Volvo case
How to build an international brand and how to communicate this brand internal and external?
Volvo case: How to build an international brand and how to communicate this brand internal and external? Vi forstår, at dette Brand, skal indeholde nogle af de samme elementer som der Brand Apple er kendt for.
Modul 1 Første del af uddannelses forløbet med chefer fra Volvo bliver at tage dem gennem en proces, som leder til at de alle har et og samme bild af The New Brand:
Vi skal skabe The New Brand: Vi gennemfører et forløb hvor cheferne er direkte involveret i en kreativ proces, der leder til en definition af The New Brand. Tanke er, at vi inviterer kreative personligheder til at reflektere over Volvos Brand, ud fra nogle på forhånd givne forudsætninger. Volvos ledere sidder i samme rum som de kreative eksperter og fungerer som deres reflekterende gruppe. - GMI faciliteter. Fysisk samler vi disse kreative personligheder i San Francisco. Det kunne være kreative personer fra Google, Apple, Pixar o.s.v.
Når dette er på plads, skal vi oversætte dette The New Brand til kultur: Hvad skal kulturen i Volvo være, hvis Volvo både indad og udad, skal udstråle dette The New Brand. Vores pointe er, at et Brand ikke bare må være ord på et stykke papir, med skal spejle sig i holdninger, tanker, kommunikation og handlinger. (Google et godt eksempel på dette) For at citere Gandhi, på mit sätt: The company is the Brand that they want the world to know they are.
I denne fase af programmet besøger vi virksomheder der ligger indenfor samme ramme som Volvos nye Brand gør. Her har vi på forhånd gættet på at det nye Brand leder os ind i innovative virksomheder. Disse virksomheder har vi lavet aftaler med på forhånd. Google, Apple, Pixar, o.l. Nu besøger vi dem for at ledelsen i Volvo kan få en ide om, hvad deres nye Band vil betyde oversat til virksomhedskultur. Efter besøgene samler vi Volvo cheferne og beder dem synliggøre kulturindikatorer fra disse virksomheder. Hvad var typisk? Hvordan oplevede i det? Hvad skete rent faktisk? Vi sammenfatter kultur indikatorerne for alle virksomhederne. Hvilke var de mest typiske.
Hjemmeopgave: Hver chef går hjem og laver en analyse af hvilke kultur der er, hvor de har deres hverdag. De får på forhånd at vide, at jeg kommer rundt på alle afdelinger for at dokumentere.
I perioden mellem modul 1 og 2: Jeg er ude i afdelinger for at undersøge og dokumentere hvilken kultur de har i dag i de enkelte afdelinger. De lokale ledere kender mit resultat inden det offentliggøres i modul 2.
Modul 2 Vi mødes i Sverige Et hovedmål for dette modul er at klarlægge og blive enige om, hvilken kultur de har i dag i Volvo. Lars fremlægger sammen med cheferne fra de olika afdelinger i verden eksempler på nuværende kultur. Vi er her! Sådan er det i dag i Volvo. Efter teorien, tager vi på virksomheds besøg hos den nærmeste Volvo afdeling, for med egne øjne se den eksisterende kultur, som vi har talt om i teorilokalet.
Når dette er klar skal vi opstille vejen: Ok – her er vi – hvor skal vi udvikle os til? Det definerende vi i det første modul. Vi definerede The New Brand og vi definerede den kultur der viser vi lever som vi lær. Nu skal vi fokusrere på hur vi udvikler Volvo did!
Hur kommer vi dit? Med de erfaringer vi fik på besøgene i San Francisco, vad kræver det beslutninger og handlinger at skabe den nye kultur i Volvo? Det skal vi have dem til at definere. For at hjælpe dem på vej, så giver vi dem nogle øvelser hvor cheferne selv på deres egen krop mærke kultur og se et resultat.
En øvelse er at arbejde sammen om et bestemt resultat: Vi har arrangeret et besøg på Noma, hvor lederne i samarbejde med kokkene fra Noma skal lave gourmet mad. Det kunne være andre spændende forløb hvor de arbejder med ledelse i praksis. Jeg kender f.eks. en dansker der tager ledere med ud på et stort sejlskib.
Morten Albæk Vi skal også se på, hvordan Brand kan anvendes i forhold til omverden. Det skal Morten tale om. Hvordan Brandes en virksomhed globalt? Omverdens analyse: Som en del af dette henter vi endnu en ekspert ind i omverdens analyse. Hver gang en forelæser har været på besøg faciliterer GMI efteråt, så vi sikrer at lederne involverer sig i det de hører.
Modul 3 Det der modsvarer det personlige lederskab i GMI’s vanlige uddannelser. I ”Volvo uddannelsen” skal lederne arbejde personligt med sig selv for at internalisere de handlinger, den forståelse og det tänk en leder skal have i den fremtidige kultur og The New Brand i Volvo
Dette modul bør det foregå i eksotiske omgivelser. • Et kloster i Frankrig. • I bjergene på Amalfikysten. • Vandretur i Alperne. • Vi kunne se på kulturen i Firenze og reflektere over den?
Som en del af den kontinuerlige kulturuddannelse, vil vi igen besøge virksomheder og reflekter over deres kultur. Hvad ville ikke fungere hos nye Volvo? Hvad kan vi anvende hos nye Volvo? Fiat kunne være en sådan virksomhed. Andre?
Modul 4 Nu er vi i Kina. Vi er sikkert bl.a. i Changchun. Her har vi kontakter til allerhøjeste niveau. Blot det at være i Kina gør, at vi med uddannelsens overordnede mål, ønsker at se nærmere på den kinesiske kultur. Hvad er det vigtig at forstå i den kultur? Hvilke dele af den kinesiske kultur understøtter nye Volvo kultur/Brand og hvilke dele vil blive en udfordring. Her må vi naturligvis anvende spændende personer der ved noget om den kinesiske kultur.
CSR-arrangement Som et led i at forstå kinesisk kultur og aktivere deltagerne i at tænke kultur, gennemføres et CSR arrangement i Kina. CSR aktiviteten gennemføres i Volvo i samarbejde med lokale myndigheder, i den del af Kina hvor den nye ejer af Volvo hører hjemme. Det ville skabe en utrolig vigtig respekt i Kina, hvis Volvos chefer ville bidrage til noget der har almen nytte. Jeg forestiller mig, at lederne har fået udleveret opgaven på modul 3. Vi har måske bestemt på forhånd hvad det skal være, eller vi lader dem selv komme frem til det. Det kunne være et CSR arrangement som gruppen har haft til opgave at gennemføre. De fik det at vide i model 2. Vi nærmer os afslutningen på uddannelsen. Vi opsumerer. Brand og kultur.
Nu skal uddannelsen omsættes til handlinger! Hvordan ser en handlingsplan ud? Hvem gør hvad? Hvilke beslutninger må lederne tage for at kunne gennemføre. Hvad er det første lederne ønsker at gennemføre. GMI hjælper lederne igennem processen! Måske faciliterer vi den selv. Måske har vi inddraget andre til at gøre det. Alle lederne evaluerer uddannelsen. Hvad har du fået ud fa den? Hvis vi skal uddanne flere ledere i Volvo. Hvordan skal de da uddannes?