Lbfef externaliser la formation, jusqu'où by goFLUENT

EXTERNALISER LA FORMATION JUSQU’OÙ ?

LIVRE BLANC

MAI 2014

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SOMMAIRE 2

AVANT-PROPOS

L’EXTERNALISATION : UNE QUESTION D’ACTUALITÉ

EXTERNALISER, ÇA CONSISTE EN QUOI ?

POURQUOI EXTERNALISER ?

DU CAHIER DES CHARGES…

UNE FONCTION FORMATION RENDUE À SON COEUR DE MÉTIER

À PROPOS

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AVANT-PROPOS Situation ambivalente que celle des départements formation dans le sillage de la réforme de la formation professionnelle. Libérés d’une partie des contraintes liées à une réglementation qui s’allège, au moins en théorie, les responsables formation vont pouvoir se consacrer à ce qui a vraiment de l’importance. Ils vont pouvoir « faire plus et mieux avec moins (sinon sans moyens supplémentaires) » puisque c’est l’injonction sous laquelle ils vivent depuis des années. Faire mieux et plus, c’est vite dit ! Comment passer d’une gestion au jour le jour, de tout ce temps occupé aux tâches administratives, à cette création de valeur devenue l’alpha et l’oméga de la formation ? D’ailleurs il n’est pas certain que la gestion administrative s’allège si rapidement… L’expérience rend prudent. L’externalisation de la formation est-elle encore pertinente au moment où on annonce que l’étau administratif va se desserrer ? Nous le pensons : c’est justement le bon moment pour remettre à plat les missions de la formation, le mérite d’une démarche d’externalisation étant de faciliter la distinction entre l’important et l’accessoire. Qu’elle soit menée ou non jusqu’au bout, rapidement ou plus tard, elle oblige quasiment à une révision de la façon dont les équipes formation doivent allouer leur temps, leurs ressources. Une question de fond pour la formation. Bonne lecture, Michel Diaz Directeur associé, Féfaur

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L’EXTERNALISATION : UNE QUESTION D’ACTUALITÉ

L’externalisation ? Une question de toujours, pourrait-on répondre. Au moins dans la mesure où les départements formation délèguent, sous-traitent (nous reviendrons sur ces différences) nombre de tâches depuis toujours. A commencer bien sûr par l’animation de formations « transversales » confiées à des organismes de formation extérieurs, ou, depuis de nombreuses années, la gestion des financements de la formation que les PME, voire de grandes entreprises, demandent aux OPCA d’assurer. Cette question devient prioritaire. D’abord parce qu’on prend conscience du nombre croissant et de la variété très particulière des activités de formation dans les organisations de tout secteur et de toute taille. Aussi, parce que ces activités s’adossent à des méthodes et des techniques complexes, dont l’évolution s’accélère, et qui supposent des compétences difficiles à acquérir et à maintenir. Le succès rencontré par les plateformes LMS en mode SaaS (Software-as-a-Service) constitue un exemple et un signe de la volonté des responsables formation, sinon de la nécessité dans laquelle ils sont, de déléguer à des prestataires extérieurs la gestion de leur plateforme. On constate au passage que les directions informatiques posent rarement leur veto… Au contraire : elles-mêmes confrontées à des plans d’activité surchargés, et souvent tenantes de l’externalisation d’une partie de leurs activités, elles sont enclines au développement du clouding dans les dispositifs de formation ! Si la question de l’externalisation, dans ses diverses formes, ne date pas d’hier, les réponses apportées peuvent varier dans le temps au sein d’une même organisation. Un mouvement qui s’apparente parfois à celui d’un balancier : on externalise, puis on réinternalise, pour de nouveau externaliser plus tard. Ce mouvement tient de la succession contradictoire de cures d’amaigrissement forcées ou, au contraire, d’investissements libéraux, dictée aux départements formation des grandes entreprises par la conjoncture des résultats. La conception et la production de contenus e-learning sur mesure, qui représentent plus de 40% des dépenses e-learning, et qui nécessitent des compétences pas si faciles à développer et à entretenir, fournit une bonne illustration des difficultés à établir une politique et à s’y tenir : produire en interne ou sous-traiter ? Systématiquement ou en fonction des projets ? Selon quels critères ? Quelles modalités de collaboration, quelle répartition des tâches entre le donneur d’ordre et le sous-traitant ? Des questions qui contiennent en germe toutes celles qui se poseront dans un projet plus global d’externalisation. Si la réponse varie, c’est que les facteurs d’influence sont nombreux. On pourra par exemple mentionner le lien fort qui existe entre l’approche de l’externalisation et la culture de l’entreprise, son secteur d’activité, sa taille. Un lien qui n’est pas mécanique, évident : on pourrait croire que les grandes entreprises sont seules concernées, alors que la mention déjà faite aux OPCA montre que l’externalisation d’une partie des activités de formation se porte très bien dans les PME. © Féfaur - Externaliser la formation : Jusqu’où ?

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L’EXTERNALISATION : UNE QUESTION D’ACTUALITÉ On pourra citer aussi, comme déterminants d’un projet d’externalisation, le niveau de l’activité formation, ou les nouvelles possibilités offertes par la technologique numérique, dans tous les champs du savoir : la formation linguistique, par exemple (mais tous les savoirs sont aujourd’hui impactés), qui se joue principalement à distance grâce notamment aux ressources en ligne consommables n’importe où n’importe quand et aux fonctionnalités de communications synchrones, rendues possibles par le Web, est aujourd’hui largement externalisée, y compris dans ses aspects évaluation et gestion. Mais c’est le déterminant « coût » qui tient le haut de l’affiche. C’est parce que les coûts de formation doivent diminuer ; c’est parce que la fonction formation doit gagner en productivité que le département formation est amené à envisager l’externalisation d’une partie de ses activités.

• UNE PRODUCTIVITÉ DES DÉPARTEMENTS FORMATION EN HAUSSE L’édition 2012 du « Corporate Learning Factbook » (Bersin) a mis en évidence que la productivité des départements formation a fortement augmenté entre 2006 et 2011, leur effectif moyen pour 1.000 salariés passant de 6,7 à 5,2 pendant la période. Effet de la crise, sans doute en partie ; l’effet aussi plus durable de la « numérisation de la formation » qui fait grimper le taux d’accès des salariés à la formation, et facilite l’alignement des compétences des salariés sur les besoins des marchés et des métiers, car les entreprises dotées de ces nouveaux dispositifs annoncent un ratio moyen de 4,3 au lieu de 5,2. Autre phénomène relevé

par Bersin : le développement des formateurs occasionnels / experts internes non comptabilisés dans les effectifs du département formation (ce qu’on pourrait considérer comme une forme d’externalisation… interne). On voit mal que la fonction formation puisse, en France, durablement contenir cette tendance : ses gains de productivité sont ou seront rapidement à l’ordre du jour. Au fond, c’est ce qui ressort de cette injonction toujours plus fréquente : faire plus et mieux sans dépenser plus (voire moins) !

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L’EXTERNALISATION : UNE QUESTION D’ACTUALITÉ

• QUELQUES CHIFFRES Quelques chiffres sur l’externalisation formation-RH dans les entreprises françaises, tirés de l’utile étude menée chaque année par Demos Outsourcing - European Outsourcing Association (dernière publication : printemps 2014)... Les directions générales (respectivement les DRH) sont à l’origine de 60% (respectivement 40%) des projets d’externalisation RH de leur entreprise, dont les principaux motifs sont la complexité de la législation (33%), le besoin de créer de la valeur (32%) et la crise (16%). Interprétation (et action) : l’externalisation formation-RH apparaît comme une réponse à des besoins structurels, permanents, de l’entreprise, exacerbés par la crise, mais non limités à sa conjoncture. Le rôle joué par la direction générale devrait pousser les responsables formation à anticiper. D’autant plus que les dirigeants sont 37% en 2013 (contre 19% en 2009) à considérer la formation comme une fonction stratégique… Une sorte d’appel implicite : prière de se concentrer sur la stratégie de formation ! Ce qui tombe bien, car ce sont des missions non externalisables (normalement). Autre constat, d’importance : les entreprises font appel de façon croissante à l’externalisation - 24% en 2013 contre 15% en 2009. Et, ce sont surtout les fonctions de type « back office » - logistique (80%), administratif (70%), gestion du DIF (50%) - qui ont été externalisées.

Avec, dans l’ordre, les objectifs suivants : réduire les coûts tout en augmentant la productivité (70%), se concentrer sur la stratégie pédagogique, bénéficier de conseils d’experts et améliorer la qualité des services (37%, 27%). Primauté au « cost killing » et à la productivité de la formation. Ce qui n’est pas fait pour étonner : ce sont aussi les principaux motifs que les responsables formation évoquent dans le développement du e-learning (Cf. étude le baromètre européen CrossknowledgeFéfaur-Ipsos). L’inquiétude des départements formation n’est sans doute pas étrangère au fait qu’un peu moins d’un quart des entreprises, seulement, externalisent une partie des activités de formation. Inquiétude dont les motifs sont la peur de dépendre du prestataire (51%), de devoir payer des coûts cachés (47%) ou de perdre leurs compétences (35%) ; inquiétudes largement irrationnelles, au moins pour les professionnels sensibles aux opportunités qu’offre tout ce temps libéré, et qui sont allés plus loin dans l’étude des tenants et aboutissants de l’externalisation. Le choix des prestataires d’externalisation se fait en premier sur leur expertise globale du métier de formation (62%).

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EXTERNALISER, ÇA CONSISTE EN QUOI ?

Externaliser, selon Wikipédia, c’est transférer « tout ou partie d’une fonction d’une organisation (entreprise ou administration) vers un partenaire externe ». Sont choisies des activités « non essentielles et non stratégiques », c’est-à-dire les moins productrices de revenus. Cette définition précise que l’externalisation doit être considérée comme « un outil de gestion stratégique qui se traduit par la restructuration d’une entreprise au sein de sa sphère d’activités ». Il est naturellement question, ici, de déterminer la frontière entre les compétences de base (« core competencies ») ou l’activité principale de l’entreprise (« core business ») et les activités qui pourront être externalisées sans ou à moindre risque.

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EXTERNALISER, ÇA CONSISTE EN QUOI ?

• EXTERNALISER OU SOUS-TRAITER ? Externaliser, « outsourcer », « offshorer », soustraiter, délocaliser… Il s’agit de dégager ici quelques principes élémentaires pour éviter le risque de confusions qui pourraient être source d’inquiétude pour les parties prenantes de l’externalisation. La sous-traitance est fréquente dans le monde du service en général et de la formation en particulier. La sous-traitance d’un stage ou de la production d’une ressource multimédia / e-learning ou d’un Serious Game à un organisme de formation ou à une agence de création extérieure, un peu moins souvent celle des déplacements et des séjours des apprenants à une agence de voyage, etc. Caractéristiques : un périmètre limité, une activité ponctuelle (un projet de formation, par exemple). Le contrat passé entre l’entreprise et son fournisseur peut être plus ou moins complet, dense : il ne le sera jamais autant qu’un contrat d’externalisation qui doit « mettre en musique » un partenariat de plus vaste ampleur sur une longue durée (pluriannuelle). Partenariat : le mot est lâché. On attend d’un partenaire qu’il soit de bon conseil, à l’écoute permanente de son client, capable d’anticiper sur ses demandes, de trouver le besoin implicite derrière ce qui n’est pas toujours parfaitement décrit. Si ces attentes sont aussi celles du département formation pour des projets de soustraitance de faible dimension, on conçoit bien l’importance particulière qu’elles revêtent dans les prestations d’externalisation. Externalisation (ou outsourcing, les deux sont interchangeables), donc : vaste périmètre,

pluri-annualité, partenariat… Et objectifs de performance ! Car c’est un autre trait de la relation que noue l’entreprise et son partenaire d’externalisation : elle est fondée sur des objectifs mesurables, dont la nature varie. Ce peuvent être aussi bien des objectifs en délai maximum de réponse à une demande de l’entreprise (ce qu’on trouve par exemple dans le chapitre maintenance des contrats d’externalisation de la plateforme LMS ou du SIRH) que des objectifs en terme de taux de remplissage moyen des stages organisés par le prestataire ou de coût unitaire de gestion d’un dossier de formation individuel. Ce peuvent être des buts exprimés en terme de coût unitaire de formation par salarié et par an, voire la fixation de moyens qui devront être mis en œuvre par le partenaire… (Attention toutefois aux risques de requalification des contrats salariés du partenaire). La sous-traitance apparaissant comme une forme limitée, embryonnaire de l’externalisation, le département formation a tout loisir d’anticiper et de préparer sa stratégie d’externalisation par l’amélioration de ses pratiques actuelles de sous-traitance. L’étape suivante pourrait être celle de la mise en œuvre d’un CSP (Centre de Services Partagés), au moins dans les grandes entreprises multi-établissements : un dispositif de préférence interne, de dimension Corporate, qui permet de mutualiser / centraliser des pans entiers d’activités redondantes. La création d’un CSP permet à la fonction formation de répondre à des questions qui vont ainsi émerger plus nettement ; parmi elles, de nombreuses questions qui se poseraient a fortiori dans un projet d’externalisation, et qu’on n’aura plus à trancher.

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EXTERNALISER, ÇA CONSISTE EN QUOI ?

• DÉLOCALISER : QUEL RAPPORT AVEC L’EXTERNALISATION ? Le rapport entre externalisation et délocalisation : faible. La plupart des prestataires auxquels la fonction formation est en partie externalisée se trouvent en France, ce que l’on peut comprendre compte tenu de la complexité des activités formation et du niveau de connaissances / compétences que les équipes du partenaire doivent posséder. L’offshoring n’a pas encore touché le domaine de la formation, pas plus que le sous-domaine de la production e-learning malgré ses ressemblances avec la production informatique ; de fait, la plupart

des réalisations de ressources multimédias « offshore » que nous avons eues à auditer dans le cadre de nos missions de conseil se sont révélées des plus médiocres, pour des raisons dont l’exposé dépasse le cadre de ce Livre Blanc. Mais la montée en compétences des pays off ou near-shore, le maintien d’un différentiel de coûts salariaux qui leur reste très favorable, voire la simplification de la formation à la française, constituent de solides atouts dans des contrats d’externalisation d’une longue durée apte à amortir les coûts inhérents à la relation.

• EXTERNALISER PAR DOMAINE OU PROCESSUS La formation étant une mosaïque d’activités complexes, variées, liées entre elles, quels principes peuvent guider le département formation dans le choix des activités externalisables ? Le choix peut porter sur des domaines de formation spécifiques, voire sur tout un ensemble de domaines : externalisation par exemple des formations « transversales » visant à mettre les compétences générales des salariés à niveau, en s’appuyant sur une sorte de place de marché formation ou sur un fournisseur unique qui couvrirait directement ou via des partenariats toutes ces thématiques. Bien qu’utile dans un premier temps, ce type de collaboration trouve rapidement sa limite : l’entreprise n’a pas vocation à rester prisonnière d’un seul catalogue de formation aussi riche soit-il ; par ailleurs la mise en cohérence (stratégie, gestion, etc.) entre ces formations et toutes celles qui touchent aux métiers de l’entreprise (non confiées à ce type de prestataire) pourrait s’avérer délicate. On fera souvent un choix plus ciblé : externalisation de la formation linguistique à distance, par exemple, ou de la formation bureautique, voire des techniques managériales, etc. Possibilité aussi d’externaliser par processus. Si l’on s’en tient aux formations e-learning, par exemple, les processus de production et de diffusion sont largement externalisables, ce qui ne signifie pas qu’ils doivent l’être ! Sauf le processus de diffusion largement externalisé aujourd’hui, auprès du partenaire LMS SaaS du département formation (70% des plateformes LMS vendues dans le monde

sont en mode SaaS) : les tâches encore supportées en interne se cantonnent à l’administration fonctionnelle simple et allégée, et à la nécessaire interface avec le prestataire. L’externalisation du processus de production e-learning (ou plus généralement de ressources multimédias en ligne) est nettement plus complexe, parce qu’il est difficile de désolidariser ce processus du processus amont de conception ; lequel, supposant l’intervention approfondie et durable des experts de contenus de l’entreprise, n’est pas externalisable. L’application de l’approche Agile, qui donne la parole aux futurs apprenants tout au long du processus de production, complexifie aussi l’externalisation du processus de production. Un constat auquel de nombreuses entreprises sont parvenues, puisqu’elles ont au contraire décider d’internaliser une grande partie de leur production e-learning, aidées en cela par des outils auteurs directement utilisables par les formateurs internes ou les experts de contenus. Il nous apparaît donc que l’externalisation peut porter sur le processus de diffusion et englober tous les domaines de formation (métiers comme transversaux), ce qui explique le parc installé de plateformes LMS, et qu’au contraire les processus de conception et de production de ressources sur mesure ont vocation à rester longtemps dans l’entreprise. Encore s’agit-il d’un cas simple : celui de formations 100% distancielles. Dès lors qu’on y associe des stages / regroupements présentiels, dans le cadre de parcours blended learning, la difficulté d’externaliser conception et production de sur-mesure devient quasi insurmontable.

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POURQUOI EXTERNALISER ?

Les enjeux de l’externalisation sont tels qu’il faut bien la considérer comme une question d’ordre stratégique, prioritaire pour les départements formation. On pourrait se suffire d’une première réponse : le responsable formation doit anticiper sur la demande que la direction ou les gestionnaires de l’entreprise pourraient lui faire avant longtemps ! Une façon de prendre les devants. Plus sérieusement, on l’a vu : la première raison consiste à réduire les coûts de la formation. L’externalisation est un levier possible, déterminant, de ce programme général, tout comme la numérisation de la formation ou la rationalisation des achats de prestation. Bien qu’elle doive prendre une importance croissante (notamment sous la pression des réductions de budget potentiellement induites par la réforme de la formation professionnelle) la réduction des coûts de formation n’est toutefois pas une raison suffisante. L’enjeu est plus nuancé ; il tient dans cette frontière à tracer entre le cœur du métier formation et les activités externalisables : il faudra prendre la bonne habitude de déléguer (d’externaliser) tout ce qui peut l’être à des niveaux d’exécution moins élevés ou d’un coût réel ou d’opportunité moindre. Pourquoi externaliser ? Parce que le département formation ne peut tout faire par lui-même et qu’il doit s’assurer de la meilleure allocation des temps et ressources internes. Pour le dire crûment : tout le temps qu’un responsable formation passe à gérer les aspects réglementaires et administratifs de la formation (par exemple), au détriment de la réflexion et de la mise en œuvre stratégique, du pilotage, de l’évaluation des politiques de formation (par exemple)… Tout ce temps est fort mal employé. Parce que l’entreprise pourrait obtenir le même service à moindre coût, et qu’elle est en revanche privée des services non externalisables qu’elle attend du département formation. Bon signe : le département formation reste irremplaçable, ce dont il doit parfois se convaincre. Externaliser, c’est au fond déplacer et consacrer les ressources internes de formation (travail, capital) sur ce qui créée le plus de valeur pour l’entreprise, ses métiers, ses salariés.

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POURQUOI EXTERNALISER ?

• RÉDUIRE LA FRACTURE ENTRE APPRENTISSAGE ET TRAVAIL Temps perdu, temps retrouvé : externaliser pour se consacrer, en interne, à la création de valeur… De quelle valeur parle-t-on ? quelle valeur disparaîtrait si la formation devait disparaître ? C’est aux clients de la formation qu’il faut le demander, aux salariés, aux managers, aux métiers. Un chemin que les responsables formation hésitent à emprunter… Inquiétude des réponses qu’on pourrait leur faire ? Manque de temps pour mettre en œuvre ce type d’enquête ? C’est pourtant par là qu’il faudrait commencer, car la création de valeur dépend forcément du contexte de l’entreprise, de ses marchés et métiers, de sa culture, de sa force de travail, des ressources… On s’accordera cependant sur un énoncé général : le souhait que les salariés et les métiers expriment souvent, c’est de posséder les compétences nécessaires et suffisantes pour atteindre le niveau actuel et à venir de performance et de confort requis dans les opérations elles-mêmes orientées par la création de valeur (stratégie, R&D, vente, production, gestion). La plupart de ces compétences se construisent dans le cadre des apprentissages informels (« sur le tas ») et sociaux (« social learning »)… Sans l’intervention du département formation, ce qui est dommageable. Le silence des pédagogues sur 90% (70+20) des modalités de développement des compétences, selon le modèle 70:20:10, préparet-il progressivement les esprits à la conclusion qu’on peut se passer d’eux ? Surtout, il ne tient qu’à la formation d’ajouter de la valeur à ces apprentissages spontanés. Notamment par la mise en place d’outils facilitant l’engagement des salariés et de leurs managers dans ces formes d’apprentissage. Des exemples ? Badges de reconnaissance des compétences ainsi acquises ; ressources pédagogiques en grand nombre, variées, pertinentes dans le format comme dans le contenu, utilisables à la fois pour apprendre

et pour accroître sa performance, disponibles en libre service sur la plateforme LMS ; mise en place d’un contrat de formation / compétence entre le salarié, son manager et le département formation ; création d’un cadre intégrant des outils de type Web social (services connectivistes de la plateforme LMS, blog, réseau social d’apprentissage), des bonnes pratiques (challenging et animation d’une communauté d’apprentissage, livrables issus des fils de discussion…) et des services (formation et mise en réseau des community managers, pilotage général)… Création de valeur effective aussi avec les formations présentielles ou blended learning « classiques », qui restent le gros des interventions du département formation. Effective, mais trop souvent cachée : la formation doit améliorer ses réponses aux attentes opérationnelles - on en revient toujours à cette nécessité de mieux connaître les attentes des clients internes ou externes, et de disposer des indicateurs qui feront le lien entre objectifs pédagogiques et opérationnels. A la notion de « valeur ajoutée pédagogique » nous préférons celle de « valeur créée par la formation ». C’est celle-ci, à notre sens, qui doit guider les stratèges formation ; qui peut réduire la fracture entre la formation et le travail. La valeur ajoutée pédagogique n’en est pas moins à prendre en compte : elle se révèle indispensable pour aider le designer pédagogique à choisir entre toutes les modalités de formation et tous les assemblages qui s’offrent à lui. Mais on le voit : son objet est plus restreint.

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POURQUOI EXTERNALISER ?

• D’AUTRES RAISONS D’EXTERNALISER L’optimisation des coûts n’est pas la seule raison d’externaliser. Le département formation pourra aussi externaliser pour : • Gagner en agilité / réactivité, lorsque les ressources internes ne permettent décidément pas de tenir les délais toujours plus courts attendus par les parties prenantes de la formation ; •

Développer sa compétence stratégique : par les questions qu’il pose, un projet d’externalisation est structurant de la stratégie de formation / développement des compétences de l’entreprise ; il aide la fonction formation à se doter d’une vision du dispositif et des offres de formation à 3-5 ans (durée fréquente d’un contrat d’externalisation) ;

•

Faire plus simple : un projet d’externalisation oblige à trancher, à prendre des décisions parfois suspendues de longue date ;

•

Développer ses connaissances dans un dialogue permanent avec un partenaire d’externalisation choisi pour son expertise : cela vaut par exemple dans les domaines de l’évaluation, du tableau de bord formation, de la gestion de projet (l’externalisation démarre comme un vaste projet).

• LA RÉFORME DE LA FPC POUSSE-T-ELLE À L’EXTERNALISATION ? L’impact de la réforme de la formation professionnelle est double et contradictoire. L’esprit de cette réforme, c’est de concentrer les énergies sur l’essentiel, c’est-à-dire sur la mise à niveau, le maintien et le développement des compétences et qualifications des salariés et des demandeurs d’emploi. Cet objectif s’appuie sur une volonté salutaire de simplifier, voire de déréglementer, qu’on attendra toutefois de voir à l’épreuve des faits. La réforme vise à sa manière une finalité qu’un projet d’externalisation ne renierait pas : il s’agit, pour les acteurs de la formation, d’être plus efficients et de revenir aux fondamentaux, à la raison d’être de la formation. En même temps, on peut imaginer que ces simplifications allégeront la charge de travail du département formation, lui offrant une nouvelle marge de manœuvre. Un motif majeur de l’externalisation la nécessité de dégager du temps pour le consacrer à ce qui compte vraiment - perd ainsi de sa force. L’incertitude règne donc. Pour la fonction formation, et plus généralement pour l’ensemble des acteurs concernés. Ce qu’illustre par exemple de possibles opportunités pour les OPCA, qui pourraient prendre un rôle croissant dans les projets d’externalisation : déjà largement chargés de la gestion financière de ces activités, ils pourraient étendre leur offre à celle de conseil voire de « place de marché » de la formation, sur des thématiques transversales ou répondant à des problématiques communes aux entreprises d’une même branche d’activité.

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DU CAHIER DES CHARGES…

Habitués à faire appel à de nombreux fournisseurs, rodés à la pratique du contrat de sous-traitance avec les prestataires de réalisation e-learning, a fortiori avec l’éditeur de leur LMS en mode SaaS, les départements formation ont des atouts pour se lancer dans l’externalisation d’une partie plus importante de leurs activités. La pratique du cahier des charges est ici essentielle. Sa rédaction, préalable à l’appel d’offres, suppose d’être au clair sur un certain nombre de points essentiels, notamment : •

Finalité générale du projet dans la stratégie du département formation ;

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Périmètre et détail des activités confiées au futur partenaire : pouvant procéder d’un domaine ou d’un processus ;

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Objectifs : se concentrer sur 5 à 7 objectifs clés au plus, assortis des indicateurs correspondants (qui pourront être affinés dans les échanges liés pendant la consultation), car le tableau de bord de la relation devra être aussi simple à lire et communiquer, aussi opérationnel et probant que possible ; parmi ces objectifs, celui d’optimisation des coûts jouera un rôle particulier, parce qu’il est parlant pour toutes les parties prenantes de la formation dans l’entreprise, parce qu’il peut être quantifié (par exemple : réduction du coût moyen administratif de l’heure de formation / stagiaire).

•

Objectifs (intermédiaires) de service : à l’instar de ce qu’on trouve dans les contrats d’outsourcing informatique, le département formation fixera les obligations de type SLA (« Service Level Agreement ») qu’il entend voir respecter par son prestataire (par exemple le délai maximum entre le moment où un besoin de formation s’exprime et la formation effective), voire le système de pénalités subies par le prestataire en cas de non-respect de ces obligations ;

•

Description du rôle (interface) joué par le département formation dans le dispositif-cible et des personnels en charge (fonction, compétences) ;

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Description du SI Formation avec lequel celui du futur partenaire devra s’interfacer, voire que celui-ci devra utiliser si le client impose son SI Formation à l’exclusion de tout autre SI ;

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L’économie globale du contrat : si l’externalisation vise à la fois une plus grande efficacité du dispositif de formation et l’optimisation des coûts de formation, il est nécessaire que le coût de l’externalisation (principalement le coût des activités facturées par le prestataire, souvent par unités d’œuvre, et le coût interne des personnels d’interface) soit inférieur à celui des gains obtenus par l’externalisation ; le cahier des charges peut aussi prévoir un intéressement du prestataire s’il atteint les objectifs d’optimisation ;

•

La durée du contrat et sa réversibilité : le département formation doit pouvoir récupérer l’ensemble des données qu’il aura confiées à son prestataire d’externalisation, connaître d’avance le coût et les modalités de cette ré internalisation ; il doit aussi pouvoir sortir du contrat de façon anticipée, en particulier en cas de défaillance du prestataire.

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DU CAHIER DES CHARGES…

• DE L’APPEL D’OFFRES AU CONTRAT La pratique de ce que les anglo-saxons désignent par « RFI » (Request For Information : demande d’information) est utile : elle permet au département formation de se contenter d’une expression des besoins simplifiée dans un premier temps, plutôt que de viser un cahier des charges complet et détaillé, ce qui n’est pas toujours possible. Cette expression des besoins est envoyée à une cible relativement étendue de prestataires : il s’agit de choisir ceux à qui sera finalement envoyé l’appel d’offres (« RFP » : Request For Proposal) ; de s’assurer que le nombre des réponses devrait être suffisant pour éviter un appel d’offres infructueux ; il s’agit aussi d’améliorer / transformer l’expression des besoins en cahier des charges à partir des remarques faites par les prestataires consultés dans le cadre du RFI (ces remarques pouvant parfois être rémunérées). Prestataires qui auront signé une clause de confidentialité préalablement à l’ensemble des échanges. Il est préférable, pour le département formation, d’être accompagné d’un conseil extérieur dans cette phase du choix, bénéficiant du recul et de la liberté de jugement nécessaires : rédaction de l’expression des besoins et du RFI, du cahier des charges et du RFP ; élaboration de la grille d’analyse des réponses et du dossier de choix, secrétariat des réunions du comité de pilotage /

groupe projet. Le conseil veille en particulier à la bonne prise en compte des points de vigilance, par exemple dans l’audit des moyens annoncés par le prestataire pour tenir sa part du contrat : SLA, réversibilité en particulier. Cet audit portera aussi sur l’expertise formation du prestataire. Le cahier des charges et l’ensemble des documents échangés avec le prestataire retenu pendant toute la phase d’appel d’offres font partie intégrante du contrat qui liera les parties. Ce contrat sera équilibré, fondé sur des engagements réciproques : la capacité du prestataire à tenir ses engagements dépend de la façon dont le département formation tient les siens. A qui envoyer l’appel d’offres ? Les possibilités sont aujourd’hui relativement nombreuses. L’entreprise peut externaliser un domaine de formation à un spécialiste de celui-ci. Ce spécialiste pourra retrouver les spécialistes des autres domaines retenus par l’entreprise au sein d’un portail généraliste qui jouera ainsi le rôle d’intermédiaire. Le département formation peut aussi s’appuyer sur des généralistes : Demos Outsourcing déjà cité pour son baromètre annuel, Develop’Invest, Cimes, Rhexis… voire Accenture, car les grands cabinets anglo-saxons s’intéressent de plus en plus près à ce marché.

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DU CAHIER DES CHARGES…

• EXEMPLE : L’EXTERNALISATION DE LA FORMATION LINGUISTIQUE Christophe Ferrandou, CEO de goFLUENT, leader européen indépendant de la formation linguistique, défend avec talent le point de vue que la formation linguistique à distance constitue pour l’entreprise « un excellent candidat au lancement d’un premier projet d’externalisation ». Il relève des spécificités de ces formations - leur très forte individualisation, le fait que « ça ne s’arrête jamais, se former à une langue c’est le projet de toute une vie » ou encore leur mode blended avancé - qui créent un contexte favorable à l’externalisation. « C’est par ailleurs souvent le premier budget de la formation, et comme la pédagogie des langues est aujourd’hui très bien maîtrisée, et que beaucoup d’innovations marquantes ont commencé dans notre domaine, l’entreprise a en effet tout à gagner à commencer par la formation linguistique ». L’importance de l’ingénierie pédagogique, ainsi que le rôle crucial du e-learning et du distanciel dans la formation linguistique, doivent convaincre l’entreprise de faire appel à un spécialiste choisi pour sa maturité en ces matières, et pour la qualité de sa plateforme informatique qui constitue un critère clé. L’entreprise peut traiter en direct avec un tel prestataire, ou passer par un généraliste qui fera lui-même appel à des spécialistes : « Nous croyons beaucoup à ce modèle de duo, ajoute Christophe Ferrandou, un généraliste de l’externalisation, par exemple un OPCA, et des spécialistes par domaine ; les partenariats de ce type devraient se multiplier dans les prochaines années, ce qui ne sera pas sans donner beaucoup de travail aux équipes informatiques ! ». Un travail qui a été anticipé du côté de goFLUENT : sa brique d’externalisation a constitué un atout important dans la signature de grands contrats, notamment avec EDF et Schneider Electric. « Notre portail d’externalisation est directement connecté sur leur SI, mais ce pourrait tout aussi bien être sur le SI d’un externaliseur généraliste. L’important, c’est que le portail ait la capacité d’accompagner le déploiement de la formation auprès des apprenants, quand il y a par exemple 5.000 apprenants concernés rien qu’en France chez EDF ». Retour de ces années d’expérience d’externalisation : il est essentiel de standardiser les parcours, si l’on veut tirer tous les bénéfices de l’externalisation, sans que ce soit au détriment, bien au contraire, de l’individualisation de la formation. Essentiel aussi de décider des processus à retenir : ceux du client ou ceux du prestataire ? Pour goFLUENT, chacun doit faire un pas vers l’autre, et le client ne doit pas se priver des processus mis en œuvre par son prestataire… « Souvent parfaitement rodés et mutualisés, ce qui permet à chacun de ses clients de belles économies ! ». Quant à l’adaptation du prestataire au modèle d’achat du client, elle va de soi : facturation à l’unité d’œuvre, ou licence e-learning Corporate (prix fixe quel que soit le nombre des apprenants) à l’instar de ce qui est pratiqué chez Schneider Electric.

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UNE FONCTION FORMATION RENDUE À SON COEUR DE MÉTIER

Le département formation qui externalise peut se concentrer sur ses cœurs de métier et compétencesclés non externalisables : •

La connaissance des clients internes ou externes, de leurs besoins (métiers, transversaux), de leurs attentes (largement conditionnées par les nouveaux modes d’accès (Web) aux savoirs - ces compétences s’acquièrent largement par la présence sur le terrain et la mise en œuvre d’outils d’enquête qui existent dans d’autres champs du business ou des sciences humaines (techniques d’entretien, analyse des données) ; cette connaissance ne pourra bientôt plus se passer des possibilités de l’analyse statistique et prédictive de l’important volume de données que les salariés produisent dans leur apprentissage (Big data) ;

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Le design de solutions efficientes, optimisées, répondant aux besoins et attentes des clients internes ou externes de la formation ; design, c’est-à-dire à nos yeux, « conception orientée client » : design des médias entrant dans la composition de la solution, design général de la solution (assemblage des médias) ;

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La diffusion des offres / solutions spécifiquement conçues, ce qui passe par le choix et la maîtrise des divers outils existants dans l’entreprise (centre de formation, plateforme LMS, Intranet, réseau social), sous contrainte forte de délai (s’adapter au rythme des besoins du business) ;

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Le marketing des offres : le Digital Learning en particulier, et la vitesse à laquelle le département formation lancera ses offres, la nécessité « d’aller chercher / convaincre ses clients » sur ces nouvelles formes, supposent un effort marketing important mobilisant des outils de communication en cohérence avec les offres digitales ;

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L’évaluation : design d’un modèle d’évaluation des résultats de la formation pouvant aller jusqu’au ROE / ROI pour certaines problématiques de formation ; choix des indicateurs généraux d’efficacité des offres de formation (notamment les délais de réactivité du département formation dans la réponse aux demandes clients) ; la définition d’une nouvelle relation apprenant - manager - formation ;

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Reporting et tableau de bord : l’élaboration d’un processus outillé de retour permanent des résultats fait aux métiers (utilisation de la plateforme intégrée de gestion de la formation et de la performance) ; l’information et le retour réguliers à visée opérationnelle (et non seulement institutionnelle) à toutes les parties prenantes de la formation dans l’entreprise ; le tableau de bord de liaison avec les métiers ; le tableau de bord interne du département formation ;

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Gestion : pas seulement la gestion institutionnelle habituelle ; une gestion économique opérationnelle.

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UNE FONCTION FORMATION RENDUE À SON COEUR DE MÉTIER A ces compétences-clés sont associées des « compétences support », notamment : veille / curation dans et hors champ de la formation (en particulier sur les nouveaux usages des technologies numériques) ; gestion de projet et méthodes Agile, conduite du changement, gestion financière (emplois-ressources, et financement de la formation, flux de trésorerie, compte de résultat, compte patrimonial), et bien sûr gestion de l’externalisation.

• LE NOUVEAU RESPONSABLE FORMATION Un mot pour conclure sur la fonction du responsable formation qui a su retrouver du temps... Le nouveau responsable formation est un stratège : il lui appartient de déchiffrer les ruptures en cours, d’élaborer une vision des finalités et dispositifs dont il a la responsabilité en prenant en compte ces ruptures, de décliner une vision partagée par l’ensemble des parties prenantes dans le cadre d’une stratégie de formation intégrant le digital. Le nouveau responsable formation est un business Partner : il connaît ses clients, il s’assure du design des solutions, avec agilité et réactivité, il se préoccupe du retour d’expérience, de l’amélioration continue des offres, de la valeur qu’elles permettent de créer. Le responsable formation se hisse ainsi au niveau de préoccupation des executives de ses partenaires métiers ou clients externes. Le nouveau responsable formation est un intra preneur : sa posture d’entrepreneur interne lui facilite la réalisation des objectifs de la formation précédemment évoqués, si l’on veut bien admettre que l’entrepreneur est caractérisé par sa volonté de designer, produire, délivrer des offres adaptées qui vont rencontrer son marché, et proposées à des niveaux de coûts qui ne neutralisent pas cette valeur créée. Le nouveau responsable formation est un pilote : il est chargé de la gouvernance de la formation : « le système formé par l’ensemble des processus, réglementations, lois et institutions destinés à cadrer la manière dont la formation est dirigée, administrée et contrôlée » (selon une adaptation de la définition donnée par Wikipédia).

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À PROPOS

Féfaur est le premier cabinet d’études et de conseil Digital Learning indépendant sur le marché français et l’un des leaders européens. Nous accompagnons les entreprises et les organismes de formation dans leur stratégie Digital Learning : SWOT analysis, dispositif blended learning, stratégie de contenus et services, accessibilité et organisation, évaluation, plateforme LMS et de gestion des talents, conduite du changement, marketing de la formation organisation formation / RH. Féfaur publie le Benchmark des principales plateformes LMS du marché français, et assiste les entreprises dans leur processus de choix et d’implémentation de leur LMS. Ses études économiques et techniques font référence sur le marché français ; ses consultants interviennent dans de nombreux séminaires et conférences en France et à l’étranger. www.fefaur.com

goFLUENT propose des formations à l’anglais à distance combinant eLearning, cours par téléphone et solutions pour l’écrit. Chaque année, goFLUENT accompagne plus de 100 000 cadres d’entreprises dans plus de 2 000 sociétés à travers le monde pour les aider à être plus performants dans leurs relations à l’international. goFLUENT est présent dans 13 pays et compte 560 employés - dont 430 formateurs. www.gofluent.com

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