapsrollen op prestaties. Deze bevinding maakt inzichtelijk dat financiële prestatie-indicatoren met name samenhangen met interne leiderschapsrollen met bedrijfsstijlen. Hieruit zouden we kunnen afleiden dat doelen voor het aangaan van samenwerkingsverbanden door corporaties met name op maatschappelijk gebied liggen. Onderzoek van Heemskerk en Bortel (2012) toont aan dat voor woningcorporaties bij keten samenwerking op het gebied van zorg, onderwijs en welzijn, het realiseren van een hoger maatschappelijk rendement het belangrijkste doel is. Het verlagen van de kosten is voor woningcorporaties geen hoofddoelstelling. Deze conclusie ondersteunt onze bevindingen.

8.7.12 Interactie-effecten perspectief bedrijfsstijlen Wanneer we kijken naar de gevonden interactie-effecten en we kijken vanuit het perspectief van de bedrijfsstijlen, dan komen we tot de volgende bevindingen. Vrijwel alle leiderschapsrollen vertonen op beide assen van de bedrijfsstijlen samenhang met maatschappelijke prestatie-indicatoren Vrijwel alle leiderschapsrollen met beide assen van de bedrijfsstijlen geven interactie-effecten op maatschappelijke prestatie-indicatoren. Alleen van de interne leiderschapsrol Task Master met de as defender-prospector is geen interactie-effect gevonden op de maatschappelijke prestatie-indicatoren van corporaties. In hun onderzoek verwachtten Hart en Quinn (1993) effect te vinden van het hanteren van de rol van Task Master op de drie typen prestaties die zij definiëren. Maar in hun onderzoek blijkt de rol van Task Master er minder toe te doen dan verwacht; Hart en Quinn concluderen dat de rol van Task Master voor geen van de type prestaties die zij onderscheiden sterke samenhang toont met de typen prestaties. In ons onderzoek vinden we wel sterke interactie-effecten maar is het aantal minder ten opzichte van de aantallen interactie-effecten die we bij de andere leiderschapsrollen vinden.

Heemskerk.indb 282

1-10-2013 15:30:26

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

283

De interne rollen Vision Setter en Motivator met de as defender-prospector hebben effect op financiële prestatie-indicatoren, terwijl de interne rollen Analyzer en Task Master op de as focus op maatschappelijk- financieel rendement effect hebben op financiële prestatie-indicatoren De rollen Vision Setter en Motivator bevinden zich in het Concurrerende Waarden model op de as stabiliteit-flexibiliteit beide aan de kant van flexibiliteit. De rollen Analyzer en Task Master bevinden zich op deze as in het model beide aan de stabiliteit-kant. We verwachtten daarom dat het hanteren van de rollen Analyzer en Task Master met de as defender-prospector interactie-effecten zou geven. Deze as zegt immers iets over stabiliteit of flexibiliteit van het producten- en dienstenaanbod van woningcorporaties. Naar verwachting zou het hanteren van de rollen Analyzer en Task Master vooral te vinden zijn bij corporaties die zich met name aan de defender-zijde (de stabiele zijde) van de as defender-prospector bevinden. We vinden voor de as defender-prospector echter alleen interactie-effecten op de financiële prestatie-indicatoren met de rollen Vision Setter en Motivator. We kunnen deze bevinding niet goed interpreteren. Nader onderzoek zal moeten uitwijzen wat hiervoor een mogelijke verklaring is.

8.7.13 Beantwoording deelvraag 9 en beoordeling propositie 12 We kunnen aan het eind van dit hoofdstuk tenslotte deelvraag 9 beantwoorden en de laatste propositie beoordelen. Deelvraag 9: Zijn er effecten van leiderschapsrollen van bestuurders met bedrijfsstijlen van woningcorporaties op de waargenomen prestaties van corporaties? En zo ja, welke interactie-effecten op welke prestatie-indicatoren kunnen worden gevonden en verklaard? Voor de samenhang tussen leiderschapsrollen, bedrijfsstijlen en prestaties van woningcorporaties hebben we 69 interactie-effecten gevonden. Dit hadden er echter 800 kunnen zijn. We concluderen hieruit dat de combinatie van het hanteren van leiderschapsrollen met bedrijfsstijlen van corporaties slechts in beperkte mate effect hebben op prestaties van woningcorporaties. Maar, aan de andere kant zien we wel een aantal productieve fits tussen leiderschapsrollen, bedrijfs stijlen en prestaties. Sommige combinaties werken blijkbaar wel en sommige combinaties werken blijkbaar niet. Dit zijn interessante, nieuwe inzichten voor de corporatiesector. We concluderen dat de mate waarin bestuurders vinden dat zij leiderschapsrollen hanteren in combinatie met de bedrijfsstijl die corporaties aanhouden volgens de bestuurder, in beperkte mate effecten hebben op de prestaties van woningcorporaties. We mogen uit dit onderzoek ook concluderen dat de variabele bedrijfsstijlen niet naar voren komt als een sterk werkzame factor. We vermoeden dat hier twee factoren meespelen: de aard van de organisatie, zoals deze is opgebouwd in het verleden en het leiderschapsprofiel.

Heemskerk.indb 283

1-10-2013 15:30:26

284

Hoofdstuk 8

We zouden terug moeten gaan naar de literatuur over leiderschap en over bestuurders om uit te zoeken of we met de door ons gehanteerde literatuur precies scherp hebben gekregen wat nu eigenlijk het ‘werkzame bestanddeel’ is, of het ‘geheim van bestuurders’. Wat zijn nu die kenmerken of eigenschappen van bestuurders die maken dat bestuurders er toedoen? We verwachten dat rondom het begrip leiderschapsrol een aantal verwante begrippen er ook toedoen. Uit ons onderzoek blijkt dat de variabelen leiderschapsrollen en werkervaring in combinatie met elkaar er toedoen. De bestuurder doet er dus toe – dit is zeker niet ontkracht en eerder waarschijnlijker gemaakt. Op basis van het literatuuronderzoek hebben we één propositie opgesteld met betrekking tot de verwachte samenhang tussen leiderschapsrollen, bedrijfsstijlen en prestaties. Propositie 12: Er zijn bepaalde combinaties van bedrijfsstijlen en het hanteren van leiderschapsrollen die sterker samenhangen met prestaties van woningcorporaties dan andere combinaties. Uit ons onderzoek blijkt dat in de schone groep verschil is in het aantal interactieeffecten en de sterkte van de gevonden effecten voor bepaalde combinatie van leiderschapsrollen, bedrijfsstijlen en prestaties. De rol van Verbindende Strateeg heeft met de as focus op maatschappelijk-financieel rendement negen interactie- effecten op prestaties van woningcorporaties. De rol van Vision Setter heeft met de as focus op maatschappelijk-financieel rendement slechts één interactie-effect op een prestatie-indicator. De andere combinaties van leiderschapsrollen met de assen van de bedrijfsstijlen vallen hier qua aantal interactie-effecten tussenin: negen combinaties van leiderschapsrollen en bedrijfsstijlen vertonen interactie-effecten met drie of vier prestaties van woningcorporaties (zie ook tabel 8.7). We behouden daarom de propositie. Hoewel we aantonen dat het aantal interactie-effecten veel groter kan zijn (800 = 8 rollen * 4 posities * 25 prestatie-indicatoren), vinden we ook combinaties tussen leiderschapsrollen, bedrijfsstijlen en prestatie-indicatoren die er toedoen. Opvallend is verder dat voor de externe leiderschapsrollen geldt dat per externe leiderschapsrol voor beide assen evenveel interactie-effecten worden gevonden. Voor de interne leiderschapsrollen geldt dit alleen voor de rol van Motivator en niet voor de andere interne leiderschapsrollen. Hier verschilt het aantal interactieeffecten voor de twee assen per leiderschapsrol. Voor een woningcorporatie blijft het belangrijk om te kijken naar de aard van de (gewenste) bedrijfsstijl, de (gewenste) prestaties en welk type bestuurders hier bij past. We concluderen dat naast bedrijfsstijl en het hanteren van leiderschapsrollen ook andere factoren samenhangen met de prestaties van woningcorporaties. Ons

Heemskerk.indb 284

1-10-2013 15:30:26

Analyse en bevindingen van relaties tussen de onderzoeksvariabelen

285

onderzoek geeft inzicht in welk type prestatie-indicatoren sterker samenhangen met specifieke combinaties van leiderschapsrollen en posities op de assen van de bedrijfsstijlen.

8.8 Samenvattend In dit hoofdstuk hebben we de significante hoofden interactie-effecten die we hebben gevonden, beschreven. We hebben diverse sterke hoofden interactieeffecten gevonden. Toch blijft het aantal mogelijke effecten dat we hadden kunnen vinden, veel groter. We hebben 34 hoofdeffecten van leiderschapsrollen op prestatie-indicatoren gevonden, waarbij dit er in potentie 200 konden zijn. Uit de analyse blijkt dat we een aantal sterke hoofdeffecten vinden van leiderschapsrollen op een aantal prestatie-indicatoren. Tegelijkertijd geldt ook dat niet op alle prestatie-indicatoren een hoofdeffect van leiderschapsrollen is gevonden en dat de sterkte van de effecten verschilt. Voor de bedrijfsstijlen hebben we vijf hoofdeffecten op de prestatie-indicatoren gevonden waarbij dit er 100 hadden kunnen zijn. De sterkte van de effecten van bedrijfsstijlen op prestatie-indicatoren lopen uiteen van Beta =.214 tot Beta =.357. Ook de significantie van de gevonden hoofdeffecten verschilt van .033 tot .003. Bij de hoofdeffecten van de bedrijfsstijlen hebben we alleen maatschappelijke hoofdeffecten en een hoofdeffect van één van de assen op tevredenheid over prestaties gevonden. Er is geen enkel significant hoofdeffect gevonden voor de financiële en organisatie prestatie-indicatoren. We vonden 51 effecten van controlevariabelen op de prestatie-indicatoren, waar dit er 525 hadden kunnen zijn. Een interessante bevinding bij de controlevariabelen is de wisselende richting van de samenhang tussen sectorervaring en prestatieindicatoren. Van de zestien gevonden samenhangen hebben er acht een positieve richting en acht een negatieve richting. We vinden voor de samenhangen van sectorervaring dus een gemêleerd beeld. In het tweede deel van dit hoofdstuk zijn we ingegaan op de interactie-effecten. We hebben 69 interactie-effecten gevonden waar dit er 800 hadden kunnen zijn. Van deze 69 interactie-effecten zijn bij 42 de externe leiderschapsrollen betrokken en bij 27 de interne leiderschapsrollen. Ook bij de hoofdeffecten van leiderschapsrollen zagen we meer effecten van de externe leiderschapsrollen dan van de interne leiderschapsrollen. Vanuit het perspectief van de leiderschapsrollen zien we verder het volgende. Alle leiderschapsrollen hebben tenminste één interactie-effect met een maatschappelijke prestatie-indicator. De interne leiderschapsrollen hebben daarnaast allemaal ook tenminste één interactie-effect met een financiële prestatie-indicator. Zeven van de acht leiderschapsrollen hebben tenminste één interactie-effect op de organisatie

Heemskerk.indb 285

1-10-2013 15:30:26

286

Hoofdstuk 8

prestatie-indicatoren. De Vision Setter is de enige leiderschapsrol met interactieeffecten op alle typen prestatie-indicatoren. Deze bevindingen zijn verspreid over beide assen van het bedrijfsstijlenmodel. Vanuit het perspectief van de assen van bedrijfsstijlen zien we dat voor zeven leiderschapsrollen er op beide assen interactie-effecten zijn met maatschappelijke prestatie-indicatoren. Daarnaast blijkt dat de interne rollen Vision Setter en Motivator met de as defender-prospector samenhangen met financiĂŤle prestatie-indicatoren, terwijl de interne rollen Analyzer en Task Master op de as focus op maatschappelijkfinancieel rendement samenhangen met financiĂŤle prestatie-indicatoren. Verder vinden we alleen samenhang met organisatie prestatie-indicatoren van de as focus op maatschappelijk-financieel rendement wanneer er ook samenhang is met de as defender-prospector. Zeven van de acht leiderschapsrollen vertonen op deze laatste as samenhang met organisatie prestatie-indicatoren tegenover vier leiderschapsrollen die samenhang tonen op prestatie-indicatoren op de as focus op maatschappelijk-financieel rendement. In totaal zien we dat rond de 10% van het totaal aantal mogelijke effecten daadwerkelijk als significant effect naar voren is gekomen. We concluderen aan het eind van dit hoofdstuk dan ook dat het hanteren van leiderschapsrollen met bedrijfsstijlen samenhang vertoont met prestatie-indicatoren van corporaties maar dat er daarnaast ook andere, nader te onderzoeken factoren van invloed zijn op de prestatie-indicatoren. In het volgend hoofdstuk vatten we de conclusies samen die we op basis van de analyse hebben gedaan. We beantwoorden de centrale vraag en doen aanbevelingen voor vervolgonderzoek.

Heemskerk.indb 286

1-10-2013 15:30:26

287

9 Conclusies, aanbevelingen en discussie 9.1 Inleiding De belangrijkste reden dat we dit onderzoek hebben uitgevoerd is het verlangen om meer te begrijpen van bestuurders en de rollen die zij spelen in hun organisatie en in samenwerkingsverbanden waarin zij participeren namens hun organisatie. Hoewel er veel onderzoek is gedaan naar leiderschap, was ons geen onderzoek bekend dat is gericht op leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties. Gezien de betekenis van de woningcorporatiesector voor de samenleving vonden we het interessant en belangrijk om meer inzicht te krijgen in bestuurders van woningcorporaties en de leiderschapsrollen die zij hanteren. Meer inzicht leidt mogelijk tot betere matches tussen bestuurders en corporaties en komt daarmee ten goede aan huurders en andere belanghouders van de corporatie. We verwachten dat naast bestuurders ook de keuze voor een strategisch profiel mogelijk samenhangt met prestaties. De afgelopen jaren zijn in verschillende onderzoeken mogelijke strategische profielen voor woningcorporaties beschreven (zie o.a. Brandsen, Farnell & Cardoso Ribeiro, 2006; Gruis, 2008). Wat is nu het effect van het kiezen van een bepaald strategisch profiel voor een corporatie? Zien we dit terug in bijvoorbeeld de nadruk op verschillende prestaties? De omgevingen waarin bestuurders handelen – de organisatie en samen werkingsverbanden – hebben verschillende kenmerken. Kunnen en ‘moeten’ bestuurders in deze verschillende omgevingen andere rollen hanteren? Als dit zo is, wat is dan de relatie tussen rollen die bestuurders hanteren en prestaties van woningcorporaties? En wanneer rollen en prestaties met elkaar samenhangen, wat is dan deze samenhang en (hoe) kunnen we deze verklaren? Ondanks dat we verwachtten dat leiderschapsrollen en prestaties samenhangen, is een bestuurder meer dan een ‘machine’ die op de juiste momenten bepaalde rollen hanteert. We verwachtten dat ook persoonlijke kenmerken van bestuurders een rol spelen. Deze persoonlijke kenmerken zijn als controlevariabelen in het onderzoek meegenomen.

Heemskerk.indb 287

1-10-2013 15:30:26

288

Hoofdstuk 9

De benadering vanuit bestuurders en strategische profielen van corporaties en de samenhang met prestaties van woningcorporaties maakt de richting van ons onderzoek breder. De keuze voor deze richting vinden we mede interessant door de ontwikkelingen in de sector van de afgelopen twintig jaar, waarin de regels rond het speelveld van corporaties sterk zijn gewijzigd. Wat vraagt dit van bestuurders van corporaties? Hoe belangrijk is kennis van de woningcorporatiesector voor bestuurders? Welke strategische profielen hanteren corporaties om in deze dynamische omgeving de beoogde prestaties te bereiken? En hoe sterk is de samenhang tussen deze twee variabelen en prestaties van woningcorporaties? Op deze en andere vragen zijn we in dit onderzoek ingegaan. We hebben in de voorgaande hoofdstukken laten zien welke samenhang we hebben gevonden tussen de variabelen in ons onderzoek: leiderschapsrollen van bestuurders, bedrijfsstijlen van corporaties en prestaties van woningcorporaties. Uit ons onderzoek komen meerdere hoofden interactie-effecten naar voren. In het eerste deel van dit hoofdstuk vatten we de antwoorden op de deelvragen die we in hoofdstuk 5 hebben opgesteld samen, waarna we de centrale vraag beantwoorden. Voor de proposities geven we aan en lichten we toe welke we kunnen behouden en welke we verwerpen. Het tweede deel van dit hoofdstuk start met aanbevelingen voor vervolgonderzoek. In de hoofdstukken 7 en 8 hebben we onze bevindingen toegelicht. Diverse bevindingen waren lastig te interpreteren en we hebben enkele malen geconcludeerd dat vervolgonderzoek gewenst is om meer inzicht te verkrijgen in de bevindingen. We laten zien waar aanvullend onderzoek bij kan dragen aan het beter begrijpen van de leiderschapsrollen van bestuurders van woningcorporaties en de relaties die deze rollen hebben met bedrijfsstijlen en prestaties van woningcorporaties. Ten slotte eindigen we dit hoofdstuk met een reflectie op de onderzoeksaanpak en een aantal discussiepunten. We bespreken in hoeverre de gebruikte onderzoeksmethoden en theoretische concepten hebben gewerkt en wat we beschouwen als de maatschappelijke bijdrage van dit onderzoek.

9.2 Beantwoording deelvragen In deze paragraaf beantwoorden we de deelvragen. Per deelvraag gaan we in op onze bevindingen en conclusies zodat we vervolgens de centrale vraag kunnen beantwoorden.

Heemskerk.indb 288

1-10-2013 15:30:26

Conclusies, aanbevelingen en discussie

289

9.2.1 Deelvraag 1: Welke prestaties hebben woningcorporaties in de periode 2007 tot en met 2010 geleverd op de onderscheiden financiële, maatschappelijke en organisatie prestatie-indicatoren? In dit onderzoek hebben we gekozen voor prestaties die als output kunnen worden getypeerd. Output is immers tastbaar en daarmee verwachtten we dat de data van de verschillende woningcorporaties onderling zouden kunnen worden vergeleken. Qua inhoudelijke typering hebben we op basis van onder andere Deuten en De Kam (2005), Gruis (2005A), Koolma (2008) Bortel en Mullins (2009), Centraal Fonds Volkshuisvesting (2010), Ree (2011) en Bortel en Gruis (2012) de volgende typen inhoudelijke prestaties van woningcorporaties onderscheiden: – financiële prestaties; – maatschappelijke prestaties; – organisatieprestaties. Deze drie typen prestaties hebben we vertaald in 24 prestatie-indicatoren. Dit zijn 6 financiële, 12 maatschappelijke en 6 organisatorische prestatie-indicatoren. In tabel 9.1 zijn de beschrijvende statistieken van de prestatie-indicatoren opgenomen. Tabel 9.1: Beschrijvende statistieken financiële, maatschappelijke, organisatie prestatie-indicatoren Beschrijvende statistieken

F1: Max. redelijke huur F2: WOZ wijziging F3: Verkoopopbrengst p articulieren F4: Verkoopopbrengst niet-particulieren F5: Netto kasstroom F6: Wijziging VHV vermogen M1: Goedkope huurwoningen M2: Betaalbare huurwoningen M3: Dure huurwoningen tot htg M4: Dure huurwoningen boven htg M5: Leegstand M6: Toewijzing inkomensgrenzen M7: Passende toewijzing M8: WWS punten M9: Uitgaven verbetering M10: Percentage nieuwbouw M11: Percentage sloop M12: Percentage verkoop O1: Bedrijfslasten gemiddeld

Heemskerk.indb 289

Minimum

177 179 176 180

-7,40 -8,66 0,00 0,00

180 180 180 180 180 180 180 179 179 175 180 180 180 180 180

-0,62 -34,85 0,00 0,89 0,00 0,00 0,00 39,40 62,20 -6,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,69

Maximum

Gemiddelde

Standaard Deviatie

9,20 8,22 6,41 3,64

1,09 -0,57 1,52 0,05

2,30 3,06 1,30 0,31

7,45 42,02 1,20 2,26 35,50 57,57 1,91 100,00 100,00 11,70 4,82 12,83 0,02 0,04 5,77

2,03 -2,55 0,82 1,07 2,45 2,66 0,27 67,50 88,66 1,85 0,84 1,72 0,00 0,01 2,96

1,00 10,79 0,14 0,14 3,47 6,48 0,40 11,63 6,64 2,67 0,91 1,32 0,01 0,01 0,96

1-10-2013 15:30:26

290

Hoofdstuk 9

Beschrijvende statistieken

O2: Bedrijfslasten ontwikkeling O3: Personele lasten O4: Realisatie nieuwbouw O5: Realisatie sloop O6: Realisatie verkoop

Minimum

Maximum

180 180 176 130 163

-5,87 0,00 0,00 0,00 0,00

5,13 2,42 4,50 3,85 29,00

Gemiddelde 1,13 1,15 0,87 0,88 1,20

Standaard Deviatie 0,69 0,25 0,48 0,72 2,57

Op basis van de bevindingen constateren we dat er verschillen zijn in prestaties tussen woningcorporaties: we zien variatie in prestaties van verschillende woningcorporaties op de verschillende prestatie-indicatoren. Zo zien we bijvoor beeld dat ‘F1 Max. redelijke huur’ bij tenminste één corporatie met 7,4% is gedaald in 2010 ten opzichte van 2007 en bij tenminste één corporatie is gestegen met 9,2%. De gemiddelde wijziging bij corporaties voor deze prestatie-indicator is 1,09%. Bij alle prestatie-indicatoren zien we spreiding in de scores waarbij de spreiding soms kleiner en soms groter is. Een beperkte spreiding zien we bij maatschappelijke prestatie-indicator ‘M1 Goedkope huurwoningen’. De minimale wijziging voor 2010 ten opzichte van 2007 is bij deze prestatie-indicator 0%, de maximale wijziging is 1,2%. De gemiddelde wijziging van het aantal goedkope huurwoningen dat corporaties is 2010 ten opzichte van 2007 bezitten, is 0,82%. Naast de verschillen in prestaties blijkt ook dat er geen consistente lijn is te ontdekken in prestaties van woningcorporaties. Dit leidden we af uit het feit dat we geen samenhang vinden tussen de prestaties van corporaties op verschillende prestatie-indicatoren. Het blijkt niet mogelijk om de individuele financiële, maat schappelijke en organisatie prestatie-indicatoren te abstraheren naar samenge stelde algemene criteria en hierbij schaalconstructen op te stellen.

9.2.2 Deelvraag 2: In welke mate zijn bestuurders van woningcorporaties tevreden over de prestaties van hun woningcorporaties in de periode 2007 - 2011? Naast de objectieve prestaties die we bij deelvraag 1 in beeld hebben gebracht, hebben we ook gekeken naar tevredenheid over prestaties. In de schriftelijke enquête zijn vier stellingen opgenomen over de mate waarin bestuurders tevreden zijn over verschillende prestaties van hun corporatie. De beschrijvende statistieken zijn opgenomen in tabel 9.2. In de tabel staat score 1 voor ‘zeer tevreden’ en score 5 voor ‘zeer ontevreden’.

Heemskerk.indb 290

1-10-2013 15:30:26

Conclusies, aanbevelingen en discussie

291

Tabel 9.2: Beschrijvende statistieken van subjectieve indicatoren tevredenheid over prestaties Item

Minimum

Maximum

Mean

Standaarddeviatie

181 181

1 1

5 4

2,17 1,94

.766 .653

181 181 181

1 1 1

4 4 4

2,27 2,01 2,08

.820 .564 .508

Tevredenheid over … S1 totale financiële prestaties S2 totale maatschappelijke prestaties S3 totale organisatie prestaties S4 vorderingen prestaties Totale tevredenheidschaal

Bij de subjectieve indicatoren is er samenhang tussen de antwoorden op de stellingen en kunnen we een schaalconstruct opstellen op basis van de beantwoording van de vier stellingen. We concluderen dat gemiddeld genomen bestuurders voor de genoemde periode redelijk tevreden zijn over de prestaties van hun corporaties op financieel, maatschappelijk en organisatiegebied en over de vorderingen van de prestaties. Er zijn echter ook bestuurders die behoorlijk ontevreden zijn over de prestaties van hun corporatie. Dit blijkt uit de maximale score, maar ook uit het gemiddelde dat niet juichend is. Ook zien we aan de standaarddeviaties dat de spreiding in de scores behoorlijk is, met name waar het gaat over de tevredenheid over de financiële en organisatieprestaties. Bestuurders zijn niet heel eensgezind qua tevredenheid over prestaties.

9.2.3 Deelvraag 3: Is er samenhang tussen prestaties van woningcorporaties en de mate van tevredenheid van bestuurders over prestaties van hun woningcorporaties? Het antwoord op deze deelvraag hebben we gevormd door het combineren van de data die is verzameld voor het beantwoorden van de deelvragen 1 en 2. Uit de scores die bestuurders geven aan hun tevredenheid over de diverse typen prestaties blijkt dat bestuurders behoorlijk tevreden zijn. Uit de analyse blijkt dat het schaalconstruct Tevredenheid over prestaties nauwelijks correleert met de scores op de objectieve prestatie-indicatoren. We vinden geen significante relaties tussen de tevredenheid over prestatie en de objectieve prestaties van de corporaties en concluderen dat er geen samenhang is tussen de onderzochte prestatie-indicatoren en de mate van tevredenheid van bestuurders over de prestaties. Hoe kunnen we de tevredenheid van bestuurders dan verklaren? Een mogelijke verklaring is dat bestuurders tevreden zijn over de prestaties van hun corporatie omdat zij vinden dat, gezien de mogelijkheden van de corporatie, het haalbare qua prestaties is bereikt. Vanuit organisatieoogpunt is mogelijk een stap voorwaarts

Heemskerk.indb 291

1-10-2013 15:30:26

292

Hoofdstuk 9

gemaakt waarover de bestuurder tevreden is. Dit verklaart mogelijk waarom corporaties waarvan bestuurders tevreden zijn over de prestaties, niet automatisch hoog scoren ten opzichte van andere corporaties. Deze mogelijke verklaring geldt dan ook andersom: bestuurders van corporaties die qua objectieve prestaties hoog scoren ten opzichte van anderen, hoeven niet perse tevreden te zijn over de prestaties van hun corporaties. Wanneer er de mogelijkheid was om beter te presteren is een bestuurder mogelijk toch niet tevreden over de prestaties.

9.2.4 Deelvraag 4: In welke mate vinden bestuurders van woningcorporaties dat zij de beschreven interne leiderschapsrollen hanteren bij het besturen van hun woningcorporaties? In de literatuur hebben we diverse typen leiderschapsrollen gevonden. We hebben gekozen om de vier leiderschapsrollen voor CEO’s van Hart en Quinn (1993) in ons onderzoek te gebruiken. Deze vier rollen zijn: – Vision Setter – van belang is het definiëren en benadrukken van het doel en de toekomstige richting van de organisatie. Interne en externe informele contacten zijn belangrijk om opkomende ontwikkelingen te kunnen volgen en signalen op te kunnen pikken. – Motivator – in deze rol is betekenisgeving van belang. De bestuurder moet een zekere mate van opwinding en energie in de organisatie zien te creëren. Met innovatieve structuren, programma’s en processen daagt de bestuurder medewerkers uit om nieuwe competenties te verwerven en de prestaties te verbeteren. – Analyzer – de bestuurders formuleert de kaders waarbinnen het middel management beslissingen kan nemen. Ook dient de bestuurder in staat te zijn om op het oog conflicterende perspectieven te integreren in het belang van de organisatie. – Task Master – de bestuurder beïnvloedt beslissingen op lager niveau door het leveren van specifieke kennis en meningen en beïnvloedt strategische beslissingen door deze vanuit een breder verband toe te lichten en middelen toe te wijzen aan de activiteiten met de hoogste prioriteit. De Task Master rol is een ‘hands on’rol met een sterke focus op resultaat – ‘getting the job done today’. Bij de rollen benadrukken Hart en Quinn dat het er voor bestuurders om gaat om meerdere rollen te hanteren en dat het vervullen van de juiste rol op het juiste moment van belang is. Uit de analyse blijkt dat bestuurders vinden dat zij de vier interne leiderschapsrollen gemiddeld genomen regelmatig tot vaak hanteren. Per rol zijn er echter ook bestuurders die aangeven dat zij gemiddeld genomen een rol zelden vervullen. Tabel 9.3 geeft de beschrijvende statistieken weer van de interne leiderschapsrollen (op volgorde van gemiddelde). Een score van 1 geeft aan dat

Heemskerk.indb 292

1-10-2013 15:30:26

Conclusies, aanbevelingen en discussie

293

de rol zeer vaak wordt gehanteerd, een score van 5 dat de rol zeer zelden wordt gehanteerd door bestuurders. Tabel 9.3: Beschrijvende statistieken van interne leiderschapsrollen Rol Vision Setter Motivator Analyzer Task Master

Aantal items

Minimum

Maximum

Mean

Standaard deviatie

7 6 6 9

165 165 165 165

1,00 1,00 1,17 1,11

3,29 3,50 3,50 3,22

2,095 2,100 2,303 2,356

0,37 0,41 0,40 0,34

We concluderen dat bestuurders de verschillende interne leiderschapsrollen niet allemaal in even sterke mate hanteren. Een mogelijke verklaring voor het verschil in de mate waarin bestuurders vinden dat zij leiderschapsrollen hanteren, is dat bestuurders in verschillende mate ervaring hebben als bestuurder. Uit de diverse vormen van werkervaring die bestuurders hebben, bijvoorbeeld het aantal jaren bestuurlijke ervaring dat zij hebben, komen verschillen naar voren. Deze ervaring hangt naar verwachting ten dele samen met het ontwikkelingstraject van bestuurders qua hanteren van leiderschapsrollen. Uit eerder onderzoek (zie o.a. Quinn R. E., 2007; Quinn, Faerman, Thompson & McGrath, 2000; Hart & Quinn, 1993) blijkt dat de mate waarin bestuurders leiderschapsrollen hanteren onderdeel is van een ontwikkelingsproces. Quinn (2007) geeft aan dat het hanteren van alle rollen veelal in meer of mindere mate samenhangt met de ontwikkeling van een leidinggevende door de jaren heen. Hart en Quinn schrijven hierover: “The capabilty to balance competing demands and play all four roles at a high level suggest lengthy experiences, hard work, and the development of knowledge and relationships over a long period” ( 1993, p. 569).

9.2.5 Deelvraag 5: In welke mate vinden bestuurders van woning corporaties dat zij de beschreven externe leiderschapsrollen hanteren bij het deelnemen in samenwerkingsverbanden ten behoeve van hun woningcorporaties? Als externe leiderschapsrollen gebruiken we in dit onderzoek de indeling van Kaats en Opheij (2008) naar vier rollen voor bestuurders in samenwerkingsverbanden. De rollen zijn: – Verbindende Strateeg – samenwerkingsverbanden zijn belangrijk in de visie van de bestuurder. Vanuit een gericht strategisch kader zoekt de bestuurder naar verbindingen met andere organisaties en andere mensen. – Schakelende Zingever – deze bestuurder is bij uitstek zingever, hij moet er zin aan geven en hij moet ook zorgen dat mensen er zin in hebben. Het samenwerkingsverband bestaat niet, het moet door organiseren en zin geven

Heemskerk.indb 293

1-10-2013 15:30:26

294

Hoofdstuk 9

‘gemaakt’ worden. Het vermogen van de bestuurder om te schakelen tussen verschillende talen, tussen verschillende werkelijkheden en tussen verschillende belangen is cruciaal voor succes. – Charmante Verleider – deze bestuurders zijn verleiders in de zin dat ze mensen lokken om erbij te horen. Hierbij is het soms op het randje van verleiden en misleiden. Hoewel ze verschillende eigenschappen bezitten, zijn ze zich alle maal bewust van hun kracht en vermogen om op charmante wijze anderen te verleiden om mee te doen. Hun charme maakt het verschil. – Geduldige Macher – in deze rol willen bestuurders een resultaat tot stand brengen, maar zijn ze tegelijkertijd geduldig en hebben ze er begrip voor dat processen soms hun tijd nodig hebben. Geduldig in de richting van het doel gaan is belangrijker dan een vooraf uitgestippelde route volgen. Kaats en Opheij (2008) geven aan dat het goed vervullen van de rollen door bestuurders van belang is voor het al of niet floreren in een samenwerkings verband. Uit de analyse blijkt dat bestuurders vinden dat zij de vier externe leiderschapsrollen gemiddeld genomen regelmatig tot vaak hanteren. Per rol zijn er echter ook bestuurders die aangeven dat zij gemiddeld genomen een rol zelden vervullen. We vinden voor de rollen van Schakelende Zingever, Geduldige Macher en Verbindende Strateeg dat per rol tenminste één bestuurder aangeeft deze rol zeer vaak te hanteren. Bestuurders vinden dat zij de rollen van Schakelende Zingever en Geduldige Macher het meest hanteren. De rol van Charmante Verleider hanteren bestuurders het minste, vinden zij zelf. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat een groot deel van de bestuurders ook andere dan bestuurlijke ervaring heeft in de volkshuisvestingssector en dat zij mogelijk een meer inhoudelijke dan verleidelijke rol innemen in samenwerkingsverbanden. Tabel 9.4 geeft de beschrijvende statistieken weer van de externe leider schapsrollen. Een score van 1 geeft aan dat de rol zeer vaak wordt gehanteerd, een score van 5 dat de rol zeer zelden wordt gehanteerd door bestuurders. Tabel 9.4: Beschrijvende statistieken van externe leiderschapsrollen Rol Schakelende Zingever Geduldige Macher Verbindende Strateeg Charmante Verleider

Aantal items

Minimum

Maximum

Mean

Standaard deviatie

8 4 7 5

165 165 165 165

1,00 1,00 1,00 1,60

3,38 3,50 3,14 4,80

2,187 2,189 2,225 3,002

0,37 0,46 0,36 0,51

We concluderen dat bestuurders de verschillende externe leiderschapsrollen niet allemaal in even sterke mate hanteren. Net als bij de interne leiderschapsrollen is een mogelijke verklaring voor het verschil in de mate waarin bestuurders vinden

Heemskerk.indb 294

1-10-2013 15:30:26

Conclusies, aanbevelingen en discussie

295

dat zij de externe leiderschapsrollen hanteren, dat bestuurders in verschillende mate ervaring hebben in het deelnemen aan samenwerkingsverbanden.

9.2.6 Deelvraag 6: Welke bedrijfsstijlen hanteren woningcorporaties volgens hun bestuurders? We hebben het bedrijfsstijlenmodel van Gruis (2008) gebruikt om de strategische profielen van corporaties te kunnen benoemen. Gruis beschrijft in het bedrijfsstijlenmodel vier mogelijke strategische profielen voor woningcorporaties. De as Breedte van activiteiten loopt van defender naar prospector. De bedrijfsstijlen die zich aan de defender-zijde van de as bevinden, hebben een meer afgebakend aanbod van producten en diensten. De bedrijfsstijlen die zich aan de prospectorzijde van de as bevinden, hebben een ruimere, bredere benadering van de producten en diensten die zij aanbieden. De tweede as die Gruis in zijn model hanteert, maakt onderscheid naar een primaire focus op maatschappelijk rendement en een primaire focus op financieel rendement. De twee assen leiden tot vier kwadranten waarin Gruis de volgende bedrijfsstijlen plaatst: Sociale Woningbeheerder (d/m), Sociale Woningbelegger (d/f), Maatschappelijke Vastgoedondernemer (p/f) en Maatschappelijke Innovator (p/m). Uit de analyse blijkt dat bestuurders die de schriftelijke enquête hebben ingevuld hun corporaties in verschillende bedrijfsstijlen indelen. Alle vier de bedrijfsstijlen uit het model van Gruis (2008) komen hierbij voor, waarbij de meeste corporaties zich volgens bestuurders richten op de bedrijfsstijl Maatschappelijke innovator (37%). De stijl van de Sociale woningbeheerder wordt door 33% van de corporaties gevolgd aldus bestuurders. Hoewel Nieboer en Gruis (2013) concluderen dat in de toekomst corporaties de primaire focus meer op financieel rendement willen leggen, zien we hier veel woningcorporaties toch het maatschappelijk rendement als huidige posi tionering aangeven. Relatief weinig bestuurders vinden hun corporatie passen in de bedrijfsstijlen die de focus op financieel rendement leggen: de Sociale woningbelegger (12%) en Maatschappelijk vastgoedondernemer (4%). Deze stijlen komen het minst voor. Er zijn ook corporaties die door hun bestuurders minder duidelijk in één van de vier profielen worden ingedeeld; op tenminste één van de twee assen blijkt geen duidelijke indeling bij een bedrijfsstijl mogelijk te zijn. Voor deze corporaties hebben we de categorie ‘Gemengd/onduidelijk profiel’ toegevoegd. 14% Van de corporaties valt in deze categorie volgens bestuurders. We verwachten dat dit te maken heeft met het hybride karakter van woningcorporaties waardoor zij maatschappelijke en commerciële waarden in de organisatie moeten verenigen en minder duidelijk voor een profiel (kunnen) kiezen. Een aangepaste benadering van het bedrijfsstijlenmodel met ruimere grenzen laat zien dat ruim de helft van de corporaties in de categorie Gemengd/onduidelijk profiel valt. Tabel 9.5 geeft de beschrijvende statistieken van beide indelingen weer.

Heemskerk.indb 295

1-10-2013 15:30:26

296

Hoofdstuk 9

Tabel 9.5: Overzicht corporaties naar type bedrijfsstijl met clusteranalyse Bedrijfsstijl

Grenzen model aangehouden Aantal woningcorporaties (n)

Sociale Woningbeheerder Sociale Woningbelegger Maatschappelijk Vastgoed ondernemer Maatschappelijk Innovator Gemengd/onduidelijk profiel Totaal

Percentage woningcorporaties

Ruime benadering Aantal woningcorporaties (n)

Percentage woningcorporaties

58 21 8

33% 12% 4%

33 9 3

19% 5% 2%

66 26 179

37% 14% 100%

39 95 179

22% 53% 100%

We concluderen dat woningcorporaties volgens hun bestuurders verschillende bedrijfsstijlen hanteren. De verschillen tussen corporaties in bedrijfsstijlen dienen we echter wel met een aantekening vast te stellen. We kunnen niet uitsluiten dat er bij het beantwoorden van de stellingen over de bedrijfsstijlen, enige ambitie een rol heeft gespeeld. In hoofdstuk 7 en 8 concludeerden we namelijk ook dat corporaties voor sommige problemen dezelfde oplossingen kiezen en dat de keuzeruimte voor de strategie naar verwachting beperkt is door de aard van het bezit, de opgave van de corporatie en de beschikbare middelen. Corporaties zijn geen kapsalons die zich kunnen specialiseren in heren, dames, luxe of eenvoudig maar zijn gebonden aan hun taken zoals vastgelegd in het BBSH en de Woningwet.

9.2.7 Deelvraag 7: Zijn er effecten van het hanteren van interne en externe leiderschapsrollen door bestuurders op de waargenomen prestaties van de woningcorporatie? En zo ja, welke leiderschapsrollen hebben een effect op welke prestaties? Met de analyse hebben we 34 hoofdeffecten van leiderschapsrollen op prestatieindicatoren gevonden, waarbij dit er in potentie 200 konden zijn. Uit de analyse blijkt dat we een aantal sterke hoofdeffecten vinden van leiderschapsrollen op een aantal prestatie-indicatoren. Tegelijkertijd geldt ook dat niet op alle prestatieindicatoren een hoofdeffect van leiderschapsrollen is gevonden en dat de sterkte van de effecten verschilt. Nadere bestudering van de effecten laat zien dat er hoofdeffecten zijn voor financiële, maatschappelijke en voor organisatie prestatie-indicatoren. De meeste financiële hoofdeffecten vinden we bij de interne rollen (vijf effecten bij de interne rollen en twee effecten bij externe rollen). De meeste hoofdeffecten van de maatschappelijke prestatie-indicatoren vinden we bij de externe leiderschaps rollen (elf effecten bij de externe rollen en vijf effecten bij de interne rollen). En verrassend genoeg vinden we de meeste hoofdeffecten voor organisatie prestatie-

Heemskerk.indb 296

1-10-2013 15:30:26

Conclusies, aanbevelingen en discussie

297

indicatoren ook bij de externe rollen (zeven effecten bij de externe rollen en vier effecten bij de interne rollen). Zowel Hart en Quinn (interne rollen) als Kaats en Opheij (externe rollen) gaan uit van het principe dat je, om als bestuurder effectief te zijn, de rollen op tenminste een redelijk niveau dient te beheersen. Hart en Quinn (1993) hebben voor de door hen gedefinieerde interne leiderschapsrollen eveneens gezocht naar samenhang met prestaties. Uit hun onderzoek blijkt dat de rol van Motivator de enige rol is die samenhangt met zowel financiële, sociale als organisatie prestaties die zij in hun onderzoek onderscheiden. In dit onderzoek is de rol van Vision Setter de rol die als enige een relatie heeft met de vier typen door ons onderscheiden prestaties: financieel, maatschappelijk en organisatie en tevredenheid over prestaties. Opvallend is dat de rol van Vision Setter ook met financiële prestatie-indicatoren een relatie heeft – een mogelijke verklaring hiervoor is dat financiën bij corporaties behoorlijk lange termijn gericht zijn wat bij profit organisaties niet per se zo hoeft te zijn. Voor de externe leiderschapsrollen is niet eerder gekeken naar een relatie tussen het hanteren van de gemeten leiderschapsrollen en prestaties van organisaties. Wel gaan Kaats en Opheij (2008) er vanuit dat het hanteren van meer rollen invloed heeft op de prestaties. Hoewel we niet alle bevindingen even goed kunnen verklaren, onderstrepen ze het belang van het hanteren van verschillende leiderschapsrollen in samen werkingsverbanden voor prestaties van woningcorporaties. We concluderen dat de mate waarin bestuurders vinden dat zij leiderschapsrollen hanteren, in beperkte mate samenhangt met prestaties van corporaties.

9.2.8 Deelvraag 8: Zijn er effecten van de positie van corporaties op de assen van het bedrijfsstijlenmodel op de waargenomen prestaties van de corporatie? En zo ja, welke effecten op welke prestaties hebben de posities op de assen? Met de regressieanalyse vinden we vijf hoofdeffecten van de assen van de bedrijfsstijlen op prestatie-indicatoren. Dit zouden er maximaal 100 kunnen zijn: twee assen maal twee posities maal 25 prestatie-indicatoren. Het aantal gevonden hoofdeffecten is dus zeer beperkt. Van de vijf gevonden hoofdeffecten hebben er vier effect op maatschappelijke prestatie-indicatoren. Een mogelijke verklaring hiervoor kan zijn dat de bedrijfsstijlen specifiek beschreven zijn voor woningcorporaties, wat maatschappelijke organi saties zijn. Maar deze verklaring is niet helemaal bevredigend want met het formuleren van de prestatie-indicatoren hebben we immers al rekening gehouden met de aard van woningcorporaties. Verder vinden we geen significante samenhang tussen bedrijfsstijlassen en financiële en organisatie prestatie-indicatoren. Dit is in lijn met theorieën van

Heemskerk.indb 297

1-10-2013 15:30:26

298

Hoofdstuk 9

Miles en Snow (1978), Porter (1980) en Treacy en Wiersema (1995) die aangeven dat niet de bedrijfsstijl, maar het maken van een keuze op zich effect heeft op de prestaties. Toch is het ontbreken van effecten op organisatie prestatie-indicatoren ook wat verrassend omdat de verschillende posities op de assen naar onze ver wachting een relatie hebben met de inrichting van de werkorganisatie. In onze analyse komen dergelijke effecten echter niet naar voren. We concluderen dat de bedrijfsstijlen die corporaties volgens hun bestuurders volgen, in zeer beperkte mate samenhangen met prestaties van corporaties.

9.2.9 Deelvraag 9: Zijn er effecten van leiderschapsrollen van bestuurders met bedrijfsstijlen van woningcorporaties op de waargenomen prestaties van corporaties? En zo ja, welke interactie-effecten op welke prestatie-indicatoren kunnen worden gevonden en verklaard? Voor de samenhang tussen leiderschapsrollen, bedrijfsstijlen en prestaties van woningcorporaties hebben we 69 interactie-effecten gevonden. Dit hadden er echter 800 kunnen zijn. We concluderen hieruit dat de combinatie van het hanteren van leiderschapsrollen met bedrijfsstijlen van corporaties slechts in beperkte mate effect hebben op prestaties van woningcorporaties. Maar, aan de andere kant zien we wel een aantal productieve fits tussen leiderschapsrollen, bedrijfsstijlen en prestaties. Zo zien we dat corporaties met een focus op financieel rendement met bestuurders die vinden dat zij de Motivator rol hanteren, een kleinere wijziging in het aantal goedkope woningen realiseren in de periode 2007 – 2010. Ook zien we dat Schakelende Zingevers in corporaties met een onbepaalde focus op (één van) beide assen, een hogere realisatie van nieuwbouw behalen. Sommige combinaties werken blijkbaar wel en sommige combinaties werken blijkbaar niet. Dit zijn interessante, nieuwe inzichten voor de corporatiesector. We concluderen dat de mate waarin bestuurders vinden dat zij leiderschapsrollen hanteren in combinatie met de bedrijfsstijl die corporaties aanhouden volgens de bestuurder, in beperkte mate effecten hebben op de prestaties van woningcorporaties. We mogen uit dit onderzoek ook concluderen dat de variabele bedrijfsstijlen niet naar voren komt als een sterk werkzame factor. We vermoeden dat hier twee factoren meespelen: de aard van het bezit, de beschikbare middelen en de opgave van de corporatie, zoals deze zijn gevormd in het verleden en het leiderschapsprofiel van de bestuurder. We zouden terug moeten gaan naar de literatuur over leiderschap en over bestuurders om uit te zoeken of we met de door ons gehanteerde literatuur precies scherp hebben gekregen wat nu eigenlijk het ‘werkzame bestanddeel’ is, of het ‘geheim van bestuurders’. Wat zijn nu die kenmerken of eigenschappen van bestuurders die maken dat bestuurders er toedoen? We verwachten dat rondom het begrip leiderschapsrol een aantal verwante begrippen er ook toedoen. Uit

Heemskerk.indb 298

1-10-2013 15:30:26

Conclusies, aanbevelingen en discussie

299

ons onderzoek blijkt dat de variabelen leiderschapsrollen en werkervaring in combinatie met elkaar er toedoen. De bestuurder doet er dus toe – dit is zeker niet ontkracht en eerder waarschijnlijker gemaakt. Na deze beantwoording van de deelvragen en conclusies, komen we aan het beantwoorden van de centrale vraag van dit onderzoek. Voor we dat doen, vatten we de beoordeling van de proposities samen.

9.3

Beoordeling proposities

In de hoofdstukken 7 en 8 hebben we voor alle proposities beargumenteerd en beoordeeld of we ze konden behouden of moesten verwerpen. Dat doen we hier niet nog een keer. Wel geven we een overzicht van welke propositie we behouden en welke we verwerpen en in welke paragraaf de onderbouwing voor de beoordeling is opgenomen. Ook is in de tabel opgenomen of de propositie is beoordeeld op basis van de data-analyse van de schone groep of van de volledige groep. Alle proposities die betrekking hebben op één variabele, zijn beoordeeld op basis van de data van de volledige groep. Alle proposities waarin we samenhang of effecten verwachten, zijn beoordeeld op basis van de data-analyse van de schone groep. De schone groep bestaat uit de respondenten die zowel qua functie als qua samenstelling van de organisatie (geen fusie) de laatste jaren een stabiele situatie hebben gekend. Voor een nadere toelichting en samenstelling van de schone groep verwijzen we naar hoofdstuk 8. In tabel 9.6 zien we dat we zes proposities kunnen behouden en dat we er zes moeten verwerpen. In hoofdstuk 5 maakten we onderscheid naar beschrijvende en verklarende proposities. Propositie 1, 3 en 8 zijn beschrijvende proposities. Deze proposities kunnen we behouden. Van de negen verklarende proposities, waarbij we wel of geen samenhang veronderstelden aan te treffen tussen de afhankelijke variabele prestaties van woningcorporaties en de onafhankelijke – c.q. controlevariabelen, moeten we er zes verwerpen. We lichten enkele propositie nader toe, voor de overige verwijzen we voor de toelichting naar de hoofdstukken 7 en 8.

Heemskerk.indb 299

1-10-2013 15:30:26

300

Hoofdstuk 9

Tabel 9.6: Overzicht beoordeling proposities Nr.

Propositie

Behouden of verwerpen

Schone groep of volledige groep

Beoordeling in paragraaf

Verschillen in bedrijfsstijlen tussen woningcorporaties komen voor. Het hanteren van meer verschillende leiderschapsrollen heeft effect op prestaties van woningcorporaties. Verschillen in de mate van hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders van woningcorporaties komen voor. Het hanteren van interne leiderschapsrollen en externe leiderschapsrollen door bestuurders hangt met elkaar samen. Sectorervaring heeft een positieve correlatie met prestaties. Er is een relatie tussen sectorervaring en het aantal jaren in functie. Er is een relatie tussen sectorervaring en de leeftijd van de bestuurder. Verschillen in prestaties tussen woningcorporaties komen voor. Het aantal jaren dat een bestuurder in functie is heeft een positieve correlatie met prestaties. Verschillende bedrijfsstijlen van woningcorporaties hebben verschillende effecten op prestaties van woningcorporaties. Verschillen in mate van hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders hebben zwakke effecten op prestaties van woningcorporaties. Er zijn bepaalde combinaties van bedrijfsstijlen en het hanteren van leiderschapsrollen die sterker samenhangen met prestaties van woning corporaties dan andere combinaties.

Behouden

Volledige groep

7.4.3

Verwerpen

Schone groep

8.4.12

Behouden

Volledige groep

7.3.3

Behouden

Volledige groep

7.3.3

Verwerpen

Schone groep

8.6.7

Verwerpen

Volledige groep

7.5.5

Verwerpen

Volledige groep

7.5.5

Behouden

Volledige groep

7.2.8

Verwerpen

Schone groep

8.6.7

Verwerpen

Schone groep

8.5.8

Behouden

Schone groep

8.4.12

Behouden

Schone groep

8.7.13

5 6 7 8 9

Van de zes te verwerpen proposities hebben vier proposities betrekking op controlevariabelen. Deze vier proposities (nummer 5, 6, 7 en 9) moeten we alle verwerpen. De samenhang met sectorervaring is anders dan we verwachtten op basis van de theorie. We lichten dit toe. We verwachtten op basis van onder andere McCall Jr. (2004) en Dokko et al. (2009) dat sectorervaring een positieve correlatie zou vertonen met prestaties van organisaties (propositie 5). Ook gezien de institutionele omgeving waarin corporaties handelen en de isomorfe patronen die hier te herkennen zijn,

Heemskerk.indb 300

1-10-2013 15:30:26

Conclusies, aanbevelingen en discussie

301

verwachten we dat wanneer het gaat om het handelen dat kenmerkend is voor een corporatie, bestuurders die ervaring hebben in de volkshuisvestingssector voordeel hebben van deze ervaring. We vinden echter zowel positieve als negatieve correlaties voor sectorervaring en prestaties en verwerpen daarom de propositie. Op basis van eerder onderzoek van Wachtmeester (2000) verwachtten we een relatie tussen sectorervaring en het aantal jaren dat bestuurders hun functie vervullen (propositie 6). Voor de beoordeling van deze propositie hebben we de correlatie tussen sectorervaring en a)het aantal jaren bestuurlijke ervaring in de volkshuisvestingsector en b) het aantal jaren niet bestuurlijke ervaring in de volkshuisvestingsector in beeld gebracht. We kunnen geen significante correlatie aantonen tussen het aantal jaren in huidige functie en de volledige sectorervaring en verwerpen de propositie. Dit betekent ook dat het niet zo is dat bestuurders die lang op dezelfde positie blijven degene zijn met veel sectorervaring. Bij propositie 7 verwachtten we samenhang tussen sectorervaring en leeftijd (beide controlevariabelen). Voor het beoordelen van deze propositie hebben we de correlatie tussen het geboortejaar en a) het aantal jaren bestuurlijke ervaring in de volkshuisvestingsector en b) het aantal jaren niet-bestuurlijke ervaring in de volkshuisvestingssector bekeken. We kunnen geen significante correlatie aantonen tussen geboortejaar en sectorervaring en verwerpen de propositie daarom. Het is dus niet zo dat vooral oudere bestuurders veel in de corporatiesector zijn blijven werken. Bij propositie 9 verwachtten we op basis van onder meer Kaplan (2001) en Moen en Ansems (2004) dat het aantal jaren dat de bestuurder in functie is een positieve correlatie vertoont met prestaties van woningcorporaties. Volgens Kaplan is het mogelijk dat bij het benoemen van een nieuwe bestuurder, de uitvoering van de strategie verzandt en dat dit effect heeft op de prestaties. Moen en Ansems verwachten dat bestuurders die korter dan 3 jaar (onvoldoende fit) en langer dan 12 jaar (gedrag te voorspelbaar) hun functie bekleden, meer risico lopen. Wachtmeester (2000) laat zien dat het gemiddeld aantal jaren dat een bestuurder zijn functie bekleed, 9 jaar is en daarmee binnen de door Moen en Ansems benoemde â&#x20AC;&#x2DC;bandbreedteâ&#x20AC;&#x2122; valt. We hebben voor zes prestatie-indicatoren samenhang gevonden met het aantal jaren dat een bestuurder in functie is. Van de zes associaties die we hebben gevonden is bij vier associaties sprake van een negatieve correlatie met het aantal jaren in functie en vinden we slechts twee positieve correlaties. We verwerpen daarom ook deze propositie. We concluderen dat de onderzochte samenhang tussen werkervaring en prestaties niet aan de verwachtingen voldoen die we op basis van de theorie hebben opgesteld. Nader onderzoek zal moeten uitwijzen welke verklaringen hiervoor kunnen worden gevonden. Tot slot kijken we naar propositie 12: deze kunnen we behouden. Uit ons onderzoek blijkt dat in de schone groep verschil is in het aantal interactie-

Heemskerk.indb 301

1-10-2013 15:30:26

302

Hoofdstuk 9

effecten en de sterkte van de gevonden effecten voor bepaalde combinaties van leiderschapsrollen, bedrijfsstijlen en prestaties. De rol van Verbindende Strateeg heeft met de as focus op maatschappelijk-financieel rendement negen interactieeffecten op prestaties van woningcorporaties. De rol van Vision Setter heeft met de as focus op maatschappelijk-financieel rendement slechts ĂŠĂŠn interactie-effect op een prestatie-indicator. De andere combinaties van leiderschapsrollen met de assen van de bedrijfsstijlen vallen hier qua aantal interactie-effecten tussenin. Ons onderzoek geeft hiermee inzicht in welk type prestatie-indicatoren sterker samenhangen met specifieke combinaties van leiderschapsrollen en posities op de assen van de bedrijfsstijlen. We behouden daarom de propositie. Hoewel we aantonen dat het aantal van 69 gevonden interactie-effecten veel groter kan zijn (800 = 8 rollen * 4 posities * 25 prestatie-indicatoren), vinden we ook combinaties tussen leiderschapsrollen, bedrijfsstijlen en prestatie-indicatoren die er toedoen. Voor een woningcorporatie is het van belang om te kijken naar de aard van de (gewenste) bedrijfsstijl, de (gewenste) prestaties en welk type bestuurder hierbij past. We concluderen dat naast bedrijfsstijl en het hanteren van leiderschapsrollen ook andere factoren samenhangen met de prestaties van woningcorporaties.

9.4 Beantwoording centrale vraag en conclusies De centrale vraag zoals we deze in het inleidend hoofdstuk hebben geformuleerd, luidt als volgt: Is er samenhang tussen de mate waarin bestuurders van woningcorporaties leiderschapsrollen hanteren, strategische profielen van woningcorporaties en prestaties van woningcorporaties? En (hoe) kunnen we de gevonden samenhangen verklaren? Op basis van ons onderzoek kunnen we het volgende antwoord geven. Ja, er is samenhang tussen de mate waarin bestuurders van woningcorporaties leiderschapsrollen hanteren, bedrijfsstijlen van woningcorporaties en prestaties van woningcorporaties. Maar er is slechts in beperkte mate samenhang: het aantal effecten dat we hebben gevonden is vele malen kleiner dat het aantal effecten dat we hadden kunnen vinden. We mogen concluderen dat naast de gevonden samenhangen, andere variabelen samenhangen met prestaties van woningcorporaties. We zien dat de keuzeruimte voor woningcorporaties voor een strategie beperkt is en verwachten dat onder meer de aard van het bezit, de opgave en de beschikbare middelen samenhangen met de strategische realiteit van corporaties. Nader onderzoek zal hier naar verwachting meer inzicht in kunnen geven â&#x20AC;&#x201C; hiermee komen we bij de volgende paragraaf waarin we aanbevelingen doen voor vervolgonderzoek.

Heemskerk.indb 302

1-10-2013 15:30:26

Conclusies, aanbevelingen en discussie

9.5

303

Aanbevelingen vervolgonderzoek

In ons onderzoek hebben we gekeken naar prestaties van woningcorporaties over een periode van vier jaren en de samenhang met bedrijfsstijlen van woning corporaties en leiderschapsrollen van bestuurders. We hebben verschillende kwan titatieve onderzoeksmethoden gecombineerd. Bestuurders hebben een schriftelijke enquête ingevuld, het CFV heeft een uitgebreide set longitudinale data aangeleverd. Om dieper en uitgebreider inzicht te krijgen in de samenhang tussen de rollen die bestuurders hanteren en prestaties van organisaties, doen wij enkele aanbevelingen voor vervolgonderzoek. Deze hebben betrekking op de inhoudelijke benadering van en op de aanpak van het onderzoek. De aanbevelingen zijn: – Betrek andere maatschappelijke sectoren in het onderzoek. – Doe nader onderzoek naar mogelijke verklaringen voor moeilijke of niet te verklaren bevindingen. – Onderzoek welke andere, niet onderzochte variabelen samenhangen met prestaties van woningcorporaties. – Onderzoek wat het belang is van samenwerkingsverbanden voor de prestaties van woningcorporaties. – Breid het onderzoek uit met andere onderzoeksmethoden. – Breid de periode uit waarover het onderzoek is uitgevoerd. We werken deze aanbevelingen verder uit.

9.5.1

Betrek andere maatschappelijke sectoren in het onderzoek

Het betrekken van andere maatschappelijke sectoren in het onderzoek is de eerste aanbeveling. We hebben op basis van de verzamelde data nu een beeld van bestuurders in de corporatiesector. Met soortgelijke data van bestuurders in andere maatschappelijke sectoren kunnen we ten eerste meer inzicht krijgen in kenmerken van bestuurders en prestaties in die sectoren. We kunnen echter ook kijken naar overeenkomsten en verschillen tussen bestuurders in verschillende maatschappelijke sectoren. Welke leiderschapsrollen hanteren bijvoorbeeld bestuurders van zorginstellingen, en wat zijn persoonlijke kenmerken van deze bestuurders? Het in beeld brengen van deze verschillen geeft ons naar verwachting inzicht in implicaties voor de praktijk: heb je voor de verschillende maatschappelijke sectoren verschillende type bestuurders nodig of is bestuurlijke ervaring (in de maatschappelijke sector) in brede zin voldoende? Een deel van de gebruikte theoretische concepten is specifiek ontwikkeld voor de corporatiesector, bijvoorbeeld het bedrijfsstijlenmodel van Gruis (2008). Andere theoretische concepten zijn niet specifiek gericht op de corporatiesector en toepasbaar in meerdere sectoren (onder andere de concepten van Hart & Quinn, 1993 en Kaats & Opheij, 2008). De gebruikte onderzoeksmethode kan naar verwachting

Heemskerk.indb 303

1-10-2013 15:30:26

304

Hoofdstuk 9

met enige aanpassingen worden ingezet in andere type maatschappelijke sectoren zoals de zorg en het onderwijs.

9.5.2 Doe nader onderzoek naar mogelijke verklaringen voor moeilijke of niet te verklaren bevindingen We hebben in de conclusies diverse malen genoemd dat we de bevindingen niet of moeilijk konden verklaren of dat de bevindingen anders waren dan verwacht. Een moeilijk te verklaren bevinding is dat we geen samenhang hebben gevonden tussen het aantal gehanteerde leiderschapsrollen en de prestatie-indicatoren. In eerder onderzoek wordt dit verband wel benoemd (zie o.a. Hart & Banbury, 1994; Hart & Quinn,1993; Quinn, 2007). Dit terwijl Quinn de leidinggevende die alle rollen tenminste regelmatig hanteert zelfs benoemt als â&#x20AC;&#x2DC;meestermanagerâ&#x20AC;&#x2122;. In complexe, hybride organisaties als woningcorporaties zouden we juist verwachten dat het hanteren van verschillende rollen zou samenhangen met de prestaties van de organisatie. Nu dit niet zo blijkt te zijn, is vervolgonderzoek gewenst zodat we deze bevinding kunnen verklaren. Een tweede interessante, moeilijk verklaarbare bevinding heeft betrekking op het geringe aantal effecten van de controlevariabele locus of control. Eerder onderzoeken gaan in op de locus of control en de relatie met prestaties (o.a. Borne et al., 1996; Linz & Semykina, 2009; Miller et al., 1982). Bij bestuurders van woningcorporaties verwachtten we dat zij aan de ene kant over ondernemerskwaliteiten beschikken en aan de andere kant maatschappelijk betrokken zijn. Bestuurders met een sterke interne locus of control lopen mogelijk tegen de soms trage besluitvorming aan die in de volkshuisvestingsector voor kan komen en de veel voorkomende familie- of teamcultuur in de sector (DreimĂźller, 2008). Aan de andere kant was het de vraag of bestuurders met een sterke externe locus of control in staat zijn om de organisatie voldoende effectief te besturen, gezien de bijzondere positie van woningcorporaties. In ons onderzoek vinden we slechts twee effecten van de locus of control als controlevariabele. Nader onderzoek naar de locus of control van bestuurders helpt naar verwachting bij het inzicht krijgen in de gewenste c.q. benodigde locus of control van bestuurders van woningcorporaties. Meer algemeen is tenslotte onze derde aanbeveling: rolomschrijvingen van leiderschapsrollen bieden soms onvoldoende inzicht in bevindingen en we hebben een aantal bevindingen gedaan die tegenstrijdig zijn met de rolomschrijving. Dit kan specifiek voor de corporatiesector gelden maar mogelijk zijn er andere verklaringen. Nader onderzoek zal dit uit moeten wijzen.

Heemskerk.indb 304

1-10-2013 15:30:26

Conclusies, aanbevelingen en discussie

305

9.5.3 Onderzoek welke andere variabelen samenhangen met prestaties van woningcorporaties De wereld is niet maakbaar en een compleet overzicht van factoren die van invloed zijn op prestaties van woningcorporaties komt nooit af, durven we wel te stellen. De resultaten van ons onderzoek laten zien dat meer factoren dan alleen de leiderschapsrollen die bestuurders vinden dat zij hanteren en de bedrijfsstijlen van corporaties, samenhangen met prestaties van woningcorporaties. Zoals we al schreven vermoeden we dat ook de aard van het bezit, de opgave van woningcorporaties in hun werkgebied en de beschikbare middelen van invloed zijn op prestaties. Koolma (2009) benoemt in zijn onderzoek diverse factoren die van invloed zijn op het gedrag van woningcorporaties. Ook benoemt hij de ongevoeligheid van het gedrag van corporaties voor een aantal factoren. In zijn verklaringen voor het gedrag van corporaties benoemt Koolma onder meer de institutionele omstandigheden die leiden tot oneconomische prikkels en de omgevingsongevoeligheid van corporaties bij sloop van goedkope huurwoningen en verkoop van bestaande huurwoningen ongeacht de marktsituatie, bij realisatie van onderhoud los van marktomstandigheden en bij het strategisch voorraadbeleid. Het zou mooi zijn als in een meer omvattend onderzoek een uitgebreider palet van mogelijke variabelen die naar verwachting van invloed zijn op prestaties kunnen worden meegenomen, zodat we meer inzicht krijgen in welke variabelen van invloed zijn op prestaties van woningcorporaties, daar beter op kunnen sturen en zo beter gewenste prestaties kunnen realiseren. Meer onderzoek naar de persoonlijke kenmerken van bestuurders en meer (longitudinaal) onderzoek naar wat nu precies is de uitgangspositie van corporaties is geweest en hoe deze zich heeft ontwikkeld, geeft mogelijk meer inzichten in de factoren die samenhangen met prestaties van woningcorporaties.

9.5.4 Onderzoek wat het belang is van samenwerkingsverbanden voor de prestaties van woningcorporaties We hebben in ons onderzoek onder meer geconcludeerd dat de externe leiderschapsrollen samenhangen met voornamelijk maatschappelijke prestatieindicatoren van woningcorporaties en met organisatie prestatie-indicatoren. Dit beschouwen we als een indicatie van het belang van samenwerkingsverbanden voor woningcorporaties. Nader onderzoek op dit gebied is gewenst. Wat houdt de rol van bestuurders in samenwerkingsverbanden in? Hoe ontwikkelen samenwerkingsverbanden waarin woningcorporaties participeren zich? Waar zien bestuurders van woningcorporaties samenhang tussen deelnemen in samenwerkingsverbanden met prestaties van hun corporatie en welke verklaring geven zij hiervoor? Met de antwoorden op deze vragen kunnen deelnames in

Heemskerk.indb 305

1-10-2013 15:30:26

306

Hoofdstuk 9

samenwerkingsverbanden beter de nadruk krijgen die bijdraagt aan het behalen van gewenste prestaties door woningcorporaties.

9.5.5

Breid het onderzoek uit met andere onderzoeksmethoden

Uit de analyse zijn diverse interessante en soms ook onverwachte resultaten gebleken. Vanuit de literatuur en onze praktijkervaring in de woningcorporatiesector hebben we getracht om de bevindingen te verklaren. Niet voor alle bevindingen konden we echter een goede verklaring vinden. Daarom bevelen we aan om de onderzoeksmethodiek uit te breiden. Vanuit het kwantitatieve onderzoeksdesign kan een verbinding worden gezocht met meer kwalitatieve onderzoeksmethoden zoals bijvoorbeeld casestudyâ&#x20AC;&#x2122;s en focusgroepen. Met een kwalitatieve methodiek kan ook worden gezocht naar verklaringen voor moeilijk te interpreteren bevindingen. We denken hierbij bijvoorbeeld aan focusgroepen waarin met enkele bestuurders vanuit de beroepspraktijk de resultaten en bevindingen worden besproken. Een andere mogelijkheid is een aantal diepte-interviews te houden met bestuurders die hebben deelgenomen aan het onderzoek en van daaruit verdieping op de resultaten en bevindingen te zoeken.

9.5.6 Breid de periode uit waarover het onderzoek is uitgevoerd In ons onderzoek zijn gegevens meegenomen die over een periode van vier jaar zijn verzameld. Zowel in de literatuur als bij het samenstellen van prestatieindicatoren werd duidelijk dat corporaties qua prestaties met name gericht zijn op de lange termijn. Ze investeren voor de lange termijn en rendementen worden over een lange termijn behaald. Mogelijk is het daarom zinvol om gegevens over een langere periode dan vier jaar in het onderzoek mee te nemen. Dit zou meer inzicht geven in de geschiedenis en ontwikkelingen van corporaties, een variabele die van belang lijkt te zijn voor onder andere de strategische keuzeruimte van corporaties. Deze aanbeveling geldt ook voor het deel van het onderzoek dat is uitgevoerd onder bestuurders van corporaties. Onder meer uit het onderzoek van Quinn (2007) blijkt dat het ontwikkelingstraject van leiders zich over een lange periode uitstrekt. Het is interessant om bestuurders van woningcorporaties voor een langere periode te volgen waarbij zowel aandacht kan worden besteed aan het hanteren van leiderschapsrollen als aan persoonlijke kenmerken zoals reflectie en ontwikkeling.

Heemskerk.indb 306

1-10-2013 15:30:26

Conclusies, aanbevelingen en discussie

307

9.6 Discussie & Reflectie De analyse is gedaan, de conclusies zijn beschreven. Het zit er bijna op. Als we terugkijken op het onderzoek, wat zien we dan? In deze laatste paragraaf kijken we vanuit een methodische benadering, vanuit een theoretische en vanuit een maatschappelijke benadering naar dit onderzoek. We gaan hiermee terug naar de aanleiding, de doelen en motieven van het onderzoek. Wat hebben we bereikt? In de inleiding schreven we dat met dit onderzoek een bijdrage hopen te leveren aan inzichten in variabelen die van invloed zijn op prestaties, met name vanuit de variabele bestuurders van woningcorporaties. We hebben met dit onderzoek zeker meer inzicht gekregen in de leiderschapsrollen die bestuurders vinden dat ze hanteren en de samenhang met prestaties van woningcorporaties. Hier zijn we eerder in dit hoofdstuk en in hoofdstuk 8 uitgebreid op ingegaan. Maar wat hebben we nu bereikt met en gezien vanuit de drie genoemde benaderingen? Dit lichten we toe in de volgende drie subparagrafen.

9.6.1 Heeft de onderzoeksmethode gewerkt? Vanuit een methodische benadering kunnen we ons de vraag stellen of de verschillende wijzen waarop data zijn verzameld en gecombineerd, goed heeft gewerkt. Heeft de aanpak van het onderzoek op deze manier tot een interessant onderzoek en interessante resultaten geleid? Hier kunnen we kort over zijn: deze methode heeft voor dit onderzoek goed gewerkt. Dankzij een grote groep bestuurders die een enquête met persoonlijk getinte vragen heeft willen en durven invullen en dankzij inzet van het CFV om data aan te leveren, is een databestand ontstaan dat inzichten verschaft die er nog niet waren. In dit onderzoek geven we een uitleg en interpretatie van de bevindingen. Dit doen we juist ook op detailniveau omdat dit ons specifieke inzichten verschaft en ook omdat de verbeelding in het detailniveau zit. Maar: één statisticus kan meer vragen opwerpen dan vele theoretici kunnen beantwoorden. Voor ons onderzoek betekent dit dat we naast de proposities en theorie veel genuanceerde en verrassende samenhangen hebben gevonden. Neem als voorbeeld de interactie-effecten die we hebben gevonden. We hebben geprobeerd om zoveel mogelijk interactie-effecten goed te benoemen en te theoretiseren maar we realiseren ons dat het werk niet is afgerond. De interactie-effecten roepen veel vragen op waar vanuit de theorie en vanuit verder onderzoek aandacht aan dient te worden besteed. Wat jammer is in het onderzoek is dat we geen schaalconstructen konden opstellen van de financiële, maatschappelijke en organisatie prestatie-indicatoren. Hierdoor missen we eigenlijk de ‘tussenlaag’ in het onderzoek en gaan we nu van een vrij abstract niveau (de variabelen in het onderzoek) ‘schoksgewijs’ naar een heel

Heemskerk.indb 307

1-10-2013 15:30:26

308

Hoofdstuk 9

gedetailleerd niveau (de prestatie-indicatoren) bij de analyse en bevindingen. Liever zouden we op het niveau van schaalconstructen van de verschillende typeringen van prestaties uitspraken hebben gedaan. We zouden dan, conform de resultaten uit het onderzoek van Hart en Quinn (1993) inzichten hebben gekregen in samenhang tussen leiderschapsrollen en type prestaties. In paragraaf 9.6.4 gaan we hier verder op in. Bij de analyse hebben we onderscheid gemaakt naar de schone en volledige groep. We hebben voor de bevindingen naar de interactie-effecten de nadruk gelegd op de schone groep (n=98). Deze groep is weer onderverdeeld in bestuurders die rollen wel of niet hanteren, en in corporaties met een oriëntatie op de defender-zijde van de as of juist op de prospector-zijde c.q. met de primaire focus op maatschappelijk of financieel rendement. Dit betekent dat een aantal ‘subgroepen’ is ontstaan. Deze subgroepen bestaan soms uit een beperkt aantal respondenten. Door in vervolgonderzoek bijvoorbeeld cases op te zoeken waar een interessant interactieeffect is gevonden, kan nader worden onderzocht wat er precies gebeurd in zo’n situatie. We hebben bij de aanbevelingen al melding gemaakt van andere vormen van onderzoek om onder andere op detailniveau meer inzichten te verkrijgen.

9.6.2 Hebben de theoretische concepten gewerkt? In dit onderzoek hebben we een aantal theoretische concepten gebruikt. Ons doel was om voor de populatie woningcorporaties uitspraken te kunnen doen over verdeling van verschijnselen. Een belangrijk verschijnsel dat we hebben gemeten vormen de leiderschapsrollen. Hiermee hebben we het ‘bestuurdersgeheim’ beperkt gemeten. Verder onderzoek is hier gewenst. De informatie die we hebben verzameld, vormt wel een goede basis voor verdieping. We hebben bevestiging gekregen dat er sprake is van contingentie: niet alle combinaties van leiderschapsrollen, bedrijfsstijlen en prestaties werken overal even goed, en niet elke prestatie kan worden afgedwongen door een bepaald profiel. Is de leiderschapsrol dan het theoretisch concept dat het meest verklarend is voor waar we naar op zoek waren: de samenhang tussen prestaties van woningcorporaties, bedrijfsstijlen en leiderschapsrollen van bestuurders? We verwachten dat ook andere factoren, zoals capaciteiten van bestuurders en commitment, een relatie hebben met de mate waarin bestuurders er toedoen. Nader onderzoek zal dit moeten uitwijzen. We dienen echter ook rekening te houden met de contingentie: het gaat om willen, om kunnen en ook om mogen. We zien hier padafhankelijkheid terugkomen: in welke mate biedt de strategische realiteit die vanuit het verleden is gedefinieerd, keuzeruimte voor strategieën voor corporaties?

Heemskerk.indb 308

1-10-2013 15:30:26

Conclusies, aanbevelingen en discussie

309

Het longitudinaal meten van prestaties en gevolgde strategieën over een lange periode geeft naar verwachting meer inzicht in mogelijk effecten. Zeker in combinatie met het toenemend belang van samenwerkingsverbanden voor corporaties. Hierdoor komen strategische gezichtspunten naar verwachting in een ander daglicht te staan: het managen van een samenwerkingsverband vraagt iets heel anders dan het managen van een organisatie. In vervolgonderzoek geven theoretische concepten over verschillen tussen strategieën in organisaties en samenwerkingsverbanden in de maatschappelijke sector naar verwachting meer inzicht in effecten van strategieën of bedrijfsstijlen.

9.6.3 Wat is de maatschappelijke bijdrage van dit onderzoek? In de inleiding van dit boek hebben we de ambitie uitgesproken om met dit onderzoek een maatschappelijke bijdrage te leveren; onder meer aan inzichten in hoe bestuurders bijdragen leveren aan prestaties van woningcorporaties en daarmee uiteindelijk aan corporaties die de gewenste prestaties behalen en daarmee de huurder beter van dienst kunnen zijn. Dat is nogal een ambitieuze wens. In het kader van verschillende vormen van prestaties kunnen we dit typeren als outcome. De resultaten van dit onderzoek zien we meer als output, en we verwachten dat het nog enige tijd kan duren voordat deze output outcome wordt. Maar welke output die tot outcome kan leiden levert dit onderzoek dan op? Bestuurders doen er toe In hoofdstuk 1 vroegen we ons af wat nu de invloed is van bestuurders op de prestaties van de organisatie en of zij wel invloed hebben. Dit onderzoek laat zien dat bestuurders er toedoen en dat we samenhang vinden tussen bepaalde combinaties van rollen die bestuurders hanteren, bedrijfsstijlen en prestaties van woningcorporaties. Dit is van belang voor bestuurders en voor het intern toezicht. Voor bestuurders kunnen deze inzichten helpen doordat de bestuurder bij zichzelf kan nagaan in welke mate hij rollen al dan niet hanteert, wat dit mogelijk betekent voor eventueel gewenste prestaties en vooral wat de bestuurder hiermee voor zijn eigen handelingsrepertoire kan (ontwikkelen). Voor het intern toezicht zijn de bevindingen relevant omdat raden van commissarissen met de verkregen bevindingen meer inzicht krijgen in de samenhang tussen bestuurder, bedrijfsstijl en prestaties van corporaties. Voor de verantwoordelijkheid van de raad van commissarissen als werkgever van de bestuurder verwachten we dat dit een waardevolle aanvulling is, zowel bij het werven van een bestuurder als vanuit de rol als werkgever van de bestuurder. Dit is echter nog vrij abstract. Idealiter hadden we de prestatie-indicatoren kunnen ‘vertalen’ in betrouwbare schaalconstructen en daarmee een ‘tussenlaag’ gecreëerd tussen het niveau van de variabele Prestaties en de prestatie-indicatoren. Hoewel

Heemskerk.indb 309

1-10-2013 15:30:26

310

Hoofdstuk 9

we eerder al concludeerden dat dit niet lukt voor de financiële, maatschappelijke en organisatie prestaties, geven we met tabel 9.7 toch enigszins inzicht in de ‘tussenlaag’ tussen het niveau van variabelen en prestatie-indicatoren. Tabel 9.7 geeft weer wat de aantallen prestatie-indicatoren per type zijn die samenhangen met leiderschapsrollen. Hiermee krijgen we inzicht in welk type prestatieindicatoren qua aantallen de meeste samenhang vertonen met leiderschapsrollen en bedrijfsstijlen. Tabel 9.7

Aantallen prestatie-indicatoren die samenhangen met leiderschapsrollen en bedrijfsstijlen (schone groep) Assen Bedrijfsstijl As Defender-Prospector

As Focus Maatschappelijk-Financieel rendement

Leiderschapsrol Vision Setter

1 financiële PI van max. 6 fin. PI’s 2 maatschappelijke PI’s van max. 12 mij PI’s 2 organisatie PI’s van max. 6 org. PI’s 1 tevredenheid prestaties van max. 1

Task Master 2 organisatie PI’s van max. 6 org. PI’s Analyzer 2 maatschappelijke PI’s van max. 12 mij PI’s 1 organisatie PI van max. 6 org. PI’s Motivator

1 financiële PI van max. 6 fin. PI’s 2 maatschappelijke PI’s van max. 12 mij PI’s

1 maatschappelijke PI van max. 12 mij PI’s

1 financiële PI van max. 6 fin. PI’s 1 maatschappelijke PI van max. 12 mij PI’s 2 organisatie PI’s van max. 6 org. PI’s 1 financiële PI van max. 6 fin. PI’s 3 maatschappelijke PI’s van max. 12 mij PI’s

2 maatschappelijke PI’s van max. 12 mij PI’s 1 tevredenheid prestaties van max. 1

Verbindende Strateeg

Geduldige Macher

1 financiële PI van max. 6 fin. PI’s 4 maatschappelijke PI’s van max. 12 mij PI’s 3 organisatie PI’s van max. 6 org. PI’s

1 financiële PI van max. 6 fin. PI’s

3 maatschappelijke PI’s van max. 12 mij PI’s 2 organisatie PI’s van max. 6 org. PI’s

3 maatschappelijke PI’s van max. 12 mij PI’s

6 maatschappelijke PI’s van max. 12 mij PI’s 2 organisatie PI’s van max. 6 org. PI’s

1 organisatie PI van max. 6 org. PI’s 1 tevredenheid prestaties van max. 1

Heemskerk.indb 310

1-10-2013 15:30:27

Conclusies, aanbevelingen en discussie

311

Assen Bedrijfsstijl As Defender-Prospector

As Focus Maatschappelijk-Financieel rendement

Charmante Verleider

1 maatschappelijke PI van max. 12 mij PI’s 2 organisatie PI’s van max. 6 org. PI’s

3 maatschappelijke PI’s van max. 12 mij PI’s

Schakelende Zingever

2 maatschappelijke PI’s van max. 12 mij PI’s 2 organisatie PI’s van max. 6 org. PI’s

2 maatschappelijke PI’s van max. 12 mij PI’s

Leiderschapsrol

2 organisatie PI’s van max. 6 org. PI’s

Uit dit overzicht blijkt bijvoorbeeld dat de rol van Verbindende Strateeg in aantallen de meeste samenhang vertoont met zowel de maatschappelijke als de organisatie prestatie-indicatoren. Wanneer deze type prestatie-indicatoren van (extra) belang zijn voor een corporatie, is het dus zowel voor de bestuurder als voor de raad van commissarissen interessant (samen) te bekijken in welke mate de rol van Verbindende Strateeg wordt gehanteerd door de bestuurder en wat de richtingen zijn van de gevonden samenhang. De rolomschrijvingen kunnen worden gebruikt om, wanneer het gewenst is om de rol(len) in een andere frequentie te hanteren, te verduidelijken welke aspecten extra aandacht verdienen. Toch moeten we voorzichtig blijven met het trekken van conclusies uit deze gegevens. Het blijft immers zo dat we, ondanks dat deze aantallen ons inzicht geven, geen schaalconstructen hebben gevonden voor de financiële, maatschappelijke en organisatie prestaties op basis van de gebruikte prestatie-indicatoren. Het is daarom van belang om de specifieke prestatie-indicatoren, de richting van de verbanden en het detailniveau waarop we onze bevindingen hebben gedaan, niet uit het oog te verliezen. De rol van bestuurders in samenwerkingsverbanden en maatschappelijke en organisatieprestaties In de praktijk van woningcorporaties hebben we samenwerkingsverbanden de afgelopen jaren een steeds grotere rol zien innemen. Het aantal samenwerkingsverbanden groeit (o.a. Koolma, 2009) en in de huidige maatschappij is samenwerken met andere organisaties van groot belang om doelen te bereiken. De aangetoonde samenhang tussen de externe leiderschapsrollen en de maatschappelijke en organisatieprestaties van woningcorporaties tonen het belang van het participeren in samenwerkingsverbanden aan en het daarbij hanteren van de juiste rol op het juiste moment. Tegelijkertijd zien we dat bestuurders de externe leiderschapsrollen gemiddeld genomen minder vaak hanteren dan de interne leiderschapsrollen. Nu we inzicht hebben in samenhang tussen het hanteren van externe leiderschapsrollen en prestaties ligt hier een uitdaging voor bestuurders: het ontwikkelen van het hanteren van externe leiderschapsrollen zodat het

Heemskerk.indb 311

1-10-2013 15:30:27

312

Hoofdstuk 9

participeren in samenwerkingsverbanden nog beter benut kan worden om bij te dragen aan de prestaties van de organisatie. Relevantie van bedrijfsstijl voor prestaties Ons onderzoek laat zien dat het volgen van een bedrijfsstijl slechts een beperkte invloed heeft op de prestaties van woningcorporaties. Heeft het dan zin om aandacht te besteden aan de bedrijfsstijlen van corporaties? Ja, het volgen van een bedrijfsstijl op zich heeft beperkt effect maar in combinatie met het hanteren van leiderschapsrollen wordt deze relevanter. Ons onderzoek laat zien dat de meeste corporaties zich aan de maatschappelijke kant van de as focus op maatschappelijk c.q. financieel rendement bevinden. Onderzoek van Nieboer en Gruis (2013) laat zien dat corporaties de beweging willen maken naar de financiĂŤle kant van deze as. We hebben diverse combinaties van leiderschapsrollen, bedrijfsstijlen en prestaties gevonden waarbij de prestaties bij corporaties aan de ene kant van de as maatschappelijk c.q. financieel rendement duidelijk afwijken of soms zelfs tegengesteld zijn ten opzichte van de andere kant van de as. Dit geldt ook voor de as defender-prospector. Wanneer corporaties van de maatschappelijke kant van de as naar de financiĂŤle kant van de as willen bewegen, vraagt dit voor een aantal prestatie-indicatoren het hanteren van andere leiderschapsrollen en/of het in een andere mate hanteren van leiderschapsrollen. We zagen bijvoorbeeld dat het al dan niet hanteren van de rol van Schakelende Zingever op de as defender â&#x20AC;&#x201C; prospector voor beide zijden van de as tot andere resultaten leidt. Het wel hanteren van de rol van Schakelende Zingever leidt voor corporaties die zich het meest aan de prospector-zijde van de as bevinden, tot een hogere realisatie van nieuwbouw (O4). Bij corporaties die zich het meest aan de defender-zijde van de as bevinden, leidt het niet hanteren van deze rol juist tot een hogere realisatie van nieuwbouw. Van het intern toezicht vragen deze inzichten om een kritische blik op de bestuurder en zijn vaardigheden met het hanteren van de verschillende rollen en de gewenste situatie voor de corporatie. Van de bestuurder vraagt dit reflectie op het eigen handelen en aandacht voor het hanteren van andere rollen in dezelfde situaties; dit vraagt dus om aanpassing van het handelingsrepertoire. Wat dit onderzoek niet biedt, is een pasklare invuloefening voor corporaties waaruit kan worden opgemaakt welke leiderschapsrollen de bestuurder tenminste dient te hanteren waarmee de voor de corporatie gewenste prestaties kunnen worden behaald. De werkelijkheid is complexer dan dat. Persoonlijke omstandigheden en kenmerken, gebeurtenissen in de omgeving en de situatie van corporaties op het gebied van aard van het bezit, opgave en beschikbare middelen en andere factoren hangen ook samen met prestaties. Een kant en klaar recept is er niet en komt ook niet voorhanden.

Heemskerk.indb 312

1-10-2013 15:30:27

Conclusies, aanbevelingen en discussie

313

Maar met deze eerste inzichten kunnen we wel een stap zetten richting de gewenste prestaties en bewuster omgaan met het hanteren van verschillende leiderschapsrollen. We verwachten dat dit bijdraagt aan prestaties van corporaties en daarmee ook aan belangen van huurders en andere belanghebbenden van corporaties. Tot slot leveren we met dit onderzoek een bijdrage aan een ‘aandachtsgebied’ waar maatschappelijk gezien véél over wordt gesproken maar wetenschappelijk gezien helemaal niet zoveel over bekend is.

Heemskerk.indb 313

1-10-2013 15:30:27

Heemskerk.indb 314

1-10-2013 15:30:27

315

10 Literatuurlijst Aedes. (2012). Feiten en cijfers. Opgeroepen op april 5, 2013, van Aedes : http://www. aedes.nl/content/elementen/feiten-en-cijfers.xml Aedes. (2011, januari). De 7 deugden van de leider. Aedes Magazine (1), pp. 23-25. Aedes. (2006, November). Governancecode Woningcorporaties. Anheier, H. K. (2007). Nonprofit organizations. Theory, management, policy. New York: Routledge. Baarda, D., Goede, M., & Kalmijn, M. (2007). Basisboek Enqueteren. Handleiding voor het maken van een vragenlijst en het voorbereiden en afnemen van enquetes. Groningen: Wolters-Noordhoff bv. Babbie, E. (2007). The practice of social research (11th ed.). Belmont, CA: WadsworthÂ / Thomson. Babbie, E. (2010). The Practise of Social Research (12th edition). Wadsworth: Cengage Learning. Baker, G. (2002). Distortion and risk in optimal incentive contracts. Journal of Human Resources, 37:728-751. Bamford, J., Gomes-Casseres, B., & Robinson, M. (2003). Mastering Alliance Strategy. San Fransisco: Jossey-Bass. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 99-120. Bass, B. M., & Bass, R. (2008). The Bass Handbook of Leadership - fourth edition. New York: Free Press. Beekers, W. (2012). Het bewoonbare land. Geschiedenis van de volkshuisvestingsbeweging in Nederland. Amsterdam: Uitgeverij Boom. Biemans, R. (2009). Van ego naar trustleiderschap. Zuidveen: Robert Biemans. Binnenlandse zaken en Koninksrijkrelaties. (2012, juli 18). Overheidsinformatie > Wet- en regelgeving. Opgeroepen op april 8, 2013, van Overheid.nl: http://wetten. overheid.nl/BWBR0005686/Opschrift/geldigheidsdatum_18-07-2012 Blake, R., & Mouton, J. (1982). Management by grid principles or situational: Which? Group and Organization Studies, 207-210. Blake, R., & Mouton, J. (1964). The managerial grid. Houston: Gulf Publishing. Boone, C., Brabander, B. d., & Witteloostuijn, A. v. (1996, September ). CEO Locus of Control and Small Firm Performance: an Integrative Framework and Empirical Test. Journal of Management Studies, 667-699. Boonstra, J. (2007). Ondernemen in allianties en netwerken. Een multidisciplinair perspectief. Deventer: Kluwer.

Heemskerk.indb 315

1-10-2013 15:30:27

316

Hoofdstuk 10

Bortel, G. v., & Mullins, D. (2009, April ). Measuring social performance by social landlords, examples from the Netherlands (draft). Delft / Birmingham. Bortel, v. G., & Gruis, V. (2012). Performance Measurement. In V. Gruis, D. Chischke, v. d. Kuij, v. G. Bortel, S. Zijlstra, N. Nieboer, et al., MOVe BOOK. Housing Associations as Social Entrepreneurs in The Netherlands and Europe (pp. 98-108). Delft. Bos, E. (2008, april 22). 14e eeuwse logici over de propositie, termen, betekenis en waarheid. Leiden. Bourgeois, L., & Eisenhardt, K. (1988). Strategic decision processes in high velocity environments: Four cases in the microcomputer industry. Management Science, 816-835. Brandsen, T. (2006). Woningcorporaties: hybride vermogens. In T. Brandsen, W. v. Donk, & P. Kenis, Meervoudig bestuur. Publieke dienstverlening door hybride organisaties. (pp. 181-192). Utrecht: Lemma. Brandsen, T., & Helderman, J. (2004). Volkshuisvesting. In H. Dijstelbloem, P. Meurs, E. Schrijvers, & (red.), Maatschappelijke dienstverlening. Een onderzoek naar vijf sectoren, (pp. 65-131). Amsterdam: Amsterdam University Press. Brandsen, T., Farnell, R., & Cardoso Ribeiro, T. (2006). De diversificatie van woningcorporaties in Europa: profielen, portfolio’s en strategieën. Rex Groep. Broom, L., & Selznick, P. (1955). Sociology: A Text with Adapted Readings. New York: Row, Peterson. Bruijn, H. d., & Heuvelhof, E. t. (2007). Management in netwerken. Over veranderen in een multi-actorcontext. Den Haag: Uitgeverij Lemma. Brummelhuis, F. (2012). Verbinding door leiderschap. Fijnaart: DMC. Bryson, J. M. (2011). Strategic Planning for Public and Non Profit Organizations (4th ed.). A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement. New York: John Wiley and Sons Ltd. Burgess, S., & Ratto, M. (2003). The role of incentives in the public sector: issues and evidence. Oxford Review of Economic Policy (19), 285-299. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2006). Diagnosing and changing organizational culture. San Francisco: Jossey-Bass. Camps, T., Diederen, P., Hofstede, G. J., & Vos, B. (2004). The emerging world of chains and networks. Bridging theory and practice. Den Haag: Elsevier Juridisch. Cate, F. t. (1998). Woningcorporaties in Nederland. Weesp: Nestas communicatie. Cavalluzzo, K., & Ittner, C. (2004). Implementing performance measurement innovations: evidence from government. Accounting, Organizations and Society (29), 243-267. Cebeon. (2006). Effecten fusies corporaties op maatschappelijke prestaties. Centraal Fonds Volkshuisvesting. (2012). Corporatie in Perspectief. Toelichting CFV 2012. Naarden: Centraal Fonds Volkshuisvesting. Centraal Fonds Volkshuisvesting. (2008). De volkshuisvestelijke exploitatiewaarde. Naarden: Centraal Fonds Volkshuisvesting.

Heemskerk.indb 316

1-10-2013 15:30:27

Literatuurlijst

317

Centraal Fonds Volkshuisvesting. (2013). Over CFV. Opgeroepen op april 11, 2013, van Centraal Fonds Volkshuisvesting: http://www.cfv.nl/taken/financieel_ toezicht/methodiek_financiele_beoordeling Centraal Fonds Volkshuisvesting. (2010). Sectorbeeld realisaties woningcorporaties. Verslagjaar 2009. Naarden: Centraal Fonds Volkshuisvesting. Centraal Fonds Volkshuisvesting. (2011). Toelichting CFV 2011 Corporatie in Perspectief. Naarden: Centraal Fonds Volkshuisvesting. Child, J., Faulkner, D., & Tallman, S. (2005). Cooperative strategy: Managing Alliances, Networks and Joint Ventures. Oxford: Oxford University Press. Christie, C. (2007). Reported Influence of Evaluation Data on Decision Makers’ Actions: An Empirical Examination. American Journal of Evaluation, 8-25. Clark, L. A., & Watson, D. (1995). Constructing Validity: Basic Issues in Objective Scale Development. Psychological Assesment, 309-319. Clarke, M., & Stewart, J. (1990). Developing Effective Public Service Management. London. Cohen, J. (1992). A power primer. Psychological Bulletin (112), 155-159. Commissie De Roos. (1964). De positie van de woningbouwcorporaties. Den Haag. Cools, K. (2005, maart 1). Studentennet Carrierrenieuws. Opgeroepen op janu ari 14, 2011, van Studentennet: http://www.studenten.net/lifestyle/lifestyle/ 2967/managers_hebben_hun_moeder_nodig Cools, K. (2006, januari 30). www.express.be. Opgeroepen op januari 14, 2011, van Express.be: http://www.express.be/joker/nl/platdujour/zonnekoning-firmaheeft-meestal-jongere-vrouw/82695.htm Corporatiegids. (2012, februari). Valse lucht eruit bij woningcorporaties. Corporatiegids Magazine, pp. 11-15. Couch, A., & Keniston, K. (1960). Yeasayers and naysayers: Agreeing response set bias as a personality variable. The Journal of Abnormal and Social psychology, 151-174. Cresswell, J. W. (2009). Research design. Qualitative, Quantative and Mixed Methods Approaches. Los Angeles: Sage. Currie, G., Lockett, A., & Suhomlinova, O. (2009). Leadership and institutional change in the public sector: The case of secondary schools in England. The Leadership Quarterly, 664-679. Day, D., & Lord, R. (1988). Executive leadership and organizational performance: Suggestions for a new theory and methodology. Journal of Management, 453-464. Dekker, E. (2009). Woningcorporaties en organisatiestrategieën. Een onderzoek naar het functioneren van woningcorporaties. Utrecht: Universiteit Utrecht. Denhardt, R. B. (2000). The Pursuit of Significance. Strategies for managerial succes in public organizations. Long Grove: Waveland Press, Inc. Dess, G., & Beard, D. (1984). Dimensions of organizational task environments. Administrative Science Quarterly, 52-73.

Heemskerk.indb 317

1-10-2013 15:30:27

318

Hoofdstuk 10

Deuten, G., & Kam, G. d. (2005). Weten van renderen: nieuwe wegen om het maatschappelijk rendement van woningcorporaties zichtbaar te maken. Rotterdam: SEV. Dijk, G., Klep, L., Maden, R. v., Duit, I., & Boekel, P. v. (2002). De woningcorporatie als moderne maatschappelijke onderneming. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Dillman, D. A., Smyth, J. D., & Christian, L. M. (2009). Internet, Mail and MixedMode Surveys 3rd ed. Hoboken NJ: John Wiley & Sons, Inc. DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983 ). The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organization fields. American Sociological Review, Vol. 48 (April: 147-160). DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1991). The New Instituinalism in Organizational Analysis. Chicago: Universityof Chicago Press. Dixit, A. (2002). Incentives and organizations in the public sector: an interpretive review. The Journal of Human Resources (37), 696-718. Dogge, P. (2003). Van woningbeheerder naar aanbieder van woongenot. Eindhoven: Universiteitsdrukkerij Technische Universiteit. Dokko, G., Wilk, S. L., & Rothbard, N. P. (2009). Unpacking Prior Experience: How Career History Affects Job Performance. Organization Science, 51-68. Dreim端ller, A. (2008). Veranderen is voor anderen. Een onderzoek naar verander足 management bij woningcorporaties. Almere: Nestas Communicatie. Dreim端ller, A., & Engeldorp Gastelaars, P. v. (2008). Corporaties bedrijfskundig bezien. Amsterdam: ASRE research center. Dreyfus, H., Dreyfus, S., & Athanasion, T. (1986). Mind over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Era of the Computer. New York: Free Press. Drucker, P. (2004). De werkbare maatschappij, essays over samenleving, politiek en management. Amsterdam / Antwerpen: Uitgeverij Business Contact. Duivenboden, H. v., Twist, M. v., Veldhuizen, M., & Veld, R. i. (2000). Keten足 management in de publieke sector. Utrecht: Lemma BV. Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14:532-550. Eisenhardt, K. M., & Graebner, M. E. (2007). Theory building from cases: opportunities and challenges. Academy of Management Journal, 1:25-32. Ekkers, P., & Helderman, J.-K. (2010). Van volkshuisvesting naar woonbeleid - 3e herziene druk. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. Faber, A. (1997). In naam van De Roos: verzelfstandiging van woningcorporaties. Delft: Delft University Press. Ferlie, E., Hartley, J., & Martin, S. (2003). Changing public services organizations: current perspectives and future prospects. British Journal of Management, S1S14. Field, A. (2009). Discovering statistics using SPSS (3rd edition). Thousand Oaks CA: Sage Publications Inc. Fink, A. (2002). The survey kit (2nd ed.). Thousand Oaks CA: Sage.

Heemskerk.indb 318

1-10-2013 15:30:27

Literatuurlijst

319

Fleck, D. (2007, Mei/Augustus). Institutionalization and Organizational Longterm Success. Brazilian Administration Review, 64-80. Fleurke, F., Schaar, J. v., & Wijk, F. v. (2009). Ontwikkelingspaden voor woning corporaties. Delfgauw: Drukkerij NICO BV. Floor, J. (1971). Beschouwingen over de bevordering van de volkshuisvesting. Utrecht. Fowler, F. (2002). Survey Research Methods (3rd edition). Thousans Oaks CA: Sage. Franklin, B., & Clapham, D. (1997). The social construction of housing management. Housing studies, 7-20. Fredrickson, J. W. (1986). The Strategic Decision Process and Organizational Structure. Academy of Management, 280-297. Gerrichhauzen, L. (1990). Het woningcorporatiebestel in beweging. Delft: Delftse Universitaire Pers. Geurts, J. (2011). De organisatie als strategie, een reflectie op ‘structure follows strategy’. In T. Wentink, Perspectieven op Management. Een agenda voor managers (pp. 103-125). Den Haag: Boom Lemma uitgevers. Geurts, J., & Merks, I. (2007). Tijden van verandering. Over dokters, bestuurders en fricties. In M. Dubbeldam, & P. Jagersma, De Passie van de Professional. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Gibbons, R. (1998). Incentive in organizations. Journal of Economic Perspectives, 12(4): 115-132. Godfroij, A. (2000). Besturingsprocessen in de volkshuisvesting In N. Nelissen, H. Goverde, & N. v. Gestel, Bestuurlijk vermogen. Analyse en beoordeling van nieuwe vormen van besturen. (p. 105-138). Bussum: Uitgeverij Coutinho. Greene, J. C. (2007). Mixed Methods in Social Inquiry. San Fransico: Jossey-Bass. Gruis, V. (2009, Mei). Doen of regelen? Een studie voor het MOVe-manifest over de positionering en organisatie van maatschappelijke ondernemingen. Delft: TU Delft. Gruis, V. (2012, februari 3). De werkbare woonmaatschappij. Intreerede. Delft. Gruis, V. (2005A). Financial and Social Returns in Housing Asset Management: Theory and Dutch Housing Associtons’ Practice. Urban Studies, 1771-1794. Gruis, V. (2008). Organisational archetypes for Dutch housing associations. Environment and Planning C: Government and Policy, 1077-1092. Haersma Buma, E. v. (1965). Het rapport van de commissie De Roos gewogen. Amsterdam: Nationale Woningraad. Hardjono, T. (1999). Ritmiek en organisatiedynamiek: vierfasenmodel. Kluwer. Hardjono, T., & Bakker, R. (2001). Management van processen. Identificeren, besturen, beheersen en vernieuwen. Deventer: Kluwer bv. Hart, S. L. (1992). An integrative framework for strategy-making processes. Academy of Management Review, 327-351. Hart, S. L., & Banbury, C. (1994). How strategy-making processes can make a difference. Strategic Management Journal, 251-269.

Heemskerk.indb 319

1-10-2013 15:30:27

320

Hoofdstuk 10

Hart, S. L., & Quinn, R. E. (1993). Roles Executive Play: CEOâ&#x20AC;&#x2122;s, Behavorial Complexity, and Firm Performance. Human Relations, 543-574. Heemskerk, M., & Bortel, G. v. (2012). Met ketensamenwerking gaan voor maatschappelijk rendement. Real Estate Research Quarterly, 11 (2), 19-26. Helfat, C., Finkelstein, S., Mitchell, W., Peteraf, M., Singh, H., Teece, D., et al. (2007). Dynamic Capabilities. Understanding Strategic Change In Organizations. Oxford: Blackwell Publishing. Hendrix, E. (2005). Professionele ontwikkeling van leidinggevenden. Hasselt: Limburgs Universitair Centrum. Hersey, P., & Blanchard, K. (1984). The management of organizational behavior 4th ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Hofstede, G. (1981). Management control of public and not-for-profit activities. Accounting, Organizations and Society, 6:193-211. Hooge, E., & Helderman, J. K. (2007). Toezicht op scherp. Een studie naar de institutionele context, de theorie en de praktijk van intern toezicht bij woningcorporaties. Utrecht: VTW. Huxham, C., & Vangen, S. (2006). Managing to collaborate. The theory and practice of collaborative advantage. Oxon - New York: Routledge. INK. (2013). INK Managementmodel. Opgeroepen op april 06, 2013, van INK : http://ink.nl/nl/p4bd81e110a03e/ink-managementmodel.html IPD. (2013). Diensten > IPD Corporatie Vastgoedindex. Opgeroepen op april 06, 2013, van IPD : http://www.ipd.com/Diensten/IPDCorporatieVastgoedindex/ tabid/2708/Default.aspx Joint, C.O. (1994). The Program Evaluation Standards. Thousand Oaks, CA: SAge. Joldersma, F., Mouwen, C., Otto, M., & Geurts, J. (2007). Strategisch management voor non-profit organisaties. Koersbepaling, procesregie en metabesturing. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Kaats, E., & Opheij, W. (2008). Bestuurders zijn van betekenis. Allianties en netwerken vanuit een bestuurlijk perspectief. Maarssen: Reed Business. Kanters, R., & Summers, D. (1987). Doing Well While Doing Good: Dilemmas of Performance Measurement in Nonprofit Organizations and the Need for an Multiple-Constituency Approach. In W. Powell, The Nonprofit Sector: A Research Handbook. New Haven Conn.: Yale University Press. Kaplan, R. S. (2001). Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit Organizations. Nonprofit management & Leadership, 353-370. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Score Card. Measurement that Drive Performance. Harvard Business Review, 71-79. Katz, D., & Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations. New York: Wiley. Kenniscentrum MKBA. (2012). MKBA. Opgeroepen op april 06, 2013, van www. kenniscentrum-mkba.nl: http://www.kenniscentrum-mkba.nl/mkba/default. aspx

Heemskerk.indb 320

1-10-2013 15:30:27

Literatuurlijst

321

Kets de Vries, M. (2002). Leiderschapstest. Amsterdam: Nieuwezijds. Kets de Vries, M. (1999). Worstelen met de demon. Amsterdam: Uitgeverij Nieuwezijds. Keuning, D. E. (2004). Management & Organisatie. Theorie en toepassing. Groningen: Stenfert Kroese. Koffijberg, J. (2005). Getijden van beleid: omslagpunten in de volkshuisvesting. Over de rol van hiërarchie en netwerken bij grote veranderingen. Delft: Delft University Press. Koolma, H. (2008). Verhalen en prestaties. Een onderzoek naar het gedrag van woningcorporaties. Rotterdam: Kapsenberg van Waesberghe b.v. Koolma, R., & Gerrichhauzen, L. (2011). Ander leiderschap van corporaties. Tijdschrift voor de Volkshuisvesting, 6-10 (juni). KPMG. (2011). Woningcorporaties ‘resetten’ zich.Verslag van het onderzoek naar veranderingen en uitdagingen voor de woningcorporatiesector. Kramer, R. M. (1981). Voluntary agencies in the Welfare state. Berkeley, CA: University of California Press. KWH. (2013). Producten. Opgeroepen op april 7, 2013, van KWH: http://www.kwh. nl/templates/Products.aspx?PageID=32 Lawrence, P., & Lorsch, J. (1967). Differentation and Integration in Complex Organizatons. Administrative Science Quartely, 1-30. Lindall, M., & Rosenqvist, G. (1992). Management behaviour dimensions and development orientation. The Leadership Quarterly, 355-377. Linz, S. J., & Semykina, A. (2008). Attitudes and performance: An analysis of Russian workers. Journal of Socio-Economics, 694-717. Linz, S., & Semykina, A. (2009). Personality traits as performance enhancers? A comparitive analysis of workers in Russia, Armenia and Kazakhstan. Journal of Economic Psychology, 71-91. Loon, R. v. (2006). Het geheim van de leider. Zoektocht naar essentie. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Man, A. P. (2006). Alliantiebesturing. Samenwerking als precisie-instrument. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. McCall Jr., M. W. (2004). Leadership development through experience. Academy of Management Executive, 127-130. Meijer, F. (2007). Het kwaliteitsbeleid van woningcorporaties nader bekeken. Veel variatie en volop in ontwikkeling. Delft: Onderzoeksinstituur OTB. Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal Structure als Myth and Ceremony. American Journal of Sociology, 340-362. Miles, R. E., & Snow, C. C. (1978). Organizational Strategy, Structure and Process. New York: McGraw-Hill. Miller, D., Kets de Vries, M., & Toulouse, J.-M. (1982). Top Executives Locus of Control and Its relationship to Strategy-Making, Structure and Environment. Academy of Management Journal, 237-253.

Heemskerk.indb 321

1-10-2013 15:30:27

322

Hoofdstuk 10

Min VROM. (1989). Volkshuisvesting in de jaren negentig: van bouwen naar wonen. ’s Gravenhage: SDU. Min VROM. (2000). Nota Mensen, Wensen, Wonen. Wonen in de 21e eeuw. Den Haag. Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu. (2005, juli). Besluit Beheer Sociale Huursector. Den Haag. Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke ordening en Milieubeheer. (sd). Opgeroepen op juni 7, 2010, van www.vrom.nl: http://vois.datawonen.nl/report/ cow08_91.html Ministerie van Wonen, Wijken en Integratie. (2009, juni 12). Voorstellen woning corporatiestelsel - brief aan de Tweede Kamer. Den Haag. Mintzberg, H. (1998). Organisatiestructuren. Schoonhoven: Academic Service Economie en Bedrijfskunde. Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row. Mintzberg, H., & Lampel, J. (1999). Wegen in strategievorming. Holland Management Review, 8-17. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lapel, J. (2009). Strategiesafari 2e editie. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Mintzerg, H. (1998). Organisatiestructuren. Schoonhoven: Academic Service Economie en Bedrijfskunde. Mintzerg, H., & Waters, J. (1985). Of strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, 257-272. Mitchell, R., Bradley, R., & Wood, D. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principles of who and what really counts. Academy of Management review, 853-886. Moen, J., & Ansems, P. (2004). Brevet van leiderschap. Reflectie op eigen manage mentstijl. Maarssen: Elsevier Gezondheidszorg. Moen, J., & Ansems, P. (2005). Surfend leiderschap. Kritische momenten in de loopbaan van een bestuurder. ZM Magazine. Moen, J., Ansems, P., Hanse, J., & Vintgens, M. (2001). Leiden of lijden? Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Mouwen, C. (2009, December). De maatschappelijke onderneming. Een nieuwe ondernemingsvorm tusen markt, overheid en burger. BTMO. Mouwen, K. (2011). De maatschappelijke onderneming behoeft als nieuwe ondernemingsvorm een eigen sturingsparadigma. In T. Wentink, Perspectieven op management. Een agenda voor managers (pp. 137-150). Den Haag: Boom Lemma uitgevers. Nederlandse Vereniging Bestuurders Woningcorporaties. (2011). Home. Opgeroepen op april 20, 2013, van Nederlandse Vereniging Bestuurders Woningcorporaties: http://www.nvbw.nl/home Nesbary, D. (2000). Survey research and the world wide web. Boston: Allyn & Bacon. Netwerk Toekomst Maatschappelijk Onderneming. (2003). De waarde van de maatschappelijke onderneming geborgd. Hilversum.

Heemskerk.indb 322

1-10-2013 15:30:27

Literatuurlijst

323

Nieboer, N., & Gruis, V. (2013). Shifting back - changing organisational strategies in Dutch social housing. Journal of Housing and the Built Environment. Norburn, D. (1989). The chief executive: A breed apart. Strategic Managemen Journal, 1-15. Ogden, W. F., & Duncan, O. D. (1964). City size as sociological variable. Contributions to Urban Sociology, 129-147. Pallant, J. (2010). SPSS Survival Manual 4th ed. Berkshire: Open University Press. Patton, M. (2008). Utilization-Focused Evaluation 4th Edition. USA: Sage Publications, Inc. Peij, S., & e.a. (2004). Handboek Corporate Governance. Deventer: Kluwer bv. Pfeffer, J., & Salancik, G. (1978). The External Control of Organizations. California: Standford University Press. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press. Quinn, R. E. (2009). Diepgaande verandering. Ontdek de leider in jezelf. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. Quinn, R. E. (2007). Persoonlijk meesterschap in management. Voorbij rationeel management. Schoonhoven: Academic Service. Quinn, R., & Rohrbaugh, J. (1983). A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis. Mangement Science, 29 (3), 363-377. Quinn, R., Faerman, S., Thompson, M., & McGrath, M. (2000). Handboek Managementvaardigheden 2e editie. Schoonhoven: Academic Service. Quinn, R., Fearman, S., Thompson, M, M., & St. Clair, L. (2008). Handboek Managementvaardigheden 4e editie. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. Ree, A. M. (2011). Doing Good While Doing Well. A Research on the Relationship between Strategy and Performance in the Dutch Social Housing Sector. Tilburg: Universiteit van Tilburg. Rekenkamer West-Brabant. (2010). Onderzoek prestatieafspraken gemeente en woningcorporaties. Roosendaal: Rekenkamer West-Brabant. Rice, J. (1978). Trust-mistrust and internality-externality as determinants of organization assesment by white collar francophones in Quebec. University of Michigan. RIGO Research en Advies bv. (2010). Update referentiegroepen 2009 (in opdracht CFV). Amsterdam: RIGO Research en Advies bv. Roozendaal, A. (2008). Contextueel leiderschap. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Rotter, J. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs: General and Applied, Whole no. 609. Schaar, J. v. (1987). Groei en bloei van het Nederlandse volkshuisvestingsbeleid. Delft: Delftse Universitaire Pers.

Heemskerk.indb 323

1-10-2013 15:30:27

324

Hoofdstuk 10

Schaar, J. v. (2006). Verzelfstandiging van woningcorporaties. Dynamiekin beleid en organisaties. Raad voor de volksgezondheid en zorg. Schaar, J. v. (2008). Woningcorporaties in ontwikkeling. Woningcorporaties midden in de samenleving. In KWH, De ontwikkeling van woningcorporaties (pp. 19-56). Soest: Drukkerij Atlas. Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership 3rd edition. San Fransisco: Jossey-Bass. Schruijer, S. G. (2005). Leiderschap en interorganisationele samenwerkings verbanden. In Samenwerking en leiderschap (pp. 26-62). Eiffel. Schruijer, S., & Vansina, L. (2002). Leaders, leadership & leading: from individual characteristics to relating in context. Journal of Organizational Behaviour, 869874. Schruijer, S., & Vansina, L. (2004). The Dynamics of Multiparty Collaboration and Leadership. In T. D. Camps, G. J. Hofstede, & B. (. Vos, The Emerging World of Chains & Networks. Bridging Theory and Practice (pp. 219-234). ’s-Gravenhage: Reed Business Information. Schruijer, S., & Vansina, L. (2004). The Dynamics of Multiparty Collaboration and Leadership. In T. Camps, P. Diederen, G. J. Hofstede, & B. Vos, The Emerging World of Chains & Networs. BridingTheorty and Practice. (pp. 219-234). ’s-Gravenhage: Reed Business Information bv. Schruijer, S., Taillieu, T., & Vansina, L. (1998). ‘Leadership’ in collaborative tasksystems. Fifth International Conference on Multi-Organisational Partnerships and Cooperative Strategy. Oxford. Selznick, P. (1996). Institutionalism “Old” and “New”. Administrative Science Quarterly (41), 270-277. Selznick, P. (1992). The Moral Commonwealth: Social Theory and the Promise of Community. Berkeley: University of California Press. Severijn, C. (2010). Onderzoek prestatieovereenkomsten tussen gemeenten en woningcorporaties 2010 (in opdracht van Ministerie WWI). Denekamp. Shadish, W., Newman, D., Scheirer, M., & Wye, C. (1995). Guiding principles for evaluators. New Directions for Program Evalution. Sluyts, K., Martens, R., & Matthyssens, P. (2008). Towards a dynamic concept of alliance capability. Antwerpen: University of Antwerp. Speklé, R. F., & Verbeeten, F. H. (2009, April). The use of performance management systems in the public sector: Effects on performance. no. 09-08. NRI Research Paper Series. Stichting Visitatie Woningcorporaties Nederland. (2008, februari 25). Visitatiestelsel ‘Maatschappelijke visitatie woningcorporaties’. Opgeroepen op maart 16, 2011, van www.visitaties.nl: http://www.visitaties.nl/cms/Uploads/EindVersie__ Maatschappelijke_Visitatie_3_0___29_feb__v_25_feb.pdf Stogdill, R.M. (1974). Handbook of Leadership: A survey of the literature. New York: Free Press.

Heemskerk.indb 324

1-10-2013 15:30:27

Literatuurlijst

325

Stoker, J., & Kolk, N. (2003). Grip op leiderschap. toegankelijke modellen en praktische inzichten. Deventer: Kluwer. Streufert, S., & Swezey, R. (1986). Complexity, Managers and Organizations. Orlando, Fla: Academic Press. Stufflebeam, D. (2007). Omnibus Metaevalution Checklist. Opgehaald van Center for Evaluation, Western Michigan University: www.wmich.edu/evalctr/checklists Suchman, M. (1995). Managing legitimicay: Strategic and institutional approcaches. Academy of Management Review, 571-610. Sue, V., & Ritter, L. (2007). Conducting online surveys. Thousand Oaks CA: Sage. Sullivan, H., & Skelcher, C. (2002). Working Across Boundaries. Collaboration in Public Services. New York: PALGRAVE MACMILLIAN. SVWN. (2013). Over SVWN. Opgeroepen op januari 17, 2013, van Stichting Visitatie Woningcorporaties Nederland: http://www.visitaties.nl/96/over-svwn.html Swanborn, P. (1996). Case-studyâ&#x20AC;&#x2122;s. Wat, wanneer en hoe? Amsterdam / Meppel: Boom. Tegel, K., Van den Berg, G., & Algera, I. (2006A). Verkennende studie beweegredenen woningcorporaties. Deel 1 Literatuur en hypotheses. KPMG. Tegel, K., Van den Berg, G., & Algera, I. (2006B). Verkennende studie beweegredenen woningcorporaties. Deel 2 Veldonderzoek. KPMG. Teisman, G. (2005). Publiek management op de grens van orde en chaos. Amersfoort: Drukkerij Wilco bv. Thomspon, J. (2002). The world of the social entrepreneur. The International Journal of Public Sector Management, 412-431. Torbert, W. (1987). Managing the Corporate Dream: restructuring for Long-Term Succes. Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin. Tourangeau, R. (1992). Context effects on response to attitude surveys: Attitudes as memory structure. In N. Schwarz, & S. Sudman, Contexts effects in social and psychological research (pp. 35-58). Nwe York: Springer-Verlag. Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). The Discipline of Market Leaders. Cambridge: Perseus Books. Van de Ven, A., & Ferry, D. (1980). Measuring and assessing organizations. New York: Wiley. Venkatram, N., & Ramanujam, V. (1986). Measurement of Business Performance in Strategy Research: A Comparison of Approaches. Academy of Management Review, 801-814. Verduin, T. (1965). Het rapport-De Roos schiet naast de roos. Stedebouw en volkshuisvesting, 167-171. Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties. (2011). Governancecode Woningcorporaties. Arnhem: Coers en Roest ontwerpers bno|drukkers BV. Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties. (2013). Home. Opgeroepen op april 20, 2013, van Vereniging van Toezichthouders in Woningcorporaties: http://www.vtw.nl/20/home.html

Heemskerk.indb 325

1-10-2013 15:30:27

326

Hoofdstuk 10

Verschuren, P., & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Den Haag: Uitgeverij Lemma. VROM-raad. (2005). Voorbij of vooruit? Woningcorporaties aan zet. Den Haag. Waal, S. d. (2000). Nieuwe strategieën voor het publieke domein. Maatschappelijk ondernemen in praktijk. Alphen aan den Rijn: Samson bv. Waal, S. P., Schuyt, T., & Verveen, P. (1994). Handboek maatschappelijk ondernemen. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Wachtmeester, J. (2000). Directeuren van Woningcorporaties. Tijdschrift voor de Volkshuisvesting, 18-23. Ward, C., Blenkinsopp, J., & McCauley-Smith, C. (2010). Leadership development in social housing: a research agenda. Journal of European Industrial training, 38-53. Wetenschappelijk Raad voor het Regeringsbeleid. (2004). Maatschappelijke dienst verlening. Een onderzoek naar vijf sectoren. Amsterdam: Amsterdam University Press. Williams, T. (2005). Cooperation by design: structure and cooperation in interorganizational networks. Journal of business research, 223-231. Witvliet, L. (2005). Beeldenstorm, een (re)constructie van de interim-manager. Amsterdam: Dutch University Press. Wolters, A., & Verhage, R. (2001). Concurrentie in corporatieland. Marktwerking als instrument voor verhoging van de efficiëntie. Delft: OTB. Yin, R. K. (2009). Case study research. Design and methods. Thousand Oaks: Sage Publications, Inc. Yukl, G. (2010). Leadership in Organizations 7th edition. New Yersey: Pearson Prentice Hall.

Heemskerk.indb 326

1-10-2013 15:30:27

327

11 Samenvatting In dit onderzoek staat samenhang tussen leiderschapsrollen van bestuurders, strategische profielen en prestaties van woningcorporaties centraal. We hebben onderzocht of sprake is van samenhang tussen deze drie variabelen, waarbij we uit zijn gegaan van de veronderstelling dat strategische profielen en leiderschapsrollen als onafhankelijke variabelen de afhankelijke variabele prestaties beïnvloeden. De centrale vraag in het onderzoek luidde als volgt. Is er samenhang tussen de mate waarin bestuurders van woningcorporaties leiderschapsrollen hanteren, strategische profielen van woningcorporaties en prestaties van woningcorporaties? En (hoe) kunnen we de gevonden samen hangen verklaren? Het onderzoek is in twee delen geknipt: een literatuuronderzoek en een empirisch onderzoek. In het eerste deel van dit onderzoek, het literatuuronderzoek, hebben we voor de drie genoemde variabelen verschillende modellen bekeken en hieruit een keuze gemaakt. Om de mogelijke strategische profielen van woningcorporaties te beschrijven gebruikten we het bedrijfsstijlenmodel van Gruis (2008) waarin hij vier mogelijke bedrijfsstijlen van woningcorporaties onderscheidt. Dit zijn de Sociale Woningbeheerder, de Sociale Woningbelegger, de Maatschappelijk Vastgoedbelegger en de Maatschappelijk Innovator. Bij de leiderschapsrollen van bestuurders hebben we onderscheid gemaakt tussen interne leiderschapsrollen (die de bestuurder hanteert bij het besturen van de interne organisatie) en externe leiderschapsrollen (die de bestuurder hanteert bij het participeren in samenwerkingsverbanden). Voor de interne leiderschapsrollen gebruikten we het CEO-model van Hart en Quinn (1993) waarin zij vier rollen voor CEO’s onderscheiden: de Motivator, de Vision Setter, de Task Master en de Analyzer. Het CEO-model is gebaseerd op het Concurrerende Waarden Model van Quinn en Rohrbaugh (1983). Voor de externe rollen gebruikten we de rollen voor bestuurders in allianties en netwerken zoals opgesteld door Kaats en Opheij (2008): de Schakelende Zingever, de Verbindende Strateeg, de Geduldige Macher en de Charmante Verleider. Voor prestaties van woningcorporaties hebben we op basis van bestaande theorieën een indeling gemaakt naar drie typen prestaties: financiële, maatschappelijk en organisatie prestaties. Met de keuzes voor modellen hebben we de basis gelegd voor het empirisch onderzoek.

Heemskerk.indb 327

1-10-2013 15:30:27

328

Hoofdstuk 11

In het empirisch onderzoek beantwoordden we negen deelvragen. De antwoorden op de deelvragen geven we in deze samenvatting beknopt weer. Deelvraag 1 heeft betrekking op de prestaties die woningcorporaties in de periode 2007 tot en met 2010 hebben geleverd op de onderscheiden financiële, maatschappelijke en organisatie prestatie-indicatoren. We constateerden dat er verschillen zijn in prestaties tussen woningcorporaties: we zagen variatie in prestaties van verschillende woningcorporaties op de verschillende prestatieindicatoren. Bij alle prestatie-indicatoren zagen we spreiding in de scores waarbij de spreiding soms kleiner en soms groter was. Ook is gebleken dat er geen consistente lijn is te ontdekken in prestaties van woningcorporaties. Dit leidden we af uit het feit dat we geen samenhang konden vinden tussen de prestaties van corporaties op verschillende prestatie-indicatoren. Het bleek niet mogelijk om de financiële, maatschappelijke en organisatie prestatieindicatoren te abstraheren naar prestatieniveau en hierbij schaalconstructen op te stellen. Op basis van de bevindingen hebben we geconcludeerd dat de prestaties van woningcorporaties verschillen. We hebben ook gekeken in welke mate bestuurders tevreden zijn over de presta ties van hun organisatie in de periode 2007 – 2011 (deelvraag 2). In ons onderzoek bleek dat gemiddeld genomen bestuurders voor de genoemde periode redelijk tevreden zijn over de prestaties van hun corporaties op financieel-, maatschap pelijk- en organisatiegebied en over de vorderingen van de prestaties. Er zijn echter ook bestuurders die behoorlijk ontevreden zijn over de prestaties van hun corporatie. We zagen dat bestuurders niet heel eensgezind zijn qua tevredenheid over prestaties. In de derde deelvraag werd gezocht naar mogelijke samenhang tussen de resultaten van de eerste twee deelvragen. Uit de analyse bleek dat de tevredenheid van bestuurders over prestaties nauwelijks correleert met de scores op de finan ciële, maatschappelijke en organisatie prestatie-indicatoren. We vonden geen sig nificante relaties tussen de tevredenheid over prestatie en de objectieve presta ties van de corporaties en concludeerden dat er geen samenhang is tussen de onderzochte prestatie-indicatoren en de mate van tevredenheid van bestuurders over de prestaties. We hebben bestuurders gevraagd in welke mate zij vinden dat zij de interne (deelvraag 4) en de externe (deelvraag 5) leiderschapsrollen hanteren. Uit de analyse bleek dat bestuurders vinden dat zij de vier interne leiderschapsrollen gemiddeld genomen regelmatig tot vaak hanteren. Per rol zijn er echter ook bestuurders die aangaven dat zij gemiddeld genomen een rol zelden vervullen. We concludeerden

Heemskerk.indb 328

1-10-2013 15:30:27

Samenvatting

329

hieruit dat bestuurders de verschillende interne leiderschapsrollen niet allemaal in even sterke mate hanteren. Hier is verschil tussen. Uit de analyse van de gegevens die we hebben verzameld over de externe leiderschapsrollen, bleek dat bestuurders vinden dat zij de vier externe leider schapsrollen gemiddeld genomen regelmatig tot vaak hanteren. Per rol zijn er echter ook bestuurders die aangaven dat zij gemiddeld genomen een rol zelden vervullen. We vonden voor de rollen van Schakelende Zingever, Geduldige Macher en Verbindende Strateeg dat per rol tenminste één bestuurder aangeeft deze rol zeer vaak te hanteren. Bestuurders vinden dat zij de rollen van Schakelende Zingever en Geduldige Macher het meest hanteren. De rol van Charmante Ver leider hanteren bestuurders het minste vinden zij zelf. Als mogelijke verklaring hiervoor lieten we zien we dat een groot deel van de bestuurders ook andere dan bestuurlijke ervaring heeft in de volkshuisvestingssector en dat zij mogelijk een meer inhoudelijke dan verleidelijke rol innemen in samenwerkingsverbanden. Bij deelvraag 6 vroegen we ons af welke bedrijfsstijlen woningcorporaties hanteren volgens hun bestuurders. Uit de analyse bleek dat bestuurders die de schriftelijke enquête hebben ingevuld, hun corporaties in verschillende bedrijfsstijlen indelen. Alle vier de bedrijfsstijlen uit het model van Gruis (2008) kwamen hierbij voor, waarbij de meeste corporaties zich volgens bestuurders richten op de bedrijfsstijl Maatschappelijke Innovator (37%). De stijl van de Sociale Woningbeheerder wordt door 33% van de corporaties gevolgd aldus bestuurders. Nieboer en Gruis (2013) verwachten dat in de toekomst corporaties de primaire focus meer op financieel rendement willen leggen. In ons onderzoek zagen we dat veel woningcorporaties toch het maatschappelijk rendement als huidige positionering aangeven. Relatief weinig bestuurders vinden hun corporatie passen in de bedrijfsstijlen die de focus op financieel rendement leggen: de Sociale Woningbelegger (12%) en Maatschappelijk Vastgoedondernemer (4%). Deze stijlen komen het minst voor. We zagen dat er ook corporaties zijn die door hun bestuurders minder duidelijk in één van de vier profielen worden ingedeeld; op tenminste één van de twee assen bleek geen duidelijke indeling bij een bedrijfsstijl mogelijk te zijn. Voor deze corporaties hebben we de categorie ‘Gemengd/onduidelijk profiel’ toege voegd. 14% Van de corporaties valt in deze categorie volgens bestuurders. We verwachtten dat dit te maken heeft met het hybride karakter van woningcorpo raties waardoor zij maatschappelijke en commerciële waarden in de organisatie moeten verenigen en minder duidelijk voor een profiel (kunnen) kiezen. Een aangepaste benadering van het bedrijfsstijlenmodel met ruimere grenzen liet zien dat ruim de helft van de corporaties in de categorie Gemengd / onduidelijk profiel valt. We concludeerden dat woningcorporaties volgens hun bestuurders verschillende bedrijfsstijlen hanteren.

Heemskerk.indb 329

1-10-2013 15:30:27

330

Hoofdstuk 11

De laatste drie deelvragen gaan in op mogelijke effecten van de onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabele. In deelvraag 7 richtten we ons op effecten van het hanteren van de interne en externe leiderschapsrollen door bestuurder op de waargenomen prestaties van woningcorporaties. We hebben 34 hoofdeffecten van leiderschapsrollen op prestatie-indicatoren gevonden, waarbij dit er in potentie 200 konden zijn. Met de analyse vonden we een aantal sterke hoofdeffecten van leiderschapsrollen op een aantal prestatie-indicatoren. Tegelijkertijd hebben we niet op alle prestatieindicatoren een hoofdeffect van leiderschapsrollen gevonden en verschilt de sterkte van de effecten. Nadere bestudering van de effecten liet zien dat er hoofdeffecten zijn voor financiĂŤle, voor maatschappelijke en voor organisatie prestatie-indicatoren. De meeste financiĂŤle hoofdeffecten vonden we bij de interne rollen (vijf effecten bij de interne rollen en twee effecten bij externe rollen). De meeste hoofdeffecten van de maatschappelijke prestatie-indicatoren vonden we bij de externe leiderschapsrollen (elf effecten bij de externe rollen en vijf effecten bij de interne rollen). En verrassend genoeg vonden we de meeste hoofdeffecten voor organisatie prestatie-indicatoren ook bij de externe rollen (zeven effecten bij de externe rollen en vier effecten bij de interne rollen). Hoewel we niet voor alle bevindingen een even goede verklaring konden vinden, onderstrepen de bevindingen het belang van het hanteren van verschillende leiderschapsrollen in samenwerkingsverbanden voor prestaties van woningcorporaties. We concludeerden dat de mate waarin bestuurders vinden dat zij leiderschapsrollen hanteren, in beperkte mate samenhangt met prestaties van corporaties. Bij deelvraag 8 zijn we ingegaan op de samenhang tussen bedrijfsstijlen en de waargenomen prestaties van woningcorporaties. Met de regressieanalyse vonden we vijf hoofdeffecten van de assen van de bedrijfsstijlen op prestatie-indicatoren. Dit hadden er maximaal 100 kunnen zijn. Het aantal gevonden hoofdeffecten is dus zeer beperkt. We vonden geen significante samenhang tussen bedrijfsstijlassen en financiĂŤle- en organisatie prestatie-indicatoren. Dit is in lijn met de beelden van Miles & Snow (1978) en Porter (1980) die aangeven dat niet de bedrijfsstijl maar het maken van een keuze op zich effect heeft op de prestaties. Toch was het ontbreken van effecten op organisatie prestatie-indicatoren ook wat verrassend omdat de verschillende posities op de assen naar onze verwachting een relatie hebben met de inrichting van de werkorganisatie. In onze analyse kwamen dergelijke effecten echter niet naar voren. We concludeerden dat de bedrijfsstijlen die corporaties volgens hun bestuurders volgen, in zeer beperkte mate samenhangen met prestaties van corporaties. De laatste deelvraag (9) gaat over de samenhang tussen de drie variabelen. Voor de samenhang tussen leiderschapsrollen, bedrijfsstijlen en prestaties van

Heemskerk.indb 330

1-10-2013 15:30:27

Samenvatting

331

woningcorporaties hebben we 69 interactie-effecten gevonden. Dit hadden er echter 800 kunnen zijn. We concludeerden hieruit dat de combinatie van het hanteren van leiderschapsrollen met bedrijfsstijlen van corporaties slechts in beperkte mate effect hebben op prestaties van woningcorporaties. Maar, aan de andere kant zagen we wel een aantal productieve fits tussen leiderschapsrollen, bedrijfsstijlen en prestaties. Sommige combinaties werken blijkbaar wel en sommige combinaties werken blijkbaar niet. Dit zijn interessante, nieuwe inzichten voor de corporatiesector. We concludeerden dat de mate waarin bestuurders vinden dat zij leiderschapsrollen hanteren in combinatie met de bedrijfsstijl die corporaties aanhouden volgens de bestuurder, in beperkte mate effecten hebben op de prestaties van woningcorporaties. Op basis van ons onderzoek hebben we geconcludeerd dat er samenhang is tussen de mate waarin bestuurders van woningcorporaties leiderschapsrollen hanteren, bedrijfsstijlen van woningcorporaties en prestaties van woningcorporaties. Maar we vonden slechts in beperkte mate samenhang: het aantal effecten dat we hebben gevonden is vele malen kleiner dat het aantal effecten dat we hadden kunnen vinden. We mochten concluderen dat naast de gevonden samenhangen, andere variabelen samenhangen met prestaties van woningcorporaties. We zagen dat de keuzeruimte voor woningcorporaties voor een strategie beperkt is en verwachtten dat onder meer de aard van het bezit, de opgave en de beschikbare middelen samenhangen met de strategische realiteit van corporaties. Nader onderzoek zou hier naar verwachting meer inzicht in kunnen geven.

Heemskerk.indb 331

1-10-2013 15:30:27

Heemskerk.indb 332

1-10-2013 15:30:27

333

12 Summary This study focuses on the correlation between strategies, leadership roles of directors and performance of housing associations. We have investigated whether an interdependent relationship exists between these three variables, assuming that both strategies and leadership roles of directors are independent variables which influence the dependent variable performance of housing associations. The study consists of two parts: a literature review and an empirical research. In the first part of this study, the literature review, we have reviewed different models related to the three variables and selected the most suitable model for this research. In order to describe possible strategies of housing associations we used the business styles model of Gruis (2008) in which he distinguishes four possible operating styles of housing associations. These are the Social Housing Manager, the Social Property Investor, the Corporate Real Estate Investor and the Social Innovator. Regarding the leadership roles of directors, we have made a distinction between internal leadership roles (used to manage the organization) and external leadership roles (used to participate in joint ventures). For internal leadership roles we use the CEO model of Hart and Quinn (1993) in which they distinguish four roles for CEOs: the Motivator, the Vision Setter, the Task Master and the Analyzer. The CEO model is based on the Competing Values Model of Quinn and Rohrbaugh (1983). For external leadership roles we use the roles for directors in alliances and networks as identified by Kaats and Opheij (2008): the Switching Meaning Giver, the Bound Strategist, the Patient Matcher and the Charming Seducer. Based on existing theories, we have classified the performance of housing associations into three types of performance: financial, social, and organizational performance. The choice for these models constitute the framework for our empirical research. In the empirical part of our research we investigate nine sub questions. In this summary we highlight the most important findings regarding each sub question. The first sub question relates to the financial, social and organizational performance of housing associations in the period from 2007 till 2010. We note that there are differences in performance between housing associations: moreover we see variation in performance of different housing associations on the various performance indicators. For all performance indicators we see a variety in the scores whereby the dispersion is sometimes greater and sometimes less.

Heemskerk.indb 333

1-10-2013 15:30:27

334

Hoofdstuk 12

It also appears that there is no consistency in the performance of housing associations. We infer this from the fact that we find no correlation between the performance of housing associations with respect to the various performance indicators. It appears to be impossible to abstract the financial, social and organizational performance indicators to a performance level and then relate these to scale constructs. Based on the findings, we conclude that the performance of housing associations varies. For the second sub question we examined to what extent directors are satisfied with the performance of their organization in the period 2007 - 2011. Our research shows that, for the specified period, on average directors are reasonably satisfied with the financial, social and organizational performance of their housing associations and the progress of the performance. However, we also identified directors who are quite dissatisfied with the performance of their corporation. In general, we see that directors are not quite unanimous in terms of satisfaction with the performance of their organization. In the third sub question, we analyzed possible links between the results of the first two sub questions. The analysis showed that the satisfaction of directors on performance hardly correlates with the scores on the financial, social and organizational performance indicators. We found no significant relationships between directorâ&#x20AC;&#x2122;s satisfaction with performance and the objective performance of the housing associations. Therefore we conclude that there is no correlation between the investigated performance indicators and the degree of satisfaction of directors with the performance of their organization. We have asked directors to what extent they think that they are applying the internal (sub question 4) and external (sub question 5) leadership roles. The answers show that directors think that they apply the four internal leadership roles on average regularly to often. For each role, however there are also directors who indicate that they on average rarely apply this role. We conclude that directors do not apply the various internal leadership roles to the same extent. The analysis of the data we have collected regarding the external leadership roles, shows that directors find that, on average, they use the four external leadership roles regularly to often. For each role, however there are also directors who indicate that they on average rarely apply this role. We find for each of the roles of the Switching Meaning Giver, the Bound Strategist, and the Patient Matcher that at least one director indicates to apply this role very often. Directors find that they most often use the roles of the Switching Meaning Giver and the Patient Matcher. And directors find that they apply the role of Charming Seducer least often. A possible explanation is that a large part of the directors, also has other than management

Heemskerk.indb 334

1-10-2013 15:30:27

Summary

335

experience in the housing sector and that they may rather apply a more substantial role than seductive roles in partnerships. In sub question 6 we wondered what business styles housing associations apply according to their directors. The analysis shows that directors who have completed the written survey, organize their housing associations into different business styles. All four styles from the business model of Gruis (2008) are identified, however most housing associations, according to their directors, focus on the business style Societal Innovator (37%). The business style of the Social Housingmanager is applied by 33% of the housing associations according to their directors. Although Nieboer and Gruis (2013) expect that in the future the main focus will be on financial returns we see many housing associations still indicating social returns as their primary focus. Relatively few directors find that their corporation suits business styles that focus primarily on financial returns: Social-housing Investor (12%) and Societal Real-estate Investor (4%). These business styles are the least often applied. There are also associations that do not suit one of the four identified profiles according to their directors; for at least one of the two axes the organization does not fit a specific business style. For these housing associations, we have added the category “mixed / unclear profile”. 14% of the housing associations is included in this category according to their directors. We expect that this stems from the hybrid nature of housing associations: since they must unite social and commercial values in their organization, often no specific business style (can) be applied exclusively. A customized approach of the business styles model with broader boundaries shows that more than half of the housing associations is included the category “mixed / unclear profile”. Therefore we conclude that housing associations according to their directors apply different business styles. The last three sub questions discuss possible effects of the independent variables on the dependent variable. In sub question 7 we focus on the effects of applying the internal and external leadership roles by directors on the observed performance of housing associations. We have found 34 main effects of leadership roles on performance indicators, however this number could have been as high as 200. The analysis shows that we find some strong main effects of leadership roles on a number of performance indicators. At the same time we have not identified a main effect of leadership roles for all performance indicators and the significance of the identified effects vary. A more thorough study of the effects shows that main effects exist for financial, social and organizational performance indicators. We found most main effects for

Heemskerk.indb 335

1-10-2013 15:30:27

336

Hoofdstuk 12

financial performance in the internal roles (five effects in the internal roles and two effects in the external roles). For social performance indicators, most main effects were found in the external leadership roles (eleven effects in the external roles and five effects in the internal roles). Surprisingly, we found most main effects for organizational performance indicators in the external roles (seven effects in the external roles and four effects in the internal roles). Although we cannot explain all the findings thoroughly they stress the importance of handling various leadership roles in partnerships to increase the performance of housing associations. We conclude that the extent to which directors feel they apply leadership roles, is to a limited extent related to the performance of housing associations. In sub question eight we investigate the relationship between business styles and the observed performance of housing associations. From the regression analysis, we find five main effects from the axes of the business styles on the performance indicators. The number of effects could be as high as 100. Therefore the number of main effects identified is very limited. Of the five main effects identified, four have a main effect on social performance indicators. A possible explanation could be that the business styles are specifically described for housing associations, which constitute civil society organizations. Yet the lack of effects on organizational performance indicators is also sur prising as we expect the different positions on the axes to have a relationship with the organization of the corporation. In our analysis, however, no such effects are revealed. We conclude that the business styles that housing associations apply according to their directors correlate to a very limited extent with the performance of housing associations. The last sub question is about the relationship between the three variables. For the relationship between leadership roles, business styles and performance of housing associations we found 69 interaction effects. This number could have been as high as 800. Therefore we conclude that the combination of applying leadership roles and business styles of housing associations have only a limited effect on the performance of housing associations. However, on the other hand, we see a number of strong fits between leadership roles, business styles and performance. Some combinations seem to work well and apparently some combinations do not work. These are interesting new insights for the housing associations sector. We conclude that the extent to which directors think that they apply leadership roles combined with the business style of the housing associations according to their director, have a limited impact on the performance of housing associations. Based on our research we can conclude that there is coherence between the extent to which directors of housing associations apply leadership roles, business styles

Heemskerk.indb 336

1-10-2013 15:30:27

Summary

337

of housing associations and performance of housing associations. But there is only limited coherence: the number of effects that we found is relatively small com pared to the number of effects that could have been possible. We may conclude that in addition to the identified effects, other variables are associated with the performance of housing associations. We see that the options for housing associations for an exclusive strategy are limited and expect that among others the nature of the property, the tasks and the resources are associated with the strategic reality of housing associations. We now expect the strategic reality to be dependent upon a particular interaction between the starting position of the corporation, the ambitions of the director and the progression that a corporation has made in terms of performance in recent years. Longitudinal research is expected to provide more insights in this field.

Heemskerk.indb 337

1-10-2013 15:30:27

Heemskerk.indb 338

1-10-2013 15:30:27

339

13 Curriculum vitae Mariëtte Heemskerk (geboren 16 april 1977) studeerde in 2003 af op het gebied van Sociaal Culturele Wetenschappen aan de Vrije Universiteit te Amsterdam. Zij was op dat moment al enkele jaren werkzaam op het gebied van huisvesting. Na een uitstapje naar het ministerie van Economische Zaken startte zij in 2004 bij adviesbureau Atrivé als organisatieadviseur. Zij was actief bij de vakgroep Strategie en Organisatieontwikkeling. Deze vakgroep was gericht op ontwikkelingen bij bestuur en toezicht, strategievorming en organisatieontwikkeling. Naast haar advieswerkzaamheden was Mariëtte bij Atrivé ook actief als interim manager voor zowel woningcorporaties als zorginstellingen. In de periode 2006 – 2007 volgde Mariëtte de postgraduate opleiding Management Consultant aan de Vrije Universiteit. Na het afronden van deze opleiding besloot ze twee wensen te realiseren en te combineren: het onder nemerschap en het doen van promotieonderzoek. In 2008 vertrok zij bij Atrivé om te gaan werken als zelfstandig organisatieadviseur en interim manager. Hierbij was de gedachte om circa 3 dagen per week te werken als organisatie adviseur en circa 2 dagen aan haar promotieonderzoek te besteden. Hoewel deze combinatie in praktijk ietwat positief bedacht bleek te zijn, heeft zij de afgelopen jaren diverse mooie interim-opdrachten bij zorginstellingen mogen doen en daarnaast aan haar promotieonderzoek kunnen werken. De opdrachten bevonden zich zowel op het gebied van de zorgkant (unitmanager Thuiszorg, regiomanager Verpleging en Verzorging) als aan de facilitaire en vastgoedkant (hoofd Facilitair Bedrijf, hoofd Huisvesting en Facility). Voor woningcorporaties doet Mariëtte in praktijk vooral advieswerkzaamheden. Naast deze bezigheden is zij lid van de raad van commissarissen van een woningcorporatie.

Heemskerk.indb 339

1-10-2013 15:30:27

Heemskerk.indb 340

1-10-2013 15:30:27

341

14 Index van tabellen en figuren HOOFDSTUK 1 Figuur 1.1 Opbouw van het onderzoek HOOFDSTUK 2 Tabel 2.1 Overzicht ontwikkeling positie woningcorporaties ten opzicht van de overheid Figuur 2.1 Drielagen toezicht en bestuurstructuur woningcorporaties Figuur 2.2 Tweelagen toezicht en bestuurstructuur woningcorporaties Tabel 2.2 Aantal corporaties, bezit en fte voor periode 2007-2011 (bron: Aedes, 2012) Tabel 2.3 Vergelijking van de fundamentele karakteristieken van de markt organisatie, de maatschappelijke onderneming en de overheids organisatie (bron: Mouwen, 2011, p.143) Figuur 2.3 Positionering maatschappelijke onderneming (bron: Mouwen C., 2009, p.142) Figuur 2.4 Three generic strategies (bron: Porter, 1980, p. 39) Figuur 2.5 Waardestrategieën Treacy & Wiersema (1995) Tabel 2.4 Vier strategische typen voor organisaties (bron: Miles & Snow, 1978; p. 29) Tabel 2.5 Vijf typen profielen voor woningcorporaties (bron: Brandsen, Farnell & Cardoso Ribeiro, 2006, p. 54) Tabel 2.6 Vijf typen corporaties (SEV) Figuur 2.6 Positioneringsmatrix woningcorporaties SEV (bron: Tijdschrift voor de Volkshuisvesting, 2007-5, p.33) Figuur 2.7 Figuur 2.7 Assenkruis typering KPMG (bron: (Tegel, Van den Berg, & Algera, 2006A, p.13) Figuur 2.8 Bedrijfsstijlen van woningcorporaties (bron: Gruis, 2008) Tabel 2.7 Kenmerken hiërarchie en netwerk (Bruijn & Heuvelhof, 2007, p. 18), alliantie ( (Man, 2006, p. 13) en samenwerkingsverband (Kaats & Opheij, 2008)

Heemskerk.indb 341

1-10-2013 15:30:27

342

Hoofdstuk 14

HOOFDSTUK 3 Tabel 3.1 Opstelling bestuurders in de gebouwde omgeving (Kaats & Opheij, 2008, p. 293) Figuur 3.1 Verschillende posities van bestuurders in een hiërarchisch aan gestuurde organisatie en in samenwerkingsverbanden Figuur 3.2 The managerial grid (Blake & Mouton, 1982) Figuur 3.3 Situationeel leiderschapsmodel (Hersey & Blanchard, 1984) Figuur 3.4 Executive leadership: a model of the competing roles (bron: Hart & Quinn, 1993, p.552) Tabel 3.2 Omschrijving vier bestuurdersrollen (gebaseerd op Hart & Quinn, 1993, pp. 551-553) Tabel 3.3 CEO-rollen en managementrollen naar kwadranten Concurrerende Waarden Model Tabel 3.4 Required skills and attributers of reticulists (bron: Sullivan & Skelcher (2002, p. 101) door hen gebaseerd op meerdere bronnen) Tabel 3.5 Specifieke patronen van bestuurders (Kaats & Opheij, 2008, p. 279) Tabel 3.6 Vier rollen bestuurders in samenwerkingsverbanden (gebaseerd op Kaats & Opheij, 2008, pp. 345-347) Figuur 3.5 Transformatiecyclus (Quinn, 2007, p. 30) Tabel 3.7 Variabele leiderschapsrollen van bestuurders HOOFDSTUK 4 Figuur 4.1 Circumscribing the domain of business performance (Venkatram & Ramanajam, 1986, p. 803) Tabel 4.1 Kenmerken van prestatiemeetsystemen in de corporatiesector Figuur 4.2 Strategy making mode and firm performance (Hart, 1992, p.340) Tabel 4.2 Hypothesized relationships between independent and dependent variables (bron: Hart & Quinn, 1993, p. 554) HOOFDSTUK 5 Figuur 5.1 Conceptueel model Tabel 5.1 Overzicht en typering proposities HOOFDSTUK 6 Tabel 6.1 Overzicht welke data uit welke databron bijdraagt aan beant woorden van welke deelvragen Tabel 6.2 Omschrijving objectieve prestatie-indicatoren naar typen pres taties Tabel 6.3 Thema’s in de enquête gerelateerd aan onderzoeksvariabelen Tabel 6.4 Subjectieve prestatie-indicatoren tevredenheid over prestaties

Heemskerk.indb 342

1-10-2013 15:30:27

Index van tabellen en figuren

Tabel 6.5 Tabel 6.6 Tabel 6.7 Tabel 6.8 Tabel 6.9 Tabel 6.10 Tabel 6.11

343

Score mogelijkheden en aantal items bij meten hanteren van leiderschapsrollen Score mogelijkheden en aantal items bij meten van bedrijfsstijlen Uitwerking controlevariabelen persoonlijke kenmerken van be足 stuurders Samenstelling controlevariabele Complexiteit van de organisatie Samenstelling controlevariabele Complexiteit van de omgeving Toelichting samenstelling overige controlevariabelen Overzicht aandachtspunten bij vormgeving vragenlijst (gebaseerd op Dillman et al. (2009)).

HOOFDSTUK 7 Tabel 7.1 Beschrijvende statistieken financi谷le, maatschappelijke, organi足 satie prestatie-indicatoren Tabel 7.2 Beschrijvende statistieken van subjectieve indicator tevredenheid over prestaties Tabel 7.3 Beschrijvende statistieken van interne leiderschapsrollen Tabel 7.4 Beschrijvende statistieken van externe leiderschapsrollen Tabel 7.5 Mate van hanteren van leiderschapsrollen door bestuurders van woningcorporaties Tabel 7.6 Correlaties tussen mate van hanteren van interne en externe leiderschapsrollen Tabel 7.7 Overzicht indeling 1 corporaties naar type bedrijfsstijl met clusteranalyse (grenzen model aangehouden) Tabel 7.8 Overzicht corporaties naar type bedrijfsstijl met clusteranalyse (ruime benadering) Tabel 7.9 Controlevariabelen persoonlijke kenmerken Tabel 7.10 Gemiddeld aantal jaren werkervaring van bestuurders naar type werkervaring Tabel 7.11 Beschrijvende statistieken van interne locus of control Tabel 7.12 Gemiddeld bestede tijd aan reflectie en ontwikkeling door be足 stuurders voor de periode 2008-2011 Figuur 7.1 Clusters leidinggevenden woningcorporatiesector HOOFSTUK 8 Tabel 8.1 Significante hoofdeffecten van hanteren van leiderschapsrollen op prestatie-indicatoren in schone groep Tabel 8.2 Richting en significantie van hoofdeffecten van leiderschapsrollen op prestatie-indicatoren in schone groep Tabel 8.3 Sterkte verbanden voor hoofdeffecten leiderschapsrollen op prestatie-indicatoren van woningcorporaties in de schone groep

Heemskerk.indb 343

1-10-2013 15:30:27

344

Hoofdstuk 14

Tabel 8.4 Tabel 8.5 Tabel 8.6 Tabel 8.7

Figuur: 8.1 Figuur 8.2 Figuur 8.3 Figuur 8.4 Figuur 8.5

Figuur 8.6

Figuur 8.7

Figuur 8.8

Significante hoofdeffecten van leiderschapsrollen op prestatieindicatoren, voor schone en volledige groep, met Beta en p-waarde Richting en significantie van hoofdeffecten van leiderschapsrollen op prestatie-indicatoren in schone en volledige groep Richting en significantie van samenhang tussen controlevaria belen en prestatie-indicatoren in schone en volledige groep Significante interactie-effecten van hanteren leiderschapsrollen met assen bedrijfsstijlen op prestatie-indicatoren voor de schone groep, met Beta en significantie (p) Interactie-effect Verbindende Strateeg, as Defender-Prospector en F3 Verkoopopbrengst particulieren, voor schone groep Interactie-effect Vision Setter, as Defender-Prospector en O3 Personele lasten, voor schone groep Interactie-effect Motivator, as focus Maatschappelijk-Financieel rendement en M1 Goedkope huurwoningen, voor schone groep Interactie-effect Schakelende Zingever, as Defender-Prospector en O4 Realisatie nieuwbouw, voor schone groep Interactie-effect Schakelende Zingever, as focus MaatschappelijkFinancieel rendement en O4 Realisatie nieuwbouw, voor schone groep Interactie-effect Geduldige Macher, as focus MaatschappelijkFinancieel rendement en S1 Tevredenheid over prestaties, voor volledige groep Interactie-effect Analyzer, as focus Maatschappelijk-Financieel rendement en M7 Toewijzing inkomensgrenzen, voor volledige groep Interactie-effect Geduldige Macher, as focus MaatschappelijkFinancieel rendement en M7 Toewijzing inkomensgrenzen, voor volledige groep

HOOFDSTUK 9 Tabel 9.1 Beschrijvende statistieken financiële, maatschappelijke, organi satie prestatie-indicatoren Tabel 9.2 Beschrijvende statistieken van subjectieve indicator tevredenheid over prestaties Tabel 9.3 Beschrijvende statistieken van interne leiderschapsrollen Tabel 9.4 Beschrijvende statistieken van externe leiderschapsrollen Tabel 9.5 Overzicht corporaties naar type bedrijfsstijl met clusteranalyse Tabel 9.6 Overzicht beoordeling proposities

Heemskerk.indb 344

1-10-2013 15:30:28

345

Bijlagen BIJLAGE 1

TOELICHTING VARIABELEN GEBASEERD OP DATA CENTRAAL FONDS VOLKSHUISVESTING 347

BIJLAGE 2

SCHRIFTELIJKE ENQUÊTE 356

BIJLAGE 3

NIEUWSBERICHT WEBSITE NEDERLANDSE VERENIGING BESTUURDERS WONINGCORPORATIES 367

BIJLAGE 4

STATISTISCHE INFORMATIE OBJECTIEVE PRESTATIEINDICATOREN 368

BIJLAGE 5

STATISTISCHE INFORMATIE SUBJECTIEVE PRESTATIEINDICATOREN 384

BIJLAGE 6

REPRESENTATIVITEIT VAN DE DATA VAN DE SCHONE GROEP TEN OPZICHTE VAN DE VOLLEDIGE GROEP 386

BIJLAGE 7

STATISTISCHE INFORMATIE LEIDERSCHAPSROLLEN 394

BIJLAGE 8

STATISTISCHE INFORMATIE BEDRIJFSSTIJLEN 419

BIJLAGE 9

STATISTISCHE INFORMATIE CONTROLEVARIABELEN 431

BIJLAGE 10 REGRESSIEANALYSE 439 BIJLAGE 11 HOOFD- EN INTERACTIE-EFFECTEN SCHONE GROEP 442 BIJLAGE 12 HOOFD- EN INTERACTIE-EFFECTEN VOLLEDIGE GROEP 452

Heemskerk.indb 345

1-10-2013 15:30:28

Heemskerk.indb 346

1-10-2013 15:30:28

347

BIJLAGE 1 TOELICHTING VARIABELEN GEBASEERD OP DATA CENTRAAL FONDS VOLKSHUISVESTING Deze bijlage bevat een overzicht van de data die in het onderzoek zijn gebruikt en zijn verkregen van het Centraal Fonds Volkshuisvesting. De informatie die is ontvangen is van het CFV betreft grotendeels data die, om bruikbaar te zijn voor het onderzoek, bewerkt dienen te worden. Deze bijlage geeft voor alle prestatie- indicatoren en controlevariabelen die zijn samengesteld op basis van data van het Centraal Fonds Volkshuisvesting, aan op welke wijze berekeningen zijn uitgevoerd. Telkens is aangegeven waar de data betrekking op hebben: op de toegelaten instelling, op de verbinding, of op de toegelaten instelling en de verbinding. En op de verhuureenheden, op de woongelegenheden of de huurwoningen van respectievelijke de toegelaten instelling, verbinding of toegelaten instelling en verbinding. Dit is van belang om de juiste gegevens met elkaar te kunnen vergelijken en/of aan elkaar te kunnen relateren en op de juiste wijze te kunnen controleren voor de controlevariabelen. Ook is telkens aangegeven van welke periode de gegevens zijn gebruikt. In de meeste gevallen is dit van 2007 tot en met 2010 en soms van 2008 tot en met 2010. De reden voor afwijking is dat de vraagstelling in 2007 anders was dan de vraagstelling in 2008 tot en met 2010 waardoor geen goede vergelijking kan worden gemaakt. Welke informatie is in de tabellen opgenomen? De kolom Naam geeft de naam weer van de prestatie-indicator (tabel 1) of controlevariabele (tabel 2). De volgende kolom geeft een uitgebreidere beschrijving van de prestatie-indicator (tabel 1) of controlevariabele (tabel 2). De kolommen ‘TI of TI+V’ en ‘Vhe, Woonglghdn of Huurwoningen’ zijn als volgt opgebouwd. Het CFV maakt onderscheidt in de toegelaten instelling (TI) en verbindingen van corporaties. Een deel van de gegevens heeft betrekking op de TI, een deel op de som van TI en verbindingen. Onderstaand is telkens aangegeven welke gegevens waarop betrekking hebben: TI of T+V. Daarnaast onderscheidt het CFV verhuureenheden, woongelegenheden en huurwoningen. Verhuureenheden betreft alle verhuureenheden van de corporatie. Woongelegenheden betreft de verhuureenheden minus andere ruimtes zoals garages, bedrijfsruimten/winkels, overig bezit en maatschappelijk vastgoed. Huurwoningen betreft de som van goedkope en betaalbare woningen, van dure woningen tot de huurtoeslaggrens en van dure woningen boven de huurtoeslaggrens. Onderstaand is telkens aangegeven welke gegevens waarop betrekking hebben: V, W of H. De laatste kolom beschrijft de wijze waarop de variabele of prestatie-indicator tot stand is gekomen en welke berekeningen eventueel zijn uitgevoerd.

Heemskerk.indb 347

1-10-2013 15:30:28

348

Bijlagen

Tabel 1:

Heemskerk.indb 348

Informatie over prestatie-indicatoren

Naam prestatie-indicator

Wat beschrijft deze prestatie-indicator?

TI of T+V

Vhe, Woonglghdn of Huurwoningen

F1 Max. redelijke huur

De wijziging tussen het percentage maximaal redelijk van de huurwoningen van de TI voor 2010 ten opzichte van 2007.

F2 WOZ wijziging

De wijziging tussen de WOZ-waarde van de X gewogen verhuureenheden van de TI in 2010 ten opzichte van de WOZ-waarde voor de gewogen verhuureenheden van de TI van 2008.

F3 Verkoopopbrengst particulieren

De verkoopopbrengst van woongelegenheden die zijn verkocht aan particulieren, als onderdeel van het balanstotaal, gemiddeld voor de periode 2007 – 2010.

F4 Verkoopopbrengst nietparticulieren

De verkoopopbrengst van woongelegenheden en niet-woongelegenheden die zijn verkocht aan niet-particulieren, als onderdeel van het balanstotaal, gemiddeld voor de periode 2008 - 2010.

F5 Netto kasstroom

De netto kasstroom per jaar als percentage van het balanstotaal per jaar gemiddeld voor de periode 2007 – 2010.

F6 Wijziging VHV vermogen

Het volkshuisvestelijk vermogen (VHV) als percentage van het balanstotaal van de TI, waarbij gekeken wordt naar de wijziging van 2010 ten opzichte van 2007.

M1 Goedkope huurwoningen

De wijziging van het aantal goedkope X huurwoningen van de TI van 2010 ten opzichte van 2007.

M2 Betaalbare huurwoningen

De wijziging van het aantal betaalbare X huurwoningen van de TI van 2010 ten opzichte van 2007.

M3 Dure huurwoningen tot htg

De wijziging van het aantal dure huurwoningen X tot de huurtoeslaggrens van de TI van 2010 ten opzichte van 2007.

T+V

H X

1-10-2013 15:30:28

349

Bijlage 1 Toelichting variabelen gebaseerd op data Centraal Fonds Volkshuisvesting

Naam Hoe is de prestatie-indicator tot stand gekomen? prestatieindicator F1

Het percentage maximaal redelijk van 2010 is van het percentage max. redelijk van 2007 afgetrokken. Het getal dat hieruit volgt geeft de wijziging weer tussen het jaar 2007 en 2010.

De WOZ-waarde van 2010 is gedeeld door de WOZ-waarde van het bezit van de TI van 2008* en vermenigvuldigt met 100. Vervolgens is van dit getal 100 afgetrokken. Het getal dat hieruit komt geeft de wijziging in procenten weer tussen jaar 2008 en jaar 2010 waarbij 2008 als 100 wordt genomen. *

er is gekozen voor 2008 als indexjaar; dit omdat de gegevens in 2007 op andere wijze zijn berekend dan in de periode 2008 – 2010.

De totale verkoopopbrengst van woongelegenheden aan particulieren per jaar is berekend door het aantal verkopen bestaand bezit te vermenigvuldigen met de gemiddelde verkoopopbrengst (berekend door opbrengst min kosten, voor 2007 afwijkende berekening omdat de gegevens hier als totalen zijn afgeleverd). Vervolgens is de verkoopopbrengst per jaar voor de periode 2007 – 2010 afgezet tegen het balanstotaal van het betreffende jaar en vermenigvuldigd met 100. Hieruit volgt een percentage per jaar voor de periode 2007 – 2010. Deze vier percentages zijn opgeteld en gedeeld door vier.

De totale verkoopopbrengst van woongelegenheden en niet -woongelegenheden aan nietparticulieren* per jaar is berekend door het aantal verkopen te vermenigvuldigen met de gemiddelde verkoopopbrengst (berekend door opbrengst min kosten, voor 2007 afwijkende berekening omdat de gegevens hier als totalen zijn aangeleverd). Vervolgens is de verkoopopbrengst per jaar voor de periode 2008 – 2010** afgezet tegen het balanstotaal van het betreffende jaar en vermenigvuldigd met 100. Hieruit volgt een percentage per jaar voor de periode 2008 – 2010. Deze drie percentages zijn opgeteld en gedeeld door drie. * beleggers, andere toegelaten instellingen, eigen verbindingen en overige partijen ** in 2007 is veel verkocht aan eigen verbindingen, daarom op advies van CFV niet mee genomen

Heemskerk.indb 349

Het balanstotaal van de TI is per jaar beschikbaar voor de periode 2007 – 2010. De netto kasstroom voor de TI is berekend door de netto kasstroom per vhe te vermenigvuldigen met het aantal vhe van de TI van het betreffende jaar. Vervolgens is per jaar berekend welk percentage de netto kasstroom uitmaakt van het balanstotaal voor de periode 2007 – 2010. Deze vier percentages zijn opgeteld en gedeeld door 4 (jaren). Dit getal wordt meegenomen in de analyse.

Het volkshuisvestelijk vermogen (VHV) per jaar is afgezet tegen het balanstotaal van datzelfde jaar. Hieruit is een percentage per jaar gekomen voor de periode 2007 – 2010. Het percentage van 2010 is vervolgens afgetrokken van het percentage van 2007. Het getal dat hieruit volgt is meegenomen in de analyse.

Zijn is gekeken naar de ontwikkeling van 2010 t.o.v. 2007; de werkelijke aantallen zijn door elkaar gedeeld. Het cijfer dat hier uit volgt geeft de ontwikkeling weer.

1-10-2013 15:30:28

350

Bijlagen

Naam prestatie-indicator

Heemskerk.indb 350

Wat beschrijft deze prestatie-indicator?

TI of T+V

Vhe, Woonglghdn of Huurwoningen

T+V

M4 Dure huurwoningen boven htg TI

De wijziging van het aantal dure huurwoningen X boven de huurtoeslaggrens van de TI van 2010 ten opzichte van 2007.

M5 Leegstand

De gemiddelde leegstand van woon gelegenheden van de TI, per jaar langer dan drie maanden als gevolg van markt omstandigheden, voor de jaren 2007 – 2010.

M6 Toewijzing inkomensgrenzen

Het gemiddelde percentage toewijzingen X van huurwoningen van de TI binnen de inkomensgrenzen voor de periode 2007 – 2010.

M7 Passende toewijzing

Het gemiddeld percentage passende toewijzingen van huurwoningen van de TI, per jaar voor de periode 2007 – 2010.

M8 WWS punten

De wijziging tussen het gemiddeld aantal WWS punten per woongelegenheid van de TI voor 2010 ten opzichte van 2007.

M9 Uitgaven verbetering

De uitgaven die aan woningverbetering zijn gedaan gerelateerd aan het balanstotaal van de TI, gemiddeld voor de periode 2007 – 2010.

M10 Percentage nieuwbouw

Het percentage nieuwbouw woongelegenheden van de TI en verbinding ten opzichte van het totaal aantal woongelegenheden van de TI en verbinding, gemiddeld voor de periode 2007 – 2010.

M11 Percentage sloop

Het percentage gesloopte woongelegenheden van de TI en verbinding ten opzichte van het totaal aantal woongelegenheden van de TI en verbinding, gemiddeld voor de periode 2007 – 2010.

M12 Percentage verkoop

Het percentage verkochte woongelegenheden van de TI en verbinding ten opzichte van het totaal aantal woongelegenheden van de TI en verbinding, gemiddeld voor de periode 2007 – 2010.

O1 Bedrijfslasten gemiddeld

De bedrijfslasten van de TI gemiddeld per jaar als percentage van het balanstotaal gemiddeld per jaar voor de periode 2007 – 2010.

O2 Bedrijfslasten ontwikkeling

De wijziging van de bedrijfslasten per verhuureenheid voor 2010 ten opzichte van 2007.

1-10-2013 15:30:28

Bijlage 1 Toelichting variabelen gebaseerd op data Centraal Fonds Volkshuisvesting

351

Naam Hoe is de prestatie-indicator tot stand gekomen? prestatieindicator

Heemskerk.indb 351

F1r

Zijn is gekeken naar de ontwikkeling van 2010 t.o.v. 2007; de werkelijke aantallen zijn door elkaar gedeeld. Het cijfer dat hier uit volgt geeft de ontwikkeling weer.

De gemiddelde leegstand langer dan drie maanden van de jaren 2007 – 2010 zijn bij elkaar opgeteld en vervolgens gedeeld door vier (jaren). Het getal dat hieruit volgt geeft de gemiddelde leegstand weer.

De toewijzingen van de huurwoningen binnen de inkomensgrenzen van de jaren 2007 – 2010 zijn opgeteld en gedeeld door 4 (jaren). Vervolgens is dit getal gedeeld door het gemiddeld totaal aantal toewijzingen van de huurwoningen per jaar in de periode 2007 -2010. Er zijn dus twee gemiddelden op elkaar gedeeld.

De passende toewijzingen van de huurwoningen van de jaren 2007 – 2010 zijn opgeteld en gedeeld door 4 (jaren). Vervolgens is dit getal gedeeld door het gemiddeld totaal aantal toewijzingen van de huurwoningen per jaar in de periode 2007 -2010. Er zijn dus twee gemiddelden op elkaar gedeeld.

Het gemiddeld aantal WWS punten voor de woongelegenheden van de TI van 2010 is van het gemiddeld aantal WWS punten van 2007 afgetrokken. Het getal dat hieruit volgt geeft de wijziging weer.

De uitgaven aan verbetering (aantal verbeteringen vermenigvuldigt met gemiddelde uitgave per verbetering voor 2008-2010, voor 2007 de totaal uitgaven gedeeld door het aantal) in een jaar zijn gerelateerd aan het balanstotaal in hetzelfde jaar, voor de periode 2007 – 2010. Vervolgens is de som van vier jaren opgeteld en gedeeld door vier.

Het aantal nieuwbouw woongelegenheden van de TI en verbinding per jaar is gedeeld door het totaal aantal woongelegenheden van de TI en verbinding voor een jaar, voor de periode 2007 – 2010. Vervolgens is de som van de vier jaren opgeteld en gedeeld door vier.

Het aantal gesloopte woongelegenheden van de TI en verbinding per jaar is gedeeld door het totaal aantal woongelegenheden van de TI en verbinding voor een jaar, voor de periode 2007 – 2010. Vervolgens is de som van de vier jaren opgeteld en gedeeld door vier.

Het aantal verkochte woongelegenheden van de TI en verbinding per jaar is gedeeld door het totaal aantal woongelegenheden van de TI en verbinding voor een jaar, voor de periode 2007 – 2010. Vervolgens is de som van de vier jaren opgeteld en gedeeld door vier.

Het balanstotaal van de TI per jaar is beschikbaar voor de periode 2007 – 2010. Vervolgens zijn de totale bedrijfslasten per jaar berekend door het aantal gewogen verhuureenheden van de TI per jaar te vermenigvuldigen met de netto bedrijfslasten per verhuureenheid van de TI (voor aftrek leefbaarheidsuitgaven) voor datzelfde jaar. Dit leidt tot totale bedrijfslasten per jaar. De totale bedrijfslasten per jaar zijn gedeeld door het balanstotaal van datzelfde jaar, voor de periode 2007 – 2010. Hieruit zijn dus vier percentages ontstaan. Deze vier percentages zijn opgeteld en gedeeld door 4 (jaren). Dit getal wordt meegenomen in de analyse.

Dit geeft de ontwikkeling weer van de bedrijfslasten per vhe voor 2010 t.o.v. 2007. Er is gekozen voor bedrijfslasten per vhe omdat dan meteen gecorrigeerd is voor wijzigingen in de aantallen vhe.

1-10-2013 15:30:28

352

Bijlagen

Naam prestatie-indicator

Wat beschrijft deze prestatie-indicator?

TI of T+V

Vhe, Woonglghdn of Huurwoningen

T+V

O3 Personele lasten

De wijziging van de personele lasten per verhuureenheid voor 2010 ten opzichte van 2007.

O4 Realisatie nieuwbouw

De mate waarin geprognosticeerde bouw is gerealiseerd, gemiddeld voor de periode 2007 – 2010.

O5 Realisatie sloop De mate waarin geprognosticeerde sloop is gerealiseerd, gemiddeld voor de periode 2007 – 2010.

O6 Realisatie verkoop

Tabel 2:

De mate waarin geprognosticeerde verkoop is gerealiseerd, gemiddeld voor de periode 2007 – 2010.

Informatie over controlevariabelen

Naam controle-variabele Aantal gewogen vhe TI

Wat beschrijft deze controlevariabele?

Het gemiddeld aantal gewogen verhuureenheden per jaar van de TI over de periode 2007 – 2010.

TI of T+V

Vhe, Woonglghdn of Huurwoningen

T+V

Aantal huurwoningen TI

Het gemiddeld aantal huurwoningen per jaar van de TI over de periode 2007 – 2010.

Aantal Het gemiddeld aantal woongelegenheden woongelegenheden per jaar van de TI en de verbinding over de TI+V periode 2007 – 2010.

Aantal Het gemiddeld aantal huurwoningen per jaar huurwoningen TI+V van de TI en de verbinding over de periode 2007 – 2010.

Aantal bestuurders 2010

Het aantal bestuurders dat een corporatie die X volgens het tweelagen model is ingericht, had in 2010.

Aantal directeuren 2010

Het aantal directeuren dat een corporatie die volgens het drielagen model is ingericht, had in 2010.

Aantal Het gemiddeld aantal woongelegenheden van X woongelegenheden de TI over de periode 2007 – 2010 TI

Heemskerk.indb 352

1-10-2013 15:30:28

Bijlage 1 Toelichting variabelen gebaseerd op data Centraal Fonds Volkshuisvesting

353

Naam Hoe is de prestatie-indicator tot stand gekomen? prestatieindicator O3

Dit geeft de ontwikkeling weer van de personele lasten per vhe voor 2010 t.o.v. 2007. Er is gekozen voor personele lasten per vhe omdat dan meteen gecorrigeerd is voor wijzigingen in de aantallen vhe.

De som van de prognoses van nieuwbouw die voor het volgend jaar zijn gegeven (dus 2006 prognose voor 2007 et cetera) voor de periode 2007 – 2010 is gemaakt. Ook de gerealiseerde nieuwbouw is opgeteld voor de periode 2007 – 2010. Vervolgens is de som van de realisatie gedeeld door de som van de prognose. Het cijfer/percentage dat hieruit volgt is meegenomen in het importbestand.

De som van de prognoses van sloop die voor het volgend jaar zijn gegeven (dus 2006 prognose voor 2007 et cetera) voor de periode 2007 – 2010 is gemaakt. Ook de gerealiseerde sloop is opgeteld voor de periode 2007 – 2010. Vervolgens is de som van de realisatie gedeeld door de som van de prognose. Het cijfer/percentage dat hieruit volgt is meegenomen in het importbestand.

De som van de prognoses voor verkoop die voor het volgend jaar zijn gegeven (dus 2006 prognose voor 2007 et cetera) voor de periode 2007 – 2010 is gemaakt. Ook de gerealiseerde verkoop is opgeteld voor de periode 2007 – 2010. Vervolgens is de som van de realisatie gedeeld door de som van de prognose. Het cijfer/percentage dat hieruit volgt is meegenomen in het importbestand.

Naam controle-variabele

Hoe is de controlevariabele tot stand gekomen?

Aantal gewogen vhe TI

Het aantal gewogen verhuureenheden van de TI van 2007, 2008, 2009 en 2010 is opgeteld en gedeeld door vier (jaren).

Aantal Het aantal woongelegenheden van de TI voor de jaren 2007 – 2010 is opgeteld woongelegenheden en gedeeld door vier (jaren). TI Aantal huurwoningen TI

Dit is berekend door per jaar de som te nemen van de aantallen goedkope, betaalbare, dure tot en dure boven de huurtoeslaggrens woningen van de TI. Vervolgens is de som van vier jaren opgeteld en is dit gedeeld door vier (jaren).

Aantal Het aantal woongelegenheden van de TI en van de verbinding is per jaar bij woongelegenheden elkaar opgeteld. Vervolgens zijn de totalen per jaar bij elkaar opgeteld en TI+V gedeeld door vier (jaren). Aantal Het aantal huurwoningen van de TI en de verbinding is per jaar bij elkaar huurwoningen TI+V opgeteld voor de periode 2007 – 2010. Vervolgens is het gemiddelde aantal huurwoningen van de TI en verbinding berekend door de som van de vier jaren te nemen en deze te delen door vier (jaren).

Heemskerk.indb 353

Aantal bestuurders 2010

Op deze gegevens zijn geen berekeningen uitgevoerd. Bij corporaties met een tweelagen structuur is het aantal directeuren altijd nul.

Aantal directeuren 2010

Op deze gegevens zijn geen berekeningen uitgevoerd. Bij corporaties met een tweelagen structuur is het aantal directeuren altijd nul.

1-10-2013 15:30:28

354

Bijlagen

Naam controle-variabele

Wat beschrijft deze controlevariabele?

Mutatiegraad

De gemiddelde mutatiegraad over de periode 2007 - 2010

Aantal WGL na 1970

De percentage van het bezit naar g gebouwd vanaf 1970 (de som van beide is 100).

Huishouden ontwikkeling

Het aantal gemeenten waar de corporatie actief is, dat in categorie 3 van het combiscenario Huishoudensontwikkeling 2008 – 2020 valt.

Twee of drielagen model in 2010

De corporatie heeft in 2010 een twee- of een drielagen model.

TI of T+V

Vhe, Woonglghdn of Huurwoningen

T+V

Complexiteit van de organisatie* Jaar fusie 2006 2010

Of de woningcorporatie is gefuseerd in de periode 2006 – 2010.

Complexiteit van de omgeving Aantal gemeenten waar de corporatie bezit heeft

Het aantal gemeenten waarin de corporatie bezit heeft.

Aantal andere woningcorporaties die bezit hebben in gemeente(n) in 2010

Het aantal andere woningcorporaties dat in de gemeenten waar de betreffende woningcorporatie actief is, bezit heeft.

Min 3jr aanwezig in Of de woningcorporatie wel of geen 1vd4 grote steden bezit heeft in 1 van de vier grote steden Amsterdam, Utrecht, Rotterdam, Den Haag.

Heemskerk.indb 354

Voor de overige onderdelen van deze controlevariabele is de informatie afkomstig uit de schriftelijke enquête

1-10-2013 15:30:28

Bijlage 1 Toelichting variabelen gebaseerd op data Centraal Fonds Volkshuisvesting

Naam controle-variabele

Hoe is de controlevariabele tot stand gekomen?

Mutatiegraad

Het mutatiepercentage van 2007t/m 2010 is opgeteld en gedeeld door vier (jaren). Dit geeft de gemiddelde mutatiegraad weer. (Deze is nieuw)

Aantal WGL na 1970

De som van het bezit dat is gebouwd na 1970 is voor vier jaren (2007 tot en met 2010) opgeteld en gedeeld door vier. Dit getal is gedeeld door het gemiddeld aantal woongelegenheden van de corporatie.

Huishouden ontwikkeling

De gemeenten waar een corporatie actief is, zijn ingedeeld in de regio-indeling die het PBL hanteert. Vervolgens is voor de betreffende regio’s gekeken of deze regio(‘s) qua huishoudensontwikkeling in categorie 3 valt. Het nummer geeft aan hoeveel gemeenten waar de corporatie actief is, in deze categorie valt. Categorie 3 is een samenvoeging van de scenario’s groei / stabilisatie en groei / groei die het PBL hanteert.

Twee of drielagen model in 2010

Op deze gegevens zijn geen berekeningen uitgevoerd.

355

Complexiteit van de organisatie* Jaar fusie 2006 2010

Er is opgenomen in welk jaar de corporatie voor het laatst is gefuseerd voor de periode 2006 – 2010. Is er voor een corporatie hier geen jaartal ingevuld, dan is de corporatie in de periode 2006 – 2010 niet gefuseerd.

Complexiteit van de omgeving Aantal gemeenten waar de corporatie bezit heeft

Er is geteld in hoeveel gemeenten de corporatie bezit heeft. Er is steekproefsgewijs gecontroleerd of er verbindingen zijn die in meer gemeenten bezit hebben dan de TI heeft. Dit is niet gebleken uit de steekproef. Daarom zijn hier de gegevens van de TI aangehouden.

Aantal andere woningcorporaties die bezit hebben in gemeente(n) in 2010

Er is geteld hoeveel andere corporaties bezit hebben in de gemeenten waar de betreffende corporatie bezit heeft. De som van het aantal corporaties dat in dezelfde gemeenten bezit heeft is opgeteld. Elke corporatie die bezit heeft in 1 of meer gemeenten waar de betreffende corporatie bezit heeft, telt voor maximaal 1 keer mee.

Min 3jr aanwezig in Er is voor de jaren 2007-2010 gekeken of de corporatie minimaal 3 van de 4 jaar 1vd4 grote steden in de grote steden aanwezig zijn geweest. Voor 2 corporaties geldt dat deze slechts 2 van de 4 jaar aanwezig zijn geweest. Beide hebben een 0 gekregen als score op deze variabele. Voor het overige geldt: score 0,75 of 1 (= meer dan 3 jaar in 1 of meer van de vier grote steden actief) heeft een score 1, overig heeft score 0.

Heemskerk.indb 355

1-10-2013 15:30:28

356

Bijlagen

BIJLAGE 2 SCHRIFTELIJKE ENQUÊTE Onderzoek werkstijlen bestuurders en directeuren woningcorporaties U kunt tijdens het invullen terugbladeren in de enquête. Wanneer u echter meer dan 1 pagina terug bladert, vervallen de reeds ingevulde antwoorden en dient u de antwoorden opnieuw in te vullen. Wanneer u een optie met een invulveld aanklikt en u vult geen toelichting in, typt u dan tenminste een spatie in het invulveld om foutmeldingen te voorkomen. Vult u een cijfer in als om een getal wordt gevraagd. Wanneer u hier tekst invult krijgt u een foutmelding. Nu volgen: – Vragen over kenmerken van uw woningcorporatie (1A) – Stellingen over het presteren van uw woningcorporatie (1B) – Stellingen over de strategie van uw woningcorporatie (1C) Daarna volgt deel 2 van deze vragenlijst. Hoeveel vestigingen heeft uw woningcorporatie?

O 1 O 2 O 3 O 4 of meer

Welke omschrijving is O 1. Bij mijn woningcorporatie worden beslissingen over strategisch beleid, verhuur, dagelijks onderhoud, projectontwikkeling en het meest passend bij uw organisatie? financiën op centraal niveau genomen. Selecteer het meest passende antwoord.

O 2. Bij mijn woningcorporatie zijn de vestigingen vrijwel volledig zelfstandig georganiseerd. Beslissingen over strategisch beleid, verhuur, dagelijks onderhoud, projectontwikkeling en financiën worden op vestigingsniveau genomen. O 3. Bij mijn woningcorporatie hebben de vestigingen een hoge mate van eigen beslissingsbevoegdheid met betrekking tot verhuur en dagelijks onderhoud. Beslissingen over strategisch beleid, projectontwikkeling en financiën worden op centraal niveau genomen.

Wanneer is uw woningcorporatie voor het laatst gefuseerd?

O Corporatie is nooit gefuseerd O Corporatie is gefuseerd in (vul maand en jaar in, bijvoorbeeld 09 2011) ...........................

Heemskerk.indb 356

1-10-2013 15:30:28

Bijlage 2 Schriftelijke enquête

Wanneer is uw corporatie over gegaan van de verenigingsvorm naar de stichtingsvorm?

357

O Corporatie is vereniging gebleven O Corporatie is stichting geworden op (vul maand en jaar in, bijvoorbeeld 09 2011) ...............

Nu volgen vier stellingen over de prestaties van uw woningcorporatie. Geeft u telkens aan hoe u de resultaten van uw corporatie beoordeelt. Selecteert u bij elke stelling het antwoord dat u het meest passend vindt. Over de totale financiële prestaties van mijn woningcorporatie in de afgelopen vijf jaar ben ik ...

Zeer tevreden

Tevreden

Selecteert u het meest passende antwoord.

Niet tevreden, niet ontevreden

Ontevreden

Zeer ontevreden

Over de totale maatschappelijke prestaties van mijn woningcorporatie in de afgelopen vijf jaar ben ik ...

Zeer tevreden

Tevreden

Selecteert u het meest passende antwoord.

Niet tevreden, niet ontevreden

Ontevreden

Zeer ontevreden

Over het presteren van de interne organisatie van mijn woningcorporatie in de afgelopen vijf jaar ben ik ...

Zeer tevreden

Tevreden

Selecteert u het meest passende antwoord.

Niet tevreden, niet ontevreden

Ontevreden

Zeer ontevreden

Wanneer u naar de totale prestaties van uw corporatie in de Zeer tevreden afgelopen vijf jaar kijkt, hoe tevreden bent u dan over de vorderingen Tevreden van deze prestaties? Niet tevreden, Selecteert u het meest passende antwoord. niet ontevreden U kunt bijvoorbeeld niet tevreden zijn over de prestaties maar wel over Ontevreden de verbeteringen die de afgelopen jaren zijn bereikt binnen de corporatie Zeer ontevreden ten opzichte van de situatie vijf jaar geleden.

Financiële prestaties zijn bijvoorbeeld de ontwikkeling van de marktwaarde van het bezit, het rendement op eigen vermogen, de ontwikkeling van het percentage maximaal redelijke huur.

Maatschappelijke prestaties zijn bijvoorbeeld de tevredenheid van belanghouders over het functioneren van de corporatie en de leef baarheid in wijken waar de corporatie bezit heeft.

Het presteren van de organisatie is bijvoorbeeld terug te zien in de omvang van de bedrijfslasten, tevredenheid van medewerkers, het ziekteverzuimpercentage en het vakmanschap van medewerkers.

Heemskerk.indb 357

O O O O

1-10-2013 15:30:28

358

Bijlagen

Nu volgen twaalf contrasterende stellingen over de strategie van uw woning corporatie. Leest u de stellingen als de strategie van uw corporatie. Wanneer u de linkerstelling meer passend vindt voor uw corporatie, klik dan op een 0 die verder naar links staat. Wanneer u vindt dat de rechterstelling meer passend is voor uw corporatie, klik dan op een 0 meer naar rechts. Wanneer u de linkerstelling meer passend vindt voor uw corporatie, klik dan op een 0 die verder naar links staat. Wanneer u vindt dat de rechterstelling meer passend is voor uw corporatie, klik dan op een 0 meer naar rechts.

Heemskerk.indb 358

Meest van toepassing

Links past meer dan rechts

In gelijke mate van toepassing

Rechts past meer dan links

Meest van toepassing

Onze corporatie streeft naar een flexibel en dynamisch aanbod van producten en diensten.

Onze corporatie streeft naar een stabiel en afgebakend aanbod van producten en diensten.

Onze corporatie wil in bredere zin dan alleen de kerntaak aangeeft, maatschappelijke producten en diensten bieden waar vraag naar is.

Onze corporatie wil producten en diensten bieden die echt tot de kerntaken van een corporatie horen.

Onze corporatie wil continue innoveren op het gebied van kwaliteit van producten en diensten.

Onze corporatie wil de product – kwaliteit verhouding van de producten en diensten die zij levert optimaliseren.

Onze corporatie zet haar vermogen vooral in om maatschappelijk rendement te genereren en onrendabele investeringen worden daarbij geaccepteerd, ook als de investeringen niet gecompenseerd worden door groei van de marktwaarde van ons bezit.

Onze corporatie zet haar vermogen vooral in om de waardeontwikkeling van het bezit te bevorderen en is terughoudend met het doen van onrendabele investeringen, zeker als de investeringen niet gecompenseerd worden door groei van de marktwaarde van ons bezit.

Onze corporatie wil haar beleid en processen zo inrichten dat deze steeds blijven aansluiten bij het realiseren van de maatschappelijke opgave in ons werkgebied.

Onze corporatie wil haar beleid en processen zo inrichten dat de financiële rendementen op de lange termijn gewaarborgd blijven.

1-10-2013 15:30:29

Bijlage 2 Schriftelijke enquĂŞte

Heemskerk.indb 359

Meest van toepassing

Links past meer dan rechts

In gelijke mate van toepassing

Rechts past meer dan links

Meest van toepassing

Onze corporatie ziet samenwerking en participatie met de omgeving vooral als middel om het maatschappelijke rendement te verbeteren.

Onze corporatie ziet samenwerking en participatie met de omgeving vooral als middel om de efficiency en acquisitiemogelijkheden van de organisatie te verbeteren.

Onze corporatie wil een breder producten en dienstenpakket bieden ten opzichte van de meeste andere woningcorporaties.

Onze corporatie wil een beperkter producten- en dienstaanbod bieden ten opzichte van de meeste andere woningcorporaties.

Onze corporatie ziet het aanbieden van producten en diensten voor bredere lagen van de bevolking als haar belangrijkste taak.

Onze corporatie ziet de huisvesting van de lagere inkomens en bijzondere doelgroepen als haar belangrijkste taak.

Onze corporatie richt zich met nadruk op een veelzijdig aanbod van wonen en andere diensten.

Onze corporatie richt zich met nadruk op woningbeheer en ontwikkeling van het woningbezit.

Onze corporatie ziet zichzelf vooral als organisatie voor het publieke domein.

Onze corporatie ziet zichzelf vooral als vastgoedonderneming.

Onze corporatie streeft naar continue vernieuwing en verbetering van het maatschappelijk dienstenaanbod.

Onze corporatie streeft naar continue vernieuwing en verbetering van de vastgoed voorraad.

Onze woningcorporatie hanteert het maatschappelijk rendement als doorslaggevende factor bij het maken van afwegingen om wel of niet te investeren, ook als het financieel rendement lager uitvalt.

Onze woningcorporatie hanteert het financieel rendement als doorslaggevende factor bij het maken van afwegingen om wel of niet te investeren.

359

1-10-2013 15:30:29

360

Bijlagen

Nu volgen: – Vragen over persoonlijke kenmerken (2A) – Stellingen over levensbeschouwelijke zaken (2B) – Stellingen over werkstijlen (2C en 2D) Wat is uw geslacht?

O Man O Vrouw

Wat is uw geboortejaar? Vul een getal in. Wat is uw huidige functie?

O Voorzitter Raad van Bestuur O Lid Raad van Bestuur O Directeur-bestuurder O Directeur bij een drie-lagen model O Anders nl ...............

Met hoeveel personen bent u eindverantwoordelijk voor de werkorganisatie van uw corporatie? Tel uzelf hierbij mee. Vul een getal in. Hoeveel jaar bent u werkzaam in uw huidige functie? Vul een getal in. Rond halve jaren af naar boven. Bent u werkzaam geweest in andere professionele bestuursfuncties in de volkshuisvestingsector?

O Ja O Nee

Hoeveel jaar bent u bij elkaar werkzaam geweest in andere professionele bestuursfuncties in de volkshuisvestingsector? Vul een getal in. Rond halve jaren af naar boven. Bent u werkzaam geweest in andere professionele niet-bestuurlijke functies in de volkshuisvestingsector?

O Ja O Nee

Hoeveel jaar bent u bij elkaar werkzaam geweest in professionele niet-bestuurlijke functies in de volkshuisvestingsector? Vul een getal in. Rond halve jaren af naar boven. Bent u werkzaam geweest in andere professionele bestuursfuncties in andere sectoren?

Heemskerk.indb 360

O Ja O Nee

1-10-2013 15:30:29

Bijlage 2 Schriftelijke enquête

361

Hoeveel jaar bent u bij elkaar werkzaam geweest in professionele bestuursfuncties in andere sectoren? Vul een getal in. Rond halve jaren af naar boven.

Reflectie en ontwikkeling Hoeveel dagdelen heeft u de afgelopen drie jaar besteed aan opleiding op het gebied van leiderschap? Vul een getal in. Rond halve jaren af naar boven. Hoeveel uren heeft u de afgelopen drie jaar coaching ontvangen? Vul een getal in. Rond halve jaren af naar boven. Hoeveel uren heeft u de afgelopen drie jaar besteed aan intervisie? Vul een getal in. Rond halve jaren af naar boven.

Nu volgen 10 stellingen over hoe u naar een aantal levensbeschouwelijke zaken kijkt. U kunt aangeven in welke mate u de stellingen onderschrijft. Selecteert u telkens het meest passende antwoord. 1. S lagen in de wereld is een kwestie van hard werken, geluk hebben heeft er weinig of niets mee te maken. Selecteert u het meest passende antwoord.

2. In mijn geval heeft of ik bereik wat ik wil, weinig of niets met geluk hebben te maken. Selecteert u het meest passende antwoord.

Heemskerk.indb 361

Volledig mee eens

Mee eens

Niet mee eens, niet mee oneens

Mee oneens

Volledig mee oneens

Volledig mee eens

Mee eens

Niet mee eens, niet mee oneens

Mee oneens

Volledig mee oneens

1-10-2013 15:30:29

362

Bijlagen

3. D e meeste mensen realiseren zich niet hoezeer hun leven wordt beheerst door toevallige gebeurtenissen. Selecteert u het meest passende antwoord.

4. A ls je niet de juiste kansen krijgt kun je geen goede leider zijn. Selecteert u het meest passende antwoord.

5. O p de lange duur krijgt men in het leven de waardering die men verdient. Selecteert u het meest passende antwoord.

6. Vaak heb ik het gevoel dat ik weinig invloed heb op de dingen die me overkomen. Selecteert u het meest passende antwoord.

7. V eel vervelende dingen in iemands leven zijn gedeeltelijk te wijten aan pech. Selecteert u het meest passende antwoord.

Heemskerk.indb 362

Volledig mee eens

Mee eens

Niet mee eens, niet mee oneens

Mee oneens

Volledig mee oneens

Volledig mee eens

Mee eens

Niet mee eens, niet mee oneens

Mee oneens

Volledig mee oneens

Volledig mee eens

Mee eens

Niet mee eens, niet mee oneens

Mee oneens

Volledig mee oneens

Volledig mee eens

Mee eens

Niet mee eens, niet mee oneens

Mee oneens

Volledig mee oneens

Volledig mee eens

Mee eens

Niet mee eens, niet mee oneens

Mee oneens

Volledig mee oneens

1-10-2013 15:30:29

Bijlage 2 Schriftelijke enquête

8. Wanneer ik plannen maak, ben ik er bijna zeker van dat ze zullen slagen. Selecteert u het meest passende antwoord.

9. Wat mij overkomt heb ik aan mijzelf te danken. Selecteert u het meest passende antwoord.

10. Wie geluk heeft het eerst op de juiste plaats te zijn, die wordt meestal de baas. Selecteert u het meest passende antwoord.

Volledig mee eens

Mee eens

Niet mee eens, niet mee oneens

Mee oneens

Volledig mee oneens

Volledig mee eens

Mee eens

Niet mee eens, niet mee oneens

Mee oneens

Volledig mee oneens

Volledig mee eens

Mee eens

Niet mee eens, niet mee oneens

Mee oneens

Volledig mee oneens

363

Nu volgt een aantal stellingen over uw rol als eindverantwoordelijke van uw woningcorporatie. Met deze stellingen wordt beoogd inzicht te krijgen in de werkstijl(en) die u hanteert bij het aansturen van de corporatie. Beantwoord de vragen vanuit het perspectief als eindverantwoordelijke van uw woningcorporatie. Selecteert u telkens het meest passende antwoord.

Selecteer telkens het meest passende antwoord.

Zeer vaak Vaak Soms Zelden Zeer Zelden NvT

In mijn rol als eindverantwoordelijke van mijn corporatie ...

1. richt ik mij op de primaire doelstellingen en op de toekomstige richting van de organisatie.

O O O O O O

2. lever ik een inhoudelijke bijdrage aan besluitvorming door mijn specifieke kennis en mijn mening te delen.

O O O O O O

3. wijs ik middelen toe aan activiteiten met de hoogste prioriteit.

O O O O O O

4. laat ik de hiërarchie voor wat deze is en praat ik met mensen uit de hele organisatie.

O O O O O O

5. maak ik de visie en strategie van de corporatie tastbaar voor medewerkers. O O O O O O 6. pas ik de standaardprocedures aan de visie van de organisatie aan.

Heemskerk.indb 363

O O O O O O

1-10-2013 15:30:29

364

Bijlagen

7. onderhoud ik contacten met externe partijen.

O O O O O O

8. gebruik ik mijn positie om beslissingen op lagere niveaus in de organisatie te beïnvloeden.

O O O O O O

9. focus ik op resultaat – ‘getting the job done today’.

O O O O O O

10. daag ik medewerkers uit met nieuwe doelen en idealen.

O O O O O O

11. richt ik mij op het mobiliseren van de medewerkers in de richting van de visie van de corporatie.

O O O O O O

12. richt ik mij op het bedienen van bestaande doelgroepen.

O O O O O O

13. draag ik uit waar de organisatie over 20 jaar zou kunnen zijn.

O O O O O O

14. richt ik mij op het verkrijgen van externe legitimiteit voor mijn organisatie.

O O O O O O

15. richt ik mij op het zo goed mogelijk bedienen van externe belanghouders.

O O O O O O

16. gebruik ik interne bijeenkomsten en gelegenheden om belangrijke organisatiewaarden te benadrukken.

O O O O O O

17. ontwikkel ik kernwaarden om medewerkers te bewegen in de richting van de visie en doelen van de organisatie.

O O O O O O

18. richt ik mij op het efficiënt managen van de interne organisatie.

O O O O O O

19. bestudeer ik opkomende sociale en economische ontwikkelingen.

O O O O O O

20. overtuig ik medewerkers van de noodzaak tot verandering.

O O O O O O

21. stimuleer ik doen in plaats van praten.

O O O O O O

22. probeer ik enthousiasme in de organisatie teweeg te brengen.

O O O O O O

23. stel ik vragen die managers dwingen op nieuwe manieren naar problemen te kijken.

O O O O O O

24. steun ik mijn MT bij het nemen van dagelijkse managementbeslissingen en neem ik deze beslissingen niet zelf.

O O O O O O

25. analyseer ik activiteiten van collega-corporaties.

O O O O O O

26. leg ik interne en externe informele contacten voor het oppikken van trends en signalen in het werkveld.

O O O O O O

27. maak ik prestatieafspraken met de externe stakeholders van de corporatie en stuur ik op het realiseren van deze afspraken.

O O O O O O

28. vergelijk ik de prestaties van mijn corporatie met die van soortgelijke woningcorporaties.

O O O O O O

29. evalueer ik op kritische wijze voorstellen voor projecten en programma’s.

O O O O O O

30. probeer ik conflicterende perspectieven en niet-populaire zienswijzen te integreren.

O O O O O O

31. heb ik ook op persoonlijk vlak contact met mijn zakelijke netwerk.

O O O O O O

Nu volgt een aantal stellingen over uw rol als participant in samenwerkings verbanden namens uw woningcorporatie. Met deze stellingen wordt beoogd in zicht te krijgen in de werkstijl(en) die u hanteert in samenwerkingsverbanden. Beantwoord de vragen vanuit het perspectief als participant in een samenwerkingsverband met andere partijen namens uw woningcorporatie. Selecteert u telkens het meest passende antwoord.

Heemskerk.indb 364

1-10-2013 15:30:29

Bijlage 2 Schriftelijke enquête

365

Selecteer telkens het meest passende antwoord.

Heemskerk.indb 365

Zeer vaak Vaak Soms Zelden Zeer Zelden NvT

In samenwerkingsverbanden met andere organisaties ...

1. zorg ik ervoor dat de zin van de samenwerking duidelijk wordt.

O O O O O O

2. ga ik probleemoplossend te werk.

O O O O O O

3. wil ik linksom of rechtsom mijn stempel drukken op het resultaat van de samenwerking.

O O O O O O

4. zoek ik steeds mogelijkheden om mensen maximaal te mobiliseren om mee te gaan.

O O O O O O

5. ken ik de achtergrond van de partijen die aan tafel zitten.

O O O O O O

6. heb ik er begrip voor dat processen soms hun tijd nodig hebben.

O O O O O O

7. werken partijen graag met mij samen.

O O O O O O

8. speel ik in op de gevoeligheden van mensen om hen bij de les te houden.

O O O O O O

9. schakel ik tussen de talen, belangen en perspectieven van de verschillende deelnemers.

O O O O O O

10. vind ik het belangrijker dat we geduldig in de richting van het doel gaan dan dat we een vooraf uitgestippelde route volgen.

O O O O O O

11. geef ik participanten het gevoel dat ze erbij horen.

O O O O O O

12. participeer ik vanuit strategisch belang voor mijn corporatie.

O O O O O O

13. enthousiasmeer ik mededeelnemers.

O O O O O O

14. heb ik een innovatieve insteek.

O O O O O O

15. zet ik bewust mijn persoonlijke charme in om mensen mee te krijgen.

O O O O O O

16. scan ik de mogelijkheden voor nieuwe samenwerkingsverbanden.

O O O O O O

17. zie ik deze samenwerkingsverbanden als essentieel voor het bereiken van mijn doelen.

O O O O O O

18. ben ik een persoon die ervoor zorgt dat andere mensen zin krijgen om een bijdrage te leveren.

O O O O O O

19. wil ik iets opbouwen, iets tot stand brengen.

O O O O O O

20. maak ik mijn verhaal soms wat mooier dan het daadwerkelijk is.

O O O O O O

21. voel ik mij met de deelnemers verbonden.

O O O O O O

22. is voor mij het thema ‘onbelemmerd samenwerken’ het vertrekpunt voor het smeden van verbindingen.

O O O O O O

23. weet ik welke taal ik moet spreken in welke context.

O O O O O O

24. zitten wij als gelijkwaardige partijen aan tafel.

O O O O O O

25. besteed ik veel tijd aan het in stand houden van relaties.

O O O O O O

26. heb ik een duidelijke visie op samenwerkingsverbanden en hun betekenis voor mij en mijn organisatie.

O O O O O O

27. verbind ik mensen die verschillende talen spreken en uit verschillende contexten komen.

O O O O O O

1-10-2013 15:30:29

366

Bijlagen

Heeft u belangstelling voor het ontvangen van de resultaten van het onderzoek? U ontvangt deze resultaten in de loop van 2012.

Wilt u een uitnodiging ontvangen voor deze workshops? Wanneer u bij de vorige vraag reeds uw e-mailadres heeft ingevuld, kunt u hier volstaan met een punt plaatsen in het tekstvak.

O Nee, ik heb geen belangstelling. O Ja, ik ontvang graag de resultaten via het volgende e-mail adres (vul in) ...............

O Nee O Ja (vul het e-mailadres in)...............

Wanneer u opmerkingen of vragen heeft naar aanleiding van de enquĂŞte kunt u deze hier vermelden. Wanneer u antwoord wilt op een vraag, plaats dan ook uw e-mailadres (wanneer u ditÂ nog niet bij voorgaande vragen heeft gedaan).

Heemskerk.indb 366

1-10-2013 15:30:29

Bijlage 3 Nieuwsbericht website Nederlandse Vereniging Bestuurders Woningcorporaties

367

BIJLAGE 3 NIEUWSBERICHT WEBSITE NEDERLANDSE VERENIGING BESTUURDERS WONINGCORPORATIES Onderstaand nieuwsbericht is in september 2011 op de website van de NVBW geplaatst (www.nvbw.nl).

Promotieonderzoek naar werkstijlen bestuurders van woningcorporaties Mariëtte Heemskerk is een promotieonderzoek gestart naar werkstijlen van corporatiebestuurders. Hiermee wordt getracht inzicht te verkrijgen in verschillende werkstijlen die bestuurders hanteren in hun eigen organisatie en in samenwerkingsverbanden. Dit vanuit de gedachte dat naast de eigen organisatie ook samenwerkingsverbanden steeds belangrijk(er) zijn om strategische doelstellingen te behalen. Een belangrijk onderdeel van dit onderzoek vormt de enquête die is opgesteld. Deze zal worden verspreid onder alle voor de werkorganisatie eindverantwoor delijke bestuurders en directeuren van woningcorporaties. Concreet gaat het dan om leden van Raden van bestuur en directeur-bestuurders en om directeuren van corporaties die conform het drielagen model zijn ingericht. Bestuurders worden in september 2011 telefonisch benaderd om deel te nemen aan het onderzoek waarna zij de link naar de enquête per e-mail ontvangen. Het NVBW beveelt deelname aan de enquête aan en heeft met de onderzoeker afgesproken dat naar aanleiding van de resultaten van het onderzoek bij voldoende belangstelling een bijeenkomst voor leden van de NVBW wordt georganiseerd waarin de resultaten bekend worden gemaakt en toegelicht. Het onderzoek wordt begeleid door prof. dr. Vincent Gruis (TU Delft) en prof. dr. Jac Geurts (Universiteit van Tilburg). De onderzoeker, Mariëtte Heemskerk, maakt deel uit van onderzoeksgroep MOVe van de TU Delft. MOVe staat voor Maatschappelijk Ondernemen en Voorraadbeleid. De onderzoekers van MOVe richten zich op onderzoek naar woningcorporaties in brede zin, van leiderschap tot projectontwikkeling tot voorraadbeleid.

Heemskerk.indb 367

1-10-2013 15:30:29

368

Bijlagen

BIJLAGE 4 STATISTISCHE INFORMATIE OBJECTIEVE PRESTATIEINDICATOREN Inleiding In deze bijlage worden de objectieve prestatie- indicatoren geanalyseerd door te experimenteren met wat grovere indelingen van de scores op de indicatoren: decielen en rangordes. Dit doen we omdat uit een eerste analyse van de beoogde prestatie-indicatoren bleek dat er weinig overtuigende onderlinge verbanden zijn tussen de objectieve indicatoren. Met deze aanpak beogen we schaalconstructen voor de financiële, maatschappelijke en organisatie prestatie-indicatoren op te kunnen stellen.

Opdeling in decielen Voor dit onderdeel zijn de scores van de corporaties op de objectieve prestatieindicatoren ingedeeld in decielen. De corporaties zijn voor elk van de indicatoren gerangschikt naar hun scores, en deze zijn in tien even grote groepen opgedeeld. Het bestand bestaat uit 173 verschillende corporaties. Om de sterkte van de onderlinge verbanden van deze rangordening data te analyseren, is de rangordecorrelatiecoëfficiënt Spearman’s rho gebruikt. De correlatiecoëfficiënt geeft aan in hoeverre er sprak is van relaties tussen de indicatoren. Als bijvoorbeeld corporaties op bepaalde indicatoren relatief hoog scoren en op andere indicatoren juist relatief laag, is er sprake van een negatieve correlatie coëfficiënt. Als hoge scores op een indicator vaak samengaan met hoge scores op een andere indicator, is er juist sprake van een negatieve correlatie coëfficiënt. In de onderstaande twee tabellen zijn de onderlinge correlaties weergegeven. Om te bepalen welke correlaties overtuigend genoeg zijn, wordt de indeling van Cohen (1992) gebruikt; correlaties rond r=.1 zijn zwak, rond r=.3 zijn medium, en vanaf r=.50, sterk. Wanneer zwakke verbanden buiten beschouwing worden gelaten en alleen verbanden van minimaal r=.25 worden geïnspecteerd, blijkt uit de onderstaande gegevens dat: – Hoe hoger het percentage goedkope woningen, hoe lager het percentage betaalbare woningen en vice versa, r= -.8. – Hoe meer goedkope woningen, hoe meer sloop, r=.26. – Hogere bedrijfslasten bij meer goedkope woningen, r=.32, lagere bedrijfslasten bij meer betaalbare woningen, r= -.31. – Meer leegstand is geassocieerd met hogere verkoop cijfers, r=.30. – Meer sloop is geassocieerd met meer realisatie sloop, r=.41. – Meer verkoop is geassocieerd met meer realisatie verkoop, r=.44.

Heemskerk.indb 368

1-10-2013 15:30:29

Bijlage 4 Statistische informatie objectieve prestatie-indicatoren

369

– Meer verkoop opbrengst is geassocieerd met meer verkoop, r=.86 (aan particulieren) en r=.43 (aan niet-particulieren). – Hoe meer leegstand, hoe meer toewijzing binnen inkomens grenzen, r=.33. – Hogere bedrijfslasten bij meer leegstand, r=.27. – Meer nieuwbouw bij hogere realisatie bouw=.37. – Meer nieuwbouw bij hogere realisatie sloop=.34. – Minder wijziging WWS bij meer verschil (wijziging tussen het percentage maximaal redelijk van de huurwoningen van de TI tussen de periode 2007 en van 2010) r= -.27. – Meer verkoop opbrengst bij meer leegstand r=.28. – Een hogere verkoop opbrengst is geassocieerd met hogere bedrijfslasten, r.39, en met meer realisatie verkoop voornemens, r=.37 (aan particulieren) en .30 (aan niet-particulieren).

Heemskerk.indb 369

1-10-2013 15:30:29

370

Bijlagen

Tabel 1

Correlatietabellen prestatie-indicatoren Spearman’s rho – indeling naar decielen M 1 Goedkope M2 Betaalbare M7 Passende huurwoningen huurwoningen toewijzing

M1 Goedkope huurwoningen

M2 Betaalbare huurwoningen

M7 Passende toewijzing

M9 Uitgaven verbetering

M3 Dure huurwoningen tot htg M12 Percentage verkoop M 11 Percentage sloop M6 Toewijzing inkomens grenzen M8 WWS punten

M5 Leegstand

M10 Percentage nieuwbouw

Heemskerk.indb 370

M3 Dure huurwoningen tot htg

-,808**

-0,07

,203**

-,240**

p .

0,00

0,36

0,01

0,00

N 172,00

172,00

171,00

172,00

1,00

0,00

-,189*

-,237**

p 0,00

0,96

0,01

0,00

N 172,00

172,00

171,00

172,00

-0,07

0,00

1,00

-0,03

-0,04

p 0,36

0,96

0,69

0,57

N 171,00

171,00

172,00

171,00

-,189*

-0,03

1,00

0,02

p 0,01

0,01

0,69

0,79

N 172,00

172,00

173,00

172,00

1,00

M9 Uitgaven verbetering

-,808**

,203**

-,237**

-0,04

0,02

1,00

p 0,00

0,00

0,57

0,79

N 172,00

172,00

171,00

172,00

-0,07

0,06

-,195*

0,10

-0,04

p 0,38

0,42

0,01

0,19

0,59

N 172,00

172,00

173,00

172,00

,264**

-,222**

-,174*

,200**

-0,05

p 0,00

0,00

0,02

0,01

0,51

N 172,00

172,00

173,00

172,00

-0,13

,202**

0,14

-0,14

p 0,01

0,09

0,01

0,08

0,06

N 171,00

171,00

172,00

171,00

-,240**

,205**

0,02

0,08

-,157*

-0,03

-0,13

p 0,76

0,31

0,04

0,70

0,09

N 168,00

168,00

167,00

168,00

0,00

0,01

-0,03

0,11

0,06

p 0,98

0,85

0,72

0,16

0,43

N 172,00

172,00

173,00

172,00

,188*

0,00

-0,13

p 0,07

0,01

0,96

0,10

N 172,00

172,00

173,00

172,00

-0,14

1-10-2013 15:30:29

Bijlage 4 Statistische informatie objectieve prestatie-indicatoren

M12 Percentage verkoop

M 11 Percentage sloop

M6 Toewijzing inkomens足 grenzen

M8 WWS punten

M5 Leegstand

M11 Percentage nieuwbouw

-0,07

,264**

,205**

0,02

0,00

-0,14

0,38

0,00

0,01

0,76

0,98

0,07

172,00

171,00

168,00

172,00

0,06

-,222**

-0,13

0,08

0,01

,188*

0,42

0,00

0,09

0,31

0,85

0,01

172,00

171,00

168,00

172,00

-,195*

-,174*

,202**

-,157*

-0,03

0,00

0,01

0,02

0,01

0,04

0,72

0,96

172,00

167,00

172,00

0,10

,200**

0,14

-0,03

0,11

-0,13

0,19

0,01

0,08

0,70

0,16

0,10

173,00

172,00

168,00

173,00

-0,04

-0,05

-0,14

-0,13

0,06

-0,13

0,59

0,51

0,06

0,09

0,43

0,10

172,00

171,00

168,00

172,00

,218**

0,09

0,11

,295**

,174*

0,00

0,23

0,15

0,00

0,02

173,00

172,00

168,00

173,00

1,00

0,13

,184*

,158*

0,04

0,09

0,02

0,04

0,64

M12 1,00

M11 ,218** 0,00

173,00

172,00

168,00

173,00

0,09

0,13

1,00

-0,06

,332**

0,03

0,23

0,09

0,42

0,00

0,70

172,00

167,00

172,00

0,11

,184*

-0,06

1,00

0,09

0,14

0,15

0,02

0,42

0,22

0,06

168,00

167,00

168,00

,295**

,158*

,332**

0,09

1,00

-0,03

0,00

0,04

0,00

0,22

0,66

173,00

172,00

168,00

173,00

0,04

0,03

0,14

-0,03

1,00

0,02

0,64

0,70

0,06

0,66

173,00

172,00

168,00

173,00

M10 ,174*

Heemskerk.indb 371

371

1-10-2013 15:30:30

372

Bijlagen

O1 Bedrijfslasten gemiddeld O3 Personele lasten

O4 Realisatie nieuwbouw

O5 Realisatie sloop

O6 Realisatie verkoop

F1 Max. redelijke huur

F3 Verkoop足 opbrengst 足particulieren

M 1 Goedkope M2 Betaalbare M7 Passende huurwoningen huurwoningen toewijzing

M9 Uitgaven verbetering

M3 Dure huurwoningen tot htg

,316**

-,306**

0,07

,193*

0,05

p 0,00

0,00

0,35

0,01

0,48

N 172,00

172,00

173,00

172,00

-0,10

0,07

-0,12

0,06

p 0,18

0,36

0,37

0,12

0,46

N 169,00

169,00

170,00

169,00

-0,06

-0,07

0,06

0,03

0,09

p 0,47

0,37

0,45

0,74

0,24

N 168,00

168,00

169,00

168,00

-0,01

0,07

-0,03

-0,10

-,237**

p 0,88

0,44

0,74

0,26

0,01

N 123,00

123,00

122,00

123,00

-0,01

0,00

-0,04

0,04

-0,06

p 0,87

0,97

0,59

0,47

N 156,00

156,00

155,00

156,00

0,07

-0,01

0,01

-0,07

-,206**

p 0,34

0,94

0,86

0,38

0,01

N 169,00

169,00

170,00

169,00

0,07

-0,01

-,174*

0,14

-0,05

p 0,39

0,94

0,02

0,07

0,48

N 168,00

168,00

169,00

168,00

-0,10

-0,09

0,12

0,10

0,17

0,23

0,11

0,21

F4 Verkoop足 r 0,03 opbrengst niet-足 p 0,70 particulieren N 172,00 F2 WOZ wijziging

F5 Netto kasstroom

172,00

173,00

172,00

0,00

0,05

0,06

-0,13

-,152*

p 0,96

0,50

0,44

0,10

0,05

N 171,00

171,00

172,00

171,00

-0,01

0,07

0,05

-,161*

p 0,86

0,36

0,55

0,03

N 172,00

172,00

173,00

172,00

0,11

0,08

-0,03

-0,05

0,13

0,31

0,70

0,48

172,00

173,00

172,00

F6 Wijziging r -0,07 VHV vermogen p 0,36 N 172,00

Heemskerk.indb 372

1-10-2013 15:30:30

Bijlage 4 Statistische informatie objectieve prestatie-indicatoren

Heemskerk.indb 373

M12 Percentage verkoop

M 11 Percentage sloop

M6 Toewijzing inkomens足 grenzen

M8 WWS punten

M5 Leegstand

M11 Percentage nieuwbouw

,158*

0,14

,200**

0,06

,272**

-,245**

0,04

0,07

0,01

0,46

0,00

173,00

172,00

168,00

173,00

-0,03

-0,10

-,179*

0,01

-,210**

0,02

0,66

0,18

0,02

0,94

0,01

0,82

170,00

169,00

165,00

170,00

-0,09

-0,13

0,00

0,13

-,211**

,365**

0,27

0,09

1,00

0,11

0,01

0,00

169,00

168,00

164,00

169,00

0,10

,408**

0,06

0,05

-0,13

,338**

0,29

0,00

0,55

0,62

0,14

0,00

123,00

122,00

119,00

123,00

,439**

0,10

-0,03

-0,01

0,01

0,05

0,00

0,21

0,71

0,87

0,88

0,54

156,00

155,00

152,00

156,00

0,15

-0,03

0,13

-,265**

0,07

0,11

0,05

0,68

0,09

0,00

0,36

0,15

170,00

169,00

165,00

170,00

,855**

,184*

0,06

0,11

,282**

0,05

0,00

0,02

0,47

0,18

0,00

0,56

169,00

168,00

164,00

169,00

,431**

,202**

0,11

,170*

,238**

0,05

0,00

0,01

0,14

0,03

0,00

0,48

173,00

172,00

168,00

173,00

-0,06

-0,01

0,05

0,01

-0,05

,187*

0,41

0,88

0,52

0,88

0,53

0,01

172,00

171,00

167,00

172,00

-,236**

-0,06

0,01

-0,01

-0,10

0,00

0,44

0,89

0,88

0,21

173,00

172,00

168,00

173,00

0,08

-,175*

0,00

-0,10

0,03

-0,04

0,32

0,02

0,95

0,20

0,73

0,65

173,00

172,00

168,00

173,00

373

1-10-2013 15:30:30

374

Bijlagen

Tabel 2

O1 Bedrijfslasten gemiddeld O3 Personele lasten

O4 Realisatie nieuwbouw

O5 Realisatie sloop

O6 Realisatie verkoop

F1 Max redelijke huur

F3 Verkoop足 opbrengst particulieren

O1 Bedrijfslasten gemiddeld

O3 Personele lasten

O4 Realisatie nieuwbouw

O5 Realisatie sloop

O6 Realisatie verkoop

1,00

-0,03

-0,15

-,193*

-0,03

p .

0,68

0,05

0,03

0,72

N 173,00

170,00

169,00

123,00

156,00

1,00

0,09

-,184*

,217**

p 0,68

0,27

0,04

0,01

N 170,00

170,00

167,00

122,00

154,00

-0,03

-0,15

0,09

1,00

0,06

0,01

p 0,05

0,27

0,53

0,87

N 169,00

167,00

169,00

122,00

153,00

-,184*

0,06

1,00

-0,05

p 0,03

0,04

0,53

0,59

N 123,00

122,00

123,00

117,00

,217**

0,01

-0,05

1,00

p 0,72

0,01

0,87

0,59

N 156,00

154,00

153,00

117,00

156,00

-0,02

0,06

-,161*

0,04

0,09

p 0,85

0,40

0,04

0,63

0,26

N 170,00

168,00

167,00

123,00

154,00

-,193*

-0,03

-0,01

-0,15

-0,01

,366**

p 0,00

0,86

0,06

0,93

0,00

N 169,00

166,00

165,00

121,00

154,00

-0,05

0,10

-0,01

,296**

0,55

0,22

0,93

0,00

170,00

169,00

123,00

156,00

-0,12

-0,09

-0,04

0,07

-0,04

p 0,11

0,23

0,64

0,46

0,59

N 172,00

169,00

168,00

123,00

156,00

-0,03

0,11

0,03

-0,15

-0,09

p 0,71

0,15

0,66

0,09

0,27

N 173,00

170,00

169,00

123,00

156,00

,393**

F4 Verkoop足 r 0,01 opbrengst niet-足 p 0,91 particulieren N 173,00 F2 WOZ wijziging

F5 Netto kasstroom

F6 Wijziging r 0,03 VHV vermogen p 0,71 N 173,00

Heemskerk.indb 374

-0,12

0,02

0,13

0,84

0,80

0,12

170,00

169,00

123,00

156,00

1-10-2013 15:30:30

Bijlage 4 Statistische informatie objectieve prestatie-indicatoren

F1 Max redelijke huur O1 -0,02 0,85 170,00

F4 Verkoop足 F2 WOZ opbrengst niet-足 wijziging particulieren

F5 Netto kasstroom

F6 Wijziging VHV vermogen

,393**

0,01

-0,12

-0,03

0,03

0,00

0,91

0,11

0,71

169,00

173,00

172,00

173,00

-0,01

-0,05

-0,09

0,11

-0,12

0,40

0,86

0,55

0,23

0,15

0,13

168,00

166,00

170,00

169,00

170,00

-0,15

0,10

-0,04

0,03

0,02

0,04

0,06

0,22

0,64

0,66

0,84

167,00

165,00

169,00

168,00

169,00

O5 0,04

-0,01

0,07

-0,15

0,02

0,63

0,93

0,46

0,09

0,80

123,00

121,00

123,00

,366**

,296**

-0,04

-0,09

0,13

0,00

0,59

0,27

0,12

O6 0,09 0,26

Heemskerk.indb 375

F3 Verkoop足 opbrengst particulieren

O3 0,06

O4 -,161*

375

154,00

156,00

1,00

0,10

0,05

-0,01

-0,11

0,00

0,20

0,52

0,86

0,16

0,97

170,00

166,00

170,00

169,00

170,00

0,10

1,00

,230**

-0,10

-,154*

0,06

0,20

0,00

0,20

0,05

0,45

166,00

169,00

168,00

169,00

0,05

,230**

1,00

-0,13

-0,14

0,04

0,52

0,00

0,09

0,06

0,59

170,00

169,00

173,00

172,00

173,00

-0,01

-0,10

-0,13

1,00

0,08

0,05

0,86

0,20

0,09

0,33

0,56

169,00

168,00

172,00

-0,11

-,154*

-0,14

0,08

1,00

-0,01

0,16

0,05

0,06

0,33

0,89

170,00

169,00

173,00

172,00

173,00

0,00

0,06

0,04

0,05

-0,01

1,00

0,97

0,45

0,59

0,56

0,89

170,00

169,00

173,00

172,00

173,00

1-10-2013 15:30:30

376

Bijlagen

Opdeling in rangordes Voor deze tweede indeling zijn de scores van de corporaties op de objectieve indicatoren gerangschikt naar hun scores. Om de sterkte van de onderlinge verbanden van deze rangordening data te analyseren, is de rangordecorrelatiecoëfficiënt Spearman’s rho gebruikt. In de onderstaande twee tabellen zijn de onderlinge correlaties weergegeven. Wanneer zwakke verbanden buiten beschouwing worden gelaten en alleen verbanden van minimaal r=.25 worden geïnspecteerd, blijkt uit de onderstaande gegevens dat: – Hoe hoger het percentage goedkope woningen, hoe lager het percentage betaalbare woningen en vice versa, r= -.9. – Hoe meer dure woningen, hoe minder goedkope, r= -.26, en hoe minder betaalbare, r= -.24. – Hoe meer goedkope woningen, hoe meer sloop, r=.27. – Hogere bedrijfslasten bij meer goedkope woningen, r=.29, lagere bedrijfslasten bij meer betaalbare woningen, r= -.27. – Meer leegstand is geassocieerd met hogere verkoop cijfers, r=.31. – Meer sloop is geassocieerd met meer realisatie sloop, r=.42. – Meer verkoop is geassocieerd met meer realisatie verkoop, r=.46. – Meer verkoop opbrengst is geassocieerd met meer verkoop, r=.86 (aan parti culieren) en r=.44 (aan niet-particulieren). – Hoe meer leegstand, hoe meer toewijzing binnen inkomens grenzen, r=.33. – Hogere bedrijfslasten bij meer leegstand, r=.29 en lagere bedrijfslasten bij meer nieuwbouw r= -.24. – Meer nieuwbouw bij hogere realisatie bouw, r=.36. – Meer nieuwbouw bij hogere realisatie sloop, r=.33. – Minder wijziging WWS bij meer verschil (wijziging tussen het percentage maximaal redelijk van de huurwoningen van de TI tussen de periode 2007 en van 2010) r= -.27. – Meer verkoop opbrengst bij meer leegstand r=.25. – Een hogere verkoop opbrengst is geassiocieerd met hogere bedrijfslasten, r.40, en met meer realisatie verkoop voornemens, r=.38 (aan particulieren) en .31 (aan niet-particulieren).

Heemskerk.indb 376

1-10-2013 15:30:30

Bijlage 4 Statistische informatie objectieve prestatie-indicatoren

377

De bevindingen uit deze exercitie zijn nagenoeg identiek aan die uit de analyse van de decielen indeling. Er is gepoogd door middel van een factor analyse een onderliggende structuur in de prestatie- indicatoren vast te stellen. Dit bleek niet mogelijk; de onderlinge verbanden zijn te zwak, KMO=.43. KMO and Bartlettâ&#x20AC;&#x2122;s Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlettâ&#x20AC;&#x2122;s Test of Sphericity

Heemskerk.indb 377

,431 Approx. Chi-Square

1016,585

190

Sig.

,000

1-10-2013 15:30:30

378

Bijlagen

Tabel 3

M1 Goedkope huurwoningen

M2 betaalbare huurwoningen

M7 Passende toewijzing

M9 Uitgaven verbetering

M3 Dure huurwoningen tot htg M12 Percentage verkoop M11 Percentage sloop M6 Toewijzing inkomens grenzen M8 WWS punten

M5 Leegstand

M10 Percentage nieuwbouw

Heemskerk.indb 378

Correlatietabellen prestatie-indicatoren Spearman’s rho – indeling naar rangorde

M1 Goedkope M2 betaalbare M7 Passende huurwoningen huurwoningen toewijzing

M9 Uitgaven verbetering

M3 Dure huurwoningen tot htg

1,00

-,809**

-0,08

,198**

-,251**

p .

0,00

0,30

0,01

0,00

N 172,00

172,00

171,00

172,00

-,809**

1,00

0,01

-,183*

-,242**

p 0,00

0,93

0,02

0,00

N 172,00

172,00

171,00

172,00

-0,08

0,01

1,00

-0,03

p 0,30

0,93

0,70

0,69

N 171,00

171,00

172,00

171,00

-,183*

-0,03

1,00

0,03

p 0,01

0,02

0,70

0,67

N 172,00

172,00

173,00

172,00

-,251**

-,242**

-0,03

0,03

1,00

p 0,00

0,00

0,69

0,67

N 172,00

172,00

171,00

172,00

,198**

-0,08

0,08

-,190*

0,10

-0,05

p 0,32

0,32

0,01

0,21

0,55

N 172,00

172,00

173,00

172,00

-,209**

-,164*

,192*

-0,05

p 0,00

0,01

0,03

0,01

0,49

N 172,00

172,00

173,00

172,00

-0,13

,211**

0,15

-0,12

p 0,01

0,10

0,01

0,05

0,13

N 171,00

171,00

172,00

171,00

0,01

0,09

-,163*

-0,03

-0,14

p 0,90

0,27

0,04

0,68

0,08

N 168,00

168,00

167,00

168,00

,269**

,186*

-0,01

0,02

-0,03

0,11

0,05

p 0,90

0,75

0,72

0,17

0,48

N 172,00

172,00

173,00

172,00

,183*

0,00

-0,14

-0,13

p 0,04

0,02

0,97

0,06

0,09

N 172,00

172,00

173,00

172,00

-,157*

1-10-2013 15:30:31

Bijlage 4 Statistische informatie objectieve prestatie-indicatoren

M12 Percentage verkoop

M11 Percentage sloop

M6 Toewijzing inkomens足 grenzen

M8 WWS punten

M5 Leegstand

M10 Percentage nieuwbouw

-0,08

,269**

,186*

0,01

-0,01

-,157*

0,32

0,00

0,01

0,90

0,04

172,00

171,00

168,00

172,00

0,08

-,209**

-0,13

0,09

0,02

,183*

0,32

0,01

0,10

0,27

0,75

0,02

172,00

171,00

168,00

172,00

-,190*

-,164*

,211**

-,163*

-0,03

0,00

0,01

0,03

0,01

0,04

0,72

0,97

172,00

167,00

172,00

0,10

,192*

0,15

-0,03

0,11

-0,14

0,21

0,01

0,05

0,68

0,17

0,06

173,00

172,00

168,00

173,00

-0,05

-0,12

-0,14

0,05

-0,13

0,55

0,49

0,13

0,08

0,48

0,09

172,00

171,00

168,00

172,00

M12 1,00

,215**

0,08

0,11

,301**

,189*

0,00

0,29

0,17

0,00

0,01

173,00

172,00

168,00

173,00

1,00

0,12

,193*

,156*

0,04

0,00

0,13

0,01

0,04

0,58

173,00

172,00

168,00

173,00

0,08

0,12

1,00

-0,08

,325**

0,03

0,29

0,13

0,31

0,00

0,69

M11 ,215**

172,00

167,00

172,00

0,11

,193*

-0,08

1,00

0,11

0,14

0,17

0,01

0,31

0,14

0,07

168,00

167,00

168,00

,301**

,156*

,325**

0,11

1,00

-0,04

0,00

0,04

0,00

0,14

0,63

173,00

172,00

168,00

173,00

0,04

0,03

0,14

-0,04

1,00

0,01

0,58

0,69

0,07

0,63

173,00

172,00

168,00

173,00

M10 ,189*

Heemskerk.indb 379

379

1-10-2013 15:30:31

380

Bijlagen

O1 Bedrijfslasten gemiddeld O3 Personele lasten

O4 Realisatie nieuwbouw

O5 Realisatie sloop

O6 Realisatie verkoop

F1 Max. redelijke huur

F3 Verkoop opbrengst particulieren

M1 Goedkope M2 betaalbare M7 Passende huurwoningen huurwoningen toewijzing

M9 Uitgaven verbetering

M3 Dure huurwoningen tot htg

,292**

-,272**

0,09

,194*

0,05

p 0,00

0,00

0,26

0,01

0,52

N 172,00

172,00

173,00

172,00

-0,11

0,09

0,08

-0,12

0,05

p 0,16

0,27

0,33

0,13

0,56

N 169,00

169,00

170,00

169,00

-0,05

-0,07

0,06

0,04

0,08

p 0,50

0,34

0,42

0,63

0,28

N 168,00

168,00

169,00

168,00

-0,02

0,09

-0,05

-0,09

-,225*

p 0,81

0,33

0,62

0,30

0,01

N 123,00

123,00

122,00

123,00

0,00

0,01

-0,04

0,03

-0,07

p 0,96

0,90

0,66

0,75

0,38

N 156,00

156,00

155,00

156,00

0,09

0,00

0,01

-0,06

-,217**

p 0,26

0,95

0,91

0,47

0,00

N 169,00

169,00

170,00

169,00

0,06

0,02

-,163*

0,14

-0,06

p 0,45

0,84

0,04

0,07

0,44

N 168,00

168,00

169,00

168,00

-0,09

-0,10

0,13

0,10

0,23

0,17

0,08

0,17

F4 Verkoop r 0,02 opbrengst niet- p 0,76 particulieren N 172,00 F2 WOZ wijziging

F5 Netto kasstroom

172,00

173,00

172,00

0,01

0,06

0,04

-0,15

-,168*

p 0,90

0,45

0,63

0,05

0,03

N 171,00

171,00

172,00

171,00

0,01

0,06

0,07

0,02

-,154*

p 0,91

0,44

0,34

0,76

0,04

N 172,00

172,00

173,00

172,00

0,10

0,08

-0,04

-0,06

0,20

0,30

0,61

0,42

172,00

173,00

172,00

F6 Wijziging r -0,05 VHV vermogen p 0,55 N 172,00

Heemskerk.indb 380

1-10-2013 15:30:31

Bijlage 4 Statistische informatie objectieve prestatie-indicatoren

Heemskerk.indb 381

M12 Percentage verkoop

M11 Percentage sloop

M6 Toewijzing inkomens足 grenzen

M8 WWS punten

M5 Leegstand

M10 Percentage nieuwbouw

,158*

0,13

,188*

0,04

,290**

-,242**

0,04

0,09

0,01

0,63

0,00

173,00

172,00

168,00

173,00

-0,03

-0,10

-,194*

0,01

-,212**

0,00

0,72

0,19

0,01

0,87

0,01

0,99

170,00

169,00

165,00

170,00

-0,08

-0,12

0,00

0,12

-,215**

,363**

0,30

0,11

0,98

0,13

0,01

0,00

169,00

168,00

164,00

169,00

0,10

,422**

0,05

-0,14

,333**

0,28

0,00

0,56

0,60

0,14

0,00

123,00

122,00

119,00

123,00

,458**

0,10

-0,02

0,02

0,07

0,00

0,22

0,78

0,76

0,78

0,39

156,00

155,00

152,00

156,00

,154*

-0,03

0,15

-,271**

0,08

0,12

0,05

0,72

0,06

0,00

0,28

0,11

170,00

169,00

165,00

170,00

,862**

,177*

0,04

0,08

,278**

0,06

0,00

0,02

0,59

0,34

0,00

0,46

169,00

168,00

164,00

169,00

,442**

,204**

0,11

,182*

,250**

0,06

0,00

0,01

0,17

0,02

0,00

0,40

173,00

172,00

168,00

173,00

-0,06

-0,01

0,03

0,00

-0,07

,202**

0,45

0,88

0,74

0,99

0,37

0,01

172,00

171,00

167,00

172,00

-,227**

-0,05

0,02

0,01

-0,03

-0,09

0,00

0,47

0,81

0,86

0,66

0,25

173,00

172,00

168,00

173,00

0,07

-,177*

0,00

-0,11

0,02

-0,02

0,39

0,02

0,97

0,15

0,80

0,81

173,00

172,00

168,00

173,00

381

1-10-2013 15:30:31

382

Bijlagen

Tabel 4

O1 Bedrijfslasten gemiddeld O3 Personele lasten

O4 Realisatie nieuwbouw

O5 Realisatie sloop

O6 Realisatie verkoop

F1 Max. redelijke huur

O1 Bedrijfslasten gemiddeld

O3 Personele lasten

O4 Realisatie nieuwbouw

O5 Realisatie sloop

O6 Realisatie verkoop

1,00

-0,04

-,157*

-,207*

-0,04

p .

0,62

0,04

0,02

0,59

N 173,00

170,00

169,00

123,00

156,00

1,00

0,08

-0,17

,184*

p 0,62

0,33

0,06

0,02

N 170,00

170,00

167,00

122,00

154,00

0,08

1,00

0,04

0,02

p 0,04

0,33

0,66

0,84

N 169,00

167,00

169,00

122,00

153,00

-0,17

0,04

1,00

-0,04

p 0,02

0,06

0,66

0,63

N 123,00

122,00

123,00

117,00

,184*

0,02

-0,04

1,00

p 0,59

0,02

0,84

0,63

N 156,00

154,00

153,00

117,00

156,00

-0,04

-,157*

-,207*

-0,04

-0,01

0,05

-,168*

0,04

0,10

p 0,92

0,52

0,03

0,64

0,22

N 170,00

168,00

167,00

123,00

154,00

-0,02

-0,14

0,00

,380**

0,80

0,07

0,96

0,00

166,00

165,00

121,00

154,00

-0,01

-0,06

0,10

0,00

,307**

p 0,92

0,44

0,22

0,98

0,00

N 173,00

170,00

169,00

123,00

156,00

-0,13

-0,08

-0,03

0,07

-0,03

p 0,10

0,29

0,70

0,47

0,74

N 172,00

169,00

168,00

123,00

156,00

F3 Verkoopop- r ,398** brengst particup 0,00 lieren N 169,00 F4 Verkoopopbrengst niet-particulieren F2 WOZ wijziging

F5 Netto kasstroom

-0,03

0,12

0,05

-0,15

-0,08

p 0,70

0,12

0,53

0,09

0,29

N 173,00

170,00

169,00

123,00

156,00

-0,11

0,02

0,03

0,15

0,82

0,74

0,07

170,00

169,00

123,00

156,00

F6 Wijziging r 0,02 VHV vermogen p 0,77 N 173,00

Heemskerk.indb 382

1-10-2013 15:30:31

Bijlage 4 Statistische informatie objectieve prestatie-indicatoren

F1 Max. redelijke huur

F3 Verkoop足 opbrengst 足particulieren

F4 Verkoop足 F2 WOZ opbrengst niet-足 wijziging particulieren

F5 Netto kasstroom

F6 Wijziging VHV vermogen

,398**

-0,01

-0,13

-0,03

0,02

0,92

0,00

0,92

0,10

0,70

0,77

170,00

169,00

173,00

172,00

173,00

O1 -0,01

O3 0,05

-0,02

-0,06

-0,08

0,12

-0,11

0,52

0,80

0,44

0,29

0,12

0,15

168,00

166,00

170,00

169,00

170,00

-0,14

0,10

-0,03

0,05

0,02

0,03

0,07

0,22

0,70

0,53

0,82

167,00

165,00

169,00

168,00

169,00

O5 0,04

0,00

0,07

-0,15

0,03

0,64

0,96

0,98

0,47

0,09

0,74

123,00

121,00

123,00

,380**

,307**

-0,03

-0,08

0,15

0,22

0,00

0,74

0,29

0,07

154,00

156,00

O4 -,168*

O6 0,10

Heemskerk.indb 383

383

1,00

0,10

0,04

-0,02

-0,10

0,00

0,18

0,61

0,81

0,19

0,97

170,00

166,00

170,00

169,00

170,00

0,10

1,00

,232**

-0,09

-,171*

0,06

0,18

0,00

0,25

0,03

0,45

166,00

169,00

168,00

169,00

0,04

,232**

1,00

-0,14

-0,15

0,03

0,61

0,00

0,07

0,05

0,74

170,00

169,00

173,00

172,00

173,00

-0,02

-0,09

-0,14

1,00

0,07

0,04

0,81

0,25

0,07

0,33

0,58

169,00

168,00

172,00

-0,10

-,171*

-0,15

0,07

1,00

-0,01

0,19

0,03

0,05

0,33

0,89

170,00

169,00

173,00

172,00

173,00

0,00

0,06

0,03

0,04

-0,01

1,00

0,97

0,45

0,74

0,58

0,89

170,00

169,00

173,00

172,00

173,00

1-10-2013 15:30:31

384

Bijlagen

BIJLAGE 5 STATISTISCHE INFORMATIE SUBJECTIEVE PRESTATIEINDICATOREN Subjectieve performance De beschrijvende statistieken van de subjectieve performance indicatoren zijn weergegeven in de onderstaande tabel. Beschrijvende statistieken

Tot financiële prestaties

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

181

2,17

,792

Totale Maatschappelijke prestaties

181

1,94

,647

Totale organisatie prestaties

181

2,25

,818

Vorderingen prestaties

181

2,01

,582

Valid N (listwise)

181

2,08

,508

Ogenschijnlijk zijn de gemiddelde scores meer aan de ‘tevreden’ kant, dat wil zeggen lager dan de neutrale score ‘3’. Maar wijken de gemiddelde scores significant af van 3? Om deze vraag te beantwoorden, zijn vier one-sample t-tests uitgevoerd met 3 als testwaarde. In de onderstaande tabel zijn de testresultaten weergegeven. One-Sample Test Test Value = 3 t

Sig. (2-tailed)

Mean 95% Confidence Interval Difference of the Difference Lower

Upper

Tot financiële prestaties

-14,164

180

,000

-,834

-,95

-,72

Totale Maatschappelijke prestaties

-21,928

180

,000

-1,055

-1,15

-,96

Totale organisatie prestaties

-12,274

180

,000

-,746

-,87

-,63

Vorderingen prestaties

-22,984

180

,000

-,994

-1,08

-,91

Uit de toetsgegevens blijkt dat de gemiddelde score in alle gevallen significant afwijkt van 3. De toetsgegevens zijn t(180)= -14.2, p<.001 voor financiele prestaties, t(180)= -21.9, p<.001 voor Maatschappelijke prestaties, t(180)= -12.3, p<.001 voor organisatie prestaties, en t(180)= -23.0, p<.001 voor Vorderingen prestaties.

Heemskerk.indb 384

1-10-2013 15:30:31

Bijlage 5 Statistische informatie subjectieve prestatie-indicatoren

385

Conclusie: de gemiddelde waarden voor de tevredenheidsscores wijken op alle vier de terreinen significant af van score 3 (neutraal). Bestuurders zijn dus over het algemeen tevreden met hun prestaties op deze vier terreinen. Om een vergelijking te kunnen maken tussen de mate van tevredenheid over de verschillende soorten prestaties, zijn paired sample t-tests uitgevoerd. Hieruit blijkt dat volgende scores significant van elkaar verschillen: – De score op financiële prestaties is significant hoger dan de score op maat schappelijke prestaties, en de score op vorderingen prestaties (beiden p<.01). – De score op maatschappelijke prestaties is significant lager dan de score op totale organisatie prestaties, p<.001. – De score op totale organisatie prestaties is significant hoger dan de score op vorderingen prestaties, p<.001. – De score op financiële prestaties is ongeveer gelijk aan de score op organisatie prestaties, en de score op maatschappelijke prestaties is ongeveer gelijk aan de score op vorderingen prestaties. Paired Samples Test Paired Differences

Heemskerk.indb 385

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Lower

Upper

Sig. (2-tailed)

95% Confidence Interval of the Difference

Pair 1

Tot financiële prestaties1 – Totale Maatschappelijke prestaties1

,221

,847

,063

,097

,345

3,510

180

,001

Pair 2

Tot financiële prestaties1 – Totale organisatie prestaties1

-,088

,858

,064

-,214

,037

-1,386

180

,168

Pair 3

Tot financiële prestaties1 – Vorderingen prestaties1

,160

,776

,058

,046

,274

2,778

180

,006

Pair 4

Totale Maatschappelijke prestaties1 – Totale organisatie prestaties1

-,309

,845

,063

-,433

-,185

-4,923

180

,000

Pair 5

Totale Maatschappelijke prestaties1 – Vorderingen prestaties1

-,061

,708

,053

-,165

,043

-1,154

180

,250

Pair 6

Totale organisatie prestaties1 – Vorderingen prestaties1

,249

,767

,057

,136

,361

4,363

180

,000

1-10-2013 15:30:32

386

Bijlagen

BIJLAGE 6 REPRESENTATIVITEIT VAN DE DATA VAN DE SCHONE GROEP TEN OPZICHTE VAN DE VOLLEDIGE GROEP In dit onderzoek is specifieke interesse in de effecten van leiderschapsrollen en bedrijfsstijl binnen een groep corporaties waarbij recentelijk geen ingrijpende veranderingen hebben plaatsgevonden die de effecten kunnen vertekenen. Deze groep corporaties (n=98) wordt aangeduid met de term ‘schone groep’ en omvat die corporaties waarbinnen sprake is van 1 bestuurder, die minstens vier jaar in functie is, zonder dat er een fusie heeft plaatsgevonden. In deze bijlage beschrijven we de wijze waarop is getoetst in hoeverre de gemiddelde scores op de prestatie- en controlevariabelen van de schone groep, afwijken van het gemiddelde van de hele groep (grand mean). Hiervoor is gebruik gemaakt van variantie analyse met deviation contrasts; daarmee wordt voor alle groepen in de dataset behalve één, getoetst of er een verschil is met het gemiddelde over alle groepen. De groepen zijn in dit verband ‘schone groep’ en ‘niet schone groep’, we toetsen het verschil tussen de schone groep en het gemiddelde over alle groepen. In totaal zijn 42 variabelen getoetst, deze zijn weergegeven in de onderstaande tabel en gerangschikt naar significantie. Slechts in vijf gevallen is er sprake van een significant verschil tussen de schone groep en de hele groep, en in vier van deze gevallen is het verschil marginaal (p<.05). Alleen de ontwikkeling in personele lasten lijkt voor de schone groep substantieel af te wijken van de hele groep; deze zijn in de schone groep wat hoger, p<.001. Na tabel 1 gaan we in op deze vijf variabelen. We concluderen dat de schone groep bijzonder weinig afwijkt van de volledige groep, en dat de gevonden afwijkingen over het algemeen marginaal zijn.

Heemskerk.indb 386

1-10-2013 15:30:32

Heemskerk.indb 387

-739,19 -767,03

Tot. aantal huurwoningen TI en verbinding gem. 07-10

Aantal gewogen vhe TI gem 07-10

-0,02 -0,76

M1 Goedkope huurwoningen

Bevolkingsontw Combi geaggr actief in regio categorie 3 -737,79

0,29

M3 Dure huurwoningen tot htg

Aantal huwo TI gem 07-10

-1,40

Huishoudenontw Combi geaggr actief in regio categorie 3

-0,43 -1,43

Bevolkingsontw Combi geaggr actief in regio categorie 1

0,15

M10 Percentage nieuwbouw

Spreiding bezit over # gemeenten gem 07-10

-0,23

Bevolkingsontw Combi geaggr actief in regio categorie 2

0,00 -0,03

M11 Percentage sloop

Twee of drielagen structuur

-1,39

Hypothesized Value

Aantal andere woco in gemeente(n) in 2010

Contrast Estimate 0,09

Dependent Variable

-767,03

-739,19

-737,79

-0,76

-0,02

0,29

-1,40

-1,43

-0,43

0,15

-0,23

-0,03

0,00

-1,39

0,09

Difference (Estimate â&#x20AC;&#x201C; Hypothesized)

571,47

530,42

527,61

0,54

0,01

0,18

0,85

0,83

0,25

0,09

0,10

0,01

0,00

0,56

0,02

-0,04 -1,83 -1775,06 -1781,99 -1890,52

0,163 0,164 0,180

-0,06

0,103 0,118

-3,06

0,098

0,162

-0,91 -3,06

-0,02

0,081 0,084

-0,43

0,027

0,087

0,00 -0,05

-2,48

0,013 0,016

0,04

0,000

0,021

Lower Bound

Sig.

356,47

303,60

299,48

0,31

0,00

0,63

0,26

0,21

0,06

0,32

-0,03

-0,01

0,00

-0,29

0,14

Upper Bound

95% Confidence Interval for Difference

schone_groep Deviation Contrast Schone groep vs. Mean

Std. Error

Contrast Results (K Matrix)

Representativiteit schone groep ten opzichte van volledige groep

O3 Personele asten

Tabel 1:

Bijlage 6 Representativiteit van de data van de schone groep ten opzichte van de volledige groep

387

1-10-2013 15:30:32

Heemskerk.indb 388

-741,44 -742,65

Aantal woongelegenheden TI gem. 07-10

Tot. aantal woongelegenheden bij TI en verbinding gem. 07-10

0,49 -0,11 -0,01 0,06

F6 Wijziging VHV vermogen

Gem. # wgl voor 1970 gem. periode 2007 - 2010

F3 Verkoopopbrengst particulieren

0,00

M12 Percentage verkoop

F1 Max. redelijke huur

0,29

Gemiddelde mutatiegraad

0,12 0,01

O6 Realisatie verkoop

0,25

M4 Dure huurwoningen boven htg

Gem. # wgl na 1970 gem. periode 2007 - 2010

0,01

M2 Betaalbare huurwoningen

0,23 0,04

F2 WOZ wijziging

M10 Realisatie nieuwbouw

-0,02

Huishoudenontw Combi geaggr actief in regio categorie 2

-9,52

Aantal fte 2010

Hypothesized Value

Contrast Estimate

Dependent Variable

0,06

-0,01

-0,11

0,49

0,00

0,29

0,01

0,12

0,25

0,01

0,04

0,23

-0,02

-9,52

-742,65

-741,44

Difference (Estimate â&#x20AC;&#x201C; Hypothesized) 553,62

0,08

0,01

0,14

0,60

0,00

0,33

0,01

0,12

0,25

0,01

0,04

0,19

0,02

7,32

556,95

-0,70 -0,38 -0,03 -0,11

0,444 0,514

0,00

0,386 0,420

-0,36

0,382

0,427

-0,12 -0,01

-0,24

0,312 0,343

-0,01

0,298

0,356

-0,14 -0,03

-0,05

0,203 0,227

-23,90

0,194

0,274

-1829,85 -1837,61

0,181 0,183

Lower Bound

Sig.

0,22

0,01

0,16

1,67

0,00

0,93

0,03

0,35

0,74

0,03

0,11

0,60

0,01

4,87

352,31

346,97

Upper Bound

95% Confidence Interval for Difference

schone_groep Deviation Contrast Schone groep vs. Mean

Std. Error

Contrast Results (K Matrix)

388 Bijlagen

1-10-2013 15:30:32

Heemskerk.indb 389

0,00 0,00 0,00

M8 Wijziging WWS punten

0,00

O2 Bedrijfslasten ontwikkeling

F4 Verkoopopbrengst niet-particulieren

-0,01

M5 Leegstand

M9 Uitgaven verbetering

-0,01 -0,02

Min 3jr aanwezig in 1vd4 grote steden

-0,03

O5 Realisatie sloop

F5 Netto kasstroom

0,03

O1 Bedrijfslasten gemiddeld

0,27 0,42

M7 Passende toewijzing

Hypothesized Value

Contrast Estimate

M6 Toewijzing inkomensgrenzen

Dependent Variable

0,00

-0,01

-0,02

-0,01

-0,03

0,03

0,42

0,27

Difference (Estimate â&#x20AC;&#x201C; Hypothesized) 0,50

0,16

0,06

0,02

0,05

0,02

0,07

0,02

0,09

0,06

0,84

-0,04 -0,12 -0,32

0,982

-0,10

0,939 0,964

-0,05

0,814

0,966

-0,05 -0,17

-0,20

0,713 0,734

-0,10

0,678

0,761

-0,73 -1,23

0,599 0,616

Lower Bound

Sig.

0,31

0,13

0,04

0,09

0,04

0,12

0,03

0,14

0,15

2,07

1,26

Upper Bound

95% Confidence Interval for Difference

schone_groep Deviation Contrast Schone groep vs. Mean

Std. Error

Contrast Results (K Matrix) Bijlage 6 Representativiteit van de data van de schone groep ten opzichte van de volledige groep

389

1-10-2013 15:30:32

390

Bijlagen

Vijf variabelen nader toegelicht In de onderstaande tabel is te zien wat de gemiddelde scores van de vijf bovengenoemde variabelen zijn voor de schone groep, de niet schone groep en het totaal. De ontwikkeling van personele lasten is zoals gezegd in de schone groep relatief hoog, het aantal andere corporaties in de gemeente(n) ligt daarentegen eerder wat aan de lage kant, evenals het percentage gesloopte wooneenheden, het aantal lagen, en de bevolkingsontwikkeling combi geaggregeerd actief in regio categorie 2. De spreiding is binnen de niet-schone groep steeds groter, dan in de schone groep. Schone_groep Niet schoon Mean

Standard Deviation

Wel schoon Mean

Total

Standard Mean Standard Deviation Deviation

O3 Personele lasten

1,0

,477

1,2

,196

1,0

,428

Aantal andere woco in gemeente(n) inÂ 2010

9,5

10,79

6,7

6,08

8,8

9,84

,0050

,006

,0035

,004

,0046

,005

M11 Percentage sloop Twee of drielagen structuur

2,1

,253

2,0

,098

2,1

,224

Bevolkingsontw combi geaggr actief inÂ regio categorie 2

,57

2,094

,11

,375

,45

1,816

De verdeling van de ontwikkeling van personele lasten is in onderstaande figuur grafisch weergegeven. Bij de niet-schone groep is sprake van twee uitbijters met relatief hoge scores, en vier uitbijters met relatief lage scores, terwijl binnen de schone groep alleen een uitbijter met een relatief hoge score is.

Heemskerk.indb 390

1-10-2013 15:30:32

391

O3 Personele lasten

Bijlage 6 Representativiteit van de data van de schone groep ten opzichte van de volledige groep

Bij de gemiddelde scores op de overige variabelen is er niet veel verschil voor beide groepen; het lijkt vooral de grotere spreiding in de niet-schone groep te zijn die het gemiddelde wat omhoog haalt.

Heemskerk.indb 391

1-10-2013 15:30:33

Bijlagen

M11 Percentage sloop

392

Als laatste is hieronder de frequentieverdeling van de lagenstructuur te zien. In 1% van de schone groep, en in 5% van de hele groep, is sprake van een drie lagen structuur.

Heemskerk.indb 392

1-10-2013 15:30:33

Bijlage 6 Representativiteit van de data van de schone groep ten opzichte van de volledige groep

393

twee of drielagen structuur * schone_groep Crosstabulation schone_groep ,00 twee of drielagen structuur

Count % within schone_groep

Total

Count % within schone_groep

Heemskerk.indb 393

Total

1,00 272

104

376

93,2%

99,0%

94,7%

6,8%

1,0%

5,3%

292

105

397

100,0%

1-10-2013 15:30:33

394

Bijlagen

BIJLAGE 7 STATISTISCHE INFORMATIE LEIDERSCHAPSROLLEN Inleiding We hebben acht leiderschapsrollen onderscheiden en geoperationaliseerd. Hier van zijn vier interne rollen: Vision Setter, Task Master, Analyzer, Motivator en vier externe rollen: Verbindende strateeg, Geduldige Macher, Charmante verleider en Schakelende zingever. Deze verschillende rollen worden gemeten aan de hand van een set vragen (variabelen). Voor elke rol zijn in totaal 7 à 8 vragen geconstrueerd. Voordat deze constructen gebruikt kunnen worden in het model, en hiermee de centrale onderzoeksvraag kan worden beantwoord, moet eerst worden nagegaan in hoeverre deze vragen de onderliggende constructen (leiderschapsrollen) goed meten. In deze bijlage doen we verslag van de analyse van de schalen waarmee de leiderschapsrollen geoperationaliseerd zijn. In de eerste paragraaf wordt de betrouwbaarheid van de 8 a priori schalen, behorend bij de acht rollen, besproken. Met een factoranalyse is vervolgens nagegaan hoe scores op de items in de vragenlijst onderling samenhangen, en in hoeverre variabelen samenhangen met de constructen die ze beogen te meten; hiermee wordt nagegaan in hoeverre er sprake is van unidimensionaliteit bij elk van de acht rollen. Aan de hand van de uitkomsten van de factoranalyse worden in de laatste paragraaf de uiteindelijke schalen besproken die in de verdere analyse zullen worden gebruikt.

Betrouwbaarheid van de a priori schalen Om te kunnen concluderen dat een bepaalde set items een construct goed operationaliseren, is het van belang dat de items die de schaal opmaken voldoende interne samenhang vertonen. Door middel van een betrouwbaarheidsanalyse kan deze interne samenhang worden gekwantificeerd. De betrouwbaarheid van schalen wordt uitgedrukt in de coëfficiënt Cronbach’s Alpha. Meestal wordt als stelregel gebruikt dat om te kunnen spreken van een betrouwbare schaal Cronbach’s Alpha groter moet zijn dan .60. In tabel 1 worden de uitkomsten van de betrouwbaarheidsanalyses op de 8 a priori schalen weergegeven.

Heemskerk.indb 394

1-10-2013 15:30:33

Bijlage 7 Statistische informatie leiderschapsrollen

Tabel 1:

Heemskerk.indb 395

395

Betrouwbaarheidsanalyse leiderschapsrollen

Leiderschapsrol

Mean

Cronbach’s alpha

Schaalitems

Analyzer

2.3

0.36

0.59

A dwingende vragen A evalueren projecten A integreren zienswijzen A steunen MT A efficiënt managen A bedienen doelgroepen A procedures aan visie

157

Motivator

2.08

0.38

0.69

M enthousiasmeren M organisatie-waarden M uitdagen medewerkers M hierarchie laten M visie tastbaar M mobiliseren medewerkers M kernwaarden

173

Task Master

2.36

0.34

0.59

TM positie invloed TM inhoudelijke bijdrage TM middelen activiteiten TM focus resultaat TM bedienen externe stakeholders TM stimuleren TM prestatie afspraken TM vergelijken prestaties

171

Vision Setter

2.18

0.39

0.72

VS richt op doelstelling en richting VS contacten externen VS uitdragen 20 jaar VS opkomende ontwikkelingen VS Analyzeren activiteiten VS contacten oppikken trends VS overtuigen verandering VS externe legitimiteit

173

Verbindende Strateeg

2.4

0.37

0.47

VStr Groot netwerk VStr strategisch belang VStr scan mogelijkheden VStr verbonden voelen VStr duidelijke visie VStr samenwerking is essentieel VStr inhoudelijk thema

167

Charmante Verleider

2.56

0.35

0.58

CV graag samenwerken CV gevoel erbij horen Cv persoonlijke charmes

169

1-10-2013 15:30:33

396

Bijlagen

Leiderschapsrol

Mean

Cronbachâ&#x20AC;&#x2122;s alpha

Schaalitems

CV verhaal mooier maken CV in stand houden relaties CV mensen mobiliseren CV inspelen gevoeligheden Geduldige Macher

2.3

Schakelende ÂZingever 2.21

0.34

0.53

GM probleem oplossend GM begrip tijd GM geduldig richting doel GM innovatieve insteek GM opbouwen GM gelijkwaardige partijen GM Stempel drukken

173

0.37

0.76

SZ zingeven samenwerking SZ achtergrond partijen SZ schakelen SZ enthousiasmeren SZ zin leveren bijdrage SZ taal in context SZ verbinden talen

171

Uit de betrouwbaarheidsanalyses komt naar voren dat 5 van de 8 schalen een Cronbachâ&#x20AC;&#x2122;s Alpha hebben van lager dan .60. De interne samenhang van de items die deze schalen opmaken is dus niet sterk genoeg om te spreken van een betrouwbare schaal. Bij drie schalen (Schakelende Zingever, Vision Setter en Motivator) is wel sprake van een betrouwbare schaal. Om alle schalen te kunnen gebruiken in de verdere analyse zal een bewerking moeten plaatsvinden. Aan de hand van een factoranalyse kan worden nagegaan welke bewerkingen nodig zijn om tot betrouwbare schalen te komen. Met een factoranalyse wordt namelijk gekeken naar de onderlinge samenhang tussen de items uit verschillende schalen. Hiermee kan worden nagegaan of de items waarvan wordt verondersteld dat zij een specifiek construct (leiderschapsrol) meten, ook daadwerkelijk samenhangen met dit construct en niet een (te) sterke samenhang vertonen met andere constructen.

Factoranalyse Factoranalyse is een statistische techniek die vooral wordt gebruikt om de onderlinge relaties tussen variabelen te verkennen. Op basis van de geobserveerde scores op een set items kan met factoranalyse de niet direct geobserveerde, onderliggende structuur van deze set items worden onderzocht. In dit specifieke geval gebruiken we factoranalyse om na te gaan of in de onderliggende structuur de acht a priori vastgestelde leiderschapsrollen als constructen naar voren komen.

Heemskerk.indb 396

1-10-2013 15:30:34

Bijlage 7 Statistische informatie leiderschapsrollen

397

Een belangrijke beslissing die bij het uitvoeren van een factoranalyse moet worden genomen is hoeveel factoren moeten worden behouden. Er zijn verschillende methoden om het aantal factoren te bepalen: – Kaiser-regel: factoren met een Eigenwaarde (variantie geassocieerd met de factor) groter dan 1 worden behouden. – Scree Test: in een grafiek worden de Eigenwaarden van factoren aflopend geordend. De factoren die liggen voor een sterke afname van de Eigenwaarde (de knik) worden meegenomen; de overgebleven factoren worden weggelaten. – Parallel analyse (Monte Carlo): de oorspronkelijke (ongeroteerde) Eigenwaarden van factoren worden afgezet tegen een random sample, met hetzelfde aantal cases en variabelen als de eigen sample. Alleen de Eigenwaarden die groter zijn dan de Eigenwaarden op basis van deze random sample worden meegenomen. Op theoretische gronden wordt een bepaald aantal factoren gekozen. In dit onderzoek is van tevoren bekend naar hoeveel factoren er gezocht wordt; namelijk vier interne, en vier externe. We kunnen dus de vierde bovengenoemde methode gebruiken. Volledigheidshalve inspecteren we ook het aantal factoren, dat volgens de drie andere methoden geïdentificeerd zou worden. Om de uitkomsten van een factoranalyse te kunnen interpreteren is het han dig als de factormatrix; dit is de matrix met de ladingen van alle items op de geïdentificeerde factoren, wordt geroteerd. Op deze manier ontstaat een over zichtelijke structuur, waarbij ervoor wordt gezorgd dat items zo hoog mogelijk laden op 1 van de factoren. In dit geval kiezen we voor de Oblimin rotatie methode; bij deze methode is het toegestaan dat de geïdentificeerde factoren onderling correleren, in tegenstelling tot bijvoorbeeld de Variamax rotatie waarbij de facto ren zo geroteerd worden dat zij orthogonaal (ongecorreleerd zijn). Het is immers zeer wel denkbaar dat bepaalde rollen onderling positief of negatief correleren, daarom is voor de Oblimin methode gekozen (Hart & Banbury, 1994).

Resultaten factoranalyse In eerste instantie is een factoranalyse gedaan op alle 58 items die samenhangen met de acht leiderschapsrollen gelijktijdig. Uit deze analyse kwam geen duidelijke structuur naar voren; er werd één sterke factor gevonden, drie wat zwakkere, en 27 met een Eigenwaarde net boven 1. Bovendien sloot de structuur die werd gevonden niet aan op de 8 a priori constructen (de leiderschapsrollen). Om deze reden is de analyse nogmaals uitgevoerd, maar nu in twee afzonderlijke analyses voor interne en externe leiderschapsrollen.

Heemskerk.indb 397

1-10-2013 15:30:34

398

Bijlagen

Interne leiderschapsrollen Op basis van de a priori dimensies wordt gekozen voor een extractie van vier factoren, als de Paralleltest als criterium wordt gebruikt, dan worden 3 factoren geïdentificeerd. Op basis van de Kaiser-regel worden 8 factoren gevonden met een eigenwaarde groter dan 1, zie tabel 2 (voor de overzichtelijkheid zijn alleen de bovenste tien componenten weergegeven). Tabel 2:

Verklaring van de variantie van de interne leiderschapsrollen

Component Initial Eigenvalues

Rotation Sums of Squared Extraction Sums of Squared Loadings Loadingsa

Total

% of Variance

Cumula tive %

Total

% of Variance

Cumula tive %

Total

6,057

20,191

6,057

20,191

4,546

2,284

7,613

27,804

2,284

7,613

27,804

2,719

1,721

5,736

33,540

1,721

5,736

33,540

2,201

1,687

5,624

39,164

1,687

5,624

39,164

4,370

1,540

5,134

44,298

1,299

4,329

48,626

1,152

3,841

52,467

1,086

3,622

56,089

,962

3,207

59,296

,945

3,152

62,448

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. When components are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

Als we vervolgens kijken naar de Scree plot dan liggen twee factoren voor de knik in Eigenwaarden; op basis van het knik-criterium zouden dus 2 factoren worden geïdentificeerd; 1 zeer sterke factor en 1 wat zwakkere factor.

Heemskerk.indb 398

1-10-2013 15:30:34

Bijlage 7 Statistische informatie leiderschapsrollen

399

Figuur 1: Screeplot factoren interne leiderschapsrollen Met behulp van verschillende analysemethoden (Principal Component Analysis, Paralleltest en de knik-waarde in de Screeplot) zijn verschillende aantallen factoren geïdentificeerd bij de interne leiderschapsrollen. Samengevat komen de verschillende extractie criteria uit op verschillende aantallen factoren; twee volgens de scree plot, drie volgens de Parallel test, vier op basis van de theorie en acht op basis van het Kaiser criterium. De laatste oplossing wijkt erg af van de rest en lijkt daarom het minst realistisch, de eerste oplossing is niet wenselijk omdat het te ver afwijkt van de theorie. Een oplossing met drie à vier factoren sluit het meest aan bij ons theoretisch model en lijkt het meest geschikt te zijn. We hebben daarom gekozen om verder te gaan met de extractie van vier factoren. De factormatrix voor de interne leiderschapsrollen is geroteerd volgens de Oblimin rotatiemethode. Items zijn hierbij geassocieerd met factoren waarop zij een lading hoger dan .40 of lager dan -.40 hebben. Voor de vier interne leiderschapsrollen zijn dertig items ofwel stellingen gefor muleerd. Kijkend naar de ladingen van de items op de eerste vier geïdentificeerde factoren (de vier interne leiderschapsrollen), dan blijkt dat negen items hoog laden op de eerste factor, vier items op de tweede factor en acht items op de vierde factor. Slechts twee items laden hoog op de derde factor en de zeven items hebben geen uitgesproken associatie met een specifieke factor. Uit de factoranalyse op de interne leiderschapsrollen komen dus drie factoren naar boven. Eén factor heeft betrekking op de rollen ‘Motivator’ en ‘Analyzer’,

Heemskerk.indb 399

1-10-2013 15:30:34

400

Bijlagen

één op de rol ‘Task Master’ en één op de rol ‘Vision Setter’. De rollen Motivator en Analyzer zijn op basis van de analyse niet goed te onderscheiden, omdat de clusters items die betrekking hebben op deze twee rollen beiden hoog laden op een factor. Bij de drie schalen die op basis van deze analyse worden geconstrueerd is steeds sprake van voldoende/ goede interne consistentie; dat wil zeggen dat Cronbach’s alpha hoger is dan 0,60. Vervolgens hebben we gekeken of ook de inhoudelijke samenhang voldoende is: hebben de stellingen inhoudelijk een relatie met de leiderschapsrol waar de stelling op laadt? De items die a priori werden toegeschreven aan specifieke leiderschapsrollen blijken veelal terug te komen in de bijbehorende schalen. Een uitzondering hierop is een item van het construct Analyzer. Uit de factoranalyse blijkt dat dit item beter aansluit bij de rol Task master dan bij de rol Analyzer. Wanneer we inhoudelijk naar deze stelling kijken dan is te beargumenteren dat de stelling wordt toegevoegd aan het construct Task master. We kiezen hier dan ook voor. Daarnaast hebben we twee items niet verder meegenomen in de analyse. Dit betreft een item van de Motivator en een item van de Vision setter. Het blijkt dat deze items niet sterk correleren met een specifieke schaal (Motivator) of juist samenhangen met meerdere schalen (Vision setter). De factoranalyse levert hiermee een aantal schaalconstructen die inhoudelijk kloppen en waarbij ook sprake is van voldoende interne consistentie; Cronbach’s alpha is hoger dan 0,60. Verderop in deze bijlage is een uitgebreid overzicht opgenomen van de 30 items en hun correlatie met de interne leiderschapsrollen. De belangrijkste wijziging ten opzichte van de oplossing uit de factoranalyse is dat de Motivator en Analyzer items apart gehouden worden, ondanks dat deze samen op één factor laadden. Het blijkt dat deze twee schalen ook apart van elkaar voldoende interne consistentie vertonen, met alpha’s van .61 en .74. Door deze twee rollen als afzonderlijke rollen op te nemen, blijven de vier rollen aangesloten bij het theoretisch construct van Hart & Quinn (1993). Onderstaande tabel geeft voor de interne leiderschapsrollen weer wat de Cronbach’s alpha is per geconstrueerde schaal. Tabel 3:

Cronbach’s alpha per interne leiderschapsrol

Leiderschapsrol Vision setter Motivator Analyzer Task Master

Heemskerk.indb 400

Cronbach’s alpha 0.70 0.74 0.61 0.62

1-10-2013 15:30:34

Bijlage 7 Statistische informatie leiderschapsrollen

401

Elke interne leiderschapsrol is samengesteld uit telkens tenminste zes items die het construct meten, waar in de schriftelijke enquête telkens zeven of acht items per rol waren opgenomen. Het aantal van zes items om een construct te meten beschouwen we als voldoende (Clark & Watson, 1995). Met het formeren van de vier schaalconstructen is duidelijk welke items bij welke schaal horen. Dit betekent dat we per schaalconstruct of leiderschapsrol kunnen kijken naar de beschrijvende statistieken. Onderstaande tabel geeft de beschrijvende statistieken per rol weer waarmee de mate waarin bestuurders aangeven de interne leiderschapsrollen te hanteren is weergegeven. Het aantal respondenten dat de stellingen van de leiderschapsrollen heeft beantwoord en is meegenomen in dit deel van de analyse bedraagt 165. Dit is minder dan de 175 bestuurders die de schriftelijke enquête volledig hebben ingevuld en de dertien bestuurders die de enquête deels hebben ingevuld. Het aantal van 165 ontstaat doordat we per woningcorporatie één bestuurder hebben meegenomen in de analyse, ook wanneer meerdere bestuurders van een corporatie de enquête hebben ingevuld (negen keer). In deze situaties is de keuze voor een bestuurder gemaakt door te kijken welke van de bestuurders van dezelfde corporatie de enquête zo volledig mogelijk heeft ingevuld. Daarnaast zijn enkele corporaties met veel missing values in de data buiten beschouwing gelaten. Dit leidt tot n=165. Tabel 4: Rol Vision setter Motivator Analyzer Task master

Beschrijvende statistieken van interne leiderschapsrollen Aantal items

Minimum

Maximum

Mean

Standaard deviatie

7 6 6 9

165 165 165 165

1,00 1,00 1,17 1,11

3,29 3,50 3,50 3,22

2,095 2,100 2,303 2,356

0,37 0,41 0,40 0,34

Heemskerk.indb 401

1-10-2013 15:30:34

402

Bijlagen

Externe leiderschapsrollen Op basis van de theorie worden de items van de externe leiderschapsrollen geacht op vier dimensies te liggen. Bij de factoranalyse werden op basis van de Kaiserregel acht factoren gevonden met een eigenwaarde groter dan 1; één sterke factor, één wat zwakkere en zes zwakke factoren (zie onderstaande tabel, waarin de eerste tien componenten zijn weergegeven). Tabel 5:

Verklaring van de variantie van de externe leiderschapsrollen

Component Initial Eigenvalues

Rotation Sums of Squared Extraction Sums of Squared Loadings Loadingsa

Total

% of Variance

Cumula tive %

Total

% of Variance

Cumula tive %

Total

6,141

21,932

6,141

21,932

3,969

2,331

8,326

30,259

2,331

8,326

30,259

3,494

1,652

5,899

36,157

1,652

5,899

36,157

3,020

1,504

5,372

41,529

1,504

5,372

41,529

3,746

1,319

4,712

46,242

1,227

4,382

50,624

1,155

4,124

54,748

1,098

3,921

58,669

,975

3,484

62,153

,887

3,167

65,319

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. When components are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a total variance.

Externe leiderschapsrollen Voor de vier externe leiderschapsrollen hebben we in de schriftelijke enquête 28 stellingen opgenomen. Met behulp van verschillende analysemethoden (Prin cipal Component Analysis, Paralleltest en de knik-waarde in de Screeplot) zijn verschillende aantallen factoren geïdentificeerd. De verschillende extractie criteria komen uit op verschillende aantallen factoren: acht op basis van het Kaiser criterium (PCA), drie volgens de parallel test, twee volgens de scree plot en vier op basis van de theorie. Het Kaiser criterium wijkt erg af van de rest en lijkt daarom het minst realistisch, de eerste oplossing is niet wenselijk omdat het te ver afwijkt van de theorie. Een oplossing met drie à vier factoren lijkt het meest geschikt en sluit aan bij het theoretisch construct. We hebben gekozen om verder te gaan met de extractie van vier factoren.

Heemskerk.indb 402

1-10-2013 15:30:34

Bijlage 7 Statistische informatie leiderschapsrollen

403

De factormatrix is geroteerd volgens de Oblimin rotatiemethode. De ladingen van de 28 items die betrekking hebben op de externe leiderschapsrollen laten in vergelijking met de items van de interne leiderschapsrollen een meer versnipperd beeld zien. Er zijn vier clusters te onderscheiden. Op de eerste en de derde factor laden elk drie items hoog; op de tweede en de vierde factor zijn dit steeds vier items. Van unidimensionaliteit lijkt minder sprake te zijn dan bij de interne leiderschapsrollen; veertien items laden op meerdere factoren. Op basis van de factoranalyse en inhoudelijke argumenten hebben we vier schalen geconstrueerd waarbij de interne consistentie (nagenoeg) voldoende is en waarbij de items inhoudelijk aansluiten bij de constructen. Het aantal items per schaal varieert van vier items tot acht items. Dit is voldoende conform Clark & Watson (1995). Drie constructen hebben een Cronbach’s alpha hoger dan 0,60. Eén construct, de Charmante Verleider, heeft een Cronbach’s alpha van 0,59. Deze voldoet net niet aan de streefwaarde voor interne samenhang maar nemen we wel mee als apart construct in de analyse. Tabel 6:

Cronbach’s alpha per externe leiderschapsrollen

Leiderschapsrol

Cronbach’s alpha

Verbindende Strateeg Geduldige Macher Schakelende Zingever Charmante Verleider

0.65 0.65 0.79 0.59

We concluderen dat de uitkomsten van deze factoranalyse moeilijker te interpre teren zijn dan de uitkomsten bij de interne rollen. Uit deze analyse komt een minder eenduidig beeld naar voren. De items van deze factoranalyse zijn minder duidelijk geassocieerd met de a priori voorgestelde dimensies dan de items die horen bij de interne leiderschapsrollen. Op inhoudelijke gronden is een verschuiving van een aantal items tussen constructen mogelijk: voor alle items die in een ander construct meer consistentie hebben dan in het oorspronkelijke construct is beoordeeld of een overgang naar een ander construct op inhoudelijke gronden verdedigbaar is. Voor de meeste items bleek dit het geval te zijn. De vier items waarbij op inhoudelijke gronden een overgang naar een ander construct niet houdbaar is, zijn vervallen en vormen geen onderdeel van een schaalconstruct. Wanneer de items die op meerdere factoren laden worden meegenomen in het geheel, tekent zich toch een structuur af van vier factoren. De eerste factor heeft vooral betrekking op de rol ‘Schakelende Zingever’, de tweede factor op ‘Verbindende Strateeg’ in combinatie met ‘Geduldige Macher’, de derde factor op ‘Geduldige Macher’ in combinatie met ‘Charmante Verleider’ en de vierde factor

Heemskerk.indb 403

1-10-2013 15:30:34

404

Bijlagen

op ‘Charmante Verleider’. Met uitzondering van deze vierde schaal zijn de schalen die op basis van deze analyse geconstrueerd zijn voldoende betrouwbaar. Aan de rollen liggen de volgende items aan ten grondslag: – Schakelende Zingever – aan deze rol liggen zeven items ten grondslag van de rol Schakelende Zingever, en één item van de rol Verbindende Strateeg. We noemen deze rol Schakelende Zingever. – Geduldige Macher in combinatie met Charmante Verleider – deze rol heeft drie items van de Geduldige Macher en één item van de Charmante Verleider. In het vervolg benoemen we deze rol als Geduldige Macher. – Verbindende Strateeg in combinatie met Geduldige Macher – deze rol bevat vier items van de rol Verbindende Strateeg, twee items van de rol Geduldige Macher en één item van de rol Charmante Verleider. In het vervolg benoemen we deze rol als Verbindende Strateeg. – Charmante Verleider – aan deze rol liggen vier items van de rol Charmante Verleider ten grondslag en één item van de rol Verbindende Strateeg. We noemen deze rol Charmante Verleider. Met deze vier schalen blijven de constructen vrij goed aangesloten bij de bevindingen van Kaats & Opheij (2008). Onderstaande tabel geeft de beschrijvende statistieken van de externe leider schapsrollen weer. Tabel 7:

Beschrijvende statistieken van externe leiderschapsrollen

Rol Schakelende Zingever Geduldige Macher Verbindende Strateeg Charmante Verleider

Aantal items

8 4 7 5

165 165 165 165

Minimum 1 1 1 1,60

Maximum

Mean

Standaard deviatie

3,38 3,50 3,14 4,80

2,187 2,189 2,225 3,002

0,37 0,46 0,36 0,51

Heemskerk.indb 404

1-10-2013 15:30:34

Bijlage 7 Statistische informatie leiderschapsrollen

405

Anders dan bij de interne leiderschapsrollen is er voor de externe leider schapsrollen geen onderliggend model bekend waarin de vier rollen zijn gesitueerd ten opzichte van elkaar. Voor het verklaren van de bevindingen grijpen we voornamelijk terug op het onderzoek van Kaats & Opheij (2008). Nu we de inhoudelijke analyse van de interne en externe leiderschapsrollen hebben toegelicht, hebben we nog één opmerking. Dit betreft een opmerking met betrekking tot de geformuleerde stellingen. Eén van de conclusies die we trekken uit de analyse is dat de stellingen (items) waarmee de constructen zijn gemeten, niet persé het meest correleren met de leiderschapsrol waar zij onderdeel van uitmaken. Uit de factoranalyse blijkt dat enkele items beter aansluiten bij één van de andere leiderschapsrollen. Hoewel inhoudelijke argumenten de aangepaste constructie onderbouwen is het aan te bevelen om bij vervolgonderzoek aandacht te besteden aan de formulering van de onderliggende items die de constructen meten. Tevens is het aan te bevelen de rolomschrijvingen verder uit te werken zodat een uitgebreider en completer beeld van de rollen en onderlinge verschillen ontstaat.

Constructie van de uiteindelijke schalen Eerder is de betrouwbaarheid van de schalen op basis van de a priori aannamen getoetst. Hieruit bleek dat bij een groot deel van de schalen die leiderschapsrollen meten sprake was van een te lage interne consistentie, dus onbetrouwbare schalen. Vervolgens zijn twee factoranalyses uitgevoerd voor de items van de interne en de externe leiderschapsrollen afzonderlijk. Op basis van de uitkomsten van deze analyses is een aantal schalen geconstrueerd met een goede/ voldoende interne samenhang; voldoende betrouwbaarheid. Hiermee is sprake van statistisch klop pende schalen, maar er is nog weinig rekening gehouden met de vraag of de items die samen een schaal opmaken ook inhoudelijk met elkaar samenhangen. In deze laatste paragraaf presenteren we de uiteindelijke schalen waarmee de verschillende leiderschapsrollen gemeten worden en die worden meegenomen in de verdere analyse. Bij de constructie van deze uiteindelijke schalen is rekening gehouden met inhoudelijke en statistische argumenten. Hiermee wordt een set schalen verkregen die inhoudelijk kloppen, maar waarbij ook sprake is van voldoende betrouwbaarheid.

Heemskerk.indb 405

1-10-2013 15:30:34

406

Bijlagen

Interne leiderschapsrollen De onderstaande tabel geeft een overzicht van de schalen van de interne leiderschapsrollen, de items waaruit deze schalen zijn opgebouwd en de betrouwbaarheid. De belangrijkste wijziging ten opzichte van de oplossing uit de factor analyse, is dat de Motivator en Analyzer items apart gehouden wor den, ondanks dat deze samen op slechts één factor laadden. Het blijkt dat deze twee schalen ook apart van elkaar voldoende interne consistentie vertonen, met alpha’s van .61 en .74. Tabel 8:

Heemskerk.indb 406

Definitieve indeling items naar interne leiderschapsrol

Leiderschapsrol Mean

Cronbach’s alpha

Schaalitems

Analyzer

2.30

.39

0.61

A integreren zienswijzen A steunen MT A evalueren projecten A efficiënt managen A dwingende vragen A procedures aan visie

159

Motivator

2.08

.41

0.74

M uitdagen medewerkers M kernwaarden M mobiliseren medewerkers M organisatie-waarden M visie tastbaar M enthousiasmeren

174

Task Master

2.35

.33

0.62

TM positie invloed TM focus resultaat TM inhoudelijke bijdrage TM middelen activiteiten TM vergelijken prestaties TM stimuleren A bedienen doelgroepen TM bedienen externe stakeholders TM prestatie afspraken

168

Vision Setter

2.09

.38

0.70

VS contacten oppikken trends VS Analyzeren activiteiten VS contacten externen VS opkomende ontwikkelingen VS richt op doelstelling en richting VS externe legitimiteit VS overtuigen verandering

173

1-10-2013 15:30:34

Bijlage 7 Statistische informatie leiderschapsrollen

407

In de bovenstaande tabel is te zien dat de items die a priori werden toegeschreven aan specifieke leiderschapsrollen veelal terugkomen in de bijbehorende schalen. Een uitzondering hierop is item A6 (bedienen van doelgroepen). Dit item blijkt beter aan te sluiten bij de rol ‘Task Master’ dan bij de rol ‘Analyser’. In totaal zijn twee items buiten beschouwing gelaten, omdat deze items bij geen van de schalen goed aansluit. Dit zijn items M4 (hiërarchie laten) en VS3 (uitdragen 20 jaar). Uit tabel 9 blijkt dat deze items niet sterk correleren met een specifieke schaal (M4) of juist samenhangen met meerdere schalen (VS3). Tabel 9: Correlaties Vision setter Analyzer M4 hierarchie laten

VS3 uitdragen 20 jaar

Task master Motivator

Pearson Correlation

,056

,166*

,074

,128

Sig. (2-tailed) N

,462 173

,029 173

,334 173

,093 173

Pearson Correlation

,383**

,124

,077

,356**

Sig. (2-tailed) N

,000 174

,102 174

,315 174

,000 174

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Externe rollen De volgende tabel geeft een overzicht van de schalen van de externe leiderschapsrollen, de items waaruit deze schalen zijn opgebouwd en de betrouwbaarheid van deze schalen.

Heemskerk.indb 407

1-10-2013 15:30:34

408

Bijlagen

Tabel 10:

Definitieve indeling items naar externe leiderschapsrol

Leiderschapsrol

Mean

Cronbach’s alpha

Schaalitems

Schakelende Zingever

0.79

SZ achtergrond partijen VStr duidelijke visie SZ verbinden talen SZ taal in context SZ schakelen SZ zin leveren bijdrage SZ zingeven samenwerking SZ enthousiasmeren

171

Geduldige Macher/ Verbindende Strateeg

0.65

CV mensen mobiliseren GM probleem oplossend VStr samenwerking is essentieel GM opbouwen VStr scan mogelijkheden VStr inhoudelijk thema VStr strategisch belang

169

Geduldige Macher/ Charmante Verleider

0.65

GM begrip tijd GM geduldig richting doel GM gelijkwaardige partijen CV graag samenwerken

170

Charmante Verleider

0.59

CV persoonlijke charmes CV inspelen gevoeligheden CV in stand houden relaties CV verhaal mooier maken VStr Groot netwerk

169

Als we naar de schalen kijken, dan zien we dat de indeling van de items sterker dan bij de interne rollen, afwijkt van de oorspronkelijke indeling. Net als bij de uitkomsten van de factoranalyse is de rol ‘Geduldige Macher’ verdeeld over twee schalen, in combinatie met respectievelijk ‘Verbindende Strateeg’ en ‘Charmante Verleider’. De nieuw ontstane schalen voor externe leiderschapsrollen zijn betrouwbaar (Alpha >.60), met uitzondering van de schaal van ‘Charmante Verleider’. Deze laatste schaal heeft een matige interne consistentie, alpha is .59. In de onderstaande tabel zijn de correlaties tussen de overgebleven items en de scores op de vier schalen weergegeven. Hoewel de correlaties soms sterk positief zijn, is er op inhoudelijke gronden voor gekozen deze uit de schalen weg te laten.

Heemskerk.indb 408

1-10-2013 15:30:34

Bijlage 7 Statistische informatie leiderschapsrollen

409

Tabel 11: Correlaties Schakelende Geduldige macher/ Geduldige macher/ Charmante zingever Verbindende strateeg Charmante verleider verleider GM innovatieve insteek

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

GM Stempel Pearson drukken Correlation Sig. (2-tailed) N VStr verbon den voelen

CV gevoel erbij horen

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

,386**

,420**

,110

,363**

,000 174

,149 174

,000 174

,104

,245**

-,140

,244**

,173 174

,001 174

,065 174

,001 174

,262**

,348**

,338**

,080

,000 174

,297 174

,374**

,242**

,430**

,100

,000 174

,001 174

,000 174

,187 174

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Als laatste wordt hieronder een overzicht van de correlaties tussen de schaalscores weergegeven. Bijna alle schalen correleren sterk positief; dit is geen verrassing omdat uit de factor analyses reeds bleek dat er één sterke onderliggende dimensie over alle items bestaat. Deze lijkt te karakteriseren door het verschijnsel ‘acquiescence response set’, ofwel de geneigdheid met ‘ja’ te antwoorden: respondenten die sterk bevestigend op een item antwoorden, zijn eerder geneigd dit met andere items ook te doen. De overlap tussen de scores op Motivator en Analyzer is terug te zien in de sterke correlatie tussen beiden, r=.61, p<.001.

Heemskerk.indb 409

1-10-2013 15:30:34

Heemskerk.indb 410

,002 174

,000 174

,507**

,236**

,307**

,000 174

,382**

,000 174

,565**

,263**

,441**

,000 174

,573**

,001 174

,607**

,000 174

,240**

,430** ,000 174

,471**

174

,000 174

,316**

,121 174

,118

,000 174

,356**

,000 174

,363**

,000 174

,327**

174

,000 174

,430**

,000 174

,000 174 1

,471**

Task master

,517**

,000 174

,517**

174

Analyzer

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Charmante verleider

Geduldige macher / Charmante verleider

Geduldige macher/ Verbindende strateeg

Schakelende zingever

Motivator

Task master

Analyzer

Vision setter

Tabel 12: Correlaties

,000 174

,309**

,001 174

,241**

,000 174

,348**

,000 174

,521**

174

,000 174

,327**

,000 174

,607**

,000 174

,573**

Motivator

,000 174

,414**

,000 174

,428**

,000 174

,665**

174

,000 174

,521**

,000 174

,363**

,000 174

,441**

,000 174

,565**

Schakelende zingever

,000 174

,321**

,000 174

,401**

174

,000 174

,665**

,000 174

,348**

,000 174

,356**

,000 174

,307**

,000 174

,507**

Geduldige macher/ Verbindende strateeg

,310 174

,077

174

,000 174

,401**

,000 174

,428**

,001 174

,241**

,121 174

,118

,000 174

,263**

,001 174

,240**

Geduldige macher/ Charmante verleider

174

,310 174

,077

,000 174

,321**

,000 174

,414**

,000 174

,309**

,000 174

,316**

,002 174

,236**

,000 174

,382**

Charmante verleider

410 Bijlagen

1-10-2013 15:30:35

Bijlage 7 Statistische informatie leiderschapsrollen

411

T-test intern en externe leiderschapsrollen T-test interne leiderschapsrollen Met een single sample t-test is onderzocht of de scores van de bestuurders op de interne leiderschapsrollen significant afwijken van de waarde neutraal (score 3). De t-tests wijzen uit dat het hanteren van alle vier deze rollen significant lager is dan 3. De bestuurders vinden dus, over het algemeen, dat zij de interne rollen regelmatig hanteren. Om een vergelijking te kunnen maken tussen de mate waarin bestuurders verschillende rollen hanteren, zijn paired sample t-tests uitgevoerd. Hieruit blijkt dat de scores op Analyzer en Task Master significant hoger zijn dan de scores op Motivator en Vision setter, allen p<.001. De t-tests wijzen uit dat de beheersing van alle vier deze rollen significant lager zijn dan 3. De bestuurders vinden dus, over het algemeen, dat zij deze interne rollen beheersen. Tabel 13:

One sample t-test interne leiderschapsrollen Test Value = 3 t

Sig. (2-tailed)

Mean Difference

95% Confidence Interval of the Difference Lower

Upper

Vision setter

-31,230

164

,000

-,90491

-,9621

-,8477

Motivator

-28,439

164

,000

-,90000

-,9625

-,8375

Analyzer

-22,602

164

,000

-,69737

-,7583

-,6364

Task master

-24,576

164

,000

-,64394

-,6957

-,5922

Om een vergelijking te kunnen maken tussen de mate van beheersing van de verschillende rollen, zijn paired sample t-tests uitgevoerd. Hieruit blijkt dat de scores op Analyzer en Task Master significant hoger zijn dan de scores op Motivator en Vision setter, allen p<.001. De scores op Analyzer en Task master verschillen niet significant van elkaar, en de scores op Motivator en Vision setter ook niet.

Heemskerk.indb 411

1-10-2013 15:30:35

412

Bijlagen

Tabel 14:

One sample t-test interne leiderschapsrollen

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

Lower

Upper

Sig. (2-tailed)

Paired Differences

Pair 1 Analyzer – Motivator

,20263

,35839

,02790

,14754

,25772

7,262

164

,000

Pair 2 Analyzer – Task master

-,05343

,39658

,03087

-,11440

,00753

-1,731 164

,085

Pair 3 Analyzer – Vision setter

,20753

,38241

,02977

,14875

,26631

6,971

164

,000

Pair 4 Motivator – Task master

-,25606

,43837

,03413

-,32345

-,18868

-7,503 164

,000

Pair 5 Motivator – Vision setter

,00491

,36392

,02833

-,05103

,06085

,173

164

,863

Pair 6 Task master – Vision setter

,26097

,36889

,02872

,20426

,31767

9,087

164

,000

95% Confidence Interval of the Difference

T-test Externe leiderschapsrollen Met een single sample t-test is onderzocht of de scores van de bestuurders op de externe leiderschapsrollen significant afwijken van score 3. De t-tests wijzen uit dat de mate van hanteren van de eerste drie rollen significant lager is dan 3: de gemiddelde waarden voor de rollen Schakelende Zingever, Verbindende Strateeg en voor Geduldige Macher wijken significant af van score 3. Bestuurders zijn van mening dat ze deze rollen vervullen. De scores van bestuurders op de leiderschapsstijl Charmante Verleider wijkt niet significant af van 3; bestuurders vinden over het algemeen niet van zichzelf dat ze deze rol regelmatig hanteren. Om een vergelijking te kunnen maken tussen de scores op de verschillende rollen, zijn paired sample t-tests uitgevoerd. Hieruit blijkt dat de scores op deze rollen niet significant van elkaar verschillen, behalve de scores op Charmante Verleider; deze is significant hoger dan de scores op Schakelende Zingever, Geduldige Macher, en Verbindende Strateeg (allen p<.001).

Heemskerk.indb 412

1-10-2013 15:30:35

Bijlage 7 Statistische informatie leiderschapsrollen

Tabel 15:

413

One sample t-test externe leiderschapsrollen One-Sample Test Test Value = 3 t

Sig. (2-tailed)

Mean 95% Confidence Interval of the Difference Difference Lower

Upper

Schakelende zingever

-28,547

164

,000

-,81320

-,8695

-,7570

Geduldige macher/ Charmante verleider

-22,565

164

,000

-,81061

-,8815

-,7397

Geduldige macher/ Verbindende strateeg

-27,928

164

,000

-,77489

-,8297

-,7201

,047

164

,963

,00182

-,0746

,0782

Charmante verleider

Om een vergelijking te kunnen maken tussen de scores op de verschillende rollen, zijn paired sample t-tests uitgevoerd. Hieruit blijkt dat de scores op deze rollen niet significant van elkaar verschillen, behalve de scores op Charmante verleider; deze is significant hoger dan de scores op Schakelende zingever, Geduldige macher, en Verbindende strateeg (allen p<.001).

Heemskerk.indb 413

1-10-2013 15:30:35

Bijlagen

Tabel 16:

Paired Samples t-test externe leiderschapsrollen Paired Differences

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

95% Confidence Interval of the Difference

Sig. (2-tailed)

414

Pair 1 Schakelende zingever – Geduldige macher/Verbindende strateeg

-,03831

,29735

,02315

-,08402

,00740

-1,655

164 ,100

Pair 2 Schakelende zingever – Geduldige macher/Charmante verleider

-,00260

,45673

,03556

-,07280

,06761

-,073

164 ,942

Pair 3 Schakelende zingever – Charmante verleider

-,81502

,49460

,03850

-,89105

-,73899

-21,167

164 ,000

Pair 4 Geduldige macher/Verbindende strateeg – Geduldige macher/Charmante verleider

,03571

,45612

,03551

-,03440

,10583

1,006

164 ,316

Pair 5 Geduldige macher/Verbindende strateeg – Charmante verleider

-,77671

,52468

,04085

-,85736

-,69606

-19,015

164 ,000

Pair 6 Geduldige macher/Charmante verleider – Charmante verleider

-,81242

,66813

,05201

-,91513

-,70972

-15,619

164 ,000

Lower

Upper

Betrouwbaarheidsanalyses Onderstaand hebben we nog enkele tabellen opgenomen die de betrouwbaar heidsanalyses voor de interne en externe leiderschapsrollen weergeven.

Heemskerk.indb 414

1-10-2013 15:30:35

Bijlage 7 Statistische informatie leiderschapsrollen

415

Analyzer Reliability Statistics Cronbach’s Alpha

N of Items

,612

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected ItemTotal Correlation

Cronbach’s Alpha if Item Deleted

A integreren zienswijzen

11,08

3,804

,506

,500

A steunen MT

11,72

4,533

,200

,623

A evalueren projecten

11,67

4,325

,379

,558

A efficiënt managen

11,47

4,061

,328

,575

A dwingende vragen

11,57

3,892

,450

,523

A procedures aan visie

11,28

4,265

,241

,613

Motivator Reliability Statistics Cronbach’s Alpha

N of Items

,740

Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance Item Deleted if Item Deleted

Heemskerk.indb 415

Corrected ItemTotal Correlation

Cronbach’s Alpha if Item Deleted

M uitdagen medewerkers

10,37

4,176

,533

,687

M kernwaarden

10,30

3,968

,528

,688

M mobiliseren medewerkers

10,45

4,272

,510

,694

M organisatie-waarden

10,33

4,235

,496

,697

M visie tastbaar

10,57

4,559

,436

,714

M enthousiasmeren

10,65

4,819

,354

,734

1-10-2013 15:30:35

416

Bijlagen

Task Master Reliability Statistics Cronbach’s Alpha

N of Items

,615

Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance Item Deleted if Item Deleted

Corrected ItemTotal Correlation

Cronbach’s Alpha if Item Deleted

TM positie invloed

17,88

6,752

,348

,573

TM focus resultaat

18,85

7,377

,307

,585

TM inhoudelijke bijdrage

19,15

7,509

,315

,585

TM middelen activiteiten

19,01

7,461

,297

,588

TM vergelijken prestaties

18,73

7,505

,246

,600

TM stimuleren

18,83

7,421

,240

,602

A bedienen doelgroepen

18,87

7,240

,294

,588

TM bedienen externe stakeholders

18,95

7,237

,356

,574

TM prestatie afspraken

18,88

6,948

,300

,588

Vision Setter Reliability Statistics Cronbach’s Alpha

N of Items

,700

Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance Item Deleted if Item Deleted

Heemskerk.indb 416

Corrected ItemTotal Correlation

Cronbach’s Alpha if Item Deleted

VS contacten oppikken trends

12,38

5,143

,545

,630

VS analyseren activiteiten

11,94

5,467

,436

,659

VS contacten externen

13,12

5,789

,423

,666

VS opkomende ontwikkelingen

12,49

5,112

,466

,650

VS richt op doelstelling en richting

12,94

5,827

,421

,667

VS externe legitimiteit

12,52

5,588

,285

,705

VS overtuigen verandering

12,37

5,583

,341

,685

1-10-2013 15:30:35

Bijlage 7 Statistische informatie leiderschapsrollen

417

Schakelende Zingever Reliability Statistics Cronbach’s Alpha

N of Items

,793

Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance Item Deleted if Item Deleted

Corrected ItemTotal Correlation

Cronbach’s Alpha if Item Deleted

SZ achtergrond partijen

15,51

7,181

,450

,778

VStr duidelijke visie

15,44

6,907

,544

,763

SZ verbinden talen

15,01

6,500

,577

,757

SZ taal in context

15,37

7,363

,452

,777

SZ schakelen

15,05

6,468

,541

,764

SZ zin leveren bijdrage

15,01

7,059

,503

,770

SZ zingeven samenwerking

15,39

7,146

,490

,772

SZ enthousiasmeren

15,25

7,092

,450

,778

Verbindende Strateeg Reliability Statistics Cronbach’s Alpha

N of Items

,648

Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance Item Deleted if Item Deleted

Heemskerk.indb 417

Corrected ItemTotal Correlation

Cronbach’s Alpha if Item Deleted

CV mensen mobiliseren

13,14

5,011

,431

,592

GM probleem oplossend

13,44

5,415

,342

,619

VStr samenwerking is essentieel

13,26

4,777

,419

,593

GM opbouwen

13,57

5,259

,437

,598

VStr scan mogelijkheden

12,86

4,611

,457

,579

VStr inhoudelijk thema

12,91

4,562

,333

,631

VStr strategisch belang

13,60

5,623

,162

,667

1-10-2013 15:30:35

418

Bijlagen

Geduldige Macher Reliability Statistics Cronbach’s Alpha

N of Items

,652

Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance Item Deleted if Item Deleted

Corrected ItemTotal Correlation

Cronbach’s Alpha if Item Deleted

GM begrip tijd

6,39

1,790

,484

,548

GM geduldig richting doel

6,37

1,856

,468

,559

GM gelijkwaardige partijen

6,65

2,086

,465

,561

CV graag samenwerken

6,68

2,644

,346

,643

Charmante Verleider Reliability Statistics Cronbach’s Alpha

N of Items

,585

Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance Item Deleted if Item Deleted

Heemskerk.indb 418

Corrected ItemTotal Correlation

Cronbach’s Alpha if Item Deleted

CV persoonlijke charmes

12,26

4,265

,485

,448

CV inspelen gevoeligheden

11,98

4,880

,390

,510

CV in stand houden relaties

12,67

5,259

,291

,557

CV verhaal mooier maken

11,56

5,081

,271

,566

VStr Groot netwerk

11,60

4,038

,320

,563

1-10-2013 15:30:35

Bijlage 8 Statistische informatie bedrijfsstijlen

419

BIJLAGE 8 STATISTISCHE INFORMATIE BEDRIJFSSTIJLEN Inleiding De bedrijfsstijlen van de woningcorporaties zijn a priori ingedeeld in vier profielen aan de hand van de assen Rendementsfocus en Breedte van activiteiten. Met twee clusteranalyses is onderzocht in hoeverre de a priori indeling wordt ondersteund door de antwoordpatronen op de vragen over Rendementsfocus en Breedte van activiteiten. Clusteranalyse is een classificatiemethode om een aantal objecten te verdelen in clusters (groepen) zodat objecten binnen eenzelfde cluster meer op elkaar lijken dat objecten uit verschillende clusters. De hoeveelheid data wordt gereduceerd omdat er structuur in ontdekt wordt. Het doel van clusteranalyse is om individuen zodanig in te delen dat de respondenten een grote mate van overeenkomst vertonen binnen hun groep/cluster, en een lage mate van overeenkomst met respondenten uit de andere groepen/clusters. Aan de hand van de scores op twaalf karakteristieken in de schriftelijke enquête is a priori een clusterindeling voorgesteld. Er zijn voor het bepalen van in welke a priori clusters de corporaties in dit onderzoek zich bevinden, twee berekenwijzen voorgesteld. In beide gevallen wordt gebruik gemaakt van de scores op de 5-puntsschalen, op de twee dimensies Rendementsfocus (primair of primair maatschappelijk) en Breedte van activiteiten (met opties defender en prospector). Dit leidt tot mogelijke scores die per as uiteen kunnen lopen van 6 tot 30.Bij de eerste benadering (indeling 1) hebben 26 corporaties een ‘neutrale’ score van 18 punten op de as Breedte van activiteiten en/of de as Rendementsfocus. Deze corporaties zijn volgens deze rekenmethode niet goed te plaatsen in één van de vier a priori clusters. Bij de tweede rekenmethode (indeling 2) is het ‘neutrale’ gebied op de schalen wat breder; scores tussen 15 en 21 worden beschouwd als ‘neutraal’. Er is dan ook een grotere groep corporaties die niet duidelijk in één van de vier a priori clusters valt, namelijk 95 corporaties. Dit is ruim de helft (53%) van alle corporaties. In de onderstaande figuur is de verdeling van de corporaties over de a priori clusters weergegeven. In beide gevallen zijn de grootste clusters ‘Maatschappelijke innovator’ en ‘Sociale woningbeheerder’. ‘Sociale woningbelegger’ is in beide gevallen een klein cluster en ‘Maatschappelijk Vastgoedondernemer’ komt in beide gevallen marginaal voor.

Heemskerk.indb 419

1-10-2013 15:30:35

420

Bijlagen

Figuur 1:

percentage bedrijven, naar a priori bedrijfsstijl (binnenste ring: optie 1, buitenste ring: optie 2). Maatschappelijke innovator Sociale woningbeheerder

Sociale woningbelegger

Maatschappelijk vastgoedondernemer

4 37 53

onduidelijk/gemengd profiel

19 33

Cluster analyse Er zijn verschillende cluster analyse technieken, waarbij de keuze voor een bepaalde techniek o.a. afhangt van het type data (nominaal, ordinaal, interval of een combinatie hiervan) en van het doel van de analyse: is vooraf al een vast aantal clusters bepaald, of is het een meer exploratieve analyse waarbij het meest passende aantal clusters wordt bepaald door de algoritmes in het programma. In dit geval is bekend naar hoeveel clusters wordt gezocht; we gaan uit van vier clusters. Zowel bij een 2-step cluster analyse als bij een K-means cluster analyse is het mogelijk om het zelf aantal clusters te kiezen1. K-means cluster is gebaseerd op afstanden tussen scores, idealiter wordt voor K-means cluster gebruik gemaakt van scores op interval niveau. Dat er in dit geval sprake is van ordinale data is geen onoverkomelijk probleem; zolang het gemiddelde op een ordinale schaal een zinvol getal is (zoals hier: een gemiddelde van 3 is â&#x20AC;&#x2DC;neutraalâ&#x20AC;&#x2122;) wordt in de sociale

Heemskerk.indb 420

Bij de 2-step methode is het ook mogelijk om het optimale aantal clusters door het programma te laten bepalen. Volledigheidshalve is ook deze analyse uitgevoerd, met als resultaat een 2-cluster oplossing. In cluster 1 valt dan het grootste deel van de groepen Sociale woningbeheerder en Sociale woningbelegger (defender), in cluster 2 vooral Maatschappelijke innovator en Maatschappelijk vastgoedondernemer (prospector). Deze oplossing is niet verder uitgewerkt omdat de voorkeur wordt gegeven aan een 4-cluster oplossing, wel wordt ook uit dit resultaat duidelijk dat de defender/ prospector dimensie de corporaties duidelijker van elkaar onderscheidt dan de dimensie focus financieel rendement/focus maatschappelijk rendement.

1-10-2013 15:30:35

Bijlage 8 Statistische informatie bedrijfsstijlen

421

wetenschappen doorgaans soepel omgegaan met het onderscheid tussen ordinale data, en data op interval niveau. Bij een 2-step cluster analyse is het mogelijk de gebruikte variabelen als nominaal te definieren, of als interval data. Ook voor dit type analyse is het gebruikelijk om ordinale data als data op interval niveau te beschouwen, omdat het definieren als nominaal leidt tot verlies van informatie. In de onderstaande figuur is te zien, hoe de bedrijven worden ingedeeld via de beide soorten cluster analyse. De K-means cluster techniek lijkt als beste uit de bus te komen wat betreft een zo klein mogelijke groep met een onduidelijk/ gemengd profiel. Hierdoor zijn zowel het cluster ‘Maatschappelijke innovator’ als het cluster ‘Sociale woningbelegger’ wat groter, dan volgens de oplossing via de 2-step techniek. De groep corporaties die aangeduid wordt met ‘Sociale woningbeheerder’, is in beide gevallen even groot. Figuur 2:

percentage bedrijven, naar a priori bedrijfsstijl (binnenste ring: 2-step, buitenste ring: K-means). Maatschappelijke innovator Sociale woningbeheerder

30 24

Sociale woningbelegger onduidelijk/gemengd profiel

19 24

Overeenstemming tussen de cluster indelingen Om de mate van overeenstemming tussen de verschillende indelingen te bepalen, wordt gebruik gemaakt van Cohen’s Kappa. Dit is een overeenstemmingsmaat voor nominale variabelen, die vaak gebruikt wordt om te kwantificeren in hoeverre verschillende beoordelaars het met elkaar eens zijn. De mogelijke waarden van Kappa lopen van -1 (de twee indelingen zijn tegenovergesteld aan elkaar) via 0 (geen relatie tussen de beide indelingen) tot 1 (perfecte overeenstemming).

Heemskerk.indb 421

1-10-2013 15:30:36

422

Bijlagen

Omdat het voor het berekenen van Cohen’s Kappa nodig is dat bij beide indelingen dezelfde categorieën worden gebruikt, en de categorie ‘Maatschappelijk Vastgoedondernemer’ niet door de cluster analyse geïdentificeerd is, in bij de a priori opties deze categorie ondergebracht bij onduidelijk/gemengd profiel. In de onderstaande tabel is te zien, dat zowel de 2-step cluster indeling en de K-means cluster indeling een significante overeenstemming hebben met de beide a priori indelingen. De 2-step indeling komt iets meer overeen met Optie 2, en de K-means indeling komt iets meer overeen met Optie 1. Tabel 1:

Cohen’s Kappa’s cluster analyses * a priori indeling (allen significant bij p<.001)

Cluster analyse

Optie 1

Optie 2

2-step

.56

.62

K-means

.63

.59

De overeenstemming tussen de 2-step cluster indeling en de K-means cluster indeling is Kappa=.69, p<.001.

2-step cluster en a priori In de onderstaande kruistabellen is weergegeven hoe de 2-step cluster indeling overeenkomt met indeling 1 en indeling 2. Het belangrijkste verschil met optie 1 is, dat bijna 40% van de maatschappelijke innovators volgens de 2-step cluster analyse een Onduidelijk/gemengd profiel heeft. Datzelfde geldt voor bijna 30% van de Sociale Woningbeheerders. Anderzijds komt ruim één op de drie corporaties met een Onduidelijk/gemengd profiel, volgens de cluster analyse als Sociale Woningbelegger naar voren.

Heemskerk.indb 422

1-10-2013 15:30:36

Bijlage 8 Statistische informatie bedrijfsstijlen

Tabel 2:

2-step cluster analyse met indeling 1

2-step Maatschappelijke cluster innovator

Count

Sociale 足woning-beheerder

Count

Sociale 足woning-belegger

Count

Onduidelijk/足 gemengd profiel

Count

% within Optie1 % within Optie1 % within Optie1 % within Optie1 Count

Onduidelijk/ gemengd profiel

Total Maatschappelijk vastgoedondernemer

Maatschappelijke innovator

Sociale woningbelegger

Sociale woningbeheerder

Indeling 1

Total

423

,0%

60,6%

12,5%

3,8%

23,5%

70,7%

,0%

3,8%

23,5%

,0%

90,5%

,0%

25,0%

34,6%

16,8%

29,3%

9,5%

39,4%

62,5%

57,7%

36,3%

179

% within Optie1 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Indeling 2 heeft wat meer overeenkomst met de 2-step cluster analyse indeling dan optie 1. Dit is te zien in onderstaande tabel, slechts 13% van de Maatschappelijke Innovators wordt bij Onduidelijk/gemengd profiel ingedeeld, en 6% van de Sociale Woningbeheerders. Van de Onduidelijk / gemengd profiel groep wordt ruim 40% ondergebracht in andere clusters, vooral bij het cluster Sociale Woningbeleggers.

Heemskerk.indb 423

1-10-2013 15:30:36

424

Bijlagen

Tabel 3:

2-step cluster analyse met indeling 2

2-step Maatschappelijke Count cluster innovator % within Optie2

Total

Sociale woningbeheerder

Count

Sociale woningbelegger

Count

onduidelijk/ gemengd profiel

Count

% within Optie2 % within Optie2 % within Optie2 Count % within Optie2

Gemixed profiel

Total

Maatschappelijk vastgoed-ondernemer

Maatschappelijke innovator

Sociale woning-belegger

Sociale woning-beheerder

Indeling 2

,0%

87,2%

33,3%

7,4%

23,5%

93,9%

,0%

11,6%

23,5%

,0% 100,0%

,0%

22,1%

16,8%

6,1%

,0%

12,8%

66,7%

58,9%

36,3%

179

100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

K-means cluster en a priori Indeling 1 en de K-means cluster indeling hebben de beste overeenstemming van de vier combinaties volgens de tabel met Cohen’s Kappa’s, hoewel de verschillen klein zijn. De meest opvallende verschillen tussen Indeling 1 en K-means zijn, dat bijna een kwart van de Maatschappelijke Innovators volgens Indeling 1 een Onduidelijk/gemengd profiel heeft volgens de K-means cluster indeling. Verder wordt 16% van de Sociale Woningbeheerders volgens Indeling 1, door K-means clustes bij Sociale Woningbeleggers ingedeeld, en 14% van deze groep als een Onduidelijk/gemengd profiel. Het totaal aantal Sociale Woningbeheerders is volgens deze indeling relatief groot, niet alleen wordt een deel van de Sociale Woningbeheerders in dit cluster geplaatst, ook valt bijna een derde deel van de groep Onduidelijk/gemengd profiel hier in.

Heemskerk.indb 424

1-10-2013 15:30:36

Bijlage 8 Statistische informatie bedrijfsstijlen

Tabel 4:

K-means cluster analyse met indeling 1

K-means Maatschappelijke Count cluster innovator % within Optie1 Sociale woningbeheerder Sociale woningbelegger onduidelijk/ gemengd profiel

Count % within Optie1 Count % within Optie1 Count % within Optie1 Count

Onduidelijk profiel

Total Maatschappelijk vastgoedondernemer

Maatschappelijke innovator

Sociale woning-belegger

Sociale woning-beheerder

Optie1

Total

425

,0%

75,8%

12,5%

7,7%

29,6%

70,7%

,0%

3,8%

23,5%

15,5%

81,0%

,0%

30,8%

19,0%

13,8%

19,0%

24,2%

87,5%

57,7%

27,9%

179

% within Optie1 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Als laatste wordt de oplossing van de K-means cluster analyse vergeleken met de Optie 2 indeling. Beide indelingen komen grotendeels overeen, behalve dat de ruim de helft van de â&#x20AC;&#x2DC;gemengd profiel groepâ&#x20AC;&#x2122; door de K-means cluster oplossing over de drie andere categorieen verdeeld wordt. Het grootste deel daarvan valt dan in de Sociale woningbelegger groep.

Heemskerk.indb 425

1-10-2013 15:30:36

426

Bijlagen

Tabel 5:

K-means cluster analyse met indeling 2

K-means Maatschappelijke Count cluster innovator % within Optie2 Sociale woning-足 beheerder

Count

Sociale woning-足 belegger

Count

onduidelijk/ 足gemengd profiel

Count

Total

% within Optie2 % within Optie2 % within Optie2 Count

Gemixed profiel

Total Maatschappelijk vastgoed-ondernemer

Maatschappelijke innovator

Sociale woningbelegger

Sociale woningbeheerder

Optie2

,0%

94,9%

33,3%

15,8%

29,6%

93,9%

,0%

11,6%

23,5%

6,1% 100,0%

,0%

24,2%

19,0%

,0%

5,1%

66,7%

48,4%

27,9%

179

% within Optie2 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

K-means en 2-step Als laatste hebben we de verschillen tussen de 2-step cluster en de k-means cluster oplossing ge誰nspecteerd. In de 2-step oplossing is de groep Onduidelijk/ gemengd profiel wat groter; de 23 respondenten die volgens de 2-step methode Onduidelijk/gemengd profiel zijn maar volgens de K-means methode niet, worden in de K-means oplossing gelijk verdeeld over de Maatschappelijke Innovator en de Sociale Woningbeheerder clusters. Ongeveer een kwart van de Sociale Woningbeheerders volgens de 2-step methode is volgens de K-means indeling een Sociale Woningbelegger, en een vijfde deel van de Sociale Woningbeleggers volgens de 2-step methode heeft een Onduidelijk/gemengd profiel volgens de K-means indeling.

Heemskerk.indb 426

1-10-2013 15:30:36

Bijlage 8 Statistische informatie bedrijfsstijlen

Tabel 6:

427

2 Step cluster * K-means cluster

Count K-means cluster

2-step cluster

Maatschap pelijke innovator

Sociale woningbeheerder

Sociale woningbelegger

onduidelijk/ gemengd profiel

Total

Sociale woningbeheerder

Sociale woningbelegger

onduidelijk/ gemengd profiel

Maatschappelijke innovator

Total

179

Conclusie Clusters * a priori Bij de 2-step oplossing komen vergeleken met indeling 1 relatief veel Maatschap pelijke Innovators en Sociale Woningbeheerders in de Onduidelijk/gemengd profiel groep terecht. Van de Onduidelijk/gemengd profiel groep gaat een deel naar de Sociale Woningbeleggers. Indeling 2 komt grotendeels overeen met de 2-step oplossing, alleen gaat ook hier een deel van de Onduidelijk/gemengd profiel groep naar de Sociale Woningbeleggers. Ook bij de K-means oplossing komen vergeleken met indeling 1 veel Maat schappelijke Innovators en Sociale Woningbeheerders in de Onduidelijk/gemengd profiel groep terecht. Net als in de 2-step oplossing, is dit in indeling 2 nauwelijks aan de orde maar gaat een deel van de Onduidelijk / gemengd profiel groep naar andere clusters, vooral naar de sociale woningbeleggers. Clusters onderling In de 2-step oplossing is de groep Onduidelijk/gemengd profiel wat groter; een deel van deze groep valt bij K-means in Maatschappelijke Innovator en de Sociale Woningbeheerder clusters. Tevens valt een deel van de Sociale Woningbeheerders volgens 2-step, in het K-means cluster Sociale Woningbelegger. Invloed van Rendementsfocus en Breedte van activiteiten op de indelingen Beide clusteranalyses geven ook inzicht in de invloed van de input variabelen op de uiteindelijke oplossing. De tien meest invloedrijke variabelen volgens de 2-stepmethode zijn weergegeven in de onderstaande figuur. De top vijf van de belangrijkste kenmerken staat geheel in het teken van de Breedte van activiteiten,

Heemskerk.indb 427

1-10-2013 15:30:36

428

Bijlagen

ofwel het defender/prospector onderscheid. Van alle defender/prospector stellingen is de enige die van wat minder belang lijkt te zijn ‘aanbod vooral voor lagere inkomens/doelgroepen (in tegenstelling tot breder aanbod)’; deze staat op de tiende plaats.

Figuur 3:

Mate van belangrijkheid voor Bedrijfsstijl stellingen

De K-means cluster oplossing geeft een overzicht van de significantie van de relaties tussen de input variabelen en de clusteroplossing. In tabel 8 zijn deze gegevens weergegeven, gerangschikt naar de F-waarden. De defender/prospector stellingen zijn gehighlight. Net als in de 2-step oplossing, is ook hier de top 5 grotendeels gevuld met defender/prospector stellingen. Een uitzondering is de stelling ‘focus financieel rendement’ die de vijfde plaats inneemt (in de 2-step oplossing stond deze op de 7e plaats).

Heemskerk.indb 428

1-10-2013 15:30:37

Bijlage 8 Statistische informatie bedrijfsstijlen

Tabel 7:

429

Overzicht relatie input variabelen en clusteroplossing ANOVA Cluster

Error

Mean Square

Sig.

stabiel aanbod (itt flexibel/dynamisch)

52,543

,671

175

78,359

,000

nadruk op woningbeheer (itt veelzijdig aanbod)

41,200

,587

175

70,204

,000

kerntaak produkten/diensten (itt bredere zin)

53,790

,795

175

67,641

,000

focus financieel rendement (itt realiseren maatschappelijke opgave)

32,940

,551

175

59,807

,000

optimale produkt/kwaliteitsverhouding (itt produkt innovatie)

41,163

,754

175

54,564

,000

beperkter produkten/diensten aanbod (itt breder aanbod)

24,454

,507

175

48,248

,000

focus samenwerking voor efficiency (itt samenwerking voor maatschappelijk rendement)

14,663

,567

175

25,866

,000

focus waarde ontwikkeling (itt ook maatschappelijk rendement)

18,668

,775

175

24,091

,000

financieel rendement doorslaggevend (itt maatschappelijk rendement)

16,282

,739

175

22,031

,000

aanbod vooral voor lagere inkomens/ doelgroepen (itt breder aanbod)

19,289

,986

175

19,553

,000

vernieuwing vastgoed (itt vernieuwing maatschappelijk dienstaanbod)

11,168

,646

175

17,285

,000

vooral vastgoed (itt publiek domein)

3,947

,875

175

4,512

,004

Conclusie Uit de clusteranalyses blijkt, dat de corporaties zich duidelijker van elkaar onderscheiden op de defender/prospector dimensie, dan op de financieel/ maatschappelijk rendement dimensie, hoewel deze laatste ook relevant en significant is. Vergeleken met indeling 1, komen in beide cluster oplossingen relatief veel Maatschappelijke Innovators en Sociale Woningbeheerders in de Onduidelijk/ gemengd profiel groep terecht. Van de Onduidelijk/gemengd profiel groep gaat een deel naar de Sociale Woningbeleggers. Indeling 2 komt grotendeels overeen met cluster oplossingen, en ook hier gaat een deel van de Onduidelijk/gemengd profiel groep naar andere clusters, vooral naar Sociale Woningbeleggers.

Heemskerk.indb 429

1-10-2013 15:30:37

430

Bijlagen

Als beide cluster oplossingen met elkaar vergeleken worden, zien we dat de K-means cluster techniek als beste uit de bus lijkt te komen wat betreft een zo klein mogelijke groep met een Onduidelijk/gemengd profiel. In de 2-step oplossing is de groep Onduidelijk/gemengd profiel wat groter.

Heemskerk.indb 430

1-10-2013 15:30:37

Bijlage 9 Statistische informatie controlevariabelen

431

BIJLAGE 9 STATISTISCHE INFORMATIE CONTROLEVARIABELEN Controlevariabelen persoonlijke kenmerken De beschrijvende statistieken van geboortejaar, het aantal jaren werkervaring en de hoeveelheid tijd besteed aan opleiding, coaching en intervisie zijn te vinden in tabel 1. Tabel 1:

Beschrijvende statistieken controlevariabelen persoonlijke kenmerken n

Minimum

Maximum Mean

Std. Deviation

Geboortejaar

177

1941

1976

1956

6,121

Aantal jaren in huidige functie

174

7,95

7,062

Aantal jaar in bestuurlijke functie VHV

177

3,89

6,457

Aantal jaar niet bestuurlijke functie VHV

177

9,84

9,821

Aantal jaar prof bestuursfunctie andere sectoren 177

2,57

5,647

Dagdelen opleiding leiderschap

174

800

63,11

107,158

Intervisie uren

172

400

40,61

56,626

Coachingsuren

172

200

22,93

30,877

Valid N (listwise)

165

Een aantal variabelen in de bovenstaande set hangt met elkaar samen. Zo is er bijvoorbeeld een negatieve relatie tussen geboortejaar en het aantal jaren werkervaring in een bestuurlijke functie; hoe ouder de respondent is, hoe meer werkervaring, r= -.29. Anderzijds is er een positieve relatie tussen geboortejaar en het aantal intervisie uren; de jongste respondenten hebben de afgelopen drie jaren de meeste intervisie uren gehad, r=.26. In de onderstaande tabel zijn de gemiddelden weergegeven van de ervaringsjaren, geboortejaar, en de hoeveelheid tijd besteed aan opleiding, coaching en intervisie.

Heemskerk.indb 431

1-10-2013 15:30:37

432

Bijlagen

Tabel 2:

Gemiddeld aantal ervaringsjaren, geboortejaar, en de hoeveelheid tijd besteed aan opleiding, coaching en intervisie, naar soort functie, werkervaring en geslacht n

Geb. # jr # jr # jr niet # jr prof Dagdelen Inter Coachings jr huidige bestuur bestuur- bestuur opleiding visie uren functie lijke lijke functie leider uren functie functie and. schap VHV VHV Sect.

Voorz.RvB

’51

Lid RvB

’59

155

148

’57

Directeur bij 3-lagen model

’56

Anders nl.

’53

’55

112

’57

119

’57

’56

131

’57

160

’56

’60

177

’56

Directeurbestuurder

Bestuurl. functie VHV

Niet bestuurl. functie VHV

Prof. Bestuurl. andere sector

Geslacht

V Totaal

Werkervaring en demografie In het bestand bevinden zich 161 mannen (90%) en 18 vrouwen, de gemiddelde leeftijd is 56 jaar. Van deze groep is 84% directeur-bestuurder, 5% voorzitter van de Raad van Bestuur, 5% lid van de Raad van Bestuur, 4% directeur bij een drie-lagen model en 2% anders (algemeen directeur, collegiaal bestuur, bestuursteam 2 pers, vice voorzitter RvB, voorzitter).

Heemskerk.indb 432

1-10-2013 15:30:37

Bijlage 9 Statistische informatie controlevariabelen

433

Voorzitter Raad van Bestuur 5%

Lid Raad van Bestuur Directeur-bestuurder Directeur bij een drie-lagen model Anders nl.

84%

Figuur 1:

Verdeling naar functies van respondenten

Wat betreft de werkervaring, heeft 37% ervaring opgedaan in een andere bestuurlijke functie VHV, 67% in een niet-bestuurlijke functie VHV, en 26% in een professionele bestuursfunctie in een andere sector.

Clusteranalyse Om te achterhalen of de leeftijd, werkervaring, opleiding, coaching en intervisie gebundeld kan worden in afgebakende profielen, is een 2-step clusteranalyse uitgevoerd met deze variabelen als input. Deze analyse lever een oplossing met drie clusters op; de kwaliteit is ‘fair’. In figuur 2 zijn de karakteristieken van de clusters weergegeven, in volgorde van belangrijkheid. Direct valt op, dat geboortejaar amper een onderscheidend karakteristiek is, na het in aanmerking nemen van de werkervaringjaren. De clusters laten zich als volgt kenschetsen: – De respondenten in Cluster 1 (n=74) hebben vrijwel allemaal werkervaring in een bestuurlijke functie VHV, en een groot deel ook in een niet-bestuurlijke functie VHV. Een kleiner deel heeft ervaring met professionele bestuursfuncties in andere sectoren. Deze groep heeft relatief veel intervisie- en coaching uren. – De respondenten in Cluster 2 (n=37, 3e kolom) hebben over het algemeen geen ervaring in een (bestuurlijke of niet-bestuurlijke) functie VHV. Een deel van deze groep heeft wel ervaring met professionele bestuursfuncties in andere sectoren. Het aantal jaren werkervaring in de huidige fuctie is relatief hoog in deze groep.

Heemskerk.indb 433

1-10-2013 15:30:37

434

Bijlagen

â&#x20AC;&#x201C; De respondenten in Cluster 3 (n=54, 2e kolom) hebben vooral werkervaring in een niet- bestuurlijke functie VHV, en geen ervaring met professionele bestuursfuncties in andere sectoren. Zij hebben vergeleken met de twee andere clusters relatief weinig werkervaring in de huidige functie, en ook relatief weinig coaching- en intervisie uren.

ervaren sectormensen

Figuur 2:

Heemskerk.indb 434

doorgroeiers vanuit de sector

ervaren instromers

Clusterindeling respondenten door middel van persoonlijke kenmerken

1-10-2013 15:30:38

Bijlage 9 Statistische informatie controlevariabelen

435

Locus of Control De vijf items die meten in hoeverre de respondent een interne locus of control heeft, vormen samen een betrouwbare schaal, Cronbach’s alpha is .64. Tabel 3:

Cronbach’s alpha van Locus of Control Reliability Statistics

Cronbach’s Alpha

N of Items

,642

Tabel 4:

Kenmerken schaalconstruct Locus of Control Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted

LoC Slagen in leven1

10,85

Scale Variance Corrected Itemif Item Deleted Total Correlation 5,035

Cronbach’s Alpha if Item Deleted

,497

,537

LoC Geluk1

11,09

4,688

,529

,515

LoC Waardering verdienen1

11,36

5,772

,285

,643

LoC Plannen slagen1

11,63

6,396

,243

,651

LoC Overkomen1

11,33

5,405

,430

,573

Controlevariabelen organisatie- en omgevingskenmerken Complexiteit organisatie Deze controlevariabele bestaat uit drie items die in de onderstaande tabel zijn opgenomen. Na de tabel lichten we de scores op de items toe.

Heemskerk.indb 435

1-10-2013 15:30:38

436

Bijlagen

Tabel 5:

Samenstelling controlevariabele Complexiteit van de organisatie

Complexiteit van de organisatie Item

Waardering antwoorden

Het aantal vestigingen dat een corporatie heeft.

Corporaties met 1 of 2 vestigingen krijgen een score 0. Corporaties met meer dan 2 vestigingen worden als complexer beschouwd om te besturen en krijgen een score 1.

Wijze waarop besluitvorming in de corporatie verloopt

Corporaties waarbij sprake is van centraal georganiseerde verantwoordelijkheden op strategische thema’s krijgen hier een score 0. Corporaties waarbij sprake is van decentraal belegde verantwoordelijkheden op strategische thema’s krijgen hier een score 1. Verwacht wordt dat bij deze corporaties de besluitvorming in deze corporaties complexer verloopt dan bij corporaties waar de besluitvorming centraal is georganiseerd.

Fusie in de periode 2006 - 2010

Uit tabel 6 blijkt dat het leeuwendeel van de corporaties (79%) één vestiging heeft. Tabel 6:

Valid

Het aantal vestigingen van respondenten Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

143

79,0

5,5

84,5

6,6

91,2

4 of meer

8,8

100,0

181

100,0

Total

De vraag over de wijze van besluitvorming is door de meeste respondenten niet beantwoord omdat deze vraag alleen is voorgelegd aan respondenten met meer dan 1 vestiging. Voor de respondenten die deze vraag wel hebben beantwoord, geeft tabel 7 weer op welke wijze besluitvorming in corporaties is georganiseerd.

Heemskerk.indb 436

1-10-2013 15:30:38

Bijlage 9 Statistische informatie controlevariabelen

Tabel 7:

Valid

437

Wijze waarop besluitvorming is weergegeven in corporaties met meer dan ĂŠĂŠn vestiging Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

1. Bij mijn woningcorporatie worden beslissingen over strategisch beleid, verhuur, dagelijks onderhoud, projec

10,5

50,0

3. Bij mijn woningcorporatie hebben de vestigingen een hoge mate van eigen beslissingsbevoegdheid met betrekki

10,5

50,0

100,0

Total

21,0

100,0

Missing 999

143

79,0

Total

181

100,0

Over het derde aspect van de complexiteit van de organisatie is in tabel 8 informatie opgenomen.

Heemskerk.indb 437

1-10-2013 15:30:38

438

Bijlagen

Statistieken overige controlevariabelen organisatie- en omgevingskenmerken Onderstaande tabel biedt een overzicht van de beschrijvende statistieken van de overige controle variabelen. Tabel 8:

Beschrijvende statistieken overige controlevariabelen organisatie- en omgevingskenmerken N

Min

Max

Mean

# gewogen vhe TI gem 07-10

181

151,07

82226,40

7879,93

12693,22

# woongelegenheden TI gem. 07-10

181

140

79863,50

7656,53

12264,07

# huwo TI gem 07-10

181

140

75593

7238,48

11781,95

tot. # woongelegenheden bij TI en verbinding gem. 07-10

181

140

79872,50

7727,17

12349,67

tot. # huurwoningen TI en verbinding gem. 07-10

181

140

75601,50

7296,53

11857,06

2010

1899,41

460,31

# fte 2010

181

989,0

94,09

162,77

# bestuurders 2010

176

1,60

1,52

# directeuren 2010

176

,06

,26

Spreiding bezit over # gemeenten gem 07-10

181

165

4,64

17,44

# andere woco in gemeente(n) in 2010

181

8,73

10,482

twee of drielagen structuur

181

2,05

,218

Huishoudenontw Combi geaggr actief in regio 181 categorie 2

Huishoudenontw Combi geaggr actief in regio 181 categorie 3

177

4,85

18,645

min 3jr aanwezig in 1vd4 grote steden

,15

,357

Jr fusie 2006-2010

Valid N (listwise)

Heemskerk.indb 438

181

1-10-2013 15:30:38

Bijlage 10 Regressieanalyse

439

BIJLAGE 10 REGRESSIEANALYSE Inleiding Het doel van een regressieanalyse is om de waarde van een variabele te voorspellen uit één of meer andere variabele(n). Door middel van een regressieanalyse wordt een lineair verband gezocht dat de gegevens zo goed mogelijk beschrijft.

Algemeen Model In dit onderzoek neemt de regressievergelijking de volgende vorm aan: Prestatie = constante + b1-12 * controlevariabelen1-18 +b13-14* bedrijfsstijlen1-2 + b15-22 * leiderschapsstijlen1-8 + b23-39 * interactie (bedrijfsstijl*leiderschapstijl)1-16 Er worden de volgende controlevariabelen gebruikt: – Aantal verhuureenheden, woongelegenheden of huurwoningen van respectie velijk de toegelaten instelling en/of de verbinding; Totaal aantal huurwoningen TI gem. 07-10 òf Aantal woongelegenheden TI gem. 07-10 òf Totaal aantal woongelegenheden bij TI en verbinding gem. 07-10 òf Aantal gewogen verhuur eenheden TI gem. 07-10 (af hankelijk van welk model getoetst wordt) – Governancestructuur: twee of drielagenstructuur van de corporatie in 2010 – Ontwikkeling van aantallen huishoudens per regio; het aantal gemeenten waar de corporatie actief is: Huishoudenontwikkeling combi geaggregeerd actief in regio categorie 3 – Gemiddelde mutatiegraad van het bezit over de periode 2007 – 2010 – Leeftijd van het bezit : Gem.# woongelegenheden na1970, gem.periode 20072010 – Complexiteit van de omgeving – Complexiteit van de organisatie – Geslacht van de respondent – Geboortejaar van de respondent – Locus of control van de respondent, intern (dummy)2

2 De locus of control van de respondenten is bepaald aan de hand van twee schalen, interne LoC (5 items, alpha=.64) en externe LoC (4 items, alpha=.53). De gemiddelde externe LoC score is afgetrokken van de gemiddelde interne LoC score; resulteert dit in een negatief getal dan is er sprake van een externe LoC en is het getal positief dan is er sprake van een interne LoC. Een score van 0 wordt gezien als ‘onbepaald’. Oorspronkelijk zouden externe LoC en interne LoC beiden als dummies in de regressie analyses worden opgenomen. Er waren echter nauwelijks respondenten met een score van 0. De correlatie van externe LoC en interne LoC was daardoor zeer hoog (r=.93); er is een hoge mate van mulitcollinariteit. Om die reden is alleen de dummy voor interne LoC in het model opgenomen.

Heemskerk.indb 439

1-10-2013 15:30:38

440

Bijlagen

– Huidige functie is directeur/bestuurder vs. overige functies (dummy) – Aantal jaren ervaring in huidige functie – Heeft de respondent bestuurlijke ervaring in volkshuisvesting, en zo ja, hoe lang – Heeft de respondent niet-bestuurlijke ervaring in volkshuisvesting, en zo ja, hoe lang – Heeft de respondent bestuurlijke ervaring in andere maatschappelijke sectoren, en zo ja, hoe lang – Reflextie en ontwikkeling van de respondent: o Aantal dagdelen opleiding op het gebied van leiderschap in 3 jaar o Aantal uren deelname aan intervisie in 3 jaar o Aantal uren gesprekken met coach in 3 jaar De onafhankelijke variabelen waarmee de bedrijfsstijlen worden gekarakteriseerd zijn: – MF: de primaire focus van de corporatie ligt op het maatschappelijke – of op het financiële rendement. Een lage score op deze variabele staat voor een primaire focus op het maatschappelijk rendement, een hoge score geeft een primaire focus op het financiële rendement weer. – DP: de corporatie heeft een defender- of een prospector bedrijfsstijl. Een lage score op deze variabele duidt op de bedrijfsstijl ‘prospector’: een breed, flexibel en dynamisch aanbod met veel aandacht voor innovatie. Een hoge score geeft de bedrijfsstijl ‘defender’ weer: een stabiel, beperkt aanbod en focus op de kerntaak. De volgende acht leiderschapsstijlen zijn ook als onafhankelijke variabelen in de analyse opgenomen: – Analyzer – Motivator – Task master – Vision setter – Schakelende zingever – Verbindende strateeg – Geduldige macher – Charmante verleider De bovenstaande leiderschapsvariabelen zijn allen in twee categorieën ingedeeld: als de gemiddelde score op een bepaalde stijl minstens 3 is (dit komt overeen met de item labels ‘soms/vaak/zeer vaak’) wordt deze stijl gecodeerd als ‘hanteert deze rol’.

Heemskerk.indb 440

1-10-2013 15:30:38

Bijlage 10 Regressieanalyse

441

De moderator variabelen geven de interacties weer van de gestandaardiseerde scores op MF en DP, en de dummies van de scores op de leiderschapsstijlen. In totaal worden er dus zestien interacties getoetst: acht leiderschapsstijlen*MF en acht leiderschapsstijlen*DP. Alvorens de interactie variabelen te berekenen zijn de MF- en DP-variabelen eerst gestandaardiseerd. Hiermee verdwijnt een groot deel van de gemeenschappelijke correlatie (multicollineariteit) tussen de twee prediktoren en de interactie ertussen.

Selectie van predictoren middels backward selection Idealiter moeten er bij een regressieanalyse minimaal 15 à 20 respondenten per prediktor in de dataset aanwezig zijn. In dit geval zijn er zijn 12+2+8+16 = 38 prediktoren in het model, wat gezien de omvang van het sample veel te veel is. Bij regressie analyse bestaan verschillende selectiemethoden voor de selectie van predictoren in het model. De methode die in deze analyse wordt gebruikt is ‘Backward selection’. Dit is een exploratieve methode. Kort gezegd behelst deze methode dat alle predictoren in het model worden opgenomen, en vervolgens 1 voor 1 worden verwijderd uit dit model, totdat het beste model is gevonden. Deze methode bestaat uit de volgende stappen: – Alle predictoren worden in het model opgenomen; – Voor alle predictoren wordt vastgesteld in hoeverre ze significant bijdragen aan de voorspelling van Y; – Als alle predictoren een significante bijdrage leveren, dan is dit het uiteindelijke regressiemodel. Is dit niet zo, dan wordt de predictor met de hoogste p-waarde uit het model gelaten. – Vervolgens worden opnieuw de p-waarden van de overgebleven predictoren in het model berekend. Ook nu wordt de predictor met de hoogste p-waarde verwijderd; – Dit proces wordt herhaald totdat alle predictoren in het model een significante bijdrage leveren aan de voorspelling van Y.

Heemskerk.indb 441

1-10-2013 15:30:38

442

Bijlagen

BIJLAGE 11 HOOFD- EN INTERACTIE-EFFECTEN SCHONE GROEP Uiteindelijke modellen na exploratieve regressieanalyse met backward methode (schone groep) – significante relaties Controlevariabelen

SE B

Beta

,196

,038

,484

5,122

,000

1,422

,541

,232

2,628

,010

,128

,063

,190

2,018

,047

Max. redelijke huur F(9,88)=5.2, p<.001, r2 = .35, n=98 Mutatiegraad Locus of Control Aantal jaar prof bestuursfunctie andere sectoren

WOZ wijziging F(8,89)=4.7, p<.000, r2 = .30, n=98

Gem. # wgl na 1970

5,617

2,173

,232

2,585

,011

complex org

-1,128

,448

-,231

-2,519

,014

Verkoopopbrengst particulieren F(9,86)=3.9, p<.001, r2 = .29, n=96 Niet bestuurlijke functie VHV

-,745

,320

-,230

-2,331

,022

-3,350

,826

-,899

-4,056

,000

-,288

,083

-,804

-3,477

,001

Bestuurlijke functie VHV

-,232

,086

-,265

-2,696

,008

Niet bestuurlijke functie VHV

,172

,085

,196

2,008

,048

Aantal jaren in huidige functie

,057

,016

,370

3,580

,001

Aantal jaar niet bestuurlijke functie VHV

,031

,010

,300

3,022

,003

-,499

,247

-,206

-2,020

,046

Prof. bestuursfunctie andere sector Aantal jaar prof bestuursfunctie andere sectoren F4

Verkoopopbrengst niet-particulieren F(6,89)=3.2, p=.006, r2 = .18, n=96

Netto kasstroom F(4,93)=5.5, p<.001, r2 = .19, n=98

Wijziging VHV vermogen F(5,92)=2.5, p=.034, r2 = .12, n=98 Aantal jaar prof bestuursfunctie andere sectoren

Heemskerk.indb 442

1-10-2013 15:30:38

Bijlage 11 Hoofd- en interactie-effecten schone groep

Hoofdeffecten F1

443

Interactie-effecten B

SE B

-1,183

,311

Task master

,777

,315

Vision setter

1,060

Schakelende zingever

-,538

Analyzer Charmante verleider

Beta

SE B

Beta

-,401 -3,801

,000

MFTM

-,599

,269

-,236 -2,223

,029

,228

2,465

,016

MFVSTR

,570

,270

,222

2,114

,037

,306

,395

3,462

,001

,267

-,194 -2,010

,048

-,784

,314

-,226 -2,499

,014

DPM

-,668

,280

-,215 -2,385

,019

1,762

,758

,228

,022

MFA

,593

,275

,202

2,157

,034

Analyzer

2,326

DPVS

,467

,159

,311

2,935

,004

DPVSTR

-,447

,161

-,294 -2,778

,007

DPTM

3,079

1,159

,307

2,657

,009

MFTM

-2,799 1,202

-,290 -2,328

,022

Analyzer

-,124

,049

-,274 -2,523

,013

Vision setter

,142

,048

,346

,004

2,955

Heemskerk.indb 443

1-10-2013 15:30:38

444

Bijlagen

Controlevariabelen

SE B

Beta

Twee of drielagen structuur

-,302

,108

-,242

-2,790

,007

Huishoudenontwikkeling

,015

,005

,299

2,994

,004

Huishoudenontwikkeling

,016

,005

,307

3,347

,001

Mutatiegraad

,012

,002

,575

7,116

,000

Complexiteit omgeving

-,043

,015

-,253

-2,865

,005

Prof. bestuursfunctie andere sector

,064

,027

,194

2,382

,019

3,686

2,612

,333

1,411

,161

,324

,263

,290

1,232

,221

,001

,000

,528

5,036

,000

Huishoudenontwikkeling

,049

,013

,368

3,849

,000

Dagdelen opleiding leiderschap

,001

,000

,247

2,606

,011

Goedkope huurwoningen F(19,78)=3.4, p<.001, r2 = .45, n=98

Betaalbare huurwoningen F(10,87)=8.6, p<.001, r2 = .50, n=98

Dure huurwoningen tot htg F(3,94)=1.7, p=.163, r2 = .05, n=98 Prof. bestuursfunctie andere sector Aantal jaar prof bestuursfunctie andere sectoren

Dure huurwoningen boven htg F(10,87)=8.8, p<.001, r2 = .50, n=98 aantal gewogen vhe TI gem 07-10

Leegstand F(4,91)=6.3, p<.001, r2 = .22, n=96

Toewijzing inkomensgrenzen F(11,86)=8.3, p<.001, r2 = .52, n=98

Heemskerk.indb 444

1-10-2013 15:30:39

Bijlage 11 Hoofd- en interactie-effecten schone groep

Hoofdeffecten

445

Interactie-effecten B

SE B

Beta

SE B

Beta

MFGM

3,100

1,304

,286

2,377

,020

,050

,018

,357

2,741

,008

DPA

-,074

,016

-,581 -4,546

,000

-,064

,029

-,346 -2,175

,033

DPM

,038

,015

,295

2,513

,014

Analyzer

,042

,015

,301

,005

DPSV

-,061

,018

-,471 -3,448

,001

DPVSTR

,039

,016

,298

2,395

,019

DPCV

,028

,012

,263

2,263

,026

MFA

,058

,016

,482

3,620

,001

MFM

-,039

,017

-,313 -2,223

,029

MFVSTR

-,047

,017

-,380 -2,726

,008

MFCV

-,037

,014

-,321 -2,750

,007

DPVS

,028

,011

,207

2,532

,013

2,866

Verbindende strateeg

,043

,012

,299

3,470

,001

Geduldige macher

-,042

,012

-,322 -3,489

,001

DPGM

,032

,011

,242

2,832

,006

MFGM

-,032

,012

-,224 -2,657

,009

DPVSTR -1,757

,627

-,261 -2,802

,006

MGVSTR

,636

,254

,013

-2,454

,951

-,256 -2,580

,012

Verbindende strateeg 1,265

,604

,176

,039

2,095

1,607

2,528

MFM

,065

,032

,198

2,058

,042

MFGM

-,070

,034

-,198

-2,037

,045

-2,468 1,028

-,192

-2,401

,019

M6 Vision setter

Heemskerk.indb 445

2,831

1,120

,233

2,528

,013

MFGM

1-10-2013 15:30:39

446

Bijlagen

Controlevariabelen

SE B

Beta

Aantal gewogen vhe TI gem 07-10

,001

,000

,331

3,988

,000

Mutatiegraad

,768

,149

,421

5,140

,000

,286

,103

,269

2,768

,007

Niet bestuurlijke functie VHV

1,747

,560

,299

3,119

,002

Prof. bestuursfunctie andere sector

-4,528

1,411

-,672

-3,208

,002

Aantal jaren in huidige functie

-,100

,041

-,230

-2,425

,017

Aantal jaar prof bestuursfunctie andere sectoren

-,311

,143

-,480

-2,176

,032

Coachingsuren

-,019

,008

-,226

-2,546

,013

-2,753

,689

-,378

-3,996

,000

Aantal WGL na 1970

4,573

1,193

,459

3,834

,000

directeur-bestuurder

2,853

1,102

,321

2,589

,013

Huishoudenontwikkeling

,000

,309

2,523

,016

Aantal WGL na 1970

-,011

,004

-,320

-3,174

,003

Prof. bestuursfunctie andere sectoren

-,007

,002

-,760

-2,894

,006

Aantal jaar prof bestuursfunctie andere sectoren

-,001

,000

-,743

-2,374

,022

-1,521 E-05

,000

-,227

-2,026

,049

Passende toewijzing F(6,91)=4.3, p=.001, r2 = .22, n=98 gemiddelde mutatiegraad

WWS punten F(11,84)=5.1, p<.001, r2 = .40, n=96

Uitgaven verbetering F(3,94)=6.0, p=.001, r2 = .16, n=98 Gem. # wgl na 1970 gem. periode 2007 - 2010

M10 Percentage nieuwbouw F(14,43)=3.1, p=.002, r2 = .50, n=58

M11 Percentage sloop F(17,40)=4.3, p<.001, r2 = .65, n=58

Dagdelen opleiding leiderschap

Heemskerk.indb 446

1-10-2013 15:30:39

Bijlage 11 Hoofd- en interactie-effecten schone groep

Hoofdeffecten

447

Interactie-effecten B

SE B

Beta

SE B

Beta

3,205

1,045

,239

3,066

,003

DPGM

2,315

,954

,190

2,427

,017

Analyzer

-5,890

1,197

-,441 -4,923

,000

MFA

-2,126

,934

-,185

-2,276

,025

Schakelende zingever -1,944

,814

-,267 -2,387

,019

MFCV

-1,430

,610

-,222 -2,343

,021

Verbindende strateeg 1,772

,869

,231

2,040

,044

Motivator

,272

-,247 -2,435

,017 MFGMVstr

,651

,232

,247

2,806

,006

MFCV

-,491

,162

-,351 -3,035

,004

Schakelende zingever

-,663

,739

,285

,263

2,590

,011

M10

Verbindende strateeg

,695

,206

,571

3,367

,002

MFSV

-,590

,259

-,502 -2,277

,028

Schakelende zingever

-,452

,187

-,383 -2,412

,020

MFA

,332

,157

,290

2,111

,041

Geduldige macher

-,471

,174

-,405 -2,711

,010

MFVSTR

,554

,248

,478

2,240

,030

Analyzer

-,002

,001

-,505 -4,217

,000 DPVS

,002

,000

,410

3,432

,001

M11

Heemskerk.indb 447

Schakelende zingever

,002

,001

,365

2,329

,025

DPSV

,002

,001

,395

2,533

,015

Verbindende strateeg

,001

,334

2,255

,030

DPVSTR

-,001

,001

-,365 -2,265

,029

MFTM

-,002

,001

-,507 -3,885

,000

MFSV

-,003

,001

-,696 -2,784

,008

MFVSTR

,005

,001

1,116

,000

4,153

1-10-2013 15:30:39

448

Bijlagen

Controlevariabelen B

SE B

Beta

Geslacht

,010

,004

,327

2,709

,010

Aantal WGL na 1970

,018

,008

,272

2,264

,029

directeur-bestuurder

,021

,007

,355

2,825

,007

Prof. bestuursfunctie andere sectoren

-,015

,005

-,902

-3,406

,001

Aantal jaar in bestuurlijke functie VHV

,001

,000

,378

2,861

,007

Aantal jaar prof bestuursfunctie andere sectoren

-,002

,000

-1,113

-3,890

,000

-2,970

,593

-,403

-5,010

,000

Geboortejaar

-,028

,013

-,192

-2,141

,035

Aantal jaren in huidige functie

-,041

,013

-,278

-3,086

,003

Intervisie uren

,006

,001

,406

4,649

,000

Huishoudenontwikkeling

-,022

,010

-,274

-2,181

,032

Locus of Control

-,106

,041

-,231

-2,576

,012

directeur-bestuurder

-,478

,175

-,247

-2,736

,008

Aantal jaren in huidige functie

-,007

,003

-,225

-2,349

,021

Geslacht

-,486

,167

-,337

-2,910

,006

Geboortejaar

,019

,007

,317

2,764

,008

Aantal jaren in huidige functie

,019

,008

,288

2,547

,014

M12 Percentage verkoop F(15,42)=2.9, p=.004, r2 = .51, n=58

Bedrijfslasten gemiddeld F(9,88)=7.8, p<.001, r2 = .44, n=98 Aantal WGL na 1970

Bedrijfslasten ontwikkeling Geen enkele significante predictor, model niet 足significant

Personele lasten F(18,79)=3.1, p<.001, r2 = .41, n=98

Realisatie nieuwbouw F(11,46)=4.8, p<.001, r2 = .54, n=58

Heemskerk.indb 448

1-10-2013 15:30:40

Bijlage 11 Hoofd- en interactie-effecten schone groep

Hoofdeffecten

449

Interactie-effecten B

SE B

Beta

SE B

Beta

DPGMCV

,003

,001

,323

2,023

,049

MFVSTR

,003

,002

,449

2,069

,045

DPA

,002

,001

,260

2,128

,039

DPM

-,002

,001

-,280 -2,242

,030

DPGMVstr

-,004

,001

-,532 -2,895

,006

MFVS

,003

,001

,334

2,656

,011

DPTM

,242

,089

,260

2,702

,008

DPTM

,063

,023

,324

2,736

,008

MFVSTR

-,070

,021

-,372 -3,275

,002

MFGM

,061

,022

,292

2,724

,008

DPGM

-,093

,022

-,469 -4,182

,000

DPVS

-,072

,026

-,366 -2,732

,008

DPVSTR

,081

,026

,404

3,077

,003

DPCV

,039

,019

,232

2,016

,047

-,170

,051

-,453 -3,301

,002

M12

Analyzer

,211

,093

,200

2,275

,025

Schakelende zingever

-,257

,087

-,262 -2,960

,004

Charmante verleider

,118

,047

,239

,014

2,507

Heemskerk.indb 449

Verbindende strateeg

,232

,050

,603

4,610

,000

DPSV

Geduldige macher

-,217

,047

-,590 -4,643

,000

DPVSTR

,313

,060

,863

5,180

,000

Charmante verleider

,228

,093

,277

,017

DPGM

-,264

,054

-,708 -4,896

,000

2,467

1-10-2013 15:30:40

450

Bijlagen

Controlevariabelen

SE B

Beta

3,187

,769

,485

4,146

,000

Complexiteit omgeving

,361

,130

,352

2,769

,009

Complexiteit organisatie

-,313

,129

-,295

-2,434

,020

directeur-bestuurder

Realisatie sloop F(19,38)=3.7, p<.001, r2 = .65, n=58 Aantal WGL na 1970

2,337

,673

,399

3,474

,001

Niet bestuurlijke functie VHV

,667

,259

,398

2,577

,014

Aantal jaar niet bestuurlijke functie VHV

,051

,013

,648

3,807

,000

-,893

,316

-,351

-2,821

,007

Bestuurlijke functie VHV

-1,171

,508

-,297

-2,306

,025

Niet bestuurlijke functie VHV

1,537

,526

,369

2,921

,005

-1,043

,397

-,214

-2,629

,010

-,021

,006

-,269

-3,264

,002

Realisatie verkoop F(5,52)=3.4, p=.009, r2 = .25, n=58 complex omg

Tevredenheid over prestaties F(7,90)=9.2, p<001, r2 = .42, n=98 directeur-bestuurder Aantal jaren in huidige functie

Heemskerk.indb 450

1-10-2013 15:30:40

Bijlage 11 Hoofd- en interactie-effecten schone groep

Hoofdeffecten

451

Interactie-effecten B

SE B

Beta

SE B

Beta

MFTM

-,098

,042

-,271 -2,317

,025

MFSV

,113

,047

,303

2,406

,020

Analyzer

-,443

,115

-,529 -3,845

,000

DPA

-,364

,091

-,484 -4,009

,000

Motivator

-,259

,101

-,336 -2,574

,014

DPVS

,350

,108

,469

3,230

,003

Vision setter

,446

,114

,585

3,927

,000

DPSV

,839

,139

1,072

6,047

,000

Schakelende zingever

,396

,104

,508

3,824

,000

DPVSTR

-,372

,126

-,492 -2,951

,005

Charmante verleider

-,543

,216

-,315 -2,520

,016

DPCV

-,336

,116

-,443 -2,903

,006

MFTM

-,363

,098

-,480 -3,686

,001

MFSV

-,973

,179

-1,255 -5,425

,000

MFVSTR

,932

,179

1,219

5,198

,000

MFA

,568

,270

,303

2,101

,041

DPVS

-,117

,044

-,234 -2,662

,009

MFM

,124

,041

,259

3,019

,003

MFGMCV

-,155

,044

-,293 -3,502

,001

Heemskerk.indb 451

,117

,049

,214

2,407

,018

1-10-2013 15:30:40

452

Bijlagen

BIJLAGE 12 HOOFD- EN INTERACTIE-EFFECTEN VOLLEDIGE GROEP Uiteindelijke modellen na exploratieve regressieanalyse met backward methode (volledige groep) – significante relaties Controlevariabelen B

SE B

Beta

Mutatiegraad

0,087

0,021

0,305

4,135

0,000

Aantal jaren in huidige functie

0,056

0,027

0,160

2,108

0,037

Aantal jaar prof bestuursfunctie andere sectoren

0,076

0,037

0,154

2,039

0,043

Geslacht

-2,220

0,906

-0,201 -2,451

0,015

Twee of drielagen structuur

-2,267

1,098

-0,154

-2,064

0,041

Mutatiegraad

0,061

0,028

0,165

2,208

0,029

Aantal WGL na 1970

4,526

1,873

0,185

2,416

0,017

Niet bestuurlijke functie VHV

-0,543

0,238

-0,187

-2,283

0,024

Prof. bestuursfunctie andere sector

-0,897

0,427

-0,278 -2,099

0,038

Aantal jaar prof bestuursfunctie andere sectoren

-0,074

0,035

-0,292 -2,155

0,033

-0,136

0,056

-0,196

0,017

Max. redelijk F(8,142)=5.6, p<.001, r2 = .24, n=151

WOZ wijziging F(14,138)=3.8, p<.001, r2 = .53, n=153

Verkoopopbrengst particulieren F(9,138)=3.9, p<.001, r2 = .45, n=148

Verkoopopbrengst niet-particulieren F(5,142)=3.3, p=.008, r2 = .10, n=148

Bestuurlijke functie VHV F5

-2,417

Netto kasstroom F(13,140)=4.2, p<.001, r2 = .28, n=154

Heemskerk.indb 452

1-10-2013 15:30:40

Bijlage 12 Hoofd- en interactie-effecten volledige groep

Hoofdeffecten

453

Interactie-effecten B

SE B

Beta

SE B

Beta

Analyzer

-0,722 0,228 -0,265 -3,162

0,002

Task master

0,736

0,005

Vision setter

0,260

0,226

2,833

0,490

0,208

0,201

2,354

0,020

Verbindende Strateeg -0,462

0,211

-0,173 -2,189

0,030

Task master

0,328 -0,244 -3,055

-1,002

0,003 DPVS MFA

-0,539

0,250 -0,167 -2,152

0,033

0,646

0,265

2,441

0,016

0,201

Geduldige macher

-0,540 0,251 -0,175 -2,151

0,033 MFM

-0,608 0,295 -0,187 -2,064

0,041

Charmante verleider

1,703

0,013 MFVS

0,640

0,026

0,678

0,196

2,510

0,283

0,199

2,256

DPVS

0,257

0,117

0,183

2,190

0,030

MFVS

0,266

0,119

0,189

2,229

0,027

DPVSTR -0,289 0,111

-0,206 -2,613

0,010

MFA

-0,175 -2,148

0,033

-0,246 0,114

Analyzer

-0,091

0,033 -0,248 -2,760

0,007

Heemskerk.indb 453

1-10-2013 15:30:40

454

Bijlagen

Controlevariabelen Â

SE B

Beta

Mutatiegraad

0,020

0,009

0,164

2,254

0,026

Locus of Control

-0,409

0,179

-0,172

-2,282

0,024

Niet bestuurlijke functie VHV

0,666

0,234

0,301

2,850

0,005

Aantal jaar niet bestuurlijke functie VHV

0,044

0,011

0,425

4,084

0,000

Wijziging VHV vermogen Geen enkele significante predictor, model niet significant

Goedkope huurwoningen F(4,146)=8.4, p<.001, r2 = .19, n=151

Complexiteit omgeving

0,049

0,013

0,285

3,763

0,000

Aantal jaar niet bestuurlijke functie VHV

-0,002

0,001

-0,167

-2,200

0,029

Mutatiegraad

0,005

0,001

0,375

5,090

0,000

Complexiteit omgeving

-0,030

0,012

-0,223 -2,608

0,010

complexiteit organisatie

0,023

0,011

0,182

2,159

0,032

Betaalbare huurwoningen F(7,143)=7.2, p<.001, r2 = .26, n=151

Niet bestuurlijke functie VHV

0,038

0,018

0,156

2,063

0,041

Prof. bestuursfunctie andere sector

0,064

0,021

0,233

3,115

0,002

-0,718

0,359

-0,161

-1,998

0,048

Aantal gewogen vhe TI

0,000

0,358

2,668

0,009

Huishoudenontwikkeling

-0,096

0,039

-0,263 -2,442

0,016

Complexiteit organisatie

1,341

0,643

0,218

0,039

Dure huurwoningen tot htg F(2,148)=3.3, p=.042, r2 = .04, n=151

Complexiteit omgeving M4

Dure huurwoningen boven htg F(14,136)=3.3, p<.001, r2 = .25, n=151

Heemskerk.indb 454

2,084

Directeur-bestuurder

5,393

1,579

0,340

3,416

0,001

Aantal jaar niet bestuurlijke functie VHV

-0,100

0,044

-0,182

-2,306

0,023

Intervisie uren

0,016

0,008

0,169

2,069

0,040

1-10-2013 15:30:41

Bijlage 12 Hoofd- en interactie-effecten volledige groep

Hoofdeffecten Motivator

Interactie-effecten B -0,175

SE B

Beta

0,078 -0,171 -2,242

0,027 DPM

0,222

0,106

0,162

2,094

Beta

p 0,039

-0,209 0,082 -0,195 -2,536

0,012

0,279

0,083

3,375

0,001

DPSV

-0,038

0,012 -0,244 -3,187

0,002

DPVS

0,022

0,009

0,183

2,503

0,013

DPA

1,396

0,495

0,252

2,823

0,005

0,038 DPVSTR

-0,166

SE B

0,080 -0,155 -2,085

MFTM Task master

455

0,259

Heemskerk.indb 455

1-10-2013 15:30:41

456

Bijlagen

Controlevariabelen B

SE B

Beta

Aantal gewogen vhe TI

0,000

0,470

4,508

0,000

Huishoudenontwikkeling

-0,006

0,003

-0,232 -2,235

0,027

Aantal jaar prof bestuursfunctie andere sectoren

0,021

0,010

0,291

2,199

0,029

Mutatiegraad

0,743

0,090

0,524

8,235

0,000

Complexiteit omgeving

2,784

1,066

0,195

2,612

0,010

Complexiteit organisatie

2,654

1,024

0,195

2,591

0,011

Directeur-bestuurder

6,063

2,457

0,176

2,467

0,015

Intervisie uren

-0,034

0,014

-0,161

-2,483

0,014

0,215

0,058

0,281

3,683

0,000

Mutatiegraad

-0,113

0,027

-0,329 -4,235

0,000

Prof. bestuursfunctie andere sector

-1,152

0,512

-0,175

-2,248

0,026

-2,732

0,522

-0,387 -5,237

0,000

twee of drielagen structuur

-1,399

0,558

-0,233 -2,509

0,014

Gem. # wgl na 1970 gem. periode 2007 - 2010

2,285

0,785

0,269

2,909

0,005

complex omg

-0,283

0,112

-0,229 -2,521

0,013

Aantal WGL na 1970

-0,010

0,004

-0,246 -2,516

0,014

Directeur-bestuurder

-0,003

0,001

-0,242 -2,304

0,024

Leegstand F(6,141)=5.2, p<.001, r2 = .43, n=148

Toewijzing inkomensgrenzen F(16,136)=8.6, p<.001, r2 = .50, n=153

Passende toewijzing F(4,146)=6.8, p<.001, r2 = .16, n=151 gemiddelde mutatiegraad

WWS punten F(2,145)=10.8, p<.001, r2 = .36, n=148

Uitgaven verbetering F(5,147)=7.5, p<.001, r2 = .45, n=153 Aantal WGL na 1970

M10 Percentage nieuwbouw F(5,96)=5.6, p<.001, r2 = .48, n=102

M11 Percentage sloop F(12,89)=3.3, p=.001, r2 = .55, n=102

Heemskerk.indb 456

1-10-2013 15:30:41

Bijlage 12 Hoofd- en interactie-effecten volledige groep

Hoofdeffecten

457

Interactie-effecten B

SE B

Beta

SE B

Beta

DPVS

0,075

0,036

0,189

2,101

0,037

DPCV

-0,080 0,032 -0,225 -2,502

0,014

Analyzer

-4,075

0,909 -0,306 -4,485

0,000 DPA

3,523

0,807

4,363

0,000

Task master

2,339

1,076

0,148

2,174

0,031 MFA

-2,715

0,898 -0,215 -3,024

0,003

Verbindende Strateeg

1,898

0,842

0,146

2,254

0,026 MFVSTR 2,555

0,888

0,287

2,878

0,005

MFGM

-3,343

0,888 -0,249 -3,763

0,202

0,000

MFCV

-1,451

0,530 -0,214 -2,740

0,007

MFVS

0,165

0,074

0,179

2,223

0,028

MFA

0,230

0,103

0,211

2,245

0,027

MFCV

-0,284 0,122

-0,217 -2,333

0,022

MFM

0,001

0,257

2,340

0,022

MFVS

-0,002 0,001 -0,376 -3,370

0,001

DPVS

0,001

0,009

M10

M11

Heemskerk.indb 457

0,001

0,000

0,260

2,679

1-10-2013 15:30:41

458

Bijlagen

Controlevariabelen Â

SE B

Beta

Aantal gewogen vhe TI

0,000

0,241

2,616

0,010

Locus of Control

0,004

0,002

0,247

2,671

0,009

Aantal jaren in huidige functie

0,000

0,197

2,153

0,034

twee of drielagen structuur

-0,655

0,302

-0,149

-2,171

0,032

Aantal WGL na 1970

-2,766

0,508

-0,379 -5,446

0,000

M12 Percentageverkoop F(7,94)=4.8, p<.001, r2 = .52, n=102

Bedrijfslasten gemiddeld F(9,143)=8.8, p<.001, r2 = .60, n=153

Geboortejaar

-0,025

0,012

-0,163

-2,104

0,037

Aantal jaren in huidige functie

-0,023

0,010

-0,171

-2,267

0,025

Aantal jaar prof bestuursfunctie andere sectoren

-0,033

0,012

-0,187

-2,652

0,009

Intervisie uren

0,004

0,001

0,231

3,235

0,002

Bestuurlijke functie VHV

-0,167

0,063

-0,347 -2,643

0,009

Aantal jaar in bestuurlijke functie VHV

-0,013

0,005

-0,351

-2,715

0,007

1,265

0,616

0,202

2,056

0,043

Bedrijfslasten ontwikkeling Geen enkele significante predictor, model niet significant

Personele lasten F(11,141)=2.8, p=.002, r2 = .43, n=153

Realisatie nieuwbouw F(3,98)=3.6, p=.016, r2 = .32, n=102

Realisatie sloop F(8,93)=2.2, p=.038, r2 = .40, n=102 Aantal WGL na 1970

Realisatie verkoop F(3,98)=3.4, p=.020, r2 = .31, n=102

complex omg

-0,482

0,197

-0,242 -2,444

0,016

Intervisie uren

0,006

0,003

0,202

2,086

0,040

Aantal jaren in huidige functie

-0,020

0,005

-0,271 -3,678

0,000

Aantal jaar prof bestuursfunctie andere sectoren

-0,031

0,012

-0,316

0,009

Tevredenheid over prestaties F(7,153)=5.9, p<.001, r2 = .21, n=161

Heemskerk.indb 458

-2,664

1-10-2013 15:30:42

Bijlage 12 Hoofd- en interactie-effecten volledige groep

Hoofdeffecten

459

Interactie-effecten

SE B

Beta

Verbindende strateeg

0,002

0,001

0,234

2,571

SE B

Beta

M12

0,012 DPSV

-0,002 0,001 -0,280 -3,066

0,003

MFGM

0,002

0,001

0,193

2,123

0,036

MFVS

0,151

0,068

0,158

2,225

0,028

MFTM

0,060

0,023

0,251

2,644

0,009

MFSV

-0,217

0,101

-0,266 -2,150

0,034

0,042 -0,259 -3,267

0,001

0,041 -0,202 -2,773

0,006

-0,094 0,035 -0,258 -2,674

0,008

Charmante verleider

0,132

0,052

0,205

2,553

0,012

Vision setter

0,078

0,035

0,221

2,227

0,028

0,106

0,047

0,182

2,283

0,024 DPVSTR -0,137

MFGMCV

Heemskerk.indb 459

-0,113

1-10-2013 15:30:42

Heemskerk.indb 460

1-10-2013 15:30:42

BESTUURDERSGEHEIMEN

� ��

�

Mariëtte Heemskerk

ISBN 978-90-5972-800-4

BESTUURDERS GEHEIMEN Over samenhang tussen leiderschapsrollen van bestuurders, strategische profielen en prestaties van woningcorporaties

Mariëtte Heemskerk