Pme58

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | feveReiRo 2013

fevereiro 2013 | edição 58 | R$10,90

logíStica

Startups as boas práticas de gestão que fazem pequenos negócios crescer muito rápido e que podem ser adotadas na sua empresa

PlaneJaMento Faça ajustes frequentes inovação Copie o que dá certo PRoDUto Não espere perfeição FinançaS Tenha métricas para tudo netwoRking Peça ajuda a todo mundo que você conhece PeSSoaS Deixe que elas tomem decisões

Sua empresa está engessada?

15 PME 58 - CAPA.indd 95

tecnologia

PoDe ReclaMaR

!

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Sumário

25 DANIELA TOVIANSKY

Tallis Gomes, da Easy Taxi: aperfeiçoamento do produto com a ajuda dos clientes

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Capa Gestão As boas práticas que fazem pequenos negócios crescer muito rápido — e que podem ser copiadas na administração de sua empresa

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26 Planejamento Como implantar um sistema fexível a mudanças 28 Inovação Construa algo novo — mas a partir de ideias que já foram testadas 30 Produto O que você acha imperfeito pode ser o que seu cliente precisa agora 32 Finanças Tenha métricas para monitorar tudo o que acontece no negócio 34 Networking Acione todo mundo que você conhece para abrir portas 36 Pessoas Permita que os funcionários tomem decisões importantes EmprEsas Reestruturação Em 2008, os donos da fabricante de fertilizantes Nutriplant abriram o capital, mas a empresa entrou em crise. O desafo agora é provar que reencontraram o caminho para expandir os negócios

46 50

Personalização O paulista Rodrigo Abreu, franqueador da AlphaGraphics no Brasil, conseguiu aumentar as vendas ao oferecer serviços exclusivos

mUNDO Internet Há pouco mais de cinco anos, Brian Chesky convidou dois amigos para abrir a Airbnb, empresa que cresce ao locar de tudo um pouco para viajantes — de hospedagem a carros e de celulares a bicicletas

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FazEr mElhOr Atendimento Aprenda com os empreendedores que souberam usar as reclamações para elevar a qualidade

60

FazEr mElhOr Tecnologia Quinze ferramentas hospedadas na nuvem que podem ajudar a melhorar a gestão de uma pequena ou média empresa — e que custam até 99 reais por mês

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EspECial Logística Cinco empresas que agarraram as oportunidades no setor de logística, que movimenta 350 bilhões de reais por ano no Brasil

70

livrOs Mercados Por que há ideias que, mesmo com tudo para dar certo, terminam em fracasso

82

sEçõEs

70 michel teo sin

Carta ao Leitor Rede Social Exame PME Exame PME na Internet Cartas

Alfredo Zattar, da OpenTech: monitoramento das avenidas para não haver atrasos

60

15 Para Começar O carioca Luiz Quinderé, da Brownie do Luiz, arranjou um jeito de vender as lascas de bolo que sobram na forma 42 Grandes Decisões A XCope vende acessórios para tablets e smartphones em quiosques.

Vale a pena abrir lojas maiores?

Gabriela Majolo, da O Ronco do Bugio: ajuste no cardápio

56 Eu Consegui Há 20 anos, Leandro Pinto vendeu um carro e um caminhão para comprar uma pequena granja. Em 2012, a Granja Mantiqueira faturou 330 milhões de reais vendendo ovos 59 Na Prática 80 Inovação&Tecnologia 86 Por Dentro da Lei 88 Onde Encontrar 90 Abaixo dos 40 Diogo Beltran, da Redalgo, fabrica jogos virtuais educativos para escolas públicas de cinco estados brasileiros

julia rodrigues

7 8 9 12

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2/14/13 6:08:55 PM

Carta ao leitor tempos de mudar a

julia rodrigues

ideia de que nada, sem exceção, fica como está é um dos pilares que sustentam o budismo. A

impermanência — nome que os budistas dão a essa eterna inconstância — pode ser entendida como um estado de fuxo cons­ tante. Ou, se você quiser, o que é permanente mesmo são as mudan­ ças. A julgar pelo que trazemos nesta edição, deve ser verdade. Nosso leitor sabe que seu papel é fazer as mudanças necessárias para garantir a expansão. Crescer é bom, pois o negócio ganha escala para aumen­ tar a produtividade. Mas a expansão traz junto algumas desvantagens.

Uma empresa maior sempre será pelo menos um pouco mais rígida do que nos tempos em que era uma startup e o dono podia saber tudo e mandar em tudo. Não tem muito jeito. Se os negócios cresceram porque se diversifcou o portfólio de produtos ou serviços, a varie­ dade de custos de matéria­prima e preços a ser calculados é maior. Se cresceu ao avançar geografcamente, é necessário ter mais gerentes regionais. Se cresceu conquistando mais clientes, em algum momento será necessário ter algum tipo de chefa para organizar o trabalho dos vendedores. Em qualquer caso, isso implica criar processos que precisam ser seguidos por todos os funcionários. Alguém tem de fscalizar se os processos estão sendo segui­ dos. Alguém precisa autorizar as decisões que são tomadas fora do âmbito dos pro­ cessos. A um certo ponto, alguém precisa controlar aqueles que controlam os proces­ sos — e por aí vai. Se o empreendedor se descuidar, a empresa pode perder agilidade.

Nesta edição, trazemos uma reportagem, sugerida e escrita pelo repórter Bruno Viei­

ra Feijó, sobre como os empreendedores podem adotar alguns princí­ pios que regem uma startup para evitar que suas empresas fquem engessadas conforme elas se desenvolvem.

Há duas mudanças importantes em exame PMe. Uma é a transferência do designer Ricardo Godeguez para a

área de marketing de Exame PME, EXAME, INFO e VOCÊ S/A. Sua missão será cuidar do visual dessas marcas. A belezura (como Ric gos­ ta de dizer) de nossa revista agora é tarefa da editora Alessandra Silvei­ ra, que respondia a Ric. Da outra, ninguém gostou — o descanso de Sidney Santos da coluna Para Pensar. Por quatro anos, Sidney expres­ sou, com sinceridade incomum, sua opinião sobre todo tipo de coisa.

Ele falou mal de cliente que deve. Ele falou que empreendedor fca de­ sanimado, sim. E, enquanto outros defendem que competição é bom, Sidney falou que todo concorrente é um chato. “Saio com dor no cora­ ção”, diz Sidney. “Mas preciso renovar minhas ideias.” Sidney, vê se você se renova logo. Queremos sua coluna de volta.

Maria lUisa Mendes

Os designers Ric e Alessandra: a belezura agora é responsabilidade dela

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Rede social Exame pmE Aqui estão as discussões mais quentes da nossa rede (www.revistapme.ning.com) neste mês. Participe você também!

Gestão Cobrança Preços Internet Custos Inovação Pessoas Exportação Agenda

De casa em casa

Carlos da Silva é dono da C&N, que faz venda direta de móveis e eletrodomésticos no Amapá. Ele perguntou como melhorar o sistema de cobranças — hoje, os clientes parcelam as compras em até dez vezes assinando notas promissórias.

Os membros da rede sugeriram que Silva faça convênios com operadoras de cartões de crédito para dar maquininhas sem fio aos vendedores.

Estratégia

Pizza em casa

O capixaba André Mendes pediu aos membros da rede sugestões para aumentar as vendas de uma pizzaria que faz entregas em domicílio. Pedro Crestani, de Blumenau, no interior catarinense, deu a ideia de criar um cadastro de clientes para conhecer melhor suas preferências e, com base nessas informações, traçar uma estratégia de marketing. O paulista Felipe Gargia recomendou investir no treinamento dos motoboys para garantir que as pizzas cheguem quentinhas aos consumidores.

Vídeos Franquias Twitter Tecnologia

Livros Marketing

Marcas

Uma discussão sobre como foi o ano de 2012 movimentou bastante a rede no início de janeiro. Dono da empresa de TI Strategy Lab, de São Paulo, Michel Zetum contou que, para atender à demanda, precisou aumentar de sete para 18 o número de funcionários. Para Roberto Dexheimer, da empresa de logística Dex Log, o ano foi mais difícil. “Perdemos um cliente importante, e nossas receitas não aumentaram como o esperado”, disse ele.

A carioca Eliane Gonçalves expôs um dilema: dona da loja de roupas femininas Versátil, no Rio de Janeiro, ela está em dúvida entre investir no negócio ou abrir uma segunda empresa, como uma unidade franqueada de uma marca mais conhecida. Dê sua opinião.

Crédito

Discussões

Um balanço de 2012

Franquia ou negócio próprio?

Metas Escambo Sócios Vendas

Liderança feminina

As mulheres são melhores gestoras que os homens? Foi a questão levantada pela paulista Débora Guerreiro, sócia da consultoria de marketing G5 Brasil.

Para Cintia Camarotto, da produtora digital Websoluções, as mulheres em cargos de chefia costumam ser focadas e comprometidas com os resultados.

Clientes e-commerce Agronegócio

8 | Exame pmE | Fevereiro 2013

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na internet

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

Onde abrir uma startup

Um estudo da consultoria americana Startup Genome classificou São Paulo como a 13ª melhor cidade do mundo para começar uma startup, como são chamados os negócios inovadores. Segundo a pesquisa, a capital paulista está à frente de grandes centros de inovação, como Moscou, Berlim e Singapura. Veja também um modelo de plano de negócios simplificado que costuma ser adotado por muitos empreendedores para resumir os aspectos essenciais de uma empresa e avaliar seus pontos fortes e fracos — e que também é uma ferramenta para apresentar o negócio a potenciais investidores.

Muita movimentação

O sol nasce para todos

Renato Pinto, da Proeng: investimento

Veja no site um mapa com dados sobre a quantidade de luz do sol que incide em cada região do Brasil.

O estudo foi realizado pela Neosolar, empresa brasileira especializada no setor.

O trabalho serve como ponto de partida para calcular as vantagens e as desvantagens de investir na instalação de painéis para gerar energia solar.

Marcelo Min

No Brasil, os negócios com logística — que envolvem transporte, armazenamento e gestão de frotas, entre outras atividades — movimentaram aproximadamente 350 bilhões de reais no ano passado, segundo dados da Associação Brasileira de Logística. É um volume de dinheiro duas vezes maior que há uma década.

Acesse no site três estudos que mostram como esse setor vem se expandindo e as oportunidades para pequenas e médias empresas que ajudam a levar, trazer e armazenar produtos pelo país.

Como entrar na bolsa

Em 2008, a fabricante de fertilizantes Nutriplant, comandada pelo empreendendor Ricardo Pansa (foto), foi a primeira empresa a abrir o capital no Bovespa Mais, segmento da BM&F Bovespa para pequenos e médios negócios. Conheça o regulamento do Bovespa Mais, os procedimentos necessários para abrir o capital na bolsa e os principais custos para manter uma empresa listada no Bovespa Mais.

Fevereiro 2013 | exame pme | 9

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Cartas exame.pme@abril.com.br

a festa está só começando

As oportunidades para pequenas e médias empresas (O Mercado de Eventos Está Bombando, janeiro) vão além da realização de grandes competições, como a Copa do Mundo e a Olimpíada no Brasil, cujos fornecedores locais já estão sendo licitados pela Fifa e demais entidades. Esses eventos esportivos devem gerar uma onda de feiras de negócios, convenções e encontros internos das empresas e trazer bons ventos aos fornecedores de produtos e serviços para eventos no longo prazo. As oportunidades devem surgir também fora da Região Sudeste. Quem tiver potencial logístico para atender esses clientes fará a diferença no mercado.

Anselmo Carvalho | Grupo Feira & Cia — São Paulo, SP | anselmo@feiraecia.com.br

Pedro Henriques Guimarães Filho | Indicca — Juiz de Fora, MG @pedroindicca

O maior desafo no setor de eventos é ter preparo para a expansão dos negócios. Como se trata da prestação de um serviço em que os clientes costumam dar palpites sobre o resultado, é difícil ter profssionais preparados para atuar em eventos diversos.

Negócios na África

Assisti recentemente a um documentário sobre um grupo de brasileiros que está usando aulas de capoeira para despertar em jovens africanos o interesse pela educação (A África É Logo Ali, janeiro). Isso me deixou bastante otimista. Acredito que em pouco tempo teremos lá um mercado pronto para receber empresas brasileiras das mais diversas áreas.

Ubirajara Barbosa Jorge | Empreender — Paragominas, PA empreenderconsultorias@gmail.com

As pequenas e médias empresas também sofrem com problemas do setor, como falta de mão de obra e de espaços para eventos.

Trabalho numa empresa de logística que atua há oito anos em Angola. Os primeiros anos foram difíceis. Tive de aprender os hábitos locais e entender que o país tem uma cultura diferente da nossa, apesar do mesmo idioma.

Há muitos brasileiros aproveitando as oportunidades por lá, mas todos se adaptam à realidade local para ter êxito.

Allison Lannes | Grupo MBK Eventos — São Paulo, SP

Renato Guariglia | SIGMA2 — Porto Alegre, RS

Fabio Tulio Vieira da Silva | Equipar — São Luís, MA

Como bater as metas

Para evitar atropelos na hora de correr atrás das metas, combinei objetivos diários, semanais e bimestrais com todas as equipes de minha empresa (Plano para Vender Mais, Na Prática, janeiro). Assim, elas podem checar diariamente se precisarão acelerar ou mudar de estratégia para atingir as metas anuais. A metodologia nos ajudou a superar em 30% as metas em 2012.

Rosangela Souza | Companhia de Idiomas — São Paulo, SP rose@companhiadeidiomas.com.br

Falta gente qualificada

O Brasil cresceu muito rápido sem preparar a mão de obra para o novo momento da economia (Currículos Insufcientes, Para Começar, janeiro). As pequenas e médias empresas sofrem por não ter recursos fnanceiros para atrair os profssionais mais caros do mercado. Por outro lado, muita gente se frus-

daniela toviansky

Esse é um setor que requer muita responsabilidade no atendimento. As pequenas e médias empresas precisam entender profundamente as difculdades de execução do trabalho. Caso contrário, correm o risco de fechar as portas.

12 | Exame pmE | Fevereiro 2013

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tra com a falta de desafos nas grandes empresas. Esse pessoal pode ser seduzido pelo dinamismo das pequenas e médias.

cursos que em meus funcionários de verdade. Mas o Google trabalha 24 horas por dia e tem o menor custo de aquisição.

José Paulo Pinto | GPshopping — São Paulo, SP josepaulo@gpshopping.com.br

Marcelo Del Trejo | FLOW Consultoria — Maringá, PR deltrejo@yahoo.com

Concordo em parte com a afrmação de que faltam profssionais nas pequenas e médias empresas. De fato, é difícil encontrar gente preparada e com habilidades interpessoais.

Além disso, muitos empreendedores não sabem como nem onde recrutar pessoal. Nessas horas, é preciso defnir exatamente o perfl e as competências do profssional desejado.

Quando uma empresa faz links patrocinados pela primeira vez, não há como saber o nível de retorno. O ideal é informar metas claras para a agência de marketing digital desde o início e ter uma saída se os resultados fcarem por muito tempo abaixo do esperado.

A solução para a falta de mão de obra é criar treinamento interno em que empregados experientes repassem conhecimento aos que estão chegando. Esse ciclo virtuoso leva à expansão da empresa e a equipes motivadas, em que os talentos se destacam.

João Luís Pinotti | Artemper — Taquaritinga, SP j.pinotti@hotmail.com

Clientes caloteiros

Trabalho há 13 anos com cobranças e penso que os clientes devedores devem ser encarados de forma diferente dos caloteiros (Odeio Quem Deve e Não Paga, Para Pensar, janeiro). O devedor pode estar passando por um momento difícil e precisa de apoio na negociação. O caloteiro não tem interesse em pagar o que deve e esse apoio não surte efeito.

Leonardo Firmo de Almeida | Ceape — Feira de Santana, BA

O cliente é desonesto quando está devendo e se incomoda por ser cobrado. A solução em casos assim é boicotá-lo. Com o tempo, ele será expelido pelo mercado.

Ricardo Corrêa | Siteina — São Paulo, SP

Links patrocinados

Meu melhor vendedor hoje em dia é o Google (Link Patrocinado Vale a Pena?, janeiro). Invisto nele o mesmo tempo e re-

Maia, da Cabletech: filha orgulhosa

A renda dos vendedores

“Parabéns, pai”

Para saber remunerar esse grupo vital a uma empresa (Quanto Pagar aos Vendedores, janeiro), em primeiro lugar é preciso conhecer seus anseios e objetivos. Com base nisso, é possível chegar a um acordo sobre comissões e bonifcações, sempre privilegiando o mérito e a qualidade de vida desses profssionais.

Eduardo Carolino de Lima | Santos & Lima — Ribeirão das Neves, MG eduardocarolino@msn.com

Novo rumo na Fibrafort

Geralmente os investimentos em outros mercados surgem pelas necessidades dos clientes (Um Novo Rumo, janeiro). Só quem está na operação diária da empresa consegue visualizá-las. Por isso, um plano de negócios deve servir apenas como modelo de orientação e, quando estiver amadurecido, receber outras metodologias de acordo com exigências de qualidade e competitividade.

Jessé Silva | WebmaniaBR — Curitiba, PR

O plano de negócios deve ser realinhado a partir do momento em que o empreendedor observa que suas estratégias não estão sendo mais efcazes para o crescimento da empresa.

O empreendedor precisa estar atento para interpretar os sinais do mercado a tempo de rever as posições o mais rápido possível.

Guilherme Machado | Inteligência Imobiliária — Vitória, ES

FABIANO ACCORSI

Marcia Pires | Yázigi Internexus — São Paulo, SP

Thiago Bacchin | Cadastra — São Paulo, SP

Sete anos atrás, quando criamos a seção Cartas, o objetivo era reservar duas páginas para nossos leitores elogiarem e criticarem as reportagens publicadas por Exame PME. Desta vez, estamos abrindo espaço para um comentário de outra natureza, relacionado à Cabletech, fabricante de cabos coaxiais de Caçapava, em São Paulo. Na edição de janeiro, contamos a história da empresa, que cresceu ao reinvestir seus lucros durante 15 anos (Com as Próprias Forças).

Júlio Maia, o sócio entrevistado, recebeu o seguinte e-mail de sua filha, Ana Carolina, de 25 anos, que trabalha na empresa: “Pai, quando peguei a Exame PME e vi sua foto no sumário, comecei a gritar de emoção.

Mostrei para a dona da banca.

Ela me deu parabéns. Me enchi de orgulho. Fiquei pensando em como foi começar do zero.

Eu mal via você e a mãe quando tudo começou. Você deve ter pensado no voinho e na voinha e no quanto eles estariam (e estão) orgulhosos de ter criado um filho que deu vida a uma empresa que hoje é destaque no Brasil. Não tenho mais palavras para expressar o que sinto.

Você é meu modelo. Parabéns por mais esse sucesso, pai”.

Como entrar em contato com ExAmE PmE

Os depoimentos publicados nesta seção são selecionados pelos jornalistas de Exame PME entre os comentários enviados por e-mail para o endereço exame.pme@abril.com.br e os publicados pelos leitores na Rede Social Exame PME (www.revistapme.ning.com) ou em nossa página do Facebook (www.facebook.com/examepme). Os textos poderão ser modificados ou reduzidos por motivo de concisão e clareza.

Fevereiro 2013 | Exame PmE | 13

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para CoMeçar notíCias, ideias e tendênCias para o eMpreendedor

edição | Christian Miguel

Luiz Quinderé, da Brownie do Luiz: aproveitamento total

ideias

Marcelo correa

Raspa do tacho com sabor de chocolate O empreendedor Luiz Quinderé, de 23 anos, arranjou um jeito criativo de aproveitar tudo o que se produz na sua empresa de quitutes, a carioca Brownie do Luiz.

Além dos bolos de chocolate, que são sua especialidade, Quinderé começou a vender as lascas da massa que fica grudada na forma depois que o brownie é retirado.

“Tive essa ideia depois que alguns amigos disseram que a massa sequinha é mais gostosa do que o próprio

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brownie”, diz Quinderé. Para tornar o novo produto atraente, Quinderé decora as latas de chocolate em pó utilizadas nas receitas e as usa como embalagem. A invenção ganhou um nome — Veneno da Lata. Cada lata de 300 gramas sai por 20 reais. “Antes, as latas e as raspinhas iam para o lixo”, diz Quinderé. Em 2012, as vendas do Veneno da Lata representaram 30% do faturamento de 200 000 reais da Brownie do Luiz.

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Tamires Kopp/prinT maKer

minha inovação

Lucídio GoELzEr Quinta da Estância — Viamão, RS

A ideia Até outubro do ano passado, o gaúcho Lucídio Goelzer, de 69 anos, tinha problemas com as frequentes quedas de energia na área rural de Viamão, no Rio Grande do Sul, onde fica a Quinta da Estância, sua fazenda que organiza passeios de turismo ecológico.

“Quando a luz caía, os hóspedes tinham de tomar banho frio”, diz Goelzer. Ele resolveu instalar canos de aço inoxidável dentro das churrasqueiras, fazendo a água receber o calor das brasas antes de chegar ao reservatório que abastece os 12 chuveiros da fazenda.

Pró O sistema de aquecimento geraria água quente para pelo menos 125 banhos por dia sem gastar energia.

Mike Krieger e Kevin Systrom, fundadores do Instagram: mercado para novos negócios

robyn Twomey/Corbis ouTline/laTinsToCK

Banho sempre quentinho

inovação

Filhos do instagram

A história do brasileiro Mike Krieger, de 26 anos, e do americano Kevin Systrom, de 29, que no ano passado venderam o aplicativo de compartilhamento de fotos Instagram para o Facebook por 1 bilhão de dólares, tem inspirado muitos empreendedores no Brasil. Eles estão aproveitando a popularidade do Instagram, que tem mais de 90 milhões de usuários em todo o mundo, para criar serviços em que os internautas enviam suas fotos preferidas para ser estampadas em objetos de todo tipo. Veja o que alguns sites oferecem.

capa dE cELuLar

ímã dEcorativo

adEsivo

>> Fixagram www.fixagr.am

>> imãgram www.imagram.com.br

>> maniagram www.maniagram.com.br

Contra As churrasqueiras poderiam desgastar os canos — e gerar altos custos de manutenção.

É possível imprimir até oito fotos numa capa de acrílico preta, branca ou transparente

O frete é grátis na compra de pacotes com mais de 12 ímãs de 5 centímetros quadrados cada um

As impressões são feitas em papel fotográfico. Há conjuntos com sete ou 14 fotografias

aLmofada

JoGo da mEmória

pôstEr

Resultado A economia na conta de energia foi de 23% e uma pesquisa com clientes apontou 100% de aprovação.

>> LaBoratório monstro loja.laboratoriomonstro.com.br

>> Funprint www.funprint.com.br

>> samBapix www.sambapix.com.br

Feitas de microfibra, as almofadas podem ser estampadas com até nove fotos

O cliente deve escolher 12 fotos, que serão duplicadas e impressas em 24 cartões

Produzidos para ser pendurados na parede, os pôsteres podem ter bordas brancas ou pretas

— Com reportagem de Camilla Ginesi, Daniele Pechi, Fabrício Bernardes e Italo Rufino

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O efeito de dez anos

Em 2012, o faturamento das redes de franquias no Brasil foi de 304 bilhões de reais, quase o dobro do registrado há dez anos. É o que mostra o último estudo feito pela Rizzo Franchise, consultoria especializada no setor. No mesmo período, a economia brasileira cresceu 42%, descontada a inflação, segundo a consultoria Tendências. “No ano passado, as redes de franquias geraram mais de 2 milhões de empregos”, diz Marcus Rizzo, responsável pela pesquisa. Veja abaixo os principais indicadores da expansão nos últimos dez anos.

Faturamento total

(em bilhões de reais)

156 2002

EXPANSÃO

304 2012

94,8%

Redes

898 2002

EXPANSÃO

2 579 2012

187,1%

Lojas

79 024 2002

EXPANSÃO

190 568 2012

141,1%

pErguntas básicas Ajuda eficiente e imediata

Nesta época do ano, quando as fortes chuvas castigam algumas regiões do país, muitos funcionários organizam campanhas para arrecadar roupas, alimentos não perecíveis e remédios que são enviados às áreas afetadas. Veja o que fazer para tornar a ajuda mais eficiente.

Por onde começar?

Antes de organizar uma campanha interna, um funcionário deve ser destacado para montar o calendário das doações, divulgar a lista do que deve ser arrecadado, definir onde ficam os pontos de coleta e providenciar um esquema de transporte dos donativos ao lugar de onde eles vão ser transportados para as regiões afetadas.

Os funcionários podem doar qualquer coisa?

Não. Antes de começar a campanha, o responsável deve entrar em contato com a Defesa Civil (pelo telefone 199) para saber que itens estão mais em falta. A solidariedade é grande.

Em poucos dias, a Defesa Civil costuma receber alimentos e roupas suficientes para abastecer as áreas afetadas por algumas semanas. Às vezes, a necessidade é de algo bem específico, como remédios, curativos ou latas de leite em pó.

E se não houver Defesa Civil na cidade?

Geralmente, muitas entidades sem fins lucrativos reúnem os donativos para levar à Defesa Civil da região.

O responsável pela campanha deve procurar uma ONG próxima para saber como devem ser organizadas as doações e fixar o prazo de entrega.

Além das doações, algo mais pode ser feito?

Sim. No site da Defesa Civil, há um cadastro para que os interessados especifiquem suas habilidades e informem os horários em que podem trabalhar. Dependendo da disponibilidade, os funcionários podem organizar grupos para viajar para as regiões críticas e prestar ajuda local.

A ajuda voluntária conta como hora trabalhada?

Não. Fica a cargo do dono da empresa definir em que horários os funcionários podem se dedicar à campanha.

Fontes Milton Hobus (secretário da Defesa Civil de Santa Catarina) e Rosalu Ferraz (vice-presidente da ONG Liga Solidária)

franquias

Fonte Rizzo Franchise

O planejamento faz uma empresa prosperar em meio ao caos

— Jim collins, um dos mais influentes pensadores de negócios do mundo, autor dos livros Feitas para Durar e Feitas para Vencer

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para comEçar E-mails

Lixo na caixa de entrada

Muitos empreendedores são perturbados com uma quantidade enorme de lixo eletrônico que atravanca a caixa de emails todos os dias. Perguntamos aos membros da Rede Exame PME (revistapme.ning.com) qual é o tamanho do problema e o que eles fazem para tentar se livrar dessa chateação. Veja o que eles disseram (em % de respostas).

A quantidade de lixo

A cada 100 e-mails que você recebe, quantos, aproximadamente, são inúteis?

Até dez De 11 a 20 De 21 a 50 Mais da metade

3

12

26

59

O tempo perdido

A cada hora gasta na organização dos e-mails, quanto tempo você desperdiça com mensagens inúteis?

34

34

20

Até 6 minutos

De 7 a 12 minutos

De 13 a 30 minutos

Mais de 30 minutos

A frequência dos enganos

Carlos Junqueira, da Espasso: ajuda dos fornecedores

Você já apagou algum e-mail importante junto com os e-mails inúteis?

markEting

Alguém tem o telefone do Seu Jorge?

28

Não Pelo menos uma vez Até cinco vezes Mais que cinco vezes

42

16 14

A solução adotada

O que está fazendo, ou pretende fazer, para não perder tanto tempo limpando a caixa de e-mail?

Passei a utilizar ou troquei o sistema de spam

46 35

Entro menos vezes Criei novas contas de e-mail

DivulgAção

12

19 Fonte Rede Exame PME (revistapme.ning.com). Questões respondidas por 58 empreendedores em janeiro de 2013

Para atrair a atenção do público para sua loja de artigos brasileiros de decoração — a Espasso, localizada em Nova York —, o empreendedor Carlos Junqueira, de 52 anos, teve a ideia de envolver os próprios criadores das peças na divulgação. “Os fornecedores são designers e artistas plásticos que conhecem muitos artistas de várias áreas”, diz Junqueira.

Contando com a força do

networking deles, Junqueira já recebeu em sua loja músicos como o cantor Seu Jorge e o cineasta Cao Hamburger, diretor do filme Xingu. “Eles participam de pequenas recepções em que falam sobre cultura brasileira a críticos de arte e a jornalistas americanos”, diz Junqueira. Em 2012, a Espasso faturou perto de 3 milhões de dólares, 25% mais que no ano anterior.

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nA pontA do lápis A conta da energia solar

Recentemente, os empreendedores interessados em montar um sistema de produção de energia solar ganharam um incentivo. “Já é possível trocar a energia excedente por créditos na conta de luz”, diz Raphael Pintão, sócio da Neosolar, que monta pequenas usinas fotovoltaicas. “Isso ajuda a tornar o sistema viável.” Calcule o tempo de retorno do investimento para um sistema capaz de tornar sua empresa autossuficiente.

Economia anual na conta de energia

tamanho do sistema(1)

kWh/ mês

Consumo mensal de energia(2)

kWh/ mês

Consumo médio mensal de energia

Irradiação local(3)

kWh/ kWp/mês

Tarifa de energia(6)

R$/ kWh

kWp(4)

rEsultAdo

R$/ ano

rEsultAdo Custo total do sistema

12 meses

retorno do investimento

rEsultAdo

kWp

rEsultAdo

R$ R$/ ano

Custo médio de 1 kWp instalado(5)

R$/ kWp

rEsultAdo

rEsultAdo

R$

rEsultAdo

anos

o quE fAzEr Tudo depende do custo do capital investido, do peso da energia nos custos de produção e dos princípios do empreendedor. “Considera-se que 12 anos é um bom tempo de retorno”, diz Raphael, da Neosolar.

1. Potência necessária para um sistema que produza 100% da energia utilizada 2. Média de utilização dos últimos 12 meses 3. Consulte o mapa de insolação em www.exame.com.br/ revista-exame-pme/recursos 4. Unidade de medida de potência dos painéis solares 5. Fazer orçamento numa empresa que forneça sistemas de energia solar 6. Inclusive impostos Fonte Neosolar

Com a tecnologia mais acessível, todos podem empreender — Chris Anderson, ex-editor da revista Wired e fundador

da empresa 3D Robotics, que produz miniaturas de aeronaves

Cursos

De volta à sala de aula

Empreendedores de todo o Brasil se reunirão em São Paulo nos dias 2 e 3 de abril para participar do 4º Curso Exame PME. Neste ano, além das palestras, será possível participar de sessões de consultoria sobre temas como gestão de

pessoas, finanças e aspectos jurídicos em pequenas e médias empresas. Cada sessão durará 50 minutos, com número limitado de participantes. As inscrições para o curso podem ser feitas pelo site www.cursoexamepme.com.br.

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para ComEçar A mineira JUl Vanessa Vilela 2010 Araujo, de 35 anos, dona da marca de cosméticos Kapeh, foi protagonista de uma reportagem de Exame PME em julho de 2010. Na época, ela queria aumentar a exposição de seus produtos, feitos à base de café. Em 2009, quando a maior parte das vendas vinha do pequeno varejo, como pequenas farmácias e cafeterias, a Kapeh faturou 1,2 milhão de reais. Vanessa pretendia colocar os xampus e os hidratantes em grandes redes varejistas e também criar lojas próprias. Veja o que aconteceu.

a Estratégia

Antes de começar a procurar grandes redes de varejo, Vanessa se dedicou a ampliar o portfólio da Kapeh.

Desde 2010, o catálogo de produtos mais que dobrou.

Em 2011, Vanessa abriu uma loja própria na cidade-sede da Kapeh, a mineira Três Pontas, onde os novos produtos são lançados. Ao mesmo tempo, ela começou a fazer contatos com clínicas de estética e farmácias de manipulação onde a Kapeh ainda não estava.

os risCos

Para chegar às lojas de grandes redes varejistas, Vanessa teve de aumentar a verba de promoção dos produtos, o que poderia ter um impacto negativo nas margens. “Fizemos muitos investimentos em pontos de venda”, diz Vanessa. “Mas, se os produtos não tivessem uma exposição adequada, os consumidores poderiam optar por marcas mais conhecidas que a Kapeh.”

filantropia

Quem eles ajudam

A cada ano, cerca de 300 bilhões de dólares são destinados à filantropia nos Estados Unidos, de acordo com estimativas da Fundação Giving USA. Uma parte cada vez maior desse dinheiro tem vindo de iniciativas de empreendedores cujas empresas cresceram muito em poucos anos. Veja quatro exemplos de empreendedores que se encaixam nesse perfil e o que eles estão empenhados em melhorar.

FOtOS bLOOMberg Via getty iMageS

o QUE aContECEU

Mark Zuckerberg

EmprEsa Facebook CaUsa Saúde recentemente, Zuckerberg anunciou a doação de 500 milhões de dólares em ações para uma instituição com sede no Vale do Silício que, entre outras causas, apoia clínicas e casas de repouso para pessoas carentes

Pierre OMidyar

EmprEsa eBay CaUsa Microcrédito Omidyar criou sua própria fundação, a Omidyar Network, que já destinou mais de 100 milhões de dólares para apoiar empreendedores em países pobres da África, da Ásia e da américa Latina

Em três anos, o número de pontos de venda onde a Kapeh está presente quase dobrou, chegando a 230 farmácias, clínicas e cafeterias. Estima-se que as receitas da empresa em 2013 serão de 3 milhões de reais — mais que o dobro do faturamento de 2009. Outras três lojas próprias foram inauguradas — e suas vendas já representam 25% do faturamento.

daNieLa tOViaNSky

o fUtUro

O principal objetivo de Vanessa para os próximos meses é concluir um projeto de abertura de lojas no modelo de franquia. “Estou estudando o mercado e estruturando o projeto há um ano”, diz ela. A empresa já possui 250 cadastros de pessoas interessadas em abrir uma unidade. Para 2013, está prevista a abertura de sete lojas em Minas Gerais. “Quero estabelecer a Kapeh primeiramente em Minas para, em 2014, procurar mais franqueados em outros estados.”

FOtOS getty iMageS

o rEsUltado

reed HaStiNgS

EmprEsa Netflix CaUsa Educação Já doou recursos para a construção de escolas de nível básico na califórnia e recentemente anunciou que destinará metade de seu patrimônio (estimado em 280 milhões de dólares) para projetos de caridade

bLake MycOSkie

EmprEsa Tom Shoes CaUsa Infância Faz parte do modelo de negócios da tom Shoes doar um par de sapatos ou de óculos a uma criança a cada vez que uma venda é feita.

Mais de 2 milhões de pares de sapatos já foram doados a crianças de 51 países

Fontes Empresas, Forbes, The Giving Pledge e The Wall Street Journal

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CAPA Gestão

Startups O que aprender cOm elas As boas práticas que fazem pequenos negócios crescer muito rápido e que podem ser copiadas na sua empresa BruNO VieirA Feijó

N

um dos capítulos de O Chamado Selvagem, o escritor americano Jack London

descreve a trágica aventura de Mercedes, seu marido, Charles, e seu irmão Hal durante a Corrida do Ouro, no século 19. Quando foi procurar riquezas no Alasca, a família quis levar um pouco de tudo.

Entre outros itens sem serventia estavam na bagagem louças, jogos de lençóis e vestidos. Sobrecarregado, o trenó se movia lentamente. A cada dia que passava, o grupo estava mais longe de chegar ao destino na data planejada.

Começou a faltar comida. Os cães que puxavam o trenó foram os primeiros a passar fome — o que só diminuiu ainda mais o ritmo da viagem. A primavera alcançou-os

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no meio do caminho. O fnal foi triste — ao atravessar um lago, o gelo, já fno, cedeu sob o peso da carga.

A história de Mercedes, Charles e Hal é uma alegoria do que pode acontecer com empresas que carregam peso demais. Empreendedores que creem que o perigo não existe só porque seus negócios ainda são pequenos deveriam fcar atentos — ao levar seus vestidos, Mercedes não tinha noção de que eles fcariam mais pesados ao longo do caminho. O crescimento é bom, mas também traiçoeiro, pois com ele vêm mais controles e hierarquias. É possível uma pequena ou média empresa em expansão ser tão enxuta como as seis startups que aparecem a seguir? Não.

Mas é possível copiar um pouco o jeito delas de ser.

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MARCELO CORREA

CAPA Gestão

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FAÇA AJUSTES RÁPIDOS E FREQUENTES Bruna BittEncourt

Emotion.mE — Rio de Janeiro, RJ

→ Desenvolve uma ferramenta online que ajuda noivos a planejar o casamento O que fez Usou um mural onde são anotados os planos da empresa

Q

uem chega à sede da Emotion.me — site que deve faturar 1,5 milhão de reais até o fnal do ano ajudando noivos a organizar o casamento — vê um grande quadro branco com dezenas de post-its coloridos. “Eis aqui o nosso planejamento”, diz Bruna Bittencourt, de 30 anos, que fundou a Emotion.me em 2012. O mural é dividido em nove partes. Cada uma, identifcada por uma cor, representa algum aspecto do negócio, como perfl de clientes, canais de venda, parcerias, fontes de receitas, custos. Quem identifca um problema ou desafo deve fazer um breve relato num post-it e grudá-lo na área certa. Se um dos nove funcionários da empresa tiver uma sugestão para resolvê-lo, deve escrevê-la num post-it da mesma cor, assinar e colar ali. O responsável pela área procura quem fez a sugestão e pega detalhes. Como várias iniciativas podem ser encaminhadas dessa forma, reuniões longas não são comuns por lá. “Está tudo na parede”, diz Bruna. “É só olhar o mural para acompanhar o que está acontecendo.”

Bruna está sempre em busca de mais receita — hoje, a maior parte vem de mensali-

dades que os noivos pagam por serviços como lista de presentes e confrmação de convidados. “Algum tempo atrás, preguei um post-it no mural com a ideia de que passássemos a indicar fornecedores para as festas dos noivos”, diz Bruna. Dias depois, houve uma reunião para falar dos rumos da empresa — receita era um dos itens da pauta. “A maior parte do tempo foi gasta para defnir formatos de parceria”, afrma Bruna. “Quem tinha visto meu post-it teve tempo de pesquisar o assunto e fazer brainstormings sem que eu tivesse pedido.” Hoje, 30% das receitas vêm de comissões que os fornecedores pagam para a Emotion.me sempre que são contratados com a ajuda do site.

O mural ajuda Bruna a identifcar inconsistências num modelo de negócios que ainda está em fase de ajuste. Uma vez alguém propôs um acordo com blogueiras infuentes — noivos que lessem os blogs seriam redirecionados à Emotion.me, que pagaria uma taxa às blogueiras. “A ideia não é ruim, mas difcilmente vai trazer as receitas que queremos no prazo que precisamos”, diz Bruna.

“Tirei o post-it dali antes que virasse um projeto. Guardei a ideia para o momento certo.”

o concEito Esses post-its grudados na parede receberam um nome que, em inglês, pode parecer complicado — Business Model Canvas (algo como “quadro do modelo de negócios”). São duas as vantagens. Uma: as anotações são bem intuitivas. Outra: todo mundo pode ver. “Desse jeito, os problemas podem ser detectados mais depressa”, diz Cassiano Farani, da 99Canvas, consultoria de planejamento ágil.

como aplicar O sistema de post-its com problemas e soluções pode ser adaptado para ser colocado em prática por partes menores da companhia — um departamento, por exemplo.

Seus funcionários podem usar o mural para colocar dúvidas e sugestões simples — as reuniões fcariam reservadas para assuntos que precisam de muita interação para ser tratados. Nos estágios iniciais do planejamento de um novo produto ou de uma unidade de negócios, o quadro também pode ser útil. Às vezes, a implantação enfrenta percalços de ordem prática. Quando se demora muito, os post-its podem começar a cair. Nesse caso, pode-se usar alfnetes num quadro de cortiça. Mas os alfnetes também podem cair. “O ideal é que nenhuma anotação fque mais de uma semana tomando poeira”, diz Farani.

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CApA Gestão

INoVação

parta de uma ideia alheia em vez de começar do zero Carlos soUza

Veduca — São Paulo, SP

→ Mantém um site de educação online com aulas em vídeo

O que fez Criou um sistema de busca de aulas inspirado no Google

o CoNCEITo Num mundo em que fcou extremamente difícil competir, é cada vez menos inteligente tentar ser criativo em tudo — e isso vale para empresas de todo tamanho. Nas últimas décadas, as empresas mais competitivas passaram a adotar técnicas de benchmarking. Elas consistem, basicamente, em identifcar uma ou duas empresas que sejam excelentes num determinado aspecto e copiar ou adaptar as práticas que as tornam boas naquilo. Um empreendedor interessado em melhorar a distribuição, por exemplo, deveria tentar compreender como os refrigerantes da Coca-Cola e os cigarros da Souza Cruz podem ser encontrados num bar do beco de uma rua escondida. A inovação vem na hora de moldar a estrutura de uma ideia alheia ao negócio. “Há algumas vantagens em não ser pioneiro”, diz Diogo Dutra, da consultoria Grupo S1m. “Uma delas é estar numa posição mais favorável para enxergar o que não está funcionando no original.”

Como aplICar “O empreendedor deve incentivar a imitação para que os funcionários fquem à vontade para sugerir algo com base na concorrência ou em outros mercados”, diz Dutra. Feito isso, o segundo passo é identifcar as descobertas já feitas por outras empresas que venceram um desafo semelhante. Também pode ser interessante fazer brainstormings misturando ideias aparentemente desconexas. “Algumas inovações vêm de combinações que resultam em algo novo”, diz Dutra. A saga de Guerra nas Estrelas, por exemplo, é fruto de um misto de fcção científca e mitologia com histórias de flmes de samurais.

DANIELA TOVIANSKY

U

m dos maiores gastos do Veduca — um site que reúne centenas de aulas em vídeo de instituições como Universidade Harvard e Massachusetts Institute of Technology — é encomendar legendas em português para as lições gravadas. “Gastamos cerca de 1000 reais por aula com o serviço de tradução”, diz Carlos Souza, de 32 anos, fundador do Veduca. No ano passado, Souza teve uma ideia — aproveitar as legendas para oferecer aos alunos um sistema de busca que localizasse o momento em que determinada palavra aparece.

“Temos um conteúdo riquíssimo em mais de 5 000 aulas, que só eram categorizadas manualmente e por temas centrais, como matemática e flosofa”, diz Souza.

Souza se inspirou no Google para levar sua ideia adiante. “A missão do Google é organizar as informações do mundo e torná-las globalmente acessíveis e úteis”, diz Souza. “A nossa é catalogar os vídeos pela ordem que cada aluno julgue mais interessante.” Por enquanto, o Veduca conseguiu colocar no ar um sistema que lista as aulas na ordem em que o termo pesquisado é mais citado. Numa busca pelo nome Barack Obama, por exemplo, aparece em primeiro lugar uma aula do curso de ciências políticas da Universidade da Califórnia em que o presidente americano é citado 13 vezes. A ideia dos engenheiros e dos programadores do Veduca é continuar aperfeiçoando o sistema que organiza a listagem de aulas — num processo dinâmico parecido com o adotado pelo Google, que altera as regras de seu sistema de buscas mais de 500 vezes por ano. “Estamos acrescentando critérios que organizam as aulas por outros tipos de relevância”, diz Souza. “Uma delas considera o histórico de pesquisas do aluno.”

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DANIELA TOVIANSKY

CAPA Gestão

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Não espere o momeNto de atiNgir a perfeição Tallis gomEs

easy taxi — São Paulo, SP

→ Desenvolve um aplicativo para celular que localiza o táxi mais próximo

O que fez Liberou protótipos do serviço antes do lançamento oficial

E

m 2011, quando fundou a Easy Taxi, que faz um aplicativo para motoristas e usuários de táxi, o publicitário Tallis Gomes, de 26 anos, deu aos funcionários uma ordem. Eles deveriam desenvolver o sistema no menor prazo possível. “A ferramenta poderia não funcionar 100% bem e ser meio ‘pelada’ ”, diz Gomes.

Três semanas depois, fcou pronta uma primeira versão, que permite ao passageiro usar o celular para chamar o carro mais próximo, de um motorista também conectado ao sistema.

O protótipo foi entregue para teste a 70 taxistas e passageiros. Eles deveriam usá-lo de graça, avisar o que estava faltando e reclamar do que não funcionasse direito. Dois meses mais tarde, foi trocado por uma segunda versão, que, quatro meses depois, deu lugar a uma terceira. Na quarta, o serviço foi para o mercado.

“O projeto foi do zero ao lançamento em apenas sete meses”, diz Gomes. “Foi metade do que se tivéssemos feito tudo de uma vez.”

Um exemplo de algo que foi melhorado é o botão usado pelos taxistas para aceitar ou recusar uma corrida. “Eles disseram que era difícil enxergá-lo à noite”, diz Gomes. “Agora, o botão fca bem no centro da tela.” A colaboração dos usuários também ajudou a Easy Taxi a descobrir logo que alguns dos recursos projetados inicialmente não tinham muita utilidade. Foi o caso da função para saber as condições do trânsito e encontrar rotas alternativas. “Eles precisavam de um dispositivo para aceitar ou recusar uma corrida que fosse fácil de usar, e só”, diz Gomes. “Mais do que isso só encareceria o produto.”

Para os clientes, o produto imperfeito da Easy Taxi também foi útil. “Enquanto testava, consegui uma porção de corridas sem investir nada”, diz Antônio Bueno, taxista da cidade

do Rio de Janeiro. A empresa tem hoje mais de 5 000 taxistas cadastrados, que pagam 2 reais por corrida. “Os clientes são taxistas independentes, que não contam com central telefônica e aparelhos de rádio”, diz Gomes.

o CoNCEiTo O que a Easy Taxi fez tem o nome de “produto mínimo viável”. Primeiro, a empresa faz um protótipo (também chamado de beta), libera o uso a um grupo de clientes em potencial e observa o que acontece. Conforme for, mais funções são acrescentadas. Recursos que se mostram pouco úteis são extintos. O que fca é continuamente melhorado até chegar ao lançamento ofcial. “O custo da evolução por etapas é menor do que o de uma pesquisa de mercado tradicional”, diz Edson Rigonatti, sócio da paulista Astella, gestora de recursos que investe em startups. “É também muito mais rápido do que levar meses construindo um produto completo e só no fnal saber que os clientes não gostaram.”

Como apliCar Empresas de tecnologia, como as de sofwares e sites, são candidatas naturais a aproveitar o produto mínimo viável — em comparação com outros produtos, não é tão complicado modifcar um sofware em pleno voo.

Mas é possível adaptar a ideia. Vamos imaginar que uma empresa que faz tintas vai fabricar pincéis. Pintores que já usam a tinta poderiam testar protótipos de pincéis. Com o relato deles, a empresa faria novas versões, que seriam testadas novamente — e assim por diante, até chegar a um pincel defnitivo.

Em troca, os pintores poderiam receber pincéis de graça no lançamento ofcial.

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CApA Gestão

Tenha méTricas para O QUe impOrTa Guilherme reitz

AXADO — Florianópolis, SC

→ Mantém um serviço online que faz cotação de preços de frete entre transportadoras O que fez Instaurou uma rotina para analisar os indicadores mensalmente

O CONCeitO Para que a empresa tenha lucro, os custos sempre devem ser menores do que as recei­ tas. Isso parece óbvio — e é. O problema é que muitos empreendedores erram ao fazer essas contas, seja por desconsiderar parte dos custos da produção, seja por contar com o dinheiro de vendas que ainda não foram pa­ gas. Mesmo quando acertam os cálculos, al­ guns falham ao não acompanhar com fre­ quência os indicadores fnanceiros — e po­ dem perceber tarde demais que a rentabili­ dade desejada não será alcançada. Nas start­ ups, isso costuma ser fatal. “Uma startup que não mantenha indicadores fnanceiros preci­ sos e não controle os custos difcilmente en­ contra investidores, e o projeto pode nem sair do papel”, diz Cássio Spina, diretor da Anjos do Brasil, associação que reúne inves­ tidores em empresas nascentes.

COmO ApliCAr Pelo menos uma vez por semana, o empreen­ dedor deve revisar quatro números que compõem uma espécie de fotografa do de­ sempenho do negócio — os custos, as recei­ tas, o fuxo de caixa e a inadimplência. Esses indicadores básicos precisam ser compara­ dos às projeções para a empresa. Assim, o empreendedor poderá saber rapidamente se o desempenho de algum desses índices está abaixo do previsto, identifcar os motivos e procurar uma solução para o problema. “É importante que esse acompanhamento seja feito com regularidade”, afrma Spina. “Só as­ sim o empreendedor pode descobrir o que impede sua empresa de alcançar as metas planejadas e tomar uma atitude a tempo de tentar reverter esse quadro.”

MICHEL TEO SIN

N

o início de fevereiro, o catarinense Guilherme Reitz, de 27 anos, parou para analisar os indicadores fnan­ ceiros de sua empresa, a Axa­ do — uma espécie de BuscaPé que faz a cota­ ção de preços de fretes. É um ritual que se re­ pete pelo menos uma vez por mês, quando ele e os sócios se dedicam a verifcar se os cus­ tos do negócio estão sob controle e se a gera­ ção de receitas acontece na velocidade pre­ vista. “Percebi que as vendas estavam cres­ cendo mais vagarosamente que o planejado”, afrma Reitz. Se as receitas não recuperassem o ritmo de expansão, a rentabilidade da Axa­ do cairia, comprometendo os resultados.

Em busca dos motivos, os sócios desco­ briram que o problema estava no departa­ mento comercial. A Axado costuma manter uma equipe de seis vendedores, responsá­ veis por captar e cadastrar novas transporta­ doras no site. Cada transportadora paga uma taxa para ter seu nome listado no site da Axado. No começo do ano, dois vendedores pediram demissão. Reitz demorou um mês para contratar seus substitutos, quando o normal seria ter a equipe novamente com­ pleta em menos de duas semanas. Como havia menos transportadoras entrando no site, o crescimento das receitas perdeu força.

“Depois de ver os números escancarados, f­ cou muito fácil entender o que estava acon­ tecendo”, afrma Reitz. “Não tínhamos noção sobre como a falta de dois vendedores afeta­ ria os resultados.” Reitz acelerou a contrata­ ção dos vendedores para recompor a equipe.

Para tentar compensar o tempo e o dinheiro perdidos, ele reviu as metas de cada funcio­ nário do departamento comercial. Em 2013, a estimativa é que o faturamento da Axado chegue a 10 milhões de reais.

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CApA Gestão

construa uma boa rede de contatos ÁlvArO vIANA

AltA GeotecniA — Rio de Janeiro, RJ

→ Presta serviços de medição de riscos ambientais para obras de infraestrutura

O que fez Pediu a colegas de mestrado para ser apresentado a clientes

Q

uando fundou a Alta Geotecnia, em 2010, o en­ genheiro Álvaro Viana, de 33 anos, enfrentou um dilema co­ mum a empreendedores que acabam de montar o primeiro negócio com pouco dinheiro — para gerar receitas é pre­ ciso ter clientes, mas para ter clientes é preci­ so investir em marketing e prospecção. “Co­ mecei a ligar para todo mundo que conhecia para apresentar a empresa”, diz Viana. Nos dois primeiros anos, cerca de 90% dos clien­ tes vieram por indicação de conhecidos. “No primeiro ano, o único investimento em mar­ keting que pude fazer foi montar um site”, diz Viana. “A Alta só se tornou viável por causa de minhas amizades.”

A Alta presta serviços de análise de riscos ambientais em obras de infraestrutura, como construção de pontes, estradas e abertura de túneis. A maioria dos contatos para os quais Viana ligou era de ex­colegas da Lupatech — fabricante de equipamentos para o setor de petróleo e gás, onde ele havia trabalhado an­ teriormente — e do mestrado em geotecnia, que ele cursara na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

O contrato mais importante fechado no primeiro ano foi a indicação de uma colega de mestrado de Viana. “Ela conhecia o nosso trabalho e indicou a Alta para o consórcio de uma obra que representou 70% de nosso fa­ turamento”, diz Viana. A Alta fcou responsá­ vel pela análise dos riscos ambientais da construção de um duto para escoar o miné­ rio de ferro extraído pelo Grupo Votorantim, em Minas Gerais, para o porto de Ilhéus, na Bahia. “Se não fosse por essa indicação, dif­ cilmente conseguiríamos participar de um projeto tão grande com tão pouco tempo de vida empresarial”, diz Viana.

Qual é a diferença entre ser apresentado a um potencial cliente e bater em sua porta por conta própria? “Presume­se que o interlocu­ tor conheça as partes o bastante para saber o que uma delas pode oferecer à outra”, diz Cássio Spina, diretor da Anjos do Brasil, as­ sociação que reúne investidores em empre­ sas nascentes. Outro princípio do networking é que a empresa indicada vem com uma es­ pécie de certifcado por parte de quem indi­ ca. “Quem me faz sugestões já costuma apon­ tar os pontos fortes e os fracos da empresa indicada”, diz Spina.

O CONCEITO Uma boa agenda é útil para todo mundo, mas para um empreendedor é absolutamen­ te indispensável. Como uma empresa peque­ na ou média não tem tantos recursos quanto uma grande, é preciso contar com a ajuda de outras pessoas. “Você pode não ter uma in­ formação importante para seu negócio, mas precisa ter um conhecido que é colega de um amigo que sabe quem tem”, diz Spina. “Num mundo em que todos estão cada vez mais in­ terligados, não há desculpa para um empre­ endedor não construir seu networking.”

COmO AplICAr Procure um grupo de empreendedores que estejam dispostos a compartilhar seus conta­ tos — recentemente, surgiram diversos em várias regiões do país. Nos encontros, eles conversam sobre ideias e desafos com o in­ tuito de conhecer pessoas que os ajudem com conselhos, parcerias ou capital. Partici­ pe de palestras e cursos — muita gente vai nesses eventos apenas para conhecer em­ preendedores interessantes. Tome um cuida­ do: uma rede de contatos numerosa não se traduz, necessariamente, numa agenda útil — seus contatos são bons quando os contatos deles são infuentes. “Uma rede qualifcada pressupõe diversidade e convivência”, diz Spina. “Do contrário, é só uma lista.”

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Marcelo correa

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RAPHAEL GUNTHER

CAPA Gestão

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incentive OS FUnciOnÁRiOS A tOMAR DeciSÕeS DANIEL ScANDIAN

MadeiraMadeira — Curitiba, PR

→ Vende material de construção pela internet

O que fez Definiu critérios para que os funcionários tomem decisões sozinhos

A

central telefônica de atendimento é uma área estratégica para a paranaense MadeiraMadeira, loja online de material de construção e acabamento. “Cerca de 60% dos clientes só fecham a compra depois de tirar dúvidas com a gente”, diz Daniel Scandian, de 33 anos, sócio da empresa. Fundada em 2009, a MadeiraMadeira cresceu muito depressa — em 2012, estima-se que o faturamento tenha ultrapassado 30 milhões de reais.

As difculdades comuns no comércio eletrônico vieram com o crescimento. O cliente pode não receber a mercadoria porque ela foi roubada no meio do caminho. Também não é incomum chegar algo diferente do que ele pediu — ou acha que pediu. Quando isso acontece na MadeiraMadeira, o cliente liga para a central de atendimento para tentar resolver seu problema. A solução frequentemente depende de alguém tomar uma decisão que pode acarretar custos extras — como uma taxa de urgência para enviar uma remessa ao cliente que está com a obra parada. “Antes, eu me envolvia com a história de cada consumidor”, diz Scandian. “Coisas que só eu podia fazer, como contratar executivos, fcavam atrasadas.”

Scandian montou um processo que dá mais autonomia aos funcionários na hora de tomar decisões. Os atendentes podem resolver problemas que envolvam até 1 000 reais.

Acima disso, eles devem consultar o gerente, que tem autorização para assinar gastos de até 6 000 reais. Se o valor for mais elevado, o caso vai parar na mesa do diretor da central de atendimento. “Eu só tenho de arbitrar sobre despesas maiores que 8 000 reais”, diz Scandian. “Conseguimos resolver 90% das reclamações no mesmo dia.” Está dando tão

certo que Scandian adaptou o processo para todas as áreas da MadeiraMadeira — e amarrou tudo com um programa de bônus e participação nos resultados. “Os funcionários que demonstram capacidade para tomar boas decisões podem ser promovidos ou até mesmo vir a ser sócios com o tempo”, diz ele.

O cONcEITO Delegar é uma das coisas mais difíceis — como evitar que tudo fque parado e, ao mesmo tempo, ter alguma certeza de que as pessoas estão tomando as melhores decisões possíveis? “É preciso um processo que distribua responsabilidades e poderes ao longo da hierarquia”, diz Aníbal Messa, diretor da Temasek Holdings, que investe em startups. “Apenas os casos muito específcos devem chegar à mesa do empreendedor, para que ele possa cuidar dos rumos da empresa.”

cOmO ApLIcAr O primeiro passo é identifcar, entre os aspectos mais sensíveis do negócio, aqueles que requerem algum tipo de decisão. Depois, montar um sistema que defna responsabilidades e limites para cada cargo. Um exemplo hipotético: o dono de uma rede de locadoras pode dar autonomia aos gerentes de loja para que comprem por mês até dez cópias de um mesmo título sem precisar de uma autorização do departamento de compras — desde que o flme esteja entre os dez mais procurados. Se os graus de autonomia para os cargos estiverem corretos, a empresa não vai virar uma bagunça nem fcar engessada demais.

“O processo de decisão precisa ser revisto periodicamente para acompanhar o desenvolvimento da empresa”, diz Messa.

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CApA Gestão

Não tenha medo de errar

A gestorA de um fundo do VAle do silício diz que o AprendizAdo do empreendedor depende de cometer umA série de fAlhAs

A

brasileira Bedy Yang, de 34 anos, faz parte da americana 500 Startups, um misto de aceleradora de empresas e fundo

de investimento, que aplica de 50 000 a 250 000 dólares em startups de vários países, incluindo o Brasil. Parte do trabalho de Bedy é intermediar os contatos entre investidores americanos e empreendedores brasileiros. Nos últimos três anos, a companhia já investiu em oito startups no Brasil. Fundada por Dave McClure, investidor-anjo que já trabalhou em empresas como Intel, Microsof e Facebook, a 500 Startups é considerada uma das aceleradoras mais ativas do Vale do Silício. De seu escritório em Mountain View, na Califórnia, Bedy concedeu a seguinte entrevista a Exame PME.

EXAME PME Como as empresas do Vale do Silício enfrentam o dilema de crescer sem perder as vantagens dos pequenos negócios, como agilidade e flexibilidade?

BEDY YANG Quando o negócio cresce, é inevitável ter de estruturar processos e hierarquias. Senão, perde-se o controle. Por outro lado, a empresa fca mais engessada. Por isso, cada vez que se cogitar a criação de um novo controle, cabe ao empreendedor e seus

sócios questionarem: é imprescindível? Vale a pena? Qual o número mínimo de funcionários e de investimento que esse controle precisa para funcionar bem? Pode até ser que o novo processo seja aparentemente sensato e barato de manter. Mas o tempo que se perde tentando administrá-lo pode consumir uma energia preciosa. Além disso, é preciso verifcar, periodicamente, se os processos já criados ainda fazem sentido e eliminar aqueles que não funcionam tão bem.

No Vale do Silício não se incentiva que o plano de um novo negócio seja detalhado demais. Por quê?

Os empreendedores muitas vezes confundem plano de negócios com livro de receitas e não entendem que ele é apenas uma coleção de hipóteses não comprovadas. Só é possível planejar e prever muitos detalhes quanto existe um longo histórico de operação.

Quando se está lançando uma empresa, uma unidade de negócios ou uma linha de produtos que se propõe a ser diferente dos padrões preexistentes, tudo é muito incerto. Nesses casos, a recomendação é colocar logo o produto para ser testado no mercado.

Quantos clientes em potencial são necessários para testar um produto?

A maioria dos produtos não precisa ser testada por tantas pessoas quanto se imagina. Alguns acham que dez é pouco para uma amostra. Mas, se todas as dez recusarem o produto logo de cara, por que não é sufciente para os primeiros experimentos? Se você quiser 100, 1 000 ou 1 milhão de pessoas, terá primeiro que começar juntando dez.

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SUA EMPRESA ESTá ENgESSADA?

ResPONDA AO teste e DescUbRA se sUA gestãO PeRMite A AgiliDADe e A FlexibiliDADe De UMA stARtUP OU se está MAis PARA A RigiDez De UMA cORPORAçãO relação a decisões do dia 1qualEm a dia e que demandam rapidez, situação se aproxima mais

O que vocês recomendam a empreendedores que têm medo de errar?

Não se pode ter medo de errar, pois errar é inerente ao aprendizado. Os investidores americanos entendem que o sucesso vem após uma série de falhas. Uma boa ideia exe­ cutada por gente ruim pode não dar em na­ da, mas uma ideia ruim nas mãos de bons profssionais pode ser um ponto de partida para algo novo e melhor. Por isso, o empreen­ dedor não precisa se envergonhar por ter conduzido um projeto que não deu certo.

Como isso funciona no Brasil?

No Brasil, ainda se comenta muito sobre o sucesso das empresas e pouco sobre os erros e as lições aprendidas em suas trajetórias. Se­ ria interessante que os empreendedores bra­ sileiros viessem mais a público para dizer onde erraram e por que erraram. Nos Esta­ dos Unidos, existe até um evento para isso, o FailCon. É um espaço em que empreendedo­ res bem­sucedidos contam suas histórias de fracasso para inspirar os mais jovens.

Mas simplesmente abraçar os erros seria tão estúpido quanto ignorá-los.

Há um jeito de controlar as falhas?

O desafo de quem tenta usar os erros a seu favor é impedir que um passo em falso con­ tamine o restante do negócio ou ponha a em­ presa em difculdades ainda maiores. Por mais contraditório que possa parecer, existe um jeito certo de errar. Aqui no Vale do Silí­ cio se ouve muito a expressão “fail fast” (fa­ lhar rapidamente). O mais importante desse conceito é o empreendedor saber quando é hora de abandonar uma ideia e seguir adian­ te. Para isso, é preciso estabelecer métricas e prazos para alcançá­las. Não deu certo den­ tro do prazo estipulado? Parta logo para ou­ tra, em vez de teimar contra a realidade.

da realidade de seu negócio? | A | As decisões são tomadas por um grupo de funcionários que se reúnem periodicamente | B | Os gestores têm autonomia total, ainda que isso implique, às vezes, decisões erradas | C | Prefiro que todas as decisões e as assinaturas de contratos passem por minha autorização

Como você incentiva os 2 funcionários a cumprir metas? | A | O cumprimento de metas

é levado em consideração para futuras promoções de cargo | B | Ofereço participação nos lucros, comissões ou bônus a quem atinge ou supera os objetivos | C | Os funcionários que se destacam podem se tornar sócios

3

Em média, quanto tempo demora cada reunião? | A | Até 30 minutos | B | De 30 minutos a 1 hora | C | Mais de 1 hora De que modo você fica 4 sabendo das necessidades e reclamações dos clientes?

| A | Monitoro todos os contatos com os clientes e faço visitas àqueles mais importantes | B | Uma vez por mês, em média, peço um relatório consolidado de todos os contatos feitos por eles | C | Peço aos chefes para me informarem apenas dos casos que julguarem necessários Ao pensar no crescimento 5 da empresa, com qual destas situações você se identifica mais?

| A | Prefiro ter uma pequena parte de um negócio maior a ter a maior parte de um negócio menor | B | Não cogito vender nenhuma parte da empresa para um investidor e quero deixá-la para os meus filhos | C | Aceito sócios com habilidades complementares à minha, desde que eu mantenha o controle

Quanto tempo dura o intervalo 6 entre o lançamento de novos modelos ou novas versões de seus produtos e serviços? | A | De um a dois meses | B | De três a quatro meses | C | Mais de quatro meses

Como você acompanha 7 os indicadores financeiros da empresa?

| A | Verifico o fluxo de caixa (contas a pagar e a receber) todos os dias | B | Acompanho todas as métricas do negócio por meio de relatórios impressos periodicamente | C | Acompanho quase todas as métricas com sistemas que mostram as informações em tempo real

PONTOS Some os pontos de acordo com as alternativas assinaladas

1 |A | 2 |B | 3 |C| 1

2 1 2 3

3 3 2 1

4 3 2 1

5 3 1 2

6 3 2 1

7 1 2 3

RESULTADO ATé 11 PONTOS A administração parece centralizada demais em você. É necessário correr um pouco mais de riscos e delegar parte da decisões — ou será difícil o negócio tomar o impulso necessário e crescer em todo o seu potencial.

DE 12 A 16 PONTOS Os funcionários têm autonomia para resolver pequenos problemas e propor ideias. No entanto, sem sua presença eles parecem ter pouca liberdade para fechar negócios ou tomar decisões importantes.

A PARTiR DE 17 PONTOS Você parece aplicar os métodos de gestão de uma startup — o que deve ajudar a deixar os funcionários mais preparados para reagir rapidamente à concorrência. Agora, prepare-os para que eles tomem decisões cada vez mais acertadas.

Fontes Cassio Spina, presidente da Anjos do Brasil; Edson Rigonatti, diretor da Astella Investimentos; e Diogo Dutra, sócio da consultoria Grupo S1m

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JuliA RodRigues

grandEs dEcisõEs

marcElo dE paola

XcopE — São Paulo, SP

Acessórios para tablets e smartphones | Faturamento 13,2 milhões de reais(1) conquista Tem 24 quiosques em shoppings de São Paulo e do Rio de Janeiro 1. Em 2012 Fonte Empresa

É hora de ter lojas?

A XCope faturou 13,2 milhões de reais em 2012 vendendo acessórios para tablets e celulares. A empresa vem crescendo com uma rede de quiosques em shopping centers — mas está faltando espaço natalia Horita 42 | Exame pmE | Fevereiro 2013

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para encontrar a verdadeira vocação de uma empresa iniciante. Foi o que aconteceu com o paulista Marcelo de Paola, de 32 anos, dono da XCope. Em 2007, ele abriu um quiosque para ven­ der pequenos aparelhos eletrônicos — como tocadores de MP3 — no shopping Anália Franco, na zona leste de São Paulo. Menos de um mês depois da inauguração, decidiu mudar os rumos do negócio. Os eletrôni­ cos vendiam pouco, e Marcelo foi surpreendido com a procura por outro tipo de produto — os acessórios para smartphones, como capinhas para proteção contra quedas, carregadores de bateria e películas para evitar riscos na tela. “Na época, grandes fabricantes, como Apple e Samsung, estavam lançando smartphones no mercado brasileiro”, diz Marcelo.

“Percebi que havia uma oportunidade que não podia deixar passar.”

A mudança fez da XCope um XCope em capitais aonde a rede negócio mais rentável — a mar­ ainda não chegou, como Curitiba gem de lucro dos acessórios che­ e Belo Horizonte. “Está fcando gava a ser até dez vezes maior do mais fácil negociar os novos pon­ que a dos aparelhos eletrônicos. tos de venda”, diz ele.

Hoje, a XCope também vende Com mais facilidade para en­ artigos para tablets, como o iPad. trar nos shoppings, Marcelo está A empresa tem 25 quiosques em começando a reavaliar os planos shopping centers de cidades co­ de crescimento. Até pouco tempo mo São Paulo, Rio de Janeiro e atrás, fazia sentido que a XCope Ribeirão Preto. No ano passado, tivesse somente quiosques — co­ suas receitas alcançaram 13,2 mi­ mo são menores, os administra­ lhões de reais. Cerca de 70% do dores dos grandes centros comer­ faturamento vem da venda de ca­ ciais costumam pinhas e películas protetoras de ter menos restri­ No ano tela para smartphones. ções para ceder passado, No começo, Marcelo se limita­ o espaço. Agora, Marcelo foi va a revender acessórios compra­ ele está em dú­ dos de fornecedores asiáticos. No vida se é hora de convidado fnal de 2007, no entanto, ele pas­ abrir lojas maio­ a abrir sou a investir na criação de itens res, nas quais é unidades que os concorrentes não tives­ possível aumen­ da XCope sem. Para isso, comprou máqui­ tar a quantidade em capitais nas para personalizar as capinhas de itens à dispo­ como Belo de celular e os demais acessórios sição dos clien­ Horizonte com estampas e formatos dife­ tes. “Talvez este e Curitiba rentes. Os produtos básicos ain­ seja um momen­ da continuam a ser importados, to bom para re­ para depois passar por modif­ pensar a estratégia”, diz Marcelo. cações e melhoramentos numa Para discutir as vantagens e as pequena fábrica mantida pela desvantagens de cada alternativa, XCope em São Paulo.

Exame PME ouviu os empreen­ Nos primeiros anos, foi difícil dedores Lindolfo Martin, dono para Marcelo encontrar espaço da mato­grossense Multicoisas, para abrir os quiosques nos shop­ rede de lojas de artigos para casa, pings. À medida que a empresa e Michel Jager, sócio da rede ca­ se tornou mais conhecida, o ce­ rioca de temakerias Koni Store. nário mudou. No fm do ano pas­ Também opinou Luis Stockler, sado, administradores de shop­ sócio da consultoria Ba Stockler, ping centers começaram a convi­ especializada em varejo e fran­ dá­lo para instalar unidades da quias. Veja o que eles disseram.

próximos passos

>>

FABIANO ACCORSIz

m

uitas vezes, os empreendedores precisam rever os planos

LindoLfo martin muLticoisas — Campo Grande, MS Rede de lojas de artigos para casa faturamento 230 milhões de reais(1) 1. Em 2011 Fonte Empresa

Buscar novos parceiros

•Perspectivas Nos últimos anos, o preço dos aluguéis nos shoppings vem aumentando rapidamente.

Caso Marcelo decida mudar sua estratégia atual de crescer com quiosques para abrir lojas maiores, os custos da XCope podem disparar. Espaços maiores exigem mais funcionários, gastos com manutenção e investimentos em mobília e decoração do ambiente.

•Oportunidades Existem caminhos para aumentar as receitas fora dos quiosques sem ter de necessariamente abrir lojas maiores. Marcelo poderia firmar parcerias com grandes empresas para criar acessórios para tablets e celulares com suas marcas — como capinhas de celular à prova d’água em parceria com fabricantes de roupas para surfistas, que pudessem ser vendidas no litoral durante o verão.

•O que fazer É interessante continuar investindo na abertura de quiosques. Para atrair mais clientes, as unidades da XCope podem oferecer desde os artigos mais básicos — como fones de ouvido e cabos para conectar os celulares ao computador — até os mais sofisticados, como capinhas com carregadores integrados ou adaptadores que permitam equipar as câmeras dos smartphones com lentes melhores.

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grandEs dEcisõEs

Julia RodRigues)

próximos passos

luis stocKlEr Ba stocKlEr — São Paulo, SP Consultoria especializada em varejo

•Perspectivas A maioria dos consumidores compra produtos como os da XCope por impulso. Dificilmente alguém sai de casa só para procurar uma nova capinha para o smartphone. Portanto, é vital para a empresa ter suas unidades em locais de grande fluxo de pessoas. A localização do quiosque é muito mais importante do que o aumento no espaço proporcionado por uma loja maior.

•Oportunidades Marcelo deve ficar atento aos modelos de smartphone e tablet preferidos pelos consumidores. Ao que parece, a tendência é que as vendas desse tipo de aparelho não fiquem muito concentradas em poucos modelos, como o iPhone, da Apple — provavelmente, daqui para a frente a diversidade de aparelhos será maior, e a XCope deve estar preparada para abastecer as vitrines de modo a acompanhar essa diversidade.

•O que fazer Abrir lojas maiores não é o melhor caminho. Marcelo pode pensar em instalar quiosques não somente em shoppings mas também em pontos de venda alternativos frequentados por gente jovem. Grandes livrarias, como a Fnac e a Cultura, supermercados ou papelarias em escolas e universidades poderiam ter um pequeno balcão com os produtos da XCope. A meninada gosta de comprar uma capinha nova para mostrar aos amigos.

maRcelo coRRea

Abrir quiosques nas escolas

michEl JagEr Koni storE — Rio de Janeiro, RJ Temakeria Faturamento 110 milhões de reais(1) 1. Em 2012 Fonte Empresa

Vender pela internet

•Perspectivas Os quiosques são um formato interessante para quem quer crescer nos shopping centers. Esse modelo oferece uma boa exposição dos produtos para os clientes. Uma das desvantagens é o preço do aluguel — geralmente, o preço por metro quadrado de um quiosque é mais alto do que o de uma loja comum.

•Oportunidades A internet é um canal de vendas bastante promissor para empresas como a XCope.

As vendas online no Brasil cresceram cerca de 20% no ano passa-

do. Com um site de comércio eletrônico, Marcelo poderá fazer seus produtos chegar ao consumidor de cidades onde ainda não há shopping centers.

•O que fazer Marcelo deve manter sua estratégia de expansão por quiosques. Ao mesmo tempo, ele deve levar em consideração a possibilidade de abrir uma loja virtual. Além do investimento em tecnologia, Marcelo teria de procurar um parceiro logístico para se encarregar da armazenagem e da entrega dos produtos.

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EmprESaS reestruturação

Chegou a hora da colheita?

Em 2008, os donos da fabricante de fertilizantes Nutriplant abriram o capital da empresa, que pouco depois entrou em crise. Agora, eles têm de provar que reencontraram o caminho para a expansão Carolina Dall’olio

E

m fevereiro de 2008, o engenheiro Ricardo

Pansa, hoje com 39 anos, parecia ter motivos para esbanjar otimismo. Sócio da fabricante de fertilizantes Nutriplant, ele havia acabado de concluir uma operação até então inédita. A empresa foi a primeira a abrir o capital no Bovespa Mais, segmento da bolsa de valores voltado para empresas interessadas em emitir até 150 milhões de reais em ações. Na época, a Nutriplant negociou mais de 40% de seu capital por 20,7 milhões de reais — o equivalente a quase metade das receitas da empresa em 2007. “Tínhamos grandes expectativas”, afrma Pansa.

“Tudo indicava que a empresa estava prestes a iniciar uma sólida trajetória de expansão.”

As coisas, no entanto, não saíram como esperado. Em vez de se tornar uma estrela entre as empresas emergentes no mercado de capitais, a Nutriplant mergulhou numa fase em que colecionou prejuízos e acumulou difculdades. Poucos meses após a estreia da Nutriplant na bolsa, a crise de crédito de 2008 pôs seu planejamento por terra.

Com as taxas de juro em alta e o crédito escasso, muitos clientes cancelaram pedidos ou atrasaram os pagamentos. O dinheiro

captado com a abertura de capital — que poderia ser um trunfo para enfrentar o momento difícil — já havia sido empregado.

“Havíamos usado os recursos para quitar empréstimos, além de aumentar a produção para estar com os estoques em alta no segundo semestre do ano, época em que nossas vendas são maiores”, diz Pansa. “A crise chegou no pior momento possível.”

Desde então, a empresa vinha acumulando dívidas e prejuízos. À frente do comando da Nutriplant, Pansa enfrentou uma tarefa árdua para qualquer empreendedor — reencontrar os rumos da expansão e da rentabili-

dade ao mesmo tempo que é preciso lidar com as pressões dos acionistas para mostrar resultados. No ano passado, a Nutriplant fnalmente teve algumas boas notícias para divulgar. As margens brutas da empresa passaram de 14,1% no primeiro semestre de 2011 para 17,9% no primeiro semestre de 2012. O preço da ação voltou a subir: fcou na casa dos 3 reais no fm de janeiro (cotados a 10 reais na abertura de capital, os papéis da Nutriplant chegaram a custar 1,75 real no seu ponto mais baixo). As estimativas do mercado são de que o faturamento da empresa, no ano passado, tenha fcado próximo

altos e baixos

55

Evolução do faturamento da Nutriplant (em milhões de reais)

15 2004

45

(1)

39

25

2006

2008

2010

2012 1. Valor estimado

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Em 2008, a crise nos pegou no pior momento possível. Agora, espero ter reencontrado os rumos da expansão

marcelo min

— ricardo pansa

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EmpRESAS Reestruturação

Áreas de reflorestamento com plantação de eucalipto: novo mercado para a Nutriplant

a 55 milhões de reais — caso o próximo balanço confrme os números, a empresa terá crescido 40% em dois anos.

Será que a Nutriplant enfm deu a volta por cima? Os resultados recentes decorrem de um processo de reestruturação iniciado em abril do ano passado, depois de mais de três anos de estudos e de exaustivas negociações com os acionistas. Boa parte das medidas adotadas foi proposta pelos sócios da família Pansa aos acionistas minoritários e tinha como objetivo diminuir os custos e aumentar a rentabilidade dos negócios. “Buscamos ganhar escala e eliminar atividades pouco rentáveis”, diz Pansa. “Acreditamos estar agora no caminho certo e poderemos voltar a crescer.”

Um dos pontos mais delicados da reestruturação proposta pelos controladores da Nutriplant era a incorporação de outra empresa da família Pansa, a fabricante de insumos químicos Quirios, que tem como clientes diversos fabricantes de insumos agrícolas — entre os quais concorrentes da Nutriplant —, além de siderúrgicas, metalúrgicas e empresas de construção civil.

Um dos objetivos era tornar a Nutriplant menos dependente da sazonalidade das vendas — como praticamente só tem clientes no agronegócio, boa parte das vendas se concentra entre os meses de agosto e setembro, quando tem início o plantio das principais lavouras comerciais, como a de

milho e de soja. Por ser pouco endividada, a Quirios também tinha acesso a linhas de crédito bancário a juros menores e prazos mais longos do que a Nutriplant. “Como as vendas da Nutriplant são concentradas num só período, sempre precisamos de crédito para fnanciar a produção durante o resto do ano”, afrma Pansa. “A incorporação fazia sentido, mas não queríamos pôr a operação em prática sem que os outros acionistas concordassem.” Com a incorporação, a participação dos minoritários foi diluída e a fatia da família Pansa aumentou para quase 80% do capital da Nutriplant.

Além da incorporação da Quirios, os controladores da Nutriplant decidiram eli-

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os produtos remanescentes serem mais rentáveis, Pansa espera que eles permitam à Nutriplant aumentar sua presença em lavouras importantes, como a de cana-deaçúcar, e áreas de reforestamento. “Poderemos abrir novos mercados”, afrma ele.

Ao eliminar os micronutrientes do portfólio, a Nutriplant pôde também se desfazer de uma fábrica em Paulínia, no interior paulista. A área de 130 000 metros quadrados foi vendida no fm do ano passado por 24,5 milhões de reais — dinheiro que ajudou a saldar dívidas e a amortizar o prejuízo de 10 milhões de reais registrado em 2011. A produção agora está toda concentrada numa fábrica pertencente à Quirios em Barueri, na Grande São Paulo. Com a integração das áreas administrativas das duas empresas e o fm da produção de mi-

Muitos empreendedores e investidores reclamam que os custos para fazer uma oferta pública de ações são muito altos ou que esse segmento do mercado proporciona pouca liquidez para quem compra as ações. O Bovespa Mais passa hoje por reformulações para se tornar mais atraente para pequenas e médias empresas que queiram abrir o capital. A expectativa é que as novas regras sejam anunciadas até o fm do ano, segundo informações da BM&F Bovespa.

Em 2008, a abertura de capital era uma decisão quase natural para seus sócios. A empresa foi comprada pela família Pansa em 2004 de um grupo americano, a quem os administradores tinham a obrigação de prestar contas — o fato de ter as contas em ordem e um modelo de governança estruturado facilitava o trabalho de apresentar o

Terra adubada

As medidas adotadas pela Nutriplant desde o ano passado

GErmANo LüDErS

Incorporação de fornecedor

minar o que até então era um dos principais produtos da empresa — os micronutrientes, que são fertilizantes à base de minerais que, aplicados no solo, ajudam no desenvolvimento das plantas. Metade das receitas vinha dessa linha de produtos, mas estava fcando difícil manter a rentabilidade. “Há uma guerra de preços nesse mercado, onde a concorrência é bastante pulverizada”, diz Pansa. As margens de lucro dos micronutrientes eram, em média, de 25%, o equivalente à metade da rentabilidade de outro produto importante para a Nutriplant — os fertilizantes aplicados sobre as folhas das plantas. “Decidimos nos concentrar apenas nos fertilizantes foliares”, diz Pansa. Além de

Em abril de 2012, a Nutriplant incorporou a fabricante de produtos químicos Quirios, que pertencia aos mesmos controladores Resultado Diminuiu as despesas operacionais em 25% graças a ganhos de escala e à integração da área administrativa

Eliminação de produtos

Abandonou a produção de micronutrientes — nos quais a margem de lucro era de 25% — e passou a vender apenas fertilizante foliar, com rentabilidade de 55%.

Resultado As margens de lucro aumentaram de 14,1% para 17,9% desde a mudança no portfólio de produtos

cronutrientes, a empresa reduziu o quadro de funcionários de 300 para 160 pessoas.

Os cortes e outros ganhos de escala permitiram que a Nutriplant diminuísse as despesas operacionais em 25%.

A experiência da Nutriplant pode ter muito a ensinar aos donos de negócios emergentes que buscam dinheiro no mercado para fnanciar o crescimento, seja vendendo parte da empresa para investidores, seja abrindo o capital — principalmente num momento em que o Bovespa Mais volta a despertar interesse. Desde a emissão de ações da Nutriplant, pouca coisa aconteceu no Bovespa Mais, criado para atrair pequenas e médias empresas à bolsa de valores.

Venda de ativos

Foi desativada uma fábrica em Paulínia, no interior paulista.

A empresa concentrou a produção em Barueri, na Grande São Paulo Resultado A unidade fechada em 2012 foi vendida por 24,5 milhões de reais, o que ajudou a diminuir o endividamento

negócio a potenciais investidores. Agora, Ricardo Pansa tem a missão de provar aos investidores que a reestruturação que ele está pondo em prática pode, enfm, destravar o potencial de expansão da Nutriplant. Por hora, suas iniciativas têm sido bem recebidas. “Poucas empresas conseguem levar a cabo um plano de recuperação de forma transparente e organizada, como está fazendo a Nutriplant”, diz Roberto Altenhofen, analista de mercado da Empiricus Research, que acompanha o desempenho da Nutriplant. “As medidas adotadas têm como único objetivo recuperar a saúde fnanceira da empresa, tornando-a mais rentável, o que é essencial para os investidores.”

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EmpRESAS personalização

do jeito que o cliente quer

O paulista Rodrigo Abreu, franqueador da AlphaGraphics no Brasil, conseguiu aumentar as vendas ao oferecer serviços exclusivos a preços acessíveis cARolinA dAll’olio

E

m outubro do ano passado, 175 executi-

vos de algumas das maiores companhias do país receberam em seus escritórios simpáticas caixinhas de papelão azul.

Dentro, os destinatários encontraram panfetos com informações sobre aplicativos do Google para empresas e o endereço de um site personalizado, com uma seleção dos serviços mais adequados ao perfl da empresa em que cada um deles trabalhava.

As caixas, os panfetos e os sites individuais foram criados pela rede de gráfcas expressas AlphaGraphics para a Dedalus, revendedora das ferramentas corporativas do Google no Brasil. “Temos conquistado muitos clientes importantes ao fornecer serviços que unem nosso negócio tradicional, com base na produção de material impresso, à internet”, diz Rodrigo Abreu, de 40 anos, máster franqueado da AlphaGraphics no Brasil. “Esse tipo de mistura está impulsionando nossas receitas.”

Nos últimos cinco anos, Abreu tem sido o responsável por conduzir um esforço para tirar a AlphaGraphics do mundo do papel e torná-la menos dependente dos negócios com material impresso — a empresa tem sede nos Estados Unidos e cerca de 250 lojas em oito países. Desde 2008, quando ele assumiu o comando da operação brasileira, a AlphaGraphics no Brasil abriu novos negócios, que no ano passado responderam por aproximadamente 9% do faturamento de 72 milhões de reais — só com os serviços que unem material impresso personalizado a estratégias de marketing digital, como foi o caso dos sites produzidos para a Dedalus, as receitas chegaram a 5 milhão de reais em 2012.

Incorporar novos serviços a seu portfólio foi uma questão de sobrevivência para a AlphaGraphics. Na última década, equipamentos mais modernos baratearam o custo das impressões, ao mesmo tempo que o papel perdeu espaço para a mídia digital em seus mais diferentes formatos, desde os

Para se manter em crescimento, uma empresa precisa saber se reinventar de tempos em tempos — RodRigo AbREu

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Os números da AlphaGraphics Faturamento

(em milhões de reais) 18

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

23 27 30 40 41 57 68 72 7 milhões: negócios criados a partir de 2009

Lojas

24 17

25

20

12 5

5

6

7

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

2012

Julia RodRigues

Fonte Empresa

sites na internet até os aplicativos para telefones celulares. “Quando cheguei à AlphaGraphics, percebi que seria preciso buscar novas fontes de receita para assegurar a sobrevivência da empresa diante das mudanças de mercado”, afrma Abreu. “É difícil encontrar empresas capazes de se manter em expansão sem ter de se reinventar de tempos em tempos.”

Na AlphaGraphics, Abreu se viu diante de um desafo bastante comum aos donos de pequenas e médias empresas — adaptar um negócio às mutações do mercado. Ele decidiu usar a estrutura que a empresa já tinha e criar serviços inovadores — sua principal estratégia foi aproveitar as novas tecnologias para desenvolver produtos e serviços personalizados, em que os clientes pudessem estar dispostos a pagar mais para ter algo exclusivo ou sob medida para suas necessidades. Um dos exemplos foi o desenvolvimento das campanhas de marketing que juntam o material impresso personalizado aos sites individuais, como foi o Fevereiro 2013 | Exame pmE | 51

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EmpRESAS personalização trabalho feito para a Dedalus. “As lojas brasileiras da AlphaGraphics já tinham máquinas para imprimir convites e panfetos com mensagens diferentes para ser enviados a cada destinatário”, diz Abreu. Em 2009, Abreu colocou essa tecnologia a serviço de campanhas digitais, produzindo impressos com endereços de sites personalizados para cada destinatário.

Outro serviço que aproveita a expansão das mídias digitais para aumentar as receitas com impressos foi lançado em novembro do ano passado. Trata-se de um aplicativo para smartphones criado para que os clientes enviem fotos tiradas pelo celular para a empresa — na AlphaGraphics, a imagem pode ser impressa nas páginas de uma agenda, nas folhas de um calendário ou na capa de um caderno. “Tudo é feito pelo celular, da diagramação da foto ao pagamento do serviço”, diz Abreu. Desde seu lançamento, em novembro, mais de 1 500 pessoas já baixaram o aplicativo.

Abreu também encontrou espaço para crescer ao aproveitar o potencial do comércio eletrônico. Há pouco mais de dois anos, ele criou uma espécie de livraria virtual em que autores sem contrato com grandes editoras podem pôr suas obras à venda. Sempre que um pedido é fechado, a AlphaGraphics imprime o livro, entrega na casa do leitor e repassa a comissão ao escritor. “Tive a ideia de criar depois de ler um relatório sobre o mercado editorial brasileiro”, diz Abreu. “Hoje, 90% dos livros escritos no país não chegam a ser publicados por falta de interesse das editoras, para quem não faz sentido publicar obras com pouco potencial para alcançar grandes tiragens.” O site hoje reúne mais de 18 000 autores e faturou 1 milhão de reais em 2012. Abreu agora planeja oferecer o serviço às editoras, que poderiam imprimir sob demanda títulos que estão fora do catálogo.

Além de investir nos serviços que exploram as mídias digitais, Abreu aumentou as receitas ao oferecer impressões mais sofsticadas, como convites e cartões com detalhes em alto relevo ou impressão em alta defnição. Seus principais clientes são promotores de eventos de luxo ou marcas de grife.

A história de Abreu na AlphaGraphics começou em 2004, quando foi contratado como gerente de novos projetos da empresa no Brasil. Na época, ele já havia trabalhado como consultor na área de franquias e tinha uma história pessoal com o setor gráfco.

“Até a década de 90, minha família era dona

Novos negócios

1 2 3 4

Os serviços que Rodrigo Abreu implantou na AlphaGraphics

mARkEtiNg oNliNE

Folhetos que antes eram feitos apenas em papel ganharam versões personalizadas na internet. A seguradora Mapfre, por exemplo, mantém um site para cada cliente com os dados de suas apólices Resultado As receitas desse serviço chegaram a 5 milhões de reais em 2012

livRoS Sob dEmANdA

Abreu criou uma loja virtual em que autores sem contrato com grandes editoras podem vender seus livros.

Quando uma obra é vendida, o livro é impresso e enviado à casa do cliente Resultado O site faturou 1 milhão de reais no ano passado

impRESSõES dE luxo

As impressões de convites e cartões em papel ganharam versões sofisticadas e detalhes de altíssima definição. Entre seus clientes está a família real britânica Resultado Desde julho de 2011, a divisão de luxo faturou 1 milhão de reais

FotogRAFiAS digitAiS

Um aplicativo para smartphones permite aos clientes enviar à AlphaGraphics fotos tiradas pelo celular para que sejam impressas em objetos como agendas, cadernos e calendários Resultado Lançado em novembro, o aplicativo já foi baixado por mais de 1 500 clientes

de uma rede de papelarias”, diz ele. “Na minha juventude, aprendi um pouco de tudo sobre papel e seu uso na indústria de impressão.” À medida que os resultados apareciam, Abreu foi sendo promovido, até que, no ano passado, acabou se tornando franqueador da rede no Brasil. Hoje, a operação brasileira se tornou um modelo para a AlphaGraphics no mundo. “Nossa operação no Brasil tem sido um exemplo de inovação e visão de futuro para toda a empresa”, diz Art Coley, presidente mundial da AlphaGraphics. “Os serviços que Abreu ajudou a criar foram copiados por diversas lojas da nossa rede pelo mundo afora.”

Como é comum nas empresas em transformação, agora a AlphaGraphics precisa

Fonte Empresa

enfrentar outro obstáculo — a difculdade de convencer todo mundo a acompanhar essas mudanças. “Como os serviços de cópia e impressão ainda respondem por 90% do faturamento da empresa, muitos dos franqueados não dão bola para os novos negócios”, afrma Abreu. “Alguns nem sequer informam os clientes que esses serviços existem.” Para Angelina Stockler, especialista em franquias da consultoria Ba Stockler, esse tipo de resistência é bastante comum nas redes de franquia. “Talvez seja a hora de buscar um novo perfl de parceiro para o crescimento”, afrma Angelina.

“Quando a empresa muda muito, o franqueador precisa repensar as características que procura num franqueado.”

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mundo internet nonononono

Blecharczyk, Chesky e Gebbia, da Airbnb: acomodações e serviços

Aluguéis para viajantes Os sócios da americana Airbnb descobriram uma oportunidade para ganhar dinheiro ao locar de tudo um pouco para quem está fora de casa cAmillA ginEsi

n

o começo de 2010, o americano Brian Ches­

ky, de 31 anos, deixou o conforto de seu apartamen­ to em São Francisco, na Costa Oeste dos Estados Unidos, para viver durante um ano em quartos ou acomoda­ ções temporárias em diversos bairros da mesma cidade. Seu objetivo era experimen­ tar as opções de hospedagem oferecidas no site Airbnb, fundado por ele em 2008. “Esco­ lhi cerca de 150 lugares diferentes para fcar e passei alguns dias em cada um deles para ver se nosso sistema de reservas estava funcio­

nando bem”, afrma Chesky. “Conheci lugares muito bons e pude ter uma boa ideia de co­ mo nossos clientes se sentem.”

A ideia de criar a empresa surgiu há pou­ co mais de cinco anos, quando Chesky tra­ balhava num escritório de design industrial em São Francisco. “Na época, houve um grande congresso de design na cidade, e os hotéis e as pousadas fcaram lotados”, afrma ele. “Decidi alugar um quarto vago no meu apartamento para participantes do evento que não tinham onde fcar.” Foi quando ele teve a inspiração de criar um site para apro­ ximar donos de imóveis interessados em

ganhar um dinheiro com hospedagem.

Chesky convidou dois amigos — os ameri­ canos Joe Gebbia e Nathan Blecharczyk — para ser seus sócios e iniciou o negócio.

Desde então, o Airbnb se transformou numa empresa que ganha dinheiro ao anunciar ofertas de aluguel de todo tipo de coisa que possa interessar a quem está via­ jando, desde locais para hospedagem até carros, celulares com linhas locais e bicicle­ tas, além de atrair anunciantes entre presta­ dores de serviços, como cabeleireiros, mo­ toristas profssionais e tradutores. O site também se tornou um ponto de encontro

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Tive a ideia de criar o negócio em 2008. Os hotéis de São Francisco estavam lotados e decidi alugar um quarto vago no meu apartamento — BriAn CHESky

para viagem

O que o Airbnb oferece para os turistas alugarem

1

Hospedagem

Proprietários de apartamentos, quartos e outros tipos de acomodação — como barcos ancorados em marinas, iglus e casas na árvore — podem anunciar no site seus imóveis aos turistas

2

produtos

A empresa tem uma área onde se pode anunciar a locação de artigos úteis para quem está fora de casa — como telefones celulares com linhas locais, bicicletas e pequenos eletrodomésticos

3

Serviços

O site do Airbnb também ajuda prestadores de serviços — como motoristas profissionais, manicures, tradutores, cabeleireiros e intérpretes de idiomas — a oferecer seus serviços aos viajantes

para anunciantes de acomodações pouco usuais para uma estadia — como um castelo medieval na Europa, um iglu na Groenlândia ou uma casa na árvore no meio de uma foresta — e gente disposta a pagar para dormir em lugares estranhos.

Nos últimos anos, a empresa recebeu investimentos de fundos de capital de risco americanos, como o Sequoia Capital — estima-se que seu faturamento tenha chegado a 180 milhões de dólares em 2012. As receitas vêm de comissões sobre os negócios fechados no site. De quem oferece hospedagem, serviços ou produtos para alugar, a empresa fca com 3% do valor da diária — os locatários também pagam uma taxa que varia de 6% a 12% do preço da hospedagem. Hoje, o Airbnb tem clientes e anunciantes em cerca de 26 000 cidades de 192 países. Em abril do ano passado, Chesky abriu um escritório no Brasil e pôs no ar uma versão do site em português. “Em 2012, as receitas no país aumentaram mais de dez vezes”, afrma Stefan Schimenes, gerente da flial brasileira.

O Airbnb é o tipo de empresa que vem forescendo à medida que as redes sociais ganham infuência nas relações entre consumidores e fornecedores. Para se cadastrar no site como cliente ou anunciante, é preciso autorizar os funcionários da empresa a acessar informações pessoais no Facebook e em outras redes — como o nome das instituições em que estudou, informações sobre lugares onde trabalhou e fotos pessoais. No site, há uma seção em que as pessoas podem postar comentários tanto sobre a qualidade dos serviços prestados quanto sobre o zelo dos usuários com as acomodações e os produtos alugados. O Airbnb mantém ainda um serviço de atendimento por telefone e internet 24 horas para receber reclamações de clientes. Os anunciantes também têm garantias — se o inquilino causar algum dano à propriedade, o dono tem direito a ser ressarcido dos prejuízos. “Nosso negócio depende de que as pessoas confem umas nas outras”, afrma Chesky.

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EU cOnsEgUi LEAnDRO pinTO

gRAnjA mAnTiqUEiRA — Primavera do Leste, MT O que faz Vende ovos Faturamento 330 milhões de reais(1) 1. Estimativa em 2012

O empreendedor do galinheiro

No final da década de 80, Leandro Pinto vendeu um carro e um caminhão para comprar uma pequena granja no interior de Minas Gerais. Foi a origem da Mantiqueira, que no ano passado faturou cerca de 330 milhões de reais vendendo ovos

o tempo que a gente leva para ter fome depois de uma refeição e a voltar a consumir alimento”, afrma ele. Em pouco mais de duas décadas, Leandro transformou uma pequena granja no interior de Minas Gerais numa das maiores produtoras de ovos do mundo. Hoje a empresa abriga em seus galpões 10,8 milhões de galinhas. No ano passado, suas receitas chegaram a 330 milhões de reais, segundo estimativas. Neste depoimento a Exame PME, Leandro conta um pouco de sua trajetória, como atraiu um sócio que ajudou a empresa a mudar de patamar e o que está fazendo para profssionalizar a gestão.

parece até que era meu destino virar avicultor. Quando nasci, minha família tinha um galinheiro no quintal de casa, em Itanhandu, no interior de Minas Gerais. A vida não era fácil, e meu pai vendeu adubo feito com os dejetos das galinhas para comprar meu enxoval. Comecei a trabalhar ainda menino. Fui engraxate, lavador de carros e ofce boy. Aos 17 anos, abri meu primeiro negócio, uma loja de máquinas agrícolas. Eu era muito inexperiente, e em menos de dois anos a empresa estava quebrada.

Foi quando as galinhas voltaram a cruzar o meu caminho. Um amigo tinha uma granja de 30 000 aves em Itamonte, cidade vizinha a Itanhandu.

Ele sofreu um enfarte e decidiu parar

de trabalhar. Por isso, me ofereceu o negócio. Fiquei interessado, mas fui franco — disse que estava quebrado e sem dinheiro para comprar a granja.

Ele não viu nenhum problema nisso.

Eu podia comprar só as galinhas e pagar um aluguel pelos galpões, que continuariam pertencendo a ele. Vendi um caminhão velho e um Fiat Uno para levantar uma quantia hoje equivalente a 50 000 reais. Dei o dinheiro como entrada e assumi a granja.

A granja tinha uma clientela pequena, mas fel. Eram feirantes, donos de padarias e de pequenos restaurantes. Para sobrar algum dinheiro no fnal do mês, eu fazia tudo. Tirava os pedidos, comprava a ração para as galinhas e entregava os ovos de cami-

nhão. Nos primeiros dois anos, trabalhei muito e descansei pouco. Minha mulher, a Rogéria, me dava um bocado de apoio. Ela é fsioterapeuta, mas ajudava na granja nas horas de folga.

Na época, a produção era pequena.

Demorava meia semana para encher um caminhãozinho de ovos.

O ano de 1989 foi muito importan-

te. O Brasil vinha de um período de dois anos de crise. A produção de alimentos caiu e o país passou a enfrentar um cenário de desabastecimento.

Muitos de meus concorrentes quebraram. A Granja Mantiqueira só resistiu por ter uma estrutura muito enxuta.

Com poucos ovos no mercado, os preços dobraram. A empresa atravessou bem esse período difícil, e consegui ganhar muito dinheiro. Na época, com a venda de uma caixa de ovos dava para comprar cinco sacos de cimento. Em valores de hoje, era como se uma caixa de ovos valesse aproximadamente 100 reais.

Usei o dinheiro para expandir a

Mantiqueira. Construí novos galpões, e a produção quadruplicou. Em 1994, dei um passo ainda maior. Ergui mais um galpão com um novo tipo de es-

GerMaNo Lüders

O

mineiro Leandro pinto costuma dizer que as crises no agronegócio não duram mais de 6 horas. “É

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Leandro Pinto: “Minha prioridade agora é cortar custos e profissionalizar a gestão da granja”

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eu consegui trutura, em que as gaiolas fcavam suspensas. Eu tinha visto algo parecido na granja de um amigo no interior de São Paulo. Tomei um susto poucos dias depois da inauguração. Cheguei em casa e minha mulher me deu um recado — haviam ligado da granja para avisar que o novo galpão tinha caído. Na hora pensei ter perdido todo o investimento. O pior: as galinhas podiam ter morrido. Fui para lá e vi que, por causa de um declive no terreno, algumas gaiolas haviam tombado. As aves estavam vivas. Só tivemos de tirálas de lá e remontar as gaiolas.

os números dA

grAnjA mAntiqueirA 330

Faturamento (em milhões de reais)(1)

230 140

160

no ano seguinte, viajei à Europa

para conhecer um fabricante de equipamentos para automatizar a produção nas granjas. Era o máximo. Desde o momento em que a galinha bota o ovo até a embalagem, ninguém precisava pôr a mão. Decidi implantar o sistema no Brasil e fz uma proposta ao vendedor da empresa. Combinei que eu pagaria pelo equipamento para automatizar um galpão e ele me entregaria dois. Dali a algum tempo, eu pagaria o segundo e ele me entregaria o terceiro — ou seja, sempre fcaria devendo um galpão, mas o ajudaria a abrir o mercado brasileiro. Fechamos negócio. Hoje essa empresa espanhola tem 90% do mercado para esse tipo de equipamento no Brasil. quando a mantiqueira já estava com um tamanho razoável, conheci o Carlos Cunha. A família dele era dona de uma rede de supermercados no Rio de Janeiro, e meu sonho era têlos como clientes. Convenci o Carlos a visitar a Mantiqueira. Mostrei as instalações e trocamos telefones. Tempos depois, numa manhã de sábado, ele me ligou. Disse que fecharia contrato com a Mantiqueira para abastecer todos os supermercados da família, mas havia uma condição: eu teria de me comprometer a manter os preços competitivos e a ajudá-los a ter os ovos mais baratos do Rio de Janeiro. Eu ainda nem tinha produção sufciente para atender totalmente a rede da família do Carlos. Mas achei melhor não demonstrar fraqueza e durante um tempo comprei ovos dos concorrentes para honrar os pedidos.

2006

2008

2010

2012

Produção de ovos (em milhões) 2006

2008

2010

829 968 1 366

2012

1 901 Galinhas

em 1999, a família do Carlos vendeu os supermercados. Fiquei preocupado. Tratava-se de um cliente importante, e não dava para saber como os novos donos iriam lidar com os fornecedores. Chamei-o para uma conversa e propus que ele comprasse 50% da empresa. Carlos conhecia bem o varejo, tinha experiência comercial e administrativa e poderia me ajudar a levar a Mantiqueira a vários outros mercados e a conquistar novos clientes. usei o dinheiro que o Carlos co-

locou na sociedade para pagar dívidas e ampliar a produção. Em três anos, saímos de 400 000 ovos por dia para 2,4 milhões. Ele já é meu sócio há 13 anos. Algumas vezes divergimos, mas nunca brigamos. Tudo na nossa sociedade é muito claro, dividimos meio a meio até a conta do almoço e do estacionamento.

11

milhões 1. Estimativa Fonte Empresa

em 2007, viajei para Primavera do Leste, em Mato Grosso, para comprar uma máquina para nossas fazendas.

Vi que era um bom local para instalar uma granja. O clima era propício e a cidade estava no coração de uma região produtora de soja e milho — dois ingredientes fundamentais da ração das aves e que correspondem à maior parte do custo de produção dos ovos.

Contei para o Carlos a ideia de construir uma nova unidade da Mantiqueira. Ele concordou. Em 2008, compramos uma área de 209 hectares em Primavera do Leste e começamos a construir os galpões. em primavera do Leste, temos hoje nossa maior unidade, com mais de 50 galpões e um depósito para milho com capacidade sufciente para estocar ração por pelo menos 12 meses. Uma pesquisa de uma consultoria americana classifcou a Mantiqueira como a maior granja de ovos da América do Sul e a 11a do mundo, atrás apenas de empresas dos Estados Unidos, do México e da Ucrânia. Nas nossas duas unidades, temos 10,8 milhões de galinhas. Em média, elas botam 5,4 milhões de ovos por dia — são quase 2 bilhões por ano. Vendemos para indústrias de alimentos, exportamos para a África e para o Oriente Médio, distribuímos para supermercados de todo o país e produzimos ovos com as marcas próprias de varejistas como Pão de Açúcar, Prezunic e Carrefour.

Agora que temos volume, nossa prioridade é cortar custos e profssionalizar a gestão da Mantiqueira. A cumplicidade entre mim e meu sócio e o apoio de nossas famílias foram fundamentais para chegarmos até aqui. Para ajudar nessa nova fase, chamamos a consultoria Prodap, especializada em gestão de negócios agroindustriais. Contratamos profssionais de fnanças e de controladoria no mercado. Já temos um comitê de gestão, e nada mais precisa sair apenas da cabeça dos sócios. Antes de qualquer decisão importante, reunimos o pessoal e fazemos um toró de “parpites”, que é como chamamos esse negócio de brainstorm aqui na Granja.

— Com reportagem de João Werner Grando

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na prática para pensar

sidney renatosantos romeo||ÉÉempreendedor, sócio da SaleSolution escritor e autor e palestrante do livro— Vendas não necessariamente B2B — Como Negociar nessa ordem e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

o sonho virou realidade Muitos empreendedores passam anos sonhando com a conquista de um grande cliente ou com algum outro feito comercial — mas se esquecem de definir prazos e de detalhar o que fazer concretamente

d

urante anos sonhei em morar no

interior e fugir do trânsito, da poluição e dos problemas que se enfrenta numa cidade grande como São Paulo. No fnal do ano passado, mudei para uma cidadezinha a pouco mais de 1 hora da capital. Hoje vivo numa casa cercada de verde, onde posso trabalhar ouvindo o canto dos pássaros e respirar ar puro. Isso só aconteceu porque, num determinado momento de 2012, estabeleci que a mudança era uma meta a ser atingida.

Conto esse exemplo para mostrar a diferença entre sonho e objetivo.

Eu queria morar no interior.

O sonho só se tornou realidade quando fiz dele uma meta a ser alcançada

Muitos empreendedores confundem esses dois conceitos. Na edição passada, prometi me aprofundar nos pontos fundamentais para traçar um planejamento efcaz. Para transformar um desejo numa meta, é necessário defnir três aspectos: 1. prazo Ficar sonhando com a conquista de um grande cliente ou com qualquer outro feito comercial não vai trazer nem um centavo para o caixa da empresa. É preciso especifcar uma data — a primeira venda para uma grande empresa deve ser fechada em seis meses ou uma versão melhorada do produto precisa ser lançada até julho de 2013, por exemplo.

2. detalhamento Quando decidi mudar para o interior, determinei que minha nova residência deveria fcar num raio de até 100 quilômetros de São Paulo. Assim, pude me concentrar em achar o melhor lugar nessa condição. Um objetivo precisa ser específco. Quer conquistar um grande cliente? Deixe claro para seus vendedores em quais setores ou que tipo de empresa eles devem procurar. Pretende aumentar a produtividade? Esclareça quais mudanças serão feitas e quem vai coordená-las.

3. realismo Já vi muitos empreendedores sofrerem por estabelecer objetivos inalcançáveis. Não faz sentido defnir que um cliente deve ser conquistado em até seis meses se o ciclo de venda na sua empresa dura pelo menos nove meses. Tampouco sou a favor de se impor metas muito altas. Determinar que a equipe de vendas faça 1 000 novos contatos num trimestre pode ser assustador e paralisar o pessoal. Prefro dividir grandes empreitadas em metas menores — numa equipe de dez pessoas, por exemplo, pode-se dar a cada uma a missão de contatar dez novos clientes em potencial por semana.

Quando um objetivo tem data para acontecer, está bem explicado e condiz com a realidade do negócio, fca bem mais fácil mensurar o seu progresso. E controle é essencial para que as coisas aconteçam. Infelizmente, a maioria das pessoas só se mexe para entregar os resultados se houver alguém cobrando.

• sidney@sidneysantos.com.br

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fazEr mElhor atendimento

DEixE o cliEntE rEclamar Um passo a passo para transformar as críticas dos clientes numa ferramenta para aprimorar a qualidade carla aranha

Gabriela Majolo, da Ronco do Bugio

Os hóspedes pediram mudanças no cardápio

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O

consultor americano Tom peters costuma dizer que o fracasso de uma empresa começa quando os consumidores nem se dão mais ao trabalho de reclamar. Para ele, toda queixa feita por um cliente aponta uma defciência da empresa e, por isso, costuma representar uma oportunidade de consertar algo que está errado. “Prestar atenção nas queixas dos clientes é fundamental para qualquer empreendedor”, diz a advogada Luciane Salgado Silva, coordenadora de relações de consumo do escritório Dannemam Siemsen. Mas não basta simplesmente escutar o que o consumidor tem a dizer — é preciso saber o que fazer com as reclamações. Exame PME ouviu especialistas e empreendedores para identifcar os pontos mais importantes de uma estratégia efciente de atendimento ao consumidor.

1

rEcEbEr as rEclamaçõEs

Uma empresa pode ter muitos canais à disposição para se comunicar com os clientes, como telefone, Twitter, e-mails, Facebook, mensagens de SMS. Não importa quais sejam escolhidos, o essencial é ter um número de funcionários adequados para lidar com o número de sugestões e reclamações que chegam, de modo a dar uma primeira resposta rapidamente. “No caso das redes sociais, em que os comentários se espalham com velocidade, é importante ter gente preparada para dar uma satisfação imediata a quem reclama”, diz Alexandre Diogo, presidente do Instituto Ibero-Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC). Não é preciso dar uma resposta defnitiva — num primeiro momento, bastam um pedido de desculpas, se for o caso, e um comunicado de que a reclamação será avaliada. Segundo os especialistas, e-mails devem ser respondidos em até 24 horas.

Julia RodRigues

aTENçÃO

Nos contatos por telefone, é importante lembrar que o cliente não pode fcar mais do que 1 minuto na linha aguardando para ser atendido — a determinação está prevista no decreto-lei que prevê regras para o atendimento ao consumidor. Caso a regra não seja cumprida, pode gerar multas para a empresa.

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fazEr mElhor atendimento

2

Encaminhar as quEixas

Depois que as reclamações são recebidas, é preciso saber como lidar com elas. A quem o empregado responsável por manter o contato com os clientes deve encaminhar cada assunto? Qual o prazo para respondê-las? Os funcionários da pousada Ronco do Bugio, de Piedade, no interior paulista, costumam seguir algumas regras para atender às queixas dos hóspedes. Reclamações sobre chuveiros que não esquentam ou roupas de cama que precisam ser trocadas, por exemplo, são resolvidas imediatamente. Outras, que exigem maior planejamento, são tratadas numa reunião mensal. Foi num desses encontros que a empreendedora Gabriela Majolo, de 26 anos, proprietária da pousada, soube que seus clientes não estavam muito satisfeitos com a comida. “Servíamos pratos típicos da cozinha caipira”, diz ela. “Muitos hóspedes achavam as refeições muito pesadas e pediam pratos mais leves, feitos com ingredientes orgânicos.” Gabriela frmou acordos com agricultores da região — eles passaram a cultivar frutas, verduras e legumes orgânicos para a pousada, que mudou o cardápio.

aTEnÇÃo A empresa pode ganhar tempo estabelecendo procedimentos padronizados para que os funcionários possam atender às reclamações mais frequentes sem ter de recorrer aos chefes para pedir orientação ou autorização.

3

4

avaliar os cusTos

Diz um ditado já bastante manjado que o cliente sempre tem razão. Mesmo assim, antes de sair mudando tudo na empresa por causa das reclamações, é necessário avaliar o impacto que as medidas terão nos custos da empresa. Foi o que fez o paulista Rodrigo Pimenta, de 31 anos, sócio da Madis. Até pouco tempo atrás, a empresa concentrava-se na produção de relógios de ponto e catracas, usados para controlar o acesso de funcionários e visitantes a edifícios. Em 2011, Pimenta decidiu produzir também equipamentos para estacionamentos, como cancelas. “Começaram a chover reclamações”, diz Pimenta. “Quando o equipamento dava defeito, os donos de estacionamento ligavam irritados, pedindo uma solução imediata para que os carros pudessem entrar e sair. Era algo com o qual não estávamos acostumados.” Ele decidiu que era preciso contratar mais técnicos para atender aos chamados. “Houve um aumento de custos, mas sem essa decisão não teríamos conseguido entrar no mercado”, diz Pimenta. Com a mudança, o tempo que os técnicos levavam para atender o cliente caiu pela metade, o que fez com que as reclamações diminuíssem. No ano passado, as receitas da empresa foram de 58 milhões de reais — as vendas para estacionamentos representaram 20% do faturamento.

aTEnÇÃo Há certos momentos na trajetória de uma empresa — como a entrada num novo mercado ou o lançamento de um produto — em que resolver as reclamações dos clientes pode ser essencial.

dEfinir prazos

Depois de defnir quem na empresa é responsável por atender a uma queixa, é preciso estabelecer prazos para que uma solução seja apresentada ao cliente. “Esse tipo de norma tem de fazer parte da cultura da empresa”, diz o empreendedor Ailton Ricaldoni, de 66 anos, sócio da Clamper, fabricante de equipamentos elétricos de Belo Horizonte. Na Clamper, os funcionários têm uma lista com os procedimentos que devem ser adotados sempre que um cliente entra em contato para se queixar de defeitos nos aparelhos produzidos pela empresa.

“Imediatamente, pedimos que o produto com defeito seja enviado para a fábrica”, diz Ricaldoni. “Ao chegar, temos de analisá-lo no mesmo dia e dar uma resposta em até 48 horas.”

aTEnÇÃo Não se deve deixar o cliente com a sen-

sação de que ninguém dá importância a ele. Por isso, devese informar em quanto tempo a empresa entrará em contato novamente com um parecer fnal — e cumprir o prazo.

5

rEspondEr aos cliEnTEs

Ao fnal de tudo, o cliente precisa receber uma satisfação sobre o que foi feito de suas reclamações. Em muitas situações, é necessário compensar o consumidor — ressarcindo o dinheiro, trocando um produto ou mesmo dando um crédito para que ele possa utilizar em outra ocasião, por exemplo.

aTEnÇÃo Há muitos casos em que a queixa do consumidor não faz sentido ou em que suas sugestões custariam caro demais para ser implementadas. Mesmo nessas situações, é preciso enviar uma resposta, esclarecendo os motivos pelos quais a reclamação não foi aceita.

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Rodrigo Pimenta, da Madis

FABIANO ACCORSI

A empresa contratou mais tﾃｩcnicos para lidar com clientes queixosos

Junho 2011 | Exame pmE | 63

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FAzEr mElhor tecnologia

FErrAmEntAs

nA nuvEm Quinze aplicativos e programas online gratuitos ou que custam até 99 reais por mês e ajudam a administrar melhor sua empresa DAniElE pEchi

A

té bem pouco tempo atrás, os donos de pequenas e médias empresas gastavam um bocado de tempo e dinheiro para armazenar as informações de seus negócios de forma segura e organizada. “Era necessário ter um servidor interno, atualizar constantemente os sofwares de segurança das máquinas, além de contratar um funcionário capacitado para gerir tudo isso”, afrma Felipe Cataldi, sócio da Betalabs, empresa que desenvolve sofwares. Hoje, muitos aplicativos e programas online permitem que as empresas guardem seus dados em servidores externos, com direito a atualizações automáticas e suporte técnico remoto — e muitos desses programas são gratuitos. Exame PME ouviu empreendedores e especialistas para selecionar 15 ferramentas na nuvem que custam até 99 reais e ajudam a aprimorar a comunicação na empresa, organizar as informações, administrar melhor as fnanças e até cortar custos com telefonia móvel.

1

Para se comunicar melhor

>>> asana

Toda vez que decide mudar qualquer processo em sua empresa, o carioca Wilson de Carvalho Monteiro, de 35 anos, precisa comunicar as alterações a seus franqueados. Ele é dono da rede de escolas de inglês Optimum

Technical Language — com sede no Rio de Janeiro, a rede tem seis unidades em quatro estados. “Quanto mais longe da matriz estão os franqueados, mais difícil é fazer todo mundo manter o padrão”, diz Monteiro. Para facilitar o trabalho, ele usa o Asana, aplicativo para smartphone que permite enviar arquivos pela internet e armazená-los numa espécie de backup online. Com a ferramenta, basta indicar as pastas onde os arquivos foram compartilhados para que qualquer pessoa cadastrada os encontre. “Uso a ferramen-

Felipe Ribeiro, da B2 Eventos

“Ao usar um aplicativo para organizar dados na internet, meu pessoal ficou mais produtivo”

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ta principalmente para atualizar as faixas de áudio dos cursos”, afrma Monteiro. O aplicativo ainda separa os usuários por nível hierárquico, caso não seja necessário que todos tenham acesso a todo o conteúdo.

Para quem é útil Redes de franquias, empresas com fliais ou que tenham equipes espalhadas por várias cidades. custo Grátis.

>>> GrouPme

É uma espécie de rede social em que usuários de smartphone podem organizar grupos de conversa. Com a ferramenta, é possível fazer chamadas de voz em conferência — basta escolher as pessoas que vão fazer parte do batepapo. Qualquer membro do grupo pode iniciar uma chamada coletiva. Quando a conexão está ruim para chamadas e voz, o programa passa a receber e a enviar mensagens via SMS. “Assim que envio uma mensagem, um alerta aparece na tela do smartphone do funcionário avisando que ele tem uma nova tarefa para executar”, diz Monteiro, da Optimum Technical Language. “O fuxo de trabalho se tornou mais efciente.”

Para quem é útil Empresas com funcionários que passam muito tempo na rua ou empreendedores que precisam comandar equipes a distância. custo Grátis.

Daniela Toviansky

>>>NeotriaD

Com essa ferramenta, é possível distribuir tarefas e determinar quais delas têm prioridade, além de defnir metas para o dia, a semana ou o mês. O programa também produz estatísticas sobre o tempo que cada funcionário leva para executar uma atividade — gráfcos mostram o desempenho de cada um em relação ao restante da equipe.

Para quem é útil Empresas que precisam administrar o trabalho de pessoas Fevereiro 2013 | Exame pmE | 65

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fazer melhor Tecnologia que fcam fora do escritório, como representantes comerciais e transportadoras. custo A partir de 22 reais por mês.

>>> Fuze meeting

Esse aplicativo para smartphone permite trocar mensagens, mandar arquivos e falar de graça. Também serve para trocar informações com diversas pessoas ao mesmo tempo. Depois de preencher uma breve fcha de cadastro, é possível convidar funcionários, clientes ou fornecedores para participar de sua rede e realizar encontros virtuais.

Todos têm acesso a uma agenda compartilhada, que avisa quanto tempo falta para começar a reunião.

Para quem é útil Empresas que têm executivos, clientes ou fornecedores localizados em cidades diferentes e que precisam se reunir com frequência. custo Grátis.

Funciona como uma rede social. Qualquer empresa pode abrir uma conta no site da ferramenta e manter um fórum privado para os funcionários trocarem mensagens e arquivos pelo smartphone. Pode haver grupos de discussão para cada área da empresa — assim os assuntos fcam restritos àquela equipe. Com o aplicativo, os funcionários também podem acessar a intranet pelo celular.

Para quem é útil Empresas em que os grupos de funcionários que não fcam no mesmo lugar precisam trabalhar a distância nos mesmos projetos. custo A versão básica do aplicativo é gratuita. Para gerenciar o conteúdo e ter direito a suporte técnico, é preciso pagar mensalidade de 3 a 5 dólares por funcionário.

2

Daniela Toviansky

>>> Yammer

Para organizar as inFormações

>>> evernote

Serve para organizar tarefas em um único ambiente, no qual é possível fazer anotações, armazenar fotos, vídeos e mensagens de voz, além de compartilhar informações entre as

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pessoas cadastradas. Para proteger as informações, a ferramenta permite criar diferentes níveis de acesso para os usuários.

Para quem é útil Empresas que armazenam dados sigilosos ou informações que necessitem de atualização constante. custo 10 dólares mensais por usuário.

>>> HigHrise

Funciona como uma agenda profssional. É útil como ferramenta para manter o relacionamento com os clientes. No programa, é possível cadastrar os nomes dos contatos e as informações associadas a cada um deles. Cada contato pode ter uma página própria com arquivos e imagens relacionados. Até os emails podem ser salvos nessa página, o que ajuda a montar um histórico completo.

Para quem é útil Empresas que vendem frequentemente para os mesmos clientes e precisam manter um histórico do atendimento. custo Grátis para até 250 contatos.

>>> camscanner

É um aplicativo para smartphone que digitaliza documentos — basta tirar uma foto com a câmera do celular. O aplicativo ajusta a página e aplica efeitos de correção na imagem para que o texto fque mais legível. A ferramenta permite ajustar a posição do papel e enviar o resultado para programas como o Dropbox ou o Box, que funcionam como um backup na internet. Os documentos digitalizados ganham uma marca-d’água.

Para quem é útil Empresas que lidam com documentos e contratos ou precisam organizar um banco de dados virtual, como escritórios de advocacia e outros negócios do setor de serviços. custo Grátis.

Daniela Toviansky

>>> samcard

Francisco Denevi, da Sul Peixe

“Encontrei um software na nuvem que ajudou a diminuir a conta telefônica em 70%”

Bom para quem participa de muitas reuniões, eventos fora da empresa ou almoços de negócios — e, nessas ocasiões, vai juntando pilhas de cartões de visita. Nem sempre dá tempo de passar todos esses contatos para a agenda. Usando a câmera do iPhone, o SamCard captura esses dados e os transfere automaticamente para a agenda de contatos do celular.

Para quem é útil Empreendedores em geral e funcionários da área comercial. custo Grátis.

3

Para reduzir custos

>>> Viber

A conta do telefone sempre foi motivo de preocupação para o argentino Francisco Denevi, de 30 anos, sócio da Sul Peixe, empresa paulista que importa e revende frutos do mar e bebidas. “Preciso conversar diariamente com os fornecedores que estão em sete países diferentes, como China, Vietnã e Nova Zelândia”, afrma Denevi.

“Como uma ligação internacional é cara, já deixei de tratar de assuntos importantes por telefone para tentar diminuir os custos.” Como alternativa, Denevi usava emails para se comunicar com os fornecedores, mas as respostas para suas dúvidas poderiam demorar para chegar. Há cerca de três anos, ele passou a usar o Viber, um aplicativo para smartphone e tablet que permite ao usuário fazer ligações e enviar mensagens de texto pela internet. As chamadas são gratuitas, bem como o envio de SMS. Ao ser instalado, o programa verifca quais dos contatos da agenda já o utilizam.

Ao contrário dos outros serviços de voz sobre IP, o Viber se limita a ligações entre usuários registrados no serviço. “Diminuí o valor da conta telefônica da Sul Peixe em 70%”, afrma Denevi.

Para quem é útil Empresas que possuem fliais ou têm clientes e fornecedores em outros países. custo Grátis.

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fazer melhor Tecnologia

>>> qual operadora

O aplicativo identifca a operadora de telefone fxo ou celular para o qual se vai ligar. É possível agrupar os contatos da mesma operadora automaticamente. O objetivo é aproveitar melhor os descontos oferecidos pelas companhias telefônicas — se a empresa tem telefones de várias operadoras, o programa informa qual deles vai completar a chamada com o menor custo. para quem é útil Empresas que se comunicam frequentemente com os clientes por celular, como frotas de táxi, ou negócios que enviam promoções por SMS aos clientes, como sites de comércio eletrônico e de compras coletivas. custo Grátis.

4

para administrar as finanças

>>> Bills

A ferramenta organiza as contas que devem ser pagas em cada dia do mês. É possível classifcar os documentos por categoria e manter atualizado o status da despesa — se já foi paga, se está agendada ou se ainda vai entrar na planilha. O sofware também permite cadastrar o pagamento de impostos. Funciona em smartphone e tablet. para quem é útil Indústrias, importadoras, exportadoras e outras empresas que

costumam ter um descompasso entre pagamentos e recebimentos no caixa. custo 2,04 reais para aparelhos com sistema Android e 0,99 dólar para iPhone e iPad.

>>> contaazul

O aplicativo auxilia no controle fnanceiro de uma empresa. Tem ferramentas para gerenciar estoques, fuxo de caixa e relatórios fnanceiros. Vários usuários podem navegar simultaneamente no site e compartilhar relatórios e planilhas sem que haja sobreposição de informações. O programa também gera notas fscais eletrônicas e envia automaticamente por e-mail para os clientes cadastrados. para quem é útil Empresas de comércio eletrônico ou que precisem compartilhar informações fnanceiras com clientes ou fornecedores. custo A partir de 24,90 reais por mês.

>>> gestãojá

O publicitário Felipe Ribeiro, de 29 anos, precisa controlar diariamente os pagamentos que faz para fornecedores e as contas recebidas dos clientes. Ele é sócio da B2, organizadora de formaturas e outros eventos para o público jovem. Para organizar o trabalho, ele usa a ferramenta gestãoJá. Pelo sofware online, os clientes conseguem imprimir boletos e escolher a mesa onde vão fcar durante a festa. Os estudantes que contratam a B2 para organizar formaturas podem checar pela internet se a empresa tem

honrado os pagamentos dos fornecedores.

Ribeiro também pode controlar quais os clientes que estão pagando em dia, quantos estão inadimplentes e há quanto tempo. “Dá para fazer tudo online”, diz ele. “Isso ajuda a poupar o tempo dos clientes e me ajuda a aumentar a produtividade dos funcionários.” O gestãoJá permite cadastrar clientes e fornecedores, incluindo, além dos contatos e dados contábeis, defnições como prazos de pagamento e percentuais de comissões e honorários. O programa é compatível com diversos formatos de bancos de dados e com sofwares e arquivos externos, como o da Receita Federal. para quem é útil Empresas que lidam com um grande número de fornecedores e clientes. custo 99 reais por mês.

>>> tiny

O Tiny é um sofware online que permite a uma empresa gerenciar as compras e controlar os estoques. Além disso, o aplicativo ajuda a manter todas as informações fnanceiras do negócio organizadas num só lugar — como contas a receber e a pagar, orçamentos de fornecedores, fuxo de caixa, gestão de propostas comerciais e comissões de vendedores. para quem é útil Empreendedores que precisam acompanhar o desempenho dos negócios a distância e em tempo real, além de empresas com fliais e departamentos administrativos descentralizados. custo A partir de 35 reais por mês.

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EspEcial logística

RobeRto Maçães Neto Norlog — Olinda, PE

— Distribuição de bens de consumo

Por que cresce Existe demanda de grandes fabricantes de alimentos e de produtos do Sul e do Sudeste interessados em aproveitar as oportunidades com a expansão da economia no Nordeste Faturamento (em milhões de reais)

2011

12 2012 Fonte Empresa

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Lusco

8

2/15/13 12:12:07 AM

Como cinco empreendedores fizeram suas empresas crescer no setor de logística, que já movimenta 350 bilhões de reais ao ano no Brasil LEo Branco Janeiro 2013 | Exame pmE | 71

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EspEcial logística

os últimos anos, a expansão da economia vem

pondo um bocado de pressão sobre a precária infraestrutura brasileira. A prosperidade de regiões como Nordeste, Centro-Oeste e Norte intensifcou o intercâmbio comercial entre os grandes centros e o interior. O crescimento do comércio eletrônico aumentou o volume de mercadorias entregues diretamente no endereço dos consumidores. A legislação ambiental está fazendo as empresas se responsabilizar não só pela entrega dos produtos mas também pelo recolhimento do que é descartado pelos clientes. Em meio a estradas esburacadas, portos e aeroportos congestionados e uma malha ferroviária insufciente, estão surgindo oportunidades para novos negócios em logística. Segundo a Associação Brasileira de Logística, no ano passado o setor movimentou cerca de 350 bilhões de reais no país — o dobro de dez anos atrás.

Nas próximas páginas, cinco empreendedores contam como estão conseguindo crescer ao ajudar outras empresas a levar, trazer e armazenar sua produção.

nas estradas do nordeste Todos os dias, dezenas de carretas saem carregadas do armazém da Norlog, em Olinda, para enfrentar o sol e o calor nas estradas do Nordeste. Entre seus destinos podem estar tanto as grandes capitais da região quanto pequenos vilarejos embrenhados no sertão.

Boa parte dos caminhões transporta bens de

consumo enviados a supermercados, postos de gasolina, mercearias e outros pontos de venda. “Há muito trabalho”, diz Roberto Maçães Neto, de 36 anos, flho do fundador e hoje à frente da Norlog. “Parece que todo mundo quer vir para o Nordeste.”

No ano passado, as receitas da Norlog chegaram a 12 milhões de reais, 50% mais que em 2011. Recentemente, a empresa conquistou clientes do Sul e do Sudeste, como Ipiranga, Coca-Cola e Parmalat. São empresas que procuram aproveitar a prosperidade da região. Desde 2002, a renda dos nordestinos

cresceu 25%, cinco pontos percentuais acima da média nacional, segundo o Instituto Brasileiro de Geografa e Estatística.

Para avançar nesse território, no entanto, é preciso superar uma porção de obstáculos — literalmente. As estradas nordestinas estão entre as piores do país. Segundo um estudo da Confederação Nacional dos Transportes, mais de 30% das estradas nordestinas estão em condições ruins ou péssimas. Um caminhão rodando no Nordeste tem custos quase 25% maiores do que teria se as estradas estivessem em boas condições.

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André CArvAlho CNTLog — Barueri, SP — Armazém

Por que cresce A empresa se especializou no comércio eletrônico, um setor em expansão

FABIANO ACCORSI

Faturamento (em milhões de reais)

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2

(1)

0,4 2012

2013 1. Projeção Fonte Empresa

2/15/13 12:12:36 AM

EspEcial logística Para lidar com as adversidades da região, Maçães investiu para aumentar a efciência nos processos. Hoje a Norlog mantém um sistema que se conecta aos computadores dos clientes para saber com antecedência o peso e o volume das cargas a caminho da empresa — assim, é possível planejar como desembarcar a mercadoria e colocá-la na estrada quanto antes. O sistema entrou em operação há cinco anos. Desde então, o tempo médio de desembarque e embarque das cargas caiu de 3 para 1 hora.

A agilidade para pôr os caminhões nos caminhos do sertão ajudou a Norlog a atrair clientes como a Rifel, fabricante de motopeças e acessórios para motociclistas com sede em Blumenau, no interior catarinense. Antes de fechar com a Norlog, há três anos e meio, a Rifel mandava seus produtos em caminhões de Santa Catarina para os varejistas do Nordeste, numa viagem de mais de 3 000 quilômetros e 12 dias. Agora, os artigos da Rifel vão de navio até o porto de Suape, na região metropolitana do Recife. De lá, a Norlog os despacha para os lojistas, que os recebem até quatro dias depois de sair da fábrica. “Com entregas mais velozes, as vendas na região aumentaram 34%”, diz Nádia Ferreira, gerente de logística da Rifel.

trânsito vigiado Walmir scaravelli Mega Sistemas — Itu, SP — Softwares de gestão

Por que cresce Empresas de transporte e armazenamento precisam aprimorar os controles sobre o negócio para atender às exigências de grandes clientes Faturamento (em milhões de reais)

50 FABIANO ACCORSI

O catarinense Alfredo Zattar, de 47 anos, demora menos de 9 minutos para percorrer os 4 quilômetros que separam sua casa do trabalho, em Joinville, no norte de Santa Catarina. Mesmo assim, os congestionamentos das grandes cidades estão entre suas preocupações diárias. Ele é dono da OpenTech, empresa de monitoramento de veículos que atende a transportadoras e empresas com grandes frotas de caminhões. “Nossos clientes precisam de informações sobre as condições do trânsito”, diz ele. “Um engarrafamento pode atrasar as entregas por horas.”

Zattar fundou a OpenTech em 2001. Na época, seus principais clientes eram transportadoras, que contratavam a OpenTech para rastrear caminhões. Com o tempo, a tecnologia de rastreamento se popularizou, e muitos concorrentes passaram a oferecer o mesmo tipo de serviço. “Tivemos de procurar novas fontes de receita”, diz ele.

2011

57 2012 Fonte Empresa

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EspEcial logística Em 2007, Zattar percebeu que poderia adaptar seus sistemas para ajudar os clientes a lidar com um problema cada vez mais comum — os atrasos causados pelo trânsito congestionado. Zattar investiu no desenvolvimento de um sofware para calcular qual o melhor roteiro para que os caminhões cheguem ao destino no menor tempo possível, principalmente quando precisam parar em diferentes pontos para descarregar ou coletar mercadorias. Em caso de imprevistos — como uma queda de barreira na estrada ou um acidente na entrada de uma cidade, por exemplo —, o sofware refaz os cálculos para encontrar uma nova rota.

No ano passado, um quinto dos 33 milhões de reais em receitas da OpenTech veio desse serviço — Zattar acredita que, em cinco anos, o sistema responderá por mais da metade do faturamento. “As restrições tendem a fcar ainda piores nos próximos anos”, diz Zattar. “Isso vai aumentar a demanda por monitoramento.”

adalberto Panzan ADS Micrologística

— Barueri, SP Logística reversa

Por que cresce A legislação ambiental obriga indústrias de diversos setores a recolher e dar destino aos resíduos e produtos descartados pelos consumidores Faturamento (em milhões de reais)

1,6 2012

2

(1)

2013 1. Projeção Fonte Empresa

armazém da internet O empreendedor André Carvalho, de 39 anos, não vende nada pela internet. Nem por isso ele deixou de se benefciar com a expansão do comércio eletrônico no país. Sua empresa, a CNTLog, de Barueri, na Grande São Paulo, prevê faturar 2 milhões de reais neste ano cuidando da logística de 15 lojas virtuais.

“Com os contratos já fechados, vamos faturar cinco vezes mais que em 2012”, diz ele.

O que a CNTLog faz é assumir a responsabilidade sobre uma atividade essencial para as empresas de comércio eletrônico — armazenar os produtos, despachá-los e assegurar sua entrega aos consumidores sem avarias ou atrasos. A demanda por esse tipo de serviço vem crescendo à medida que mais brasileiros fazem compras pela internet. De acordo com a e-bit, consultoria especializada em e-commerce, em 2011 as lojas virtuais brasileiras faturaram quase 19 bilhões de reais, 25% mais que em 2010.

Carvalho teve a ideia de abrir a CNTLog há três anos. Na época, ele soube que um amigo, dono de um site de comércio eletrônico, estava em apuros. “Não havia muitas empresas especializadas em entregar 76 | Exame pmE | Fevereiro 2013

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O que impulsiona os negócios de logística

crescimento no interior

Participação das regiões brasileiras no PIB do país (em %)

2020(1)

2010 52 18 16 8

Sudeste Nordeste Sul Centro-Oeste

6

49 21 15 8

Norte

7

Conclusão A expansão no interior do país aumentou a necessidade de transporte para os grandes centros Procuram-se Empresas que reduzam custos de transporte em longas distâncias e centros de distribuição no interior 1. Projeção Fonte McKinsey

expansão do comércio eletrônico Evolução do número de lojas virtuais no Brasil 2008 2011

Faturamento do setor (em bilhões de reais)

2010

12 000 23 000

14,8

2011

18,7

Conclusão O crescimento do e-commerce aumenta a demanda por entregas de encomendas ao consumidor final Procuram-se Empresas que façam entregas fracionadas ao consumidor e fabricantes de sistemas para gestão de estoques

sustentabilidade

41 61 69 98

As ações de logística reversa adotadas pelas empresas brasileiras (em %) Recolhimento de material publicitário usado

Retorno de resíduos danosos ao meio ambiente Coleta de produtos devolvidos pelo cliente

FABIANO ACCORSI

Coleta de resíduos da produção para tratamento

O que significa A legislação ambiental obriga as empresas a se responsabilizar pela coleta de produtos descartados Procuram-se Empresas que coletem, armazenem ou levem resíduos sólidos para tratamento ambiental Fonte Instituto ILOS/Pesquisa com 101 empresas brasileiras de 12 setores, realizada em 2012

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EspEcial logística

Alfredo ZAttAr OpenTech — Joinville, SC — Monitoramento de frotas

Por que cresce Os gargalos na infraestrutura criaram demanda por um sistema que ajuda os caminhoneiros a fugir dos congestionamentos Faturamento (em milhões de reais)

33 21 2011

2012 Fonte Empresa

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pequenos volumes”, diz. “As existentes tinham custos altos demais para uma pequena loja virtual.” Carvalho conhecia um pouco do negócio — sua família é dona de uma grande empresa de logística em São Paulo. “Prometi ao meu amigo que estudaria o problema”, afirma ele. “Acabei descobrindo uma boa oportunidade de negócios.”

Antes de abrir a CNTLog, Carvalho foi aos Estados Unidos conhecer empresas que prestam serviços de logística para lojas virtuais. De lá, ele trouxe um modelo de negócios para atrair pequenos varejistas. Em vez de cobrar pelo volume ocupado pelas mercadorias no armazém, como é o mais comum, Carvalho cobra uma comissão sobre as vendas, independentemente do espaço ocupado pelas mercadorias. Esse modelo atraiu clientes como a rede de papelarias Lua Luana — a empresa mantém 32 lojas em São Paulo e, no início do ano passado, abriu um site de comércio. “Com esse modelo, nosso custo com armazenagem caiu pela metade”, diz Denise Silva, gerente da loja.

Michel Teo Sin

caminho de retorno O administrador Adalberto Panzan, de 47 anos, encontrou uma oportunidade de negócios com o aumento das exigências da legislação ambiental. Sua empresa, a ADS Micrologística vem crescendo ao ajudar grandes companhias a recolher produtos usados e resíduos de fabricação e transportá-los até o local adequado para tratamento e reciclagem. Em 2013, a empresa deve faturar 2 milhões de reais, 25% mais que no ano passado.

Panzan fundou a ADS em 1998. No início, ele prestava consultoria para empresas que precisavam melhorar seus processos logísticos. Em 2006, Panzan foi procurado por um amigo que estava montando um projeto para recolher pilhas e baterias de aparelhos eletrônicos descartadas. O projeto vingou e, em 2011, a ADS Micrologística se especializou em projetos de logística reversa, como esse tipo de atividade é conhecido.

Entre os clientes da ADS estão grandes indústrias que têm a obrigação legal de coletar sobras da produção e itens descartados pelos consumidores — como pilhas, baterias e embalagens de material reciclável. “As

leis que obrigam as empresas a dar destino correto aos resíduos é recente, e nem todas as empresas já conseguiram se adaptar”, diz Panzan. “Há muito espaço para nossa expansão nos próximos anos.”

No futuro, Panzan faz planos para crescer atendendo a grandes sites de comércio eletrônico, que precisam contratar serviços de logística reversa para coletar produtos devolvidos pelos consumidores. Pela legislação brasileira, o consumidor tem até sete dias para se arrepender de uma compra feita pela internet — e as lojas virtuais têm o dever de recolher a mercadoria rejeitada.

Gestão na boleia Até pouco tempo atrás, o empreendedor Walmir Scaravelli, de 49 anos, mal prestava atenção no que acontecia no setor de logística. Dono da empresa de sofwares de gestão Mega Sistemas, de Itu, no interior paulista, ele sentia-se bastante confortável vendendo programas de computador para clientes no mercado da construção e do agronegócio.

Foi só quando alguns de seus clientes começaram a ganhar licitações de obras de infraestrutura pelo país afora que Scaravelli percebeu que estava deixando de lado um mercado muito interessante. “Meus clientes da construção civil tinham difculdades em encontrar transportadoras que levassem peças e materiais em um ritmo adequado”, afrma ele. “Eles não encontravam programas que os ajudassem a controlar esses processos.”

Há quatro anos, Scaravelli desenvolveu um sofware de gestão adaptado para os negócios na área de logística, como armazéns e transportadoras. Além de módulos para calcular o fuxo de caixa, gerar folha de pagamentos e emitir notas fscais, o programa tem ferramentas que ajudam a administrar frotas, estoques e roteiros de entregas — como um sistema para localizar veículos por meio de equipamentos de GPS, simulador de depreciação para avaliar o desgaste dos caminhões e um organizador de estoques.

No ano passado, a Mega Sistemas faturou 57 milhões de reais, 30% mais que em 2010. “O setor de logística vem ganhando espaço e já representa 15% das receitas”, afrma Scaravelli. “Esse percentual deve dobrar nos próximos anos.”

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Inovação &TEcnologIa EdIção | chrIsTIan mIguEl

Danilo inagaki/Divulgação

mInha solução

gusTavo conTInI e aTwa oThman dahab Joias — Ribeirão Preto, SP

Mostruários no tablet

O problema Em novembro do ano passado, quando decidiram implantar um sistema de venda direta na Dahab Joias, os empreendedores Gustavo Contini, de 27 anos, e Atwa Othman, de 26, perceberam que não seria possível ter muitas vendedoras caso cada uma tivesse um mostruário com todas as joias da coleção.

“Um mostruário chega a custar 10 000 reais”, diz Contini. “Isso tornaria a operação muito cara e limitaria a atuação.”

comércIo ElETrônIco

Na vitrine com o vizinho

Donos de lojas virtuais podem descobrir uma boa fonte de receitas ao expor seus produtos em shoppings online que reúnem várias empresas. “É como se o empreen­ dedor usasse uma grande vitrine para mostrar seus produtos”, diz Vinicius Pessin, sócio da E­smart, que desenvolve tecnologias de comércio eletrônico. “Há casos em que as vendas nesses sites representam mais de 60% do faturamento da loja.”

Veja abaixo três shoppings virtuais e o que eles oferecem.

Site

O que oferece

Mercado Livre

A maior vantagem é a grande audiência — a cada 5 minutos gastos em lojas virtuais por internautas no Brasil, 1 é procurando ofertas no Mercado Livre

Toda Oferta

Tem um sistema próprio de pagamento, o Pag Seguro, e permite uma gestão unificada do estoque, o que evita a venda de produtos esgotados

Rakuten

O cliente pode fechar a compra sem sair do site — o que inibe desistências.

Também oferece cursos grátis para melhorar o desempenho das vendas Fonte Empresas

Resultado Os tablets permitiram aos sócios ter um terço de vendedoras a mais do que seria possível apenas com mostruários completos.

getty images

O que foi feito Os sócios criaram mostruários eletrônicos em tablets que custam 5% do valor de um mostruário comum.

— Com reportagem de Italo Rufino

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52,5 rEdEs socIaIs

%

foi a participação do Facebook no total de visitas feitas pelos usuários brasileiros a redes sociais em 2012, de acordo com um estudo divulgado pela Serasa Experian. Só no mês de dezembro, o tempo médio das visitas dos internautas ao Facebook foi de 27 minutos e 36 segundos — um aumento considerável se comparado ao mesmo período de 2011, quando cada visita durou, em média, 21 minutos e 3 segundos. A segunda rede social mais acessada no ano passado foi o YouTube (18,1%), seguido pelo Orkut (14%).

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Bateria para toda hora

Conheça três modelos portáteis de carregadores para baterias de celulares, tablets, câmeras e outros eletrônicos de uso pessoal

prEVIsÕEs

Com os dias contados

Um levantamento feito pela revista americana CIO, especializada em tecnologia, apontou os aparelhos e os serviços que podem ser aposentados em 2013. Entre eles estão a máquina de fax e os ramais telefônicos — dispositivos que, embora muito úteis no passado, pouco a pouco estão caindo em desuso. Perguntamos aos membros da Rede Exame PME (revistapme.ning.com) que produtos e serviços considerados ultrapassados eles ainda usam no dia a dia e o que acham que deve desaparecer em breve. Veja o que eles disseram.

O que não se usa mais

Você usa os produtos e os serviços citados na pesquisa? (em % de respostas)

7

SIM

Smartphone BlackBerry

93

NÃO

10

SIM

90

NÃO

Aparelho de fax

16

SIM

84

NÃO

Ramais telefônicos

67

SIM

33

NÃO

Desktop tradicional(2)

95

SIM

Elgin, R$ 69

Possui um sistema que transforma a energia do sol em energia elétrica.

Vem com 11 diferentes tamanhos de conectores

5

NÃO

Uc 6000

Perto do fim

C3 Tech, R$ 120

Que produtos e serviços você acha que devem morrer em 2013? (em % de respostas)(3)

77 38 23 16 14

Aparelho de fax Windows Phone Smartphone BlackBerry Desktop tradicional Ramais telefônicos

Tem capacidade para carregar até duas vezes um smartphone e possui um visor digital que marca o nível da carga

1. Sistema operacional da Microsoft para celulares 2. Sistema que não dá acesso remoto às informações 3. Respostas múltiplas Fonte Rede Exame PME (revistapme.ning.com). Questões respondidas por 74 empreendedores em janeiro de 2013

torpEdos

Cuidado com os piratas Uma pesquisa feita pelo Mobile Entertainment Forum (MEF) e pela Zenvia — empresa de telecomunicações e mobilidade — apontou que 40% dos SMS enviados por empresas no Brasil são veiculados por companhias sem registro nas operadoras de telefonia

móvel. “São os chamados SMS piratas”, diz Rafael Pellon, coordenador do MEF no Brasil.

“Quem contrata empresas não homologadas para produzir conteúdo para celulares costuma sofrer com instabilidades no serviço, além de favorecer o uso abusivo da rede.”

Instant UsB charger Duracell, R$ 80

É compacto e pesa pouco menos de 100 gramas. Duas saídas de USB facilitam o uso em mais de um aparelho

Preços colhidos em janeiro de 2013 Fonte Empresas

Windows Phone(1)

sc910

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DAviD HAnDscHuH/GEtty imAGEs

LIVROS mercados

Inovações que dão certo Em Sob a Lupa da Inovação, o professor de estratégia americano Ron Adner explica por que algumas invenções são um sucesso, enquanto outras, mesmo quando bem executadas, dão errado CLaudIa maxImInO

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Jef Bezos, da Amazon, com o Kindle: menos tecnologia, mais serviços

Para Adner, o consumidor não é a peça mais importante para o sucesso de um produto inovador

A

proximadamente um quinto dos 25 mi­

lhões de diabéticos dos Estados Unidos precisa usar insulina injetável todos os dias.

No fm dos anos 90, os executivos do laboratório americano Pfzer acredi­ tavam que a grande maioria dessas pessoas gostaria de se livrar das pica­ das frequentes. Por isso, começaram a pesquisar a possibilidade de criar um inalador — parecido com os usa­ dos pelos pacientes de asma — para que os diabéticos pudessem aspirar sua dose diária de insulina. Para os

executivos da empresa, médicos e pacientes aplaudiriam a iniciativa. A ideia parecia promissora.

Em 2006, a Pfzer obteve a aprova­ ção das autoridades americanas para pôr o inalador de insulina no merca­ do. A empresa treinou 2 300 repre­ sentantes de vendas, produziu mate­ rial educativo e ofereceu um serviço de atendimento 24 horas aos pacien­ tes. As previsões de faturamento che­ gavam a 2 bilhões de dólares em qua­ tro anos. No entanto, em outubro de 2007, a Pfzer parou de produzir a insulina inalável. Os resultados fo­

ram pífos — as vendas do remédio chegaram a 12 milhões de dólares, menos de 1% do valor esperado.

O que deu errado? A história da in­ sulina inalável é um dos casos anali­ sados no livro Sob a Lupa da Inovação pelo americano Ron Adner, professor de estratégia da Tuck School of Busi­ ness. Na obra, ele procura desvendar por que algumas inovações dão certo, enquanto outras resultam em fracas­ sos retumbantes. Para Adner, o maior pecado dos executivos da Pfzer foi não prestar atenção num aspecto bá­ sico do mercado de medicamentos dos Estados Unidos. Lá, a legislação determina que os médicos só recei­ tem remédios inaláveis após o pa­ ciente fazer um exame de capacida­ de pulmonar. Os clínicos gerais americanos costumam ter o equipa­ mento necessário para o teste, mas os endocrinologistas, que cuidam das pessoas com diabetes, não. As­ sim, os pacientes teriam de passar por pelo menos três consultas mé­ dicas antes de conseguir usar a in­ sulina inalável. Médicos e pacientes simplesmente não tiveram dispo­ sição para tanto. A Pfzer gastou 2,8 bilhões de dólares antes de se dar conta dessa falha de planejamento.

Adner defende que o consumidor não é a única peça importante para tornar um produto ou serviço inova­ dor bem­sucedido. Antes de mais nada, segundo ele, é preciso avaliar como funciona algo chamado “ecos­ sistema da inovação” — a complexa teia de relacionamentos entre os par­ ticipantes de uma cadeia de produ­ ção, que começa na concepção do produto e vai até o consumidor fnal.

Apesar de os exemplos do livro serem relacionados a inovações idealizadas por grandes empresas, Adner dá con­ selhos úteis a todos aqueles que em­ preendem ou pretendem iniciar um novo negócio. No capítulo fnal do li­ vro, o autor oferece uma caixa de fer­ ramentas para os empreendedores checarem se estão no caminho certo.

Para demonstrar sua tese, Adner conta como o Kindle, leitor de livros digitais da Amazon, bateu concorren­ tes tecnologicamente mais sofstica­ dos. Comparado ao Reader, da Sony, o aparelho da Amazon era maior e mais Fevereiro 2013 | Exame pmE | 83

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LIVROS mercados

Erros e acertos

Alguns exemplos de inovações bem-sucedidas e outras que fracassaram

QuEm acERtOu amazOn Lançado em 2007, o Kindle foi aceito no mercado devido ao preço acessível, ao amplo catálogo de títulos e à facilidade de uso. Além disso, os direitos autorais das editoras foram resguardados.

Resultado Em 2010, cerca de 6 milhões de unidades tinham sido vendidas, o que fez a Amazon conquistar 80% do mercado de livros eletrônicos.

que adote o produto ou serviço inovador para quebrar a desconfança dos consumidores. Em outros casos, pode ser necessário estimular outras empresas a fazer alguma inovação para que seu produto funcione melhor. Foi o que os estúdios americanos fzeram para alavancar a exibição de flmes digitalizados, fnanciando boa parte dos equipamentos de projeção instalados nos cinemas dos Estados Unidos. “Nesses casos, tornase necessário pensar no que pode ser separado, combinado, realocado, adicionado e subtraído para fazer o conjunto se encaixar perfeitamente”, diz Adner. “O sucesso resultou de reconhecer as principais restrições que atrapalhavam a criação de valor e de tomar atitudes ousadas para reconfgurar o projeto a fm de ultrapassar esses obstáculos.” Sem a visão completa do funcionamento do ecossistema, segundo Adner, é possível que o esforço para inovar se revele inútil.

MARCOS CAMARGO/ CHRISTIAN CASTANHO

pesado, além de oferecer ao consumidor uma tela com menos defnição de imagens. A vantagem do Kindle, no entanto, não estava em suas características físicas, mas na compreensão que seus criadores tiveram a respeito da importância de se relacionar com os fornecedores. Além de desenvolver o aparelho, a Amazon se empenhou para garantir o pagamento dos direitos autorais das obras — isso fez os editores se interessarem mais em lançar livros com versões para o Kindle.

Em 2010, ao lançar o Kindle 3, a Amazon já controlava 80% do mercado americano de livros eletrônicos e 48% das vendas de e-books. Enquanto isso, o Reader, da Sony, amargava um quinto lugar no mercado. “O Kindle não é um dispositivo, é um serviço”, disse Jef Bezos, presidente da Amazon, na época do lançamento.

No livro, Adner analisa as tentativas das montadoras de automóveis de criar mercado para os carros elétricos — algo que mudaria substancialmente o modelo de negócios do setor automotivo. Hoje, a substituição dos veículos a combustível pelos movidos a eletricidade esbarra em três grandes obstáculos — o preço mais alto, a pequena autonomia das baterias e a falta de uma infraestrutura para recarregá-las. Adner vê com bons olhos a estratégia adotada por uma pequena fabricante de carros elétricos dos Estados Unidos, a Better Place, para superar esses desafos. A empresa diminuiu o preço dos carros ao descontar o valor das baterias, agora cedidas em comodato. Além disso, a Better Place assumiu os custos de instalar pontos de recarga na casa e no trabalho de seus clientes, além de uma rede de pontos extras. Com isso, está conseguindo, ainda que devagar, eliminar a resistência dos consumidores.

Adner defende que, para ter sucesso, em alguns casos é preciso interferir de alguma forma para eliminar os gargalos que impedem uma inovação de ser aceita pelo mercado. Às vezes, é preciso encontrar um parceiro forte

Cartaz da animação Toy Story em 3D e carro elétrico da Nissan: parcerias com o mercado

pROdutORES dE cInEma Lançada em 1999, a tecnologia digital baixou os custos de produção e distribuição dos estúdios. Mas os equipamentos eram muito caros. A estratégia dos estúdios foi financiá-los.

Resultado No fim de 2011, 66% das salas nos Estados Unidos já exibiam filmes digitalizados.

Neste ano, o número deve aumentar para 90%.

QuEm fRacaSSOu mIchELIn Nos anos 90, a empresa lançou um pneu que não murchava quando furado.

As montadoras o adotaram. Mas os executivos da Michelin não previram que as oficinas não teriam interesse em comprar equipamentos para consertá-los.

Resultado Os motoristas precisavam comprar pneus novos a cada furo. Em 2007, o produto foi retirado do mercado. pfIzER Em 2006, a empresa lançou uma bombinha de insulina inalável, após pesquisas que mostraram que os endocrinologistas indicariam o produto aos pacientes.

Mas somente os clínicos gerais possuíam máquinas para aferir a capacidade pulmonar, consulta obrigatória para usar a bombinha com segurança.

Resultado A dificuldade criada para os consumidores, que teriam de passar por duas consultas, foi fatal. A Pfizer perdeu 2,8 bilhões de dólares.

Fonte Livro

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por dentro da lei edição | gladinston silvestrini

curtas Confiança de verdade

Funcionários que não podem demitir os subordinados não exercem cargos de confiança de fato, ainda que sejam responsáveis por supervisionar suas equipes — por isso, têm direito a receber horas extras. Foi a decisão da Justiça trabalhista gaúcha numa ação em que um trabalhador demitido exigia receber horas extras do antigo empregador.

@% *

?# ! indenizações

Encrenqueiro condenado Contrato é para ser cumprido O Tribunal de Justiça do Rio Grande do Sul condenou uma rede de supermercados gaúcha a pagar 20 000 reais de indenização por romper o contrato com uma distribuidora de alimentos de quem comprava, em média, 6 toneladas mensais de sushi.

Os desembargadores entenderam que houve dano moral porque as compras foram interrompidas sem aviso prévio nem justificativa.

Como lidar com o constrangimento causado por clientes que fazem confusão?

Donos de pequenos e médios negócios que passam por esse tipo de situação podem ir à Justiça cobrar dos encrenqueiros uma indenização por danos morais.

Recentemente, um consumidor paulista foi condenado a pagar 5 000 reais por armar o maior barraco em um supermercado. Segundo testemunhas, ele xingou funcionários e atirou neles uma bandeja de ovos. Além disso, derrubou uma banca de frutas e simulou estar sendo agredido. Motivo do descontrole: o cliente queria comprar ovos brancos pelo mesmo preço dos vermelhos, 80 centavos mais baratos. “A conduta desse consumidor o levou a arcar com a indenização”, diz João Alberto Graça, sócio do escritório Graça Advogados Associados.

tributos

As desvantagens da renegociação

No início do ano, os estados de São Paulo, Rio de Janeiro e Goiás instituíram programas para parcelar as dívidas tributárias das empresas. É sempre vantajoso aderir a esse tipo de refinanciamento? Segundo o advogado Renato Coelho, do Stocche Forbes, vale a pena aderir a esses programas se a empresa

entender que não há motivo para questionar o valor dos tributos cobrados. “Os descontos oferecidos para quitar os impostos estaduais atrasados costumam ser bastante vantajosos”, diz ele. “No entanto, quem opta pelo parcelamento está reconhecendo a dívida e perde o direito de questioná-la.”

— Com reportagem de Débora Pinho

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trabalho

38 189 trabalhadores

pediram rescisão indireta das empresas onde trabalhavam em 2012 — o dobro de 2009. Nesses casos, os empregados se demitem e pedem para receber as verbas a que teriam direito se dispensados sem justa causa. A legislação autoriza a rescisão indireta quando a empresa deixa de pagar salário, não cumpre os contratos, atrasa sempre o recolhimento do FGTS ou permite que os chefes cometam assédio moral contra subordinados. “Às vezes, há exageros”, diz o advogado Paulo Valed Perry Filho. “Em muitos casos são ajuizadas ações sem fundamento jurídico.”

inadimplência

É permitido cobrar no trabalho

Uma empresa que vai atrás de um cliente inadimplente em seu local de trabalho comete alguma infração ao Código de Defesa do Consumidor? Nem sempre. No fim do ano passado, a Justiça de Santa Catarina negou um pedido de indenização feito por um consumidor — ele alegava ter sido exposto a constrangimento e ao ridículo por ter sido cobrado de uma dívida

vencida há mais de dois meses diante dos colegas de serviço e no horário do expediente. Na decisão, o desembargador Luiz Fernando Boller julgou que o cobrador não agiu com descontrole ou excesso ao abordar o inadimplente. Além disso, foi o próprio consumidor que orientou o credor a procurá-lo na empresa em que trabalhava para acertar as contas em atraso.

comércio ElEtrônico

Liquidação sem risco

OFE RTA !

Donos de lojas online precisam tomar alguns cuidados antes de fazer promoções e liquidações. “Nos últimos anos, vem crescendo o número de consumidores que entram na Justiça para reclamar de problemas nas compras feitas em sites de comércio eletrônico”, diz a advogada Patricia Peck Pinheiro, especialista em direito digital. “É preciso tomar alguns cuidados para evitar situações que possam levar a empresa a ser processada.”

Quando o barato sai caro

Alguns problemas que podem ocorrer numa promoção na internet

Problema

O que pode acontecer

O valor cobrado é maior do que o anunciado no site

A Justiça pode mandar a empresa honrar a oferta ou fornecer informações mais detalhadas sobre as condições de pagamento

Os produtos vendidos não são entregues

A empresa pode ser obrigada a pagar indenização caso o consumidor comprove ter sofrido danos morais ou materiais

O site sai do ar durante a promoção

A Justiça pode determinar que as ofertas que estavam no ar antes de o site cair sejam honradas pela loja virtual

Os produtos são entregues quebrados ou defeituosos

A empresa pode ser condenada a pagar indenização se o erro causar danos morais ou materiais ao cliente

cErto ou Errado Custos do processo Uma empresa pode cobrar do advogado um eventual prejuízo por perder uma ação na Justiça?

não.

Motivo A obrigação de um advogado é atuar com diligência nas causas que lhe são confiadas. Faz parte das obrigações desse profissional informar o cliente, de forma clara e inequívoca, a respeito de eventuais riscos e prejuízos que podem ocorrer ao perder uma ação na Justiça, mas não é sua obrigação ganhar. Por isso, um advogado não pode ser responsabilizado caso o Poder Judiciário decida uma questão de forma contrária aos interesses do cliente. o que fazer Um advogado pode ter de indenizar o cliente pelos prejuízos causados por uma derrota na Justiça caso tenha deixado de tomar alguma medida judicial, como perder o prazo para interpor um recurso.

Nesses casos, o recomendável é tentar um acordo amigável — hoje, muitos profissionais fazem seguros para cobrir eventuais prejuízos causados por situações como essas. Além disso, é possível procurar a Ordem dos Advogados do Brasil ou ajuizar uma ação cobrando indenização. marco Ferreira orlandi, sócio de Boccuzzi Advogados Associados

Fonte PPP Advogados

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2/14/13 4:07:22 PM

ondE Encontrar A numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

ADS Micrologística

Axado (p. 25)

Clamper (p. 60)

(p. 70)

www.axado.com.br

www.clamper.com.br

www.adsmicrologistica.com.br

(48) 3047-4704

0800 70 30 555

O que faz Mantém um site que faz cotação de preços de fretes entre transportadoras Funcionários 10 Sede Florianópolis (SC) Cliente Consumidor final

O que faz Fabrica dispositivos de proteção contra surtos elétricos Funcionários 155 Sede Lagoa Santa (MG) Filial Cidade do México (México) Operações América Latina, Estados Unidos e África Clientes Consumidor final, empresas de energia, petróleo, mineradoras, bancos e montadoras de automóveis Fornecedores Fabricantes de componentes eletrônicos Responsável Ailton Ricaldoni Lobo (fundador)

(11) 3765-1551 O que faz Recolhe resíduos

prejudiciais ao meio ambiente Funcionários 4 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústrias, atacadistas e varejistas, universidades, órgãos públicos, bancos e hotéis Fornecedores

Transportadoras, fabricantes de embalagens, recipientes, hardwares e softwares Responsável Adalberto Panzan (proprietário)

AlphaGraphics (p. 50)

Fornecedores

Transportadoras e fabricantes de hardware e software Responsável Guilherme Reitz (diretor executivo)

B2 (p. 64) www.b2agencia.com.br

(11) 3579-0000

O que faz Imprime arquivos digitais e faz campanhas de marketing personalizadas Funcionários 700 Sede São Paulo (SP) Franquias BA, CE, DF, ES, GO, PI, RJ e SP Clientes Empresas em geral e consumidor final Fornecedores Fabricantes de papel, toner e lona Responsável Aline Macedo (coordenadora de marketing)

O que faz Desenvolve ações de marketing para empresas e organiza eventos Funcionários 95 Sede São Paulo (SP) Filiais Campinas (SP) e Ribeirão Preto (SP) Clientes Empresas de alimentos, bebidas, higiene e beleza, universidades, setor financeiro e automobilístico Fornecedores Indústria de brindes, bebidas, serviços de bufê e eventos e gráficas Responsável Felipe Ribeiro (sócio-diretor)

Alta Geotecnia (p. 25)

Brownie do Luiz (p. 15)

O que faz Armazena produtos para o comércio eletrônico Funcionários 15 Sede Barueri (SP) Clientes Lojas virtuais de bolsas, sapatos, acessórios, cosméticos, bebidas e vinhos Fornecedores Fabricantes de embalagens, indústrias de hardware e software Responsável André Carvalho (sócio)

O que faz Fabrica e vende

Easy Taxi (p. 25)

www.alphagraphics.com.br

(11) 5505-0045

www.altageotecnia.com

(21) 2540-6311

(21) 3439-1765

O que faz Desenvolve projetos

brownies

e consultoria em geotecnia e meio ambiente Funcionários 15 Sede Rio de Janeiro (RJ) Operações Maceió (AL) Clientes Construtoras, mineradoras e indústrias de resíduos sólidos Fornecedores Empresas de investigações geotécnicas e ambientais Responsável Álvaro Viana (diretor executivo)

Funcionários 8 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Restaurantes,

delicatessens, empresas de catering, empresas organizadoras de festas e eventos e consumidor final Fornecedores Indústrias de alimentos, fabricantes de embalagens e gráficas Responsáveis Luiz Quinderé Marques e Thomaz Falcão (sócios)

CNTLog (p. 70) www.cntlog.com.br

(11) 4164-1822

www.easytaxi.com.br

4003-2498 O que faz Desenvolve aplicativo para chamar táxis pelo celular ou via internet Funcionários 93 Sede São Paulo (SP) Filial Rio de Janeiro (RJ) Operações Belo Horizonte (MG), Brasília (DF), Buenos Aires (Argentina), Santiago (Chile), Lima (Peru), Caracas (Venezuela), Seul (Coreia do Sul) e Bogotá (Colômbia)

Clientes Taxistas

e consumidor final Fornecedores Fabricantes

de hardware e software Responsável Tallis Gomes

(diretor executivo)

Emotion.me (p. 25) www.emotion.me

(21) 4063-6694 O que faz Mantém site que ajuda noivas a organizar festas de casamento Funcionários 4 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável Bruna Bittencourt (diretora executiva)

Granja Mantiqueira (p. 56) www.granjamantiqueira.com.br

(35) 3361-2155 O que faz Produz ovos Funcionários 1 900 Sede Itanhandu (MG) Filiais Água Boa (MT),

Campanha (MG), Confresa (MT), Primavera do Leste (MT), Passa Quatro (MG) e Várzea da Palma (MG) Operação Rio de Janeiro (RJ) Clientes Atacado, varejo e indústria alimentícia Fornecedores Indústrias de embalagens, produtos veterinários, produtores rurais, e prestadores de serviços Responsável Eduardo Scarpa (superintendente de avicultura)

MadeiraMadeira (p.25) www.madeiramadeira.com.br

0800 727 7755 O que faz Vende materiais de construção pela internet Funcionários 100 Sede São José dos Pinhais (PR)

88 | Exame pmE | Fevereiro 2013

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2/14/13 8:54:41 PM

Clientes Consumidor final,

empresas de arquitetura e decoração e construtoras Fornecedores Indústrias de material de construção Responsável Otavio Pavone (diretor comercial)

Madis (p. 60) www.madis.com.br

(11) 3026-3000 O que faz Fabrica relógios

de ponto e outros produtos para controle de acesso em prédios e estacionamentos Funcionários 300 Sede São Paulo (SP) Filiais BA, CE, MG, PE, RJ e SP Operação Curitiba (PR) Clientes Varejistas, escolas, condomínios, hospitais, portos e indústrias em geral Fornecedores Indústrias de ferro, aço, plástico, papel e componentes eletrônicos Responsável Francisco Pedrosa (diretor comercial)

Mega Sistemas (p. 70) www.mega.com.br

(11) 4813-8500 O que faz Desenvolve

softwares de gestão Funcionários 700 Sede Itu (SP) Filial Rio de Janeiro (RJ) Operações CE, DF, ES, GO, MG, PE, PR, RJ, RN, RS e SP Clientes Construtoras, transportadoras, operadores logísticos, empresas do agronegócio e de serviços Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável Rodolfo Nascimento (gerente de marketing)

Norlog (p. 70) www.norlog.com.br

(81) 3312-8800 O que faz Distribui alimentos e bens de consumo Funcionários 160 Sede Recife (PE) Filial Salvador (BA) Clientes Varejistas, atacadistas, importadoras, exportadoras

e indústrias em geral Fornecedores Indústrias e revendedores em geral Responsável Roberto Eugênio Maçães Neto (sócio)

Nutriplant (p. 46) www.nutriplant.com.br

(11) 4161-7600 O que faz Fabrica fertilizantes e insumos químicos Funcionários 160 Sede Barueri (SP) Clientes Agricultores, indústrias, empreiteiras e construtoras Fornecedores Empresas que processam minerais básicos Responsável Ricardo Pansa (sócio-controlador)

OpenTech (p. 70) www.opentechgr.com.br

(47) 2101-6122

Responsável Wilson

Monteiro (diretor executivo)

Quinta da Estância (p. 15)

www.quintadaestancia.com.br

(51) 4106-0997 O que faz Mantém uma fazenda e promove turismo ecológico rural Funcionários 30 Sede Viamão (RS) Clientes Instituições educacionais, empresas em geral e cliente final Fornecedores Indústrias de alimentos, bebidas e consultorias ambientais Responsável Rafael Goelzer (diretor de relacionamento com o mercado)

Redalgo (p. 90) www.redalgo.com.br

O que faz Desenvolve

(11) 3816-2111

sistemas para monitoramento de rotas e gerenciamento de risco em transportes Funcionários 400 Sede Joinville (SC) Filial Santana de Parnaíba (SP) Clientes Transportadoras, fabricantes de alimentos, móveis e fármacos, metalúrgicas e construtoras Fornecedores Revendedores de hardware e material de escritório Responsável Sérgio Grisa (diretor de marketing)

O que faz Fabrica e vende jogos eletrônicos educativos Funcionários 6 Sede São Paulo (SP) Operações AM, BA, GO e TO Clientes Instituições de ensino Fornecedores Indústria de software e musical Responsável Diogo Beltran (sócio-diretor)

Optimum Technical Language (p. 64) www.optimumtech.com.br

(21) 3541-0407 O que faz Oferece cursos de inglês para áreas profissionais específicas Funcionários 10 Sede Rio de Janeiro (RJ) Filial Macaé (Rio de Janeiro) Franquias BA, TO, RJ e SP Clientes Indústrias de petróleo e gás, hotéis, advocacias, empresas de turismo e saúde Fornecedores Gráficas, distribuidoras e revendedoras de material escolar

Ronco do Bugio (p. 60) www.roncodobugio.com.br

(15) 3299-8600 O que faz Oferece serviços de hotelaria Funcionários 25 Sede Piedade (SP) Operação São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Agricultores e indústria de bebidas, alimentos e têxteis Responsável Gabriela Majolo (sócia-proprietária)

Sul Peixe (p.64) www.sulpeixe.com.br

(11) 3704-7335 O que faz Importa e exporta frutos do mar, além de outros alimentos e bebidas Funcionários 10

Sede São Paulo (SP) Clientes Atacadistas,

distribuidores, frigoríficos e supermercados Fornecedores Empresas de pesca Responsável Francisco Denevi (diretor de comércio exterior)

Telbrax (p. 60) www.telbrax.com.br

(31) 3305-5600 O que faz Desenvolve soluções de link corporativo, internet e data center Funcionários 116 Sede Belo Horizonte (MG) Filiais Santa Bárbara (MG) e João Monlevade (MG) Operações São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ) e Vitória (ES) Clientes Bancos, instituições de ensino e saúde Fornecedores Fabricantes de materiais elétricos, fibra óptica e ferragens Responsável Cláudio Flach (diretor-presidente)

Veduca (p. 25) www.veduca.com.br

(11) 2305-0383 O que faz Divulga vídeos educacionais na internet Funcionários 9 Sede São Paulo (SP) Operações Mountain View (Estados Unidos) e Londres (Reino Unido) Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de softwares e materiais gráficos Responsável Carlos Souza (diretor executivo)

XCope (p. 42) www.xcope.com.br

(11) 5088-3984 O que faz Fabrica acessórios para celular Funcionários 130 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Indústria de hardware, software e móveis Responsável Marcelo Barbosa de Paola (sócio-fundador)

Fevereiro 2013 | Exame pmE | 89

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2/14/13 8:54:42 PM

aBaixO DOs Brincadeira na sala de aula

O empreendedor Diogo Beltran, de 36 anos, encontrou uma oportunidade para cres-

cer com a popularização dos computadores nas escolas públicas. Ele é dono da Redalgo, especializada em produzir jogos virtuais educativos.

A ideia para criar a empresa surgiu há pouco mais de dois anos, quando Beltran trabalhava numa grande fabricante de softwares. “Percebi que muitas escolas públicas estavam montando laboratórios de informática”, diz ele. “Não havia, no entanto, muitos fornecedores de material didático para que os alunos aproveitassem os computadores.” Hoje, o principal produto da Redalgo é um jogo que pode ser usado por professores de matérias como ciências, matemática e língua portuguesa como ferramenta para auxiliar no ensino — o software foi desenvolvido com a ajuda dos jornalistas Silvana Nuti e Kiyomori Mori e a supervisão do astrônomo Marcelo Gleiser, que se tornaram investidores no negócio.

No ano passado, as receitas da Redalgo chegaram a 2,2 milhões de reais. Os jogos são usados por alunos de 150 escolas em São Paulo e no Rio de Janeiro. Em 2013, Beltran espera fechar contratos com prefeituras e secretarias estaduais de Educação em Goiás, Tocantins e no Amazonas.

“Meus planos são de chegar a 1 000 escolas neste ano”, diz Beltran. FaBríciO BErnarDEs

Diogo Beltran — 36 anos redalgo — São Paulo, SP Produz jogos de computador com conteúdo educativo conquistas 150 escolas públicas em São Paulo

e no Rio de Janeiro compraram o produto

1. Em 2012

Karime Xavier/ Folhapress

receitas 2,2 milhões de reais(1)

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