BUDGET HOTEL ROOMS DIVISION

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SCHEDA AUTORE Giancarlo Pastore Fondatore nel 1991 e attuale amministratore CIPAS™ Stresa 4 Società Partners: CIPAS™, Euroculinary, Star For, A.F.A.P.

DAL 1991 AD OGGI 1.250 Allievi per training Professionali Food&Beverage Rooms division Controllo di gestione - 491 Allievi per Master - 183 Personal Coaching Studi di fattibilità per compagnie alberghiere per 5 anni in Europa, Asia, Africa, U.S.A. Esperto nel comparto alberghiero - ristorativo Formatore Coaching Risanamento gestionale alberghiero ( ACCOR, Jolly Hotels) Start-up Studi fattibilità Relatore in molteplici convegni PUBBLICAZIONI

200 QUADERNI & FASCICOLI TEMATICI dal 2004 2008 LIBRO “OFFICINA HOTEL” Descrizione: Dedicato agli allievi ed ex-allievi di CIPAS™ e a tutti coloro che desiderano, essere sempre pronti ed efficienti nel lavoro con il pubblico ma anche nella stesura del marketing, budget, proiezioni, costi, ricavi, punto di pareggio per l'ottimizzazione della gestione, controllo di gestione hôtel, e ancora G.O.P., Piano dei conti, R.O.E. (Return on Equity), R.O.I. (Return on Investment.

2010 LIBRO “BUDGET HOTEL ROOMS DIVISION” Fare un budget è certamente un impegno complesso: occorre avere numerosi strumenti e prima di tutto saper fare correttamente dei calcoli, tradurre le percentuali e indici, applicarle operativamente, aggiornare con il Forecast finale e business plan.

GIORNALISTA: Membro FREE LANCE INTERNATIONAL PRESS Tessera N° 1188 Membro A.S.A. Associazione Stampa Agroalimentare Tessera N° 2047 Molteplici articoli per: ASA-PRESS, La Madia, Qualitytravel, Turismo d’Italia, Rivista V.C.O., Job in Tourism, L’arte in Cucina, Hotel notizie

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ISBN

978-88-904641-1-9

Copyright Giancarlo Pastore CIPAS™ Editore CIPAS™ Consulenza & Formazione Alberghiera Manageriale E. Mail: Internet Skype

cipas@cipas.info www.cipas.info cipasmanagement

Info-line +39 333 4673402

Proprietà artistica e letteraria riservata.

Printed in Italy

“ Senza stelle, senza distinzioni però uno dei migliori “ Charly

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PREFAZIONE Chi prende in mano questo libro probabilmente già conosce Giancarlo Pastore di persona, o quantomeno di fama.

Tuttavia, per gli altri almeno un breve cenno.

Giancarlo Pastore è da anni conosciuto e apprezzato in Italia e all'estero per due sue attività principali: E

Formazione ad albergatori e loro dirigenti, con corsi che spaziano da tutto quello che riguarda relativo alla ristorazione Food & Beverage e Budget, Gestione, analisi, piani marketing a Risorse Umane & Coaching, P.N.L., crescita interiore.

E

Consulenza per grandi catene di alberghi: da costruire, da ristrutturare, da risanare Nella mia prefazione al precedente volume della stessa collana, Officina Hotel, auspicavo che questo libro fosse il primo di una lunga serie, per dare delle informazioni tecniche corrette e aggiornate ad allievi/clienti, e non solo.

Ebbene, quest’augurio si è concretizzato, con un nuovo pregevole testo, e il titolo lo dice chiaramente: questa volta andiamo molto nello specifico, cioè BUDGET HOTEL, DIPARTIMENTO ROOMS DIVISION. Fare un budget è certamente un impegno complesso: occorre avere numerosi strumenti e prima di tutto saper fare correttamente dei calcoli, tradurre le percentuali e indici, applicarle operativamente, aggiornare con il Forecast finale e business plan.

Tutti gli albergatori assumono del personale. Ma tutti conoscono l'attuale C.C.N.L., il contratto collettivo nazionale del lavoro e la relativa legislazione?

Certo, il contabile - ragioniere si occuperà di molte incombenze, ma è sempre preferibile sapere com’è fatta una busta paga e perché; come comportarsi per esempio in caso di malattia del dipendente; di saper inquadrare questo nella corretta categoria o nel giusto quadro.

E mai sarà un contabile a poterci costruire un organigramma su misura per il nostro albergo con i relativi centri di responsabilità e competenza per l'ottimizzazione e accoglienza dell'ospite.

Mi ha colpito molto una frase, a pagina 53: "... a tale qualifica (Rooms Division Manager) si arriva per anzianità lavorativa, difficilmente per meriti. Metodologie di lavoro oramai archiviate da anni. Con formazioni inadeguate e limitate, a gestire i sistemi di prenotazione e a interagire con il settore prenotazioni." Affermazione grave, seppure sicuramente vera.

L'elenco delle realtà da coordinare, da parte del Rooms Division Manager, è assai lungo, e le sue mansioni sono di grande importanza per una gestione economica e per l'immagine dell'albergo.

Grandi "punti forti" del libro mi sembrano i "fuori testo", come per esempio le varie mappature: un vero tesoro da fotocopiare, ingrandire e tenere sempre sotto mano. Altrettanto preziosi gli elenchi per l'arredamento set-up, le scelte da fare per i vari materiali. Inoltre, come determinare le tariffe ossia gli sconti da applicare, e tutte le modalità per giungere al ricavo reale.

Lo stesso vale per le numerose pagine di esempi che permettono di calcolare il preciso costo di gestione, tenendo conto di tutti gli elementi che lo compongono.

C'è una parte corposa del libro che, in realtà, è molto interessante per chiunque, anche per i non addetti ai lavori del settore alberghiero. Infatti, chi di noi ha a portata di mano un manuale davvero valido per destreggiarsi tra commissioni bancarie, tassi di interesse, e tutti gli accorgimenti possibili per carte di credito, carte bancarie, tasse imposte, contratti con fornitori di elettricità ecc.?

Un'altra parte sicuramente interessante per tutti è quella sui vari tipi di contratto come acquisto, locazione o franchising.

Com’è nello stile ormai ben conosciuto di Giancarlo Pastore, il libro è reso di piacevole lettura da occasionali "inserti" scherzosi.

I motti di persone famose e non che appaiono, quasi a sorpresa, qua e là tra le pagine, danno invece spunto a molte riflessioni.

Per questo libro, ancor più che per Officina Hotel, intravvedo e ovviamente auspico un brillante futuro: Un manuale fondamentale, per chi già esercita l'impegnativo mestiere di albergatore o di Manager di albergo, e certamente anche un libro di testo per chi frequenta le scuole alberghiere.

Buona fortuna al libro, al suo autore, a lettori e studenti!

Gudrun Dalla Via Presidente onorario A.S.A. PRESS

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ALBERGO Etimologia; latino medievale albergum dal gotico hari-bairg “riparo dell'esercito”

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Un albergo (۩) si suddivide in dipartimenti

Ogni dipartimento e ogni settore sono: Un centro di ricavo Un centro di costo Un centro di responsabilità Un centro di competenze

(Я) (¢) (ψ) (Φ)

OGNI DIPARTIMENTO SI DIVIDE IN SETTORI ( esempio: Ricevimento, portineria, cassa ) o per meglio riassumere un’impresa nell’impresa, per taluni un business nel business.

In modo gerarchico i capi settori rispondono al responsabile del dipartimento, i quali a loro volta al Direttore esempio: Rooms Division Manager( flusso gerarchico ) Capo ricevimento → segretari di ricevimento.  I Compiti, le Responsabilità (ψ), le Competenze (Φ) siano le più dettagliate possibili.  Il Direttore o General Manager ha il carico più pesante da sostenere poiché è colui che deve conoscere, guidare, gestire, consigliare, rafforzare in qualunque tempo e nel tempo le linee guida per una perfetta accoglienza dell’ospite.  Come potrà mai fare se non conosce?

Metaforicamente è come una piramide rovesciata dove il Direttore risiede alla base di tutte le responsabilità.

“ Non permettete alla lingua di oltrepassare il pensiero ”

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SOMMARIO Etimologia di albergo La struttura organizzativa

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INDICI & ANALISI CIPAS™ Indici & formule

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I PROFESSIONISTI DELLA ROOMS DIVISION Rooms Division Manager Direttore

20 22

PERCENTUALI Esempi di calcolo

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I.V.A. Significato & Imponibile

27

C.C.N.L. Articolo 45 Declaratorie Lettura busta paga esempio Controlli di malattia e le fasce orarie Costo azienda del personale Livelli e mansioni Esempio organigramma struttura alberghiera

31 32 39 46 47 52

BUDGET ROOMS DIVISION Gestione Budget pensiero Mappatura hôtel (۩) Piano marketing Costi

58 60 66 96 138

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO Conto economico ricavi budget costi

166

NOZIONI UTILI Responsabilità dell'albergatore Yield management, pro e contro Furti in Albergo (۩) Antisismico Documento di Valutazione Rischi Prescrizione

201 203 204 206 215 221

CONTRATTI Affitto d’azienda Management Locazione Franchising

228 230 240 244

GLOSSARIO FORMULE

A.P. Monthly

A.R. Monthly

C.R.P.

C.R.R.

C.V.P.

C.V.R.

I/O P.

Totale Camere Vendute nel mese

I/O R. M.O.M. R Tasto Percentuale

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GLOSSARIO FORMULE

M.C.C.ALM. P.

M.C.C.ALM. R.

M.C.C.WEB. P.

M.C.C.WEB.R.

M.O.L.

RevPar R.

RevPar. P.

SPREAD

INDICI & ANALISI CIPAS™

→ → → → → → →

→ → → → → → →

A.P. Monthly A.R. Monthly C.R.P. C.R.R. C.V.R. I/O P. I/O R.

M.C.C.ALM. P. M.C.C.ALM. R. M.C.C.WEB. P. M.C.C.WEB. R. M.O.L. RevPar R. RevPar. P.

A.P. Monthly (Â) Significato Ricavo medio presenza mensile.

Esempio L’hôtel Picchio, ha avuto un ricavo appartamento Breakfast e I.V.A. esclusa nell’intero mese di dicembre 2009 di €.180.753. Le presenze avute nel mese di dicembre sono state 3.345.

A.R. Monthly (Ä) Significato Ricavo medio camera mensile.

Esempio L’hôtel Picchio ha avuto un ricavo appartamento Breakfast ed I.V.A. esclusa, nell’intero mese di dicembre 2009 di €.180.753. Le camere vendute sono state 2.159.

C.R.P. (Ĉ) Significato Coefficiente Revenue Presenze.

Esempio L’hôtel Picchio, ha un A.P. Monthly di €.54,03 e un RevPar P. Monthly. di €. 44,89.

Formula

C.R.R. (Ċ) Significato Coefficiente Revenue Rooms-camere.

Esempio L’hôtel Picchio, ha un A.R. Monthly di €. 83,72 e un RevPar R. Monthly. di €. 58,03.

Formula

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C.V.R. (œ) Significato Coefficiente capacità Vendita per Room-camera Esempio L’hôtel Picchio avrebbe avuto, vendendo le camere a un potenziale reale di tariffa di €.

130,00 un ricavo potenziale reale appartamento Breakfast ed I.V.A. esclusa di €.

13.390. Invece abbiamo avuto, un ricavo appartamento Breakfast ed I.V.A. esclusa camera reale di €. 8.753.

Formula

I/O P. (Î) Significato Indice di Occupazione Presenze.

Esempio L’albergo Picchio ha 103 camere al giorno vendibili, con una capacità ricettiva al giorno di 195 posti letto (presenze) vendibili. Ha venduto 80 camere in un giorno per un totale di 107 presenze avute nello stesso giorno.

Formula Totale

I/O R. (Ï) Significato Indice di Occupazione Rooms-camere.

Esempio L’albergo Picchio ha 103 camere vendibili al giorno, quel giorno ne ha vendute 80.

L’indice di occupazione sarà il 77,67%.

Formula Totale camere vendute quel

M.C.C. ALM. P. (Ŏ) Significato Media Coefficiente Capacità Allotment Presenze.

Esempio L’hôtel Picchio, ha stipulato un contratto di allotment con il Tour Operator “Marmotta”, per un totale di 3 camere D.U.S. al giorno per tutto l’anno 2010 a €. 41,50 per

M.C.C. ALM. R. (Ő) Significato Media Coefficiente Capacità Allotment Rooms-camere.

Esempio

L’hôtel picchio ha stipulato un contratto di allotment con il Tour Operator “Marmotta”, per un totale di 3 camere D.U.S. al giorno per tutto l’anno 2010 a €. 83,00 per camera Breakfast ed I.V.A. esclusa.

Alla fine dell’anno ha ricavato dalle vendite delle camere €. 73.465.

Formula Ricavo camere potenziale

M.C.C. WEB. P. (Ŵ) Significato Media Coefficiente Capacità Web. Esempio Il nostro hôtel Picchio stipula un contratto con un Global Distribution System (G.D.S.) per n. 5 camere D.U.S. in allotment al giorno, per un totale di 10 posti letto al giorno.

Formula Ricavo presenze potenzia Sviluppo Il coefficiente deve es M.C.C. WEB. R. (ŵ) Significato Media Coefficiente Capacità Web Rooms-camere.

Esempio Il nostro hôtel Picchio stipula un contratto con un Global Distribution System (G.D.S.) per n. 5 camera D.U.S. in vicino al numero 1.

Considerazioni A differenza del contratto con il Tour Oper

M.O.L. (Μ) ( erroneamente chiamato margine di contribuzione) Significato Margine Operativo Lordo.

Esempio L’albergo Picchio ha avuto di €. 10.000.

Formula Ricavi Ŕ costi. €. 15.

Sviluppo Indicatore di redditività che Considerazioni Spesso si utilizza l’acronimo inglese E.B.I.T.D.A. (Earnings Before Interest Taxes Depreciation And Amortization).

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RevPar R. (Ŕ) Significato Ricavo per camera disponibile (Revenue Per Available Rooms) Esempio Abbiamo avuto un dato giorno un ricavo appartamento Breakfast e I.V.A. escluso di €.

9.978, e le camere totali disponibili (vendibili) sono 103 al giorno.

Formula Ricavo ndibili monthly).

Considerazioni Questo indice non è da considerarsi esplica

RevPar P. (Ř) Significato Ricavo per presenza vendibile Esempio L’hôtel Picchio ha un ricavo appartamento Breakfast e I.V.A. escluso di €. 9.978, con una massima occupazione day presenze (posti letto) di 195.

Formula Ricavo totale appartamento day / Sviluppo Il RevPar P. prende in totalmente diversa. Lo si può calcolare anche mensilmente (ricavo totale appartamento Monthly/presenze (posti letto) vendibili monthly).

Considerazioni Il ricavo per prese

Rammenta sempre!!!!! “ Ospite e non cliente “

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I PROFESSIONISTI DELLA ROOMS DIVISION JOB DESCRIPTION “ Dove c’è qualità tanto meno c’è difetto ” Rooms Division Manager Il Rooms Division Manager è il responsabile delle camere e dei reparti collegati e dipende gerarchicamente direttamente dal Direttore generale.

Gestisce le attività dei reparti ricevimento, piani, portineria, impianti sportivi dell'albergo, lavanderia e guardaroba.

Collabora con il direttore alla stesura delle tariffe alberghiere e dei vari listini prezzi.

Verifica giornalmente i ricavi, l'occupazione e gli obiettivi del budget. Suggerisce miglioramenti attraverso la formulazione di richieste di investimento patrimoniali per attrezzature, dotazioni e materiali vari. Conosce le nuove tecniche contabili alberghiere, le tecniche di marketing e di vendita alberghiera e sa parlare fluentemente almeno due lingue straniere (tra le quali l'inglese).

E' in grado di assicurare l'attuazione delle procedure standard predisposte dalla direzione di gestione. Sa garantire la massima collaborazione fra tutti i reparti del suo settore al fine di soddisfare

gli arrivi e partenze dei clienti e dare il personale benvenuto ai clienti V.I.P., qualora il direttore generale non fosse disponibile. Assicura e mantiene un alto livello di servizio e professionalità nell’area di sua competenza, garantendo una corretta e professionale attenzione in tutti i rapporti con i clienti al fine di mantenere lo stile e la classe dell’albergo.

E’ responsabile nella gestione del personale per i reparti di sua competenza, supervisiona gli orari di servizio proposti dai capi servizio, affinché tutti i turni abbiano copertura professionale ed efficace, controlla il corretto utilizzo delle uniformi e l’aspetto generale del personale. Coordina con il direttore generale, nell’ambito dei programmi dei corsi per la formazione dell’azienda, l’addestramento del personale dipendente.

La capacità organizzativa è considerata la qualità attitudinale più rilevante. Lo caratterizzano doti di leadership, di diplomazia e problem solving. Ha un’ottima conoscenza delle principali tecniche di gestione del personale, ottima propensione commerciale e padronanza di linguaggio, è comunicativo e disponibile nei confronti della clientela, ma deve avere anche l’attitudine ad impartire e far rispettare direttive per garantire la massima disciplina nel settore affidatogli.

Deve avere una buona preparazione professionale per aiutare il direttore generale nella conduzione dell’albergo.

Impeccabile nella presenza e nel comportamento, portamento sicuro e fiducioso, è capace di gestire lo stress dovuto a picchi lavorativi intensi.

Il curriculum formativo prevede almeno il possesso del diploma di maturità tecnicoalberghiera

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Among his duties, the Rooms Division Manager should also guarantee the efficiency and safety status of all equipments, furniture and appliances entrusted to him, as well as the corresponding maintenance and certification requirements. He daily inspects a random selection of rooms and the common areas reserved to the clientele, in order to verify the comfort, cleanliness and hygiene level provided; he also verifies the aesthetical quality of rental properties (such as internal stores, shop windows, display cabinets, etc.), as well as advertising spots inside of the hotel. He suggests improvements, by means of official investments application requests, as regards to new equipments, endowments and other supplies. He is responsible for the personnel management of his department and supervises the service schedules suggested by the service manager, in order to guarantee an efficient and professional coverage of shifts; he checks the correct use of uniforms and the overall good appearance of his crew. He plans and coordinates together with the General Director, the employees training program , as well as its schedule. The educational experiences include a hotel management degree or equivalent tourism institute degree. The Rooms Division Manager has to be acquainted with the most updated hotel accounting procedures, marketing and sales techniques and Information Technology tools. The knowledge of the English language is mandatory, as well as the knowledge of a second, foreign language. The most relevant quality of this figure is the organizational skill, supported by a very good leadership, diplomacy and problem solving competence. He has to possess a very good knowledge of Human Resources procedures, a good commercial attitude and mastery in communication; he is always available for his employees and hotel guests, but can enforce the application and consequent observation of existing rules and guidelines, thus guaranteeing the maximum discipline among the staff members of his department.

This role demands an impeccable behavior and appearance, a confident bearing and attitude, the capability to handle stress and pressure during high and intense peaks of workloads.

A good professional background is definitely required, in order to support the General Manager with all Hotel Management activities.

Experiences overseas are very useful and very much appreciated. With a previous 5 years experience covering a “head of department” position in a national or international hotel, it is possible to apply for the Rooms Division Manager position. After having matured a certain number of years covering this role, it is possible to apply for the hotel Vice Director position and afterwards for the General Manger function.

Direttore Il Direttore d’albergo dirige e gestisce l’azienda alberghiera ed è la figura di punta responsabile dell’organizzazione, della gestione e del coordinamento di tutta la struttura ricettiva per quanto riguarda le risorse economiche, i servizi e il personale.

La presenza di questa figura professionale può variare a seconda delle dimensioni o del tipo di organizzazione aziendale dell’albergo. Abitualmente negli esercizi di piccole dimensioni, a conduzione familiare, la figura del Direttore coincide con quella del proprietario. Nelle strutture di medie e grandi dimensioni, di catene alberghiere o di lusso, come lo sono spesso i piccoli boutique hotel (design hotel o lifestyle hotel), il Direttore è una figura chiave ed ha funzioni prettamente manageriali e imprenditoriali (General Manager).

Compiti e principali attività In accordo con la proprietà e tenuto conto delle indicazioni aziendali del gruppo di appartenenza e delle risorse a disposizione, dirige, sovrintende e coordina con ampi margini di autonomia operativa tutta l’attività dell’impresa alberghiera, definisce e implementa le strategie aziendali e i piani di sviluppo dell’impresa, le politiche finanziarie e quelle commerciali e tariffarie, si occupa dell’attività di comunicazione e marketing della struttura, organizza, controlla e supervisiona il lavoro del personale, assicurando l’erogazione del servizio, nel rispetto degli standard di qualità definiti. Gestisce l’azienda alberghiera verificando costantemente il budget, la contabilità e i risultati economici raggiunti applicando criteri di efficacia, efficienza ed economicità. Garantisce il rispetto della normativa di riferimento, occupandosi anche di tutti gli adempimenti burocratici e amministrativi. Definisce l’organigramma aziendale e può intervenire nella selezione del personale. Con i responsabili dei vari reparti stabilisce gli obiettivi da raggiungere, pianifica il lavoro e sovrintende l’economato nella gestione degli approvvigionamenti. Suoi stretti collaboratori Ŕ sempre a seconda della grandezza e tipologia di albergo - sono l’Assistente di Direzione e il Vice-Direttore che collaborano con il Direttore nel coordinamento dei vari reparti, verificando l’efficienza dei singoli settori e la qualità dei servizi offerti.

Nelle strutture alberghiere di minori dimensione può esser chiamato a svolgere anche funzioni prettamente operative come l’attività di ricevimento clienti.

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Competenze Sono molteplici le competenze richieste alla figura di Direttore d’albergo. Ha caratteristiche affini ad altre figure di manager d’impresa, specialmente nell’ambito dei servizi (organizzazione, risorse umane, coordinamento), caratterizzandosi per le sue competenze tecnico-

General Manager The General Manager manages and directs the hospitality business and represents the top figure in charge of the organization, management and coordination of the entire structure, which means all activities involving financial resources, human resources and services provided. The presence of this professional figure can vary, depending on the volume and type of business structure. In smaller hospitality companies, mainly run as family businesses, the General Manager usually corresponds to the company owner. In midsize and large business companies, hotel chains or luxury structures, which often correspond to small boutique hotels (design or lifestyle hotels), the General Manager is a key figure with specific executive and business functions. In accordance with the property and considering the company (or group) guidelines and the available resources, the General Manager directs, supervises and coordinates all hospitality business activities, determines and implements business strategies and growth plans, and is also accountable for the implementation of financial, commercial and price list policies; he is in charge of marketing and communication activities, plans, checks and supervises tasks and duties of its employees, thus ensuring a service performance, in compliance with the preset quality standards.

He manages the company, by regularly checking the budget, the accounting data and the achieved financial results, by means of effectiveness, efficiency and convenience criteria.

He guarantees the observation of current laws and regulations, by fulfilling any kind of bureaucratic and administrative duty. He defines the organizational chart and can be involved in the recruitment and selection of employees. Together with the functions in charge of each department he sets up the targets to be achieved, plans tasks and duties of each job profile and overviews the correct management of goods provisions. The main figures supporting him with the coordination of the numerous departments, but subject to the size and type of hotel, are the Executive Assistant and the Vice Director; they verify the efficiency of individual units, as well as the quality of the service provided and report directly to the Hotel Director. In smaller structures, the Hotel Director might also have to cover operational functions, if needed, such as the greeting of guests at the reception desk. This position requires many competencies. Its features are comparable to a company management position, especially for what concerns the service area (Organization, Human Resources, Coordination) and is characterized by the specific technical knowhow in the tourism-hospitality field. Among the technical skills, the General Manager has to possess economical, organizational, managerial and legal expertise in several departments (budget planning, food and beverage, front/back office accounting, pricing/revenue statements, marketing strategy and catering, etc.).

He has to be able to commercially manage the hotel structure, the personnel and goods supplies. The knowledge of at least two foreign languages (written and spoken) is mandatory. He has to be acquainted with hotel management software applications.

This function requires also good organizational and managerial skills, an enterprising and dynamic character, initiative, the capability to achieve and maintain a professional attitude in a supportive and stress-free work environment, the ability to motivate employees, thus encouraging them to work in a team and conquering so a leadership role

among them. Furthermore, good communication, relationships and diplomacy skills are mandatory, as well as the capability to handle claims and conflicts, by being able to quickly intervene, with safety, in sudden and exceptional circumstances. The style, professionalism and personality of the Hotel Director have to comply with the image and philosophy of the corresponding Hotel.

The Hotel Director is usually hired by the company with a regular employee contract.

He works in a private

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PERCENTUALI - ESEMPI DI CALCOLO “ La gioventù cambia gusti per ardore di sangue; la vecchiaia li conserva

1.

L’albergo Picchio acquista un computer al prezzo I.V.A. esclusa di € 633,00.

L’I.V.A. è del 20%; a quanto ammonterà l'I.V.A.?

Soluzione In questo esempio si desidera trovare l’I.V.A. del 20% di €.633,00 (euro 633,00*20)/100 = 12.660/100 = €. 126,60

2.

Il macellaio ci vende 1 kg. di filetto di manzo scontato al 12% a 25,00 € Senza lo sconto applicato dal macellaio quanto sarebbe costato al chilogrammo?

Soluzione 25 euro/(100 - 12) x 100 = €. 28,40

3.

Il costo del personale è il 32 % sui ricavi totali di €.653.000 euro.

Quanto ammonta il costo del personale?

Soluzione 32 diviso 653.000 euro = 32 x 653.000 diviso 100 = € 208.960

4.

Il costo del personale è il €. 208.960 euro che corrisponde al 32% sui ricavi.

Quanto ammontano i ricavi totali?

Soluzione 208.960 x 100 diviso 32 = € 653.00

5.

Se €. 230.000 è il 22% del 100%. Quanto sarà il 100 per 100?

Soluzione 230.000 x 100 diviso 22 = €. 1.045.455

Risolvere prego i 5 quesiti….se rispondi sei bravo a) b) c) d)

e)

Una cassetta di mele ha un peso netto di kg 6,2. La tara è il 30% del peso lordo.

Determina il peso lordo della cassetta di frutta.

Lo scorso anno un magazzino è stato affittato per 2.432 euro mensili; quest’anno è affittato per 2 940 euro. Qual è stato l’aumento percentuale?

Un negoziante ha venduto uno zaino al prezzo di 29,60 euro, realizzando un utile pari al 35% del costo d’acquisto. Determina il costo d’acquisto.

Una torta contiene, tra gli altri ingredienti, g 154 cacao in polvere, pari al 28% del peso della torta. Determina il peso della torta.

Due circoli sportivi utilizzano congiuntamente lo stesso immobile per il quale sostengono costi d’esercizio annui (affitto, riscaldamento, energia elettrica, pulizia ecc.) pari a 10.440 euro. Tali costi vengono ripartiti tra le due associazioni in proporzione al numero degli iscritti e ai giorni di frequenza da parte degli stessi:circolo Giallorosa: n. iscritti 180; giorni di frequenza 300;circolo Neroazzurro: n. iscritti 200; giorni di frequenza 310. Determina la quota di costi d’esercizio a carico di ogni associazione.

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I.V.A. IMPOSTA SUL VALORE AGGIUNTO Tra calcolatrici.

Cosa ha detto il dottore? "" Bè ho i CALCOLI "" Significato L'I.V.A. è un'imposta generale sui consumi, che colpisce solo l'incremento di valore che un bene o un servizio acquista a ogni passaggio economico (valore aggiunto), dalla produzione fino ad arrivare al consumo del bene o del servizio stesso. Esistono tre aliquote I.V.A. in vigore in Italia: 4%, aliquota minima, applicata ad esempio alle vendite di abitazioni con requisiti "prima casa", e ai beni di prima necessità (generi alimentari, stampa ecc.); 10%, aliquota ridotta, applicata servizi turistici in Italia per incentivare il turismo (alberghi e altri prodotti turistici) e particolari operazioni di recupero edilizio; 20% aliquota ordinaria, vale a dire che se la normativa tributaria non prevede specificamente una delle due aliquote precedenti, questa ultima è l'aliquota da applicare.

Imponibile S’intende l'importo sul quale, teoricamente, potrà essere calcolata e applicata un’imposta.

Esempio Scorporo dell’I.V.A.

Scorporiamo l’I.V.A. del 10% a una fattura di 13.000 euro.

Calcolo = 13.000 € / 1,10 Pertanto suddivideremo il totale della fattura per il coefficiente della percentuale I.V.A. ante cedendo il numero 1 e virgola ( 1,10 ) e inserendo dopo la virgola, la percentuale.

Otterremo 11.818,18 € questo risultato è definito imponibile Se da un’imponibile si volesse calcolare l’I.V.A. corrispondente della fattura, moltiplicheremo l’imponibile per la percentuale I.V.A. dividendo per 100.

Calcolo = 11.818,18 € x 10 diviso 100 Otterremo 1.181,82 € questo risultato è l’I.V.A. Pertanto il totale della fattura si otterrà sommando l’imponibile (11.818,18 € ) all’I.V.A. (1.181,82 € ) Otterremo 13.000 € totale fattura

SIMBOLI ۩ β Φ ⌂ ¢ Đ ≈ ‡ Ғ Ĵ ± ∞ Ψ Я Ŝ t

Albergo, Hôtel Budget Competenza Consolidato Costi Doppia Efficacia Efficienza Forecast Junior suite Media Presenze Responsabilità Ricavi Singola Tempo

LEGENDA A.P.Monthly A.R.Monthly

(Â) (Ä)

C.R.P.

(Ĉ)

C.R.R.

(Ċ)

C.V.P.

(Œ)

C.V.R.

(œ)

I/O P.

(Î)

I/O R.

(Ï)

M.C.C.ALM.P.

(Ŏ)

M.C.C.ALM.R.

(Ő)

M.C.C.WEB.P.

(Ŵ)

M.C.C.WEB.R.

(ŵ)

M.O.L.

(Μ)

Rev.Par R.

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Җ

Revpar. P.

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Rooms Division

Ř

(Ś)

Spread

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GLOSSARIO A.P. Day A.P. Monthly A.R. Day A.R. Monthly C.R.P. C.R.R. C.V.P. C.V.R. D.B.L. D.O.W. D.U.S. I/O P. I/O R. J.S. M.C.C. WEB. P. M.C.C. WEB. R. M.C.C. ALM P. M.C.C. ALM R. M.O.D. P. M.O.D. R. M.O.L. M.O.M. P. M.O.M. R. m² No-show Rack REVPAR. P. REVPAR. R. S.E. S.E.I. S.N.G. S.S. Spread TWIN

Ricavo medio Presenza giornaliero Ricavo medio presenze mese Ricavo medio camera giornaliera Ricavo medio camera mese Coefficiente revenue presenze Coefficiente revenue camere Coefficiente capacità vendita per presenza Coefficiente capacità vendita per camera Double - matrimoniale Giorni della settimana Doppia uso singolo Indice occupazione presenza Indice occupazione camere Junior suite Media coefficiente capacità web presenza Media coefficiente capacità web camera Media coefficiente capacità allotment presenza Media coefficiente capacità allotment camera Massima occupazione giorno presenze Massima occupazione giorno rooms - camere margine operativo lordo Massima occupazione mese presenze Massima occupazione mese rooms - camere Metri quadrati Mancato arrivo dell'ospite Tariffe ufficiali piene.

Ricavo per posti letto vendibili Ricavo per camere vendibili Executive suite Special event impact Singola Superio Suite Ricavo appartamento potenziale diviso ricavo appart. reale Doppia

“ L’intelligenza è invisibile per l’uomo che non la possiede “

C.C.N.L. IL CONTRATTO COLLETTIVO NAZIONALE DEL LAVORO E LEGISLAZIONE

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Introduzione “ Il lavoro non ha mai ucciso nessuno ma perché correre il rischio?”

Hôtel (۩); che cosa è l’Hôtel (۩)? Secondo il legislatore, e in base alla legge quadro 17 maggio 1983 n.217, modificata dalla legge quadro 135/2001, sono definite all’art.6 come imprese alberghiere, quelle che gestistocono esercizi ricettivi aperti al pubblico, a gestione unitaria, che forniscono alloggio ed eventualmente vitto e altri servizi accessori, in camere ubicate in uno o più stabili o sue parti.

Gazzetta Ufficiale n. 34 dell’11 febbraio 2009 è stato pubblicato il Decreto della Presidenza del Consiglio dei Ministri Ŕ Dipartimento per lo sviluppo e la competitività del turismo - 21 ottobre 2008 “Definizione delle tipologie dei servizi forniti dalle imprese turistiche nell’ambito dell’armonizzazione della classificazione alberghiera”. Com’è noto, il provvedimento fissa gli standard minimi nazionali dei servizi e delle dotazioni necessari per ottenere la classificazione prescelta, che varia da 1 a 5 stelle.

Quello che spesso non esiste nei libri che trattano del mondo albergo (۩) è la classificazione del personale che si rifà al C.C.N.L. per i dipendenti da aziende del settore turismo testo ufficiale 27 luglio 2007; che è la seguente.

Articolo 45 Declaratorie

“ La Qualità non è un caso, ma sempre il risultato di uno sforzo “

I lavoratori sono inquadrati nella classificazione

La busta paga è il documento riepilogativo della "paga", cioè del corrispettivo che è dato al lavoratore alle dipendenze di un datore di lavoro, per la prestazione oggetto del contratto di lavoro. Più comunemente, la paga è chiamata retribuzione e misura la qualità e la quantità di lavoro che è prestato: quantità perché la retribuzione è direttamente proporzionale alle ore - giornate lavorate e qualità, perché, a seconda del lavoro svolto, con più o meno responsabilità o con più o meno professionalità, si ha diritto ad una retribuzione diversa. Il principio di qualità e quantità della retribuzione è stabilito dall'art. 36 della nostra costituzione al quale la giurisprudenza si è più volte relazionata stabilendo il principio che lì dove manchi un’espressa pattuizione, la retribuzione, modulata come abbiamo visto sopra, deve essere quella del Contratto Collettivo applicabile alla categoria.

Struttura della busta paga Il documento che riassume la retribuzione del lavoratore può essere di per sÊ molto complicato, ma con l'ausilio di una chiave di lettura, possiamo notevolmente semplificare il lavoro.

Per riassumere possiamo dire che la retribuzione si divide in: Retribuzione diretta Ăˆ la retribuzione che percepiamo tutti i mesi, ne

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“COSTO AZIENDA” DEL PERSONALE “Non c'è deserto peggiore che una vita senza amici: l'amicizia moltiplica i beni e ripartisce i mali”.

Le retribuzioni consistono in somme di denaro che vengono corrisposte ai lavoratori dipendenti in genere con periodicità mensile. Le retribuzioni, tuttavia, costituiscono soltanto una delle componenti del costo che

LIVELLI E MANSIONI “ E’ nel carattere dei grandi intelletti far intendere molte cose in poche parole; le piccole menti, al contrario, hanno il dono di parlare molto e non dir nulla “.

Quadro A (costo azienda annuale lordo 48.000 €.)

Quadri sono i lavoratori con funzioni direttive che, per l'alto livello di responsabilità della gestione e

Livello 7° (costo azienda annuale lordo 22.300 €.)

Appartengono a questo livello i lavoratori che svolgono semplici attività anche con macchine già attrezzate. → Addetto al mangano e alla stiratura con apparecchi automatici → Commissioniere → Personale di fatica e/o pulizia addetto alla sala, cucina, office, magazzino e relative dotazioni → Vestiarista

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Riflessioni

“ Forse a volte mettiamo troppo in alto i nostri obiettivi e non sempre raggiungiamo l’ultimo piano, ma sicuramente possiamo cominciare a salire quella scala.”

Il legislatore fornisce un elenco dettagliato sulla classificazione alberghiera, ma non un elenco delle mansioni. Sarebbe bello poter leggere sia le mansioni sia le responsabilità in modo dettagliato, per esempio quali caratteristiche devono avere queste figure?

Che studi obbligatori devono avere?

Che esami devono sostenere per essere Direttore, Rooms Division Manager o F.&B. Manager?

E tante altre qualità della vita!!!

ESEMPIO ORGANIGRAMMA STRUTTURA ALBERGHIERA

DIRETTORE GENERALE Capo Ufficio Acquisti

Direttore Amministrativo

Direttore del Personale

Rooms Division Manager

Food & Beverage Manager

Direttore Manutenzione

Direttore Commerciale

Impiegati Uff. Acquisti

Capo Contabile

Assistente

Capo Ricevimento

Executive Chef

Idraulico

Capo Vendita Banchetti

Capo Magazziniere

Cassieri Ricevimento

Ufficio Paghe Contributi

Segretari Ricevimento

Chef Cucina

Frigorista

Venditori Albergo

Facchini Magazzino

Cassieri al Ristorante

Portiere di notte

Maitre d’Hotel

Pittore

Addetto P.R.

Cassieri al Bar

1° Portiere

Barman

Addetto Fatture e Fornitori

1° Governante

Capo reparti Lavapiatti

Tappezziere

Impiegati contabilità

Cameriere ai Piani

Commis di Sala

Addetto Centrale Termica

Facchini a Piani

Facchini

Elettricista

Falegname

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Il Rooms Division Manager “ L'amore è come l'energia.

Non si esaurisce: cambia soltanto forma.”

Spesso a tale qualifica si arriva di solito per anzianità lavorativa, difficilmente per meriti.

Metodologie di lavoro ormai archiviate da anni.

Con formazioni inadeguate e limitate a gestire i sistemi di prenotazione e a interagire con il settore prenotazioni.

In realtà un Rooms Division Manager deve coordinare: E

Il settore ricevimento e il settore piani;

E

Deve conoscere le tariffe; quindi tariffe rack (tariffe ufficiali piene), di tariffe commissionabili (tariffe sulle quali verrà riconosciuta una percentuale di commissione), tariffe nette (tariffe sulle quali non si applicherà la commissione), tariffe F.I.T. (tariffe per clientela individuale riconosciute a tour operator), tariffe corporate (tariffe scontate a clientela abituale)

E

Deve saper gestire i G.D.S. (global distribution system)

E

Costruire il budget (β) per il suo dipartimento, conoscere gli indici e gli indicatori (A.R.R. - REV.PAR Ŕ Spread - I/O Presenze & Camere)

E

Deve avere leadership per creare un gruppo

E

Deve conoscere e saper costruire degli schemi di controllo qualità (ad esempio per le camere, quanto sarà il tempo (t) di impiego per il riassetto di una camera, come avverrà l’ispezione in una camera)

E

Deve predisporre con i suoi capi settori i manuali di procedure e implementarli di ospitalità ( parola e stile di vita oramai indecifrabile )

E

Controllare i sospesi e l’emissione dei conti

E

Controllare che le schedine d’albergo (۩) siano inviate alla Questura ogni notte, controllare la chiusura della giornata (che tutti gli addebiti siano stati fatti, che la cassa torni al centesimo).

E

Deve, deve, deve, anche pensare ad imparare ancora.

Il signor Direttore “ Non è vero che abbiamo poco tempo la verità è che ne perdiamo assai “ Si diventa Direttore o General Manager più per chi si conosce che per competenza (Ф).

Vivono tutto il giorno nel loro ufficio.

Ma che ci sarà mai da fare tutto il giorno, seduti? Devono forse risolvere il teorema di Fermat (l'ultimo Teorema di Fermat afferma che non esistono soluzioni intere positive all'equazione: an + bn =cn sen>2).

Un Direttore fatto e finito dovrebbe conoscere un po’ di cosine del tipo: Indici e gli indicatori: R.O.I - R.O.S - R.O.T - G.O.P.P.A.R - M.O.L - E.B.I.T, E.B.I.T.D.A - REV.PASH - SPREAD → → → → → → → → → → → → → → → → →

Cosa sia e come si compone un business plan - piano di business (sintesi di come un imprenditore, dirigente, manager intende organizzare la sua attività imprenditoriale futura) H.A.C.C.P. (metodo di analisi che ha come scopo, da una parte quello di identificare i rischi per la salute del consumatore e dall’altra quello di individuare le più opportune procedure di prevenzione) Documento di valutazione rischi, l’individuazione delle misure di prevenzione e protezione, il programma di attuazione delle misure di prevenzione e protezione (legge 9 aprile 2008 n. 81 da art.28 ad art.30) Nomina del medico competente aziendale (legge 9 aprile 2008 n. 81 e decreto legislativo n. 277/91) D.P.I. (dispositivi di protezione individuale) Schede di sicurezza dei prodotti (regolamento CE 1907/2006 Ŕ d.l 65/2003, prestare attenzione al punto n.8 di ogni scheda, dove viene descritto il D.P.I. richiesto) C.P.I. (certificato di prevenzione incendi, art.2 D.P.R N.37 DEL 12/01/1998) Squadra anti-incendio e Prova di evacuazione Licenza sanitaria (art 2 Legge 283/62) Cosa sia una D.I.A.P., e perché la si utilizza (documento inizio attività produttive) Avere conoscenze in campo di numerologia, di botanica ( quali fiori mettere all’interno dell’albergo ۩ ) Conoscere termini come Elettrologia, Hertz, Watt, Enneagramma, Respiro circolare, pH delle cose ( non tutte sono sempre semplici e dolci !!!!!!!! ) Fair share, Market share , Market segment share , Indice di concorrenza, Penetration factor, ( non da intepretare in altro modo ????? ) Cosa sia una Check list Mktg, un piano di marketing, un piano media Le tecniche di commercializzazione (la ricerca della soddisfazione del cliente, le segmentazioni di mercato, le analisi del mercato, marketing mix, le basi di calcolo di un corretto prezzo di vendita) Metodologia Coaching P.N.L. (teoria sullo sviluppo personale sviluppata nei primi anni ’70 da Richard Bandler e dal linguista John Grinder).

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“ Il diavolo è un’ottimista se crede di poter peggiorare gli uomini “

BUDGET ROOMS DIVISION " Misura la tua stoffa dieci volte, perché potrai tagliarla una volta soltanto "

Nella composizione di un Budget è bene individuare e sviluppare le voci che aiuteranno a comporre il Budget, ossia;

E

LA GESTIONE

E

BUDGET PENSIERO

E

MAPPATURA

E

PIANO MARKETING

E

COSTI

Questo libro è dedicato alla definizione e riflessione del concetto di gestione operativa Rooms Division, Piani, Front office, Back office, Ricevimento, Portineria ecc. ( rammento solo della gestione Rooms Division con esclusione di tutti gli altri dipartimenti ).

Tutti i costi e ricavi inerenti al dipartimento ( Rooms Division Dpt. ) citato con esclusione dei costi della società riferiti a decisioni economiche non di pertinenza.

I

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lte a stabilire gli obiettivi da raggiungere e seguire il funzionamento della strategia messa in atto per concretizzare il traguardo prefissato.

“ Ogni generale ha i soldati che si merita ”

Controllo Ispezione

= =

governo / guida verifica Ŕ riscontro

(derivazione anglosassone) (derivazione francese)

Possiamo in ogni caso affermare che il controllo è l'insieme di attività di guida e di governo che comprende l’ispezione, la verifica, il riscontro e vigilanza.

Significa poter rispondere a tante domande.....e a molti perché Chi può fare?

Cosa si può fare?

Quali sono le regole?

Quanto costa?

Quanto e’ costato?

Quali sono i tempi?

Quali saranno i risultati?

GESTIONE “ Il tempo è troppo lento per chi aspetta, troppo rapido per chi ha paura, troppo lungo per chi soffre, troppo breve per chi gioisce; ma per chi ama il tempo non esiste “

Il C.D.G. (Controllo Di Gestione) si svolge periodicamente ed è cosi strutturato: Controllo iniziale o attività di budgeting: la pianificazione aziendale.

Attraverso la pianificazione aziendale l’albergo definisce i suoi obiettivi e le azioni per acquisirli. Gli .

L’uomo, il lavoro e l’erogazione di servizio sono l’epicentro di un risultato sociale.

Controllo secondario o successivo Tale azione si svolge parallelamente alla gestione e consiste nella misurazione e valutazione periodica degli indicatori, al fine di rilevarne i costi (¢) (diretti ed indiretti) ed i risultati - ricavi.

Tutte le informazioni così raccolte e le considerazioni scaturite saranno trasmesse ai centri di responsabilità e al vertice aziendale (o ai superiori della persona preposta al centro di responsabilità), che avranno l’onere di prendere la giusta decisione in merito ad eventuali azioni correttive per colmare il gap tra risultati attesi e risultati effettivi.

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BUDGET PENSIERO Il budget (β) (Etimologia: dal francese bougette, borsa) è il bilancio di previsione, e rientra tra gli strumenti fondamentali di programmazione e controllo dell’azienda.

“Credo che ridere sia il vero segno della libertà.”

L’etimologia è una disciplina che studia l’origine, la storia e il significato originale delle parole. Dal greco “etymologia” composto da étymon” vero, reale, intimo significato della parola” e da logìa ,”studio o discorso”.

Il budget (β) è redatto al fine di ottenere un bilancio preventivo e programmatico concernente l’attività della struttura ricettiva (۩) o di una sua divisione, per un determinato periodo di Tempo (t).

Tale pianificazione è presentata per mostrare le future entrate di un’azienda, partendo dalla previsione

Le percentuali o tassi o indici (da non confondersi con le dita) hanno un loro preciso significato per coloro che le sanno leggere da non confondersi con i vari TOC, TAC, BAR o balli in maschera.

Da rammentare con un esempio che un’occupazione del 60 % camere non significa che sia migliore di un’equivalente percentuale di presenze.

Il risultato di occupazione e di margine operativo lordo spesso sono diametralmente opposti a secondo della buona gestione delle vendite.

Non serve a nulla avere una bassa tariffa di vendita per presenza e un basso costo a presenza. Ottimizzare il risultato significa erogare la qualità per una fidelizzazione costante.

Costa meno in termini percentuali di pubblicità e promozione acquisire consapevolezza e stima, rispetto per il lavoro da svolgere con giusta preparazione e ospitalità.

Alla base di qualunque proiezione è necessaria la competenza e nulla d’altro, le simulazioni bislacche volte al solo profitto o business lasciano al risultato finale nei tempi un impoverimento di tutte le nature manageriali. .

Se non fai parte della soluzione; Fai parte del problema.

CIPAS™ Composizione del budget (β) “ L’arte è un appello al quale troppi rispondono senza essere stati chiamati “ La struttura essenziale del budget (β) (previsioni) ricalca lo schema del bilancio di esercizio (risultati), e non potrebbe essere altrimenti, poiché devono essere confrontati.

Una differenza fondamentale tra budget (β) e bilancio è nel fatto che nel budget (β) entrano in gioco anche le quantità (oltre ai valori monetari), sia nella stima dei ricavi (Я), che nei costi (¢) delle risorse necessarie alla produzione e ai servizi. Quale che sia la complessità operativa dell’azienda, il budget (β) è costituito da due parti principali:

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→ →

Il budget operativo, che illustra, in sintesi, il conto economico preventivo.

Il budget finanziario, che illustra e dettaglia i flussi finanziari derivanti dalle previsioni economiche fatte, più gli investimenti e la cassa.

Il budget (β) operativo è così chiamato perché scende nei dettagli operativi dell’azienda, ed è costituito da una serie, anche notevole di budget (β) settoriali di

Forecast (Ғ) "Cerca di ottenere sempre ciò che ami o dovrai accontentarti di amare ciò che ottieni."

Il forecast (Ғ) è l’aggiornamento del budget (β) a un certo momento dell’anno; è una sua rivalutazione sulla base dei dati più recenti.

Esempio: se un budget redatto il 6 dicembre 2010 per l’anno 2011 riporta nel segmento corporate 700 presenze (clienti) per il mese di aprile 2011, all’avvicinarsi di tale data ci prevengono altre prenotazioni quest’ultime saranno aggiunte nel forecast. (Ғ) Ci permette di

MAPPATURA HÔTEL (۩) "Le cose migliori si ottengono solo con l’apogeo della passione."

La mappatura di una struttura ricettiva (۩) è una rappresentazione semplificata ( utilizzando autoCAD o semplicemente un foglio in Excel ) dello spazio dell’albergo che sottolinea specifiche relazioni, La mappatura la redigo in due modi: Mappatura verticale CIPAS™ Si inizia ad inserire le varie tipologie di camere: executive suite, superior suite, junior suite, double, twin e singole. Ad ognuna di queste tipologie di camere corrisponderà un numero, la superficie (espressa in metro quadro m²) totale prima e dettagliata poi; ovverosia si inserisce la metratura quadrata del balcone, del corridoio, della zona notte e della sala da bagno, suddivise per piano.

Mappatura orizzontale CIPAS™ Questo metodo ci permette di avere un’istantanea immediata di come si presentano le camere, in che settore dell’albergo (۩) sono (ala sinistra, secondo piano ad esempio), che numerazione hanno, se hanno balconi. L’esempio riportato ci mostra bene come questo albergo (۩) abbia un’ala centrale, quindi una palazzina suddivisa su quattro piani. Le camere frontali (ad esempio dalla camera n°301 alla camera n°311) hanno i balconi sia al terzo che al quarto piano. Gli offices, adibiti al servizio al piano, sono posizionati sia al terzo piano che al quarto piano.

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ESEMPIO MAPPATURA HÔTEL

m2

CAMERE LETTI

X X X X

6 6 6 6

SE SS SS SJ SJ SJ DBL DBL DBL DBL DBL

1 4

2 6

3 9

5 10

10 20

10 10

31 59

SALA DA BAGNO

BALCONE

30 32 32 32 32

CAMERA DA LETTO

BALCONE

435 434 433 432

CORRIDOIO

METRATURA QUADRA TOTALE

QUIET ROOM PIANO QUARTO TWB TWB TWB TWB

NUMERO CAMERA

SINGOLE

TWB

D.B.L.

JUNIOR SUITE

SUPERIOR SUITE

EXECUTIVE SUITE

ALA DX 31 CAMERE SUDDIVISE SU 2 PIANI PAX 59

ALA DX 31 CAMERE SUDDIVISE SU 2 PIANI PAX 59

6 6 6 6 6 6 4 4 4 4 4

14 14 14 14 14 14 11 11 11 11 11

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

10 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

20 20 20 18 18 18 14 14 14 14 14

12 12 12 9 9 9 6 6 6 6 6

6 6 6 6 4 4 4 4 4

14 14 14 14 11 11 11 11 11

6 6 6 6 6 6 6 6 6

Mappatura verticale In questo esempio specifico la composizione della camera n° 435; Ăˆ una doppia con superficie totale di 32 m2 dotata di un balcone di 6 m2, di un corridoio di 6 m2 .

La stanza da letto ha

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dell’albergo, grazie alla mappatura avrà nell’immediato un punto di riferimento di grande efficacia (≈) e precisione, che gli consentirà di fornire la corretta informazione senza alcuna esitazione, né successive perdite di tempo (t).

La mappatura appare fondamentale non solo per il dipartimento Rooms Division, ma deve essere considerata come lo strumento di conoscenza base per chiunque si accinga ad operare attivamente all’interno della struttura, e che desideri farlo con cognizione di causa.

Sia per erogare un servizio di qualità ( esempio: Scala di York 12 ), sia per una questione di maggior controllo e sicurezza individuale.

Rammento la formula

+ Si conosce

+ Si è certi

Si sbaglia

+ 6 orientato dalla bussola dell’eccellenza a un servizio dell’ospitalità face to face ( Scala di York 18 CIPAS™ ) Un altro esempio in cui una ben strutturata mappatura potrebbe risultare di grande utilità è dato dal momento in cui si decide di apportare delle modifiche strutturali che comportano inevitabilmente cambiamenti in termini di arredamento, ampiezza o addirittura numero di camere.

Mantenere una mappatura pulita e aggiornata consente di lavorare in modo più veloce ed efficace, con l’ottimizzazione di tutti gli attori che partecipano all’intervento di ristrutturazione.

Nelle prossime pagine vediamo una serie di aspetti e di temi raggruppati per blocchi, riguardanti gli ambienti in cui dimorano i nostri ospiti.

Aeroilluminazione L'aeroilluminazione è uno degli aspetti inerenti l'igiene e la salubrità degli ambienti in cui L'isolamento Acustico E’ il ramo della tecnica che si occupa di limitare la diffusione del suono. Nel campo dell'isolamento acustico in edilizia vale la legge di massa:

la quale esprime che il coefficiente di trasmissione di potenza sonora aumenta al diminuire della massa della parete per unità di area e della frequenza del suono; questa espressione è valida per pareti omogenee, le quali separino ambienti pieni d'aria, per frequenze non troppo superiori ai 3.000 Hz e per onde con incidenza normale.

S’introduce il concetto di potere fonoisolante:

Ovvero R = 20 log (Mf) - 42,4 Isolamento Termico S’intendono tutti i sistemi e le operazioni costituenti gli sforzi atti a ridurre il flusso termico scambiato tra due ambienti a temperature differenti. L'isolamento termico in edilizia è volto, principalmente, al fine di contenere il calore all'interno degli edifici (per la protezione dal caldo estivo è più corretto parlare di "schermatura dal calore").

L'isolamento termico di un determinato materiale è la stessa cosa della conducibilità termica ed ha la stessa unità di misura: la Lambda, espresso con la seguente formula:

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ALA CENTRALE

PIAN O TERZ O

PIAN O TERZ O

ESEMPIO MAPPATURA ORIZZONTALE

Mappatura orizzontale Sfruttando una mappatura orizzontale invece è possibile illustrare la struttura dell’albergo vista dall’alto, in modo tale da renderci conto nell’immediato della disposizione effettiva di ogni suo singolo

a, e di allarme.

Superficie formule L'area è una misura dell'estensione di una regione bidimensionale di uno spazio, ovvero la misura di una superficie. Come per le altre misure di natura geometrica, si dovrebbe distinguere fra la regione bidimensionale (insieme di punti) e la sua area (valore numerico associato alla precedente).

Formule per il calcolo dell'area ( aree di figure piane ) Quadrato:

(dove l è la misura del lato)

Rettangolo: (dove b è la misura della lunghezza della base e h la misura dell'altezza) Cerchio:

(dove r è la misura del raggio del cerchio)

Ellisse:

(dove a e b sono le misure delle lunghezze dei semiassi)

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ARREDAMENTI SET-UP CORRIDOIO

Specchio 130 x 150 1 Termostato Siemens aria condizionata con tastiera 1 e display

1 1 1 1

1 1

1 1

1

1

1

1

1

1

1

1

1 1 1 1 1 1

1

1

1

1

1

Sedia hm miller Sedia in raso rosso Sensore di fumo

1 1 1

1 1 1

1 1 1

1

1

1

2

2

2 2

OFFICE AL PIANO

QUIETE ROOM

S.E.

S.S.

J.S.

TWB

D.B.L.

SINGOLA

ARREDAMENTI SET-UP CAMERA DA LETTO

1

1

2 4 2 1 2

Testata del letto in wenge' e raso rosso

1

1

1

2

2

2 4 4 2

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QUIETE ROOM

OFFICE DI PIANO

S.E.

S.S.

J.S.

TWB

D.B.L.

SINGOLA

ARREDAMENTI SET-UP SALA DA BAGNO

Arredamenti set-up In questa scheda è inserita la tipologia di arredamenti che troveremo all’interno delle nostre camere. Questa scheda è molto utile sia al manutentore, che al settore ricevimento. Inoltre, è un ottimo strumento per monitorare sempre lo stato delle camere.

Arredare una camera è molto importante, poiché costituisce un ottimo “biglietto da visita” per il nostro albergo (۩), per farlo occorre tener conto, per alcuni materiali, della normativa esistente; che ci impone determinate caratteristiche che devono avere alcuni materiali, come per esempio;

CAMERE MENSILE

GIUGNO

MAGGIO

APRILE

MARZO

FEBBRAIO

GENNAIO

MASSIMA OCCUPAZIONE

%

TIPOLOGIA CAMERE

M.O.D.

Parquet Le scelte di un parquet, sono classificate in base alla norma UNI 4376. Un parquet è selezionato in base all’aspetto estetico delle doghe.

Generalmente (ma non per tutti i legni), le tavolette con le fibre dritte, quasi parallele e di colorazione omogenea, sono definite di prima scelta, mentre quando le fibre girano disegnando quelle che in gergo sono chiamate fiamme o onde, siamo alla presenza di una seconda scelta.

E’ dunque un fatto

SNG

40 18,87% 1.240 1.120 1.240 1.200 1.240 1.200

DBL

68 32,08% 2.108 1.904 2.108 2.040 2.108 2.040

TWB

48 22,64% 1.488 1.344 1.488 1.440 1.488 1.440

S.J.

24 11,32%

744

672

744

720

744

720

S.S.

24 11,32%

744

672

744

720

744

720

248

224

248

240

248

240

S.E. TOTALI

8 212

3,77%

6.572 5.936 6.572 6.360 6.572 6.360

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MENSILE

30

31

DICEMBRE

TOTALE ANNO 2010

31

NOVEMBRE

CAMERE

30

OTTOBRE

TIPOLOGIA CAMERE

OCCUPAZIONE

31

SETTEMBRE

MASSIMA

31

AGOSTO

GIORNI DEL MESE

LUGLIO

ANNO 2010

%

SNG

1.240 1.240 1.200 1.240 1.200 1.240 14.640

18,87%

DBL

2.108 2.108 2.040 2.108 2.040 2.108 24.888

32,08%

TWB

1.488 1.488 1.440 1.488 1.440 1.488 17.568

22,64%

S.J.

744

744

720

744

720

744

8.784

11,32%

S.S.

744

744

720

744

720

744

8.784

11,32%

S.E.

248

248

240

248

240

248

2.928

3,77%

TOTALI

6.572 6.572 6.360 6.572 6.360 6.572 77.593 100,00%

ESEMPIO MASSIMA OCCUPAZIONE PRESENZE MENSILE

31

30

31

30

31

AGOSTO

SETTEMBRE

OTTOBRE

NOVEMBRE

DICEMBRE

1.200 4.080 2.880 2.160 2.160 960 13.440

1.240 4.216 2.976 2.232 2.232 992 13.888

1.240 4.216 2.976 2.232 2.232 992 13.888

1.200 4.080 2.880 2.160 2.160 960 13.440

1.240 4.216 2.976 2.232 2.232 992 13.888

1.200 4.080 2.880 2.160 2.160 960 13.440

MARZO

GENNAIO

31

8,93% 1.240 1.120 1.240 1.200 1.240 30,36% 4.216 3.808 4.216 4.080 4.216 21,43% 2.976 2.688 2.976 2.880 2.976 16,07% 2.232 2.016 2.232 2.160 2.232 16,07% 2.232 2.016 2.232 2.160 2.232 7,14% 992 896 992 960 992 100% 13.888 12.544 13.888 13.440 13.888

TOTALE ANNO 2010

M.O.D.

30

MAGGIO

31

40 136 96 72 72 32 448

%

FEBBRAIO

30

TIPOLOGIA

SNG DBL TWB S.J. S.S. S.E. TOTALI

LUGLIO

31

MASSIMA OCCUPAZIONE PRESENZE MENSILE

28

APRILE

31

GIORNI DEL MESE

GIUGNO

ANNO 2010

1.240 14.640 4.216 49.776 2.976 35.136 2.232 26.352 2.232 26.352 992 11.712 13.888 163.969

%

8,93% 30,36% 21,43% 16,07% 16,07% 7,14% 100,0%

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57

Esempio massima occupazione presenze mensile anno 2010 La massima occupazione giornaliera e mensile in termini di presenze (M.O.D.P. e M.O.M.P.) rappresentano un dato ancora più significativo rispetto alla massima occupazione camere. Ricordiamo a tale proposito il concetto di PRESENZA.

La presenza: definizione, significato, rilevanza Fondamentale parlando di Budget (β) il concetto di PRESENZA: • nel momento in cui s’inseriranno tutti i dati, è bene approfondire e studiare la situazione non solo in PRENOTAZIONI O.T.B.: Prenotazioni on the book ossia qualità delle prenotazioni in portafoglio (garantite o meno) • EXTENDED DAY/EARLY DEPARTURE: Soggiorni prolungati e partenze impreviste • NO SHOW Incidenza dei mancati arrivi • DENIALS Prenotazioni rifiutate • DEMAND TREND Tendenza della domanda in generale • WALK-IN Cliente passante senza prenotazione • LAST MINUTE BOOKING •

INDIVIDUALI Transient Ŕ Corporate - F.I.T. Frequent International Traveller Packages/Special/Promotion

•

GRUPPI Tour series - Tour transient - Meeting/Incentive - Crew

ESEMPIO INDICE DI CONCORRENZA

MARKET SHARE

WHILLY ROYAL HTL RED PARK HTL BRISTOL GEN

22,74%

16,68%

14,00%

35,92%

11,17%

FEB

20,87%

16,98%

14,24%

36,54%

11,37%

MAR

18,60%

17,46%

14,65%

37,59%

11,69%

APR

16,68%

17,88%

15,00%

38,48%

11,97%

MAG

16,52%

17,91%

15,03%

38,55%

11,99%

GIU

16,71%

17,87%

14,99%

38,47%

11,96%

LUG

16,18%

17,98%

15,09%

38,71%

12,04%

AGO

26,12%

15,85%

13,30%

34,12%

10,61%

SET

15,85%

18,05%

15,15%

38,86%

12,09%

OTT NOV DIC MEDIA

18,92%

17,41%

14,61%

37,47%

11,65%

INDICI Ogni hotel dovrebbe conoscere chi sono i propri concorrenti: hotel della stessa qualità, che offrono un prodotto simile a un segmento di mercato analogo. Secondo la densità di hotel per chilometro quadrato, l'estensione di quest'area può variare molto: di solito l'area si limita a una città o a una regione geografica circoscritta, e può comprendere un numero di hotel che varia da 2 a 22.

FAIR SHARE (giusta quota) Chiamiamo così la rappresentazione di quello che il vostro hotel dovrebbe avere in termini di occupazione delle camere mettendo in relazione la dimensione dell'hotel con la dimensione del mercato. Fair share (camere totali dell'hotel x 100) / camere totali del mercato. Esempio: se in un certo mercato ci sono in tutto 1.000 camere e il vostro hotel ne ha 100, il "fair share" del vostro hotel è il 10%.

Esempio: lunghezza di raggio da 0 a 8 km. 26 ( Rooms ) x 100 : 200 rooms FAIR SHARE lunghezza di raggio da 0 a 15 km. 26 ( Rooms ) x 100 : 380 rooms FAIR SHARE lunghezza di raggio da 0 a 30 km. 26 ( Rooms ) x 100 : 520 rooms FAIR SHARE

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13,00 % 6,84 % 5,84 %

59

MARKET SHARE (quota di mercato) É un rapporto simile che però riguarda la realtà delle camere vendute.

Market share = (camere vendute nell'hotel x 100) / camere vendute nel mercato Quindi se in un determinato mercato le camere vendute sono state 500 e il vostro hotel ne ha vendute 70, la vostra quota di mercato (MARKET SHARE) è del 14%.

MARKET SHARE (quota di mercato) Mercato lunghezza di raggio da 0 a 30 km. 26 (Rooms) x 100 : 520 rooms fair share 5,84 % Camere vendute in hotel 3.250 x 100 / Camere vendute nel mercato 70.000 market share (quota di mercato 4,64%) Un rapporto simile misura lo stesso dato relativamente ad un singolo mercato: MARKET SEGMENT SHARE = (camere dell'hotel vendute a quel mercato x 100) / (camere totali vendute a quel mercato) Esempio segmento Tour Operator Ŕ Agenzia Ŕ GDS 3.250 (camere vendute) / 100 x 20% = 650 camere vendute a T.O. Market segment share 7.000 (T.O.) camere vendute raggio 0-30 km. Market segment share 9,29% L'indice di concorrenza è una misura interna che mostra l'efficacia dell'hotel a vendere le camere sia in generale sia sul singolo mercato. Qui sotto mostro la formula relativa a un singolo segmento di mercato, ad esempio i delegati di una conferenza.

INDICE DI CONCORRENZA Indice di concorrenza = (camere vendute in un anno a un segmento di mercato) / totale delle camere dell'hotel (fisso) Così, se il tuo hotel di 100 camere ha venduto 1.500 notti a partecipanti a una conferenza, l'indice di concorrenza su quel singolo mercato sarà 15, mentre se le camere totali vendute nell'anno fossero 20.000, l'indice di concorrenza generale sarebbe 200.

Si noti che l'indice di concorrenza è la misura di quante volte in un anno la camera media dell'hotel era occupata da un ospite di un dato mercato.

Così, riprendendo l'esempio appena visto, se voi avete venduto la stessa quantità di camere tutte le notti dell'anno, sarebbe molto probabile che ne abbiate vendute 200, 15 delle quali a delegati di una conferenza-sbagliato Indice di concorrenza 650 / 3.250 = 20% PENETRATION FACTOR (l'indice di penetrazione) che misura quanto voi siate stati capaci di penetrare in un mercato sia generale sia in un mercato ben definito, ed è espresso da: PENETRATION FACTOR = (% MARKET SHARE x 100) / (% FAIR SHARE) 4,64 x 100 / 5 = 92,8 Questo semplice rapporto compara efficacemente quale quota di mercato avreste dovuto ottenere sulla base del numero di camere che avete in relazione col mercato totale e la quota di mercato che avete davvero avuto. Se siete riusciti a vendere più camere del vostro Fair Share, il vostro indice di concorrenza sarà sopra a 100, ciò che costituisce un buon risultato. Se invece ne avrete vendute di meno, l'indice sarà sotto il 100: e questo non è un risultato soddisfacente. a. Fair Share è come dice anche il nome la percentuale del mercato di cui un particolare hotel dovrebbe godere se ogni altro fattore fosse uguale.

b.

c. d.

e.

Market Share rappresenta invece quello che accade nella realtà. In altre parole quante camere sono effettivamente vendute in ciascun hotel paragonate al numero totale di camere vendute da tutti gli altri competitori.

Market Segment Share è lo stesso indice relativo però a un solo particolare tipo di mercato.

Si dice "Competitive Index of a Market Segment" il rapporto che illustra quante volte ciascuna camera del tuo hotel è stata occupata da un ospite appartenente a un particolare mercato ogni anno.

Penetration Factor si dice il rapporto che misura la reale capacità di un hotel nel penetrare un dato mercato, tenendo in considerazione le diverse capacità di ogni singolo hotel.

ESEMPIO PROGETTO PIANO MARKETING 2010 Sulla base delle analisi eseguite sui flussi storici, sulla concorrenza, sulle caratteristiche della struttura si può programmare a mio modesto parere l’azione commerciale come di seguito esposto; • Sensibilizzazione degli operatori locali • Contatti con meeting planner e incentive house su Milano • Coach Tours • In House selling • Corporate • Analisi indici di concorrenza • Tecniche di pricing Azione commerciale suddivisa in 4 fasi; Action, Phasing, Budget, Analisi Costi SENSIBILIZZAZIONE DEGLI OPERATORI LOCALI Azioni di sensibilizzazione presso gli operatori del turismo locali (ufficio AIAT; comune; assessorati al turismo provinciale e regionale; taxisti; vigili urbani; negozianti; baristi della zona ecc..), allo scopo di farsi conoscere e garantire un’immagine positiva a favore della struttura.

Action  Predisporre una mailing list di 100 contatti da “coltivare”  Inviare alcune copie delle brochure con una lettera di presentare la struttura e il listino prezzi e un invito per una visita alla struttura con eventuale lunch o cocktail (secondo l’importanza stimata) Phasing  Selezione dei nomi con i quali prendere contatto entro il 15 di marzo  Invio della brochure entro il 31 di marzo  Recall telefonico dal 19 aprile al 23 aprile Budget  Nessun obiettivo concretamente misurabile nell’immediato. L’intenzione è di mantenere la struttura costante sul mercato Costi  N.1 dipendente dedicato alle azioni di mailing per una giornata  Stampati e affrancature per 100 spedizioni postali  Telefono per il recall

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61

CONTATTI CON MEETING PLANNER E INCENTIVE HOUSE Contatto di meeting planner e incentive house di Lombardia, per promuovere la struttura come location ideale per meeting, presentazioni di prodotti, incentive tours, attività di team building. Si punterà ai meeting professional international (P.C.O.), e ai professional congress organizer (M.P.I.), in modo da consigliare la nostra struttura anche per le camere.                    

Action Selezione clienti potenziali da mailing list fornite e da lista buyer BTC 2010 100 sales call per verificarne l’interesse e la tipologia di servizi da erogare e per fissare appuntamenti in azienda 50 visite

N. 2 giorni dipendente per predisporre le proposte Cancelleria per produzione proposte Telefono per contatto e follow-up

IN HOUSE SELLING Curare la vendita dei servizi complementari sia alla clientela già presente in struttura che alla clientela esterna all’albergo Action  Promozione di banchetti, feste o manifestazioni attraverso brochure  Revisione dell’hotel directory da lasciare in ogni camera per accertarsi che, a fianco delle informazioni utili per l’ospite, presenti i servizi complementari in maniera accattivante e proattiva  Formazione     CORPORATE Occorre ristabilire contatti stretti con molte delle aziende con le quali sono stipulate delle convenzioni corporate nel passato. Far risaltare che la struttura ha subito numerosi abbellimenti (ristrutturazione). Contattare le aziende in un raggio di 8 chilometri, attraverso mailing e invio brochure.

Action  Selezionare   Telefono per sales calls  Cancelleria e corrispondenza per invii materiale informativo G.D.S. I portali attivi dovranno essere ridimensionati, e utilizzati nei periodi scarichi.

fino alle tariffe più scontate.

Una volta che le tariffe siano state determinate per ogni segmento di clientela, il passaggio successivo è decidere i livelli di occupazione necessari per chiudere ogni livello di sconto.

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63

Un esempio per una proprietà di 103 camere potrà essere: • Da 0 a 30 camere vendute Tutte le tariffe sono disponibili • Da 30 a 70 camere vendute Chiusa la tariffa promozionale aziendale • Da 70 a 100 camere vendute Chiuse tutte le tariffe speciali tranne le promozioni Corporate Da notare che non c’è un aumento delle tariffe.

Semplicemente, all'aumentare del numero di camere occupate, le tariffe delle categorie più scontate sono chiuse alla vendita, per aumentare i profitti. La scala tariffaria indicata sopra è molto semplice; con uno studio approfondito, si possono aggiungere molte più variabili per ottimizzare sempre meglio i profitti.

Aggiungere restrizioni Ŕ

essere quella di raggiungere il 100% dell'occupazione, ma di avere un'occupazione più alta possibile, con una tariffa media più alta possibile. Per una proprietà che ha 103 camere, un'occupazione dell'85% con una tariffa media di 140 € è più profittevole di un’occupazione del 100% a una tariffa media di 110 €. Anche se i due scenari producono lo stesso ricavo, quanto ci costa, ad esempio, pulire 15 camere in più?

Questa è una forma semplificata per quegli hotel che stanno al momento semplicemente “vendendo camere”. Il fine del Revenue management è di aiutare gli hotel a modellare il proprio business Sostituire tariffe basate sul prezzo con tariffe basate su segmenti di mercato  Vendere a micro segmenti, non a mercati di massa.  Tenere da parte i propri prodotti per i Clienti che portano maggiori profitti.  Sfruttare il ciclo di valore di ogni prodotto.  Rivalutare continuamente le proprie possibilità di profitto.  Continuare la formazione/informazione del personale.

PRESENZE TOTALI

87 87

30 30

43 43

5 5

9 9

87 87

23,39%

GRPS AGUSTA WESTLAND TOTALE Agenzie di viaggio GIRASOLE VACANZE TOTALE Tour operator J.B. TRAVEL TOTALE

10 10

2 2

4 4

2 2

2 2

10 10

2,69%

23 23

10 10

10 10

2 2

1 1

23 23

6,18%

27 27

10 10

5 5

10 10

2 2

27 27

7,26%

SEGMENTI

FIERA "A"

WEEK

WEEK-END

NO-SHOWS

CAMERE VENDUTE

CREW ALITALIA TOTALE

ESEMPIO NUMERO PRESENZE PER SEGMENTI DI MERCATO DICEMBRE 2010

%

S.N.G.

Aeroportuale

Corporate

SEGMENTI

D.B.L.

Aeroportuale CREW ALITALIA TOTALE

36 36

40 40

22 22

8 8

2 2

72 72

14,88%

GRPS AGUSTA WESTLAND TOTALE Agenzie di viaggio GIRASOLE VACANZE TOTALE Tour operator J.B. TRAVEL TOTALE

34 34

36 36

18 18

10 10

4 4

68 68

14,05%

49 49

50 50

30 30

10 10

8 8

98 98

20,25%

21 21

20 20

16 16

4 4

2 2

42 42

8,68%

Corporate

SEGMENTI

J.S.

Aeroportuale CREW ALITALIA TOTALE

11 11

6 6

4 4

10 10

2 2

22 22

10,28%

GRPS AGUSTA WESTLAND TOTALE Agenzie di viaggio GIRASOLE VACANZE TOTALE Tour operator J.B. TRAVEL TOTALE

8 8

2 2

4 4

8 8

2 2

16 16

7,48%

15 15

6 6

8 8

12 12

4 4

30 30

14,02%

12 12

8 8

2 2

12 12

2 2

24 24

11,21%

Corporate

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65

PRESENZE TOTALI

28 28

20 20

5 5

2 2

1 1

28 28

7,53%

65 65

35 35

10 10

15 15

5 5

65 65

17,47%

116 116

80 80

20 20

10 10

6 6

116 116

31,18%

16 16

10 10

2 2

1 1

3 3 100%

16 16

4,30%

FIERA "A"

WEEK

WEEK-END

NO-SHOWS

SEGMENTI GRUPPI SPORTIVI ACQUA E SAPONE TOTALE WEB RESERVATIONS PEGASUS TOTALE WALK IN WALK IN TOTALE COMPLIMENTARY COMPLIMENTARY TOTALE

CAMERE VENDUTE

ESEMPIO NUMERO PRESENZE PER SEGMENTI DI MERCATO DICEMBRE 2010

S.N.G.

372 SEGMENTI GRUPPI SPORTIVI ACQUA E SAPONE TOTALE WEB RESERVATIONS PEGASUS TOTALE WALK IN WALK IN TOTALE COMPLIMENTARY COMPLIMENTARY TOTALE

SEGMENTI GRUPPI SPORTIVI ACQUA E SAPONE TOTALE WEB RESERVATIONS PEGASUS TOTALE WALK IN WALK IN TOTALE COMPLIMENTARY COMPLIMENTARY TOTALE

%

D.B.L. 10 10

12 12

4 4

2 2

2 2

20 20

4,13%

41 41

42 42

10 10

20 20

10 10

82 82

16,94%

45 45

30 30

30 30

20 20

10 10

90 90

18,60%

6 6

6 6

2 2

2 2 484

2 2 100%

12 12

2,48%

J.S. 17 17

14 14

10 10

8 8

2 2

34 34

15,89%

17 17

8 8

10 10

12 12

4 4

34 34

15,89%

14 14

18 18

6 6

2 2

2 2

28 28

13,08%

13 13

6 6

8 8

10 10 214

2 2 100%

26 26

12,15%

PRESENZE ESPRESSE IN EURO I.V.A. & BKF ESCLUSO DICEMBRE 2010

110

85

130

80

85

75

95

80

130

80

59

50

110

59

130

59

75

65

88

75

130

65

65

55

80

55

130

55

70

65

110

70

130

70

70

70

130

70

130

70

65

50

100

65

130

67

90

75

120

90

250

90

75

75

99

75

250

90

69

59

110

69

250

69

44

39

69

44

250

44

55

50

60

55

250

55

55

45

75

55

250

55

65

55

125

65

250

66

60

57

77

60

250

60

110

85 150

90

450

85

85

75 150

85

450

85

89

79 139

89

450

89

69

59

85

69

450

69

60

50

89

60

450

60

65

60

90

65

450

60

85

77 187

85

450

85

75

70

75

450

70

99

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S.N.G.

65

D.B.L.

PER

85

J.S.

MERCATO

POTENTIAL

DI

RACK

SEGMENTI

NO-SHOWS

PER

FIERA "A"

TARIFFE

AEROPORTUALE Crew Alitalia CORPORATE Grps Agusta Westland AGENZIE DI VIAGGIO Girasole vacanze TOUR OPERATOR J.B. Travel GRUPPI SPORTIVI Acqua e sapone WEB RESERVATIONS Pegasus WALK IN Walk in COMPLIMENTARY Complimentary AEROPORTUALE Crew Alitalia CORPORATE Grps Agusta Westland AGENZIE DI VIAGGIO Girasole vacanze TOUR OPERATOR J.B. Travel GRUPPI SPORTIVI Acqua e sapone WEB RESERVATIONS Pegasus WALK IN Walk in COMPLIMENTARY Complimentary AEROPORTUALE Crew Alitalia CORPORATE Grps Agusta Westland AGENZIE DI VIAGGIO Girasole vacanze TOUR OPERATOR J.B. Travel GRUPPI SPORTIVI Acqua e sapone WEB RESERVATIONS Pegasus WALK IN Walk in COMPLIMENTARY Complimentary

WEEK-END

ESEMPIO

WEEK

SEGMENTI

67

Esempio tariffe per segmenti di mercato per presenze Una qualsiasi struttura ricettiva (۩) che, fin dal suo nascere (start Ŕ up), intenda operare con metodo, efficacia (≈) ed efficienza (‡), deve avere solide basi e un’adeguata struttura di partenza. Ecco perché in fase di proiezione di ricavi (Я) e costi (¢) appare di sostanziale importanza la presenza non solo di uno schema riepilogativo relativamente alle massime occupazioni (presenze e camere), ma anche uno studio dettagliato delle varie tariffe da proporre ai vari segmenti di mercato ai quali l’hôtel (۩) intende rivolgersi.

Indipendentemente

La quotazione della/e suite Con il termine tariffa intendiamo in questo contesto il prezzo che si applica per l’erogazione del servizio di mero pernottamento (nel senso che la tariffa s’intende per persona, a notte, con I.V.A. e prima colazione esclusi).

Con il termine I.V.A. intendiamo l’imposta sul valore aggiunto.

L'imposta è quella parte di risorsa monetaria che lo Stato e gli enti pubblici (come le regioni) hanno l’obbligo di prelevare, in modo tale da far fronte alle spese necessarie alla tutela e conservazione degli organi della società, e quindi per soddisfare le esigenze degli individui del paese in questione.

Legato al concetto di imposta ricordiamo il significato di base imponibile, che rappresenta il valore monetario sul quale si applica la percentuale (aliquota) per calcolare l’imposta.

Generalmente le imposte si suddividono in:

Imposte dirette Si tratta di imposte che sono applicate sui risultati ottenuti dalla capacità di contribuzione di una struttura, cioè il suo patrimonio (ovvero la ricchezza consolidata, effettivamente presente), o il suo reddito (cioè la ricchezza che è stata conseguita attraverso i processi produttivi).

Tra le imposte dirette ricordiamo: I.R.P.E.G: Imposta sul reddito delle persone giuridiche, per esempio le società di capitali (s.p.a., s.r.l.), e dei soggetti assorbiti, che abbiano come missione principale l’esercizio d’impresa. Ne sono esclusi gli organi e le amministrazioni dello stato anche se dotati di

mposta sul reddito delle società.

•

I.R.A.P.: Imposta Regionale sulle Attività Produttive. È esercitata su imprese, professionisti, amministrazioni pubbliche e altri soggetti che producono reddito. È considerata personale poiché si rivolge a tutti i redditi prodotti dalle persone fisiche. Si definisce progressiva perche si applicano aliquote crescenti secondo la fascia di reddito.

•

I.R.P.E.F.: significa Imposta sul Reddito delle Persone Fisiche, ossia ogni persona che consegue reddito. Si tratta della più importante imposta diretta dell’ordinamento tributario italiano. E' definita personale poiché colpisce tutti i redditi prodotti dalle persone fisiche. E' progressiva poiché si applica con aliquote crescenti per fasce di reddito.

Il presupposto dell'imposta è il possesso di redditi di qualsiasi natura, da parte di una determinata persona fisica.

Imposte indirette Si tratta di tasse non valutate sulla base del reddito, ma si riferiscono alla manifestazione indiretta della capacità contributiva.

Rientrano tra le imposte indirette: l'I.V.A., l'Imposta di registro, le Imposte Ipotecarie e Catastali, le Imposte di Bollo, le Accise.

Come accennavamo inizialmente: I.V.A.: Imposta sul valore aggiunto. E' la principale imposta indiretta dell'ordinamento tributario italiano. Il valore aggiunto è quella parte di incremento di valore che il bene subisce nelle singole fasi di produzione o vendita. Il sistema si basa sulla detrazione del tributo dovuto al fornitore di beni o servizi e di rivalsa sul cliente. Quindi l'I.V.A. incide interamente sul consumatore finale. Ci sono diverse aliquote: 4%, 10%, 20%. Alcune cessioni di beni o prestazioni di servizi non sono soggette a I.V.A. parchè escluse, non imponibili o esenti.

Spiegazione aliquota 4% 4% aliquota minima, applicata ad esempio alle vendite di abitazioni con requisiti "prima casa", e ai beni di prima necessità (alimentari, stampa ecc.) Il presupposto dell'imposta è la cessione o l'importazione di beni o la prestazione di servizi considerati imponibili.

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69

Beni e servizi soggetti all'aliquota del 10% (Norma: DPR del 26/10/1972 n. 633 - Istituzione e disciplina dell'Imposta sul Valore Aggiunto): “Prestazioni rese ai clienti alloggiati nelle strutture ricettive di cui all’articolo 6 della legge 17 maggio 1983, n. 217, e successive modificazioni, nonché prestazioni di maggiore comfort alberghiero rese a persone ricoverate in istituti sanitari (art 120); “Somministrazioni di alimenti e bevande, prestazioni di servizi dipendenti da contratti di appalto aventi ad oggetto forniture o somministrazioni di alimenti e bevande (art. 121); Imposta di registro imposta che è applicata sui trasferimenti di ricchezza.

Riteniamo che convogliare il concetto di tariffa al semplice pernottamento, escludendo altri fattori come prima colazione e I.V.A.,rappresenti il metodo migliore per attribuire nel modo più specifico e corretto costi (¢) e ricavi (Я) del proprio dipartimento (che ricordiamo essere uno specifico e indipendente centro di costo (¢), ricavo (Я), responsabilità (Ψ) e competenza (Φ)).

E’ vero che nel momento in cui l’albergo (۩) decide di offrire il classico pacchetto “B/B” (Bed & Breakfast), questo otterrebbe sicuramente una maggiore convenienza in termini di guadagni anche non effettivi, perché anche se i clienti non usufruissero della prima colazione la

di Rooms nights in un certo periodo di tempo (t).

•

Gruppi: questa tariffa include sicuramente un’ampia sfaccettatura di “ sottoprezzi”, secondo l’obiettivo della visita, della durata del soggiorno, dell’ampiezza del contingente di camere richiesto. Si tratta di una tariffa che è generalmente applicata una volta che si supera la richiesta di un certo numero di camere. Esistono tariffe specifiche per i tour operators (i nostri grossisti o wholesalers) i quali generalmente acquistano una serie di servizi al fine di proporre alla vendita un pacchetto completo che può includere : albergo (۩), soggiorno in hôtel (۩), noleggio auto.

A questi fornitori è applicata un prezzo inferiore a quella rack, il quale sarà rincarato di un mark-up deciso direttamente da loro. Per tale ragione queste tariffe non sono commissionabili, giacché si tratta già di “rates” preferenziali, e al momento del check-in al cliente non è confermata la tariffa del servizio di pernottamento, dal momento che lui è a conoscenza • la disponibilità di un certo numero di camere per un determinato periodo, con la possibilità di confermare o no l’effettivo utilizzo entro termini stabiliti.

L’alternativa, più rischiosa per il T.O. è il “vuoto per pieno.”

•

Vuoto-Pieno è una tipologia contrattuale che consiste nell’acquistare anticipatamente un numero determinato (contingente) di servizi (es. camere) per un periodo definito, a prescindere da quella che sarà l’effettiva vendita degli stessi da parte di chi acquista. Il fornitore dei servizi si obbliga a tenere a disposizione dell’impresa di viaggi il contingente prestabilito e quest’ultima s’impegna a versare un corrispettivo costituito da un prezzo forfettario.

REPORT VENDITE Segmenti

Totale camere vendute per segmento

Aeroportuale Totale Corporate Totale Agenzie di viaggio Totale Tour operator Totale Gruppi sportivi Totale Web reservations Totale Walk in Totale Complimentary Totale

134 134 52 52 87 87 60 60 55 55 123 123 175 175 35 35

Totale camere vendute Totale presenze Totale presenze No-show

721

Tipologia camere S.n.g.

D.b.l.

J.S. Totali

% 18,59% 7,21% 12,07% 8,32% 7,63% 17,06% 24,27% 4,85%

Totale presenze vendute per segmento

181 181 94 94 151 151 93 93 82 82 181 181 234 234 54 54

% 16,92% 8,79% 14,11% 8,69% 7,66% 16,92% 21,87% 5,05%

100%

100% 1.070 89

Dicembre 2010 camere fuori uso Camere fuori uso % Presenze fuori uso 10 59 10 5 29 10 2 12 4 17 24

% 41,67% 41,67% 16,67% 100%

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71

TOUR OPERATOR J.B.TRAVEL GRUPPI SPORTIVI ACQUA E SAPONE WEB RESERVATIONS PEGASUS

NO-SHOWS

AGENZIE DI VIAGGIO GIRASOLE VACANZE

FIERA "A"

CORPORATE GRPS AGUSTA WESTLAND

WEEK-END

AEROPORTUALE CREW ALITALIA

WEEK

SEGMENTI S.N.G.

TOTALE RICAVI PER TIPOLOGIA PER SEGMENTO

ESEMPIO RICAVI APPARTAMENTO PER PRESENZE DICEMBRE 2010

2.550 2.550

2.795 2.795

550 550

765 765

6.960 6.960

170 170

300 300

190 190

160 160

820 820

590 590

500 500

220 220

59 59

1.369 1.369

750 750

325 325

880 880

150 150

2.105 2.105

1.300 1.300

275 275

160 160

55 55

1.790 1.790

2.450 2.450

650 650

1.650 1.650

350 350

5.100 5.100

5.600 5.600

1.400 1.400

1.300 1.300

420 420

8.720 8.720

650 650

100 100

100 100

195 195

1.045 1.045

WALK IN WALK IN COMPLIMENTARY COMPLIMENTARY

COMPLIMENTARY COMPLIMENTARY

360 360

114 114

154 154

Totale ricavi per tipologia per segmento

NO-SHOWS

FIERA "A"

WEEK-END

SEGMENTI D.B.L.

WEEK

ESEMPIO RICAVI APPARTAMENTO PER PRESENZE DICEMBRE 2010

120 120

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748 748

73

660 660

340 340

1.500 1.500

180 180

TOTALE RICAVI PER TIPOLOGIA PER SEGMENTO

NO-SHOWS

AEROPORTUALE CREW ALITALIA

FIERA "A"

WEEK

SEGMENTI J.S.

WEEK-END

ESEMPIO RICAVI APPARTAMENTO PER PRESENZE DICEMBRE 2010

2.680 2.680

Esempio totale ricavi appartamento per segmento per camere vendute

TOTALE RICAVI APPARTAMENTO

80.633

Ricavi (я) costi (¢) Una volta passati in rassegna i dati principali, in altre parole dopo aver individuato, con Il profitto è l’utile (o la differenza tra il valore del prodotto e il suo costo di produzione, che si ottiene da un’attività economica commerciale, finanziaria o produttiva)

P = Rt-Ct dove P è il profitto Rt sono Ricavi (Я) totali Ct sono i Costi (¢) totali Impostazione della scheda La scheda visionata in precedenza relativa ai ricavi (Я) in foglio di lavoro Excel elencare i mesi e anno di competenza, riportando: da un lato (sx) un

Nei periodi di elevata occupazione la presenza o assenza di una camera può davvero risultare influente.

In generale, i ricavi (Я) si calcolano moltiplicando le presenze per il prezzo di vendita al netto di I.V.A. e di qualunque altro servizio (BKF, Room-service, Frigobar) La produzione che si ottiene è una grandezza di flusso, un importo determinato in base ad un certo periodo di tempo (t); potranno essere suddivisi in giornalieri o settimanali.

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75

I ricavi (Я) sono rappresentati dalla seguente formula:

R=PxT R = Ricavo P = Prezzo di vendita unitario (o prezzo al pezzo) X = Quantità venduta in un certo periodo di tempo (t) Il budget (β) economico Nel budget (β) economico generale è riportato i costi (¢) e i ricavi (Я), in modo da ottenere mensilmente il livello di profitto o perdita chiamato G.O.P. (Gross Operating Profit). Tale schema è chiaramente illustrato dal conto economico della struttura ricettiva (۩):

CONTO ECONOMICO Riepiloga ricavi (Я) e costi (¢) prodotti dalla gestione della Rooms Division nell’arco dell’anno, ed evidenzia le varie fasi di formazione del risultato di esercizio.

Ricavi o Produzione sempre I.V.A. esclusa Ŕ Tutti i costi della gestione sempre I.V.A. esclusa = VALORE AGGIUNTO Ŕ Costi del personale = MARGINE OPERATIVO LORDO Ŕ Ammortamenti (accantonamenti x rinnovo beni strumentali = quote imputate annualmente in bilancio per garantire il rinnovo delle immobilizzazioni Ŕ investimenti fissi) & Accantonamenti (importi destinati a far fronte ai rischi su crediti o su cambi) & Svalutazione crediti = Risultato operativo (E.B.I.T.) o (M.O.N., Margine Operativo Netto) = Reddito operativo gestione caratteristica (R.O.G.C.) + Oneri finanziari Proventi e Oneri finanziari (banche, altri finanziatori, fornitori) = Risultato economico gestione ordinaria o utile corrente (ricavi Ŕ costi) + oneri finanziari Ŕ proventi finanziari = Determina la parte di utile esclusi elementi straordinari + Proventi e Oneri straordinari = Determinano il risultato economico al lordo delle imposte Ŕ Imposte d’esercizio = Utile (netto) o perdita d’esercizio: si ottiene sottraendo dall’utile operativo i costi finanziari

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77

INDICI DI REDDITIVITÀ

Margine Operativo Lordo (E.B.I.T.D.A., Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization) Deriva dalla differenza tra costi (¢) della gestione e ricavi (Я) della gestione.

Misura

WALK IN

636

57%

1%

33

21%

%

90

TOTALI ALTRI RICAVI PER SEGMENTO

2%

%

13%

TRANSFER PER AEROPORTI

8%

21

0%

3.302

19,09%

0%

350

10%

1.031

5,96%

293

10%

612

17%

1.938

11,21%

987

34%

121

3%

1.762

10,19%

0%

511

2,96%

89

%

13

6%

BIGLIETTI

CAMBIO VALUTA

43%

%

%

ESEMPIO ALTRI RICAVI PER SEGMENTO DICEMBRE 2010

3%

1%

0%

0%

32%

0%

1.489

51%

2.320

64%

7.238

41,85%

11%

0%

25

1%

132

4%

1.300

7,52%

%

TOTALI ALTRI RICAVI PER SEGMENTO

%

TELEFONO

%

TRANSFER PER AEROPORTI

ESEMPIO ALTRI RICAVI PER SEGMENTO DICEMBRE 2010

0,00%

223

15,73%

3.302

CORPORATE

350

9,80%

89

6,28%

1.031

5,96%

AGENZIE DI VIAGGIO

612

17,13%

338

23,84%

1.938

11,21%

TOUR OPERATOR

121

3,39%

296

20,87%

1.762

10,19%

0,00%

233

16,43%

511

2,96%

AEROPORTUALE

GRUPPI SPORTIVI

19,09%

WEB RESERVATIONS

2.32 0

64,93%

135

9,52%

7.238

WALK IN

132

3,69%

47

3,31%

1.300

7,52%

38

1,06%

57

4,02%

213

1,23%

COMPLIMENTARY

41,85%

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79

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

VIIII

CONTO ECONOMICO - BUDGET ANNO 2011 APPARTAMENTO A) Ricavi Lordi

MAR.

APR.

305.126 577.949

MAG.

GIU.

TOTALE

843.931

918.372

2.645.378

B) (Note di credito,abbuoni sc.)

%

0,0%

C) Ricavi netti (A - B)

305.126 577.949

843.931

918.372

2.645.378

D) Costi operativi

145.000 328.000

430.000

646.000

1.549.000 58,6%

E) Primo margine (C - D)

160.126 249.949

413.931

272.372

1.096.378 41,4%

MAR.

MAG.

GIU.

TOTALE

381.719

539.045

1.247.446

RISTORAZIONE A) Ricavi Lordi

APR.

105.114 221.568

B) (Note di credito,abbuoni sc.)

C) Ricavi netti (A - B)

%

0,0% 105.114 221.568

381.719

539.045

D) Costi operativi

78.000 127.000

167.000

300.000

324.000 26,0%

E) Primo margine (C - D)

27.114

94.568

214.719

239.045

575.446 46,1%

MAR.

APR.

MAG.

GIU.

14.444

23.603

REPARTI MINORI A) Ricavi Lordi

28.754

1.247.446

TOTALE

35.089

B) (Note di credito,abbuoni sc.)

C) Ricavi netti (A - B)

%

101.889 0,0%

14.444

23.603

28.754

35.089

D) Costi operativi

8.900

12.000

13.400

14.000

48.300 47,4%

E) Primo margine (C - D)

5.544

11.603

15.354

21.089

53.589 52,6%

TOTALE A) Ricavi Lordi B) (Note di credito,abbuoni sc.)

MAR.

APR.

MAG.

GIU.

TOTALE

424.683 823.120 1.254.404 1.492.505 0

0

0

101.889

%

3.994.713

0

0

C) Ricavi netti (A - B)

424.683 823.120 1.254.404 1.492.505

3.994.713

D) Costi operativi

231.900 467.000

610.400

960.000

2.269.300 56,8%

E) Primo margine (C - D)

192.783 356.120

644.004

532.505

1.725.413 43,2%

0,0%

Cipas™ Training

81

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO X

CONTO ECONOMICO - BUDGET ANNO 2011 3..149

Noleggio yatch

0

0

0

0

0

3..150

Costi vari

0

0

0

0

0

3..151

Mensa del personale

0

0

0

0

0

3..152

Consumi materiale Cartaceo

0

0

0

0

0

3..153

Acquisto giornali

0

0

0

0

0

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

XII

MAR. 3..160 3..161 3..162 3..163 3..164 3..165 3..166 3..167 3..168 3..169 3..170 3..171 3..172 3..173 3..174 3..175 3..176 3..177 3..178 3..179 3..180 3..181 3..182 3..183 3..184

APR.

MAG.

GIU.

COSTI OPERATIVI F.& B. 72.259 99.047 135.211 184.974 Consumi generi di cucina 32.630 44.631 61.620 93.286

Noleggi Scatti telefonici Scatti fax Materiale consumo

0 0 0 1.888

0 0 0 3.949

0 0 0 4.693

0 0 0 5.831

TOTALE 491.490 232.167

0 0 0 16.361

Cipas™ Training

83

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

XIII

GIU.

TOTALE

3..160 COSTI OPERATIVI RISTORANTE

39.907 52.141 76.178 81.830

MAR.

250.056

3..160 Consumi breakfast

12.621 15.076 19.607 20.349

67.653

6.570 14.090 25.080 28.490

74.230

3..161 Consumi generi di cucina

APR.

MAG.

3..162 3..163 3..164 3..165 3..166 3..167 3..168 3..169 3..170 3..171 3..172 3..173 3..174 3..175 3..176 3..177 3..178 3..179 3..180 3..181 3..182 Scatti telefonici

0

3..183 Scatti fax 3..184 Materiale consumo

0 1.644

2.998

3.719

4.254

12.615

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

XIV

MAR. 3..160 COSTI OPERATIVI BAR

GIU.

TOTALE

8.061 11.315 13.932 14.776

APR.

MAG.

48.084

3..161

4.517

3..162

16.794

3..163

167

3..164

32

3..165

289

3..166

24.000

3..167

0

3..168

0

3..169

276

3..170

0

3..171

208

3..172

0

3..173

22

3..174

0

3..175

0

3..176

0

3..177

0

3..178

0

3..179

0

3..180

900

3..181

0

3..182 Scatti telefonici

0

3..183 Scatti fax 3..184 Materiale consumo

0 145

188

327

219

Cipas™ Training

879

85

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO

XV

MAR. APR. MAG. 3..160 3..161

COSTI OPERATIVI PISCINA

GIU.

TOTALE

3.000 5.559 11.186 25.637

45.382

3..162 3..163 3..164 3..165 3..166 3..167 3..168 3..169 3..170 3..171 3..172 3..173 3..174 3..175 3..176 3..177 3..178 3..179 3..180 3..181 3..182 3..183 3..184

Materiale consumo

552

347

900

1.799

PROIEZIONE BUDGET XXXXII COSTI OPERATIVI LAPALMA FISSI MESE

OPERAI

IMPIEG.

TOTALE

MARZO

7.000

7.000

APRILE

7.000

7.000

MAGGIO

7.000

7.000

GIUGNO

7.000

TOTALE

28.000

7.000 0

28.000

Cipas™ Training

87

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO XXXXIII COSTI MANAGEMENT FISSI MESE

IMPIEG.

DIRIG.

TOTALE

MARZO

7.038

7.038

APRILE

7.040

7.040

MAGGIO

7.040

7.040

GIUGNO

7.040

7.040

TOTALE

28.158

0

0

28.158

DIRIG.

TOTALE

XXXXIV COSTI MARKETING & SALES FISSI MESE

OPERAI

IMPIEG.

MARZO

8.261

8.261

APRILE

10.296

10.296

MAGGIO

10.351

10.351

GIUGNO

10.353

TOTALE

39.261

10.353 0

0

39.261

XXXXV COSTI MANUTENZIONE E GIARDINO FISSI MESE

OPERAI

IMPIEG.

DIRIG.

TOTALE

MARZO

24.889

24.889

APRILE

16.568

16.568

MAGGIO

16.869

16.869

GIUGNO

19.993

19.993

TOTALE

78.319

0

0

78.319

XXXXVI COSTI OPERATIVI AMMINISTRAZIONE E FINANZA FISSI MESE

OPERAI

IMPIEG.

DIRIG.

TOTALE

MARZO

17.424

17.424

APRILE

25.131

25.131

MAGGIO

21.272

21.272

24.447

GIUGNO TOTALE

0

88.274

24.447 0

88.274

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO XXXXVII

Fine anno

Uscite

Entrate

GIUGNO Inizio mese

Uscite

Entrate

MAGGIO Inizio mese

Uscite

Entrate

APRILE Inizio mese

Uscite

Entrate

Inizio mese

MARZO

Fissi + stag.

Operai Impiegati Dirigenti

Tot.fis+stag.

Occ.+giorn.

Operai Impiegati

Tot.occ+giorn.

Totale mov.

XXXXVIII

FINE ANNO

uscite

entrate

GIUGNO inizio mese

uscite

entrate

MAGGIO inizio mese

uscite

entrate

APRILE inizio mese

uscite

entrate

inizio mese

MARZO

Fissi+stag.

Operai Impiegati Dirigenti TOT.fis+stag.

Occ.+giorn.

Operai Impiegati TOT.Occ+giorn.

TOTALE MOV.

Cipas™ Training

89

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO XXXXVIIII

FINE ANNO

uscite

entrate

GIUGNO inizio mese

uscite

entrate

MAGGIO inizio mese

uscite

entrate

APRILE inizio mese

uscite

entrate

inizio mese

MARZO

Fissi + stag.

Operai Impiegati Dirigenti

TOT.fis+stag.

Occ.+giorn.

Operai Impiegati

TOT.Occ+giorn.

TOTALE MOV.

XXXXX

Fissi + stag.

Operai Impiegati Dirigenti TOT.fis+stag.

Occ.+giorn.

Operai Impiegati TOT.Occ+giorn.

TOTALE MOV.

FINE ANNO

media

uscite

entrate

GIUGNO inizio mese

uscite

entrate

MAGGIO inizio mese

uscite

entrate

APRILE inizio mese

uscite

entrate

inizio mese

MARZO

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO XXXXXI

FINE ANNO

uscite

entrate

inizio mese

GIUGNO

uscite

entrate

inizio mese

MAGGIO

uscite

entrate

inizio mese

APRILE

uscite

entrate

inizio mese

MARZO

Fissi + stag.

Operai Impiegati Dirigenti TOT.fis+stag.

Occ.+giorn.

Operai Impiegati TOT.Occ+giorn.

TOTALE MOV.

XXXXXII

FINE ANNO

uscite

entrate

GIUGNO inizio mese

uscite

entrate

MAGGIO inizio mese

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APRILE inizio mese

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MARZO

Fissi + stag.

Operai Impiegati Dirigenti TOT.fis+stag.

Occ.+giorn.

Operai Impiegati TOT.Occ+giorn.

TOTALE MOV.

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PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO XXXXXIII

FINE ANNO

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GIUGNO inizio mese

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inizio mese

MAGGIO

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entrate

APRILE inizio mese

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entrate

inizio mese

MARZO

Fissi + stag.

Operai Impiegati Dirigenti TOT.fis+stag.

Occ.+giorn.

Operai Impiegati TOT.Occ+giorn.

TOTALE MOV.

XXXXXIV

Fissi + stag.

Operai Impiegati Dirigenti TOT.fis+stag.

Occ.+giorn.

Operai Impiegati TOT.Occ+giorn.

TOTALE MOV.

FINE ANNO

uscite

entrate

GIUGNO inizio mese

uscite

entrate

inizio mese

MAGGIO uscite

entrate

APRILE inizio mese

uscite

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inizio mese

MARZO

PROIEZIONE BUDGET ESEMPIO SOCIETA’ALBERGO XXXXXV

Atteso

Acquisto

Data entrata in esercizio

CODE PER PROGETTI AVVIATI IN ANNI PRECEDENTI: TOTALE (A)

TOT.

Mese

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Costo

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Tipologia

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Descrizione

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INVESTIMENTI IN IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI VALORI ESPRESSI IN EURO

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NUOVI INVESTIMENTI: 0 TOTALE (B)

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(*)TIPOLOGIE DI INVESTIMENTI 1) PRODUTTIVITA' 2) NUOVI PRODOTTI O SERVIZI ALLA CLIENTELA 3) SERVIZI/FUNZIONI CENTRALI/EDP 4) ECOLOGIA E SICUREZZA-AMBIENTE E LAVORO 5) ALTRI

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NOZIONI UTILI non ti auguro un dono qualsiasi ti auguro soltanto quello che i piÚ non hanno ti auguro tempo per divertirti e per ridere se lo impiegherai bene potrai ricavarne qualcosa ti auguro tempo per il tuo fare e il tuo pensare non solo per te stesso ma anche per donarlo agli altri ti auguro tempo non per affrettarti e correre ma il tempo per essere contento ti auguro tempo non soltanto per trascorrerlo ti auguro tempo perchÊ te ne resti tempo per stupirti e tempo per fidarti e non soltanto per guardarlo sull’orologio ti auguro tempo per toccare le stelle e tempo per crescere, per maturare ti auguro tempo per sperare nuovamente e per amare non ha piÚ senso rimandare ti auguro tempo per trovare te stesso per vivere ogni tuo giorno ogni tua ora come un dono ti auguro tempo anche per perdonare ti auguro di avere tempo

tempo per la vita

RESPONSABILITÀ DELL'ALBERGATORE “Più si consumano gli anni, più diventano preziosi.”

In particolare occorre distinguere tra: E

Le cose "portate" in albergo(۩)

E

Le cose "consegnate" all'albergatore

Primo caso "portate" in albergo (۩) (ad esempio in camera o nelle pertinenze come il giardino, la piscina, il garage dell'albergo(۩)) è previsto che l'albergatore deve risarcire al proprio cliente un importo limitato al valore di quanto sia deteriorato, distrutto o sottratto, sino all'equivalente di cento volte il prezzo di locazione dell'alloggio per giornata. Questo prezzo è determinato dal costo di

FURTI IN ALBERGO (۩) La legge n. 316/1978 ha introdotto nel nostro codice gli accordi sottoscritti a Parigi dagli Stati membri del Consiglio d'Europa in merito alla responsabilità (Ψ) dell'albergatore per il deposito dei beni del cliente. La convenzione è in vigore anche nei seguenti Stati: Belgio, Germania, Francia, Irlanda, Gran Bretagna, Lussemburgo, Danimarca e Portogallo. Le disposizioni sul deposito alberghiero si applicano a tutte le strutture ricettive, ad esclusione di case ed appartamenti per vacanze.

Le norme del Codice Civile (artt.1783-1786 c.c.) prevedono la responsabilità (Ψ) dell'albergatore per tutti gli oggetti che il cliente porta in albergo (۩) , tanto per quelli tenuti in camera, quanto per quelli lasciati nei suoi locali e nelle sue pertinenze (giardino, piscina, garage). Tanto per Nell’analisi del Fattore di Rischio i vari punti di verifica sono stati esplicitati tenendo presenti, in linea generale, tre classi di riferimenti: I. le richieste specifiche della normativa in vigore; II. gli Standard internazionali di buona tecnica; III. la rispondenza al “buon senso ingegneristico” Questo significa che le Liste di Controllo sono state redatte mediante l’analisi accurata della Normativa vigente e degli Standard internazionali di buona pratica, integrando questo insieme di Norme e Standard, ove possibile, con indicazioni derivanti dal buon senso ingegneristico.

Da ricordare infine, che il Documento di valutazione Rischi deve essere firmato da; I. Datore di Lavoro II. Il medico competente III. Il Responsabile del servizio Prevenzione e Protezione IV. Il rappresentante dei lavoratori per la sicurezza

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PRESCRIZIONE “ Fa ogni cosa con così tanto Amore nel cuore che non vorresti farla mai in nessun altro modo.”

La prescrizione e’ un mezzo con cui l’ordinamento giuridico opera l’estinzione dei diritti quando il titolare non li esercita entro il termine previsto dalla legge (codice civile, art. 2934 e segg.).

La decadenza consiste

tato, promuovendo magari una causa (due anni dall’acquisto, la prescrizione) E’ importante sapere che sia la prescrizione sia la decadenza non possono essere rilevate d’ufficio da un giudice. Ciò significa che e’ necessario contestare attivamente il decorso dei termini (personalmente o attraverso un avvocato), senza aspettare che sia il giudice a rilevare il fatto. La prescrizione e la decadenza sono elementi da considerare subito, sia quando s’intende esercitare un diritto sia quando ci vengono chiesti adempimenti (pagamenti di multe, bollette, cartelle esattoriali, etc.). E’ bene tener presente, in quest’ottica, che il pagamento preclude la possibilità di opporre la prescrizione.

Non tutti i diritti sono soggetti a prescrizione (per esempio la proprietà, le azioni inerenti, la contestazione della paternità e quelle di riconoscimento filiale, il riconoscimento di eredità e le domande di divisione dei coeredi, etc.). E’ bene consultare, in merito, la norma regolatrice (art. 2934 c.c.).

Sospensione e Interruzione dei Termini di Prescrizione Il termine di prescrizione può essere soggetto a sospensione od ad interruzione: • La sospensione può essere determinata dall’esistenza di particolari rapporti che legano le parti (tra coniugi, genitori e figli minori, tutore e interdetto, etc.), da vincoli a cui potrebbero essere sottoposti i beni delle persone coinvolte (amministrazione altrui), quando vi sia un occultamento doloso da parte del debitore e da particolari condizioni del titolare (minori non emancipati, interdetti per infermità di mente, militari in servizio in tempo di guerra,etc.). Per ogni dettaglio si veda l’art.2941 del codice civile.

• L’interruzione può avvenire per diversi motivi. Tipicamente ha luogo quando il diritto viene esercitato dal titolare tramite notificazione (*) di un atto con il quale s’inizia un giudizio o di una richiesta od intimazione scritta (la cosiddetta “costituzione in mora”, che può contenere o meno un termine, si veda il codice civile, art.1219 e segg.). S’interrompe, in ogni caso, quando il diritto viene riconosciuto da colui contro il quale può essere fatto valere.

Gli effetti sono sostanzialmente diversi, perché mentre la sospensione crea una parentesi ( il periodo anteriore al verificarsi della causa di sospensione si somma con quello successivo ), l’interruzione toglie ogni valore al tempo anteriormente trascorso. Tutte le volte che il termine di interrompe, infatti, iniziano un nuovo periodo prescrittivo analogo al precedente. Attenzione, le regole relative alla sospensione e all’interruzione non si applicano quando e’ prevista una decadenza. Essa e’ impedita (ovvero, in parole

povere, perde valore) solo dal compimento dell’atto previsto dalla legge o dal contratto oppure, in certi casi, in conseguenza del riconoscimento del diritto da parte della persona contro la quale esso può essere fatto valere.

Tipo e Durata della Prescrizione Per legge esiste una prescrizione ordinaria a cui sono riferibili tutti i crediti per i quali la legge non specifica qualcosa di diverso. Tale termine e’ di dieci anni. Per determinati crediti, invece, vengono specificate delle prescrizioni brevi (di solito di cinque anni).

Le prescrizioni presuntive sono quelle per le quali la legge presume che dopo il decorso del termine il debito sia

per far scattare la prescrizione.

Per praticità può essere consultato lo specchietto riportato in calce alla scheda, dove sono state riportate le prescrizioni e le decadenze riguardanti i diritti (nonché crediti e debiti) piu’ comuni e di maggiore utilità per gli utenti ed i consumatori.

Come si calcola la Prescrizione La prescrizione decorre dal giorno in cui si puo’ far valere il diritto e termina quando si e’ compiuto l’ultimo giorno. Il calcolo deve essere fatto considerando il calendario comune (quindi

di un atto amministrativo); per il mittente, in caso di invii postali e se non vi sono vizi di procedura, la notifica si perfeziona alla data di consegna dell’atto alle poste o, se la notificazione e’ diretta, alla data della spedizione.

Tutto ciò ha conseguenze determinanti sia ai fini del conteggio dei termini, sia nei casi in cui, per esempio, giunga una cartella esattoriale riguardante oneri del tutto sconosciuti per i quali non ricordiamo sia giunta alcuna precedente richiesta o per il quali abbiamo il dubbio che sia decorsa la prescrizione.

Non solo può risultare una corretta notifica per giacenza postale, ma per chi ci ha inviato l’atto (un verbale di multa al codice della strada, per esempio), tale notifica risulterà perfezionata alla data in cui esso e’ stato consegnato alle poste, a prescindere dal fatto che risulti ritirato o meno.

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Contestazione della Prescrizione Appurato che vi sono i presupposti per contestare il decorso di un termine di prescrizione, sarà bene provvedere a sollevare la questione per iscritto, rispondendo alle richieste ricevute tramite una raccomandata a/r. In certi casi potrà essere opportuna una diffida, in altri una messa in mora.

Termini di Prescrizione dei debiti  

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Prestazioni alberghiere (o per servizi di alloggio con o senza pensione) Sei mesi (art.2954 c.c.) è il termine di prescrizione presuntiva entro il quale l’albergatore può richiedere il pagamento del vitto e dell’alloggio.

Assegni (azioni di regresso) Sei mesi (art.75 Regio Decreto 1736/1933) - Le azioni di regresso fatte contro i giranti, il traente e gli altri obbligati si prescrivono in sei mesi dallo scadere del termine di presentazione dell’assegno al pagamento.

Quelle fatte tra i diversi

o termine fuori Europa.

Parcelle di professionisti (notai, avvocati e commercialisti). Tre anni (art. 2956 e 2957 c.c.). Il termine decorre, in generale, dalla prestazione. Per gli avvocati può decorrere dalla sentenza passata in giudicato, dall’accordo conciliativo o dalla revoca del mandato. Per tutti gli affari non terminati la prescrizione decorre dall’ultima prestazione.

Cambiali (tratte e pagherò), Tre anni (art. 94 Regio decreto n.1669/1933). A decorrere dalla scadenza. E’ il termine in cui si prescrive il diritto all’azione cambiaria diretta fatta nei confronti dell’accettante o dei suoi garanti. Nel caso di azioni cambiarie di regresso, ovvero verso il traente o i giranti, il termine è di un anno dal protesto o dalla scadenza (se la cambiale è “senza spese”).

Bollo auto, pagamenti e rimborsi, Tre anni dalla scadenza. E’ in pratica di quattro anni, perché cade alla fine del terzo anno successivo a quello in cui doveva avvenire il versamento (d.l. 2/86). Il termine vale, anche se l’auto è stata venduta nel frattempo. Vanno attentamente considerati gli eventuali provvedimenti regionali di proroga o di condono. Essi potrebbero far slittare anche il termine di prescrizione, benché vi sia della giurisprudenza che contesta, non riconoscendolo, l’esercizio di un tale potere da parte delle Regioni (per es. sentenza corte costituzionale n. 311/2003). Attenzione! Nello stesso termine si prescrive il diritto del contribuente al

).

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



Contributi I.N.P.S. Cinque anni. Termine fissato dalla legge 335/1995. Attenzione, però, perché vi sono delle sentenze (Cassazione n. 2100/2003, 19334/2003, 46/2004 e 6706/2004) che hanno disposto, per i contributi maturati prima del 1996, che il termine si dovesse determinare in base al periodo di riferimento del credito.

Tributi locali (I.C.I, T.A.R.S.U, T.O.S.A.P, Imposta comunale sulla pubblicità e diritto pubbliche affissioni). Decadenza massima per gli avvisi: 5 anni. Termine di prescrizione: 10 anni. Cinque anni sono l’attuale termine -massimo di decadenza che riguarda la prima notifica degli avvisi di accertamento, con emissione delle cartelle esattoriali nei successivi tre. Esso parte dalla fine dell’anno di riferimento.

Consigliamo, in questo caso, di tener conto della prescrizione ordinaria, ovvero dieci anni, visto che in merito la norma non e’ chiara e definita e che numerose interpretazioni giurisprudenziali fissano per questi tributi la prescrizione decennale (Cassazione 18432/2005 e 18110/2004).

Fatture o ricevute relative a prestazioni di artigiani o manutentori. Dieci anni dal compimento della prestazione. Si tratta del termine di prescrizione ordinaria applicabile in mancanza di altre specifiche di legge. E’ il tempo consigliato di conservazione delle prove di pagamento dei conti dei vari artigiani (elettricisti, meccanici, ad esempio).

Canone R.A.I. Dieci anni dalla scadenza Il canone R.A.I., così come la quasi generalità dei tributi, si prescrive con il decorso di 10 anni. Il periodo decorre dalla fine di gennaio dell’anno in cui va corrisposto il canone.

Prescrizione e Decadenza differenze

La prescrizione E’ un modo generale di estinzione dei diritti causato dal trascorrere del tempo e dall'inerzia del titolare.

Possiamo considerare fondamento della prescrizione sia l'inerzia del titolare del diritto sia

CONTRATTI Affitto d’azienda - Management – Locazione – Franchising

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“Ti avevo mai detto che cosa mi aveva attirato verso Pitagora? Il fatto che è stato lui a inventare la parola “amicizia”. Quando gli chiesero che cos’era un amico, lui rispose: “Colui che è l’altro me stesso, come accade ai numeri 220 e 284”. Due numeri sono “amici” o “amicabili” se ognuno di essi è la somma di tutti i divisori dell’altro (esclusi i numeri stessi). I due numeri amicabili più celebri del Pantheon pitagorico sono appunto 220 e 284, che formano una bella coppia. E noi due siamo amici? Quali sono i tuoi divisori Pierre? E i miei? Forse è arrivato il momento di fare la somma dei nostri divisori.”

CONTRATTO AFFITTO D’AZIENDA L’azienda può formare oggetto di atti di disposizione di diversa natura: essere venduta, conferita in società, donata, e sulla stessa possono altresì essere costituiti diritti reali o personali di godimento a favore di terzi. L’affitto d’azienda fa parte di quest’ultima categoria ed è disciplinato direttamente dall’art. 2562 c.c. al quale si affiancano alcune norme riguardanti i contratti d’affitto in genere ed altre relative all’azienda.

L’affitto d’azienda può essere definito come un contratto con il quale il concedente trasferisce all’affittuario il diritto di godimento dell’azienda a fronte del pagamento di un canone periodico e per un periodo di tempo determinato. L’affitto può riguardare l’intera azienda o più aziende possedute dallo stesso imprenditore, ovvero un solo ramo dell’attività. Innanzitutto la forma: come esplicitamente previsto dall’art. 2556 c.c. i contratti che hanno per oggetto il trasferimento della proprietà o il godimento dell’azienda devono essere provati per iscritto, salva l’osservanza delle forme stabilite dalla legge per il trasferimento dei singoli il contratto non fosse stato sciolto anticipatamente ovvero pari alla remunerazione che il gestore avrebbe conseguito in esecuzione del contratto ove questo non fosse stato anticipatamente risolto per colpa del titolare dell'albergo (۩)).

Si discute se, in caso di estinzione anticipata del contratto imputabile a colpa del titolare dell'albergo (۩) questi sia tenuto a corrispondere alla catena un indennizzo per la clientela, in considerazione dei nuovi clienti acquisiti ovvero dell'incremento dei contratti conclusi con la clientela preesistente, considerandosi a tal fine solo la clientela abituale ed escludendosi i clienti occasionali. Se si considera che la clientela sia attratta dal marchio più che dall'albergo (۩), e che l'utilizzo del marchio da parte del titolare dell'albergo (۩) viene meno con l'estinzione del contratto si dovrebbe escludere che il gestore possa far valere un simile diritto all'indennizzo, anche sub specie di ingiustificato arricchimento, posto che la nuova clientela acquisita dall'albergo (۩) resterà legata al marchio e non alla proprietà. In ogni caso non si può escludere la meritevolezza di una clausola contrattuale che attribuisse espressamente al gestore un tale indennizzo.

Infine, nel caso in cui la relazione contrattuale si risolva anticipatamente per fatto imputabile al titolare dell'albergo (۩), questi sarà tenuto ad indennizzare il gestore degli investimenti effettuati a proprio carico, laddove la risoluzione anticipata ne abbia impedito l'ammortamento.

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CONTRATTO LOCAZIONE La durata minima della locazione è di anni 6 + 6 anni di primo rinnovo obbligatorio.

Per le locazioni alberghiere la durata minima è di anni 9 + 9 anni di primo rinnovo obbligatorio. Alla prima scadenza però, rispettivamente dopo i primi sei o di nove anni, il locatore, in caso di particolari condizioni, può esercitare la facoltà di diniego del rinnovo.

Se non è pattuita la durata oppure è pattuita una durata inferiore, si applica la durata minima stabilita per legge.

E' ammesso che le parti prevedano comunque una durata superiore a quella legale, comunque però non superiore a 30 anni.

Il contratto di locazione può essere stipulato per un periodo più breve qualora l'attività esercitata o da esercitare nell'immobile abbia, per sua natura, carattere transitorio. La transitorietà è un requisito che deve essere indicato chiaramente nel contratto.

Canone Il canone è pattuito liberamente dalle parti. Il canone può essere rinegoziato solo al termine della seconda scadenza contrattuale (6 + 6 anni, oppure 9 + 9) solo se è stata inviata regolare disdetta (rispettivamente 12, o 18 mesi prima della scadenza). Aggiornamento I.S.T.A.T.: il canone è aggiornabile annualmente, nella misura massima del 75% dell'indice I.S.T.A.T., solo s'è previsto espressamente nel contratto.

Disdetta La disdetta deve essere inviata 12 mesi prima della scadenza del contratto (18 in caso di locazione alberghiera).

La disdetta va inviata mediante lettera raccomandata con avviso di ricevimento.

In caso di mancato, o tardivo, invio della disdetta il contratto si rinnova tacitamente, alle medesime condizioni, per altri 6 anni (9 anni in caso di locazione alberghiera).

Quando si tratti di negare il rinnovo alla prima scadenza, nella lettera di disdetta deve essere riportato chiaramente il motivo del mancato rinnovo. Pena la nullità.

Motivi per negare il Rinnovo alla prima scadenza Alla prima scadenza contrattuale, rispettivamente di sei o di nove anni, il locatore può negare il rinnovo del contratto soltanto per i seguenti motivi: a. Qualora il locatore intenda adibire l'immobile ad abitazione propria o del coniuge o dei parenti entro il secondo grado in linea retta; b. Qualora il locatore intenda adibire l'immobile all'esercizio, in proprio o da parte del coniuge o dei parenti entro il secondo grado in linea retta, di una delle attività indicate nell'articolo 27, o, se si tratta di pubbliche amministrazioni, enti pubblici o di diritto pubblico, all'esercizio di attività tendenti al conseguimento delle loro finalità istituzionali; c) Qualora il locatore intenda demolire l'immobile per ricostruirlo, ovvero procedere alla sua integrale ristrutturazione o completo restauro, ovvero eseguire su di esso un intervento sulla base di un programma comunale pluriennale di attuazione ai sensi delle leggi vigenti. Nei casi suddetti il possesso della prescritta licenza o concessione è condizione per l'azione di rilascio; gli effetti del provvedimento di rilascio si risolvono se, prima della sua esecuzione, siano scaduti i termini della licenza o della concessione e quest'ultima non sia stata nuovamente disposta;

d)

ristrutturare l'immobile al fine di rendere la superficie dei locali adibiti alla vendita conforme a quanto previsto nell'articolo 12 della legge 11 giugno 1971, n.

426 e ai relativi piani comunali, sempre che le opere da effettuarsi rendano incompatibile la permanenza del conduttore nell'immobile. Anche in tal caso il possesso della prescritta licenza o concessione è condizione per l'azione di rilascio; gli effetti del provvedimento di rilascio si risolvono alle condizioni previste nella precedente lettera c)

Per le locazioni di immobili adibiti all'esercizio di albergo (۩), pensione o locanda, anche se ammobiliati, il locatore può negare la rinnovazione del contratto nelle ipotesi previste dall'articolo 7 della legge 2 marzo 1963, n. 191), modificato dall'articolo 4-bis del decreto-legge 27 giugno 1967, n. 460, convertito, con modificazioni, nella legge 28 luglio 1967, n. 628, qualora l'immobile sia oggetto di intervento sulla base di un programma comunale pluriennale di attuazione ai sensi delle leggi vigenti. Nei casi suddetti il possesso della prescritta licenza o concessione è condizione per l'azione di rilascio. Gli effetti del provvedimento di rilascio si risolvono alle condizioni previste nella precedente lettera c).

Il locatore può altresì negare la rinnovazione se intende esercitare personalmente nell'immobile o farvi esercitare dal coniuge o da parenti entro il secondo grado in linea retta la medesima attività del conduttore, osservate le disposizioni di cui all'art. 5 della L. 2 marzo 1963, n. 191, modificato dall'art. 4-bis del D.L. 27 giugno 1967, n. 460, convertito, con modificazioni, nella L. 28 luglio 1967, n. 628.

Ai fini di cui ai commi precedenti il locatore, a pena di decadenza, deve dichiarare la propria volontà di conseguire, alla scadenza del contratto, la disponibilità dell'immobile locato; tale dichiarazione deve essere effettuata, con lettera raccomandata, almeno 12 o 18 mesi prima della scadenza.

Nella comunicazione deve essere specificato, a pena di nullità, il motivo, tra quelli tassativamente indicati ai punti precedenti, sul quale la disdetta è fondata.

Se il locatore non adempie tutte dette prescrizioni il contratto s'intende rinnovato alle medesime condizioni.

Recesso del Conduttore E' in facoltà delle parti consentire contrattualmente che il conduttore possa recedere in qualsiasi momento dal contratto dandone avviso al locatore, mediante lettera raccomandata, almeno sei mesi prima della data in cui il recesso deve avere esecuzione.

Indipendentemente dalle previsioni contrattuali il conduttore, qualora ricorrano gravi motivi, può recedere in qualsiasi momento dal contratto con preavviso di almeno sei mesi da comunicarsi con lettera raccomandata.

Recesso del Locatore Il contratto si rinnova tacitamente di sei anni in sei anni, e per quelle di immobili adibiti ad attività alberghiere, di nove anni in nove anni; tale rinnovazione non ha luogo se sopravviene disdetta da comunicarsi all'altra parte, per mezzo di lettera raccomandata, rispettivamente almeno 12 o 18 mesi prima della scadenza.

Alla prima scadenza contrattuale, rispettivamente di sei o di nove anni, il locatore può esercitare la facoltà di diniego della rinnovazione soltanto per i motivi di cui all'articolo 29 con le modalità e i termini ivi previsti.

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Indennità di Avviamento Commerciale L’indennità d'avviamento è disciplinata dall’art.34 L.392/78 che dice: Art. 34 - Indennità per la perdita dell'avviamento: In caso di cessazione del rapporto di locazione relativo agli immobili adibiti ad uso industriale, commerciale, artigianali, e alberghiero, che non sia dovuta a risoluzione per inadempimento o disdetta o recesso del conduttore o a una delle procedure previste dal regio decreto 16 marzo 1942, n. 267 , il conduttore ha diritto, , le parti hanno l'onere di quantificare specificatamente l’entità della somma reclamata o offerta e la corresponsione dell'importo indicato dal conduttore, o, in difetto, offerto dal locatore o comunque risultante dalla sentenza di primo grado, consente, salvo conguaglio all'esito del giudizio, l'esecuzione del provvedimento di rilascio dell'immobile.

La Sublocazione Il conduttore può sublocare l'immobile o cedere il contratto di locazione anche senza il consenso del locatore, purché sia insieme ceduta o locata l'azienda, dandone comunicazione al al momento della cessazione effettiva della locazione.

Successione nel Contratto In caso di morte del conduttore, gli succedono nel contratto coloro che, per successione o per precedente rapporto risultante da atto di data certa anteriore all’apertura della successione, hanno diritto a continuarne l'attività. In caso di separazione legale o consensuale, di scioglimento o di cessazione degli effetti civili del matrimonio, il contratto di Come si vede, anche un argomento così delicato, viene trattato alla spaghetti e mandolino (con tutto il rispetto per entrambi)! E’, quindi, per amore di verità nonché per fornire una corretta informazione, e non per farsi pubblicità (di cui non ha bisogno), che lo Studio Legale Behare si è sentito in dovere di dire la sua. E lo fa, modestamente, con questo blog.

SOFFIO DI PENSIERI PAROLE COME COLORI È evidente oggi più che mai come la raggiunta complessità dei processi e delle condizioni di business richiedano agli operatori risposte sempre più efficaci in termini di capacità relazionale. Nell’ambito delle molteplici competenze che ogni manager deve possedere la capacità specifica di saper costruire e mantenere nel tempo relazioni positive e costruttive occupa in ogni ambito lavorativo un posto di primaria rilevanza.

Saper rispondere, comunicando efficacemente, alle aspettative degli altri, allineandosi alle loro motivazioni più profonde, apre la via da un lato a una più efficace relazione professionale e dall’altro a una più arricchente vita sociale. Comunicare, come insegna la teoria classica, significa tecnicamente trasmettere un’informazione o un messaggio da una fonte trasmittente a una fonte ricevente. Un corretto processo di comunicazione prevede, pertanto, una fonte emittente, un ricevente, un mezzo (parole, immagini, suoni),

pathos (emotività) ed ethos (etica). Quando in una comunicazione sono presenti questi tre elementi il successo è garantito. Il logos dà le motivazioni razionali a sostegno delle nostre affermazioni, il pathos rinforza la componente emotiva attraverso il sentito coinvolgimento dell’oratore e l’ethos trasmette la sensazione che chi parla creda realmente di quello che dice. Ricordando che ogni comportamento nasce prima da un pensiero, un’immagine, un’idea quando vogliamo fare una richiesta diventa estremamente efficace aiutare i nostri interlocutori a crearsi in qualche modo la “forma mentis” di ciò che desideriamo ottenere. È essenziale, a tal proposito, che gli stati mentali evocati siano peraltro positivi negativa citiamo come esempi: “Le rubo solo un minuto”, “Non l’annoierò”, “Non vorrei disturbare”, “Disturbo” oppure “Ho un problema”. Termini come “problema, difficoltà, carenza, sacrifici, sbagli” inseriti copiosamente nella comunicazione evocano sensazioni

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PENSIERI IN MOVIMENTO UN MATTINO QUALUNQUE, ANZI NELLA PRIMA QUINDICINA DI GENNAIO 2009 DURANTE UN MIO PERCORSO FORMATIVO DI MASTER “ HOTEL & MARKETING MANAGER ” RICHIESI A UNA DOLCE DONZELLA E A DUE SBARBATI ALLIEVI COSA NE PENSASSERO DI COLLABORARE ALLA REALIZZAZIONE DEL MIO PROSSIMO LIBRO.

AVEVO GIÀ DECISO IL TITOLO.” BUDGET HOTEL ROOMS DIVISION.” NON FU SEMPLICE COINVOLGERE I RECALCITRANTI CAVALLI DA CORSA. PAURA, REMISSIONE, ENTUSIAMO, FANTASIA, COMPLICITÀ SVOLLAZZAVANO PER QUELLA SALETTA RIUNIONI DELL’HOTEL WINDSOR DI MILANO. LA TRIPLICE POTEVA ESSERE UNA BOMBA AD OROLOGERIA. ORMONI DILUITI IN MOVIMENTI OCULARI, PSICOSOMATICA IN AGGUATO, ATTEGGIAMENTI DA MONACI VIETNAMITI NELLA PIÙ CLASSICA TRADIZIONE ZEN, TECNICHE DEI SETTE SUONI. IL

TUTTO CONDENSATO IN CONCENTRAZIONE, CONTEMPLAZIONE, MEDITAZIONE PER LIBERARE LA COSCIENZA DELLA REALTÀ.

LA FORZA INTERIORE DI OGNUNO DETTÒ LE REGOLE DELL’ENNEAGRAMMA CON SVILUPPO DELLE RELAZIONI E DEL DIALOGO DELLE VOCI. UN COCKTAIL MIGLIORE DEL PENELOPE: DIRETTAMENTE NEL OLD FASHION RICETTA: CL. 3 VODKA CL. 1 BITTER CL. 3 APRICOT BRANDY RIEMPIRE

IL BICCHIERE DI GHIACCIO, VERSARE GLI INGREDIENTI, RAFFREDDARE E DECORARE CON UN ALCHICHINGER O ALTRO. IL GUSTO DI QUESTA VARIANTE SARÀ DECISAMENTE PIÙ MORBIDO, LEGGERMENTE MENO ALCOLICO. PER REALIZZARE ALCUNE VARIANTI A QUESTO COCKTAIL È POSSIBILE MODIFICARE GRADATAMENTE IL RAPPORTO TRA GLI INGREDIENTI ( LA VODKA FORNISCE LA BASE ALCOLICA PIÙ IMPORTANTE, IL BITTER IL RETROGUSTO AMARICANTE, L’APRICOT BRANDY LA COMPONENTE ZUCCHERINA).

MANTENENDO INALTERATA LA DOSE DI VODKA, SI PUÒ VARIARE IL RAPPORTO TRA BITTER E APRICOT BRANDY PER AVERE GUSTI DECISAMENTE DIFFERENTI.

CON IL CUORE RINGRAZIO GUDRUN, LAURA, ROBERTA, VALERIO, JAS, ROBERTO, PAOLA & PEDRO

GUDRUN DALLA VIA LA FARFALLA DALLE ALI D’ORO TRASCORRIAMO LA VITA SPERANDO IN UN DOMANI DIVERSO CHE NON VERRÀ MAI. ACCUMULIAMO DENARO E CASE NELLA SPERANZA CHE UN GIORNO QUESTE RICCHEZZE CI SERVIRANNO PER VIVERE MEGLIO. LASCIAMO PASSARE IL TEMPO CON LA CONVINZIONE CHE TUTTO CIÒ DIVENTI VERITÀ. MA LA VERITÀ È NEL NOSTRO PRESENTE E NON CI ACCORGIAMO DEGLI ATTIMI CHE DA SOLI VALGONO UN'INTERA ESISTENZA PER IL LORO SIGNIFICATO.

LAURA MARRA ALLA MUSA ISPIRATRICE ALL’ANGELO CUSTODE JELEL: AIUTAMI E ASSISTIMI,SIGNORE DELLA LUCE SPLENDENTE AFFINCHÉ POSSA DISSIPARE LA CONFUSIONE E FAR REGNARE LA CHIAREZZA. PERMETTIMI, JELEL, SIGNORE, DI MANTENERE I MIEI PENSIERI PURI, RETTI; CHIARI E SENZA DEVIAZIONI. VOGLIO ESSERE COLUI CHE, GRAZIE AL TUO POTERE, DA’ UN CONSIGLIO UTILE E DISINTERESSATO, SEMPRE COSTRUTTIVO. FA’ CHE LA VOCE CHE SCATURISCA DALL’INTIMO DELLA MIA COSCIENZA DIRIGA LA MIA VITA E LA CONTROLLI COME IL CAVALIERE GOVERNA IL CAVALLO.

PREGHIERA

ROBERTA ZANETTA LA FEDELE

LA

NOTTE NON È MAI COSÌ NERA COME PRIMA DELL'ALBA MA POI L'ALBA SORGE SEMPRE A CANCELLARE IL BUIO DELLA NOTTE. COSÌ OGNI NOSTRA ANGOSCIA, PER QUANTO PROFONDA PRIMA O POI TROVA MOTIVO DI ATTENUARSI E PLACARSI, PURCHÈ LO VOGLIAMO. SAPPIAMO CHE C'È LA LUCE PERCHÈ C'È IL BUIO CHE C'È LA GIOIA PERCHÉ C'È IL DOLORE CHE C'È LA PACE PERCHÉ C'È LA GUERRA E DOBBIAMO SAPERE CHE LA VITA VIVE DI QUESTI CONTRASTI.

VALERIO ALDERA BRAINSTORMING & ACTION NESSUNO

FA CASO ALL'ACQUA CHE EVAPORA DOPO LE PIOGGE, QUANDO TORNA IL SOLE, POCO IMPORTA SE IN QUELL'ACQUA CI SONO ANCHE LE LACRIME SPESE A PIANGERE PER AMORE, PER DOLORE. L'ACQUA EVAPORA, TORNA NELL'ARIA E TORNA NEI NOSTRI POLMONI, RESPIRANDO IL VENTO CHE CI INVESTE IL VISO, E LE LACRIME TORNANO DENTRO DI NOI, COME LE COSE CHE ABBIAMO PERSO; MA NULLA SI PERDE DAVVERO. OGNI SECONDO CHE PASSA, OGNI LUNA CHE SORGE, NON FANNO ALTRO CHE DIRTI "VIVI, VIVI E AMA QUELLO CHE SEI COMUNQUE TU SIA, OVUNQUE TU SIA. GUARDA IN ALTO VERSO IL SOLE, CHIUDI GLI OCCHI E NON STANCARTI MAI DI SOGNARE".

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JAS CARRA IL BRACCIO

NON TI AUGURO UN DONO QUALSIASI, TI AUGURO SOLTANTO QUELLO CHE I PIÙ NON HANNO. TI AUGURO TEMPO PER DIVERTIRTI E PER RIDERE; SE LO IMPIEGHERAI BENE POTRAI RICAVARNE QUALCOSA. TI AUGURO TEMPO PER IL TUO FARE E IL TUO PENSARE, NON SOLO PER TE STESSO, MA ANCHE PER DONARLO AGLI ALTRI. TI AUGURO TEMPO NON PER AFFRETTARTI E CORRERE, MA IL TEMPO PER ESSERE CONTENTO. TI AUGURO TEMPO NON SOLTANTO PER TRASCORRERLO, TI AUGURO TEMPO PERCHÉ TE NE RESTI: TEMPO PER STUPIRTI E TEMPO PER FIDARTI E NON SOLTANTO PER GUARDARLO SULL’OROLOGIO. TI AUGURO TEMPO PER TOCCARE LE STELLE E TEMPO PER CRESCERE, PER MATURARE. TI AUGURO TEMPO PER SPERARE NUOVAMENTE E PER AMARE. NON HA PIÙ SENSO RIMANDARE. TI AUGURO TEMPO PER TROVARE TE STESSO, PER VIVERE OGNI TUO GIORNO, OGNI TUA ORA COME UN DONO. TI AUGURO TEMPO ANCHE PER PERDONARE. TI AUGURO DI AVERE TEMPO. TEMPO PER LA VITA.

ROBERTO BALZANO COLORI & DEVOZIONE QUANDO AL MATTINO IL SOLE SI LEVA DITRO LE MONTAGNE FA NASCERE NEI NOSTRI CUORI UN GRANDE SENSO DI LIBERTÀ CHE CI ACCOMPAGNA PER TUTTO IL GIORNO. QUANDO FRA LE GOLE PROFONDE DELLE MONTAGNE SIBILA IL VENTO CI ISPIRA UN SENTIMENTO DI LIBERAZIONE CHE CI FA SOGNARE LIDI LONTANI. QUANDO L'ACQUA DEI RUSCELLI SCORRE VELOCE DOPO LE GRANDI PIOGGE CI INDICA IL SENTIERO DELLA VITA E LE NUVOLE BIANCHE NEL CIELO SONO LE NOSTRE SPERANZE CHE SI MUOVONO VERSO IL FUTURO. QUANDO L'UOMO SAPRÀ CAPIRE TUTTE QUESTE COSE ALLORA AVRÀ RAGGIUNTO LA FELICITÀ.

PAOLA & PEDRO BESSI LOGISITCA & INTENSITÀ “TI

AVEVO MAI DETTO CHE COSA MI AVEVA ATTIRATO VERSO PITAGORA? IL FATTO CHE È

STATO LUI A INVENTARE LA PAROLA “AMICIZIA”. QUANDO GLI CHIESERO CHE COS’ERA UN AMICO, LUI RISPOSE: “COLUI CHE È L’ALTRO ME STESSO, COME ACCADE AI NUMERI 220 E 284”. DUE NUMERI SONO “AMICI” O “AMICABILI” SE OGNUNO DI ESSI È LA SOMMA DI TUTTI I DIVISORI DELL’ALTRO (ESCLUSI I NUMERI STESSI). I DUE NUMERI AMICABILI PIÙ CELEBRI DEL PANTHEON PITAGORICO SONO APPUNTO 220 E 284, CHE FORMANO UNA BELLA COPPIA. E NOI DUE SIAMO AMICI? QUALI SONO I TUOI DIVISORI? E I MIEI? FORSE È ARRIVATO IL MOMENTO DI FARE LA SOMMA DEI NOSTRI DIVISORI.”

GRAZIE CARO JAS PER L’IMPEGNO & LA COSTANZA DIMOSTRATA CHARLY ALK

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