Voorwoord Werken volgens de bedoeling, dichter bij de leefwereld van mensen komen, vraagt om een nieuw handelingsrepertoire van gemeenten. Een wezenlijke omslag waarbij we moeten leren onze rol en verantwoordelijkheid anders in te vullen. Al sinds er sprake is van decentralisatie van de drie wetten rond jeugd, Wmo en arbeidsparticipatie, vonden wij als gemeente Tilburg dat we deze uitdaging – het handelen vanuit de leefwereld – fundamenteel moesten oppakken. Nu, een aantal jaren verder en wijzer, is het tijd onze eerste bevindingen en wat we tot nu toe geleerd hebben aan het papier toe te vertrouwen. Een heikele zaak volgens diverse deskundigen in verandermanagement, want een kenmerk van een nieuw handelingsrepertoire is dat het niet adequaat in een publicatie kan worden beschreven. In het beschrijven en overdragen via papieren media gaat allerlei cruciale informatie verloren, zo stellen zij. Toch willen we de uitdaging aangaan, omdat we het belangrijk vinden dat we zelf weer leren van dit ‘stollingsmoment op papier’. Schrijven dwingt ons om door te dringen tot de kern van de verandering en transformatie waar we in zitten als overheidsorganisatie, als management en medewerker. Veel leesplezier en doe uw voordeel met onze transformatie-ervaringen!
Frans Swinkels Directeur Sociale Stijging, gemeente Tilburg Tilburg, september 2017
2
Transformeren op z’n Tilburgs
Aanleiding In de loop van de jaren is in Nederland de zorg steeds complexer en duurder geworden. Het gevolg is een zorgsysteem dat uiteindelijk, ondanks de hoge kosten niet de door ons gewenste kwaliteit oplevert. Voor de hand liggende oplossingen worden over het hoofd gezien. Gezinnen hebben te maken met te veel professionals en plannen. Er is een overvloed aan rechten en regelingen ontstaan. Ons sociale stelsel is verzand in een bureaucratie met torenhoge kosten. Reden genoeg om het anders te doen. Vanuit het kostenaspect, maar vooral ook vanuit een inhoudelijke noodzaak. Vastgesteld is om, in samenspraak met landelijke stakeholders zoals zorgverzekeraars, belangenverenigingen, zorginstellingen et cetera, terug te gaan naar de menselijke maat. Minder complex, dichter bij de mens en met meer logische oplossingen. De aanname is dat, door het voorkomen van inefficiënt werken met schotten en structuren, dit ook kostenefficiënter is. De mens en zijn leefwereld centraal. Vanuit de gedachte dat gemeenten dichter bij de inwoners staan en beter weten wat nodig is – en wat niet – heeft de nationale overheid in 2015 door overheveling van de drie transitiewetten (Jeugd, Wmo en Arbeidsparticipatie) de gemeenten hierin een belangrijke verantwoordelijkheid gegeven.
transformeren op z’n tilburgs
Transformatie-methode
3
Couleur Locale Dichter bij de mens betekent afstemmen op de lokale context. Elke gemeente heeft de ruimte om de manier waarop zij toegang tot ondersteuning geeft zelf te regelen, geënt op lokale problematiek en in overleg met plaatselijke partners. Couleur locale dus. Voor onze gemeenschap en gemeente: op z’n Tilburgs! Hoe hebben we dat als gemeente Tilburg aangepakt? Ten eerste door ons theoretisch fundament te bepalen. Op basis van welke grondslagen willen we te werk gaan (deel I)? We zijn op zoek gegaan naar instrumentarium en tools die ons helpen hiermee om te leren gaan. Enerzijds hulpmiddelen die heel dicht bij dat theoretische fundament liggen, en anderzijds tools die ons helpen bij het leertraject om wezenlijk anders te gaan denken en handelen. Zo maken we gebruik van het ‘eerste, tweede en derde orde leren’ en nieuwe manieren van dialoogvoering en beleidsvorming. Het helpt ons om in het dagelijks werk en bij onze gesprekken niet terug te vallen in de vertrouwde aanpakken en systematieken. In deel II gaan we in op de vraag hoe je als organisatie met verandering kan omgaan en hoe de theorie daarbij behulpzaam kan zijn. Kortom, dit deel gaat over leren in een veranderende omgeving. In deel III van deze publicatie beschrijven we hoe we tot nieuwe handelingsperspectieven komen. De hierin beschreven tools geven ondersteuning om te komen tot de andersoortige opgaven en oplossingen die nodig zijn om recht te doen aan de bedoeling. We sluiten ons betoog af met een nawoord. Wat hebben we geleerd? En wat staat ons nog te doen én te leren?
4
Transformeren op z’n Tilburgs
Deel I Het theoretische fundament De bedoeling van de transformatie Met de overheveling van de drie transitiewetten naar onze gemeente is een begin gemaakt met de transformatie. Waar het bij de transitie nog slechts ging over de toegang tot ondersteuning, gaat de transformatie over het totale sociaal domein: ervoor zorgen dat uiteindelijk iedereen mee kan doen in de maatschappij en dat wie nodig heeft passende ondersteuning krijgt. Het is ook de bedoeling dat wij dat betaalbaar houden en daar met elkaar voor zorgen, nu en straks. En op z’n Tilburgs. Achter deze schijnbaar eenvoudige zinnen schuilt een duidelijke transformatierichting.
Transformatie-methode
5
Meedoen in de maatschappij De Participatiewet is een eerste (wettelijke) stap die het denken onderstreept dat waarde gehecht wordt aan mee willen, mee kunnen, mogen en moeten doen aan de maatschappij. Geen uitsluiting van mensen op basis van bijvoorbeeld etniciteit of religieuze achtergrond. Maar tegelijkertijd onderstreept het ook een verwachting over de wederkerigheid van mensen; maatschappelijk bijdragen naar vermogen.
Passende ondersteuning voor wie dat nodig heeft Ondersteuning niet als recht en op basis van een standaardindicatie, maar om iemand op de rit te helpen zo lang mogelijk zelfstandig te blijven, met eigen regie. Met perspectief op mogelijkheden, niet op onmogelijkheden.
Recht op wat je écht nodig hebt. Dat is gelijkheid.
Betaalbaar houden en met elkaar daarvoor zorgen Willen we werkelijk impact genereren, dan moeten we verder denken dan de enkelvoudige output van één organisatie. Het samenspel tussen relevante organisaties moet verbetering opleveren in de ketenzorg, de sociale basis, de vereiste integraliteit rond een gezin, in een wijk.
6
Transformeren op z’n Tilburgs
Nu en straks Uiteraard zoeken we naar een duurzame oplossing zodat we ondersteuning aan mensen die dat nodig hebben niet alleen nu maar ook nog voor latere generaties mogelijk kunnen maken.
OP Z’N TILBURGS En we doen dat op z’n Tilburgs, passend bij de stad, onze partners en inwoners en op de manier waarop wij met elkaar gewend zijn samen te werken en kansen te benutten. Bij een fundamentele transformatie krijgen waarden voor mensen een andere betekenis. In de omslag van denken over ons zorgstelsel worden andere betekenissen gegeven aan waarden als zorgzaamheid, solidariteit en gelijkheid. Zo was het enkele jaren geleden heel gewoon, zelfs zorgzaam, om je ouders op een bepaald moment al uit voorzorg te laten verhuizen naar een verzorgingshuis. Nu willen we mensen zolang mogelijk in hun vertrouwde omgeving laten wonen. Wanneer nodig met extra ondersteuning of hulp. Zo ook zijn waarden als solidariteit en rechtvaardigheid in een ander daglicht komen te staan. We vinden meer en meer dat de erkenning én waardering van verschillen tussen mensen juist rechtvaardig is. Maatwerk dus! Dit als tegenhanger van ‘voor iedereen hetzelfde’. Mensen willen gezien, gehoord en gewaardeerd worden om wie ze zijn. Zeker als het ondersteuning en zorg betreft. De transformatie van ons zorgsysteem geeft gehoor aan deze maatschappelijke beweging. Recht op wat je écht nodig hebt. Dat is gelijkheid. Niet alleen de (nationale) overheid en haar partners zagen aanleiding om het zorgstelsel grondig te herzien. Ook vanuit de maatschappij groeide de behoefte om zaken anders aan te pakken. Het boek Verdraaide Organisaties, van Marius Buijting en Wouter ‘t Hart, heeft op een toegankelijke manier beschreven dat mensen systemen zo dwingend zijn gaan vinden dat we de menselijke maat over het hoofd zijn gaan zien. Mensen zijn nummers geworden en systemen bepalen wat er gebeurt. De omslag is fundamenteel. Zo geeft ook Professor Jan Rotmans op het gebied van transitieleer en veranderkunde aan. Een omslag in denken waarbij we de leefwereld weer als uitgangspunt moeten nemen. Fundamenteel en allesomvattend. Een transformatie die op z’n minst 10 tot 15 jaar zal vragen.
Transformatie-methode
7
Leefwereld en systeemwereld op elkaar afgestemd De grootste uitdaging ligt bij de instituten die los moeten komen van het huidige systeemdenken. Zo ook is onze eigen gemeente verantwoordelijk voor die omslag, altijd in samenhang en samenspraak met inwoners, ervaringsdeskundigen, bestuurders en beleidsmakers van andere instituties enzovoorts. Telkens met het streven en de intentie om recht te doen aan de bedoeling: dat mensen meedoen aan de maatschappij en daar ondersteuning bij krijgen als dat nodig is. Om logische, passende en daarmee voor mensen effectieve oplossingen te kunnen aanbieden, zullen we onze systeemwereld daarop moeten afstemmen. Maatwerk waar moet, standaardwerk waar kan. Effectief voor de leefwereld, maar even zo goed kostenefficiĂŤnt.
8
Transformeren op z’n Tilburgs
Grondslagen (hierin horen thuis o.a. Habermas, Buijting, Rotmans, Argyris)
• De leefwereld als sturende ervaringsbron • Leren als motor van de verandering • Casuïstiek als beginpunt van handelen • gedeeld beeld als leidraad
Grondslagen In 2014 komt de Raad voor het Openbaar Bestuur (ROB) met de uitgave Hoe hoort het eigenlijk? Passend contact tussen overheid en burger. Hierin wijst het ROB op de negatieve kanten van bureaucratie die, zoals in het document verwoord: ‘...voor het eerst beschreven is door Max Weber […] maar dat wat eens een belofte was, heeft nu een negatieve bijklank…’ De overheidsorganisatie werkt, onderhevig aan regels, protocollen en structuren, primair met een blik naar binnen en heeft moeite om de mens in de burger te zien én, minstens zo belangrijk, zelf een menselijk gezicht te tonen. De afgelopen decennia hebben mensen steeds meer te zeggen gekregen over de inrichting van hun eigen leven. Deze groeiende autonomie van burgers en individualisering dwingt instituties en organisaties zoals de gemeentelijke overheid om een responsieve houding aan te nemen. Erkenning van hun leefwereld. Dat vraagt van professionals, zoals ook ambtenaren, dat zij in staat zijn om te beoordelen welke situatie om welke aanpak vraagt. Van leidinggevenden vraagt dit een begeleidende en stimulerende rol om de ontstane ruimte te benutten. In die zin, zo stelt ook het ROB, moet de gehele organisatie mee veranderen. Juist in een transformatie als deze, waarbij het de bedoeling is om de leefwereld meer centraal te zetten. Zoals Weber ons helpt met effectieve structuren, zo helpt de filosoof Habermas ons met de grondslagen om ons denken en doen op basis van de leefwereld vorm te geven. De leefwereld als kennisbron die toegevoegd moet worden aan onze inzichten. Dit vraagt om dialoog met de inwoners en partners om ons heen om tot afstemming te komen over identiteit, waarden, verlangens en overtuigingen. Een streven om participatief tot actie te komen met een gedeeld beeld over eigenaarschap en verantwoordelijkheden, daarbij de verschillende perspectieven, kennisbronnen en inzichten honorerend. Waarbij de context en de specifieke situatie er altijd toe doen. De leefwereld, de praktijk, de casus als beginpunt van handelen, leren, verbeteren en verankeren. Transformatie-methode
9
Communicatief cyclisch handelen Een effectieve herverdeling van verantwoordelijkheden – basis van de transformatie – vraagt om een communicatieve interactie tussen de leefwereld en de systeemwereld. We kennen allemaal de uitdrukking ‘het keukentafelgesprek’. Dit begrip kenmerkt het beginpunt van een dialoog in de leefwereld om mensen te ondersteunen hun weg (terug) te laten vinden naar deelname aan de maatschappij. Om gezien een situatie van een gezin te bepalen wat nodig is. Geen recht op en niet pamperen maar oprecht ondersteunen alleen dáár waar nodig. En altijd met de intentie om mensen, gezinnen, zoveel als mogelijk zelfstandig te laten functioneren op basis van eigen regie en verantwoordelijkheid. Deze afstemming is effectief als het verhaal, de casus, verrijkt en verdiept wordt met kennis en inzichten van professionals en experts. Om ten slotte na weging ‘van de maatschappelijke waarde’ te komen tot een gedeeld vervolg. Niet alleen op individueel niveau, maar ook op het niveau van de grote aantallen is het credo: het gesprek en het verhaal begint in de leefwereld, om het verrijkt en verdiept met meer kennisbronnen na weging weer met de leefwereld te delen.
SYSTEEMwereld
leefwereld
DE TILBURGER vertelt. HET VERVOLG
DEEL.
IEDER ZIJN VERHAAL.
WEEG.
BETROKKENHEID
VERDIEP. legitimiteit en rendement 10
DE CASUS
Transformeren op z’n Tilburgs
Deel II Hoe als organisatie omgaan met verandering: leren welke belemmeringen ervaren we? leren vanuit casuïstiek
Ieder beleid produceert ongewenste en onverwachte effecten. Hoe goed de bedoelingen ook zijn die er aan ten grondslag liggen. Die onbedoelde en onverwachte effecten bieden ons de kans om de publieke zaak te verbeteren. De kans om te leren vanuit de praktijk. Zo helpt het ons te werken aan de hand van casuïstiek om snel helder te krijgen waar het knelt en te bepalen hoe tot een oplossing te komen. Voordat we uiteenzetten hoe we dat doen en welke leerpunten we tot nu toe hebben ervaren, staan we kort stil bij hoe organisaties kunnen leren en hoe zij met verandering kunnen omgaan.
Lerende organisaties Reeds eerder stelde de ROB dat de verandering naar een responsieve overheid betekent dat de hele organisatie moet veranderen. Zoals bekend, worden veranderingen binnen een organisatie niet altijd als positief ervaren. Medewerkers zien er niet altijd het nut van in en tonen weerstand om van oude tradities af te wijken. ‘We hebben het altijd zo gedaan, en dat werkt toch goed? Waarom moet het dan nu anders?’ Argyris en Schön stellen dat eerste, tweede en derde orde leren noodzakelijk is om tot verandering te komen. Deze vorm van leren geeft de organisatie en haar medewerkers meer inzicht in de oorzaak van problemen en de effectieve manier van oplossen. Hoe ziet dat tweede orde leren eruit? 1. Bij eerste orde leren lossen mensen veranderingen en de daardoor ontstane problemen eenzijdig op. Via orders, memo’s en richtlijnen van hogerhand worden medewerkers van veranderingen op de hoogte gehouden. Dit leidt vaak tot cynisme, demotivatie en een defensieve houding waardoor de bereidheid van medewerkers om te werken aan de verandering sterk afneemt. Transformatie-methode
11
Om de metafoor van een lekke band te gebruiken: je plakt de band zonder naar de daadwerkelijke oorzaak van het probleem te kijken. Maar als de band steeds lek blijft gaan, raakt de bandenplakker danig ontmoedigd. 2. Bij tweede orde leren gaan mensen dieper op de oorzaak van het probleem in. Ook wordt gekeken naar het handelen in het verleden. Wat waren de overwegingen van management en medewerkers om op een bepaalde manier te werken? Wat was hier goed aan en wat kan beter? Strategieën, doelstellingen, regels en procedures worden bij deze vorm ter discussie gesteld en de mening van medewerkers weegt zwaar. Kaders worden losgelaten en de organisatie gaat bewust op zoek naar verrassende, paradoxale oplossingen. In de metafoor van de lekke band, wordt niet meteen de band geplakt, maar eerst naar de oorzaak van de lekke band gezocht. Het steentje wordt uit de band gehaald en dan pas wordt de band geplakt. 3. Derde orde leren tot slot is een combinatie van eerste en tweede orde leren. Bij deze vorm van leren staat het beter en bewuster leren centraal. Mensen leren van fouten uit heden en verleden en zijn in staat fouten toe te geven. In termen van de metafoor over de lekke band betekent dit dat we de straat gaan vegen, zodat er geen steentjes meer in de band kan komen en de band niet meer hoeft te worden geplakt. Om effectief veranderingen door te voeren, zoals de transformatie van het sociaal domein, is het goed als de organisatie zich richt op zowel het eerste, als het tweede én het derde orde leren. Zo worden de meningen en theorieën van medewerkers serieus meegenomen in het doorvoeren van nieuwe concepten, afspraken en werkomschrijvingen. Te vaak blijft het leren beperkt tot de eerste orde, met als gevolg dat er wezenlijk niks verandert.
12
Transformeren op z’n Tilburgs
Leren van onderaf, bottom up, de praktijk en uitvoering centraal
waarden / bestuur
beleid
uitvoering
3e orde systeemverandering
2e orde beleid, geld en organisatie
1e orde huishoudens
straat vegen
steentje uit de band
band plakken
(ARgyris, 1996)
WANNEER IS IETS MAATWERK? De wens om te werken via casuïstiek betekent overigens niet dat we alle activiteiten bij de gemeente tegen het licht moeten houden. Integendeel, met het merendeel van onze activiteiten is niets mis en deze kunnen volgens onze ‘oude’ systeemaanpakken worden uitgevoerd. maatwerk 10% De kunst is om te signaleren wanneer iets niet standaard afgehandeld kan of beïnvloeding 10% moet worden. Wanneer is maatwerk nodig? De wetenschap spreekt van tacit knowledge. Dit is de kennis, de ervaring, het fingerspitzengefühl van een professional, die in de gaten heeft dat het hier nu net anders moet dan maatwerk BEïNVLOEDING SYSTEEM VAN binnen uit anders. We staan voor de uitdaging te leren deze tacit knowledge in te zetten, ruimte te bieden en te honostandaardwerk reren. systeem 80%
Transformatie-methode
13
Leren op basis van casuïstiek In Tilburg is begonnen met het eerste, tweede én derde orde leren op basis van concrete casuïstiek die zich in de Toegang tot ondersteuning voordoet. Elke casus start vanuit de inwoner zelf en vandaaruit kijken we in hoeverre het systeem eromheen behulpzaam is of een sta-in-de-weg. En we kijken wat we moeten doen om diegene te helpen vanuit het uitgangspunt ‘recht op wat een inwoner echt nodig heeft’. De casus zelf heeft altijd verrijking en verdieping nodig om te komen tot ‘de meest logische oplossing’. Betrekken van andere professionals, het uitzoeken van zaken, het kan en is meestal nodig. In deze concrete ontmoeting tussen leefen systeemwereld is de oplossing vaak geen eenvoudig rekensommetje. Eerder ziet de professional zich geconfronteerd om appels met peren te vergelijken. Wegen dus. En verantwoorden van de weging. En als de problematiek vaker terugkomt, is het tweede en derde orde leren altijd aan de orde. Want aanpassing van werkwijzen, afspraken en regels kan dan nodig zijn.
Waardering van de casus Om te komen tot maatwerk is het belangrijk te komen tot een afweging tussen legitimiteit (mag het?), rendement (wat levert het op?) en betrokkenheid (wordt het gedragen?). Tezamen vormen zij de publieke waarde van de te kiezen oplossing. Het is belangrijk daarbij in een micro kosten-batenanalyse de maatschappelijke kosten en opbrengsten af te zetten tegen de maatschappelijke kosten van het ‘nultarief’. Daarmee stellen we dus ook de vraag wat er de komende twaalf maanden zou gebeuren als we geen maatwerkplan uitvoeren. in een micro-kostenbaten-analyse worden de maatschappelijke kosten en opbrengsten afgezet tegen de maatschappelijke kosten van het ‘nultarief’ (wat zou er de komende twaalf maanden gebeuren als dit maatwerkplan niet wordt uitgevoerd?)
Betrokkenheid
(wordt het gedragen?)
Legitimiteit (mag het?)
Publieke waarde
Rendement
(wat levert het op?)
14
Transformeren op z’n Tilburgs
Leren van twintig casussen Met hulp van de Maatwerkfabriek (Instituut voor Publieke Waarden) zijn we aan de slag gegaan met het ontwikkelen van maatwerkplannen voor huishoudens met meerdere problemen tegelijk. In 2016 zijn we met twintig multiprobleemhuishoudens begonnen en daar hebben we het volgende van geleerd: 1) Als bij de mensen thuis de basis niet op orde is in de zin van een betaalbare woning en het aanpakken van geldzorgen, is het niet zinvol en effectief zorg en ondersteuning op andere terreinen te bieden. Het leert ons dat een dak boven je hoofd te hebben en geen schulden een belangrijke voorwaarde is voor het welzijn van mensen. Voor ons betekent deze les dat we de piramide van Maslow toevoegen aan het theoretisch fundament voor onze Transformatiemethode. 2) Afwijken van een regel is zelden nodig om tot een oplossing te komen. Het loslaten van een routine is veel belangrijker. Daarmee zijn de meeste interventies via de reguliere weg op te lossen. Tegelijkertijd leren de twintig casussen ons dat we voorzichtig moeten zijn in het veralgemeniseren van conclusies. Het is belangrijk te blijven leren en scherp te blijven op ons eigen handelen. Zo onderbouwen we stapje voor stapje – dicht bij de leefwereld blijvend – welke thema’s cruciaal zijn en wat typisch Tilburgs is in deze.
Transformatie-methode
15
DOORGROND EENS...
‘Nietsdoen en thuis zitten is een sluipmoordenaar. Dat geslenter langs de weg. Weten dat, als je ’s morgens opstaat, je net zo goed kunt blijven liggen. Dat is het ergste wat er is.’ 16
Transformeren op z’n Tilburgs
Deel III In de actiestand Veranderen is leren, en we moeten leren te veranderen. Een open deur, maar absoluut waar om deze fundamentele transformatie door te maken. Casuïstiek helpt ons om te leren waar het in de praktijk echt om draait. Maar daarmee zijn we er nog niet. Het eerste, tweede en derde orde leren laat zien dat we op een andere manier met elkaar in gesprek moeten, willen we tot andersoortige opgaven en oplossingen komen – ook in beleid. Dit hoofdstuk beschrijft enkele tools die een stimulans en prikkel zijn om dit te bereiken. Tools die tevens handelingsperspectief en houvast bieden om te komen tot verandering: Weten we al wat we willen? Wat weten we al? Welke stappen moeten we nog zetten om het te kunnen realiseren? Aan welke basisvoorwaarden (middelen, capaciteit, plan) is al voldaan en aan welke nog niet? Mensen gebruiken vaak eigen structuren en theorieën over hoe te handelen in een bepaalde situatie. In de literatuur worden deze theories-in-use genoemd. Het zijn persoonlijke strategieën waarmee we conflicten oplossen, samenwerken, deals sluiten, de kost verdienen. Deze worden epoused theories genoemd. Zeker in tijden van verandering gaan mensen op zoek naar hun eigen houvast en strategieën. Deze strategieën verschillen van mens tot mens en bemoeilijken gezamenlijk en gefocust handelen. Gezamenlijke taal en beeld over hoe zaken aan te pakken is dus onontbeerlijk. In Tilburg hebben we er dan ook bewust voor gekozen om via dialoog en beeld te komen tot een gezamenlijke werkwijze. We hebben een combinatie gemaakt van het ‘impact denken’, ‘willen-kunnen-weten’ en het zogeheten model van Knoster. Deze theorieën passen en horen bij de grondslagen van de transformatie en sluiten tevens aan bij onze eigen ‘tekortkomingen’ en valkuilen. Als organisatie zijn we gewend op basis van beschikbare middelen te bepalen welke activiteiten we doen en welke resultaten we willen behalen (output). Nadenken over het effect (outcome) en impact in de stad – ‘wat willen we bereiken?’ – slaan we daarmee, in de waan van de dag, meestal over. Met als gevolg dat we veel doen, maar onbedoeld te ad hoc bezig zijn en onvoldoende in samenhang. Het impact denken, denken via willen-kunnen-weten en het model van Knoster houden ons op het rechte pad. In dit deel III lichten we ze toe, te beginnen met het impact-denken. Transformatie-methode
17
IMPACT
de ijke en randering
Verandering in Actie Eén van de fundamentele wijzigingen in denken is ‘het impact-denken’. Het denken start in de leefwereld – ‘Welk inzicht krijg ik, als ik in de leefwereld oprecht luister naar wat er aan de hand is, wat de zorgen maar ook de mogelijkheden zijn?’ En eindigt in de leefwereld ‘Welke impact doet er dan toe en welke (institutionele) wijzingen zijn daarvoor nodig?’ Niet eenmalig maar cyclisch. Telkens weer inzicht vergaren en verbeteren. Een permanente leercyclus. Impact beantwoordt de behoefte van mensen om over de ‘waarde van interventies in de samenleving’ te praten. Een term die recht doet aan het feit dat de wereld complex is. De beoogde impact kan nooit bepaald worden vanuit één organisatie. De gerealiseerde impact is afhankelijkheid van alle betrokken partners, organisaties en andere instituties, waar last but not least de leefwereld zelf actief onderdeel van uitmaakt. Deze afhankelijkheden van elkaar, gaan verder dan ‘het betrekken van inwoners’ of ‘aan mensen voorleggen’ of aan ‘we laten het aan het initiatief van de stad over’. Het vraagt om werkelijke participatie waarbij een permanente interactie over belangen en verantwoordelijkheden plaatsvindt. Voor de gemeentelijke organisatie is dit een fundamentele verandering: we zijn dit als gemeente minder gewend. Vaak krijgen we beleid ter uitvoering, maar nu moet we zelf nadenken. SYSTEEMwereld
leefwereld
INZICHT
OUTCOME IMPACT
INPUT
OUTPUT ACTIVITEITEN
INzicht
INput
wat anders moet
hetgeen we ervoor nodig hebben
18
Transformeren op z’n Tilburgs
activiteiten de activiteit
output
outcome
IMPACT
IN-
het resultaat van de activiteit
het effect in de maatschappelijke casus gemeten
de beoogde maatschappelijke en institUTIonele verandering
wa and mo
willen
Wat zijn de goede dingen? veranderingen in werken borgen
opgaven beslechten oplossingsrichtingen uitwerken
exemplarische doorbraken
belemmeringen oplossen
toegevoegde waarde leveren
maatwerk van regulierwerk onderscheiden identificeren wat belemmert
casuïstiek verhalen feiten en verhalen verzamelen reacties relevante informatie toevoegeN
acties definiëren en uitzetten, geld, middelen en instrumenten veranderende werkwijzen gangbaar maken
kennis uitbreiden
belemmerende factoren
kunnen
voorstel onderbouwen inzicht delen
weten
Doen we de goede dingen?
Doen we de goede dingen goed?
systemische veranderingen
Willen-Weten-Kunnen Willen: Welke beoogde impact wil je, willen partners, inwoners of de stad? Weten: Wat weten we? Op basis waarvan? Kunnen: Zijn we ertoe in staat? Hebben we voldoende middelen, zijn we competent genoeg? Hebben we werkwijzen om er te komen? Het doorspreken en doordenken van het willen-kunnen-weten is essentieel om geen impactillusies na te streven. Het is een methode waarlangs het gesprek vorm krijgt en de wezenlijke zaken op tafel komen. Onbalans in het willen-weten-kunnen geeft inzicht in ‘wat ons te doen staat’.
-
at ders oet
Transformatie-methode
19
visie
urgentie
plan
middelen
competenties
=
verandering
urgentie
plan
middelen
competenties
=
verwarring
plan
middelen
competenties
=
weerstand
middelen
competenties
=
chaos
competenties
=
frustratie
=
angst
visie
visie
urgentie
visie
urgentie
plan
visie
urgentie
plan
middelen
(knoster, 1991)
De kapstok van Knoster Vele boeken zijn volgeschreven over welke factoren van belang zijn en welke vaardigheden nodig zijn om te komen tot een succesvolle verandering. Het is boeiende literatuur, maar helpt het ons ook in de praktijk? In de waan van alledag zijn we vaak op zoek naar een praktisch, handzaam model. Niet een model dat antwoord geeft op alle vragen, maar dat een kapstok biedt als hulpmiddel bij de gewenste verandering. Het model van Knoster is zo’n kapstok. Volgens Knoster zijn er vijf basisingrediënten voor een succesvolle verandering, te weten: visie/strategie, urgentie, een plan van aanpak, middelen en competenties. Bij een goede mix ontstaat duidelijkheid, commitment, vertrouwen, acceptatie, enthousiasme en koersvastheid. Ontbreekt een ingrediënt dan krijg je het tegengestelde effect. Daarmee kan het model ook andersom worden gebruikt: bijvoorbeeld als er sprake is van frustratie kan dat symptomatisch zijn voor een gebrek aan middelen. Samengevat: Ingrediënt
Zorgt voor
Anders
Visie
Duidelijkheid
Verwarring
Urgentie
Acceptatie
Weerstand
Plan van aanpak
Koersvastheid
Chaos
Middelen
Enthousiasme
Frustratie
Competenties
Vertrouwen
Ongerustheid, angst
20
Transformeren op z’n Tilburgs
Visie Visie is de stip op de horizon voor een organisatie. Zonder een visie (en strategie) ontstaat er verwarring en dat kan weer tot weerstand leiden. Overigens is de aanwezigheid van een visie niet voldoende. Deze moet ook bij betrokkenen bekend zijn en door hen herkend worden. Een gedeeld beeld dus. Urgentie Het besef van urgentie bij alle betrokkenen is een voorwaarde voor veranderen. Waarom moeten we veranderen? Welke problemen worden opgelost? Ontbreekt het urgentiegevoel dan verdwijnt de motivatie om tot verandering razendsnel en ontstaat al snel weerstand. Plan van Aanpak Enige structuur is onontbeerlijk voor een succesvolle verandering. Een goed plan van aanpak biedt deze structuur en vervult de rol van routebeschrijving naar waar we naar streven. Onze aanpak bij Verandering in Actie helpt hierbij. Middelen Je hebt een goed idee, de motivatie en de vaardigheden om het ten uitvoer te brengen, en ook het plan van aanpak is al gereed. Maar als er dan geen budget is, is frustratie een feit. Dit zal niemand verbazen. Daar is gesprek over willen-weten-kunnen altijd aan de orde. Competenties Bij dit ingrediĂŤnt staat de vraag centraal of de medewerkers voldoende vaardigheden hebben om in de verandering mee te gaan. Kunnen we het? Deze vraag is belangrijk in combinatie met de mening van betrokkenen van wie wordt gevraagd anders te gaan werken. Met name bij professionals zorgt dit vaak voor problemen. Zij zijn bij uitstek gewend op een hoog vaardigheidsniveau te functioneren en vertrouwen hierop in hun dagelijks werk. Een verandering in werkwijze kan daarom voor veel onrust zorgen. Volgens Knoster is het belangrijk dat er een balans is in de bouwstenen. Alle gebieden moeten voldoende in ontwikkeling zijn of een groei kennen. Een organisatie kan zich niet alleen sterk profileren op het gebied van middelen en resultaten, terwijl de andere gebieden achterblijven of onvoldoende ontwikkeld worden. Transformatie-methode
21
Ook in de praktijk moeten de bouwstenen met elkaar samenhangen, wat veranderen nog complexer maakt. Wil je werken aan innovatie, verbetering of een versterking van je marktpositie, dan zullen meer bouwstenen tegelijk en in relatie tot elkaar moeten worden aangepakt. Het schema van Knoster laat ook nog iets anders zien. Het is een mix van systeem- en leefwereld, terug te zien in het kleurgebruik. De blauwe kleuren benadrukken het instrumentarium vanuit de systeemwereld, de rode en oranje kleuren benadrukken de emotie, wat er leeft bij mensen.
gehoord, gezien, gewaardeerd
‘Mijn leven lang wordt er al tegen mij gezegd dat ik ‘niks wil’.’
22
Transformeren op z’n Tilburgs
Transformatie-methode
23
NAWOORD Werken volgens de bedoeling is bittere noodzaak. Omdat de mensen in de stad erom vragen. Omdat we vastlopen in onze oude manier van denken en doen. Iedereen voelt dit en ervaart dit in zijn werk. Niet alleen in het sociaal domein! Onbedoeld zijn we langzaamaan vervreemd van wat er leeft bij de mensen – wat voor hen zin heeft. En vervolgens hoe wij daar als overheid een rol in hebben. Werken volgens de bedoeling brengt ons weer dichter bij de leefwereld en laat zien op welke onderdelen we onze systeemwereld moeten aanpassen. Dit is, zoals ik dat altijd noem, een incrementeel veranderproces. Een levend proces dat we niet op voorhand helemaal kunnen doordenken, maar stap voor stap met elkaar moeten ontwikkelen. De afgelopen jaren hebben we een aantal stappen gezet waar we veel van hebben geleerd. Zo helpt het om als organisatie een gemeenschappelijke taal te hebben, de taal van ‘de bedoeling’. Praten over de bedoeling is een belangrijke eerste stap, er écht mee werken is stap twee. Ook is voor ons het spanningsveld scherper geworden tussen wat de buitenwereld, de mensen van ons vragen versus de eisen die de oude systeemwereld stelt. Of het nu gaat om de wijze van beleidsvorming, of ‘afrekenen’ op basis van targets en cijfers. Ook moeten we meer onze kijk op ‘wat goed is voor de maatschappij’ loslaten. Onze raad en bestuurders zijn een belangrijke ruggesteun in het veranderproces. Zij hebben het aangedurfd om met elkaar op vernieuwende werkwijze de dialoog met de stad aan te gaan – de Agenda Sociaal 013. Ook motiveert het enorm dat onze partners in de stad veel waardering hebben voor onze opstelling en aanpak.
24
Transformeren op z’n Tilburgs
Natuurlijk gaat het niet allemaal van zelf. Uitspraken als ‘dit doen we toch al’, ‘we praten al met de burger’ en ‘het moet wel efficiënt blijven’, zijn ook hier in huis te horen en houden ons bij de les. Want we moeten niet onderschatten wat een dergelijk complex veranderproces voor een gemeentelijke organisatie betekent qua gedragsverandering en sturing. Het vergt een lange adem van jaren. Én het vraagt lef en moed. Lef om de oude systeemwereld van ons af te schudden en in de nieuwe werkelijkheid te stappen. Moed om buiten gebaande paden te treden, buiten regels om te handelen als dat nodig is, en vertrouwde processen en patronen te doorbreken. Maar bovenal zijn we trots op wat we nu al hebben bereikt en de wijze waarop we het hebben aangepakt. En dat willen we graag met u delen!
Frans Swinkels Directeur Sociale Stijging, gemeente Tilburg
Transformatie-methode
25
gehoord, gezien, gewaardeerd
26
Transformeren op z’n Tilburgs
Transformatie-methode
27
Literatuur Abma, T., Essaybundel, De decentralisatie in het sociale domein: Wie houdt er niet van Kakelbont? Essay over de relatie tussen burger en bestuur. De tragiek van de transformatie. Een filosofische bezinning op de transitie in het sociale domein, pp. 25-41, Transitie Commissie Sociaal Domein 2016. Abma, T., Learning by Telling: Storytelling Workshops as an Organizational Learning Intervention, in: Management Learning, nr. 32, 2003, pp. 221-236. Abma, T., De decentralisatie in het sociale domein: Wie houdt er niet van Kakelbont? Essay over de relatie tussen burger en bestuur. De tragiek van de transformatie. Een filosofische bezinning op de transitie in het sociale domein, pp. 25-41, Transitie Commissie Sociaal Domein 2016. Argyris, C. en D. Schön, Theory in practice: Increasing professional effectiveness, San Francisco 1974. Argyris, C. en D. Schön, Single-loop and double-loop models in research on decision making, in: Administrative Science Quarterly, 1976, pp. 363-375. Argyris, C. en D. Schön, Organizational learning: A Theory of action Perspective, Reading 1978. Argyris, C. en D. Schön, Organizational learning II: Theory, method and practice, Reading 1996. Conklin, J., Wicked Problem and Social Complexity, in: CogNexus Institute, 2001-2005, pp. 1-25. Dona, P., Wendbare organisaties bestaan niet, wendbare werknemers wel!, in: Management Executive, mei/juni 2015, pp. 12 - 16. Greenwood, J., The role of reflection in single and double loop learning, in: Journal of Advanced Nursing, jrg. 27, nr. 5, pp. 1048-1053. Habermas, J. Theory Of Communicative Action Volume 2: The Critique of Functional reason, Cambridge, 1988. Hart, W., Verdraaide Organisaties. Terug naar de Bedoeling, Alphen aan den Rijn/Deventer 2013. Kim, D.H., The link between individual and organizational learning, in: The strategic management of intellectual capital, 1998, pp. 41-62. Knoster, T., Presentation at Task Conference, Washington D.C. 1991. http://www.rob-rfv.nl/documenten/hoe_hoort_het_eigenlijk_passend_contact_-_webversie. pdf Paffen, P., Wat is typerend voor transformationele leiders?, in: Management Review, nr. 139, 2011, pp. 8-13. Rotmans, J., In het oog van de orkaan. Nederland in Transitie, ‘s-Hertogenbosch 2012. Swieringa, J. en A. Wierdsma, Op weg naar een lerende organisatie, Groningen 1990. Vonk, R., Succesvol trainen van medewerkers, in: Maintenance Management, 2003, (7/8).
28
Transformeren op z’n Tilburgs
Transformatie-methode
29
30
Transformeren op z’n Tilburgs
Transformatie-methode
31
Colofon Tekst Lena van Gastel, Silvia Pauly, Gemeente Tilburg Redactie Chantal Wuijster, Skrebbel Communicatie Vormgeving Edwin Smet, Meer van dat Moois
Met dank aan Tilburg University, Tranzo Universiteit van Humanistiek Instituut Publieke Waarden
32
notities
33
34
35
In de loop van de jaren is in Nederland de zorg steeds complexer en duurder geworden. Het gevolg is een zorgsysteem dat uiteindelijk, ondanks de hoge kosten, niet de gewenste kwaliteit oplevert. Voor de hand liggende oplossingen worden over het hoofd gezien. Gezinnen hebben te maken met te veel professionals en plannen. Er is een overvloed aan rechten en regelingen ontstaan. Ons sociale stelsel is verzand in een bureaucratie met torenhoge kosten. Reden genoeg voor het Rijk om het anders te doen. Reden genoeg voor Tilburg om het anders te doen. Zorgvuldig, consequent en trouw aan bewezen werkwijzen die ruimte geven aan ‘wat er werkelijk toe doet’. De mens en zijn leefwereld centraal.
WETENSCHAP
grondslagen
transformatiemethode AGENDA SOCIAAL
?
aan welke opgaven moeten we werken?
?
welke belemmeringen ervaren we?
hoe organiseren we dit? van
verant- inzicht tot woording impact welke Sturing institutionele control veranderingen? ?
36
maatwerk hoe gaan versus we om met standaard diversiteit?
?
welke financiële prikkels? ?
leren vanuit casuïstiek