Ebook rh estratégico by Gente Mais Consultoria & Treinamento

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Gente Mais Consultoria

VISÃO SISTÊMICA GRH

Atuando de forma diferenciada, buscamos alinhar nosso conceito de trabalho ao processo de gestão de pessoas de nossos clientes, fazendo com que a estratégia se caracterize pelo propósito de uma relação vantajosa entre a Gente Mais e seus Clientes.

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APRESENTAÇÃO DE NOSSOS SERVIÇOS

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SOBRE O NOSSO TRABALHO COM COACHING

Possuímos duas Certificações: Primeira pela Sociedade Latino Americana de Coaching® - SLAC e Segunda pelo Instituto Brasileiro de Coaching – IBC. Acreditadas por renomadas instituições Internacionais de Coaching: Behavioral Coaching Institute, International Coaching Council, European Coaching Association, Global Coaching Community, Metaforum International, International Association of Coaching, - Institutes (órgão internacional que regulamenta o uso do coaching em toda a Europa). Utilizando metodologia de alta aplicabilidade, com resultados imediatos, testados, aprovados e, principalmente, comprovados em diversas empresas multinacionais e nacionais, que nos permite oferecer um trabalho de Coach com RECONHECIMENTO E APROVAÇÃO INTERNACIONAL, e ainda com certificação válida em todo o mundo.

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MINI CURRICULO: Presidente e Sócia da empresa GENTE MAIS CONSULTORIA E TREINAMENTOS. Graduada em Gestão de Pessoas com MBA em Gestão de Pessoas. Grafóloga. Especialista em

legislação trabalhista e Gestão de folha de pagamento. Atua em todos os Subsistemas do Departamento de Recursos Humanos como: pesquisa de clima, descrição de cargos, programa de cargos e salários, administração de benefícios, avaliação de desempenho, remuneração variável, recrutamento e seleção por competências e hunting. Cria e

apresenta diversos treinamentos na área de Liderança, desenvolvimento pessoal e profissional e Departamento Pessoal. COACH formada pela Sociedade Latino Americana de Coaching, com certificação internacional. Atuação nas áreas de: Coach de vida, Coach de Carreira, Coach Executivo e Coach Organizacional. Experiente na criação de estratégias Organizacionais para atração, desenvolvimento e retenção de talentos. Co-autora do livro Leader Coach pela editora França. Diretora da ABRH SP Regional Bauru. CRA 6-001280.

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DINÂMICA DA APRESENTAÇÃO

Tribos indígenas dão nome a seus filhos só depois que a criança cresce e mostra alguns aspectos de sua personalidade.

Nós somos índios e cada um vai escolher um nome de acordo com suas características e gostos pessoais. Em seguida, um por um explicará para todos o porquê do novo nome e até o final do treinamento nós seremos chamados pelo novo nome.

Nosso nome + novo nome deverá ser escrito

em nosso crachá. 6

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CONSTRUINDO

UM RH ESTRATÃ&#x2030;GICO 7

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G ente MaIs Consultoria

RH ESTRATÉGICO Toda a empresa moderna "pensa" estrategicamente, mas a maioria delas elabora seu planejamento estratégico voltado para a área de marketing, finanças, vendas, produção, atendimento ao cliente, entre outros. Não há mais espaço para as empresas que seguem modelos de gestão antiquados, as mesmas precisam adequar-se às necessidades humanas, de certa forma integrada, sejam elas clientes, proprietários, fornecedores, colaboradores, dirigentes.

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G ente MaIs Consultoria

RH ESTRATÉGICO Fazer um planejamento da área de RH é uma estratégia de abordagem e um tratamento global da administração, que se integra com o negócio da empresa e inclui preocupação com o futuro. Essa visão não é apenas um conjunto de técnicas para se somar às já existentes e sim uma metodologia para levar os objetivos da empresa adiante, já que as pessoas são responsáveis pelo "fazer" e pelos resultados.

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RH ESTRATÉGICO A integração entre as várias partes é fundamental, relacionar o planejamento de Recursos Humanos com o planejamento estratégico fará com que os objetivos da empresa sejam mais facilmente alcançados.

Muitas são as fases de um planejamento estratégico de Recursos Humanos. É um trabalho longo, que precisa de pessoas competentes e comprometidas com os objetivos da organização.

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RH ESTRATÉGICO Embora a administração de Recursos Humanos não lide "diretamente" com fontes de receita, ela poderá certamente trazer lucros à empresa e benefícios às pessoas. É preciso procurar equilibrar o planejamento de Recursos Humanos com as demais áreas da empresa, pois, na maioria das vezes, é desse setor que virá o suporte para continuidade das metas planejadas. O profissional de Recursos Humanos é o responsável por preparar e desenvolver as pessoas, para que, independentemente do seu setor venham a trazer os resultados esperados.

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RH ESTRATÉGICO O PE de RH é um instrumento de gestão que visa compatibilizar dois propósitos fundamentais, sem o qual não funcionaria a contento, ou seja: adaptar-se ao plano estratégico global da organização e aumentar a produtividade do trabalho por meio da soma de esforços, interesses e objetivos.

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VANTAGENS DA ESTRATÉGIA • Redução dos riscos da incerteza na tomada de decisões estratégicas. • A empresa passa a identificar e a usufruir com maior segurança as oportunidades externas. • Melhor adaptação da empresa ao processo de mudança contínua do ambiente. • O Planejamento Estratégico integrado permite o conhecimento dos objetivos globais e setoriais seja um fator de aglutinação de esforços, visando à integração dos processos organizacionais. • Possibilita aos gerentes de todos os níveis terem uma visão da direção certa onde a empresa deve ir. • Pode ser empregado como referencial para a elaboração dos demais planos táticos e operacionais da empresa. 13

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Modelos de Planejamento de RH

O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após, isoladamente ou integradamente com o planejamento estratégico da empresa. Quando realizado após a elaboração do planejamento da empresa e procura adaptarse a ele no sentido de contribuir para sua implementação, recebe o nome de planejamento adaptativo de RH.

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Modelos de Planejamento de RH

Quando feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento estratégico da Organização, como um planejamento introvertido e auto-orientado para a função de RH, recebe o nome de planejamento autônomo e isolado de RH. Ambos não funcionam bem pelo fato de não estarem perfeitamente associados no plano maior. O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento da organização. 15

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Modelos de Planejamento de RH

Para alcançar todo seu potencial de realizações, a empresa precisa ter pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser executado. Na prática, isto significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente.

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Modelos de Planejamento de RH

Existem vários modelos de planejamento de RH. Alguns genéricos e abrange toda a Organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais, como veremos.

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Modelos de Planejamento de RH

Modelo baseado na Procura Estimada do Produto ou Serviço Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (não industrial). A relação entre as duas variáveis são influenciadas por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e de pessoas na empresa.

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Modelos de Planejamento de RH

Modelo Baseado em Segmentos de Cargos focaliza também o nível operacional da organização. É o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte, e consiste em: a) Escolher um fator estratégico (nível de vendas, volume de produção, plano de expansão) cujas variáveis afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal. b) Estabelecer níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico. c) Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade. d) Projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade através da correlação com a projeção os níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente. 19

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Modelos de Planejamento de RH

Modelo de Substituição de Postos-Chave é um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de encarreira mento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organização. Cada funcionário é classificado em três alternativas para promoção:  Funcionário pronto para promoção imediata.  Funcionário que requer maior experiência no cargo atual.  Funcionário com substituto preparado. 20

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Modelos de Planejamento de RH

Modelo baseado no Fluxo de Pessoal Consiste no mapeamento do fluxo de pessoas para dentro e fora da organização. A verificação histórica desse movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permitem um prognóstico em curto prazo das necessidades de pessoal da empresa. É muito útil na análise das conseqüências do sistema de carreiras, quando a organização adota uma política coerente nesse sentido.

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Modelos de Planejamento de RH

Modelo de Planejamento Integrado É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes: Volume de produção planejado pela organização. Mudanças tecnológicas dentro da empresa. Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; Planejamento de carreiras dentro da organização. 22

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Modelos de Planejamento de RH

Modelo de Planejamento Integrado Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em consideração a composição mutável da força de trabalho, acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como sua movimentação dentro da organização. Na prática, o modelo integrado é sistêmico e abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões. 23

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Modelos de Planejamento de RH

A fim de poder tornar mais compreensível o modelo de planejamento de Recursos Humanos, algumas etapas seqüenciais sobre a operacionalização: 1º Passo: Análise do Ambiente Externo de RH Fazer uma análise ambiental sobre os problemas possivelmente ocorrerão durante o ciclo de planejamento, no meio ambiente externo da empresa.

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Modelos de Planejamento de RH

2º Passo: Análise do Ambiente Interno de RH Fazer uma cuidadosa análise do ambiente do ambiente organizacional interno que terá influência no atingimento dos objetivos empresariais durante o ciclo de planejamento.

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Modelos de Planejamento de RH

3º Passo: Necessidades Organizacionais que Envolvem RH Estudar cada item do plano estratégico que direta ou indiretamente envolve os recursos humanos da empresa, tais como:  Alterações tecnológicas;  Novos empreendimentos;  Lançamento de novo produtos;  Aquisição de novas empresas;  Mudanças organizacionais. 26

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Modelos de Planejamento de RH É de e suma importância que o planejamento de RH seja feito em conformidade com os objetivos Organizacionais.

Daí a necessidade de ser saber o que acontecerá com empresa a curto, médio longo prazo para ser poder planejar no campo de recursos humanos coerentes com seus objetivos.

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Modelos de Planejamento de RH 4º Passo: Características dos Cargos Analisar as características dos cargos que terão seu perfil modificado em função do plano estratégico. A estratégica de empresa define uma série de prioridades e pontos que merecerão maiores concentração de esforços por parte dos funcionários, muitas vezes alterando os perfis de alguns cargos.

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Modelos de Planejamento de RH

4º Passo: Características dos Cargos É importante que a empresa defina seus “cargos-chaves”, que deverão ser ocupados por Profissionais com alto nível de qualificação. Fazem parte desse rol de cargos: - Os cargos que mais contribuem para os resultados da empresa; - Os cargos onde se verifica um grande uso de recursos (humano financeiro e materiais); 29

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Modelos de Planejamento de RH

- Cargos em que um mau desempenho representa um sério risco para o negócio e um impacto negativo considerável nos resultados ou imagem da empresa; - Cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tempo irrecuperável em determinados planos ou projetos.

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Modelos de Planejamento de RH

5º Passo: Inventario de RH Para que possa elaborar um planejamento de recursos humanos, há necessidades de ser conhecer profundamente os indivíduos de que a empresa se dispõe e confrontá-los com exigências dos cargos que eles ocupam, considerando-se, não só perfil atual do cargo, mas principalmente o que ele será do futuro. Nesse inventário dos talentos da organização, alguns pontos importantes devem ser observados: 31

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Modelos de Planejamento de RH

5º Passo: Inventario de RH -

Cadastro PRH: Através desse instrumento toma-se conhecimento da escolaridade e experiência dos profissionais. É na realidade, uma espécie de “currículo” do profissional. - Desempenho/Potencial: Analisar o desempenho e o potencial dos profissionais. - Desenvolvimento, um programa de treinamento e ações de acompanhamento. 32

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Modelos de Planejamento de RH

Entrevista de Expectativa de Carreira: Entrevistar os funcionários para verificar suas expectativas individuais de carreira na Empresa, para que se possam projetar suas carreiras de forma a conciliar os interesses da empresa com os dos indivíduos que nela trabalham. - Indicação de Desenvolvimento Profissional: Indicar o desenvolvimento dos funcionários, em primeiro lugar para o cargo que ocupam atualmente e logo a seguir para os possíveis cargos que poderão ocupar em função de seu potencial. 33

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Modelos de Planejamento de RH

- Programa Individual de Desenvolvimento: Estabelecer para cada profissional suas necessidades de desenvolvimento, um programa de treinamento e ações de acompanhamento. - Programa de Sucessão: Dispondo dessas informações, tornase sumamente importante relacionar num único quadro os “cargos chave”, seus ocupantes e os prováveis substitutos. - Ações de Acompanhamento de acordo com o Planejamento utilizado. 34

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Modelos de Planejamento de RH

6º Passo: Plano de Ação Dispondo os anexos anteriores devidamente preenchidos, torna-se muito mais fácil elaborar os Planos de ação de RH para atender às necessidades do Plano Estratégico. Cada plano de RH deve ter detalhamento elaborado e verificado sua coerência com os objetivos estratégicos da corporação. Esse plano pode ser:  Política de RH  Planos de treinamento/desenvolvimento;  Planos de recrutamento e seleção, alterações estruturais, alterações no processo decisório, definição de estilos de liderança, revisão dos benefícios concedidos, revisão das faixas salariais e outros. 35

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A AMPLITUDE DE SER RH ESTRATÉGICO

Olhar para o externo e compreender tudo que impacta e o cenário em que a empresa está inserida é a forma mais inteligente de construir seus processos e procedimentos. Portanto, a primeira recomendação, se você quer atuar como um RH estratégico e utilizar a Gestão por Competências como um instrumento de Gestão Estratégica de Pessoas é:

“RH, saia da cadeira confortável da sua sala e vá a campo compreender o cenário em que sua empresa está inserida”.

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A AMPLITUDE DE SER RH ESTRATÉGICO

Ficar em sua sala e ver o mundo passar não muda o cenário. É preciso conhecer quem são os cliente da empresa. Quem são os fornecedores. É preciso conhecer o dia-a-dia. É preciso estar ao lado do gestor, que tem a pressão enorme do diretor, que tem a pressão ainda maior do presidente, que tem a pressão quase que insuportável do conselho, que tem a pressão ainda maior dos acionistas, que têm a pressão ainda maior de um mercado globalizado e extremamente acirrado.. Somente assim você terá condições de pensar em algo teórico coerente com a prática, que lhe permitirá ser, de fato, um RH estratégico, que poderá utilizar ferramentas de gestão estratégica de pessoas, como é a Gestão por Competências.

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A AMPLITUDE DE SER RH ESTRATÉGICO

É notado uma preocupação exagerada com conceitos, com a semântica das palavras, com a teoria no momento de implantação de um projeto. Não que essas questões não sejam importantes, claro que são! Mas o fato é que muitas dessas teorias estão relacionadas a conceitos, vivências e experiências do século passado.

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A AMPLITUDE DE SER RH ESTRATÉGICO

Isso significa que os instrumentos de gestão de pessoas, de avaliação de desempenho pessoal e empresarial precisam evoluir, pois as empresas estão inseridas no cenário do terceiro milênio e não mais na época da reserva de mercado, da colheita manual, da mão-de-obra. E, ainda mais, toda essa modernidade atual, quem sabe, daqui a cinco anos estará obsoleta.

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PARA IDENTIFICAR SE VOCÊ FAZ PARTE DE UM RH ESTRATÉGICO

 Até onde vai sua atuação como um RH na sua empresa? Você tem postura estratégica ou é meramente um cumpridor de procedimentos administrativos?  Desenvolvemos as pessoas através de ações de treinamentos ou simplesmente contratamos um treinamento para alegrar um ou outro, ou ainda, mandar os mais estressados para passar algumas horas longe do trabalho?  Quais as ações que tomamos para transformar nossos colaboradores de um centro de custo, como na folha, em um centro de lucro, como na Gestão do Desempenho eficaz? 40

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REFLEXÕES

PARA IDENTIFICAR SE VOCÊ FAZ PARTE DE UM RH ESTRATÉGICO  Planejamos o futuro, sucessão, ou apenas corremos para apagar os incêndios?

 No organograma da sua empresa, em que posição está o RH, abaixo da presidência ou “debaixo” do financeiro ou do administrativo? Essas são algumas das diferenças básicas entre o “RH Estratégico” e o “RH carneirinho”. Qual deles é você? Qual deles você quer ser?

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MISSÃO, VISÃO & VALORES

O que a empresa faz? Qual seu diferencial competitivo?

Agindo de que maneira iremos atingir nossa Visão?

Aonde a empresa quer chegar? Qual será o seu posicionamento no futuro? 43

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MISSÃO, VISÃO & VALORES A missão é o que sua empresa faz, por que ela existe, qual é o seu diferencial como empresa. A visão deve deixar claro qual será o posicionamento da sua empresa no futuro.

Os valores são as crenças da organização. Como a empresa acredita que irá atingir a Visão, com quais princípios, agindo de que maneira. Missão, Visão e Valores. Parece básico, mas muita gente ainda negligencia essa premissa. Vejamos porque: VISÃO Figura A

Posição Futura

ESTRATÉGIA

HOJE

Posição Atual

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MISSÃO, VISÃO & VALORES Se Gestão por Competências é “conduzir as pessoas para que elas possam atingir a Visão da empresa através de suas competências”, isso significa que, se sua empresa não tiver extremamente claro qual sua Missão, Visão e Valores, não é possível fazer Gestão por Competências! Nem avaliação de desempenho! Nem planejamento estratégico e, muito menos, Gestão Estratégica de Pessoas ou Gestão do Desempenho. VISÃO

Posição Futura

Gestão por Competências Conduzir as pessoas para que possam atingir a Visão da Empresa através de suas Competências.

Figura B

ESTRATÉGIA HOJE

Posição Atual

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MISSÃO, VISÃO & VALORES Algo Mais a Dizer sobre Valores Não é possível falar sobre Gestão de Pessoas sem falar em Competências. E não é possível falar em competências sem falar no famoso CHA. CONHECIMENTO

SABER COMPETÊNCIA TÉCNICA

HABILIDADE

SABER FAZER

ATITUDE

QUERER FAZER

COMPETÊNCIA COMPORTAMENTAL

O que é atitude exatamente? Será que controlamos? Será que controlamos ou gerenciamos as atitudes dos colaboradores da nossa empresa? Não vemos as atitudes das pessoas, vemos os seus comportamentos. Em outras palavras, o comportamento é a materialização das atitudes das pessoas. Ainda parece confuso? Vamos simplificar. 46

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MISSÃO, VISÃO & VALORES

O QUE SÃO VALORES ORGANIZACIONAIS?

Valores pessoais são os princípios morais e éticos de cada individuo, são seus princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos por ele. Valores organizacionais são as normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos pela organização. São as crenças da organização, ou seja a forma de agir ou com quais condutas e comportamentos a empresa acredita que vai atingir a Visão.

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MISSÃO, VISÃO & VALORES Metáfora do Piso Molhado Quem orienta nossas atitudes? Os nossos valores pessoais. Por isso, não podemos ter pessoas em nossas empresas cujo valores pessoais são divergentes e conflitantes com os valores organizacionais. Isso jamais dará certo, porque com os valores divergentes, essas pessoas terão atitudes também divergentes e, conseqüentemente, seus comportamentos serão diferentes dos comportamentos desejados.

Aprender a perguntar o POR QUÊ as pessoas agem nos auxiliará muito na condição de um novo olhar de Gestão de Pessoas. 48

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CONCEITO

PLANEJAMENTO ESTRATÃ&#x2030;GICO

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões no presente.” (Peter Drucker)

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CARACTERÍSTICAS O Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente.  É um processo permanente e contínuo.  É sempre voltado para o futuro.  Se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões.  Visa selecionar entre várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação.

 Sistêmico.

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CARACTERÍSTICAS  Interativo.

 É uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida.  Técnica cíclica.  É uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais.

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PLANEJAMENTO É...  Um esforço sistemático e formal que visa estabelecer direção para aumentar a probabilidade de ocorrência dos resultados desejados.  Um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de maneira mais eficiente, eficaz e efetiva, com a melhor concentração de esforços e utilização de recursos.

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UM BOM PLANEJAMENTO É...

 Possui consistência entre missão, visão, objetivos, estratégias e implementação.  Foca no que pode trazer vantagem competitiva.  É simples o suficiente para ser usado e complexo o bastante para ser útil. É

flexível

para

implementação.

adequar

às

condições

reais

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Etapas do Planejamento Estratégico

Análise Interna

Análise Externa

Definição das Metas e Objetivos

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução

Controle

Retro-alimentação

Definição/Revisão da Identidade VISÃO / MISÃO

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Etapas do Planejamento Estratégico

Análise Interna

Análise Externa

Definição das Metas e Objetivos

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução

Controle

Retro-alimentação

Planejamento Estratégico

Definição/Revisão da Identidade VISÃO / MISÃO

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Etapas do Planejamento Estratégico Definição/Revisão da Identidade VISÃO / MISÃO

Análise Externa

Elaboração de Projetos & Captação de Recursos

Definição das Metas e Objetivos

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução

Controle

Retro-alimentação

Análise Interna

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Etapas do Planejamento Estratégico Definição/Revisão da Identidade VISÃO / MISÃO

Definição das Metas e Objetivos

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações

Execução

Controle

Gerenciamento Estratégico de Projetos

Análise Externa

Retro-alimentação

Análise Interna

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RESULTADOS PREVISTOS Planejamento Estratégico

Elaboração de Projetos & Captação de Recursos

Gerenciamento Estratégico de Projetos

Plano Estratégico Necessidade de Recursos

Estrutura Organizacional de suporte a Projetos Plano de Projeto de Captação de Recursos

Processos de Suporte a Projetos

Plano de Implantação do Gerenciamento Estratégico

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IMPACTOS NA EMPRESA Revisão/Confirmação das estratégias e políticas empresariais

Revisão/Consolidação da estrutura organizacional

Revisão/Otimização dos processos empresariais

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AS CAMADAS ORGANIZACIONAIS

 Ambiente  Estratégia  Processo

 Estrutura  Pessoas  Informação  Ferramentas

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AS CAMADAS ORGANIZACIONAIS Uma organização existe em um ambiente e precisa entender seu ambiente para ser capaz de superar seus competidores e realizar a sua missão.  Ambiente  Estratégia  Processo  Estrutura  Pessoas

 Informação  Ferramentas

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AS CAMADAS ORGANIZACIONAIS

 Ambiente

Uma organização se comunica com o seu ambiente através de suas estratégias.

 Estratégia

Nesta camada, a organização cria produtos e serviços para atender a uma necessidade de mercado claramente identificada.

 Processo  Estrutura  Pessoas

 Informação  Ferramentas

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AS CAMADAS ORGANIZACIONAIS A camada de processos é definida por uma hierarquia. No nível mais baixo da hierarquia de processos, um evento define a transformação de entradas em saídas através da utilização de recursos e da execução de atividades.  Ambiente

 Estratégia

Macro-processo

 Processo  Estrutura  Pessoas  Informação

 Ferramentas

Processo • Evento • Evento • Evento

… Processo

• Evento • Evento • Evento

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AS CAMADAS ORGANIZACIONAIS

 Ambiente  Estratégia

A estrutura define a organização das pessoas que suporta os processos. Em geral, uma estrutura é apresentada na forma de um organograma e define funções (quem faz o quê) e responsabilidades (quem decide o quê).

 Processo

Exemplo:

 Estrutura

Diretoria

 Pessoas  Informação  Ferramentas

Gerência Administrativa

Gerência de Projetos

Gerência de Negócios

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AS CAMADAS ORGANIZACIONAIS

 Ambiente

Pessoas Composição

 Estratégia

Perfil

 Processo

 Estrutura  Pessoas

 Informação  Ferramentas

Informação Fluxo de Informação

Modelo Operacional

Entradas e Saídas Origem e Destino Matriz de Responsabilidade Ferramentas Sistemas de Informação Equipamentos etc.

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A GERÊNCIA EM CAMADAS

Ambiente Gerência Estratégica

Estratégia

Processo Gerência Administrativa

Estrutura Pessoas Informação Ferramentas

Gerência Operacional

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O Plano Estratégico e Operacional

Visão

Gernciamento de projeto

Indicador

Projeto Atividade Estratégia Indicador

Projeto

Indicador Atividade

Estratégia Indicador

Indicador

Diagnóstico Estratégico

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Ciclo PDCA

Análise Interna

Análise Externa

P Definição dos Objetivos da Visão

Formulação das Estratégias e Políticas

Retro-alimentação

Definição/Revisão da Identidade

Desdobramento de Projetos e Operações

D Execução

Controle

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CONTROLE “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” Deming

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BSC

BSC BALANCED SCORECARD 71

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BALANCED SCORECARD É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas.

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BALANCED SCORECARD

O USO DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO “Estratégia nunca foi tão importante” Business Week

“Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadas” Revista Fortune

“Na maioria das falhas – nós estimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim... É execução ruim.” Revista Fortune

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FRACASSO NA EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIA

A Barreira da Visão

A Barreira Pessoas

Somente 5% dos colaboradores entende a estratégia

Somente 25% dos gestores têm iniciativas linkadas a estratégia

A Barreira da Gestão

A Barreira Recursos

85% dos executivos investe menos de 1 hora por mês discutindo estratégia

60% das organizações não possuem orçamento linkado à estratégia

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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

É uma tese, que considerada de sucesso pela empresa, deve ser freqüentemente testada, informada e se necessário corrigida, frente aos resultados obtidos pelos indicadores de performance da organização.

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GESTÃO ESTRATÉGIA  Integrar a empresa pelas diferentes perspectivas;  Ter a Visão da Empresa como objetivo concreto;

 Indicadores de Performance como elemento de motivação;  Fazer a Estratégia o trabalho de todos;

 Transformar a Estratégia em processo contínuo.

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O QUE É BSC? BSC ou Balanced Scorecard, que significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Mas na verdade, o BSC é bem mais que isso: ele é um modelo de gestão estratégico, que permite às empresas priorizarem as suas ações do dia a dia, para alcançarem objetivos traçados em seus Planos Estratégicos.

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O QUE É BSC? O BSC é um poderoso conceito para ajudar organizações a cumprir rapidamente a estratégia traduzindo a visão e estratégia em um conjunto operacionais que podem dirigir comportamento, e então, performance. (Balanced Scorecard Collaborative)

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O QUE É BSC? É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. Quase sempre, a metodologia é também apoiada por um sistema, cujo aspecto mais chamativo é o painel equilibrado de indicadores de desempenho. Equilibrado porque controla o desempenho de todos os aspectos essenciais da empresa (finanças, clientes, processos internos, funcionários).

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O QUE É BSC? Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos. O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantes os objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa e dos colaboradores em geral. É a sinergia necessária para que a Organização possa executar sua Missão com sucesso.

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O QUE É BSC? Para KAPLAN & NORTON (1997), o “Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros a longo prazo e relacionando-se depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado”.

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O QUE É BSC? ESTRATÉGIA

AÇÕES

RESULTADO

Esfera Financeira

Esfera Cliente Visão

Visão

Esfera Processos

Esfera Aprendizado e Conhecimento

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BSC “As informações para implementar o BSC vêm de vários ‘donos de medições’: o setor financeiro se encarrega dos gastos e benefícios, o RH mede habilidades, a produção avalia qualidade e rendimento”

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As 4 perspectivas do BSC EX. Objetivos

Financeiro: Para satisfazer nossos acionistas que objetivos financeiros devem ser atingidos?”

Indicadores

Rentabilidade Crescimento Valor p/ acionista

PROCESSOS EX. Objetivos

Indicadores

Imagem da Empresa Serviço Preço/custo

Cliente EX. Objetivos

Visão & Estratégia

Para satisfazer nossos clientes e acionistas quais processos devemos ser excelentes?

Tempo pedido Qualidade Produtividade. Para satisfazer nossos objetivos financeiros que necessidades dos clientes devemos atender?

EX. Objetivos Aprendizado e Conhecimento: Para atingir nossas metas como nossa organização deve aprender e inovar?

Indicadores

Aprendizado contín. Ativos intelectuais Inovação Merc.

Indicadores

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EX: Mapa EstratĂŠgico

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IMPLEMENTAÇÃO DO BSC

Antes de iniciar o processo de criação do scorecard em si, a empresa deve tomar duas providências: 1ª) Obter consenso na alta administração sobre os objetivos que estão levando à adoção dessa ferramenta. 2ª) Definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que comandará. Geralmente um alto executivo. Depois selecionar a equipe responsável.

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IMPLEMENTAÇÃO DO BSC 4 etapas do processo: I – Arquitetura do programa de medição

II – Definição dos objetivos estratégicos III – Escolha dos indicadores estratégicos IV – Elaboração do plano de implementação

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BENEFÍCIOS DO BSC • Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas;

• Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a organização; • Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros;

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BENEFÍCIOS DO BSC • Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização; • Criar consciência sobre o aspecto de que nem todos as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos;

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IMPORTÂNCIA DO BSC Harvard Business Review selecionou o conceito BSC como uma das maiores idéias influenciadores de negócio dos últimos 75 anos.

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SISTEMA GERENCIAL

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SISTEMA DE FEEDBACK ESTRATÉGICO

A finalidade do sistema de feedback estratégico é verificar se a estratégia realmente corresponde às expectativas existentes no momento em que foram fixadas. “ O sistema de feedback estratégico é parecido com o lançamento de um foguete para Marte. Precisamos definir a trajetória antes para verificar se ele está no rumo certo ou se é preciso fazer correção”.

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BSC PODE AJUDAR A EMPRESA

Segundo Roberto KAPLAN (1997), o BSC pode ajudar uma organização a: a) Focalizar iniciativas de mudanças organizacionais; b) Desenvolver capacidades de lideranças; c) Obter coordenação e sinergias entre unidades de negócio d) Facilitar a comunicação da estratégia;

e) Alinhar metas departamentais e indivíduos à estratégia

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R&S

RECRUTAMENTO & SELEÇÃO 94

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PLANEJAMENTO DO PROCESSO SELETIVO E O RECRUTAMENTO

O planejamento do processo seletivo é o que proporcionará cerca de 80% do sucesso na contratação, e se esse planejamento não compete ao RH ou Requisitante isoladamente. É uma ação a ser construída a quatro mãos.

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QUESTÕES BÁSICAS DO PLANEJAMENTO DO PROCESSO SELETIVO

 Verba disponível.  Tipo de Processo Seletivo: Interno ou Externo.  Ênfase em uma competência técnica ou comportamental.  Compreensão da origem de abertura da vaga e objetivo.  Fontes de Recrutamento.  Mensagem para atrair candidatos.  Estilo de Divulgação: Aberta ou Fechada.  Condução do Processo Interno ou Auxilio da Consultoria.  Testes a serem aplicados.  Etapas do processo seletivo.  Participação e Intervenção do Requisitante.  Critérios para priorizar julgamento dos candidatos.  Formas de mensurar o Processo Seletivo.  Atuação do RH Pós-Seleção.  Prazo e Cronograma.  Fechar compromisso Requisitante e Seleção.

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FORMAS DE MENSURAR O PROCESSO SELETIVO

Uma característica que não tem influencia direto no processo seletivo, mas que é uma ferramenta estratégica para o RH, é estabelecer critérios de avaliação para mensuração da qualidade do processo seletivo.

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PRAZO & CRONOGRAMA

É importante estabelecer qual será o apoio que o RH deverá oferecer após o processo seletivo, pois a contratação não é o marco divisor de conclusão do processo. Esse marco é a aprovação do candidato após o período de experiência, o que nos permitirá afirmar definitivamente que o processo seletivo foi concluído com êxito.

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ATUAÇÃO PÓS-SELEÇÃO ESTRATÉGIA DE EMPRENHO NO MOMENTO DA INTEGRAÇÃO

Existe uma expressão muito usada em Gestão por Competências que virou um bordão: “Contratamos os profissionais por suas competências técnicas e os demitidos por suas competências comportamentais”. A proposta é entregar ao contratado o Manual Completo do Colaborador. Esse manual deve conter normais, políticas, etc., como o tradicional. A diferença é que esse documento deve incluir a “Descrição da Função” no formato estratégico discutido nesse curso, com as tarefas, responsabilidades (complexidade), competências técnicas necessárias para a função, nível necessário e também as competências comportamentais, incluído os seus indicadores (que são os comportamentos necessários para função). 99

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CONCEITOS PRELIMINARES SOBRE INDICADORES Marcelino Tadeu de Assis, ao classificar os indicadores, destaca os tipos: Quantitativos: retratam dados numéricos que expressam resultados de processos ou que desejamos manter controle, tais como turnover, custo médio de preenchimento de vaga, média de participantes por processo seletivo etc.

Qualitativos: que expressam a opiniões das pessoas, seus valores ou julgamentos,enfim, reações humanas, como por exemplo, satisfação do requisitante no processo seletivo, qualidade do processo seletivo segundo a visão dos candidatos etc. A utilização de um indicador não deve ser aleatória, deve haver um propósito justo que justifique sua apuração e necessidade de demonstração. 100

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RELAÇÃO DE INDICADORES QUE PODEM SER UTILIZADOS PARA MENSURAR O RESULTADO DA SELEÇAO

 Origem da Fonte de Recrutamento  Investimento por Fonte de Recrutamento  Percentual de currículos dentro do perfil  Custos do processo seletivo  Satisfação do feedback dos candidatos aprovados  Satisfação com as informações do processo seletivo passada aos candidatos  Qualidade no atendimento prestado aos candidatos participantes do processo seletivo  Motivo da abertura da Vaga  Média dos participantes do processo seletivo 101

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RELAÇÃO DE INDICADORES QUE PODEM SER UTILIZADOS PARA MENSURAR O RESULTADO DA SELEÇAO

 Percentual de vagas trabalhadas pelo RH  Percentual de vagas repassadas às Consultorias  Percentual de vagas de Recrutamento interno  Percentual de vagas de Recrutamento externo  Percentual de Vagas de Recrutamento Híbrido (interno e externo)  Percentual de posições fechadas com Recrutamento Interno  Percentual de posições fechadas com Recrutamento Externo  Percentual de posições fechadas – Contratações  Percentual de posições fechadas por Consultorias  Percentual de Vagas Canceladas  Percentual de Candidatos Aprovados e Desistentes

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RELAÇÃO DE INDICADORES QUE PODEM SER UTILIZADOS PARA MENSURAR O RESULTADO DA SELEÇAO

 Percentual de perda de candidatos por processos longos  Percentual de candidatos contratados por Fonte de Recrutamento  Percentual de candidatos/colaboradores aprovados no período de experiência

 Percentual de Acompanhamento Pós-Seleção contratado  Percentual de Acompanhamento Pós-Seleção Requisitante/Gestor  Custo Médio por contratação

 Tempo Médio de preenchimento da vaga  Satisfação do Requisitante  Satisfação do Contratado  Índice de Desempenho do contratado

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T&D

TREINAMENTO & DESENVOLVIMENTO 104

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LNT TRADICIONAL Sabemos de histórias absurdas em T&D, especificamente no levantamento de necessidades de treinamento. Mas dentro do padrão observamos as necessidades serem levantadas da seguinte maneira:

 Perguntar ao gestor, por meio de formulário, em quais competências seus liderados devem ser treinados;  Oferecer uma lista de treinamentos para o Gestor identificar em que o colaborador precisa ser desenvolvido; 105

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LNT POR MEIO DE UM PROCESSO DE AVALIAÇÃO A maneira mais correta para levantamento de necessidades de Treinamento, tem como origem um processo de avaliação. A avaliação vem identificar com precisão os gaps – necessidades de treinamento – identificando o que faltou ser entregue para organização, gerando transparência os pontos a serem melhorados, seja nas perspectivas técnica, comportamental, de resultados ou complexidade.

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COMPARAÇÃO LNT TRADICIONAL X LNT POR PROCESSO DE AVALIAÇÃO

Utilizando uma metáfora para ilustrar sua eficiência, é como indicar um remédio que irá trabalhar a causa do problema e não simplesmente um analgésico, que faz aliviar a dor, que em breve os mesmo sintomas anteriores serão sentidos e muitas vezes em uma situação pior, pois o problema foi apenas mascarado e não resolvido.

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O PODER DA DESCRIÇÃO DA FUNÇÃO

“Somente pode ser avaliado o desempenho daquilo que fora empenhado”. Para compreender esse processo, vamos nos transportar para alguns momentos do dia a dia do RH e da relação líder e liderado, partindo do principio de termos em mãos uma descrição de função atualizada, que contenha: As atribuições que o colaborador deve executar – tarefas e responsabilidades. As competências técnicas necessárias para executar as atribuições da função. Os comportamentos necessários para realização das atribuições da função.

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COMO MANTER A DESCRIÇÃO DE FUNÇÃO ATUALIZADA NAS EMPRESAS

Ao fazer a redação das atribuições não detalhe os processos e procedimentos. Concentre-se na essência da tarefa, pois os processos e procedimentos são inerentes à Gestão de Processos e suas documentações, exemplo: ANTES

Assegurar a compra e venda de dólares/euros turismo para viagem de funcionários via Corretoras e os controles das sobras no Fundo de Caixa Fixo em moedas internacionais com planilhas especificas e contabilização e nosso sistemas. NOVO CONCEITO

Compra e Venda de moedas estrangeiras para viagens internacionais.

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APENAS O TREINAMENTO NÃO RESOLVE

Se treinamento resolvesse os problemas por si só, não haveria problemas nas empresas e tampouco no mundo. Bastaria colocar as pessoas em uma sala de aula e proferir algumas palavras, conceitos e “receitas de bolo” e tudo estaria resolvido. Os gestores devem entender que eles são os responsáveis pelo desenvolvimento da sua equipe, e além disso, eles são os responsáveis pelo desenvolvimento de cada membro da equipe, individualmente. Esse é o papel do líder visto como ônus por alguns, mas visto como bônus para o verdadeiro líder. O treinamento é apenas uma “pequena” parte do processo do desenvolvimento do profissional, sendo que o principal instrumento da transformação quem deve fornecer é o líder e isso ocorre pelo feedback do dia a dia.

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MENOS TREINAMENTO, MAIS EDUCAÇÃO CONTINUADA

Uma questão complementar é a necessidade de a Área de Recursos Humanos focar menos em Treinamento e mais em Educação Continuada. Treinamento normalmente é caracterizado por um evento isolado e, portanto, pode ser considerada muitas vezes, uma ação de “tiro curto” por não ter aderência. Comportamento é o repetitivo, difícil de ser mudado, porem não impossível.

Se o comportamento é repetitivo, uma forma de mudar o comportamento é pelo esforço da repetição do novo comportamento a ser incorporado, até que o novo comportamento se torne repetitivo naturalmente.

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ORIGEM DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Necessidades organizacionais

São as necessidades de treinamento sinalizadas no planejamento estratégico da organização.

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ORIGEM DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Necessidades Funcionais São necessidades de treinamentos de caráter reativo, pois buscam eliminar gaps já existentes na organização, tendo como instrumento de identificação o desempenho do colaborador em relação a função que executa. É o exemplo do que foi apresentado pelo instrumento da avaliação das responsabilidades para Levantamento de Necessidade de Treinamento.

Necessidades Emergentes São as necessidades de treinamentos em função da execução de planos e ações da organização, que tem como objetivo atender demandas específicas, tais como movimentação de pessoal, programas de 113 sucessão, mudanças da arquitetura organizacional.

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ORIGEM DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Necessidades provenientes organizacional

Monitoria

Desempenho

São as necessidades de treinamentos vindas de intervenções ou monitoria dos indicadores de desempenho organizacional, como, por exemplo, do instrumento do BSC – Balanced Scorecard. Necessidades provenientes da Monitoria da Qualidade dos Processos São as necessidades de treinamentos vindas de intervenções para implementação ou solução de problemas ou monitoria de processos de qualidade. 114

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INDICADORES DE T&D

 Investimento em T&D / Faturamento Líquido;  Investimento em T&D / Despesas Gerais;  Investimentos em Treinamento Técnico;

 Investimento em Desenvolvimento;  Investimento em T&D / Remuneração;

 Horas de Treinamento por Colaborador / Horas de Treinamento Técnico por Colaborador / Horas de Desenvolvimento por Empregado; 115

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INDICADORES DE T&D Custo Médio de treinamento per capita: é a relação do valor gasto com treinamento x o n º de funcionários na empresa, considerar treinamento externo e interno, incluindo despesas de viagens. Valor mensal gasto com treinamento N º funcionários % Investido em treinamento x faturamento líquido: é a relação do valor mensal gasto com treinamento . Considerar treinamento externo e interno, incluindo despesas de viagens x o faturamento líquido. Valor mensal gasto com treinamento x 100

Faturamento líquido 116

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C&S

PLANO DE CARGOS & SALÁRIOS 117

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PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

PCS ou PCCR Conceito de PCS Podemos conceituar um PCS – Plano de Cargos e Salários ou PCCS – Plano de Cargos, Carreira e Salários, ou PCCR – Plano de Cargos, Carreira e Remuneração, como um “sistema que estabelece um conjunto de regras para administração dos salários pagos e carreira dos colaboradores de uma empresa, mediante análise da demanda ou atribuição dos cargos x habilitação individual necessária para obter a justiça interna (avaliação de cargos) e avaliação externa (pesquisa de mercado), objetivando o equilíbrio entre a necessidade de atração e retenção de pessoas e a capacidade de pagar (custo da mão de obra no produto ou serviço), observando a legislação trabalhista.”

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PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

PCS ou PCCR Objetivos do Plano de Cargos e Salários

Do ponto de vista técnico, o objetivo quanto aos critérios para elaboração do PCS é o equilíbrio dos componentes Demanda do Cargo (DC), isto é, as atribuições ou responsabilidades a qual tem que ser equivalentes à Habilitação Individual (HI) necessária, e as duas equilibradas com Remuneração (R$), o valor a ser pago ao cargo. Gestão por Competências Não vimos nenhum autor discordar do conceito do que é competência partindo do famoso CHA, onde:

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PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

PCS ou PCCR CONHECIMENTO

Informação Saber o quê Saber o porquê Saber como Técnica Capacidade

HABILIDADE

COMPETÊNCIA

Querer fazer Identidade Determinação

ATITUDE

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PCS ou PCCR Scott B. Parry: Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.

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PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

PCS ou PCCR Conceito de Gestão por Competências – GPC “Sistema que visa mapear as competências técnicas e comportamentais necessárias para as funções de uma empresa de acordo com as características do negocio, graduá-las e atribuir-lhes uma forma de aferi-las de maneira objetiva por meio de indicadores, identificar os gaps de cada colaborador avaliado e estabelecer um Plano de Desenvolvimento das mesmas, fazendo o seu acompanhamento.”

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PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

PCS ou PCCR Objetivos da GPC Identificar e desenvolver as competências dos integrantes da empresa de acordo com sua missão, visão e valores, seus objetivos estratégicos e as atribuições e responsabilidades de cada função. Fornecer dados para o levantamento de necessidades dos programas de treinamento e desenvolvimento. Proporcionar informações para o Banco de Talentos como apoio ao Plano de Carreira e para Projetos.

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COMO ELABORAR UM PLANO DE CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRA

Diagnóstico “Um diagnóstico bem feito é metade do problema resolvido”

Um plano de Cargos pode ser muito bem elaborado tecnicamente, mas não vai resolver todos os problemas da empresa. É preciso ter clareza do que ele pode ajudar a resolver e o que não pode.

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PLANEJAMENTO – CUIDADOS A TOMAR ANTES DE REALIZAR UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Um PCS não pode simplesmente ser copiado de outro, ou seja, de uma empresa para outra. Tem que ser feito e ainda, sob medida. Cada tipo de empresa precisa ser estudada de uma forma sistêmica de acordo com o segmento do negócio, sua Missão, Visão, Valores Cultura, posicionamento salarial no mercado, rentabilidade, custos de mão de obra no produto ou serviço etc.

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PLANEJAMENTO – CUIDADOS A TOMAR ANTES DE REALIZAR UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Planejamento/Envolvimento É fundamental saber o que se quer com o PCS, que objetivos se propõe, se vai entrar o sistema de competências no projeto, se vai ter avaliação de desempenho, como será feito, pessoas e áreas envolvidas, se vai capacitar pessoas para fazer internamente a implantação ou contratação de consultorias, clarificar as etapas e responsabilidades etc.

Envolvimento dos Gestores É preciso que todas as áreas participem do PCS, sentindo-se também “donas” do projeto. É preciso que cada gestor seja considerado e assuma ser um gestor de pessoas e como tal, que conheça e participe dos projetos envolvendo a área do RH ou Gestão de Pessoas.

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PLANEJAMENTO – CUIDADOS A TOMAR ANTES DE REALIZAR UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Credibilidade

Um plano de Cargos e Salários não pode ser realizado de forma amadora, numa sala fechada, somente com participação da equipe de RH. Para ser realizado ele precisa ter um método aceito como justo por todos e transparência. Se for visto como uma “caixa-preta”, feita por um grupo fechado, não vai ter a credibilidade necessária para funcionar. Comunicação/Expectativas

É muito comum, no que se inicia o trabalho, a “radio-peão” interpretar o inicio de um projeto de PCS como aumento de salário para todos. É fundamental que todo o processo, as etapas e os fatores envolvidos sejam explicados com clareza ainda no inicio no projeto, justamente para evitar expectativas que não serão atendidas.

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PLANEJAMENTO – CUIDADOS A TOMAR ANTES DE REALIZAR UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Demissões Se demissões precisam ser feitas, devem ser executadas antes da implantação de qualquer projeto de gestão de pessoas, principalmente um PCS. Todo projeto implementado seguido de demissões, na leitura do chão de fabrica, a culpa sempre cairá no projeto, seja estrutura, PCS, avaliação de desempenho, etc.

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PLANEJAMENTO – CUIDADOS A TOMAR ANTES DE REALIZAR UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Estrutura Organizacional Uma estrutura ideal deve ser desenhada a partir de processos, onde os fluxos de comunicação são estudados, objetivando qualidade, produtividade, bom atendimento aos clientes. Os cargos devem ser conseqüência da estrutura organizacional, para que a empresa tenha eficiência e eficácia. E não um “personograma”, ou seja, atribuições geradas para pessoas de maneira não estruturada. Antes de iniciar projetos nessa área, é fundamental revisar a estrutura (organograma) com base nos processos. Um cargo deve ser visto como “cadeira vazia”. A pessoa que vai ocupá-lo , seu desempenho, seu salário pessoal é outra coisa.

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FASES OU ETAPAS DE UM PCCS A elaboração de um Plano de Cargos, Carreira e Salário, após os estudos e planejamento citados, esclarecimentos de expectativas, comunicação e comprometimento de dirigentes e gestores, para ser bem realizado compõe-se das seguintes etapas: Demanda do Cargo

Equilíbrio Habilitação Individual

• Descrições ou perfis dos Cargos

• Avaliação e Ranking dos Cargos

• Pesquisa Salarial (estatísticas e relatórios)

• Desenvolvimento da Tabela Salarial

• Políticas de Remuneração e Benefícios

7 6

• Enquadramentos / Análise de Custos • Implementação / Comunicação

Remuneração

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ASPECTOS LEGAIS TRABALHISTAS

Compilamos aqui o texto legal da Consolidação das Leis do Trabalho – C.L.T que tem influencia direta sobre a questão salarial, a chamada isonomia.

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ASPECTOS LEGAIS TRABALHISTAS

"Art. 461 - Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade. § 1º - Trabalho de igual valor, para os fins deste Capítulo, será o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a 2 (dois) anos. § 2º - Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antigüidade e merecimento. § 3º - No caso do parágrafo anterior, as promoções deverão ser feitas alternadamente, por merecimento e por antigüidade, dentro de cada categoria profissional.

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Indicadores de Remuneração:

 Custo Total do Efetivo / Faturamento Líquido  Custo Total do Efetivo / Faturamento Bruto  Custo Total de Pessoas / Despesas  Custo Total de Pessoas / Lucro Operacional

 Remuneração Variável / Salário Nominal  Participação nos Resultados / Lucro Operacional

 Horas Extras / Salário Nominal 133

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Indicadores de Remuneração:

 Custo de Benefícios / Faturamento Líquido  Custo de Benefícios / Faturamento Bruto  Custo de Benefícios / Despesas  Custo Saúde / Custo Benefícios  Custo de Benefícios por empregado  Custo Saúde por empregado

 Custo de Benefícios / Salário Nominal  Custo e Previdência Privada / Salário Nominal 134

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Indicadores de Benefício:

• Preço per capita do plano de saúde: considerar plano Standard. Preço per capita x 100 Quantidade vidas • Custo de Benefícios per capita: é a relação do custo de benefícios X o n º funcionários do mês. Considerar os benefícios comuns a todos os funcionários, inclusive àqueles especificados no Acordo Coletivo. Gasto mensal com benefícios x 100 n º de func. do mês

135

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GESTĂ&#x192;O DE CLIMA

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Clima Organizacional Cultura Organizacional O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo.

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Porque se deve avaliar o clima organizacional? “Os objetivos da Administração de Recursos Humanos são:...criar,

manter, desenvolver um contingente de recursos humanos, com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização;...” Chiavenato

*“ * * * * * * * * * * * *

A administração de pessoal procura conciliar os interesses complementares da empresa (eficiência, produtividade, lucro, continuidade no negócio) com os interesses individuais (realização pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participação, aceitação, bem-estar pessoal).” Monteiro Lopes

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“Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem os seus trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento.” Idalberto Chiavenato

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Exemplos de Estratégias de Avaliação do Clima Organizacional

• Contato direto dos gestores com seus subordinados; • Entrevista de desligamento; • Ombudsman – papel relativamente novo nas organizações = Ouvidor = Ouvidoria; • Programa de Sugestões; • Reuniões de equipes ; • Linha direta com o presidente ou diretor de RH; • Café da manhã com presidente/diretores/gerentes; • Pesquisa de clima organizacional ( deve ser realizada anualmente ou a cada 02 anos).

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PARADIGMAS A SEREM MUDADOS

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•

O sentimento que os sucessos do passado garantem os sucessos do futuro;

•

Desequilíbrio na valorização das competências técnicas em detrimento das competências emocionais e de gestão;

•

Falta de foco nos resultados da empresa, gestão focada nos interesse setoriais ou pessoais, falta de visão sistêmica;

•

Falta de transparência nas comunicações;

•

Falta de comprometimento com os valores da empresa;

•

Falta de coerência entre o discurso e a ação;

www.gentemais.com.br MODELOS DE GESTÃO DE CLIMA EXISTENTES NAS EMPRESAS

R e s u l t a d o

D e s e m p e n h o

Gestão por Stress

Gestão Inteligente

Foco: Resultado Estratégia: Resultado a Qualquer custo Clima: Stress

Foco: Resultado e Pessoas Estratégia: Prosperar Clima: Vitória

Gestão do Caos

Gestão Afetiva

Foco: Desconhecido Estratégia: Recuperar Clima: Batalha

Foco: Pessoas Estratégia: evitar conflitos Clima: Amizade

Clima Organizacional

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Pesquisa de Clima Organizacional?

NÃO É:

É:

Ferramenta de caça as bruxas;

Ferramenta de gestão organizacional;

Sistema de avaliação de desempenho; Indicação para premiação.

Identificador de vulnerabilidades no modelo de gestão de pessoas.

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Importante que assim que se obterem dados a partir da coleta de dados, seja feito um plano de ação específica ás necessidades levantadas que esteja relacionado com o planejamento estratégico da organização. As ações de forma geram nos auxiliar a:    

Potencializar os pontos fortes da empresa; Planejar programa de desenvolvimento; Trabalhar a integração da equipe; Desenvolver lideranças entre outras ações mais globais.

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O PAPEL DO GESTOR NO CLIMA ORGANIZACIONAL

• Realizar medidas de climas esporádicas (reuniões com os colaboradores individualmente ou em grupo) • Promover celebração de resultados • Realizar ações de integração para os novos membros da equipe • Se possível, desenvolver atividades de trabalhos comuns entre as diversas equipes • Criar grupos de trabalho para que possam sugerir/modificar/implementar ações de melhoria no clima da Empresa • Atuar como responsável pela administração do clima de sua área

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 Turnover  Absenteísmo

INDICADORES DE CLIMA

 Avaliações de desempenho

 Programas de sugestões  Pichações no banheiro  Greves  Conflitos interpessoais e interdepartamentais  Desperdício de material

 Reclamações no serviço de medicina

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INDICADORES DE RH 148

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IMPORTÂNCIA DOS INDICADORES

Indicadores servem para que? A resposta óbvia é 'para medir', certo? Errado. Indicadores servem para ajudar na tomada de decisões, para servir de baliza da gestão.

Qualquer medida só tem sentido quando inserida num contexto e com uma finalidade. Mudando a finalidade muda a medida e as ações para alcançá-la. “Gerentes devem mudar o foco: de simples observadores de números, para formuladores de medidas de performance para aspectos críticos dos negócios.” James Champy–CSC ConsultingGroup 149

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COMO UTILIZAR OS INDICADORES

 Comparando os índices do período atual com os índices de períodos anteriores.

 Quando disponíveis, esta comparação pode ser feita com os números de outras empresas ou do setor de atividade.  Utilizando esses índices numa base contínua, é possível identificar quantitativamente o efeito das políticas de recursos humanos, tais como: ① Administração de cargos e salários ② Políticas de recrutamento e seleção ③ Programas de treinamento e desenvolvimento  Presidentes e Diretores geralmente gostam de ver a evolução desses índices. 150

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DESENVOLVENDO INDICADORES

 O QUE? – Nome e tipo do Indicador  POR QUE? Objetivo e Propósito  COMO? Método e Fórmula  ONDE? Fonte de Informação e Amostra

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DESENVOLVENDO INDICADORES

QUANTAS VEZES? Frequência medição QUANTO CUSTA? O custo a apuração do indicador

QUEM? Para medir desempenho da equipe – analise a capacidade individual.

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ETAPAS

PLANEJAMENTO ESTRATÃ&#x2030;GICO 153

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Etapas para Planejamento de RH

A fim de poder tornar mais compreensível o modelo de planejamento de Recursos Humanos, algumas etapas seqüenciais sobre a operacionalização:  1º Passo: Análise do Ambiente Externo de RH  2º Passo: Análise do Ambiente Interno de RH  3º Passo: Necessidades Organizacionais que Envolvem RH  4º Passo: Características dos Cargos  5º Passo: Inventario de RH  6º Passo: Plano de Ação 154

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

“O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões no presente.” (Peter Drucker)

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Etapas do Planejamento Estratégico

Análise Interna (SWOT)

Análise Externa (SWOT)

Definição das Metas e Objetivos (BSC)

Formulação das Estratégias e Políticas

Desdobramento de Projetos e Operações (PLANO DE AÇÃO SMART)

Execução

Controle (INDICADORES)

Retro-alimentação

Definição/Revisão da Identidade VISÃO / MISÃO

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O Plano Estratégico e Operacional Visão

Gernciamento de projeto

Indicador

Projeto Atividade Estratégia

Indicador

Projeto

Indicador Atividade

Estratégia

Indicador Indicador

Diagnóstico Estratégico

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Ciclo PDCA

Análise Interna

Análise Externa

P Definição dos Objetivos da Visão

Formulação das Estratégias e Políticas

Retro-alimentação

Definição/Revisão da Identidade

Desdobramento de Projetos e Operações

D Execução

Controle

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BSC

BSC BALANCED SCORECARD 159

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BSC ESTRATÉGIA

AÇÕES

RESULTADO

Esfera Financeira

Esfera Cliente Visão

Visão

Esfera Processos

Esfera Aprendizado e Conhecimento

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As 4 perspectivas do BSC EX. Objetivos

Financeiro: Para satisfazer nossos acionistas que objetivos financeiros devem ser atingidos?”

Indicadores

Rentabilidade Crescimento Valor p/ acionista

PROCESSOS EX. Objetivos

Indicadores

Imagem da Empresa Serviço Preço/custo

Cliente EX. Objetivos

Visão & Estratégia

Para satisfazer nossos clientes e acionistas quais processos devemos ser excelentes?

Tempo pedido Qualidade Produtividade. Para satisfazer nossos objetivos financeiros que necessidades dos clientes devemos atender?

EX. Objetivos Aprendizado e Conhecimento: Para atingir nossas metas como nossa organização deve aprender e inovar?

Indicadores

Aprendizado contín. Ativos intelectuais Inovação Merc.

Indicadores

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IMPLEMENTAÇÃO DO BSC 4 etapas do processo:

I – Arquitetura do programa de medição II – Definição dos objetivos estratégicos III – Escolha dos indicadores estratégicos IV – Elaboração do plano de implementação

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PE – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH MODELO MISSÃO

VISÃO “Ser referência em produtos de qualidade diferenciada com baixo custo ,

“Oferecer soluções para a saúde das pessoas, através de produtos e serviços de alta qualidade e valor percebido, com

para que nosso produto esteja presente no dia a dia na vida das pessoas”

responsabilidade social e preservação ambiental. ”

ESFERA FINANCEIRA

P E R S P E C T I V A S

ESFERA CLIENTE

ESFERA PROCESSOS

ESFERA APRENDIZAGEM DESENVOLVIMENTO

2. Manutenção e melhorias no Programa de benefcios

1. Manutenção e Atualizaçao Cargos e salarios

5. Avaliação de Desempenho

10. Processo Seletivo

16. Plano de Treinamento Anual

6. Pesquisa de Clima

11. Processo Integração Setorial

17. Reuniões Liderança

3. Indicadores de Desmpenho PLR

7. Endomarketing

12. Manutenção e Atualizaçao Politicas Internas

8. Visita Sistematica nos Setores

13. Planejamento e Controle de Ferias e Folha

18. Integração e Acompanhamento

4. Indicadores de Desmpenho P.E

9. Dossie do Colaborador

14. Processo Acompanham ento PLR

19. Sessões de Coaching Executivo

15. Processo de Sucessão Cargos Chaves

E S T R A T É G I A

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CONCLUSÃO A Gestão Estratégica de Pessoas consiste em garantir que a organização tenha:  Estrutura Organizacional ajustada às necessidades do negócio  Pessoas com competências, potencial e identificadas com os valores da empresa e com o negócio  Processos Seletivos Estratégicos  Projetos de Capacitação que mantenham as competências do negócio no grau necessário ao alcance de metas e desafios.  Programas de Reconhecimento e Recompensa que garantam a manutenção, a atratividade e a motivação dos talentos.  Programa de Avaliação de Desempenho como efetivo instrumento de gestão ....

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REFLEXÃO

“ Medir é entender, entender é ganhar conhecimento, ter conhecimento é ter força. Desde o começo dos tempos: o que torna o homem diferente dos outros animais é a nossa habilidade de observar, medir, analisar e usar esta informação para causar mudanças.” James Harrigton

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REFERÊNCIAS  Rogério Leme, Gestão do Desempenho Integrando Avaliação e Competências com o Balanced Scorecar. 1 Ed 2009, Editora Qualitymark Editora Ltda.  Rogério Leme, T&D e a Mensuração de Resultados e ROI de Treinamento Integrado ao BSC, 1 Ed 2010, Editora Qualitymark Editora Ltda.

 Romeu Huczok, Rogério Leme, Remuneração Cargos e Salários ou Competências? 2012, Editora Qualitymark Editora Ltda.  Rogério Leme, Seleção e Entrevista por Competências com Inventário Comportamental. 1 Ed. 2007, Editora Qualitymark Editora Ltda. 166

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REFERÊNCIAS  Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia. Samuel C. Certo e J. Paul Peter, Makron Books, 1993.  Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, Atlas, 20ª Edição, 2004.  Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. Dalton L. Valeriano, Prentice Hall/Makron Books, 2001.

 Organization Modeling. Joseph Morabito, Ira Sack e Anilkumar Bhate. Prentice Hall, 1999.  Aperfeiçoando Processos Empresariais: Estratégia Revolucionária para o Aperfeiçoamento da Qualidade, da Produtividade e da Competitividade. Makron Books, 1993.

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