Revista
Gestión de Stakeholders El PMBOK y su utilidad en la gestión de proyectos El PMBOK y su utilidad en la gestión de proyectos
GESTION DE LOS STAKEHOLDERS EN EL PROYECTO PLMB
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO “Diseño Y Construcción De La Primera Línea Del Metro De Bogotá” GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES (análisis, conclusiones y recomendaciones)
Presentado por: Wilmer Ferney Valdés Castellanos Javier Vidal García Güiza CC. 80209519 Gilberto Eduardo Agudelo Arévalo Luis Arturo Rodríguez Hernández. CC. 79.582.774.
Gestión de Stakeholders. 108001. Grupo 8.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA. UNAD. ECAEN. Especialización en Gestión de Proyectos. CEAD. JOSE ACEVEDO Y GÓMEZ. Bogotá D.C. Diciembre del 2018.
El PMBOK y su utilidad en la gestión de proyectos Autor: Javier García.
La gestión de proyectos no es una práctica que se remita exclusivamente a tiempos contemporáneos, anotación que sale sobrando si nos remontamos a las grandes obras que el hombre ha realizado a través de la historia y que hasta nuestros tiempos nos permiten ser testigos de su perdurabilidad. Ésta como otras ciencias (como se ha venido catalogando este interesante arte) ha venido evolucionando con el tiempo y encontrando mayor relevancia en cada práctica y aplicación, pero qué tan recomendable es seguir al pie de la letra una metodología que si bien, no es la misma de hace unos años, ha cambiado precisamente por el aporte de quienes se arriesgaron a salir de los estándares que establecieron quienes precedieron su trabajo en ese campo.
Los recientes cambios y tal vez más relevantes en la administración de proyectos para la dirección metodológica de procesos enfocados en un fin programado, se vieron con mayor luz a inicios del siglo pasado, evolucionando de la ejecución de una idea basada en el producto más como un fin que como un objetivo a la planeación organizada donde los involucrados, los recursos, los tiempos y
los costos son parte importante desde la planeación. Pero solamente hasta finales de los 70 se conoce el PMI (Project Management Institute) como una entidad creada por profesionales que con el deseo de estandarizar una práctica ya presente, publican la guía PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que pretende no solamente entregar un orden en los procesos y actividades asociados con el desarrollo de proyectos, sino también enmarcar un estereotipo de persona para esta profesión, situación que el tiempo y quienes lo practican han demostrado no ser tan exacto, ya que una persona que desea gerenciar proyectos de algún tipo, puede tener un enfoque diferente a muchas otras que se decidan por esta práctica, algo que permite encontrar en el desarrollo de sus actividades y en un solo grupo de gerentes de proyecto, profesionales de diferentes carreras que conforman un equipo multidisciplinario que en ocasiones puede ser más efectivo que un equipo homólogo.
ideas en una empresa, pero se obstruiría por la definición de una metodología basada en tendencias definidas y que dependiendo del contexto serían tan poco flexibles, que convertiría sus prácticas en una serie de pasos mecánicos y predecibles.
Los avances que ha obtenido esta entidad se reflejan en sus publicaciones, que finalmente han logrado ser una guía importante, tanto que ANSI y en IEEE se reconoció el PMBOK como estándar mundialmente, pero ¿qué tan involucrados están sus adeptos en su actualización y mejoramiento? No podemos dejar de lado que aunque los estándares están hechos en gran parte para apoyar las mejores prácticas en una profesión u oficio, depende mucho de la comprensión objetiva de lo expuesto para no convertirle en una limitante más para la imaginación y la práctica de la voluntad propia de alguien que puede tener las mejores
Aparecen dentro de la cadena de conceptos de la gestión de proyectos, aspectos sociales, económicos y ambientales, que además de ser componentes importantes, se pueden definir también como parte de los riesgos a los que se enfrenta el proyecto, situación que nos permite definir la gestión de proyectos como un arte evolucionado y en crecimiento, más que una ciencia, debido a que la gran cantidad de variables existentes no permiten tener certezas en sus resultados y las predicciones basadas en la planeación no dejan de ser imprecisas. Entonces, por qué limitarnos a lo que está escrito, si finalmente el resultado siempre puede ser diferente, la invitación a intentar nuevas alternativas no suena tan desconcertante y podrán convertirse además en la mejor alternativa. Debemos recordar que los equipos que integran el desarrollo de proyectos son personas con la capacidad de generar criterios propios e influenciar sobre los demás, positivamente o no, alterando inevitablemente las condiciones planteadas dentro de la planeación inicial del proyecto y el desarrollo de cualquiera de las fases donde se presente.
GESTION DE LOS STAKEHOLDERS EN EL PROYECTO PLMB. Autor: Luis Rodríguez.
En el proyecto de la Construcción de la primera línea del Metro de Bogotá PLMB, es un mega proyecto de infraestructura muy importante para la ciudad de Bogotá, el cual permitirá ampliar la capacidad y mejorar la prestación del servicio de transporte masivo público en la ciudad. Además de solucionar las diferentes problemáticas del servicio de transporte Transmilenio presentadas en la actualidad. La identificación de los stakeholders del proyecto, las características y la contribución en el proyecto, se presentan en el siguiente cuadro.
Actor
CUADRO RESUMEN DE ACTORES Categoría Características ·Beneficiario ·Cooperante Características organizacionales, necesidades, aspiraciones, ·Afectado
Entidad Tipos
opiniones, expectativas, fortalezas y debilidades, entre otros del Interés de Participar en el Proyecto Tipos de actitud: Positiva (+) Negativa (-) Indiferente i
Nacional Distrital Regional
Organización
Otro Pública ONG
Otro Empresa Personas
Comunitaria
Tipo de contribución a la solución
¿Cuál?
X
Cooperante
Positiva
Aprueba las condiciones financieras, la aplicación adecuada de la política de manejo del riesgo contractual del Estado y las vigencias futuras del mismo.
Ministerio de Transporte
X
Cooperante
Positiva
Formula las políticas del Gobierno Nacional en materia de transporte, tránsito y la infraestructura
Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible
X
Cooperante
Positiva
Da respuesta sobre el concepto de la autoridad competente para realizar monitoreo y control en el área del patio-taller.
Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones- MINTIC
X
Cooperante
Positiva
Recibe y evalua las solicitudes realizadas por los distintos prestadores de servicios TIC interesados en utilizar las redes públicas instaladas en el Proyecto.
Departamento Nacional de Planeación
X
Cooperante
Positiva
Dirige y coordina la toma de decisiones de las políticas públicas del manejo y asignación de la inversión pública del proyecto.
Instituto Colombiano de Antropología e Historia (ICANH)
X
Cooperante
Positiva
General la Licencia de Prospección Arqueológica, y la aprobación prospección y plan de manejo arqueológico.
Alcaldía Mayor de Bogotá
X
Cooperante
Positiva
Secretaria Distrital de Movilidad
X
Cooperante
Positiva
Instituto de Desarrollo Urbano (IDU)
X
Ministerio de Hacienda y Crédito Público
Cooperante
Positiva
Transmilenio S.A.
X
Cooperante
Positiva
Empresa Metro de Bogotá
X
Cooperante
Positiva
Cooperante
Positiva
Cooperante
Positiva
Secretaria Distrital de Ambiente (SDA)
X
Empresas de Prestadoras de Servicios Públicos
X
Suscribie el convenio de cofinanciación que garantiza la disponibilidad de recursos necesarios para la construcción del Proyecto Orienta y lidera la formulación de políticas del sistema de movilidad de la ciudad, de acuerdo a los requerimientos de desplazamiento de pasajeros y carga en la zona urbana. Suscribe los contratos para los estudios de impacto, construcción y operación del proyecto. Gestor de todo el sistema de transporte masivo del Distrito Empresa encargada de l evar a cabo el proyecto. Da respuesta sobre el concepto sobre autoridad competente para realizar monitoreo y control en el área del patio-taller.
X
Cooperante Beneficiario
Dueños de predios
X
Afectado
Negativa
Comerciantes
X
Afectado
Negativa
Apoya a la construcción del metro
Cooperante
Indifierente
Brinda los materiales necesarios para la construcción del proyecto
X
Cooperante
Positiva
Contraloría Distrital Usuarios del transporte masivo
X
Positiva Negativa
Proveedores
X
ITEM
INVOLUCRADO
1 2 3
Ministerio de Hacienda y Crédito Público Ministerio de Transporte Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones- MINTIC Departamento Nacional de Planeación Instituto Colombiano de Antropología e Historia (ICANH) Alcaldía Mayor de Bogotá Secretaria Distrital de Movilidad Instituto de Desarrollo Urbano (IDU) Transmilenio S.A. Empresa Metro de Bogotá Secretaria Distrital de Ambiente (SDA) Empresas de Prestadoras de Servicios Públicos Procuraduría General de la Nación Contraloría Distrital Usuarios del transporte masivo Dueños de predios Comerciantes Proveedores
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
PROBLEMA Falta de recursos económicos Falta de las politicas necesarias para el proyecto Demora en las respuestas del monitoreo y control para el área de patio taller Aprobación en las solicitides para la prestación de servicios TIC Demora en la asignación del prusupuesto Retraso en la generación de licencias No suscripción del convenio para la asignación de recursos No formular las politicas necesarias No suscribir los contratos Mala gestión del transporte masivo Imcumplimiento en la construcción del proyecto Demora en la respuesta del concepto de autoridad para realizar control al patio taller Falta en la prestación de los servicios publicos No vigilar la estructuración del proyecto Dejar pasar las inconformidades presentadas Falta de transporte en la ciudad No venden los predios Apoyo al proyecto No asignar los recursos necesarios y con la calidad requerida
De acuerdo a las problemáticas encontradas, se realiza el análisis de árbol de problemas del proyecto.
Efecto Final
Efectos Indirectos
RETRASO EN LA CONSTRUCCIÓN DE LA PRIMERA LÍNEA DELMETRO DE BOGOTÁ
Uso de otros medios de transporte
Descontento de los usuarios
Efectos Directos
Problema Central
Solicitud de nuevos estudios de factibilidad
Más retractores del prouyecto
Menos apoyo de los sectores
FALTA DE TRANSPORTE EN LA CIUDAD
Presta los servicios TIC que utilizan las redes físicas instaladas en el Distrito Vigila en la estructuración del Proyecto y sus observaciones pueden influir de forma directa en un posterior proceso disciplinario. Realiza auditorías a la Empresa Metro de Bogotá Apoya a la construcción del metro Vende los predios necesarios para la construcción del proyecto
Procuraduría General de la Nación
Se realiza la identificaron de las problemáticas que afectan a cada stakeholder en el desarrollo del proyecto. Y se consolidan en el siguiente cuadro.
Causas Directas
Causas Indirectas
Falta de recursos económicos
Demoras en la asignación del presupuesto
No suscribir el convenio para la asignación de recursos
Mala gestión del transporte masivo
No vigilar la estruccturación del proyecto
No asignar los recursos necesarios y con la calidad requerida
Incumplimiento en la construcción del proyecto
Falta en la prestación de los servicios publicos
No suscribir los contratos y licencias requeridas.
De igual manera, se realiza el árbol de soluciones del proyecto. Finalidad
Fines Indirectos
CONSTRUIR LA PRIMERA LÍNEA DEL METRO DE BOGOTÁ
Ciudadanos cuidan y valoran el sistema de transporte de la ciudad
Apoyo de los habitantes de la ciudad
Fines Directos
Resultados / Componentes
Aprobación de los estudios de factibilidad realizados
El análisis cualitativo de las alternativas del proyecto se presenta en el siguiente cuadro.
Apoyo de los sectores involucrados
Análisis Cualitativo de Alternativas
Objetivo General
Objetivos Específicos
Más sectores involucrados de manera positiva en el proyecto
En el 2017 se realizan los estudios de factibilidad presentados por la empresa Metro de Bogotá y la Financiera de desarrollo nacional.
CONSTRUIR LA PRIMERA LÍNEA DEL METRO DE BOGOTÁ
Garantizar los recursos económicos para el proyecto
Gestionar el sistema de transporte masivo de la ciudad
Suscribir el convenio para la asignación de recursos
Asignación de recursos optimos para la construcción del proyecto
Asignación del presupuesto requerido
Garantizar que la estructuración del proyecto es la adecuada y necesaria
Criterio
Entrega del proyecto en los tiempos establecidos
Garantizar la prestación de los servicios publicos para construcción del proyecto
Suscribir los contratos y liciencias requeridas para la ejecución del proyecto
Recursos
Tiempo
Análisis de la Primera Línea Del Metro De Bogotá. PLMB. El proyecto del diseño y ejecución del metro de Bogotá se inicia con la presentación de la propuesta de un metro subterráneo en el 2015, donde el objetivo era terminarlo en el 2022 con un costo de US$3.000 millones, con trenes eléctricos que transportaría 45.000 pasajeros por hora. El apoyo del gobierno del Presidente Santos para el proyecto del Metro de Bogotá no se cumplió durante esta Alcaldía. Formulación de estrategias del siguiente gobierno en la Alcaldía de Peñalosa.
En el 2016 el gobierno nacional ordena un estudio comparativo de las alternativas. El costo de construir el metro elevado comparado con el subterráneo hay una reducción del 25,6 %. El informe de las experiencias en los metros elevados internacionales para realizar las recomendaciones del metro elevado de Bogotá, fueron las lecciones aprendidas en los metros de México, Panamá, Chile, Manila y Singapur.
Alternativa 2
METRO SUBTERRANEO
METRO ELEVADO
Demoras en la construcción de la primera línea del metro de Bogotá
Reducción del tiempo de construcción de la primera línea del metro de bogotá
9 localidades de Bogotá
Concentración sobre los beneficios beneficiadas por el servicio del metro
Riesgos sociales
Alternativa 3
Otros
2,92 millones de habitantes beneficiados
Demoras en el proyecto por aspectos sociales como Demoras en el proyecto por demora en la compra de aspectos sociales como predios, movilidad durante las demora en la compra de obras, afectación del predios, movilidad durante las comercio de las zonas obras, afectación del aledañas, Afectación de las comercio de las zonas redes de acueducto y aledañas alcantarillado
Efectos generales
Demoras en las obras de excavaciones.
Utilización de la luz y ventilación natural en las estaciones del metro.
Viabilidad
Reducción de la contaminación ambiental. Calidad en los diseños y la construcción
Mayor reducción de la contaminación ambiental. Calidad en los diseños y la construcción
El análisis cuantitativo del proyecto se presenta en el siguiente cuadro. Análisis Cuantitativo de Alternativas Criterio
Basados en las estadísticas internacionales se propone el metro elevado.
Alternativa 1
Coeficiente - %
Objetivos que no son deseables
Etapas del proyecto
Alternativa 1
FALTA DE RECURSOS ECONOMICOS
TODAS LAS FASES DEL PROYECTO
METRO SUBTERRANEO
METRO ELEVADO
Entrega en el 2022
Entrega en el 2024
45000 pasajeros por hora
1 millon de pasajeros por día
Alternativa 2
Recursos
20%
Tiempo
RETRAZOS EN LA COMPRA FASE DE PROGRAMACIÓN 15% DE PREDIOS Y EJECUCIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Concentración sobre los beneficios
VARIACIONES EN LA 15% DEMANDA DE USUARIOS DEL METRO
Riesgos sociales
VARIACIONES EN LOS Crecimiento exponencial Altos costos de inversión COSTOS DE LAS FASE DE OPERACIÓN DEL de la población y falta de 15% y por consiguiente altos CANTIDADES DE OBRA DEL METRO capacidad del sistema costos de los pasajes. de transporte masivo PROYECTO
Efectos generales
VARIACIONES EN LOS ESTUDIOS TECNICOS DE 15% LA CONSTRUCCIÓN DEL METRO
Viabilidad
20%
FASE DE PLANEACIÓN
FASE DE FACTIBILIDAD
La propuesta del Metro bajo tierra resultó inviable por la Se requieren menos devaluación del peso obras de excavación y frente al dólar y la se ofrece una experiencia vivida en panorámica de la ciudad Bogotá a la hora de a sus usuarios, construir obras contribuyendo de esta subterráneas, lentas y manera al mejoramiento costosas por la calidad del paisaje urbano de la de los suelos y las redes ciudad. de servicios públicos desconocidas.
Presupuesto en billones Presupuesto en billones de pesos $15,96 de pesos $11,87
DEMORAS EN LA ASIGNACIÓN DEL PRESUPUESTO
FASE DE PLANEACIÓN
Pertinencia (Plan Nacional, Departamental o Municipal acorde a institución ejecutora)
VARIACIONES EN LAS POLITICAS DEL GOBIERNO NACIONAL
FASE DE PLANEACIÓN
Impacto: Alto, medio o bajo (Número de personas beneficiadas)
VARIACIÓN EN EL AUMENTO DE LA POBLACIÓN PROYECTADA
Sostenibilidad (Posibilidad que la comunidad continue con beneficios despues de terminado el proyecto)
TOTAL (100%
FASE DE DISEÑO
DEMORAS EN LA FASE DE OPERACIÓN DEL OPERACIÓN NORMAL DEL METRO METRO
Cumplimiento del plan CONPES
Alternativa 3
Otros
Cumplimiento del plan CONPES
9 localidades de Bogotá 2,92 millones de beneficiadas por el habitantes beneficiados servicio del metro Rapidez en el servicio de movilidad en la ciudad
Reducción en los tiempos de recorrido de los usuarios
100%
El marco lógico de intervención se presenta en el siguiente cuadro.
falencias en el diseño, evaluación, ejecución y cierre del mismo.
MARCO LÓGICO DE INTERVENCIÓN DESCRIPCION
FIN
PROPOSITO
COMPONENTES
VERIFICACION
SUPUESTOS
La calidad del servicio percibidad por los usuarios es positiva.
Porcentaje de la terminación de las obras de la construcción del Metro de Bogotá
El inicio de la operación del Metro de Bogotá fue dentro de los tiempos establecidos.
Construir la primera línea del Metro de Bogotá.
Obras concluidas del Metro de Bogotá
Garantizar los recursos económicos para el Porcentaje del cumplimiento de asignación de El presupuesto del proyecto se cumplio con Recursos asignados y obras realizadas proyecto los recursos económicos del proyecto respecto a las obras entregadas Gestionar el sistema de transporte masivo de la Cantidad de resultados positivos de la calidad Nvel del servicio, tiempos de entrega y costos El alcance del proyecto se cumplio en cuanto a ciudad del servicio, tiempos y costos planeados. reales la calidad, el costo y los tiempos asignados. Entrega del proyecto en los tiempos establecidos
ACTIVIDADES
INDICADORES
Buen servicio público de transporte másivo en Cantidad de usuarios del Metro de Bogotá Nivel de quejas de los usuarios del Metro de Bogotá. satisfechos con el servicio de transporte masivo Bogotá.
Cumplimiento del cronograma de entrega de las obras de la construción del Metro de Bogotá
Cumplimiento del tiempo de entrega de las obras del Metro de Bogotá
Cumplimiento de asignación de los recursos Asignación del presupuesto requerido Recursos asignados y obras realizadas para el proyecto. Suscribir el convenio para la asignación de Cumplimiento del convenio para la asignación Convenios cumplidos recursos de los recursos para el proyecto. Garantizar que la estructuración del proyecto es Cumplimiento de los aspectos legales del Contratos, garantías, polizas concluidas. la adecuada y necesaria proyecto Asignación de recursos optimos para la Cumplimiento de las obras de construcción del Obras ejecutadas dentro de los plazos construcción del proyecto Metro de Bogotá. establecidos Garantizar la prestación de los servicios Cumplimiento de los servicios públicos para la Fallas en la prestación de los servicios públicos publicos para construcción del proyecto construcción del Metro de Bogotá. para el proyecto. Suscribir los contratos y liciencias requeridas Cantidad de los contratos firmados y licencias Contratos y licencias concluidas para la ejecución del proyecto aprobadas para la ejecución del proyecto.
El cronograma del proyecto se cumplio.
La adopción de las buenas prácticas para la gestión de proyectos permite controlar los actos de corrupción y falta de ética de los políticos y entes gubernamentales y privados.
Finalización de las obras don los recursos asignados Satisfación de los interesados en el proyecto Cumplimiento de las obligaciones con los proveedores y demás interesados Obras concluidas con los recursos asignados Buen nivel de satisfación de los servicios públicos recibidos Cumplimiento de los aspectos legales de los contratos y licencias realizadas en el proyecto.
BIBLIOGRAFIA. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. PMBOK. PMI. Quinta edición. 2013.
CONCLUSIONES. La gestión de los stakeholders en todas las fases del proyecto es de vital importancia para la determinar los factores críticos para el éxito del proyecto. La participación activa de los interesados en la solución a las problemáticas de la situación actual que se busca solucionar, debe ser permanente para medir el impacto tanto positivo como negativo para evaluar el proyecto en cada una de las fases del mismo. RECOMENDACIONES. La aplicación de los estándares sugeridos por el PMI es la guía para los Directores de proyectos, para reducir los riesgos del proyecto causados por
LLEDÓ, Pablo. Director de proyectos. 2013. DIRECCIONES CONSULTADAS.
ELECTRÓNICAS
http://www.metrodebogota.gov.co http://www.metrodebogota.gov.co/?q=transparenci a/presupuesto/ejecucion-presupuestal http://www.pmi.org/ https://www.youtube.com/watch?v=w1W0Mewo wv0 https://www.youtube.com/watch?v=aS8bPA4EXG g https://www.youtube.com/watch?v=_mhwnFCixs4
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO “Diseño Y Construcción De La Primera Línea Del Metro De Bogotá” Autor: Gilberto Agudelo.
En el presente artículo se analiza la Gestión de los Recursos Humanos realizada en el proyecto “Diseño y construcción de la primera línea del metro de Bogotá”, y se explican las falencias, debilidades y amenazas halladas en el ámbito del talento humano durante el desarrollo de dicho proyecto.
del personal. Además, se asignaron los recursos financieros necesarios para los planes y políticas de recursos humanos como el reclutamiento, la selección y el desenvolvimiento. A continuación, se presenta el Plan de Gestión de los Recursos Humanos que comprende el siguiente diagrama de flujo:
A continuación, se detallan las tres fases de la Gestión de los Recursos Humanos del proyecto, esto es, la Adquisición del equipo del proyecto, el Desarrollo del equipo del proyecto y la Dirección del equipo del proyecto, así como las principales acciones realizadas por la empresa en cada fase para gestionar adecuadamente los recursos humanos del Proyecto:
ADQUISICIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO 1. Plan de Gestión de los Recursos Humanos La planificación de los recursos humanos necesarios para desarrollar y ejecutar el proyecto, se determinaron de acuerdo a las necesidades identificadas en los procesos de la gestión del alcance, la realización del cronograma y la asignación del presupuesto para el proyecto. Por ello, en este proyecto la estrategia para la gestión de los recursos humanos buscó crear un ambiente propicio para el desarrollo y crecimiento
Fuente: LLEDÓ, Pablo. Director de proyectos. 2013.
2.
Asignación previa
El análisis de la estructura organizacional y el número de personas disponibles para ser asignadas al proyecto, fueron analizadas para contar con el personal necesario, con las capacidades y las
habilidades requeridas para ejecutar el proyecto exitosamente.
4. proyecto
De ahí que en el siguiente organigrama de la empresa se refleje el gobierno corporativo, las oficinas del despacho, las gerencias y subgerencias que hacen parte de estas.
En la asignación del personal se cumplió con los requisitos de la contratación para llevar a cabo los requerimientos de cada tarea dentro del proyecto, por ello, fue estricta y acorde con estándares internacionales.
Asignaciones de personal al
ORGANIGRAMA.1 En la siguiente tabla, se resume el personal asignado a cada asunto dentro del proyecto:
EL DESARROLLO DEL EQUIPO DEL PROYECTO
Posterior a este análisis, se diseñaron e implementaron las Matrices de Roles de Responsabilidades, de cada uno de los empleos requeridos para el proyecto.
5. Calendarios de recursos En el cronograma de actividades prevista para el inicio del proyecto, se identificó los días y turnos laborales para cada recurso de forma específica, así: Calendario de recursos Recurso: Especialista HSEQ Intensidad Lunes horas Semana 1 8 Semana 2 8 Semana 3 8 Semana 4 8 Total
3. Adquisición Es la misma contratación del personal para el proyecto, para vincular a la empresa el personal con las habilidades y experiencia requeridas. 2
32
Total horas: 116
Martes
Miércoles Jueves
Viernes
Sábado
8 8 8 8
8 8 8 8
8 -
8 -
6 -
32
32
8
8
6
6. Habilidades interpersonales Las habilidades interpersonales que se requieren para los miembros del equipo del proyecto Diseño y construcción de la primera línea del metro de Bogotá, son: Liderazgo, Toma de decisiones eficaz, Generación de confianza, Gestión de conflictos, Superación de la resistencia al cambio y Desarrollo del espíritu de equipo.
1
Fuente: Recuperado de: http://hdl.handle.net/10596/10669 http://metrodebogota.gov.co/sites/default/files/CCICongreso%20Nov%202017.pdf
2
Tomado de Herrera, S. (2015, marzo 27). Adquirir el equipo de proyecto. [Archivo de video].
Puntualidad. Cumplimiento de horario. Respeto. Uso de los elementos de protección. Uso de vestuario acorde con las responsabilidades asignadas.
7.
Capacitación
El Plan de Capacitación del Equipo del Proyecto 2018-2019 que se detalla en la siguiente tabla, se llevará a cabo mediante acciones virtuales, presenciales y semipresenciales, de acuerdo con el tipo de contrato que se suscriba para tal fin, así:
9. Herramientas para la evaluación del personal
Se efectuaron las evaluaciones del desempeño equipo del proyecto y se consignaron los resultados de cada una en los Formatos de Evaluación de Personal
LA DIRECCIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO 10.
8. Reglas básicas Las reglas básicas de conducta por las cuales se rige el proyecto Diseño y construcción de la primera línea del metro de Bogotá, fueron incluidas en el Código de Ética y de Buen Gobierno, el cual fue conocido y aceptado por cada uno de los miembros del equipo, debido a que allí se consignaron los comportamientos mínimos que se esperan de cada colaborador para cumplir las metas del proyecto.
Bajo ese entendido, se buscó y logró que los colaboradores del proyecto cumplieran los siguientes lineamientos mínimos:
Asignaciones de personal al proyecto
El proceso de asignación del personal al proyecto se realizó teniendo en cuenta la EDT y el organigrama de la empresa, donde se tenían claros los recursos humanos disponibles y se asignaron a cada proyecto de acuerdo a las cargas de trabajo de cada colaborador. En resumen, en la siguiente tabla se observa la matriz de Asignación de Responsabilidades para cada gerencia:
Nombre del proyecto Director del proyecto
Matriz de Asignacion de Responsabilidades para: PMLB Construcción de la primera línea del Metro de Bogotá. METRO DE BOGOTA S.A.
Actividades de la EDT Unidades de la OBS GERENTE GENERAL GERENCIA TECNICA GERENCIA EJECUTIVA Y ESTRUCTURACIÓN FINANCIERA GERENCIA DE DESARROLLO INMOBILIARIO GERENCIA DE CONTRATACIÓN GERENCIA ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA RAM Responsbility Assigment Matrix OBS Organization Breakdown Structure
1,1
1,2
R E E E E E
R E
2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 R E
R E
RE E E RE Nomenclatura
R E
5,1
6,1
6,2
R E
R E
R E
R R E E E E RE RE R E
Unidad organización responsable Unidad organización ejecutante
FALENCIAS, DEBILIDADES y AMENAZAS DURANTE EL PROYECTO
Tema
Falencias
Debilidades
-
-
Debido a la envergadura del proyecto, se debió aumentar el número de empleados para atender algunas de las tareas del proyecto, así como modificar los calendarios de cumplimiento.
-
-
Capacitación
-
Aún cuando se realizó un proceso de vinculación riguroso para garantizar las habilidades y experiencia, se debió contratar un número importante de capacitaciones adicionales para desarrollar el talento humano del proyecto.
-
Herramientas para la evaluación del personal
Habiéndose realizado un proceso de selección riguroso y luego de efectuar capacitaciones adicionales, varios empleados no cumplieron las expectativas y, por lo tanto, fueron calificados insatisfactoriamente recurrentemente, por lo que se debieron desvincular de la organización. Esto conllevo a realizar nuevamente procesos de selección y entrenamiento de personal.
-
-
Adquisición
Calendarios de recursos
Amenazas Fue difícil encontrar el talento humano calificado requerido para el proyecto, debido a las condiciones del mercado laboral actual (pocas personas con el perfil, altos salarios, etc.)
CONCLUSIÓN Los Recursos Humanos en la gestión del proyecto Diseño y construcción de la primera línea del metro de Bogotá, al igual que en la gestión de cualquier tipo de organización, es el eje fundamental sobre el cual se sostiene todo su andamiaje, porque son las personas las que diseñan, formulan implementan y hacen seguimiento y evaluación durante todo el ciclo de vida del proyecto.
De ahí que, la gestión de los recursos humanos es de vital importancia en la gestión de los proyectos porque permiten asignar los recursos necesarios para cada etapa del proyecto desde la fase de planeación hasta la conclusión del proyecto. Y de esta manera cumplir con los objetivos del proyecto como el alcance, el costo, el tiempo y la calidad
Gestión de las Comunicaciones (análisis, conclusiones y recomendaciones) Por: Wilmer Valdés Castellanos
INTRODUCCIÓN Para mejorar la calidad en cada uno de los procesos nos hemos visto en la necesidad de evolucionar para mostrar una mejor capacidad de trabajo y el aumento del desempeño que va de la mano con una buena calidad, con el fin de gestionar todos y cada uno de los recursos, nos vemos en la necesidad de mejorar nuestra comunicación en cada una de las áreas que comprenden un proyecto, el siglo XXI destacada por ser la era de la comunicación, nos ofrece un pilar de oportunidades para establecer una interacción continua, fluida, versátil y dinámica para ejecutar nuestras labores en pro de los intereses de cada uno de los involucrados en el proyecto. Para lograr maximizar y lograr un mayor éxito, nos fundamentaremos en el manejo de un modelo conceptual como lo es la gestión de las comunicaciones para ampliar la eficiencia, esto de la mano con la ayuda de herramientas tecnológicas como recurso primordial de nuestra era. PALABRAS CLAVE Gestión de las comunicaciones, tecnologías de información, tecnología de las comunicaciones, gestión de la calidad, gestión de procesos.
La gestión de las comunicaciones es uno de los elementos fundamentales en el plan de gestión del proyecto, el cual es una herramienta fundamental aplicada desde el punto de partida hasta la conclusión del proyecto, al estar involucrado en
cada una de las etapas se debe adaptar a cada una de las condiciones específicas de cada proceso, también debe tener la capacidad de involucrarse para combinar y generar una sinergia que logre compilar de manera eficiente la información que comprende el plan de gestión, así tener los argumentos suficientes para el procesamiento de la información. Involucrar herramientas tecnológicas para el procesamiento de la información del proyecto,
requiere la capacidad de cada uno de los interesados que tengan conocimiento de las herramienta, sean creativos, recursivos y estén siempre prestos a actuar frente a cualquier eventualidad, también implica que estén estrechamente involucrados con cada uno de los procesos del plan de gestión del proyecto, como también reconocer cada uno de los eventos que comprenden las actividades que darán paso a una acción continua y sin contratiempos. No solo es conocer de tecnología para trabajar como un simple instrumento de conexión, también comprende conocer una serie de protocolos que delimita un plan estratégico para ejecutar de manera eficiente cada una de las actividades, se debe tomar en cuenta el factor humano en el cual debe existir un estrecho conocimiento de la actividad a realizar, el estar familiarizado e involucrado motivacionalmente con cada evento para lograr la sincronía efectiva y eficiente que llevara como resultado a una correcta ejecución de cada labor planeada. El objetivo primordial es lograr el éxito en todos los procesos, para ello se requiere una serie de iniciativas que fomenten la competencia ante la evolución del proyecto con el fin de lograr una mejora continua.
Tomar las decisiones asertivas del proceso son una prioridad para el desarrollo consistente de las comunicaciones entre los interesados, esto permitirá soportar cada uno de los modelos a aplicar de manera específica y funcional en la ejecución de cada contenido.
La optimización de las comunicaciones como resultante de un flujo de trabajo eficiente y competitivo, nos permitirá abordar de manera concluyente el desempeño de cada una de las actividades de dicho proceso. Vale resaltar que, sin una comunicación asertiva, se verá quebrantada la evolución de los procesos, lo cual acarrearía una amenaza que pondría en riesgo esta o cualquier obra.
CONCLUSIONES Es importante identificar cada una de las necesidades del proceso, al igual se debe buscar a cada una de las competencias requeridas para cada evento con el fin de obtener los resultados adecuados, esto significa que factor humano es primordial, pero más importante aún es que tengan el conocimiento requerido para el desarrollo de cada una de las etapas del proyecto.
RECOMENDACIONES
La contribución para facilitar cada uno de los planes de gestión de las comunicaciones es adoptar el modelo más idóneo para aplicar las estrategias que se adapten al proyecto.
Si se tiene problemas en el plan de gestión de las comunicaciones, se puede resolver aplicando a los recursos o a la toma decisiones que el proyecto requiere, definir cada uno los factores de éxito a pesar que se presenten obstáculos.
Para afrontar el proceso de gestión de comunicación, es importante promover una estrategia organizacional mediante una serie de campañas que permita la integración de cada uno de los interesados del equipo de gestión y permitir el logro de los objetivos.