Gestión de Recursos Humanos Retribución y Compensación Seguridad y Rendimiento Humano 19 de Abril del 2012
Venezuela
Ciudad Bolívar Estado Bolívar
Elaborado: por Gorge Dan Bustamante c
El sistema de retribución Está basado en un sistema de cumplimiento de objetivos. Se delimita como un porcentaje de la retribución fija y ofrece una vía para variabilizar parte de los costes de estructura.
Se compone de los salarios que corresponden a la parte de incentivos, comisiones
comerciales,
gratificaciones
extraordinarias,
bonos,
y
remuneraciones salariales por cumplimiento de objetivos Las compensaciones Representan la ponderación que dos partes, empresa y trabajadores, hacen respecto de lo que cada una da y recibe en una relación contractual laboral. Para ambas, esto es de gran importancia: para el trabajador suele ser un determinante importante de su bienestar socioeconómico. Al mismo tiempo, el empleado ve la compensación que recibe como un retorno por su capacidad, destreza, educación, desempeño y lealtad.
Por su parte, para el empleador, las compensaciones suelen ser una parte importante de sus costos, que debe mantener bajo control si quiere
permanecer en una posición competitiva en el mercado en que actúa. Si tenemos en cuenta que el mayor crecimiento de las actividades económicas está en el sector de servicios, y que en éste la relación de los costos de mano de obra con el costo total suele llegar hasta el 80%, vemos que el control del costo de mano de obra es un aspecto de importancia creciente para las empresas. El empleador también percibe que la compensación es un factor de influencia en las actitudes y motivación de los empleados. La política que una empresa tenga, respecto de este tema será muy relevante en términos de atraer gente capacitada, con la motivación para trabajar en forma entusiasta y permanecer en la empresa a través del tiempo. OBJETIVOS DE LA COMPENSACION La compensación es el total de recompensas monetarias y los servicios y beneficios tangibles que recibe un empleado, como parte de una relación laboral. Las compensaciones pueden adoptar múltiples formas, como se puede apreciar en el cuadro siguiente: TIPOS DE COMPENSACIONES DIRECTA:
SUELDO BASE.
BONOS (MERITO, ANTIGÜEDAD).
INCENTIVOS.
REAJUSTABILIDAD.
INDIRECTA:
PROGRAMAS DE PROTECCION.
SERVICIOS Y OTROS BENEFICIOS.
REMUNERACION POR TIEMPO NO TRABAJADO
Evaluación de Puesto: La valuación de puestos, es una técnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo .El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones.
Los métodos o formas más comunes para hacer La evaluación de puestos son:
Jerarquización de puestos: Es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos .Los especialistas verifican la información pro cedentedelanálisisdepuestos.Cadapuestoseintegraenunaescalasubjetiva, de a cuerdo con su importancia a relativa en comparación con los otros
Graduación de puestos: Es un método algo más completo, aun que tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado .Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este métodos se hace previamente un Análisis de los puesto se a evaluarse, de tal manera que desacuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. Graduación De Puestos:
Comparación de factores: Este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto .Los componentes esencial es son los factores común están a todos los puestos en evaluación, por ejemplo:el grado de responsabilidad ,capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales .Cada uno de estos factores se compara (unoauno) respecto al mismo factor en otros puestos .Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto.
Clasificación de puestos: Este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los
componentes
esenciales
de
cada
puesto
.Los
componentes
esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación ,por ejemplo: el grado de responsabilidad ,capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales .Cada uno de estos factores se compara (un o a uno) respecto al mismo factor en otros puestos .Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto .Comparación
De Factores Por tipo de servicios los puestos se clasifican en: Directivo: sus funciones principales son dirigir, planificar y organizar el trabajo, mediante la definición o participación en el diseño de las políticas generales de la organización.
Ejecutivo: Sus función es son administrativas, especializadas, complejas y/o de supervisión directa que contribuyen a la consecución de objetivos y metas de la organización
Operativos: Sus
función
es
son
técnicas
especializadas,
complejasy/odesupervisióndirectaquecontribuyenalaconsecucióndeobjeti vosymetasdelaorganización
Por su naturaleza Clase: Son aquellos puestos
que desarrollan funciones de naturaleza
fundamentalmente técnica o especializada
.Comunes: Son aquellos puestos que desarrollan funciones de apoyo orientados a prestar asistencia, medios y servicios a las áreas sustantivas de las instituciones.
Familia Funciona l: Es la agrupación de puestos con contenidos organizativos homogéneos y niveles de responsabilidad diferentes.
Planes de incentivos oganizacionales
Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.
Incentivos sobre unidades de producción: los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Puede intentarse también la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al
exceso de producción que consiga. Prácticamente en todos los casos (por lo menos en el nivel de obreros y técnicos) las legislaciones prescriben que estos sistemas de incentivos deben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de ley. El pago de un incentivo por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeño. Un problema de gran relevancia es la medición de la productividad. Son muchas las labores en las que el individuo efectúa tareas difícilmente mensurables como unidades de producción.
Bonos sobre producción: son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de producción. Generalmente se emplean junto con un ingreso básico fijo. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Una variante adicional combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una compensación más alta una vez que alcanza determinado número de unidades.
Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de los artículos que venda.
Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que sólo un ascenso o una posición directiva es el cambio para continuar progresando. Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente esperar una promoción a un nivel más alto, en la práctica encuentra bloqueado el camino al progreso. Además, se corre el peligro de incurrir en ascensos que sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia (principio de Peter). A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. Los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeño bueno pero no sobresaliente un poco más abajo, y así sucesivamente. Mediante esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización.
Aumentos por méritos: constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona de acuerdo a una evaluación de su desempeño. Estos aumentos se deciden por parte del supervisor inmediato del empleado, junto con los otros supervisores. A pesar de que los aumentos por méritos estimulan el desempeño superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados a une estándar específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos. Uno de los mayores problemas estriba en su administración. Cuando la distribución de los aumentos se distorsiona debido a otros factores, el desempeño meritorio no recibe reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de lograr un desempeño notable.
Compensación
por
conocimientos
especializados:
constituyen
un
estímulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa. Este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que puede hacer. Evalúa la importancia de un empleado para la organización. Al contar con personal que consigue un nivel de calificación más alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar más personal.
Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a un pago en metálico. Sin embargo, pueden concederse en otras especies (programas de reconocimiento de méritos, placas conmemoratorias, objetos deportivos o decorativos, certificados, días especiales de vacaciones). Estos incentivos son comunes en los departamentos de
ventas, ya que sirven para alentar los esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para un mejor desempeño. Es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotación mediante determinados beneficios adicionales. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para diseñar los puestos y para rediseñarlos, como la rotación de puestos, la adición de tareas y el enriquecimiento del puesto pueden considerarse como incentivos que contribuyen a un mejor desempeño. Entre otros incentivos también se cuentan el aumento en el nivel de responsabilidad, la autonomía y mejoras en la calidad de la vida laboral del empleado.
Incentivos a ejecutivos: la mayor parte de las compañías sigue la práctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo. Esta orientación de conceder la compensación en un término relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la producción y en los presupuestos de los departamentos de investigación y desarrollo, o en las áreas de publicidad, de obtención de nuevos equipos, de desarrollo del personal y otros programas a largo plazo. Los incentivos necesitan lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los ejecutivos. Los ejecutivos jóvenes probablemente prefieran incentivos en metálico, mientras que los de mayor edad tienden a pensar en términos de su retiro. En algunos casos se da la opción de adquirir acciones de la organización, que equivale al derecho a comprar acciones a un precio determinado.
Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos diseñar su propio paquete de compensaciones. El elemento común a la mayor parte de los paquetes de compensación a ejecutivos consiste en su relación con el desempeño en la organización. Cuando
estos sistemas no vinculan la compensación a los logros dejan de ser planes de incentivos. Muchas compañías han optado por relacionar los incentivos de tipo ejecutivo con las ganancias que produce la organización a los tenedores de sus acciones.
El ingreso del director de una compañía debe basarse en: el tamaño de la organización, su rentabilidad, las ganancias que obtengan los tenedores de las acciones y la complejidad e importancia de la labor que desempeñe. Dadas las variaciones del mercado de valores, es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en aspectos clave de la organización que los ejecutivos pueden controlar. Dependiendo de los indicadores por los que se haya optado, parte de los incentivos se pueden vincular a una cobertura más amplia del mercado: a márgenes de ganancia, a retorno sobre la inversión, a flujo de efectivo o a otros indicadores.
La mayor parte de los planes se comprenden dentro de cuatro categorías: Propiedad de los empleados: el plan más exremo de participación en las utilidades es el de convertir a la organización en una propiedad de los empleados. Muchas empresas incluyen planes de opción de compra de acciones. El resultado consiste en que los empleados que optan por participar poseen de hecho una fracción de la empresa y comparten las ventajas financieras del progreso de la organización. Un novedoso enfoque es el PEPAS (Plan de empleados para adquirir acciones). Constituye un canal para la adquisición de acciones de la empresa por
parte de los empleados. Las acciones se "venden" a los empleados y éstos pueden "pagarlas" aceptándolas, en vez de recibir incrementos saláriales, o de una porción de sus salarios comunes. En otra variante, los empleados pueden comprometerse a adquirir acciones, como forma de capitalizar a su organización. Los PEPAS pueden emplearse de otras maneras, pero todas son formas de "financiamiento creativo", pero no todos logran un resultado positivo. Con frecuencia, las ventas de acciones son solamente parciales, lo cual deja el control de la empresa en manos de otras personas. En otros casos, puede ser una técnica corporativa para retirar capital de una operación que ya no se considera redituable. Planes de participación en la producción: permiten a los grupos de trabajadores recibir bonos al exceder determinado nivel de producción. Tienden a ser a corto plazo y se relacionan con metas de producción muy específicas. Se puede ofrecer a un grupo de trabajo, por ejemplo, una cantidad determinada si excede determinados niveles.
Planes internacionales de incentivos: algunas compañías optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuestos para su personal en el exterior, en lugar de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros países. Otras prefieren establecer sistemas de motivación basados en el desempeño. Es recomendable que los incentivos
internacionales
se
basen
en
objetivos
estratégicos
y
financieros controlados por el gerente de la sucursal en el exterior. Se deben establecer en un marco básico de flexibilidad, para ajustarse a las necesidades individuales así como a las realidades locales.
Planes de participación en utilidades: la efectividad de estos planes puede ser reducida por el hecho de que las ganancias no siempre se relacionan con el desempeño de cada empleado. Incluso cuando el entorno externo no interfiere en los resultados de la empresa, es difícil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribución afecta a las utilidades de la empresa. Algunas empresas disminuyen la efectividad de este incentivo al aplicar las sumas correspondientes a la participación en las utilidades a los fondos de jubilación.
Planes de reducción de costos. Un enfoque distinto consiste en incentivar a los empleados por factores que sí pueden controlar: los costos. Buscan motivar a los empleados para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos. En muchas ocasiones se forma un comité de empleados para facilitar la comunicación de nuevas ideas. Estos planes permiten a los trabajadores participar de manera más integral en las operaciones diarias de la empresa.
Plan Scanlon: Basa los bonos o incentivos en los costos, comparados en perspectiva histórica. Los empleados encuentran maneras de reducir los costos y participan de los ahorros logrados de esta manera.
Existen planes similares a éste, pero difieren en la manera en que los bonos se calculan y en otros aspectos administrativos. Se diferencian con los planes de participación en las utilidades porque están relacionados con factores sobre los cuales el empleado tiene control (costos) y no en factores que el empleado sólo puede controlar de manera muy indirecta (los márgenes de utilidad).
Planes Scanlon, Rucker e Improshare: Improshare se concentra en la reducción de horas de labor como herramienta para la reducción de costos. Rucker procura la reducción en costos laborales y de materiales mediante la inclusión de estas reducciones en los cálculos para estimar los bonos para los empleados. El plan Scanlon se centra primordialmente en los costos laborales y de calidad. Cuando se someten estos planes a votación de los empleados, es común que se sometan a prueba durante un año. Los planes Improshare y Rucker generalmente se inician por sugerencias de la administración.
Los planes Scanlon y Rucker pueden describirse como una expresión de la filosofía de la gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comités de empleados. La participación que se logra de esta manera ayuda a incentivar la participación y el interés de los empleados. A pesar de que con el plan Improshare los empleados participan en menor grado, también incentiva y recompensa los avances en el desempeño. La clave de estos planes estriba en la aceptación por parte de la administración de la posibilidad de que los empleados ejerzan influjo directo en su ambiente de trabajo. Estos programas requieren una redistribución del poder dentro del ámbito de trabajo
Seguridad y rendimiento humano
Condiciones que afectan la salud laboral La salud y la seguridad laborales constituyen una disciplina muy amplia que abarca múltiples campos especializados. En su sentido más general, debe tender a el fomento y el mantenimiento del grado más elevado posible de bienestar físico, mental y social de los trabajadores, sea cual fuere su ocupación;
la prevención entre los trabajadores de las consecuencias negativas que sus condiciones de trabajo pueden tener en la salud; la protección de los trabajadores en su lugar de empleo frente a los riesgos a que puedan dar lugar los factores negativos para la salud; la colocación y el mantenimiento de los trabajadores en un entorno laboral adaptado a sus necesidades físicas o mentales; la adaptación de la actividad laboral a los seres humanos.
En otras palabras, la salud y la seguridad laborales abarcan el bienestar social, mental y físico de los trabajadores, es decir, "toda la persona".
Para que la práctica en materia de salud y seguridad laborales consiga estos objetivos, son necesarias la colaboración y la participación de los empleadores y de los trabajadores en programas de salud y seguridad, y se deben tener en cuenta distintas cuestiones relativas a la medicina laboral, la higiene industrial, la toxicología, la formación, la seguridad técnica, la ergonomía, la psicología, etc.
A menudo, se presta menos atención a los problemas de salud laboral que a los de seguridad laboral, porque generalmente es más difícil resolver aquéllos. Ahora bien, cuando se aborda la cuestión de la salud, también se aborda la de la seguridad, porque, por definición, un lugar de trabajo saludable es también un lugar de trabajo seguro. En cambio, puede que no sea cierto a la inversa, pues un lugar de trabajo considerado seguro no es forzosamente también un lugar de trabajo saludable. Lo importante es que hay que abordar en todos los lugares de trabajo los problemas de salud y de seguridad. En términos generales, la definición de salud y seguridad laborales que hemos dado abarca tanto la salud como la seguridad en sus contextos más amplios.
Las malas condiciones de trabajo influyen en la salud y la seguridad del trabajador
Si, por lo que fuere, las condiciones de trabajo son malas, pueden influir en la salud y la seguridad del trabajador. Las condiciones de trabajo insanas o inseguras no se dan únicamente en las fábricas o plantas industriales - se pueden hallar en cualquier lugar, tanto si se trabaja en un recinto cerrado como al aire libre. Para muchos trabajadores, por ejemplo los jornaleros agrícolas o los mineros, el lugar de trabajo está "al aire libre" y puede acarrear muchos riesgos para su salud y su seguridad. Las malas condiciones de trabajo también pueden afectar al entorno en que viven los trabajadores, pues muchos trabajadores trabajan y viven en un mismo entorno. Es decir, que los riesgos laborales pueden tener consecuencias nocivas en los trabajadores, sus familias y otras personas de la comunidad, además de en el entorno físico que rodea al lugar de trabajo. Un ejemplo clásico es el empleo de plaguicidas en el trabajo agrícola. Los trabajadores pueden estar expuestos a productos químicos tóxicos
de
distintas
maneras
cuando
utilizan
pulverizadores
de
plaguicidas: inhalar los productos químicos mientras pulverizan con ellos y después de haberlo hecho; absorber los productos químicos a través de la piel; ingerir los productos químicos si comen, beben o fuman sin haberse lavado antes las manos, o bien si los productos químicos han contaminado el agua potable. Las familias de los trabajadores también pueden verse expuestas de distintas maneras: inhalar los plaguicidas que persistan en la atmósfera; beber agua contaminada o estar expuestas a residuos que contenga la ropa del trabajador. Asimismo, otras personas de la comunidad inmediata pueden estar expuestas de distintas maneras. Cuando los productos químicos son absorbidos por el suelo o se
difunden a las napas de agua freática, las consecuencias negativas en el entorno natural pueden ser permanentes.
En general, las actividades en materia de salud y seguridad laborales deben tener por objeto evitar los accidentes y las enfermedades laborales, reconociendo al mismo tiempo la relación que existe entre la salud y la seguridad del trabajadores, el lugar de trabajo y el entorno fuera del lugar de trabajo.
¿Por qué son importantes la salud y la seguridad laborales?
El trabajo desempeña una función esencial en las vidas de las personas, pues la mayoría de los trabajadores pasan por lo menos ocho horas al día en el lugar de trabajo, ya sea una plantación, una oficina, un taller industrial, etc. Así pues, los entornos laborales deben ser seguros y sanos, cosa que no sucede en el caso de muchos trabajadores. Todos los días del año hay trabajadores en todo el mundo sometidos a una multitud de riesgos para la salud, como:
polvos; gases; ruidos; vibraciones; temperaturas extremadas.
Desafortunadamente, algunos empleadores apenas se ocupan de la protección de la salud y de la seguridad de los trabajadores y, de hecho, hay empleadores que ni siquiera saben que tienen la responsabilidad moral, y a menudo jurídica, de proteger a sus trabajadores. A causa de los riesgos y de la falta de atención que se prestan a la salud y a la seguridad, en todas las partes del mundo abundan los accidentes y las enfermedades profesionales.
Problemas de la compensación Cambios inducidos por la tecnología: Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo, debido a fuerzas del mercado. Esas fuerzas obedecen en gran medida a las situaciones que crea la tecnología.
Presión sindical: Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos, es posible que se emplee la
capacidad
de
negociación
de
estas
entidades
para
obtener
compensaciones superiores a las que determinaría el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo.
Productividad: Una compañía no puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos aportan, mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de la productividad, la compañía no tiene más remedio que volver a diseñar los puestos en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de confianza y cooperación.
Políticas internas de sueldos y salarios: Una política común es conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos que a los sindicalizados.
Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de compensación en un nivel superior al del mercado, para impedir la rotación del personal y atraer recursos humanos selectos. Ciertas empresas han optado por la concesión automática de aumentos conforme aumenta la inflación.
Disposiciones gubernamentales en materia laboral: En general, la tendencia es hacia la protección de los derechos de los trabajadores. Aunque en ocasiones esta tendencia ha excedido los límites de la capacidad real de algunas organizaciones. Corresponde a la organización responder de manera responsable, legal y efectiva a estas normas legales.
Programas de trabajo Está orientado a la reducción en la intensidad y severidad de lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo
Mejora la moral de los empleados Aumenta la productividad Bajan los costos por compensaci贸n
Sitios de Trabajo Ejemplares Caracter铆sticas comunes de programas efectivos de seguridad y salud: Asignar responsabilidades a los Gerentes, supervisores, y trabajadores Regular las inspecciones para controlar riesgos Adiestramiento para empleados y
Orientaciones para el reconocimiento y como evitar los riesgos
Atender sistematicamente los riesgos: Identificaci贸n
Evaluación Control Seguimiento Guías Para el Programa de Seguridad & Salud Ir más allá de los requerimientos específicos de la Ley para enfocar en los riesgos
Guías Para el Programa de Seguridad & Salud En la medida que el negocio crece, también aumenta la necesidad de formalizar un programa de seguridad. No es tan solo tener un programa escrito, es que funcione y sea efectivo
Elementos Mayores Puntos claves para un programa efectivo: Compromiso de la Gerencia y participación de los empleados Analisis de Trabajo Prevención y Control de riesgos Adiestramiento en Seguridad y Salud
Compromiso de la Gerencia La Gerencia Provee: Dirección y motivación Recursos Control de la Actividad
Una Política de Seguridad y Salud Ocupacional Metas y objetivos del programa claros Participación visible de la Gerencia alta en el programa Liderazgo Complementarse uno al otro La Gerencia provee la fuerza motivadora y los recursos para el programa de seguridad y salud La participación de los empleados les
provee oportunidades para
desarrollar y expresar su propio compromiso por el programa de seguridad y salud. Rol activo de los empleados: Inspecciones del área de trabajo Análisis de Riesgos Desarrollo de reglas de trabajo seguro Adiestramientos de compañeros de trabajo y nuevos ingresos Identificación de Riesgos: Facilidades Procesos Materiales Equipo Use profesionales que entiendan el proceso el cual se esté evaluando
Conducir análisis de riesgos de trabajo (“job hazard analysis”) Rompa las tareas en elementos Identificar los riesgos en cada elemento Identificar medidas de control y reglas de trabajo seguras para cada elemento
Identificar los riesgos existentes Anticipar riesgos donde los procedimientos y operaciones cambian
Haga la determinación que el riesgo existe Donde sea posible, elimine por diseño o rediseño de trabajo o tarea Si no es posible la eliminación, entonces controle el riesgo utilizando: Controles de Ingenieria Controles administrativos Equipo de Protección Personal (EPP) Accidentes Se define como accidente a cualquier suceso que es provocado por una acción
violenta
y
repentina
ocasionada
por
un
agente
externo
involuntario, y puede o no dar lugar a una lesión corporal. La amplitud de los términos de esta definición obliga a tener presente que los diferentes tipos de accidentes se hallan condicionados por múltiples fenómenos de carácter imprevisible e incontrolable.
Causas básicas y causas inmediatas La causa inmediata de un accidente puede ser la falta de equipo de protección, pero la causa básica puede ser que el equipo de protección no se utilice porque resulta incómodo. Supongamos que a un tornero se le ha clavado una viruta en un ojo. Investigado el caso se comprueba que no llevaba puestas las gafas de seguridad. La causa inmediata es la ausencia de protección individual, pero la causa básica está por descubrirse y es fundamental investigar por qué no llevaba puestas las gafas. Podría ser por tratar de ganar tiempo, porque no estaba especificado que en aquel trabajo se utilizaran gafas (falta de normas de trabajo), porque las gafas fueran incómodas, etc. Causas básicas Las causas básicas pueden dividirse en factores personales y factores del trabajo. Las más comunes son: Factores personales Falta de conocimiento o de capacitación para desarrollar el trabajo que se tiene encomendado. Falta de motivación o motivación inadecuada Tratar de ahorrar tiempo o esfuerzo y/o evitar incomodidades. Lograr la atención de los demás, expresar hostilidades. Existencia de problemas o defectos físicos o mentales. Uso anormal e incorrecto de equipos, herramientas e instalaciones.
Factores de trabajo Falta de normas de trabajo o normas de trabajo inadecuadas. Diseño inadecuado de las máquinas y equipos. Desgaste de equipos y herramientas. Mantenimiento inadecuado a las máquinas y equipos.
Causas inmediatas Las
causas
inmediatas
pueden
dividirse
en
actos
inseguros
y
condiciones inseguras. Veamos algunos ejemplos de los más comunes: Actos inseguros Realizar trabajos para los que no se está debidamente capacitado. Trabajar en condiciones inseguras o a velocidades excesivas. No dar aviso de las condiciones de peligro que se observen, o no esten señalizadas. No utilizar, o anular, los dispositivos de seguridad con que van equipadas las máquinas o instalaciones. Utilizar herramientas o equipos defectuosos o en mal estado. Reparar máquinas o instalaciones de forma provisional y no segura. Adoptar posturas incorrectas durante el trabajo, sobre todo cuando se manejan cargas a brazo. Usar ropa de trabajo inadecuada (con cinturones o partes colgantes o desgarradas, demasiado holgada, con manchas de grasa, etc.). Usar anillos, pulseras, collares, medallas, etc. cuando se trabaja con máquinas con elementos móviles (riesgo de atrapamiento).
Utilizar cables, cadenas, cuerdas, eslingas y aparejos de elevación, en mal estado de conservación. Sobrepasar la capacidad de carga de los aparatos elevadores o de los vehículos industriales. Colocarse debajo de cargas suspendidas. Introducirse en fosos, cubas, cuevas, hoyos o espacios cerrados, sin tomar las debidas precauciones. Transportar personas en los carros o carretillas industriales. Levantar pesos excesivos (riesgo de hernia). No tomar las medidas necesarias al realizar una actividad de riesgo (en el trabajo, al conducir un vehículo, en casa,...)
Condiciones inseguras Falta de protecciones y resguardos en las máquinas e instalaciones. Protecciones y resguardos inadecuados. Falta de sistema de aviso, de alarma, o de llamada de atención. Falta de orden y limpieza en los lugares de trabajo. Escasez de espacio para trabajar y almacenar materiales. Almacenamiento incorrecto de materiales, apilamientos desordenados, bultos depositados en los pasillos, amontonamientos que obstruyen las salidas de emergencia, etc. Niveles de ruido excesivos
. Iluminaci贸n inadecuada (falta o exceso de luz, l谩mparas que deslumbran)
Falta de se帽alizaci贸n de puntos o zonas de peligro.
Existencia de materiales combustibles o inflamables cerca de fuentes de calor.
Huecos, pozos, zanjas, sin proteger ni seĂąalizar, que representan riesgo de caĂda.
Pisos en mal estado; irregular, resbaladizo, desconchados. Falta de barandillas y rodapiĂŠs en las plataformas y andamios.
JOT STRESS Los profesionales del área de la salud presentan indicadores de estrés ocupacional más altos que otro tipo de profesionales, repercutiendo ello en la satisfacción laboral y en su desempeño en el trabajo. En la presente investigación se plantearon tres objetivos fundamentales: Identificar los niveles de estrés por especialidad médica, identificar diferencias sexuales en las fuentes de estrés ocupacional y determinar la asociación entre estrés ocupacional y satisfacción laboral. La muestra fue de 52 médicos de diferentes especialidades y 21 estudiantes del último año de medicina. Se administraron dos instrumentos: el SATRA que mide satisfacción laboral y el ETRA que mide estrés ocupacional. Para el análisis de los datos, se generaron tres grupos de comparación: estudiantes en el área de emergencia, internistas y especialistas. Los resultados indicaron que: (a) No existen diferencias significativas entre los grupos de comparación en estrés total, sin embargo, se encontró que los estudiantes presentaron puntajes más altos que los internistas en la dimensión de estrés denominada Interferencia en el Desempeño de las Funciones, y estos últimos también resultaron más bajos que los especialistas, (b) Para la muestra total el aspecto más estresante es la Interferencia en el Desempeño de Funciones, seguida por Sobrecarga de Trabajo, Conflicto en las Relaciones Interpersonales y finalmente Conflicto de Roles, (c) No se
encontraron diferencias
ocupacional,
(d)
El
estrés
entre
mujeres
y hombres
en estrés
está
asociado
negativamente
con
la
satisfacción laboral y (e) Los estudiantes que laboran en el área de emergencia están más insatisfechos en el trabajo que los otros dos grupos de comparación. Los resultados se discuten a la luz de las implicaciones del estrés para los trabajadores de los servicios de salud pública