I BUSINESS IMPROVEMENT DISTRICT (BID) COME STRUMENTO PER LA RIVITALIZZAZIONE DEI CENTRI URBANI. by Giacomo Pizzardi

ALMA MATER STUDIORUM - UNIVERSITÀ DI BOLOGNA

FACOLTA’ DI INGEGNERIA CORSO DI LAUREA IN INGEGNERIA EDILE/ARCHITETTURA DIPARTIMENTO DI ARCHITETTURA E PIANIFICAZIONE TERRITORIALE

TESI DI LAUREA in Tecnica Urbanistica

I BUSINESS IMPROVEMENT DISTRICT (BID) COME STRUMENTO PER LA RIVITALIZZAZIONE DEI CENTRI URBANI. APPLICAZIONE E FATTIBILITA’ DI UN PROGETTO PILOTA NEL CENTRO STORICO DI BOLOGNA.

CANDIDATO: Giacomo Pizzardi

RELATORE: Ill.mo Prof. Dott. Giovanni Virgilio CORRELATORI: Chiar.mo Prof. Ing. Riccardo Gulli Chiar.mo Prof. Ing. Carlo Monti Dott. Nicola Minelli

Anno Accademico 2011/12 Sessione III

INDICE PREFAZIONE...................................................................................................................................... 5

CITTÀ E TERRITORI NELLO SCENARIO COMPETITIVO GLOBALE............................. 9 1.1 La competizione territoriale e le fonti del vantaggio competitivo ............................................. 9 1.2 Le origini del marketing urbano e i suoi principi fondamentali .............................................. 12 1.3 Politiche culturali e marketing urbano come strumenti fondamentali per la rivitalizzazione delle aree urbane................................................................................................................................... 15

2. IL RUOLO DEL COMMERCIO E DEI SERVIZI NEI PROCESSI DI TRASFORMAZIONE E SVILUPPO DELLE AREE URBANE............................................................................................ 21 2.1 La vocazione commerciale delle città .................................................................................... 23 2.2 L’evoluzione dei luoghi di consumo e la crisi dei centri urbani .............................................. 23 2.3 I valori fondamentali del commercio urbano ......................................................................... 29 2.4 Approcci metodologici per la rivitalizzazione dei centri urbani .............................................. 31

3. LA RIVITALIZZAZIONE FISICA DELL’AMBIENTE URBANO: L’INFLUENZA DEGLI STIMOLI AMBIENTALI SUL COMPORTAMENTO DEL SINGOLO FRUITORE.................... 37 3.1 L’evoluzione degli studi sugli stimoli ambientali................................................................... 38 3.2 La trasposizione degli studi sugli stimoli ambientali dal punto vendita alla città: qualità percepita e comportamento dei consumatori nei centri urbani ........................................................ 44 3.3 Considerazioni conclusive per il management dei centri urbani ............................................. 47

4. LA GESTIONE STRATEGICA DEI PROCESSI DI RIVITALIZZAZIONE NEI CENTRI URBANI ............................................................................................................................................. 53 4.1 Le principali esperienze internazionali .................................................................................. 54 4.2 La Gran Bretagna: Il modello del Town Centre Management (TCM) ..................................... 55 4.2.1

Descrizione del modello e principali obiettivi .......................................................... 55

4.2.2

Storia ed evoluzione del modello ............................................................................. 56

4.2.3

Tipologia di attori e stakeholder coinvolti nell’iniziativa.......................................... 58

4.2.4

TCM – modello organizzativo della governance ...................................................... 59

4.2.5

TCM – tipologie di interventi .................................................................................. 60

4.2.6

TCM – modalità e tipologia di finanziamento delle attività e dei servizi ................... 61

4.2.7

TCM – monitoraggio dei risultati ............................................................................ 62

4.2.8

TCM – considerazioni conclusive............................................................................ 64

4.3 Il Nordamerica: Il modello del Business Improvement District (BID) .................................... 65 4.3.1

Descrizione del modello e principali obiettivi .......................................................... 65

4.3.2

Storia ed evoluzione del modello ............................................................................. 67

4.3.3

BID – tipologia di attori e stakeholder coinvolti nell’iniziativa................................. 69

4.3.4

BID – modello organizzativo della governance........................................................ 69

4.3.5

BID – tipologie di interventi .................................................................................... 70

4.3.6

BID – modalità e tipologia di finanziamento delle attività ........................................ 71

4.3.7

BID – monitoraggio dei risultati .............................................................................. 72

4.3.8

BID – considerazione conclusive e confronto con il modello del TCM ..................... 72

4.4 L’esperienza italiana............................................................................................................. 74

5. ANALISI E CONFRONTO METODOLOGICO SULLE PRINCIPALI ESPERIENZE INTERNAZIONALI DI BUSINESS IMPROVEMENT DISTRICT .................................................. 79 5.1 I Business Improvement District negli Stati Uniti: analisi dell’esperienza di New York .......... 79 5.1.1

Descrizione del modello .......................................................................................... 79

5.1.2

Attività e servizi svolti ............................................................................................ 80

5.1.3

Modalità di finanziamento dei servizi ...................................................................... 82

5.1.4

Controllo dell’attività svolta dall’iniziativa .............................................................. 83

5.1.5

Indicatori utilizzati per misurare il successo di un’iniziativa ..................................... 84

5.1.6

Fasi del processo di formazione di un Business Improvement District ...................... 85

5.1.7

I 64 BID di New York ........................................................................................... 102

5.2 I Business Improvement District in Gran Bretagna: analisi dell’esperienza di Londra ........... 135 5.2.1

Considerazione generali nello scenario dei BID in Gran Bretagna .......................... 135

5.2.2

Progetti, attività e servizi offerti dall’iniziativa ...................................................... 135

5.2.3

Benefici riscontrabili dall’applicazione del modello ............................................... 136

5.2.4

Modalità di prelievo d’imposta e finanziamento dei servizi .................................... 136

5.2.5

Altri aspetti salienti del modello ............................................................................ 137

5.2.6

Fasi del processo di formazione di un BID............................................................. 138

5.3 Confronto metologico delle esperienze di Business Improvement District nelle citta’ di Londra e di New York ............................................................................................................................ 145 5.3.1

Il background e i principali fatti comparativi.......................................................... 145

5.3.2

Confronto metodologico sulle principali questioni inerenti i due modelli ................ 147

5.3.3

Considerazioni conclusive ..................................................................................... 152

6. STUDIO DI FATTIBILITÀ PER L’APPLICAZIONE DI UN PROGETTO PILOTA DI BUSINESS IMPROVEMENT DISTRICT NEL CENTRO STORICO DI BOLOGNA................... 155 6.1 Obiettivo ............................................................................................................................ 155 6.2 Premessa allo studio: la condizione dei centri urbani Italiani nello scenario competitivo contemporaneo. .......................................................................................................................... 156 6.2.1

Principali cause di declino e deterioramento. ......................................................... 156

6.2.2

Politiche di rivitalizzazione urbana e principali problemi di attuazione. .................. 157

6.2.3

L’importanza del management nelle politiche di rivitalizzazione urbana. ............... 160

6.2.4 Il contributo dei Business Improvement District alla gestione dei processi di rivitalizzazione urbana all’interno dei centri storici ............................................................. 161 6.3 Il centro storico di Bologna................................................................................................. 164 6.3.1

Analisi dello stato di fatto e delle criticità presenti ................................................. 165

6.4 Definizione dell’area d’interesse per l’implementazione di un’iniziativa di Business Improvement District nel centro storico di Bologna. .................................................................... 170 6.4.1

Criterio di scelta.................................................................................................... 170

6.4.2

Presentazione dell’area d’interesse del distretto ..................................................... 172

6.5 Analisi delle caratteristiche del distretto .............................................................................. 174 6.5.1

Analisi del sistema d’offerta storico e artistico-culturale ........................................ 174

6.5.2

Analisi della viabilità e dell’accessibilità ............................................................... 176

6.5.3

Analisi del patrimonio immobiliare ....................................................................... 180

6.5.4

Analisi del sistema d’offerta delle attività commerciali e dei servizi ....................... 182

6.5.5

Analisi dell’ambiente urbano ................................................................................ 191

6.5.6

Risultati emersi dalla fase di analisi: elenco dei valori e delle criticità .................... 209

6.6 Elaborazione di una strategia d’intervento per la rivitalizzazione urbana .............................. 211 6.6.1

Linee di rivitalizzazione urbana ............................................................................. 211

6.6.2

Programma operativo: definizione delle azioni e degli interventi ............................ 212

6.7 Stima dei costi del programma operativo............................................................................. 225 6.8 Modalità di reperimento delle risorse finanziarie ................................................................. 227 6.8.1

Considerazioni di carattere normativo.................................................................... 229

6.9 Analisi della sostenibilità economica dell’operazione di prelievo fiscale .............................. 232 6.10 Considerazioni conclusive sulla fattibilità del progetto ........................................................ 239

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 249

SITOGRAFIA .......................................................................................................................... 253

RINGRAZIAMENTI ............................................................................................................... 255

PREFAZIONE Di fronte alle radicali trasformazioni dell’economia e della società avvenute nel corso degli ultimi anni risulta essere indispensabile individuare innovativi strumenti di gestione dei centri urbani, in grado di promuovere un ampio e condiviso processo di rivitalizzazione, scongiurando quindi il pericolo di declino socio-economico. Le maggiori preoccupazioni inerenti la qualità e vitalità dei centri urbani, in particolar modo quelli di natura storica, sono frequentemente collegate allo stato di difficoltà che attraversano le piccole e medie imprese commerciali e di servizio, a causa del dilagare della pressione competitiva esercitata dalle nuove realtà pianificate e in particolar modo a causa del cambiamento degli stili di vita e degli stili di consumo. Le esperienze internazionali di maggior successo, mostrano con chiarezza che ai fini della rivitalizzazione urbana è indispensabile spingersi oltre le politiche settoriali d’intervento, pianificando ed implementando, quindi, progetti e strumenti di gestione integrata dei centri urbani, che sappiano raccogliere le istanze dei principali stakeholders del settore pubblico e del settore privato del mondo economico-sociale, in un progetto comune che si ponga l’obiettivo prioritario quello di migliorare la qualità complessiva della vita nel centro. Risulta essere quindi fondamentale, promuovere un approccio strategico che, partendo dal patrimonio di risorse e competenze specifiche locali, e grazie al dialogo e alla collaborazione tra i diversi stakeholder, consenta di individuare percorsi di sviluppo in grado di far emergere il potenziale endogeno del contesto territoriale, tutelando le specificità geografiche, storiche, culturali, promuovendo l’integrazione e la connessione del centro cittadino attraverso efficaci sistemi di governance. Proprio in questa senso, il presente lavoro si propone di fornire una visione ragionata sul tema della gestione strategica dei processi di rivitalizzazione che interessano i centri urbani, partendo dalle sfide che questi ultimi sono chiamati a fronteggiare nei nuovi scenari competitivi, approfondendo successivamente l’analisi generale dello strumento innovativo di matrice anglosassone del Business Improvement District (BID), per concludere con lo studio per valutare la fattibilità dell’applicazione di un progetto pilota in una realtà urbana storica appartenente al contesto nazionale.

La diversa prospettiva d’analisi - quella teorica, quella metodologica e quella sperimentale - rende il presente lavoro di potenziale interesse per una vasta platea di lettori che siano a differente titolo interessati e/o concretamente impegnati nella formulazione e implementazione di strategie di rivitalizzazione urbana. “Se considerassimo la città solo come un luogo da conservare a oltranza trattandola come una sorta di reliquia del passato da proteggere ostinatamente dagli interventi del presente, otterremmo solo la sua progressiva distruzione, perché la trasformeremmo in un museo a cielo aperto, cristallizzato nel tempo e nello spazio, del tutto insensibile ai cambiamenti radicali che avvengono a livello planetario. […] E’ evidente che il problema della sopravvivenza delle città sta tutto nella mediazione e nella comprensione dei bisogni dei suoi utenti, gli stakeholder, che sono legati sia alla vita di tutti i giorni sia alle prospettive future e alle prossime generazioni di fruitori. Occorre quindi ripensare profondamente le logiche di governo e progettazione delle città e considerarle nelle loro più complesse e nascoste articolazioni.” (Gallucci F., Poponessi P., “Il marketing dei luoghi e delle emozioni”, EGEA, Milano, 2008, p.66).

1. 1.1

CITTÀ E TERRITORI NELLO SCENARIO COMPETITIVO GLOBALE La competizione territoriale e le fonti del vantaggio competitivo

Le significative trasformazioni che hanno attraversato l’economia mondiale negli ultimi decenni hanno cambiato considerevolmente le fonti del vantaggio competitivo delle aree urbane a livello globale, trasformando le marco-aree, i territori e le città in sistemi in accesa competizione. I luoghi, si sono ormai evoluti in delle piattaforme per la competitività, poiché sempre più in grado di promuovere economie della condivisione, creando, dunque, un contatto diretto tra il capitale umano e le opportunità, le idee, le innovazioni e gli investimenti. Lo scenario competitivo globale vede i sistemi territoriali, cittadini e distrettuali sempre più impegnati sui due assi fondamentali della competizione: la valorizzazione dei talenti e l’innovazione. Quest’ultima, non riguarda solo le imprese e non è una prerogativa dei settori altamente specializzati, ma è una forza di sistema, che ha le sue radici negli investimenti in conoscenza, ricerca e capitale umano, a cui è dovuta la capacità di alimentare l’efficienza produttiva, promuovere la generazione e la diffusione di nuove idee e produrre esternalità rilevanti in grado di incidere sul capitale sociale e relazionale presente nelle aree urbane 1. In aggiunta a questo, la pervasiva diffusione delle Information and Comunication Technology – ICT ha prodotto significativi cambiamenti economici, sociali e culturali che hanno imposto radicali trasformazioni ai territori, ampliando i livelli e le dimensioni tra imprese e territori. Il superamento dei confini geografici e settoriali, l’ipercompetizione e il connubio competizione-collaborazione hanno profondamente modificato le modalità di conseguimento del vantaggio competitivo delle città e dei territori. Il lavoro è quanto mai volatile, le imprese si spostano sempre più con una grande facilità alla ricerca soprattutto di disponibilità di risorse umane qualificate, competenze tecnologiche/organizzative avanzate e opportunità di partnership internazionale, che costringono, di conseguenza, i territori e le città a mettersi in accesa competizione tra loro quali sedi attrattive di risorse ed investimenti2. Nei nuovi scenari competitivi lo sviluppo dei territori è dunque, alimentato sempre più da processi di produzione/distribuzione di innovazione ad alto valore aggiunto e da capacità relazionali che siano in grado di produrre un capitale sociale su cui poter costruire 1 2

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. Ibid.

un solido background in cui i vari talenti possono identificarsi. “I territori non sono più pertanto rappresentabili quali spazi esclusivamente fisici; essi si configurano sempre più quali spazi relazionali, espressioni di identità collettive radicate e sedimentate, in grado di aprirsi alla globalità attraverso la mobilitazione di risorse economiche, culturali e sociali altamente specifiche. […] In un’economia caratterizzata da una crescente ubiquità degli attori economici e dei sistemi di creazione del valore, dunque, con sempre maggiore decisione le aree urbane competono nel proporsi quali sedi di attività produttive, logistiche e di servizio, cercando di assicurare agli investitori condizioni di vantaggio attraverso l’offerta di un complesso di risorse e competenze in grado di determinare il successo nella competizione globale. Numerose esperienze nazionali e internazionali testimoniano che da tempo si è affermato il concetto di area territoriale quale spazio economico e sociale d’attrazione, che attraverso un proprio sistema di offerta si propone di creare valore, ovvero, assicurare vantaggi e benefici, e soprattutto, generare soddisfazione per i suoi potenziali users (cittadini, imprese, investitori, turisti,etc.) e per tale via perseguire uno sviluppo sostenibile in ambito economico, sociale ed ambientale”3. Molte città, una volta note le opportunità offerte dall’emergere di dinamiche competitive in ambito nazionale ed internazionale, si sono impegnate in tale direzione mettendo a punto efficaci strategie di sviluppo. Si pensi a San Francisco, Lione, Barcellona, Bilbao, Birmingham, Randstad Holland, Ile-de-France e Madrid solo per citare quelle che hanno per prime conseguito eccellenti posizioni competitive implementando percorsi strategici altamente innovativi. Il consistente aumento della produttività, le nuove forme di organizzazione economica e sociale, il peso crescente delle componenti immateriali e dei servizi hanno così di fatto arricchito il contenuto dell’offerta territoriale4 . Tale offerta, è costituita in misura rilevante da risorse immateriali, che si configurano come gli elementi imprescindibili del vantaggio competitivo territoriale. Le aree urbane, pertanto, possono essere in grado di generare crescita e produttività per effetto del capitale umano, cioè a patto che riescano ad accogliere e accrescere tale capitale quale fattore chiave di generazione di innovazio3

Ibid. si riferisce all’insieme delle caratteristiche geografiche, economiche, sociali, politiche che contraddistinguono un territorio o una determinata area urbana - tangibili ed intangibili - che contribuiscono a creare benefici e vantaggi per tutti i potenziali clienti. 4

ne. Perseguendo la strategia di sviluppo fondata sulle 3T – talento, tolleranza e tecnologia che congiuntamente concorrono all’incremento del benessere e della competitività dei territori – molti paesi dalla Nuova Zelanda alla Finlandia, dalla Svezia al Canada, sono riusciti a creare un ambiente in grado di assicurare un ottima qualità della vita, innovazione, valorizzazione delle risorse umane, meritocrazia e sicurezza sociale, configurandosi di conseguenza, in poli d’attrazione globali del talento e del capitale umano. Nello scenario globale contemporaneo, dunque, anche i territori al pari delle imprese risultano essere attori protagonisti del processo globale alla continua ricerca di un posizionamento ottimale. Essi risultano essere in continua competizione al fine di proporsi quali sedi di investimenti industriali e/o di attività logistiche, quali luoghi dell’innovazione culturale e artistica e quali centri di ricerca/conoscenza per attrarre capitali, risorse e talenti provenienti da più parti del mondo e accrescere la loro posizione competitiva5. Da quanto esposto si evince che la nozione di attrattività dei territori si situa all’incrocio tra le nozioni di competitività e di offerta territoriale parole che, seppur riversano significati molteplici, sono tuttavia strettamente correlate. La relazione diretta tra i termini di competitività e attrattività, sembra evidente: se un territorio vuole essere attrattivo, deve essere anche competitivo e viceversa 6. La relazione tra attrattività e offerta territoriale, invece, apre il campo di confronto su un consolidato nuovo filone di studi, sempre inerente al tema della competizione territoriale: il marketing territoriale che trae le sue origini dall’analogia del territorio con l’impresa multinazionale. L’orientamento al mercato è il fondamento della strategia di marketing e, esige la valorizzazione delle risorse e competenze territoriale nonché l’attivazione di processi di interpretazione del mercato attuale e potenziale per il conseguimento del vantaggio competitivo e la creazione di valore economico e sociale. Il trasferimento del concetto di vantaggio competitivo nell’ambito delle ricerche territoriali mostra come la competitività globale affondi le sue radici nelle caratteristiche proprie del contesto locale, fisico e relazionale, nelle sue specificità nel suo patrimonio di risorse e competenze distintive, nei processi di valorizzazione di tale patrimonio (anche attraverso l’acquisizione di risorse e competenze esterne) e, soprattutto, nella capacità di realizzare una strategia di marketing territoriale, in

5 6

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. Ingallina P., 2010.

cui gli attori locali e i talenti assumano una centralità e un ruolo di primo piano per la creazione di valore economico e sociale 7.

1.2

Le origini del marketing urbano e i suoi principi fondamentali

“I cambiamenti precedentemente descritti riguardo alle logiche competitive e ai processi di sviluppo delle imprese e dei territori richiedono un profondo rinnovamento nei modelli di management, organizzazione e leadership. Nuovi modelli maggiormente centrati sulle risorse immateriali, sui servizi innovativi e in grado di far leva sulle capacità di innovazione, relazione e internazionalizzazione, che sappiano ridisegnare i processi di creazione del valore economico e sociale e che sappiano promuovere la ricerca di capitale intellettuale, relazionale e sociale, generando, di conseguenza, vantaggi competitivi. Come per le imprese, anche per i territori il vantaggio competitivo si configura quale sintesi della capacità di creare visioni condivise e di un orientamento al mercato finalizzato a valorizzare il patrimonio di risorse a disposizione, realizzare la necessaria combinazione di competenze nelle reti cognitive e soddisfare le attese dei numerosi e distinti soggetti che partecipano direttamente o indirettamente, ai processi di creazione del valore. L’orientamento al mercato è il presupposto imprescindibile per attivare processi strategici orientati alla creazione del valore. A fronte delle significative sfide poste dai nuovi scenari competitivi a partire dagli anni ’70, e inizialmente negli Stati Uniti, si assiste al diffondersi dei primi tentativi di applicazione dei principi e dei metodi delle discipline manageriali al territorio; tra queste, con riferimento prevalente ai contesti urbani, il marketing assume un ruolo di preminenza. Le città, infatti, fin dagli esordi della disciplina hanno rappresentato il luogo ideale per la sperimentazione delle logiche e degli strumenti del marketing. Nel decennio successivo anche i governi e le amministrazioni locali dei principali Paesi europei, nella finalità di migliorare le condizioni di attrattività dei territori, hanno mostrato intenso e crescente interesse ai principi teorici e ai modelli empirici della disciplina. […] La vera e propria fase di diffusione e affermazione dei principi della disciplina manageriale al territorio si registra nei principali Paesi europei, e anche in Italia, solo alla fine del secolo. E’ infatti solo negli anni ’90 che amministratori e policy maker delle aree in 7

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

crescente competizione tra loro mostrano di aver compreso che, al fine di rafforzare la posizione competitiva dei loro territori, è condizione indispensabile l’adozione di un orientamento al mercato e il ricorso ai principi e ai modelli del marketing. L’applicazione delle logiche e degli strumenti di marketing al territorio, e naturalmente alla città, si basa sull’assunto di fondo che quest’ultimo, al pari dell’impresa, deve perseguire la finalità di creare valore economico e sociale per tutti i portatori d’interesse – stakeholder – e in primis per tutti i clienti attuali e potenziali – city users”8. La trasferibilità dello strumento di marketing urbano, come di altri strumenti di politica urbana, alle singole realtà nazionali non è mai perfetta e costituisce soprattutto un orientamento ideologico. In una prospettiva allargata il marketing diventa un vero e proprio strumento di politica urbana e territoriale finalizzato alla riqualificazione e alla rivitalizzazione del contesto urbano, non solo dal punto di vista della sua attrattività economica, ma anche nell’ottica del benessere sociale e della vivibilità, e questo è lo spirito della traduzione europea specifica dello strumento. Si tratta cioè di incrementare il grado di attrattività nel senso più ampio del termine: come zona residenziale, come localizzazione per le imprese, come punto di attrazione per il turismo,etc. “Gli obiettivi della politica urbana diventano quindi la prosperità economica ed il benessere sociale, interdipendenti tra loro in quanto una maggiore prosperità economica viene raggiunta grazie ad una migliore qualità della vita e dell’ambiente di lavoro, di conseguenza, una maggiore prosperità economica porta più fondi utilizzabili per incrementare nuovamente il benessere sociale”9. Sulla base di quella che è la finalità principale, al fine di comprendere a fondo i principi e le principali linee d’azione strategiche, è possibile definire il marketing urbano come un processo per mezzo del quale le attività urbane vengono fatte dipendere il più possibile dalla domanda dei vari target di consumatori, con l’obiettivo di massimizzare l’efficienza sociale ed economica delle funzioni urbane in accordo con gli obiettivi posti in precedenza. In tale prospettiva e sulla base di quanto espresso dall’American Marketing Association, si possono evidenziare i principali processi del marketing urbano:“«the analysis of the market, the delineation of the city as a place-product, the establishment of the goal and the strategy, the determination of the policy instruments or marketing mix». 8 9

Ibid. Mazza G., 1994.

L’orientamento al mercato, fondamento della strategia di marketing, impone come è noto l’attivazione di processi di interpretazione del mercato attuale e potenziale («the analysis of the market») e rende indispensabile il ricorso alla formulazione e implementazione di adeguate strategie di segmentazione per pervenire alla definizione di un sistema di offerta («the delineation of the city as a place-product») in grado di soddisfare i vantaggi e i benefici ricercati dalle differenti tipologie di clienti (imprese, turisti, lavoratori, cittadini, visitatori, etc.). Il sistema d’offerta urbana si compone però di un ampio e differenziato set di risorse – dall’accessibilità all’offerta dei servizi commerciali, dalle istituzioni formative e i centri per la ricerca scientifica e tecnologica alla qualità dei servizi bancari e finanziari, dalla qualità della vita ai sistemi di logistica e i servizi qualificati (sociali, sanitari, culturali, etc.) – ed è rivolto a soddisfare una domanda variegata, variabile e sofisticata. Esso presenta, dunque, elevate potenzialità di differenziazione e nello stesso tempo, esprime forti esigenze di coordinamento. Al riguardo occorre evidenziare che per la città, così come per l’impresa, la differenziazione può essere perseguita con successo solo se si è in possesso di risorse e competenze in grado di determinare “le unicità” nel sistema di offerta (sia verso i clienti che nei confronti dei concorrenti) e, per tale via, creare valore per gli stakeholder. Nella prospettiva di marketing, dunque, il successo delle città è legato alla capacità di creare sistemi di offerta unici e di elevato valore percepito, in grado di soddisfare i diversi stakeholder e assicurare un contesto fisico e sociale che promuova il radicamento delle opportunità. In analogia a quanto accade per l’impresa, esso richiede un insieme di valori organizzativi e di criteri decisionali che sono alla base dei processi di creazione di valore per il mercato ed è il risultato di un efficace strategia in grado di creare valore per gli attori territoriali. Questi ultimi sono chiamati a partecipare alla identificazione degli obiettivi, all’individuazione dei programmi di adozione e alle scelte in termine di marketing.mix («the establishment of the goal and the strategy, the determination of the policy instruments or marketing mix»)”10. Note quelle che sono le finalità e i principali processi logici messi in campo dal marketing urbano, è possibile individuare le fondamentali linee di azione in cui esso viene declinato. Esse prevedono, in riferimento al contesto urbano:  10

la definizione della combinazione di valori, beni e servizi offerti;

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.



l’adozione di misure di incentivazione verso i clienti e gli utilizzatori attuali e potenziali del sistema di valori, beni e servizi offerti;



l’individuazione delle modalità più efficaci di distribuzione del sistema di valori, beni e servizi e la realizzazione di sistemi idonei a rendere più facilmente accessibili tali valori, beni e servizi;



la comunicazione dell’immagine della città e del suo valore verso i potenziali clienti e utilizzatori al fine di renderli consapevoli del vantaggio competitivo.

In conclusione, da quanto esposto, l’obiettivo fondamentale del marketing urbano risiede nell’”attivazione di un circolo virtuoso tra soddisfazione dei residenti, attrazione di capitale esterno (in primis capitale umano) e aumento della capacità di sviluppo della città. La finalità che dovrebbero porsi gli amministratori e i policy maker è, dunque, aumentare il valore della città nel suo complesso e cioè generare soddisfazione dei propri residenti (cittadini), delle imprese che in esso hanno ospitalità (management e imprenditori), della comunità, aumentare la capacità di attrarre nuove risorse e competenze ed espandere la capacità di sviluppo e di crescita del sistema di valori, beni e servizi offerti”11.

1.3

Politiche culturali e marketing urbano come strumenti fondamentali per la

rivitalizzazione delle aree urbane “Tra i percorsi di sviluppo urbano più innovativi, la valorizzazione del sistema di offerta urbano, attraverso lo sviluppo di attività e servizi culturali e creativi, ha nell’ultimo decennio assunto un ruolo determinante nel rafforzare la posizione competitiva dei territori e la loro attrattività nei confronti non solo dei cittadini ma anche dei turisti e visitatori, sempre più alla ricerca di un consumo culturale/ricreativo e nuove forme di socialità, nonché di talenti che, come si è detto, rappresentano l’asse centrale della competizione. A fronte dei consistenti processi di desertificazione che hanno travolto numerose aree urbane, specialmente quelle a vocazione industriale, inizialmente negli Stati Uniti e successivamente in Europa, amministratori e policy maker hanno fatto crescente ricorso alla valorizzazione dei servizi culturali e creativi che rappresentano oramai i principali driver della riqualificazione urbana. L’arte e la cultura sono beni collettivi in grado di 11

Ibid.

promuovere la crescita della creatività e generare rinnovamento urbano. Le attività culturali – dalla musica al cinema, dall’arte al design – costituiscono, dunque, una preziosa fonte di successo nella competizione tra le aree urbane a livello mondiale. Numerosi i casi che mostrano come le attività culturali sono state in grado di produrre valore per il territorio in cui trovano ospitalità, si pensi a Londra, Barcellona, Basilea e Parigi solo per citare alcuni esempi noti” 12. La considerazione delle interazioni che legano questi due aspetti della gestione urbana (politiche culturali e marketing urbano), risulta essere particolarmente importante per quelle città che possono vantare, come molte città Italiane, una forte tradizione culturale; tale attributo può infatti costituire un importante elemento per la promozione della città. In Italia non vi sono esempi di città che abbiano rinnovato la propria immagine ponendosi come poli tecnologici, come Montpellier con il progetto Tecnopole, o come centri strategici della viabilità Europea, come Lille con il progetto Euro-Lille; ma vi sono numerose centri che hanno utilizzato l’attività culturale presente o ereditata dal passato per promuoversi e per avere una identità di base sulla quale poi costruire altri aspetti caratterizzanti l’area urbana. Ecco che pertanto, in tempi più recenti, si è registrata una crescente consapevolezza della necessità di una politica culturale locale attiva, dove il termine cultura ha un’accezione alquanto vasta. Tale politica può essere efficace solo se integrata nella cultura amministrativa dei governi locali - in un complessivo sistema di vita urbano - e se in linea con gli altri aspetti della gestione e del marketing urbano. Difatti le attività culturali non hanno solo la funzione di diffusione o semplice consumo, ma possono avere anche un considerevole effetto sulle altre funzioni (sociali ed economiche) della città e sulle condizioni locali che investono direttamente ed indirettamente i principali customers. Per quanto concerne la domanda, ad esempio, dal punto di vista dei residenti, gli aspetti culturali prima di tutto contribuiscono al miglioramento della qualità dell’ambiente urbano in senso generale;; l’offerta di questi servizi diventa parte integrante delle funzioni che la città deve svolgere in quanto “luogo centrale” di un’area. Lungo la stessa linea, la componente culturale può significativamente influenzare le decisioni di potenziali imprese o investitori, visto che analisi sui fattori rilevanti per la localizzazione, rivelano

Ibid.

una crescente importanza attribuita alla qualità dell’ambiente di lavoro nel processo di scelta localizzativa per l’avviamento di una possibile attività economica. In conclusione l’attività e l’eredità culturali possono dunque costituire le attrattive centrali di ogni campagna promozionale della città e rappresentare dunque strumenti potenziali per il marketing urbano volto alla valorizzazione di determinate aree urbane. “Il riconoscimento del ruolo assunto dalle attività e dai servizi culturali nei processi di riqualificazione urbana ha ampliato la sfera delle istituzioni e delle organizzazioni coinvolte. Non più e non solo le tradizionali istituzioni artistiche e culturali (musei, teatri, conservatori, parchi e siti archeologici, etc.), sostenute dalle istituzioni pubbliche; molto più ampio è il sistema di relazioni in cui realizzare adeguati processi per “mettere a valore” tali beni. La valorizzazione del patrimonio artistico-culturale della città si estrinseca, infatti, nella capacità di mettere a punto un sistema di offerta molto più esteso, frutto di collaborazioni con soggetti e istituzioni capaci di includere servizi commerciali, di ristorazione, entertrainment e, addirittura, coinvolgere il cliente nei processi di creazione del valore. Sempre più spesso la città è vissuta come centro culturale anche per il fatto di ospitare servizi del tempo libero e dello spettacolo. I consumi culturali si indirizzano, infatti, verso un universo composito in cui i confini tra cultura e intrattenimento non sono più così netti e impongono un ripensamento del sistema d’offerta complessivo attraverso servizi aggiuntivi e soprattutto una maggiore vicinanza al cliente. Come è stato di recente sostenuto, la urban leisure economy rappresenta la più visibile manifestazione dei cambiamenti economici e sociali in atto nelle aree urbane. E’ sempre più avvertita la necessità di aggiungere valore all’esperienza della socialità attraverso la rigenerazione degli spazi pubblici quali musei, centri culturali, arte pubblica trasformati in veri e propri magneti culturali. Nella urban leisure economy, un ruolo di primaria importanza assumono i servizi commerciali che si intrecciano sempre più nelle aree urbane con quelli della cultura, della creatività e del tempo libero. Nei processi di riqualificazione urbana implementati in numerose città le attività e i servizi commerciali hanno costituito una delle pietre miliari del cambiamento. […] I centri urbani di medie e piccole dimensioni dei principali Paesi europei, soprattutto quelli a vocazione storica e caratterizzati da una elevata concentrazione di attività e servizi commerciali, hanno vissuto negli ultimi decenni una profonda crisi di identità e performance. Il processo di modernizzazione del sistema distributivo,

trainato dalla crescente concentrazione dell’offerta commerciale e dalla conseguente proliferazione di grandi strutture ubicate prevalentemente in aree extra-urbane (centri commerciali regionali, retail & entertrainment centers, outlets, etc.) è additato, quale principale causa della perdita di competitività delle aggregazioni spontanee di offerta commerciale nei centri urbani. A tale stato di crisi le amministrazioni locali più efficienti hanno reagito promuovendo ingenti investimenti per implementare strategie di sviluppo centrate sul valore strategico dei servizi e sulla cooperazione. Nuovi approcci manageriali ispirati ai principi del marketing urbano sono stati con successo adottati in Inghilterra, Belgio, Francia, Germania e Spagna, oltre che negli Stati Uniti, e hanno favorito il recupero di competitività dei centri urbani. Si è assitito, allo sviluppo di innovativi sistemi di governance, finalizzati a promuovere processi di innovazione del commercio urbano per creare dei veri e propri poli di servizio in grado di assicurare attività urbane complementari agli spazi commerciali e restituire vivibilità e vitalità ai centri della vita economica, sociale e culturale. Riguardo la valorizzazione dei centri urbani, ciò che interessa porre in evidenza è che le profonde trasformazioni nelle modalità e nell’organizzazione del consumo – fenomeno ormai centrale nella città contemporanea – impongono un radicale ripensamento delle attività e dei servizi commerciali in essi presenti. L’esperienze internazionali di maggior successo hanno reso evidente che, per scongiurare il pericolo di declino socio economico delle aree urbane, in particolare quelle centrali, è indispensabile mettere in primo piano il ruolo che il sistema delle attività commerciali e dei servizi, giocano ai fini della vitalità e della qualità del sistema di offerta del centro urbano. Partendo da questa presa di coscienza, occorre pertanto, spingersi oltre le politiche settoriali e di promozione finora attuate, e promuovere un approccio strategico di lungo periodo che, partendo dal patrimonio di risorse e competenze specifiche locali, e grazie al dialogo e alla collaborazione tra i diversi stakeholder (pubblici e privati), consenta di individuare percorsi di sviluppo in grado di fare emergere il potenziale endogeno del contesto territoriale, tutelando le specificità geografiche, storico-culturali e promuovendo l’integrazione e la connessione del centro cittadino attraverso sistemi efficaci di governance”13.

Ibid.

IL RUOLO DEL COMMERCIO E DEI SERVIZI NEI PROCESSI DI

TRASFORMAZIONE E SVILUPPO DELLE AREE URBANE

Le radicali trasformazioni che hanno attraversato l’economia e la società negli ultimi anni hanno prodotto drastici rinnovamenti nell’organizzazione e nella gestione delle città, offrendo alle realtà più dinamiche l’opportunità di rispondere ai processi di desertificazione e orientare il proprio sviluppo verso la valorizzazione integrata dei servizi culturali, commerciali e ricreativi; proiettandosi verso una new economy e sempre più capaci di attrarre e aggregare risorse e capitale umano 14. Nonostante le numerose esperienze di riqualificazione urbana di successo, le amministrazioni pubbliche e le agenzie impegnate in questo tipo di iniziative hanno prevalentemente concentrato i propri sforzi in attività finalizzate ad attrarre semplicemente investimenti esterni e a promuovere lo sviluppo turistico. Per troppo lungo tempo sono state dedicate scarse risorse alla progettazione e implementazione di un sistema di offerta urbana capace di garantire qualità e soddisfazione per i propri clienti e utilizzatori, con immediati benefici in termini di recupero di competitività e attrattività per il centro urbano. Lo sviluppo di progetti di rivitalizzazione urbana si è basato, in maniera prevalente, su interventi strutturali (recupero di aree dismesse, pedonalizzazioni, rinnovamento dell’arredo urbano, etc.), sottovalutando, quindi, le potenzialità dell’intero comparto dei servizi. Tuttavia la crisi di identità e di performance che nell’ultimo decennio ha coinvolto i centri urbani dei principali Paesi europei, soprattutto quelli caratterizzati da un elevato addensamento di attività e servizi commerciali, tipici soprattutto nei contesti storici delle città italiane, ha negli ultimi periodi imposto un rinnovato interesse degli studiosi e degli amministratori verso i servizi commerciali, culturali e ricreativi nei processi di rivitalizzazione urbana15. I centri storici di piccole e medie dimensioni, pur conservando la tradizionale funzione, consolidata nei secoli, di luogo d’incontro e socializzazione, ricchi di un forte valore identificativo per la comunità locale, sono stati consistentemente penalizzati sul piano commerciale dall’eccessiva frammentazione dell’offerta e dei formati e, soprattutto, dalla mancanza di coordinamento tra gli attori pubblici e privati che partecipano a differente titolo all’erogazione dei prodotti del sistema d’offerta urbana. Le piccole e medie im14 15

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. Ibid.

prese commerciali e di servizio che operano nei tradizionali luoghi del commercio cittadino hanno vissuto sempre più crescenti difficoltà nel fronteggiare i consistenti processi di innovazione nel settore del retailing, che hanno portato alla proliferazione delle grandi strutture commerciali pianificate extraurbane, in grado di proporre soluzioni integrate di offerta commerciale e di intrattenimento, le quali riescono a dare migliori risposte ai significativi cambiamenti emergenti negli stili di vita e nei modelli di consumo di massa, che stanno investendo la società nei principali paesi industrializzati16. La recente presa di coscienza del ruolo centrale dei servizi e del commercio nei processi di riqualificazione urbana – da molti considerati il potenziale volano di rilancio economico e sociale delle città – ha spinto studiosi ed amministratori del territorio a ricercare nuove soluzioni innovative per colmare il deficit gestionale e di coordinamento, che penalizza notevolmente le attività commerciali e di servizio localizzate nelle aree centrali urbane, in termini di vantaggio competitivo. Le esperienze di maggior successo mettono in luce la rilevanza di alcuni aspetti inerenti la riqualificazione urbana fondata sulla qualità e il coordinamento dei servizi, quali: 

l’efficacia dell’integrazione tra le funzioni commerciali e quelle della cultura, dell’intrattenimento, della ristorazione e dell’accoglienza;;



l’importanza degli interventi di riqualificazione del contesto urbano e di politiche pubbliche che favoriscano la convergenza di risorse e competenze su progetti urbanistici in grado di migliorare l’attrattività degli spazi collettivi;;



l’esigenza di forme di gestione unitarie dei processi di valorizzazione a cura degli attori pubblici e privati17.

Tali esperienze rendono soprattutto evidente che i progetti di rivitalizzazione urbana esigono che le iniziative di sviluppo, gli interventi strutturali, gli investimenti imprenditoriali siano progettati, implementati e gestiti con coerenza ed unitarietà, sulla base di una visione condivisa del futuro centro urbano.

16 17

Ibid. Ibid.

2.1

La vocazione commerciale delle città

I percorsi della storia urbana sono da sempre intrecciati con quelli dei consumi e quindi del commercio e dei servizi presenti nelle realtà urbane. Il passare del tempo e il susseguirsi degli eventi storici cambiano inesorabilmente l’aspetto fisico dei luoghi18 della città, mentre la sua vocazione commerciale rimane inalterata nei secoli. Si può, pertanto, tranquillamente affermare che il commercio rappresenta una delle anime degli spazi urbani; ce ne accorgiamo quando, per esempio, la sua presenza si riduce fino a scomparire nel contesto urbano. Per contro, non appena vengono avviati dei processi di riqualificazione urbana di una zona commerciale, si osserva un’immediata ripresa d’interesse per quella zona e per tutte quelle attività in essa presenti19. Gli studiosi che si sono occupati di studiare l’evoluzione urbanistica delle città concordano sul ruolo di primo piano assunto dal commercio e dall’evoluzione dei luoghi del consumo nei vari periodi storici. In molti sostengono, in maniera chiara ed evidente, che esiste una sorta di “filo rosso che lega indissolubilmente il commercio, i modelli di consumo e l’organizzazione dello spazio urbano delle città a partire dallo sviluppo della città moderna iniziata nell’Ottocento con la rivoluzione industriale”. Difatti, è proprio da questo momento in poi che il rapporto tra città e commercio diviene ancor più stretto ed intricato tanto da poter parlare di una piena compenetrazione tra le componenti della vita urbana e l’offerta commerciale, mettendo sempre più in risalto la vocazione commerciale delle città e l’importanza del commercio urbano per il loro sviluppo e mantenimento20.

2.2

L’evoluzione dei luoghi di consumo e la crisi dei centri urbani

Per centinaia di anni susseguenti al periodo medievale, le città hanno sempre mantenuto la loro struttura originaria pur passando attraverso sviluppi e ridimensionamenti determinati dalle loro alterne vicende storiche. E’ a partire dalla metà dell’Ottocento che si 18

come sostenuto dal sociologo francese Marc Augè, un luogo è uno spazio in rapporto con qualcos’altro: vissuto, rapporti comunità, memoria. Esso possiede, pertanto, tre caratteristiche fondamentali:  è identitario, cioè tale da contrassegnare l’identità di chi ci abita;;  è relazionale, nel senso che individua i rapporti reciproci tra i soggetti in funzione di una loro comune appartenza;  è storico, perché rammenta all’individuo le proprie radici. 19 Gallucci F., Poponessi P., 2008. 20 Ibid.

assiste ad un ripensamento radicale della struttura delle grandi città Europee: muta il quadro di riferimento economico, la filiera della produzione si concentra nelle aree urbane dando vita ai primi grandi sistemi industriali che connoteranno poi la città moderna. Si innescano movimenti migratori di portata epocale, dalle campagne alle città, con un rapido aumento del numero di abitanti, soprattutto nei centri più grandi. Tali movimenti iniziano a provocare un progressivo spopolamento dei centri minori, che si avviano ad attraversare una fase di decadenza, che investe soprattutto le attività artigianali e del piccolo commercio, che da sempre le caratterizzavano conferendogli una precisa immagine ed identità21. Per quanto riguarda nello specifico le città, lo scenario economico delineato dal processo di industrializzazione, ha come effetto prevalente l’affermazione della classe borghese con conseguente nascita della cultura del consumo di massa. Si attivano, pertanto, profondi cambiamenti della geografia sociale delle città: Il centro storico22 viene occupato sempre più dai ceti benestanti, e i ceti poveri, di conseguenza, vengono spinti sempre più all’esterno verso le zone periferiche, in una città che da sistema chiuso di stampo medievale si evolve ampliando i propri confini in un sistema aperto in chiave moderna23. In queste nuove condizioni economiche e sociali, anche il commercio urbano si è allineato a questi processi di trasformazione, abbandonando definitivamente i connotati precedentemente assunti, mettendo in discussione tutti quei format che si erano mantenuti immutati a partire dall’epoca medievale fino ad arrivare a quei giorni. I punti vendita tradizionali intesi come luoghi di consumo si trasformano in maniera costante e repentina a partire da questo periodo. Nel nuovo contesto urbano delle principali città Europee faranno comparsa, pertanto, nuove superfici commerciali nell’arco temporale che va dalla seconda metà dell’Ottocento alla seconda metà del Novecento. Ad esempio, la diffusione dei grandi magazzini, tra la seconda metà dell’ Ottocento e primi del Novecento, nelle aree centrali di maggior pregio della città, dei primi supermercati di metà No21

Ibid. Scrive l’urbanista Edoardo Salzano in un suo lavoro del 2007: “in occidente lo sviluppo delle città non ha conosciuto grandissime trasformazioni fino all’epoca dello sviluppo dell’industria e del sistema capitalistico-borghese. Nel periodo compreso tra il XVIII e il XIX secolo vi è stata una trasformazione radicale. Si definisce generalmente centro storico la parte della città precedente a tali trasformazioni: vale a dire quella dove sono ancora oggi riconoscibili regole pressoché immutate da secoli, espresse dalle dimensioni delle strade, dalla regolarità degli allineamenti stradali e delle strutture degli edifici di base, dalla presenza di spazi destinati agli incontri e alle funzioni comuni (le piazze), dalla maestosa centralità degli edifici rappresentativi della comunità”. 23 Gallucci F., Poponessi P., 2008. 22

vecento, nelle aree strettamente a ridosso del centro urbano, e dei centri commerciali pianificati tradizionali della seconda metà del Novecento, nelle aree periferiche della città, hanno quindi imposto nell’arco dell’ultimo secolo una profonda ristrutturazione della rete commerciale spontanea delle attività tradizionali caratterizzanti il centro urbano. Ecco che, la bottega, che in Europa e, in particolare in Italia, affonda le sue radici nella tipologia del commercio urbano medievale, nella concezione di piccolo emporio di merce indifferenziata inizia a vivere una inesorabilmente fase di declino, minacciata dalle nuove forme di distribuzione che in primis riuscivano a garantire gli stessi prodotti a prezzi unitari più bassi, si trova costretta a lasciare ai singoli commercianti la strada della specializzazione e della qualificazione merceologica quale unica via per la sopravvivenza nel nuovo scenario competitivo 24. Questo processo obbligato che ha portato al cambiamento radicale della natura del sistema commerciale spontaneo, se inizialmente lasciava presagire una fase di crisi e decadenza inesorabile, successivamente, si è rivelato una grande opportunità per le sorti del contesto urbano in cui era inserito: la specializzazione dell’offerta merceologica ha infuso nuova linfa al rapporto tra commercio e spazio urbano di prossimità. Questo percorso che ha portato al consolidamento del commercio specializzato nelle città ha ridato valore al proprio insediamento sugli assi commerciali urbani, mantenendo quella vitalità e riqualificando quelli che erano i percorsi o i sistemi commerciali di tradizione secolare. In questo senso i centri storici delle città, specialmente quelli italiani, hanno spesso e volentieri consolidato il loro ruolo secolare di “baricentro territoriale” proprio per la presenza dinamica del commercio specializzato che ha contribuito al mantenimento della qualità e al rafforzamento dell’immagine di queste porzioni di territorio urbano 25. Questa tendenza ha fatto sì che cambiasse in certa misura lo stesso esercizio dell’attività commerciale anche da un punto di vista culturale: è da questo momento in poi che il singolo commerciante inizia a cogliere l’importanza del gestire con gli altri la presenza delle attività economiche nella zona urbana, divenendo particolarmente attento non solo alle politiche gestionali del proprio punto vendita ma anche alla valorizzazione dello spazio urbano nel quale opera, inteso come sistema. Si configura, pertanto, una sorta di responsabilità della qualità urbana dello spazio pubblico assunta dal singolo operatore

24 25

Ibid. Ibid.

economico, che diviene sensibile e attivo sulle questioni che interessano le sorti del centro urbano. Questa esperienza, tipica delle vie commerciali urbane nella città postmoderna, si è diffusa largamente nella seconda metà del Novecento raggiungendo anche punte di qualità notevoli;; l’eccellenza si è quasi sempre accompagnata, in particolare nelle vie commerciali delle principali città italiane, a un forte incremento della specializzazione dei punti vendita, che è risultata garanzia di grande competitività anche rispetto alle nuove forme di distribuzione organizzata concorrenti emerse nello scenario urbano contemporaneo, come ad esempio i nuovi centri commerciali pianificati extraurbani orientati al retailtainment – termine che al suo interno associa i concetti di vendita e di intrattenimento – e i factory outlet solo per citarne alcuni. Quest’ultime, infatti, secondo una tendenza che almeno a livello nazionale si è sviluppata a partire dalla metà degli anni Ottanta, sono andate a minacciare con sempre più forza ed insistenza, quel commercio urbano che non ha raggiunto un sufficiente grado di specializzazione, con conseguenze negative sulla stabilità dell’assetto economico e sociale dei nostri centri storici26. Ecco pertanto che i significativi cambiamenti che hanno interessato il settore del retailing, specialmente quelli avvenuti negli ultimi decenni, hanno messo in evidenza lo stato di difficoltà che il commercio al dettaglio nelle aree urbane sta, in certa maniera, ancora oggi attraversando, facendo maturare negli addetti ai lavori la consapevolezza condivisa dell’importanza che i servizi rivestono per la competitività delle aree urbane della città, intesa come sistema insediativo caratterizzato da una funzione sociale e culturale, oltre che economica. Volendo analizzare attentamente il fenomeno, tali cambiamenti sono da attribuirsi principalmente a due fattori: l’incremento di competitività tra le formule ed i luoghi del commercio e i profondi cambiamenti nei recenti comportamenti di consumo 27. Dal lato dell’offerta, l’accesa competitività che ha contraddistinto i mercati distributivi negli ultimi periodi, come già accennato, ha generato radicali cambiamenti nel settore del retailing, da un lato innescando processi di revisione nel posizionamento di mercato dei format organizzati tradizionali e, dall’altro, determinando la nascita di format com-

26 27

Ibid. Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

merciali innovativi, capaci di rispondere alle nuove esigenze di consumo emerse nella società contemporanea28. Dal lato della domanda, è ormai opinione condivisa che le emozioni e il desiderio di nuove forme di legami sociali, hanno assunto un ruolo di primo piano nei comportamenti di consumo, assumendo maggiore rilevanza rispetto a quelle esperienze volte al soddisfacimento di esigenze di natura prettamente funzionale e razionale, connotando, quindi, la “shopping expedition” in un esperienza sempre più coinvolgente ed emotivamente appagante29. Alla luce di questi radicali cambiamenti nelle modalità di consumo e dell’accesa competitività presente nel sistema di offerta commerciale, la diffusione dei servizi di intrattenimento all’interno dei nuovi luoghi d’acquisto pianificati – nati per fronteggiare la crisi degli shopping center tradizionali monofunzionali – e la crescente contaminazione fra offerta commerciale e servizi edonistici, costituiscono le più rilevanti fonti del vantaggio competitivo delle imprese commerciali nello scenario contemporaneo. Ecco il motivo per il quale il fenomeno della convergenza fra offerta commerciale ed intrattenimento, retailtainment per l’appunto, ha assunto particolare importanza nei nuovi centri commerciali che si caratterizzano esperienza d’acquisto, garantendo benefici edonistici ed esperenziali, che producono una certa soddisfazione ed in tale direzione nuove occasioni di socialità. La strategia prioritaria di incentivare delle sinergie tra commercio, ristorazione e intrattenimento – “trinity of sinergy” – eleva, a tutti gli effetti, tali strutture al ruolo di comunità sociali e ricreative 30. Nonostante questo tipo di strutture siano dei veri e propri artefatti, il loro obiettivo prioritario è in buona sostanza, quello di emulare le principali caratteristiche che dovrebbero contraddistinguere i centri urbani, intesi come baricentro della vita sociale della comunità, ossia, la qualità e la ricchezza storico-culturale dei luoghi, la consistenza delle occasioni ricreative e di socialità, le tipicità dell’offerta commerciale e della ristorazione, le quali assieme, incidono direttamente sulla qualità dell’esperienza d’acquisto, determinando il successo di luogo piuttosto che un altro31. La diffusione crescente di queste nuove formule del dettaglio organizzato si è manifestata nella quasi totalità dei casi nelle aree extra urbane, e l’innegabile successo conse28

Ibid. Gallucci F., Poponessi P., 2008. 30 Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. 31 Gallucci F., Poponessi P., 2008. 29

guito in termini di convenienza economica e soprattutto di “time saving”, è il principale fattore che ha impresso e accelerato radicali trasformazioni ai centri urbani, di qualsiasi tipologia e dimensione, in tutte le realtà dei principali Paesi europei. La diffusione di vere e proprie cattedrali del consumo – si pensi agli shopping mall importati dalle realtà statunitensi – ha indotto delle significative trasformazioni della scena urbana, andando a modificare gli assetti socio-economici e i modelli di funzionamento complessivo delle città, mutando i paesaggi extraurbani e creando diverse realtà urbane non più distinguibili l’una dall’altra32. Se negli Stati Uniti, mancando per ragioni storiche gli spazi d’incontro tipici dei contesti urbani sviluppatesi intorno alle persone, gli shopping mall rispondono ad un esigenza fondamentale, quella di ricreare in modo artificiale un luogo d’incontro sociale gradevole e multifunzionale che consenta risparmiare tempo per il consumo e creare nuove opportunità per lo scambio sociale. In Europa e specialmente per le realtà italiane, invece, lo shopping mall appare come un “clone”, un entità aliena, alternativa ai luoghi naturali della vita sociale, che propone bisogni nuovi e cambiamenti di stili di vita che non puntano solo a far risparmiare tempo e denaro, ma addirittura a perderne. Dunque, la sua funzione di concepimento appare completamente travisata nel contesto storico europeo: la tipologia clonata sul modello americano, prolifera a dismisura creando nuove polarità extraurbane che fanno da contro magnete alle centralità urbane di natura storica33. E’ possibile pertanto affermare, che la diffusione delle nuove forme di commercio organizzato, maggiormente rispondenti ai mutamenti in atto nelle modalità di consumo nello scenario contemporaneo, ha in definitiva causato una progressiva perdita di capacità attrattiva dei sistemi spontanei di attività commerciali presenti nei centri urbani, mettendo in luce il declino di vitalità e vivibilità degli storici luoghi del commercio caratteristici della realtà europea e nazionale. Al fine di fronteggiare il consistente processo di espansione delle nuove forme del commercio extraurbano e porre definitivamente rimedio al crescente stato di crisi che sta interessando il commercio tradizionale nei centri urbani, nella maggior parte dei Paesi industrializzati, si sono susseguiti interventi finalizzati alla rivitalizzazione urbana e allo sviluppo di sistemi di governance dei servizi e delle attività commerciali, una volta colti quelli che sono i valori fondamentali del commercio urbano e l’importanza genera32 33

Ibid. Ibid.

le che esso riveste per le sorti, lo sviluppo e la rivitalizzazione delle realtà urbane, specialmente i centri storici34.

2.3

I valori fondamentali del commercio urbano

Le politiche a favore delle attività commerciali e i programmi di intervento finalizzati alla rivitalizzazione urbana, a differenza di altri tipi di politiche ed interventi settoriali, si segnalano per la mancanza di un quadro di fondo condiviso tra i cittadini che spieghi le ragioni per le quali una comunità locale, fatta di soggetti pubblici e privati, debba impegnarsi e investire risorse per garantire il mantenimento delle attività commerciali e la qualità dei luoghi della città in cui esse risiedono. Ad esempio, le politiche per la viabilità e la mobilità urbana si giustificano con l’esigenza di assicurare ai cittadini il diritto a spostarsi sul territorio o le politiche per il verde pubblico si fondano sul tentativo di rispondere al bisogno dei cittadini di disporre di aree verdi fruibili. Se si vogliono capire tali ragioni occorre analizzare quelli che sono i valori fondamentali del commercio urbano e di come questi si legano ai principali caratteri che contraddistinguono i luoghi che caratterizzano le nostre città. Analizzando brevemente, quelli che si ritrovano più spesso enunciati sono tre: 

il valore funzionale;



il valore economico;



il valore identitario.

Il valore/carattere funzionale, dei tre, risulta essere quello più debole. E’ alquanto evidente, che le attività commerciali presenti nei centri urbani sono necessarie per assicurare ai cittadini la possibilità di approvvigionarsi di beni e servizi, ma è altrettanto vero che una dotazione di servizi commerciali può essere comunque garantita anche con una loro presenza in zone diverse dal centro cittadino, senza particolari preferenze sulla loro esatta collocazione. Di maggiore importanza è sicuramente il valore/carattere economico del commercio urbano. Basti pensare che l’economia delle città non si basa più esclusivamente

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

sull’offerta di beni e servizi prodotti in loco e destinati a mercati spazialmente lontani, ma soprattutto sull’offerta di servizi alla persona, del tempo libero, del commercio e dei pubblici esercizi, di beni e attività culturali - in risposta, sia ad una domanda interna locale che ad una domanda esterna globale – i quali assieme formano un sistema di servizi che costituisce una fonte consistente dell’occupazione urbana e del reddito prodotto nelle città. In un contesto in cui la competizione tra città si gioca anche sulla capacità di proporre un’immagine in grado di attrarre una domanda sia interna che esterna, diviene strategico disporre di un’offerta urbana all’interno della quale un peso rilevante va attribuito alla dotazione di servizi come quelli in precedenza elencati. In particolare, proprio gli addensamenti commerciali delle aree urbane centrali, devono, soprattutto oggi, mirare ad essere quei luoghi in cui tali attività e servizi proliferano, esprimendo così tutte le potenzialità di natura economica di cui dispongono, l’essere cioè una fonte di produzione di ricchezza e di opportunità occupazionali per l’intera comunità locale. Ultimo, ma non per questo meno importante, è il valore/carattere identitario del commercio urbano, inteso come la capacità che posseggono, le attività commerciali e di servizio, di contribuire al consolidamento dell’identità35 della scena urbana. Il concetto di identità urbana deriva dall’applicazione ad una realtà fisica complessa come la città ad un carattere proprio insito nella natura umana;; un’applicazione che si rifà alla pratica comune degli uomini di riconoscere dei luoghi come identitari sulla base del loro vissuto e dell’evoluzione del loro rapporto con lo spazio urbano; questo riconoscimento si realizza secondo modalità abbastanza originali, come quella basata sulla presenza nello spazio urbano di attività capaci di generare le stesse relazioni umane che per secoli hanno caratterizzato queste parti di città. Si può affermare, quindi, che uno dei fattori, che contribuisce a definire l’identità urbana delle città europee, specie quelle italiane, è l’insieme delle attività commerciali e di servizi localizzate nelle arre centrali, in particolare in quelle di più antico insediamento definite come “centro storico”, laddove i caratteri storici del tessuto urbano costruito

L’identità urbana può essere considerata come ciò che di essa si intende mettere in risalto e successivamente comunicare, negli aspetti rilevanti della scena urbana, tenuto conto di vari tipi di vincoli, come ad esempio:  gli elementi fattuali della realtà urbana, ovvero delle strutture fisiche e da ciò che ad esse attiene;  l’insieme dei discorsi che hanno dato luogo a produzioni simboliche sia retrospettive, sia correnti, sia prospettiche inerenti la realtà urbana;  il posizionamento della realtà urbana.

danno a questi luoghi un più elevato valore in termini di capacità di rappresentare l’identità della scena urbana. In conclusione non sono, quindi, ragioni funzionali a giustificare un impiego di politiche ed interventi a favore della presenza e del rafforzamento delle attività commerciali nelle aree urbane centrali, ma in primis delle ragioni che si fondano sul valore economico di tali attività e servizi, sulle loro potenzialità nel favorire processi di riqualificazione e rivitalizzazione urbana, a cui si associa l’importanza del valore identitario che esse esprimono al contesto urbano.

2.4

Approcci metodologici per la rivitalizzazione dei centri urbani

Come già enunciato precedentemente, le aree centrali urbane rappresentano i veri propri luoghi simbolo delle città e della cultura europea in generale. Il processo di modernizzazione della distribuzione commerciale che si è registrato negli ultimi trent’anni in quasi tutti i paesi dell’Europa Occidentale, seppur con qualche scostamento temporale, ha visto i centri urbani entrare in uno stato di profonda sofferenza, perdendo di conseguenza parecchi punti in termini di attrattività e soprattutto di vitalità socio-economica. In risposta al dilagare di questo fenomeno, presa coscienza di quelli che sono i valori del commercio urbano e dell’importanza che esso riveste ai fini della stabilità del sistema economico e sociale delle città, nei principali paesi europei, a partire dai primi anni Novanta sono stati avviati significativi interventi governativi in materia. Tali interventi sono stati sperimentati inizialmente nel Nord Europa in paesi come la Francia , il Regno Unito e il Belgio, successivamente hanno interessato i paesi dell’area Mediterannea come l’Italia, il Portogallo e la Spagna. La finalità che contraddistingue le varie esperienze è quella di restituire attrattività ai centri urbani attraverso la valorizzazione del commercio urbano, delle attività e dei servizi ad esso connessi, per fronteggiare la pressante competizione delle nuove formule emerse nella grande distribuzione organizzata36. La questione è stata affrontata mettendo in campo delle strategie di intervento che si richiamassero a tre diverse tipologie d’approccio, ognuna delle quali presenta le proprie peculiarità in base all’efficacia della risposta che ha saputo garantire al problema di base. Sono stati adottati, pertanto, nei vari contesti nazionali i seguenti tipi di approcci:

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.



un approccio normativo;



un approccio strutturale;



un approccio gestionale.

L’approccio normativo è stato quello inizialmente adottato da quasi tutte le realtà nazionali, poiché più semplice ed immediato da attuare. A seguito del manifestarsi dei primi segnali di sofferenza dei centri urbani, sono stati introdotti, pertanto, dei vincoli per via politica ed amministrativa allo sviluppo degli insediamenti commerciali extraurbani. Questo si configura come un approccio difensivo, utile in fase iniziale a bloccare il decorso della “malattia” che iniziava ad interessare i centri urbani, senza contribuire in sostanza a risolvere il problema di fondo. Successivamente, visto il protrarsi dello stato di stagnazione, alcuni paesi, come la Francia, l’Italia e il Portogallo, hanno scelto di orientarsi verso un approccio strutturale, privilegiando gli aspetti prettamente tecnici e strutturali dei percorsi di rivitalizzazione urbana. Sono stati avviati, pertanto, degli interventi volti al miglioramento della qualità ambientale dello spazio fisico nel quale si svolgono le attività commerciali nelle aree urbane, come ad esempio, il rinnovamento dell’arredo urbano e dell’illuminazione pubblica, la pedonalizzazione delle vie e delle piazze principali, il rifacimento delle facciate degli edifici storici, etc. Analizzando il caso italiano, seppur con un certo sfasamento temporale rispetto ad altri Paesi europei, numerosi sono stati i provvedimenti per la valorizzazione dei centri urbani adottati dalle regioni italiane, e diversi i progetti finanziati dalla comunità europea. Tra questi, un ruolo di primaria importanza, lo ha assunto il programma URBAN, grazie al quale sono state finanziate importanti iniziative di trasformazione fisica e funzionale di aree particolarmente significative di numerose città italiane, che versavano in uno stato di profonda difficoltà: tra le tante si pensi alla rilevanza degli interventi sui centri storici di Napoli, Palermo, Bari, Genova e Trieste, solo per citare i casi più noti. La part icolare visibilità riconosciuta a questo programma comunitario è dovuta al fatto che, oltre alle notevoli azioni di riqualificazione fisica degli spazi urbani, esso ha portato a dei significativi risultati dal punto di vista sociale, attraverso l’incentivazione allo sviluppo

di nuove attività e servizi, rivolti soprattutto a generare nuove opportunità per i segmenti più deboli della società, recuperando i valori dell’identità urbana collettiva 37. Va tuttavia messo in evidenza che in molti casi, l’approccio strutturale dei programmi di rivitalizzazione urbana condotti nel nostro Paese si sono spesso rivelati privi di quel profondo e condiviso spirito di partecipazione necessario per risolvere i problemi che interessano la comunità locale. Inoltre, si sono dimostrati inadeguati ad avviare percorsi di sviluppo integrato e coordinato dalla moltitudine di attori, pubblici e privati, interessati a garantire una efficace gestione delle risorse e propensi ad adottare un approccio strategico all’erogazione dei servizi alla collettività 38. Ciò mette in evidenzia quello che è il limite dell’approccio strutturale, fatto di semplici interventi di riqualificazione fisica dell’ambiente a carico delle amministrazioni pubbliche. Tali interventi, che come si vedrà nel proseguo del lavoro risultano essere indispensabili al fine di migliorare le prestazioni economiche del sistema commerciale urbano, puntano a risolvere uno solo dei fattori del problema generale, in maniera molto settoriale, tralasciando l’importanza del ruolo della partecipazione e del coordinamento dei soggetti privati nei processi di rivitalizzazione delle aree urbane. Se l’oggetto sul quale intervenire risulta essere la vitalità degli addensamenti commerciali presenti all’interno dei centri urbani, i programmi di sostegno per le attività commerciali promossi dalle amministrazioni pubbliche dovrebbero, pertanto, prevedere non solo delle misure di sostegno alla trasformazione fisica dei luoghi, ma soprattutto, la promozione e il finanziamento alla costituzione di organismi che si occupino di fornire una risposta ad una duplice esigenza: 

adottare un approccio integrato nelle politiche di rivitalizzazione urbana, con il quale essere in grado di coordinare sia gli interventi sull’ambiente fisico, sia quelli sui fattori economici del sistema di imprese e attività localizzate in aree ad elevata densità commerciale, sia quelli delle risorse storico-culturali in esse presenti;



attribuire la responsabilità della progettazione e dell’attuazione di queste politiche integrate ad un soggetto di coordinamento pubblico/privato, che operi secondo criteri di professionalità e managerialità.

37 38

Ibid. Ibid.

Ecco pertanto, che in risposta a queste precise esigenze, superando i limiti delle politiche settoriali, alcuni Paesi europei, come il Regno Unito e successivamente la Svezia e il Belgio, hanno dato il via già da diversi anni a delle esperienze di rivitalizzazione, che, come avremo modo di analizzare nel proseguo del lavoro, hanno conseguito buoni risultati, in cui si è cercato di promuovere il coinvolgimento di tutti gli attori locali, pubblici e privati, in modo da definire un modello di gestione unitaria delle aggregazioni commerciali spontanee ubicate all’intero dei centri storici39. Tali esperienze mettono in luce la capacità degli attori locali, pubblici e privati, nel recuperare il valore aggiunto che l’ambiente urbano è in grado di offrire e l’efficacia dei processi di innovazione realizzate dalle imprese di attività commerciali e di servizio nelle aree urbane in risposta alle nuove esigenze dei consumatori. Il fattore cruciale per il conseguimento del successo nelle aree commerciali urbane risiede, infatti, nella capacità di progettare e implementare un sistema d’offerta che rispecchia la qualità fisica ed emozionale dei luoghi e la ricchezza dei servizi non prettamente commerciali, come quelli legati alla cultura, al tempo libero e alla socialità 40.

39 40

Ibid. Ibid.

RIVITALIZZAZIONE

FISICA DELL’AMBIENTE URBANO:

L’INFLUENZA DEGLI STIMOLI AMBIENTALI SUL COMPORTAMENTO DEL SINGOLO FRUITORE

Molti centri urbani negli ultimi anni hanno intrapreso politiche d’investimento in programmi di miglioramento della qualità ambientale dello spazio fisico, specialmente in quei luoghi a più elevata concentrazione di attività e servizi. I principali interventi hanno, dunque, interessato il recupero e la riqualificazione estetico-funzionale di queste aree strategiche per il centro urbano, allo scopo di favorire il miglioramento della qualità della vita, incrementare l’attrattività generale, sostenere la creazione di nuove attività e conseguentemente di nuovi posti di lavoro e, più in generale, favorire il recupero della centralità di tali aree in termini economici e sociali 41. Limitando l’attenzione al centro storico, che generalmente presenta la più elevata concentrazione di servizi commerciali, turistici e di intrattenimento della città, la quasi totalità delle iniziative di riqualificazione urbana, di norma, mira ad incrementare i flussi pedonali nella zona, al miglioramento dei servizi di accesso al centro storico, alla qualità estetica dell’arredo urbano e alla possibilità di fruizione degli spazi pubblici in un contesto urbano sicuro e piacevole. In alcuni casi, come ad esempio Bilbao e Barcellona, i progetti di riqualificazione urbana hanno assunto una portata talmente ampia da configurarsi come uno strumento in grado di conferire una nuova identità ad intere zone della città, caratterizzandone l’immagine a livello globale, esaltando i contenuti del modello di riqualificazione prettamente “design-driven”42. L’affermarsi di tali esperienze di rilievo internazionale, nell’arco degli ultimi vent’anni, ha sempre di più attirato l’interesse di architetti, urbanisti e urban designer, i quali hanno cercato di analizzare e comprendere sempre di più il ruolo dei processi di rinnovamento estetico dei luoghi nello sviluppo economico e sociale delle aree urbane centrali. I principali studi su questo tema tendono ad enfatizzare il ruolo del design urbano quale strumento di espressione della cultura locale e ne evidenziano, pertanto, le implicazioni sia a livello economico che a livello sociale. Le teorie alla base di tali studi riconoscono l’esistenza di un legame significativo tra estetica degli spazi ed urban experience, evidenziando alcune implicazioni di rilievo per le politiche di governo locale. In particola41 42

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. Ibid.

re, emerge una opinione condivisa circa l’efficacia particolarmente diffusa, delle azioni di riqualificazione estetico-funzionale dei luoghi rilevanti del centro urbano, sia in chiave di sviluppo turistico, sia come volano che permette di attivare un circolo virtuoso di rinnovamento economico e culturale, mediante l’attrazione di risorse e investimenti che vadano in tale direzione43. Tali studi, sebbene abbiano contribuito in maniera sostanziale a promuovere la conoscenza sulle nuove esigenze che veicolano la riqualificazione delle aree urbane, hanno tuttavia in fase iniziale trascurato la prospettiva di marketing. Difatti, se da un lato sembrano evidenti quelle che sono le implicazioni economiche e sociali dei processi di riqualificazione fisica dello spazio urbano, specialmente ai fini dello sviluppo di politiche di governo locale, dall’altro non risultano altrettanto chiari gli effetti che tali interventi producono sulle percezioni e i comportamenti di consumo, nella stretta relazione che esiste tra consumatore e sistema di offerta urbana 44. Solo di recente, grazie all’evoluzione degli studi condotti nell’ambito del service management, del consumer behavior e del retailing; declinati successivamente, alla particolare complessità dell’ambiente urbano, si è potuto verificare l’importanza della relazione che esiste tra gli stimoli ambientali tipicamente presenti nelle aree urbane, la qualità del servizio complessivamente percepita dai consumatori all’interno dell’area urbana di riferimento e le relative conseguenze comportamentali in termini di desiderio di permanenza e di intenzioni di acquisto. In questa prospettiva, si delinea una visione completa di quelli che sono gli effetti delle politiche di riqualificazione esteticofunzionale degli spazi vitali del centro urbano, da un punto di vista complessivo sia economico che sociale.

3.1

L’evoluzione degli studi sugli stimoli ambientali

L’interesse verso l’analisi dell’influenza degli stimoli ambientali sui comportamenti di consumo nasce, già a partire dagli anni Settanta, dall’ evoluzione di due filoni di ricerca complementari, i quali, seppur partendo da presupposti differenti, si sono sviluppati parallelamente fino ad arrivare alle medesime conclusioni. Da un lato, avremo pertanto, i contributi sulle motivazioni che stanno alla base del comportamento di acquisto ad ope43 44

Ibid. Ibid.

ra del consumatore, in gergo economico comsumer behavior, dall’altro lato, i contributi sul retailing, i quali hanno approfondito il ruolo degli stimoli ambientali come strumento di differenziazione e di creazione di valore dell’offerta commerciale45. In riferimento al primo ambito di ricerca, quello del consumer behavior, si è giunti alla conclusione che “l’attività di acquisto risponde a motivazioni psicologiche che vanno oltre il semplice approvvigionamento di beni e servizi”. Le motivazioni che inducono all’acquisto possono essere classificate in base al profilo di due diverse tipologie di acquirenti: l’acquirente economico, che caratterizzandosi per un atteggiamento di convenienza nelle scelte di acquisto, predilige quelle strutture commerciali che rispondono a questo tipo di esigenza utilitaristica, e l’acquirente ricreativo, il quale, al contrario, considerando l’attività di acquisto una forma di impiego del proprio tempo libero, tende a privilegiare quelle strutture commerciali caratterizzate dalla più ampia presenza di stimoli sensoriali e di servizi accessori. L’emergere di quest’ultima categoria di acquirenti, per i quali il momento dell’acquisto rappresenta non solo una semplice attività finalizzata all’approvvigionamento di prodotti ma anche, e soprattutto, una forma di svago, ha messo in evidenza per la prima volta l’importanza di creare ambienti di consumo stimolanti ed emotivamente coinvolgenti, capaci di produrre un’influenza significativa sulle regole comportamentali dei consumatori46. Parallelamente al primo ambito di ricerca, anche gli studi sul retailing, hanno posto in evidenza il ruolo degli stimoli ambientali - afferenti all’atmosfera del punto vendita come strumento di differenziazione qualitativa dell’offerta commerciale, configurandosi come potenziale veicolo del processo di creazione del valore, a fronte dell’avanzare della pressione competitiva dei vari format commerciali nello scenario contemporaneo 47. Tra i contributi di maggior rilevanza nell’ ambito di ricerca sul retailing, il più significativo è senza dubbio quello di Kotler (1973), il quale arriva a sostenere che le componenti dell’atmosfera caratterizzanti il punto vendita, vengono definite attraverso degli stimoli riferiti alle percezioni sensoriali del singolo individuo attraverso la vista, l’udito e il tatto; tali percezioni sensoriali sono poi in grado di influenzare, in maniera positiva o negativa, le logiche comportamentali e i comportamenti di acquisto del singolo individuo48. 45

De Nisco A., Napolitano M. R., Riviezzo A., 2007 Ibid. 47 Ibid. 48 Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. 46

Ecco che, a partire da questi studi, l’evoluzione dei contributi di ricerca nell’ambito del retailing, al pari di quanto messo in evidenza dai contributi sul comportamento di acquisto, giungono alla medesime conclusioni, e cioè concordano entrambi sull’influenza che rivestono le variabili di atmosfera, che caratterizzano il punto vendita, sulle scelte e i comportamenti dei singoli consumatori. L’acquisizione di questa consapevolezza, ha, quindi, generato un diffuso interesse all’approfondimento sperimentale dell’impatto che le diverse tipologie di stimoli ambientali esercitano sulle percezioni e i comportamenti di consumo, classificando le variabili ambientali, in quattro categorie prevalenti49: 

le variabili esterne, cioè “quelle variabili visibili che pur essendo esterne al luogo di vendita sono in grado di esercitare un effetto significativo sulle percezioni e i comportamenti dei consumatori”. Rientrano in questa categoria ad esempio le vetrine, le insegne, i parcheggi, etc.;



le variabili di atmosfera, cioè “quelle variabili invisibili che costituiscono l’ambiente di sottofondo del punto vendita e sono in grado di suscitare sensazioni emotive che influenzano le percezioni e i comportamenti di consumo”. Rientrano in questa categoria ad esempio la temperatura, le luci, la musica, etc.;



il design e la funzionalità degli spazi, cioè “quei supporti fisici che contribuiscono a rendere più agevole la fruizione del punto vendita da parte del consumatore e ne determinano la percezione estetica”. Rientrano in questa categoria ad esempio i materiali, il layout, etc.;



le variabili sociali, cioè “quelle variabili che includono le differenti forme di interazione tra i clienti e tra clienti e personali di contatto”. Rientrano in questa categoria, ed esempio l’affollamento, la cortesia del personale di vendita, etc.

In aggiunta agli studi sul retailing e sul consumer behavior precedentemente illustrati, anche un altro ambito di ricerca, ha notoriamente attribuito una grande importanza alla gestione delle variabili distintive dell’ambiente fisico; tale ambito risulta essere quello del service management. Poiché, i servizi vengono di norma consumati nello stesso luogo in cui vengono prodotti, gli aspetti tangibili legati al “supporto fisico” dell’ambiente

Ibid.

di servizio, costituiscono, assieme al personale di contatto e al cliente, le tre componenti fondamentali del processo di confezionamento ed erogazione del servizio stesso 50. L’importanza ed il ruolo di tale componente sembra influenzata da diversi fattori legati sia alle modalità di fruizione che al processo di erogazione del servizio, in particolare “l’ambiente fisico rappresenta un fattore rilevante di influenza sulle percezioni e le attitudini del consumatore, quando il servizio viene consumato primariamente per motivazioni di natura edonistica e il consumatore trascorre un periodo di tempo consistente nel luogo in cui viene erogato”. […] “Dagli studi sul service management si evince che il supporto fisico costituisce una componente rilevante del processo di valutazione del consumatore; poiché infatti i servizi hanno natura prevalentemente intangibile, l’acquirente utilizza frequentemente le componenti fisiche, tangibili, come surrogato attraverso il quale formare dei giudizi e delle valutazioni individuali”51. Seguendo questa linea, anche gli studi sulla service quality, ovvero quelli incentrati sul concetto di qualità, basando le valutazioni sul paradigma della “disconfirmation”52, considerano gli aspetti tangibili tra gli elementi più significativi in grado di esercitare un’influenza sulla percezione della qualità globale del servizio. Quest’ultima, a sua volta, può esercitare un effetto rilevante sui comportamenti di consumo; ecco che ad esempio, una valutazione positiva della qualità del servizio influenzerà positivamente la soddisfazione e il valore percepito, determinando un significativo incremento delle intensioni di acquisto, espresse in termini di fedeltà, di minore sensibilità ai concorrenti, alle variazioni di prezzo 53. La riconosciuta rilevanza del supporto fisico sul piano manageriale e sulle percezioni dei consumatori, ha conseguentemente spinto la letteratura in tema di servizi, ad approfondire gli studi sulla dimensione estetica ed emozionale dell’ambiente fisico in cui il servizio viene erogato, attraverso l’elaborazione di modelli interpretativi che si basano su fondamenti teorici assimilabili a quelli proposti dai contributi sul retailing. Tra questi

De Nisco A., Napolitano M. R., Riviezzo A., 2007 Ibid. 52 Secondo tale paradigma il giudizio finale dipende dalla discrepanza tra le aspettative iniziali (expectation) – che costituiscono il quadro di riferimento per la formazione dei giudizi comparativi – e la performance effettiva (outcomes). Pertanto la valutazione sarà positiva nel caso in cui le performance sono superiori alle aspettative, negativa in caso contrario. 53 De Nisco A., Napolitano M. R., Riviezzo A., 2007 51

modelli, il più diffuso è quello del servicescape54, il quale si contraddistingue per la sua capacità di integrare sia il punto di vista del consumatore che quello del personale di contatto55. Figura 1. Il modello del servicescape

Enviromental Dimensions

Holistic Enviroment

Internal Responses

Cognitive Emotional Psychological

Ambient Conditions Temperature Air Quality Noise Music .... Space/Function Layout Equipment

Employee Responses

Behavior

Approach Affiliation Exploration Stay longer Avoidance (opposite of approach)

Social Interactions

Perceived Servicescape

Furnishings ....

Costomer Responses

Sing, Symbols & Artfacts

Singnage Style of decor

Cognitive Emotional Psychological

....

Approach Attraction Stay longer Return Avoidance (opposite of approach)

Fonte: Bitner M.J., 1992.

Il modello del servicescape focalizza l’attenzione sugli stimoli ambientali che fanno parte del cosiddetto built environment, ovvero l’ambiente costruito direttamente gestito 54 55

Bitner M.J., 1992 De Nisco A., Napolitano M. R., Riviezzo A., 2007

dall’organizzazione, mentre vengono escluse le componenti dell’ambiente sociale e naturale. Tali stimoli vengono raggruppati in tre categorie 56: -

le condizioni ambientali (ambient conditions), che includono le caratteristiche di background dell’ambiente fisico quali la temperatura, le luci, la musica e gli odori;

il layout e la funzionalità degli spazi (spatial layout and functionality), che comprende la configurazione spaziale dei macchinari, delle attrezzature e la loro capacità di facilitare lo svolgimento delle attività e il raggiungimento degli obiettivi dell’acquirente;;

i segnali, i simboli e i manufatti (signs, simbols and artifacts), ossia quei segnali, impliciti o espliciti, che contribuiscono a descrivere il luogo agli utilizzatori, come ad esempio le insegne, le indicazioni direzionali, etc.

Anche se queste tre categorie di stimoli ambientali vengono descritte separatamente, il servicescape viene configurato come un costrutto interdisciplinale, il quale influenza in maniera unitaria le percezioni dei consumatori e del personale di contatto. In accordo con i principali della psicologia ambientale, l’influenza dell’ambiente sugli atteggiamenti positivi (approach) e negativi (avoidance) risulta mediata da responsi interni di natura psicologica (internal responses) e inerenti la sfera cognitiva, emotiva e fisiologica. Inoltre, in aggiunta agli effetti sui comportamenti individuali, si ipotizza che il servicescape esercita un’influenza significativa anche sulla natura e sulla qualità delle interazioni (social interactions) tra clienti e personale di contatto, soprattutto nei servizi a più spiccata vocazione interpersonale 57. Da tali studi si evincono risultati che confermano e ampliano le conclusioni riportate dagli studi sul retailing precedentemente affrontati: il servicescape, difatti, esercita un’influenza significativa sulla componente affettiva legata alle emozioni e alla stimolazione sensoriale dell’acquirente e tale influenza a sua volta determina un effetto positivo sul desiderio di permanenza e sull’intenzione di acquisto. In quest’ottica, l’ambiente costruito si eleva quale componente rilevante del confezionamento del servizio e consente

56 57

Ibid. Ibid.

di svincolare la relazione con la domanda dei tradizionali attributi connessi alla sfera funzionale58.

3.2

La trasposizione degli studi sugli stimoli ambientali dal punto vendita alla

città: qualità percepita e comportamento dei consumatori nei centri urbani “La proposta concettuale del modello di Bitner ha aperto la strada ad ulteriori studi, i quali ne hanno utilizzato gli elementi costitutivi per approfondire in maniera empirica l’effetto indotto dal servicescape attraverso diverse tipologie di servizi, adottando prevalentemente il punto di vista del consumatore. Ecco che a differenza dei contributi tradizionali proposti della letteratura sul service management, i quali hanno analizzato soprattutto tipologie di servizi in cui il supporto fisico svolge un ruolo funzionale, gli studi sul servicescape si sono evoluti, allargando il campo d’interesse tradizionale, dedicando maggiore enfasi a categorie di servizio caratterizzate da maggiore contenuto interdisciplinare, come ad esempio le aree urbane 59. In riferimento all’ambiente urbano ciò che interessa sapere è, pertanto, se gli stimoli ambientali rappresentano una componente significativa della qualità complessiva dei servizi percepita dal visitatore/consumatore e se tale percezione, a sua volta, esercita un effetto positivo sulle intenzioni di acquisto e sul desiderio di permanenza. In risposta a tale domanda, è stato elaborato un “modello di analisi”60, il quale integra le teorie alla base degli studi sul retailing e il servicescape - i quali dimostrano l’esistenza di un legame diretto tra stimoli ambientali e conseguenze comportamentali - con la letteratura sul service management – la quale, come si è approfondito in precedenza, sostiene che (a) gli aspetti tangibili rappresentano una componente cruciale della qualità del servizio percepito e che (b) quest’ultima può esercitare, di conseguenza, un’influenza positiva o negativa sulle intenzioni di acquisto. Tale modello prende il nome di “URBANscape”, ed essendo applicato ad un contesto fisico estremamente composito ed eterogeneo come il centro urbano, si pone l’obiettivo di esaminare empiricamente in che modo uno specifico set di stimoli ambientali, afferenti ad un sistema eterogeneo di servizi spontaneamente addensati nell’ambiente urbano, è in grado di eserci-

Ibid. Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. 60 De Nisco A., Napolitano M. R., Riviezzo A., 2007 59

tare un‘influenza sul giudizio di qualità complessivamente percepita dal consumatore e se tale giudizio costituisce un mediatore dell’influenza degli stimoli ambientali sui comportamenti di consumo 61. Il framework interpretativo del modello si è prevalentemente ispirato a quello del servicescape sviluppato da Bitner nel 1992, “nel quale si ipotizza che gli stimoli ambientali vengono percepiti sia dai consumatori che dal personale di contatto e che tali stimoli generano comportamenti postivi (approach) riconducibili ad esempio all’attrazione, al desiderio di permanenza, all’affiliazione e all’attitudine all’acquisto e comportamenti negativi (avoidance) che sono contrari ai precedenti”. Tuttavia, a differenza di quanto previsto dal modello originario di Bitner, “il framework proposto non considera gli stati emotivi individuali come elementi di mediazione tra stimoli ambientali e risposte comportamentali, ma secondo la prospettiva tipica degli studi di psicologia ambientale, gli stimoli ambientali vengono considerati come elemento in grado di generare un effetto inferenziale sulla qualità del servizio complessivamente percepita”62. La scelta delle varie categorie di stimoli ambientali presenti nel modello di analisi dell’”URBANscape” si rifà, contemporaneamente, ad una “rilevanza scientifica” - in base alla quale le categorie ambientali selezionate sono state oggetto di precedenti studi nella letteratura del comportamento di acquisto, del retailing e del service management – e ad una “rilevanza manageriale”, in cui si focalizza l’attenzione sul cosiddetto “built environment”, ossia su quelle variabili ambientali che sono effettivamente controllabili e gestibili da enti pubblici e/o da imprese private; viceversa sono state escluse dall’analisi quelle variabili non visuali – come gli odori, la temperatura, e le condizioni climatiche – che sebbene siano in grado di esercitare un effetto significativo sui comportamenti di consumo, risultano essere, tuttavia, difficilmente controllabili in un contesto fisico come il centro urbano 63. Alla luce di tali considerazioni le categorie di stimoli ambientali rilevanti scelte si rifanno quindi, al concetto intrinseco di “URBANscape”64. Tale concetto si identifica, attraverso tre “categorie controllabili” riferite all’ambiente urbano:

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. Ibid. 63 Ibid. 64 Si definisce URBANscape come l’insieme delle componenti estetiche e funzionali dell’ambiente urbano che possono essere controllate dalle pubbliche amministrazioni o dalle imprese private allo scopo di influenzare le percezioni e i comportamenti dei consumatori. 62

1) il design esterno, che include l’illuminazione degli spazi, il colore e l’estetica degli edifici e dell’arredo urbano;; 2) la funzionalità e il layout degli spazi, che include la pulizia delle strade, lo stato di mantenimento della pavimentazione, la disponibilità di parcheggi e mezzi pubblici, la facilità di spostamento dei pedoni; 3) il design interno, che include lo stile e la qualità estetica di negozi, bar, ristoranti, luoghi di intrattenimento e di servizio. Figura 2. Gli elementi costitutivi del modello di analisi dell’URBANscape

Stimoli Ambientali (URBANscape)

Percezioni Individuali

Comportamenti Attesi

Design Esterno - Illuminazione - Colori - Arredi

Funzionalità e Layout degli Spazi - Pulizia - Pavimentazione - Parcheggi/traspporti - Spostamenti

Intenzione di acquisto

Qualità del Servizio Desiderio di permanenza

Design Interno - Negozi - Ristoranti/Bar - Intrattenimento

Fonte: De Nisco A., Napolitano M. R., Riviezzo A., 2007

L’ipotesi che sta alla base del modello dell’”URBANscape” risulta essere, pertanto, che le diverse categorie di stimoli ambientali presenti nel centro urbano esercitano un’inferenza sul giudizio di qualità complessiva dei servizi offerti da tale area e che tale giudizio di qualità, a sua volta genera un effetto sulle intenzioni di acquisto e sul deside46

rio di permanenza dei visitatori; inoltre, il giudizio sulla qualità complessiva rappresenta un mediatore del legame tra gli stimoli ambientali e le conseguenze comportamentali, ciò implica che quest’ultime non si manifestano direttamente dall’inferenza delle varie categorie di stimoli ambientali del centro urbano, ma mediante un giudizio di qualità complessivo che si interpone come filtro mediatore di questo legame 65. Quindi, partendo da quest’ipotesi base, sempre considerando il punto di vista del consumatore, si definiscono le ipotesi di ricerca che connettono tutte le varie fasi che contraddistinguono il modello dell’”URBANscape”. Queste possono essere sintetizzate, in conclusione, attraverso i seguenti punti66: I1: migliore è la percezione del design esterno, migliore è la percezione della qualità complessiva dei servizi del centro urbano. I2: migliore è la percezione della funzionalità e del layout degli spazi, migliore è la percezione della qualità complessiva dei servizi del centro urbano. I3: migliore è la percezione del design interno dei servizi commerciali, di ristorazione, di servizio e di intrattenimento, migliore è la percezione della qualità complessiva dei servizi del centro urbano. I4: la qualità percepita dei servizi del centro urbano esercita un’influenza positiva sul desiderio di permanenza. I5: la qualità percepita dei servizi del centro urbano esercita un’influenza positiva sulle intenzioni di acquisto. I6: Il desiderio di permanenza esercita un’influenza positiva sulle intenzioni di acquisto. I7: la qualità percepita dei servizi del centro urbano costituisce un mediatore della relazioni tra gli stimoli ambientali e le conseguenze comportamentali.

3.3

Considerazioni conclusive per il management dei centri urbani

La verifica della struttura e delle relazioni ipotizzate nel modello di analisi dell’”URBANscape”, precedentemente descritto nei suoi fondamenti teorici, è stata fatta in occasione di un’approfondita ricerca esplorativa condotta nel 2007 all’interno del 65 66

De Nisco A., Napolitano M. R., Riviezzo A., 2007 Ibid.

centro storico del comune di Benevento67. Tale area costituisce il contesto ideale per verificare questo tipo di proposta metodologica di analisi;; difatti, nell’arco di un breve periodo è stata soggetta ad una vasta operazione di riqualificazione dell’ambiente urbano, che ha portato, ad esempio: al totale rifacimento della pavimentazione stradale, degli arredi e dell’illuminazione, al recupero architettonico di numerosi edifici e palazzi d’epoca e alla completa pedonalizzazione della principale arteria commerciale. “L’iniziativa intrapresa, se da un lato ha determinato un miglioramento evidente nell’aspetto estetico e nella fruibilità degli spazi, dall’altro ha determinato profondi mutamenti nelle modalità di frequentazione del centro storico da parte dei residenti e dei visitatori. Un ulteriore elemento di interesse dell’analisi è rappresentato dalle evoluzioni che hanno interessato lo scenario competitivo in cui operano i negozi e i servizi dell’area: contestualmente agli interventi di riqualificazione, infatti, si è assistito all’apertura di due grandi centri commerciali ubicati a ridosso dell’area urbana, che ha determinato profonde modifiche nel sistema competitivo locale, ponendo gli operatori commerciali del centro per la prima volta in diretta concorrenza con format commerciali innovativi e multifunzionali, in grado di offrire un’ampia varietà di assortimenti, prezzi competitivi, ambienti di vendita moderni e stimolanti e una serie di servizi ad alto valore aggiunto (parcheggi, intrattenimento, etc.) Alla luce di tali considerazioni, risulta dunque di particolare interesse indagare il contributo della nuova configurazione degli spazi fisici del centro storico sulle percezioni e i comportamenti dei consumatori”68. Dai risultati della verifica empirica si evince una duplice conclusione di rilievo, che conferma le ipotesi di base assunte dal modello di analisi dell’”URBANscape”: in primo luogo, al pari di quanto dimostrato dagli studi condotti sul servicescape, anche nell’ambito del centro urbano gli stimoli ambientali esercitano un effetto significativo sulle attitudini e sulle percezioni dei consumatori. In secondo luogo, i risultati dell’analisi evidenziano il fatto che la relazione tra stimoli ambientali e conseguenze comportamentali non si manifesta per via diretta, ma risulta mediata dalla percezione complessiva di qualità. Tale risultato è perfettamente coerente con i fondamenti della psicologia ambientale e con la teoria del servicescape, i quali suggeriscono che il generico ambiente rappresenta un costrutto interdisciplinale, la cui influenza sui comporta-

67 68

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. Ibid.

menti di consumo del singolo individuo non è riconducibile tanto ai singoli elementi quanto alla sua configurazione complessiva 69. Sulla base di quanto affermato, il modello dell’”URBANscape” fornisce una serie di implicazioni di potenziale interesse sia per i manager pubblici, sia per le imprese private che operano nei centri urbani. In primo luogo, poiché i consumatori estrapolano dall’ambiente fisico valutazioni riguardanti la qualità del servizio complessivo dell’area, le varie categorie degli stimoli ambientali costituiscono una componente integrante del sistema di offerta urbano e concorrono, al pari delle altre componenti, alla creazione di valore per la domanda. In tale ottica, il miglioramento delle categorie di stimoli ambientali che concorrono alla definizione dell’”URBANscape” comporta un conseguente incremento di competitività del sistema di offerta urbano;; pertanto, un’adeguata funzionalità degli spazi fisici e la creazione di ambienti di vendita piacevoli e coinvolgenti rappresentano dunque a tutti gli effetti delle leve di marketing in grado di influenzare le percezioni degli acquirenti. A tali considerazioni si aggiunge il fatto che, come accennato, sebbene le percezioni individuali sono direttamente influenzate dalle diverse categorie di stimoli ambientali, le reazioni comportamentali sono il risultato di una valutazione complessiva dell’ambiente urbano;; pertanto, non sono i singoli interventi effettuati una tantum a incidere sui comportamenti di consumo, ma la capacità di attuare azioni complessive di rinnovamento e riqualificazione degli spazi70. “In secondo luogo, da un punto di vista prettamente manageriale, il riconoscimento dell’esistenza di una relazione significativa tra URBANscape e comportamenti di consumo mette in luce la necessità di una stretta integrazione tra competenze urbanistiche e di marketing. In particolare, data la crescente diffusione di interventi di rivitalizzazione finalizzati al miglioramento della funzionalità e dell’estetica degli spazi fisici dei centri urbani, spesso sostenuti da ingenti investimenti pubblici e privati, la proposta di un framework che consente di verificare l’effetto di tali interventi sulle percezioni dei consumatori e indagare il legame tra tali percezioni e le relative conseguenze comportamentali, costituisce uno strumento di rilevante utilità, sia come supporto per la valutazione preventiva delle priorità d’intervento, sia come strumento di monitoraggio ex-post dei risultati conseguiti”71.

Ibid. Ibid. 71 Ibid. 70

Infine, un ulteriore implicazione che emerge dallo studio condotto nel centro storico di Benevento è “la necessità di mettere in atto forme di coordinamento tra le varie categorie di stakeholder pubblici e privati nelle scelte inerenti il management degli spazi e delle strutture urbane. Tale evidenza risulta dalla particolare natura delle conseguenze comportamentali connesse alla percezione di qualità complessiva. Difatti, da una parte, l’incremento del desiderio di permanenza favorisce la creazione di valore sociale, rafforzando la tradizionale funzione del centro urbano quale luogo d’incontro e socializzazione, fortemente identificativo per la comunità locale;; dall’altra, il prolungamento della durata della permanenza, esercita un effetto positivo sulle intenzioni di acquisto e favorisce dunque la creazione di valore economico. Sulla base di tali risultanze, il management dell’”URBANscape” si configura come una possibile area di convergenza degli interessi delle diverse categorie di stakeholder, che intorno ad esso possono avviare azioni collaborative in grado di supportare il miglioramento delle condizioni di vitalità e competitività del tessuto urbano”72.

Ibid.

LA GESTIONE STRATEGICA DEI PROCESSI DI RIVITALIZZAZIO-

NE NEI CENTRI URBANI

Di fronte alla considerevole pressione competitiva esercitata dalle nuove polarità commerciali localizzate nelle aree extraurbane, nell’arco degli ultimi trent’anni, le esperienze internazionali di maggior successo che si sono sviluppate, hanno mostrato con chiarezza che, per scongiurare il pericolo di declino socio-economico dei centri urbani, è indispensabile spingersi oltre le politiche settoriali e di semplice promozione dei territori, che seppur importanti, da sole non riescono a risolvere la complessità del problema. In queste esperienze, più che interrogarsi su quali azioni o interventi strutturali mettere in atto, ci si è invece preoccupati di capire in che modo poterle realizzare, con quali strumenti, con quali risorse (materiali ed immateriali) e soprattutto in quali tempi. Ecco che, pertanto, l’elemento chiave è stato quello di coinvolgere attraverso il dialogo e la cooperazione, il maggior numero di attori pubblici e privati del mondo economico, politico e sociale, in un progetto comune, trasversale ai diversi settori che compongono il sistema di offerta urbano, con l’obiettivo prioritario di innescare un ampio processo di rivitalizzazione che esalti l’originaria vocazione del centro storico quale fulcro indiscutibile della vita cittadina. “In linea con tale finalità, si è andata manifestando la necessità di adottare un approccio strategico per la gestione del centro urbano che, partendo dal patrimonio di risorse e competenze specifiche locali e grazie al dialogo e alla collaborazione tra i diversi stakeholder, consenta di individuare percorsi di sviluppo in grado di recuperare la vitalità e la vivibilità”73. A partire dalla fine degli anni Settanta, nuovi approcci manageriali ispirati ai principi del marketing urbano e della gestione strategica, finalizzati a promuovere processi di innovazione del commercio urbano – come il Town Centre Management (TCM) e i Business Improvement District (BID) – sono stati con successo adottati nei principali paesi Occidentali, specialmente in quelli di matrice Anglosassone, favorendo così il recupero di competitività dei centri urbani. Con lo sviluppo di questi innovativi sistemi di governance, si è assistito dunque, alla creazione di veri e propri poli di servizi in grado di assicurare attività urbane complementari agli spazi commerciali, come la residenza, il tu-

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

rismo e la cultura, restituendo così vivibilità e vitalità ai principali luoghi della vita economica, culturale e sociale delle città. Nonostante l’esperienza italiana, rispetto allo scenario globale, denoti un forte ritardo e delle profonde lacune nello sviluppo di questo tipo di approccio, lo sviluppo e la diffusione di questi modelli di gestione appare sempre più indispensabile ai fini della sopravvivenza dei nostri centri urbani: dalle principali realtà cittadine ai centri storici delle realtà minori. La gestione strategica del centro urbano rappresenta sicuramente una grande opportunità per la qualificazione dei luoghi fulcro della vita cittadina e soprattutto uno strumento efficace di sviluppo e gestione dello spazio urbano, con il quale la comunità può sviluppare nuove metodologie di lavoro e anticipare le nuove sfide a cui dovrà far fronte il centro città: fornendo una risposta efficace, prevedendo le tendenze future che interessano l’economia, l’ambiente, lo stile di vita e i comportamenti sociali. 4.1

Le principali esperienze internazionali

La gestione strategica dei centri urbani si configura come un approccio metodologico nato nel Nord America a partire dagli anni Settanta e successivamente diffusosi anche in Europa - principalmente nei paesi di matrice Anglosassone – con lo scopo di riportare il centro urbano, vittima della pressione competitiva esercitata dal proliferare delle nuove polarità commerciali extraurbane, a rivestire un ruolo di nuova centralità economica e sociale, attraverso un processo di riappropriazione di identità ad opera dei principali utilizzatori e portatori d’interesse presenti. In tal senso “una delle più grandi differenze tra nuovo e vecchio continente è che quest’ultimo ha maggiori elementi qualificanti per l’avvio di un processo di rivitalizzazione commerciale all’interno dei centri storici. Un “senso del luogo” consolidato, tipico dei centri storici europei che presentano odori, gusti, sensazioni e atmosfere vicine alla memoria collettiva, elimina molti dei rischi associati alla creazione di un ambiente ex-novo come invece può accadere per alcune realtà urbane statunitensi. Non di meno, la gestione strategica e i suoi principi si sono resi necessari anche dove il centro urbano non mostrava evidenti segni di abbandono e sono applicati con successo da molti anni ad esempio in Canada e negli Stati uniti ma anche in Belgio, Germania, Inghilterra e Svezia, superando le varie diversità culturali grazie alla flessibilità e alla versatilità di tale strumento”74.

Ibid.

Le principali esperienze internazionali mettono in luce la capacità degli attori pubblici e privati di recuperare il valore aggiunto che l’ambiente urbano è in grado di offrire e l’efficacia dei processi di innovazione realizzati dalle imprese commerciali e di servizio nelle aree urbane, in risposta ai nuovi bisogni e desideri espressi dai consumatori. Difatti il fattore critico di successo che porta al vantaggio competitivo dalle aree urbane più innovative risiede, nella capacità di progettare e implementare un sistema di offerta urbano distintivo per la qualità dei suoi spazi, la ricchezza dei servizi non esclusivamente commerciali, legati alla cultura, al tempo libero e alla socialità. Volendo entrare più nello nello specifico, tali esperienze, si differenziano l’una dall’altra in base alle modalità di adesione, da parte dei principali attori e portatori d’interesse che insistono sull’area del centro urbano, allo sviluppo dell’iniziativa di gestione strategica. Queste modalità sono essenzialmente di due tipi: l’una di adesione volontaria e l’altra di adesione obbligatoria. “Entrambe comportano un livello di maturità elevato da parte della comunità locale, che riconosce un proprio ruolo civico, ma anche operativo nello svolgimento della vita quotidiana nel suo insieme; un forte senso di consapevolezza, insomma, che il luogo in cui si vive, si lavora, si investe è un luogo che appartiene al singolo e allo stesso tempo alla collettività. Due ricette per declinare un unico approccio, quello della gestione strategica del centro cittadino, talvolta l’una l’evoluzione o elemento integrante dell’altra, che si ritrovano in tutte le esperienze internazionali di maggior successo, in Europa come nel Nord America”75.

4.2

La Gran Bretagna: Il modello del Town Centre Management (TCM)

4.2.1 Descrizione del modello e principali obiettivi Diffusosi inizialmente in Gran Bretagna a partire dalla metà degli anni Ottanta, il Town Centre Management rappresenta uno strumento per la gestione strategica dei centri urbani che ha la “finalità di promuovere la partecipazione e il coordinamento degli stakeholder locali per accrescere l’attrattività e la qualità complessiva dell’offerta del centro urbano, mediante una gestione efficace delle risorse disponibili e la definizione di una strategia unitaria e condivisa”76.

75 76

Ibid. Ibid.

In generale, gli obiettivi di fondo che guidano l’azione della maggior parte delle iniziative di TCM sono sostanzialmente quattro77: 

favorire tutte le attività di marketing e le iniziative promozionali che, migliorandone l’immagine complessiva, possono rafforzare l’attrattività del centro storico come luogo piacevole da visitare e da frequentare;



valorizzare l’area del centro storico come asset per i residenti, per gli operatori privati e per i turisti;



migliorare l’offerta complessiva dei servizi del centro storico;;



valorizzare gli sforzi dell’amministrazione pubblica, degli operatori privati e della comunità locale attraverso un utilizzo efficiente delle risorse, promuovendo un approccio cooperativo alla soluzione dei problemi del centro storico.

“Il piano di azione è lo strumento che viene sviluppato per conseguire questi obiettivi; viene elaborato e implementato sulla base dello specifico contesto che caratterizza ogni singolo centro urbano. Attraverso il coinvolgimento diretto dei principali soggetti (pubblici e privati) e dei portatori di interesse dell’area urbana, il TCM mira a sviluppare a livello locale soluzioni e strumenti capaci di salvaguardare e valorizzare l’unicità economico-culturale dell’area stessa. Il programma di TCM, che generalmente viene sviluppato all’interno di un più ampio contesto di pianificazione del territorio e delle strategie di valorizzazione della città, svolge un ruolo fondamentale: consente infatti, ai diversi soggetti che hanno un interesse nell’area di condividere le risorse per sviluppare una visione comune e per implementare un piano di azione che definisca precisi obiettivi di accrescimento della vitalità e della vivibilità del centro storico”78.

4.2.2 Storia ed evoluzione del modello “A partire dalla fine degli anni Settanta, la Gran Bretagna registra un progressivo e rapido spostamento dello sviluppo del settore della distribuzione dalle aree urbane verso nuove e più ampie zone situate ai margini degli insediamenti urbani. La crescente apertura di grandi centri commerciali extraurbani che avviene sul territorio Britannico in 77 78

Zanderighi L., 2001 Sansone M., 2007

quegli anni e il successo che tali superfici di vendita registrano nei confronti dei consumatori, non solo determinano significativi spostamenti delle quote di mercato nel settore, ma si ripercuotono in misura crescente anche sui centri urbani, attivando in molti casi una vera e propria spirale sociale ed economica negativa. L’offerta commerciale cittadina, sempre meno competitiva, si impoverisce attraverso una progressiva chiusura delle attività e la perdita di attrattività delle location centrali, spesso accompagnata da un degrado fisico delle strutture immobiliari, finisce per attivare una dinamica che si ripercuote inevitabilmente sulla qualità e sulle tendenze sociali dell’area, innalzando il grado di insoddisfazione dei frequentatori e riducendo in qualche caso lo stesso livello di sicurezza del luogo. E’ in questo contesto che iniziano le prime riflessioni non soltanto sulle politiche di valorizzazione da attivare per il centro urbano, ma sulla possibilità di trasferire l’approccio manageriale di un centro commerciale pianificato ad un’agglomerazione spontanea di offerta”79. Le prime reazioni, da parte di associazioni di commercianti o amministratori locali, hanno cominciato a manifestarsi intorno alla metà degli anni Ottanta. Dopo questa prima fase iniziale, caratterizzata da un discreto grado di approssimazione, gli interventi si sono resi via via sempre più organici e strutturati, secondo un primo schema logico. Su queste basi “nasce nel 1986 la prima iniziativa di Town Centre Management in Gran Bretagna, quando a Redbridge, una cittadina della contea metropolitana di Londra, viene deciso di nominare un responsabile con il compito di coordinare l’attività commerciale dell’area sviluppando sia una specifica attività di promozione, sia progettando soluzioni per una migliore fruizione (anche estetica) degli spazi pubblici. Ma è soprattutto a partire dagli anni Novanta che si assiste ad un vero e proprio sviluppo del numero di iniziative di TCM. Il timore nei confronti del crescente sviluppo delle grandi polarità periferiche, ha spinto l’amministrazione centrale locale a definire alcune linee guida di politica commerciale pubblica orientate a limitare l’apertura delle grandi superfici nelle aree extraurbane e nel contempo, a sostenere progetti di recupero e valorizzazione dei centri urbani da attuare attraverso iniziative mirate di riqualificazione del settore commerciale. In particolare si è ritenuto importante sviluppare nelle aree urbane una strategia di servizi di supporto all’attività commerciale (accessibilità, sicurezza, arredo urbano) coerente con il mantenimento della vitalità dei centri storici e che attivino nuove so-

Ibid.

luzioni per migliorare l’attrattività e la qualità dei centri, in funzione delle diverse tipologie di frequentatori”80. Questa importante presa di coscienza, si può considerare come la fase della svolta: è in questo periodo, infatti, che da una parte viene fondata l’associazione britannica di TCM, l’Association of Town Centre Management (ATCM) con il compito di monitorare e coordinare le varie iniziative di TCM sparse per la Gran Bretagna, e dall’altro lato viene pubblicato nel 1996 un importante documento governativo, significativamente intitolato Town Centres First, che individua nel sostegno ai centri cittadini un obiettivo nazionale prioritario, impegnando direttamente il governo nell’implementazione di politiche attive in termini di rivitalizzazione urbana. Da questo momento in poi la crescita delle iniziative di TCM in Gran Bretagna è stata di carattere tipicamente esponenziale: dal primo caso registrato nel 1986, si è passati ai duecento casi del 1997, per arrivare ad oltre cinquecento casi in tempi più recenti. Attualmente, questo tipo di iniziative sono ritenute strumenti fondamentali per salvaguardare e migliorare la vivibilità dei centri urbani e la loro diffusione ha visto superare i confini nazionali della Gran Bretagna per estendersi specialmente nei paesi del nord Europa, come testimoniano le consolidate esperienze che si sono registrate sul tema della gestione strategica dei centri urbani, da più di un decennio ad esempio in Paesi come il Belgio e la Svezia81.

4.2.3 Tipologia di attori e stakeholder coinvolti nell’iniziativa I soggetti che partecipano alla realizzazione dell’iniziativa di TCM possono essere distinti in quattro tipologie 82: 

i soggetti istituzionali/pubblici;



le imprese commerciali di medio-grandi dimensioni;



i singoli imprenditori di piccole dimensioni che operano nel comparto del commercio, della ristorazione, del turismo, dell’entertainment, dell’artigianato;;



le organizzazioni di categoria.

Ibid. Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. 82 Zanderighi L., 2001 81

La prima tipologia riguarda i soggetti istituzionali/pubblici. La loro diretta partecipazione trova spiegazione nell’importante ruolo non solo di promotori dell’iniziativa di TCM e di elemento di raccordo tra l’amministrazione pubblica e l’economia locale, ma anche di sostegno economico e finanziario, soprattutto nella fase iniziale di avvio dell’iniziativa83. La seconda tipologia è rappresentata dalle imprese commerciali di medio-grandi dimensioni. La loro presenza nelle diverse iniziative di TCM trova, invece, ragione nell’obiettivo di coinvolgere gli operatori che siano in grado di apportare risorse finanziarie e capacità manageriale nella gestione dell’iniziativa 84. La terza tipologia è rappresentata dai piccoli imprenditori che insistono sull’area del centro urbano interessata dall’iniziativa di TCM. Essi condividendo lo spirito cooperativo dell’iniziativa sono in grado di svolgere in modo più efficace ed efficiente tutte quelle iniziative promozionali e di marketing, necessarie per rafforzare la capacità di attrazione dell’area in cui svolgono la loro attività imprenditoriale 85. La quarta tipologia riguarda, infine, le organizzazioni di categoria in veste di esponenti della comunità locale. Il coinvolgimento di questa tipologia di soggetti risulta di particolare importanza nella fase di avvio dell’iniziativa di TCM come fondamentale elemento di raccordo con l’imprenditoria locale operante sul territorio, in grado di articolare un programma di valorizzazione dell’area, tenendo sempre in mente quelle che sono le istanze della comunità locale 86.

4.2.4 TCM – modello organizzativo della governance Al fine di definire la natura che deve avere un’inziativa di TCM, un primo elemento che deve essere considerato riguarda il ruolo dei diversi stakeholder privati nella predisposizione delle linee-guida del piano di intervento previsto per il centro urbano. In altri termini, si tratta di definire il grado di concertazione con i diversi stakeholder privati che l’amministrazione locale è disponibile ad accettare nella definizione degli indirizzi di intervento nell’area d’interesse. Un secondo elemento importante da tener presente nella definizione della natura dell’iniziativa di TCM che si vuole adottare riguarda, invece il ruolo dei soggetti istituzionali/pubblici in tale iniziativa. Si tratta, in altri termini, di sta83

Ibid. Ibid. 85 Ibid. 86 Ibid. 84

bilire se i soggetti pubblici, come ad esempio l’amministrazione comunale, vuole assumere il controllo diretto dell’iniziativa di TCM oppure se viceversa la sua presenza è solo quella di garantire il raccordo istituzionale necessario tra i vari attori in campo 87. “Dal punto di vista organizzativo della goverance, la modalità che viene prevalentemente utilizzata dalle iniziative di TCM è quella della partnership pubblico-privata. Si tratta in prevalenza di soluzioni di partnership a maggioranza pubblica, soprattutto per i comuni di piccole e medie dimensioni. La partnership pubblico-privata può avere una natura informale o formale. Nel primo caso, che risulta quello prevalente, si tratta di una partnership che si realizza sulla base di un semplice accordo tra tutti i diversi soggetti che sono interessati a sviluppare un’iniziativa di TCM e la comunità locale di riferimento. Nel secondo caso, la partnership risulta invece formalizzata con la costituzione di una vera e propria società che ha una sua completa autonomia giuridica”88.

4.2.5 TCM – tipologie di interventi I principali tipi di azioni ed interventi promosse dall’iniziativa di TCM risultano essere: 

interventi strutturali di riqualificazione urbana e degli arredi, tra cui ad esempio: pedonalizzazioni,

ristrutturazione delle

facciate degli edifici,

aumento

dell’offerta dei parcheggi, miglioramento dell’accessibilità al centro urbano, incremento della qualità delle dotazioni di arredo urbano, coordinamento tematico delle insegne delle attività economiche e commerciali, illuminazione pubblica, etc.; 

azioni di marketing e promozione del centro urbano, tra cui ad esempio: acquisto di spazi pubblicitari, edizione di guide e servizi informativi;



iniziative anti-crimine per garantire la sicurezza del centro urbano, tra cui ad esempio: istallazione di telecamere a circuito chiuso e azioni di sensibilizzazione;



servizi di monitoraggio e di rendicontazione dei risultati;



servizi di facilitazione al consumo, tra cui ad esempio: consegna degli acquisti a domicilio o al parcheggio e sorveglianza bambini in aree gioco protette;

87 88

Ibid. Sansone M., 2007



servizi per l’impiego del tempo libero e di integrazione all’attività di acquisto, tra cui ad esempio: consegna degli acquisti a domicilio o al parcheggio gratuita, intrattenimento per bambini e famiglie, organizzazione di eventi promozionali, integrazione con l’offerta culturale locale, creazione di una segnaletica integrata dell’offerta commerciale e storico-artistica, etc.

4.2.6 TCM – modalità e tipologia di finanziamento delle attività e dei servizi Le modalità di finanziamento delle attività svolte dalle iniziative di TCM sono sostanzialmente di due tipi, di cui la prima risulta essere quella maggiormente determinante. La prima fonte di finanziamento è rappresentata dai contributi diretti di natura pubblica. Tali contributi possono essere versati dall’amministrazione comunale o da altri soggetti pubblici territoriali, che in molti casi godono di un sostegno finanziario, frutto di appositi fondi destinati alla rivitalizzazione urbana, a livello nazionale o a livello europeo 89. La seconda fonte di finanziamento è, invece, rappresentata dal contributo volontario dei soggetti privati. Tale contributo, a sua volta, può avvenire secondo due differenti modalità: la prima è rappresentata da un versamento diretto da parte dei soggetti privati che partecipano all’iniziativa di TCM con un contributo annuale fisso 90. Questa modalità, pur non essendo particolarmente apprezzata dalle singole imprese, ha l’indubbio vantaggio di poter sviluppare un articolato programma di interventi attraverso una dotazione di risorse che risulta svincolata dal comportamento del singolo soggetto rispetto alla specifica attività. La seconda è rappresentata, invece, dalla partecipazione dei soggetti privati, singolarmente o in gruppi associati, al versamento di un contributo annuale, non fisso, ma sulla base del costo dei singoli interventi che verranno realizzati dall’iniziativa di TCM. Questa modalità, invece, risulta essere particolarmente apprezzata dalle singole imprese in quanto, da un lato, consente una maggiore flessibilità di modulare il proprio contributo all’iniziativa di TCM e, dall’altro, permette un maggior controllo delle spese effettuate a beneficio di progetti d’interesse per l’area del centro urbano. Tuttavia, anche se largamente preferita alla prima, questa seconda modalità presenta, al contempo, un limite rappresentato dal fatto che i soggetti beneficiari dell’attività svolta, nell’area urbana su

89 90

Ibid. Ibid.

cui insiste l’iniziativa di TCM, non sono mai anche gli stessi soggetti che finanziano tale attività91. Risulta pertanto evidente come il problema della “free ridership” esista sempre in questo tipo di iniziative e la principale azione da intraprendere per ridurre la dimensione di questo fenomeno e il numero di coloro che con varie motivazioni decidono di non partecipare all’iniziativa di TCM è quella di rafforzare la percezione dei reali benefici della stessa, fornendo ai soggetti che partecipano al versamento dei contributi alcuni specifici benefici riscontrabili o semplicemente delle informazioni frutto di una dettagliata attività di monitoraggio dei risultati ottenuti dall’implementazione dell’iniziativa di TCM nell’area di loro pertinenza 92. Un ampio coinvolgimento dei piccoli imprenditori rappresenta una condizione indispensabile non solo per garantire la sostenibilità finanziaria delle azioni, ma soprattutto per far sì che l’iniziativa di TCM diventi, oltre che un volano per la crescita economica, anche un catalizzatore relazionale e sociale, con lo scopo di guadagnare un robusto sostegno attivo della cittadinanza e, inoltre, fare dell’iniziativa di TCM un’occasione di crescita tecnica e culturale collettiva. Infine, occorre ricordare, che altre possibili forme di finanziamento delle attività svolte dall’iniziativa di TCM, non riconducibili alle tipologie sopra elencate, possono derivare da attività, come ad esempio: la raccolta fondi attraverso sponsorizzazioni, i contributi pubblicitari sul materiale promozionale, i contributi elargiti da soggetti privati per specifiche iniziative di marketing e promozione previste dall’iniziativa di TCM 93.

4.2.7 TCM – monitoraggio dei risultati “La gestione efficace di un progetto di sostegno e di rilancio del centro urbano impone un attento e costante monitoraggio dell’evoluzione generale della situazione socioeconomica dell’area interessata e dei risultati ottenuti con gli interventi posti in essere. Da questo punto di vista la soluzione adottata consiste nel predisporre un insieme di indicatori di performance - Key Performance Indicators (KPI) - che permetta di controllare e valutare in modo sistematico e continuativo alcune variabili ritenute fondamentali. L’utilizzo di un insieme di indicatori di performance permette molteplici vantaggi:

Ibid. Zanderighi L., 2001 93 Ibid. 92



consente di controllare e valutare l’efficacia degli interventi realizzati per il rilancio del centro urbano;



favorisce l’ottenimento di finanziamenti aggiuntivi e il coinvolgimento di nuovi sponsor, dando all’azione svolta un approccio manageriale e una maggiore concretezza economica;



aumenta il grado di condivisione dei soggetti privati partecipanti all’iniziativa di TCM nei confronti del progetto di rivitalizzazione, affiancando alle valutazioni di natura qualitativa la puntuale verifica numerica dei risultati.

La scelta degli indicatori dipende fondamentalmente dal tipo di obiettivi che si pone l’iniziativa di TCM. Così, ad esempio, se l’obiettivo prioritario fosse la rivitalizzazione del commercio del centro storico, si tratterà di scegliere alcuni indicatori connessi in modo diretto o indiretto a tale aspetto, quali ad esempio: il giro di affari dei punti vendita, la percentuale di negozi vuoti, i flussi di traffico automobilistico, i flussi pedonali, la disponibilità di parcheggi, l’utilizzo dei mezzi pubblici. Qualora invece l’intento fosse un più generale rilancio dell’intera area del centro storico, sarebbe necessario considerare non solo gli indicatori relativi al commercio, ma anche dei parametri riguardanti la situazione economica complessiva, la sicurezza, l’arredo urbano, etc. Inoltre, ai fini di un controllo oggettivo è opportuno che gli indicatori scelti siano misurabili puntualmente e quindi siano di tipo quantitativo o comunque misurati con scale numeriche” 94. In base a quanto detto e a quelli che sono i principali obiettivi da raggiungere per le sorti del centro urbano, ai fini di un corretto ed efficace uso di un generico set di indicatori di performance - Key Performance Indicators (KPI) – che permetta di monitorare alcune variabili fondamentali, occorre che essi si attengano a delle precise caratteristiche di base, cioè devono il più possibile essere 95:

94 95



semplici;



facilmente misurabili;



accurati ed aderenti agli obiettivi prefissi;



riferiti ad un preciso lasso temporale.

Ibid. Jiwa S., Coca-Stefaniak A., 2009

4.2.8 TCM – considerazioni conclusive L’immagine che emerge del modello di TCM britannico è quella di uno schema di intervento volto alla rivitalizzazione e alla promozione dei centri urbani globalmente intesi, dove il ruolo di play-maker è svolto dalle autorità pubbliche per il tramite del town centre manager, dove il numero dei stakeholder coinvolti è relativamente basso e, per quanto riguarda specificatamente il settore del commercio, prevalentemente limitato alle grandi catene di franchising presenti nel centro urbano. Se ciò probabilmente garantisce nel complesso una più agevole governabilità, anche e soprattutto per quanto riguarda i finanziamenti volontari di origine privata, e una maggiore efficacia degli interventi, d’altra parte emerge un problema di scala in quella che è l’elaborazione degli schemi che guidano l’iniziativa di TCM. Difatti, tali schemi vengono generalmente concepiti ad una scala relativamente piccola, ovvero a livello dell’intero centro urbano, tralasciando quindi quei eventuali sottosistemi o distretti in cui esso può articolarsi, soprattutto in riferimento a quei centri di medio-grandi dimensioni. Ecco che ciò fa sorgere dubbi in merito alla capacità di tale modello di generare anche dinamiche di rivitalizzazione sociale, oltre che meramente urbanistica, per via di alcune difficoltà ricorrenti 96: 

difficoltà legate alla comprensione della validità dell’iniziativa di TCM. Definire obiettivi condivisi con i diversi soggetti partecipanti e far comprendere loro la validità dell’iniziativa risulta un compito lungo e complesso;;



difficoltà legate alla composizione mista della partnership. Settore pubblico e privato possono avere una diversa visione in merito sia agli obiettivi da raggiungere, sia sulla tempistica necessaria per il perseguimento di tali obiettivi;



difficoltà legate all’ampliamento degli obiettivi dell’iniziativa di TCM. L’ampliamento degli obiettivi dell’iniziativa, dovuto al sorgere di nuove problematiche e al conseguente aumento delle possibilità di intervento sul centro urbano, può imporre un ripensamento circa le funzioni e il ruolo svolto dall’iniziativa di TCM.

Nonostante la presenza di tali difficoltà, occorre comunque sottolineare come lo sviluppo di iniziative di TCM rappresenti un’opportunità per promuovere la partecipazione e 96

Zanderighi L., 2001

il coordinamento degli stakeholder locali al fine di accrescere l’attrattività e la qualità complessiva dell’offerta del centro urbano, mediante una gestione efficace delle risorse disponibili e la definizione di una strategia unitaria e condivisa. In un contesto globale sempre più competitivo, questo strumento si configura a pieno titolo come una via innovativa per rafforzare la posizione di mercato dei sistemi di offerta urbana, giocando quindi un ruolo chiave nella vita economica e sociale delle comunità locali 97. 4.3

Il Nordamerica: Il modello del Business Improvement District (BID)

4.3.1 Descrizione del modello e principali obiettivi “Un ulteriore passo in avanti nella gestione strategica dei centri urbani in termini di sostenibilità e di approccio bottom-up è rappresentato dal Business Improvement District (BID), uno strumento largamente utilizzato negli Stati Uniti e in Canada (Business Improvement Area, o BIA, in questo caso) a partire dagli anni Settanta, ma ormai diffuso anche in Europa. Viene principalmente utilizzato per la gestione dei processi di rivitalizzazione sociale ed economica che interessano il centro urbano, o parte di esso e prevede una serie di azioni di rigenerazione urbana e sociale innescata attraverso una continuativa fornitura di servizi supplementari (manutenzione, sicurezza, marketing e promozione) all’’insegna della sostenibilità economica che parte dal basso”98. Tale iniziativa si differenzia da altri programmi di rivitalizzazione urbana poiché finalizzata a fornire, a chi opera nell’area designata allo sviluppo dell’iniziativa, un maggior livello di servizi rispetto al livello base standard garantito dall’amministrazione comunale, a fronte del pagamento di un contributo obbligatorio da parte di tutti gli aventi titolo che operano nell’area stessa. I servizi, come già specificato, possono riguardare ad esempio, un maggiore livello di sicurezza, oppure una maggiore pulizia dei percorsi pedonali e una più frequente raccolta dei rifiuti o anche ad esempio la predisposizione di un calendario di iniziative di animazione e di promozione dell’area interessata 99. La comunità locale, pertanto, identifica determinati requisiti per progetti di investimento e per fornire dei servizi supplementari che avranno un impatto positivo sulle performance delle attività economiche, definendo l’estensione geografica della zona in cui si potranno sviluppare le principali attività.

Ibid. Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. 99 Sansone M., 2007 98

La creazione di un’ iniziativa di Business Improvemente District, come già specificato, da un lato avviene come un processo che parte dal basso, dall’altro è l’amministrazione locale a svolgere un ruolo preminente nel legittimare giuridicamente la sua nascita, nel raccogliere le risorse economiche e nel trasferirle alla struttura organizzativa per le finalità concordate. Difatti, da un punto di vista giuridico, la creazione di un BID, viene autorizzata dall’amministrazione locale sulla base di un corredo normativo vigente nello Stato in cui è localizzata l’iniziativa. Tali leggi non solo prevedono la possibilità di costituire un BID a livello locale, ma ne stabiliscono anche alcune regole fondamentali per la costituzione quali la durata, le modalità di raccolta dei fondi, la tipologia di servizi che possono essere erogati, la composizione della struttura organizzativa e gestionale di controllo, nonché le modalità con le quali i proprietari immobiliari e le imprese di attività economiche e commerciali possono effettuare la proposta di costituzione di un BID all’autorità locale100. La proposta di creazione di un Business Improvement District in una determinata zona del centro urbano può essere formulata da diversi soggetti portatori di interessi come i grandi proprietari immobiliari, gli imprenditori di attività economiche e commerciali, le associazioni locali o la stessa pubblica amministrazione. In una fase successiva alla proposta, gli aventi titoli entro la zona individuata dovranno votare per la formazione del BID; se i voti favorevoli risultano essere a maggioranza referendaria - ovvero maggiori del 50% più uno -, la richiesta di creazione può essere accolta e si potrà procedere con l’attivazione dell’iniziativa 101. Successivamente il BID viene preso in carico da un partenariato, solitamente costituito da un’organizzazione no-profit, che, guidata da un comitato direttivo formato dai rappresentanti dei principali stakeholder pubblici e privati che insistono nell’area, si impegna a sviluppare il programma strategico per l’implementazione delle azioni e dei servizi. Tale programma specifica delle questioni fondamentali: come saranno raccolti i contributi finanziari per la realizzazione degli obiettivi proposti, come verranno spese le risorse finanziari, come saranno gestite e quali saranno le procedure di implementazione dell’iniziativa. L’autorità locale, in questa fase, avrà il compito di prendere visione del programma strategico e sarà successivamente responsabile della sua approvazione. Una volta approvato il programma strategico, l’autorità locale provvederà ad effettuare 100 101

Ibid. Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

l’incremento delle imposte nell’area designata dall’iniziativa, per poi raccoglierle e trasferirle al partenariato di gestione il quale potrà dare inizio ai progetti e alle attività di servizio che erano stati preposte in fase iniziale 102. La peculiarità del modello del Businees Improvement District risiede nelle modalità di finanziamento degli investimenti per i servizi e per gli interventi: le risorse provengono quasi esclusivamente dal contributo dei privati. Difatti, una volta che viene decisa l’approvazione e l’implementazione di un’iniziativa di BID in una determinata zona del centro urbano, la partecipazione finanziaria alla sua realizzazione da parte dei soggetti privati che insistono in tale zona, risulta essere obbligatoria. Secondo questa logica, in numerosi casi i BID sono riusciti a colmare le carenze dei servizi municipali o comunque a compensare quello che questi non sono riusciti a gestire in maniera soddisfacente. Pertanto l’elemento rilevante dei Business Improvement District è che il loro successo e la loro ampia diffusione ha evidenziato come in linea generale i soggetti privati, che contribuiscono al finanziamento delle attività e dei servizi, sono disposti a pagare di più, a condizione che si ricevano servizi migliori e che si vedano dei risultati concreti di miglioramento della condizione economica e sociale nell’immediato futuro 103.

4.3.2 Storia ed evoluzione del modello Anche i due principali paesi dell’America Settentrionale, vale a dire Canada e Stati Uniti hanno conosciuto processi di trasformazione delle strutture commerciali e urbane analoghi a quelli registrati in Europa a partire dagli ultimi trent’anni. Se si analizzano le principali differenze sia funzionali che simboliche, dei centri urbani nordamericani, i cosìdetti downtown, con i centri storici europei, risulta ragionevole ipotizzare che certe evoluzioni si siano prodotte prima e con più forza nel contesto nordamericano piuttosto che nel vecchio continente, considerate la precocità e l’intensità con cui il sistema commerciale-distributivo ha avviato le proprie dinamiche di modernizzazione e di concentrazione nei territori. Ciò ha permesso al contesto nordamericano di elaborare, prima che altrove, un modello formale e strutturato di intervento, finalizzato alla rivitalizzazione urbana e al rilancio dei centri urbani colpiti da dinamiche di degrado e abbandono, che prende il nome di Business Improvement District (BID) in riferimento agli Stati Uniti o Business Improvement Area (BIA) in riferimento al Canada. 102 103

Ibid. Ibid.

Le prime implementazioni di tale modello risalgo all’inizio degli anni Settanta ed hanno interessato dapprima il Canada e successivamente hanno visto la loro rapida diffusione soprattutto negli Stati Uniti. Dalla loro prima attivazione negli anni Ottanta, il modello dei BID si è mostrato come un elemento fondamentale ai fini della trasformazione delle downtown statunitensi in luoghi fortemente attrattivi, dove le attività economiche hanno interesse ad insediarsi e la gente vuole abitare, lavorare, fare acquisti e passare il proprio tempo libero. Ciò ha comportato una diffusione rapida e significativa di questo strumento, soprattutto nel corso degli anni Novanta, sia nelle piccole che nelle grandi realtà cittadine americane, per sua la predisposizione innovativa all’implementazione di progetti e servizi a livello di area, divenendo progressivamente una delle più utilizzate modalità per accrescere la capacità attrattiva del commercio urbano in tutto il Nordamerica, arrivando a contare, in tempi più recenti, cinquecento casi implementati in Canada e oltre duemila casi implementati nei soli Stati Uniti. Con l’inizio del nuovo millennio il modello del BID è stato ampiamente adottato anche in Europa, a partire da paesi come l’Austria e la Germania, dove la diffusione delle grandi superfici di vendita ha determinato disequilibri a livello territoriale e perdita di capacità competitiva dei centri urbani. In tempi analoghi, è soprattutto in Gran Bretagna che tale modello ha visto la sua massima diffusione per quanto riguarda il continente europeo104. Note le difficoltà da parte di molte iniziative di TCM a garantirsi le risorse necessarie per lo svolgimento delle attività in un’ottica di medio termine e a coinvolgere i soggetti privati beneficiari in un diretto sostegno finanziario, a partire dai primi anni del duemila, si è aperta un’ampia riflessione su come poter consolidare il patrimonio di esperienze fornite dalla miriade di iniziative di TCM sviluppatesi in Gran Bretagna fino a quel momento105. Nel 2001, difatti, anche nel Regno Unito è stata introdotta la formula del BID statunitense, con l’avvio di 22 progetti pilota per valutarne l’efficacia, successivamente confermata con l’approvazione della legislazione che ne ha decretato l’utilizzo diffuso a partire dal 2004 in Inghilterra e nel Galles. Da allora, i Business Improvement District, intesi come partenariati tra l’autorità locale e la comunità economica per sviluppare progetti e servizi a beneficio degli operatori economici entro una specifica delimitazione 104 105

Ibid. Sansone M., 2007

geografica, si sono sviluppati in maniera esponenziale in tutto il Regno Unito, configurandosi come un modello sostitutivo e più di frequente integrativo alle iniziative di TCM, che interessa non solo i centri urbani, ma anche i comparti industriali e altre realtà urbane analoghe106.

4.3.3 BID – tipologia di attori e stakeholder coinvolti nell’iniziativa Un BID comprende normalmente le seguenti tipologie di attori di natura privata: 

i proprietari di attività economiche, tra cui i commercianti, i liberi professionisti, gli operatori finanziari e/o di altri servizi privati;



i proprietari immobiliari residenziali;



i locatari di immobili residenziali e di esercizi di attività economiche, qualora non siano al contempo i proprietari stessi.

Per quanto riguarda gli altri stakeholder di natura pubblica, l’elenco si limita all’amministrazione comunale, alle agenzie pubbliche come quella dei trasporti, alle associazioni no-profit e alle forze di polizia municipale Come si può constatare, la struttura standard di un BID si presenta tipicamente come più snella e meno articolata rispetto a quella di un’iniziativa di TCM. Se si considera che il ruolo giocato dalle autorità pubbliche risulta essere pressoché scarso, ne consegue che la rosa degli attori e degli stakeholder coinvolti è sostanzialmente limitata ai proprietari e ai locatari degli immobili ad uso economico-residenziale, qualificando il modello del BID come uno strumento d’azione territorialmente ben localizzato e prevalentemente privato.

4.3.4 BID – modello organizzativo della governance “Dal punto di vista della forma organizzativa della governance, le principali tipologie organizzative che vengono adottate sono tre: l’associazione non a scopo di lucro, la partnership pubblico-privata e l’agenzia pubblica. La prima forma organizzativa risulta essere la modalità più diffusa tra i BID americani, seguita dalla partnership pubblicoprivata e dall’agenzia pubblica. 106

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

[…] Dal punto di vista operativo, il funzionamento di un BID è strettamente legato alla presenza di un organo di governo, ovvero di un consiglio direttivo – board of directors – che viene nominato da quei soggetti rappresentanti delle diverse componenti di attori, pubblici e privati, che promuovono l’iniziativa all’interno dell’area identificata, cioè i proprietari immobiliari, i residenti, le imprese commerciali, l’amministrazione comunale, le agenzie pubbliche, le associazioni no-profit. Data la sua funzione di indirizzo, la composizione di tale organismo mira a garantire la maggior rappresentatività possibile delle diverse componenti”107.

4.3.5 BID – tipologie di interventi Normalmente l’iniziativa di BID ricopre un duplice mandato: 

provvedere al miglioramento, all’abbellimento e la tutela delle principali strutture urbane sia pubbliche che private presenti all’interno dell’area di riferimento;;



promuovere l’area di riferimento come meta commerciale e centro nevralgico di attività economiche, turistiche e culturali.

Per adempiere a questo duplice mandato, i BID organizzano una serie di attività ed erogano una serie di servizi, così raggruppabili108:

107 108



rivitalizzazione e sviluppo economico;



pulizia e manutenzione dei luoghi;



regolamentazione degli spazi pubblici;



sicurezza e assistenza sociale;



politiche strategiche;



gestione dei parcheggi e dei trasporti;



marketing e comunicazione;



attrazione commerciale;



riqualificazione urbana e degli arredi;

Sansone M., 2007 Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.



monitoraggio e rendicontazione dei risultati.

Di questi servizi, quello che viene fornito nella quasi totalità dei casi è rappresentato della promozione delle attività economiche e commerciali attraverso il marketing e la comunicazione. Le caratteristiche delle città e dell’area in cui insiste l’iniziativa, influenzano la scelta di privilegiare alcuni tipi di servizi rispetto ad altri. Difatti, i BID operanti nelle città di medio-grandi dimensioni sono maggiormente coinvolti nella manutenzione nei servizi legati alla sicurezza dei luoghi, mentre quelli che operano nelle piccole città sono di solito coinvolti maggiormente nei processi di rivitalizzazione e sviluppo economico. In entrambi i casi, il fatto che i BID siano finanziati principalmente dalla comunità locale, comporta che coloro che hanno contribuito al finanziamento chiedano un ritorno di servizi in termini funzionali. L’amministrazione locale, attraverso il processo di revisione del budget e delle attività previste annualmente, si pone, pertanto, da garante per verificare che i servizi siano effettivamente erogati109.

4.3.6 BID – modalità e tipologia di finanziamento delle attività Dal punto di vista economico, l’iniziativa di BID si finanzia principalmente attraverso i contributi versati dai proprietari di immobili e/o dalle imprese di attività economiche localizzate all’interno dell’area di pertinenza del BID stesso. Il finanziamento dei servizi supplementari e dei programmi definiti dall’iniziativa avviene attraverso il versamento di un contributo obbligatorio, nella maggioranza dei casi sottoforma di un aumento di aliquota sull’ imposta immobiliare già esistente – l’equivalente della nostra IMU - da parte di tutti coloro che possiedono immobili all’interno dell’area di pertinenza per la durata dell’iniziativa di BID 110. “La tesoreria dell’amministrazione comunale raccoglie annualmente tali versamenti e li trasferisce alla struttura di gestione del BID. Tali fondi possono essere utilizzati esclusivamente per finanziare le attività identificate e approvate nel piano di lavoro. L’ammontare del versamento viene fissato da ciascun BID in modo autonomo, spesso all’interno di un limite massimo che viene stabilito a livello nazionale. Inoltre, nell’ambito della sua autonomia e in funzione del programma di lavoro che intende perseguire, ciascun BID ha la possibilità di fissare un tetto massimo al contributo obbliga109 110

Ibid. Sansone M., 2007

torio che deve essere versato da ogni singolo proprietario, di escludere dal pagamento dell’imposta alcune specifiche categorie di soggetti e di auto-limitare l’ammontare complessivo annuale di risorse finanziare a sua disposizione”111; il tutto purchè l’ammontare complessivo delle risorse economiche sia coerente con il programma di servizi supplementari stabilito e con le diverse iniziative previste per la valorizzazione dell’area. Difatti, partendo da un progetto di massima delle esigenze dell’area e dei relativi costi che devono essere sostenuti, i promotori di un BID, devono predisporre un budget in grado di sostenere dal punto di vista economico e finanziario le diverse azioni da realizzare.

4.3.7 BID – monitoraggio dei risultati Si veda il paragrafo 4.3.7

4.3.8 BID – considerazione conclusive e confronto con il modello del TCM La natura localizzata e circoscritta delle iniziative di Business Improvement District consente di elaborare piani d’intervento maggiormente aderenti alle specifiche caratteristiche dell’area oggetto dell’iniziativa e, conseguentemente, implementare strategie di valorizzazione maggiormente efficaci rispetto a quelle messe in atto dal modello del Town Centre Management che, come si è visto, si limitano a proporre un livello di elaborazione molto generico. D’altro canto, la natura localizzata e circoscritta del BID è strettamente connessa con la natura obbligatoria di questo tipo di iniziativa e il livello di consenso che essa comporta. Il complesso legame tra consenso, aderenza del progetto e territorio, risulta dunque centrale per comprendere le possibili implicazioni in termini di gestione di un’azione di rivitalizzazione urbana, anche in prospettiva di una comparazione con lo schema di TCM. Se, infatti, nel TCM la formulazione del progetto risulta essere primaria e la costruzione del consenso con gli attori privati un qualcosa che vi si accompagna durante la fase di implementazione dell’iniziativa, nel BID queste dinamiche sono rovesciate: la costruzione del consenso con gli attori privati, circa un possibile futuro progetto di sviluppo condiviso, risulta essere necessariamente un qualcosa di preventivo, qualificando tale modello come uno strumento necessariamente di matrice bottom-up. 111

Ibid.

E’ probabilmente questo l’aspetto più interessante del modello del Business Improvement District, che ne rappresenta sicuramente uno dei maggiori punti di forza: il coinvolgimento che parte dal basso, oltre a liberare più facilmente delle risorse, agevola nei casi migliori, l’avvio di percorsi di valorizzazione che hanno maggiori opportunità di cogliere gli aspetti identitari espressi dalla zona interessata dall’inziativa, a partire dalla fase di ideazione, per poi proseguire durante lo sviluppo della fase di implementazione. Tuttavia, come spesso accade, quelli che rappresentano dei punti di forza, per certi aspetti, possono rappresentare allo stesso tempo dei punti di debolezza. Infatti, se da una parte la natura fortemente localizzata e la matrice bottom-up del modello agevolano l’elaborazione di progetti coerenti con le specificità del luogo, dall’altro lato rende più ardua la contestualizzazione degli stessi interventi nei più ampi processi di trasformazione su una scala sovra-locale. In quest’ottica e sulla base di quanto visto per il modello del TCM, si può affermare che la scala di elaborazione e di implementazione dei progetti di valorizzazione urbana dei luoghi a vocazione prevalentemente commerciale rappresenta un nodo cruciale, specialmente se si considerano le immediate ricadute che si possono avere sui processi di formulazione e di gestione dei vari progetti. Un ulteriore elemento di ambiguità che connota il modello del BID, riguarda la sua dimensione essenzialmente privatistica. Infatti, se questa, da un lato, garantisce una risposta efficace ed efficiente alle principali istanze dei soggetti privati che insistono sull’area di pertinenza dell’iniziativa, dall’altro lato, può anche rappresentare un grosso ostacolo all’ampliamento della rosa degli stakeholder (pubblici e privati) coinvolti, con il conseguente rischio di un impoverimento dei contenuti dei progetti di valorizzazione e rivitalizzazione urbana. In conclusione, l’analisi delle peculiarità del modello del Business Improvement District, fornisce delle preziose informazioni, soprattutto in una prospettiva di complementarietà con l’analisi del modello del Town Centre Management. Difatti, pur considerando le differenti specificità dei contesti nordamericano ed europeo, il modello del BID ha tuttavia dimostrato la possibilità di implementare progetti che, sfruttando il senso di appartenenza al contesto locale dei soggetti privati interessati dall’iniziativa, riescano a superare la tradizionale riluttanza, soprattutto emersa durante lo sviluppo di iniziative di TCM, a partecipare finanziariamente ad azioni collettive di rivitalizzazione che interessano la loro area di pertinenza. Un modello che, dunque, risulta più adatto rispetto a quello del TCM ad affrontare le problematiche di quei contesti caratterizzati dalla pre-

senza di un agglomerazione commerciale spontanea, in cui risiedono maggiormente le piccole imprese, che si configura come l’espressione di una tradizione o di una cultura locale specifica. I due modelli, quindi, seppur per molti versi l’uno l’opposto speculare dell’altro, possono interagire nello stesso contesto territoriale secondo un ottica integrativa, come dimostra la recente esperienza intrapresa dalla Gran Bretagna, in cui i modelli di TCM e di BID, con ruoli e competenze differenti, si collocano all’interno dello stesso scenario di pianificazione di progetti di valorizzazione e rivitalizzazione territoriale112.

4.4

L’esperienza italiana

La desertificazione dei centri storici, che da molti anni sta interessando il nostro Paese, è un fenomeno largamente diffuso che sta creando notevoli problemi di carattere economico e sociale a moltissime realtà urbane, specialmente in quelle di piccole dimensioni. “I centri urbani italiani sono caratterizzati da molteplici realtà storico-culturali e la loro conformazione spaziale è caratterizzata da ridotte superfici commerciali e abitative, con spazi vivibili ritagliati nelle diverse mutazioni architettoniche derivanti dalle trasformazioni culturali e sociali del tempo. A poco sono serviti gli abbellimenti dell’arredo urbano che negli anni hanno fatto da cornice ai borghi medievali di rilievo o a strade architettonicamente ben curate ma mancanti di una vera e propria frequentazione continua. Difatti gli interventi di riqualificazione architettonica non sono stati molto utili né in termini di rivitalizzazione sociale, né in termini di sviluppo commerciale, in quanto ciò che gli utenti ricercano è rinvenibile nella combinazione di aggregazione-convenienza, evidenziando in tal senso un certo disagio nei confronti del sistema di vincoli strutturali e progettuali presenti nelle varie realtà e spostando di conseguenza l’asse delle proprie preferenze sulle grandi direttrici esterne ai centri urbani”113. Solo recentemente, a partire dalla metà degli anni Novanta, anche nel nostro paese si sono sviluppate delle soluzioni di intervento alternative al fine di superare le politiche settoriali attraverso la rivitalizzazione delle aree centrali storiche del centro urbano, partendo dalla salvaguardia e dalla valorizzazione dei sistemi commerciali di vicinato e dell’artigianato. Tuttavia, questo tipo di esperienze si sono caratterizzate da una plurali112 113

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. Sansone M., 2007

tà di soluzioni e metodologie settoriali di approccio alle problematiche connesse al centro città, sul quale però non sono state condotte politiche unitarie a livello nazionale. Solo in una fase successiva sono apparse specifiche disposizioni di intervento, predisposte dalle amministrazioni regionali, che hanno cercato di risolvere le carenze che nel frattempo erano emerse con chiarezza anche sul versante disciplinare 114. Nonostante questo interesse espresso anche in termini disciplinari, le iniziali ipotesi di governo dei fenomeni di rivitalizzazione urbana non sono riuscite a dare adeguate unicità culturali, progettuali e di gestione, necessarie non tanto sul piano dei modelli, ma piuttosto in grado d’orientare criteri e strumenti d’intervento, dimostrando come sia necessaria una politica nazionale di riqualificazione in grado di incorporare al suo interno le esigenze di salvaguardia dei centri storici e di tutela del patrimonio artistico e ambientale, attraverso azioni coordinate e di politiche attive di valorizzazione economica degli stessi. Tra le tante politiche di intervento in materia occorre segnalare l’esperienza condotta da alcune regioni, come ad esempio: la Lombardia con i Piani Integrati per la competitività di Sistema (PICS) e i più recenti Distretti Urbani per il Commercio (DUC), la Liguria con i Centri Integrati di Via (CIV), il Piemonte con i Piani di Qualificazione Urbana (PQU) e l’Emilia Romagna con l’esperienza dei Centri Commerciali Naturali (CCN) solo per citare quelle maggiormente significative 115. “Elementi in comune di queste esperienze nazionali con le altre esperienze internazionali di rilievo, possono essere individuati nella partecipazione pubblico-privata (comuni e operatori commerciali), nei programmi strutturali e di gestione, nella valorizzazione delle particolarità locali, nell’operatività nei settori dell’ambiente urbano, nell’attenzione a tematiche quali logistica, accessibilità, pulizia, etc. All’esperienza italiana in materia di gestione strategica dei centri urbani mancano ancora, tuttavia, nella maggior parte dei casi, due fattori chiave per il successo, come evidenziato dalle principali esperienze internazionali: l’attenzione per la creazione del partenariato fra tutti gli attori interessati, e la figura del gestore, sia esso un manager o un comitato di gestione al servizio del partenariato e del centro città. A questi si aggiungono anche: lo scarso coinvolgimento dei proprietari immobiliari, la natura delle iniziative, la scarsa importanza attribuita alle

114 115

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008. Ibid.

forme di partenariato e un forte scarto temporale nelle fasi di elaborazione della strategia Â dâ&#x20AC;&#x2122;azioneâ&#x20AC;?116.

116

Ibid.

ANALISI E CONFRONTO METODOLOGICO SULLE PRINCIPALI

ESPERIENZE INTERNAZIONALI DI BUSINESS IMPROVEMENT DISTRICT 5.1

I Business Improvement District negli Stati Uniti: analisi dell’esperienza di

New York 5.1.1 Descrizione del modello Un Business Improvement District (BID) rappresenta un modello di gestione integrata e strategica dei centri urbani, che si costituisce come una partnership pubblico/privata in cui i proprietari di immobili ed i proprietari di attività commerciali e di servizio scelgono di costituire un fondo economico, volto al mantenimento, allo sviluppo e alla promozione delle attività presenti in una precisa e ben delimitata area urbana. Tale modello si configura come un strumento decisionale che parte dal basso in cui l’amministrazione comunale, sulla base di una legge vigente nello Stato in cui è localizzata l’iniziativa, legittima giuridicamente l’operazione e ne stabilisce anche alcune regole fondamentali per la sua costituzione. Gli attori coinvolti nel processo organizzativo risultano essere pertanto i residenti, i proprietari degli immobili commerciali, le imprese commerciali - che determinano la strategia di marketing e la promozione dell’area - e le associazioni di categoria che rappresentano il fondamentale elemento di raccordo tra tutti gli attori coinvolti nell’iniziativa. Date le sue caratteristiche è possibile definire il modello del Business Improvement District come uno strumento flessibile, che si adegua alle diverse realtà locali in cui è inserito, finalizzato a produrre efficacemente sviluppo economico e riqualificazione urbana, ed è rappresentativo di un approccio innovativo per la fornitura di servizi pubblici tramite un’iniziativa avviata con il consenso di un gruppo qualificato di imprese locali e di proprietari immobiliari all’interno di un’area geografica. Di fondamentale importanza risulta essere quindi la delimitazione dei confini dell’area su cui insiste l’iniziativa del BID, con l’identificazione delle proprietà immobiliari e delle attività economiche e commerciali in essa presenti. L’idea si ispira al programma di manutenzione condiviso che usualmente adottano i centri commerciali pianificati. Questi centri sono generalmente composti da singole proprietà, gestite da un ente che affitta le superfici di vendita a molteplici soggetti affittuari. Questi ultimi sono obbligati a pagare un imposta per il mantenimento degli spazi comuni, per sottoscrivere servizi volti al miglioramento dell’aspetto generale della strut79

tura e per i servizi pubblicitari del centro commerciale e delle singole attività commerciali in esso presenti. Un BID funziona più o meno allo stesso modo, tuttavia, ambientandosi in un contesto urbano, i proprietari immobiliari e delle attività commerciali che insistono sull’area di pertinenza del BID, cioè coloro che devono adempiere al pagamento del contributo d’imposta, sono molteplici. I principali vantaggi riscontrabili dall’adozione di un iniziativa di Business Impovement District in una determinata area del centro urbano, si traducono in: 

un quartiere più pulito, più sicuro e più attraente;



una fonte di finanziamento stabile e affidabile per l’erogazione dei servizi e dei programmi d’intervento supplementari;;



una capacità di rispondere rapidamente alle mutevoli esigenze della realtà imprenditoriale che gravita nel contesto urbano;



un aumento dei valori delle proprietà immobiliari;



un aumento delle vendite per le attività economiche e commerciali;



una diminuzione degli immobili commerciali vacanti;



un quartiere che è sempre più in grado di competere con i centri commerciali extraurbani pianificati.

5.1.2 Attività e servizi svolti L’adozione di un iniziativa di Business Improvement District permette ai soggetti coinvolti di godere di una gamma di servizi supplementari, in coordinamento con i servizi comunali di base esistenti. Pertanto, i servizi supplementari risultano essere a complemento dei servizi offerti al quartiere da parte dell’amministrazione locale. Ad esempio, se un’iniziativa di Business Improvement District si impegna a fornire servizi supplementari di natura igienico-sanitaria, gli abitanti del quartiere continueranno a ricevere lo stesso standard di servizio offerto dal dipartimento per l'igiene, come ha sempre fatto prima dell’insediamento del BID all’interno dello stesso quartiere. I principali servizi supplementari che derivano dall’adozione di un iniziativa di Business Improvement District riguardano i seguenti settori: Manutenzione: 80

 pulizia delle strade e dei marciapiedi;  rimozione delle affissioni abusive e dei graffiti;  manutenzione del verde pubblico esistente;

Sicurezza Pubblica ed Ospitalità:  controllo e pattugliamento da parte degli ufficiali di sicurezza;  assistenza ai visitatori da parte degli ufficiali di sicurezza;

Sviluppo Economico:  riduzione degli immobili commerciali vacanti;  miglioramento del mix di offerta di attività commerciali;

Marketing:  eventi speciali;  pubbliche relazioni;  materiale promozionale;  decorazioni durante le festività;

Miglioramenti:  illuminazione pubblica;  raccoglitori di rifiuti personalizzati;  segnaletica stradale;  edicole personalizzate;  aiuole e fioriere;

Paesaggio Urbano:  piantumazione di nuovi piante ed alberi;  interventi di riqualificazione urbana;

Altri:  foundraising;  eventi di beneficenza;  campagne di sensibilizzazione;

 assistenza giovani ed ai senza tetto.

5.1.3 Modalità di finanziamento dei servizi I fondi necessari a pagare i programmi e i servizi supplementari forniti dall’iniziativa di Business Improvement District, sono generati, per la quasi totalità, da un’imposta speciale, pagata dai proprietari immobiliari e dalle attività economico-commerciali presenti nell’area di pertinenza dell’iniziativa. Il pagamento di questa imposta risulta sempre a carico dei proprietari immobiliari, i quali tuttavia, hanno la facoltà di trasferire questo tipo di onore agli eventuali affittuari, solo se nel contratto di locazione è prevista una tale disposizione. Questa, una volta fatturata, viene poi raccolta dalla pubblica amministrazione, che successivamente verserà all’organo di gestione del Business Improvement District di riferimento la cifra corrispettiva per la fornitura di servizi supplementari e la realizzazione dei programmi di sviluppo preventivati. A seconda del tipo di proprietà immobiliare che insiste nell’area d’interesse dell’iniziativa, si possono avere diversi livelli di tassazione: 

Proprietà immobiliari ad uso commerciale. Tutte le proprietà vengono tassate con l’applicazione di una tariffa commerciale. L’importo che deve corrispondere ogni proprietario di immobili in cui vengono svolte attività economiche o commerciali, è determinato da una formula, che ogni BID adotta per il suo caso specifico. Definita in fase di formazione del’iniziativa questa formula deve tener conto delle dimensioni e del valore immobiliare delle singole proprietà in modo da essere la più equa possibile.



Proprietà immobiliari di attività no-profit. Generalmente non pagano l’imposta speciale.



Proprietà immobiliari del Comune, del Governo Federale o dello Stato. Non pagano l’imposta speciale.



Proprietà immobiliari residenziali. Pagano un imposta speciale ridotta rispetto alle proprietà commerciali, determinata sempre attraverso una precisa formula. 82



Proprietà immobiliari vacanti. Pagano un imposta speciale ridotta rispetto alle proprietà commerciali.

L’adozione di un iniziativa di Business Improvement District all’interno di una determinata zona del centro urbano, presenta 2 distinti vantaggi, in termini di finanziamento delle attività e dei servizi supplementari previsti dall’iniziativa, se paragonata alla normale attività svolta dalle associazioni dei commercianti nella stessa zona di riferimento. BID

ASSOCIAZIONI DEI COMMERCIANTI

Fornisce una costante ed affidabile fonte Non offrono una continua fonte di finandi finanziamento, in virtù della natura ziamento, perché ciò dipende esclusivamenobbligatoria dei contributi

te da contributi volontari degli associati

La legislazione prevede che tutti i pro- Non possono applicare una tassazione obprietari immobiliari e delle attività eco- bligatoria volta alla partecipazione finannomiche e commerciali che insistono ziaria di tutti gli associai e gli stakeholders nell’area di pertinenza del BID devono presenti in un area di riferimento. corrispondere al pagamento di un imposta speciale. Pertanto, per tale ragione, è da escludersi il manifestarsi del problema dei cosiddetti “free riders”.

5.1.4 Controllo dell’attività svolta dall’iniziativa Ogni iniziativa di Business Improvement District è governata da un Consiglio di Amministrazione che viene eletto dai membri del distretto. Il Consiglio di Amministrazione ha la responsabilità nei confronti del BID e assume la gestione che lo amministra quotidianamente verificando la bontà dell’attività svolta. Il consiglio è suddiviso in classi che includono: i proprietari di attività commerciali, gli affittuari di attività commerciali, i residenti ( proprietari e affittuari ) e i funzionari pubblici. I membri del BID votano gli amministratori del consiglio per la loro rispettiva classe d’appartenenza, e la maggioranza degli amministratori deve essere rappresentata dai proprietari di attività economiche e commerciali e dai proprietari immobiliari.

Ogni anno ha il compito di produrre un Report, rivolto principalmente ai membri del distretto, in cui si riportano i dati sull’attività svolta e i principali risultati conseguiti durante il periodo di gestione dell’iniziativa.

5.1.5 Indicatori utilizzati per misurare il successo di un’iniziativa Ci sono prove significative che indicano se l’adozione di un’iniziativa di Business Improvement District ha riscosso un determinato successo e se ha prodotto effetti benefici a livello economico e sociale in una determinata area di pertinenza. Ai fini di tale scopo è possibile misurare il successo e i benefici prodotti da una specifica iniziativa, predisponendo un set di indicatori di performance che permette di controllare e valutare in modo sistematico e continuativo alcune variabili ritenute fondamentali, come ad esempio: 

la qualità dei servizi erogati. In questo ambito la portata dei servizi offerti dal BID è misurata prendendo come riferimento alcuni fattori, tra cui ad esempio:  il livello di pulizia ed igiene, in termini di tonnellate di rifiuti raccolti per

ogni anno di gestione;  il grado di assistenza pubblica, in termini di numero di contatti informativi

per ogni anno di gestione;  la rilevanza delle pratiche commerciali leali, in termini di decremento per-

centuale di vendite ambulanti illegali che si registrano per ogni anno di gestione. 

il tasso di occupazione commerciale. In questo ambito la bontà dell’iniziativa di un BID può essere determinata in termini di tasso percentuale di proprietà vacanti sul totale delle proprietà presenti nell’area di pertinenza. In tal senso appare chiaro che un basso tasso, rappresenta un segnale che descrive un distretto vivace e di conseguenza un indicatore del successo riscontrato dall’adozione dell’iniziativa.



il tasso di rinnovo di un iniziativa di Business Improvement District. 84

È un indicatore significativo del successo di un iniziativa di Business Improvement District. Ogni singola iniziativa può essere non rinnovata alla fine di ogni anno di gestione, a patto che la maggioranza dei membri del consiglio di amministrazione esprimano una volontà in tal senso, sulla base dei dati sull’attività di gestione svolta che si trovano espressi nel report annuale. E’ quindi evidente che la scelta che porta al rinnovo di un iniziativa, è conseguente ad ottimi risultati ottenuti che hanno prodotto benefici a livello economico e sociale, nell’area d’interesse e nel centro urbano.

5.1.6 Fasi del processo di formazione di un Business Improvement District I Business Improvement District (BID) rappresentano un approccio innovativo all’implementazione dei servizi pubblici complementari – o aggiuntivi – a quelli che un centro città come quello di New York City può permettersi. Dalla loro prima attivazione negli anni Ottanta, molti BID della Grande Mela si sono mostrati cruciali nella trasformazione da aree degradate a luoghi di interesse, dove le attività commerciali vogliono operare e la gente vuole abitare, lavorare, fare shopping. Con un Budget che va da un minimo di 53.000 dollari a oltre 15 milioni di dollari, essi finanziano circa 80 milioni di dollari in servizi alle 70.000 aziende presenti nei cinque quartieri della città. Ad oggi, la città di New York ha permesso l’avvio di 64 iniziative di Business Improvement District, e, attraverso il suo Department of Small Business Services (SBS), collabora con le organizzazioni che li gestiscono coordinandone le iniziative e incentivandone l’espansione e la crescita, stanziando fondi per le loro iniziative, snellendo l’iter burocratico per la loro formazione e approvando le concessioni per aumentare le tasse annuali al loro interno. L’adozione di un’iniziativa di Business Improvement District rappresenta un impegno finanziario a lungo termine, quindi ai fini della sua costituzione occorre che i soggetti proponenti godano del pieno supporto dei proprietari immobiliari e degli affittuari delle attività economico-commerciali presenti nel distretto individuato. Il governo locale si impegnerà a dar vita e a riconoscere l’esigenza di questo tipo di iniziativa solo quando si avrà un ampio sostegno da parte dei proprietari immobiliari e affittuari di attività economico-commerciali, i quali dovranno essere pienamente informati sul progetto di creazione proposto.

Per la costruzione di un iniziativa di Business Improvement District, nel caso della città di New York, sono necessarie 3 macro-fasi: FASE 1: PIANIFICAZIONE 1

Contattare il dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS).

Stabilire se formare o meno un BID.

Formare un comitato direttivo.

Tenere una prima riunione del comitato direttivo.

Sviluppare una banca dati dei proprietari immobiliari, dei proprietari di attività economico-commerciali e degli affittuari.

Condurre un indagine sui bisogni finanziari.

Predisporre una bozza di District Plan.

FASE 2: CAMPAGNA INFORMATIVA 8

Emettere una prima nota informativa.

Tenere una prima assemblea pubblica.

10 Tenere una seconda assemblea pubblica. 11 Documentare i risultati ottenuti dalla campagna di supporto. FASE 3: AUTORIZZAZIONE LEGISLATIVA

FASE1: PIANIFICAZIONE 1.Contattare il dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS) AZIONI CARDINE Informare il dipartimento dei servizi alle piccole imprese che si sta considerando l’ipotesi di formazione di un BID. Il dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS), offre consulenza ed assistenza durante il processo di formazione del BID. La formazione del BID non può avvenire senza questa collaborazione. 2. Stabilire se formare o meno un BID AZIONI CARDINE

1.Effettuare un analisi di fattibilità compilando una rapida check-list per vedere se la creazione di un BID può avere successo in una determinata zona del centro urbano. 2.Redigere una dichiarazione d’intenti, che illustri anche le principali motivazioni che hanno portato alla scelta del modello del BID. 1. ANALISI PRELIMINARE DI FATTIBILITA’ La scelta di dar vita ad un BID all’interno di una determinata zona del centro urbano dipende da diversi fattori:  Destinazione d’uso delle proprietà immobiliari

La maggior parte dei finanziamenti necessari all’erogazione dei servizi del BID provengono dall’imposta speciale che ricade sulle proprietà immobiliari e sulle proprietà di attività economiche e commerciali. E’ quindi importante che la zona del centro urbano, che si sta prendendo in considerazione per la costituzione del BID, contenga un numero adeguato di proprietà immobiliari di questo tipo. Per la creazione di un BID, capace di riscuotere un certo successo, in un tessuto urbano caratterizzato da un mix di proprietà immobiliari, occorre attenersi il più possibile a questa regola: “massime proprietà immobiliari di tipo economico-commerciale, minime residenziali e di servizi, nulle vacanti”.  Tasso d’occupazione commerciale stabile

La zona d’interesse deve presentare almeno un tasso d’occupazione commerciale superiore all’80% del totale. Ciò significa che il tasso di attività economiche e commerciali vacanti si deve attestare al di sotto del 20%. Il quartiere deve essere economicamente attivo. Se un quartiere è economicamente depresso, prima di costituire un BID, deve mettere in campo un programma di investimenti strategici che consentano di stimolare gli investimenti privati al fine di predisporre tutte le premesse necessarie per la costituzione al suo interno di un BID.  Forte supporto locale

Tutto ciò si truduce in una rapida check-list. Se la maggior parte delle condizioni risultano verificate, l’area d’interesse individuata può essere una buona candidata per la costituzione al suo interno di un BID. 2. DICHIARAZIONE D’INTENTI Riassumere quelle che sono le motivazioni che hanno portato a scegliere la creazione di un BID, corredata da una breve dichiarazione d’intenti. Da recapitare al dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS), rispondendo alle seguenti domande durante lo sviluppo della dichiarazione:  Che tipo di distretto commerciale viene preso in considerazione?  Qual è il tipo di city-users e le imprese commerciali che insistono nel distret-

to?  Quali sono le problematiche inerenti la qualità della vita di cui il BID si può

occupare immediatamente per le zone identificate dal distretto?  Quali sono gli obiettivi di sviluppo a lungo termine del distretto?  Come può il BID adempiere a tali obiettivi a livello economico e finanziario?

3. Formare un comitato direttivo AZIONI CARDINE Formare un comitato direttivo per la redazione del programma del BID. Occorre formare un comitato direttivo composto da quei soggetti che siano portatori di interessi all’interno dell’area del BID, come ad esempio: 

i proprietari immobiliari di attività economiche e commerciali;



gli affittuari di attività economiche e commerciali;



i funzionari locali eletti;



i residenti;



i rappresentanti di organizzazione comunitarie: associazioni dei commercianti, enti di sviluppo locale, università, ospedali, organizzazioni no-profit, etc;

Il comitato direttivo deve inoltre necessariamente:



essere composto per la maggioranza dai proprietari immobiliari;



rappresentare i vari interessi del distretto;



essere in grado di raggiungere il consenso su questioni importanti

4. Tenere una prima riunione del comitato direttivo AZIONI CARDINE 1.Nominare il presidente del comitato direttivo. 2.Concordare quella che è la Vision per il distretto. 3.Determinare i confini di tentativo dell’area di pertinenza del BID . 4.Identificare il fabbisogno di risorse economiche e le possibili fonti di finanziamento. 5.Impostare un Project Plan. 1. NOMINARE IL PRESIDENTE DEL COMITATO DIRETTIVO La figura del presidente del comitato direttivo deve rispondere a determinati requisiti. Egli, pertanto, deve:  Avere una profonda conoscenza della comunità locale;  Essere in grado di ottenere il pieno sostegno da parte dei proprietari immobi-

liari;  Essere una personalità di spicco all’interno della comunità locale;;  Avere un forte interesse sulla stabilità economica della zona d’interesse.

Il suo compito sarà quello di:  guidare il comitato direttivo attraverso i le successive fasi di pianificazione e

di sensibilizzazione, necessari per la formazione del BID;  comunicare regolarmente con il dipartimento dei servizi alle piccole imprese

(SBS);  garantire il rispetto del crono-programma sulla base degli obiettivi preposti;  rappresentare il comitato direttivo in fase di approvazione formale del proces-

so di formazione del BID. 2. CONCORDARE LA VISION PER IL DISTRETTO

Il comitato direttivo deve concordare una Vision comune per lo sviluppo e la gestione del distretto proposto. Per la costruzione della Vision occorre catturare una serie di idee e costruire una dichiarazione comune che riflette adeguatamente il pensiero del gruppo direttivo, sulla base di alcune domande a cui ogni singolo membro deve dare la propria risposta:  che tipo di luogo si vuole avere per il distretto?  qual è il più grande potenziale del territorio?  qual è la vocazione della zona d’interesse?  quali obiettivi occorre raggiungere?

L’elaborazione di una buona Vision e la sua conseguente comunicazione, rappresenta un punto di vista condiviso che mobiliterà l’intera comunità, responsabilizzandola, in modo che essa contribuisca ad aiutare il BID nelle sue attività prioritarie. 3. DETERMINARE I CONFINI DI TENTATIVO DELL’AREA DI PERTINENZA DEL BID I confini dell’area di pertinenza del BID vanno determinati in anticipo al fine di stimare, in un certo qual modo, i costi per i servizi proposti e capire quali soggetti contattare durante la fase di comunicazione/sensibilizzazione. L’indicazione dei confini deve specificare esattamente quali strade sono da includere, specificando se necessario anche il lato di appartenenza. Le proprietà individuate nei confini devono corrispondere, nelle varie forme preposte, al pagamento di un imposta speciale al fine di ottenere i servizi proposti dal BID. Le proprietà nel distretto devono essere il più contigue possibile, per poter garantire una contiguità ed omogeneità del servizio offerto dal BID. Le proprietà al di fuori dei confini non devono corrispondere alcuna imposta e di conseguenza non beneficiano di nessun servizio offerto dal BID. Nella determinazione dei confini di tentativo ci si rifà a delle linee guida che si possono sintetizzare nella maniera seguente:

 Ci dovrebbe essere il maggior numero possibile di immobili commerciali e

residenziali;  Ci dovrebbe essere il minor numero possibile di immobili e proprietà esenti

dalla tassazione;  Ci dovrebbe essere il minor numero possibile di proprietà vacanti che non

producono alcun reddito. Una volta che i confini sono stati redatti per via provvisoria, devono essere presentati al dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS), che a sua volta preparerà una mappa che invierà successivamente al comitato direttivo. 4. IDENTIFICARE IL FABBISOGNO DI RISORSE ECONOMICHE E LE POSSIBILI FONTI DI FINANZIAMENTO Il comitato direttivo deve riflettere su come finanziare il processo di formazione del BID ed identificare le possibili fonti di finanziamento. In molti casi, i membri del comitato direttivo contribuiscono in maniera diretta al finanziamento del processo di formazione del BID, i quali vengono successivamente rimborsati una volta che esso verrà determinato. In tal senso, il dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS) assegna un numero limitato di fondi su base annua, per lo sviluppo della fase iniziale di pianificazione dei BID, di solito riservato a quelle zone che non godono di enormi disponibilità economiche e finanziarie. 5. IMPOSTARE UN PROJECT PLAN Il comitato direttivo ha l’obbligo di redigere un Project Plan. Lo scopo è quello di definire un crono-programma delle azioni che verranno sviluppate durante il processo di costruzione del BID. La redazione del Project Plan serve ad aiutare il comitato direttivo a svolgere il proprio compito e a utilizzare il proprio tempo nella maniere più efficace e più efficiente possibile.

5. Sviluppare una banca dati dei proprietari immobiliari, dei proprietari di attività economiche o commerciali e degli affittuari AZIONI CARDINE 1.Sviluppare una banca dati dei proprietari e degli affittuari in base ai confini di tentativo individuati per il distretto Una volta determinati i confini di tentativo, occorre predisporre una banca dati che contiene tutte le informazioni relative ai proprietari immobiliari, i proprietari di attività economiche o commerciali e degli affittuari. Successivamente si utilizzeranno le informazioni presenti per contattare direttamente i vari proprietari e affittuari precedentemente individuati, sollecitandoli a rilasciare commenti in merito all’ipotesi di costruzione di un BID all’interno della loro area d’interesse ed eventualmente renderli partecipi al supporto di tale iniziativa. Per tale ragione una buona banca dati deve necessariamente contenere, per ciascuna proprietà immobiliare le seguenti informazioni: 

i dati catastali e l’indirizzo;;



la destinazione d’uso e la valutazione d’imposta speciale;;



il nome del proprietario o dell’affittuario;;



il recapito postale per il proprietario o l’affittuario;;



se vi è un sostegno all’ipotesi di costruzione del BID;;



un recapito telefonico e un indirizzo mail;



il registro delle chiamate effettuate e degli appuntamenti in programma.

6. Condurre un indagine sui bisogni finanziari AZIONI CARDINE 1.Predisporre una stima delle disponibilità finanziarie derivanti dall’imposta speciale 2.Distribuire l’indagine alle parti interessate 3.Raccogliere le indagini e registrare i risultati 1. PREDISPORRE UNA STIMA DELLE DISPONIBILITA’ FINANZIARIE DERIVANTI DALL’IMPOSTA SPECIALE

Una stima delle disponibilità finanziarie consente di determinare, a tutte le parti interessate, quali tipi di servizi e programmi possono trovare spazio all’interno del distretto. 2. DISTRIBUIRE L’INDAGINE ALLE PARTI INTERESSATE Le parti interessate quindi, note le disponibilità finanziarie stimate, attraverso un indagine, dovranno esprimere quelli che sono i servizi prioritari all’interno del distretto. Per tale scopo occorre predisporre dei moduli d’indagine che devono essere consegnati a tutti i proprietari e a tutti gli affittuari. 3. RACCOGLIERE LE INDAGINI E REGISTRARE I RISULTATI Una volta che le indagini sono state raccolte, i risultati devono essere tabulati e recensiti attraverso un report da parte dei membri del consiglio direttivo

7. Predisporre una bozza di District Plan AZIONI CARDINE 1.Determinare i servizi e i programmi che si vogliono fornire e realizzare 2.Determinare il bilancio operativo relativo al primo anno di gestione 3.Determinare la formula per il calcolo dell’imposta speciale 4.Presentare il District Plan al dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS) 5.Ottenere la serie dei modelli di fatturazione delle singole proprietà immobiliari dal dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS) Il District Plan è il risultato finale dell’intero processo di pianificazione. Esso deve essere in grado di descrivere i programmi e i servizi che dovranno essere forniti dal BID, il rispettivo bilancio operativo e il tipo di formula utilizzata per il calcolo dell’imposta speciale. 1. DETERMINARE I SERVIZI E I PROGRAMMI CHE SI VOGLIONO FORNIRE E REALIZZARE I servizi e i miglioramenti forniti dal BID includono:  pulizia e manutenzione degli spazi

Gli addetti alla pulizia e alla manutenzione si devono occupare di spazzare le strade e i marciapiedi, raccogliere cartacce e quanto possa essere fonte di sporcizia e degrado. Si occupano anche della rimozione dei graffiti e delle affissioni abusive nell’area di pertinenza del BID.  sicurezza ed ospitalità

Gli ufficiali di pubblica sicurezza svolgono il ruolo di guardie disarmate, con il compito di pattugliare la zona del distretto e fornire assistenza ai visitatori, dando loro informazioni o aiutandoli in un certo qual modo.  promozione e marketing

Le principali attività di promozione e marketing includono: l’istallazione delle luminarie natalizie, l’affissione di striscioni promozionali, la promozione di guide per lo shopping e la ristorazione, gli eventi speciali, etc.  miglioramento del paesaggio urbano

A tale obiettivo si perviene attraverso la predisposizione di interventi di riqualificazione urbana degli spazi pubblici o dei luoghi centrali per la vita del quartiere, predisponendo di conseguenza, progetti e concorsi di idee, volti ad aumentare l’appeal ed il livello di qualità urbana del distretto.  miglioramento del capitale esistente

Il miglioramento del capitale esistente include: acquisto di nuovi bidoni della spazzatura personalizzati, istallazione di una segnaletica stradale personalizzata, istallazione di chioschi ed edicole di dimensioni uniformi e di aspetto gradevole, ristrutturazione del verde esistente, delle aiuole e dei piccoli parchi, etc. Una volta stabiliti i servizi ed i miglioramenti che si vogliono fornire, occorre redigere una stima del loro costo per determinare la portata delle risorse finanziarie che sarà necessario reperire.

Se ad esempio, il BID fornirà servizi di pulizia e manutenzione delle strade e dei marciapiedi è necessario stabilire quanti lavoratori assumere e quante ore alla settimana lavoreranno, con lo scopo di determinare una stima totale dei costi. Se richiesto, il dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS) può fornire un elenco di aziende che prestano servizio in altri BID esistenti, al fine di agevolare il processo di stima dei costi per l’erogazione dei servizi. 2. DETERMINARE IL BILANCIO OPERATIVO PER IL PRIMO ANNO DI GESTIONE L’elenco dei programmi e dei servizi ed i loro costi stimati, produrrà un bilancio di previsione. E’ molto importante redigere un bilancio di previsione basato sui servizi, poiché consente di capire quali di questi risultano necessari per soddisfare a pieno le esigenze del distretto. Il bilancio di previsione basato sui servizi, viene successivamente utilizzato per determinare la formula per il calcolo dell’imposta speciale che consente di ottenere la copertura finanziaria per sostenere tutti i servizi e le operazioni del BID. Le voci di spesa per la stesura del bilancio di previsione sono elencate nella tabella sottostante: PROGRAM SERVICE EXPENSES

Sanitation

…

Security

…

Marketing, Communication & Special Events

…

Holiday Lightning

…

Beautificatione/Horticolture

…

Streetscape Maintenance & Repair

…

Social Service

…

Other/Special

…

TOTAL EXPENSES

…

3. DETERMINARE LA FORMULA PER IL CALCOLO DELL’IMPOSTA SPECIALE

La formula per la determinazione dell’imposta speciale viene utilizzata per calcolare l’importo che ogni proprietà immobiliare deve corrispondere al BID su base temporale annua. L’obiettivo è quello di sviluppare una formula che sia la più equa possibile, in cui l’importo che ogni proprietario deve corrispondere sia proporzionale ai benefici ricevuti dalla proprietà stessa in termini di servizi. Lo sviluppo della formula per il calcolo dell’imposta speciale deve tener conto di una o più delle seguenti variabili, sulla base dei principali casi di utilizzo:

Tipologia di variabile

Definizione

Casi di utilizzo

Metratura del Fronte

Lunghezza della pro- Dovrebbe essere applicata prietà, da una angolo nei distretti che non preall’altro, misurata lun- sentano un mix funzionago il marciapiede sul le, cioè quando la maggior lato

anteriore

della parte dei benefici ricadono

proprietà, dove risiede sugli immobili commerl’ingresso principale

ciali a piano terra

Metri quadri lordi

Numero di metri qua- Dovrebbe essere applicata

dell’edificio

dri calcolati moltipli- nei distretti che presentano cando

la lunghezza un mix funzionale marca-

per la larghezza del to, che comprende altre lotto

attività oltre quelle commerciali a piano terra

Valutazione Immobiliare

La più recente valuta- Dovrebbe essere applicata zione immobiliare del- nei distretti in cui i valori la proprietà come de- immobiliari

per

metro

finito dal Comune, per quadro delle proprietà sol’utilizzo nel calcolo no altamente variabili reale dell’imposta di proprietà Una volta determinata la formula per il calcolo dell’imposta speciale, il comitato direttivo esamina i diversi livelli di imposta speciale derivanti e verifica la loro 96

ragionevolezza in termini di sostenibilità economica. Una volta verificato questo, lo steso comitato direttivo provvede alla scrittura definitiva del bilancio operativo, sulla base del bilancio di previsione determinato nella fase precedente. Se al contrario, i vari livelli d’imposta speciale risultano essere irragionevoli, il comitato direttivo dovrà predisporre un livello d’imposta più ragionevole rivedendo di conseguenza alcune voci del bilancio operativo. 4. PRESENTARE IL DISTRICT PLAN AL DIPARTIMENTO DEI SERVIZI ALLE PICCOLE IMPRESE (SBS) Il District Plan una volta completato dovrà essere inviato via e-mail al dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS). 5. OTTENERE LA SERIE DEI MODELLI DI FATTURAZIONE DELLE SINGOLE PROPRIETA’ IMMOBILIARI DAL DIPARTIMENTO DEI SERVIZI ALLE PICCOLE IMPRESE (SBS) Una volta che il bilancio operativo e la formula per il calcolo dell’imposta speciale sono stati determinati, il dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS) può stabilire quanto ogni singola proprietà immobiliare deve corrispondere a favore del BID una volta eseguita la serie dei vari modelli di fatturazione. Questi dati permettono ad ogni singola proprietà immobiliare di sapere quanto costerà loro l’imposta speciale per garantire i servizi offerti dal BID.

FASE 2: Campagna informativa 8. Emettere una prima nota informativa AZIONI CARDINE 1.Stabilire una data per la prima assemblea pubblica 2.Preparare e distribuire dei pacchetti informativi Lo scopo della fase di comunicazione è quello di informare e sensibilizzare l’opinione pubblica in modo da avere un supporto sicuro ai fini dell’approvazione di una determinata iniziativa di Business Improvement District.

Il comitato direttivo deve dimostrare di avere sufficiente solidità sotto l’aspetto della: 

percentuale dei proprietari immobiliari che sostengono la creazione del BID



percentuale del valore d’imposta speciale dei proprietari immobiliari che sostengono la creazione del BID

1. STABILIRE UNA DATA PER LA PRIMA ASSEMBLEA PUBBLICA Una volta che il District Plan è stato redatto, il comitato direttivo deve presentare la proposta di creazione del BID all’intera comunità in una serie di incontri pubblici. Questi incontri permettono, da un lato, ai membri della comunità locale di conoscere la proposta di creazione del BID, in modo da poter esprimere pareri ed idee in merito, contribuendo in maniera attiva al processo di formazione di quest’ultimo, dall’altro, alla leadership del comitato direttivo di guadagnare un pubblico consenso, utile ai fini dell’implementazione dell’iniziativa. 2. PREPARARE E DISTRIBUIRE DEI PACCHETTI INFORMATIVI Un avviso di convocazione alla prima assemblea pubblica deve essere inviato ad ogni potenziale membro, con al suo interno:  una brochure del dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS) che pre-

senta una breve introduzione al programma dei BID della città;  le informazioni in merito alla proposta di creazione della singola iniziativa;  l’avviso e le informazioni sulla data, l’ora e il luogo in cui si terrà la prima

assemblea pubblica;  la scheda referendaria, rivolta ai proprietari immobiliari, su cui esprimere il

proprio sostegno, o la propria opposizione, alla creazione di un BID all’interno della rispettiva area di pertinenza;;  una busta di spedizione su cui inserire la scheda referendaria, che andrà reca-

pitata presso la sede del dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS). 9. Tenere la prima assemblea pubblica AZIONI CARDINE 1.Pubblicizzare la prima assemblea pubblica 2.Prepararsi per la prima assemblea pubblica

3.Tenere la prima assemblea pubblica 1. PUBBLICIZZARE LA PRIMA ASSEMBLEA PUBBLICA Oltre al sistema postale, altri canali per reclamizzare l’iniziativa possono essere quelli del volantinaggio, della pubblicità sulle pagine dei quotidiani locali e più in generale il passaparola via web. 2. PREPARARSI PER LA PRIMA ASSEMBLEA PUBBLICA E’ importante essere ben preparati per il primo incontro pubblico, perché sarà la prima introduzione al BID e al suo programma, per la maggior parte dei presenti all’incontro pubblico. Occorre, pertanto, preparare con cura la presentazione ed il materiale informativo che verrà distribuito durante l’assemblea. Dal momento che molti tra il pubblico avranno scarsa familiarità con il programma del BID è importante che tutto il materiale informativo risulti il più chiaro e semplice possibile. 3. TENERE LA PRIMA ASSEMBLEA PUBBLICA Iniziare l’esposizione introducendo le informazioni di base inerenti i BID. A seguito di questa breve introduzione, presentare i punti salienti del District Plan, al fine di incoraggiare i partecipanti ad aderire al comitato di supporto alla creazione del BID e ascoltare le eventuali perplessità espresse dal pubblico e le varie intuizioni che esso può offrire. Per chi nella fase precedente, non avesse compilato la scheda referendaria, in questa sede, viene data la possibilità ai proprietari immobiliari di manifestare il proprio supporto all’operazione, con la firma di una scheda di supporto, del tutto simile alla scheda referendaria, recapitata a domicilio nella fase precedente. Al termine della riunione, il comitato direttivo deve riunirsi, prendendo in considerazione delle eventuali modifiche da apportare al District Plan, sulla base delle indicazione pervenute dall’incontro pubblico.

10. Tenere la seconda assemblea pubblica AZIONI CARDINE 1.Emettere l’avviso di una seconda assemblea pubblica

2.Tenere la seconda assemblea pubblica 1. EMETTERE L’AVVISO DI UNA SECONDA ASSEMBLEA PUBBLICA Un pacchetto informativo, deve essere inviato a ciascun potenziale membro del BID, con all’interno il seguente contenuto:  una Brochure del dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS) sui BID;  le informazioni aggiornate sul BID proposto, con gli aggiornamenti susse-

guenti al primo incontro pubblico;  l’avviso e le informazioni sulla seconda assemblea pubblica;;  la scheda referendaria;  una busta di spedizione.

2. TENERE LA SECONDA ASSEMBLEA PUBBLICA E’ necessario iniziare l’esposizione introducendo le informazioni di base inerenti i BID nel caso in cui siano presenti dei nuovi soggetti all’assemblea pubblica. In una fase successiva potrà essere presentato il District Plan nella sua versione aggiornata a seguito delle modifiche conseguenti al primo incontro pubblico. Anche in questa sede, viene data la possibilità ai proprietari immobiliari di manifestare il proprio supporto all’operazione, con la firma di una scheda di supporto. Al termine della riunione, il comitato direttivo deve riunirsi, prendendo in considerazione delle eventuali modifiche da apportare al District Plan, sulla base delle indicazione pervenute dall’incontro pubblico. Una volta che il dipartimento dei servizi alle piccole imprese ha riscontrato un livello soddisfacente di consenso pubblico, sulla base del risultato finale della votazione referendaria, si procederà con l’ultima fase del processo di costruzione del BID. In caso contrario, occorrerà lavorare ancora sulla campagna informativa ripetendo alcune delle attività che sono state esposte nei punti 8 e 9.

11. Documentare i risultati ottenuti dalla campagna di supporto AZIONI CARDINE

100

1.Preparare e presentare la documentazione al dipartimento dei servizi alle piccole imprese 1. DOCUMENTAZIONE Occorre predisporre la documentazione di seguito elencata, da consegnare al dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS):  una copia del Project Plan;  il verbale delle riunioni del comitato direttivo;  le copie del materiale informativo inviato;  le lettere di supporto dei funzionari eletti;  una copia cartacea della banca dati delle proprietà immobiliari;  il verbale degli incontri pubblici;  il registro delle conversazioni telefoniche con i proprietari/affittuari di attività

commerciali;  il registro degli incontri con i proprietari/affittuari di attività commerciali;  le copie di tutti gli articoli di giornale inerenti la formazione del nuovo BID.

Il dipartimento esaminerà la documentazione completa e convocherà poi un meeting delle più importanti organizzazione amministrative della città per presentare la proposta del District Plan. Con il’ausilio di tali organizzazioni, il dipartimento presenterà il District Plan alla commissione dell’ufficio di pianificazione della città, in modo da avviare il processo di ottenimento dell’autorizzazione legislativa, necessaria per la definitiva costituzione del BID. FASE 3: Autorizzazione legislativa Il processo di autorizzazione legislativa, guidato dal dipartimento dei servizi alle piccole imprese (SBS), si articola in varie fasi che seguono una linea temporale che per legge può andare da nove a dodici mesi, terminata la quale il BID viene costituito e può iniziare lo svolgimento del suo programma e delle sue attività.

101

5.1.7 I 64 BID di New York 5.1.7.1 Il processo evolutivo ed analisi del caso della Grand Central Partnership Inc. I Business Improvement District (BID) rappresentano, come già enunciato, un approccio innovativo all’implementazione dei servizi pubblici complementari – o aggiuntivi – a quelli che un centro città come quello di New York City può permettersi. Dalla loro prima attivazione negli anni Ottanta, molti BID della Grande Mela si sono mostrati elementi cruciali nella trasformazione da aree degradate a luoghi di interesse, dove le attività commerciali vogliono operare e la gente vuole abitare, lavorare, fare shopping. Con un Budget che va da un minimo di 53.000 dollari a oltre 15.000.000 di dollari, essi finanziano circa 80 milioni di dollari in servizi alle 70.000 imprese presenti nei cinque quartieri della città. “Ad oggi, la città di New York ha permesso l’avvio di 64 iniziative di Business Improvement District, e, attraverso il suo Department of Small Business Services (SBS), collabora con le organizzazioni che li gestiscono coordinandone le iniziative e incentivandone l’espansione e la crescita, stanziando fondi per le loro iniziat ive, snellendo l’iter burocratico per la loro formazione e approvando le concessioni per aumentare le tasse annuali al loro interno”117. Figura 1. Localizzazione dei BID in riferimento ai quartieri

Fonte: NYC government, 2012. 117

Napolitano M.R., Riviezzo A., 2008.

102

Tabella 1. Elenco dei BID in riferimento ai quartieri della cittĂ di New York Bronx

Brooklyn

Manhattan

Queens

161 Street

86th Street

125th Street

165th Street Mall

Belmont

Bay Ridge 5th Avenue

34th Street Partnership

180th Street

Bed-Stuv Gateway

47th Street

82nd Street

3) 4)

5) 6) 7) 8)

Fordham Road HUB/3rd Avenue Jerome-Gun Hill Kingsbridge Southern Boulevard White Plains Road

Alliance for Downtown

Brighton Beach

New York Bryant Park

Church Avenue

Corporation

Bayside Village Downtown Flushing Transit Hub

Court-Livingston-Schermerhorn

Columbus Avenue

Jamaica Center

DUMBO Improvement District

Columbus/Amsterdam

Long Island City

East Midtown

Myrtle Avenue

Partnership

(Queens) Steinway Street

East Brooklyn

Flatbush Avenue

Fashion Center

10)

Flatbush-Nostrand Junction

Fifth Avenue

Fulton Area Business (FAB)

Flatiron/23rd Street

Sutphin Boule-

Alliance

Partnership

vard

Fulton Mall Improvement

Grand Central

Association

Partnership

11) 12)

Hudson Square Con-

13)

Graham Avenue

14)

Grand Street

Lincoln Square

15)

Kings Highway

Lower East Side

16)

MetroTech

Madison Avenue

17)

Montague Street

NOHO NY

18)

Myrtle Avenue Brooklyn Partnership

nection

Times Square Alliance Union Square

19)

North Flatbush

20)

Park Slope 5th Avenue

Village Alliance

21)

Pitkin Avenue

Washington Heights

22)

Sunset Park

Partneship

Fonte: NYC government, 2012.

103

Sunnyside Shines

Woodhaven

Staten Island Forest Avenue

Figura 2. Trend di crescita del numero di BID del Bronx 161 Street Belmont Fordham Road HUB/3rd Avenue Jerome-Gun Hill Kingsbridge Southern Boulevard White Plains Road

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Figura 3. Trend di crescita del numero di BID di Brooklyn 86th Street Bay Ridge 5th Avenue

Flatbush Avenue Flatbush-Nostrand Junction

Bed-Stuv Gateway Brighton Beach

Fulton Area Business (FAB) Alliance Fulton Mall Improvement Association Graham Avenue Grand Street Kings Highway MetroTech

Church Avenue Court-Livingston-Schermerhorn DUMBO Improvement District East Brooklyn

24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

104

Montague Street Myrtle Avenue Brooklyn Partnership North Flatbush Park Slope 5th Avenue Pitkin Avenue Sunset Park

Figura 4. Trend di crescita del numero di BID di Manhattan 125th Street 34th Street Partnership 47th Street Alliance for Downtown New York Bryant Park Corporation Columbus Avenue Columbus/Amsterdam East Midtown Partnership

Fashion Center Fifth Avenue Flatiron/23rd Street Partnership Grand Central Partnership Hudson Square Connection Lincoln Square Lower East Side Madison Avenue

NOHO NY Times Square Alliance Union Square Partneship Village Alliance Washington Heights

24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Figura 5. Trend di crescita del numero di BID del Queens 165th Street Mall 180th Street 82nd Street Bayside Village Downtown Flushing Transit Hub Jamaica Center Long Island City Myrtle Avenue (Queens)

Steinway Street Sunnyside Shines Sutphin Boulevard Woodhaven

105

2010

2008

2006

2004

2002

2000

1998

1996

1994

1992

1990

1988

1986

1984

1982

1980

1978

1976

1974

1972

1970

13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Figura 6. Trend di crescita del numero di BID nei vari quartieri messi a confronto

“A metà degli anni Ottanta, New York City aveva appena iniziato a uscire dalla crisi fiscale degli anni Settanta. Con le risorse ridotte e con lo spostamento delle priorità sui soli servizi essenziali, i proprietari di immobili commerciali notarono una crescita – sia reale che percepita – del tasso del crimine, dei graffiti, della sporcizia e del fenomeno dei senzatetto. Nel 1985, riconoscendo che la città non poteva offrire che un’assistenza limitata e messa di fronte alla prospettiva di un esodo di massa, un piccolo gruppo di proprietari di immobili commerciali unitamente a organizzazioni come la Municipal Arts Society, il Real Estate Board of New York e l’ Association for a Better New York, ha dato vita alla Grand Central Partnership (GCP), formalizzata tre anni dopo, per rivitalizzare un distretto commerciale il cui valore e le cui potenzialità, in molti modi erano stati da tempo trascurati e dimenticati. Con il suo riconoscimento formale la GCP ha avviato la procedura per l’istituzione di un Business Improvement District (BID) per fornire servizi supplementari di pulizia e manutenzione, sicurezza e servizi per i visitatori, programmi di marketing e di promozione per le attività economiche locali, interventi strutturali e di abbellimento. In pochi anni di attività, l’impatto della GCP era già visibile nelle strade della Midtown. Vitalità e sicurezza furono riportate nell’area, fu migliorato il contesto urbano attraverso

106

una serie di ambiziose iniziative, incentrate su sei elementi principali: sicurezza pubbli ca, pulizia, arredo urbano, servizi sociali e servizi al commercio e al turismo.

Figura 7. Localizzazione ed area d’interesse della Grand Central Partnership.

Il contesto urbano è stato riqualificato con la piantumazione di centinaia di nuovi alberi e la collocazione di composizioni floreali stagionali, che hanno arricchito le nuove fio-

107

riere sui marciapiedi, e un nuovo sistema di illuminazione. Un design particolare è stato anche pensato per illuminare la facciata della stazione Grand Central – che ha beneficiato anche dei progetti di rifacimento della Metropolitan Transportation Authority, utilizzando fari posti sugli edifici circostanti – e ora ospita mostre e iniziative culturali locali, oltre che un centro commerciale con cibi esclusivi per lo shopping dei pendolari che rientrano nella periferia newyorchese alla sera. La GCP ha poi istituito delle squadre operative sul territorio addette alla sicurezza, alla pulizia e alla manutenzione. Oltre al miglioramento generale delle condizioni del quartiere, la presenza di tali squadre ha contribuito a far diminuire la presenza di criminali: i problemi associati alla droga e al crimine in generale sono rapidamente diminuiti. Il personale addetto alla pulizia della GCP ha guidato il programma di rimozione di rifiuti e di detriti dai marciapiedi, dando una necessaria ripulita all’intera area. Un passo importante per la trasformazione del quartiere è stato l’adozione di una strategia efficace per sostenere e assistere i senzatetto. Creando un programma focalizzato sul supporto e il potenziamento, GCP e organizzazioni simili hanno rinforzato nuovi servizi municipali specificatamente incentrati sulla riabilitazione dei senzatetto. Questo approccio ha avuto un diretto impatto non solo sugli individui ai quali è stato finalmente dato il sollievo e l’incoraggiamento di cui necessitano, ma anche sul quartiere nuovamente rinnovato. Il braccio operativo di questa organizzazione è stato così efficace che recentemente è diventato il centro indipendente per senzatetto più grande della città. Se l’ambiente fisico di Midtown ha beneficiato di idee creative che hanno portato a nuovi modi di risolvere le sfide urbane, allo stesso modo le attività commerciali e imprenditoriali locali hanno tratto vantaggio dagli sforzi della GCP. Una nuova cultura dello shopping è stata introdotta nel quartiere, con i commercianti che hanno riconosciuto il potenziale nelle vie progressivamente più affollate. Negli ultimi 15 anni catene commerciali di livello nazionale hanno risposto con investimenti significativi nel quartiere, il corridoio della Fifth Avenue a nord della 42esima vanta i valori di locazione commerciale più alti del mondo e ciò fa pensare che lo stesso possa accadere per il quartiere Grand Central. Allo stesso tempo, i negozi più piccoli e indipendenti hanno visto le loro iniziative imprenditoriali e il loro duro lavoro ripagati con fidelizzazione e passaparola per il miglioramento delle loro attività. Oggi il mercato del commercio al dettaglio nel distretto Grand Central, che offre un buon mix di beni di

108

lusso e di servizio, rappresenta il motore economico di questo quartiere in continua crescita. La GCP frequentemente agisce anche come mediatore tra le aziende nuove nella zona e la comunità commerciale e della ristorazione locale. L’organizzazione ha anche ideato dei programmi unici per il loro inserimento, sia per medie che per grandi imprese i cui dipendenti non hanno il tempo di esplorare da soli. Facendo delle mini-guide dedicate, che spesso includono anche sconti e promozioni, la GCP aiuta ad attirare una significativa quota di clientela all’interno del proprio distretto. Con la sua istituzione formale, la GCP ha avviato un programma di informazione turistica con guide che gestiscono sei chioschi e abitualmente assistono oltre un milione di persone all’anno”118.

5.1.7.2 Analisi fiscale dei bilanci operativi In riferimento all’esercizio fiscale del 2010, sono stati analizzati i bilanci operativi delle iniziative di Business Improvement District attive in tutte e cinque i quartieri della città di New York. Questi dati, di natura pubblica, sono stati reperiti nella directory on-line relativa al Department of Small Business Services (SBS), e la loro susseguente elaborazione ha permesso di ricavare degli interessanti risultati, che consentono di comprendere al meglio i due aspetti fondamentali che caratterizzano i bilanci operativi: cioè, permettono di comprendere come le varie iniziative di Business Improvement District reperiscono le proprie risorse finanziarie, e conseguentemente, come quest’ultime vengono impiegate per la realizzazione dei programmi e l’erogazione dei servizi supplementari concordati. La rassegna dei bilanci operativi relativi all’esercizio 2010, raggruppati in gruppi omogenei in base al quartiere di appartenenza e al Budget disponibile dal singolo BID, è stata redatta a partire da un analisi puntuale di ogni singola iniziativa di Business Improvement District - come si vedrà in maniera completa nei documenti in allegato - nella forma, che a titolo esemplificativo, è stata riportata di seguito: il caso riporta il bilancio operativo, sempre in riferimento all’esercizio 2010, della Grand Central Partnership, precedentemente citata nelle questioni che ne hanno contraddistinto la nascita e il successivo sviluppo. 118

Ibid.

109

Tabella 2. Esempio di bilancio operativo di una singola iniziativa di Business Improvement District BID Year Established No. Block Faces Covered

Grand Central Partnership 1988 242

No. Retail Businesses

814 2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest

$ 11.565.540,00 $ -

93,28% 0,00%

Grants & Contributions Foundraising / Special Events

$ $

0,00% 0,00%

Investment Income Special Contracts

$ $

240.000,00 175.000,00

1,94% 1,41%

Program Service Revenue Miscellaneous

$ $

197.000,00 221.000,00

1,59% 1,78%

TOTAL REVENUE & INCOME

$ 12.398.540,00

100%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation Security

$ 3.289.644,00 $ 2.705.737,00

25,10% 20,64%

Marketing, Communication & Special Events Holiday Loghting

$ $

6,93% 0,23%

Beautification/Horticulture Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ 747.074,00 $ 1.000.540,00 $ 120.728,00 $ $ 8.801.803,00

5,70% 7,63% 0,92% 0,00% 67,16%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses

$ 1.036.361,00 $ 187.850,00

7,91% 1,43%

Insurance Professional Services Rent Office Expenses

$ $ $ $

0,43% 0,88% 2,06% 0,75%

Other Support Expenses

$ 43.489,00 $ 1.807.730,00

0,33% 13,79%

$ 2.496.524,00

19,05%

$ 13.106.057,00 $ -707.517,00

100,00%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements TOTAL EXPENSES $ BALANCE $

110

908.080,00 30.000,00

56.000,00 115.462,00 270.092,00 98.476,00

Tabella 3. Resoconto del bilancio operativo dei BID del Bronx BOROUGH Popolation (n째)

Bronx 1.997.287

Area (Km2) Density (n째/Km2)

161 12.357

No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

20 170

Fiscal Year

2010 % NY

REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest

$ $

1.529.927,00 5.325,00

86,34% 0,30%

1,95% 1,48%

Grants & Contributions Foundraising / Special Events

$ $

200.000,00 -

11,29% 0,00%

2,97% 0,00%

Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous

$ $ $ $

32.700,00 4.000,00

0,00% 0,00% 1,85% 0,23%

0,00% 0,00% 0,87% 0,55%

TOTAL REVENUE & INCOME

1.771.952,00

100%

1,79%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation Security

$ $

481.810,00 205.390,00

28,73% 12,25%

2,12% 0,94%

Marketing, Communication & Special Events Holiday Loghting Beautification/Horticulture Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $ $ $

389.100,00 84.700,00 3.500,00 650,00 10.000,00 32.500,00

23,20% 5,05% 0,21% 0,04% 0,60% 1,94%

2,58% 8,02% 0,10% 0,01% 0,82% 0,56%

1.207.650,00

72,02%

1,56%

$ $ $ $

235.236,00 37.172,00 30.700,00 54.950,00

14,03% 2,22% 1,83% 3,28%

3,09% 2,49% 3,59% 3,85%

$ $ $ $

50.800,00 34.760,00 25.600,00 469.218,00

3,03% 2,07% 1,53% 27,98%

2,04% 3,14% 1,42% 2,80%

0,00%

100,00%

1,69%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

TOTAL EXPENSES $

111

1.676.868,00

Tabella 4. Resoconto del bilancio operativo dei BID di Brooklyn BOROUGH Popolation (n째)

Brooklyn 2.567.098

Area (Km ) Density (n째/Km2)

251 10.227

No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

36 222

Fiscal Year

2010 % NY

REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest

$ $

8.573.338,00 34.710,00

82,36% 0,33%

10,93% 9,67%

Grants & Contributions Foundraising / Special Events

$ $

990.500,00 62.500,00

9,52% 0,60%

14,72% 1,29%

Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous

$ $ $ $

4.000,00 708.162,00 36.047,00

0,00% 0,04% 6,80% 0,35%

0,00% 0,12% 18,82% 4,98%

TOTAL REVENUE & INCOME

10.409.257,00

100%

10,54%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation Security

$ $

2.010.075,00 3.345.422,00

18,50% 30,80%

8,82% 15,24%

Marketing, Communication & Special Events Holiday Loghting Beautification/Horticulture Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $ $ $

1.160.516,00 379.102,00 1.030.239,00 86.090,00 27.500,00 693.421,00

10,68% 3,49% 9,48% 0,79% 0,25% 6,38%

7,68% 35,90% 28,68% 1,48% 2,25% 12,00%

8.732.365,00

80,39%

11,30%

$ $ $ $

982.011,00 181.074,00 141.771,00 271.635,00

9,04% 1,67% 1,31% 2,50%

12,90% 12,13% 16,56% 19,03%

$ $ $ $

246.350,00 116.890,00 150.383,00 2.090.114,00

2,27% 1,08% 1,38% 19,24%

9,89% 10,58% 8,34% 12,45%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

40.000,00

0,37%

0,75%

TOTAL EXPENSES $

10.862.479,00

100,00%

10,93%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses

112

Tabella 5. Resoconto del bilancio operativo dei BID di Manhattan BOROUGH Popolation (n째) Area (Km2) Density (n째/Km2) No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

Manhattan 1.629.054 87,5 27.151 97 502 2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue

$ $ $ $ $ $ $

65.194.388,00 299.200,00 5.463.257,00 4.703.600,00 495.700,00 3.405.220,00 3.022.602,00

78,32% 0,36% 6,56% 5,65% 0,60% 4,09% 3,63%

% NY 83,10% 83,39% 81,21% 96,93% 100% 99,19% 80,31%

Miscellaneous

656.250,00

0,79%

90,73%

TOTAL REVENUE & INCOME

83.240.217,00

100%

84,25%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation

19.083.314,00

22,86%

83,77%

Security Marketing, Communication & Special Events

$ $

18.285.465,00 13.134.977,00

21,90% 15,73%

83,28% 86,96%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $ $ $

383.300,00 2.482.872,00 5.651.020,00 1.179.712,00 5.031.296,00 65.231.956,00

0,46% 2,97% 6,77% 1,41% 6,03% 78,13%

36,29% 69,12% 97,21% 96,57% 87,08% 84,39%

$ $ $ $ $ $ $ $

5.747.646,00 1.136.529,00 564.362,00 1.023.019,00 2.062.918,00 880.517,00 1.575.855,00 12.990.846,00

6,88% 1,36% 0,68% 1,23% 2,47% 1,05% 1,89% 15,56%

75,53% 76,11% 65,93% 71,67% 82,79% 79,66% 87,36% 77,38%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

5.267.524,00

6,31%

99,25%

TOTAL EXPENSES $

83.490.326,00

100,00%

84,00%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses

113

Tabella 6. Resoconto del bilancio operativo dei BID del Queens BOROUGH Popolation (n째) Area (Km2) Density (n째/Km2) No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

Queens 2.306.712 461,7 8.150 21 207 2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue

$ $ $ $ $ $ $

3.153.183,00 19.568,00 73.500,00 86.250,00 23.800,00 -

93,20% 0,58% 2,17% 2,55% 0,00% 0,70% 0,00%

% NY 4,02% 5,45% 1,09% 1,78% 0,00% 0,69% 0,00%

Miscellaneous

27.000,00

0,80%

3,73%

TOTAL REVENUE & INCOME

3.383.301,00

100%

3,42%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation

1.204.771,00

35,78%

5,29%

Security Marketing, Communication & Special Events

$ $

119.800,00 420.417,00

3,56% 12,48%

0,55% 2,78%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $ $ $

209.018,00 75.450,00 75.610,00 4.365,00 20.884,00 2.130.315,00

6,21% 2,24% 2,25% 0,13% 0,62% 63,26%

19,79% 2,10% 1,30% 0,36% 0,36% 2,72%

$ $ $ $ $ $ $ $

644.911,00 138.510,00 119.109,00 77.750,00 131.700,00 73.134,00 52.050,00 1.237.164,00

19,15% 4,11% 3,54% 2,31% 3,91% 2,17% 1,55% 36,74%

8,47% 9,28% 13,92% 5,45% 5,29% 6,62% 2,89% 7,37%

0,00%

100,00%

3,39%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

TOTAL EXPENSES $

114

3.367.479,00

Tabella 7. Resoconto del bilancio operativo complessivo dei BID di New York BOROUGH Popolation (n째) Area (Km2) Density (n째/Km2) No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

New York 8.991.881 1.226 7.333 53 313 2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue

$ $ $ $ $ $ $

78.450.836,00 358.803,00 6.727.257,00 4.852.350,00 495.700,00 3.433.020,00 3.763.464,00

Miscellaneous

723.297,00

0,73%

TOTAL REVENUE & INCOME

98.804.727,00

100%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation

22.779.970,00

22,92%

Security Marketing, Communication & Special Events

$ $

21.956.077,00 15.105.010,00

22,09% 15,20%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $ $ $

1.056.120,00 3.592.061,00 5.813.370,00 1.221.577,00 5.778.101,00 77.302.286,00

1,06% 3,61% 5,85% 1,23% 5,81% 77,77%

$ $ $ $ $ $ $ $

7.609.804,00 1.493.285,00 855.942,00 1.427.354,00 2.491.768,00 1.105.301,00 1.803.888,00 16.787.342,00

7,66% 1,50% 0,86% 1,44% 2,51% 1,11% 1,81% 16,89%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

5.307.524,00

5,34%

TOTAL EXPENSES $

99.397.152,00

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses

115

79,40% 0,36% 6,81% 4,91% 0,50% 3,47% 3,81%

100,00%

Tabella 7. Confronto dei bilanci operativi complessivi dei BID di New York BOUROGH Popolation (n째) Area (Km2)

Bronx 1.997.78

Brooklyn Manhattan Queens 2.567.098

1.629.054

2.306.712 8.991.881

161

251

87,5

461,7

1.226

12.357

10.227

27.151

8.150

7.333

20 170

36 222

97 502

21 207

53 313

2010

REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions

86,34% 0,30% 11,29%

82,36% 0,33% 9,52%

78,32% 0,36% 6,56%

93,20% 0,58% 2,17%

79,40% 0,36% 6,81%

Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous

0,00% 0,00% 0,00% 1,85% 0,23%

0,60% 0,00% 0,04% 6,80% 0,35%

5,65% 0,60% 4,09% 3,63% 0,79%

2,55% 0,00% 0,70% 0,00% 0,80%

4,91% 0,50% 3,47% 3,81% 0,73%

TOTAL REVENUE & INCOME

100%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation Security Marketing, Communication & Special Events

28,73% 12,25%

18,50% 30,80%

22,86% 21,90%

35,78% 3,56%

22,92% 22,09%

23,20%

10,68%

15,73%

12,48%

15,20%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture

5,05% 0,21%

3,49% 9,48%

0,46% 2,97%

6,21% 2,24%

1,06% 3,61%

Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

0,04% 0,60% 1,94%

0,79% 0,25% 6,38%

6,77% 1,41% 6,03%

2,25% 0,13% 0,62%

5,85% 1,23% 5,81%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses

14,03% 2,22% 1,83% 3,28% 3,03% 2,07% 1,53%

9,04% 1,67% 1,31% 2,50% 2,27% 1,08% 1,38%

6,88% 1,36% 0,68% 1,23% 2,47% 1,05% 1,89%

19,15% 4,11% 3,54% 2,31% 3,91% 2,17% 1,55%

7,66% 1,50% 0,86% 1,44% 2,51% 1,11% 1,81%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

0,00%

0,37%

6,31%

0,00%

5,34%

TOTAL EXPENSES $

100%

Density (n째/Km2) No. Block Faces Covered (media) No. Retail Businesses (media) Fiscal Year

116

Tabella 8. Elenco completo dei BID di New York suddivisi per quartiere Bronx 1) 161st Street 2) Belmont 3) Fordham Road 4) HUB/3rd Avenue 5) Jerome-Gun Hill 6) Kingsbridge 7) Southern Boulevard 8) White Plains Road

Manhattan 31) 125th Street 32) 34th Street Partnership 33) 47th Street 34) Alliance for Downtown NY 35) Bryant Park Corporation 36) Columbus Avenue 37) Columbus/Amsterdam 38) East Midtown Partnership 39) Fashion Center 40) Fifth Avenue Brooklyn 9) 86th Street Bay Ridge 41) Flatiron/23rd Street Partnership 10) Bay Ridge 5th Avenue 42) Grand Central Partnership 11) Bed-Stuy Gateway 43) Hudson Square Connection 12) Brighton Beach 44) Lincoln Square 13) Church Avenue 45) Lower East Side 14) Court-Livingston-Schermerhorn 46) Madison Avenue 15) DUMBO Improvement District 47) NOHO NY 16) East Brooklyn 48) Times Square Alliance 17) Flatbush Avenue 49) Union Square Partnership 18) Flatbush-Nostrand Junction 50) Village Alliance 19) Fulton Area Business (FAB) Alliance 51) Washington Heights 20) Fulton Mall Improvement Association 21) Graham Avenue 22) Grand Street 23) Kings Highway 24) MetroTech 25) Montague Street 26) Myrtle Avenue Brooklyn Partnership 27) North Flatbush 28) Park Slope 5th Avenue 29) Pitkin Avenue 30) Sunset Park

Queens 52) 165th Street Mall 53) 180th Street 54) 82nd Street 55) Bayside Village 56) Downtown Flushing Transit Hub 57) Jamaica Center 58) Long Island City 59) Myrtle Avenue (Queens) 60) Steinway Street 61) Sunnyside Shines 62) Sutphin Boulevard 63) Woodhaven Staten Island 64) Forest Avenue

Figura 8. Elenco completo dei Budget disponibili dai BID di New York suddivisi per quartiere

117

Tabella 9. Resoconto del bilancio operativo dei BID con Budget < 250.000,00 $ BID BUDGET No. BID No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

< 250.000,00 $ 15 20 143 2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous

$ $ $ $ $ $ $ $

2.424.210,00 10.235,00 63.250,00 6.300,00 1.800,00 40.750,00 -

95,20% 0,40% 2,48% 0,25% 0,00% 0,07% 1,60% 0,00%

% NY 3,09% 2,85% 0,94% 0,13% 0,00% 0,05% 1,08% 0,00%

TOTAL REVENUE & INCOME

2.546.545,00

100%

2,58%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation

737.196,00

28,69%

3,24%

Security Marketing, Communication & Special Events

$ $

37.300,00 357.903,00

1,45% 13,93%

0,17% 2,37%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture

$ $

203.141,00 34.850,00

7,91% 1,36%

19,23% 0,97%

Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $

73.450,00 10.000,00 76.859,00 1.530.699,00

2,86% 0,39% 2,99% 59,57%

1,26% 0,82% 1,33% 1,98%

534.211,00

20,79%

7,02%

$ $ $ $ $ $ $

83.518,00 56.710,00 109.235,00 86.602,00 97.727,00 60.690,00 1.028.693,00

3,25% 2,21% 4,25% 3,37% 3,80% 2,36% 40,04%

5,59% 6,63% 7,65% 3,48% 8,84% 3,36% 6,13%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

10.000,00

0,39%

0,19%

TOTAL EXPENSES $

2.569.392,00

100%

2,58%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses

118

Tabella 10. Resoconto del bilancio operativo dei BID con Budget 250.001,00 – 500.000,00 $ 250.001,00 – 500.000,00 $ 15 31 274

BID Budget No. BID No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous

$ $ $ $ $ $ $ $

4.641.226,00 26.168,00 260.000,00 142.450,00 4.000,00 10.250,00 31.400,00

90,73% 0,51% 5,08% 2,78% 0,00% 0,08% 0,20% 0,61%

% NY 5,92% 7,29% 3,86% 2,94% 0,00% 0,12% 0,27% 4,34%

TOTAL REVENUE & INCOME

5.115.494,00

100%

5,18%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation

1.495.559,00

30,17%

6,57%

Security Marketing, Communication & Special Events

$ $

377.890,00 655.519,00

7,62% 13,23%

1,72% 4,34%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture

$ $

311.152,00 158.594,00

6,28% 3,20%

29,46% 4,42%

Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $

36.100,00 2.365,00 347.261,00 3.384.440,00

0,73% 0,05% 7,01% 68,28%

0,62% 0,19% 6,01% 4,38%

839.798,00

16,94%

11,04%

$ $ $ $ $ $ $

173.009,00 100.996,00 102.400,00 173.398,00 90.282,00 62.200,00 1.542.083,00

3,49% 2,04% 2,07% 3,50% 1,82% 1,25% 31,11%

11,59% 11,80% 7,17% 6,96% 8,17% 3,45% 9,19%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

30.000,00

0,61%

0,57%

TOTAL EXPENSES $

4.956.523,00

100%

4,99%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses

119

Tabella 11. Resoconto del bilancio operativo dei BID con Budget 5000.001,00 – 1.000.000,00 $ 500.001,00 – 1.000.000,00 $ 6 36 382

BID Budget No. BID No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous

$ $ $ $ $ $ $ $

3.016.222,00 13.000,00 289.007,00 165.000,00 700,00 32.500,00 250,00

85,77% 0,37% 8,22% 4,69% 0,02% 0,00% 0,92% 0,01%

% NY 3,84% 3,62% 4,30% 3,40% 0,14% 0,00% 0,86% 0,03%

TOTAL REVENUE & INCOME

3.516.679,00

100%

3,56%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation

895.782,00

24,56%

3,93%

Security Marketing, Communication & Special Events

$ $

377.411,00 444.803,00

10,35% 12,19%

1,72% 2,94%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture

$ $

124.927,00 98.645,00

3,42% 2,70%

11,83% 2,75%

Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $

72.870,00 277.145,00 2.291.583,00

2,00% 0,00% 7,60% 62,82%

1,25% 0,00% 4,80% 2,96%

585.526,00

16,05%

7,69%

$ $ $ $ $ $ $

102.925,00 104.024,00 164.950,00 139.434,00 87.315,00 172.050,00 1.356.224,00

2,82% 2,85% 4,52% 3,82% 2,39% 4,72% 37,18%

6,89% 12,15% 11,56% 5,60% 7,90% 9,54% 8,08%

0,00%

100%

3,67%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

TOTAL EXPENSES $

120

3.647.807,00

Tabella 12. Resoconto del bilancio operativo dei BID con Budget 1.000.001,00 – 5.000.000,00 $ BID Budget No. BID No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

1.000.001,00 – 5.000.000,00 $ 10 80 377 2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous

$ $ $ $ $ $ $ $

16.932.512,00 87.700,00 1.997.650,00 93.600,00 10.000,00 1.059.562,00 35.647,00

83,76% 0,43% 9,88% 0,46% 0,05% 0,00% 5,24% 0,18%

% NY 21,58% 24,44% 29,69% 1,93% 2,02% 0,00% 28,15% 4,93%

TOTAL REVENUE & INCOME

20.216.671,00

100%

20,46%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation

4.408.219,00

20,98%

19,35%

Security Marketing, Communication & Special Events

$ $

6.934.079,00 2.882.997,00

33,00% 13,72%

31,58% 19,09%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture

$ $

268.600,00 1.299.648,00

1,28% 6,19%

25,43% 36,18%

Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $

653.223,00 315.044,00 184.723,00 16.946.533,00

3,11% 1,50% 0,88% 80,66%

11,24% 25,79% 3,20% 21,92%

1.598.572,00

7,61%

21,01%

$ $ $ $ $ $ $

389.240,00 200.470,00 384.635,00 665.769,00 244.579,00 580.787,00 4.064.052,00

1,85% 0,95% 1,83% 3,17% 1,16% 2,76% 19,34%

26,07% 23,42% 26,95% 26,72% 22,13% 32,20% 24,21%

0,00%

100%

21,14%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

TOTAL EXPENSES $

121

21.010.585,00

Tabella 13. Resoconto del bilancio operativo dei BID con Budget > 5.000.001,00 $ BID Budget No. BID No. Block Faces Covered No. Retail Businesses

> 5.000.001,00 $ 6 172 679 2010

Fiscal Year REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous

$ $ $ $ $ $ $ $

49.857.040,00 220.000,00 4.106.600,00 4.425.000,00 485.000,00 3.405.220,00 2.620.402,00 606.000,00

75,86% 0,33% 6,25% 6,73% 0,74% 5,18% 3,99% 0,92%

% NY 63,55% 61,31% 61,04% 91,19% 97,87% 99,19% 69,63% 83,78%

TOTAL REVENUE & INCOME

65.725.262,00

100%

66,52%

PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation

14.746.214,00

22,50%

64,73%

Security Marketing, Communication & Special Events

$ $

14.015.510,00 10.650.826,00

21,39% 16,25%

63,83% 70,51%

Holiday Loghting Beautification/Horticulture

$ $

111.300,00 1.994.124,00

0,17% 3,04%

10,54% 55,51%

Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special

$ $ $ $

4.939.927,00 890.668,00 4.892.113,00 52.240.682,00

7,54% 1,36% 7,47% 79,72%

84,98% 72,91% 84,67% 67,58%

3.710.403,00

5,66%

48,76%

$ $ $ $ $ $ $

694.993,00 333.742,00 612.962,00 1.299.065,00 484.526,00 884.411,00 8.020.102,00

1,06% 0,51% 0,94% 1,98% 0,74% 1,35% 12,24%

46,54% 38,99% 42,94% 52,13% 43,84% 49,03% 47,77%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

5.267.524,00

8,04%

99,25%

TOTAL EXPENSES $

65.528.308,00

100%

65,93%

SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses

122

Tabella 13. Resoconto del bilancio operativo complessivo dei BID in riferimento al Budget BID Budget $

< 250.001 250.000 500.000

500.001 1.000.000

1.000.001> 5.000.000 5.000.001

No. BID No. Block Faces Covered

15 20

15 31

6 36

10 80

6 172

52 53

No. Retail Businesses

143

274

382

377

679

313

Fiscal Year

2010

95,20% 0,40% 2,48% 0,25% 0,00%

90,73% 0,51% 5,08% 2,78% 0,00%

85,77% 0,37% 8,22% 4,69% 0,02%

83,76% 0,43% 9,88% 0,46% 0,05%

75,86% 0,33% 6,25% 6,73% 0,74%

79,40% 0,36% 6,81% 4,91% 0,50%

0,07% 1,60% 0,00%

0,08% 0,20% 0,61%

0,00% 0,92% 0,01%

0,00% 5,24% 0,18%

5,18% 3,99% 0,92%

3,47% 3,81% 0,73%

100%

28,69% 1,45%

30,17% 7,62%

24,56% 10,35%

20,98% 33,00%

22,50% 21,39%

22,92% 22,09%

13,93% 7,91%

13,23% 6,28%

12,19% 3,42%

13,72% 1,28%

16,25% 0,17%

15,20% 1,06%

1,36%

3,20%

2,70%

6,19%

3,04%

3,61%

2,86% 0,39% 2,99%

0,73% 0,05% 7,01%

2,00% 0,00% 7,60%

3,11% 1,50% 0,88%

7,54% 1,36% 7,47%

5,85% 1,23% 5,81%

59,57%

68,28%

62,82%

80,66%

79,72%

77,77%

20,79% 3,25% 2,21% 4,25% 3,37% 3,80% 2,36%

16,94% 3,49% 2,04% 2,07% 3,50% 1,82% 1,25%

16,05% 2,82% 2,85% 4,52% 3,82% 2,39% 4,72%

7,61% 1,85% 0,95% 1,83% 3,17% 1,16% 2,76%

5,66% 1,06% 0,51% 0,94% 1,98% 0,74% 1,35%

7,66% 1,50% 0,86% 1,44% 2,51% 1,11% 1,81%

40,04%

31,11%

37,18%

19,34%

12,24%

16,89%

CAPITAL EXPENSES $ Capital Improvements

0,39%

0,61%

0,00%

8,04%

5,34%

TOTAL EXPENSES $

100%

REVENUE AND INCOME $ Special Assessment Interest Grants & Contributions Foundraising / Special Events Investment Income Special Contracts Program Service Revenue Miscellaneous TOTAL REVENUE & INCOME PROGRAM SERVICE EXPENSES $ Sanitation Security Marketing, Communication & Special Events Holiday Loghting Beautification/Horticulture Streetscape Maintenance & Repair Social Service Other / Special SUPPORT EXPENSES $ Payroll Other Personnel Expenses Insurance Professional Services Rent Office Expenses Other Support Expenses

123

5.1.7.3 Considerazioni conclusive Un’iniziativa di Business Improvement District (BID) si configura come un partenariato pubblico/privato in cui i proprietari immobiliari e le attività economico-commerciali decidono di dare un contributo collettivo allo sviluppo, alla manutenzione e alla promozione del distretto commerciale, facente parte di un limite territoriale definito, su cui essi stessi insistono.La città di New York possiede una delle più grandi reti di Business Improvement District in tutto il mondo. Attualmente sono attive 64 iniziative di questo tipo suddivise nei 5 borough della città. Lo scopo di queste considerazioni è quello di riassumere l’impatto generale che le iniziative di Business Improvement District hanno avuto durante l’esercizio 2010 nella città di New York attraverso l’analisi degli investimenti economici effettuati in programmi operativi e servizi supplementari. Durante l’arco dell’anno fiscale 2010, difatti, questo tipo di iniziative hanno avuto un impatto economico enorme in tutta la città, investendo circa 99 milioni di dollari e servendo oltre 3.100 blocchi immobiliari all’interno dei vari distretti. Le iniziative di Business Improvement District, pertanto, contribuiscono in maniera diretta al mantenimento del vantaggio competitivo dei distretti in cui operano, aiutando a mantenere i tassi percentuali di locali ad uso commerciale/residenziale vacanti bassi e un alta qualità degli ambienti urbani a vantaggio di consumatori, turisti e residenti. Tabella 14. Resoconto valore percentuale di locali ad uso commerciale vacanti

Bronx

Brooklyn

Manhattan

Queens

% vacancy rate – FY 2009

2,54%

6,38%

7,13%

4,13%

5,77%

% vacancy rate – FY 2010

4,10%

5,77%

7,18%

4,43

5,81

1,56

-0,61

0,05

0,30

0,04

% point change Fonte: NYC government, 2012.

In tal senso, come si può evincere dalla Tabella 14, nonostante il periodo di crisi economica globale, la variazione percentuale di locali ad uso commerciale vacanti nei vari borough della città è rimasta stabile, mantenendosi su percentuali molto basse, che si attestano attorno ad una media del 5,8%.

124

Analisi delle proventi economici Come si è avuto modo di vedere, le iniziative di Business Improvement District attive nella città di New York, durante l’esercizio dell’anno 2010, sono state capaci di raccogliere una cifra che va oltre i 98 milioni di dollari di proventi. Come già precedentemente definito, la serie di programmi e di servizi supplementari che i BID si impegnano a realizzare e ad erogare, si finanziano, in grossa parte, attraverso un’imposta speciale a carico dei proprietari immobiliari che insistono all’interno dei confini territoriali che delimitano ogni singola iniziativa. Nonostante le difficoltà legate al periodo di crisi economica globale, sempre in riferimento all’anno fiscale 2010, il 79,4% dei ricavi dei BID di New York, pari ad oltre 78 milioni di dollari, sono venuti propri da questa imposta speciale. Oltre a questa, le maggiori fonti di provento economico vengono da sovvenzioni e contributi (6,8%), da fundrising ed eventi speciali (4,9 %), dal programma di assistenza (3,8%) e dai contratti speciali (3,5%), etc.

Figura 9. Principali fonti di provento dei BID di New York in relazione all’esercizio 2010

3,5% 3,8% 4,9%

Special Assessment

6,8%

Grants & Contributions

Foundraising / Special Events

Program Service Revenue

79,4% Special Contracts

Tornando a parlare dell’imposta speciale, nella figura seguente è possibile mettere in relazione l’incidenza della stessa sul totale dei proventi, al variare del Budget di cui dispongono le varie iniziative di Business Improvement District. 125

Figura 10. Incidenza dei proventi da imposta speciale sul totale del Budget disponibile

Special Assessment 100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% < 250.000,00 $ Revenue

95,20%

250.001,00 500.000,00 $ 90,73%

500.001,00 1.000.000,00 $ 85,77%

1.000.001,00 - > 5.000.000,00 5.000.000,00 $ $ 83,76% 75,86%

Tale incidenza risulta essere molto elevata per quelle iniziative che hanno a disposizione un Budget limitato, ad esempio inferiore ai 250 mila dollari, ed assume invece, una rilevanza inferiore per quelle iniziative che possono godere di un Budget superiore ai 250 mila dollari. Sulla base di quanto detto e da quanto è possibile evincere dalla figura soprastante, si può tranquillamente affermare che: “al crescere/diminuire della disponibilità economica, diminuisce/cresce sensibilmente in maniera pressoché lineare l’incidenza dell’imposta speciale sul totale dei proventi in riferimento ad ogni singola iniziativa di Business Improvement District attiva nella città di New York”. Analisi degli investimenti Passando all’analisi delle voci di spesa, le iniziative di Business Improvement District attive nella città di New York, in riferimento all’esercizio del 2010, hanno investito più di 99 milioni dollari per la realizzazione dei programmi operativi, l’erogazione dei servizi supplementari e per il mantenimento delle strutture di gestione. In linea con la mission principale di ogni singola iniziativa, ovvero quella di avere un distretto che sia il più possibile “pulito e sicuro”, pulizia e sicurezza rappresentano le prime due voci di spesa, con rispettivamente, il 22,9% e il 22,1% degli investimenti totali su base annua. I costi amministrativi di gestione delle strutture operative - che com-

126

prendono stipendi, affitti, noleggi, assicurazioni, spese amministrative, etc. - seguono al terzo posto con il 16,9%, mentre le attività di comunicazione e marketing, che hanno impegnato il 15,2% degli investimenti totali, chiudono la classifica delle principali voci di spesa, delle iniziative attive nella città di New York, sempre in riferimento all’esercizio del 2010. Proseguendo con la serie, altre voci di spesa, che perseguono l’obiettivo di “migliorare la qualità dell’ambiente urbano e conseguentemente l’esperienza pedonale dei consumatori, dei turisti e dei residenti”, sono rappresentate dalla manutenzione e riparazione degli elementi che contraddistinguono l’ambiente urbano (5,8%), interventi di riqualificazione urbana (5,8%), riqualificazione dell’arredo urbano e degli spazi verdi (3,6%), luminarie (1,1%). Concludendo, rimane da segnalare la voce di spesa relativa ai servizi sociali (1,2%) in cui le varie iniziative di Business Improvement District investono le proprie risorse al fine di elaborare delle campagne di sensibilizzazione su varie tematiche e fornire assistenza a quei soggetti in difficoltà, come ad esempio i senza tetto. Figura 11. Principali voci di spesa ed investimento dei BID di New York in relazione all’esercizio 2010

5,8%

1,1% 1,2% 3,6%

Sanitation Security

22,9%

5,8%

General & Administrative Marketing, Communication & Special Events Streetscape Maintenance & Repair Other / Special

15,2%

22,1%

Beautification/Horticulture Social Service

16,9%

Holiday Lighting

Dividendo le voci di spesa che interessano le varie iniziative in 2 gruppi distinti, cioè, quelle relative alla realizzazione dei programmi operativi e all’erogazione dei servizi,

127

quelle relative alla copertura dei costi amministrativi e delle strutture di gestione, è possibile mettere in relazione l’incidenza di tali spese sul totale degli investimenti effettuato dalle varie iniziative di Business Improvement District attive nella città di New York, in relazione all’esercizio del 2010.

Figura 12. Incidenza della spesa in programmi operativi e servizi sul totale delle voci di spesa

Program service expenses 85% 80% 75% 70% 65% 60%

55% 50% < 250.000,00 $ Expenses

59,57%

250.001,00 500.000,00 $ 68,28%

500.001,00 1.000.000,00 $ 62,82%

1.000.001,00 5.000.000,00 $ 80,66%

> 5.000.000,00 $ 79,72%

Come è possibile constatare dalla Figura 12, la percentuale di spesa in programmi operativi e servizi, paragonata al totale delle voci di spesa, parte da una cifra che si attesta attorno al 60% per i BID che dispongono di un Budget limitato, per poi crescere, non in maniera del tutto lineare, fino ad attestarsi attorno al 80% per i BID che dispongono di Budget superiori. Prendendo, inoltre, come riferimento la linea di tendenza, che evidenzia l’andamento percentuale della singola voce sul totale delle voci di spesa, al variare del Budget disponibile dalle varie iniziative, è possibile affermare che: “al crescere/diminuire della disponibilità economica, cresce/diminuisce sensibilmente in linea generale l’incidenza della spesa in programmi operativi e servizi, sul totale delle voci di spesa in riferimento ad ogni singola iniziativa di Business Improvement District attiva nella città di New York”.

128

Figura 13. Incidenza dei costi amministrativi e di gestione sul totale delle voci di spesa

General & administrative expenses 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% < 250.000,00 $ Expenses

40,04%

250.001,00 500.000,00 $ 31,11%

500.001,00 1.000.000,00 $ 37,18%

1.000.001,00 5.000.000,00 $ 19,34%

> 5.000.000,00 $ 12,24%

Come è possibile constatare, invece, dalla Figura 13, la percentuale di spesa a copertura dei costi amministrativi e delle strutture di gestione, paragonata al totale delle voci di spesa, parte da una cifra che si attesta attorno al 40% per i BID che dispongono di un Budget limitato, per poi decrescere, non in maniera del tutto lineare, fino ad attestarsi attorno al 12% per i BID che dispongono di Budget superiori. Questo dato risulta essere emblematico, poiché mette fortemente in evidenza, l’importanza dell’aspetto gestionale ed il ruolo preminente che la governance assume nell’implementazione delle iniziative di Business Improvement District. A titolo esemplificativo, basti pensare che i BID che dispongono di un Budget limitato, cioè inferiore ai 250 mila dollari, investono comunque la consistente quota del 40% delle risorse disponibili sul tema della gestione, mettendo in evidenza l’importanza che essa assume per il conseguimento degli obiettivi che si prefiggono tutte le varie iniziative, da quelle che godono di risorse finanziarie limitate fino ad arrivare a quelle che godono di ampissime risorse. Prendendo quindi, come riferimento la linea di tendenza, che evidenzia l’andamento percentuale della singola voce sul totale delle voci di spesa, al variare del Budget disponibile dalle varie iniziative, è possibile affermare che: “al crescere/diminuire della disponibilità economica, diminuisce/cresce sensibilmente in linea generale l’incidenza della spesa a copertura dei costi amministrativi e delle strutture di gestione, sul totale delle voci di spesa in riferimento ad ogni singola iniziativa di Business Improvement District attiva nella città di New York”. 129

Passando alla rassegna delle principali voci di spesa facenti parte del gruppo relativo alla realizzazione dei programmi operativi e all’erogazione dei servizi, anche in questo caso è possibile mettere in relazione l’incidenza di tali spese sul totale degli investimenti effettuato dalle varie iniziative di Business Improvement District attive nella città di New York, in relazione all’esercizio del 2010, al fine di trarre ulteriori considerazioni.

Figura 14. Incidenza della spesa in igiene e pulizia sul totale delle voci di spesa

Sanitation 35%

30%

25%

20%

15%

< 250.000,00 $ Expenses

28,69%

250.001,00 500.000,00 $ 30,17%

500.001,00 1.000.000,00 $ 24,56%

1.000.001,00 5.000.000,00 $ 20,98%

> 5.000.000,00 $ 22,50%

Come è possibile constatare dalla Figura 14, la percentuale di spesa in igiene e pulizia, paragonata al totale delle voci di spesa, parte da una cifra che si attesta attorno al 28% per i BID che dispongono di un Budget limitato, per poi decrescere, non in maniera del tutto lineare, fino ad attestarsi attorno al 22% per i BID che dispongono di Budget superiori. Prendendo, come riferimento la linea di tendenza, che evidenzia l’andamento percentuale della singola voce sul totale delle voci di spesa, al variare del Budget disponibile dalle varie iniziative, è possibile affermare che: “al crescere/diminuire della disponibilità economica, diminuisce/cresce in linea generale l’incidenza della spesa in igiene e pulizia degli spazi pubblici, sul totale delle voci di spesa in riferimento ad ogni singola iniziativa di Business Improvement District attiva nella città di New York”.

130

Figura 15. Incidenza della spesa in sicurezza sul totale delle voci di spesa

Security 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% < 250.000,00 $ Expenses

1,45%

250.001,00 500.000,00 $ 7,62%

500.001,00 1.000.000,00 $ 10,35%

1.000.001,00 5.000.000,00 $ 33,00%

> 5.000.000,00 $ 21,39%

Come è possibile constatare dalla Figura 15, la percentuale di spesa in sicurezza, paragonata al totale delle voci di spesa, parte da una cifra che si attesta attorno al 1,5% per i BID che dispongono di un Budget limitato, per poi crescere, non in maniera del tutto lineare, fino ad attestarsi attorno al 21%, con punte del 33%, per i BID che dispongono di Budget superiori. Prendendo, come riferimento la linea di tendenza, che evidenzia l’andamento percentuale della singola voce sul totale delle voci di spesa, al variare del Budget disponibile dalle varie iniziative, è possibile affermare che: “al crescere/diminuire della disponibilità economica, cresce/diminuisce sensibilmente in linea generale l’incidenza della spesa in sicurezza pubblica, sul totale delle voci di spesa in riferimento ad ogni singola iniziativa di Business Improvement District attiva nella città di New York”. L’analisi di questo dato, mette in evidenza, come il problema della sicurezza interessi soprattutto quelle iniziative di Business Improvement District che godono di disponibilità economiche elevate, superiori ad 1 milione di dollari, ovvero di quelle iniziative capaci di coinvolgere il maggior numero di blocchi immobiliari e di attività economiche, con il conseguente aumento del numero di consumatori, di turisti e di residenti che occorre tutelare.

131

Figura 16. Andamento del numero di blocchi immobiliari e di attività economiche presenti 700 650 600 550 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 No. Block faces covered

250.001,00 500.000,00 $ 31

No. Retail businesses

143

274

< 250.000,00 $

500.001,00 - 1.000.001,00 > 1.000.000,00 $ 5.000.000,00 $ 5.000.000,00 $ 36 80 172 382

377

679

Prendendo come riferimento la Figura 16, la quale evidenzia l’andamento del numero di blocchi immobiliari e di attività economiche presenti, al variare del Budget disponibile dalle varie iniziative, è possibile affermare che: “al crescere/diminuire della disponibilità economica, cresce/diminuisce sensibilmente il numero di blocchi immobiliari e di attività economiche presenti, in riferimento ad ogni singola iniziativa di Business Improvement District attiva nella città di New York”.

Figura 17. Incidenza della spesa in comunicazione, marketing sul totale delle voci di spesa

Marketing, Communication & Special Events 20%

15%

10%

5% Expenses

< 250.000,00 $

250.001,00 500.000,00 $

500.001,00 1.000.000,00 $

1.000.001,00 5.000.000,00 $

> 5.000.000,00 $

13,93%

13,23%

12,19%

13,72%

16,25%

132

Come è possibile constatare dalla Figura 17, la percentuale di spesa in comunicazione, marketing ed eventi, paragonata al totale delle voci di spesa, parte da una cifra che si attesta attorno al 14% per i BID che dispongono di un Budget limitato, per poi crescere, non in maniera del tutto lineare, fino ad attestarsi attorno al 16% per i BID che dispongono di Budget superiori. Questo dato mette in evidenza il ruolo preminente che le attività di comunicazione e marketing assumono nell’implementazione delle iniziative di Business Improvement District. A titolo esemplificativo, basta vedere che tutte le iniziative, investono in linea generale la stessa quota percentuale di risorse in comunicazione e marketing, mettendo in evidenza l’importanza che questa voce di spesa assume per il conseguimento degli obiettivi che si prefiggono tutte le varie iniziative, da quelle che godono di risorse finanziarie limitate fino ad arrivare a quelle che godono di ampissime risorse. Prendendo, come riferimento la linea di tendenza, che evidenzia l’andamento percentuale della singola voce sul totale delle voci di spesa, al variare del Budget disponibile dalle varie iniziative, è possibile affermare che: “al crescere/diminuire della disponibilità economica, l’incidenza della spesa in comunicazione e marketing si mantiene pressoché costante, sul totale delle voci di spesa in riferimento ad ogni singola iniziativa di Business Improvement District attiva nella città di New York”.

Figura 18. Incidenza della spesa in riqualificazione e manutenzione urbana sul totale delle voci di spesa

Beautification, streetscape maintenance & repair 15%

10%

0% < 250.000,00 $ Expenses

4,22%

250.001,00 500.000,00 $ 3,93%

500.001,00 1.000.000,00 $ 4,70%

133

1.000.001,00 5.000.000,00 $ 9,29%

> 5.000.000,00 $ 10,58%

Come è possibile constatare dalla Figura 18, la percentuale di spesa in riqualificazione e manutenzione urbana, paragonata al totale delle voci di spesa, parte da una cifra che si attesta attorno al 4% per i BID che dispongono di un Budget limitato, per poi crescere, non in maniera del tutto lineare, fino ad attestarsi attorno al 10% per i BID che dispongono di Budget superiori. Prendendo, come riferimento la linea di tendenza, che evidenzia l’andamento percentuale della singola voce sul totale delle voci di spesa, al variare del Budget disponibile dalle varie iniziative, è possibile affermare che: “al crescere/diminuire della disponibilità economica, cresce/diminuisce lievemente l’incidenza della spesa in riqualificazione e manutenzione urbana, sul totale delle voci di spesa in riferimento ad ogni singola iniziativa di Business Improvement District attiva nella città di New York”. In conclusione, nonostante le profonde difficoltà legate all’inizio del periodo di crisi economica, nel corso dell’esercizio 2010, i 64 BID attivi nella città di New York sono stati in grado di fornire un forte supporto alla comunità locale e delle precise risposte alle esigenze del mondo imprenditoriale, attraverso la realizzazione dei programmi operativi di intervento e attraverso l’erogazione dei servizi supplementari concordati. Questi mirati sforzi, hanno senza dubbio contribuito in maniera diretta a mantenere l’attrattività delle varie realtà distrettuali per gli investitori, i consumatori e soprattutto per i residenti, durante un pesante periodo di congiuntura economica come questo che stiamo vivendo. A testimoniare ulteriormente la bontà ed il successo che stanno riscontrando questo tipo di iniziative, sono attualmente in corso di definizione 10 nuove iniziative di Business Improvement District, le quali, una volta costituite, contribuiranno sicuramente ad ampliare la rete di esperienze assieme alle iniziative già attive nella città di New York. Tabella 15. Nuove iniziative in corso di definizione - Fonte: NYC government, 2012.

Atlantic Avenue, Bronx

Greenpoint, Brooklyn

Burnside Avenue, Bronx

SoHo, Manhattan

Chinatown, Manhattan

Utica Avenue, Brooklyn

East Broadway, Brooklyn

Victory Boulevard, Staten Island

East Harlem/ 116th Street, Manhattan

Westchester Square, Bronx

134

5.2

I Business Improvement District in Gran Bretagna: analisi dell’esperienza di

Londra

5.2.1 Considerazione generali nello scenario dei BID in Gran Bretagna I BID, acronimo di Business Improvement District, rappresentano degli organismi d’affari finanziati, che hanno lo scopo di migliorare gli standard e le prestazioni in ambito socio-economico di una ben definita area, a vocazione prevalentemente commerciale, presente all’interno dei centri urbani . Per quanto riguarda la Gran Bretagna la maggior parte dei BID è presente all’interno dei centri urbani e di recente è aumentato il numero di quelli presenti nelle zone industriali, così come quello in sedi caratterizzate da un mixed-use. Attualmente si registrano 124 iniziative implementate in e di queste, 36 hanno anche già votato per il rinnovo. Il modello del Business Improvement District ha la peculiarità di essere facilmente replicabile, consente di avere, pertanto, un elevato grado di flessibilità in termini di forma e dimensione a seconda delle differenti zone in cui viene implementato. La dimensione media di un BID è costituita da 300-400 proprietà immobiliari, con un minimo di 50 ed un massimo di 2.500. La disponibilità economica media annua per ogni BID si attesta tipicamente tra i 200.000 – 600.000 £, passando da cifre inferiori a 50.000 £ fino ad arrivare a cifre superiori ai 2.000.000 £. La legge che consente la formazione dei BID è stata approvata nel 2003 in Inghilterra e Galles, con dei successivi regolamenti pubblicati rispettivamente nel 2004 e nel 2005, mentre in Scozia, a questo si è arrivati solamente nel 2006. La prima iniziativa di Business Improvement District in Gran Bretagna è stata avviata nel dicembre del 2004 e da quel momento in poi il numero dei BID è aumentato costantemente, diffondendosi in tutte le realtà territoriali.

5.2.2 Progetti, attività e servizi offerti dall’iniziativa I miglioramenti apportati dai BID vengono determinati dalle imprese di attività economiche e commerciali e possono includere dei “servizi di base” come la pulizia e la manutenzione degli spazi, la sicurezza pubblica, oppure, progetti di più ampio respiro quali la raccolta differenziata dei rifiuti urbani, il sostegno alle imprese, il miglioramento delle dotazioni infrastrutturali, le azioni di branding e promozione del quartiere, etc.

135

I BID lavorano a stretto contatto con i loro partner locali per realizzare tutti quei miglioramenti che le imprese desiderano per l’area d’interesse. Molti progetti sono focalizzati su soluzioni innovative, le quali innalzano il livello di efficienza del sistema economico, in modo da produrre un effettivo risparmio di risorse per le imprese e le attività commerciali.

5.2.3 Benefici riscontrabili dall’applicazione del modello I principali benefici riscontrabili dall’applicazione del modello del Business Improvement District, possono essere riassunti ed elencati secondo quanto segue: -

possibilità di decidere per via diretta ciò che si vuole in termine di servizi per la propria area d’interesse;;

rappresentanza dei soggetti beneficiari all’interno del consiglio direttivo, i quali possono esprimere delle indicazioni sui principali problemi e questioni inerenti l’area d’interesse;

assistenza nei rapporti con il Consiglio cittadino, con la polizia ed altri enti pubblici;

aumento dei flussi pedonali nel quartiere;

aumento del personale impiegato;

aumento dell’efficienza del sistema economico con conseguente diminuzione dei costi per le imprese;

diminuzione del tasso di criminalità nella zona;

promozione commerciale dell’area in maniera coordinata e continuativa;

aumento delle opportunità economiche attraverso la costituzione di un network d’impresa con gli altri quartieri vicini.

5.2.4 Modalità di prelievo d’imposta e finanziamento dei servizi Il finanziamento delle attività e dei servizi offerti dal BID, avviene attraverso il prelievo di un imposta speciale, in termini di percentuale del valore imponibile sulla proprietà immobiliare occupata delle imprese di attività economico-commerciali attive nell’area urbana di riferimento.

136

La maggior parte dei BID utilizza ad esempio un carico dell’1% sul valore imponibile, tuttavia ci sono buone ragioni per cui alcuni hanno optato per prelievi d’imposta superiori, in particolare in quelle zone con bassi valori imponibili come le aree industriali. Una volta che la votazione ha espresso un esito positivo, l’imposta speciale diviene obbligatoria per tutte le imprese che gravitano nell’area di pertinenza del BID. Il prelievo d’imposta del BID viene raccolto dalle autorità locali in un preciso conto entrate, successivamente elargito a favore del BID per la realizzazione dei progetti e l’erogazione dei servizi previsti in fase di proposta di creazione del BID. Il prelievo d’imposta del BID ricade esclusivamente sulle proprietà occupanti di attività economiche e commerciali. Questo è in linea con il sistema di tassazione utilizzato in Gran Bretagna, che si differenzia dai BID attivi nelle altre parti del mondo dove il prelievo d’imposta ricade esclusivamente sulle proprietà immobiliari. I BID sono spesso propensi ad attrarre finanziamenti aggiuntivi al solo prelievo d’imposta. Difatti, essi sono particolarmente interessati al reperimento di fondi provenienti sia dal settore pubblico che dal settore privato, pertanto anche gli enti locali, i proprietari immobiliari e le imprese al di fuori dell’area di un BID possono fornire un finanziamento supplementare attraverso la stipula di accordi supplementari.

5.2.5 Altri aspetti salienti del modello Governo e gestione La maggior parte dei BID assumono la forma di società no-profit, quindi non a scopo di lucro, i quali risultano essere governati da un consiglio d’amministrazione, composto da alcuni contribuenti in rappresentanza delle attività economico-commerciali che gravitano all’interno della zona di pertinenza dell’iniziativa. Le dimensioni del team di governo e di gestione del BID varia a seconda del budget a disposizione e le principali attività che il consiglio d’amministrazione è chiamato a svolgere comprendono quelle di gestione ed amministrazione delle risorse finanziarie e di comunicazione alle imprese.

Proposta di creazione Il documento di proposta di creazione di un BID, corredato dalla redazione del relativo Business Plan, consente di definire quali sono le priorità delle varie imprese per il miglioramento dell’area di pertinenza dell’iniziativa, e quindi, sarà chiaramente espresso 137

quali servizi saranno erogati per raggiungere tale scopo, e le modalità mediante il quale il BID sarà gestito e amministrato. Questo documento diviene giuridicamente vincolante una volta che la votazione avrà dato esito positivo, definendo quindi il quadro generale in cui il BID opererà. L’accordo operativo viene stipulato tra il BID e l’autorità locale che lo regola, per stabilire come le risorse derivanti dall’imposta vengono raccolte e gestite, e come verranno successivamente trasferite a favore del BID. I BID stipulano accordi di base con le autorità locali e i fornitori di servizi che garantiscono il livello di fornitura di servizi nella zona di pertinenza del BID. Ciò assicura che tutti i servizi preposti dal BID vengano realmente erogati. Votazione e Rinnovo Un BID può essere formato solamente seguendo una consultazione, nella quale le imprese delle attività economico-commerciale presenti nell’area d’interesse dell’iniziativa, sono chiamate ad esprimersi, attraverso una votazione, in merito alla proposta di creazione di un BID all’interno dell’area medesima. La votazione viene gestita dalle autorità locali o affidata da quest’ultime a terzi. Possono votare tutte le imprese che contribuiscono al pagamento dell’imposta speciale e la votazione avviene generalmente in una sola tornata elettorale. Per proseguire con il processo di costituzione di un BID occorre che la votazione dia un esito positivo, cioè riscuota un duplice e contemporaneo parere favorevole, espresso in termini di una duplice maggioranza: -

la maggioranza assoluta delle imprese;

la maggioranza assoluta del valore d’imposta calcolato per le imprese (RV).

Ciò al fine di tutelare gli interessi di tutte le tipologie di imprese considerate, dalle più piccole alle più grandi. In conclusione, il BID una volta approvato, potrà esercitare il pieno delle sue funzioni per un massimo di cinque anni, rinnovabili alla scadenza, previa votazione che fissi un nuovo termine di scadenza per un massimo di cinque anni.

5.2.6 Fasi del processo di formazione di un BID Per la costituzione di un BID si individuano le seguenti fasi in ordine sequenziale:

138

1. Dimostrare la necessità di costituire un BID La necessità di costituire un BID all’interno di una determinata area del centro urbano, rispetto a qualsiasi altra forma di partenariato tra pubblico e privato, deve essere dimostrata attraverso uno studio di fattibilità condotto dal proponente dell’iniziativa. Lo studio di fattibilità deve essere sia di tipo qualitativo che quantitativo, poiché deve far emergere i reali bisogni che consentano di migliorare le performance economiche delle imprese e la qualità generale della vita all’interno dell’area interessata dall’iniziativa. 2. Saper cogliere l’interesse del settore privato La costituzione di un BID deve essere supportata dalla comunità del settore privato fin dalle prime fasi del suo sviluppo. Il proponente dell’iniziativa, per tale ragione, si deve impegnare a misurare i livelli di interesse, di conoscenza e d’impegno del settore privato, sulle reali opportunità derivanti dalla costituzione di un iniziativa di Business Improvement District all’interno della propria area d’interesse.

3. Stabilire una partnership tra pubblico e privato Un BID deve essere guidato dalla comunità del settore privato fin dalle prime fasi del suo sviluppo. Il proponente dell’iniziativa deve identificare tutte le principali parti interessate alla costituzione del BID. Si va dalle imprese locali, alla polizia, ad altre organizzazioni lavorative che abbiano tutte lo stesso fine. Lacune e carenze nei gruppi di stakeholders individuati devono essere isolate e colmate a partire da questa fase. 4. Valutare la fattibilità economica del processo di costituzione del BID I membri coinvolti nello sviluppo dell’iniziativa di Business Improvement District devono avere una conoscenza di base delle caratteristiche e dei meccanismi di funzionamento di questo modello di gestione strategica già nella fase iniziale del suo sviluppo. Prima di iniziare il lavoro, è utile per il proponente dell’iniziativa, delineare i confini potenziali dell’area per stimare indicativamente i proventi derivanti sulla base di diverse aliquote di prelievo fiscale. Ciò al fine di valutare preventivamente la fattibilità economica dell’operazione tenendo presenti quelle che sono le esigenze del territorio.

139

5. Elaborare una Vision per il distretto Il proponente dell’iniziativa ha il compito di elaborare una Vision per il distretto individuato in concerto con i principali stakeholders presenti, al fine di identificare quelli che sono i principali problemi, gli obiettivi da raggiungere, la via da percorrere e la tempistica che porta alla costituzione del BID. La Vision serve a stimare per via preventiva alcuni elementi come il personale da reclutare, i fondi finanziari necessari e i sostenitori per il proseguo delle fasi che portano alla costituzione dell’iniziativa in questione.

6. Reperire le risorse finanziarie per il proseguimento delle fasi di costituzione Per il proseguo del processo di costituzione risulta fondamentale per i proponenti del BID il reperimento delle risorse e dei finanziamenti necessari. Finanziamenti pubblici possono arrivare da enti come l’agenzia di sviluppo regionale o da alcune autorità locali, mentre finanziamenti privati possono venire da gruppi imprenditoriali, istituti di credito o da imprese che condividono l’idea di costituire un BID, anche se non strettamente legate all’area d’interesse dell’iniziativa. In base alle risorse e ai finanziamenti che si hanno a disposizione è possibile definire e valutare una prima bozza di budget, in cui è possibile stimare i tempi e i costi per lo sviluppo delle seguenti fasi che portano alla costituzione del BID. 7. Registrare giuridicamente il BID Non è essenziale incorporare il BID in una persona giuridica, ma risulta di giovamento, in quanto l’iniziativa di Business Improvement District verrà sicuramente considerata con maggior rispetto e serietà dalle imprese di attività economico-commerciali presenti nell’area di pertinenza.

8. Elaborare e valutare i progetti da intraprendere Se l’iniziativa di Business Improvement District possiede le risorse sufficienti per intraprendere dei progetti, questi devono essere valutati a partire da questa fase. Anche gli eventuali progetti intrapresi in precedenza dal proponente dell’iniziativa devono essere valutati allo stesso modo. La comunicazione dei risultati con il mondo imprenditoriale privato è fondamentale e può aiutare a fornire un feedback in merito ai progetti da intraprendere. Si avranno in tal

140

senso delle informazioni per capire se i progetti intrapresi hanno prodotto dei benefici, se sono stati risolti i problemi o se sono necessarie ulteriori misure da intraprendere. 9. Analizzare la percezione delle imprese che gravitano sul territorio Il proponente dell’iniziativa deve intraprendere una consultazione formale con le imprese del territorio per stabilire quali sono le preoccupazioni principali ed i problemi che presenta l’area urbana di pertinenza, così come quali sono le proposte volte al miglioramento della situazione, con lo scopo principale di accertare il livello di supporto della comunità locale nei confronti dell’iniziativa di Business Improvement District. I risultati di queste consultazioni confluiranno poi nella bozza di proposta del BID. 10. Elaborare un Business Database Il proponente dell’iniziativa ha il compito di elaborare un database contenente la lista delle informazioni generali e soprattutto i redditi imponibili delle imprese, attraverso una diretta collaborazione con le varie autorità locali. Il database deve anche essere in grado di registrare i valori imponibili delle proprietà occupanti che gravitano nell’area di pertinenza dell’iniziativa e delle comunicazioni che le varie imprese intrattengono con il soggetto proponente. 11. Definire i confini dell’area interessata dall’iniziativa e la tipologia del modello impositivo da adottare I confini dell’area interessata dall’iniziativa devono essere delimitati per quanto possibile in questa fase. Per fare questo il proponente dell’iniziativa deve prendere in considerazione una serie di fattori, analizzando quelle che sono le esigenze del territorio, la disponibilità finanziaria potenziale e la possibilità di fornitura dei servizi. Andranno poi considerati il numero e le dimensioni delle proprietà occupanti della zona, il mix di attività presenti, il reddito imponibile potenziale sulla base di varie proposte di aliquota, il numero e le dimensioni delle proprietà occupanti di attività no-profit che possono beneficiare di sconti sull’imposizione fiscale. La tipologia di modello impositivo da applicare alle proprietà occupanti nascerà poi in seguito sulla base di tutte queste attente considerazioni. 12. Verifica dei regolamenti nazionali in materia di Business Improvement District

141

I BID in Gran Bretagna sono governati da leggi che sono state approvate nel novembre del 2004. Il proponente dell’iniziativa deve essere a conoscenza di tutti gli aspetti normativi prima di sottoscrivere accordi o di formulare la proposta di creazione del BID. 13. Stabilire un tavolo di lavoro coordinato con le autorità locali per la sottoscrizione degli accordi per l’erogazione dei servizi Le autorità locali possono dare il massimo contributo in questa fase. Il proponente dell’iniziativa deve istituire un gruppo di lavoro con gli uffici competenti delle autorità locali per definire alcuni aspetti rilevanti. L’autorità locale pertanto, si occupa della: -

assistenza per la sottoscrizione di accordi di natura legale come l’accordo di base, l’accordo operativo e i contratti di servizi complementari;;

approvazione della proposta di BID;

gestione di tutti gli aspetti inerenti la votazione;

fatturazione e riscossione del prelievo d’imposta alle proprietà occupanti.

Il proponente dell’iniziativa deve impegnare tutti gli uffici pubblici competenti per completare le pratiche burocratiche per la stipula dell’accordo di base, l’accordo operativo e i contratti di servizi complementari e infine concorda il processo di approvazione della proposta di BID. L’accordo di base interessa i servizi di base esistenti forniti dall’autorità comunale e alcuni dettagli inerenti i servizi supplementari che il BID offrirà. L’accordo operativo definisce e garantisce un rapporto efficace tra il BID e le autorità locali in termini di riscossione delle imposte necessarie al finanziamento dei servizi offerti dal BID. Il contratto di servizi complementari, assicura che le prestazioni di servizi da parte del BID si vanno ad aggiungere ai già esistenti servizi forniti dal comune nell’area di pertinenza del BID. 14. Elaborare una bozza di proposta di costituzione del BID Il proponente dell’iniziativa ha il compito di elaborare una bozza di proposta del BID basata sulle varie consultazioni effettuate con le varie imprese presenti nel territorio.

142

Esso costituisce la base per la redazione della proposta finale del BID, che andrà a votazione durante la tornata elettorale. Tutte le imprese che gravitano nella potenziale zona interessa dall’iniziativa devono essere consultate in merito alla bozza di proposta del BID per garantire alle proprietà occupanti una piena consapevolezza delle varie fasi del processo di costituzione. 15. Verifica dei requisiti necessari e dello stato d’avanzamento dei lavori per la prosecuzione del processo di costituzione del BID Questo è il punto in cui il proponente dell’iniziativa deve fare il punto di tutto ciò che è stato raggiunto durante il processo di costituzione del BID e verificare che tutti i passi precedenti sono stati realizzati con successo. Il consiglio direttivo del BID deve prendere la decisione di proseguire con il processo di costituzione dell’iniziativa, puntando direttamente alla fase di votazione sulla base di quello che è il sostegno ricevuto dalle imprese operanti sul territorio. 16. Proposta finale di costituzione del BID La proposta deve essere chiara e concisa, economicamente comprensibile, priva di gergo tecnico e ben definita. La proposta finale di costituzione deve inoltre, obbligatoriamente soddisfare tutti i requisiti espressi dal regolamento normativo. 17. Approvazione formale della proposta finale di costituzione del BID Il proponente dell’iniziativa deve richiedere l’approvazione formale della proposta finale di costituzione del BID da parte dell’autorità locale prima dell’avvio della fase di votazione. L’autorità locale avrà poi il compito di prendere in considerazione e verificare:

i dettagli della fase di consultazione avviata con le imprese soggette al prelievo fiscale;

le modalità di finanziamento dell’iniziativa, comprese le voci di entrata e le voci di uscita;

la durata dell’iniziativa di Business Improvement District

se il proponente dell’iniziativa dimostra di essere in possesso di una copertura finanziaria adeguata per sostenere i costi della fase di votazione.

143

L’approvazione formale dell’iniziativa viene concessa a condizione che, in linea di principio, l’istituzione del BID non entri in conflitto con alcuna delle priorità delle autorità locali e che la proposta di costituzione soddisfi quelli che sono gli obblighi imposti dal regolamento normativo. 18. Avvio della campagna di comunicazione e di promozione dell’iniziativa Il proponente dell’iniziativa deve elaborare una campagna di promozione, ed allo stesso tempo, attivare delle strategie di comunicazione durante il periodo antecedente alla votazione, rimarcando alle imprese i risultati ed i successi finora ottenuti durante il processo di costituzione del BID e quelli che verranno a seguito di un risultato elettorale soddisfacente, che sancisca di fatto l’avvio ufficiale dell’iniziativa. 19. Votazione per l’approvazione dell’iniziativa La responsabilità di gestire le fasi della votazione spetta all’autorità locale. 20. Fase di post votazione Le autorità locali sono responsabili del processo elettorale fino a che non vengono resi noti i risultati della votazione. L’autorità locale ha il compito di contare le schede ed annunciare il risultato nel più breve tempo possibile dalla data della votazione. Se il voto va a buon fine le fatture di pagamento dell’imposta speciale devono essere inviate alle imprese presenti nell’area d’interesse dell’iniziativa approvata entro una settimana. Una volta che l’autorità locale ha ricevuto il pagamento dell’imposta da parte delle imprese, si adopera ad effettuare il trasferimento delle risorse finanziarie a favore del comitato direttivo, che potrà di fatto procedere all’avvio dell’iniziativa.

144

5.3

Confronto metologico delle esperienze di Business Improvement District nelle

citta’ di Londra e di New York 5.3.1 Il background e i principali fatti comparativi Londra e New York risultano avere molte caratteristiche comuni, entrambe difatti presentano: -

delle economie volatili in cui la finanza e i servizi tendono a dominare la crescita del PIL;

un settore commerciale forte e variegato, soprattutto nei distretti che fungono da ricettori internazionali;

un economia dei servizi turistici che dipende da una fiorente e diversificata offerta culturale;

delle nuove sfide associate allo sviluppo di zone ad alta densità abitativa, obsolescenza dei sistemi di trasporto, utilità delle infrastrutture.

Inoltre le due città hanno una popolazione paragonabile, che varia cioè tra i 7,5 e gli 8 milioni di abitanti, ma New York occupando la metà della superficie di Londra, risulta due volte più densamente popolata. Tuttavia, ci sono alcune importanti differenze sul modo di operare dei BID in ognuna delle due città di riferimento. I BID di New York, ad esempio, una volta stabiliti hanno una valenza a tempo indeterminato, salvo anticipata cessazione decretata di comune accordo dai membri del comitato direttivo; i BID di Londra invece, hanno una valenza massima di 5 anni, salvo anticipata cessazione, rinnovabile di volta in volta al termine della scadenza. Inoltre, il city government di New York ha un ruolo molto attivo nello sviluppo e nel controllo dell’attività dei BID a differenza del local government di Londra. Concludendo con le principali differenze, nel caso di New York per quanto riguarda l’imposta speciale, viene pagata esclusivamente dai proprietari immobiliari, mentre a Londra tutto ciò ricade direttamente sugli occupanti delle singole unità immobiliari, che nella maggior parte dei casi non coincidono quasi i mai con gli stessi proprietari immobiliari.

145

E’ interessante notare che a New York i primi BID si sono insediati negli anni Settanta, in un periodo di recessione e contrazione economica e successivamente si sono sviluppati nei più diversi cicli economici e sotto le diverse amministrazioni locali. I BID di Londra invece si sono fatti strada nei primi anni del nuovo millennio, durante un periodo di boom economico e stanno attualmente vivendo il loro primo periodo di recessione, fatto di ampi tagli alla spesa del settore pubblico. Il modello dei BID di Londra risulta essere ancora in una fase di affinamento, in cui si sta cercando di trovargli una precisa identità su questioni fondamentali come la campagna di rinnovo dell’iniziativa, l’applicabilità degli accordi di base e l’impatto delle rivalutazioni sul prelievo dei contribuenti. Tuttavia, rispetto a New York, colpisce l’elevato numero di BID insediati in pochissimo tempo, il livello di organizzazione e di efficienza, in particolare nel settore della fornitura dei servizi.

Tabella 16. Informazioni di carattere generale New York Primo BID insediato

Londra

Fulton Mall Improvement Association, 1976

Kingston First, 2005

Numero totale di BID

Maggiore disponibilità

Downtown Alliance:

New West End Co:

economica

$12,986,695 (£8.2 m)

$3,900,000 (£2.5 m)

Minore disponibilità eco-

180th Street:

Hainault:

nomica

$53,000 (£33k)

$63,000 (£40k)

Proprietari di immobili di

Occupanti di immobili di

attività economiche e

commerciali.

commerciali

Pagamento d’imposta

Struttura di gestione Termini di rinnovo previsti Valore d’imposta Quartieri coinvolti

Organizzazione no-profit

Compagnia no-profit a responsabilità limitata

nessuno

Al massimo ogni 5 anni

In base al valore immobi-

liare della proprietà

146

Tabella 17. Informazioni finanziarie New York

Londra

Totale reddito da imposta

$76.7 m/£49.4 m

$14.8 m/£ 9.5 m

Totale reddito da altre fonti

$27.3 m/£17.6 m

$13.9 m/£ 8.9 m

Rapporto

1: 0.35

1: 0.90

Tasso di prelievo medio

6% del totale delle impo- 1% del totale delle imposte sugli immobili

ste sugli immobili

Tabella 18. Ruolo degli enti governativi New York

Londra

Nazionale (USA)

Nazionale (UK)

nessuno

Abilita la legislazione dei BID

Stato di New York

Greater London Authority

Abilita la legislazione dei BID

Supporto

alla

London

Development

Agency Città di New York

Quartieri

Approvazione e audizione della legisla- Approvazione della proposta finale zione dei BID alla City Planning Com- Raccolta dell’imposta speciale mission e al City Council Sostegno allo sviluppo dei servizi alle piccole imprese Raccolta dell’imposta speciale

5.3.2 Confronto metodologico sulle principali questioni inerenti i due modelli I principali argomenti di confronto che vengono trattati, riguardano principalmente i seguenti aspetti: 1) il tema della durata delle iniziative di Business Improvement District; 2) il tema centrale del prelievo d’imposta;; 3) il rapporto tra le autorità locali e le iniziative di Business Improvement District;

147

4) il ruolo delle proprietà immobiliari degli enti pubblici nell’area di pertinenza del BID; 5) Il tema del sostegno alle iniziative di Business Improvement District più piccole. 1) Il tema della durata delle iniziative di Business Improvement District I BID di New York una volta insediati hanno valenza a tempo indeterminato, mentre quelli di Londra, hanno bisogno di un voto per il rinnovo almeno ogni 5 anni. Vantaggi e svantaggi di un modello con rinnovo a cadenze temporali determinate Vantaggi

Svantaggi

La possibilità che viene data ai La campagna di rinnovo comporta un dispendio contribuenti di rivedere l’operato elevato di risorse. del BID garantisce trasparenza ed In questa fase i BID sacrificano parte del persoaffidabilità. Difatti un bilancio nale e del budget, per la campagna di rinnovo a non soddisfacente dell’attività di scapito della fornitura dei servizi. un BID comporta il mancato rin- Ciò può costituire un problema di reperimento novo di quest’ultimo.

delle risorse soprattutto per i BID più piccoli.

I BID hanno la possibilità di rive- E’ difficile per i BID pianificare dei progetti dere i loro programmi al presen- maggiormente ambiziosi che possano funzionare tarsi di ogni campagna di rinnovo, oltre il termine massimo di scadenza dei cinque avendo la possibilità di vincere la anni. votazione per continuare lo svi- Alcuni BID di New York hanno emesso obbligaluppo dei loro progetti e delle loro zioni ventennali per agevolare gli investimenti di strategie. Possono quindi adattarsi capitale. In tal senso i BID di Londra si dovranno alle mutevoli esigenze della co- impegnare nel reperire altre fonti finanziarie per munità locale.

portare a compimento degli impegni a più lungo termine.

E’ stato osservato che, anche se non hanno bisogno di affrontare un processo di rinnovo, ai BID di New York è richiesto, da parte del Governo locale, di consultare i proprietari immobiliari che insistono sull’area di pertinenza del BID, frequentemente, per assicura-

148

re che l’attività svolta dal BID sia perfettamente aderente con le richieste formalmente espresse proprio da quest’ultimi. Sempre a New York i BID devono produrre, alla fine di ogni anno, un rigoroso Report annuale, che passa in rassegna i risultati ottenuti e gli impegni/progetti futuri. In Gran Bretagna invece si sta lavorando per rendere il processo di rinnovo più efficiente e meno dispendioso, per garantire un alto livello dei servizi e la piena occupazione del personale addetto. 2) Il tema centrale del prelievo d’imposta A New York i proprietari immobiliari votano per l’insediamento dei BID all’interno della propria zona d’interesse, ma tuttavia, la responsabilità di pagamento del contributo speciale d’imposta, viene spesso trasferita agli eventuali affittuari attraverso una specifica clausola prevista nel contratto di locazione. A Londra la situazione è differente, i BID vengono votati e finanziati dagli occupanti dell’unità immobiliare e ciò porta ad avere una maggiore attenzione sulla fornitura dei servizi a breve termine. Ad esempio la fornitura di servizi di raccolta dei rifiuti e di appalto congiunto di programmi di utilità sta diventando una pratica comune a Londra, comportando un effettivo risparmio sui costi reali per gli affittuari di attività economiche e commerciali presenti nella zona di pertinenza del BID. Alcuni proprietari immobiliari tuttavia contribuiscono volontariamente in un certo numero di BID di Londra, in questo senso la legislazione sta aprendo alla possibilità di coinvolgere i proprietari immobiliari attraverso un prelievo formale obbligatorio, questo al fine di aprire una prospettiva a più lungo termine, simile a quella delineata dai BID di New York, conseguente all’aumento di risorse economiche e finanziarie. 3) Il rapporto tra le autorità locali e le iniziative di Business Improvement District

New York

Londra

Lo Small Business Service department (SBS) Il rapporto tra i BID di Londra e il gofornisce supporto ai BID e alle associazioni verno della città è molto diverso rispetto dei commercianti. Esso lavora con i BID in a quello di New York. La Greater Lonuno dei seguenti modi:

don Autority (GLA) non svolge alcun

149

l’ SBS fornisce consulenza tecnica e ruolo eminente nella creazione dei BID,

supporto alla gestione dei BID su una varietà ma fornisce prevalentemente un azione di supporto, che prevede:

di argomenti specialistici; -

sindaco

della

città

riconosce -

Supporto tecnico attraverso un kit

l’eccellenza nel lavoro dei BID attraverso

di strumenti scaricabili on-line,

una premiazione annuale dei migliori esem-

concentrandosi sul processo di svi-

pi;

luppo del BID, del fasi di voto, delil governo della città può avanzare un

la gestione e della misurazione delle

prelievo ai BID per superare eventuali pro-

prestazioni una volta che il BID si è

blemi di cash-flow;

insediato.

l’SBS raccoglie attraverso un forum le -

Una varietà di informazioni per il

migliori pratiche per tutti i BID di New York

personale dei BID, gli enti locali, le

per offrire un servizio di consulenza basato

agenzie strategiche, inoltre un sito

sull’esperienza altrui;;

web e delle brochure per comunica-

re le migliori pratiche e gli ultimi

l’SBS spinge i BID alla trasparenza e al-

la comunicazione delle loro realizzazioni e

sviluppi del settore.

della loro vision strategica. In casi estremi -

Una showcase ed una premiazione

l’SBS è intervenuto per rimuovere degli

annuale delle migliori pratiche.

amministratori esecutivi dei BID che non La GLA lavora anche per migliorare la

operavano in modo equo e trasparente.

reattività dei quartieri di Londra e dei L’SBS si concentra anche sui problemi ine- servizi delle agenzie come quella dei trarenti i BID più piccoli, al fine di mantenere sporti, in base a quelle che sono le necessità dei vari BID.

la sostenibilità dei loro costi di gestione.

Le due città hanno quindi assunto ruoli molto diversi nel rapporto di lavoro con i rispettivi BID. Entrambe attualmente godono del supporto dei governi locali per l’espansione del numero dei BID esistenti. Questo sostegno risulta essere particolarmente importante, soprattutto se si prende in considerazione: -

l’istituzione di nuovi BID;;

il taglio delle spese generali per i BID più piccoli;

l’espansione del ruolo dei BID ed i nuovi ambiti di lavoro.

150

4) il ruolo delle proprietà immobiliari degli enti pubblici nell’area di pertinenza del BID. A Londra, le proprietà immobiliari degli enti pubblici che gravitano nell’area di pertinenza del BID, non sono esenti dal pagamento del contributo d’imposta, a differenza di quanto avviene a New York. Comunque, viene lasciata piena libertà ad ogni BID di definire le proprie regole di prelievo fiscale per gli immobili presenti, definendo quindi le singole tariffe d’imposta e i soggetti che devono corrispondere al rispettivo pagamento. Dei BID presenti a Londra, solo due storicamente esentano gli edifici di proprietà degli enti locali al pagamento del contributo d’imposta previa votazione in fase di rinnovo. Molti dei BID di Londra ospitano edifici pubblici nella propria area di pertinenza, tribunali, biblioteche, stazioni di polizia, dipartimenti del governo centrale, i quali corrispondono regolarmente il contributo d’imposta per le attività e i servizi offerti dal BID. Ci sono dei BID, come il Team London Bridge, il cui prelievo d’imposta derivante da proprietà pubbliche si aggira intorno al 30%, e comunque in linea di massima si stima che il settore pubblico, contribuisce nella zona Londinese, con il 5% dei ricavi d’imposta complessivi di tutti BID presenti. La conseguenza principale di questo tipo di modello impositivo sta nel fatto che le autorità pubbliche, in quanto contribuenti dei BID, trovano posto nel consiglio di amministrazione, e di fatto partecipano alla stesura di progetti e programmi per l’attività dei BID, a differenza di quanto accade nella città di New York.

5) Il tema del sostegno alle iniziative di Business Improvement District più piccole I BID più piccoli sono chiamati ad affrontare delle sfide impegnative, sia a New York che a Londra, per fronteggiare gli elevati costi di gestione pur garantendo buoni standard di servizio. L’SBS di New York si è concentrato sul tentativo di aiutare i BID più piccoli a superare queste difficoltà. Anche a Londra la London Development Agency, attraverso un programma di finanziamento rivolto alle aree industriali, ha offerto un sostegno finanziario per supportare un organizzazione collettiva per istituire una serie di nuovi BID all’interno della regione. In linea generale la strada da percorrere è quella di implementare servizi comuni, che possono essere condivisi tra i BID più piccoli, per guadagnare in efficienza e risparmi economici da questo tipo di economie di scala.

151

5.3.3 Considerazioni conclusive Concludendo l’analisi, prendendo come riferimento il modello dei BID di New York si può affermare che tale modello si differenzia notevolmente da quello Londinese in vari aspetti sostanziali, come ad esempio: -

la dimensione e l’organizzazione dei team di gestione dei BID e la capacità di pianificare a più lungo termine, ha portato i BID di New York a costruire un forte mix di professionisti altamente specializzati all’interno del proprio organo di gestione, a differenza dei team Londinesi che risultano essere più piccoli e con competenze multidisciplinari più che specialistiche;

una forte politica di branding e di riconoscibilità dell’area, evidente in tutte le strade;

la difficoltà di comunicare o mettersi in contatto con gli affittuari degli immobili commerciali, specialmente nelle zone più densamente abitate, in quanto non direttamente responsabili al pagamento del contributo d’imposta, che risulta essere a carico dei proprietari dell’immobile, salvo diverse specifiche contrattuali;

la frequenza ed il dettaglio delle indagini preliminari per la costituzione del BID, consentono al team di lavoro di tenere sempre presenti quelle che sono le esigenze dei proprietari immobiliari;

le strategie a più lungo termine e i piani di sviluppo adottati dai BID non vengono mai interrotti da un periodo di votazione per il rinnovo dell’attività.

152

153

154

STUDIO DI FATTIBILITÀ PER L’APPLICAZIONE DI UN PROGETTO

PILOTA DI BUSINESS IMPROVEMENT DISTRICT NEL CENTRO STORICO DI BOLOGNA. 6.1

Obiettivo

Obiettivo dello studio è quello di valutare la fattibilità del progetto pilota indagando su quali possono essere le potenzialità derivanti dall’adozione dello strumento innovativo del Business Improvement District per la gestione strategica dei processi di rivitalizzazione urbana che interessano un contesto territoriale storico presente nello scenario nazionale, come ad esempio, il centro storico di Bologna. Lo studio di fattibilità si sviluppa complessivamente in nove fasi differenti: Nella prima viene effettuata una premessa allo studio, in cui viene riportata la condizione di deterioramento dei centri urbani italiani nello scenario contemporaneo e il contributo che lo strumento del Business Improvement District può offrire alla rivitalizzazione urbana dei centri storici. Nella seconda fase viene presentato il centro storico di Bologna attraverso una breve analisi dello stato di fatto e delle maggiori criticità presenti. Nella terza fase viene presentata l’area d’interesse del centro storico investita dall’applicazione del progetto pilota di Business Improvement District e i criteri che hanno condotto alla scelta. Nella quarta fase viene effettuata l’analisi delle caratteristiche generali del distretto, mettendo in evidenza quelli che sono i valori e le criticità riscontrate. Nella quinta fase viene presentata la strategia d’intervento che determina il processo di rivitalizzazione urbana per l’area d’interesse del progetto pilota, con la conseguente definizione delle azioni e degli interventi che contraddistinguono il programma operativo. Nella sesta fase viene effettuata una stima dei costi del programma operativo. Nella settima fase viene illustrata la modalità di reperimento delle risorse finanziarie necessarie alla realizzazione del programma operativo. Nell’ottava fase viene effettuata un analisi economica per valutare la sostenibilità dell’operazione di prelievo fiscale, precedentemente determinata. In conclusione, nella nona e ultima fase, vengono effettuate le considerazioni conclusive in merito alla fattibilità dell’applicazione del progetto pilota di Business Improvement District nel centro storico di Bologna. 155

6.2

Premessa allo studio: la condizione dei centri urbani Italiani nello scenario

competitivo contemporaneo. 6.2.1 Principali cause di declino e deterioramento. Negli ultimi decenni si sono modificate le caratteristiche economiche e sociali che caratterizzavano la totalità dei centri urbani. In particolare, la chiusura di numerose attività economiche ha cambiato le tradizionali funzioni dei centri, determinando, fra le diverse conseguenze, la nascita di nuove formule distributive commerciali e di nuove relazioni competitive sia all’interno del centro stesso, sia al di fuori, con le con altre aree commerciali. Questi cambiamenti hanno prodotto il declino generale dei centri cittadini, vittime dei fenomeni di abbandono degli spazi urbani e della riduzione degli investimenti ad opera del mondo imprenditoriale che su essi opera, ad esclusivo vantaggio dei centri extraurbani “antagonisti”. Tali forme di competizione non rappresentano un fenomeno nuovo, ma oggi si presentano come fattore discriminante e ciò provoca la modifica di quei criteri competitivi che da sempre favoriscono i centri urbani, le loro aree di maggior pregio e le attività che in essi si sono sviluppate.

Figura 19. Elementi che contribuiscono al declino e al deterioramento dei centri urbani

Retail Cambiamenti Demografici Calo demografico; Spopolamento dei centri storici; Aumento dei fenomeni di Suburbanizzazione.

Trasformazioni Economiche Stagnazione del mercato immobiliare; Aumento della disoccupazione; Scarsità di risorse pubbliche e private.

Crisi del commercio nelle aree centrali; Apertura di centri commerciali extraurbani; Costante erosione di consumatori e addetti ai lavori nelle aree centrali.

Mobilità e Parcheggi Traffico veicolare opprimente; Inquinamento acustico e atmosferico; Carenza di zone di sosta.

Declino Centri Urbani

Spazio Pubblico Vandalismo e degrado; Mancanza di sicurezza; Mancanza di aree verdi e spazi aperti.

156

Architettura e Urban Design Cattiva immagine del centro urbano; Inadeguatezza dei servizi pubblici locali; Deterioramento delle infrastrutture e dell'ambiente costruito.

6.2.2 Politiche di rivitalizzazione urbana e principali problemi di attuazione. Il deterioramento delle aree centrali è un fenomeno oramai molto diffuso nella maggior parte delle realtà storiche presenti nel contesto nazionale le cui complesse cause, come precedentemente illustrato, vanno ricercate nell’evoluzione delle forme sociali, economiche e culturali fortemente in atto questi tempi più recenti. In conseguenza della nascita di nuovi scenari competitivi e in risposta al deterioramento della competitività e delle peculiarità storiche dei centri urbani, le realtà urbane più lungimiranti hanno attivato politiche e programmi di riqualificazione/valorizzazione con il multiplo obiettivo di promuoversi, di sostenere il proprio sviluppo socio-economico e di consolidare la propria identità urbana e le proprie vocazioni territoriali. In particolare, si sono largamente diffuse delle politiche mirate ad attrarre nuove attività, nuovi residenti, nuovi turisti e nuovi fruitori, al fine unico di sostenere ed estendere il vantaggio competitivo locale, le quali riconoscono il ruolo fondamentale che assumono gli addensamenti delle attività economiche e commerciali nel contribuire allo sviluppo, alla promozione e alla capacità di attrazione dei centri storici. Nell’ambito della rivitalizzazione urbana, si possono identificare tre campi di intervento: il campo economico, il campo sociale e il campo strutturale-architettonico. Quando un progetto interviene in tutti e tre i campi, l’azione si può definire come di “rivitalizzazione integrale”, quando invece agisce solo su alcuni campi, si definirà “rivitalizzazione settoriale”. In generale, in una fase iniziale, tutte le misure perseguono un miglioramento dell’ambiente urbano, agendo così sul rinnovamento strutturale, sulla mobilità pedonale e veicolare e sull’accessibilità dell’area. In una seconda fase, invece, si insiste sul coinvolgimento, sulla collaborazione e sulla promozione delle associazioni degli attori urbani, stabilendone e migliorandone le forme di collaborazione. Vengono poi sviluppate, in una terza fase, tutte quelle misure che interessano il consolidamento dell’ambito economico, commerciale e sociale del centro urbano; ed infine, dopo che è avvenuto il consolidamento delle fasi precedenti, si maturano i presupposti che consentono di creare all’interno del centro urbano delle aree commerciali di assoluto valore governate da forme gestionali che seguono l’evoluzione e gli sviluppi in maniera integrata e coordinata.

157

Tabella 19. Principali azioni che interessano le politiche di rivitalizzazione urbana integrale

Settore d’intervento

Strutturale / architettonico

Rivitalizzazione Urbana Economico /

Integrale

commerciale

Sociale

Descrizione delle azioni Migliorare l’accessibilità al centro urbano, la mobilità interna e le dotazioni di parcheggi Migliorare l’ambiente urbano, gli arredi e le aree verdi Promuovere il restauro delle immobili e dei luoghi che contraddistinguono il valore storico-culturale del centro urbano Creare dei contenitori urbani attrattivi Creare un sistema urbano multi-funzionale Migliorare la logistica Integrare la dimensione turistica Tutelare l’identità e la vocazione commerciale dell’area Prestare attenzione a riguardo dei servizi al cliente Mettere in campo delle azioni promozionali coordinate Dare vita a nuovi format commerciali Gestire l’attività di promozione e marketing dell’area urbana in maniera integrata Incentivare ogni forma di investimento privato Creare un partenariato tra i diversi soggetti pubblici Creare un partenariato pubblico-privato Coinvolgere i cittadini e i principali stakeholder Rafforzare la coesione sociale Creare degli spazi pubblici di aggregazione sociale Investire sulla cultura e sull’intrattenimento

Nell’ambito dell’attuazione delle politiche di rivitalizzazione all’interno dei centri storici, i principali problemi che si possono presentare riguardano in particolar modo: 

la relazione tra i vari attori coinvolti. Considerando i rapporti tra gli attori coinvolti, si possono identificare diversi problemi che dipendono dalla loro natura, cioè pubblica o privata. In primo luogo, nei rapporti tra enti pubblici e soggetti privati si rilevano maggiormente i problemi di:

bassa partecipazione privata nelle iniziative pubbliche;

conflitto e opposizione dei soggetti coinvolti in alcune attività;

scarsa fiducia negli enti pubblici;

risposta lenta degli enti pubblici alle richieste del mondo imprenditoriale.

158

Il problema principale nei rapporti tra attori privati è invece lo scarso grado di unione e il timore di perdere potere decisionale; questo risulta essere comune anche nei rapporti tra i diversi attori pubblici e le associazioni di categoria. 

la partecipazione e il processo decisionale I problemi principali risultano essere dovuti alla mancanza di comunicazione tra le varie parti coinvolte (commercianti, residenti, cittadini, ecc.) sulle azioni da sviluppare e alla scarsa partecipazione nel processo decisionale. L’attuazione delle azioni non concordate con gli interlocutori urbani (commercianti, residenti ed altri soggetti) produce conflitti che fanno ritardare il progetto e che spesso e volentieri riescono anche a paralizzarlo.



la pianificazione e il monitoraggio delle azioni La mancanza di diagnosi precedenti sui bisogni e/o di studi di fattibilità dei progetti è un problema comune, così come l’assenza di una valutazione delle azioni in itinere. Per questa ragione, alcuni problemi rimangono senza soluzione, quali l’insufficienza di zone di parcheggio, la mancanza di sicurezza, le difficoltà legate all’accessibilità, i problemi di esclusione sociale e marginalizzazione.



il reperimento delle risorse finanziarie I principali problemi finanziari nell’ambito dei progetti di riqualificazione urbana sono: l’elevata dipendenza dal finanziamento pubblico e la mancanza di motivazione dei privati a contribuire con proprie risorse. Tali criticità possono portare all’impossibilità di garantire azioni di riqualificazione nel lungo periodo. Un altro problema frequente che deriva da interventi di riqualificazione urbana è la crescita dei prezzi dei beni immobili e degli affitti, che compromettono la stabilità delle vecchie e l’insediamento di nuove piccole e medie imprese.

Sulla base di queste considerazioni risulta evidente l’importanza assoluta che assume l’aspetto gestionale – ovvero del management – ai fini della realizzazione dei progetti di rivitalizzazione urbana e commerciale.

159

6.2.3 L’importanza del management nelle politiche di rivitalizzazione urbana. La nascita e la diffusione di grandi superfici di vendita situate in zone periferiche dei centri urbani vengono comunemente individuate come uno dei principali fattori del declino delle aree centrali. Se si analizza attentamente, il vantaggio competitivo di cui queste forme di distribuzione godono rispetto a quelle tradizionali presenti nei centri storici, deriva dalla presenza di una regia unitaria e coordinata di tutti punti vendita: la pianificazione e la gestione organica riescono infatti a massimizzare gli effetti delle esternalità positive che caratterizzano qualsiasi concentrazione commerciale. In particolare, una funzione direttiva comune riesce ad esprimere benefici di tipo strategico articolandosi in quattro attività principali: 

pianificazione strategica (monitoraggio della concorrenza e definizione del posizionamento);



articolazione dell’offerta dei servizi (tenant mix);



fornitura di “servizi comuni” (parcheggi, pulizia, sicurezza, arredo delle aree comuni, etc.);



gestione delle attività di marketing (pubblicità e attività promozionali).

In base a queste considerazioni risulta evidente l’importanza del ruolo giocato dai concetti di modello di gestione integrata e di partnership in relazione ai progetti di riqualificazione urbana e commerciale: il rilancio del commercio nei centri storici necessita pertanto di azioni e interventi diretti alla creazione di quel surplus organizzativo in grado di concretizzare in competitività le potenzialità delle aree-obiettivo. In questo senso è necessario che tutti i soggetti coinvolti, primi fra tutti i commercianti, adottino un’ottica non imperniata sulla singola impresa commerciale, ma sul concetto di “sistema commerciale”, in ragione della naturale complementarità e correlazione tra le attività dei diversi operatori. In effetti, il prodotto commerciale dell’area è di natura complessa e ciò che i consumatori percepiscono è un “prodotto di sistema”, che riflette le interrelazioni tra gli output e le performance delle singole imprese localizzate nell’area. In conclusione il concetto di fondo che evidenzia il ruolo strategico della gestione unitaria nelle politiche di riqualificazione/valorizzazione dei centri storici è che l’efficacia con cui l’intero sistema può operare è superiore alle possibilità strategiche dei singoli attori coinvolti.” 160

6.2.4 Il contributo dei Business Improvement District alla gestione dei processi di rivitalizzazione urbana all’interno dei centri storici La valorizzazione dei centri storici e delle realtà a vocazione commerciale, come specificato in precedenza, pone l’accento sul legame che le attività commerciali e di servizio hanno con il luogo in cui operano, ovvero con il sistema urbano. Porre il problema della complessità delle relazioni nell’ambito urbano, evidenzia pertanto, la necessità di avere una visione organica del sistema cittadino, delle influenze delle varie azioni di “governo” delle funzioni più importanti (circolazione, sosta, arredo, illuminazione, sicurezza, ecc.) nel breve, medio, lungo termine. Richiede soprattutto la capacità di mettere in sinergia le azioni del pubblico e del privato, anche in considerazione della ristrettezza delle risorse disponibili - mai così forte rispetto al passato - e la conseguente necessità di realizzare progetti che sappiano integrare quelle esistenti. Il cambiamento non è semplice perché impone, alle amministrazioni locali prima di tutto, il passaggio da una logica separata degli strumenti, ad una logica di progetto che ha la necessità della gestione e di un coordinamento dei diversi strumenti normativi. La difficoltà è accentuata anche dal fatto che questo percorso non è già predefinito da una normativa o da una legislazione, non fa ancora parte di una prassi consolidata, del codice genetico delle nostre strutture amministrative, deve essere individuato e praticato. E’ necessaria quindi nel prossimo futuro da parte delle amministrazioni comunali, una specifica e forte volontà - prendendo ispirazione da quanto fatto in questo campo soprattutto all’estero - per potere raccogliere la sfida che lo scenario contemporaneo offre ai nostri centri urbani, in modo da produrre esiti concreti. La sfida della valorizzazione delle vocazioni del territorio ed in particolare delle aree di pregio storico-commerciale, oltre a chiamare direttamente in causa il soggetto pubblico, ha come condizione necessaria anche la collaborazione del privato; in aggiunta al contributo che possono offrire i residenti per il mantenimento degli standard di qualità caratterizzanti l’ambiente urbano, è in particolare necessario che le imprese presenti comprendano che il loro punto di forza sta nell’azione coordinata, e nella consapevole integrazione in un sistema che deve nel suo complesso sintonizzarsi, come accennato sopra, con le nuove esigenze e i nuovi bisogni del consumatore. In questo scenario, appare pertanto indispensabile, praticare una nuova strada: quella che porta all’innovazione, ovvero come sostiene Einstein quando cerca di dare una definizione alla follia, smettere di “fare sempre la stessa cosa e aspettare risultati diversi”. 161

Ecco che ai fini della salvaguardia e della valorizzazione degli innumerevoli centri storici italiani, caratterizzati da una vocazione storico-commerciale prevalente, è giunto il momento di puntare su dei nuovi strumenti innovativi. I Business Improvement District rappresentano un “etichetta” dietro la quale si cela la risposta ad una esigenza che, oramai, appare una costante delle aree cittadine fortemente urbanizzate. L’esigenza è quella di “tradurre” – secondo quello che, per noi europei, è il concetto di sussidiarietà – la necessità/opportunità di affiancare alle istituzioni pubbliche un insieme di soggetti privati in grado di sviluppare e mantenere l’efficienza di un dato territorio. In sostanza, per semplificare, un “sistema” di impostazione privatistico imprenditoriale appare in grado di contribuire alla salvaguardia dell’interesse pubblico, promuovendo la trasformazione cittadina e, quindi, determinando la “costruzione” di un ambiente che possa essere più fecondo per lo svolgimento delle attività d’impresa e, più in generale, per un migliore contesto di vita e di relazione per i cittadini. Dal 1970, anno in cui si segna la nascita del primo BID a Toronto, sono passati più di 40 anni durante i quali, dopo lo sviluppo in Nordamerica, la tematica è giunta anche in Europa. Questa lentezza non è casuale ma è collegata alla progressiva evoluzione del diritto europeo che ha compendiato, per quanto possibile, le radici della common law con quella della civil law. Nei paesi di diritto anglosassone, infatti, non esisteva quello che noi intendiamo come “diritto amministrativo”, ossia come “diritto speciale” per chi gestisce la “cosa pubblica”, per cui l’ingerenza dei privati non era vista di buon occhio, senza la previa autorizzazione inserita in apposite disposizioni speciali (il riferimento è, in Inghilterra, al Local Government Act del 2003 ed ai successivi atti attuativi). Ai giorni nostri, proprio grazie all’evoluzione del diritto comunitario, la pubblica amministrazione – se non vi ostano ragioni “sovrane” – agisce sulla base del diritto privato, ossia in condizioni di sostanziale “parità” con le imprese ed i cittadini. Di conseguenza diventa comprensibile l’istanza che, dal basso, chieda di potersi occupare della “manutenzione” e della “crescita” del contesto in cui si opera o si vive. In linea con tale istanza, il contributo, che quindi, può offrire l’adozione di uno strumento come quello del Business Improvement District, per la gestione dei processi di rivitalizzazione dei nostri centri storici, può rivelarsi determinante e i vantaggi riscontrabili per le varie categorie di stakeholder presenti all’interno di un qualsiasi distretto urbano, sono trasversalmente molteplici e possono essere sintetizzati secondo quanto segue.

162

Proprietari immobiliari

Affittuari

Amministrazione comunale

Operatori di attività economico-commerciali

Associazioni di categoria

Consumatori e fruitori

aumento della pulizia aumento della sicurezza aumento dell’attrattività aumento della qualità dell’ambiente urbano aumento dei flussi pedonali aumento dei valori immobiliari aumento delle vendite aumento del tasso di occupazione delle unità economico-commerciali aumento del personale impiegato aumento dell’efficienza del sistema economico-commerciale aumento delle opportunità economiche aumento del vantaggio competitivo

X X

La flessibilità di questo tipo di strumento, consente a ciascuna realtà urbana di sviluppare il proprio programma di interventi sulla base di quelle che sono le proprie esigenze definite dalle varie categorie di stakeholder - e le cause che determinano il successo o il fallimento di ogni singola iniziativa risultano essere strettamente legate alle specificità proprie del contesto. In conclusione, l’adozione di uno strumento come quello del Business Improvement District non rappresenta certamente una soluzione valida per tutte le realtà urbane indistintamente dai vari casi, ma allo stesso tempo, implementare un sistema di iniziative ove sia possibile, può contribuire in maniera significativa al processo di rinnovamento urbano dei nostri centri storici, poiché rappresentano una base fondamentale per lo sviluppo economico-sociale locale e per il conseguimento del vantaggio competitivo nello scenario contemporaneo globalizzato.

163

6.3

Il centro storico di Bologna

Se ci si trova ad affrontare un progetto in campo tecnico-urbanistico, il primo passo da compiere è quello di rapportarsi con il contesto territoriale interessato. Risulta fondamentale, in questa fase del lavoro, riflettere attentamente sullo stato di fatto presente nel territorio in esame, ovvero del centro storico di Bologna. Figura 20. Il centro storico di Bologna

Per centro storico deve intendersi la parte di territorio comunale che costituisce la “città storica”, ovvero quella porzione di territorio attualmente delimitata dai viali di circonvallazione su cui si attestano le antiche 12 porte della città, individuata dal vigente Piano Strutturale Comunale (PSC). Tale porzione di città che si configura come il cuore di Bologna, ha un estensione notevole pari a circa 400 ettari ( quasi il doppio di alcune importanti città europee come ad esempio Barcellona e Vienna ) su cui si sono stratificati duemila anni di storia, in cui gli sviluppi dell’epoca medievale hanno lasciato i segni

164

prevalenti, chiaramente visibili ancora oggi, basti pensare ai circa 40 km di portici che attraversano in lungo e in largo il centro storico cittadino. A dimostrare ulteriormente la rilevanza e l’unicità del centro storico di Bologna, in questa porzione di città vige l’applicazione della disciplina del Codice dei Beni Culturali e del Paesaggio (D.Lgs. 22/01/04 n.42), sia in quanto bene paesaggistico (art. 136 comma 1, lettera c), sia come ambito nel quale sono presenti beni culturali da tutelare (art.10, con riferimento ad immobili e spazi aperti di interesse storico e art. 52, con riferimento ad aree di valore storico, artistico o paesaggistico).

6.3.1 Analisi dello stato di fatto e delle criticità presenti L’intera area urbana di Bologna in linea generale risente della riduzione di attenzione del tema della qualità urbana e della tutela dei sistemi vitalità. In particolare questa situazione si verifica nel centro storico, che risulta essere a tutti gli effetti il cuore pulsante della città, dove si incontrano i modi più eterogenei del vivere in comunità: studenti, commercianti, lavoratori, turisti e circa 53.000 abitanti residenti, il cui numero negli ultimi anni risulta essere in leggero aumento. Figura 21. Fruitori del centro storico di Bologna

Oltre ad una affermata realtà multiculturale,

riscontra

un’elevata esistenza di esercizi commerciali (circa 2800) e di servizi legati al settore pubblico e al terziario (circa 700), senza dimenticare i principali elementi di interesse monumentale (identificati da 284 cartigli informativi), i musei (52), i luoghi deputati alla cultura come le biblioteche (47), i luoghi deputati allo spettacolo e all’intrattenimento (57), i parchi (3), i giardini di vicinato (17) e le strutture alberghiere (48), i quali costituiscono un sistema d’offerta urbana capace ogni giorno, di

165

attrarre al suo interno circa 180.000 fruitori, i quali contribuiscono a dare consistenza e vitalità al sistema socio-economico dell’area centrale. Nonostante questa vivacità, negli ultimi anni, si è verificato un fenomeno diffuso di degrado e deterioramento degli spazi pubblici, unitamente al diffondersi di un certo disagio di natura ambientale, che hanno inciso negativamente sulla qualità della vita all’interno del centro storico e sull’immagine che di esso trapela all’esterno. Questo, come già espresso precedentemente, capita sempre più spesso nei grandi centri urbani del panorama nazionale in virtù specialmente di una pianificazione irrazionale, caratterizzata da una mancanza di regole e strumenti efficaci, che hanno determinato un cattivo utilizzo e una cattiva gestione dei luoghi caratterizzanti l’ambiente urbano. Difatti, la complessità dei modi di utilizzo nel tempo e la particolarità dell’offerta degli spazi pubblici aperti rendono il centro cittadino più vulnerabile e maggiormente esposto alle problematiche legate alla convivenza di una moltitudine di soggetti nel medesimo contesto Analizzando la documentazione prodotta dal comune di Bologna, per la redazione del progetto “Di Nuovo In Centro”, le componenti di maggiore criticità e disagio riscontrate all’interno del centro storico riguardano i seguenti aspetti: 1) la mobilità e il sistema della sosta; 2) la qualità dell’aria e il rumore;; 3) la qualità dello spazio pubblico. Per quel che riguarda il primo aspetto, la criticità maggiore riscontrata riguarda l’elevato livello di traffico veicolare che interessa il centro storico. Per capire l’entità di questo problema, di seguito vengono riportati alcuni dati del comune di Bologna, riguardanti il sistema della mobilità e della sosta nel centro storico, che ci danno l’idea di quanto possa essere rilevante questa criticità.

Sistema della mobilità – centro storico Accessi giornalieri di auto nella ZTL

48.000

Accessi giornalieri di moto nella ZTL

16.700

Accessi giornalieri di auto nella T (Ugo Bassi, Rizzoli, Indipendenza)

9.500

Accessi giornalieri di moto nella T (Ugo Bassi, Rizzoli, Indipendenza)

14.000

166

Sistema della sosta – centro storico Posti auto su strada nella ZTL

9.181

Posti auto su strada per i residenti

7.870

Permessi auto rilasciati per i residenti

32.138

Posti moto su strada nella ZTL

5.577

Posti bici su centro storico

1.722

Da questi dati emerge con chiarezza l’immagine di un centro storico totalmente aggredito e soffocato dal traffico veicolare (sia pubblico che privato), basti pensare all’enormità dei permessi auto rilasciati ai residenti e alla quantità di suolo urbano che viene letteralmente “mangiata” dai posti auto e moto (all’incirca 180.000 mq). Questi livelli così alti di traffico veicolare in centro storico, oltre a incidere significat ivamente sulla sicurezza stradale di tutti quanti i fruitori ( si pensi che tra il 2000 e il 2010 gli incidenti stradali in centro storico sono stati 482, che hanno prodotto 600 feriti, di cui 184 pedoni) e sulla qualità urbana dei principali spazi pubblici come le vie e le piazze, genera un forte disagio ambientale in termini di inquinamento acustico ed atmosferico, connotando così il centro storico come un ambiente poco salubre. Difatti, secondo i dati del comune di Bologna, circa la metà della popolazione residente è esposta ad emissioni acustiche superiori ai 65 dB, che rappresenta il limite minimo ai fini della salubrità. Inoltre, per quanto riguarda la qualità dell’aria, le cose non vanno di certo bene: i dati di rilevamento del PM10 testimoniano per l’anno 2011 più di 50 superamenti del livello minimo ai fini della salubrità, che si attesta sulla quota 35 superamenti/anno. Per quel che riguarda il terzo e ultimo aspetto, il degrado, la sporcizia e la prevalente assenza di manutenzione degli spazi pubblici ha causato il peggioramento della qualità urbana con il conseguente abbandono di molte piazze, giardini, luoghi di sosta e di ritrovo della vita collettiva. Questo è dovuto principalmente ad una scarso livello di manutenzione, pulizia e vigilanza di questi spazi, a causa delle sempre più gravi ristrettezze economiche dell’amministrazione pubblica e dello scarso interessamento e senso di responsabilità dei soggetti privati nei confronti del mantenimento e della cura degli spazi collettivi.

167

L’immagine che ne perviene è quella di un centro storico sporco e maltrattato, con una qualità degli spazi pubblici molto scadente, in cui i principali elementi di criticità dell’ambiente urbano interessano: 

segnaletica stradale superflua, mal conservata, mal disposta e inutilizzata;



sistema di informazione turistica inadeguato;



armadietti e volumi tecnici mal conservati;



presenza di barriere architettoniche ed elementi di intralcio pericolosi;



discontinuità dei percorsi pedonali;



cestini portarifiuti degradati e molto spesso colmi;



elevato numero di cassonetti per la raccolta indifferenziata dei rifiuti;



pavimentazione di vie, piazze e portici inadeguata;



presenza di affissioni abusive su muri e/o portici;



presenza di graffiti su muri e/o portici;



scarsa illuminazione degli spazi pubblici;



elementi di arredo urbano lacunosi e spesso totalmente assenti.

Figura 22. Elementi di criticità dell’ambiente urbano

168

Dal resoconto di questa breve analisi emerge una città che sta vivendo una situazione d’inerzia statica, dovuta forse alla situazione economica non facile, dalla mancanza di nuovi stimoli e da un non rinnovato entusiasmo collettivo. Le criticità emerse non devono essere certamente sottovalutate, ma non devono neanche alimentare una visione disastrosa e catastrofistica dello stato di fatto, visto che comunque la qualità della vita in centro storico, nonostante tutto, rimane a dei livelli ampiamente accettabili, rispetto a contesti analoghi presenti nello scenario nazionale. Tuttavia, questi fattori, devono indurre la collettività, congiuntamente amministrazione pubblica e cittadini, ad un ripensamento e ad una ridefinizione delle priorità per il mantenimento della vitalità e della qualità della vita nel centro storico, basandosi su obiettivi specifici, realizzabili e realistici; in modo da tracciare in modo netto quelle che sono le priorità di intervento, i progressi effettuati e lo stato di avanzamento dei progetti intrapresi al fine di risolvere tutti quei fattori di criticità emersi. Per vincere questa sfida che porta al rinnovamento e alla valorizzazione del centro storico, non è sufficiente intraprendere un percorso settoriale, ma occorre adottare una prospettiva integrata d’intervento basata sul coinvolgimento e sulla coordinamento, che favorisca la generazione di un tessuto urbano di successo in grado sempre più di perseguire uno sviluppo sostenibile in termini economici, ambientali e soprattutto sociali.

169

Definizione dell’area d’interesse per l’implementazione di un’iniziativa di

6.4

Business Improvement District nel centro storico di Bologna. 6.4.1 Criterio di scelta Nel centro della città si possono individuare parti caratterizzate da una specifica e riconoscibile offerta di attività, che possono essere sviluppate e potenziate con azioni integrate di diverso tipo, come ad esempio interventi di riqualificazione fisica dell’ambiente urbano ma anche interventi di incentivazione e sostegno di attività culturali, ricreative o commerciali. In questi distretti l’integrazione dei progetti di mobilità, ambiente, commercio e cultura possono pertanto, contribuire a rendere il centro storico ancora più vivace, attrattivo e vitalmente qualitativo. Tenendo presente queste considerazioni fondamentali per la valorizzazione dei centri storici (sostenute tra l’altro anche dall’amministrazione comunale nella redazione del progetto “Di Nuovo In Centro”) e allo stesso tempo, tenendo presente quelli che sono i requisiti fondamentali che devono sussistere in uno specifico contesto urbano, ai fini dell’implementazione di un’iniziativa di Business Improvement District, si è proceduto alla definizione dell’area d’interesse - o meglio del distretto d’interesse - su cui poter concentrare tutte le nostre attenzioni per lo sviluppo dello studio di fattibilità. Il criterio di base che ha regolato questa fase di selezione è stato quello di definire un’area omogenea all’interno del centro storico che presentasse le seguenti caratteristiche fondamentali: 

un alto valore storico-culturale dei luoghi;



una vocazione economico-commerciale prevalente;



una vocazione pedonale degli spazi pubblici prevalente;



una buona omogeneità e densità del tessuto edilizio-abitativo.

Ecco che a seguito di un attenta analisi e a diverse riflessioni in merito, tra i tanti contesti urbani omogenei presenti all’interno del centro storico di Bologna, la scelta è ricaduta su di quel “distretto” urbano che, come avremo modo di constatare nel proseguo dello studio, più di qualunque altro presenta quelle caratteristiche fondamentali precedente-

170

mente espresse, ai fini della buona riuscita dell’iniziativa di Business Improvement District che si intende implementare. Pertanto, il distretto scelto si trova ubicato in una delle aree più centrali del centro storico, prospiciente a Piazza Maggiore, adiacente al distretto del Quadrilatero e alla Basilica di San Petronio, che verrà identificato con il nome di “distretto d’Azeglio”. Nell’immagine sottostante è possibile vedere la collocazione del distretto all’interno del centro storico di Bologna, in relazione anche ai distretti individuati dal comune per la valorizzazione dei contesti territoriali omogenei (1. distretto “T”, 2. distretto “Università”, 3. distretto “Ghetto”, 4. distretto “Manifattura delle Arti”, 5. distretto “Quadrilatero”, 6. distretto “Pratello-San Francesco”, 7. distretto “San Vitale”, 8. distretto “d’Azeglio”). Figura 23. Ubicazione del distretto d’Azeglio nel centro storico di Bologna

171

6.4.2 Presentazione dell’area d’interesse del distretto L’area d’interesse dell’iniziativa, identificata come distretto d’Azeglio, risulta essere ubicata nel cuore del centro storico di Bologna, facente parte l’antica cerchia muraria dell’anno Mille, occupa un estensione territoriale di circa 60.000 mq. Figura 24. Delimitazione dell’area d’interesse del distretto

I suoi confini geografici sono delimitati a Nord dalla presenza di Piazza Maggiore e del complesso di Palazzo d’Accursio confinante con Via IV Novembre, a Sud il tratto stradale ( lato porticato) di Via Farini e Via dè Carbonesi, ad Est il blocco identificato dal

172

distretto del Quadrilatero i cui limiti interessano il tratto stradale ( lato non porticato) di Via dell’Archiginnasio e Piazza Galvani, ad Ovest l’antico corso del torrente Aposa, oggi identificato dal tratto stradale di Via Val d’Aposa che si estende poi proseguendo in Piazza Galileo Galiei, fino ad arrivare al Palazzo della Questura. Figura 25. Delimitazione dei confini geografici del distretto d’Azeglio

Per quanto riguarda la definizione toponomastica degli elementi di attrattività urbana, ovvero delle Vie, delle Piazze e degli spazi pubblici che insistono all’interno del distretto, è possibile raccoglierle nel seguente elenco:

Corte dè Galluzzi Galleria Falcone e Borsellino Galleria dei Notai Piazza dè Celestini Piazza Galileo Galilei Piazza Galvani Piazza Maggiore

Via Battibecco Via dè Carbonesi Via dè Gargiolari Via dè Fusari Via dè Pignattari Via IV Novembre Via Luigi Carlo Farini

173

Via Marescalchi Via Massimo d’Azeglio Via Santa Margherita Via Val d’Aposa Vicolo Colombina Vicolo Spirito Santo

6.5

Analisi delle caratteristiche del distretto

6.5.1 Analisi del sistema d’offerta storico e artistico-culturale Analizzando il profilo storico ed artistico-culturale, il principale tratto distintivo del distretto, come del resto della quasi totalità del centro storico di Bologna, è rappresentato dalla stratificazione di valori architettonici, artistici e culturali di differenti epoche che risulta essere ancora oggi perfettamente visibile ed apprezzabile. Figura 26. Vista degli elementi storici ed artistico-culturali presenti nel distretto d’Azeglio

E’ possibile ammirare monumenti o reperti unici di epoca romana, come i resti archeologici del Teatro Romano ( sec. I a.C.) il cui edificio originario occupava l’isolato compreso tra le attuali vie dè Carbonesi, d’Azeglio. Val d’Aposa, Spirito Santo e Piazza dei Celestini, in corrispondenza con l’antico margine meridionale della città. E’ inoltre,possibile apprezzare, in tutto il loro splendore, edifici e monumenti di epoca medioevale, come il complesso di Palazzo d’Accursio (sec. XIV), il Palazzo dei Notai (sec. XIV e successivi restauri in epoca moderna ad opera di Alfonso Rubbiani), la Basilica di San Petronio ( sec. XIV), tutti rigorosamente affaccianti su Piazza Maggiore (sec. XIII), la Torre dè Galluzzi (sec. XIII) situata nell’omonima Corte e la Casa Torre dei Catalani ( sec. XII) situata in Via dello Spirito Santo, solo per citare quelli maggiormente rilevanti. Camminando all’interno del distretto è possibile ritrovare altrettanto importanti monumenti di epoche successive, come ad esempio la magnifica decorazione in cotto

174

dell’Oratorio dello Spirito Santo (sec. XV) in Via Val d’Aposa, l’architettura della Chiesa di San Giovanni Battista dei Celestini (sec. XV) - annessa al famoso complesso conventuale dei Padri Celestini situato nell’omonima Piazza, ex sede della facoltà di Ingegneria ed oggi sede dell’archivio di stato della Città di Bologna - e la Chiesa di Santa Maria di Labareum Coeli (sec. XVIII), detta “la Baroncella” in via dè Fusari. Sicuramente meno noti ma non per questo meno interessanti sono i monumenti che si riferiscono all’epoca moderna, come ad esempio il Palazzo della Questura di Bologna ( sec. XX) e i due edifici ad esso adiacenti, situati in Piazza Galileo Galilei, in cui si possono leggere chiaramente i tratti razionalisti delle loro linee architettoniche. Tabella 20. Riepilogo dei principali siti di valore storico e artistico-culturale presenti nel distretto

Secolo I a.C. Teatro Romano Secolo XII Casa Torre dei Catalani Secolo XIII Piazza Maggiore Torre dei Galluzzi Secolo XIV Basilica di San Petronio Palazzo d’Accursio Palazzo dei Notai Secolo XV Chiesa di San Giovanni Battista dei Celestini Secolo XVIII Chiesa di Santa Maria di Labareum Coeli, detta “la Baroncella” Secolo XX Palazzo della Questura

175

6.5.2 Analisi della viabilità e dell’accessibilità L’obiettivo principale di questa fase di analisi risulta essere quello di determinare lo stato di fatto in merito al sistema della viabilità, dell’accessibilità e della sosta. Per quanto riguarda il sistema della viabilità stradale e l’accessibilità pedonale che interessa l’area del distretto la situazione viene riassunta nelle schematizzazioni sottostanti. Figura 27. Analisi della viabilità stradale

Messi in evidenza in grigio scuro gli immobili che gravitano all’interno del distretto, nel colore blu possiamo vedere l’area che interessa la zona pedonale, in cui verte il divieto di accesso ai veicoli motorizzati tutti i giorni della settimana 24 ore su 24, mentre in o176

cra l’area che interessa la zona a traffico limitato, in cui l’accesso dei veicoli è soggetto a restrizioni (dalle 7 alle 200, tutti i giorni ad esclusione del sabato). Figura 28. Analisi dell’accessibilità pedonale

Alla zona pedonale, che interessa: Piazza Galvani, Corte Galluzzi, Via d’Azeglio, Vicolo Colombina, Via dè Pignattari, parte di Via IV Novembre, parte di Piazza dè Celestini, parte di Piazza Maggiore, parte di Piazza Galileo Galilei, occorre aggiungere anche i tratti di percorsi pedonali esterni dalla zona pedonale e i tratti porticati di Via Farini, Via dè Carbonesi, Via Val d’Aposa, Piazza Galileo Galilei e le due gallerie presenti, ovvero

177

la Galleria Falcone e Borsellino e la Galleria dei Notai, definendo quindi, come è possibile vedere dalla figura soprastante, un sistema pedonale protetto che conferisce allo spazio pubblico un’elevata vocazione pedonale. Per quanto riguarda il sistema della sosta che interessa l’area del distretto la situazione viene riassunta nella schematizzazione sottostante. Figura 29. Rilievo e mappatura del sistema della sosta

Il rilievo del numero di posti che interessano il sistema integrato della sosta all’interno del distretto viene schematizzato nella griglia seguente.

178

posti auto residenti

posti auto pagamento

posti auto liberi

posti auto servizio/disabili

posti moto

posti bici

Sistema della sosta

Corte Dè Galluzzi

Galleria Falcone Borsellino

Piazza Dè Celestini

Piazza Galileo Galilei

Piazza Galvani

Piazza Maggiore

Via Battibecco

Via Dè Carbonesi

Via Dè Fusari

Via Dè Pignattari

Via IV Novembre

Via Luigi Carlo Farini

Via Marescalchi

Via Massimo D’Azeglio

Via Santa Margherita

Via Val D’Aposa

Vicolo Colombina

Vicolo Spirito Santo

Totale

194

204

Media posti per luogo

0,8

0,3

0,6

10,7

11,3

179

6.5.3 Analisi del patrimonio immobiliare

Categoria Catastale A/1 A/2 A/3 A/4 A/5 A/9 A/10 B/1 B/4 B/5 B/7 B/8 C/1 C/2 C/3 C/6 C/7 D/1 D/2 D/5

D/8

E/7

Descrizione Abitazioni di tipo signorile Abitazioni di tipo civile Abitazioni di tipo economico Abitazioni di tipo popolare Abitazioni di tipo ultrapopolare Castelli, palazzi di eminenti pregi artistici o storici Uffici e studi privati Collegi e convitti, educandati, ricoveri, orfanotrofi, ospizi, conventi, seminar, caserme Uffici pubblici Scuole e laboratori scientifici Cappelle ed oratori non destinati all’esercizio pubblico del culto Magazzini sotterranei per depositi di derrate Negozi e botteghe Magazzini e locali di deposito Laboratori per arti e mestieri Stalle, scuderie, rimesse, autorimesse (senza fine di lucro) Tettoie chiuse o aperte Opifici Alberghi e pensioni (con fine di lucro) Istituto di credito, cambio e assicurazione (con fine di lucro) Fabbricati costruiti o adattati per le speciali esigenze di un'attività commerciale e non suscettibili di destinazione diversa senza radicali trasformazioni Fabbricati destinati all’esercizio pubblico dei culti

Totale

180

Numero unità immobiliari

Percentuale %

1 54 359 124 22

0,08 4,22 28,02 9,68 1,72

0,39

190

14,83

0,08

4 2

0,31 0,16

0,16

0,08

210 169 10

16,39 13,19 0,78

105

8,20

1 6

0,08 0,47

0,62

0,31

0,16

0,08

1281

100,00

Raccogliendo i dati espressi secondo le categorie catastali prevalenti delle proprietĂ immobiliari presenti nel distretto, il risultato Ă¨ espresso nella schematizzazione a griglia sottostante.

Categoria Catastale A/2 A/3 A/4 A/5 A/10 C/1 C/2 C/6 Altro Totale

Descrizione Abitazioni di tipo civile Abitazioni di tipo economico Abitazioni di tipo popolare Abitazioni di tipo ultra popolare Uffici e studi privati Negozi e Botteghe Magazzini e locali di deposito Rimesse e autorimesse -

Numero unitĂ immobiliari

Percentuale %

54 359 124 22 190 210 169 105 48 1281

4,22 28,02 9,68 1,72 14,83 16,39 13,19 8,20 3,75 100

Nella figura seguente, le categorie catastali prevalenti individuate, sono espresse in ordine di grandezza in termini percentuali. Figura 30. Analisi delle categorie prevalenti delle proprietĂ immobiliari

Abitazioni 8%

4% Negozi e Botteghe

13% 44%

Uffici e studi privati

Magazzini e locali di deposito 15% Rimesse e Autorimesse 16% Altro

181

6.5.4 Analisi del sistema d’offerta delle attività commerciali e dei servizi L’obiettivo principale di questa fase di analisi risulta essere quello di individuare nell’area d’interesse del distretto le principali caratteristiche che contraddistinguono il sistema d’offerta delle attività economico-commerciali e dei servizi. Sulla base di questi obiettivi, si è proceduto a svolgere un’analisi qualitativa del sistema d’offerta commerciale, mediante la rilevazione diretta in ogni singola Via e Piazza presente all’interno del distretto. Queste operazioni di rilevazione diretta, sono state svolte mediante la compilazione di apposite schede di analisi che hanno consentito rapidamente di determinare, per ogni Via o Piazza presente all’interno del distretto: 

le caratteristiche morfologiche;



la classificazione e il rilevamento di tutte le attività e dei servizi presenti nel sistema d’offerta commerciale della;;



la classificazione secondo il grado di omogeneità complessiva dell’offerta, la densità commerciale, la continuità commerciale, il grado di specializzazione e il posizionamento d’immagine delle insegne;;



la classificazione secondo il grado di qualità degli elementi di comunicazione esterna del sistema d’offerta commerciale (insegne, tendaggi, vetrine, serrande, interni) ed eventuale identificazione di punti di degrado.

Una esempio di scheda di rilevazione tipo per l’analisi diretta del sistema d’offerta commerciale, viene riportata di seguito. Denominazione della Via o della Piazza

Caratteristiche morfologiche della Via o della Piazza

182

Classificazione delle attività e dei servizi del sistema d’offerta commerciale

Tipo di attività Alimentari Abbigliamento/calzature Non alimentari* Complementari** Artigiani Bar / ristoranti Agenzie Banche e uffici Pubblici esercizi Alberghi Gallerie d’arte Locali chiusi Totale

Posizionamento commerciale Franchising tradizionale

numero

* beni casa, beni persona ** tabacchi, farmacie, edicole

Analisi degli elementi caratterizzanti il sistema d’offerta commerciale

Alto (3)

Elementi del sistema d’offerta

Grado / livello Medio (2)

Basso (1)

Densità dell’offerta Continuità dell’offerta Omogeneità dell’offerta Specializzazione dell’offerta Coordinamento delle insegne Congruenza delle insegne con l’ambiente

Gli elementi caratterizzanti il sistema d’offerta commerciale vengono valutati secondo una scala di tre giudizi: basso, medio e alto. Analisi della qualità degli elementi di comunicazione esterna del sistema d’offerta commerciale Alto (3)

Elementi di Comunicazione esterna Insegne Tendaggi Vetrine Serrande Interno

183

Giudizio di qualità Medio (2)

Basso (1)

Gli elementi di comunicazione esterna caratterizzanti il sistema d’offerta commerciale vengono valutati secondo una scala di tre giudizi: basso, medio e alto. I risultati dell’analisi qualitativa delle attività e dei servizi caratterizzanti il sistema d’offerta commerciale del distretto, vengono riportati di seguito. 6.5.4.1 Analisi e classificazione delle attività del sistema d’offerta commerciale

Alimentari

Abbigliamento / calzature

Non alimentari *

Complementari **

Artigiani

Bar / ristoranti

Agenzie

Banche e uffici

Pubblici esercizi

Alberghi

Gallerie d’arte

Locali chiusi

Totale attività

Censimento delle attività

Corte Dè Galluzzi

Galleria Falcone Borsellino

Piazza Dè Celestini

Piazza Galileo Galilei

Piazza Galvani

Piazza Maggiore

Via Battibecco

Via Dè Carbonesi

Via Dè Fusari

Via Dè Pignattari

Via IV Novembre

Via Luigi Carlo Farini

Via Marescalchi

Via Massimo D’Azeglio

Via Santa Margherita

Via Val D’Aposa

Vicolo Colombina

Vicolo Spirito Santo

Totale attività

214

0,3

3,6

2,7

0,4

0,7

0,2

0,4

0,3

1,9

11,8

Media categoria per luogo * beni casa, beni persona ** tabacchi, farmacie, edicole

184

Figura 31. Classificazione delle attività del sistema d’offerta commerciale Abbigliamento / Calzature Non alimentari 3% 3% 4%

2% 3% 3%

Locali chiusi Bar / Ristoranti

30%

Complementari

4% 3%

Artigiani

Banche / Uffici Pubblici esercizi 16%

Alimentari 23%

Alberghi Gallerie d’arte Agenzie

Posizionamento commerciale delle attività Corte Dè Galluzzi Galleria Falcone Borsellino Piazza Dè Celestini Piazza Galileo Galilei Piazza Galvani Piazza Maggiore Via Battibecco Via Dè Carbonesi Via Dè Fusari Via Dè Pignattari Via IV Novembre Via Luigi Carlo Farini Via Marescalchi Via Massimo D’Azeglio Via Santa Margherita Via Val D’Aposa Vicolo Colombina Vicolo Spirito Santo Totale

Catene / Franchising

Tradizionale

2 3 1 1 1 2 4 18 32

7 10 1 6 1 4 2 5 7 3 9 4 4 35 3 2 1 104

185

Da questi dati relativi al censimento effettuato, per quel che riguarda il posizionamento commerciale delle attività presenti nel distretto, emerge una netta prevalenza della tipologia tradizionale rispetto a quella di catene o franchising. Figura 32. Posizionamento commerciale

24% Catene / Franchising

Tradizionale 76%

Per quel che riguarda invece il tasso d’occupazione commerciale, non risulta essere eccessivamente elevato, ma comunque superiore al limite di guardia del 20%. Figura 33. Tasso d’occupazione commerciale

16%

Attività aperte

84%

186

Attività chiuse

6.5.4.2 Analisi degli elementi caratterizzanti il sistema d’offerta commerciale

2 3 2 1 3 3 2 1 1 2 2 3 2 3 1 1 1 1 1,89

Specializzazione dell’offerta

Congruenza delle insegne con l’ambiente

2 3 1 1 2 3 1 2 2 2 3 3 1 3 1 1 1 1 1,83

Grado / livello 2 2 2 2 2 1 2 1 3 2 2 2 3 3 2 2 1 2 1 1 2 3 2 3 2 2 2 3 2 2 2 1 2 1 1 1 1,94 1,89

Coordinamento delle insegne

Corte Dè Galluzzi Galleria Falcone Borsellino Piazza Dè Celestini Piazza Galileo Galilei Piazza Galvani Piazza Maggiore Via Battibecco Via Dè Carbonesi Via Dè Fusari Via Dè Pignattari Via IV Novembre Via Luigi Carlo Farini Via Marescalchi Via Massimo D’Azeglio Via Santa Margherita Via Val D’Aposa Vicolo Colombina Vicolo Spirito Santo Output Totale

Omogeneità dell’offerta

Densità dell’offerta

Continuità dell’offerta

Elementi caratteristici

1 3 1 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1,44

2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 1,94

Figura 34. Analisi degli elementi caratterizzanti il sistema d’offerta commerciale Densità dell’offerta 3 Congruenza delle insegne con l’ambiente

Continuità dell’offerta

0 Coordinamento delle insegne

Omogeneità dell’offerta

Specializzazione dell’offerta

187

Come è possibile constatare dalla figura precedente, tra gli elementi che caratterizzano il sistema d’offerta commerciale, quello che ha conseguito il giudizio di qualità più basso è quello relativo al coordinamento delle insegne. Figura 35. Esempio dello scarso grado di coordinamento delle insegne

188

6.5.4.3 Analisi della qualità degli elementi di comunicazione esterna del sistema d’offerta commerciale

Interno

Serrande

Vetrine

Tendaggi / Coperture

Insegne

Elementi di comunicazione esterna

Giudizio di qualità Corte Dè Galluzzi Galleria Falcone Borsellino Piazza Dè Celestini Piazza Galileo Galilei Piazza Galvani Piazza Maggiore Via Battibecco Via Dè Carbonesi Via Dè Fusari Via Dè Pignattari Via IV Novembre Via Luigi Carlo Farini Via Marescalchi Via Massimo D’Azeglio Via Santa Margherita Via Val D’Aposa Vicolo Colombina Vicolo Spirito Santo Output Totale

2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 1 1,78

1 2 2 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 1 1,89

2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 3 1 2 2 1 1,83

2 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1,44

2 3 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 1 2,00

Figura 36. Analisi della qualità degli elementi di comunicazione esterna del sistema d’offerta commerciale Insegne 3 2 Interno

Tendaggi / Coperture

Serrande

Vetrine

189

Come è possibile constatare dalla figura precedente, tra gli elementi di comunicazione esterna che caratterizzano il sistema d’offerta commerciale, quello che ha conseguito il giudizio di qualità più basso è quello relativo alle serrande. Figura 37. Esempio della scarsa qualità e dell’inadeguatezza delle serrande

190

6.5.5 Analisi dell’ambiente urbano Il concetto di ambiente urbano è rappresentato non solo dalla superficie piana d'uso collettivo del luogo, ma anche dal volume composto dai fronti edilizi o naturali che ne delimitano la base: si tratta quindi, di luoghi visti come “stanze” della città storica. Queste stanze senza tetto mostrano una rilevante componente di percezioni legate alla presenza di persone e di trasformazioni legate alla dimensione temporale. Da questa impostazione deriva che i caratteri dello spazio pubblico dipendono, in buona sostanza, dall'insieme di equilibri e rapporti che regolano le relazioni sociali svolte al suo interno. L’obiettivo di questa fase di analisi risulta essere quello di analizzare in profondità lo spazio fisico, nella convinzione che i caratteri di maggior pregio dell’area d’interesse del distretto e il suo dinamismo sociale, sono conoscenze essenziali per lo sviluppo di un processo di valorizzazione dell’ambiente urbano. Sulla base di questo obiettivo generale, si è proceduto a svolgere un’analisi qualitativa dell’ambiente urbano, mediante la rilevazione diretta in ogni singola Via e Piazza presente all’interno del distretto. Queste operazioni di rilevazione diretta, sono state svolte mediante la compilazione di apposite schede di analisi che hanno consentito rapidamente di determinare, per ogni Via o Piazza presente all’interno del distretto: 

le condizioni di qualità degli elementi fisici caratterizzanti lo spazio pubblico;



la percezione di qualità delle relazioni private che si instaurano nello spazio pubblico;



le condizioni di vitalità dello spazio pubblico;



le principali problematiche e le criticità riscontrate nello spazio pubblico.

Tutto ciò al fine unico di contribuire alla valutazione della qualità dell’ambiente urbano per l’area d’interesse del distretto. Un esempio di scheda di rilevazione tipo per l’analisi diretta dell’ambiente urbano, viene riportata di seguito.

191

Denominazione della Via o della Piazza

Analisi della qualità urbana degli elementi che caratterizzano lo spazio pubblico

Giudizio di qualità Elementi dello spazio pubblico

Alto

Medio

Basso

Assente

(3)

(2)

(1)

(-)

Palazzi / Portici Pavimentazioni / Marciapiedi Corpi illuminanti Segnaletica verticale Fioriere / Zone Verdi Altri elementi di arredo urbano* Sistemi di raccolta rifiuti Caratteri percettivi dello spazio pubblico Carattere ludico Carattere romantico Carattere sensoriale * dissuasori, panchine, porta bici

La qualità viene fatta risalire al rapporto tra due fattori: la condizione ediliziotecnologica e la percezione dei caratteri ludico, romantico e sensoriale degli elementi costitutivi lo spazio pubblico dell’ambiente urbano. Le condizioni edilizio-tecnologiche rilevano la presenza dei servizi tecnologici e lo stato di manutenzione delle superfici piane e dei fronti edilizi. Il carattere ludico si riferisce al clima di piacere e di festa che è proprio dello spazio urbano d'uso collettivo. Il carattere romantico si riferisce all'atmosfera prodotta dall'ambiente e dalla sua architettura. Il carattere sensoriale si riferisce agli stimoli ottici, cromatici, olfattivi ed acustici rilevabili sul percorso.

192

Le percezioni e le condizioni sono valutate secondo una scala di quattro giudizi: assente, basso, medio e alto. Analisi degli elementi di criticità urbana che interessano lo spazio pubblico

o Pavimentazioni e marciapiedi inadeguati e/o degradati o Segnaletica verticale assente o degradata o Elevato grado di sporcizia o Elevata presenza di graffiti o Arredo urbano insufficiente o degradato o Sistemi di raccolta rifiuti inadeguati e/o degradati o Presenza di barriere architettoniche e/ ostacoli o Carenza di illuminazione notturna

Analisi degli elementi che determinano la vitalità dell’ambiente urbano

Giudizio di vitalità Elementi di vitalità dell’ambiente urbano

Alto

Medio

Basso

(3)

(2)

(1)

Efficienza delle attività e dei servizi presenti Attrattività delle attività e dei servizi presenti

La vitalità è determinata dal rapporto tra l'efficienza delle attività che risiedono nello spazio pubblico e la loro forza di attrazione. L'efficienza è la capacità dei poli di rispondere alle richieste dei fruitori. L'attrazione è il valore di richiamo e di aggregazione che ogni singolo polo riesce a produrre nello spazio urbano. L'efficienza e l'attrazione vengono valutate secondo una scala di tre giudizi: basso, medio e alto. I risultati dell’analisi quali-quantitativa delle attività e dei servizi caratterizzanti il sistema d’offerta commerciale del distretto, vengono riportati di seguito. 193

6.5.5.1 Analisi della qualità urbana degli elementi che caratterizzano lo spazio pubblico

Sistemi di raccolta rifiuti

Galleria Falcone Borsellino

Piazza Dè Celestini

Piazza Galileo Galilei

Piazza Galvani

Piazza Maggiore

Via Battibecco

Via Dè Carbonesi

Via Dè Fusari

Via Dè Pignattari

Via IV Novembre

Via Luigi Carlo Farini

Via Marescalchi

Via Massimo D’Azeglio

Via Santa Margherita

Via Val D’Aposa

Vicolo Colombina

Vicolo Spirito Santo

2,00

1,67

1,94

1,06

1,17

1,06

1,22

Fioriere / Zone verdi

Corpi illuminanti

Pavimentazioni / Marciapiedi

Corte Dè Galluzzi

Palazzi / Portici

Altri elementi di arredo urbano*

Segnaletica Verticale informativa

Elementi dello spazio pubblico

Giudizio di qualità

Output Totale * dissuasori, panchine, porta bici

194

Figura 38. Analisi delle condizioni di qualità degli elementi dello spazio pubblico

Palazzi / Portici 3 Sistemi di raccolta rifiuti

Pavimentazioni / Marciapiedi

Altri elementi di arredo urbano (dissuasori, panchine, porta bici)

0 Corpi illuminanti

Fioriere / Zone verdi

Segnaletica verticale

Come è possibile constatare dalla figura precedente, tra gli elementi che caratterizzano l’ambiente urbano, quelli che hanno registrato un giudizio di qualità basso sono quelli relativi alle pavimentazioni e marciapiedi, alla segnaletica verticale, alle fioriere e alle zone verdi, agli altri elementi dell’arredo urbano e ai sistemi di raccolta dei rifiuti.

Figura 39. Esempio della scarsa qualità e dell’inadeguatezza di pavimentazioni e marciapiedi

195

Figura 40. Altri Esempi della scarsa qualità e dell’inadeguatezza di pavimentazioni e marciapiedi

196

Figura 41. Esempio della scarsa qualità e dell’inadeguatezza della segnaletica verticale

Figura 42. Esempio della scarsa qualità e dell’inadeguatezza delle fioriere

197

Figura 43. Esempio della scarsa qualità e dell’inadeguatezza dei principali elementi dell’arredo urbano

198

Figura 44. Esempio della scarsa qualità e dell’inadeguatezza dei sistemi di raccolta dei rifiuti

199

Carattere sensoriale

Carattere ludico

Carattere romantico

Caratteri percettivi dello spazio pubblico

1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1,22

2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 2 2 3 1 2 1 1 1,89

Figura 45. Analisi della qualità dei caratteri percettivi dello spazio pubblico Carattere ludico 3 2 1

0 Carattere sensoriale

Carattere romantico

200

2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 3 1 1 1 1 1,94

Come è possibile constatare dalla figura precedente, tra i caratteri percettivi dello spazio pubblico analizzati, quello che ha registrato un giudizio di qualità basso è stato quello relativo al carattere ludico, mentre i caratteri romantico e sensoriale, invece, hanno registra un giudizio di qualità buono.

Figura 46. Esempi della buona qualità del carattere romantico e sensoriale dello spazio pubblico

201

6.5.5.2 Analisi degli elementi di criticità urbana che interessano lo spazio pubblico I risultati dell’analisi riguardanti le criticità riscontrate nell’ambiente urbano vengono riportati, in ordine di frequenza, nella griglia seguente.

x x x

x x x x

x x

x x x

x x x x x x x

x x

81%

78%

56%

44%

x x

202

x x x

x x

Carenza di illuminazione notturna

Presenza di barriere architettoniche e/ ostacoli

Elevato grado di sporcizia

Elevata presenza di graffiti

Sistemi di raccolta rifiuti inadeguati e/o degradati

Arredo urbano insufficiente o degradato

Frequenza delle criticità

Segnaletica verticale informativa assente o degradata Corte Dè Galluzzi Galleria Falcone Borsellino Piazza Dè Celestini Piazza Galileo Galilei Piazza Galvani Piazza Maggiore Via Battibecco Via Dè Carbonesi Via Dè Fusari Via Dè Pignattari Via IV Novembre Via Luigi Carlo Farini Via Marescalchi Via Massimo D’Azeglio Via Santa Margherita Via Val D’Aposa Vicolo Colombina Vicolo Spirito Santo

Pavimentazioni e marciapiedi inadeguati e/o degradati

Elementi di criticità urbana

x x x x

x x

x x x x

x x

39%

33%

28%

Analizzando quelle che rappresentano le principali criticità riscontrate nell’ambiente urbano, si riporta, nella schematizzazione sottostante, ad esempio, il rilievo e la mappatura dei principali elementi che compongono l’arredo urbano ( sistemi di raccolta dei rifiuti, fioriere/alberature, panchine) individuati all’interno del distretto, in maniera tale da avere un riscontro quantitativo relativo a questo tipo di dotazioni . Figura 47. Rilievo e mappatura dei principali elementi che compongono l’arredo urbano

Il resoconto numerico del rilievo effettuato sui principali elementi che compongono l’arredo urbano viene schematizzato nella griglia sottostante.

203

Cestini

Cassonetti

Isole ecologiche

Fioriere / Alberature

Panchine

Principali elementi dell’arredo urbano

Corte Dè Galluzzi

Galleria Falcone Borsellino

Piazza Dè Celestini

Piazza Galileo Galilei

Piazza Galvani

Piazza Maggiore

Via Battibecco

Via Dè Carbonesi

Via Dè Fusari

Via Dè Pignattari

Via IV Novembre

Via Luigi Carlo Farini

Via Marescalchi

Via Massimo D’Azeglio

Via Santa Margherita

Via Val D’Aposa

Vicolo Colombina

Vicolo Spirito Santo

Dotazione totale degli elementi

143

Dotazione media degli elementi

1,7

0,3

0,1

7,9

1,2

204

Dal resoconto precedente, emerge con chiarezza, che all’interno del distretto in esame, la dotazione media degli elementi che costituiscono l’arredo urbano, in particolar modo quella relativa ai cestini, alle fioriere/alberature e alle panchine, risulta essere molto bassa;; quindi ai fini della qualità dell’ambiente urbana assolutamente inadeguata. Per quanto riguarda invece, un altro elemento di criticità riscontrato con elevata frequenza, ovvero l’elevata presenza di graffiti, di seguito viene riportato il risultato del rilievo e della mappatura di questo elemento di criticità all’interno del distretto in esame. Figura 48. Rilievo e mappatura dei graffiti

205

Graffiti

Figura 49. Esempi di graffiti rilevati

Corte Dè Galluzzi

Galleria Falcone Borsellino

Piazza Dè Celestini

Piazza Galileo Galilei

Piazza Galvani

Piazza Maggiore

Via Battibecco

Via Dè Carbonesi

Via Dè Fusari

Via Dè Pignattari

Via IV Novembre

Via Luigi Carlo Farini

Via Marescalchi

Via Massimo D’Azeglio

Via Santa Margherita

Via Val D’Aposa

Vicolo Colombina

Vicolo Spirito Santo

Numero totale

165

Media per luogo

9,2

Come è possibile constatare, da questo resoconto e dal rilievo precedente, emerge con chiarezza, che all’interno del distretto in esame, il numero complessivo e la diffusione nei vari luoghi dei graffiti, risulta essere molto alto, quindi ai fini della qualità dell’ambiente urbano questo fattore rappresenta un elemento di criticità assai rilevante. 206

Un ultimo elemento di criticità riscontrato con elevata frequenza, ovvero l’elevata presenza di pavimentazioni e marciapiedi degradati, di seguito viene riportato il risultato del rilievo e della mappatura di questo elemento di criticità all’interno del distretto in esame. Figura 50. Rilievo e mappatura delle pavimentazioni e dei marciapiedi degradati

Da questo resoconto e dal rilievo precedente, emerge con chiarezza, che all’interno del distretto in esame, il numero complessivo e la diffusione nei vari luoghi di pavimentazioni e marciapiedi degradati, risulta essere molto alto, quindi ai fini della qualità dell’ambiente urbano questo fattore rappresenta un elemento di criticità assai rilevante.

207

6.5.5.3 Analisi degli elementi che determinano la vitalità dell’ambiente urbano

Attrattività delle attività e dei servizi presenti

Efficienza delle attività e dei servizi presenti

Elementi di vitalità

Giudizio di vitalità Corte Dè Galluzzi Galleria Falcone Borsellino Piazza Dè Celestini Piazza Galileo Galilei Piazza Galvani Piazza Maggiore Via Battibecco Via Dè Carbonesi Via Dè Fusari Via Dè Pignattari Via IV Novembre Via Luigi Carlo Farini Via Marescalchi Via Massimo D’Azeglio Via Santa Margherita Via Val D’Aposa Vicolo Colombina Vicolo Spirito Santo Output Totale

2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1,94

2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 3 1 3 1 1 1 1 1,83

Come è possibile constatare dalla figura, dall’analisi degli elementi che determinano la vitalità dell’ambiente urbano, emerge un giudizio complessivo soddisfacente. Difatti sia l’efficienza che l’attrattività delle attività e dei servizi presenti all’interno del distretto, hanno fatto registrare un giudizio di vitalità complessivo che si avvicina notevolmente al buono.

208

6.5.6 Risultati emersi dalla fase di analisi: elenco dei valori e delle criticità Di seguito vengono presentati i risultati emersi dalla fase di analisi, relativi a ciascuna delle categorie analizzate, al fine di individuare i principali temi di valorizzazione e di criticità che caratterizzano il sistema d’offerta urbana del distretto.

Punti di forza / valori

Punti di debolezza / criticità

Offerta storico e artistico-cultuarale  buona presenza di siti di valore storico e artistico-culturale.

 mancanza di elementi di comunicazione del sistema d’offerta storico e artisticoculturale.

Viabilità e accessibilità  buona presenza di aree pedonali;  buona presenza di percorsi porticati protetti, di corti e di gallerie;  buona presenza di posti per il parcheggio delle bici;  buona presenza di posti per il parcheggio dei motoveicoli;  buon grado di accessibilità complessiva al distretto.

 mancanza della continuità di percorsi pedonali protetti in alcune zone del distretto;  degrado di alcuni percorsi pedonali di collegamento dalle aree di sosta alla zona pedonale del distretto;  presenza di numerose barriere architettoniche e di elementi che ostacolano il transito pedonale.

Patrimonio immobiliare  presenza di un buon mix funzionale.

 elevata polverizzazione della proprietà immobiliare.

Offerta commerciale e dei servizi

209

 elevato numero di attività economicocommerciali;  vocazione economico-commerciale prevalente;  elevata presenza di attività economicocommerciali di tipo tradizionale;  buon grado di densità e di continuità dell’offerta commerciale;;  buon grado di specializzazione dell’offerta commerciale.

 tasso d’occupazione commerciale non troppo elevato;  scarsa offerta di servizi per il tempo libero, culturali e di pubblica utilità;  scarso grado di coordinamento tra gli operatori di attività economicocommerciali;  scarso grado di promozione e di comunicazione del sistema d’offerta commerciale;  qualità degli elementi di comunicazione esterna del sistema d’offerta commerciale medio-bassa;  elevata presenza di serrande cieche e/o in condizioni di degrado.

Ambiente urbano  buono stato di conservazione complessivo  qualità generale dell’ambiente urbano di palazzi e portici;

medio-bassa;

 buono stato di conservazione complessivo  pavimentazioni e marciapiedi inadeguati dei corpi illuminanti;  buona qualità dei caratteri percettivi romantico e sensoriale dello spazio pubblico;  buon giudizio di vitalità complessivo dell’ambiente urbano.

o degradati;  segnaletica verticale informativa assente o degradata;  zone verdi/fioriere assenti o degradate;  arredo urbano insufficiente o degradato;  sistemi di raccolta dei rifiuti insufficienti o degradati;  elevata presenza di graffiti e alto grado di sporcizia diffuso nel distretto;  bassa qualità del carattere percettivo ludico dello spazio pubblico.

210

Elaborazione di una strategia d’intervento per la rivitalizzazione urbana

6.6

6.6.1 Linee di rivitalizzazione urbana Sulla base dei risultati emersi dalla fase di analisi, ovvero dei principali valori e criticità che caratterizzano il sistema d’offerta complessivo del distretto in esame, è possibile definire una strategia di intervento caratterizza da delle azioni e delle proposte che mirano a valorizzare i punti di forza e ad affrontare i punti di debolezza individuati. Rielaborando, quindi, i contenuti dei valori e delle criticità di ogni categoria analizzata in precedenza, i principali obiettivi della strategia di rivitalizzazione urbana che interessa il distretto in esame, possono essere sintetizzati secondo quanto segue: 

favorire l’accessibilità pedonale e migliorare la qualità e la continuità dei percorsi pedonali protetti;



favorire la riqualificazione e la valorizzazione del sistema d’offerta complessivo ed incentivare degli investimenti sulla comunicazione d’insieme;;



favorire la riqualificazione e la valorizzazione dell’ambiente urbano in termini di qualità complessiva dei luoghi e degli elementi che lo contraddistinguono;



accrescere il grado di vitalità e di attrattività socio-economica complessivo;



individuare uno specifico sistema di monitoraggio integrato per la rilevazione delle performance del sistema d’offerta complessivo.

Sulla base di questi obiettivi le azioni e gli interventi che dovranno essere messe in atto verranno raccolte all’interno delle seguenti aree tematiche di rivitalizzazione urbana: 1) valorizzazione del sistema d’offerta commerciale;; 2) promozione e comunicazione; 3) qualità e vitalità dell’ambiente urbano;; 4) monitoraggio. Per ogni area tematica individuata verranno definite delle azioni e degli interventi specifici che andranno a definire, come si vedrà in seguito, il programma operativo d’intervento.

211

6.6.2 Programma operativo: definizione delle azioni e degli interventi Le azioni e gli interventi specifici del programma operativo, verranno illustrate di seguito per ognuna delle quattro aree tematiche di rivitalizzazione urbana individuate. 1) Valorizzazione del sistema d’offerta commerciale Azioni e interventi 1. Incentivazione al rinnovo degli elementi di comunicazione esterna degli esercizi commerciali, con particolare attenzione rivolta alle serrande, alle vetrine e ai tendaggi/coperture.

Figura 51. Esempi di elementi di comunicazione esterna di elevata qualità

212

2. Incentivazione all’insediamento di attività commerciali nei locali chiusi. 3. Creazione di un “marchio” identificativo e di strumenti di immagine coordinata per il distretto (branding places). Creare ed utilizzare un “marchio” che identifichi e contraddistingua le imprese economiche, le iniziative e le risorse artistico-culturali di una precisa area urbana o di un distretto a vocazione commerciale significa rafforzare l’immagine, la visibilità, l’attrattività e, di conseguenza, la vivibilità dell’area urbana stessa. E’ necessario svolgere tale attività tramite l’utilizzo di sistemi in grado di favorire sia una percezione univoca dell’area urbana presso tutti i suoi potenziali frequentatori, sia facilitare l’aggregazione dei diversi stakeholder presenti nel contesto di riferimento. Figura 52. Esempio di marchio d’area.

Fonte: Iscom Group, Marketing Lab, 2011

213

L’adozione e l’utilizzo del marchio è un’importante leva della complessiva strategia di marketing urbano e deve essere utilizzato in tutti gli strumenti di comunicazione delle attività, nelle iniziative, nei prodotti e nei servizi che perseguono la finalità di promuovere in modo coordinato e coerente l’immagine, la visibilità e l’attrattività del distretto anche con azioni di merchandising. Un efficace intervento per la realizzazione di un “marchio” e di un immagine coordinata prevede l’implementazione dei seguenti step successivi:

ideazione e progettazione del marchio identificativo del distretto;

ideazione e progettazione di strumenti di immagine coordinata;

ideazione e progettazione condivisa di strumenti di divulgazione;

pianificazione e predisposizione di una campagna di lancio del marchio.

2) Promozione e comunicazione Azioni e interventi 1. Implementazione di un sistema di comunicazione integrata rivolta ai city users. 1.1 creazione e gestione di spazi web 2.0.

L’implementazione di innovativi sistemi promozionali e comunicativi basati sull’utilizzo del web 2.0 sfruttano il cosìdetto Social Commerce. Tale sistema applicato alla promozione e comunicazione di aree commerciali e turistiche consente ai frequentatori di un’area urbana, con una forte interattività e una maggiore partecipazione, attraverso blog, forum, sistemi di feedback, di diventare essi stessi i principali promotori e comunicatori del territorio sulla base della condivisione dell’informazione in rete. Si tratta dell’evoluzione del vecchio “educational”, che affida ai blogger e al loro racconto il compito di comunicare un territorio secondo le loro impressioni e suggestioni, lasciandoli liberi di rappresentare l’immagine della destinazione così come loro stessi l’hanno vissuta, senza filtri e condizionamenti.

214

L’obiettivo è quello di diffondere un immagine autentica di un’area urbana, lontana dai toni artefatti della pubblicità istituzionale. 1.2 creazione di un sistema virtuale di wayfinding basato sull’utilizzo di

codici QR. L’implementazione di tale sistema permette di veicolare in forma integrata i circuiti turistico, commerciale e degli eventi tramite l’utilizzo di strumenti di comunicazione mobile di ultima generazione (smartphone, tablet, etc.) sfruttando la tecnologia dei codici QR. Un codice QR è un codice a barre bidimensionale a matrice, composto da moduli neri disposti all’interno di uno schema di forma quadrata. Viene impiegato per memorizzare informazioni generalmente destinate ad essere lette tramite un telefono cellulare o smartphone. Figura 53. Esempi di sistemi virtuali di wayfinding

Fonte: Iscom Group, Marketing Lab, 2011

Il codice QR veicola un semplice link web, specifico per il punto e/o bene /servizio di interesse individuato. Lo smartphone, connesso in rete,

215

accedendo al web rimanderà al contenuto, proposto in forma sintetica, e ospitato su una piattaforma dedicata. Tale sistema oltre a veicolare contenuti specifici per i singoli beni/servizi visitati dalle persone, è lo strumento per proporre quella contestualizzazione del bene che ne moltiplica il potenziale di interesse garantendo allo stesso tempo la possibilità di relazionare tra loro circuiti diversi in modo rapido e semplice e personalizzare la conoscenza del territorio da parte dei city users. 1.3 creazione di un sistema fisico di wayfindig.

L’implementazione di tale sistema permette di supportare il city user nei suoi spostamenti all’interno di un’area urbana aiutandolo sia nella percezione dello spazio in cui egli è inserito sia nella scelta di un percorso che lo porti ad una destinazione definita, in maniera efficiente. Tale sistema si concretizza nella realizzazione e nel posizionamento di una serie di pannelli informativi contenenti mappe, indicatori direzionali e/o commerciali, con immagine coordinata ed uniforme del territorio a servizio dei cittadini, delle attività economiche e dei city users. Partendo dalle principali vie di accesso all’area urbana di riferimento accompagna il visitatore sino agli elementi puntuali di natura turistica e/o commerciale presenti nella zona offrendo, contemporaneamente e in modo integrato, al city user tutte le informazioni necessarie ad un’adeguata fruibilità del territorio (parcheggi, servizi, luoghi d’interesse, etc.) Figura 54. Esempi di sistemi fisici di wayfinding.

216

2. Servizio di assistenza ai city users mediante l’utilizzo di steward urbani. 3. Eventi

3) Qualità e vitalità dell’ambiente urbano Azioni e interventi 1. Interventi di pulizia e manutenzione ordinaria, mediante l’utilizzo di operatori addetti, degli elementi fisici dell’ambiente urbano: -

pavimentazioni e marciapiedi;

percorsi pedonali e porticati;

zone verdi. 217

2. Interventi di manutenzione straordinaria, miglioramento e/o riqualificazione urbana delle zone pedonali e dei percorsi: -

rimozione delle barriere architettoniche e degli elementi incongrui che ostacolano il transito pedonale;

installazione di dissuasori per la protezione dei percorsi pedonali;

sistemazione e/o rifacimento delle pavimentazioni e dei marciapiedi degradati;

installazione di elementi di arredo urbano ( panchine, cestini, fioriere, segnaletica verticale, etc.). Figura 55. Esempi di interventi di riqualificazione urbana in Piazza dĂ¨ Celestini

Fonte: Iscom Group, Marketing Lab, 2011

218

Figura 56. Esempi di interventi di riqualificazione urbana in Via Massimo D’Azeglio

Fonte: Iscom Group, Marketing Lab, 2011

3. Miglioramenti e abbellimenti temporanei: -

installazione di luminarie natalizie;

installazione di addobbi festivi, etc.

4) Monitoraggio Azioni e interventi 1. Implementazione di un sistema di Key Performance Indicators (KPI). 1.1 mappatura dell’ambiente urbano. 219

1.2 rilevazione dei flussi pedonali. Si tratta di un indicatore che misura la vivacità del centro urbano tramite la rilevazione dell’affluenza pedonale nelle aree pubbliche del centro urbano monitorato, fornendo dati di sintesi utili ad interpretare le prestazioni ottenute dalle aree commerciali e turistiche e a calibrare l’uso di strumenti promozionali e pubblicitari. I flussi pedonali permettono due modalità d’analisi integrabili tra loro. In funzione dei dati storici è possibile infatti sia ottenere la valutazione del trend in essere del centro urbano sia realizzare analisi di benchmark con realtà territoriali concorrenziali o con quelle più avanzate che fungono da modello per l’adozione di soluzioni innovative. In particolare l’elaborazione statistica dei dati acquisiti dà la possibilità di delineare sia la performance generale dell’area commerciale monitorata (analisi dei flussi a intervalli regolari e prestabiliti durante l’anno) sia consente la valutazione di prestazioni spot della stessa zona (analisi dei flussi in corrispondenza di specifici eventi/iniziative) fornendo come riscontro il grado di successo, in termini di partecipazione di pubblico, delle singole iniziative realizzate nel centro urbano.

Figura 57. Esempio di rilevazione dei flussi pedonali in Via Massimo D’Azeglio. Valori medi di fruitori per giorno della settimana. 20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 -

mon fruitori 14.258

tue 14.979

wed 15.285

Fonte: Iscom Group, Marketing Lab, 2011

220

thu 14.615

fri 15.699

sat 18.264

sun 11.326

Figura 58. Esempio di rilevazione dei flussi pedonali in Via Massimo D’Azeglio. Andamento medio orario di fruitori per giorno della settimana.

2.500 2.250 2.000 1.750 1.500 1.250 1.000 750 500 250 -

mon tue wed thu fri sun sat

Fonte: Iscom Group, Marketing Lab, 2011

1.3 indagini di costumer satisfaction, rivolte ai frequentatori, ai residenti e agli operatori commerciali. Si tratta di un indicatore che misura la qualità dei servizi erogati dal centro storico tramite l’ascolto della sua utenza/clientela di riferimento. Come bene intangibile, la qualità dei servizi forniti dal centro urbano è associata all’esperienza e dipende dalla soddisfazione del cliente. Il presente indicatore misura dunque il grado di qualità dei servizi del centro urbano così come percepito dai suoi destinatari naturali. L’elaborazione dei dati raccolti acquisisce un senso compiuto nella misura in cui diventa la base per valutare i servizi del centro urbano e la loro eventuale rimodulazione alla luce del feedback fornito dai city users. Facilitando la comprensione dei bisogni di city users, la costumer satisfaction consente alle amministrazioni di uscire dalla propria autoreferenzialità, aiutandole a relazionarsi con i propri utenti e a impostare modalità condivise e partecipate per la progettazione di politiche volte all’erogazione dei servizi.

221

Figura 59. Esempio di indagine rivolta ai frequentatori di Via Massimo D’Azeglio

Fonte: Iscom Group, Marketing Lab, 2011

Figura 60. Provenienza dei consumatori Dal centro di Bologna 10% Dalla periferia di Bologna

20%

45% Da altri comuni della provincia di Bologna

25%

Dall'estero

Figura 61. Motivi di presenza N.d. Turismo Vedere le vetrine Andare in bar/ristoranti Abito qui vicino Altri motivi Andare in banche/uffici/servizi Fare acquisti al mercato Fare acquisti nei negozi Lavoro/studio Fare un giro

1% 2% 7% 8% 8% 9% 11% 14% 17% 18% 35%

222

Figura 62. Frequenza di acquisto

8% 3% 12%

36%

Almeno una volta a settimana 2-3 volte al mese Più raramente 1 volta al mese

17%

Mai

24%

Figura 63. Mezzi di trasporto utilizzati per raggiungere la destinazione

Automobile

6%2% 11%

34%

A piedi Autobus Moto

22%

Bicicletta 25%

Treno

1.4 indagini sulle performance economiche delle imprese commerciali Si tratta di un indicatore che misura l’andamento delle attività economiche dell’area urbana di riferimento durante intervalli di tempo regolari (saldi estivi e invernali e periodi di festività) e/o durante specifiche iniziative tramite le tendenze stimate dalle imprese dell’area commerciale. Tale indicatore, se adottato su un panel di esercizi statisticamente rilevante, consente di monitorare l’impatto percepito di eventi/festività sulle imprese del centro urbano suddivise per tipologia commerciale. L’indicatore consente analisi di benchmark con altre realtà conosciute e/o raffronti con le performances precedenti dell’area urbana a vocazione commerciale e turistica di riferimento e quindi a stimare le dinamiche in atto in un determinato arco di tempo

223

1.5 divulgazione del materiale informativo e rendicontazione dei risultati.

Per la realizzazione delle azioni e degli interventi appena descritti, ci si rifà ad un programma operativo d’intervento della durata di tre anni, visto che la portata delle azioni e degli investimenti da mettere in campo, ai fini della rivitalizzazione del sistema d’offerta complessivo del distretto, si rifanno ad uno scenario di medio periodo. A seguito di questa considerazione e in conclusione di paragrafo, a seguito della definizione delle azioni e degli interventi specifici per la rivitalizzazione urbana dell’area interessata dal distretto, verranno successivamente stimati i costi di realizzazione del programma operativo pluriennale d’intervento, al fine di avere la percezione della portata economica delle risorse finanziare che occorrere reperire.

224

6.7

Stima dei costi del programma operativo Stima dei costi (€)

Azioni ed interventi

Anno 1

Anno 2

Anno 3

Totale

Valorizzazione del sistema d’offerta commerciale

25.000,00

75.000,00

incentivazione al rinnovo degli elementi di comunicazione esterna degli esercizi commerciali

10.000,00

30.000,00

incentivazione all'insediamento di attività commerciali nei locali chiusi

10.000,00

30.000,00

creazione di un marchio identificativo e di strumenti di immagine coordinata

5.000,00

15.000,00

Promozione e comunicazione

45.000,00

33.000,00

111.000,00

creazione e gestione di spazi web 2.0

10.000,00

5.000,00

20.000,00

creazione di un sistema virtuale di wayfinding basato sull’utilizzo di codici QR

10.000,00

5.000,00

20.000,00

creazione di un sistema fisico di wayfinding

10.000,00

8.000,00

26.000,00

assistenza ai city users mediante l’impiego di steward urbani

15.000,00

45.000,00

eventi

15.000,00

45.000,00

Qualità e vitalità dell’ambiente urbano

182.000,00

142.000,00

466.000,00

pulizia e manutenzione ordinaria

50.000,00

40.000,00

130.000,00

manutenzione straordinaria, miglioramenti e riqualificazione urbana

120.000,00

90.000,00

300.000,00

abbellimenti temporanei

12.000,00

36.000,00

Monitoraggio e rendicontazione

30.000,00

23.000,00

76.000,00

mappatura dell'ambiente urbano

3.000,00

9.000,00

rilevazione flussi pedonali

10.000,00

6.000,00

22.000,00

indagini

12.000,00

9.000,00

30.000,00

divulgazione del materiale informativo

5.000,00

15.000,00

Amministrazione e gestione

90.000,00

270.000,00

affitto sede

20.000

60.000,00

personale

70.000

210.000,00

372.000,00

313.000,00

998.000,00

Totale

225

Secondo quanto segue, è possibile constatare il resoconto, con le percentuali di spesa stimate, delle voci che compongono il programma operativo d’intervento pluriennale.

Azioni ed interventi Valorizzazione del sistema d’offerta commerciale incentivazione al rinnovo degli elementi di comunicazione esterna degli esercizi commerciali incentivazione all'insediamento di attività commerciali nei locali chiusi creazione di un marchio identificativo e di strumenti di immagine coordinata Promozione e comunicazione creazione e gestione di spazi web 2.0 creazione di un sistema virtuale di wayfinding basato sull’utilizzo di codici QR creazione di un sistema fisico di wayfinding assistenza ai city users mediante l’impiego di steward urbani eventi Qualità e vitalità dell’ambiente urbano pulizia e manutenzione ordinaria manutenzione straordinaria, miglioramenti e riqualificazione urbana abbellimenti temporanei Monitoraggio e rendicontazione mappatura dell'ambiente urbano rilevazione flussi pedonali indagini divulgazione del materiale informativo Amministrazione e gestione affitto sede personale Totale

Costo (€)

75.000,00

7,52

30.000,00

3,0

30.000,00 15.000,00 111.000,00 20.000,00

3,0 1,5 11,1 2,0

20.000,00

2,0

26.000,00 45.000,00 45.000,00 466.000,00 130.000,00 300.000,00 36.000,00 76.000,00 9.000,00 22.000,00 30.000,00 15.000,00 270.000,00 60.000,00 210.000,00 998.000,00

2,6 4,5 4,5 46,7 13,0 30,1 3,6 7,6 0,9 2,2 3,0 1,5 27,1 6,0 21,0 100,0

Figura 64. Valori percentuali delle voci di spesa stimate del programma operativo d’intervento

Valorizzazione del sistema d'offerta commerciale

7% 27%

11%

Promozione e comunicazione Qualità e vitalità dell'ambiente urbano

Monitoraggio 47%

Amministrazione e gestione

226

6.8

Modalità di reperimento delle risorse finanziarie

Sulla base dei costi stimati per la realizzazione del programma operativo pluriennale d’intervento, di seguito viene riportata la stima delle risorse finanziarie che occorre reperire per il finanziamento delle azioni e dei servizi da esso previste.

Stima delle entrate (€) Proventi e ricavi

Anno 1

Anno 2

Anno 3

Totale

Imposta speciale a carico dei privati

297.600,00

250.400,00

798.400,00

Sponsorizzazioni e contratti pubblicitari

37.200,00

31.300,00

99.800,00

Sovvenzioni e contributi pubblici

37.200,00

31.300,00

99.800,00

Totale

372.000,00

313.000,00

998.000,00

Figura 65. Valori percentuali delle voci d’entrata stimate del programma operativo d’intervento

10%

Imposta speciale dei privati

10% Sponsorizzazioni e/o contratti pubblicitari Sovvenzioni e contributi pubblici

80%

Prendendo esempio dalle esperienze internazionali di Business Improvement District, analizzate in precedenza, l’imposta speciale a carico di ogni singola proprietà immobiliare presente all’interno del distretto, assumerà la forma di una tassa di scopo, calcolata, quindi, sulla base imponibile dell’imposta sulle proprietà immobiliari (attuale IMU), attraverso l’applicazione di un aliquota maggiorata, rispetto a quella base fissata per ogni categoria catastale, al fine di poter costituire un fondo economico per il finanziamento delle azioni e degli interventi previsti dal programma operativo d’intervento pluriennale. Nella pagina seguente viene riportato in una tabella riassuntiva, il procedimento che porta al calcolo del contributo complessivo dell’imposta speciale a carico dei privati.

227

228

754.136,59

21.925,43

9.688,21

41.940,52

273,15

944,10

297.867,19

76.392,89

44.678,00

2.492.667,55

169

105

1270

C/3

C/6

C/7

D/1

D/2

D/5

D/8

Totale

20.968,15

A/9

210

4.648,10

A/5

C/2

47.718,05

124

A/4

C/1

355.015,39

359

A/3

683.637,79

116.095,63

A/2

190

4.085,17

A/1

A/!0

Rendita Catastale €

Numero unità

Categoria Catastale

2.617.300,93

46.911,90

80.212,53

312.760,55

991,31

286,81

44.037,55

10.172,62

23.021,70

791.843,42

717.819,68

22.016,56

4.880,51

50.103,95

372.766,16

121.900,41

4.289,43

Rendita Catastale Rivalutata 5% €

160

140

160

Multiper

237.049.786,16

3.049.273,50

6.417.002,76

20.329.435,72

64.434,83

45.889,20

7.046.007,36

1.424.166,87

3.683.472,24

43.551.388,07

57.425.574,36

3.522.649,20

780.880,80

8.016.632,40

59.642.585,52

19.504.065,84

686.308,56

Valore Immobiliare €

0,96 %

0,40 %

0,94 %

0,96 %

0,94 %

0,96 %

1,06 %

0,40 %

Aliquota Base

Imposta speciale a carico dei privati

1,11 %

0,46 %

1,08 %

1,11 %

1,08 %

1,11 %

1,22 %

0,46 %

Aliquota Extra

1.734.160,22

29.273,03

61.603,23

195.162,58

618,57

183,56

28.184,03

13.387,17

35.361,33

409.383,05

551.285,51

37.340,08

3.123,52

32.066,53

238.570,34

78.016,26

2.745,23

Imposta base annuale €

2.000.353,81

33.766,44

71.059,32

225.120,04

713,53

211,73

32.510,28

15.442,10

40.789,30

472.223,35

635.907,84

43.071,78

3.602,98

36.998,74

275.190,89

89.991,76

3.166,63

Imposta extra annuale €

266.193,59

4.493,41

9.456,10

29.957,46

94,95

28,18

4.326,25

2.054,93

5.427,96

62.840,30

84.622,33

5.731,70

479,46

4.922,21

36.620,55

11.975

421,39

Budget annuale medio €

6.8.1 Considerazioni di carattere normativo Tutti i paesi che adottano lo strumento dei Business Improvement District, possiedono a corredo un quadro normativo specifico, che, riconoscendo legalmente l’istituzione di questo tipo di partnership tra pubblico e privato, consente a quest’ultime di svolgere in maniera snella ed efficace, operando in autonomia e sotto la supervisione della pubblica amministrazione di riferimento, l’attività fondamentale di reperimento delle risorse finanziarie provenienti dai proprietari immobiliari privati che insistono all’interno di un distretto, per la gestione strategica dei processi di rivitalizzazione urbana che partono dal basso. All’interno del nostro quadro normativo, invece, non vi sono delle leggi che riconoscano e di conseguenza legittimino l’operato di uno strumento simile a quello dei Business Improvement District, pertanto il reperimento delle risorse finanziarie provenienti dai proprietari immobiliari privati, non rappresenta un’attività riconducibile ad un ambito territoriale circoscritto e diverso dall’interezza dei confini comunali, né tantomeno un’attività in concessione a soggetti differenti dalla pubblica amministrazione. Note queste premesse, l’unica strada normativa percorribile, per il reperimento delle risorse finanziarie necessarie alla realizzazione del programma operativo pluriennale d’intervento precedentemente definito, è quella di considerare l’imposta speciale, a carico dei proprietari immobiliari che insistono nell’area d’interesse del distretto in esame, come un’imposta di scopo (cd. ISCOP). Ripercorrendo l’evoluzione normativa di questo tipo di tributo, dalla sua introduzione alle successive modifiche, l’art. 4 co.1-quater, del recente D.L. 16/2012 (cd. “decreto semplificazioni fiscali”) interviene sulla disciplina dell’imposta di scopo, introdotta originariamente dall’art. 1, com. 145-151, della legge 296/2006 (cd. “Finanziaria 2007”) e successivamente integrata dall’art. 6 del D.Lgs. 23/2011 (cd. “decreto sul federalismo municipale”). In particolare, le modifiche apportate dal D.L. 16/2012 riguardano:

la base imponibile, che viene ora agganciata all’IMU 119 al posto dell’ICI;;

l’abrogazione del riferimento all’emanazione di un regolamento governativo per attuare la riforma prevista dal decreto sul federalismo fiscale.

119

Cfr. art 13 D.L: 201/2011, convertito, con modificazioni, nella legge 214/2011, che ha anticipato al 2012 l’applicazione dell’imposta

229

Come noto, sin dall’origine, l’ISCOP è stata configurata come un’addizionale all’ICI, applicabile sino ad un massimo di 5 anni e destinata al finanziamento parziale (sino al 30%) di determinate opere pubbliche120. In caso di mancato avvio dell’opera nei 2 anni successivi alla data prevista dal progetto esecutivo, i Comuni dovevano rimborsare quanto versato dai contribuenti entro e non oltre i 2 anni successivi. In materia, è successivamente intervenuto il D.Lgs. 23/2011 (cd. “decreto sul federalismo municipale”) che ha previsto la riforma del tributo da attuare, entro il 31 ottobre 2011, mediante regolamento governativo 121, d’intesa con la Conferenza Stato-Città ed autonomie locali, sulla base dei seguenti criteri:

individuazione di ulteriori tipologie di opere pubbliche finanziabili mediante il tributo, rispetto a quelle originariamente previste;

aumento, sino a 10 anni, della durata massima di applicazione del tributo;

possibilità che il gettito dell’imposta finanzi per l’intero l’opera da realizzare.

Di fatto, tale riforma non è stata ancora attuata, per la mancata emanazione del regolamento governativo necessario. Pertanto, a seguito dell’ultima modifica introdotta dal D.L. 16/2012 (cd. “decreto semplificazioni fiscali”), è ora riconosciuta ai singoli Comuni la facoltà di introdurre direttamente (senza attendere alcuno specifico provvedimento statale) l’imposta di scopo, che potrà pertanto avere le seguenti caratteristiche:

120

121

In particolare, le opere finanziabili comprendevano: a) opere per il trasporto pubblico urbano; b) opere viarie, con l'esclusione della manutenzione straordinaria ed ordinaria delle opere esistenti; c) opere particolarmente significative di arredo urbano e di maggior decoro dei luoghi; d) opere di risistemazione di aree dedicate a parchi e giardini; e) opere di realizzazione di parcheggi pubblici; f) opere di restauro; g) opere di conservazione dei beni artistici e architettonici; h) opere relative a nuovi spazi per eventi e attivita' culturali, allestimenti museali e biblioteche; i) opere di realizzazione e manutenzione straordinaria dell'edilizia scolastica. Ai sensi dell’art. 17, comma 2, della legge 400/1988.

230

1) estensione delle opere finanziabili, da individuare discrezionalmente da

parte del Comune nel regolamento istitutivo; 2) finanziamento sino al 100% dell’opera da realizzare;; 3) aliquota massima dello 0,5 per mille, da applicare sulla base imponibile

dell’IMU;; 4) durata dell’applicazione sino ad un massimo di 10 anni.

Note queste ultime considerazioni che definiscono il campo di applicabilità dell’imposta di scopo, se si considerano le azioni e gli interventi previsti dal programma operativo d’intervento come opere finanziabili discrezionalmente dal Comune di Bologna, risulta possibile l’applicazione dell’imposta speciale a carico dei proprietari immobiliari privati che insistono nell’area d’interesse del distretto, al fine di coprire, come stimato in precedenza, l’80% del fabbisogno finanziario totale per la realizzazione del programma operativo d’intervento della durata prevista di 3 anni.

231

6.9

Analisi della sostenibilità economica dell’operazione di prelievo fiscale

Determinata l’entità del contributo complessivo dell’imposta speciale, che come visto in precedenza, risulta necessaria per il finanziamento delle azioni e degli interventi previsti dal programma operativo d’intervento pluriennale, occorre effettuare una valutazione sulla sostenibilità economica dell’operazione di prelievo fiscale, attraverso l’analisi dell’incidenza economica dell’imposta speciale per le varie categorie di proprietà immobiliari che insistono all’interno dell’area d’interesse del distretto. Di seguito è riportato il resoconto del calcolo del contributo complessivo dell’imposta speciale a carico dei privati, il quale permette di effettuare alcune prime valutazioni.

Imposta speciale a carico dei privati

Categoria Catastale

Numero unità

Valore %

Valore immobiliare €

A/1 A/2 A/3 A/4 A/5 A/9 A/10 C/1 C/2 C/3 C/6 C/7 D/1 D/2 D/5 D/8 Totale

1 54 359 124 22 5 190 210 169 10 105 1 6 8 4 2 1270

0,08 4,22 28,02 9,68 1,72 0,39 14,83 16,39 13,19 0,78 8,20 0,08 0,47 0,62 0,31 0,16 100

686.308,56 19.504.065,84 59.642.585,52 8.016.632,40 780.880,80 3.522.649,20 57.425.574,36 43.551.388,07 3.683.472,24 1.424.166,87 7.046.007,36 45.889,20 64.434,83 20.329.435,72 6.417.002,76 3.049.273,50 237.049.786,16

Contributo complessivo imposta €

Valore %

421,39 11.975 36.620,55 4.922,21 479,46 5.731,70 84.622,33 62.840,30 5.427,96 2.054,93 4.326,25 28,18 94,95 29.957,46 9.456,10 4.493,41 266.193,59

0,16 4,50 13,76 1,85 0,18 2,15 31,79 23,61 2,04 0,77 1,63 0,01 0,04 11,25 3,55 1,69 100

Dall’analisi dei dati, è possibile far emergere quella che è l’incidenza media annuale dell’imposta speciale a carico dei privati rapportata al valore immobiliare di ogni singola unità immobiliare. La sua entità è riportata nella tabella sottostante.

232

€ / € Valore immobiliare Incidenza annuale media complessiva

1,12 / 1.000,00

A titolo puramente conoscitivo l’incidenza di tale imposta risulta essere paragonabile ed in linea con quella che viene adottata dai BID di New York, precedentemente analizzati durante lo sviluppo del lavoro, che mediamente si attesta nel rapporto di 1 $ / 1.000,00 $ valore immobiliare di ogni singola proprietà immobiliare. Continuando con lo sviluppo dell’analisi, di seguito è invece riportato il resoconto che partendo dal calcolo del contributo complessivo dell’imposta speciale visto nella pagina precedente, mette in evidenza quella che è l’incidenza media della stessa a carico dei privati rapportata ad ogni singola categoria di proprietà immobiliare presente nel distretto, il quale permette di effettuare delle valutazioni molto interessanti.

Imposta speciale a carico dei privati

Valore %

Incidenza annuale media singola unità € / anno

Incidenza giornaliera media singola unità € / giorno

Categoria Catastale

Numero unità

Valore %

Contributo complessivo imposta €

A/1 A/2 A/3 A/4 A/5 A/9 A/10 C/1 C/2 C/3 C/6 C/7 D/1 D/2 D/5 D/8

1 54 359 124 22 5 190 210 169 10 105 1 6 8 4 2

0,08 4,22 28,02 9,68 1,72 0,39 14,83 16,39 13,19 0,78 8,20 0,08 0,47 0,62 0,31 0,16

421,39 11.975 36.620,55 4.922,21 479,46 5.731,70 84.622,33 62.840,30 5.427,96 2.054,93 4.326,25 28,18 94,95 29.957,46 9.456,10 4.493,41

0,16 4,50 13,76 1,85 0,18 2,15 31,79 23,61 2,04 0,77 1,63 0,01 0,04 11,25 3,55 1,69

421,39 221,76 102,01 39,70 21,79 1.146,34 445,38 299,24 32,12 205,49 41,20 28,18 15,83 3.744,68 2.364,03 2.246,71

1,15 0,61 0,28 0,11 0,06 3,14 1,22 0,82 0,09 0,56 0,11 0,08 0,04 10,26 6,48 6,16

Totale

1270

100

266.193,59

100

209,60

0,57

233

Dall’analisi, emerge quella che è l’incidenza media dell’imposta speciale a carico dei privati in riferimento ad ogni singola proprietà immobiliare presente nel distretto.

Incidenza annuale media singola unità immobiliare

209,60 € / anno

Incidenza giornaliera media singola unità immobiliare

0,57 € / giorno

Questi dati, che si riferiscono alla totalità del campione di unità immobiliari presenti nel distretto, forniscono già in questa fase, una misura preliminare di quella che è l’incidenza dell’imposta speciale a carico dei privati sulle singole proprietà immobiliari. Tuttavia, se dall’analisi precedente si escludono quelle categorie catastali, che in termini percentuali di unità immobiliari presenti nel distretto offrono un contributo ininfluente ( ovvero quelle categorie che posseggono un numero di unità inferiore al 2% del totale) , lo scenario che ne consegue, permette di misurare, con un ulteriore precisione, l’incidenza dell’imposta speciale che grava sulle proprietà immobiliari del distretto.

Imposta speciale a carico dei privati

Categoria Catastale

Numero unità

Valore %

Contributo complessivo imposta €

A/3 C/1 A/10 C/2 A/4 C/6 A/2 Totale

359 210 190 169 124 105 54 1211

28,02 16,39 14,83 13,19 9,68 8,20 4,22 94,53

36.620,55 62.840,30 84.622,33 5.427,96 4.922,21 4.326,25 11.975 210.734,60

Valore %

Incidenza annuale media singola unità € / anno

Incidenza giornaliera media singola unità € / giorno

13,76 23,61 31,79 2,04 1,85 1,63 4,50 79,18

102,01 299,24 445,38 32,12 39,70 41,20 221,76 174,00

0,28 0,82 1,22 0,09 0,11 0,11 0,61 0,47

A differenza dei dati precedenti, questi ultimi fanno riferimento a circa il 95% del campione di unità immobiliari presenti nel distretto le quali contribuiscono al pagamento di circa l’80% del contributo complessivo dell’imposta speciale.

234

Dall’analisi comparativa di questo campione con quello analizzato in precedenza, emerge un dato assai rilevante: si registra difatti, un netto calo di quella che è l’incidenza media dell’imposta speciale a carico dei privarti in riferimento ad ogni singola proprietà immobiliare presente nel distretto. Come confermano i dati espressi nella tabella sottostante, si passa da un incidenza annuale media di 209,60 € / anno ad una di 174,00 € / anno, e da un incidenza giornaliera media di 0,57 € / giorno ad una di 0,47 € / giorno, tutto in riferimento ad ogni singola unità immobiliare presente nel distretto.

Incidenza annuale media singola unità immobiliare

174,00 € / anno

Incidenza giornaliera media singola unità immobiliare

0,47 € / giorno

Questi dati conclusivi, che fanno riferimento a circa il 95% del campione immobiliare totale, forniscono una misura assai chiara anche di quella che è l’incidenza media dell’imposta speciale in riferimento alle varie categorie catastali delle singole unità immobiliari presenti nel distretto.

Imposta speciale a carico dei privati

Categoria Catastale

A/10 C/1 Totale

Numero unità

Valore %

Descrizione

Incidenza annuale media singola unità € / anno

Proprietari di attività economico-commerciali Uffici e studi privati 190 14,83 445,38 Negozi e botteghe 210 16,39 299,24 400 31, 22

Incidenza giornaliera media singola unità € / anno

1,22 0,82

Proprietari di abitazioni e/o di unità pertinenti A/2 A/3 A/4

54 359 124

4,22 28,02 9,68

Abitazioni di tipo economico

C/6

105

8,20

C/2

169 811

13,19 63,31

Totale

221,76 102,01 39,70

0,61 0,28 0,11

Stalle, scuderie, rimesse, autorimesse (senza fine di lucro)

41,20

0,11

Magazzini e locali di deposito

32,12

0,09

Abitazioni di tipo civile Abitazioni di tipo popolare

235

€ / anno

Figura 66. Incidenza annuale media ( € / anno ) dell’imposta speciale per ogni singola unità immobiliare € 500 € 445,38 € 450 € 400 € 350 € 299,24 € 300 € 221,76 € 250 € 174,00 € 200 € 150 € 102,01 € 100 € 32,12 € 39,70 € 41,20 € 50 €0 28,02% 16,39% 14,83% 13,19% 9,68% 8,20% 4,22% 94,53% A/3

C/1

A/10

C/2

A/4

C/6

A/2

Totale campione

Figura 67. Incidenza giornaliera media ( € / giorno ) dell’imposta speciale per ogni singola unità immobiliare € 1,40

€ 1,22

€ 1,20 € / giorno

€ 1,00

€ 0,82

€ 0,80

€ 0,61

€ 0,60 € 0,40

€ 0,47

€ 0,28

€ 0,20

€ 0,09

€ 0,11

€ 0,00 28,02%

16,39%

14,83%

13,19%

9,68%

8,20%

4,22%

94,53%

A/3

C/1

A/10

C/2

A/4

C/6

A/2

Totale campione

Difatti, come è possibile constatare dalle figure precedenti, per le singole proprietà immobiliari che fanno riferimento al gruppo delle abitazioni e/o alle unità pertinenti ( ovvero i 2/3 del campione immobiliare totale che si riferiscono alle categorie catastali A/3, C/2, A/4, C/6, A/2) l’incidenza media dell’imposta speciale risulta essere nettamente inferiore o al più paragonabile all’incidenza media totale di 174,00 € / anno, equivalenti a circa 0,47 € / giorno. Al contrario, per le singole proprietà immobiliari che fanno riferimento al gruppo delle attività economico-commerciali ( ovvero 1/3 del campione immobiliare totale che si ri-

236

feriscono alle categorie catastali C/1, A/10), l’incidenza media dell’imposta speciale risulta essere nettamente superiore all’incidenza media totale di 174,00 € / anno, equivalenti a circa 0,47 € / giorno. Ai fini di una valutazione complessiva della sostenibilità economica dell’operazione di prelievo fiscale, non basta valutare semplicemente l’incidenza media dell’imposta a carico dei privati, ma occorre rapportarla a quelli che sono i benefici riscontrabili dalla realizzazione del programma operativo d’intervento per i due gruppi di proprietari immo-

Proprietari di abitazioni e/o di unità pertinenti

aumento della pulizia aumento della sicurezza aumento dell’attrattività aumento della qualità dell’ambiente urbano aumento dei flussi pedonali aumento dei valori immobiliari aumento delle vendite aumento del tasso di occupazione delle unità economicocommerciali aumento dell’efficienza del sistema economico-commerciale aumento delle opportunità economiche aumento del vantaggio competitivo

Proprietari di attività economico-commerciali

biliari individuati.

X X

X X X X

Difatti, come è possibile constatare dalla figura soprastante, i benefici riscontrabili dalla realizzazione del programma operativo d’intervento, ricadono su entrambe le categorie di proprietari immobiliari, anche se in misura assai prevalentemente su quella dei proprietari di attività economico-commerciali. Analizzando specificatamente le cifre, l’elevato onore fiscale che ricade sulla categoria dei proprietari di attività economico-commerciali, risulta essere ampiamente legittimato dai numerosi benefici riscontrabili, rispetto alla categoria dei proprietari di abitazioni

237

e/o unità pertinenti, il cui onore fiscale, risulta essere legittimamente inferiore e legato ai minori benefici riscontrabili. In linea generale, se si paragonano i risultati derivanti dall’ analisi svolta in apertura di capitolo sull’incidenza media dell’imposta speciale sulle singole proprietà immobiliari, con le considerazioni relative ai benefici riscontrabili per le due principali categorie di proprietari immobiliari presenti nel distretto, emerge che da un punto di vista economico, l’operazione di prelievo fiscale, volta alla realizzazione del programma operativo d’intervento per la rivitalizzazione del distretto in esame, risulta essere sostenibile nonostante le difficoltà caratterizzanti lo scenario economico contemporaneo.

238

6.10 Considerazioni conclusive sulla fattibilità del progetto Prima di arrivare a definire un giudizio finale di fattibilità strategica, sull’adozione di uno strumento come quello del Business Improvement District per la gestione dei processi di rivitalizzazione urbana in un contesto storico come quello, occorre valutare attentamente quelli che sono i punti di forza (Strengths) e i punti di debolezza (Weaknesses) caratterizzanti lo strumento innovativo in questione; le opportunità (Opportunity) e le minacce (Threats) derivanti dall’adozione dello strumento in questione nel contesto territoriale di riferimento. L’obiettivo, come già deto, è quello di valutare la fattibilità strategica del processo di rivitalizzazione urbana derivante dall’adozione di uno strumento come quello del Business Improvement District in un contesto urbano storico come quello analizzato durante lo svolgimento del lavoro. I punti di forza/debolezza rappresentano quelle caratteristiche intrinseche dello strumento del Business Improvement District che attualmente sono utili/dannose ai fini del raggiungimento dell’obiettivo di rivitalizzazione urbana.



Fattori interni: strumento BID



 

Utile

Dannoso

Punti di forza

Punti di debolezza

definizione di un approccio interdisciplinare in

 presuppone un forte coinvolgimento e interesse

un area del centro urbano geograficamente ben

del settore privato nella fase iniziale di startup

delimitata;

dell’iniziativa;

ottenimento di una fornitura di servizi supple-

 adottabile esclusivamente a seguito di una vota-

mentari a quelli garantiti dal settore pubblico

zione a maggioranza referendaria degli aventi di-

per una specifica area del centro urbano;

ritto al voto presenti nell’area d’interesse;

sviluppo di un solido partenariato tra settore pubblico e settore privato;

dro normativo che riconosca giuridicamente

ottenimento di una fonte di finanziamento sta-

questo tipo di strumento consentendogli di ope-

bile e affidabile per l’erogazione dei servizi

rare in maniera snella ed efficace;

supplementari e per la realizzazione del pro

 adottabile esclusivamente in presenza di un qua-

 presuppone un onere fiscale che ricade quasi

grammi operativo d’intervento concordato;;

esclusivamente sulla proprietà immobiliare dei

ottenimento di una capacità di rispondere rapi-

soggetti privati;

damente alle mutevoli esigenze della realtà im-

 presuppone

pagamento

obbligatorio

prenditoriale e residenziale che gravita nel con-

dell’imposta speciale a carico dei soggetti privati

testo urbano di riferimento.

anticipatamente all’erogazione dei servizi concordati.

239

Le opportunità/minacce rappresentano quelle condizioni esterne caratterizzanti il contesto territoriale di riferimento che potrebbero in un futuro prossimo rivelarsi utili/dannose ai fini del raggiungimento dell’obiettivo di rivitalizzazione urbana.



Utile

Dannoso

Opportunità

Minacce

crescita del senso di identità e di responsabilità

 attivazione di un processo conflittuale tra settore

sociale collettiva delle imprese private e dei cit-

pubblico e settore privato sulla fornitura dei ser-

tadini residenti;

vizi;

crescita del coinvolgimento e dell’interesse del  attivazione di un processo conflittuale tra stakesettore privato;

Fattori esterni: contesto territoriale



holders e semplici fruitori; tasso

 difficoltà di coinvolgimento e comunicazione

d’occupazione commerciale all’interno del di-

con il settore privato a causa dell’elevata polve-

stretto in esame;

rizzazione delle proprietà immobiliari presenti

crescita del benessere economico collettivo del-

nel distretto;

crescita

degli

investimenti

del

 scarso interesse e collaborazione del settore pri-

le imprese private e dei cittadini residenti;

vato a contribuire con risorse proprie alla fase iniziale di startup dell’iniziativa;;  resistenza delle associazioni di rappresentanza delle imprese commerciali;  mancata definizione di un quadro normativo che riconosca e legittimi giuridicamente l’operato dello strumento in questione.  accrescimento del carico fiscale sulle proprietà immobiliari con conseguente peggioramento delle condizioni economiche collettive delle imprese private e dei cittadini;  attivazione di un processo di “gentrificazione” all’interno del distretto urbano.  Aspetti strutturali che caratterizzano l’ambiente urbano della città storica.

I principali fattori che possono influenzare e all’occorrenza ostacolare l’adozione di uno strumento innovativo come quello del Business Improvement District per la gestione dei processi di rivitalizzazione urbana in un contesto storico come quello analizzato durante lo svolgimento del lavoro, risultano essere determinati da differenti aspetti fondamentali

240

1. Aspetti di responsabilizzazione degli stakeholder privati La debole responsabilizzazione degli stakeholder privati in termini di percezione degli interventi come diretti alla valorizzazione del comune asset rappresentato dal distretto urbano, rappresenta un fattore di natura strettamente culturale. Benché la scelta di partecipazione al progetto debba ragionevolmente fondarsi su considerazioni di vantaggio economico individuale, un basso livello di responsabilizzazione può ostacolare la formazione di quel clima di fiducia e di impegno per un obiettivo comune che costituisce il background relazionale più funzionale per la partnership pubblico/privata; gli stakeholder, inoltre, possono più probabilmente orientarsi verso l’assunzione di comportamenti opportunistici, alimentando di conseguenza il rischio di free-ridership. In quest’ottica l’amministrazione comunale, promotrice dell’iniziativa, rischia di essere percepita dai soggetti privati come un ente pubblico che rivolge loro la richiesta di contribuire, soprattutto economicamente, alla realizzazione di interventi e all’erogazione di servizi che dovrebbero invece essere sotto la sua totale competenza, anche in termini di oneri di finanziamento: l’atteggiamento di diffidenza che ne deriverebbe andrebbe a costituire un pericoloso ostacolo al consenso e alla cooperazione tra i partner.

2. Aspetti di difficoltà di coordinamento delle varie categorie di stakeholders All’interno del settore pubblico e di quello privato esistono due forme di frammentazione che, benché di natura profondamente differente, rendendo più difficile il coordinamento dei soggetti coinvolti nei progetti di rivitalizzazione urbana e commerciale delle aree centrali. Nel primo caso si tratta della suddivisione delle competenze inerente alle amministrazioni locali: la struttura a silos che le caratterizza, infatti, crea evidenti difficoltà nel mettere in comunicazione i diversi centri decisionali in fase di organizzazione e di progettazione e nel raccordare gli interventi a livello tecnico durante l’attuazione. Per quanto riguarda il settore privato, invece, i centri storici presentano spesso una polverizzazione della proprietà immobiliare ed una conseguente presenza di numerosissime attività imprenditoriali indipendenti e di piccole dimensioni: nell’ottica della costituzione e della gestione di una partnership pubblico/privata, il coordinamento e la concertazione di una pluralità così ampia di soggetti rendono più complessa non solo la delicata fase di start-up, ma anche l’ordinaria amministrazione della struttura cui la partnership fa capo.

241

3. Aspetti di resistenza delle associazioni di rappresentanza delle imprese del commercio La presenza di forti e radicate forme associative può rappresentare un ostacolo all’adozione di un modello di gestione integrata del commercio nell’area del distretto in esame: infatti la creazione di una nuova struttura gestionale può essere vissuta dalle associazioni di categoria come una potenziale minaccia al proprio ruolo di unico riferimento per i commercianti (per quanto anch’esse partecipino in tale organizzazione). La prospettiva di una conseguente diminuzione del proprio peso politico a livello locale può condurre così a percepire lo strumento innovativo come un “concorrente”, il cui potere e la cui autonomia decisionale devono, per quanto possibile, essere circoscritti. 4. Aspetti strutturali della città storica Il problema del centro urbano e del ruolo che può giocare il commercio nel processo di rivitalizzazione di un’area è sicuramente più sentito nel contesto dei paesi europei del Mediterraneo, rispetto a quelli del Nord Europa, per non parlare degli Stati Uniti, in quanto, per storia e assetto urbanistico il centro risulta un luogo veramente “storico” che assolve una funzione fondamentale di identificazione sociale. Le strade strette, le dimensioni e le caratteristiche fisiche dei locali, la pavimentazione, i monumenti, le architetture particolari, da un lato sono sicuramente elementi di pregio, ma dall’altro pongono vincoli e problemi legati alla valorizzazione commerciale e alla riqualificazione di non semplice soluzione. Le aree centrali delle città possiedono un naturale potenziale di attrazione per i consumatori (monumenti, piazze, palazzi di valore storico, ecc.), ma presentano anche caratteristiche che vanno contro gli aspetti tipici del consumo attuale, ad esempio problemi di accessibilità e di parcheggio, l’esistenza di barriere architettoniche che rendono difficile l’accesso ai cittadini che hanno problemi di mobilità, la difficoltà nel carico e scarico delle merci, dovute alle caratteristiche dei palazzi e delle vie e ad altri vincoli dei regolamenti urbanistici connessi al patrimonio storico e architettonico dei centri cittadini. Non è un caso che questi vincoli riguardino sicuramente di più i paesi del Sud Europa rispetto ad altre realtà dove si sono sviluppati interessanti modelli di gestione coordinata del commercio urbano. Il giudizio di fattibilità risulta essere condizionato proprio da questi fattori.

242

5. Aspetti di carattere sociale Il processo di rivitalizzazione urbana e commerciale generalmente può avere come conseguenza un aumento dei prezzi delle proprietà immobiliari attraendo residenti delle classi più agiate, con aspettative dal punto di vista culturale e stili di consumo diversi dalle classi “autoctone”. Il processo diventa più pronunciato quando proprio la cultura viene usata come risorsa per la rivitalizzazione, portando ad una vera e propria trasformazione sociale dei quartieri. Quando la conseguenza è l’insediamento di nuove attività commerciali che si scontrano con quelle esistenti, il processo viene definito gentrificazione commerciale. Tale fenomeno spesso implica la sostituzione dei negozi locali e tradizionali con grosse catene principalmente operanti in franchising. Il risultato può essere quella di subire la perdita d’identità del commercio al dettaglio locale, la perdita d’identità dell’area e lo spostamento dei residenti, schiacciati dal peso insostenibile dell’aumento dei prezzi degli affitti. 6. Aspetti di carattere normativo Tutti i paesi che adottano lo strumento innovativo del Business Improvement District, possiedono a corredo un quadro normativo specifico, che, riconoscendo legalmente l’istituzione della partnership tra pubblico e privato, consente a quest’ultima di svolgere in maniera snella ed efficace, operando in autonomia e sotto la supervisione della pubblica amministrazione, l’attività fondamentale di reperimento delle risorse finanziarie provenienti dai proprietari immobiliari privati che insistono all’interno del distretto, ai fini della gestione strategica dei processi di rivitalizzazione urbana che partono dal basso. Come già precedentemente analizzato, all’interno del nostro quadro normativo, attualmente, non vi sono delle leggi che riconoscano e di conseguenza legittimino l’operato di uno strumento innovativo come quello del Business Improvement District, pertanto il reperimento delle risorse finanziarie provenienti dai proprietari immobiliari privati, non rappresenta un’attività riconducibile ad un ambito territoriale circoscritto e diverso dall’interezza dei confini comunali, né tantomeno un’attività in concessione a soggetti in partenariato differenti dalla pubblica amministrazione. Appare evidente, che nel contesto di riferimento nazionale, la mancata definizione di un quadro normativo che riconosca e legittimi giuridicamente lo strumento innovativo in

243

questione, consentendogli, nella maniera più snella ed efficace possibile, di reperire le risorse finanziarie necessarie, può rappresentare quindi, un ostacolo alla gestione strategica dei processi di rivitalizzazione urbana in un contesto storico come quello analizzato durante lo svolgimento del lavoro.

7. Aspetti di carattere economico Un ultimo aspetto che può rappresentare un ostacolo all’adozione di uno strumento come quello del Business Improvement District per la gestione dei processi di rivitalizzazione urbana in un contesto storico come quello analizzato durante lo svolgimento del lavoro, è quello legato alla condizione economica in cui versano le imprese private e i cittadini residenti nel contesto territoriale di riferimento. Come visto durante lo svolgimento del lavoro, l’onore finanziario per la gestione strategica dei processi di rivitalizzazione urbana del distretto, ricade quasi esclusivamente sui soggetti privati attraverso un’imposizione fiscale che interessa la singola proprietà immobiliare. L’accrescimento del carico fiscale sulle proprietà immobiliari, in uno scenario economico sfavorevole come quello attuale, causando una riduzione immediata della disponibilità economica collettiva delle imprese private e dei cittadini residenti nel breve periodo, può generare uno scarso interesse e una sorta di ostilità verso l’adozione di uno strumento innovativo come quello del Business Improvement District. Appare evidente che il giudizio di fattibilità strategica, è strettamente legato e non può prescindere dall’attenta valutazione di questi aspetti fondamentali che possono ostacolare l’adozione di uno strumento innovativo come quello del Business Improvement District in uno scenario caratterizzato da realtà storiche come quella analizzata durante lo sviluppo del lavoro. Ai fini dell’ottenimento di un giudizio positivo, occorre elaborare delle linee strategiche d’intervento che abbiano l’obiettivo di limitare quelli che sono i maggiori ostacoli che mettono a rischio la fattibilità del processo di rivitalizzazione urbana, derivante dall’adozione di uno strumento innovativo come quello del Business Improvement District. Tali linee strategiche, aderenti ai principali aspetti individuati in precedenza, dovranno perseguire i seguenti obiettivi:

244



favorire la collaborazione e il dialogo tra i diversi soggetti pubblici;



favorire la collaborazione e il dialogo tra il settore pubblico e il settore privato;



favorire la partecipazione, il coordinamento e la collaborazione delle imprese private e dei cittadini residenti al finanziamento delle azioni collettive di rivitalizzazione;



promozione dell’investimento delle imprese private e dei cittadini residenti;;



controllo della gentrificazione;



definizione di un quadro normativo specifico che riconosca e legittimi giuridicamente l’operato dello strumento innovativo;



controllo e limitazione della pressione fiscale a carico della proprietà immobiliare;

Per delineare, quindi, un possibile percorso strategico che porta all’adozione di strumenti innovativi come quello del Business Improvement District per la rivitalizzazione urbana delle numerose realtà storiche presenti nel contesto nazionale, occorre pertanto, “focalizzare l’attenzione non solo sul contesto ma anche e soprattutto sui protagonisti degli interventi di rivitalizzazione urbana ai quali si è fatto riferimento”122. “[…] Anzitutto il sistema delle imprese. E’ necessario il conseguimento di una consapevolezza di quanto il motore di sviluppo che caratterizza l’imprenditoria debba fare ragionamenti di “sintesi” e non più immaginare di poter operare senza tener conto di un complesso di fattori. Le interrelazioni tra i diversi comparti e settori hanno bisogno di condividere la progettazione del futuro, senza che ciascuno resti ancorato alle proprie egoistiche possibilità che, magari, esistono solo in uno scenario attuale e non in quelli futuri. Ovviamente la rappresentanza degli interessi delle imprese – in forma associata – deve essere anch’essa in grado di compiere quel salto di qualità per proporre una “sintesi” in cui le singole sfaccettature settoriali diventano parte integrante di progetti condivisi. Le associazioni di categoria, indipendentemente dalla loro configurazione giuridica, è necessario che si facciano “portavoce” del cambiamento, svolgendo funzioni di suppor-

122

Zanlari A. (2012)

245

to alla progettazione/programmazione nonché, quale sorta di Autority territoriale, di regolazione con riferimento all’efficacia e l’efficienza dei sistemi economici. Un altro attore fondamentale è costituito dai cittadini (che non sono solo consumatori). Normalmente sono sempre assunti quali meri “destinatari” dei risultati dell’attività altrui. Ciò non deve essere più così. Questa visione “dall’alto” non reggerà alla prova dei tempi in cui, senza un “patto” di responsabilità tra le imprese e i cittadini, l’attuale crisi segnerà la scomparsa di molte realtà imprenditoriali e, quindi, una riduzione delle possibilità di benessere per la collettività. Utile ricordare che gli imprenditori sono anche cittadini e, di conseguenza, sono interessati due volte ai processi di rivitalizzazione urbana. Il terzo protagonista è il sistema pubblico, inteso, per esigenze di sintesi, in senso omnicomprensivo, ossia con riferimento tanto al governo “centrale” quanto alle amministrazioni territoriali e periferiche. Forse vent’anni fa degli statisti “illuminati” potevano proporre delle “ricette” e, in un certo senso, plasmare il contesto di riferimento. I nostri giorni, al contrario, appaiono segnati da fortissime e repentine turbolenze (spesso sovranazionali) alla quali si assiste impreparati, con una attesa fatalistica che le cose trovino una autonoma sistemazione. Appare dunque evidente la necessità che i cittadini e le imprese siano poste in grado di indicare le vie di sviluppo concretamente “percorribili”, spettando alla politica la funzione di “servizio” di rendere possibili, in luogo di uno Stato che “mima” capacità o sensibilità che molto spesso non gli appartengono […]”123. Da quanto emerso durante lo sviluppo del lavoro, si può concludere dicendo che “i Business Improvement District rappresentano, un “etichetta” dietro la quale si cela la risposta ad una esigenza che, oramai, appare una costante delle aree cittadine fortemente urbanizzate, L’esigenza è quella di “tradurre” – secondo quello che per noi è il concetto di sussidiarietà – la necessità/opportunità di affiancare alle istituzioni pubbliche un insieme di soggetti privati in grado di sviluppare e mantenere l’efficienza di un dato territorio. In sostanza, per semplificare, un “sistema” di impostazione privatistico-imprenditoriale in grado di contribuire alla salvaguardia dell’interesse pubblico, promuovendo la trasformazione cittadina e, quindi, determinando la “costruzione” di un ambiente che possa

123

Ibid.

246

essere più fecondo per lo svolgimento delle attività d’impresa e, più in generale, per un migliore contesto della vita e di relazione per i cittadini.” 124 Tale strumento, tuttavia, non si configura come un rimedio a tutte le “malattie” e agli indesiderati cambiamenti che affliggono i nostri centri storici, ma proprio a causa delle profonde trasformazioni in atto nello scenario competitivo contemporaneo, la sua diffusione sistemica e le enormi potenzialità derivanti, possono giocare un ruolo significat ivo nel processo di rivitalizzazione urbana. Ecco che pertanto, quanto detto può costituire una base fondamentale per lo sviluppo di una futura politica di pianificazione e rivitalizzazione dei nostri centri storici al fine di fronteggiare il declino socio-economico e i continui processi di suburbanizzazione, perseguendo quindi l’obiettivo di uno sviluppo urbano sostenibile.

124

Ibid.

247

248

BIBLIOGRAFIA

ANCE (2012), Decreto semplificazioni fiscali (D.L. 16/2012, convertito con modificazioni nella legge 44/2012). Le misure d’interesse per il settore delle costruzioni, Roma. Caldarice O. (2009), I distretti del commercio come leva della rigenerazione urbana. Analisi del quadro teorico internazionale ed elaborazione di un modello applicativo per la Regione Piemonte, Tesi di Laurea Magistrale, Prima Facoltà Architettura, Politecnico di Torino. De Nisco A., Napolitano M.R., Riviezzo A. (2007), L’influenza degli Stimoli Ambientali dei Centri Urbani sulla Qualtà percepita e sui Comportamenti di Consumo, IV Convegno Annuale della SIM “Il Marketing dei Talenti”, Roma. De Plano Consulting (S. d.), Origini del concetto di governance dei centri commerciali naturali nell’esperienza italiana e internazionale, S. n., S. l. Friesecke F. (2006), Revitalization of Urban Areas through Business Improvement Districts (BIDs) – Trends and Expectations for Shrinking Cities, Regional Conference, Accra. Gallucci F., Poponessi P. (2008), Il marketing dei luoghi e delle emozioni, EGEA, Milano. Ingallina P. (2010) Nuovi scenari per l’attrattività delle città e dei territori. Dibattiti, progetti e strategie in contesti metropolitani mondiali, Franco Angeli, Milano. Iscom Group (2001), Guida al Marketing urbano per l’analisi delle aree a vocazione commerciale, S. n., S. l. Iscom Group (S. d.), Esperienze di valorizzazione commerciale e Marketing Urbano, S. n., S. l. Jiwa S., Coca-Stefaniak A. (2009), Key Performance Indicators (KPI’s) related to urban revitalization through culture-led programmes, Document for reviewers, Draft 2, December, S. l. Mazza G. (1994), Marketing urbano: un nuovo modo di promuovere la città, pubblicato su PONTE, n.3, anno II Minelli N., Mendoza F., Marongiu F. (2012), Marketing Lab. Idee, soluzioni e proposte innovative per i centri urbani, in Disciplina del commercio e dei servizi.Trimestrale

249

di dottrina, giurisprudenza, legislazione e pratica professionale, Maggioli Editore, Santarcangelo di Romagna, n.1, 2012, pp. 91-103. Monti C. (2000), Elementi di urbanistica. Problemi e strumenti. Clueb, Bologna. Monti C., Ronzoni M.R. (2006), L’Italia si trasforma. Città in competizione, BE-MA, Milano. Napolitano M.R., Riviezzo A. (2008), Marketing e gestione strategica dei centri urbani. Teoria, metodologia ed esperienze, Franco Angeli, Milano. Palomba P. (2011), Interventi per il miglioramento della qualità urbana nei centri storici. Analisi del disagio e progettazione integrata nel quartiere San Vitale a Bologna, Tesi di Laurea, Università di Bologna. Portas M. (2011), The Portas Review. An independent review into the future of our high streets, London. Sansone M. (2007), Confronti metodologici, riflessioni critiche e proposte operative sul Marketing Urbano in ambito internazionale: focus sull’organizzazione e gestione dei Centri Commerciali Naturali in Italia, VI congresso internazionale Italia-Francia, Parigi. Tamburini G. (2012), Modelli di valorizzazione e gestione integrata del territorio. La gestione della città - Il modello per Insulare. Prototipo Romeo Gestioni per l’Antica Dogana di Napoli, Bologna. URBE VIVA (S. d.), Strumenti per pianificare e realizzare progetti di riqualificazione urbana e commerciale, S. n., S. l. Virgilio G. (2003), La costruzione della fattibilità strategica. Programmi, attori, processi della riqualificazione urbana, Alinea, Firenze. Zanderighi L. (2001), Town Centre Management: uno strumento innovativo per la valorizzazione del centro storico e del commercio urbano, Working Paper, Dipartimento di Economia Politica e Aziendale, Università degli studi di Milano, n.14, giugno. Zanderighi L. (2004), Commercio urbano e nuovi strumenti di governance, Il Sole24Ore, Milano. Zanlari A. (2012), Le linee di sviluppo dei sistemi di gestione integrata dei centri cittadini, in Disciplina del commercio e dei servizi.Trimestrale di dottrina, giurisprudenza, legislazione e pratica professionale, Maggioli Editore, Santarcangelo di Romagna, n.1, 2012, pp. 49-60.

250

251

252

SITOGRAFIA

http://dinuovoincentro.tumblr.com http://www.atcm.org http://www.britishbids.info http://www.grandcentralpartnership.org http://www.indisunioncamere.it/ http://www.iscomgoup.it http://www.london.gov.uk/business-improvement-districts http://www.london.gov.uk/london-bids-links http://www.london-ny.com http://www.londonbids.info http://www.marketing-lab.it http://www.nyc.gov/html/sbs/html/neighborhood/bid.shtml http://www.nyc.gov/html/sbs/html/neighborhood_development/bid_directory.shtml http://www.nyc.gov/html/sbs/html/home/home.shtml http://www.tcmitalia.eu/ http://www.ukbids.org http://www.wikipedia.org/

253

254

RINGRAZIAMENTI

Nella preparazione e sviluppo del presente lavoro di tesi, ho contratto un debito di riconoscenza con tantissime persone per essere ricordate in queste poche note conclusive, tuttavia ad alcune di queste va il mio sentito ringraziamento, per aver contribuito, con il confronto e lo scambio di idee, alla stesura del lavoro. Ringrazio, innanzitutto, il prof. Giovanni Virgilio, in particolar modo per l’entusiasmo e per la passione trasmessa attraverso i suoi acuti insegnamenti, per l’esempio e per la sua onestà morale oltreché intellettuale, per la sua grandissima disponibilità e per il profondo legame di amicizia dimostrato in questi ultimi tre anni. Ringrazio il dott. Nicola Minelli, promotore del presente lavoro, per l’entusiasmo, la disponibilità e l’interesse dimostrato sin dall’inizio, con il quale ho condiviso gran parte delle riflessioni e l’intenso impegno contenuto nel presente lavoro. Ringrazio la dott.ssa Fernanda Mendoza e il dott. Fabio Marongiu, per la grande disponibilità dimostrata, con i quali ho condiviso alcune riflessioni utili per lo sviluppo e la crescita del presente lavoro. Ringrazio la società ISCOM group s.r.l., in particolare il dott. Ivano Ruscelli e il dott. Marco Leoni, per l’opportunità e la disponibilità concessami inizialmente durante lo svolgimento del tirocinio curriculare e successivamente durante la preparazione del lavoro di tesi. Ringrazio il prof. Riccardo Gulli e il prof. Carlo Monti per le suggestioni e per i preziosi suggerimenti che hanno contribuito alla definizione di alcuni concetti contenuti nel lavoro. Un ringraziamento di cuore va a tutti quanti i miei più bei affetti e agli amici più cari, senza bisogno di citarli personalmente, con i quali ho condiviso le pagine significative di questo intenso e speciale capitolo della mia vita.

255

Infine, ma non per ultima, ringrazio la mia famiglia, nelle persone di mio padre, mia madre e mia sorella, per la presenza, l’amore, la condivisione e il costante sostegno offertomi in tutti questi meravigliosi anni. Grazie.

256