Experiencias de un ferroviario by carlos luis

CONFESIONES DE UN FERROVIARIO De la autarquía a la alta velocidad

José Luis Villa

Verano de 2012

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 1.PRIMERAS IMPRESIONES Ingreso Carlos Roa Ley de Parkinson Antecedentes históricos Organización

2. DEPARTAMENTO DE MOVIMIENTO (1.967-1.973) Pelayo se fija en mí Colegio de Europa Secretaría Técnica PERT de supresión de la tracción vapor Eje Barcelona-Narbona Plan Estratégico

3. SEXTA ZONA (1.973-1.975)

Destino inesperado Situación conflictiva Irún Bilbao Plan de Participación en Resultados

4. SEGUNDA ZONA (1.975-1.978) Buen entendimiento Inauguraciones Militarización Despeñaperros TOPS

5. SÉPTIMA ZONA (1.978-1.981)

Ignacio Bayón Primera impresión Incendio en Pajares Vuelta a la normalidad Nuevo estilo Maniobras en la oscuridad ¿Es el ferrocarril inmune a los fenómenos atmosféricos? 23-F Electrificación de Galicia Salida forzada

6. QUINTA ZONA (1.982-1.983)

Llegada a Barcelona Visita al President y a otras autoridades Relaciones públicas Normalización lingüística Disciplina laboral Complejidad ferroviaria Visitas Transición en RENFE El PSOE gana las elecciones

7. DIRECCIÓN DE ZONAS (1.983)

Lucha por el poder Inundaciones en el País Vasco Decepción

8 . O R G A N I Z A C I Ó N A U T Ó N O M A D E TA L L E R E S (1.983-1.984)

Taller de Villaverde Productividad !3

Ancho de vía El material rodante en RENFE

9. ÁREA DE PERSONAL (1.984-1.985)

Ramón Boixadós “El Poli” Nuevas pautas Toma a tierra Sindicatos Convenio Colectivo Gestión delegada de la Seguridad Social Convenio con los militares Reducción de personal Otras actividades Complot contra el Presidente

10. EXPLOTACIÓN (1.985-1.988)

Comienza la invasión Gonzalo Martín Baranda sale del agujero Conversaciones con el Presidente Navascués Exanguinotransfusión Proveedores Ministerio Nuevo estilo directivo Viajes Cercanías Comités de Dirección El 160 Itinerarios 87-88 Desenlace esperado

11. GESTIÓN DE CALIDAD (1.988-1.990) ¿Qué era eso de la Calidad? Primer Seminario de Gestión de calidad !4

Despliegue Asociación Española para la Calidad Ámbito internacional Cambio de cultura

12. ÁREA DE NEGOCIOS III (1.990-1.991) Nuevo modelo de gestión Vuelvo a la primera línea Descentralización Mantenimiento y tracción Cambio de Gobierno Leopoldo Iglesia se va

13. ALTA VELOCIDAD (1.991-1.992)

Antecedentes El AVE, un cisne negro Ancho internacional y sus consecuencias “El AVE Madrid-Sevilla. Crónica de una aventura” “Via ampla, ment estreta” Pluriempleo Envergadura del proyecto Despachos con el Ministro Borrell Ataques mediáticos ETA El equipo directivo El edificio JOPARO El plazo Las instalaciones Los trenes Las locomotoras El taller de Cerro Negro Las estaciones El personal operativo La comercialización Las pruebas La coordinación !5

Los mantenimientos La presentación La inauguración Resultados y reflexión final

14. SERVICIOS DE TRANSPORTE (1.992-1.993)

Nueva estructura directiva Relación con Mercè Sala Planificación estratégica Contrato Programa 94-98 Descentralización Actividades de las Unidades de Negocio

1 5 . S I S T E M A S I N T E G R A D O S D E T R A N S P O RT E (1.993-1.996)

Cambio sorprendente Mal “rollo” Cercanías, Regionales y AVE Requiem por la Paquetería Mercè Sala se despide “De la jerarquía a la responsabilidad. El caso de RENFE”

16. OPERACIONES (1.996-1.999)

¡Por fin solos! Caso AVE Liberalización Agrupaciones de Interés Económico Accidente de Huarte-Araquil Cumplimiento del Contrato Programa Reuniones TRANSFESA Otros hechos relevantes Despedida

EPÍLOGO !6

INTRODUCCIÓN

En los días previos a la comida que, en octubre de 1.999, mis compañeros de RENFE me ofrecieron para mi despedida, no paraba de darle vueltas al discurso que estaba preparando. Por primera vez, tras más de 32 años de una vida profesional intensa, echaba la vista atrás recordando las anécdotas, los personajes, las vicisitudes, las alegrías y los sinsabores de una etapa tan apasionante para España y para su ferrocarril como la que transcurrió entre el 8 de mayo de 1.967, fecha de mi ingreso en RENFE como ingeniero de entrada, y el 1 de octubre de 1.999, día en el que me había retirado voluntariamente abandonando el cargo de Director General de Operaciones. En este período había cubierto 17 puestos de responsabilidad distintos, había cambiado de lugar de residencia 5 veces, había conocido a 13 Presidentes de muy distinta condición y, en fin, como se puede suponer, me había sucedido de todo.

Decidí que lo mejor era dejarse llevar e improvisar sobre la marcha, porque no había manera de resumir mi historia, pero a la hora de la verdad, viendo aquella sala del restaurante “Cota 13” llena de compañeros de tantos años, con Merche, mi mujer, y mi hija Arantxa a mi lado, la emoción no me dejó más que balbucir unas palabras de agradecimiento al final del almuerzo, que fueron contestadas por el Presidente Corsini con su habitual amabilidad y elegancia.

Este discurso fallido me indujo la idea de que en algún momento, no inmediato, tenía que contar mis experiencias ferroviarias, que mi paso por tantos departamentos, regiones y niveles de la Empresa en una época crucial para el país, mis relaciones con tantas personas del mundo ferroviario y de fuera de él - de relevante significación política, económica y social - así como mi calidad de testigo y copartícipe de tantos sucesos que han supuesto la gran transformación sufrida por el ferrocarril en España, debían ser conocidas más allá de mi reducto privado. !7

Ahora, 12 años más tarde, con la suficiente distancia para narrar los hechos con más libertad y emitir juicios más objetivos, pero antes de que la memoria me empiece a fallar, me he animado a escribir este compendio de acontecimientos vividos, historias curiosas y opiniones personales y, por lo tanto, perfectamente discutibles, que conforman una parte de la intrahistoria de esta casa de los ferroviarios, llamada RENFE. A través de mis peripecias personales, me propongo llevar al conocimiento de quién tenga a bien leer las páginas que siguen, el testimonio de sucesos, conversaciones y decisiones, muchos de ellos desconocidos por la mayoría, que fueron determinantes en su día para el devenir de la Empresa. Creo que tendrá mucho de crónica sociológica de RENFE, aunque no solamente será eso.

También me comprometo a no ser políticamente correcto, ya que la corrección política enmascara normalmente la realidad, haciéndola irreconocible. A estas alturas, ya va siendo hora, haré prevalecer la verdad de los hechos sobre la autocensura, porque deseo reflejar con fidelidad lo acontecido, a pesar de que pueda molestar a ciertas personas o estamentos. Naturalmente, evitaré caer en el mal gusto o en la difamación.

Como este libro va a tratar del ferrocarril, es inevitable la inclusión de vocablos de la jerga ferroviaria, incomprensibles a veces para los profanos, por lo que acompañaré a estas palabras de una aclaración entre paréntesis la primera vez que aparezcan. Mis excusas a los profesionales que las conocen de sobra. Sin embargo, aunque aportaré los datos necesarios para comprender mejor la narración, está lejos de mí el propósito de realizar una obra técnica, histórica o estadística, por lo que si algún lector busca este tipo de libro que no siga leyendo, porque hay otras publicaciones que colmarán mejor el deseo de información en esos campos. Aquí se tratará, en lo posible, de relatar cosas que no hayan sido publicadas hasta ahora.

Este será un libro testimonial, como otros que se han publicado sobre RENFE en los últimos años - a los que me referiré en su momento - y como tal, tendrá un claro componente autobiográfico. Creo ser imparcial cuando declaro que los rasgos más acusados de mi carácter, en mi actuación profesional, han sido la entrega y la independencia. Como muestra de mi entrega, puedo decir que mi mujer, que es la persona que tuvo que ocuparse de la casa y de nuestras hijas, siempre me decía que parecía que yo estuviera casado con RENFE, dado el escaso tiempo que dedicaba a la familia por mi compromiso con la Empresa y, como muestra de independencia, señalar que algunos de mis amigos ferroviarios me han dicho con frecuencia que, en mi trato con ellos, era una persona diferente en RENFE y fuera de ésta.

Nunca me ha gustado mezclar el ámbito laboral con el personal ni tampoco me han atraído las capillitas ni los apoyos extraprofesionales. Quizá es debido a mis antecedentes biográficos: siempre he recibido mi formación del sistema público educativo; a los 16 años ya vivía sin mi familia en Barcelona y así continué hasta que formé la mía; no he pertenecido a ningún partido político; y, en fin, que amo la libertad sobre todas las cosas.

Creo que RENFE – los ferroviarios la llamamos así, sin artículo determinado – ha sido siempre una representación bastante fiel de nuestro país, una España a escala reducida, que ha reflejado en cada época las virtudes y defectos de su modelo original, por lo que estas páginas pueden ser una aportación instructiva a los estudiosos de la historia celtibérica de los últimos tiempos, en los que, gracias al esfuerzo de una generación que se crio en la escasez, que se educó en el nacionalcatolicismo, que protagonizó la transición de la dictadura a la democracia y que, por fin, actuó sin complejos en el ámbito internacional, se ha llegado en este país a las altas cotas de modernización y de prosperidad que disfrutamos. En ese sentido, creo que este relato puede ser útil !9

para conocer la enorme evolución sociológica, tecnológica, económica y política del ferrocarril y de España en este período.

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1. PRIMERAS IMPRESIONES.-

Ingreso

Mi incorporación a RENFE fue atípica. Para empezar, no tenía ningún pariente ferroviario cuando lo habitual era lo contrario debido a su carácter endogámico; además, yo ya tenía un trabajo en una Empresa de organización donde ganaba tres veces más; y, para rematarlo, la imagen de esta Empresa, por mi propia experiencia y la de todos los españoles, era la de un modelo de ineficiencia con un servicio de trenes lentos, sucios e impuntuales. Quedaba muy lejos de mis planes profesionales prestar mis servicios en RENFE, pero mi padre, que fue quién solicitó el ingreso sin habérmelo comunicado, se empeñó en que la vida que llevaba de desarraigo y continuos viajes no era saludable y debía entrar en la empresa pública hasta que encontrara algo mejor. Así que cuando me admitieron, momento en que conocí la iniciativa de mi progenitor, accedí por no contrariarle pero con la condición de que sería provisional.

Esta temporalidad duró 32 años, sin duda, porque me dí cuenta rápidamente de que RENFE era un sistema complejo por su obligación de dar un servicio público universal, por su tamaño, por su dispersión geográfica, por la utilización de todas las tecnologías imaginables y por las graves consecuencias de sus fallos. Además, el producto que fabrica RENFE no es almacenable ni, por lo tanto, susceptible de rectificación en caso de error, por lo que para que un servicio ferroviario cumpla en tiempo real con los requerimientos programados - horario, confort, atención en ruta y en estaciones, en el transporte de viajeros, y plazo de transporte, integridad y entrega en destino en el de mercancías - es necesario que un gran número de empleados cumplan rigurosamente con sus cometidos, con el agravante de que cuando un tren se desajusta de su horario previsto, influye automáticamente en toda la malla de circulaciones que coexisten con él en la misma línea. Como decía Emilio Magdalena, sobre el cual hablaré más tarde, RENFE solo tenía dos notas de calificación: normal y malo. Si a lo anterior añadimos la !11

impresión que tenía entonces de que era una Compañía manifiestamente mejorable con una herencia endiablada y graves problemas de gestión y de recursos, consideré como un reto personal aportar mi esfuerzo para su mejora.

Mi padre, que había incluido en mi currículum mi experiencia de dos años en organización industrial, había inscrito, entre los posibles destinos que figuraban en el formulario de solicitud, en primer lugar el Departamento de Organización, pero fui asignado al de Movimiento, cuyos cometidos ignoraba completamente. En aquel momento me acordé de la mili donde si dices que eres estudiante de medicina te asignan las oficinas y si eres fontanero te meten en el botiquín. Sin embargo, pronto me di cuenta de la suerte que había tenido, ya que Movimiento era el corazón del ferrocarril, el Departamento desde donde se planificaban y dirigían las operaciones de todos los trenes.

Así pues, acudiendo a la cita concertada para iniciar mi vida laboral en RENFE, el 8 de mayo de 1.967, con 26 años, y tres de experiencia como ingeniero, me presenté en la Dirección Social de la Compañía, situada en el torreón de Poniente de la estación del Norte. Allí me contaron que mi categoría era la de ingeniero de entrada; que estaba excluido de la Reglamentación común, con un estatus laboral diferente al de la mayoría de los ferroviarios, que no me explicaron; que mi sueldo era de 14 pagas de 14.000 pesetas al mes; y que, nada más entrar, por ser ingeniero, ya tenía 8 años de antigüedad a efectos de jubilación. Esto último lo agradecí mucho, pero me pareció extraño.

Acabado el trámite, me enviaron a la planta inferior donde me presenté ante D. Antonio Debesa Romero, ingeniero de caminos, Jefe del Departamento de Movimiento, situado a la sazón en el mismo edificio, para ponerme a su disposición. Tras una breve bienvenida, hizo venir a su despacho a D. Pelayo Martínez Regidor, ingeniero industrial, Subjefe de Viajeros, para

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presentármelo, puesto que iba a prestar mis servicios en la División de Circulación dependiente de esta Subjefatura.

Acompañé a D. Pelayo a su despacho, desde donde hizo venir al Sr. Burillo, Jefe de dicha División, sin titulación conocida, aunque con muchos cuatrienios en su haber. El Sr. Burillo me llevó a una oficina siniestra de techo muy alto con cuatro mesas con flexo, dos ocupadas por personas mayores- después me enteré que eran Jefes de Servicio - una ocupada por otro ingeniero que llevaba un año allí, y la cuarta vacía para mí. Me dijo que el ingeniero, llamado Jesús Moneo, me indicaría lo que tenía que hacer y se fue. El ingeniero me acompañó a la Secretaría Administrativa donde me dotaron de lápiz, bolígrafo, folios en blanco, bloc cuadriculado de anillas, clips, grapadora, goma de borrar, afilalápices y el Reglamento General de Circulación.

No hubo más instrucciones ni ese día ni los siguientes. Se suponía, pensaba, que me tenía que empollar el Reglamento. El caso es que, transcurrido el tiempo suficiente para haberme aprendido de memoria varios mamotretos como aquél, nadie se acordaba de mí. Así que, mientras tanto, me dediqué a recabar información de mis otros compañeros y a observar cual era la idiosincrasia del lugar.

Ley de Parkinson

Enseguida reparé en que RENFE era como un estado dentro del Estado, por su elevado grado de autosuficiencia. Además de lo necesario para las operaciones de los trenes, tenía viviendas para el personal, economatos, dormitorios, vigilantes jurados, servicios médicos, innumerables talleres de todo tipo, imprenta, explotaciones forestales, y, en fin, todo aquello que pudiera realizar con sus propios medios. Nada que pudiera hacerse internamente se contrataba fuera, con independencia de su coste.

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Otro aspecto que me llamó la atención fue la jerarquización casi militar existente, muy superior, que ya es decir, a la que entonces imperaba en el país en cualquier empresa. Estaba perfectamente definido quién llevaba el Don, que solían ser titulados superiores, quién era solamente Señor, que solía ser mayor y a partir de una determinada categoría, y a quién se le llamaba solamente por su nombre a secas, que era el resto. Salvo los titulados de grado superior entre sí, todos los demás, incluidos los titulados de grado medio, debían llamarles de usted a ellos, pero éstos tuteaban a todos, salvo a las personas mayores. Los niveles de mando estaban perfectamente estratificados y los ingenieros ocupaban prácticamente todos los cuadros superiores de la Empresa. Había de todas las especialidades, pero los que más abundaban eran industriales y de caminos. Estos últimos copaban la cúpula directiva: el Presidente, D. Carlos Mendoza, el Director General, D. Carlos Roa, el Vicepresidente, D. Alfredo Moreno, los Directores y Subdirectores de Explotación, D. Antonio Carbonell, D. Luis de Cos y D. Fernando Oliveros, el Director Adjunto, D. Jaime Badillo, y otros que no recuerdo, eran todos “camineros”.

Este último se encargaba del personal superior y captaba cada año para trabajar en RENFE algunos de los ingenieros que terminaban la carrera de Caminos. Incluso, poco después de mi ingreso, intentó pagar más a éstos que a los demás, pero se echó atrás por una protesta generalizada del resto de los técnicos superiores y de sus Colegios profesionales correspondientes. Confieso que esta pretensión me molestó y estuve a punto de dar el portazo y largarme. No me parecía de recibo que, tras estar estudiando ingeniería industrial por el Plan 48, ocho años – dos grupos de dos eliminatorias cada uno, más cinco complementarias de tres idiomas y dos dibujos, para ingresar, y después seis cursos más – la ocurrencia corporativa de unos señores quisiera hacer prevalecer oficialmente – una especie de primus inter pares – a una determinada ingeniería sobre las otras sin ningún motivo académico o profesional que lo justificara.

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RENFE es una Compañía multifuncional donde tienen cabida gran cantidad de oficios y disciplinas universitarias, y, en el caso que nos ocupa, está claro que, técnicamente, los ingenieros de caminos son los idóneos para la obra civil de la infraestructura mientras que los industriales son los adecuados para el material rodante y los equipamientos eléctricos y mecánicos fijos. Opino que los niveles directivos, sin embargo, deben ocuparlos aquellos profesionales que, además de su titulación, tengan dotes personales, amplia formación y, sobre todo, experiencia ferroviaria, que no puede adquirirse fuera del medio.

En la ingeniería, como en tantos otros campos de actividad en España, se traspuso en el siglo XIX el modelo francés de ingenieros de Estado, que continuaba en cierta medida en 1.967, con el Cuerpo de Ingenieros de Caminos del Ministerio de Obras Públicas, por lo que, al ser la Empresa ferroviaria un ente dependiente de este Ministerio, había un exceso de “caminitis”. Afortunadamente, la tendencia de los Cuerpos del Estado a colonizar las Empresas de servicios dependientes de ellos ha remitido, pues no tiene sentido que, por ejemplo, los puertos, que tienen que dar un servicio rentable y de calidad a los clientes y cumplir con su misión de ser eslabones fundamentales en la cadena de transporte, tuviesen hasta hace algunos años como máximo órgano de dirección las Juntas de Obras de los Puertos, con un ingeniero de caminos al frente, que, según su mismo nombre indica, tenían como misión fundamental la realización de obras según su criterio, sin ninguna directriz comercial. Algo parecido sucedía en RENFE. Más adelante relataré experiencias vividas que ejemplifican lo que quiero decir.

Yo procedía de una Compañía donde no tenía mesa fija y menos despacho propio o secretaria, ya que me trasladaba de una empresa cliente a otra en diferentes ciudades donde me habilitaban un lugar provisional para realizar mi tarea de organización hablando con la gerencia y los empleados, observando los métodos operativos y realizando el estudio correspondiente. Era un trabajo muy dinámico y variado. Puede !15

entenderse mi estupor creciente a medida que iba enterándome del funcionamiento de mi nueva Empresa, que consideraba muy rígido y burocratizado.

Un elemento fundamental de cada mesa era el timbre para llamar al ordenanza (había muchos empleados de esta categoría, retirados del servicio activo). Lo pulsabas y éste aparecía como el genio de la lámpara, debidamente uniformado, preguntando qué querías. Mis dos compañeros de despacho mayores no se hablaban entre sí por enemistad, aunque ambos pertenecían a Circulación y tenían que comunicarse entre ellos. Para hacerlo llamaban continuamente al ordenanza y le entregaban papeles diciendo: “para D. Fulano”, que era su vecino de al lado. Otras veces se reclamaba al ordenanza para que llamara a un subordinado -no eran colaboradores, eran subordinados- a su despacho. Llegué a la conclusión de que los ordenanzas eran unas piezas imprescindibles en aquel sistema esclerotizado.

La “Firma” y el “Decreto”, cada uno en su carpeta de cuero, conformaban otros elementos básicos del sistema burocrático. La primera contenía la correspondencia de salida, preparada para la firma y envío, y la segunda, la de entrada, para ser repartida a los colaboradores con una instrucción manuscrita y breve sobre la forma de proceder. Pelayo Martínez Regidor decretaba muchas veces p.p., es decir, “para papelera”. El período de tiempo entre la entrada de los asuntos para decreto y la salida de los mismos para la firma era excesivo, a pesar de, o quizá por, la gran cantidad de técnicos, administrativos y subalternos existentes en el Departamento. Aunque hacía 26 años que se había creado la Red Nacional de los Ferrocarriles Españoles unificando en una sola entidad pública las antiguas Compañías privadas de ancho ibérico - ya inviables económicamente antes de la Guerra Civil - continuaba el espíritu de éstas y muchos de los empleados de más edad todavía discutían entre ellos con acaloramiento sobre cuál había sido la mejor, defendiendo cada uno la suya. Estos empleados me !16

contaban historias interminables sobre las excelencias de sus Compañías de origen, de las que estaban muy orgullosos. Casi siempre se referían a actos heroicos en accidentes o incidencias graves del servicio, demostrándome, por un lado, que seguían viviendo en el pasado y por el otro - rasgo típicamente español que valoraban sobre todo los hechos extraordinarios, no el trabajo bien hecho de todos los días.

Hacía años que yo había leído “La ley de Parkinson”, un libro que, en tono satírico, retrataba las muchas contradicciones de las organizaciones y empresas y cómo la burocracia e ineficacia se apoderaba de ellas, pero lo que no sospechaba es que pudiera existir en el mundo real un caso tan superlativo de cumplimiento de todos y cada uno de los ejemplos relatados por el profesor C. Northcote Parkinson a lo largo de sus páginas. Evidentemente, estaba equivocado porque sí existía: era RENFE.

Carlos Roa

Haré una breve semblanza del Director General de RENFE cuando yo ingresé en la Empresa, Carlos Roa, por el magisterio que este personaje ha ejercido sobre un grupo de ingenieros que durante muchos años han influido en la política ferroviaria de nuestro país. Me refiero al grupo de INECO.

Carlos Roa Rico (León, 1.911-Madrid, 1.995), recién terminada la carrera de ingeniero de caminos, en 1.936, se alistó como alférez provisional en el ejército rebelde, llegando a alcanzar el grado de capitán.

Su pertenencia a la ACNP (Asociación Católica Nacional de Propagandistas) como miembro destacado, marcó su vida personal y profesional, tanto por sus amistades dentro del Régimen, como por la filosofía de gestión que intentó implantar en todas las Empresas que dirigió. Su primer destino fue de ingeniero en la Junta de Obras del Puerto del Musel (Gijón), !17

donde simultaneó este trabajo con la actividad libre de la profesión. Más tarde pasó a dirigir el ferrocarril de Langreo (Asturias) – único español con ancho UIC – donde se caracterizó por realizar una gestión de tipo social, cambiando las categorías, aumentando los sueldos, creando primas de producción y llevando a cabo otras mejoras laborales.

En 1.962 fue nombrado Director General de RENFE, donde vislumbró la oportunidad de aplicar a nivel estatal el mismo modelo que en el F.C. de Langreo, cumpliendo así la misión que él mismo se había asignado, de transformación social sustentada en el humanismo cristiano. Este modelo estaba basado en la creencia de que las elites sociales tenían la obligación de integrar e implicar a los trabajadores en los resultados de las empresas, y que, siguiendo metáforas evangélicas, las minorías dirigentes debían ser la levadura que aglutinara la masa representada por los trabajadores. También defendía en materia económica una tercera vía entre el liberalismo salvaje y el exceso de intervencionismo estatal.

Pero tuvo muchos problemas, el primero, de escala, ya que un ferrocarril de ámbito local y menos de 1.000 empleados no tenía nada que ver con otro disperso territorialmente y con más de 100.000. Comenzó a prometer al Jurado de Empresa de RENFE, ya con muchos infiltrados de CCOO, mejoras salariales y de otro tipo para el personal, presionando al Gobierno para cumplir esas promesas, pero la prioridad política no era esa, sino la reconstrucción y modernización del equipamiento material de la Red, por lo que incumplió sus compromisos y se produjo el descontento entre los trabajadores. Además, tuvo dificultades con la industria española de material rodante, a la que consideraba parásita de RENFE, produciéndose numerosas protestas de aquélla ante el Gobierno, acusándole de haberles reducido los pedidos. Tras varios desencuentros con Jorge Vigón, Ministro de Obras Públicas y mentor suyo, en 1.968 dimitió por incompatibilidad con el nuevo Ministro Silva Muñoz, que casualmente también procedía de la ACNP. !18

Tras esta salida de RENFE se concentró en la actividad de su Cátedra de Economía del Transporte de la Escuela de Ingenieros de Caminos de Madrid, donde, en los años 70, protegió, guardando la nota, a estudiantes antifranquistas represaliados. Posteriormente, fue nombrado Presidente de INECO, filial de RENFE dedicada a estudios de ingeniería y economía del transporte. La existencia de esta filial siempre fue muy controvertida, puesto que muchas veces había que inventar trabajo para que pudiera cubrir sus costes. Recuerdo haber asistido a cantidad de reuniones en RENFE con este fin. Carlos Roa lo justificaba diciendo que el nasciturus, si era necesario, debía sobrevivir a la madre, lo que no es de extrañar teniendo en cuenta su pensamiento católico. En esta consultora y oficina de proyectos de capital público, que ya ha cumplido 40 años, dejó marcada su impronta sobre un grupo de ingenieros de caminos reclutados por él, que había tenido de alumnos en la Escuela. Estos ingenieros, la mayoría de ellos vinculados políticamente al PSOE, han considerado a Carlos Roa su maestro y han sabido apoyarse mutuamente a lo largo de muchos años, formando un clan, para ocupar puestos clave en el Ministerio de Transportes o en Empresas públicas bajo su tutela. Han practicado con notable éxito lo que yo llamo el rotachollo, es decir, el chollo rotatorio.

Siempre me resultó chocante el carácter poliédrico de Carlos Roa, que, habiendo luchado en la Guerra Civil a favor de Franco y contribuido después a homologar el Régimen nacionalcatólico, siendo parte activa del segundo atributo de esta palabra compuesta, terminase ayudando a socialistas antifranquistas; o que, considerando, en su día, parásitas a las Empresas privadas suministradoras de RENFE, después dirigiera una perfectamente prescindible, al poder ser internalizada en RENFE a menor coste, con la ocurrencia del nasciturus. También me sorprendía que sus alumnos socialistas desde los años 70 admirasen tanto las enseñanzas de una persona cuya ideología era la del trasnochado paternalismo social dirigista. A Carlos Roa lo sustituyó en 1.968 Alfredo Les Floristán, ingeniero de caminos, que estuvo hasta !19

1.970, y a éste le sustituyó Salvador Sánchez-Terán, también, como no, ingeniero de caminos, hasta 1.973.

Antecedentes históricos

En 1967 ya se habían superado los años de plomo del ferrocarril, gracias al gran esfuerzo llevado a cabo por todos los ferroviarios, especialmente por los agentes de línea, que con pocos medios y pésima paga, tenían que sacar el servicio adelante con un gran sacrificio personal. Ciertamente, el estado ruinoso de las instalaciones y del material tras la Guerra Civil, unido a la autarquía económica y al lamentable estado de la industria nacional, hizo muy difícil la reconstrucción posterior para conseguir un ferrocarril viable. Esta dificultad se acrecentó por la gran variedad de instalaciones de seguridad, de reglamentos de circulación, de reglamentaciones laborales y de material rodante, heredados de las antiguas Compañías.

El Plan Quinquenal de 1.945 y el llamado Plan Guadalhorce de 1.949, fueron planes de urgencia que, con un montante de 40.000 millones de pesetas de inversión hasta 1.963, supusieron la renovación de 4.600 Km de vías, la electrificación de 1.700 Km de líneas y la adquisición de 850 locomotoras, 170 unidades de tren eléctricas y automotores diesel, 640 coches y 21.000 vagones (para los ferroviarios los coches son vehículos de viajeros y los vagones de mercancías). Un esfuerzo importante, pero a todas luces insuficiente.

El primer Talgo en 1.950, los automotores diesel TAF de Fiat en 1.952, las locomotoras diesel 316 ALCO de la ayuda americana en 1.955 – lucían un logo exterior, que yo he visto, con la frase “shake hands” y un dibujo de dos manos estrechándose - las locomotoras eléctricas 276 y 286 de Alsthom en 1.956, y las unidades de tren 436, 437 y 438 (llamadas las suizas) para servicios de corta y media distancia, fueron algunas de las realizaciones en estos años, que supusieron un avance importante !20

para la dotación del necesario parque de material rodante a la Red.

Las renovaciones de vías con carril de 54 kilos por metro lineal montado sobre traviesas de hormigón y barra soldada de 2.000 metros, la sustitución de tramos metálicos, la puesta en servicio de los primeros C.T.C. (Control de Tráfico Centralizado) y la finalización en 1.958 del enlace Zamora – Orense por Puebla de Sanabria, fueron también decisivos en los años 50 para la modernización de la explotación.

Cuando entré en RENFE estaba en vigor el Plan Decenal de Modernización (P.D.M.) 1.964 – 1.973 realización inspirada en las directrices del informe sobre la economía española del Banco Mundial, precursor del Plan de Estabilización y de la consiguiente apertura económica de nuestro país. Este informe preconizaba abandonar las líneas sin finalizar comenzadas antes de la guerra, y centrarse en mejorar las existentes. Solo se salvó la directa de Madrid a Burgos por Aranda, inaugurada en 1.968, pero con los parámetros de infraestructura del proyecto original, totalmente insuficientes para un ferrocarril de futuro.

El P.D.M. era un plan bien estructurado, que preveía incrementos del 18% en las unidades de tráfico de viajeros y del 32% en las de mercancías en el período considerado (en viajeros las unidades de tráfico son la suma de los kilómetros que éstos recorren y en mercancías lo mismo pero para las toneladas de los productos transportados), y una inversión de 62.000 millones de pesetas empleados en las mejoras técnicas y de organización necesarias para una reforma sustancial de la explotación, según sus propias palabras. El propósito del Plan, seguía diciendo, era la consecución de un servicio más eficiente a menor coste, llegando RENFE a poder financiarse con sus propios ingresos, obteniendo en 1.973 un remanente de beneficio que iría a un fondo de reserva. Además, fijaba como objetivo conseguir la mejora de retribuciones y condiciones de trabajo de los empleados del !21

ferrocarril, estableciendo salarios en concordancia con los que existían en las industrias más prósperas.

Este plan supuso mejoras importantes para la Red, pero sus objetivos de renovar 7.520 Km de vía, electrificar 1.101 Km de líneas, mejorar 3.859 Km de cables de telecomunicación, establecer nuevos sistemas de bloqueo automático y manual, así como instalar C.T.C. en 2.402 Km, telemandos en 36 estaciones y señalización luminosa en 184, aumentando, además, el parque motor en 489 nuevas locomotoras de línea, 225 de maniobras, 145 automotores diesel y 83 unidades de tren eléctricas, así como el remolcado en 601 coches, 96 furgones y 13.914 vagones, además de otras actuaciones en Estaciones de Clasificación, Estaciones Centro, Talleres y Depósitos, no se cumplieron, entre otras cosas, porque la crisis del petróleo de principio de los años 70 lo impidió por falta de las inversiones comprometidas. Tampoco se llevaron a cabo los ambiciosos objetivos económicos ni las buenas intenciones sociales.

Aún tendríamos durante muchos años un ferrocarril en el que el esfuerzo humano seguiría siendo importante, en el que lo mecánico prevalecería sobre lo eléctrico y en el que la capacidad de frenado de los vehículos sería más importante que la de aceleración. El ferrocarril de las locomotoras de vapor, los coches de madera, los vagones de ejes, el sistema de frenado de vacío, el freno de husillo, los cojinetes antifricción, los calces, los cambios manuales de agujas, los enclavamientos mecánicos centralizados por transmisión alámbrica, la señalización mecánica, los ripados de vía a base de fuerza bruta, los tirafondos que se extraían con los dedos, y tantos otros mecanismos primitivos que obligaban a extremar las precauciones para evitar graves accidentes.

Supongo que, como consecuencia del objetivo de tecnificación incluido en el P.D.M., en la época de mi entrada en RENFE lo hicieron muchos más ingenieros en mi Departamento, juntándonos en poco tiempo una gran cantidad de técnicos !22

superiores jóvenes que no teníamos nada que hacer, por falta de un plan formativo reglado y de un acomodo funcional, en una organización poco proclive a los cambios. Como solía suceder entonces, se cumplía la letra pero no el espíritu de la modernización, porque esta savia nueva no era aprovechada debidamente.

Así que como nadie se ocupaba de nosotros, durante un tiempo nos dedicamos a jugar al ajedrez, a los barcos, al ping-pong o a lo que fuera, y también a tomar muchos cafés, que nos jugábamos a los chinos, en la cafetería de la estación. Recuerdo los nombres de casi todos mis compañeros de entonces, así como sus habilidades lúdicas (las ferroviarias eran desconocidas). Ángel Peón, Miguel Ángel Galiano, Pepe Cañizares, Juan Carlos Monfot y Carlos Arteagabeitia eran buenos hundiendo barcos y ganando carreras de coches en papel cuadriculado, Javier de las Peñas era el campeón del ajedrez, Juan Maspons hacía las quinielas múltiples y a mí se me daba bien el ping-pong. Después llegaron muchos más como Rafael Oliva, Antonio Albaladejo, Leandro Estévez, Pedro Manuel Damas y José Luis del Peral. De todas formas, a dos de nosotros se les auguraba una buena carrera ferroviaria: Francisco Javier de las Peñas Laredo estaba casado con la hija de un Subsecretario de Obras Públicas y Juan Carlos Monfort Gómez-Rodulfo era sobrino de la esposa de D. Alfredo Moreno.

Me sentía ocioso, así que me matriculé – junto con Ángel Peón en la Universidad de Madrid, para una diplomatura de dos años sobre estadística e investigación operativa, que terminé, asistiendo todos los días de 7 a 10 de la noche a las clases que se impartían en el edificio de la calle San Bernardo. También recibí cursos varios sobre organización, análisis de sistemas y otros que no recuerdo. Al mismo tiempo me documentaba e informaba por mi cuenta sobre las técnicas ferroviarias y acerca de la organización y el funcionamiento de la Empresa en general y del Departamento de Movimiento en particular.

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Organización

RENFE se dividía en Organismos Centrales y Zonas. Los primeros, ubicados en Madrid aunque desperdigados por muchos edificios de sus tres estaciones y otros lugares de la capital, eran básicamente la Dirección Comercial, la Dirección de Explotación, la Dirección Social y la Secretaría General. La primera, dirigida por el ingeniero industrial Emilio Magdalena, establecía las características de los servicios de viajeros y mercancías, trataba con los clientes importantes, impartía directrices al personal comercial de las Zonas y fijaba las tarifas. Sin embargo, debido a los escasos recursos existentes, estos servicios venían condicionados por las disponibilidades de medios (material, personal, capacidad de la línea, velocidades máximas, precauciones) que en la realidad rebajaban mucho los objetivos comerciales.

La Dirección Social, regentada por el abogado Antonio Pinazo, era un monstruo que tenía que administrar más de 100.000 empleados activos -agentes en la jerga ferroviaria – más todos los miles de jubilados –personal pasivo- que gestionaba por delegación del I.N.S.S. (Instituto Nacional de la Seguridad Social). La complejidad de la reglamentación laboral, la infinidad de categorías administrativas y de salarios, la dispersión geográfica, más el hecho de que RENFE era la Compañía con mayor número de trabajadores del país y, por lo tanto, estaba permanentemente en el punto de mira del Gobierno y del resto de las Empresas, la hacía casi ingobernable.

Para comprender la dificultad de esta función en RENFE, es preciso recordar que toda la información se plasmaba en soporte papel, que los datos se escribían a mano o a máquina, y que se manejaban decenas de miles de voluminosos legajos que ocupaban muchos metros cúbicos de almacén. Un ejemplo de cómo se trabajaba entonces, lo ilustra el hecho de que las nóminas se abonaban en sobres con el dinero en metálico un día señalado !24

al mes, en el que venían los pagadores a las dependencias y nos pagaban en el pasillo, a la vista de todos, a medida que íbamos pasando puestos en fila. Aquello parecía la cola del racionamiento.

Para completar el panorama, hay que tener en cuenta que el Presidente del Sindicato Vertical del Transporte era Vicente García Ribes –padre del golpista García Carrés del 23-F– un ferroviario nacido en Port Bou, falangista, excombatiente amigo de Girón y procurador en Cortes, al que no era fácil llevarle la contraria por su poder político y su talante autoritario.

Una de las cosas que más me llamó la atención cuando llegué a RENFE fue la fronda de las categorías administrativas del personal, tanto incluido como excluido de Reglamentación. Este último se dividía en ingeniero de entrada, ingeniero de ascenso, ingeniero de término, subjefe de División, jefe adjunto de División, jefe de División, subjefe de Departamento, jefe adjunto de Departamento, jefe de Departamento, subdirector, director adjunto y director. Este disparate era una consecuencia del sistema salarial que ligaba el sueldo a la categoría administrativa, no a la funcional ni a los resultados. La única forma de premiar a los buenos profesionales y el trabajo bien hecho era promoviendo un ascenso. Este sistema tenía el efecto perverso de que los técnicos y directivos estuvieran buscando permanentemente el ascenso para poder incrementar sus emolumentos, aunque estuvieran bien acoplados en sus puestos de trabajo. Los bulos, la mayoría sobre ascensos, que circulaban por la Empresa eran permanentes. El mejor lanzador de bulos era mi admirado compañero de muchos años, Carlos Arteagabeitia, que tenía calculado en una media de 24 horas el tiempo de transmisión del bulo desde que lo lanzaba hasta que le llegaba nuevamente desde el lugar de RENFE más insospechado.

Mucho más intrincada era la jungla del personal de Reglamentación, donde las categorías eran diferentes según la !25

rama de actividad: comercial, circulación, conducción, talleres, vía, administración y otras menos importantes. Hasta teníamos marineros en la plantilla. Marcelo Hiernaux, que fue Jefe del Departamento de Instalaciones Fijas, contaba la historia de un agente de Vía y Obras que se preguntaba: “llevo 30 años en el ferrocarril, he ascendido 7 veces y aún soy obrero 1º ¿De qué entraría yo en RENFE?”.

Además, pude comprobar que en RENFE se cumplía en todo su esplendor el “Principio de Peter” que dice que en una empresa jerarquizada todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. También se daban todas las excepciones aparentes mostradas por el Dr. Laurence J. Peter en su conocido tratado sobre la incompetencia, como la sublimación percutiente para quitarse a alguien de en medio elevándole de categoría; el arabesco lateral para lo mismo pero a base de cambiarle el título a otro más rimbombante mandándole a un despacho apartado; el inverso de Peter que asciende porque su competencia consiste en no decidir nada y cumplir como un autómata el reglamento; la exfoliación jerárquica, caso contrario al anterior, que elimina a los supercompetentes por trastornar la jerarquía con sus ideas innovadoras; y la introducción paterna que, como su mismo nombre indica, es colocar a un pariente o conocido de entrada en un nivel elevado de la jerarquía.

La Secretaría General, dirigida por Alberto Oliart, que años más tarde sería Ministro de Defensa con Adolfo Suárez, representaba un incipiente intento de clarificar las cuentas de la Compañía a todos los niveles. Creó las Secretarías Administrativas de cada Departamento, que le reportaban directamente, para contabilizar de forma ortodoxa todos los gastos que se producían en las dependencias y controlar las diferentes partidas presupuestarias. Estas Secretarías supusieron un avance importante en la gestión del área económica de RENFE, ya que, por su condición de empresa pública subvencionada y por la falta de sensibilidad de los ingenieros en dicha materia, esta fundamental faceta empresarial no se consideraba prioritaria. !26

La Dirección de Explotación se dividía en cuatro Departamentos: Vía y Obras, Material y Tracción, Adquisiciones y Abastecimientos, y Movimiento. El primero, dirigido por el ingeniero de caminos Manuel Díaz del Río, se ocupaba de las instalaciones fijas. Realizaba proyectos y especificaciones técnicas, establecía las normas de mantenimiento, fijaba las necesidades de recursos y su reparto, centralizaba determinadas actividades especializadas como los pasos a nivel y los túneles, y coordinaba a las Zonas, aunque la labor ejecutiva de mantenimiento y renovación correspondía a éstas.

Material y Tracción, dirigido por el ingeniero industrial Julián Serrano, se ocupaba del equipo rodante, y tenía como cometidos el establecimiento de las especificaciones técnicas del material motor y remolcado, de los protocolos de mantenimiento y reparación y de las necesidades y distribución del material por Depósitos y talleres auxiliares de cada Zona, así como la dirección de los Talleres Centrales de Reparación y la coordinación de las Zonas.

El Departamento de Adquisiciones y Abastecimientos (D.A.A.), cuyo Jefe era Amancio Lorenzana, tenía como cometido el suministro y reposición de todos los materiales consumibles de la Empresa, desde motores hasta papel higiénico. El número de matrículas era superior a 100.000 por lo que se puede intuir la misión imposible que suponía mantener el nivel adecuado de stocks en un país con escaso nivel industrial. Las roturas de stock en todos los centros productivos de RENFE eran continuas. Ya he comentado que el Departamento de Movimiento estaba dirigido por Antonio Debesa -hijo de un coronel de la Guardia Civil- de carácter enérgico y adusto en apariencia, pero una buena persona en el fondo. Yo le llegué a apreciar mucho, y lamenté profundamente su muerte por accidente de coche poco tiempo después de jubilarse. Este Departamento era el centro productivo de la Empresa. Recibía los parámetros de servicio de su cliente !27

interno, la Dirección Comercial, y los transformaba en trenes contando con las posibilidades de sus proveedores internos, principalmente Vía y Obras y Material y Tracción. En este Departamento se establecían los horarios y composiciones de los trenes de viajeros y mercancías, se confeccionaban las marchas tipos de cada tren, se realizaba el reparto diario del material de mercancías, se supervisaba la circulación de los trenes en tiempo real a través del Puesto de Mando Central –llamado después Torre de Mando– se planificaban las campañas especiales como las de la naranja, los militares o los trabajadores emigrantes que regresaban de vacaciones, se confeccionaba el Reglamento General de Seguridad en la Circulación vigilándose su cumplimiento y, por último, se estudiaban las necesidades futuras de instalaciones y la mejora de las existentes para incrementar la seguridad, capacidad y velocidad en líneas, estaciones y nudos. En definitiva, su actuación se inscribía en el largo y medio plazo con la programación de instalaciones y las necesidades de trenes y locomotoras, en el corto plazo con la confección de los horarios anuales y en tiempo real con la Torre de Mando y la Central de Reparto de vagones.

El Departamento de Movimiento se dividía en tres Subjefaturas: Viajeros, Mercancías y Estudios, dirigidas por Pelayo Martínez Regidor, Jesús Unturbe y Ángel Villamana respectivamente. Este último, de gran calidad humana, era el de más edad, y a mí me parecía muy mayor entonces, aunque estoy seguro de que ahora lo vería muy joven. Recuerdo una anécdota sobre él. Al estar ubicados nuestras oficinas en el ala oeste de la estación del Norte, en verano por las tardes hacía un calor insoportable, por lo que Pelayo, siendo ya su Jefe -sucedió a Antonio Debesa más tarde– solicitó al organismo correspondiente un aparato de aire acondicionado para el despacho de Ángel, que soportaba muy mal el calor. La contestación fue que solamente se colocaban estos equipos en los lugares donde estaban los ordenadores, por ser estos delicados y requerir una temperatura controlada. Pelayo replicó que más delicado era un señor de 60 años. Argumento inapelable: se lo concedieron. !28

Quiero destacar que, en mi opinión, la División más importante del Departamento y de RENFE, era la de Itinerarios, dependiente de Viajeros, puesto que en ella confluían tanto las necesidades comerciales – lo deseable – como las restricciones de los medios – lo posible – debiendo manejar un ingente volumen de datos actualizados para realizar su tarea: la confección de las mallas (gráficos de 24 horas) de los trenes por líneas. De aquí salían los horarios y las marchas tipo de todos los trenes –viajeros, mercancías y complementarios- tanto regulares como facultativos o especiales, cuya vigencia era anual con ligeras variaciones en el periodo estival. Esta función solo la podían hacer técnicos expertos con un profundo conocimiento de los medios de explotación. Estas personas, llamadas horaristas, eran ejemplares únicos de difícil sustitución.

También considero que la División de Seguridad, igualmente en Viajeros, tenía una misión fundamental, consistente en intentar evitar lo más doloroso en cualquier medio de transporte: los accidentes. Centralizaba la función, esencial en el ferrocarril, de velar por el cumplimiento de las normas de seguridad. Además del Reglamento General de Circulación, emitía frecuentes boletines de ayuda - difundidos ampliamente - comentando las malas prácticas observadas para su corrección, supervisaba la labor de los organismos de Seguridad de las Zonas, valoraba la responsabilidad de los accidentes importantes, y presidía el Comité de Seguridad en la Circulación.

Otra dependencia fundamental era la Torre de Mando, que vigilaba y corregía, si era necesario, las actuaciones de los Puestos de Mando zonales, actuando como coordinador de las Zonas en caso de perturbaciones graves del servicio.

Por último, la Central de Reparto, que recogía todas las necesidades y disponibilidades de vagones por tipos de los grupos de reparto zonales, en función de los cuales distribuía !29

geográficamente y daba las órdenes de encaminamiento de este material en tiempo real.

Después de la seguridad, el tema más obsesivo del Departamento era el de la regularidad, por aquel entonces bastante mala por la gran cantidad de fallos que se producían en el servicio. Recuerdo que el Sr. Galí era el encargado de darle el “parte de guerra” cada mañana a Pelayo sobre los incidentes y retrasos de los trenes. La lista era interminable y Galí se detenía en cada lance dando toda clase de detalles. Cuando Pelayo, ya impaciente, había escuchado bastantes desgracias, le preguntaba, “¿Ha habido víctimas?”, si la respuesta era negativa, volvía a decir, “no sigas, ya he tenido bastante por hoy”, y continuaba con el tema que tuviera entre manos. Otra anécdota referente a la regularidad, ante mi presencia, se produjo en el despacho de Alfredo Les, Director General, protagonizada por éste y Antonio Debesa. Aquél, nacido en Arguedas (Navarra), le preguntó a Antonio cómo había llegado un tren a Pamplona. Antonio, muy serio, le contestó, consultando previamente unos folios que llevaba en la mano, “a la hora”. Alfredo replicó “según mi sobrina, que iba en él, ha llegado con hora y media de retraso”. Antonio no se inmutó, volvió a mirar los folios y dijo “perdona, me he confundido con otro, efectivamente se ha retrasado 1 hora y 35 minutos”. Yo lo pasé muy mal, porque estaba de pie detrás de Antonio y podía ver que la hoja estaba en blanco.

Antonio Debesa, que a los ingenieros de bajo rango nos llamaba “pichichis”, tenía frases lapidarias que reflejaban el carácter de la época. Una de ellas era: “partiendo del axioma de que una orden seguida de una contraorden es igual a desorden, hay que abstenerse de cumplir una orden y esperar a que llegue la contraorden”

La función ejecutiva de la Empresa estaba encomendada a las Zonas, que constituían la división territorial de RENFE. En los primeros años de funcionamiento de ésta se mantuvo la partición !30

burocrática de las Antiguas Compañías (zona Norte, zona Andaluces, zona MZA, etc.), pero este sistema no dio resultado por lo que, en 1.948 se implantaron nuevos límites regionales, en mi opinión, bastante arbitrarios, creándose 7 Zonas, numeradas correlativamente de la 1ª a la 7ª, empezando por el centro (1ª y 2ª) y siguiendo hacia el Sur, Este y Norte, en sentido contrario a las agujas del reloj. Creo que la división territorial debería haberse realizado teniendo en cuenta, en la medida de lo posible, la integridad de una línea en cada demarcación, es decir, Noroeste, Norte, Noreste, Levante y Sur con origen en Madrid, y Mediterráneo en Barcelona, nombrando delegados territoriales sin estructura en algunas regiones.

Las Zonas eran el mando reconocible por los ferroviarios, de tal manera que si le preguntabas a cualquiera de ellos quién era el Director de la Zona, te lo decían sin dudarlo, pero si le preguntabas por el Presidente, el Director General o cualquier otro directivo central, no lo sabían ni les interesaba. Ese mundo de la capital no lo entendían. Las Zonas eran imprescindibles para acercar los centros de decisión a la RENFE profunda, dado el precario estado de las telecomunicaciones externas e internas en aquella época. Más tarde volveré sobre esta parte de la Empresa, la más querida por mí, a la que siempre he llamado “la RENFE real”, en contraposición a “la RENFE del papel” - que todo lo aguanta - representada por los organismos centrales de Madrid.

Resumiendo mis primeras impresiones, puedo decir que RENFE no era una Empresa sino una Administración, con el mismo comportamiento colectivo, a todos los niveles, que los funcionarios de la Administración del Estado, con la diferencia de que en el ente ferroviario se notaban más la desorganización, la desidia o los fallos que en un Ministerio.

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2. DEPARTAMENTO DE MOVIMIENTO (1.967- 1.973).-

Pelayo se fija en mí

En los 6 años que estuve en el Departamento de Movimiento tuve tres rangos diferentes: ingeniero de entrada, ingeniero de ascenso y jefe de División. Transcurridos unos meses de mi llegada a RENFE yo ya intuía por lo que leía, veía y escuchaba, cuáles eran los principales problemas de la Empresa, que, en mi opinión, no eran solo los relacionados con la precariedad del equipamiento, sino más bien con los de gestión, organización y personal. Aún siendo malo el hardware, era peor el software. Cuando me consideré preparado para ganarme el sueldo colaborando en la mejora del Departamento, fui por el conducto reglamentario a pedirle trabajo al Sr. Burillo. Me contestó que Moneo, mi compañero de despacho, me diría lo que tenía que hacer. Efectivamente, éste me puso a sumar unos listados interminables e inútiles. Me enfadé y fui a ver a Pelayo, un escalón más arriba. Le conté mi vida, y le hice partícipe de mis observaciones de experto en organización. Entre ellas, que la burocracia del Departamento era asfixiante. Este fue el comienzo de una estrecha relación de amistad y cariño con el que ha sido mi mentor ferroviario durante muchos años. Me escuchó con atención y me trató con amabilidad comprometiéndose a hablar con Antonio Debesa para recomendarle que me encargara la racionalización administrativa del Departamento.

Días después se me encomendó este trabajo con plenos poderes. Los necesité porque choqué inmediatamente con dos frentes: por un lado, la Secretaría Administrativa que, como el perro del hortelano, no lo hacía pero tampoco quería que otro lo hiciera, y por otro, con una gran cantidad de mandos intermedios que basaban su existencia en el papeleo. La fuente de muchas de las informaciones que se manejaban en formularios múltiples y variados eran los Puestos de Mando, que, a su vez, las recibían de las estaciones y los trenes. Otros datos provenían de las estaciones de clasificación (llamadas así porque en ellas se distribuían los vagones para realizar los trenes de vagón completo de !32

mercancías) y la estaciones centro (con la misma función que las anteriores, pero para los trenes con vagones de carga fraccionada).

Para empezar, estos impresos, del orden de cien, no estaban normalizados, apreciándose falta de criterio en su concepción y el parcheo de ir añadiendo nuevos formularios a los ya existentes, a medida que a alguien le surgía una necesidad de información. Me fui al Puesto de Mando principal de la 1ª Zona, situado en el mismo edificio y planta en que yo tenía mi despacho. Interrogué a todos los amanuenses que me iban diciendo los datos que rellenaban y a dónde remitían cada impreso. Hice lo mismo en la estación del Norte, en una estación centro y en una estación de clasificación. En el Departamento de Movimiento hablé con los receptores de todos esos papeles, preguntándoles la finalidad de tanto dato procesado. Conseguí, por fin, trazar el camino tortuoso de toda aquella burocracia. Conclusión: el 90% de la información no tenía ninguna utilidad. Tras presentar el informe al Jefe de Departamento y obtener su conformidad, se dio la orden de eliminar todos los impresos superfluos, con la condición de que si alguien echaba en falta alguno me lo comunicara, eso sí, justificando su necesidad. Nadie dijo nada.

Entre otras muchas carencias, la falta de normalización se notaba en todos los ámbitos de gestión. En RENFE parecía que cualquiera podía hacer su invento particular y ponerlo en circulación sin ningún problema. Como ejemplo divertido puedo asegurar que en mis numerosas visitas a las estaciones, me he encontrado con los siguientes carteles de excusados: mingitorio, urinario, aseos, servicios, letrina, W.C., wáter, retrete y evacuatorio, eso sí, con toda clase de soportes, letras, tamaños y florituras.

Tras este primer trabajo, Pelayo se fijó en mí y me encargó otros en la misma línea, es decir, de estudio, análisis y mejora de sistemas. Entre ellos, uno muy interesante titulado “Sobre las velocidades de los trenes de viajeros”, en el que se estudiaban !33

todos estos trenes línea a línea, comparando los tiempos teóricos de recorrido, suponiendo que se cumpliesen las velocidades máximas de cada tramo, con los tiempos reales, y analizando y cuantificando todas las causas de pérdidas de tiempo. Los resultados fueron sorprendentes y aleccionadores: la primera conclusión era que las mayores pérdidas de tiempo, con diferencia, provenían de las limitaciones de velocidad por obras – que llamábamos precauciones – y la segunda, que se reducían mucho más los tiempos elevando las velocidades mínimas que las máximas. Un reto para los de Vía y Obras.

Salvo en algunas de las primeras líneas ferroviarias hechas por ingleses, el ferrocarril español, como tantos otros sectores de actividad, ha tenido una fuerte influencia francesa. Las técnicas de explotación habían sido importadas de Francia y casi todas las palabras que se utilizan en el argot ferroviario eran galicismos. Tanto es así que cuando llegué a RENFE, como es lógico, no entendía el vocabulario ferroviario y solicité un prontuario de ayuda. No existía en español, pero sí en francés, denominado “Dictionnaire des termes ferroviaires”.

En esta época había en el Departamento una misión permanente de Sofrerail, la filial de la SNCF dedicada a Consultoría, cuyo objetivo ha sido siempre, no solamente la prestación de servicios de formación y organización, sino también la de actuar de punta de lanza de la tecnología ferroviaria francesa. Esta misión estaba constituida por varios cheminots con gran experiencia en los diferentes aspectos de la explotación, que pasaban temporadas como agregados a las Divisiones de Itinerarios, Circulación, Seguridad y Mercancías. Como consecuencia de esta colaboración de la SNCF, varios ingenieros del Departamento, entre los que me contaba, viajábamos al vecino país para visitar instalaciones. Estaciones de clasificación, cercanías de París, enclavamientos de estaciones, y complejos ferroviarios de las fronteras fueron algunas de mis visitas.

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Colegio de Europa

Debido a mis conocimientos de francés, en mayo de 1.969 me enviaron al Colegio de Europa en Brujas, donde estuve cuatro semanas conviviendo con ferroviarios de casi todos los países europeos, incluidos algunos de más allá del “telón de acero”. Me acompañó Luis Arimany, soltero, ingeniero del Departamento de Sistemas de Información, del cual perdí la pista poco después de llegar allí porque se echó una novia belga y se fue a vivir con ella. Este compañero era un personaje que se hizo popular en la ciudad ya que su atuendo era un traje negro con pajarita, capa española, sombrero cordobés y quevedos. Los chicos le decían al pasar “el sogo”, refiriéndose al aventurero “El Zorro”, pero con acento francés.

Se notaban los aires de libertad, estábamos en la década de los Beatles y el primer aniversario de los sucesos de mayo del 68 en París. Luis y yo éramos los más jóvenes del curso. Los alumnos nos alojábamos en el Hotel du Sablon y asistíamos todos los días a la sede del Colegio, al lado de uno de los canales de esta bella ciudad, donde nos impartían clases los docentes del centro y lecciones magistrales varios Ministros europeos que acudían a tal fin.

Los fines de semana no había clases y, salvo uno que pasamos todos en ferry a Inglaterra para una visita guiada, los restantes fueron libres y yo los aproveché para darme un baño europeo visitando varias ciudades del Benelux y Alemania, admirándolas y comprobando el diferente nivel de vida con nuestro país.

Aquella estancia en Brujas fue un extraordinario acontecimiento para mí por varias razones. En primer lugar, esta monumental y apacible ciudad –actualmente patrimonio mundial de la UNESCO– con sus canales y majestuosos edificios, con su Plaza Mayor deslumbrante, donde gozábamos tomando una cerveza, charlando y contemplando el alto campanario con su singular !35

carillón, me transportaba a un mundo desconocido por mí. En segundo lugar, las lecciones recibidas de tan ilustres maestros abrieron mi mente a nuevos e insospechados horizontes relacionados con la construcción de Europa. Hay que tener en cuenta que en esta época los únicos miembros de la Comunidad Económica Europea (CEE) eran los seis países fundadores y que España solo pudo entrar 17 años más tarde, en plena democracia, por lo que el grado de conocimiento de la mayoría de los españoles sobre estos temas era nulo. En tercer lugar, mis compañeros europeos occidentales, con los que conviví muchas horas, me enseñaron cómo funcionaban las democracias y cual era el triste papel de España en el mundo en aquel momento. Nadie comprendía nuestro régimen político y el tiempo que estaba durando. Para ellos los españoles éramos unos bichos raros, encerrados en nosotros mismos y sin proyección al exterior, que manteníamos un atraso político, social y económico considerable.

Me di cuenta de que no les faltaba la razón porque, por ejemplo, el llamado por la propaganda del Régimen “contubernio de Munich” de 1.962, considerado, nada menos, como una traición a la patria, no había sido más que una reunión en esta ciudad alemana - auspiciada por uno de los padres fundadores del Colegio de Europa, D. Salvador de Madariaga, ingeniero, ferroviario de la Compañía del Norte, Ministro de la República y diplomático exiliado tras la Guerra Civil - de políticos y pensadores de todas la tendencias, pero opuestos al franquismo, para fijar las condiciones de libertad y democracia que debía adquirir España para poder formar parte del club europeo. Franco los encarceló y exilió en Canarias, consiguiendo el unánime rechazo de los gobiernos europeos, y retrasando sine die la pretensión de España de ingresar en la CEE.

Tras este intenso baño de europeísmo en Brujas, cambió profundamente mi visión de nuestro país, tanto en el aspecto interno como en su papel exterior, comprometiéndome, a partir de !36

ese momento, en la defensa de las libertades y en el fomento de nuestras relaciones internacionales.

Un mes después de esta estancia en el corazón de la Europa comunitaria, pasé dos semanas en París asistiendo a una Jornadas sobre los ferrocarriles europeos, invitado por la UIC (Union Internationale des Chemins de fer) , que me fue muy útil para mis futuros y frecuentes contactos con las diferentes Comisiones que integraban este organismo ferroviario. En él tuve el privilegio de escuchar a Mr. Louis Armand, ingeniero de L’École Polytechnique, antiguo Presidente de la SNCF y de la UIC y académico de la Lengua de Francia, que nos animó a crear una red ferroviaria unificada europea, salvando las barreras tecnológicas y reglamentarias, y a implantar a nivel continental el enganche automático tal como ya existía en EEUU. Esto último, que estuvo en las agendas de los dirigentes ferroviarios europeos durante un largo período de tiempo – llegándose a profundizar en varios sistemas posibles – quedó relegado con los años como consecuencia del avance de los trenes completos e indeformables en detrimento de los trenes de encaminamiento de vagón disperso que utilizaban las grandes estaciones de clasificación, donde tenía sentido el enganche automático.

La representación española en estas Jornadas fuimos Carlos Soler, durante muchos años delegado de RENFE en París, y yo. Tengo muy grato recuerdo de Carlos porque, aparte de ser un buen embajador y una excelente persona, como me demostró siempre en las múltiples reuniones compartidas en Europa, me enseñó París, que él tan bien conocía por estar casado con una francesa, Odille, gran anfitriona en tantas ocasiones. En esta estancia mis ojos comenzaron a rasgarse, ya que todos los días comía en restaurantes chinos, los más baratos, dada la cuantía de las dietas que me asignaban.

Secretaría Técnica

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La categoría de ingeniero de ascenso se confería automáticamente a los dos años de ingresar en la Red. Antes no podías ser ascendido, era como un período de prueba. Pasar a la siguiente categoría, de término, significaba normalmente que no ibas a ascender y que tu carrera ferroviaria había llegado a su tope.

En noviembre de 1.969, seis meses después de convertirme en ingeniero de ascenso, Pelayo creó una nueva División llamada Secretaría Técnica y me nombró Ingeniero Jefe de la misma con ese rango. La Secretaría Técnica era un órgano de apoyo, encargado de estudios multidisciplinares muy diversos. Se me asignaron tres ingenieros, siendo el más capacitado y entusiasta Rafael Oliva, con el que me entendía perfectamente, tanto a nivel profesional como personal. Los otros dos, cuyos nombres prefiero no mencionar, generalmente formaban parte de los problemas y no de las soluciones. Cuando les encargaba un trabajo, me pedían tantas explicaciones e instrucciones, y tardaban tanto, que decidí prescindir de ellos.

Esta situación, la de tener colaboradores que se resistían a trabajar dando las más variadas excusas, se ha repetido en mi vida profesional con frecuencia, y me ha resultado muy difícil prescindir de ellos abriéndoles un expediente por falta de rendimiento. Generalmente se han salido con la suya y han seguido cobrando su sueldo de presencia y parloteo. Ni siquiera cuando fui Director de Personal lo conseguí - salvo casos de dimisión tácita por ausencia continuada - al tener en contra a los sindicatos y a los magistrados laborales.

Durante mi etapa de responsable de la Secretaría Técnica, preparábamos informes periódicos de contraste sobre la calidad de nuestras prestaciones (regularidad, seguridad, cumplimiento de plazo, ciclo de rotación, etc.) con una Memoria anual del Departamento que imprimíamos en una imprenta de RENFE. Esta

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actividad me permitió conocer en profundidad las actividades de la función “movimiento” dentro de la Empresa.

También realicé muchos estudios por encargo de Pelayo, cuyo resumen y conclusiones, en muchas ocasiones, le iba exponiendo por primera vez en su coche oficial desde la estación del Norte al edificio Presidente, en la Plaza de los Sagrados Corazones – unos 20 minutos – adonde nos dirigíamos con frecuencia para asistir a reuniones sobre el diversos temas. En estas reuniones, muchas veces con el Director General y otros Directores, yo asistía con la condición de no abrir la boca, salvo cuando Pelayo, por lo bajini, me preguntara algo. Generalmente, no solo era innecesaria mi presencia, sino que Pelayo conseguía exponer mucho mejor de lo que yo hubiera sido capaz, algo de lo que él no tenía ni idea media hora antes. Siempre decía para mí: cuando sea mayor me gustaría ser como él, pero confieso que nunca llegué a tener tanta habilidad.

PERT de supresión de la tracción vapor

Uno de los estudios más importantes en que participé fue el PERT para la supresión de la tracción vapor. Lo hicimos al alimón Jose María Fortuny, Subjefe de Tracción Diesel del Departamento de Material y Tracción y yo. José María era un experto en máquinas diesel con largas estancias en EEUU para aprender esta tecnología. Además era una persona amable y de trato distinguido. Estuvimos trabajando con intensidad durante varios meses para alumbrar el estudio, ya que requería la asesoría, implicación y acuerdo de una gran cantidad de dependencias y mandos de la Red para la consecución de este hito histórico. Por fin lo terminamos y fuimos muy ufanos a enseñárselo al Director de Explotación y demás Directores interesados. Era un tocho tremendo que contenía una malla compleja con las más de mil actividades necesarias para conseguir el objetivo, interconectadas según el orden de prelación, con sus fechas correspondientes de comienzo y fin de cada tarea. El camino crítico marcaba el tiempo !39

mínimo y la fecha final, así como las actividades sin holgura, es decir, sin posibilidad de retraso si queríamos cumplirla.

En la primera parte figuraba la malla completa con las actividades numeradas - simbolizadas por flechas - y los nodossimbolizados por círculos - con las fechas correspondientes, y en la segunda parte, la descripción de cada una de las actividades. Alguno de los Directores presentes, de cuyo nombre no quiero acordarme, empezó alabando a Mr. Pert por habérsele ocurrido este método tan eficaz de planificación. Le aclaramos que era el acrónimo de “Program Evaluation Research Task” y, una vez recompuestos, seguimos adelante. Antonio Carbonell atendió a nuestras explicaciones con gran interés y preguntó afirmando “entonces, si yo quiero saber qué actividad es la número 347, me voy al otro tomo y me lo dice”, “perfectamente”, le contestamos. Pues bien, fuimos a la 347 y no estaba. Nunca sabremos quién se la había llevado. Nos marchamos con el rabo entre las piernas. Al día siguiente repasamos una y otra vez todas las actividades. La única que faltaba era la 347, pero no lo dijimos porque no se lo hubiera creído nadie.

No recuerdo la fecha señalada en el camino crítico del PERT para eliminar la última locomotora de vapor de nuestras líneas, pero puedo decir que la fecha real fue muy posterior a la prevista. Cosas de la planificación americana. Casualmente, yo intervine, como Jefe de Transportes de la 2ª Zona, en los preparativos de la ceremonia de apagado simbólico de la última locomotora Mikado del Depósito de Ciudad Real en Vicálvaro, varios años más tarde, el 23 de junio de 1.975. De todas formas, por este trabajo me concedieron un premio en metálico de 18.000 pesetas, que agradecí mucho, dada la deprimida economía que teníamos los ferroviarios en aquellos tiempos.

Eje Barcelona-Narbona

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Dentro de la Comisión “Recherche Prospective” de la UIC, se realizaba uno de los estudios más importantes para el futuro ferroviario de Europa, el “Plan Directeur European d’Infrastructure”, presidida por el alemán Herr Devendahl, que trataba de definir la red ferroviaria europea a medio y largo plazo, tanto en su trazado como en sus prestaciones. Pelayo Martínez Regidor y Ricardo Navarro Rubio, este último Director de Planificación en aquellos años, eran los representantes de RENFE en esta Comisión, pero el currante era yo.

En este tiempo preparé numerosos documentos de trabajo para Pelayo y asistí a multitud de reuniones con mis colegas de otros países, que me resultaron de gran interés. Recuerdo reuniones en París, Roma, Francfurt, Londres y las fronteras de Irún y Port Bou, nuestros puntos débiles. Todos los viajes descritos hasta ahora los hacía en tren, ya que para los ferroviarios de entonces no existía el avión. Para dar una idea de hasta donde se llegaba, en el viaje a Londres con enlaces en París, estuve cuatro noches en trenes – “Puerta del Sol” de Madrid a París y “Arrow Express”, atravesando el Canal de la Mancha, de París a Londres, ida y vuelta - y unas horas en Londres. Como puede apreciarse, mi tiempo no se valoraba mucho y lo que yo sí valoraba y envidiaba era la calidad del material y de la infraestructura de la red ferroviaria europea, sobre todo la francesa, donde se podía dormir por la noche en el tren sin sobresaltos.

Cuando, en la Comisión, fijábamos como prioridades de la red española el corredor Irún-Madrid-Andalucía (para los portugueses era Irún-Fuentes de Oñoro-Entroncamento-Lisboa/Oporto), y el corredor mediterráneo por la frontera de Port Bou, no podían entender que en Valencia la línea se saliera de la costa y se fuera nada menos que a Alcázar de San Juan, para unirse al otro corredor. Entonces les explicábamos que el territorio entre Murcia y Almería era un desierto con baja actividad económica, de tal manera que se iba a suprimir el tramo Almendricos-Baza-Guadix por ser una línea de débil tráfico. Nunca lo entendieron, ni yo tampoco, por lo que me alegro que ahora se intente revitalizar este !41

corredor costero hasta Algeciras, que concentra un 40% de la economía y demografía del país.

Uno de los estudios encomendados por la Comisión a RENFE y SNCF, el eje Barcelona- Narbona, fue objeto de un intenso trabajo con mi colega Yves Chenel, con el que inicié una buena amistad que ha durado muchos años. Estuve una semana en París en el Departamento de la “Recherche” con profesionales experimentados que me enseñaron mucho. Ellos utilizaban un modelo llamado de precio–tiempo, que intentaba calcular el tráfico de viajeros en una línea en función del valor que cada viajero daba a su tiempo. Partiendo del colectivo de los posibles clientes sumando todos los modos, y calculando la distribución de este colectivo por grupos específicos (ejecutivos, trabajadores, estudiantes, jubilados, amas de casa, etc.) que, evidentemente, valoran su tiempo de forma diferente, podía conocerse la sensibilidad del tráfico a los tiempos de recorrido, y proponer las mejoras a realizar en la línea para captar un determinado número de viajeros. Entre otras mejoras se señalaba la de transformar el tramo español a ancho UIC mediante un tercer carril o una línea nueva, para reducir los tiempos de viaje, aumentar la capacidad, y, sobre todo, evitar el cambio de ancho en la frontera beneficiando, además, el transporte de mercancías. Se hicieron dos ediciones, en francés y en español, y se incluyó en el Plan como una más de las realizaciones a abordar en Europa.

Mi despedida de esta Comisión –poco antes había sido nombrado Jefe de Transportes de la 6ª Zona- se produjo en mayo de 1.973, en una reunión de sus miembros en Varsovia a la que asistimos Pelayo, Ricardo y yo con nuestras esposas, invitados por la UIC. Era la primera vez que llevaba a mi mujer a una cita internacional y fue también la primera vez que viajé en avión a una de estas reuniones, aunque podía haber sido la última porque pasamos una tormenta con tal cantidad de aparato eléctrico alrededor de la aeronave, que nos pusimos todos a rezar.

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En aquel viaje pude conocer de primera mano el “paraíso comunista”. Varsovia era una ciudad donde se apreciaba su antiguo esplendor en algunos monumentos, muchos de ellos dedicados a Copérnico y Chopin, pero en ese momento los edificios parecían colmenas y no había tiendas ni animación en las calles. Una de las señoras de nuestra delegación comentó que la ciudad no valía nada, pero que en Madrid iba a quedar muy bien con las amigas presumiendo de haber estado en Varsovia. Los ferroviarios polacos fueron unos maravillosos anfitriones, pero se los veía desanimados. Un ingeniero me invitó a su casa donde conocí a su mujer y a su numerosa prole, que compartía la vivienda con otra familia. Preguntado por mí si esperaban mejorar con su sistema político, me contestó que ellos se estaban sacrificando por la siguiente generación. Eso se llama tener fe. También visitamos el Museo de la Memoria del gueto de Varsovia, donde se apreciaba por su contenido y por las explicaciones del guía, la terrible huella que habían dejado los nazis en Polonia.

La anécdota curiosa de este viaje aconteció en la cena de despedida seguida de un baile en un palacete precioso. El representante de los ferrocarriles daneses sacó a bailar a mi mujer y me ofreció la suya, que yo acepté por cortesía. Tras un par de valses, mi mujer se acercó a mí en el salón seguida del danés, para que le tradujese lo que le estaba diciendo en inglés, que ella no entendía. El danés me dijo que nos ofrecía hacer un intercambio de parejas. Yo no lo podía creer, miré a su mujer para comprobar si lo había entendido bien y ella asintió con naturalidad. Le contesté que en España no existía esa costumbre, cogí a mi mujer por el brazo sin decirle nada y nos fuimos al otro lado del salón. Años más tarde nos visitó este personaje como Presidente de los ferrocarriles daneses, ignoro si con la misma esposa o la de Varsovia se la había dejado olvidada en algún intercambio. Naturalmente, no mencionamos el incidente de tiempo atrás.

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En el mismo año de mi llegada a RENFE, 1.967, Carlos Mendoza fue sustituido en la Presidencia por Leopoldo CalvoSotelo, y al año siguiente éste, a su vez, fue sustituido por Alfonso Osorio. Como todos sabemos, ambos tuvieron una relevancia de primer orden en la transición política llegando a ser, el segundo, Vicepresidente en un Gobierno de Adolfo Suárez, y el primero, Presidente tras la dimisión de éste. Ambos tienen mi respeto como gobernantes, pero creo que por RENFE pasaron de largo y que para ellos la Presidencia de RENFE fue un trámite. No puedo decir mucho más.

Plan Estratégico La primera revolución hacia la modernización de la gestión de RENFE la llevó a cabo Francisco Lozano Vicente, que fue nombrado Presidente y Delegado del Gobierno en julio de 1.970. Ingeniero de caminos y diplomado en alta dirección de empresas, este enérgico ejecutivo quiso, supo y pudo mover los cimientos de una Compañía anquilosada por muchos años de inercia. Lo primero que hizo fue contratar a un equipo de consultores de IESE para que hicieran un diagnóstico de los métodos de gestión de RENFE. A continuación montó una oficina de expertos para confeccionar el Plan Estratégico, al frente de la cual nombró a un profesor de la misma Escuela de Negocios llamado Antonio Dionis Soler.

Antonio Dionis era un hombre experimentado y con muchas horas de vuelo cuando aterrizó en RENFE, pero tuvo que emplearse a fondo para contrarrestar el secular secretismo de muchos de sus directivos, que siempre habían considerado un elemento de autoprotección la opacidad informativa. Fue muy criticado y atacado por los viejos ferroviarios, pero logró llevar a cabo el mayor esfuerzo de planificación que yo he conocido en la Empresa. Recuerdo una de sus frases: “estoy exhausto de tanto esfuerzo, pues todos los días por la tarde tengo que recuperarme de la gran cantidad de zancadillas que me han puesto por la mañana”. !44

Bajo el lema “toda acción que no esté incluida en el Plan, no existe”, se definieron las misiones, los objetivos principales y secundarios, y las acciones a desarrollar – muchas de ellas de ruptura – cada una con sus responsables, recursos necesarios y resultados esperados, debidamente cuantificados. Este trabajo supuso un gran esfuerzo e implicación por parte de todos los directivos y técnicos de la Compañía.

Yo fui nombrado representante del Departamento de Movimiento en dicha oficina, y estuve varios meses, sin disfrutar de mis vacaciones de verano, colaborando en su confección. El estudio seguía una metodología de IESE que permitió sistematizar y agrupar las tareas en función de los objetivos fijados de rentabilidad, servicio público, calidad, y otros varios, con una claridad hasta entonces inexistente. Este Plan permitió realizar una organización basada en la dirección por objetivos, puesta al servicio de los planes y programas definidos en la estrategia, y agrupando las acciones a desarrollar por dependencias funcionales, cuyos responsables debían aceptar sus objetivos cuantificados. Por esta colaboración me concedieron una bonificación de dos meses de sueldo, que me vinieron de maravilla.

En paralelo con lo anterior, se creó una herramienta de gestión avanzada: el Gabinete de desarrollo de directivos, que fue encomendado a Francisco Cal Pardo. En este Gabinete se establecieron los perfiles de todos los directivos y cuadros de RENFE para conocer las capacidades y el potencial de cada uno, así como sus necesidades de formación. Se instauró también un baremo de incentivos, desglosando los sueldos en parte fija y parte variable en función del cumplimiento de los objetivos asignados a cada responsable. Se estableció un nuevo contrato a todo el personal excluido de la Reglamentación y titulado superior, que fijaba las normas para el personal de estructura de dirección (Direcciones y Jefaturas), sujetos a libre designación y remoción. A este colectivo se le asignaba un sueldo con cuatro componentes: categoría administrativa – había 11, ligadas en un !45

50% a la antigüedad y el otro 50% a méritos - , cuatrienios, puesto funcional y desempeño, este último evaluado según cumplimiento de objetivos.

Además, este Gabinete implantó, en un edificio de la calle Henri Dunant, la escuela de formación de directivos de RENFE, bajo la inspiración de IESE, aplicando el “método del caso”. La mayor parte de los directivos hacíamos de profesores, exponiendo los datos de partida y dirigiendo el debate posterior sobre un caso real de gestión de RENFE. Se trataba de propiciar, mediante un sistema activo de enseñanza, la implicación de todos los presentes en las decisiones y posibles soluciones al problema expuesto.

Todas estas herramientas de gestión permitieron crear un espíritu de participación y colaboración colectivas indispensables para abordar los exigentes retos existentes en aquel momento. El Plan Renfe 72-75, que Francisco Lozano presentó en el Hotel Barajas a más de 200 directivos de la Compañía, fue la culminación de este enorme despliegue empresarial. El Presidente, que poseía grandes dotes de persuasión, lo explicó siguiendo el mencionado método, dirigiendo a los asistentes, a base de preguntas, hacia las conclusiones que deseaba obtener, una de las cuales era que al final de la década de los 70 RENFE llegaría a ser autosuficiente económicamente, planteando la cuestión de qué íbamos a hacer con el excedente tras cubrir los costes de explotación, las amortizaciones y los gastos financieros. También explicaba los objetivos instrumentales de este Plan, que eran, entre otros, la realización de la nueva línea de alta velocidad Madrid-Barcelona, implantar los 140 km/h en el resto de la red básica (aproximadamente 1/3 de la total), potenciar el servicio de cercanías, incrementar la participación del ferrocarril en el transporte total del país una tasa superior al aumento del P.I.B. triplicando en 10 años el tráfico de mercancías, mejorar las condiciones laborales, incrementar la utilización de la infraestructura en un 10% mínimo, y avanzar en la implantación de nuevas tecnologías y exportar éstas, apoyando, al mismo tiempo, a la industria nacional. La dotación inversora era de 54.000 millones de pesetas. !46

El “hombre vértice”, como se le denominaba en la jerga del IESE –nosotros le llamábamos “Paco el bolas” o “bulldozer”, por su carácter enérgico y arrollador– estaba exponiendo con su habitual poder de convicción el Plan cuando, llevado por su deseo de redondear el argumento de la rentabilidad de RENFE, soltó la siguiente sentencia “toda Empresa rentable económicamente, es rentable socialmente”. Ignacio Bayón, un joven y brillante abogado de la Asesoría Jurídica, presente en la sala, se levantó y dijo “Presidente, con todo mi respeto tengo que decirte que estoy en completo desacuerdo con lo que acabas de decir”. Sorprendido, Francisco Lozano preguntó “¿Por qué?”. Respuesta: “porque Tabacalera Española, por ejemplo, gana mucho dinero y no creo que se pueda decir que es rentable para la sociedad”. Lozano asintió y continuó la exposición, mientras la mayoría de los allí congregados, desconocedores de la existencia de aquel personaje que, ante toda la cúpula directiva, había osado con gran aplomo llevar la contraria al gran hombre, quedamos admirados.

En 1.971 Lozano entregó la medalla de oro del 30 aniversario de RENFE a Franco en el Pardo y, en su discurso, presentó al Jefe del Estado el Plan RENFE con sus objetivos, que supongo acogería con el escepticismo que siempre mostró hacia los planes ferroviarios, pero no vivió lo suficiente para confirmar que, efectivamente, una vez más no se cumplieron las previsiones.

Otra de las importantes actuaciones de este Presidente en los cinco años de su mandato fue el plan de electrificación de RENFE 74-77, siguiendo la política de reducción de la dependencia energética de nuestro país de los combustibles fósiles, derivada de la crisis del petróleo de aquellos años. El plan, dotado con 18.000 millones de pesetas, preveía la electrificación de 2.800 kilómetros de líneas en tres años, que sumados a los 3.400 ya existentes, permitiría pasar del 25% al 46 % de la red electrificada, soportando en ella el 80% del tráfico. Este ritmo endiablado de electrificación de más de 900 km/año no se pudo cumplir, por lo que el plan se dilató en el tiempo hasta 1.981, año en el que,

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siendo yo Director de la 7ª Zona, inauguré la electrificación de Monforte a Vigo, última del plan.

Francisco Lozano fue también el Presidente que finalizó la estación de Chamartín, culminando así la reordenación de las estaciones de Madrid. Esta nueva terminal, diseñada para ser origen y destino de todas las circulaciones desde y hacia el Norte de España tras la inauguración del Túnel Atocha – Chamartín en 1.967, que hacía ambas estaciones pasantes, siguió construyéndose durante varios años hasta quedar completamente operativa en 1.975. Su porte de gran estación con numerosos usos comerciales asociados y su concepción de acceso a los andenes desde la planta superior, ha sido posteriormente muy imitada en otras, pero en aquel momento fue innovador. A partir de la puesta en servicio de esta estación, las antiguas del Norte para los trenes de esta dirección y de Delicias para los del suroeste, dejaron de prestar servicio para largo recorrido.

Creo que la etapa de Francisco Lozano ha sido una de las más brillantes de RENFE, ya que, aunque no se cumplieron muchas de las optimistas previsiones de sus planes, supuso un avance espectacular de los resultados de la Empresa. En estos 5 años se pasó, en el tráfico de viajeros, de 10.655 millones de VK (viajeros-kilómetro o unidades de tráfico) en 1.970 a 13.090 en 1.975 (+23%); en el de mercancías, de 8.858 millones de TK (toneladas-kilómetro o unidades de tráfico) a 10.693 en el mismo período (+21%); en ingresos comerciales, de 17.587 millones de pesetas a 30.250 (+72%); y en inversiones, de 8.537 millones de pesetas en 1.970 a 25.863 en 1.975. Un éxito sin precedentes debido fundamentalmente, en mi opinión, a la mejora de los sistemas de gestión, a la generación de ilusión y compromiso entre los cuadros directivos de la Compañía, y a la mayor dotación de recursos materiales. Francisco Lozano salió de RENFE para ser Ministro de Vivienda con Arias Navarro y después continuar con Suárez. También habían sido Ministros, con los mismos Presidentes de Gobierno, sus dos antecesores en RENFE, pero Lozano sí se lo había currado.

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3. SEXTA ZONA (1.973 – 1.975)

Destino inesperado

En mayo de 1.973, Antonio Debesa, recién nombrado Director de Transportes en la nueva organización surgida del Plan Estratégico, me llamó a su despacho en el edificio Presidente. Nada más entrar, me espetó con su estilo directo, “muchacho, ya va siendo hora de que te tires a la piscina. Te voy a mandar a Bilbao de Jefe de Transportes de la 6ª Zona”. No me lo esperaba, así que imagino la cara de bobo que puse. Lo primero que pasó por mi cabeza fue mi mujer agobiada con nuestras dos hijas de 3 y 2 años, y lo segundo la ETA. Le contesté que me diera un tiempo para pensarlo porque tenía que hablar con mi esposa. “Tienes 24 horas, mañana te espero a esta hora”, me contestó.

Cuando se lo conté a mi mujer se echó a llorar. En Madrid nos acabábamos de mudar a una nueva casa, teníamos familia y amigos, y mis padres ayudaban con las niñas; mientras que en Bilbao, salvo que mi abuela era guipuzcoana y que los Villa procedían del burgalés valle de Mena, limítrofe con Vizcaya, no se nos había perdido nada. La guinda del pastel era la ETA y los disturbios callejeros, ya relevantes en aquella época como después pude comprobar. Mi único argumento a favor fue que era una oportunidad profesional que no podía dejar escapar porque ya no te vuelven a llamar, y cualquiera que quisiese promocionarse en RENFE tenía que haber pasado por las Zonas.

Mi mujer, como siempre ha hecho en nuestros 32 años de ferroviarios, me dijo que adelante, así que al día siguiente acudí a la cita, pero antes de que pudiera abrir la boca, Antonio Debesa me dijo, “vengo de ver al Presidente, que te acaba de nombrar Jefe de Transportes de la 6ª Zona. Ya puedes ir haciendo la maleta, mañana te vas a Bilbao”. Le contesté, “te iba a decir que sí, pero ¿qué habría sucedido si mi respuesta hubiera sido negativa?”, “sabía que me ibas a contestar afirmativamente”, me respondió. A continuación, sin más, me explicó lo que esperaba !50

de mí e hizo mucho hincapié en que dependería directa y exclusivamente de él, no del Director de la Zona, al que lo único que tenía que decirle era buenos días por las mañanas.

Efectivamente, la reorganización de RENFE, tras la aprobación del Plan Estratégico, confería a los Directores de Zona la función de representar al Presidente y velar por el cumplimiento del Plan en su ámbito territorial, pero no la de ostentar el mando directo sobre las Jefaturas de Zona. Estas Jefaturas de División eran las de Comercial, Transportes, Material, Instalaciones Fijas, y Secretaría General, que dependerían, a partir de ese momento, de sus correspondientes Directores en Madrid. Al menos, eso decía el Manual de Estructura. Esta novedad era muy importante, puesto que los Directores de Zona habían sido hasta ese momento como virreyes en sus demarcaciones, ejerciendo un mando único sobre el personal y gozando de una gran libertad de actuación.

Cuando llegué a Bilbao, tras dejarme bigote para parecer mayor, me presenté al Director de la Zona, Joaquín Perucho, antiguo compañero del Departamento de Movimiento, donde había sustituido a Villamana como responsable de Estudios. Joaquín era una persona impaciente y muy celosa de sus atribuciones, por lo que me recibió con una retahíla de órdenes – él daba órdenes, no instrucciones - a cumplir de inmediato. Le contesté que tenía que hablar con mi Director antes de hacer lo que me pedía. Me respondió contrariado, “tu Director soy yo”. Entonces yo le expliqué lo del nuevo Manual. Primer error de novato. Se puso como un basilisco y me auguró muchos problemas como siguiera por ese camino. Me callé por prudencia, ya que vislumbraba que en este forcejeo entre directores sus patadas las iba a recibir yo en mi trasero. Primera lección: una cosa es lo que dice el Manual y otra la realidad de la vida. Efectivamente, todos los demás directivos locales habían hecho su carrera profesional en la 6ª Zona y estaba claro que iban a seguir obedeciendo al Director de la misma, y éste llevaba tiempo al mando. ¿Cómo podía yo solito ser un disidente si Perucho no estaba por la labor? Lógicamente, todo siguió igual y yo tuve que hacer juegos malabares para !51

sobrevivir a dos jefes mandones, con la diferencia de que uno lo tenía a 10 metros de mi despacho y el otro a 500 km Además, la única ventaja económica que había tenido con el traslado era la casa gratuita de RENFE en el edificio de la estación de Abando sede de las oficinas de la Zona - debajo de la del Director, y esta circunstancia me obligaba más aún a tener una buena relación con él y su familia. Se decía de la 6ª Zona que era “chiquita pero matona”. La línea troncal Madrid-Irún desde Venta de Baños (única en vía doble junto a la del Bilbao- Portugalete), la línea Miranda- Bilbao, la línea Alsasua-Castejón con continuación a Soria y Casetas, la línea Cidad Dosante-Calatayud y el BPT (Bilbao-PortugaleteTriano, aunque después se había prolongado a Santurce y San Julián de Musques) constituían su área de actuación, dentro del ámbito geográfico del País Vasco, Navarra, una parte del Norte de Castilla y alguna estación de la provincia de Zaragoza. Aunque esta demarcación era la más reducida de las siete Zonas, tenía muchas singularidades como el complejo fronterizo con Francia, el mencionado BPT, varios puertos de montaña, y la distancia que separaba el nudo ferroviario más importante y el Puesto de Mando Zonal – Miranda de Ebro - a la cabecera de la Zona en Bilbao, que creaba muchos problemas de coordinación y control.

Antes que nada quiero resaltar que, a pesar de aparecer por Bilbao de paracaidista, todos mis compañeros me acogieron, me ayudaron y colaboraron conmigo sin reservas. El más destacado de ellos fue Gustavo Venero, que llevaba Programación de instalaciones, cuyo apoyo fue inestimable para mí, no solamente en el trabajo sino fuera de él como anfitrión en la sociedad bilbaína. Los sábados en “La Concordia”, tomando chiquitos a mediodía con varios compañeros antes de disfrutar del fin de semana, y los domingos en el Club “Landachueta” comiendo con las familias y haciendo la partida de mus por la tarde, son inolvidables.

Mis primeros pasos fueron encaminados a visitar in situ las instalaciones, a conocer a los agentes de la línea y a informarme !52

de las particularidades del servicio. Constaté que la Jefatura de Transportes tenía las mismas funciones y responsabilidades que la anterior de Movimiento – reflejo, a su vez, de las correspondientes al antiguo Departamento de Movimiento, a nivel zonal – más la responsabilidad sobre la tracción (personal de conducción, locomotoras y trenes). Durante esta etapa inicial me dediqué a hacer muchas preguntas, esas que no puedes hacer cuando llevas un tiempo porque se supone que ya deberías conocer las respuestas. Aprendí, además, que la verdad está en el tajo – el “gemba”, como lo llamaba Maasaki Imai, sobre el que después hablaré – ya que hasta que no ves algo su comprensión está contaminada por el narrador.

Enseguida me di cuenta de que mi labor iba a ser más de bombero que de otra índole, puesto que las incidencias de todo tipo se sucedían continuamente sin dar un respiro. No solamente en las horas de trabajo sino también en las de descanso en mi domicilio de la estación de Abando – donde tenía instalado un teléfono directo con el Puesto de Mando, de color negro, muy bien elegido - se sucedían a cualquier hora del día o de la noche las llamadas de alarma. Descarrilamientos, enganchones de catenaria, fallos de instalaciones de seguridad, conatos de accidentes, accidentes, huelgas encubiertas, falta de personal de línea, retrasos con protestas de los viajeros, avisos de bombas, eran sucesos habituales en aquellos tiempos. ¡Bienvenido a la RENFE real!

Situación conflictiva

La estación de Miranda de Ebro era el centro logístico de la Zona, cruce de las circulaciones radiales y transversales, que obligaban a múltiples cambios de tracción (locomotoras) y de parejas de conducción, a maniobras de desacoplamiento y acoplamiento de composiciones de viajeros y a la descomposición y formación de trenes del plan de encaminamiento de vagón completo y de detalle (paquetería), por lo que se había convertido en un complejo ferroviario de primer orden. El Puesto de Mando Central de la Zona, la estación de Clasificación, la estación !53

Centro, el Depósito de máquinas eléctricas, el Taller de material remolcado, la principal residencia del personal de conducción, el puesto de visita de material móvil, las secciones de vía y obras y de electrificación, el economato, el dormitorio de los agentes de trenes y otros servicios, confluían en esta estación, situada en una población que siempre había tenido una gran dependencia del ferrocarril y donde todos sus habitantes eran ferroviarios o parientes de algún ferroviario.

Gran parte de mi tiempo en la 6ª Zona lo pasé en sus recintos, especialmente en el Puesto de Mando, donde permanecí muchas noches en tensión y, por supuesto, sin dormir, por motivos varios. Recuerdo una ocasión especial, cual fue la visita que el entonces Príncipe Juan Carlos hizo a Bilbao en el expreso Costa Vasca. El Ministerio de la Gobernación dio instrucciones para proteger al Príncipe, entre las cuales estaban las de colocar a soldados patrullando a lo largo de la vía y en estaciones, y a policías de vigilancia en los Puestos de Mando, donde yo me pasé toda la noche supervisando la actuación de los operadores de banda (tramo de línea). Al mismo tiempo, estaban allí desplazados técnicos superiores expertos en instalaciones por si algo fallaba. El de electrificación, un vasco llamado Alix, empezó a desvariar diciendo en voz alta que había que matar al Príncipe antes de que llegara a su destino. Todos los allí presentes nos abalanzamos sobre él y le obligamos a callarse antes de que tuviéramos que lamentar las consecuencias de tal desatino.

Este tipo de incidencias derivadas de la situación conflictiva en el País Vasco se producían con frecuencia y afectaban muy negativamente al desarrollo del servicio. Los avisos de bomba en trenes y estaciones eran frecuentes y obligaban a contactar inmediatamente con las fuerzas de seguridad, que lo primero que te decían era que lo parases todo y procedieras al desalojo de la gente. Una vez revisado el lugar, siempre encontrábamos una cierta resistencia por parte del responsable policial a tomar después la decisión de reanudar la actividad normal, por lo que, no pocas veces, teníamos los ferroviarios que arrostrar esa decisión jugándonosla para evitar una debacle en el servicio de !54

trenes o de estaciones. Debido a la poca fiabilidad del aeropuerto de Sondica, el tren expreso Costa Vasca Bilbao-Madrid era muy utilizado por los altos ejecutivos de las Empresas punteras vascas del momento como el Banco de Bilbao, el Banco de Vizcaya, Altos Hornos de Vizcaya o Iberduero, a los cuales tuve el gusto de conocer en momentos poco agradables. Sin duda, debido a esta circunstancia, este tren solía tener avisos de bomba con frecuencia, que obligaba a su inspección policial y consiguiente retraso, por lo que tanto el Director de la Zona como yo, que vivíamos en la estación, bajábamos al andén y nos dedicábamos a tranquilizar y a informar a los viajeros, prácticamente uno a uno dada la hora, hasta que salía el tren, casi siempre pasada la medianoche.

En otras muchas ocasiones, el teléfono negro que me acompañaba en mi mesilla de noche, sonaba a horas intempestivas para darme este tipo de noticias u otras incidencias relacionadas con nuestros fallos, que me obligaba a desplazarme al Puesto de Mando de Miranda o a supervisar, aunque fuera a distancia, las operaciones de atención a los viajeros y de servicios de transporte alternativos. Cuando me preguntaban mi familia o amigos, con cierta alarma, por la situación en el País Vasco, yo siempre contestaba, quitando hierro, que no hicieran caso de la prensa porque allí no pasaba nada, pero la realidad es que sí se notaba el nerviosismo y la cautela ocasionados por la lacra del terrorismo. Nosotros vivíamos en el centro de la ciudad, la Plaza de España, y veíamos muchos días desde las ventanas a los antidisturbios vestidos de madelman actuando. Naturalmente, en esas ocasiones mi hija mayor no podía ir al Colegio ni los demás salir de casa.

Otro efecto de esta situación era que cualquier maleta o bulto aparentemente abandonado en una estación o tren, se convertía en objeto de sospecha entre los empleados que avisaban para que interviniese la policía. La inmensa mayoría de las veces eran falsas alarmas, pero la psicosis de miedo estaba ahí. En cierta ocasión la máquina que maniobraba con una plataforma de automóviles del autoexpreso (para transportar el coche en el !55

mismo tren que el dueño) perdió los frenos y se empotró en el frontal de la estación de Abando con gran estrépito, llevándose por delante la librería, afortunadamente cerrada en ese momento. Yo estaba en Miranda y me avisaron inmediatamente. Alarmado, llamé a mi mujer que estaba muy asustada creyendo que había estallado una bomba en la estación. Así se vive con el terrorismo, con el miedo en el cuerpo. El asesinato del almirante Carrero Blanco el 20 de diciembre de 1.973, pocos meses después de mi llegada a la Zona, supuso un agravamiento de esta situación.

Irún

El atentado contra Carrero Blanco, que tanta repercusión ha tenido en la vida política española, me sorprendió en Irún ocupándome del encaminamiento de los emigrantes españoles, portugueses y magrebíes que venían a pasar las vacaciones de Navidad a sus lugares de origen. Estas campañas, que se producían en esta época y en verano, requerían una gran concentración de medios de explotación -locomotoras, coches, maquinistas, interventores (revisores para los no ferroviarios) y personal de estaciones- en un corto período de tiempo y en un espacio reducido como era la estación fronteriza, por lo que la logística de este transporte era muy complicada, y los incidentes frecuentes.

Las más largas eran las campañas de verano que duraban aproximadamente un mes, durante las cuales me trasladaba a vivir a la estación de Irún en el break (coche salón) de la Zona con Eutimio López, el experto en estas campañas. Cada día nos levantábamos a las 5 de la mañana y nos acostábamos a las 12 de la noche, cuando salía el último tren, tras una jornada agotadora en la que recorríamos varios kilómetros por los andenes. Eutimio era un hombre incansable de más de 50 años que, desde tiempo inmemorial, participaba en la programación y se encargaba de la ejecución a pie de obra de este transporte tan comprometido desde el punto de vista social y político, cuya mejor calificación era la de pasar desapercibidos sin que se crearan problemas de orden público y/o críticas en los medios. Este típico ferroviario de !56

muchas batallas, al que llamaban acertadamente “el zorro de la Bureba”, por su carácter y su procedencia de esta comarca de Burgos, era un personaje singular de semblante concentrado y pocas palabras, que era capaz de resolver acertadamente la gran cantidad de problemas que surgían continuamente. Creo que sin su concurso hubiera sido imposible sacar adelante este compromiso del medio ferroviario de trasladar a cientos de miles de trabajadores, sus familias y sus enormes equipajes desde ciudades de Alemania, Suiza, Bélgica y Francia a sus destinos de vacaciones en la Península Ibérica y el Magreb.

Para quien no lo conozca aclararé que el complejo fronterizo Irún/Hendaya consistía en una serie de instalaciones, muelles y vías de ambos anchos situadas a los dos lados de la frontera, necesarios para garantizar el paso ferroviario entre España y Francia. A tal fin, existía una zona, llamada de yuxtaposición, en ambas estaciones, donde las autoridades aduaneras y policiales de cada país podían actuar aunque estuvieran en territorio del otro. En general, tanto en viajeros como en mercancías, los trenes SurNorte realizaban los transbordos en Hendaya y los Norte-Sur en Irún.

En el transporte de viajeros existían los trenes Puerta del Sol – que cambiaba los bogies de un ancho a otro, levantando las cajas de los coches con gatos, en una instalación especial – los Talgos RD –que realizaban las operaciones de cambio de ancho al paso en un cambiador patentado por esta Empresa – y los trenes convencionales que seguían realizando el transbordo. La estación de viajeros de Irún disponía de 2 vías de ancho internacional y 4 vías de ancho ibérico con tres andenes. Los trenes franceses llegaban por sus vías y los viajeros, tras apearse, pasaban al edificio internacional donde eran inspeccionados por los funcionarios de ambos países, continuando después a los andenes españoles para subirse al tren y continuar su viaje. Estas instalaciones estaban dimensionadas para el tráfico regular que se producía a lo largo del año, pero no para un transporte masivo como el de los emigrantes, que en los días punta era de unos 15.000 viajeros en 17 trenes. A pesar de que muchas veces !57

reteníamos las composiciones de la SNCF en Hendaya para no colapsar la estación, era penoso ver el abarrotamiento tercermundista en el edificio internacional, en los andenes, y hasta en los pasos inferiores entre éstos.

El material de viajeros que se utilizaba para este transporte era el peor de la Red, coches 5.000 y 6.000 que normalmente estaban parados el resto del año, por lo que las incidencias eran constantes. Las composiciones permanecían a la espera en varias estaciones de la línea hasta que se demandaban para el servicio cuando se había liberado una de las tres vías útiles, ya que la cuarta había que dejarla libre para otras circulaciones, como los trenes regulares de largo recorrido, los servicios regionales a Miranda, o el paso de las locomotoras de un extremo al otro del tren.

Nuestra obsesión era que la rotación de composiciones fuera rápida y que los trenes de salida permanecieran el menor tiempo posible en los andenes. En contacto permanente con el Puesto de Mando auxiliar de Irún- en la planta primera del andén principal – coordinábamos la salida de las composiciones de la estación de espera para que se estacionaran poco después de quedarse una vía libre. Cuando se situaba la composición en el andén y se anunciaba su destino (Madrid, Galicia o Portugal), la masa lo asaltaba como en las películas de la India, introduciéndose por las ventanas con sus niños y enseres en una frenética carrera para coger sitio. La segunda parte era la salida del tren, que a veces se hacía interminable por la espera de la locomotora y la prueba del freno con el maquinista recorriendo el tren hasta la cola, con frecuencia varias veces hasta que era satisfactoria. Si, como consecuencia de esta inspección del maquinista, algún coche no daba la continuidad y había que segregarlo, el drama estaba asegurado: había que obligar a los viajeros a bajarse del tren para poder realizar la maniobra de sustitución del coche.

Éste y otros percances –falta de composiciones preparadas, de tracción, de vías o de personal, y cortes en la línea por fallos de electrificación o señalización– creaban tensiones que !58

desembocaban muchas veces en conflictos de orden público. Como se notaba mucho que, aparte del personal de la estación, los que organizaban todo aquello éramos Eutimio y yo, más de una vez nos amenazaron y tuvimos que calmar a la masa con buenas palabras. En cierta ocasión, éstas no dieron resultado y nos vimos obligados a refugiarnos en el despacho del Jefe de estación perseguidos por una turba con muy malas intenciones, uno de cuyos integrantes enseñaba una navaja. Llamamos a la Policía Nacional y este incidente no pasó a mayores.

Recuerdo que nuestros ferroviarios se mostraban muy orgullosos porque cuando los del otro lado tenían cualquier incidente tardaban mucho tiempo en resolverlo. Decían: “¿Ha visto?, los franceses se han quedado con una sola vía por un descarrilamiento y llevan tantas horas sin servicio”. Yo les contestaba “Ya me gustaría a mí tardar tanto como ellos, porque eso significaría que no estábamos tan entrenados para solucionar nuestras continuas desgracias”. Cada día de campaña, al salir el último tren, Eutimio y yo nos mirábamos y, sin palabras, nos decíamos: un día menos, y cuando terminaba la campaña y nos podíamos ir a casa, por fin Eutimio sonreía y nos decíamos de viva voz: misión cumplida.

Las campañas de los trabajadores constituían una de las obligaciones de servicio público que la Empresa realizaba en épocas en las que, por así decirlo, lo teníamos vendido todo. Teniendo en cuenta que el producto ferroviario no es almacenable y que la demanda de viajeros – y en gran medida de mercancías – es muy estacional, recuerdo que una de las cuestiones que planteábamos en el Departamento de Movimiento era la dimensión del parque ideal de coches. Tener el número de coches necesarios para satisfacer la demanda de los días punta era antieconómico, pero evitaba las periódicas protestas por dejar a gente sin viajar. Siempre era el mismo dilema: servicio público versus rentabilidad. La decisión solía ser salomónica, aunque este problema fue parcialmente resuelto mediante las tarifas discriminatorias de los días azules, blancos y rojos. Como por imperativos sociales y políticos, a los emigrantes había que darles !59

una solución de transporte en los días que menos nos interesaban, la solución era hacerlo con un material de reserva, estacionado sin servicio durante varios meses, y rehabilitado para funcionar unos días hasta la campaña siguiente. Resultado: múltiples fallos, mala calidad de servicio y cuantiosas pérdidas económicas. Afortunadamente, la estación de Irún tenía otros tráficos menos conflictivos y mucho más importantes desde el punto de vista empresarial: los de mercancías. Como consecuencia del Convenio hispano-francés para el tráfico internacional, tanto Irún como Hendaya tenían playas (explanadas) de vías de ambos anchos, para realizar los transbordos de las mercancías, directamente de vagón a vagón, a través de muelles intermedios, o bien de los contenedores a vagones plataforma en la terminal correspondiente. A tal fin, al sur de la estación de viajeros existían las playas de vías nuevas y vías viejas, adonde, con maniobras prolongadas que atravesaban con frecuencia la vía general, se llevaban los cortes (agrupaciones) de vagones franceses, con locomotora y personal de la SNCF habilitado, para su colocación en vías con muelle. Algunos apartaderos particulares como el de Decoexsa realizaban el transbordo por su cuenta.

El tráfico de Transfesa, principalmente de naranja y automóviles en aquellos años, no tenía que realizar estas engorrosas y costosas maniobras, ya que, con su sistema de ejes intercambiables en los vagones, efectuaba el paso por la frontera en el intercambiador de Hendaya, situando el tren en una vía mixta (ambos anchos), levantando las cajas de los vagones con gatos, sacando los ejes de un ancho por un extremo y metiendo los del otro por el lado contrario. Sistema rápido, cuyo único inconveniente era el sobreprecio de los vagones y el costo de la instalación. Las máquinas de línea utilizadas para todos los tráficos eran las Mitsubishi 279 y 289 (bitensión) de los depósitos de Irún o Miranda, debido a que el tramo Irún-Alsasua era de 1.500 voltios.

A todos estos problemas técnicos del paso fronterizo por el diferente ancho de vía, había que añadir la demora que muchas !60

veces producía la Aduana de Irún por los horarios inamovibles de sus funcionarios –de oficina los días laborables y descanso los fines de semana que, en lugar de favorecer el tráfico internacional, como hubiera sido su obligación por su dependencia del Ministerio de Hacienda, lo perjudicaban, provocando atascos innecesarios, con la consiguiente pérdida económica y de competitividad. En aquella época tuve agrias discusiones con el Administrador de Aduanas, Sr. Calabuig, con resultados infructuosos. Sin embargo, mis relaciones con los mandos de la SNCF siempre fueron cordiales y constructivas, existiendo una excelente coordinación entre las estaciones fronterizas y entre la Región de Burdeos y la 6ª Zona. También nos poníamos de acuerdo para definir los horarios internacionales a presentar en las reuniones a nivel europeo.

Bilbao

El tercer punto ferroviario de atención especial en la Zona era el área de Bilbao. En ella se encontraba el BPT, que realizaba el tráfico de cercanías de la margen izquierda de la ría hasta Santurce, con un ramal a San Julián de Musques. Hay que tener en cuenta que en aquella época no existía el actual y espléndido Metro, que hace un recorrido semejante. Esta línea atravesaba una conurbación de medio millón de habitantes con una importante actividad fabril, siendo su tráfico principal el de los trabajadores de los Altos Hornos de Vizcaya y de otras industrias, alcanzando una cifra de 100.000 viajeros diarios los días laborables. El Puesto de Mando estaba situado en Baracaldo, centro de gravedad de la línea. Por aquel entonces el BPT seguía electrificado a 1.500 V. y las unidades eléctricas utilizadas de la serie 434, eran de esta tensión y se mantenían en el Depósito de Olaveaga. Otra particularidad era que la estación término en Bilbao era La Naja, situada al lado del puente del Arenal, a poca distancia de la estación de Abando, pero no integrada en ella, por lo que ésta no funcionaba como intercambiador.

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La estación de Abando tenía tres cosas extraordinarias: la magnífica vidriera con motivos vascos del frontal de los andenes, que impresionaba a los viajeros recién llegados; el mejor restaurante de Bilbao, que ya es decir, llamado “Colavidas”, cuyo dueño, Silvino, con su cabeza rapada, te ofrecía exquisiteces como el foi d’oi a las uvas - con hígado fresco de oca de las Landas - alabado por propios y extraños; y el estar situados los andenes a una cota muy superior a la de la calle, donde estaba el vestíbulo. De esta estación salía el otro servicio de cercanías existente en Bilbao, que era el de Orduña, en la línea general a Miranda -también electrificado a 1.500 V- que recuerdo muy bien porque sobre las 5 de la mañana se anunciaba por megafonía el primer tren de salida y parecía que el altavoz estaba en mi dormitorio.

Siguiendo con el BPT, hay que resaltar que esta línea se utilizaba también para el transporte de mercancías del puerto y de las mencionadas industrias de la margen izquierda de la ría, por lo que las maniobras de éstas se hacían de noche, rezando para que no descarrilase algún corte de material y amaneciésemos con la línea interrumpida. En esta línea todo el equipamiento, tanto fijo como móvil, estaba obsoleto, pero no recuerdo haber tenido mayores dificultades para solventar los problemas derivados de su poca fiabilidad, sin duda debido a la excelente profesionalidad del personal implicado en su buen funcionamiento. El transporte de mercancías de vagón completo del puerto y de los apartaderos industriales se realizaba, como ya he dicho, a través del BPT en horas nocturnas, concentrando el material en la estación de clasificación de La Casilla, un haz de vías de suficiente longitud situado antes del túnel de salida a vía general. El transporte de detalle se concentraba en la estación centro de Amézola y el de contenedores en la terminal de Parque.

Plan de Participación en Resultados

Desde que llegué a la Zona me dí cuenta de la necesidad de conocer de primera mano, sin intermediarios – traduttore, traditore - la realidad del ferrocarril. Nunca me ha gustado !62

calentar el asiento del despacho, por lo que procuraba ver con mis propios ojos y escuchar a los ferroviarios que estaban en el tajo, para hacer mis propias valoraciones. Así que, aparte de los importantes complejos ferroviarios de Bilbao, Miranda e Irún, visitaba con frecuencia el resto de las estaciones de la Zona, especialmente las otras cabeceras de las Delegaciones como Pamplona, Burgos y San Sebastián, y los nudos de Alsasua y Castejón. Con el personal de estaciones me sucedía con mucha frecuencia que el responsable de la estación no era el titular, o era un reemplazo provisional o era el correturnos – uno de los mayores problemas de personal, la movilidad permanente encontrando la estación sin dueño y, por tanto, manga por hombro. Cuando era el titular y no se podía escapar a mis observaciones, su respuesta era echarle la culpa a los otros servicios, especialmente al de instalaciones fijas. Yo siempre les replicaba, parafraseando a Kennedy, “antes de pensar lo que RENFE puede hacer por ti, mira a ver lo que tú puedes hacer por RENFE”, y dejaba reflejado en el libro de anotaciones de la estación las anomalías observadas de otros servicios, con una copia que enviaba a los responsables. Las que me correspondían a mí, procuraba corregirlas sin demora.

Una interesante iniciativa de gestión participativa de Francisco Lozano fue el P.P.R. (Plan de Participación en Resultados), que intentaba implicar a los mandos intermedios y a los agentes en general, en los resultados de la Empresa, consiguiendo, al mismo tiempo, una mejora de los métodos operativos. Consistía en la celebración de reuniones periódicas en cada Delegación con su titular y los colaboradores de cualquier nivel, que se ofrecieran voluntariamente, para que propusieran iniciativas de mejora en su puesto de trabajo. Las reglas eran que cada propuesta debía centrarse en su cometido, no en el de los demás, y que tenía que realizarse un pequeño estudio del método propuesto con una evaluación de los costes y de los ahorros estimados. Se les prometía a los proponentes un incentivo económico, en función de los ahorros, con un límite.

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Confieso que fui escéptico al principio porque dudaba de que este plan pudiera concitar interés entre el personal, pero mi sorpresa fue que se presentaron muchos voluntarios y que las iniciativas eran, en general, aprovechables, y, en algunos casos, realmente buenas. Cada mes visitaba las cinco Delegaciones de la Zona para ir concretando las propuestas anteriores y recoger las nuevas. En el intervalo entre reuniones, tanto la Delegación como la Jefatura de Zona nos ocupábamos de gestionar, incluso con los otros servicios, los cambios necesarios para la consecución de la mejora propuesta. Al principio se consiguieron una alta participación y unos buenos resultados, pero el sistema fue decayendo por agotamiento y por el incentivo económico, que era difícil de calcular, pero a mí me permitió aprender mucho sobre el ferrocarril y su gente, y, además, me sirvió de lección, años más tarde, para implantar la gestión de calidad en RENFE.

Estando en la Zona me di cuenta de la gran cantidad de datos y las múltiples peticiones de todo tipo que realizaban los organismos centrales, en muchos casos, para alimentar una maquinaria insaciable que no era capaz de asimilarlos y obtener conclusiones prácticas. Bauticé a la Dirección de Transportes, “la RENFE a distancia”, y a los organismos centrales no operativos, “la RENFE virtual”. Mis actividades en la cabecera de Zona eran las de coordinación y reparto de tareas a los colaboradores, reuniones sistemáticas con el Director de Zona y mis colegas como las de Seguridad - y los múltiples temas que iban apareciendo.

Joaquín Perucho volvió a Madrid para ocupar el puesto de Director de Compras y fue sustituido por José María Silván, que venía de la 3ª Zona (Sevilla). Apenas estuve con él, pues poco después me trasladaron a Madrid como Jefe de Transportes de la 2ª Zona, tras una despedida muy emotiva por parte de todos mis compañeros. A pesar de que mi traslado a Bilbao fue forzado por las circunstancias, salía de allí convertido en un ferroviario, con recuerdos imborrables, muchos amigos y, lo mejor de todo, una nueva hija, la tercera, a la que llamamos Arantxa en honor al País Vasco. !64

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4. SEGUNDA ZONA (1.975 – 1.978)

Buen entendimiento

Durante mi estancia en Bilbao tenía permanentes contactos con Pelayo Martínez Regidor por motivos de trabajo, entre otras razones, porque él había sido Jefe de Movimiento de la 6ª Zona unos años antes que yo y la conocía muy bien. En un momento determinado me habló de la posibilidad de volver al Departamento de Movimiento como Subjefe de Viajeros, pero nombraron a Juan Carlos Monfort así que la única posibilidad que me quedó de volver a Madrid fue la de cubrir la vacante de la 2ª Zona. Mi traslado a un puesto equivalente tenía el inconveniente de que el sueldo era el mismo y perdía la casa, pero lo acepté. Otro problema era que Madrid, al ser el núcleo ferroviario más importante y estar próximo a las Direcciones centrales, tenía el riesgo de que los fallos se notaban más y estabas expuesto a mayores críticas. La 2ª Zona comprendía la línea de Barcelona hasta Casetas, la línea de Andalucía hasta Santa Cruz de Mudela, las líneas de Valencia hasta Utiel por Cuenca y hasta Villarrobledo por Alcázar de San Juan, y todas las líneas de Extremadura, con límites en Almorchón y Zafra con la 3ª Zona. Posteriormente, estando yo en la Zona, extendimos nuestra jurisdicción en la de Andalucía hasta Linares-Baeza, pasando a controlar el paso de Despeñaperros.

La cabecera de la Zona estaba en la Avenida Ciudad de Barcelona-6, donde se ubicaba el Puesto de Mando Zonal y el resto de oficinas. Este Puesto de Mando tenía dos Auxiliares, uno en Alcázar y el otro en Mérida. El de Alcázar lo suprimí poco después de llegar a la Zona porque la estación de Tembleque, a partir de la cual comenzaba el tramo que dirigía este Puesto de Mando hasta Santa Cruz de Mudela, parecía el telón de acero por el secretismo con que actuaban los operadores de banda siguiendo instrucciones del Delegado de Alcázar.

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En la 2ª Zona encontré unos Delegados con muchas más artimañas que los de la 6ª. En el caso de Alcázar, el oscurantismo le servía para no declarar vagones a disposición de la Central de Reparto, quedándoselos para sus cargues, práctica corriente en aquella época de escasez de vagones. Además ocultaba otros incumplimientos de las estaciones. Las otras Delegaciones eran las de Madrid, Calatayud y Cáceres.

Mi llegada a la Zona fue bien acogido por el Director, Antonio Crespí, y por el resto de mis compañeros. Desde el primer momento congenié con Manolo Pérez-Beato, Jefe de Instalaciones Fijas, con el que compartía las mismas ideas ferroviarias. Nos hicimos amigos y actuábamos de común acuerdo en casi todo. Por ser ambos morenos y lucir grandes bigotes mejicanos nos empezaron a llamar los fedayines. Estaba claro que si estábamos en la misma onda se simplificaban mucho todos los problemas. Las reuniones semanales de intervalos para mantenimiento las realizábamos en un santiamén sin conflictos, y las de seguridad lo mismo.

Mi gente siempre se quejaba del mal estado de las vías secundarias de las estaciones, donde se producían descarrilamientos en las maniobras, y Manolo me decía que no podía mantener tantas vías. Empezamos por la estación de Delicias donde se estacionaban muchos vagones. El Delegado decía que necesitaba todas las vías y más que hubiere, así que le fui examinando sobre la función de cada una. Cuando hubo terminado le dije a Pérez-Beato que estaba presente “da de baja las vías tal, tal y cual ¿Puedes mantener bien el resto?” y al Delegado, “con las que queden tiene más que suficiente”. A continuación ordenamos a las Delegaciones realizar la misma operación en todas las estaciones. Se dieron de baja muchas vías ante el temor de que apareciésemos por allí Manolo y yo. A partir de aquel día hubo más colaboración entre ambas Jefaturas a todos los niveles.

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Otra muestra de nuestra complicidad fue la renovación de un tramo de la línea de Barcelona que estaba en vía única. Manolo me planteó la necesidad de esta renovación por el mal estado de la vía, pero consideraba que para avanzar necesitaba un intervalo de día de cuatro horas mínimo, que suponía una perturbación inadmisible a la circulación de trenes debido a su grado de saturación. Dimos con la solución: nos inventamos una renovación en vía paralela, que yo me encargué de justificar económicamente, comparando los costes de retrasos y transbordos con los de la solución propuesta, naturalmente favorable a esta última. Construyó una nueva vía al lado de la existente sin ninguna perturbación para la circulación y cuando se terminó, le dijo a Escolano, Director de Instalaciones Fijas: “he construido la vía en un tiempo record y ahora tienes otra al lado que, renovada, supondrá un nuevo tramo en vía doble”. Le pareció muy bien.

La línea de cercanías Aluche-Móstoles – después C-5 cuando se unió a Atocha - se inauguró en 1.976 con muchas dificultades por ser una isla sin conexión con el resto de la Red, salvo un enlace precario a través de la vía militar de Cuatro Vientos. Manolo y yo tuvimos un papel relevante en su preparación y puesta en servicio, ocupándonos de las pruebas previas de infraestructura, material y circulación, del adiestramiento y habilitación del personal, de los gráficos de servicio, y de la coordinación con las autoridades militares para realizar las complicadas maniobras de entrada y salida de los trenes a la línea, necesarias para el acopio de los materiales de vía y para la reparación de las unidades de tren eléctricas.

Por allí aparecían de vez en cuando Ángel Gómez, Director de Material, Pepe Escolano y otros Directores, con los cuales teníamos largas discusiones en las que nos mostrábamos firmes en nuestras tesis, no solo ferroviarias sino también ideológicas – en aquel momento estábamos en plena Transición - ya que Manolo y yo éramos progresistas y nuestros interlocutores, mayores que nosotros, todo lo contrario, de tal forma que nos empezaron a llamar “los jóvenes turcos”. !68

Una de estas visitas fue la de Agustín Dominguez - al que apodábamos “El Tupamaro” porque había estado trabajando en Sudamérica - Director Comercial que había llegado a RENFE de fuera sustituyendo a Emilio Magdalena. Visitamos la línea, le explicamos sus características y, al final, nos sentamos con él en la estación de Móstoles y le hicimos la pregunta siguiente: ¿A qué hora empezamos el servicio? Respuesta: “creo que las 8 sería una hora correcta”. Nos miramos estupefactos, pero no dijimos nada. La línea se puso en servicio con el primer tren de Móstoles a las 5 de la mañana.

De esta época con Pérez-Beato obtuve la enseñanza, confirmada después, de que la buena colaboración y entendimiento entre el personal de instalaciones y transportes a todos los niveles es la clave para el correcto funcionamiento del ferrocarril, y viceversa, porque existe una tendencia natural de los primeros a realizar obras innecesarias por diversas razones no relacionadas con la explotación, y de los segundos a pedir muchas instalaciones en vez de gestionar mejor las que tienen y, además, poder justificarse si no se las conceden. Por este motivo, desde la óptica de la eficiencia del servicio ferroviario, considero un error separar en dos entidades diferentes la infraestructura – sobre todo el mantenimiento y las estaciones - de la operación, tal como ha realizado el Gobierno español en el año 2.006, obligado por la liberalización dictada por la UE, liberalización que después es incapaz de llevar a cabo hasta sus últimas consecuencias por falta de decisión y de coraje. Estamos en el peor escenario posible, porque la separación llevada a cabo en el transporte aéreo o las telecomunicaciones solo tiene sentido si se liberaliza totalmente el sector como se ha hecho, pero es un paripé de efectos negativos si no se hace.

Inauguraciones

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Durante los primeros meses de mi estancia en la 2ª Zona se produjeron hitos importantes para la mejora de la Red, en los que tuve la fortuna de participar. En 1.974 ya se había puesto en servicio el enlace, en doble vía electrificada, de Villaverde Bajo, en la línea de Andalucía, hasta Vallecas, en la de Barcelona, por bifurcación Rebolledo, evitando así que las circulaciones entre ambas tuvieran que ocupar vías de las proximidades de Madrid, siempre saturadas.

En esta época colaboré y fui testigo de dos inauguraciones presididas por el Jefe del Estado. La primera fue la estación de Clasificación de Vicálvaro, una moderna instalación con una gran capacidad en sus haces de recepción, clasificación en lomo de asno con frenado automático, y formación de trenes. El Puesto de Mando de la estación, situado en una planta elevada para dominar visualmente las playas de vías, tenía un ascensor desde la planta baja. Además, existía una llave para liberar los mandos del panel de instrumentos - que se reprodujo en oro - para que, cuando Franco la girase, empezara un show de trenes de diferentes características cruzándose frente a la cabina como si fuera aquello una maqueta.

Presidía RENFE Francisco Lozano y el Director de Comunicación, y teórico encargado del fasto, era Francisco Lavilla, al que llamábamos “Pacolino” Lavilla por su hermano Landelino, que fue Presidente de las Cortes. El caso es que Paco Lavilla no apareció por allí en ninguno de los ensayos previos que hicimos para que no hubiera fallos, salvo el día anterior acompañando al Presidente, ya que éste quería asegurarse de que todo iba a ir como la seda. La única recomendación que hizo fue que nos asegurásemos de que el ascensor iba a funcionar porque, en caso contrario, Franco no podría subir al Puesto de Mando, y le entregó la llave de oro a Lavilla para su custodia. Al día siguiente, cuando llegó el Presidente una hora antes de la fijada –yo ya estaba allí desde mucho antes- se encontró con que el ascensor no funcionaba y que Lavilla no había llegado. Lo peor es que, cuando apareció poco después, se le había olvidado la llave en !70

casa. Lozano, que ya impresionaba en condiciones normales, se puso como una pantera y conminó a Lavilla a traer la llave a tiempo aunque tuviera que ir volando. Tanto el ascensor como la llave estuvieron listos en el momento oportuno, pero no creo que este día se le olvidara a Lozano en su vida. Franco llegó con la parafernalia acostumbrada, subió en el ascensor, giró la llave, los trenes empezaron a desfilar a ritmo de vals, el Presidente le explicó para que servía aquella estación tan grande, él callado miraba al infinito, pero antes de que los trenes hubiesen realizado su recorrido de exhibición, ya había descendido a la planta baja y se había largado como una exhalación.

La otra inauguración presidida por Franco fue la de la terminal de contenedores de Abroñigal en julio de 1.975. Aquí la ceremonia era muy sencilla: cortar una cinta y dar una vuelta a la estación en coche. Casi todos los miembros del Gobierno estaban allí antes del acto y yo muy cerca de ellos oyendo sus comentarios. En aquellos días se estaba produciendo la “marcha verde” marroquí hacia el Sahara español y Cortina, el Ministro de Asuntos Exteriores, comentaba con los otros la situación. Estaban muy preocupados, y no era para menos conociendo lo que sucedió después. Franco llegó, bajó del coche al lado de la cinta, le dieron las tijeras, le ayudaron a cortarla, subió al coche y se adentró en la estación para salir poco después y marcharse. La impresión que me dio fue la de un anciano sin fuerzas, delgado, con un notable Parkinson, y la mirada perdida. Parecía una marioneta movida por hilos invisibles. Cuatro meses después fallecería en las circunstancias de todos conocidas.

Uno de los acontecimientos más relevantes fue la supresión simbólica – ya hacía tiempo que no la utilizábamos - de la tracción vapor en la estación de Clasificación de Vicálvaro el 23 de junio de 1.975, por el Príncipe Juan Carlos, precedida de la inauguración en el mismo acto de la electrificación MadridGuadalajara. La locomotora elegida fue una Mikado del Depósito de Ciudad Real, engalanada para la ocasión con gallardetes, que, tras hacer un corto recorrido por una vía de la estación y emitir !71

potentes silbidos acompañados por otras locomotoras allí presentes, fue apagada por el Príncipe.

El PERT de supresión de la tracción vapor, que con tanto esmero habíamos hecho Fortuny y yo, se cumplía con varios años de retraso. Aquella jornada fue un homenaje nostálgico a 127 años de ferrocarril en España con trenes arrastrados por locomotoras de vapor, pero también un gran paso para el futuro, ya que la electrificación Madrid-Guadalajara permitió el establecimiento de un servicio de cercanías moderno con unidades eléctricas. Todavía conservo una carta de felicitación del Presidente Lozano por mi “eficaz colaboración” en un acto que sirvió para “mostrar públicamente las auténticas realidades de nuestra empresa y del ferrocarril, en las que Vd. ha participado activamente”.

Al estar las Zonas 1ª y 2ª en Madrid casi todas las innovaciones se realizaban en sus instalaciones. El ASFA (Aviso de Señales y Frenado Automático), que supuso un avance espectacular para evitar el fallo humano del rebase de las señales semafóricas con anuncio restrictivo, se instaló y ensayó en la línea MadridGuadalajara y puedo asegurar que fue una pesadilla porque no había manera de que el equipo del tren se entendiera con las balizas de la vía, produciéndose muchos falsos frenados de emergencia, reconocimientos extemporáneos, balizas que no funcionaban, equipos de a bordo averiados; en fin, un desastre. Lo peor es que no había manera de saber donde estaba el problema, ya que, como es habitual, instalaciones y material se echaban la culpa el uno al otro. Los maquinistas decidieron por su cuenta no activar el sistema, aunque para que no los expedientáramos decían que se les había perdido la llave. Tuvimos que establecer un plan de choque con vigilancia permanente para evitar la desactivación y obtener los datos necesarios para la identificación del problema. Al cabo de unos meses de incidencias diarias se pudieron corregir los fallos debidos a interferencias en la transmisión tren-vía.

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Militarización.

El tema de los reemplazos era una de las lacras de la gestión de personal de RENFE. Al existir tal cantidad de categorías, servicios y residencias y una Reglamentación que fomentaba la movilidad, era imposible cubrir de forma estable un mínimo de la plantilla. Había más personal operativo en reemplazo y excedente que en su sitio, con la particularidad de que en Andalucía, por ejemplo, siempre estaba la plantilla cubierta, con excedentes y peticiones pendientes de traslado desde toda la Red, y en Madrid y el Norte, lo contrario. La Dirección de Personal no se atrevía a hacer concursos de traslados para evitar la desbandada.

En mi Jefatura de Zona casi todo el personal estaba en reemplazo a cargo superior. Uno de los afectados reclamó a la Magistratura de Trabajo, solicitando el nombramiento en propiedad. Yo no sabía nada hasta que me llegó una petición de aclaración sobre este extremo. Contesté que sí era cierto el reemplazo, así que terminaron dando la razón al trabajador. Al cabo de una semana recibí una carta del Director General Adjunto, José Luis de Santiago, dándome la primera y única reprimenda por escrito que yo he recibido en mi vida ferroviaria. Como me pedía explicaciones, se las dí contestando que nadie me había dado ninguna instrucción verbal y menos escrita sobre estos temas, que ese mando intermedio llevaba cinco años cubriendo satisfactoriamente una vacante de rango superior, y que no solía mentir a los magistrados, entre otras cosas, por ser un delito. No hubo dúplica.

En la estación de Atocha, cerca del edificio de la Zona, había una dependencia del Regimiento de Movilización y Prácticas, al mando del comandante Iturrioz, un maño de recia estampa y ademanes, con el que empezamos a tener mucha relación PérezBeato y yo porque nos caía muy bien. Algunas tardes, tras el trabajo, nos veíamos con él y otros oficiales como el comandante Lavín, para echar una partida de mus. En esa relación cordial !73

estábamos cuando el 19 de enero de 1.976 fuimos militarizados. Nos colocaron una “galleta” con nuestra graduación simbólica solo utilizable entre el personal de RENFE - y nos pusieron bajo las órdenes del comandante Iturrioz y demás oficiales que aparecieron por nuestras oficinas. Nadie sabía lo que suponía aquello desde el punto de vista legal y qué comportamiento debíamos adoptar. Iturrioz nos comunicó que no podíamos tomar ninguna disposición relevante sin su autorización. El problema era distinguir lo relevante de lo irrelevante, así que se lo comunicábamos todo.

En general, no hubo conflictos en la Zona y fuimos poco a poco acostumbrándonos a la situación, pero no fue así en otros servicios como, por ejemplo, el Taller Central de Villaverde. Este centro de trabajo con más de 1.000 operarios era, con diferencia, el más conflictivo de RENFE por su concentración fabril y por el activismo de sus líderes sindicales. El más conocido de ellos era Ovejero de CCOO, típico agitador de masas subido al tonel. Pues bien, en plena militarización, Villaverde se puso en huelga concentrándose en su nave principal todo el personal gritando consignas. El comandante Iturrioz se presentó en el lugar con soldados armados con CETMES; los trabajadores quedaron expectantes ante aquel despliegue; Iturrioz preguntó por Ovejero que salió del grupo identificándose; el comandante le leyó la orden de arresto y se lo llevó custodiado por los soldados, todo ello entre un silencio sepulcral, para encerrarlo en un castillo militar. Se acabó la insurrección. A partir de aquel momento se normalizaron todos los centros, la presión militar apenas se hizo visible, y continuamos militarizados durante un tiempo sin ninguna incidencia hasta que el Gobierno decidió acabar con la situación excepcional.

Despeñaperros

Este puerto de montaña constituía el único acceso ferroviario a Andalucía. Como otros desfiladeros montañosos que subían de la !74

costa a la meseta era un tramo de vía única, saturado y de mantenimiento difícil. Desde mucho tiempo atrás se habían hecho muchos estudios de desdoblamiento de la vía o variantes de trazado, pero no se había decidido nada y las dificultades cada vez eran mayores. Recuerdo que en los estudios de capacidad de líneas por el método AAR que se hacían en el Departamento de Movimiento esta línea era la más saturada - por encima del 100% - de toda la Red, teniendo que realizar los horaristas verdaderas filigranas para que los expresos pudieran cruzarse a horas nocturnas en las estaciones de este tramo.

Por su situación, quedaba lejos de la cabecera de la 3ª Zona en Sevilla, así que se decidió cambiar su jurisdicción a la 2ª Zona, trasladando el límite de ésta desde Santa Cruz de Mudela hasta Linares-Baeza. Manolo y yo nos reunimos con nuestros colegas de Sevilla, recorrimos el tramo, estudiamos y publicamos las Consignas de Explotación correspondientes, establecimos las telecomunicaciones con el Puesto de Mando de Atocha y creamos una nueva banda para su regulación. Cuando lo conseguimos nos pusimos muy contentos por el deber cumplido, pero ese gozo duró poco, porque a partir de aquel momento nuestras horas de sueño se redujeron y nuestras tribulaciones aumentaron.

Despeñaperros era un muerto en el que siempre sucedían cosas desagradables a horas intempestivas. El número de noches que tuve que pasar en el Puesto de Mando fueron interminables por causa de accidentes e incidencias varias que obligaban a transbordos penosos – si se encontraban autobuses y conductores – o a encaminamientos alternativos de los expresos por Almorchón e incluso por Zafra, adquiriendo los trenes tales retrasos que era imposible saber cuando iban a llegar a destino. Está comprobado que, siguiendo la Ley de Murphy, cuanto más tiempo está un tren en la vía más retraso va acumulando puesto que la probabilidad de fallo va aumentando exponencialmente.

TOPS !75

En la Zona existía un buen ambiente dentro del equipo que la dirigía. Allí había gente estupenda, como Juan Villaronte de Secretario General y Alberto Martín de Jefe de Material. Aunque Antonio Crespí era de la generación anterior a la de los jefes zonales se comportaba como una buena persona, nos protegía como si fuéramos sus hijos y hasta nos invitaba a su casa en algunas ocasiones, junto con nuestras esposas. En las reuniones zonales tenía mucha paciencia con nosotros, que éramos bastante impertinentes y gritones a veces.

De vez en cuando nos montábamos todos en el break y nos íbamos a visitar alguna dependencia zonal pasando la noche en él. La cena, la charla amena y la partida de cartas antes de ir a la litera eran deliciosas. A la mañana siguiente, realizábamos la visita yendo en grupo como si fuéramos médicos de visita en un hospital. Estaba claro que quería formar un equipo unido y creo que lo consiguió, pero Manolo y yo solíamos actuar por nuestra cuenta y dar explicaciones solo cuando nos preguntaba. Nos sobraba Crespí, pero lo atendíamos con cariño porque todos necesitamos un padre.

Me encontraba a gusto en la Zona, más que nada, por las relaciones personales con los demás, cuando, dos años después de mi llegada, me llamó Antonio Debesa a su despacho y me dijo: “estamos intentando implantar un sistema de control de vagones de patente inglesa llamado TOPS (Total Operations Process System), pero necesito un experto en explotación, así que te vas a integrar en un equipo multidisciplinar para realizar el trabajo. Es una comisión de servicio y te guardaremos el puesto”. Primera noticia del TOPS, no tenía ni idea de lo que era, pero sí sabía que Antonio no admitía un “no” por respuesta.

Efectivamente, había un grupo de trabajo formado por Alfonso Aza, antiguo compañero de Movimiento, ahora en la Dirección de Innovación y Víctor Reviriego, ingeniero jefe de !76

Telecomunicaciones de la Dirección de Instalaciones Fijas. La Dirección encargada del estudio era la de Innovación, cuyo máximo responsable era Fernando Oliveros, catedrático de Ferrocarriles de la Escuela de Caminos. Me presenté a él y mi primera entrevista fue poco satisfactoria, ya que, aparte de la ausencia de química personal, pretendía que me pusiera a las órdenes de Aza, al que yo consideraba sin experiencia en la explotación. Me habían sacado de un trabajo que me gustaba con compañeros que me hacían sentirme bien, para hacer algo que no sabía qué era con gente con la que no parecía congeniar. Pero era lo que había, así que me puse el traje de faena y empecé a enterarme del proyecto.

Vinieron los ingleses y después pasamos dos semanas los tres en la central de Londres y en varias estaciones, especialmente de clasificación, empapándonos de las prestaciones y la operativa del sistema. Se trataba de conocer la situación y posición geográfica en tiempo real de cada vagón de la Red, con el fin de ajustar las necesidades a las disponibilidades de forma eficiente mediante algoritmos de reparto. A tal fin, existían unos formularios repartidos por todas las estaciones, donde los agentes figuraban los datos de todos los vehículos que entraban y salían de las mismas a pie de tren. Esta información se trasladaba mediante fax en estaciones pequeñas, o mediante tarjetas perforadas en las grandes, al centro de reparto, donde eran procesadas para tener la información global. El sistema era ampliable a máquinas y coches.

Desde el principio Víctor Reviriego consideró que el sistema de transmisión de datos estaba obsoleto, ya que, justo entonces, se empezaban a desechar las tarjetas perforadas sustituyéndolas por soportes electrónicos. Yo, por mi parte, creía que tener al personal de estaciones rellenando modelos a pie de tren era una actividad poco eficiente y proclive a constantes errores. Así lo comunicamos a nuestros Jefes respectivos, en mi caso Pelayo Martínez Regidor. Sin embargo el responsable oficial del proyecto, Fernando Oliveros, se empeñó en seguir adelante contra !77

viento y marea. Los expertos de la BR siguieron visitándonos para avanzar en el estudio y, al final, terminé mi trabajo consistente en establecer los medios humanos y materiales necesarios en cada estación y en el centro de reparto para implantar el sistema. Lo entregué a Pelayo, no a Oliveros, y esperé acontecimientos.

Con esta experiencia aprendí varias cosas sobre los ingleses: que no daban golpe, porque cuando cogías ritmo de trabajo, venía el carrito del té – mañana y tarde - y te lo cortaba, y, además, a las cinco p.m. se les caía el boli de la mano y se largaban a toda velocidad a tomar el commuter. Estos mismos personajes, que eran tratados como reyes en España, cuando estábamos en su territorio pasaban de nosotros y no nos invitaron ni a pipas. Pocos años más tarde Juan Domínguez, Jefe de Sistemas de Información, creó el SACIM (Sistema Automático de Control e Información de Mercancías), mucho más avanzado y eficiente que el TOPS.

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5. SÉPTIMA ZONA (1.978 – 1.981)

Ignacio Bayón

Durante mi estancia en la 2ª Zona, incluyendo el proyecto TOPS, el ingeniero de caminos Plácido Álvarez Fidalgo, sucesor de Francisco Lozano, había sido el Presidente. Su mandato se caracterizó por la placidez de su nombre, ya que su buen talante hizo que las dificultades fueran más llevaderas. A éste le sucedió en 1.978 Enrique Guzmán de Ozámiz, llamado “Enrique el Breve” porque duró siete semanas, pasando después a ocupar un cargo en el Gobierno.

La Compañía estaba parada con estos cambios, así que, terminado mi trabajo del TOPS, estaba esperando la decisión sobre mi vuelta a la 2ª Zona, cuando sucedieron dos hechos relevantes. El primero, que Ignacio Bayón, la persona que me había impresionado en el Hotel Barajas replicando a Lozano, fue nombrado Presidente de RENFE, tras una etapa de Director Adjunto a la Presidencia. Ignacio Bayón, de 34 años seguramente el Presidente más joven de RENFE - era abogado y letrado del Consejo de Estado y de las Cortes.

El segundo acontecimiento fue que, poco después, estando yo jugando al squash en el gimnasio Andrómeda de Aravaca a las 9 de la noche de un día cualquiera de mayo de 1.978, recibí una llamada de mi mujer comunicándome que el nuevo Presidente quería verme. No me lo creí pero, por si acaso, llamé al número de teléfono que me facilitó. Era la secretaria del Presidente que me trasladó el deseo de éste de verme en aquel momento. Le dije que tardaría una hora más o menos. “No importa”, me contestó, “él estará”. Volví a casa para asearme y cambiarme, y me encaminé a la Plaza de los Sagrados Corazones.

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Cuando llegué, más tarde de las 10, en la planta presidencial había mucha animación. Entre otros, estaba allí esperando José María Lasala, con el que intercambié algunas palabras nerviosas, él tampoco sabía nada de aquel revuelo. Al cabo de un tiempo, la secretaria me hizo entrar en el despacho del Presidente donde estaban sentados en la mesa de reuniones, Ignacio Bayón, Enrique Aldama y Antonio Carbonell. Al primero solo lo había visto de lejos una vez y al segundo, nuevo Director General, no le había visto en mi vida. Me ofrecieron asiento y, una vez sentado tras los saludos rituales, Ignacio me dijo “¿Tienes familia o alguna vinculación con León?”. “No”, fue mi respuesta. Siguió, “da lo mismo, te ofrezco el puesto de Director de la Séptima Zona ¿Qué me dices?”. No lo esperaba, en esa época estaba preocupado porque me sentía fuera de la organización, como en el vacío, y, además, no conocía a ninguno de los dos nuevos hombres fuertes de la Empresa. Aquella operación de rejuvenecimiento de puestos clave en la alta dirección se había programado con todo sigilo, sin ninguna filtración previa, y se estaba llevando a cabo precisamente esa noche. Tras recuperarme del subidón producido por aquella oferta, contesté, “¿Qué quieres que te diga, si llevo preparándome varios años para el puesto que me acabas de ofrecer? Que acepto agradecido”.

Salí de allí flotando ¡Por fin iba a poder jugar en las Grandes Ligas! Para mí la figura del Director de Zona era la más importante de RENFE, tras la Presidencia y Dirección General, porque equivalía a ejercer en primera línea todas las funciones de una parte de ella. Tenía el enorme atractivo de desarrollar la tarea más ferroviaria posible, al más alto nivel, con una gran autonomía de actuación. El mando directo sobre unos 10.000 empleados con un importante presupuesto que gestionar y las responsabilidades de toda índole que se asumían, suponían un aprendizaje y una adquisición de experiencia sin parangón en RENFE. Además, los atributos del puesto eran importantes: mejora de sueldo, casa de la Empresa, coche oficial, break, estatus interno y externo, y otros varios no evaluables.

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En aquella maratoniana sesión en el edificio Presidente, recuerdo que, entre otros, cambiaron a los Directores de la 3ª Zona (Sevilla) y de la 4ª Zona (Valencia) nombrando a dos personas de mi generación, Luis Errazquin y a Javier Moreno, respectivamente. Después me enteré que le habían ofrecido a José María Lasala una de estas dos, pero no había aceptado. En aquel momento me pareció extraño que un profesional capacitado como él no aceptase una oportunidad como esa, pero años más tarde comprendí cual era su vocación y lo lamenté, porque si hubiera pasado por la RENFE real nos hubiéramos entendido mejor y habría sido más productivo mi trabajo en el que desperdicié mucha energía luchando contra su RENFE del papel.

Primera impresión

La 7ª Zona tenía un ámbito geográfico amplio pero muy definido: el noroeste de la península, con áreas muy accidentadas e importantes puertos de montaña. Abarcaba Galicia, Asturias y una pequeña parte de Castilla, con límites en Palencia con la línea de Santander, en Astorga con la de la Ruta de la Plata, y en Puebla de Sanabria con la línea directa a Galicia. Casi todos sus tramos eran de vía única y C.T.C., pero se estaba construyendo la vía doble Gijón-Pola de Lena y la ampliación del C.T.C. de la misma a vía doble banalizada (ambas bidireccionales).

Cuando llegué a León para la toma de posesión, Manuel Lumbreras, mi antecesor, al que habían nombrado Inspector de la Zona, me fue presentando a todo el personal de la cabecera en el edificio de la calle Legión Séptima de León (esta Zona era la única de las siete que no tenía las oficinas centrales en una estación). Su relevo lo había aceptado con una gran caballerosidad, y su trato conmigo fue amable en todo momento.

Lo primero que hice fue reunir a los Jefes de Zona, todos mayores que yo, para cambiar impresiones, pero cuando estábamos en plena charla apareció por la puerta un individuo con !81

aspecto amenazante, diciendo que con los primeros que me tenía que reunir era con ellos “¿Y Ud. quién es?”, le dije. “Soy Villa, el representante de CCOO”, me respondió. Le contesté que el que se llamara como yo no le permitía interrumpir una reunión a la que no había sido invitado, que ya decidiría cuando me tenía que reunir con los Sindicatos, rogándole que se fuera y nos dejara continuar, lo que hizo de mala manera. Así estaban las cosas en la Transición, todos exigían derechos absurdos argumentando que ya habían aguantado bastante en la dictadura y que eso era la democracia.

Salvo dos, que sustituí, todos los jefes zonales me parecieron buenos profesionales, empezando por Rafael Arín en Transportes, en quien tenía una gran confianza, Manolo Vázquez en Comercial, Julio Bodegas en Material y Enrique Lefler en Instalaciones Fijas. Y recuerdo mucho a Margarita, mi secretaria, que con su experiencia, tacto y cariño me ayudó mucho. Siempre he creído que las secretarías de dirección no están suficientemente valoradas por un trabajo que requiere elevadas cualidades y muchos sacrificios, siendo las profesionales que más tiempo están con nosotros, mejor nos conocen y más nos aguantan.

Más tarde incorporé a José Luis del Peral, un ingeniero que había conocido en el Departamento de Movimiento, para llevar Personal. Con este último, al que había hecho trasladar de Madrid con su familia, tuve una gran amistad durante muchos años y me acompañó después en varios de mis destinos profesionales.

Tras ponerme al día sobre las características de la Zona, empecé a viajar recorriendo todas las líneas en break o dresinas (vehículos para trabajos de línea), supervisando el estado de la infraestructura, visitando las estaciones más importantes de viajeros y mercancías, los depósitos de tracción eléctrica de León y Oviedo y el de diesel de Orense, el taller de remolcado de León, el Puesto de Mando de León y los C.T.C de Oviedo y Orense.

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Una vez conocidas las instalaciones de la Zona, me centré en lo que para mí era lo más importante de mi nueva responsabilidad: la gestión comercial. Con Manolo Vázquez me dediqué a visitar los importantes puertos del Musel, Vigo y La Coruña reuniéndome con sus Directores, además de conocer a los principales clientes y sus instalaciones como Hunosa, Ensidesa, Uninsa, Centrales Térmicas de La Robla, Ponferrada y As Pontes, Cementos La Robla y otros.

La impresión que saqué de estas visitas fue que la Zona era territorialmente muy extensa; que las instalaciones eran precarias, sobre todo en los tramos de montaña; que la orografía era difícil por la existencia de los Puertos de Pajares, Manzanal y el tramo Puebla de Sanabria – Orense, que daban muchos problemas en invierno; que había muchos túneles (solamente entre León y Gijón cerca de 100 siendo el más largo con 3 km el de La Perruca, o el singular del Lazo en el Manzanal, o el de más longitud de la Zona, el del Padornelo con 6 Km); que los C.T.C. daban muchas incidencias, especialmente el de Galicia; que podía potenciarse el importante transporte de mercancías ya existente; y que había muy buenos ferroviarios, pero abandonados.

Incendio en Pajares

Nada más llegar me dí cuenta de que en mi nuevo puesto había un factor muy importante que no sospechaba: la prensa, el cuarto poder. En Asturias había un diario, “La Nueva España” de Oviedo, que capitaneaba una campaña sobre el mal estado de los túneles de Pajares quejándose de que se habían suprimido tres brigadas de vigilancia de los mismos, aumentando así el riesgo de accidente. Un periodista llamado Robustiello era el instigador, supongo que informado por gente de RENFE. Este periodista me telefoneó a los pocos días de mi llegada a la Zona y me contó esta historia, preguntándome si era cierto lo de las brigadas y si los túneles eran seguros, a lo que repliqué, a la primera pregunta, que

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las brigadas se habían sustituido por otras de Empresas especializadas, y a la segunda, lo único procedente: que sí.

Poco después, en la madrugada del 27 de septiembre de 1.978, se producía uno de los accidentes más graves de la historia de Pajares: la deflagración de 800.000 litros de gasolina en el túnel 50 (Congostinas), con el terrible resultado de 7 agentes carbonizados en su interior. La noticia de este accidente tuvo alcance mundial y en España fue primera página de los periódicos con la espectacular foto de las llamas saliendo del túnel.

Nada más producirse el accidente, me telefonearon y me personé en el lugar del mismo, en un terreno de difícil acceso entre las estaciones de Linares y Navidiello. Las llamas salían por la boca norte del túnel, de la que nos teníamos que mantener a una distancia de unos 300 metros. Nadie se podía acercar. Fijamos el centro de operaciones en la cantina de la estación de Linares, que, afortunadamente, disponía de teléfono exterior. Llamamos a técnicos de RENFE, entre otros, a los especialistas de la Unidad de túneles, y a los de otras Empresas como la brigada de salvamento de Hunosa, que prestaron una valiosa ayuda.

Teníamos los testimonios del personal del C.T.C. de Oviedo, de los mandos de electrificación de Pola de Lena y de tres supervivientes, que sirvieron para ir reconstruyendo los hechos. Sobre las 2 de la madrugada un tren de 13 vagones cargados de gasolina, remolcado en doble tracción (dos locomotoras), procedente del puerto del Musel con destino a León, se había quedado sin tensión dentro del túnel. El Puesto de Mando les ordenó bajar pantógrafos a este tren y a otro que le precedía en el puerto para comprobar el origen de la incidencia. La subestación de Pajares no reenganchaba, señal de probable avería, así que decidieron llamar a la Sección de electrificación de Pola de Lena para que enviaran una vagoneta de socorro con personal de la misma para repararla. Se estacionaron en Linares. Poco después de las 4 llegó una máquina diesel ALCO a la citada estación !84

procedente de Lugo de Llanera, con el propósito de hacer retroceder el tren y así poder acceder después al túnel con la vagoneta. Pasados unos minutos de la salida de esta máquina con los dos agentes de conducción y cuatro de electrificación hacia el túnel, se observó que se había quedado sin tensión de alimentación de 2.200 voltios el C.T.C. en todo el puerto. Poco antes de las 5 llamaron los tres maquinistas supervivientes del tren detenido para informar confusamente que salía mucho humo por la boca sur del túnel por la que ellos habían podido escapar.

¿Qué había sucedido dentro? No lo supimos hasta tres días más tarde por la imposibilidad de acceso a un lugar donde se habían alcanzado temperaturas superiores a los 1.000º C., pero hasta ese momento sucedieron muchas cosas. Los familiares de los siete desaparecidos en el túnel, clamaban delante de las llamas para que entráramos a rescatarles con o sin vida y se quejaban de la lentitud de los trabajos; los técnicos propios y extraños a los que se consultaba –incluidos especialistas en incendios de pozos petrolíferos, que decían que había que dinamitar el túnel– opinaban, en su mayoría, que, calculando la velocidad de transmisión del fuego, el volumen de combustible, el tiro de la chimenea del túnel y otras variables tendríamos para unos 15 días de incendio; la prensa, especialmente mi “amigo” Robustiello de “La Nueva España”, lo criticaba todo en su periódico: la lentitud de los trabajos, la falta de sensibilidad con los familiares, la falta de seguridad en Pajares, y, sobre todo, que ya venían diciendo que se iba a caer algún túnel (debía haber tenido alguna premonición del accidente); los viajeros se quejaban de los transbordos; y las autoridades nos acuciaban a resolver cuanto antes aquella situación – el Presidente del Gobierno, Adolfo Suárez, llamó personalmente a la estación de Linares y el Subsecretario de Transportes, Alejandro Rebollo, estuvo allí – ofreciéndonos la ayuda necesaria.

El juez de Pola de Lena se personó en el lugar de los hechos el mismo día del accidente y estuvo haciendo preguntas a unos y a otros. Al día siguiente me llamó a declarar a su despacho, donde !85

le acompañaba un fiscal de Oviedo que no intervino, solo observaba. Me hizo preguntas sobre las causas del accidente que ni yo ni nadie podían contestar en ese momento. Aquel interrogatorio terminó con la siguiente frase: “le voy a procesar por ser el máximo responsable del fallo que ha provocado el accidente, ya que la causa del mismo es la falta de apagachispas (dispositivo para evitar la salida de chispas por los tubos de escape) en la locomotora diesel. Las chispas han producido la deflagración del vapor de gasolina presente en el túnel”. ¡No lo podía creer, se estaban quemando 800 toneladas de gasolina, no había forma de entrar en el túnel para ver el escenario del accidente, aquel señor no conocía unas horas antes nada sobre locomotoras y menos qué clase de cosa era un apagachispas, y ya sabía lo que había sucedido y por qué! Era evidente que esa historia se la había contado algún ferroviario, pero amenazarme dándola por válida sin más, me pareció de una ligereza extrema ¡Lo que me faltaba! Me sentía el pararrayos de todas las desdichas, y ahora me podía caer la tormenta perfecta.

Tuve que poner a prueba mi resistencia a la presión. Mi prioridad absoluta a partir de aquel momento fue entrar en el túnel para rescatar a las víctimas y ver qué había sucedido. Todas las predicciones de los sabios sobre la duración del incendio se vinieron abajo. El primer cadáver perteneciente al maquinista que no pudo seguir a sus tres compañeros que se salvaron del tren accidentado, lo sacamos el segundo día del interior del túnel, cerca de la boca sur, por donde no habían salido llamas. Al cabo de tres días se apagó el fuego y pudimos entrar por la boca norte del túnel los de la brigada de Hunosa y yo. La temperatura era de unos 60º C. Encontramos seis cadáveres calcinados dentro de la máquina, que al igual que el primero, yacían en posición fetal, y tenían una longitud de unos 80 centímetros cada uno. Jamás se me olvidarán aquellas imágenes. Por otro lado, la locomotora diesel estaba empotrada en el vagón - cisterna de cola – posteriormente los expertos de la Inspección General calcularon que la velocidad de la máquina al chocar había sido de unos 60 Km/h – por lo que estaba clara la inobservancia de la “marcha a la vista” por parte del personal de conducción de aquélla. La Inspección General de !86

RENFE dictaminó posteriormente, con todos los datos en la mano, que ésta había sido la causa del accidente. De aquel agujero salí impresionado por la visión de los cadáveres y medio desmayado por el calor, pero pensando que me había librado de una buena, porque estaba claro que el juez instructor iba a por mí.

Al día siguiente se realizó en Pola de Lena un impresionante entierro tipo minero de los cuatro agentes de electrificación con residencia en esta localidad, al que asistieron unas 5.000 personas. Previamente, Enrique Aldama y yo recorrimos las casas de los fallecidos dando el pésame a las esposas y resto de familiares. Nos llamaron de todo, para ellos representábamos la causa de su desdicha. Entre estas visitas, que me hirieron profundamente, y el seguimiento del cortejo tras los féretros sintiendo las miradas recriminatorias de aquella gente, terminé tan afectado emocionalmente que por la noche, cuando estuve solo, rompí a llorar abrumado por tanta desgracia.

Pero aún quedaba mucho trabajo por delante. Ahora había que restituir la circulación de trenes en la línea lo antes posible, dada la situación de aislamiento ferroviario en la que se había quedado Asturias y el lucro cesante que representaba para RENFE esta interrupción del tráfico.

Durante el incendio, una de las mayores preocupaciones que teníamos era que se cayera el túnel como consecuencia de las altas temperaturas – precisamente, ese fue el motivo para no actuar produciendo un enfriamiento rápido con agua – pero, afortunadamente, eso no sucedió, aunque quedaron muy dañados tanto la bóveda como los hastiales. Cuando, por fin, pudieron comenzarse las tareas de limpieza de la vía en el interior, comprobamos que las cisternas se habían deformado como los relojes de Dalí, al haber perdido el acero su resistencia, hasta llegar al límite de plasticidad, y en algunos puntos se apreciaban restos que mostraban que se había alcanzado el límite de fusión con temperaturas de unos 1.400º C. !87

Se trabajaba día y noche con potentes reflectores para remolcar al exterior los vagones accidentados, que estaban soldados al carril en algunos casos, pero su estado y la estrechez del túnel, dificultaban extraordinariamente los trabajos. Recuerdo que Ángel Gómez, Director de Material, se personó en el lugar del accidente para tomar el mando de la operación pero le dije que yo asumiría ese papel y que se fuera a Madrid. No le gustó, como demuestra las veces que después me ha repetido esta historia, pero se fue sin replicar.

Una vez extraído el material motor y remolcado, la siguiente fase fue la retirada de los materiales desprendidos de la bóveda del túnel, que había tenido algún desplome importante en algunos puntos, así como su reparación, colocando una gran cantidad de cimbras a lo largo de él. También se reparó la contrabóveda y se calzaron los hastiales. En definitiva, una obra de gran envergadura llevada a cabo en un tiempo record de dos semanas, teniendo en cuenta que la longitud del túnel era de aproximadamente 1.000 metros.

Durante los cuatro primeros días tras el accidente apenas dormí. Iba a mi casa en León a asearme y descansar algo. Los siguientes días, con los trabajos de liberación del material y de rehabilitación del túnel, iba al Hotel Reconquista de Oviedo con frecuencia, adonde llegaba por las noches cubierto de hollín en mi cara y ropas, causando extrañeza entre la gente que me veía pasar. La interceptación de vía duró 20 interminables días en los que estuve personalmente al mando de las operaciones. Mi amigo Pelayo Martínez Regidor me decía que le parecía exagerada esa dedicación, quizá tenía razón, pero creo que este asunto, por su repercusión pública y empresarial, era claramente mi prioridad. El resto de los temas de la Zona los gestionaron con gran eficacia los mandos correspondientes.

Vuelta a la normalidad !88

La vuelta a mi actividad normal supuso un sobreesfuerzo de actualización, con asuntos pendientes y gran cantidad de documentos puestos a la firma. La carpeta de “Firma”, siempre abultada, me producía cierta desazón, porque todo lo que sucedía en la Zona llegaba en ella para mi visto bueno, y yo no tenía manera de saber si cada papel que firmaba estaba reflejando la realidad. Era tal el número de cartas, formularios, documentos de pago, minutas de gastos, presupuestos, sanciones al personal y dictámenes técnicos, que, aparte de dejarme la mano cansada de tanta rúbrica, me daba la sensación de poder estar refrendando actuaciones irresponsables o prácticas censurables. Por supuesto que lo leía todo y, cuando no estaba claro, echaba el escrito atrás y me informaba de viva voz - sobre todo en los expedientes de sanción - pero tenía la sensación de no poderlo controlar por falta de tiempo. Este era uno de los motivos de mis numerosos viajes por la Zona, comprobar los datos que se manejaban.

Mis destinos más frecuentes eran Asturias y Galicia, adonde iba en el coche de la Zona con Manolo, el conductor más veterano de RENFE, lo cual no me tranquilizaba precisamente. Yo siempre me sentaba en el asiento del acompañante cuando íbamos solos y me llevaba muchos sustos viendo algunas de sus maniobras. Hay que tener en cuenta las condiciones meteorológicas extremas que se producían en invierno en la Zona. Nos pasaba de todo: empotrarnos en una acumulación de nieve en el lateral de la carretera cerca de Busdongo, teniéndonos que sacar otros del coche cubierto hasta arriba; tener que avanzar sobre la nieve con una marcha larga para evitar parar y tener que arrancar; o conducir sin visibilidad, teniéndole que obligar a parar porque yo no veía nada y él se empeñaba en que lo veía todo. Muchas veces, ya desesperado, lo relevé y conduje yo el coche.

Para tener un mayor control de la Zona, una atención inmediata a los clientes importantes y una representación ante las autoridades autonómicas, que se estrenaban entonces, nombré a José Antonio (Toño) Magdalena Delegado en Asturias y a Ramón !89

Mazoy en Galicia. Ambos me ayudaron mucho. Mis relaciones personales con los Presidentes de ambas preautonomías fueron muy cordiales. Rafael Fernández, de Asturias, un histórico socialista exiliado en Méjico durante muchos años, era una bellísima persona que estaba por encima del bien y del mal. Tenía una charla muy amena y cuando hablábamos en privado en su sede de Oviedo se explayaba con sus historias políticas del momento o de la República. José Quiroga, de Galicia, – que me pidió que le llamara Pepe – era médico de La Rúa y ejercía de tal, pues tenía un carácter campechano y amable. Pertenecía a la UCD. Aunque siempre le visitaba en su sede de Santiago, en cierta ocasión me invitó a su casa de La Rúa donde estuve con él y su esposa. Por supuesto que ambos hablábamos de temas ferroviarios, en los que siempre procuraba dar satisfacción a sus peticiones u observaciones, pero nuestra relación trascendía ampliamente este ámbito.

También tenía contacto frecuente con otras autoridades locales de la Zona, puesto que aquélla fue una época de gran ebullición política y de estreno de nuestra democracia, aunque a los que más traté, lógicamente, fue a los de León, mi lugar de residencia. Tanto con Julio César Rodrigo de Santiago, Presidente de la Diputación, con el que tuve una gran amistad, como con Luis Cuesta Gimeno, Gobernador Civil, y Juan Morano Masa, Alcalde, todos de la UCD, mantuve relaciones cordiales a nivel personal, saliendo juntos los matrimonios con frecuencia.

Sin embargo, con este último, que después ha sido durante muchos años diputado del PP por León, no empecé demasiado bien. Poco después de mi llegada a la Zona, Julio César quiso que lo conociera de forma distendida, organizando una cena con mujeres en el hotel “Conde Luna”. Tomando un aperitivo en la barra me soltó, nada más ser presentados, “ya va siendo hora de que quitéis la estación de donde está, estorba a la ciudad”. Yo le repliqué nuestra contestación de manual, “la ventaja del ferrocarril es situarse en el centro de las ciudades, si llevas la estación al campo perderá esa ventaja”, a lo que me respondió, !90

“tu eres un técnico y los que mandamos somos los políticos. Harás lo que yo te diga”. No me gustó esa respuesta prepotente, así que le contesté “afortunadamente, este tema no va a depender de ti, por muy alcalde que seas”. Viendo el cariz que tomaba aquello, tanto Julio César como las mujeres empezaron a dar capotazos y pudimos tener la cena en paz.

Este Alcalde, al que llamaban en León “el masa” Morano, jugando con su segundo apellido y el nombre con el que llamaban los esclavos negros a los amos en la famosa serie de televisión “Kunta Kinte”, protagonizó años más tarde un sonado episodio con motivo de la conmemoración del centenario de la línea de León a Gijón el 17 de octubre de 1.984, siendo yo testigo. Los Reyes asistieron a este importante evento, tal como había hecho un siglo antes el rey Alfonso XII para su inauguración. El acto central de esta celebración fue la llegada de la comitiva en el tren del centenario – reproducción del que inauguró la línea Barcelona-Mataró – a la boca sur del túnel de la Perruca, procedente de la estación anterior de Busdongo, y, en un estrado preparado al efecto, D. Juan Carlos, el Ministro de Transportes y el Presidente de RENFE – en aquel momento, Ramón Boixadós – dieron los discursos correspondientes. De vuelta a León, la corporación municipal nos recibió en la estación, trasladándonos al Hostal de San Marcos para un almuerzo presidido por los Reyes. En la mesa de honor tenía prevalencia el Presidente de Castilla-León - a la sazón, Demetrio Madrid - sobre el Alcalde, pero éste, que jugaba al leonesismo, no lo aceptó, produciéndose una situación, visible para todos los asistentes, de tirantez extrema, que terminó con la ubicación de Juan Morano en un extremo de la larga mesa por decisión propia. Estuve observándolo durante la comida, en la que mantuvo un cerrado mutismo y cara de pocos amigos.

Las relaciones con los importantes clientes de la Zona eran de colaboración, yo los visitaba periódicamente para que me expusieran sus problemas con nosotros y ver la posibilidad de incrementar el tráfico, pero había uno con el que teníamos una !91

relación espinosa por las fuertes paralizaciones de material: Ensidesa. El problema era crónico, yo ya lo conocía desde mi paso por el Departamento de Movimiento, pero no se arreglaba. El número medio de vagones encerrados en la factoría de Avilés era de unos 1.000 diarios, y no había manera de reducirlos. La estación de intercambio de vagones, Trasona, siempre estaba saturada por la no admisión de trenes cargados hacia el interior de la fábrica, lo que suponía un retraso sistemático en el flujo del material. Se había establecido una penalización de RENFE a Ensidesa por vagón-día retrasado, pero no había manera de ponerse de acuerdo sobre el montante de esta cifra al alegarse por parte de Ensidesa argumentos de descargo de todo tipo.

El hecho cierto es que la factoría tenía una longitud total de vías de ancho ibérico superior a la de RENFE en Asturias, otras vías de ancho diferente y varias naves de destino según su especialización en materias primas (chatarra, mineral, caliza), productos semielaborados, o acabados (chapa, laminados) que dificultaba enormemente la logística interna, pero la solución a este problema no debía ser la utilización de nuestros vagones como almacén obligándonos a tener un parque sobredimensionado. Teniendo en cuenta que Ensidesa era uno de los principales clientes de RENFE y su habilidad para rebotar la responsabilidad en nosotros, al final siempre se llegaba a acuerdos al más alto nivel para condonar las penalizaciones.

Uno de los principales objetivos del Departamento de Movimiento, ya desde mi paso por él, era el acortamiento del ciclo medio de los vagones, que era de unos 8 días, cifra redonda, suponiendo la estancia en terminales propias y ajenas más de la mitad de este valor. Los clientes solían utilizar los vagones como almacén regulador en el flujo productivo, algo impensable en el transporte por carretera, y muchos de ellos, desgraciadamente, utilizaban el ferrocarril por este motivo.

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El puerto del Musel en Gijón, era el origen de gran cantidad de mercancías, casi todas graneles, destinadas al Principado o al resto de España. Jamás tuve problemas con el Director del mismo, salvo que quería que RENFE asumiera la gestión de las maniobras del puerto y el personal correspondiente, pero no me dejé convencer.

Nuevo estilo

Desde que llegué a León me esforcé en seguir una política de apertura con los empleados y con los representantes sindicales. Recuerdo que un hecho tan simple como elegir el periódico “El País” como lectura diaria, aparte de los resúmenes de prensa, suscitó comentarios entre la gente. También el ir en el asiento del acompañante en el coche oficial, no detrás. En cierta ocasión no se me cayeron los anillos por ayudar a un interventor en ruta a cambiar de orientación los asientos de un TER en Monforte, hecho insólito en aquella época.

Como signo de los nuevos tiempos, mi mujer y yo invitamos un sábado a no menos de 20 colaboradores de la cabecera de Zona con sus esposas, a una cena-bufé en nuestra casa. Los platos los había cocinado mi mujer, entre ellos unas albóndigas muy sabrosas. Lo pasamos muy bien y todo el mundo se fue muy contento. El domingo, yo volví a comer las deliciosas albóndigas que habían sobrado, pero por la tarde empecé a encontrarme mal teniendo que ir al baño cada 5 minutos con evidentes síntomas de gastroenteritis. Pasé una mala noche.

Al día siguiente, lunes, alguno de mis colaboradores me contó que, yendo en coche, había tenido que parar de golpe porque su mujer había tenido una urgencia perentoria del mismo tipo. Me alarmé y llamé a los otros que habían estado en mi casa. A todos les había sucedido lo mismo en mayor o menor grado. El estreno de convivencia no pudo ser más memorable, comentándose de !93

broma que había intentado aligerar la nómina del personal superior de la Zona por métodos expeditivos.

Con el resto del personal también tuve mucha relación, participando en campeonatos de mus y de tenis, asistiendo a homenajes de despedida o participando en comidas multitudinarias. Yo me sentía a gusto con todos porque creo que era muy buena gente, tanto en el aspecto profesional como en el personal.

Con los sindicalistas, salvo el primer choque con mi tocayo, no tuve mayores problemas. José Luis del Peral hizo una extraordinaria labor en una época difícil por las constantes reivindicaciones de los Sindicatos. Les dejamos claro desde el principio que íbamos a tener una relación transparente con ellos, que íbamos a explicarles con sinceridad todo lo que quisieran, que íbamos a intentar dar satisfacción a sus peticiones razonables dentro de nuestras atribuciones, pero que cuando ello no fuera posible, diríamos que no con toda franqueza. Enseguida se dieron cuenta de nuestra buena voluntad y llaneza, y pudimos cooperar con buenos resultados. Quizá influyera el hecho de que me manifesté por las calles de León junto a ellos tras algunos atentados de ETA y del intento de golpe de Estado del 23-F. Que yo recuerde, jamás hicieron el juego sucio de descalificar a la Empresa ante la prensa u otras instancias.

Esta actitud de trato abierto y considerado iba acompañada de la exigencia en el cumplimiento del deber por parte de todos los ferroviarios de la Zona, en cuyo ámbito me mostraba inflexible. Mis correrías por todas las dependencias, muchas veces sin previo aviso, me permitieron erradicar muchos hábitos perniciosos para el buen funcionamiento del servicio, como la ingesta de bebidas alcohólicas por el personal de conducción, la falta de uniformidad por el personal de estaciones o la costumbre de cultivar huertos en los terrenos de los depósitos de máquinas.

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Mi mujer y yo nos integramos en la sociedad leonesa, donde nos sentíamos muy a gusto. Nos hicimos del Aeroclub, donde jugaba al tenis todos los fines de semana y mi familia disfrutaba de otras actividades. También los fines de semana, por las noches, nos encontrábamos con otros matrimonios para cenar y, en algunas ocasiones, ir a bailar al Aeroclub o a alguna discoteca. También hacíamos excursiones familiares a sitios maravillosos como los Picos de Europa, Covadonga, el Bierzo, las rías gallegas o la costa asturiana.

Cuando llegaban compañeros de Madrid en visitas de trabajo – por cierto, tenía muchas visitas, supongo que por el paisaje y la comida – si había tiempo, les invitaba a comer el cocido maragato en Castrillo de los Polvazares, cerca de Astorga, un pueblecito empedrado de casas típicas e iglesia con espadaña, donde Maruja, en su casa, nos daba en exclusiva el mejor cocido que he comido en mi vida. Años más tarde llevé a casa de Maruja a todos los miembros del Comité de Dirección presidido por Mercè Sala tras una reunión de empresa en Pradorrey, con gran contento por parte de todos.

Podría contar muchas más historias, aunque creo que las mencionadas reflejan lo a gusto que nos encontrábamos viviendo en León, pero este bienestar empezó a cambiar cuando, en mayo de 1.980, el Presidente Adolfo Suárez nombró a Ignacio Bayón Ministro de Industria sucediéndole en RENFE Alejandro Rebollo. Referiré cómo me despedí de Ignacio, para mostrar su categoría personal. Un sábado de dicho mes me encontré con la noticia de su nombramiento en el Consejo de Ministros del día anterior sin que tuviera la más mínima idea de que esto podía suceder, así que esperé al lunes para llamarle a su despacho de RENFE. Cuando lo hice me informaron de que ya había tomado posesión en el Ministerio, facilitándome su nuevo teléfono, al cual llamé a continuación, sin mucha esperanza de que se pudiera poner porque era su primer día en el cargo. Me equivoqué, se puso de inmediato y estuvimos charlando durante unos 15 minutos acerca de su nueva situación y sobre cuánto sentía yo que se fuera de !95

RENFE. Quedamos en vernos – lo que hicimos después a menudo – y le deseé lo mejor. Viendo la televisión a mediodía, supe que esa misma mañana, en un Congreso Iberoamericano de Industria presidido por los Reyes, daba un discurso sobre las directrices de la política española en el sector industrial. Es difícil encontrar a alguien que, en sus mismas circunstancias, emplee su precioso tiempo en hablar con otra persona de cosas intrascendentes, salvo que tenga un gran sentido de la cortesía y una considerable seguridad en sí mismo.

Maniobras en la oscuridad

Alejandro Rebollo Álvarez-Amandi ya había sido Secretario General de RENFE y ocupado altos cargos en el Ministerio de Transportes. Licenciado en Derecho por la Universidad de Oviedo, se había hecho famoso por su defensa, en un juicio militar, de Julián Grimau, comunista fusilado en 1.963 por la Dictadura, habiendo justificado su aceptación de la defensa, realmente valiente en aquellos tiempos, por ser “militar, abogado y cristiano”.

Poco después de su toma de posesión, sucedió lo siguiente. Pelayo Martínez Regidor, que tenía una relación anterior de amistad con Alejandro, vino a León a presidir la Asamblea de la Asociación General de Empleados y Obreros de los Ferrocarriles de España. El día anterior, preparé una cena de bienvenida a Pelayo con el Alcalde y el Presidente de la Diputación que resultó muy agradable. Pelayo me confesó esa misma noche que estaba muy contento porque el nuevo Presidente le iba a nombrar Director de Explotación.

Al día siguiente llegó Alejandro a León, invitado por Pelayo, para saludar a los ferroviarios allí reunidos, una actividad, la de hablar a ferroviarios congregados en masa como un rollista de los cursillos de cristiandad, que repetiría con frecuencia posteriormente. Mientras se cambiaba la camisa en el hotel !96

“Conde Luna” me comentó, a mí, que le había visto una sola vez en mi vida, “tengo un problema, le he prometido a Pelayo que le voy a hacer Director de Explotación, pero Emilio Magdalena no quiere, ¿Cómo crees que le caerá si le digo que no puede ser?” Mi respuesta fue: “muy mal”. Así fue, Pelayo se llevó una decepción, no consiguió el puesto que le gustaba y se merecía y, a cambio, fue nombrado Director de Mantenimiento (ambos mantenimientos, de la infraestructura y del material), cuya unión en una sola Dirección a mí me pareció una aberración, concitando, además, el rechazo de sus Directores, Pepe Escolano y Ángel Gómez, aunque dejando, eso sí, satisfecho a Emilio Magdalena.

Al día siguiente de este acto, Emilio Magdalena me llamó para decirme que había impresionado al nuevo Presidente por el conocimiento e interés que había demostrado sobre el transporte de mercancías al hablar con él, por lo que éste quería que me hiciera cargo de la Dirección Comercial de Mercancías de RENFE. Le contesté que no sabía de que me estaba hablando porque Rebollo y yo no habíamos tratado en absoluto ese tema, añadiendo que estaba muy a gusto en León, que este cambio supondría una grave perturbación familiar, y que, si podía elegir, prefería quedarme donde estaba.

Durante una semana no volvió a insistir, yo pensaba que había desistido, pero me equivoqué. Volvió a llamarme un día a primera hora volviendo a la carga con que el Presidente quería que me fuera a Madrid para ocupar ese puesto. Le contesté que me iba a Madrid, sí, pero en ese mismo momento para hablar personalmente con Alejandro, colgué, llamé al conductor y enfilamos la carretera. Cuando llegué a las Caracolas, pasé por el despacho de Emilio, que estaba muy enfadado conmigo, diciéndome que le estaba “puenteando”. No le hice caso, pregunté por el Presidente y no estaba, pero Antonio Guitart, el Director General, sí, por lo que me fui a su despacho y le pregunté si era cierto que me querían cambiar. Su contestación fue que ese tema era cosa de Emilio, pero que estaban contentos conmigo en la 7ª !97

Zona, por lo que podía hacer lo que quisiera. Pasé de Emilio y seguí en la Zona, entre otras cosas, porque el puesto de Director Comercial en RENFE, y más si es de mercancías, ha tenido siempre poco futuro.

En esas estábamos cuando un día me llamó Pelayo, recuerdo que estaba yo en Galicia, para decirme que José Luis Álvarez, el Ministro de Transportes y Comunicaciones, quería sustituir a Antonio Guitart, que se iba, por Florentino Pérez - entonces Director General de Infraestructuras - como Director General de RENFE, y que todos los Directores Centrales mostraban su desacuerdo con que trajeran otra vez un D.G. de fuera, habiendo tan buenos profesionales en RENFE. Añadió que Alejandro Rebollo apoyaba esta protesta, pero yo interpreté que era su impulsor y, al final, solicitaba mi conformidad a esta toma de posición. Naturalmente, se la di, aunque no entendía a qué venía tanto revuelo porque todos los Directores Generales que había conocido eran externos y, además, Alejandro había fichado a Miguel Corsini como Director de Personal y a Aquilino Peña como Director Financiero sin que nadie dijera nada.

Se ve que el Ministro se echó atrás y poco después el Presidente nombró D.G. a Emilio Magdalena, que era de lo que se trataba. Este ingeniero industrial asturiano, de ascendencia ferroviaria, había ingresado en RENFE en la 7ª Zona, y había sido Director Comercial e Inspector General antes de ocupar el puesto de Director de Explotación. Su sistema de gestión se apoyaba en la recopilación de información en tiempo real, para conocer antes que nadie los sucesos relevantes, con dos finalidades: demostrar al superior o igual que dominaba la Empresa y a los colaboradores que los tenía vigilados. Para conseguir la información, además de los conductos oficiales, tenía los oficiosos de dos adjuntos que se movían en el mundo subterráneo de RENFE. Este tipo de actuación directiva, basada en la desconfianza en los colaboradores y en el manejo de información exclusiva, era muy común en aquella época.

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A partir de su nombramiento como superior jerárquico mío, Emilio comenzó una campaña de acoso y derribo contra mí, en la que me atacaba con cualquier excusa, pocas veces a la cara y muchas por detrás, con cosas tan ridículas como, por ejemplo, la factura de un armario que hice para la casa donde vivía en León, que era de RENFE y allí se iba a quedar, o sobre mis amistades en la ciudad que, precisamente, eran las máximas autoridades y los mayores empresarios. Pero en lo que más se ensañaba era en criticar mi actuación cuando se producían fallos en la circulación de trenes.

¿Es el ferrocarril inmune a los fenómenos atmosféricos?

Las incidencias más graves solían ser las del Puerto de Pajares, donde la baja fiabilidad de las instalaciones y del material, se manifestaba con frecuentes descarrilamientos de los trenes de mercancías, que me obligaban a dirigir muchas veces, por la noche y nevando, las operaciones de despeje de la vía con el tren de gran intervención del taller de León y la grúa de gran potencia que tenía que venir nada menos que del taller central de Valladolid. Siempre me acompañaba Lefler, que recuerdo que decía: “el ferroviario debe llevar siempre una comida y una dormida por delante, porque nunca sabe lo que le va a suceder en el futuro inmediato”. Éstos y otros sucesos creaban múltiples retrasos cuyas consecuencias eran lamentables para nuestra calidad de servicio e imagen.

El invierno era la época más conflictiva por las bajas temperaturas, nevadas y ventiscas frecuentes. En la Zona teníamos un dispositivo de emergencia, que establecía en primer lugar la consulta permanente al servicio meteorológico sobre la previsión del tiempo. Cuando anunciaba nevadas, y estas llegaban a alcanzar 20 cm sobre carril, se activaba un plan de actuación consistente básicamente en la supresión de los trenes de mercancías; el traslado de máquinas diesel para la exploración con quitanieves; la limpieza de la vía; el refuerzo de la tracción !99

eléctrica en la línea afectada; la puesta en servicio de los calefactores de agujas en las estaciones y aparatos de vía que los tuvieren; desplazamiento del personal de vía para la limpieza de agujas y del personal de circulación a las estaciones del Puerto, que normalmente carecían de estos agentes por no ser necesarios en un C.T.C.; acompañamiento de los trenes por Jefes de maquinistas; mantenimiento de retenes de personal de instalaciones y del tren taller; y la movilización de los directivos y mandos de la Zona.

Pero estas medidas no eran suficientes, según había demostrado la experiencia, cuando se producían unas condiciones atmosféricas extremas, sobre todo acompañadas de ventisca. Ya eran frecuentes las incidencias en el Puerto en condiciones normales, pero en situaciones adversas se multiplicaban, por lo que cualquier fallo del material (frenos, pantógrafo, rodadura, enganches etc.), de la vía, de las agujas, de la catenaria, de la señalización, de los túneles, o de tipo externo, como la falta de suministro de energía eléctrica, se convertía en un drama al quedarse los trenes parados en plena montaña esperando el despeje de la vía, siempre muy dificultoso en las situaciones mencionadas. Cuando se conseguía liberar la vía, los trenes se habían quedado como un bloque de hielo y los copos de nieve de la ventisca habían entrado por los conductos de toma de aire de la refrigeración de los motores o por los del frenado invalidando estas funciones; o las ruedas, los enganches y otras partes móviles externas estaban agarrotados. En estos casos, no era suficiente socorrerlos con máquinas diesel, sino que había que llevar el tren taller para desbloquearlos y remolcarlos. A todo esto, los viajeros sufrían las consecuencias, si estaban en plena vía, en forma de frío, hambre, sed e incertidumbre.

Creo que nuestra responsabilidad como dirigentes de la Empresa, era evitar estas situaciones, cuya probabilidad, en las condiciones invernales descritas, era elevada. Recorrer Pajares, como yo hice varias veces, en la cabina de las máquinas exploradoras, viendo cómo íbamos rompiendo los enormes !100

carámbanos que, semejantes a estalactitas, colgaban de las bóvedas de sus más de 60 túneles, al mismo tiempo que rompíamos la nieve que tapaba sus bocas, y apartábamos ésta a ambos lados de la vía con los quitanieves en los tramos a cielo abierto; o bien, contemplando como la gente estaba trabajando a la intemperie con una sensación térmica inferior a -10º C. recibiendo en su cara una fuerte ventisca horizontal que no te deja ver, revelaba dificultades casi insuperables.

El tramo Busdongo-Puente de los Fierros se había construido hacía más de 100 años, soportaba una densidad media de carga de 22.000 toneladas brutas/día que dificultaba su mantenimiento, tenía una longitud de 43 Km, de los que un 60% de ellos discurrían en túnel, una rampa continua del 20 milésimas, y una ficticia mayor, por sus 55 curvas de radio inferior a 400 m. Por otro lado, la tracción eléctrica en el Puerto, consistente en las locomotoras 277 (English Electric), de los años 50, y las U/T (unidades de tren eléctricas) 436 y 438, de los 60, tenían un comportamiento en la nieve muy poco fiable por un mal diseño de construcción, ya que, como cualquiera sabe, los sistemas eléctricos deben estar protegidos del agua para evitar las derivaciones, y éste no era el caso. De ahí la necesidad de traccionar (remolcar) con locomotoras diesel cuando nevaba, aunque eso no evitaba que otros componentes fallaran dada su antigüedad.

Tras cada mala experiencia de interceptaciones por nevadas en Pajares, Emilio Magdalena y yo teníamos el mismo debate sobre la conveniencia de continuar dando servicio en las citadas circunstancias extremas. Él decía que sí, pero lo curioso era el argumento: que nuestra propaganda decía que el ferrocarril constituía un medio de transporte ajeno a los fenómenos atmosféricos. En efecto, en aquella época había un anuncio televisivo de RENFE donde se veían unos coches deslizándose de un lado al otro de la carretera al son de un vals, mientras que el tren pasaba como un rayo hacia su destino, anuncio que, por cierto, no gustó nada a ANFAC, que nos quería denunciar por !101

propaganda desleal, e incluso nos amenazaron con restringir el transporte ferroviario de automóviles. Ya habíamos tenido bastantes problemas con el de “papá, ven en tren”, del que se mofaban en los periódicos cada vez que se producían retrasos.

Mi opinión era la contraria: no debíamos arriesgarnos a dar un servicio que no podíamos garantizar, con mayor motivo, si la probabilidad de fallos era alta y las consecuencias de estos fallos podían ser graves, tanto desde el punto de vista de la calidad y seguridad como del económico. La esperanza matemática de un suceso es el producto de su probabilidad por el valor de su efecto – en la ruleta de un casino se supone que la esperanza matemática es la misma con independencia de a lo que juegues, ya que cuanto más arriesgas (menor probabilidad de acierto), más premio tienes – por lo que era necio apostar por una opción con una gran probabilidad de un resultado negativo. Es absurdo que el departamento de comunicación marque la política empresarial, debe ser al revés, ya que sacar pecho cuando no estás seguro de que puedes responder después, es pan para hoy y hambre para mañana.

Otro argumento a mi favor, el comparativo, era que si otros medios suspendían el servicio por malas condiciones atmosféricas (carretera, aéreo, marítimo) ¿Por qué no podíamos adelantarnos nosotros voluntaria y organizadamente a la suspensión del tráfico, antes de que, previsiblemente, nos viéramos obligados a hacerlo, tras una movilización general de los recursos, de forma desordenada, con el resultado de elevadas pérdidas económicas y de prestigio?

Y sucedió lo que era de temer. El sábado 10 de enero de 1.981, ante la inminencia de una fuerte tormenta de nieve en Pajares, se pusieron en marcha las medidas previstas, ya enumeradas, comenzando por el recorrido de las máquinas exploradoras por el Puerto y el refuerzo de los trenes con tracción diesel, pero el día 11 a medianoche el tren TER “Ruta de la Plata” con destino !102

Gijón, que circulaba por sus propios medios al ser diesel, se quedó enfrenado entre Villamanín y Busdongo, a 4 km de la primera, por una derivación eléctrica del sistema ASFA, que impedía su movimiento. El maquinista intentó arreglar la avería, y al no ser capaz, pidió máquina de socorro que llegó desde Villamanín cerca de una hora después de la detención, pero fue imposible acoplarla al TER. Se intentó con otra máquina desde Busdongo con igual resultado negativo. Todos los mecanismos móviles del TER estaban bloqueados por la ventisca. Trece horas más tarde se lograba arrastrar el tren a Villamanín con cables acondicionados por el tren taller de León. En todo este tiempo se pudo atender a los más de 150 viajeros de este tren gracias al Grupo de Montaña de la Guardia Civil, que les suministró mantas, agua y alimentos.

Tras el despeje de la vía, pasaron algunos trenes con los viajeros que habían sufrido una larga detención, aunque habían sido atendidos en León y otras estaciones. Uno de estos trenes especiales formado por máquina diesel y 7 coches, con más de 200 viajeros, volvió a pararse por enfrenamiento a las 3 de la madrugada del día 13, otra vez entre Villamanín y Busdongo, por el desacoplamiento de la manga del freno de la máquina, avería que tampoco pudo solucionar el maquinista, por lo que se vio obligado a solicitar socorro, encontrándose las mismas dificultades que con el TER, por idénticas causas. A las 9 de la mañana pudieron ser evacuados a Busdongo con la máquina de socorro en un solo coche que hizo dos viajes, ya que los otros seis estaban totalmente bloqueados. Estos viajeros, que también habían sido atendidos en el propio tren durante la espera, fueron trasladados a Asturias en autocares con un permiso especial de la Guardia Civil, ya que la carretera también estaba cortada.

Casi simultáneamente a la detención de este tren especial, a las 3 de la madrugada del día 13, se cayeron, como consecuencia del fuerte viento, dos torres de alta tensión (30.000 V.) en el Puerto, pertenecientes a la Compañía suministradora, sobre las líneas de electrificación, C.T.C. y comunicaciones de RENFE, dejándonos !103

sin tensión entre León y Puente de los Fierros. Entre las dificultades internas – desalojo de los seis coches bloqueados en la vía, operación en la que tuvo que intervenir el tren taller – y las procedentes del exterior, por la falta de tensión para las comunicaciones, se consiguió dar vía libre a las 17 horas del día 14, con una interrupción del servicio de 38 horas.

Durante los 4 días de incidencias tuvimos que movilizar, no solamente a todos nuestros efectivos, sino también a una gran cantidad de autoridades, fuerzas de apoyo como la Guardia Civil, los servicios sanitarios, el Regimiento de Zapadores ferroviarios de Pola de Lena, personal de contratas, autocares, hoteles y restaurantes, cuya colaboración, por cierto, fue ejemplar. En este período tuvimos que atender a no menos de 3.000 viajeros, la mayoría de ellos en León, con alojamientos, comidas y asistencia médica, así como procurarles un transporte alternativo.

En el transcurso de esta crisis estuve en el Puesto de Mando de León sin salir de su recinto, descansando a salto de mata en un sillón, recibiendo solo malas noticias que se iban acumulando, esperando horas y horas a que dejaran la vía despejada, hablando con los mandos que estaban en el terreno, dando instrucciones a mis colaboradores y gestionando ayudas externas. El momento más crítico se produjo cuando me avisaron que en el expreso “Costa Verde”, parado en pleno Puerto, viajaba a Madrid un enfermo de riñón para someterse a una diálisis, y que podía fallecer si no la recibía con urgencia. Sentí cómo el techo se me caía encima, porque no había forma humana de sacar a aquella persona del tren en aquel momento, ni siquiera el Grupo de Montaña de la Guardia Civil se atrevía por la noche. Tuvimos que esperar a la mañana siguiente para montar el operativo de rescate que, con grandes dificultades, pudo sacarlo del tren y llevarlo en helicóptero a un centro hospitalario.

Mientras todo lo anterior sucedía en una atmósfera de gran tensión emocional, las únicas noticias que yo recibía de mi !104

superior, al que naturalmente iba informando de los acontecimientos, fueron de atosigamiento y crítica con la matraca de que estábamos vendiendo que el ferrocarril era inmune al mal tiempo. Por si fuera poco, cuando se hicieron las cuentas del fiasco, en el que se había producido un gasto importante por las atenciones a los viajeros y a los trabajadores desplazados - cuya logística, llevada a cabo por los servicios comerciales, administrativos y de personal de la Zona, había sido muy compleja - volvió a la carga llamándome manirroto sin más. Mi única respuesta fue que si hubiéramos suspendido el servicio en el comienzo de la nevada, como yo preconizaba y había hecho la carretera, nos habríamos ahorrado este gasto y, lo que era peor, la enorme pérdida de imagen empresarial.

En julio de 1.981, el Ministro de Transportes, Turismo y Comunicaciones dio una detallada respuesta a una pregunta sobre este suceso en el Congreso de los Diputados, donde quedó patente la correcta actuación de RENFE ante las nevadas de los días comentados, señalándose que fueron los fenómenos atmosféricos adversos, con sus consecuencias sobre las instalaciones y el material, los causantes de las perturbaciones del tráfico. Corolario: si era evidente que, ante el riesgo de cualquier incidencia, de alta probabilidad en el Pajares, los trenes se podían quedar bloqueados, debía haberse suspendido el servicio. Años más tarde, esta decisión de suspensión en condiciones adversas fue tomada por mí en varias ocasiones, con gran comprensión por parte de nuestros clientes y de la opinión pública.

23-F

Poco más de un mes después de los sucesos de Pajares, comentados anteriormente, tuvimos todos los españoles una conmoción causada por el intento de golpe de Estado de Tejero y Milans del Bosch, entrando el primero en el Congreso de los Diputados con varios guardias civiles y secuestrando a todos los diputados y a los miembros del Gobierno. El llamado 23-F. !105

Mientras todos los ciudadanos veíamos incrédulos y avergonzados por televisión los acontecimientos que se estaban desarrollando, y comprobando la enorme dignidad y valentía del Presidente Adolfo Suárez y del general Gutiérrez Mellado, el Gobernador Civil de León y yo manteníamos contactos frecuentes en aquella larga noche, comentando la normalidad con la que se estaba desarrollando el servicio de trenes en la Zona.

Al final nos felicitamos porque solo fuera un susto que vacunó a la democracia contra nuevas intentonas golpistas. Quiero aprovechar esta circunstancia para manifestar mi admiración por el mejor Presidente del Gobierno que ha tenido la democracia española. No solo por su comportamiento del 23-F, sino también por su habilidad política para sacarnos de un Régimen dictatorial, por su resistencia a la enorme presión ejercida por sus antiguos compañeros franquistas y por su gallardía al dimitir cuando en este país no dimite ni Dios, creo que merece la gratitud de todos los españoles.

Electrificación en Galicia

A pesar de la dificultad de la geografía gallega, tanto por los dos accesos desde la meseta como por sus cursos fluviales, y la inclemencia del clima, con frecuentes temporales de lluvia y nieve, el servicio ferroviario en Galicia no me daba especiales quebraderos de cabeza. Aunque me pillaba lejos de León viajaba con frecuencia para visitar los puertos gallegos - cuyas instalaciones ferroviarias obligaban a efectuar unas maniobras muy laboriosas para situar los vagones al cargue, un problema muy frecuente en los puertos españoles - y el resto de instalaciones, acompañado de los mandos locales.

Las autoridades y la prensa siempre insistían en lamentar el hecho de que, siendo Galicia una de las regiones con más !106

producción de electricidad de España, tuviera tan pocas líneas electrificadas. Yo contestaba que la electrificación de las líneas dependía de su volumen de tráfico, no de si tenían cerca centrales de generación de energía eléctrica, y pensaba, por supuesto sin decirlo, que la electrificación, desgraciadamente, generaba un factor más de falta de fiabilidad del servicio, debido a la interacción pantógrafo-catenaria, la vulnerabilidad de la línea electrificada y de las subestaciones, los fallos de los retornos de corriente, la falta de suministro de las centrales eléctricas, las derivaciones de los trenes, y otros de menor cuantía.

Ciertamente, la tracción eléctrica tiene ventajas evidentes sobre la tracción diesel por sus mejores prestaciones y escasa contaminación, pero los inconvenientes del costo de primer establecimiento más el gasto posterior de mantenimiento de la instalación, unido a las señaladas sobre la fiabilidad, siempre me han hecho dudar sobre su conveniencia universal. Además, a finales de los 90, la comparación entre el costo equivalente del gasóleo B - por efecto de la exención de la tarifa de transporte - y del kw-h, favorecía a la tracción diesel.

Por fin, en diciembre de 1.981 se inauguró la electrificación Monforte-Vigo, vieja reivindicación gallega, con más de 4 años de retraso, en una ceremonia en la que recorrimos toda la línea con las máximas autoridades regionales y locales. Que yo recuerde, de Madrid no vino nadie de la alta dirección.

Salida forzada

Desde los sucesos de Pajares de enero del 81, la persecución de Emilio Magdalena era constante, aunque yo pasaba de él. En enero de 1.982, poco después de la inauguración de la citada electrificación de Monforte a Vigo, me llamó Pelayo Martínez Regidor para decirme que el Presidente me quería enviar a Barcelona de Director de la 5ª Zona para sustituir a José María Fortuny. Añadió que a Jorge Fernández Díaz - al cual había !107

conocido yo como Gobernador Civil de Asturias hasta julio de 1.981, pasando a desempeñar el mismo cargo en Barcelona a partir de esa fecha - no le gustaba Fortuny por su afinidad a CIU y había pedido a Alejandro Rebollo, compañero de partido y amigo, que lo sustituyera, siendo la mejor opción yo, por mis antecedentes catalanes - 10 años viviendo en Cataluña, haber hecho la carrera en Barcelona, y casado con una catalana – y mi experiencia en el cargo. Yo le respondí que no quería salir de León porque en esta ciudad, tanto mi familia como yo éramos felices. Pelayo me aconsejó que aceptara porque el Presidente tenía razones poderosas de tipo político para hacer ese cambio.

Al día siguiente me reuní con Rebollo en las Caracolas. Éste me recibió con gran cordialidad y utilizó los mismos argumentos adelantados por Pelayo, más uno que no me había dicho pero que no me pilló de sorpresa: que estaba harto de la maledicencia de Emilio hacia mí para descalificarme y colocar a su hermano Toño –que estaba de Delegado en Asturias- en mi puesto. Me confirmó lo que yo ya sabía: que la hostilidad manifestada por Emilio Magdalena, durante un largo año y medio, tenía como objetivo colocar a su hermano de Director de la Zona. Como ya llovía sobre mojado con el veto de Emilio a Pelayo de tiempo atrás, le pregunté por qué el Director General mandaba más que él, y su respuesta fue que le interesaba tener contentos a los Magdalena porque eran un apoyo político en Asturias para su próxima presentación a las elecciones generales en esa circunscripción como diputado de UCD. Touché, al día siguiente estaba preparando las maletas.

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6. QUINTA ZONA (1.982 – 1.983)

Llegada a Barcelona

En Enero de 1.982 aparecimos por Barcelona el Presidente Alejandro Rebollo, el Director de Comunicación, Eduardo Guerrero, Vicente Rallo -que iba a ser el Subdirector de la Zona, y yo-. La primera escala de nuestra visita fue el Gobierno Civil donde estuvimos charlando con Jorge Fernández, trasladándonos seguidamente a las oficinas de la Zona en la Estación de Francia, para mantener una reunión de presentación a los mandos zonales, ofreciendo el Presidente más tarde, una rueda de prensa.

La noticia apareció al día siguiente en todos los periódicos catalanes, lo que me dio a entender la relevancia que tenía este puesto en Barcelona, confirmada posteriormente. La 5ª Zona era Cataluña más la mayor parte de Aragón y todos sabíamos en RENFE que esta Zona era, como el Barça, más que una Zona. Empezando por la especial politización que adquieren en Cataluña todas las cuestiones – en aquel momento en plena ebullición - , siguiendo con la enorme importancia del ferrocarril en esta Comunidad, especialmente en Barcelona, y terminando con la tradicional visión crítica que han tenido siempre los catalanes respecto a los organismos estatales en general, y a RENFE en particular, efectivamente esta Zona era singular.

El Director tenía, como en el resto de las Zonas con sede fuera de Madrid, casa de RENFE, que estaba situada en la propia estación de Francia, con fachada a la avenida Marqués de la Argentera, justo encima de las oficinas, de tal forma que, abriendo una puerta, se podía ver desde la casa, a través de una claraboya acristalada, y también oír, lo que sucedía en la sala de reuniones donde yo me solía reunir con todo el mundo. A veces mis tres hijas, entre 12 y 7 años, abrían la puerta para verme, por lo que tuvimos que cerrar ésta con llave. La casa, de altos techos, debía tener unos 1.000 metros cuadrados –nos sobraba más de la mitad– y las niñas la recorrían en patinete. !109

Las oficinas nobles de la cabecera de Zona eran espléndidas amplias, con artesonado de caoba y mobiliario de estilo- sobre todo, mi despacho y la citada sala de reuniones. Los únicos inconvenientes de vivir allí eran la entrada por la calle Ocata, en el lateral de la estación, de donde por la noche teníamos que apartar algún mendigo que dormía en el portal; el barrio, cerca del puerto y de la zona degradada de Barcelona; y el calor húmedo y los ruidos en verano, por ser paso obligado entonces de los camiones que atravesaban la ciudad dirección norte-sur y viceversa.

Durante varios meses estuve viviendo solo en una casa deshabitada de mis suegros en el barrio de Las Corts, trasladándome a la casa de la estación en verano, una vez desalojada por mi antecesor. Mi familia llegó en septiembre, residiendo en Barcelona durante un año escolar. Mis tres hijas no tenían ni idea del idioma catalán, y cuando pretendimos matricularlas en algún Colegio que impartiera clases en castellano, no encontramos ninguno, ni siquiera privado. Decidimos llevarlas a colegios públicos en catalán, donde estuvieron despistadas parte del curso, aunque las dos pequeñas se divirtieron mucho porque tenían el colegio en el parque de la Ciudadela, al lado del zoológico, y veían las trompas de los elefantes husmeando comida por encima de una valla del patio de recreo.

Visita al President y a otras autoridades

Vicente Rallo y yo formamos un buen equipo. Vicente era un profesional capacitado y fiable, por lo que, desde el principio, le asigné a él los temas internos más técnicos y yo me dediqué preferentemente a los externos de representación y negociación. Tras un corto aprendizaje de la problemática de la Zona para estar preparado, llamé al Presidente de la Generalitat, Sr. Pujol, para citarme con él y presentarme. Me dijo su secretaria que tenía que !110

hacer una petición por escrito y que ya me contestarían. Era evidente la diferencia con los Presidentes de Asturias y Galicia. Así lo hice, y al cabo de unos días me respondieron con una cita, a la que asistí puntualmente. Me fui a la Plaza de Sant Jaume, entré en el Palau de la Generalitat, me identifiqué, pasé por el Patio de los Naranjos, me dejaron en una sala de espera y, poco después, me hicieron pasar a su despacho. El President estaba solo, me presenté y me invitó a sentarme en el típico sofá de los despachos, mientras él se sentaba, como corresponde, en un sillón a mi lado.

Lo primero que hice fue resumirle mi currículum profesional, haciendo hincapié en el hecho de haber vivido 10 años en Cataluña. Cuando iba a pasar a exponerle la situación de RENFE en la Comunidad y cuales eran mis planes, él se levantó y empezó a hablar. Yo también me levanté pensando que la entrevista se había terminado prematuramente, pero, en lugar de dirigirse a la puerta, el Sr. Pujol empezó a dar vueltas por el despacho mientras yo, de pié, le seguía con la mirada, girándome a mi vez como una peonza. Yo era como el centro de las circunferencias que él iba recorriendo. La conversación, que duró no menos de 30 minutos, se convirtió en un monólogo, el suyo. Los mensajes estaban claros: Cataluña no tenía nada que ver con otras Comunidades donde yo había trabajado, por lo que debería adaptarme a una realidad diferente a la que había conocido. Sus prioridades eran la normalización lingüística y la conexión con Europa, extendiéndose en los argumentos siguientes. En el primer caso, porque consideraba que la lengua natural e identitaria de Cataluña era la catalana, que había sido reprimida por la Dictadura, por lo que era necesario volcarse en su promoción mediante una discriminación positiva, puesto que el castellano, que había sido impuesto, era el predominante y ya tenía fuerza por sí mismo. En el segundo caso, porque Cataluña siempre había sido un país volcado hacia Europa, especialmente la mediterránea, con intereses más allá de sus fronteras, que había ejercido de puente entre aquélla y España aportando a ésta las nuevas corrientes avanzadas del exterior, y quería recobrar ese papel mediante, entre otras actuaciones, la conexión en ancho internacional del !111

puerto de Barcelona con la frontera, convirtiéndole en el mayor puerto del Mediterráneo.

En un momento determinado me hizo patente que la entrevista había finalizado y me despidió cortésmente, sin que yo hubiera tenido la oportunidad de hablarle de las cercanías, de los trenes regionales y de larga distancia, del transporte de mercancías, de las instalaciones de los puertos de Barcelona y Tarragona, de las estaciones y enlaces de Barcelona, de la precariedad de las líneas catalanas de montaña, o de cualquier otra cosa. Tampoco pude explicarle, contestando a sus consideraciones, que la mayoría de los ferroviarios que trabajaban en Cataluña procedían del resto de España y estaban deseando volver a sus lugares de origen, por lo que hacerles aprender el catalán era complicado, y que conectar el puerto de Barcelona con la frontera en ancho UIC requería un acuerdo político de gran envergadura, sería muy costoso y llevaría tiempo por sus dificultades técnicas, cuya decisión estaba más en sus manos que en las mías.

Estaba claro su mensaje: identidad para diferenciarse de España -los nacionalistas no dicen el resto de España, ellos dicen España, como si fuera ajena - y a Europa directamente, sin intermediarios. Ya sabía cual era el campo de juego y sus reglas, aunque confieso que me sorprendieron, porque esa visión no se correspondía con la impresión que yo tenía de la opinión mayoritaria de los catalanes que había conocido años atrás. La siguiente visita fue al Alcalde de Barcelona, en aquel entonces Narcís Serra, que fue nombrado Ministro de Defensa en el primer Gabinete socialista ese mismo año, siendo sustituido por Pascual Maragall, una persona abierta con la que tuve una relación cordial, ambos del PSC. Después coincidí muchas veces con Josep Miquel Abad, Teniente de Alcalde, del PSUC, que formaba coalición con el PSC en el Ayuntamiento de Barcelona; con Miquel Nadal, Alcalde de Gerona, y Antonio Siurana, Alcalde de Lérida - con el que casualmente había convivido en la !112

Residencia Ramón Llull de Barcelona cuando éramos estudiantes - ambos del PSC. Sin embargo, no llegué a conocer a Merçé Sala, la que sería años más tarde Presidenta de RENFE, entonces concejal del Ayuntamiento de Barcelona. También me relacionaba con frecuencia con altos cargos del Gobierno catalán como el Consejero de Obras Públicas, Josep María Cullell, el Presidente de los Ferrocarriles de la Generalitat de Cataluña, Albert Vilalta y el Director General de Transportes, Joaquim Tosas, con el que más contacto profesional tenía, todos ellos de CIU. Menciono a estos personajes por la relevancia que llegaron a tener más tarde en la política española y catalana, y para mostrar el grado de implicación política que tenía mi cargo en la 5ª Zona.

Desde el primer momento de mi llegada a Barcelona estuve inmerso en la vorágine política de Cataluña, en aquel momento muy activa, por las luchas entre la UCD, que gobernaba en España, CIU que lo hacía en Cataluña y el PSC en las grandes ciudades catalanas, especialmente el área metropolitana de Barcelona. El primer fin de semana en mi nuevo puesto me llamó el Gobernador Civil, Jorge Fernández, para que le acompañara, junto a sus Delegados de los diferentes servicios, para hacer bolos por los pueblos del Maresme. Todo el tiempo que duró aquel viaje me sentí muy incómodo formando parte de aquella cohorte, en la que consideraba que yo no pintaba nada. No sé si se dio cuenta o dejó de hacerlos, pero el caso es que no me volvió a llamar, lo que agradecí sobremanera.

Relaciones públicas

Mis viajes fuera de la cabecera de la Zona eran menos frecuentes que en la 7ª, ya que, al contrario que en ésta, un porcentaje muy elevado de los asuntos correspondían a Barcelona y su área de influencia. Debido a lo anterior y a que los primeros meses de mi estancia en esta ciudad los pasé sin familia - a la que veía algunos fines de semana – me pasaba trabajando todo el día sin parar, ya que comía en un santiamén al lado de la oficina, !113

generalmente solo, y salía justo a la hora de cenar, más solo todavía.

Ignoro el motivo, posiblemente la idiosincrasia de la gente, pero el caso es que, con una sola excepción, ninguno de mis colaboradores me acompañó en las comidas ni me invitó jamás a su casa, comportamiento muy diferente al de otros lugares donde había residido. La citada excepción fue Mariano Palacín, el Jefe de Comunicación de la Zona, que me ayudó muchísimo, acompañándome algunas veces en las comidas, poniéndome al día sobre los sitios interesantes de la ciudad y dándome valiosa información externa e interna. Mariano Palacín tuvo un papel relevante en mi gestión, siendo el colaborador que con más frecuencia fijaba mi agenda. Él sabía perfectamente cómo manejarse en la política y en la prensa catalanas y siempre obtuve un buen rendimiento de sus conocimientos, sobre todo para no salir malparado en aquella fronda de ambiciones e intereses contrapuestos.

En Cataluña aprendí algo que después corroboré en Madrid: que por mucho que te esfuerces en tu trabajo y por muy bien que lo realices, la caída siempre se produce por algún tropiezo político o mediático, y viceversa, puedes hacer tu trabajo de pena, pero si te llevas bien con los poderes fácticos, ningún problema. Por ese motivo, siempre he sido reacio a mostrarme mucho en el exterior, pero Mariano me llevaba al huerto con frecuencia argumentando que era necesaria mi presencia en la prensa y en la radio, o en ciertos actos relacionados con RENFE, donde siempre me encontraba a los políticos.

Los medios catalanes tenían la manía de catalanizarme el nombre llamándome Josep Lluis, pero no conseguía que lo corrigieran a pesar de mis protestas, que Mariano consideraba políticamente improcedentes. También se empeñaba en que escribiera Catalunya o Generalitat en mis escritos en castellano, aunque lingüísticamente fuera un disparate, pero decía que así me !114

aceptarían mejor. Más comprometida fue mi intervención en un programa de radio, donde los oyentes preguntaban en ambos idiomas – yo entiendo perfectamente el catalán, aunque me cuesta hablarlo por falta de práctica - las cosas más dispares sobre el servicio ferroviario en Cataluña, la mayoría quejas, pero yo me iba defendiendo, contestando siempre en castellano, hasta que el conductor del programa me dijo, “el programa va a finalizar, pero antes quiero hacerle la última pregunta: ¿Qué pensaría usted si, cuando llegue a su oficina en la estación de Francia, encontrara una pintada que rezase, queremos Directores de RENFE catalanes?”. No me esperaba una trampa así, por lo que debí mirar al presentador con cara de pocos amigos, pero creo que estuve inspirado, porque, sin dejar de mirarle, contesté, “pensaría que mal vamos, si la gente cree que no deben ser los profesionales más cualificados y con más méritos los que ocupen los puestos de responsabilidad, sino aquéllos cuyos atributos sean haber nacido en un lugar determinado”, y añadí, “entonces, en justa reciprocidad, el Sr. Boixadós, que es catalán de Figueras, no debería ser el Presidente de RENFE, lo que sería ridículo”.

Este tipo de contratiempos se manifestaba con frecuencia en mis relaciones externas, como por ejemplo, en las reuniones a las que asistía como miembro del Consorcio de la Zona Franca de Barcelona o de la Comisión de Transportes de Cataluña. Allí todo el mundo hablaba en catalán sin ni siquiera preguntarme si lo entendía, ese era mi problema.

Con independencia de lo anterior, en algunos de estos actos de representación pasé mucha vergüenza, como cuando conmemoramos el centenario de la inauguración de la línea de Barcelona a Valls. Esta ciudad, capital de la comarca tarraconense del Alt Camp, y famosa por sus deliciosos calçots y por sus torres humanas –los xiquets de Valls– ha tenido siempre una gran tradición ferroviaria con una entusiasta asociación de “Amics del ferrocarril”, institución muy extendida en Cataluña. El caso es que ellos colaboraron en la celebración del evento aportando la puesta a punto y conducción de la única locomotora de vapor apta !115

para el servicio existente en la Zona en aquel momento, que fue utilizada para el remolque de una composición de coches antiguos que salió de Barcelona el sábado 29 de enero de 1.983 por la mañana con una marcha que preveía la llegada a la estación de Valls alrededor de las 13 horas. En este tren conmemorativo, debidamente adornado con banderolas, iban el Consejero de Obras Públicas de la Generalidad, Josep María Cullell, el Director General de Transportes, Joaquim Tosas, otros muchos cargos públicos y ferroviarios, familiares, amigos y periodistas.

El ambiente era festivo y todos estábamos encantados de estar en aquel tren, pero al observar que nos quedábamos parados en una estación y no nos daban la salida en un tiempo razonable, me empecé a preocupar. Tras un tiempo de noticias confusas me informaron que un electrotrén había tenido un enganchón en el tramo de vía única y había una avería de catenaria que nos impedía continuar. Tiempo previsto de espera: unas dos horas. ¿Qué hacer? el tren con autoridades y periodistas y la estación de Valls llena de gente esperando. Impensable hacer un transbordo, así que me tocó aguantar dando toda clase de explicaciones durante esas interminables dos horas hasta que, por fin, arrancamos y llegamos a Valls más tarde de las 15 horas, con la increíble sorpresa de ver cómo los vecinos de la localidad seguían a pie firme llenando la estación y vitoreando nuestra entrada. Soltamos unos discursos, el mío fue de disculpa, y nos fuimos todos a degustar los deliciosos calçots a uno de los muchos restaurantes de la ciudad, donde terminamos el ágape manchados de salsa romesco y, en mi caso, liberado del susto.

Normalización lingüística

Es importante destacar, por su repercusión en mi gestión, que durante mi estancia en la 5ª Zona hubo un gran debate sobre la Ley de Normalización Lingüística, que finalmente se aprobó en abril de 1.983 en el Parlamento de Cataluña. En ella se consagraba el catalán como lengua propia de Cataluña y el !116

castellano como lengua cooficial, añadiendo que la Generalitat debía garantizar la igualdad de trato entre ambos idiomas. Este último punto es el que se viene incumpliendo sistemáticamente.

Cuando llegué a Tortosa con mi familia en 1.954, tenía yo 14 años, me extrañó sobremanera que mis amigos, la mayoría de los cuales se expresaban en catalán entre ellos, no supieran leer ni escribir en su propia lengua, lo que les convertía en analfabetos. Efectivamente, el idioma catalán, hablado por millones de personas, estaba reprimido por la Dictadura sin duda alguna, ya que estaba prohibida su utilización en todos los niveles educativos, en todos los organismos oficiales, en los medios de comunicación y, en general, en la vida pública. Solo se utilizaba a nivel oral en la familia y en la calle. Cuando yo estaba con mis amigos, las conversaciones en grupo eran en catalán entre ellos – normal, teniendo en cuenta que siempre lo habían hecho así salvo cuando se dirigían a mí, que lo hacían en castellano de forma automática. A esto se le llamaba el bilingüismo, que se ha practicado siempre, y se sigue practicando, de forma natural. Por lo tanto, quiero que quede claro mi total apoyo a la lengua catalana, puesto que considero que es absolutamente legítimo, faltaría más, conocer a fondo tu propia lengua y poder expresarte en ella en cualquier circunstancia, por lo que estoy a favor de la normalización entendida como el conocimiento y el uso del catalán en todos los ámbitos.

Pero lo que me parece equivocado y de una gran injusticia para las nuevas generaciones de catalanes es discriminar e ir eliminando el castellano de la vida pública como, de hecho, se está realizando desde entonces. Eso no es normalización, que sería dar carácter oficial a lo que en la calle es normal, sino la imposición del 50% de la población que se expresa en una lengua a la otra mitad que se expresa normalmente en la otra. Es una flagrante contradicción que una Comunidad que está permanentemente exigiendo el derecho a tener su propia identidad y proclamando que España es diversa, al mismo tiempo niegue !117

esa diversidad en el ámbito interno, tachando de malos catalanes a los que no profesan el pensamiento único nacionalista.

Tras la aprobación del Estatuto de Cataluña en 1.979, las fuerzas políticas nacionalistas que han gobernado la Generalitat han seguido el principio de “irse comiendo la alcachofa hoja a hoja”, mediante la promulgación de leyes autonómicas en el filo de la inconstitucionalidad, que después han sido desarrolladas normativamente vulnerando ya claramente la Constitución en algunos de sus artículos. Si posteriormente se produce la denuncia de otras fuerzas políticas catalanas a este abuso social, se les llama “traidores”, si esta denuncia proviene de estamentos estatales – Madrid - son “anticatalanes”, y si son los jueces los que sentencian en contra, se contesta que la Justicia no puede corregir algo decidido por los representantes del pueblo catalán y se llama a la desobediencia civil por parte, no solamente de las fuerzas políticas nacionalistas o soberanistas representadas en el Parlamento catalán, sino también por lo que llaman sociedad civil, que no es más que un conglomerado de asociaciones independentistas bien alimentadas económicamente por las instituciones oficiales.

Se genera así el mecanismo de acción – reacción – acción, tan bien utilizado para provocar la desafección de la gente con un “Estado Español” – cuando oigo lo del Estado, me siento como un BOE más que como un ciudadano - “que no nos quiere ni nos comprende”. Como a nadie le gusta que le señalen como traidor o anticatalán, cada vez hay menos protestas y sigue la bola.

El problema se ha agudizado cuando el Partido Socialista de Cataluña (PSC), cuyos votos proceden en su mayoría (aproximadamente dos tercios), de catalanes no nacionalistas – el españolismo se lo han inventado los nacionalistas buscando la simetría en enemigos inexistentes - empezó a hacer una política abiertamente nacionalista – el funesto tripartito - traicionando a su electorado de base, cuya culminación ha sido el Estatuto de 2.006, !118

un fiasco que rebasa ampliamente las costuras de varias leyes constitucionales, como ha dictaminado el Tribunal Constitucional. Pero seguirán erre que erre – ahora el último agravio se llama “pacto fiscal” - practicando ese victimismo demagógico tan rentable.

El resultado es la práctica imposibilidad de escolarizar a un niño en castellano o acudir, siendo de fuera, a las Universidades catalanas – cuando yo estudiaba en Barcelona había muchos estudiantes del resto de España – o encontrar en los impresos oficiales de la Administración autonómica o local, algo escrito en español. La inmersión en catalán, según dicen, para no estar en inferioridad de condiciones con el castellano y para propiciar la supuesta cohesión social, evitando dos comunidades separadas por la lengua, ha llevado a este disparate, teniendo en cuenta que, según las estadísticas, hay más población cuya lengua de uso normal es el castellano que la que utiliza el catalán. Creo que se hubiesen podido salvar ambos principios con la fórmula de impartir algunas clases en catalán y otras en castellano, como se está haciendo con el inglés en los colegios bilingües, pero así no se podría blandir un arma tan potente como el idioma para fomentar el desistimiento de la población hacia la antipática España, que tantos réditos ha dado siempre a los nacionalistas.

Los niños reciben todas las clases en catalán - con dos horas semanales de castellano como si fuera una lengua extranjera – y continúan igual en la Universidad; además, sobre todo en los pueblos, siguen hablando catalán en sus casas y en la calle y, en muchos casos, ven los canales televisivos y escuchan las emisoras catalanas. El resultado, como no podía ser de otra manera, es el deficiente conocimiento del castellano y, por ende, la resistencia a utilizarlo. Mi experiencia de muchos años conviviendo con la gente de poblaciones pequeñas es inequívoca. Otra cosa es la gran ciudad, Barcelona, donde el bilingüismo se sigue practicando con normalidad, pese a las presiones catalanistas.

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Desde mi llegada a la 5ª Zona tuve muchas reuniones con personas pertenecientes a la Consejería de Cultura de la Generalidad, regentada por Max Cahner, y de otras organizaciones afines como Omnium Cultural, entidad privada muy activa subvencionada por el Gobierno catalán, que se dedica a “la defensa de la lengua y la cultura catalanas”. Alguien dijo que cuando le hablan de la patria se echa la mano a la cartera, yo añadiría, en la misma línea, que cuando alguien me dice que se dedica a defender, yo me pongo la armadura. El caso es que estos defensores atacaban sin descanso y querían que rotulásemos, anunciásemos, atendiésemos e hiciésemos los folletos en catalán. Tras muchas discusiones se llegó a la solución equilibrada del bilingüismo simétrico y de la impartición de cursos acelerados de catalán, con carácter voluntario, al personal de RENFE castellanoparlante.

Disciplina laboral

La digresión anterior no significa que este tema de la lengua me produjese ningún problema – todavía no era tan agudo - ni me distrajese de los temas importantes de gestión ferroviaria. Mis relaciones externas eran excelentes, aunque no puedo decir lo mismo de las internas, sobre todo al principio. Como no era conocido por el personal, nada más llegar me dediqué, como si fuera un cliente, a recorrer las estaciones de la Zona, comprando billetes, viajando en los trenes, observando comportamientos, visitando las dependencias de las estaciones y hablando con la gente. Mi conclusión fue desalentadora: no existían instrucciones claras ni había supervisión de los mandos sobre el personal, resultando, en general, una notoria dejación de funciones a todos los niveles y una notable indisciplina.

Al mismo tiempo, me informé de los gráficos de servicio, especialmente del personal de trenes (maquinistas e interventores) así como de los boletines de tracción (formularios con los datos del servicio) de los primeros, ya que había !120

observado que el coste medio de ambos colectivos era muy superior al de la 7ª Zona. Así pude constatar que los turnos – que eran confeccionados por los representantes sindicales – estaban llenos de descansos mínimos, para poder empalmar las jornadas laborales, y de excesos de horas extraordinarias. Además, en mis correrías por la Zona, había obtenido información muy valiosa como, por ejemplo, que el personal de conducción de los trenes de carbón del puerto de Tarragona a la central térmica de Andorra (Teruel), se paraban a comer tan ricamente en la cantina de las estaciones del recorrido mientras el tiempo corría a su favor, empalmando así las jornadas y produciendo horas extraordinarias y especiales. Este caso era exagerado, pero esta práctica de indisciplina y de hacer gráficos con trampa estaba generalizada en la Zona. Otro ejemplo de jornadas abusivas era el de los trenes de cercanías de la línea de Mataró, cuya demanda en los días festivos del verano era extraordinaria.

Llamé a los representantes sindicales de los maquinistas y les planteé que los gráficos iban a ser confeccionados por la Empresa, y después se recabaría su conformidad, no al contrario. La bronca fue tan tremenda que al día siguiente tenía a unos 100 sindicalistas delante de la puerta de mi despacho, dando golpes en la misma y gritando como desaforados, en un evidente acto de intimidación. Salí y les pregunté si preferían hablar conmigo o con la policía. Se decantaron por mí, así que dejé pasar a uno de CCOO y a otro de UGT, mientras los demás se quedaron fuera en silencio. Lo primero que hicieron fue disculparse por el “numerito”, pero me dijeron que habían tenido que hacerlo para canalizar el malestar. Yo les conté sucintamente lo que había observado en mis visitas y quedamos en reunirnos en breve plazo para llegar a una solución negociada. Se fueron todos sin rechistar, y poco después acordamos unos gráficos más racionales, aunque con horas extras porque, y este era el problema de fondo, la plantilla de maquinistas no estaba cubierta.

Caso diferente fue el de los interventores, cuya plantilla sí estaba completa. Intentamos negociar turnos con menos horas, !121

pero no quisieron y amenazaron con una huelga, por lo que establecimos gráficos reglamentarios sin excesos de jornada. Tras una huelga sin mayores consecuencias, porque los interventores no paran los trenes, claudicaron y pudimos tomar la iniciativa en el establecimiento de los turnos de servicio.

Esta labor de reconducción de la disciplina laboral en todas las categorías fue constante durante mi mandato en la Zona. Recuerdo que lo primero que me dijeron los líderes sindicales cuando me reuní con ellos se parecía mucho a lo que me había dicho Jordi Pujol cuando fui a visitarle: que la 5ª Zona era diferente a las otras, pero cuando les preguntaba qué aspectos técnicos, laborales o reglamentarios eran diferentes no me sabían contestar. Yo sí había encontrado una diferencia: la toma del poder por los Sindicatos como consecuencia de la renuncia de la Empresa a ejercer la dirección del personal e imponer la disciplina, absolutamente imprescindible en un sistema complejo con múltiples funciones encadenadas como es el ferroviario. Esta fue mi máxima prioridad en la Zona y creo que Vicente Rallo y yo hicimos un buen trabajo al respecto.

Complejidad ferroviaria

Los enlaces ferroviarios de Barcelona, con sus dos túneles (Paseo de Gracia y Plaza de Cataluña) bajo la ciudad, sus múltiples estaciones (Francia término y Sants pasante, las más importantes), sus instalaciones auxiliares de reparación, mantenimiento y limpieza como Casa Antúnez y San Andrés Condal, sus líneas de cercanías por la costa y por el interior formando el ocho catalán hasta Massanet-Massanas por el norte y Sant Vicent de Calders por el sur, más otras líneas afluyentes como la de Lérida por Manresa, la de Puigcerdá y la del aeropuerto, su gran cantidad de nudos y bifurcaciones para conseguir la máxima interconexión entre ellas, las estaciones de clasificación y centro de Casa Antúnez y la de contenedores de Morrot, la fábrica de SEAT en la Zona Franca y sus conexiones !122

con el puerto, constituían un formidable sistema ferroviario de difícil gestión, sobre todo por la obsolescencia de las instalaciones. Con frecuencia tenía que ir al Puesto de Mando de Barcelona para supervisar la regulación de la circulación ante incidencias.

La Zona finalizaba en Casetas, y Zaragoza era el otro enclave ferroviario de primer orden, por la confluencia de las líneas del Norte y de Madrid hacia Canfranc y Cataluña por Mora y Lérida, y la de Valencia por Teruel. Además, Zaragoza tenía el Puesto de Mando, los talleres de material motor y remolcado, la estación centro, la de clasificación y muchas derivaciones comerciales como, por ejemplo, la fábrica de General Motors en Figueruelas. En Zaragoza nombré a un Delegado para Aragón, Antonio Sierra, al igual que había hecho en la 7ª Zona con Asturias y Galicia, con el que tenía frecuente comunicación, a pesar de lo cual a menudo tomaba el tren en Barcelona para llegar a la estación del Portillo, visitar las instalaciones y hablar con la gente. Otros puntos de atención sobre el terreno eran las estaciones de Tarragona, Lérida, Gerona, Huesca y, sobre todo, la de Port Bou.

El conglomerado ferroviario fronterizo, formado por esta estación y la francesa de Cerbère, unidas a través del túnel de Balitres, era semejante al que ya conocía de la frontera vasca, con sus zonas de yuxtaposición; sus vías de ambos anchos y andenes de viajeros con zona de policía y aduana; sus haces de vías, también de ambos anchos, y muelles de mercancías para transbordo de vagón completo y contenedores con los elementos de manutención; su instalación de cambio de ancho de Talgo y su cambiador de ejes de Transfesa.

La estación de Port Bou, encajonada entre las montañas y el pueblo costero, tenía agotadas sus posibilidades de ampliación por falta de terreno, por lo que las maniobras de los numerosos trenes de mercancías eran dificultosas, y el paso de trenes y maniobras a través del túnel también, ya que solo tenía una vía de !123

cada ancho. No obstante, debido a la ausencia de transporte en masa de trabajadores por vacaciones y a una mayor concentración de las instalaciones, no recuerdo ningún problema importante como los que había tenido en Irún. También ayudó la relación cordial con mi colega de la Región de Montpellier, Mr. Clemençeau, con el que inauguré la electrificación de Narbona a Port Bou el 29 de abril de 1.982, como señala la placa conmemorativa que descubrimos ambos en el andén francés de la estación de Port Bou tras su llegada en el tren inaugural.

Las líneas pirenaicas eran otros puntos de atención preferente en la Zona por sus trazados de fuertes rampas, frecuentes curvas de radio reducido y clima adverso, que obligaban a una vigilancia especial y a un mantenimiento intensivo de la infraestructura.

“El Canfranero”, la línea internacional electrificada de Zaragoza-Tardienta-Huesca-Canfranc, de 188 Km y rampas de más de 20 milésimas, había perdido su importancia por la supresión por parte francesa del servicio ferroviario más allá de la frontera, que se realizaba en autobús hasta Olorón. El monumento a la nada en que se convirtió la desmesurada estación internacional de Canfranc, era un símbolo de la decadencia a la que había llegado la línea, que tenía tres tramos diferenciados: de Zaragoza hasta Huesca, en fondo de saco, mantenía un tráfico normal; desde esta estación a Jaca el escaso tráfico se producía solo en ciertas épocas del año; y desde ésta a Canfranc Estación apenas había viajeros. Recuerdo un viaje a Canfranc un día de invierno en el que nevaba copiosamente, ver como nos apeábamos del tren únicamente mi acompañante y yo, ya que los pocos viajeros que llevaba, salvo nosotros, se habían quedado en Canfranc pueblo, la anterior parada. Nadie continuó hacia Francia en autobús.

Otra línea de semejantes características, aunque no electrificada, era la de Lérida a Pobla de Segur, de 89 km, con un tramo de

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tráfico normal hasta Balaguer y de escaso número de viajeros de aquí a La Pobla de Segur.

Por último, la línea internacional electrificada de Barcelona a Puigcerdá y Latour-de-Carol de 158 Km y las rampas más fuertes de toda la red ferroviaria española, de hasta 45 milésimas en la parte final, con tres tramos diferenciados según el tráfico: hasta Vic, considerado dentro de la Red de cercanías de Barcelona; desde esta estación a Ripoll, con un tráfico reducido; y de aquí a Puigcerdá con escasa ocupación. En esta línea se había producido en diciembre de 1.979, poco antes de llegar yo a la 5ª Zona, un terrible accidente al escaparse en Figaró una composición vacía por pérdida de freno, y chocar frontalmente con otro tren lleno de escolares en Las Franquesas con el resultado de 18 jóvenes fallecidos.

Estas tres líneas tenían en común su carácter deficitario por la poca entidad de las poblaciones que servía al final de los recorridos y por su trazado precario, suponiendo esto último unos tiempos de viaje poco competitivos, una deficiente fiabilidad y unos gastos de mantenimiento excesivos.

Otras infraestructuras y servicios de singular interés en la Zona eran los de la línea de la estación de Sants al aeropuerto y la circunvalación de Papiol a Mollet. El primero, con frecuencias de un tren cada 20 minutos, se había realizado exclusivamente para dar servicio al aeropuerto del Prat, pero tenía el inconveniente de que la terminal ferroviaria estaba alejada de la zona de embarques, lo que acarreaba un penoso recorrido por cintas sin fin entre ambos recintos. Sea por este u otros motivos, el caso es que su tráfico era reducido y daba la sensación de que paseábamos, sin paradas, toneladas de acero entre ambas estaciones. Por otro lado, la estación de Bellvitge – próxima al hospital del mismo nombre -, tenía un fuerte tráfico con el centro de Barcelona, por lo que decidimos hacer parar este tren en la citada estación, aunque desvirtuáramos la función de la línea del !125

aeropuerto. Este cambio no fue bien acogido en ciertos círculos ferroviarios, pero el caso es que el éxito fue inmediato: dimos ocupación al tren y resolvimos el problema de Bellvitge.

La línea Papiol-Mollet, realizada poco antes de mi llegada a la Zona, había sido una gran solución para hacer circunvalar el tráfico de mercancías exteriormente al núcleo de Barcelona, evitando así la interferencia con los servicios de cercanías y el paso de las mercancías peligrosas, como los residuos radiactivos de la central nuclear de Vandellós, por el centro de la ciudad. En esta línea, casi toda ella transcurriendo por zonas apartadas, había dos estaciones de interés para el servicio de viajeros, la Universidad de Cerdanyola y el centro comercial Baricentro, por lo que se establecieron servicios de cercanías aprovechando esta infraestructura para dar servicio a los citados destinos.

Visitas

Barcelona era un lugar de visita frecuente de directivos de RENFE y de personalidades reacias al avión que preferían el tren, así que muchos días, a primera hora de la mañana, me iba al andén de la estación de Francia a recibirlos. Uno de los que no le gustaban los aviones era el Presidente del Congreso, Gregorio Peces-Barba, al que saludaba cuando llegaba en el expreso por la mañana y despedía de la misma forma por la noche. Emilio Magdalena, que, conseguido su objetivo, ya me dejaba tranquilo, venía de vez en cuando pero, tras saludarle a la llegada, se esfumaba y no volvía a verle. Otros muchos colegas de Madrid venían a Barcelona donde yo les acompañaba generalmente en su visita. Uno de ellos fue Bruno Torresano, entonces Director Comercial de Mercancías, que desde que llegó sobre las 8,30 de la mañana hasta que se fue sobre las 22 horas, no paró de presionarnos para que ofreciéramos una mayor aportación de tráfico a los presupuestos comerciales del año siguiente. Todo este tiempo estuvimos sentados en la sala de reuniones con él, almorzando bocadillos in situ y repasando tráfico a tráfico y !126

cliente por cliente, hasta el último momento, en el que por poco pierde el tren de vuelta. También recuerdo una visita de Javier Pérez Sanz, que conocí aquel día, para recabar mi opinión sobre una serie de cuestiones ferroviarias, ya que estaba preparando el informe solicitado por el Ministro Barón sobre la situación del ferrocarril en España como Secretario de la Comisión presidida por Carlos Roa.

En sentido contrario, yo visitaba con frecuencia la capital para las reuniones de los Comités de Zona con el Presidente o por otros motivos de trabajo, pero, así como en la época de Bayón el ambiente era distendido, en la de Rebollo se enrareció de tal forma que se empezaron a crear grupos de presión entre los directivos por dos razones: la inminencia de las elecciones y la falta de autoridad de este Presidente. El caso es que, cada vez que iba a Madrid, mis compañeros de confianza me pedían reunirnos en lugares discretos para hablar del futuro inmediato tras las elecciones. Viéndolo ahora en perspectiva, aquellas citas secretas me dan risa, porque ninguno de los que estábamos en ellas tenía capacidad para influir en nada. Parecíamos personajes de una película de Antonio Ozores. Como muestra, recuerdo a Leopoldo Maestu, Director Adjunto de Personal en aquel momento, diciendo muy serio: “estoy dispuesto a sacrificarme aceptando el puesto de Director General”. Los demás nos miramos regocijados por su “sacrificio”. Cuando volvía a Barcelona me sentía mucho mejor haciendo mi trabajo fuera del mundo de las intrigas palaciegas.

Transición en RENFE

Durante mi estancia en la 5ª Zona se produjeron importantes cambios en España y en RENFE. En el verano de 1.982 Alejandro Rebollo, que venía a Barcelona de vez en cuando para verse con su compañero de partido, Antonio de Senillosa, dimitió, por imperativo legal, para poder presentarse en las elecciones generales a diputado por Asturias con el CDS. Este partido, !127

fundado por Adolfo Suárez tras la desbandada producida en la UCD por su dimisión como Presidente del Gobierno en enero de 1.981, obtuvo en las elecciones de octubre de 1.982, dos diputados, el propio Suárez y Rodríguez Sahagún. Rebollo se quedó fuera.

Poco después, en febrero de 1.983, tuvo la inoportunidad de aparecer en televisión al lado de Ruiz-Mateos en una rueda de prensa donde éste denunciaba la persecución del recién constituido Gobierno socialista a RUMASA, su holding empresarial. Al cabo de pocos días este grupo fue expropiado por el Estado mediante el llamado “decreto Boyer”.

Más tarde, Rebollo solicitó la readmisión en RENFE por tener la excedencia de su etapa anterior como Secretario General, y lo admitieron, pero fue enviado a la Fundación en el Palacio de Fernán Núñez, sin puesto en la estructura. Triste destino para un expresidente.

En mi opinión, los dos años que estuvo Alejandro Rebollo dirigiendo la Empresa estuvo haciendo mucha política y poca gestión. Lo único que recuerdo de él es su obsesión por lo que llamaba “la carrera ferroviaria”, que no definió nunca, y lo que le gustaba subirse a un estrado ante una masa de fieles para, con sus 2 metros de estatura – le llamábamos “la pantera rosa” por su figura longilínea - y su verbo vehemente, exhortar a trabajar “como una piña” para conseguir grandes cosas etéreas. .

Antonio Carbonell, un ingeniero de caminos de larga y brillante trayectoria ferroviaria, sustituyó a Rebollo como Presidente de RENFE en septiembre de 1.982 y tuvo el honor de ser, al mismo tiempo, Presidente de la UIC. En este mismo mes se celebró en Torremolinos el Congreso de la UIC, al que asistimos un par de días todos los Directores de Zona con nuestras esposas. Allí estaba el gotha del ferrocarril europeo y, por supuesto, el español. Salvo una rebelión de las señoras por la imposición “desde arriba” !128

de vestir de largo en la cena de gala, todo fue bien, gracias, entre otras cosas, a las atenciones de Carlos Gutiérrez, Director de la 3ª Zona, y su esposa, que nos llevó a los colegas (Eloy Gutiérrez Navío, Manolo Pérez-Beato, Luis Errazquin, Javier Moreno, José María Silván, José Antonio Magdalena y yo) y a nuestras mujeres, a sitios más divertidos que los oficiales.

El PSOE gana las elecciones

El 28 de octubre de 1.982 ganó las elecciones legislativas el PSOE por amplia mayoría, dando un vuelco total el panorama político de nuestro país, y el 29 de diciembre el Consejo de Ministros nombró al catalán Ramón Boixadós Malé nuevo Presidente y Consejero Delegado de RENFE. El perfil del elegido suponía varias novedades respecto al de sus antecesores. De entrada, fue el primer Presidente nombrado por un partido socialista en toda la historia. Después, ya era hora, fue el primer ingeniero industrial que, además, presidía la Federación de Asociaciones de Ingenieros Industriales de España. Y, en mi opinión, lo más importante fue que, a sus 55 años, tenía una gran experiencia en la gestión empresarial, ya que había sido consejero de varias sociedades de alimentación y hoteleras, participadas por él y su amigo, el empresario Pedro Masó, y consejero delegado de Bedaux Española - la más prestigiosa empresa de organización industrial de aquella época - tras muchos años de trabajar como consultor en la misma. Esto último suponía una diferencia importante respecto a sus antecesores, cuya procedencia había sido siempre la de alto cargo de la Administración del Estado, utilizando a RENFE como trampolín para su carrera política.

Me consta que Boixadós dejó de ganar mucho dinero aceptando el nombramiento, ya que tuvo que renunciar a varios puestos de Consejos bien remunerados, pero lo consideró un reto personal. Él siempre decía que tenía total libertad de actuación porque su bienestar económico no dependía de RENFE, y que se iría cuando no estuviera a gusto. !129

Aunque tenía su casa en Madrid, Boixadós venía frecuentemente en el break a Barcelona donde yo le mostraba la realidad del ferrocarril que él, naturalmente, no conocía, y teníamos largas charlas sobre la Empresa. Era un hombre práctico, directo y sencillo por lo que me entendía muy bien con él. Después de comer se iba al break a descansar y reanudábamos la actividad por la tarde. Recuerdo que recibió la noticia del fallecimiento de su padre visitando la estación de Lérida conmigo, por lo que tuvimos que viajar inmediatamente a Barcelona por carretera para ir a la casa familiar. Por el camino me contó la gran devoción que había tenido hacia sus padres, maestros nacionales durante la República, y el ejemplo que le habían dado siempre.

Durante los escasos seis meses que estuve en la 5ª Zona siendo Boixadós Presidente, llevamos a cabo importantes acuerdos con las fuerzas políticas catalanas para apoyar la candidatura olímpica de Barcelona presentada oficialmente en 1.982. Se acordó el levantamiento de las vías del Moll de la Fusta con el puerto y la eliminación de las vías e instalaciones ferroviarias desde la terminal de cercanías de la línea de Mataró, en la Avenida Icaria, hasta el río Besós – pasando por Poble Nou -, cediendo los terrenos de lo que después sería la Villa Olímpica. Por cierto, Ramón Boixadós, ya fuera de RENFE, fue después el Presidente de la Empresa creada para la construcción de esta ciudad donde se alojaron los atletas durante las Olimpiadas y que supuso la apertura de Barcelona al mar.

En esas estábamos cuando un día de junio de 1.983 me abordó Boixadós para decirme que contaba conmigo para ocupar un elevado puesto en una nueva organización que pretendía llevar a cabo en breve plazo, para lo cual, evidentemente, tenía que trasladarme a Madrid. Yo me resistí por varias razones. Solo llevaba un año y medio en la Zona, ya estábamos acoplados a una ciudad que siempre nos había gustado, tenía casa gratis, había alquilado una casa en La Garriga para las vacaciones -de la que perdí la reserva- y, sobre todo, que a mí no me gustaba el !130

ambiente que se respiraba en la Villa y Corte y prefería permanecer en la periferia haciendo el trabajo que me gustaba y para el que me veía capacitado. Insistió pidiendo mi colaboración y prometiéndome una promoción, aunque sin especificar, por lo que no tuve más remedio que ceder.

De momento, dijo, ocuparía un nuevo puesto de Director de Zonas, encargado de las 7 Zonas, hasta que se produjese la reorganización. Confié en él y lo dí por bueno. Así terminaba mi periplo ferroviario de 10 años por 4 Zonas, formando parte de la RENFE real, que siempre he añorado porque me había sentido feliz como profesional, a pesar de algunos malos momentos pasados. Me sucedió Vicente Rallo en la 5ª Zona, tras pedirme Boixadós tres nombres para este puesto, siendo mi respuesta: Vicente Rallo, Vicente Rallo y Vicente Rallo.

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7. DIRECCIÓN DE ZONAS (1.983). Lucha por el poder

Antes de tomar posesión de mi nuevo puesto, ya preveía el escenario que me iba a encontrar en Madrid: el de la lucha por el poder, para el que no estaba preparado. Esta nueva etapa madrileña no se iba a parecer en nada a mi época de “pichichi”, anterior a mi traslado a Bilbao. El 16 de junio de 1.983 fue la fecha de mi nombramiento para esta nueva posición creada ad hoc - yo suponía que como tapadera para mi traslado a Madrid pero sobre la que no se había definido nada, salvo que me confería la responsabilidad sobre todas las Zonas, es decir, sobre la gestión ejecutiva de la Empresa.

Mi llegada a Madrid a un puesto hasta entonces inexistente, y de la mano del Presidente con el que se sabía que tenía una buena relación, disparó las alarmas de todo el stablishment de la “Caracola Real” (así llamábamos al pabellón donde tenía el despacho el Presidente). En Barcelona no era peligroso, pero ahora había llegado al núcleo duro en un único movimiento aislado.

El resto de la alta dirección permanecía igual que la había dejado Rebollo, salvo Apolinar Rodríguez, “El Poli”, sobre el que volveré. El Director General, que seguía siendo Emilio Magdalena, me recibió de forma indisimuladamente hostil desde el primer momento, supongo que porque pensaba que le iba a sustituir. Juan Luis Ruiz, un ingeniero industrial procedente de CAF, que había entrado en RENFE en el área de Material en la época de Francisco Lozano, llevaba la Dirección de Explotación, cuyo conflicto competencial con mi nueva Dirección era evidente, pero fiel a su carácter reservado, mostró un trato distante aunque no beligerante. Pelayo Martínez Regidor, responsable de la Dirección de Mantenimiento, Fernando García- Escudero de la de Ingeniería y Miguel Corsini de la de Personal, me recibieron bien. Sin embargo, “El Poli”, Director de Planificación y Apoyo !132

(después me di cuenta de que lo único que “apoyaba” era a sí mismo), me rechazó desde el primer momento, aunque no creo que fuera una cuestión personal, él iba por otro lado: el asalto a la Presidencia. Aparentemente, yo tenía dos enemigos: Magdalena, que quería conservar su puesto, y “El Poli” que quería sustituir a Boixadós, y, sorprendentemente, ambos mantenían una magnífica relación, a pesar de la diferencia de edad de unos veinte años y de sus ideologías opuestas. Ya se sabe que el interés compartido crea extraños compañeros de cama. El primero se dedicó, como superior mío, a vigilarme con sus dos cancerberos, Emilio León y Vicente Casas – que me recordaban a los inspectores Hernández y Fernández de Tintín - llamándome a las 8 de la mañana todos los días para examinarme sobre las incidencias y la regularidad de los trenes. Esto me obligaba a informarme yo, como mínimo, media hora antes, y los Directores de Zona, con los que yo hablaba, tenían, a su vez, que hacerlo con anterioridad. Esta ceremonia me recordaba la mili donde estabas formando 2 horas antes de la llegada del Coronel.

Lo ridículo es que Emilio, antes de hablar conmigo cada día, ya conocía el estado de la circulación por la información que le habían suministrado sus dos espías, por lo que nos obligaba a los Directores de Zona y a mí a un estéril ejercicio de voluntarismo. Este método de dirección, en el que tenías que mostrar un gran espíritu de sacrificio para probar tu inquebrantable adhesión al sistema, malgastando energías que podrían resultar más productivas en muchos otros ámbitos de gestión, era muy típica de los ejecutivos de entonces. Recuerdo unos años antes, cómo Antonio Carbonell, siendo Director General, se quedaba en agosto solo hasta las tantas, en su despacho del edificio Presidente, por si le llamaba Lozano desde Fuenterrabía, donde se encontraba veraneando tan ricamente.

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El otro personaje, Apolinar Rodríguez, era ingeniero de caminos y economista y había sido compañero de mi hermano Alberto en la Escuela de Caminos, motivo por el cual yo conocía sus antecedentes de estudiante afiliado a los partidos de la izquierda revolucionaria en los años 70. Posteriormente, se hizo del PSOE y de la UGT, siendo dirigente del Sector ferroviario de este Sindicato cuando el partido socialista ganó las elecciones de 1.982.

“El Poli”, que presumía de puro y asceta – los más peligrosos –, tuvo posteriormente un papel destacado en el conflicto entre la UGT de Nicolás Redondo, de la que llegó a ser Secretario de Acción Sindical, y el PSOE de Felipe González, que culminó con la huelga general del 14 de diciembre de 1.988.

Al igual que hicieron en otras empresas públicas, especialmente del INI, el Gobierno de Felipe González, nombró a un reputado gestor como máximo responsable, pero, al mismo tiempo, colocó a un miembro del partido, como “comisario político”, de segundo de a bordo. Este papel lo representaba “El Poli” en RENFE. En los Comités de Dirección tenía un comportamiento sorprendente supongo que utilizando tácticas aprendidas en los manuales leninistas de agitación de masas y practicadas en las asambleas del Sindicato - consistente en dejar hablar a todos sobre cualquier tema y cuando parecía que habíamos llegado a un acuerdo e íbamos a pasar al siguiente punto, sacaba toda su artillería verbal destructiva para intentar demostrarnos lo listo que era y el poder que tenía, y dejarnos a todos los demás en ridículo. Sus argumentos solían ser político-laborales y más parecía que teníamos un sindicalista en la mesa que un directivo. Esta práctica de filibusterismo retrasaba las decisiones y hacía ingobernables los Comités.

Para mí “El Poli” siempre ha sido un inútil con una dialéctica demoledora. Recuerdo que Juan Luis Ruiz, que no se arredraba, le llamó una vez demagogo, exactamente lo que era, y por poco se !134

lían a bofetadas. Boixadós, que debía tener instrucciones de arriba, no solía intervenir en los rifirrafes. Como siempre me había temido, y de ahí mi resistencia a volver a Madrid, el ambiente en la cúpula de la Empresa era para salir corriendo.

Por aquella época cayó en mis manos un interesante libro titulado “El ejecudivo” del español Javier Pérez-Villar, que reflejaba con mucho acierto el comportamiento directivo de los que denominaba ejecutivos-divos, unos personajes que proliferaban en las empresas españolas, caracterizados por su voluntad de dominio paranoico que les llevaba a establecer una relación de sumisión – afecto con sus colaboradores, a la que llamaba “nepología”.

En esta obra se analizan las leyes que hacen triunfar a los “ejecudivos”. La primera es la de la entropía empresarial, que establece que la ineficacia es compensada por la organización que siempre tiende a su optimización aparente. La segunda es la ley de la ubicación oportuna, determinada por la capacidad de estar en el lugar oportuno en el momento exacto. La tercera es la ley de mando, que preconiza la actuación permanente y autoritaria para llenar el vacío empresarial. La cuarta es la ley de la desconfianza, no siendo leal más que a ti mismo. La quinta es la ley de la irresponsabilidad ilimitada, que consiste en desplazar la responsabilidad a tu jefe, tus colegas o tus colaboradores y, si esto no es posible, crear un comité o contratar a una consultora. La sexta es la ley de la chaqueta vuelta que consiste en saltar del tren en marcha a las primeras señales de crisis. La séptima es la ley de la tradición o de la tontería en cascada, que dice que hay que repetir como un mantra cualquier tontería cuyo origen sea la Instancia Suprema, y si está la Instancia Suprema delante, mejor. La octava y última es la ley del tiovivo incesante consistente en la persecución implacable de los problemas, analizándolos, investigándolos, verificándolos, contrastándolos y confirmándolos. Todo, menos solucionarlos, porque de lo que se trata es de estar en continuo ajetreo, tener ocupado a todo el equipo, pero sin decidir para no cometer un error y, además, !135

convertirte en un experto imprescindible en el tema conflictivo. Siempre pensé que éste debía ser el libro de cabecera de algunos de mis colegas.

Inundaciones en el País Vasco

Bien pronto advertí que la Dirección de Zonas era una entelequia, ya que parecía que tenía mucho poder, pero en realidad no podía ejercerlo por la falta de una estructura central de apoyo, que debía haber sido la Dirección de Explotación. Solo estábamos Gloria Hernanz, la Secretaria que me asignaron, y yo, y cuando le comentaba al Presidente lo insostenible de la situación me decía que tuviera paciencia. Aguanté, empleando mi tiempo en tener conversaciones diarias con los Directores de las Zonas y en viajar a éstas cuando el “agujero negro” de Madrid me lo permitía.

En agosto me fui de vacaciones con muchas dudas sobre mi nueva función en RENFE, esperando que éstas se despejasen a la vuelta de las mismas. Pero antes del retorno sucedió algo inesperado: las inundaciones producidas en Vizcaya el 26 de ese mismo mes como consecuencia de una imprevista y extraordinaria gota fría que produjo lluvias torrenciales, desbordando ríos que arrasaron varias poblaciones, desmantelaron vías y puentes en muchos tramos de la línea de Bilbao, y produjeron 39 muertos.

Yo estaba fuera de Madrid, hablé con el Director de la 6ª Zona, y, ante la gravedad de la situación, viajé a la capital para incorporarme al Puesto de Mando Central, desde donde se dirigían las operaciones de rescate de los viajeros de los trenes afectados habilitando medios alternativos de transporte, y se realizaba la evaluación de los daños. Pero Juan Luis Ruiz estaba allí desde el primer momento dirigiendo todo el dispositivo y cuando yo llegué ya se habían tomado todas las decisiones. En los días siguientes viajé a Bilbao y al área siniestrada para conocer !136

los daños causados, que habían sido cuantiosos. Creo que esta catástrofe influyó de alguna manera en mi futuro inmediato porque, en este momento crucial, Juan Luis Ruiz, que además era bilbaíno, estuvo mucho más visible que yo.

Decepción A finales de septiembre, poco después de este suceso, Ramón Boixadós me llamó a su despacho y me contó los cambios que pensaba hacer. Emilio Magdalena se marchaba a INECO de Presidente dejando la Dirección General, Juan Luis Ruiz se iba a encargar de la Dirección de Explotación con responsabilidad sobre las Zonas, y yo me haría cargo de un nuevo organismo denominado Organización Autónoma de Talleres (OAT), cuya misión era la de crear con los talleres de reparación una Sociedad independiente de la estructura de RENFE.

Esta última decisión me pareció un despropósito por varias razones. Una de tipo personal, porque no se mueve a un directivo y su familia con vagas promesas de promoción, perdiendo la casa y estando a gusto donde se encuentra, para, tras una etapa amarga de 4 meses, ofrecerle algo peor que lo que tenía. Otra de tipo profesional, porque yo no tenía ninguna experiencia sobre la actividad de estos centros productivos. Y la última, de tipo empresarial, porque la idea de separar los talleres de RENFE me parecía una misión prácticamente imposible de llevar a cabo en los tiempos que corrían de furiosas reivindicaciones sindicales.

Esta decisión me decepcionó profundamente porque yo había confiado en Ramón y me sentía engañado, tanto si esta era su idea desde el principio – hipótesis poco probable - como si era otra, pero la había cambiado en el período de mi estancia en Madrid. Comprendía y aceptaba, como no podía ser de otra manera, la elección de Juan Luis como nuevo hombre fuerte de la casa, con independencia de que lo hubiera elegido por motivos personales (tener una mejor “química” con él), profesionales (estar más !137

capacitado que yo), o externos (pertenecer al PNV, en buena sintonía entonces con el PSOE), pero no era de recibo el castigo que yo consideraba que había recibido sin merecerlo. Así se lo expresé al Presidente en el mismo momento de su notificación, pero no sirvió de nada. Según él, este era el esquema desde el principio y la OAT era una buena oportunidad para mí. No le creí entonces y sigo sin creérmelo, pero el caso es que, aún hoy, continúo sin conocer la verdad, aunque ya no me importa.

Lo que sí quiero expresar ahora es que creo que Ramón Boixadós acertó porque Juan Luis hizo un buen trabajo. Durante unos meses estuve poco comunicativo con el Presidente, del cual dependía, porque no me apetecía hablar con él y él tampoco me llamaba. Incluso en los festejos, como el de la copa de Navidad de 1.983, no me acercaba a él, ante la extrañeza de mi mujer, y en las reuniones de Comité me mostraba correcto pero nada más. Poco a poco se me fue pasando el mosqueo, hasta que se normalizaron nuestras relaciones. La Dirección de Zonas había durado cuatro meses y dos días con más pena que gloria.

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8 . O R G A N I Z A C I Ó N A U T Ó N O M A D E TA L L E R E S (1.983-1.984)

Taller de Villaverde

El 18 de octubre de 1.983 recibí el nombramiento de Director de la OAT, departamento que se segregaba de la Dirección de Material, integrado por los seis Talleres Centrales de Reparación (TCR), con dependencia directa del Presidente. Éstos eran los dos de material motor y autopropulsado de Villaverde y Valladolid, los dos de material remolcado de viajeros de Málaga y Vilanova, y los dos de vagones de Villagarcía de Arosa y Águilas. El número total de efectivos de personal sería de unos 4.100. Mis colaboradores eran Isidoro López Antón, un ingeniero con gran experiencia en talleres, y dos ingenieros más. Gloria siguió conmigo de secretaria. Entre nosotros tres montamos la nueva Dirección, cuya sede estaba en Las Caracolas, mientras el Director de Material, Julián Ruiz, que dirigía los talleres de mantenimiento, y con el que me reunía con frecuencia, tenía su despacho en el Paseo del Rey. Nunca quise trasladarme al Paseo del Rey para evitar el riesgo de quedarme en el área de Material para siempre, perspectiva que no me hacía feliz.

Los TCR eran centros fabriles encargados de realizar las grandes reparaciones y levantes de todo el material rodante de la Red, así como la de la mayor parte de sus grandes componentes llamadas piezas de parque. Algunas de estas operaciones suponían una renovación de más del 50% del vehículo tratado. En total pasaban por estos talleres, con la periodicidad fijada en su plan de mantenimiento, la friolera de alrededor de 600 locomotoras eléctricas, 740 locomotoras diesel, 480 automotores eléctricos, 220 automotores diesel, 4.000 vehículos remolcados de viajeros, 500 furgones y 35.000 vagones del parque de RENFE. Las únicas excepciones eran el material TALGO y ciertas piezas de parque que se realizaban en el exterior como motores eléctricos o bogies. Su actividad, de tipo eminentemente industrial, era complementaria y de mayor rango que la de los Depósitos y !139

Talleres de mantenimiento ubicados en las Zonas, cuya función era la conservación ordinaria del material signado de acuerdo con los protocolos de ciclos y consistencias establecidos.

Por su concentración de empleados y su actividad, los TCR habían sido tradicionalmente en RENFE los centros de trabajo más indisciplinados y conflictivos. El peor de todos era el de Villaverde, que tenía unos 1.200 trabajadores y era un avispero en el que, salvo el comandante Iturrioz con sus soldados, nadie se había atrevido a entrar. Yo sabía que mi gestión en este puesto dependía en gran medida del tratamiento que diera a este taller, así que, nada más ser nombrado, fui a visitarlo, pero no acompañado y presentado oficialmente, sino de incógnito. Un día cualquiera me enfundé ropa informal y una pelliza y, sin decírselo a nadie, me fui al tren obrero que salía de Atocha a las 6.30 con destino al taller. Me senté en el tren sin más, haciéndome el dormido, y nadie se dio cuenta de que había un intruso. Para empezar, el tren salió media hora retrasado y llegamos a destino más tarde de las 7, hora teórica de comienzo de jornada. Cuando llegamos nadie reparó en mí, así que pude moverme libremente por el taller observando lo siguiente: nada más bajar del tren, los obreros y obreras – había algunas chicas jóvenes - se dirigían a un magnífico bar situado en la nave principal y allí desayunaban animadamente durante una media hora; después se trasladaban a los vestuarios; al cabo de un tiempo salían de ellos con la ropa de faena y se iban incorporando sin mucho entusiasmo al tajo; más tarde, se empezaban a escuchar aisladamente los primeros sonidos metálicos; por fin, sobre las 8.30, el taller estaba funcionado con normalidad.

En este momento me encaminé a las oficinas y me presenté al Jefe del Taller, Ángel Olaiz, contándole lo que había observado. Me confirmó que este era el comportamiento habitual del personal, añadiendo que no había reloj de fichaje sino chapas personales que cambiaban de casillero a la entrada y a la salida, que el tren siempre salía tarde, que la cafetería estaba ahí desde siempre, y muchas otras irregularidades que había intentado !140

eliminar, aunque sin éxito, por la falta de apoyo de la Dirección, que se echaba atrás al primer conato de altercado. Esta actitud de conformismo de los mandos era muy típica de RENFE, ya que, con la tendencia que tiene el ser humano a no meterse en líos si no saca algo a cambio, ¿Por qué iban a forzar la situación si nadie quería problemas y su estatus seguiría siendo el mismo?

Me quedé en el taller hasta el final de la jornada y seguí constatando lo siguiente: que la actividad era baja – por mi experiencia de experto en organización industrial, calculé que sería de un 60% de la normal -; que la media hora del bocadillo la empleaban en ingerir platos “con fundamento”, como diría Carlos Arguiñano, regados con vino, en un comedor laboral en medio de un gran bullicio, y empleando en el “tentempié” bastante más de 30 minutos; y, por último, que empezaban a abandonar el puesto de trabajo antes de las 15 horas, interpretando, supuse, que esa era la hora de salida del taller, no la efectiva de trabajo.

Sobre la marcha, me reuní con Ángel Olaiz y los mandos del taller y les dije que aquello me parecía una vergüenza y un expolio para los accionistas de RENFE, es decir, todos los españoles. Allí mismo les dí las siguientes instrucciones: cierre inmediato de la cafetería; vigilancia del listero y de los mandos en el cumplimiento de los horarios de entrada, salida y bocadillo, en el bien entendido de que estos eran en el puesto de trabajo; y eliminación del alcohol en el comedor. Del resto me ocuparía yo. A continuación me entrevisté con el Director de Personal y le comenté cual era la situación y las medidas adoptadas, pidiéndole, al mismo tiempo, la instalación de un sistema de fichaje con reloj. Más tarde le solicité a la 2ª Zona el cumplimiento estricto del horario del tren obrero en ambos sentidos.

La reacción no se hizo esperar: en el taller hubo una fenomenal bronca y los representantes sindicales pidieron verme inmediatamente. En la reunión que mantuvimos les dejé muy claro que se había terminado el desmadre, que las medidas que !141

había tomado eran legales y que defendían a la Empresa contra la desidia de los empleados del taller. Cuando se normalizase la situación, de acuerdo con los nuevos parámetros de funcionamiento, podíamos entrar en sus reivindicaciones, antes no. Se fueron muy enfadados, pero yo no cedí ni un ápice.

Mi deliberada actitud de firmeza tenía varias finalidades: la primera, cumplir con mi obligación, ya que consideraba que lo que había visto en Villaverde era un abuso intolerable; la segunda, saber hasta donde estaba dispuesta la Empresa a respaldarme; la tercera, conocer hasta donde estaban dispuestos a llegar los Sindicatos en este enfrentamiento; y la última partía de la seguridad que yo tenía de que si ganaba este pulso con Villaverde, me hacía con todos los TCR, tal como había sucedido con la militarización. A partir de ese día las relaciones fueron conflictivas, hasta el extremo de que boicoteaban los relojes de fichaje inutilizándolos sistemáticamente.

Pronto llegaron las Navidades en las que, tradicionalmente, el personal de este taller acudía el día de Nochebuena al tajo pero no trabajaban y se iban pronto a casa. Pero el 24 de diciembre de 1.983 fue sábado y los trabajadores decidieron por su cuenta que se trasladaba ese festejo oficioso al día anterior. Llegado ese día, Ángel Olaiz me llamó para preguntarme qué hacía y yo le contesté que esa petición carecía de sentido porque el día 23 era un día laborable sin ninguna significación especial. Al cabo de media hora me volvió a llamar para decirme asustado que los trabajadores habían estado haciendo el látigo en la nave principal del taller (el látigo consistía en la formación de una hilera de individuos enlazados por las manos, corriendo por los pasillos, insultando y dando patadas al paso a los compañeros que se atrevieran a estar en sus puestos de trabajo) y que en ese momento estaban gritando y aporreando las puertas y ventanas de las oficinas, donde se habían refugiado los mandos.

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Efectivamente, yo apenas le podía entender, debido al escándalo que se transmitía a través del teléfono. Le indiqué que hiciera una lista con los 10 sujetos más conflictivos del taller asegurándose de que estaban participando en el alboroto, y que, a continuación, dejara marchar a todos por la imposibilidad de realizar la actividad normal del centro de trabajo. Los nombres de la lista correspondían a sindicalistas conocidos por su agresividad contra la Empresa. Inmediatamente designé a un abogado instructor de confianza para la apertura de sendos expedientes disciplinarios por faltas muy graves tipificadas en el Régimen disciplinario de RENFE, cuya incoación se hizo en un tiempo record cumpliendo todos los requisitos legales.

La sanción firmada por mí fue el despido disciplinario para todos ellos, pero tenía que dar el visto bueno el Director de Personal, Miguel Corsini. En este momento empezaron a llegar las presiones de los Sindicatos y Miguel me pidió que rebajáramos las sanciones. Yo me mantuve firme porque consideraba que era el momento de demostrar quién tenía el poder en RENFE, si los Sindicatos o la Dirección. Al final llegamos a una solución suficiente para mí: el traslado forzoso durante varios años y por separado a talleres situados lejos de Madrid. Este fue el punto de inflexión a partir del cual, tanto el taller de Villaverde como los restantes talleres, dejaron de ser un problema de disciplina, aunque seguían teniendo el de la productividad, cuya mejora fue objeto de la siguiente etapa.

Eficiencia

Mi actividad en la OAT se centró en dos objetivos: la consecución de la autonomía de los talleres centrales, siguiendo el mandato del Presidente, y la mejora de la calidad y eficiencia de su sistema productivo. La primera fase de la autonomía pasaba por la separación contable, la asunción de las compras y la gestión íntegra del personal, mientras que la segunda requería el planteamiento y negociación con los Sindicatos. Lo que yo !143

consideraba más fácil, la contabilidad separada, obtuvo por parte del Director de Compras y Finanzas, Bernardo Cueto, toda clase de pegas y ninguna solución, pero cuando le planteé la necesidad de trasladar a mi organización las adquisiciones de piezas y repuestos, por poco se desmaya. En cuanto a la separación laboral, el Director de Personal me contestó que la sola mención a los Sindicatos de la posibilidad de crear una organización diferente del resto de RENFE y, en consecuencia, separar al colectivo de la OAT de la gestión integral del personal, supondría un “casus belli” de incalculables consecuencias. No insistí porque lo comprendía y, además, lo cierto es que Boixadós tampoco me presionaba, así que abandoné este objetivo bien pronto y me centré en la mejora de los talleres centrales, donde sí había mucho por hacer.

Cada mes visitaba los 6 talleres, apreciando en ellos una cultura semejante aunque con importantes diferencias de unos a otros en cuanto a tamaño, tipo de material a tratar, idiosincrasia del personal y equipo gestor. El de Villaverde - que se encargaba de la reparación de las locomotoras diesel y eléctricas, así como la de los motores y generadores – era, como ya he comentado, el patito feo de RENFE, pero una vez eliminada la mala hierba me propuse que fuera el paradigma de los TCR, ya que era el más tecnificado y mejor cualificado de todos.

El de Valladolid, con unos 1.500 operarios, se dedicaba al material autopropulsado y a la reparación de los órganos de rodadura de los vehículos. Su gestión y cualificación eran correctas, pero no me gustaba una sección que tenía de máquinas herramientas para fabricar artesanalmente ciertas piezas, que yo consideraba vestigios de otros tiempos y que no debían realizarse en un centro fabril de esta envergadura.

El de Málaga, dedicado a la reparación y transformación de coches de viajeros, contaba con 600 obreros y siempre tenía excedentes de plantilla, debido al gran atractivo que !144

tradicionalmente ha tenido esta ciudad para los ferroviarios. Mi primera impresión de este taller no fue buena, por el trabajo repetitivo de reposición pura y simple sin mejora de diseño o cambio de materiales que se realizaban sobre los coches, por la escasa actividad, y por tener unos mandos sin autoridad.

El de Vilanova, con 400 trabajadores, en cambio, me dio mejor impresión -a pesar de hacer el mismo trabajo repetitivo de Málaga- por su actividad y por la capacidad y deseos de innovación de sus mandos.

El de Villagarcía de Arosa, de unos 200 operarios, se dedicaba a la reparación y transformación de material remolcado para mercancías. Este taller tenía el índice de bajas más alto de todos, del orden de un 20%, lo que me parecía escandaloso y la actividad era baja.

El de Águilas, de unos 150 efectivos y también dedicado a vagones, estaba en el lugar más alejado posible de la Red, en un fondo de saco aislado de cualquier centro industrial en muchos kilómetros a la redonda. Curiosamente, este taller tenía unos ratios de actividad y absentismo bastante correctos.

A pesar de estos elementos diferenciadores, había un rasgo cultural común a todos ellos que era la sensación de abandono y de que aquel tinglado les pertenecía, por lo que podían hacer lo que les viniera en gana sin tener que responder ante nadie. ¿Qué hacer, por lo tanto, con estas 6 unidades productivas tan dispersas geográficamente, tan diversas en sus características y, al mismo tiempo, tan aisladas del resto de la Empresa? Lo primero que me propuse, aprovechando que se había creado por primera vez un ente encargado expresamente de su gestión, fue colocarlos delante de los focos, llevando sus realizaciones e inquietudes al Comité de Gestión de RENFE.

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El principal reto de los TCR era la productividad debido al incumplimiento de horarios, el elevado absentismo y a la baja actividad en el trabajo. Para atacar el primero se colocaron relojes de fichaje y se vigilaron los fraudes en su manipulación; para paliar el segundo problema, se alertó al servicio médico de RENFE para chequear las bajas dadas por los médicos de la Seguridad Social; y para mejorar la actividad y, de paso, incentivar el cumplimiento de horarios y asistencias, se puso en práctica un nuevo sistema de primas de producción. Éste, junto al de la disciplina, fue el más importante logro de mi paso por los TCR.

Cuando me hice cargo de los talleres, el sistema remunerativo constaba básicamente del salario según categoría, la antigüedad y las primas de producción que se suponía que eran variables para cada trabajador en función de su rendimiento, pero que, en realidad, eran un término fijo más de su salario. Estos supuestos incentivos partían de un baremo de tiempos concedidos para cada una de las operaciones de los talleres – calculados en su día por equipos de cronometraje, pero que se habían quedado obsoletos por falta de actualización - que, comparados con los empleados realmente, medían el grado de actividad y, en consecuencia, el valor de la prima a cobrar. Pero esta era la teoría, ya que, en la práctica, los tiempos reales siempre se hacían coincidir con los teóricos y todos los operarios cobraban el máximo con independencia del esfuerzo individual realizado. Este falseamiento, no solamente engañaba a la Empresa, sino que desmotivaba a los trabajadores cumplidores y provocaba una injusticia.

Para combatir esta situación, me propuse crear otro sistema de incentivos más justo, pero me encontré con el grave inconveniente de que ya venían cobrando el máximo durante mucho tiempo y no era realista pensar que íbamos a conseguir que ganaran lo mismo trabajando más. Decidimos cambiar el sistema, estableciendo unos tiempos a actividad normal para cada trabajo completo, no para cada operación, consensuados entre los !146

mandos de cada taller y los trabajadores, con la conformidad de los Sindicatos. El incentivo del cambio era que podían obtener una mayor prima que la que venían cobrando si alcanzaban un rendimiento normal con la calidad exigible. Tras mucho esfuerzo y dificultades, conseguimos el objetivo al cabo de unos meses. Creo que fue un buen logro para todos, ya que mejoró la productividad de los TCR en un gran porcentaje con un discreto aumento de los gastos de personal, y los trabajadores estaban contentos de mejorar su salario trabajando todas las horas a un ritmo adecuado. El problema es que empezó a sobrar personal, por lo que tuvimos que aumentar las cargas de trabajo internalizando trabajos que se hacían fuera.

Ancho de vía

Esta primera inmersión en el mundo apartado y desconocido del material en RENFE, continuó después a lo largo de mi carrera ferroviaria, por lo que quiero ahora hacer un inciso para expresar mi opinión sobre el problema del material rodante y de los talleres en RENFE, tema sobre el que he meditado en profundidad. Creo que no digo nada nuevo si afirmo que el origen de muchos de los males del ferrocarril español es el diferente ancho de vía respecto a Europa. Se ha hablado y escrito mucho sobre el origen de tan funesta decisión.

La elección de los 6 pies (se supone que castellanos, aunque no lo dice), equivalentes a 1.668 mm. en el sistema métrico decimal, proviene del informe que una Comisión de Ingenieros de Caminos, creada a tal efecto, entregó el 2 de noviembre de 1.844 al Director General de Caminos, Canales y Puertos, proponiendo la aprobación por el Gobierno de las condiciones generales para la autorización de las futuras empresas de ferrocarriles. Este informe, firmado por el Inspector General, Juan Subarcase, por su hijo José, ingeniero primero, y por Calixto Santacruz, de igual rango, es un ejemplo de lo que no debe ser un dictamen técnico hecho por ingenieros. !147

Para empezar, una gran parte del informe se extiende en disquisiciones, basadas en la experiencia de otros países, sobre si el ferrocarril debía ser público o privado, la revisión de tarifas, el rescate por el Estado, la libre concurrencia y el peaje, todo ello en varios artículos introducidos por la Comisión por su cuenta sin que estos temas formaran parte del encargo, según confiesan sus propios autores. Creo que si el citado Director General no los incluyó es porque estas cuestiones debían haber correspondido más bien al campo de la economía, del derecho, de la empresa y, sobre todo, de la política, no al de la ingeniería. Al leer esta primera parte del informe, uno piensa que si se han extendido tanto sobre lo que no les compete, qué no dirán sobre los asuntos que entran de lleno en su metier.

Sin embargo, y aquí está lo chocante, cuando les toca definir los parámetros de la infraestructura - pura ingeniería – no entran en el análisis de la experiencia de otros países y se despachan con unas pocas líneas en las que proponen los 6 pies de ancho de vía, los 6,5 de entrevía, el 1% de rampa máxima y los 1.000 pies de radio mínimo en las curvas, sin ningún estudio técnico que soporte estos valores.

En el caso de la trocha, la justificación no puede ser más elemental, digna de un estudiante de Bachillerato, incluso de aquella época. Transcribo textualmente del citado informe: “Nosotros hemos adoptado 6 pies porque, sin aumentar considerablemente los gastos de establecimiento del camino, permite locomotoras de dimensiones suficientes para producir en un tiempo dado la cantidad de vapor bastante para obtener con la misma carga una velocidad mayor que la que podría conseguirse con las vías de 4,25 pies, propuestas por una de las empresas que han hecho proposiciones al Gobierno; y mayor también de la que podría emplearse con las de 5,17 pies que más frecuentemente se han usado hasta ahora; consiguiéndose además que sin disminuir la estabilidad se puede hacer mayor el diámetro de las ruedas, lo que también conduce a aumentar la velocidad.”. !148

Esta explicación perogrullesca no justifica en absoluto la elección realizada, sino que, por el contrario, suscita más preguntas, como las siguientes: ¿Cuáles fueron los cálculos científicos comparativos, teniendo en cuenta las dimensiones de la caldera, la producción horaria de vapor, la presión sobre los émbolos, la dimensión de éstos, la fuerza transmitida por el sistema biela-manivela a las ruedas, el peso por eje, el número de ruedas motrices y portantes, el diámetro de éstas, la estabilidad en condiciones adversas, el peso freno, la adherencia sobre el carril, etc., etc. que llevaron a estos ilustres ingenieros a la conclusión de que el óptimo ancho de vía - era ese número natural de los 6 pies castellanos, ni una décima más, ni una décima menos? ¿Y cuáles fueron los cálculos económicos comparativos entre las ventajas de una mayor velocidad y carga, por un lado, y el mayor coste de la máquina, gastos de mantenimiento, gastos de combustible, inversión y gastos en la infraestructura y ocupación de espacio, por el otro? Como supongo que esos cálculos no se realizaron nunca, ¿Por qué no consultaron con otros colegas de otros países, por ejemplo, Mr. George Stephenson, que ya había inaugurado, bastantes años antes, el Stockton-Darlington en 1.925 y el Liverpool-Manchester en 1.930? Quizá hubieran obtenido la respuesta de que aumentando la presión de las calderas se conseguía el mismo efecto que aumentando las dimensiones. Puestos a preconizar locomotoras grandes, ¿Por qué no, mejor, la llamada broad gauge, los 7 pies ingleses (2.140 mm.) del ancho de vía Brunel, adoptado durante más de 40 años por la importante Compañía inglesa “Great Western Rail”? Podrían suscitarse muchas más cuestiones, pero con estas creo que queda claro la falta de profundidad y rigor - imperdonable en personas con una formación científica - de la propuesta realizada.

Pero el colmo del despropósito del informe Subarcase es que en una parte del mismo hay un párrafo que dice: ”… en Francia, cuyas líneas de ferrocarriles es posible que se enlacen con las nuestras antes de muchos años”, y en el siguiente parágrafo, advierte: “Desde luego se ve la conveniencia de que todos los !149

ferrocarriles tengan la misma anchura, y particularmente las vías, porque de lo contrario, cuando dos caminos lleguen a ponerse en comunicación, como ha sucedido con frecuencia, es imposible que las locomotoras y trenes de uno continúen su viaje por el otro, siendo necesario para el efecto transbordar las mercaderías y personas a otro tren del nuevo camino, lo que ocasiona dilaciones, gastos y otros inconvenientes de consideración”, continuando más adelante: “En los países donde se han construido muchos ferrocarriles se ha visto que los caminos más distantes entre sí, los más aislados, los que nadie pudiera discurrir cuando se construyeron que habían de ponerse en comunicación, han llegado, sin embargo, a estarlo con el tiempo por el intermedio de muchas empresas de ferrocarriles que los han enlazado; y entonces se han lamentado con frecuencia los graves inconvenientes de esa falta de uniformidad que nada hubiera costado establecer con un poco de previsión, mucho más cuando ya en los canales de navegación se habían notado inconvenientes semejantes por la misma falta.”. Justo tras esta sensata declaración de principios sobre la unificación de anchos, habiendo admitido con anterioridad que en algún momento nos uniríamos con Francia, y sabiendo que este país había adoptado, desde la primera línea de viajeros en 1.830 - al igual que Gran Bretaña - el ancho de 1.435 mm., es incomprensible que se descuelguen en el párrafo siguiente, por arte de birlibirloque, con la fatídica propuesta de los repetidos 6 pies.

Habida cuenta de que la única y triste ventaja de nuestro secular atraso científico del ¡Que inventen ellos! de Unamuno, es la de que, al caminar retrasados, jugamos sobre seguro y no cometemos los fallos por los que han pasado otros, es imperdonable esta “originalidad” que ha lastrado gravemente a nuestro ferrocarril durante toda su existencia. Además, para más baldón, la primera línea española que, como sabemos, fue la de La Habana-Güimes de Cuba en 1.837, era de ancho normal, resultando que en una isla se utiliza el ancho internacional y, más tarde, en un territorio continental se decide otro diferente para que no pueda conectarse ¡Increíble! !150

No obstante, como repugna a mi razón que personas de tan estimable formación sean capaces de actuar con tanta ligereza y contradicción en un asunto que ellos mismos consideraban de gran transcendencia, debo mostrar mi desacuerdo con la teoría de mi compañero Jesús Moreno que defiende que la Comisión decidió el ancho de forma arbitraria, simplemente como el resultado de la media aritmética de aquellos otros anchos de vía de los que tenía conocimiento. Además, estos otros anchos de vía existentes en aquellos años eran casi todos de 1.435 mm. o menores a esta cifra, por lo que no parece ésta una teoría muy acertada. Para mí, la Comisión propugnó el referido ancho siguiendo indicaciones del Gobierno que le encargó el dictamen, ora por motivos estratégicos para colocar una barrera en las fronteras y evitar así la invasión de fuerzas extranjeras, ora por otras razones de naturaleza espuria como favorecer a una determinada concesión, que, evidentemente, no interesaba revelar. Los ingenieros sirvieron la coartada perfecta para que sus jefes, los políticos, se salieran con la suya. Lo sé, porque en mi vida profesional he vivido muchas situaciones parecidas, y algunas veces les decía a mis colaboradores: “como sigamos por este camino, nos van a pedir algún día que demostremos que la aceleración de la gravedad es de 15 m/s2 y ese día vamos a tener un problema”.

El material rodante en RENFE

Sea como fuere, nuestro diferente ancho de vía, no solamente ha sido una absurda barrera con Europa encareciendo el transporte por tren y alargando los tiempos de viaje, sino que, además, ha tenido otros efectos colaterales no menos perjudiciales para el normal desarrollo del ferrocarril en España. Me refiero a la incidencia sobre el material rodante, especialmente el motor. Puedo afirmar que, en general y en el período histórico objeto de este libro, las locomotoras y el material autopropulsado de RENFE han sido prototipos, es decir, adaptaciones a nuestro ancho, más o menos conseguidas, del material equivalente !151

existente en otras empresas ferroviarias extranjeras. A ello contribuyó en su día la debilidad de la industria nacional de bienes de equipo, la diversificación de las compras y la falta de un potente departamento de ingeniería en RENFE.

Está demostrado que cualquier modelo de vehículo ferroviario, especialmente el motor, necesita para su pleno logro, un largo período de rodaje que permita ir resolviendo los defectos – enfermedades infantiles, juveniles y adultas en nuestra jerga - que, ineludiblemente, aparecerán. Este problema es consustancial a la industria del material de transporte, pero en el caso del automóvil, por ejemplo, al ser las series mucho más largas, se corrigen los defectos en poco tiempo consiguiéndose rápidamente un producto redondo.

En el ferrocarril no es así, y para evitar este problema de modelos con tiradas cortas, en Francia, por ejemplo, la SNCF tenía una alianza estratégica con ALSTHOM en virtud de la cual cada producto salido de un proyecto teórico se iba mejorando a lo largo del tiempo, a través de sucesivas series que iban incorporando las correcciones de los fallos y los adelantos tecnológicos correspondientes. Dicho de otra manera, las locomotoras y trenes autopropulsados adquiridos por los ferrocarriles franceses, siempre han sido una versión mejorada de la generación anterior, evitando así los riesgos consecuentes a los saltos en el vacío que suponen los cambios de modelo. Esta política la ha practicado el vecino país, obviando la libre concurrencia, a base de concursos con continuaciones de serie o fijando en el pliego de condiciones barreras tecnológicas a otros fabricantes de fuera. Recientemente, las autoridades europeas encargadas de la libre competencia han impedido estas prácticas.

En nuestro país se ha llevado a cabo esta política con el material remolcado de TALGO, único fabricante español con un producto patentado de gran calidad e importantes innovaciones como las cajas ligeras de aluminio, el sistema de rodadura, la pendulación !152

y el cambio de ancho al paso, que facilitaban las sucesivas adjudicaciones por vinculación tecnológica. Sin embargo, las adquisiciones del material motor, realizadas sin una planificación a largo plazo por los vaivenes financieros de la Empresa, sin una suficiente definición del producto, y apoyándose en modelos extranjeros por la falta de desarrollos de productos nacionales, nos han abocado, históricamente, a las compras de lotes pequeños de diferentes patentes extranjeras que había que adaptar al ancho ibérico. Resultado: vehículos con faltas de fiabilidad y de disponibilidad, manejo de gran cantidad de repuestos diferentes, formación del personal más costosa, y, por lo tanto, mala calidad de servicio y despilfarro económico.

Un ejemplo claro de este efecto lo tenemos en las 40 locomotoras eléctricas 250, de patente germano-suiza – Krauss Maffei la parte mecánica y Brown Boveri, la parte eléctrica - que empezaron a entrar en servicio en 1.982. Estas locomotoras de 4.500 kW (llamadas de gran potencia), que pretendían ser universales, aptas para fuertes rampas, y correr a 160 km/h, tuvieron el grave inconveniente de ser proyectadas con dos bogies monomotores de 3 ejes cada uno, que obligaron al diseño de unas endiabladas transmisiones que nunca terminaron de funcionar bien. Fueron tantos los problemas de fiabilidad que dieron, que terminaron remolcando solamente trenes de mercancías a 100 km/ h con una disponibilidad del 50%.

Este fiasco lo sufrí de lleno más tarde, cuando fui Director de Explotación en 1.985, reproduciéndose la discusión a tres bandas, clá s ica en es to s cas o s : l o s t e c n ó l o g o s e x t r a n j e r o s responsabilizaban a los fabricantes españoles de una mala aplicación del proyecto y a RENFE de mal mantenimiento y de tener una vía en muy malas condiciones; los fabricantes españoles - en este caso, la Maquinista (MTM) y CAF – se quejaban a los tecnólogos de no haber hecho una buena definición del producto, con continuos cambios de diseño sobre la marcha, y a RENFE de lo mismo que los anteriores; y nosotros, el cliente, argumentábamos que el problema de diseño y construcción lo !153

tenían que resolver entre ellos, que los talleres seguían sus protocolos de mantenimiento, y que la vía ya la conocían antes de firmar el contrato. Al final se le aplicaron las penalizaciones contractuales correspondientes, que no compensaban de ninguna manera los sobrecostes de explotación.

Siguiendo la política, tan extendida en RENFE, de repartir los pedidos de material para evitar monopolios de oferta, Mitsubishi fue, al mismo tiempo, la adjudicataria de otro lote de 30 locomotoras –las 251- con iguales prestaciones que la comentada 250, pero con la variante de ir soportada sobre 3 bogies monomotores de 2 ejes cada uno y, por lo tanto, unas transmisiones experimentadas en la larga serie de más de 300 locomotoras, las 269/279/289, ya entregadas por los japoneses años atrás. El resultado de éstas fue notablemente mejor, aunque también tuvieron algunos problemas. En realidad, yo no he conocido, hasta los años 90, un material motor o autopropulsado en RENFE con prestaciones acordes a las del pliego de condiciones o a las del catálogo del fabricante. El primer producto de calidad, en ancho ibérico, que se consiguió en RENFE fue la U/T 446, que ha derivado después en el CIVIA. Pero no quiero adelantarme, más tarde volveré sobre este tema.

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9. ÁREA DE PERSONAL (1.984-1.985)

Ramón Boixadós

En octubre de 1.984, casi un año después de mi nombramiento en los Talleres, me llamó Ramón Boixadós para anunciarme mi designación como Director del Área de Personal, con efectividad desde el 4 de dicho mes, sustituyendo a Miguel Corsini que pasaba a ser Director Adjunto a la Presidencia. Una de las facetas del carácter de Ramón era su secretismo, por lo que te enterabas de las cosas cuando ya estaban decididas. Así que me sorprendió de nuevo con un nombramiento que no me esperaba ni por asomo. Cada maestrillo tiene su librillo, pero el de Boixadós consistía en no tener librillo, ya que, fiel a su doctrina de que las organizaciones deben adecuarse a los directivos disponibles, cambiaba éstas con suma facilidad.

El mandato de este Presidente en RENFE, que duró casi tres años, fue modélico en muchos aspectos. En primer lugar, se apoyó en los hombres de la casa para cubrir todos los cargos directivos, trayendo del exterior solamente a dos asesores sin puesto en la estructura, Remón y Batlle, que se fueron cuando él dejó la Presidencia. En segundo lugar, no solía aplicar el favoritismo por afinidades personales, es decir, como cualquier ser humano, a él le caían mejor unos colaboradores que otros, pero no introducía este factor en sus decisiones profesionales. Además, me consta que odiaba la untuosidad. En tercer lugar, era una persona austera, tanto en su vida privada como en su actividad en RENFE. Su primera disposición fue la de que todos los directivos rechazaran los regalos de Navidad de los proveedores. En cuarto lugar, era algo adusto en público y con extraños, aunque una persona amable y cariñosa en petit comité con los que congeniaba, por lo que rara vez hacía concesiones a la galería. Dicho en pocas palabras: no era un político. Por último, y consecuencia de lo anterior, no le temblaba el pulso a la hora de tomar decisiones, aunque pudieran acarrearle consecuencias posteriores adversas, como demostró en el caso “Poli”. !155

El primer trabajo de los asesores Remón y Batlle fue el estudio de una nueva estructura organizativa para RENFE. A tal fin se contrató a un consorcio de las cuatro empresas de organización más conocidas en aquel momento: Bedaux, Icsa, Sofemasa y Tea, que se unieron para este encargo bajo el acrónimo de BIST. Durante varios meses estuvieron los consultores visitando a los mandos de las diversas dependencias para conocer las características del trabajo ferroviario y, al mismo tiempo, evaluar, supongo, la capacidad profesional de los directivos. Esta información fue básica para que el Presidente pudiera establecer el organigrama de la Compañía, el manual de funciones y la asignación de responsables a los puestos.

“El Poli”

Pero antes de terminarse este trabajo sucedió algo insólito. Durante los casi nueve meses que llevaba “El Poli” de Director de RENFE se había estado dedicando a la creación de una estructura paralela de poder ajena a la oficial -mediante una red de espionaje que le mantenía informado de todo cuanto pasaba en la Empresaespecialmente dedicada a conocer las actividades de los directivos no afines a su causa. A tal fin, venía manteniendo conversaciones con trabajadores de la UGT, a los que prometía ascensos si le informaban adecuadamente. Tenía su despacho en la planta baja de la “Caracola Real”, por donde yo pasaba con frecuencia al tener el mío en la planta primera, y era llamativo ver la gran cantidad de ferroviarios que se arremolinaban en la sala de espera para ser recibidos por él. No podía entender porqué el Director de Planificación y Apoyo recibía a toda aquella gente y en qué podían ayudarle a planificar, pero más tarde entendí que lo que realmente hacía era tejer una red de complicidad para lograr su objetivo: la Presidencia.

En esas estábamos, cuando un buen día de septiembre de 1.984, Ramón Boixadós ordenó reunir el Comité de Dirección en la sala !156

del Consejo a primera hora de la mañana. Cuando estábamos todos los miembros del Comité esperando con cara de extrañeza, apareció Boixadós, saludó brevemente y se sentó con gesto grave, leyendo a continuación un sucinto escrito en el que decía que, de acuerdo con las facultades delegadas por el Consejo de Administración, había decidido cesar con carácter inmediato a D. Apolinar Rodríguez Díaz del cargo directivo que tenía en RENFE. Añadió “esto es todo” y se fue. A nadie de los presentes le sorprendió esta noticia en sí porque conocíamos las actividades del cesado, pero no esperábamos que se atreviera a hacerlo de forma tan drástica y solemne, sabiendo la fuerza que tenía el citado personaje en la UGT, y que, entre otras cosas, era Consejero de RENFE.

Años más tarde, el propio Ramón me contó que aquella decisión la adoptó tras recabar innumerables pruebas de la deslealtad con la que había venido actuando “El Poli”, que llamó a Enrique Barón -Ministro de Obras Públicas en aquel momento- para advertirle de lo que iba a hacer, que citó al “Poli” en su despacho ese mismo día notificándole el cese, y que éste había reaccionado amenazándole con que lo iba a destruir con el mismo odio que Aníbal a los romanos. Poco después inició una campaña de desprestigio contra el Presidente, que tuvo un nulo éxito, apoyándose en el contrato de BIST que, decía la UGT, había favorecido a su antigua compañía Bedaux.

Nuevas pautas

Durante el mandato de Boixadós cambiaron muchas cosas en RENFE, algunas como consecuencia de los nuevos tiempos socialistas y otras por su propia iniciativa. Por primera vez se sentaron en el Consejo de Administración representantes de los trabajadores, uno de CCOO, Manuel Fernández-Cachán, y otro de UGT, Apolinar Rodríguez. Además, teniendo en cuenta que en octubre de 1.983, Emilio Magdalena había cesado como Director General – por cierto, los mayores elogios en su despedida del !157

Consejo se los hizo “El Poli”, que también había sido cesado como Director unos días antes – el Presidente decidió llevar a los Consejos a todos los miembros del Comité de Dirección en septiembre de 1.984, empezando por Juan Luis Ruiz como Director General Adjunto de Explotación, Francisco Donate como D.G.A. Económico-Financiero y Fernando García-Escudero como D.G.A. de Planificación y Apoyo (sucesor del “Poli”). Esta costumbre, inaugurada por este Presidente, continuó después hasta que yo salí de RENFE en 1.999.

En febrero de 1.985, Juan Luis Ruiz fue nombrado Vicepresidente cubriendo la vacante por jubilación de Antonio Carbonell que, a la llegada de Boixadós, había pasado a ostentar este puesto, aunque ya con poca incidencia en la gestión ordinaria de la Empresa. En este mismo mes Bernardo Cueto sustituyó a Paco Donate como D.G.A. Económico-Financiero, por jubilación de éste, y en septiembre de este mismo año Boixadós me elevó el rango de Director de Área a Director General Adjunto de Personal, incorporándome también al Consejo de Administración, privilegio que mantuve hasta mi retiro en 1.999, salvo el año y medio que llevé la Dirección de Gestión de Calidad.

Por cierto, este Presidente, que, tras la salida de Magdalena, pasó a denominarse Presidente-Director General - al estilo del francés P.D.G. - también creó esta figura del Director General Adjunto, que a mí personalmente siempre me ha parecido equívoco, porque parece, de cara al exterior, que, en tu área de actuación, no eres el máximo responsable.

Sin duda alguna, en la organización puesta en marcha por Boixadós, el área de explotación se configuró como la más importante de la Compañía, ya que, no solamente dependía de ella la circulación, la tracción y el material – salvo la OAT - sino también la actividad comercial, el mantenimiento de la infraestructura y, en consecuencia, la gestión ejecutiva !158

representada por las Zonas. Considero importante señalar la integración de la infraestructura en la explotación, evitando el funcionamiento por libre de aquélla, que tantos conflictos había generado en el pasado por la realización de obras no prioritarias, la coordinación de los intervalos de mantenimiento, las precauciones en la vía, el análisis de las incidencias y accidentes y otras actividades que son una parte intrínseca de los servicios de transporte. No es de extrañar, por lo tanto, que Juan Luis Ruiz fuera nombrado más tarde Vicepresidente, aprovechando la jubilación de Carbonell.

Otra de las peculiaridades de esta Presidencia fue la creación de un Comité de Dirección restringido, al que solamente asistían los D.G.A., que se reunía cada semana, y donde se debatían y decidían los temas importantes, y otro llamado ampliado, al que iban los demás directivos que dependían del Presidente y representantes de los Sindicatos, que era un paripé donde no se trataba nada trascendente ni se daba apenas información. Yo estuve en este último Comité hasta que fui nombrado D.G.A. de Personal.

Antes he comentado que este Presidente no se trajo a ningún directivo de fuera, pero es que, además, respetó a los que encontró, de tal manera que cuando quería prescindir de alguno lo trasladaba a otro puesto o lo colocaba en las Empresas filiales algunas de las cuales como Equidesa, Comfersa, Tifsa o Emfesa se crearon en esta época - practicando el outsourcing.

Otra de las particularidades de su mandato fue la costumbre de mantener reuniones de los directivos en Hoteles aislados algunos fines de semana para confraternizar, establecer directrices y fijar los incentivos anuales. Recuerdo dos importantes en El Paular y Sigüenza donde, en un ambiente agradable y distendido, teníamos sesiones fructíferas de brainstorming cuyas conclusiones eran después plasmadas en nuestra planificación estratégica.

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Las innovaciones de este Presidente referentes al Consejo se han perpetuado, y la estructura organizativa creada por él se mantuvo 3 años más con su sucesor. Desgraciadamente, la pauta relativa a la consideración a los directivos ferroviarios voló por los aires con la llegada del siguiente. Como anécdota contaré que, como buen ampurdanés, Ramón Boixadós se hacía llevar agua de Vichy Catalán a los Comités y a los Consejos, y que, como sucede con el cartel de los bancos pintados, su sucesor siguió bebiendo agua con burbujas pensando, supongo, que era un privilegio presidencial.

Toma a tierra

Como se puede deducir de lo que estoy escribiendo, la condición de ferroviario no es ninguna regalía y su acontecer es más bien ingrato, pero hasta que no llegué a tener la responsabilidad de los recursos humanos de RENFE, no me dí cuenta del extremo al que se puede llegar en el desamparo profesional.

Cuando yo me hice cargo de la Dirección del Área de Personal, la plantilla de RENFE era de unos 75.000 agentes, lo que la convertía en la Empresa con mayor número de trabajadores de España y, por lo tanto, en la más conflictiva, por constituir para los Sindicatos el buque insignia de sus logros laborales y sindicales, que utilizaban después de precedente para el resto de las empresas. RENFE era la empresa testigo para los Convenios Colectivos del país, por lo que la responsabilidad que tenía el equipo directivo trascendía a un ámbito mucho mayor. Además, estábamos todavía en la resaca de la Transición, que se caracterizó por la cesión del Gobierno ante las organizaciones sindicales para hacerse perdonar los 40 años de Dictadura sin Sindicatos de clase. Para remate, las tasas de inflación en estos años eran de dos dígitos lo que suponía unas reivindicaciones salariales desorbitadas. Por otro lado, ya he descrito las particularidades del servicio ferroviario en aquellos años: !160

intensivo en mano de obra, con una gran dispersión geográfica, diferentes tipos de actividades con distintos regímenes laborales, innumerables categorías y fuertes desequilibrios de plantillas.

Mis antecesores en este puesto habían sido fichados en el exterior desde la época de la Dirección Social de Antonio Pinazo, salvo Rafael Montalt, que llegó de la Dirección de la 4ª Zona pero fue cesado a los seis meses. Había pasado por este puesto un señor cuyo apodo era “el jeringuilla” – no recuerdo su nombre – pero nadie se lo tomó en serio, después llegó Carlos García Maura, ingeniero de caminos, traído por Ignacio Bayón, que se fue con él al Ministerio de Industria. Alejandro Rebollo lo sustituyó en 1.980 por Miguel Corsini, abogado, que había sido Secretario General de FEVE. Miguel estuvo más de 4 años llevando la Dirección de Personal, que permanecía donde yo la encontré al entrar en RENFE: en el Torreón de Poniente de la estación del Norte (actual Príncipe Pío).

Cuando llegué a la Dirección de Personal con Gloria Hernanz, mi secretaria y, a estas alturas, hada protectora, encontré una organización muy potente, como no podía ser de otra manera. Los departamentos más importantes eran la Dirección de Relaciones Laborales, regentada por Leopoldo Maestu, ingeniero industrial, y la de Administración de Personal, a cargo de Alberto Echeverri, ingeniero de caminos. También era relevante la Dirección que llevaba la gestión delegada de la Seguridad Social para los pensionistas ferroviarios, a cargo de Manolo Fernández, un inspector de trabajo que lo sabía todo sobre esta materia. Otros departamentos destacados eran los de Formación, dirigido por Jesús Jiménez; del Servicio médico, a cargo del Dr. Fructuoso Hoyos; Gabinete jurídico, regido por Enrique Pinazo, hermano de Antonio; el Gabinete de Desarrollo de Directivos, cuyo responsable era Juan Bahamonde; el Economato, a cargo de Marisa Pando; y el de Análisis y Control de la Estrategia, responsabilidad de Patricio Astillero. Esta organización central se extendía a las 7 Zonas a través de las Jefaturas de Personal de éstas. !161

Nada más asumir mi nueva responsabilidad, reuní a todos estos directivos para pulsar el ambiente en la línea, o dicho de otra manera, en la RENFE profunda, que era la que a mí me interesaba. Sorprendentemente, Leopoldo Maestu se dedicó durante toda la reunión a llevarme la contraria sistemáticamente, por lo que, una vez finalizada, me senté con él para saber qué le pasaba. Me contó que había estado durante muchos años siendo el segundo de a bordo, esperando la oportunidad de acceder a la máxima responsabilidad, pero que siempre le colocaban un personaje del exterior al cual tenía que sacarle las castañas del fuego, y ahora que no se traía a nadie de fuera, tampoco se le elegía a él.

Con Leopoldo tenía una vieja relación de amistad y una deuda de gratitud, porque él tenía como lema ser amigo de sus amigos, y por lo tanto, aunque lamentaba esta actitud, podía comprenderla. Mi respuesta fue que yo al menos era de la casa, no un advenedizo, y que me consideraba amigo suyo, pero que posiblemente él ya estaba quemado en la Dirección de Personal, por lo que, si estaba conforme, me movería para buscarle otro puesto fuera de allí. Al cabo de una semana fue nombrado Director Comercial Viajeros. Poco después también abandonó la Dirección de Personal Alberto Echeverri, para pasar a dirigir EQUIDESA, creada en ese momento. En la Dirección de Relaciones Laborales nombré a José Luis del Peral, ingeniero industrial, que había estado conmigo en la 7ª Zona, con el que me unía una gran amistad extensible a nuestras familias, y del que admiraba su gran capacidad, honestidad y espíritu de sacrificio. Para la Dirección de Administración de Personal elegí a Fernando Práxedes, un colega que había tenido una vida profesional paralela a la mía, ya que también era ingeniero industrial, y coincidimos en unas inspecciones que hicimos para el Ayuntamiento de Madrid nada más terminar la carrera, después en la misma Empresa de organización, y más tarde en RENFE. Fernando Práxedes era un abulense de una gran inteligencia y

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preparación, con una virtud inestimable: la sangre fría. No hice más cambios.

Sindicatos

Una vez completado mi equipo, intenté establecer unas relaciones más institucionales con los Sindicatos - nunca me ha gustado el compadreo en el que se llega a perder el papel de cada uno – y, al mismo tiempo, lograr la credibilidad necesaria para mantener una relación de mutua confianza, aunque permaneciendo cada uno en su sitio. Para lo primero tuve que insistir en la confidencialidad de nuestras actuaciones empresariales, eliminar determinados topos incrustados en nuestra organización y reglar las visitas de los representantes sindicales que, cada dos por tres, querían estar en mi despacho con temas muy urgentes (para ellos, no para mí). En lo que se refiere a la credibilidad, siempre actuaba de la misma manera: cuando decía que no, no cambiaba mi decisión, y cuando prometía algo, lo cumplía. Nunca les engañé. Los principales sindicatos, CCOO (de tendencia comunista) y UGT (socialista), copaban prácticamente el Comité de Empresa de 12 miembros, donde además tenían una mínima representación USO, SLF y CGT.

Por mi experiencia anterior en la gestión ejecutiva, sabía que el mayor peligro para los intereses de la Empresa podía venir de la creación de sindicatos corporativos como el de maquinistas, cuyo orgullo de clase era manifiesto porque pensaban que en el ferrocarril eran los únicos necesarios y los demás eran contingentes. En este tema coincidían los intereses de los sindicatos mayoritarios y los de RENFE. Durante mi estancia en esta Dirección estuvimos maniobrando conjuntamente para eliminar ese peligro latente desde hacía tiempo. Tanto Javier Cubillo, de UGT, como Leandro Esteban, de CCOO, dos buenos sindicalistas con los que me relacionaba bien, se conjuraron conmigo para evitar la escisión.

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Pero también tuvimos disensiones importantes. Desde mi estancia en la 5ª Zona consideraba que la Dirección de RENFE había hecho dejación, desde hacía tiempo, de su derecho de fijar los gráficos de servicio de los maquinistas, con el resultado de una notable falta de productividad de este colectivo, cuyo trabajo efectivo sobre la máquina era de unas dos horas diarias. Me propuse recuperar para la Empresa esta ineludible facultad, tomando la responsabilidad de la confección de los gráficos a todos los niveles, y buscando la conformidad de los representantes sindicales con mínimos retoques. No fue posible, los sindicalistas querían seguir siendo ellos los que hicieran los gráficos que, naturalmente, llenaban de trampas para trabajar poco y ganar mucho. Tras un forcejeo que duró meses, mi respuesta fue el establecimiento de gráficos reglamentarios sin horas extraordinarias, ya que la plantilla y la reglamentación lo permitían, advirtiendo al Presidente de que, tarde o temprano, tendríamos una convocatoria de huelga. Me dijo que adelante.

Al cabo de poco tiempo los Sindicatos solicitaron a las autoridades laborales autorización para una huelga de varios días del colectivo de conducción, cuya notificación llevé personalmente al Presidente a Las Caracolas. La leyó y dijo, “voy a llamar a Enrique Barón para que lo sepa”. Yo estaba sentado frente a él y oía cómo Boixadós le explicaba al Ministro la situación y deduje que la respuesta era que tenía que desactivar la huelga porque iba a haber una remodelación del Gobierno y no quería problemas. Cuando colgó, Boixadós me dijo con cara compungida: “arréglalo como puedas, pero este no es el momento oportuno”. Esta fue una de las múltiples ocasiones en las que, en mi vida ferroviaria, oí esta frase de que no era el momento oportuno cuando íbamos a plantear una acción de ruptura beneficiosa para la Empresa, de tal manera que, con cierta sorna, cuando se presentaban estas situaciones yo repetía que “este siglo resultaba muy inoportuno”.

De todas formas, en este caso comprendo la reserva del Ministro, que ya había tenido bastantes problemas por su carácter !164

abierto, dando la cara en momentos difíciles como los tres accidentes aéreos que acontecieron en su mandato – Mejorada del Campo, Barajas y monte Oitz (Bilbao) – que marcaron su paso por el Ministerio.

También había tenido la valentía política de plantear el cierre de líneas ferroviarias “altamente deficitarias” (cobertura inferior al 23% de su coste) del 1 de enero de 1.985, que tanta polvareda había levantado. De los 3.065 Km implicados, aproximadamente la tercera parte se cerraron en ese momento, otros tantos permanecieron abiertos para el tráfico de mercancías pero fueron cerrándose más adelante por falta de actividad, y el resto se salvaron por el rescate subvencionado de las Comunidades Autónomas, especialmente de Andalucía y Cataluña. Desgraciadamente, - yo apreciaba a este Ministro, lo que no me sucedería con el que le sustituyó - el 4 de julio de 1.985 se produjo la crisis de Gobierno y se lo llevó por delante.

Así que, una vez más, se perdió la ocasión de dirimir quién tenía el poder en RENFE y volvieron a ganar los Sindicatos. Cuando llegué a mi despacho, comentamos decepcionados mi gente y yo la marcha atrás después del desgaste sufrido para resolver un problema endémico de la Empresa, y llamé a continuación a los representantes de los trabajadores para comunicarles que donde había dicho digo, en realidad quería decir Diego.

Convenio Colectivo

La actividad estrella de la Dirección de Personal de RENFE era la negociación del Convenio Colectivo, que absorbía una gran parte de nuestro tiempo, energía y salud. Cada año se empleaban varios meses negociando el Convenio con los representantes de los trabajadores, y el resto del año interpretando y desarrollando lo que se había acordado. Jamás he conocido una tarea con más entropía que la de estar negociando un día tras otro hasta las tantas de la madrugada, llegando a alambicados acuerdos !165

parciales para deshacerlos al día siguiente porque alguno de los Sindicatos, en la asamblea de turno, no se lo había podido vender a la gente (siempre he considerado el movimiento asambleario una perversión de la democracia, porque en las asambleas siempre se imponen los grupúsculos radicales, que suelen ser los más organizados e intimidatorios).

Para los Sindicatos esta negociación – su acto supremo - era siempre un intento de poner a toda la Empresa patas arriba y de demostrar lo importantes que eran ellos en el sistema porque defendían a los trabajadores del pérfido “capital”. Yo les contestaba siempre que los directivos de RENFE éramos tan trabajadores como los demás y el único “capital” que representábamos era el de nuestros conciudadanos.

Aparte de la esterilidad de un sistema de negociación practicado en una mesa integrada por 12 miembros de cada parte – Empresa y Sindicatos – con un Presidente de mesa, que solía ser un magistrado de trabajo de reconocido prestigio, y una secretaria, más otros invitados (prensa, ayudantes y observadores), lo grave era que, de entrada y sin ningún pudor, el Comité General de Empresa colocaba encima de la mesa una plataforma reivindicativa – envolvente máxima de todas las peticiones recogidas entre los trabajadores - que representaba una enmienda a la totalidad de las normas y condiciones laborales, de los conceptos salariales y de las ayudas asistenciales, todo ello aplicado a cada uno de los numerosos servicios, cuyo cálculo inicial de mayor coste para RENFE suponía doblar los gastos anuales de personal de la Empresa.

No exagero, en la plataforma que me presentaron de entrada en el VI Convenio Colectivo, la petición de incremento salarial del 20% anual durante dos años, más incrementos de primas y pluses, más deslizamientos por ascensos, traslados y reclasificaciones a tutiplén, más nuevas entradas de personal para cubrir “sus plantillas”, más normas que rebajaban la productividad de forma !166

notoria y obligaban a hacer horas extraordinarias, más mejoras – a veces suntuosas – de las condiciones de trabajo, más nuevas ayudas sociales y asistenciales para los ferroviarios y sus familias, incrementaban el 100% la nómina, con la particularidad de que en RENFE los gastos de personal siempre habían superado a los ingresos comerciales.

Nada más llegar a mi despacho, en octubre de 1.984, lo primero que me pidieron los Sindicatos fue la apertura de las negociaciones del nuevo Convenio ¡Todavía no me había enterado de donde estaba, se acababa de firmar el anterior Convenio que finalizaba el 31 de diciembre, y ya querían empezar la juerga otra vez! Aplacé todo lo que pude el inicio de nuevo Convenio para darme un respiro y porque yo preveía que no iba a ser precisamente un camino de rosas. La UGT, capitaneada por “El Poli”, se había subido al monte contra la Dirección de RENFE y yo era su portavoz (“esbirro” me llamaba el citado personaje). Nosotros, además, queríamos plantear un Convenio a dos años para evitar la negociación permanente y nos habíamos propuesto una política de reducción de personal y establecimiento de polivalencias, fusión y unificación de categorías para aumentar la productividad. El choque fue inevitable.

A pesar de haber solicitado ambas partes un Presidente de mesa, durante meses la negociación estuvo estancada, aunque cumpliendo ese absurdo rito de aguantar sentados horas y horas hasta la madrugada para ver quien tenía el trasero más duro. Además, la conflictividad laboral hacía cada vez más difícil un acuerdo. Por si fuera poco, yo tuve durante estos meses a mi padre operado y convaleciente de un tumor cerebral en el Hospital Ramón y Cajal, adonde iba a visitarle cada día para acompañarle a él y a mi madre. A esas horas, al pasar por el Parque del Oeste, veía a las fulanas ofreciendo su mercancía, ligeras de ropa en pleno invierno. Un día que estaba agotado y harto, ante una petición de colocación de cristales y cortinillas en las ventanillas de cara al público para “guardar la intimidad y evitar contagios”, les espeté a los sindicalistas que las fulanas del Parque del Oeste !167

me parecían bastante más profesionales que ellos. Después me arrepentí y les pedí perdón.

Este era el escenario cuando un día me dijo Boixadós que teníamos una cita en su casa el domingo siguiente para tratar de desatascar el Convenio con José Luis Corcuera, en aquel entonces Secretario de Acción Sindical de la UGT. A esta reunión asistimos por RENFE el dueño de la casa, Juan Luis Ruiz y yo. José Luis Corcuera vino solo – “El Poli” había desaparecido de la escena y, nada más entrar en materia, dio la impresión de conocer a fondo el asunto. Tras un intercambio de opiniones, la estrategia acordada fue la escenificación al día siguiente de un rápido acuerdo sobre los temas básicos entre la Empresa y UGT, dejando descolocado a CCOO. Efectivamente, cuando nos reunimos el lunes solté lo acordado el día anterior, UGT dijo que quería un receso para discutirlo y dar una contestación y volvió al cabo de media hora para decir que estaba de acuerdo, ante la incredulidad de los miembros de CCOO que no entendían qué había pasado. Para mi sorpresa, éstos se sumaron también al acuerdo pocas horas después y pudimos tener el primer Convenio de RENFE para dos años, firmado el 27 de marzo de 1.985.

Como anécdota contaré que “El Poli” quiso hacer descarrilar el acuerdo y envió al día siguiente un súbdito llamado Ignacio Grajal - que no formaba parte de la mesa negociadora - para seguir “mareando la perdiz” porque, decía, quedaban por acordar los “flecos” del Convenio. Naturalmente, lo eché de mi despacho con cajas destempladas.

Así, de forma tan sencilla y misteriosa, terminó el VI Convenio Colectivo de RENFE, del que nos podíamos haber ahorrado la paralización de la Dirección de Personal durante meses, el agotamiento, la tensión mutua, las pérdidas económicas y de prestigio por las huelgas, y, en lo que a mí concierne, muchos insultos en persona, en panfletos y en las paredes de la estación con el típico “Villa, c….. trabaja de peón” y otras lindezas por el !168

estilo, y - lo peor- llamadas a mi casa con amenazas telefónicas que asustaban a mi familia.

Desgraciadamente, se había hecho lo habitual en estos casos, que era seguir esta especie de rito de estar meses desgastándose, sufrir varias huelgas, y al final, aparecer el caballito blanco con la varita mágica y resolver el asunto de un plumazo ¿No sería mejor que apareciera el de la varita mágica desde el principio, o de lo que se trata, más bien, es de montar esta escenificación para justificar la existencia de cientos de representantes liberados más miles de horas sindicales, que en el caso de RENFE, suponían un gasto empresarial de unos 2.000 millones de pesetas al año?

Creo firmemente en la necesidad de los Sindicatos democráticos para la defensa de los trabajadores y para que la patronal pueda tener una interlocución con éstos a través de sus representantes, pero siempre me ha parecido abusivo este ejército de sindicalistas cuya principal misión en la vida consiste en reivindicar sin descanso nuevos supuestos derechos y mejoras de todo tipo, siempre con la amenaza de las huelgas, interfiriendo constantemente en la gestión empresarial. Nada que ver con los Sindicatos del norte de Europa, por ejemplo los alemanes, que participan en las orientaciones estratégicas de las empresas, formando parte de sus órganos de administración y gestión, y asumiendo algunos aspectos de la gerencia de los recursos humanos como la política disciplinaria, que aplican con rigor.

En RENFE, los Sindicatos, en cambio, defendían a ultranza a los trabajadores aunque hubieran robado, puesto en peligro a los viajeros conduciendo ebrios o agredido a un compañero. Con la llegada del partido socialista al poder se inició un tímido intento de cogestión a la alemana, pero la falta de respuesta responsable por parte de los Sindicatos arruinó esta posibilidad. Al final, cada Convenio que se firmaba suponía nuevas ataduras sobre el anterior, convirtiendo el régimen laboral de RENFE en una jungla de normas profusas, confusas y difusas - tal como las definió !169

acertadamente años más tarde José Luis Adell, un sucesor mío que hacían inviable una gestión racional de los recursos humanos de la Empresa.

Gestión delegada de la Seguridad Social

Cuando no estábamos negociando el Convenio nos dedicábamos a tareas más productivas. La gestión delegada de la Seguridad Social, una herencia del antiguo régimen especial ferroviario, era una importante actividad de RENFE. Se administraban las pensiones de cientos de miles de jubilados o viudas que se pagaban con la recaudación de las correspondientes cotizaciones de empresa y trabajadores del personal activo, con el resultado de un margen positivo para RENFE de unos 1.000 millones de pesetas en 1.983.

Como el número de trabajadores empezó a descender de forma vertiginosa en 1.984 como consecuencia de la reducción de efectivos laborales a base de bajas incentivadas y prejubilaciones - siguiendo la política marcada por el Contrato Programa signado este año - le solicité a Manolo Fernández una proyección de los resultados económicos previsibles para los años venideros. La respuesta fue que el sistema entraba en pérdidas ya al año siguiente, por lo que nos apresuramos a reunirnos con el Director General del I.N.S.S. para endosarle esta actividad alegando la improcedencia de continuar realizando una gestión que no nos correspondía. Teniendo en cuenta la tendencia que tienen todos los organismos de la Administración del Estado a asumir nuevas competencias, lo aceptó encantado y pudimos hacerle el trasvase ordenado de toda la información durante los meses siguientes, librando a RENFE de un gran engorro y, sobre todo, de pasar a tener pérdidas.

Convenio con los militares

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Otra de las cuestiones que se abordaron en mi etapa fue la revisión del Convenio con los militares. Existían dos Regimientos, el de Movilización y Prácticas de Ferrocarriles y el de Zapadores Ferroviarios, dedicados a la formación del personal operativo de RENFE, en el primero de ellos de conducción y estaciones, y en el segundo de vía y obras. Todo este personal, que hacía la mili voluntaria con 18 años, tenía un período de adiestramiento de dos años y, una vez demostrada su aptitud, pasaba a formar parte de la plantilla de la Empresa en las categorías más bajas de su rama.

Este procedimiento funcionaba de maravilla, porque el alto nivel de la enseñanza impartida por los monitores de RENFE, combinada con la disciplina militar, daban muy buenos resultados, hasta el extremo de que los alumnos se sentían orgullosos de pertenecer a los Regimientos y las diferentes promociones competían entre sí por ser las mejores. Pero era evidente la incompatibilidad de este sistema con una política de reducción de los efectivos de personal, por lo que mantuvimos conversaciones con los mandos militares para ir reduciendo paulatinamente esta entrada masiva en RENFE de los soldados en prácticas hasta llegar a su eliminación, desligando las necesidades operativas del Ejército de las del ferrocarril. Siempre habíamos mantenido una magnífica relación con la institución militar que, por supuesto, se tradujo en la comprensión de nuestros interlocutores hacía esta nueva política de la Compañía, que culminó con la firma de un nuevo Convenio. Desde mi estancia en la Segunda Zona, y después en la Séptima y Quinta había tenido frecuentes contactos con los oficiales de estos Regimientos asistiendo con ellos a numerosos actos conjuntos en sus cuarteles, y había mostrado mi disposición permanente para resolver cualquier problema. Supongo que por este motivo el Coronel Lavín, con el que mantenía una sincera amistad, me propuso para la Cruz de la Orden del Mérito Militar que me fue concedida en esta época, de la que me siento muy orgulloso.

Reducción de personal !171

La reducción de personal fue otra de las actuaciones importantes de mi etapa en esta Dirección. La Circular ofreciendo compensaciones económicas para los trabajadores que decidieran prejubilarse o causar baja en la Empresa, tuvo un éxito sin precedentes, de tal forma que en el término de dos años – 1.984 y 1.985 – se pasó de 75.000 a 66.000 empleados, mejorando la productividad en unidades de tráfico por trabajador de 343.000 a 388.000, un 13%, que redundó en la mejora de las cuentas de resultados de los años siguientes. Una operación altamente rentable, ya que los mayores gastos por los incentivos entregados a los trabajadores se amortizaban en un año y medio, demostrando además que con los avances tecnológicos y la mejora de la gestión se podía alcanzar una mayor actividad con menos empleados, echando por tierra así la constante petición de los Sindicatos de engordar las plantillas.

Al contrario de lo que ellos decían, en RENFE la plantilla estaba sobredimensionada, aunque mal distribuida por servicios y, sobre todo, por residencias. De forma crónica, el norte de España era deficitario y el sur excedentario, básicamente por proceder una gran parte de los trabajadores de Andalucía y tener éstos tendencia a volver a su tierra. También propiciaba esta situación las normas laborales fijadas en los Convenios sobre traslados, ascensos y reconversiones, cuya aplicación suponía el desbarajuste periódico de los efectivos de personal en los diferentes centros de trabajo. Estas normas, en general, estaban diseñadas para conseguir la máxima satisfacción de las necesidades de los trabajadores, pero no las de la Empresa, con el resultado de disfunciones permanentes en la gestión de los recursos humanos y despilfarro económico. Cada vez que se intentaba reconducir hacia un esquema más racional la reglamentación laboral, la respuesta era “no se da marcha atrás ni para tomar carrerilla”. Reaccionarismo puro.

Otras actividades !172

Las actividades de la Dirección de Personal eran inabarcables, puesto que todavía estaban concebidas para una Empresa autárquica. Además de los departamentos dedicados a la gestión empresarial como el de administración del personal (tanto incluido como excluido de la reglamentación), el de relaciones laborales, el jurídico, el servicio sanitario, el de organización, el de seguridad e higiene en el trabajo y la guardería jurada, existían otros de tipo social que tenían una relevante importancia para los trabajadores por lo que necesitaban una gran dedicación.

Ya he mencionado la gestión delegada de la Seguridad Social, una tarea que generaba un gran tinglado administrativo; el economato, con tiendas en las ciudades importantes y que suministraba sus productos en tren a las estaciones más aisladas; las casas de RENFE, donde vivían cientos de trabajadores en toda España; los colegios de huérfanos, donde se formaban los hijos de ferroviarios fallecidos, que normalmente ingresaban después como trabajadores en la Empresa; clínicas médicas como el Sanatorio del Valle en Madrid; y otros de menor cuantía.

Aunque tenía muy buenos colaboradores en todos los campos, era ineludible mi intervención, tanto para controlar periódicamente la situación de los diferentes aspectos mencionados, como para resolver los problemas que requerían mi atención o debían ser elevados a otras instancias. Esta actividad requería una dedicación agotadora y estresante, con resultados inciertos, por lo que siempre comentaba que ese puesto no se lo deseaba ni a mi peor enemigo.

Complot contra Boixadós

El 3 de septiembre de 1.985, volviendo con mi familia de un merecido descanso en la costa catalana, al llegar a la altura de Guadalajara escuché por la radio “el Presidente de RENFE, Sr. !173

Boixadós, ha dado una rueda de prensa en el Hotel Palace de Madrid anunciando su dimisión irrevocable”. Me quedé atónito, no podía dar crédito a estas palabras, puesto que Ramón nos había reunido a sus directos colaboradores antes de las vacaciones para decirnos que el nuevo Ministro, Abel Caballero, lo había confirmado en su puesto. Me dieron ganas de girar 180 grados y volver a la playa. ¿Qué había sucedido? El propio Ramón me lo contó poco después. Durante el verano le habían llegado noticias de que Abel Caballero estaba buscando un nuevo Presidente para RENFE, y una de estas informaciones provenía de uno de los consultados, por lo que, tras tener una conversación tensa con él diciéndole que no tenía palabra, dimitió públicamente sin darle la oportunidad de cesarle.

La versión más extendida, en aquel entonces, sobre ese cambio de actitud del Ministro fue que Apolinar Rodríguez había consumado su venganza malmetiendo contra Boixadós en el curso de verano que, sobre el ferrocarril, se realizaba cada año en el Palacio de la Magdalena de Santander. Gonzalo Martín Baranda, un personaje sobre el cual volveré, así lo confirma en su libro “El AVE Madrid – Sevilla. Crónica de una aventura” editado en 2.011, donde relata sin ambages (página 76), que dos de la Fundación y él fueron unos personajes traidores a su jefe, el Presidente, durante el mencionado curso, poniéndole zancadillas todas las veces que pudieron, añadiendo que, en su caso, le movía el rencor. Aunque Gonzalo se atribuye el resultado de esa intriga que hizo caer a Boixadós, lo cierto es que no tenía ninguna credibilidad personal ni peso político para influir en esa decisión, lo que sí tenía “El Poli”, que, según Gonzalo “andaba de relaciones públicas con el Ministro” y que, por fin, pudo cumplir su amenaza.

El mencionado libro autobiográfico, prologado por García Valverde y presentado por éste y Barrionuevo en la Fundación de los Ferrocarriles Españoles, es un documento inestimable para conocer la forma en que se trabajaba y decidía en RENFE a partir de la llegada de Julián García Valverde a la Presidencia. Las !174

andanzas del protagonista, ambicionando el poder a cualquier precio, buscando consejos para cortesanos, utilizando argucias y atajos para conseguir sus fines, y adoptando importantes decisiones sobre la marcha, generalmente tomándose unos güisquis – según él mismo comenta - clasifican a este libro como una aportación actualizada a la picaresca española, que tan gloriosa tradición tiene en nuestras letras. Lo peor es que este comportamiento no fue anecdótico, sino que, desgraciadamente, se convirtió en habitual a partir del desembarco de estos personajes a puestos de responsabilidad en la esfera pública, donde, con gran desparpajo, subvirtieron unos valores de rigor, respeto y esfuerzo que se han ido degradando con el tiempo. Con la coartada de la modernidad – Gonzalo siempre tildaba de “moderno” todo lo que hacía - se ha deslizado en la sociedad el “vale todo” y, además, sin complejos, que, me temo, se ha quedado ya para siempre entre nosotros.

No tengo ningún inconveniente en reflejar esta opinión personal ahora, ya que, en aquel período que empezó con la llegada de García Valverde y continuó con la invasión de los alienígenas, recuerdo que les decía en la cara que ellos pensaban que había llegado la frescura – en su acepción de lozanía - a la gestión de RENFE, pero yo creía que había llegado la frescura, sí, aunque en la acepción de desvergüenza, descaro e insolencia.

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10. EXPLOTACIÓN (1.985-1.988) Comienza la invasión

En septiembre de 1.985 fue nombrado Presidente Julián García Valverde, de quién yo no conocía nada. Economista y técnico comercial del Estado, había sido con anterioridad Presidente de ENTARA - una sociedad pública dedicada al catering Vicepresidente del INI y Presidente de THM. Era militante del PSOE y estaba tutelado por Gregorio Peces-Barba, uno de los padres de la Constitución y Presidente del Congreso en aquel momento. Llegó a RENFE acompañado de dos asesores, también del PSOE, Damián Navascués, que, según parece, era psicólogo y había trabajado en TEA-CEGOS seleccionando personal, y José María Rodes, creo que economista del INI. Escribo “según parece” y “creo”, porque a partir de este momento la titulación o procedencia de los nuevos personajes que llegaron a RENFE fue desconocida. Además, trajo a su secretaria, María Teresa, que hacía lo contrario de lo que indica su función, que viene de secreto, y revelaba sin pudor todo lo que hacía su jefe.

Mis primeros encuentros con el nuevo Presidente fueron de tipo informativo – él preguntaba y yo contestaba – sin que, por mi parte, pudiera apreciar en aquellos momentos lo que iba a venir después, ya que el trato era educado y amable. En noviembre empezó a hacer los primeros cambios de su mandato, comenzando así la vorágine de reajustes que caracterizó su paso por RENFE. A Juan Luis Ruiz lo cesó y obligó a abandonar la Empresa, y a mí me nombró Director de Explotación para sustituirle. Irónicamente, el puesto que me negó Boixadós, a pesar de nuestra buena relación, me lo concedió su sucesor con el que tuve muchos desacuerdos. Lo que no sabía yo en el momento del nombramiento es que era un regalo envenenado.

De esta manera, teóricamente, yo pasaba a tener las mismas responsabilidades del anterior Vicepresidente, salvo la Gestión Comercial, que se desgajó de la Explotación y pasó a ser una !176

Dirección de primer nivel, para la que nombró a Pelayo Gutiérrez, un ingeniero industrial de larga trayectoria ferroviaria con carnet del PSOE. A la Dirección de Explotación solo me llevé a “mi” Gloria y allí me encontré con viejos camaradas como Javier Moreno de Director de Transportes, Abraham Ventero de Director de Ingeniería de Material, Ángel Olaiz de Director de Mantenimiento de Material, José María Lacarra de Director de Mantenimiento de Instalaciones Fijas y a los Directores de las 7 Zonas, todos ellos magníficos profesionales.

Los asesores que habían venido con Julián duraron como tales dos meses y fueron nombrados: para la Dirección de Personal y Organización – sustituyéndome a mí - a Navascués, y para la Dirección de Planificación y Control de Gestión a Rodes, cesando a Fernando García-Escudero. Bernardo Cueto siguió de Director Económico-Financiero y apareció un abogado del Estado como nuevo Secretario del Consejo y Director de la Asesoría Jurídica, encargado además de dos nuevas funciones: protección civil y seguridad ciudadana llamado Pedro González GutiérrezBarquín, también del PSOE, que había trabajado con Peces-Barba en su despacho de abogados defendiendo a los acusados del Tribunal de Orden Público en la época de Franco.

Pedro falleció prematuramente en 2.004, con 53 años, hecho que lamenté profundamente porque durante la época que comento fue una de las pocas personas sensatas que rodeaban al Presidente, haciendo de cortafuegos a muchos de los dislates que se les ocurrían a Julián y sus acólitos.

En esta primera ola de fichajes del exterior llegó también Miguel García Sánchez para ocupar el puesto de Director de Comunicación sustituyendo a Andrés Herbada, otro compañero que había coincidido conmigo en la Sexta Zona siendo él Jefe Comercial. Miguel era también del PSOE, hermano del director de cine José Luis y compañero de pandilla del artisteo progre y

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subvencionado representado por Rosa León, Ana Belén, Víctor Manuel y otros.

Gonzalo Martín Baranda sale del agujero

Hubo otro nombramiento significativo por su trascendencia interna, el de Gonzalo Martín Baranda como “asesor ejecutivo” – un oxímoron - del Presidente. Gonzalo era ingeniero de caminos, profesor de la Escuela de Caminos, técnico en la Dirección de Planificación y militante de la UGT y del PSOE que, por esta última condición, había planteado a Boixadós, nada más llegar a RENFE tras el triunfo socialista, el “de lo mío, qué”. Desgraciadamente, esta petición de llegar a la alta dirección de la Empresa vía carnet de militante, aduciendo que habían estado discriminados hasta ese momento por su condición de socialistas, fue la tónica cuando el PSOE ganó las elecciones de 1.982, pero lo cierto es que la mayoría de los peticionarios se habían dedicado en RENFE más a hacer politiqueo que a trabajar y aprender, por lo que su situación era una consecuencia solamente de su falta de aplicación y competencia y no de su color político.

En RENFE, Gonzalo era el arquetipo de estos arribistas que querían medrar a base de intrigas y chascarrillos, pero sin dar un palo al agua. Durante toda su vida ferroviaria había estado comportándose como un inútil, un frívolo y un vago, como él mismo dice en su libro que le llamaban dos personas de las que alaba su inteligencia como José María Lasala y Manolo PérezBeato.

Creo que tanto los órganos de la Administración como las empresas públicas deben estar regidas al más alto nivel por personas de la confianza del Gobierno, pero me parece una aberración que los diferentes departamentos, donde se necesitan profesionales de reconocida valía, estén dirigidos por gente cuyo único mérito haya sido pertenecer a un partido. Así se llega al nefasto modelo Cánovas-Sagasta de finales del siglo XIX en el !178

que cambiaban hasta los ujieres cuando se iban alternando en el poder. Su efecto es demoledor para la moral de los que se esfuerzan en su trabajo y de efectos negativos para la consecución de una buena gestión. Boixadós lo tenía claro y solo se guiaba por los principios de capacitación y entrega – aptitud y actitud – por lo que cuando llegaron estos pedigüeños a pedirle lo suyo los despreció, pero se desquitaron después con García Valverde.

Volviendo a Martín Baranda, en el capítulo “La Menéndez” (página 67) del mencionado libro muestra sin pudor cuáles eran sus actividades antes de ser nombrado asesor presidencial: reuniones periódicas de los ferroviarios que denomina “pata negra” contrarios a las directrices del Ministerio; trampas para “maquillar” los datos de regularidad de las cercanías, que confiesa que aplicó después en otros problemas; comidas con amigos ferroviarios, autodenominados el “Castilla” por ser jóvenes preparados jugando en el segundo equipo, cuyas conversaciones obligadas en la mesa consistían en contar anécdotas ferroviarias de tipo erótico/pornográfico, por cuyas habilidades, supongo, los ascendió después cuando llegó a Director General; escribir artículos irónicos en la revista de la UGT ferroviaria donde criticaba a otros compañeros; lucir en su despacho un poster del colectivo de lesbianas; buscar atajos de mínimo esfuerzo para obtener resultados (justamente lo que hacía militando en el PSOE y en la UGT para ascender en RENFE); y la mencionada traición a Boixadós en Santander. Lo sorprendente es que todo esto lo narra como si fueran hazañas, sintiéndose muy orgulloso de actuar al margen de valores como el rigor, la lealtad, la sinceridad, la ecuanimidad, y otros que harían la lista interminable.

Es comprensible el estupor que me causó este nombramiento, porque yo ya conocía las andanzas de este personaje y sabía la capacidad de intriga y maledicencia que podía tener, que iba a poner al servicio suyo y de su camarilla. Más que de asesor sobre la técnica ferroviaria, el papel de Gonzalo fue el de informador sobre personas, colocando etiquetas, pero no de méritos o !179

deméritos profesionales, sino de afectos o no a él y a sus intereses.

Conversaciones con el Presidente De la noche a la mañana, a mis 45 años pasé de ser el más joven de mis colegas a ser el de mayor edad, de estar confortable trabajando con gente que compartía mi visión de la Empresa a sentirme incómodo con las nuevas consignas, y de entenderme con mis compañeros hablando el mismo lenguaje profesional a la constatación de que los nuevos hablaban otro idioma, incomprensible para mí.

Como había trasladado mi despacho de la estación de Príncipe Pío a la “Caracola Real”, justo al lado del Presidente, desde el primer momento Julián García Valverde me sometió a una tremenda presión, empezando por las largas conversaciones que manteníamos en su despacho, donde, durante horas, me hacía las más peregrinas y simplistas proposiciones para cambiar nuestros sistemas como si el ferrocarril fuese una maqueta de Marklin escala HO. Aquello, más que una tormenta, era un tormento de ideas. Todo el rato tenía la sensación de ser el pesimista aguafiestas que impedía llevar a cabo las maravillas que a él se le ocurrían. Aumento de velocidades imposibles, tiempos de viaje irrealizables, trenes autobús de un solo vehículo, coches guardería, trenes de mercancías kilométricos, vagones para cada tipo de producto, y muchos otros inventos que salían del cerebro incansable de aquel hombre, al que yo intentaba complacer cuando era posible o argumentaba su imposibilidad la mayoría de las veces.

A todo esto, Julián no paraba de fumar – yo había dejado el vicio hacía años – y consiguió que, ante aquel tercer grado, yo me refugiase otra vez en el maldito tabaco para soportarlo, así que me convertí de nuevo, en un estúpido fumador de oficina que no se atrevía a fumar en casa por vergüenza. !180

En los innumerables viajes que compartimos por toda España la tónica era la misma en los lugares que visitábamos, fueran éstos talleres, estaciones, vías o trenes, ya que su capacidad de inventiva era infinita y agotadora. Creo que era un ingeniero frustrado, puesto que opinaba sobre mecanismos e instalaciones de cualquier tipo, pretendiendo mejorar su funcionamiento. Recuerdo cierta ocasión en la que nos invitó a mi mujer y a mí a su chalet de Colmenarejo, donde la instalación eléctrica la había hecho él, con el resultado de que cuando querías encender el porche se ponía en marcha el horno y cosas así.

Mi dependencia de él era total ya que, aparte de las conversaciones, los viajes y las reuniones que compartíamos, me llamaba con frecuencia a su despacho sin previo aviso por cualquier motivo. A través de esta larga convivencia me fui dando cuenta de cual era su ideario, que partía de una serie de prejuicios sobre la Empresa y sus directivos, a saber: RENFE era un bunker franquista, los ferroviarios eran antiguos e ineficientes, los directivos y técnicos incapaces, sospechosos y de derechas, los proveedores unas sanguijuelas y los Sindicatos los que mandaban.

Ante este panorama él decidió hacer una refundación de la Compañía a base de arrasar a los directivos y proveedores, sustituyendo a aquéllos por gente afín de fuera y a éstos por otros de su confianza; meter presión al colectivo ferroviario tensando el sistema mediante planes de acción en el filo de lo imposible; y enfrentarse en campo abierto con los Sindicatos. En muchas ocasiones le oí decir que él había llegado a RENFE para tener el poder y que no lo iba a compartir con nadie, y así fue. Con los Sindicatos mantuvo una lucha feroz, fue por libre con el Ministerio de tutela, ninguneó a los proveedores, y a los mandos ferroviarios los fumigó, como veremos más adelante.

Navascués

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Julián dio el encargo de destruir el poder sindical en RENFE al aguerrido Damián Navascués, al cual no se le ocurrió una cosa mejor que alentar decididamente el Sindicato de maquinistas, SEMAF, para dividir a los mayoritarios CCOO y UGT, de tal forma que asistió incluso a la Asamblea constituyente de este Sindicato. Lo que habíamos estado evitando todos los Directores de Personal antecesores suyos, para no crear un monstruo gremial que podía parar la Empresa a su voluntad, lo propició él nada más llegar. Yo mostré mi total desacuerdo, le dije que estaba haciendo de aprendiz de brujo, que viera la película “Fantasía” de Walt Disney para que aprendiera lo que le sucede a Mickey Mouse cuando utiliza el poder siendo incapaz de medir sus consecuencias, pero me despreció olímpicamente, yo estaba anticuado.

El resultado es conocido, el Sindicato corporativo SEMAF ha sido y sigue siendo un quebradero de cabeza continuo para la Dirección de RENFE por su capacidad de intimidación y de paralización del servicio sin necesidad de contar con los otros colectivos de la Empresa. Navascués cambió el poder de los dos Sindicatos de clase y, por lo tanto, transversales, por el de los mismos más uno corporativo y mucho más peligroso.

La etapa de Navascués en la Dirección de Personal la recuerdo como la más conflictiva de RENFE, con multitud de huelgas, algunas de ellas virulentas, las manifestaciones, los boicots, los daños a instalaciones y vehículos, y la crispación de la gente. La receta que aplicaba Navascués a este desmadre eran los piquetes de directivos que se enfrentaban a los piquetes informativos de los Sindicatos en los andenes de las estaciones, a la hora de la salida de los trenes. Un lamentable espectáculo en el que me negué a participar.

Otro de los cometidos encargados a Damián Navascués fue la extinción de los cuadros directivos de la Empresa, y así como en el tema sindical salió como el gallo de Morón, en esta misión tuvo !182

un éxito arrollador. Durante los más de cinco años de mandato de García Valverde hubo una entrada masiva de personas de fuera – unas 150 - copando los puestos de la estructura directiva de la organización y relegando al arrumbamiento a los que los habían ocupado tras una carrera ferroviaria meritoria. Muchos de mis compañeros fueron defenestrados sin mayores explicaciones y enviados al limbo de un habitáculo con una mesa y una silla sin puesto ni cometido. En algunos casos, encontraban su despacho cerrado y con la cerradura cambiada cuando volvían de vacaciones, y al preguntar el motivo se les comunicaban el cese.

Se contrató a una señora de origen inglés, llamada Patricia Tobin, como head hunter que suministraba directivos a todos los niveles, como si fueran churros, sin que nadie supiera – yo lo desconocía y era miembro del Comité de Dirección - la cualificación de tanto intruso. Aparecían de improviso, se presentaban, y aquí no ha pasado nada. La mayoría de ellos eran del PSOE o simpatizantes, aunque también colocaban a los amigos de toda la vida, ya que, en realidad, lo de la head hunter era una tapadera. Como era de esperar, cuando Mrs. Tobin ya se había inflado de recomendar decenas de personas a RENFE por indicación de Julián y Damián, ella misma se autoseleccionó, como Juan Palomo, y entró en la Empresa en la Dirección de Personal.

Exanguinotransfusión

Esta política de reemplazo masivo de directivos, se plasmó en varias etapas. La primera se caracterizó por la contratación de directivos de rompe y rasga, de personas capaces de llevar hasta sus últimas consecuencias las directrices de cambio. Recuerdo que, tras un viaje al País Vasco, el Presidente y Navascués vinieron entusiasmados por dos fichajes que habían hecho allí sobre la marcha, uno procedente de la Cooperativa Mondragón llamado Ángel Miguel Ruiz, y el otro del Puerto de Pasajes, Carlos García Cañibano. Este último era un miembro destacado !183

del PSE y estaba amenazado por ETA, por lo que era aconsejable su cambio de aires. El primero se quedó de Director de la Sexta Zona y el segundo viajó a Barcelona para regentar la Quinta Zona, sustituyendo a José María Silván y a Vicente Rallo respectivamente.

Ni que decir tiene que en ningún momento fui consultado sobre estos cambios de personas pertenecientes a la Dirección de Explotación y, ante el hecho consumado me resigné - algo que hice con frecuencia en este período - y solicité conocerlos para darles directrices. Ángel Miguel no me gustó - parecía el sargento instructor de la película “La chaqueta metálica” - vivía en Vitoria y lo primero que le dije fue que tenía que cambiar su residencia a Bilbao, que era la cabecera de la Zona, ya que su función requería una total disponibilidad estando coordinado con su gente. Pues bien, jamás se trasladó y estuvo durante 5 años viajando diariamente de Vitoria a Bilbao en un taxi.

Carlos, además de que tenía toda mi simpatía por estar perseguido por ETA, me pareció un tipo franco con el que me podía entender. No se quedó a vivir en la estación de Francia, como yo había hecho, sino que se fue a la parte alta de Barcelona, mucho más agradable, pagándolo RENFE. Dos años más tarde tuvimos que dedicar un Comité de Dirección a regularizar todas las obras que había hecho en la Zona sin autorización.

Naturalmente, tanto uno como otro camparon a sus anchas en sus respectivos ámbitos sin la más mínima supeditación, al menos a mí, que se suponía que era su superior jerárquico.

En Explotación no hubo más cambios mientras yo la dirigí durante 3 años, supongo que porque Julián era consciente de que toquitear la parte más sensible del ferrocarril, desmotivando a los ferroviarios era jugar con fuego. Poco después apareció, como un gran fichaje por haber sido presidente y consejero delegado de varias empresas antes, el nuevo Director de Gestión Comercial, !184

José María Isla, sustituyendo a Pelayo Gutiérrez. En esta Dirección también se produjeron varias entradas del exterior, como Dwine Bellmore, Emilio Arsuaga y otros que no recuerdo.

En una segunda oleada, se sucedieron sin cesar las entradas de nuevos ejecutivos jóvenes y arrolladores, cuya misión era desbancar a los, según Julián, caducos ferroviarios. Leopoldo Iglesia, Heraclio Gontán, Miguel Garachana, Abelardo Carrillo, José Ignacio González Pisón, Mariano Garrido, Carlos Méndez, Carlos Román, Jordi Murtra, Manuel Acero, Manuel Benegas, Julio García y muchos otros fueron los protagonistas de esta renovación masiva. En esta época – finales de 1.986 - Julián nombró a Gonzalo Martín Baranda Director de Ingeniería y Equipamiento de Instalaciones, pasando a depender de él la Dirección de Mantenimiento de Instalaciones Fijas, hasta entonces incluida en la Dirección de Explotación. Ambas decisiones –nombramiento y traspaso funcional– fueron determinantes en los graves problemas que se produjeron en la explotación a partir de este momento, como se verá más adelante.

En una tercera etapa, que coincidió, más o menos, con mi salida de la Dirección de Explotación a finales de 1.988, llegaron, entre otros, Eduardo Moreno, Antonio Barba, Gonzalo Madrid, José Luis Adell, Javier Pérez Sanz, Francisco Bonache, Javier Bustinduy, Javier Villén y Arturo Delgado, la mayor parte de los cuales continuaron después con Mercé Sala.

No es que yo pretendiera que RENFE fuera endogámica y no acudiera al exterior para proveerse de gente que no se pudiera encontrar en la casa, sobre todo en las áreas económica o jurídica – de hecho, algunos de los que entraron en esta época han sido muy buenos directivos - pero esta avalancha en todos los ámbitos tenía el deliberado propósito de destruir la cultura ferroviaria y colocar a gente afín al precio que fuera. Por eso, cuando aparecían estos personajes del exterior, discutía con Julián la necesidad de sustituir a gente de la casa que lo había estado haciendo bien por !185

otros de los que no sabíamos nada, y su contestación era que había que mezclar sangres, pero cuando siguió metiendo gente indiscriminadamente, pensé que lo que Julián quería no era una transfusión normal sino una exanguinotransfusión total en la que no quedara ni rastro de la sangre original.

En la copa de Navidad de 1.987 - que todos los años se celebraba en el palacio de Fernán Núñez, la espléndida sede social de RENFE - recuerdo que Julián, sin que advirtiera mi presencia detrás de él, le decía a Damián, ambos riéndose con sendas copas en la mano: “fíjate Damián, lo hemos conseguido, apenas quedan ya ferroviarios”.

Proveedores De los proveedores se encargó directamente el Presidente. De las muchas veces que me llamaba por el interfono para que fuera a su despacho, gran parte de ellas eran para asistir a una reunión con algún proveedor, bien fuera de material, de instalaciones, de limpieza o de cualquier otro tipo. A todos ellos los trataba con suma cortesía y amabilidad, de tal forma que cuando salían por la puerta iban flotando pensando que habían causado una buena impresión, pero lo que no sabían es que cuando ésta se cerraba me decía, “a éstos, ni agua”. Al principio recibió a todos los proveedores de RENFE, a los que, por definición, se resistía a mantener ya que siempre andaba buscando alternativas a lo existente, en este campo o en cualquier otro. Frecuentemente me señalaba a nuevos proveedores para cambiar de suministrador y en algunos casos lo hizo, aunque el resultado fuera un fiasco como con Wagons Lits, el proveedor internacional del servicio de coches-cama y restauración en los trenes. Esta Empresa era una de las peor valoradas porque su servicio era mediocre y además había que subvencionarla. Para tener una entrevista al más alto nivel con el Presidente de esta Compañía, Antoine Veil - esposo de Simone Veil, que había sido Presidenta del Parlamento Europeo –nos reunimos en su sede !186

aprovechando un viaje a París. Esta fue una de las reuniones con proveedores más tensa que yo recuerdo, pero no por Julián, sino por la actitud cerrada, prepotente y antipática del Sr. Veil, que parecía un cliente exigente más que un suministrador solícito. Julián salió de allí bufando y con el firme propósito de buscar una alternativa a esta Compañía ineficiente que le estaba costando a RENFE cientos de millones de pesetas al año.

Tras el correspondiente concurso, Julián adjudicó la restauración a una Empresa llamada Cater-Tren, que ofrecía darla de forma autosuficiente subrogándose el personal. Tras el proceso de transferencia de los recursos humanos y la administración a la nueva Empresa y comenzar ésta a funcionar, al cabo de unos meses el dueño de esta Compañía - un conocido empresario de hostelería y Presidente de su patronal - empezó a pedir compensaciones por el servicio porque decía que perdía dinero. La Dirección de Compras se negó a esta pretensión que vulneraba las bases del concurso, con el resultado del abandono del suministro del servicio por dicho empresario en pleno verano.

Al final, RENFE tuvo que crear una filial, SERCOLSA, para subrogarse la citada actividad, tras unos días de graves dificultades por la prestación de la restauración con garantías de salubridad. La jugada no podía haber salido peor, pues en lugar de externalizar una actividad no perteneciente al núcleo duro de RENFE, la internalizamos, cargándonos con una importante nómina. Tardamos años en revertir la situación reprivatizando esta actividad con la misma Compañía Wagons-Lits. Otros proveedores que no le gustaban eran los despachos centrales que se dedicaban al transporte complementario de la paquetería por carretera. El transporte de cargas fraccionadas, poco adecuado para el ferrocarril, estaba ya en decadencia arrastrando cuantiosas pérdidas, siendo uno de los agujeros de su déficit el pago a estos proveedores tradicionales – transmitían el negocio de padres a hijos – que había que mantener para dar el servicio. La ocurrencia para irlos eliminando fue crear una Sociedad llamada DATSA (Distribución, Almacenaje y !187

Transporte S.A.), cuya misión era centralizar este transporte de carretera en una filial para conseguir la reducción de costes.

La gestión de ésta fue encomendada a un trío de ferroviarios socialistas que iban con frecuencia juntos al antedespacho del Presidente, a última hora de la tarde, para charlar con su secretaria y esperar a Julián, con quien salían después a tomar algo fuera. Éstos se llamaban Marcial López Linares, José Quevedo y Alfonso Rebollo, personajes bien conocidos en la casa. Nadie sabía lo que estaban haciendo en DATSA porque iban por libre, aunque en ese momento dependían de Rodes, que era el Director del Grupo Empresarial. Hasta que alguien dio la voz de alarma, las pérdidas estaban siendo muy superiores a las que se tenían con los antiguos despachos centrales.

Tras un corto período de vacilación, se decidió cesar a los tres y nombrar como nuevo Presidente a un profesional de reconocido prestigio e independencia, Antonio Sánchez Criado, para auditar y realizar el cierre ordenado de la Sociedad. La auditoría reveló que se habían hecho unos contratos con intermediarios - que contrataban a su vez con transportistas de carretera - en los que, aparte de unos precios abusivos, contenían unas fórmulas polinómicas de revisión anual de los precios que multiplicaban éstos por dos, así como una cláusula de indemnización por desistimiento de RENFE para cinco años, equivalente a los ingresos dejados de percibir en dicho período. Se denunciaron los contratos por abusivos, se cerró la Sociedad y se volvió a los antiguos proveedores. Cuando Julián llegó a RENFE los suministradores de material tenían una situación apurada por lo siguiente. Durante mi estancia en la 5ª Zona, a principios de 1.983, Alejandro Rebollo había reunido a los máximos ejecutivos de ATEINSA, M.T.M., MACOSA, CAF, TALGO y otros fabricantes del sector de bienes de equipos, en una comida en el restaurante “Vía Véneto” de Barcelona, para anunciarles un rosario de pedidos por parte de RENFE y solicitarles un aumento de su capacidad productiva para hacer frente a las adjudicaciones que se les vendrían encima. !188

Todos salieron del restaurante gratamente impresionados y empezaron a prepararse para tan feliz evento, pero Alejandro dejó la Presidencia de la Empresa poco después.

Durante el interregno de Antonio Carbonell no se tomó ninguna decisión, por lo que esperaban el nombramiento del nuevo Presidente como agua de mayo, así que cuando apareció Ramón Boixadós fueron en tromba a pedirle trabajo, aunque con magros resultados debido a la situación económica y al carácter ahorrativo de este Presidente. Así que nada más aparecer García Valverde a finales de 1.985, los fabricantes, que llevaban dos años y medio de sequía con RENFE, pidieron reunirse inmediatamente con él para explicar su apurada situación.

El primero en ser recibido fue Manolo Costales, Presidente de ATEINSA - perteneciente al INI - al que Julián conocía y apreciaba por haber coincidido con él en este ente público. Durante los primeros tiempos Manolo fue el consejero de Julián en este sector, tomando éste las decisiones a su aire sin consultarme lo más mínimo. Yo tenía un plan de adquisiciones ya preparado, entre las que destacaba la compra de una importante cantidad de ramas TALGO para modernizar y ampliar la flota de este material específico, pero Julián no quería hablar del tema. Cuando recibimos al Presidente de esta Compañía, José Luis Oriol, éste se manifestó como un genuino representante del ancien régime, cosa que no agradó nada a Julián, así que, cuando se fue, lo criticó abiertamente calificándolo de vieja reliquia no adaptada a los nuevos tiempos.

No volvimos a hablar de este tema en muchos meses, hasta que un buen día me llamó para decirme: “hay que comprar remolques TALGO, prepárame una propuesta de inversión para llevarla al Consejo”, sin más explicaciones. Saqué del cajón la que tenía, cambié la fecha y se la entregué, pero todavía me estoy preguntando la razón de ese brusco cambio de opinión.

Este era su “modus operandi” habitual: de repente te llamaba y te hacía un encargo inesperado que, con frecuencia, era la !189

justificación de algo previamente decidido por él. Esta forma de actuar provocaba muchas discusiones entre ambos por mi disconformidad con estas decisiones que, o eran ocurrencias procedentes de gente de la casa o de la calle, a la que prestaba oídos sin una profunda valoración, u obedecían a peticiones de los proveedores. En este último caso mi postura en RENFE ha sido siempre la misma: que la política industrial le corresponde al Gobierno y no a la Empresa ferroviaria. Otra de las particularidades de este Presidente fue la aparición de diseñadores y artistas como suministradores de RENFE para realizar diseños de logotipos, de imagen corporativa, de estaciones, de mobiliario o de trenes y, también, para decorar estaciones con murales y esculturas. Creadores tan conocidos como Cruz Novillo, que realizó el Manual de Identidad Corporativa; Alberto Corazón, creador de la imagen de cercanías; Agustín Ibarrola, con sus esculturas de traviesas; Úrculo, con sus pinturas y esculturas de maletas, sombreros y paraguas; Lucas, con sus murales de vivos colores; y Compañías como BCD (Barcelona Centro de Diseño) y Addison Design Consultants, esta última diseñadora de la imagen corporativa del AVE, tuvieron una influencia notable en el devenir de la Empresa en esta época.

En un momento dado, cuando entró Leopoldo Iglesia como Director de Compras a principios de 1.987, no solamente se prescindió de mí en la toma de decisiones de compras, sino que también se me apartó del proceso de elaboración de las propuestas de adquisiciones, con gran respiro por mi parte.

Ministerio Otro de los pulsos que estuvo echando Julián durante todo su mandato fue con el Ministerio de tutela. Ya he dicho que el mentor político de Julián era Gregorio Peces-Barba, por lo que su nombramiento en Consejo de Ministros no se lo debía a ninguno de los Ministros de Transportes que le tocaron, empezando por Abel Caballero y terminando por José Barrionuevo que sustituyó a éste en julio de 1.988. !190

Desde que el partido socialista llegó al Gobierno, los personajes más influyentes en materia ferroviaria en el Ministerio fueron los que Martín Baranda en su libro denomina los “INECO boys” y yo defino como el “clan de INECO” por funcionar como un club de ayuda mutua. Ya he explicado en otra parte de este relato, que este grupo de ingenieros de caminos fue acogido, desde que terminaron la carrera, por Carlos Roa en INECO, donde se formaron y adoctrinaron.

Dada la ideología de izquierdas y la militancia socialista de la mayoría de ellos, no es de extrañar que, con el PSOE en el poder, se convirtieran en el vivero de políticos/técnicos preparados para ocupar puestos claves en la Administración en el área del transporte, especialmente ferroviario, llevando al Ministerio de Transportes el planteamiento de, por un lado, someter a RENFE a las directrices del mismo, es decir, a las suyas, como si la Empresa ferroviaria fuera una Dirección General más del Ministerio y, por otro, hacer el reparto por todo el territorio de las inversiones para mejorar los tiempos de viaje y las instalaciones técnicas y comerciales dentro de un marco presupuestario limitado. Para Julián, ambas pretensiones eran intolerables.

En el primer caso, porque no admitía cortapisas a su capacidad de gestión que requería su control total sobre todas las fases del proceso, puesto que consideraba que RENFE, por su responsabilidad en la prestación de un servicio público de transporte, muy exigente en seguridad, calidad y resultados económicos, no podía supeditarse operativamente a un órgano de la Administración del Estado cuya mentalidad, agilidad, normativa y timing poco tenían que ver con la gestión empresarial.

Respecto al reparto de las inversiones que preconizaba el Ministerio con mejoras discretas y continuistas, Julián estaba totalmente en desacuerdo, ya que no concebía un presupuesto limitado sin actuaciones de ruptura concentradas en objetivos identificables y ambiciosos. Para entender esto último, voy a !191

poner el ejemplo de lo que ha supuesto la actuación del Ministerio con aquellos criterios: el corredor mediterráneo.

Desde 1.987 – hace la friolera de 24 años – se está trabajando en este corredor realizando la doble vía y rectificaciones de trazado para velocidades máximas de 220 km/h y todavía no se ha terminado ni creo que se haga, porque se le ha echado encima la alta velocidad y el ancho internacional cuando se una Castellón a Tarragona. ¿Cuánto dinero se ha gastado en esta obra inacabada por empeñarse en ir haciendo mejoras puntuales sobre el trazado existente, con las consiguientes perturbaciones de las obras en el tráfico de la línea? Alguien lo debería calcular y se asustaría del resultado.

En RENFE sabíamos por experiencia que plantear una obra de esa envergadura en una línea con tal número de circulaciones e incrustada en el tejido urbano de muchas poblaciones y lugares de la costa, era una misión imposible y que se tendría que haber planteado una línea de nuevo trazado, que hubiera sido mucho más rápida de construir y, a la larga, más barata. En el nuevo acceso ferroviario a Andalucía (NAFA) previsto por el Ministerio, habríamos tenido problemas parecidos y habríamos comprometido el futuro no siendo competitivos con el avión y no teniendo suficiente capacidad de línea para acoger todas las circulaciones de diferente rango. Menos mal que en este caso no se cometió el mismo error. A Julián no le gustaba el estilo funcionarial, académico y continuista de los expertos del Ministerio, ya que consideraba, en su idea refundadora, que el ferrocarril en España tenía que dar un salto espectacular para salir de su dinámica decadente. En estos dos objetivos – autonomía de gestión y salto cualitativo en las prestaciones - coincidíamos totalmente, aunque diferíamos mucho sobre los medios para conseguirlos.

En el imaginario ferroviario de Julián fue tomando cuerpo, tras cada uno de los múltiples viajes que realizamos a otros ferrocarriles, que los tiempos de viaje de largo recorrido para !192

viajeros debían reducirse drásticamente en ciertos ejes prioritarios si queríamos ser competitivos, y que las cercanías eran insustituibles en las grandes ciudades. De ahí su decidida actuación para potenciar estos dos segmentos de tráfico en RENFE. Yo estaba de acuerdo con esta visión, pero en total disconformidad con que fuera necesario el asalto a la Bastilla para conseguirlo, ya que, como se demostraría más adelante, cuando hubo impulso político y el dinero necesario para cumplir un objetivo exigente, solo los profesionales ferroviarios fueron capaces de conseguirlo.

Me explico: creo que el papel del político, como no puede ser de otra manera, es marcar la estrategia, dar las directrices, definir los proyectos, fijar los objetivos y atraer los recursos económicos necesarios para llevarlos a cabo, y ese papel lo cumplió con creces este Presidente, pero, a partir de ahí, son los profesionales los que saben y deben dirigir la ejecución de los mismos, y en este aspecto tuvo un comportamiento lamentable.

Nuevo estilo directivo

Durante el período de este Presidente, sucedieron muchos hechos singulares que mostraron el nuevo estilo directivo, algunos de los cuales voy a referir.

Poco después de llegar a RENFE, me llamó Julián a mediodía, a punto de irme a comer, para decirme que le acompañara a Segovia donde había quedado citado con el alcalde. Tomamos un tren en Chamartín y llegamos a Segovia dos horas más tarde. El alcalde nos pidió, como siempre, que acortáramos el tiempo de viaje con trenes directos a Segovia, una antigua reivindicación. Volvimos a Madrid y no hicimos nada más, salvo charlar por los codos. Se despidió de mí en Chamartín a las siete de la tarde, tras un viaje poco justificado en el que pasé verdadera gazuza porque en ningún momento se planteó picar algo. Tomando un piscolabis en un bar de la estación para matar el gusanillo, me preguntaba que si los nuevos tiempos consistían en demostrar un gran sacrificio con ayunos como aquel terminaríamos llevando cilicio !193

en el muslo, pero mi sorpresa fue cuando, al día siguiente, averigüé por su secretaria que antes de ir a Segovia él ya había comido abundantemente en su despacho. Así cualquiera. Durante una comida, previa a las vacaciones de verano, de los miembros del Comité de Dirección en el restaurante “Ascuas” de Las Rozas, se entabló una discusión sobre un escudo con un águila, existente en una pared de la estación de Príncipe Pío, que molestaba sobremanera a varios de los comensales porque decían que era el símbolo franquista de la bandera – el “pajarraco”, lo llamaban – añadiendo que había que eliminarlo. Mi tesis, contraria a la mayoría, era que España debía superar estas miradas retrospectivas y encarar el futuro en el que quedaban muchas cosas por hacer.

Como el vino corría generosamente por la mesa, la discusión subió de tono y Rodes, el más alterado, prometió a voces que él se iba a encargar de quitar aquel escudo de allí. Nos despedimos sin más, pero al cabo de unos días leí en el periódico que varios individuos habían destruido el citado escudo, que era el águila imperial de la casa de Austria - nada que ver con el de Franco – habiéndolo destrozado. Como sospeché al instante que este suceso estaba relacionado con la comida, a la vuelta de las vacaciones fui a ver al Secretario General, Pedro González, para recabar información y él me contó lo siguiente: cuando abandonamos la mesa el día de autos, José Rodes, Leopoldo Iglesia y Miguel García Sánchez se encaminaron a la estación de Príncipe Pío, se presentaron al Jefe de estación, enseñaron sus carnets de gerifaltes, pidieron escalera y martillos, - estos últimos los tuvieron que comprar porque no había - y, a continuación, en el lugar de los hechos, se liaron a martillazos con el dichoso escudo por turnos, uno de ellos picando encima de la escalera y los otros dos sujetándola.

Naturalmente, como era preceptivo, el Jefe de la estación puso una denuncia en la Comisaría más próxima, el hecho fue investigado, los culpables localizados y el Juzgado correspondiente inició las diligencias, advirtiendo a RENFE de lo !194

sucedido. Pedro, como responsable de la asesoría jurídica, habló con el fiscal para buscar la forma de evitar el procesamiento por destrucción de un bien público. Éste le dijo que archivaría la denuncia, ya que el perjudicado, RENFE, así se lo pedía, pero añadió que no entendía por qué esos directivos no eran expulsados de la Empresa inmediatamente. Pedro y yo estuvimos de acuerdo. Otro suceso reseñable fue la inauguración del by pass de Miranda de Ebro en enero de 1.987. En esta ciudad burgalesa existía desde siempre un paso a nivel en el centro de la población con un gran número de circulaciones de trenes que desesperaba a los mirandeses por estar la mayor parte del tiempo cerrado. Tras muchos años de espera paciente, por fin se realizó una costosa circunvalación ferroviaria electrificada con un túnel en su recorrido, que suprimía el paso a nivel.

El pueblo estaba alborozado con esta obra que se había reclamado durante muchos años, así que miles de personas y las autoridades asistieron a la inauguración, los primeros esperando en la estación y aledaños y los segundos en el tren inaugural que hacía su recorrido sobre el nuevo trazado. Éste era un electrotrén en el que íbamos en animada charla el alcalde y concejales, el delegado del gobierno en Burgos, directivos del Ministerio de Transportes y otros políticos, junto al Presidente, así como el Director de la 6ª Zona y demás ferroviarios. De pronto, el tren se paró en medio del campo - no en un túnel como equivocadamente cuenta Gonzalo en su libro (página 89) – y los minutos pasaban sin que se moviera. Este acto lo había organizado la Fundación, yo suponía que coordinada con la Zona, pero el caso es que yo iba de invitado como los demás porque nadie me había solicitado nada.

Pero allí nadie se movía, así que me levanté, pedí a Gustavo Venero que me siguiera y fuimos a ver qué pasaba. El maquinista me dijo que no sabía por qué se le había parado y que no era capaz de poner el tren en marcha puesto que no conocía este

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modelo porque él pertenecía al Museo de la Fundación y no estaba en activo. Eso sí, iba perfectamente uniformado.

A la vista de que habían elegido al maquinista más inútil para este evento y nadie más aparecía por la cabina de conducción, Gustavo y yo decidimos pedir socorro al Puesto de Mando por el teléfono de línea. Al cabo de media hora larga llegó un tractor de maniobras con un manso (enganche manual) a remolcarnos, que tuvimos que colocar entre el maquinista, Gustavo y yo con gran dificultad porque pesaba como un muerto, y ya, por fin, continuar nuestra marcha y salir de aquel maldito lugar a velocidad reducida. La llegada a la estación de un feo tractor verde remolcando a un automotor rojo, con la gente esperando unas dos horas y las autoridades que nos acompañaban con sonrisa conejil, me recordó la vergonzosa llegada a Valls de un tren conmemorativo 4 años atrás.

Lo que más me molestó fue averiguar posteriormente que el tren estaba perfectamente ya que se había parado por una defectuosa manipulación del maquinista y que el problema hubiera sido fácil solventarlo in situ. Pasamos el trago como pudimos y volvimos por la tarde a Madrid en el Talgo. Julián no me dirigió la palabra en las tres horas de viaje. A ver cómo le explicaba yo que en ese tema habían fallado la Fundación, que no debía dedicarse a organizar este tipo de actos, y la 6ª Zona cuyo Director era un fichaje de Julián. Como tantas veces, cargué yo con el fiasco, cuando lo cierto es que había sido parte de la solución y no del problema. Otro suceso lamentable fue el accidente de Valladolid en la madrugada el 3 de marzo de 1.988, en el que se produjeron 8 muertos y 30 heridos. El Expreso Costa Vasca, que llevaba doble tracción, alcanzó al de Cantabria, que estaba estacionado en una vía de la estación, con la plataforma portautomóviles en cola, empotrándose en el último coche-cama y atravesándolo de un extremo al otro.

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Me avisaron inmediatamente y fui el primer directivo de Madrid en llegar al lugar del accidente. Allí estaba Aznar, Presidente de Castilla y León entonces, con el que intercambié algunas palabras de condolencia y después se fue. Hablé con los maquinistas y ayudantes de las dos locomotoras, principales testigos del accidente, que me contaron lo de siempre, que las señales de entrada a la estación indicaban vía libre y que los frenos del tren habían fallado, no obedeciendo la orden de emergencia dada al pulsar, como era preceptivo ante un inminente peligro, la seta llamada así por su forma - situada en la cabina de la locomotora al lado del regulador. Esta versión del personal de conducción descargando la responsabilidad en la locomotora y en las señales ante accidentes semejantes, la había oído muchas veces a lo largo de mi carrera ferroviaria, pero cuando después se investigaban a fondo las causas, las conclusiones, en muchos casos, diferían bastante de esta primera versión, por lo que tomé con cautela estos testimonios. También hablé con el Puesto de Mando para saber la causa de haber hecho el itinerario del segundo tren sobre la misma vía donde estaba el primero, cuya respuesta me pareció razonable: era la única que había disponible en ese momento en la estación, pero la señal de entrada estaba cerrada. Debían haberse parado y esperar.

El Presidente llegó más tarde al accidente y, aunque le puse al tanto de la situación, él insistió en reunirse con los maquinistas a solas. Tras esta entrevista me dijo: “ya sé lo que ha sucedido, han fallado los frenos de la locomotora y la indicación de las señales. Además, no debe meterse un tren en la misma vía donde está ya otro. La culpa es del Depósito al que pertenece esta máquina y de Transportes por realizar mal el itinerario de entrada a la estación”. Me alarmé ante esta conclusión tan precipitada y le pedí que esperase al informe de la Inspección General antes de pronunciarse. Su respuesta fue que la opinión pública tenía derecho a conocer inmediatamente las causas de los accidentes y yo le repliqué que eso no era tan sencillo porque la investigación requería muchas veces pruebas difíciles de conseguir sobre la marcha, por lo que consideraba una ligereza fijar las

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responsabilidades en aquel momento, cometiendo errores que podían tener repercusiones profesionales y judiciales.

Cuando llegamos a Madrid seguíamos con la polémica, él quería ofrecer a la prensa las cabezas del Jefe del Depósito de Santander, Javier Íñiguez, y del Jefe de Transportes de la Zona Centro (unión de la 1ª y la 2ª), Enrique Treviño, y yo me oponía con toda clase de argumentos. Me parecía increíble que él antepusiese su deseo de apuntarse un tanto con la prensa dándoles carnaza de directivos a la honorabilidad de estos dos profesionales. Por fin, Julián, a petición mía, llamó al Secretario General, Pedro González, que le aconsejó que no se le ocurriera hacer algo así y que esperase al resultado de la investigación. Me quedé aliviado ante el cable que me echó Pedro.

El final de esta historia es que, según la investigación posterior, el maquinista y el ayudante de la locomotora de cabeza no habían advertido las señales en situación de parada obligatoria ni habían pulsado el dispositivo de emergencia porque, seguramente, iban dormidos, siendo juzgados y condenados en los tribunales.

Viajes Creo que, a pesar de los innumerables fallos de comportamiento de Julián García Valverde, - especialmente en lo que se refiere al respeto a los demás - era un individuo activo, preparado e innovador. Su inquietud y afán de conocimientos eran permanentes y fruto de ellos fueron los frecuentes viajes que hicimos al extranjero para conocer otras realidades ferroviarias. En estos desplazamientos aprendimos mucho, aunque constatamos que los ferroviarios eran semejantes en todas partes.

El primero de ellos fue a Estados Unidos, donde, a finales de 1.986, una delegación en la que estábamos el Presidente, Miguel Corsini, Manolo Díaz del Rio, Bernardo Cueto, Abraham Ventero y yo, visitamos instalaciones ferroviarias en Nueva York, Boston y otros lugares sobre el terreno. En Nueva York, representantes de !198

la Autoridad Metropolitana de Transporte nos enseñaron el Puesto de mando central del Metro (New York City Subway), así como talleres, estaciones y trenes. Teniendo en cuenta que este sistema de transporte metropolitano es uno de los más grandes del mundo, con más de 1.000 km de líneas y 5 millones de viajeros diarios, quedamos muy impresionados sobre su eficacia, aunque constatamos que ésta no estaba reñida con la vetustez del material y las instalaciones. En Boston visitamos el sistema de cercanías de la bahía de Massachussets, de mucha menor entidad que el anterior, pero más parecido a lo que son las cercanías de Madrid o Barcelona. También estuvimos viendo instalaciones para el transporte de mercancías en lugares alejados de las ciudades.

Aparte de los temas ferroviarios, varias cosas me llamaron la atención en esta primera salida al exterior con Julián. La más llamativa, cómo nos llevaba a todos detrás de él, siguiéndole como los pollitos a su madre gallina. En Boston sufrimos una ola de frío polar con temperaturas de -20º C. y se empeñó en hacer un tour andando por la ciudad siguiendo una línea marcada en las aceras. En mi vida he pasado más frío, estábamos todos ateridos, pero a él parece que le divertía vernos así. Su autoridad era evidente en todo momento y su trato era consecuente con ella, pero en el caso de Bernardo Cueto se veía claramente que no le caía bien por cómo le criticaba, así que comentamos los demás que le quedaba un telediario de Director Económico-Financiero, y, efectivamente, tres meses después de volver a Madrid lo cesó. Yo tenía a mi hija Patricia estudiando el COU con una familia americana en una high school en el condado de Richland (Illinois), así que el fin de semana en el que los demás volvían a casa, volé de Nueva York al aeropuerto más cercano a Richland, St. Louis, para verla. Cuando llegué el lunes por la mañana a Madrid, me fui directamente al despacho para reducir el jet lag, esperando irme pronto a casa por la tarde. Antes de empezar el Comité de Dirección a las 17 horas, le rogué a Julián que fuéramos rápido para irme pronto porque estaba agotado. Asintió, pero hizo todo lo contrario: se regodeó en cada tema, sacó otros nuevos, llegó la hora de cenar y pidió a su secretaria algo de pique !199

y continuó después como si tal cosa a pesar de mis protestas. Nos levantamos de la mesa a la una y media de la noche, el Comité más largo de todos los que tuvimos. Fue evidente su actuación deliberada para fastidiarme, cuyo motivo solo un psiquiatra podría descifrar. Cuando empezamos a hablar en serio de la alta velocidad en España aprovechando el nuevo trazado a Andalucía por la variante de Brazatortas a Córdoba, previsto en principio a 200 km/h, realizamos varios viajes a todos los países con alta velocidad en servicio o en proyecto. El pionero había sido Japón, con su tren bala a 210 km/h inaugurado en 1.964 entre Tokio y Osaka, adonde viajamos, en febrero de 1.987, una delegación compuesta por el Presidente, Abraham Ventero, Gonzalo Martín Baranda recién nombrado, y Miguel Corsini que, como Director de Relaciones Internacionales, siempre nos acompañaba.

En el vuelo Julián preguntó a Miguel a que hotel íbamos y, ante su respuesta, replicó que tenía que ser otro de más nivel, añadiendo que, ya que estábamos cerca, debíamos visitar también Corea del Sur donde, al año siguiente, se iban a celebrar las Olimpiadas, visita ésta que no figuraba en el programa inicial. Este cambio de planes sobre la marcha era frecuente cuando viajábamos con Julián, contestando Miguel en ocasiones con cierta sorna: “lo que tú me digas, Presidente ¿Será por dinero?”. Lo primero que hicimos fue visitar el Metro de Tokio, de 320 km y más de 8 millones de viajeros/día, donde pudimos apreciar una maquinaria perfecta de precisión en los horarios, en la disciplina de los viajeros, en el funcionamiento de las estaciones con los empujadores perfectamente uniformados con guantes blancos, y en la fiabilidad de todo el equipamiento, como no podía ser de otra manera por el caos que se produciría en todo Tokio de no ser así.

Después de esta visita, teníamos un almuerzo en la sede de un consorcio industrial japonés, al que llegamos tarde, como Julián tenía por costumbre. Los japoneses son muy puntuales, por lo !200

que, tras los saludos de rigor en la puerta, pasamos al salón rápidamente y nos sentamos. Yo llevaba toda la mañana con ganas de ir al aseo pero no parábamos, así que cuando me senté al lado de Julián le dije:” no puedo más, me voy al baño”, a lo que él me replicó nervioso: “ni se te ocurra, aquí viene uno ya meado”. Mi respuesta fue: “cuando tengas algún año más y te apriete la próstata, ya me contarás”, me levanté excusándome, pedí por la toilet, me alivié, me volví a sentar y gocé después de los deliciosos sushi y sashimi. Hicimos dos viajes en el Tokaido Express de la línea troncal Shinkansen - que en aquella época rodaba a 260 km/h - a Osaka (550 km) y a Kyoto, la antigua ciudad imperial (513 km). La primera relación tenía entonces un tráfico de 120 millones de viajeros al año, con la frecuencia, ocupación y precisión de un ferrocarril metropolitano. Los trenes eran de gran capacidad, todos iguales, y las puertas se situaban en el lugar exacto marcado en el andén, donde esperaban agrupados los viajeros.

La mayor parte del trazado estaba hecho sobre vía en placa que, en mi opinión, es más fiable que la vía sobre traviesas y balasto, reduciendo y abaratando notablemente su mantenimiento, aunque con el inconveniente de un mayor coste por Kilómetro de construcción, pero los especialistas no lo estudiaron a fondo creo que el tramo de ensayo Ricla-Calatorao no aportó nada por falta de convicción - descartándose desde el principio, cuando en Alemania se ha adoptado esta solución como la mejor. Gonzalo y yo nos escapamos para ver un enclavamiento electrónico - novedad para nosotros - en una estación de las afueras de Tokio. La sustitución de los relés electromecánicos por módulos de circuitos impresos, mucho más versátiles, fiables y mantenibles, nos llevaron al convencimiento de que había que introducirlos en RENFE. Todo lo que vimos en Japón nos impactó mucho, en especial la disciplina con la que se trabajaba. En aquella época estaban preparando la división de la red ferroviaria en siete Compañías !201

diferentes de viajeros y una de mercancías, proyecto que realizaron en los años posteriores. A continuación dimos el salto a Seúl, donde visitamos instalaciones ferroviarias en la capital y en otros lugares de la línea, apreciando que su nivel tecnológico era peor que el nuestro. Estaban muy lejos entonces de su actual línea de alta velocidad Seúl-Pusán. Complementamos la visita a Seúl con un recorrido por la ciudad olímpica, que estaba en plena construcción.

Hay una anécdota de este viaje que refleja el carácter de Julián. En Seúl existía, como en muchos otros lugares de Asia, una industria muy desarrollada de imitación de productos de marcas de lujo a precios irrisorios, por lo que todos los integrantes del grupo nos dedicamos, en los ratos libres, a visitar las tiendas y mercados de un barrio céntrico comprando ropa y accesorios para la familia. Yo descubrí, yendo solo, una tienda de abrigos de visón en la que podías conseguir, libre de impuestos, uno bueno por 200.000 pesetas cuando en España costaban un millón. No me lo pensé dos veces y compré uno para mi mujer, que debía recoger en el duty free del aeropuerto presentando la factura cuando saliera del país.

Por la noche en la cena comenté mi compra a todos por si les interesaba, pero Julián me criticó abiertamente llamándome poco menos que cerdo capitalista. Me sentí mal ante este ataque, pero al día siguiente se me había pasado. Llegó el momento de la partida y cuando estábamos esperando en una sala del aeropuerto la llamada de nuestro vuelo, le comenté a Julián que debía apresurarme para recoger el abrigo a lo que me contestó con sonrisa maliciosa que no tuviera prisa porque él también tenía que recoger los suyos, pues resulta que se había comprado un abrigo y un chaquetón en la misma tienda al día siguiente. Sin comentarios.

Al mes siguiente, en marzo de 1.987, realizamos el Presidente, Miguel Corsini, Gonzalo Martín Baranda y yo, un viaje a Italia para conocer in situ el grado de realización de su línea de alta !202

velocidad, la direttissima, entre Roma y Florencia. Nos dimos cuenta de que estaban estancados por falta de impulso político y de presupuesto en una obra que se planteaba realizando grandes variantes sobre el trazado existente para llegar a los 250 km/h.

A diferencia del resto de los proyectos mundiales, los FS (Ferrovía dello Stato) mantenían los 3.000 voltios en corriente continua de su red convencional como tensión de alimentación para la alta velocidad, cuestión esta que nos interesó especialmente porque, como sabemos, esta tensión es la de RENFE. Si pudiéramos hacer lo mismo, pensaba, nos ahorraríamos muchos problemas de incompatibilidad al tener que coexistir líneas electrificadas con tensiones diferentes, pero se planteaban varios problemas como la mayor sección de la línea de contacto, la mayor potencia necesaria para el arrastre de los trenes y la distancia menor entre subestaciones. Mi criterio era que debía estudiarse por los expertos de RENFE esta posibilidad, pero Gonzalo, como cuenta en su libro (página 181), se encerró por la noche en la habitación del hotel y haciendo unos números en un papel mientras su mujer dormía, llegó a la conclusión de que era necesaria una “catenaria gorda” y se lo contó al día siguiente a Julián haciendo el símil hidráulico. Éste, otro experto electricista/ fontanero, le contestó “está clarísimo, pero ¿Por qué no lo ven?”, a lo que respondió Gonzalo “porque son ingenieros, saben mucho, y esto es una mezcla de sentido común y bachillerato”. Esta anécdota, relatada por el propio interesado, es muy reveladora de la tremenda ligereza con la que se tomaban las decisiones en esa época, mostrando, al mismo tiempo, la obsesión de Gonzalo por darle al Presidente lo que sabía que le gustaba, aunque para ello tuviera que descalificar a los ingenieros especialistas y hacer que RENFE adoptara una solución poco contrastada. El hecho cierto es que actualmente los italianos van a 300 km/h sin haber tenido que modificar su tensión de 3.000 V. Otro viaje con el Presidente, Bernardo Cueto y Gonzalo Martín Baranda fue a Austria, donde visitamos la factoría de la Compañía “Voest Alpine” en Linz dedicada a la fabricación de desvíos especiales para alta velocidad. Fue el último viaje de Bernardo !203

Cueto, que poco después fue cesado asumiendo sus funciones, por un lado, Félix Arce, un excelente profesional de larga trayectoria en el área económica de la casa y creador de los pagarés de empresa en España, como Director Financiero, y por el otro, Leopoldo Iglesia, recién llegado a RENFE, como Director de Compras.

Este último nombramiento de una persona de la confianza de Julián para realizar las compras, junto al que ya se había producido de Gonzalo Martín Baranda para llevar las instalaciones, culminó su plan para tener las manos libres en la elección de los proveedores, tanto de las instalaciones como del material, dejándome a mi fuera. A partir de este momento realizamos varios viajes con Leopoldo Iglesia, en los que quedaba meridianamente claro que Abraham Ventero y yo podíamos opinar pero no decidíamos las adquisiciones de los trenes. Los siguientes viajes, frecuentes, fueron a Alemania y Francia, cuyos planteamientos y tecnologías eran muy diferentes entre sí. En Alemania, salvo en las líneas Hannover-Würzburg y Mannheim-Stuttgart, el criterio para alcanzar la alta velocidad era la mejora de los parámetros de infraestructura de las líneas existentes, aunque fuera necesario realizar grandes variantes de trazado, mientras que en Francia se hacían líneas nuevas exclusivas para la alta velocidad. Debido a lo anterior, las líneas alemanas serían de tráfico mixto y las francesas solo para viajeros. Además, las líneas alemanas eran más generosas de diseño que las francesas, por ejemplo en los túneles, y construían la mayor parte de los tramos de vía en placa, sobre todo en viaductos y túneles, mientras que los franceses seguían con el sistema tradicional de traviesas sobre balasto.

Otras diferencias importantes eran la tensión de alimentación y la frecuencia – 15.000 voltios con frecuencia de 16 2/3 Hz, la alemana y 25.000 voltios a 50 Hz, la francesa – y otros elementos de la catenaria como la excentricidad (mayor la alemana). La señalización – LZB en Alemania y TVM en Francia - también difería de un país a otro. Los trenes – ICE alemán con motores !204

asíncronos y TGV francés con motores síncronos – también partían de conceptos tecnológicos y de confort diferentes, en este último aspecto, a favor de los alemanes.

Pero para mí, la mayor distancia entre uno y otro, en aquel momento, era que la SNCF (Societé Nationale des Chemins de Fer Français) ya tenía una línea funcionando con gran éxito desde el año 1.981 (París-Lyon), mientras la DB (Deutsche Bundesbahn) todavía no había puesto en explotación la primera línea de alta velocidad Hannover-Würzburg, que sería inaugurada en 1.991. También estuvimos en el Reino Unido, pero en aquella época la Primera Ministra Mrs. Thatcher tenía al ferrocarril británico bajo mínimos y en camino de la privatización salvaje que más tarde se llevó a cabo, con los lamentables resultados que conocemos. Con la información obtenida en estas visitas a otros ferrocarriles y las reuniones realizadas en España con expertos extranjeros, que culminaron con unas Jornadas Europeas de Alta Velocidad, organizadas por la Fundación el 23 de junio de 1.987, fuimos avanzando en el conocimiento de lo que había que hacer para conseguir los dos objetivos prioritarios de RENFE: la alta velocidad para los servicios Intercity y las cercanías de las grandes ciudades. En el primer caso, estaba claro que las distancias peninsulares eran idóneas para realizar tiempos de viaje en el entorno de las tres horas compitiendo ventajosamente con el avión, siempre que alcanzáramos velocidades de más de 250 km/ h, y en el segundo, éramos conscientes de su necesidad imperiosa y de la posibilidad de ofrecer un buen servicio con mejoras de capacidad y fiabilidad en las áreas metropolitanas. A la alta velocidad le dedicaré un capítulo más adelante, por lo que en este momento no insistiré en este tema.

Cercanías

Uno de los dos grandes objetivos de Julián, las cercanías, fue consolidándose poco a poco. Al principio se intentó forzar el !205

servicio de cercanías de Madrid sin instalaciones ni trenes adecuados y fiables, con el resultado de una mala regularidad y frecuentes protestas de los usuarios, casi todos procedentes de las ciudades dormitorio del sur de la capital.

Recuerdo un día en el que, en hora punta de la mañana, hubo una incidencia que obligó a los viajeros a recorrer a pie entre las vías el trayecto de Villaverde Bajo a Atocha. Cuando llegaron a esta estación, algunos de ellos empezaron, con furia, a romper puertas y ventanas y a atacar a cualquier ferroviario que se pusiera en su camino. Ese día tuve que comparecer en la televisión pidiendo perdón, calma y paciencia porque estábamos trabajando para mejorar el servicio. Quiero decir, recordando este suceso, que, a mediados de los 80, las prestaciones de cercanías eran aún deficientes por falta de una infraestructura adecuada. En Madrid, el primer servicio semejante a uno de cercanías empezó en 1.975 con la electrificación de la línea de Guadalajara, que se inauguró con las primeras unidades serie 440. Estos trenes - adquiridos al amparo del Plan Estratégico de Lozano - fueron los primeros en desarrollar unas prestaciones de potencia (1.160 kW), velocidad (140 km/h), aceleración (cerca de 1 m/s2) y capacidad (entre 160 y 348 plazas), acordes con servicios de cercanías o regionales. Más tarde, la inauguración de la línea Aluche-Móstoles en 1.976 supuso el primer sistema de cercanías propiamente dicho, por su exclusividad, su frecuencia y su capacidad, realizándose por primera vez un servicio de trenes cadenciados sin horarios, tipo Metro. Pero lo que realmente relanzó el servicio de cercanías de Madrid fue el “Plan Felipe”, suscrito en 1.981 entre la Comunidad de Madrid y el Gobierno central, que permitió la duplicación de las vías del sur, la prolongación de las líneas existentes, la ampliación de la estación de Atocha - inaugurada en 1.988 - el cierre del triángulo de Pinar de las Rozas en 1.989, el túnel de Embajadores en 1.991, y la circunvalación del Pasillo Verde en 1.996, que culminaba la configuración básica de las cercanías de la capital. !206

En Barcelona no hubo un plan Felipe, por lo que el desarrollo de sus cercanías fue mucho más lento, aunque se partiera de una situación favorable por la existencia de los dos túneles ferroviarios, de Paseo de Gracia y Plaza Cataluña, y el “ocho catalán” con sus cuatro líneas, dos por la costa y otras dos por el interior. Con esta configuración inicial y un buen plan de inversiones para modernizar las vías e instalaciones y eliminar las restricciones de los nudos y bifurcaciones de la red metropolitana, se podría haber conseguido en los años 80 una moderna y eficiente red de cercanías, evitando todos los problemas que se vivieron años más tarde. Siendo Director de la 5ª Zona, yo advertí a las autoridades catalanas de que debían actuar políticamente para conseguir un plan equivalente al de Madrid, pero éstas estaban más interesadas en el catalán que en los catalanes.

La primera línea peninsular, la del Maresme, rendía servicio en Barcelona en la estación de Francia en fondo de saco, pero como consecuencia del levantamiento de las vías de Poble Nou para la construcción de la Villa Olímpica a fínales de los años 80, el servicio de esta línea se hizo pasar por Plaza Cataluña hasta Hospitalet, mejorando la conexión con el centro de la ciudad. Como consecuencia de lo anterior, se remodelaron todos los servicios de las diferentes líneas de cercanías de la capital catalana haciéndolas pasantes por los mencionados túneles, de tal manera que la interior del norte continuaba por la costera del sur y viceversa, con la excepción de la mencionada línea de Mataró que finalizaba en la estación de Hospitalet y la de San Vicenç de Calders que continuaba por la de Lérida hasta Manresa. Completaba esta red la línea de Puigcerdá en vía única, con servicio de Hospitalet a Vic, y la del Aeropuerto, también en vía única, desde la estación de Sants. En lo que se refiere al material, ya he comentado que las U/T 440, que empezaron a llegar en 1.975 y continuaron entrando hasta un total de 255 en una década, fueron las primeras que

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podían considerarse adecuadas para este servicio, constituyendo durante mucho tiempo el parque básico de cercanías.

A principios de los 80 el Centro de Desarrollo Técnico Industrial (CDTI) del Ministerio de Industria y los fabricantes españoles recibieron el encargo de RENFE de desarrollar un nuevo tren de cercanías adecuado a las características de nuestro ferrocarril, de tal manera que se convirtiera en un modelo unificado RENFE cuyo pliego de condiciones debía ser cumplido por cualquier fabricante de trenes, evitando así los problemas tecnológicos ya señalados en otro apartado de este libro. La experiencia no tuvo resultados inmediatos, ya que en 1.984 se terminó el prototipo numerado como serie 445 formado por dos coches motor (M-M), cuyas pruebas fueron un fracaso, por lo que no se construyó ninguno más. Pero este esfuerzo mereció la pena, porque de este prototipo nació en 1.989 la unidad 446, que ha sido el antecedente de la actual CIVIA.

Los trenes de la serie 446 (y los posteriores 447), de los que se llegaron a adquirir 170, han sido, junto a los de dos pisos (serie 450), el soporte de la modernización de las cercanías de RENFE. Aunque su velocidad máxima era solo de 100 Km/h, sin embargo, su configuración (M-R-M), su potencia (2400 KW), su aceleración (1 m./s.2), su capacidad (240 plazas sentadas), y sus tres pares de puertas de doble hoja por coche - que permiten una rápida evacuación y acceso - las hacían idóneas para un servicio de gran trasiego y muchas paradas. Por otro lado, para complementar el pedido de las 446, se decidió encargar a GEC-Alsthom en 1.988 un material de gran capacidad para cercanías que había tenido éxito en Francia y en Italia - el tren de dos pisos - formado por coches remolcados por locomotoras convencionales. Los primeros coches, de un total de 60 solicitados, empezaron a llegar en 1.990, formando composiciones de 4 remolques intermedios (R) y el de cola con cabina (Rc), capaces de transportar 1.008 viajeros sentados, ideal para transportes masivos evitando la incomodidad de viajar de pie. Al ir remolcadas estas ramas por las locomotoras 269-200, !208

que generaban muchas incidencias, por no estar preparadas para esta función, se decidió en 1.991 adquirir al mismo fabricante 30 cabezas automotrices para sustituirlas y 15 trenes completos más, que configuraron un parque definitivo de 24 composiciones de la serie 450 formados por 2 cabezas extremas y 4 remolques intermedios, y 12 de la serie 451 tipo M-R-Rc. En definitiva, el despegue de las cercanías ha tenido como protagonistas en material estos dos tipos de unidades: las 446/447 y las 450/451. Dicho lo anterior, creo que el espectacular avance que RENFE consiguió en el servicio de cercanías fue también debido a la creación de un modelo exitoso de gestión, que consideraba este servicio prioritario y separado del resto de los prestados por RENFE. La llegada de Javier Bustinduy y de otros colaboradores, procedentes del Metro de Madrid, y el fuerte apoyo dado por García Valverde a este transporte, fueron decisivos para el desarrollo de elementos como la imagen corporativa, las estaciones, la unificación de trenes, los horarios cadenciados y nemotécnicos, la vigilancia en los Puestos de Mando y otros muchos que fueron calando en la Empresa, consiguiendo una oferta de gran calidad y una identidad específica fácilmente reconocible. Esta tarea se vio facilitada por el nuevo modelo de gestión que se implantó en marzo de 1.990, sobre el cual volveré. El hecho cierto es que, a partir de principios de los 90, la oferta y la demanda de estos servicios se fueron retroalimentando hasta llegar en muy poco tiempo a medio millón de viajeros diarios en Madrid, un cuarto de millón en Barcelona y otro tanto en el total del resto de los núcleos de cercanías de España, así como una alta valoración por parte de los clientes y de la sociedad.

Comités de Dirección

Durante mis tres años de Director de Explotación, que se me hicieron interminables, la gestión extraordinaria de RENFE – no digo ordinaria, porque entonces nada era normal – estuvo plagada de notables acontecimientos. Mientras seguía entrando a borbotones la nueve sangre en RENFE, celebrábamos cada lunes a las 5 de la tarde los Comités de Dirección integrados por Julián !209

García Valverde como Presidente y los Directores de primer nivel que empezamos siendo Damián Navascués, José Rodes, Pelayo Gutiérrez, Bernardo Cueto, Pedro González y yo mismo. Esta composición fue cambiando a lo largo del tiempo. Entre finales de 1.986 y primeros de 1.987 se incorporaron José María Isla, Gonzalo Martín Baranda, Leopoldo Iglesia y Félix Arce y desaparecieron Pelayo Gutiérrez y Bernardo Cueto. Julián tenía la tensión arterial baja, debido a lo cual por la mañana estaba de un humor de perros y nadie quería entrar en su despacho, pero por la tarde y, sobre todo, por la noche, estaba hiperactivo y no veía la manera de acabar. Los Comités de Dirección eran como charlas de café: interminables – a veces duraban más de 6 horas, por supuesto, sin ninguna necesidad desordenados e ineficaces porque no existía una relación de temas a tratar y ni siquiera se hacían Actas de sus debates o, al menos, de sus acuerdos.

Otro de los rasgos del carácter de Julián era su regocijo viendo como nos peleábamos los Directores, provocando con frecuencia nuestros enfrentamientos. No intervenía para mediar y a medida que nuestra crispación iba creciendo, su cara se iba tornando cada vez más divertida. Yo me sentía desolado en estas reuniones, oyendo a Navascués haciendo previsiones sobre las actuaciones de los Sindicatos que nunca se cumplían y contando historias de enfrentamientos como si fueran películas de vaqueros, y a Rodes, siempre superado y perplejo, pretendiendo abarcar mucho más de lo que podía. Pero cuando estos Comités llegaron a su cenit de desmadre fue con la incorporación de Gonzalo Martín Baranda y Leopoldo Iglesia, recién llegado a RENFE como Director de Compras. No soportaba la falta de conocimientos, realismo y rigor de estos personajes que todo lo arreglaban con sus boutades. Nunca he tenido una gran capacidad de improvisación ni me ha gustado hacer el ridículo, así que he procurado enterarme bien de los temas antes de hablar, por lo que mis discusiones con ellos, gente frívola, eran continuas para mayor divertimento de Julián. !210

Recuerdo dos ejemplos para ilustrar lo que quiero decir. Leopoldo se empeñó en hacer un gran almacén central en Villaverde totalmente robotizado – y carísimo – para centralizar y distribuir los repuestos y piezas de parque a todos los talleres de RENFE, garantizando el suministro de cualquier material en 48 horas. Yo conocía muy bien el funcionamiento de los talleres y aquello me parecía una locura irrealizable y poco práctica, porque si lo que quería era introducir el just in time me sobraba el superalmacén, y si lo que buscaba era la economía de escala, es que no tenía ni idea de la ingente cantidad de matrículas diferentes que utilizaban los talleres por la gran variedad de vehículos de nuestro parque. RENFE no era la SEAT, de donde él procedía. Ante mis continuas preguntas sobre la logística que iba a aplicar, su salida final fue que compraría dos helicópteros para el traslado de los materiales urgentes, y se quedó tan contento de su ocurrencia. Siempre me tocaba hacer estos papeles de cenizo en contraposición a las maravillas futuras que auguraban estas personas, ya que solo con el tiempo podían comprobarse sus consecuencias. El almacén automatizado se hizo con muchas dificultades, costó 8.000 millones de pesetas, y fue irrelevante para la gestión de stocks de los talleres y para cualquier otra cosa, pero casualmente Leopoldo Iglesia trabajó para Thyssen, el suministrador del sistema robotizado, tras dejar RENFE. Con Gonzalo Martín Baranda era diferente, él no discutía nunca de forma exhaustiva de temas técnicos porque su RENFE no era ésta sino la del parloteo y la triquiñuela, así que utilizaba todo tipo de falacias, entre ellas la de elevar la anécdota a categoría. Estaba claro que, desde el principio, Julián lo utilizó como contrapunto ferroviario a lo que yo representaba en la Empresa, primero como informador en la sombra cuando le nombró asesor, y después como ariete contra mi organización cuando fue Director.

Pero como carecía de prestigio y de argumentos para cumplir la misión asignada por Julián, se dedicaba a hacer de francotirador, como cuando llevó al Comité de Dirección un pantógrafo con la !211

pletina desgastada y lo colocó encima de la mesa antes de reunirnos, para demostrar que los enganchones de catenaria que entonces padecíamos eran producidos por los pantógrafos de los trenes, no por el hilo de contacto. Podía haber llevado una fotografía, pero así era más espectacular. Aquel armatoste impresionó mucho a los que iban llegando a la reunión porque era la primera vez que lo veían de cerca, y cuando Gonzalo les explicó que había traído la prueba de cargo de los enganchones – la pletina desgastada, que iba acuchillando alevosamente al inocente hilo de contacto – casi le dan una ovación.

Impactante, pero falaz, porque es sabido que una muestra de un único suceso es estadísticamente irrelevante y que hacer diagnósticos equivocados perpetúa los errores. Lo cierto es que del estudio exhaustivo de todos los enganchones, que significativamente se concentraban en ciertos tramos de la Red, se desprendía que la mayor parte de ellos provenían de la falta de compensación de la línea aérea o de una sección desgastada y reducida del hilo de contacto en dichos tramos, pero a ver como convencía yo a partir de este momento al Comité de Dirección de esta realidad, tras el show ofrecido por Gonzalo a un público entregado. Seguiría habiendo enganchones, porque no se atajarían los problemas de la catenaria, y me seguirían señalando con el dedo como culpable.

El 160

En su época de asesor, Martín Baranda fue el instigador, según dice en su libro (página 82), de la obsesión de García Valverde por elevar la velocidad de los trenes a 160 Km/h, pero lo que no dice es que este intento prematuro y precipitado constituyó uno de los mayores fiascos de RENFE en muchos años. El llamado objetivo 160 se basaba en el supuesto de que las locomotoras japonesas serie 269. 200 podían rodar a esta velocidad- no a 180 como dice erróneamente Gonzalo en su libro - , cosa que no habían hecho desde que se habían entregado por Mitsubishi años atrás, y en la presunción de que la vía y la catenaria se iban a poder preparar para alcanzar el mismo objetivo. No se !212

consiguieron ninguna de las dos cosas, y, tras una etapa de varios meses en los que me sentí angustiado por la gran cantidad de incidencias que se producían y el riesgo de accidente que estábamos asumiendo, envié un teletipo a todas las dependencias de RENFE prohibiendo la velocidad de 160 y volviendo a los 140. A Julián se lo enseñé cuando ya lo había lanzado, y se calló.

Así terminó una de las iniciativas más irresponsables de esta etapa, en las que estuvimos a punto de provocar accidentes de nefastas consecuencias para todos, y que empezó por el tejado de la casa, es decir, por el anuncio a bombo y platillo de que RENFE iba a elevar su velocidad a 160 antes de que se hubieran establecido las bases para su consecución, como si eso fuera un fin en sí mismo, cuando lo cierto es que a los clientes lo único que les importa es que se reduzcan los tiempos de viaje de forma fiable. El primer episodio solemne de este lanzamiento fue organizado por el Gabinete de Relaciones Externas y la Fundación en el salón de actos de esta última, con asistencia de la prensa y de los diferentes estamentos ferroviarios. Después se publicitó como un hito histórico para el ferrocarril español. Este era el primer intento de Julián de apuntarse un tanto político en RENFE y yo, que conocía las enormes dificultades de esta acción, hice, como siempre, de pesimista antipático advirtiéndole de los riesgos que asumíamos porque ni la vía, ni la electrificación, ni el material rodante estaban preparados para aquel reto, que requerían una preparación de mucho más tiempo. Su contestación fue que, puesto que lo habíamos prometido, ahora había que hacerlo, a lo que repliqué que prometer lo que no se podía dar era un engaño que se volvería contra nosotros.

A partir de tan rimbombante anuncio, la presión para alcanzar esa velocidad en el triángulo Madrid-Valencia-Barcelona se hizo insoportable: se modificaron las marchas tipo de los trenes y los itinerarios, se revisaron todas las locomotoras implicadas y se formaron a los maquinistas, pero era fácilmente comprobable que, en muchos tramos, la vía seguía estando mal nivelada y alineada, !213

que las transiciones eran incorrectas, que las curvas seguían siendo poligonales, y que la catenaria continuaba destensada y el hilo de contacto desgastado. Lo sé, no porque me lo contaran, sino porque yo lo vi y lo sentí en mi cuerpo haciéndome en cabina los 1.600 Km del mencionado triángulo, acompañado de maquinistas conocedores de cada punto kilométrico de este recorrido. Los golpes laterales en las curvas, los saltos en las zonas desguarnecidas – fácilmente visibles desde la cabina por el barrillo del balasto – y el movimiento de lazo (oscilante) eran ostensibles en muchos puntos de la línea. Por otro lado, las locomotoras japonesas eran teóricamente tipo 160, pero no se habían utilizado nunca a esta velocidad, por lo que, poco después de iniciarse esta actuación, empezaron a averiarse por la rotura de las valonas neumáticas de la suspensión secundaria. Llamamos a los técnicos de Mitsubishi que llegaron de Japón en tropel, y nos dieron instrucciones para mejorar las prestaciones del sistema de amortiguación, pero lo cierto es que, tal como ellos señalaron repetidamente, las solicitaciones de la vía sobre los órganos de rodadura eran excesivas y su transmisión a las cajas inevitables. En poco tiempo tuvimos un inmovilizado del 50% del parque de las 269 inútiles en los talleres. Además, los esfuerzos verticales y, sobre todo, transversales medidos en algunos puntos superaban en mucho los límites establecidos por la fórmula de Prud’homme, universalmente admitida para evitar el riesgo de vuelco, salvo por Gonzalo, que dice en su libro (página 83) que es una teoría falsa.

Se comprenderá fácilmente que, ante este panorama, decidiera por mi cuenta suspender el 160 porque prefería el cese a vivir sin la conciencia tranquila y al borde del abismo. Sin embargo, para mi sorpresa, Julián no me cesó ni me reprochó nada en aquel momento.

Itinerarios 87-88

Gonzalo Martín Baranda no cejaba en su empeño de demostrar al Presidente cómo metía en cintura a los de Explotación, !214

denominados por él como gente antigua que se había quedado obsoleta, dándole así gusto a Julián que no quería oír otra cosa. El viernes 31 de julio de 1.987 me fui a despedir del Presidente para tomar mis vacaciones, cuando éste me preguntó por los nuevos itinerarios para el año horario 87-88, que comenzaba en septiembre, como cada año. Le contesté que estaban ya cerrados por exigencias internacionales y de programación interna, pero él me replicó que no los conocía. Me sorprendió porque nunca hasta ese momento habían mostrado el más mínimo interés por este tema, ni este Presidente ni ninguno anterior. Me dijo que él quería verlos antes de su publicación, así que tendría que retrasar mis vacaciones. Quedamos para el lunes en la sala de reuniones del Comité de Dirección, llamada “quirófano” por la claraboya del techo, pero también porque allí nos “operaban” a todos (muy apropiado en este caso). El mencionado día me presenté en el “quirófano” con el Director de Transportes, Javier Moreno, uno de los mejores profesionales que he conocido, y Juan Rivera, Jefe de Itinerarios, un ingeniero con 20 años de experiencia en esta materia. Yo pensaba que la reunión era solo con el Presidente para explicarle lo más señalado de los nuevos horarios, pero, como tantas veces me sucedía con Julián, me volvió a desconcertar citando a la reunión al Director Comercial, José María Isla, al Director de Largo Recorrido de Comercial, Rafael Oliva, a Antonio Albaladejo de la misma Dirección - estos dos últimos habían sido compañeros míos del Departamento de Movimiento años atrás -, a Gonzalo Martín Baranda, ya Director de Ingeniería y Equipamiento de Instalaciones Fijas, y a Miguel García Sánchez, Director de Comunicación. Nada más ver a esta gente me olí la encerrona, pero no podía sospechar su envergadura hasta que empezamos a hablar. La dinámica de la reunión era de este tenor: el Presidente preguntaba: “¿Cuál es el tiempo de Madrid a Zaragoza de los Talgos?” Respuesta nuestra: “3 horas 10 minutos”. Nueva pregunta, esta vez a Miguel García Sánchez: “¿Podemos vender bien este tiempo de viaje?” Respuesta de éste: “no jefe, necesitamos menos !215

de 3 horas”. Giro hacia mí: “ya has oído, tienes que hacerlo en menos de 3 horas”. Aquello me parecía demencial ¡El Director de Comunicación estaba confeccionando los nuevos horarios de RENFE, saltándose a la torera el trabajo hecho por especialistas que habían manejado cientos de datos sobre las previsiones comerciales; el estado de las instalaciones de vía, señalización, electrificación y estaciones; las características del material motor y remolcado y la reglamentación de seguridad. Que habían tenido múltiples reuniones con los especialistas de estos departamentos y que habían fijado en reuniones a nivel europeo los compromisos de RENFE con las otras Compañías ferroviarias!

Ante este despropósito los tres representantes de Explotación nos esforzábamos en demostrar con información exhaustiva que los tiempos de viaje eran correctos por las limitaciones de velocidad debidas a las renovaciones, al mal estado de la vía, a la construcción de pasos inferiores o a lo que fuera según los casos. Martín Baranda siempre contestaba lo mismo: en septiembre se habrán quitado las precauciones, eso es cosa mía. Yo le replicaba que eso era imposible, pero el Presidente me cortaba diciendo que si adquiría el compromiso había que darle un voto de confianza.

Para reducir aún más los tiempos, se acortaron las paradas y se eliminaron los redondeos de los tiempos de recorrido y los llamados “colchones” (márgenes) de regularidad para absorber eventuales retrasos por incidencias, innecesarios según Albaladejo. Le advertí solemnemente al Presidente, en la reunión y fuera de ella, que nos íbamos a estrellar con aquellos horarios inverosímiles, que solo acataba por la obediencia debida. Efectivamente, la regularidad de ese año horario fue la peor que yo recordaba en RENFE. Todos los días se desajustaban los trenes de sus surcos horarios, por no poder realizar las velocidades programadas, sin posibilidad de recuperación por falta de márgenes de regularidad. Un buen día, el Presidente me citó a almorzar en el “Palomar” – así llamábamos al comedor que para los directores, teníamos en la parte alta de la “Caracola Real” – donde apareció con Damián Navascués. Nada más empezar el !216

primer plato me dijo que debía cesar al Director de Transportes, Javier Moreno, porque era el responsable directo de la mala regularidad que estábamos teniendo, y sustituirlo por Antonio Albaladejo. Como me constaba el gran esfuerzo que estaban haciendo Javier y su equipo para salvar la situación desesperada en la que nos había metido su frivolidad, por dejarse aconsejar, precisamente, por arribistas como Albaladejo, me indigné, y le contesté airado que, mientras yo fuera el Director de Explotación, este personaje no trabajaría conmigo, porque me había demostrado que era un mal profesional que solo quería medrar, añadiéndole que la única solución que le quedaba era cesarme a mí y colocar en mi lugar al monigote de turno para que le dijera “sí, bwana” a todo.

Sorprendentemente, dio un respingo, levantándose y yéndose del comedor a toda velocidad sin decir nada. Damián, que hasta ese momento había estado de convidado de piedra, me comentó: “creo que has conseguido cabrear al jefe”. Mi respuesta fue: “por un día que se cabree no pasa nada, así estoy yo desde hace mucho tiempo y me aguanto”. Ahí se terminó la comida, de la que yo esperaba un cese fulminante que no se produjo. Pero la mala puntualidad de los trenes continuaba en el primer trimestre de 1.988, por lo que el Presidente convocó una reunión multitudinaria en el Hotel Barajas para analizar la situación. Asistieron unos 50 directivos, la mayoría de ellos recién llegados y, por lo tanto, desconocedores de las técnicas ferroviarias. Tras los primeros compases de la reunión constaté que de lo que se trataba era de buscar un chivo expiatorio, para cuya designación llevaba todas las papeletas.

Muchos de los presentes, conocedores de cómo respiraba Julián, fueron a favor de obra señalando a mi Dirección como responsable del desastre. Fallos puntuales, datos sesgados, anécdotas personales y flagrantes mentiras se iban acumulando en mi contra. Yo me defendía contando la historia de cómo se habían forzado los horarios basándonos en el voluntarismo y en el compromiso del Director de Instalaciones Fijas, habiendo !217

advertido en su día de estas consecuencias. La respuesta cínica del Presidente era que yo los había aceptado y la no menos cínica de Martín Baranda, contra toda evidencia de los datos aportados por la Dirección de Transportes, era que él había cumplido.

La mayor parte de los asistentes se comportaron tal como yo esperaba, con dos excepciones llamativas: una dolorosa, la del Director de la Zona Centro, Vicente Rallo, que se caracterizó por criticar a las Direcciones centrales de mi área, como si su Zona no formara parte de la explotación, y la otra satisfactoria, porque el recién llegado Carlos García Cañibano, Director de la 5ª Zona, me defendió contra todo pronóstico. De todas formas, el único que se la jugó de verdad echándome un capote fue Abraham Ventero. A partir de esta evidente desautorización del Presidente, mi situación llegó a ser insostenible, aunque seguí trabajando a la espera de mi cese más pronto que tarde. Desenlace esperado Cuando llegó Julián García Valverde a la Presidencia de RENFE yo tenía 45 años y estaba en plena forma física. Desde mi época de León me había aficionado a jugar al tenis y al squash, deportes que seguía practicando asiduamente. Pero con el desembarco de Julián y sus huestes, aparecieron en mi vida las preocupaciones, el tabaco y el agotamiento. Empecé a dormir mal, por lo que tenía que tomar medicamentos ansiolíticos para no despertarme a las 4 de la mañana quedándome en blanco. Así y todo, llegó un momento que, cuando por las mañanas me miraba al espejo del cuarto de baño, veía a una persona demacrada y con ganas de volverse a meter en la cama, preguntándome ¿Soportarás un día más este suplicio? Dejé el deporte, aunque más bien él me dejó a mí, y llegó un momento en que, por ejemplo, subir las escaleras del Paquete Express al vestíbulo de la estación de Chamartín me suponía un gran esfuerzo. Tenía un estrés de libro.

Estando en el despacho había veces que sentía una especie de flash que me dejaba paralizado. Recuerdo una reunión de la Dirección de Explotación en el “quirófano” con todos mis !218

Directores, incluidos los de Zona, en la que empecé a tener esta sensación de angustia, teniéndole que decir a Javier Moreno que se hiciera cargo porque tenía que hacer algo urgente en mi despacho. Cuando llegué a éste, le dije a Gloria que llamara a Fernando Llorente, el médico de empresa de las Caracolas, porque me encontraba mal. Mientras ella me cuidaba tumbándome en el sofá, llegó Fernando, que ya sabía lo que tenía porque me estaba tratando, me llevó en su coche al gabinete sanitario y allí me suministró un tranquilizante haciéndome descansar en un cuarto oscuro durante un par de horas. Cuando me levanté, me incorporé a la reunión como si no hubiera sucedido nada.

Ésta llegó a ser mi vida durante mucho tiempo, una vida en la que me debatía entre arrojar la toalla o resistir, y siempre elegía esta última opción, no darme por vencido. Pero si mi mente resistía, mi cuerpo no quiso seguirme y me castigó. En junio de 1.988, hacía días que tenía sensaciones de vértigo, aunque después remitían, y en estas circunstancias me embarqué con el Presidente, Abraham Ventero y Tomás García Ally en un viaje a Hamburgo para asistir a una Feria de material ferroviario que allí se celebraba. Hicimos escala en Frankfurt, donde empecé a tener la mencionada sensación, que se iba acentuando en el siguiente vuelo a destino. Cuando llegamos a Hamburgo seguí aguantando el tipo en la cena sin decir nada hasta que me fui a mi habitación, esperando que el malestar fuera pasajero, pero sobre las 2 de la madrugada me desperté con una fuerte sensación de nausea y notando que la habitación daba vueltas a mi alrededor. Me tiré de la cama arrastrándome hasta el cuarto de baño – no podía estar de pie – donde me incorporé como pude, apoyándome en el lavabo, y mirándome en el espejo contemplé una cara verde que debía ser la mía. Me asusté y llamé a Abraham por el teléfono de la habitación, que acudió al cabo de unos minutos. Le conté lo que me pasaba, pidió un médico a la Recepción del Hotel, y éste apareció poco después con un gran maletín de urgencia.

A pesar de mi estado, nunca olvidaré el aspecto imponente de aquel galeno, que me recordaba al actor alemán Gert Fröbe, el !219

malo de “Goldfinger”. Me reconoció, haciéndome mover los ojos hacia ambos lados siguiendo su dedo. Tenía nistagmus – un movimiento involuntario de los ojos que se produce por problemas neurológicos – y su diagnóstico fue que tenía afectado el laberinto del oído izquierdo, probablemente, por el ataque de un virus. Estuve un día más en el hotel postrado en la cama con una gran angustia y, al día siguiente, me trajeron a Madrid en un avión medicalizado de la Cruz Roja al cuidado de personal sanitario. En el aeropuerto de Barajas me esperaban las dos personas que tanto me cuidaron en esta época: Gloria, mi secretaria, y Fernando Llorente, mi médico, para llevarme al hospital Puerta de Hierro en una ambulancia. En el hospital me esperaba mi mujer, que se había movido para conseguir la mejor atención posible. El diagnóstico del médico alemán fue corroborado enteramente. Durante tres semanas estuve hospitalizado sin querer ver a nadie, dado mi estado de ansiedad, salvo a mi querida esposa que estuvo conmigo en todo momento. En estas circunstancias, Julián me demostró su condición (in)humana porque no apareció por mi habitación en el hotel de Hamburgo ni se dignó venir al hospital en todo el tiempo que estuve allí, con el agravante de que cuando mi mujer le llamó para informarle de mi estado y que, debido a él, estaría de baja un cierto tiempo, ante un comentario de ésta en el sentido de que los directivos de RENFE llevábamos una vida muy ajetreada, su respuesta fue: “dile a tu marido que si no es capaz de seguir este ritmo, que dimita”. Mi mujer no podía dar crédito a una patochada semejante en aquellas circunstancias.

Mi recuperación fue larga y penosa, debido a que el sistema vestibular del oído interno estaba seriamente dañado y mi cerebro necesitó bastante tiempo para reprogramarse interpretando la nueva situación. Cuando fui dado de alta en el hospital, no podía andar solo por la calle y menos conducir un coche, ya que cualquier movimiento brusco de mi cabeza me producía desorientación y vértigo. Tras mes y medio de baja me incorporé al trabajo, pero yo sabía que tenía los días contados como

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Director de Explotación y lo único que deseaba es que el cambio se produjera cuanto antes. Pasó el verano y poco después de las vacaciones, el último martes de septiembre de 1.988, Manolo Fernández Cachán, consejero de RENFE por CCOO, me llamó por la mañana para decirme que en el Consejo de ese mes, que se iba a celebrar esa misma tarde a las cinco, Julián iba a presentar una nueva organización en la que me dejaba fuera. Aunque no las tenía todas conmigo sobre si me lo iba a notificar previamente, esperé a que me llamase, al mismo tiempo que iba pensando en mi salida, pues, conociéndole, no creía que él tuviera previsto ninguna.

Media hora antes del Consejo me llamó a su despacho y, sentados en el tresillo, me empezó a enseñar el nuevo organigrama donde José Rodes iba a ser nombrado D.G.A. del Grupo Empresarial, encargado de las Sociedades filiales; Damián Navascués, D.G.A. de Producción, responsable de transportes y de los recursos humanos; Leopoldo Iglesia, D.G.A. de Medios, para gestionar el material, las instalaciones y las compras; Gonzalo Martín Baranda seguiría llevando la D.G.A. de Ingeniería; Eduardo Moreno, un nuevo fichaje externo, sería el D.G.A. Económico-Financiero; José María Isla continuaría como Director de Gestión Comercial; Javier Bustinduy sería el Director Autónomo de Cercanías; Pedro González Gutiérrez-Barquín, Secretario General y del Consejo; Julio García, Director de Auditoría; y Miguel García Sánchez, Director del Gabinete de Información y Relaciones Públicas (GIRE). Tras un vistazo rápido le hice la observación de que el único directivo de primer nivel que no había traído él era Martín Baranda, cuyos méritos ferroviarios y seriedad eran manifiestamente mejorables, pero le añadí que allá él, preguntándole a continuación donde había pensado acoplarme a mí. Su respuesta fue la esperada: no había pensado nada, improvisando que quizá con Navascués, a lo que me negué en redondo, o de asesor suyo, que rechacé de inmediato por significar el ostracismo. !221

Viendo que aquel era el momento de dejar este tema zanjado, le propuse algo que ya llevaba pensado de antemano: encargarme de un nuevo departamento, llamado Dirección de Calidad, con la misión de introducir la Calidad Total en RENFE, un sistema de gestión que había tenido tanto éxito en las empresas japonesas y que se estaba extendiendo a los países occidentales. Añadí que quería un grupo reducido – unos seis o siete colaboradores – pero que tendría que depender directamente de él si queríamos que funcionase. Me lo compró inmediatamente, era una novedad y a él le encantaban las novedades y, además, le liberaba de mi problema. Matizó que debía añadirse al nombre la palabra “gestión” y, sobre la marcha, delante de mí trazó una raya discontinua entre el cajetín del Presidente y otro que dibujó a su lado, donde escribió “Director de Gestión de Calidad” y debajo mi nombre. En este punto se terminó nuestra reunión.

Salí levitando de su despacho, hacía tiempo que no me sentía tan aliviado. Por fin me libraba de tres años de sufrimiento por la improvisación, los modos, la politización y la falta de profesionalidad del mundo que me había rodeado. Además, necesitaba un período sabático para fortalecerme y recolocar mis neuronas.

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11. GESTIÓN DE CALIDAD (1.988 – 1.990).-

¿Qué era eso de la Calidad?

El 1 de octubre de 1.988 fui nombrado Director de Gestión de Calidad. Tras una larga etapa en RENFE en la que había tenido la responsabilidad de dirigir a miles de empleados y de gestionar recursos por valor de miles de millones de pesetas, iba a ocupar un puesto desconocido, sin apenas personal ni presupuesto, fuera de la línea ejecutiva y desposeído de los atributos correspondientes – coche oficial, despacho colindante con el del Presidente, miembro del Comité de Dirección y asistente a los Consejos de Administración, consejero de TIFSA, COMFERSA, INECO y EMFESA, y otras ventajas menos tangibles – pero no me arredré ni se me cayeron los anillos. Tenía un nuevo reto delante de mí, iniciado únicamente con Gloria que, con su agudeza característica, decía que yo era el Director y ella la Calidad. Sin embargo, debo decir que esta etapa de mi vida ferroviaria fue una de las más agradables e inspiradoras de todas, sobre todo en comparación a la anterior. Yo había leído algo sobre la gestión de calidad, pero lo cierto es que no tenía ni idea de donde me había metido, aunque sí tenía claro que lo aprendería y sabría aplicarlo en RENFE, donde parecía evidente su necesidad. Julián conocía a un especialista en el tema, un salvadoreño llamado Pedro Roque, gerente de una Consultora llamada GCC, al que contratamos para que me ayudara al principio en esta tarea. Dado el poco conocimiento que en aquel momento existía en España sobre la Calidad Total, lo primero que hicimos fue viajar al extranjero para asistir a cursos y simposios sobre esta disciplina y conocer su aplicación en algunas empresas. Visitamos varios países de Europa, pero estaban como nosotros. Nuestro primer viaje productivo fue a Norteamérica pasando por Copenhague a la ida y Estocolmo a la vuelta. El motivo de este desvío de ruta era que el Presidente de la línea escandinava SAS, Jan Carlzon, había tenido un éxito mundial con un libro llamado “La hora de la verdad”, que yo había leído con gran interés, donde explicaba la revolución que había llevado a cabo en dicha Compañía aérea en !223

un corto período de tiempo, aplicando la filosofía empresarial y las herramientas que pretendíamos conocer.

Casi todos los vuelos de este periplo los hicimos con SAS, dedicándonos durante los viajes, tanto en el avión como en los aeropuertos a hacer una auditoría de calidad de los diferentes atributos del servicio al cliente, que a la vuelta presentamos a Jan Carlzon en sus oficinas centrales de Estocolmo. En una animada charla de una hora le explicamos lo que habíamos visto y él quedó encantado con nuestra, según sus palabras, valiosa información. Además, nos dio algunos consejos sobre cómo implantar la gestión de calidad en una empresa de transportes y, finalmente, nos dedicó su libro a Pedro, a mí y a Julián, que le entregué en Madrid.

Jan Carlzon nos trasladó su obsesión por la necesidad de implicación de todo el personal en el objetivo de satisfacer al cliente, pero sobre todo el de la front line que transmite la imagen de la Compañía. Él insistía en que cualquier aspecto de la calidad de servicio que incidía en el viajero, aunque teóricamente no dependiera de SAS, debía ser analizada y mejorada, como, por ejemplo, la venta de billetes por agencias o la facturación y recogida de equipajes, llegando incluso a concertar con algunos hoteles este servicio a la salida y a la llegada de los vuelos. En el viaje de ida, de Copenhague volamos a Toronto donde asistimos a un Congreso de Calidad, en el que intervenía Joseph Juran, uno de los gurús de entonces, un pionero de esta cultura de mejora continua, cuyo speech me resultó fascinante por la claridad con la que expresaba los fundamentos, aplicaciones y resultados de este nuevo modelo de gestión basado en la orientación al cliente. Juran tenía entonces 85 años, aunque su estado físico y lucidez eran envidiables, y había sido, junto con Deming e Ishikawa, uno de los consejeros del Gobierno y la industria japoneses para la reconstrucción de este país tras la Segunda Guerra Mundial, habiendo conseguido que los productos y servicios nipones pasaran de ser considerados de calidad

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deficiente aunque baratos, a seguir siendo competitivos en precio, pero de alta calidad.

Juran presidía el Instituto de su mismo nombre, dedicado a hacer consultorías de calidad, y había colaborado con el Gobierno de los EEUU en el desarrollo de las bases para la creación del Premio Nacional de Calidad norteamericano, denominado “The Malcolm Baldridge Quality Award”, que llevaba el nombre del Secretario de Comercio que lo instituyó, y que entregaba anualmente el propio Presidente de los EEUU a las empresas que se hubieran destacado por sus avances en este campo. Aquel personaje de porte elegante, movimientos ágiles y maneras amables, me entusiasmó porque todo lo que le estaba escuchando eran las respuestas a muchos de los problemas que aquejaban a RENFE.

Este era el camino para salir de la cultura tradicional orientada a los trenes, enfocando nuestra atención hacia el servicio al cliente, dejándole de considerar “usuario”; para superar los conflictos entre los diferentes departamentos que constituían los eslabones de la cadena de realización del servicio, transformándolos en colaboración entre clientes y proveedores internos; para implicar a todos los trabajadores de la Empresa en la misión común de dar cumplimiento a las expectativas de los clientes; para implicar, igualmente, a nuestros proveedores en la misma misión; para conseguir la eliminación del despilfarro que representan los fallos y defectos; para generar confianza en nuestros consumidores mejorando así nuestro volumen de negocio; para incidir en la formación, apoyo y atención a nuestro personal de primera línea, porque ellos representaban a RENFE ante los clientes; y, lo que me parecía más importante, para lograr que RENFE superase su ancestral etiqueta de incompetencia convirtiéndose en una Empresa de prestigio, bien valorada por toda la sociedad, haciendo levantar la cabeza con orgullo a sus trabajadores. En seguida me di cuenta de que la Calidad Total podía ser una poderosa palanca de estrategia empresarial para transformar nuestra Empresa. El qué se iba perfilando, pero quedaba lo más !225

difícil: el cómo. De Toronto fuimos a un curso en la Universidad de Wisconsin, en Madison, donde continuamos aprendiendo, de la mano de prestigiosos expertos, la teoría y algunas experiencias sobre esta disciplina. A continuación, fuimos a Chicago, donde visitamos la factoría de General Motors en Lagrange, donde nos mostraron el sistema avanzado de calidad de esta Compañía. Desde aquí volamos a Houston (Texas), donde recibimos otro curso con ejemplos espectaculares de las mejoras conseguidas, aplicando el sistema de Calidad Total, en importantes empresas y servicios públicos, como la policía y los bomberos de grandes ciudades, mejorando sus resultados y los servicios a la comunidad. Mi primera inmersión en este universo de la calidad, concebida como algo consustancial a la Empresa, abría en mi mente un abanico de oportunidades para mejorar la gestión de RENFE, pero tenía que ver en la práctica de qué forma se iniciaba, se implantaba, se desarrollaba y se mantenía el sistema, así que nos fuimos a la cuna de la Calidad Total: Japón. En este país estuvimos Pedro Roque y yo 10 días en un seminario de unos 15 asistentes de diferentes nacionalidades, organizado por el japonés Maasaki Imai, otro maestro de esta disciplina, que había escrito un libro de éxito mundial llamado “Kaizen” – en japonés, mejora continua – con el subtítulo “The key to Japan’s competitive success”, un completo manual para la implantación de la Calidad Total en las organizaciones empresariales.

El programa consistía en visitar varios centros productivos para conocer los métodos y procedimientos de la mejora continua, desde un hotel hasta una fábrica de coches – Nissan – pasando por una Compañía ferroviaria – West Japan Railway - y una compañía de autobuses. Una vez visitados, nos reuníamos en el centro de enseñanza para discutir y sistematizar lo que habíamos visto y oído. Los mandos de las empresas visitadas nos explicaron con todo detalle y entusiasmo el funcionamiento del sistema; asistimos a reuniones de los trabajadores para mejorar su eficiencia productiva en el puesto de trabajo; vimos los carteles con los lemas de su departamento y los logros mensuales respecto !226

a los atributos de calidad de sus prestaciones, que estaban perfectamente especificados y medidos; y, en fin, pudimos apreciar que la gestión de calidad no era un elemento añadido a su trabajo sino que formaba parte intrínseca de él.

Lo primero que me llamó la atención fue la gran motivación que manifestaban los operarios y empleados de cualquier nivel defendiendo el sistema, así como la enorme capacidad de participación que tenían para realizar el análisis de los procesos y las sugerencias para su perfeccionamiento. Todos querían participar en los grupos de mejora, que se realizaban fuera de la jornada de trabajo sin remuneración complementaria ¿Sería factible trasladar todo aquello a mi Empresa, o esto era solamente posible en Japón? Otro punto esencial era la implicación de la alta dirección en este proceso, empezando por el propio Presidente de la Compañía.

Si se cumplían estas dos condiciones – el impulso gerencial y la colaboración de la fuerza de trabajo - el resto eran solamente técnicas, herramientas, inteligencia y trabajo, pero ¿Conseguiría ilusionar a los de arriba y a los de abajo? No las tenía todas conmigo. Era fundamental dar un golpe de efecto para convencer al Presidente y al resto de los directivos de las importantes ventajas de implantar en RENFE un sistema de Calidad Total, así que tuvimos un almuerzo con Maasaki Imai en Tokio, y le planteamos la conveniencia de que viniera a España para dirigir unas Jornadas en RENFE, aprovechando uno de sus viajes a Europa.

Primer Seminario de Gestión de Calidad

Tras hablar con Julián, que acogió muy bien la idea, nos pusimos manos a la obra y preparamos el Primer Seminario de Gestión de Calidad en RENFE, que duró dos días completos (1 y 2 de febrero de 1.989) en la Escuela de Gestión de las Caracolas, al cual asistieron sin ninguna excepción, los 50 principales directivos de la Empresa encabezados por el propio Presidente, que dio ejemplo no perdiéndose ninguna sesión. !227

Maasaki Imai, que era la atracción principal, impartió dos lecciones magistrales y cautivó al auditorio con su bien estructurado speech, su sentido del humor, su interacción con los asistentes y, especialmente, por los mensajes nítidos sobre las ventajas de una estrategia empresarial orientada a satisfacer las necesidades de los clientes, en un proceso continuo de mejora, mediante el ciclo PDCA (plan-do-check-action) y vuelta a empezar. Explicó de una forma sencilla la importancia de preguntarse, como los niños, ¿Por qué? varias veces, ante cualquier aspecto de nuestra tarea, para conocer si es mejorable; la conveniencia de navegar aguas arriba en las organizaciones para saber el origen real de los problemas; la diferencia entre la mejora continua y la innovación; la conveniencia de practicar el cost management en lugar del cost cutting indiscriminado; la necesidad de la participación de los empleados en los procesos de mejora a través de los círculos de calidad, elevando así la autoestima profesional de aquéllos y su implicación en los objetivos de la Compañía; la imprescindible bajada de los directivos al gemba, o sea, al terreno, al tajo, allí donde suceden las cosas, para poder conocer de primera mano los problemas y ejercer su labor de liderazgo; y muchos otros conceptos de la excelencia empresarial, con ejemplos y anécdotas que los hacían amenos y fácilmente asimilables.

Recuerdo la historia, con la que iniciaba su charla, sobre la poderosa flota norteamericana que estaba navegando por la noche en el Pacífico, cuando, de repente, divisaron la luz de un barco en la dirección de su rumbo, al que enviaron repetidos avisos para que se apartara o corría el riesgo de ser destruido, hasta que, al aproximarse, se dieron cuenta que era un faro. En la metáfora, este faro es el cliente, que, aunque se interponga en nuestro camino haciéndonos dar un rodeo, debe ser nuestra guía y razón de ser. El Seminario se completó con mi intervención para hacer la presentación, dos charlas más de directivos de primer nivel de Empresas multinacionales explicando sus experiencias con la !228

Calidad Total – uno de ellos, el Director de la fábrica de Hewlett Packard de Barcelona, nos presentó el resultado de una auditoría de calidad que había hecho en el Talgo viajando hacia Madrid - , otra de Pedro Roque entrando con más profundidad en los procedimientos que queríamos implantar en RENFE, y el cierre del Presidente mostrando su firme propósito de establecer en nuestra Empresa la cultura y los procesos de la Calidad Total, para lo que solicitaba la colaboración de todos. Como resultado final de este Seminario se repartió un díptico en el que se fijaban, a partir de ese momento, las líneas maestras sobre las que debía desarrollarse nuestra actividad. En primer lugar, se definía la calidad de servicio como el principal elemento de la estrategia empresarial de RENFE, cuya gestión debía estar orientada a la plena satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, mediante el compromiso firme y activo de toda la organización sin excepción, y la difusión, a todos los niveles, de los valores, principios, sistemas y herramientas de esta nueva cultura.

A continuación, se establecía como Misión de RENFE proporcionar un servicio de transporte basado en el ferrocarril, satisfaciendo las necesidades de los clientes, tanto internos como externos, consiguiendo la más alta consideración de la opinión pública, siendo líderes en el mercado, y obteniendo así un adecuado rendimiento económico mediante el correcto uso de nuestros recursos.

Por último, para conseguir el cumplimiento de la mencionada Misión se definían cinco Valores Culturales que debían formar parte intrínseca de las actuaciones, realizaciones y forma de pensar de la organización. Estos Valores eran: 1) la calidad de servicio es nuestro objetivo básico, siendo esta meta irrenunciable en la nueva ética de la Compañía, 2) deben respetarse los derechos de los clientes, consistentes en ser escuchados para que puedan expresarnos sus deseos y expectativas; en recibir un servicio honesto, cumpliendo RENFE sus compromisos de transporte; en recibir una atención personalizada; en sentirse !229

seguros, confortables y satisfechos en nuestras manos; y en recibir rápida y oportuna respuesta a sus quejas, 3) el factor humano es fundamental, ya que, por muy avanzados sistemas y equipamientos de que dispongamos, la clave del éxito seguirá siendo el estímulo, entrega, destreza y capacidad de cada hombre y mujer de RENFE, consiguiendo la mejora permanente dentro de una labor de equipo, 4) la Calidad Total es el instrumento elegido por RENFE para demostrar a la opinión pública, a nosotros mismos y al Gobierno, que es capaz de satisfacer las expectativas de sus clientes dando un buen servicio al país, en un momento que se ha apostado por la modernización del ferrocarril en España. Sin embargo, este sistema solo es válido con la voluntad decidida de quienes deben utilizarlo, por lo que la convicción, el apoyo y la acción de los trabajadores de cualquier nivel y condición en esta tarea común es un requisito imprescindible, y 5) la cultura de servicio al cliente, tanto interno como externo, debe ser el marco de referencia y actuación para satisfacer los requerimientos mediante el trabajo bien hecho a la primera, proyectando esta cultura externamente hacia clientes, proveedores, opinión pública y poderes públicos, de tal forma que quede patente nuestro firme propósito de ofrecer un servicio de transporte de viajeros y mercancías completo, fiable y oportuno. He sido deliberadamente prolijo en la reseña de este acto de presentación de la calidad en RENFE, para transmitir que, aunque ahora puedan parecer obviedades los mensajes emitidos en esos dos días, en aquel momento fueron una novedad sin precedentes, dado el alejamiento que tradicionalmente existía en RENFE por el concepto de calidad, y constituyeron un revulsivo y un fuerte compromiso para la cúpula directiva de la Empresa, como lo atestigua el despliegue posterior de este sistema de gestión a todos los ámbitos de la Red y los resultados conseguidos en muy poco tiempo. Despliegue Habíamos empezado dando la campanada, estas Jornadas tuvieron un gran eco interno y todos los directivos habían salido !230

de ellas impresionados y motivados, pero ahora había que llevar a cabo lo que en términos militares se llama la explotación del éxito. Teníamos varios factores favorables: el impacto inicial, el apoyo del Presidente, potentes recursos a nuestra disposición, mi conocimiento de RENFE, mi credibilidad entre el personal, y que sabíamos lo que teníamos que hacer. Sin embargo, no tenía claro cómo iban a reaccionar ante esta movida los ferroviarios de a pie, después de tantas decepciones sufridas a lo largo de los años.

El papel de los Sindicatos iba a ser clave en este aspecto fundamental de mi misión, así que dediqué a sus máximos representantes una sesión completa de presentación del proyecto. Empecé diciéndoles que lo más importante de la cultura de la calidad era, precisamente, el carácter participativo y voluntario del personal operativo en la mejora de todos los procesos, porque partía de la base de que el que mejor conoce su puesto de trabajo es el que lo realiza. Se trataba de utilizar herramientas para realzar el papel de los trabajadores en la Empresa, evitando fallos en su trabajo mediante el análisis del origen de éstos para su corrección, y el apoyo de todos los proveedores internos que incidían en su tarea.

Los trabajadores se convertirían en los principales protagonistas del nuevo sistema, superando así el modelo anterior que se desarrollaba a espaldas de ellos. Les comenté mi experiencia en Japón, cuando interrogué al Director de hotel donde me alojaba, tras no haber encontrado ningún fallo en el servicio a pesar de haberme dedicado a la caza de él durante varios días, preguntándole: “¿Cuál es su secreto para conseguir la total satisfacción del cliente?”, respondiéndome: “muy sencillo, procurar la satisfacción de los empleados”. Esta respuesta, que hacía mía, iba a presidir mi actuación. Los Sindicatos me dijeron que adelante. Una vez superada esta prueba, empecé a dotarme de un mínimo de personal especializado de apoyo, fichando a dos ingenieros que procedían del mundo de la calidad, a los que llamábamos los Pacos, y algún técnico más procedente de la Empresa con un !231

perfil adecuado. Nos apoyamos en la Dirección de Formación para realizar los manuales y los cursos sobre la iniciación a la gestión de calidad y sobre las técnicas y herramientas para la animación de los círculos de calidad, a los que llamamos Grupos de Iniciativa y Mejora (GIM) y Equipos de Iniciativa y Mejora (EIM), distinguiéndose en que los primeros actuaban dentro del ámbito interno del centro de trabajo y los segundos eran multidisciplinarios. De acuerdo con los Directores correspondientes, elegimos cuidadosamente a las personas que iban a liderar estos grupos y, a continuación, invitamos a los trabajadores a formar parte de ellos. Previamente, habíamos desarrollado una importante labor de comunicación a través de los medios internos de la Empresa como reportajes y entrevistas en la revista “Trenes hoy”, por lo que tuvimos un notable éxito en las peticiones de participación de los empleados en estos equipos de mejora. Nos volcamos en el apoyo a las primeras experiencias piloto sobre grupos de mejora, que, entre otros, fueron un tren Intercity en viajeros y un tren TECO en mercancías, consiguiéndose resultados espectaculares en un corto espacio de tiempo, que inmediatamente fueron comunicados al resto de los ferroviarios para incentivar la participación. El número de GIM y EIM fue creciendo rápidamente hasta generar una dinámica imparable. Puedo decir con franqueza que el entusiasmo mostrado por el personal operativo era muy superior al del estamento directivo, donde me encontraba muchas veces con gente acomodaticia que no estaba por la labor y que decían que eso de la calidad ya lo hacían ellos, por lo que no entendían a qué venía tanto lío. En estos casos me tenía que emplear a fondo rompiendo una serie de estereotipos que circulaban alrededor de la calidad, que mucha gente confundía con el glamour o algo parecido. Para empezar, les decía, no teníamos ni idea de lo que querían nuestros clientes y eso era grave, ya que no podíamos pretender que unas vagas ideas intuitivas sustituyeran a un estudio científico, basado en la estadística, que jerarquizara, ponderara y cuantificara los atributos de calidad, permitiendo posteriormente su medición periódica. !232

¿Cómo queríamos dar un buen servicio sin este dato básico y sin una estrategia de mejora apoyada en un cuerpo de doctrina y unos procedimientos cuya eficacia estaba comprobada? La calidad ha sido definida de diferentes maneras por los teóricos de esta disciplina. Según Deming es “la satisfacción de los requerimientos del cliente”, según Ishikawa es “lo que hace que un producto o servicio sea útil, económico y satisfactorio para el consumidor”, según Crosby es “conformidad a los requerimientos”, según Juran es “la adecuación al uso”. Nosotros la definimos en RENFE como “la satisfacción que obtienen nuestros clientes al utilizar a precios competitivos nuestros servicios impulsándoles a requerirlos de nuevo”, es decir, aquello que hace que nuestros clientes tengan una buena experiencia y repitan. ¡Qué diferencia con la insensibilidad de otros tiempos, cuando Solaeche, un ingeniero del Departamento de Movimiento, decía con sarcasmo al ver pasar muy enfadados a los viajeros de los trenes expresos que llegaban a la estación del Norte por la mañana con varias horas de retraso: “¡no sé de qué se quejan, habiéndoles tenido tantas horas disfrutando de nuestro servicio sin cobrarles suplemento”!

Otros prejuicios sobre la calidad eran que solo se conseguía trabajando despacio, cuando en realidad se trataba de trabajar mejor; o disponiendo de mejores recursos, cuando lo cierto es que primero hay que aprovechar los que se tienen de una manera óptima; o a costa de la productividad, cuando estaba comprobado que un 20% de los gastos de una empresa se despilfarraban en las correcciones inherentes a la mala calidad; o que no se podía cuantificar, cuando, como se demostró después, podían medirse, controlarse y gestionarse los distintos atributos de calidad, y analizar su evolución. La gestión de calidad no era una moda más. Estábamos cruzando el umbral de una nueva concepción empresarial, basada en la Teoría Z de Ouchi, en la que la empresa no solo se preocuparía del trabajo (Teoría X) y de los trabajadores (Teoría Y) sino también de otros componentes fundamentales como los !233

clientes y proveedores para la consecución armónica de objetivos comunes. Me atrevo a decir que en RENFE pasamos directamente de una organización X tayloriana con sus métodos y tiempos, en la que primaba la producción, considerando al trabajador - cuya motivación era solo el palo y la zanahoria - como un elemento más del sistema, a otro tipo de organización, la Z, que consideraba a los empleados como el eje fundamental de la actuación empresarial, sin cuya participación activa y autorrealización era imposible alcanzar las metas de la excelencia. Esta era la modernidad, no el falso progresismo de algunos. Al mismo tiempo que se iban desarrollando los GIM y EIM, se pusieron en marcha otras iniciativas. La primera fue el encargo a la Universidad Politécnica de Madrid de varias encuestas sobre los atributos de calidad que interesaban a nuestros clientes y su percepción valorativa de nuestros servicios respecto a cada uno de ellos. Sus resultados fueron clave para realizar el despliegue hacia el interior de nuestra organización definiendo los estándares exigibles a cada dirección, unidad, grupo y puesto de trabajo, así como los protocolos de actuación, sobre todo en la primera línea.

El siguiente paso fue el establecimiento de los contratos entre clientes y proveedores internos para definir, cuantificar y garantizar el cumplimiento de los compromisos adquiridos. Con los proveedores externos se introdujo el sistema de aseguramiento de la calidad, tan extendido hoy en día pero totalmente desconocido en aquel momento. Recuerdo la respuesta de un dirigente japonés al que pregunté qué hacían cuando un suministrador les fallaba: “nos preocupamos mucho y procuramos ayudarle interviniendo en su organización si es necesario. Para nosotros un proveedor forma parte de nuestra Compañía y no le dejamos caer”.

Otras herramientas potentes que se pusieron en funcionamiento fueron las auditorías internas de cumplimiento de estándares y las encuestas externas de calidad, que nos servían para chequear nuestros avances y corregir los fallos detectados.

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Este esfuerzo inicial se ha visto recompensado al cabo del tiempo por la creación de cientos de grupos de mejora; por la exigencia del cumplimiento de las normas ISO 9.000 – emanadas de la Calidad Total - a los proveedores; por la existencia de contratos proveedor-cliente internos; por las auditorías internas de calidad; por las encuestas externas de calidad; por la inclusión de varios aspectos de la calidad de servicio como medidores de la gestión de la Empresa en los Contratos-Programa y en los informes externos; por la puesta en marcha de múltiples iniciativas para animar a los empleados como, por ejemplo, una viñeta diaria durante un año del humorista Forges en Cercanías; por las Convenciones de Calidad anuales donde se entregan los premios en señal de reconocimiento a los mejores GIM y EIM de los diferentes departamentos; por los excelentes niveles de evaluación conferidos por los clientes en las encuestas de calidad percibida; por el Premio Europeo a la Excelencia del AVE; y otros varios acontecimientos que podría referir, pero, sobre todo, porque el estilo de gestión de la Compañía había quedado impregnado para siempre de la filosofía y cultura de la Calidad Total formando parte indisociable de ella. Este había sido el mayor logro, RENFE ya no podría volver atrás en este camino que la sacaría de la autarquía.

Asociación Española para la Calidad

La vertiente externa de mi actividad fue también intensa y apasionante. Nunca había estado en la Asociación Española de Control de Calidad (AECC), aunque evidentemente, como todos los ingenieros, tenía nociones sobre el control de calidad industrial, aplicado especialmente en las industrias manufactureras de fabricación en serie como las de automoción. En mi primer contacto con sus dirigentes advertí que la AECC estaba todavía en esta filosofía de la inspección final del cumplimiento de las especificaciones del producto, sin haber adoptado todavía las nuevas corrientes sobre la gestión para la mejora de la calidad a lo largo de todo el proceso de diseño, planeamiento, ejecución y venta del mismo. Pero es que, además, sus miembros, tanto personas como Compañías, pertenecían casi !235

todos al mundo de las Empresas de bienes, no de servicios, en un momento en el que este sector económico se estaba desarrollando a una increíble velocidad. La AECC se había quedado desfasada y sus dirigentes no sabían de qué les estaba hablando cuando les mencionaba la Calidad Total, así que empecé a bucear en los departamentos de calidad de otras empresas de servicios. Me reuní con los responsables de esta función en Iberia, Telefónica, BBVA, Sevillana de Electricidad, Ministerio de Sanidad, El Corte Inglés y otros entes de servicios públicos y privados que habían oído hablar de estas nuevas técnicas, para intercambiar conocimientos y experiencias (benchmarking). Periódicamente nos reuníamos en una sede diferente y el anfitrión mostraba sus avances al resto y captaba sugerencias de los visitantes. Al cabo de poco tiempo éramos tantos que no cabíamos en las salas de reuniones, así que decidimos crear una Sección de Servicios dentro de la AECC, para desarrollar esta nueva cultura de Calidad Total, de la que fui nombrado Presidente.

Como consecuencia de lo anterior, obtuve el rango de Vicepresidente de la AECC, siendo una de mis primeras iniciativas quitarle la C del Control al acrónimo y dejarla en Asociación Española para la Calidad, creando un nuevo logotipo. Cuando en noviembre de 2.002 el Presidente de la AEC, mi amigo Jaime Lloret - que yo había fichado para RENFE en 1.989 – me entregó una placa distintiva en reconocimiento a mi contribución a la AEC, con motivo de la VIII Semana Europea de la Calidad celebrada en Madrid, me sentí satisfecho al ver que la placa decía Asociación Española para la Calidad (AEC). Ya no se quería controlar sino gestionar la calidad. Esta Sección de Calidad en los Servicios fue muy activa durante aquella época organizando seminarios, cursos y encuentros a los que conseguíamos atraer a los presidentes de grandes Compañías como las arriba mencionadas, preparándoles sus intervenciones. Julián García Valverde asistió a varias de estas Jornadas, que tuvieron mucho éxito y repercusión en los medios. !236

Inmediatamente, los responsables de calidad de las empresas fabricantes de bienes se dieron cuenta de que la Calidad Total suponía un gran avance sobre el control de calidad tradicional, ya que incidía en el origen de los fallos que se detectaban en la fase final de control, ahorrando costes inútiles y mejorando la productividad, por lo que también estas organizaciones se sumaron a la nueva corriente. Todo esto sucedió muy rápido, de tal manera que cuando yo dejé de ser el responsable de la calidad en RENFE, poco más de un año después, el movimiento era imparable.

Ámbito internacional

En el exterior conseguí contactar con los responsables de calidad de otras Compañías ferroviarias europeas, manteniendo reuniones periódicas para intercambiar experiencias, aunque debo decir que los más avanzados éramos nosotros.

En mi viaje a Norteamérica me había traído un cuaderno llamado “Application Guidelines 1.988” editado por el Departamento de Comercio del Gobierno de los EEUU, para la evaluación de las empresas que se querían presentar al “Malcolm Baldridge Quality Award”. Este Premio anual se había instituido mediante una “Public Law” en 1.987, con el propósito de promover el compromiso con la calidad, reconocer los logros y dar a conocer los avances en la mejora de la calidad de las empresas de los Estados Unidos. La mencionada guía, prologada con una carta del presidente Ronald Reagan de fecha 25 de enero de 1.988, contenía unas detalladas instrucciones para poder optar al Premio, donde se establecía un calendario con el período de visitas de los auditores que iban a chequear los diferentes apartados del cuestionario para comprobar su veracidad, y fijaba la fecha de la ceremonia de la entrega en noviembre de 1.988. El listado de requerimientos suponía un completo y exhaustivo análisis de la aplicación de la Calidad Total, dividiéndose en 42 items con sus valores ponderados que sumaban 1.000 puntos, agrupados en los apartados de liderazgo, información y análisis, planeamiento estratégico, recursos humanos, aseguramiento de la !237

calidad, resultados y, por último, satisfacción del cliente. Examinando este cuestionario y quién lo presentaba, eran evidentes dos cosas: que la aplicación de la Calidad Total llevaba aparejada una revisión completa del funcionamiento de las empresas, y que en EEUU le daban mucha importancia a este asunto. Uno de mis propósitos fue ayudar a establecer un Premio equivalente en Europa, por lo que a todos mis colegas españoles y europeos les daba una copia y les hacía ver la importancia de promover algo así en nuestro continente. La primera iniciativa en este sentido fue la creación en 1.988 de la EFQM (European Foundation for Quality Management), con sede en Bélgica, patrocinado por 14 grandes empresas europeas - con el apoyo de la Comisión Europea - para el fomento de la mejora de calidad.

En 1.989 creamos en España el Club de Gestión de Calidad (CGQ), integrado por RENFE y muchas otras empresas sobresalientes de nuestro país, para integrarnos en la EFQM, y en 1.991 se estableció por esta última organización el modelo de autoevaluación para la excelencia empresarial – muy semejante al “Malcolm Baldridge Quality Award” – entregándose en Madrid en 1.992 el primer Premio de Calidad de esta Fundación europea. Cuando en 1.991 me hice cargo de la ejecución y finalización del primer AVE, profundicé en la aplicación de la Calidad Total a este proyecto siguiendo dicho modelo de autoevaluación, con el resultado de la obtención del Premio Europeo a la Excelencia concedido en París por la EFQM al AVE Madrid-Sevilla en 1.998.

Cambio de cultura

Tras una intensa actividad dentro y fuera de RENFE durante año y medio, podía considerar que los objetivos de difundir e implantar un sistema avanzado de calidad estaban cubiertos satisfactoriamente. RENFE había superado su tradicional estilo de funcionamiento basado en los trenes para adoptar otro orientado al cliente, apoyándose en los sistemas más modernos de gestión !238

existentes en aquel momento. Aunque, como explicaré más adelante, dejé de tener la responsabilidad directa sobre la Calidad en RENFE en marzo de 1.990, mis actividades en este campo continuaron mucho tiempo después, detentando cargos en la AEC, interviniendo en múltiples eventos - Día Mundial de la Calidad, Convención de Calidad en los Servicios, Seminario Juran, Convención Mundial de Calidad y muchos más – y siendo un activo propagandista de esta cultura durante toda mi vida ferroviaria. En mi opinión, la introducción de la Calidad Total y la aplicación del nuevo modelo de gestión por unidades de negocio que vino después, marcan el cambio trascendental de cultura empresarial que tuvo la Empresa en los años 90.

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12. ÁREA DE NEGOCIOS III (1.990 – 1.991).-

Nuevo modelo de gestión

En el curso de mi actividad como Director de Gestión de Calidad, mi relación con Julián García Valverde se había normalizado, él apreciaba el trabajo que yo estaba desarrollando en un tema que había salido de la nada en RENFE y, además, ya no teníamos asuntos conflictivos que tratar. Por otro lado, creo que se iba dando cuenta de que la etapa primera de su presidencia había sido, en muchos aspectos, un disparate, como consecuencia de la precipitación y la falta de profesionalidad en la toma de decisiones, y estaba virando hacia un estilo más prudente basado en el conocimiento y la experiencia. Desde su llegada a RENFE, su obsesión había sido definir los mercados del ferrocarril y los productos que podían ofrecerse para acceder a los mismos. Para alcanzar este objetivo había potenciado al máximo la Dirección Comercial contratando nuevos directivos con este perfil, dotándola de importantes recursos económicos y confiriéndola un papel preminente en la organización, pero los resultados cuatro años más tarde no se correspondían con este esfuerzo. En esas estábamos en 1.989 cuando aparecieron en escena dos personajes: el primero, Gonzalo Madrid, que se encargó, desde dentro de la organización, de la planificación estratégica, y el segundo, Miguel de Oca, gerente de la consultora Mac Group, contratado por RENFE para crear una nueva estructura organizativa. Ambos, uno internamente y el otro como consultor externo, fueron capaces de transformar profundamente la filosofía organizativa de la Compañía y perseverar largo tiempo en este esfuerzo con éxito, como veremos más adelante.

Durante varios meses Miguel de Oca y sus colaboradores, de la mano de Gonzalo Madrid, habían estado estudiando la Empresa y hablando con todos los directivos para cambiar la estructura de dirección, tarea que culminó en febrero de 1.990 con una propuesta de modelo de gestión basado en unidades de negocio especializadas (UNEs). Este nuevo sistema de organización, !240

fundamentado en la división por negocios diferenciados y en la autonomía de gestión descentralizada, se estaba imponiendo en aquel entonces en las grandes corporaciones para hacerlas más operativas y eficaces. Sus ventajas sobre las clásicas estructuras verticales eran evidentes al superar las consabidas quejas y coartadas de los departamentos echándoles la culpa de sus problemas a sus proveedores internos. En RENFE era tradicional que Comercial responsabilizase de sus fallos a Explotación, que ésta lo hiciera con Material e Instalaciones, y que éstos, a su vez, se quejasen de Compras y Finanzas, y así hasta el infinito, en un permanente ejercicio de autojustificación echando balones fuera. Las unidades de gestión diferenciada (UGD), como se denominaron al principio, aunque bien pronto pasaron a denominarse UNE, debían ser las células básicas de negocio con amplios niveles de capacidad de decisión y cuentas de resultados propias. Se conseguía así seleccionar los negocios según los mercados detectados, orientar las prestaciones del servicio hacia estos clientes específicos, seleccionar los medios necesarios eliminando los improductivos y, sobre todo, tener una cuenta de resultados de la que se podía responsabilizar a los directivos por tener bajo su mando los recursos necesarios para desarrollar su actividad.

Estaba claro que concentrar los esfuerzos en cada unidad de negocio dirigida hacia un mercado supondría un perfecto conocimiento de éste con las ventajas que ello conllevaba. Sin embargo, su desarrollo era complicado porque había que superar una estructura que se había consolidado durante 50 años con los organismos centrales y las zonas, y porque, aparentemente, iba en contra de las economías de escala tan defendidas por los “economicistas”. A pesar de ser consciente el Presidente de las enormes dificultades que se iba a encontrar para su puesta en práctica, el nuevo modelo de gestión por unidades de negocio especializadas fue aprobado por el Consejo de Administración de RENFE en febrero de 1.990.

Vuelvo a la primera línea !241

Julián García Valverde me llamó a su despacho a finales de febrero para mostrarme la nueva organización y decirme que contaba conmigo para ocupar uno de los nuevos puestos de primer nivel que se creaban. A medida que iba explicándome las características de la nueva estructura de dirección me iba dando cuenta del profundo cambio que ésta suponía. La idea me gustaba aunque tenía serias dudas sobre las agrupaciones de las áreas de negocios y el exceso de organismos centrales, pero me convenció de la bondad del nuevo modelo, que a partir de entonces defendí con toda mi energía. Estaba convencido de que la aplicación de los principios y herramientas de la Calidad Total, ya en marcha, y la nueva organización que se pretendía implantar, iban a sacar a RENFE del furgón de cola de las empresas españolas y trasladarla a la lista de las empresas punteras. A grandes rasgos, consistía en la eliminación de los departamentos funcionales centrales y las zonas territoriales, y la creación de unas nuevas unidades orgánicas por negocios. Los 11 negocios elegidos eran 4 de viajeros – AVE, Largo Recorrido (VLR), Regionales (VR) y Cercanías – 2 de mercancías – Cargas Completas (MCC) y Cargas Fraccionadas (MCF) – y 5 prestadores de servicios a los 6 anteriores – Estaciones y Servicios Conjuntos (UNESCO), Mantenimiento de Infraestructura (MI), Mantenimiento del Material Rodante (MMR), Tracción y Circulación – .

Debido a la fuerte apuesta que en aquel momento se estaba haciendo por las cercanías en las grandes ciudades y a la construcción del AVE Madrid-Sevilla, estos 2 negocios tenían el rango de Direcciones Generales Adjuntas (DGA). Sin embargo, los otros 9 se agrupaban en 3 Áreas de Negocios con rango de DGA. En la I estaban los 2 de Mercancías más el Mantenimiento de Infraestructura y la Circulación, en la II los de Viajeros Largo Recorrido, Viajeros Regionales y Estaciones, y en la III los de Mantenimiento del Material Rodante y Tracción.

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Se completaba el organigrama con 6 departamentos centrales de apoyo: Servicios Centrales, Desarrollo y Control de Gestión Corporativo, Recursos Humanos, y Grupo Empresarial, todos ellos con rango de DGA, más la Secretaría General y el Gabinete de Información y Relaciones Externas (GIRE).

Todos los Directores Generales Adjuntos dependían directamente del Presidente, así como la Secretaría General y el GIRE, en total 11. Los nombramientos para ocupar estos puestos fueron en algunos casos chocantes, por los nombres emergentes y por los descartes. Los tres DGA de Áreas de Negocios, cuya misión consistía en transmitir a las UNEs las directrices estratégicas, conseguir los medios necesarios para su autonomía de gestión, y controlar su funcionamiento, fueron sorprendentes: Javier Pérez Sanz, una técnico de INECO siempre dedicada a estudios y sin experiencia ejecutiva, se encargaba de la I donde se encontraban los difíciles negocios de mercancías; Antonio Barba, una persona procedente del exterior y formada en el sector financiero, llevaría la II donde se situaba la exigente gestión de los viajeros – salvo cercanías y alta velocidad – y de las estaciones; y a mí, defenestrado año y medio antes, me recuperaba y me encomendaba la RENFE profunda, es decir, los talleres, las máquinas y los maquinistas.

Los responsables de los organismos corporativos (Eduardo Moreno en los Servicios Centrales, Gonzalo Madrid en la Estrategia, José Rodes en el Grupo Empresarial, Miguel García Sánchez en el GIRE, y José Luis Virumbrales en la Secretaría General) ya tenían esos cometidos con anterioridad, pero la novedad fue José Luis Adell, un nuevo fichaje del exterior, que sustituyó en Personal al ínclito Navascués, uno de los mayores liantes de la historia de RENFE, al que finalmente enviaron a la filial COMFERSA.

En cuanto a las unidades de negocio, la elección de Javier Bustinduy para la DGA de Cercanías era lógica, pero la de !243

Leopoldo Iglesia, sin ninguna experiencia ferroviaria, para el AVE, suponía asumir un gran riesgo en un proyecto emblemático del que estaba pendiente toda España. El resto de gerentes eran: Abelardo Carrillo para VLR, Antonio Gómez Templado para VR, Carlos Méndez para MCC, José Luis del Peral para MCF, Alberto García para la UNESCO, Manuel Benegas para MI, José Ignacio González Pisón para MMR, Juan Luis Argudo para Circulación y Manuel Megía para Tracción. Los 11 responsables dependientes directamente de presidencia, formaban, junto al Presidente, el Comité de Estrategia. En este Comité únicamente yo estaba en la Empresa antes de llegar Julián García Valverde, los otros 10 eran posteriores, lo que demuestra la profunda purga que hizo este presidente en el estamento directivo de RENFE. Estos mismos representantes más los 9 directores gerentes de las restantes unidades de negocio constituían el Comité de Gestión. De estos últimos, solamente 4 ya estaban en la Red antes de 1.985. Remedando a Alfonso Guerra, en 5 años a RENFE no la conocía ni la madre que la parió.

A pesar de este plantel con escasa o nula experiencia del medio ferroviario – ¡qué tiempos aquellos en los que se decía que si se quería ascender en RENFE había que pasar por las Zonas! – la mayoría de ellos habían ocupado cargos directivos en otras empresas, apreciándose un cambio importante en la elección por Julián de los nuevos máximos responsables, con descartes tan significativos como el mencionado Navascués y el de Gonzalo Martín Baranda, que desapareció de manera tan fulgurante como había aparecido. Roma no pagaba a traidores. Es patético leer la descripción que hace dicho personaje de este episodio en el capítulo denominado “El final” de su libro. Tras lamentarse de que dos mierdas – Javier Bustinduy y Javier Pérez Sanz - le quitasen “el poder”, de que no quedara nadie en la estructura de la vieja RENFE – yo sí estaba, pero lo olvida – y de que le quitaran el coche oficial que se resistió a entregar, añade: “Me sentía ofendido. Yo, que había introducido: los 160, los nuevos desvíos, la máquina de soldarlos, el amolamiento, la !244

estabilización dinámica, el mantenimiento según estado, los 25Kv., los enclavamientos electrónicos, diseñado el AVE, me quedaba fuera, no contaban conmigo. No entendía lo que había pasado.”. Egocentrismo exacerbado, que me recuerda al “magic Andreu”, un mago catalán que salía en la tele vistiendo un chaqué de manga corta y que se colocaba una enorme medalla cada vez que hacía un truco de magia.

Poco después, en diciembre de este año, le nombraron Presidente de FEVE, pero fue criticado públicamente y cesado por el Ministro Borrell en 1.994, tras algunos episodios de su actuación que salieron en los medios y fueron objeto de una petición de IU-ICV en el Congreso, el 14/2/95, exigiendo responsabilidades por falta de control en su gestión de dicha empresa pública.

Descentralización

La estructura de dirección y los nombramientos de primer nivel estaban hechos, pero ahora quedaba lo más difícil: desmantelar la vieja RENFE y montar las nuevas UNEs con la máxima autonomía y capacidad para gestionar sus recursos. Se crearon varios Comités de descentralización, el más importante de los cuales fue el CERHU (Comité Estratégico de Recursos Humanos), presidido por José Luis Adell, que realizó una importante labor de asignación de los directivos y técnicos de los organismos centrales y las zonas a los negocios. La idea básica era que todo recurso humano o material que pudiera individualizarse fuera asignado a una UNE Operadora, y si esto no era posible, como en el caso del mantenimiento, la circulación, la tracción o las estaciones multifuncionales, debían establecerse contratos entre el cliente y el prestador del servicio. En esta primera etapa se abordaron, por ser más sencillos, los repartos de personal para la administración de los recursos humanos, la gestión comercial, la contabilidad, la informática y las compras, aunque fue un proceso largo y complejo que tuvo muchas resistencias de la RENFE profunda. La idea era, en !245

primera instancia consolidar las UNEs como si fueran empresas autosuficientes para, en una segunda etapa, crear sociedades independientes con entidad jurídica separada. Poco a poco fueron apareciendo los 11 nuevos entes con estructuras completas, gracias al impulso decidido de la alta dirección y a la tendencia natural de las personas a la autonomía sin cortapisas. Pronto se vio que esta especialización era un éxito por la implicación del personal y por los resultados. Las iniciativas para conocer el mercado de cada UNE y para mejorar las prestaciones eran constantes, las propuestas para eliminar recursos improductivos y reducir el déficit también proliferaban, la vigilancia a los proveedores internos y externos y la exigencia de un mejor servicio se acentuaron, estableciéndose una sana competencia entre los diferentes negocios para mejorar los resultados. Esta proliferación de estructuras directivas para cada UNE, en contra de suponer un menor rendimiento debido al mayor costo de personal de las mismas, consiguieron una mejora decisiva en la utilización de los recursos productivos desde el punto de vista económico, cuya evaluación estaba encomendada a los controllers de cada negocio, con funciones relevantes dentro de la nueva organización. Pasamos de un círculo vicioso a otro virtuoso, que fue creciendo hasta mi retirada en 1.999.

Mantenimiento y Tracción

A lo largo del período comprendido entre el 2 de marzo de 1.990, fecha de mi nombramiento como DGA del Área de Negocios III, y el 1 de junio de 1.991, día de mi asignación como responsable de la Alta Velocidad, me dediqué con empeño, no solamente a apoyar a las dos Unidades de Negocios a mi asignadas – Mantenimiento del Material Rodante y Tracción – sino también a crear la nueva RENFE, aportando mi larga experiencia a la configuración central y territorial de todos los negocios. En esta etapa se produjeron numerosas reuniones y debates, se tomaron muchas decisiones y se crearon múltiples normas y procedimientos para ir avanzando en la consolidación

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del modelo estratégico. En lo que se refiere a las dos UNEs a mi cargo, las realizaciones fueron las siguientes. En MMR se había producido en los últimos años la transferencia del mantenimiento preventivo realizado en las Zonas en 1.987 y la de la Dirección Autónoma de Talleres (TCR) en 1.989, por lo que tenía ya plena responsabilidad sobre todo el material rodante en todas las fases de su tratamiento. Su responsable era José Ignacio González Pisón, un hombre traído por Leopoldo Iglesia con el que no me sentía cómodo. En esta etapa avanzamos en la descentralización de la gestión especializada para las seis UNEs operadoras, agrupando las actividades de mantenimiento por tipo de material, a fin de presentar un interlocutor responsable para cada uno de los operadores.

La mejora de la calidad (fiabilidad, disponibilidad y confort) y de la productividad se abordaron a través de la autonomía de gestión de los stocks de materiales y repuestos, de la administración descentralizada del personal, de la reducción y especialización de centros de trabajo, de la revisión de los ciclos y consistencias adoptando un sistema de mantenimiento según estado, del establecimiento de cuadros de mando y de la informatización de los talleres. En este último apartado, contratamos con Hewlett Packard el sistema SIGMA, un “llave en mano”, adaptado a nuestro caso, de un paquete de informatización de talleres ya existente, que dio muy buenos resultados. Naturalmente, el proceso fue lento y lleno de dificultades, pero se iba avanzando con tesón, porque éramos conscientes de las enormes ventajas de clarificar las relaciones entre negocios prestadores y negocios operadores, eliminando el totum revolutum que había supuesto siempre esta cuestión.

El caso de MMR fue paradigmático para definir y concretar las quejas sobre el mal comportamiento del material, a fin de dar una mejor respuesta por parte del responsable de cada taller y tipo de material. Ésteos a su vez, señalaban las necesidades de !247

descentralización de las funciones y de los recursos operativos, para cumplir con sus compromisos contractuales, obligando a la alta dirección a acelerar los trámites para conseguir este objetivo.

Otro efecto beneficioso se producía a nivel de planificación, puesto que las unidades operadoras, especialmente de mercancías, se vieron obligadas a negociar con MMR los turnos del material y el trasvase de éste entre residencias, para evitar las disfunciones que se estaban produciendo con anterioridad, que repercutían en la calidad de servicio y en los precios de transferencia. Los operadores aprendieron que sus decisiones al margen del prestador del servicio costaban mucho dinero y repercutían en el cliente final, por lo que su relación debía ser bidireccional para el bien de todos.

Las acciones puntuales más importantes que yo recuerdo de este período fueron, por un lado, el intento de privatización del taller de Málaga, que se había especializado en la transformación de los coches 8.000 - un parque obsoleto - a literas y otros vehículos más comerciales, llevado a cabo por TEMOINSA, que estaba dispuesta a realizar una joint venture con RENFE para asumir la gestión de este taller, pero no prosperó, una vez más, por la oposición de los Sindicatos.

De otra parte, la recepción y puesta a punto del nuevo parque de cercanías, constituido por las unidades 450 y 446, así como la firma de contratos de mantenimiento con las Empresas fabricantes, fue el inicio de la externalización de esta actividad en RENFE, que se produjo con una gran resistencia de los Sindicatos. Esta actuación fue muy beneficiosa, ya que, por primera vez, teníamos el contraste, para el mismo tipo de material, entre la calidad y precio de la empresa privada y nuestros talleres, que sirvieron de acicate y ejemplo a los trabajadores y sindicalistas para mejorar nuestras prestaciones que, en poco tiempo, se colocaron al mismo nivel que las de la competencia privada.

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Otra de las actuaciones relevantes entonces fue la inauguración del nuevo taller de Olaveaga, transvasando la carga de trabajo y los efectivos de Ollargan, que fue cerrado, así como la eliminación de multitud de pequeños centros de mantenimiento, que culminaron con el cierre del taller central de Villagarcía de Arosa poco más tarde. En Tracción, cuya gestión consistía en la provisión, con el máximo rendimiento, del personal de conducción y del material tractor - locomotoras y autopropulsados - para el movimiento de trenes, se llevaron a cabo múltiples iniciativas. Esta Unidad de Negocios, prestadora de los recursos de tracción a los operadores, apareció como un servicio diferenciado por primera vez con el nuevo modelo de gestión, ya que, con anterioridad, formaba parte de la función transportes y años atrás figuraba unida al mantenimiento del material en el antiguo departamento de Material y Tracción, cuando los maquinistas eran buenos oficiales de taller que conocían sus máquinas y las cuidaban. Cuando el maquinista se convirtió en un conductor polivalente que no procedía del taller, este concepto quedó obsoleto. Su Director Gerente era Manuel Megía, un ingeniero de caminos de gran valía intelectual, pero con poca experiencia en el proceloso mundo del “toma y daca” con los maquinistas. Recuerdo una conversación, por llamarla de alguna manera, de Megía con Oliver, el histórico líder sindical del SEMAF, en la que el primero trataba de mostrar con argumentos técnicos y racionales, y un lenguaje educado, la bondad de unos nuevos gráficos, y el segundo solo soltaba tacos y reclamaba gritando las pesetas parienta y los boniatos. Aquello parecía el diálogo para besugos de los tebeos, pero reproducía fielmente las dificultades que existían para avanzar en la mejora de la productividad y especialización que la Empresa se había propuesto, ante un colectivo gremial, tremendamente reaccionario e insolidario que solo miraba a su ombligo. El primer caballo de batalla eran los gráficos de servicio, que tenían que ser aprobados por la representación sindical, por lo que !249

solo mostraban su acuerdo cuando les interesaba por motivos económicos y de comodidad personal, con independencia del interés empresarial. Nuestro planteamiento era que la Empresa solo estaba obligada a cumplir la reglamentación laboral sobre seguridad y cómputo de jornadas y, a partir de ahí, podía establecer los turnos de la forma más productiva posible, pero esta tesis chocaba con la obligación legal, establecida por Convenio, de recabar la conformidad de los trabajadores, por lo que teníamos las manos atadas. Además, una modificación del Decreto 2.001/83 sobre regulación de las jornadas de trabajo en el ámbito de los transportes, permitía establecer los gráficos en cómputo mensual, con una mayor flexibilidad y aprovechamiento del personal, pero la amenaza de huelga siempre aparecía por los motivos más fútiles cuando esta posibilidad se planteaba. Otro de los avances propuestos fue el establecimiento progresivo del maquinista único en los trenes. La figura de la pareja de conducción había nacido en el origen del ferrocarril, cuando eran imprescindibles el maquinista y su ayudante - el fogonero - para llevar una locomotora de vapor, pero los avances técnicos de ayuda a la conducción y de seguridad en la circulación, habían propiciado la eliminación del ayudante que, desde un punto de vista reglamentario era innecesario. Solo quedaba por resolver la vertiente laboral de este planteamiento, que llevaba aparejado un importante excedente de maquinistas. Esta actuación, que se inició con los trenes autopropulsados, continuó con los remolcados de viajeros y finalizó con los de mercancías, primero en las líneas mejor dotadas técnicamente y después en las secundarias, ha sido constante durante muchos años y conflictiva en muchas ocasiones. Más adelante, en 1.995 se firmó un acuerdo con SEMAF para desarrollar la figura del agente único en toda la Red. La especialización de los maquinistas por negocios operadores fue otro de los objetivos perseguidos, que chocaba con la teoría sindical de que todos los trabajadores debían tener las opciones abiertas para cambiar de residencia o de tipo de máquina, argumentando razones de promoción profesional. Ya he dicho en !250

otra parte de este libro que la reglamentación laboral de RENFE estaba diseñada para conceder a los trabajadores muchos grados de libertad, pero pocos a la Empresa, así que tuvimos que ir desarrollando paulatinamente nuevas normas y cambiando las plantillas para ir adscribiendo los maquinistas a cada una de las UNEs, aunque de momento continuaran en Tracción, con la previsión de que, en una segunda fase, pasaran a depender de ellas. El objetivo final era la especialización de los maquinistas por líneas y la conducción de los trenes a destino sin relevos intermedios. Por último, se diseñaron unas primas que premiaban la productividad, es decir, el tiempo real de conducción, que era escandalosamente bajo, no solo debido a los problemas de reglamentación que he comentado, sino también a fallos de programación achacables a los gestores, sobre todo en el servicio de mercancías, donde llegamos a estudiar la posibilidad de tener un pool de maquinistas por residencia sin asignación de servicio programado, a disposición de los responsables de estos negocios. Uno de los mayores problemas existentes en aquel momento era el de la fiabilidad del material, que obligaba a los maquinistas a pedir socorro cuando se quedaban parados por avería, produciendo una gran perturbación en la circulación de trenes. La mayoría de las veces se detectaba a posteriori que el socorro habría sido innecesario si el maquinista hubiera tenido más conocimientos sobre el funcionamiento de la máquina, por lo que diseñamos unos sistemas expertos apoyados en procesos de inteligencia artificial computacional, que sirvieran de ayuda a dicho personal en ruta, con muy buenos resultados.

Otro sistema informático desarrollado en aquel período fue el SIGLO (Sistema de Gestión de Locomotoras) que permitió el conocimiento de la situación geográfica y técnica de cada uno de estos vehículos en tiempo real y, consecuentemente, la toma de decisiones para su gestión operativa.

Cambio de Gobierno !251

Un año después de esta nueva organización, cuando estábamos todos enfrascados en su desarrollo, se produjo un cambio de Gobierno. José Borrell fue nombrado nuevo Ministro de Obras Públicas y Transportes, sustituyendo a José Barrionuevo que pasó a Interior, y Julián García Valverde fue nombrado Ministro de Sanidad del tercer Gabinete de Felipe González en marzo de 1.991. Tras cinco años y medio de mandato, abandonaba la Empresa el Presidente más controvertido y el que más huella ha dejado en su historia, para bien y para mal. Tras su paso por RENFE ya nada volvió a ser como antes. En su haber, el impulso a la alta velocidad y a las cercanías, la introducción de la gestión de calidad y el nuevo modelo de gestión por Unidades de Negocio. En su debe, el absolutismo, el desorden, la arbitrariedad y el despilfarro. En sus rasgos personales unía la inteligencia, el espíritu innovador y la hiperactividad a la extravagancia y falta de respeto a los demás. Recuerdo que Javier Pérez Palencia, un conocido directivo de RENFE, que fue expulsado a las tinieblas del torreón de Poniente de la estación de Príncipe Pío en un despacho aislado sin nada que hacer, le llamaba Lucifer. Duró menos de un año como Ministro, ya que se produjo un escándalo por una compra de terrenos que había realizado EQUIDESA en 1.990 y tuvo que dimitir. En abril de 1.991 el Consejo de Ministros nombró a la primera y única mujer que ha sido Presidenta de RENFE: Mercè Sala Schnorkowski, economista catalana perteneciente al PSC, que había sido, entre otros cargos públicos, Presidenta de la Corporación Transportes Metropolitanos de Barcelona (TMB). Se decía que Mercè era una persona de Narcis Serra, Vicepresidente de este Gobierno, ya que había sido también concejal en el Ayuntamiento de Barcelona en 1.979 formando parte del equipo de este alcalde y posteriormente primer teniente de alcalde de urbanismo y obras públicas en 1.983 con Pascual Maragall, sucesor del anterior.

Cuando yo estaba en la Quinta Zona, recordaba que en Cataluña la llamaban “la dama de hierro catalana”, comparándola con !252

Margaret Thatcher, con la que tenía cierto parecido físico, pero creo que no se parecía en nada más salvo, si acaso, en su carácter resolutivo y franco. Su experiencia era amplia en el ámbito político y en el de los transportes, pero a una escala mucho menor de lo que RENFE representaba.

En el ínterin de un mes aproximadamente entre la salida de García Valverde y la llegada de Mercè Sala, Eduardo Moreno fue nombrado Director General en funciones para evitar un vacío de poder, pero una de las primeras disposiciones que tomó la nueva Presidenta fue confirmarlo en ese puesto, hecho este inesperado porque esta función la había asumido la Presidencia en los últimos años. Sus primeros pasos en RENFE fueron de aprendizaje, preguntando a diestro y siniestro, visitando los centros de trabajo y viviendo la Empresa en profundidad, pero pronto tuvo que empezar a tomar decisiones debido a que algunos directivos próximos a Julián se marcharon de RENFE poco después de irse éste, a que el proceso de descentralización no estaba, ni mucho menos, acabado, y porque había un proyecto emblemático en situación comprometida – el AVE Madrid-Sevilla - que debía inaugurarse a fecha fija. Mercè Sala, como parece que es la costumbre entre los catalanes que vienen a Madrid a hacer política nacional, se trajo de Barcelona a personas de su confianza, todos ellos del PSC: Blas Alascio, para sustituir a José Luis Adell en Recursos Humanos; Raimon Martínez Fraile, como Director de Patrimonio y Relaciones Externas; Joan Jubert como Director de Patrimonio y Urbanismo; e Isaías Táboas, como Director de Comunicación y Relaciones Institucionales. Teniendo en cuanta lo que había sucedido con su antecesor, esto era peccata minuta. Todos ellos seguían teniendo su residencia en Barcelona, adonde iban y venían los fines de semana en el puente aéreo, viviendo en Madrid de prestado en hoteles o en casa de amigos, como era el caso de Mercè, que residió gran parte de los 5 años de su estancia en la capital en casa de una amiga y su familia de lunes a jueves, !253

ya que los viernes trabajaba en un despacho que habilitó en la estación de Sants de Barcelona.

Leopoldo Iglesia se va

Una de las primeras bajas que se produjeron del anterior equipo fue la de Leopoldo Iglesia, dejando vacante el puesto más complicado en aquellos momentos: el de máximo responsable del AVE. Este proyecto, que era la obra de mayor envergadura que se había abordado en España en toda su historia y una de las más importantes del mundo hasta entonces, estaba a un año vista de su puesta en servicio y ofrecía serias dudas, tanto fuera como dentro de RENFE, sobre el cumplimiento de este plazo y su funcionamiento posterior. Las críticas de la prensa y de la oposición a este proyecto, que tildaban de faraónico, eran feroces, y entre los ferroviarios tampoco gozaba de simpatía por considerarse elitista. Con el nuevo modelo de gestión se había creado hacía un año la DGA de Alta Velocidad como Unidad de Negocio dependiente de Presidencia, agrupando todas las funciones necesarias para la construcción y puesta en marcha de la nueva línea MadridSevilla. Era la primera vez que un equipo de profesionales tenía la oportunidad de crear un nuevo ferrocarril para después encargarse de su explotación pero, como he explicado en otro capítulo, con una génesis convulsa en la que habían intervenido con gran protagonismo Julián García Valverde y Leopoldo Iglesia, que ahora abandonaban el barco. A Gonzalo Martín Baranda ya lo habían dejado en tierra hacía un año ¿Qué iba a suceder con esta vacante? Bien pronto lo supe. Eduardo Moreno, recién nombrado Director General, me hizo una llamada misteriosa para vernos un sábado por la mañana en un bar del barrio del Niño Jesús donde él vivía. Nada más encontrarnos en una agradable terraza al aire libre, me propuso sin más prolegómenos, por encargo de Mercè Sala, ser el nuevo responsable de la DGA de Alta Velocidad. Me pilló desprevenido porque yo pensaba, dadas las características del proyecto y su !254

repercusión pública, que iban a nombrar a algún político del exterior, así que le contesté que lo tenía que pensar.

A partir de este momento estuve calibrando las ventajas e inconvenientes de esta difícil decisión. Por un lado, el riesgo de fracaso era elevado, tal como auguraban, no solamente los que estaban fuera del proyecto, sino también algunos que estaban trabajando en él. Además, las críticas políticas arreciaban, por lo que el avispero estaba garantizado. Yo estaba tranquilo en mi puesto actual, del mismo rango, y ya había cubierto mis ambiciones profesionales en RENFE ¿Para qué meterme en líos con una nueva Presidenta a la que no conocía? Pero, por otro lado, yo sabía que decir no a una propuesta de este tipo estaba mal visto y que, al fin y al cabo, era un nuevo reto en mi carrera profesional que todavía me sentía con ilusión y fuerzas para asumirlo. Contesté afirmativamente, pero con tres condiciones que fueron aceptadas: manos libres para elegir mi equipo; agilización máxima de mis peticiones de recursos; y un contrato blindado que me permitiera salir de RENFE con indemnización en el supuesto, probable, de achicharramiento. Empezaba para mí una aventura que tendría consecuencias de todo tipo.

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13. ALTA VELOCIDAD (1.991 – 1.992).-

Antecedentes

Aunque tenga que dar un paso atrás en el tiempo para explicar los antecedentes de este proyecto, he considerado que de esta forma se mejora la comprensión sobre las numerosas y complicadas vicisitudes del mismo. Tras los viajes realizados en mi etapa de Director de Explotación, habíamos constatado que la alta velocidad ya era una realidad en Japón y Francia, y lo sería a corto plazo en Alemania e Italia, pero ¿Cómo había ido evolucionando en nuestro país? Para empezar diré que RENFE siempre fue por delante del Ministerio de Transportes en el planteamiento de que era necesario reducir de forma drástica los tiempos de viaje de los trenes de viajeros si no queríamos que el ferrocarril en España se convirtiera en un modo marginal con pérdidas crecientes que lo abocarían a su desaparición, y, además, teníamos claro que para conseguir este objetivo era necesario implantar la alta velocidad en las líneas troncales de la red ferroviaria. La primera vez que se planteó la alta velocidad en RENFE fue en 1.975 como una acción de ruptura del Plan Estratégico de Francisco Lozano en el que yo había participado activamente. La trascendencia de esta apuesta ambiciosa de futuro que preveía una nueva línea Madrid-Barcelona-frontera francesa con parámetros de alta velocidad, no se nos escapaba a ninguno de nosotros, sobre todo si tenemos en cuenta que en aquella época solo existía el tren bala japonés.

INECO, por encargo de la Dirección de Innovación, realizó un anteproyecto de esta nueva línea con las características siguientes: electrificada, velocidad máxima de 270 Km/h, tiempo máximo de 3 horas entre Madrid y Barcelona, vía en placa, rampas de 35 milésimas (solo viajeros), y 75 m2 de sección en los túneles. Quiero resaltar que este diseño de vía en placa y solo para viajeros me parece más racional que el que después se eligió para !256

el Madrid-Sevilla, porque es cierto que la placa habría encarecido el proyecto- aunque con la ventaja de que el mantenimiento sería mucho menos costoso y con menos tiempo de ocupación de vía pero la rampa de 35 milésimas habría compensado esa mayor inversión, y está claro que nunca pasará un tren de mercancías por esta línea por poderosas razones técnicas y una comercial: los clientes no quieren tanta rapidez en el transporte de sus productos, lo que quieren es un plazo razonable, fiabilidad y precio.

El Gobierno rechazó este proyecto por su presupuesto elevado de unos 70.000 millones de pesetas de la época, actitud que siguió manteniendo en los años siguientes, frenando las aspiraciones de RENFE, hasta que, por una serie de circunstancias aleatorias que intentaré explicar, se produjo “el cisne negro” de la alta velocidad Madrid-Sevilla.

El AVE, un cisne negro

Hasta 1.697, año en el que se descubrió la existencia de cisnes negros en Australia, las personas del Viejo Mundo estaban convencidas de que todos los cisnes eran blancos, una creencia irrefutable pues parecía que las pruebas empíricas la confirmaba en su totalidad, pero cuando, a principios del siglo XVIII, empezaron a llegar los primeros barcos a Inglaterra con estas raras aves, se produjo una gran conmoción en la sociedad inglesa de la época. Este episodio, que ilustra la fragilidad de nuestro conocimiento, lo utiliza el ensayista científico libanés Nassim Taleb para justificar su teoría sobre los hechos imprevistos, que desarrolla en un libro llamado “El cisne negro” con el subtítulo “El impacto de lo altamente improbable”. Su tesis consiste en que una rareza - es decir, algo que sucede pero que era inesperado siguiendo un razonamiento tendencial – que, además, produce un impacto trascendental, siempre se intenta explicar a posteriori, sin tener en cuenta el azar, porque nuestro cerebro está programado para encajar lo imprevisible en un modelo establecido.

Las consecuencias de esta teoría son importantes porque, al empeñarnos los humanos en investigar las cosas ya sabidas, no !257

somos capaces de reconocer las oportunidades de las que desconocemos. El descubrimiento de América o el de la penicilina y Google son tres de los muchos ejemplos de “cisnes negros”. Creo que esta digresión es oportuna porque yo estoy convencido de que esta obra a priori era impensable, y que, al contrario de lo que todo el mundo piensa ahora, su realización tenía escasas posibilidades de producirse. El AVE es un rara avis. Para empezar, hay que tener en cuenta que las inversiones en infraestucturas ferroviarias siempre han sido cosa de tres, el Ministerio de Transportes - o como se llamase en cada momento el Ministerio de Hacienda y RENFE, y que, para este último Ministerio, el ferrocarril ha sido una pesadilla constante por sus pérdidas y, lo que es peor, por la poca confianza que tenían en la sensibilidad económica de sus gestores. Cada vez que les llegaba algún plan de RENFE les salía sarpullido y lo miraban con lupa.

Por lo tanto, entre la poca ambición ferroviaria de los responsables del Ministerio de Transportes y la renuencia permanente de los de Hacienda, sacar adelante una nueva línea ferroviaria de tan elevadas prestaciones y coste no estaba en la agenda de nadie. Eso explica la cantidad de vacilaciones, planes superpuestos, confusión y prisas de última hora que concitó este proyecto durante su gestación, “parto distócico” lo denomina acertadamente el ingeniero de caminos y profesor Elías García González en una interesante comunicación sobre su desarrollo que él, mejor que nadie, conoce por haber sido el Jefe del Gabinete de Proyectos de RENFE durante mucho tiempo.

Entre este escrito del año 2.007, que es una detallada relación histórica de los diferentes planes y proyectos sobre la alta velocidad, el libro publicado en 1.999 de José María (Pipo) Muñiz Aza – el ingeniero más innovador, inquieto y atípico que he conocido en RENFE – llamado “La verdad sobre el AVE. Revolución y escándalo.” y mis propios conocimientos, creo que puede hacerse el relato completo de los acontecimientos que precedieron a la gran decisión.

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Parece que está claramente establecido que, tras el rechazo del Gobierno al proyecto de RENFE de 1.975, cuando llegó Ignacio Bayón a la Presidencia una de sus primeras disposiciones – julio de 1.978 - fue encargar un estudio a la Dirección Comercial denominado “Problemática y futuro de los trenes diurnos de largo recorrido. Horizonte 2.000”. Poco después del mencionado encargo de Bayón a Comercial, en noviembre de 1.978 éste ordena realizar a todas las Direcciones el llamado Plan a Largo Plazo 1.980-1.991 (P.L.P.) en el que se opta por una mejora de los tiempos de viaje adaptando las líneas de la Red Arterial (unos 3.500 Km sobre un total de 13.200) para doble vía y 160 Km/h.

Tres meses después, el Gabinete de Proyectos de García González entrega a la Dirección General un documento que define las actuaciones por línea, presupuestos económicos y plazos de ejecución. En este estudio se mantiene el acceso a Andalucía por Despeñaperros, pero por una gran variante para evitar el cierre de la línea durante la larga duración de las obras. Sin embargo, se estaba fraguando por los responsables de estos estudios, entre los que quiero destacar a Manolo Losada, catedrático de Ferrocarriles de la Escuela de Caminos y Director de Planificación de RENFE, la idea del Brazatortas-Córdoba para reducir los tiempos de viaje de la Meseta a Andalucía, aprovechando la línea existente de Madrid a Badajoz por Ciudad Real.

Creo que también está claro, como reclama Pipo Muñiz en su libro, que esta solución la aportó él tras patearse el terreno y barajar diferentes alternativas, lo que es digno de agradecimiento porque esta fue una de las claves del desbloqueo de la alta velocidad en España. Esta variante fue oficialmente adoptada por la Empresa en una reunión de todas las Direcciones implicadas (Planificación, Comercial, Transportes, Obras e instalaciones y 2ª Zona) - convocada por la Dirección de Planificación - del 13 de julio de 1.979, por su evidente ventaja de acortamiento en 90 Km del recorrido evitando, al mismo tiempo, los problemas de interferencia de las obras en el servicio de trenes.

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Esta novedad se incorporó inmediatamente al P.G.F. (Plan General Ferroviario) – nueva denominación del P.L.P. – con radios de 2.000 m. en la variante, que permitían velocidades de 200 Km/h, colando así de rondón lo que en aquel momento podía considerarse alta velocidad, aunque con un coste un 25% superior a la solución continuista. Como en el P.G.F. se contemplaban además otras variantes de trazado para evitar las vías únicas de los grandes puertos de montaña como Pajares y Orduña hasta un total de 565 Km, el Gobierno no aceptó este planteamiento por su excesivo costo. Tras esta negativa, se produjo a continuación un largo debate con el Ministerio de Transportes en el que RENFE insistió en la necesidad de actuar con visión de futuro, teniendo en cuenta los 100 años de vida útil de las infraestructuras y las experiencias propias y ajenas de construcción de líneas que se quedan obsoletas en menos tiempo, como sucedió con la de MadridAranda-Burgos.

Durante este período se van definiendo por parte de RENFE los parámetros de las nuevas líneas, aunque no sean aceptados por el Gobierno, pero hay ciertos acontecimientos que influyen positivamente en los planteamientos de la Empresa. El primero en 1.981, la inauguración del TGV Sudest a 270 Km/h, que fue un éxito incontestable, y el segundo, el triunfo socialista en las elecciones de 1.982. A la vista de que el período 1.975-1.982 se había caracterizado por un estancamiento de los tráficos y un incremento de los costes que agudizaban los problemas financieros del ferrocarril, en 1.983 el Ministro Enrique Barón crea una Comisión para el estudio de los ferrocarriles – presidida por Carlos Roa y actuando de secretario Javier Pérez Sanz - cuya conclusión era que había que sanear la Empresa ferroviaria liberándola de costes innecesarios y, simultáneamente, invertir en mejoras de trazado para hacerla más competitiva.

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El primer objetivo se consiguió con el cierre de líneas altamente deficitarias, llevado a cabo el 1/1/85, y la reducción de efectivos de personal, ya comentados en otros capítulos, y el segundo se articuló, tras muchos titubeos, en el Plan de Transporte Ferroviario (PTF), este sí aprobado por el Consejo de Ministros el 30/4/87 y por el Congreso el 20/4/88. No obstante, ya antes de la aprobación del PTF, el interés del Gobierno había empezado a girar hacia el nuevo acceso ferroviario a Andalucía, por su saturación creciente, por la Expo de Sevilla en 1.992 y, por qué no, por el origen sevillano de sus dos principales responsables, habiendo anunciado, el 11 de noviembre de 1.986, la construcción del NAFA a 200 Km/h El Plan de Transporte Ferroviario (P.T.F.) con una dotación de 2,1 billones de pesetas, definía las siguientes velocidades: 200/250 Km/h en los nuevos accesos a Andalucía y al Norte/Noroeste, 200 Km/h para el triángulo Madrid-Barcelona-Valencia y 160 Km/h en otras relaciones. Por fin, de manera oficial, había llegado la alta velocidad, pero faltaba algo más. En octubre de 1.987 comenzaron las obras en ancho ibérico - con traviesa polivalente - del NAFA entre Parla y Córdoba, siguiendo el trazado de la línea Madrid- Ciudad Real hasta Brazatortas para, desde ahí, construir la nueva línea hasta Alcolea, poco antes de Córdoba.

Pero el debate sobre el ancho de vía seguía abierto, por lo que el 21 de octubre de 1.988 el Consejo de Ministros encargó un estudio de viabilidad del cambio de ancho en toda la red ferroviaria, pilotado por Javier Pérez Sanz, cuya conclusión fue que pasar al ancho internacional la red existente era técnicamente viable, pero tenía graves inconvenientes de coste y de transición, aunque era recomendable introducirlo en las nuevas líneas. Finalmente, el 9 de diciembre de 1.988 el Gobierno decidió realizar el NAFA para 300 Km/h y en ancho UIC.

Tras este cúmulo de casualidades impensables a priori, parece evidente que esta realización cumple las condiciones de un cisne !261

negro. Pero eso no es todo, ya que lo que sucedió después siguió caminando por el filo de lo imposible confirmando este calificativo, como veremos a continuación.

Ancho internacional y sus consecuencias

Esta decisión de última hora produjo una enorme perturbación porque suponía tener que construir nuevos tramos no previstos de Madrid a Parla y de Córdoba a Sevilla, de los que RENFE tuvo que hacerse cargo, así como compatibilizar en las estaciones, sobre todo en la de Atocha, vías de diferente ancho y la nueva tensión de alimentación de 25.000 V. c. a. con la existente de 3.000 V. c. c. Así mismo, los 300 Km/h obligaron a cambiar los parámetros de la infraestructrura teniendo que adecuarse a esta nueva situación, fijando radios mínimos de 4.000 m., salvo en la variante, y secciones de los túneles de 75 m2. – casualmente, la misma del proyecto Madrid –Barcelona de 1.975 - valor este último obtenido tras el examen de los trabajos teóricos y experimentales del Comité ORE C.149 de la UIC y de las experiencias de otros ferrocarriles, no de una idea feliz de Gonzalo y cuatro más en un hotel un día cualquiera, como cuenta en su libro (página 158). Los concursos para la adquisición de los trenes y las locomotoras también se vieron afectados, puesto que ya estaban lanzados y hubo que rectificar en las correspondientes negociaciones con los fabricantes. Para la realización de la infraestructura se había dividido la nueva línea en varios tramos, repartiendo su construcción entre los consorcios integrados por las mayores constructoras del país. Las adjudicaciones de los trenes y del equipamiento de la línea, sin embargo, siguieron otro camino, utilizando para la selección del adjudicatario el método de análisis multicriterio establecido por la Sociedad Stanford Research Institute (S.R.I.) de la Universidad norteamericana de Stanford. El 14/2/88 RENFE convocó el concurso para el suministro de 24 trenes, al mismo tiempo que el de 75 locomotoras de gran !262

potencia para ancho ibérico. El 14/6/88 se realizó la apertura de plicas, quedando homologados Siemens, Alsthom y Mitsubishi para los trenes y estas mismas más Ansaldo para las locomotoras. Tras múltiples reuniones de la Dirección de Compras con todos ellos para aclarar sus ofertas técnicas y económicas, Alsthom, con una menor valoración técnica pero con un mejor precio, fue la ganadora del suministro de los trenes, y Siemens, con una mejor valoración técnica y económica, el de las locomotoras.

A resaltar que, en el caso de los trenes, Mitsubishi dio un precio bastante menor que sus competidores. También es muy relevante el hecho de que, simultáneamente a este concurso, el Ministerio de Industria estuvo negociando con Alsthom y Siemens la participación mayoritaria de estas Empresas en las Sociedades españolas de fabricación de trenes Maquinista Terrestre y Marítima, Macosa y Ateinsa, que finalmente fueron adquiridas por Alsthom y después reconvertidas. Más adelante, en marzo de 1.989, se firmó el contrato con Alsthom para la adquisición de 24 trenes de ancho UIC para 300 Km/h y con Siemens para el de las 75 locomotoras universales (para viajeros y mercancías) de gran potencia (5.600 KW), bitensión (25.000 c.a../3.000 c.c.) y velocidad de 220 Km/h, de las que 15 (decisión de última hora) se harían en ancho UIC (internacional). Ante la falta de experiencia de los ingenieros de RENFE y el Ministerio sobre las nuevas tecnologías de señalización, telecomunicaciones y electrificación para alta velocidad, el 27/7/88 el Consejo de Administración de RENFE acordó la adjudicación a Sofrerail (SNCF) y DE-Consult (DB) un anteproyecto para definir los pliegos de condiciones técnicas para el concurso de las instalaciones de la línea. Finalizado este anteproyecto, la Dirección de Ingeniería y Equipamiento de Instalaciones de RENFE lo utilizó para establecer las bases de los pliegos de condiciones funcionales para toda la línea, con las cuales, con fecha 5/4/89, se emitieron cartas de invitación a las Empresas del sector para que entregasen sus ofertas una semana más tarde, el 12/4/89.

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Se separaron en esta petición las instalaciones de señalización y telecomunicaciones de las de electrificación que recibieron ofertas por separado, en el primer caso, de un Consorcio Hispano Alemán (CHA) y de una UTE Hispano Francesa (UTE HF), y en el segundo de los mismos más SPI Batignole. Tal como sucedió para los trenes y locomotoras se sucedieron diversas reuniones de los responsables de la Dirección de Compras y de Ingeniería de RENFE con representantes de los ofertantes para definir técnicamente los equipos así como los compromisos comerciales y económicos.

Tras un proceso de enorme dificultad en el que se fue avanzando en la definición de todos los parámetros sometidos al análisis multicriterio, se obtuvieron unas puntuaciones favorables al CHA en ambos apartados. Además, aunque no estaba previsto en las bases del concurso, el CHA hizo una oferta conjunta de ambos equipamientos, trasvasando ciertas cantidades de la oferta económica de uno al otro alegando economías de escala, siendo finalmente éste el adjudicatario de todo el sistema, aunque solo para los tramos Madrid-Parla y Córdoba-Sevilla según acuerdo del Consejo de Administración de RENFE del 11 de julio de 1.989. Esta última decisión de hacer una adjudicación parcial totalmente imprevista, ya que las negociaciones y compromisos previos se referían a toda la línea, vino forzada por un acuerdo del Consejo de Ministros de cuatro días antes, el 7/7/89, encomendando al Ministerio de Transportes la administración del tramo Parla-Córdoba. Este acuerdo de ultimísima hora obligó a que el Ministerio tuviera que hacer posteriormente una adjudicación formal al CHA de su tramo, ya que la posibilidad de introducir otra tecnología era impensable, lo que implicaba dificultades jurídicas, porque, a diferencia de RENFE, el Ministerio debía atenerse a la Ley de Contrataciones del Estado, que prohíbe las adjudicaciones directas. Otras adjudicaciones relevantes fueron las correspondientes a los novedosos enclavamientos electrónicos de las estaciones, un !264

empeño de García Valverde, a pesar de que los técnicos de INECO recomendaban los eléctricos. El 11/9/87 la Dirección de Compras de RENFE cursó varias cartas de invitación a los posibles fabricantes de este tipo de enclavamientos para que realizasen ofertas con cesión de la patente tecnológica. Este primer concurso fue anulado para clarificar este último apartado. Simultáneamente, se realizaron múltiples visitas al extranjero por parte de los técnicos de la Dirección de Ingeniería de RENFE, como consecuencia de las cuales, entregaron un informe recomendando los enclavamientos electrónicos de SEL SEÑALIZACIÖN S.A., que fue finalmente, en el Consejo de Administración del día 31/3/89, la empresa adjudicataria del enclavamiento de Atocha y, posteriormente, de los enclavamientos de varias estaciones de la Red. Todas estas adjudicaciones fueron objeto, años más tarde, de una investigación judicial por el pago de comisiones de las citadas empresas a otras vinculadas al PSOE, tema sobre el que volveré más tarde.

“El AVE Madrid-Sevilla. Crónica de una aventura”

El anterior relato sobre el espasmódico proceso de gestación, diseño, adjudicación e inicio de este proyecto, quizá pueda entenderse mejor con las aportaciones que Gonzalo Martín Baranda da en algunos pasajes de su mencionado libro “El AVE Madrid-Sevilla. Crónica de una aventura”, mostrando el peculiar estilo de gestión de aquellos tiempos. Así, en la página 105 describe cómo, en septiembre de 1.986, un grupo de “conspiradores”, según sus propias palabras, decidieron dar de lado a los del Ministerio, a los que “despreciaban por antiguos y pusilánimes”, colocando los carteles del Congreso de Córdoba sobre el NAFA a 250 Km/h en vez de los 200 que el Gobierno había anunciado previamente, haciendo cambiar, por este golpe de efecto sin cálculo previo de ningún tipo, nada menos que los parámetros de diseño de las nuevas líneas y su coste.

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En otro pasaje del libro cuenta sin rubor (página 175), que Jorge Nasarre, el ingeniero autor del proyecto NAFA, se negó a firmar su propio trabajo porque el Ministerio había alterado a la baja las mediciones de las unidades de obra en el presupuesto con el propósito de engañar a Hacienda sobre la cuantía de la obra, en el bien entendido, añade, que los contratistas se compensarían después con los reformados. A Jorge, un ingeniero de RENFE de una gran valía profesional, lo amenazaron con destituirle si no firmaba, y como no lo hizo, fue castigado trasladándosele a INECO, lo que demuestra una vez más que algunos políticos utilizan a los técnicos como toallitas de usar y tirar. Lo más sorprendente es que Gonzalo cuenta esta historia lamentando el destino de Nasarre, pero justificando todo lo demás. En la página 248 del mencionado libro afirma que, con la decisión – que se atribuye - de utilizar diferentes sistemas para el tren y las instalaciones, “íbamos a ser pioneros en hacer una alta velocidad con múltiples tecnologías”, remachando la idea, adelantada en la página 146 de rechazar un “llave en mano” para tener “nuestra alta velocidad, adecuada a España y que luego pudiéramos exportar”.

La dos cuestiones que plantean estas afirmaciones, la primera de ellas formal, es cómo podía decidir la Dirección de RENFE unos adjudicatarios cuando se supone que era el análisis multicriterio de S.R.I. el que los elegía objetivamente en función de la valoración técnica, comercial y económica de los diferentes ítems del cuestionario diseñado por la Universidad de Stanford. La segunda, ésta de fondo, es cómo alguien en su sano juicio puede valorar que la alta velocidad española exportable fuera un híbrido de dos tecnologías que se habían desarrollado hasta entonces dándose la espalda por razones de mercado y que iban a seguir luchando en el futuro sin querer conciliarse. Puedo opinar, con conocimiento de causa, que esta decisión de mezclar dos tecnologías tan diferentes fue un grave error que estuvo a punto de dar al traste con este proyecto emblemático.

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La última muestra de la ligereza con la que se tomaban las decisiones en esta época, la explica Gonzalo en la página 251 de su comentado libro, donde cuenta que el Ministro Barrionuevo y el Presidente García Valverde le preguntaron, cuando ya estaba la obra lanzada, si se llegaba a tiempo para inaugurar la nueva línea en 1.992 con la Expo de Sevilla, cambiando el ancho de vía, a lo que él contestó un día más tarde que sí, tras hablar en una charla de café con algunos colaboradores ¡Esta decisión sobre la marcha obligaba a modificar los planes de los tramos ya en marcha; a realizar dos nuevos tramos no previstos – Madrid-Parla y Córdoba-Sevilla - ; a renegociar las ofertas de los fabricantes de los trenes y las locomotoras; a convertir la nueva línea en una isla con las dificultades que ello conllevaría para los suministros de todos los materiales – balasto, traviesas y carriles – para su construcción; todo ello con una importante repercusión en los plazos y en los costes, y él lo despacha en 24 horas con dos c….! Es imposible ser más irresponsable. Tras este cúmulo de decisiones políticas inmaduras, desordenadas y perentorias; de directivos de RENFE que actuaban como políticos boicoteando al Ministerio y tomando decisiones precipitadas sin el más mínimo estudio de viabilidad y costes; de elecciones tecnológicas contaminadas y difíciles de conciliar; y con tan poco tiempo para realizar los proyectos, ejecutar las obras, construir los trenes y ensamblar todo el sistema ¿Cómo podía pensar alguien que se inaugurara con garantías este servicio en la fecha prevista del 21 de abril de 1.992, con el éxito que todo el mundo reconoce? Un auténtico cisne negro.

“Via ampla ment estreta”

Finalizado hace meses la descripción anterior sobre la gestación de la alta velocidad y el ancho internacional, llega a mis manos un interesante y documentado libro, publicado en octubre de 2.011 y escrito por Pere Macias i Arau, antiguo Conseller de Medio Ambiente, Política Territorial y Obras Públicas de la Generalitat de Cataluña en la época de Jordi Pujol, llamado en catalán “Via ampla ment estreta”, cuya traducción creo que no es necesaria. !267

Tras su reveladora lectura, que me aporta nuevos datos en clave catalana, he considerado oportuno volver a este punto para realizar una síntesis de su contenido y añadir mis comentarios. La primera parte del libro, dedicada a criticar la decisión, adoptada hace más de 150 años, del ancho de 1.668 mm. para las vías españolas, no concita en mí más análisis, puesto que coincidimos básicamente en el relato y en la valoración negativa de aquella nefasta elección. Solamente disentimos en la causa, que para Pere Macias, siguiendo la tesis de Jesús Moreno, es la caprichosa media de los anchos existentes en aquel momento en Europa, mientras que, en mi opinión, lo más probable es que los ingenieros Subercase y Santacruz preconizaran este arbitrario ancho complaciendo a altas instancias que se lo habían impuesto, ora por motivos militares, ora por intereses inconfesables. En el capítulo 8 de este escrito ya he dado mi versión sobre este tema. En la segunda parte de dicho libro, para mí la más reveladora, el político catalán narra cómo en un almuerzo, celebrado el 23 de agosto de 1.988, en el Palau de la Generalitat entre el recién nombrado Ministro de Transportes, José Barrionuevo, y el President Pujol, acompañado de Joaquim Molins, Conseller de Política Territorial y Obras Públicas, Joaquim Tosas, Secretario General del departamento del mismo nombre y Albert Vilalta, Presidente de Ferrocarrils de la Generalitat de Catalunya (FGC), lograron convencer al nuevo Ministro de la necesidad de introducir el ancho internacional y la alta velocidad en las nuevas líneas, que debían ser independientes de la red convencional, dando así un giro radical a la postura de su antecesor Abel Caballero que se oponía abiertamente. Según el citado libro, desde 1.986 se había estado trabajando con ahínco en el Gobierno de Jordi Pujol para sacar adelante algo irrenunciable en el planteamiento ferroviario catalán: unirse a Francia sin discontinuidad en la frontera, tal como me había manifestado él mismo cuando me presenté como Director de la Quinta Zona 4 años antes. Bajo la dirección técnica de mi buen amigo Andrés López Pita, catedrático de Ferrocarriles de la !268

Escuela de Ingenieros de Caminos de Barcelona, el Gobierno catalán encargó un estudio de factibilidad técnica de una conexión de ancho internacional entre Barcelona y la frontera, que fue presentado solemnemente por el propio President en el Palau de la Generalitat y fue recibido por la sociedad catalana con entusiasmo, según escribe su autor porque “el TAV con ancho UIC era la mejor imagen de una Cataluña plenamente europea”. El estudio barajaba varias alternativas y se decantaba, como era de esperar dado quién lo encargaba, por la alta velocidad de 300 Km/h, ancho UIC y tráfico mixto, con una rentabilidad de una TIR del 5%. Al mismo tiempo, la Generalitat lanzaba una ofensiva política en el interior para atraer a su causa a los miembros catalanes del Gobierno español, y en el exterior formando lobby con las regiones fronterizas francesas y contactando con el Gobierno francés, la UIC y la SNCF. Todo un despliegue para buscar apoyos contra Abel Caballero y el Ministro de Hacienda, Carlos Solchaga, que se oponían a incluir esta línea como preferente en los planes del Ministerio y, más aún, a que fuera de alta velocidad y ancho internacional. Una Comisión mixta Ministerio de Transportes-Generalitat creada en noviembre de 1.987, presidida por Carlos Sorni, Subdirector General de Infraestructura del Transporte – después sustituido por Antonio Alcaide, Director General del mismo departamento - y Albert Vilalta, Presidente de FGC, se formó para analizar el citado estudio de factibilidad, pero la postura del Ministerio era muy crítica con su validez técnica y económica, defendiendo el tratamiento dado a este tramo en el PTF, que era solamente de mejora.

El autor desarrolla las réplicas de una y otra parte en el interior de la Comisión, sobre los cuales sería tedioso entrar, pero en mi opinión, el Ministerio tenía entonces dos argumentos de peso: el largo plazo con que los franceses iban a abordar la continuación de la alta velocidad entre Nimes y la frontera, y el traslado del intercambiador ferrocarril/carretera de Le Boulou a Barcelona, !269

donde se terminaría transbordando las mercancía de los trenes procedentes de Francia y viceversa a o de los camiones, perdiéndose el tráfico ferroviario para el resto de España, tema este último que yo conocía muy bien de mi etapa en la Quinta Zona. Yo añadiría una más: los graves inconvenientes técnicos del tráfico de mercancías en las líneas de alta velocidad y, además, no ser éste, el de la velocidad, un requisito importante desde el punto de vista comercial. Sobre la falta de rigor económico que el Ministerio atribuía al estudio no opino porque no lo conozco. A pesar de la ofensiva catalana, el Congreso de los Diputados, en su debate sobre el Plan de Transporte Ferroviario (PTF), acuerda en abril de 1.988 que las condiciones de explotación de la red básica debían ser homogéneas, evitándose las actuaciones aisladas en relaciones concretas sin una evaluación de su repercusión sobre la totalidad de dicha red. Con esta declaración el Gobierno catalán tenía perdida la partida, pero un hecho fortuito, el cambio de titular en el Ministerio de Transportes tres meses más tarde, volvió a colocar su opción en la mesa de juego y creo que aprovecharon muy bien su chance logrando su objetivo. Tras el mencionado almuerzo del 23 de agosto en el que Barrionuevo, como San Pablo, fue iluminado, la opinión de los altos cargos del Ministerio y RENFE cambió radicalmente para dar soporte técnico a las directrices del nuevo Ministro. Inmediatamente, en octubre de 1.988, el Gobierno solicitó a RENFE, no al Ministerio que hubiera sido lo normal, un informe de evaluación técnica y económica sobre la conveniencia del cambio de ancho en la línea Madrid-Sevilla en construcción en aquel momento, que fue encargado a Javier Pérez Sanz, Manuel Mejía y Fernando Domínguez, éste último como especialista en material.

Como los catalanes no dan nunca una puntada sin hilo, al mismo tiempo se movían en la Comisión Europea para que ésta remitiera un documento favorable a sus intereses al Ministro Barrionuevo. Según Pere Macias, las recomendaciones de este documento fueron tenidas en cuenta por el equipo redactor del !270

informe, que en noviembre del mismo año emitió su dictamen: de las tres alternativas barajadas – transformar toda la red de golpe al ancho UIC; hacerlo solo en las nuevas líneas de alta velocidad; o adaptar, además de las nuevas líneas, los 7.000 Km de la “Red Objetivo 2.000” del PTF - esta última era la recomendada en el informe, cuyo coste se preveía en 344.000 millones de pesetas adicionales a los previstos en el PTF, de los que 58.377 eran los correspondientes a la aplicación del ancho internacional al Madrid-Sevilla.

Cuando el autor señala en su libro más adelante el ahorro conseguido del 15% en los trenes y del 10,6% en las locomotoras como consecuencia de pasar del ancho ibérico al ancho UIC, creo que hay que tener en cuenta que, en contraposición, se producía esta cifra de mayor coste, que, además, fue superior.

El mencionado informe terminaba con unas recomendaciones para la transición de un ancho al otro, que eran razonables sobre el papel, pero muy difíciles de llevar a la práctica sin graves problemas para la explotación diaria. El 9 de diciembre de 1.988, el Consejo de Ministros, a propuesta de Barrionuevo, y tras un largo debate por la oposición del equipo económico del Gobierno, aprobó dotar de ancho internacional a la línea Madrid –Sevilla, priorizar la construcción de una nueva línea de Madrid a Barcelona y la frontera con las mismas características, y solicitar a RENFE otro informe sobre la conveniencia de adoptar el ancho UIC en el resto de la Red, que debía entregar en seis meses. El autor relata la unanimidad existente en Cataluña con la adopción, por fin, del ancho europeo y el agrio debate que se produjo en Madrid por esta decisión, y yo añadiré que la opinión mayoritaria entre los directivos de RENFE estaba dividida entre los que se decantaban por no cambiar el ancho de la Red y los que creían que la segunda alternativa del informe – hacer en ancho UIC solo las nuevas líneas – era la correcta, a pesar de las dificultades de paso en los puntos de transición, trasladando las !271

dos fronteras existentes con Francia a muchas más interiores, como estamos comprobando en la actualidad con las nuevas líneas de ancho internacional. Por cierto, me sorprende que Pere Macias, a su vez, se sorprenda en su libro de que una Compañía privada, Talgo, pueda tener el monopolio de paso entre Francia y España. Para empezar, los trenes Talgo RD (Rodadura Desplazable) y las instalaciones de cambio de ancho son propiedad de RENFE, no de Talgo; además, ya no existe monopolio puesto que ha aparecido otro sistema de cambio de ancho, el sistema BRAVA de CAF; por último, ya he señalado que para evitar una frontera exterior resulta que las hemos multiplicado en el interior con las correspondientes instalaciones de cambio de ancho, como era de esperar. García Valverde había defendido siempre la alta velocidad, aunque en ancho ibérico, tal como se había iniciado en el NAFA pero, ante el cambio de rumbo por parte del Ministerio, súbitamente, se adaptó a los nuevos tiempos y defendió el ancho UIC. No es creíble su manifestación a posteriori, como se dice en el mencionado libro, de que un comentario de Carlos García Cañibano sobre las dificultades que tuvieron al principio los franceses para rodar a más de 270 Km/h por la aparición de inestabilidad en los bogies de los trenes, le había hecho cambiar de opinión por seguridad y por fiabilidad. Quizá el Director de la Quinta Zona se había enterado entonces, pero los ferroviarios ya conocíamos hacía años todas las dificultades, normales en un proceso de innovación, que los franceses habían tenido para conseguir los 300 km/h desde que comenzaron en los años 70 a ensayar la alta velocidad con trenes turbodiésel en las largas rectas de las Landas, y, por otro lado, no parece coherente tener esta prevención cuando él mismo había decidido mezclar dos tecnologías completamente diferentes, asumiendo mucho más riesgo de fracaso. Con posterioridad al histórico acuerdo del Consejo de Ministros, Barrionuevo tuvo que luchar con su propio grupo parlamentario, con otros miembros del Gobierno e incluso con sus colaboradores del Ministerio – Antonio Monfort, principal !272

inspirador del PTF, dimitió por considerar el cambio de ancho “una medida innecesaria, tanto desde el punto de vista tecnológico como operacional” - para convencerles de la bondad de la decisión adoptada en un tiempo record, especialmente a los responsables del área económica, por lo que, para conseguir los fondos necesarios para hacer frente a los importantes sobrecostes de la línea Madrid-Sevilla, tuvo que ceder en el aplazamiento sine die del comienzo de la línea Madrid-Barcelona-frontera y en el cambio de ancho de la red ferroviaria, cuyo coste se estimaba, según el informe solicitado a RENFE por el Gobierno, en 520.000 millones de pesetas. Ante este último revés, el Gobierno de la Generalitat no se arredró y comenzó una ofensiva internacional a todos los niveles – implicando incluso al Presidente del COI, Juan Antonio Samaranch – para que se incluyese la línea de Barcelona a la frontera como corredor prioritario en los planes europeos. Pero el azar volvió a intervenir en esta historia, esta vez para frustrar los planes catalanes. El 11 de marzo de 1.991 fue nombrado nuevo Ministro de Obras Públicas y Transportes José Borrell, sustituyendo a Barrionuevo, y el panorama volvió a cambiar radicalmente, porque el nuevo Ministro procedía del área económica del Gobierno – había sido Secretario de Estado de Hacienda – y tenía un perfil más técnico que político, es decir, era más racional y coherente y menos contemporizador.

Así, el 17 de abril de 1.991, en una comparecencia en el Congreso, el Ministro Borrell echó por tierra todas las expectativas del Gobierno catalán sobre la línea de Barcelona a la frontera, diciendo que una línea de alta velocidad no podría ser utilizada para el transporte de mercancías y, en consecuencia, no iba servir para la integración en Europa de este tráfico, y en otra comparecencia posterior en la misma sede, el 8 de mayo, remachó el clavo añadiendo que no tenía ninguna prisa en conectar en alta velocidad con la frontera francesa, ya que su alta velocidad no iba a llegar a ésta hasta el año 2.022.

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El autor del libro añade que, en un estudio encargado al profesor López Pita y a la consultora alemana DE-Consult sus conclusiones fueron que el uso mixto de la línea de alta velocidad era factible técnica y económicamente. Yo añado: factible técnicamente, sí; conveniente, no; y económicamente más caro por el peaje de la línea. Además, ya he dicho que creo que no es necesario desde el punto de vista comercial: con un tercer carril en la línea convencional es suficiente para las mercancías. A finales de 1.991, el Ministro encargó a una Comisión presidida por Guillermo Vázquez, otro miembro del clan de INECO, un estudio sobre la situación del ferrocarril en España, que fue elaborado en un tiempo record de tres meses. Las conclusiones eran tan alarmantes como lo habían sido las del informe Roa de 1.984, que llevaron al cierre de cerca de 1.000 Km de líneas por el Ministro Barón. Tras un diagnóstico sombrío donde se venía a decir que la deuda de 800.000 millones de pesetas, el déficit anual de más de 320.000 millones de pesetas – que representaba un 0,45% del PIB – y la aportación del Estado cercana al medio billón de pesetas anuales, cifras todas ellas con previsión de crecimiento, podrían terminar con el ferrocarril en nuestro país.

Este informe terminaba dando 33 propuestas para salir de esta grave situación. Citaré solamente las que más importan para los fines de este escrito: separar en dos entes diferentes la administración de la infraestructura y la explotación de los servicios, siguiendo la directiva europea 91/440; prestar el servicio ferroviario en dos regímenes, el comercial y el de convenio, este último con la administración pública que lo solicite y esté dispuesta a pagar su déficit; establecer la relación entre la Administración y RENFE a través de Contratos Programa; y buscar la máxima eficiencia del sistema en la política inversora, afirmación que tenía como corolario el abandonar la alta velocidad por su elevado coste y expectativas de demanda insuficientes para cubrir los gastos de explotación, preconizando, a cambio, lo que se denominó la velocidad alta, cuyas características, por cierto, nunca llegamos a conocer. En resumen, !274

se descartaban la alta velocidad para 300 km/h y, por supuesto, el cambio de ancho de la Red, por considerarse un lujo fuera de nuestras posibilidades económicas. La nueva victoria socialista en las elecciones de 1.993 y su continuación como Ministro, permitió a Borrell llevar a cabo el Plan Director de Infraestructuras (PDI), que encargó a José Alberto Zaragoza, una persona de su confianza, al que nombró Secretario General de Planificación y Concertación Territorial y después elevó al rango de Secretario de Estado. El PDI pretendía ser un marco de planificación integral para la cohesión territorial, donde se enmarcaban las actuaciones en materia ferroviaria. Según confiesa el autor del libro que comento, el objetivo igualitarista del PDI tendente a la disminución de las desigualdades entre las diferentes regiones españolas, no gustaba a la Generalitat cuya visión era la de utilizar a las regiones más dinámicas como motor del crecimiento del país.

En materia ferroviaria, las únicas actuaciones contempladas en la línea Madrid-Barcelona eran las variantes de Ricla-Calatayud y Zaragoza-Lérida en ancho ibérico con traviesa polivalente, y en la línea Barcelona-frontera, nada. Estas actuaciones y otras como la alta velocidad de Madrid a Valencia, a Valladolid, al País Vasco y de Zaragoza al País Vasco, deberían ser financiadas con capital público-privado. Este esquema tampoco satisfacía al Gobierno catalán, que se había empleado tan a fondo para sacar adelante sus propuestas, especialmente la línea de la frontera en alta velocidad y ancho UIC. Esta firme postura del Ministerio y el nombramiento de Albert Vilalta como Conseller de Medio Ambiente de la Generalitat en 1.991, hicieron que durante un tiempo se enfriara este debate, pero nuevamente un importante hecho político, la victoria del PP en las elecciones de 1.996, aunque sin mayoría absoluta, obligaron a Aznar a buscar el apoyo de CiU – recordemos que hablaba catalán en la intimidad – que culminó con el pacto del Majèstic.

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A partir de este momento el panorama volvió a cambiar completamente y el buen entendimiento entre el Gobierno catalán y el central, llevó al nombramiento, el 9 de mayo de 1.997, de Albert Vilalta como primer Presidente del GIF (Gestor de Infraestructuras Ferroviarias), nuevo ente público separado del Ministerio, encargado de la gestión de la línea de Alta Velocidad de Madrid a Barcelona y Francia, y un año más tarde, en septiembre de 1.997, el Ministro Arias Salgado le nombró Secretario de Estado de Infraestructuras en el Ministerio de Fomento. Poco tiempo después, Albert Vilalta, un ingeniero de caminos y político de probada eficacia y trato exquisito, consiguió, por fin, el objetivo tanto tiempo perseguido por las fuerzas políticas y económicas catalanas: proyectar y construir una nueva línea de alta velocidad y ancho internacional de Madrid a Barcelona y, sobre todo, de Barcelona a la frontera francesa. Yo añadiría, sin quitarle ningún mérito a Vilalta, que en esta decisión de relanzar la alta velocidad tuvo mucho peso el éxito empresarial y el reconocimiento social que estaba teniendo la línea Madrid-Sevilla tras cinco años de funcionamiento, en los que había alcanzado más de 4 millones de viajeros anuales y la plena satisfacción de los clientes. En este punto termina el libro, escrito en catalán, de 287 páginas – que yo he intentado resumir al máximo - de Pere Macias sobre los acontecimientos que rodearon a la alta velocidad en nuestro país. No me cabe la menor duda que el relato es una fiel traslación de los hechos acontecidos en esta época, por la situación privilegiada que ha tenido este ingeniero de caminos y alto cargo de la Generalitat en la política catalana. A pesar de mi pertenencia a la alta dirección de RENFE durante estos años – salvo el período 88/90 en el que me dediqué a implantar la Calidad – la información que recibía sobre estos temas políticos en los Comités de Dirección era más bien escasa y me enteraba por el periódico, como todo el mundo. Ciertamente, tampoco tenía mucho interés por estas batallas y, además, estaba siempre muy atareado. !276

Sin embargo, dada mi intensa experiencia ferroviaria, mis contactos más o menos frecuentes con casi todos los personajes que protagonizan el relato – incluyendo al autor, con el que, acompañando a Miguel Corsini, tuve la satisfacción de compartir una reunión de trabajo y un almuerzo en “El Racó de Can Fabes” de Sant Celoni, cuando él era Conseller de Política Territorial y Obras Públicas de la Generalitat - , mi conocimiento de la realidad española por mis diferentes destinos profesionales e incontables viajes, y mi vinculación sentimental con Cataluña, donde tengo casa, familia y amigos, creo que puedo opinar, con conocimiento de causa, sobre el contenido del tan mencionado libro. Me parece lamentable que, en un período relativamente corto de tiempo – desde la llegada de Abel Caballero en 1.985 a la de José Borrell en 1.991 – se haya podido producir ese trastorno bipolar en la política ferroviaria, pasando de la depresión de un PTF sin alta velocidad a la euforia de la precipitada decisión de Barrionuevo implantando la alta velocidad y el ancho internacional, y nueva depresión con la llegada de Borrell, en plena obra del Madrid-Sevilla, todo ello con un Gobierno del PSOE presidido por la misma persona, Felipe González. Si a lo anterior le añadimos los despropósitos vividos en RENFE, cuyo relato he realizado con anterioridad, mi conclusión es que cuando no se tienen las ideas claras y no existe un control de la gestión gubernamental, se produce el desgobierno – ya lo decía Antonio Debesa: “orden más contraorden, igual a desorden” - cuya principal víctima es el tesoro público. Con estas actuaciones no es de extrañar el descreimiento de los ciudadanos en los políticos.

Posteriormente, con la victoria del PP en 1.996, se produce otra vez la euforia al abordarse el Madrid-Barcelona-frontera a través del GIF, pero era un Gobierno de diferente signo que, lógicamente, tenía una política propia que después llevó a cabo con todas las consecuencias.

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El Gobierno de la Generalitat, sin embargo, sí tenía desde el principio las ideas claras, sabía lo que quería - conectarse en alta velocidad y ancho internacional con Francia - y concentraba todos sus esfuerzos en conseguirlo actuando con una gran eficacia, pero en mi opinión, para un fin más simbólico que práctico.

Me explicaré. Desde que Jordi Pujol llegó al poder su obsesión, que él transmite con frecuencia a los dirigentes políticos, económicos, culturales y sociales de Cataluña es “fer país” o, dicho de otra manera, actuar siempre con la mirada puesta en el engrandecimiento de Cataluña como nación. Pero esta prioridad ha traído como consecuencia muchas veces el alejamiento de algo que los catalanes tienen como virtud: el sentido práctico, la sensatez y el equilibrio, es decir, el “seny”, que yo admiro y me gustaría que se extendiera más al resto de España.

En páginas anteriores ya he comentado la opinión que me merecían determinadas situaciones que encontré cuando estuve viviendo en Barcelona con mi familia. En el tema que nos ocupa, ha quedado clara la firme voluntad del ejecutivo catalán de conseguir su objetivo, “sense amollar” (sin ceder), utilizando toda su fuerza de persuasión, técnica, política e internacional para conseguir la soñada conexión directa sin transbordo entre Barcelona y Europa. Se trataba, como apunta Pere Macias, de trasladar a la gente que “el TAV con ancho UIC era la mejor imagen de una Cataluña plenamente europea”. Esta frase resume lo que realmente se pretende: crear en el imaginario colectivo la idea de que Cataluña debe relacionarse con Europa, sin pasar por España, que no nos comprende y solo nos da disgustos, como suelen decir.

El libro también insiste en ese sentimiento de que los de la mentalidad estrecha son los de Gobierno central – salvo Barrionuevo, que dura poco – mientras ellos quieren abrirse al mundo y no se les deja. Creo que la capacidad de autocrítica de los poderes públicos de Cataluña es manifiestamente mejorable, porque siempre tienen a mano el socorrido reproche a “Madrid”, !278

que tanta rentabilidad política les da y tan poco cuesta. Madrid tiene la misma función del chivo expiatorio en la cultura hebrea, que es sacrificado para lavar todos los pecados.

En mi opinión, la línea de alta velocidad y ancho internacional de Barcelona a la frontera solo tiene sentido como continuación de la línea Madrid-Barcelona, conectando así con la red europea. Para eso hemos cambiado el ancho. Pero solo para viajeros que, por cierto, desde Barcelona seguirán estando a un tiempo no competitivo con el avión para conectar con las principales capitales europeas como París, Roma o Berlín. Para los servicios regionales con Toulouse, Perpignan, Narbonne, Montpellier, etc, sin embargo, supondrá un espectacular avance con un importante incremento de tráfico. Pero para las mercancías, insisto, ni hace falta ni es conveniente técnicamente utilizar esta vía, sino que deben encaminarse por el ancho ibérico con un tercer carril en ancho UIC. El transporte de mercancías por ferrocarril en España tiene ahora una gran oportunidad de desarrollo utilizando las vías convencionales que han sido descargadas de las circulaciones que van por las nuevas líneas, pero la torpeza y falta de voluntad política del Gobierno socialista en el período 2.004/ 2.011, ha convertido en papel mojado la Ley del Sector Ferroviario 39/2.003 – trasposición de las directivas comunitarias - que sentaba las bases para la liberalización del sector ferroviario de mercancías. Precisamente, en 2.008 el catedrático López Pita, junto al abogado y experto en legislación comunitaria, José Antonio Magdalena (hijo de mi sucesor en al 7ª Zona), realizó un informe para la Asociación de Empresas Ferroviarias Privadas (AEFP), supervisado por mí, donde, ante la pasividad de la Administración, se hacían una serie de recomendaciones legales, técnicas y comerciales – empezando por la separación de RENFE de su división de mercancías - para dar una oportunidad real a las empresas privadas de entrar en este mercado revitalizando este sector de tráfico.

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Siguiendo con el comentado libro de Pere Macias, otra pasaje del mismo que revela el ideario de las fuerzas políticas catalanas, es el que contrasta el objetivo de Borrell que con su PDI pretende cohesionar las distintas regiones españolas - haciendo disminuir las diferencias de riqueza - con el de la Generalitat de potenciar a las regiones más dinámicas (naturalmente, Cataluña en primer lugar) para que actúen como motor de crecimiento de todo el Estado (sic) – cuando leo esto me echo a temblar, porque como crezca el Estado aún más vamos a seguir empobreciéndonos los españoles – eufemismo utilizado por la Cataluña oficial para no decir España, palabra que solo se utiliza cuando se opone a Cataluña, en lugar de decir lo correcto: resto de España. Cosas de la semántica orwelliana. La obstinación en ambos objetivos, “fer país” y ser “cap de colla” en España, han marcado las actuaciones de la Generalitat con resultados muchas veces frustrantes, por su inconsistencia. Aparte de este tema del Barcelona-frontera, expondré algún ejemplo más para ilustrar lo que quiero decir.

Cuando Joaquim Tosas fue nombrado Presidente del Puerto de Barcelona se puso en contacto conmigo para revitalizar la terminal de contenedores de Azuqueca – situada a unos 50 Km de Madrid en la línea de Barcelona - como Puerto Seco creando un tren diario de contenedores entre el puerto de Barcelona y Madrid. Quería vender que el puerto de Barcelona tenía una conexión rápida con el centro del país.

Esta experiencia ya la habíamos tenido con anterioridad, puesto que un empresario catalán llamado Giribert lo había intentado y, aparte de tener un accidente con el tren en la línea por descomposición de la carga, no había resultado rentable y se había dejado de hacer. Yo le advertí a Tosas de que tenía que asegurar una carga mínima para justificar el tren y lo pusimos en marcha, pero al cabo de un tiempo no cubríamos las expectativas y perdíamos dinero, por lo que decidí dejar de hacerlo con un gran enfado de Tosas, que manifestó de forma educada pero inequívoca. Había intentado que RENFE asumiera las pérdidas, !280

pero yo me negué solicitando al Puerto que lo subsidiara o lo suprimía. El Puerto siguió manteniendo el tren, compensando las pérdidas durante algún tiempo, hasta que dejó de hacerlo por falta de tráfico y fue cancelado. Además de los intentos de las instituciones catalanas para que el puerto de Barcelona sea el gran puerto del Mediterráneo, persiguen desde hace muchos años que el aeropuerto del Prat sea un “hub”, un gran centro de operaciones a nivel mundial. En esta idea, se empeñaron en que el AVE pasara por el aeropuerto del Prat, pretensión que tenía pocas ventajas – no creo que lo usaran muchos viajeros para tomar el avión – y sí tenía graves inconvenientes, como la pérdida de unos minutos preciosos de tiempo de viaje entre Madrid y Barcelona, que tanto dinero habían costado en equipamiento para correr a 350 Km/h – cada minuto ganado sobre los tiempos de recorrido ferroviario anteriores a la existencia de esta línea sale a unos 50 millones de euros -, además del mayor coste del desvío y de las instalaciones del aeropuerto, aparte del retraso que se infligía a la puesta en servicio con el consiguiente lucro cesante. Menos mal que no se hizo, pero sirvió para alimentar el sentimiento de agravio.

El episodio de la quiebra de la Compañía aérea Spanair, a la que se alimentó con dinero público de cientos de millones de euros en un pozo sin fondo para potenciar el aeropuerto del Prat, hasta que quebró dejando a miles de viajeros colgados y unas deudas millonarias, es un ejemplo de la fuerza que tiene el simbolismo de la grandeza, “fer país”, cuando no se tienen los pies en la tierra.

Para terminar este tema, quiero expresar que creo que cada cual tiene derecho a asumir los riesgos que considere oportunos en aras de alcanzar unos determinados objetivos, pero si fracasa no es de recibo ponerse el automático buscando argumentos para echarle las culpas al chivo expiatorio de siempre, sino que lo correcto es aguantar el tirón y aprender.

Pluriempleo

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Volviendo a la época de mi nombramiento como responsable de la UNE de Alta Velocidad en mayo de 1.991, realmente no pude dedicarme a mi nuevo cometido hasta julio, puesto que tuve que seguir ocupándome de la DGA del Área de Negocios III y de un encargo que nos hizo la Presidenta a los tres DGA de Áreas de Negocios (Antonio Barba, Javier Pérez Sanz y yo) para seguir negociando el IX Convenio Colectivo que había dejado empantanado José Luis Adell yéndose al Ministerio de Sanidad con Julián García Valverde.

Lo cierto es que, de los tres, el único que tenía experiencia en esos menesteres y relación antigua con los dirigentes sindicales que formaban parte de la mesa del Convenio - 5 de CCOO, 5 de UGT, 1 de SEMAF y 1 de CGT - era yo, así que me tuve que emplear a fondo fuera de las reuniones oficiales para alcanzar un acuerdo, que más bien fue una faena de aliño sin mucho lucimiento, cuya firma se realizó en agosto de ese año.

En el Área de Negocios III tuve tiempo de cesar a José Ignacio González Pisón, del que estaba muy insatisfecho, y nombrar a Fernando Íñiguez, un hombre formado en los talleres, teniendo que esperar a que me sustituyera Vicente Rallo, que dejó la Dirección de Explotación del AVE, creándome un problema para reemplazarle. Llevaba un año en este puesto sin haberse tenido que emplear a fondo porque la línea estaba construyéndose y, cuando le venía el trabajo de verdad, se fue.

Envergadura del proyecto

Por fin, en julio, tras múltiples llamadas de mis colaboradores que me decían que aquello no podía esperar, empecé a trabajar full time para el AVE. Aunque son más o menos conocidas las características de este proyecto, voy a resumir las dimensiones del mismo para ilustrar el reto que suponía. Se trataba de finalizar y poner en explotación a fecha fija, 21 de abril de 1.992 coincidente con la inauguración de la Expo de Sevilla - una nueva línea ferroviaria aislada, conectada con el resto de la red convencional solo a través de instalaciones puntuales de cambio !282

de ancho, en la que todos sus componentes eran excepcionales y suponían un avance tecnológico y empresarial incomparables con lo existente en RENFE en aquel momento.

La infraestructura de 471 Km de vía doble banalizada de ancho UIC, dotada de los parámetros necesarios para velocidades - salvo el tramo de Sierra Morena - de 300 Km/h; la rampa máxima de 12,5 milésimas; la electrificación a 25.000 V. y corriente alterna, tan diferente a los 3.000 V. en continua existente; la señalización LZB que prescindía de las señales convencionales y se basaba en una comunicación continua del tren con la vía permitiendo el control permanente del tren desde el nuevo Puesto de Mando y la conducción asistida o automática; las telecomunicaciones a través de fibra óptica, que permitían la modificación puntual de los elementos de explotación de la línea desde el citado Puesto de Mando de Atocha, detectando cualquier anomalía en el sistema; los enclavamientos electrónicos, mucho más fiables y versátiles que los mecánicos o eléctricos; los trenes, capaces de rodar a 300 Km/h y con una gran fiabilidad por ir dotados de sistemas redundantes; las estaciones, todas ellas nuevas, compatibilizando vías de diferente ancho y tensiones de alimentación eléctrica distintas; la comercialización de un producto nuevo, sin precedentes, que debía remarcar sus ventajas competitivas y marcar un nuevo estilo de viaje, donde todos sus atributos fueran novedosos; la explotación, que podía prescindir de los documentos utilizados en el ferrocarril tradicional, realizar un reglamento mucho más sencillo y mejorar notablemente la productividad de los recursos; el personal, que debía ser formado para utilizar las nuevas tecnologías y, sobre todo, ser mentalizado para una nueva era ferroviaria; y el mantenimiento de los equipos fijos y móviles, fundamental en una Empresa que siempre había adolecido de fallos importantes en este capítulo de su gestión, conformaban un formidable reto.

Si añadimos las dimensiones económicas de este proyecto: 251.405 millones de pesetas de infraestructura, 97.469 millones de pesetas de instalaciones, 25.525 millones de pesetas de estaciones y 72.827 millones de pesetas de material rodante y !283

talleres, en total 447.226 millones de pesetas - equivalentes a 6.708 millones de los euros actuales - la conclusión es que, buscando términos de comparación con otras realizaciones en nuestro país, esta gana por mucho en envergadura económica, grado de innovación, multiplicidad de tecnologías, plazos estrictos y responsabilidad política y empresarial a cualquier otra anterior. Por este motivo, además de las realizaciones físicas ya descritas, también era ingente la gestión de compras, financiera, económica, administrativa y de control efectuada en este proyecto.

Despachos con el Ministro Borrell

. No era de extrañar, dada la importancia de esta obra, la atención que le dispensaron en el Gobierno, en la opinión pública y en RENFE que a mí, como máximo responsable operativo, me tocaba soportar. En los primeros días intenté despachar con Eduardo Moreno, mi teórico superior jerárquico, pero, a pesar de que me presentaba en su despacho antes de las 8 de la mañana para tener algo de tranquilidad, no lo conseguía porque siempre estaba disperso. Decidí prescindir de él, mis temas no podían esperar. La ventaja que tiene ser un viejo ferroviario es que sabes las teclas que hay que tocar para conseguir las cosas.

Cuando era imprescindible despachaba con la Presidenta, y con el Ministro lo hacía cuando nos llamaba a ambos. A estas reuniones asistían siempre Emilio Pérez Touriño, Secretario General de Infraestructuras de Transporte, y Antonio Alcaide, Director General de Infraestructuras Ferroviarias. La primera vez que visitamos al Ministro Borrell, ingeniero aeronáutico, al que siempre he considerado, desde que le conocí como Consejero de RENFE, con una gran capacidad y cualificación, le planteé la conveniencia de crear una Sociedad ajena a RENFE para gestionar el AVE. Esta posibilidad era defendible en aquel momento por tratarse de una línea nueva e independiente de la red convencional, con las ventajas de salir de los reglamentos !284

anquilosados de la empresa ferroviaria, liberándonos de un lastre crónico que podía permitirnos alumbrar un nuevo estilo de gestión. Su respuesta fue negativa por la curiosa razón, según él, de que el AVE iba a tener muchas pérdidas, que se iban a notar más si estaba separado que si se diluían en el magma de las cuentas de RENFE.

Por esta y otras manifestaciones del Ministro tuve claro que, al principio, éste no creía en este proyecto ni en su terminación en plazo, criterio que compartía la Presidenta, pero que ambos se veían obligados a apoyarlo. Mercè Sala decía con frecuencia que era un despropósito haber empezado por el Madrid-Sevilla, en lugar del Madrid-Barcelona-frontera. En estas reuniones se repasaba a fondo la marcha de los trabajos – el Ministro, con su formación técnica, me sometía a un tercer grado profundo – y siempre terminaba la reunión con un aparte en el que me decía: “dime de verdad si terminamos en plazo, porque Felipe me pregunta en cada Consejo de Ministros como vamos y yo le digo que sí porque tu me lo aseguras”. Yo le decía mirándole de frente: “Ministro, tranquilo que llegamos”, pero pensaba que quién me habría metido a mí en aquel lío.

Ataques mediáticos

Aunque el trabajo técnico de todo el equipo del AVE fue difícil y agotador, éramos profesionales en el cumplimiento de una misión ilusionante y pechábamos con esta carga sin quejas, pero lo que llevábamos mal eran los ataques mediáticos y la amenaza de la ETA. Los primeros arreciaban a medida que se iba acercando la fecha de la puesta en servicio. Cada día leías en los periódicos o escuchabas en la radio noticias demoledoras, generalmente tendenciosas o desinformadas, sobre nuestros trabajos y los resultados desastrosos que se iban a producir. Cualquier incidencia, por mínima que fuera, se amplificaba al máximo y era tratada con burla y desprecio por tertulianos, editorialistas y

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comentaristas de algunos medios, sin intentar conocer lo realmente sucedido.

Era evidente el deseo de muchos periodistas, actuando como voceros de algunos políticos, de hacer fracasar este proyecto para su utilización contra el Gobierno, pero esta actitud me parecía irresponsable ya que, en este caso, un fracaso habría supuesto una frustración colectiva y unas grandes pérdidas económicas para el país, así como la renuncia a continuar potenciando en el futuro la alta velocidad ferroviaria, cuyos beneficios a la vista están.

El adalid de estas críticas era Felipe Camisón, un diputado del PP por Cáceres, con el que intenté hablar en varias ocasiones para informarle de la realidad del proyecto y hacerle ver que los ferroviarios encargados de su desarrollo solo querían hacer bien su trabajo, pero no lo conseguí, siempre estaba muy ocupado. Uno de los ataques más frecuentes se refería a la compra de trenes franceses cuando en España teníamos los talgos que podían rodar a la misma velocidad. Estaba tan generalizada esta idea que tuve que escribir una carta al Director del ABC desmintiendo esta información y explicando que la Sociedad TALGO había sido invitada en su día al concurso para la provisión de los trenes siendo su respuesta que carecía de ese producto, y continuaba aclarando que los trenes de esta marca eran remolques sin tracción que necesitaban locomotoras de otro fabricante para su arrastre, mientras que los trenes de alta velocidad eran autopropulsados, es decir, con la tracción incorporada. Recuerdo una tertulia del programa “Hoy por hoy” de la cadena SER en la que varios periodistas competían en hacer picadillo del AVE diciendo uno que un ingeniero de RENFE le había contado que el tren no pasaría de 120, otro que sabía de buena fuente que no se iba a poder inaugurar en la fecha prevista, y un tercero que no iba a ir nadie en el tren tras la Expo. Llamé a la SER y solicité entrar en el programa en aquel momento y tengo que decir, tras identificarme, que me dieron paso inmediatamente. Después de !286

mi presentación, Iñaki Gabilondo me concedió la palabra que utilicé para reprochar amablemente a los contertulios su desinformación aclarando todos los puntos tratados por ellos, les rogué una crítica constructiva para un grupo de trabajadores que se estaban dejando la piel en el proyecto y, por último, les invité a nuestras instalaciones para que comprobaran la realidad del AVE. Me agradecieron la intervención, Gabilondo comentó cuando yo ya no estaba en el aire que les había chorreado, y nunca más oí descalificaciones al AVE en un programa que escuchaba diariamente. Recuerdo otro incidente que me sobresaltó. Poco antes de la inauguración oí en la radio de mi coche a primera hora de la mañana, como noticia de alcance, que un tren había descarrilado en la línea del AVE. Como en aquella época estábamos haciendo las pruebas de las instalaciones, me temí lo peor, así que llamé inmediatamente al Puesto de Mando. Lo que había sucedido era que una rama había descarrilado yendo a paso de hombre en el taller de Cerro Negro que, como ya he explicado, todavía funcionaba en precario por el poco tiempo que tuvimos para construirlo. Todos los ferroviarios sabemos que esta incidencia es irrelevante, se encarrilan las ruedas afectadas, generalmente de uno o dos ejes, y a otra cosa. Sin embargo, para la prensa era carnaza y empezaron a aparecer por el taller periodistas de todos los medios haciendo fotos y preguntando a cualquiera que se les pusiera por delante si el AVE era seguro. Fui para allá de inmediato y los eché con cajas destempladas alegando que estaban en una instalación interna de RENFE sin haber sido invitados y que su presencia coartaba el normal funcionamiento del taller. La tesis de cierto sector de la prensa y de la opinión pública era que la línea no estaría en la fecha prevista, pero si por casualidad se llegaba a tiempo los trenes no funcionarían bien, y en el supuesto de que éstos funcionasen bien no tendríamos viajeros, sobre todo, tras la Expo. Estaba bastante claro que no querían que la alta velocidad fuera un éxito, pero sus malos augurios se vieron frustrados, afortunadamente. !287

El caso es que entre los disgustos que nos llevábamos por los inconvenientes propios del agobio para terminar en tiempo y forma y los que recibíamos del exterior, nuestro integridad física y estado de salud se vieron afectados, llegando al extremo de producirse varios accidentes mortales de técnicos que trabajaban en las obras y tenían que conducir agotados de noche por carreteras secundarias. Manolo Pérez-Beato vino algunas veces a mi despacho tocándose el lado izquierdo de su pecho diciendo que le estaba dando un infarto. En estos casos lo tumbaba en el sofá y le daba una cafenitrina que siempre llevaba consigo, mientras conversaba con él para que se le pasara el susto. Yo sabía que no tenía nada más que estrés, pero él se sentía realmente mal. Abraham Ventero se desmayó un día mientras caminaba por la calle y cuando le llevaron al hospital le detectaron una anemia grave. Resulta que había estado perdiendo durante varios días más de dos litros de sangre por una úlcera de duodeno que él desconocía. En mi caso, aparte de que la única forma de que pudiera dormir lo suficiente por la noche era ingiriendo ansiolíticos, terminé el AVE con una tortícolis que me impedía llevar recta la cabeza – se aprecia en las fotos de la época – y un braguero para sujetar una hernia inguinal que no tenía tiempo de operarme. Esto último no se veía en las fotos. Por fin me operé en mis vacaciones del verano de 1.992, con gran sorpresa por parte del cirujano, que no conocía ningún caso de un paciente que entraba en el quirófano aprovechando sus días de merecido descanso.

ETA

Siendo bastante lamentable tener que trabajar contra reloj con una opinión pública tan adversa, aún fue peor hacerlo con una amenaza explícita de ETA para la que el AVE era un objetivo prioritario. Mis reuniones con Carlos Román, el Director de Seguridad de RENFE, eran frecuentes y mis contactos con Rafael Vera, Secretario de Estado de Seguridad, que algunas veces me llamaba a mi casa, también. Las precauciones para evitar un atentado eran extremas. Las Fuerzas de Seguridad del Estado !288

tenían muy presente el secuestro y asesinato en 1.981 de José María Ryan, ingeniero jefe de la central nuclear de Lemóniz, en fase avanzada de construcción en aquel momento. Ya he dicho que los 4 trenes que llegaron de Francia fueron custodiados desde la frontera, pero es que, además, los 471 Km de la línea fueron protegidos por soldados apostados cada kilómetro. También se tuvieron que colocar escáneres en las entradas a los andenes por primera vez en RENFE y otras medidas de seguridad. En mi caso, estaba sujeto a contravigilancia policial y como prefería tomar el tren de cercanías para ir a trabajar y accedía a la estación de Las Matas desde mi casa en un coche Seat Panda que tenía más de 15 años, me colocaron en el vehículo un dispositivo de detección de bombas lapa – que valía más que el coche – de tal forma que, al regresar del trabajo, yo tenía que mirar por la ventanilla antes de entrar en el vehículo para ver si lucía una luz verde y, en el caso de aparecer roja, llamar a Carlos Román. Era tal la psicosis de peligro de la gente, que un ingeniero del AVE que dirigía la obra de la estación de Ciudad Real me pidió que lo relevara porque no podía soportar la presión y estaba permanentemente mirando a un lado y a otro pensando que lo seguían. Le hice ver que, en todo caso, el objetivo sería yo y que era difícil que se fijaran en él, pero no sirvió de nada, lo tuve que cambiar. Este estado de nerviosismo se vio acrecentado por el episodio siguiente. Tras la finalización de la vía, fijamos con el Ministro una visita técnica a la línea el 17 de octubre de 1.991 en un tren talgo de ancho UIC remolcado por una locomotora diesel 219 del mismo ancho, de las que se habían estado utilizando para el suministro de materiales a los tajos, ya que la electrificación estaba inacabada. Cuando estábamos todos en la estación de Atocha a punto de salir, nos comunicaron que se habían detectado destrozos en la vía entre Ciudad Real y Puertollano como consecuencia de la !289

explosión de un artefacto, que suponíamos colocado por ETA, y no se podía pasar. El Ministro y la Presidenta querían anular el viaje, pero Manolo Pérez-Beato y yo, una vez informados de la longitud de vía levantada, les dijimos que debíamos realizar el viaje porque se podían colocar unos cupones de carril provisionales con tiempo para permitir el paso de nuestro tren y, además, los malos no debían salirse con la suya. Esto último les convenció, así que realizamos el viaje a Ciudad Real, donde nos esperaba el alcalde Lorenzo Selas – con el que había hecho una buena amistad – que nos llevó al Ayuntamiento en olor de multitud mientras hacíamos tiempo para que reparasen los desperfectos. Cuando tuvimos el OK de que la vía estaba reparada, volvimos a la estación, subimos al tren y proseguimos el viaje hasta Sevilla pasando por el lugar de los hechos a velocidad reducida. El viaje fue un éxito. Después se supo que los autores del atentado habían sido los terroristas del GRAPO, no los de la ETA. Estaba creciendo la nómina de enemigos. Confieso que este problema de la ETA, con el que he estado conviviendo, tanto en esta época como cuando estuve en Bilbao, me solivianta de forma especial, por lo que voy a apartarme por el momento del tema principal de este libro para ocuparme de él.

Me he manifestado en la calle en múltiples ocasiones contra la barbarie de ETA, y todo lo que cae en mi mano sobre la problemática del País Vasco lo engullo, especialmente los datos y argumentos de aquellos valientes que combaten con las ideas a la ETA y a lo que ésta representa. He leído un sinfín de artículos de Fernando Sabater, José Ramón Recalde, Rosa Díez y tantos otros que han sido perseguidos y amenazados por la banda y sus secuaces (en el caso de Recalde, incluido un disparo en la cabeza). Sin embargo, el relato que más me ha impresionado, por la ignominiosa realidad que refleja, es el de Fernando Aramburu en “Los peces de la amargura”, que me revolvió profundamente por el dramatismo de las diferentes historias sobre el infierno al que someten la gentuza del entorno de estos canallas a los familiares de las víctimas ¿Cómo se puede llegar a ser tan

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malvado amenazando y haciendo la vida imposible a los que han perdido un ser querido a manos de estos sicarios?

No voy a entrar en las razones que esgrimen los asesinos para justificar su siniestra actividad, pues niego que, en un sistema democrático, haya ningún motivo para haber matado vilmente a 892 inocentes, desde niños en un Hipercor hasta a Miguel Ángel Blanco con un tiro en la nuca. Simplemente, creo que los etarras se han convertido en una máquina cuya única finalidad es la retroalimentación de la muerte. Su justificación de la lucha armada por las libertades de Euskadi en la etapa franquista, inspirada en el ideario de un fascista integral como Sabino Arana, está agotada hace muchos años, pero ellos han continuado cebando el motor por varias razones, ninguna de las cuales defiende las libertades, sino todo lo contrario.

Porque lo que ha llevado a esta situación no tiene nada que ver con la “ocupación” de Euskal Herría por España, como ellos dicen, puesto que esa entelequia no ha existido nunca. El País Vasco siempre ha sido parte de la Corona de Castilla, Navarra era un reino independiente y la parte vascofrancesa siempre ha pertenecido a Francia. Acercándonos más en el tiempo, las guerras carlistas fueron las de los tradicionalistas que defendían la línea dinástica de la Ley Sálica, contra los liberales de Isabel II, nombrada reina por la Pragmática Sanción y, todavía más próximo, en la Guerra Civil tantos vascos y navarros estaban en el bando republicano como en el de los requetés de Franco. Llegando a la época actual, con una democracia consolidada y la autonomía de las instituciones vascas – concierto económico incluido – funcionando a pleno rendimiento, esta “lucha armada” contra inocentes para chantajear al Estado, es un crimen de lesa humanidad. Por lo tanto, hay que buscar por otro lado las causas de que miles de seres humanos, se supone que en posesión de sus facultades mentales y un mínimo de empatía hacia sus semejantes, sean capaces de justificar, cuando no exaltar, encubrir y apoyar, esta barbarie. En mi opinión son las siguientes.

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En primer lugar, la alimentación del odio a lo español en las ikastolas, con el resultado de que los jóvenes más fanáticos y aventureros terminan enrolándose en la ETA para cumplir la misión ancestral, transmitida por el padre Aitor a todos los vascos patriotas – el resto no son “buenos vascos” – de liberarse de la madrastra España. La mejor definición de estas escuelas la dio “El Roto” en una viñeta en la que se veía la puerta de un edificio con una cartel que decía: “IKASTOLA” y debajo: “prohibido hablar en español y pensar en cualquier idioma”. Alguien dijo “dale a un descerebrado una bandera, un himno y una pistola, y terminará matando”.

La segunda causa es la imposibilidad de parar la maquinaria de una organización criminal con múltiples ramificaciones servidas por gente cuyo modus vivendi es el amedrentamiento en la calle, la extorsión y la amenaza de muerte ¿A qué otra cosa se van a dedicar? ¿Qué pasa si les apresan y están involucrados en delitos de terrorismo, dado que un 40% de los homicidios está sin resolver?

La tercera son los más de 700 presos de la banda, la mayoría de los cuales no muestran los menores deseos de reinserción. Este colectivo siempre constituirá la excusa perfecta para que los asesinos no depongan las armas, porque pedirán cosas como la amnistía, imposibles de conceder en un estado de derecho. Esta gente lo único que quiere es que el Estado les recompense la renuncia a la violencia con el olvido, y en eso está ahora su brazo político. Aquí no ha pasado nada y pelillos a la mar.

La cuarta causa se refiere a los compañeros de viaje, esos que dicen que reprueban los medios pero que coinciden en los fines, los de las nueces y el árbol, cuya política, salvo honrosas excepciones, ha consistido en poner palos en las ruedas de la firmeza con los asesinos, argumentando siempre, con un cinismo extremo, que había que darles algo a los chicos descarriados porque, en caso contrario, sería peor.

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La quinta, siento decirlo, se refiere a la población en general. Ya sé que estar allí no es lo mismo que verlo desde fuera, argumento supremo de mis amigos vascos, pero ¡hombre! salvo honrosas excepciones, creo que la sociedad civil debería tener algo más de coraje para oponerse a este mundo, porque lo que se ve es que tienen copada la calle y que los que imponen el discurso dominante son ellos. Recuerdo con indignación la reacción del colectivo de cocineros vascos cuando la ETA mató a su colega, Ramón Díaz, diciendo que ellos no entendían de política ¿Tampoco son capaces de distinguir el bien del mal?, y la indiferencia de los compañeros de mus del empresario jubilado Inaxio Uría cuando lo mataron yendo por la calle a hacer la partida diaria, como si no fuera con ellos la cosa, incapaces de emitir una leve muestra de censura. Estas son anécdotas que reflejan una realidad de cobardía y absoluta pérdida de valores. En estos casos hay que rememorar el sermón del pastor luterano alemán Martin Niemöller – falsamente atribuido al dramaturgo Bertolt Brecht – sobre la falta de reacción de la población cuando los nazis iban llevándose sucesivamente a los vecinos comunistas, socialdemócratas, judíos, etc. hasta que les tocaba a ellos y ya no quedaba nadie para protestar.

Por último, la sexta razón se refiere a la perversión del lenguaje, que nunca es inocente. Términos como “conflicto”, “proceso”, “normalización”, “movimiento de liberación” y otros del mismo tenor, son utilizados profusamente entrando en su juego macabro, porque el conflicto lo crean ellos nada más, el único proceso debe ser el policial y judicial para meterlos en la cárcel, la normalización será posible cuando se reconviertan a individuos respetuosos con los demás, y el movimiento que se pretende es de sometimiento por la fuerza, lo contrario a la liberación.

Tras el cese de su actuación criminal – no recuerdo cómo lo han llamado ahora, pero da lo mismo – que nunca es con la entrega de las armas mortíferas, ahora todo el mundo quiere la ansiada paz e incluso los votan para que se pueda alcanzar, en agradecimiento a que ya no matan. No solamente eso, sino que empieza a escucharse en muchos estamentos de la sociedad vasca que las !293

víctimas o sus familiares no deben oponerse a la “normalización” buscando la “venganza” porque eso dificulta el “proceso”. Pero ¿Cómo se puede llamar vengativas a unas personas que han aguantado con gran sufrimiento su infortunio y que en lo único que han confiado y que ahora exigen es justicia? Si hubieran querido pagar a los asesinos con su misma moneda, habrían contratado a la mafia marsellesa como dicen que hizo para protegerse Olarra, un empresario extorsionado, advirtiendo de que si él caía habría una matanza de familiares de etarras.

Pero la paz ya la tuvimos con Franco – recordemos lo de los cuarenta años de paz – y lo que anhelábamos era la libertad, ese bien supremo por el que ha luchado la humanidad a lo largo de la historia. Mientras no se pueda opinar lo que se quiera abiertamente en todos y cada uno de los rincones del País Vasco; sigan fuera los exiliados forzosos; la calle esté monopolizada por esta gente; y no se les señale como unos canallas cada vez que justifican y, no digamos, exaltan a los matarifes y sus acólitos, el País Vasco no será una democracia, porque ésta no consiste solamente en acudir a las urnas de vez en cuando, sino en que sean toleradas sin reservas todas las ideas dentro de la ley.

Sinceramente, creo que el principal problema de los vascos en general es de tipo ético y que la sociedad no ha establecido claramente sus prioridades en la vida pública - prefiriendo la paz vergonzosa a implicarse en la defensa de las libertades - dejando así el campo libre a los matones. Porque no hay que olvidar algo fundamental que se cumple inexorablemente, y es que de la esclavitud moral siempre se pasa a la física.

El equipo directivo

El equipo directivo que me encontré en el AVE en las áreas técnicas de instalaciones y material, era el mejor posible en aquel momento en RENFE y, en mi opinión, el más preparado de la historia de la Empresa El Director de Construcción, Manolo Pérez-Beato, un excelente ingeniero de caminos, que siempre encontraba soluciones a cualquier problema constructivo por !294

arduo que éste fuera, llevaba realizando el AVE desde el principio y conocía al dedillo toda su historia desde la fase de proyecto, al igual que todos los ingenieros que colaboraban con él en las diferentes especialidades de las instalaciones fijas. El Director de Material Rodante, Abraham Ventero, un excelente ingeniero industrial, era también la persona más cualificada en el conocimiento de los trenes de alta velocidad, puesto que había intervenido desde el origen en el examen de las opciones posibles, en la definición de las especificaciones técnicas y en el seguimiento de su construcción, experiencia que compartía con todo su equipo de ingenieros. Además, ambos eran mis amigos y compañeros de fatigas en muchas batallas ferroviarias, por lo que mi confianza en ellos fue total desde mi llegada. La Dirección de Explotación se quedó vacante, como ya he comentado, teniendo que recurrir a Gustavo Venero, un excelente ingeniero industrial experto en explotación, y mejor persona, que había conocido en Bilbao en mi etapa de la Sexta Zona. Le convencí para que se trasladara a Madrid a hacerse cargo de un cometido complicado por las novedades tecnológicas que tuvimos que introducir en la reglamentación de circulación y en el grafiado de trenes, así como por tener que ocuparse de la selección y formación del personal de conducción y de circulación en el Puesto de Mando y en la línea. Además, todas las pruebas que se realizaron para poner a punto el equipamiento fijo y móvil, fueron organizadas y supervisadas por su Dirección. En la Dirección Comercial estaba Emilio Arsuaga, un profesional del márquetin llegado a la Dirección de Gestión Comercial de RENFE en la etapa anterior, cuya labor a nivel de definición de producto había sido excelente, pero que en la fase de ejecución en la que entrábamos no me convencía. Le propuse desgajar su Dirección en dos: una de Márquetin para él y otra de Ventas, pero no aceptó, por lo que tuve que pensar en una opción externa, dada la escasez crónica de buenos comerciales en la casa. Elegí a mi amigo Enrique Fernández, un comercial puro, que había hecho su larga carrera profesional vendiendo de todo por todo el mundo, al que le propuse este reto y lo aceptó. !295

Al Director de Recursos Humanos, Tomás García Ally, lo nombré Director de Seguridad y Tecnología, dedicado a la coordinación con la Dirección de Seguridad Corporativa, muy importante por la amenaza de ETA, y por los contactos con la Compañía Telefónica. Éste fue sustituido por una persona externa recomendada por Eduardo Moreno, Fernando López Pardo. La no vinculación anterior de esta persona con la Empresa me ayudó a realizar una gestión no mediatizada del personal. El Director de Control de Gestión, Administración y Sistemas era Miguel Garachana y el de Compras Heraclio Gontán, dos personas llegadas a RENFE con Leopoldo Iglesia, con las que yo contaba, pero que decidieron por su cuenta dejar la Empresa, y tuve que sustituir por Antonio Sánchez Criado el primero y por Jesús Solana el segundo. No conocía profesionalmente a ninguno de estos dos, aunque me habían sido recomendados por personas de mi confianza, pero después me alegré de tenerlos en el equipo porque demostraron su gran valía. En la estructura de la DGA había otras dos Direcciones que eliminé: Desarrollo Red y Asimilación Tecnológica. La primera, dirigida por Alfonso García-Pozuelo, se dedicaba a los proyectos de las nuevas líneas de alta velocidad a construir, cometido que asumía el Ministerio de tutela, por lo que se quedaba sin función. La segunda la suprimí porque, a pesar de las explicaciones que me dio su titular, una persona que yo no conocía llamado Antonio Mansilla Prieto, no logré entender a qué se dedicaba y lo único que me quedó claro es que quería colocar en la línea una valla perimetral inteligente basada en un experimento que se estaba realizando en el Centro de Electromagnetismo de Las Matas, por valor de 1.000 millones de pesetas. Naturalmente, además de eliminar la Dirección, también suprimí esa partida presupuestaria. Por último, nombré Director de Gestión de Calidad, que estaba vacante, a José María Isla, al que encontré en el AVE muy desubicado llevando la Gerencia de la estación de Atocha, y traje de fuera a Araceli García, periodista de mi total confianza, como !296

Directora de Comunicación, puesto imprescindible para lidiar con los medios, que no nos daban tregua. Siempre he dicho que este equipo humano y todos sus colaboradores, la gente que con un enorme sacrificio y entrega consiguió culminar de forma brillante su trabajo, ha sido el mejor grupo de profesionales que podía encontrarse entonces, y el mejor que yo haya conocido nunca en RENFE. Siempre tendrán mi agradecimiento por su decisiva colaboración, pero, sobre todo, son merecedores del mayor reconocimiento de este país porque, gracias a su acierto, la sociedad española se dio cuenta de las enormes ventajas y potencialidades del ferrocarril, demandado a los políticos más líneas de alta velocidad.

El edificio JOPARO

La sede de la DGA de Alta Velocidad estaba situada en dos plantas del edificio JOPARO, un rascacielos entre las oficinas centrales de RENFE (Las Caracolas) y la M-30, por el que pagábamos una millonada anual. A mí este lugar me parecía inapropiado por el costo y por estar alejado de nuestro tajo. Inmediatamente, empecé a investigar si había posibilidad de reubicarnos cerca de Atocha, en el edificio histórico de RENFE de la Avenida Ciudad de Barcelona, donde yo ya había trabajado en la 2ª Zona. Efectivamente, la Dirección de Ingeniería ocupaba los números 2 y 4 con notable disponibilidad de espacio, por lo que, tras el estudio previo correspondiente, propuse al Comité de Dirección concentrar en el 2 a la Dirección de Ingeniería y trasladarnos nosotros al 4.

Tras su aprobación, se dieron las órdenes oportunas para realizar el primer movimiento del personal de aquélla según el plan previsto, pero pasaba el tiempo y lo único que conseguía eran excusas para no cumplir lo acordado. Aunque parezca mentira, con la cantidad de problemas importantes que íbamos resolviendo sobre la marcha, este tema tan sencillo no avanzaba por la resistencia recalcitrante de los ingenieros de la citada Dirección a desalojar sus holgados despachos. Harto de !297

aplazamientos, lancé un ultimátum a los interesados para que cumplieran una decisión del Comité de Dirección en una semana o deberían atenerse a las consecuencias de esta indisciplina. Se fueron, pero dejaron los despachos con los muebles inservibles y los teléfonos arrancados de cuajo con los cables rotos. Si esto era una muestra de la colaboración que podía esperar del resto de la casa, el futuro iba a ser negro, menos mal que fue una excepción.

En octubre, tras el desalojo y la posterior rehabilitación de las oficinas, conseguimos trasladarnos a la nueva sede al lado de Atocha, donde nos acoplamos como pudimos sin ningún problema por parte de la gente. El contrato de alquiler con los propietarios de JOPARO, que preveía una fuerte indemnización en caso de desistimiento, se renegoció para evitar este pago.

El plazo

Al mismo tiempo que iba conformando mi equipo, en los primeros momentos me dediqué a informarme a fondo del estado real del proyecto. Mis conversaciones con los diferentes responsables, me facilitaron un primer diagnóstico: quedaba mucho y muy importante por hacer, íbamos muy retrasados y cada una de las piezas del puzzle había trabajado por su cuenta pero había que encajarlas. Como he comentado en otro capítulo, yo ya conocía desde fuera las importantes dudas, correcciones, distorsiones y condicionantes que se habían producido desde el principio en este proyecto, que ahora, paradójicamente, tenían que sacar adelante los profesionales ferroviarios porque los autores de las ocurrencias ya no estaban. Empezaré por el factor más preocupante en aquel momento: el plazo. Los propios directivos del AVE no las tenían todas consigo sobre su terminación en la fecha fijada, 21 de abril de 1.992, y todavía tenían más dudas los proveedores responsables de las entregas según los contratos. Todos se apoyaban en otros incumplidores para justificar su propio incumplimiento. Yo hacía las cuentas al revés, partiendo de la fecha final y calculando cuando tenían que producirse los hitos previos para llegar, y no !298

me salía. Inmediatamente contraté a BECHTEL, la Compañía americana de Consultoría más importante del mundo, para que me hiciese un PERT de la ejecución del trabajo. Sus conclusiones iniciales fueron que no existía una visión integral del proyecto yendo cada uno por su lado, que no llegábamos, y que el camino crítico eran las instalaciones, pero me pidieron más tiempo para confirmarlo. No se lo di porque no lo tenía y anulé el contrato: prefería luchar por cumplir que saber de forma científica por qué no iba a llegar. Trabajaría contra la profecía.

Un inciso para relatar una anécdota: Víctor Calvo-Sotelo, ingeniero de caminos e hijo del que había sido Presidente del Gobierno, que era mi interlocutor por parte de BECHTEL, se quedó sin este contrato y sin cobrar. Años más tarde, en 1.996, fue nombrado Subsecretario del Ministerio de Fomento y, como tal, Consejero de RENFE. En su primer Consejo volvimos a coincidir y yo esperaba algún reproche, pero tengo que decir que se portó como un caballero porque, en contra de mis temores, me saludó muy efusivamente y me felicitó por haber terminado en plazo, algo que él había considerado imposible.

Las instalaciones

La adjudicación de las instalaciones al CHA por el Consejo de Administración de RENFE se había producido el 11/7/89, pero, como ya he comentado, solamente para los tramos Madrid-Parla y Córdoba-Sevilla, por lo que, más tarde, el Ministerio tuvo que contratar en su tramo al mismo proveedor. Este despropósito administrativo, que no tuvo ningún efecto operativo porque obligó al Ministerio a delegar en RENFE la gestión y validación de su tramo por no tener sus técnicos la cualificación necesaria, retrasó aún más el comienzo de los trabajos con plazos ya muy comprometidos.

Cuando se firmaron los contratos, el CHA disponía de 30 meses para realizar y entregar una obra de gran envergadura, que había requerido el doble de tiempo en cualquier realización anterior de la misma magnitud. Además, en estos contratos se especificaba !299

que la infraestructura debía estar construida previamente para que los instaladores pudieran trabajar, especificando en el caso de la electrificación que la vía en segunda nivelación (situación definitiva) debía ir 5 Km por delante de los trabajos del tendido de los cables para calibrar con precisión su altura y para tener el rendimiento adecuado. El hecho cierto es que, cuando yo llegué al AVE, la construcción de la vía - que había comenzado en 1.987 el Ministerio en su tramo y en 1.989 RENFE en los suyos, contratando simultáneamente a varias UTE (Unión Temporal de Empresas) la confección de los proyectos y la ejecución de las obras, única manera de llegar a tiempo - se había retrasado como consecuencia de varios factores: las expropiaciones; el cumplimiento de las normas medioambientales; la coordinación de los diferentes tajos; los incidentes (el más señalado, la reconstrucción del túnel de Almodóvar) ; y, fundamentalmente, la decisión posterior del ancho UIC (Consejo de Ministros de diciembre de 1.989) que obligó a RENFE a realizar los tramos Madrid-Parla y Córdoba-Sevilla no previstos inicialmente.

La fecha de inauguración se mantenía, pero las obras habían crecido nada menos que 150 Km, un 47% más, aunque Gonzalo Martín Baranda, sacando la bola de cristal, no dudó en contestar al Ministro de un día para otro que no habría problema. A mediados de 1.991 la vía todavía estaba sin terminar y la construcción de las instalaciones iba retrasada del orden de un año, debido a lo cual el corto período de dos años y medio que tenía el CHA para construir las instalaciones, se había reducido a un año y medio, del que ya habían transcurrido 9 meses. Recién llegado al AVE, en mi primer contacto con los dirigentes de Siemens responsables del CHA, lo primero que me dieron fue un documento voluminoso llamado “Reprogramaciones e incidencias”, que era un manual de agravios donde figuraban, por un lado, las pérdidas de rendimiento por interferencia de sus equipos con los trenes de trabajos y la maquinaria de vía; por otro, los trabajos extraordinarios que habían realizado por !300

modificaciones contractuales solicitadas por RENFE – por ejemplo, electrificar a 3.000 V. las estaciones de Madrid-Atocha y Sevilla-Santa Justa, previstas inicialmente a 25.000 – ; y, por último, el fuerte incremento de mano de obra y maquinaria que se habían visto obligados a aportar por no disponer de la vía en las fechas fijadas. Estas incidencias iban acompañadas de los costes correspondientes, que cifraban nada menos que en un total de 16.000 millones de pesetas. Mis colaboradores me informaron de que en el verano de 1.990, a la vista del retraso previsto, se había decidido conjuntamente hacer un replanteo de la obra para llegar a tiempo y que el 31 de octubre del mismo año se había acordado en el Ministerio a tres bandas (Ministerio-RENFE-CHA), continuar con el plan trazado de aceleración de los trabajos, seguir controlando éstos y hablar de los sobrecostes cuando la obra estuviera terminada y conforme. Aunque todo esto había sucedido antes de llegar yo al AVE, me di por enterado y acepté este planteamiento. Además, me enseñaron documentos suscritos por mi antecesor y el Director General de Infraestructura del Ministerio de Transportes, Antonio Alcaide, en los que se asumían por parte de RENFE los sobrecostes incurridos por el CHA en toda la línea, incluidos los tramos del Ministerio, debido a que la Ley de Contratación de la Administración del Estado impedía que lo hiciera este organismo.

Como todo aquello me parecía muy importante, lo primero que hice fue poner en conocimiento de la Presidenta y del Comité de Dirección de RENFE la problemática existente con el CHA. La respuesta en todos los casos fue de total respaldo al tratamiento dado a esta cuestión. Más adelante, en febrero de 1.992, cuando el CHA ya había cumplido sus compromisos de ejecución de las obras en plazo ajustado, pero acorde con el pliego de condiciones contractuales, decidimos que era el momento de resolver este asunto. Nuestra estrategia había sido la de dar largas al CHA para que tuviese el incentivo de terminar a tiempo para cobrar, y ahora se trataba de

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establecer varias fases escalonadas de interlocución para obtener el máximo de reducción en cada una de ellas.

En primer lugar se iniciaron los contactos a nivel operativo entre los representantes de RENFE y del Ministerio por un lado, y el CHA por otro, para depurar toda la información existente sobre las reprogramaciones, incidencias y trabajos adicionales, rebajando de forma importante las cifras solicitadas por no considerarse justificadas por los partes de obra y por los informes de la Consultora TIFSA encargada del control de calidad. A continuación, se entabló una negociación a nivel directivo donde intervinieron los Directores de Compras, Construcción y Administración, consiguiéndose otra depuración, y, por último, se mantuvo en el Ministerio una reunión a alto nivel entre Francisco Francés, Presidente de Siemens, Antonio Alcaide y yo mismo, en la que se obligó al CHA a aceptar una cantidad máxima, que no tuvo más remedio que admitir, suscribiéndose un acuerdo de compensación en el despacho de Antonio Alcaide que, por los motivos que antes he comentado, abonó RENFE.

Como a mí eso de que el Ministerio hubiera sido parte principal en este asunto y fuera RENFE el que tenía que pagar la factura no me dejaba tranquilo, solicité al Secretario General, Emilio Pérez Touriño, una carta, que dirigió a la Presidenta, en la que se hacía cargo el Ministerio de abonar a RENFE más adelante la cantidad correspondiente a su tramo, equivalente al 68% de un total de 2.900 millones de pesetas. Me extiendo en estos detalles por las consecuencias que estos acuerdos, que ya venían de atrás, tuvieron años más tarde, como explicaré en su momento.

Este apartado de las instalaciones de electrificación, señalización y telecomunicaciones fue el que más quebraderos de cabeza me produjo. En verano de 1.991 Manolo Pérez-Beato y yo hicimos un viaje en helicóptero desde Cuatro Vientos a Sevilla contemplando la traza en vista aérea. La vía estaba prácticamente terminada pero las instalaciones estaban muy retrasadas. No llegábamos. Decidimos obligar por todos los medios a los integrantes del CHA a reforzar los equipos humanos y materiales, !302

eliminar descansos y vacaciones, intensificar los acopios de almacén, mejorar la productividad y, en definitiva, tocar a rebato a todos los integrantes del Consorcio para que recuperasen el retraso no imputable a ellos.

Durante el mes de agosto nos dedicamos Manolo y yo a recorrer la línea, teniendo reuniones en los tajos – recuerdo que con un calor agobiante – para acelerar al máximo los trabajos de tendido de catenaria; construcción de subestaciones; conexiones de éstas con la red de alta tensión,; construcción de canaletas,; tendido de los cables de fibra óptica; construcción de los edificios técnicos de señalización y telecomunicaciones; tendido de los cables del LZB y muchos otros trabajos retrasados, ya que la finalización de las instalaciones era clave para realizar con continuidad los ensayos necesarios para su puesta a punto, así como las pruebas de los trenes, la formación del personal, el conocimiento de las perturbaciones de la nueva electrificación a 25.000 V. en otros sistemas eléctricos y telefónicos, y el comportamiento de los equipos de a bordo y de los pantógrafos alemanes en trenes franceses.

Estos y otros muchos ensayos y verificaciones dependían de la finalización y puesta a punto de las instalaciones, cuyo retraso suponía la concentración en muy poco tiempo de multitud de operaciones interrelacionadas. La situación era crítica, pero logramos desbloquearla con un programa detallado de intensificación de los trabajos y el control diario de los mismos. De todas formas, ante la eventualidad de no tener disponible a tiempo el sistema LZB de señalización, pusimos en práctica un plan B consistente en dotar a toda la línea del sistema ASFA existente en RENFE para poder rodar a 200 Km/h si venían mal dadas. Nos fue muy útil para el período de pruebas y en los primeros días de la explotación comercial, ya que la puesta a punto de la señalización fue dificultosa por la inserción del equipo de a bordo alemán en un tren no concebido para él. Recuerdo un incidente con un ingeniero francés que se negaba a realizar las pruebas sin las condiciones de seguridad que !303

él exigía, al que tuvimos que apartar del proyecto para poder continuar. No teníamos tiempo para exquisiteces.

Los trenes

RENFE había contratado 24 trenes a GEC-Alsthom, empresa franco-británica fabricante del TGV Atlantique, con las mismas características técnicas básicas que éstos – 2 cabezas tractoras sobre bogies en ambos extremos y 8 remolques intermedios articulados con bogies compartidos, 8.800 KW de potencia, peso por eje de 17 Ton., longitud de 200 m., etc. – pero tenían algunas diferencias estéticas y de confort como los frontales más aerodinámicos, el coche-bar, los asientos, una mayor distancia entre hileras de asientos, la clase club, así como otras variaciones técnicas como ser bicorriente (25.000 y 3.000 V.), el aire acondicionado más potente y el automatismo de estanqueidad para los túneles. Los 4 primeros trenes se fabricarían en Francia y el resto en España. Cuando llegué al AVE solicité a los responsables de explotación los gráficos de trenes para conocer los servicios programados y, para mi sorpresa, constaté que, en el escenario más optimista, sumando los trenes en línea, las reservas, los refuerzos, los períodos de mantenimiento y las incidencias, solo eran necesarios 16 trenes y se estaban construyendo 24. Pregunté el motivo de este pedido excesivo y la respuesta fue que se preveían nuevos tramos de alta velocidad hasta Málaga, Cádiz y Huelva, pero el hecho cierto es que, en aquel momento, estas ampliaciones no figuraban en la agenda del Gobierno y, por otro lado, tampoco existían los gráficos de servicio de esas supuestas líneas. Más bien parecía que esa cantidad de trenes se había fijado por docenas, como los huevos, sin ningún estudio soporte ¿Qué íbamos a hacer con 8 trenes que no iban a ser necesarios en un horizonte de varios años?

Inmediatamente, puse en conocimiento de la Presidenta que, a su vez trasladó al Ministro, esta constatación que, extrañamente, nadie de RENFE o del Ministerio había advertido antes. La !304

respuesta del Ministro fue que anulásemos con el fabricante GECAlsthom el pedido de los 8 sobrantes, pero la solución no iba a ser tan sencilla. Cuando comuniqué al Presidente de GEC-Alsthom en España, Antonio Linares, la noticia de que no necesitábamos una tercera parte de los trenes encargados, cuya recepción posponíamos sine die, su respuesta fue, tras comprobar el grado de avance de su construcción, que la indemnización a abonar sería de unos 18.000 millones de pesetas, ya que estaban aprovisionados la totalidad de los materiales y la mayoría de los trenes se encontraban en curso de fabricación, como podía comprobarse haciendo la correspondiente auditoría.

Abonar el equivalente a 6 de los 8 trenes suspendidos, obteniendo a cambio piezas de parque y trenes a medio hacer, no era de recibo y hubiera supuesto un escándalo de proporciones imprevisibles, así que estuvimos estudiando otras opciones. La primera que se nos ocurrió fue que se los quedara la SNCF, pero el haber querido hacer trenes personalizados diferentes a los originales franceses, lo imposibilitaba. Tras darle muchas vueltas, preguntamos al fabricante si era posible cambiar el ancho de los trenes para utilizarlos en las líneas convencionales de RENFE, obteniendo, tras el estudio técnico oportuno, una respuesta afirmativa.

La decisión final fue realizar 6 trenes en ancho ibérico y los 2 restantes dejarlos en ancho UIC como refuerzos a más largo plazo para la línea Madrid-Sevilla. Así nació el EUROMED del corredor mediterráneo que utilizó los 6 trenes transformados, aunque para una velocidad máxima de 220 Km/h limitada por la infraestructura. En octubre realicé con la Presidenta y Abraham Ventero una visita al taller de Belfort (Francia), donde los responsables de Alsthom nos mostraron el proceso de construcción de las 4 ramas que se estaban finalizando en aquel centro fabril y pudimos conocer de primera mano el aspecto de los coches y las cabezas !305

tractoras, que nos causaron muy buena impresión. Dos meses más tarde, en diciembre, nos enviaron el primer tren completo, que llegó desde la frontera de Port Bou por ferrocarril hasta el taller de La Sagra, donde fue debidamente ensamblado. Este transporte excepcional tuvo que hacerse cargando los vehículos sobre bogies de ancho ibérico, de forma secreta y muy protegido por la fuerza pública, para evitar un posible atentado de ETA. Las pruebas estáticas se hicieron poco después de su montaje, pero para las dinámicas tuvimos que esperar un mes hasta tener el tramo ParlaCiudad Real en tensión. A primeros de febrero de 1.992 se habían entregado los 4 primeros trenes y a finales de este mes 4 más fabricados en España. Las composiciones AVE apenas dieron problemas en las pruebas de recepción, salvo que tuvimos que cambiar los transformadores. Lo único que nos preguntábamos era cómo iban a poder rodar por las líneas francesas, con las que conectaríamos sin duda - ya que para eso se estaba haciendo esta línea en ancho UIC - si los trenes, aunque fueran franceses, estaban dotados con equipamientos tren-tierra, pantógrafos y tensión de alimentación incompatibles con los de la SNCF, un “pequeño” inconveniente sobrevenido por utilizar dos tecnologías diferentes.

Las locomotoras

El otro material contratado para el AVE fueron las 15 locomotoras de ancho UIC, de un lote de 75 adquiridas al Consorcio alemán Siemens-Krauss Maffei, siendo las 60 restantes de ancho ibérico para cubrir las necesidades de las líneas convencionales. Estas máquinas, que eran iguales a la E-120 de la DB, salvo la tensión de alimentación, y formaban parte del proyecto Eurosprinter de Siemens, tenían como características principales ser universales (viajeros y mercancías), de gran potencia (5.600 KW), bitensión (25/3 Kv.), velocidad máxima de 220 Km/h, tener freno de recuperación – a diferencia de los trenes, que no lo tenían - , pesar 90 toneladas - con una excesiva carga por eje de 22,5 toneladas para una línea de alta velocidad -

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y poseer un software tan avanzado que nos trajo por la calle de la amargura porque solo había un técnico alemán que lo entendiera.

Las 15 de ancho UIC fueron fabricadas en Alemania y el resto en España. En una visita relámpago estuve en Munich viendo su fabricación en la factoría de Krauss Maffei. El número asignado a la línea de alta velocidad era excesivo para sus necesidades comerciales de remolque de los remolques talgo de ancho variable que se iban a utilizar en la línea, pero como no teníamos claro cuántos servicios de este tipo íbamos a tener y ya estaban prácticamente terminadas, mantuvimos este parque por el momento. Lo que sí sabía es que nunca iban a remolcar trenes de mercancías, motivo por el que se habían solicitado tantas. Ya he dicho en otra parte de este libro que realizar esta línea con rampas máximas de 12,5 milésimas para posibilitar el servicio de trenes de mercancías había sido un despilfarro. Estas locomotoras se empezaron a entregar en octubre de 1.991, antes que los trenes, por lo que nos sirvieron para probar la vía y las instalaciones a medida que éstas se iban finalizando, pero tuvieron muchos problemas de puesta a punto. Aparecieron dificultades mecánicas de inestabilidad de bogies y desgaste excesivo de ruedas; eléctricas con fallos de transformadores y registradores estáticos; y de la electrónica de potencia con tiristores GTO, que daban múltiples averías. Mi teoría referente a que las causas de las desgracias del material ferroviario en España procedían del diferente ancho y de los prototipos, se venía abajo porque estas máquinas tenían el ancho internacional, y además, eran iguales - salvo la tensión - a las que rodaban en Alemania. Hicimos venir varias veces a España al máximo responsable de este proyecto, Herr Martinsen, para que tomara medidas con urgencia ya que, en caso contrario, les devolveríamos las máquinas. Tardaron, pero lograron subsanar las deficiencias tras varios statu quo, que era como llamaban a las sucesivas mejoras aplicadas.

El taller de Cerro Negro

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Otra de las sorpresas que tuve cuando llegué al AVE fue constatar que no estaba previsto un taller-depósito en la cabecera de la línea para las operaciones de mantenimiento diario de los trenes. El único taller previsto era el de La Sagra, nada menos que a 53 Km de la estación de Atocha. Era impensable estar enviando a este centro de tratamiento los trenes diariamente para realizar las operaciones de primer nivel, visitas y limpieza que iban a requerir. Una de mis primeras disposiciones en el AVE fue ordenar la confección de un proyecto y la realización de las obras de un taller en Cerro Negro en Atocha, junto al existente de diesel, con las vías, fosos y equipos necesarios para realizar esta función imprescindible.

Se construyó con carácter de urgencia en dos fases, con el tiempo justo para tener operativa la primera de ellas en la fecha de la inauguración, pero íbamos tan apurados que el 30 de marzo de 1.992, a pocos días de ésta, todavía no tenía energía ni aire comprimido, absolutamente necesarios para trabajar, y tampoco tenía vestuarios y duchas para el personal. Siempre estábamos al borde del abismo, pero salíamos adelante, eso sí, in extremis y con mucho desgaste físico y psíquico.

Las estaciones

En el verano de 1.991 la estación de Sevilla-Santa Justa ya estaba terminada y operando para el tráfico convencional, pero era la única, puesto que el resto de las estaciones de la línea estaban construyéndose. En Madrid-Atocha, Córdoba y Expo de Sevilla ejecutaba las obras el Ministerio, y en Ciudad Real y Puertollano, RENFE. El proyecto de la nueva estación de Atocha era del conocido arquitecto Rafael Moneo y consistía básicamente en la rehabilitación de la marquesina de la antigua estación del Mediodía - construida por un discípulo de Eiffel en 1.851 - y en la construcción de la nueva, situada al Sur de ésta, consistente en una sala hipóstila que albergaría 15 vías, 7 de ancho UIC y 8 de ancho ibérico. Aunque la coordinación de RENFE con el !308

Ministerio, responsable de la obra, era permanente, ya que aquélla tenía que recibir la estación con todos los elementos necesarios para su explotación, lo cierto es que tuvimos muchas dificultades para su puesta en servicio con garantías de funcionamiento operativo.

En primer lugar, el arquitecto Moneo - que, por lo demás, creo que hizo una magnífica rehabilitación de la antigua estación y un original diseño de la ampliación – no mostraba mucho interés por las cuestiones referentes a los aspectos funcionales de la misma como la temperatura, la acústica o la eliminación de obstáculos visuales. Para él era una creación estética y para mí un centro productivo donde los flujos de viajeros, la venta de billetes, el aparcamiento, la parada de taxis, el confort ambiental, los aseos, la información visual y auditiva y otros mil detalles de calidad de servicio era lo importante.

Otra faceta de gran relevancia para mí era la de reducir al máximo los gastos posteriores de operación, por lo que la ocurrencia de hacer el jardín tropical en medio de la marquesina histórica siempre me pareció algo inapropiado, porque no añade nada a la funcionalidad de la estación y tiene un elevado costo de mantenimiento.

Tampoco ayudó la actuación del ingeniero del Ministerio encargado de la obra, cuya cerrazón basada en su celo competencial, generó muchas dificultades para lograr una terminal operativa. La lucha con un arquitecto divino y un ingeniero funcionarial, cuya misión era hacer una obra con independencia de su uso posterior, fue permanente, desembocando frecuentemente en reuniones conflictivas. La única vez en mi vida que me he levantado de la silla y me he ido de una reunión, se produjo en una de estas ocasiones. Afortunadamente, teníamos como coordinador por parte de RENFE a Julio Barcones - un ingeniero de caminos que yo conocía de la 7ª Zona – cuya experiencia y, sobre todo, paciencia, evitaron la debacle.

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La nueva estación de Ciudad Real se construyó en medio del campo, liberando el terreno de las antiguas instalaciones ferroviarias, situado en el centro de la población. La actuación llevada a cabo en esta ciudad es un ejemplo modélico de los múltiples beneficios que una línea de alta velocidad pueden suponer para las ciudades a las que rinde servicio. En 1.991 Ciudad Real tenía una población de 60.000 habitantes y estaba a 263 km y 3 horas de Madrid por vía férrea y un año más tarde se situó a 171 Km y menos de 50 minutos. Por carretera son unos 200 Km y 2 horas. Además, el convenio entre el Ayuntamiento y RENFE permitió una operación urbanística de gran calado que mejoró mucho el centro de la población.

Por si esto fuera poco, el poder de atracción que cualquier estación ferroviaria tiene en el tejido urbano de las ciudades, produjo en este caso la rápida construcción de nuevas casas y equipamientos de todo tipo entre la nueva estación y la ciudad, que facilitaron el asentamiento de usuarios frecuentes del AVE a y desde Madrid por motivos de trabajo o estudio. En 20 años la población de Ciudad Real ha crecido un 25% y ha hecho la vida más fácil y cómoda a sus habitantes. La nueva estación de Puertollano se construyó en el mismo lugar donde estaba la antigua, con el inconveniente de que no se pudo corregir la curva de entrada a sus vías, que obliga a reducir la velocidad de paso a 65 Km/h. El AVE ha situado esta población a 66 minutos de Madrid y a 16 de Ciudad Real, un avance espectacular. Ambas estaciones – Ciudad Real y Puertollano – carecen de vías de ancho ibérico, al suprimirse la antigua línea de Madrid a Badajoz por estas poblaciones, cuya traza fue aprovechada como plataforma de la nueva línea. La nueva estación de Córdoba suponía para esta ciudad la culminación de una antigua reivindicación de soterramiento de las vías a su paso por la trama urbana, pero su puesta en servicio tuvo que demorarse hasta el año 1.994 como consecuencia del hallazgo de restos arqueológicos en el transcurso de las obras. El parón subsiguiente para continuar excavando y analizando dichos restos, !310

así como decidir qué se hacía con ellos, imposibilitó la utilización de la nueva estación en la fecha de inauguración del AVE, por lo que tuvimos que establecer una situación provisional y precaria, con un anacrónico paso a nivel con guardabarrera a la entrada lado Madrid, que contrastaba fuertemente con el resto de la línea. Esta ciudad también se vio muy favorecida por la alta velocidad, tanto desde el punto de vista de acercamiento a otras muchas poblaciones de España y Andalucía, como por la gran mejora urbanística conseguida. Estos mismos beneficios se habían producido ya en Sevilla, ya que, como he comentado, la estación había sido inaugurada previamente para facilitar las obras de realce de la ciudad y, especialmente de la margen izquierda del río Guadalquivir, con motivo de la Expo. Esta estación, proyectada por los arquitectos Antonio Ortiz y Antonio Cruz - los Antonios les llamábamos – es, en mi opinión, una obra ejemplar, porque combina un diseño estético de gran belleza con una excelente funcionalidad. Por último, se construyó el apeadero de la Expo con su ramal correspondiente desde Majarabique hasta la isla de la Cartuja, cuya utilidad me pareció nula desde el principio, ya que, según nuestras previsiones, muy poca gente iba a ir directamente a visitar la Expo desde su lugar de origen sin pasar antes por la ciudad y viceversa. No sé a que lumbrera del Ministerio se le ocurrió realizar esta costosa infraestructura que, en todo caso, tenía una fecha de caducidad de 6 meses.

El personal operativo

La selección de mandos intermedios y personal operativo para esta nueva línea fue otro de los caballos de batalla. Necesitábamos seleccionar a jefes de estación, maquinistas, interventores, taquilleros, informadores y agentes de circulación con perfiles muy exigentes de gente preparada, con experiencia, eficientes, innovadores y con sensibilidad comercial, pero la reglamentación de RENFE decía que debíamos elegir a los que salieran del concurso correspondiente, es decir, a los que tuvieran !311

más antigüedad y otros méritos administrativos. Me negué a aplicar este procedimiento ciego. Teníamos que examinar a todos aquellos candidatos que estuvieran interesados en formar parte del AVE y aprobarlos de acuerdo a parámetros empresariales. Tuve que fajarme a fondo con los representantes del Comité de Empresa, que se negaban de entrada. Lo primero que no les gustaba era que creásemos un cuerpo de élite con denominaciones y funciones diferentes a las existentes. Ellos, fieles a sus principios igualitarios, querían asimilar el AVE a la RENFE inmutable e imperecedera, pero esta posibilidad de cambio no se nos podía escapar. Mi propósito era involucrar a los maquinistas en los aspectos comerciales del tren, ya que hasta ese momento su papel era el de mero conductor que se inhibía de todo cuanto pudiera suceder desde la trasera de su cabina hasta la cola de la composición. Los clientes no formaban parte de su responsabilidad, él solo conducía. Este desapego siempre me había parecido anómalo y no favorecedor de la nueva era de calidad que queríamos implantar. Me empeñé en que el maquinista fuera el jefe del tren y tuviera un estatus superior al que se le había conferido hasta ese momento, y lo conseguí, aunque tuve que ceder en que además se le llamara maquinista, un empeño del sindicalista de CCOO Leandro Esteban, al que, por otro lado, respetaba por su ejemplo y coherencia. Él no quería que se perdiera esa referencia del maquinista, así que se llamó “maquinista jefe de tren”, aunque lo que fue más decisivo, al ser una nueva categoría, es que los seleccionamos por nuestro procedimiento de capacidad y méritos. Con los interventores fue más sencillo ya que creamos una nueva categoría llamada “supervisor” sin problemas. Esta nueva denominación obedecía al hecho de que ya no sería necesario “intervenir” o controlar, sino vigilar y atender, y a que cada tren llevaría un equipo de a bordo contratado, que sería necesario supervisar. El personal de circulación desaparecía de las estaciones, puesto que el control de tráfico se llevaba enteramente desde un Puesto !312

de Mando centralizado en un edificio de la estación de Atocha, cuyos operadores fueron seleccionados también siguiendo criterios de alta cualificación. En las estaciones fue más complicado. Cuando yo llegué al AVE, ya estaba en servicio la nueva estación de Santa Justa con el personal y las funciones existentes en las estaciones de Plaza de Armas y San Bernardo, debido a lo cual este modelo se siguió adoptando en el resto de las nuevas estaciones de la línea, que se nutrieron del personal que trabajaba en ellas con anterioridad.

La comercialización

Para el éxito de la misión, era condición necesaria contar con los mejores recursos humanos y materiales, pero conseguir una infraestructura, una superestructura, unas estaciones y unos trenes con la más avanzada tecnología y un personal con la máxima cualificación profesional, no era suficiente. Para darle sentido a todas estas piezas y culminar la obra, había que crear un sistema de transporte orientado a la satisfacción de los clientes a corto, medio y largo plazo. Esta función esencial aunque poco visible, sin la cual todo la anterior habría sido inútil, la tenía que llevar a cabo la actuación combinada de comercial y explotación, la primera fijando los requerimientos de los distintos atributos de la calidad de servicio, gestionando directamente algunos de ellos y estableciendo los precios que estaban dispuesto a pagar los clientes por utilizar nuestros trenes, y la segunda concertando todos los medios para conseguir el producto con la calidad y seguridad requeridos. Esta parte de la puesta en marcha del proyecto también fue muy creativa e innovadora. Cuando me hice cargo del AVE ya se había realizado por Addison, una Sociedad inglesa de diseño, el manual de identificación corporativa, eligiendo el nombre del nuevo tren mediante una amplia encuesta, así como los colores identificativos, el tipo de letra, el mobiliario de las estaciones y de los trenes, y la adopción del bilingüismo español-inglés en toda la información escrita.

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Solo tengo palabras de elogio para la labor realizada por esta Compañía. Creo que la denominación AVE – Alta Velocidad Española – fue un gran acierto por el carácter sugerente de esta palabra – algo que vuela – que jugaba con la idea del “avión que vuela bajo”, frase pronunciada por el Ministro Borrell ante la prensa en su primer viaje completo en este tren. El logotipo con las alas desplegadas incidía en el mismo concepto. La incorporación del idioma inglés al AVE, aparte de su carácter práctico de cara a los turistas, le daba un toque moderno y cosmopolita, muy acorde con el mensaje global de producto avanzado. El servicio a bordo fue uno de los aspectos de nuestra oferta más debatido internamente, ya que sabíamos que ahí nos la jugábamos porque gran parte de la percepción de la calidad por parte de los clientes se iba a centrar en la atención en ruta. Nuestro modelo debía ser aquel que combinase lo mejor del avión y del tren, así que hicimos un concurso invitando a las empresas de catering aéreo, pero solicitando no solo la comida sino también el servicio completo de asistencia en ruta.

Elegimos a la Compañía SAS Service Partner, filial de la homónima Compañía aérea escandinava y acertamos de pleno. Sus protocolos de atención a bordo y su experiencia en la selección del personal de primera línea eran excelentes. Para el catering construimos en la estación de Atocha, siguiendo las indicaciones técnicas de SAS, una nave de elaboración de las comidas que eran servidas en los trenes, cuyos menús y estilo culinario adaptamos a los gustos españoles. Los uniformes del personal fueron también objeto de un cuidado especial. Hicimos un concurso invitando a los mejores modistos del país, que ganó el catalán Jordi Cuesta por su elegancia y sobriedad, tras una difícil selección por la gran cantidad de opciones presentadas. La publicidad también tuvo un complicado proceso de selección por el mismo motivo: las numerosas propuestas procedentes de !314

todas las agencias de publicidad existentes entonces. Al final, por una abrumadora mayoría de opiniones favorables, salió seleccionada la campaña de la agencia Contrapunto porque expresaba con bellas imágenes el mensaje que pretendíamos lanzar de que comenzaba la era de un nuevo tren sin precedentes, resaltando la imagen de marca. La confección de las tarifas fue otro de los asuntos que generó una gran controversia interna y externa. Empezando por esta última, comentaré que Manolo Panadero, a la sazón Secretario General de Transportes y Consejero de RENFE, me llamó a su despacho del Ministerio para indicarme que tenía que ponerme de acuerdo con Iberia para concertar las tarifas con ellos. Su argumento era que se había construido un gran aeropuerto en Sevilla, también para la Expo, y podía suceder que estuviera vacío por la competencia del AVE, con el mal efecto que esto podría producir. Me negué rotundamente, indicándole que mi responsabilidad era conseguir la mejor ocupación y rendimiento económico del AVE con unas tarifas libres, sin tutelas políticas, y que los precios se construirían para obtener los máximos ingresos posibles. Sorprendentemente, este tema no volvió a salir, siendo aprobadas las tarifas del AVE en el Consejo de Administración sin problemas. Afortunadamente, en la DGA de Alta Velocidad contábamos con José Luis Parra, un experto en márquetin con experiencia en compañías aéreas, que tuvo un gran protagonismo en este aspecto crucial de nuestra oferta, confeccionando unas tarifas flexibles para las tres clases del tren y para las diferentes épocas de demanda, partiendo de estudios basados en múltiples encuestas sobre los precios que estaban dispuestos a pagar los viajeros y sobre los de la competencia. Para premiar a los viajeros frecuentes y conseguir su fidelización, se creó la tarjeta AVE que concedía puntos y tenía otras ventajas de tratamiento VIP.

Tuvimos muy en cuenta que el perfil del viajero del AVE iba a cambiar respecto al tradicional de RENFE, y que iba a ser mayoritariamente el de viaje de trabajo o de negocios, por lo que !315

la facilidad en el cambio ágil de la reserva era importante. Esta flexibilidad produce en el transporte aéreo la práctica del indeseado overbooking, pero en el AVE preferimos, tal como siempre había hecho el ferrocarril, seguir vendiendo la reserva con asiento y cargar un pequeño porcentaje del precio por la anulación del viaje. El centro telefónico de información, reservas y venta de billetes completaba el sistema de facilitación de la compra, en una época donde internet era apenas utilizado. Otra decisión adoptada fue excluir el AVE de los viajes gratuitos para los ferroviarios, que no fue del agrado de los Sindicatos, pero aguantamos el tirón y así se quedó Las salas VIP, el merchandising, la venta a bordo y la oferta en estaciones fueron otras actividades comerciales para dar un buen servicio a los clientes y maximizar el capítulo de ingresos de la cuenta de resultados. Cuando llegué al AVE solicité un informe de previsiones de tráfico, difíciles de conocer en aquel momento por ser la alta velocidad ferroviaria inédita en nuestro país. En el corredor Madrid –Sevilla las estimaciones eran optimistas, tanto para el período Expo como posteriormente, aunque inferiores a las cifras que después se produjeron, pero para la relación Madrid-Ciudad Real-Puertollano me dieron unos números tan paupérrimos – 300 viajeros/día laborable - que preferí guardar el informe en un cajón y no enseñárselo a nadie.

Llegué a la conclusión de que no era posible saber lo que iba a suceder, porque la experiencia del París –Lyon había sido que el tráfico inducido como consecuencia de colocar en el mercado de transporte un medio tan rápido y confortable, era desconocido a priori. Estábamos en un escenario de mercado de oferta, en el que ésta, con su fuerte potencial, iba a influir decisivamente en los hábitos de movilidad. Lo demuestra el hecho de que las lanzaderas Madrid-Ciudad Real-Puertollano transportaran en 1.995 más de 3.000 viajeros por día laborable, 10 veces los !316

previstos en el informe que había escondido en el cajón, gracias a la oferta de 5 trenes lanzadera diarios por sentido y otros trenes de larga distancia que paraban en estas estaciones.

Las pruebas

Tuvimos muy poco tiempo para realizar las pruebas de validación de la infraestructura, de la señalización, de la electrificación, de los enclavamientos electrónicos, de las estaciones, del Puesto de Mando, de los trenes, de las locomotoras y, sobre todo, de la interacción entre todos ellos. Tampoco dispusimos del tiempo necesario para adiestrar debidamente al personal operativo.

Los tres últimos meses fueron frenéticos. Para empezar los coches auscultadores de vía y catenaria, imprescindibles para conocer si en los 471 Km de trazado estas instalaciones estaban dentro de tolerancia y corregir los fallos detectados, se retrasaron hasta noviembre de 1.991.

El primer tren AVE lo probamos en enero de 1.992 entre La Sagra y Urda (66 Km), único tramo recto terminado, alcanzando una velocidad de 325 Km/h. El 19 de febrero de 1.992 el Ministerio entregó a RENFE su tramo de vía y el 15 de marzo del mismo año los parámetros de la catenaria cumplían los pliegos de condiciones técnicas. REDESA, la suministradora de la energía eléctrica en media tensión a las subestaciones, se retrasó mucho. Con la Compañía telefónica (CTE) tuvimos muchos problemas hasta última hora, por las perturbaciones que nuestra catenaria a 25 Kv. producían en las comunicaciones telefónicas de los usuarios situados en sus proximidades. Con esta Compañía mantuvimos muchos contactos hasta que conseguimos la cobertura de la telefonía móvil en toda la línea a su cargo. La posibilidad de utilización por la CTE de la capacidad residual de nuestro cable de fibra óptica entre Madrid y Sevilla, facilitó mucho la negociación.

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La electrificación de las estaciones de Atocha y Santa Justa a 3 Kv., decisión tomada a última hora para evitar posibles problemas de perturbaciones eléctricas entre ambas tensiones, supuso un incremento del presupuesto del CHA, un retraso en la finalización de la catenaria y la necesidad de colocar seccionadores y zonas neutras para que los trenes pudieran pasar de una a otra tensión a la entrada y salida de estas estaciones. El 25 de marzo de 1.992 se finalizaron estos equipamientos. La distinta procedencia tecnológica de trenes e instalaciones generaron muchas incertidumbres sobre el comportamiento del conjunto pantógrafo-catenaria y del tren-tierra. El coche auscultador reveló que el número de despegues del pantógrafo bajo el hilo de contacto era excesivo con el efecto negativo que los chispazos continuados podían tener en el desgaste de ambos y, por otro lado, el tren-tierra tampoco funcionaba bien por la frecuencia con que el tren perdía la comunicación con las balizas de la vía. Las discusiones entre alemanes y franceses, echándose la culpa los unos a los otros, eran constantes, pero yo les dije que no quería un culpable, sino que me lo arreglasen. Cuando inauguramos la línea estos problemas todavía no se habían solucionado satisfactoriamente, por lo que tuvimos que utilizar en algunas ocasiones el sistema ASFA y anular el LZB limitando la velocidad a 200 Km/h. La estación de Córdoba no se pudo terminar, como ya he referido más arriba, y la de Atocha se puso en servicio con bastantes deficiencias, que se fueron corrigiendo sobre la marcha. Ya he explicado la precaria situación del taller de Cerro Negro, pero el de la Sagra tampoco estaba totalmente operativo en la fecha de la inauguración.

Los 8 trenes disponibles en abril de 1.992 estaban en perfectas condiciones, pero las 8 locomotoras entregadas en esta fecha tenían tantos fallos que no nos atrevimos a iniciar los servicios con los trenes Talgo hacia destinos fuera de la línea, hasta estar seguros de su correcto funcionamiento. !318

Debido a todo lo anterior, tuvimos dificultades para que el personal realizara suficientes ensayos en los mismos escenarios que después se iban a producir en el servicio comercial, así que cuando éste comenzó muchos empleados todavía no habían tenido la suficiente formación, pero esta carencia la suplieron muy bien con su profesionalidad y buena voluntad.

La coordinación

En el diseño del plan de explotación fue muy importante la coordinación con el Área de Negocios II, responsable de las UNEs de Viajeros Largo Recorrido y Regionales, con cuyo DGA, Alberto García, me reunía frecuentemente. El trasvase de los servicios de larga distancia por Despeñaperros hacia Andalucía occidental y de algunos servicios regionales de las líneas de ancho ibérico a la del AVE, supuso un esfuerzo de reprogramación de circulaciones y horarios a lo largo de un determinado período de tiempo, ya que la línea se inauguró solamente con 6 trenes por sentido entre Madrid y Sevilla, uno de ellos al apeadero de la Expo - alguno había que poner para justificarlo - mientras que las lanzaderas a Ciudad Real y Puertollano se pusieron en marcha el 18 de octubre del mismo año, con 5 circulaciones por sentido.

Durante 1.993 se incrementaron los servicios en la línea con los Talgo 200 de rodadura desplazable a Málaga, Cádiz y Huelva, que cambiaban de ancho en instalaciones situadas en Atocha, Córdoba y Majarabique. Debido a algunas dudas que surgieron antes del comienzo de la explotación comercial, decidimos amarrar al máximo los primeros días, programando un número prudente de trenes ampliable en función de la experiencia. En ese tono de contención, fijamos un tiempo de viaje de 2 horas 55 minutos entre Madrid y Sevilla sin pasar de los 250 Km/h, sabedores de que los 300 Km/h se podían realizar sin problemas. Se trataba de cumplir el compromiso del Gobierno sin riesgos innecesarios. !319

Los mantenimientos

Otra de las novedades que introdujimos en la explotación de esta línea fue la de contratar los mantenimientos, tanto de la vía como de las instalaciones, los trenes y las locomotoras, a las empresas instaladoras o fabricantes. Las razones eran obvias: por un lado, en nuestra Empresa no disponíamos de los conocimientos tecnológicos necesarios para llevar a cabo esta tarea y, además, estábamos en un proceso de externalización de los mantenimientos, que ya se había iniciado con los trenes de cercanías y que, remontándonos a muchos años atrás, la Sociedad Talgo ya venía realizando desde siempre con su material. Para la infraestructura se contrataron por 5 años a agrupaciones de las mismas Empresas que la habían construido, y para las instalaciones a las integrantes del CHA. A tal fin, se crearon en puntos intermedios de la línea – Mora, Calatrava y Hornachuelos – los centros de intervención, con la debida dotación de equipos técnicos y humanos. La conservación se hacía de noche, cuando no había circulaciones comerciales, y cada madrugada, antes del paso del primer tren con viajeros, pasaba una circulación aislada explorando la línea.

El mantenimiento de los trenes se contrató con Alsthom y el de las locomotoras con Siemens-Krauss Maffei en los talleres de La Sagra y, para la diaria, en Cerro Negro. Los índices de fiabilidad, disponibilidad y confort alcanzados han sido extraordinarios.

La presentación

Por fin se iba acercando el momento de la verdad. El 23 de marzo de 1.992 se hizo una presentación del tren a los medios de comunicación a la que asistieron más de 200 personas, la mayoría periodistas, entre las cuales iban el Ministro, la Presidenta y el Secretario General de Infraestructuras, recorriendo el trayecto Atocha-Adamuz. La composición alcanzó en varios tramos la

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velocidad de 300 Km/h con una media de 250 km/h en el recorrido. Ya nadie podría decir que este tren era de juguete.

El Ministro anunció que la siguiente línea de alta velocidad sería Madrid-Barcelona y se hizo una foto señalando los 300 en un velocímetro instalado en el interior del coche donde viajábamos. Manolo Pérez-Beato hizo la exhibición, que después repetiría en otros viajes, de colocar un cigarrillo encendido en posición vertical encima de una de las mesas del tren, para que se viera cómo se iba consumiendo éste y aumentando la ceniza en su parte superior sin caerse, demostrando de forma sencilla el óptimo grado de confort del tren y la perfecta alineación y nivelación de la vía. Aquel día se convencieron por primera vez el Ministro y la Presidenta de que lo íbamos a conseguir y así me lo manifestaron. A partir del día 9 de abril de 1.992 se empezaron a hacer en la línea simulaciones de los trenes comerciales con el personal en sus puestos, tanto fuera como dentro del tren. Estos ensayos eran imprescindibles para adiestrarlos en un escenario real y corregir los fallos.

El 12 de abril se inauguraron oficialmente las estaciones de Atocha, Ciudad Real y Puertollano empezando por la última y terminando por la primera, donde una multitud de madrileños y numerosos altos cargos se agolparon alrededor del Ministro dando codazos para situarse en primera línea y salir en la foto. A mi me dio un empellón, que por poco me tira al suelo, un individuo fortachón con la cabeza rapada que no conocía de nada y que se colocó en primera fila. Después averigüé que era Vicente Albero, el responsable del Medio Ambiente en el Ministerio, cuya relación con la construcción de las estaciones y en el AVE era nula. Estos espectáculos en las inauguraciones, de políticos haciendo visibles esfuerzos para salir en la foto, siempre me han movido a risa y estoy seguro que, de verse ellos mismos, desistirían por vergüenza. El 14 de abril el AVE realizó el primer viaje oficial, al que asistieron el Vicepresidente Narcís Serra, el Ministro José Borrell, !321

la Presidenta Mercè Sala, el comisario de Transportes de la Comunidad Europea Karel Van Miert, y numerosas autoridades locales y autonómicas que sería farragoso enumerar. Curiosamente, no asistió el Presidente del Gobierno, el sevillano Felipe González, al que acompañaría yo, años más tarde, en la estación de Atocha para tomar su primer AVE, junto a su esposa Carmen Romero.

El tren, que iba lleno de políticos y periodistas, salió de Atocha, despedido por varios centenares de personas, a las 15,30. Paramos en todas las estaciones del recorrido, donde recogíamos a las autoridades locales que nos estaban esperando en olor de multitud. También había gente vitoreando y aplaudiendo en los lugares poblados por donde transcurre la línea y en los pasos elevados. Durante el viaje varios periodistas, algunos radiofónicos transmitiendo en directo, me preguntaron que suponía aquella obra, siendo mi respuesta que era un paso de gigante para el ferrocarril en España. Lo acerté. En Santa Justa nos esperaba el alcalde y muchas otras personas expectantes. Por último, rendimos viaje en el apeadero de la Expo donde nos esperaban el Presidente y el Consejero Delegado de la Expo´92 y se ofreció una rueda de prensa. Narcís Serra dijo que el AVE era un símbolo de progreso que el Gobierno pretendía extender a toda España. Esta inauguración fue una noticia de alcance mundial y en nuestro país TVE ofreció tres conexiones en directo, la primera de ellas impactante, ya que, como portada del telediario del mediodía, sin aviso previo, mostró al tren saliendo de la estación de Atocha sin sonido durante unos segundos, hasta que el locutor dio la primicia. Mi mujer me dijo después que se había emocionado viendo esta escena, que culminaba un período difícil de mi vida en el que ella, como siempre, había estado a mi lado ayudándome, confortándome y soportando mi ansiedad. En los días siguientes a este viaje inaugural, se produjeron otros de presentación. El día 15 con más miembros del Gobierno y altos mandos militares, como reconocimiento a la ayuda prestada por el Ejército protegiendo la línea; el día 16 con personal del AVE y los !322

proveedores; el día 17 con personal de RENFE y las agencias de viaje; y el día 20 con miembros del cuerpo diplomático acreditados en España.

Estos viajes eran necesarios para dar a conocer la calidad de nuestro producto y realizar, al mismo tiempo, su promoción comercial, pero la verdad es que, desde el punto de vista de la puesta a punto de la explotación, fueron un incordio. Es curioso que en estos viajes todo el mundo alabase cualquier aspecto del tren, salvo Antonio Monfort, que lo primero que me soltó fue que en el baño se caían gotas de agua al suelo al secarte las manos en el secador, y ya no me hizo ningún comentario más.

La inauguración

Por fin, el día 21 de abril de 1.992, coincidiendo con la fecha de inauguración de la Expo de Sevilla, a las 7 horas en punto, dos trenes saliendo uno de Sevilla-Santa Justa y el otro de MadridAtocha enlazaban en servicio comercial estas dos capitales en 2 horas y 55 minutos, 3 horas menos que el tren más rápido por la vía convencional. El Gobierno y RENFE habían cumplido su compromiso de hacer coincidir ambos eventos en la fecha prevista, y todos los integrantes del AVE sentíamos una gran satisfacción por el deber cumplido. Este mismo día por la tarde los Reyes, el Príncipe Felipe y la Infanta Cristina, viajaron en un AVE especial desde Sevilla hasta Madrid, acompañados por el Ministro y la Presidenta. Al igual que habíamos hecho en los viajes promocionales con nuestros invitados, enseñamos a Don Juan Carlos y a Doña Sofía la cabina de conducción a la que había que acceder por un estrecho pasillo en un lateral de la cabeza tractora, cuyo ruido, calor y vibraciones eran notables por estar al lado de los equipos de tracción. La vista frontal desde el tren a 300 Km/h es impresionante por la velocidad a la que ves pasar los objetos fijos del terreno, especialmente los postes de electrificación. El maquinista era Avelino Castro, un gallego listo que nunca decía una palabra de más. En la cabina solo estábamos los cuatro y cada vez que el Rey !323

le preguntaba algo sobre el pupitre de conducción o el funcionamiento del tren, él me miraba a mí como preguntándome qué decía, pero yo hacía de dontancredo. Cuando el Rey pidió conducir el tren en lugar del maquinista – parece ser que le encanta conducir cualquier tipo de vehículo – nos alarmamos ambos pero, naturalmente, Avelino se levantó y le cedió el asiento. El Rey estaba entusiasmado y preguntaba qué pasaba si tocaba un determinado mando señalándolo, pero la Reina debió darse cuenta de nuestro nerviosismo porque intervino para, de forma elegante, señalar la conveniencia de que Avelino siguiera conduciendo. En este viaje, además, sufrimos el conocido “efecto demostración” ya que, en un momento determinado, vino Gustavo Venero a decirme que había un fallo de señalización en la vía correspondiente a nuestra paridad en un tramo, por lo que el Puesto de Mando había dispuesto que, en la estación técnica anterior, tomáramos un desvío para pasar a la otra. Teniendo en cuenta que los desvíos del AVE permiten pasar a 250 Km/h por vía directa y que las vías están banalizadas, este cambio de itinerario no constituía ningún problema, pero, como viejos ferroviarios que éramos Gustavo y yo, no nos gustaban los cambios de planes sobre la marcha, así que estuvimos mosqueados hasta que volvimos a nuestra vía.

Aquel día, cuando llegué a mi casa, consideré que me había ganado mi jornal y un merecido descanso.

Resultados y reflexión final

Durante las primeras semanas de servicio comercial tuvimos algunas incidencias, pero apenas trascendían a los clientes. Por ejemplo, como ya he dicho, si fallaba en algún tramo el sistema de señalización LZB la alternativa de emergencia era el equipamiento ASFA que permitía rodar a 200 KM/h. En los trenes, en caso de avería en un motor, se podía seccionar el grupo motor correspondiente y continuar con el otro cumpliendo la marcha. Otros temas que nos dieron la lata fueron los !324

seccionadores de corriente (paso de una tensión a otra) en las entradas de Madrid y Sevilla o la molestia en los oídos al pasar por los túneles por la insuficiente estanqueidad de los trenes, pero estos problemas se resolvieron pronto.

Parece mentira, pero uno de los que más nos preocupó fue el de la insuficiente capacidad de las cafeteras del tren, que generaba disgusto en los clientes, pero lo arreglamos a base de termos hasta que se amplió aquélla. Desde el primer momento los índices de puntualidad se situaron por encima del 99%, con unas excelentes notas de percepción de calidad por los clientes, 9 sobre 10, y una elevada tasa de ocupación, superior al 80%. Empezamos con 6 trenes en cada sentido entre Madrid y Sevilla, pero al cabo de seis meses, cuando finalizó la Expo, aumentamos las frecuencias a 8 y comenzamos las lanzaderas a Ciudad Real y Puertollano con 5 trenes por sentido, elevando la velocidad máxima a 270 Km/h y reduciendo el tiempo a 2 horas y 30 minutos en los trenes directos. En noviembre de 1.992 ya habíamos conseguido captar una gran parte del tráfico aéreo entre Madrid y Sevilla, llegando a tener una tasa del 80% del tráfico conjunto de ambos modos. En 1.993, primer año completo de explotación, se llegaron a alcanzar entre estas dos poblaciones los mismos viajeros en el AVE– cerca de dos millones - que la suma de todos los modos en 1.991. En cuanto a los ingresos comerciales, en 1.994 ya se consiguió un cash flow positivo con 96 millones de euros de facturación y en 1.997, por primera vez, hubo beneficio de explotación sobre unos ingresos de 126 millones de euros. Si comparamos el año 2.002 (décimo aniversario) con 1.993, se había doblado el número de viajeros en la línea – de 3 a 6 millones – y también la facturación – de 96 a 193 millones de euros – con 18 trenes diarios entre Madrid y Sevilla, 10

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lanzaderas a Ciudad Real y Puertollano y 8 servicios Talgo 200 a Málaga, Cádiz, Huelva y Algeciras, en cada sentido.

Llama poderosamente la atención el tráfico de las lanzaderas que alcanzó la cifra de 1,5 millones de viajeros en 2.002, teniendo en cuenta que la suma de los habitantes de Ciudad Real y Puertollano no llega a 150.000. En cierta ocasión le preguntó la Presidenta a José Luis Parra, nuestro experto en márquetin, cuál era la razón de esta importante movilidad, a lo que respondió que la única explicación científica que se le ocurría es que los manchegos se suben a todo lo que se mueve. La decisión, tomada en 1.994, del compromiso de puntualidad devolviendo el importe del billete si el tren llegaba con más de 5 minutos de retraso - junto a la obtención en 1.998 del “European Quality Prize” como mejor empresa del sector público a nivel europeo, confirman el éxito del AVE. La improbabilidad de conseguir este éxito, tras todas las vicisitudes relatadas por mí en páginas anteriores, y el enorme impacto económico y social que ha supuesto en nuestro país – progreso al acercar las ciudades con un sistema de transporte moderno y eficiente; prestigio, ya que todos los ciudadanos quieren el AVE; reducción de contaminación y siniestralidad; exportación a otros países (Arabia Saudí); etc. – hacen de esta realidad un verdadero “cisne negro”, como ya he dicho con anterioridad. Lo más extraordinario, teniendo en cuenta otras experiencias internacionales y la posterior de nuestra línea Madrid-Barcelona en la que se tuvo que demorar varias veces su puesta en servicio fue el cumplimiento del plazo, que ya era de por sí cortísimo, puesto que los cuatro años y medio que se emplearon en su realización representaban la mitad de lo tardado en cualquier obra de la misma dimensión que se hubiera efectuado con anterioridad.

También es relevante el hecho de que el coste de esta línea de 4,45 millones de euros por kilómetro había sido muy inferior – !326

del orden de un tercio - a los habidos en las 4 líneas construidas en Japón y a las 2 de Alemania, siendo igual al del TGV Atlantique y superior al París-Lyon, en estos dos últimos casos con un trazado menos montañoso y rampas de 35 milésimas que requieren menos obras de fábrica. En marzo de 2.003, estando yo ya retirado de RENFE, el Presidente del GIF, Juan Barrón, tuvo la deferencia de invitarme a uno de los viajes promocionales previos a la puesta en servicio del tramo de Madrid a Lérida del AVE a Barcelona. A media mañana estaba ya montado en el tren, junto a otros invitados, casi todos ellos proveedores, para realizar el viaje, pero a la hora fijada no arrancábamos. Pasaba el tiempo y seguíamos allí, en un andén de la estación de Atocha, sin movernos. Parece ser que había una avería de catenaria y estábamos sin tensión, pero el caso era que al cabo de más de una hora no se había solucionado el problema. Yo tenía una cita para un almuerzo por lo que, sintiéndolo mucho, me apeé del tren tras despedirme de Juan Barrón y de los demás, y me fui.

Más tarde me enteré de que aquel tren no había realizado el mencionado viaje y, como sabemos, hasta octubre del mismo año no se pudo inaugurar este trayecto. Poco después cesaron a Juan Barrón, con el que me encontré casualmente algo más tarde confesándome amargamente que él sabía que la línea no estaba a punto para dar un servicio fiable, pero que el Ministro de Fomento, Francisco Álvarez-Cascos, le decía, cada vez que le advertía sobre los problemas que podían acarrear determinadas decisiones tomadas en los despachos, que él estaba ahí para obedecer órdenes solucionando los inconvenientes que pudieran surgir y no para poner pegas. Viene esta anécdota a cuento de la reflexión que he hecho con frecuencia sobre las claves del éxito de una misión tan arriesgada y con tantos elementos en contra como fue la puesta en servicio del AVE Madrid-Sevilla. En mi opinión, la primera condición favorable fue la de contar con excelentes profesionales y expertos en cada uno de los campos a desarrollar en este proyecto. !327

Además, formábamos un grupo muy motivado y sin fisuras, consciente de la enorme responsabilidad que teníamos. Los políticos, con sus vaivenes y decisiones equivocadas, lo habían puesto muy difícil, pero, a pesar de ellos y no por ellos, cuando nos dejaron solos a los ferroviarios, lo conseguimos.

Pero esto no era suficiente. El factor decisivo fue encomendar solo a este equipo la realización integral del proyecto, desde el diseño hasta su explotación y desde la infraestructura hasta la gestión comercial, permitiendo así que en su desarrollo se tuviera una visión global con unos objetivos finales de calidad de servicio y económicos. De hecho, aunque el Ministerio tenía el encargo de realizar el tramo Getafe-Córdoba y las estaciones de Atocha, Córdoba y Santa Justa, fueron los técnicos de RENFE los supervisores de todos los trabajos, especialmente en las instalaciones de la línea, que eran los equipamientos más comprometidos. El resto de las actividades estuvieron exclusivamente a cargo de RENFE.

Este esquema rompía con el habitual de hacer el Ministerio una obra y después entregársela a RENFE, sin que ésta hubiera podido introducir durante su ejecución los criterios del operador, con los consiguientes problemas posteriores de inadecuación a la explotación. Después del Madrid-Sevilla se ha vuelto a lo de antes: el Ministerio a través del GIF y, posteriormente, de ADIF, ha vuelto a ser el constructor y RENFE el operador que recibe la obra como si fuera un paquete.

Por último, creo que fue importante el que la alta dirección de RENFE nos dejara trabajar sin interferencias facilitando nuestra labor y confiando en nosotros. Esta independencia fue una de mis condiciones para aceptar este trabajo y la cumplieron. Ya he dicho que dejé de despachar con Eduardo Moreno porque lo veía muy agobiado dirigiendo la Empresa, así que mis reuniones eran con la Presidenta a la que ponía al día de los avances, y con el Comité de Dirección, donde exponía las necesidades que iban surgiendo para pedir su apoyo. Siempre encontré colaboración sin intromisiones de ningún tipo. !328

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14. SERVICIOS DE TRANSPORTE (1.992 – 1.993).-

Nueva estructura directiva

Tras la inauguración y posterior consolidación del servicio en el AVE mi misión había terminado. Pasado el verano de 1.992, en septiembre me llamó Mercè Sala para decirme que iba a hacer una nueva estructura de dirección, de acuerdo con la directiva comunitaria 91/440, en la que contaba conmigo. Se trataba de separar la infraestructura de la explotación, creando dos Direcciones Generales (DG) operativas. La primera, llamada de Gestión de Infraestructura sería para Javier Pérez Sanz, y de la segunda, denominada de Servicios de Transporte, sería yo el responsable. Además, se crearían 4 Direcciones Generales más, éstas corporativas: Recursos Humanos; Patrimonio y Relaciones Externas; Finanzas y Administración; y Desarrollo, Planificación y Control de Gestión, cuyos titulares serían Blas Alascio, Raimón Martínez Fraile, Antonio Barba y Gonzalo Madrid, respectivamente. José Luis Virumbrales seguía de Secretario General y Eduardo Moreno dejaba la Empresa.

En la DG de Gestión de Infraestructura se agruparían las Unidades de Negocio de Mantenimiento de Infraestructura y Circulación, y en la de Servicios de Transporte, las siguientes: AVE, Cercanías, Viajeros Largo Recorrido, Viajeros Regionales, Mercancías Cargas Completas, Cargas Fraccionadas, Transporte Combinado, Estaciones y Servicios Conjuntos, Mantenimiento del Material Rodante, y Tracción. Esta reorganización llevaba el sello de nuestro consultor de cabecera desde la etapa anterior, Miguel de Oca, que tenía la habilidad de adecuarse como un guante a lo que se le solicitaba en cada momento. Agradecí a la Presidenta la confianza que depositaba en mí, pero mi primera impresión fue que, como siempre, los órganos corporativos estaban sobrerrepresentados en el Comité de Dirección - repartiéndose 4 Direcciones Generales - mientras que las que daban el callo solo eran dos, pero ya me iba acostumbrando.

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Como las Áreas de Negocio desaparecían en la nueva estructura, se quedaron en el aire dos directivos de primer nivel, Vicente Rallo y Alberto García, a los cuales tuve que llamar para hablar con ellos de su acoplamiento en otras funciones adecuadas a sus capacidades. Estas notificaciones son penosas y difíciles, aunque siempre procuraba dar salidas dignas a la gente. Recuerdo que a Vicente Rallo no le gustó y lo que más le preocupaba en la entrevista que tuvimos era su coche de empresa, mientras que Alberto García, sin embargo, reaccionó muy bien diciéndome que quizá había llegado muy joven a las Grandes Ligas y que lo único que me pedía era continuar en la explotación de RENFE y no irse a una filial. Le nombré Director de Explotación del AVE y a Vicente Rallo Director Comercial de Largo Recorrido. Como creía que no era operativo que yo solo me encargase de 10 Unidades de Negocios de tan distintas características, completé la estructura de mi DG nombrando a un Director de Viajeros, Juan Villaronte, para llevar Largo Recorrido (Abelardo Carrillo) , Regionales (Antonio Gómez Templado) y Estaciones (Manuel Acero); un Director de Mercancías, José Luis del Peral, para Cargas Completas (Carlos Sánchez Rios), Transporte Combinado (Miguel Pinuaga) y Cargas Fraccionadas (Juan Manuel Ceballos); y un Director de Producción, Abraham Ventero, para Mantenimiento de Material Rodante (Fernando Íñiguez) y Tracción (Manuel Megia), dependiendo de mi directamente Cercanías (Javier Bustinduy), y el AVE, que dividí provisionalmente en dos: Dirección de Servicios de Alta Velocidad y Dirección Técnica de Alta Velocidad a cargo de Gustavo Venero y Manolo Pérez-Beato respectivamente. Había aprendido de Ramón Boixadós, que las organizaciones debían ser flexibles adecuándose a las circunstancias y a las personas, por lo que, aunque esta última Dirección no era ortodoxa, a mi me servía para resolver temporalmente un posible conflicto personal, que se solucionó en pocos meses, cuando Gustavo volvió a Bilbao como Coordinador de Relaciones Institucionales en el País Vasco y Manolo se hizo cargo de la Unidad de Negocios de Alta Velocidad completa. !331

Poco después, supongo que como consecuencia de mi nombramiento, Javier Bustinduy dimitió y se fue de RENFE, ocupando su puesto Abelardo Carrillo y en el lugar de éste puse a Juan Villaronte, ya que decidimos que las estaciones debían ser repartidas entre los negocios. Cuando me trasladé desde la sede del AVE en la Avenida Ciudad de Barcelona al despacho que había tenido el anterior Director General en Las Caracolas – que era el mismo que yo había ocupado cuando había sido Director de Explotación cuatro años atrás – me encontré con varias personas que trabajaban para Eduardo Moreno que yo no necesitaba, salvo Bruno Torresano, al que nombré Director de mi Gabinete.

Bruno Torresano Guerreiro, abogado, había ocupado muchos puestos de responsabilidad tanto en las áreas jurídicas y patrimoniales como en funciones comerciales y operativas, por lo que era mi perfecto complemento para dirigir una organización tan compleja como la que se me había encomendado. A partir de este momento hasta mi salida de RENFE en 1.999, Bruno estuvo conmigo realizando una labor extraordinaria de colaboración, coordinación, contención y transmisión de los múltiples asuntos quo se llevaban en la DG, trascendiendo nuestra relación profesional a otra de amistad y complicidad, que tanto se necesita cuando se está arriba.

Conmigo vinieron José Andrés Rincón y Mari Paz Galeano, que llevaban mi secretaría con una gran discreción y eficacia desde mi época en la Dirección de Gestión de Calidad y también continuarían a mi lado hasta mi salida de RENFE. Con este equipo de apoyo tenía las espaldas bien cubiertas. Hay que tener en cuenta que esta Dirección General de Servicios de Transporte equivalía a lo que hoy en día es la empresa RENFE Operadora más las estaciones, que ahora están en ADIF, lo que da una idea del peso que tenía en la organización.

Relación con Mercè Sala !332

Durante mi permanencia en el AVE, no había tenido mucho tiempo para ocuparme del resto de la Empresa, ni tampoco había podido cambiar impresiones de tipo general con la Presidenta. Mi actividad frenética se centraba en alcanzar el objetivo de acabar en plazo y no podía distraerme, pero ahora, en mi nueva situación, me metí de lleno en los entresijos de RENFE y en conocer a mi nueva jefa y sus ideas.

Lo primero que tengo que decir es que en una Empresa tan tradicionalmente machista como RENFE se asumió desde el principio con total naturalidad el que la nueva Presidenta fuera una mujer y, en lo que a mí se refiere, lo recibí como una bendición porque mi primera impresión era que donde Julián había sembrado el caos, Mercè traía el orden; donde aquél buscaba el poder, ésta quería el pacto; y donde el primero imponía el mando, la segunda solicitaba colaboración. El comportamiento de Mercè Sala en RENFE tuvo dos etapas muy diferenciadas. Al principio me cayó muy bien. Tenía una mente racional y ordenada, era franca, transparente y flexible, y creaba buen ambiente. Cuando no sabía algo lo preguntaba abiertamente y no pretendía demostrar nada. Yo estaba encantado con su condición femenina, novedosa para mí en un jefe, ya que nunca intentaba vencer sino convencer y a veces lucía lo que yo llamo “armas de mujer” consistentes en recabar apoyo apelando a los sentimientos y huyendo de la confrontación. Mi relación con ella en esta etapa fue muy estrecha y satisfactoria, nos entendíamos bien, y supongo que por este motivo me confió primero el AVE y después toda la explotación.

Lo único que no me gustaba era esa manía que le dio por conducir trenes de cercanías, que suscitó un revuelo mediático que no la benefició, porque al principio consiguió notoriedad, pero después se le volvió en contra. Yo le decía que bastante notorio era ya el hecho de su condición femenina para dirigir los destinos de una Empresa con la imagen tan ruda como la que tenía RENFE. !333

Recuerdo que en cierta ocasión que viajamos juntos a Barcelona llegando a última hora de la tarde, se empeñó en que fuera a su casa a cenar con su familia y allí me fui con ella. Su marido, Carles, hizo de cocinero y pasé una velada deliciosa con el matrimonio y sus dos hijos. También nos invitó a mi mujer y a mí a la fiesta que organizó en su casa con motivo de su 50 cumpleaños en mayo de 1.993, donde conocimos a todos sus amigos de Barcelona, gente muy abierta.

Realizábamos juntos muchos viajes de trabajo, en los que le mostraba la realidad de RENFE y conversábamos acerca de las mejoras que había que introducir en la Empresa, sobre las que casi siempre coincidíamos. Yo estaba encantado y parecía que ella también. Así transcurrieron los dos años y medio iniciales de su mandato, aproximadamente la mitad de éste.

Planificación estratégica

Lo primero que dejó muy claro la Presidenta es que no quería conflictos con el Ministerio y que se iban a seguir sus directrices al pie de la letra. Estas directrices, contenidas en el informe de Guillermo Vázquez ya comentado, se resumían en que el Ministerio sería el responsable del diseño y construcción de las nuevas infraestructuras y de la supervisión de la calidad de servicio por parte de RENFE, y ésta se ocuparía exclusivamente del mantenimiento del camino ferroviario y de la explotación del servicio.

Además, las relaciones entre el Gobierno y RENFE se establecerían a través de Contratos Programa, donde se cifrarían las dotaciones económicas a la Compañía ferroviaria y se fijarían con ratios de calidad de servicio las obligaciones de ésta. Por otro lado, se definían los negocios que debían ser autosuficientes en un plazo dado y los que seguirían siendo subvencionados, aunque con la exigencia de ir reduciendo esta ayuda pública a lo largo del tiempo. Los primeros eran todos los servicios de mercancías y los de viajeros de largo recorrido y los segundos los de cercanías y !334

los regionales, estos últimos siempre que transportaran una media superior a 50 viajeros por tren.

Para terminar, se debía proceder a la separación contable entre la infraestructura y la operación con el fin de ir preparando el camino para la liberalización del ferrocarril, permitiendo la entrada de nuevos operadores (directiva comunitaria 91/440). Como consecuencia de esta última directriz se realizó la restructuración comentada al principio de este Capítulo.

Por fin se clarificaban las facultades y las obligaciones de RENFE, que tan indefinidas y cambiantes habían sido en la etapa anterior. Por su formación de economista, Mercè tenía preferencias por el control económico, la organización y la planificación, volcándose en las tareas de debatir, prever, documentar y controlar todas las actividades de la Empresa. Desde su llegada a RENFE tuvo obsesión por los planes de negocio, la suma de los cuales constituían el plan de empresa. Cada Unidad de Negocio debía confeccionar su plan plurianual deslizante, definiendo detalladamente los objetivos, las actividades, los recursos y los presupuestos del año siguiente. Para esta tarea se utilizaba la herramienta del análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) que permitía conocer la situación de cada negocio dentro de su entorno competitivo y arbitrar soluciones para su desarrollo positivo. Tras este ejercicio, cada UNE era examinada por el Comité de Dirección en el “quirófano” durante horas hasta conseguir un compromiso de cumplimiento del plan de negocio aceptado por parte de su Director Gerente. Los resultados de gestión se controlaban mes a mes para corregir las desviaciones, y el cumplimiento final determinaba, junto con los resultados de su Dirección General y los del conjunto de la Empresa, la prima por desempeño a cobrar cada año por los directivos y técnicos de cada UNE. El factótum de estas reuniones era Gonzalo Madrid, que con sus Directores de Planificación, José María Lasala, y de !335

Presupuestos, Juan Luis Martín Cuesta, consolidaba a nivel Red los planes de los diferentes negocios. Gonzalo Madrid, al igual que había sucedido con el anterior Presidente, se fue convirtiendo poco a poco en el gurú de la Empresa, ya que su doctrina, basada en las teorías sobre management de los expertos americanos de los años 90 como Drucker, Peters y otros, fueron calando cada vez más en una persona proclive a ellas como era Mercè Sala.

Considero necesarias la planificación estratégica y la dirección por objetivos como herramientas de gestión avanzada, sobre todo en Empresas tan dispersas como RENFE – de hecho, yo era lector de este tipo de publicaciones y asistente a conferencias de estos expertos, tal como había hecho de forma intensiva en mi etapa de Calidad -pero, al mismo tiempo, opino que donde se consiguen los resultados y, por lo tanto, deben centrarse las energías de una Compañía, es en el núcleo duro de los negocios: la comercialización y la producción. Para decirlo de forma contundente: la opinión que teníamos los operadores entonces, es que toda esta superestructura de planificación y control era necesaria, pero no debía convertirse en un fin en sí mismo. Nos daba demasiado trabajo en detrimento de la gestión, y lo único que hacían los planificadores era poner la suma de nuestros planes en bonito, colocarle las tapas y presentarlo como si fuera suyo.

Contrato Programa 94-98

Una de las realizaciones más relevantes de este período fue el establecimiento de los Contratos Programa entre el Estado y RENFE. El primero fue el del bienio 92-93, y el segundo, ya perfeccionado, el del período 94-98 cuyos contenidos eran, en la parte de compromiso de RENFE, un compendio de los objetivos económicos y de calidad exigidos internamente a cada UNE y la obligación de no superar un determinado déficit global, mientras que por el lado del Gobierno se garantizaba la compensación al

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déficit más las inversiones convenidas para la mejora del servicio. Este último Contrato Programa supuso un importante avance conceptual respecto a los anteriores, por cuanto clarificaba el papel de RENFE como empresa de transportes, se fijaban unos objetivos económicos y de calidad de servicio, que constituían una exigente mejora en todos los aspectos de la explotación, y fijaba la aportación económica del Estado en 1,5 billones de pesetas, separándola en varios conceptos: costo de la gestión de infraestructura, obligaciones de servicio público, plan de viabilidad, e intereses de la deuda. Además, la deuda total del Estado llegaba a ser de 250.000 millones. Las inversiones anuales se fijaban de tal manera que su amortización no ampliase la cifra inicial para no descapitalizar más la Empresa. El Contrato Programa era, en realidad, una expresión de lo que los accionistas representados por el Estado español, esperaban de nosotros y cuanto más explicitado estuviera, mejor. Tanto el Ministerio de Economía como el de Obras Públicas y Transportes, firmantes del acuerdo por parte del Estado, fueron muy exigentes a lo largo de la negociación siendo el pacto final el resultado de un continuo tira y afloja entre ambas partes. Pero lo difícil venía a continuación, pues cumplir lo acordado en un contexto muy desfavorable para la economía como el que siguió a los grandes fastos del 92, suponía una ingente tarea. Para que pueda apreciarse el esfuerzo que tenían que hacer las Unidades de Negocio bajo mi responsabilidad, incluso en la parte de infraestructura, enumero brevemente el contenido del Contrato Programa. Éste establecía la disminución en el quinquenio del 83,5% al 61,9% de un ratio de gestión de la infraestructura consistente en la relación entre el coste de la misma – aproximadamente la mitad de la aportación total del Estado a RENFE – y los ingresos de tráfico. Es evidente que, aunque se disminuyeran los costes de mantenimiento y circulación, el denominador – los ingresos de tráfico – era fundamental para conseguir el objetivo y éste dependía de los operadores. !337

En lo que refiere a las obligaciones de servicio público, en Cercanías debía reducirse la compensación del Estado, en pesetas por viajero-kilómetro, de 6,5 a 5,8, y en Regionales disminuir la cuantía total de las aportaciones suprimiendo los trenes que pudieran realizarse por carretera al tener una ocupación menor de 50 viajeros, que son las plazas de un autobús. En estos casos, antes de suprimir el tren, se consultaría a las Comunidades Autónomas afectadas para recabar la compensación de las pérdidas a su cargo, suscribiendo el correspondiente convenio en caso de conformidad.

En cuanto al resto de las UNEs operadoras de viajeros y todas las de mercancías, que eran objeto del plan de viabilidad, el objetivo era la reducción, en el período considerado, de un 44% de la aportación económica.

Descentralización

Aparte de la preparación del Plan de Empresa individualizado, una de las actividades más sobresalientes en 1.993 fue la asignación de las 1.880 estaciones de la Red a las Unidades de Negocios, así como el resto de descentralizaciones de los recursos a cada operador. Tras el estudio correspondiente se repartieron las estaciones teniendo en cuenta su función principal, asignándose a la UNE de Circulación 497 estaciones y 345 gabinetes sin tráfico comercial. El resto se repartieron entre las UNEs de mercancías y cercanías, salvo las multifuncionales de gran tamaño, 73, que permanecieron en la Unidad de Negocios de Estaciones para su aprovechamiento comercial. Convencido por mi experiencia en el AVE, de que la gestión integral de todos los recursos por parte de los gerentes era esencial para la implicación de éstos en los negocios y la exigencia en el cumplimiento de su cuenta de resultados, mis esfuerzos se dirigieron a lograr la asignación de los maquinistas y los talleres a cada UNE operadora, pero mi labor de un año quedó truncada por los cambios de organización que se produjeron a !338

finales de 1.993. Mi idea consistía en repartir los maquinistas por residencias entre los operadores, dejando un grupo asignado a la UNE de Tracción como reserva estratégica.

En Mantenimiento del Material Rodante pretendía algo más complicado, que era el reparto de los centros productivos entre las UNEs, compartiendo aquellos que trabajasen para dos o más, pero con un mando único detentado por el operador principal. Además, en esta UNE prestadora mi objetivo prioritario era la reducción del peso de los talleres propios y el crecimiento del mantenimiento contratado en el exterior. La experiencia de la contratación del mantenimiento del AVE y de los nuevos trenes de Cercanías a los fabricantes de los mismos era muy positiva. Como es de suponer, los Sindicatos se oponían cerradamente a todos estos planes, que no pude llevar a la práctica en esta etapa por falta de tiempo.

Actividades de las Unidades de Negocio

El AVE, dirigido con gran eficacia por Gustavo Venero y después por Manuel Pérez-Beato, siguió durante 1.993 su marcha exitosa, tal como he explicado en páginas anteriores, por lo que no voy a insistir en ello. En Cercanías, donde había nombrado a Abelardo Carrillo para sustituir a Javier Bustinduy, había habido en 1.992 un crecimiento atípico del 23% en ingresos y del 16% en viajeros, debido a la Expo de Sevilla y las Olimpiadas de Barcelona, así que para medir 1.993 había que hacerlo comparándolo con 1.991, respecto al cual se consiguió un crecimiento del 9,6% en viajeroskilómetro. La sorpresa en esta UNE fue encontrarnos Abelardo y yo con una opción de compra de 110 trenes de dos pisos (serie 450) y otros 110 trenes estándar (serie 446), suscrita por la Dirección anterior, a cambio de una reducción en el precio de los últimos adquiridos, de tal forma que, de no hacerse efectiva por parte de RENFE, había que pagar a los suministradores alrededor de 2.000 !339

millones de pesetas más, que no estaban presupuestadas. Cuando preguntamos al responsable de las compras en la UNE de Cercanías de donde había salido ese descomunal número de nuevos trenes necesarios figurados en los contratos, la única respuesta que obtuvimos fue que “Bustinduy se sacó un papelito del bolsillo y me leyó las cifras”.

Esta sorpresa me recordaba la que había tenido con los trenes AVE el año anterior, con la ventaja de que estos de cercanías no estaban en curso de fabricación. Como era evidente que no hacían falta tantos trenes, me reuní con los responsables de CAF y Alsthom para comunicarles que no íbamos a confirmar la opción de compra, pero que tampoco estábamos dispuestos a pagar ningún sobreprecio sobre el lote anterior. Al final, tras la negociación correspondiente, se llegó a la solución de adquirir 46 U/T 446, que eran las que necesitábamos, y olvidarse del tema. El año 1.993 fue el del impulso de las cercanías de Barcelona, donde se había nombrado a un nuevo Gerente procedente del exterior, llamado Eduard Albors. En este núcleo se aumentaron las frecuencias de los servicios, se aportaron nuevos trenes, se mejoraron las infraestructuras y se actuó sobre la atención a los clientes en general. Para poder hacer frente al mantenimiento de los nuevos trenes se construyó por Ateinsa un nuevo taller en Montcada dedicado al mantenimiento preventivo de las series 446 y 447. En esta época ya habíamos conseguido que 174 trenes de los 534 que constituían el parque de cercanías de RENFE fueran mantenidos por las empresas Ateinsa, CAF y Tafesa Regionales, cuyo gerente era Antonio Gómez Templado, había nacido como un servicio de media distancia intermedio entre las cercanías y el largo recorrido, lo que dificultaba su identidad tanto en el material a utilizar, que muchas veces era el mismo que el de cercanías, como en la tipología de sus prestaciones. Sin embargo, el equipo gestor de esta UNE supo definir su negocio y encontrar su nicho de mercado con gran habilidad.

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El objetivo prioritario de Regionales fue identificar los trenes que el Gobierno estaba dispuesto a subvencionar, al considerar que realizaban un servicio público, y aquellos que no tenían la cobertura mínima exigida para esta consideración. Con estos últimos, el siguiente paso fue comunicar a las Comunidades Autónomas afectadas la supresión de estos servicios si no compensaban los ingresos de los viajeros necesarios para alcanzar la mencionada cobertura. Que yo recuerde, al principio solamente Cataluña, Andalucía, Extremadura y Murcia estuvieron dispuestas a firmar Convenios para que estos trenes deficitarios continuaran prestando servicio, aunque más tarde se apuntaron otras muchas Autonomías cuando vieron las orejas al lobo y se iban a quedar sin determinados trenes si no pagaban. Esta UNE puso en práctica interesantes iniciativas para mejorar los servicios regionales, llevando a cabo mejoras de confort en sus trenes, creando tarifas atractivas o realzando su imagen corporativa. En Cataluña se creó con gran éxito el servicio Catalunya Expres, que presentamos Antonio y yo a la prensa en Barcelona, cuya denominación se ha conservado hasta hoy. Más adelante se extendió esta fórmula a Andalucía, con los servicios Andalucía Expres y a Galicia con los llamados Rexionais Expres. Al igual que había sucedido con Cercanías, Regionales tuvo un incremento espectacular del 16% de v.-k. en 1.992, que se normalizó al año siguiente, consiguiéndose en 1.993 una mejora del 10,4% respecto a 1.991. Para cumplir el plan de viabilidad de la UNE de Largo Recorrido, solicité a Juan Villaronte el estudio económico de todos los trenes, que dio como resultado que un cierto número de ellos, sobre todo expresos (nocturnos) – la gente ya no quería viajar de noche y prefería otras alternativas -, tenían unas pérdidas inasumibles. Hicimos un plan de supresión de servicios para sanear las cuentas de la UNE y conseguir el objetivo marcado en el Contrato Programa. Tras su presentación y aprobación en el Comité de Dirección y en el Consejo de Administración, decidimos dar a conocer a la prensa las medidas acordadas, citando a los periodistas en la sala del Consejo. Yo fui el portavoz. !341

Al día siguiente la portada de todos los periódicos daban cuenta en tono alarmista de la eliminación de estos servicios señalados en un mapa de la red ferroviaria, haciéndome a mi responsable de esta decisión.

Hubo protestas generalizadas de las fuerzas políticas locales y autonómicas y de los Sindicatos, y el Ministro nos tiró de las orejas por haber organizado tanto revuelo. Todos los alcaldes del PSOE afectados decían que una medida como esta les haría perder las elecciones, pero sabíamos por experiencia que igualmente las perdían, aunque no se suprimieran los trenes.

Quizá no lo habíamos vendido bien, pero lo que quedó claro es que había que cumplir el plan de viabilidad de otra manera, que siempre es la misma: tapar lo malo con lo bueno, que aplicado a este caso significa que el superávit del AVE sirvió para compensar las pérdidas de Largo Recorrido, práctica que ha continuado hasta nuestros días. En 1.993 esta UNE tuvo una pérdida, medida en v.k., de un 7,4% respecto a 1.991, debido en parte a la supresión de los servicios a Andalucía realizados por el AVE. En el tráfico de mercancías la historia de RENFE siempre ha sido un cúmulo de frustraciones, cuya enumeración daría para escribir otro libro, pero voy a citar aquí de pasada las principales razones que, en mi opinión, explican la continua pérdida de participación del ferrocarril en el tráfico total de mercancías de España. Para empezar contaré que, en uno de mis viajes a EEUU, fui invitado a visitar el centro de operaciones de la Compañía ferroviaria “Illinois Central Railroad”, situado en una elevada planta de un rascacielos de Chicago. Desde este lugar, muy parecido a un Puesto de Mando de RENFE, se controlaba y dirigía una red ferroviaria de 5.000 Km que atravesaba el país de norte a sur - de Chicago a Nueva Orleans – discurriendo en gran parte de su trazado al lado del río Misisipi. Este centro de operaciones estaba en contacto permanente con los maquinistas de los distintos trenes que operaban en la línea, a través de un !342

sistema de radio, a los que daban los avisos y las instrucciones pertinentes, incluidas las de concertación de los cruces en las estaciones cambiando las agujas.

En las estaciones no había nadie y los trenes que menciono tenían del orden de 200 vagones, algunos de tres pisos de automóviles y dos pisos de contenedores, cargaban varios miles de toneladas netas y eran arrastrados y empujados por varias locomotoras con mando múltiple. Fui a visitar un taller de mantenimiento en la línea, donde me contaron que como el tráfico de aquella zona agrícola era estacional por el transporte de remolacha, varios meses al año estaba cerrado y los trabajadores iban al paro. En EEUU las Compañías ferroviarias de transporte de mercancías son rentables y el 50 % del tráfico terrestre se hace por ferrocarril. Trasladémonos a nuestro país en aquella época. Líneas saturadas teniendo prioridad el tráfico de viajeros; vías de apartado de 500 metros; 2 maquinistas por locomotora; costes elevados de tracción y mantenimiento; malos accesos a los puertos; y una competencia de carretera formada por empresarios autónomos con un solo camión, tirando los precios. Si a lo anterior le añadimos una mala comercialización por parte de RENFE, tenemos la explicación de la pérdida de mercado que viene teniendo la empresa ferroviaria a lo largo del tiempo. Esta era la primera vez que yo había asumido la responsabilidad del negocio global de mercancías en RENFE y, tras un examen exhaustivo de su funcionamiento, llegué a las siguientes conclusiones: en las proximidades de las grandes ciudades solo se podía circular de noche; los puertos eran los grandes generadores de tráfico; la dimensión española era pequeña para hacer rentable el transporte ferroviario; los transbordos y acarreos complementarios elevaban el coste y te sacaban del mercado; el encaminamiento del vagón aislado era una ruina; el plazo, la fiabilidad y el precio eran los aspectos de calidad que apreciaban los clientes; los trenes a corta distancia no eran rentables y los retornos en vacío tampoco, salvo en las !343

lanzaderas; los clientes no cumplían con sus compromisos de cargue y utilizaban los vagones de almacén en muchos casos; en RENFE no sabíamos vender y teníamos que apoyarnos en los operadores privados del sector como Transfesa y Decoexsa para conseguir clientes.

Como consecuencia de este diagnóstico se actuó en varios frentes. Con el Ministerio, para solicitar la ampliación de la longitud de las vías de apartado y la mejora del acceso a los puertos; con Circulación para vigilar el cumplimiento de los horarios; con los clientes para evitar sus incumplimientos; y en nuestra organización eliminando los tráficos deficitarios y cuidando, en contacto con los clientes, los rentables. Con los operadores privados mi estrategia fue la de contar con ellos en lugar de competir, y el acercarme a ellos para establecer acuerdos beneficiosos para ambas partes, y con otras Compañías ferroviarias europeas como la SNCF y la DB crear corredores internacionales de tráfico a nivel europeo. Cuando llegué a este cargo existían dos UNEs de mercancías, pero José Luis del Peral y yo creamos inmediatamente una tercera llamada Transporte Combinado por considerar que su mercado y, sobre todo, su logística, era muy diferente de la de los trenes completos de producto. Esta UNE tuvo un crecimiento constante en los años siguientes por el incremento generalizado del uso de los contenedores y el servicio de puerta a puerta que deseaban los clientes.

En Cargas Completas debieron suprimirse muchos trenes que no eran rentables para poder cumplir el plan de viabilidad del Contrato Programa, por lo que se produjo una pérdida de tráfico en los dos años siguientes, aunque el balance económico era mejor.

En Cargas Fraccionadas, sin embargo, la importante reducción de tráfico de un cliente tan importante como Correos y la total inadecuación del medio ferroviario para el transporte de unidades de carga inferiores a un vagón, en un mundo en el que cada vez se !344

imponía más la mensajería urgente, abocaron a la UNE a su desaparición, como veremos más adelante.

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1 5 . S I S T E M A S I N T E G R A D O S D E T R A N S P O RT E (1.993-1.996)

Cambio sorprendente

En diciembre de 1.993, tras un Comité de Dirección, la Presidenta me pidió que pasara con ella a su despacho. Una vez sentados me comunicó que iba a realizar unos cambios de estructura funcional y de personas que me afectaban. Mi Dirección General la iba a dividir en dos: Sistemas Integrados de Transporte y Servicios Logísticos de Transporte. La primera, en la que yo me quedaría, llevaría las UNEs de AVE, Cercanías, Regionales y Paquetería, y la segunda, para la que iba a nombrar a Manuel Acero, se haría cargo de las UNEs de Largo Recorrido, Cargas, Transporte Combinado, Tracción y Mantenimiento del Material Rodante. Además, tenía previstos los siguientes relevos: Manuel Pérez-Beato sería sustituido en el AVE por Juan Luis Martín Cuesta; Antonio Gómez Templado pasaría a Largo Recorrido, cesando a Juan Villaronte, y aquél sería sustituido por Javier Villén en Regionales; Sagrario López Bravo sustituiría a Miguel Pinuaga en Transporte Combinado; Juan Carlos Carril ocuparía el puesto de Manuel Megía en Tracción; y José Luis del Peral se quedaba fuera. La UNE de Estaciones, en la que nombraba a Gerardo García Merino, pasaba a depender de la DG de Patrimonio con la denominación de Centros de Servicios y de Viaje. Yo la escuchaba sin decir nada pensando que me estaba gastando una broma. No podía creerme que hubiera decidido una reorganización tan profunda de mi Dirección General, con este baile de personas, y que yo no hubiera participado y me estuviera enterando en aquel momento. Mi primera pregunta fue si ya tenía la decisión tomada o se trataba de una idea a debatir. Su respuesta fue que la suerte ya estaba echada.

Solo pude salvar de la quema a José Luis del Peral como Gerente de la UNE de Paquetería, y sobre Juan Villaronte le comuniqué que unos días antes me había pedido la dimisión por !346

el empeoramiento de su diabetes como consecuencia del estrés, yéndose con Miguel Corsini a la Dirección de Relaciones Internacionales. También le transmití mi total extrañeza y decepción personal por la forma en la que había manejado este asunto, diciéndole que ella tenía la potestad de rodearse de las personas que considerase oportuno, pero que tal como lo estaba haciendo suponía una bofetada que creía que no me merecía. De repente, habíamos pasado de un régimen de confianza a otro de sospecha. Salí de su despacho muy disgustado porque me sentía humillado en mi estima profesional y personal. Por más vueltas que le daba, no podía entender su comportamiento cuando teníamos una excelente relación y los negocios a mi cargo iban razonablemente bien. Inmediatamente, me puse a escribir una carta de dimisión en mi despacho, era lo que me pedía el cuerpo en ese momento, pero a medida que la iba redactando, afloraban pensamientos en mi cabeza que me aconsejaban no hacerlo por varios motivos: tenía 53 años, poca edad para retirarme y mucha para empezar de nuevo en otro trabajo; los profesionales de RENFE teníamos un dicho, “ellos vienen y se van, nosotros permanecemos”, así que tocaba esperar; mi orgullo herido no debía afectar a mi familia; solo sucedía que, una vez más en la vida, me había fallado una persona, ya estaba acostumbrado; me apetecía seguir trabajando para mejorar los negocios a mi cargo. Rompí el papel y me fui a casa más tranquilo. Sin embargo, en los días siguientes me preguntaba cuáles podían ser las razones de fondo para tan brusco golpe de timón, en una persona que consideraba dialogante y no impositiva. Las que me había dado Mercè, eran que ella quería que se simplificara la organización eliminando los niveles intermedios que yo tenía en mi Dirección y, además, deseaba tener una relación directa con las UNEs creando un Comité de Gestión que se reuniría cada mes. Pero para llevar a cabo estos cambios no hacía falta marginarme, yo la hubiera apoyado, y ella lo sabía.

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También decía que era conveniente formar dos bloques con mi DG, el de las UNEs ya consolidadas – integradas – y el de las que tenían que compartir recursos – logísticas - , de ahí el reparto decidido. Esto no tenía sentido, todas compartían recursos de tracción y de mantenimiento, salvo el AVE, que empezó integrado y esta Presidenta desintegró después quitándole la infraestructura y las estaciones. Además, la agrupación de las UNEs en cada DG, mezclando las de viajeros con las de mercancías, me parecía arbitraria, y los cambios de gestores también. Los motivos de esta “movida” y, sobre todo, de su imposición por sorpresa, en mi opinión, fueron otros que intentaré explicar. En primer lugar, creo que fue un golpe de mano palaciego por el poder: los catalanes, capitaneados por Raimon Martínez Fraile, que acompañaban a la Presidenta todas los fines de semana a Barcelona, sentían que iban perdiendo influencia con ella respecto al bloque “ferroviario” que yo dirigía y le debían poner la cabeza como un bombo en estos viajes y después en Barcelona.

Creo que, además, influyó la querencia de la Presidenta por los directivos con perfil económico y su creencia de que los ingenieros tenían tendencia hacia la producción descuidando la economía. Por otro lado, debía tener compromisos políticos por gente del PSOE como Manuel Acero o Gerardo García Merino. También debió influir la disponibilidad de Gonzalo Madrid y el consultor de cabecera, Miguel de Oca, para satisfacer sus deseos dándole cobertura argumental. Por último, me lo impuso como fait accompli por miedo a que la convenciera de otra cosa, tal como ella misma me confesó. Seguro que yo también cometí errores o hice cosas que no le gustaban, pero ella nunca me los señaló, por lo que jamás tuve la oportunidad de corregirlos.

Mal “rollo”

Tras el episodio que acabo de comentar, ya nada fue igual en mi relación con Mercè Sala. Yo me dediqué a hacer mi trabajo lo mejor posible pero mi comportamiento con ella era estrictamente profesional. Además, a los Comités de Dirección se incorporaron, !348

no solamente Manuel Acero, sino también José María Lasala, que había sido nombrado Director General de Economía y Finanzas en septiembre de 1.993 - sustituyendo a Antonio Barba que se fue de RENFE - personas con las que no tuve una buena sintonía. Lasala era un ingeniero industrial de larga trayectoria en los organismos centrales de RENFE, habiendo ocupado puestos importantes como, entre otros, Director de Informática y de Planificación, y tenía un papel relevante en la negociación del Contrato Programa y, en general, en la relación con los Ministerios de Economía y de Transportes. Acero había entrado en RENFE como Gerente de la estación de Valladolid, como no, en la etapa de García Valverde, tras ser cesado de su cargo político en la Junta de Castilla y León en 1.987, tras perder el PSOE las elecciones en esta Comunidad, habiendo dependido de mi como Director de la UNE de Estaciones. Poco después de hacerse cargo de su DG, Manuel Acero contrató por 57 millones de pesetas a la Consultora Arthur Andersen la reorganización de la UNE de Mantenimiento de Material Rodante, que presentó al Comité de Dirección una vez finalizada. Una de las habilidades de Acero era la presentación de sus propuestas en formato multimedia – tipo “Método eficaz para hablar en público” de Dale Carnegie - lo que agradaba mucho a la Presidenta, que era una enamorada de las nuevas tecnologías de la información.

La presentación era muy bonita, pero su contenido me pareció una aberración que desvirtuaba la labor de asignación del material a los negocios que se había acometido con anterioridad, complicando además el funcionamiento del mantenimiento sin ninguna necesidad. Como este tema lo conocía muy bien, me opuse frontalmente, dando argumentos que inhabilitaban la propuesta, y estuvimos discutiendo acaloradamente durante bastante tiempo ante la mirada de sorpresa de la Presidenta y resto de directivos. Al final, como argumento supremo, Manuel Acero me dijo, visiblemente nervioso, que la reorganización era un asunto de su responsabilidad, por lo que yo no tenía nada que opinar. Mi respuesta fue que, en ese caso, hiciera lo que le viniera !349

en gana pero que no lo presentara para su aprobación al Comité de Dirección porque yo no quería ser corresponsable del desaguisado. Como consecuencia de esta reorganización, Abraham Ventero, que siendo el Director Gerente de esta UNE no había sido informado ni consultado - a pesar de lo cual Acero le pidió que la hiciera suya, firmara el contrato con el consultor y la defendiera en el Comité de Dirección - pidió a la Presidenta su traslado a otro departamento, nombrándole ésta Director de Compras Central, intercambiando su puesto con Arturo Delgado. Más adelante, en 1.996, cuando volvió a depender de mi esta UNE, tuve que deshacer el entuerto, papel que me ha tocado hacer en RENFE muchas veces. Blas Alascio, que Mercè había traído para dirigir el área de recursos humanos, se fue a principios de 1.994. Cuando ésta me lo comunicó, pretendía nombrar en su lugar a Agustín Martínez Cardeñoso, otro fichaje suyo que estaba llevando la Dirección de Selección y Formación. Me opuse porque pensaba que no daba la talla y le recomendé a Juan Fernández que dirigía las relaciones laborales con gran habilidad. Esta vez, afortunadamente, me hizo caso. Tras la primera etapa de Mercè en la que se mostraba inclinada a aprender y confiar en los profesionales ferroviarios, se produjo una transformación - coincidente con la restructuración comentada en el apartado anterior - consistente en solicitar consultorías externas para hacer toda clase de estudios, así como mostrarse autosuficiente y dedicarse a enseñar al mundo la labor realizada en RENFE en términos elogiosos. Esta última actividad la llevamos a cabo durante meses algunos directivos que recorrimos varias ciudades en las que se invitaba a autoridades, agencias de viajes y clientes de mercancías para mostrarles la historia reciente de RENFE, las ventajas del ferrocarril y las excelencias de nuestros servicios, en dos furgones de exposición itinerante que se situaban en la estación del lugar.

Yo hice alguno de estos bolos y debo confesar que me sentía ridículo porque fallaba la capacidad de convocatoria de nuestra !350

Dirección de Comunicación y las personas que asistían generalmente empleados sin capacidad de decisión – no justificaban, en mi opinión, este despliegue. Por citar un ejemplo, contaré que en León, adonde fui acompañado por Marta Carvajal, la Directora de Ventas de Cargas, yo había invitado personalmente a las más altas autoridades y mayores empresarios del lugar, a los que ilustramos con la explicación pertinente. Una vez terminada la parte expositiva, me confesaron en petit comité que no entendían para qué servía aquello, puesto que si querían utilizar el ferrocarril ya sabían dónde acudir. Efectivamente, los empresarios quieren soluciones, no conferencias. Durante una larga temporada la Presidenta se dedicó a hacer dicha presentación multimedia en diferentes foros de nuestro país. A pesar de las optimistas previsiones de José Luis del Peral para la UNE de Paquetería, lo cierto es que en 1.993 los resultados siguieron siendo negativos por lo que la Presidenta lo cesó y lo dejó sin puesto en la estructura. Tomó esta decisión sin consultarme, pero no me extrañó, porque yo me había empeñado en mantenerle y lo cierto es que esta UNE no había levantado cabeza en el último año, alcanzando unas pérdidas inasumibles, que comprometían el plan de viabilidad. Nombró en su lugar a Juan Martos, otra persona con perfil económico. Creo que la decisión de Mercè estaba justificada en cuanto al cambio, pero no entendía por qué se había dejado a José Luis a disposición de la Dirección de Recursos Humanos sin asignación a puesto, lo que resultaba humillante para un profesional que había ocupado altos cargos directivos con una gran dedicación y rendimiento. Además, era mi amigo, así que le pedí a la Presidenta que lo nombrara en algún puesto vacante, dándole algunas ideas para su acoplamiento. Su cerrazón fue total, parecía que hubiera en su decisión un deseo de castigo, pero no me explicaba el motivo.

Tras mucha insistencia por mi parte, alegando la injusticia que se estaba cometiendo con del Peral, me confesó que Lasala había malmetido contra él. Yo sabía que Lasala iba presumiendo de que !351

tenía dossiers de varios directivos de la Empresa, por lo que no me sorprendió esta confesión, pero sí que Mercè prestara oídos a patrañas vengativas. Nos habíamos metido en un mal “rollo”, como se dice ahora, de infundios que a mí siempre me había parecido abyecto. Conocía muy bien la intachable trayectoria personal y profesional de José Luis del Peral y le critiqué abiertamente a Mercè la decisión que había tomado. El final de esta historia es que José Luis se fue de RENFE; Carmen, su mujer, me reprochó que no hubiera defendido suficientemente a mi amigo; y hace años que ya no tenemos ninguna relación. La puesta en marcha del “pasillo verde ferroviario” de Madrid en junio de 1.996, iba a suponer un cambio trascendental en los servicios de cercanías de la capital, por la incorporación de nuevas estaciones y la creación de un anillo de circunvalación que enlazaría los intercambiadores de Atocha, Chamartín y Príncipe Pío. Fue la ocasión ideal para que la Unidad de Negocios de Cercanías planteara una importante modificación de los horarios y frecuencias de los trenes. Este nuevo plan de cercanías fue estudiado por los expertos y ampliamente debatido a todos los niveles, antes de ser presentado a la Presidenta en su despacho por los directivos de Cercanías, Abelardo Carrillo, Director Gerente, Daniel García Gallego, Director de Explotación, Armando Travieso, Gerente de Madrid, y yo mismo.

Tras la exposición, Mercè nos dijo “¿Cómo sabéis que este plan es el adecuado?”. Mi respuesta fue, “porque lo han hecho personas con una amplia experiencia en estos servicios ferroviarios”, a lo que contestó “los ferroviarios siempre creéis que lo sabéis todo, pero no es así”. Me molestó y, por prudencia, me callé, pero pocos minutos más tarde ella empezó a opinar sobre el plan presentado modificándolo, y yo, que ya estaba caliente, le dije: “resulta que gente que lleva muchos años planificando y gestionando servicios de cercanías y que tienen todos los datos en la mano sobre la movilidad en la conurbación madrileña, no saben lo suficiente, pero tu, que acabas de conocer lo que se pretende hacer, ya sabes lo que hay que modificar. Te felicito”. Mis colaboradores se quedaron de piedra y la Presidenta !352

también, pero yo me sentí muy a gusto, aunque pensando que me la había jugado.

Poco después de este episodio, el 3 de marzo de 1.996, el PP ganó las elecciones siendo investido Aznar como Presidente del Gobierno dos meses después y relevada Mercè posteriormente de su cargo. Supongo que este hecho me salvó.

Cercanías, Regionales y AVE

Durante los dos años y medio que dirigí la DG de Sistemas Integrados de Transporte, me centré en las mejoras de las cuatro UNEs a mi cargo, actuando menos en la estrategia de descentralización que requería la colaboración de Tracción y de Mantenimiento del Material Rodante, no dependientes de mí. En Cercanías, que siguió dirigiendo Abelardo Carrillo, los hitos más importantes fueron la actuación en el núcleo de Barcelona y la modificación en Madrid por el “pasillo verde ferroviario”. Además, se abordó una decisiva modernización de los trenes con la transformación de las 253 U/T 440 – algunas de ellas para Regionales – que, unidas a las nuevas adquisiciones, llegaron a constituir un parque de material de gran calidad. En todo este tiempo se cumplieron con creces los compromisos del Contrato Programa y se creció un 11,5% en v.-k. En Regionales, cuyo Gerente era Javier Villén, un gestor procedente del Metro de Madrid, se hizo una excelente labor en la mejora de los servicios y en la relación con las CCAA, firmando Convenios para el mantenimiento de sus trenes. Cataluña pagaba, pero el resto siempre tenía excusas para no hacerlo, teniendo que actuar con la zanahoria y el palo para ir cobrando. Los más informales, los extremeños, con los que nos reuníamos con frecuencia para que abonasen sus deudas acumuladas, pero siempre se escapaban con promesas que no cumplían. Esta UNE también satisfizo siempre el Contrato Programa, aunque su crecimiento fue solo de un 1,3% en este período.

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El AVE Madrid-Sevilla, cuyo Gerente era Juan Luis Martín Cuesta, un protegido de Lasala que siempre había trabajado en el área económica de la corporación, continuaba su marcha imparable llegando a los 4 millones de viajeros en 1.996, con 15 trenes por sentido entre Madrid y Sevilla y un tiempo de viaje de los trenes directos de 2 horas y 15 minutos, al alcanzarse ya los 300 Km/h. Teniendo en cuenta los altos índices de puntualidad alcanzados, por encima del 99,5%, me propusieron desde el AVE ofrecer un compromiso de puntualidad consistente en devolver el importe íntegro del billete si el tren llegaba con más de 5 minutos de retraso. Me pareció perfecto y lo llevé al Comité de Dirección, donde la idea fue aprobada con entusiasmo. Según nuestros cálculos, el riesgo de pago era muy bajo y por una cantidad asumible al año se conseguía un tremendo impacto mediático, mejor que cualquier otro tipo de publicidad. Tras el oportuno anuncio en los medios, el citado compromiso se instauró el 11 de septiembre de 1.994, con tan mala suerte – caprichos de los procesos aleatorios – que pocos días después tuvimos un enganchón de catenaria que retrasó varios trenes, con la consiguiente mofa de los medios, que ya se sabe lo que disfrutan con esta cosas. El Ministro Borrell llamó inmediatamente a la Presidenta, preguntándole quién había sido el estúpido al que se le había ocurrido aquella tontería, conminándola a que anulase el citado compromiso. La Presidenta me dijo que lo quitara y yo le contesté que me parecía una barbaridad, porque las series estadísticas que teníamos nos decían que se había producido un suceso raro, de difícil repetición, y el daño que hacíamos a nuestro prestigio echándonos atrás era muy elevado. Me contestó que si lo tenía tan claro se lo explicara yo al Ministro, cosa que hice aquel mismo día. Recuerdo que estaba con Julio de Benito, su asesor. Me llevé los datos estadísticos de los retrasos del AVE, les expliqué la probabilidad de tener un retraso superior a los 5 minutos con el margen de error correspondiente, les facilité las bajas cifras de pago a los clientes por incumplimiento, en comparación a nuestra !354

facturación, y les mostré la notoriedad alcanzada en España y en el extranjero por un compromiso que no tenía ningún servicio ferroviario en el mundo. Borrell entendió lo de la estadística y de Benito, periodista y buena persona, lo de la notoriedad, así que me dijeron que adelante. Un mes más tarde, en una reunión en Bruselas de la Comisión de Interoperabilidad formada por las 6 Administraciones ferroviarias europeas con alta velocidad en servicio o en proyecto y las 6 Compañías privadas proveedoras de trenes o instalaciones más importantes de Europa, éste fue uno de los temas estrella, felicitando a RENFE, algunos con envidia como el representante de la SNCF, del éxito obtenido con dicha medida.

Por cierto, recuerdo una anécdota de esta reunión. Al elegir el idioma de trabajo, decidimos que fuera el inglés, así que empezamos todos a parlotear en esta lengua. Al cabo de un buen rato el representante de los Ferrocarriles Británicos nos preguntó si nos estábamos entendiendo entre nosotros porque él no se estaba enterando de casi nada. La carcajada fue general. En esta época ya empezamos a vender nuestra experiencia de alta velocidad en el exterior. Mis viajes fueron frecuentes, algunas veces acompañando a delegaciones ministeriales. El primero fue a San Petersburgo en 1.993, porque los rusos querían hacer una línea de alta velocidad entre esta ciudad y Moscú. Mi impresión de esta monumental ciudad, en aquel momento, fue de extrema pobreza, que se manifestaba en las calles por la gran cantidad de vagabundos que se veían, por la gente mal vestida y por las tiendas desangeladas. No parece que tuvieran medios económicos para abordar una obra de tal envergadura, pero los miembros de la delegación cumplimos explicando a los ferroviarios rusos como habíamos hecho el AVE. En 1.994 fuimos otra delegación del Ministerio y RENFE a Pekín, ya que los chinos estaban interesados en nuestra experiencia de alta velocidad para realizar la línea BeigingShangai. Estuvimos una semana de sesiones intensivas con los !355

ferroviarios chinos, que, con su avidez, nos sacaron todo lo extraíble de nuestros conocimientos. Tras cada conferencia nos asaban a preguntas y más preguntas, cuyas respuestas a veces no eran fáciles. Mi impresión de China en aquella época fue de caos en el tráfico de Pekín, con miles de bicicletas copando las calles, pobreza – aunque sin vagabundos - , laboriosidad y amabilidad. Pero aquí, a diferencia de Rusia, sí que aprovecharon estas y otras lecciones, porque en 2.011 China es el país con más kilómetros de alta velocidad del mundo.

Yo ya había advertido que las empresas estatales de ferrocarriles y los ferroviarios eran muy semejantes en cualquier país de Occidente, pero comprobé que esta regla también se cumplía en Rusia y China, donde pude constatar que la cultura empresarial e individual era la misma que en España años atrás y que el entendimiento con ellos – la química – aparecía de inmediato.

Requiem por la Paquetería

Los mayores quebraderos de cabeza los tuve con la UNE de Paquetería. Hacía tiempo que Bruno Torresano y yo no veíamos claro este negocio, por las enormes dificultades que tenía rentabilizar el transporte de pequeñas unidades de carga por ferrocarril, donde la carretera era mucho más ágil y tenía menos costes. La logística inadecuada, los acarreos complementarios, el poco aprovechamiento de los vagones, el exceso de mano de obra y el plazo excesivo eran prácticamente insuperables, pero José Luis del Peral se empeñaba en que se podía salvar el negocio. Se afanaba en crear nuevos productos de Paquexpres tipo mensajería, en variar el plan de encaminamiento del Cargo Expres, en pasar de los antiguos despachos a las franquicias para el transporte complementario por carretera, en aplicar un plan de calidad para mejorar el servicio, en invertir para mejorar la trazabilidad de la mercancía, en firmar contratos con Empresas asociadas a RENFE como Bancos o grandes proveedores, y en otras mejoras, pero el hecho cierto es que en 1.994 la pérdida de esta UNE fue de más de 8.000 millones de pesetas con unos ingresos de 6.500. Estas actuaciones, unidas a la dificultad que se tiene siempre en RENFE !356

para suprimir cualquier cosa, hacía que diéramos largas a lo inevitable. Recordaba que en una de las sesiones de debate que habíamos tenido años atrás con Ramón Boixadós en El Paular, yo precisamente había sugerido suprimir este servicio deficitario y el Presidente había rechazado la idea por considerar que era conflictiva y restaba ingresos globales. El problema era que ahora, con las Unidades de Negocios, se notaba más. Pero hubo el siguiente detonante. Habíamos conseguido por concurso un contrato importante con una filial de Correos dedicada a las “páginas amarillas”. Se trataba de repartir las guías en varios territorios, uno de ellos Canarias. Yo le pregunté a José Luis del Peral si íbamos a poder cumplir porque allí todavía no habían llegado las vías de RENFE, pero me contestó que lo contrataría con una empresa de carretera de confianza: se trataba de dar un servicio completo. Pero al cabo del tiempo, un día vino a mi despacho y me dijo alarmado: “los de Correos se niegan a pagarnos porque dicen que lo hemos hecho muy mal”. Inmediatamente, llamé a la Presidenta de esta Sociedad para ir a verla, lo que hicimos al día siguiente. Cuando nos presentamos del Peral y yo en su despacho, nos estaban esperando con documentos que mostraban que la distribución en Canarias había sido un desastre. Las guías, en muchos casos, habían ido a parar a vertederos sin haber sido repartidas a sus destinatarios. Aquel día sí que tuve que emplearme a fondo para conseguir que nos pagaran el servicio contratado, que nos llevamos en un cheque, con la promesa de arreglar lo de Canarias inmediatamente. Cuando nos fuimos, le dije a José Luis que tenía que planear cómo deshacernos de este negocio que era una ruina y solo nos daba disgustos. Pero no lo hizo, porque es muy difícil convencer a alguien para que se suicide y en este caso no era solo él sino, además, todos sus colaboradores.

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Cuando, como consecuencia de la decisión tomada por Mercè Sala de sustituir a del Peral por Juan Martos - un controller nombrado, supongo, para auditar las cuentas -, y éste se hizo cargo de la UNE, lo primero que le dijimos Bruno Torresano y yo es que fuera preparando discretamente un plan de extinción ordenada del negocio de paquetería. Sorprendentemente, al cabo de poco tiempo nos presentó más de lo mismo: nuevas ideas para salvar el negocio, suponíamos que facilitadas por los mismos que venían haciéndolo con anterioridad.

Recuerdo perfectamente el escenario: el despacho de Bruno, donde yo iba con frecuencia a comentar con él algunos temas. Juan Martos estaba allí explicándole el enésimo plan de salvación. Nada más entrar yo en el despacho me dice Bruno con un gesto de complicidad: “que Juan ya tiene la manera de arreglar la paquetería”. No quise saber más. Cogimos a Martos por banda y le dijimos con claridad meridiana que ya no queríamos más planes de salvación y que entre los tres íbamos a diseñar uno de eliminación del “muerto” de la paquetería en RENFE, que nos iban a agradecer las futuras generaciones de gestores ferroviarios. Mi experiencia es que las consultoras solo tienen utilidad para poner en bonito y respaldar una actuación ya decidida de antemano, así que este era un caso claro de contratación de una consultora, que, tras el estudio correspondiente de costes y de mercado, llegó a la conclusión ya conocida: había que cerrar.

Como siempre, esto era lo fácil – el qué – pero ahora venía lo difícil – el cómo – así que nos pusimos manos a la obra. Nuestros frentes eran los 800 trabajadores de la UNE - empezando por los propios directivos que se resistían - los Sindicatos, y las empresas de carretera con 700 empleados en total. A los Sindicatos los mantuvimos informados desde el primer momento tras explicarles la situación del negocio y las recomendaciones de la consultora, ofreciéndoles la recolocación de todos los efectivos de personal en otras UNEs, tarea que llevó bastante tiempo. A las empresas de carretera las colocamos delante del hecho consumado: cerrábamos el negocio por pérdidas inasumibles en un escenario !358

establecido en el Contrato Programa de eliminación de las subvenciones y les ofrecíamos pagar las indemnizaciones al personal por la rescisión de los contratos laborales. Si no aceptaban, nos veríamos en los tribunales. Aceptaron y liquidamos todos los contratos. Redondeamos la operación realizando una auditoría económica y de gestión para disipar posibles dudas futuras, e hicimos bien por lo que en el siguiente Capítulo referiré. Justo cuando llegó Miguel Corsini a la Presidencia, en junio de 1.996, estaba a punto de liquidarse este servicio deficitario – que se cerró definitivamente el 15 de julio - tras ser acordado en el Consejo de Administración, ahorrando a RENFE más de 8.000 millones de pesetas anuales, con un costo en indemnizaciones mucho menor, y sin un gran desgaste político ni laboral. En algunas ocasiones le dije a Miguel después que no sabía la suerte que había tenido en que se hubiera liberado a la cuenta de resultados de una cantidad que hubiera supuesto incumplir el Contrato Programa.

Mercè Sala se despide

Como ya he comentado, el PP ganó las elecciones en marzo de 1.996 y era inminente un cambio de Gobierno que, como era lógico, suponía el cese de la Presidenta de RENFE. Pero Mercè no lo veía así. En un par de conversaciones que tuve con ella en estos días, se mostraba convencida de su continuidad, aduciendo dos motivos: que ella estaba en RENFE por ser una buena gestora y que Pujol le había dicho que la iba a apoyar para que siguiera. Esto último se basaba en que el PP necesitaba los votos de CiU para sacar la investidura de Aznar adelante y podían fijar condiciones. Mi punto de vista, contestando a sus argumentos, era que ella estaba en RENFE por haber sido nombrada en un Consejo de Ministros del PSOE, con independencia de su capacidad como gestora, y que era miembro del PSC, no de CiU, por lo que, en todo caso, éstos colocarían a uno de los suyos (después lo hicieron con Albert Vilalta). Y le añadía, “francamente, no te veo en el Congreso contestando a una crítica !359

de la oposición, que hará alguien representando a tu partido”. Creo que mis reparos no le gustaban, pero yo pensaba que ella no era muy realista y no entendía a qué venía tanto apego por el cargo tras 5 años de ocuparlo viviendo sin su familia en Madrid. Cuando tenía estas conversaciones con Mercè yo no sabía lo que se estaba cociendo, hasta un día que me llamó Miguel Corsini - con el que siempre había tenido una excelente relación fraguada en muchas experiencias vividas en los viajes internacionales para almorzar conmigo en el Club Puerta de Hierro. Allí acudí para verme con él, con la anécdota curiosa de que cuando dije su nombre en la recepción no sabían quién era hasta que cayeron en la cuenta de que estaba preguntando por el Conde de la Gomera y me dejaron pasar. Se ve que en este Club conocen a los socios por su título nobiliario y, por supuesto, yo no tenía ni idea de que Miguel perteneciera a la nobleza.

Una vez sentados en la mesa, Miguel me dio la información confidencial de que el PP le había pedido que fuera el Presidente de RENFE, pero él prefería no exponerse siendo el Vicepresidente y dejar que José María Lasala, que estaba bien visto en este partido, ocupara la Presidencia. Se me encendieron todas las alarmas, porque estaba convencido de que Corsini lo podía hacer muy bien y con Lasala solo preveía problemas. Yo llamaba a Lasala “Rasputín” porque su vocación era la de ser un personaje en la sombra influyendo en las decisiones del presidente de turno, pero sin la valentía necesaria para dar la cara. Le contesté que me parecía un grave error esta elección y que, en todo caso, no contara conmigo si seguía adelante con esta idea. Durante toda la comida estuve intentando convencerle de que diera el paso adelante y se postulase como Presidente sin más vacilaciones. Así lo hizo, aunque ignoro la influencia que pudieron tener mis palabras en su decisión. Tras conocerse su nombramiento, el grupo de elegidos – Juan Villaronte, José María Lasala, Alberto Echeverri y yo – nos reunimos en la Dirección de Relaciones Internacionales de la que era titular Miguel Corsini, para configurar la estructura directiva. !360

Hacía muchos años que venía persiguiendo la idea de que los organismos centrales tenían una sobrerrepresentación en el Comité de Dirección, y por fin pude conseguir que solamente hubiera tres Direcciones Generales: Corporativa, Infraestructura y Operaciones. A la primera fue José María Lasala, a la segunda Juan Villaronte y a la tercera yo mismo. Alberto Echeverri sería el Director Adjunto a la Presidencia. Este último nombramiento no se pudo consumar porque salió una información en un periódico señalando que había tenido problemas en el caso Equidesa y Miguel no se atrevió a nombrarlo, por lo que Ramón Escribano, un ingeniero de caminos con una gran experiencia ferroviaria, ocupó su lugar. Informada Mercè, antes de su cese oficial, de la composición de la nueva cúpula directiva de la Empresa, se dedicó durante varios días a despedirse de las UNEs lanzando discursos en los que criticaba abiertamente a sus componentes con frases despectivas como que Lasala y yo habíamos sido unos traidores, o llamándonos el grupo de los coroneles – no sé si aludiendo a la junta militar de la dictadura griega – y dudando de nuestra capacidad para dirigir RENFE. Todo muy extraño. Era la primera vez en la historia de la Empresa que el que se iba criticaba al que venía haciendo juicios de intenciones. Yo siempre lo había visto al revés. Por fin se le hizo una comida de despedida, en la que compartimos mesa, estando especialmente impertinente conmigo. En los días siguientes a su salida ella seguía viniendo a Madrid para enterarse del funcionamiento de una filial de RENFE dedicada al outplacement, COIN, que se había creado para la recolocación de directivos, porque ella quería hacer algo semejante en Barcelona. La llamé para verme con ella, quería saber el motivo de su extraño comportamiento.

Nos citamos en “La Esquina del Bernabeu” por proximidad a la sede de COIN en la calle Darro. La conversación fue desagradable, ella me reprochaba el cambio de bando y la depuración de la cúpula directiva anterior, y profetizaba la vuelta !361

a la RENFE militar y la destrucción de su legado. Se mostraba indignada y airada, como nunca antes la había visto, y no me escuchaba cuando intentaba explicarle que su etapa había pasado y que el destino de RENFE ya no estaba en sus manos, asegurándole que yo también creía en el modelo de Unidades de Negocio, que no iban a desaparecer. Desafortunadamente, este fue el final de una relación que empezó muy bien, pero no soportó el paso del tiempo.

“De la jerarquía a la responsabilidad. El caso de RENFE”

En el año 2.000 Mercè Sala escribió una tesis doctoral, supongo que para obtener el grado de doctor en ciencias económicas, llamado “De la jerarquía a la responsabilidad. El caso de RENFE”, en el que explica su experiencia como Presidenta en un tono didáctico, como corresponde a este tipo de trabajos. Creo que este libro es una buena aportación para el conocimiento de la Empresa en el período de su mandato (1.991-1.996). Sin embargo, contiene determinadas afirmaciones, casi siempre referidas a la RENFE que ella encontró al llegar y a su protagonismo en las mejoras que describe, que no obedecen a la realidad.

A lo largo de la lectura de este libro da la impresión de que la gestión de RENFE pasó de la edad media a la modernidad en el período de su mandato, y que su autora fue la impulsora de esta importante transformación. En las primeras páginas ya apunta esta tesis. Así, en la Introducción (página 14) dice: “Honestamente, creo que en RENFE, durante los más de 5 años de mi presidencia, se llevó a cabo un proceso de modernización y transformación que es preciso explicar”, y en el capítulo 2. El cambio en el modelo de gestión de RENFE (1.991-1.996) (página 67) dice: “Cuando llegué a la presidencia de RENFE, me encontré con una empresa que no sabía cuál era su negocio; de hecho, existía una creencia histórica – que todavía perdura en la mente de bastantes de sus trabajadores – sobre un posible negocio en la actividad de construir vías y mover trenes.” Lo malo de frases como esta es que se las cree la gente y buena prueba de ello es !362

que Pere Macias la repite en su libro “Via ampla ment estreta” como demostración de la mente estrecha centralista, y así sigue la bola.

Claro que una afirmación como esta le viene muy bien a la autora para poder contar después, comparando esta supuesta situación de inicio con la de salida, que todos los avances conseguidos, que se van desgranando en sus 271 páginas, han sido la obra de un equipo dirigido por ella. Pero ni la descripción sobre la cultura dominante en RENFE cuando ella llegó es cierta, ni tampoco que las mejoras que va explicando provengan de su mandato, como de forma velada o explícita, según los casos, manifiesta. Veamos lo primero: la situación de partida. Ya he explicado en páginas anteriores de este escrito, que cuando yo ingresé en RENFE en 1.967, la Empresa tenía una actividad de supervivencia, donde el esfuerzo se concentraba en las vías y los trenes porque la situación de medios era tan precaria que de lo que se trataba era de garantizar la seguridad y, a partir de aquí, lo que se pudiera hacer para dar el mejor servicio posible. Pero cuando llegó Mercè a RENFE ya habían pasado muchos años y muchas cosas, algunas de las cuales he descrito a través de mis experiencias, que habían cambiado radicalmente esta cultura del hardware a otra del software. Hacía mucho tiempo que los directivos de RENFE tenían claro cuáles eran sus negocios y qué transformaciones se tenían que producir en su gestión para ser eficientes, pero en la Empresa ferroviaria siempre han existido – y siguen existiendo – dos problemas sin resolver: la omnipresencia y reaccionarismo de los Sindicatos, y las veleidades de los dirigentes políticos. Los primeros, coartando de entrada cualquier conato de avance y los segundos, cambiando cada dos por tres las reglas de juego y obligándote a hacer por un lado lo que por el otro te prohibían. Éstos han sido los principales lastres de RENFE, no los directivos, técnicos y empleados, que cuando están bien dirigidos y motivados han demostrado su valía y disciplina. !363

El mejor plan estratégico que yo he conocido en RENFE se realizó en el período 70/75 impulsado por Francisco Lozano; los Contratos Programa existían desde hacía muchos años; la gestión de calidad se había implantado en el año 1.989; las cercanías y la alta velocidad se habían definido y desarrollado a fínales de los 80; y el nuevo modelo de gestión y la dirección por objetivos en 1.990. Todo ello antes de ser nombrada Presidenta Mercè Sala. Por lo tanto, pretender que en su época hubo una refundación de RENFE incorporando la cultura y las técnicas del moderno management, es incierto. Eso no quiere decir que su aportación no haya sido importante. Creo, como he dicho antes, que Mercè trajo a RENFE el orden, el control y la consolidación de las acciones que estaban ya en marcha, aplicando siempre una gran racionalidad a sus actuaciones, pero no era una persona que asumiera los riesgos inherentes a un cambio radical como hizo García Valverde. En mi opinión, la terminación con éxito del AVE Madrid –Sevilla, la supresión de la paquetería y la firma del Contrato Programa 94/98, fueron los principales hitos de su mandato. El resto consistió en realizar una gestión ordenada de los recursos, muy de agradecer teniendo en cuenta el caos que la había precedido

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16. OPERACIONES (1.996 – 1.999).-

¡Por fin solos!

Cuando Miguel Corsini Freese, de 52 años, licenciado en Derecho, con una amplia experiencia directiva en el ámbito ferroviario (FEVE y RENFE), a pesar de sus dudas iniciales tomó posesión de su cargo, no podía sospechar que iba a ser el Presidente de más larga trayectoria en RENFE. En efecto, de los 21 presidentes habidos entre 1.941 y 2.012, Miguel, con sus casi ocho años (17 de junio de 1.996-7 de mayo de 2.004), ha superado ampliamente al siguiente con más tiempo, García Valverde, que estuvo seis. Por cierto, en estos 21 presidentes ha habido 10 ingenieros de caminos, 4 licenciados en derecho, 4 economistas, 1 ingeniero militar, 1 ingeniero aeronáutico y 1 ingeniero industrial. En los más de tres años que estuve colaborando con él, pude confirmar en todo momento lo que ya sabía: su alta calidad humana y profesional. Miguel es una de esas personas con las que siempre estás a gusto por su gran don de gentes y su señorío. No era agobiante ni impositivo y dejaba trabajar apoyando cualquier iniciativa que le convenciese. Su apoyo era importante, no solo internamente en RENFE sino en el exterior donde conocía a todo el mundo, como había podido comprobar cuando él era Director de Relaciones Internacionales e íbamos a las Embajadas de los países que visitábamos, donde nada más llegar se daba grandes abrazos con el Embajador de turno. Los conocía a todos. Muchas veces decíamos con ironía: “como coincidan en algún lugar concurrido Miguel y el Papa, la gente va a preguntar ¿Quién es ese de blanco que acompaña a Corsini?”

Los tres Directores Generales y el Director Adjunto a la Presidencia que íbamos a acompañar en la cúpula directiva a Miguel Corsini, poseíamos unos excelentes curriculums ferroviarios. Juan Antonio Villaronte Martínez, ingeniero de caminos, había ingresado en RENFE en 1.971 como ingeniero en la Dirección de Estrategia, desempeñando la Jefatura de !365

Estructura del Gabinete de Desarrollo de Directivos, la Secretaría General de la 2ª Zona - donde habíamos coincidido – la Jefatura de Gabinete de Formación y Selección de Personal, la Dirección de la 3ª Zona, la Gerencia de la Unidad de Negocios de Cargas Completas, la Dirección de Viajeros, la Gerencia de la Unidad de Negocios de Largo Recorrido y la Dirección de Operaciones Exteriores en Relaciones Internacionales. José María Lasala Escala, doctor ingeniero industrial y diplomado en Dirección de Empresas (IESE), había ingresado en RENFE en 1.964 como ingeniero de Material Fijo, pasando a desempeñar después los siguientes cometidos: Jefe de División de la Inspección de Materiales y Obras, Jefe de Talleres de Vía y de Análisis y Control en la Dirección de Obras e Instalaciones, Director de Informática, Director de Planificación y Control de Gestión y Director General de Finanzas y Administración. Ramón Escribano Méndez, ingeniero de caminos y máster en Ordenación del Territorio, había ingresado en RENFE en 1.974 como técnico de Planeamiento Territorial, pasando a ocupar después los siguientes puestos: Jefe de Urbanismo, Jefe del Grupo de Obras en Pasos a Nivel y Gerente de Pasos a Nivel.

Todos habíamos entrado en la Empresa como técnicos, llevábamos en RENFE entre 32 y 22 años, habíamos ido escalando puestos por méritos propios y éramos profesionales ferroviarios con una variada experiencia y un idioma común. No es de extrañar que, en nuestra primera reunión, nos dijéramos como los recién casados: ¡por fin solos! Tras su nombramiento, en junio de 1.996, como Presidente de RENFE por el nuevo Gobierno del PP, y el reparto de las tres Direcciones Generales entre Lasala, Villaronte y yo mismo, empezamos a diseñar nuestra estrategia, que consistía básicamente en el cumplimiento del Contrato Programa, el apoyo a los planes del Ministerio que se empezó a llamar de Fomento, el mantenimiento de la misma estructura directiva por Unidades de Negocio continuando con la descentralización y la externalización para potenciarlos, y la realización de un mínimo de cambios entre los directivos. Es decir, seguir una política racional sin !366

aventurerismo, que es lo contrario a lo que había augurado Mercè Sala. En la cúpula directiva hubo los siguientes cambios: todos los políticos catalanes que habían llegado con la anterior Presidenta salieron de RENFE, además de Manuel Acero; Javier Pérez Sanz pasó a la Dirección de Relaciones Internacionales; Gonzalo Madrid siguió dirigiendo la Planificación y Juan Fernández los Recursos Humanos, aunque dependiendo de Lasala. Joaquín de Fuentes, un abogado del estado que había entrado en 1.994 para dirigir la asesoría jurídica y la secretaría del Consejo de Administración, siguió llevando lo mismo, así como Gerardo García, Director de Gabinete de la Presidencia, que también continuó en el mismo puesto. En mi DG, a pesar de que la mayoría de los Gerentes no habían sido nombrados por mí, solo hice dos cambios significativos en las Unidades de Negocio que no iban bien. A Largo Recorrido envié una task forcé integrada por Enrique Fernández como Gerente, y a Antonio Sánchez Criado y José Luis Parra para llevar, respectivamente, la gestión económica y la comercial. Quería que estos tres directivos procedentes del AVE inculcaran en esta Unidad de Negocios el know how adquirido allí. En Cargas nombré a Armando Travieso, un ingeniero industrial con gran capacidad y experiencia, especialmente en el área de mercancías. Estas eran las Unidades de Negocio que más me preocupaban por su importancia – ambas representaban casi el 50% de los ingresos comerciales de RENFE- ; por sus malos resultados previsibles en el año en curso (1.996) – después terminaron con una caída del 43% sobre su margen de contribución presupuestado - ; y por no tener una estrategia definida. Bruno Torresano como Director de Gabinete y José Andrés y Mari Paz formando la secretaría, continuaron prestándome su inestimable colaboración.

Caso AVE !367

A mis 55 años, había llegado a una situación confortable: un trabajo que me gustaba y para el que estaba preparado; un equipo competente de colaboradores; un jefe amigo, ferroviario y excelente persona; un grupo de profesionales de la casa dirigiendo los destinos de RENFE; y un Comité de Dirección restringido a personas de la misma formación y cultura. La situación ideal soñada. Pero cuando estaba en uno de los momentos más dulces de mi carrera profesional, me cayó encima una maldición: la imputación en el caso AVE. Un sábado, el 27 de julio de 1.996, poco después de ser nombrado, al ojear el periódico a primera hora de la mañana apareció ante mí la gran noticia del día en la primera página con gran alarde tipográfico: la juez del caso AVE, María Teresa Chacón, había imputado por diversos delitos societarios a 23 – más tarde ampliadas a 27 - personas (políticos socialistas, directivos y exdirectivos de RENFE, exaltos cargos del Ministerio y directivos de Siemens) entre los cuales figuraba mi nombre.

Quedé aturdido y mi primera reacción fue de incredulidad, pero cuando observé, en una segunda lectura, los nombres de otros imputados como Mercè Sala y Eduardo Moreno, así como colaboradores míos del AVE, me di cuenta de que iba en serio. Llamé a Miguel Corsini para comentar la funesta noticia y quedamos en vernos el lunes a primera hora. Este sábado fue el día más amargo de mi vida. Mi familia destrozada, mis familiares y amigos llamándome para interesarse por mi estado de ánimo y yo dándole vueltas y vueltas al por qué de aquella situación.

Para empezar, ¿Cómo era posible que yo me enterase de una imputación judicial por el periódico? Esta sería la primera de las muchas preguntas que me hice durante el sorprendente desarrollo de este asunto. Pero el domingo por la mañana, tras una noche en vela, le dije a mi abatida mujer, que se había pasado el día anterior en la cama llorando, que se levantara para continuar nuestra vida normal, porque había decidido echarle h….. a este asunto. No iba a permitir que una injusticia nos destruyera. !368

Haciendo memoria, recordaba que durante los últimos meses del mandato de la anterior Presidenta, Joaquín de Fuentes no daba abasto enviando la información solicitada por el Juzgado de Instrucción nº 39 de la Plaza de Castilla, llegando a comentar que la juez lo había amenazado con imputarle por obstrucción a la Justicia porque no mandaba la documentación solicitada con la celeridad debida. El problema era arduo, puesto que los datos que pedía estaban archivados en diversas dependencias de RENFE y su volumen era considerable. Al final, metió los gruesos tomos en una camioneta – sí, en una camioneta, porque en un coche no cabían - y los envió al Juzgado sin más. Allá se apañaran ellos. Esta investigación, denominada “caso AVE”, que estaba abierta desde 1.994, era una pieza separada del famoso caso Filesa que había llevado en su día al juez Marino Barbero a procesar a miembros del PSOE acusados de financiación ilegal del partido mediante el cobro de comisiones ilegales. El caso AVE, derivado de aquél, era un sumario abierto para delimitar las responsabilidades de altos cargos de RENFE, del Ministerio, del partido socialista y de Siemens por el supuesto cobro de comisiones ilegales en la adjudicación a esta última, en 1.988, de las instalaciones y las locomotoras del AVE Madrid-Sevilla, y tenía imputados, ya en esta época, a Julián García Valverde y varios directivos más que habían intervenido en la fase de adjudicación de los mencionados equipamientos. En ningún momento me había sentido inquieto por este tema, que lo consideraba muy alejado de mí por estar yo dedicado a la gestión de calidad en esa época. El lunes siguiente a este fin de semana, me presenté a primera hora en mi despacho y pregunté por el Presidente, pero no estaba, había ido al Ministerio con Lasala y Escribano. Me fui al despacho de Villaronte, necesitaba explayarme con alguien. Le conté lo mal que me sentía y él intentó animarme. Más tarde se presentaron en este despacho Lasala y Escribano, que habían regresado del Ministerio. Este último empezó a decirme que, como amigo mío, me recomendaba la dimisión para poder !369

preparar mi defensa, mientras Lasala permanecía mudo, pero se veía que lo habían hablado entre ellos. Mi contestación fue que con un amigo como él, no necesitaba enemigos, levantándome y yendo como un cohete a ver a Miguel Corsini.

Estaba furioso, no podía consentir que mi carrera profesional y mi buen nombre se vieran destruidos por este suceso desgraciado. Necesitaba tiempo para demostrar mi inocencia, pero si dimitía todo el mundo interpretaría que, en realidad, me habían quitado, cayendo un velo de sospecha sobre mí. Además, ¿De qué me serviría que un tiempo más tarde me declarasen inocente, si ya no podría volver a mi puesto? Estaba claro que debía seguir igual si quería combatir eficazmente esta adversidad. Era consciente, mientras recorría el corto camino para llegar al despacho del Presidente, que esta conversación iba a ser crucial para mi futuro.

Lo primero que hice fue exponer a Miguel los antecedentes del AVE, que él no conocía de primera mano por estar alejado de este tema en su puesto anterior, y a continuación le hice ver la pésima impresión que daría en el exterior que se produjeran dimisiones – que sería interpretadas como ceses – de varios directivos de RENFE. Además, le aseguré que todo se aclararía pronto porque no habíamos hecho nada censurable, y menos delictivo, sino al contrario, dejarnos la piel en el AVE, lo que hacía que este episodio fuera mucho más lamentable. Por último, le pedía encarecidamente su apoyo en este momento. Él me escuchó atentamente hasta el final y cuando hube terminado, se levantó, me dio la mano y me dijo que me respaldaría porque tenía plena confianza en mí. Se lo agradecí en aquel momento y durante toda mi vida. Quedamos en fijar un plan de actuación en el Comité de Dirección de la tarde. Como todos los lunes, a las 17 horas comenzó el citado Comité. Joaquín de Fuentes nos explicó el funcionamiento de los procedimientos penales en general y la situación específica del que nos ocupaba. Yo me quedé con que la calidad de imputado significaba que iría a testificar con abogado, a diferencia de los testigos que no lo llevan, por lo que, en principio, significaba una !370

garantía, pero a mí no me convencía que por darte más garantías te estigmatizaran de aquella manera. La gente no entiende estas sutilezas y lo que hace es señalarte con el dedo diciendo frases como “cuando el río suena, agua lleva”, mientras que tus enemigos se frotan las manos e intentan hundirte. El daño moral, profesional y muchas veces físico que te infligen es demoledor.

Un conocido mío, Mariano López Plaza, cuando era presidente de la empresa constructora Ginés y Navarro, había sido arrestado en su domicilio y llevado al juez que lo encerró sin más, imputado de haber hecho facturas falsas. Estando en la celda le dio un infarto y tuvo que ser hospitalizado. Al cabo de unos días le dijeron que había sido un error, pero él se quedó con secuelas para toda la vida y el juez no respondió por su ligereza, como sucede en cualquier otra profesión o actuación en la que seas responsable. Los nuevos imputados de RENFE en esta causa – ya existían otros con anterioridad – éramos siete. Los cuatro que seguíamos trabajando en la Empresa: Arturo Delgado, entonces Director de la UNE de Mantenimiento del Material Rodante y Director de Compras Central en 1.992, Jesús Solana, Director de Compras del AVE, Manuel Baró, ingeniero de esta Dirección, y yo, más los tres que ya estaban fuera: Mercè Sala, Eduardo Moreno y Manuel Pérez-Beato. Como todavía no tenía en mi mano la notificación del Juzgado, solo lo que decían los periódicos, no podíamos saber exactamente los motivos de estas imputaciones, aunque sospechábamos que se referían a los pagos realizados a Siemens en su día por las reprogramaciones e incidencias de las instalaciones del AVE.

En esta reunión del Comité de Dirección tomamos los siguientes acuerdos: llevar este asunto al Consejo de Administración del día siguiente, defendiendo la inocencia de los nuevos imputados y la continuidad en sus puestos; proponer a dicho Consejo la realización de una auditoría referente a la gestión realizada en 1.992 de los citados pagos; y, por último, designar un abogado para defender a estos siete imputados, que !371

pagaría RENFE. Al día siguiente, en el Consejo de Administración, estando yo presente como siempre, pero esta vez sin decir palabra por motivos obvios, intervino Joaquín de Fuentes como Secretario, explicando la situación del sumario del caso AVE y se aprobó la propuesta del Presidente en el sentido ya indicado. El abogado recomendado por de Fuentes fue Luis Lerga - el conocido juez de delitos monetarios que en los años 80 había llevado el sumario del caso Rumasa – que en aquel momento estaba en excedencia. Pocos días después nos reunimos los siete imputados con Luis Lerga en el “quirófano”. Joaquín de Fuentes nos lo presentó y él empezó a preguntarnos individualmente cuál había sido el cargo en RENFE y su intervención en las reprogramaciones. Cada uno explicaba lo que había hecho en relación a este asunto, pero cuando llegó a Mercè ésta respondió que ella no tenía nada que ver porque había firmado lo que le habían puesto delante. Luis Lerga, que sabía que había sido la Presidenta, le contestó de forma cortante que cuando alguien ostenta la máxima responsabilidad, ésta funciona para lo bueno y para lo malo, así que ella era tan responsable o más que los demás y que esa línea de defensa era suicida. Ella no volvió a hablar, pero tampoco cambió de abogado.

El siguiente paso fue el encargo de RENFE a una de las mejores consultoras de ingeniería, TYPSA, de un estudio exhaustivo del coste de las reprogramaciones, advirtiéndoles la finalidad que tenía, que sería presentada en el Juzgado y que, posiblemente, llamarían a declarar a los autores. La Dirección de Compras Central le facilitaría la información necesaria y sería su interlocutor en RENFE. El abogado Luis Lerga, con quién tuve desde el primer momento una excelente relación, recabó del Juzgado toda la información contenida en el sumario, que me trasladó inmediatamente para preparar nuestra defensa. Por mi situación en RENFE y por mi papel relevante en la dirección del AVE, yo fui su único interlocutor, ya que apenas hablaba con los otros !372

implicados. Esta circunstancia hizo que mi afectación anímica fuera más acusada, porque no podía olvidarme de esta desgracia, la tenía siempre delante de mí. Además, llevar esta carga encima como Director General de RENFE con un Gobierno del PP, siendo este partido una de las acusaciones particulares, no era fácil.

Me viene a la memoria un momento crítico. En estos días me llamó José Manuel Velasco, nuestro Director de Comunicación, para indicarme que había un periodista de “El País” que decía que tenía una información comprometida sobre mí y que llamaba para contrastarla. Le dije que viniera a verme con esta persona y allí se presentaron. Lo que me enseñó el periodista fue un anónimo escrito con una máquina antigua, lleno de faltas de ortografía, con palabras malsonantes y con una sintaxis casi ininteligible, donde se me acusaba de connivencia con los transportistas de carretera a los que habíamos hecho la liquidación para cerrar la paquetería. Me enfadé con el periodista y le dije que me parecía incalificable que un periódico de tanto prestigio como el suyo se dedicara a dar pábulo a vengativos anónimos hechos por cobardes que no daban la cara. Añadí que yo había recibido muchos de estos escritos en mi vida, sobre todo cuando era Director de Personal, – en RENFE había una gran tradición de panfletos anónimos –acusando a la gente de toda clase de tropelías, pero que jamás los leía, se iban directamente al destructor de papeles. Le expliqué cual era mi situación y que, por mi vulnerabilidad, sería objeto de extorsiones, pero esperaba que él no fuera un instrumento de esta mezquindad. Además, le enseñé el informe de la auditoría hecha cuando se eliminó la paquetería de RENFE, para que comprobara la limpieza del procedimiento. Se fue diciendo que no saldría nada en el periódico y respiré aliviado, porque de haber sacado esta información, por muy falsa que fuera, me habría hundido. La lectura de la documentación facilitada por nuestro abogado y todo lo que me sucedió a lo largo de este procedimiento judicial, me sumergió en un mundo kafkiano en el que mi capacidad de asombro era puesta a prueba continuamente. Ya estaba bastante sorprendido de que me hubiera enterado de mi imputación por el !373

periódico, al mismo tiempo que millones de personas, así como que ésta se hubiera producido - con este apelativo tan desafortunado, que creo se debería cambiar – para garantizar mi defensa ¡muchas gracias!, pero más fuerte aún fue conocer el origen de nuestras acusaciones.

Resulta que además de la fiscal, Teresa Gálvez, y del abogado del estado, había en esta causa tres abogados, representando a las acusaciones particulares: del PP, de Ruiz-Mateos y de un señor llamado Joaquín Mundo Arago, al que yo denominé “el comisionista frustrado”. Este último, cuyo móvil era claramente la venganza por haber sido marginado por otros dos comisionistas – que estaban imputados - del reparto de las cantidades pagadas en su día por Siemens para conseguir el contrato del AVE, era el verdadero motor de la investigación.

Además, estaba claro que el PP estaba personado para obtener ventaja política aventando interesadamente en la prensa las noticias que pudieran perjudicar al PSOE, y Ruiz-Mateos porque había jurado hacer todo lo posible para dañar al partido que había expropiado su imperio empresarial.

Esta es una de las muchas dudas que, sobre el sistema judicial español, me suscitó este proceso ¿Puede cualquier persona física o jurídica ejercer la acción popular, aún en el supuesto de manifiesta inquina o deseo de perjuicio partidista para obtener ventaja? ¿No debería ser más selectiva, objetiva y exigente la admisión de una acusación particular en un procedimiento judicial? Porque tengo la impresión de que las leyes contemplan principios éticos y democráticos muy elevados – por ejemplo, éste de que la justicia emana del pueblo por lo que cualquier español que se considere perjudicado puede personarse en una causa – pero a la hora de la verdad, en la praxis, que es cuando deben funcionar estos principios tan sublimes, sirven únicamente como puerta de entrada a las más bajas pasiones o intereses. Volviendo al origen de las acusaciones, resulta que el meollo de este sumario - obtenido de la información facilitada por Mundo !374

Arago - era que Siemens había suscrito un acuerdo con una Sociedad llamada GMP (las malas lenguas decían que era el acrónimo de Ganaremos Mucha Pasta), formada por tres militantes del PSOE, entre ellos este señor, en el que se establecía que se remunerarían sus gestiones para conseguir el contrato del AVE con unas importantes comisiones sobre el monto del mismo, y se trataba de dilucidar si estas comisiones eran ilegales.

Posteriormente, dos de los accionistas, ahora acusados, crearon otra Sociedad, GTP (las mismas malas lenguas seguían diciendo que estas otras siglas significaban Ganaremos Toda la Pasta), en la que dejaron fuera al que después se convertiría en su acusador, provocando la denuncia de éste por despecho.

Siguiendo en su papel de “garganta profunda” de las actuaciones de este sumario, este acusador relató más adelante que otro militante socialista llamado Pedro Sancho Llerandi - que había intervenido en la reconversión naval y había sido también Presidente de una filial de Telefónica llamada Comet - le había revelado en un almuerzo, que describía con toda clase de detalles para dar más verosimilitud a la historia, que estaba previsto que RENFE abonaría al final una cantidad a Siemens para compensar las comisiones pagadas, de donde se deducía que los pagos de las reprogramaciones tenían esta finalidad ilícita, ya que, además, el monto de las mismas – 2.900 millones de pesetas – era semejante a los 2.700 que hubieran tenido que recibir los comisionistas, aunque al final solo recibieran 1.000. Supongo que la juez y la fiscal se pusieron muy contentas con esta nueva información porque así - “se non è vero, è ben trovato” - se cerraba el círculo de las sospechas, y, en consecuencia, decidió empapelarnos sin más averiguaciones a los siete que habíamos firmado documentos relacionados con las reprogramaciones, uno de ellos la Presidenta, que al ser conocida, servía de ejemplo para demostrar la ceguera de la justicia (lo malo es que esta ceguera, en lugar de suponer imparcialidad, era más bien ofuscación).

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Pero quedaba un eslabón suelto, porque Emilio Pérez Touriño, Secretario General de Infraestructuras del Ministerio de Obras Públicas y Transportes en 1.992, había firmado una carta dirigida a Mercè Sala donde aceptaba el pago a RENFE de las dos terceras partes de las reprogramaciones que le correspondía abonar al Ministerio, por lo que, según el criterio aplicado, era tan sospechoso como los otros siete. El problema es que estaba aforado, por ser diputado en el Parlamento gallego, y si se le imputaba, el sumario pasaría a ser llevado por la Sala de lo Penal del Tribunal Supremo, perdiendo tanto la fiscal como la juez la instrucción de un vistoso macroproceso que salía en la prensa todos los días, por lo que prefirieron olvidarse del Sr. Pérez Touriño. Volviendo a la acusación del “comisionista frustrado”, supongo que para la fiscal y la juez no debía tener importancia el hecho de que él tuviera como único móvil represaliar a sus antiguos socios –lo que, en principio, no le otorgaba demasiada objetividad - ni que Sancho Llerandi hubiera fallecido en condiciones misteriosas en la isla de Anguila (Antillas) en 1.992, siendo imposible refrendar esta historia, ni que los 2.900 millones de pesetas de las reprogramaciones representaran una pequeña cantidad comparada con los 54.934 desviados sobre el presupuesto inicial de toda la obra (un 20,9%).

Tampoco debía ser relevante el hecho de que los directivos de RENFE eran otros diferentes a los que habían contratado a Siemens, por lo que era absurdo pensar que también formaban parte de la supuesta trama. Ni, por supuesto, el hecho de que en RENFE, además de las auditorías internas de la propia empresa, tuviera las externas contratadas para cumplir la ley de sociedades, la vigilancia permanente del Delegado Especial de Hacienda en RENFE, el Vº Bº del Consejo de Administración, y la exhaustiva revisión de cuentas ejercida por la IGAE (Intervención General de la Administración del Estado) y el Tribunal de Cuentas.

Por último, preguntarnos directamente a los responsables, en calidad de testigos, la justificación del pago de las !376

reprogramaciones al CHA, algo que con mucho gusto hubiéramos hecho, no parecía suficiente. Se prefería echar la red de arrastre en los caladeros señalados por el “comisionista frustrado”, a ver que salía, y si los peces no daban la talla o no valían, se devolvían al mar, aunque quedaran maltrechos. Daños colaterales necesarios.

Esta actuación me mueve a la siguiente reflexión sobre el sistema pretendidamente garantista de la justicia española ¿Qué valor tiene el principio de que todo el mundo es inocente hasta que se demuestre lo contrario, si se puede imputar a cualquier ciudadano con tanta ligereza la supuesta responsabilidad de un delito, pasando a ser durante interminables años sospechoso y, por lo tanto, susceptible de soportar desprecios y vejaciones, así como pérdidas de amigos, profesionales, económicas y de autoestima, llegando a tener incluso secuelas físicas? ¿Cómo se restituye después todo este terrible sufrimiento?

La combinación del estatus de imputado, de la acción popular indiscriminada, de las continuas filtraciones interesadas a la prensa donde te ves un día sí y al otro también mencionado o retratado, de la tardanza de años en la resolución de la causa, y de la maledicencia de la gente – esto último, inevitable- , convierte en la práctica la presunción de inocencia en otra de culpabilidad. Los administradores de la justicia debían sopesar con más rigor si el perjuicio que causan a los señalados como imputados es compensado por el rendimiento procesal que se obtiene, porque me parece evidente que, en este caso, imputar a siete personas porque un acusador manifiestamente parcial diga que un muerto le contó una historia sin evidencias de ningún tipo, solo apoyándose en que dos cifras casualmente son semejantes, no puede ser más convincente que todos los argumentos de descargo citados más arriba Creo que debía revisarse la Ley de Enjuiciamiento Criminal, modificando la figura del imputado y siendo más exigente en la admisión de la acción popular. Todos los afectados fuimos citados a declarar en los Juzgados de la Plaza de Castilla. En mi caso, tras varios aplazamientos que !377

me hacían la espera más angustiosa, porque lo que deseas es explicarte cuanto antes ante tus acusadores de los que lo único que sabes es que eres un sospechoso, pero nadie te ha contado de qué.

Nunca olvidaré esta comparecencia, que fue para mí una prueba de fuego. Pocos meses después de mi imputación, a las 12,30 del lunes 27 de enero de 1.997 me esperaban en una habitación desordenada y llena de legajos, con mobiliario antiguo y desgastado, la juez, la fiscal, los tres abogados de las acusaciones particulares, el abogado del estado, la secretaria, mi abogado y otros letrados, cuyo número no recuerdo, de los demás imputados. Todos podían preguntarme, menos la secretaria que se limitaba a escribir en un teclado de ordenador volviendo atrás continuamente porque no conocía su funcionamiento. Yo me había preparado a conciencia y llevaba conmigo la documentación que demostraría mis aseveraciones. Suponía que, de entrada, la juez me diría de qué se me acusaba, pero no fue así, nadie me lo explicó en ningún momento y nunca lo supe.

Al dar las primeras respuestas, todos los allí presentes advirtieron de inmediato que yo era una valiosa fuente de información y que iba a contestar a todo porque me lo sabía, así que me llovieron las preguntas. La fiscal fue la que más intervenía y la juez intentaba poner orden en aquel desbarajuste. Mi objetivo era enseñar a legos en la materia cómo funciona una obra de gran envergadura y, a partir de ahí, demostrar que las reprogramaciones estaban plenamente justificadas.

Puse como ejemplo la construcción de una casa, en la que generalmente se van produciendo retrasos acumulados desde la excavación de las zanjas para los cimientos hasta su terminación, ya que el carpintero no puede colocar las puertas y ventanas si no están levantadas las paredes y el fontanero los sanitarios si no están hechos los cuartos de baño y colocadas las tuberías. Cualquier retraso anterior repercute en los siguientes, y la finalización de la casa se retrasa, hecho que sucede con frecuencia. Pero si, tras un retraso de los albañiles que impiden el !378

trabajo de los oficios en las fechas previstas según sus contratos, insistes en decirle al contratista que la casa la necesitas para la fecha prevista, sucederán dos cosas: que éste deberá poner a disposición de la obra más medios concentrados en menos tiempo y que estos recursos serán menos productivos porque interferirán su trabajo con el de los albañiles y entre ellos mismos. El contratista te pondrá como condición que le pagues el sobrecoste. La única cuestión es saber a cuento asciende éste.

Tras esta explicación, saqué varios documentos que demostraban el retraso medio de un año en la entrega de la vía por parte de los contratistas de los diferentes tramos, así como el contrato del CHA y, contrastando ambos, la evidencia de que este Consorcio había tenido que realizar el trabajo de dos años y medio, según contrato, en uno y medio, con un importante sobrecoste. Además, les dije que en la documentación entregada al Juzgado en su día figuraban varios tomos con el seguimiento de obra realizado por las Sociedades INECO y TIFSA, contratadas para ese fin, donde se especificaban los equipos y horas empleados para realizar los trabajos, de donde se podía obtener el coste correspondiente, que posteriormente nos había facturado Siemens.

Añadí que se había rebajado la cifra inicial a menos de la mitad y que se había dejado deliberadamente el pago hasta la terminación de la obra a fin de incentivar al CHA a terminarla y poder, además, rebajar la cifra solicitada sin repercusión en la obra. Se había realizado una gestión impecable y el hecho de finalizar en la fecha prevista, aparte del valor intangible inmenso que suponía en términos de prestigio, había ahorrado mucho dinero por el lucro cesante y el daño emergente evitados, muy superior al del coste de las citadas reprogramaciones.

No fue fácil decir todo esto porque el interés de los presentes era evidente y las preguntas e interrupciones eran continuas, eso sí, cada uno tirando para su lado. Los menos entusiasmados con mis declaraciones, a medida que iba hablando, eran los abogados de las acusaciones y el del estado que me querían pillar una y otra !379

vez. El más impertinente fue el del PP, que me preguntó de malos modos la razón por la que yo tenía documentos que no figuraban en la causa, refiriéndose a las actas de entrega de los tramos de vía. Le contesté que debía tener en cuenta que yo había sido el máximo responsable del AVE y que ahora era Director General de Operaciones, por lo que tenía a mi disposición toda la documentación existente en RENFE. Además, le dije, estas actas con la demora de la entrega de los tramos de vía eran relevantes para demostrar el retraso de las instalaciones, pero el Juzgado, sin duda por desconocimiento de la repercusión de la vía en la realización de éstas, no las había solicitado en su día. Finalmente, le comenté que esperaba que él, como yo, buscase la verdad, con independencia de cómo se llegaba a ella.

En un momento determinado, solicité un tomo de seguimiento de obra que yo sabía que se había enviado al Juzgado, con el fin de contrastar los datos que yo facilitaba, pero cuando me lo entregaron al cabo de un buen rato, estaba roto, le faltaba la mitad en la que figuraba lo que yo quería mostrar, así que tuve que desistir. No entendía como se podía trabajar con ese montón de enormes carpetas amontonadas en el suelo.

A las 3 de la tarde estábamos todavía en plena sesión. Algún abogado protestó que quería ir a comer, pero la juez me pregunto si yo prefería continuar hasta terminar, a lo que respondí afirmativamente. Quería largarme de allí cuanto antes. Terminamos a las 6 y yo me fui directamente sin comer – no tenía apetito - al Comité de Dirección que había empezado a las 5. Cuando llegué al “quirófano” todos me preguntaron cómo había ido, pero yo les rogué que siguieran con el orden del día. No quería rememorar más aquella pesadilla. TYPSA finalizó la auditoría solicitada refrendando las actuaciones llevadas a cabo sobre las reprogramaciones y considerando que la cifra abonada era correcta. Fue presentada por el Presidente al Consejo de Administración que la recibió con satisfacción. Posteriormente se remitió al Juzgado para que figurase en la causa y, aunque las acusaciones no querían, fue !380

admitida por la juez, pero ésta solicitó, a su vez, al Colegio de Ingenieros Industriales de Madrid una nueva peritación, que fue realizada por dos ingenieros, y entregada más tarde al Juzgado. Su conclusión era muy semejante a la de la auditoría de TYPSA.

Todo esto sucedía durante 1.997, pero el procedimiento siguió adelante a pesar de que nuestro abogado solicitaba con reiteración el archivo de las actuaciones que nos concernían, por quedar demostrada con pruebas testificales, documentales y periciales nuestra inocencia.

Hasta 2.002, cuando yo ya no estaba en RENFE, no se archivaron estas actuaciones. El día 21 de febrero, estando yo en la cama de un hospital, con drenaje, sonda y vía con suero, tras una operación de próstata, me llamó el abogado Luis Lerga por mi móvil para comunicarme esta noticia. En ese momento no pude darle las gracias, mi llanto me lo impidió. El caso AVE fue un “parto de los montes”. Tras la imputación de 16 personas en 1.994, la ampliación a otras 7 en 1.996, el archivo de las actuaciones sobre estas últimas en la fecha citada, y otros archivos posteriores el 18/12/2.002, en 2.006 se inició el juicio oral con petición de hasta 20 años de cárcel y millonarias indemnizaciones para los 12 que quedaban imputados (uno de ellos había fallecido). La sentencia se produjo el 28/6/2.006 condenando a 6 acusados a un año de cárcel, entre los cuales no había nadie de RENFE. Este fue el balance de doce años de instrucción y juicio de un procedimiento denominado “abreviado”, para más recochineo.

En cualquier empresa el empleo de este enorme período de tiempo con los recursos que ello conlleva, para conseguir un resultado tan alejado de las expectativas iniciales, se habría considerado un fracaso sin paliativos. En la administración de justicia no lo sé. Pero sí creo que mientras en esta actividad pública, clave para la satisfacción de los ciudadanos y el progreso del país, lo formal prime sobre lo práctico, lo extensivo sobre lo intensivo, lo disperso sobre lo selectivo, lo analógico (papel) !381

sobre lo digital (ordenador), los procedimientos alambicados sobre los ágiles, la jerga tradicional sobre la de uso corriente, y se tarde tantísimo en sustanciar los procesos, seguiremos hablando mal, con razón, de la justicia. Queda mucho trabajo por hacer.

Liberalización

Una vez aclarado internamente el caso AVE, trabajé con total libertad procurando olvidarme de él. Quedaban muchos retos por delante que requerían todas mis energías. Uno de ellos era la preparación de RENFE para la siguiente etapa que se anunciaba imparable a nivel eurocomunitario: la liberalización del ferrocarril. En el período anterior habíamos iniciado la separación funcional y contable entre la infraestructura y los servicios de transporte, aunque posteriormente, mal aconsejada, Mercè Sala lo había desvirtuado creando dos departamentos diferentes de los servicios de transporte y pasando las estaciones a Patrimonio. Lo primero que hicimos el nuevo equipo fue restituir la estructura original con dos Direcciones Generales: de Operaciones – este nombre lo elegí yo adoptando la nomenclatura inglesa que se estaba imponiendo – y de Infraestructura, colocando en esta última la Unidad de Negocios de Estaciones Comerciales, de donde no debía haber salido.

Esta división es la que determinó en 2.005 la separación de RENFE en dos entes públicos independientes – RENFE Operadora y ADIF (Administrador de Infraestructuras Ferroviarias) – por aplicación de la Ley del Sector Ferroviario, emanada de los correspondientes mandatos comunitarios como la red transeuropea de transporte (TEN) y la fundamental directiva 91/440, desarrollada posteriormente con las 95/18 y 95/19, para fomentar la libre competencia en el transporte ferroviario.

Pero previamente al ADIF, el 25 de abril de 1.997, ya se creó el GIF (Gestor de Infraestructuras Ferroviarias) con la misión de proyectar y construir las nuevas líneas de alta velocidad, !382

especialmente la de Madrid-Barcelona-frontera, cuyo primer presidente fue Albert Vilalta. Como referiré más adelante, mi colaboración con Albert, tanto en esta época como cuando en septiembre de 1.998 fue nombrado Secretario de Estado de Infraestructuras y Transportes -sustituyendo a Joaquín Abril Martorell – fue muy estrecha. Aparte de los aires de cambio que procedían de la Comisaría de Transportes de la Unión Europea, dirigida entonces por un inglés liberalizador como Neil Kinnock, cada país se iba preparando para fomentar la competencia ferroviaria, especialmente en mercancías, con el fin de evitar la enorme congestión de las carreteras y el impacto climático.

Así, en Europa, a finales de 1.998, se configuraba un desigual avance en la aplicación de las políticas comunitarias. Por un lado estaban los países que habían realizado la separación entre la gestión de la infraestructura y la operación como Suecia, Finlandia, Dinamarca, Austria, Francia y Portugal. Por otro, las empresas ferroviarias que habían adoptado un esquema de holdings con sociedades anónimas independientes, agrupando diversos negocios de infraestructura y de operación, caso de Alemania y Holanda. Por último, estaban las Administraciones ferroviarias menos evolucionadas, que solo habían realizado la separación contable, pero seguían integradas, como Bélgica, Italia y España. Nos habíamos quedado en el furgón de cola. Caso aparte era el Reino Unido, ya que la British Rail, se había privatizado totalmente en 1.993, siguiendo las directrices del Gobierno conservador de Margaret Thatcher, adscribiendo inicialmente las vías, estaciones y depósitos a Railtrak, una sociedad privada que cotizaba en Bolsa; las tareas de renovación de vía a 6 compañías privadas; las de mantenimiento de infraestructura a otras 7; el material motor y remolcado a 3 compañías denominadas ROSCOS (Rolling Stock Companys); los servicios de mercancías a 6 operadores privados; y los de viajeros a 25 franquiciados. Para regular y controlar este sistema se crearon dos nuevos organismos estatales: la Agencia del !383

Regulador Ferroviario y la Oficina de Concesiones Ferroviarias de Viajeros.

Desde el comienzo de esta revolución ultraliberal, en RENFE hacíamos el seguimiento de este proceso con curiosidad para ver cómo iba evolucionando. La conclusión a la que llegamos, tras ir constatando el progresivo deterioro de la red, el aumento del número de accidentes y el empeoramiento de los índices de calidad en el servicio de viajeros, es que este sistema no funcionaba, comprobando una vez más que las libres fuerzas del mercado priorizan el beneficio sobre el servicio a los ciudadanos.

En esta época, en el Reino Unido se producían insistentes peticiones de algunas fuerzas políticas, de los sindicatos y de las asociaciones de consumidores para su renacionalización. De todas formas, no todo era desechable y, por ejemplo, la experiencia de los ROSCOS me sirvió para perfilar mi propuesta sobre las AIE que explicaré a continuación.

Agrupaciones de Interés Económico

Una de las mayores dificultades que encontré cuando me hice cargo de esta Dirección fue la financiación del nuevo material de viajeros necesario a corto plazo. En Cercanías, la línea C-5 de Madrid estaba alcanzando los 300.000 pasajeros por día laborable, las U/T serie 440 se habían quedado obsoletas y algunas de ellas se había decidido transformarlas a trenes regionales o venderse a Brasil, Chile y otros países, por lo que era necesaria su sustitución por las nuevas 446.

Esta línea era, y sigue siendo, la más importante de Cercanías porque nació de la unión en Atocha de las antiguas líneas C-5 (Fuenlabrada-Atocha) y C-6 (Móstoles-El Soto-Aluche-LagunaEmbajadores y, por fin Atocha, cuando se construyó el túnel de Embajadores en 1.991). Además, debido a su enorme potencial de tráfico por dar servicio a una conurbación muy poblada, se instaló en 1.998 el sistema de señalización LZB que permitió pasar de una frecuencia de un tren cada 4 minutos a otra teórica de un tren !384

cada 2,5. En definitiva, estimábamos necesario adquirir 20 nuevos trenes exclusivos para esta línea en un régimen especial que después explicaré. En Regionales estaba creciendo el tráfico en vías no electrificadas y se estaban firmando nuevos convenios con las Comunidades Autónomas, apareciendo la necesidad de contar con un nuevo tren diesel adecuado a la tipología de servicios de este negocio. Se consideraba conveniente probar un nuevo tren, ya experimentado en otros países, para lo que realizamos múltiples viajes a Francia, Italia, Alemania, Dinamarca, Suecia e Israel. Tras múltiples estudios técnicos comparativos, decidimos adquirir 7 trenes semejantes al IC-3 danés, diseñados por ABB, considerados los más avanzados existentes en aquel momento, por su velocidad (160 Km/h), su facilidad de acoplamiento, su interior diáfano, su confort y su estética, para los servicios regionales en Galicia. En la UNE de Largo Recorrido, que en noviembre de 1.996 pasamos a denominar de Grandes Líneas, se estaba operando una importante transformación de sus mercados, con la consecuencia de que había que ir abandonando paulatinamente los expresos nocturnos en beneficio de los trenes intercitys diurnos de velocidad alta para dar servicios con una frecuencia regular en los principales corredores, uno de los cuales era el de Madrid a Valencia y Alicante. Para este tipo de servicios el material idóneo era el autopropulsado de entre100 y 200 plazas que ahorrase el mayor tiempo posible, es decir, para 220 Km/h y basculante. Talgo no poseía entonces trenes autopropulsados. En un proceso semejante al de los regionales, nos decantamos por el Pendolino italiano (ETR-460) de Fiat Ferroviaria. Necesitábamos 10 trenes, a los que llamamos “Intercitys 2.000”, para el servicio MadridValencia. Teníamos claro lo que debíamos incorporar a corto plazo a nuestro parque de trenes, pero no teníamos capacidad inversora para comprarlos, ya que las posibilidades del Contrato Programa estaban agotadas. !385

Por otro lado, hacía mucho tiempo que yo venía luchando con los proveedores de material rodante por los problemas de fiabilidad, disponibilidad y confort que se producían, en algunos casos sangrantes, con sus productos - cuyos episodios, en algunos casos, he explicado más arriba - produciéndose interminables polémicas sobre la responsabilidad del fabricante y sobre el cobro de penalizaciones contractuales, siempre inferiores al daño causado. Por último, aunque no menos importante, yo era un firme partidario de la gestión público-privada, en la que la parte pública moderase la avidez económica de la privada y esta última eliminase las limitaciones de la pública. Con estas premisas, había que encontrar una solución que satisficiera los tres requerimientos: obtención de los trenes necesarios para continuar avanzando en el crecimiento de los operadores en un escenario de insuficiente dotación económica, implicación de los fabricantes en el resultado de sus productos, y una gestión más eficiente de los servicios de transporte.

La solución que se nos ocurrió a Bruno y a mí es que había que aliarse con las empresas proveedoras de material rodante, y entre las diferentes posibilidades de asociación elegimos las Agrupaciones de Interés Económico (AIE), de reciente incorporación en aquel momento a la legislación española trasladando la buena experiencia de las AEIE europeas, una de las cuales ya se había establecido entre RENFE y SNCF para la gestión de los trenes internacionales de viajeros. Esta figura asociativa nos pareció la idónea por ser entes con personalidad jurídica propia, sin ánimo de lucro y creadas para realizar actividades auxiliares a las desarrolladas por sus miembros. Tras una intensa reflexión, debates interminables y contactos con los fabricantes, establecimos el siguiente esquema: cada servicio diferente debía tener su propia AIE con el proveedor elegido por RENFE tras la evaluación correspondiente; la !386

participación en ésta de cada socio debía ser del 50%; la AIE actuaba de cliente del fabricante que le suministraba el material necesario en cada momento perfectamente mantenido, en régimen de leasing, cobrando el canon acordado; a su vez, ésta ponía a disposición de RENFE, único titular del servicio y responsable de su explotación, el citado material, cobrando también un canon; la AIE había establecido previamente un plan de negocio, de cuyos resultados, a repartir al 50%, sería responsable; por último, el fabricante y la UNE de Mantenimiento Integral de Trenes (MIT) debían constituir una alianza para el mantenimiento de los trenes en los talleres y con el personal de RENFE para evitar problemas sindicales.

El leasing debería realizarse a un máximo de 14 años (70% de la vida útil en libros) para evitar ser considerado una venta desde el punto de vista contable. Con este sistema se conseguía, no solamente ir pagando el material sin un fuerte desembolso inicial – cuyo objetivo se hubiera cubierto con una relación directa – sino también – y esto para mí era fundamental – la motivación de los constructores en los resultados de la operación ferroviaria, habida cuenta de la enorme incidencia del material rodante en la misma, por constituir un 50% de los gastos de explotación e incidir decisivamente en la calidad del servicio. Una ventaja adicional era la de forzar las alianzas de los fabricantes con el MIT de RENFE, única opción para el mantenimiento de los trenes en el esquema elegido. Confieso que no fue fácil convencer a algunos de mis compañeros del Comité de Dirección, especialmente a José María Lasala como responsable corporativo y a Joaquín de Fuentes como responsable jurídico, sobre la idoneidad de este planteamiento, pero al final lo aceptaron. El más duro de pelar fue el último citado, gran experto en derecho mercantil, con el que yo siempre mantenía fuertes, aunque amistosas, polémicas.

Tras el caso AVE, todos nos tentábamos la ropa antes de decidir sobre cuestiones que requerían un dictamen jurídico – casi todas -, diciendo “que lo vea Joaquín” o “por mí vale, pero ¿Lo ha visto !387

la asesoría jurídica?”. Joaquín de Fuentes había desplazado a Gonzalo Madrid como factótum. Recuerdo una frase que me impactó ante una de nuestras muchas discusiones sobre un tema en el que yo requería más flexibilidad para mejorar la eficacia y él mantenía una postura de rigidez legal: “es el precio de la transparencia”.

Naturalmente, siempre acatábamos su dictamen, actitud que seguramente nos evitó más de un problema posterior, pero yo hacía la siguiente reflexión: si hubiera sido Joaquín el Director de la Asesoría Jurídica y Secretario del Comité de Dirección y del Consejo de Administración en la época de García Valverde, seguramente no se habría actuado de la misma manera evitando los casos judiciales que se produjeron posteriormente, pero ¿Se hubiera podido hacer el AVE? Nuestra idea era empezar a aplicar este sistema en la línea C-5 de cercanías de Madrid, donde, como ya he explicado, queríamos renovar el parque de trenes. El Presidente y yo reunimos a los líderes sindicales en “El Palomar”, la sala más elevada de la “Caracola Real”, donde normalmente realizábamos los almuerzos de trabajo los miembros del Comité de Dirección todos los lunes antes de celebrarse éstos, y los últimos martes de cada mes, acompañados por los consejeros de RENFE, antes de los Consejos de Administración. Les explicamos el plan de las AIE, haciéndoles ver que no teníamos otra alternativa si queríamos renovar el parque de material y crecer, y lo aceptaron. Internamente habíamos conseguido la aceptación de todos los estamentos directivos de RENFE, los fabricantes estaban dispuestos a asociarse compartiendo riesgos y los Sindicatos no se iban a oponer. No quedaba más que ponerlo en práctica, pero no contábamos con el factor político, en este caso, de la oposición al Gobierno. Los alcaldes de los pueblos del sur de Madrid, todos del PSOE, se negaron en redondo a que RENFE siguiera adelante con este plan, amenazando con una cerrada oposición política contra la “privatización” de este servicio público. Por más que intentamos explicarles que lo único que, en todo caso, se !388

privatizaba era al gestión, pero controlada por RENFE, y que la titularidad seguiría siendo pública, no hubo manera. Entre este escollo y que yo empecé a pensar a partir de finales de 1.998 en retirarme, decidí abandonar este proyecto.

Accidente de Huarte-Araquil

Cuando parecía que nuestra modernización era imparable y nuestros índices de accidentalidad estaban decreciendo año tras año debido a la tecnificacación de los sistemas de seguridad y al mejor estado de las instalaciones y equipos rodantes, se produjo el 31 de marzo de 1.997 uno de los accidentes más graves desde hacía muchos años: el de la estación navarra de Huarte-Araquil. A las 19,43 del citado día, el lunes de Pascua de las vacaciones de Semana Santa de aquel año, el tren intercity “Miguel de Unamuno” de Barcelona a Irún con 248 viajeros - muchos de los cuales regresaban de sus vacaciones - descarriló en la mencionada estación al pasar por las agujas, orientadas hacia vía desviada, a la velocidad de 137 Km/h. Tras la primera noticia, toda la cúpula de la Empresa se concentró en el Puesto de Mando de Chamartín. Los primeros momentos, como es habitual porque los datos llegan fragmentados y a veces contradictorios, fueron de confusión sobre la gravedad del suceso, pero yo, perro viejo, ya supe a las primeras de cambio que aquello era grave, así que al cabo de muy poco tiempo le dije a Miguel, “vámonos ahora mismo al lugar del accidente”. Nos metimos en un coche con lo puesto y nos fuimos a la estación de Huarte-Araquil, en la línea de Castejón a Alsasua. Llegamos allí en la madrugada del día siguiente y el espectáculo era terrible: locomotora 252 empotrada, coches destrozados ocupando las vías y andenes, los bomberos y el personal ferroviario realizando las labores de rescate, los sanitarios atendiendo a los heridos, la gente del pueblo asustada ayudando en lo que podían y varios cadáveres alineados en el suelo tapados por sábanas. Mientras el Presidente atendía a la prensa en el !389

edificio de la estación, yo hablaba por separado con el jefe de estación y con la pareja de maquinista y ayudante que habían resultado ilesos. El primero me decía que las señales luminosas avanzada y de entrada estaban en situación restrictiva de anuncio de precaución y anuncio de parada para entrar a 30 Km/h por vía desviada y esperar un cruce, y los segundos me aseguraban que las señales estaban en indicación de vía libre.

Comprobé que las agujas de entrada habían estado orientadas a vía desviada, no a vía general, por lo que deduje que, necesariamente, las señales estaban como decía el jefe de la estación, pero consideré que era necesario que la Inspección General hiciera las comprobaciones pertinentes antes de adelantar ninguna información. Nos limitamos a informar a la prensa sobre la situación de las víctimas sin valorar las causas del accidente y, a continuación, visitar los hospitales interesándonos por los heridos.

El balance final fue de 18 muertos y más de 150 heridos de diversa consideración. Una verdadera catástrofe. Durante todo ese día estuvimos en el lugar del accidente supervisando las tareas de atención a los heridos y de identificación de las víctimas mortales, atendiendo a los familiares de éstas, dirigiendo las tareas de despeje de vía e informando a las autoridades navarras y al Ministerio sobre los datos del accidente. El 4 de abril, cuatro días más tarde, se realizaron dos funerales, uno en Pamplona por todos los fallecidos, a las 8 de la tarde, oficiado por el arzobispo de Pamplona y el otro en San Sebastián por las 10 víctimas guipuzcoanas media hora antes. Miguel y yo nos repartimos la representación de RENFE, él fue al primero citado y yo al segundo, oficiado por el obispo Setién y presidido por el lehendakari Ardanza.

La catedral del Buen Pastor estaba a rebosar, los familiares de las víctimas mostraban un gran desconsuelo, yo estaba sentado en los primeros bancos con el resto de autoridades y, aunque supongo que aquellas personas no sabían quién era yo, no dejaba !390

de mirarlas sintiéndome culpable y teniendo deseos de pedirles perdón por no haber sabido proteger a sus seres queridos de su fatal desenlace. Tenía la sensación de que éstos habían depositado su confianza en nosotros, los ferroviarios, para que cumpliéramos nuestra obligación de llevarlos a salvo desde su lugar de origen a sus hogares con su gente, y habíamos fracasado rotundamente. Aquella hora del funeral me sentí realmente desolado. Desgraciadamente, ya había asistido en mi vida profesional a muchos funerales como aquel, pero jamás me había sentido tan mal. Les di el pésame a todos como pude y me fui abatido. Mi experiencia de tantos años me ha llevado a la conclusión de que los accidentes, con o sin víctimas, siempre son la consecuencia de un fallo colectivo, donde se encadenan los errores aleatoriamente produciendo el lamentable suceso. Quiero decir que aunque los responsables directos puedan identificarse, como sucede en todos los casos, existen siempre otras responsabilidades, por acción u omisión, que coadyuvan a que se produzca el accidente.

Cuando yo entré en RENFE, el equipamiento técnico era precario y los sistemas de seguridad se basaban en gran medida en el factor humano. Uno de los primeros libros ferroviarios que leí fue el Reglamento de Seguridad y me escandalizó ¿Cómo era posible que un guardabarrera, si no le funcionaba el teléfono del paso a nivel, tuviera que estar colocando la oreja en el carril para detectar la inminente llegada de un tren? Teniendo en cuenta que los teléfonos solían fallar, esta norma condenaba a aquellas personas, que estaban aisladas, a un gran desasosiego y, posiblemente, a ser responsables legales de un accidente. Este es un simple ejemplo de la enorme responsabilidad que recaía en el personal relacionado con la circulación, al que obligábamos a suplir con “celo” los fallos del sistema, que pertenecían a todos, sobre todo a los mandos. Estos empleados hacían de fusibles, pero el cortocircuito no lo provocaban ellos. Por supuesto que la situación de la red ferroviaria en 1.997 no tenía nada que ver con la de 30 años atrás, pero el razonamiento !391

anterior vale igualmente. Recuerdo que, tras el accidente de Huarte-Araquil, un representante del SEMAF declaró a la prensa que esa línea tenía velocidades del siglo XXI (140 Km/h) e instalaciones del siglo XIX. Aparte del reduccionismo que contiene una frase como esta, a mi me hizo reflexionar sobre si las prestaciones que exigían los nuevos tiempos eran correspondidas por el avance en los sistemas de apoyo necesarios para la evitación del fallo humano.

En el accidente comentado quedó establecido sin lugar a dudas que la pareja de conducción había incumplido la norma de circular a velocidad reducida (máximo 30 Km/h) por las agujas de entrada a la estación, dado que tenían que parar en una vía de apartado de la misma. No habían obedecido las señales semafóricas que indicaban esta situación y, por lo tanto, eran los responsables del accidente y fueron condenados como tales por un Tribunal tres años más tarde.

Pero - siempre hay peros - profundicemos en el análisis del suceso. La parada, ordenada por el Puesto de Mando de Miranda, para cruzarse con otro tren era imprevista y, por lo tanto, alteraba la rutina diaria. La línea carecía del sistema de seguridad ASFA, que habría producido un sonido de aviso y obligado al maquinista o ayudante a darse por enterado rearmando el aparato, apretando un botón en pocos segundos. En caso de no rearme el tren se habría enfrenado de emergencia, parándose antes del paso por la aguja invertida. La hora de la puesta de sol y la dirección oeste del tren podían haber influido en la inadvertencia del color ámbar de las señales, siendo visible solamente el verde.

Dicho lo anterior, cabe preguntarse, ¿Qué habría sucedido si, aparte de las señales, se hubiera avisado por un teléfono móvil ya existían, aunque con mala cobertura - al maquinista del cambio de rutina, si hubiera estado dotada la citada línea con el sistema ASFA, o si se hubiesen instalado unas largas viseras encima de las señales luminosas? Seguramente, que no se habría producido el accidente, que los fallecidos seguirían con vida disfrutando de sus seres queridos y estos de ellos, y que el maquinista y el !392

ayudante no habrían sufrido las secuelas morales, judiciales, profesionales y sociales que tuvieron que soportar, aparte de los cuantiosos daños materiales que se produjeron.

Aunque ya sé que el mundo es muy complejo y que una sola persona, por poderosa que sea, está limitada, lo cierto es que, a pesar del tiempo transcurrido, sigo teniendo el desasosiego de sentirme corresponsable moral de tanto infortunio. Como consecuencia de este terrible accidente, que no esperábamos porque creíamos que con la tecnificación de RENFE habíamos superado este tipo de sucesos, se llevó a cabo una actuación de choque, llamado Plan Integral de Seguridad, en el que se revisaron todos nuestros sistemas de seguridad sometiendo al personal a cursos de sensibilización sobre esta materia.

Cumplimiento del Contrato Programa

Como he comentado con anterioridad, el Contrato Programa RENFE-Estado, en vigor durante el quinquenio 94/98 – a caballo entre dos presidencias - fue el referente de la gestión de la Empresa desde su firma, recayendo en mí, como responsable en estos cinco años de la gestión operativa, el cumplimiento de la mayor parte de los ingresos y de los gastos previstos en el mismo.

Dicho Contrato establecía un objetivo de reducción de la aportación global del Estado al sistema ferroviario en este período del 26,3% en pesetas constantes y del 17% en pesetas corrientes. Así mismo, se dividía en cinco apartados diferentes: Plan de Viabilidad, referido a Grandes Líneas, Transporte Combinado, AVE, Mantenimiento Integral de Trenes, Tracción, Estaciones Comerciales y Paquetería; Gestión de Infraestructura referida a Mantenimiento de Infraestructura y Circulación; Financiación deuda de Estado; Servicio Público de Cercanías; y Servicio Público de Regionales. Cada uno de ellos fijaba los compromisos de ambas partes: de dotación presupuestaria por parte del Estado, y de cumplimiento en la reducción de la misma, !393

así como de mejora de los índices de productividad y de calidad de servicio por parte de RENFE.

Finalizado 1.998, los resultados obtenidos fueron excelentes, superando con creces los requerimientos de un Contrato Programa muy exigente. A continuación, referiré como se alcanzó este reto, empezando por las Unidades de Negocio del Plan de Viabilidad.

Ya he comentado que la Unidad de Negocio de Largo Recorrido, que después pasamos a denominar de Grandes Líneas, con unos ingresos superiores a los 40.000 millones de pesetas, había sufrido un retroceso de facturación en el período 93-95, que ponía en peligro el Plan de Viabilidad del Contrato Programa. Necesitaba un cambio de orientación y un renovado equipo de gestión que trasladé desde el AVE. Nombré Gerente a Enrique Fernández, cuya labor como Director Comercial del AVE había sido excelente, así como Director de Control de Gestión a Antonio Sánchez Criado y Director Comercial a José Luis Parra.

La gran capacidad demostrada por Enrique en todos los ámbitos de gestión, por Antonio en el área económica y por José Luis en la de márquetin me aseguraban la transformación de esta UNE en los dos aspectos que, en mi opinión, habían fallado del equipo anterior: el examen riguroso coste/beneficio de cada uno de los servicios de la UNE - mediante un sistema de contabilidad analítica - actuando con mano férrea en la eliminación de recursos improductivos y en la reducción de gastos innecesarios, y la introducción de los sistemas de gestión comercial ensayados con éxito en el AVE, basados en los estudios de mercado y en la oferta de servicios. Mi primer empeño fue repetir en este negocio la especialización llevada a cabo a nivel empresa con las Unidades de Negocio, creando las Unidades de Mercado (UM), que debían reproducir a menor escala los mismos fines y la misma estructura de las primeras, gestionando sus propios recursos. Se definieron las UM de Nordeste/Centro, Levante, Mediterráneo y Transversales con

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estructura propia y gerentes dependientes directamente de Enrique Fernández.

Tras los estudios de mercado de cada uno de ellos y el diseño de la oferta correspondiente, se repartieron los recursos de la UNE entre las diferentes UM, creando así cuentas de resultados independientes, que se consolidaban después a nivel UNE. Al tener cada uno de los gerentes de las UM una cuenta de la que responder empezaron a mejorar el servicio para captar clientes y a desprenderse de recursos de personal y material no productivos.

Llegó un momento en el que el problema era qué hacíamos con estos medios sobrantes, puesto que, al ajustar las ofertas a las demandas detectadas, sobraban del orden de 150 coches cuyo aprovechamiento era imposible en otras actividades , así como maquinistas y locomotoras que se trasvasaron a otros negocios. El 20 de junio de 1.997 se inauguró con la parafernalia acostumbrada (Ministro, Presidentes de Comunidades Autónmas, Alcaldes, etc.) el EUROMED en el corredor Mediterráneo enlazando Barcelona con Valencia y Alicante. Este servicio, de 5 trenes/día entre las dos primeras ciudades mencionadas, un tiempo de viaje de 2 horas 55 minutos -solamente podía aprovecharse la mitad del trazado a la velocidad máxima de 220 Km/h, ya que el resto estaba sin terminar – y una tarificación transparente y sencilla, fue el inicio de este nuevo estilo de gestión orientado al cliente.

La Gerente de la UM Mediterráneo con sede en Barcelona, Pilar García, había hecho una magnífica labor previa seleccionando con eficacia al personal de primera línea y siguió desarrollándola con su supervisión constante de la calidad de servicio, tanto en el tren como en las estaciones. Habíamos conseguido trasladar a una línea convencional la cultura y los procedimientos del AVE, convirtiendo a este corredor en una segunda edición del mismo. Su éxito fue inmediato.

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Además, establecimos una alianza con Alsthom para mantener estos 6 trenes – que, como ya he comentado, eran los mismos del Madrid-Sevilla, aunque con ancho ibérico – en el taller de San Andrés Condal de Barcelona. Esta experiencia fue fundamental para implantar en otros corredores la misma tipología comercial, como el de Levante – Madrid a Valencia y Alicante – donde establecimos el servicio Alaris. Como curiosidad añadiré que este nombre artificial lo había recomendado una empresa que se dedicaba a esto de poner nombres a las cosas (extraña actividad). Cuando me lo propuso mi gente no me convenció, pero me abrumaron con tal cantidad de argumentos de mercadotecnia eufónica, que cedí. Después vinieron los Altaria, Alvia y Arco que son más de lo mismo. He observado que hay empresas que han elegido nombres semejantes como Abertis, Altadis. Se ve que los vocablos que empiezan con “a” y terminan en “is” atraen a la gente. Otra de las actuaciones relevantes fue la atención preferente a las agencias de viaje y al servicio de venta telefónica (no estaba desarrollado todavía internet), por considerar que nuestros canales de venta eran básicos para satisfacer al cliente en el primer eslabón de la cadena de servicio. Nuestra venta en estaciones siempre había sido un punto negro de nuestra calidad pecibida. En 1.997 la facturación en las agencias fue de 25.000 millones de pesetas en 3.800 puntos de venta. La actuación sobre el personal de la UNE fue constante, con charlas de motivación, cursos de formación y establecimiento de GIM y EIM. Enrique Fernández hizo una extraordinaria labor de captación de los empleados hacia la modernización del ferrocarril que dio muy buenos frutos. Los resultados obtenidos en el período 96/98 avalan la gestión realizada, pasando de 42.100 a 48.400 millones de pesetas de facturación (+19%) y de –10.200 a – 6.100 millones de pesetas de margen de contribución (+40%) - superando una etapa anterior de tres años de estancamiento – unos extraordinarios números si !396

tenemos en cuenta que el mercado de trenes nocturnos se había caído como consecuencia de los cambios de hábito de los clientes que demandaban una mejor calidad de transporte. Nuestra presencia internacional fue muy activa en este período, siendo nombrado el Director Gerente de esta UNE, Enrique Fernández, Presidente de la Comisión Viajeros de la UIC, tras haber sido designada con anterioridad Marta Carvajal para presidir una de sus Subcomisiones, la de Producto. Por primera vez un representante de RENFE presidía una Comisión de este organismo internacional.

Otra Unidad de Negocio que estaba poniendo en peligro el Plan de Viabilidad era la de Cargas, con más de 30.000 millones de pesetas de facturación, por lo que tuvimos que someterla a un profundo proceso de transformación en los tres años del período que comento. La llegada de Armando Travieso - cuyo fallecimiento súbito pocos años después nos llenó de consternación - y la puesta en práctica de la nueva estrategia de gestión consistente, al igual que en Grandes Líneas, en trocear el negocio en otros más homogéneos y de menor entidad, dio buenos resultados.

En este caso, el elemento diferencial era la clase de producto a transportar que determinaba los clientes, la logística y el tipo de material a utilizar. Se crearon, también aquí, Unidades de Mercado, pero no por corredores sino por tipos de mercancía, agrupadas en agrícolas, siderúrgicos, construcción y minería, petroquímicos, automoción y multicliente, este último para los trenes que tuvieran suficiente carga aunque no fuera de un solo tipo de producto.

En cada UM se nombró un gerente con una pequeña estructura de gestión, dependiente directamente del Director Gerente de Cargas. Tal como se había hecho en Grandes Líneas – ambas UNEs actuaban en paralelo – se asignaron los medios de vagones, personal y locomotoras a cada mercado para realizar una gestión

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independiente, con el apoyo y la supervisión de los órganos staff de la UNE.

Cada UM tenía su propia cuenta de resultados y la agregación de todas ellas daba el resultado global del negocio. El resultado fue, al igual que había sucedido en Grandes Líneas, el afloramiento de recursos innecesarios (vagones y tracción) que fueron apartados para su venta en mercados secundarios de otros países tras su correspondiente rehabilitación.

Gracias a la activa labor desarrollada por la Dirección de Relaciones Internacionales en esta época, pudimos vender una parte de los excedentes de material resultantes de la reorganización y mejora de productividad de este negocio y el de Grandes Líneas, quedando solamente un problema pendiente, el de los maquinistas, que explicaré más tarde En esta UNE se realizaron también otras acciones relevantes para cambiar su tendencia decreciente. Las alianzas estratégicas con clientes, operadores, proveedores, asociaciones empresariales y otras empresas ferroviarias para potenciar nuestra presencia y nuestra capacidad logística en el mercado de transporte; la creación de un Centro de Gestión de Recursos para racionalizar los procesos productivos; la gestión de calidad encaminada a la satisfacción de los clientes; la creciente actuación internacional; y el desarrollo de programas de formación y motivación del personal, fueron, además de la creación de las UM, los elementos clave para conseguir los objetivos de crecimiento fijados en el Contrato Programa. Los resultados en el período considerado fueron los siguientes: los ingresos comerciales pasaron de 31.400 en 1.996 a 35.900 millones de pesetas en 1.998 (+14%) y el margen de contribución de -4.200 a -2.500 millones de pesetas (+40%). Estos datos de mejora comercial y económica fueron acompañados de otros referidos a la productividad como la carga media por vagón y los recorridos de vagones en vacío en relación a los cargados, igualmente mejoradas. !398

Teniendo en cuenta que el negocio de cargas completas había pasado en pocos años de depender en un 45% de los sectores de combustibles y minerales, que habían disminuido drásticamente por los oleoductos y el cierre de las grandes minas - la última la viví yo entonces con la Compañía Andaluza de Minas (CAM) – estos resultados demostraban una magnífica cintura para adecuarse a la realidad. Tanto en esta UNE como en la de Grandes Líneas, en dos años le habíamos dado la vuelta a los resultados de forma espectacular, salvando el Plan de Viabilidad.

La Unidad de Negocio de Transporte Combinado, creada en 1.993 para separarla de las cargas completas, fue la historia de un éxito desde el principio, doblando en 5 anualidades la facturación de 9.400 millones de pesetas en el citado año a los 18.400 de 1.998. Este negocio, dedicado al transporte de contenedores, supo ganarse un hueco en el mercado del transporte intermodal, aliándose con operadores terrestres y marítimos para suministrar una oferta adecuada a las necesidades de los clientes.

Su Directora Gerente, Sagrario López Bravo, una incansable mujer de grandes cualidades profesionales y humanas - cuyo fallecimiento prematuro lamenté profundamente - levantó esta UNE con un gran esfuerzo personal, consiguiendo la división en cuentas de resultados por corredores; la potenciación del tráfico internacional; la certificación de calidad ISO 9.002 y medioambiental ISO 14.001 para las terminales y trenes TECO; la gestión de la terminal TCB del puerto de Barcelona; el descongestionamiento de la terminal de Abroñigal en Madrid, eliminando trenes de tránsito mediante la creación de relaciones transversales; la motivación del personal en la gestión de calidad de la que era una ferviente convencida, habiendo colaborado conmigo en los primeros tiempos de la Calidad – ;y, sobre todo, captando nuevos clientes a los que mimaba como una madre. !399

Una de las acciones importantes llevadas a cabo en el ámbito internacional – el 42% de los 750.000 TEUs (Twenty-foot Equivalente Unit) movidos al año por esta Unidad de Negocios – fue la creación de las “freightways” con Alemania, Francia, Portugal, Bélgica, Luxemburgo e Italia, unos corredores de mercancías con ventanilla única abierta en Luxemburgo, bajo la supervisión de un directorio representando a estos países. Este proyecto lo impulsé con decisión, de acuerdo con mis colegas de la SNCF Mr. Toubol y la DB Cargo Herr Sinneker, con los que me reuní frecuentemente, intentando ampliar este transporte hacia Europa para captar tráficos desde Alemania. El AVE era otra Unidad de Negocio incluida en el Plan de Viabilidad cuyos resultados, al igual que la anterior, fueron siempre excelentes y muy superiores a las previsiones más optimistas. En el período 93/98, coincidente con el Contrato Programa, siempre estuvo en mi DG, obteniendo los siguientes registros: incremento del 73,5% en la facturación anual (de 13.315 a 23.453 millones de pesetas); aumento del 45,9% en el saldo de contribución positivo de 6.081 millones de pesetas; resultado (antes de extraordinarios) positivos de 2.885 millones de pesetas; índice de cobertura (ingresos/gastos) del 112,1%; puntualidad del 99,7%; e índice de calidad percibida de 8,60 sobre 10. No hay que decir más, porque los records se iban sucediendo uno tras otro en este período sin sobresaltos, situación insólita en RENFE. Los ingleses dicen “no news, good news” pero en este caso cada noticia era buena.

Las Unidades de Negocio prestadoras de servicios también formaban parte del Plan de Viabilidad. Su contribución a la calidad del servicio y a la viabilidad económica de los Operadores era clave para el resultado final. Su función era equivalente a la de la cocina en un restaurante porque, por mucho que nos esforzáramos en vender un tren, si después éste no funcionaba bien, el cliente no volvería.

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Hacía mucho tiempo que estaba convencido de que la actividad industrial que llevaban a cabo los talleres de mantenimiento se podía realizar de forma más eficiente – mejores prestaciones con costes inferiores – en la industria privada. Viajé al Reino Unido expresamente para conocer el funcionamiento de los ROSCOS, considerando esta experiencia muy interesante para aplicarla en RENFE.

Con esta idea fijé como objetivos principales del MIT, la mejora de la calidad de las prestaciones de los trenes, las alianzas con los constructores de material para realizar el mantenimiento de las nuevas series como paso previo a la privatización, la reducción de costes de mantenimiento para cumplir el Contrato Programa y ser más atractivos para su puesta en el mercado, y la descentralización de los talleres entre los Operadores. Con el fin de alcanzar el primero de los objetivos citados, se realizaron importantes inversiones en los centros productivos para su modernización; se incorporaron nuevas funciones a los cuadros de mando; se mejoraron los protocolos de calidad llegando a certificarse varios talleres y puestos de asistencia técnica con la norma ISO 9.002 – el primero de los cuales fue el taller de Villaverde ¡Cómo había cambiado desde que me presenté allí de incógnito en 1.983! -; y se establecieron cursos de formación continua para el personal. En la mayor parte de las series se mejoraron los índices de disponibilidad, fiabilidad y confort establecidos por los Operadores mediante contratos clienteproveedor internos cada vez más exigentes. Muchos Operadores tenían personal propio en los talleres supervisando el mantenimiento de su material. Las alianzas con los constructores, que ya se habían iniciado con el mantenimiento de los trenes AVE y los de cercanías, prosiguieron con los trenes EUROMED en San Andrés Condal, los nuevos trenes regionales en Vigo, y los Alaris en Atocha. La reducción de costes fue espectacular en el período 96/98, consiguiéndose unos ahorros de 2.700 millones de pesetas y !401

dejando el resultado en la cifra de -2.064 millones de pesetas con una cobertura ingresos/gastos del 95,6%. Esta mejora de la productividad pudo llevarse a cabo sin excedentes de plantilla, gracias al empleo de una gran cantidad de horas productivas en la transformación de trenes y vehículos para la exportación a países como Brasil, Chile, Argelia y Túnez. De todas formas, como sabíamos que estos trabajos extras eran coyunturales, solamente reponíamos las bajas imprescindibles, al objeto de ir adelgazando la nómina. El número de trabajadores de los talleres descendió de 7.000 a menos de 6.000 entre 1.994 y 1.998 La división operativa que me encontré en esta UNE por Centros de Gestión de Mantenimiento (CGM) no me gustaba, ya me opuse a ella en el Comité de Dirección en su día, pero no quise cambiarla hasta tener perfectamente definida la estructura que yo pretendía. Mi proyecto era asignar a cada UNE Operadora los talleres que trataban su material rodante, pero la tarea no era fácil porque muchos centros mantenían varias series de locomotoras, vehículos y trenes pertenecientes a diferentes negocios, donde decidimos que el responsable debía ser el Operador principal. No obstante, este objetivo constituía un verdadero reto organizativo y sindical, que no pude terminar porque mi retirada imprevista me lo impidió.

Otra Unidad de Negocio prestadora de servicios incluida en el Plan de Viabilidad era la de Tracción. Aquí el objetivo era aumentar la productividad de los maquinistas mediante la implantación del agente único; la simplificación de la normativa de gráficos de servicio; el establecimiento de un nuevo marco de movilidad geográfica y funcional; la asignación del personal de conducción a los Operadores; y la especialización por corredores, mercados y productos. Pero no era sencillo conseguirlo debido a la importante capacidad coercitiva del sindicato de maquinistas (SEMAF) y a la evidencia de que se iba a producir una gran cantidad de excedentes de plantilla sin posible colocación o jubilación anticipada (del orden de 650 ayudantes de una plantilla de 1.700).

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La descentralización de los maquinistas y las locomotoras se realizó durante el año 1.998, quedando asignados estos recursos a cada Unidad de Negocio Operadora, con un excedente estratégico en Tracción. La especialización fue llevada a cabo por cada Operador realizando gráficos de servicio cerrados por líneas y tipos de tren.

Pero la implantación del agente único y los cambios normativos sobre el régimen laboral para mejorar el rendimiento de este colectivo tuvieron una fuerte oposición del SEMAF. Durante varios meses me estuve reuniendo en secreto – en bares y sitios parecidos – con el líder de este Sindicato, Juan Jesús García Fraile, con el que estuve a punto de llegar a un acuerdo que siempre se escapaba a última hora. Me fui de la Empresa frustrado sin conseguir el “gran acuerdo”, pero Juan Fernández, el Director de Personal de RENFE en aquella época, continuó las conversaciones siguiendo el esquema iniciado por mí y, tras las consabidas huelgas, logró firmarlo poco más tarde, llamándolo “acuerdo Villa” según me comentó después. Otro de los grandes cometidos de esta UNE era la gestión de la energía de tracción, con un volumen anual de unos 23.000 millones de pesetas. La liberalización del sector eléctrico permitió unos ahorros importantes en este capítulo de gasto pasando de la ratio de 11,48 pesetas/Kw-hora en 1.994 a 10,92 en 1.998 al ser considerado RENFE como un cliente cualificado. Los resultados de esta UNE en el período 96/98 fueron de un ahorro de 1.604 millones de pesetas con una cobertura ingresos/ gastos del 81,9% en 1.998, que contribuyeron al cumplimiento del Plan de Viabilidad.

La supresión de la UNE de Paquetería o Cargas Fraccionadas, como se llamó al principio, supuso una mejora de 8.000 millones de pesetas en la cuenta de resultados del Plan de Viabilidad, que terminó con un superávit de 2.817 millones de pesetas sobre las aportaciones previstas en el mismo. Si no se hubiera tomado la

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decisión de su eliminación en 1.995, no se habría cumplido dicho Capítulo del Contrato Programa.

Por último, dentro del Plan de Viabilidad, la UNE de Estaciones Comerciales había pasado por múltiples fases desde que se empezó a llamar en 1.991 la UNESCO (Unidad de Negocio de Estaciones y Servicios Conjuntos) - dependiendo de la DG de Servicios de Transporte - pasando por su restructuración en 1.993 para quedarse con las grandes estaciones de viajeros, su posterior pase a Patrimonio y, por último, su adscripción a la DG de Infraestructura. No obstante, mi opinión, refrendada y argumentada de forma verbal y escrita en estos años, es que la gestión de las estaciones, como parte fundamental de la prestación del servicio de los operadores, debía llevarla el propio operador sin intermediarios. Me da lo mismo quién sea el titular de los activos de los inmuebles y las instalaciones, pero tengo claro que la competencia sobre la venta, la información, la atención al cliente y el servicio post-venta debe ser del que da el servicio de transporte. El aprovechamiento de los espacios comerciales de las estaciones puede hacerla el mismo operador por sí mismo o a través de una sociedad mercantil, como se viene haciendo, pero es él quién tiene que decidir el énfasis que da a cada función en el espacio disponible.

La liberalización del ferrocarril es el argumento que se maneja para que esta función caiga del lado de la infraestructura, cuando es evidente su papel relevante para el servicio a los clientes de RENFE, pero el caso es que en cercanías, regionales y mercancías siguen siendo los operadores de RENFE los que gestionan las estaciones y llevamos muchos años esperando la liberalización de los servicios ferroviarios de viajeros de gran distancia, que nunca llegan, mientras las grandes estaciones tienen problemas de atención a los viajeros. Aunque esta UNE no pertenecía a la DG de Operaciones, comentaré que sus resultados fueron muy positivos debido al incremento de ingresos, de los que 3.600 millones de pesetas eran propios y 9.868 eran de transferencias de los operadores, y a la !404

reducción de los gastos, llegando a un resultado de -1.611 millones de pesetas de saldo de contribución, mejor que el de partida.

Con referencia al Contrato de Servicio Público de Cercanías, los resultados en 1.998 fueron espectaculares. Se rebajaron de 37.557 millones de pesetas, previstos en el Contrato Programa, a 30.527 (-19%) la aportación del Estado; se facturaron 38.456 millones de pesetas, un 62% más que en 1.993, con un aumento de la percepción media de 4,18 ptas./V.K. a 5,81 en este período; se transportaron, según el último aforo conocido, más de 1,2 millones de viajeros por día laborable, con un total de 359.319.000 viajeros en 1.998, un 19% más que en 1.993; el índice de cobertura alcanzado fue del 58,8% partiendo de una cifra inferior al 50%; y los índices de calidad percibida y de puntualidad fueron de 7,92 sobre 10 y del 99% respectivamente.

Creo que uno de los más importantes logros de esta etapa fue la definición del tren RENFE de cercanías que, como he comentado, nació en 1.984 con la unidad 445 (CEDETI) y fue evolucionando a través de las series 446 y 447 hasta llegar al actual CIVIA modular, articulado, de aluminio, de piso bajo, tracción distribuida y recuperación de energía. Un avance espectacular del que ha sido artífice, en gran medida, el ingeniero Rafael Fernández, gracias al cual se ha conseguido que los constructores tengan que fabricar el tren unificado de RENFE y no el que nos vendan ellos, como sucedía antes.

No voy a insistir, para no ser reiterativo, en las mejoras de gestión llevadas a cabo por esta Unidad de Negocio, pero sí quiero señalar que desde que, 10 años atrás, yo había tenido que salir en la televisión para pedir disculpas y paciencia a nuestros viajeros en Madrid por nuestro mal servicio, se había obrado una transformación que ni los más optimistas podíamos vaticinar, gracias al apoyo de los poderes públicos y al tesón, esfuerzo y capacidad de todos los ferroviarios que hicieron posible el milagro, empezando por Javier Bustinduy y después Abelardo Carrillo, los dos brillantes Gerentes de esta UNE, que supieron !405

conjugar su competencia profesional con su habilidad en el trato con las autoridades locales.

En lo que se refiere al Contrato de Servicio Público de Regionales, los resultados obtenidos en 1.998, último año del Contrato Programa, fueron tan brillantes como los de Cercanías. Se consiguió un ahorro en la aportación del Estado de 6.174 millones de pesetas previstos en el C.P. a 4.512 reales (-27%); los ingresos totales de tráfico (incluyendo los convenios con las Comunidades Autónomas) fueron 16.656 millones de pesetas, un 73,6% más que en 1.993; se transportaron 24.405.000 viajeros, un 12,4% más que en 1.993; el índice de cobertura fue del 80,8%, 10 puntos por encima del de 1.993; y los índices de calidad percibida y de puntualidad fueron de 6,70 (5,94 en 1.993) y 96,1% (90,6% en 1.993), respectivamente. Otra historia con final feliz. Tampoco voy a hacer un relato pormenorizado de las mejoras conseguidas en este negocio, para no repetirme, pero sí quiero resaltar que cuando se realizó la separación de RENFE en Unidades de Negocio, Regionales era la menos diferenciada y la que menos futuro tenía, por ser un híbrido entre las cercanías y la larga distancia y tener la mayor parte de sus servicios deficitarios en líneas de débil tráfico.

Sin embargo, gracias a la excelente gestión de Antonio Gómez Templado primero y Javier Villén después, acompañados de buenos profesionales, esta UNE se fue consolidando a lo largo del tiempo alcanzando los resultados comentados y obteniendo el reconocimiento de los responsables políticos de las Comunidades Autónomas.

Poco a poco consiguieron hacerse un hueco internamente - me consta que a base de mucho esfuerzo - definiendo el material que necesitaban, estableciendo servicios de trenes atractivos para los viajeros, tecnificando sus sistemas y creando una imagen de marca.

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En esta etapa pusimos en servicio los nuevos TRD (Tren Diesel Regional), presentándolos con las autoridades autonómicas y locales en diferentes Comunidades Autónomas. Recuerdo que en Galicia estuvimos con D. Manuel Fraga - todos le llamaban Don Manuel – y José Cuiña, Consejero de Obras Públicas, en la sede de la Xunta, donde el primero nos dio a varios de RENFE una conferencia en un santiamén (Don Manuel no dialogaba, daba conferencias) con su verbo atropellado y sabio. Después tuvimos un almuerzo muy agradable e instructivo, donde yo, impresionado por aquella lumbrera, no abrí la boca. También hicimos un viaje de presentación en este tren desde Sevilla a Málaga, donde nos esperaba su alcaldesa, Celia Villalobos, una mujer de buen porte pero con el lenguaje más taquero que yo había escuchado jamás a ninguna fémina. Aquí tampoco abrí la boca, porque no había manera de competir con aquel torrente de palabrotas.

No obstante, en mi opinión, el mayor mérito de Regionales se tuvo en el ámbito exterior al saber “vender” a las CCAA los trenes altamente deficitarios correspondientes a su territorio, consiguiendo que éstas subvencionaran las pérdidas. Se empezó por Cataluña y alguna más y se terminó firmando convenios con todas las CCAA peninsulares. En 1.998 existían, por orden de importancia, con Cataluña, Andalucía, Castilla y León, Madrid, Galicia, Castilla La Mancha, Valencia, Aragón, Extremadura, País Vasco, Navarra, la Rioja, Cantabria, Murcia y Asturias, con unos ingresos de 2.978 millones de pesetas en 1.998 (un 18% del total).

Aunque los dos Convenios restantes del Contrato Programa no caían dentro del ámbito de mi responsabilidad, comentaré que sus resultados también fueron positivos. El de Gestión de Infraestructura, que abarcaba el mantenimiento de las instalaciones fijas, la gestión del tráfico y la del patrimonio, obtuvo un gasto en 1.998 de 123.598 millones de pesetas, 10.371 menos (-7,7%) que el previsto en el C.P. y la ratio del coste de la infraestructura en relación a los ingresos de tráfico pasó del 83,8% en 1.994 al 63,3% en 1.998. En cuanto al Convenio sobre la financiación de la deuda del Estado, también se cumplió obteniéndose un total de gasto por intereses en 1.998 de 40.384 !407

millones de pesetas, con un ahorro de 5.417 (-11,8%) respecto a la previsión del C.P., aunque en este caso influyeron los bajos tipos de interés habidos en los últimos años.

La liquidación del Contrato Programa en 1.998 arrojó un resultado altamente positivo para ambas partes, puesto que el Estado consiguió unos ahorros sustanciales respecto a las previsiones de aportación económica al ferrocarril y RENFE obtuvo el unánime reconocimiento del Gobierno a la labor de gestión desarrollada durante el quinquenio de su vigencia, ganando la credibilidad puesta en entredicho en otras épocas.

Partiendo de un coste global para el Estado de 326.668 millones de pesetas en 1.993 se cerró 1.998 con otro de 234.156, que suponía una disminución de 92.512 millones de pesetas (-28,3%). Se había conseguido reducir la aportación anual a RENFE desde un 0,525% del PIB en 1.993 al 0,32% en 1.998. Todo ello teniendo en cuenta que las subidas de tarifas, no se habían podido incrementar en la misma medida prevista por el Contrato Programa (17 puntos porcentuales menos) por imposición del Gobierno, a pesar de que se encontraban en régimen de comunicación y no de autorización. Quiero señalar como hito histórico que, en 1.997 - por primera vez en los 56 años de existencia de RENFE - los 167.271 millones de pesetas de ingresos comerciales (sin incluir los convenios de Regionales) superaron a los 162.154 de los gastos de personal. Todavía conservo el gráfico que presenté al Consejo de Administración de enero de 1.998, donde se aprecia el cruce de ambas líneas quebradas, tras remontar los ingresos desde 139.466 millones de pesetas y descender los gastos de personal desde 167.260 en 1.994. También presenté otro donde se ve que todas las Unidades de Negocio Operadoras crecían desde el citado año, aunque con un bache en 1.996 de Largo Recorrido y Cargas, que se recuperaba en 1.997.

Reuniones

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Tengo la sensación de que mi vida profesional en RENFE ha transcurrido de reunión en reunión. En estos últimos años que estoy comentando, preocupado por el empleo de mi tiempo, encargué a José Andrés, mi eficiente y leal secretario, el control de mis actividades. Quería saber en qué lo empleaba porque había leído que un buen directivo debía estar mucho tiempo pensando y poco en reuniones.

Mi decepción fue enorme, aunque no mi sorpresa, porque constaté algo que ya intuía: estaba la mayor parte del tiempo (55%) reunido en mi despacho, en otros despachos o en salas de reuniones, salvo con los sindicalistas con los que me reunía en sitios extraños. Pero lo peor es que cuando no estaba reunido en RENFE, es que estaba de viaje, donde continuaba estando de visita o reunido y cuando salía a almorzar seguía reunido en comidas de trabajo con colegas, clientes o proveedores. En los momentos que estaba en mi despacho sin gente, el teléfono monopolizaba mi tiempo (26%), así que pensar, lo que se dice pensar de forma sosegada y escribir mis ideas, no se llevaba más que un raquítico 5% de mis 10/12 horas de trabajo.

Según los expertos en gestión directiva, yo era un desastre que no sabía repartir adecuadamente mi tiempo. Por este motivo, toda mi vida me he llevado trabajo a casa, que es otro de los graves pecados del directivo descarriado. No tenía remedio.

Recuerdo el dibujo que me hizo un colega extranjero en una de esas reuniones internacionales interminables. Trazó un cuadrado y sus dos diagonales. En el eje de abscisas escribió la letra A (activities) en el de ordenadas P (promotion), en el triángulo de abajo W (work), en el de la derecha T (travels), en el de la izquierda L&D (lunches and dinners) y en el de arriba M (meetings). Esta representación gráfica expresaba de forma esquemática el reparto grosso modo del tiempo de un directivo desde que entra en una Corporación hasta que se retira. Al principio solo trabaja, pero a medida que va pasando el tiempo y consigue escalar a puestos de más responsabilidad, comparte el trabajo con los viajes y las comidas, hasta que, a mitad de su !409

carrera profesional, deja de trabajar para siempre y solo viaja o tiene comidas. En este momento de su vida empieza a reunirse, compartiendo esta actividad con las dos últimas citadas, que van decreciendo paulatinamente porque el directivo se va haciendo mayor y ya no las soporta, hasta que llega un momento en el que solo se reúne. Me vi retratado.

Teniendo en cuenta que yo soy un individuo hiperactivo, impaciente y no demasiado sociable, las reuniones para mí siempre han sido, en general, insoportables, de lo que se deduce que el tramo final de mi vida profesional, en este aspecto, fue un tormento. Las reuniones, para mí, eran de dos tipos: las que dirigían otros (es un decir) y las que yo dirigía. Las primeras, salvo excepciones, me solían desesperar porque las consideraba una lamentable pérdida de tiempo al hablarse mucho y concretarse poco. Siempre me han molestado las personas ampulosas que no terminan de ir al grano y las que arropan sus explicaciones con trucos efectistas.

Mis reuniones, sin embargo, eran austeras y expeditivas. Se seguía un orden del día, se confeccionaba un acta resumida y se valoraban, sobre todo, la brevedad y las soluciones, aplicando la máxima de que si no se puede mejorar el silencio, la mejor opción es callarse. Para lograr que mis reuniones fueran eficaces tuve la inestimable ayuda de Bruno Torresano, que preparaba el orden del día en contacto con cada Gerente, confeccionaba el acta haciendo hincapié en los acuerdos a desarrollar y en los responsables de los mismos y, muy importante, hacía el seguimiento del cumplimiento de estos acuerdos.

A pesar de todo, algo positivo obtuve de tanto contacto con los demás, como fue el conocimiento de muchas personas de toda condición que me enseñaron tanto lo que debía hacer como lo contrario, y también a averiguar con rapidez lo que podía esperar de mis interlocutores.

Ya he explicado que cuando estuve en las Zonas calentaba poco el asiento de mi despacho porque consideraba que mi labor era !410

más efectiva viajando para supervisar las operaciones en el terreno, aportando soluciones a los problemas reales, y hablando, al mismo tiempo, con la gente en sus puestos de trabajo para que sintieran el apoyo de la dirección a su labor, muchas veces ingrata. La “reunionitis”, por tanto, empezó cuando me trasladé a Madrid y se intensificó con García Valverde y Mercè Sala. De todas formas, las reuniones insoportables habían comenzado con el Convenio que negocié con los Sindicatos en 1.984, cuando era Director de Personal. Toda aquella parafernalia inútil con un Presidente de la mesa negociadora que no cortaba los discursos repetidos hasta la saciedad de los vocales sindicales, me resultaba enervante por la pérdida de tiempo y energía que suponía para todos.

En esta época empecé a asistir a los Consejos de Administración, que afortunadamente solo se celebraban una vez al mes, salvo el de vacaciones. He echado la cuenta y creo que la persona que ha asistido a más Consejos de Administración de RENFE he sido yo: alrededor de 150. Los Consejeros eran en su mayoría altos cargos de los Ministerios de Transportes y de Hacienda (3 o 4 por cada uno, según las épocas), pero además había otros de algún Ministerio más (Defensa, Industria e incluso Agricultura), así como los de libre designación del Presidente y, a partir de la llegada del PSOE al poder en 1.982, los representantes de los dos Sindicatos mayoritarios (CCOO y UGT). También asistían el delegado especial del Ministerio de Hacienda en RENFE, el Secretario del Consejo y los directores de primer nivel. Los vocales procedentes de los Ministerios eran nombrados por un doble motivo: para velar por el cumplimiento de las normas legales y de buen gobierno de la empresa pública, y para que tuvieran un complemento de su magro sueldo con las dietas correspondientes.

En estas reuniones, dirigidas por el Presidente, se trataban y aprobaban, si así se consideraba por la mayoría, los asuntos de la máxima importancia y las adjudicaciones de un cierto nivel económico en adelante. Aunque el Presidente tuviera facultades delegadas por el Consejo de Administración para tomar ciertas !411

decisiones, muchas veces las figuraba en el orden del día para su refrendo por el mismo.

Era difícil que hubiera sorpresas en estas reuniones puesto que, generalmente, los temas se llevaban ya consensuados entre el Presidente y los Consejeros de Transportes y Hacienda. A tal fin, se realizaba un almuerzo previo en el comedor privado de la Caracola nº 5 entre la cúpula directiva de RENFE y estos Consejeros o se comentaba con anterioridad, incluso telefónicamente. En las reuniones, el Presidente introducía cada tema siguiendo el orden del día y cedía la palabra al Director correspondiente para que éste lo expusiera. Después, en el debate, generalmente intervenía solo el cabeza de fila de cada Ministerio citado dando su aprobación, pero los que solían hacerlo siempre eran los representantes sindicales, muchas veces para oponerse. Ya se contaba con eso, así que se aprobaba con el voto en contra de estos vocales, y al siguiente asunto. No recuerdo ningún voto en contra de cualquier otro Consejero en todos los años que asistí a los Consejos, aunque sí recuerdo la suspensión momentánea de alguna reunión para retirarse el Presidente con algunos vocales a su despacho cuando surgía alguna discrepancia.

En mi primera asistencia al Consejo de Administración como Director de Personal, Ramón Boixadós me cedió la palabra para que explicara algún tema que no recuerdo, pero lo que no se me olvida es que después de la reunión, solos él y yo, me dijo que había estado demasiado explícito y que no convenía dar muchos datos a los Consejeros porque se podía volver más tarde en contra nuestra. Lección aprendida. Nunca volví a comunicar más información al Consejo que la estrictamente necesaria para no parecer un tarado. Durante los últimos años, como Director responsable de la gestión operativa de la Empresa, me correspondía dar una breve reseña de unos 10 minutos sobre los datos más sobresalientes de las Unidades de Negocio Operadoras, que, como iban bien, al terminar no suscitaba preguntas y se pasaba rápidamente a otros temas con gran contento por mi parte.

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En todos estos años he visto desfilar a muchos Consejeros de la máxima relevancia política y social. El primero que recuerdo fue José Borrell cuando era Secretario de Estado de Hacienda, que llegaba siempre el último a las reuniones, hacía algunos comentarios y se iba antes que nadie. Era visto y no visto. En esta época, recién llegado el PSOE al Gobierno, ya estaba Antonio Alcaide de Consejero como Director General de Infraestructuras del Ministerio de Transportes así como Enrique Balaguer, que era Director General de Carreteras del mismo Ministerio. Uno de los personajes más curiosos que conocí entonces fue Fabián Estapé, otro Consejero amigo de Boixadós y nombrado por él. Este eminente abogado y economista, que fue Comisario Adjunto del Plan de Desarrollo con López Rodó, catedrático y autor de numerosos libros, era una persona peculiar y divertida que nos hizo pasar ratos muy agradables, a pesar de la solemnidad de estas reuniones que a él no le afectaba. En aquella época pasaron por el Consejo Guillermo de la Dehesa, Secretario de Estado de Economía, Manuel Panadero, Secretario General de Transportes, Antonio García de Blas, Director General de Política Económica del Ministerio de Economía y Hacienda, Elena Salgado, Directora General de Costes de Personal en el mismo Ministerio, Emilio Pérez Touriño, Secretario General de Transportes con el Ministro Abel Caballero y José Alberto Zaragoza, Secretario de Estado de Infraestructuras de Transporte con el Ministro José Borrell.

En 1.996, con la llegada del PP al Gobierno y Miguel Corsini a la Presidencia de RENFE, cambiaron las caras, salvo la de Camilo José Cela Trulock, nuestro ilustre Premio Nobel, que era Consejero desde que fue nombrado por Julián García Valverde a finales de los ochenta - otra originalidad de este Presidente - por ser nieto de John Trulock, un ingeniero inglés que había construido la línea gallega de Santiago a Carril. Sus intervenciones en las sesiones de los Consejos se producían exclusivamente para corregir alguna palabra mal dicha, pero por lo bajini – yo me sentaba a su lado – me decía frases con las que tenía que reprimir la carcajada, sobre todo referidas a las intervenciones de los representantes sindicales. Antes y después de las sesiones formaba corrillos con varios de nosotros, en los !413

que llevaba la voz cantante, deleitándonos con boutades dichas con su voz acampanada y su rostro serio. Sin duda alguna, este es el Consejero del que mejor recuerdo tengo.

Con el PP fueron nombrados Consejeros Víctor Calvo-Sotelo, Subsecretario de Fomento, y Luis de Guindos, Director General de Política Económica y Defensa de la Competencia del Ministerio de Economía y Hacienda, que solían actuar como portavoces de sus Ministerios respectivos. Además, Miguel Corsini designó al Presidente de la patronal de la construcción (SEOPAN), Fernando Bilbao, y al Gerente de la asociación de fabricantes de material ferroviario (CEMAFE), Javier Pérez Palencia.

Desde que fueron nombrados los primeros Consejeros de los Sindicatos, pasaron por el Consejo Apolinar Rodríguez, Victoriano Sánchez, Antonio Moral y Honorio Vázquez por UGT y Manuel Fernández Cachán y Manuel Fernández Aller por CCOO. Todos ellos defendieron las posturas sindicales con mayor o menor énfasis - casi siempre opuestas o críticas a los avances de gestión que se planteaban en los Consejos - pero que, afortunadamente, eran solo testimoniales, por la poca incidencia real que tenían en las decisiones adoptadas.

Figuras claves de los Consejos eran los Secretarios, que además llevaban la Dirección de la Asesoría Jurídica de RENFE, porque garantizaban la ortodoxia legal de los acuerdos adoptados y eran los encargados de confeccionar las actas. Recuerdo a Jesús Ledesma, Pedro González, Joaquín de Fuentes y José Luis Marroquín, todos ellos de una gran valía profesional y personal.

Los Comités de Dirección fueron, con diferencia, las reuniones en las que perdí más tiempo en mi vida. Cuando fui Director de Zona en el período 1.978-1.983, cada mes teníamos mis colegas y yo una reunión con el Presidente y los Directores Centrales en la que resumíamos nuestra actuación en cada ámbito y casi siempre se solicitaba más apoyo y menos interferencia de los organismos centrales. En estas reuniones me reafirmaba en mi deseo de !414

continuar en la RENFE real y tener el mínimo contacto con la del papel.

Pero cuando me vine a Madrid ya no pude evitar las horas interminables en estas reuniones generalmente ineficaces por sus magros resultados en comparación con el tiempo invertido. Como está demostrado que el rendimiento de una reunión es inversamente proporcional al número de personas reunidas, puedo decir que las épocas de Julián García Valverde principalmente, pero también las de Mercè Sala, fueron las peores. Las primeras citadas ya las he relatado en su correspondiente capítulo por lo que no voy a insistir. Las de Mercè fueron más ordenadas pero igualmente pesadas por el gran número de miembros de estos Comités y, además, porque conociendo los intervinientes la debilidad de esta Presidenta por las presentaciones bonitas, las florituras estaban garantizadas. En este período proliferaban las reuniones de todo tipo, y para mi eran especialmente insoportables los Comités de Gestión con los Directores Gerentes de las Unidades de Negocio, en los que nos juntábamos más de veinte en la sala de reuniones del Consejo, como si aquello fuera la ONU.

Con Miguel Corsini conseguimos, por fin, tener un Comité de Dirección de seis miembros, que se amplió a siete cuando se incorporó el Director de Personal. En este momento, curiosamente, estábamos sentados en el Comité tres personas que eran a o habían sido responsables de los recursos humanos de RENFE. Creo que esto explica el que en esta época se tuviera tan poca conflictividad laboral.

Aunque el ambiente en estos Comités de Dirección era relajado y amistoso, existían ciertas discrepancias de fondo en muchos temas, sobre todo entre el Director General Corporativo, José María Lasala, y yo. Uno de ellos se refería a los swaps, producto financiero derivado, que él se empeñaba en negociar en el mercado correspondiente alegando la gran rentabilidad que tenía para RENFE. Ninguno de los presentes en los Comités terminábamos de entender qué clase de cosa era un swap !415

consistente más o menos en intercambiar dinero a futuro con otros partícipes apostando por el tipo de interés - pero lo que menos entendíamos era que si RENFE, como decía Lasala, siempre ganaba mucho (del orden de unos 2.000 millones de pesetas en un año), donde estaba el primo que los perdía.

Por otro lado, me parecía aberrante que una empresa pública se dedicara a realizar especulaciones financieras, estando su objeto social tan alejado de estas actividades, pero es indudable que ya entonces en todas las organizaciones empresariales la economía financiera se estaba imponiendo a la productiva y así nos ha lucido el pelo años después. La rentabilidad que yo no podía obtener, a pesar de que me dedicaba a dirigir un enorme aparato productivo para que funcionara las 24 horas del día con un gran esfuerzo de miles de personas, Lasala la conseguía sin despeinarse.

Recientemente he visto una película que recomiendo, “Margin call”, que revela las prácticas inmorales de los Bancos, que han arrastrado a la economía mundial a la terrible crisis actual. Todas sus escenas son aleccionadoras, pero la más significativa, en mi opinión, es cuando el personaje que ha descubierto el gran agujero que van a provocar los productos “derivados” en el balance de la entidad financiera donde trabaja, relata con orgullo a un colega que él antes era ingeniero que había hecho un puente beneficiando a millones de ciudadanos por el ahorro de varios miles de millones de kilómetros y de horas en sus coches, lamentando el haberse convertido después en un analista financiero cuya única misión había consistido en hacer que ganaran mucho dinero unos pocos a costa del sacrificio de muchos. A esto nos ha llevado el inmoral capitalismo de Wall Street y la City londinense. Porque el problema que se ha generado es el siguiente: ¿Por qué va una empresa o un individuo a complicarse la vida invirtiendo en productos o servicios para crear riqueza y puestos de trabajo, cuando en un despacho, con una mesa, una silla, un teléfono, un ordenador y un ficus de adorno pueden forrarse?

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TRANSFESA

Por su singularidad, dedico un apartado a TRANSFESA y su filial SEMAT, empresas de las que fui Consejero durante estos tres años, por tener RENFE una participación del 20% y 15% respectivamente. Estas Sociedades, pertenecientes desde su origen a la familia Fernández, habían ido dando entrada a capital público de RENFE y SNCF para mejorar su situación económica y conseguir una mayor implicación de éstas en su gestión.

TRANSFESA fue fundada en 1.943, tras la Guerra Civil, para el abastecimiento de carne a las grandes poblaciones por ferrocarril, habiendo adquirido en Alemania 138 vagones para su transporte.

En 1.950, con su sistema de cambio de ejes en Hendaya después ampliado a Cerbère - comenzó a dedicarse al transporte internacional de mercancías, especialmente de cítricos en aquella época, llegando a tener un parque de 2.000 vagones de ejes intercambiables a principios de los 60. En esta década - cuando yo conocí a sus comerciales en el Departamento de Movimiento dándonos voces porque no conseguíamos llevar sus trenes naranjeros a la frontera en los tiempos programados - era una Empresa eficiente con un sistema informático y de comunicación en tiempo real, que le permitía situar los vagones en los mercados europeos según la demanda. Crearon sociedades filiales en Francia, Alemania, Suiza, Reino Unido y Portugal para comercializar su actividad como operador logístico y garantizar el cumplimiento de unos plazos estrictos, necesarios para los productos perecederos.

Más tarde, cuando fue decayendo el transporte de cítricos, diversificaron sus mercancías con automóviles, componentes de automoción, electrodomésticos y un largo etcétera de productos, llegando, en la década de los 90 a poseer cerca de 8.000 vagones y más de 2.000 cajas móviles.

Estimo que la creación de una Sociedad independiente – SEMAT - para el transporte de automóviles en el ámbito nacional !417

fue un acierto por parte de TRANSFESA, ya que se convirtió en la “joya de la corona” por el aumento creciente de este tráfico, pero otras inversiones para crear Sociedades filiales o participadas (HELICSA, LIESA, CLASA, TRASANCAR, etc.) con la pretensión de ser un operador logístico integral, no fueron tan afortunadas. En mi época, más del 70% de los beneficios consolidados de TRANSFESA procedían de SEMAT, por lo que, tras la oferta de vendernos sus acciones el Banesto – que poseía un 25% de su capital – no dudé un instante en comprarlas para RENFE, por su bajo precio y por la posibilidad de tener mayoría en el Consejo, sumando nuestra participación directa en SEMAT e indirecta a través de TRANSFESA.

Mis recuerdos de los Consejos de TRANSFESA son de un continuo lamento de su Director General, Luis del Campo, sobre la mala calidad de servicio de RENFE y SNCF, pero no decía nada sobre sus propios fallos, que yo tenía que señalarle. Los Consejos de SEMAT eran más tranquilos por ser su objeto social más definido y gestionarse con más acierto. En esta época creamos el “pool ibérico” unificando la gestión de los vagones de RENFE, SEMAT y TRANSFESA para obtener un mejor rendimiento del parque conjunto.

Tanto Armand Toubol, Director General de Mercancías de la SNCF y también Consejero de TRANSFESA, como yo, creíamos que esta Sociedad estaba mal dirigida por Emilio Fernández Fernández, que, por cierto, tampoco tenía contentos a los otros miembros familiares del Consejo, que veían pasar año tras año sin obtener dividendos de su participación, mientras Emilio cobraba un buen sueldo como Presidente. Además, estábamos totalmente en contra de que TRANSFESA absorbiera a SEMAT, como pretendía, ya que era condenar a ésta a la mala gestión de la matriz, diluyendo sus buenos resultados en los del holding.

Sin embargo, mi intento de hacer que Emilio Fernández dimitiera para colocar a una persona de la máxima confianza de ambas Administraciones, no pudo rematarse, a pesar de que el interesado estaba dispuesto a ello, porque Miguel Corsini lo salvó !418

in extremis, haciendo gala, una vez más, de su buen corazón. De todas formas, poco antes de irme de RENFE forcé el nombramiento de Bruno Torresano como Director General de SEMAT, sustituyendo a Antonio Suazo, que Emilio Fernández quería cesar hacía tiempo.

TRANSFESA era un claro ejemplo de las tesis que yo sustentaba entonces. La primera, que muchas de las empresas privadas situadas en el sector ferroviario habían evolucionado peor que RENFE en la mejora de su gestión. La segunda, que las empresas familiares que habían sido punteras en un momento determinado, resistían mal el paso del tiempo, llegando a perder todo su impulso con las siguientes generaciones de accionistas y gestores, como sucedía con ésta y TALGO. Por último, que las empresas privadas con participación de otras públicas, protestan mucho cuando estas públicas hacen valer sus derechos en la administración de aquéllas, olvidando que cuando se habían visto en peligro no habían dudado en solicitar rápidamente auxilio a la Administración, como había sido el caso de TRANSFESA.

Otros hechos relevantes

El sesquicentenario del ferrocarril en España fue un importante acontecimiento en 1.998. La palabra “sesquicentenario” la introdujo con gran acierto Camilo José Cela en un Consejo. Siendo patrono de la Fundación de los Ferrocarriles Españoles colaboré en la realización de múltiples actividades como publicaciones, conferencias, seminarios, congresos y otras varias, organizados durante este año, para conmemorar el 150 aniversario del primer tramo ferroviario puesto en servicio en la península ibérica entre Barcelona y Mataró el 28 de octubre de 1.848.

El acto que culminó este acontecimiento fue la inauguración por el Rey de la exposición "Expreso al futuro” en la estación de Francia de Barcelona el 28 de octubre de 1.998. Asistieron todas las autoridades catalanas y la presentación corrió a cargo de Miguel Corsini como Presidente de la Fundación. La !419

participación de todas las empresas del sector ferroviario en este evento fue decisiva para lograr una muestra amplia e interesante sobre el devenir del ferrocarril durante esos 150 años.

Días antes se había realizado un viaje conmemorativo del primer tren entre Barcelona y Mataró con una locomotora de vapor y unos coches de época, celebrándose un acto de homenaje en la estación de Mataró a Miquel Biada, promotor en 1.848 de esta línea. El President Pujol nos dirigió unas palabras (en catalán, por supuesto) a todos los asistentes, muchos de ellos venidos de fuera, resaltando como punto fuerte de su intervención que el ancho de vía elegido en su día por imposición de “Madrid” había sido los seis pies “castellanos”, origen de todos nuestros males ferroviarios.

Como en otros lugares de este libro he comentado suficientemente este asunto de la trocha ibérica, solo añadiré que me pareció poco elegante practicar este maniqueísmo al uso para insistir en el mito de un centro atrasado que no deja volar a una Cataluña avanzada, porque podría ser que el Sr. Biada prefiriera este ancho para beneficiarse de un lote de material rodante desechado por los ferrocarriles ingleses al querer homologarse al que se estaba configurando en aquella época como estándar. Casualmente, India, colonia británica entonces, tiene el mismo ancho que España.

Tal como había sucedido en su día con la llegada al Gobierno del PSOE, el cambio de signo político en 1.996 indujo a varios personajes del staff de RENFE a solicitar el “de lo mío, ¿qué?” porque, según ellos, habían hecho la travesía del desierto discriminados por su ideología y ahora estaban los suyos. Tal como había hecho Ramón Boixadós en 1.983, Miguel Corsini se dedicó a escucharles, pero sin hacerles caso, dando largas a través de intermediarios a los miembros de este grupo, autodenominado “Trajano”.

En principio, los “trajanos” tenían colocados en su punto de mira a todos aquellos que habíamos” colaborado” con el anterior !420

“régimen” - de ahí mi preocupación por el caso AVE - pero el más señalado era el Director de Personal, Juan Fernández, un antiguo maquinista que había alcanzado por méritos propios esta elevada posición en la Empresa, al que no se le perdonaba, sobre todo, su origen “chusquero”. Siempre he estado en contra del elitismo y la “titulitis”, así que, pareciéndome este directivo un excelente profesional que había ido ascendiendo por méritos propios y que cumplía perfectamente los exigentes requisitos de su difícil puesto, lo defendí a capa y espada contra las asechanzas que se cernían sobre él.

El Director General Corporativo, José María Lasala, tenía bajo su responsabilidad la Dirección de Personal, pero ya se vio en los primeros meses que esta materia no le atraía mucho por ser de poco lucimiento y muchos sinsabores, por lo que sugerí al Presidente que Juan Fernández se integrara en el Comité de Dirección por la importancia de primer orden que tenían los temas de recursos humanos en RENFE, y así se hizo.

Pero los ataques “trajanos” para derribar a Juan Fernández seguían sucediéndose en la sede del PP y en el Ministerio, así que Miguel Corsini, para aliviar la presión política, hizo una jugada inteligente nombrando responsable de la gestión del personal excluido de reglamentación a José María Ruiz Ojeda, que los apacentó a partir de este momento. Se produjo un mal menor para evitar un mal mayor, práctica habitual en las decisiones directivas.

Desde el nombramiento de Albert Vilalta como Secretario de Estado de Infraestructuras del Ministerio de Fomento, siendo su titular Rafael Arias Salgado, la colaboración mía y de mi equipo con él fue muy estrecha. Albert necesitaba un apoyo técnico que ni el Ministerio ni el GIF lograban darle, y cuando se dio cuenta de que desde RENFE podíamos facilitarle los estudios y el “know how” requeridos para elaborar el estudio del AVE MadridBarcelona, depositó su confianza en mi, interviniendo a partir de entonces en la confección de varios ítems del proyecto.

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Para una mejor coordinación con el Ministerio nombré a Francisco Minayo – un prometedor ingeniero experto en explotación - responsable de este cometido, dependiendo directamente de mí. Además, el equipo de márquetin de Grandes Líneas realizó un completo estudio de previsiones de tráfico que sirvieron de base para el diseño de los parámetros de explotación de la futura línea.

Recuerdo que uno de los problemas que teníamos encima de la mesa era el de no dejar fuera del trazado a una de las cuatro capitales catalanas, Tarragona, puesto que el AVE debía servir, no solamente para la conexión interregional, sino también para el enlace regional de las principales poblaciones catalanas. El paso por esta ciudad tenía el problema de un desvío importante de la traza entre Lérida y Barcelona, que suponía un incremento en el tiempo de viaje Madrid-Barcelona inadmisible. La solución ecléctica fue la actual estación de Camp de Tarragona que, aunque tiene el grave inconveniente de su alejamiento y falta de enlace con el corredor mediterráneo, coincide con el centro de gravedad de tres poblaciones importantes, Tarragona, Reus y Valls. Además, el mencionado enlace se producirá en el futuro sin ninguna duda.

Como ha sucedido en toda mi vida ferroviaria, los viajes al extranjero también constituyeron en esta etapa una de mis principales actividades, aunque en estos tres últimos años se dirigieron preferentemente a la consolidación de alianzas con otras empresas ferroviarias como la SNCF, la DB o la CP. Los desplazamientos de un día a París, Lisboa, Fránkfurt o Mainz eran muy frecuentes. Mi obsesión era crear rutas ferroviarias trasnacionales, en mi opinión, la única solución para que el transporte de mercancías pueda desarrollarse.

Otros viajes se producían para representar a RENFE en Congresos internacionales como Eurailspeed o Eurofreight. También realicé muchos desplazamientos a otros países para interesarme por sus mejoras de gestión o por sus trenes más avanzados. !422

La gente que no suele viajar por motivos de trabajo quizá piense que esta actividad es agradable porque se hace turismo, pero no hay nada más lejos de la realidad, puesto que los horarios intempestivos, las largas esperas en los aeropuertos, las visitas y reuniones interminables, y la tensión inherente a una intervención pública o a una negociación, produce cansancio y hastío, sensaciones muy alejadas del bienestar. Por este motivo, mis últimos desplazamientos carecían del incentivo que tenían cuando era joven y tenía menos responsabilidades. Aquellos viajes eran divertidos porque yo estaba ávido de conocimientos y era incansable, pero los de mi última etapa en RENFE los recuerdo solamente como una obligación.

No quiero dejar pasar la oportunidad de contar una anécdota que refleja claramente el avance espectacular del ferrocarril español en todos estos años. Ya he comentado antes que, en mis primeros años en RENFE, la SNCF era nuestro envidiado modelo empresarial y los franceses nuestros maestros ferroviarios. En aquella época estábamos a años luz de tener confortables trenes, silenciosas vías y una organización eficiente como tenían ellos.

Siempre ha existido una relación privilegiada con nuestros vecinos del norte por motivos obvios, y, siguiendo la misma, en esta última etapa se reforzaron estos lazos, no solamente de carácter operativo sino también con frecuentes reuniones al más alto nivel. En estas citas presidenciales con todos los directivos de primer nivel, el máximo responsable de la SNCF, Louis Gallois, un enarca (formado en l’Ecole Nationale d’Administration francesa) procedente de las grandes multinacionales del sector aéreo (que hasta hace poco ha sido Presidente de la agencia aeroespacial europea EADS), expresaba constantemente su admiración por los avances conseguidos en RENFE que él no lograba introducir en el ferrocarril francés, exhortando a su gente para que imitaran nuestros procedimientos de gestión. Yo, cuando lo oía, no podía disimular un cierto orgullo patrio porque para mi era impensable que esto se pudiera producir algún día.

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Despedida

Dentro de una acertada campaña preventiva de los servicios médicos de RENFE para detectar precozmente el cáncer de próstata, cuando llegué a los 50 comencé a hacerme chequeos rutinarios, cuyos resultados eran más o menos tranquilizadores, hasta que el día 23 de diciembre de 1.998 me entregaron un informe ecográfico que contenía la palabra fatídica: carcinoma. De vuelta a casa, solo mi mujer compartió conmigo este momento de tribulación, al que siguieron unos días de reflexión conjunta.

Durante las fiestas navideñas del mencionado año, en las que tuve que fingir ante mi familia y amigos una alegría que no sentía, me dediqué a dar un repaso a mi vida. Tenía 58 años, mis hijas ya habían volado y en RENFE había hecho de casi todo con un gran desgaste, llegando a lo máximo que yo podía aspirar, dada mi trayectoria independiente y nada política. Cerca de 32 años de mi vida los había dedicado preferentemente a RENFE, no a mi mujer e hijas, que me habían seguido allá donde me enviaban, y ahora me encontraba con un cáncer que debería combatir como un nuevo reto, otro más. Además, a pesar de que estaba muy a gusto con Miguel Corsini y mis otros compañeros y colaboradores, mi ilusión había decrecido – la fatiga de los metales – y se me hacía ya pesado ir de un lado para otro con la manguera apagando incendios. Decidí retirarme, decisión que compartí con mi mujer, que me apoyó totalmente.

La semana siguiente le comuniqué al Presidente mi problema de salud y la decisión adoptada, que se haría efectiva cuando él lo considerase oportuno, pues comprendía que suponía una perturbación imprevista. Quedamos en mantener la confidencialidad de nuestra conversación hasta que acordáramos lo contrario. La suerte estaba echada.

Al mismo tiempo, mi urólogo me prescribió una biopsia de próstata para confirmar el diagnóstico del ecógrafo, cuyas muestras me fueron extraídas antes de fin de año. Mi zozobra duró varios días más hasta que el 7 de enero, acompañado de mi !424

mujer, fui a recoger el informe de la biopsia. Los escasos segundos que transcurrieron desde que la secretaria me entregó el sobre hasta que lo abrí, extraje el papel y leí el diagnóstico, fueron interminables, pero en ese momento ambos nos llevamos una de las mayores alegrías de nuestra vida, porque había dado negativo. Nos fuimos a celebrarlo a lo grande, acordándonos de la madre del ecógrafo.

Al día siguiente le comuniqué a Miguel el resultado de la biopsia, pero le añadí que éste no cambiaba en nada mi decisión, que ya estaba tomada con independencia de mi salud. Quería recuperar con mi mujer el mayor tiempo posible del resto de nuestra vida. Durante nueve meses más seguí cumpliendo con mis obligaciones con normalidad, puesto que tanto Miguel como yo fuimos una tumba y no se produjeron filtraciones sobre mi próxima salida de la Empresa.

Por fin, en septiembre de 1.999, el Presidente me comunicó que ya estaba preparado para mi retirada. Iba a sustituirme Juan Villaronte como Director General de Operaciones, Ramón Escribano ocuparía la Dirección General de Infraestructura y Alberto Echeverri la Dirección Adjunta a la Presidencia.

El círculo de mi relato se ha cerrado, el 1 de octubre de 1.999 se hizo oficial mi dimisión por motivos personales y el 15 del mismo mes se celebró la comida de despedida a que hago alusión en el Prólogo.

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EPÍLOGO.-

Estoy llegando al final de esta narración tras un parto de nueve meses de trabajo que me recuerdan los empleados para terminar el AVE Madrid-Sevilla, del que, casualmente, han transcurrido 20 años desde su inauguración. Durante estos meses he empleado muchas horas delante del ordenador escribiendo y recopilando información a través de internet – para personas de mi generación resulta increíble la cantidad de datos que se pueden obtener sin moverse de la silla –, aunque otra parte de mi tiempo se lo ha llevado la consulta de revistas, de documentos, de mis agendas anuales y de las notas manuscritas en los cuadernos que siempre he tenido la costumbre de utilizar en mi trabajo. Otras fuentes de información han sido mis compañeros ferroviarios, aunque a veces me acordaba yo mejor de los hechos que ellos.

Salvo en algunas cifras y fechas, cuyo valor exacto no recuerdo aunque creo que la aproximación es bastante correcta, la mayor parte de los acontecimientos que narro permanecen todavía en mi córtex cerebral porque han sido vividos en primera persona. Pido disculpas, no obstante, si algún testigo de los mismos tiene otra versión diferente, porque puedo asegurar que he pretendido ser riguroso. También me excuso por las inexactitudes que haya podido cometer en otros aspectos de mi relato, aunque he procurado contrastar toda la información manejada.

Releyendo el libro, lo primero que detecto es que no se parece mucho a lo que yo tenía en mi cabeza antes de empezar, por lo que lo primero que he hecho es cambiarle en el título la palabra “experiencias” por la de “confesiones”, porque ahora cualquiera cambia el resto con lo que me ha costado escribirlo. Yo pretendía contar mis vivencias profesionales en RENFE y me ha salido algo mucho más personal, una especie de catarsis, porque al final he terminado confesándome, diciendo todo lo que he llevado dentro de mí durante estos años y que ni siquiera yo sabía que estaba

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escondido. Esta deriva tiene la ventaja de la autenticidad y el inconveniente del impudor.

Me temo, no obstante, que a algunos técnicos en las diferentes materias tratadas les parezca superficial, aunque a otros lectores, al contrario, les aburra tanto dato técnico; que los historiadores rigurosos aprecien lagunas en la narración, mientras que otros opinen que las historias narradas tienen algún interés; que algunos expertos en gestión estimen que no les aporto gran cosa, pero a otros les abrume tanta disquisición empresarial; que algunos crean inapropiado que me haya apartado de los temas ferroviarios emitiendo mi opinión sobre otras cuestiones, pero otros, sin embargo, lo agradezcan porque rompe la monotonía; y que según qué compañeros de RENFE se sientan decepcionados e incluso molestos u ofendidos, mientras que otros estén encantados cuando critico el comportamiento de ciertas personas. Esto puede suceder porque no me he fijado un objetivo ni me he atenido a un programa estricto de trabajo, sino que, por el contrario, me he dejado llevar por una narración que ha tenido vida propia.

Como, indefectiblemente, muchos de los pasajes de este libro se refieren a acontecimientos políticos o a personajes dedicadas a la política, sobre los cuales emito mis opiniones, estoy convencido de que a muchos lectores de derechas les parezca que soy un rojo, mientras que los de izquierdas me tilden de facha, puesto que, en nuestro país, a la gente le pone muy nerviosa no poder clasificar a los demás en uno de estos “packs”. Pero aclararé que cuando desapareció UCD me quedé huérfano y nunca he votado a los dos partidos mayoritarios, a pesar de tener muy buenos amigos en el PP y en el PSOE. Ahora voto a UPD.

Lo que nadie va a poder decir, después de la lectura de algunas páginas de este libro, es que simpatizo con los nacionalismos excluyentes, sean del signo que sean. Tengo muy claro que no existen las identidades ni los derechos de los pueblos, empezando por no reconocer el significado de esta palabra que, para los nacionalistas, engloba a los colectivos heterogéneos que les !427

interesa en cada momento. Solamente creo en los derechos legales individuales y en la identidad de cada persona. Mi opinión en este tema coincide con la de mi admirado Georges Brassens en su canción “Ballade des gens de quelque part”, cuyo repetido estribillo dice “Les imbéciles hereux qui sont nés quelque part”. . Creo que este libro es testimonial con un desarrollo que tiene varias lecturas, aunque considero que la principal es que puede considerarse una crónica social de RENFE durante 32 años decisivos de su historia. Además, revela otras cosas: la situación de esta empresa pública desde los años 60 – poco conocida por las nuevas generaciones - hasta la actualidad; mis opiniones sobre temas candentes del ferrocarril español y sobre otras cuestiones ajenas al mismo; relatos inéditos de la intrahistoria de RENFE y de su relación con el Gobierno; y, por último, valoraciones de los hechos protagonizados por algunas personas con las que he convivido profesionalmente, así como los encuentros y desencuentros tenidos con ellas. Empezando por esto último, aunque la mayor parte de mis opiniones han sido positivas, hay otras negativas, siendo éstas las que más dudas me concitan porque contienen una versión personal, que puede carecer de la necesaria objetividad. Le he dado muchas vueltas. Por un lado, es lo que siento y lo que mi sentido de la libertad me pide escribir, pero, por otro, no querría ser injusto ni molestar a nadie con historias pasadas. El principal inconveniente de esta última consideración es que el relato estaría falseado, sin correspondencia con la realidad que yo he vivido habiéndome contenido durante demasiados años, por lo que he mantenido estas valoraciones procurando que todas las críticas personales se apoyen en hechos contrastados y en argumentos. Espero que los otros testigos de estos acontecimientos corroboren mis opiniones personales, pero admito que puedo haberme equivocado y asumo el riesgo de ser censurado por ello. Aunque mi narración está hecha en primera persona, no pretendo trasladar la idea de que he sido el factótum de nada, ya !428

que creo que lo que se ha conseguido en RENFE ha sido la consecuencia de un esfuerzo colectivo de los profesionales de mi generación con un perfil de persona independiente, educado desde pequeño en el esfuerzo, poseyendo una buena formación universitaria, teniendo una meritoria hoja de servicios y, sobre todo, con un gran sentido de la responsabilidad. Gracias a este grupo de personas, que siempre estaban ahí a pesar de los frecuentes cambios de los políticos y las veleidades de la política, no hubiera sido posible el espectacular avance del ferrocarril español de este período, que abarca nada menos que el último tercio del siglo XX, y que ha ayudado a sacar a nuestro país del siglo XIX y colocarlo en el siglo XXI. Siento no haber podido mencionar a todos mis compañeros de fatigas, pero esto hubiera hecho muy farragoso este libro. Porque no cabe la menor duda, tal como muestra este escrito, de que RENFE ha tenido una transformación radical, partiendo de una pésima imagen externa – recuerdo lo que me dijo un empresario una vez: si queréis modernizaros, lo primero que tenéis que hacer es cambiar vuestro nombre, porque ese de RENFE está muy desprestigiado – y llegando a ser un símbolo de modernidad. Cuando yo entré en la Empresa, la actitud del colectivo ferroviario era defensiva y los esfuerzos se centraban en tener el menor número posible de accidentes y pasar desapercibidos, mientras que cuando salí, todos sacábamos pecho y nuestro objetivo era mejorar los sistemas de gestión para conseguir una mayor eficiencia económica. Habíamos dejado de ser una “administración ferroviaria” para transformarnos en una empresa pública operadora de los servicios por ferrocarril. Creo que, con independencia del espectacular avance cualitativo y cuantitativo en el transporte ferroviario, el mayor éxito de la gestión en estos años ha sido la mejora de la productividad de los recursos humanos, que se redujeron a la tercera parte – de 104.000 empleados en 1.967 a 34.000 en 1.999 – transportando un 50% más de unidades de tráfico – 19.626 en 1.967 a 29.630 en 1.999. La productividad había crecido un 350%.

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Respecto a mis opiniones personales sobre temas de gestión empresarial, sobre cuestiones técnicas, sobre colectivos o sobre instituciones, ya adelanto que son controvertidas por su propia naturaleza y, por supuesto, no pretenden ser otra cosa más que una aportación al debate. En este apartado de mis confesiones, admito que, en algunos casos, no han sido más que una expansión personal para escribir sobre algo que me interesa aprovechando el momento, aunque la mayoría de las veces las considero oportunas, sobre todo cuando comento otros libros referidos a acontecimientos ferroviarios que han sucedido en esta época. El análisis de la evolución de RENFE desde el punto de vista sociológico es, en mi opinión, la parte más novedosa de este libro. En esta evolución ha influido mucho la idiosincrasia de la empresa pública y su carácter autárquico, comparable, en cierta medida, al Ejército. Sus rasgos característicos cuando yo entré en ella eran la disciplina, la endogamia, la dispersión, los bajos salarios compensados por prestaciones sociales paternalistas, el sentimiento de que la empresa pertenecía a los empleados y un cierto sentido de cuerpo místico al que el medio ferroviario le imprimía su carácter. Todos eran ferroviarios aunque realizaran tareas semejantes a las de otros sectores de actividad. Modernizar una empresa de estos rasgos consolidados durante más de un siglo no ha sido tarea fácil. Teniendo en cuenta el enorme poder que llegaban a tener los presidentes de RENFE, cada cambio en la cúspide generaba una fuerte conmoción que solía provocar una reacción en cadena en la estructura directiva de incalculables proporciones, tal como he referido a lo largo del libro. Menos mal que los ferroviarios de a pie seguían haciendo las mismas cosas de siempre ajenos a los juegos de poder, gracias a lo cual salían los trenes todos los días.

Todo presidente que se preciara lo primero que hacía era renegar del anterior e inventar una nueva RENFE a base de renovadas estructuras organizativas. Entre los ferroviarios existía una historia según la cual cada presidente pasaba por las siguientes fases. Empezaba diciendo a la llegada: “esto lo arreglo !430

yo”; al cabo de un tiempo decía: “esto lo tenemos que arreglar”; más tarde añadía: “esto se tiene que arreglar”; un tiempo después comentaba: “esto no hay quién lo arregle”; y terminaba diciendo: “vale, no se arregla pero ¡a mí que me importa!”. Estos cambios frecuentes de objetivos empresariales, de estilo gerencial y de cúpula directiva, dictados a veces desde el Ministerio de tutela, han perjudicado a RENFE en muchas ocasiones, originando retrocesos y despilfarro. Considero que queda patente en este libro que los sucesivos planes de ferrocarriles gubernamentales se abandonaban en poco tiempo por diferentes razones, generalmente presupuestarias, generando una serpenteante política ferroviaria a la que debía acoplarse la empresa. Para el Ministerio de Transportes, RENFE siempre ha sido una entidad díscola a la que había que domar, sin tener en cuenta que éramos una empresa que tenía que dar un servicio muy exigente a los ciudadanos 24 horas al día y 365 días al año, no un ente administrativo en el que los errores no tienen incidencia inmediata en la gente, mientras que para el Ministerio de Hacienda, RENFE era un sumidero de pérdidas con una deuda gigantesca, que ellos mismos iban aumentando año tras año por no cubrir el déficit, obligando a la empresa ferroviaria a buscar financiación exterior y al pago de importantes cantidades anuales en concepto de intereses, que aumentaban aún más las pérdidas que tanto les asustaban. Una parte muy importante de este libro está dedicado al AVE Madrid-Sevilla, proyecto que me ha perseguido durante años en RENFE. Empecé en la época del Presidente Francisco Lozano, a principios de los 70, colaborando en el plan estratégico, en el que la alta velocidad Madrid-Barcelona-frontera, antecedente del AVE, constituía la actuación estrella. Más tarde, a finales de los 80, siendo Director de Explotación con Julián García Valverde, viajando al extranjero para conocer los avances de la alta velocidad en el exterior. En la época de Mercè Sala, haciéndome cargo de la dirección del AVE hasta su finalización en 1.992, que después ha continuado dependiendo de mí hasta mi retirada. Por último, me ha perseguido también en la desagradable imputación !431

judicial que tanto me afectó en su momento. Para mí el AVE Madrid-Sevilla ha supuesto el mayor orgullo profesional de mi carrera pero, al mismo tiempo, ha constituido la mayor amargura.

Esta sucesión de alegrías por alcanzar retos, de sufrimientos por las circunstancias adversas y de frustraciones varias, casi siempre en mi relación con los demás, son constantes a lo largo de mi relato. Confieso que, en muchas ocasiones, he practicado la táctica del submarino – sumergiéndome con el periscopio arriba para observar el panorama – o de la caña de bambú – que se dobla sin romperse al soplar un fuerte viento – cuando la situación lo requería, pero no me siento muy orgulloso de ello. Con la visión retrospectiva que me ha dado este relato, creo que debería haber dimitido en más de una ocasión por dignidad. Para terminar, debo confesar que los pasajes del texto que reflejan mis sentimientos más íntimos ante los acontecimientos relevantes que han ido jalonando mi vida profesional, están escritos desde el corazón y, como tales, me han conmovido en el momento de recordarlos. Aunque a veces parezca que reniego de la RENFE que he conocido, en realidad solo he sido un ferroviario más que la ha amado con todos sus defectos.

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