Agile Marketing: como as metodologias ágeis e o uso de dados estão revolucionando

AGILE MARKETING

Como as metodologias ágeis e o uso de dados estão revolucionando a gestão do marketing

MARKETING

Há um debate em curso a respeito de se os princípios do marketing também mudaram. Mas o que deve ficar claro é que a forma em que o marketing está sendo executado mudou e que o agile é crucial nisso. No entanto, de certo modo surpreendente, os profissionais de marketing têm se mostrado lentos em compreender de fato o que o agile significa para o marketing. Este livro é de leitura obrigatória para qualquer profissional dessa área que queria saber como o marketing precisa operar agora.

ASHLEY FRIEDLEIN, CEO, Guild e Fundador da Econsultancy

Neil é capaz de articular os elementos essenciais dos modos agile de trabalhar, de uma forma envolvente, usando modelos fáceis de entender, com muita habilidade para contar histórias e dar exemplos relevantes.

CHRISTEL KINNING, Executiva-Chefe de Transformação de Pessoas, Oatly

Este livro é cheio de insights impressionantes e de conselhos práticos para profissionais de marketing que buscam transformar o modo de trabalhar de seus times. Leitura essencial.

FIONA SPOONER, Diretora Administrativa, Receita do Consumidor, Financial Times

A maior oportunidade no marketing moderno é a necessidade de acolher a metodologia agile para alimentar o crescimento e escalar. Neil Perkin escreveu de forma investigativa o roteiro a ser seguido por todo profissional de marketing e o fez com rigor, franqueza e felizmente também com a ocasional pitada de humor.

RICHARD ROBINSON, Diretor Administrativo, Oystercatchers

Prepare-se para ser desafiado! Neil Perkin decifra o código para aplicar de forma bem-sucedida uma atitude mental e métodos agile em escala ao marketing.

PAUL DUXBURY, Líder do Programa Global do Modelo de Crescimento Repetível, GSK Consumer Healthcare

Com excelente pesquisa e articulação, este livro é cheio de histórias inspiradoras e estruturas práticas. Neil escreveu o guia definitivo sobre como aplicar princípios agile em escala no marketing.

IAIN NOAKES, Chefe de Estratégia de Marketing, Planejamento e Eficácia, Samsung Electronics

No moderno fluxo da cultura, o marketing pode parecer confuso para marcas, agências e clientes. Neil escreveu o manual essencial para moldar sua organização de marketing e torná-la ágil como a cultura requer.

FARIS YAKOB, Autor de Paid Attention: Innovative Advertising for a Digital World

AGILE MARKETING

Copyright © 2022 Neil Perkin

Copyright desta edição © 2023 Autêntica Business

Título original: Agile Marketing: Unlock Adaptive and Data-Driven Marketing for Long-Term Success

Todos os direitos reservados pela Autêntica Editora Ltda. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida, seja por meios mecânicos, eletrônicos, seja via cópia xerográfica, sem autorização prévia da Editora.

revisão

editor Marcelo Amaral de Moraes

editora assistente

Luanna Luchesi

preparação de texto

Marcelo Amaral de Moraes

revisão técnica

Marcelo Amaral de Moraes

Felipe Magalhães

tradução

Luis Reyes Gil

capa

Diogo Droschi

projeto gráfico e diagramação

Christiane Costa

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Perkin, Neil Agile Marketing : como as metodologias ágeis e o uso de dados estão revolucionando a gestão do marketing / Neil Perkin ; tradução Luis Reyes Gil. -- 1. ed. -- São Paulo : Autêntica Business, 2023.

Título original: Agile Marketing: Unlock Adaptive and Data-Driven Marketing for Long-Term Success Bibliografia.

ISBN 978-65-5928-310-1

23-162336

Índice para catálogo sistemático:

1. Marketing : Administração estratégica : Administração de empresas 658.802

Tábata Alves da Silva - Bibliotecária - CRB-8/9253

CDD-658.802

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1. Marketing 2. Marketing Ágil 3. Gestão de Marketing 4. Metodologias Ágeis 5. Gestão 6. Mudança Organizacional I. Título.

AGILE MARKETING

Como as metodologias ágeis e o uso de dados estão revolucionando a gestão do marketing

TRADUÇÃO: Luis Reyes Gil

SUMÁRIO

A oportunidade do agile marketing .

13

CAPÍTULO 1

O marketing na era digital . 14

15 O marketing está mudando – como os 4Ps estão evoluindo

24 O impacto dos dados, da tecnologia e da automação do marketing

27 Sistemas e empatia

31 Referências

CAPÍTULO 2

Definindo o agile marketing : o que é e o que não é . 34

35 Olhando o novo pelas lentes do velho

38 Uma definição de agile marketing

39 O grande impacto da experiência do cliente

41 Catalisando a centralidade no cliente

44 O que o agile marketing não é

44 Referências

CAPÍTULO 3

Processo e princípios do agile . 46

47 O “Quinto P” – processo

47 Processo e princípios do agile

49 Agile com “A” maiúsculo, agile com “a” minúsculo

52 Agile como mentalidade que propicia um processo

54 Marketing como um fluxo de trabalho contínuo

55 Os benefícios do agile marketing

58 Referências

CAPÍTULO 4

Compreendendo contextos e percepção situacional . 62

66 Passado: andando para trás em direção ao futuro

68 Presente: a arte do agora

69 Futuro: futuros possíveis

72 Olhando para a estratégia como olhamos para o tempo

73 Complexidade requer abordagens emergentes

76 Referências

CAPÍTULO 5 Estratégia adaptativa . 78

79 De trás para frente a partir do cliente

82 Definindo metas e resultados

83 Transformando visão em estratégia

89 Resultados, e não outputs

97 Da estratégia à execução

100 Referências

CAPÍTULO

105 Não se perca na metodologia

106 Trabalhando em sprints 113 Referências

115 De campanhas a backlogs

134 Experimentação “safe to fail” (segura para fracassar)

136 Usando revisão e retrospectiva

139 Métricas e KPIs

142 Usando OKRs

143 Referências

Escalando o agile marketing . 147

CAPÍTULO 8

Estruturas do agile marketing . 148

149 Times pequenos e multidisciplinares

152 Papéis e responsabilidades dos squads

160 Referências

CAPÍTULO 9

Agile marketing em escala . 162

163 Autonomia alinhada – governança, supervisão e empoderamento

174 Atenuando dependências

179 Definindo a “cebola do time agile”

182 Criando um “controle da missão”

184 Referências

CAPÍTULO 10

Provimento de recursos agile . 186

187 Usando o modelo Hollywood

192 Insourcing e outsourcing para a agilidade

196 Referências

Agilidade a partir de dados . 199

CAPÍTULO 11

Por que dados são a base do agile ? . 200

201 Colocando os dados no centro da agilidade

201 Componentes da estratégia de dados

223 Referências

CAPÍTULO 12

Aprendendo bastante com os dados . 226

228 Evitando erros simples

232 Interpretação mais inteligente dos dados

237 Evitando ruídos e pensamento de grupo

238 Fazendo perguntas melhores

243 Tomada de decisão de alta velocidade

245 Quando pivotar, quando perseverar

247 Momentos decisivos

250 Indo devagar para ir mais rápido

255 Operações e fluxo de trabalho de marketing

255 Referências

Cultura e liderança no agile marketing . 261

CAPÍTULO 13

O que é cultura agile no marketing? . 262

263 Os atributos da cultura do agile marketing

265 Rompendo e refazendo hábitos

267 Referências

CAPÍTULO 14

Uma cultura de exploração . 268

269 Empoderando a curiosidade

271 A arte de perceber

274 A tirania da melhor prática

277 Pensando diferente

279 Valorizando perspectivas externas

283 Criando espaço para aprender

291 Referências

CAPÍTULO 15

Empoderando times de marketing de alto desempenho . 294

295 Autonomia e empoderamento

301 Construindo uma cultura de colaboração

335 Perspectiva externa de fontes internas

342 Referências

A transformação do agile marketing . 349

CAPÍTULO 16

Conclusão . 350

351 Um guia passo a passo Índice remissivo . 356

Agora, qualquer um com um celular na mão tem a resposta a praticamente qualquer pergunta bem na ponta dos dedos. Mesmo assim, um ótimo marketing ainda é um ótimo marketing. No meio dessa mudança toda, os elementos fundamentais do marketing não mudaram.

A OPORTUNIDADE DO AGILE MARKETING

O MARKETING NA ERA DIGITAL

O MARKETING ESTÁ MUDANDO –

COMO OS 4P s ESTÃO EVOLUINDO

O marketing muitas vezes pode ficar obcecado pelo que é brilhante e novo. Isso às vezes é útil, pois ajuda a desafiar nossas suposições, focar na inovação e encontrar novas formas de engajar nossos clientes e conseguir nossos objetivos. Mas pode também atrapalhar, quando ficamos ansiosos para acolher a mais recente moda ou tendência de tecnologia e esquecemos os fundamentos da estratégia e da prática do marketing. As tecnologias digitais revolucionaram múltiplos setores, modelos de negócio, comportamentos dos clientes e rotas ao mercado. Têm causado disrupção nos negócios estabelecidos, rearticulado a forma pela qual mercados inteiros operam e mudado totalmente os ambientes competitivos. Isso empoderou consumidores de formas que eram inimagináveis há 30 anos. Agora, qualquer um com um celular na mão tem a resposta a praticamente qualquer pergunta bem na ponta dos dedos. Mesmo assim, um ótimo marketing ainda é um ótimo marketing. No meio dessa mudança toda, os elementos fundamentais do marketing não mudaram. Segundo o Chartered Institute of Marketing (CIM) do Reino Unido:

Marketing é o processo de gestão, responsável por identificar, antecipar e satisfazer as exigências do cliente de forma lucrativa.1

Vamos examinar essa definição por partes. Como processo, o marketing é uma forma de gerar valor a partir de atividades relacionadas com

os clientes e suas necessidades e de como organizá-las. Em seu clássico Administração, Peter Drucker faz uma declaração memorável:

Como o propósito de um negócio é criar um cliente, a empresa tem duas – e apenas duas – funções básicas: marketing e inovação… Marketing e inovação geram resultados; todo o resto são custos. O marketing é a função característica, única, do negócio.2

Esse processo gira em torno de identificar as necessidades do cliente, e isso se baseia em pesquisa, observação e insight. O marketing sempre colocou o cliente no seu cerne, e há muito tempo vem sendo a voz dele no negócio e permitindo que a organização coloque foco em suas atividades para gerar valor ao cliente. O marketing cria na empresa a orientação para o cliente. O marketing também se antecipa e detecta as necessidades do cliente ao identificar oportunidades e lacunas, ou seja, pode ser conduzido pelo cliente e pode conduzi-lo. Também está envolvido em satisfazer as necessidades do cliente, o que significa que tem um propósito claro, focado no cliente, para produtos e serviços e executa esse propósito de formas que atendam às expectativas dele e as superem. A parte final dessa definição é a lucratividade, o que se refere, é claro, a atender às necessidades do negócio. Parafraseando o teórico do marketing americano Richard Bagozzi, o marketing é um sistema organizado de trocas – a empresa obtém receita, lucro ou tem algum outro tipo de ganho na troca pelos benefícios que oferece aos clientes por meio de um produto ou serviço.3 No entanto, o contexto de como entregamos esses elementos essenciais mudou. E mudou radicalmente. De uma fragmentação de canais e touchpoints [pontos de contato] a uma revolução no papel que os dados e a tecnologia desempenham no marketing, a poderosas mudanças nas experiências do cliente, na segmentação e nas métricas. O digital tem mudado a forma de identificar, antecipar e satisfazer as necessidades dos clientes. Mudou a forma pela qual derivamos benefícios e lucro por meio de novos modelos e novas formas de compreender o valor e o retorno da atividade que estamos entregando.

O impacto dessas mudanças de longo prazo é intensificado por ambientes em rápida mudança, de complexidade crescente e alto grau

de incerteza. Muitas organizações passam agora por significativas transformações digitais, diante da necessidade de digitalizar rapidamente sua capacidade e se tornarem mais ágeis e reativas a contextos de mudança. A pandemia da covid-19 aumentou muito a exigência de transformação, já que os consumidores passaram rapidamente a canais online e as empresas esforçaram-se para se adaptar a comportamentos do cliente em rápida evolução. Uma pesquisa da empresa de consultoria McKinsey mostrou que entre o início da pandemia, em dezembro de 2019, e julho de 2020 a proporção média de interações de clientes que são digitais cresceu de 36% para 58% globalmente. Isso desencadeou uma rápida aceleração da digitalização, e o número de proposições, produtos e serviços que eram parcial ou totalmente digitais cresceu de 35% para 55% no mesmo período.4 Os que responderam a essa pesquisa tinham uma probabilidade três vezes maior do que antes da crise de afirmar que pelo menos 80% das interações de seus clientes eram de natureza digital. Um levantamento de 21.500 tomadores de decisão em empresas ao redor do mundo, feito por meio da plataforma de comunicações Twilio, detectou que 97% dos respondentes acreditavam que a pandemia havia acelerado a transformação digital de sua empresa e também acelerado a estratégia de comunicações digitais das empresas em seis anos, em média.5 Dados de especialistas digitais, de marketing e e-commerce, como a Econsultancy e a Adobe, revelaram que a maioria dos negócios em suas pesquisas (63% para B2C [business to consumer] e 57% para B2B [business to business]) haviam tido crescimento incomum em clientes digitais, mas também que cerca de metade das empresas tinham visto um comportamento de compras incomum de seus clientes existentes.6 A pesquisa da McKinsey mostrou também que as maiores mudanças (incluindo mudanças nas necessidades e nas exigências dos clientes) eram também as que tinham maior probabilidade de se manterem ao longo do período de recuperação.

Diante de uma mudança tão significativa, tornou-se essencial que os profissionais de marketing reagissem com maior agilidade e adaptabilidade a essas mudanças, tanto no comportamento do cliente quanto em suas expectativas. E, no entanto, apesar de toda essa evolução em expertise, papéis, uso de tecnologia e nos elementos da prática, meu argumento neste livro é que boa parte daquilo que envolve a

estrutura, o processo e as mentalidades que os times de marketing aplicam para executar sua estratégia de marketing e realizar objetivos não acompanhou totalmente o ritmo dessa mudança. Este livro não busca desafiar ou rediscutir a teoria clássica do marketing. Em vez disso, é uma visão pragmática sobre como os times de marketing podem aplicar seus princípios-chave e suas práticas-chave a partir de metodologias que cresceram com o digital, a fim de prover maior reatividade e adaptabilidade. É a respeito de como os dados podem ser colocados bem no cerne da prática de marketing para apoiar uma melhor tomada de decisão, uma iteração e otimização contínuas. É sobre a execução de marketing adequada para o propósito de um mundo em rápida mudança.

Mas, primeiro, vamos tratar daquilo que não está mudando.

O que não está mudando

Eu com muita frequência deparo com a questão: “O que irá mudar nos próximos dez anos?” […] Quase nunca deparo com a pergunta: “O que não vai mudar nos próximos dez anos?”. E digo a você que a segunda pergunta é na realidade a mais importante das duas, porque você pode construir uma estratégia de negócios em torno das coisas que são estáveis ao longo do tempo.7

Essa citação de Jeff Bezos fala da importância de prestar atenção às necessidades fundamentais do cliente, que não costumam mudar ao longo do tempo. No caso da Amazon, podem ser os preços baixos, a facilidade de comprar, a entrega rápida e a imensa gama de produtos à escolha. Isso, diz ele, permite que um negócio seja de fato excepcional naquilo que é fundamentalmente importante e ponha foco no sucesso de longo prazo, e não apenas no lucro a curto prazo.

Há muita coisa na teoria clássica e na prática do marketing que não mudou. A importância da estratégia e do posicionamento de marketing, de compreender o mercado, as proposições competitivas e como isso pode mudar os objetivos. A importância do insight em relação às necessidades do cliente, suas motivações e comportamentos

e como tudo isso molda nossa segmentação dos clientes, a identificação de quem queremos alcançar e a mensagem que queremos usar. A importância da marca e como isso cria valor desproporcional para as organizações. A necessidade de combinar a construção de marca com a ativação das vendas. O valor que vem da criatividade. A necessidade de integrar, planejar e mensurar a atividade tendo metas claras. A necessidade de otimizar o mix de nossa atividade para assegurar os melhores retornos possíveis. Todas essas coisas são tão importantes agora quanto sempre foram. Levando isso para a comunicação de marketing, o estrategista de marketing e publicidade Tom Roach definiu sete princípios-chave de eficácia que serão sempre verdadeiros, já que estão relacionados aos fundamentos não apenas das comunicações de marketing, mas de como o cérebro humano funciona.8 São um bom lembrete dos princípios essenciais que não mudam:

1 Alcance: Pesquisas têm mostrado de modo consistente que o crescimento da marca é movido por compradores novos e light buyers na categoria. Em seu seminal livro de marketing How Brands Grow, Byron Sharp demonstra que as marcas são bem-sucedidas por meio da construção de uma disponibilidade mental e física e também quando novos clientes são conquistados, o que significa que o alcance é fundamental.9

2 Atenção: O alcance é de pouca utilidade se você não consegue ganhar a atenção dos clientes e prospects. Isso significa que é preciso destacar-se, conquistar a atenção e penetrar em meio a todo o ruído.

3 Criatividade: Trabalho realizado pelo Institute of Practitioners in Advertising no Reino Unido e por Peter Field tem mostrado que a criatividade é um poderoso motor de vendas e lucratividade.10 É mais poderosa que a mídia e a segmentação.

4 Singularidades: Ativos singulares de marca podem criar as estruturas de memória que ajudam os clientes a lembrar de sua marca em

situações de compra. O executivo de publicidade americano Rosser Reeves fez uma famosa declaração, ainda na década de 1960, ao dizer que a comunicação de marketing devia mostrar uma proposição única (uma USP). Mas uma pesquisa do Ehrenberg Bass Institute for Marketing Science tem mostrado que a singularidade de uma marca (destacar-se com impacto por meio de ativos como nome, cores, mensagem) é um motivador mais eficaz de impacto do que a diferenciação de marca (colocar-se à parte da concorrência). A fim de serem escolhidas, as marcas precisam vir à mente facilmente.11

5 Consist ência : Não basta ser singular. As marcas precisam ser consistentemente singulares. Roach faz referência a uma análise de 1.500 campanhas realizada pela Ebiquity, que concluiu que campanhas de marca singulares de longa duração tiveram retornos 62% mais altos que as demais. A Ebiquity também constatou que segundos e terceiros impactos de campanhas geravam em média ROIs (retornos sobre o investimento) 30% mais altos que o primeiro impacto, já que se acrescentavam aos níveis de reconhecimento de marca inicialmente alcançados.12

6 Emo ção : Múltiplos estudos têm mostrado que a reação emocional de um cliente à comunicação de marketing influencia muito mais sua intenção de comprar um produto do que o conteúdo real dessa comunicação. Como expresso por Roach: “Comunicações que evocam reações emocionais recebem mais atenção, processamento mais profundo do conteúdo e melhor codificação e resgate na memória”.

7 Motiva ção : Prestar atenção e mostrar como a marca pode ajudar os clientes a conseguir algo que eles querem ajuda a fazer com que a conexão e o engajamento se transformem em ação.

Marketing e comunicações de marketing sempre funcionam melhor quando juntam todo o potencial da tecnologia a aspectos humanos como intuição, empatia, criatividade e compreensão.

Voltando à citação de Jeff Bezos que abriu esta seção: além de projetar e criar valor de longo prazo em torno de necessidades fundamentais

que não mudam, o fundador da Amazon também falou de como é possível obter vantagem a partir de inovar e entregar em torno dessas necessidades fundamentais de formas excepcionais. Em outras palavras, romper normas da categoria e surpreender e deleitar clientes com novas propostas que atendam a essas necessidades de formas inéditas (Amazon Prime Now é um bom exemplo disso). Ou seja, os fundamentos permanecem verdadeiros, mas é a forma com que promovemos a entrega deles que cria uma vantagem real.

Este é agora o potencial que a tecnologia digital trouxe ao marketing. Ao mesmo tempo que os princípios-chave continuam tão importantes quanto sempre foram para construir o alicerce da boa prática de marketing, a forma pela qual o time promove a entrega em torno desses princípios nunca foi tão poderosa para criar vantagem. Transformar boa prática em prática excelente depende cada vez mais de como um time consegue construir em cima do fundamento da estratégia clássica de marketing, pela sua forma de pensar, trabalhar, executar e operar. Os contextos e os ambientes dentro dos quais o marketing opera mudaram radicalmente. Portanto, a forma pela qual os times de marketing trabalham precisa agora acertar o passo com essas mudanças.

O que está mudando

Uma das estruturas clássicas para o marketing é a dos 4Ps: produto, preço, praça e promoção. As origens dos 4Ps vêm de Neil Borden, professor de publicidade da Universidade de Harvard, que primeiro escreveu a respeito do conceito de mix de marketing. Suas ideias foram complementadas por E. Jerome McCarthy, professor de marketing na Michigan State University, que transformou o conceito de mix de marketing nos 4Ps como os conhecemos hoje.13

Levando em conta os novos contextos de marketing criados pelas tecnologias digitais, vamos considerar como esses 4Ps estão mudando.

Produto: De que forma nosso produto atende às necessidades do cliente. O crescimento de soluções do tipo “as-a-service” (em forma de serviço), do design e da inovação em serviços, e de proposições

direct-to-consumer (diretas-ao-consumidor) significa que um número cada vez maior de produtos se torna serviço digitalizado. Antes, uma escova de dentes era apenas uma escova de dentes, mas agora é um dispositivo conectado que rastreia sua escovação e também um app que lhe fornece recomendações e notificações. Antes, inovar em lâminas de barbear era acrescentar outra lâmina, mas agora é prover um serviço de assinatura que conhece suas preferências e hábitos ao se barbear. Antes, um carro era uma caixa de metal sobre rodas, e agora é um dispositivo conectado que oferece múltiplas opções personalizadas. À medida que proliferam o design de serviço e a inovação, as linhas entre produto e serviço vão ficando menos definidas. Com softwares integrados a um crescente número de produtos, as linhas entre produto e marketing também ficam indefinidas. Experiências do cliente exigem soluções modulares, personalizadas, integradas, sob demanda, escaláveis, em rede, adaptáveis, que atendam às expectativas do cliente e que as superem. Isso traz mudanças no papel do conteúdo, em como compreendemos as necessidades e as intenções do cliente, no relacionamento que as marcas têm com os clientes e no valor que é criado pelos dados. Isso oferece oportunidades para incorporar o marketing a produtos, integrar a interação e o uso do produto com comunicações de marketing de formas mais contínuas, compreender o ciclo de vida e o uso do produto para configurar estratégias e alcançar objetivos de marketing, como aquisição e engajamento de clientes, e introduzir dados de uma gama muito maior de fontes no cerne da tomada de decisão. Trata-se ao mesmo tempo de um desafio e de uma oportunidade para o marketing, mas está mudando radicalmente o contexto que o produto traz para a disciplina.

Praça: É onde os clientes procuram e compram nosso produto. O digital aumentou muito as potenciais rotas ao mercado dos produtos, as proposições direto-ao-consumidor a uma proliferação de varejistas especializados, fez crescer as praças de mercado, o marketing de afiliados por meio de influenciadores, criadores e divulgadores de conteúdo e aumentou o streaming ao vivo e o social commerce.

Preço: É o que os clientes pagam e o valor do produto. A digitalização do preço trouxe maior visibilidade e transparência por meio de agregadores e comparações de preços. Catalisou a capacidade de obter dados a respeito de preços de formas fundamentalmente novas. Propiciou uma precificação dinâmica (precificação que reage em tempo real a picos de demanda, precificação competitiva ou dinâmica, baseada em tempo). Isso também modifica as estratégias que os profissionais de marketing podem adotar para criar o valor real e o percebido na mente do cliente. Permite o surgimento de novos modelos (como a assinatura) que podem ser precificados de formas inteligentes para gerar um valor ao cliente de prazo mais longo.

Promo ção : De que forma escolhemos promover, fazer publicidade e diferenciar nosso produto. O volume de promoção e de oportunidades de mercado abertas aos profissionais de marketing teve crescimento explosivo em razão do digital. Os dados transformaram como identificamos e antecipamos as necessidades do cliente, como segmentamos os clientes e nos dirigimos a eles com mensagens relevantes. A experiência do cliente é agora um fenômeno complexo, em constante mudança, que envolve vários pontos de contato, sinais de dados e oportunidades de engajamento. A publicidade é agora cada vez mais comprada de modo programático e automatizado. A fragmentação de canais traz formas cada vez mais nuançadas de chegar aos clientes. Monitoramento em tempo real nos dão uma transparência bem maior em relação ao desempenho de campanhas e à capacidade de adaptar e otimizar.

Esses novos contextos podem não ter mudado os princípios-chave sobre os quais se assenta uma boa estratégia de marketing, mas têm estruturado uma imensa mudança no ambiente em que o marketing atua. É uma mudança que requer diferentes formas de operar, trabalhar e entregar essas convenções tão importantes. Este livro é sobre como os profissionais de marketing precisam evoluir em termos de prática e execução para realmente estarem aptos aos propósitos do mundo empoderado digitalmente.

O IMPACTO DOS DADOS, DA TECNOLOGIA E DA AUTOMAÇÃO DO MARKETING

É quase desnecessário mencionar o quanto a tecnologia e os dados têm impactado profundamente a prática do marketing, mas cabe avaliar o quanto isso tem sido profundo. O renomado tecnólogo de marketing Scott Brinker realiza um levantamento anual para mapear o cenário da tecnologia de marketing. Quando começou a realizar esse levantamento em 2011 havia apenas 150 diferentes fornecedores de tecnologia no mercado. Menos de uma década depois, há mais de 8 mil soluções de tecnologia à escolha dos profissionais de marketing.14 Houve uma explosão nesse mercado, que oferece uma gama sempre crescente de serviços, que os profissionais de marketing podem combinar num pacote de tecnologia de marketing individualizado, que mostra também um nível crescente de complexidade pelo qual eles precisam navegar. Essa pesquisa revelou ainda que uma grande empresa tem em média 120 ferramentas em seu pacote de tecnologia de marketing (MarTech). A empresa de consultoria Gartner descobriu que em 2020 a tecnologia de marketing já respondia por até 26% do orçamento médio de marketing e que 68% dos CMOs [Chief Marketing Officers ou “diretores de marketing”] estavam planejando aumentar seus gastos em tecnologia em 2021.15

Conforme os profissionais de marketing procuram articular essa capacidade num todo coeso, vão surgindo várias mudanças cruciais . O aumento da automação tem propiciado uma eficiência bem maior na execução do marketing, mas também traz uma mudança na eficácia, pelo uso mais sofisticado dos dados e da otimização. Segundo um relatório da Research and Markets, o porte do mercado de software em automação de marketing foi estimado, em 2019, em US$ 6 bilhões, e a expectativa é que cres ça e alcance quase US$17 bilhões por volta de 2025 (uma taxa de crescimento anual agregada [ compound annual growth rate , CAGR] de mais de 19%). 16 Os profissionais de marketing também estão sempre buscando as combinações de diferentes capacidades tecnológicas que possam trazer benefícios agregados. Isso envolve definir um núcleo comum no pacote de MarTech e ao mesmo tempo criar um conjunto

personalizado de app s que aumente a proficiência em áreas-chave ou combine software e servi ços de formas que permitam maior flexibilidade e adaptabilidade ao longo do tempo ou possibilitem usar dados e atribuiç ões para aprofundar m étricas de lucratividade, e não apenas de vendas e receitas. Os profissionais de marketing cada vez mais procuram estabelecer um alicerce central de tecnologia baseado em dados (por meio de sistemas de CRM e plataformas de dados do cliente), que pode então ser integrado de modo eficaz a múltiplos outros serviços e sistemas que atendam a requisitos específicos. Conforme cresce o investimento em dados e em analytics , e também sua importância, a aprendizagem de máquina e a análise preditiva vão sendo incorporadas aos sistemas, catalisando nova compreensão e aprendizagem em alta velocidade. Isso, por sua vez, muda a dinâmica dos dados, pondo maior foco na qualidade e na análise de dados, em first-party data [dados primários ou first-party] e numa compreensão mais sofisticada dos comportamentos e das preferências do cliente. Uma proporção crescente da interação do cliente acontece nos canais digitais, e esses canais respondem por uma proporção cada vez maior dos orçamentos. Em seu levantamento de gastos de CMOs, a Gartner descobriu que os canais digitais responderam em 2020 por quase 80% dos orçamentos, com cerca de um quarto do orçamento de marketing indo para publicidade digital e pesquisa paga, e quase 60% para canais digitais próprios e pagos. 17

Isso trouxe algumas mudanças elementares na prática do marketing. O uso e a aplicação adequados da tecnologia e dos dados são cada vez mais essenciais para o marketing e há uma demanda bem maior de especialistas com expertise em dados, uma necessidade mais ampla de uma prática de marketing bem mais orientada por dados e um aumento nas funções e nos papéis das operações de marketing focadas em construir e operacionalizar o pacote de tecnologia de marketing e em otimizar a eficiência do fluxo de trabalho. A capacidade de usar dados em tempo real e ciclos rápidos de feedback do cliente está transformando a capacidade dos times de marketing de tomar decisões mais inteligentes de forma mais rápida. Como veremos na próxima seção, a necessidade de os times de marketing trabalharem bem alinhados a times de produto e de tecnologia está promovendo

uma mudança para uma entrega de valor mais iterativa e contínua. Como exemplo, a frequência de lançamento de softwares com a qual muitos times de tecnologia operam encurtou radicalmente nas últimas décadas. Segundo a empresa de operações com dados DataKitchen, a frequência média de lançamento de softwares sob o modelo em cascata da década de 1980 era de cerca de 12 meses.18 A cascata pode ter funcionado bem em situações nas quais os requisitos detalhados eram compreendidos com boa antecedência e não mudavam, mas em ambientes de rápida mudança isso é problemático. Na medida em que os times de software abandonaram as metodologias em cascata e adotaram o desenvolvimento Agile no final da década de 1990 e início dos anos 2000, as empresas organizaram o desenvolvimento de tecnologia em torno de iterações mais curtas e a frequência média de lançamento caiu para cerca de três semanas. Agora, como as práticas de trabalho evoluíram ainda mais e foram introduzidas práticas como a DevOps, a frequência média de lançamento de projetos de software encurtou ainda mais, com incrementos de dias ou mesmo de minutos. Como as práticas agile têm se expandido além dos times de tecnologia, o ritmo e os ciclos nos quais os negócios operam têm sido radicalmente encurtados.

Uma vez que o foco na experiência do cliente se expande dentro das organizações, há uma oportunidade paralela para o marketing de expandir seu impacto, propiciada e orientada por meio de uma revolução de tecnologia e de dados que mudou a prática do marketing para sempre. Os profissionais de marketing enfrentam uma verdadeira tempestade de fatores, incluindo o comportamento do cliente em rápida transformação, as mudanças de tecnologia que levam a reimaginar as possibilidades, a necessidade de estar sempre participando das comunicações, as crescentes pressões para crescimento em ambientes que com frequência têm crescimento baixo, a volatilidade dos mercados e dos macrocontextos e as maiores demandas quanto à responsabilização e à atribuição de valores. Cada um desses fatores leva a uma reavaliação não só das competências e processos, mas de formas inteiras de operar. Os CMOs buscam agora incorporar níveis bem maiores de agilidade, adaptabilidade, reatividade, eficiência e responsabilização (accountability) na forma em que seus times trabalham.

SISTEMAS E EMPATIA

Com dados, tecnologia e aprendizagem de máquina mudando a prática do marketing de formas tão fundamentais, é essencial que os profissionais de marketing agile permaneçam focados em como podem juntar tecnologia e capacidades humanas de formas que combinem benefícios e impacto.

Em 2014, o jornalista e escritor Charles Leadbetter foi solicitado a escrever um artigo sobre o futuro das cidades.19 Grandes cidades, disse Leadbetter, unem dois elementos fundacionais: sistemas e empatia. Os sistemas “juntam componentes díspares que interagem para alcançar um propósito comum”. Agem como o óleo para que as cidades funcionem com pouco atrito. Mas os sistemas são também formas de fazer as coisas, processos, métodos que permitem escalar, dar eficiência, transparência e confiabilidade. Como exemplo, o sistema do Metrô de Londres tem trens, máquinas de emissão de bilhetes, software de sinalização, equipamento de estações e escadas rolantes, todos eles fazendo parte do sistema que, por sua vez, é parte do sistema de transporte mais amplo de Londres. Sistemas são essenciais. Sem eles, as cidades se desintegrariam. No entanto, as cidades também precisam de conexão humana, de compreensão, insight, compaixão e relacionamentos, de modo que as pessoas da cidade possam reunir-se e compartilhar, encontrar afinidades e entendimento comum:

Cidades criativas dependem de uma espécie de matéria escura, algo que precisa estar ali para fazê-las funcionar, mas que não é possível observar diretamente. A matéria escura é a empatia, nossa capacidade de fazer conexão com outras pessoas diferentes de nós, para encontrar terreno comum e nos engajarmos em compartilhamentos e trocas. Essa é a base do espírito coletivo da vida na cidade: colaboração, cooperação e civilidade.20

Embora os sistemas sejam o que faz a cidade funcionar, é a empatia que torna a cidade humana. A falta de sistemas pode gerar caos e ineficiência, mas a falta de empatia cria distância e frieza. Só quando sistemas e empatia se unem (Leadbetter cita a Olimpíada de Londres

de 2012 como experiência que melhor define essa combinação) é que as cidades se tornam mais capazes de realizar todo o seu potencial.

É assim também com os times de agile marketing. A junção de sistemas e empatia une dois elementos fundacionais que, combinados, permitem que os times realizem uma fusão que tem, de um lado, eficiência, controle e empoderamento de tecnologia e, de outro, insight e afinidade, que só podem vir de uma compreensão e de um ponto de vista humanos. Os times de agile marketing são empoderadas por meio de tecnologia e sistemas, que ajudam seus membros a trabalhar com eficiência, comunicar-se bem, executar com facilidade, testar rapidamente e aprender depressa. No entanto, também nunca perdem de vista a importância do insight e da compreensão humanos, da conexão e do engajamento e da criatividade. Empatia é o que permite que um time seja de fato obcecado pelo cliente e entregue experiências excepcionais em vez de apenas funcionais. Empatia é o que permite que os times colaborem e trabalhem juntos de formas que rompem silos e realizam o verdadeiro potencial que a tecnologia oferece.

ALTO SISTEMA

Frio, mas eficiente

BAIXA EMPATIA

Ca ó tico

Centrado no humano e reativo em escala

ALTA EMPATIA

Relacional, mas em escala limitada

BAIXO SISTEMA

Se os sistemas são o óleo que permite ao motor funcionar bem, então a empatia é o combustível que dá potência ao motor.

FIGURA 1.1 Sistemas e empatia no agile marketing

O impacto crescente da estratégia e do pensamento de produto

À medida que aumenta o foco em produtos e serviços digitalizados dentro das organizações, aumenta também a importância da estratégia e da gestão do produto. Essas funções têm sido cruciais para traduzir a estratégia do negócio em estratégia de produto, propiciando uma visão de produto e um roadmap mais estratégico. Isso permite compreender como o cliente e o ambiente de mercado impactam o modo em que o produto pode melhor atender aos objetivos do cliente e da empresa. Com a proliferação da prática do agile, as funções de product owner (dono do produto) também cresceram em número e em importância, tipicamente ao trabalhar de perto com times agile para otimizar o processo de desenvolvimento e o trabalho de entrega que o time realiza e supervisionar o backlog do produto e sua constante revisão de prioridades.

Com o tempo, uma vez que os ambientes ficaram cada vez mais incertos e fluidos e a digitalização de produtos e serviços se expandiu, surgiu uma real necessidade de os produtos serem desenvolvidos e otimizados de forma mais incremental, mais adaptativa, para que o desenvolvimento sempre leve em conta os mais recentes contextos de cliente e de mercado conhecidos.

Isso tem orientado os gestores de produto a se afastar de uma situação em que podiam “transferir os requisitos” a um time de TI ou de desenvolvimento, para que cuidasse de elaborá-los, e transformar esses últimos setores efetivamente numa “fábrica de recursos”. Essa abordagem pode ter funcionado bem em ambientes nos quais os produtos eram lançados e mudavam com pouca frequência, mas, conforme a complexidade aumentou e também cresceu a exigência de ciclos de feedback, testagem e prototipagem mais rápidos, a necessidade de um trabalho mais próximo e mais convergente ficou essencial. Com produtos e serviços cada vez mais digitalizados, ciclos de lançamentos mais frequentes e uma necessidade mais ampla de maior agilidade, os negócios agora têm que romper os silos funcionais e juntar disciplinas-chave para trabalhar conjuntamente em direção a metas comuns. A estratégia do negócio precisou ficar mais amarrada à estratégia de produto. A estratégia de produto precisou ficar mais

acoplada ao desenvolvimento. O desenvolvimento de produto precisou trabalhar de forma mais atrelada ao marketing.

Com a expansão da digitalização e do pensamento de produto, torna-se cada vez mais importante que os profissionais de marketing levem em conta não apenas marca, posicionamento, insights sobre o cliente e segmentação, mas também que considerem de que forma o próprio desenvolvimento de produto pode apoiar os objetivos do marketing (como aquisição de clientes, por exemplo) e como a estratégia e a execução do marketing podem, por sua vez, apoiar o desenvolvimento de produto. O imenso crescimento de importância da experiência do cliente também é uma força amplificadora que aproxima mais o produto e o marketing. Ambas as áreas lidam com aspectos importantes da experiência e da jornada do cliente – o marketing mais focado na consciência da marca, ao conduzir o exame e a compra ou a aquisição; e o produto, ao lidar com a experiência de produto pós-aquisição, com a ativação, engajamento, otimização e o sucesso do cliente. A incapacidade de acompanhar a jornada de formas fluidas, focadas no cliente, leva a uma experiência do cliente precária. E a falha em incorporar o marketing ao desenvolvimento do produto (por exemplo, para criar mecanismos nos quais os clientes existentes possam apoiar a aquisição dos novos clientes) faz perder oportunidades. A falha dos times de marketing em compreender como os produtos são usados e como o feedback do cliente molda o desenvolvimento faz perder mais oportunidades ainda. A falha em alinhar produto e estratégia de marketing leva a experiências de cliente dissociadas e a resultados de negócios e de cliente subotimizados. O crescimento do marketing de produto chega como uma reação justamente a essa necessidade de maior alinhamento e integração.

A terceira perna desse banquinho de três pernas é a tecnologia. Se a tecnologia não trabalha intimamente como o produto, fica impossível desenvolver, experimentar, testar, prototipar e adaptar. E se a tecnologia não trabalha de perto com o marketing, é muito difícil compreender necessidades, derivar insights, segmentar, promover, otimizar e mensurar. Tecnologia e desenvolvimento são os facilitadores cruciais tanto do produto quanto do marketing. Trata-se de uma nova “Santíssima Trindade” na capacidade organizacional.21

Surgem imensas oportunidades quando aproximamos mais esses elementos fundacionais e os colocamos a serviço dos objetivos do negócio e das necessidades do cliente. Conforme os ambientes se tornam mais complexos, a necessidade de ser adaptativo e emergente em relação a esses três elementos torna-se crucial. Na medida em que eles se tornam mais integrados e entrelaçados, temos a oportunidade de alinhar não só estratégia e execução, mas também formas de trabalhar, cadência e ritmo, para entregar melhores resultados tanto para os clientes quanto para a organização. Esta é a oportunidade a ser abraçada pelo agile marketing.

REFERÊNCIAS

1 OpenLearn. What is Marketing? Open University. Disponível em: www.open.edu/ openlearn/money-business/understanding-your-customers/content-section-1.2 (arquivado em: https://perma.cc/6QNQ-X2BK).

2 P. Drucker. The Practice of Management. Harper Business, Nova York, 2006.

3 R. P. Bagozzi. Marketing as Exchange. Journal of Marketing, v. 39, n. 4, out. 1975. Disponível em: www.jstor.org/stable/1250593 (arquivado em: https://perma.cc/ GQ5W-VK5K).

4 McKinsey. How covid-19 has pushed companies over the technology tipping point – and transformed business forever. McKinsey, 2021. Disponível em: www.

FIGURA 1.2

A converg ê ncia de produto, marketing e tecnologia

mckinsey.com/business- functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/ how-covid-19-has-pushed- companies-over-the-technology-tipping-point-andtransformed-business-forever (arquivado em: https://perma.cc/5SZW-PTVM).

5 Twilio. Covid-19 Digital Engagement Report. Twilio. Disponível em: www.twilio. com/covid-19- digital-engagement-report.

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7 J. Bezos. Quote about change. Goodreads, 2021. Disponível em: www.goodreads. com/ quotes/966699-i-very-frequently-get-the-question-what-s-going-to-change (arquivado em: https://perma.cc/F32L-9AAU).

8 T. Roach. Seven principles of effective marketing communication. Marketing Week, out. 2021. Disponível em: www.marketingweek.com/principles-effectivemarketing-communication/ (arquivado em: https://perma.cc/NX5K-NWNK).

9 B. Sharp. How Brands Grow. Oxford University Press, Oxford, 2010.

10 IPA. New evidence on tangible value of creativity. IPA, out. 2018. Disponível em: ipa.co.uk/ news/new-evidence-on-tangible-value-of-creativity (arquivado em: https://perma.cc/MBU3-ETBV).

11 Ehrenberg-Bass. Differentiation vs. distinctiveness, i.e. stand out or be distinctive. Marketing Science, fev. 2020. Disponível em: www.marketingscience.info/ differentiation-vs- distinctiveness-i-e-stand-out-or-be-distinctive/.

12 Ebiquity. Measuring creative effectiveness. Ebiquity, jun. 2020. Disponível em: www.ebiquity.com/news-insights/press/measuring-creative-effectiveness/ (arquivado em: https:// perma.cc/W29C-CC4Q).

13 E. Jerome McCarthy. Basic Marketing: A Managerial Approach. Homewood, Chicago, 1960.

14 S. Brinker. Marketing Technology Landscape Supergraphic (2020): MarTech 5000 – really 8,000, but who’s counting? Chiefmartec, abr. 2020. Disponível em: chiefmartec.com/2020/04/marketing-technology-landscape-2020-martech-5000/ (arquivado em: https://perma.cc/W4HT-7NYR).

15 R. Ramaswami. Gartner CMO Spend Survey 2020-2021: Technology and Digital Channels Withstand Budget Cuts. Gartner, ago. 2020. Disponível em: www. gartner.com/en/ marketing/insights/articles/gartner-cmo-2020-2021-tech-digitalchannels-withstand-budget-cuts (arquivado em: https://perma.cc/YPJ9-ZZ95).

16 Research and Markets. Marketing Automation Software Market, Growth Trends 2021–2027. Research and Markets, jul. 2021 (arquivado em: www.researchandmarkets.com/reports/4591293/marketing-automation-software-market-growth) (arquivado em: https://perma.cc/4B6F-HBW7).

17 R. Ramaswami. Gartner CMO Spend Survey 2020-2021: Technology and Digital Channels Withstand Budget Cuts. Gartner, ago. 2020. Disponível em: www. gartner.com/en/ marketing/insights/articles/gartner-cmo-2020-2021-tech-digitalchannels-withstand-budget-cuts (arquivado em: https://perma.cc/78TT-JBE9).

18 DataKitchen. Releasing New Analytics Every Second. DataKitchen, ago. 2017. Disponível em: medium.com/data-ops/releasing-new-analytics-every-second-fc5fefd92360 (arquivado em: https://perma.cc/B5SP-2Z3D).

19 Centre for London. The London Recipe: How Systems and Empathy Make the City. Centre for London, abr. 2014. Disponível em: www.centreforlondon.org/ publication/london-recipe/ (arquivado em: https://perma.cc/7XJ6-R6RK).

20 Centre for London. The London Recipe: How Systems and Empathy Make the City. Centre for London, abr. 2014. Disponível em: www.centreforlondon.org/ publication/london-recipe/ (arquivado em: https://perma.cc/U339-D4VF).

21 Econsultancy. Organisational Structures and Resourcing Best Practice Guide. Econsultancy, mar. 2020. Disponível em: econsultancy.com/reports/organisational-structures-and- resourcing-best-practice-guide/ (arquivado em: https://perma. cc/V623-7Y82).

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