ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL La Escuadra Invencible
ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL
ÍNDICE____________________________________________
Naturaleza jurídica……………………………………………………………………….2
Análisis estratégico………………………………………………………………………2
Análisis funcional………………………………………………………………………….7 1. Subsistema directivo…………………………………………………………….7 2. Subsistema real…………………………………………………………………….9 2.1. Producción y toma de decisiones……………………………..9 2.2. Marketing………………………………………………………………….13 2.3. Reflexiones y sugerencias……………………………………….15 3. Subsistema financiero………………………………………………………….17
Bibliografía…………………………………………………………………………………26
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL
NATURALEZA JURÍDICA___________________________ Es una Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.L. o S.R.L.), es decir, una sociedad mercantil cuyo capital está dividido en participaciones iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden incorporarse a títulos negociables ni denominarse acciones. La responsabilidad de los socios se limita al capital aportado. La Escuadra Invencible S.L. se constituyó como sociedad el 23 de julio del 2003 con domicilio en la calle Escuadra 28010 Madrid (España). Código NIF: B83687871
ANÁLISIS ESTRATÉGICO__________________________ - Misión La escuadra invencible es una sociedad limitada que define su actividad como “consultoría de relaciones públicas y comunicación, asesoramiento en las relaciones con medios informativos, entidades públicas y privadas. Captación de fondos para entidades no lucrativas, investigación de mercados”. - Resultados Indicadores contables Indicadores de mercado: no podemos conocer el valor de mercado de la empresa ya que no cotiza en Bolsa. -Análisis externo Al ser una empresa de servicios culturales podría clasificarse dentro de la categoría de creaciones funcionales, encuadrada en el subgrupo de servicios creativos. Página | 2
ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL Competidores del sector
Empresas de gestión de proyectos culturales.
Agencias
de
comunicación:
No
existe
concentración en el sector, por lo que la competencia es alta.
Espacio:
El
hecho
de
no
depender
de
una
fundación lo convierte en un modelo casi único en Madrid,
por
lo
que
podríamos
decir
que
la
concentración en el sector es altísima y por tanto la competencia muy baja. La Escuadra Invencible no tiene un modelo de economía de escala, pues cada cliente requiere un trato individualizado. Entrantes potenciales La barrera fundamental a la entrada de nuevos competidores sería la necesidad de capital, pues para el alquiler del espacio primero hay que disponer de él, lo que supone una fuerte inversión en la compra y adecuación del mismo. En lo que se refiere a los servicios de gestión integral y comunicación no existiría esta barrera. No existen barreras legales
de
establecimiento,
más
allá
de
los
trámites
obligatorios para constituirse como sociedad. Tampoco se trata de una economía de escala. En cuanto a la reacción de los competidores las estrategias económicas de bajada de los precios no tienen sentido, pues se trata de un sector en el que los clientes contratan en función de la calidad del servicio y no atendiendo al precio del mismo. Sustitutivos En lo referente a la gestión de proyectos culturales la posibilidad
de
que
los
clientes
encuentren
productos Página | 3
ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL sustitutivos es difícil, pues se trata de un tipo de gestión muy específico. Si bien es cierto que las agencias de comunicación no especializadas en el sector cultural podrían constituir una especie de sustitutivo. Por otra parte, sería sencillo que los clientes encontraran un sustitutivo al alquiler del espacio. Proveedores Freelance: Diseño web y realizadores de vídeo. Clientes La Escuadra Invencible cuenta con importantes clientes de proveniencia tan dispar como Fundación Coca-cola o Instituto Cervantes,
así
como
diversos
festivales
de
arte
contemporáneo, fotografía y teatro. Podemos observar, por tanto, que el tamaño de los mismos es variado y la concentración no existe, pues se trata de clientes muy heterogéneos. El principal problema en este punto viene constituido por la amenaza creíble de integración hacia atrás, pues muchos de los clientes han externalizado los servicios que le contratan a La Escuadra Invencible, si bien, podrían llevarlos a cabo ellos mismos
por
tratarse
en
muchos
casos
de
instituciones
dedicadas a la difusión cultural. - Análisis interno Recursos tangibles
Financieros: parece que la empresa no cuenta con
activos financieros destacables.
Físicos: La Escuadra Invencible posee el espacio
Off Limits, un antiguo horno de pan construido en
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL 1908
que
ocupa
210 m2
diáfanos
de
sala
de
exhibiciones, 220 m2 de oficinas y 300 m2 de terraza en el interior de una manzana de Lavapiés. El espacio Off Limits se encuentra situado cerca del Museo Reina Sofía, Teatro Valle Inclán-Centro Dramático Nacional, Caixa Forum y La Casa Encendida. Recursos intangibles
Reputación:
conseguido empresa
de
La
forjarse gestión
Escuadra cierta de
Invencible
reputación
proyectos
ha
como
culturales
especializada en comunicación. Cabe destacar que a esto ha contribuido enormemente la asociación Maelström, con la que comparte la marca Off Limits.
Recursos humanos: Cuentan con un equipo
de
profesionales
caracterizados
por
su
versatilidad, su alto grado de implicación en los proyectos y su motivación. Cabe destacar la figura de Lurdes Fernández, directora de La Escuadra Invencible, con una excelente trayectoria en el sector cultural, por lo que podríamos decir que es uno de los principales activos de la empresa.
La marca: La marca Off Limits, que engloba
tanto La Escuadra Invencible como la asociación Maelström, goza de popularidad entre la gente aficionada al arte contemporáneo. El logosímbolo del Superman estrellado se asocia con la marca, es original e identificable.
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Ventaja competitiva
Cursos Espacio
Escaso
Relevante
Ventaja competitiva
Vent. Duración
Movilidad
Réplica
competitiva sostenible
Sí
Sí
Sí
Alta
No
Si
No
Reputación
Sí
Sí
Sí
Alta
No
No
Sí
Marca
Sí
Sí
Sí
Alta
No
No
Sí
RRHH
Sí
Sí
Sí
Sí
No
No
Sí
Off Limits
Parece que la ventaja más sostenible radica en tres recursos intangibles, a saber: la reputación, la marca y los recursos humanos, destacando en este aspecto la propietaria y directora de la empresa (por esto su movilidad es casi imposible). La Escuadra Invencible debe potenciar dichos recursos para diferenciarse de sus competidores. Estrategia competitiva Atendiendo al diagnóstico anteriormente realizado, podemos concluir que La Escuadra Invencible opta por una estrategia competitiva basada en la diferenciación.
- Problema de agencia No existe problema de agencia porque no hay separación entre propiedad y gerencia. Tanto la propiedad de la empresa como la dirección recaen sobre la misma persona, Lurdes Fernández.
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ANÁLISIS FUNCIONAL_____________________________
1.
SUBSISTEMA DIRECTIVO
- Diseño organizativo La Escuadra Invencible tiene una configuración simple, con organigrama de tipo horizontal, que podríamos identificar como adhocracia en tanto en cuanto se fomentan las relaciones laterales de comunicación, en ausencia casi total de autoridad. En este sentido podemos apreciar como Lurdes Fernández, directora de la empresa, tiene una comunicación directa con todos los miembros de la organización: esto es posible debido al reducido número de trabajadores que componen la plantilla (seis). No existen mandos intermedios, si bien es cierto que aquellos trabajadores que llevan más tiempo en la institución han adquirido un rango superior respecto a los becarios, basado en su experiencia. Podríamos decir que hay una serie de pilares que constituyen la base de las relaciones que se establecen en La Escuadra Invencible: Confianza Motivación Comunicación Delegación de responsabilidades - Planificación y control Existe un control interno implícito porque son muy pocos empleados los que forman parte de la plantilla. La decisión de ampliar la plantilla de la empresa la toma la dirección de La Escuadra Invencible, pero delega en personas de su confianza el proceso de selección del nuevo empleado.
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL Ocasionalmente la plantilla se aumenta gracias a convenios de colaboración entre La Escuadra Invencible y distintas universidades. En este sentido es destacable la labor de formación de la institución al acoger estudiantes universitarios. - Recursos Humanos Al igual que veíamos anteriormente en el caso de la asociación cultural Maëlstrom, el caso de La Escuadra Invencible es parecido. La plantilla sigue siendo reducida aunque se adapta a las necesidades de la institución. El personal que encontramos es especializado aunque con gran versatilidad, lo que permite aumentar la eficacia y hacer más fácil el desarrollo del trabajo. Esta plantilla se organiza con una estructura horizontal que huye de los esquemas piramidales. Se impregnan del mismo clima familiar y de confianza que hemos visto anteriormente, consiguiendo unas relaciones de confianza que repercuten en el desarrollo de los trabajos de La Escuadra Invencible. Su tamaño reducido ayuda a conseguir ese ambiente de confianza y eficacia. Al margen de la plantilla estable de La Escuadra Invencible, esta cuenta con una serie de colaboradores puntuales. Es el caso, por ejemplo, del diseñador de la página web y del logotipo, Aitor Méndez, colaborador freelance como tantos otros. Siguiendo con el aspecto administrativo, es reseñable el hecho de que externalicen los servicios tales como la contabilidad y la administración (gestión de nóminas, asesoría legal) y sea una consultora quien lleve a cabo estas tareas, liberándose así la plantilla de La Escuadra Invencible de llevar a cabo trabajos que se escapan de su dominio de actuación.
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2. SUBSISTEMA REAL
2.1. Producción y toma de decisiones
- Principales factores productivos Los principales factores productivos empleados en el proceso de producción son los factores creativos y estrategias de comunicación. Los otros factores que caracterizan el proceso productivo de la empresa son: El capital: el capital que es la infraestructura del edificio con un carácter singular y camaleónico. La tierra: el valor del terreno donde se sitúa la empresa. El trabajo: el capital humano involucrado en el proceso de producción de los proyectos, el conocimiento de los empleados y sus habilidades. - Tipo de proceso productivo El sistema productivo de La Escuadra Invencible es por proyectos. Este tipo de
gestión
tiene
como
consecuencia
menos
eficiencia,
pero
mayor
flexibilidad funcional. Ya que la estrategia competitiva de la empresa opta por la diferenciación, queda justificado que opten por un proceso productivo basado en la flexibilidad, que les permite elaborar productos diferenciados y adaptados a cada cliente. - Diseño del Sistema Productivo Los productos que ofrece La Escuadra Invencible son la gestión integral de proyectos
culturales,
el
desarrollo
de
campañas
de
comunicación,
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL asesoramiento en las relaciones con medios informativos e investigación de mercados. Son propuestas de calidad y personalizadas para cada cliente. La capacidad de producción de la empresa está ligada al número de trabajadores, pues no podrían incrementarla si no se aumentase la plantilla. En cuanto a la dimensión de la empresa podríamos decir que es capaz de integrar verticalmente gran parte del proceso de producción de los servicios que ofrece, pues además de agencia de comunicación especializada en el sector cultural, ofrece la gestión integral de proyectos culturales, es decir ofrece la producción integral de un producto cultural. La empresa se encuentra en un tipo de situaciones intermediarias, cooperando con otras entidades culturales o freelance y compartiendo experiencias y medios. La producción de los servicios que ofrece La Escuadra se realiza en el local propiedad de la empresa, situado en Madrid. Como en el caso de la asociación, la localización de la empresa goza de hallarse en un barrio céntrico con gran oferta de espacios creativos y acceso a transporte público. Podríamos hablar de una distribución en planta de tipo funcional, propia de procesos de producción flexibles (recordemos que La Escuadra trabaja por proyectos). En La Escuadra Invencible la evolución del proceso de producción se encuentra en la fase de fluidez. En cuanto la distribución en planta, la producción está en posición fija con costes fijos bajos y variables elevados. Es un tipo de distribución caracterizado por un alto grado de destreza de los trabajadores, siendo de carácter flexible en función de los proyectos producidos. La distribución en planta realizada en la asociación busca constantemente la reducción de los costes por salarios mediante la concentración en una persona del mayor número de tareas posibles.
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- Planificación y control En cuanto a la toma de decisiones estratégicas, como por ejemplo la ampliación de la plantilla, lo decide la directora, pero delegando en personas de su confianza el proceso de selección de los nuevos empleados. Las decisiones operativas las toman los empleados de la Escuadra Invencible. La entidad no lleva a cabo ningún tipo de planificación de su proceso productivo. La única herramienta de planificación es el cronograma. Los clientes que necesitan desarrollar una estrategia de comunicación de sus eventos, buscan a La Escuadra Invencible y su servicio porque la reputación de la empresa se transmite gracias al boca a boca. La asociación no realiza ningún tipo de medición tanto a posteriori de la eficiencia aplicada a producción, como a priori de análisis de costes. En la empresa se suele realizar un control a priori de las necesidades e intereses del cliente antes de emprender los proyectos. La medición a posteriori se basa en unos informes que incluyen a todos los actores que han intervenido en el proyecto, y son los siguientes: un informe cuantitativo de apariciones en prensa y otro cualitativo donde evalúan los pros y los contras del proyecto. Para mejorar la eficiencia aplicada, con los resultados de los informes, realizan un estudio de las propuestas. - Aplicación del TQM El TQM es un control de calidad en el sentido más global de la palabra. Atendiendo al análisis de los ocho principios de calidad total, podemos deducir que La Escuadra ha decidido apostar por la calidad como inversión a largo plazo: Enfoque al cliente: la empresa analizada claramente está orientada al cliente. Recordemos que optan por una
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL estrategia de diferenciación, en la que se adaptan a las necesidades específicas de cada cliente. Mejora continua: si atendemos a la evolución de la empresa, observamos que ha ido creciendo no solo en términos económicos y de recursos humanos, sino también en lo que se refiere a su prestigio y a la importancia y diversidad de sus clientes. Gestión de procesos (el proceso por encima del fin). Énfasis en el valor de los empleados: el principal activo de la empresa son sus empleados y por eso desde la dirección se trabaja en su motivación y fidelización. Tanto es
así
que
está
prevista
una
importante
reforma
administrativa que convierta en socios de la empresa a algunos de sus más importantes trabajadores. El trabajo en equipo: es indudable que este es una de las claves del éxito de La Escuadra, ya que en un mismo proyecto trabajan los distintos especialistas en cada área con los que cuenta la empresa. Importancia del liderazgo: ya hemos advertido de la importancia que juega en la empresa la figura de la directora, Lurdes Fernández, a la que podríamos identificar como líder del proyecto. Organización
extrovertida,
sensible
al
entorno,
en
diálogo con otros sectores: la razón de ser de La Escuadra Invencible
es
producir
beneficios
y
cubrir
el
déficit
económico de Maelström, por lo que podríamos decir que, dada
la
naturaleza
de
esta
asociación,
cumple
absolutamente con este principio del TQM. El enfoque de sistema: La empresa como sistema en equilibrio.
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL
2.2.
Marketing
- Estrategia de segmentación La Escuadra invencible se sitúa en el mercado con una estrategia de segmentación múltiple que consiste en diferenciar estrategias y productos por segmento. Se adecua mejor la oferta a los segmentos y se pueden conseguir mejores ventas en estos, finalizando con mayores ventas totales. Puede implicar mayores costes, pero también mayores beneficios. Es típico de empresas con estrategia corporativa de diferenciación. - Producto Los productos que ofrece La Escuadra Invencible son la gestión integral de proyectos culturales y el desarrollo de campañas de comunicación. Se trata de servicios y, por lo tanto, de bienes intangibles. Según la clasificación de bienes en función del esfuerzo realizado por el consumidor, se trata de bienes de especialidad. Los productos ofrecidos por La Escuadra Invencible se definen mediante dos tipos de dimensión: La dimensión referencial permite al consumidor ubicar el producto en el sector de empresas que se dedican a la gestión integral de proyectos culturales y el desarrollo de campañas de comunicación. Esta dimensión permite al consumidor comparar el servicio que ofrece La Escuadra Invendible con lo que existe en el mercado y situarlo en un determinado contexto de distribución y difusión. La dimensión técnica que caracteriza los productos intangibles ofrecidos por la empresa, incluye los componentes técnicos y materiales de campañas integradas de comunicación y gestión de productos culturales.
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL - Ciclo de vida del producto Estos productos se encuentran en una madurez prolongada, pues es difícil que su demanda vaya a desaparecer. Al trabajar por proyectos y asegurarse la flexibilidad de la producción, podemos prever que la empresa irá adaptando su producto a las necesidades de cada cliente, manteniéndose en la etapa de madurez prolongada. - Precio No tenemos información disponible en lo que se refiere a los precios. Podemos intuir que los objetivos serían como mínimo cubrir sus costes y ser el respaldo económico de Maelström. En cuanto a la metodología de fijación de precios podemos deducir que utilizan criterios tanto cuantitativos como cualitativos. Lo que sí está claro es que no siguen una estrategia competitiva de liderazgo en precios sino basada en la diferenciación. - Distribución Entre La Escuadra Invencible y sus clientes no hay intermediarios, por lo que podemos decir que el canal de distribución es directo. La estrategia de distribución viene determinada por la venta de proyectos integrales de comunicación a terceros. En este caso no podemos hablar de distribución física porque se trata de bienes intangibles. Los productos están diseñados para un cliente individual y posteriormente, cuando son ya propiedad de los clientes de La Escuadra Invencible, se convierten en bienes de consumo colectivo. Los productos se consumen de manera conjunta en un cierto lugar durante un determinado espacio de tiempo. El cliente de servicios de La Escuadra Invencible tiene cierto control, como consumidor de los productos ofertados, pero ya el consumidor final lo tiene muy limitado. La localización de consumición de productos es distinta para cada producto.
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL No se realiza ningún tipo inventario o almacenaje porque son bienes intangibles. - Mix de las comunicaciones Publicidad y promoción: El medio de comunicación en el que se centra la estrategia de marketing de La Escuadra Invencible viene constituido por las relaciones públicas. Patrocinio interno: los trabajadores. Patrocinio externo: Se centran en relaciones públicas de ámbito externo y su principal actividad es el patrocinio. La Escuadra Invencible constituye el soporte económico de la asociación cultural Maelström con la que comparte la marca Off Limits. Gracias a esta relación La Escuadra consigue verse favorecida por el prestigio de la marca, basado en la fama de las actividades realizadas por la asociación.
2.3.
Reflexiones y sugerencias
Tras el análisis de los subsistemas reales: producción y toma de decisiones y marketing, hemos detectado una serie de carencias e inconveniencias de la conducta de La Escuadra Invencible. En relación a ello nos gustaría presentar unas sugerencias que podrían llevar a cabo para un mejor desarrollo de su funcionamiento en diversos niveles. 1.
Emplear un tipo de herramientas de planificación y control de
proceso productivo tanto a posteriori de la eficiencia aplicada a la producción de los productos como a priori de análisis de costes. Se trata de ampliar lo ya ejercitado. 2.
Llevar a cabo un proceso de evaluación de los productos ofertados
y de evaluación económica, que son la base del control de proceso de carácter a posteriori. Elaborando un sistema de evaluación del proceso, las entidades analizadas obtendrían información muy amplia sobre el usuario, Página | 15
ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL la adecuación del modelo de gestión elegido, el desvío de partidas en los balances y sobre presupuesto y organización. Proponemos los siguientes tipos de evaluación del proceso:
Evaluación de los resultados: mide la eficiencia, a través del análisis de planteamiento inicial y propuestas de futuro. Evaluación económica: que consiste en la evaluación del balance mediante su análisis, con especial atención al desvío de cada partida. Los indicadores de evaluación del proceso serán diferentes para cada proyecto en particular. Estos indicadores se pueden agrupar en las siguientes categorías:
Indicadores cuantitativos: consistentes en la
obtención de mediciones y registros que aportan datos precisos y comparables.
Indicadores
cualitativos:
observaciones,
opiniones de expertos y participantes, etc. Ejerciendo cualquier tipo de evaluación del proceso, la entidad obtendrá información abundante que le permitirá detectar los aspectos positivos y negativos del proceso para mantenerlos o modificarlos y definir las propuestas de futuras modificaciones. Para ello recomendamos el uso de los siguientes instrumentos:
Registros, tales como estadísticas y actas de reuniones internas y externas. Encuestas de opinión, de satisfacción, de hábitos, para obtener información precisa sobre los usuarios. Entrevistas, observaciones. En todos estos casos se trata de la realización de documentos con un alto valor informativo, de gran utilidad. Al mismo tiempo, se trata de
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL instrumentos asequibles para las entidades analizadas, pues su coste de aplicación es bajo, son fácilmente realizables, por su sencillez. 3.
Desarrollar un plan de marketing que contribuya a la misión
general de la empresa, permitiendo la consecución de los objetivos de crecimiento, desarrollo y rentabilidad. Elaborar este plan ayudará a las entidades a conocer las acciones que será necesario implementar para obtener los resultados esperados. El plan de marketing es una herramienta esencial
que
permite
planificar,
coordinar
e
implementar
nuevas
actuaciones y controlar las actividades desarrolladas. Una vez desarrollado el plan de marketing, las entidades podrán responder constantemente a las siguientes preguntas:
¿Dónde se encuentran? ¿Dónde van si continúan con las actuales actividades y sin cambiar los objetivos y estrategias actuales? ¿Hacia dónde quieren ir? Todas
estas
preguntas
son
muy
importantes
para
el
correcto
funcionamiento de la entidad, pues buscar constantemente las respuestas a las mismas garantiza la continuidad y eficiencia del proceso productivo. En nuestra opinión, deben hacer especial hincapié en la respuesta a la última pregunta, definiendo con ello sus objetivos a corto plazo, pues creemos que actualmente no se les da la importancia debida.
3.
SUBSISTEMA FINANCIERO
- La dirección financiera Vamos a centrarnos ahora en el problema de la búsqueda y asignación de fondos, es decir, en las finanzas de la empresa, teniendo en cuenta que el
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL objetivo es asignar los recursos en el tiempo para conseguir un equilibrio entre consumo e inversión. Las decisiones financieras determinan el nivel de endeudamiento y la estructura financiera de la empresa, y son de tal importancia que recaen en la figura de la directora de La Escuadra Invencible. Para hacernos una idea de las decisiones que ha ido tomando LEI en materia financiera, podemos servirnos del análisis de los estados financieros del período 2004-2008: Si nos fijamos en la estructura económica, es decir, en las inversiones o activo de la empresa (tanto activo fijo como circulante), podemos hacer las siguientes observaciones: Los gastos de establecimiento, que hacen referencia a los gastos necesarios en los que ha incurrido la empresa para la puesta en marcha del negocio, han ido disminuyendo desde el año 2004 hasta llegar a ser liquidados a finales de 2007. En cuanto al inmovilizado inmaterial (derechos y licencias propiedad de la empresa), LEI solo poseyó este tipo de activos en 2007. Por otra parte, el local propiedad de LEI, el mobiliario y los equipos informáticos constituyen el inmovilizado material. Éste fue creciendo hasta el año 2006, debido probablemente a las reformas llevadas a cabo en la sede. Pero a partir de ese año comienza a descender a causa de la amortización. En lo que se refiere al activo circulante (existencias, deudas pendientes de cobro, inversiones financieras de carácter temporal, tesorería y ajustes por periodificación), en los últimos tres años el valor de las existencias no experimenta ningún tipo de cambio. Las deudas que las empresas tenían con LEI iban en aumento desde el año 2004, pero a finales del año 2007, todos los clientes habían saldado su deuda con La Escuadra. Sin embargo, en diciembre de 2008 la empresa vuelve a tener deudas pendientes de cobro.
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL Por otro lado, se observa una inversión financiera (de carácter temporal) en el año 2008, siendo el primer año en el que la empresa invierte parte de sus recursos ociosos para buscar una rentabilidad que de otro modo no obtendría. En lo que respecta a la tesorería, ésta varió de forma muy irregular a lo largo de los diferentes ejercicios. Finalmente, a 31 de diciembre de 2008, el total activo ascendía a 739.179 € y estaba constituido en su mayor parte por el inmovilizado material, que constituye un 98% del total activo. A la vista de dicha información, se difiere que el propio edificio es el activo más importante de la empresa. Por su parte, la estructura financiera, que viene constituida por el pasivo de la empresa, tiene dos posibles perspectivas de análisis. Desde el punto de la exigibilidad podemos distinguir entre: Pasivo no exigible: neto patrimonial. LEI fue constituida con un capital social de 180.304 €, cifra que se ha mantenido a lo largo del tiempo, ya que hasta el momento no se ha realizado ninguna ampliación de capital. Pasivo exigible: conjunto de deudas u obligaciones exigibles por terceros. En lo referente a los acreedores, LEI distingue en sus balances entre deuda a corto y largo plazo: hasta 2006 la deuda a corto plazo se incrementaba en unos 200.000 € anuales, alcanzando en diciembre de 2006 su nivel más alto. En ese momento se termina la rehabilitación del edificio, se inaugura y se formaliza una hipoteca para liquidar las deudas a corto plazo. Dichas deudas pasan a ser de largo plazo, consiguiendo así una modalidad de pago más barata. Por otra parte, si atendemos al origen y propiedad de los fondos, en la estructura financiera de LEI se diferencia entre:
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL Recursos financieros propios: podemos determinar que LEI no ha utilizado beneficios no distribuidos porque no han existido hasta el momento (las reservas y resultados de los ejercicios anteriores son negativas); en cuanto a las aportaciones de capital de los propietarios, LEI ha dispuesto del capital social inicial, aunque este no se ha visto ampliado en ningún momento. Recursos financieros ajenos: procedentes de terceros, con plazo e interés pactados. Ya hemos visto, al hablar del pasivo exigible, que este tipo de recursos financieros ajenos constituye el grueso de la financiación en LEI. Una vez realizado este análisis de la estructura financiera de La Escuadra Invencible,
podemos
determinar
que
sus
inversiones
son
fundamentalmente: El espacio Off Limits, del que es propietaria la empresa y que constituye su activo con un valor financiero más alto. Se trata de una inversión que en su momento requirió una gran suma de dinero, lo que obligó a la empresa a un endeudamiento a largo plazo considerable. Dicho espacio acoge las oficinas de La Escuadra y las oficinas y actividades de la asociación cultural Maelström, y además constituye una fuente de ingresos que provienen del alquiler del espacio a empresas. La marca Off Limits en la que la empresa invierte a través
del
apoyo
económico
a
la
asociación
cultural
Maelström. La asociación es la parte más visible de esta marca, ya que La Escuadra es “transparente” en todas sus actuaciones. Le interesa por tanto que se le identifique con Off Limits para que los clientes potenciales les relacionen con los proyectos culturales independientes. Por esto, consideramos que el soporte económico que La Escuadra
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL supone para Maelström se trata de una inversión y no de un simple patrocinio. La página web de la institución y otros elementos de comunicación: en realidad se trata de la página web de Off Limits y no de la empresa, pero al ser esta la marca bajo la que se esconde LEI, podríamos decir que constituye su carta de presentación y por lo tanto es una inversión que da valor a la empresa, que de otra forma no se conocería. Solo en el año 2008 hemos observado una pequeña inversión financiera (de carácter temporal). Constituye el primer momento en el que la empresa invierte parte de sus recursos transitorios para buscar una rentabilidad que de otro modo no obtendría.
- Toma de decisiones en inversión y financiación DECISIONES DE INVERSIÓN Con este tipo de decisiones pretendemos responder a la pregunta sobre en qué invertir y cuánto. Para valorar la inversión es necesario considerar el valor del dinero en el tiempo y el riesgo. Una buena decisión de inversión es la que se materializa en la compra de un activo real cuyo valor sea superior a su coste: un activo con una contribución neta al valor económico de la empresa. Así pues, la evaluación de un proyecto de inversión debería realizarse a partir del análisis de una serie de parámetros y utilizando criterios dinámicos de selección de inversiones. Lamentablemente no tenemos la certeza de que la dirección financiera de LEI haya seguido alguno de estos criterios a la hora de tomar sus decisiones de financiación.
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL En cualquier caso, de cara al futuro, a la hora de realizar una inversión, se debería realizar un análisis atendiendo a los siguientes parámetros: Desembolso inicial. Cobros o entradas de dinero originadas por la inversión en cada período de tiempo (Cash-Inflow). Pagos o salidas de dinero originadas por la inversión en cada período de tiempo (Cash-Outflow). Horizonte temporal o vida del proyecto. Flujos de caja (Cash-Flow). En cuanto a los dos criterios dinámicos de selección de inversiones, nos decantamos por el VAN (valor actual neto de un proyecto), que nos recomienda llevar adelante el proyecto si el valor actual de los flujos de caja es mayor que el desembolso inicial de la inversión. Cuando los fondos son limitados, como es el caso de LEI, debemos centrarnos en lo que proporciona el mejor resultado. Por lo tanto, tenemos que realizar los proyectos que ofrecen la mayor relación entre el valor actual y el desembolso inicial, calculando el índice de rentabilidad y ordenando los proyectos de acuerdo a este índice. No nos parecería acertado utilizar el criterio TIR porque puede conducir a errores (pueden existir tantas TIR como cambios de signo existan en la corriente de flujos de tesorería, puede haber proyectos en los que no exista la TIR, etc.). Además de considerar el valor del dinero en el tiempo y el riesgo otro elemento a tener en cuenta a la hora de analizar las posibles inversiones viene constituido por los objetivos que se pretenda cubrir. Atendiendo a estos criterios, nuestras propuestas de inversión serían las siguientes:
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL Con el objeto de mejorar la posición de la empresa en el mercado creemos oportunas las siguientes acciones de inversión concretas: Continuar invirtiendo en la marca Off Limits a través del apoyo económico a la asociación cultural Maelström, pues entendemos que la marca es uno de los principales valores de
la
empresa
y
así
contribuimos
a
un
mejor
posicionamiento en el mercado. Además esta inversión puede suponer una desgravación fiscal en el impuesto de sociedades1 en función del tipo de proyecto cultural que se desarrolle. Desarrollo
de
un
manual
de
identidad
visual
corporativa para contribuir al refuerzo de la imagen corporativa de Off Limits (puede consultarse una propuesta de manual en el apartado dedicado a comunicación e imagen corporativa). Creación de una nueva página web de Off Limits, ya que constituye uno de los elementos de comunicación por excelencia de una institución y lamentablemente en la página actual se observan algunas carencias (análisis detallado en el apartado dedicado a comunicación e imagen corporativa).
1
La ley permite deducciones por inversiones en bienes y proyectos culturales que pueden ser de dos
tipos: - Inversiones en producciones cinematográficas o audiovisuales y en la edición de libros: Se tiene derecho a la deducción por inversiones que permitan la confección de un soporte físico previo a su producción seriada. - Inversiones en bienes de interés cultural: Se puede practicar deducción por las inversiones o gastos realizados para la adquisición de bienes del Patrimonio Histórico Español —si se cumplen determinados requisitos—, para la conservación, reparación, restauración, difusión y exposición de bienes declarados de interés cultural, y para la rehabilitación, el mantenimiento y la reparación de bienes declarados Patrimonio Mundial por la UNESCO situados en España.
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL Inversión en comunicación: empleando la metodología y eficacia que demuestra en las campañas desarrolladas para terceros. En el caso de disponer de puntas de tesorería las inversiones financieras en valores líquidos y a corto plazo nos parecen una elección acertada.
DECISIONES DE FINANCIACIÓN Con este tipo de decisiones pretendemos responder a la pregunta de cómo conseguir el dinero para invertir. La forma jurídica de la institución, en este caso una sociedad limitada, va a determinar las decisiones de financiación. Ya hemos visto al analizar la estructura financiera de LEI cuáles han sido sus fuentes de financiación hasta el momento, pero a continuación haremos una serie de propuestas de financiación de cara al futuro. Deben apostar por la financiación con fondos internos ya que la autofinanciación conlleva una serie de ventajas: Permite la expansión de la capacidad productiva y el incremento de la capacidad para obtener fondos externos, ya que la autofinanciación disminuye el riesgo financiero. Otorga autonomía financiera a la empresa. Favorece la flexibilidad para seleccionar proyectos de inversión. Mejora la solvencia. Entre
las
distintas
posibilidades
que
ofrece
la
autofinanciación
recomendamos la inversión en la propia empresa de los beneficios no distribuidos, aunque este vía de financiación solo es posible en el caso de que el ejercicio se cierre con beneficios. En cualquier caso nos parece mucho más interesante reinvertir estos beneficios empresariales en LEI o en Página | 24
ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL la asociación Maelström (ya vimos que el patrocinio a la asociación es una forma de inversión), que repartirlos entre los accionistas. En cuanto a la financiación con fondos externos, LEI debería contemplar las siguientes vías de financiación: Con
fondos
externos
propios:
Proponemos
una
ampliación de capital que abra la propiedad de la empresa a nuevos socios. Se trata de trabajadores de la empresa muy comprometidos con la misma, por lo que si LEI hace una ampliación de capital conseguiría dos objetivos muy interesantes: Fidelizar a sus empleados más válidos. Abrir una línea de financiación. Con fondos externos ajenos: Abrir una línea de crédito con una entidad bancaria: este crédito, a diferencia de un préstamo, puede disponerse total o parcialmente según las necesidades, de forma que aumenta su capacidad de endeudamiento. Leasing
operativo
para
los
equipamientos
informáticos y otros elementos tecnológicos cuya obsolescencia requiere la renovación constante de los mismos. Factoring: financiación a corto plazo. Suele ser utilizado por PYMES porque convierte sus ventas a corto plazo en ventas al contado y así no sufren el riesgo de la insolvencia de los clientes.
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ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL
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