Investigación en acción Identificación de competencias emprendedoras y de modelos de negocios en emprendedores de Micro, Pequeñas y Medianas empresas Culturales y Creativas de la Ciudad de Buenos Aires Informe 2010 Autor: Gerardo Neugovsen, MA
Convenio Andrés Bello
ESEADE
Faculty of Economy and Arts – HKU - Holland
Logros obtenidos En agosto 2009 se ha obtenido el Primer Premio en el Concurso de Estímulo a la Empresarialidad otorgado por el Banco Interamericano de Desarollo (BID) a través de la Fundación Empresa Global de Argentina.
En diciembre 2009 la Faculty of Economy and Arts del Instituto Universitario Utrecht Hogeschool voor de Kunsten de Holanda publica en : “Yearbook 2009 - Creative Industries”, bajo la redacción de Giep Hagoort, PhD y René Kooyman, el artículo denominado : Entrepreneurs and Creative Industries: Understanding the Human Factor” donde se describe el proceso llevado adelante para la formulación de la metodología de investigación y sus aplicaciones. Ver el artículo completo haciendo click aqui: http://books.google.com.ar/books?id=03h2r4Cl5UgC&pg=PA87&dq=gerardo+neugovsen&cd=3#v=onepag
Agradecimientos El investigador desea agradecer a: • El Convenio Andrés Bello y en particular a su director del área de Cultura, Dr. Patricio Rivas, así como a su equipo integrado por Angel Moreno y Viviana Cortés • Al instituto universitario ESEADE (Escuela Superior de Economía y Administración de Empresas) por apoyar y acompañarnos en este proyecto •
A la Faculty of Economy and Arts del Utrecht High School for the Arts de Holanda y a su rector, Profesor Giep Hagoort, por sus aportes teóricos.
•
A la Licenciada Eugenia Campos que ha realizado aportes esenciales para el diseño del instrumento de investigación y durante las primeras entrevistas
•
Al equipo de Tikal Ideas/Fundación COPPLA
•
A Daniel Divinsky, Fernando Pérez Cardenal, Lucio Alfiz, Miguel Schclarek, Raúl Paz y Belén Carballo, Marcela Taberna, Juan Pablo Cecchi, Julián Avila, Marcos Amadeo, Pedro D'Espósito, Martín Ferreira, Maximiliano Cifuni, Nani Monner Sans, Octavio Kulesz, Matías Loizaga, Roberto Bisogno, Javier Acuña, Martín Mercado, Rubén Bondoni por haber participado desinteresadamente de esta investigación.
Objetivos de la investigación •
a)
b)
c)
Identificar competencias relacionadas con la gestión de emprendimientos MiPyMes del sector creativo-cultural para:
•
Conocer mejor las características emprendedoras y de aprendizaje laboral de los/las emprendedores/as Comprender las estrategias desarrolladas para la construcción de los modelos de negocios existentes
b)
Definir contenidos para capacitaciones sobre una base científica
a)
c)
d) e)
Construir una metodología de investigación que posibilite: Generar datos objetivos del sector en su conjunto Generar datos comparativos entre los distintos subsectores Realizar investigaciones comparativas del sector o subsector entre distintas ciudades o regiones. Definir tipologías emprendedoras Predecir las posibilidades de subsistencia del emprendimiento.
Universo de investigación
• • • • • • • • • •
Emprendedores/as MiPyMes de la Ciudad de Buenos Aires activos/as en el sector de las industrias creativas, seleccionándose en este sector: Editoriales Discográficas Moda Diseñadores Nuevas tecnologías Producción de espectáculos Ser un emprendimiento en funcionamiento con un mínimo de tres años de actividad. El emprendimiento no requiere un mínimo de facturación ni demostrar rentabilidad al momento de la investigación, pero si tener una activa participación en su propio mercado. En la primera fase se entrevistaron 16 emprendedores/as y el total será de 30 entrevistados/as.
Entrevistados/as
Daniel Divinsky, Editorial de la Flor (Editorial)
Lucio Alfiz, Lucio Alfiz Producciones (Producción de Espectáculos)
Fernando Pérez Cardenal PCP Producciones (Nuevas tecnologías)
Miguel Schclarek Ekore Juegos Infantiles (Diseño)
Entrevistados/as
Raúl Paz, Belén Carballo – Arte Etnico Argentino (Diseño)
Juan Pablo Cecchi, Julián Avila, Marcos Amadeo Wow producciones (Producción de espectáculos)
Marcela Taberna Narciso Underwear (Moda)
Pedro D'Espósito; Martín Ferreira Provenzano Artisticsoft (Nuevas tecnologías)
Entrevistados/as
Maximiliano Cifuni Diseñaveral (Diseño)
Nani Monner Sans Los Años Luz (Discográfica)
Octavio Kulesz Editorial Teseo (Editorial)
Matías Loizaga Tublip (Discográfica)
Entrevistados/as
Roberto Bisogno Teatro La Comedia (Producción de espectáculos)
Javier Acuña Tecnoescena (Producción de Espectáculos)
Martín Mercado Estamos felices (Discográfica)
Rubén Bondoni MDR (Discográfica)
Ejes de investigación
De manera sistémica se analizaron: •
Motivaciones para emprender, al inicio de la actividad y en la actualidad
•
Estrategias implementadas en relación al Mercado, el Producto, los Recursos y la Gestión (modelo de negocios)
•
Competencias puestas en juego para implementar las estrategias identificadas
Modalidad de investigación
• Primera parte: Entrevista sobre base de preguntas abiertas. • Segunda parte: Identificación de motivaciones utilizando palabras clave.Total 10 motivaciones • Tercera parte: Identificación de 3 estrategias por área: Mercado, Producto, Recursos y Gestión. Total: 12 estrategias • Cuarta parte: Identificación de 3 competencias por estrategia identificada, siguiendo el mismo esquema (se utiliza pizarra para completar con palabras clave). Total: 36 competencias • Quinta parte: cuestionario y cierre. • TIempo aproximado: 1:30 hs.
Expectativas La elección de este método se basa en: 1) Evitar respuestas “correctas”. En cambio, permitir que de un modo lúdico y espontáneo se elijan las opciones más cercanas a la realidad, más allá del “debe ser”. 2)
La investigación no busca identificar mejores prácticas o modelos exitosos dentro del sector, sino proveer información acerca de las prácticas màs comunes y la identificación de fortalezas y debilidades de los emprendedores del sector.
3)
Poder analizar lo que efectivamente es dicho pero, y sobre todo, poder identificar lo ausente, aquellos elementos que deberían estar presentes, en función de la viabilidad del emprendimiento, y cuya ausencia proporciona información relevante a los efectos de la investigación.
4)
La entrevista sobre base de preguntas abiertas de la primera fase, proporciona los elementos de verificación de las fases siguientes.
Instrumento de investigación •
El instrumento consiste en un tablero organizado en 4 cuadrantes (Producto, Mercado, Recursos y Gestión) (Ver foto 1) a modo de juego de mesa, dándole un carácter lúdico y apelando a la elección intuitiva de las respuestas.
•
Las motivaciones, estrategias y competencias a elegir se encuentran en listados de palabras adheridas a imanes (ver fotos 2 a 7), lo cual facilita la ubicación en el tablero. El entrevistado debe elegir 10 motivaciones (5 al inicio y 5 hoy). 12 estrategias (3 x producto, 3 x mercado, 3 x recursos y 3 x gestión) y 36 competencias (3 x cada una de las estrategias).
•
Las motivaciones son las mismas para el inicio y para hoy.
•
Las estrategias se encuentran descriptas en listados adjuntos, variables en cantidad, para cada cuadrante.
•
Las competencias son las mismas para todos los cuadrantes, se encuentan en una lista única, también adheridas a un imán.
Instrumento de investigaci贸n Sector de Estrategias
Sector de competencias
Competencias vinculadas con las estrategias
Foto 1
Observaciones
Observaciones •
Al avanzar en el análisis de las entrevistas quedó evidenciado rápidamente la tensión existente entre la vocación y el comercio. Las personas entrevistadas presentaron dificultades para conciliar este binomio. Se observó la existencia clara de dos tipologías: la primera, denominada Alta Visión Comercial (A.V.C.) cuenta con al menos dos personas de las cuales una asume la dirección comercial y la otra la dirección “creativa”. Este grupo, según se verá, presenta los mejores índices de desarrollo de competencias ligadas a la gestión comercial. El segundo grupo, denominado de Baja Visión Comercial (B.V.C:), evidencia ausencia de clara dirección comercial en el emprendimiento.
•
A partir de este hecho, se decidió organizar la investigación sobre base de estas dos tipologias, siendo la condición el nivel de facturación relativamente elevado y la presencia de un segundo miembro que asume la dirección comercial. Sólo hay una excepción, NARCISO, en donde la emprendedora asume exitosamente ambos roles con la asistencia de su hijo.
•
Las tablas comparativas, como se verá, se refieren entonces a ambas tipologìas.
Motivaciones
Motivaciones Las motivaciones constituyen los elementos relacionados con la voluntad y las actitudes significativas para comenzar un emprendimiento y sostenerlo. Se vincularon las teorías de la motivación propuestas por autores como Gartner, Shapero y Gibb y Ritchie con las teorías de Schumpeter, en relación al ser emprendedor. Según estos autores el acto emprendedor es complejo. Es necesario considerar las actividades efectuadas por el individuo en el proceso, la estructura organizacional y estrategia de la firma así como el contexto en el cual se lleva a cabo todo lo anterior. Es la culminación de un proceso único y personal, que está influido por aspectos culturales, económicos, sociológicos y psicológicos. Los factores que fueron tenidos en cuenta para elegir las motivaciones son: i) Determinación, ii) Idea y mercado, iii) Recursos y iv) Habilidad.
Motivaciones Este análisis pretende evidenciar las motivaciones iniciales y el corrimiento ocurrido en las mismas en el transcurso del tiempo hasta la actualidad. Esta información es de vital importancia, sobre todo para identificar elementos que colaboren a resolver el conflicto característico de este sector: armonizar los aspectos vocacionales con la generación y ganancia de dinero. Estos constituyen factores centrales en las tomas de decisiones. Por otra parte, la matriz de motivaciones iniciales será de vital importancia para comprender el desenlace futuro del emprendimiento, permitiendo de esta manera tambièn realizar tareas de pronóstico.
Motivaciones
Autoemplearme Ser mi propio jefe/poder decidir Dejar un trabajo que no me gustaba Tradición familiar Poner en práctica conocimientos /creatividad Promover/comunicar ciertos valores Generar buenos ingresos Aportar a la cultura/ a la identidad Compromisos ideológicos Aprovechar oportunidad de negocios Aportar al desarrollo económico Desafío/cambio Reconocimiento social/prestigio Crecer con otros Independencia/Autonomía Autorrealización
Se proponen una serie de 17 motivaciones consideradas comunes a este sector.
Foto 1
Motivaciones
En las siguientes diapositivas se observarán las comparativas siguientes: Diapositiva: Comparativo: motivaciones al inicio y hoy Base: emprendedores baja visióncomercial
Las motivaciones elegidas por los emprendedores de B.V.C. al inicio del emprendimiento y hoy
Diapositiva: Comparativo: motivaciones al inicio y hoy Base: emprendedores alta visión comercial
Las motivaciones elegidas por los emprendedores de A.V.C. al inicio del emprendimiento y hoy
Diapositiva: Comparativo: motivaciones al inicio entre emprendedores alta visión y baja visión comercial
Las motivaciones elegidas por los emprendedores de ambos grupos. al inicio del emprendimiento
Diapositiva: Comparativo: motivaciones hoy entre emprendedores alta visión y baja visión comercial
Las motivaciones elegidas por los emprendedores de ambos grupos. al inicio del emprendimiento
COMPARATIVO: MOTIVACIONES AL INICIO Y HOY BASE: EMPRENDEDORES BAJA VISIÓNCOMERCIAL INDEPENDENCIA 100
OTROS
AUTORREALIZACION
90 80
AUTOEMPLEARME
70
PONER PRACTICA CONOCIMIENTOS
56
56
60 50
DEJAR UN TRABAJO
40
33
33 33
22 30
44
11 20
11 11 010 0 11 0 0 22 11 11 22 11
APORTAR AL DESARROLLO
TRADICION FAMILIAR
33
APORTA A LA CULTURA
44
44
22
SER MI PROPIO JEFE
33 44 22 33
22
33
PRESTIGIO
44
44
APROVECHAR OPORTUNIDAD NEGOCIOS
GENERAR INGRESOS
PROMOVER VALORES CRECER CON OTROS
COMPROMISOS IDEOLOGICOS CAMBIAR EL MERCADO
INICIO HOY
COMPARATIVO: MOTIVACIONES AL INICIO Y HOY BASE: EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN COMERCIAL
INDEPENDENCIA 80
OTROS
70 57 60 50 43
AUTOEMPLEARME
40
DEJAR UN TRABAJO
30
71AUTORREALIZACION PONER PRACTICA CONOCIMIENTOS
43
29 29
20 14
APORTAR AL DESARROLLO
29
43
29
10 0 00 00 0
14 TRADICION FAMILIAR
APORTA A LA CULTURA
14
43
SER MI PROPIO JEFE
43 29
14 14
14 29
APROVECHAR OPORTUNIDAD NEGOCIOS
43 PRESTIGIO
43 43
GENERAR INGRESOS
57 PROMOVER VALORES CRECER CON OTROS
57
57
COMPROMISOS IDEOLOGICOS CAMBIAR EL MERCADO HOY INICIO
COMPARATIVO: MOTIVACIONES AL INICIO ENTRE EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL INDEPENDENCIA AUTOEMPLEARME
100
AUTORREALIZACION
90 80
DEJAR UN TRABAJO
71
PONER PRACTICA CONOCIMIENTOS
70 60 50
APORTAR AL DESARROLLO
40
43 33
33 33 29
30
22
TRADICION FAMILIAR
2922 33
APROVECHAR OPORTUNIDAD NEGOCIOS
11 20 14 11 100 0 0 0
29 22 14
11 14 22 22
57
PROMOVER VALORES
APORTA A LA CULTURA
29
44
44 43
SER MI PROPIO JEFE
44 PRESTIGIO
43 57
CRECER CON OTROS
GENERAR INGRESOS
COMPROMISOS IDEOLOGICOS CAMBIAR EL MERCADO
COMPARATIVO: MOTIVACIONES HOY ENTRE EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL INDEPENDENCIA 100
AUTOEMPLEARME
AUTORREALIZACION
90 80
DEJAR UN TRABAJO
70
PONER PRACTICA CONOCIMIENTOS
57 56
56
60 50 APORTAR AL DESARROLLO
40
29
44 43
APORTA A LA CULTURA
30
44 43
20
11 0100 0 0 14 11 11
TRADICION FAMILIAR
33
14 11
43
43 44
14
33
APROVECHAR OPORTUNIDAD NEGOCIOS
29 33
33 43
SER MI PROPIO JEFE
43 PRESTIGIO
44
57 PROMOVER VALORES
GENERAR INGRESOS
CRECER CON OTROS
COMPROMISOS IDEOLOGICOS CAMBIAR EL MERCADO
OBSERVACIONES SOBRE MOTIVACIONES En la tipologìa “alta visión comercial (A.V.C.)” se registran cambios relevantes en la motivación para generar ingresos, crecer con otros y el aprovechamiento de oportunidades de negocio entre el inicio y la actualidad, en tanto que disminuye notoriamente la autorrealización, querer cambiar el mercado, la promoción de valores y los compromisos ideológicos. En menor medida se incrementa el aporte a la cultura y la búsqueda de prestigio. Existe una mayor atomización en las motivaciones de entrada entre quienes poseen mayor visión comercial (autorrealización, promoción de valores y cambiar el mercado y en menor medida ser propio jefe) que entre quienes presentan un pefil de baja visión comercial, siendo las motivaciones de entrada en este segundo grupo más dispersas. Por otra parte, llama la atención que en el grupo de baja visión comercial, se reducen en el tiempo las motivaciones relacionadas con el aprovechamiento de las oportunidades de negocios y generar ingresos. Se pone el acento en la independencia y en la autorrealización y en los compromisos ideológicos frente a la falta de resultados económicos motivadores.
OBSERVACIONES SOBRE MOTIVACIONES Se evidencian que las búsquedas personales desde el inicio son diferentes entre ambos grupos y que habrán de conducir a situaciones emprendedoras distintas. El grupo de B.V.C. se orienta más a la búsqueda de prestigio y reconocimiento en tanto que el grupo de A V.C. se orienta más al mercado, sin perder de vista la promoción de valores pero con mayor foco puesto en las oportunidades de negocios. En el grupo de A. V.C. se fortalece la búsqueda de oportunidades de negocios en tanto que en el grupo de B V.C. se resigna este componente en el tiempo. Lo mismo ocurre con la generación de ingresos. Conclusiones preliminares: Desde el punto de vista de las motivaciones, es evidente que en el correr del tiempo para el grupo de A. V.C. se reafirman aquellos componentes que se encontraban al inicio referidos al desarrollo del negocio. En tanto que para quienes en el inicio el acento estuvo puesto en otros aspectos (B.V.C:) no directamente relacionados con el negocio, con el correr del tiempo parecen decidir sostener el emprendimiento sin expectativas de generación de ingresos, pero obteniendo otro tipo de satisfacciones, relacionadas con el prestigio, la autorrealización y la puesta en práctica de saberes y generando significativos aportes en términos culturales o creativos.. Estos elementos constituyen la matriz inicial de los emprendimientos y tendrán una fuerte incidencia en los aspectos económicos y de negocios en el futuro.
Estrategias
Estrategias •
Se realiza un abordaje desde la perspectiva de la gestión estratégica de emprendimientos, de acuerdo a los conceptos teóricos de autores como Hagoort, Mintzberg, Keuning, Drucker y otros.
•
Se presupone la existencia de una misión y una visión no siempre manifestada de manera explícita y generalmente relacionada con una vocación o interés estético, de diseño, cultural, tecnológico o una combinación de una o varias de estas opciones.
•
La elección de las 3 estrategias más importantes por sector (producto, mercado, recursos y gestión) pone de manifiesto tanto lo que es elegido por parte del emprendedor/a como lo que se deja de lado. Esta información es relevante para observar dónde se ponen los acentos y qué aspectos, que deberían ser importantes a la hora de la gestión, no son considerados.
Producto Se proponen 9 estrategias relacionadas con el Producto
Consigna: Elija las tres estrategias m谩s relevantes que Ud. pone en acci贸n cuando piensa en su producto o servicio.
Foto 3
Mercado Se proponen 15 estrategias relacionadas con el Mercado
Consigna: Elija las tres estrategias m谩s relevantes que Ud. pone en acci贸n cuando piensa en el mercado al cual dirige su oferta. Foto 4
Recursos Se proponen 9 estrategias relacionadas con los recursos
Consigna: Elija las tres estrategias m谩s relevantes que Ud. pone en acci贸n cuando piensa en los recursos vinculados con su emprendimiento.
Foto 5
Gesti贸n Se proponen 18 estrategias relacionadas con el Mercado
Consigna: Elija las tres estrategias m谩s relevantes que Ud. pone en acci贸n cuando piensa en la gesti贸n de su emprendimiento. Foto 6
Estrategias
En las siguientes diapositivas se observarán las comparativas siguientes: Diapositiva: Estrategias más importantes aplicadas en el ámbito del producto
Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las estrategias que se aplican en relación al producto
Diapositiva: Estrategias más importantes aplicadas en el ámbito del mercado
Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las estrategias que se aplican en relación al mercado
Diapositiva: Estrategias más importantes aplicadas en el ámbito de los recursos
Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las estrategias que se aplican en relación a los recursos
Diapositiva: Estrategias más importantes aplicadas en el ámbito de la gestión
Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las estrategias que se aplican en relación a la gestión
ESTRATEGIAS MÁS IMPORTANTES APLICADAS EN EL AMBITO DEL PRODUCTO CALIDAD 100
89 86
90
otros
CONCEPTO PROPIO
80 70 60
57
50 A MEDIDA
40
IDENTIDAD
33
30
14 14 14 FUNCIONALIDAD
11 14
0 0
43
20
56
10 0 0
11 11 14 14
29 14
56
CLIENTE
44
DIVERSIFICACION
MORFOLOGIA/ESTETICA
VANGUARDIA
MASIVO
ALTA VISIÓN BAJA VISÍÓN
Pregunta guiada con respuesta múltiple (3 menciones por entrevistado) Valores expresados en %, calculados sobre total de entrevistados
ESTRATEGIAS MÁS IMPORTANTES APLICADAS EN EL AMBITO DEL MERCADO NICHO 100 90
POLÍTICAS PÚBLICAS
80
78 71
INTEGRACION CADENA VALOR
70 60
57
50 CONST. CAPITAL SOCIAL
40
22
COMUNICACIÓN / DIFUSIÓN
33
30
57 56
20
22 11 COMPETENCIA
0 10 0 0 0 0
0
2229 PRECIO
14 14 22
14 22
29
FINANCIAMIENTO
MERCADOS EXTERNOS
ALTA VISIÓN DISTRIBUCION
Pregunta guiada con respuesta múltiple (3 menciones por entrevistado) Valores expresados en %, calculados sobre total de entrevistados
PUNTOS DE VENTA
BAJA VISÍÓN
ESTRATEGIAS MÁS IMPORTANTES APLICADAS EN EL AMBITO DE LOS RECURSOS RECURSOS HUMANOS 100 86 90 78 80
CONOCIMIENTOS TÉCNICOS
TECNOLOGIA
70 60 50
43
40
22
PRODUCTIVIDAD
30 20
44 43
11 11 29
INFRAESTRUCTURA
INVESTIGACION Y DESARROLLO
010 0 0
22 29
33
33
43 44
29
OTROS BIENES INTANGIBLES
RECURSOS FINANCIEROS
PATENTES/DERECHOS DE AUTOR
ALTA VISIÓN BAJA VISÍÓN Pregunta guiada con respuesta múltiple (3 menciones por entrevistado) Valores expresados en %, calculados sobre total de entrevistados
ESTRATEGIAS MÁS IMPORTANTES APLICADAS EN EL AMBITO DE LA GESTION MEJORA CONTINUA 100
otros
LIDERAZGO CENTRADO EN LA CONDUCCION
90 80
ASPECTOS LEGALES
ESTRUCTURA JERÁRQUICA
70 57 60
43 33
50
PROCESO PRODUCTIVO NO STANDARIZADO
40 30
22
14 20
COMUNICACIÓN INTERNA
11 22 GESTION COMERCIAL NO STANDARIZADA
44
43
010 0 0 0 0 0 00
22
2933 2229
14 22 14 14 11 11 14 22 14 14 22
LIDERAZGO BASADO EN EQUIPOS
PLAN NEGOCIOS FORMALIZADO PLANIFICACION ECONOMICA Y FINANCIERA
PLAN NEGOCIOS NO FORMALIZADO
ESTRUCTURA HORIZONTAL
PROCESO PRODUCTIVO STANDARIZADO
CULTURA ORGANIZACIONAL
SELECCIÓN/RETENCION RRHH GESTION COMERCIAL STANDARIZADA
ALTA VISIÓN Pregunta guiada con respuesta múltiple (3 menciones por entrevistado) Valores expresados en %, calculados sobre total de entrevistados
BAJA VISÍÓN
OBSERVACIONES ESTRATEGIAS Exceptuando ciertas diferencias notables, en general las elecciones en términos de estrategias enunciadas son coincidentes entre ambos grupos, destacándose el foco puesto en la calidad del producto por sobre los aspectos comerciales y económicos. En el grupo de B.V.C. se destaca aún más el acento en la identidad y la morfología que en el grupo de A.V.C En términos de mercado, la comprensión respecto de la integración en las cadenas de valor es más evidente en el grupo A.V.C. así como la atención puesta en el precio y en los mercados externos. Parece lógico pensar que los temas relacionados con los puntos de venta y de distribución estén comprendidos dentro del concepto de cadena de valor y por eso las diferencias en estos puntos. En lo que respecta a los recursos, el grupo A.V.C. evidencia mayor atención a las patentes y derechos de autor, teniendo esto también implicancia en los niveles de formalización legal, siendo que en este segmento las coincidencias en general son elevadas.
OBSERVACIONES ESTRATEGIAS En relación a la gestión si bien las tendencias generales son coincidentes, se destaca el acento puesto en el liderazgo basado en equipos en el grupo B.V.C. y menor estructura jerárquica, lo cual podría estar demostrando un mayor grado de informalidad en las relaciones, lo cual no siempre es conducente a mejorar las prestaciones comerciales. En los emprendimientos de A.V.C. se manifestó reiteradas veces una actitud de “disculpa” por llevar adelante una estructura centralizada de toma de decisiones, lo cual estaría evidenciando también los prejuicios que en torno al manejo del poder y de los recursos existen en este sector. Conclusiones preliminares de las estrategias Es evidente de los gráficos la ausencia de acentos puestos planes de negocios formalizados y planificación económica y financiera. Dada la metodología de investigación utilizada, las elecciones hechas por los emprendedores/as durante las sesiones de trabajo, permiten tomar nota de las prioridades que eligen los emprendedores/as, siendo estas elocuentes. Finalmente, se observa que las secuencias y prioridades elegidas respecto de las estrategias parecen ser adecuadas para llevar adelante un emprendimiento. Sin embargo, como veremos seguidamente, las competencias puestas en juego no parecen acompañar estas decisiones
Competencias
COMPETENCIAS •
•
Se realiza un abordaje desde la estructura propuesta por la Universidad de Deusto, España, la cual plantea un riguroso y estructurado sistema de análisis de las competencias aplicable al sector en cuestión y se han adaptado a la realidad del mismo. Se definen las competencias como los saberes puestos en acción en el espacio laboral y abarcan básicamente:
-
Saberes teóricos - Habilidades prácticas Valores - Manejo de la emocionalidad Puesta en valor de la experiencia
• •
El esquema se organiza en tres ámbitos: Competencias genéricas instrumentales Competencias genéricas interpersonales Competencias genéricas sistémicas
– Actitudes
Esquema de competencias según U. de Deusto adaptadas
Visión estratégica Flexibilidad Cognitivas
Manejar incertidumbre del contexto Intuición
Competencias genéricas instrumentales
Tienen una función de medio o herramienta para obtener un determinado fin.
Toma de riesgo Toma de decisiones Aprendizaje continuo Metodológicas
Conocimiento sector/experiencia Capacidad de planificación
Esquema de competencias según U. de Deusto adaptadas
Individuales
Competencias genéricas interpersonales
Referidas a las diferentes capacidades que hacen que las personas logren una Sociales buena interacción con los demás y consigo mismo.
Perseverancia Convicción Buen comunicador Capacidad de trabajo en equipo Capacidad para las relaciones interpersonales
Buen vendedor
Esquema de competencias según U. de Deusto adaptadas
Competencias genéricas sistémicas
Organización
Orientación al cliente
Capacidad emprendedora
Creatividad/ innovación
Destrezas y habilidades relacionadas con la comprensión de un sistema o conjunto. Requieren de una combinación de imaginación, sensibilidad y habilidad que permite Liderazgo ver cómo se relacionan y conjugan las partes en un todo.
Liderazgo
Responsabilidad social
Competencias
Se proponen 21 competencias. Se deben elegir 3 por cada estrategia Foto 7 elegida previamente.
Competencias
• Las competencias son organizadas en el siguiente gråfico radial siguiendo el orden propuesto por la Universidad de Deusto, permitiendo de esta manera comparar cuantitativamente las elecciones realizadas por los emprendedores.
Competencias
Competencias sistémicas
Manejar Incertidum bre 12
Responsabilidad Social Liderazgo
Creatividad/Innovación
10
Flexibilidad
10
Visión Estratégica
8
Intuición
Competencias instrumentales
7 6
Orientación al Cliente
4
4
5
Aprendizaje Contínuo
4
2
3
5
2 Buen Vendedor
2
5
5
0
Tom a de Decisiones
2
5 Manejo de Conflictos
5
Tom a de Riesgo
2
5 3 6
5
Capacidad Relaciones Interpersonales
9
7
Capacidad Trabajo Equipo
Capacidad de Planificación
Buen Com unicador
Conocim iento Sector/Experiencia Convicción
Competencias interpersonales
Capacidad de Gestión
Perservancia
Competencias En las siguientes diapositivas se observarán las comparativas siguientes: Diapositiva: Competencias puestas en juego en el ámbito del producto. Comparativo AVC y BVC
Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las competencias que se ponen en acción en relación a las estrategias vinculadas al producto
Diapositiva: Total de competencias puestas en juego en el ámbito del producto
Sumatoria de las competencias de anbos grupos en relación al producto
Diapositiva: Competencias puestas en juego en el ámbito del mercado. Comparativo AVC y BVC
Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las competencias que se ponen en acción en relación a las estrategias vinculadas al mercado
Diapositiva: Total de competencias puestas en juego en el ámbito del mercado
Sumatoria de las competencias de anbos grupos en relación al mercado
Diapositiva: Competencias puestas en juego en el ámbito de la gestión. Comparativo AVC y BVC
Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las competencias que se ponen en acción en relación a las estrategias vinculadas a la gestión
Diapositiva: Total de competencias puestas en juego en el ámbito de la gestión
Sumatoria de las competencias de anbos grupos en relación a la gestión
Diapositiva: Competencias puestas en juego en el ámbito de los recursos. Comparativo AVC y BVC
Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las competencias que se ponen en acción en relación a las estrategias vinculadas a los recursos
Diapositiva: Total de competencias puestas en juego en el ámbito de los recursos
Sumatoria de las competencias de anbos grupos en relación a los recursos
COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DEL PRODUCTO COMPARATIVO EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL
Manejar Incertidum bre
Competencias sistémicas
15
Responsabilidad Social
Flexibilidad
13
Liderazgo
Visión Estratégica
Competencias instrumentales
11 Creatividad/Innovación
Intuición 9
7
7
Orientación al Cliente
7
5
4 4
Aprendizaje Contínuo
7
3 6
3
Buen Vendedor
0 1 01 1
Manejo de Conflictos
4
3
Tom a de Decisiones
6
11
7 Tom a de Riesgo
4
Capacidad Relaciones Interpersonales
Capacidad de Gestión
8 10
Capacidad Trabajo Equipo
Competencias interpersonales
Buen Com unicador Convicción
14
Capacidad de Planificación
Conocim iento Sector/Experiencia Perservancia
ALTA VISIÓN Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas
BAJA VISÍÓN
TOTAL COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DEL PRODUCTO
Competencias sistémicas
Manejar Incertidum bre
12
Responsabilidad Social Liderazgo
Flexibilidad
10
Visión Estratégica
8
Intuición
Creatividad/Innovación
6
7 Orientación al Cliente
5
6
Competencias instrumentales
8
4
Aprendizaje Contínuo
4
2 6
2
Buen Vendedor
2 1
5
2
0 0 2
Manejo de Conflictos
7
Capacidad Relaciones Interpersonales
Toma de Decisiones
5 2
7 Tom a de Riesgo
5 Capacidad de Gestión
7 Capacidad Trabajo Equipo
Competencias interpersonales
Capacidad de Planificación
11 Buen Com unicador
10 Convicción
Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas
Conocim iento Sector/Experiencia Perservancia
COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DEL MERCADO COMPARATIVO EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL Manejar Incertidumbre
Competencias sistémicas
Responsabilidad Social Liderazgo
15
Flexibilidad Visión Estratégica
13 11
Creatividad/Innovación 9
9
8
9 7
Orientación al Cliente
Intuición
Competencias instrumentales
Aprendizaje Contínuo
5
9
3 3
4
3
Buen Vendedor
3
0
01 4
1
0
Manejo de Conflictos
0
Toma de Decisiones
1 3 Toma de Riesgo
4 4
Capacidad Rel.Interpersonales 12
Capacidad de Gestión 9
Capacidad Trabajo Equipo Buen Comunicador Competencias Convicción
interpersonales
Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas
Capacidad de Planificación 14
Conocimiento Sector/Experiencia Perservancia
ALTA VISIÓN BAJA VISÍÓN
TOTAL COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DEL MERCADO
Manejar Incertidum bre 15 Responsabilidad Social Flexibilidad
Competencias sistémicas
13
Liderazgo
Visión Estratégica
11 Creatividad/Innovación
10
9 6
7 8
Orientación al cliente
5
8
1
7
4
2
Tom a de Decisiones.
2
-1 3
4 0
Manejo de Conflictos.
3
Tom a de Riesgo
3 4
8
4
Capacidad para Relaciones Interpersonales
Capacidad de Gestión
7
Capacidad para Trabajar en Equipo
Competencias interpersonales
Aprendizaje Contínuo
13 1 1
Buen Vendedor
Intuición
Competencias instrumentales
Capacidad de Planificación
Buen Com unicador Convicción
Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas
13 Conocim iento Sector/Expriencia Perservancia
COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DE LA GESTION COMPARATIVO EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL
Manejar Incertidumbre 15
Responsabilidad Social
Competencias sistémicas
Flexibilidad
13
Liderazgo
Visión Estratégica
11
Creatividad/Innovación
7
8
7
Orientación al Cliente
5 4
Aprendizaje Contínuo 3 3
31 Buen Vendedor
1 1 5 4
Manejo de Conflictos
Intuición
8
9
Competencias instrumentales
1
3 0
1
Toma de Decisiones
8
3 4
Toma de Riesgo
4 11
Capacidad Rel.Interpersonales
Capacidad de Gestión
10 10
Capacidad Trabajo Equipo
Competencias interpersonales
Buen Comunicador
Capacidad de Planificación Conocimiento Sector/Experiencia
Convicción
Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas
Perservancia
ALTA VISIÓN BAJA VISÍÓN
TOTAL COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DE LA GESTION
Competencias sistémicas
Manejar Incertidum bre 15
Responsabilidad Social
Flexibilidad
13
Liderazgo
Visión Estratégica
11 Creatividad/Innovación
8
9
9
Intuición
7 5
Orientación al Cliente
23
4 3 Buen Vendedor
6 Aprendizaje Contínuo
2 2 3
1
2
3 4
Tom a de Riesgo
2
3 4
Capacidad Relaciones Interpersonales
9
5
10 Capacidad de Gestión
6
Capacidad Trabajo Equipo
Competencias interpersonales
Toma de Decisiones
8
-1
5 Manejo de Conflictos
Competencias instrumentales
Capacidad de Planificación
Buen Comunicador
Conocim iento Sector/Experiencia Convicción
Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas
Perservancia
COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DE LOS RECURSOS COMPARATIVO EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL
Competencias sistémicas
Competencias interpersonales Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas
Competencias instrumentales
ALTA VISIÓN BAJA VISÍÓN
TOTAL COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN EL AMBITO DELOS RECURSOS
Manejar Incertidum bre
Competencias sistémicas
12
Responsabilidad Social Liderazgo
Creatividad/Innovación
10
Flexibilidad
10
Visión Estratégica
8
Intuición
Competencias instrumentales
7 6
Orientación al Cliente
4
4
5
Aprendizaje Contínuo
4
2
3
5
2 Buen Vendedor
2
5
5
0
Tom a de Decisiones
2
5 Manejo de Conflictos
5
Tom a de Riesgo
2
5 3 6
5
Capacidad Relaciones Interpersonales
9
7
Capacidad Trabajo Equipo
Competencias interpersonales
Capacidad de Gestión
Capacidad de Planificación
Buen Com unicador
Conocimiento Sector/Experiencia Convicción
Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas
Perservancia
Competencias más importantes, consolidadas y a consolidar según los entrevistados.
En las siguientes diapositivas se observarán los siguientes datos consolidados para ambos grupos Diapositiva: 5 competencias más importantes
Al terminar de elegir las competencias, se les solicite que numeren de 1 a 5 las que consideran las más importantes para su desempeño.
Diapositiva: Competencias consolidadas según los entrevistados
Se solicita que elijan las 2 competencias que consideran que ellos/as han consolidado más
Diapositiva: Competencias a consolidar según los entrevistados
Se solicita que marquen las 2 competencias que, a su criterio, deberían consolidar en el futuro
5 COMPETENCIAS MAS IMPORTANTES PARA LOS ENTREVISTADOS
Competencias sistémicas
Manejar Incertidum bre 100
Responsabilidad Social
Flexibilidad
90
Liderazgo
Visión Estratégica
80 70 Creatividad/Innovación
Orientación al Cliente
Intuición
60
67
50
43
30 20
Aprendizaje Contínuo
29
0 0
11
14 14 22 22 29
0
14 33
Manejo de Conflictos
22 29
33
14 11 14
10 0
Buen Vendedor
44 43
33
40
43
Competencias instrumentales
14
11 14
Tom a de Decisiones
33 43
11 14
2933
Toma de Riesgo
4429
29 Capacidad Rel.Interpersonales
Capacidad de Gestión
56 Capacidad Trabajo Equipo
Competencias interpersonales
Capacidad de Planificación
Buen Com unicador
Conocimiento Sector/Experiencia Convicción
Pregunta guiada con respuesta múltiple, 2 menciones Valores expresados en %, calculados sobre total de entrevistados
Perservancia
COMPETENCIAS CONSOLIDADAS SEGÚN LOS ENTREVISTADOS
Manejar Incertidum bre
Competencias sistémicas
100
Responsabilidad Social
Flexibilidad
90
Liderazgo
Competencias instrumentales
Visión Estratégica
80 70 Creatividad/Innovación
Intuición
60 67
50
Orientación al Cliente
44
33
40
Aprendizaje Contínuo 25
30
14
14 14 20 11 10 0 0 0 0 0
Buen Vendedor 11
0
0 33
Manejo de Conflictos
25
22
0 0
14
14
0
11 14 14
Tom a de Decisiones
14 22
11
22
33
33
14 38
33
44
Capacidad Rel.Interpersonales
Tom a de Riesgo
Capacidad de Gestión
56 Capacidad Trabajo Equipo
Competencias interpersonales
Capacidad de Planificación
Buen Com unicador
Conocim iento Sector/Experiencia Convicción
Perservancia
ALTA VISIÓN Pregunta guiada con respuesta múltiple, 2 menciones Valores expresados en %, calculados sobre total de entrevistados
BAJA VISÍÓN
COMPETENCIAS A CONSOLIDAR SEGÚN LOS ENTREVISTADOS
Competencias sistémicas
Manejar Incertidum bre 100
Responsabilidad Social
Flexibilidad
90
Liderazgo
Visión Estratégica
80 70
Creatividad/Innovación
Competencias instrumentales
Intuición
60 50 40
Orientación al Cliente
Aprendizaje Contínuo
30 13
12 20
12
Buen Vendedor
25 20 12 13
Manejo de Conflictos
13
0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Tom a de Decisiones
20
0 0 12 12 20
40
38 40
20 38 40
Capacidad Rel.Interpersonales
Capacidad de Gestión
Capacidad Trabajo Equipo
Competencias interpersonales
Toma de Riesgo
Capacidad de Planificación
Buen Com unicador
Conocim iento Sector/Experiencia Convicción
Perservancia
ALTA VISIÓN Pregunta guiada con respuesta múltiple, 2 menciones Valores expresados en %, calculados sobre total de entrevistados
BAJA VISÍÓN
Conclusiones • Los primeros resultados de esta investigación permiten dimensionar y cuantificar variables que se vinculan con conductas y actitudes de los emprendedores MiPyMes de las Industrias Creativas. Se evidencian fundamentadamente las causas de estos comportamientos a partir de las elecciones cotidianas que hacen estas personas en relación a las estrategias y a las competencias puestas en juego durante su quehacer diario. • La siguiente etapa consiste en realizar ajustes en algunas de las categorías formuladas que pueden ser ambiguas y realizar una segunda ronda de entrevistas que nutra con mayor cantidad de casos la investigación • Por otra parte, siguiendo el plan original, la información obtenida debe ser validada por miembros del sector. • Se presentan algunas conclusiones preliminares:
Conclusiones preliminares • Tal como se enunció al principio, el sector se enfrenta a una importante fuente de tensiones internas entre la vocación y el sentido “identitario” de la cultura y la creatividad por un lado y la comercialización y el lucro generado a partir de esta actividad por otro. Estas tensiones tienen profundas raíces culturales y sociales tal como se describe en el marco teórico de esta investigación. • Estas tensiones, en la medida que no son resueltas de manera constructiva, inciden claramente en las posibilidades de desarrollar emprendimientos económicamente exitosos y constituye un condicionante muchas veces inconsciente que incide notoriamente en las motivaciones, en las tomas de decisiones así como en el modo de plantear la gestión estratégica del emprendimiento.
Conclusiones preliminares • No existe una clara noción acerca del concepto de cadena de valor y la relevancia del mismo en el trabajo cotidiano. • Se observa que para el grupo B.V.C. (baja visión comercial) las relaciones interpersonales tienen un sentido de vinculación relacionado más con lo afectivo y la empatía de contenidos o de ideas, que por cuestiones estrictamente empresariales. El grupo A.V.C. (alta visión comercial) plantea modelos de gestión más jerárquicos en términos de organización y delegación de tareas y también trabajo en equipo, en esquemas funcionales y de asignación de roles. • De todos modos, en general se observa poco énfasis en los aspectos relacionados con lo comercial (venta) y un gran acento puesto en la calidad del producto o servicio. Este factor crea importantes distorsiones a la hora de determinar los costos y el valor (precio) de lo ofertado.
Conclusiones preliminares • En el grupo analizado, con el correr del tiempo se observa una “agudización” de las motivaciones iniciales, siendo marcada la diferencia entre quienes desde el comienzo abordaron la actividad con una importante noción de negocio y quienes asumieron esta actividad desde un lugar vocacional con cierta expectativa de lucro. Tanto desde el lenguaje, como en la presentación de datos existe una clara brecha “mental” y actitudinal en torno a estos temas. • En la mayoría de los casos se observa coherencia entre el discurso inicial durante la entrevista en proundidad y las elecciones realizadas posteriormente ante el tablero. • En general se observa que las elecciones estratégicas están poco vinculadas con temas como planificación, gestión de recursos financieros y aspectos relacionados con la inserción en una determinada cadena de valor.
Conclusiones preliminares • En general se observa una adecuada elección de estrategias y sus secuencias (¿qué hacer?). Pero al analizar las competencias (¿cómo hacer?) se observan elecciones que no son coherentes con las estrategias elegidas y que en general no son conducentes a concretar la viabilidad económica del emprendimiento. Esta brecha es menor en el grupo “alta visión comercial”, sin embargo, sigue siendo significativa la ausencia de desarrollo de competencias básicas relacionadas con el manejo comercial y financiero de los emprendimientos. • De acuerdo a las elecciones hechas por los entrevistados, es posible predecir las posibilidades de subsistencia del emprendimiento, teniendo en cuenta sobre todo las competencias que los entrevistados manifiestan haber desarrollado.
GRACIAS POR SU ATENCION Identificación de competencias laborales en emprendedores de MiPyMes Culturales y Creativas de la Ciudad de Buenos Aires Informe 2010 Magister Gerardo Neugovsen
Convenio Andrés Bello
ESEADE
Faculty of Economy and Arts – HKU - Holland