JaarVerslag 2016 Met GGN naar Mars
voor woord
jaar verslag Vijf knallers uit 2016
Het verschil
De raket is al lang gebouwd. Nu nog naar Mars.
Ja, we zijn het grootste creditmanagementbedrijf van Nederland – en willen dat graag blijven. Maar wat betekent dat voor onze klanten? Groot is op zichzelf geen aanbeveling. Het krijgt pas betekenis als je weet wat erachter schuilgaat. Bijvoorbeeld één database met gegevens van 3,6 miljoen unieke debiteuren! Daaruit valt enorm veel informatie te destilleren waarmee we onze opdrachtgevers kunnen helpen. Groot betekent ook dat we veel expertise in huis hebben, of het nou om ISO-standaarden of de laatste ontwikkelingen op de incassomarkt gaat. We zijn professioneel, betrokken en flexibel. In de kern is er dus niet eens zo heel veel veranderd bij GGN. Het verschil zit ‘m in wat we met onze kennis en kunde voor onze klanten doen en voor elkaar krijgen. Ook de jaarcijfers bewijzen het. Dat maakt dat we ronduit durven zeggen: het gaat goed! ’
Vijf hoogtepunten uit 2016: RouteGGN GGNpersona’s LEAN Drones Bankrobot
Kees van den Heuvel Commercieel Directeur
15 colofon Uitgave JaarVerslag mei 2017 Uitgever GGN Concept en realisatie ZB Communicatie & Media www.zb.nl Ontwerp en vormgeving def. bv en ZB Redactie Dorry Burger i.s.m. Dagelijks Bestuur GGN Verder werkten mee Nicoline Baartman, Janita Sassen, Francine Smink, Michiel Moormann, Dirk Kreijkamp, Ray Hensius. Speciale dank aan klanten en GGN-collega’s. Redactieadres Postbus 19212, 3001 BE Rotterdam
2
creditmind@ggn.nl www.ggn.nl Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De redactie is niet aansprakelijk voor gegevens die door derden zijn aangeleverd. GGN heeft de inhoud met grote zorgvuldigheid samengesteld, maar aan de informatie in dit magazine kunnen geen rechten worden ontleend.
JaarVerslag
Een tweegesprek met bestuursvoorzitter Martin van Loon en Manager Development Arjen Houweling over innovatieve ideeën, van klein naar groot:
‘Bij GGN is innovatie niet voorbehouden aan programmeurs of techneuten.’
4 Drie klanten aan het woord:
‘Bij GGN zeggen ze: Je kunt er ook waarde aan toevoegen.’
8 De jaarcijfers verklaard Financieel directeur Willem Bieshaar legt de cijfers uit
Jaarcijfers 2016
12 14
2016
Landelijke dekking deurwaarders en kennis van de lokale debiteur
20 3
tweegesprek
‘ De toekomst is al lang begonnen’ Met nieuw elan en in sneltrein vaart innoveert GGN aan de lopende band. Successen worden gevierd, schwung en trots zijn terug binnen de muren van het bedrijf. Een interview met bestuursvoorzitter Martin van Loon en Manager Development Arjen Houweling over innovatieve ideeën, van klein naar groot: ‘Dit geeft een heel a nder soort energie’.
Bij GGN waait een frisse wind door de burelen. De Rotterdamse vestiging beschikt tegenwoordig zelfs over een CreditLab. Althans, dat is in verbouwing. Lokale kunstenaars moeten er nog hun stempel op drukken. Toch voel je bij binnenkomst direct wat de bedoeling is. Freewheelen mag. Sterker: een open blik wordt hier op prijs gesteld. Wat doen anders een blankhouten tribune, een werktafel op hoge poten en een serie prikkelende citaten van mensen als Mandela en Einstein aan de muur in een kantoor van het grootste creditmanagementbedrijf van Nederland? Zo’n lab is ‘eigenlijk niks zonder mensen’, zegt Houweling. Het is niets meer dan een speels aangeklede ruimte. Maar het is een plek waar mensen worden uitgedaagd uit hun comfortzone te stappen. De uitspraak van Pipi Langkous aan de muur is zijn favoriet. ‘Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan.’ Hij kijkt er een beetje triomfantelijk bij. En ook GGNbestuursvoorzitter Martin van Loon straalt aan alle kanten lef en zelfbewustzijn uit. ‘Ik ben van huis uit ingenieur. Ik vind niet gauw iets moeilijk.’ GGN bevindt zich in een opwaartse spiraal. De resultaten zijn goed. Het incassorendement is hoger dan ooit tevoren. De reorganisatie is naar tevredenheid afgerond. Kortom: de ogen zijn gericht op de
4
JaarVerslag
Arjen Houweling en Martin van Loon ‘Bij GGN is de innovatie niet voorbehouden aan programmeurs of techneuten’
2016
5
toekomst. En dan kijken deze mannen elkaar even aan en beseffen: de toekomst? Die is allang begonnen. Op verzoek blikken ze terug. ‘Met name de mindset moest anders.’ zegt Houweling. ‘We zijn anders naar onze werkprocessen gaan kijken’, aldus Van Loon. ‘En ineens kwam er ruimte voor ideeën, nieuwe mogelijkheden.’ Houweling: ‘We hebben bijvoorbeeld het fenomeen dagvers geïntroduceerd.’
Dagvers: wat moet ik me daarbij voorstellen? Van Loon: ‘We waren in die tijd net overgestapt op één database en kampten met enorme achterstanden. Vroeger zouden we dat hebben opgelost met heel veel uitzendkrachten en stelselmatig overwerken. Nu zeiden we tegen elkaar: hoe kunnen we de werkvoorraad slimmer oplossen?’ Houweling: ‘Door dagvers te werken dus. We besloten voorrang te geven aan de nieuwste dossiers in plaats van gestaag de oude weg te werken. Vanuit de gedachte: dat gaat de klant direct merken. Work smarter, not harder. Je creëert klant tevredenheid en het werk wordt er een voudiger en prettiger door.’ Van Loon: ‘De onderliggende vraag was in feite: hoe kunnen we al die individuele werkbakjes beter organiseren? Op een donderdag bespraken we dit en de maandag erna, meteen na het weekend, kwam
Arjen met het eerste prototype van de WLM – de Work Load Manager. Vroeger zouden we hebben gezegd: ons systeem is daar niet toe in staat, dat kost drie jaar programmeren, enzovoort. Nu is het: er is een idee, er wordt in mogelijkheden gedacht, er wordt even hard gewerkt en we krijgen het voor elkaar. Zo zijn er de laatste tijd heel veel grote en kleine innovaties ontstaan.’
Hoe komt het dat het nu wel kan? Houweling: ‘Ik denk dat er ook vanuit het bestuur anders naar het werk wordt gekeken. Dus niet meer alles aanvliegen volgens vaste, tijdrovende procedures. Maar meer op z’n Rotterdams: met je voeten in de klei. Gewoon iets uitproberen.’ Van Loon: ‘Je moet niet vergeten: de
‘We hebben heel grote stappen gezet. Dat geeft een heel ander soort energie.’
6
oodzaak om te veranderen was groot. n Financieel liep het niet goed, er waren problemen met klanten. Dat stapelde zich allemaal op. We zijn toen doelbewust mensen gaan aannemen met specifieke kennis en kwaliteiten. Die professionali sering heeft een omslag teweeggebracht. Onze gerechtsdeurwaarders weten veel van hun vak, maar hebben niet nood zakelijkerwijs verstand van ict of mar keting. Zo krijg je, door deze combi, vanzelf een andere manier van kijken.’
Kun je zeggen dat die omslag in 2016 pas echt heeft doorgezet? Van Loon: ‘Het proces is het laatste jaar wel enorm versneld. We vergelijken onszelf soms met innovatieve bedrijven als Coolblue of Bol.com. Die bedrijven zijn ook nooit klaar. Ze blijven met nieuwe producten komen. Het gaat om de manier van denken die eraan ten grondslag ligt. Daarin hebben we heel grote stappen gezet. We realiseren ons bijvoorbeeld: als wij een probleem hebben, dan heeft de hele branche ermee te maken. Dus als we die noot kraken, hebben we commercieel gezien een voorsprong op de rest. Dat geeft een heel ander soort energie. De oplossing ligt vaak in het anders JaarVerslag
‘Nu is het: er is een ideetje, er wordt wat geknutseld en we krijgen het voor elkaar. Zo zijn er de laatste tijd heel veel grote en kleine innovaties ontstaan’
enaderen van het probleem. Ik noem dat b organisatorische innovatie. Je hoeft niet per se de nieuwe iPhone uit te vinden om innovatief te zijn.’
Bij het woord innovatie denk ik inderdaad aan een kamer vol techneuten die heel ingewikkelde dingen zitten te doen. Houweling: ‘Grappig dat je dat zegt. Ik nodig hier graag andere bedrijven uit omdat ik dat inspirerend vind. Laatst was er een groep mensen van een bedrijf dat is gespecialiseerd op het gebied van arti ficial intelligence. Ik hield een praatje over de laatste ontwikkelingen bij GGN, dus bijvoorbeeld over de Work Load Manager en over de GGNpersona’s; de debiteur profielen waarmee we werken. Die mensen reageerden heel enthousiast. Ze zeiden: “Bij de meeste bedrijven krijgen we te horen: we zijn ermee bezig. En wat blijkt? Dan zit er een nerd in een achterafkamertje dingen uit te vogelen. Maar jullie voeren het ook echt uit. Bij jullie ís het al doorgevoerd in de primaire processen en geprogrammeerd in de software. De hele organisatie is er mee bekend en werkt er mee. Dat is best uniek.” Ik vond dat een groot compliment. Zeker als je bedenkt dat dit mensen zijn die bij alle grote bedrijven over de vloer komen.’ Van Loon: ‘Dat bedoel ik dus. Bij ons is de innovatie niet voorbehouden aan programmeurs of techneuten. Het is een mentaliteit die in de organisatie zit.’ Houweling: ‘Ander voorbeeld: we hebben ons afgevraagd hoe we de kwaliteit van de telefoongesprekken in ons callcenter konden verbeteren. Je spreekt iemand die je niet kent. Hoe krijg je dan toch een beetje een indruk? Daarvoor gebruiken 2016
we onze debiteurprofielen. Aan de hand van de GGNpersona’s kunnen onze medewerkers meteen zien wat voor vlees ze in de kuip hebben als een debiteur belt. Een standaard benadering is voorgoed verleden tijd.’ Onlangs werd daar een belangrijk wapenfeit aan toegevoegd: Street View van Google. Het dossier en het adres zijn immers bekend. Op het moment dat de telefoon overgaat, krijgt de medewerker nu ook een plaatje te zien van het huis van de debiteur. Houweling: ‘Je begrijpt: als iemand een tranentrekkend verhaal vertelt en in een villa met oprijlaan blijkt te wonen, heb je toch een ander gesprek.’
Martin van Loon kwam in een turbulente tijd als CFO binnen bij GGN. Het was 2014 en GGN stond aan de vooravond van een ingrijpende reorganisatie. Februari 2015 werd Martin bestuurs voorzitter. Samen met het Dagelijks Bestuur wist hij de organisatie te kantelen. Terug in de zwarte cijfers, en ambities tot voorbij het plafond. Of, zoals hij het zelf graag zegt: ‘The sleeping giant is ontwaakt’.
‘Je ziet nu al: de schwung en de trots zijn terug’ Van Loon: ‘We hebben het eerst getest, ook dat is nieuw voor ons. De ene helft in het callcenter kreeg de GGNpersona’s en Google Street View te zien, de andere helft niet. En wat bleek? De kwaliteit van de gesprekken ging met sprongen vooruit.’ Houweling: ‘Het is echt geen rocket science. Meestal gaat het om een nieuwe toepassing van bestaande mogelijkheden.’ Van Loon: ‘En het mooie is: de sfeer in het bedrijf is er enorm door verbeterd. We v ieren onze successen nu, ook daarin zijn we veranderd. En wat mij betreft kan dat nog wel wat meer. Ik denk aan nieuwsschermen op alle vestigingen waarop resultaten, innovaties en nieuwtjes dagvers voorbijkomen. Maar je ziet nu al: de schwung en de trots zijn terug.’
Arjen Houweling heeft een lange geschiedenis bij GGN. Hij startte in 2003 als ICT Manager bij het bedrijf en bekleedde diverse functies. Sinds september 2015 is hij werkzaam als Manager Development. Hij is gek op uit dagingen waar hij zijn hersens bij moet laten kraken en wordt door collega’s dan ook omschreven als een charmante ‘whizzkid’. 7
klanten aan het woord
Wat merken klanten van het nieuwe elan?
‘De aanpak van GGN sluit perfect aan bij onze klantbediening’ 8
JaarVerslag
‘De persoonlijke benadering van GGN past bij ons’
Fred Toussaint, directeur Inkomen van Nationale-Nederlanden: ‘Er is nogal wat veranderd bij GGN. Dat heeft de samenwerking in 2016 een merkbaar positieve impuls gegeven. De aanpak van GGN sluit perfect aan bij onze klantbediening, waarin de begrippen persoonlijk, relevant en digitaal centraal staan. Het werken met GGNpersona’s, de debiteurprofielen, is daar een goed voorbeeld van. Benader je iedereen op dezelfde manier of juist niet? Je hebt natuurlijk klanten die vergeten te betalen en klanten die problemen hebben met betalen – en alles wat daartussen zit. Die persoonlijke benadering past bij ons. Het afgelopen jaar hebben we ons verdiept in de toekomstige ontwikke lingen op het gebied van incasso. Daarvoor hebben we een blue sky sessie georganiseerd, waarvoor we ook mensen van GGN hebben uitgenodigd. Mede door GGN ben ik anders naar incasso gaan kijken. Het incassoproces is voor ons een uitdaging, maar wel heel belangrijk. Je bent misschien geneigd te denken: mensen die bij ons zijn verzekerd, horen te betalen. Klaar. Bij GGN zeggen ze: je kunt ook waarde aan dit proces toevoegen. Als je bijvoorbeeld iemand helpt die vergeten is te betalen, heb je een basis voor een goeie spin off.’
2016
9
‘Ik zie dat er een nieuw elan in het bedrijf is ontstaan’
Marijn Snels, hoofd Verzekerdenbeheer bij DSW Zorgverzekeraar ‘De Rotterdamse mentaliteit van GGN spreekt ons erg aan. Ons kantoor zit in Schiedam, GGN zit in Rotterdam. Zowel GGN als wij houden van aanpakken. Toch pakte de reorganisatie in eerste instantie niet zo positief uit voor ons. We hadden ineens met nieuwe mensen te maken. Voor de reorganisatie konden we lezen en schrijven met de medewerkers van GGN, een dedicated team. Nu kregen we voor het eerst klachten. We zijn toen met GGN om de tafel gaan zitten om erover te praten. Sindsdien gaat het weer veel beter. Ik zie dat er een nieuw elan in het bedrijf is ontstaan. Het contact tussen mijn medewerkers en die van GGN is weer op orde. Een informele, gezellige bijeenkomst om elkaar beter te leren kennen heeft daar zeker aan bijgedragen. De accountmanager komt wekelijks bij ons langs. Daarnaast is er periodiek overleg over allerlei zaken. Ik ben bijvoorbeeld heel blij met een innovatie als e-Court, een kortere rechtsgang die goedkoper en laagdrempeliger is. Mensen kunnen hun verweer zelf regelen achter de pc. Dat is pure winst.’
10
JaarVerslag
Edwin Kock, secretaris Stichting Mobiliteit voor Iedereen:
‘De sociaalmaatschappelijke betrokkenheid van GGN is oprecht’
2016
‘GGN verzorgt sinds 2015 de facturatie van onze stichting. Die was in korte tijd dusdanig gegroeid dat we de administratieve rompslomp niet meer aankonden. Ik heb toen de markt van aanbieders verkend en zodoende kwam het tot een kennismakingsgesprek. Dat vond ik meteen heel vertrouwenwekkend. De sociaal- maatschappelijke betrokkenheid van GGN is oprecht. Delijnen in de communicatie zijn kort en er wordt snel gehandeld als dat nodig is. Dat is belangrijk voor ons. De Stichting Mobiliteit voor Iedereen is in 2014 opgericht voor het faciliteren van “zorgbussen”. We zagen dat het vervoer van ouderen en hulpbehoevenden door de bezuinigingen onder druk kwam te staan en dat daardoor de vereenzaming toenam. Vervoer is belangrijk voor het onderhouden van een sociaal n etwerk. De bussen worden gefinancierd door bedrijven die ons ondersteunen. Zo kunnen wij gratis vervoer aanbieden aan zorginstellingen. We hebben dus n auwelijks te maken met wanbetalers of ingewikkelde procedures voor de kantonrechter. Bedrijven die ons ondersteunen, doen dat vanuit sociaal-maatschappelijk oogpunt. Maar het is wel handig dat GGN die kennis en kunde in huis heeft. Wat ook goed is: ze denken met ons mee. We zijn nu op zoek naar grote landelijke partners. De vraag naar zorgbussen blijft groeien. GGN helpt door het eigen netwerk aan te spreken. Ja, we werken heel fijn samen.’
11
Turn around leidt in 2016 tot nóg betere resultaten
‘We zijn begonnen met het plukken van laaghangend fruit’ Stevige maatregelen waren in 2015 nodig, zegt financieel directeur Willem Bieshaar. Nu is GGN een gezond, florerend bedrijf. De ‘turn around’ in 2015 leidde in 2016 tot goede resultaten. De EBITDA werd ruimschoots verdubbeld: van 4,6 miljoen naar 10,6 miljoen euro. Het netto resultaat komt uit op 3,4 miljoen. Wat is volgens hem het succes? ‘De datagestuurde aanpak.’ Financieel directeur Willem Bieshaar hoort bij de nieuwe lichting van GGN-bestuurders. Toen hij in de zomer van 2015 in dienst trad, stond het bedrijf er slecht voor. ‘2014 was afgesloten met een fors verlies’, zegt hij. ‘We moesten alles op alles zetten om een turn around te maken. Dat betekende onder meer een fikse personeelsreductie door vergaande automatisering. GGN heeft maatschap pelijk verantwoord ondernemen bovendien als belangrijke pijler gedefinieerd.
12
JaarVerslag
cijfers Bieshaar: ‘Voor debiteuren wil GGN de kosten zo laag mogelijk houden. Vorderingen innen wij zoveel mogelijk in een minnelijk proces. Met de door de overheid verhoogde griffierechten hebben we dit proces versneld ingezet. Door deze ontwikkeling zien we de brutomarge dalen naar 69 miljoen euro, maar met een fors hogere winst.’
de werkzaamheden handmatig uit. De deurwaarderij is op dit gebied traditioneel. Daarom zijn we gestopt met onszelf in dat opzicht te vergelijken met de branche. We lopen voor de troepen uit. Dan is het slimmer naar onze klanten en bedrijven buiten de branche te kijken. Op gebied van datamanagement kunnen we nog veel van hen leren. Dat is heel inspirerend.’
Die turn around is gelukt, kunnen we nu constateren. En meer dan dat: de jaarcijfers zijn nog positiever dan die van vorig jaar met een EBITDA van 10,6 miljoen euro tegenover 4,6 miljoen euro in 2015. Een ver dubbeling dus.
‘We zijn gestopt om onszelf met de branche te vergelijken. We lopen voor de troepen uit’
‘In korte tijd hebben we enorm veel bereikt. Daar zijn we trots op. Kort en goed komt het erop neer dat we strategisch hebben ingezet op een simpelere organisatie.’ Hierbij speelt data-analytics een belangrijke rol. In de landelijke database met gegevens over het betaalgedrag van maar liefst 3,6 miljoen unieke debiteuren classificeert GGN elke debiteur in een GGNpersona. Dat is een betaal profiel waarmee we in staat zijn toekomstig betaalgedrag van de debiteur te voor spellen. Voor elk GGNpersona is de beste incasso-aanpak ingericht. Hierdoor kan GGN efficiënt en effectief incasseren.
Een beetje financieel directeur houdt de hand op de knip. Is er veel bezuinigd? ‘O ja, we zijn natuurlijk begonnen met het plukken van laaghangend fruit. Maar kijk wat we alleen al op het gebied van onroerend goed hebben gedaan. Onze centrale vestiging is bijvoorbeeld verhuisd van Den Bosch naar Utrecht. We zitten daar in het midden van het land in een moderner kantoor tegen aanzienlijk lagere kosten. Daarnaast hebben wij het aantal vestigingen gereduceerd, maar wel dusdanig dat we als enige deurwaardersorganisatie nog steeds totale landelijke dekking hebben.’
Data-analytics is booming. Wie over voldoende debiteurengegevens beschikt en deze weet te ontsluiten in kennis en procesaanpak, heeft de toekomst. Is het een ontwikkeling die de hele branche in zijn greep heeft? ‘Een overgroot deel van de bedrijven voert 2016
Wat maakt die datagedreven aanpak zo succesvol? ‘Wat mij betreft: de objectivering. Vroeger keek een medewerker van GGN naar de betalingsgeschiedenis van een debiteur of hij vroeg naar de ervaringen van een deurwaarder met een debiteur. Op basis daarvan werd bijvoorbeeld bepaald welke werkwijze passend was voor deze debiteur. Die subjectieve manier van kijken is ingeruild voor een objectieve. Op basis van alle beschikbare gegevens en de juiste analyses kun je een dossier met kennis van zaken de goede kant op sturen in het proces. Dat werkt niet alleen sneller en doeltreffender, de kans op fouten is ook minder groot. Bovendien is de procesgang veel inzichtelijker: voor ons, voor onze klanten en voor de debiteur. Kortom: we kunnen het gedrag van de debiteur beter inschatten, we weten beter te voorspellen wat een portefeuille financieel oplevert en we kunnen veel beter aansluiten bij wat de klant wil. Hierdoor maken we minder kosten voor de debiteur.’
Financiële resultaten 2017 GGN is lid van het garantiefonds gerechtsdeur waarders(GGDW). GGDW stelt hoge eisen aan de solvabiliteits- en liquiditeitsratio’s. GGN heeft in 2016 ruim aan deze eisen voldaan en zal dit ook in 2017 doen. De ingezette ontwik kel ingen worden verder gecontinueerd. Digitalisering, machine-learning en data-analytics vormen daarbij cruciale elementen… De positieve resultaat ontwikkeling zet daarom ook door.
Willem Bieshaar is sinds 1 juli 2015 in dienst bij GGN als financieel directeur. Hij werkte daarvoor afwisselend in de automotive, in de financieringsbranche, de accountancy en de ingenieursbranche. Hij voltooide een technische opleiding en liet zich vervolgens omscholen in finance. Die brede achtergrond komt goed van pas bij GGN, zegt hij. ‘Ik heb aan den lijve ervaren dat elke branche zijn eigen uitdagingen en oplossingen heeft. Ingesleten patronen zijn lastig te veran deren. Wat ik in de automotivebranche heb geleerd, kan ik hier weer toepassen. Datzelfde geldt ook voor veel van mijn collega’s, die uit weer andere branches komen.’ 13
jaarcijfers 2016
GGN Mastering Credit NV
BALANS
ACTIVA
31 DECEMBER 2016 x € 1.000
31 DECEMBER 2015 x € 1.000
VASTE ACTIVA Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa
31.046 34.629 893 1.116 96 97
SOM DER VASTE ACTIVA
32.035 35.841
VLOTTENDE ACTIVA Onderhanden werk Handelsdebiteuren GGN Holding NV Overige vorderingen Liquide middelen SOM DER VLOTTENDE ACTIVA
91.134 102.814 3.888 5.950 12.072 12.747 1.067 1.262 25.064 17.521 133.225 140.294
TOTAAL
165.260
PASSIVA GROEPSVERMOGEN
31 DECEMBER 2016 31 DECEMBER 2015 54.095 52.164
ACHTERGESTELDE LENINGEN Lening kredietinstellingen Lening ex-participanten
14.271 14.271 1.500 1.500
GARANTIEVERMOGEN
69.866 67.935
VOORZIENINGEN
1.669 2.312
LANGLOPENDE SCHULDEN Schulden aan kredietinstellingen
KORTLOPENDE SCHULDEN Schulden aan kredietinstellingen Schulden aan opdrachtgevers Crediteuren Belastingen en premies sociale verzekeringen Overige schulden en overlopende passiva
3.500 10.212 68.964 69.826 3.372 3.826 5.380 5.986 5.509 5.538
7.000
176.135
10.500
86.725 95.389 165.260
WINST- EN VERLIESREKENING
Omzet incl. mutatie onderhanden werk Eigen verdiensten Brutomarge Personeelskosten Overige kosten
176.136
2016 2015
79.402 88.876 10.376 14.521 69.026 74.355 42.677 51.101 15.757 18.609 58.434 69.710
EBITDA
10.592
4.645
Solvabiliteit op eigen vermogen Solvabiliteit o.b.v. garantievermogen
33% 30% 42% 39%
Met GGN naar Mars Een sleeping giant is ontwaakt. Bestuursvoorzitter Martin van Loon zei het vorig jaar al. Ontwaakt is GGN z eker, méér dan dat zelfs. De raket is al lang gebouwd. Nu nog naar Mars. Vijf w apenfeiten uit 2016 op een rij:
Drie, twee, één...
15
Succesvol in gesprek met je avatar Vanuit de gedachte dat iedere debiteur anders is, introduceerde GGN vorig jaar vijf GGNpersona’s. Inmiddels horen de Tamara’s en Hendrik-Jannen er helemaal bij.
Laurens Ruster Manager Data Analytics
16
Als een medewerker het digitale dossier van een debiteur opent, komt direct in beeld welk dossier of informatie er is en dus met wie hij of zij te maken heeft. Met Tamara bijvoorbeeld, de probleembetaler die vanuit haar kleine woning elke maand opnieuw moet kiezen welke r ekening zij voldoet. Of met de welgestelde Hendrik-Jan, die het niet zo nauw neemt met zijn rekeningen. De clou is Tamara anders te benaderen dan Hendrik-Jan, legt M anager Data Analytics Laurens Ruster uit. ‘Tamara heeft hulp nodig, Hendrik-Jan een aansporing tot actie. We gebruiken van alles om de debiteur zo goed mogelijk te kunnen begrijpen en te kunnen adviseren hoe de schuld te voldoen. Dus aan de ene kant de harde informatie die bij ons bekend is over de betreffende debiteur (doordat we die in het verleden hebben verzameld). Met aan de a ndere kant technieken als data science bij debiteuren waar we minder informatie over hebben.’ Ook bevat het dossier beelden van de woon situatie van de debiteur, die deurwaarders via RouteGGN uploaden. Al die informatie maakt de gesprekken effectiever, zoals blijkt uit een stijging van de incassoresultaten én uit rapportages van medewerkers. Laurens Ruster: ‘Medewerkers g even een waardering aan ieder gesprek aan de hand van het gebruik van sterren. Hoe bereidw illiger de debiteur zich toont, hoe meer sterren...’ Alle 3,6 miljoen debiteuren zijn gekoppeld aan een GGNpersona. Bovendien heeft GGN heel Nederland gekoppeld aan GGNpersona’s. ‘Nieuwe debiteuren, zonder historie, kunnen we dan gelijk volgens zijn of haar GGNpersona gaan behandelen.’ Met de grootste creditmanagement database van Nederland durft Laurens wel te beweren dat GGN heel niet-betalend Nederland kent. Van hen blijkt 44 procent ‘een Tamara’ te zijn; daarom is de volgende stap een verfijning van de huidige vijf GGNpersona’s. Laurens en zijn team ontwikkelden modellen om debiteuren in te delen in ‘niet kunnen’ en ‘niet willen’ betalen. ‘Onze inzet is om iedereen te helpen van schulden af te komen.’
RouteGGN: een hit die geld oplevert De Nederlandse dorpen en steden vormen de werkplek van de deurwaarders van GGN. Sinds de invoering van RouteGGN in augustus 2016 beschikken zij, ook ver weg van de burelen van GGN, over hun eigen mobiele kantoor.
Arjen Houweling Manager Development
RouteGGN is een enorme hit, vertelt Manager Development Arjen Houweling. Niet alleen omdat deur waarders alle relevante informatie over debiteuren direct bij de hand hebben en verslag van hun bezoek kunnen doen. De deurwaarderstablet levert ook geld op. Arjen: ‘Zo geeft RouteGGN een seintje als de deurwaarder zich in een straat bevindt waar te vorderen auto’s staan. Binnen een half jaar namen zij zo 4.000 auto’s in beslag. De investering in RouteGGN was binnen een maand terugverdiend.’ Ook is het dankzij de deurwaarderstablet mogelijk direct aan de deur een vordering af te handelen en te innen. En het is voor de medewerkers op kantoor ook direct zichtbaar. Al vanaf de eerste versie is RouteGGN voorzien van GoogleMaps en Streetview zodat de deurwaarder zich al vooraf een beeld kan vormen. Zo kan de deurwaarder in RouteGGN aangeven, mét foto, wat hij of zij op het adres van een debiteur aantreft. Daaruit blijkt dat het slechts in zes procent van de gevallen om een verwaarloosd huishouden gaat. Google was zo enthousiast over deze toepassing in de financiële sector dat zij GGN uitnodigde een white paper te schrijven. ‘Het summum voor een programmeur’, aldus Arjen. Tegenwoordig kan RouteGGN ook de meest ideale route bepalen die dan ver volgens in GoogleMaps wordt weergegeven. Samen met de investeringen die GGN doet in databases, ontstaat er door dergelijke innovaties inzicht op klantniveau. En dat is iets anders dan op dossierniveau. Houweling: ‘Zo kunnen we rekening h ouden met het totaalbeeld van de debiteur. Een belangrijke voorwaarde om het enorme maatschappelijk probleem van schulden te kunnen oplossen.’
17
Financieel vakwerk: de bankrobot Jaarlijks verwerkt de Financiële Administratie van GGN liefst 1,2 miljoen transacties. Veertig procent daarvan gebeurt handmatig, omdat uit de omschrijvingen niet duidelijk blijkt bij welke dossiers de betalingen horen. Om efficiënter te werken én klanten realtime inzicht te geven in de stand van zaken, ontwikkelden Manager Financiële Administratie Marc Kemna en Functioneel Beheerder Kees Lemmens de bankrobot.
Kees Lemmens Functioneel Beheerder
18
Wie bij de bankrobot denkt aan een hightech apparaat dat zich al pratend op wieltjes door de gangen van GGN spoedt, moeten we teleurstellen: het is een applicatie op de servers. Niet aaibaar, wel slim. Héél slim. Kees: ‘De bankrobot zorgt voor een match tussen de transacties die we elk half uur van de bank binnenkrijgen en de dossiers in onze administratie. De match kan plaatsvinden op allerlei variabelen, zoals bankrekeningnummer, naam en adres, bedrag of dossiernummer. De intelligentie zit in die matches. De bankrobot krijgt die beter en sneller voor elkaar dan wie dan ook, vooral wanneer gegevens ontbreken of door de debiteur incorrect zijn ingevoerd.’ De Financiële Administratie wordt dankzij de bankrobot efficiënter: het aantal t ransacties dat handmatig moet worden verwerkt, wordt teruggebracht tot maximaal tien procent nu en tot enkele procenten in de toekomst. Bovendien verwerkt de robot de transacties realtime. Marc: ‘Daardoor kunnen we opdrachtgevers sneller inzicht geven in de stand van zaken van betalingen. Bovendien zien incassomedewerkers en deurwaarders het direct als een debiteur betaald heeft. Een geplande ontruiming kan dan bijvoorbeeld stopgezet worden.’ Voor de ontwikkeling van dit ‘mooie stuk vakwerk’, aldus Kees, werkt GGN nauw samen met een bureau dat gespecialiseerd is in artificial intelligence. Als de testfase goed verloopt, wordt de bankrobot per 1 juli 2017 volledig in gebruik genomen.
Marc Kemna Manager Financiële Administratie
Een schip aan de ketting
LEAN voor optimale wendbaarheid en snelheid
Ook in 2016 rukten de deurwaarders van GGN uit voor bijzondere zaken. Zo legden Thomas Kijvekamp en Maritza Bernardt beslag op het schip dat eind van het jaar de stuw in de Maas bij Grave ramde. Totale schade: tot op heden begroot tien miljoen euro.
LEAN verspreidt zich in 2016 als een olievlek binnen GGN en dat is precies de bedoeling, vertelt LEAN-consultant Silvia van der Kleij. ‘LEAN gaat over houding en gedrag.’
De staat verzocht de Voorzieningen rechter dat het schip ‘aan de ketting’ moest tot duidelijk zou zijn wie voor welke schade verantwoordelijk was. ‘Zolang de procedure omtrent de verantwoordelijkheid loopt, mag zo’n schip niet weg’, aldus Maritza, gerechtsdeurwaarder bij GGN in Rotterdam. Het ongelukkige binnenvaartschip dat de stuw had geramd lag al bij een aanlegplaats, waardoor Maritza makkelijk aan boord kon. ‘Bij beslaglegging van een schip is het een vereiste dat je óp het schip staat. Daarna ga je het hele schip door om alles te beschrijven wat onder het beslag valt. Motoren bijvoorbeeld, en onderdelen daar weer van.’ Een schip gaat niet letterlijk ‘aan de ketting’, wat hier ook niet had gekund: door de botsing was de stuurhut weg. Als gerechtsdeurwaarder in de havenstad heeft Maritza vaker te maken met beslag leggingen op dokken, container- en zee schepen, maar ook met executies van bijzondere goederen. Het frequentierecht van een radiozender bijvoorbeeld, aandelen en de rechten op nog te bouwen huizen. ‘Juist in die niet-standaard zaken loopt GGN voorop. We onderzoeken nu ook de inzet van drones bij beslagleggingen waar we niet bij kunnen of bij het traceren van objecten, maar daar zitten nog veel wettelijke haken en ogen aan. GGN heeft wel laatst via Facetime beslag kunnen leggen op een auto, omdat de gerechtsdeurwaarder niet op tijd zelf ter plaatse kon zijn. De mogelijkheden die er zijn, zetten we in. Natuurlijk binnen de kaders die de wet stelt.’
‘Een nieuwe, kritischer manier van kijken naar het werk, waar het beter kan in plaats van hoe we het al jaren doen. Voortdurend verbeteren, dus.’ Van de duizend GGN’ers hebben er nu vijfhonderd kennisgemaakt met de LEAN manier van werken. De greenbelts – 24 speciaal in LEAN getrainde GGN’ers – hebben daaraan een belangrijke bijdrage geleverd. Daarom zijn we ook in 2016 gestart met LEAN operational management voor hen. Sindsdien houden de teams dagstarts en maken ze gebruik van week- en verbeterborden om de voortgang van het werk en mogelijke verbeteringen te bespreken. Silvia: ‘De klant staat daarin centraal. Ook onze ketenpartners benaderen we als interne klant. Aan de hand van een klantbarometer gaan we met hen in gesprek om duidelijk te krijgen wat zij van ons verwachten. Op de barometer geven zij vervolgens aan hoe zij onze dienstverlening waarderen. Het is ontzettend leuk om te zien dat vaak het eerste gesprek al leidt tot concrete verbeterafspraken over de onderlinge aanlevering, kwaliteit en doorlooptijd.’ Van leidinggevenden vraagt LEAN een coachende houding. Silvia: ‘Zij leren zich af te vragen hoe zij hun medewerkers zodanig kunnen ondersteunen dat zij hun werk zo goed mogelijk kunnen doen. Hoe strakker je stuurt, hoe minder beweging er is. LEAN maakt GGN juist wendbaar en snel.’
Silvia van der Kleij LEAN-consultant
19
Landelijke dekking deurwaarders en kennis van de lokale debiteur 17 tot 50 deurwaarders 9 tot 17 deurwaarders 1 tot 9 deurwaarders woonplaats deurwaarder GGN vestigingen
GGN heeft verspreid over Nederland 120 eigen deurwaarders in dienst, zodat iedere debiteur binnen maximaal 45 minuten bezocht kan worden. Die ‘aanrijtijd’ is belangrijk, maar wat zeker meerwaarde biedt is het feit dat deurwaarders de wijk of buurt kennen omdat ze er vaak komen.
GGN Utrecht Vliegend Hertlaan 57 3526 KT, Utrecht Correspondentieadres GGN Mastering Credit Postbus 19212 3001 BE, Rotterdam info@ggn.nl 088 - 331 47 47